La priorización de problemas

Vamos a conocer una herramienta de investigación que te será muy útil en la

priorización de problemas: la matriz de Vester. Desarrollada por un alemán
llamado Frederic Vester, esta matriz nos permite identificar las causas y efectos
de una situación problemática.
Para entender mejor su utilidad, imagina lo siguiente: Hay una situación
problemática en la empresa donde trabajas (una petrolera) y se está
presentando un derrame de petróleo en un río. Para este problema puede
haber diversas causas y consecuencias, pero no sabes cuál es la causa raíz (la
que desencadena otros problemas y efectos) ni tampoco la (o las) principales
consecuencias.

Es aquí cuando decides utilizar la matriz de Vester. Vas a determinar cuál es

la principal causa (y con ello a priorizar los problemas) basándote en los
efectos que puede llegar a ocasionar. Este es el tema de hoy a desarrollar

Qué es la matriz de Vester

La matriz de Vester es una serie de filas y columnas que muestran tanto
horizontal (filas) como verticalmente (columnas) las posibles causas (variables)
de una situación problemática.
Lo que hacemos básicamente es enfrentar los problemas (variables) entre
sí basándonos en los siguientes criterios de calificación: 0, 1, 2 y 3…

 0: No lo causa
 1: Lo causa indirectamente o tiene una relación de causalidad muy débil
 2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relación de causalidad
media
 3: Lo causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte

Otra calificación menos común preferida por otros autores e investigadores es

asignar valores de 1 a 5, pero la aplicación de la matriz de Vester se basa
otorgando valores de 0 a 3, y es lo que vamos a ver a continuación.
La matriz de Vester en el análisis de problemas

El análisis de problemas es un punto a trabajar en el marco lógico, razón por la

cual la matriz de Vester es una herramienta común en la metodología de marco
lógico. ¿Y por qué te digo esto?

Porque para explicarte cómo realizar la matriz de vester, es necesario

mostrarte las herramientas que van de la mano con su aplicación, y son
herramientas que generalmente se trabajan con el enfoque de marco lógico.
Hablamos de la lluvia de ideas, árbol de problemas, espina de
pescado, análisis de pareto, etc.
Son todas las herramientas que nos permitan:

 Capturar los datos en torno a una situación problemática: Hoja de

recolección de datos
 Plantear los diferentes problemas: Cualquier método de generación de
ideas
 Caracterizar y priorizar los problemas: Diagrama de pareto, diagrama
causa y efecto, matriz de Vester, árbol de problemas.
 Definir objetivos y plan de trabajo: Árbol de objetivos, diagrama de gantt.
 Trabajar en la solución del problema cumpliendo los objetivos trazados.

Considero necesario que entiendas dónde se ubica la matriz de Vester según

el enfoque que te estoy mostrando. Con esto claro, veamos cómo hacer la
matriz de Vester.
Cómo hacer la matriz de Vester paso a paso
1. Determina las variables o problemas: A veces serán evidentes, otras
tendrás que recolectar datos que te permitan determinar cuáles son los
posibles problemas. De todos modos, cualquier técnica de
ideación como brainstorming, lluvia de ideas o Scamper, te ayudará en
tu trabajo. No hay un número definido de cuántas ideas tener, pues
algunos autores creen que después de 13 problemas ya no son
problemas y otros creen que como mínimo requieres de 10 ideas para
 tener un resultado decente. Mi consejo es, investiga lo más que puedas
la problemática, lo demás vendrá solo.
2. Redactar el problema: A veces la forma en que escribimos solo es
comprendida por nosotros y nadie más. Busca que los problemas
queden redactados de tal forma que cualquier persona que los lea,
entienda que esto es un problema. Piensa en el impacto que esto
ocasiona y no en el que está ocurriendo. Por ejemplo:
 Incorrecto: Faltan más máquinas que funcionen. Correcto: Deficiente
mantenimiento a la maquinaría.
 Incorrecto: Falta más personal de servicio al cliente. Correcto:
Tiempo de espera muy largo para dar servicio al cliente.
3. Asigna un identificador al problema: Un id. Algo que te
permita identificarlo fácilmente. Problema 1, problema 2, etc, o p1,..p2,…
p3. Al final del post encontrarás un formato en excel de Matriz de Vester
y verás por qué es importante esto.
4. Ubica los problemas en la matriz: Tanto en la cabecera de filas como
de columnas. Si el enunciado del problema es muy largo, coloca su
código. Luego llena con 0 la diagonal principal, es decir, la coordenada
donde cada variable vertical concuerda con su homologo horizontal
(1,1), (2,2), (3,3), etc.
5. Califica las valoraciones: Asigna las ponderaciones comenzando con
el problema #1 de la fila versus el problema #2 de las columnas. Las
preguntas que te puedes hacer son:
 ¿Qué tanto puede llegar a causar el problema #1 al problema #2?
 ¿Problema #1 causa problema#2?
 Una vez te haces la pregunta, determina cuál es la relación de
causalidad: ¿Es 1, 2 o 3? Recuerda que no existe la misma relación
de causalidad del problema #1 con respecto al problema #2,
comparada con el problema #2 con respecto al problema número #1.
Por tal razón, esta matriz no es simétrica, es decir, una vez que
asignes el valor de (1,2), no vayas a ir a (2,1) y poner el mismo valor.
6. Suma influencias y dependencias: Ya tienes la matriz diligenciada.
Ok. Ahora se suman las filas y columnas. Lo que obtendrás de la suma
de cada fila se conoce como la influencia/causa. Es el nivel de influencia
 que tiene ese problema sobre otros. También se conoce como
motricidad. La suma de cada columna te da el nivel de
dependencia/efecto. Es el nivel en que un problema es causado por
otros.
7. Gráfica los problemas: En el eje x se ubican los problemas activos, es
decir aquellos con valores de la influencia/causa. En el eje y se colocan
los problemas pasivos (dependencia/efecto). Si el problema #8 tiene
influencia 7 y dependencia 3, pues su ubicación en el plano cartesiano
será (7,3).
8. Clasifica los problemas: Toma el mayor valor total de la suma que
hiciste por filas y divídelo por dos. Haz exactamente lo mismo con el
valor total de la suma con columnas. Con los resultados, traza los ejes
paralelos al eje x para los pasivos (suma por filas) y al eje y para los
activos (suma por columnas). Con esto obtendrás 4 cuadrantes:

 Los problemas críticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son

problemas causados por otros y a su vez son causados por los demás.
Debes tenerlos presentes en tu análisis
 Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de
activo. Representan poca influencia causal. Al intervenir los problemas
activos, los pasivos deberían ser solucionados o mermados.
 Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y pasivos,
es decir, ni causan a otros ni son causados. Se consideran de baja
prioridad dentro del sistema analizado.
  Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan
un alto total de activos y bajo total de pasivos. No son causados por
otros pero influyen mucho en los otros criterios. Requieren atención y
manejo crucial. Considéralos la causa principal de la situación
problemática.

Ejemplo de matriz de Vester
Vamos a seguir los pasos descritos en el punto anterior. Este ejemplo lo
trabajaremos únicamente con 7 variables, aunque en la práctica debe de tener
muchas más, como antes mencionamos en el paso 1.

Resulta que somos de la ciudad de Bruselas (:D) y estamos investigando una

situación problemática en torno al sistema de transporte. Resulta que:

El sistema de transporte de la ciudad de Bruselas, desde hace 6

meses está reportando pérdidas mensuales por $ 50.000
El primer paso sería reunir a personas claves en el caso, por ejemplo:
 Expertos en sistemas de transporte
 Ejecutivos que administran el sistema de transporte
 Representantes de los usuarios del medio de transporte
Con estas personas, en una lluvia de ideas se obtuvo que:

 El tiempo de espera para abordar un bus es demasiado alto

 Los buses se dañan en medio de la prestación del servicio: Se quedan
varados, tiene sonidos inusuales, pierden los frenos, etc.
 Hay sitios donde transitan muchas rutas pero hay otros donde no llega
ninguna
 En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para llegar
a un sitio donde pasa un bus
 Las personas se suben al bus sin pagar el pasaje.
 Hay una mala administración de la empresa
 El servicio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al
número de usuarios de la ciudad
Como verás, estas solo son ideas surgidas en un ejercicio hipotético hecho con
mi equipo pensando en el transporte de mi ciudad (que no es Bruselas :D)

Paso dos: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado es:
 Alto tiempo de espera para abordar el bus
 Deficiencia en el mantenimiento de los buses
 Mala planeación de las rutas del sistema de transporte
 Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses
 Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus
 Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte
 Capacidad insuficiente de servicio del sistema de transporte

Paso tercero y cuatro: Le añadimos un identificador a cada idea y

comenzamos a crear la matriz. En ella colocamos cero en la línea diagonal.
Hasta el momento, desde el paso 1 hasta el paso 4 llevamos lo siguiente:
Paso quinto, vamos a asignar o calificar enfrentando cada fila con cada
columna. Enfrentamos Fila P1 con columna P2:

¿El alto tiempo de espera para abordar un bus causa la deficiencia en el

mantenimiento de los buses?

Calificamos 0, 1, 2 o 3 según consideremos con base en los criterios que te

mencioné iniciando el post. En este caso, yo le pondría un 0. No veo ninguna
relación.

¿La mala planeación de las rutas causa alto tiempo de espera para abordar un
bus? Definitivamente sí. Entonces, como aquí estoy enfrentando la fila 3 con la
columna 1, en (P3,P1) voy a colocar 3, porque lo causa directamente.

Hacemos esto llegando todos los campos haciéndonos siempre la misma

pregunta y discutiendo entre todos porque si lo causa y porque no y qué tan
directa o indirectamente lo hace.

Paso 6, aquí vamos a sumar las influencias (filas) y las dependencias

(columnas).
Hasta aquí, el cálculo en la plantilla excel de la matriz de Vester muestra el
siguiente aspecto:
Paso 7 vamos a ubicar los problemas en el plano cartesiano.
Así, P7 estará en la coordenada x=6 y=3, es decir (6,3). Hacemos exactamente
lo mismo para los demás.

Paso 8 vamos a clasificar los problemas.

Vamos a identificar el problema que dio un número más alto de activos
(influencia) y lo dividimos por dos. En nuestro caso es 6 ya que P3, P6 y P7
dan 6, dividido por 2 nos da 3. Vamos a trazar una recta paralela al eje y en 3.

Haciendo lo mismo con los pasivos (dependencia) obtenemos 10 por P1 y P4

que nos da 5, por lo tanto vamos a trazar una recta paralela al eje x en 5.
Obtenidos cuatro cuadrantes, ya tenemos la clasificación para todos los
problemas. Como vemos, es la siguiente:

Problemas pasivos:
 Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses
Problemas críticos:
 Deficiencia en el mantenimiento de los buses
Problemas activos:
 Insuficiente capacidad de servicio del sistema de transporte
 Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte
Problemas indiferentes:
 Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus

El resultado hecho con el formato de la matriz de Vester en excel es el

siguiente:
Si observan, notaremos que hay problemas que se encuentran atravesados por
el eje de clasificación. Es el caso de P2 y P5. Cuando esto ocurre, queda a
juicio del grupo su clasificación.

Clasificados los problemas, podemos dar por finalizada la matriz de Vester. Sin
embargo no hay jerarquización de los problemas,

Jerarquización de problemas: De la matriz de Vester al

árbol de problemas

Hay varias herramientas que nos permiten analizar la relación entre un

problema central y sus causales. Diagrama de Ishikawa, matriz de Vester o
el árbol de problemas son sólo algunas de ellas. Unas permiten evidenciar
mejor que otras la jerarquización de problemas, y eso es lo que vamos a
hacer.
La matriz de Vester que elaboramos en el ejemplo anterior puede no ser
suficientemente clara para quien recién conoce la situación problemática,
además en la clasificación de problemas que esta nos otorga, no resulta
evidente cuál es la relación entre los problemas.
No vamos a detenernos a entender qué es un árbol de problemas, lo
trabajaremos detenidamente más adelante en este escrito, pero: Vamos a
construir desde la matriz de Vester un árbol de problemas:

1. Elegimos uno de los problemas que se encuentran en el cuadrante de

los críticos. Normalmente el de puntuación más alta en influencia y
dependencia. Los otros problemas que se encuentren en este
cuadrante, serán las causas primarias al problema central elegido.
2. Los problemas activos corresponden a las causas secundarias o
primarias en caso de que haya pocos o sólo un problema crítico.
3. Las consecuencias o efectos son los problemas pasivos.
Siguiendo estos 3 pasos con nuestro ejemplo de transporte, el resultado es el
siguiente:

La metodología explicada es muy útil si se hace bien, y merece todo el

esfuerzo posible, pues dentro de la planificación del proyecto, el análisis y
priorización de problemas supone una parte muy importante en el éxito
posterior del proyecto que estemos desarrollando.

Plantilla en excel de la matriz de Vester

Con esta plantilla solo tendrás que escribir los elementos que van a componer
la matriz y definir su relación de causalidad tal como explicamos. Con esto
tendrás listo el gráfico de la matriz de vester y la ubicación de los problemas en
el cuadrante.
Análisis de involucrados
Cuando nos encontramos realizando la planificación del proyecto, un paso
crucial es el análisis de los involucrados. ¿Por qué?
Porque al tener identificados todos los actores del proyecto, sus intereses,
expectativas y necesidades dotamos de congruencia y coherencia al proyecto,
aumentamos la probabilidad de recibir apoyos y disminuir la oposición.

Cómo hacer el análisis de involucrados

Paso 1: Definiendo los involucrados
Identificar los actores del proyecto. En el ejemplo hemos querido ser muy
sencillos para facilitar la comprensión de la metodología. En consecuencia, son
muy pocos.

Sin embargo, en proyectos más complejos y por lo general en proyectos de

gobierno, los involucrados pueden ser muchos. Cuando te sea posible hacer
conjuntos de interesados con base en una característica en común, hazlo. Por
ejemplo interesados como universidades, colegios e institutos pueden ser
clasificados dentro de una categoría como “Educativo”

Otra buena forma de clasificarlos es tomar los grupos antes mencionados.

¿Quiénes caen en el grupo de beneficiarios (el grupo meta)?, ¿quiénes
financian el proyecto?, etc.

Paso 2: Caracterizando los involucrados

Con una tabla de 4 columnas vamos a caracterizar cada involucrado.

En grupos ubicar los involucrados. Poblaciones, organizaciones públicas y

privadas, grupos políticos, sectores de la sociedad civil, etc.
En la siguiente columna colocar los intereses de los involucrados con el
proyecto. Hazte la siguiente pregunta, ¿qué podrían esperar ellos del proyecto?
En la tercera columna, problemas percibidos coloca los aspectos negativos o
afectaciones generadas de los involucrados en torno al problema del proyecto.
¿Cómo los está afectando el problema? Es importante que te coloques en los
pies del involucrado y no desde tu perspectiva.
Un error común en esta columna es colocar el problema percibido con lo que
se cree podría ser una solución a la situación problemática. Recuerda, en esta
fase aun no pensamos en soluciones.

Recordar además que no debes mencionar los problemas percibidos como una
solución o la ausencia de algo. En cambio, si determinar el efecto o impacto
generado por el problema. Por ejemplo, evitar decir que no hay suficientes
colegios en la zona. Es mejor colocar el impacto que genera esta situación:
Deficiencia en el sistema educativo de la zona.

Mandatos y recursos: Definamos mandatos como la autoridad formal de un

grupo de involucrados para cumplir una función en el proyecto. Por ejemplo un
decreto del gobierno o la firma de un contrato de una empresa. Con
los recursos entendemos lo que los grupos pueden colocar a disposición del
proyecto o en contra de éste. Por ejemplo el dinero de una ONG a favor de un
proyecto y la demanda de una comunidad en contra de otro.
Es importante que este cuadro esté actualizado. Durante la planificación del
proyecto y en su ejecución, la situación de los involucrados —sus necesidades,
expectativas e intereses— puede cambiar.

Paso 3: Valorando los involucrados (opcional)

Si bien con lo hecho en el paso 2 ya podemos definir estrategias con los
involucrados, el paso 3 nos va orientar frente al tipo de estrategia a tener.

Existen diversas clasificaciones de involucrados.

 Poder-interés
 Influencia-impacto
 Poder-influencia
  Expectativa-fuerza
¿Cuál usar? Dependiendo de la naturaleza del proyecto, serán más o menos
útiles. La más común suele ser el modelo poder e interés, sin embargo
organismos como la CEPAL recomiendan en sus presentaciones el modelo
expectativa-fuerza. Tú evalúa cuál es la más adecuada para tu proyecto. De
hecho, puede que amerite el uso de dos o más modelos.

La valoración se hace asignando una puntuación a cada grupo dentro de una

escala que consideres, por ejemplo de 1 a 5. A continuación, los ubicas sobre
la matriz. Con base en el cuadrante sobre el cual el grupo de involucrados se
ubique, puedes pensar en una estrategia

Paso 4: Estableciendo las estrategias

Influenciados con lo obtenido en el paso 3, definimos las estrategias con el
involucrado.

Es importante anotar que las estrategias no deben representar actividades en

el proyecto, pues ni siquiera hemos definido las soluciones. Sin embargo, si
son una entrada importante para definir los niveles de objetivos (fin, propósito,
componentes y actividades). Por lo tanto, en pasos anteriores la información
del análisis de involucrados es vital para direccionar el proyecto.

Cómo hacer el análisis de involucrados

Recordemos el contexto del ejemplo:

La empresa Colusa Inc es una compañía de alojamiento web (hosting). En el

último semestre ha estado presentando un aumento del 35% en las quejas y
reclamos de sus clientes. Colusa Inc realizó una clasificación de los motivos de
las quejas analizando su frecuencia. Adicional a esto, se hicieron entrevistas
por teléfono y correo electrónico con los clientes que habían reportado quejas,
lo que permitió afinar aún más la clasificación.

Primer paso: definimos quiénes son los involucrados.

 Clientes: Compran nuestro producto y lo usan.
 Proveedores: Su servicio es necesario para la continuidad de la
compañía.
 Consultores aliados: Capacitadores
  Personal compañía: Personal de la compañía, desde gerente hasta
auxiliares.
Segundo paso, caracterizamos los involucrados

Tercer paso: hacemos la valoración. La valoración la considero un paso

opcional que se toma en la medida en que se hace necesario dependiendo de
la diferencia entre los grupos de involucrados. Para este ejemplo no será
realizada, pues esto es necesario con proyectos más complejos y este al ser el
caso de una empresa privada, no es tan necesario. ¿Podríamos hacerlo? Si.
Pero no es necesario, con el análisis del paso 2 basta.

Por último, la estrategia con los involucrados.

 Cómo hacer un árbol de problemas: Ejemplo
práctico
Hay muchos métodos y metodologías que toman como base la analogía hacia
el árbol. El árbol de problemas y el árbol de objetivos son ejemplo de ello. En
esta ocasión tratamos el primero de ellos.

Qué es el árbol de problemas

También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas,
análisis situacional o análisis de problemas, esta herramienta nos permite
mapear o diagramar el problema. La estructura de un árbol de problemas es:

 En las raíces se encuentran las causas del problema

 El tronco representa el problema principal
 En las hojas y ramas están los efectos o consecuencias

Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender qué

es lo que está ocurriendo (problema principal), por qué está ocurriendo
(causas) y que es lo que esto está ocasionando (los efectos o consecuencias),
lo que nos permite hacer diversas cosas en la planificación del proyecto, como
verás a continuación en las ventajas.

Ventajas del árbol de problemas

¿Para qué sirve hacer un árbol de problemas? Las 4 más importantes y que
resumen todas las demás son:

 Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando

su análisis.
 Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en causas y
consecuencias
 Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis
como matriz de vester o árbol de soluciones
  Facilita la realización de otros componentes importantes de una
investigación o proyecto en su fase de planificación, por ejemplo el
análisis de interesados, análisis de riesgos y objetivos.

El árbol de problemas en la planificación de un proyecto

Los japoneses nos dicen con frecuencia que un problema identificado ya
constituye el 90% de la solución, es por eso la importancia que le otorga la
metodología de marco lógico al análisis de problemas. El trabajo de
planificación que hacemos con el árbol de problemas y el árbol de objetivos
constituye una parte muy importante en la identificación de la problemática.

Hecha esta introducción, es importante comprender la importancia que

representa utilizar el árbol de problemas en conjunto con otras herramientas,
donde lo que buscamos es:

 Obtener datos significativos para caracterizar el problema

 Determinar cuáles son las causas y efectos
 Elaborar objetivos del proyecto

Se entenderá mejor cuando comencemos a elaborar un árbol de problemas

paso a paso:

Cómo hacer un árbol de problemas paso a paso

1. Analizar la situación: Si, sabes que hay una situación problemática, pero
analízala. Qué está ocurriendo, por qué está ocurriendo y que esta
desencadenando. Recolecta datos que te permitan entender la situación
problemática. Esto por sí solo ya te dará gran cantidad de insumos para
el siguiente paso.
2. Identifica los principales problemas de la situación que has analizado:
Cualquier técnica para generar ideas te será útil. Una lluvia de ideas en
equipo definiendo por consenso cuál es el principal problema, suele ser
una buena alternativa. Sin embargo, si el problema es mucho más
técnico y requiere de muchos expertos y de discusiones, ya que es
complejo diferenciar causas de efectos, prueba la matriz de Vester. Esta
 por sí sola te permitirá priorizar el problema principal, y te adelantará
algunos pasos al darte causas y efectos del problema principal.
3. Determina los efectos y las causas del problema principal: Ya tienes el
tronco del árbol, ahora identifica las causas (raíces) y los efectos o
consecuencias (hojas o ramas). De nuevo mejor si se hace en equipo
buscando llegar a un consenso. Si en el paso 2 elaboraste la matriz de
Vester, ya tendrás este paso bastante claro.
4. Dibuja el árbol: Sencillo. Veremos cómo en el ejemplo más adelante.
5. Profundiza en las causas y efectos: Resolver el problema central será
mucho más fácil en la medida en que determines las causas y efectos
raíz. Es decir, si ya determinaste una causa, ¿es posible que esta causa
sea ocasionada por algo más a su vez? Traza una línea y profundiza
tanto como te sea posible.
Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos,
llevando las causas a medios y las consecuencias a fines.

Ejemplo de árbol de problemas

Basándonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de árbol de
problemas:

Paso 1: nos contextualizamos: La empresa Colusa Inc es una compañía de

alojamiento web (hosting). En el último semestre ha estado presentando un
aumento del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes. Colusa Inc realizó
una clasificación de los motivos de las quejas analizando su frecuencia.
Adicional a esto, se hicieron entrevistas por teléfono y correo electrónico con
los clientes que habían reportado quejas, lo que permitió afinar aún más la
clasificación.

Paso 2: identificamos los problemas: Desde este ejemplo y dependiendo de la

clasificación realizada, podríamos obtener diversos problemas dependiendo de
cuál sea el que más nos está afectando. En este caso estaríamos eligiendo una
opción específica, sin embargo en este ejemplo vamos a trabajar la opción
general. En consecuencia, la problemática principal es: Aumento del 35% en
las quejas y reclamos de los clientes en el último trimestre del año por
contratación de servicios de hosting.

Paso 3: vamos a identificar las causas y efectos. Con la información antes

recolectada, ya tenemos bastante camino avanzado. Los principales tres tipos
de quejas son:

 El servicio postventa es malo: El personal que se envía no sabe lo que

hace y en ocasiones es grosero (aquí se incluye el soporte telefónico)
 Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web se
cae con frecuencia o no tiene suficiente capacidad de alojamiento.
 El producto subió mucho de precio

Y como ves, estas son causas directas.

Lo que tenemos hasta ahora del árbol de problemas es lo siguiente:

Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora identificamos los
efectos. Además de pensar en todos los posibles efectos que puede tener la
problemática principal, vamos a considerar los efectos 1 a 1 de cada causa,
donde por ejemplo un deficiente servicio postventa va hacer que las compras
que hacen los clientes se vean disminuidas. El resultado es el siguiente:

Esto de por sí ya sería un árbol de problemas, pero si queremos hacer de esta

herramienta algo útil, debemos recabar hasta el fondo de las causas y de los
efectos. En el ejemplo que exponemos, mostramos hasta el segundo nivel:
Este sería el árbol de problemas terminado.

Cómo hacer un árbol de objetivos: Ejemplo

práctico
Si estamos pensando en elaborar un árbol de objetivos, es porque hemos
identificado un problema central. En este sentido, para establecer los objetivos,
partimos de un árbol de problemas (causa-efecto) donde lo que haremos es
buscar la situación contraria (situación positiva) de lo analizado antes.

Qué es el árbol de objetivos

También llamado árbol de medios y fines o árbol de soluciones, esta
herramienta nos permite transformar del árbol de problemas las causas
(raíces) en medios y los efectos (hojas) en fines, además de guiarnos hacia
el análisis de alternativas llevando los medios a estrategias

Ventajas del árbol de objetivos

Con un análisis de objetivos logramos que:

 La situación futura sea visualizada en torno a la resolución de los

problemas antes detectados.
 La relación del problema con los medios y fines sea comprendida en un
vistazo.
 Los objetivos a plantearnos sean ponderados según su orden de
importancia o secuencia en su resolución.
 Haya un punto de partida para iniciar la solución del problema central:
Las alternativas de solución.
Cómo hacer un árbol de objetivos paso a paso
Si te dispones a hacer un árbol de objetivos, es porque ya tienes analizada la
situación problemática y cuentas con un árbol de problemas realizado. Desde
este punto partimos para hacer un árbol de objetivos o medios y fines:

1. De negativo a positivo: Ya hay causas y consecuencias, vamos a

redactarlos en positivo para transformar las causas en medios y los
efectos en fines. En la medida en que tengamos causas y
consecuencias pertinentes, serán los efectos y fines que obtengamos.
En caso tal de que los medios y fines obtenidos no sean los apropiados
o se consideren muy difusos, volvemos a discutir sobre la situación
problemática y reconsideramos una modificación al árbol de problemas.
2. Verificar y modificar: Ya está hecho. Ahora vamos a verificar
redundancias, semejanzas o inconsistencias en el árbol. Una buena
forma de lograr esto es estableciendo una relación 1 a 1 desde causa a
efecto y desde efecto a fin. Por ejemplo: Problema central: Alta
delincuencia juvenil en el barrio San Rocke
 Una de las causas es: Centros de venta de drogas alucinógenas
ofrecidas a la salida de los colegios del barrio.
 Un efecto para esto: Aumento de la población juvenil que consume
drogas alucinógenas.
 El efecto convertido en fin sería: Disminución de la población juvenil
que consume drogas alucinógenas.
  Este mismo análisis es el que hacemos para verificar y modificar el
árbol de objetivos. Por supuesto es un ejemplo, y la causa que
coloqué sugiere muchos más efectos, a la vez que estos derivan en
muchos más fines.
3. Ajustar: Lo que se busca con este paso es hacer el método flexible. Si
ya transformaste el árbol de problemas en uno de objetivos, analiza una
vez más y pregúntate, ¿le falta algo? Si tu respuesta es positiva,
colócalo.
Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos,
llevando las causas a medios y las consecuencias a fines, y es lo que vamos a
ver con el ejemplo iniciado en el post de árbol de problemas.

Ejemplo de árbol de objetivos

Recordando el resultado del árbol de problemas:

Vamos a transformar las causas en medios y los efectos en fines.

Fíjate en las siguientes cosas:

 Con el árbol de objetivos pasamos de lo negativo a lo positivo, siendo lo

positivo, la situación a donde queremos llegar, a donde estamos
apuntando.
 En la mayoría de bloques, el cambió consistió en usar el antónimo de la
palabra que describía el problema, causa o efecto, aunque…
  En algunos bloques, no basta con usar el antónimo de la palabra dado
que no estaremos enfrentando el problema. Por ejemplo, no tiene
sentido que en la causa número 1 «capacitación insuficiente al
personal» coloquemos como objetivo «capacitación suficiente al
personal». Si se trata de mejorar el problema, tenemos que tener el
personal capacitado y asegurarnos de que esa capacitación funcione,
por eso este objetivo es «personal capacitado y evaluado para dar el
servicio al cliente».
Con base en los puntos anteriores, nuestro árbol de objetivos resuelto queda
así:

Si antes el problema era el aumento en las quejas y reclamos, ahora nuestro

objetivo es disminuir las quemas y reclamos.

¿Cómo hacerlo?

Con el análisis de alternativas listo, este es el paso siguiente en el enfoque

marco lógico (EML), pero antes una actividad

ACTIVIDAD PRÁCTICA

Si tuviera que identificar una situación negativa en su ámbito de

trabajo deberá desarrollar un Árbol de Problemas y Objetivos, ¿cuál
cree que sería el Problema Central?

Una vez detectado el mismo, ¿cuáles serían las causas (parte

inferior (Raíces) del árbol) y cuáles las consecuencias o efectos del
mismo (parte superior, las hojas)? Realice un análisis profesional, la
presentación debe contener: una carátula, una introducción
contextual, desarrollo técnico (árboles) y un informe final sobre el
resultado obtenido.

El análisis de alternativas de un proyecto

ejemplo práctico:
Dando continuidad a la metodología de marco lógico, hablarEMOS de una
herramienta para identificar las soluciones que nos llevan a cumplir el objetivo
trazado.

Qué es el análisis de alternativas

Se define el análisis de alternativas como la identificación de uno o más medios
que representan estrategias para dar solución a la problemática abordada.

Partiendo del árbol de objetivos, seleccionamos aquellos medios (raíces del

árbol) que representan estrategias viables para cambiar la situación
problemática. Posteriormente aplicamos filtros o criterios para hacer una
segunda selección que deriva en una o más estrategias óptimas para el
proyecto.
¿Cómo hacerlo? Es lo que te voy a contar a continuación.
Cómo hacer un análisis de alternativas
Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser estrategias de proyecto
Podemos entender las alternativas como el conjunto de medios derivados del
objetivo principal y que pueden ser trabajados.

Con esto claro, enfócate en cada uno de los medios evaluando las alternativas
de solución que se derivan.

Analiza cada alternativa preguntándote:

 ¿Esta alternativa impacta sobre el medio analizado?

 ¿Aporta de alguna forma al objetivo central?
 ¿Nos llevaría al cumplimiento de uno o más fines del árbol de objetivos?
Comenzarás a tener muchas ideas de alternativas. El objetivo es identificar
alternativas que no son realizables o deseables y obtener estrategias que
pasaran por un “embudo de alternativas” para ser estrategias óptimas.
Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger estrategias a utilizar
Consideramos los aspectos necesarios para ejecutar el proyecto. Estos son
criterios que definen la viabilidad de las estrategias obtenidas del paso 1.

Los criterios dependerán de la naturaleza del proyecto o de la situación

problemática que se aborda.

Por ejemplo en un proyecto de construcción fronterizo entre países pueden

existir los siguientes criterios:

 Impacto ambiental
 Presupuesto
 Entorno político
 Impacto social
 Sostenibilidad
 Impacto turístico
Si es una empresa desarrollando un producto cosmético, se me ocurren estos
criterios:

 Toxicidad
 Biodegradable
 Costo / Beneficio
 Disponibilidad de recurso humano
 Pertinencia, eficacia y eficiencia
Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas inicialmente
Para la aplicación de los criterios o filtros, es probable que necesites reunir a
expertos referentes a los criterios definidos.

En función de la complejidad de los criterios y de la situación problemática, este

paso puede tomar menor o mayor esfuerzo.

Por ejemplo si tenemos estrategias no muy diferentes en su naturaleza y una

serie de criterios que todos entienden, podemos hacer una tabla de puntuación
para definir por consenso las estrategias de solución.
Con los filtros aplicados, ya contamos con una o más estrategias de solución
para el proyecto.

Paso 4: Determinando una o más estrategias óptimas para el proyecto

Pero, ¿son óptimas?

En esta etapa se realizan todos los estudios adicionales para definir la

viabilidad y factibilidad de las estrategias obtenidas en el paso 3.

Puede no ser un paso obligatorio y que baste con la aplicación de los filtros del
paso 3, pero no siempre es así.

El resultado: Estrategias óptimas.

Con esto ya contamos con el análisis de alternativas finalizado. Vamos con un

ejemplo.

Ejemplo de análisis de alternativas

Vamos a trabajar este ejemplo con el post del árbol de objetivos. Es el
siguiente:
1. Identifiquemos las alternativas
En teoría, si trabajamos en los medios raíz, las estrategias que se generen
deberían impactar los medios superiores, lo que significaría solucionar los
elementos de todos los niveles del árbol de problemas.
Y digo en teoría porque todo depende de lo que hayamos hecho en el árbol de
problemas y árbol de objetivos.

Personal capacitado y evaluado para dar servicio al cliente

 Capacitación del personal en conocimientos de informática, hosting y
dominios.
 Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el
personal de servicio postventa.
 Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado al
finalizar la llamada y por correo electrónico enviado al cliente.
Personal con actitud de servicio
 Tomar acciones correctivas de los resultados de la evaluación del
personal.
 Brindar capacitación al personal de soporte técnico.
 Cambiar los métodos de selección y contratación del personal de
soporte técnico (servicio postventa).
Aumento de la duración del producto
  Adquisición de una nueva infraestructura tecnológica para disminuir las
caídas de los sitios web de los clientes (duración del producto).
Funcionamiento óptimo y a tiempo del producto
 Adquisición de la infraestructura tecnológica necesaria para facilitar la
creación del sitio web
 Negociación con proveedores de sistema de gestión de contenidos
(CMS) para otorgar al cliente una instalación más rápida y simple.
Mejoramiento de la productividad
 Contratación de una empresa de consultoría especializada en el
mejoramiento de la productividad de los empleados
 Implementación del método Zapp
Disminución de precios de M.P
No hay ninguna alternativa para este medio, debido a que la infraestructura
tecnológica (materia prima) se compra en el exterior, y el dólar en este
momento está subiendo. Por ser empresa importadora, Colusa debe pagar más
cada vez que adquiere materiales.

2. Definiendo los criterios

Dada la naturaleza del problema, Colusa considera apropiados los siguientes
criterios:

 Costo de implementar estrategia vs Beneficio obtenido

 Facilidad de implementación (tiempo y esfuerzo)
 Conocimiento de la estrategia
3. Aplicando filtros
No es el objetivo del ejemplo mostrar cómo se aplican los criterios para generar
las estrategias pues no aporta al aprendizaje de nuestro tema. Por lo tanto, no
profundizaremos en este aspecto.
Las estrategias obtenidas son:

 Capacitación del personal en conocimientos de informática,

hosting y dominios: Se harán programas de capacitación sobre las
nuevas tendencias y tecnologías en estos temas.
 Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el
personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde la empresa
donde se actúa como cliente para evaluar la calidad del soporte técnico.
 Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado
al finalizar la llamada y por correo electrónico enviado al cliente:
Implementar encuestas telefónicas y por e-mail que constan de una
pregunta del tipo “califique el servicio técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más
bajo y 5 lo más alto”
 Brindar capacitación al personal de soporte técnico: Capacitaciones
en servicio al cliente.
 Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente
instalación rápida y simple: Se negociarán con WordPress y Joomla.
  Implementación del método Zapp: Se hará adquisición del libro para
entregarlo a los directivos de la compañía.

4. Estrategias óptimas
Las estrategias definidas en el paso 3 se mantienen en el paso 4. No hace falta
hacer estudios adicionales y tenemos realizado el análisis de alternativas

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