Journal of Industrial Engineering and

Management
JIEM, 2014 – 7(4): 831-856 – Online ISSN: 2014-0953 – Print ISSN: 2014-8423
http://dx.doi.org/10.3926/jiem.1195

Vendor Managed Inventory: Why you need to talk to your supplier

Frederik Zachariassen, Henning de Haas, Sirle Bürkland
University of Southern Denmark (Denmark)
Received: June 2014
Accepted: July 2014

Abstract:

Pur pose: The purpose of this paper is to investigate the concept of Vendor Managed
Inventory (VMI) from an inter-organisational perspective. Extant literature on VMI tends to
investigate the concept from a focal perspective, even though VMI has originally been born as a
collaborative arrangement.

Design/methodology: The paper is based on a literature review and an empirical study. It provides
a comprehensive literature review on VMI and an illustrative case study of a supplier and a buyer
jointly implementing VMI.

Findings: The findings of this paper are twofold. First, a literature review uncovers that
contemporary research has delimited the analysis of VMI to a focal company perspective as current
VMI cost models tend not to capture the picture of the complete supply chain. Second, it
demonstrates through an illustrative case study that adoption of an inter- organisational approach
to VMI is vital if companies are to optimize their buyer-supplier relationships.

Research limitations/implications: Future research should test the implications proposed in the
empirical section, as this piece of research can be seen as exploratory case study research with the
aim of analytical generalizations.

Practical implications: The inter-organisational VMI cost perspective in supply chains should be
emphasized in purchasing departments since such a perspective significantly raises the awareness of
the costs incurred in a supply chain.

Originality/value: Existing research has not explicitly focused on inter-organisational costs incurred
by companies implementing VMI. This study seeks to bridge this research gap.

Keywords: Supply Chain Management, VMI, inter-organisational relationships, total cost,

purchasing

-111-
1. Introducción
En los últimos años, las disciplinas de gestión de la cadena de suministro y logística han aumentado
considerablemente la atención académica. Dicha atención se debe al hecho de que ambas áreas se
centran en crear mejoras tanto en la línea superior como en la línea base al racionalizar el flujo de
material e información a través de la cadena de suministro (Christopher, 1992).
Uno de los métodos para obtener tales ventajas es el uso de programas de reabastecimiento
automático (ARP). ARP se utiliza en las relaciones de intercambio entre compradores y
proveedores, donde el vendedor reabastece el inventario en función de la información
proporcionada por el comprador (Daugherty & Myers, 1999).
Ejemplos de esto son la planificación de reabastecimiento continuo (CRP) y el inventario
administrado por el proveedor (VMI) (Disney Potter y Gardner, 2003; Borade y Bansod, 2009), a
veces se hace referencia a este último como inventario de envío (Dong y Xu, 2002). De estos dos
ejemplos, VMI es un enfoque único, ya que VMI enfatiza la responsabilidad de los proveedores en
la gestión de inventario. Los beneficios que emanan de este concepto incluyen, entre otros, una
mayor productividad del espacio de ventas, mayores ventas por tienda para minoristas y un mejor
control del efecto látigo (Waller, Johnson y Davis, 1999; Angulo, Nachtmann y Waller, 2004).
La investigación sobre la gestión de inventario en general y sobre VMI en particular se ha
intensificado durante la última década (Williams y Tokar, 2008). A pesar de este mayor enfoque y
los beneficios ostensibles de VMI, el concepto, sin embargo, no ha ganado la popularidad que se
esperaba desde su exitosa introducción y aplicación en tiendas minoristas de EE. UU., Como Wal-
mart y K-mart a principios de la década de 1990 (Blatherwick, 1998 ). Incluso se ha observado que
"la mayoría de las cuentas [de VMI] son anecdóticas y proporcionan ejemplos específicos de la
compañía. Poco trabajo empírico ha aparecido en publicaciones académicas "(Daugherty & Myers,
1999, pp. 63) con otros que afirman que convencer a la gente de participar en las adopciones de
VMI ha demostrado ser una" tarea monumental "(Pohlen & Goldsby,2003, pp. 566). Además, Tyan
y Wee (2003) afirmaron que de 10 compañías solo 3 a 4 lograron el éxito de VMI, mientras que el
resto de las compañías perdieron el proyecto, mientras que Dong, Xu y Dresner (2007, pp. 356)
señalaron que "la aceptación de los beneficios de VMI en la literatura comercial [...] no es
universalmente positivo”. Se han hecho varias sugerencias sobre las causas de las dificultades en la
implementación de VMI y el uso posterior de la misma. Estos están, por ejemplo, relacionados con
problemas de pronóstico (Vigtil, 2007), planificación del nerviosismo (Kaipia, Korhonen y Hartiala,
2006) y obtener estimaciones precisas de los plazos de producción (Disney y Towill, 2002).
La mayoría de la literatura existente sobre VMI ha investigado tales problemas a través del
modelado matemático, aunque en estos documentos se enfatiza continuamente que estos modelos
tienen varias limitaciones que podrían hacer que los modelos no sean realistas (Småros, Lehtonen,
Appelqvist & Holmström, 2003). Otros han investigado el concepto de VMI a través de estudios de
casos (por ejemplo, Holmström,1998). Curiosamente, estos documentos investigan VMI desde una
perspectiva focal, lo cual es sorprendente cuando uno nota que VMI se enfoca en los problemas
de colaboración y, por lo tanto, interorganizacionales de la gestión del inventario. Esto ha llevado
a los estudios contemporáneos de VMI a poner poco énfasis en los aspectos interorganizacionales
y gerenciales de la implementación de VMI, a pesar de que se han hecho repetidas llamadas para
tales estudios. Por ejemplo, Pohlen y Goldsby (2003, pp. 579) han sugerido que, en lo que respecta
a las adopciones de VMI, "se requiere más investigación empírica para determinar cómo la
disponibilidad de información afecta la toma de decisiones de gestión" y que "los análisis de
estudios de casos será necesario capturar la información de costos y rendimiento en las empresas

-222-
de suministro y compra”. En un estudio anterior, Waller et al. (1999, pp. 198) señalaron que "la
[...] implementación exitosa depende en gran medida de procesos comerciales sólidos y
relaciones interpersonales, [donde] es poco probable que una solución puramente técnica sin
tener en cuenta a las personas involucradas brinde los beneficios". De manera similar, se ha
sugerido que "un área de investigación futura que puede proporcionar beneficios a la gestión del
inventario es la incorporación de problemas de comportamiento [...]" (Williams & Moore, 2007, pp.
228). En una revisión de la investigación de gestión de inventario, Williams y Moore (2007, pp. 228)
afirman que "los modelos de gestión de inventario [...] no tienen en cuenta adecuadamente los
problemas de comportamiento y el juicio y la toma de decisiones de los gerentes. Como resultado,
la precisión predictiva de tales modelos puede verse limitada ”.
Por lo tanto, responder a estas repetidas llamadas de investigación sobre aspectos
interorganizacionales de VMI sería valioso, ya que profundizaría nuestra comprensión de las
características relevantes de VMI y las relaciones comprador-proveedor. Dado que VMI
originalmente fue concebido como un enfoque de colaboración, en el que tanto los compradores
como los proveedores deberían cooperar para beneficiarse de su implementación, este
documento, por lo tanto, tiene como objetivo "explorar cómo la literatura existente ha tratado a
VMI y, posteriormente, demostrar la importancia y la necesidad de implementar VMI desde una
perspectiva interorganizacional ”. La primera parte de la pregunta de investigación se responde a
través de una revisión exhaustiva de la literatura, mientras que la segunda se responde a través de
un estudio de caso exploratorio que involucra a una compañía focal que implementa VMI junto con
uno de sus clientes más importantes.
Para investigar el problema en cuestión, el documento está estructurado de la siguiente manera. En
la sección dos, se realiza una revisión de la literatura sobre las contribuciones relacionadas con VMI.
La revisión de la literatura revela que los estudios empíricos existentes tienden a tratar
continuamente el VMI desde una perspectiva focal de la compañía e ignoran los aspectos
interorganizacionales de las implementaciones de VMI. La sección dos también señala tres
construcciones centrales de VMI que prevalecen en la literatura existente. Esto esta hecho con el
objetivo de posicionar y comparar los hallazgos del estudio de caso en la sección cuatro a la luz de
los principales constructos encontrados en la literatura actual. En la sección tres, se presenta la
metodología de un estudio de caso único, mientras que la sección cuatro posterior explora y analiza
los datos empíricos del estudio de caso. La sección cinco concluye con los hallazgos y sugiere vías
para futuras investigaciones.

2. Revisión de la literatura
Esta sección contiene una breve introducción a VMI y una revisión bibliográfica en profundidad
sobre el tema. VMI ha sido investigado bastante intensamente a lo largo de los años con un
enfoque especial en discusiones teóricas, modelado matemático y simulación. No fue sino hasta
la década de 1990 que se desarrolló un interés significativo en el concepto de VMI cuando las
empresas observaron sus cadenas de suministro para obtener una ventaja competitiva. Aunque
tradicionalmente se asocia con el sector de comestibles, VMI también se ha implementado con
éxito en varias otras áreas, incluidas las industrias del acero y la electrónica (Kuk, 2004). VMI
brinda una serie de beneficios a las empresas y las cadenas de suministro, particularmente en
relación con el control dinámico de inventario, el servicio al cliente y el uso de activos. Disney et al.
Proporcionan una descripción más completa del desarrollo de VMI y sus beneficios esperados.
(2003)

-333-
Un elemento clave en las implementaciones de VMI es que el proveedor tiene el control del
inventario del cliente para garantizar que se mantengan los niveles de servicio predeterminados.
Por lo tanto, el proveedor toma todas las decisiones de reabastecimiento, despachando una
cantidad de producto que puede ser fija o variable de acuerdo con el sistema de control utilizado
(Waller et al., 1999). A este respecto, el cliente desempeña efectivamente un papel pasivo en la
cadena de suministro. Sin embargo, a partir de las definiciones bibliográficas de VMI, no está claro
si VMI es una medida que debe tomarse en colaboración o si es una solución impuesta al
proveedor por el cliente (minorista) que solo tiene un efecto en este último. En la siguiente sección,
se explorará esta cuestión de VMI como medida focal o interorganizacional.
2.1 Revisión de la literatura de VMI
Para la revisión de la literatura de este estudio, se han buscado revistas y artículos en ScienceDirect,
Wiley-Inderscience, Emerald y las bases de datos de EBSCO HOST Business Source Complete,
Business Source Premiere, Academic Search Premiere y Academic Search Complete. Se buscaron
sistemáticamente en las bases de datos los términos clave "Inventario administrado por el
proveedor" y "VMI", para que pudieran aparecer en el título, resumen o palabras clave. Las listas de
referencias de los documentos identificados se analizaron cuidadosamente para incluir toda la
literatura que ha girado en torno al concepto de VMI. A través de la búsqueda bibliográfica inicial,
se identificaron 70 artículos, de los cuales cinco fueron excluidos, ya que solo contenían referencias
limitadas o esporádicas a VMI (por ejemplo, Potter, Breite, Naim y Vanharanta, 2004). A esta lista
reducida de 65 documentos, seis documentos adicionales (por ejemplo, Cooke, 1998; Achabal,
Mchintyre, Smith & Kalyanam, 2000; Cetinkaya y Lee, 2000; Kuk, 2004; Toni y Zamolo, 2005;
Blackhurst, Craighead y Handfield, 2006) se consideraron relevantes y, por lo tanto, se agregaron a
la lista, lo que hace un total de 71 Documentos relacionados con VMI identificados.
Los resultados de la revisión de la literatura se presentan en la tabla 1. donde se pueden distinguir
cuatro enfoques metodológicos diferentes para el estudio de VMI:
✓ modelado de simulación matemática,
✓ revisiones de literatura / discusiones no empíricas sobre VMI,
✓ análisis de datos cuantitativos y
✓ análisis de datos cualitativos.

Además, estas investigaciones se pueden clasificar por:

Enfoque focal: Investiga el concepto de VMI al enfocarse en un solo lado de las relaciones
comprador-proveedor, es decir, el lado del comprador, sin investigar explícitamente el lado del
proveedor.
Enfoque interorganizacional: Enfatiza la necesidad de abordar ambos lados de las relaciones, ya sea
a través de modelos matemáticos o análisis de datos empíricos para investigar el impacto del uso
de VMI en ambas partes.
Al revisar las investigaciones descritas en la tabla 1, se observa que, los estudios de VMI se han
limitado a una explicación empírica sobre el uso de VMI como iniciativa de colaboración. Existe una
carencia en cuanto a explicar la coordinación y cooperación entre ellos, en cómo ambos, comprador
y proveedor participan activamente, a pesar de que en la literatura se han pedido repetidamente
relatos empíricos de estas relaciones.

-444-
La mayoría de los artículos (un total de 44) identificados a través de la revisión de la literatura
tratan específica y meticulosamente con modelos matemáticos de VMI.
✓ Por ejemplo Wilson (2007) y Yao y Dresner (2008).
✓ Los enfoques más comunes usan las matemáticas para llegar a modelos que puedan predecir la
demanda determinista o estocástica del inventario (por ejemplo, Lee y Cho, 2014).
✓ Otros usan datos empíricos para describir aspectos relacionados con VMI a través de modelos
de simulación (por ejemplo, Southard y Swenseth, 2008).

Aunque tales artículos son relevantes en la medida en que contribuyen a resaltar cómo se
comportan ciertas variables en circunstancias fijas, conllevan ciertas limitaciones en el sentido de
que solo pueden tener en cuenta un número limitado de variables. Casi todos los investigadores
que abordan el tema de optimizar las relaciones de VMI admiten que esta es una limitación de
estos estudios. Por ejemplo, Småros et al. (2003, pp.351) señalaron que: "se necesitan más [...]
estudios de caso que se centren en las empresas que han implementado VMI y que estudien los
beneficios que han alcanzado y los problemas que han enfrentado en la práctica. Esta es la única
forma de obtener información confiable sobre los procesos reales empleados por las empresas, así
como sobre los importantes problemas de relación que son tan críticos para el éxito de los enfoques
de colaboración como VMI ".

Una parte más pequeña de la literatura existente (un total de 6 artículos) consiste en revisiones
de literatura o discusiones normativas que se utilizan para reflexionar sobre varios aspectos de
VMI. Por ejemplo:
✓ Blatherwick (1998) y Cooke (1998) discuten la difusión del concepto de VMI y sus posibles
efectos y factores de éxito en la práctica.
✓ Un tercer artículo, Barratt (2003) pide más investigación sobre la verificación de los beneficios
económicos reales de VMI
✓ Pohlen y Goldsby (2003) investigan las barreras gerenciales de por qué VMI no se implementa
con mayor frecuencia en las empresas. Concluyen que se necesita más investigación empírica
sobre la aplicación de VMI.

-555-
✓ Williams y Tokar (2008) llevaron a cabo una revisión de la literatura de la investigación de
gestión de inventario en las principales revistas de logística, señalando que se necesita más
investigación en entornos de VMI más complejos que hasta ahora no se han modelado por
medios matemáticos.
✓ Zammori y col. (2009) discuten cómo el uso de acuerdos estándar puede aplicarse de manera
efectiva en entornos de VMI.

Otra parte de la literatura (un total de 7 artículos) utiliza datos cuantitativos para probar varias
hipótesis.
✓ Waller y col. (1999) explican teóricamente por qué el VMI puede generar ahorros potenciales
tanto para proveedores como para compradores; sin embargo, no brindan un apoyo empírico
para esto.
✓ Kaipia y col. (2002) utilizan un enfoque de simulación basado en datos cuantitativos sobre la
demanda de inventario para analizar los beneficios de VMI desde el punto de vista de gestionar
el proceso de reposición de toda la gama de productos. Afirman que "hay numerosos ejemplos
de casos de implementaciones exitosas de VMI", aunque los estudios a los que apuntan (por
ejemplo, Cooke, 1998 y Holmström, 1998) no contienen pruebas empíricas para
implementaciones exitosas de VMI.
✓ Kuk (2004) descubrió que la falta de confianza puede ser una barrera importante para la
adopción efectiva de VMI,
✓ De Toni y Zamolo (2005) usan un modelo de simulación basado en datos cuantitativos para
argumentar que VMI puede ser una iniciativa exitosa. Su enfoque es puramente técnico,
haciendo solo una pequeña referencia a los aspectos interorganizacionales de la relación VMI
entre el comprador y el proveedor. En la pág. 73, se afirma que "el cambio de la lógica de
reposición tradicional al enfoque VMI ha proporcionado ventajas significativas para todos los
involucrados en la distribución y la cadena de suministro". Sin embargo, su explicación empírica
solo se centra en los beneficios de VMI en el enfoque empresa sin atención o datos empíricos
sobre cómo reaccionaron o se beneficiaron los proveedores.
✓ Dong y col. (2007) probaron varios determinantes de la adopción de VMI
✓ Claasen et al. (2008) investigaron los resultados de rendimiento de VMI a través del modelo de
ecuación estructural, centrándose principalmente en el lado del comprador.
✓ Borade y Bansod (2010) realizaron una encuesta para los conductores y los obstáculos a VMI en
un contexto indio mientras se centran exclusivamente en el lado del comprador.

En conclusión, los análisis realizados en estos estudios proporcionan información fructífera sobre
la adopción de VMI pero no investigan una participación activa entre organizaciones entre el
comprador y el proveedor.

El último grupo de estudios se basa en datos cualitativos (un total de 13 artículos). La mayoría de
estos estudios limitan su análisis a una perspectiva focal con algunas breves referencias a problemas
interorganizacionales.
✓ Por ejemplo, Walton (1996) menciona brevemente VMI en relación con el intercambio
electrónico de datos,
✓ mientras que Holmström (1998) menciona algunos problemas interorganizacionales sin
mostrar evidencia empírica al respecto.

-666-
✓ Tyan y Wee (2003) estudiaron la adopción de VMI entre dos compañías en la industria de
comestibles taiwanesa. Sin embargo, se centran en la empresa focal, no proporcionan una
cuenta de cómo la implementación de VMI afectó la estructura de costos del proveedor.
✓ Dorling y col. (2005) y Dorling et al. (2006) estudiaron los determinantes clave de los proyectos
de VMI en la industria alimentaria de Nueva Zelanda, desarrollando un marco a nivel de
organización para las implementaciones de VMI.
✓ Kaipia y col. (2006) investigaron la conexión entre el efecto látigo y el nerviosismo de
planificación en situaciones relacionadas con VMI,
✓ mientras que Vigtil (2007) se centró específicamente en el tipo de intercambios de información
que las empresas utilizan en proyectos de VMI.
✓ Tanskanen y col. (2009), Guimarães et al. (2013) y Stanger (2013) investigaron todos los
beneficios de VMI desde una perspectiva focal con Elvander et al. (2007) categorizando
diferentes tipos de sistemas VMI a través de dimensiones como, por ejemplo, ubicaciones de
inventario, políticas de abastecimiento o decisiones de envío.

Entre la lista de documentos mencionada anteriormente, se puede encontrar que algunos

documentos involucran algún análisis de los aspectos interorganizacionales de VMI.
✓ Blackhurst y col. (2006), por ejemplo, analizan las brechas entre los efectos esperados y los
efectos reales de dos iniciativas de VMI. Los autores auditan los procesos de dos cadenas de
suministro y sugieren que las deficiencias en la colaboración entre los socios causaron escasez
material y bajos niveles de inventarios en ambas iniciativas de VMI.
✓ Otro estudio que arroja luz sobre las relaciones entre organizaciones es el de Kauremaa et al.
(2009) Proporcionan una imagen instantánea de cinco diadas VMI diferentes e informan los
beneficios compartidos entre proveedores y compradores. Si bien estos estudios apuntan a la
importancia de colaboración y los beneficios de VMI en ambas partes en una cadena de
suministro, no proporcionan datos sobre el cambio que trae la implementación de VMI y la
colaboración entre compradores y proveedores en sus objetivos comunes, análisis de costos y
el rendimiento de la cadena de suministro resultante. El presente documento tiene como
objetivo llenar este vacío.

En resumen, los 71 artículos revisados proporcionan modelos matemáticos y datos empíricos

principalmente desde una perspectiva focal, limitados en la comprensión de las relaciones
interorganizacionales. Los pocos estudios que tienen una perspectiva interorganizacional sobre
las implementaciones de VMI (por ejemplo, Blackhurst et al., 2006; Kauremaa et al., 2009)
muestran los efectos de VMI en el comprador y el proveedor, pero carecen de evidencia sobre los
procesos de cambio de La implementación de VMI que implica el establecimiento de objetivos
mutuos y varias compensaciones en los costos y beneficios de los cambios en los sitios del
comprador y el proveedor.

3. Método de investigación
❑ Se ha utilizado un estudio de caso exploratorio, para investigar la implementación de VMI
entre una empresa focal y uno de sus proveedores clave. Es de naturaleza exploratoria, pues
se utiliza para investigar un fenómeno que carece de investigaciones previas detalladas e
hipótesis predefinidas (Yin,1989).
❑ Se eligió el método de investigación cualitativa ya que se ha sugerido que es útil en entornos
complejos de la vida real donde los límites entre el fenómeno y el contexto no son

-777-
 claramente evidentes y donde el investigador tiene poco control sobre los eventos, a
diferencia del experimento. (Yin, 1989; Ellram, 1996).
❑ La implementación VMI en una relación comprador-proveedor proporciona un entorno
complejo. Barratt (2003, pp. 61-62) señala que: "para obtener una comprensión más
profunda de la planificación colaborativa, la investigación cualitativa basada en casos parece
ser la respuesta" y que "las implicaciones a largo plazo de la planificación colaborativa
sugieren el uso de la investigación longitudinal". Teniendo esto en cuenta, se pasó un total
de 2½ años dentro de la empresa del caso, de los cuales, un período de seis meses implicó
la investigación activa del proceso de implementación del VMI y sus consecuencias .
❑ La compañía fue elegida porque estaba a punto de iniciar un proyecto de implementación
de VMI con uno de sus proveedores estratégicos. Uno de los autores de este estudio había
trabajado en la empresa como gerente de la cadena de suministro. Mientras trabajaba en
estrecha colaboración con uno de los proveedores clave de la empresa, el investigador pudo
supervisar la implementación de VMI en detalle y tener un acceso adecuado a los
informantes clave del estudio tanto en la empresa focal como en el proveedor. De esta
forma, el investigador pudo obtener una visión profunda de las decisiones y eventos que
tuvieron lugar durante la implementación del VMI. Los otros dos investigadores de este
estudio permanecieron ajenos a la compañía, pudiendo analizar los datos sin tener un
impacto en el entorno empírico. De esta manera, una colaboración de tres investigadores
ayudó a mantener una postura objetiva sobre los datos empíricos y evitar el sesgo del
investigador.
❑ Se firmó un acuerdo de confidencialidad con ambas empresas, en cual las partes
proporcionaban datos empíricos y permanecían en el anonimato en el artículo. El total de
horas de entrevistas se dividió entre el personal clave de compras de la empresa, clientes y
proveedores que interactuaban estrechamente con ventas y adquisiciones de la empresa.
Las primeras entrevistas se realizaron principalmente con una serie de compradores
estratégicos y un número menor de entrevistas se realizó con los jefes de la división de
compras. Además, también se realizaron entrevistas con el proveedor clave para obtener
una visión general de ambas partes en el acuerdo de VMI. Las entrevistas fueron diseñadas
como semiestructuradas y abiertas para mantener una naturaleza exploratoria de la
investigación de datos.
❑ Los datos se probaron y validaron por varios medios. En primer lugar, para aumentar la
validez del estudio se utilizó la triangulación de datos, en la que varios elementos de los
datos empíricos se confirmaron a partir de más de un entrevistado y en diferentes
momentos del proyecto de investigación (Eisenhardt, 1989; Lincoln y Guba, 1985). Por
ejemplo, varios encuestados han señalado los aspectos problemáticos de la comunicación
entre el comprador y el proveedor en las relaciones de VMI. En segundo lugar, los datos se
analizaron identificando categorías conceptos y patrones en los datos mediante rondas de
discusión dentro del equipo de investigadores. Esta estrategia se ha recomendado para
mejorar la fiabilidad del estudio (Lincoln y Guba, 1985; Miles y Huberman, 1994, pp. 278).
Este proceso fue iterativo para poder verificar en mayor medida los elementos y constructos
del estudio. En tercer lugar, se utilizó un enfoque de análisis de datos abductivo en el que
los datos empíricos y la teoría se cotejaron continuamente a lo largo de la investigación
(Kovács & Spens, 2005). El método de investigación empleado en este estudio se asemeja al
enfoque utilizado por Kauremaa et al. (2009), quienes también utilizaron datos cualitativos
en su estudio de las implementaciones diádicas del VMI.

-888-
 ❑ No obstante, el presente estudio se diferencia por adoptar una postura más longitudinal en
el entorno VMI. En resumen, este enfoque de recolección de datos encaja bien con la
complejidad del entorno y el objetivo de investigar el VMI desde una perspectiva
interorganizativa, lo que sólo puede hacerse con éxito investigando a las dos partes de una
cadena de suministro.

4. VMI en una perspectiva inter organizacional

El estudio de caso giraba en torno a un proyecto de mejora de seis meses entre dos empresas
manufactureras danesas, ambas operando en una configuración global, una que abastecía a la otra
desde un sitio de fabricación chino a uno danés.
El proveedor y el comprador decidieron iniciar un proyecto de implementación de VMI que se
estableció como una cooperación bilateral en la que se identificaron los factores de costos relevantes
tanto para el comprador como para el proveedor. El objetivo del proyecto era obtener mejoras
significativas en términos de tiempo de entrega, flexibilidad y rendimiento de entrega.
El proyecto VMI se dividió en tres fases de implementación:
• Discusiones iniciales y establecimiento de objetivos.
• implementación,
• operaciones diarias y evaluación del proyecto.

A continuación, se revisará y comentará cada fase, después de lo cual se proporciona una sección
sobre las implicaciones del caso en la sección 4.4.

4.1 Discusiones iniciales sobre el proyecto VMI y el establecimiento de objetivos

El trabajo inicial entre las empresas se centró en establecer objetivos para el proyecto VMI. Los
objetivos del proyecto podrían percibirse como consistentes en tres partes:
• los objetivos comunes del proyecto,
• los objetivos del lado del cliente, y
• los objetivos del lado del proveedor.
1. El objetivo mutuo general para el proyecto era que el resultado final debería verse en una
perspectiva de costo total de la cadena de suministro, lo que significa que el costo de la solución
debe equilibrarse como lo hizo antes del proyecto con ahorros en el lado del cliente que cubran
el costo potencialmente agregado En el proveedor. Los generadores de costos considerados
fueron los costos de transacción en adquisiciones y planificación, manejo / espacio de almacén
y retorno de capital (por ejemplo, valor del flujo de bienes y existencias). Cabe señalar que en
este estudio de caso, los costos de planificación no cambiaron significativamente para el
proveedor y, por lo tanto, este costo no se incluyó del lado del proveedor.
2. Los objetivos del lado del cliente eran mejorar significativamente el rendimiento de la entrega,
reducir el tiempo de entrega y aumentar la flexibilidad de la demanda, el efectivo libre
inmovilizado en el inventario de materias primas, reducir la carga de trabajo administrativo en
la adquisición operativa y ahorrar costos generales en general.
3. Los objetivos del lado del proveedor eran asegurar y aumentar la rotación del cliente, obtener
acceso a datos de demanda más precisos y, por lo tanto, lograr una mayor utilización de la
capacidad en el sitio de fabricación chino.

Al observar la cooperación y el costo total de las operaciones desde la perspectiva de la cadena de

suministro, se fomentó la idea de encontrar una nueva forma de operar la cadena de suministro a
través de una serie de reuniones entre los gerentes de la cadena de suministro de las dos compañías

-999-
de casos, ya que ambos Ya nos enfrentamos a un desafío similar de reducir el costo de operación de
la cadena de suministro y aumentar el servicio al cliente. Se estableció un pequeño grupo de proyecto
y se le asignó la tarea de analizar y documentar la cadena de suministro actual. También se le pidió
al grupo del proyecto que esbozara meticulosamente dos conjuntos de objetivos que se verían
afectados por la implementación de VMI. El primer conjunto de objetivos estaba relacionado con la
identificación de los generadores de costos. Esto se realizó con el fin de determinar qué actividades
con respecto a la gestión de inventario causaron que los costos variaran tanto en el proveedor como
en el cliente y cómo estas actividades podrían optimizarse para reducir costos y mejorar el
rendimiento. Para el proveedor, los principales factores de costo fueron los costos de flete, los costos
de inventario, los costos de 3PL, el flujo de efectivo por día de vencimiento (condiciones de pago) y
los posibles ajustes de precios. Para el cliente, los generadores de costos más importantes fueron los
costos de inventario, la administración, la planificación y el monitoreo del suministro, el flujo de caja
por día de vencimiento y los posibles ajustes de precios. No es sorprendente que los costos de flete y
el costo financiero de mantener el inventario fueran los más altos.

El segundo conjunto de objetivos estaba relacionado con la identificación de las medidas de

desempeño de la cadena de suministro. En las reuniones celebradas entre el comprador y el
proveedor, se acordó un conjunto común de medidas que ambas partes consideraron relevantes
para concentrarse. Estos fueron el servicio de entrega, el tiempo de entrega, el inventario agotado
y los niveles de amortiguación, y el volumen total en flujo. Se hizo un esquema de estos objetivos de
forma mutua en el que se realizó un análisis simple como está por ser, que se presentará en la
siguiente sección 4.2.

4.2 Implementación del concepto VMI

Desde las primeras etapas del proyecto de mejora, el concepto de cadena de suministro se
caracterizó por una relación tradicional de comprador-vendedor donde el cliente emitió una orden
de compra y donde el suministró del cliente exworks en China, es en base a un tiempo de entrega
acordado. El cliente envió pronósticos al proveedor, pero estos solo se utilizaron como indicaciones
del nivel de demanda. Es decir, no se inició la adquisición ni la producción de productos
semiacabados.

En la figura 1 a continuación se puede ver el concepto de cadena de suministro antes del proyecto
VMI.

Figure 1. The supply chain setup before the VMI change

-1010
10-
El modo de transporte era el envío semanal. Esto significaba que cada semana el proveedor enviaba
un contenedor al cliente. El tiempo de entrega del transporte, incluido el picking y la aduana y la
entrega, fue de 5-7 semanas. Cuando los productos llegaron a Europa, se almacenaron en un
almacén de logística de terceros (3PL), desde donde se suministró a producción al cliente en base a
un sistema de extracción Kanban.

Para comprender el flujo de efectivo en la cadena de suministro, es importante tener en cuenta la

línea de tiempo de la transacción, en que momento, el proveedor incurre en un costo y en qué
momento el cliente lo paga.

El concepto inicial de la cadena de suministro establece que la responsabilidad de los productos y el

punto de facturación recaen en el envío del proveedor en China. Las condiciones de pago en este
caso fueron 60 días netos. Como el cliente tenía un inventario de materias primas que cubría 140
días de demanda, el cliente tuvo que pagar los bienes 135 días antes del uso y mantener el valor
financiero en el inventario. En casos urgentes, si el cliente experimentó un aumento repentino de la
demanda, o si se reconoció un problema de calidad, el proveedor tuvo que entregar nuevos
productos al cliente por transporte aéreo que, por supuesto, era mucho más costoso que el
transporte marítimo. Como lo mostrará el análisis, el modo de transporte se eligió en base a una
comprensión tradicional de la optimización de los generadores de costos en la cadena de suministro
con enfoque en la compañía focal, es decir, que el modo de transporte más barato tiene que ser el
envío y no basado en una perspectiva de costo total de la cadena de suministro / diádica.

En la figura 2, la configuración de la cadena de suministro después de que se presenta la aplicación

VMI.

Figure 2. The supply chain setup after the VMI project

Como se puede ver en la figura, la responsabilidad del suministro a la fábrica de ensamblaje del
cliente ahora se entregó al proveedor lo que significa que, mientras que el proveedor originalmente
tenía la responsabilidad de asegurar los bienes disponibles en fábrica de la planta de fabricación de
China, el proveedor era ahora responsable de asegurar los productos y volúmenes correctos
disponibles en el inventario de materias primas del cliente.
Este cambio afectó tanto los procesos de planificación como de producción en el proveedor, que se
discutirán en la sección 4.3.
Una gran parte del período del proyecto se dedicó a la búsqueda de soluciones sobre cómo operar
la nueva configuración de la cadena de suministro. Los procesos logísticos del nuevo concepto, como
el pronóstico, la ordenación, etc., fueron relativamente fáciles de definir. Sin embargo, el éxito en la
operación de la nueva configuración de la cadena de suministro dependía de la capacidad de

-1111
11-
encontrar soluciones a las implicaciones de costo de esta nueva configuración. Como se explicó
anteriormente, el punto de partida del proyecto fue que el costo total de la operación no debería
aumentar. Con esto en mente, el grupo de proyecto definió los factores de costos involucrados en la
operación de la configuración original y la nueva configuración para poder comparar los dos.

Un cambio importante en el modelo de costos de la cooperación fue el cambio en la propiedad de

los bienes en tránsito y el inventario de materias primas en el cliente.
Los elementos de costo en cuestión fueron:
• el valor del inventario al cliente
• y el valor de los bienes en tránsito. En la configuración original, el transporte se
organizaba por barco, dejando un mínimo de 5 semanas de inventario en tránsito.
• Además, se cuestionaron las condiciones de pago. El cronograma del nuevo concepto
de cadena de suministro se estableció para definir el flujo de caja de la cooperación.
• El análisis realizado por las dos compañías mostró que si el transporte se manejaba
por vía aérea y el inventario del cliente estaba estrictamente controlado, el efecto de flujo de efectivo
del cambio era significativo.
• Se realizó un análisis con respecto al costo/ahorro en el cliente y el proveedor para
encontrar los elementos de costo cambiados por el cambio en la operación.
• Se descubrió que los dos principales elementos de costo que se vieron afectados por
el cambio para el cliente fueron: una “reducción en el inventario” y los ahorros relacionados en el
“rendimiento del capital”.
• En segundo lugar, los ahorros administrativos en la planificación se vieron afectados
debido a la configuración modificada de la cual el proveedor está manejando la planificación del
suministro al almacén.

4.3 Operaciones diarias y evaluación de la configuración del VMI

Una vez implementado el proyecto VMI, el comprador y el proveedor se propusieron lograr un

horario estable de operaciones diarias. El impacto del proyecto VMI podría verse en términos de
medidas de desempeño financieras y no financieras. El efecto sobre las medidas de desempeño
financiero se ilustra en la figura 3 para el proveedor y el cliente.

Figure 3. Effects of the VMI project on financial goals (source: provided by the case company)

-1212
12-
Como se mencionó en la sección 4.1, las reuniones entre el proveedor y el comprador dieron como
resultado el acuerdo de que los costos en el proveedor y en el comprador no deberían ser mayores
después de la implementación de VMI. La Figura 3 destaca el logro de este objetivo. En el proveedor,
los costos de flete aumentaron porque el modo de transporte cambió de mar a aire. Además, el
proveedor experimentó un aumento moderado en el inventario y los costos de 3 PL. Sin embargo,
estos costos adicionales se compensaron con ahorros en los flujos de efectivo y, además, el
comprador asumió la responsabilidad de cubrir el costo adicional residual al permitir que el
proveedor aumente el precio de sus productos. Esto también se puede ver en el lado derecho de la
figura 3 en la que el cliente tuvo un aumento equivalente en el componente de precio. En total, esto
resultó en que el proveedor no incurriera en más costos que no fueran compensados por ahorros en
los flujos de efectivo o un aumento en el precio de los productos. El cliente experimentó una gran
disminución en los costos de inventario ya que ahora podría recibir productos mucho más rápido que
antes debido al cambio en el modo de transporte. El comprador y el proveedor también pudieron
juntos identificar los ahorros de costos en los procesos de suministro administrativos, de
planificación y monitoreo del cliente. Con una disminución del flujo de caja y el ajuste de precios
antes mencionado para el proveedor, el efecto de ahorro neto para el cliente se muestra en el
extremo derecho de la figura.

Como se mencionó en la sección 4.1, también se identificaron medidas de la cadena de suministro

para el proyecto VMI.
Según los aportes de los gerentes senior de la cadena de suministro, el grupo del proyecto, que
consistía en miembros del comprador y del proveedor, recibió escenarios que debían probar durante
el análisis de la cadena de suministro.
Por ejemplo, si el valor financiero de los bienes en tránsito y el gran inventario de materias primas
en el cliente pudieran financiar una cadena de suministro donde todos los envíos se realizaran por
vía aérea, el tiempo de entrega podría reducirse significativamente, mientras que la capacidad de
respuesta a los cambios podría aumentar. Las áreas de análisis fueron los modos de transporte, las
condiciones de pago, el efecto sobre el flujo de caja y el tiempo de entrega. Además, el grupo del
proyecto realizó un mapeo de los procesos de negocios en adquisiciones y planificación en las dos
compañías para comprender los costos ocultos de la configuración de VMI. Es decir, los costos que
no eran directamente visibles en términos de inventario, transporte y manipulación. Los cambios en
estos parámetros de rendimiento de la cadena de suministro debidoa VMI se muestran en la tabla
2.
Supply chain parameter Before de change Project After the change project
Delivery service 80% (avg on time) 97% avg on time
Lead time 12 semanas 48 h call off time

Customer side Customer side

Raw materials: 20 weeks Raw materials: 3 day
Goods in transit: 0 weeks Goods in transit: 0 weeks
Inventory
Supplier side Supplier side
Goods in transit: 0 weeks Goods in transit: 2-5 weeks
Finished goods stock: 2 weeks
Finished goods stock:3 weeks

30 part numbers Idem: los cambios no son

significativos
Volume in flow (Items /Pce) Volume From 1500 pce. Pr. Year to
25000 pce. Pr. year

Table 2. Effects of the VMI project on supply chain performance

-1313
13-
La Tabla 2 muestra que los efectos de la implementación de VMI fueron evaluados como positivos.
• Por ejemplo, el servicio de entrega aumentó del 80% al 97%.
• De manera similar, el tiempo de entrega cambió debido al cambio en el modo de transporte que
el proveedor pudo proporcionar al comprador con un tiempo de espera de 48 horas.
• Esto afectó los niveles de inventario para el cliente que ahora podía minimizar su stock de
materias primas a 3 días.
• Sin embargo, el proveedor experimentó un aumento en los niveles de inventario ya que los
productos tuvieron que enviarse rápidamente cuando el cliente solicitó un pedido.
• Sin embargo, los costos adicionales para el proveedor fueron compensados por el cliente con los
ajustes de precios como se mencionó anteriormente.

Antes de proporcionar las implicaciones de la implementación de VMI en la siguiente sección, debe

tenerse en cuenta brevemente que un factor que no se consideró en este análisis fue el riesgo de
obsolescencia con respecto a los inventarios. A medida que el flujo de material en la nueva
configuración se mueve a una velocidad más rápida, hay menos productos en la cadena de
suministro y, en consecuencia, menos riesgo de obsolescencia en términos de actualizaciones de
productos, órdenes de cambio de ingeniería (ECO) y cambios de componentes. Por lo tanto, no se
realizó un análisis más detallado del riesgo de obsolescencia con respecto a los inventarios.

4.4 Implicancias del estudio

En esta sección 4.4, se derivan y discuten implicancias significativas de la relación comprador-
proveedor en base al estudio de caso, con el objetivo de mostrar cómo un enfoque inter
organizacional de VMI difiere de uno focal. Las implicaciones se discuten sobre la base de las tres
construcciones: comunicación, perspectiva de costos y competencias de la cadena de suministro.
• Comunicación: la literatura sobre gestión de la cadena de suministro a menudo afirma que las
relaciones exitosas se basan en una comunicación efectiva (por ejemplo, Kulp, 2002; Dong et al.,
2007). Se sugiere una comunicación insuficiente o ineficiente para generar conflictos y
comportamiento inoportuno debido a malentendidos (ver, por ejemplo, Su, Song, Li y Dang, 2008).
En general, se puede afirmar que cuanto mayor es la amplitud y profundidad de esta
comunicación, más probable es que las dos partes en la relación puedan percibirse como teniendo
un enfoque interorganizacional, mientras que una relación con menor amplitud y profundidad de
comunicación puede considerarse que tiene un enfoque más focal (Lambert, Emmelhainz y
Gardner, 1996). Angulo y col. (2004) señalaron que el intercambio adecuado de información en las
relaciones de VMI es importante en términos de que la información no se retrase o sea inexacta o
incompleta. Vigtil (2007) afirmó que compartir los niveles de inventario y las previsiones de ventas
son los elementos de información mencionados con más frecuencia que se intercambian entre el
comprador y el proveedor. El presente estudio muestra que los proyectos de implementación de
VMI no solo implican la comunicación de los niveles de inventario y las previsiones de ventas, sino
un análisis abierto de los costos y beneficios de los proyectos para ambas partes. La comunicación
entre el comprador y el proveedor implica un objetivo de colaboración, así como una mirada más
profunda a los costos y beneficios del otro con el análisis del desempeño general de la cadena de
suministro. La comprensión de los patrones de demanda y la necesidad de flexibilidad y velocidad
desde el lado del cliente y las limitaciones en los procesos de producción y los plazos de adquisición
en el lado del proveedor proporcionan un terreno común desde el cual los cambios de VMI se

-1414
14-
pueden negociar y construir como un proyecto colaborativo. La literatura existente sobre VMI no se
ha centrado en este aspecto de las relaciones de VMI en gran medida, aunque algunos autores se
han referido breve y moderadamente al tema (Dorling et al., 2005; Vigtil, 2007).

• Perspectiva de costos: se ha señalado previamente en la literatura que la administración de

costos en las cadenas de suministro es vital para reducir los costos totales (Seuring, 2002, pp. 21).
Al implementar VMI, las empresas pueden tener una perspectiva de empresa focal o más
perspectiva interorganizacional sobre costos. La literatura existente sobre VMI ha mencionado
algunas estructuras de costos que deberían usarse como una guía para el éxito de la implementación
de VMI, pero en general han limitado las medidas de rendimiento a las preguntas sobre la frecuencia
de los pedidos (Waller et al., 1999), niveles de existencias de seguridad (Achabal et al., 2000) y tasa
de llenado (Chan et al., 2006). Esto señala un enfoque en la optimización del rendimiento en la
empresa focal, sin tener en cuenta los elementos de costos interorganizacionales, como los cambios
en el flujo de efectivo entre el comprador y el proveedor o los posibles medios para compartir los
costos totales de la implementación de VMI. El presente estudio demuestra cómo se pueden
entender y dividir los costos totales entre el comprador y el proveedor y cómo se alcanza esto a
través de la toma de decisiones en colaboración. El presente estudio enfatiza que la estructura de
costos de una cadena de suministro es importante desde la perspectiva de la cadena de suministro,
no solo desde una perspectiva focal. Por ejemplo, el estudio de caso anterior muestra cómo, en un
contexto de VMI, la discusión sobre el modo de transporte requiere una visión interorganizacional
del entorno, ya que ciertos modos de transporte pueden verse como no beneficiosos cuando se
observa simplemente desde una perspectiva focal, pero beneficioso para la cadena de suministro
en general cuando se toma una perspectiva interorganizacional sobre las relaciones. Por ejemplo,
la velocidad en el flujo de material brinda beneficios significativos en términos de flujo de
efectivo. Por el contrario, si el cliente y el proveedor no pueden identificar parámetros financieros
importantes y los efectos de los cambios en la cadena de suministro que emanan de esto, es
probable que el proyecto genere una perspectiva focal en VMI, donde los beneficios de la cadena
de suministro general permanecen limitados además de los cambios en el costo y la
responsabilidad de una parte de la cadena de suministro a otra. para El presente estudio también
muestra que, además de las medidas tradicionales de rendimiento de VMI, como la frecuencia de
pedidos y la tasa de cumplimiento, otras medidas como la mejora del flujo de caja y la reducción
de las tasas generales pueden ser beneficiosas el proyecto.
• Competencias de la cadena de suministro: uno de los pocos documentos que investigó los
determinantes clave de la adopción exitosa de VMI en relación con el contexto de la cadena de
suministro y las habilidades organizativas señaló que comprender la industria y los factores de la
cadena de suministro que giran en torno a la implementación y el uso de VMI son cruciales para
estos tipos de proyectos (ver Dorling et al., 2006). Estos factores pueden ser, entre otros,
competencias para desarrollar relaciones a largo plazo, el grado de inversión en VMI y la
competencia para evaluar la rentabilidad de la industria. Subyacente a esto, Dorling et al. (2006)
mencionan la importancia de comprender la estructura de la industria. De manera similar,
Holmström (1998) señaló que las competencias de la cadena de suministro eran importantes
cuando se introdujo un proceso de pedido de envío modificado en una empresa focal que utilizaba
VMI. El presente estudio indica que tales competencias de la cadena de suministro tanto en el
comprador como en el proveedor pueden dar como resultado la capacidad de definir y medir
parámetros importantes en la implementación y uso de VMI que pueden implicar alcanzar
objetivos comunes y ahorrar costos generales de la cadena de suministro para ambas partes. El
conocimiento interorganizacional que ambas partes comparten les permite comprender el

-1515
15-
funcionamiento de la cadena de suministro general y las estructuras de costos detrás de la
interacción diaria en un entorno VMI. La falta de tal competencia en ambos o solo un lado del
proyecto VMI probablemente conduciría a una solución menos que óptima.

5. Conclusiones
Este documento arroja luz sobre la naturaleza interorganizacional de una implementación de VMI
en la práctica y proporciona tres contribuciones a la literatura existente.
1. Destaca la tendencia de la investigación de VMI a delimitar el análisis de la configuración de
VMI a la perspectiva focal de la cadena de suministro. Se argumenta que para mejorar la
comprensión existente del concepto de VMI, los académicos deben ir un paso más allá de los
enfoques teóricos y los modelos matemáticos para investigar la configuración empírica de las
implementaciones de VMI. Para comprender el contexto real y los beneficios de este concepto, es
necesario investigar el contexto, los desafíos y las prácticas emergentes en ambas compañías en
el entorno VMI.

2. El estudio de caso empírico demuestra cómo se obtienen los beneficios económicos de un

entorno VMI a través de la fijación de objetivos y el análisis a nivel interorganizacional. Muestra
cómo ciertas decisiones en un entorno de VMI pueden percibirse como no beneficiosas cuando se
miran simplemente desde una perspectiva focal, pero resultan beneficiosas para la cadena de
suministro en general cuando se adopta una perspectiva interorganizacional sobre VMI. Esto se
ilustra mediante la gestión de costos de un proyecto VMI que muestra las compensaciones en los
costos en los sitios del proveedor y el comprador. El estudio de caso también informa sobre cómo
se utilizan los impulsores financieros y no financieros del desempeño para crear soluciones
satisfactorias para ambas partes en la cooperación. Esta es una contribución novedosa, ya que la
literatura anterior ha sido bastante especulativa sobre las prácticas de la vida real sobre los
cambios de costos y los impulsores del rendimiento de VMI.

3. El estudio analiza las implicaciones de la perspectiva interorganizacional de VMI a través de

tres conceptos: comunicación, perspectiva de costos y competencias de la cadena de suministro.
Explica cómo un enfoque interorganizacional de VMI difiere de uno focal y resalta los aspectos de
un entorno de VMI con respecto a estos tres constructos. Explica cómo establecer metas comunes,
definir costos e identificar medidas de desempeño se logra a través de la toma de decisiones en
colaboración que requiere una perspectiva y competencia más amplia que la de una perspectiva
focal.

Cabe señalar que, dado que estos hallazgos se basan en un solo estudio de caso, siguen siendo
tentativos y deben someterse a prueba empírica en futuras investigaciones. Sin embargo, este
estudio proporciona un recordatorio importante de la naturaleza interorganizacional de VMI y
puede considerarse un punto de partida para futuros estudios que abarquen a ambas partes,
proveedores y clientes, cuando se investigue la configuración de VMI. Para futuras investigaciones
es necesario investigar la colaboración y las prácticas de trabajo entre el proveedor y el comprador
con más detalle para mejorar la comprensión existente del concepto de VMI. La investigación
sobre VMI se beneficiaría de una mayor investigación de los problemas que surgen a nivel
interorganizacional, como los riesgos, los problemas de confianza y las diferentes áreas de
conflicto durante las negociaciones y el trabajo en VMI setups. Tales análisis podrían dar lugar a
proyectos exitosos, así como a fracasos que traerán una comprensión más profunda de las
realidades de la configuración de VMI.

-1616
16-
 RESUMEN DE ESTUDIOS

FOCALES 36. Kaipia et al. (2006)

37. Elv&er, Sarpola & Mattsson (2007)
MODELAMIENTO MATEMÁTICO
1. Achabal et al. (2000) 38. tanskanen, Holmström, Elfving & Talvitie (2009)
39. Guimarães, Carvalho & Maia (2013)
2. Cetinkaya & Lee (2000)
40. Stanger (2013
3. Disney & Towill (2002)
4. Dong & Xu (2002)
5. Disney et al. (2003) INTERORGANIZACIONALES
6. Småros et al. (2003) MODELAMIENTO MATEMÁTICO
7. Yang, Ruben & Webster (2003) 1. Daugherty & Myers (1999)
8. Angulo et al. (2004) 2. Chan Cheung, Lee & Kwok (2006)
9. White & Censlive (2006) 3. Yu, Liang & Huang (2006)
10. Reddy & Vrat (2007) 4. Nachiappan, Gunasekaran & Jawahar (2007)
11. Sari (2007) 5. Zhang, Liang, Yu & Yu (2007)
12. Wilson (2007) 6. Yao & Dresner (2007, 2008)
13. Nagarajan & Rajagopalan (2008) 7. Almehdawe & Mantin (2010)
14. Southard & Swenseth (2008) 8. Darwish & Odah (2010)
15. Yu, Liang & Huang (2009 9. Sue- Ann, Ponnambalam & Jawahar (2012)
16. Yu, Wang & Liang (2012) 10. Yao, Dong & Dresner (2012)
17. Yu, Hong, Zhang, Liang & Chu (2013) 11. Chen (2013)
18. Chen, Lin & Cheng (2010) 12. Sadeghi, Mousavi, Niaki & Sadeghi (2013)
19. Yu & Huang (2010) 13. Sadeghi, Sadeghi & Niaki (2014a, 2014b)
20. Lee & Ren (2011) 14. Xiao & Xu(2013)
21. Dong Dresner & Yao (2013) 15. Lee & Cho (2014)
22. Hariga & Al-Ahmari (2013) 16. Pas&ideh, Niaki & Niknamfar (2014)
23. Hariga, Gumus, Daghfous & Goyal (2013) 17. Rad, Razmi, Sangari & Ebrahimi (2014)
24. Hariga, Gumus & Daghfous (2013) REVISIÓN DE LA LIERATURA- NO EMPÍRICAS–DISCUSIONES SOBRE
25. Nia, Far & Niaki (2013) VMI
REVISIÓN DE LA LIERATURA- NO EMPÍRICAS–DISCUSIONES SOBRE
18. Blatherwick (1998)
VMI 19. Cooke (1998)
26. Barratt (2003) ANÁLISIS CUANTITATIVO DE DATOS
27. Pohlen & Goldsby(2003) 20. Waller et al. (1999)
28. Williams & Tokar (2008) 21. Kuk (2004)
29. Zammori, Braglia & Frosolini (2009) 22. Dong et al. (2007)
ANÁLISIS CUANTITATIVO DE DATOS ANÁLISIS CUALITATIVO DE DATOS
30. Kaipia, Holmström & Tanskanen (2002) 23. Holmström (1998)
31. Toni& Zamolo (2005) 24. Dorling, Scott & Deakins (2005)
32. Claasen, van Weele & Raaij (2008) 25. Blackhurst et al. (2006)
33. Borade & Bansod (2010) 26. Dorling, Scott & Deakins (2006)
ANÁLISIS CUALITATIVO DE DATOS 27. Vigtil (2007)
34. Walton (1996) 28. Kauremaa, Småros & Holmström (2009)
35. Tyan & Wee (2003)

Diccionario
• Achievement of this goal logro de este Objetivo
• freight costs increased costos de flete aumentaron
• In addition, he supplier experienced a moderate increase in inventory and 3 PL costs.
• However these added costs were offset by savings (se ompensaron) in cash flows and additionally the buyer assumed the
responsibility of making for the residual added cost by letting además, el comprador asumió la responsabilidad de cubrir el
costo adicional residual al permitir
• the supplier increase the price of their products al permitir que el proveedor aumente el precio de sus productos
• far right extremo derecho

-1717
17-