Transportation Problem Analysis

PAMANTASAN NG LUNGSOD NG MAYNILA
(University of the City of Manila)
Intramuros, Manila
GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT
DECISION SCIENCE
CASE ANALYSIS
TRANSPORTATION PROBLEM
SUBMITTED BY:
Darren De La Vega
John Paul Rojas
Jasper Theodore Sunio
SUBMITTED TO:
Dr. J. Berlin Guanzon
MAY 2016
THE CASE: TRANSPORTATION PROBLEM
Andrew–Carter, Inc. (A–C), is a major Canadian producer and distributor of outdoor lighting fixtures. Its
fixture is distributed throughout North America and has been in high demand for several years. The
company operates three plants that manufacture the fixture and distribute it to five distribution centers
(warehouses).
During the present recession, A–C has seen a major drop in demand for its fixture as the housing market
has declined. Based on the forecast of interest rates, the head of operations feels that demand for
housing and thus for its product will remain depressed for the foreseeable future. A–C is considering
closing one of its plants, as it is now operating with a forecasted excess capacity of 34,000 units per
week.
The forecasted weekly demands for the coming year are:
Warehouse 1 9,000 units
The plant capacities in units per week are:
Plant 1, regular time 27,000 units
Plant 1, on overtime 7,000 units
If A–C shuts down any plants, its weekly costs will change, as fixed costs are lower for a nonoperating
plant. Table 1.0 shows production costs at each plant, both variable at regular time and overtime, and
fixed when operating and shut down. Table 2.0 shows distribution costs from each plant to each
warehouse (distribution center).
I. PROBLEM STATEMENT
Which of the operating plants of A-C should be closed while minimizing cost and can still meet
the weekly demands?
II. STATEMENT OF THE OBJECTIVE
To assess the diverse scenarios in which a plant is needed to be closed while the two remain
open by computing the total cost and the likelihood of meeting the weekly demand in closing
each plant.
To determine which scenario minimizes total costs
III. AREAS OF CONSIDERATION
During the present recession, A–C has seen a major drop in demand for its fixture as the housing
market has declined. Based on the forecast of interest rates, the head of operations feels that
demand for housing and thus for its product will remain depressed for the foreseeable future.
A–C is considering closing one of its plants, as it is now operating with a forecasted excess
capacity of 34,000 units per week.
IV. ASSUMPTIONS
If A–C shuts down any plants, its weekly costs will change, as fixed costs are lower for a non-
operating plant.
V. ALTERNATIVE COURSES OF ACTION
To compute for the total variable cost plus the total distribution cost if all plants are open to
determine the variables to be used in the computation of the different scenarios.
To calculate for the total variable cost plus the total fixed cost if one plant shall be closed and
two plants still operate.
To settle on which of the following solutions shall minimize total variable cost.
To determine which of the following plants shall be closed.
VI. ANALYSIS
Current Situation: If all plants are open
VARIABLE COST + DISTRIBUTION COST (Based on the given table above) = #s we see below
Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5 SUPPLY:

Plant 1 Regular 3.30 3.24 3.29 3.26 3.36 27,000
Plant 1 Overtime 4.02 3.96 4.01 3.98 4.08 7,000
Plant 2 Regular 3.18 3.30 3.28 3.34 3.35 20,000
Plant 2 Overtime 3.88 4.00 3.98 4.04 4.05 5,000
Plant 3 Regular 3.28 3.25 3.32 3.26 3.07 25,000
Plant 3 Overtime 3.98 3.95 3.93 3.96 3.77 6,000
90,000
DEMAND: 9,000 13,000 11,000 15,000 8,000 56,000
Scenario I: Assuming that Plant 1 will be closed
COSTS Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5 Supply

Plant 2: Regular 3.18 3.3 3.28 3.34 3.35 20000
Plant 2: Overtime 3.88 4 3.98 4.04 4.05 5000
Plant 3: Regular 3.28 3.25 3.32 3.26 3.07 25000
Plant 3: Overtime 3.98 3.95 3.93 3.96 3.77 6000
Demand 9000 13000 11000 15000 8000 56000 \ 56000
Transportation Shipments
Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5
Plant 2: Regular 9,000.00 11,000.00
Plant 2: Overtime 5,000.00
Plant 3: Regular 2,000.00 15,000.00 8,000.00
Plant 3: Overtime 0.00 6,000.00
Marginal Cost
Plant 2: Regular 0.00 0.03 0.23
Plant 2: Overtime 0.00 0.00 0.03 0.23
Plant 3: Regular 0.15 0.09
Plant 3: Overtime 0.15 0.00 0.00
Solution Table
Plant 2: Regular 9,000.00 11,000.00 0.00 0.03 0.23
Plant 2: Overtime 0.00 0.00 5,000.00 0.03 0.23
Plant 3: Regular 0.15 2,000.00 0.09 15,000.00 8,000.00
Plant 3: Overtime 0.15 0.00 6,000.00 0.00 0.00
Shipping List
From To Shipment Cost per Unit Shipment Cost
Plant 2: Regular Warehouse 1 9,000.00 3.18 28,620.00
Plant 2: Overtime Warehouse 3 5,000.00 3.98 19,900.00
Plant 3: Overtime Warehouse 2 0.00 3.95 0.00
188,360.00
TOTAL VARIABLE COST IF PLANT 1 WILL BE CLOSED = 188,360.00
TOTAL FIXED COST PER WEEK IF PLANT 2 AND PLANT 3 IS OPERATING = 33,000.00
TOTAL COST = 221,360

Scenario II: Assuming that Plant 2 will be closed

Plant 1: Regular 3.3 3.24 3.29 3.26 3.36 27000
Plant 1: Overtime 4.02 3.96 4.01 3.98 4.08 7000
Plant 3: Regular 3.28 3.25 3.23 3.26 3.07 25000
Plant 3: Regular 3.98 3.95 3.93 3.96 3.77 6000
Demand 9000 13000 11000 15000 8000 56000 \ 65000
Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5 Dummy
Plant 1: Regular 13,000.00 14,000.00
Plant 3: Regular 6,000.00 11,000.00 8,000.00
Plant 3: Overtime 3,000.00 1,000.00 2,000.00
Marginal Cost
Plant 1: Regular 0.02 0.06 0.29 0.7
Plant 1: Overtime 0.04 0.02 0.08 0.02 0.31
Plant 3: Regular 0.01 0 0.7
Plant 3: Overtime 0.01 0 0
Solution Table
Plant 1: Regular 0.02 13,000.00 0.06 14,000.00 0.29 0.7
Plant 1: Overtime 0.04 0.02 0.08 0.02 0.31 7,000.00
Plant 3: Regular 6,000.00 0.01 11,000.00 0 8,000.00 0.7
Plant 3: Overtime 3,000.00 0.01 0 1,000.00 0 2,000.00
Shipping List
Plant 1: Overtime Dummy 7,000.00 0 0.00
Plant 3: Overtime Dummy 2,000.00 0.00 0.00
183,430.00
TOTAL COST = 217,430.00
Scenario III: Assuming that Plant 3 will be closed

Plant 1: Regular 3.3 3.24 3.29 3.26 3.36 27000
Plant 1: Overtime 4.02 3.96 4.01 3.98 4.08 7000
Plant 2: Regular 3.18 3.3 3.28 3.34 3.35 20000
Plant 2: Overtime 3.88 4 3.98 4.04 4.05 5000
Demand 9000 13000 11000 15000 8000 56000 \ 59000
Plant 1: Regular 12,000.00 15,000.00
Plant 1: Overtime 1,000.00 3,000.00 3,000.00
Plant 2: Regular 9,000.00 3,000.00 8,000.00
Marginal Cost
Plant 1: Regular 0.11 0.00 0.00 0.72
Plant 1: Overtime 0.11 0.00 0.00
Plant 2: Regular 0.07 0.09 0.73
Plant 2: Overtime 0.00 0.07 0.09 0.00 0.03
Solution Table Scenario Total Variable Cost Total Fixed Cost Total Cost
Plant 1 is CLOSED
Warehouse 1 188,360.00
Warehouse 2 Warehouse 3 33,000.00
Warehouse 4 221,360.00
Warehouse 5 Dummy
Plant 1: Regular Plant 2 is0.11
CLOSED 183,430.00
12,000.00 0.00 34,000.0015,000.00 217,430.000.00 0.72
Plant 1: Overtime Plant 3 is0.11
CLOSED 188,930.00 3,000.00 33,500.00 0.00
1,000.00 222,430.000.00 3,000.00
Plant 2: Regular 9,000.00 0.07 3,000.00 0.09 8,000.00 0.73
Plant 2: Overtime 0.00 0.07 5,000.00 0.09 0.00 0.03
Shipping List
Plant 1: Overtime Dummy 3,000.00 0.00 0.00
188,930.00
TOTAL COST = 222,430.00
VII. CONCLUSION
The lowest weekly total cost, operating plants 1 and 3 with 2 closed, is 217,430. So we therefore
conclude that, the company should cease the operations of PLANT#: 2 because by closing plant 2, it will
minimize the total variable cost.
VIII. PLAN OF ACTION
 To close and cease the operations of PLANT#: 2
PAMANTASAN NG LUNGSOD NG MAYNILA
(Đại học Thành phố Manila)
Intramuros, Manila
TRƯỜNG QUẢN LÝ SAU ĐẠI HỌC
KHOA HỌC QUYẾT ĐỊNH
PHÂN TÍCH TRƯỜNG HỢP
VẤN ĐỀ VẬN CHUYỂN
GỬI BỞI:
Darren De La Vega
John Paul Rojas
Jasper Theodore Sunio
GỬI ĐẾN:
Tiến sĩ J. Berlin Guanzon
CÓ THỂ 2016

TRƯỜNG HỢP: VẤN ĐỀ VẬN CHUYỂN

Andrew–Carter, Inc. (A–C), là nhà sản xuất và phân phối lớn của Canada về các thiết bị chiếu sáng ngoài
trời. Lịch thi đấu của nó được phân phối trên khắp Bắc Mỹ và đã có nhu cầu cao trong vài năm. Công ty
vận hành ba nhà máy sản xuất đồ đạc và phân phối nó cho năm trung tâm phân phối (kho).
Trong cuộc suy thoái hiện nay, A-C đã chứng kiến sự sụt giảm lớn về nhu cầu đối với các vật cố định của
nó khi thị trường nhà đất đã giảm. Dựa trên dự báo về lãi suất, người đứng đầu hoạt động cảm thấy
rằng nhu cầu về nhà ở và do đó đối với sản phẩm của mình sẽ vẫn trầm lắng trong tương lai gần. A-C
đang xem xét đóng cửa một trong những nhà máy của mình, vì nó hiện đang hoạt động với công suất dư
thừa dự báo là 34.000 chiếc mỗi tuần.
Nhu cầu hàng tuần được dự báo cho năm tới là:
Kho 1 9.000 căn
Kho 2 13.000 căn
Kho 3 11.000 căn
Kho 4 15.000 căn
Kho 5 8.000 căn
Công suất nhà máy tính bằng đơn vị mỗi tuần là:
Nhà máy 1, thời gian thường xuyên 27.000 đơn vị
Nhà máy 1, làm thêm giờ 7.000 đơn vị
Nhà máy 2, thời gian thông thường 20.000 đơn vị
Nhà máy 3, thời gian thường xuyên 25.000 đơn vị
Nếu A-C đóng cửa bất kỳ nhà máy nào, chi phí hàng tuần của nó sẽ thay đổi, vì chi phí cố định thấp hơn
đối với một nhà máy không hoạt động. Bảng 1.0 cho thấy chi phí sản xuất tại mỗi nhà máy, cả thay đổi
vào thời gian thường xuyên và làm thêm giờ, và cố định khi vận hành và ngừng hoạt động. Bảng 2.0 cho
thấy chi phí phân phối từ từng nhà máy đến từng kho (trung tâm phân phối).

I. TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ
Những nhà máy vận hành nào của A-C nên được đóng cửa trong khi giảm thiểu chi phí và vẫn có
thể đáp ứng nhu cầu hàng tuần?

II. TUYÊN BỐ MỤC TIÊU

Để đánh giá các kịch bản đa dạng trong đó một nhà máy cần phải đóng cửa trong khi cả hai vẫn
mở bằng cách tính toán tổng chi phí và khả năng đáp ứng nhu cầu hàng tuần khi đóng cửa mỗi
nhà máy.
Để xác định kịch bản nào giảm thiểu tổng chi phí

III. LĨNH VỰC XEM XÉT
Trong cuộc suy thoái hiện nay, A-C đã chứng kiến sự sụt giảm lớn về nhu cầu đối với các vật cố định của
nó khi thị trường nhà đất đã giảm. Dựa trên dự báo về lãi suất, người đứng đầu hoạt động cảm thấy
rằng nhu cầu về nhà ở và do đó đối với sản phẩm của mình sẽ vẫn trầm lắng trong tương lai gần. A-C
đang xem xét đóng cửa một trong những nhà máy của mình, vì nó hiện đang hoạt động với công suất dư
thừa dự báo là 34.000 chiếc mỗi tuần.
IV. GIẢ ĐỊNH
Nếu A-C đóng cửa bất kỳ nhà máy nào, chi phí hàng tuần của nó sẽ thay đổi, vì chi phí cố định thấp hơn
đối với một nhà máy không hoạt động.
V. CÁC KHÓA HỌC HÀNH ĐỘNG THAY THẾ

Để tính toán tổng chi phí biến đổi cộng với tổng chi phí phân phối nếu tất cả các nhà máy đều mở để xác
định các biến sẽ được sử dụng trong việc tính toán các kịch bản khác nhau.

Để tính tổng chi phí biến đổi cộng với tổng chi phí cố định nếu một nhà máy đóng cửa và hai nhà máy
vẫn hoạt động.

Để giải quyết các giải pháp nào sau đây sẽ giảm thiểu tổng chi phí biến đổi.

Để xác định nhà máy nào sau đây sẽ bị đóng cửa.

VI. PHÂN TÍCH

Tình hình hiện tại: Nếu tất cả các nhà máy đang mở

CHI PHÍ BIẾN ĐỔI + CHI PHÍ PHÂN PHỐI (Dựa trên bảng đã cho ở trên) = #s chúng ta thấy bên dưới

Kho hàng 1 Kho hàng 2 Kho hàng 3 Kho hàng 4 Kho hàng 5 CUNG:
Cây 1 thường xuyên 3.30 3.24 3.29 3.26 3.36 27,000
Nhà máy 1 Làm thêm
giờ 4.02 3.96 4.01 3.98 4.08 7,000
Cây 2 Thường xuyên 3.18 3.30 3.28 3.34 3.35 20,000
giờ 3.88 4.00 3.98 4.04 4.05 5,000
Nhà máy 3 Thường
xuyên 3.28 3.25 3.32 3.26 3.07 25,000
giờ 3.98 3.95 3.93 3.96 3.77 6,000
90,000
CẦU: 9,000 13,000 11,000 15,000 8,000 56,000

Tình huống I: Giả sử rằng Nhà máy 1 sẽ bị đóng cửa
CHI PHÍ Kho hàng 1 Kho hàng 2 Kho hàng 3 Kho hàng 4 Kho hàng 5 Cung
Cây 2: Thường xuyên 3.18 3.3 3.28 3.34 3.35 20000
Nhà máy 2: Làm
thêm giờ 3.88 4 3.98 4.04 4.05 5000
Nhà máy 3: Thường
xuyên 3.28 3.25 3.32 3.26 3.07 25000
Nhà máy 3: Làm
thêm giờ 3.98 3.95 3.93 3.96 3.77 6000
Cầu 9000 13000 11000 15000 8000 56000 \ 56000
Lô hàng vận chuyển
Kho hàng 1 Kho hàng 2 Kho hàng 3 Kho hàng 4 Kho hàng 5
Cây 2: Thường xuyên 9,000.00 11,000.00

Nhà máy 2: Làm thêm
giờ 5,000.00
xuyên 2,000.00 15,000.00 8,000.00
giờ 0.00 6,000.00
Chi phí cận biên
Cây 2: Thường xuyên 0.00 0.03 0.23

giờ 0.00 0.00 0.03 0.23
xuyên 0.15 0.09
giờ 0.15 0.00 0.00
Bảng giải pháp
Cây 2: Thường xuyên 9,000.00 11,000.00 0.00 0.03 0.23

giờ 0.00 0.00 5,000.00 0.03 0.23
xuyên 0.15 2,000.00 0.09 15,000.00 8,000.00
giờ 0.15 0.00 6,000.00 0.00 0.00

Danh sách vận chuyển

Chi phí cho mỗi
Từ Đến Hàng đơn vị Chi phí vận chuyển
Cây 2: Thường xuyên Kho hàng 1 9,000.00 3.18 28,620.00
giờ Kho hàng 3 5,000.00 3.98 19,900.00
xuyên Kho hàng 2 2,000.00 3.25 6,500.00
xuyên Kho hàng 4 15,000.00 3.26 48,900.00
xuyên Kho hàng 5 8,000.00 3.07 24,560.00
giờ Kho hàng 2 0.00 3.95 0.00
giờ Kho hàng 3 6,000.00 3.93 23,580.00
188,360.00

TỔNG CHI PHÍ BIẾN ĐỔI NẾU NHÀ MÁY 1 SẼ ĐÓNG CỬA = 188.360,00
TỔNG CHI PHÍ CỐ ĐỊNH MỖI TUẦN NẾU NHÀ MÁY 2 VÀ NHÀ MÁY 3 ĐANG HOẠT ĐỘNG = 33.000,00
TỔNG CHI PHÍ = 221.360

Tình huống II: Giả sử Nhà máy 2 sẽ bị đóng cửa
Cây 1: Thường xuyên 3.3 3.24 3.29 3.26 3.36 27000
giờ 4.02 3.96 4.01 3.98 4.08 7000
xuyên 3.28 3.25 3.23 3.26 3.07 25000
xuyên 3.98 3.95 3.93 3.96 3.77 6000
Cầu 9000 13000 11000 15000 8000 56000 \ 65000


Kho hàng 1 Kho hàng 2 Kho hàng 3 Kho hàng 4 Kho hàng 5 Hình nộm
Cây 1: Thường xuyên 13,000.00 14,000.00
giờ 7,000.00
xuyên 6,000.00 11,000.00 8,000.00
giờ 3,000.00 1,000.00 2,000.00


Cây 1: Thường xuyên 0.02 0.06 0.29 0.7
giờ 0.04 0.02 0.08 0.02 0.31
xuyên 0.01 0 0.7
giờ 0.01 0 0

Bảng giải pháp
Cây 1: Thường xuyên 0.02 13,000.00 0.06 14,000.00 0.29 0.7
giờ 0.04 0.02 0.08 0.02 0.31 7,000.00
xuyên 6,000.00 0.01 11,000.00 0 8,000.00 0.7
giờ 3,000.00 0.01 0 1,000.00 0 2,000.00


Chi phí cho mỗi
giờ Hình nộm 7,000.00 0 0.00
xuyên Kho hàng 1 6,000.00 3.28 19,680.00
xuyên Kho hàng 3 11,000.00 3.23 35,530.00
xuyên Kho hàng 5 8,000.00 3.07 24,560.00
giờ Kho hàng 1 3,000.00 3.98 11,940.00
giờ Kho hàng 4 1,000.00 3.96 3,960.00
giờ Hình nộm 2,000.00 0.00 0.00
183,430.00

TỔNG CHI PHÍ = 217.430,00

Tình huống III: Giả sử Nhà máy 3 sẽ bị đóng cửa
Cây 1: Thường xuyên 3.3 3.24 3.29 3.26 3.36 27000
giờ 4.02 3.96 4.01 3.98 4.08 7000
Cây 2: Thường xuyên 3.18 3.3 3.28 3.34 3.35 20000
giờ 3.88 4 3.98 4.04 4.05 5000
Cầu 9000 13000 11000 15000 8000 56000 \ 59000
Cây 1: Thường xuyên 12,000.00 15,000.00
giờ 1,000.00 3,000.00 3,000.00
Cây 2: Thường xuyên 9,000.00 3,000.00 8,000.00

giờ 5,000.00


Cây 1: Thường xuyên 0.11 0.00 0.00 0.72
giờ 0.11 0.00 0.00
Cây 2: Thường xuyên 0.07 0.09 0.73
giờ 0.00 0.07 0.09 0.00 0.03

Bảng giải pháp

Cây 1: Thường xuyên 0.11 12,000.00 0.00 15,000.00 0.00 0.72
giờ 0.11 1,000.00 3,000.00 0.00 0.00 3,000.00
Cây 2: Thường xuyên 9,000.00 0.07 3,000.00 0.09 8,000.00 0.73
giờ 0.00 0.07 5,000.00 0.09 0.00 0.03


Chi phí cho mỗi
giờ Kho hàng 2 1,000.00 3.96 3,960.00
giờ Kho hàng 3 3,000.00 4.01 12,030.00
giờ Hình nộm 3,000.00 0.00 0.00
giờ Kho hàng 3 5,000.00 3.98 19,900.00
188,930.00

TỔNG CHI PHÍ = 222.430,00
VII. KẾT LUẬN
Tổng chi phí biến Tổng chi phí cố

Kịch bản Tổng chi phí
đổi định
Nhà máy 1 đã
188,360.00 33,000.00 221,360.00
đóng cửa
Nhà máy 2 đã
183,430.00 34,000.00 217,430.00
đóng cửa

Nhà máy 3 đã
188,930.00 33,500.00 222,430.00
đóng cửa
Tổng chi phí hàng tuần thấp
nhất, vận hành nhà máy 1 và 3 với 2 nhà máy đóng cửa, là 217.430. Vì vậy, chúng tôi kết luận rằng, công
ty nên ngừng hoạt động của PLANT #: 2 vì bằng cách đóng cửa nhà máy 2, nó sẽ giảm thiểu tổng chi phí
biến đổi.
VIII. KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
· Để đóng và ngừng hoạt động của PLANT#: 2

Transportation Problem Analysis

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Transportation Problem Analysis

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PAMANTASAN NG LUNGSOD NG MAYNILA

(University of the City of Manila)

GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT

John Paul Rojas

Jasper Theodore Sunio

Dr. J. Berlin Guanzon

The forecasted weekly demands for the coming year are:

Warehouse 1 9,000 units

Warehouse 2 13,000 units

Warehouse 3 11,000 units

Warehouse 4 15,000 units

Warehouse 5 8,000 units

The plant capacities in units per week are:

Plant 1, regular time 27,000 units

Plant 1, on overtime 7,000 units

Plant 2, regular time 20,000 units

Plant 2, on overtime 5,000 units

Plant 3, regular time 25,000 units

Plant 3, on overtime 6,000 units

II. STATEMENT OF THE OBJECTIVE

III. AREAS OF CONSIDERATION

To determine which of the following plants shall be closed.

Current Situation: If all plants are open

Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5 SUPPLY:

Scenario I: Assuming that Plant 1 will be closed

COSTS Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5 Supply

Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5

Plant 2: Regular 9,000.00 11,000.00

Plant 2: Overtime 5,000.00

Plant 3: Regular 2,000.00 15,000.00 8,000.00

Plant 3: Overtime 0.00 6,000.00

Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5

Plant 2: Regular 0.00 0.03 0.23

Plant 2: Overtime 0.00 0.00 0.03 0.23

Plant 3: Regular 0.15 0.09

Plant 3: Overtime 0.15 0.00 0.00

Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5

Plant 2: Regular 9,000.00 11,000.00 0.00 0.03 0.23

Plant 2: Overtime 0.00 0.00 5,000.00 0.03 0.23

Plant 3: Regular 0.15 2,000.00 0.09 15,000.00 8,000.00

Plant 3: Overtime 0.15 0.00 6,000.00 0.00 0.00

TOTAL VARIABLE COST IF PLANT 1 WILL BE CLOSED = 188,360.00

TOTAL COST = 221,360

COSTS Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5 Supply

TOTAL VARIABLE COST IF PLANT 2 WILL BE CLOSED = 183,430.00

TOTAL COST = 217,430.00

Scenario III: Assuming that Plant 3 will be closed

COSTS Warehouse 1 Warehouse 2 Warehouse 3 Warehouse 4 Warehouse 5 Supply

TOTAL VARIABLE COST IF PLANT 3 WILL BE CLOSED = 188,930.00

TOTAL COST = 222,430.00

 To close and cease the operations of PLANT#: 2

PAMANTASAN NG LUNGSOD NG MAYNILA

(Đại học Thành phố Manila)

TRƯỜNG QUẢN LÝ SAU ĐẠI HỌC

KHOA HỌC QUYẾT ĐỊNH

PHÂN TÍCH TRƯỜNG HỢP

VẤN ĐỀ VẬN CHUYỂN

John Paul Rojas

Jasper Theodore Sunio

Tiến sĩ J. Berlin Guanzon

TRƯỜNG HỢP: VẤN ĐỀ VẬN CHUYỂN

Kho 1 9.000 căn

Kho 2 13.000 căn