CAPITOLUL 6. SELECTIA DE PERSONAL Concept si definitii Este acea activitate a MRU care consta in alegerea, pe baz de criteri prestabilte, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Ea impune o analiza obiectiva a concordantei dintr: > caracteristicile profesionale ale unui post Si > _posibilitatile fizice, psihice si informationale pe care le prezinta solicitantul postulul Selectia RU trebuie abordata de organizatie din mai multe puncte de vedere: ‘+ Abordarea din perspectiva economica - selectia creeaza premisele pentru cresterea calitati fortei de munca, se reduc accidentele de munca. ‘© Abordarea de natura psihologica — interesele angajatilor, abilitatile personale, motivatia angajatior. ‘+ Abordarea sociologica — repartizarea corecta pe locuri de munca i relatile din cadrul grupului de munca + “Abordarea medical — contraindicatile pentru. candidai de a ocupa unele posturi. Selectia se coreleaza cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planificarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performantelor personalului 6.1 Obiectivele selecdei Potrivit sistematizarii propuse de Randall S. Schuler si Vandra L. Huber (1993, p. 233) obiectivele selectie’rezida in contributia la realizarea obiectivelor organizatiei in mod eficient si eficace: obtinerea certitudini ca investitile financiare ale organizatiei nu sunt inutile; evaluarea si angajarea candidatior atat in interesul acestora cat si al organizatiel; minimalizarea pericolului neadaptarii la legislafia in vigoare cu privire la selectarea personalului; ‘+ contributia la realizarea strategilor si obiectivelor organizatiel Este foarte important de retinut c4 succesul recrutarii are un impact semnificativ asupra calitati procesului de selectie. Pe de alta parte, trebuie cunoscut faptul ca procesul de selectie a Personalulul reprezinta una dintre cele mai dificile si mai importante decizii ale unei organizati. Daca 0 firma angajeaza mai multe «mere stricate», nu poate avea succes pe termen lung, chiar daca are planuri perfecte, o solida cultura organizationala si sisteme de control adecvate’. (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) 6.2 Etapole selocdei ‘* 1.Analiza CV-urilor $i scrisorilor de motivare ~ cuprind informatji cu privire la: numele si adresa candidatului, varsta, educatie, calificare, experienta, etc. a7+ 2Interviul preliminar (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau mai multi reprezentanti ai organizatiei gi candidat. Scopul interviului este de a permite organizatiei s4 constate dacé este cazul s2-si dezvolte interesul preliminar fata de candidat + 3.Testarea: candidatlor ajunsi in aceasta etapa i se va intocmi in urma examenului de selectie cu ajutorul testelor o psinograma, care se vor corela cu datele din profesiograma gi se vor feline candidat cei mai potrivit. ‘+ 4.Verificarea scrisorilor de referinta + 5.Examenul medical * 6.Interviul final - se anunta decizia de angajare ‘desea, in activitatea practica, nu se respect toate aceste etape, aparand situatii in care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, fara ca aceasta sa fie neaparat stigmatizata de umbra insuccesului \Vom descrie in continuare, pe larg, etapele procesului de selectie 6.2.1 Analiza CV-urilor gi scrisorilor de motivare Aceasta etapa poate preceda sau urma interviul preliminar. Prin intermediul sau se contureazé 0 perspectiva asupra candidatilor. Angajatorul evalueaza datele din cererea de angajare pentru a vedea daca existé o potrivire intre cerintele postului vacant si candidat. Cererea de angajare trebuie sa fie bine conceputa, sa fie cerute informatile esentiale gi sa alba un format standard. Cererile de angajare difera de la organizatie la organizatie gi in functie de tipul postului. 0 cerere de angajare tip contin urmatoarele rubrici: nume, adres, numar de telefon, serviciu militar, pregattre si experienta profesionala. Daca organizatia nu solicita completarea unei cereri de angajare atunci inseamna ca se va baza pe analiza curriculum-ului vitae. Cererea de candidatura sau CV-ul vor fi analizate avand in vedere cerintele figei postului pentru a determina adecvarea dintre soticitarile organizatiei si calificarile individului. Este de notat ca, in aceasta faz, procesul de selectie poate fi ingreunat intrucat unii candidati tind sa se puna intr-o lumina favorabila, dar nu neapairat realist’, 6.2.2.Interviul preliminar Procesul de selectie incepe, de regula, cu interviul preliminar. Scopul principal al acestei selectiiintiale este acela de a-i elimina pe cei care nu indeplinesc in mod vizibil cerintele postului in cauza. in acest stadiu, reprezentantul DRU pune Intrebéir clare gi la obiect. Aceasta etapa aduce beneficii organizatiei pentru ca, pe de o parte, identifica i elimina rapid candidatii neadecvati si, pe de alta parte, poate conduce la recunoasterea unor candidati care dispun de abiltati pentru alte posturi vacante din organizatie Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic, interviul fata in fata, interviul asistat de calculator. Interviul telefonic are avantajul ca mentine la un nivel scézut costurile selectiei. Dezavantajul {ine de faptul ca se pierde contactul direct. De pilda, nu se pot observa manifestarile nonverbale ale Candidatului si nici aptitudinile de relationare interpersonala aga cum se intampla in interviul fafa in fafa. Acesta din uma presupune insa costuri mai mari, dar nesemnificative In raport cu beneficile. forma noua de interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Intemet a organizat iei. Aici sunt postate formulare cu intrebari la care trebuie s& raspunda candidatii. Dupa ‘completare, ele sunt prelucrate de un program ce afigeaza rezultatele 3.Testarea. Utilizarea testelor de selectie a devenit 0 procedura prevalenta In evaluarea abilitatlor, aptitudinilor si capacitatior candidattior. in functie de ceea ce se urmareste prin testare, testele pot fi conduse de reprezentanti ai departamentului de resurse umane, specialisti din organizatie, firme specializate in testare, experti si consultanti din afara organizatiei Testele de selectie reprezinta mijloace precise care vizeazé selectarea candidatlor calificati pentru un post. Costul testelor de selectie este mic raportat la faptul de a castiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utilizari testelor consista in identificarea aptitudinilor, motivatiei necesare ocupéirii postului in cauza. Aceste aspecte nu pot fi decelate in interviul preliminar. Testele reprezinta milloace eficiente de a acumula acel tip de informatii la care nu se poate ajunge prin interviul preliminar sau prin analiza CV-ului si a cererii de candidatura. gi la nivelul acestel proceduri de 48selectie este fundamentala cunoasterea functillor si cerintelor esentiale ale fiecarui post pentru ca numai astfel se pot proiecta teste potrivite naturi sale. Testele de selectie constituie un bun suport de predictie tn cea ce priveste abiltile unui candidat, dar nu au acelagi succes atunci cand este vorba de determinarea motivatiei. Intrucat performanta in munca este dependenta nu doar de abiltatile personalului, dar si de motivatia sa, aceasta indigenta a testelor devine importanta. O alta problema pe care o pot genera testele este anxietatea. Candidatii devin adesea nelinistiti cand trebuie sa se confrunte cu_un obstacol care vizeaza eliminarea lor din cursa. in aceste circumstante performanta lor poate fi subevaluata. De aceea, modul in care sunt realizate si aplicate testele si modul cum sunt alesi profesionistii care participa la aceasta procedura trebuie sa reduca din ameninare. tn plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selectie. Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicle testelor bine proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea si validitatea. Standardizarea se refera la uniformitatea procedurilor si conditilor legate de administrarea testelor. De pilda, continutul instructiunilor oferite, timpul alocat sau mediul de testare trebuie si fie aceleasi pentru toti candidati Obiectivitatea este 0 conditje ce trebuie Indeplinita atunci cand se considera ca aplicanti pot obtine rezultate foarte asemanatoare la un test dat. Fiabilitatea reprezinta masura in care testele de selectie ofera rezultate certe. Ea releva gradul de incredere ce i se poate acorda testului Valiitatea reprezinta cerinta de baza a testelor de selectie. Ea semnitica acuratetea cu care testele masoara cea ce trebuie sa masoare sau satisfac functile pe care sunt proiectate sa le satisfaca. Tipuri de teste de selectie. in functie de performantele avute in vedere pentru ocuparea unui post este nevoie sa fie testate si masurate anumite capacitati precum: aptitudinile cognitive, psihomotorii, vocationale, personalitatea, nivelul de interes, cunostintele profesionale etc. Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determina capacitatea de gandire in general, memoria, vocabularul, fluenta verbala .a. Ele sunt utiizate pentru identificarea candidatilor Cu 0 bazai temeinica de cunostinfe, care in condifile unor schimbari de natura tehnologica sau de organizare, sé ii ajute sa se poata adapta repede. Testele de abilitati psihomotorii masoara forta, coordonarea si dexteritatea. Sunt meseri care solicité © buna coordonare a migcéiilor, dexteritatea manuala sau alte reactii motoril. De pilda, pentru meseria de salvamar este nevoie de stapanirea proceduri de inot. Evident ca un candidat la acest post va trebui sa faca fata unui test de abilitati psihomotori Testele privind profesia masoard gradul de cunoastere de catre solicitant a indatoririlor postului pentru care candideaza, dar si cunostintele in diverse domenii profesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor furnizate de analiza posturilor Testele de simulare cer candidatilor sa Indeplineasca o sarcind reprezentativa pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configuratia postului. Ele au avantajul c& rezultatele nu pot fi falsificate, candidati nu-i pot ingela pe evaluatori asupra performantelor gi ajuta la configurarea unor predictii bune. Prin simular, candidatul Tsi poate evidentia abilitatle, cunostintele, experienta profesionala in act. Testele de simulare trebuie sai fie monitorizate de specialist in profesia respectiva. Testele vocationale indica faptul c un candidat este interesat si poate fi satisfacut de postul respectiv. Aceste teste compara motivatia candidatului cu. motivatia altui individ care realizeaza performante intr-un post similar celui scos la concurs. Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certfica doar performantele sale legate de profesie; dar si alti factori precum motivatia, temperamentul sau caracterul candidatjlor sunt foarte important) Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motivati, flexibili $i capabili sa lucteze bine in echipa. Desi folosirea testelor de personalitate in procesul de selectie este considerata controversata intrucat ele sunt cel mai greu de evaluat si folosit, totusi sunt utilizate cu succes. Centrele de testare (Assessment Centers) - tehnica centrelor de testare/evaluare are in vedere identificarea si selectarea candidatilor prin supunerea lor la probe care le cer s& indeplineasca sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candideaz8. Ele reprezinta 0 metodé mai scumpa de selectie si de aceea sunt folosite mai degraba pentru ocuparea pozitilor manageriale sau in selectia interna. Intr-un astfel de centru, candidat sunt supusi unui numér de teste de simulare, 49evaluate de specialisti profesionisti. Aceste centre au avantajul c ofera informatii valide in procesul de selectie. Planificarea interviului reprezinta 0 actiune esentiala in procesul de selectare a candidatilor. in planificarea interviului majoritatea specialistilor sustine ca trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte! ~ calendarul interviului, unde se specifica data cand are loc acesta; - locatia trebuie sa fie placuta si sa ofere minimum de intreruperi; - intervievatorul trebuie s& aiba 0 personalitate placuta, s& fle empatic, comunicativ gi sa stie sd asculte; - stabilirea unui profi al postului bazat pe figa postulul; - existenta unui punctaj care s& se refere explicit la urmétoarele elemente: conformitatea dintre cererea de candidatura si CV cu cerintele postului, calititie vizate de post, pianul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului, comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesionala. Desfasurarea interviului Dupa stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie sé obtina informati suplimentare tn ceea ce-| priveste, complementare celor oferite de alte instrumente de selectie. Interviul ajuta la clariicarea unor aspecte si aduce informatie suplimentara despre candidat astfel incat decizia selectaiii sd fie intemeiata. Intervievatorul trebuie sa dea informatii despre companie, post si réspunsuri la asteptaile candidatului daca nu a fécut-o DRU. Studie de specialitate arata cé ar fi un gest necugetat ca un candidat sé nu se informeze in prealabil despre compania unde vrea sé se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191). Subiectele tipice incluse in interviu sunt analizate in cele ce urmeaza * Experienta profesionalé a candidatului. Intervievatorul trebuie sé exploreze cunostintele, deprinderile, abilitatle si gradul de asumare a responsabilité a candidatulul + Realizarlle academice. Daca persoana intervievaté nu are o experienta profesionala semnificativa, abordarea performantelor scolare este foarte importants. + Aptitudinile de relationare interpersonala. Actuaimente, munca in echipa este adeseori vitala intr-0 organizatie. De aceea, pe langa detinerea unor abilitati profesionale, o persoana trebule, de cele mai multe ori, sé aiba capacitatea de a lucra foarte bine si cu al * Calitatjile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s& observe calittile fizice, abilitatle de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candidatului. Aceste atribute sunt urmarite in masura in care sunt esentiale in satisfacerea cerintelor postulu + Adecvarea la cultura organizationala se refera la conformitatea dintre valorile candidatului si cultura organizatjei. Acest Iucru este foarte important intrucat, tn cazul unei nepotriviri, organizatia investeste suplimentar timp gi bani * Obiectivele candidatilor. Trebuie reamintit faptul cd si solicitanti isi fixeaza anumite obiective In vederea sustinerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla ce salariu ii va plati firma pentru inceput. Alte obiective pot fi: sa fie ascultafi si Ilelesi, s& alba ocazia s&-si prezinte abiltatle, a fie tratati corect si respectuos, 84 primeasca informatii despre post si companie. Aspectele pe care le probeaza un interviu sunt: factorii intelectual, motivationali, de personalitate, experienta, cunoastere etc. Interviul trebuie s se Incheie intr-o not pozitiva si destinsa Dupa incheierea interviului, intervievatorii trebuie s& identifice candidatii potrviti pentru post si s& Intocmeasca lista de propuneri de acceptare. Intr-un interviu este mai important sé afl informati negative sau pozitive despre candidat? Tipuri de interviuri Existé mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utiizate in procesul de selectie. Vom insista asupra interviului nestructurat si interviului structurat Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul isi poate orienta intrebarile spre directi diferite. Lipsa unei structuri ii d& posibilitatea intervievatorului sa urmareasca puncte de interes ce apar spontan in raspunsurile date de candidat, la intrebérile adresate. Pe de alta parte, candidatii pot sau nu pot primi aceleasi intrebari. In afara de cateva intrebairi specificate dinainte, celelalte sunt formulate pe moment. + Interviul structurat. in cadrul acestui tip de interviu intrebarile si réspunsurile potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaza un format prestabilit. in practica, nu toate interviurile structurate specifica si raspunsurile asteptate pentru a se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cresteri fiabiltati si acuratetei procesului de selectie si minimalizeaza gradulde subiectivitate si inconsistenta al interviului nestructurat. De regula, interviul structurat contine cinei tipuri de intrebari: ‘© contextuale ~ sunt intrebari care-1 pun pe candidat intro situatie anume pentru a determina cum s-ar comporta intr-un context similar Ia locul de munca. Se pot pune intrebairi de tipul: 84 presupunem ca faceti o prezentare i apare o problema tehnica la care nu puteti raspunde, ce faceti? © Cu caracter profesional - sunt intrebari care testeazA cunostintele gi abilitatile profesionale ale candidatului. Ce factori credeti ca trebuie s& luati in considerare pentru dezvoltarea Uunei campanii de publicitate la TV?, de exemplu. © de simulare, care se referd la situafireale, tn care solicitantior Ii se cere s& indeplineasca © anumita sarcina legata de cerintele postului pentru care candideaza © 8 faca un proiect de exemplu. © legate de experienta profesionala (puteti da exemplu de o situatie in care afi facut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?). © ce testeazi dorinta de adaptare Ia cerinfele postului — intrebari care demonstreaza dorinta aplicantilor de a se conforma cu cerintele postului (va place s& faceti o munca statica sau s& calatorit?). lata cateva exemple de intrebairi ce pot i adresate candidatilor: = De ce doriti sa va schimbati locul de munca? — De ce ati parasit ultimul loc de munca? ~ Ce v-a placut si ce nu v-a placut la ultimul loc de munca? Ce calitati va recomanda pentru postul disponibil? ~ Va mentine postul pe care doriti sa ocupati in cmpul dumneavoastra de pregatire? cum? = Ce faceti in timpul liber? ~ Care sunt obiectivele dumneavoastra legate de cariera in urmatorii cinci ani? ~ Care sunt punctele tari si punctele slabe? = Ce strategie v-ati propus pentru indeplinirea obiectivelor dvs.? ~ Ce va motiveaza in munca? ~ Caracterizati situatia economica actuala. = De ce considerati ca trebuie sa va angajam? = Cum va caracterizati colegii de la ultimul loc de munca? Metode de intervievare Interviurile pot fi realizate si aplicate in mai multe feluri. Alegerea lor si a metodelor de aplicare se face In functie de natura postului. Dintre acestea amintim: interviul unu la unu, interviul de grup si interviul sub presiune. > Interviul unu fa unu este folosit preponderent si presupune intAlnirea dintre un candidat si un intervievator. El este mai putin amenintator pentru candidat. in timpul desfasurarii sale, poate avea loc un adevarat schimb de informatii. De regula, reprezentantul DRU ulilizeazé acest tip de interviu, in faza preliminara a procesului de selectie. > Interviul de grup, in timpul caruia mai multi candidat interactioneaza atat intre ei cat si cu reprezentanfii companie. Are avantajul de a furniza mai multe date despre candidati, despre competentelor lor interpersonale si de a salva timp pentru organizatie. > Interviul sub presiune. Se stie cé majoritatea interviurilor este proiectata pentru a elimina presiunea candidatilor. in cadrul acestui interviu, presiunea este creat deliberat pentru a observa cum, Teactioneaza un candidat in condifi de stres. in mod intentionat, intervievatorul ii pune candidatului intrebair inconfortabile, intr-un rtm alert, pentru a determina toleranta sa la stres. Potentialele probleme ale intervievarii sunt: o Intrebarile neadeovate. Nu trebuie adresate Intrebari care pot genera probleme In evaluare sau din punct de vedere legal. co judecatile premature. Cercetarile arata ca intervievatori isi fac o parere despre candidati in primele minute, odominatia intervievatorului. Informatia trebuie sa fie schimbata de ambele parti Intervievatori trebuie sa stie sd fie $i buni ascultatori dar gi surse de informare. co intrebarile inconsistente. Daca intervievatorii le pun candidatior aceleasi intrebairi atunci i judecd pe aceleasi baze. De aceea, daca posturile sunt diferite gi intrebaiile trebuie sa fie diferte © efectul de halo apare atunci cand intervievatorii considera ca doar una dintre caracteristic este determinant. Rezultatul consta in faptul c8, probabil, cel mai bun candidat nu este selectat. 51cefectul contrastelor apare atunci cand intervievatorul se intalneste cu candidat} slabi si mediocri. Prin comparatie, cei slabi vor parea buni © comunicarea nonverbala. Intervievatorii nu trebuie s& trimité semnale nonverbale care s&-i favorizeze pe unii dintre candidat. 6.2.3 Verificarea referinfelor, a experientei profesionale si a studillor candidatilor Etapa reprezinté un mijloc prin care se cAstig’ un plus de informatie despre candidat Totodata se verifica acuratetea informatiei date de acesta. Acest pas este foarte important Intrucat exist foarte multe persoane care tind sa minimalizeze sau chiar sa falsfice referingele. ‘Aceasta etapa mai include examinarea urmatoarelor aspecte: (© locul de munca anterior; © pregatirea scolara; © cazierul; © _experienta profesionala Verificarea este esentiala si din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Daca este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie sa fie eligibil din punct de vedere legal. 6.2.4 Luarea deciziei in procesul de selectie Dupa ce organizatia a obtinut si evaluat informatie despre finalistii procesului de selectie, a alcatuit lista de propuner, va fi luata decizia de angajare. Va fi selectat individul cu califcarile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c& DRU trebuie sé fie implicat in toate etapele procesului de selectie, dar decizia o ia conducerea, in special pentru posturile manageriale. Ea trebuie sa revada rezultatele selectiel si, n funciie de ele, s8 decid. Rezultatele procesului de selectie sunt comunicate cat mai curand posibil, atat celor care au reusit cat gi celor care nu s-au calificat. Candidatilor care nu au reusit trebuie sa li se comunice informatia cu respect si eleganta, lasand loc pentru o eventuala candidatura ulterioara. In fiecare etapa a procesului de selectie sunt eliminati candidat} din joc. Ca $i in celelalte, si in etapa finalai, cei care nu s-au calificat trebuie informati. Miloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin telefon sau in scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la consolidarea imaginii pozitive a organizatiel, dar mesajul ei nu trebuie s8-| descurajeze pe aplicant. Ea trebuie s& contin o tusa personalai care va mai Indulci refuzul si nu va suscita reactile negative ale candidatului fata de organizatie. in plus, 0 selectie obiectiva si corecta il face pe un candidat sé accepte respingerea mai usor. Respingerea unui candidat + Fiecare dintre candidatiiintervievat trebuie s& primeascai un raspuns. * Desi nu suntefi obligat, este o noté bund pentru dvs. sa oferifi cu tact o explicatje obiectiva, precisa si sincera a respingeril unui candidat ‘* Motivul trebuie legat de lipsa unei abiltati esentiale pentru postul vacant. * _ Respingerea poate fi comunicata in scris, mentionandu-se ca sunt apreciate calitatile candidatului, dar ele nu sunt adeovate postului vizat © Specificat} si criterile pe baza carora s-a facut alegerea, ‘Nu uitati cé cei respinsi sunt potentiali clienti ai firmei dvs. $i o eventuala insatisfactie a lor, legata de procesul de selectie, poate fi transmisa si altora. 526.3 Costurile selecdei a >) Costurile de selectie: ‘© Costul anunfurilor de anunjare a posturilor vacante ‘* Costul de timp alocat derularii procesului de selectie a personalului: evaluare si interviu candi ‘* Integrarea celor selectati gi instruirea lor ulterioardi ~Ee Un proces de select bine condus crecava plusvaloare firme Exist o mare diferenta intre. > un angajat bine selectat (0 valoare pentru organizatie), loial acestea, cu performaje deosebite > si un altul care depune un minimum de efort, muncind doar pentru fi plait THSTUL ACD ATA Wa ee cous een pet canara i > [o tii buni sunt ip, eimai ct, de temeeersal ND) ass rapid! ie ° | in Nl fea Wy 6.4, &pte greéli cruciale ale noilor angajad Daca 0 persoana incepe o etapa a carierei intr-un nou loc de munca, se recomanda evitarea urmatoarelor sapte greseli 4.Ignorati cultura Care este cea mai mare provocare pentru noi angajatii? Pot sa se adapteze regulilor companiei? Cat de mult ar trebui sa socializezi? Colegii tai prefera convorbirle telefonice, e-mail-urile sau discutja fata in fata? Rochie, pantofi sau tenigi? Multe aspecte legate de cultura unei companii pot sa fie subtile si greu de sesizat. Pentru a observa totul in detaliu, se recomanda sa mergi cu 30 de minute mai devreme la munca si sd stai peste program, pentru a vedea cum se poarta oamenii, cénd tsi beau cafeaua, unde manénca, etc 2.Aroganta 83“Companille trateaz uni angajati. dupa ce le ofera contract, precum niste salvatori”, spune ‘Sue Edwards, pregedintele Development by Design. “Din aceasta pricina, angajati insista prea mult a facai totul tn felul lor, pentru ca se cred brilianti. Mai bine ar asculta si ar Invata’. 3.Timiditatea Opusul arogantei este timiditatea, care este confundata si cu munca pe care o presteazé acest tip de oameni. E preferabil sa-ti faci relatii inca din prima zi. Se recomanda a ii face timp sa ‘comunici cu colegii gi a fi intreba cu ce se ocupa. Este o modalitate buna sa inveti si despre cultura ‘companiei 4.Nu stiti la ce se asteapta angajatorul de la dumneavoastra Cand nu ai idee despre asteptarile angajatorului tn privinia dumneavoastra, este greu s& dovedit ca nu s-a facut o greseala la angajare. Cel mai bine este sa va intalniti cu managerul vostru si sa discuti despre responsabiltatie dumneavoastra, despre postul ocupat si, cel mai important, despre cum va fi masurat succesul. Care sunt prioritatile? Cum vetj oferi update-uri despre proiecte? 5.Refuzati sa recunoasteti ca ati gresit Oricine face greseli, iar noii angajatj le fac pe cele mai multe. Dar nu faceti greseala sa credeti c& daca nu recunoastefi o eroare, nimeni nu-si va da seama. Este recomandat sa acceptati, sa corectati cat mai repede si sa treceti mai departe 6.lmplementari prea rapide Sa implementezi schimbari féra s8-i intrebi pe alfii sau far sd intelegi de ce lucrurile se fac aga in companie, poate duce numai la necazuri. Inainte sa faci acest pas, incearca sé intelegi procesul actual si procedurile clasice, pentru a da argumente solide in favoarea ideilor tale 7.Nu ceri feedback Nu trebuie s& astepti sase luni sau un an pentru o evaluare. intreaba-ti managerul ce parere are despre tine dupa o lund. Afié ce ai facut bine, unde mai ai de Invatat si cum pot} sa te corectezi. 6.5 Studii de caz 6.5.1Cum s& angajafi“omul potrivit cu salariul potrivit”? 1+ Inarmati-va cu date despre nivelul salariilor in domeniul dvs. de activit 2+ Progatitio lista cu coea ce sunteti dispus sé oferiti 3+ Dacé oferta de salariu a fost precizata in anuntul de recrutare, este de presupus ca cel ce candideaza accepta suma propusa. Cand aveti de-a face cu persoane “de calibru’, le puteti c€stiga cu o marire de cateva procente a salariului de pornire. 4 intrebati pe candidat care ar fi salariul pe care si-! doreste si cat crede ca merit, pentru a obtine ut despre asteptérile acestuia. 5+ Progatiti o lista consistenta cu beneficii (conditii de munca deosebite, cursuri de struire, decontari, cheltuieli de transport si de hrana etc.) din care candidatul sa poata alege. 6+ Nu incercati sa “rezolvati” unele neajunsuri ale postului (conditii de lucru precare, riscuri, statut redus) printr-o oferta de salariu exceptionala. Banii nu sunt Intotdeauna réspunsul uunor asemenea probleme. Un adevarat performer va accepta doar pentru o perioada limitata de timp tun post extrem de bine plait, dar neatrégator profesional. pentru acceptarea 8+ Mentineti unul sau doi candidati ca rezerve pentru o scurta perioada de timp, pana exista certitudinea acceptarii postului de catre cel pe care I-ati ales primul.6.5.2 Tema de dezbatere: v La Compartimentul de resurse umane al firmei "X" se creeazé un post avand ca sarcina principala organizarea si coordonarea procesului de recrutare si selectie. Pana in prezent, in cadrul firmei, procesul de recrutare si selectie a fost cel clasio: publicarea ostului in ziare, primirea inscrierilor, organizarea examenului (pentru personalul tehnic- economic-administrativ consta in examen scris la proba de specialitate), deliberarea comisiei, Management firmei, constient c& aceasta forma de recrutare nu garanteaza angajarea celei mai potrivite persoane pe un post ii cere Managerului de resurse umane, recent angajat sa elaboreze Un proiect de recrutare si selectie pentru angajarea unei persoane competente pe noul post creat v Se cere: 1) Cum ati culege informatile necesare pentru intocmirea Fisei postului - Elaborati Fisa postului 2) Elaborati proiectul de recrutare si selectie inclusiv anuntul de post vacant, etapele procesului de selectie, interviul de selectie. 3) Care sunt etapele procesului de integrare a noului angajat? 55