AO1-Administración de Operaciones

Administración de Operaciones Ing.
Emilio Flores Ballesteros
1. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
1.1 La administración de operaciones
La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función

de producción de bienes y servicios que realiza una empresa para satisfacer
necesidades de los clientes en el mercado. Los administradores de operaciones son
los responsables de la producción de los bienes y servicios de las organizaciones, para
lo cual toman decisiones relacionadas con la función de operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan.
Administració
Administración de operaciones
Estudia la producción Son los procesos de
de bienes y servicios trasformación de
de una organización recursos a productos
Administración de
operaciones
Responsabilidad de Transformación de
los administradores manera eficiente y
de producción efectiva
En las empresas del sector manufactura son administradores de operaciones: el

gerente de planta, los gerentes de producción, gerentes de inventarios, gerentes de
calidad y gerentes de ingeniería; que en conjunto son responsables de la producción
de los bienes físicos de la organización. Del mismo modo, en las empresas del sector
servicios los administradores de operaciones son los encargados de la producción
adecuada de los servicios a los clientes.
Las operaciones en conjunto se consideran como procesos de producción. En la

manufactura los recursos materiales, mano de obra y capital se transforman en
productos terminados físicos; mientras que en los servicios, los materiales, mano de
obra y capital se transforman en productos de servicios. Es tarea del gerente de
operaciones el manejo eficiente y efectivo del proceso de producción de la empresa.
Durante muchos años, cuando el campo de la producción se relacionaba más con la

manufactura, la administración de operaciones se denominó “administración de la
producción”. Después el nombre se extendió a “administración de operaciones y
producción” y finalmente se simplificó a “administración de operaciones” que
comprende tanto a las empresas de manufactura, como a las organizaciones de
servicios.
1
Administración de Operaciones Ing. Emilio Flores Ballesteros
Definición de operaciones
Las operaciones se refieren a la producción de bienes y servicios, se definen como el

establecimiento de actividades de valor agregado a los recursos o clientes (entradas)
hasta convertirlos en productos terminados (salidas). El término operaciones es
mucho más amplio que el término producción, puesto que se refiere a todas las
actividades de la cadena del valor agregado.
Las operaciones y el proceso de producción
Actividades
Recursos Productos
Retroalimentación
Son actividades del proceso de producción, mediante el cual

adicionan un valor agregado a los recursos para convertirlos en
productos terminados físicos o servicios.
Es la fase responsable de la producción de los bienes y servicios de las empresas.

Schroeder Roger 1 indica que los administradores de operaciones toman decisiones
que se relacionan con la función operaciones y los procesos de transformación o de
valor agregado. Es el estudio de la toma de decisiones de la función de operaciones.
Decisiones de administració
administración de operaciones
Recursos Actividades Productos
(entradas) (salidas)
Retroalimentación
¿Qué personas? ¿Cómo se hacen ¿Los clientes?
¿Qué equipos? los procesos? ¿Qué mezcla
¿Qué información? ¿La capacidad? de productos?
¿Qué materiales? ¿La calidad? ¿Cómo adecuar
¿El Inventario? el producto?
1
SCHROEDER, Roger (2000): “Función de operaciones” Capítulo 1. Administración de las operaciones. Tercera edición
México, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. de C. V. pp. 2 y 3.
2
La administración de operaciones se relaciona con la producción de bienes y

servicios, junto con otras áreas funcionales de la empresa; también tiene que ver con
la investigación y desarrollo del producto, administración de recursos (insumos)
y la distribución de los bienes y servicios terminados (productos) para los clientes.
Son ejemplo de otras áreas funcionales: finanzas, mercadotecnia, desarrollo
tecnológico, compras, recursos humanos e informática.
Historia de la administración de operaciones
HEIZER y RENDER2 manifiestan que nuestras vidas y la administración de operaciones

han sido engrandecidas por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas:
1800: Eli Whitney

Se popularizan las partes intercambiables, sobre la base de la estandarización de
elementos y mediante un eficiente control de calidad.
1881: Frederick Taylor

Importante contribución a la selección de personal, planificación y control. Estudio de
tiempos y movimientos. Concluyó que los directores de producción debían ser más
estrictos y agresivos en la aplicación de métodos de medición del trabajo. Padre de la
dirección científica de trabajo. Hizo distinción entre los directivos (planean, organizan,
dirigen, coordinan y controlan) y los trabajadores (ejecutan el trabajo físico).
1913: Henry Ford

Fabricó autos, combinando partes estándar con líneas de montaje, donde se movían
las piezas y no los operarios.
1924: Walter Shewart

Muestreo estadístico y el control de calidad. Combinó la estadística con la necesidad
de evaluar la calidad en una empresa.
1950: Edward Demming

Líder del control de calidad. Manifestó que si se mejoraba el entorno productivo y los
procesos; mejoraba la calidad.
1950 hasta la fecha

La gestión de operaciones progresa más sobre la base de los aportes de: ingeniería
industrial, la investigación operativa, la informática, estadística, dirección y economía.
Estas disciplinas han contribuido a mejorar la productividad de las empresas. También
las innovaciones de las ciencias puras: biología, anatomía, química y física. El diseño
de los productos y procesos dependen a menudo de las ciencias puras. Evolución de
los sistemas de información. La dirección de producción con el uso de
microcomputadoras y programas convierte listas de datos en información adecuada.
2
HEIZER Jay y RENDER Barry. (2000): “Dirección de producción y operaciones” Capítulo 1, Dirección de la Producción,
Decisiones estratégicas, Cuarta edición. Madrid, Prentice Hall Iberia. pp. 4 al 7.
3
1.2 Producción por sector económico
Definición de producción
La producción es la adición de valor a un bien por efecto de transformación o también

brindar un servicio al dar un valor agregado al cliente o a un bien sin transformarlo.
La producción consume recursos a través de las actividades que generan los
productos, que pueden ser bienes tangibles o servicios. Producir es extraer o modificar
los bienes o brindar servicios, para satisfacer necesidades del mercado. Por ejemplo:
 La extracción de metal de una mina

 Elaboración de componentes metálicos
 El transporte de componentes metálicos
 Comercialización de componentes metálicos
El sistema de producción
Es la interacción de la empresa con los proveedores que le suministran recursos, con

los clientes a los cuales les suministra los productos requeridos y con las actividades
del entorno normadas por la legislación del Estado. Los recursos que consume la
empresa son de tres tipos: los recursos humanos, los bienes y servicios y los recursos
financieros. Estos recursos son consumidos por los procesos de producción para
convertirlos en productos terminados y luego ser entregados al cliente.
El sistema de producció
producción
Proveedores Empresa Clientes

Bienes y Bienes y
Servicios
Servicios
Recursos Productos
Personal
Recursos
Financieros
Legislación del Estado
Los sectores económicos de producción
Los sectores económicos son la división de la actividad económica de un Estado

reflejada en la producción de bienes físicos y servicios. Los sectores que producen
bienes físicos son: agropecuario, pesca, minería e hidrocarburos, manufactura y
construcción y los sectores que producen servicios son: el comercio, transportes y
comunicaciones, electricidad y agua, restaurantes y hoteles, servicios
gubernamentales y otros servicios.
4
El sector económico de producción se clasifica en: sector primario (agropecuario,

pesca, minería e hidrocarburos), producción del sector secundario (manufactura y
construcción) y producción del sector terciario o servicios (comercio, transportes y
comunicaciones, financiero y seguros, restaurantes y hoteles, electricidad y agua,
servicios gubernamentales y otros servicios); que definimos a continuación:
Producción por sector económico

Sector económico Sector económico Sector económico
primario secundario terciario
Producción de bienes Producción de bienes Produce servicios

materiales explotando materiales transformando dando valor agregado
la naturaleza bienes primarios a bienes o clientes
a. Producción en el sector primario
Es la producción de bienes materiales basada en la explotación de recursos naturales.

Es decir se extraen los productos directamente de la naturaleza, tales como: la pesca,
la agricultura, la minería, la tala de árboles, extracción del petróleo, entre otros.
Producció
Producción en el sector primario
EXPLOTACION de una MINA de COBRE
Actividades
Recursos Productos
Excavar
Mina
Dinamitar Cobre
Personal Recoger metal
Equipos Triturar
Dinamita Almacenar
Por ejemplo, una empresa del sector primario es la que se encarga de la explotación
de una mina de cobre para la obtención de los minerales, donde se utilizan una serie
de recursos para realizar los procesos de excavación, dinamitación, levantamiento del
metal, trituración y almacenaje del metal, para su entrega posterior a los clientes
nacionales e internacionales.
5
b. Producción en el sector secundario
Es la producción de bienes materiales basada en la transformación de la materia prima

a la que se le da un valor agregado para convertirlo en un producto terminado. Tales
como: elaboración de muebles, elaboración joyas, elaboración de prendas de vestir,
industria panificadora, elaboración de máquinas, entre otros.
Producció
Producción en el sector secundario
FABRICA de MUEBLES
Actividades
Recursos Productos
Maderas Habilitado Dormitorios

Pinturas Armado Comedores
Telas Acabado Juego de sala
Equipos Tapizado Muebles de
Personal Oficina
c. Producción en el sector terciario
Es la producción de servicios, la misma que consiste en dar un valor agregado a un

bien o cliente, mediante el uso de recursos que realizan la transformación o el proceso
de conversión para brindar el servicio. Comprende organizaciones comerciales y otros
servicios, tales como: comercialización de productos, transporte de pasajeros,
servicios postales, el servicio de limpieza, el servicio de vigilancia, entre otros.
Producció
Producción en el sector terciario
SERVICIO de CORTE y PEINADO
Actividades
Recursos Productos
Personal Lavado Peinados
Tintes Corte Cortes
Laca Secado Teñidos
Equipos Peinado Rayitos
Local
Por ejemplo, el servicio de corte y peinado del cabello utiliza una serie de recursos
como personal, tintes y equipos, para darle un valor agregado al cabello o darle una
mejor presentación mediante el corte, lavado, secado y peinado.
6
El servicio de restaurante turístico tiene atributos tangibles como la comida, pero más
características intangibles como la atención y servicio al cliente; es por eso que se le
considera como servicios o producción en el sector terciario.
Producció
SERVICIO DE RESTAURANTE TURÍSTICO
Actividades
Recursos Productos
Compras de
Local alimentos
Servicio de
Alimentos Cocina comidas
Personal Servicio de
Mobiliarios atención
Servicios
Producció
SERVICIO DE BUSES TURÍSTICOS
Actividades
Recursos Productos
Buses Mantenimiento
del Bus Servicio de
Personal
Show artístico paseos
Equipos
Atención en el turísticos
Materiales
paseo
El servicio de hotelería también tiene atributos tangibles como la comida, pero más
atributos intangibles como la comodidad de las habitaciones, servicios al cliente,
seguridad y sensación de bienestar; por lo que se le considera como servicios.
Producció
SERVICIO de HOTELERÍA
Actividades
Recursos Productos
Personal Hospedaje
Alimentación Servicios de
Locales
hotelería
Equipos Lavandería
Servicios Transporte
Alimentos
7
1.3 La empresa
Concepto de empresa
HEIZER y RENDER3 manifiestan que la empresa es un sistema de producción que

genera productos que satisfacen las necesidades de los consumidores en el mercado.
Son formadas por los empresarios al ser estimulados por dichas necesidades. El punto
de vista estático del sistema empresa, estudia a sus componentes e interrelación
existente entre ellos; como activos y recursos que necesita la empresa para su normal
funcionamiento. En esta parte, la empresa define y diseña los productos, selecciona y
diseña los procesos necesarios, establece el tamaño y localización de planta y realiza
la distribución de la planta para que se pueda iniciar el funcionamiento de la planta.
La empresa
Bienes y Bienes y
servicios servicios
Recursos Productos
Operaciones
Sistema de producció
producción que consume recursos, da valor agregado
y genera productos que satisfacen las necesidades de los
consumidores del mercado.
El punto de vista dinámico del sistema empresa, analiza la administración y

funcionamiento de la empresa, orientado a optimizar el uso de los recursos en
productos que satisfagan al cliente. En esta parte operativa, la empresa realiza la
previsión de la demanda, planifica y controla la producción, organiza la fuerza de
trabajo, establece la logística, controla la productividad y la calidad de los procesos y
realiza acciones de mantenimiento y seguridad de la planta.
Clasificación de las empresas
Las empresas se sitúan en diferentes niveles de la actividad económica, es decir en

diferentes fases de la producción y de distribución de bienes.
Sector económico Sistema de producción

Sector primario Empresas industriales extractivas
Sector secundario Empresa industriales no extractivas
Sector terciario Empresa de servicios y comerciales
3
HEIZER Jay y RENDER Barry. (2000): “Dirección de producción y operaciones” Capítulo 1, Dirección de la Producción,
Decisiones estratégicas, Cuarta edición. Madrid, Prentice Hall Iberia. p. 4.
8
Las empresas pueden ser industriales extractivas y no extractivas, de servicios no

comerciales y comerciales. Una comercializadora es de servicios porque le da un valor
agregado a las mercaderías al trasladarlas del proveedor a manos del cliente.
Tipos de empresas
Empresas Empresas de Empresas
industriales servicios comerciales
Producció
Producción de bienes Producció
Producción de bienes Empresa de servicios
tangibles intangibles consumiendo que da valor agregado
consumiendo recursos recursos a las mercaderí
mercaderías
El sector económico es un sistema de empresas donde confluyen empresas:

industriales, de servicios y comerciales, con los proveedores y clientes. El mercado es
un conjunto de empresas, tal que cada una de ellas tiene como proveedores a otras
empresas y como clientes a diversas empresas o al ciudadano común y corriente.
Sistema de empresas
Recursos humanos, materiales y financieros
Clientes Clientes
Empresa
de
Servicios
Empresa
Empresa Comercial
Industrial
Recursos humanos, materiales y financieros
a. Empresas industriales
Sistema de producción que se caracteriza por la extracción de productos de la

naturaleza, así como la fabricación de bienes tangibles (bienes de consumo y de
producción). Las industrias del sector primario pueden ser la minería, la pesca, la
agricultura, la tala de árboles y extracción del petróleo. Las industrias del sector
económico secundario transforman bienes tangibles, como es el caso de las industrias
de muebles de madera que transforman la madera, industrias panificadoras que
transformas la harina de trigo, industrias de confecciones que transforman las telas,
fabricantes de autos, fabricantes de computadoras y otras.
9
En el esquema se observa que las operaciones comprenden además de la producción,

las actividades de P. C. P., organización del trabajo, logística, control de calidad y
mantenimiento de activos. Se relaciona con las funciones de apoyo: marketing,
recursos humanos, finanzas y sistemas.
Empresa industrial
Fabricación de Muebles de Madera
Habilitado Armado Acabado
P
R
R
E
O
C
D
U
U
R
C
S
T
O P.C.P. Organización del trabajo
O
S Logística C.de calidad Mantenimiento
S
Mercadotecnia Recursos humanos

Finanzas Informática
b. Empresas de servicios
Sistema que se caracteriza por la producción de bienes intangibles, porque tiene más
atributos intangibles que tangibles. Utiliza recursos mediante su proceso de conversión
para darle un valor agregado a un bien o cliente. Así, en una empresa de servicios
postales, el producto consiste utilizar personas, equipos y servicios de transporte es
darle un valor agregado a los envíos al trasladarlos del origen hacia su destino.
Empresa de servicios
Producción de servicios postales
Expendio Transporte Distribución
P
R
R
E
O
C
D
U
U
R
C
S
T
O
S Logística C.de calidad Mantenimiento
S

Por ejemplo, en una empresa de servicios de limpieza, el producto consiste en darle

un valor agregado a un inmueble al ser limpiado. En una empresa de servicios de
transporte de pasajeros, se le da un valor agregado al cliente al trasladarlo del lugar
de origen hacia un lugar de destino.
10
Del mismo modo, en los servicios de salud, el producto consiste en darle un valor
agregado al cliente al ser tratado para curar alguna enfermedad. En un servicio de
hotelería, el producto consiste en darle un valor agregado al cliente durante su estadía
en el hotel al atenderlo con comodidades, comidas agradables y otros servicios al
cliente.
c. Empresas comerciales
Es un tipo especial de empresa de servicios, donde el sistema de producción le da un

valor agregado a la mercadería al trasladarla desde los proveedores a manos del
cliente que la recibe en el lugar de comercialización. Consiste en comprar bienes,
almacenarlos y luego despacharlos o distribuirlos al consumidor.
En una empresa comercializadora el subsistema de producción realiza actividades

logísticas solo con las mercancías a ser compradas, almacenadas y entregadas a los
clientes. Sin embargo, existe un área de Logística encargada del suministro de todos
los bienes (excepto las mercaderías) y servicios de terceros que requieren todas las
áreas de la empresa para su normal funcionamiento.
Empresa comercializadora
Comercialización de mercaderías
Compras Almacén Despacho
P
R
R
E
O
C
D
U
U
R
C
S
T
Logística C.de calidad Mantenimiento O
S
S

Al igual que las empresas industriales y de servicios, las operaciones mantienen

relación con las funciones de mercadotecnia, recursos humanos, finanzas e
informática.
1.4 Organización de una empresa
Las empresas establecen una estructura orgánica que permita elaborar productos con
calidad que satisfagan al cliente, con costos que sean competitivos o menores que el
mercado. Mediante la organización la empresa se distribuyen funciones a las áreas
que pueden ser de tres tipos: áreas de producción, áreas de administración y áreas de
ventas.
11
Áreas de producción
Son las que realizan actividades de elaboración del producto, por extracción de bienes,
transformación de bienes o generación de valor agregado a los bienes o al cliente. En
el esquema hay cinco áreas de producción.
Organizació
Organización de una empresa
Gerencia
General
Diseño de Gestión de
servicios calidad
Logística Personal Finanzas
Gerencia Gerencia de
Márketing Producción
Área de Área de Área de Área de

Producción 1 Producción 2 Producción 3 Producción 4
Áreas administrativas
Dirigen la empresa y proveen todos los recursos a la empresa para su normal

funcionamiento. Suministran bienes, servicios, personal y recursos financieros. En el
esquema hay seis áreas administrativas.
Áreas de ventas
Son las áreas que identifican y generan la demanda de los productos de la empresa.
Estas áreas se encargan de investigar los productos que requiere el cliente y mediante
la promoción y publicidad hace que el cliente consuma el producto de la empresa. En
el esquema hay un área de ventas denominada marketing.
Organizació
Organización: empresa industrial
Gerencia Confecció
Confección de prendas
General de piel de alpaca
servicios calidad
Curtido de pieles Confección de Acabado de

de alpaca prendas prendas
12
Por ejemplo, en una empresa de confección de prendas de piel de alpaca y una

empresa de fabricación de muebles de madera, el área de diseño del producto puede
estar dentro de producción, cuando los estrategas consideran esta función más
identificada con la parte productiva, la que debe coordinar con el área de ventas todo
lo que respecta a la investigación de las necesidades del cliente en el mercado y que
debe tomarse en cuenta en el diseño de los nuevos productos.
Organizació
Organización: empresa industrial
Gerencia Fabricació
Fabricación de
General muebles de madera
servicios calidad
Diseño
Habilitado de Armado de Acabado de Tapizado de

partes muebles muebles muebles
Sin embargo, en las empresas de confección de prendas y en las empresas de

fabricación de muebles, el área de diseño también puede estar como un área de apoyo
que depende directamente de la gerencia general, cuando los estrategas consideran
que esta jerarquía le permitirá coordinar sus actividades con mayor facilidad con las
áreas de producción y el área de ventas o de márketing.
De otro lado, en una empresa de servicios de hotelería, el área de producción

involucra a todas las actividades que hacen el servicio y le dan valor agregado al
cliente, esto es: la atención o recepción del cliente, mantenimiento y limpieza de las
habitaciones, transporte del cliente a lugares diversos y restaurante que brinda
servicio de alimentación del pasajero.
Organizació
Organización: empresa de servicios
Gerencia Servicios de
General hotelerí
hotelería
servicios calidad
Mantenimiento y
Recepción Transporte Restaurante
Limpieza
13
Los restaurantes son empresas que atienden al cliente y le brindan servicios de

comida, para lo cual el área de producción se organiza en varias actividades que en
conjunto le dan valor agregado al cliente, que son: las compras de los alimentos, la
cocina donde se preparan las comidas y la atención al cliente donde se recepciona los
pedidos y se sirven los platos solicitados.
Organizació
Gerencia Servicios de cadena
General de restaurantes
servicios calidad
Compra de Preparación de Atención al

alimentos alimentos cliente
Es importante manifestar, que la actividad de compras de alimentos como está más

identificada con la preparación de comidas, se encuentra a cargo del área de
producción y no en el área de compras de logística como área administrativa. De otro
lado, la actividad de atención al cliente es la encargada de velar por un ambiente
agradable para el cliente, tal que este sienta comodidad, seguridad y bienestar al
momento de disfrutar sus alimentos.
A continuación presentamos la organización de una empresa de servicios de vigilancia

de locales, donde el área de producción es la encargada de realizar las actividades que
le dan valor agregado al local vigilado. El área de producción se encarga de instruir
permanentemente al personal vigilante, realiza la vigilancia con el monitoreo de un
centro de control e investiga todos los casos de pérdida de bienes sucedidos dentro de
los locales vigilados.
Organizació
Gerencia Servicios de seguridad
General y vigilancia
servicios calidad
Márketing Operaciones
Centro de Instrucción y Seguridad y

Investigación
control capacitación vigilancia
14
Las empresas de servicios educativos le dan valor agregado a los clientes a través del
dictado de clases y una serie de actividades educativas. Las áreas de producción son
las encargadas de realizar las actividades de educación a los alumnos. Por ejemplo en
un colegio las actividades de producción la realizan el área de inicial, el área de
primaria y el área de secundaria. En una universidad las actividades de producción la
ejecutan las diferentes facultades, departamentos de especialidad y áreas de asesorías
educativas, con el apoyo de asuntos académicos.
Organizació
Dirección Servicios de
general educació
educación
Servicios Gestión de
académicos calidad
Gerencia Dirección de
Márketing estudios
Educación Educación Educación

inicial primaria secundaria
Las empresas comerciales que son organizaciones que le dan un valor agregado a las
mercaderías al trasladarlas de los proveedores a las manos del cliente. El área
comercial está conformada por áreas de producción, administración y ventas. El área
de producción es la que realiza el servicio, mediante actividades logísticas con las
mercaderías, por ese motivo se desagrega en: actividades de compra de mercancías,
almacenamiento de mercancías y despacho de estas a los clientes.
Organizació
Organización: empresa comercializadora
Gerencia Servicios de
General supermercados
Diseño de
Seguridad
servicios
Servicios
Personal Finanzas
generales
Compra de Almacén de Despacho de

mercancías mercancías mercancías
Las áreas administrativas brindan actividades de apoyo a través de las áreas de

personal, finanzas, seguridad, servicios generales e informática entre otras. Las áreas
de ventas se encargan de identificar las necesidades de los clientes y de publicitar los
servicios que ofrece la comercializadora.
15
1.5 Las empresas y el mercado actual
Las nuevas realidades del mercado
Hasta fines de los años ochenta las empresas aplicaban una producción en serie para
satisfacer la gran demanda de productos que existía en el mercado, pero a partir de
esa fecha los avances tecnológicos generaron una gran diversidad de productos en el
mercado que obligaron a una producción flexible a los cambios de dichos productos.
NOORI y RADFORD4 indican que en el mercado de hoy, los clientes demandan mejor
calidad, exigen más variedad de productos y una mayor rapidez en la respuesta
sensible a sus necesidades; con los precios razonables para los atributos exigidos.
Nuevas realidades del mercado
Moderado avance tecnológico

Largo ciclo de vida producto
Rápido avance tecnológico
Amplio segmento mercado
Corto ciclo de vida producto
Mercados protegidos
Fragmentación del mercado
Favorecen la producción
Competencia global intensa en serie
Favorecen la producción
flexible
Hoy, los clientes tienen un mayor conocimiento, son más exigentes y la competencia
en el mercado es más compleja, unido al sorprendente avance tecnológico, sobre todo
de las comunicaciones y de la electrónica.

Situación antes de 1980 Situación después de 1980
Moderado avance tecnológico Rápido avance tecnológico
Largo ciclo de vida del producto Corto ciclo de vida del producto
4
NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Administración de Operaciones y competencia global” Capítulo 1,
Administración de operaciones y producción. Bogotá, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. pp. 27-28.
16
Los mercados actuales donde se desenvuelven las empresas, muestran nuevas

realidades, que se manifiestan a través de las siguientes tendencias:
 Los rápidos avances en la tecnología y en las ciencias, suministran nuevos insumos,

productos y mercado de necesidades.
 La entrada masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor parte de ellos.
Existen en el mercado productos electrónicos y de alta tecnología, que solo tienen
meses de vida.
 La competencia global aumenta, debido a las reducciones continuas de los costos
de transporte y comunicación.
 La competencia global se intensifica por el menor proteccionismo y creación de
zonas de libre comercio.
 Los mercados no se expanden, se fragmentan. Los clientes demandan alta calidad
a precios razonables, que satisfagan sus necesidades, sino cambian de producto.
 La preocupación internacional por el medio ambiente va en aumento y se refleja a
través de legislaciones más severas.

Situación antes de 1990 Situación después de 1990
Amplio segmento de mercado Fragmentación del mercado
Mercados protegidos Competencia global intensa
La productividad, calidad e innovación
Hasta mediados de la década de los 80 la competitividad de una empresa se medía a

través de los indicadores de gestión de sus dos pilares fundamentales: la
productividad y la calidad.
La productividad que es entendida como la eficiencia interna generada por las

operaciones de la empresa, mide el volumen de producción obtenida por cantidad de
recurso consumido y centra su atención en las relaciones proveedor – cliente interno;
siendo el proveedor los que le suministran a la empresa los bienes y servicios que esta
necesita y cliente interno es la propia empresa que elabora los productos.
La calidad, por su parte, entendida como la percepción de satisfacción del cliente, en

una relación proveedor - cliente externo. Esta percepción en las industrias está ligada
al cumplimiento de las especificaciones del producto y para las empresas de servicios
se mide básicamente por la relación de calidad percibida entre la calidad esperada.
17
Para la calidad, el proveedor es la empresa que genera el producto y el cliente externo

son los usuarios que consumen los productos elaborados por la empresa y que deben
lograr su satisfacción.
Productividad y Calidad
Productividad: proveedor - cliente interno
Bienes y Bienes y
servicios servicios
Recursos Productos
Operaciones
Calidad: proveedor - cliente externo
Actualmente, ya no es suficiente apuntalar solo con la productividad superior y la

calidad superior para competir en el mundo global; es necesario apostar por la
innovación tecnológica y creativa. La eficiencia es la relación existente entre la
productividad ejecutada respecto a la programada.
Formació
Formación de la ventaja competitiva
Recursos Capacidades o habilidades
Competencias centrales
Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de

superior superior superior satisfacción
Menores Diferenciación
costos
Ventaja
competitiva
En el Perú a comienzos de la década de los 90, con la apertura económica, el acceso a

nuevos mercados y tecnologías y, por ende, la aparición de nuevas oportunidades y
riesgos, diversas empresas peruanas apostaron por la competitividad. Estas empresas
iniciaron procesos serios de calidad y reconversión, utilizando para ello metodologías y
herramientas de gestión como: calidad de servicio al cliente, control de calidad,
aseguramiento de calidad, mejora continua, reingeniería de procesos; con mejoras en
sus resultados. Las empresas que no apostaron por la competitividad; simplemente
desaparecieron o se encuentran hoy a la zaga de sus competidores.
18
Lo que tienen en común estas empresas que actúan cuando otras se paralizan o
estancan, es la mente de sus dirigentes, es decir, la manera como enfocan y
estructuran la gerencia de su negocio. Este enfoque y estructura se caracterizan por la
metodología que emplean y por el liderazgo que ejercen.
Casi todas estas empresas han utilizado con éxito los métodos de gestión más
potentes desarrollados en los últimos 30 años: la Gestión de calidad total y la
Gestión por procesos, ambos complementarios y que constituyen una palanca para
el cambio de cultura de la organización y orientarla a la satisfacción del cliente interno
o externo. Cambiar las actitudes de los trabajadores y rediseñar los procesos es una
tarea gigantesca, a ser llevada con una gestión sistemática y liderazgo con principios y
valores que rompan con lo convencional.
1.6 Fases de la administración de operaciones
Definición de sistema de producción
La administración de operaciones se relaciona con la toma decisiones para el sistema

de producción o trasformación y la función de operaciones, para lo cual se requiere
establecer una estructura que establezca las diferentes áreas de decisión de
operaciones. Es necesario tener en cuenta que el sistema de producción antes de
elaborar el producto, efectúa actividades de inversión con la finalidad de construir toda
la infraestructura necesaria para que se realicen las actividades operativas.
La administración de operaciones puede ser analizada en sus dos fases principales de

responsabilidad y decisión: la fase estática o preoperativa y la fase dinámica u
operativa; dentro de las cuales se distinguen las principales decisiones de
operaciones: el producto, el proceso, capacidad de producción, localización de planta,
distribución de planta, la previsión de la demanda, la fuerza de trabajo, las compras y
control de inventarios, planificación, programación y control de la producción y el
control de la calidad.
Fases de la administración de operaciones

Estática o Dinámica u
preoperativa operativa
Producto Previsión
Procesos Fuerza de trabajo
Tamaño Plan y control
Localización Logística
Distribución de Productividad
planta Control de calidad
Investigación y Desarrollo Informática

Finanzas Recursos humanos Mercadotecnia
19
a. Fase estática o preoperativa
La fase preoperativa o estática, es donde se construye la empresa hasta su puesta en

marcha. Son etapas de estudios e inversiones hasta la puesta en marcha de la
empresa para elaborar nuevos productos o ampliar el tamaño de la planta. Comprende
los siguientes aspectos:
El producto
Un sistema de producción comienza a tomar forma, desde que se formula su objetivo
y se elige el producto. Son los bienes físicos y servicios que la empresa producirá
para satisfacer a sus clientes. El diseño del producto está fuertemente relacionado con
el proceso, los costos y la calidad del producto.
El proceso
Son las técnicas, equipos y procedimientos para desarrollar la producción. Comprende
las metodologías a aplicar en el proceso de producción y todos los medios requeridos,
como: personal, materiales, servicios, equipos, inmuebles e infraestructura de planta.
Las decisiones del proceso se relacionan con el tipo de proceso, tecnología y medios
de producción.
Fase de concepción o preoperativa

Producto Proceso
Definir productos a elaborar Tecnología y procesos de producción

Tamaño y localización Disposición de planta
Capacidad y lugar de producción Arreglo y distribución de ambientes
Capacidad de producción
La capacidad de producción debe permitir el logro del objetivo, en un plazo que se fija
al comienzo de las operaciones de la empresa. Tamaño es la cantidad de recursos que
es capaz de procesar la producción o la cantidad de productos que es capaz de
elaborar la empresa.
Localización de planta
La elección de un lugar para la empresa, es de vital importancia. En muchos casos el
éxito de ella depende de esta decisión. La localización fija el lugar que le genera los
mejores beneficios a la empresa, favoreciendo la demanda y optimizando los costos.
20
Distribución de Planta
Se refiere al arreglo de las instalaciones de los locales, la circulación y la manutención

de los materiales. Comprende la distribución de los ambientes y la determinación de
área necesaria por cada ambiente.
b. Fase dinámica u operativa
Fase dinámica u operativa, que comprende funciones básicas y complementarias

requeridas para asegurar la armonía del sistema cuando está en plena actividad. Las
funciones básicas son la previsión y la planificación y control de la producción.
Previsión Plan y control producción
Pronostica demanda y producción Programa y control de producción

Fuerza de trabajo Logística
Organización de personal Suministro de bienes y productos
Las funciones complementarias comprende: la organización científica del trabajo, la

logística, la productividad o rendimiento de los recursos de producción, el control de la
calidad y el mantenimiento.
La previsión
Comprende el pronóstico de la demanda de los diversos productos que requieren los

clientes y que deben ser producidos por al empresa. La planificación de todos los
recursos depende de al previsión de la demanda.
Fuerza de trabajo
Comprende la asignación del personal en los puestos de trabajo para cumplir con el
plan de producción. Se organiza el trabajo a cargo de la fuerza laboral. Debe medir la
cantidad de trabajo necesario en la producción y evaluar el desempeño del personal.
Planeamiento y control de la producción

Se establecen las cantidades las cantidades de productos que serán elaborados a
través del tiempo, permite determinar el plan más económico. Sobre este plan se
realiza la programación y control de la producción.
21
Logística
Son las operaciones necesarias para el suministro adecuado de los materiales,

productos en proceso y productos terminados necesarios para la producción.
Comprende la gestión de inventarios, gestión de compras, gestión de inventarios y
gestión de distribución física de productos terminados.
Fase dinámica u operativa

Fuerza de trabajo Plan y control producción
Organización de personal Programa y control de producción

Logística Control de calidad
Compras y control de inventarios Control de atributos del producto
La productividad
Es la medición de uso de los recursos de producción en la obtención de los productos,
que deben alcanzar los estándares de consumo establecidos. La productividad se
relaciona con la producción y es inversamente proporcional a los costos de producción.
Control de calidad
Comprende la supervisión en todos los procesos del cumplimiento de todas las
características o atributos que debe tener el producto para satisfacer al cliente. Se
basa en los estándares de calidad y en la mejora continua del proceso y producto.
1.7 Operaciones de servicios
Definición de servicios
El servicio es un bien intangible que se produce y se consume en forma simultánea y

observándose su resultado después de hecho el producto. Por ejemplo, cuando se
realiza un corte de pelo, se consume el servicio conforme éste se produce, sin
embargo su resultado es claro y duradero.
La producción y consumo simultáneos marcan una distinción muy importante. El

cliente entra en contacto directo con las operaciones, siendo una fuente de
incertidumbre que resulta difícil controlar. El servicio debe llevarse a cabo donde está
el cliente o llevar al cliente donde está el servicio. El servicio no puede producirse en
un lugar y enviarse a otro, como es el caso de los bienes y tampoco se le puede
almacenar. Todo esto debido a lo simultáneo de la producción y consumo.
22
Los servicios están formados por actos e interacciones que son contactos sociales. El
servicio es algo más que la producción de un intangible, es una interacción social entre
el productor y el cliente.
Caracterí
Características de los servicios
Da valor agregado a No se puede
un bien o al cliente almacenar
Características de
los productos
servicios
Atributos intangibles No se puede
más que físicos transportar
Tiene contacto con Producción y

el cliente despacho juntos
Existen servicios profesionales como la medicina, la educación, la abogacía, las

asesorías empresariales y la arquitectura. También existen servicios con altas
inversiones de capital como los viajes aéreos, hospitales, hoteles de cinco estrellas y
empresas de camiones de carga. Existen servicios masivos como las ventas de
productos al menudeo, las ventas de productos al mayoreo y los restaurantes de
comida rápida. Existe un pequeño segmento de servicios personales, como empleadas
del hogar, choferes, servicios de limpieza y servicios de vigilancia.
Todas las empresas generan productos con elementos tangibles e intangibles. Si el

producto de una empresa tiene más elementos tangibles es una empresa industrial,
pero si el producto tiene más elementos intangibles se considera a la empresa como
de servicios. Además de esta diferencia, existen una serie de aspectos que distinguen
a cada tipo de empresa mencionado y que a continuación se especifican:
Diferencia entre industria y servicios
Industrial Servicios
El producto es tangible El producto es intangible

La propiedad se traslada en el Generalmente no se traslada la
momento de la venta del producto propiedad del producto
Se puede revender el producto No se puede revender el producto

Se puede hacer una El producto no existe antes de la
demostración antes de la venta
del producto venta
El producto se puede almacenar El producto no se puede

en inventario almacenar en inventario
Los procesos de producción Los procesos de producción y el
preceden al consumo consumo son simultáneos
23
Diferencia entre industria y servicios
Industrial Servicios
La producción y el consumo se La producción y el consumo

separan en el espacio ocurren en el mismo lugar
La producción y el despacho son La producción y el despacho no
funciones separadas pueden separarse
El producto si puede ser El producto no puede ser
transportado transportado
El consumidor no toma parte El consumidor toma parte directa
directa en la producción en la producción
Es posible contacto indirecto Se necesita contacto directo entre
entre la empresa y el cliente la empresa y el cliente
El producto puede exportarse No se puede exportar, pero su

sistema de suministro si
Clasificación de servicios
La administración de operaciones de los servicios, respecto a su tipo, alcance y

restricciones adicionales; está en función de la clase de servicio suministrado. Una
empresa puede ir al encuentro del cliente (fumigación), como también el cliente puede
ir en busca de la empresa (cine); o quizás la empresa y el cliente no se reúnen
(tarjetas de crédito). Existen muchas maneras de clasificar y analizar las operaciones
de servicios. Las diferencias entre la gran variedad de servicios existentes dependen
de sus dimensiones o características.
Clasificació
Clasificación de servicios
Contacto con el Grado de
cliente materialidad
Características de
los productos
servicios
Intensidad de mano Interacción con el
de obra directa cliente
Intensidad de uso Adaptación a gusto

de capital del cliente
Los servicios de bajo contacto con el cliente son los que requieren poco o no necesitan
la presencia del cliente durante el proceso. Tienden a establecer operaciones
sistemáticas y predecibles y pueden considerarse cercanas a las de manufactura.
Los servicios de alto contacto con el cliente requieren la presencia del cliente, que
tiene injerencia a medida que se incrementa e tiempo empleado por el cliente en los
procesos, aumenta la dificultad de la empresa para controlar las operaciones. En los
servicios médicos y educación, es difícil controlar las operaciones.
24
Los servicios también se pueden clasificar relacionando de manera simultánea dos

características con bajo y alto uso de las mismas.
A continuación se presenta una matriz de empresas de servicios que relaciona el

contacto con el cliente y el grado de materialidad del servicio. Las instituciones
financieras son servicios de bajo contacto con el cliente y bajo uso de materiales;
mientras que los restaurantes brindan servicios de alto contacto con el cliente y de
alto uso de materialidad. El mercado de comidas rápidas a diferencia de los
restaurantes tiene alto contacto con el cliente y alto grado de materialidad en el
servicio.
Servicios segú
según el contacto con el cliente y su
grado de materialidad
Grado de contacto con el cliente
BAJO ALTO
BAJO
• Instituciones • Agencias de viaje
financieras
• Servicios legales
• Espectáculos
• Escuelas
• Servicios de
Materialidad mantenimiento • Salón de belleza
del servicio
del servicio
• Hoteles
• Supermercados
• Restaurantes
• Mercado de
comidas rápidas • Almacenes
minoristas
ALTO
A continuación se presenta otra matriz de empresas de servicios que relaciona el

grado de interacción y adaptación al cliente con el grado de intensidad de mano de
obra del servicio. Los servicios aéreos tienen bajo grado de interacción y adaptación
al gusto del cliente y bajo uso de mano de obra; mientras que los servicios médicos
tienen alto grado de interacción y adaptación al cliente y alto uso de mano de obra.
Los servicios de análisis de laboratorio tienen una alta interacción y adaptación al
cliente y baja intensidad de mano de obra, por el alto uso de equipos de laboratorio.
Servicios segú
según adaptació
adaptación e intensidad de mano
de obra
Grado interacció
interacción y adaptació
adaptación
BAJO ALTO
Fábrica de servicios Talleres de servicios

BAJO
• Servicio aéreo • Laboratorios de análisis
• Servicios de carga • Diagnóstico por imágenes
• Hoteles • Reparación de automóviles
• Servicios de recreación • Servicios de mantenimiento
Intensidad
de mano de
obra
Servicio masivo Servicios profesionales
• Tiendas al menudeo • Servicios médicos
• Almacén minorista • Servicios de abogados
• Almacén mayorista • Servicio de arquitectos
• Escuelas y Universidades • Servicios de contabilidad
ALTO
25
1.8 Procesos de operación
NOORI y RADFORD 5 indican que son las actividades mediante las cuales se
transforman los insumos o se da valor agregado a los bienes o clientes y se
producen los bienes y servicios terminados. Los procesos de operación se clasifican
en: flujo de variedad, flujo intermitente, flujo repetitivo y flujo continuo.
Tipos de procesos de operación
Flujo de variedad Flujo intermitente
Flujo repetitivo Flujo continuo
a. Proceso de flujo de variedad
Se da cuando se elabora un producto específico adaptado al gusto del cliente, a través

de una fuerza laboral altamente capacitada, mediante máquinas y equipos de
propósito general. El flujo es variable porque existen muchas rutas posibles para
enviar los productos durante el proceso, por lo que se generan productos diferentes.
Por ejemplo: la construcción de inmuebles, de barcos y de aviones; taller de
reparación de equipos, confecciones de ropa a la medida y mantenimiento de piscinas.
Proceso de flujo de variedad

Construcción de Construcción de Reparación de
inmuebles barcos equipos
Fabricación de productos especiales con mano de

obra calificada y equipos de uso general
5
NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Administración de Operaciones y competencia global” Capítulo 1,
Administración de operaciones y producción. Bogotá, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. pp. 27-28.
26
b. Proceso de flujo intermitente o por lotes
Se presenta cuando se fabrican desde pequeños hasta grandes lotes, usando una
combinación de equipos y maquinarias de propósito general y de propósito especial.
La fuerza laboral usada también combina la mano de obra especializada con mano de
obra medianamente especializada. Por ejemplo: los productores de libros y revistas,
confección de prendas de vestir, los talleres de confección de calzado, los fabricantes
de piezas y partes metálicas, los servicios de comidas de menú, los servicios de
transporte terrestre y aéreo de pasajeros, los servicios educativos en universidades.
Proceso de flujo intermitente o en lotes

Confección de Confección de Confección de
prendas de vestir calzado piezas de metal
Fabricación de productos en lotes, combinando

equipos de uso general con los de uso específico
c. Proceso de flujo repetitivo o en serie
Proceso que se emplea para la fabricación de productos estandarizados, que siguen un

flujo predeterminados a través de centros de trabajos dependientes. En general los
trabajadores no son altamente especializados, se asignan a una estrecha variedad de
tareas y trabajo con equipos altamente especializados. Por ejemplo: línea de montaje
de computadoras, la fabricación de cerveza y la línea de montaje automóviles.
Proceso de flujo repetitivo o en serie

Fabricación de Ensamblado de Envasado de
gaseosas automóviles medicinas
Fabricación de productos estandarizados, con equipos

automáticos y mano de obra no especializada
27
d. Proceso de flujo continuo o flow shop
Proceso que se presenta cuando los productos comerciales fluyen de un modo

continuo a medida que se realizan las actividades. Es un proceso que en el camino
genera diversos productos que son vendidos en el mercado. Son ejemplos de flujo
continuo: las refinerías químicas, la obtención del petróleo, las fábricas de aceite, las
fábricas de azúcar, la producción de restaurantes de platos a la carta.
Proceso de flujo continuo

Obtención del Obtención del Producción de
petróleo azúcar restaurantes
Se obtiene: petró
petróleo, Se obtiene: azú
azúcar, Se obtiene: diversos
gases, gasolina, ceras, chancaca, cañ
caña de platos a la carta y
grasas, brea y otros azú
azúcar y miel de cañ
caña varios menú
menús
1.9 La satisfacción del cliente
El contexto competitivo y social en el cual compiten las empresas industriales y de

servicios está cambiando, lo que genera que los administradores deben revaluar sus
actitudes, enfoque para la competencia y la forma de las operaciones de la institución.
La satisfacción del cliente es el objetivo principal de las instituciones industriales y de
servicios que conduce a la lealtad de este cliente con dichas organizaciones. En las
empresas privadas esta situación es indispensable para la obtención de una
rentabilidad a largo plazo, toda vez que los clientes leales compran más, remiten
nuevos clientes y cuesta menos negociar con ellos.
Satisfacción del cliente
Competir simultáneamente en las 6 dimensiones,

permite a la empresa satisfacer a los clientes
Las seis dimensiones de la competencia
Costos Calidad Credibilidad Flexibilidad Tiempo Servicio
Los prerrequisitos estructurales le permite competir

simultáneamente en las 6 dimensiones de competencia
Los prerrequisitos estructurales de la empresa

Investigación y Tecnología Integración de
Mejora continua
desarrollo avanzada personas sistemas
Estrategia es la fuerza motriz para

establecer los prerrequisitos
Estrategia orientada al cliente
28
En las entidades públicas, la satisfacción del cliente representa la percepción y

ejecución de una atención adecuada de los servicios que brinda el Estado a sus
clientes o población objetivo. Para que una institución alcance la satisfacción del
cliente es necesario que logre de manera simultánea las seis dimensiones de la
competencia: precio de venta o costo del producto, calidad, credibilidad, flexibilidad,
tiempo y servicio.
En el esquema se observa que para que una institución logre las seis dimensiones de
la competencia es necesario cumplir con cuatro prerrequisitos estructurales: la mejora
continua de procesos, investigación y desarrollo, tecnología avanzada y la integración
de los recursos. A su vez, para que una empresa establezca estos prerrequisitos debe
aplicar una estrategia orientada al cliente.
1.10 Las dimensiones de la competencia
Una organización de respuesta sensible y rápida se construye y compite en torno a las

seis dimensiones de la competencia. Así, una institución logra la satisfacción del
cliente, cuando compite de manera simultanea y con éxito en las dimensiones: costo,
calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio.
a. Costo del producto
En la actualidad muchas empresas operan en el mercado del comprador y no en el

mercado del vendedor, los clientes están mejor informados y la competencia es mucho
más intensa. Las personas no compran los productos más baratos, sino los que
valoricen más su dinero. El desafío de una empresa consiste en proporcionar el mejor
valor y asegurarse que sus costos totales sean más bajos que los precios que impone
el mercado. La mayor parte de los precios están dirigidos por el mercado y los
clientes son sensibles al precio, por lo tanto, los costos deben controlarse con mucha
precisión y rigidez.
Dimensión: COSTO
Los clientes son Los precios son

muy sensibles al impuestos por el
precio mercado
Los costos del
producto
Los precios serán Proporcionar el

razonables según mejor valor al
los atributos más bajo costo
29
b. Calidad del producto
Los clientes esperan productos de alta calidad y que satisfagan sus requerimientos.
Una empresa necesita saber con exactitud lo que el cliente percibe en el mercado
como “alta calidad”. Hoy, las empresas incrementan de manera continua la calidad de
sus productos sin aumentar sus costos, para esto tienen como gran aliada a la
innovación creativa y tecnológica.
Dimensión: CALIDAD
Cumplimiento de Tiene elementos

los atributos del tangibles e
producto intangibles
La calidad de un
producto
Los atributos de Se aumenta con

calidad varían en la mejora de
el tiempo procesos
Con la gestión por procesos las empresas aumentan la calidad de sus productos,
mejoran sus procesos, en ocasiones es conveniente realizar un rediseño de procesos o
aplicar una reingeniería de procesos por el avance tecnológico. Los clientes buscan la
alta calidad de los productos a precios razonables. La mayoría de clientes consideran a
la calidad igual o más importante que el precio en sus decisiones de compra.
Las dimensiones de la calidad

Dimensión Descripción Visión del cliente de calidad
Elementos tangibles
Desempeño
Características “Conduzco en autopista
principales de y necesito velocidad y
operación del buen kilometraje por
producto galón”
Rasgos distintivos
Características
“Conduzco con
complementarias
comodidad, quiero aire
al funcionamiento
acondicionado”.
básico
Confiabilidad
Probabilidad de “Soy médico. Cuando
Las falla
dimensiones de la calidad
del producto subo a mi auto quiero
Dimensión enDescripción
un periodo estar del
Visión muy seguro
cliente que
de calidad
específico funcionará”.
Elementos tangibles
Conformidad
Grado como el “Este automóvil
producto satisface desarrolla solo 60 y no
especificaciones 70 kilómetros por
de diseño galón.
Durabilidad
Extensión de la “Quiero una automóvil
vida económica que dure por lo menos
del producto 10 años”.
30
Las dimensiones de la calidad

Dimensión Descripción Visión del cliente de calidad
Elementos intangibles
Estética
“Quiero un automóvil
Como se ve o se
con estilo, no uno
siente el producto
ordinario”.
Empatía
Capacidad de “Quiero entenderme
satisfacer con un vendedor que
necesidades me respete y no me
humanas del cliente presione a comprar”.
Profesionalismo
Capacidad de dar “Quiero un distribuidor
un producto con servicio adecuado
perdurable y un y mantenimiento de mi
apoyo al cliente auto”.
c. Credibilidad
Se define como la capacidad de una organización de colocar muy en alto sus

compromisos. Es generar expectativa de confianza, seguridad y respeto a partir de
acciones animadas de formalidad, seriedad, cumplimiento y honestidad. Los clientes
desean tranquilidad y son cautelosos con las empresas en las que pueden confiar.
Quieren productos confiables. Así como la credibilidad es clara en los servicios médicos
y abogados, lo es también para todo tipo de empresa. Por ejemplo, un paciente de un
hospital desea que sus análisis clínicos los entreguen en la fecha y hora programada.
Dimensión: CREDIBILIDAD
Colocar muy en Acciones de

alto los formalidad y
compromisos cumplimiento
La credibilidad
de la empresa
Imagen de Acciones de
confianza y seriedad y
seguridad honestidad
d. Flexibilidad
Es la capacidad de responder a nuevas situaciones o amoldarse a éstas. Al igual que la

calidad, la flexibilidad implica diferentes aspectos para diferentes personas y se
desagrega en: producto, proceso e infraestructura. Juntas estas tres categorías
constituyen la flexibilidad agregada. Las necesidades y preferencias de los clientes
evolucionan continuamente. Por lo tanto, la flexibilidad es importante si una empresa
ha de responder con rapidez a los cambios en el mercado.
31
Dimensión: FLEXIBILIDAD
Se amolda a Capacidad de
nuevas diseño de nuevos
situaciones productos
La flexibilidad
de la empresa
Respuesta rápida Capacidad de

a los cambios del producir variedad
mercado de productos
La flexibilidad del producto
Capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos con rapidez y modificar

los existentes para satisfacer los cambiantes requerimientos del mercado. Por
ejemplo, la capacidad de un hospital de ofrecer nuevos y modernos servicios de salud
que aplican nuevas tecnologías.
Flexibilidad del producto

Concepto Flexibilidad
Capacidad para ampliar o rediseñar
Expansión el sistema actual de elaboración de
productos fácilmente
Capacidad para operar en varios

Volumen niveles de salida de productos para
distintas partes o tiempos
Capacidad para manejar las

Material variaciones de las materias primas
en los productos
Capacidad para introducir con

Innovación rapidez nuevos productos en el
proceso de producción
La flexibilidad del proceso
Es la capacidad para producir una amplia variedad de productos, cambiar con rapidez
y facilidad de un producto a otro. Por ejemplo, la capacidad que tienen los procesos
de un hospital de cambiar de un servicio de salud a otro moderno.
La flexibilidad de la infraestructura
Es la capacidad de una empresa para adaptarse a sí misma junto a su estructura
organizacional a los cambios del mercado. Por ejemplo, la capacidad que tiene la
infraestructura organizativa de un hospital para adaptarse a las nuevas tecnologías
médicas que ofrece el mercado.
32
Flexibilidad del proceso

Concepto Flexibilidad
Mezcla y Capacidad del proceso de producir
gama de varias partes del producto a la vez o
productos amplia variedad de productos.
Capacidad del proceso de cambiar

Máquinas y
con facilidad un conjunto de partes
equipos
de equipos a otro.
Capacidad del proceso de

Modificación
incorporar cambios en los diseños
de productos
de los productos.
Capacidad de alterar la secuencia

Recorrido en
de los equipos por donde pasa una
el proceso
parte del producto.
e. Tiempo
Estratégicamente, el tiempo es oro. Los clientes valoran el tiempo. Los productos

deben diseñarse, producirse y entregarse con rapidez. Estratégicamente el tiempo es
oro. Los clientes o consumidores desean productos actualizados con entrega rápida.
Dimensión: TIEMPO
Los clientes La rapidez baja

valoran el tiempo costo de diseño y
y la rapidez de producción
El tiempo es oro
para el cliente
Desean diseño, La rapidez sube

producción y la participación
entrega rápida en el mercado
Las empresas que pueden diseñar, producir y distribuir sus productos con mayor
rapidez que sus competidores incurren en menores costos de desarrollo de producto y
de producción, lo que les permite lograr una mayor participación del mercado,
mientras los demás elementos permanezcan invariables.
Por ejemplo, el paciente de un hospital no desea hacer largas colas para la atención de
un servicio médico, no solo por la pérdida de tiempo, sino porque es más difícil la
espera para una persona enferma. Otro caso podría ser la entrega de los análisis
clínicos en fechas posteriores a las establecidas, generando la perdida de tiempo del
paciente.
33
f. Servicio
Los clientes aprecian la prestación de servicios tanto antes como después de la

compra. El servicio no está al margen del producto, sino constituye una parte integral
del producto total. Hoy la noción de servicio comprende desarrollar una capacidad que
conduzca a la variedad del producto, generar un compromiso con cada cliente como
entidad, ayudar a los clientes en la instalación del producto y proporcionarle todo el
apoyo posventa.
Dimensión: SERVICIO
Servicio es parte Servicio antes y

integral del después de la
producto total venta producto
Servicio al
cliente
Es brindarle en El cliente aprecia

todo momento el los servicios de
apoyo al cliente la empresa
Por ejemplo, el paciente de un hospital no solo desea que lo atiendan bien en la

consulta externa, sino también cuenta los servicios de recepción y admisión de
pacientes, así como la atención en el área de farmacia. Si su mal se le complica,
puede hacer uso del servicio de emergencia.
1.11 Los prerrequisitos estructurales de una empresa
Para que una institución esté en capacidad de utilizar diferentes combinaciones de las
dimensiones de la competencia para satisfacer las necesidades de sus clientes, debe
invertir en la obtención de los prerrequisitos estructurales. Las empresas exitosas
invierten bastante en cuatro prerrequisitos estructurales para fortalecer sus
operaciones y son: mejora continua de procesos, inversión en investigación y
desarrollo, adopción de tecnología avanzada e integración y coordinación de
actividades.
NOORI y RADFORD 6 indican que al igual que las seis dimensiones de la competencia,
ningún prerrequisito estructural siempre es más importante que otro, los cuatro deben
cumplirse y el énfasis en alguno de ellos varía de una empresa a otra y con el tiempo.
6
NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Organización de Operaciones para competir” Capítulo 2, Administración de
operaciones y producción. Bogotá, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. pp. 53-54.
34
a. Mejora continua de procesos
Consta de una serie de cambios pequeños en los procesos, incrementales a largo plazo
y en su mayor parte no significativos. No se necesita grandes desembolsos de capital,
sino una dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en al empresa. El
mejoramiento continuo cambia la actitud que prevalece en muchas empresas
tradicionales. La empresa aumenta la calidad del producto y rapidez identificando y
eliminando las actividades sin valor agregado, lo que disminuye los costos e
incrementa la rapidez con que se desarrollan y elaboran los productos.
Prerrequisito: MEJORA CONTINUA
Aumentar Elimina las

progresivamente actividades sin
la calidad valor agregado
La mejora
continua
Calidad y rapidez Mejora atributos

del producto con a largo plazo, con
menores costos baja inversión
El aumento de velocidad significa que una empresa recibe retroalimentación sobre la

calidad de sus productos con mayor rapidez y tiene la oportunidad de mejorar la
calidad del producto con mayor frecuencia. Para que en una empresa se cree un
ambiente que promueva el mejoramiento continuo, se requiere que exista un
compromiso e involucramiento total de los administradores y personal de la empresa y
un enfoque hacia el cliente.
La mejora de la calidad de los procesos se pueden dar en tres niveles de cambio:

mediante la mejora continua, con un rediseño de procesos y si este no es suficiente
aplicando una reingeniería de procesos que es como comenzar todo de nuevo.
Mejora, Rediseño y Reingeniería

Imperativo Alto Radical
Reingeniería
de procesos
Calidad Total
Rediseño de
procesos
Necesidad
tecnología Riesgo Grado de
cambio Calidad Total
información
Mejora de
procesos
Libre Bajo Moderado

Pequeño Resultado Grande
esperado
Baja Reducción de Alta
tiempos
Baja Reducción de Alta
costos
35
También es necesario un programa simple y compatible en toda la empresa que

motive a todo el personal a contribuir. Esto significa que la empresa no solo debe
invertir en programas de capacitación, sino también debe dar a los trabajadores más
poder y responsabilidad y que las relaciones entre los trabajadores y administradores
sean más armoniosas.
b. Investigación y desarrollo
Recortar los ciclos de vida del producto y fragmentar los mercados significa que una
empresa debe mejorar de manera continua su capacidad para introducir productos
nuevos y modificados con éxito y rapidez.
El enfoque sistemático integra el proceso de investigación con el de desarrollo, de

cuyos esfuerzos provienen las innovaciones, las mismas que pueden ser
revolucionarias si generan productos principales o procesos decisivos que crean
nuevas empresas o cambios sustanciales en las ya existentes. Además, las
innovaciones también son evolutivas por los mejoramientos incrementales y
significativos obtenidos al investigar y desarrollar los productos y procesos actuales.
Prerrequisito: Investigación y desarrollo
Investiga y Integra el diseño,

modifica y genera márketing y la
nuevos productos producción
Investigación y
desarrollo de
productos y
procesos
Éxito y rapidez al Genera producto

generar nuevos de alta calidad y
productos bajo costo
Tanto las innovaciones evolutivas como las innovaciones revolucionarias se diferencian

de los cambios y las modificaciones que provienen de los esfuerzos de mejoramiento
continuo en lo siguiente: las innovaciones se ejecutan en el corto plazo, son más
drásticas en los cambios, requieren menos personal pero mayor inversión de capital.
c. Adopción de tecnología avanzada
Los avances en la automatización han jugado un papel primordial en el desarrollo de

tecnología avanzadas de operación. La automatización fija o fuerte se ha empleado
durante varias décadas en la producción en serie y en los procesos de producción de
flujo continuo. Hoy la tecnología del microchip ha conducido a la automatización suave
usada de modo amplio en tecnologías avanzadas de manufactura. La flexibilidad es un
beneficio de las tecnologías dirigidas por un software.
36
La flexibilidad es un beneficio clave de las tecnologías dirigidas por el software. Por

consiguiente, los tipos y grados de flexibilidad proporcionados depender de las
operaciones de tecnología avanzada adquiridas por la empresa y de la manera como
se utilicen. La flexibilidad no es el único beneficio de las operaciones de tecnología
avanzada, también generan ahorros en los costos directos de producción, reducción de
inventarios de productos en proceso, reducción de costos de calidad, menores
espacios y disminución de los costos de diseño.
Prerrequisito: Tecnología avanzada
Automatización Se reducen los

flexible o suave tiempos y costos
de equipos de producción
Adopción de
tecnología
avanzada
La flexibilidad es Genera equipos

beneficio a través flexibles y menor
de un software uso de inventario
d. Integración de los recursos de la empresa
Para elaborar productos de menor costo y de mayor calidad, las empresas deben
integrar las personas, bienes y servicios y los sistemas en la cadena del valor. Los
directores, gerentes y jefes con alto grado de responsabilidad son los encargados de
integrar los recursos, mediante armonía, liderazgo y estrategias orientar las
actividades hacia la consecución de los objetivos y metas de la institución. Con
frecuencia a esta integración se denomina integración interempresarial, la misma que
es un prerrequisito más desafiante de institucionalizar y de operar. Internamente la
integración interempresarial puede ser de dos clases: integración jerárquica e
integración horizontal, mientras que externamente la integración es vertical.
Prerrequisito: Integración de recursos
Integrar personas Es desafiante de

y sistemas en la institucionalizar y
cadena del valor de operar
Integración de
personas y los
sistemas
Genera mayor Es jerárquica,

calidad y horizontal y
menores costos vertical
37
La integración jerárquica reúne las operaciones corporativas y las de planta, así

estimula un mayor sentido de coordinación y un proceso de toma de decisiones más
eficaz. Las actividades individuales de las personas están supeditadas a las estrategias
de las operaciones en el corto plazo, a su vez estas últimas estrategias están
orientadas al cumplimiento de la estrategia de negocio en el largo plazo.
Integració
Integración jerá
jerárquica
Estrategia de La integración jerárquica

negocios de las actividades se
refieren a la coordinación
entre las operaciones de
una empresa con sus
metas y objetivos.
Estrategia de
Operaciones Integra la estrategia de
negocios con la estrategia
de operaciones, a su vez
las actividades individuales
se articulan con las
Actividades estrategias de negocio y
individuales de operaciones
La integración horizontal derriba barreras entre las áreas funcionales de la empresa

mediante la gestión por procesos y da como resultado un adecuado control y un
equipo mejor y eficaz. Permite la coordinación adecuada de las áreas para el logro de
los productos a los clientes internos y clientes externos.
Integración horizontal
Sincronización de las actividades y la integración de todas las

áreas funcionales de la empresa. Derriba las barreras entre
las áreas de la empresa y da como resultado un equipo de
trabajo mejor y más eficaz.
Decisiones sobre: personas, planta, producto, proceso y producción
Áreas Áreas de Áreas de

administrativas Operaciones márketing
La integración vertical se refiere al periodo de los procesos en la cadena del valor

sobre la cual la empresa tiene influencia o control y ésta cubre el vínculo entre la
empresa con sus clientes y con sus proveedores. La integración vertical hacia abajo
permite entender mejor las necesidades del cliente, fabricar el producto adecuado y
hacer énfasis en servicios relacionados con la operación. La integración hacia arriba se
centra en las relaciones entre los proveedores y la empresa. La experiencia de las
empresas de éxito indica que los contratos a largo plazo y las relaciones con los
proveedores pueden alcanzar beneficios significativos para la cadena del valor.
38
Integració
Integración vertical
Clientes Referido al lapso de los

procesos en la cadena del
valor y se da cuando la
empresa tiene influencia
con sus clientes y
proveedores.
Operaciones
de la empresa Hacia abajo la empresa
integra al cliente mediante
una coordinación
adecuada y hacia arriba la
empresa integra al
proveedor, mediante
Proveedores alianzas estratégicas.
1.12 Estrategia orientada al cliente o planificación estratégica
Mediante la planificación estratégica se mantiene compacta a una empresa y la

conduce hacia sus objetivos y metas. HEIZER y RENDER7 señalan que es un proceso
interactivo que involucra a todas las áreas funcionales de la empresa. Se establecen
los objetivos, y estrategias para que la empresa pueda alcanzar los prerrequisitos
estructurales en el corto y largo plazo. La estrategia empresarial es la fuerza motriz
que está tras el establecimiento de los prerrequisitos estructurales que le permitan a
la empresa alcanzar las dimensiones competitivas.
Prerrequisitos estructurales de la empresa
Mejora Investigación Tecnología Integración de

continua y desarrollo avanzada los recursos
Estrategia es la fuerza motriz

tras el establecimiento de los
prerrequisitos estructurales
Estrategia orientada al
cliente
El plan estratégico define los objetivos, metas y estrategias a largo plazo, que se
deben implementar con la ejecución de planes operativos que son estrategias
operacionales para lograr estrategias de largo plazo. Ahí, el área de operaciones
puede y debe cumplir un papel preponderante en este proceso, porque de ella
depende el producto y capacidad de competir en las dimensiones de la competencia.
7
HEIZER Jay y RENDER Barry. (2000): “Estrategia de Operaciones y competencia internacional” Capítulo 2, Dirección de
la Producción, Decisiones estratégicas, Cuarta edición. Madrid, Prentice Hall Iberia. pp. 39 a 42.
39
Aunque con frecuencia se ha dejado de lado la contribución potencial de las

operaciones, estas pueden y deben emplearse como arma competitiva. Por lo tanto, es
esencial desplegar estrategias operacionales que apoyen y mejoren la estrategia
corporativa que establece la manera de lograr los objetivos y metas de la empresa.
La estrategia empresarial
Medio para Requieren

lograr objetivos a decisiones de la
largo plazo gerencia
Definición de
estrategia
empresarial
Se basan en Tiene efectos en

análisis externo las funciones de
y análisis interno la empresa
El proceso de planificación estratégica empresarial puede dividirse en tres fases:

formulación de la estrategia o plan de largo plazo, la implantación de la estrategia o
plan de corto plazo y la evaluación de estrategias.
Proceso de planificació
planificación estraté
estratégica
Fase de formulación Fase implantación Fase de evaluación

de la estrategia de la estrategia de la estrategia
Visión y misión Formulación de las Revisión de factores

estrategias
Análisis estratégico operacionales Medición de los
Objetivos y estrategias Ejecución de las resultados
estrategias
Cuadro de mando operacionales Acciones correctivas
La fase de formulación de la estrategia es la formulación del plan estratégico de largo

plazo, cuya implantación se da en la siguiente fase mediante los planes operativos
anuales integrados por estrategias operacionales que manifiestan la forma de cómo
las operaciones pueden contribuir al logro de los objetivos, estrategias y metas de
largo plazo; que serán evaluados en la fase siguiente fase midiendo los resultados y
haciendo las acciones correctivas para mejorar el desempeño de la empresa.
El análisis estratégico cumple un papel muy importante en la planificación estratégica,

se realiza anualmente, es la base formulación del plan de largo plazo y el punto de
partida para la formulación de las estrategias operacionales anuales.
40
1.13 Fase de formulación de la estrategia
Es la formulación del plan estratégico o plan de largo plazo de la empresa, para lo cual
primero se realiza un análisis estratégico o diagnóstico estratégico para identificar las
potencialidades (oportunidades y fortalezas) y los problemas (amenazas y
debilidades), como punto de partida para formular la misión empresarial, los
objetivos, metas y estrategias de largo plazo.
Fase de formulació
formulación de la estrategia
Formula la Objetivos y
visión y misión estrategias
Formulación de
estrategia
Análisis Cuadro de
estratégico mando integral
Plan de largo
plazo
La misión empresarial
Es una idea general de los valores de la institución, mercados, productos previstos, la
amplitud de los objetivos y metas, los competidores principales y la capacidad
estratégica de una empresa. Es la razón de ser de la institución.
La misió
misión empresarial
En que consiste Mercado y
el negocio productos
La misión
empresarial
Propósito de la Valores
organización corporativos
Razón de ser la
institución
El análisis estratégico
Es el diagnóstico estratégico que tiene por objetivo examinar los ambientes externos e
internos de una empresa, para identificar las potencialidades y problemas de la
empresa. En el análisis externo se identifican las oportunidades que se deben
aprovechar y las amenazas que se debe evitar.
41
El análisis externo de una empresa comprende por una parte los factores externos
genéricos inherentes al lugar y sector que pueden afectar el desempeño de la
empresa, mientras que de otra parte se analiza el mercado a través de los factores
específicos o competitivos. Los factores externos genéricos son los económicos,
políticos y legales, tecnológicos, sociales y culturales y demográficos y ambientales.
Análisis estratégico externo
Económicas
Competencia
directa
Políticas y Poder del Competencia

Legales proveedor potencial
Dem ográfico Factores Factores

Genéricos Específicos
y am biental
Sociales y Poder del Productos

Tecnológicas cliente
culturales sustitutos
Oportunidades Am enazas
Análisis estratégico externo de la empresa

Factores Descripción
¿En qué condiciones económicas se desarrollan
Económicos los mercados del sector? ¿Qué tendencias y
cambios económicos se proyectan?
Políticos y ¿En qué condiciones políticas y legales se

legales desarrollan los mercados del sector? ¿Qué
tendencias y cambios políticos se proyectan?
¿Cuáles son las tasas y la dirección de los
Tecnoló gicos cambios tecnológicos del mercado del sector?
¿Las nuevas tecnologías afectarán el sector?
Sociales y ¿En qué condiciones sociales y culturales se

culturales desarrollan los mercados del sector? ¿Qué
aspectos sociales pueden afectar al sector?
Demográfico ¿Cuáles son las tasas de crecimiento
y poblacional y del medio ambiente del mercado
ambientales del sector?
Análisis estratégico externo de la empresa

Competencia ¿Cuál es la estructura del sector y cuales son
directa los competidores? ¿Cuáles son las fortalezas y
debilidades de los competidores directos?
Competencia ¿Cuáles son los competidores potenciales del

potencial sector? ¿Qué clientes o proveedores pueden
incursionar en el sector?
Productos ¿Cuáles son los productos sustitutos del sector

sustitutos y cómo lo afectan? ¿Cuáles son las ventajas y
desventajas de los productos sustitutos?
El poder del ¿Cuáles son los clientes del sector qué tienen
cliente poder? ¿Cuál es el tamaño de la demanda de
los grandes clientes?
El poder del ¿Cuáles son los proveedores que tienen poder

proveedor en el sector? ¿Existen proveedores que son
monopolio u oligopolio?
42
En el análisis interno es el diagnóstico de todas las áreas de la empresa, tiene por

objeto identificar todas las fortalezas de la empresa y sus debilidades que debe
superar para ser competitiva.
Análisis estratégico interno
Gestión y
dirección
Producto
Finanzas y calidad
Control
Personal Márketing
de la
Gestión
Producción Logística
Fortalezas Debilidades
Los factores de análisis interno son: la gestión y dirección de la empresa que la lleva
hacia sus objetivos y metas, los productos y la calidad que deben satisfacer al cliente,
las actividades de marketing para identificar necesidades del cliente y promocionar
productos, las actividades logísticas para suministrar los bienes y distribuir productos,
las áreas de producción que realizan el producto, las actividades de personal que
administran la fuerza laboral y las actividades de finanzas para optimizar el uso de los
recursos financieros.
De este análisis interno de la empresa, se identifican sus competencias centrales o

fortalezas que van a generar la ventaja competitiva de la empresa y que se deben
utilizar para alcanzar sus objetivos, metas y los aspectos en los cuales tienen baja
eficiencia o debilidades que la organización debe superar para ser más competitiva en
el mercado.
Análisis estratégico interno de la empresa

Gestión y ¿Los recursos se gestionan adecuadamente?

dirección ¿Se han logrado los objetivos y metas? ¿Los
administradores son competentes?
Producto y ¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son sus

calidad necesidades? ¿Existe variedad de productos?
¿Los productos satisfacen a los clientes?
Márketing o ¿Cuáles son las estrategias de ventas? ¿Cuáles

comercial son los canales comerciales? ¿La promoción y
publicidad y tarifas son adecuadas?
¿Qué éxito han tenido las compras y alianzas

Logística con los proveedores? ¿Es adecuada la gestión
de inventarios? ¿Es eficiente la distribución?
43
Un factor importante es Producción, toda vez que comprende las actividades que
elaboran al producto a través de los procesos y que comprenden elementos como:
capacidad de planta, localización, procesos de producción, tecnología, distribución de
planta, plan y control de producción y la mejora continua de la producción.
Análisis estratégico interno de la empresa

¿Cuál es la tasa de uso de capacidad instalada?
¿Las plantas se encuentra bien localizadas?
¿Los procesos de producción son flexibles?
Producción ¿La tecnología de producción es la vigente?
¿La distribución de planta es la adecuada?
¿Plan, control y desempeño de producción?
¿Se cumplen los objetivos de mejora continua?
¿Las remuneraciones son de mercado? ¿Las

Personal competencias de personal son adecuadas? ¿Se
cumple la capacitación de personal?
¿Cuál es la rentabilidad? ¿Cuáles son los

Finanzas niveles de liquidez? ¿Cuál es la rotación de los
activos? ¿La empresa tiene solidez financiera?
Las competencias centrales

Se refieren a la experiencia en puntos específicos de las actividades de la cadena del
valor; las mismas que generan: eficiencia superior, calidad superior, innovación
superior y capacidad de satisfacción del cliente; que en conjunto logran la ventaja
competitiva de la empresa. Dichas competencias se trasladan a los productos,
permitiendo el acceso de la empresa a una diversidad de mercados.
Las competencias centrales Las capacidades estraté

estratégicas
Recursos Capacidades o habilidades
Procesos de dirección
Competencias centrales
Planeación Revisión Gestión de la
estratégica Gerencial calidad
Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de
superior superior superior satisfacción
Procesos clave u operativos
Investigación Logística de Fabricación Distribución Márketing y Servicios

y desarrollo entrada ventas postventa
Menores Diferenciación
costos Procesos de apoyo
Ventaja Recursos Gestión de
competitiva Finanzas
humanos compras
Las capacidades estratégicas

Son procesos de negocios centrados en el cliente que apoyan y sostienen las
competencias centrales de una empresa. Por ejemplo, la administración de la
distribución y el desarrollo de nuevos productos son dos capacidades estratégicas.
44
1.14 Fase de implementación de la estrategia
Permite la implantación del plan de largo plazo formulado en la fase anterior,

mediante la formulación y ejecución de un plan de corto plazo llamado plan operativo
o plan de acción. Las acciones son identificadas y programadas a través del plan
operativo, el mismo que sirve de guía para ejecutar y controlar las actividades
operativas.
Fase de implementación de la estrategia
Ejecutan la Medio de logro de

estrategia objetivos y metas
empresarial empresariales
Estrategias
operacionales
Es un plan de Integran planta,

operaciones en el equipos, personas y
corto plazo procedimientos
Plan de
operaciones
En esta fase la empresa debe lograr una calidad superior, eficiencia superior y la
innovación para ser competitiva en el mercado. Los principales aspectos de la fase de
implementación de la estrategia son:
 Secuencia, periodos y personas encargadas de la implementación de la estrategia.

 Garantía de satisfacción de necesidades de los clientes en el periodo de transición.
 Decisiones de competidores de mayor perjuicio a la fase y reducción de sus efectos.
 Cambios críticos más difíciles de llevar a la práctica.
 Probabilidad de no lograr los objetivos de esta fase, forma de minimizar esta
probabilidad y plan de contingencia ante un déficit.
La auditoria de operaciones
Revisión profunda de los recursos, capacidades, fortalezas y debilidades de las
operaciones de la empresa. Forma parte del proceso de formulación de las estrategias
operacionales. Los resultados de la auditoría de operaciones se utilizan para ayudar a
formular e implementar las estrategias operacionales y las empresariales.
La estrategia operacional
Lleva a la práctica las estrategias de la empresa en una integración apropiada de las
instalaciones, equipos personas y procedimientos. La estrategia operacional es una
manifestación de cómo las operaciones logran con efectividad las metas y objetivos.
Las estrategias operacionales comprenden una serie de componentes para la
realización de las operaciones que generan valor agregado.
45
Los componentes operativos analizados son: los productos, los procesos y como se
desempeñan, localización y tamaño de planta para ver si se optimiza su uso y la
tecnología usada en las operaciones para ver si es la óptima para la empresa.
Asimismo, se analiza a administración de la fuerza laboral, la gestión de compras de
bienes y servicios de producción, los inventarios y almacenes de materiales, productos
en proceso y productos, la organización del trabajo y el desempeño de los gestores.
Aspectos de las estrategias operacionales

Aspectos Descripción
¿Los bienes y servicios que se producirán?
Productos ¿Qué productos se comercializarán? ¿Los
productos satisfacen al cliente?
¿Qué procesos y de que tipo se emplearán para
Procesos proveer los productos? ¿Cuál es la flexibilidad
de cada proceso?
Localización ¿Cuántas plantas se utilizarán? ¿Dónde se

de planta ubicará cada planta? ¿Qué finalidad cumplirá
cada planta? ¿Qué productos y áreas cubrirá?
Capacidad ¿Cuál es la capacidad de procesamiento y
de producción de cada planta? ¿Cuál es la
producción capacidad utilizada de cada planta?
¿Qué tecnología de producto y proceso tendrá?

Tecnología ¿La tecnología será propia o la comprará?
¿Será líder en tecnología o asimilará la ajena?
Aspectos Descripción
Fuerza ¿Qué tipo de personal se requiere? ¿Qué
laboral niveles y competencias habrá? ¿Cómo se fijará
el salario? ¿Qué nivel de entrenamiento habrá?
¿Qué proveedores y relación con ellos? ¿Cómo
Compras se realizará su seguimiento? ¿Qué alianzas
habrá? ¿Habrá responsabilidad en el diseño?
Inventarios y ¿Qué tipo de manejo de materiales? ¿Qué

almacenes inventarios de materiales, productos en proceso
y productos? ¿Cómo será la distribución?
¿Qué estructura orgánica empleará? ¿Cuáles
Organización son las funciones de las áreas? ¿Cuál es la
organización por proceso?
¿Qué competencias tendrán el gestor? ¿Cómo

Gestores se desarrollan objetivos y metas empresariales?
¿Cuál es el desempeño de la empresa?
Se presenta el diagnóstico de operaciones con los principales problemas

operacionales (debilidades) y su solución (estrategias operacionales) de una industria
de confecciones de prendas de vestir.
Diagnóstico de operaciones: Industria de confecciones

Aspecto Problemas Estrategias
Poca variedad de modelos Estudio de modas en el mercado
Productos de prendas genera pérdidas Diseñar nuevos modelos
de ventas y clientes. Publicidad de nuevos modelos
Baja eficiencia de la mano Rediseñar el proceso de costura
Procesos de obra y equipos en costura Establecer nuevos estándares
genera alto costo. Capacitar al personal de costura
Inadecuada localización de Crear un almacén de productos
Localización planta genera altos costos en un lugar óptimo
de producción y distribución. Reubicar áreas de producción
Capacidad utilizada alcanza Proyecto de reducción de planta

Capacidad el 50% de la instalada Reducir la capacidad instalada
genera altos costos fijos. Venta de activos fijos ociosos
Los equipos de costura son Proyecto de nueva tecnología
Tecnología antiguos y generan mayor del proceso de costura
costo MOD y mantenimiento. Compra e instalación de activos
46
Diagnóstico de operaciones: Industria de confecciones

Aspecto Problemas Estrategias
Salarios por debajo del Estudio de salarios confecciones
Personal mercado y el trabajador no se Nueva estructura de salarios y
identifica y está desmotivado. competencias del personal
El suministro de algunas telas Estudio de proveedores de tela

Compras no son oportunas y no Contrato con nuevos proveedores
cumplen atributos pedidos y alianzas estratégicas
Inventarios y Almacenes pequeños Ampliar almacenes de materiales

almacén generan el maltrato de telas y y de productos en procesos
productos en proceso Aplicación de lotes económicos
Organización
Balance inadecuado de Reorganizar el trabajo en los
del trabajo personal entre los procesos
de corte, costura y acabado. procesos y optimizar el uso de
sus recursos
No se han cumplido las metas Medidas correctivas para mejorar
Gestores y objetivos y bajo desempeño la gestión de operaciones
de las operaciones Evaluar desempeño de gestores
1.15 Fase de evaluación de la estrategia
Esta fase pone fin al ciclo y da comienzo al otro, permite medir los resultados
obtenidos por la empresa, evaluando si la estrategia a tenido éxito en el corto y largo
plazo, si los recursos programados y utilizados y si las potencialidades de la empresa
han sido las apropiadas para lograr la ventaja competitiva a fin de tomar las acciones
correctivas y hacer los ajustes correspondientes.
Este análisis permite evaluar si las estrategias y los recursos actuales todavía están
vigentes para afrontar el nuevo comportamiento del mercado. La empresa determina
cual es la capacidad de los recursos de que dispone y busca nuevas oportunidades
para aprovecharlas.
Fase de toma de conciencia
Se analizan los Son apropiadas la

resultado obtenidos ventaja competitiva
en el periodo y las estrategias
Evaluación de
la estrategia
Se determina si Se determina la
las estrategias han capacidad de los
tenido éxito recursos disponibles
Se toma
conciencia
En esta fase se revisan los factores de evaluación de la estrategia, incorporando o

reemplazando las dimensiones e indicadores de medición de resultados que servirán
de base para la formulación o ajuste del plan de largo plazo y del plan de corto plazo o
de operaciones.
47
Práctica Dirigida
Administración de Operaciones
Costo de Producción
1. Una empresa de confección de prendas de piel de alpaca en el mes MM-AA produjo

solo 600 sacos para atender un pedido de exportación por un valor de venta igual a
$ 120,000, que utilizaron los recursos indicados. El 40% de los gastos de
fabricación son costos variables. Los gastos de administración y los gastos de
ventas son costos fijos, mientras que los demás costos son variables. Determine:
Organizació
Organización: empresa industrial Costos Mes MM-AA (en miles de $)
Gerencia Confecció
Confección de prendas Actividades Gastos Costo
de piel de alpaca Recursos
General Prod. Adm. Ventas Financieros (miles $)
61 Bienes directos 48
servicios calidad 62 Cargas de personal
Mano de obra directa 24
Logística Personal Finanzas Mano de obra indirecta 6 5 2
63 Servicios de terceros 6 2 1
Gerencia Gerencia de 64 Tributos 3 1 1
Márketing Producción 65 Cargas Div. de gestión 2 1 1
66 Cargas excepcionales
67 Cargas financieras 4
Curtido de pieles Confección de Acabado de 68 Provisiones 4 1 1
de alpaca prendas prendas
Valor total
a. El costo de material directo, costo de mano de obra directa, los gastos de

fabricación fijos, gastos de fabricación variables y el costo de ventas del mes
b. El estado de resultados o estado de ganancias y pérdidas del mes evaluado
c. Los costos variables y los costos fijos del mes
d. El valor y volumen de ventas mensual para que la empresa no gane ni pierda
e. El gráfico del punto de equilibrio
f. La venta mensual para obtener una utilidad neta igual al 14 % de las ventas
Respuestas: a. 48, 24, 8.4, 12.6 y 93 b. Utilidad neta = 4,9 c. 84,4 y 28,6 d. 96,3 y 481 unidades f. 295,9
2. Una industria de muebles de madera durante el mes MM-AA produjo 200 juegos de
sala para atender un pedido de tiendas WONG por un valor de venta equivalente a
$ 100,000, que utilizaron los recursos indicados. El 60% de los gastos de
Organizació
Organización: empresa industrial Costos mes MM-AA (en miles de $)
Actividades Gastos Costo
Gerencia Fabricació
Fabricación de Recursos
muebles de madera Prod. Adm. Ventas Financieros (miles $)
General
servicios calidad 62 Cargas de personal
Logística Personal Finanzas Mano de obra indirecta 5 5 2
64 Tributos 2 1 1
Márketing Producción 65 Cargas Div. de gestión 3 1 1
Diseño 66 Cargas excepcionales
Habilitado de Armado de Acabado de Tapizado de 68 Provisiones 5 1 1
partes muebles muebles muebles
Valor total
48
a. El costo de material directo, costo de mano de obra directa y los gastos de

Respuestas: a. 40, 15, 8, 12 y 75 b. Utilidad neta = 3,5 c. 70 y 25 d. 83,3 y 167 unidades f. 250,0
3. Una empresa de servicios de vigilancia durante el mes MM-AA produjo 500 puestos
de vigilancia de 12 horas que le generaron una venta de $ 250,000, que utilizaron
los recursos indicados. El Gerente de Operaciones indica que el 60% de los gastos
de fabricación son costos variables. Los gastos de administración y los gastos de
Organizació
Organización: empresa de servicios Costos mes MM-AA (en miles de $)
Gerencia Servicios de seguridad Recursos
General y vigilancia Prod. Adm. Ventas Financieros (miles $)
Diseño de Gestión de 62 Cargas de personal
servicios calidad Mano de obra directa 150
Mano de obra indirecta 10 10 3
Márketing Operaciones 65 Cargas Div. de gestión 3 1 1
Centro de Instrucción y Seguridad y
Investigación 68 Provisiones 4 1 1
control capacitación vigilancia
Valor total

Respuestas: a. 15, 150, 10, 15, y 190 b. Utilidad neta = 21,0 c. 183 y 37 d. 138,1 y 276.1 unidades f. 544,1
4. Una empresa comercializadora durante el mes MM-AA atendió 50,000 clientes que
demandaron mercaderías por un valor de venta igual a $ 500,000, utilizando los
recursos indicados. El Gerente de Operaciones indica que el 60% de los gastos de

f. La venta mensual para obtener una utilidad neta igual al 7.0 % de las ventas
49
Organizació
Organización: empresa comercializadora Costos mes MM-AA - en miles de $
Gerencia Servicios de Recursos
supermercados Prod. Adm. Ventas Financieros (miles $)
General
Diseño de
Seguridad 62 Cargas de personal
servicios
Servicios
Personal Finanzas Mano de obra indirecta 5 12 5
generales
65 Cargas Div. de gestión 6 2 1
Compra de Almacén de Despacho de
mercancías mercancías mercancías 68 Provisiones 5 1 1
Valor total
Respuestas: a. 350, 35, 18, 12 y 415 b. Utilidad neta =31,5 c. 408 y 47 d. 255,435 y 25,543 clientes f. 559,5
5. Una empresa de servicios de hotelería atendió en el mes MM-AA un total de 15,000

habitaciones-día por un valor de venta de $ 300,000, que utilizaron los recursos
indicados. El 20% de los gastos de fabricación son costos variables. Los gastos de
administración y los gastos de ventas son costos fijos, mientras que los demás
costos son variables. Determine:
Organizació
Costos mes MM-AA (en miles de $)
Gerencia Servicios de Actividades Gastos Costo
General hotelerí
hotelería Recursos
Prod. Adm. Ventas Financieros (miles $)
Diseño de Gestión de 61 Bienes directos 50

servicios calidad
62 Cargas de personal
Mano de obra indirecta 7 10 7
65 Cargas Div. de gestión 2 1 1
Mantenimiento y
Recepción Transporte Restaurante 68 Provisiones 25 4 3
Limpieza
Valor total
a. El costo de material directo, costo de mano de obra directa, los gastos de

Respuestas: a. 50, 120, 32, 8 y 210 b. Utilidad neta = 35,0 c. 183 y 67 d. 171,8 y 8,590 unidades f. 352,6
6. Para el giro de negocio señalado, indique el tipo de empresa: industrial o de

servicios, su sector económico, el tipo de proceso, 4 recursos, 3 actividades de
producción, 2 productos y complete su organigrama. Prepare la cadena del valor de
cada empresa dando un ejemplo de sus actividades primarias y secundarias.
50
Tipo de empresa: ______________

Gerencia
General
Giro del negocio Sector económico Tipo de proceso
Centro de salud
Actividades
1.___________
2.___________ 1.___________
Recursos Productos
1. _____________
2. _____________
3.___________
3. _____________
2.___________
4.___________

Gerencia
General
Hotelería
Actividades
1.___________
2.___________ 1.___________
Recursos Productos
1. _____________
3.___________ 2. _____________
3. _____________ 2.___________
4.___________

Gerencia
General
Imprenta
Actividades
1.___________
2.___________ 1.___________
Recursos Productos
1. _____________
3.___________ 2. _____________
3. _____________ 2.___________
4.___________

Gerencia
General
Lavandería
Actividades
1.___________
2.___________ 1.___________
Recursos Productos
1. _____________
3.___________ 2. _____________
3. _____________ 2.___________
4.___________
51

Gerencia
General
Supermercado
Actividades
1.___________
2.___________ 1.___________
Recursos Productos
1. _____________
2. _____________
3.___________
3. _____________
2.___________
4.___________

Gerencia
General
Restaurantes
Actividades
1.___________
2.___________ 1.___________
Recursos Productos
1. _____________
2. _____________
3.___________
3. _____________ 2.___________
4.___________
7. Para las empresas indicadas prepare un diagnóstico de las operaciones en el

presente año, indicando los principales problemas en los siguientes aspectos:
productos, procesos, localización, capacidad, tecnología, personal, compras,
inventarios y almacén, organización del trabajo y gestión de operaciones. Luego,
señale las principales estrategias operaciones a ser aplicadas en año siguiente para
solucionar los problemas operacionales indicados:
a. Empresa de fabricación de muebles de madera

b. Empresa de servicios de salud
c. Empresa de fabricación de panes y pastelería
d. Empresa de servicios de hotelería
e. Empresa de servicios de restaurantes
f. Empresa de servicios de vigilancia
g. Empresa comercializadora de productos
h. Empresa de servicios de lavandería de prendas
i. Empresa de servicios de limpieza
j. Empresa de servicios de imprenta
52

AO1-Administración de Operaciones

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Administración de Operaciones Ing.

Emilio Flores Ballesteros

1.1 La administración de operaciones

La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función

En las empresas del sector manufactura son administradores de operaciones: el

Las operaciones en conjunto se consideran como procesos de producción. En la

Durante muchos años, cuando el campo de la producción se relacionaba más con la

Las operaciones se refieren a la producción de bienes y servicios, se definen como el

Las operaciones y el proceso de producción

Son actividades del proceso de producción, mediante el cual

Es la fase responsable de la producción de los bienes y servicios de las empresas.

La administración de operaciones se relaciona con la producción de bienes y

Historia de la administración de operaciones

HEIZER y RENDER2 manifiestan que nuestras vidas y la administración de operaciones

1800: Eli Whitney

1881: Frederick Taylor

1913: Henry Ford

1924: Walter Shewart

1950: Edward Demming

1950 hasta la fecha

1.2 Producción por sector económico

La producción es la adición de valor a un bien por efecto de transformación o también

 La extracción de metal de una mina

Es la interacción de la empresa con los proveedores que le suministran recursos, con

Proveedores Empresa Clientes

Legislación del Estado

Los sectores económicos de producción

Los sectores económicos son la división de la actividad económica de un Estado

El sector económico de producción se clasifica en: sector primario (agropecuario,

Producción por sector económico

Producción de bienes Producción de bienes Produce servicios

a. Producción en el sector primario

Es la producción de bienes materiales basada en la explotación de recursos naturales.

b. Producción en el sector secundario

Es la producción de bienes materiales basada en la transformación de la materia prima

Maderas Habilitado Dormitorios

c. Producción en el sector terciario

Es la producción de servicios, la misma que consiste en dar un valor agregado a un

HEIZER y RENDER3 manifiestan que la empresa es un sistema de producción que

El punto de vista dinámico del sistema empresa, analiza la administración y

Clasificación de las empresas

Las empresas se sitúan en diferentes niveles de la actividad económica, es decir en

Sector económico Sistema de producción

Las empresas pueden ser industriales extractivas y no extractivas, de servicios no

El sector económico es un sistema de empresas donde confluyen empresas:

Recursos humanos, materiales y financieros

Sistema de producción que se caracteriza por la extracción de productos de la

En el esquema se observa que las operaciones comprenden además de la producción,

Mercadotecnia Recursos humanos

Mercadotecnia Recursos humanos

Por ejemplo, en una empresa de servicios de limpieza, el producto consiste en darle

Es un tipo especial de empresa de servicios, donde el sistema de producción le da un

En una empresa comercializadora el subsistema de producción realiza actividades

Mercadotecnia Recursos humanos

Al igual que las empresas industriales y de servicios, las operaciones mantienen

1.4 Organización de una empresa

Logística Personal Finanzas

Área de Área de Área de Área de

Dirigen la empresa y proveen todos los recursos a la empresa para su normal

Logística Personal Finanzas

Curtido de pieles Confección de Acabado de

Por ejemplo, en una empresa de confección de prendas de piel de alpaca y una

Logística Personal Finanzas