Área: Tecnología

Gestión de transporte y distribución

M3 El transporte y sistemas de distribución

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Curso: Gestión de transporte y distribución

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El transporte y sistemas de distribución

Diseño de redes de Costos en las redes de Cambios en las redes de

distribución distribución distribución

Aspectos globales a
Niveles de cambio
considerar en el diseño

Aspectos Específicos a Nivel de cambio y

considerar en el diseño beneficio esperado
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Índice

Introducción ............................................................................................................................................................................................................ 4
1. Diseño de las redes de distribución ......................................................................................................................................................... 5
1.1 Aspectos globales a considerar en el diseño de redes de distribución ............................................................................. 6
a. La empresa no es un ente aislado y se relaciona con un entorno y sociedad ................................................................ 6
b. Los modelos logísticos van variando en el tiempo .......................................................................................................... 9
c. La empresa necesita más que transporte ....................................................................................................................... 9
d. Existe una amplia gama de posibilidades...................................................................................................................... 10
1.2 Aspectos Específicos a considerar en el diseño de redes de distribución ....................................................................... 10
a. Fábricas: número de fábricas y ubicación ..................................................................................................................... 11
b. Productos: Portafolio de productos, tipos y márgenes................................................................................................. 11
c. Bodegas o Almacenes .................................................................................................................................................... 11
d. Tipo de negocio ............................................................................................................................................................. 12
e. Clientes: Ubicación de mis clientes y los tipos de pedidos ........................................................................................... 13
f. Operadores Logísticos .................................................................................................................................................... 14
g. Transporte ..................................................................................................................................................................... 14
h. Flujos de Información.................................................................................................................................................... 14
i. Infraestructura vial y medios de transporte................................................................................................................... 14
2. Costos en las redes de distribución ........................................................................................................................................................ 15
2.1 Stock ................................................................................................................................................................................ 15
2.2 Almacenaje ...................................................................................................................................................................... 17
2.3 Picking ............................................................................................................................................................................. 18
2.4 E+E (Envase y embalaje) .................................................................................................................................................. 19
2.5 Transporte ....................................................................................................................................................................... 20
3. Cambios en las redes de distribución .................................................................................................................................................... 21
3.1 Niveles de cambio ........................................................................................................................................................... 21
a. Cambios operativos ....................................................................................................................................................... 21
b. Reingeniería del sistema ............................................................................................................................................... 22
c. Nuevos sistemas (revolución) ........................................................................................................................................ 22
3.2 Nivel de cambio y su beneficio esperado ........................................................................................................................ 23
Cierre ....................................................................................................................................................................................................................... 24
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Resultado de aprendizaje

Aplica sistemas de distribución según la naturaleza y características de la carga, respetando

normativa de seguridad y disposiciones vigentes, resolviendo problemáticas que se presentan en el
proceso.

Introducción
¡Qué difícil es tener una fórmula propicia para recomendar sobre el diseño de una red de
distribución!

No solo influye el tipo de negocio, la industria, los productos (peso, tamaño, cantidades, origen y
fabricación), sino que también hay que considerar las normativas legales vigentes, la infraestructura social
completa, desde las carreteras, calles y puentes, hasta los métodos de embalaje y vehículos
a utilizar. También dependerán de la propia estrategia comercial y del aspecto que la empresa
quiera darle al proceso de distribución en general.

Pero no solo eso influye, sino que también múltiples factores propios del negocio, que repasaremos en
detalle a lo largo del módulo y que, como revisaremos más adelante, la evolución del negocio va de la
mano con la evolución de la red de distribución, de los clientes y de los productos, abarcando cada vez
cambios más profundos.

Los cambios no necesariamente deben involucrar grandes sumas de dinero o inversiones; veremos que
pueden tratarse de cambios operativos, como también de reingenierías a partes del proceso o totales.
Decisiones mayores en cuanto a la forma de distribuir y administrar nuestro stock y despachos las
llamaremos revoluciones y afectarán los costos como también la experiencia de compra de los clientes.
Una revolución puede resultar exitosa como también puede ser un total fracaso, por lo que no existen
claves mágicas para sus beneficios inmediatos y deben ser concienzudamente estudiadas por todas las
gerencias involucradas.

El contexto global de la industria 4.0 nos habla bastante de la transformación digital y cómo ésta se
atribuye gran parte de los rediseños y nuevas estructuras en los flujos de procesos, abarcando no
solamente a las áreas comerciales sino que a toda la compañía en su conjunto; durante el módulo
dedicaremos también una palabras a esta tendencia y para clasificarla como una forma paralela y
beneficiosa de utilizar la tecnología en pro de nuestros procesos logísticos sin clasificarla únicamente de
automatizaciones o robots en nuestras operaciones, pues el concepto global es bastante más profundo
e invita a evolucionar en conjunto con lo digital.

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Centraremos nuestro tercer módulo en la definición e importancia que tienen las redes de distribución
en cualquier proceso logístico y en cómo ellas pueden causar efectos completamente radicales a los
presupuestos de grandes y pequeñas organizaciones. Pueden ser, entonces, el punto determinante en la
gestión de un gerente logístico que determine las grandes sumas de dinero que podrían hacer rentable
un negocio o llevarlo a la quiebra directamente. Su importancia, más allá del transporte mismo, tiene que
ver con el pensamiento estratégico de todo lo que envuelve la logística, pensar globalmente y no
únicamente centrado en costos de transporte. Pensar en las distancias, en dónde viven los trabajadores,
en dónde están mis clientes, qué espacios necesito, qué lugares o centros de acopio, etc. La logística y
todos los costos asociados a ella, que no tienen que ver necesariamente con transporte, juega un papel
clave en la rentabilidad de una empresa, ya que tiene un impacto directo sobre los costos y además sobre
la experiencia del consumidor.

1. Diseño de las redes de distribución

Definiremos la ‘red de distribución’ como todos los pasos que sigue un producto, desde que
es recibido del proveedor,
hasta que se pone a
disposición del cliente final. El
buen diseño de una red de distribución es
clave en miras a conseguir los objetivos
logísticos propuestos por cualquier
compañía, pudiéndose tratar de metas
relacionadas netamente con ahorros o
incluso abarcando aspectos relativos a la
responsabilidad corporativa, como la
inclusión de transporte sustentable o
algún compromiso con su huella de
carbono.
En cualquier caso, no es raro observar
que, incluso en empresas del mismo
sector, existen planteamientos diferentes
en cuanto a sus redes de distribución,
teniéndose que adaptar muchas veces al
tamaño de sus propias necesidades, así,
por ejemplo, no será lo mismo diseñar
una red para grandes distribuidores o
para pequeños, para empresas que
tengan gran volumen de proveedores
distintos o bien con escasos proveedores,
etc.
Saber más
¿Qué es la huella de carbono?
La huella de carbono nace como una medida de
cuantificar y generar un indicador del impacto que una
actividad o proceso tiene sobre el cambio climático, más
allá de los grandes emisores.
La huella de carbono se define como el conjunto de
emisiones de gases de efecto invernadero producidas,
directa o indirectamente, por personas, organizaciones,
productos, eventos o regiones geográficas, en términos
de CO2 equivalentes, y sirve como una útil herramienta
de gestión para conocer las conductas o acciones que
están contribuyendo a aumentar nuestras emisiones,
cómo podemos mejorarlas y realizar un uso más eficiente
de los recursos.
Recuperado de: https://mma.gob.cl/cambio-climatico/cc-02-7-huella-de-
carbono/

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Como ya comentamos, la red de distribución logística será entonces uno de los principales activos que
deben cuidar las empresas, de cualquier rubro y tamaño, ya que, entre otros, inciden en la eficiencia, en
el nivel de servicio y en la entrega a tiempo a los clientes finales. Es tal su importancia, que su diseño no
puede quedar relegado a un segundo plano en la empresa, por lo que se sugiere sea uno de los
movimientos mayor estudiados por la
misma, teniendo en cuenta todos los
factores que puedan incidir en la red y, Recuerda
por supuesto, teniendo en cuenta lo que
pueden aportar los propios Finalmente, debemos entender que el diseño de la red
colaboradores sin dejar de ver lo que no debe terminar nunca de evaluarse y, al ser un activo
están haciendo otras empresas similares tan importante, se debe hacer hincapié en rediseñar la
o bien su propia competencia. El estudiar red de distribución tantas veces como sea necesario,
a la competencia, no tiene ninguna buscando la mejora continua de aspectos que quizás en
crítica, de hecho, es muy aconsejable una primera instancia, no fueron variables de gran
tomar las mejores prácticas que importancia.
observamos en otros, para incluirlas en
nuestros propios procesos.

1.1 Aspectos globales a considerar en el diseño de redes de

distribución
Como aspectos globales definiremos cuatro puntos de vista complementarios a los aspectos específicos
que revisaremos más adelantes, estos cuatro puntos son:

a. La empresa no es un ente aislado y se relaciona con un entorno y sociedad

Este factor se menciona dentro de los primeros aspectos globales a considerar en el diseño de una red
de distribución ya que conjuga lo más básico respecto a las condiciones que se cumplen en el negocio
que se está analizando, considerando los flujos físicos y de información.

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Respecto de los flujos físicos

Para el movimiento de los productos se deben considerar los siguientes puntos:

i. El aprovisionamiento:
▪ Cantidad de proveedores, ¿son muchos, pocos?
▪ ¿Proveedores cercanos a mi bodega o lejanos?
▪ ¿Se manejan con crédito o debo pagar por cada pedido?
▪ ¿Tengo posición dominando o poco poder de negociación?
▪ ¿Tienen ellos algún requisito de agenda, modalidad de entrega o de descarga que
deba ser relevante?

Respecto de los flujos físicos

ii. Movimientos internos:

▪ ¿El producto se fabrica en la bodega o se trae de otro almacén?
▪ ¿Cuánto stock se maneja en la bodega?
▪ ¿Qué medidas de control hay para mover mercadería de un lugar a otro?
▪ ¿Qué movimientos tengo entre almacenes?
▪ ¿Cómo se movilizan los materiales y las personas?
▪ ¿Qué servicios tengo subcontratados, y cómo afectan en mis flujos?

iii. Despachos:
▪ ¿Se realiza con flota propio o externa?
▪ ¿Despachos a cliente particular y/o distribuidor?
▪ ¿Dónde se encuentran nuestros clientes (distancias)?
▪ Tipo de producto: ¿Grandes y voluminosos (ej: bobinas de acero) o paquetería
liviana?

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Respecto a los flujos de información

Esta debe cumplir los siguientes requisitos

i. Online: La inmediatez en la actualización de la información es primordial. Así, por ejemplo,

evitamos vender 2 veces el mismo artículo, pues una vez que está confirmada la compra, se
debe rebajar el stock. A su vez, cuando se merma algún producto, también debe ser ajustado,
para que los sistemas se enteren de que esa unidad ya no está disponible para la venta. Por
último, la realización de inventarios cíclicos constantes asegura que la información sea cada
vez más veraz y confiable.

ii. Confiable y Precisa: La información debe ser confiable y veraz. En logística el grado de
precisión debe ser el mayor, sólo estando seguros de nuestros stocks y confiando en la
información es que el resto de los flujos van a acomodarse a nuestro proceso logístico.

iii. Segura: Es importante mantener tus bases de datos ciberseguras, así ningún cliente se verá
perjudicado al revelarse sus datos o sintiéndose incómodo con el uso de sus datos. Especial
cuidado deben tener los operadores logísticos que comparten varios clientes y algunas veces
incluso marcas de la competencia.

Respecto a los flujos de información

iv. Significativa: Esperamos que la información sea también significativa, hoy los problemas de
almacenamiento o entrega de datos pasa a segundo plano cuando se analizan los datos.
Debemos mantener los datos que realmente aporten valor a la cadena de suministro. Ya lo
revisamos anteriormente en la confección de cuadros de mando para controlar la operación,
no sirve tener muchos datos, sino datos significativos.

v. Fácil de usar: Tanto en las plataformas internas como en los puntos de contacto con
nuestros clientes, la información debe ser fácil de usar, con menús intuitivos de manera que
se encuentre lo que se está buscando lo más rápido posible. Se debe conocer el perfil de los
usuarios y adaptar el mensaje y los medios para que la experiencia sea lo más enriquecedora
posible.

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b. Los modelos logísticos van variando en el tiempo

Las empresas evolucionan, al igual que las ciudades, los consumidores, los medios de transporte, etc. Con
la evolución natural de nuestra empresa, también va a evolucionar nuestra red de distribución incluyendo,
por ejemplo, nuevos productos al portafolio de la compañía, o no necesariamente con nuevos productos,
sino que tan sólo con más ventas que involucren más despachos o mayores recepciones, modificarán
cada cierto tiempo nuestra red. Es importante tener una visión clara de que estos cambios ocurren y
cuándo es bueno tomar cartas en el asunto. Algunas compañías absorben otras; otras cierran algunas
filiales o líneas de negocio; el precio del combustible y mi propia capacidad de negociación con los
transportistas o proveedores va cambiando a medida que la empresa evoluciona.

Por ejemplo, ¿cuál es el precio del suelo en cierta región? ¿qué nivel de salarios estamos
ofreciendo a nuestros choferes? ¿Cuál es el estado de las carreteras y en qué momento nos
conviene analizar la opción de un operador externo?

Todas estas preguntas son manifestaciones de la constante vorágine que vive la cadena de
suministro completa y con ello las variadas opciones que puede tener una red de distribución.

c. La empresa necesita más que transporte

El transporte, parte vital del despacho, debe ser analizado de manera global
para poder abarcar otras cuestiones que los consumidores pueden estar
exigiendo, por ejemplo, que sus pedidos sean cada vez más pequeños, pero
más seguidos no es una novedad. Las ofertas comerciales ya no se limitan
únicamente a las compras por mayor y las ventas por unidades son cada vez
más comunes. El cliente quiere un transporte rápido. Entregas delivery el
mismo día o en 24-48 horas, para regiones. Más que un medio de transporte
en particular, el cliente está pidiendo disponibilidad, cumplimiento y rapidez. También piden calidad, el
producto no puede llegar manchado o golpeado, para eso ya revisamos en el módulo 2 los envases
necesarios. La temperatura debe ser la adecuada si es un plato de comida caliente y si es un producto
fresco, se debe respetar la cadena de frío. Por último, el transporte debe considerar y balancear también
el costo, el cliente puede o no estar dispuesto a considerar un costo mayor por un servicio mejor, a su
vez, la capacidad de poder elegir días u horarios ya es diferenciadora. La competencia hoy en día se centra
en respetar un costo justo, y si el cliente necesita una excepción o algún requerimiento especial, que se
entregue la opción de agregar esa solicitud por un delta en la tarifa.

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d. Existe una amplia gama de posibilidades

El foco principal de este módulo es analizar las distintas y múltiples posibilidades que podemos encontrar
a la hora de planificar una red de distribución, pero ya hemos visto algunos ejemplos en los módulos
anteriores y como se ha explicado anteriormente, no existe una sola opción o alguna receta mágica, sino
es más bien evolucionar junto con la compañía, la sociedad y los consumidores a los modelos de redes
que mejor se adapten al presente de tu negocio. Algunos ejemplos revisados son milk round, operadores
logísticos externos, distribución directa desde una bodega central, transporte propio o subcontratar, por
nombrar algunos. El objetivo será entonces elegir el diseño de la red de distribución adecuada según:

▪ El tipo de producto
Pues hay diferencias significativas entre distribuir medicamentos, ferretería, alimentación
perecedera, prensa y libros o artículos electrónicos por nombrar algunos ejemplos.
▪ Los canales para distribuir
Repartir a canales mayoristas o minoristas, al cliente final o distribuidores locales, cuántos y qué
tan atomizados están, venta en tienda física o venta online e-commerce, son aspectos para
considerar.
▪ Las estrategias comerciales
Entender los planes corporativos para poder inculcar la estrategia en un valor agregado para el
cliente, respondiendo preguntas del estilo ¿En qué aspecto logístico me quiero diferenciar de mi
competencia? O bien ¿Cómo podemos darle un plus al producto sin que sea excesivamente
costoso?

Recuerda

Todos estos puntos componen elementos globales, que luego de un análisis estratégico nos permite
concentrar de mejor manera nuestras inversiones, equipo humano y medios materiales en los puntos
más idóneos de la cadena de distribución. Siendo este diseño tan crucial debería participar en más
de una gerencia y por supuesto más de una persona

1.2 Aspectos Específicos a considerar en el diseño de redes de

distribución
Revisaremos a continuación el detalle de las preguntas de la sección anterior, llegando a considerar
distintos aspectos específicos que debemos tener en consideración a la hora de diseñar una red de
distribución.

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a. Fábricas: número de fábricas y ubicación

Obviamente el caso más simple sería si todo se concentra en una sola fábrica o almacén, pues de allí
mismo tendríamos que diseñar el resto de la red de distribución para poder llegar a nuestros clientes,
aunque no sin antes ver los almacenes o bodegas internas que puedan resultar de esta fábrica principal.

Otro caso distinto sería si una empresa tiene producción de mercancías ‘A’ en una fábrica, y producción
de mercancías ‘B’ en otra fábrica, en otro lugar; pero sus clientes quieren despachos tanto de A como de
B. En ese entendido, ya comienzan a surgir las preguntas de si es más conveniente juntar los productos
A y B (y C, D, hasta n…) en un solo lugar o mantener los repartos de ambas fábricas por separado. Aun
estando separados los stocks, el furgón que reparte debería juntarlos o deberían llegar 2 furgones al
cliente. Las respuestas no siempre son obvias y dependerán en cada caso. Para este análisis un factor muy
importante es conocer cuántas fábricas hay, qué productos produce o almacena cada una, y en qué lugar
físico están (podrían estar en ciudades muy lejanas, o sólo a un par de kilómetros). El problema no tiene
una única solución, y como vimos anteriormente, irá evolucionando. Dependerá, eso sí, de cómo desee
el cliente el servicio, de la rapidez con que haya que entregar el pedido, del costo del servicio y de la
composición de los pedidos.

b. Productos: Portafolio de productos, tipos y márgenes

El portafolio de productos de una empresa se refiere al grupo total de artículos o servicios que ofrece
una empresa para vender. Los grupos que están estrechamente relacionados se les llama ‘línea de
productos’ y pueden ser categorizados según el sector o rubro al cual están expuestos. No es lo mismo
vender 100 productos que 5.000 o 20.000 productos distintos. El tipo de producto lo definirá su forma
de traslado, dependiendo si es a granel o en cajas, paquetería pequeña, mediana o grande, voluminosos
o pequeños, etc. Si necesita o no refrigeración y sus formas de transporte.

Por otra parte, están los márgenes que podrán categorizar productos valiosos, que requerirán un sistema
de entregas para productos valorados, o bien un reparto regular sin vigilancia o mayores resguardos.
Como ejemplos podemos evidenciar la diferencia entre transportar perfumes de alta gama o celulares
costosos que tierras y piedras, alfalfa o prensa. Si el producto requiere reparto urgente, como el ejemplo
de la prensa, qué se hace con los periódicos que no se venden, ¿hay logística inversa o es costo hundido?

c. Bodegas o Almacenes
¿Están separados de las fábricas o no?, ¿cuántos hay y en qué ubicaciones geográficas? Si sólo tenemos
un almacén que centraliza todos los productos, se le caracterizaría por los siguientes atributos:

▪ Plazos de entrega cortos. Máximo 24-48 hrs.

▪ Alto nivel de servicio, por sobre el 98%.
▪ Sistema de envío push a las tiendas propias y pull a los mayoristas y grandes clientes.

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Curso: Gestión de transporte y distribución

Hoy en día la tendencia es minimizar el stock fuera de fábrica o del almacén central, dado los costos que
conlleva externalizar: Inversiones, seguros, obsolescencia, roturas y mermas, almacenaje, etc.

El número de bodegas o almacenes dependerá del radio de acción, de la capacidad de respuesta que
requieran los clientes y la cantidad de clientes a atender asignados. Así por ejemplo toman relevancia los
hubs regionales o zonales, atendiendo por ejemplo 4 regiones de la zona sur, en vez de tener un almacén
en cada ciudad.

Si el cliente y la mercancía lo permite, también es posible usar una metodología cross-docking en el o los
almacenes.

Saber más

El sistema pull hace referencia a un sistema que se ajusta en todo momento a la demanda. Esto
quiere decir que no se produce nada hasta que no hay una demanda real del producto. En el
momento que la demanda empieza a estar presente, la producción se hará efectiva. Esto es muy
común encontrarlo en productos que son bajo demanda o totalmente personalizados. Ejemplo:
Fabricación de pinturas con colores especiales, no se producen a menos que tengamos un pedido
concreto.

Saber más

Por otra parte, el sistema push engloba a todos aquellos productos de los que se sabe que ya hay
demanda suficiente, productos genéricos que se sabe que sí o sí van a salir del almacén. También
se puede dar en el caso de productos cuyo proceso de fabricación es largo y complejo, por lo que
se precisa de una fabricación anterior para poder atender la demanda. Ejemplo: calzado o vestuario
al por mayor, que fabrican y ‘empujan’ (push) sus productos al mercado para poder venderlos, la
demanda por esos productos ya existe. El caso contrario serían trajes a la medida, con sistema pull,
sólo si hay demanda se fabrica.

d. Tipo de negocio

¿Qué posición tiene mi negocio en el sector? ¿Soy dominante del mercado o no tengo
participación significativa, en qué se destaca mi negocio del resto?

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A medida que el negocio va evolucionando y las relaciones con mis clientes y proveedores van siendo
más estables y fuertes puedo ir optando a distintos niveles de negociación.

El tipo de negocio podrá ser un emprendimiento propio o bien ser parte de una franquicia normada con
reglamentos y métodos diseñados de antemano para cada proceso. Este último tipo de operación,
además de las franquicias, también puede darse en corporaciones multinacionales, que tienen su propio
standard y forma de operar las bodegas y distribución dependiendo de los clientes que quiera cubrir.

Recuerda

Denominamos una franquicia a la concesión de derechos de explotación de un producto, actividad

o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada.
Ejemplos de franquicias son las grandes cadenas de comida rápida (Mc Donalds o Burger King, por
ejemplo), pizzerías y tiendas de moda que llevan su marca. Las franquicias destacan por normar
absolutamente todo lo necesario para el negocio, sus procedimientos y su forma de vender, decorar,
atender, entregar y comercializar con catálogos muy definidos para que quien adquiera el negocio,
no tenga dudas de cómo hacerlo, desde los productos, hasta la decoración, bolsas, uniformes, etc.

Diccionario RAE, de la Real Academia de la lengua española.

e. Clientes: Ubicación de mis clientes y los tipos de pedidos

Conocer a tus clientes es primordial en cualquier tipo de negocio e influirá
muchísimo en la organización y al diseño de una adecuada red de distribución.
Preguntas por contestar, sólo por nombrar algunas, serán del tipo:

¿Mis clientes exigen su pedido de manera rápida o pueden esperar por el envío?, ¿son
nacionales o están en el extranjero?, ¿están dentro de la ciudad o repartidos por todo
el país?, ¿son particulares, pequeños o grandes, minoristas o mayoristas?.

Por otra parte, el tipo de pedido también dependerá: si son generalmente monoproductos o
multiproductos, los pedidos exigen un picking o están ya segmentados, se tiene una unidad mínima de
venta o no.
Por ejemplo, en la industria vitivinícola o de bebidas, muchas veces las cajas o los packs se venden por
unidad mínima completa, es decir, se compra la caja de 12 botellas, o nada. No siempre es posible solicitar
13 botellas; pues se tendría que abrir una caja. Entonces los clientes deben acotar sus pedidos a ‘cajas’ o
la unidad mínima de venta. En otros lugares, minoristas, sí es posible comprar por unidades.

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f. Operadores Logísticos
Cada vez son más comunes y con precios asequibles a los distintos tipos de empresas, es una alternativa
interesante para quienes quieren evitar el día a día operacional y dejarlo en manos de expertos con
experiencia. Pueden utilizar una elevada capacidad de carga, y consolidar esfuerzos con otros clientes,
reduciendo los volúmenes de stock y elevando el número de repartos en provincias mejorando así los
tiempos de entrega. Además, muchos operadores logísticos permiten una distribucional regional y
nacional.

g. Transporte
Tema ampliamente tratado en todo el curso, y tiene que ver con definir si el transporte será externo o
propio, definir qué medios de transporte utilizar y con qué métodos de financiamiento, si serán
arrendados, contratos spot, leasing u otro.

h. Flujos de Información
Ya hemos visto lo importante que es la información en los aspectos globales, recordando algunas
cuestiones de ese primer apartado, dijimos que la información debiese estar online, ser confiable y
precisa, ser segura, significativa y fácil de usar. No ahondaremos nuevamente en ello, pero sí rescataremos
que la potencia de toda la red de distribución se apoya en gran medida por una buena y rápida
información, además de recalcar que las características son tanto para:

▪ Información interna
▪ Como para información externa

Como nos comunicamos actualmente con nuestros clientes, es la manera correcta. ¿Cómo nos
comunicaremos con nuestros potenciales clientes? Utilizas internet, las redes sociales, cuáles y cada
cuánto tiempo se actualizan, el cliente tiene posibilidad de recompra o son más bien esporádicos. ¿Vale
la pena fidelizarlos? Son cuestiones que deben preguntarse a la hora de definir los flujos de información
hacia clientes.

i. Infraestructura vial y medios de transporte

Tanto la infraestructura (caminos, carreteras, puentes y autopistas) van evolucionando en el tiempo junto
con los propios vehículos, ya no es raro ver en las calles bicicletas con motores (bencina o eléctricos),
scooters, camionetas y camiones cada vez más modernos, más durables y con menores averías. Con las
autopistas y los medios de transportes adaptables, podemos tener menores tiempos de respuesta y
mayor radio directo de acción desde las bodegas hacia los clientes.

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2. Costos en las redes de distribución

Analizaremos los costos que influyen en el diseño de una adecuada red de distribución, entendiendo que
como todo proyecto logístico querremos justificar la menor cantidad de costos sin dejar de mantener un
buen estándar de almacenamiento, picking y entrega a cliente.

Recuerda

Como premisa general, sabremos que mientras menos manipulaciones y estadías tenga nuestra
mercadería desde la fábrica hasta el posicionamiento para el cliente, el costo será menor.

Los cinco elementos de costos a analizar serán los siguientes: Stock, Almacenaje, Picking, E + E (Envase y
embalaje) y Transporte.

2.1 Stock
El costo de mantener un stock de productos almacenados en una bodega dependerá de 3 factores:

▪ El precio del producto

▪ El índice de rotación de inventario
▪ Costo del dinero

Recuerda

Definiremos el índice de rotación de inventario como el costo de las mercancías vendidas durante
un período de tiempo, dividido en el costo del inventario promedio durante el período.
Generalmente se analizan períodos de 1 año, y el inventario promedio se calcula como el inventario
al inicio del período, más el inventario al final del período, dividido en 2.

Fórmulas:

índice rotación inventario = Costo ventas / Costo inventario promedio

Costo Inventario promedio = (Costo inventario inicial + costo inventario final) / 2

Así podemos notar entonces que el índice de rotación de inventario no tiene unidad de medida y es sólo
una ratio, y si por ejemplo el resultado para el análisis de un año es de ‘15’, podemos deducir que la
cantidad promedio de inventario durante el año se ha renovado o se ha entregado 15 veces a lo largo

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del año, es decir aproximadamente cada 24 días (365/15), se renueva el inventario. Esta cifra es sólo un
promedio para el total del stock, y se puede analizar también producto a producto, habrá algunos que
rotan mucho más rápido que otros.

Como regla general diremos que, cuanto mayor sea el número de rotación de inventario, más rentable y
eficiente será la empresa o, en otras palabras, cuanto más se aleje el índice del 1, mejor es la rotación y
más eficiente es la empresa. Una situación perfecta se daría si el índice es 365, lo que significaría que el
inventario rota todos los días, se vende y se repone. Esto es lo que se aspira cuando se habla de ‘stock
cero’, pero es muy arriesgado pues es muy difícil saber con exactitud qué es lo que comprarán mis clientes
cada día exactamente.

El índice de rotación de inventario es muy útil, pero no es una medida perfecta ni tajante, pues
una alta rotación de inventarios puede esconder escenarios en donde igualmente se haya
dejado de vender por no haber tenido el producto adecuado en el lugar adecuado y pueden
surgir suposiciones erróneas con respecto de la productividad de la empresa, por lo que debe analizarse
bien antes de concluir.

Con respecto al elemento del stock para calcular los costos, ya revisamos el índice de rotación de
inventario y el precio del producto se refiere al costo mismo del producto, no a su precio de venta al
público, sino que el costo real del producto, y por último el costo del dinero se refiere al costo de
oportunidad de mantener ese dinero en nuestro almacén, en forma de producto, en vez de tenerlo en el
banco ganando intereses. Así podemos calcular el costo de mantener stock multiplicando el costo de los
productos por el interés del dinero y dividido por el índice de rotación:

Fórmula

Costo Stock = (Costo Productos x Interés) / índice de rotación

Ejemplo

Si una bodega almacena paltas y el costo por kg de paltas para el productor es de $1.800/kg, el
interés del dinero en un banco es de 6% y el producto tiene un índice de rotación de 8, entonces el
costo de mantener stock será de (1.800 x 0,06) / 8 = $13,5/Kg.

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Recuerda

Si una red de distribución se complementa con un almacén central y además otras sucursales, el
índice de rotación tendrá que considerar la suma de todos los períodos de estadía. Así puede por
ejemplo estar 45 días en el almacén central, luego ir a la sucursal y estar otros 30 días, la permanencia
total será de 75 días y por ende el índice de rotación global del producto será de 4,8 en vez de 8.

2.2 Almacenaje
El costo del almacenaje corresponde al pago total del arriendo de
la bodega en la que estoy almacenando y generalmente se usa la
cantidad de pallets disponibles para almacenar versus la cantidad
de pallets realmente almacenados. De la misma forma, si la bodega
es propia de la empresa, los costos que tuvo construirla y su
depreciación se dividen en la cantidad de pallets que tiene
capacidad y cuántos de esa capacidad está ocupada.

En ambas situaciones existe un costo de parte de la empresa, y una buena gestión del stock (visto en el
punto anterior), hace que las necesidades de almacenamiento disminuyan y en consecuencia el costo de
este. Ejemplos de costos de almacenaje pueden ser:

▪ Bodega propia
El gerente de finanzas ha determinado que tanto los racks, como la construcción de la bodega
representan un costo mensual de $4.000 la posición de pallet. Este costo variará dependiendo de
cuántos pallets puedo almacenar en esa bodega, y de ello dependerá:

- Si tengo o no tengo racks para apilar pallets. De qué tipos.

- Qué altura tiene la bodega y cuántas posiciones puede alcanzar el rack.
- De qué peso son los pallets que normalmente cargo en los racks, pues no todos los racks
pueden soportar varias toneladas.
- El índice de rotación de stock, revisado anteriormente.

▪ Bodega Arrendada
Será la tarifa de arriendo por las posiciones que pueda almacenar al interior de la bodega. De la misma
forma influirán las observaciones antes comentadas. A su vez, existe otra forma de cobro que podría
ser por posición realmente utilizada, algunos operadores logísticos no arriendan un espacio de
bodega completo, sino que nos van cobrando únicamente por los pallets que vayamos almacenando,
la tarifa es un poco más cara, pero sólo pagamos por lo que utilizamos y no tenemos que arrendar
un espacio completo si sólo vamos a usar parte de él. Ej.: $5.000 por pallet almacenado, mensual. Para
el cálculo de la tarifa se cuentan los pallets día a día y a fin de mes se obtiene un promedio.

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2.3 Picking
Costo por unidad de manipulación. Pueden ser prendas de vestir, calzados, cajas máster o cualquier otra
unidad de manipulación. La preparación del pedido, concretamente la fase de selección, extracción y
movimientos de unidades es un proceso costoso.

Basta sólo con comparar dos situaciones perfectamente compatibles en cualquier

industria y sus costos dimensionalmente opuestas: Una fábrica podría terminar su ciclo de
producción con un palletizado monoproducto, tal como revisamos anteriormente con el
ejemplo de la industria vitivinícola, y ese mismo pallet monoproducto enviarlo
posteriormente (completo) a clientes mayoristas. El costo de almacenamiento y picking
será entonces únicamente su propia ubicación y el traslado a la carga del camión. Supongamos ahora,
que en vez de armar pallets monoproducto, la fábrica prefiere tener además pallets mix para ofrecer a
sus clientes la alternativa de pallet completo, pero con un mix de productos, así el cliente podrá recibir
en un solo pallet varios productos. Por último, el picking se complica aún más si para cada cliente le
debemos organizar un pedido a medida; si ese pedido es únicamente con cajas máster, podemos hablar
de respetar una unidad mínima de entrega, y si el pedido supone también el envío de unidades
individuales, tendremos que coordinar además del picking propiamente tal, el almacenamiento de cajas
abiertas y las necesarias para poder ejecutar todos y cada uno de los pedidos.
Para estas tareas, cada vez más complejas, las bodegas y almacenas se apoyan en softwares
computacionales que le ayudan a gestionar sus espacios, inventarios, picking y pedidos. Estos softwares
son conocidos como WMS.

Recuerda

Un sistema de gestión de almacenamiento, o WMS por sus siglas en inglés (warehouse

management system) es una aplicación de software que da soporte y gestiona las operaciones
diarias de un almacén, bodega o centro de distribución. Los programas WMS permiten la gestión
centralizada de tareas, como el seguimiento de los niveles de inventarios la ubicación exacta de las
existencias, realizando más fácil y óptimo la recolección del picking o preparación de pedidos, así
como la toma de inventarios.

Recuperado de: https://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Sistema-de-gestion-de-almacenes-WMS -

www.techtarge.com/es

Otro factor importante por considerar en los distintos tipos de picking (palletizado monoproducto,
palletizado mix, cajas máster o unitario) es el tiempo que se destina a cada tarea y la cantidad de
elementos que se reúnen. Así vemos entonces que el tiempo será directamente proporcional a la
complejidad del picking y por tanto mayor tiempo supone un mayor costo. Como variables críticas que
inciden en el picking podemos encontrar:

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▪ El costo del personal ($/HH)

Directamente relacionado con el tiempo destinado al picking.

▪ Unidad de manipulación
Diferencia de manipular pallets completos a cajas o unidades.

▪ Diseño organizativo
Layout o disposición de los elementos al interior de una bodega o almacén.

▪ Herramientas de manipulación
Recogida a mano, carros, transpaletas manuales o eléctricas, grúas, etc. Influyen también en el
tiempo destinado a picking.

▪ Tipo de preparación
Un pedido un picking, por lotes, por oleadas.

A grandes rasgos podemos predecir que el picking, con la evolución de la empresa y los gustos de los
clientes, va a tender a tener un costo mayor. Esto debido a:

▪ Tendencia de las redes de distribución a minimizar el stock.

▪ Aumento de número de pedidos.

▪ Disminución de volumen de unidades solicitadas por cada pedido.

▪ Aumento del costo de manipulación por los factores anteriormente expuestos.

▪ No obstante, de todos los factores analizados, el picking es un elemento de costo logístico que
no se ve afectado tanto por el esquema de red de distribución, salvo en el caso de distribución
escalonada, en donde se deben sumar todos los elementos que los subalmacenes generen.

2.4 E+E (Envase y embalaje)

Al igual que el picking, el envase y embalaje son decisiones más globales y no se ven tan afectados por
el diseño y esquema de la red de distribución, sino más bien por factores comerciales, normativas y
legislación vigente para el etiquetado e información y por las tendencias actuales de los consumidores
con respecto a sus preferencias (fin del kleenex, por ejemplo).

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2.5 Transporte
Por supuesto que el transporte será un elemento de costo que hay que tener en cuenta, en esta sección
únicamente analizaremos dos aspectos trascendentales diferentes:

▪ Transporte de Larga Distancia

Como su nombre lo indica, este tipo de transporte, también conocido como troncal, intenta
aprovechar de mejor manera los grandes furgones, ramplas y camiones para trasladar mercadería
entre grandes distancias. Como variables críticas de transporte de larga distancia destacan:
- La distancia.
- Precio base del flete.
- Número de paradas (considerar si hay cobros extras por descargar en más de un sitio)
- Capacidad de carga del camión: en pallets, toneladas, m3, etc.
- Precio del combustible
- Oferta y demanda del tipo de vehículo requerido.

▪ Transporte de reparto local

En el caso del reparto local, a clientes atomizados, las variables críticas de transporte son:

- Número de repartos o clientes por día.

- Peso del reparto
- Forma de pago al chofer y peoneta: por día, por entrega, mixto.
- Distancia total a recorrer (consumo en combustible, tags y desgaste del vehículo).

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3. Cambios en las redes de distribución

Si bien se haga consciente o inconscientemente, al interior, exterior, en detalle
o en ocasiones globalmente de toda la red de distribución y sus elementos
circundantes, que llegan incluso a toda la sociedad en su conjunto, la red va
sufriendo cambios. Cambios que, de planificarse, pueden resultar mucho más
certeros y mejor comunicados a quienes son parte de estos procesos.
Si comenzamos a evaluar una red de distribución inicial, para un proceso que
aún no opera, hablamos de una etapa cero o inicial, en la que todos los actores
son invitados a colaborar y entre todos se acuerda el mejor diseño de la red de
distribución para las condiciones actuales del negocio, ecosistema y clientes. Una vez ya comenzados los
procesos de un negocio, se evalúa constantemente los distintos flujos y pueden concretarse diversos
cambios en la forma de hacer ciertas cosas.

3.1 Niveles de cambio

El nivel de cambio dependerá de su profundidad e implicancia y podemos clasificarlos según:

a. Cambios operativos
Es el primer nivel de cambio, y no involucra modificaciones profundas a los flujos, sino más bien estudiar
el actual proceso de la red completa de distribución y tratar de hacer lo mismo, pero de una manera más
eficiente.

Contesta preguntas como ¿Es posible hacer lo mismo, pero de manera más eficiente? ¡Claro
que sí! Esta es una premisa constante en las culturas de mejora continua en la operación y la
más conveniente a la hora de poder debatir ideas entre todos los niveles jerárquicos, pudiendo
participar desde los propios trabajadores, operadores, recolectores, cargadores, jefaturas y gerencias en
diálogos abiertos para detectar oportunidades de mejora.

Ejemplos de cambios simples son intentar reducir el stock solicitando a los proveedores pedidos
más frecuentes y de menor cantidades, ajustar los obsoletos o comenzar a impartir mejores prácticas
para la rotación de inventario para no tener pérdidas por caducación u obsolescencia. El stock
también se puede controlar si a los clientes le solicitamos, por ejemplo, lotes o cantidades mínimas
de pedido (perdiendo con ello la ventaja de vender unidades si fuese el caso).

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Por otra parte, también es posible realizar cambios operativos mejorando la productividad de la bodega
únicamente con la organización del layout, la ubicación de las estanterías, de la distribución de los
productos al interior de los pasillos o agrupando clases o categorías similares. La inclusión de tecnología
también es un mecanismo inicial de cambio operativo, con algunas inversiones en toma pedidos, medios
de recolección o señalización.
Por último, la reducción en costes de transporte también puede catalogarse de cambios operativos si son
del tipo general como aprovechar de mejor manera el espacio en los vehículos, planificar mejor las rutas
de entrega, aprovechar el retorno para devoluciones o retornables, etc. En general se hablan de cambios
que mejoren los flujos pero que no sean realmente invasivos a toda la red.

b. Reingeniería del sistema

Un nivel superior de cambio involucra la modificación de un proceso completo o
cambios profundos en la red de distribución, a estos cambios los llamamos
reingeniería del sistema y consiste en cambiar parte del sistema global, pero
manteniendo la lógica completa de la distribución. En este proceso de cambio
podemos encontrar ejemplos como modificar el número de almacenes o bodegas,
tanto si aumentamos y colocamos un nuevo almacén regional, por ejemplo, o bien
si disminuimos y decidimos recortar una sucursal.

Hay que tener en consideración que este tipo de decisiones involucran aumentos de capital de trabajo,
de stock, de la inversión, etc. Otro ejemplo de reingeniería es la forma en la cual se atienden a los clientes,
pasando, por ejemplo, de atención tercerizada a atención directa de los mayores clientes; o bien
centralizando o externalizando un tipo de categoría de nuestro stock, por ejemplo, las referencias de
mayor valor, las más pequeñas, las más grandes o cualquier categoría en particular.

c. Nuevos sistemas (revolución)

El último ítem de cambio es lo que llamaremos una ‘revolución’ en la red de distribución. Es cambiar
matricialmente todo el diseño o buena parte de la estrategia. Aquí podemos encontrar decisiones
estratégicas del tipo:

▪ Externalizar la logística
Pasar de tener todo el proceso inhouse, a subcontratar la logística o parte de ella, a una empresa
externa, que podría ser un operador logístico de nuestros flujos. Con ese operador logístico, la
empresa deberá negociar tiempos, niveles de servicio, forma de cobro e indicadores que permitan
evaluar las entregas y progresos del externo.
▪ Modificar los andenes de carga/descarga para operar con otros tipos de vehículos o bien
operar con modalidad cross-docking.
Esta revolución puede ser menos impactante para el resto de la red, pero en cuanto a la estrategia
general involucra un cambio mayor. Estamos hablando de la red de distribución por lo que
cualquier cambio sustancial del transporte es una revolución en este flujo.

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3.2 Nivel de cambio y su beneficio esperado

La bibliografía complementaria a este curso nos habla del beneficio esperado dependiendo del nivel de
cambio aplicado a la red de distribución, explicando que a medida que aumenta el riesgo, la dificultad y
el nivel de cambio, también aumentarán los beneficios esperados. Antes de realizar un cambio, debe ser
estudiado por la gerencia principal y es muy recomendable por las gerencias adyacentes también, dado
que todo cambio involucra de alguna u otra forma a nuestros compañeros de otros departamentos. Si
todos están de acuerdo y el cambio procede, el efecto que este producirá se podrá evidenciar a futuro, y
aunque en ocasiones es difícil someterlo a medición, se plantean mejoras porcentuales en torno al 5% -
40% dependiendo de la profundidad del cambio.
Ese porcentaje puede hablar de distintas mejoras, por nombrar algunas: % de mejora en los tiempos de
preparación de pedidos, % de ahorros alcanzados en la distribución directa, % de materiales ahorrados
en el proceso de picking y despacho, etc.

A nivel general se traducen los siguientes beneficios esperados o sus porcentajes de ahorros:

▪ Para cambios operativos: 5 – 10%

- Debidos a la gestión interna de ahorros.

▪ Para reingenierías: 10 – 30%

- Debidos a gestión interna de ahorros y
- Mejora en servicio a clientes.

▪ Para cambios de tipo Revolución: 20 - 40%

- Debido a la gestión externa de ahorros y
- Mejora en servicio a clientes.

Como vemos, a mayor profundidad del cambio, el beneficio esperado es mayor. Eso sí, y todo dependerá
de si el cambio estuvo bien aplicado y si realmente el negocio y su entorno evoluciona con él. No es difícil
encontrar casos en donde las reingenierías y los cambios de todo tipo han resultado en fracasos que
obligan a volver al diseño anterior. De esto siempre se debe aprender, y en cuanto nos damos cuenta de
que fue una mala decisión, tomar todas las medidas para que los costos hundidos sean los menores. El
aprendizaje es parte de la experiencia que va adquiriendo el negocio y quienes están con él involucrados,
y parte de esa experiencia se debe traducir en propuestas y motivaciones que sean beneficiosas para la
empresa.

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Cierre
Muchas preguntas pueden surgir al momento de querer diseñar una red de distribución ideal
para nuestro negocio, y a lo largo de este módulo repasamos cada una de ellas y agregamos
otras cuantas. Lo esencial será entonces entender que el diseño y la estrategia de distribución
marcará a fondo nuestros gastos y serán una línea muy relevante tanto en la rentabilidad de la empresa
como en la satisfacción y experiencia de compra de nuestros clientes.

Un producto puede suponer una excelente experiencia de compra con un rápido servicio de entrega,
buenas condiciones de embalaje, empaque, temperatura y claros medios de comunicación con
información certera y propicia para cerrar el círculo de compra con satisfacción, mientras el mismo
producto o servicio, puede suponer un caso totalmente contrario si nuestra red de distribución es
deficiente y no se involucran las consideraciones revisadas en este módulo.

Las preguntas y sus respuestas dependerán de múltiples factores y no se tiene una receta única ni por
rubro, ni por tamaño o tipo de industria. Va a depender de cada negocio y sobre todo hacia qué aspectos
de nuestros clientes vamos a preferir abarcar, la respuesta de ‘todos son importantes’ es obvia, pero
rápidamente desechada cuando logísticamente nos vamos enfrentando al flujo completo de la red de
distribución, en donde los costos son una limitante y por otra parte los tiempos de respuesta también lo
son.

La tecnología es parte, pero no el total de los cambios posibles de efectuar en una red de distribución.
Se han nombrado algunos ejemplos de automatización de procesos o mejora en la tecnología de las
herramientas de recolección, pasando, por ejemplo, de transpaleta manual a transpaleta eléctrica, o
implementando un software WMS para mejorar la gestión del inventario y picking en un centro de
distribución. Hablaremos de la transformación digital al interior de las empresas y en particular en las
operaciones, pues es un efecto global que involucra a toda la compañía, sin embargo debemos recalcar
que no sólo se trata de automatizaciones y tiene matices mucho más profundos como los métodos de
comunicación con nuestros equipos o clientes, el aprovechamiento de la nube o internet para analizar,
guardar y mostrar data, indicadores o instrucciones y el aprovechamiento de la tecnología en todas sus
aristas, desde los nuevos prototipos de vehículos a los nuevos motores o aplicaciones para smartphones
innovadoras.

Finalmente es importante redondear el diseño global con la premisa de una mejora continua o la
constante evolución de los mercados, las tecnologías, la sociedad y con ello la evolución de nuestros
clientes. De manera consciente o inconsciente la red va a ir también evolucionando e inculcando cambios
que pretenderán en su objetivo único, mejorarla; pero que no deben tomarnos por sorpresa cuando a
veces el ímpetu de mejora o de acción inmediata termina lanzando un cambio mal planificado y que no
logra el efecto deseado.
Grandes cambios tendrán consigo riesgo y costos, pero también pueden involucrar mejoras sustanciales
en la relación cliente-empresa y con ello consolidar relaciones, fidelización y recompra.

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