GUÍA DE APRENDIZAJE

EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS DE TI

 EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS DE TI 2

T1

T2

T3

T4

Dirección de Planificación y Desarrollo Online - INACAP Online

Universidad Tecnológica de Chile - INACAP
www.inacap.cl
Santiago de Chile

Equipo de Autoría

Experto Disciplinar: Alejandro Corro Encina

Diseñador Instruccional: Sebastián Parraguez
Editor de Contenidos Bárbara Robledo
Diseñador Gráfico: Jorge Escobar

Octubre, 2018. Propiedad de INACAP

Versión: 1.0 (07/2018)
Palabras claves: gobierno, tecnología, información, cobit, administración.

FOLIO: INT-O2018-TIOL03-GA

_Guía de aprendizaje
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Presentación T1

La presente unidad tiene como finalidad revisar los procesos y funciones asociados con la T2
evaluación de los servicios TI, así como las etapas del proceso de evaluación. Para terminar con la
revisión de algunas herramientas y metodologías que pueden ser utilizadas . También se presenta T3
el modelo CSI que provee ITIL para la mejora de los servicios TI.
T4
Recuerda que este documento es una síntesis y guía de todos los contenidos y actividades que
revisarás durante esta primera unidad, por tanto, es sumamente importante que leas toda la
bibliografía recomendada y los materiales de profundización propuestos.

¡Mucho éxito en este camino!

Tema 1. Procesos de Servicio

Dentro de la operación de los servicios TI, existen cuatro funciones que amplían su alcance:

Centro de servicio a usuarios: es el punto de contacto entre los usuarios y el área de TI. Donde la
comunicación debe ser en ambos sentidos, el usuario se contactará con este centro para realizar
solicitudes, preguntas, peticiones de cambio, etc.; por su parte, el área de TI comunicará al centro
de servicios interrupciones, procedimientos, noticias, nuevos productos y versiones y demás.

Además de ser un punto de comunicación para los usuarios, también cumple con ser un punto de
coordinación para varias actividades de TI.

Existen diferentes tipos de centros de servicio a usuarios, según como presten su labor:

a. Local: es el modelo más efectivo para la atención en el sitio. Además de ser de gran utilidad
para introducir cambios en los procedimientos o el servicio, poder probarlos y madurarlos en
un lugar, a modo de piloto, para posteriormente implementarlos en el resto de la organización.
Por el contrario, resulta más costoso cuando existe más de una delegación, tanto en tiempo,
duplicación de recursos e infraestructura.

b. Centralizado: los beneficios comparados con el local son evidentes por los costes que se
ahorra al consolidar los recursos humanos y tecnológicos. En contra, se pierde en el soporte
local cuando el centro de servicio no está geográficamente cerca al usuario. Aunque se pueden
utilizar herramientas de soporte remoto que ayuden en el ahorro de desplazamientos, tiempo y
gestión.

c. Virtual: en las organizaciones de gran tamaño resulta, además de útil, necesario, al estar
distribuidas en múltiples ubicaciones. Aumenta el potencial respecto al anterior, en cuanto a
que puede extenderse tecnológicamente a diferentes continentes. Es especialmente efectivo
con la técnica denominada coloquialmente “siguiendo al sol”, donde se provee servicio 24 horas
alrededor del mundo, el control pasa de un centro a otro de forma transparente al usuario.

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Gestión técnica: proporciona las cualidades técnicas y los recursos para apoyar y proveer soporte T1
a la operación del servicio, asegurando -de este modo- que la organización tenga acceso al tipo
y nivel de personal técnico apropiado para la administración y gestión de la tecnología. Para ello, T2
debe obtener un correcto equilibrio entre el nivel de habilidades, uso y coste de los recursos.
T3
Gestión de operaciones TI: realiza las funciones diarias que se necesitan para administrar la
infraestructura TI, como por ejemplo, dónde se encuentran los equipos de personas encargados T4
de operaciones tales como copias de seguridad y restablecimiento de datos, monitorizaciones,
además de la gestión de las instalaciones físicas.

Gestión de aplicaciones: responsable de la administración y gestión de las aplicaciones de

software durante todo el ciclo de vida, asegurando que estén disponibles y comprobando que
existe la debida formación para el conocimiento de ellas. El departamento encargado de ello
participa desde el diseño inicial hasta la definición de los cambios relativos a las aplicaciones.

1.1. Centro de servicio a usuarios

La mesa de servicio (Service Desk) es un conjunto de recursos tecnológicos y humanos para prestar
servicios, con la posibilidad de gestionar y solucionar todas las posibles incidencias de manera inte-
gral, junto con la atención de requerimientos relacionados con las Tecnologías de la Información y
la Comunicación (TIC).

Perspectiva de procesos

Procesos = métricas = oportunidad de mejora

Service desk

Incidente Problema Cambios Nivel de

servicio
Qué servicios
dependen de
Incidente Incidente este ítem de la Qué servicios Qué SLA se
provocado en lista de configuración? serán impactados aplica a este
por un problemas por un cambio? incidente?
cambio? conocidos?

Configuration management database CMDB

Documenta componentes de infraestructura

Figura 1. Perspectiva de procesos asociados a la Mesa de Servicios. Fuente: Blog auditoriaensistemasblog (2015).

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Como se puede apreciar en la Figura 1, los procesos asociados en mayor grado con la mesa de T1
servicio son:
T2
Gestión de incidentes: responsable de restablecer el servicio a su estado normal lo más pronto
posible ante interrupciones o desviaciones, reduciendo al máximo el impacto en el negocio. Los T3
procesos implicados en esta gestión se muestran y quedan más claros en la Figura 2. En este punto
toman presencia los SLA, ya que un servicio normal es considerado al actuar de acuerdo a ellos, o T4
lo más cerca posible, mientras se restaura el servicio durante una indisponibilidad. Si durante una
afectación se detecta un problema, hay que tener en cuenta que este proceso no es el encargado
de resolverlo.

En los SLA también se recoge la forma de asignar la prioridad de las incidencias, y viene a ser la
combinación por un lado del impacto, que es el grado de desviación sobre la operativa normal, y
de la urgencia, la demora aceptable para el usuario o el proceso.

El trabajo en la resolución de las incidencias se realiza por equipos de soporte, que se establecen
en niveles. A este proceso se le denomina escalado, que puede ser:

• Funcional: usado cuando hay una falta de experiencia o de conocimiento y se requiere un

especialista de mayor nivel para resolver la incidencia.

• Jerárquico: usado en cualquier momento durante el proceso de resolución para tomar decisio-
nes importantes, al considerar que la solución o el tiempo de resolución no será el esperado.

El objetivo es disminuir los porcentajes de resolución en los niveles altos del escalado y que se au-
menten en los inferiores. Se logrará si el conocimiento va siendo adquirido o está disponible para
los niveles más bajos.

Entrada de Registro Clasificación Diagnóstico Resolución Cierre de

incidencia incidencia

CMDB MONITORIZACIÓN Y SEGUIMIENTO

GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN,

PROBLEMAS CAMBIOS DISPONIBILIDAD CAPACIDAD NIVELES,
SERVICIO

Figura 2. Gestión de Incidencias. Fuente Propia, basado en ITIL Foundation (s/f).

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Gestión de problemas: responsable de gestionar los problemas durante todo el ciclo de vida. Su T1
principal objetivo es buscar las causas de las incidencias y prevenir fallos en la infraestructura, prin-
cipalmente aquellos que puedan desembocar en futuras incidencias; además, tiene como objetivo T2
desaparecer los problemas recurrentes y atenuar el impacto de los posibles fallos o desviaciones
del servicio TI. T3

En este proceso se incluyen todas las actividades requeridas para diagnosticar las causas de los T4
incidentes y asegurarse de que se implementen las soluciones recomendadas, lo cual implica invo-
lucrar a la gestión de cambios y la gestión de versiones. Existen dos formas diferentes de realizar la
gestión de problemas, siendo ambas compatibles:

a. Proactiva: se investigan los posibles problemas y la base de datos de incidentes para prevenir-
los. Se inicia en la operación del servicio, pero se gestiona como parte de la mejora continua del
servicio.

b. Reactiva: se lleva a cabo por completo en la operación del servicio.

Gestión de cambios: es uno de los procesos más delicados de toda la gestión, ya que un control
deficiente del asunto seguramente provocará incidentes con mayor frecuencia e impacto. Para
ayudar en esta tarea, se aconseja la utilización de herramientas y metodologías.

Es necesario saber que los cambios se hacen por la necesidad de seguir avanzando, alinearse o
apoyar al negocio y resolver definitivamente los errores que se presenten. Por lo tanto, el origen
estará en una incidencia o en una solicitud, para la solución de un error conocido (KE – Known
Error). Existen diferentes tipos de peticiones de cambios (RFC - Request For Change):

a. Estándar: conllevan un bajo riesgo, se realizan de forma cotidiana, siguiendo un procedimien-

to establecido.

b. Normal: igual que los anteriores, salvo que para este tipo se diseñan actividades para su
control.

c. De emergencia: se caracterizan por ser prioritarios, es decir, no pueden esperar, aunque se

asemejan a los normales, en cuanto a que llevan un plan de trabajo.

La figura del gestor de cambios se hace necesaria para la aprobación de los cambios estándares.
A parte, si el Comité Asesor de Cambios (CAB – Change Advisory Board) y la organización lo creen
conveniente, puede ampliar su alcance. Está claro, que, para los cambios importantes, ya sea por
su impacto o presupuesto, se hará a través del CAB.

Para los cambios de emergencia, en los que no hay tiempo para convocar a este consejo, la
responsabilidad recae en el Comité de Cambios de Emergencia (ECAB - Emergency Change Advi-
sory Board). Además, está encargado de gestionar y proponer la agenda de cambios, junto con el
negocio o las áreas de negocio que se vean impactadas por cada cambio, procurando impactar lo
menos posible en el propio.

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Gestión de niveles de servicio: es el proceso donde se realiza la negociación con el cliente. Por lo T1
tanto, es responsable de planificar, coordinar, escribir, acordar, monitorizar e informar los Acuerdos
de Niveles de Servicio (SLA – Service Level Agreement) que se firman con el cliente. Estos SLA son T2
documentos escritos que contienen los acuerdos sobre los servicios que se proveen y las condicio-
nes en que se dan. T3

Los SLA son el centro de la gestión de niveles de servicio, sin estos acuerdos se quedarán en sim- T4
ples buenas intenciones, es decir, las expectativas se basarán en lo que el cliente desea y no en lo
que es posible. Se pueden constituir con base en el servicio, en ese caso podrá tener los formatos
bien definidos, o basado en el cliente. Lo que deberán mantener ambas vertientes será el respeto
al objetivo y una buena definición de expectativas.

Para profundizar en este tema:

Baud, J-L. (2017). ITIL® V3 - Preparación para la certificación ITIL® Foundation V3 (2a edición).
Quesnel, J. (2012). Entender ITIL 2011, Normas y mejores prácticas para avanzar hacía ISO 20000.

Tema 2. Evaluación de los Servicios TI

La evaluación es un proceso transversal que se ocupa de valorar el rendimiento de un elemento
específico o conjunto de elementos del servicio, y de generar un informe completo al respecto. El
objetivo principal de la evaluación consiste en proporcionar la información suficiente para determi-
nar si un servicio es útil para el negocio, ya sea porque incrementa su calidad o porque proporcio-
na una mejora en la productividad.
Algunas dificultades que se pueden presentar dentro de la evaluación son:

1. Las evaluaciones no se gestionan con suficiente agilidad y se generan cuellos de botella que
retrasan la implementación del cambio.

2. Los resultados de la validación y pruebas del servicio son incompletos o poco detallados, lo
que puede resultar en una evaluación sesgada.

3. El modelo de rendimiento no refleja el servicio en toda su complejidad, ocasionando un cons-

tante desequilibrio entre las estimaciones iniciales de rendimiento previsto y el rendimiento real
del servicio, una vez implantados los cambios.

4. No se analiza el rendimiento del servicio con suficiente celo, por lo que algunos efectos impre-
vistos del cambio no llegan a advertirse.

2.1. Planificación de la evaluación

Como se ha explicado, el propósito de la evaluación es analizar el impacto de un cambio en el
servicio, con el fin de recabar toda la información relevante para tomar una decisión respecto a
la implantación del mismo para predecir el impacto de un cambio. La evaluación considerará los
siguientes factores:

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a. Capacidad del proveedor de Servicios (S). La capacidad de un proveedor o de una unidad de T1

servicio para desempeñar su trabajo.
T2
b. Tolerancia (T). La capacidad que tiene el servicio para absorber cambios.
T3
c. Configuración de la organización (O). La capacidad que tiene la organización TI para absorber
cambios. T4

d. Recursos (R). Disponibilidad de la infraestructura necesaria, personal cualificado, fondos eco-

nómicos, etc. para llevar a cabo la transición.

e. Modelado y medidas (M). Grado en que las predicciones formuladas a partir del modelo de
rendimiento coinciden con el comportamiento real del servicio modificado.

f. Personas (P). Las personas dentro del sistema y el efecto del cambio en ellas.

g. Uso (U). Grado en que el servicio cumple con las expectativas de uso (p.ej. disponibilidad,
capacidad, seguridad, etc.).

h. Propósito (P). Grado en que el servicio se ajusta al propósito inicial.

La mejor manera de garantizar que el impacto del cambio se ha comprendido en profundidad es

examinarlo desde dos perspectivas:

• Efectos deliberados. En general, son beneficiosos para el servicio y deben estar alineados con
los SAC definidos por la planificación y soporte a la transición. Algunos ejemplos: reducción del
coste del servicio, incremento del rendimiento, optimización de recursos, etc.

• Efectos imprevistos. Son muy difíciles de predecir e incluso de detectar, ya que a menudo no
se manifiestan hasta que se despliega el cambio en producción.

2.2. Evaluación de rendimiento previsto

Consiste en una evaluación de los riesgos derivados de la ejecución de un cambio, que toma como
referencia:

• Requisitos del cliente (SLR y SLA).

• Rendimiento esperado o rendimiento que está previsto que obtenga una vez implantado el
cambio.

• Modelo de rendimiento, que no es sino una representación de la utilidad y garantía del servi-
cio.

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Si la evaluación concluye que el rendimiento real no coincide con lo previsto, acarrea riesgos in- T1
aceptables, o bien se desvía de los criterios de aceptación, entonces se interrumpen las actividades
de evaluación y se genera un informe intermedio de valoración que será enviado a la gestión de T2
cambios, que contemplará:
T3
• Perfil de riesgos.
T4
• Reporte de desviaciones (rendimiento esperado vs. real).

• Recomendaciones.

• Control de calidad.

Si, en cambio, la evaluación concluye que el rendimiento previsto coincide con lo esperado, se
procede al despliegue del cambio y a la evaluación del rendimiento real.

2.3. Evaluación de rendimiento real

Una vez ya implantado el cambio, desde la fase de operación se envían a la evaluación los informes
del rendimiento real que está registrando el servicio. De nuevo, se analizarán los riesgos comparan-
do estos datos con los requisitos del cliente, el rendimiento esperado y el modelo de rendimiento.

Si todo marcha según lo esperado, se genera un informe de evaluación final y se da por concluido
el proceso de evaluación. Por otro lado, si se determina que el cambio está comportando riesgos
inaceptables, se están incumpliendo los criterios de aceptación o el rendimiento no alcanza las
expectativas iniciales, es responsabilidad de la evaluación alertar a la gestión de cambios y hacerle
llegar un informe intermedio de valoración en los términos descritos en el apartado anterior.

2.4. Control del proceso de evaluación

El proceso de evaluación puede medirse a través de los siguientes indicadores:

1. Número de evaluaciones solicitadas para nuevos servicios o cambios en un periodo determi-

nado.

2. Número de evaluaciones entregadas en un periodo determinado.

3. Número de evaluaciones que permanecen en la cola de tareas.

4. Tiempo medio de elaboración de una evaluación desde que esta es solicitada hasta que se
entrega.

5. Desviación de las evaluaciones del rendimiento previsto, respecto de las evaluaciones reales.

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Tema 3. Herramientas y metodologías

T1

T2
Es imposible enumerar todas las herramientas y metodologías de evaluación disponibles, por lo
que revisaremos solo algunas de las más conocidas para que sirva como punto de partida para T3
profundizar en el tema.
T4
3.1 Análisis FODA
Se centra en el análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Las debilidades
y fortalezas son de carácter interno y dependientes, en este caso, de la propia organización TI,
mientras que las amenazas y oportunidades provienen de factores de mercado u otros factores
externos.
El análisis FODA puede realizarse a diferentes niveles, desde una función hasta englobar a toda la
organización TI. Sus principales objetivos consisten en:

a. Determinar las debilidades y buscar métodos para eliminarlos.

b. Valorar las amenazas e intentar minimizar su impacto.
c. Conocer las propias fortalezas y buscar la mejor manera de rentabilizarlas.
d. Estudiar las oportunidades y desarrollar estrategias que permitan aprovecharlas.

3.2 Encuestas de evaluación

Para mejorar la prestación de los servicios TI y la satisfacción de los usuarios, se pueden generar
encuestas con las que evaluar el nivel de servicio proporcionado por el personal de TI.

Mediante el análisis de los resultados obtenidos por estas encuestas, es posible mejorar la calidad
de los servicios, identificar carencias en las capacidades del personal de TI e incluso justificar la
necesidad de más personal de asistencia a los usuarios.

El problema es que obtener el resultado de las encuestas obligatoriamente requiere un esfuerzo

del usuario, lo que puede provocar (y de hecho provoca muchas veces) el efecto contrario: insa-
tisfacción del usuario. A muchas personas les parece una pérdida de tiempo tener que contestar
preguntas, por lo que se deben considerar los beneficios de implantar encuestas de evaluación y,
de implantarse, hacerlas lo menos molestas posible.

3.3 Análisis de brechas (Gap analysis)

El análisis de brechas se basa en contrastar el “estado de la situación actual” y el “estado esperado
o ideal”. Las diferencias entre ambas situaciones suponen las brechas que se desea eliminar.

Este análisis se puede realizar en diferentes niveles: estratégico, táctico y operativo.

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3.4 Análisis comparativo T1

Consiste en comparar el rendimiento de las actividades y procesos llevados a cabo por la organi- T2
zación con aquellos que han sido considerados como mejores prácticas. Este análisis puede ser
realizado a distintos niveles: T3

• Interno: comparando con otros procesos o funciones de la propia organización. T4

• Externo: comparando con otras organizaciones competidoras o directamente con los estánda-
res del sector.

Los resultados de este análisis deben incluir:

a. Información sobre el rendimiento de la organización.

b. Factores de éxito y riesgos.
c. Propuestas sobre nuevas líneas de actuación.

3.5 Cuadro de Mando Integral (CMI)

Es un método diseñado por Robert Kaplan y David Norton para evaluar la actividad de una orga-
nización en términos de cumplimiento de su plan estratégico. El Cuadro de Mando Integral (CMI)
propone analizar la actividad de una organización respecto a diferentes perspectivas:

a. Financiera.
b. Clientes.
c. Procesos.
d. Innovación y aprendizaje.

Es imprescindible determinar los KPI asociados a cada una de estas perspectivas y cuáles son
los objetivos buscados. Se recomienda buscar un conjunto reducido de KPI que luego pueda ir
ampliándose con el tiempo para evitar CMI excesivamente complejos que dificulten su implemen-
tación.

Para profundizar en este tema:

Baud, J-L. (2017). ITIL® V3 - Preparación para la certificación ITIL® Foundation V3 (2a edición).
Quesnel, J. (2012). Entender ITIL 2011, Normas y mejores prácticas para avanzar hacía ISO 20000

Tema 4. Modelo CSI

El proceso de mejora continua requiere de una serie de metas y objetivos que determinen la
dirección de avance y sirvan de pilares para el resto de las actividades involucradas en el mismo.
La determinación de esas metas y objetivos está sometido a un proceso de constante revisión que
forma parte de un ciclo descrito por el modelo CSI.

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Este ciclo continuo se compone de 6 fases: T1

Fase Descripción T2
Se deben establecer metas y objetivos alineados con el modelo de negocio de la
Establecer la visión T3
organización.

Saber de dónde partimos (organización, recursos, capacidades y procesos) para T4

Conocer el estado actual
poder utilizar ese estado como referencia de base.

Establecer objetivos A partir de la visión, establecer hitos y entregables que permitan realizar un
cuantificables seguimiento del proceso.

Establecer un Plan de mejora del Servicio (SIP) que determine qué acciones son
Planificar necesarias para obtener los objetivos deseados en los plazos previstos y con el
nivel de calidad predeterminado.

Determinar si se han cumplido los planes y se han seguido lo procesos

Comprobar establecidos.

Asegurase de que los cambios realizados forman parte de la cultura de la

Integrar los cambios organización, permitiéndonos así reiniciar el ciclo con nuevo impulso.

Figura 3. Modelo CSI. Fuente: ITIL Foundation (s/f).

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Ideas fuerza
T1

T2

Para recapitular lo aprendido, se hará una revisión de los elementos revisados en esta Guía de T3
aprendizaje, asociados con la Evaluación de Servicios TI. Veamos:
T4
• Es indispensable disponer de metodologías y herramientas que permitan evaluar los servicios
TI, de forma que nos permitan revisar y comparar el estado de situación antes y después de la
introducción de los cambios.

• Realizar una evaluación para, luego de haber analizado los resultados obtenidos, generar una
mejora, no siempre llevará a un resultado óptimo.

• Incluso, tras exhaustivos procesos de análisis y planificación de las posibles mejoras sobre los
servicios TI, existe la posibilidad de pasar por alto aspectos críticos o imponderables que pueden
afectar negativamente a los servicios y procesos.

Te invitamos a seguir conociendo y experimentando el mundo de la gestión de servicios TI, reali-

zando las actividades, leyendo la bibliografía seleccionada y estudiando los materiales propuestos
para esta unidad.

Referencias bibliográficas
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