379

Irena Kiss1

UDK 331.867

LJUDSKI FAKTOR - NAJVAŽNIJI ELEMENT

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

SAŽETAK
Važnost ljudskih potencijala osjetno je porasla zbog novog mjesta i uloge
ovjeka u svim djelatnostima u društvu. Rije je o racionalnom, humanom
bi!u koje pokre!e sve aktivnosti i iji rezultati ovise o znanju, sposobnostima,
vještinama, motiviranosti. U skladu s tim cilj ovog rada je istražiti teorijsku
stranu važnosti funkcije kadrovskog popunjavanja sa stajališta djelatnika
organizacije koji prilago"avaju ostale zaposlenike promjenama u okolini
i pokušavaju stvoriti ugodnu radnu atmosferu u cilju postizanja boljih
mjerljivih i nemjerljivih rezultata. Svrha rada je skrenuti pozornost na
zna enje ljudskog faktora u djelatnosti svakog poduze!a i neminovnost
kreiranja strukture poduze!a i njegovanja organizacijske kulture u skladu sa
raspoloživim ljudskim potencijalima.
Klj ne rije i: organizacijska struktura, ljudski potencijali,
organizacijska kultura

1. UVOD

Svaki ovjek, imaju!i na umu svoje želje i mogu!nosti, bira

zanimanje kojim !e se baviti i stupanj do kojeg !e se obrazovati.
Svaka organizacija, imaju!i na umu zahtjeve okoline i raspoložive
resurse odlu uje kako !e postaviti svoju organizacijsku strukturu,
definirati radna mjesta i razvijati prepoznatljivu kulturu. Formiranje
odre"ene strukture poduze!a, izuzev djelatnosti kojom se ono bavi,
ovisi o spremnosti “starih” zaposlenika da se prilagode promjenama u
1 Mr., sc., Irena Kiss, Škola za turizam, ugostiteljstvo i trgovinu, Pula
 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
380 EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com

okolini i spremnosti novih kadrova da prihvate kulturu organizacije u

koju dolaze. Ukoliko je formirana prikladna organizacijska struktura,
zaposlenici svojom individualnom i timskom djelatnoš!u mogu
stvoriti poticajno i ugodno okruženje, obrazovati se, prilago"avati
i do!i do postavljenih ciljeva. U suprotnom, nedefinirani zadaci,
nemogu!nost samostalnog odlu ivanja i afirmiranja i neugodna
radna atmosfera rezultiraju nezadovoljstvom, ve!om fluktuacijom
radne snage i lošim poslovnim rezultatima.

2. OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA

Stvaranje radnog mjesta zahtijeva prethodnu objektivnu analizu

organizacijskih potreba, na ina na koje se posao može obavljati,
temeljnih znanja, stavova i vještina koje se traže. U skladu s tim
potrebno je definirati mogu!nosti organizacije i dostatnost njenih
raspoloživih kadrova, jer oni svojim znanjima i sposobnoš!u direktno
utje u na oblikovanje formalne i neformalne strukture poduze!a.
2.1. Procjena i stvaranje radnog mjesta
Procjena predstavlja komparativnu klasifikaciju radnih mjesta
neovisno o radniku koji na njima radi. Vrijednost ovisi o veli ini i
stupnju zahtjeva i trajanju napora kojemu su podvrgnuti radnici.2
Prilikom projektiranja radnog mjesta potrebno je voditi ra una o
mehanizaciji poslova, racionalnom redoslijedu njegovog odvijanja,
uklanjanju svih nepotrebnih radnji koje umanjuju efikasnost,
povezivanju s ostalim radnim mjestima, njegovom usavršavanju,
potrebnom stru nim profilu radnika. Organizaciju radnog mjesta
treba obavljati stru na ekipa sastavljena od psihologa, tehnologa,
lije nika, ekonomista i stru njaka za osnovnu djelatnost poduze!a.
Ovisno o veli ini i strukturi poduze!a, troškovima i svrsi poslovanja,
svaka organizacija prilikom procjene radnih mjesta primjenjuje
odgovaraju!u metodu. Mala i srednja poduze!a uglavnom koriste
jednostavnije postupke, za razliku od ve!ih ili od poduze!a koja
žele posti!i zna ajnija poboljšanja poslovanja koja koriste složenije
analiti ke metode i bodovni postupak. U slijede!oj prikazane su
neke od metoda i postupaka koji se koriste prilikom procjene radnih
mjesta.
2 Sikavica, P. - Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993., str. 233.
Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com 381

Tablica 1. Pregled metoda i postupaka u procjeni radnih mjesta

Metode
Metode kvalitativne analize
klasiÞkacije
Sumarna Analiti ka
Postupak rangiranja Postupak rangiranja
Rangiranje s jednom rang – listom s rang – listom za
za sve radne zahtjeve svaki radni zahtjev
Stupnjevanje Postupak platnih grupa Bodovni postupak

Izvor: Sikavica, P., Novak M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1994., str.234.

Nakon popisa i opisa potrebnih radnih mjesta, pristupa se njihovoj

analizi i stupnjevanju, što se postiže kvalitativnom i kvantitativnom
analizom. Kvalitativna analiza se dobiva pomo!u sumarne, kada
se promatra ukupan rad na odre"enom radnom mjestu, odnosno
analiti ke procjene, pri kojoj se znanje, stru nost, napor i ostali radni
zahtjevi procjenjuju posebno.
Sumarna ili analiti ka procjena može se uzeti kao osnova i prilikom
kvantitativne klasifikacije. Zbog smanjenja troškova potrebnih za
procjenu radnih mjesta, neka poduze!a upotrebljavaju i kombinirane
metode. U posljednjoj fazi, stupnjevanju odnosno rangiranju,
odre"uju se broj ane vrijednosti za svako mjesto. Ne postoji to no
pravilo koje definira to ku u kojoj je raspon posla preuzak odnosno
preširok. On se odre"uje prema karakteristikama njegove organizacije
i prirode posebno za svako radno mjesto.
Ukoliko odre"eni posao ne zahtijeva iskorištenje punog radnog
vremena i mogu!nosti zaposlenog, kao rezultat se može pojaviti
osje!aj nezadovoljstva i dosade. Postoji mogu!nost da ljudi svoju
energiju umjesto prema krajnjim ciljevima organizacije usmjere
jedni protiv drugih. To upu!uje na neophodnost oblikovanja radnih
mjesta ne samo u skladu sa potrebama organizacije, ve! i u skladu sa
potrebama i mogu!nostima zaposlenika. Posmatraju!i pojedina na
radna mjesta proces oboga!ivanja posla može se vršiti na slijede!e
na ine:
- grupirati povezane zadatke u jednu kategoriju i u skladu s opsegom
posla formirati odre"eni broj radnih mjesta
- kombinirati više zadataka u jedan posao osposobljavaju!i kadrove
za obavljanje više vrsta poslova
- uspostaviti izravnu vezu sa klijentima
 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
382 EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com

- obavještavati sve zaposlene o rezultatima rada organizacije daju!i

im time do znanja da imaju bitnu ulogu u ostvarenju njenih kona nih
ciljeva
Prilikom oblikovanja radnih mjesta kod radnih skupina pored
odlu ivanja o odgovaraju!im stru nim karakteristikama zaposlenih
poželjno je:
- omogu!iti skupini izvršenje potpunog zadatka
- dati timovima ovlasti odlu ivanja i slobode, što zna i i odre"eni
stupanj samostalnosti i odgovornosti
- eventualne nagrade odnosno kritike propisati na temelju grupnih
rezultata, što !e težiti boljoj me"usobnoj suradnji
Iz navedenog možemo zaklju iti da oblikovanje i oboga!ivanje
posla može biti usmjereno na položaj pojedinca ili radne skupine.3
U svakom se slu aju teži motiviranju radnika s jedne strane kroz
proširenje poslova kojima se može posvetiti i s druge uvo"enjem
tople kolektivne atmosfere i me"usobne suradnje.
2.1. Povezivanje radnih mjesta
Organizacijska struktura je dinami an element svake organizacije a
ine je veze i odnosi izme"u svih imbenika poslovanja, kao i odnosi
unutar svakog njenog dijela. Na njeno oblikovanje u najve!oj mjeri
svojim vrijednostima, stavovima i potrebama utje u zaposlenici.
Svako poduze!e ima karakteristi nu organizacijsku strukturu,
odnosno karakteristi an na in povezivanja i grupiranja poslova. Ono
što je zajedni ko za svaku organizaciju je injenica da je za uspješnu
realizaciju ukupnog zadatka potrebno izvršiti unutarnju podjelu rada,
te raš laniti i povezati radna mjesta.
Horizontalna podjela rada se postiže raš lanjivanjem posebnih
zadataka u poduze!u na razli it broj pojedina nih. Svaki pojedina ni
zadatak konkretizira se na odgovaraju!em radnom mjestu. Grupa
povezanih poslova kojima se izvršava neki zadatak naziva se
funkcija. Vertikalnu podjelu rada karakteriziraju hijerarhijski odnosi
u organizaciji.
Najja a povezanost postoji izme"u susjednih, odnosno srodnih
radnih mjesta. Zbog toga, promjena na jednom radnom mjestu
ima ve!i utjecaj na mjesto iste ili sli ne djelatnosti od ostalih

3 O tome detaljnije cf.: Weihrich, H. -Koontz, H.: Menedžment, Mate, d.o.o., Zagreb, 1994., str. 372
-374.
Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com 383

dijelova kolektiva. Takva povezivanja vezana su uz samu djelatnost

organizacije, a ostala grupiranja ovise o tradiciji i stilu rukovo"enja.
2.2. Formiranje kolektiva zaposlenih
Kolektiv zaposlenih podrazumijeva skup ljudi koji rade na
ostvarenju zajedni kog cilja i koji su me"usobno povezani istim
interesima. Njegovo formiranje je kompleksan zadatak iju polaznu
to ku ini sistematizacija i procjena radnih mjesta, na osnovu ega
se zapošljavaju novi kadrovi, obrazuju i eventualno premještaju
postoje!i, te nagra"uju zaslužni. Izbor novih zaposlenika temelji se
na objektivnosti, što zna i da je potrebno eliminirati sve pritiske i
familijarnosti.
Osim procjene radnog mjesta, prije izbora odgovaraju!eg kadra
procjenjuje se i li nost svakog kandidata. Procjena podrazumijeva
skup osobina koje potencijalni zaposlenik treba imati da bi mogao
zauzeti odgovaraju!e mjesto u organizaciji. Naj eš!i na ini ocjene
li nosti su intervju i test.
Pomo!u intervjua dobivaju se objektivne injenice o školovanju,
radnom iskustvu, znanju ispitanika, ali i podaci o njegovom interesu
za posao, motivima i sklonostima. Njegovu osnovnu slabost ini
mogu!nost dobivanja pogrešne slike zbog napetosti ispitanika
odnosno njegovog trenutnog raspoloženja ili neu inkovitosti osobe
koja vodi razgovor. Subjektivni momenti pokušavaju se ukloniti
testovima sposobnosti, inteligencije, znanja. Na kraju ocjenjivanja
li nosti dolazi se do kona nog odgovora na pitanje da li postoji
dovoljna podudarnost izme"u zahtijeva definiranih zadataka i
sposobnosti potencijalnog zaposlenika.
Prilikom formiranja kolektiva potrebno je, pored ocjenjivanja
novih zaposlenika, poduzeti i odgovaraju!e mjere za uspostavljanje
adekvatnih me"uljudskih odnosa. Pri tome treba imati na umu da je
kolektiv homogena organizacija u kojoj su ciljevi svakog pojedinca
uskla"eni sa krajnjim ciljem organizacije. Faktori koji pozitivno i
negativno djeluju na poslovanje kolektiva prikazani su u slijede!oj
tablici.
 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
384 EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com

Tablica 2. Faktori integracije i dezintegracije kolektiva zaposlenih

Faktori integracije Faktori dezintegracije

Primjeren položaj u poduze u Podre!en položaj u poduze u

Pravilna podjela rada Loša podjela rada

Samodisciplina Nedisciplina

Zadovoljenje motiva za rad Neostvarivanje motiva za rad

Dobra informiranost Slaba informiranost

Pogodni radni uvjeti Loši radni uvjeti

Organizacija zdravstvene zaštite Neriješena životna pitanja radnika

Organizacija prijevoza, rekreacije… Stanje frustracije…

Izvor: Sikavica, P., Novak M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1994., str. 204.

Iz prethodne tablice je vidljivo da se integracija kolektiva može

posti!i participacijom radnika u odlu ivanju, jasnim definiranjem
ovlasti i djelokruga rada svih zaposlenih, pravilnom podjelom rada,
stvaranjem radnog morala, informiranjem, povoljnim rješenjem
radnih uvjeta. U suprotnom, mogu!e su pojave nezdravog takmi enja
izme"u pojedinaca, kao i frustracije i stres zaposlenika što negativno
utje e na ostvarivanje ciljeva poduze!a.

3. UTJECAJ ZAPOSLENIH NA ORGANIZACIJSKU

KULTURU

Kultura organizacije predstavlja fenomen koji je utjelovljen u njenim

zaposlenicima. Ona obuhva!a na in života i rada u poduze!u,
me"usobne ljudske odnose, sustav vrijednosti i shva!anja. Prema
kulturi organizacije kreira se njen image i stvara osnovica za
konstrukciju odre"ene slike poduze!a pomo!u koje !e ono postati
prepoznatljivo i prihva!eno na tržištu.
3.1. Uloga, razvoj i njegovanje organizacijske kulture
Zahvaljuju!i dobro postavljenoj i njegovanoj organizacijskoj kulturi,
mnoge organizacije su postale jake i prepoznatljive tvrtke. One su
kulturu stvarale i razvijale na razli ite na ine, ovisno o cilju i samoj
djelatnosti poduze!a. U prvom planu se uglavnom nalazi odanost
Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com 385

potroša ima i briga za zaposlene jer su te dvije komponente preduvjet

za postizanje uspjeha.
Kultura svakog poduze!a egzistira na dvije razine, na vidljivoj
i na nevidljivoj. Vidljivi znaci su pristupa ni okolini, odnosno
oni postoje zbog okoline, a ine ih simboli, slogani, stil obla enja
zaposlenih. Nevidljivi dio se nalazi unutar organizacije, znaci su
teže prepoznatljivi i imaju ve!u vrijednost za zaposlene. Tu spadaju
njihovi stavovi, osje!aji, zajedni ke vrijednosti i vjerovanja. Razvoj
i njegovanje organizacijske kulture sa sobom neminovno povla i i
njeno mijenjanje u skladu sa nužnim promjenama organizacijske
strukture. Pri tome temeljna obilježja i vanjski simboli uglavnom
ostaju isti. Stupanj promjene najviše ovisi o ljudima koji dolaze,
obrazuju se, prilago"avaju dinami nim uvjetima poslovanja i nastoje
poboljšati postoje!e stanje.
Poslovanje poduze!a može se definirati kroz pet klju nih funkcija
menedžmenta: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje,
vo"enje i kontroliranje. Pristupi organizacijskoj kulturi na svakoj od
tih pet funkcija mogu biti razli iti ovisno o okruženju poduze!a, kao
što je prikazano u slijede!oj tablici.
Tablica 3. Ilustracije organizacijske kulture i prakse menedžmenta

Okruženje A
Planiranje
Ciljevi se postavljaju autokratski Ciljevi se postavljaju uz participaciju
Odlu"ivanje je centralizirano
Organiziranje
Ovlasti su centralizirane
Ovlasti su odre!ene usko
Kadrovsko popunjavanje
Odabir na temelju prijateljstva
Obuka za usko odre!ena podru"ja
Vo!enje
Direktno vodstvo
Tijek komunikacija uglavnom
odozgo
prema dolje
Kontroliranje
Nadre!eni provode strogu kontrolu
U središtu su financijski kriteriji
Izvor: Weihrich, H. – Koontz, H.: Menedžment, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str.334.
Okruženje B
Planiranje
Odlu"ivanje je decentralizirano
Organiziranje
Ovlasti su decentralizirane
Ovlasti su odre!ene široko
Kadrovsko popunjavanje
Odabir na temelju radne uspješnosti
Obuka iz mnogih funkcionalnih
podru"ja
Vo!enje
Participativno vodstvo
Tijek komunikacija odozgo prema
dolje,
odozdo prema gore, dijagonalan,...
Kontroliranje
Znatna je mjera samokontrole
U središtu su višestruki kriteriji
 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
386 EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com

Karakteristike organizacije prikazane u okruženju “A” mogu se

definirati pojmovima centralizacije, uskih ovlasti, jednosmjernog
komuniciranja i stroge kontrole. Odnosi me"u ljudima u takvim
organizacijama optere!eni su nezadovoljstvom, tihim negodovanjem,
a vjerojatno i odre"enom dozom straha od nadre"enih.
Kada bi imali mogu!nost izbora, ve!ina ljudi bi željela raditi u
organizaciji s okruženjem “B”, odnosno sudjelovati u odlu ivanju,
imati ve!e ovlasti, dobivati ocjene na temelju radne uspješnosti,
otvoreno komunicirati u svim smjerovima i kontrolirati sami
sebe. Organizacijska kultura u takvim poduze!ima mogla bi se
okarakterizirati kao skladna i ugodna.
3.2. Orijentacija i socijalizacija tek zaposlenih djelatnika
Nakon izbora najbolje osobe za odre"eni posao slijedi postupak
njenog uvo"enja u organizaciju. Orijentacija tek zaposlenih djelatnika
ponekad se provodi pomo!u njenog formalnog programa u kojem je
opisana povijest poduze!a, razvoj i karakteristike proizvoda i usluga,
organizacijska struktura, kao i koristi i zahtjevi u okviru datog radnog
mjesta.
Socijalizacija novih djelatnika obuhva!a proces stjecanja radnih
vještina i sposobnosti kao i prilago"avanje normama i vrijednostima
radne skupine. Pri tome veliku važnost ima prvi kontakt u kojem se
stvaraju najupe atljiviji utisci, pa je preporu ljivo da upoznavanje
novih zaposlenika sa kolektivom, definiranje njihovih zadataka
i uvo"enje u kolektiv obavljaju ljudi koji u tim poslovima imaju
dovoljno prakti nog radnog iskustva.
Za pravodobno i potpuno informiranje djelatnika o njihovim
ovlastima i obvezama zadužena je kadrovska funkcija. Smatra se
da neobaviještenost djelatnika otežava upravljanje i rukovo"enje,
smanjuje u inke i unosi nemir u me"uljudske odnose, a objektivna
informiranost stimulira radnike na zalaganje.4 Stvaranje ugodne klime
i njegovanje kolektivnog duha obra!aju!i pozornost na mogu!nosti
i ambicije svakog zaposlenika može se izbje!i nezadovoljstvo i
smanjiti fluktuacija radne snage.
3.3. Obrazovanje i usavršavanje tijekom rada
Brze promjene u tehnici, tehnologiji, organizaciji i upravljanju potakle
su i promjene u oblicima, metodama i trajanju obrazovanja. Znanje
4 Žugaj, M.-Šehanovi!, J.-Cingula,M:Organizacija,Fakultet organizacije i informatike, Varaždin,1999.,
str. 414.
Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com 387

i sposobnosti zaposlenih ine nevidljive faktore poslovanja ije se

vrijednosti stalno mijenjaju i potrebno ih je neprestano dogra"ivati
i usavršavati. Izuzev redovitog, javlja se potreba za obrazovanjem
uz rad odnosno putem rada, a ono vremenski traje cijeli radni vijek.
Profesionalni razvoj je proces promjena koje se zbivaju tijekom
školovanja, na prijelazu iz škole u rad, itd. u odre"enom kontinuitetu.
Misli se na promjene koje mijenjaju ovjekova svojstva, njegovo
znanje, sposobnost za rad i kvalitetu života.
Ovisno o sposobnosti zaposlenih, ista koli ina rada može dati
razli ite poslovne rezultate. Istraživanje provedeno na University of
Pennsylvania pokazuje odnos izme"u edukacije i produktivnosti: u
prosjeku, pove!anje edukacije kod radne snage od 10% pove!ava
ukupnu produktivnost za oko 8,6%, dok 10% - tno pove!anje
kapitalne opremljenosti pove!ava produktivnost za svega 3,4%.5
Za svakog pojedinca vrlo je važan pravilan izbor zanimanja,
naobrazba, te motivacija u pripremi za rad i u samom procesu
rada. Odlu uju!i imbenik zadovoljstva u procesu naobrazbe, radu
i usavršavanju uz rad je upravo izbor ogovaraju!eg zanimanja. Taj
posao je u nadležnosti djelatnosti profesionalne orijentacije kao jedne
od bitnijih podfunkcija funkcije upravljanja ljudskim potencijalima.
Informacijski temeljena organizacija ne može funkcionirati bez
adekvatnih kadrova koji omogu!avaju brzo donošenje odluka, veliku
prilagodljivost i raznolikost.
Razli iti ljudi posjeduju razli ite intelektualne mogu!nosti, kao i
razli ite sklonosti za razne vrste poslova i svako sam odlu uje gdje i
na koji na in !e uložiti svoj potencijal. Ulaganje u kadrove jedan je
od najzna ajnijih imbenika u proizvodnom procesu, pri emu porast
broja i razina obrazovanja igra posebno zna ajnu ulogu. Teorijski je
mogu!e pretpostaviti da se na poslu bolje snalaze i da su uspješniji
oni koji se školuju, da je njihova mobilnost ve!a i napredovanje
izglednije.6
Tijekom izvo"enja obrazovnih programa poduze!e kontrolira njegovu
efikasnost, tj. ispituje da li je obrazovanje u funkciji proizvodnosti,
napredovanja, dosezanja postavljenih ciljeva. O stupnju obrazovanosti
radnika ovisi i izbor odgovaraju!e organizacije. Zaposlenici višeg i
visokog obrazovanja traže ve!u samostalnost i autoritet, te preferiraju

5 Puli!, A., - Sunda!, D.: Intelektualni kapital, I.B.C.C., Rijeka, 1998., str. 61.
6 Deželjin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996., str. 126.
 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
388 EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com

ve!i stupanj decentralizacije i žele u ve!oj mjeri sudjelovati u

upravljanju od zaposlenika srednjeg i nižeg obrazovanja.
Postoji razlika izme"u op!e i specifi ne obuke na radnom mjestu.
Op!a izobrazba odnosi se na stvaranje vještina koje su jednako
upotrebljive u svim poduze!ima i granama, dok se specifi na obuka
može iskoristiti samo u onom poduze!u koje je organizira. Trošak
specifi ne obuke pla!a poduze!e koje kasnije, pove!anjem nadnica,
nastoji zadržati obu ene radnike. Op!u obuku u pravilu pokriva
radnik nižim nadnicama jer mu ona osigurava vještine i znanja koja
eventualno može prodati drugim poslodavcima uz višu nadnicu.
Ve!ina programa obu avanja na poslu sadrži elemente i op!e i
specifi ne obuke.7
Za svakog ovjeka u poduze!u utvr"uje se razli ita razina potrebe
za obrazovanjem. Osposobljavanje radnika za teku!i posao prema
odre"enim normama podrazumijeva oblike obrazovanja kao što su
instruktaža, orijentacija, pripravni ki staž. Dopunsko obrazovanje ili
privremeni premještaj planira se za radnike koji postižu standarde
produktivnosti, ali mogu i žele proširiti znanja. Na najvišoj razini
nalaze se izuzetno motivirani i sposobni pojedinci za koje je potrebno
omogu!iti izvanredno školovanje, seminare, specijalizacije.
Profesionalni razvoj je kategorija koja podrazumijeva razli ite etape
ovjekovog života vezanog uz profesiju, a one slijede jedna za drugom
od vrti!a, škola, preko zapošljavanja, napredovanja do mirovine i sve
su vezane uz razli ite oblike obrazovanja. Radni vijek je razdoblje
skoro tri puta duže od redovitog školovanja, a svaka etapa razvoja
unutar njega vezana je uz obrazovanje i razumljivo je da je to postao
središnji interes kadrovskih službi poduze!a.
3.4. Rješavanje eventualnih konflikata u organizaciji
Ništa u ljudskom životu i stvaralaštvu nije i ne može biti lišeno
emocija. Iako svi zaposlenici organizacije ine jednu cjelinu, njeguju
strukturu, teže istim ciljevima, svatko od njih je na svoj na in poseban.
Razlike u mišljenjima su uglavnom poželjne što zna i da i konflikti
koji proizlaze iz tih razlika trebaju imati pozitivan predznak. Ali, da
li je uvijek tako?
Rezultat sukoba mišljenja mogu biti pozitivni i negativni efekti.
Pozitivni efekti rezultat su kreativnosti, novih ideja, živosti
organizacije i uglavnom su profesionalne prirode. Nasuprot njima,
7 McConnel C. R. – Brue S. L.: Suvremena ekonomija rada, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str.105-112.
Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com 389

rast troškova, smanjena djelotvornost, loši ljudski odnosi predstavljaju

negativne efekte.
Svaka promjena u organizaciji narušava dotadašnju ravnotežu i
stvara preduvjete za otvorene ili prikrivene konflikte. Razvojem
organizacije, pove!anjem broja zaposlenih, intenziviranjem
komunikacija pove!ava se i broj potencijalnih sukoba. Prije
pristupanja njihovom rješavanju potrebno je otkloniti uzroke
nesuglasica suprotstavljenih strana, bilo da se radi o konkurenciji,
borbi za prevlast, poreme!ajima u komunikaciji, predrasudama,
želji za osvetom ili potiskivanju osje!aja. Temelj svakog neslaganja
predstavlja uro"ena ljudska predispozicija za konflikt i on predstavlja
normalnu pojavu u me"uljudskim odnosima.
Nakon potpunog definiranja važnosti, uzroka i mogu!ih efekata
konflikta prilazi se odgovaraju!em na inu njegovog rješenja.
Mogu!nosti su izbjegavanje sukoba, prilago"avanje jedne strane
drugoj, nadmetanje, pronalaženje kompromisa ili poticanje
me"usobne suradnje.
Za dugoro no smanjenje sukoba u organizaciji potrebno je definirati
sve konflikte do kojih je došlo u odre"enom vremenskom periodu,
uzroke, na ine na koje su se uspjeli riješiti. U skladu s izvedenim
zaklju cima poduzimaju se strukturne promjene, modificiraju ciljevi,
preure"uju odnosi izme"u autoriteta i odgovornosti, a po potrebi i
mijenja cjelokupna organizacijska struktura poduze!a.

4. ZAKLJU AK

Budu!nost razvoja poslovnih organizacija ovisi o sposobnosti

pojedinaca, timova, odjela, pogona ili itavih korporacija da u e i
neprestano pove!avaju svoju kreativnost, inovativnost i znanje.
Okolina u kojoj poduze!e nastaje i razvija se karakteriziraju sve ve!a
konkurencija i promjene kojima se zaposlenici moraju prilago"avati
upotpunjavaju!i svoje vještine i znanje. Za današnje poduze!e manje
je važno kolika mu je imovina, a puno važnije kolika je sposobnost
njegovih zaposlenih da stvaraju vrijednost.
Škole i fakulteti pomažu i poti u polaznike da usvoje odre"enu
koli inu temeljnih znanja iz datog podru ja, kao i metode i tehnike
vezane za odre"enu vrstu posla, ali ne mogu dati ljude koji su
potpuno osposobljeni za poslove u struci. Zbog toga postoji potreba
 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
390 EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com

da službe ljudskih potencijala organiziraju permanentno obrazovanje

i usavršavanje radnika zbog prilago"avanja stalnim promjenama u
tehnici, tehnologiji i organizaciji poslovanja.
Velik dio iskoristivih vještina na tržištu rada koje radnici posjeduju
ste ene su kroz obu avanje na poslu. Takva obuka može biti formalna
ili neformalna, op!a ili specifi na, ali postoji uvijek, na svakom
radnom mjestu i trebala bi trajati cijeli radni vijek. Prihva!anje
radnog mjesta, prilago"avanje organizacijskoj kulturi i motiviranost
zaposlenika u velikoj mjeri ovisi o okruženju u kojem radi.
Usporedo sa samostalnim usavršavanjem potrebno je raditi i na
razvijanju otvorene i ugodne suradnje sa drugim ljudima. Za uspješnu
komunikaciju presudni su odnosi onih koji komuniciraju. Ljudi to
obi no ne primje!uju sve dok ne do"u u sukob zbog neuskla"enih
želja i o ekivanja. Komuniciranje je organizacijska vještina koja
podrazumijeva dvosmjerni tok informacija, ija je svrha da informira,
usmjerava i zahtjeva. Engleski filozof Francis Bacon svrstao je
me"usobno nerazumijevanje zbog komunikacijskih poteško!a me"u
naj eš!e tipove predrasuda i okarakterizirao ih kao najneugodnije,
tzv. “idole trga”.
Pri grupiranju aktivnosti i stvaranju odre"enih odnosa unutar
organizacijske strukture u obzir se prije svega uzimaju ljudske
sposobnosti, ograni enja i obi aji. Ona mora biti oblikovana tako da
olakša zaposlenicima efikasno postizanje ciljeva, dopušta doprinose
pripadnika skupine i poti e na kreativan rad, motivira ih i ini
zadovoljnima.

Summary
The importance of human potentials has significantly increased
due to the new position and the new role of man in all activities
in the society. Man is a rational, humane being that initiates all the
activities and whose results depend on knowledge, abilities, skills and
motivation. In accordance with this, the aim of this paper is to explore
the theoretical side of the importance of the function of staffing from
the position of the employees of an organization which adjust other
employees to the changes in the environment and are trying to create
a pleasant working atmosphere in order to achieve better measurable
and immeasurable results. The purpose of this paper is to point to the
significance of the human factor in the activities of all companies
Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji...
EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com 391

and the inevitability of creating a company structure and cultivating

organizational structure in accordance with the available human
potential.
Key words: organizational structure, human potential,
organizational culture

LITERATURA
1. Anti!, S. (1993), Školstvo u svijetu, Hrvatski pedagoško - književni zbor,
Zagreb

2. Buble, M.(1993), Management, Ekonomski fakultet, Split

3. Deželjin, J. (1996), Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator,

Zagreb

4. McConnell C. R. - Brue S. L. (1994), Suvremena ekonomija rada,

tre!e izdanje, Mate d.o.o., Zagreb

5. Puli!, A. - Sunda!, D. (1998), Intelektualni kapital, I.B.C.C., Rijeka

6. Sikavica, P. - Novak, M. (1993), Poslovna organizacija, Informator,

Zagreb

7. Weihrich, H. - Koontz, H. (1994), Menedžment, Mate d.o.o., Zagreb

8. Žugaj, M. - Šehanovi!, J. - Cingula, M. (1999), Organizacija, Fakultet

organizacije i informatike, Varaždin