OPERACIONES 5 ESES

HÉCTOR CARLOS REYES

Punto del temario:

Herramientas y metodologías para administrar la mejora. Buenas prácticas de gestión

Resumen
Partiendo de la Administración de las operaciones tradicional, y agregando las herramientas
aprendidas en Oriente, nos adentramos en la técnica de las 5 eses.
Investigando la bibliografía existente en los distintos medios: Libros, artículos, Internet y otros, se
encuentra una técnica de 5 pasos, perfectamente definida que transforma fábricas, talleres y
oficinas (entre otros ) en lugares de trabajo donde las operaciones pueden ser realizadas en forma
fácil, rápida y previsible.
Pero, a poco de andar, empiezan a aparecer las dificultades, tardanzas y obstáculos que impiden
que las cosas se desarrollen con la facilidad que la lectura de la técnica de las 5 eses sugiere.
La implementación, requiere el uso de diversas herramientas: Listas de chequeos, fotos y
auditoría. La compresión de los procesos a nivel de los Recursos humanos hace que haya que
imponer un ritmo definido, pero no único ni universal, para desarrollar especialmente los primeros
3 pasos. Este ritmo implica, avances y retrocesos, esperas, repetición de ciclos hasta la completa
comprensión y adhesión al sistema.

INTRODUCCIÓN

1. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

En la Administración de las Operaciones tradicional, se propone el abordaje de la problemática
productiva, planteando en forma estanca los diversos temas que hacen a la producción: La
planificación estratégica, la localización, el dimensionamiento físico de plantas productivas,
oficinas, almacenes etc., el dimensionamiento económico, evaluación de los proyectos de
inversión. En relación a la operación táctica de una empresa, la administración de las operaciones
tradicional, se enfoca en la interrelación de las diferentes áreas, para llegar finalmente a la
programación de las operaciones, que define en un ida y vuelta con ventas, las necesidades de
materiales, personal, horas de trabajo entre otros.

Haciendo un breve repaso de los diferentes temas:

1.1.1. Planificación estratégica con sus herramientas de definición del estado actual (FODA), la
búsqueda de la visión, (el estado deseado), llegar con sus objetivos y políticas y sobre todo
remarcar la importancia de la planificación, programación y control.
1.1.2. Otros temas estratégicos: (Aquellos que debemos planificar a largo plazo) Con el fin de ser
competitivos durante la operación: La localización de operaciones y el dimensionamiento del
centro de tareas, tanto sean oficinas, negocios, almacenes o sectores productivos. En todos los
casos se necesita un conocimiento del rubro, o un estudio detallado del trabajo con el fin poder
lograr el lay out adecuado en la primera vez.
1.1.3. Económicos: El dimensionamiento económico, que permite determinar el capital total de la
inversión, el análisis financiero de la inversión, para conseguir las condiciones más convenientes a
los inversores. Esto se completa con la evaluación de los proyectos de inversión donde los dueños
del proyecto tienen varias formas de analizar la conveniencia de realizar el proyecto.
Cuando todos estos temas se definen, se comienza a planificar la manufactura (o las operaciones)
con el fin de fijar los objetivos y estrategia para que los mandos medios puedan realizar la
programación de las tareas.
1.1.4. Operaciones tácticas: Implica una interrelación entre los diferentes sectores de manera que
no resulta sencillo definir un orden cronológico en su realización.
Un sector importante es el de ventas o comercialización, que da las pautas de volumen de trabajo
en el corto tiempo, tomando a su vez datos de la planificación de la manufactura del grupo
anterior.
Con estas pautas se puede realizar la programación de las operaciones que tendrán como
consecuencia la programación de los materiales y la determinación de la nomina de personal
operativo. A su vez esta última estará influenciada por el sistema empresarial utilizado. En todos
estos casos existe una interacción con los anteriores.

1.2. La incorporación de Oriente

En los últimos años, se fueron introduciendo en occidente, las técnicas nacidas en oriente, no
como novedad o porque resulten más fáciles sino porque demostraron su productividad y
competitividad.
Estas técnicas son de difícil aplicación porque requieren, además del conocimiento específico, la
adhesión a la filosofía que las inspiró y que deben ser implementadas desde los niveles
jerárquicos más altos hacia el resto de la empresa.
El concepto principal es el Kaisen (Cultura de mejora continua) con múltiples aplicaciones
prácticas a través de las cuales se lo pueden entender. Esto nos lleva al TQM (calidad total) de
difícil introducción en nuestro ambiente, aunque facilitada través de las normas ISO 9000 (Donde
la certificación abría posibilidades comerciales), que si bien en forma parcial, fueron entreabriendo
las puertas para la incorporación de nuestra sociedad al movimiento de la calidad.
De esta forma aprendimos a usar el círculo de Deming, las herramientas de la calidad y las
estadísticas.
Con el apoyo de estos conocimientos se puede abordar el uso de de herramientas de
Manufactura Esbelta (Lean manufacturing) donde el objetivo es el justo a tiempo, al que solo se
puede llegar a través de la práctica de muchas herramientas como el Poka Yoke, las 5 eses, los
sistemas visuales, el cambio rápido de procesos (SMED), las celdas de manufactura, el Kanban y
otras. Todas ellas con una forma de representación y definición como es el mapa de flujo de valor
y con la conciencia de eliminar desperdicios (Mudas), lo mas fácil de entender y lo mas difícil de
aplicar.

Esta diversidad y cantidad de herramientas provoca confusión en las organizaciones al momento

de la aplicación práctica. La aplicación parcial de algunas herramientas sin la adopción completa
de la filosofía genera incluso, retrocesos que llevan a la decepción y el fracaso. Solo unas pocas
empresas pasan por los pasos de capacitación, absorción de la filosofía y aplicación firme de las
herramientas, en distintos grados de avance.

DESARROLLO
2. LAS 5 ESES
Una de estas herramientas, quizás simple, pero indudablemente la primera que se debe aplicar es
la técnica de las 5 eses que se ha querido latinizar como orden y limpieza.
Es una técnica muy conocida a través de libros, artículos de revistas e Internet pero que necesita
de concientización y perseverancia para lograr los resultados.

Hipótesis: La aplicación de esta herramienta en las condiciones conocidas logra beneficios ciertos
pero parciales y difícilmente sustentables, se deben realizar algunos cambios para su segura
incorporación y mantenimiento.

Veamos ahora como se desarrolla el trabajo (metodología) según los conocimientos establecidos.
Son cinco pasos nombrados con palabras japonesas que suenan en nuestro alfabeto
comenzando con una letra ese.

Los cinco pasos

2.1. Seiri
(eliminar), significa clasificar en el área de trabajo todos los elementos, innecesarios que no se
requieren para realizar nuestras tareas, y retirarlos del lugar de trabajo.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y
elementos personales y que “seguramente necesitaremos más adelante”, algunos son lindos, con
otros tenemos un acercamiento sentimental, o “hace tanto que lo tenemos”.

Buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro
próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks en proceso, que molestan y
quitan espacio. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por
las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas
oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de
elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
 Mantener lo que necesitamos y eliminar o trasladar a un lugar fuera del sector de
operaciones.
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a
averías.
 Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de
actuación.

2.2. Seiton
(Ordenar) Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez eliminados los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos
que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su
retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
Seiton permite:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar.
 Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia
de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.
 Disponer de sitios identificados para las ubicaciones. Cada cosa en su lugar y un lugar
para cada cosa.
 Disponer de lugares para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia, o el
material que no se usarán en el futuro.
 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos,
sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y
control de limpieza.
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.
2.3. Seiso
(Limpiar) Significa eliminar el polvo y suciedad y todos los elementos de una fábrica que no
aportan a las tareas diarias. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza.
Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo defecto o problema existente
en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad
para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro
de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar.
Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y
contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible
mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y
las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
 Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "La limpieza es
inspección"
 Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de
mantenimiento.
 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata
de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la
búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

2.4. Seiketsu
(Estandarizar) Es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible
que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años
manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de
autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los
estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos
que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde hace décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías, que se debe
cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo
encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el tiempo
para que podamos realizar estos estándares, difícilmente genere compromiso para su
cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende...
 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
 Enseñar al operario a desarrollar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado
entrenamiento.
 Las normas deben identificar los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo a emplear, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal.
 Es de mucha utilidad emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas
de cuidado.
  El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
 Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo
(Jishu Hozen).

2.5. Shitsuke
(Disciplina) Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las
normas y estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de

la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tenga ninguna dificultad. Es el
Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos
desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la
disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
 Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de
una organización.
 Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. Mejorar
el respeto de su propio ser y de los demás.

El método se aplica con capacitación de todo el personal, siempre comenzando por la dirección, y
siguiendo los pasos explicitados con el tiempo necesario (diferente para cada empresa) pero con
mucha rigurosidad. El facilitador debe apoyarse en la dirección para evitar que las siempre
cambiantes circunstancias de la producción no frenen o retasen su aplicación.
Luego se desarrollará un procedimiento de auditorias con el fin de lograr el mantenimiento. Estas
auditorias pretenden definir (mediante un sistema de puntaje) que lo que se va logrando se
mantenga, también ingresando un componente lúdico.
Herramientas como las carteleras de 5 eses y las presentaciones de los sectores son importantes
para el difícil proceso de mantenimiento y mejora.

3. Los problemas encontrados

Los primeros obstáculos que encontramos es la tardanza en la realización de cada una de estas
tareas, y esto se debe según nuestra percepción a:
 El no estar acostumbrado a que todos somos actores y responsables del trabajo. Se
espera que alguien venga a dar las órdenes de cuando, como y donde actuar. Y no hay
ese “alguien”.
 La falta de atención en las capacitaciones, que no lleva en el momento de realizar el
trabajo, a las dudas “y esto como lo hago”, “a que se refiere con innecesario”.
 Cuando planteamos esta metodología, se toma como algo adicional. No es parte del
trabajo operativo, es como un complemento (en el mejor de los casos).
El segundo obstáculo pasa por la resistencia al cambio.
 La resistencia al cambio por los actores. Normalmente las tareas tienen un objetivo a
cumplir , entonces se piensa que esto es un obstáculo, otro trabajo adicional, que nos va a
impedir cumplir con nuestro objetivo
 Una fuerte resistencia la cambio por los mandos medios. Estos están mas conciente de los
objetivos a lograr y este tarea inicialmente son cosas que en un momento pueden no
permitirle alcanzar el objetivo. Respuestas como “no puedo parar de trabajar para hacer
las 5 eses”, “cuando baje el apuro de esta entrega me dedico a eso”.
 Los mandos medios también sienten que pierden poder en su coto, cuando son las
personas que trabajan en el lugar aquellas que van a decidir como acomodar las cosas.

Pero los obstáculos más importantes y perdurables que vamos a encontrar pasan por la filosofía
de trabajo, entre otras cosas pensar en el” yo” y no en el” nosotros”.
 Quizás todo lo dicho se puede traducir en falta de asimilación de la filosofía de estos
cambios. Algo que siempre va a sufrir esta herramienta por ser la primera que se debe
aplicar. Aún en el caso de que la empresa este “certificada ISO” esto no es la seguridad
que la filosofía de calidad se ha incorporado, es mas, podemos comprobar en nuestra
observación de casos (con nuestras limitaciones) que en un 80% de estas empresas se
trabaja con el esfuerzo de unas pocas personas y hasta preparando la casa para la
auditoria.
 Dejamos para el final a la dirección, y acá nos encontramos con un escollo muy fuerte. Se
necesita el completo alineamiento de la dirección para implementar bien y rápido las tareas
en las empresas. La dirección no solo necesita estar de acuerdo y querer hacerlo, debe
liderar los procesos de cambio.

4. Recordemos
Estos obstáculos, en sus distintos grados deben ser tomados muy en cuenta para identificar los
focos problemáticos y actuar en el momento adecuado.
A continuación se definen elementos o herramientas que prestándole atención nos permitirán
identificar los focos de problemas y tomar acciones para mejorar la situación.

4.1. El Grupo
Un aspecto importante es definir la formación del grupo de trabajo. Hay que trabajar en las
primeras reuniones de la empresa en la identificación de las personas más interesadas en este
tema y con disposición a participar. No es una tarea fácil si no se conoce la empresa, y dejar esto
en manos de la dirección o los mandos intermedios suele no dar buenos resultados.
El grupo se forma en función del tamaño de la empresa o sector a trabajar. Se estima un líder de
grupo en cada sector diferenciado, con de 4 a 10 participantes. Si tenemos más de 6 o 7 grupos
debemos tener un facilitador para ese número. El equipo de trabajo se completa con un jefe de
proyecto que en lo posible debe ser de la dirección y un coordinador que en el primer tiempo será
ejercido por el asesor y luego se busca una persona en la empresa que ocupe esa tarea.

4.2. Las Fotos

Como en otros trabajo siempre debemos tomar indicadores trascendentes.
En este trabajo los indicadores son fotografías, ya que el cambio es físico. Esto parece muy
simple y lo es si tomamos ciertos cuidados. Las fotos se deben tomar periódicamente y/o ante
eventos o cambios importantes, en la cantidad adecuada para que sean relevantes y deben ser
tomadas desde puntos y direcciones repetitivas para que después se puedan comparar.
No minimizar este aspecto que sustenta el diagnóstico inicial y las expectativas esperables.
Cuidando la distancia y el encuadre para que se noten los aspectos que queremos hacer visibles,
podemos lograr buenos resultados.

4.3. La Carpeta
El líder del grupo (o sector) es el encargado de mantener la carpeta del grupo, en ella se guardan
todos los formularios que se realizan, los proyectos realizados y propuestos, con sus
explicaciones y las fotos, los carteles que vamos preparando y todo lo que hemos trabajado. Esta
carpeta nos debe permitir recorrer el camino transitado.
Es el sitio donde guardan después de su uso en las carteleras, además cronológicamente es
donde tenemos las reuniones realizadas y sus resultados.

4.4. La Cartelera
Las carteleras son otro ítem importante. Estos tableros de madera, corcho o cartón deben ser
considerados como la demostración de cómo el sector fue y va avanzando en la aplicación de la
herramienta. Es importante que estén mantenidas por el líder del sector y si es posible por todo
los actores del sector.
En la cartelera se deben poner las reglas de trabajo, la demostración de trabajos con fotos de
antes y después, los proyectos pendientes y los logros obtenidos.
Como la cartelera es la presentación del sector, debe ser útil hacia adentro y hacia afuera. Hacia
adentro porque es un recordatorio para todas las personas, de las tareas que se deben realizar,
es un elemento útil para intercambiar opiniones o para demostrar donde se debe trabajar mas.
Hacia fuera porque es el marketing que el sector hace hacia el resto de la empresa y hacia la
dirección. Y acá vale el axioma “no solo se debe ser sino también parecer”.

4.5. Las auditorias

Las auditorias 5 eses son la base del mantenimiento de esta herramienta. Estas auditorias son
avisadas, y realizadas por grupo colegiado.
El grupo auditor debe estar formado por un representante de la dirección, un miembro del grupo,
( si es posible el líder) y un facilitador que en general es la persona encargada de 5 eses. La razón
de esta elección es que además de trabajo de auditoria la persona de dirección realiza una
revisión de los sectores y sus tareas y está en condiciones de suministrar los recursos necesarios,
el líder de grupo conoce bien el sector y puede defender ciertas situaciones, el facilitador conoce
el método y tiene experiencia y conocimiento sobre que y donde mirar. Existen varias planilla tipos
para la auditorias para cumplir con las funciones de a) Relevar los problemas o carencias del
sector y disponer quien se encargara de solucionarlas y el plazo, analizar la soluciones y
cerrarlas cuando estén cumplidas. b) Una lista de chequeo general para los sectores con
hitos de referencia a fin de ir adjudicando un puntaje a cada revisión.

5. La práctica nos ha llevado a esto

Después de realizar muchas implementaciones de esta herramienta con resultados dispares nos
queda una experiencia para aprender de los errores y buscar la forma de no cometerlos
nuevamente, o analizar los éxitos y entender las circunstancias que los produjeron.
La teoría que encontramos en libros, Web o artículos nos cuenta con lujo de detalles los cinco
pasos, pero cuando los ponemos en práctica debemos tener los siguientes cuidados.

5.1. Capacitación
Como prioridad se debe realizar la capacitación de la dirección. En distintas modalidades cada
facilitador de 5 eses informará a la dirección la teoría del método, y es importante que informe de
los pequeños recursos que necesita y que se debe realizar una inversión en horas de todo el
personal. Debe dedicar todo el tiempo necesario para transmitir que esto es un cambio filosófico
hacia el mundo Lean y de la calidad. Si la empresa ya trabaja con esto, verifíquelo, plantee
situaciones y vuelva a marcar el camino.
¿Cuánto tiempo empleamos en este trabajo? El necesario en asegurarse que la dirección se
involucra y que entiende el proyecto. Señales que pueden hacerlo dudar de esto es que lleguen
tarde a las reuniones, Que atiendan llamadas o tareas que no sean extremadamente urgentes y
por supuesto si no puede ir a la capacitación.
El segundo paso es hacer una capacitación de los mandos medios y del personal involucrado,
corta, pero haciendo hincapié en que esta es una oportunidad para ellos, de establecer una forma
de operar por ellos mismos, aumentando su autoridad y responsabilidad al hacerlo. Por lo menos
realizar dos reuniones, para que en la segunda lleguen las dudas y preguntas. En estas
reuniones se deberá identificar las personas mas interesadas para que luego conversando con la
dirección se nombren los primeros líderes.
En las capacitaciones se les debe entregar los formularios que se utilizarán más adelante para
poder explicarlos y que entiendan para que son.

5.2. El trabajo en piso

Desde las primeras visitas a la empresa se deben tomar fotos de los distintos lugares
imprimiéndoles la fecha de captación. Las primeras fotos son tomadas por el asesor para después
pasar esta tarea al coordinador en la medida que se establecen los lugares, dirección y tamaño de
las tomas. Dependiendo de la empresa podemos decir que un tiempo óptimo es de 2 semanas
para el primer paso (eliminar), el segundo (ordenar) puede tardar 4 semanas y el tercero (limpiar)
1 semana. Claro que esto depende de la empresa y se puede alargar en mucho, si no hay una
organización eficiente y una dirección involucrada. Cuidando de establecer estos tiempos, puede
ser un buen indicador de la implementación, que nos permite medir el éxito y/o actuar a tiempo.
A medida que avanza el trabajo se provee a los grupos los formularios en el momento de usarlos y
la carpeta donde van a ir manteniendo los formularios usados.
Terminada esta primera ronda se introducen la cartelera. En ella se van poniendo las fotos de
antes y después de cada sector o cada parte, con un breve comentario que muestre lo que el
grupo desea. La cartelera debe ser una presentación del sector y debe estar siempre viva,
poniendo y cambiando fotos, avances de tareas cumplidas y a realizar, reglas de trabajo, mapa y
reglas de limpieza.

Acá el ciclo debe repetirse mínimo dos o tres veces y lenta y solapadamente ir aplicando el cuarto
paso de estandarizar. Este paso es lento debido a que los que deben tomar la iniciativa son las
personas de los sectores, los mandos medios pueden inducir pero es recomendable que lo
realicen lo menos posible. Por supuesto que la estandardización debe ser documentada.
Auditorias
Después de los primeros 4 pasos debemos comenzar a introducir las auditorias. Las primeras las
realizar el asesor como coordinador con el representante de la dirección y el líder del área. Con el
tiempo se debe formar un coordinador interno.
Las primeras auditorias son de descubrimiento y recomendaciones y se deben dejar pasar dos o
tres auditorias para comenzar a dar puntaje a cada uno los sectores.
Sin un límite definido se va realizando el quinto paso de disciplina. Se adoptaran acá reglas de
trabajo, orden y de limpieza. Cada sector determinará estas reglas y en función de la
implementación se la documenta como elemento de comparación.

5.3. Presentamos las aplicaciones en casos prácticos

Como ejemplo de trabajo vamos a tomar el trabajo en una empresa mediana donde se ha
trabajado en una división de no más de 50 personas. Dentro de esa división trabajamos en un
sector de pulido de piezas de acero inoxidable y vamos a mostrar en fotos como se fue avanzando
en la aplicación del método.
Este sector esta compuesto por tres personas donde una de ellas realiza el trabajo en un turno
complementario.
Las fotos nos van a ir marcando el tiempo de aplicación. Es notable en este caso donde solo se
aplicaron recursos a las necesidades específicamente productivas, salteándose cosas
elementales para una demostración como la pintura de las paredes que marcarían una diferencia
notable. Encontramos un sector con mucho trabajo, adonde sin mostrarlo en indicadores, con este
método se pudieron bajar los tiempos unitarios por piezas.
Foto 14
En la foto se ve la utilización en taller de sillas de descarte de la administración, donde para poder
trabajar sentado, la posición de la máquina descarta la posibilidad de trabajar parado.
También se nota que no hay un lugar para poner herramientas, así la cinta abrasiva esta
esperando sobre otra silla.

Foto 15
Otro ángulo de la sala de pulido donde se estiban los materiales sin ningún orden.

Foto 16

El ángulo de sala donde ahora estamos aplicando el primer paso. Se nota que se sacó material
inútil y se comenzó a ordenar (Aún sin proponerlo).

Foto 17
Acá ya se realizó la operación de eliminar. Es una foto más general de la sala donde no hay
marcación de pisos, pero si podemos ver que se retiraron las cosas que no son utilizadas.
También vemos que se logro la colocación de un ventilador.

Foto 18
Acá volvemos al primer enfoque y también se nota como no hay elementos que no sean los que
se usan.

Foto 19
Comienza el trabajo en orden y también limpieza. Se puede apreciar que no hay materiales no
usados y que como comienzo del orden se pintaron las líneas de circulación. A la derecha se esta
preparado un tablero para herramientas.
Los materiales estibados ahora están en orden.

Foto 20
Se incorporaron dos amoladoras, una de ellas para desbaste. El orden en los materiales permitió
usar este sector de la sala para estas máquinas, completando las tareas del sector que antes
debían realizarse en otro lado.

Foto 21
Atrás de las amoladoras se colocó un tablero de herramientas. Solo falta la identificación del
tablero.

Foto 22
También se colocó un tablero de insumo sobre la pulidora lográndose de esta manera minimizar la
búsqueda de estos insumos en el pañol. Las personas se hacen responsables del mantenimiento
de los insumos y su pedido.

Foto 23
Con la tercera ese se agregó un cesto para los residuos especiales y un dispensar de papel para
eliminar el uso de trapos.

Foto 24
El pasó 4 esta en marcha, se realizan cortas reuniones con los trabajadores de donde salen
propuestas para mejorar la operación.

Foto 25
Propuestas de los trabajadores, todos se implican en el proyecto.
 Foto 26
Se conformó una cartelera con fotos de antes y después, Con el estado de avance de los pasos
de las 5 eses. Con los trabajos realizados y los trabajos pendientes.

Foto 27
Acá se ve el comienzo del paso de disciplina con un tablero de tareas de manera que las
personas del sector puedan ordenar su trabajo.

Foto 28
Un acercamiento para mostrar un tablero con las reglas de limpieza del sector.

Foto 29
Haciendo las primeras auditorias se puso en los tableros los gráficos que se obtienen de ellas.

5.4. Otros casos

Se muestran ahora ejemplos de otras empresas donde se aplico 5 eses, solamente presentamos
fotos de antes y después y aplicados en diferentes sectores de la planta.

Foto 30 y 31
Presentamos una empresa textil en la primera visita y la misma toma cuando se había llegado al
tercer paso de limpieza.

Foto 34 y 35
Este es el depósito de la misma empresa desde las primeras visitas hasta el paso de limpieza.

Foto 36 y 37
Empresa metalúrgica, en un sector de pintado. La primera foto se tomó después del paso de
eliminar y la segunda cuando cumplido los tres primeros pasos ya estábamos trabajando en
estandarización y haciendo auditorias.
Como ven esta empresa es mas lenta debido en este caso a un resistencia pasiva de los mandos
medios.

Foto 38 y 39
Este es un sector de almacén en el que también llegamos al paso de limpieza en la segunda foto.

Foto 40 y 41
Otra empresa metalúrgica en un sector de balancines horizontales. En la primera foto nos
muestra el lugar antes de comenzar y en la segunda foto cuando ya habíamos aplicado los tres
primeros pasos y estábamos en la estandarización. Acá se nota como la pintura puede cambiar
mucho.
CONCLUSION
6.1. Nuestra hipótesis
“La aplicación de esta herramienta, en las condiciones conocidas, logra beneficios ciertos pero
parciales y difícilmente sustentables, se deben realizar algunos cambios para su segura
incorporación y mantenimiento”

6.2. Conclusión
Como sabemos, hay mucha literatura sobre las 5 eses, conocemos de libros, artículos e Internet,
donde se muestran definiciones y aplicaciones pero cuando las tratamos de aplicar nos faltan
datos y consideraciones difíciles de obtener y que en algunos casos solo se logran con la
experiencia práctica.
La intención es transmitir estas consideraciones para que la aplicación pueda tener el mayor éxito
posible, sobre todo porque esta herramienta es la puerta de entrada a la manufactura esbelta
(lean) y sus herramientas.
En este caso también es destacable que el título de la herramienta (5 eses) nos marca
parcialmente el camino ya que es importante subrayar la aplicación consecutiva de los tres
primeros pasos y que luego de algunos ciclos se va incorporando el cuarto y mas tarde se le da
forma al quinto.
Por otro lado, considerando el factor humano debemos saber que cada aplicación es especial y
que los éxitos pueden ser muy variados dependiendo, en este orden, de la dirección, los
participantes y el coordinador.

En los distintos casos de aplicación que implementamos en algunos se parte de una organización
muy desordenada y se logran avances comparativamente muy buenos, pero en valores absolutos
pueden presentar cosas a mejorar, también encontramos casos de avances nulos.
En otros casos en empresas más ordenadas se pueden lograr desde mejoras importantes hasta
otros casi donde no hay resultados apreciables.
Las razones de estas diferencias están expuestas en el desarrollo y dependen de una buena
comprensión del tema de aquellos que deben transmitir los conocimientos.

Contribución al conocimiento:
Del trabajo de implementación en empresas se desprende un cambio de la tradicional explicación
de la herramienta realizando una adaptación a la aplicación a nuestra sociedad. La nueva
construcción de conocimiento sobre esta técnica permitira a los lectores una real aplicación
manteniendo los cuidados necesarios para hacerla fluir

Fundamentación:
Con la experiencia de la aplicación práctica de la técnica, se construyo una teoría sobre la
implementación de la herramienta en nuestra sociedad. La misma esta fundamentada en las
aplicaciones realizadas en las fotos de empresas que se muestran.