Global Compensation Practices at McDonald's

With more than 400,000 managers and senior staff employees in 118 countries around the world, by the early 2000s McDonald's realized it had to develop a
consistent global compensation and performance appraisal strategy. After months of consultation with managers all over the world, in 2004 the company began
to roll out its new global compensation program.

One important element of this program calls for the corporate head office to provide local country managers with a menu of business principles to focus on in
the coming year. These principles include areas such as customer service, marketing, and restaurant re-imaging. Each country manager then picks three to five
areas to focus on for success in the local market. For example, if France is introducing a new menu item, it might create business targets around that for the year.
Human resource managers then submit their business cases and targets to senior executives at headquarters for approval. At the end of the year, the country's
annual incentive pool is based on how the region met its targets, as well as on the business unit's operating income. A portion of an individual employee's annual
bonus is based upon that mix.

The other portion of an employee's annual incentive is based on individual performance. McDonald's has always had a performance rating system, but in 2004
the company introduced global guidelines that suggest 20 percent of employees receive the highest rating, 70 percent the middle, and 10 percent the bottom. By
giving guidelines rather than forced ranking, McDonald's hopes to encourage differentiation of performance while allowing for some local flexibility nuances.
By providing principles and guidance, and yet allowing local managers to customize their compensation programs to meet local market
demands, McDonald's also claims it has seen a reduction in turnover. The company's own internal surveys suggest more employees now believe that their
compensation is fair and reflects local market conditions.

Question

How does McDonald's approach help the company take local differences into account when reviewing the performance of different country managers and
awarding bonus pay?
Compensation at McDonald’s is based not only on individual performance, but also on how well local units meet their goals. Each country manager selects
certain goals from a menu of business principles identified by headquarters, and then works toward achieving those goals. By allowing country managers to
choose the principles to focus on, the company allows for local differences to enter into the mix. There is also an opportunity to consider local market
differences when conducting performance appraisals. McDonald’s issues guidelines on performance rather than specific rating systems. The guidelines give
individual units the ability to consider local market differences.

Với hơn 400,000 quản lí và nhân viên cấp cao đến từ 118 quốc gia trên thế giới, đầu những năm 2000, McDonald's nhận thấy cần phát triển một chiến lược đánh
giá hiệu quả và lương thưởng nhất quán trên toàn cầu. Sau nhiều tháng tham khảo ý kiến của các nhà quản lý trên toàn thế giới, vào năm 2004, công ty bắt đầu
triển khai chế độ lương thưởng toàn cầu mới của mình.

Một yếu tố quan trọng của chương trình này là yêu cầu trụ sở chính của công ty cung cấp cho các nhà quản lý địa phương một danh mục các nguyên tắc kinh
doanh cần tập trung vào năm kế tiếp. Những nguyên tắc này bao gồm các lĩnh vực như chăm sóc khách hàng, tiếp thị và mô phỏng lại nhà hàng. Sau đó, mỗi nhà
quản lý quốc gia cần chọn từ ba đến năm lĩnh vực trọng tâm nhằm đạt được thành công tại thị trường địa phương. Chẳng hạn, nếu Pháp thêm vào một nguyên
tắc mới vào danh mục, điều này này có thể hình thành mục tiêu kinh doanh cho cả năm. Sau đó, các quản lý nhân sự sẽ đệ trình các trường hợp kinh doanh và
mục tiêu của họ cho các nhà quản trị cấp cao tại trụ sở chính để phê duyệt. Vào cuối năm, mức khuyến khích hàng năm của quốc gia dựa trên mức độ đạt được
các mục tiêu của khu vực, cũng như dựa trên thu nhập hoạt động của đơn vị kinh doanh. Một phần tiền thưởng hàng năm của nhân viên dựa vào đó.

Một phần khác tiền thưởng hàng năm của nhân viên dựa trên thành tích cá nhân. McDonald's luôn có một hệ thống đánh giá hiệu suất, nhưng vào năm 2004,
công ty đã đưa ra các nguyên tắc toàn cầu đề xuất 20% nhân viên nhận được đánh giá cao nhất, 70% ở mức trung bình và 10% ở mức thấp nhất. Bằng cách đưa
ra một bộ tiêu chuẩn thay vì xếp hạng một cách bắt buộc, McDonald's hy vọng có thể khuyến khích nhân viên nổ lực để đạt hiệu suất cao hơn trong khi vẫn cho
phép một số sắc thái linh hoạt của địa phương. Bằng cách cung cấp các nguyên tắc và hướng dẫn, đồng thời cho phép các nhà quản lý địa phương tùy chỉnh các
chương trình bồi thường của họ để đáp ứng thị trường địa phương
McDonald's cũng tuyên bố rằng họ đã giảm doanh thu. Các cuộc khảo sát nội bộ của chính công ty cho thấy nhiều nhân viên giờ đây tin rằng lương thưởng của
họ là công bằng và phản ánh điều kiện thị trường địa phương.

Câu hỏi: McDonald's đã tiếp cận để giúp công ty lưu ý đến những khác biệt ở địa phương khi xem xét hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý từ các
quốc gia khác nhau và chế độ lương thưởng?
Việc đền bù tại McDonald's không chỉ dựa trên hiệu suất của từng cá nhân mà còn dựa trên mức độ đáp ứng các mục tiêu của các đơn vị địa phương. Mỗi nhà
quản lý quốc gia lựa chọn các mục tiêu nhất định từ một danh sách các nguyên tắc kinh doanh được xác định bởi trụ sở chính, và sau đó làm việc để đạt được
các mục tiêu đó. Bằng cách cho phép các nhà quản lý quốc gia lựa chọn các nguyên tắc để tập trung vào, công ty cho phép sự khác biệt của địa phương tham gia
vào sự kết hợp. Ngoài ra còn có cơ hội xem xét sự khác biệt của thị trường địa phương khi tiến hành đánh giá hoạt động. McDonald's đưa ra các hướng dẫn về
hiệu suất thay vì các hệ thống đánh giá cụ thể. Các hướng dẫn cung cấp cho các đơn vị cá nhân khả năng xem xét sự khác biệt của thị trường địa phương.

5 Ways Starbucks Is Different In China

Starbucks is planning a massive expansion in China over the next couple years that will nearly double its locations in the country.

It might seem risky for a coffee company to expand so aggressively in a culture of tea-drinkers. But Starbucks has altered its stores and products to adapt to local
tastes and the strategy appears to be working.

The company's same-store sales grew 7% in the region for the most recent quarter and it's planning to open 500 new locations in China by the end of the year,
which would make China Starbucks' second largest market outside the U.S. Here's a few ways that Starbucks is doing things differently in China: 

5 cách làm Starbucks nổi bật tại Trung Quốc

Starbucks có kế hoạch mở rộng quy mô lớn ở Trung Quốc trong một vài năm tới, gần như gấp đôi cửa hàng.

Có thể thấy, vẫn tồn tại một vài rủi ro khi một công ty cà phê lại quyết định đầu tư vào một nước chuộng trà. Nhưng Starbucks đã thay đổi các cửa hàng và sản
phẩm của mình để thích ứng với thị hiếu của người dân địa phương và chiến lược này dường như đang phát huy tác dụng.

Trong quý gần đây nhất, doanh số bán hàng tại các cửa hàng tương tự của công ty đã tăng 7% tại Trung và họ có kế hoạch mở 500 điểm mới ở Trung Quốc vào
cuối năm, điều này sẽ trở thành thị trường lớn thứ hai của Starbucks sau Hoa Kỳ. Dưới đây là một số cách Starbucks đang làm để nổi bật ở Trung Quốc:

1. The stores are bigger with more seating space. "Unlike Americans, who can’t cope without a morning cup of joe, most Chinese customers don’t just grab
and go," writes Violet Law in the Global Post. "Instead, coffee shops here are a destination. People sit back and chat with friends and family. Some come to
meet with clients or do business."
While most Starbucks stores in the U.S. are hectic and bustling, Chinese consumers seek out Starbucks to "nurse their drinks and lose themselves in their
laptops... enjoying tranquility that's usually elusive in teeming China," Law writes. 

1 Các cửa hàng lớn hơn với nhiều chỗ ngồi hơn. Violet Law viết trên Global Post: “Không giống như người Mỹ không thể thiếu một cốc cà phê buổi sáng, hầu
hết khách hàng Trung Quốc không chỉ mua và đi”. "Thay vào đó, các quán cà phê ở đây là một điểm đến. Mọi người ngồi lại và trò chuyện với bạn bè và gia
đình. Một số đến để gặp gỡ khách hàng hoặc kinh doanh."

Trong khi hầu hết các cửa hàng Starbucks ở Mỹ đều tấp nập, người tiêu dùng Trung Quốc lại tìm đến Starbucks để "thưởng thức đồ uống của họ và đắm mình
trong máy tính xách tay ... tận hưởng sự yên tĩnh thường khó nắm bắt ở Trung Quốc", Law viết.

2. The coffee is more expensive. Starbucks charges up to 20% more for its coffee products in China compared to other markets. The Chinese state media has
attacked Starbucks for this practice, but the company says the prices are due to the higher costs of doing business in the country. 

2 Cà phê với giá đắt hơn. Starbucks tính phí cao hơn tới 20% cho các sản phẩm cà phê của mình tại Trung Quốc so với các thị trường khác. Các phương tiện
truyền thông nhà nước Trung Quốc đã công kích Starbucks vì hành vi này, nhưng công ty nói rằng mức giá này là do chi phí kinh doanh cao hơn ở nước này.

3. Starbucks stores in China offer a menu of Chinese teas and treats like mooncakes. But one of the best-selling item in the region right now is actually a
Strawberry Cheesecake Frappuccino, which is topped with a cream cheese whipped cream, graham cracker crumbles, and strawberry syrup. The frappuccino
"set instant records for the top-selling limited-time Frappuccino offering ever," Starbucks chief operating officer Troy Alstead said on a recent earnings call.

3 Các cửa hàng Starbucks ở Trung Quốc cung cấp menu gồm cả các loại trà và món ăn Trung Quốc như bánh trung thu. Nhưng một trong những mặt hàng bán
chạy nhất trong khu vực lại là Strawberry Cheesecake Frappuccino, được phủ một lớp kem tươi phô mai kem, bánh quy giòn graham và siro dâu tây. Giám đốc
điều hành của Starbucks, Troy Alstead cho biết trong một cuộc họp báo doanh thu gần đây.

4. The food is labeled with the country where it was imported from to address Chinese consumers' concerns about food safety. 

4 Thực phẩm được dán nhãn quốc gia nhập khẩu để giải quyết mối lo ngại của người tiêu dùng Trung Quốc về an toàn thực phẩm.

5. Starbucks management makes an effort to get to know employees' families.  "Starbucks has ... factored in family dynamics and expectations in China,
where success can be judged by the title on one’s business card," the company said in a statement. "Family forums have been held for parents of store partners to
hear managers discuss gratifying career paths at Starbucks."

5. Ban lãnh đạo Starbucks nỗ lực tìm hiểu gia đình nhân viên. Công ty cho biết trong một tuyên bố: "Starbucks đã ... tính đến sự năng động và kỳ vọng của gia
đình ở Trung Quốc, nơi thành công có thể được đánh giá bằng danh hiệu trên danh thiếp của một người". "Diễn đàn gia đình đã được tổ chức để cha mẹ của các
đối tác cửa hàng nghe các nhà quản lý thảo luận về con đường sự nghiệp hài lòng tại Starbucks."

Why Japan Chose Starbucks

Approximately 18 years ago, Starbucks opened up their first location outside North America: Japan. Today, Starbucks Japan has become the largest coffee chain
in Japan with a market share of 48.0%. Their store locations have grown by an average of 7.3% per annum over the past decade—approximately 70 new stores a
year, and now over 1000 stores in total.
Their aggressive expansion plan projects a goal of 10% annual growth in their locations (approximately 100 new stores a year) in the coming three years. Not to
mention, revenue has grown by 14.7% in the past five years. It seems that more than a few Japanese consumers are choosing Starbucks over the other coffee
shops, like Detour, Saintmarc, or Tully’s Coffee.
It’s clear that Starbucks Japan is a great success story. But the question remains: Why? Why do we choose Starbucks over other coffee shops? Why are we
willing to wait in that never-ending line to pay a premium price and then struggle to find an empty seat?

Well, the secret may lie in the balance Starbucks has found between maintaining the trendiness of being an American brand and adapting to the Japanese market.
From the moment Starbucks set foot in Japan, innovation and a fresh American perspective were at the heart of their strategy.

Tại sao người nhật lại chọn Starbucks??

Khoảng 18 năm trước, Starbucks đã mở điểm bán đầu tiên bên ngoài Bắc Mỹ - Nhật Bản. Ngày nay, Starbucks Nhật Bản đã trở thành chuỗi cà phê lớn nhất tại
Nhật Bản với 48.0% thị phần. Các vị trí cửa hàng của họ đã tăng trung bình 7,3% mỗi năm trong thập kỷ qua — khoảng 70 cửa hàng mới mỗi năm và hiện tại có
tổng cộng hơn 1000 cửa hàng.
Kế hoạch mở rộng của họ đặt mục tiêu tăng trưởng 10% hàng năm tại các địa điểm của họ (khoảng 100 cửa hàng mới mỗi năm) trong ba năm tới. Chưa kể,
doanh thu tăng trưởng 14,7% trong năm năm qua. Có vẻ như nhiều người tiêu dùng Nhật Bản đang chọn Starbucks hơn các cửa hàng cà phê khác, như Detour,
Saint Marc hoặc Tully’s Coffee.
Rõ ràng rằng Starbucks Nhật Bản là một câu chuyện thành công lớn. Những câu hỏi vẫn là: Tại sao chúng tôi ưu tiên Starbucks hơn các cửa hàng cà phê khác?
Tại sao chúng tôi sẵn sàng chờ đợi trong dòng người không bao giờ kết thúc đó để trả một cái giá đắt và sau đó chật vật tìm một chỗ trống?
Chà, bí mật có thể nằm ở sự cân bằng mà Starbucks đã tìm ra giữa việc duy trì tính hợp thời của một thương hiệu Mỹ và sự thích ứng với thị trường Nhật Bản.
Ngay từ khi Starbucks đặt chân vào Nhật Bản, sự đổi mới và quan điểm mới mẻ của người Mỹ đã là trọng tâm trong chiến lược của họ.

Taking the Innovative Approach

Starbucks was the first café to offer a wide range of drinks with customizable options. Lattes made with soymilk and reduced sweetness were unheard of at the
time, and Frappucinos offered non-coffee drinkers an option that made it the top-selling product today.
Starbucks was the first coffee chain to implement a non-smoking environment, which appealed to the younger Japanese generations. In addition, they added an
exciting new alternative for their suburban customers—drive-thrus. Based on their FY13 annual report, the 20 new drive-thru locations had 25% greater revenue
than the overall average the year before.

Starbucks Japan also recently partnered with Amazon Japan to offer Kindle tablets at one of their newly renovated locations in Roppongi, Tokyo—otherwise
known as the foreign business district. This is in response to the fact that many businessmen require larger screens than what their smartphones provide  for the
applications they use. Since they do not have their laptops on them, Starbucks saw the demand for those who are on break to still be connected to the news,
work, or their personal interests.
Lastly, Starbucks has realized that it is not just about the product, but the experience as well. They are consistently on top of trends and renovating their stores to
maintain the look and feel of a trendy American café.  Their use of digital marketing through social media platforms has expanded their Starbucks fan
community.  They have even hosted a Frappucino themed fashion show in Tokyo with models and a live orchestra, offering samples of their newest drinks. It’s
not a stretch to say that they have been the market leader in innovation.

Thực hiện phương pháp tiếp cận sáng tạo

Starbucks là thương hiệu cà phê đầu tiên cung cấp nhiều loại đồ uống với các lựa chọn tùy chỉnh. Latte được làm bằng sữa đậu nành và giảm độ ngọt chưa từng
được biết đến vào thời điểm đó, và Frappucinos đã đưa ra cho những người không uống cà phê một lựa chọn khiến nó trở thành sản phẩm bán chạy nhất hiện
nay.
Starbucks là chuỗi cà phê đầu tiên thực hiện môi trường không hút thuốc, thu hút thế hệ trẻ Nhật Bản. Ngoài ra, họ đã bổ sung một giải pháp thay thế mới thú vị
cho những khách hàng ngoại ô của họ — drive-thrus. Dựa trên báo cáo thường niên năm FY13 của họ, 20 địa điểm lái xe qua địa điểm mới có doanh thu cao
hơn 25% so với mức trung bình chung của năm trước.
Starbucks Nhật Bản gần đây cũng đã hợp tác với Amazon Nhật Bản để cung cấp máy tính bảng Kindle tại một trong những địa điểm mới được cải tạo của họ ở
Roppongi, Tokyo — hay còn được gọi là khu thương mại nước ngoài. Điều này đáp lại thực tế là nhiều doanh nhân yêu cầu màn hình lớn hơn những gì điện
thoại thông minh của họ cung cấp cho các ứng dụng họ sử dụng. Vì họ không mang theo máy tính xách tay nên Starbucks nhận thấy nhu cầu đối với những
người đang nghỉ ngơi vẫn được kết nối với tin tức, công việc hoặc sở thích cá nhân của họ.
Cuối cùng, Starbucks đã nhận ra rằng đó không chỉ là về sản phẩm, mà còn là trải nghiệm. Họ luôn đi đầu trong các xu hướng và cải tạo cửa hàng của mình để
duy trì giao diện của một quán cà phê Mỹ thời thượng. Việc họ sử dụng tiếp thị kỹ thuật số thông qua các nền tảng truyền thông xã hội đã mở rộng cộng đồng
người hâm mộ Starbucks của họ. Họ thậm chí đã tổ chức một buổi trình diễn thời trang theo chủ đề Frappuccino ở Tokyo với các người mẫu và một dàn nhạc
sống, cung cấp các mẫu đồ uống mới nhất của họ. Không quá khi nói rằng họ đã dẫn đầu thị trường về đổi mới.

Understanding Japanese Culture

Innovation has not been the only factor in their success. Starbucks has also taken the extra step to become familiar with Japanese culture. An example is the
importance of top quality customer service in Japan. Starbucks has also removed their signature service of asking for a customer’s name when writing down
their order as a result of the Japanese highly valuing their privacy.

To address the Japanese love of tradition and national festivals, Starbucks has developed limited-time seasonal drinks such as the Sakura (cherry blossom)
Frappuccino. They have also implemented “concept stores” that are specifically designed to complement the atmosphere of certain neighborhoods, and whose
product offerings have been changed to reflect Japanese tradition more thoroughly.
Investing in Training and Development
Another aspect they have focused on perfecting is the training and development of their employees. Starbucks requires their baristas at Starbucks Japan to go
through a two-month extensive training program that makes them experts in both Starbucks drinks and Starbucks coffee beans.

They provide both a product manual to their partners (baristas), and assign a mentor for the customer service portion of the training. Prior to becoming a
certified partner, trainees are expected to pass both practical and written tests.
You may be surprised to hear that baristas also wear two different apron colors—green or black. This is due to the globally implemented Coffee Master
Program, where a barista may wear a black apron only if they are a “Coffee Master.” To become one, you are required to pass an exam on extensive coffee bean
theory, held once a year.

At Starbucks Japan, one in twelve baristas have been certified as a Coffee Master, and you can also find these black aprons around the world. Only in Japan,
however, will you find the first ‘black apron–only’ Starbucks, where all baristas are coffee masters. The store features a coffee concierge counter where the
beans are brewed using only a coffee press and a metal coffee filter, with a selection of 24 premium coffee beans available for sampling.
Conclusion: A finely tailored customer experience
While many businesses fail to understand the extent to which Japanese culture cherishes tradition, Starbucks has managed to combine their exciting American
flair with the underlying values of the Japanese to create an unbeatable experience.

And although they have built the reputation of a café that offers innovative products and exceptional customer service, they have also become a place that can
satisfy their customers’ other motives for visiting a café: to meet with friends, study, or conduct a quick business meeting. Today, Starbucks has become the go-
to coffee shop in Japan, serving both quality products and a comfortable atmosphere.

The International Division at Walmart

When Walmart started to expand internationally in the early 1990s, it decided to set up an international division to oversee the process. The international
division was based in Bentonville, Arkansas, at the company headquarters. Today the division oversees operations in 14 countries that collectively generate
more than $60 billion in sales. In terms of reporting structure, the division is divided into three regions-Europe, Asia, and the Americas-with the CEO of each
region reporting to the CEO of the international division, who in turn reports to the CEO of Wal mart. Initially, the senior management of the international
division exerted tight centralized control over merchandising strategy and operations in different countries. The reasoning was straightforward; Walmart's
managers wanted to make sure that international stores copied the format for stores, merchandising, and operations that had served the company so well in the
United States.

They believed, naively perhaps, that centralized control over merchandising strategy and operations was the way to make sure this was the case. By the late
1990s, with the international division approaching $20 billion in sales, Walmart's managers concluded this centralized approach was not serving them well.
Country managers had to get permission from their superiors in Bentonville before changing strategy and operations, and this was slowing decision making.
Centralization also produced information overload at the headquarters, and led to some poor decisions. Walmart found that managers in Bentonville were not
necessarily the best ones to decide on store layout in Mexico, merchandising strategy in Argentina, or compensation policy in the United Kingdom. The need to
adapt merchandising strategy and operations to local conditions argued strongly for greater decentralization. The pivotal event that led to a change in policy at
Walmart was the company's 1999 acquisition of Britain's ASDA supermarket chain. The ASDA acquisition added a mature and successful $14 billion operation
to Walmart's international division. The company realized that it was not appropriate for managers in Bentonville to be making all-important decisions for
ASDA. Accordingly, over the next few months, John Menzer, CEO of the international division, reduced the number of staff located in Bentonville that were
devoted to international operations by 50 percent. Country leaders were given greater responsibility, especially in the area of merchandising and operations. In
Menzer's own words, "We were at the point where it was time to break away a little bit. . . . You can't run the world from one place. The countries have to drive
the business .... The change has sent a strong message[to country managers] that they no longer have to wait for approval from Bentonville." Although Walmart
has now decentralized decisions within the international division, it is still struggling to find the right formula for managing global procurement. Ideally, the
company would like to centralize procurement in Bentonville so that it could use its enormous purchasing power to bargain down the prices it pays suppliers. As
a practical matter, however, this has not been easy to attain given that the product mix in Walmart stores has to be tailored to conditions prevailing in the local
market. Currently, significant responsibility for procurement remains at the country and regional level.

However, Walmart would like to have a global procurement strategy such that it can negotiate on a global basis with key suppliers and can simultaneously
introduce new merchandise into its stores around the world. As merchandising and operating decisions have been decentralized, the international division has
increasingly taken on a new role-that of identifying best practices and transferring them between countries. For example,
the division has developed a knowledge management system whereby stores in one country, let's say Argentina, can quickly communicate pictures of items,
sales data, and ideas on how to market and promote products to stores in another country, such as Japan. The division is also starting to move personnel between
stores in different countries as a way of facilitating the flow of best practices across national borders. Finally, the division is at the cutting edge of moving
Walmart away from its U.S.-centric mentality and showing the organization that ideas implemented in foreign operations might also be used to improve the
efficiency and effectiveness of Walmart's operations at home.

Questions

1. Why did the centralization of decisions at the headquarters on Walmart's international division create problems for the company's
different national operations? Has Walmart's response been appropriate?
 -> The headquarter first thought that centralization will help them get into other countries cause the methods and ways they used were already
proved in domestic market. The centralization wasn’t that bad when they started because there were not many things to care about. However, by the
international division gets bigger, they had to deal with bunch of things from lot of different countries. The headquarter had to consider tons of
decisions and problems. Of course the whole process got into arrears. In other word, the headquarter of Wal-Mart was overloaded. This condition
was natural because the domestic way couldn’t be fitted same in other countries. Each international division tried their best in order to make
maximum profit on their market, and that effort caused lot of things to be approved by headquarter. To solve this problem, Wal-Mart started to
decentralize their international division. This helped each division to tailor them self more easily for the local customers. They could make decision
and take action faster. Also they could response to local customer’s need instantly. I think this decision was pretty appropriate. Headquarter can
focus to their main domestic market without waste their energy and international division also can make best result in their local market.
2. Do you think that having an international division is the best structure for managing Walmart's foreign operations? What problems might
arise with this structure? What other structure might work?
-> I think international division is moderate choice for Wal-Mart’s foreign operations.The head quarter can easily replicate the domestic structure to
international division so that they don’t struggle from start in new local market. However, I think there could be problems arise with that way.
There could be damage to headquarter’s reputation they’ve made in domestic market if international division makes mistake or distortion of core
value while they try to adjust to local market. It will seriously harm whole Wal-Mart’s name and will affect their sales. For example, while they try
to get into Korea, they didn’t know about Korea’s atmosphere and condition.They struggled in Korea for years and finally got out of Korea without
getting anything. This mistake damaged Wal-Mart’s name maybe not only in Korea division but also in headquarter. In this case for Wal-Mart,
Worldwide Area Structure could worked, too. If they use this structure, the great system they proved in domestic market can be used in all the areas
but all the other things can be adjusted to each area’s property. In that way, they can reduce possibility of failure in certain country like Korea or
German.

LEVI STRAUSS GOES LOCAL

It's been a tough few years for Levi Strauss, the iconic manufacturer of blue jeans. The company, whose 501 jeans became the global symbol of the baby boom
generation and were sold in more than 100 countries, saw its sales drop from a peak of $7. 1 billion in 1996 to just $4.0 billion in 2004. Fashion trends had
moved on, its critics charged, and Levi Strauss, hamstrung by high costs and a stagnant product line, was looking more faded than a well-worn pair of 501 s.
Perhaps so, but 2005-2010 brought signs that a turnaround was in progress. Sales increased for the first time in eight years, and after a string of losses the
company started to register profits again.
There were three parts to this turnaround. First, there were cost reductions at home. Levi Strauss closed its last remaining American factories and moved
production offshore where jeans could be produced more cheaply. Second, the company broadened its product line, introducing the Levi's Signature brand that
could be sold through lower-priced outlets in markets that were more competitive, including the core American market where Walmart had driven down prices.
Third, there was a decision in the late 1990s to give more responsibility to national managers, allowing them to better tailor the product offering and marketing
mix to local conditions. Before this, Levi Strauss had basically sold the same product worldwide, often using the same advertising message. The old strategy
was designed to enable the company to realize economies of scale in production and advertising, but it wasn't working.
Under the new strategy, variations between national markets have become more pronounced. Jeans have been tailored to different body types. In Asia, shorter
leg lengths are common, whereas in South Africa, more room is needed for the backside of women's jeans, so Levi Strauss has customized the product offering
to account for these physical differences. Then there are sociocultural differences: In Japan, tight-fitting black jeans are popular; in Islamic countries, women are
discouraged from wearing tight-fitting jeans, so Levi Strauss offerings in countries such as Turkey are roomier. Climate also has an effect on product design. In
northern Europe, standard-weight jeans are sold, whereas in hotter countries lighter denim is used, along with brighter colors that are not washed out by the
tropical sun. Levi's ads, which used to be global, have also been tailored to regional differences. In Europe, the ads now talk about the cool fit. In Asia, they talk
about the rebirth of an original. In the United States, the ads show real people who are themselves originals: ranchers, surfers, great musicians. There are also
differences in distribution channels and pricing strategy. In the fiercely competitive American market, prices are as low as $25 and Levi's are sold through mass-
market discount retailers, such as Walmart. In India, strong sales growth is being driven by Levi's low-priced Signature brand. In Spain, jeans are seen as higher
fashion items and are being sold for $50 in higher-quality outlets. In the United Kingdom too, prices for 501 s are much higher than in the United States,
reflecting a more benign competitive environment. This variation in marketing mix seems to be reaping dividends; although demand in the United States and
Europe remains sluggish, growth in many other countries is strong. Turkey, South Korea, and South Africa all recorded growth rates in excess of 20 percent a
year following the introduction of this strategy in 2005. Looking forward, Levi Strauss expects 60 percent of its growth to come from emerging markets.
QUESTIONS
1. What marketing strategy was Levi Strauss using until the early 2000s? Why did this strategy appear to work for decades? Why was it not
working by the 2000s?
-> Until the early 2000s Levi was selling their product worldwide without customization and localization. Mass production or economics of scale
was Levi’s marketing strategy during the early 2000’s. It worked for decades because people like to wear jeans without considering its style.
By the 2000’s this strategy did not work because there were more competitors and people wanted different styles of jeans to fit with their stylelife
and culture.
2. How would you characterize Levi Strauss's current strategy? What elements of the marketing mix are now changed from nation to nation?
-> Levi has shifted immensely from the early 2000’s they have agreed to focus more on current fashion trends and try to adapt to the local culture
and norms in the selling countries. Levi’s current marketing mix is different from nation to nation they are more focus on product development,
pricing strategy, product distribution and promotion strategy.
Product: Levi is now making different styles of jeans according to each nation fashion trend
Price: Varies from nation to nation
Place: Mass-market discount retailers, such as wal-mart
Promotion: Levi’s now promotes to specific regional areas instead of having one advertisement for all regions.
3. What are the benefits of the company's new marketing strategy? Is there a downside?
-> Levi is more adapted to cultural differences which, allows them to generate more revenue. Cost production is lower since factories are now
offshore. Variations between national markets are more pronounced than before. Gaining popularity and durability during the new marketing
strategy. Company created barriers to entry by patents and trademark, and by differentiating its product from generic jeans.
Downside
High cost level of brand protection
Quality of jean aren’t as good as before
Product coordination
Causes price discrimination
4. What does the Levi Strauss story tell you about the "globalization of markets"?
-> The need for a company to find a competitive advantage in their market. Also the need to have a strong understanding of local taste and customs
throughout each nation

ĐỀ THI 2017 - 2018

1. Chỉ ra 3 luận cứ được dẫn ra để phản đối toàn cầu hóa.
Point out three arguments opposing globalization.
- Việc làm và lương

Một phân tích bởi Viện toàn cầu McKinsey kết luận rằng ở 6 quốc gia công nghiệp phát triển, phần lớn các hộ gia đình đã chứng kiến mức lương và thu nhập từ
các khoản đầu tư không tăng hoặc thậm chí là giảm xuống trong 15 năm qua. Lo ngại chính đáng này đã được một vài chính trị gia khai thác và phóng đại về tác
hại của toàn cầu hóa lên nền kinh tế.
Người lao động ở Mỹ và châu Âu phải làm việc vất vả hơn với tâm lý lo sợ, bởi vì họ phải cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động, với áp lực phải tạo ra
được năng suất cao hơn. Ngoài ra, họ còn rơi vào trạng thái buông xuôi, chán nản do không thể tin rằng họ có thể sống tốt hơn so với thế hệ trước, khi mà nền
kinh tế đã phát triển quá nhanh trong hai thế kỷ trước.

Nỗi lo sợ về việc làm và mức lương là có thật, mặc dù có thể đã bị làm quá lên bởi một số chính trị gia – những người đang muốn đổ lỗi cho thương mại quốc tế,
cho tình trạng di dời sản xuất ra nước ngoài và cho tình trạng nhập cư đang cướp đi việc làm của người bản xứ.

Các nhà nghiên cứu kết luận, trong giai đoạn 1980 đến 2016, cứ mỗi 1 việc làm ở Mỹ mất đi vì thương mại quốc tế, sẽ có khoảng 4 việc làm bị mất đi vì nguyên
nhân tự động hóa, robot hóa, công nghệ thông tin và các yếu tố thúc đẩy khác trong năng suất.

Hơn cả thương mại quốc tế, tự động hóa mới là nguyên nhân chính làm tăng năng suất ở Mỹ, làm lợi cho 3 nhóm người trong xã hội: người tiêu dùng - vì phải
trả tiền ít hơn, người quản lý - vì kiếm được thu nhập cao hơn, và cổ đông - vì được hưởng cổ tức và vốn chủ sở hữu tăng.

Người lao động lại không được lợi gì từ việc tăng năng suất; Lấy ví dụ, lực lượng lao động ở Mỹ và Pháp đã giảm hơn 10%. Hiện nay, hầu hết công nhân chỉ hi
vọng có thể giữ được việc làm với mức lương bằng mức lương trước đây.

Bên phía nhập khẩu, thương mại quốc tế là nguyên nhân dẫn đến tình trạng mất việc làm, nhưng với mức độ ít hơn so với nguyên nhân tự động hóa. Tình trạng
mất việc làm do nhập khẩu gây ra có xu hướng tập trung ở một số khu vực địa lý nhất định. Ngược lại, lợi ích từ hàng nhập khẩu giá rẻ lại phân tán đều khắp các
khu vực.

Còn về phía xuất khẩu, thương mại quốc tế tạo ra hàng triệu việc làm mới.

Hầu hết các nghiên cứu đều đồng tình, nếu tình bình quân, người nhập cư đem lại lợi ích ròng cho đất nước tiếp nhận về dài hạn. Đây là một niềm an ủi nhỏ cho
những ai đang mất việc làm vì tình trạng nhập cư, mà nhiều người trong số họ đều là những người lao động phổ thông với thu nhập thấp. Nỗi đau mất việc chỉ
tập trung ở một số ít lao động, trong khi lợi ích mà người nhập cư và hàng hóa nhập khẩu đem lại (từ hàng giá rẻ đến các sản phẩm công nghệ cao) lại phủ rộng
cho toàn bộ dân số.

- Doanh nghiệp kiếm lợi trên sự sợ hãi và chia rẽ

+ Trong chiến thắng vừa qua của lực lượng phản đối toàn cầu hóa tại cuộc bầu cử tổng thống Mỹ và tại cuộc trưng cầu dân ý về Brexit, có một điều
trớ trêu là những vùng mà người nhập cư rất hiếm như Wyoming hay Lincolnshire, cử tri ở đây là mục tiêu lý tưởng để giới chính trị phao tin, và số
phiếu bầu vì vậy mà về tay các chính trị gia theo chủ nghĩa dân tộc.
+ Ngược lại, ở khu vực thành thị, nơi tập trung tầng lớp trí thức nhiều hơn khu vực xa trung tâm, dân chúng ở đây lại ít bịảnh hưởng về tư tưởng và
vấn đề sắc tộc hơn.
+ Trong ngành bảo hiểm nhân thọ, xác suất một người Mỹ bị giết chết bởi một kẻ khủng bố được sinh ra ở nước ngoài là 1 trên 60,000. Tỷ lệ tử vong
này là rất nhỏ nếu so với tỷ lệ tử vong do bị sét đánh hay gặp bão.
+ Thế nhưng, khi người dân sợ hãi, đây sẽ là thời cơ tốt để doanh nghiệp kiếm lời và để các chính trị gia triển khai các kế hoạch chính trị. Năm 2000,
người Mỹ nhận phần lớn tin tức từ những nguồn đáng tin cậy như Thời báo New York; người dân Anh thì dựa vào đài BBC và Thời báo London.
Còn ngày nay, rất nhiều người chuyển sang đọc tin trên Facebook, Twitter, tin từ gia đình và bạn bè. Niềm tin vào các đơn vị truyền thông đã bị xói
mòn, đến mức mà các chính trị gia có thể công khai chế nhạo các kênh tin tức truyền thống.
+ Thuật toán cho phép các trang phương tiện xã hội dò tìm xu hướng của người dùng và hướng người dùng đến các nguồn tin đang được mạng xã hội
yêu thích.
+ Các thuật toán này duy trì những bộ lọc biết tự làm giàu dữ liệu, nhờ đó sẽ thu hút và giữ chân người xem bằng cách đưa ra các tin mà người dùng
thích, trong khi giảm bớt các tin tức không thuận tai hoặc không dễ chịu đối với một người dùng cụ thể.
+ Nhờ đó, các thuật toán giúp gia tăng lượt xem và doanh thu quảng cáo, nhưng lại cách ly cộng đồng thành nhiều cụm khác nhau, hình thành nên các
nhóm xung đột ở Mỹ, châu Âu, hay thậm chí là Thỗ Nhĩ Kỳ và Ấn Độ.
+ Internet không có lỗi trong việc này, mà chính động cơ lợi nhuận đã khiến các các doanh nghiệp chạy theo phục vụ số đông và bỏ quên trách nhiệm
của nghề làm báo.

- Chìm hay bơi

Toàn cầu hóa vẫn chưa thoái lui, bất chấp các xu hướng bài xích trên thế giới và sự chững lại trong tăng trưởng thương mại từ năm 2005 trở lại đây.

Khi chủ nghĩa dân tộc gia tăng, chính phủ các nước có thể tăng cường biện pháp bảo hộ cho một số loại hàng hóa, một số nước có thể cầm chừng hoặc giảm
thiểu số lượng người nhập cư, nhưng gần như không có một quốc gia nào từ chối các khoản đầu tư nước ngoài.

Dữ liệu xuyên biên giới và dòng thông tin truyền thông phát triển rất nhanh. Trong khi khu vực châu Âu và châu Mỹ đầy rẫy lo âu, thì tình hình ở các quốc gia
đang phát triển lại hết sức lạc quan tiến lên phía trước.

Hai thị trường khổng lồ trên thế giới là Trung Quốc và Ấn Độ đã vượt xa khỏi điểm bão hòa về sản phẩm nhập khẩu và tư tưởng ngoại. Dự án Một vành đai –
Một con đường của Bắc Kinh nhằm kết nối Trung Quốc với châu Ấu và Đông Nam Á đã xây dựng thêm hàng ngàn km đường bộ và đường ray, cùng một một
chuỗi các cảng biển dọc theo Ấn Độ Dương và Thái Bình Dương. Ngân hàng Đầu tư Hạ tầng châu Á, với 70 nước mới nổi là thành viên, có nguồn vốn góp lên
đến 100 tỷ USD để tài trợ cho các dự án ở châu Á và châu Phi.

2. Một công ty nhỏ của Mỹ đã phát triển được một sản phẩm y tế có giá trị cao. Đặc điểm nổi bật của sp này là sp sử dụng công nghệ sinh học độc
đáo. CT Mỹ đang lên kế hoạch để đưa sp này vào thị trường châu Âu. Chi phí để đầu tư một cơ sở sản xuất khá lớn, tuy nhiên không phải cty Mỹ
không làm được. Hiện cty đang đứng trước 3 phương án được cân nhắc để tiếp cận thị trường châu Âu.
Phương án 1: Sản xuất sp tại Mỹ và tìm một đại lý bán hàng ở châu Âu để nhờ họ quản lý việc bán hàng tiếp thị.
Phương án 2: Sản xuất sp tại Mỹ và thành lập cty con ơ châu Âu để quản lý việc bán hàng tiếp thị.
Phương án 3: Liên doanh với một cty dược phẩm của châu Âu, với cơ cấu vốn liên doanh là 50%-50%. Việc sản xuất và bán hàng sẽ được quản lý
bởi liên doanh này.
Phân tích mặt thuận lợi và khó khăn của 3 phương án trên. Nếu chọn 1, bạn chọn phương án thâm nhập thị trường nào. Tại sao?
3. Chỉ ra nguyên nhân dẫn đến việc thất bại của việc cử các chuyên gia đi làm việc ở môi trường nước ngoài? Dưới góc độ của nhà quản lý nhân sự
quốc tế, theo bạn có những phương án nào có thể hạn chế những thất bại này?
4. Các tập đoàn đa quốc gia trong ngành hàng tiêu dùng như P&G hay Unilever đã điều chỉnh các chiến lược về sản phẩm, chiếc lược truyền thông để
tiếp cận người tiêu dùng nông thôn ở các nước đang phát triển. Hãy nêu 3 ví dụ để làm rõ điều này.

ĐỀ THI 2013 - 2014

Nhận định Đúng/Sai:
1. Một trong những yếu tố quan trọng thể hiện sự khác biệt trong tập quán kinh doanh, của các nền văn hóa khác nhau là quan niệm về giá trị của thời
gian.
2. Hạn ngạch thương mại do nước xuất khẩu tự áp đặt, thường là do yêu cầu của nước nhập khẩu, được gọi là hạn chế xuất khẩu tự nguyện.
3. Theo ứng dụng Fisher quốc tế, đối với bất cứ 2 quốc gia nào, tỷ giá hối đoái giao ngay sẽ thay đổi một khoản đúng bằng chênh lệch lãi suất danh
nghĩa giữa 2 nước nhưng theo chiều ngược lại.
4. Có rất ít bằng chứng cho thấy việc hạ thấp các rào cản thương mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho toàn cầu hóa sản xuất.
 5. Khi xuất hiện một đối thủ cạnh tranh mới đủ mạnh đe dọa lấn thị phần của doanh nghiệp trên thị trường nội địa, doanh nghiệp sẽ phải mở rộng hoạt
động kinh doanh ở nước ngoài để hỗ trợ củng cố thị trường nội địa.
6. Hệ thống kinh tế chính trị, văn hóa và chi phí tương đối của các yếu tố sản xuất ở các quốc gia trên thế giới không có khác biệt nhiều.
7. Chính sách hai giá là xây dựng các mức giá khác nhau cho cùng một sản phẩm khi tiêu thụ ở những thị trường khác nhau.
8. Cho vay nội bộ qua trung gian thường làm tăng nghĩa vụ thuế của doanh nghiệp.
9. Phân tích SWOT là phân tích mặt mạnh, mặt yếu của của môi trường bên ngoài và những cơ hội, thách thức của các yếu tố trong nội bộ doanh
nghiệp.
10. Hợp đồng licensing thường được sử dụng cho các doanh nghiệp sản xuất, còn hợp đồng franchising thường được sử dụng cho các doanh nghiệp
dịch vụ.

NHẬT BẢN - NỀN VĂN HÓA NGÀN NĂM

I. Văn hóa Nhật Bản
Đất nước Nhật Bản luôn được biết đến là một đất nước có nền văn hóa lâu đời, đậm đà bản sắc dân tộc. Sự kết hợp hài hòa cái mới và cái cũ tạo nên những nét
văn hóa đặc trưng của Nhật Bản.
1. Văn hóa đời sống
Ngôn ngữ
Tiếng Nhật Bản, Tiếng Nhật hay Nhật ngữ là một ngôn ngữ được hơn 125 triệu người sử dụng ở Nhật Bản và những cộng đồng dân di cư Nhật Bản khắp thế
giới. Do người Nhật coi trọng bản sắc văn hóa của mình nên trong kinh doanh họ rất thích khi đối tác sử dụng được tiếng Nhật vì họ cảm thấy gần gũi hơn và
các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì số người biết nói tiếng Anh cũng rất ít.
Trang phục
Kimono luôn đi cùng với sự phát triển văn hóa của người Nhật Bản. Trước đây, Kimono là bộ trang phục được sử dụng hàng ngày rất phổ biến. Thế nhưng, khi
cuộc sống hối hả và phát triển hơn, người Nhật ít mặc Kimono thường xuyên. Thay vào đó, họ chỉ sử dụng Kimono vào các ngày lễ Tết hoặc những lễ hội lớn,
những bữa tiệc lớn trong năm.

Manga – Anime
Nếu như Hollywood là vũ trụ của phim Marvel, Disneyland thì ở châu Á cụ thể là Nhật Bản rất nổi tiếng với Manga và Anime. Manga là bộ truyện tranh với
những khái niệm thú vị và cốt truyện độc đáo, Anime là một biến thể của Manga. Bên cạnh đó những câu chuyện này cũng thể hiện những giá trị về văn hóa và
tinh thần của xứ sở Phù Tang.
Tinh thần võ sĩ đạo
Nhật Bản là một quốc gia có bề dày lịch sử. Những biến cố và trắc trở trong lịch sử đã tôi luyện nên một tinh thần dân tộc mạnh mẽ, kiên trì và bền bỉ. Đặc biệt,
8 đức tính căn bản của giáo lý tinh thần võ sĩ đạo đã truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác:
+ Đức tính dũng cảm: đức tính này phải rèn luyện từ nhỏ. Nhiệm vụ của người học võ là phải biết xông pha chốn nguy hiểm nhất, không ngại hy sinh thân
mình.
+ Đức tính ngay thẳng: con người phải sống ngay thẳng, không trái với lương tâm
+ Đức tính lễ phép: thể hiện một cách đứng đắn những cử chỉ lịch sự.
+ Đức tính nhân từ: tấm lòng yêu thương, bác ái, biết cách đối nhân xử thế.
+ Đức tính chân thật: phải thật lòng ngay cả trong những nguyên tắc lễ nghi, nếu không, ứng xử lễ phép cũng chỉ là giả tạo.
+ Biết tự kiểm soát mình: biết tự kiềm chế những cảm xúc của mình cho xã hội vui hơn, đời sống có ý nghĩa hơn.
+ Đức tính trung thành: theo quan niệm ngày xưa của người Nhật thì tính trung thành trong mối quan hệ chủ tớ là rất quan trọng.
+ Đức tính trọng danh dự: sự ý thức về danh dự và giá trị người võ sĩ.
Cúi chào
Tất cả lời chào của người Nhật bao giờ cùng đi kèm với một cái cúi chào. Dựa theo địa vị xã hội và mối quan hệ xã hội với người tham gia giao tiếp mà người
Nhật sử dụng các quy tắc và lễ nghi cũng như cách cúi mình khác nhau.
2. Văn hóa kinh doanh
Trao danh thiếp
Nhật Bản là một xã hội theo đẳng cấp dọc, vì thế mà Nhật Bản không có quan niệm về sự “bình đẳng”, các mối quan hệ của Nhật theo khuynh hướng người trên
kẻ dưới, cấp bậc được thể hiện rõ ràng, người chủ hoặc sếp được ví như cha mẹ và nhân viên được xem như con cái trong gia đình. Lòng trung thành được coi
như là một phẩm chất rất cao quý, phải tuân theo kỷ luật trong công ty và tôn trọng cấp trên. Khi muốn thiết lập mối quan hệ thì họ cần biết rõ cấp bậc của người
ấy để cư xử cho đúng phép tắc, vì thế họ cần trao đổi danh thiếp. Danh thiếp phải được cho và nhận bằng hai tay, trong suốt cuộc gặp gỡ danh thiếp phải được
để trên bàn. Sau khi gặp xong phải được trân trọng cho vào ví và không bao giờ được nhét vào túi quần sau.
Trang phục công sở
Các doanh nhân Nhật Bản đều mặc comple màu tối vì nó thể hiện sự chuyên nghiệp, tạo nên phong cách doanh nhân thành đạt. Tờ Japanese Business resource
nghiên cứu, đối với quy định một số công ty, phụ nữ không nên mang nhiều trang sức, giày cao gót hay váy quá ngắn.
Coi trọng thời gian
Khi đi làm việc với người Nhật phải chủ động lựa chọn phương tiện hợp lý và thời gian đảm bảo để tránh trễ hẹn với bất kỳ lý do nào. Nên có mặt ở nơi hẹn
trước 5 phút, điều này cũng được xem là là sự tôn trọng cuộc hẹn với họ.
Cử chỉ
Tránh không nên chỉ điểm hay dùng những cử chỉ, động tác tay quá mức. Đừng nên vỗ vai hay lưng người Nhật. Venture Japan cũng nghiên cứu rằng người
Nhật ít khi bắt tay vì vậy họ không thoải mái khi làm vậy. Nụ cười mang nhiều ý nghĩa trong cách thức giao tiếp, vì thế, hãy luôn tươi cười, thoải mái, sẵn sàng
học hỏi, và hãy đặt câu hỏi cho công ty khách hàng. Người Nhật cũng thích sự im lặng, họ tập trung vào hành động hơn là những lời nói, nên đừng cảm thấy
ngại khi cả phòng đang im ắng trong khoảng thời gian dài.
Giữ chữ tín
Người Nhật rất nguyên tắc về thời gian và sự cam kết. Khi họ hứa làm xong việc vào đúng thời gian này, thì chắc chắn họ sẽ thực hiện đúng thời gian, đảm bảo
chất lượng và không rộng lượng, dễ bỏ qua lỗi lầm cho người khác khi sai hẹn.
Trao đổi thông tin kỹ càng
Trong đại đa số trường hợp, khách hàng Nhật Bản yêu cầu đối tác làm ăn đưa tới tận nơi sản xuất để tìm hiểu tổ chức, năng lực sản xuất của công ty. Đồng thời
họ cũng đàm phán rất lâu và kỹ càng khi quyết định chọn đối tác. Nhưng khi bắt đầu chính thức thì các công ty Nhật nổi tiếng là ổn định và trung thành với bạn
hàng.
II. Văn hóa trà đạo
1. Văn hóa Trà Đạo- Vẻ đẹp truyền thống của Nhật Bản
Trong thời đại Muromachi, nhà sư Murata Jukou đã tiếp thu tinh thần của Thiền và bắt đầu mở một phòng trà nhỏ và đơn giản với bầu không khí
tĩnh lặng của "Wabicha". "Sen Rikyu", nổi tiếng là một người thưởng trà, đã phát triển điều này thành nguyên mẫu của trà đạo như văn hóa Nhật Bản như ngày
nay.
Ở Nhật Bản cổ đại, uống trà cũng được coi là một thú vui tương tự như uống rượu. Ngày nay, nó đã trở thành một nền văn hoá hơn 400 năm tuổi.
Ngoài nghi thức độc đáo về cách pha trà và thưởng trà, bộ trà và phòng trà cũng được bày trí cẩn thận. Trong phòng sẽ có những bức tranh và thư pháp toát lên
vẻ thanh lịch. Một số bộ trà khá đắt tiền do lịch sử lâu đời hoặc do nó là thiết kế của các nghệ nhân bậc thầy. (để hình ảnh thôi)
Tại Nhật Bản, nơi lịch sử và văn hóa được coi trọng, nhiều trường cao đẳng và đại học có “khoa trà đạo”. Đa số sinh viên theo học là nữ giới. Đặc
biệt, phụ nữ sống ở Kyoto gần như đều học trà đạo. Ngoài ra, “Văn hóa trà” sẽ được tổ chức vào giữa tháng 10 hàng năm. Nó sẽ được chia thành các cấp từ 1
đến 4 và có các phòng thi trong cả nước.
Ý nghĩa đích thực của “Trà đạo” trong văn hóa Nhật Bản được hiểu là “Hoà hợp con người với thiên nhiên qua thao tác pha và uống trà”.
2. Tiềm năng phát triển xuất khẩu chè:
○ Thị trường tiềm năng:
Ở Nhật, trà xanh trở thành linh hồn của nền ẩm thực Nhật Bản và được chế biến thành rất nhiều sản phẩm khác nhau như bánh, kẹo, kem, thạch, đồ uống…Theo
quan điểm của người Nhật, uống trà sau bữa ăn để giúp cơ thể tiêu hóa trơn tru hơn. Một trong những bí quyết sống lâu của người Nhật là uống trà vì nó chứa
nhiều chất chống oxy hoá có tác dụng chống lại gốc tự do. Chè, đặc biệt là chè xanh, là thức uống quan trọng nhất của người Nhật. Hàng năm Nhật Bản tiêu thụ
khoảng 100.000 tấn chè, chủ yếu là chè xanh, trong đó khoảng 85% là chè xanh sản xuất nội địa. Vì thế, đây là môi trường tiềm năng của Việt Nam trong việc
sản xuất chè.
○ Chè Việt Nam:
Cục Xuất Nhập khẩu cho biết, trong nửa đầu năm 2021, xuất khẩu chè đạt 58,1 nghìn tấn, trị giá 94,9 triệu USD, tăng 0,3% về lượng và tăng 4,4% về trị giá so
với cùng kỳ năm 2020. Việt Nam là một trong những nước có sản lượng chè lớn trên thế giới và đứng ở vị trí thứ 5 về xuất khẩu chè. Chè Việt Nam hiện có mặt
tại hơn 60 thị trường, trong đó có 10 thị trường nhập khẩu lớn.

Nhật Bản là nước nhập khẩu chè xanh nhiều nhất của Việt Nam với hơn 50% khối lượng chè xuất khẩu sang thị trường này là chè xanh. Nhật Bản là một trong
những nước có thu nhập bình quân đầu người cao nhất thế giới, sức mua và giá cả hàng hoá bán trên thị trường Nhật Bản thường cao hơn nhiều lần so với những
thị trường khác. Tuy nhiên, hầu hết các sản phẩm chè của Việt Nam xuất khẩu vào thị trường các nước, trong đó có thị trường Nhật Bản, được tiêu thụ chủ yếu
dưới hình thức các bản quyền nhãn hiệu sản phẩm của nước nhập khẩu hoặc các nhãn hiệu khác có uy tín. Sản phẩm chè đen của Việt Nam xuất khẩu sang Nhật
Bản chủ yếu dưới dạng chè thô, rời, chưa chế biến và được gia công, đóng gói nhãn mác tại Nhật Bản và bán dưới nhãn chè Nhật Bản hoặc công ty Nhật Bản
nhập khẩu chè đã chế biến nhưng đóng gói và bán lẻ tại Nhật Bản. Có thể nói đây là thị trường triển vọng của Việt Nam và việc chè Việt Nam tiếp cận được với
thị trường này là đã thể hiện được phần nào năng lực cạnh tranh của ngành chè Việt Nam.
Hiệp định Đối tác kinh tế Việt Nam – Nhật Bản (VJEPA) được ký kết và có hiệu lực từ năm /2009. Cam kết Nhật Bản sẽ cắt giảm dần và đưa thuế nhập khẩu
đối với cà phê rang và chè xanh về 0% trong vòng 15 năm (2024).

Sự thay đổi chiến lược và tổ chức ở Black và Decker

Được biết đến chủ yếu là nhờ những dụng cụ chạy bằng điện của mình, Black & Decker là một trong những công ty đa quốc gia lâu đời nhất trên thế giới. Công
ty được thành lập ở Baltimore, Maryland vào năm 1910 và đến cuối của những năm 1920 đã trở thành một công ty đa quốc gia nhỏ với những hoạt động ở
Canada và Anh. Ngày nay công ty được biết đến với hai thương hiệu, dụng cụ chạy bằng điện cho người dùng Black & Decker và dụng cụ chạy bằng điện
chuyên nghiệp DeWalt. Công ty bán sản phẩm của nó đến trên 100 quốc gia và có doanh thu trên 5 tỷ, trong đó hơn một nửa doanh thu là đến từ ngoài nước Mỹ.
Black & Decker phát triển một cách nhanh chóng trong những năm 1950 và 1960 do tên thương hiệu mạnh của mình và hầu như độc quyền trong thị phần dụng
cụ chạy bằng điện dành cho người dùng và chuyên nghiệp. Sự độc quyền này dựa trên sự phát triển tiên phong của Black & Decker về dụng cụ chạy bằng điện
cầm tay. Trong suốt giai đoạn này, Black & Decker đã nhanh chóng mở rộng ra thị trường quốc tế, chủ yếu bằng cách xây dựng các công ty con ở nước ngoài và
cho công ty con đó quyền phát triển, sản xuất, và tiếp thị những sản phẩm dụng cụ chạy bằng điện của công ty. Kết quả, vào đầu những năm 1980, công ty có 23
công ty con ở nước ngoài và 2 liên doanh.
Trong suốt giai đoạn mở rộng hoạt động ra quốc tế, Black & Decker điều hành với một tổ chức phân tán. Trong báo cáo hàng năm của năm 1997, công ty mô tả
rằng: “Để đạt được hiệu quả trên thị trường, Black & Decker theo đuổi định hướng tổ chức phân tán. Tất cả các chức năng kinh doanh (marketing, công nghệ,
sản xuất, v.v...) được gắn chặt hết mức với thị trường mà nó phục vụ”. Thực tế, mỗi công ty được cho phép tự quản để điều hành hoạt động kinh doanh của
mình.
Đến giữa những năm 1980, tuy nhiên, cấu trúc này bắt đầu không thể đứng vững được. Những đối thủ cạnh tranh mới bắt đầu tham gia vào thị trường dụng cụ
chạy bằng điện, bao gồm Bosch, Makita, và Panasonic. Kết quả, vị trí độc quyền của Black & Decker đã bị xói mòn. Trong suốt những năm 1980, công ty theo
đuổi chiến lược hợp lý hóa. Các nhà máy bị đóng cửa và công ty củng cố việc sản xuất ở chỉ vài nơi thuận lợi cho sản xuất hữu hiệu hơn. Quá trình này rõ ràng,
đặc biệt ở châu Âu, nơi mà các công ty đang hoạt động ở các quốc gia khác có những nơi thuận lợi cho sản xuất riêng của họ theo truyền thống. Vì vậy công ty
đã ghi trong báo cáo hàng năm của năm 1985 như sau: “ Toàn cầu hóa vẫn là một mục tiêu chiến lược then chốt. Trong năm 1985, sự tiến bộ vượt bậc đã được
thực hiện trong việc thiết kế và tiếp thị các sản phẩm cho thị trường toàn cầu, hơn là chỉ cho các khu vực. Những trung tâm thiết kế tập trung sẽ bảo đảm một số
lượng cực lớn sản phẩm toàn cầu cho tương lai... các chương trình mua sắm toàn cầu đã được thiết lập, và lợi ích cho chi phí đã được hiện thực.”
Trong suốt giai đoạn này, trong khi công ty duy trì nhiều trung tâm thiết kế, thì số lượng trung tâm R&D bị cắt giảm từ 8 xuống còn 2. Sự tự quản của các nhà
máy lẻ cũng bắt đầu giảm xuống. Các nhà máy còn lại trong chu trình khép kín phải cạnh tranh với nhau để giành quyền được sản xuất một sản phẩm cho thị
trường toàn cầu. Các quyết định chính về nơi nào sản xuất những sản phẩm để phục vụ toàn cầu được thực hiện bởi các giám đốc ở bộ phận đầu não của công ty.
Tuy vậy, các công ty con ở các quốc gia vẫn duy trì một mức độ tự quản tương đối. Chẳng hạn, nếu một công ty con ở một quốc gia, phát triển một sản phẩm
mới, nó vẫn còn khả năng được ủy nhiệm để sản xuất sản phẩm đó cho thị trường toàn cầu. Cũng như vậy, nếu một công ty con ở các quốc gia làm tốt, nó có
khả năng được giữ lại một mình khỏi sự quản lý của công ty mẹ.
Vào những năm 1990, tuy nhiên, những thay đổi này không tiếp tục diễn ra nữa. Sự xuất hiện của các nhà bán lẻ đa0y sức mạnh như Home Depot và Lowe’s ở
Hoa Kỳ đã tạo ra áp lực về giá ở thị trường dụng cụ chạy ba6ng điện. Black & Decker đáp ứng đie0u này ba6ng việc tìm kiếm những phương pháp để thu được
những hiệu quả khác nữa trong sản xuất. Trong giai đoạn này, Black & Decker đóng cửa một số nhà máy đã được thành lập lâu đời và bắt đầu di chuyển sản
xuất đến những nơi thuận lợi mới ở Mexico và Trung Quoc. Khi quá trình này xảy ra, bất kỳ sự tự quản nào còn lại ở các giám đốc các công ty con đều thực sự
bị xóa bỏ. Các Giám Đốc Ở Công Ty Mẹ Sẽ Trở
nên năng nổ nhiều hơn trong việc phân cấp các sản phẩm đến các nhà máy khác nhau dựa vào việc xem xét chi phí điều hành. Thực tế), các nhà máy của Black
& Decker hiện nay phải cạnh tranh lẫn nhau để giành lấy quyền sản xuất sản phẩm, và những nhà máy không làm tốt công việc trong quá trình này sẽ bị đóng
cửa.

Vào năm 2001, Black & Decker công bố)một khởi đầu tái cấu trúc. Khởi đầu này liên quan đến việc giảm lực lượng lao động 700 người, còn lại 4.500 công
nhân, đóng cửa những nhà máy được thành lập lâu đời ở Hoa Kỳ và Anh, và chuyển việc sản xuất đến những nơi thuận lợi hơn với chi phí thấp. Vào năm 2004,
quá trình này đạt đến một kết thúc hợp lý khi công ty tái tổ chức hoạt động kinh doanh dụng cụ chạy bằng điện của mình thành hai bộ phận toàn ca0u riêng biệt
– một chịu trách nhiệm về phát triển, sản xuất, và marketing toàn ca0u các dụng cụ chạy bằng điện cho người tiêu dùng, và một bộ phận khác chịu trách nhiệm
giống như vậy nhưng cho các dụng cụ chạy bằng điện chuyên nghiệp mang thương hiệu DeWalt. Ơ9 thời điểm này, công ty điều hành 36 nơi sản xuất với đie0u
kiện thuận lợi, 18 nơi ở ngoài Hoa Kỳ như Mexico, Trung Quoc, Cộng hòa Séc, Đức, Ý, và Anh. Nó có 7 trung tâm thiết kế) và 2 trung tâm R&D căn bản, một
ở Hoa Kỳ và một ở Anh. Những trung tâm thiết kế) và R&D ở Hoa Kỳ và Anh chịu trách nhiệm trong việc phát triển sản phẩm mới cho thị trường toàn ca0u.
Trong suốt những năm đầu của những năm 2000, những pha0n sản xuất lớn hơn thành công tập trung chı ̉ ở 3 quoc gia, đó là Trung Quoc, Mexico, và Cộng hòa
Séc, và trong báo cáo hàng năm của năm 2004, Black & Decker chı̉ ra rằng quá trình này có thể sẽ tiếp tục.
Câu hỏi:
1/ Anh chị mô tả việc mở rộng hoạt động ra quốc tế)của Black & Decker trong những năm 1950 và 1960 như thế)nào? Công ty đã theo đuổi chiến lược
gì? Điểm then chốt trong cấu trúc tổ chức quốc tế mà Black & Decker đie0u hành ở thời điểm này là gì? Cấu trúc và chiến lược của Black & Decker có
ý nghıã trong môi trường cạnh tranh ở vào thời điểm này không?
-> Với lợi thế đi đầu trong việc phát triển dụng cụ chạy bằng điện cầm tay, Black & Decker đã xây dựng cho mình một tên thương hiệu mạnh đồng thời hầu như
độc quyền trong thị phần dụng cụ chạy bằng điện dành cho người dùng và chuyên nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng ra thị trường quốc tế.
Việc mở rộng hoạt động ra quốc tế của Black & Decker trong những năm
1950 và 1960: Công ty Black & Decker có sự phát triển tiên phong về dụng cụ chạy bằng điện cầm tay. Và qua nhiều năm phát triển công ty đã triển khai mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình ra thị trường quốc tế bằng việc xây dựng các công ty con cũng như các liên doanh ở nước ngoài. Đồng thời tạo
điều kiện, cho phép công ty có quyền phát triển, sản xuất, marketing các sản phẩm riêng biệt của công ty sao cho phù hợp với thị trường nội địa. Chính những
điều đó đã củng cố vị thế, giúp thương hiệu của công ty trở nên rộng rãi, vững chắc trên thương trường cũng như nắm thế độc quyền trong thị phần dụng cụ chạy
bằng điện dành cho người dùng và chuyên nghiệp. Trong quãng thời gian đó, các công ty con áp dụng cấu trúc tổ chức phân tán. Tất cả các chức năng kinh
doanh, các phòng ban từ marketing, sản xuất, R&D, công nghệ,... được tổ chức gắn chặt với thị trường mà nó phục vụ, từ đó tự quản lý điều hành hoạt động
kinh doanh của riêng mình.
Trong giai đoạn này, công ty đã theo đuổi, triển khai chiến lược đa quốc gia thông qua việc thành lập các công ty con độc lập và các liên doanh ở các thị trường
khác nhau, các công ty con hay liên doanh này đã thực hiện cả công đoạn nghiên cứu, phát triển sản phẩm, sản xuất và marketing sản phẩm phù hợp với từng thị
trường địa phương. Việc thực hiện chiến lược đa quốc gia giúp công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng
nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng, từ đó người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh giúp công ty có thể định giá sản phẩm cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.
Để đáp ứng được nhu cầu của từng thị trường một cách tối đa, Black & Decker đã theo đuổi định hướng cấu trúc tổ chức quốc tế phân tán. Tất cả các chức năng
kinh doanh (marketing, công nghệ, sản xuất,...) đều được tổ chức quản trị, triển khai hoạt động gắn chặt hết mức với thị trường mà nó phục vụ. Đồng thời, mỗi
công ty con đều được cho phép tự quản để điều hành những chiến lược, hoạt động kinh doanh của mình. Điều đó tạo điều kiện cho từng đơn vị công ty tiếp cận,
nghiên cứu sâu vào thị trường nội địa, phát hiện và phát triển những nhu cầu phong phú từ phía người tiêu dùng.
Cấu trúc và chiến lược của Black & Decker mang nhiều ý nghıã trong môi trường cạnh tranh ở vào thời điểm này. Bởi vì tại thời điểm đó công ty đang có
thương hiệu mạnh, đi đầu trong việc phát triển các dụng cụ chạy bằng điện cầm tay cũng như có lợi thế độc quyền về sản phẩm nên việc triển khai như vậy giúp
công ty giữ được lợi thế đi đầu của mình cũng như duy trì và phát triển chúng. Hơn nữa việc áp dụng chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia cũng như chiến lược
tổ chức phân tán giúp công ty sản xuất các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của từng thị trường riêng biệt để từ đó đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu
dùng, nâng cao vị thế của công ty hơn.

2/ Môi trường cạnh tranh mà Black & Decker đang đương đa0u thay đổi như thế nào trong những năm 1980 và 1990? Black & Decker đã làm những
thay đổi gì trong (a) chiến lược của nó, và (b) ca)u trúc của nó để cạnh tranh một cách hữu hiệu hơn trong môi trường mới này?
-> Sự thay đổi của môi trường cạnh tranh mà Black & Decker đang đương đầu trong những năm:

- 1980: Những đối thủ cạnh tranh mới bắt đầu tham gia vào thị trường dụng cụ chạy bằng điện, bao gồm Bosch, Makita, và Panasonic ( kiếm hình ảnh tên
thương hiệu bỏ vô nha m) Kết quả, vị trí độc quyền của Black & Decker đã bị lung lay.

- 1990: Sự xuất hiện của các nhà bán lẻ đầy sức mạnh như Home Depot và Lowe’s ở Hoa Kỳ đã tạo ra áp lực về giá ở thị trường dụng cụ chạy bằng điện.

Để cạnh tranh một cách hữu hiệu hơn trong môi trường mới này thì Black & Decker đã có sự thay đổi trong chiến lược cũng như cấu trúc:

- 1980: Công ty theo đuổi chiến lược hợp lý hóa. Cụ thể, công ty đã củng cố việc sản xuất, đóng cửa một số nhà máy và chỉ sản xuất ở vài nơi thuận lợi cho sản
xuất hữu hiệu hơn. Quá trình này được thể hiện rõ ràng, nhất là ở châu Âu, nơi mà các công ty đang hoạt động ở các quốc gia khác có những nơi thuận lợi cho
sản xuất riêng của họ theo truyền thống.

+Toàn cầu vẫn là mục tiêu chiến lược then chốt. Duy trì nhiều trung tâm thiết kế. Tập trung vào việc thiết kế và tiếp thị các sản phẩm cho thị trường toàn cầu,
hơn là chỉ cho các khu vực.

+Cắt giảm số lượng trung tâm R&D từ 8 xuống còn 2.

+Giảm sự tự quản của các nhà máy lẻ. Các quyết định chính về nơi nào sản xuất những sản phẩm để phục vụ toàn cầu được thực hiện bởi các giám đốc ở bộ
phận đầu não của công ty. Tuy vậy, các công ty con ở các quốc gia vẫn duy trì một mức độ tự quản tương đối. Chẳng hạn, nếu một công ty con ở một quốc gia,
phát triển một sản phẩm mới, nó vẫn còn khả năng được ủy nhiệm để sản xuất sản phẩm đó cho thị trường toàn cầu. Cũng như vậy, nếu một công ty con ở các
quốc gia làm tốt, nó có khả năng được giữ lại sự tự quản của mình, giảm bớt sự quản lý của công ty mẹ.

- 1990: Đóng cửa một số nhà máy thành lập lâu đời và bắt đầu di chuyển sản xuất đến những nơi thuận lợi mới ở Mexico và Trung Quốc. Sự tự quản của các
giám đốc công ty con bị xóa bỏ hoàn toàn. Các giám đốc ở công ty mẹ sẽ nắm quyền hoàn toàn trong việc phân cấp các sản phẩm đến các nhà máy khác nhau
dựa vào việc xem xét các chi phí điều hành. Những nhà máy không làm tốt trong quá trình sản xuất sản phẩm sẽ bị đóng cửa.

3/ Vào những năm 2000, Black & Decker theo đuổi chiến lược gì trong thị trường toàn cầu? Anh chị mô tả cấu trúc của nó như thế nào? Cấu trúc đó
có phù hợp với chiến lược và môi trường không?
-> Vào những năm 2000, Black & Decker theo đuổi chiến lược chuẩn toàn cầu trong thị trường toàn cầu, bởi vì sản phẩm và chiến lược marketing, R&D không
chuyên biệt hóa theo thị trường mà tập trung vào một số điểm thuận lợi. Nó phụ thuộc khi công ty sử dụng mô hình tập trung hay phân cấp; một số thị trường đã
trưởng thành và bão hòa ở Mỹ và Anh nhưng thị trường ở Châu Á và Mỹ La-tinh chưa được khám phá và chưa trưởng thành.
Để cạnh tranh với các đối thủ một cách hiệu quả hơn, Black & Decker đã có sự thay đổi cấu trúc trong giai đoạn những năm 2000. Black & Decker đã tái cấu
trúc bộ máy hoạt động kinh doanh của mình, thể hiện ở chỗ:
- Khởi đầu với việc tái tổ chức lực lượng lao động khi thực hiện việc cắt giảm 700 người, còn 4500 người (vào năm 2001). Ngoài ra, công ty còn
đóng cửa các nhà máy, thậm chí là các nhà máy sản xuất lâu đời ở Anh và Hoa Kỳ, chuyển việc sản xuất đến những nơi có chi phí thấp hơn, phân chia thành các
bộ phận khép kín, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm về các hoạt động tạo ra các giá trị của mình.
- Thực hiện cấu trúc toàn cầu sản phẩm: Black & Decker tái tổ chức hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dụng cụ chạy bằng điện trong việc sản
xuất, phát triển và marketing toàn cầu thành 2 bộ phận toàn cầu riêng biệt tương ứng với 2 mảng là thiết bị điện gia dụng và thiết bị điện chuyên nghiệp.
- Tổ chức cấu trúc toàn cầu theo chức năng: Tương ứng với mỗi khu vực, Black & Decker sẽ cho chịu trách nhiệm thực hiện chức năng nhất định.
Cụ thể, về thiết kế và R&D với những trung tâm ở Hoa Kỳ và Anh, chịu trách nhiệm trong việc phát triển sản phẩm mới cho thị trường toàn cầu. Về sản xuất,
các trung tâm tập trung ở Trung Quốc, Mexico và Cộng hòa Séc, và phần lớn thành công trong suốt những năm 2000 về sản xuất đều tập trung ở 3 quốc gia trên.

Cấu trúc này phù hợp với chiến lược và môi trường, phù hợp với ngành có nhiều sức ép liên quan tới hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Phổ biến đối với các doanh
nghiệp kinh doanh các sản phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí. Như chúng ta đã đưa ra kết luận rằng thị trường dụng cụ chạy bằng
điện đã trưởng thành và bão hòa tại thị trường Mỹ và Anh, trong khi nhiều phạm vi quốc tế như Châu Á và Mỹ La-tinh vẫn chưa khám phá và chưa phát triển,
vậy nên công ty tái cấu trúc tập trung vào các quốc gia ở các khu vực này nhằm tăng lợi nhuận của họ.

4/ Anh chị nghı ̃ tại sao cần đến gần hai thập kỷ mới đem lại những thay đổi về chiến lược và cấu trúc cho Black & Decker?
-> (Định hướng tổ chức phân tán mà không quan tâm đến quy mô công ty và năng lực của nhà lãnh đạo )
+ Cụ thể, trong những năm 1950 và 1960, chiến lược và cấu trúc trên có ý nghĩa lớn đối với sự cạnh tranh tại thời điểm đó. Thực tế cho thấy hầu như B&D đã
độc quyền trong thị phần theo đuổi, giúp họ nhanh chóng mở rộng ra thị trường quốc tế .
+ Giữa những năm 1980, cấu trúc bắt đầu không thể đứng vững được do sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh, B&D phải đối mặt với sự gia tăng chi phí sản xuất và
sự suy giảm thị phần.
+ Tuy nhiên, mỗi công ty con được cho phép tự quản để điều hành hoạt động kinh doanh của mình, và đặc biệt, những hoạt động này gắn chặt hết mức với thị
trường mà nó phục vụ, nên tầm kiểm soát, quyền lực của công ty mẹ lúc này bị phân tán, không thể cùng lúc thay đổi chiến lược và cấu trúc cho hơn 20 công ty
con ở nước ngoài.
+ Mặt khác, Toàn cầu hóa vẫn là một mục tiêu chiến lược, mô hình kinh doanh định hướng tổ chức phân tán được thực hiện trong thời gian dài tạo nên văn hóa
doanh nghiệp dẫn đến lưỡng lự, không mạnh dạn thay đổi toàn bộ chiến lược và cấu trúc.
- Từ đó, trong những năm 1980 đến năm 2001, Chiến lược hợp lí hóa và Tái cấu trúc ra đời nhưng chưa hợp lí và bị chậm trễ.
+ Sự phát triển rất nhanh chóng từ đầu khiến B&D đã chưa thấy được nguy cơ phải tái cấu trúc bộ máy tổ chức. Dẫn đến họ không kịp phản ứng khi môi trường
cạnh tranh trở nên khắc nghiệt.
+ áp dụng thu hẹp quy mô và chỉ tập trung ở những nơi thuận lợi với chi phí thấp. (Việc khởi đầu tái cấu trúc bằng cách giảm lực lượng lao động đã giúp tối ưu
hóa chi phí nhưng lại thiếu hụt nguồn lực có khả năng sáng tạo, bắt kịp xu hướng quản trị cho giai đoạn khó khăn và cả sau này. Và như đã nói về vấn đề của
ban quản trị, cấu trúc cũ chuyển sang cách điều hành mới nên vẫn còn bị ảnh hưởng của cách điều hành cũ, đó là cách điều hành không phù hợp và có phần lỗi
thời.)
+( Giảm mức độ tự quản ở các công ty con nhưng thật sự ở đó vẫn tồn tại sự tự quản tương đối để nỗ lực để giành lấy quyền sản xuất sản phẩm. Cho nên chiến
lược tái cấu trúc dù đưa ra nhanh chóng nhưng vẫn bị trì trệ bởi cạnh tranh lẫn nhau giữa các công ty con.)

Molex và chiến lược nhân sự

Molex, một công ty sản xuất có 70 năm tuổi thọ tại Chicago, là nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn thứ nhì thế giới. Vào năm 1967, công ty đã thành lập một bộ
phận quốc tế để phối hợp xuất khẩu, và đã mở nhà máy ở nước ngoài đầu tiên tại Nhật Bản vào năm 1970, nhà máy thứ hai ở tại Ireland vào năm 1971. Trên cơ
sở đó, Molex đã bước chân vào thị trường thế giới và hoạt động này đã chiếm 61% trong tổng số 1,84 tỷ USD thu nhập bên ngoài thị trường Mỹ. Công ty hiện
đang quản lý 50 nhà máy với lượng nhân công hơn 16.000 người rải rác tại 21 quốc gia khác nhau, và chỉ 1/3 trong số đó là ở Mỹ. Lợi thế cạnh tranh của Molex
là chiến lược tập trung vào việc kết hợp các yếu tố: giá thành thấp, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, và việc sản xuất hàng loạt các mặt hàng đã được tiêu chuẩn
hóa đang được bán toàn cầu. Các nhà máy sản xuất đều được đặt tại những vùng thuận lợi về chi phí và gần với các khách hàng lớn. Từ những năm 1970, mục
tiêu chính của Molex là xây dựng nên một công ty toàn cầu thật sự, tất cả đều là sân nhà bất kể là nó hoạt động ở đâu trên toàn thế giới; và Molex sẽ là người
tiên phong trong việc san sẻ các giá trị tri thức một cách tích cực thông qua việc điều hành giữa các quốc gia khác nhau. Và nguồn nhân lực luôn là yếu tố chính
yếu để Molex có thể hoàn thành mục tiêu này.
Theo tiến độ phát triển nhanh chóng tại nước ngoài của Molex, trách nhiệm của việc quản lý nguồn nhân lực cũng phải đảm bảo rằng tất cả các nhân công mới
đều được làm những việc cơ bản như nhau. Mỗi bộ phận quản lý nguồn nhân lực mới phải có một quyển các quy định về nhân công, bao gồm các quy định và
hướng dẫn trong việc soạn thảo các văn bản, chương trình định hướng cho nhân viên mới, cách thức tính lương bao gồm hệ thống xếp bậc lương, mô tả công
việc, các điều khoản về việc thăng tiến và quy trình khiếu nại, hệ thống đánh giá tiêu chuẩn công việc, và nhiều thứ khác nữa. Ngoài những thứ này ra, Molex
còn nhìn nhận quản lý nguồn nhân lực như là việc địa phương hóa hết mức các chức năng. Khác biệt về hệ thống pháp luật, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến
luật lao động; khác biệt về các tiêu chuẩn bồi thường, văn hóa tại nơi làm việc, tiêu chuẩn nghỉ lễ... - tất cả những yếu tố đó đều thể hiện rằng các chính sách và
chương trình phải được điều chỉnh cho phù hợp với các điều kiện hiện hành tại quốc gia đó. Để chắc chắn về việc đó, Molex đã thuê những chuyên gia có kinh
nghiệm trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực từ các công ty khác ngay tại đất nước mah Molex hoạt động. Các tiêu chuẩn là người đó phải thông thạo ngôn
ngữ tại nước đó và tiếng Anh, đáng tin cậy, hiểu rõ luật pháp, và biết phải làm sao để tuyển dụng tại đất nước đó.

Chiến lược để xây dựng nên một công ty toàn cầu của Molex bắt đầu từ chính sách nhân sự dành cho các giám đốc, quản lý và kĩ sư. Công ty thường thuê các
công dân nước ngoài đang sống tại Mỹ, vừa hoàn tất chương trình thạc sĩ, và sẵn sàng di chuyển đến nơi khác nếu được yêu cầu. Các cá nhân này sẽ được làm
việc tại Mỹ một thời gian để làm quen với văn hóa của công ty. Sau đó một số sẽ được gửi về nước của họ để làm việc tại đó. Molex luôn xem xét các ứng viên
người Mỹ một cách cẩn thận và đặc biệt quan tâm đến những người có thể nói trôi chảy ít nhất một ngôn ngữ khác. Molex khác với một công ty Mỹ bình thường
trong trường hợp này. Tuy nhiên, với hơn 15 loại ngôn ngữ được sử dụng bởi người bản ngữ tại tổng bộ, Molex đã được thừa nhận về khả năng đa ngôn ngữ của
mình. Việc thuê những người quản lý và kĩ sư tại địa phương hoạt động rất có ý nghĩa đối với Molex. Cho nên việc sẵn sàng di chuyển đến một quốc gia khác và
khả năng sử dụng ngôn ngữ nước ngoài là rất quan trọng; mặc dù tại thời điểm này, tiếng Anh là ngoại ngữ phổ biến nhất. Nhận thấy được việc quản lý đa quốc
gia của Molex như thế nào, thì không có gì là lạ khi thấy các công dân nước ngoài giữ các vị trí quan trọng tại tổng bộ của công ty. Ngoài người
Mỹ; các cá nhân từ Hy Lạp, Đức, Áo, Nhật và Anh cũng có mặt tại hội đồng quản trị của công ty, đây là ủy ban có quyết định cao nhất.
Để thực hiện việc toàn cầu hóa công ty, Molex đã đưa nhân sự đi khắp thế giới, giúp họ có kinh nghiệm tại các nước khác, đồng thời giúp đỡ họ học hỏi lẫn
nhau. Có 5 nhóm người được đưa đi:
(1) là những người được đưa đi sống và làm việc ở nước khác với quê nhà của họ trong thời gian từ 3 đến 5 năm (lúc nào cũng có khoảng 50 người thuộc loại
này)
(2) là những người được đưa từ các nơi khác về bộ tổng chỉ huy tại Mỹ
(3) công dân một nước thứ 3, được đưa từ chi nhánh Molex ở nước này sang chi nhánh Molex ở một nước khác (ví dụ như từ Singapore đến Đài Loan)
(4) thuyên chuyển ngắn hạn là những người được chuyển đến một chi nhánh của Molex khác trong thời gian từ 6 đến 9 tháng để làm việc cho một dự án đặc biệt
nào đó.
(5) loại vừa phải, thuyên chuyển đến một chi nhánh khác trong thời gian từ 12-24 tháng và cũng để làm việc cho các dự án đặc biệt nào đó.
Lượng thuyên chuyển trong nội bộ công ty nhiều cũng rất tốn kém. Đối với một nhân viên có lương cơ bản là 75 ngàn USD, thì tổng chi phí để thuyên chuyển
nhân viên đó có thể lên đến 250 ngàn USD sau khi đã tính các lợi ích thêm vào của nhân viên đó, như là việc chuẩn bị trường học, nhà ở, giá cả sinh hoạt phí và
thuế phải đóng chênh lệch nhiều... Molex cố gắng đối xử với các cá nhân được thuyên chuyển giống nhau, bất kể họ được chuyển đến từ nước nào. Như vậy
người được chuyển từ Singapore đến Đài Loan hay người được chuyển từ Mỹ đến Đài Loan cũng sẽ ở tại những căn hộ tương tự nhau, con cái của họ sẽ được
gửi đến các trường học như nhau. Điều đó làm tăng các khoản chi phí trên tổng thể, nhưng Molex tin rằng việc thuyên chuyển nhân viên trên diện rộng sẽ đem
về một số lợi ích. Nó giúp cho các cá nhân hiểu được khó khăn trong việc kinh doanh tại các quốc gia khác nhau, nó giúp chia sẽ những kinh nghiệm quý báu từ
các chi nhánh kinh doanh khác nhau, và nó giúp đặt nên nền móng cho một nền văn hóa công ty toàn cầu phổ biến. Molex cũng chắc chắn rằng những người
được chuyển đi hiểu tại sao họ được chuyển đến nơi khác, cả trên phương diện phát triển nghề nghiệp của họ và cả việc thực hiện mục tiêu của Molex. Để tránh
cho những người được thuyên chuyển mất liên lạc với văn phòng tại quê nhà của họ, phòng nhân sự có nhiệm vụ giữ liên lạc với họ thông qua điện thoại, email,
và cả những cuộc viếng thăm trực tiếp. Công ty cũng khuyến khích những người được chuyển đi nên có những chuyến thăm lại công ty tại quê nhà của họ để
tránh cho họ không hoàn toàn mất liên lạc và cảm thấy bỡ ngỡ khi quay trở lại công ty. Và khi trở về, họ sẽ được khai thác, và những kiến thức mà họ có được
trong quá trình làm việc tại nước ngoài sẽ được đưa vào sử dụng. Ví dụ như đặt họ vào những lực lượng thực hiện các công việc đặc biệt. Phần cuối cùng trong
chiến lược xây dựng một lực lượng cốt cán gồm những giám đốc, người quản lý có tư duy toàn cầu là các chương trình phát triển quản lý trong nội bộ của công
ty. Các chương trình này được mở rộng với tất cả những người quản lý đã từng làm việc tại Molex trong 3 năm hoặc lâu hơn. Molex sử dụng những chương
trình này không phải chỉ để giáo dục các nhà quản lý của họ về tài chính, điều hành, chiến lược, và sự thích thú; mà còn để đem những người quản lý ở khắp các
nước khác nhau về tụ hội lại, tạo nên một mạng lưới gồm những cá nhân đã biết nhau và có thể làm việc chung với nhau để có thể giải quyết các vấn đề về kinh
doanh xuyên biên giới.
Câu hỏi:
1/ Chiến lược đa quốc gia mà Molex đang theo đuổi là gì – địa phương hóa, quốc tế hóa, chuẩn hóa toàn cầu, hay xuyên quốc gia?
-> Chiến lược kinh doanh mà Molex đang theo đuổi là chuẩn toàn cầu (Lợi thế cạnh tranh cả Molex là chiến lược tập trung vào việc kết hợp các yếu tố: giá
thành thấp, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt và việc sản xuất hàng loạt các mặt hàng đã được tiêu chuẩn hoá đang được bán toàn cầu. Từ năm 1970, mục tiêu
chính của Molex là xây dựng nên một công ty toàn cầu thật sự, tất cả đều là sân nhà bất kể là nó hoạt động ở đâu trên toàn thế giới.
2/ Nêu những đặc điểm trong phương pháp sử dụng nhân lực của Molex? Nó có phù hợp với chiến lược của Molex không?
-> - Tất cả các nhân công mới đều được làm những việc cơ bản như nhau.
- Mỗi bộ phận quản lý nguồn nhân lực mới phải có một cuốn các quy định về nhân sự.
- Quản lý nguồn nhân lực như là những chức năng đã được địa phương hóa tối đa: các chính sách về pháp luật, luật lao động, các tiêu chuẩn bồi thường, văn hóa
doanh nghiệp, tiêu chuẩn nghỉ lễ… sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với các điều kiện hiện hành tại từng quốc gia. Để làm được điều này, Molex thuê chuyên gia
quản lý nguồn nhân lực là người bản xứ tại đất nước mà Molex hoạt động.
- Công ty thường thuê các công dân nước ngoài đang sống tại Mỹ, vừa hoàn tất chương trình thạc sĩ và sẵn sàng di chuyển. Các cá nhân này sẽ được làm việc tại
Mỹ một thời gian để làm quen với văn hóa công ty. Sau đó, một số sẽ được gửi về nước của họ đề làm việc tại đó.
- Ngoài ngôn ngữ chung là tiếng Anh thì ít nhất phải thành thạo một ngôn ngữ khác.
- Để thực hiện việc toàn cầu hóa, Molex đã đưa nhân sự đi khắp thế giới. Điều đó sẽ làm tăng lên các khoản chi phí nhưng sẽ đem lại một số lợi ích. Nó giúp cho
các cá nhân hiểu được khó khăn trong việc kinh doanh tại các quốc gia khác nhau, nó giúp chia sẽ những kinh nghiệm quý báu từ các chi nhánh kinh doanh khác
nhau, và nó giúp đặt lên nên nền móng cho một nền văn hóa công ty toàn cầu phổ biến.
- Phòng nhân sự có nhiệm vụ giữ liên lạc với những người được thuyên chuyển và khuyến khích họ nên có những chuyến thăm lại công ty tại quê nhà để tránh
mất liên lạc và không thấy bỡ ngỡ khi quay trở lại công ty. Và khi trở về, họ sẽ được khai thác, và những kiến thức mà họ có được trong quá trình làm việc tại
nước ngoài sẽ được đưa vào sử dụng.
- Chương trình phát triển quản lí trong nội bộ công ty dành cho những người quản lý làm việc từ 3 năm. Chương trình không chỉ giáo dục về tài chính, điều
hành, chiến lược và sự thích thú, mà còn đem những người ở các khác nhau về tụ họp để giải quyết các vấn đề kinh doanh xuyên biên giới.
3/ Molex đã rất thành công trong việc sử dụng những người quản lý được thuyên chuyển ra nước ngoài của mình. Tại sao trong trường hợp này? Từ
phương pháp của Molex, ta rút ra được bài học gì?
-> Chính sách Quản trị nguồn nhân lực của Molex thể hiện tính liên tục xuyên suốt trong các quá trình: tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thuyên chuyển nhân
viên và cuối cùng là quá trình hồi hương.
Quá trình thuyên chuyển thể hiện sự minh bạch và công bằng đối với tất cả mọi người.
Trong quá trình thuyên chuyển Molex áp dụng chính sách hổ trợ tốt nhất có thể đối với nhân viên của mình. Hệ thống thông tin liên lạc giữa các nhân viên
thuyên chuyển với văn phòng tại quê nhà được liên lạc liên tục.
Nhân viên được thuyên chuyển được tạo điều kiện học tập, trao đổi kinh nghiệm làm việc và hiểu biết về văn ở môi trường làm việc mới, và sau đó họ lại san sẽ,
trao đổi kinh nghiệm với các nhân viên khác khi họ chuyên sang một môi trường mới hoặc hồi hương.
Bài học kinh nghiệm rút ra từ thuyên chuyển nhân viên của Molex
Điều chuyển nhân viên đảm nhiệm nhiều vị trí công việc để đào tạo, có thể đảm nhiệm nhiều vị trí khác nhau.
Quán triệt tư tưởng, triết lý kinh doanh và văn hóa công ty cho nhân viên.
Hướng dẫn nhân sự có kinh nghiệm hỗ trợ nhân sự mới, nhân sự cấp trên đào tạo nhân sự cấp dưới để cùng thực hiện mục tiêu theo định hướng của công ty.
Có chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp theo từng vị trí, tạo môi trường thuận lợi cho nhân sự phát triển.
Đảo tạo được đội ngũ nhân viên có tinh thần cầu tiến, sẵn sàng cống hiến vì chiến lược phát triển của Công ty.
4/ Nhân lực đã góp phần trong việc thực hiện chiến lược đa quốc gia của Molex như thế nào?
-> 1. Đối với cổ đông: Đưa Molex trở thành công ty cung cấp sản phẩm kết nối đem lại lợi nhuận lớn và tăng trưởng nhanh nhất trên thế giới.
2. Đối với khách hàng : Đưa Molex thành nhà cung cấp được ưa chuộng với các giải pháp về sản phẩm kết nối.
3. Đối với nhân viên: Xây dựng Molex thành một công ty có thành tích cao thông qua đội ngũ nhân viên của mình.
BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Thứ nhất là bài học về chiến lược của Công ty Molex : xác định mục tiêu rõ ràng và nắm vững chìa khóa thực hiện mục tiêu đó.
Thứ hai là Chính sách về quản lý nguồn nhân lực được : tiêu chuẩn hóa, minh bạch, bình đẳng và địa phương hóa.
Thứ ba là Cách thức tuyển chọn nhân sự, đào tạo, thuyên chuyển mang tính linh hoạt, khác biệt và đa dạng. Tính nhân văn trong vấn đề hồi hương.
Thứ tư là Kênh thông tin liên lạc phải đảm bảo tính liên tục và đa dạng.
Thứ năm là Đảm bảo tính kế thừa trong tương lai thông qua việc xây dựng lượng cốt cán.

“CHUYỂN NHỮNG THÙNG NÀY ĐI, KIỂM TRA ĐỒNG EURO!”-

MỘT CÔNG TY NHỎ BÉ CƯỠI TRÊN SÓNG NGOẠI HỐI RA SAO
Điều đầu tiên mà Kim Reynolds làm mỗi buổi sáng là gặp gỡ các quản trị viên nhà máy để xem liệu dây chuyền sản xuất có ổn chưa. Điều thứ hai anh làm là
lướt qua những thông tin từ các thị trường tiền tệ thế giới để xem mọi thứ có ổn cho anh hay không.
Đó là chuyện hàng ngày sinh ra từ một kinh nghiệm khắc nghiệt: Hai năm trước sự gia tăng đột biến USD đã làm cho Reynolds, chủ tịch một công ty gia đình
sản xuất đường ống, Markel Corp, ở ngoại ô Philadelphia, thiệt hại 40% các khoản thanh toán, và phải chìm trong nợ nần để thanh toán tiền học cho hai cô con
gái. Khi đó, khi Reynolds lướt qua báo cáo tiền tệ hàng ngày mà thư ký đặt trên bàn, anh có thể thấy một USD yếu hơn – EURO mạnh hơn – sẽ thêm khoảng
nửa triệu USD vào lợi nhuận của anh năm đó. Đối với những kinh doanh, đồng tiền lên xuống là một cách kiếm tiền nhanh chóng.
Đối với những người đứng đầu chính phủ, chúng là chỉ báo về các nền kinh tế quốc gia. Đối với những tập đoàn khổng lồ, chúng là thực tế sống động về sản
xuất quốc tế. Nhưng đối với một công ty nhỏ có tham gia hoạt động kinh doanh quốc tế, biến động của 1,9 ngàn tỷ USD trên các thị trường tiền tệ thế giới lại là
chuyện rất cá nhân.
Markel, sản xuất ống dẫn Teflon và dây điện bọc nhựa dùng trong công nghệ xe hơi, đồ gia dụng và công nghiệp lọc nước, bắt đầu xuất khẩu từ giữa những năm
1990, khi Reynolds nhận được một cú điện thoại của nhà sản xuất cơ phần Đức hỏi về một trong những đường ống bán chạy của mình: “Was it das AR500?”.
Giờ đây, phòng vận chuyển của Markel đầy người với những thùng carton AR500 dành riêng cho công ty sản xuất cơ phận xe hơi W.H.Kuster GmbH ở
Eiringhausen, những thùng ống dẫn xe hơi để chuyển đến Fico Triad SA ở Rubi, Tây Ban Nha, và những thùng gỗ tròn chứa dây cáp cách điện cho Simco Japan
Inc ở Kobe. Mỗi tuần một lần, công ty chuyển đi một container 40 feet đến các kho hàng ở Anh, Hà Lan và họ mong đợi 40% của doanh số 26 triệu USD năm
nay sẽ là cho thị trường nước ngoài, đa số là Châu Âu.
“Chúng tôi dùng (giá, tiền tệ) một cách cố định khi chúng tôi tính giá và chúng tôi giả định lời hay lỗ”, Cheryl Jolly, quản trị viên xuất khẩu của Markel khi cô
giám sát cân các thùng hàng cho Đức.
Nhằm bảo vệ bản thân và doanh nghiệp mình, không liên quan gì đến công ty bảo hiểm cùng tên, niêm yết trên sàn chứng khoán New York- Markel của
Reynolds thực thi chiến lược kinh doanh cho phép họ tồn tại, và thậm chí là thích hợp, khi một thành phần chủ yếu trong khả năng sinh lời nằm xa ngoài tầm
kiểm soát của anh.
Chiến lược của Markel gồm 4 phương pháp: Tính giá khá ổn định cho các khách hàng bằng tiền của khách hàng nhằm xây dựng thị phần nước ngoài; ráp với
các thị trường tiền tệ kỳ hạn nhằm cung cấp sự ổn định doanh số trong vài tháng tới; Cải thiện tính hiệu quả nhằm vượt những thời gian mua bán tiền tệ trở nên
khó khăn; và nằm im chờ khi mọi việc tốt hơn.
“Bạn luôn có thể thay đổi chiến lược khi nó trở nên quá khó khăn”, Reynolds – 52 tuổi, có bằng MBA Harvard nói. “Nhưng tôi không muốn từ bỏ chiến lược
của mình. Chúng tôi cố gắng phát triển thị trường ngách, nơi mà chúng tôi bán các sản phẩm đơn nhất đến các thị trường toàn cầu”.
Reynolds tin rằng chiến lược của mình, tính giá bằng đồng tiền nước ngoài, chủ yếu là EURO sẽ giúp anh nắm bắt được 70% thị trường toàn cầu bằng dây cáp,
đường ống dẫn điều hành cao cho phép các bộ phận tăng tốc và bộ truyền động di chuyển nhẹ nhàng. Nhưng điều đó cũng có nghĩa là Markel ký những hợp
đồng dẫn đến việc di chuyển hàng lô EURO tháng này qua tháng khác, thậm chí năm này qua năm khác, khi mà giá trị của những đồng EURO đó tính bằng
USD giảm đi nhiều so với lúc ký.
Để tối thiểu hóa sự không chắc chắn qua khoảng thời gian vài tháng, giám đốc tài chính của Markel, Jame A. Hoban mua các hợp đồng kỳ hạn qua PNC Finacial
Services Group ở Pittsbourg. Markel hứa với ngân hàng, 50.000 EURO trong 4 tháng và ngân hàng bảo đảm 1 con số USD dù cho có chuyện gì xảy ra trên tỷ
giá hối đoái. Khi nghĩ rằng USD đang tăng giá, Hoban có thể tự bảo hiểm (hedge) toàn bộ doanh số mong đợi bằng đồng EURO với hợp đồng kỳ hạn. Khi nghĩ
rằng USD giảm giá, Hoban sẽ tự bảo hiểm khoảng 50% và tận dụng cơ hội kiếm thêm tiền USD bằng cách đưa phần còn lại vào cuộc chơi dao động.
Anh đoán không phải lúc nào cũng đúng. Ví dụ, trong tháng này, Markel cung cấp cho PNC 50.000 EURO từ một hợp đồng công ty đã mua từ đầu tháng giêng.
Ngân hàng sẽ trả 1,05 môi EURO nghĩa là 52,500 USD. Nếu Hoban có thể chờ anh có thể được tỷ giá hiện hành là 1,08 USD, và có thêm khoảng 1500 USD.
Hoban cho biết “Chúng tôi không phải kinh doanh để kiếm thêm 1500 USD, chúng tôi chỉ cố quản lý rủi ro”. Tệ hơn, Markel giảm giao dịch cung ứng với
Kuster của Đức vào năm 1998 và xây dựng giá giả định EURO sẽ là 1,18 USD hiện tại, chỉ mạnh hơn một chút so với nó được mua bán lúc được giới thiệu
chính thức năm 1999. Reynolds nói “Thật tệ cho chúng tôi, vào thời điểm nó được giới thiệu, không ai có thể ngờ nó lại tuột dốc ngay lập tức như vậy”.
Thật vây, EURO chìm sâu như một viên đá, tuột đến đáy vào khoảng 0,82 USD ngày 26-10- 2000, và điều đó có nghĩa là mỗi EURO mà Markel nhận được từ
sản phẩm của mình đáng giá kém xa bằng USD hơn những gì công ty mong đợi. Trong hai năm 2001, 2002, Markel thiệt hại 635,000 USD về tiền tệ và công ty
báo lỗ cho cả hai năm. Bảy quản trị viên cao cấp của công ty chấp nhận giảm 10% lương năm 2001. Không một ai trong số 63 nhân viên của Reynolds được
tăng lương. Không có tiền thưởng cuối năm, thường thì ở mức 2-3 tuần lương. Và những người chủ, Reynolds, anh rể, cha vợ, không nhận một đồng lãi cổ tức
nào.
Nỗi đe dọa đồng USD cũng ép buộc Markel trở nên hiệu quả hơn. Điều đó nghĩa là chi mua thiết bị mới, ngay cả khi công ty đang lỗ. Năm 2001, công ty chi
250 ngàn USD để mua máy đúc ép với thời gian máy chết ít hơn, tạo ra 25% tăng sản phẩm mỗi ca. Các quản trị viên cũng giảm 6% vật liệu hỏng trong sản xuất
dây dẫn cảm ứng nhiệt độ cao, một mảng hàng hóa bán tốt cho công nghiệp xe hơi.
Về căn bản, Reynolds và nhóm của anh đã vượt qua khoảng thời gian tồi tệ theo cách tốt nhất có thể. Và hiện nay họ đang hưởng thụ khoảng thời gian tốt đẹp
hơn.
Đa số các giao dịch gần đây của Markel được hình thành bằng văn bản trong đó giả định rằng EURO trị giá khoảng 0,9 – 0,95 USD. Nhưng với giá trị hiện tại
1,08 USD, hỗ trợ bởi nỗi lo về thâm hụt thương mại của Mỹ, lo ngại về thị trường tài chính Mỹ và một cuộc chiến tranh với Iraq, nó đã trở nên một vận may tiền
tệ bất ngờ cho Markel. Các nhà lãnh đạo công ty dự tính rằng, nếu EURO ở khoảng 1,05 – 1,07 USD và bảng Anh vào khoảng 1,6 USD, Markel có thể công bố
từ 400,000 đến 500,000 USD lời từ tiền tệ trong năm nay.
Reynolds nói “đó là một bối cảnh tốt, ít nhất nó không lôi chúng tôi trở lại hoàn cảnh khó khăn hai năm trước”.
Tuy vậy, cuộc chơi tiền tệ chuyển biến theo cả hai hướng, Reynolds yêu cầu những hợp đồng nhiều năm dựa vào đồng USD cho nguyên liệu, nghĩa là nhà cung
ứng Nhật Bản mang về ít đồng yên hơn khi USD yếu hơn. Reynolds nói “đó là vấn nạn của họ”.
Câu hỏi thảo luận:
1. Đánh giá quan hệ chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing và các chiến lược quản trị tài chính của Markel. Chúng có phù hợp với nhau? Hay
mâu thuẫn với nhau?
-> Các chiến lược
- Chiến lược kinh doanh: Sử dụng đồng tiền Euro để định giá. Cố định tiền tiền để tính giá và giả định lời, lỗ; tập trung phát triển thị trường nước ngoài; Nằm im
chờ mọi việc tốt hơn.
- Chiến lược Marketing: 70% thị phần toàn cầu khi tính giá bằng Euro; thị trường ngách, bán sp đồng nhất; phân phối sang các nước châu Âu; KH doanh
nghiệp.
- Chiến lược tài chính QT: Sử dụng đồng Euro để giao dịch; Hợp đồng địng trước có kỳ hạn 4 tháng; cải thiện tính hiệu quả; hợp đồng USD cho nguyên liệu.
=> Quan hệ giữa 3 chiến lược là phù hợp với nhau
2. Mô tả phương pháp mà Markel dùng để quản trị rủi ro hối đoái. Nó có triệt tiêu được rủi ro tỷ giá hối đoái?
-> PP hợp đồng định trước (forward) có kỳ hạn
- Ưu điểm:
+ Giảm thiểu rủi ro về giao dịch
+ Markel không phải bỏ vốn ra trước
- Nhược điểm:
+ Hợp đồng chịu sự ràng buộc của pháp lý
+ Cố định tỷ giá, mất cơ hội tối đa lợi nhuận đồng vốn
+ Chịu chi phí giao dịch
=> PP này có thể được xem là phù hợp giai đoạn này. Tuy nhiên các dự đoán về biến động tỷ giá không hoàn toàn đúng => Không thể triệt tiêu rủi ro
- Đề xuất giải pháp:
+ Có thể duy trì hợp đồng định trước nhưng phải có cơ chế dự báo tỷ giá đúng đắn.
+ Hoặc mua hợp đồng quyền chọn nhưng phải cân nhắc chi phí giao dịch cao từ ngân hàng.
3. Markel có loại bỏ hình ảnh kinh tế của mình vì những thay đổi tỷ giá hối đoái? Hãy giải thích câu trả lời của anh/chị?
-> Những sự kiện chính ảnh hưởng Markel
- Tính giá bằng đồng nội tệ của KH, mua hợp đồng định trước để quản trị rủi ro
- Đồng Euro tuột dốc thê thảm ngày 26/10/2000, với 1 Euro = 0,28 USD, Markel thiệt hại 625.000 USD
- Markel tính toán lại và giả định tỷ giá ở mức 1 Euro có giá khoảng 0,9 - 0,95 USD
Giả định các giải pháp:
- Tăng giá bán:
+ Rủi ro kinh tế cao
+ Ảnh hưởng doanh số
+ Mất khách hàng
- Chuyển đổi tiền tệ:
+ Khi tỷ giá giảm, đồng USD mất giá, tính giá bán bằng ngoại tệ USD cho KH châu Âu
+ Mất thị trường
- Rút khỏi thị trường trong ngắn hạn
+ Giảm doanh số
+ Khó gia nhập trở lại
+ Mất uy tín, KH, thị trường
=> Markel đã không hành động theo 3 cách trên để giữ hình ảnh kinh tế tốt đẹp của mình.
=> Vẫn ổn định chất lượng sp, không thay đổi giá bán, duy trì cách định giá bằng đồng Euro, nắm giữ thị trường châu Âu. Markel vẫn giữ được hình ảnh kinh tế
của mình trước sự biến động của tỷ giá hối đoái.
4. Markel sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, được công nhận trên thế giới. Giả định anh/chị là một nhân viên tín dụng nhỏ ở Philadelphia.
Giám đốc tài chính của Markel yêu cầu anh/chị cho vay một khoản vốn lưu động, ký quỹ bằng khoản vay bằng một tài khoản phải thu quốc tế của
công ty. Câu trả lời của anh/chị là gì?
-> Vốn lưu động, ký quỹ. Số tiền vay tùy theo phương án SXKD và tài sản đảm bảo. Thời hạn: tối đa 12 tháng
Phương thức thanh toán phù hợp mà Markel áp dụng cho khoản phải thu quốc tế của mình là Tín dụng thư (L/C) và nhờ thu chứng từ (hối phiếu thời gian)
Quản trị rủi ro về ngoại hối:
+ Tiến hành giao dịch bình thường
+ Mua HĐ kỳ hạn
+ Mua HĐ tương lai
+ Mua HĐ quyền chọn
+ Mua tài sản bù trừ
Ngân hàng sẽ tư vấn cho Markel mua HĐ kỳ hạn với thời gian phù hợp với HĐ mua bán giữa Markel và KH.
- Thu thập đầy đủ thông tin, đánh giá mức độ tín nhiệm của Markel và phía nhập khẩu (khả năng tài chính, nợ xấu,...)
- Thẩm định khả năng khả nợ của Markel và rủi ro từ khoản phải thu mà Markel ký quỹ
- Đánh giá tình hình biến động tỷ giá giữa USD và đồng tiền của nước nhập khẩu
- Dự đoán chênh lệch tỷ giá để tư vấn cho Markel mua hợp đồng bảo hiểm rủi ro ngoại hối phù hợp (HĐ kỳ hạn)
- Kiểm tra các thủ tục giao dịch hàng hóa giữa các bên và kết nối với NH bên nhập khẩu để xác minh L/C hoặc hối phiếu thời gian
- Xác nhận L/C và ký quỹ 100% giá trị L/C đó hoặc ký quỹ khoản hối phiếu thời gian
- Yêu cầu Markel nộp bộ chứng từ xuất khẩu hàng hóa theo đúng pháp lý
- Yêu cầu Markel mua HĐ bảo hiểm rủi ro ngoại hối nhằm xác định rõ tỷ giá hối đoái tại thời điểm thanh lý hợp đồng nhằm tránh rủi ro tỷ giá
- Soạn thảo hợp đồng thỏa thuận theo pháp lý giữa 3 bên rõ ràng
- Yêu cầu Markel mở tài khoản tại ngân hàng với số dư tiền gửi tối thiểu x% trên tổng lượng tín dụng mà Markel vay
- Ngân hàng cũng phải trích lập rủi ro cho khoản vay này theo quy định nhằm tránh nợ xấu khi phía nhập khẩu không thanh toán đúng hạn.
Markel:
- Chuẩn bị đầy đủ hồ sơ để chứng minh tài chính của cty khi vay
- Gửi Ngân hàng các chứng từ liên quan đến việc hàng hóa cho bên nhập khẩu
- Chuẩn bị hợp đồng, báo giá của Markel với bên nhập khẩu
- Ký quỹ cho ngân hàng 100% giá trị L/C hoặc soạn thảo hối phiếu thời gian và đem ký quỹ 100% giá trị
- Chọn đồng tiền giao dịch trong thanh toán cho bên nhập khẩu (USD hoặc đồng tiền của nước nhập khẩu)
- Mua hợp đồng bảo hiểm rủi ro ngoại hối phù hợp theo tư vấn của NH
- Thống nhất thời hạn thanh toán khoản phải thu trong hợp đồng và kỳ hạn ký quỹ từ phía ngân hàng
- Có kế hoạch trả lãi và nợ vay đúng hạn
- Trả các loại phí dịch vụ tư vấn cho Ngân hàng về các hợp đồng bảo hiểm rủi ro ngoại hối và phương thức thanh toán quốc tế
Bên nhập khẩu:
- Xin ngân hàng địa phương mở L/C hoặc nhận hối phiếu thời gian để chi trả khi tới hạn thanh toán hợp đồng.
- Cung cấp các chứng từ, hóa đơn,... nhận hàng hóa từ phía xuất khẩu
- Cam kết kế hoạch thanh toán hợp đồng đúng hạn
- Chuẩn bị hồ sơ bên ngân hàng địa phương thẩm định mức độ tín nhiệm.
Quy trình cho vay tín dụng:
- Nhận yêu cầu + Thu thập thông tin
- Thẩm định doanh nghiệp
- Trình duyệt lãnh đạo
- Tiến hành các thủ tục cho vay
- Kiểm soát kế hoạch trả nợ, thu lãi
=> Giả sử mọi thứ đều đúng và hợp lý như những phân tích trên, NH sẽ cho Markel vay 1 khoản vốn lưu động và ký quỹ bằng khoản phải thu quốc tế của cty.

FDI của Starbucks

Cách đây 30 năm, Starbucks là một cửa hàng đơn lẻ ở thị trường Seattle's Pike Place chuyên bán cà phê đã rang chất lượng cao. Ngày nay, Starbucks là một nhà
rang cà phê và bán lẻ cà phê toàn cầu với trên 8.400 cửa hàng, trong đó hơn 2.000 cửa hàng ở trên 31 quốc gia khác. Tập đoàn Starbucks xác định hướng đi hiện
nay từ những năm 1980 khi giám đốc phụ trách marketing của công ty là Howard Schultz trở về sau chuyến du lịch đến Ý bị quyến rũ bởi các kinh nghiệm bán
cà phê của các nhà cà phê người Ý. Schultz sau này trở thành CEO, đã thuyết phục những người chủ của công ty thử nghiệm với mô hình nhà cà phê – và kinh
nghiệm của cà phê Starbucks được sinh ra. Chiến lược cơ bản là bán cà phê đã rang tuyệt hảo của riêng công ty, cùng với các loại thức uống cà phê kiểu
espresso pha chế tại chỗ, nhiều loại bánh ngọt, các sản phẩm đi kèm với cà phê, trà, và các loại sản phẩm khác, trong một bối cảnh nhà cà phê được thiết kế
trang nhã. Công ty cũng đặt trọng tâm vào vấn đề dịch vụ phục vụ khách hàng cao cấp. Công ty tạo cho nhân viên sự nhiệt tình phục vụ khách hàng thông qua
việc những nhà điều hành của Starbucks đã dành nhiều thời gian quan tâm đến việc thuê nhân viên, các chương trình huấn luyện và những chính sách động viên
tiên tiến như ngay cả nhân viên làm việc bán thời gian cũng có cơ hội mua cổ phần của công ty và được hưởng chế độ chăm sóc y tế. Cách thức này đã giúp
Starbucks trở nên thành công đặc biệt ở Hoa Kỳ, từ một công ty không có tên tuổi trở thành một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất ở Hoa Kỳ trong vòng
một thập niên.
Vào năm 1995, với gần 700 cửa hàng dọc theo đất nước Hoa Kỳ Starbucks bắt đầu khám phá cơ hội làm ăn ở nước ngoài. Thị trường mục tiêu đầu tiên của nó là
Nhật Bản. Mặc dù Starbucks đã cưỡng lại một chiến lược franchising ở Bắc Mỹ nơi mà các cửa hàng của nó là do công ty làm chủ, khởi đầu nó cho phép thực
hiện mô hình của nó ở Nhật Bản. Tuy nhiên, công ty cũng nhận ra rằng một hợp đồng licencing thuần túy sẽ không cho phép Starbucks quyền điều khiển cần
thiết để bảo đảm rằng các nhà được cấp phép ở Nhật Bản sẽ tuân thủ chặt chẽ mô hình thành công của Starbucks. Vì vậy công ty đã thiết lập một liên doanh với
một nhà bán lẻ ở địa phương là công ty Sazaby. Mỗi công ty nắm giữ 50% cổ phần của liên doanh, Starbucks Coffee of Japan. Khởi đầu Starbucks đầu tư 10
triệu đô la cho liên doanh, đây là đầu tư trực tiếp nước ngoài đầu tiên của Starbucks. Sau đó, mô hình Starbucks được cấp phép cho liên doanh, mà nó được giao
trách nhiệm kế tục việc phát triển sự hiện diện của Starbucks tại Nhật Bản. Để chắc chắn là hoạt động tại Nhật Bản lặp lại đúng những “trải nghiệm của cà phê
Starbucks” tại Bắc Mỹ, Starbucks chuyển một số nhân viên đến điều hành tại Nhật Bản. Hợp đồng licensing đòi hỏi tất cả các quản lý của các cửa hàng tại Nhật
Bản và các nhân viên phải tham dự các lớp huấn luyện giống như các nhân viên ở Hoa Kỳ. Hợp đồng cũng đòi hỏi các cửa hàng trung thành triệt để các tham số
đã được thiết kế ở Hoa Kỳ. Năm 2001, công ty đưa ra một kế hoạch tùy chọn cổ phiếu cho toàn bộ nhân viên người Nhật, và đó là công ty đầu tiên ở Nhật làm
như vậy. Người ta có thể nghĩ là Starbucks đã lặp lại thành công của nó ở Bắc Mỹ, nhưng vào những tháng đầu của năm 2005 Starbucks đã có 550 cửa hàng ở
Nhật và đang có kế hoạch để mở rộng thêm bước phát triển này. Sau khi đặt những bước chân đến Nhật còn ướt, Starbucks đã lao vào một chương trình đầu tư
trực tiếp ở nước ngoài táo bạo. Năm 1998, Starbucks mua lại chuỗi Seatle Coffee của Anh với 60 cửa hàng bán lẻ, giá 84 triệu đô la. Một cặp vợ chồng người
Anh đã bắt đầu chuỗi cửa hàng Seatle Coffee với ý định xây dựng một chuỗi cửa hàng cà phê giống như Starbucks tại Anh. Vào cuối những năm 1990,
Starbucks mở những cửa hàng ở Đài Loan, Trung Quốc, Singapore, Thái Lan, New Zealand, Hàn Quốc, và Malaysia. Ở châu Á, chiến lược chung nhất của
Starbucks là cấp giấy phép nhượng quyền kinh doanh mô hình của mình và nhận phí cấp phép ban đầu và tiền phần trăm bản quyền theo doanh thu. Starbucks
cũng bán cà phê và các sản phẩm liên quan đến cà phê cho các nhà được cấp phép tại địa phương và sau đó cà phê cũng như những sản phẩm này được bán lại
cho khách hàng. Cũng như ở Nhật Bản, Starbucks buộc các nhà được cấp phép phải chấp hành việc đào
tạo nhân viên theo chương trình và các đặc điểm riêng có theo đúng mô hình và việc trưng bày của cửa hàng. Tuy nhiên, Starbucks bắt đầu không còn thích thú
với việc hợp đồng nhượng quyền kinh doanh và chuyển sang liên doanh với một số nhà được cấp phép nhượng quyền hoặc sở hữu hoàn toàn cửa hàng. Chẳng
hạn, ở Thái Lan, bước đầu Starbucks nhượng quyền kinh doanh với Coffee Partners, một công ty Thái Lan ở tại địa phương. Theo những điều khoản của hợp
đồng cấp phép nhượng quyền Coffee Partners phải mở ít nhất 20 cửa hàng ở Thái Lan trong vòng 5 năm. Tuy nhiên, Coffee Partners không thể vay vốn được từ
các ngân hàng Thái Lan để thực hiện việc mở rộng này. Vào tháng 7 năm 2000, Starbucks mua lại Coffee Partners với giá chừng 12 triệu đô la. Mục đích của nó
là kiểm soát chặt chẽ hơn chiến lược mở rộng hoạt động ở Thái Lan. Một sự phát triển tương tự như vậy cũng diễn ra ở Hàn Quốc, với bước ban đầu Starbucks
nhượng quyền kinh doanh cho công ty ESCO Korea vào năm 1999. Mặc dù chẳng bao lâu ESCO đã mở cửa thành công 10 cửa hàng, Starbucks nhận thấy
ESCO không có thể đạt được những mục tiêu phát triển nhanh chóng của mình, vì vậy vào tháng 12 năm 2000 Starbucks đã chuyển hợp đồng nhượng quyền
kinh doanh thành một liên doanh với Shinsegae, công ty mẹ của ESCO. Liên doanh này cho phép Starbucks thực hiện sự kiểm soát chặt chẽ hơn toàn bộ chiến
lược phát triển mở rộng ở Hàn Quốc và giúp tài trợ vốn cho hoạt động này đồng thời nhận được những lợi ích từ đối tác hợp tác điều hành tại địa phương. Đến
tháng 10 năm 2000, Starbucks đã đầu tư 52 triệu đô la cho các liên doanh ở nước ngoài. Đến cuối năm 2002, Starbucks có hơn 1.200 cửa hàng ở 27 quốc gia
khác nhau ngoài Bắc Mỹ, và bắt đầu những kế hoạch mở rộng táo bạo hơn vào mảnh đất chính của Châu Âu. Kế hoạch của công ty yêu cầu mở các cửa hàng ở 6
quốc gia bên trong lục địa châu Âu, bao gồm văn hóa thưởng thức cà phê của Ý và Pháp. Starbucks chọn Thụy Sĩ (Starbucks đã có 150 cửa hàng ở Anh quốc),
là điểm đến đầu tiên của lục địa châu Âu. Rút kinh nghiệm trong việc xâm nhập vào châu Á, Starbucks đã liên doanh với một công ty Thụy Sĩ, Bon Appetit
Group, một công ty cung cấp thực phẩm lớn nhất Thụy Sĩ. Bon Appetit sẽ nắm cổ phần chính của liên doanh, và Starbucks sẽ cấp phép mô hình kinh doanh của
nó cho công ty Thụy Sĩ này bằng một hợp đồng tương tự những hợp đồng mà Starbucks đã từng thành công ở châu Á. Cách thức mở rộng này cũng được thực
hiện với KarstadtQuelle, một trong những nhà bán lẻ hàng đầu của Đức, để xây dựng một liên doanh. Theo hợp đồng, Starbucks nắm giữ 18% cổ phần của liên
doanh, và KarstadtQuelle nắm phần còn lại. Vào đầu năm 2005, với hơn 2.000 cửa hàng quốc tế, Starbucks công bố Starbucks tin rằng tiềm năng để phát triển
bên ngoài Hoa Kỳ vẫn còn và con số có thể lên đến 15.000.
Câu hỏi:
1. Khởi đầu, Starbucks mở rộng ra quốc tế bằng cách cấp phép nhượng quyền kinh doanh cho các nhà điều hành nước ngoài. Chẳng bao lâu sau
Starbucks không còn thích thú với chiến lược này. Tại sao?
-> Trước hết, đó là do những khó khăn mà nhượng quyền thương mại tạo ra cho
Starbucks như là: những rào cản gia nhập ngành khi tấn công thị trường nước ngoài; sự
quản lý, kiểm soát trở nên khó khăn khi mở rộng mạng lưới; rủi ro về việc mất cấp bí quyết trong kinh doanh hay rủi ro về sự cạnh tranh của các của hàng
nhượng quyền…
Thứ hai là do khi tấn công sang thị trường Nhật vào năm 1995, khoảng thời gian mà Starbucks bắt đầu chuyển hướng sang thị trường nước ngoài, đặc biệt là
Châu Á như Thái Lan, Trung Quốc, Singapore… thì họ nhận thấy rằng chiến lược góp vốn liên doanh hay mua lại toàn bộ cty mang đến cho Starbuck nhiều cái
lợi hơn là nhượng quyền. Việc góp một số vốn nhất định vào một cty ở nước sở tại giúp Starbucks thâm nhập vào thị trường nước đó dễ dàng hơn, không tốn
nhiều chi phí và quan trọng là họ có quyền kiểm soát được việc kinh doanh của cty, cũng như xây dựng được văn hóa mới theo ý mình cho cty đó. Ngoài ra,
việc nhượng quyền cũng chỉ là một bước trong việc mua lại những cửa hàng nhượng quyền của Starbuck. Họ sẽ mua lại khi nhận thấy những cửa hàng này đang
gặp khó khăn về tài chính, cũng như họ đã nhận thấy thời cơ tấn công thị trường đó đã tới thì họ bỏ tiền ra đầu tư, mua lại như ở Thái Lan.
Vậy tại sao Starbucks lại chọn Nhật Bản là nơi bắt đầu để đưa thương hiệu của mình
ra nước ngoài? Có các lý do sau:
- Thị trường cafe Châu Âu lúc này đã có sự thống trị của các thương hiệu cafe nổi tiếng của Ý, Pháp như Capuchino hay Espresso… Và người châu Âu mới là
người phát hiện ra vị đắng ngọt ngào của cà phê và phát triển thành cả một văn hóa cà phê lâu đời. Vì thế, Starbucks sẽ khó mà cạnh tranh được ở thị trường này
khi chỉ mới là thương hiệu mới nổi, chưa tạo được sự chú ý đặc biệt nào từ người dân Châu Âu.
- Nhật Bản là nước có nền kinh tế phát triển nhất ở Châu Á bấy giờ nên người dân có thu nhập cao và có nhu cầu giải trí,thư giãn. Nhật lại có văn hóa uống trà
đạo từ lâu đời. Nên Starbucks có thể mang đến sự mới lạ trong văn hóa cho người Nhật đó là : “café thay cho trà”. Và nếu Starbucks phát triển được ở thị trường
này thì nó sẽ làm bàn đạp tốt để phát triển ra các nước lân cận như Hàn Quốc, Trung Quốc… nhờ sự lan truyền, ảnh hưởng. Bởi vì Nhật Bản là nước phát triển
nhất Châu Á lúc này nên khi thương hiệu Starbucks đã thành công được ở Nhật thì nó sẽ dễ dàng gây được sự chú ý với các nước Châu Á khác.
Như vậy, với những khó mà nhường quyền thương hiệu gây ra và những thành công bước đầu ở Nhật đã làm cho những người đứng đầu Starbucks sớm cảm
thấy không còn hứng thú với chiến lược nhượng quyền thương hiệu mà chuyển sang chiến lược đầu tư góp vốn và mua lại. Cũng nhờ thành công vang dội ở thị
trường Châu Á làm bàn đạp để Starbucks tiếp tục tấn công thị trường Châu Âu như là Thụy Sỹ, Pháp, Ý…
2. Theo Anh/Chị, tại sao Starbucks quyết định mở rộng hoạt động ra quốc tế chủ yếu thông qua việc liên doanh với một đối tác ở địa phương mà nó cấp phép
nhượng quyền, ngược với một chiến lược nhượng quyền thuần túy?
->
3. Cái gì là ưu điểm của cách thức xâm nhập thông qua liên doanh đối với Starbucks so với việc mở công ty con mà Starbucks sở hữu hoàn toàn? Có
khi, Starbucks chọn cách mở công ty con mà Starbucks sở hữu hoàn toàn để điều khiển việc mở rộng kinh doanh ra quốc tế của mình (ví dụ ở Anh và
Thái Lan). Tại sao?
-> Việc góp vốn đầu tư chung với công ty nước ngoài so với việc mua lại toàn bộ công
ty yếu vốn có những ưu thế là:
- Tận dụng được kinh nghiệm và sự am hiểu thị trường của công ty đó tại nước sở tại: kinh doanh ở nước ngoài thì Starbucks dĩ nhiên là không có kinh nghiệm
bằng “người bản địa”, việc hợp tác với các công ty ở nước đó để đầu tư chung giúp Starbucks tranh thủ được sự hiểu biết và kinh nghiệm tại thị trường nước đó
của các công ty đối tác đầu tư chung. Các công ty bản địa am hiểu về văn hóa, nhu cầu, thái độ tiêu dùng của khách hàng và nhận biết khách hàng tiềm năng tốt
hơn là công ty nước ngoài. Vì vậy, đầu tư chung với các công ty bản địa sẻ giúp Starbucks dễ dàng thâm nhập và mở rộng thị trường.
- Chia sẻ rủi ro kinh doanh với đối tác đầu tư chung: nếu mua lại hoàn toàn các công ty yếu vốn thì Starbucks sẻ chịu hoàn toàn rủi ro kinh doanh và rủi ro tài
chính. Mà trong kinh doanh nhất là việc đầu tư thị trường nước ngoài thì rủi ro sẻ càng cao. Còn việc đầu tư chung thì các rủi ro này được chia sẻ với các đối tác
đầu tư chung, việc kinh doanh nếu gặp thua lỗ thì phần thiệt hại đó được chia sẻ với đối tác. Đặc biệt, Starbucks góp vốn chủ yếu bằng quyền thương hiệu nên
nếu có rủi ro xảy ra thì thiệt hại về tài chính là không quá nặng nề.
- Việc góp vốn đầu tư chung giúp Starbucks trở thành đồng sở hữu của các cửa hàng cà phê Starbucks mở tại quốc gia sở tại, gia tăng kiểm soát các chiến lược
tăng trưởng tại quốc gia đó khi các đối tác không thể đạt được mức mục tiêu tăng trưởng của Starbucks.
Ví dụ như ở nam Triều Tiên mặc dù ESCO đã mở được 10 của hàng rất thành công nhưng Starbucks cảm thấy ESCO không thể đạt được mức mục tiêu tăng
trưởng của mình. Tháng 12/2000, Starbucks đã chuyển đổi hợp đồng nhượng quyền thành khoản đầu tư chung với Shinsegae, công ty mẹ của ESCO.Việc đầu tư
chung giúp cho Starbucks có thể thúc tập kiểm soát tốt hơn các chiến lược tăng trưởng tại Nam Triều Tiên và thu lợi cho tổ chức từ việc nhận được nhiều lợi ích
từ đối tác nội địa mang lại
- Vốn đầu tư ít hơn: so với việc mua lại các công ty yếu vốn thì rõ ràng việc đầu tư chung sẻ giúp Starbucks bỏ ra ít vốn hơn. Ví dụ như khi đầu tư chung với
một công ty Thụy Sĩ, tập đoàn Bon Appetit, công ty dịch vụ thực phẩm lớn nhất Thụy Sĩ thì Bon Appetit góp phần lớn vốn còn Starbucks chỉ chịu trách nhiệm
nhượng quyền thương hiệu cho Bon Appetit. Hay khi Starbucks đầu tư chung với KarstadtQuelle, một trong những nhà bán lẻ lớn nhất của Đức thì Starbucks
góp 18% vốn còn Karstadt góp phần còn lại.
Có lần Starbucks chọn mua lại toàn bộ công ty để kiểm soát việc mở rộng ra nước ngoài là vì: Starbucks hoặc muốn mua một đối thủ cạnh tranh, hoặc là không
thể tìm thấy một sự phù hợp với đối tác đầu tư chung nước sở tại, hoặc bởi vì Starbucks cần kiểm soát thật chặt chiến lược tăng trưởng tại quốc gia này.
Trường hợp ở Anh, Starbucks không đầu tư chung mà thực hiện mua lại toàn bộ Hãng cà phê Seattle là vì:
Seattle cà phê đã xây dựng thành công một chuỗi 60 cửa hàng ở Anh, biến nó trở thành một ông lớn trong thị trường cà phê ở Anh và điều đó khiến Starbucks
cảm thấy rất thích thú nếu sở hữu một chuỗi cửa hàng thành công như vậy.
Hãng cà phê Seattle hành động như một người dẫn đầu thị trường, nó muốn ở Anh, nó phải là người dẫn đầu thành công. Cho nên việc liên doanh với Cà phê
Seattle tiềm ẩn
nhiều nguy cơ không bền vững, khi hết hạn liên doanh, có thể Cà phê Seattle đã đủ lớn để trở thành một đối thủ cạnh tranh rất mạnh với Starbucks tại thị trường
Anh.
Starbucks muốn gia nhập thị trường Anh nhanh chóng và loại bỏ một đối thủ cạnh tranh tiềm năng trong tương lai, cách tốt nhất là mua lại toàn bộ Cà phê
Seattle và tận dụng chuỗi cửa hàng của Cà phê Seatte để dễ dàng “nhập cảnh”.
Trường hợp ở Thái Lan, Starbucks không đầu tư chung mà thực hiện mua lại toàn
bộ Coffee Partners là vì:
Thương vụ nhượng quyền tại Thái Lan của Starbucks cho Coffee Partners đã đạt được những thỏa thuận mà cả hai bên đều đồng tình, song khi đó, Coffee
Partners lại không huy động đủ nguồn lực tài chính để đầu tư cho việc liên kết này. Điều này khiến nó rơi vào thế bị động và các điều khoản về nhượng quyền
của Starbucks sẽ phải thay đổi nếu Coffee Partners nhận nguồn vốn hỗ trợ từ Starbucks.
Coffee Partners đã không muốn hình thành một công ty liên doanh: họ đầu tư nhiều tiền, và bây giờ các hợp đồng đã được thương lượng lại hoàn toàn, vì vậy họ
sợ sẽ mất đi nhiều lợi nhuận của họ bằng cách bắt đầu điều hành hoạt động của mình theo một chiến lược mới mà họ có thể hoàn toàn tán thành Coffe Partners
ngoài việc cảm thấy yếu thế khi đàm phán lại, còn cảm thấy e ngại vì khi liên doanh cùng Starbucks, chiến lược kinh doanh sẽ thay đổi mà Coffee Partners có
thể sẽ không tán thành. Vốn dĩ, Coffee Partners muốn dùng hiểu biết của mình về thị trường nội địa để phục vụ khách hàng theo cách mà họ tin là hiệu quả nhất
thì nay phải chia sẻ quyền lực với đối tác là Starbucks.
Coffee Partners cho rằng hình thành một liên doanh với một công ty khác không
phải là một lựa chọn tốt đối với họ vì nó tiêu tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực. Do đó, Starbucks đã mua Coffee Partners như là một cách nhanh nhất để thiết lập
một vị trí thị trường mạnh mẽ. Hơn nữa, việc mua lại này một lần nữa lại giúp loại bỏ một đối thủ cạnh tranh khỏi thị trường vì trong quá trình thỏa thuận
nhượng quyền, Coffee Partners đã có được một số hiểu biết từ mô hình cấp giấy phép nhượng quyền của Starbuck, điều này khiến cho Coffee Partners có khả
năng trở thành một đối thủ tiềm năng của Starbucks trong tương lai khi nó đã mạnh hơn về tài chính, nó sẽ là mối đe dọa nếu chấm dứt việc liên doanh mà vốn
dĩ ban đầu nó không tán thành.
Về phía Starbucks, công ty cũng nhận thấy việc liên doanh với Coffee Partners tiềm ẩn nhiều rủi ro không bền vững. Vì thực tế, nếu không vì thiếu vốn, Coffee
Partners sẽ không chịu lệ thuộc vào ai mà giống như Cà phê Seattle, họ muốn dẫn đầu thị trường.
Khi liên doanh với Coffee Partners, chắn chắn Starbucks sẽ phải chia sẻ nhiều hơn về cách thức quản lý và điều hành công ty sao cho hiệu quả, vì nếu so với Cà
phê Seattle thì việc quản lý ở Coffee Partners vẫn còn rất yếu kém. Cách thức quản lý và điều hành cũng như kiến thức về nhượng quyền thương hiệu của
Starbucks sẽ có phần nào đó bị Coffee Partners nắm bắt được, điều này khiến cho Coffee Partners càng có nguy cơ trở thành mội đối thủ cạnh tranh đáng gờm
với Starbucks tại Thái Lan trong tương lai khi thời hạn liên doanh kết thúc.
4. Chiến lược nào về FDI là giải thích tốt nhất cho chiến lược mở rộng hoạt động ra quốc tế của Starbucks?
-> Bối cảnh doanh nghiệp:
- Starbucks – một doanh nghiệp được thành lập cách đây 30 năm, bán cà phê rang xay cao cấp.
- Starbucks thực hiện chiến lược cấp giấy phép ở Nhật, tuy nhiên không cung cấp cho Starbucks sự kiểm soát cần thiết.
- Thành lập liên doanh với nhà bán lẻ Sazaby Inc định hướng cấp giấy phép liên doanh.
- Nhượng quyền kinh doanh cho Nhật với các điều kiện:
+ huấn luyện nhân viên và quản lí cửa hàng người Nhật.
+ cửa hàng Nhật phải có cách bày trí giống y như cửa hàng ở Mỹ.
- Starbucks tiến hành mua lại những cửa hàng bán lẻ khác và mở thêm nhiều cửa hàng mới ở những quốc gia khác nữa.
- Ở Châu Á thì Starbucks thực hiện nhượng quyền thương hiệu, sau đó chuyển thành khoản đầu tư chung hoặc mua lại toàn bộ các công ty yếu vốn.
Lý do Starbucks đã làm như thế:
- Định vị thương hiệu Starbucks trên thị trường thế giới.
- Sự kiểm soát chặt chẽ công thức thành công của Starbucks.
- Nhằm duy trì phong cách Starbucks ở tất cả các tổ chức nhận đầu tư.
- Nhận phí nhượng quyền và lợi nhuận được chia từ các cửa hàng nhượng quyền.
- Thúc đẩy việc kiểm soát tốt hơn các chiến lược tăng trưởng.
- Quyền kiểm soát và quản lý các cửa hàng nhượng quyền.
- Giảm thiểu tối đa thiệt hại khi gặp rủi ro.
Quá trình bành trướng ra nước ngoài:
- Nhật Bản là thị trường mục tiêu đầu tiên.
- Châu Á: Đài Loan, Trung Quốc, Singapore, Thái Lan, Newzealand, Nam Triều Tiên, Malaysia.
- Trung tâm Châu Âu: Pháp, Ý, Vương Quốc Anh, Thụy Sĩ, Đức… Phong cách Espresso.
Tóm lại, Starbucks đã định vị thương hiệu thành công ngoạn mục trên thị trường nước Mỹ với hơn 700 cửa hàng (1995). Sản phẩm đã có mặt trên thị trường Mỹ
hơn 15 năm, bắt đầu tìm kiếm cơ hội ở thị trường nước ngoài bằng cách cấp giấy phép, liên doanh, mua lại, đầu tư chung (góp vốn ), mở cửa hàng mới, nhượng
quyền.
Trả lời câu hỏi: Thông qua các lý thuyết FDI được giới thiệu ở trên, chúng ta thấy rằng lý thuyết chiết trung của Dunning – mô hình OLI - giải thích một cách
tốt nhất cho chiến lược bành trướng ra quốc tế của Starbucks.
Thứ nhất : Lợi thế về quyền sở hữu:
- Starbucks sở hữu một thương hiệu nổi tiếng về cà phê rang xay cao cấp, đồ uống pha chế theo phong cách espresso, phụ kiện cà phê, trà…cách thiết kế quán cà
phê trang nhã, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt… trên khắp nước Mỹ trong vòng một thập kỷ.
- Starbucks tổ chức quản lý cửa hàng một cách chặt chẽ làm tăng khả năng tiếp cận và cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Tạo nên lợi thế so với các đối
thủ ở nước sở tại.
Thứ hai: Lợi thế về địa điểm:
- Starbucks đã thật sự khôn ngoan khi lựa chọn thị trường Nhật Bản làm bước tiến đầu tiên trên con đường bành trướng ra quốc tế của mình.
- Sau đó là thị trường Châu Âu, Châu Á – các thị trường rất tiềm năng cho thương hiệu Starbucks – các quốc gia có văn hóa thưởng thức cà phê rang xay mang
phong cách espresso.
+ Châu Á là thị trường có nền kinh tế đa phần là đang phát triển, chính phủ các nước này có các chính sách thu hút nguồn vốn FDI từ các nước phát triển.
+ Châu Âu: văn hóa cà phê Pháp, Ý
Thứ ba: Lợi thế nội bộ hóa:
- Starbucks sở hữu một quy trình quản lý và công thức cung cấp cà phê thành công trong nhiều năm nên không chấp nhận bất kì sự sai khác nào ở các cửa hàng
nhượng quyền của mình, để đảm bảo sự thành công của thương hiệu Starbucks trên thị trường quốc tế, Starbucks đưa ra điều kiện nhường quyền và đảm bảo
rằng các cửa hàng thực hiện đúng điều kiện đề ra thông qua nhân viên giám sát và các chương trình đào tạo cho nhân viên quản lý và nhân viên bán hàng.
- Khi các cửa hàng nhượng quyền của Starbucks không còn đủ khả năng làm tăng doanh thu mục tiêu hoặc yếu thế về vốn thì Starbucks đã chuyển từ hình thức
cấp license, nhượng quyền sang mua lại hay góp vốn cổ phần, thực hiện đầu tư chung… đây là bước Starbucks thực hiện nội bộ hóa cả về quyền sở hữu, quyền
quản lý, kiểm soát và cung cấp sản phẩm trên thị trường nước sở tại.
- Tất cả những điều mà Starbucks thực hiện đều nhằm mục đích nắm giữ quyền quản lý kiểm soát và gia tăng lợi nhuận cho Starbucks, khẳng định thương hiệu
trên thị trường quốc tế.
LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL INC.

Michael Dell thành lập Dell Inc. vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một
trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà
hầu hết các công ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỉ đôla lên 41 tỉ đôla, lợi nhuận
đạt 3,5 tỉ đôla và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được
trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược
quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản
xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm được lựa chọn là do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa phương, và sự
gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới
khách hàng. (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty).
Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ
(khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỷ lệ lương
thấp mà còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngoài không phải lúc
nào cũng xuôi chèo mát mái. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những
phàn nàn từ khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty
cho những khách hàng lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ vẫn đặt ở Bangalore và ban quản lí của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt
động của trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này.
Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. 30 nhà cung cấp chiếm khoảng 75%
tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á.
Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ
bằng việc cắt giảm khâu phân phối trung gian, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành
công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch
được thực hiện qua kênh này. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp
các linh kiện như bộ vi xử lý, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi
riêng biệt của họ.
Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên sự hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này
nằm ở cái cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn kho trong khi
lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân trong vòng 3 ngày. Dell sử dụng Internet để báo thông tin thời gian thực về dòng chảy đặt hàng cho
nhà cung cấp của công ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin từng phút về xu hướng nhu cầu về linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số
lượng trông đợi trong 4-12 tuần tới được cập nhật liên tục khi thông tin mới trở nên sẵn có. Các nhà cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để điều chỉnh kế
hoạch sản xuất của họ trên nền thời gian thực, chỉ sản xuất đủ các linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp nhất, điển
hình là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng không, để có thể có mặt kịp lúc sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được áp dụng trong các bộ phận của
chuỗi cung ứng với việc Dell chia sẻ dữ liệu chủ chốt cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, Quanta of Taiwan sản xuất máy tính xách tay cho Dell với những con
chip xử lý tín hiệu số của Texas Instruments. Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển cho Quanta. Điều này cho
phép Texas Instruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp.
Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả
với thông tin kịp thời. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004,
Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy
tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung
lượng lớn hơn được giới thiệu cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn
kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ
thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty.
Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, khi Dell
nhận thấy nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn
cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân
bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1%
tổng chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể.
Câu hỏi:
1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì?
-> a. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ
- Dell có những địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ như Brazil, Ireland, Malaysia, Trung Quốc…Với những địa điểm này Dell có được lợi thế là:
+ Chi phí nhân công thấp
+ Năng suất cao của lao động địa phương
+ Gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng
+ Dell sản xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng…
- Ngoài ra đầu tư ra nước ngoài là mở rộng thị trường xuất, đó là một cách để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, giúp người tiêu dùng nước sở tại làm quen
với sản phẩm của Dell thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Bên cạnh đó thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài sẽ giúp cho Dell kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, đổi mới công nghệ thông qua việc di chuyển công nghệ
cũ, đã hao mòn về vô hình sang các nước nhận đầu tư.
- Mặt khác đầu tư trực tiếp nước ngoài giúp Dell tránh được hàng rào thương mại. Hầu hết các quốc gia trên thế giới đều sử dụng thuế quan, hạn ngạch và các
hình thức phi thuế quan khác để kiểm soát việc xuất nhập khẩu hàng hoá và dịch vụ. Thông thường chính phủ của các nước kiểm soát thương mại quốc tế nhằm
mục đích tăng thu ngân sách, bảo hộ các ngành công nghiệp và thực hiện các mục tiêu chính sách kinh tế của mình.
b. Những điểm bất lợi từ các địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ là:
- Khi Dell đặt các địa điểm sản xuất bên ngoài thì một số rủi ro là nhân viên ở các nước có thể tiết lô thông tin của công ty ra ngoài, thậm chi cho đối thủ cạnh
tranh.
- Ở mỗi quốc gia khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau do đó ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý của nhà lãnh đạo cấp cao, có thể ảnh hưởng đến việc sản
xuất.
- Lao động ở các nước trình độ lao động chưa cao ảnh hưởng đến công tác đào tạo và chất lượng sản phẩm.
- Rào cản về pháp luật, chính sách, văn hóa xã hội ở nước sở tại. Tại một số nền kinh tế có sự thiếu nhất quán trong áp dụng chính sách, đặc biệt là các quy định
do địa phương đặt ra và áp dụng ngoài các chính sách của nhà nước.
- Sự khác biệt về ngôn ngữ cũng là một trong những cản trở hoạt động đầu tư sang nước ngoài .
2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào
máy tính)?
-> * Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài hơn là tự mình sản xuất vì theo chiến lược kinh doanh của Dell là phải tạo ra một cấu
trúc chi phí thấp nhất trong ngành và Dell đã quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn kho. Khi Dell mua linh kiện từ các nhà cung cấp bên
ngoài sẽ có được những lợi ích sau đây:
- Chuyên môn: nhà cung cấp bên ngoài là đơn vị chuyên nghiệp có hệ thống đào tạo bài bản cho nhân viên, cũng như các phòng lab để thử nghiệm giải pháp
trước khi đưa ra cho khách hàng. Họ cũng có các hệ thống giám sát về chất lượng công việc của nhân viên và đảm bảo quy trình dịch vụ. Các dịch vụ họ cung
cấp do đó có tính chuyên nghiệp cao.
- Hiệu suất: nhà cung cấp bên ngoài có thể điều phối nhân lực, do đó với những nhân lực quý hiếm, họ sẽ sử dụng triệt để. Kết quả là họ có thể tính mức phí thấp
hơn là khách hàng tự làm.
- Dự phòng: là thế mạnh rõ ràng của nhà cung cấp bên ngoài. Với lực lượng đông đảo, các nhà cung cấp không khó khăn gì để đảm bảo khách hàng được phục
vụ liên tục. Họ thường có cơ chế để luôn luôn có một số nhân viên có thể thay thế lẫn nhau cho một khách hàng. Nhiều nhà cung cấp bên ngoài cẩn thận cất giữ
một bản sao các tham số hoặc cơ sở dữ liệu hệ thống của từng khách hàng, để nếu có rủi ro vật lý (cháy, thiên tai) thì vẫn có thể khôi phục lại hệ thống. Các rủi
ro về gián đoạn hoạt động do thiếu dự phòng của Dell do đó sẽ chuyển hết sang nhà cung cấp bên ngoài.
- Tâm lý: đối với nhà cung cấp bên ngoài, nhân viên là lực lượng lao động chính, nên họ có thể cất nhắc nhân viên lên các vị trí cao, thậm chí là lãnh đạo công
ty. Do đó các nhân viên cũng có động lực mạnh hơn để trau dồi chuyên môn và gắn bó với nhà cung cấp.
- Tiết kiệm chi phí: Khi Dell mua linh kiện từ nhà cung cấp bên ngoài, thì chi phí cho dịch vụ sản xuất thường thấp hơn so với chi phí xây dựng một cơ cấu làm
việc trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải trả thêm khoản thuế thu nhập cá nhân cho nhân viên, đó là chưa kể các khoản tiền đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm
xã hội.
- Đảm bảo công việc luôn được vận hành: Nhân viên làm việc toàn thời gian có quyền lợi nghỉ phép, nghỉ ốm, trong khi bạn cần đảm bảo khối lượng công việc
được liên thông. Bên nhận dịch vụ sẽ đảm bảo công việc luôn luôn được vận hành.
- Tiết kiệm thời gian và đảm bảo chất lượng. Hình thức Dell gia công bên ngoài giúp Dell tiết kiệm được rất nhiều thời gian đồng thời đảm bảo chất lượng.
3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell?
-> - Mô hình kinh doanh trực tiếp kết hợp nhiều yếu tố nhằm cung cấp những sản phẩm có giá trị tốt nhất cho khách hàng. Đó là những sản phẩm được tùy biến
với mức giá thấp, thêm vào đó là hình thức giao hàng nhanh và dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Với phương thức hoạt động theo mô hình kinh doanh trực tiếp, tất
cả các sản phẩm của Dell cung cấp cho khách hàng đều được sản xuất theo đơn đặt hàng. Mức giá Dell đưa ra thấp hơn 10-15% giá của các đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng của Dell được đánh giá là rất hoàn hảo.
- Nhờ việc bán hàng trực tiếp nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung gian. Do đó giá của Dell thấp hơn mức bình quân tới 12% so với những
đối thủ cạnh tranh hàng đầu. Việc ép thời gian của mỗi bước trong quá trình ngắn lại ngay từ khi có đơn đặt hàng đến việc thu tiền bằng thẻ tín dụng và thanh
toán điện tử, dẫn đến thời gian từ lúc bán hàng tới khi thu tiền không đến 24 giờ. Đối lập với điều này, những đối thủ cạnh tranh bán hàng thông qua các nhà
phân phối mất khoảng 35 ngày hay lâu hơn.
- Với cách làm của mình, Dell không đặt trước các cấu phần cho tới khi đơn hàng được đặt, điều này là một lợi thế đối với việc chống rớt giá. Theo tính toán,
những cấu phần mà Dell đưa ra trong vòng 60 ngày sẽ mới hơn cấu phần trong các máy tính cạnh tranh. Do đó nếu giao hàng trễ hơn 60 ngày thì giá bán sẽ bị
giảm. Điều này mang lại cho Dell 6% lợi nhuận thêm từ giá những phần riêng lẻ. Nó cũng mang lại cho Dell cái mà một nhà phân tích gọi là "chu kỳ hoán
chuyển không tiền mặt". Theo lời nhà phân tích này, "vì Dell chỉ lưu kho các thành phần 5 ngày, trong khi các đối thủ lưu chúng tới 30 ngày. Mô hình Dell sẽ
tạo ra tiền mặt ngay cả khi công ty thông báo không có bất kì lợi nhuận nào".
Kết quả Dell đạt được: Chi phí tồn kho thấp giúp Dell có thể giảm được giá thành sản phẩm Doanh thu tăng, khách hàng biết đến Dell nhiều hơn qua giá thành
sản phẩm cạnh tranh Chi phí tồn kho giảm Giảm chi phí Tăng lợi nhuận của Dell.
4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công
nghiệp khác không?
-> - Có thể nói, Dell đã thực sự xuất sắc trong việc xây dựng mô hình chuỗi cung ứng phải nói là vô cùng hoàn hảo – đó chính là mô hình CTO (Configuration
to Order- khách hàng được yêu cầu cấu hình máy) hay MTO (Make to Order- sản xuất theo đơn đặt hàng). Tại thời điểm mà các nhà sản xuất khác đang ép
khách hàng chấp nhận những mô hình kinh doanh chưa được định hình rõ ràng của mình. Điều này gần giống với sự cá biệt hóa - một sự khác biệt rất đáng kể
mà không phải ai cũng làm được như Dell.
- Chuỗi cung ứng Dell – sản xuất PC (Personal Computer – máy tính cá nhân) là chuỗi thành công nhất trong việc liên kết chặt chẽ giữa quy hoạch mạng lưới và
quản lý tốt các dòng thông tin, dòng hàng và dòng tiền với sự điều hành thông minh nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh của hãng. Ý tưởng kinh doanh độc
đáo của Michael Dell là cung ứng máy tính theo yêu cầu của chính người tiêu dùng, có nghĩa là lắp đặt máy tính theo đơn đặt hàng cụ thể của khách hàng chứ
không bắt khách hàng mua máy tính được lắp đặt hàng loạt.
- Áp dụng thương mại điện tử để quản lý hệ thống chuỗi cung cấp nhanh chóng, hiệu quả hạn chế tối thiểu tồn kho (zero-inventory, virtual inventory). Để nâng
cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt
hàng đến khi giao hàng (order-to delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM-
supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với môi
trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất. Đó cũng chính là bí quyết thành công quan trọng nhất của
thương hiệu này.
- Trong thời gian ngắn, hãng Dell đã trở thành nhà sản xuất PC lớn nhất trên thế giới, thâu tóm được thị trường, vượt lên trên bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào sản
xuất PC. Dell đã thể hiện một phần đáng kể thành công của mình trong việc quản lý tốt các dòng trong chuỗi. Sự thành công từ mô hình của Dell khiến cho các
nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác luôn muốn học hỏi. Thế nhưng sau nhiều năm, vẫn chưa có một
nhà sản xuất nào có thể sao chép hoàn toàn mô hình này.
5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell?
-> Theo Michael Dell, hiếm có hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh của ông. Ngay cả khi muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng
có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc. "Tất cả mọi người đều khao khát có được một mô
hình như Dell, song cho tới tận bây giờ, vẫn chưa có một ai đủ khả năng để bắt chước họ. Các hãng khác phải đối mặt với những mâu thuẫn không tránh khỏi
giữa các kênh bán hàng trực tiếp của chính hãng với hợp đồng cùng các đại lý bán lẻ. Họ mất quá nhiều thời gian để tìm cách cân bằng mối quan hệ này".
Đã gần 20 năm trôi qua, kể từ khi Michael Dell bắt đầu sản xuất PC, hãng của ông vẫn là một hãng "độc nhất, vô nhị". Các hãng khác có thể áp dụng một phần
mô hình của Dell, nhưng không một hãng nào có thể áp dụng toàn bộ mô hình này. Đối thủ lớn nhất của Dell là Compaq vẫn gián tiếp bán phần lớn các PC của
hãng thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Trong quí vừa qua, đầu tư của tập đoàn Cisco chiếm tới 40% doanh số, so với 6% của Dell trong cùng thời điểm.
Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng ngoài ngành càng khó áp dụng mô hình của Dell.
Đối với Michael Dell, điều đó chẳng có gì lạ. Theo ông, hiếm có hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh của ông. Ngay cả khi muốn
áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc.
Các hãng ngoài ngành khó có thể đi theo con đường của Dell. Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ nhiều nguồn cung cấp
khác nhau, do đó không cần phải đặt hàng dài hạn. Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu cầu này có giới hạn: họ muốn
bộ vi xử lý nhanh hơn hoặc chậm hơn, bộ nhớ có dung lượng nhiều hoặc ít chứ không cần đến màu sắc của PC. Yêu cầu hạn chế trên khuyến khích việc lắp ráp
PC theo sở thích của khách hàng mà không cần đến một mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện.
Ông Dell tỏ ý nghi ngờ khả năng các ngành công nghiệp khác có thể áp dụng mô hình của ông. Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để một
lượng hàng lưu kho trị giá 80 tỷ USD, trong đó có 50 tỷ USD để đón lõng các đơn đặt hàng. Nếu ngành này áp dụng mô hình của Dell, thì ngành sẽ nhanh chóng
vấp phải những vấn đề nan giải. Các tập đoàn sản xuất ô tô thường có một mạng lưới tiêu thụ hàng hóa khổng lồ vốn chống lại mọi mưu toan thủ tiêu sự tồn tại
của nó. Hơn thế nữa, việc bán ô tô không qua các đại lý là bất hợp pháp ở Mỹ.
Liệu các tập đoàn công nghệ lớn có thể áp dụng mô hình của Dell? Các sản phẩm đắt tiền nhất của Cisco là các bộ vi xử lý và linh kiện điện tử mà hãng tự thiết
kế hoặc đặt thiết kế ở bên ngoài. Điều này không thỏa mãn yêu cầu sử dụng các linh kiện tiêu chuẩn của Dell. Do việc yêu cầu các nhà sản xuất linh kiện cung
cấp cho tập đoàn các linh kiện độc đáo, Cisco phải đặt hàng trước. Nếu tiên đoán của hãng về nhu cầu tiêu thụ quá cao, thì hãng sẽ có một khối lượng hàng hóa
khổng lồ đang ngày càng bị mất giá vì ế ẩm. Trong trường hợp Cisco dự đoán nhu cầu tiêu thụ quá thấp, thì hãng không thể có ngay các linh kiện để thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng.
Ngược lại, khi Dell giành thêm thị phần, hãng chỉ cần tận dụng các linh kiện được sản xuất cho các đối thủ cạnh tranh đang bị mất thị phần và bị ế ẩm, phải bán
tống bán tháo. Nếu bị mất thị phần, Dell chỉ cần bán đi một phần cổ phiếu của hãng.
Các hãng máy tính lớn như IBM hay HP đã từng thử học theo mô hình của DELL tuy nhiên họ gặp rất nhiều khó khăn,bởi vì mối quan hệ với các nhà phân phối
có thể trở thành gánh nặng hay xiềng xích cản trở họ, họ sợ sự phản ứng dữ dội của những nhà phân phối vốn tiêu thụ một lượng lớn hàng hoá bán lẻ của họ.
6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào?
-> a. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản
trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Đối với các nước có LPI thấp, Dell sử dụng chiến lược cung ứng tập trung vào chi phí, theo đó, Dell sẽ ủy
quyền cho các nhà phân phối đại diện cho mình phân phối và bảo hành các sản phẩm của Dell. Đối với các nước có LPI cao, Dell sử dụng một chiến lược hỗn
hợp theo vùng hoặc từng quốc gia. Dell sẽ đặt nhà máy lắp ráp tại các quốc gia trọng điểm, việc phân phối và bảo hành sẽ do chính các công ty con của Dell
đảm nhận nhằm đem đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất. Tính đến thời điểm này Dell có khoảng 20 nhà máy khắp thế giới.
Dell không tự mình sản xuất ra bất kỳ một máy tính linh kiện nào, mà chỉ lắp ráp. Do đó, các nhà cung ứng của Dell ở rải rác khắp thế giới. Dell tập hợp các linh
kiện này, lắp ráp và giao cho khách hàng.
b. Lợi thế cạnh tranh của Dell
- Mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Dell có thể cung cấp máy tính cho khách
hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch
của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện qua kênh này.
- Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ
đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ.
- Công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90
ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị
mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty.
- Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell
thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn
cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn.
- Cân bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-
0,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể.
7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó?
-> a. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell
* Rủi ro từ các đối tác trong chuỗi cung ứng của Doanh nghiệp Đánh giá Đối tác có đáng tin cậy về đạo đức, kỹ năng, kinh nghiệm, tài chính, pháp luật, quản trị
doanh nghiệp không. Việc thương thuyết, ký kết, thực hiện hợp đồng trong đó mỗi công đoạn đều rình rập những rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tính đến như:
mâu thuẫn trong các điều khoản, chọn luật của nước nào, thanh toán và thuế, chuyển quyền sở hữu và rủi ro, các biện pháp khắc phục và xử lý vi phạm, giới hạn
trách nhiệm, chấm dứt hợp đồng trước thời hạn và giải quyết tranh chấp hợp đồng… Sau một thời gian hợp tác các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể trở thành
đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp như các trường hợp sau:
- Hitachi thường sản xuất với sự nhượng quyền của Motorola, bây giờ tự sản xuất các mạch vi xử lý.
- Sunrise Plywood và Furniture của Ðài Loan trong nhiều năm là một đối tác của Mission Furniture ở California. Bây giờ là một trong những đối thủ cạnh tranh
quan trọng của Mission.
* Rủi ro về tỉ giá hối đoái:
Sự biến thiên của tỷ giá hối đoái thay đổi giá trị tương đối của sản xuất và lợi nhuận tương đối trong việc mua bán một sản phẩm ở một quốc gia cụ thể. Chi phí
tương đối thay đổi do vậy sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng ở một vùng cụ thể với một mức giá cụ thể có thể thay đổi từ mức rất có lãi sang lỗ hoàn
toàn. Trong ngắn hạn, sự thay đổi tỉ giá hối đoái không nhất thiết phản ánh những thay đổi về tỷ lệ lạm phát tương đối giữa các quốc gia. Do vậy, qua thời kỳ
ngắn hạn, các hoạt động theo khu vực có thể trở nên đắt đỏ hoặc rẻ hơn tính theo đôla.
* Rủi ro chính trị và xung đột chính trị:
Một số nước thiếu các thiết chế để bảo vệ quyền tự do, dân chủ, quyền sở hữu tài sản của người dân nói chung, doanh nghiệp nói riêng. Môi trường chính trị bao
gồm: sự ổn định về chính trị, an ninh, an toàn cho doanh nghiệp, người dân. Một quốc gia thường xuyên thay đổi chính sách, thường xuyên có đảo chính, chiến
tranh, bạo loạn, xung đột sắc tộc, tôn giáo, bãi công, đình công, thường xuyên có sự can thiệp thiếu chuẩn mực vào thị trường, chính sách bị các nhóm lợi ích
mờ ám chi phối, phân biệt đối xử, tham ô, hối lộ trầm trọng… đều gây nguy cơ rủi ro cho các Doanh nghiệp khiến họ thiếu niềm tin kinh doanh, mất động lực
đầu tư hoặc tệ hại hơn, kinh doanh theo kiểu băng đảng maphia, băng hoại nhà nước, gây hại cho cả nền kinh tế, xã hội. Ngoài ra xung đột chính trị giữa các
quốc gia cũng ảnh hưởng rất lớn đến chuỗi cung ứng toàn cầu như trường hợp người TQ đập phá các cơ sở kinh doanh của Nhật khi hai nước đang tranh chấp
đảo Điếu Ngư.
* Các rào cản mậu dịch/phi mậu dịch và sự hợp nhất kinh tế quốc tế:
Phản ứng của chính phủ đóng một vai trò quan trọng trong giai đoạn toàn cầu hóa. Chính phủ các nước có thể can thiệp nhằm ổn định đồng tiền hoặc thậm chí
hỗ trợ trực tiếp cho những công ty bị thua lỗ bằng cách cung cấp trợ giá hoặc miễn giảm thuế. Các tình huống về thuế có thể thay đổi nhanh chóng dẫn đến
những đối xử khác nhau cho các công ty, đặc biệt là các công ty nước ngoài, ở nhiều khu vực khác nhau. Tương tự như thế, các công ty nước ngoài có thể tham
gia vào thị trường nội địa. Ngoài ra chính phủ các nước có thể đặt ra một số các rào cản như các tiêu chuẩn kỹ thuật, an toàn, vệ sinh thực phẩm, hàng rào thuế
quan, hạn ngạch… Các hình thức hợp nhất kinh tế theo khu vực như khu vực mậu dịch tự do, liên hiệp thuế quan, thị trường chung, liên hiệp kinh tế và liên hiệp
chính trị cũng tác động rất lớn đến chuỗi cung ứng toàn cầu. Chúng có thể đem lại lợi thế cho công ty này và bất lợi cho công ty khác.
* Thiên Tai:
Trong nền sản xuất thương mại toàn cầu hóa hiện nay, khi các công ty đẩy mạnh hoạt động ở những lãnh thổ mới để tìm kiếm chi phí thấp hơn, chuỗi cung ứng
được phát triển dài hơn và phức tạp hơn. Việc vận dụng tốt chuỗi cung ứng đã giúp cho các tập đoàn như Dell trở nên vượt trội hơn các công ty khác trong cạnh
tranh quốc tế. Tuy nhiên, cũng có không ít bài học về việc các chuỗi cung ứng quá phụ thuộc đã suy yếu và bị phá vỡ trước thảm họa thiên nhiên. Trận lũ lụt lịch
sử ở Thái Lan vừa qua đã gây thiệt hại cho nhiều đại gia hàng đầu thế giới trong ngành chế tạo là một ví dụ minh họa sinh động. Nhiều nhà sản xuất từ Nhật, Mỹ
và những nước khác thường tập trung xây dựng một vài trung tâm chế tạo quan trọng trên thế giới. Thái Lan đã nổi lên như một trong những điểm đến hấp dẫn
cho xu hướng này từ những năm 1980. Khi lũ lụt kéo dài ở Thái Lan, quá trình sản xuất, vận hành của các công ty này trên toàn cầu bị đình trệ đáng kể. Thực tế,
động đất và sóng thần ở Nhật đã tác động đến tốc độ tăng trưởng của nhiều quốc gia trên thế giới do việc sản xuất các linh kiện điện tử và các hợp chất hóa học
quan trọng bị đình đốn. Núi lửa phun trào ở Iceland cũng làm gián đoạn vận chuyển hàng không và du lịch trong khu vực Đại Tây Dương. Những sự kiện đó đã
làm nhiều nhà sản xuất nâng cao nhận thức về nguy cơ của những chuỗi cung ứng theo diện hẹp.
* Khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia:
Những sự khác biệt về văn hóa đóng một vai trò quan trọng trong việc kinh doanh toàn cầu và có thể tác động một cách mạnh mẽ lên việc thương lượng và giao
tiếp. Ngôn ngữ bao gồm không chỉ các từ ngữ mà còn cách diễn đạt, thái độ, cử chỉ và bối cảnh. Trong nhiều thời điểm, ngôn từ có vẻ được chuyển tải một cách
chính xác, nhưng ý nghĩa thì không. Chúng ta đều biết câu chuyện về các doanh nhân người Mỹ sử dụng cử chỉ sai ở Châu Á, dẫn đến những hậu quả khôn
lường. Các giá trị hoặc các khái niệm chung hơn, có thể biến đổi từ nền văn hóa này đến nền văn hóa khác. Chẳng hạn, các nhà sản xuất người Mỹ gán cho từ
“hiệu quả” theo cách thức khác với những nền văn hóa khác. Cũng vậy, một số nền văn hóa có thể gán ý nghĩa cho thời gian khác so với các nước khác, do vậy
việc giao hàng trễ có thể đôi khi bị xem là một vấn đề nghiêm trọng, trong khi ở những nước khác nó không có gì đặc biệt quan trọng. Tập quán, tất nhiên biến
đổi một cách lớn lao giữa các nước. Trong nhiều tình huống, quan trọng nhất đối với người kinh doanh là dựa vào các tập quán địa phương nhằm tránh chống
đối bất kỳ ai.
b. Các giải pháp để giảm bớt rủi ro chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell
- Lựa chọn các đối tác đáng tin cậy cùng với việc ký kết các hợp đồng thật chặt chẽ. Đưa các chỉ tiêu hiệu quả vào các hợp đồng, thực hiện đánh giá các nhà
cung cấp trong chuỗi cung ứng định kỳ hàng năm để loại bỏ những nhà cung cấp kém năng lực. - Sử dụng các nghiệp vụ bảo hiểm để phòng ngừa rủi ro tỷ giá
hối đoái.
- Nên lựa chọn các đối tác từ các quốc gia có nền chính trị ổn định trong quá khứ và không có các tranh chấp về lãnh thổ
- Thiết kế lại quá trình sản xuất nhằm tránh thuế, hàng hóa gần hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn
chỉnh”. Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng quốc tế. Thuế và hạn ngạch tác động lên những gì có thể
nhập khẩu, và có thể khiến công ty quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu vực.
- Địa điểm đặt văn phòng/nhà máy của các đối tác trong chuỗi cung ứng phải ở trong các khu vực không hoặc ít xảy ra thiên tai. Nên chọn lựa nhiều nhà cung
cấp ở các vùng khác nhau cho cùng một linh kiện hay dịch vụ.
- Đào tạo, huấn luyện về văn hoá cho toàn bộ chuỗi cung ứng quốc tế để tất cả đều có chung một cách hiểu và thực hiện.
- Đánh giá lại rủi ro trong chuỗi cung ứng của mình, có thể chuyển từ mô hình tập trung giảm tồn kho và chi phí sang mô hình chú trọng hơn đến việc ứng phó
rủi ro.

Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế

Với bề dày lịch sử trên 144 năm, công ty Diebold không lo lắng nhiều về việc kinh doanh quốc tế. Là một công ty hàng đầu về két sắt của ngân hàng, sau
đó là các máy ATM, công ty đặt bản doanh tại Ohio và tập trung vào các thể chế tài chính tại Hoa Kỳ. Cho đến những năm 1970 và 1980, sự tăng trưởng của
công ty được thúc đẩy bởi sự chấp nhận nhanh chóng máy ATM của Hoa Kỳ. Diebold bán máy ATM đầu tiên ra thị trường nước ngoài vào những năm 1980.
Thận trọng trong bước đi, Diebold đã ký một hợp đồng phân phối với công ty điện tử đa quốc gia Hà Lan Philips NV. Theo hợp đồng này, Diebold sản xuất
các máy ATM tại Hoa Kỳ và xuất khẩu chúng đến những khách hàng ở nước ngoài sau khi Philips thực hiện việc giao dịch bán máy.
Năm 1990, Diebold rút khỏi hợp đồng với Philips và thành lập một liên doanh với IBM, gọi là Interbold, để thực hiện công việc nghiên cứu, phát triển, và
phân phối máy ATM trên toàn thế giới. Diebold sở hữu 70% cổ phần trong liên doanh, cung cấp máy ATM, trong khi IBM cung cấp các chức năng marketing
toàn cầu, bán máy, và dịch vụ. Việc Diebold liên doanh tốt hơn là xây dựng một hệ thống phân phối quốc tế cho riêng mình bởi vì Diebold cảm thấy Diebold
chưa đủ nguồn lực để thiết lập một sự hiện diện trên thị trường quốc tế. Về thực chất, Diebold xuất khẩu máy ATM thông qua mạng lưới phân phối của IBM.
Việc Diebold chuyển từ Philips sang IBM với tư cách là đối tác phân phối bởi Diebold tin rằng IBM sẽ theo đuổi việc bán máy ATM quyết liệt hơn.
Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên đến hơn 20% của tổng doanh thu. Trong khi doanh thu tại Hoa Kỳ đang giảm sút do thị trường
trong nước bão hoà, Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM ở một phạm vi rộng lớn của các thị trường đang phát triển và đã phát
triển. Đặc biệt các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trung lưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn và nhu cầu
máy ATM tăng cao đột ngột. Vào giai đoạn này Diebold quyết định mạo hiểm và lập hệ thống phân phối ở nước ngoài cho riêng mình.
Ở bước đi đầu tiên, Diebold mua lại 30% cổ phần của IBM trong liên doanh Interbold. Một phần, sự mua lại này là do Diebold không hài lòng với những
nỗ lực bán máy không tận tâm của IBM, vì người bán máy là nhân viên của IBM, trong khi máy ATM của Diebold chỉ là một sản phẩm trong danh mục sản
phẩm của họ và nó không nhất thiết phải được ưu tiên hàng đầu. Diebold cảm thấy họ có thể chiếm được một thị phần lớn hơn nếu họ nắm quyền điều khiển
trực tiếp toàn bộ hệ thống phân phối. Diebold cũng cảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, Diebold đã tích luỹ đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế bảo đảm cho
việc kinh doanh một mình. Các nhà quản trị của Diebold quyết định rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuất tại nhiều
vùng vì sự khác biệt của các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, đa phần ở Á Châu, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họ
bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này Diebold phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và
loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối
các vé xem hát. Diebold tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần với những thị trường then chốt sẽ làm dễ dàng việc đáp ứng yêu cầu khác biệt của địa phương
và làm gia tăng doanh số.
Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh quốc tế, Diebold tiến hành hàng loạt hoạt động mua lại các công ty ở nước ngoài. Năm 1999, Diebold mua
lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Bra-xin, một công ty điện tử ở Châu Mỹ La Tinh với doanh số 400 triệu đô la và tham gia sâu rộng
trong lĩnh vực máy ATM. Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên thị trường
Châu Âu với doanh số 160 triệu đô la. Ở Trung Quốc, chưa có một đối thủ cạnh tranh tại chỗ nào đáng kể nào để mua lại, Diebold tiến hành thiết lập một liên
doanh sản xuất và phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu chính. Đến năm 2002, Diebold đã có những dây chuyền sản xuất ở Châu Á, Châu Âu, và Châu
Mỹ La Tinh cũng như ở Hoa Kỳ và có mạng hoạt động phân phối ở 80 quốc gia, trong đó đa số là do Diebold làm chủ hoàn toàn. Doanh thu quốc tế của
Diebold chiếm đến 41% doanh số 2,11 tỷ đô la của công ty trong năm 2003, và được dự đoán sẽ tăng ở mức độ 2 con số.
Thật thích thú, việc mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Braxin cũng giúp cho Diebold bước vào một công việc kinh doanh mới có lãi
và nhiều tiềm năng. Ngoài việc kinh doanh máy ATM, Procomp kinh doanh máy bỏ phiếu điện tử. Vào năm 1999, Procomp giành được một hợp đồng 105 triệu
đô la, lớn nhất trong lịch sử của Diebold, để cung cấp cho các trạm bỏ phiếu của Braxin với các thiết bị bỏ phiếu điện tử. Các nhà quản trị của Diebold nhận ra
rằng đây có thể sẽ trở thành một lĩnh vực kinh doanh toàn cầu rộng lớn. Năm 2001, Diebold mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào lĩnh vực này bằng
cách mua lại công ty Global Election Systems, một công ty của Hoa Kỳ chuyên cung cấp các công nghệ kỹ thuật bầu cử điện tử cho các tiểu bang và các quốc
gia muốn nâng cấp công nghệ kỹ thuật bầu cử truyền thống. Đến năm 2003, Diebold là người đi đầu trong thị trường toàn cầu về máy bầu cử điện tử mới xuất
hiện này với doanh thu trên 100 triệu đô la.
Câu hỏi phân tích tình huống

1. Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với
Philips, sau đó với IBM. Bạn nghĩ tại sao Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của cách thức
này là gì?

-> Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế thông qua cách thức là các hợp đồng phân phối, đầu tiên với
Philips, sau đó với IBM để mở rộng kinh doanh quốc tế. Sở dĩ, Diebold lựa chọn cách thức như vậy là vì lí do sau:
- Vì Diebold mới thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vậy nên (Diebold thực hiện theo một cách tuần tự các giai đoạn thâm nhập vào thị trường
quốc tế). Diebold cảm thấy công ty của mình chưa có đủ nguồn lực để thiết lập một sự hiện diện trên thị trường quốc tế. Diebold lúc bấy giờ ở thị trường nước
ngoài chưa có danh tiếng, kiến thức và kinh nghiệm còn nhiều thiếu sót, chưa nắm bắt rõ được thị hiếu người tiêu dùng, văn hóa, quy định cũng như cách thức
tiếp cận quản trị của nước sở tại.
- Vì (các thương hiệu Philips, IBM là những thương hiệu nổi tiếng, có sức ảnh hưởng trên thị trường quốc tế và được nhiều khách hàng biết đến;
trong khi đó, Diebold ở nước ngoài chưa có hoặc rất ít người biết đến. Vậy nên, Diebold đã sử dụng hệ thống khách hàng sẵn có, kiến thức và danh tiếng của hai
thương hiệu trên để thâm nhập vào thị trường quốc tế, thực hiện sản xuất máy ATM tại Hoa Kỳ và bán ra thông qua hợp đồng phân phối với Philips và liên
doanh InterBold với IBM.)
- Với mong muốn mở rộng thâm nhập và mở rộng thị trường máy ATM ra các nước khác, việc lựa chọn và áp dụng chiến lược liên minh là lựa
chọn sáng suốt của Diebold khi mà công ty vẫn chưa có chỗ đứng trong thị trường quốc tế. (Chiến lược liên minh giúp hạn chế, chia sẻ rủi ro cũng như tận lợi
thế của đối tác trong những nỗ lực của Diebold nhằm thâm nhập và phát triển thị trường quốc tế.)
Ưu điểm:
- Đơn giản, giảm bớt chi phí do không cần đầu tư nhiều vốn để đưa sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế, tránh được hàng rào thương mại và
giảm chi phí vận tải.
- Hạn chế được rủi ro do hoạt động của công ty ở nước ngoài ít, ngoài ra còn tận dụng được thương hiệu, hệ thống phân phối cũng như các thế
mạnh của các đối tác, từ đó dễ dàng tạo được lòng tin đối với khách hàng.
- Học hỏi được các kỹ năng, kiến thức để tiếp cận thị trường, có được nguồn lực bổ sung đồng thời thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình.
- Giúp công ty có thể thực hiện tập trung hóa sản xuất tại một quốc gia, tăng khả năng thành công.

Nhược điểm:
- Sản phẩm của Diebold chỉ là một phần nhỏ trong tất cả các sản phẩm mà Philips hay IBM bán ra, vì vậy sản phẩm của Diebold sẽ không nhất thiết
được ưu tiên và chú trọng hàng đầu.
- Hoàn toàn phụ thuộc vào nỗ lực, chính sách phân phối của bên thứ ba. Hạn chế trong quyền kiểm soát phân phối sản phẩm.
- Chi phí vận chuyển cao vì khoảng cách địa lý giữa nơi sản xuất và nơi phân phối sản phẩm, gây khó khăn trong quá trình vận chuyển.
- Bất đồng giữa hai bên, vì mâu thuẫn quyền lợi cũng như tầm nhìn chiến lược, khác biệt về phương diện văn hóa.

2. Bạn nghĩ cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất
riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị
trường?
-> Việc thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của Diebold từ năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu
hết các thị trường là do:
- Thị trường Hoa Kỳ bão hoà, nhu cầu máy ATM ở một phạm vi rộng lớn tăng trưởng nhanh chóng.

Thực tế, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên, trong khi doanh thu nội địa đang giảm sút. Diebold tìm thấy sự tăng trưởng đột ngột về nhu cầu máy
ATM ở các thị trường đang phát triển và đã phát triển, đặc biệt như Trung Quốc, Ấn Độ, và Brazil. Việc nắm bắt và chinh phục các thị trường mới là một việc
làm cần thiết. Đây chính là một bộ phận của quá trình toàn cầu hóa → Cơ hội tốt cho Diebold thâm nhập chiếm lĩnh thị phần;

Mặt khác, nếu trông chờ vào nhà phân phối thì thị trường có nguy cơ không phát triển được nữa. Bằng cách thiết lập các cơ sở kinh doanh ở hải ngoại,
Diebold có thể tránh những rủi ro khi chỉ kinh doanh ở một thị trường, đây chính là hình thức đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.

- Sự khác biệt của các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khác.

Ngoài hệ thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuất tại nhiều vùng để nắm bắt nhu cầu thị trường và kịp thời đáp ứng nhằm giữ
vững thị trường hiện có và mở rộng thêm thị trường mới.

Ví dụ: ở châu Á, các máy ATM cần đáp ứng yêu cầu thanh toán hóa đơn của khách hàng, nên cần có chức năng nhận tiền và loại tiền giả; một số quốc gia
khác, máy ATM có chức năng liên quan đến khai báo lợi tức để đóng thuế, phân phối vé xem hát

- Khi liên doanh với IBM, Diebold không hài lòng với những nỗ lực bán máy không tận tâm của IBM. Liên kết này ban đầu đã sản sinh một số kết quả tốt ,
tăng thị phần nội địa, "chúng tôi đã có được những hiểu biết đáng kể về những tổ chức về thị trường và các yêu cầu để thành công.”
 Tuy nhiên, IBM không hiểu được những thế mạnh các sản phẩm của Diebold nên Diebold đã tích cực theo đuổi và nỗ lực để đạt được những mục tiêu toàn
cầu thông qua các kênh phân phối của IBM thì liên kết này vẫn không mang lại cái mà cả 2 công ty cần.

- Trong suốt 15 năm qua, Diebold đã tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, nguồn lực công ty lớn mạnh bảo đảm cho việc kinh doanh một mình.

Diebold cảm thấy họ có thể chiếm được một thị phần lớn hơn nếu họ nắm quyền điều khiển trực tiếp toàn bộ hệ thống phân phối.

DieBold sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường vì:

- Khi sử dụng hình thức mua lại, Diebold sẽ có được khởi đầu nhanh chóng ở những thị trường đang phát triển. Diebold có thể sử dụng cơ sở hạ tầng, mạng
lưới phân phối, nguồn lực địa phương đã có… để đẩy nhanh tốc độ xâm nhập. Mua được cả thương hiệu (niềm tin của khách hàng đối với người bán).

- Đồng thời làm giảm rào cản gia nhập trên thị trường mới và ít rủi ro hơn đầu tư mới hoàn toàn.

- Trực tiếp nắm quyền kiểm soát, dễ dàng tăng hiệu quả của công ty được mua lại bằng cách chuyển giao công nghệ, vốn và kinh nghiệm quản lý.

- Lợi ích khi mua lại những công ty có doanh số lớn, là công ty then chốt trên thị trường nước ngoài như: Procomp Amazonia Industria của Brazil, Groupe
Bull của Pháp, Getronics của Hà Lan:

+ Tận dụng được hệ thống đã phát triển của các công ty này để hạn chế rủi ro phân phối sản phẩm, dễ dàng đáp ứng nhu cầu địa phương và gia tăng doanh
số, → Tiềm năng phát triển là rất lớn.

+ Loại bỏ được các công ty này như là đối thủ cạnh tranh.

+ Làm gia tăng khả năng cạnh tranh của Diebold ở những thị trường muốn xâm nhập.

3. Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc
gia. Bạn nghĩ tại sao công ty này lại làm như vậy?
-> Trong khoảng thời gian đó ở Trung Quốc chưa có công ty nào trước đó có sự phát triển đáng kể trong ngành công nghệ điện tử này nên chưa có chỗ
nào để công ty có thể mua lại. Bên cạnh đó, việc xây dựng một cơ sở sản xuất liên doanh riêng ở tại Trung Quốc do Diebold tự quản lý cũng gây
nhiều bất cập vì nhiều lý do.
- Vào thời điểm Diebold tiến hành xâm nhập thị trường, luật pháp Trung Quốc chưa cho phép công ty nước ngoài tham gia thị trường bằng thành lập
công ty vốn 100% nước ngoài hoặc mua lại hoàn toàn một công ty trong nước.
- Công ty Diebold là công ty Mỹ, còn Trung Quốc là quốc gia thuộc Châu Á nên nền văn hóa, ngôn ngữ hai khu vực rất khác biệt. Chính trị cũng có
nhiều điểm khác biệt do Trung Quốc là quốc gia xã hội chủ nghĩa khác hoàn toàn với thể chế chính trị của Mỹ. Bên cạnh đó người Trung Quốc có
lòng tự tôn dân tộc rất cao, có thể tẩy chay các công ty Mỹ, do vấn đề Đài Loan. Việc thành lập cơ sở riêng của Diebold khi chưa tìm hiểu kỹ về các
đặc điểm ở Trung Quốc có thể gây mâu thuẫn với nhu cầu của khách hàng cũng như có những chính sách kinh doanh không hợp lý với nước sở tại.
Việc liên doanh sản xuất giúp công ty có được những kiến thức về thị trường trọng tâm, tăng khả năng xâm nhập ngay lập tức với hệ thống phân
phối và các khách hàng đồng thời đạt được sự kiểm soát lớn hơn đối với các hoạt động ở địa phương và đưa ra chiến lược kinh doanh hợp lý.
- Khi liên doanh thì Diebold là bên nắm giữ quyền sở hữu chính nên công ty vẫn có tiếng nói, nắm quyền kiểm soát chính nên vẫn quyết định được
chiến lược, quyết định lối đi của công ty.
- Khi liên doanh Diebold sẽ đóng góp vốn, công nghệ, chuyên môn quản lý, đào tạo và sản phẩm, trong khi đó Trung Quốc sẽ đóng góp nhà máy và
các cơ sở vật chất kinh doanh khác, kiến thức về ngôn ngữ và văn hóa địa phương, các bí quyết sản xuất định hướng thị trường, sự kết nối hữu ích
với chính phủ của nước sở tại hoặc những yếu tố sản xuất với chi phí thấp hơn như lao động hay nguyên liệu thô. Hai bên sẽ cùng chia sẻ những lợi
ích và rủi ro cho nhau. Đây là cách giúp Diebold thâm nhập thị trường Trung Quốc nhanh hơn và giảm thiểu rủi ro hơn so với việc xây dựng cơ sở
sản xuất riêng ở Trung Quốc.

4. Diebold theo đuổi chiến lược địa phương hoá hoặc chuẩn hoá toàn cầu? Bạn nghĩ việc chọn lựa chiến lược này có ảnh hưởng đến việc chọn lựa
hình thức xâm nhập thị trường hay không? Như thế nào?
-> * Diebold theo đuổi chiến lược địa phương hoá, thể hiện ở:
- Về mặt quản trị:
Để nắm bắt nhu cầu của từng địa phương, Diebold liên minh với Philips và liên doanh với IBM nhằm mục đích tận dụng các nhà quản
trị địa phương của các công ty này. Từ đó, Diebold đã có những hiểu biết đáng kể về tổ chức thị trường và các yêu cầu để thành công. Như vậy, sản
phẩm của Diebold sẽ dễ dàng thâm nhập các thị trường quốc tế. Bên cạnh đó Diebold cũng muốn tận dụng cơ hội này để giúp các nhà quản trị của
mình học hỏi văn hóa của các địa phương đó (thông qua sự hợp tác với các nhà quản trị thuộc IBM phụ trách việc phân phối máy ATM cho nó).
Một khía cạnh nữa là hoạt động mua lại các công ty là đối thủ cạnh tranh với Diebold. Với việc mua lại nó thể tận dụng được nguồn nhân lực hiện
có của công ty đó và giúp các nhà quản trị từ công ty mẹ học hỏi, hiểu biết hơn về văn hóa nơi công ty hoạt động.
- Về mặt sản phẩm:
Diebold cung cấp sản phẩm khác nhau phù hợp với từng địa phương. Diebold đã có thời gian tìm hiểu, đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu
sản phẩm thích ứng với nhu cần đặc thù của người tiêu dùng tại địa phương. Chẳng hạn, đa phần ở Châu Á, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn
của họ bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này Diebold phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền
lên đến 100 tờ, và loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để
đóng thuế đến việc phân phối các vé xem hát. Diebold tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần với các thị trường then chốt sẽ dễ dàng đáp ứng
những yêu cầu khác biệt của địa phương và làm gia tăng doanh số. Chiến lược này thực sự thể hiện rõ ràng kể từ khi Diebold chính thức rời khỏi
liên doanh với IBM thông qua việc mua lại toàn bộ cổ phần của IBM tại liên doanh này vào năm 1997.
- Về mặt sản xuất - phân phối:
Diebold đầu tư xây dựng nhà máy mới ở các khu vực tiến hành hoạt động kinh doanh. Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh
quốc tế và thực hiện chiến lược địa phương hóa, Diebold tiến hành hàng loạt hoạt động mua lại các công ty ở nước ngoài. Năm 1999, Diebold mua
lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil, một công ty điện tử ở châu Mỹ Latinh với doanh số 400 triệu USD và tham gia sâu
rộng trong lĩnh vực máy ATM. Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính
trên thị trường châu Âu với doanh số 160 triệu USD. Ở Trung Quốc, do chưa có một đối thủ cạnh tranh đáng kể nào để mua lại, Diebold tiến hành
thiết lập một liên doanh sản xuất và phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu chính. Đến năm 2002, Diebold đã có những dây chuyền sản xuất
ở châu Á, châu Âu, và châu Mỹ Latinh cũng như ở Mỹ và có mạng lưới hoạt động phân phối ở 80 quốc gia, trong đó đa số là do Diebold làm chủ
hoàn toàn. Doanh thu quốc tế của Diebold chiếm đến 41% trong tổng doanh số 2,11 tỷ USD của công ty trong năm 2003, và được dự đoán sẽ tiếp
tục tăng ở mức hai con số. Diebold có các nhà máy tại các địa điểm chiến lược nhằm mang tới khách hàng sự hỗ trợ nhanh nhất và đáng tin cậy
* Mối quan hệ giữa chiến lược đa thị trường và việc lựa chọn hình thức thâm nhập:
Chiến lược địa phương hóa sẽ là yếu tố định hướng cho việc lựa chọn hình thức thâm nhập thị trường quốc tế của Diebold. Để có thể cung cấp
những sản phẩm phù hợp với từng địa phương thì Diebold cần phải có kế hoạch cụ thể trong việc tìm hiểu nhu cầu này. Để hiểu được nhu cầu tại địa phương, và
thâm nhập thị trường thì Diebold mua lại của các đối tác ở từng địa phương, cụ thể như sau:
Khi công ty Diebold muốn mở rộng thị trường ra nước ngoài, giai đoạn đầu, lúc chưa hiểu biết gì về thị trường quốc tế, công ty đã sử dụng hình thức liên minh
(hợp đồng phân phối) với Philips. Sau khi hợp tác với Philips mà Diebold vẫn thấy chưa đạt được hiệu quả mong muốn (các nhân viên không học hỏi được gì về
kinh nghiệm làm việc quốc tế, đó là nhược điểm của hình thức liên minh) thì lại tiếp tục liên doanh với IBM với mục đích mở rộng thị trường và tạo điều kiện
cho nhân viên, các nhà quản trị của nó am hiểu về văn hóa, nhu cầu, cách làm việc quốc tế…
Sau khi đã am hiểu và có kinh nghiệm về hoạt động kinh doanh quốc tế, Diebold đã dừng việc liên doanh với IBM, và chuyển sang hình thức thâm nhập là mua
lại các công ty nội địa ở thị trường Châu Mỹ La Tinh và Châu Âu như: Procomp Amazonia Industria Electronica đã tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM,
và 2 công ty (Groupe Bull của Pháp,Getronics của Hà Lan), sử dụng nguồn nhân lực địa phương, sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu của địa phương đó. Ở
những nước mà chưa có đối thủ, Diebold tiến hành liên doanh với công ty ở nước đó. Chẳng hạn, Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức
liên doanh. Với hình thức này, Diebold tiết kiệm được chi phí khi không phải mua lại toàn bộ công ty, chia sẻ rủi ro, tận dụng được những lợi thế vốn có từ công
ty địa phương. Đồng thời vẫn giữ được quyền kiểm soát công ty khi nắm giữ quyền sở hữu chính.

Multiple-choice

1. Which of the following is NOT the impacts of Covid-19 on globalization ?

a. Brexit events
b. Adds further momentum to the deglobalization trend
c. Decrease in international travels
d. Broken the global supply chain

2. Which of the following is a consequence of globalization?

A. decreasing interdependence between national economies
B. increasing outsourcing of services
C. differentiating of material culture
D. increasing barriers to cross-border trade

3. Globalization of markets results in markets becoming

A) more interdependent.
B) less diverse.
C) more protected.
D) less competitive

4. What impedes firms from achieving the optimal dispersion of their productive activities to locations around the globe?
A) transportation costs
B) government deregulations
C) reduction of barriers to trade between countries
D) reduction of barriers to foreign direct investment

5. ________ occurs when a firm exports goods or services to consumers in another country.
A) International trade
B) Foreign direct investment
C) Inward investment
D) Outsourcing

6. Throughout the 1990s, the amount of foreign direct investment directed at both developed and developing nations increased dramatically. This trend reflects
A) a slowdown in global economic activity.
B) the increasing share of the United States in the total FDI stock.
C) the decline in cross-border flows of foreign direct investment.
D) the increasing internationalization of business corporations

7. The downside of increased globalization is

A) global financial contagions are less likely.
B) a severe crisis in one region can affect the entire globe.
C) one nation may become too powerful.
D) the potential for increased exploitation of undeveloped nations by developed nations.

8. Supporters of globalization maintain that the apparent decline in real wage rates of
unskilled workers
A) is due to technological changes that create greater demand for skilled workers.
B) is due to the migration of low-wage manufacturing jobs offshore.
C) can be checked by increasing government ownership of enterprises.
D) can be checked by limiting free trade and foreign investment.

9. Which of the following is an activity that Starbuck did not apply in China market?
a)Charge up to 20% more for its coffee products
b)The stores are bigger with more seating space.
c)The food is labeled with the country where it was imported from
d) Remove their signature service of asking for a customer’s name when writing down their orders

10. In a pure market economy,

A) all productive activities are owned by the state.
B) production is determined by the interaction of supply and demand.
C) collectivist goals are given priority over individual goals.
D) the prices at which goods are sold are determined by the government.

11. As a role of human resource manager, what is the most important solution you can do to reduce expatriate failure rates ?
a) Provide training courses (langagues, cultures,etc)
b) Help them and their family to engage in community activities
c) Offer the good salary packages for them and their family (high income, health care,
transportation fee, housing, etc)
d)improve selection procedures to screen out inappropriate candidates

12. Sony was a pioneer in the portable music market segment. The Sony Walkman was an innovative product that created a new category altogether and made
Sony a technological leader. This gave the company an edge over other consumer electronics brands that introduced portable music players for a very long time.
In this example, Sony had the
A) vertical integration advantage.
B) purchasing power parity advantage.
C) free-rider advantage.
D) first-mover advantage.

13. Which of the following is an example of a greenfield investment?

A) A Chinese sugar maker sets up a sugar crushing facility in Cuba.
B) A Serbian automobile company purchases a Croatian component manufacturer.
C) A Finnish mobile phone manufacturer expands its production facility in Finland.
D) An Indian oil exploration company acquires an oil refining company.

14. When contemplating FDI, why do firms apparently prefer to acquire existing assets rather than undertake greenfield investments?
A) Greenfield investments are characterized by reduced management control.
B) Mergers and acquisitions are preferred because most greenfield investments fail.
C) It is easier and less risky for a firm to build strategic assets than acquire similar assets.
D) Mergers and acquisitions are quicker to execute than greenfield investments.

15. Once a firm has established a low-cost position, it can act as a barrier to new competition
A. True
B. False

16. As competition intensifies, global standardization strategies and transnational strategies tend to become less viable, and managers need to direct their
companies toward either an international strategy or a localization strategy.
A. True
B. False

17. Learning effects tend to be

A) the same regardless of whether a task is simple or complex.
B) more significant when a technologically simple task is repeated.
C) less significant when a technologically complex task is repeated.
D) more significant when a technologically complex task is repeated.

18. Which of the following is true of firms that compete in the global marketplace?
A) They must employ a transnational policy in order to have a competitive edge.
B) Because differentiation across countries can involve significant duplication and a lack of product standardization, it may raise costs.
C) They must employ a domestic policy in order to have a competitive edge.
D) Because differentiation across countries can involve significant duplication and a lack of product standardization, it may reduce costs.

19. Pressures for cost reduction are intense in industries where

A) major competitors are based in high-cost locations.
B) consumers are weak and face high switching costs.
C) there is persistent excess capacity.
D) the company is located in a low-cost location.

20. A multinational firm may need to delegate marketing functions to national subsidiaries to
A) fully implement the firm's localization strategy.
B) employ economies of scale.
C) meet the requirements for a global standardization strategy.
D) be responsive to local differences in distribution channels.

21. When a firm has a strategic goal of pursuing a low-cost strategy on a worldwide scale, the firm should follow ________ strategy.
A) a global standardization
B) a localization
C) an international
D) a customization

22. According to the study: “Selection and Training Procedures of U.S., European, and Japanese Multina- tionals,” California Management Review 25, no. 1
(1982), pp. 51–71. Which is the most important reason for expatriate failure in U.S multinationals:
1. Inability of spouse to adjust.
2. Manager’s inability to adjust.
3. Manager’s personal or emotional maturity.
4. Inability to cope with larger overseas responsibilities.

23. Beyond the initial functional division of the organization, further horizontal differentiation may be required if the firm significantly diversifies its product
offering, which takes the firm into different business areas.
A. True
B. False

24. According to the article from Harvard Business Review “How Unilever Reaches Rural Consumers in Emerging Markets”, Unilever deployed many ways to
reach consumers in rural areas. Among all below approaches, which is the good one you can learn from Unilever to promote your products in a foreign market?
a) Create new channels for advertising
b) Tap women to power sales
c) Design products (and set prices) for rural consumers
d)To create a program that requires managers to spend several months during their first year living in a foreign country

25. Organizational structure includes several elements. Which of the following is one of them?
A) The establishment of integrating mechanisms to coordinate the activities of subunits.
B) The horizontal decision making that occurs daily, for example, on the plant floor to
improve operations.
C) The manner in which decisions are made and work is performed by individuals.
D) The informal division of the organization into cultural groups.

26. Which of the following is one of the four main arguments favoring centralization?
A) It permits greater flexibility.
B) Motivational research favors it.
C) It can avoid the duplication of activities.
D) It gives top management time to focus on critical issues by delegating routine issues to lower-level managers

27. Which of the following is true regarding a worldwide area structure?

A) It tends to be favored by firms with a high degree of diversification.
B) It inhibits local responsiveness.
C) It tends to be favored by firms with a domestic structure based on functions.
D) Decision-making responsibilities are centralized.
28. The need for coordination between subunits is lowest in firms pursuing
A) a localization strategy.
B) an international strategy.
C) a global strategy.
D) a transnational strategy.

29. Which of the following is true of a strong corporate culture?

A) Almost all managers share a relatively consistent set of values and norms that have a clear impact on the way work is performed.
B) A strong culture leads to high performance.
C) Outsiders see firms with a strong culture as being autocratic and inflexible.
D) A strong culture is always a good culture.

30. Which of the following is a potential drawback of the worldwide area structure?
A) This structure discourages division of the organization into autonomous entities.
B) This structure makes it difficult to decentralize decisions regarding operations authority.
C) This structure makes it difficult to realize location and experience curve economies.
D) This structure reduces local responsiveness.

31. When the need to integrate subunits is very high and complex, firms may
A) use direct contact between subunit managers.
B) give a person in each subunit responsibility for coordinating with another subunit on a regular basis.
C) institute a matrix structure, in which all roles are viewed as integrating roles.
D) use temporary or permanent teams composed of individuals from the subunits that need to achieve coordination.

32. Which of the following is true of strategic alliances?

A) Strategic alliances can make entry into a foreign market difficult.
B) Strategic alliances, while they have many benefits, do not allow firms to share the fixed costs of developing new products or processes.
C) Strategic alliances allow firms to bring together complementary skills and assets that neither company could easily develop on its own.
D) Strategic alliances, while beneficial to firms, make the establishment of technological standards for an industry difficult
33. If a firm is trying to enter a market where there are already well-established companies, and where global competitors are also interested in establishing a
presence, the firm should choose
A) a franchise.
B) a greenfield investment.
C) a joint venture.
D) an acquisition.

34. To increase the potential for a successful acquisition, a firm should

A) always bid low to allow for partial failure.
B) try to acquire a firm with a very different corporate culture so there is no forced overlap.
C) rush to beat out other competitors.
D) screen the foreign enterprise to be acquired.

35. If a high-tech firm sets up operations in a foreign country to profit from a core competency in technological know-how, which of the following entry strategy
is best?
A) joint ventures
B) licensing
C) wholly owned subsidiaries
D) turnkey contacts

36. If a firm's core competency is based on control over proprietary technological know-how, ________ and ________ arrangements should be avoided if
possible to minimize the risk of losing control over that technology.
A) licensing; joint venture
B) wholly owned subsidiary; exporting
C) turnkey contracts; exporting
D) exporting; joint venture

37. Firms pursuing global standardization or transnational strategies tend to prefer ________ arrangements.
A) wholly owned subsidiary
B) franchising
C) joint-venture
D) licensing

38. Which of the following is an advantage of franchising?

A) A firm takes profits out of one country to support competitive attacks in another.
B) A firm is relieved of many of the costs and risks of opening a foreign market on its own.
C) It guarantees consistent product quality and achieves experience curve and location
economies.
D) It improves the firm's ability to take profits out of one country to support competitive attacks in another.

39. Which of the following is a disadvantage of licensing?

A) It does not help firms that lack capital to develop operations overseas.
B) It does not give a firm the tight control over strategy that is required for realizing
experience curve and location economies.
C) It cannot be used when a firm possesses some intangible property that might have
business applications.
D) The firm has to bear the development costs and risks associated with opening a foreign market.

40. Unilever is a large European consumer product company selling over 180 countries. The firm has more than 400 global brands grouped into three business
units --foods, home care, and personal care. Unilever has used a highly decentralised approach to manage its global brands. This approach allows regional
managers considerable autonomy to adapt the characteristics of specific products to satisfy customers' unique needs in different markets. Could you please
identify the strategy which Unilever pursued?
A) Transnational strategy.
B) International strategy.
C) Localisation strategy.
D) Global standardisation strategy.
4 biểu hiện này ở Việt Nam về sự toàn cầu hóa kinh tế :

- Thương mại thế giới phát triển mạnh --> VN ta bị tác động ntn qua WTO

Tăng trưởng kinh tế khả quan

Tăng trưởng kinh tế là một trong những chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản để đánh giá thành tựu phát triển của một quốc gia trong một thời kỳ nhất định. Nền kinh tế
Việt Nam sau 10 năm gia nhập WTO (2007-2017) duy trì được tốc độ tăng trưởng bình quân là 6,29%/năm

Tăng trưởng GDP 10 năm qua duy trì ở mức bình quân 6,29%/năm. GDP bình quân đầu người tăng từ 730 USD vào năm 2006 lên 2.228 USD vào năm 2015 và
đạt 2.445 USD năm 2016. Cơ cấu kinh tế đã chuyển dịch theo hướng tích cực, tăng dần tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông nghiệp.

Năm 2015, sản lượng lúa đã đạt ở mức cao, khoảng 44,75 triệu tấn, năm 2016 đạt trên 44,5 triệu tấn. Sản lượng lương thực có hạt cả năm đạt 50,1 triệu tấn, năm
2016 đạt 50 triệu tấn, tăng gần 10 triệu tấn so với năm 2007.

Khu vực sản xuất công nghiệp từ giai đoạn năm 2007-2011 chịu ảnh hưởng lớn của sự tăng giá đầu vào, lạm phát, suy thoái kinh tế thế giới, khủng hoảng nợ
công… khiến tăng trưởng chậm lại và hiệu quả thấp.

Giai đoạn 2011-2015, sản xuất công nghiệp từng bước phục hồi; chỉ số phát triển công nghiệp 2015 tăng khoảng 10%; tỷ trọng công nghiệp chế biến, chế tạo
trong cơ cấu công nghiệp tăng mạnh. Cơ cấu trong nội bộ ngành công nghiệp đã dần chuyển dịch theo hướng tích cực. Công nghiệp khai khoáng giảm từ 37,1%
năm 2011 xuống khoảng 33,1% năm 2015; công nghiệp chế biến, chế tạo tăng từ 50,1% năm 2011 lên 51,5% năm 2015.

Khu vực dịch vụ có tốc độ tăng trưởng khá ổn định. mức tăng bình quân 6,75%/năm, cao hơn so với mức tăng trưởng bình quân chung của nền kinh tế. Doanh
thu từ du lịch tăng nhanh, từ 56.000 tỷ đồng năm 2007 lên hơn 337.000 tỷ đồng năm 2015 và 400.000 tỷ đồng năm 2016.

Đổi thay thể chế chính sách kinh tế, thương mại, đầu tư

WTO đã làm thay đổi diện mạo khung khổ pháp lý, thể chế chính sách về kinh tế, thương mại, đầu tư, cũng như phương thức quản lý kinh tế của Việt Nam. Đó
là điều mà ông Vũ Tiến Lộc - Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) - nhấn mạnh khi nhìn lại một thập kỷ Việt Nam gia nhập WTO.

Trong 2 năm trước và sau thời điểm gia nhập WTO (2006 - 2007), Việt Nam đã sửa trên 60 văn bản luật để thực thi cam kết WTO. Hàng trăm nghị định, thông
tư hướng dẫn cũng đã được sửa đổi.

Trước đó, năm 2005, lần đầu tiên, Việt Nam có Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư áp dụng chung cho doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Nguyên tắc
doanh nghiệp có quyền kinh doanh những gì pháp luật không cấm được thể hiện rõ nét. Hàng loạt rào cản kinh doanh được gỡ bỏ. WTO đã tạo sức ép để Việt
Nam chuyển dần từ phương thức quản lý nhà nước can thiệp hành chính sang phương thức quản lý nhà nước kiến tạo - tôn trọng quyền tự do kinh doanh, theo
quy luật thị trường.

Kết quả là, năm 2007 là năm mở màn cho sự bùng nổ mới của khu vực doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, với kỷ lục gần 60.000 doanh nghiệp thành lập mới
trong năm.

Điểm sáng xuất nhập khẩu, hút vốn FDI,( ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI)

Theo Tổng cục Hải quan, năm 2016 đánh dấu 10 năm Việt Nam gia nhập WTO, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam đã tăng gấp 4 lần, vượt mốc 350
tỷ USD.

Tốc độ tăng giá trị xuất nhập khẩu lần lượt qua các năm 2006 - 2007, gấp 1,2 lần, từ năm 2007 - 2012 gấp 2 lần, từ 2012- 2015 gấp 1,5 lần và từ 2015- 2016 gấp
1,16 lần. Tốc độ tăng giá trị xuất nhập khẩu giai đoạn 2006- 2007 chỉ tăng 1,2 lần, giai đoạn 2015 - 2016 tăng 1,16 lần, dù thấp hơn so với các giai đoạn trước
đó, nhưng đây là 2 năm cách nhau liên tiếp, do đó đạt được tốc độ tăng gấp hơn 1 lần đã là tốc độ tăng cao so với các giai đoạn trước đó. Theo đánh giá của các
chuyên gia kinh tế, tốc độ tăng trưởng thương mại lớn là điều đáng mừng, đó là minh chứng độ mở của nền kinh tế Việt Nam đang rất cao.

Sau 10 năm gia nhập WTO, độ mở nền kinh tế Việt Nam đã tăng từ 144% năm 2017 lên 173% năm 2016. Từ năm 2012, nền kinh tế đã chấm dứt chuỗi thời gian
dài nhập siêu lớn, có xuất siêu từ năm 2012 đến 2014, sau đó nhập siêu trở lại năm 2015 (3,6 tỷ USD). Tuy nhiên, hết năm 2016, nền kinh tế quay trở lại xuất
siêu với 2,5 tỷ USD.

Đáng chú ý, thay đổi rõ nhất kể từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO là nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tăng mạnh. Theo đó, năm 2006, Việt Nam
chỉ thu hút được 10 tỷ USD vốn FDI, nhưng đến năm 2007 đã lên tới 21,3 tỷ USD và đạt 64 tỷ USD vào năm 2008.

Đến nay, Việt Nam đã thu hút hơn 22.000 dự án FDI với tổng vốn đăng ký gần 300 tỷ USD, nhiều tập đoàn hàng đầu trên thế giới đã chọn Việt Nam làm “cứ
điểm” sản xuất như Samsung, LG, Toyota, Honda, Canon,…

Tự tin vào “sân chơi” toàn cầu

Tính đến nay, đã có 12 FTA đa phương và song phương giữa Việt Nam và các đối tác lớn trên thế giới được chính thức ký kết, hoặc kết thúc đàm phán như:
FTA Việt Nam - EU (EVFTA), FTA Việt Nam - Hàn Quốc (VKFTA)... Trong đó có những FTA thế hệ mới có phạm vi cam kết rộng và mức độ cam kết cao
như Hiệp định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP).

Việt Nam còn đang tiếp tục đàm phán thêm 4 FTA, trong đó có RCEP- được dự đoán là một FTA thế kỷ, quy định các hoạt động thương mại của toàn vùng
ASEAN.

Các FTA đang mở ra không gian cho Việt Nam phát triển mạnh mẽ, có quan hệ thương mại tự do với 55 đối tác trên thế giới, bao gồm các nước G7 và 15/20
thành viên nhóm G20

- Đầu tư nước ngoài tăng nhanh --> VN ta đã có sự đầu tư ở nước ngoài nào ?

Thống kê của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho thấy, tính đến hết năm 2016, có 6 công ty của Việt Nam có vốn đầu tư trực tiếp ra nước ngoài vượt ngưỡng 1 tỷ USD
gồm: PVN, Viettel, Tập đoàn Công nghiệp Cao Su Việt Nam, Tổng công ty Sông Đà, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai, Công ty Golf Long Thành.

- Thị trường tài chính quốc tế mở rộng

Hệ thống ngân hàng thương mại và tổ chức tài chính

Hiện nay, đang có 01 NHTM Nhà nước (Agribank), 04 ngân hàng TMCP Nhà nước chiếm cổ phần chi phối (Vietcombank, Vietinbank, BIDV, MHB); 34 ngân
hàng TMCP; 01 Quỹ tín dụng nhân dân Trung ương (TDND), 968 Quỹ TDND cơ sở, 2 TCTC vi mô; 04 ngân hàng liên doanh; 50 chi nhánh ngân hàng nước
ngoài; 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài; 49 văn phòng đại diện của các ngân hàng nước ngoài; 18 công ty tài chính và 12 công ty cho thuê tài chính. Tính đến
31/12/2013, tổng tài sản của toàn hệ thống các TCTD đạt khoảng 5,75 triệu tỷ đồng, tăng 13,2% so với năm 2012; Dư nợ tín dụng đối với nền kinh tế đạt
khoảng 3,48 triệu tỷ đồng (khoảng 100% GDP), tăng 12,52% so với dư nợ tại thời điểm 31/12/2012.

Thị trường chứng khoán

Mặc dù bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều khó khăn, song TTCK Việt Nam vẫn đạt được những kết quả khả quan. Tính đến tháng 6/2014, chỉ số
VN-Index tăng 12,43% và HNX-Index tăng 12,68% so với cuối năm 2013;

Thị trường bảo hiểm

Năm 2014, mặc dù trong bối cảnh kinh tế vĩ mô chưa thực sự ổn định, sản xuất kinh doanh phục hồi chậm, thu nhập của người dân chưa được cải thiện, thiên tai
diễn biến phức tạp, nhưng với sự tham gia thị trường của 45 DN, trong đó có 29 DN bảo hiểm phi nhân thọ (BHPNT), 16 DN bảo hiểm nhân thọ (BHNT), 8 DN
môi giới bảo hiểm (MGBH) và2 DN tái bảo hiểm (TBH), thị trường bảo hiểm (TTBH) vẫn đạt được những kết quả tăng trưởng tích cực.

- Các công ti xuyên quốc gia có vai trò ngày càng lớn Unilever, P&G, Microsoft, Pepsico Foods, Honda, Uber, Nestlé, Samsung

Trả lời: Trong diễn trình toàn cầu hóa, đường lối đối ngoại của Việt Nam sẽ được cụ thế hóa rõ nét nhất bằng việc tham gia vào các tổ chức kinh tế - chính trị
trên thế giới. Việt Nam đã là thành viên của nhiều tổ chức kinh tế - chính trị quốc tế và khu vực.Chúng ta đã là thành viên của Ngân hàng Thế giới (WB), Quỹ
Tiền tệ quốc tế (IMF),... Ở cấp liên khu vực, chúng ta là thành viên tích cực của Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á - Thái Bình Dương ( APEC ), Diễn đàn hợp tác
Á - Âu ( ASEM ), của Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN)... Và sự kiện vô cùng quan trọng là chúng ta đã chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại
thế giới (WTO).

Cơ hội và thách thức

Cơ hội:

- Tự do hóa thương mại mở rộng, hàng rào thuế quan giữa các nước bị bãi bỏ hoặc giảm xuống, hàng hóa có điều kiện lưu thông rộng rãi.==> Các quốc gia có
điều kiện phát triển ngoại thương, tạo nhiều điều kiện cho các công ty xuyên quốc gia xuất hiện, tạo lập những thị trường rộng lớn ---> tăng cường quá trình toàn
cầu hóa kinh tế thế giới.

- Trong bối cảnh toàn cầu hoá, các quốc gia trên thế giới có thể nhanh chóng đón đầu được công nghệ hiện đại, áp dụng ngay vào quá trình phát triển kinh tế - xã
hội==> Quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi phải phát triển tri thức cao, có nhiều thành tựu khoa học mới và áp dụng thành tựu đó vào phát triển kinh tế xã hội; các
quốc gia trên thế giới có điều kiện nâng cao trình độ, tri thức, nâng cao năng suất, chất lượng sản xuất...

- Toàn cầu hóa tạo điều kiện chuyển giao những thành tựu mới về khoa học và công nghệ, về tổ chức và quản lí, về sản xuất và kinh doanh tới tất cả các nước)

- Toàn cầu hóa tạo cơ hội để các nước thực hiện chủ chương đa phương hóa quan hệ quốc tế, chủ động khai thác các thành tựu khoa học kĩ thuật tiên tiến của
các nước khác.==> Các nước liên kết với nhau cùng nhau phát triển, các nước có thể học hỏi lẫn nhau, khai thác thành tựu khoa học kĩ thuật của nước khác để
phát triển nền kinh tế nước mình.

Thách thức:

- Khoa học và công nghệ đã có tác động sâu sắc đến mọi mặt... công nghệ sinh học...==> Đây là một thách thức quan trọng. Các nước khi tham gia vào quá trình
toàn cầu hóa sẽ đòi hỏi phải quan tâm giải quyết các vấn đề như tự chủ về kinh tế, quyền lực quốc gia... Khi thị trường mở rộng, hàng hóa nước ngoài sẽ nhập
vào và được tiêu dùng trong nước. Các thương hiệu lớn của nước ngoài sẽ có vai trò lớn và nắm trong tay nhiều nguồn của cải vật chất và chi phối nhiều ngành
kinh tế quan trọng. Bởi vậy đòi hỏi quốc gia đó phải tự chủ.

- Các siêu cường kinh tế áp đặt lối sống... bị xói mòn.==> Vì văn hóa phương Tây và Phương Đông khác nhau, cụ thể là văn hóa phương Tây thoải mái hơn, ít
cổ tục, tập quán hơn. Trong quá trình toàn cầu hoá, các nước liên kết với nhau (người nước ngoài du nhập vào) sẽ bị ảnh hưởng lẫn nhau, nhất là Châu Á rất hay
bị ảnh hưởng bởi Châu Âu, vậy nên các giá trị đạo đức sẽ bị xói mòn..

- Toàn cầu hóa gây áp lực nặng nề đối với tự nhiên... đang phát triển.==> Toàn cầu hóa đã gây ô nhiễm môi trường cực kỳ nghiêm trọng ở các nước phát triển,
và sẽ ảnh hưởng đến các nước đang phát triển (Cụ thể đã nêu: các nước phát triển đổi mới công nghệ, chuyển công nghệ lỗi thời gây ô nhiễm môi trường sang
các nước đang phát triển)

ĐẠO ĐỨC TRONG KD

1. Quan điểm
1.1: Đạo đức là gì?
Là từ dùng để chỉ một yếu tố trong tính cách và giá trị của mỗi con người.
Hệ thống các quy tắc, chuẩn mực xã hội mà nhờ đó con người tự nguyện điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với lợi ích của cộng đồng, xã hội.
1.2: Đạo đức trong kinh doanh quốc tế
Là những nguyên tắc, chuẩn mực để điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của doanh nhân, tổ chức trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở
môi trường quốc tế.
Vd:
Ford, được Viện Ethisphere vinh danh là công ty có đạo đức nhất thế giới 8 năm liên tiếp, có các chuỗi cung ứng bền vững, khai thác nguồn khoáng sản
có trách nhiệm cũng như các sáng kiến hợp tác vì một môi trường trong sạch hơn. Năm 2016, công ty đạt 100 điểm tuyệt đối với chỉ số bình đẳng (Corporate
Equality Index) của Chiến dịch vì quyền con người (Human Rights Campaign).
1.3 Vai trò
+ Củng cố thái độ, hành vi (của ban lãnh đạo) → cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.
Việc lãnh đạo có đạo đức có tác động tích cực đối với hiệu suất của nhân viên, sự tin tưởng ngày càng tăng của nhân viên đối với ban lãnh đạo có khả
năng cải thiện sự hài lòng trong công việc của họ, điều này có thể dẫn đến cải thiện hoạt động của công ty về mặt năng suất.
Những công ty có hành vi đạo đức tích cực và có trách nhiệm với xã hội đã có thể cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính của họ.
+ Đưa ra chính sách, đường lối thích hợp.
+ Nâng cao chỗ đứng cho DN.
Tóm lại, đạo đức kinh doanh là một phần không thể thiếu để tạo ra lợi nhuận trong môi trường cạnh tranh. Đạo đức ảnh hưởng tương quan thuận với hiệu
suất tài chính của doanh nghiệp.

2. Những vấn đề đạo đức trong KDQT

Sử dụng lao động
+ Môi trường làm việc đảm bảo sức khỏe, an toàn tính mạng (được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị an toàn, chất lượng không khí), bảo vệ các
quyền cơ bản và danh dự của nhân công.
+ Đảm bảo chính sách và phúc lợi
+ Cơ hội thăng tiến
Vd:
 Tập đoàn Kao là công ty châu Á duy nhất được vinh danh hàng năm kể từ khi giải thưởng Ethisphere bắt đầu. Đề cao đạo đức kinh doanh và quản lý tốt
các hoạt động ESG. (Environmental, Social & Corporate Governance, Môi Trường, Xã Hội & Quản Trị Doanh Nghiệp). Mục tiêu của Kao là tạo ra một lối sống
Kirei cho tất cả mọi người, tạo nên vẻ đẹp cho bản thân, cho người khác và cho thế giới xung quanh.
Trong bối cảnh đại dịch COVID-19, Kao cũng đã hành động để đảm bảo an toàn cho nhân viên ở giai đoạn đầu của đại dịch, bao gồm khuyến khích nhân
viên làm việc tại nhà và cung cấp cho họ các sản phẩm của công ty như xà phòng rửa tay và chất sát khuẩn.
Nhân quyền
+ Quyền tự do ngôn luận
+ Công bằng trong môi trường làm việc (không phân biệt đối xử về chủng tộc, tôn giáo, giới tính, tuổi tác, thâm niên).
+ Không sử dụng, bóc lột lao động trẻ em
Vd:
Amazon lao đao vì phân biệt chủng tộc, giới tính
Đơn kiện ngày 19/5/2021, nguyên đơn gồm có hai người da màu, một người gốc Latinh, một người gốc Á và một người da trắng. Trong số đó, cô Cindy
Warner, người đồng tính là quản lý tại công ty Amazon Web Services (California), cho biết một nam quản lý đã công khai miệt thị cô bằng những lời lẽ khiếm
nhã. Tuy nhiên, sau khi biết tin cô thuê luật sư, Amazon đã đuổi việc cô vào tháng 4.
Cô Charlotte Newman, quản lý da màu thuộc bộ phận phát triển kinh doanh của Amazon Web Services khởi kiện vào tháng 3.2021 với cáo buộc Amazon phân
biệt đối xử, người lao động da màu được tuyển vào các vị trí thấp hơn và thăng chức chậm hơn so với người da trắng. Thậm chí, Newman nói từng bị quấy rối.
Cô cho rằng công ty đang dung thứ cho "một hệ thống phân biệt đối xử tồi tệ", đi ngược lại với cam kết chống phân biệt chủng tộc và tuyên bố đoàn kết từ tỉ phú
Jeff Bezos - nhà sáng lập Amazon.
Một phát ngôn viên của Amazon cho biết công ty không tìm thấy bất cứ bằng chứng nào cho các cáo buộc. Amazon tuyệt đối không dung thứ cho hành vi phân
biệt đối xử hoặc quấy rối, và luôn ủng hộ một "nền văn hóa đa dạng, bình đẳng và hòa nhập".
Đọc hiểu ròi kể lại thoi.
Quy định về môi trường
+ Tuân thủ các luật bảo vệ môi trường
Tham nhũng
+ Lợi dụng quyền
Tuân thủ đạo đức của công ty đa quốc gia
+ Không có trách nhiệm đạo đức với quốc gia kinh doanh, đạt được mục đích riêng
Vd: (formosa)

3. Khuyến nghị cho nhà lãnh đạo

- Ưu tiên tuyển dụng và đề bạt những nhân viên có nền tảng tốt về ý thức đạo đức cá nhân.
+ Sa thải những người có hành vi không theo tiêu chuẩn đạo đức thông thường.
+ Cố gắng thuê những người có ý thức đạo đức mạnh mẽ.
- Xây dựng văn hóa tổ chức coi trọng hành vi đạo đức
+ Phổ biến các giá trị nhằm nêu bật hành vi đạo đức.
+ Nhấn mạnh tầm quan trọng của các quy tắc đạo đức.
+ Khuyến khích và khen thưởng những người tham gia vào các hành vi đạo đức và xử phạt những người vi phạm.
- Đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo không chỉ phổ biến tinh thần của hành vi đạo đức mà còn hành động theo cách phù hợp với tinh thần đó.
+ Các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của đạo đức thông qua lời nói và hành động của họ.
- Đưa ra quyết định yêu cầu mọi người cân nhắc khía cạnh đạo đức của các quyết định kinh doanh.
+ B1: Nhận dạng các bên hữu quan có thể sẽ bị ảnh hưởng bởi những quyết định.
+ B2: Xem xét một quyết định dự kiến có vi phạm quyền lợi cơ bản của các bên không
+ B3: Thiết lập các mục đích đạo đức - đặt các quan ngại về đạo đức lên trên các quan ngại khác
+ B4: Hành xử có đạo đức.
+ B5: Kiểm tra lại xem chúng có thống nhất với các quy tắc đạo đức không.
Đây là bước dễ bỏ qua nhất mặc dù rất quan trọng để tìm hiểu xem một quá trình ra quyết định có hiệu quả hay không.
- Khuyến khích dũng khí trong vấn đề đạo đức.
+ Tránh xa các quyết định có thể mang lại lợi nhuận nhưng vô đạo đức.
+ Giúp nhân viên có ý thức về sự liêm chính, nói không khi bị những người cấp cao hơn chỉ thị hành động vô đạo đức.

MÔ HÌNH KIM CƯƠNG

A. Chè
Thị trường trà Nhật Bản

Nhật Bản là nước có truyền thống uống chè hàng ngàn năm, chè trong tâm thức của người Nhật Bản không chỉ là một loại đồ uống có lợi cho sức khoẻ mà hơn
nữa uống trà đã trở thành nghệ thuật, là thú vui của những người già có thu nhập cao.
1. Cầu
Nhật Bản là nước có tuổi thọ trung bình cao nhất thế giới, người cao tuổi hiện chiếm khoảng 29% tổng dân số nước này, Viện nghiên cứu Dân số và An sinh xã
hội quốc gia Nhật Bản dự báo, đến năm 2040, số người cao tuổi ở nước này có thể chiếm tới 35,3% tổng dân số cả nước. Dân số già sẽ có nhiều người lao động
ít và có nhiều thời gian rảnh ở nhà cũng như tham gia các thú vui như thưởng thức trà.
Nhật Bản có nền kinh tế đứng thứ ba thế giới với GDP bình quân đầu người (GDP/người) của Nhật Bản là 40.113 USD/người vào năm 2019. Tốc độ tăng
trưởng GDP bình quân đầu người của Nhật Bản đạt 0.48% trong năm 2019,
Ở Nhật Bản, uống trà được coi là thú vui mỗi ngày của người dân ở đây. với những nét đẹp của nghi thức thưởng trà, thú vui này đã trở thành một nét đẹp văn
hóa nổi tiếng thế giới với tên gọi Trà đạo Nhật Bản.
Chè, đặc biệt là chè xanh, là thức uống quan trọng nhất của người Nhật. Hàng năm Nhật Bản tiêu thụ khoảng 100.000 tấn chè, chủ yếu là chè xanh, Các loại chè
xanh phổ biến nhất tại Nhật Bản là Sencha (75%), Bancha (10%), Tamarykucha (5%) và Matchu 1%. Loại Gykuro chỉ chiếm không tới 1%.
Nhật Bản là thị trường nhập khẩu chè lớn thứ 8 trên thế giới trong năm 2018. Trị giá nhập khẩu chè của Nhật Bản chiếm 2,8% tổng trị giá nhập khẩu chè thế
giới. Tiêu thụ chè bình quân đầu người tại Nhật Bản là khoảng 0,97kg/người/năm. Bên cạnh đó, cơ hội cho các doanh nghiệp xuất khẩu là đẩy mạnh xuất khẩu
chè đen sang thị trường Nhật Bản, do nhu cầu tiêu thụ chè đen đang tăng, và sản xuất chè đen tại Nhật Bản rất ít nên chủ yếu phải nhập khẩu.
Người tiêu dùng Nhật Bản có nhạy cảm cao với sự thay đổi liên tục giá bán của một sản phẩm nào đó, do vậy các nhà nhập khẩu Nhật Bản luôn đề cao sự ổn
định của giá cả và lượng cung ứng từ phía đối tác Việt Nam.
2. Cung
Trà Việt là một thế mạnh trong các mặt hàng nông sản của Việt Nam, đứng thứ 4 trong xuất khẩu nông sản và mang về doanh thu 300 triệu USD. Theo thống kê
của Hiệp hội chè Việt Nam, tính đến năm 2020, nước ta có 34 tỉnh, thành phố trồng chè với tổng diện tích 123 nghìn ha, năng suất bình quân đạt gần 95 tạ/ha,
sản lượng đạt 1,02 triệu tấn chè búp tươi. Việt Nam hiện đứng thứ 5 trên thế giới về xuất khẩu chè, đứng thứ 7 về sản xuất chè toàn cầu. Hiện nay, Việt Nam có
trên 170 giống chè các loại đảm bảo chất lượng và cho năng suất cao, với các hương vị đặc biệt được thế giới ưa chuộng, như: Chè shan, PH1, LDP1, LDP2,
PT14… và các giống chè nhập nội như PT95, Kim Tuyên, Bát Tiên, Tứ Quý Xuân... Thị trường tiêu thụ trong nước phần lớn là chè xanh ngược lại với thị
trường xuất khẩu chủ yếu là chè đen (chiếm tỷ trọng đến 51%). Trong những năm gần đây, ngoài người trung niên và lớn tuổi, sản lượng tiêu thụ chè của giới
trẻ cũng đang có xu hướng tăng. Cùng với đó, họ có sự đòi hỏi cao hơn về tính tiện lợi, nhanh chóng và đẹp mắt. Những thị hiếu này đã tạo nên chỗ đứng cho
loại chè hòa tan, chè túi nhúng… Bước sang nửa đầu năm 2021, theo Cục Xuất nhập khẩu (Bộ Công Thương), trị giá kim ngạch xuất khẩu chè tăng một phần do
giá chè tăng cao theo giá thị trường thế giới. Giá chè xuất khẩu bình quân ước đạt 1.643,6 USD/tấn, tăng 4,8% so với cùng kỳ năm 2020. Xuất khẩu chè đạt
58,1 nghìn tấn, trị giá 94,9 triệu USD, tăng 0,3% về lượng và tăng 4,4% về trị giá so với cùng kỳ năm 2020. Cơ cấu xuất khẩu các sản phẩm chè chủ yếu gồm:
chè đen chiếm 51%; chè xanh chiếm 48% (gồm cả chè ướp hương, chè Ô long); còn lại là các loại chè khác. Giá bình quân chè đen là 1.350 USD/tấn; chè xanh
là 1.880 USD/tấn.
 Trong nửa đầu năm 2021 chè của Việt Nam xuất khẩu chủ yếu tới thị trường Pa-ki-xtan, thị trường Đài Loan và Nga. Lượng xuất khẩu tới 3 thị trường này
chiếm 55,4% tổng lượng chè xuất khẩu. Hiện nay Việt Nam đã gia nhập WTO và TPP, đặc biệt là EVFTA chính điều này làm cơ hội xuất khẩu chè thái nguyên
đi các nước trên thế giới tiếp tục triển vọng. Các doanh nghiệp Việt nên chú trọng vào đầu tư thương hiệu sản phẩm mẫu mã để cạnh tranh với các cường quốc
về trà như Đài Loan, Trung Quốc, Nhật Bản.... Tuy nhiên, trước bối cảnh hội nhập và tác động của đại dịch Covid-19, ngành chè đang phải đối mặt với nhiều
khó khăn thách thức, khoảng 90% sản lượng chè xuất khẩu ở dạng thô, giá bán thấp và được tiêu thụ dưới thương hiệu của các nhà nhập khẩu.
3. Các ngành, doanh nghiệp liên quan và hỗ trợ
-Các doanh nghiệp chế biến chè ra đời ngành càng nhiều đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chè của người dân trong nước và trên thế giới....
- Sự phát triển của các ngành đóng gói,...
- Ngành phân bón cũng phát triển theo;
- Sản xuất và làm chủ được công nghệ trồng, canh tác, chế biến chè matcha, chè uống liền từ nguyên liệu chè trong nước.
- Đối với hoạt động chế biến chè đã có nhiều dây chuyền công nghệ chế biến chè với mức độ cơ giới hoá cao được bổ sung thay thế tại nhiều doanh nghiệp.
Tuy nhiên:
- Khâu chế biến, tiêu thụ chè hiện cũng tồn tại nhiều bất cập. Số lượng các doanh nghiệp đầu tư chè chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của thị trường vẫn còn
khiêm tốn. Hiện cả nước có 370 tổ chức, cá nhân tham gia xuất khẩu chè tới 74 quốc gia và vùng lãnh thổ nhưng chủ yếu là sản phẩm thô, giá trị thấp.
- Việc liên kết sản xuất, chế biến chưa đạt yêu cầu. Vẫn còn xảy ra tình trạng tranh mua, tranh bán, thậm chí làm rối loạn thị trường xuất khẩu, không kiểm soát
được chất lượng, an toàn thực phẩm.
- Tình trạng thu gom nguyên liệu qua nhiều khâu trung gian không những làm tăng giá đầu vào mà còn kéo dài thời gian bảo quản, làm giảm chất lượng nguyên
liệu, tăng chi phí đầu tư, nhân công trong khâu chế biến, giảm chất lượng chè thành phẩm.
Chính vì vậy:
Các sản phẩm hàng Việt trước tiên cần luôn đảm bảo chất lượng tốt để đáp ứng các quy định khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm của Nhật Bản, đồng thời
cũng cần có sự đa dạng về khẩu vị cho phù hợp với người Nhật, sự cải tiến trong thiết kế mẫu mã bao bì cho bắt mắt và thu hút người tiêu dùng (ví dụ như có
nhãn mác ghi bằng tiếng Nhật giới thiệu chi tiết thông tin sản phẩm để tạo niềm tin của người mua hàng).

4. Chiến lược, Cấu trúc và Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh
Trong 2020, Nhật Bản nhập khẩu lượng chè trị giá 160 triệu Đôla, trở thành thị trường nhập khẩu chè lớn thứ 17th trên thế giới. Nhật Bản nhập khẩu Chè chủ
yếu từ: Trung Quốc (57.3 triệu Đô), Sri Lanka (33.9 triệu Đô), India (20.3 triệu Đô), Pháp (7.46 triệu Đô) và Kenya (6.92 triệu Đô)

Sản phẩm thay thế.

Trên thị trường hiện nay, các sản phẩm chè rất phong phú, đa dạng. Nó có thể được sản xuất ra với nhiều hình thức khác nhau như chất lỏng (trà đóng chai sẵn),
bột hay sấy khô (trà túi lọc, trà hòa tan )...

Lượng tiêu thụ chè xanh dạng lá có xu hướng giảm dần kể từ năm 2003, trong khi đó lượng tiêu thụ chè xanh ở dạng đồ uống đóng chai lại tăng đều trong những năm
gần đây.
Chiến lược
+ Đẩy mạnh chiến dịch quảng bá chè trên quy mô toàn cầu (Đặc biệt là tại 12 thị trường quan trọng.)
+ Đầu tư khổng lồ vào phát triển cơ sở hạ tầng công nghiệp chè và xúc tiến thương hiệu ở nước ngoài.
+ Áp dụng kĩ thuật hạt nhân nhằm tạo ra sự đa dạng di truyền, tăng năng suất, chất lượng và khả năng phục hồi để đối phó với biến đổi khí hậu, đưa sản phẩm
đạt tiêu chuẩn ISO, HACCP
5. Cơ hội + chính phủ
Cơ hội:

- Thuận lợi nhất là giữa hai nước không có lợi ích đối kháng và từ khi thiết lập quan hệ ngoại giao (1973) đã trải qua nhiều thử thách trong gần 50 năm qua, trở
thành mối quan hệ đối tác chiến lược tin cậy, ổn định, hiệu quả, phục vụ lợi ích thiết thân của nhân dân hai nước.
- Về mặt kinh tế, Nhật Bản luôn là đối tác hàng đầu của Việt Nam, hai nước có nhiều nhân tố bổ sung cho nhau: Là một nước phát triển cao, nền kinh tế lớn thứ
ba thế giới, Nhật Bản có tiềm năng lớn về vốn, công nghệ và kinh nghiệm phát triển, rất cần cho công cuộc phát triển của Việt Nam. Với tài nguyên thiên nhiên
phong phú, khí hậu nhiệt đới, Việt Nam là nguồn cung cấp dồi dào nguyên vật liệu và lương thực, thực phẩm cho Nhật Bản; vị trí địa lý và bờ biển dài của Việt
Nam giúp cho giao thương và vận tải với Nhật Bản được dễ dàng. Cùng với những điều kiện tự nhiên đó, việc Việt Nam tham gia các hiệp định kinh tế và
thương mại tự do song phương và đa phương càng tạo điều kiện thuận lợi cho hợp tác và kết nối kinh tế giữa hai nước.

Chính phủ:
So với Trung Quốc hay Hoa Kỳ thì Việt Nam lại có lợi thế cạnh tranh do được ưu đãi thuế quan theo cam kết của các Hiệp định thương mại tự do song phương
và đa phương với Nhật Bản bao gồm: Hiệp định Đối tác kinh tế Việt Nam - Nhật Bản (VJFTA), Hiệp định Đối tác kinh tế toàn diện ASEAN - Nhật Bản
(AJCEP), và đặc biệt là Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương - CPTPP.

- Với hiệp định CPTPP, các mặt hàng về chè sẽ được hưởng mức thuế suất 0% khi xuất khẩu sang Nhật Bản. Điều này là một lợi thế to lớn giúp giảm chi phí khi
Việt Nam xuất khẩu chè sang Nhật.

- Bên cạnh đó, với mục tiêu tuyên truyền đẩy mạnh kêu gọi người Việt Nam tại nước ngoài tiêu dùng hàng Việt, Thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản đã ký biên
bản ghi nhớ hợp tác với Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam tại Nhật Bản. Hai bên đã và đang phối hợp triển khai công tác kết nối đưa hàng Việt vào hệ thống các
khu trung tâm thương mại của thành viên Hiệp hội chuyên về hàng thực phẩm, hàng tiêu dùng... nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng cao của đông đảo cộng đồng
người Việt Nam tại Nhật.

B. Dệt
1. Điều kiện nhu cầu

1.1 Triển vọng thị trường

Mặt hàng vải thổ cẩm và sản phẩm từ vải thổ cẩm thuộc nhóm ngành dệt may. Mặt hàng thổ cẩm có nhiều tiềm năng để phát triển nhưng sản xuất trong nước để
xuất khẩu còn ở mức độ manh mún, nhỏ lẻ chưa khai thác hết được nguồn lực của ngành này.

Ngày càng nhiều các thương hiệu thời trang tìm nguồn nguyên liệu độc đáo, mới mẻ cho các bộ sưu tập của mình. Hiện nay, các nhà thiết kế thời trang rất ưu ái
thổ cẩm. Ở Việt Nam, người khởi đầu đưa thổ cẩm lên trang phục thời trang và áo dài trong các show diễn trong nước và quốc tế là nhà thiết kế Minh Hạnh. Gần
đây, thông qua show diễn “Hái mơ” của nhà thiết kế Lý Quý Khánh tại Dubai một lần nữa khiến giới mộ điệu thế giới có cái nhìn mới mẻ về vải thổ cẩm Việt
Nam, không chỉ có người Việt Nam mặc mà đến các tín đồ thời trang thế giới cũng có thể mặc đẹp. Nếu được tiếp cận nhiều hơn với thị trường quốc tế, thổ cẩm
chắc chắn sẽ có một chỗ đứng vững chãi trong nguồn nguyên liệu đầu vào cho ngành thời trang ở Pháp.

Các hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và châu Âu được ký kết, mở ra con đường mới cho sản phẩm thổ cẩm nguồn gốc 100% sản xuất từ Việt Nam.

Năm 2019, tổng khối lượng nhập khẩu mặt hàng dệt may tại Pháp là 1.159.786 tấn, trong đó doanh số mặt hàng dệt may cho cá nhân chiếm 66,14%. Dân số
Pháp (2019) có hơn 67 triệu người, ước tính trung bình khối lượng hàng dệt may mà mỗi người tiêu dùng Pháp mua là 8.19kg, trong đó 6.38kg là quần áo (theo
tính toán của nhóm tác giả bài nghiên cứu Assessment of Carbon Footprint for the Textile Sector in France). Thêm nữa, Pháp là một trong những kinh đô thời
trang của thế giới, là cửa ngõ của châu Âu, tiếp cận được thị trường Pháp sẽ mở rộng con đường xuất khẩu thổ cẩm sang phần còn lại của châu Âu, từ đó cơ hội
kinh doanh được mở rộng hơn.

1.2 Năng lực chi trả

GDP đầu người năm 2019 của Pháp 40.380 USD/người, đạt mức tăng trưởng 1,29%. Tuy nhiên do ảnh hưởng từ đại dịch Covid-19, GDP đầu người năm 2020
giảm xuống 38.635 USD/người, mức tăng trưởng -8.31%

Theo chuyên trang phân tích số liệu Statista, từ năm 2009 đến năm 2019, số tiền toàn bộ người dân Pháp chi tiêu cho các sản phẩm dệt may có sự duy trì ổn định
quanh mức 35 tỷ EURO đến mức 37 tỷ EURO.

Do ảnh hưởng nặng nề từ dịch bệnh Covid-19, người dân Pháp chỉ chi trả cho các sản phẩm dệt may ở mức hơn 29 tỷ EURO năm 2020, đây là mức giảm đáng
kể (giảm hơn 5 tỷ EURO so với 2019).

1.3 Cầu về chất lượng và xuất xứ sản phẩm

Ngành hàng dệt may và đặc biệt là nền công nghiệp thời trang trên toàn thế giới nói chung và tại Pháp nói riêng đang dần chuyển mình theo xu hướng tiêu dùng
xanh, thân thiện và có trách nhiệm với môi trường. Trào lưu slow fashion và không sử dụng màu nhuộm có hại cho môi trường rất được ủng hộ tại thị trường
may mặc và thời trang châu Âu.

Vải thổ cẩm được dệt chủ yếu là sợi bông thô, sợi lanh kết hợp với màu nhuộm từ thiên nhiên không chỉ có tiềm năng trong lĩnh vực thời trang. Nó còn góp
phần giải quyết những vấn đề toàn cầu về: môi trường, khí hậu, xu hướng tiêu dùng, sức khoẻ,...

2. Điều kiện về yếu tố sản xuất

2.1 Nguồn nhân lực

Nhìn chung, Việt Nam là quốc gia có nguồn nhân công dồi dào, giá rẻ có ưu thế rất lớn trong việc sản xuất mặt hàng dệt may, đáp ứng cả nhu cầu trong nước và
xuất khẩu. Giá công nhân của ngành dệt may của Việt Nam rẻ so với các nước trong khu vực và thế giới. Theo nhóm tuổi, số lao động trong ngành dệt may chủ
yếu ở nhóm lao động trẻ (15- 35 tuổi) chiếm 71,92%. Do đặc thù công việc trong ngành dệt may cần sự tỉ mỉ, khéo léo nên tỷ trọng lao động nữ nhiều hơn nam
(chiếm 73,80%).

Dệt vải thổ cẩm là một nghề thủ công truyền thống, chủ yếu được sản xuất nhỏ trong hộ gia đình, làng xã các dân tộc miền núi phía Bắc. Nghề dệt thủ công thu
hút khoảng 35% lao động thường xuyên, còn lại là lao động gia công lúc nông nhàn.

Nguồn nhân lực thường xuyên và có tay nghề có số lượng hạn chế, phân tán, chủ yếu là lao động nữ độ tuổi trung niên, lớn tuổi.

Vấn đề tập trung nguồn nhân lực vào một khu vực sản xuất có quy mô và đào tạo nguồn nhân lực trẻ cho nghề dệt thổ cẩm là một trong những yếu tố quan trọng
để đáp ứng điều kiện về yếu tố sản xuất, đồng thời tạo ra nguồn việc làm và giúp các dân tộc vùng cao phát triển kinh tế.

2.2 Nguồn vốn

Đa số các nghề và làng nghề thủ công truyền thống hiện nay, trong đó có nghề dệt vải thổ cẩm gặp khó khăn trong nguồn vốn để mở rộng phạm vi sản xuất. Vốn
đầu tư đổ vào ngành dệt thổ cẩm không lớn, lẻ tẻ và chủ yếu đầu tư để phát triển du lịch địa phương chứ không tập trung vào đầu tư để xuất khẩu.

2.3 Nguyên vật liệu

Hai nguyên liệu chính của nghề dệt thổ cẩm là tơ tằm và bông. Việt Nam có điều kiện khí hậu, thổ nhưỡng phù hợp cho sự phát triển của cây bông. Nghề trồng
dâu nuôi tằm của Việt Nam được phát triển với việc áp dụng kỹ thuật mới, cho ra đời sản phẩm có chất lượng cao.

Theo số liệu tổng hợp hai năm gần đây, tổng sản lượng tơ tằm Việt Nam tăng từ 680 tấn lên 1.207 tấn, trở thành một trong năm cường quốc tơ tằm của thế giới -
sau Trung Quốc, Ấn Độ, Uzbekistan, Thái. Tổng sản lượng kén khu vực Nam Tây Nguyên chiếm gần 85.8% tổng sản lượng kén cả nước. Nổi bật là sản lượng
tơ tằm từ tỉnh Lâm Đồng. Hiện toàn tỉnh có hơn 9.300 ha trồng dâu, với hơn 15.000 nông hộ trồng dâu nuôi tằm, cung cấp ổn định cho khoảng 150 cơ sở thu
mua kén, 22 cơ sở ươm tơ dệt lụa. Đặc biệt, công nghệ chế biến tơ lụa Lâm Đồng đã được đầu tư, nâng cấp với 50 dãy ươm tơ tự động, đạt 80% sản phẩm tơ cấp
cao và 20% tơ thủ công với sản lượng 1.200 tấn tơ.

Cây bông chủ yếu được trồng ở Tây Nguyên, tuy nhiên quy mô và năng suất không lớn, chưa đáp ứng đủ lượng cung cho ngành dệt may tại Việt Nam.

Hiện nay, nguồn cung nguyên vật liệu sản xuất cho riêng hoạt động dệt thổ cẩm còn nhỏ lẻ, chủ yếu đến từ nguồn tự cung tự cấp trong phạm vi hộ gia đình hay
làng xã, chưa liên kết với chuỗi cung ứng tơ tằm và bông trên cả nước để mở rộng quy mô sản xuất.

2.4 Máy móc, công nghệ

Thổ cẩm được làm hoàn toàn bằng thủ công. Dụng cụ trong quá trình dệt vải thổ cẩm có máy kéo sợi và khung cửi. Quá trình dệt vải còn có nhiều sự tham gia
của bàn tay con người.

3. Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan

Theo số liệu từ Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS), tổng kim ngạch nhập khẩu nguyên, phụ liệu dệt may 9 tháng đầu năm 2021 đạt 18,05 tỷ USD, trong đó
nhập khẩu vải 10,51 tỷ USD; bông 2,42 tỷ USD; xơ sợi các loại 1,95 tỷ USD... Những con số này đã phản ánh sự chênh lệch cung- cầu lớn về nguyên, phụ liệu
cho sản xuất, cũng phản ánh mức phát triển tương đối thấp của CNHT ngành dệt may. Việt Nam mới chỉ cung cấp chưa được 1% nhu cầu về bông, 30% nhu cầu
xơ, còn lại là phải nhập khẩu từ Mỹ, Trung Quốc và Đài Loan...Ngành dệt may Việt Nam nói chung chưa tự chủ và phụ thuộc nhiều vào nguồn cung nước
ngoài.

4. Chiến lược phát triển và yếu tố cạnh tranh ngành

4.1 Chiến lược phát triển

Với mục tiêu tạo ra thương hiệu và giá trị cho vải thổ cẩm Việt Nam trong nền công nghiệp may mặc và thời trang quốc tế. Doanh nghiệp định hướng thực hiện
chiến lược và chương trình tiếp thị hỗn hợp marketing 4P tổng thể và hiệu quả phù hợp với một nhóm đối tượng được khoanh vùng cụ thể đó chính là phân khúc
cao cấp và cận cao cấp. Bên cạnh đó quảng bá thương hiệu thời trang thổ cẩm thông qua việc đưa các sản phẩm trình diễn trên các show diễn thời trang. Mặc
khác, doanh nghiệp nỗ lực giải quyết vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất, mở rộng liên kết nguồn cung, bước đầu thực hiện sản xuất thủ công sau đó
chuyển dần đưa mô hình sản xuất vải thổ cẩm thủ công vào nhà máy.

4.2 Yếu tố cạnh tranh

Các yếu tố tạo nên sức cạnh tranh trong ngành công nghiệp dệt may nói chung và dệt vải thổ cẩm nói riêng như sau:

Hình ảnh thương hiệu: Khâu tạo ra giá trị gia tăng lớn nhất cho ngành là khâu thiết kế - xây dựng thương hiệu. Việt Nam hiện nay dù được xếp vào top 2 quốc
gia xuất khẩu dệt may hàng đầu trên thế giới nhưng chủ yếu làm gia công cho các thương hiệu nước ngoài, tỷ lệ nội địa hoá chưa cao, chưa có thương hiệu dệt
may riêng của người Việt trên thị trường quốc tế. Về thương hiệu vải thổ cẩm Việt Nam, Việt Nam là nước xuất khẩu vải thổ cẩm ra thế giới lớn thứ ba sau Ấn
Độ, Trung Quốc. Tuy nhiên thương hiệu và danh tiếng vải thổ cẩm của Việt Nam còn kém.

Công nghệ: ngành dệt may cũng trải qua quá trình chuyển đổi số mạnh mẽ dưới tác động của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và đại dịch Covid-19. Các doanh
nghiệp tiếp tục đầu tư vào thiết bị, công nghệ tự động hóa là một trong những yếu tố góp phần tạo nền tảng để ngành dệt may chống chịu được những áp lực của
thị trường về chất lượng, điều kiện giao hàng nhanh...Trong đó, xu thế sử dụng thiết bị dệt may được số hoá, tự động hoá, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất sợi, dệt,
nhuộm và may cơ bản (nhà máy thông minh, in 3D, dệt 3D) cũng phải theo xu thế kết nối minh bạch trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Thống kê cho thấy, trên 70%
doanh nghiệp trong ngành dệt may có quy mô nhỏ và trung bình trong ngành sẽ rất khó khăn trong việc đầu tư, ứng dụng công nghệ mới.

Chỉ có 30% doanh nghiệp, gồm doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp lớn trong nước đã ứng dụng tự động hóa theo từng công đoạn sản xuất,
trong đó dưới 5% có kế hoạch triển khai công nghệ tự động hóa kết nối. Việc đáp ứng các yêu cầu trên đang là những thách thức rất lớn cho doanh nghiệp dệt
may trong nước,

đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Sản phẩm mới: Khả năng cung ứng các mặt hàng sản phẩm mới và độc đáo là vô cùng cần thiết để duy trì vị trí của
doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Đối với sản ngành dệt may nói chung và dệt vải thổ cẩm nói riêng phải đầu tư tăng cường thực hiện nghiên cứu thị trường,
tìm hiểu và nắm bắt những xu hướng mới để đưa vào thiết kế sản phẩm nhằm thu hút và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Vai trò của nhà thiết kế và mảng R&D
đóng vai trò quan trọng để đưa sản phẩm gần hơn đến với người tiêu dùng. Với sản phẩm vải thổ cẩm cần tích cực quảng bá giá trị và câu chuyện phía sau mỗi
mẫu thiết kế.

5. Cơ hội

Từ các phân tích trên đây, ngành dệt may và sản phẩm vải thổ cẩm nói riêng vẫn còn nhiều dư địa và cơ hội để phát triển khi có những thay đổi tích cực phù hợp
với xu hướng xanh hoá ngành dệt may. Bên cạnh đó những giá trị về thẩm mỹ, truyền thống là những yếu tố tiềm năng giúp tạo nên thương hiệu dệt may “made
in Vietnam”.

Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào thế giới qua các Hiệp định thương mại tự do (FTA) thế hệ mới như Hiệp định Đối tác toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái
Bình Dương (CPTPP), các hiệp định thương mại tự do song phương. Dòng vốn FDI được dự báo là sẽ tiếp tục gia tăng mạnh mẽ và ngành may mặc sẽ là một
trong những ngành được hưởng lợi. Các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới chuẩn bị có hiệu lực như CPTPP hay Hiệp định thương mại tự do Việt Nam -
EU đều có quy định về cam kết BVMT, phát thải các bon thấp. Đây vừa là thách thức, vừa là cơ hội, để DN hướng đến đầu tư công nghệ sản xuất hiện đại, sản
xuất sạch hơn, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm khi xuất khẩu, tăng uy tín thương hiệu đối với người tiêu dùng trong nước.

6. Chính phủ

Chính phủ Việt nam đang trong quá trình soạn dự thảo Chiến lược phát triển ngành dệt may giai đoạn 2021- 2030, tầm nhìn đến năm 2035 với định hướng thúc
đẩy đầu tư sản xuất nguyên, phụ liệu ngành dệt may đáp ứng yêu cầu về quy tắc xuất xứ của các Hiệp định thương mại tự do (FTA) thế hệ mới, cũng như đẩy
mạnh quá trình nội địa hóa; đẩy mạnh chuyển từ gia công sản xuất sang các hình thức đòi hỏi năng lực cao hơn về quản lý chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị, thiết kế
và xây dựng thương hiệu.

Bên cạnh đó, dệt may cũng là một trong những ngành được hưởng lợi nhiều từ các FTA thế hệ mới. Tuy nhiên, để được hưởng những lợi ích mà các FTA mang
lại, ngành dệt may trong nước phải đáp ứng được các quy tắc ứng xử. Để chủ động ứng phó rào cản kỹ thật ngày càng nghiêm ngặt, Nhà nước cần tạo điều kiện
cho DN phối hợp với các nhà khoa học, tổ chức tín dụng để tiếp cận nguồn vốn, khoa học công nghệ về tiết kiệm điện năng; nhân rộng những mô hình TKNL
hiệu quả. Các Bộ, ngành liên quan cần thiết phải xây dựng quy định tiêu chuẩn năng lượng tối thiểu cho từng lĩnh vực; hình thành tín chỉ thương mại về các bon;
thị trường mua bán tín chỉ các bon; tiêu chuẩn hiệu suất.

Câu hỏi Thảo luận

Câu 1:
Những chính sách chống bán phá giá của chính phủ Hoa Kỳ như áp thuế rất cao lên những mặt hàng như Cá Ba Sa, Mật Ong,... đã gây nên những khó
khăn cho bà con nông dân nuôi trồng. Ví dụ là, thuế 400% của Mỹ đối với mật ong Việt Nam đã đôn giá mật ong lên gấp nhiều lần. Người nông dân
không bù được lỗ trong khi chí phí sản xuất ngày gia tăng. Những biện pháp đã được đưa ra nhưng vẫn chưa đạt được hiệu quả. Theo Thầy, chúng ta
có thể thực hiện được giải pháp đặc hiệu nào để giải quyết vấn đề trên.

- Giới thiệu:
+ Khái niệm vê bán phá giá: Hành vi bán hàng hoá hoặc dịch vụ ở mức giá quá thấp so với giá thông thường nhằm giành thị phần, loại bỏ đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
+ Bản chất của việc bán phá giá nằm ở chỗ đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh chấp nhận bán hàng ở mức lỗ nào đó trong hiện tại để sớm tiêu diệt
đối thủ cạnh tranh.
- Thực trạng: Việt Nam có nhiêu mặt hang tưng bị áp thuế chống bán phá giá trên đất Mỹ như tôm, cá basa, cá tra..... Đồng thờ, các mặt hàng dệt
may, da giày, gỗ… xuất khẩu của Việt Nam cũng đang rơi vào tầm ngắm của Mỹ.
- Nguyên nhân:
+ Do chính sách bảo hộ hàng nội địa của Mỹ. Nhất là dưới thời của cựu tổng thống Donald Trump, với chính sách “nước Mỹ trước tiên” của mình đã
áp dụng khá nhiều chính sách nhằm hạn chế tối đa nhập khẩu, tăng cường xuất khẩu,.... Từ đó dẫn đến một công cuộc cải cách thuế gây bất lợi cho
các quốc gia xuất khẩu sang Hoa Kỳ, trong đó có Việt Nam.
+ Do tỉ giá Việt Nam đồng và Đô la Mỹ khá lớn. Cho nên đối với chính phủ Mỹ tỉ suất lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam đưa ra là quá nhỏ và
không hợp lí. Trong khi, khi quy đổi về VNĐ thì đó vẫn là mức lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam chấp nhận được.
+ Do doanh nghiệp Việt Nam ta chưa chú trọng trong các vấn đề về thủ tục, chứng nhận, các giấy tờ chứng minh minh bạch trong suốt quá trình sản
xuất của mình nhằm chứng minh các chi phí đầu vào của chúng ta là rẻ hơn. Nên trong các cuộc điều tra về chống bán phá giá, vì chúng ta không
thể tự chứng minh được nên chính phủ Mỹ có quyền sử dụng mức giá tham khảo từ một quốc gia thứ ba mà họ quyết định. Điều đó hoàn bất lợi với
Việt Nam.
+ Và cuối cùng, nguyên nhân sâu xa nhất là về yếu tố chính trị khi chúng ta vẫn chưa được công nhận là nền kinh tế thị trường. Do đó, khi bất kì một
vụ kiện thương mại quốc tế nào xảy ra, chiếu theo điều lệ của WTO, chúng ta rất khó khăn để có thể bảo vệ doanh nghiệp của chính mình khi bị cáo
buộc bán phá giá.
Các giải pháp đặc hiệu để giải quyết vấn đề:
+ Trong ngắn hạn: Đa dạng hoá thị trường xuất khẩu: bài học từ việc xuất khẩu nông sản sang Trung Quốc vẫn còn trước mắt, chúng ta không thể chỉ
phụ thuộc, trông đợi vào một thị trường duy nhất như Hoa Kỳ. Cẩn chủ động đa dạng hoá thị trường xuất khẩu của chính mình, hàng hoá Việt là để
được đặt hàng và xuất khẩu chứ không phải chờ giải cứu.
+ Trong dài hạn: Điều mà trong dài hạn cần hướng tới cũng như là điều mà Đảng và Nhà nước chúng ta vẫn đang cố gắng thực hiện đó là nỗ lực tìm
sự công nhận chúng ta là một nền kinh tế thị trường. Từ đó, mới có thể tiến đến kí kết nhiều hiệp định thương mại tự do hơn, tiến tới việc được
hưởng các ưu đãi về thuế quan cũng như bình đẳng trong các vụ kiện về tranh chấp thương mại quốc tế. Khi đó, không chỉ riêng Hoa Kỳ mà còn
nhiều thị trường khác sẽ là sân chơi cạnh tranh bình đẳng của hàng hoá Việt Nam.
Câu 2
The total export turnover of Vietnam since January 2022 has reached US$39,58 billion, an increase of 2.7 percent compared to last year, showing
positive signals to the national economic recovery. However, many domestic enterprises are still concerned about the current dual pressure of fuel
price rise and technical barriers to trade (TBT).
1) Giới thiệu
Sau thời gian đối mặt với những khủng hoảng từ đại dịch Covid-19, Việt Nam đang đón nhận những dấu hiệu tích cực của việc phục hồi kinh tế. Chỉ trong tháng
1 năm 2022, kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam đạt 39,58 đô la Mỹ, tăng 2,7% so với cùng kỳ năm ngoái.
2) Hiện trạng
- Hiện nay, giá xăng dầu liên tiếp tăng và đã có thời điểm tiến sát mốc 140 USD từ trước Tết Nguyên đán đến nay. Các nhà cung cấp đã thông báo tăng giá
nguyên vật liệu trong thời gian tới từ 15-20% tùy chủng loại sản phẩm.
- Mức giá dầu tăng mạnh như hiện nay khiến chi phí doanh nghiệp nhìn chung bị đội lên khoảng 20-25%, gồm cước vận chuyển, chi phí nguyên phụ liệu sản
xuất
- Trong khi đó, doanh nghiệp rất khó có thể tăng giá các sản phẩm ra thị trường ở mức tương ứng. Ngoài ra, nếu tăng giá, doanh nghiệp cũng sẽ đối mặt với việc
mất khách hàng.
- Từ đầu năm đến nay, phía Việt Nam phải chịu ảnh hưởng trực tiếp trong việc xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, thuỷ sản từ khoảng 57 thông báo của các
nước thành viên WTO, trong đó bao gồm các quy định về an toàn thực phẩm và chứng nhận kiểm dịch thực vật.
- Đồng thời, các tiêu chuẩn kỹ thuật đặt ra ngày càng cao và thường đột ngột thay đổi. Hơn nữa, tiêu chuẩn kỹ thuật cũng không thống nhất giữa các quốc gia.
3) Nguyên nhân
Giá xăng dầu trong nước phụ thuộc rất lớn vào giá xăng dầu thế giới vì nguồn cung xăng dầu trong nước không đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế. Trong khi đó:
- Nhu cầu nhiên liệu bay và nhu cầu dầu sưởi tăng trong bối cảnh giá khí đốt tăng cao.
- Tồn kho dầu thô giảm mạnh, trong khi việc gia tăng sản lượng của OPEC+ gặp khó khăn do việc thiếu đầu tư và một số trục trặc về hoạt động khai thác do ảnh
hưởng của thời tiết hoặc vấn đề về kỹ thuật.
- Căng thẳng giữa Nga và Ukraine làm tăng mạnh giá khí đốt và ảnh hưởng gián tiếp đến giá dầu. Căng thẳng chính trị tại các nước sản xuất dầu lớn như
Kazakhstan, Libya, Ả rập Xê út và Iran ảnh hưởng lớn đến nguồn cung dầu cho thị trường và đẩy giá dầu tăng.
Các hàng rào kỹ thuật (TBT) được lập ra chủ yếu để đảm bảo an toàn sức khoẻ cho người dân và hạn chế sức cạnh tranh của hàng nhập khẩu trong hoàn cảnh
mà thuế quan nhiều mặt hàng chỉ còn 0% do hàng loạt FTA được ký kết và bắt đầu có hiệu lực.

4) Kiến nghị
- Chính sách giảm thuế, lãi suất của Chính phủ để vượt qua giai đoạn khó khăn này, tiếp tục khôi phục, phát triển sản xuất.
- Thương lượng với khách hàng để điều chỉnh giá
- Tính toán cắt giảm những khâu không quan trọng, giảm chi phí sản xuất

- Doanh nghiệp cần liên kết với nông dân và cơ quan quản lý nhà nước, cùng nhau dốc sức để làm ra sản phẩm đạt yêu cầu của đối tác.
- Nhà nước giữ vai trò quản lý, hỗ trợ nông dân làm VietGAP, GlobalGAP
- Doanh nghiệp cần hoàn thiện thông tin, kỹ năng, kiến thức về thị trường mục tiêu
Câu 3. Entering an international market means getting into foreign country's cyberspace. This requires research as well as knowledge so that
enterprises can keep private information as well as staying away from potential hackers. Cybersystems laws in many countries are still not apparent,
which increases many risks for the company when facing international conflict.

Vietnam firms may have to spend many expenses to equip their cybersystem so that many online activities such as e-commerce, website, can be assured
while operating. How can Vietnamese firms solve these problems?
Gia nhập thị trường quốc tế có nghĩa là thâm nhập vào không gian mạng của nước ngoài. Điều này đòi hỏi sự nghiên cứu cũng như kiến thức để doanh nghiệp
có thể bảo mật thông tin cá nhân cũng như tránh xa các hacker tiềm ẩn. Luật hệ thống mạng ở nhiều quốc gia vẫn chưa rõ ràng, điều này làm tăng nhiều rủi ro
cho công ty khi đối mặt với xung đột quốc tế.
Các doanh nghiệp Việt Nam có thể phải bỏ ra nhiều chi phí để trang bị hệ thống mạng để nhiều hoạt động trực tuyến như thương mại điện tử, website có thể yên
tâm trong khi hoạt động. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể giải quyết những vấn đề này như thế nào?

1) Giới thiệu

Trong bối cảnh của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, IoT, các hoạt động kinh doanh trên cơ sở hạ tầng kỹ thuật số ngày càng đóng vai trò quan trọng của các
nền kinh tế và hoạt động xã hội. Công nghệ thông tin và thương mại điện tử đang thúc đẩy các hợp tác khu vực và tạo điều kiện thúc đẩy dòng chảy chuỗi cung
ứng hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.

Tuy nhiên, tham gia vào môi trường Internet đồng nghĩa với việc các công ty Việt Nam phải chia sẻ thông tin dữ liệu của mình lên không gian mạng và các
thông tin này sẽ không còn là riêng tư mà được tiếp nhận bởi rất nhiều đối tượng với các mục đích khác nhau mà công ty không thể kiểm soát. Chính vì vậy các
công ty Việt Nam cần nâng cao nhận thức về các rủi ro trên không gian mạng và có chính sách thích hợp.

2) Hiện trạng

- Về Luật an ninh mạng tại các quốc gia trên thế giới: Đến 2018, 138 quốc gia đã ban hành Luật an ninh mạng, trong số đó có 95 nước đang phát triển, nhằm
cải thiện tình hình an ninh thông tin của các doanh nghiệp và cơ quan công quyền, cũng như bảo vệ tốt hơn người dân trên môi trường mạng Internet.
- Năm 2018, toàn cầu chứng kiến hàng loạt vụ vi phạm dữ liệu nghiêm trọng nhằm vào nhiều tập đoàn lớn, dẫn tới việc hàng triệu hồ sơ tư nhân và tài chính của
người dùng bị đánh cắp, dẫn tới thiệt hại hàng tỷ USD ... Cụ thể, số vụ vi phạm dữ liệu được xác nhận là 12.449 trong năm 2018, tăng 424% so với năm 2017.
Đây là một thực trạng đáng lo ngại nhưng bản thân các doanh nghiệp cần biết hơn người nào hết. Các tổ chức liên quan.
3) Nguyên nhân
Hiện tại, các doanh nghiệp vẫn chỉ áp dụng các giải pháp đảm bảo an toàn thông tin mạng truyền thống, công nghệ không được đổi mới. Chỉ khi bị tấn công mới
thuê nhân lực để sửa vá lỗi.
Luật hệ thống mạng ở nhiều quốc gia vẫn chưa rõ ràng, điều này làm tăng nhiều rủi ro cho công ty khi đối mặt với xung đột quốc tế.

4) Kiến nghị
Đối với tình hình an ninh mạng như hiện nay thì các doanh nghiệp Việt Nam cần có các hệ thống giám sát an ninh mạng và các giải pháp an ninh mạng hiệu quả
để bảo vệ an toàn thông tin một cách tuyệt đối.
● Xây dựng chiến lược đầu tư an ninh mạng
Các doanh nghiệp Việt Nam có thể phải bỏ ra nhiều chi phí để trang bị hệ thống mạng để nhiều hoạt động trực tuyến như thương mại điện tử,
website có thể đảm bảo an toàn trong khi hoạt động.
● Tìm hiểu các nhà phân phối bảo mật hoặc có sự am hiểu nhất định về các vấn đề đảm bảo an toàn thông tin mạng cũng như các quy trình nhằm
ngăn chặn đáng kể sự tấn công của các hacker.
● Đặc biệt trên hệ thống website và các trang thương mại điện tử của công ty cần tạo mã nguồn mở được lập trình một cách an toàn, tránh các lỗi bảo
mật, an toàn thông tin xảy ra và các hệ cơ sở dữ liệu cũng cần đảm bảo độ an toàn tuyệt đối:
○ Thiết lập hệ thống phòng thủ website
○ Thiết lập các cài đặt cấu hình hệ thống máy chủ an toàn
○ Cài đặt các nền tảng ứng dụng bảo vệ
○ Sử dụng cơ chế sao lưu và phục hồi khi gặp sự cố mất dữ liệu
Câu 4
Trong 3-4 năm gần đây, giá tiêu và giá cà phê bị hạ xuống rất thấp dẫn đến việc các nhà có thu nhập chính từ việc làm cà phê bị ảnh hưởng rất nhiều. Tầng lớp
thanh niên thì sẽ di cư vào các trung tâm thành phố làm công nhân hoặc đi xuất khẩu lao động, tầng lớp trung niên và lớn hơn thì phải chịu ở lại làm cà phê. Và
gần đây nữa thì giá đất tăng lên và mọi người đổ xô đi bán đất rẫy. Thì theo thầy, tại sao cà phê và hồ tiêu nó bị rớt giá đến vậy và để giải quyết vấn đề này thì
các công ty xuất nhập khẩu có định hướng như thế nào ?

1. Giới thiệu vấn đề:

- Từ giữa năm 2016 và cả năm 2017, giá hồ tiêu được coi là “tụt dốc không phanh”. Giá tiêu và giá cà phê bị hạ xuống rất thấp dẫn đến việc các nhà
có thu nhập chính từ việc làm cà phê bị ảnh hưởng rất nhiều. Tầng lớp thanh niên thì sẽ di cư vào các trung tâm thành phố làm công nhân hoặc đi
xuất khẩu lao động, tầng lớp trung niên và lớn hơn thì phải chịu ở lại làm cà phê. Và gần đây nữa thì giá đất tăng lên và mọi người đổ xô đi bán đất
rẫy. Vậy lý do nào dẫn đến việc giá của hồ tiêu và cà phê lại rớt giá đến như vậy và các công ty xuất khẩu cần có những định hướng như thế nào để
giải quyết vấn đề này?
2. Hiện trạng:
- Về sản lượng: Giai đoạn 2016-2020, mặc dù diện tích trồng tiêu giảm xuống, nhưng sản lượng thu hoạch hằng năm tăng lên, sản lượng cà phê niên
vụ 2019 - 2020 đạt 1,8 triệu tấn, giảm 5% so với niên vụ 2018 - 2019. Diện tích nuôi trồng cũng có xu hướng giảm dần qua các năm do giá cà phê
và hồ tiêu thấp nên người dân trồng xen canh các loại cây trồng khác.
- Diễn biến giá: Năm 2020, giá cà phê trong nước biến động giảm trong 6 tháng đầu năm và có xu hướng tăng nhẹ trong 6 tháng cuối năm. Giá hồ
tiêu xuất khẩu và giá hồ tiêu nội địa liên tục suy giảm từ năm 2017 đến năm 2020, từ mức 200.000 đồng/kg đã xuống dưới ngưỡng 50.000 đồng/kg.
3. Nguyên nhân:
- Việc tự phát trồng cây tiêu và cà phê ồ ạt, chạy theo phong trào, lợi nhuận của các đồng bào tỉnh Tây Nguyên.
- Cải tạo đất không được chú trọng, sử dụng các giống cây trồng không rõ nguồn gốc dẫn đến việc bùng phát dịch bệnh vàng lá chết nhanh, chết
chậm, nông dân mất mùa, chất lượng sản phẩm thấp, không đạt tiêu chuẩn.
- Việc đầu tư, ứng dụng, chuyển giao các thành tựu khoa học, công nghệ còn chưa mạnh mẽ; kỹ thuật chăm sóc, chế biến vẫn còn nhiều hạn chế, dẫn
đến năng suất thấp, kỹ thuật thu hái, sơ chế và bảo quản chưa chuyên nghiệp khiến phẩm chất và chất lượng sau thu hoạch chưa cao.
- Sự liên kết tạo thành hệ thống thu mua, mở rộng thị trường xuất khẩu, phương thức ký kết hợp đồng, giá cả còn lỏng lẻo, nên hiệu quả kinh tế chưa
cao.
- Chưa đa dạng các hoạt động xúc tiến thương mại; tham dự các hội chợ ngành hàng hồ tiêu chưa liên tục; dự báo về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm hồ
tiêu còn hạn chế.
- Chính quyền địa phương và các cơ quan chức năng chưa có những giải pháp để ngăn chặn người nông dân chạy theo “phong trào” thay cho việc chỉ
khuyến cáo và tuyên truyền vận động.
4. Kiến nghị:
- Tổ chức các mô hình sản xuất theo hướng nâng cao chất lượng gắn với phát triển bền vững: Cần tuyên truyền và tổ chức sản xuất theo hướng dẫn
và có nguồn gốc rõ ràng; áp dụng kỹ thuật thực hiện quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn VietGAP, GlobalGAP, sản xuất theo mô hình nông nghiệp
hữu cơ nhằm nâng cao chất lượng, giá trị và năng lực cạnh tranh hồ tiêu xuất khẩu.
- Đầu tư, ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất hồ tiêu xuất khẩu và đặc biệt ưu tiên đầu tư ứng dụng công nghệ hiện
đại để xây dựng hệ thống thông tin thị trường toàn diện từ thu thập quản lý dữ liệu, nâng cao năng lực về khả năng nghiên cứu, phân tích và dự báo
thị trường.
- Tăng cường liên kết sản xuất và tiêu thụ sản phẩm: Xây dựng các tổ chức, hợp tác xã để các nông dân cùng nhau trao đổi kinh nghiệm để nâng cao
chất lượng và sản lượng. Doanh nghiệp cần đầu tư vật tư đầu vào cho người nông dân, hướng dẫn nông dân thực hiện tốt công tác khuyến nông,
đồng thời cần thực hiện ký hợp đồng và cam kết thu mua toàn bộ sản phẩm của nông dân với giá phù hợp và mở rộng thị trường đầu ra tiêu thụ sản
phẩm, nhằm nâng cao chuỗi giá trị gia tăng.
- Hỗ trợ xúc tiến đầu tư thương mại đối với sản phẩm xuất khẩu ở các tỉnh Tây Nguyên: Nhà nước cần hỗ trợ kinh phí, tư vấn cho hộ canh tác, hợp
tác xã, doanh nghiệp trong việc đăng ký bảo hộ thương hiệu; doanh nghiệp cần phối hợp với Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam và hiệp hội cà phê ca cao
Việt Nam trong hoạt động xúc tiến thương mại, tích cực tham dự các các hội chợ, hội thảo quốc tế nhằm tìm kiếm cơ hội hợp tác, xuất khẩu trực
tiếp sản phẩm sang các thị trường tiềm năng.

Câu 5
- Tình trạng ùn ứ nông sản vẫn luôn là vấn đề nóng của nước ta khiến các doanh nghiệp và người dân gặp khó khăn.

- Quy trình sản xuất nông sản xuất nông sản chưa đúng với tiêu chuẩn như các yêu cầu của thị trường.

- Chất lượng sản phẩm cũng như qui trình đóng gói chưa đảm bảo nhất là vấn đề nguồn gốc khiến cho nhiều nông sản chưa được xuất khẩu chính ngạch.

Từ những yếu tố trên cho thấy vấn đề xuất khẩu nông sản của Việt Nam đang gặp những vấn đề khó khăn nhất định mặc dù nước ta là nước sản xuất nông sản
cao. Doanh nghiệp, người dân và nhà nước cần làm gì để cải thiện.

Nguyên nhân cốt lõi:

- Chuỗi cung ứng chưa hoàn thiện từ nguồn cung đến đầu ra sản phẩm.
- Hình thức canh tác sản xuất còn manh mún, trình độ dân trí của người nông dân, nhà sản xuất kém, khó tiếp cận với công nghệ kĩ thuật, thông tin.

Thói quen canh tác cũ manh mún, lạc hậu, phản khoa học:

Quá phụ thuộc vào phân, thuốc

Theo Cục Bảo vệ thực vật, trong giai đoạn 2017 - 2020, lượng phân bón sản xuất công nghiệp sử dụng trung bình trong cả nước là 10,3 triệu tấn. Năm 2020, con
số này là 10,23 triệu tấn, trong đó phân bón hóa học là 7,6 triệu tấn và phân bón hữu cơ 2,63 triệu tấn. Lượng phân bón sử dụng trung bình là 753kg/ha gieo
trồng, cao hơn so với mức trung bình trên thế giới. Các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long có lượng phân bón được sử dụng trung bình là 1.071kg/ha gieo trồng,
cao hơn 42% so với trung bình cả nước.

Hướng cải thiện, khắc phục:

- Cần có sự liên kết chặt chẽ giữa người sản xuất nguyên liệu thô và nhà máy sản xuất chế biến, tăng độ liên kết bằng các bản hợp đồng với những
điều khoản cam kết nhất định
- Nhà nước cần có chính sách để khuyến khích người dân chuyển đổi hình thức canh tác sản xuất sang hướng hiện đại để đáp ứng tiêu chuẩn ngày
càng cao
- Ông Trần Phong Lan cho biết, DN của ông bắt đầu làm tiêu chuẩn VietGap, tiếp đến GlobalGap, nói không với các loại phân bón hóa học, thuốc
bảo vệ thực vật độc hại… thay bằng phân hữu cơ, chế phẩm sinh học. Điều cực kỳ quan trọng khi thực hiện tiêu chuẩn là phải ghi chép lại tỉ mỉ.
Việc ghi chép đầy đủ không chỉ để các cơ quan giám sát, điều tra mà có ích cho chính DN.
 Với thực trạng nông sản Việt hiện nay, số DN, HTX đạt được các chứng nhận quốc tế chưa nhiều, có thể xây dựng tiêu chuẩn LocalGap trước (vì
làm tương đối dễ hơn), để làm bước đệm chuyển lên GlobalGap và bước ra thị trường thế giới. Khi DN có chứng nhận LocalGap thì sẽ được cấp
một mã số riêng, mã số riêng này sẽ được các nhà phân phối bán lẻ trên thế giới tham khảo.

- Áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, các giống cây trồng mới, các loại phanab bón vi sinh mới cần sản xuất rộng rãi, được nhà nước khuyến khích
để đảm bảo năng suất sản phẩm
- Để đảm bảo nguồn cung ổn định, cần quy hoạch tổng thể trong dài hạn, để đạt lợi thế liên kết vùng, ví dụ như vùng trồng cao su, hồ tiêu, chè, …
nên phân hóa ra
- Truy xuất nguồn gốc: Theo vùng, doanh nghiệp đã đăng kí bảo hộ thương hiệu, đạt những tiêu chuẩn nhất định về an toàn, môi trường, ....

Câu 6:

Trong bối cảnh hội nhập vào nền kinh tế thế giới thì chính phủ VN cần sử dụng các biện pháp phòng vệ thương mại như thế nào để bảo vệ quyền lợi của các
doanh nghiệp trong nước khỏi những nguy cơ bán phá giá, trợ cấp chính phủ và bán số lượng lớn một cách bất thường của quốc gia xuất khẩu

Thực trạng

Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam tăng bình quân 11,7% trong giai đoạn 2016-2020, đạt 281,5 tỷ USD năm 2020. Tuy nhiên, cùng với những kết quả đó, hàng
hóa xuất khẩu của Việt Nam cũng ngày càng phải đối mặt nhiều hơn với các vụ việc điều tra, áp dụng biện pháp phòng vệ thương mại của nước ngoài. Tính đến
hết tháng 7 năm 2021, hàng hóa xuất khẩu của Việt Nam đã là đối tượng của 207 vụ việc điều tra. Trong đó, số vụ việc điều tra từ năm 2011 đến nay là 160 vụ
việc, chiếm tỷ lệ 77%.

Hậu quả

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc bị nước ngoài điều tra, áp dụng các biện pháp phòng vệ thương mại sẽ có những tác động tiêu cực. Nếu hàng hóa xuất
khẩu của doanh nghiệp bị áp dụng thuế phòng vệ thương mại ở mức cao sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh, dẫn đến mất một phần hoặc toàn bộ thị trường xuất
khẩu. Để tránh bị áp thuế, doanh nghiệp phải bố trí thời gian và nguồn lực để xử lý, đáp ứng các yêu cầu của cơ quan điều tra nước ngoài. Điều này sẽ tạo thêm
gánh nặng tài chính cho doanh nghiệp.

Các biện pháp phòng vệ thương mại:

- Tăng cường hợp tác quốc tế, tham gia các tổ chức, hiệp hội thương mại, kí kết các hợp đồng, hiệp định thương mại như FTA, EVFTA, ….

LỜI MỞ ĐẦU

Thành công của Starbucks là câu chuyện kì diệu nhất về kinh doanh trong suốt nhiều thập kỉ. Từ 1 cửa hàng nhỏ ven sông ở Seattle đã lớn mạnh, có mặt trên 50
quốc gia và đặc biệt hơn khi Starbucks đã thay đổi khẩu vị, ngôn ngữ của người yêu café .Với thế giới Starbucks làm nên một văn hóa cà phê không lẫn với bất
cứ ai. Starbucks thu hút khách hàng bằng cách cung cấp một loại cà phê espresso với chất lượng vượt trội. Nói tới Starbucks khách hàng không chỉ biết đến đó là
loại cà phê tuyệt hảo mà họ nghĩ ngay đến một không gian thoải mái và dễ chịu chỉ sau nơi ở và làm việc , đó mới chính là điều đáng giá nhất.

Theo thời gian, đối thủ có thể đuổi kịp Starbucks về chất lượng nhưng mãi mãi họ không thể lấy đi ba chữ “nơi thứ ba” mà Starbuck đã sở hữu. Nhiều người đến
với Starbucks không hẳn vì cốc cà phê espresso tuyệt hảo. Họ đến để thưởng thức một phong cách sống mà họ thấy cực kỳ gần gũi.

Chúng ta đã hoàn toàn bị chinh phục vì triết lý xây dựng thương hiệu của người sáng lập ra Starbucks: cái gì xuất phát từ trái tim sẽ đến được với trái tim.
Không chỉ bán cà phê, thương hiệu Starbucks còn “bán” sự đam mê cho khách hàng và đó mới là điều tuyệt vời nhất mà Starbucks đã làm được.

Để có thể vươn ra biển lớn, trở thành một thương hiệu quốc tế ai ai cũng biết như hôm nay, Starbucks đã xây dựng cho mình những chiến lược kinh doah quốc
tế tốt nhất. Chính vì vậy, nhóm 8 chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh quốc tế và cơ cấu tổ chức công ty đã đem lại sự khác biệt riêng cho Starbucks.”

Cấu trúc đề tài gồm 3 chương

1: Cơ sở lý thuyết và giới thiệu về công ty Starbucks Chương

2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Starbucks Chương

3: Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Chương 1:

Cơ sở lý thuyết và giới thiệu về công ty Starbucks

1.1Cơ sở lý thuyết

1.1.1 Các chiến lược kinh doanh quốc tế

Thông thường, các công ty đa quốc gia thường lựa chọn một trong hai chiến lược

chính sau đây (được phân loại dựa trên sự ưu tiên chuẩn hóa hoặc ưu tiên địa phương hóa sản phẩm):
• Chiến lược toàn cầu (Global Standardization Strategy)

Với chiến lược này, công ty ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm, tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí, chủ yếu nhờ việc đạt lợi thế cạnh tranh theo quy
mô. Do đó, các sản phẩm của các công ty theo chiến lược toàn cầu thường không có sự khác biệt giữa các địa phương. Chiến lược này thường được các công ty
công nghệ cao ứng dụng.

Ví dụ: các sản phẩm của Apple (iPhone, iPad…) chính hãng ở khắp thế giới có chất lượng như nhau, không có nhiều sự thay đổi dành riêng cho các địa phương
(cũng có nghĩa là giá trị đem đến cho khách hàng không được tối ưu). Chiến lược toàn cầu thường dùng để đối phó với ngành có áp lực chi phí cao và áp lực địa
phương hóa thấp.

• Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy)

Với chiến lược này, công ty thường thay đổi chính mình khi bước vào một thị trường nào đó, nhằm tối ưu khả năng đem lại giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa
dạng hóa cho phù hợp với địa phương), đồng nghĩa với việc chi phí tăng cao. Các sản phẩm của các công ty sử dụng chiến lược địa phương hóa thường có sự
khác biệt lớn giữa các địa phương.

Đây là chiến lược thường được các công ty hàng tiêu dùng sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác nhau giữa các nước. Ví dụ, người tiêu dùng
Việt Nam sẽ không thấy Mtn Dew ở các siêu thị Việt, cũng như người tiêu dùng Mỹ chẳng biết Sting Dâu là gì, dù cả hai sản phẩm đều là của Pepsi. Chiến lược
địa phương hóa thường dùng để đối phó với ngành có áp lực chi phí thấp và áp lực địa phương hóa cao.

Như vậy, tùy thuộc vào sự ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm hay địa phương hóa sản phẩm mà chúng ta đánh giá một công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hay địa
phương hóa. Không nhất thiết rằng một công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu lại không thể thay đổi cho phù hợp với một địa phương trong một vài trường hợp,
cũng như không nhất thiết rằng một công ty theo đuổi chiến lược địa phương hóa lại không thể có những sản phẩm giống nhau ở nhiều nơi. Nhiều tác giả, do
không dựa vào sự ưu tiên mà phân loại dựa trên áp lực chi phí và áp lực địa phương hóa sản phẩm, nên đưa thêm hai loại chiến lược:

• Chiến lược quốc tế (International Strategy)

Công ty không gặp áp lực giảm chi phí hay áp lực thay đổi để phù hợp địa phương nào, nên không có động lực chuẩn hóa hay địa phương hóa mạnh. Các công
ty này thường là các công ty có sức mạnh độc quyền (như Xerox thời mới phát minh ra máy photocopy hiện đại, hay Microsoft với Internet Explorer thời chưa
có Firefox). Tuy nhiên, đây là một chiến lược không bền vững, khi không sớm thì muộn, sẽ xuất hiện các đối thủ đủ mạnh để phá vỡ thế độc quyền (như khi
Firefox ra đời, tranh giành với IE), buộc công ty phải lựa chọn, hoặc chiến lược toàn cầu, hoặc chiến lược địa phương hóa để tồn tại.

• Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy)

Công ty gặp cả áp lực giảm chí phí và thay đổi phù hợp với địa phương rất lớn, khiến cho họ vừa phải giảm chi phí, vừa phải thay đổi để phù hợp với địa
phương. Đây là trường hợp thường gặp ở hầu hết các ngành. Tuy nhiên, theo đánh giá của người viết, đây là một chiến lược phi thực tế, trừ khi công ty quá vượt
trội so với đối thủ (như trường hợp của IKEA hay Caterpillar), vì nếu gặp một đối thủ có sức mạnh tương đương, công ty buộc phải chọn lựa, hoặc chi phí, hoặc
sự phù hợp với địa phương. Các công ty tham lam, cố gắng ôm hết cả hai lợi thế sớm muộn cũng sẽ thất bại (Ford và ABB đã cố gắng thực hiện chiến lược này
nhưng thất bại – theo Charles W. L. Hill, sách đã dẫn).

1.1.2 Cấu trúc tổ chức của công ty đa quốc gia

Khi một công ty ngày càng gia tăng doanh số từ các thị trường quốc tế, chiến lược của nóngày càng có tính toàn cầu hóa hơn và họ thường thực hiện các hình
thức cấu trúc như: (i) Bộ phận sản phẩm toàn cầu; (ii) Cấu trúc theo khu vực; (iii) Chức năng toàn cầu; (iv) Cấu trúc hỗn hợp; (v) Cấu trúc ma trận.

1.1.2.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu

Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu là một dạng cấu trúc trong đó các bộ phận nội địa được giao trách nhiệm quản lý các nhóm sản phẩm. Theo cách sắp
xếp này mỗi bộ phận phụ sẽ phụ trách việc kinh doanh một loại sản phẩm nào đó trên phạm vi toàn cầu. Giám đốc phụ trách từng loại sản phẩm sẽ được hỗ trợ
bởi các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính và họ sẽ lãnh đạo trực tiếp các nhóm chức năng thuộc cấp của mình.

Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu được xây dựng dựa trên khái niệm “trung tâm lợi nhuận”. Theo khái niệm nầy, mỗi loại sản phẩm được mong đợi phải
phát sinh một hệ số hoàn vốn đầu tư, và kết quả của mỗi loại sản phẩm phải được đo lường trên cơ sở lợi nhuận. Các nhóm sản phẩm hoạt động như một đơn vị
kinh doanh tự chủ được quản lý bởi giám đốc sản phẩm. Giám đốc sản phẩm được toàn quyền trong mọi hoạt động kinh doanh và trừ lĩnh vực ngân sách sẽ bị
kiểm soát.

1.1.2.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu

Đây là một hình thức cấu trúc mà trách nhiệm hoạt động kinh doanh được giao cho các giám đốc khu vực. Mỗi một giám đốc khu vực sẽ phụ trách một khu vực
địa lý đã được xác định. Đây là một dạng cấu trúc đa cực. Theo hình thức này mỗi khu vực sẽ chịu trách nhiệm thực hiện toàn bộ các chức năng như sản xuất,
marketing, nhân sự, và tài chính cho khu vực của mình. Nếu thoạt nhìn vào người ta có thể cho rằng có một sự tương đồng giữa cấu trúc theo bộ phận sản phẩm
toàn cầu và cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu, tuy nhiên cách thức hoạt động của chúng hòan toàn khác nhau. Với cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn
cầu, mỗi bộ phận sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm đó trên phạm vi toàn cầu, nhưng với cấu trúc theo khu vực, mỗi khu vực có thể kinh doanh
nhiều nhóm sản phẩm khác nhau trong cùng một khu vực.

Cấu trúc tổ chức theo khu vực mang tính toàn cầu thường được sử dụng trong những công ty đa quốc gia đang ở trong giai đoạn trưởng thành về lĩnh vực mà
mình kinh doanh, đồng thời chủng loại sản phẩm thì hẹp do đó không có sự khác biệt giữa các khu vực địa lý.

1.1.2.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu

Thiết kế cơ cấu tổ chức theo chức năng toàn cầu là một dạng cơ cấu tổ chức mà các bộ phận được xây dựng nhằm thực hiện các chức năng cơ bản của hoạt động
quản trị. Cụ thể trong một đơn vị sản xuất thì các chức năng cơ bản đó là: sản xuất, marketing, và tài chính.

Theo cách tổ chức này, người phụ trách bộ phận sản xuất sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động sản xuất cho các sản phẩm ở thị trường trong và ngoài nước;
tương tự như vậy, trưởng bộ phận marketing sẽ chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ các mặt hàng ở cả hai thị trường trong và ngoài nước. Cách cấu trúc tổ chức
nầy thường được sử dụng bởi các công ty có chủng loại mặt hàng tương đối ít và tính chất cạnh tranh trên thị trường không đế nỗi gay gắt.

1.1.2.4 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp

Là một dạng cấu trúc pha tạp giữa các dạng cấu trúc đã nêu trên một cách thích hợp nhất để đáp ứng yêu cầu của công ty Đặc trưng cơ bản của cách cấu trúc nầy
dựa trên nguyên tắc: ứng với các dạng kinh doanh, các yêu cầu đặc thù của nhu cầu tiêu dùng, cung ứng, và mức độ cạnh tranh người ta sẽ thiết kế các dạng cấu
trúc tổ chức phù hợp (cấu trúc theo chức năng, sản phẩm, hoặc khu vực). Trong một số trường hợp cấu trúc tổ chức dạng này mang tính chất tức thời hay ngắn
hạn trong vòng một vài năm nhằm giải quyết một nhiệm vụ cấp bách nào đó, sau đó hoặc là nó sẽ quay trở về một trong ba cách cấu trúc truyền thống nêu trên,
hoặc là người ta sẽ thay thế cấu trúc hỗn hợp này bằng một cấu trúc tổ chức hỗn hợp khác.

1.1.2.5 Cấu trúc tổ chức theo ma trận

Cấu trúc ma trận là một dạng cấu trúc phối hợp hai dạng cấu trúc cơ bản trong ba dạng cấu trúc truyền thống thông thường đã nêu ở trên ví dụ như sự phối hợp
giữa chức năng và sản phẩm, hoặc khu vực và sản phẩm. Sự nhấn mạnh vào chức năng sẽ đề cập đến các hoạt động mà một công ty phải thực hiện, trong khi đó
việc nhấn mạnh vào sản phẩm lưu ý trách nhiệm của nhà quản trị trong lĩnh vực sản phẩm mà mình đã được phân công thực hiện.

Trong thiết kế tổ chức ma trận theo khu vực sẽ có ba dạng quản trị gia: Quản trị gia khu vực, quản trị gia về sản phẩm, và quản trị gia cho cả ma trận. Giám đốc
hay quản trị gia khu vực sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tại thị trường mà họ phụ trách. Giám đốc phụ trách sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm về khả
năng sinh lợi của mặt hàng hay nhóm mặt hàng mà họ phụ trách. Như vậy giám đốc ma trận sẽ chịu trách nhiệm trước cả giám đốc sản phẩm và khu vực trong
phạm vi mà họ phụ trách. Trong một cơ cấu ma trận phức tạp hơn người ta có

1.2 Giới thiệu về công ty Starbucks

Starbucks là một thương hiệu cà phê nổi tiếng trên thế giới. Hãng cà phê Starbucks có trụ sở chính ở Seattle, Washington, Hoa Kỳ ; ngoài ra, hãng có 17.800
quán ở 49 quốc gia, bao gồm 11.068 quán ở Hoa Kỳ gần 1.000 ở Canada và hơn 800 ở Nhật Bản.

1.2.1 Lịch sử hình thành

Quán cà phê Starbucks đầu tiên được thành lập tại số 2000 Western Avenue (Seattle, Washington) vào ngày 30 tháng 3 năm 1971 bởi 3 người: Jerry Baldwin -
giáo viên tiếng Anh, Zev Siegl - giáo viên lịch sử và Gordon Bowker - nhà văn. Lấy cảm hứng từ Alfred Peet, người sáng lập hãng Peet's Coffee & Tea, những
người chủ sáng lập Starbucks ban đầu mua hạt cà phê xanh từ Peet's. Một thời gian sau, quán chuyển về số 1912 Pike Place, nơi mà bây giờ vẫn còn tồn tại, và
họ cũng bắt đầu mua cà phê hạt trực tiếp từ các nông trại.

Ban đầu, hãng dự định lấy tên là Pequod, lấy cảm hứng từ tiểu thuyết Moby-Dick. Tuy nhiên, sau khi cái tên bị từ chối bởi một trong những người đồng sáng
lập, hãng được đặt tên là Starbuck, một nhân vật trong tiểu thuyết trên.

Howard Schultz gia nhập hãng vào năm 1982 với vai trò Giám đốc hoạt động bán lẻ và tiếp thị. Sau một chuyến đi đến Milan, Ý, ông đã định hướng và đưa ra ý
tưởng rằng hãng nên bán cả cà phê hạt cũng như cà phê xay. Các chủ sở hữu từ chối ý tưởng này, tin rằng việc vào kinh doanh đồ uống sẽ làm công ty đi ngược
với định hướng của nó. Đối với họ, cà phê là một cái gì đó được chuẩn bị tại gia, nhưng họ đã quyết định giới thiệu với khách hàng những mẫu thử nước uống
được chế biến sẵn. Một số là có tiền để được thực hiện bán đồ uống trước khi thực hiện, Schultz bắt đầu chuỗi Il Giornale bar cà phê vào tháng 4 năm 1986.

Trong thập niên 1980, Starbucks đã mang đến những quyền lợi tốt nhất cho nhân viên của họ. những nhân viên pha chế bán thời gian không chỉ có bảo hiểm y
tế, họ còn có quyền lựa chọn để mua cổ phiếu của công ty. Tuy nhiên, Starbucks cũng là mục tiêu của các vụ biểu tình về các vấn đề như chính sách công bằng
thương mại, quan hệ lao động, tác động môi trường, quan điểm chính trị, và các hành vi phản cạnh tranh.

1.2.2 Tuyên bố về sứ mệnh

Sứ mệnh của Starbucks: khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng tinh thần con người – một người, một cốc cà phê và một tình hàng xóm vào một thời điểm.

Các nguyên lý về cách thức Starbucks hoạt động hàng ngày:

• Cà phê của Starbucks: Starbucks đã, đang và sẽ luôn chú trọng vào chất lượng. Starbuck say mê tìm nguồn cung ứng cà phê hạt ngon nhất theo cách có đạo
đức, rang chúng một cách cực kỳ cẩn thận và cải thiện cuộc sống của những người trồng cà phê. Starbuck quan tâm sâu sắc đến tất cả các hoạt động này; công
việc không bao giờ kết thúc.

• Cộng sự của Starbucks: Starbucks đã kêu gọi các tối tác vì đó không chỉ là công việc mà còn là niềm đam mê. Đồng thời, Starbucks nắm lấy sự đa dạng để tạo
ra một nơi mà mỗi chúng ta có thể là chính mình. Starbucks luôn đối xử với nhau một cách tôn trọng và đường hoàng, và giữ cho nhau ở trong chuẩn mực đó.

• Khách hàng của Starbucks: Khi Starbucks tham gia hoàn toàn, giao thiệp, tươi cười và nâng cao cuộc sống của khách hàng – ngay cả khi chỉ là một vài khoảnh
khắc. Chắc chắn là thế, điều này bắt đầu bằng lời hứa về đồ uống được pha hoàn hảo. Tuy nhiên, công việc của Starbucks vượt xa điều đó. Đó thực sự là về kết
nối nhân văn.
• Cửa hàng của Starbucks: Khi khách hàng của Starbucks cảm nhận được cảm giác gần gũi, các cửa hàng tôi trở thành nơi trú ẩn, nghỉ ngơi cho những lo lắng
bên ngoài, một nơi bạn có thể gặp gỡ bạn bè. Đó là về sự tận hưởng tốc độ của cuộc sống – đôi khi chậm và đậm đà hương vị, đôi khi lại nhanh hơn. Luôn tràn
đầy tính nhân văn

• Tuyên bố về sứ mệnh môi trường: Starbucks cam kết đóng vai trò lãnh đạo môi trường trong tất cả các khía cạnh kinh doanh của mình

1.2.3 Đạo đức và tuân thủ trong kinh doanh

Starbucks tin rằng việc thực hiện kinh doanh có đạo đức và phấn đấu làm đúng việc là vấn đề sống còn cho sự thành công.Chương trình này xây dựng và phân
phối tài liệu nhận thức, bao gồm: chuẩn mực ứng xử trong kinh doanh; giúp hỗ trợ tính tuân thủ pháp lý và đào tạo về đạo đức; nghiên cứu các vấn đề nhạy cảm
như xung đột lợi ích tiềm ẩn; và cung cấp các kênh bổ sung cho cộng sự để nêu lên những quan ngại. Cộng sự được khuyến khích báo cáo tất cả các loại vấn đề
hay mối quan ngại cho chương trình này bằng cách lựa chọn các kênh phân phối được cung cấp.

Chương 2:

Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế và cơ cấu tổ chức của Starbucks

2.1 Phân tích chiến lược toàn cầu hóa

2.1.1 Nhìn chung về chiến lược toàn cầu hóa của Starbucks

Trong những năm đầu thành lập, Starbucks đã đem đến một luồng gió mới mẻ cho văn hóa uống cà phê của người Mỹ. Người dân nước Mỹ, từ những người chỉ
biết đến cà phê như một thứ đồ uống thông thường dần dần đã coi cà phê trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống, một thứ đồ uống mà có thể được
thấy ở bất kì đâu, bất kì con phố nào trên toàn đất nước này. Và Starbucks chính là một biểu tượng cho văn hóa uống cà phê của nước Mỹ.

• Hương vị đặc trưng

Starbucks thu hút khách hàng bằng cách cung cấp một loại cà phê espresso với chất lượng vượt trội. Starbucks chỉ thu mua loại cà phê Arabia tốt nhất được
trồng trên các cao nguyên, loại cà phê duy nhất chịu được sức nóng trong quy trình rang đậm màu và cũng chính quy trình ấy khiến Arabica mang hương vị
càng thêm trọn vẹn. Sau này khi Starbuck sáng tạo thêm những hương vị mới sữa, kem cũng đã trở thành một điểm thu hút mới mẻ trong tách Latte,
Frappuccino, Dark caramen….

• Biểu tượng

Ngay từ khi thành lập, cái tên Starbucks đã gây ấn tượng bởi ý nghĩa tạo cảm giác về những chuyến ra khơi đi biển truyền thống của những lái buôn cà phê ngày
xưa và logo sau 4 lần thay đổi là Siren- nữ thần mình người đuôi cá được tự do. Hình ảnh nàng tiên cá mang ý nghĩa là một người kể chuyện, mang theo câu
chuyện của Starbucks tới tương lai và ghi nhớ quá khứ và luôn luôn khơi nguồn cảm hứng cho chúng ta và thúc đẩy chúng ta hướng tới tương lai.Và nàng cũng
là một lời hứa, lời mời gọi chúng ta tìm ra những gì ta đang tìm kiếm, thậm chí cho dù đó là một điều ta chưa bao giờ tưởng tượng đến.

Ngoài ra, logo của Starbucks là màu xanh là sắc màu tươi và thu hút sự chú ý, sẽ kích thích sự thèm ăn, bao gồm ý nghĩa sức khoẻ, tươi mát và êm đềm, nó còn
thể hiện Starbucks là một doanh nghiệp xanh, một doanh nghiệp vì cộng đồng. Ý nghĩa về tên thương hiệu và logo cùng khẩu hiệu đã được starbucks truyền tải
tới tất cả những người thưởng thức cà phê không chỉ trong nước Mỹ mà ở tất cả những ngưòi thưởng thức cà phê của starbucks tại các quốc gia khác.

• Không gian

Không chỉ dừng lại tại đó, “third place” - nơi thứ ba là từ mà nhiều người biết về Starbucks. Việc tạo ra một không gian thứ ba, sau nhà và nơi làm việc đã đem
lại cho Starbucks một thành công vì là nơi định nghĩa được một không gian mang bản sắc xã hội hơn, nơi con người có thể lai vãng trốn thoát khỏi những áp lực
của cuộc sống và công việc. Starbucks rất chỉnh chu và nghiêm túc trong việc thiết kế các cửa hàng của mình để tạo ra một nét độc đáo dễ nhận biết đối với
khách hàng. 15-20 năm trước, Starbucks là nơi biết rõ khẩu vị của bạn, phục vụ đồ uống nhanh chóng và không bị làm phiền, được yên tĩnh suy nghĩ trong một
không gian được thiết kế gợi nhớ đến nơi bạn sinh sống.

Việc thưởng thức cà phê và âm nhạc đồng thời tại các cửa hàng của Starbucks đã trở thành thói quen của rất nhiều người.Cho đến giờ không có công ty nào tận
dụng âm nhạc thành công như Starbucks.Trên đường trở thành nhà bán lẻ cà phê đặc biệt đứng đầu thế giới với hơn 17000 cửa tiệm ở khắp nơi, các nhà quản lí
của Starbucks nhận thấy các khách hàng quen thường ưa thích những bài hát quen thuộc mà cửa hàng thường chọn.

Không lâu sau, Starbucks cho ra đời CD có những bài hát do chính họ tập hợp lại.Năm 1999,Starbucks đã mua một công ty chuyên về chọn và phối âm và giao
cho họ nhiệm vụ xây dựng sự hiện diện của nhãn hiệu Starbucks qua những bài hát. Sử dụng chiến lược toàn cầu hoá trong việc giữ vững những nét đặc trưng
của công ty đã góp phần đưa hình ảnh của Starbucks coffee vào tâm trí khách hàng. Góp phần xây dựng hệ thống Starbucks lớn mạnh như ngày nay.

Việc định vị thương hiệu của Starbucks thông qua những yếu tố như từ không gian, cách bày trí cửa hàng cho đến những chính sách quan tâm và khuyến khích
nhân viên hay là một doanh nghiệp vì cộng đồng, nó không chỉ giúp các nhân viên cảm thấy hạnh phúc với công việc của mình mà còn truyền cảm hứng tới
khách hàng thông qua những sản phẩm cà phê ngoại hạng mà còn giúp thương hiệu Starbucks là một trong những thương hiệu toàn cầu có giá trị nhất và được
biết tới nhiều nhất. Đặc biệt phải kể đến thành công của Starbucks tại các thị trường như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc.

Song bên cạnh đó, một hạn chế của việc áp dụng chiến lược toàn cầu hoá đó là sự cứng nhắc của Starbucks trong việc gia nhập thị trường mới.Các sản phẩm
được đưa vào giới thiệu tại các thị trường mới không có gì khác biệt so với sản phẩm tại Mỹ. Điều này dẫn tới một Startbuck không phù hợp với văn hoá và thói
quen của người bản địa.Thất bại tại Úc vì lí do này đã mang lại một bài học quý giá cho Starbuck. Công ty đã không chú trọng tới việc am hiểu văn hoá địa
phương nơi đây và đã không thể cạnh tranh được với các cửa hàng của người bản địa.
2.1.2 Starbucks thất bại tại thị trường Úc do chiến lược toàn cầu hóa

Sau khi mở rông thị trường ở Mỹ và các nước châu Âu, Starbucks tiếp tục đặt chân tới nước Úc với một hy vọng lớn rằng đây là một thi trường tiềm năng, tuy
nhiên, những gì Starbucks nhận được khiến cả thế giới phải bất ngờ. Vào năm 2008, công ty này đã mất 100 triệu đô la tại thị trường Úc, dẫn tới 61 trong tổng
số 84 cửa hàng của nó phải đóng cửa trong năm đó. “Người khổng lồ Starbucks đã chết gục trên đất Úc” – theo giáo sư Paul G. Patterson - bộ môn marketing
trường đại học NSW, Sydney, Úc nhận xét.

2.1.2.1 Văn hóa uống cà phê của người Úc

Người Úc được coi là những người yêu cà phê nhất trên thế giới với một văn hóa uống cà phê từ lâu đời. Văn hóa uống cà phê ở Úc được coi là khá đặc biệt,
đây là đất nước tập trung nhiều những người Ý nhập cư do đó, văn hóa uống cà phê ở Úc bị ảnh hưởng khá lớn bởi cà phê Ý, tuy nhiên cũng có một vài khác
biệt.

Việc gọi một ly cà phê ở Úc khác với việc gọi một ly cà phê ở Mỹ. Người Úc cũng có những tiêu chuẩn cà phê tương tự như Mỹ là cappuccino, lattes, mochas
và macchiatos nhưng họ có thêm rất nhiều bọt sữa để uống cùng và họ thay đổi cà phê Americano thành đen mạnh (long black) và đen nhẹ (short black) cho
những ai thích những ly cà phê có vị đậm. Trong khi người Mỹ pha cà phê bằng cách ủ chúng trong một bình lớn vào buổi sáng, uống tới đâu rót tới đó thì
người Úc lại công phu hơn trong việc pha cà phê. Người Úc thích uống cà phê được pha bằng phin và pha từng ly riêng biệt cho mỗi lần uống . Điều này tuy mất
thời gian và công sức nhưng lại làm ly cà phê của họ có vị mạnh và đậm hơn.Ở Úc, sẽ không có kem trong cà phê mà chỉ có sữa. Người Úc chỉ sử dụng các loại
sữa trong cà phê như váng sữa, sữa đậu nành, sữa tươi. Tuy nhiên, họ không có khái niệm về “một ly cà phê với 2% sữa” (ở Mỹ nó được sử dụng để chỉ một ly
cà phê nhiều kem) thay thế vào đó bạn phải gọi “một ly cà phê đầy kem” nếu muốn uống cà phê với nhiều sữa trong đó. Khái niệm “2% sữa” mới chỉ được giới
thiệu ở Úc trong một vài năm.

Ngoài ra, những cỡ cốc ở thị trường này cũng khá khác biệt, hầu như cỡ cho mỗi cốc cà phê ở Úc nhỏ hơn nhưng bạn phải trả một giá tiền tương đương với ở
Mỹ. Một tách cà phê ở Úc thực sự là rất nhỏ so với tiêu chuẩn ở Mỹ. Nếu gọi một ly cà phê lattes cỡ vừa với gấp đôi sữa ở Mỹ thì ở Úc sẽ là một tách lớn với
nhiều sữa. So sánh tiếp theo, người Mỹ có thể uống một ly cà phê vào buổi sáng ở nhà và sau đó ghé qua quán Starbucks vài giây vào buổi chiều. Sẽ không có ai
đánh giá nếu họ chỉ tới để gọi cà phê và rời đi trong vòng 5 phút sau đó. Nhưng người Úc thích hơn ngồi và thưởng thức đồ uống của mình như một người pha
chế tận tụy đã phục vụ cho họ từng ly cà phê được pha riêng. Họ phải sắp xếp một phần thời gian trong ngày cho việc thưởng thức cà phê và bằng bất cứ giá
nào, bởi với người Úc, cà phê rất quý giá và họ không muốn chỉ nuốt nó xuống như ở Mỹ. Đó là lý do tại sao cà phê take away ở Úc khá hiếm.

Các quán cà phê ở đây như một nơi để hưởng thụ, khách hàng thích có thể ngồi ở những chiếc bàn bên ngoài cửa sổ cùng với một cuốn sách hoặc báo để tận
hưởng ly cà phê đầy sữa của mình hơn là chạy vội vã ra cửa bởi sắp muộn giờ lên lớp.

Thêm vào đó, tại thị trường Úc đã có kha khá những chuỗi cà phê nội địa có một chỗ đứng và định vị vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng như Hudons
Coffee. Những chuỗi cửa hàng địa phương này có một lợi thế lớn là am hiểu khẩu vị cà phê cũng như văn hóa uống cà phê của người Úc, hơn thế, những chuỗi
cửa hàng này là một cách quảng bá văn hóa địa phương rất rõ rệt. Không chỉ có vậy, những thương hiệu quốc tế có sản phẩm cà phê đã xâm nhập và thị trường
này một thời gian dài như McDonal’s, Gloria Jeans… cũng là đối thủ đáng gờm của Starbucks. Những thương hiệu này đã có một khoảng thời gian dài xâm
nhập thị trường Úc do đó cũng có những am hiểu nhất định về thị trường này và do là người đi trước nên ưu thế người đi đầu là vô cùng lớn tại Úc.

2.2 Phân tích chiến lược địa phương hóa của Starbucks

2.2.1 Nhìn chung về chiến lược địa phương hóa của Starbucks.

Sau thất bại của mình ở Úc, Starbucks đã quyết định cải tổ lại bộ máy và cách phục vụ của mình nhằm vực dậy công ty đang có nguy cơ rơi xuống vực. Nhận
thấy tầm quan trọng của việc hòa hợp với mỗi thị trường nhất định, Starbucks quyết định thay đổi mình để thích ứng hơn thị hiếu của khách hàng ở mỗi khu vực
khác nhau. Chính vì vậy, công ty đã quyết định thực hiện chiến lược địa phương hóa tại các cửa hàng của mình.Với chiến lược đúng đắn, biết đi chậm và chắc,
đầu tư nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, đa dạng hóa sản phẩm và sáng tạo trong kinh doanh đã vực dậy Starbucks trong thời kì khó khăn nhất. Starbuck chỉ huy
thống nhất các SBU trên toàn cầu để phối hợp hoạt động tối ưu nhằm theo đuổi đồng thời hai mục tiêu:

* Thích ứng tốt với các thị trường địa phương

Trong phạm vi nước Mỹ Starbucks sẽ chú trọng nhiều hơn tới đối tượng khách hàng là phụ nữ, người Bồ Đào Nha và tầng lớp người tiêu dùng kém “phong lưu”
hơn một bậc. Còn với thị trường nước ngoài sẽ tập trung chủ yếu vào Trung Quốc, Ấn Độ, Ai Cập, Brazil và Nga. Trong đó Starbucks luôn hi vọng một quốc
gia không có truyền thống uống cà phê như Trung Quốc trở thành thị trường lớn thứ nhì của mình.Starbucks hướng tới việc đóng góp một phần tích cực vào
cộng đồng giao tiếp mang tính địa phương và mang tính toàn cầu thông qua hoạt động của nó với một số lượng đối tác có sự thành thạo tinh thông trong những
lĩnh vực như phát triển xã hội, lao động và văn hoá đọc.

Ví dụ như ở UK, hãng Starbucks đã hoạt động trong mối quan hệ gần gũi với NXB sự thật quốc gia (NLT) 6 năm trước đây để phát triển sản phẩm All Books
for Children (ABC) nhằm giới thiệu cho trẻ trước tuổi đến trường và các bậc cha mẹ về lợi ích của việc biết đọc.

Mở rộng các loại sản phẩm cho thích hợp với nhu cầu địa phương như sandwich tam giác, sandwich xúc xích và sandwich salami là những món đặc thù cho
cộng đồng Hungary. Trong thực đơn của Starbucks không chỉ có các loại cà phê lạnh, cà phê đá kiểu Mỹ như Frappuccino, Iced Americano, Tall Decaf Latte
mà còn có đầy đủ các loại cà phê theo đúng kiểu châu Âu, Starbucks cũng có những chén nóng bỏng, cà phê Macchiato đặc sánh như người Ý hay cả cốc caffe
latte ngào ngạt mùi sữa như người Pháp.

Cùng là cà phê Starbucks nhưng Howard Schultz rất năng động và linh hoạt khi thiết kế quán cà phê của mình, các siêu thị, bến tàu, trường đại học hay khu du
lịch đông người thì Howard Schultz lại có những cà phê Starbucks rất bình dân .Chiếc cốc, đồ dùng bằng giấy carton hay bằng nhựa mỏng “rất tiện lợi kiểu Mỹ”
như bất kỳ tại một của hàng ăn nhanh nào.
Hãng còn tổ chức những cuộc thi cho những người thông thạo về cà phê ở cấp độ địa phương thi với nhau để trở thành “đại sứ cà phê” trên thị trường. Man
muốn các đại sứ đó thuộc mỗi thị trường phải thi với nhau để tìm nhà vô địch về cà phê ở châu Á. Ông nói: “Cuối cùng chúng tôi sẽ tìm đại sứ về cà phê của thế
giới”.

* Giảm chi phí, tăng hiệu quả (của chiến lược kinh doanh toàn cầu):

Starbucks là nhà bán lẻ hàng đầu, với thương hiệu và máy rang café đặc biệt với hơn 17.000 đại lý bán lẻ trên toàn thế giới. Hãng đã cam kết sẽ đưa ra loại café
và “Starbucks Experience” chất lượng cao nhất trong khi vẫn kiểm soát công việc kinh doanh theo con đường cung cấp những lợi nhuận về mặt kinh tế, môi
trường và xã hội cho cộng đồng tại những nơi mà nó tiến hành hoạt động kinh doanh. Năm 2008, cơn bão khủng hoảng tài chính đã đánh mạnh vào nền kinh tế
Mỹ. Starbucks cũng không ngoại lệ khi đóng cửa hơn 800 cửa hàng tại Mỹ và cắt giảm lao động nhiều nhất trong lịch sử của tập đoàn. Theo tổ chức tư vấn
thương hiệu nổi tiếng toàn cầu Interbrand, sự đi xuống của

Starbucks còn là hậu quả của việc tăng trưởng nóng trước đó nhiều năm.Bên cạnh đó Starbucks còn quan tâm đến những giá trị đích thực của mình, bên cạnh
việc cố gắng duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình, hãng còn luôn cố gắng phát huy những gì vốn có, từ chất lượng của ly cà phê đến
phong cách phục vụ.

Hãng cũng có thể tiếp tục duy trì hình ảnh tốt đẹp của mình vì tất cả các cửa hiệu là do hãng sở hữu, không có các hợp đồng nhượng quyền (franchising) nên
không phải lo âu. Mặt khác, bằng việc sử dụng chiến lược không quảng cáo rộng rãi và chỉ khuyếch trương hình ảnh qua truyền miệng, Starbucks chi khoảng 30
triệu USD cho quảng cáo, tức là xấp xỉ bằng 1% doanh số. Khoản này cũng chỉ dùng cho các hoạt động giới thiệu và tung ra các sản phẩm cafe có hương vị mới
mà thôi. Trong khi đó, các tập đoàn tiêu dùng có quy mô tương tự Starbucks chi tới 300 triệu USD quảng cáo mỗi năm. Một lợi thế khác là Starbucks không có
đối thủ cạnh tranh nào trên toàn quốc.

Chính vì biết thay đổi mình mà Starbucks đã bước đầu gặt hái được một số những thành công nhất định tại một số các thị trường, tiêu biểu là Trung Quốc, Ấn
Độ, Nhật Bản

2.2.2 Chiến lược địa phương hóa tại thị trường Trung Quốc

Mở cửa hàng đầu tiên tại Bắc Kinh từ năm 1999, Starbucks không để lại ấn tượng sâu sắc gì đối với thị trường này. Tuy nhiên, sau những cải tổ và chiến lược
của mình, Starbucks đã đạt được những thành công nhất định và đang hướng tới việc đưa thị trường Trung Quốc trở thành thị trường lớn thứ hai sau Mỹ. Đến
với Trung Quốc, một đất nước đông dân và có văn hóa uống trà từ lâu đời, Starbucks đã có những bước đi như thế nào để chinh phục thị trường này.

2.2.2.1 Phân tích thị trường Trung Quốc

Trung Quốc là tiềm lực kinh tế mới của thế giới nhưng nó không miễn phí cho mọi công ty nước ngoài. Nhiều công ty của Mỹ và các nước khác rất chật vật khi
tồn tại ở đó. Trung Quốc nổi tiếng vì rất lỏng lẻo trong việc củng cố luật sở hữu trí tuệ của mình. Nhất là những công ty công nghệ như Microsoft đã nản lòng
khi nhìn thấy công trình của họ bị cướp bản quyền. Tuy luật sở hữu trí tuệ lỏng lẻo nhưng các sản phẩm của công ty, các

kênh phân phối và mọi thứ đều không thể làm nhái được.Trung Quốc là quốc gia của những người uống. Tuy nhiên Starbucks đã thấy được sự thay đổi Trung
Quốc đang dần dần Tây hóa khẩu vị và mong muốn không ngừng tăng lên. Trong những năm gần đây, người Trung Quốc đang có xu hướng coi uống cà phê là
thể hiện phong cách mới, thay cho tập quán uống trà truyền thống. Với dân số trên 1 tỷ người, Trung Quốc thực sự là một thị trường tiềm năng cho Trung Quốc.
Đó là cơ hội cũng như thách thức với Starbucks.Đây quả là bệ phóng cho những thị phần thực sự to lớn. Và Starbucks đã tận đụng được lợi thế đó, mức tăng
trưởng của công ty Starbucks tại Trung Quốc tăng theo cấp số nhân. Kể từ khi mở cửa tiệm đầu tiên ở Bắc Kinh vào năm 1999, số các cửa hàng của Starbucks
tăng lên tới gần 400 tiệm tại 31 thành phố ở Hoa lục, tổng cộng khoảng 800 tiệm tại các vùng lãnh thổ thuộc Trung Quốc, như Hong Kong, Macao vv...

2.2.2.2 Chiến lược địa phương hóa của Starbucks tại Trung Quốc

Điều mà Starbucks đã làm được ở Trung Quốc là một minh chứng hùng hồn cho việc các nhãn hiệu thực phẩm vẫn có thể đạt được thành công mặc dù giá cả
nhân công, mặt bằng và cả mức độ cạnh tranh đều đang tăng lên chóng mặt ở Đại lục.

• Nguyên liệu

Hiện nay Starbuck không chỉ mở các cửa hàng ở các nước nữa mà còn có thỏa thuận với chính quyền địa phương, đầu tư mở đồn điền trồng cà phê, dự án đầu
tiên ở Trung Quốc. Thêm vào đó, Starbucks sẽ mở một trung tâm để hỗ trợ nông dân địa phương về mặt tài nguyên và chuyên môn.

• Về không gian quán

Với phương châm, đưa không gian quán gắn với câu chuyện cà phê của địa phương, các quán cà phê ở Trung Quốc đều được trang trí mang đậm phong cách
Trung

Hoa với mái ngói cong, cột trụ gỗ và đèn lồng đỏ. Và đặc biệt hơn, khác với những thị trường phương tây như Mỹ, An,… người Trung Quốc không sử dụng cà
phê buổi sáng và phần lớn người Trung Quốc không coi tiệm cà phê là nơi ghé vào để mua rồi đi. Thay vào đó, quán cà phê là một điểm đến nơi họ có thể ngồi
trò chuyện cùng bạn bè và gia đình. Một vài người còn coi đó là nơi gặp gỡ khách hàng hoặc làm kinh doanh. Chính vì thế mà không gian quán rộng lớn hơn và
có nhiều không gian để ngồi hơn. Không như người Mỹ, chỉ ghé quán để mua một tách cà phê rồi đi, khách hàng Trung Quốc tìm đến với Starbucks để hòa
mình trong những thứ đồ uống của họ và tập trung vào những chiếc máy tính xách tay.

Bằng cách cung cấp một không gian thoải mái tiện nghi cho một thị trường chỉ có một vài nhà hàng được trang bị điều hòa nhiệt độ vào cuối những năm 90,
Starbucks đã trở thành một điểm gặp mặt lý tưởng cho cả mục đích công việc của giới văn phòng hay tụ tập bạn bè. Thách thức đặt ra với việc phát triển dịch vụ
tại chỗ trong những quán cà phê rộng rãi tiện nghi thay vì tăng doanh số các sản phẩm mua về là doanh thu trên một m2 mặt bằng sẽ nhỏ hơn ở Mỹ. Doanh thu
trung bình trên một cửa hàng của Trung Quốc chỉ bằng 1/3 đến 2/3 ở Mỹ.
 • Giá cao gắn với địa vị xã hội

Để khắc phục vấn đề chi phí, Starbucks đã cố gắng xây dựng hình ảnh cho mình như một sản phẩm biểu hiện địa vị và thành công trong cuộc sống. Một cốc cà
phê bán ra ở Trung Quốc có giá đắt hơn so với Mỹ. Việc uống cà phê Starbucks giờ được coi như một biểu tượng của địa vị, một cách để thể hiện phong cách,
sự sẵn sàng chịu chơi của tầng lớp trung lưu của Trung Quốc.

STT TÊN VIẾT TÊN ĐẦY NĂM CÓ CƠ HỘI THÁCH THỨC HÀM Ý CHÍNH SÁCH
TẮT ĐỦ HIỆU
LỰC

1 AFTA Khu vực Mậu 1993 Mở rộng quan hệ thương - Khoảng cách phát triển so với các nước Xóa bỏ rào cản thuế quan với các nước ASEAN.
dịch Tự do mại với các nước thành còn lớn. Năng lực cạnh tranh yếu dẫn đến Mở rộng thị trường.
ASEAN viên. hàng Việt sản xuất ra không có nơi tiêu thụ.
Thu hút vốn đầu tư. Hệ thống chính sách còn nhiều bất cập.
Thay đổi quá trình chuyển Thường xuyên điều chỉnh gây tâm lý mất
dịch cơ cấu. lòng tin DN trong và ngoài nước.
- DN nước ta thường có quy mô nhỏ, vốn ít,
khả năng tổ chức thị trường yếu.

2 ACFTA Hiệp định 2003 Đẩy nhanh tốc độ cơ cấu lại - Thế buộc phải hội nhập, trong khi các thay Nông sản Việt Nam tăng trưởng xuất khẩu sang
Thương mại nền kinh tế, cải cách các hệ đổi về cơ cấu kinh tế, luật lệ và nhân lực vẫn Trung Quốc
Tự do thống thương mại và pháp rất chậm.
ASEAN - lý cho phù hợp với nền kinh Sản phẩm nông - thủy sản nước ta cũng chịu
Trung Quốc tế thị trường. sự cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm cùng
Thúc đẩy tăng trưởng loại của các nước ASEAN.
thương mại song phương. - Tiêu chuẩn nghiêm ngặt về kiểm dịch
động, thực vật, truy xuất nguồn gốc, quy
cách đóng gói, nhãn mác…
- Sự thâm nhập và sức ép chiếm lĩnh thị
trường từ Trung Quốc.

3 AKFTA Hiệp định 2007 Các ngành hàng thủy sản,
Thương mại dệt may, dầu thô có cơ hội
Tự do tạo những bước phát triển
ASEAN - Hàn mạnh.
Quốc Tạo điều kiện và cơ hội lớn
cho doanh nghiệp và các
nhà đầu tư tham gia.
Được hỗ trợ thuế suất, xúc
tiến thương mại và hỗ trợ
thông quan tại Hàn Quốc.
- Việt Nam là một trong các nước thành viên
mới, chưa có nền tảng vững chắc về vốn và - Tăng thị phần nông sản Việt vào thị trường
công nghệ nên năng lực cạnh tranh còn hạn Hàn Quốc.
chế so với các nước thành viên.
- Hàn Quốc còn có những quy định rất chặt
chẽ và phức tạp về kiểm dịch đối với các - Cam kết cắt giảm thuế của Việt Nam và Hàn
mặt hàng nông sản, thực phẩm như: các yêu Quốc.
cầu về báo cáo quá trình nuôi trồng, bảo
quản, kiểm tra tại chỗ... Hiện nay chỉ có mặt
hàng thủy sản đã đạt được sự công nhận lẫn
nhau trong việc cấp giấy chứng nhận kiểm
dịch. Các mặt hàng thực vật, thịt gia súc, gia
cầm... mới chỉ đạt được thỏa thuận hợp tác
kỹ thuật và trao đổi thông tin nên hầu hết
các mặt hàng rau, quả tươi (trừ dừa, dứa,
chuối) và thịt gia súc, gia cầm vẫn chưa thể
xuất khẩu sang Hàn Quốc.

4 AJCEP Hiệp định Đối 2008 Khai thác tối đa ưu thế xuất
tác kinh tế khẩu đối với mặt hàng nông
toàn diện thuỷ sản.
ASEAN - Các DN trong nước có cơ
Nhật Bản hội tiếp cận các máy móc,
thiết bị, nguyên liệu chất
lượng cao từ Nhật Bản để
phục vụ cho hoạt động sản
xuất, đầu tư.
Nguồn vốn đầu tư ODA mà
Nhật Bản dành cho Việt
Nam ngày càng tăng.
- Việt Nam và các nước đối tác phải cùng Thúc đẩy, tạo thuận lợi và bảo vệ các cơ hội
nhau thực hiện cam kết giảm thuế đối với thương mại và đầu tư của Nhật Bản đối với các
những hàng hóa nằm trong danh mục giảm nước ASEAN, trong đó có Việt Nam.
thuế theo lộ trình.
- Gánh nặng về thủ tục hải quan, quy tắc
xuất xứ, thành lập các nhóm công tác khác
nhau, làm suy giảm nguồn lực và làm tăng
gánh nặng chi phí giao dịch.
- Rào cản kỹ thuật đối với hàng nông sản,
thủy sản.
Những vấn đề về tiêu chuẩn kỹ thuật và chất
lượng sản phẩm.
- Việc tiến hành khảo sát và tiếp cận thị
trường Nhật Bản cũng khá tốn kém đối với
DN vừa và nhỏ.
- Khả năng mâu thuẫn về chính sách.
5 VJEPA Hiệp định Đối 2009 - Tạo cơ hội giúp doanh
tác Kinh tế nghiệp 2 nước tiếp cận
Việt Nam - nguồn vốn, công nghệ,
Nhật Bản nguyên liệu và hàng hóa
một cách hiệu quả.
- Tổng vốn FDI của Nhật
Bản vào Việt Nam ngày
càng tăng → tạo thêm công
ăn việc làm, số lượng sản
phẩm sản xuất → thúc đẩy
phát triển nền kinh tế.
- Nhật Bản là thị trường khó tính nhất thế
giới và có những tiêu chí cao về kỹ thuật,
quy trình nghiêm ngặt. Do đó, các doanh
nghiệp Việt Nam cần tìm hiểu kỹ tiêu chuẩn
kỹ thuật của sản phẩm sẽ xuất sang Nhật
bản, chẳng hạn như tiêu chuẩn an toàn thực
phẩm với mặt hàng thủy sản. Đồng thời,
mức giá đưa ra cũng phải có giá cạnh tranh
với sản phẩm của các nước khác.
Để hưởng lợi từ hiệp định, các doanh nghiệp
cần tìm hiểu kỹ nội dung Hiệp định và từng
điều khoản đối với lĩnh vực mà mình quan
tâm và nắm rõ lộ trình giảm thuế của từng
mặt hàng, nhất là đối với doanh nghiệp vừa
và nhỏ.
- Tự do hóa và thuận lợi hóa thương mại hàng
hóa giữa 2 bên. Làm cho hàng
hóa không bị ràng buộc bởi các quy định về thuế
quan hay các biện pháp phi thuế quan.
- Phải đảm bảo bảo vệ sở hữu trí tuệ và thúc đẩy
hợp tác trong lĩnh vực này, phối hợp trong việc
thực hiện hiệu quả của luật cạnh tranh của
mỗi bên.
- Tạo thuận lợi di chuyển thể nhân giữa 2 bên.
- Thiết lập khuôn khổ để tăng cường hợp tác
chặt chẽ hơn trong các lĩnh vực.

6 AIFTA Hiệp định 2010 - Thúc đẩy phát triển kim - Hàng xuất khẩu Việt Nam phải đáp ứng Tăng cường sự tham gia và hội nhập kinh tế,
Thương mại ngạch thương mại hai chiều. yêu cầu tiêu chuẩn của Ấn Độ, đặc biệt là hợp tác giữa Việt Nam và Ấn Độ
Tự do - tạo điều kiện cho hàng hóa việc chống bán phá giá và áp dụng phòng vệ
ASEAN - Ấn Việt Nam XK sang Ấn Độ thương mại nhiều nhất đối với hàng xuất
Độ → tăng xuất siêu. khẩu Việt Nam.
- Đòi hỏi phải thay đổi để hội nhập nhưng
chưa thực sự đủ nhanh để thích ứng, bên
cạnh đó năng lực cạnh tranh vẫn còn chưa
tốt.

7 AANZFTA Hiệp định 2010 - Có điều kiện thúc đẩy sự
Thương mại phát triển kinh tế thương
Tự do mại, tăng nhanh quá trình
ASEAN - công nghiệp hóa hiện đại
Australia - hóa đất nước
New Zealand - Có điều kiện xuất hàng
qua thị trường chất lượng
cao như Australia và New
Zealand, nơi đòi hỏi chất
lượng khá nghiêm ngặt→
Động lực giúp doanh nghiệp
Việt Nam cố gắng tận dụng
nguồn lực để đem lại sản
phẩm ngày càng hoàn thiện.
- Thu hút vốn đầu tư nước
ngoài.
- Hàng rào phi thuế quan chặt chẽ, phương Tăng lợi thế cạnh tranh của Asean với các nước
thức kinh doanh của DN chưa hợp lý. trong khu vực Châu Á và toàn thế giới.
- Quy định về kiểm dịch khắt khe, tương
đương với Mỹ, EU và Nhật Bản.
Yêu cầu về xuất xứ sản phẩm, hàng hóa của
hai thị trường này cũng cao hơn yêu cầu
trong một số hiệp định tự do thương mại
khác.
- Hàng Việt chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ
các loại tương tự từ Trung Quốc, Ấn Độ.
- Thị hiếu tiêu dùng khác biệt, kinh phí để
tiếp cận, tìm hiểu là áp lực không nhỏ.

8 VCFTA Hiệp định 2014 - Cơ hội tiếp cận thị trường
Thương mại mới.
Tự do Việt - Cơ hội tiếp cận nguồn
Nam - Chi Lê nguyên liệu có chất lượng
tốt
- Đẩy mạnh xuất khẩu các
mặt hàng thiết yếu: giày dép
các loại, hàng may mặc,
gạo, sản phẩm nội thất từ
chất liệu khác gỗ…
- Thu hút vốn đầu tư trực
tiếp nước ngoài
Năng lực cạnh tranh còn hạn chế so với đối - Chile có mức độ mở cửa lớn hơn đối với hàng
thủ đến từ các quốc gia mà Chile đã thỏa hóa của Việt Nam, giảm bớt thuế quan.
thuận thương mại từ trước. - Một số mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt
Thiếu thông tin thị trường, chi phí sản xuất, Nam sẽ được cắt giảm thuế ngay và nhanh
logistics cao hơn, thời gian vận chuyển lâu
hơn.
- Hàng rào kỹ thuật và các quy định về vệ
sinh dịch tễ tiệm cận với thông lệ quốc tế
hiện nay.
- Cơ chế cảnh báo phòng vệ thương mại do
khoảng cách địa lý và thị hiếu, văn hóa tiêu
dùng không giống các thị trường khác.
9 VKFTA Hiệp định 2015 - Thúc đẩy thương mại song Trong việc tiếp cận thị trường Hàn Quốc: - Đảm bảo cân bằng lợi ích cho cả đôi bên.
Thương mại phương - Yêu cầu về chất lượng sản phẩm, vệ sinh
Tự do Việt - Thúc đẩy đầu tư, chuyển an toàn thực phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật đối - Giúp hàng xuất khẩu của Việt Nam được
Nam - Hàn giao công nghệ. với hàng hóa nhập khẩu cao. Đòi hỏi doanh hưởng nhiều cơ hội về thị trường mới nhờ các
Quốc - Cải thiện an sinh xã hội, nghiệp Việt Nam phải tìm hiểu thị trường, cam kết mở cửa thị trường mạnh mẽ của phía
nâng cao chất lượng đời quảng bá và nâng cao chất lượng sản phẩm, Hàn Quốc.
sống nhân dân. đảm bảo số lượng, thời gian giao hàng.
- Tại thị trường nội địa: -Khuyến khích đầu tư từ Hàn Quốc vào Việt
Tạo thêm áp lực cạnh tranh cho doanh Nam, kèm theo công nghệ cao, trình độ quản lý
nghiệp trong nước khi số lượng hàng hóa tiên tiến và cơ hội tiếp cận các thị trường thứ ba.
nhập khẩu từ Hàn Quốc tăng thêm.
Ngoài ra, các dự án đầu tư từ Hàn Quốc
nhiều hơn, sẽ tạo áp lực trong quản lý, cũng
như rủi ro khi xảy ra tranh chấp đầu tư.
Trong khi hệ thống luật pháp Việt Nam chưa
đầy đủ, đồng bộ, nhất quán và ổn định là
nguyên nhân gây bất lợi cho Việt Nam khi
giải quyết tranh chấp này.

10 VN-EAEU FTA Hiệp định 2016 - Tăng cường xuất khẩu các - Thói quen tiêu dùng, thị hiếu về chất - Cam kết xóa bỏ 90% dòng thuế đối với hàng
Thương mại mặt hàng Việt Nam có thể lượng, bao bì, mẫu mã sản phẩm hóa của Việt Nam. Trong đó, 59% tổng số dòng
Tự do Việt mạnh xuất khẩu: hàng may - Yêu cầu về luật pháp, hệ thống tiêu chuẩn thuế sẽ xóa bỏ khi Hiệp định có hiệu lực. Một số
Nam - Liên mặc, giày dép, nông sản, kỹ thuật, vệ sinh an toàn thực phẩm khá đặc mặt hàng được ưu tiên xóa bỏ thuế nhập khẩu.
minh Kinh tế thủy sản, điện thoại và linh thù của thị trường này.
Á Âu kiện. - Sức ép cạnh tranh của các DN EAEU đối - Tháo gỡ vướng mắc trong chứng nhận xuất xứ,
- Tạo công ăn việc làm cho với các DN Việt Nam. đàm phán và công nhận lĩnh vực nông nghiệp.
người lao động. Thiết lập khung pháp lý thuận lợi, tăng cường
xúc tiến thương mại và kết nối giao thương cho
các doanh nghiệp Việt Nam – Liên minh Kinh tế
Á – Âu.

11 CPTPP Hiệp định Đối 2019 - Thúc đẩy kim ngạch xuất - Áp lực cạnh tranh gay gắt từ nước ngoài - Các nước CPTPP cam kết xóa bỏ hoàn toàn từ
tác Toàn diện khẩu trên cả ba cấp độ: sản phẩm, DN và quốc 97% đến 100% số dòng thuế nhập khẩu đối với
và Tiến bộ - Cơ cấu lại thị trường xuất gia. hàng hóa có xuất xứ từ Việt Nam, tùy theo cam
xuyên Thái nhập khẩu theo hướng cân - Hoàn thiện khung khổ pháp luật, thể chế. kết của từng nước.
Bình Dương bằng hơn. - Đáp ứng được các tiêu chuẩn cao của FTA
-Tạo thêm nhiều việc làm, thế hệ mới: chất lượng hàng xuất khẩu, - Một số mặt hàng của Việt Nam sẽ được hưởng
nâng cao thu nhập và góp nguồn lao động chất lượng cao… mức thuế suất 0% ngay khi Hiệp định có hiệu
phần xóa đói giảm nghèo. lực, tùy cam kết từng nước.

- Cho phép người xuất khẩu, người sản xuất và

người nhập khẩu được tự chứng nhận xuất xứ.

- Nắm bắt cơ hội khai thác chuỗi sản xuất và

cung ứng toàn cầu; Mở rộng thị trường hàng hóa
và dịch vụ với các thành viên TPP hiện tại và
tương lai; Tạo cơ hội thu hút đầu tư và mở rộng
dịch vụ tài chính; Tiếp cận thị trường với những
thành viên TPP khác chưa có FTA song phương
với nhau.

12 AHKFTA Hiệp định 2019 - Giảm thuế → thúc đẩy Nhanh chóng hoàn thiện và bổ sung năng Tăng cường dòng chảy thương mại giữa Việt
Thương mại xuất khẩu và nhập khẩu. lực quản lý, cơ chế và chính sách phát triển Nam và Hồng Kông
tự do ASEAN - Nâng cao năng lực cạnh nội địa trong khi năng lực cạnh tranh của
và Hồng tranh Việt Nam còn kém.
Kông (Trung - Xây dựng và hoàn thiện Phải đáp ứng các yêu cầu, tiêu chuẩn về
Quốc) chuỗi cung ứng hoàn chỉnh hàng hóa, sản phẩm.
từ thiết kế, nguyên phụ liệu,
marketing, phân phối tại các
nước tham gia.
- Thu hút các nhà đầu tư
13 EVFTA Hiệp định 2020 Phục hồi và phát triển nền
Thương mại kinh tế trong đại dịch.
tự do Việt Phát triển an sinh xã hội,
Nam - Liên tăng cơ hội cạnh tranh cho
minh Châu người lao động.
Âu Thu hút các nhà đầu tư EU.
Xây dựng và hoàn thiện môi
trường kinh doanh lành
mạnh, minh bạch.
Thúc đẩy quan hệ hợp tác
quốc tế, khẳng định vị thế
trên trường quốc tế.
- Nhiều thể chế pháp lý quy định hơn và Tạo động lực mới nâng tầm quan hệ giữa Việt
phức tạp hơn. Nam và EU.
- Coi trọng trách nhiệm xã hội, minh bạch
hóa thông tin về lao động, môi trường sản
xuất.
- Rào cản kỹ thuật, công nghệ: Quyền sở
hữu trí tuệ, an toàn vệ sinh thực phẩm, dán
nhãn…
- Năng lực cạnh tranh, nâng cao tiêu chuẩn,
chất lượng sản phẩm

14 UKVFTA Hiệp định 2021 - Tạo ra “con đường cao - Tạo ra sức ép cạnh tranh nhất trong nền Bước tiếp nối mối quan hệ thương mại Việt -
Thương mại tốc” thúc đẩy mạnh mẽ kinh tế, doanh nghiệp, hàng hóa và dịch vụ Anh sau khi Anh không áp dụng EVFTA vì
Tự do Việt thương mại song phương. trong nước, nhất là những ngành Anh có thế Brexit, tạo lực đẩy cho hàng Việt Nam chinh
Nam - Vương - Tăng vốn đầu tư trực tiếp mạnh như dịch vụ tài chính, dược phẩm, các phục thị trường Anh khó tính.
quốc Anh của Vương Quốc Anh vào mặt hàng hóa chất…
Việt Nam - Cần chuyển hướng nhập khẩu nguồn
nguyên liệu để tận dụng được những cơ hội
từ các cam kết của Hiệp định.
- Rào cản kỹ thuật đối với hàng hóa nhập
khẩu từ phía Anh chặt chẽ, tuân thủ các tiêu
chuẩn như tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm,
tiêu chuẩn chất lượng, tiêu chuẩn những yếu
tố phát triển bền vững…

15 RCEP Hiệp định Đối 2022 - Có thể đáp ứng được các - Sức ép đối với cạnh tranh hàng hóa, nhiều Tạo nên khu vực thương mại tự do lớn nhất thế
tác Kinh tế vấn đề về quy tắc xuất xứ đối tác của RCEP có cơ cấu sản phẩm tương giới, cùng với đó là phát triển mối quan hệ lâu
Toàn diện để hàng hóa xuất khẩu được tự Việt Nam nhưng năng lực cạnh tranh tốt dài với các nước ASEAN và các quốc gia mà
Khu vực hưởng ưu đãi thuế quan hơn. ASEAN đã ký hiệp định thương mại tự do.
RCEP giúp đáp ứng các - Các doanh nghiệp cũng như sản phẩm Việt
điều kiện sản phẩm xuất Nam còn phụ nguồn nguyên, nhiên vật liệu
khẩu. nhập khẩu từ bên ngoài, mức độ tham gia
cung cấp dịch vụ thương mại còn khiêm tốn
đòi hỏi Việt Nam phải nỗ lực thích ứng.
Thực hiện hóa cơ hội, tận dụng chúng một
cách hiệu quả.

16 VN-EFTA FTA Hiệp định Đang đàm - Tạo cơ hội xuất khẩu hàng Cắt giảm hoặc xóa bỏ thuế, nhất là những mặt
Thương mại phán tiêu dùng, nông sản hàng được xem như là thế mạnh xuất khẩu của 2
Tự do giữa - Thu hút FDI từ các nước bên tham gia.
Việt Nam và vào Việt Nam.
Khối EFTA

17 VIFTA Hiệp định Đang đàm – Kim ngạch trao đổi Israel là khu vực có tình hình quân sự không Cắt giảm hoặc xóa bỏ thuế, nhất là những mặt
Thương mại phán thương mại song phương ổn định, thậm chí là có xảy ra chiến tranh, hàng được xem như là thế mạnh xuất khẩu của 2
Tự do giữa được tạo điều kiện để tăng ảnh hưởng lớn đến việc xuất nhập khẩu hàng nước.
Việt Nam và trưởng. hóa giữa 2 nước.
Israel - Tạo điều kiện xuất khẩu
việc làm.