Capitolul 12

Diagnoza organizaţională
Delia Vîrgă

Motto:
Învăţaţi din trecut, trăiţi în prezent şi speraţi pentru viitor.
Important este să nu încetaţi să puneţi întrebări.
Albert Einstein

Cuprins:
12.1. Contextul schimbării organizaţionale
12.2. Definiţia diagnozei
12.3. De ce facem diagnoza
12.4. Cerinţele activităţii de diagnostic
12.5. Cine face diagnoza
12.6. Fazele diagnozei organizaţionale
12.7. Modele de diagnoză organizaţională
12.7.1. Modelul Burke-Litwin
12.7.2. Avantajele diagnozei pe baza modelelor teoretice multiple
12.8. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei
12.8.1. Avantaje şi dezavantaje ale metodelor de culegere a datelor
12.9. Tipuri de diagnostic organizaţional
12.10. Cercetările organizaţionale
12.10.1. Scurt istoric al studiilor organizaţionale
12.10.2. Planificarea unui studiu organizaţional – ghid practic
12.10.3.Etapele implementării unui studiu organizaţional
12.11. Concluzii

Obiective de învăţare:
Parcurgând acest capitol, veţi putea:
 să înţelegeţi fazele diagnozei organizaţionale;
 să cunoaşteţi metodele şi tipurile de diagnoză organizaţională;
 să proiectaţi şi să realizaţi un studiu organizaţional cu scop diagnostic.

Cuvinte cheie:
schimbare planificată, diagnoza organizaţională, modele, metode de culegere a datelor, tipuri de
diagnostic, cercetări organizaţionale, planificare, implementare

1
12.1. Contextul schimbării organizaţionale
Creşterea vitezei de procesare a informaţiei, scurtarea ciclului de viaţă al produselor şi transferul
rapid al inovaţiei într-o piaţa globală sunt câteva din presiunile externe care stau la baza schimbărilor la
nivel organizaţional. Schimbarea este provocată, în egală măsură, şi de forţele din mediu intern al
organizaţiei, cum ar fi: fluctuaţia personalului, absenteismul, productivitatea scăzută.
Managerii din sectorul public, cât şi din sectorul privat investesc mult timp şi energie în
planificarea şi managementul schimbării organizaţionale. Acest efort de planificare a schimbării răspunde
provocărilor derivate din mediile turbulente şi competitive, solicitărilor beneficiarilor şi a decidenţilor
care mandatează schimbarea în organizaţiile conduse de ei. Programele de schimbare planificată necesită
implicarea indivizilor de la toate nivele organizaţionale şi prevede acţiuni derulate atât la nivel individual,
cât şi organizaţional.
Din păcate, multe dintre eforturile de planificare şi management al schimbării eşuează atunci când
îşi propun să ofere soluţii viabile la problemele organizaţionale. Mai mult, proiectele de schimbare irosesc
adeseori timp, bani şi energie. Aceasta se datorează faptului că mulţi manageri şi consultanţi greşesc
atunci când mizează pe intervenţii rapide şi pe diagnoze sumare. Tendinţa aceasta este exprimată şi prin
neglijarea diagnozei în rapoartele de cercetare asupra impactului intervenţiilor de dezvoltare
organizaţională (Macy & Izumi, 1993).
Schimbarea planificată presupune parcurgerea unui proces structurat pe mai multe etape, în care
se va face o analiză diagnostic, se va elabora un plan de acţiune pe baza căruia va fi implementat proiectul
de schimbare şi, în final, se va efectua o evaluare a rezultatelor obţinute.
Prin diagnosticarea sistematică a problemelor şi prin examinarea atentă a alternativelor, managerii
pot evita proceduri de tipul „încercare şi eroare” care s-au dovedit a fi ineficiente. În acelaşi timp, ei se pot
hotărî asupra celor mai adecvate acţiuni de îmbunătăţire şi pot evita adoptarea necritică a soluţiilor
superficiale care oferă reţete rapide la problemele organizaţionale fundamentale (Abrahamson, 1996). În
plus, prin diagnoză, planificare, acţiune şi evaluare, cei care iau decizii pot învăţa din experienţă şi pot
ocoli capcanele care însoţesc frecvent implementarea nesistematică a noilor forme de management.

12.2. Definiţia diagnozei

Termenul de diagnoză se referă la cercetarea bazată pe concepte, modele şi metode din ştiinţele
sociale şi comportamentale, care urmăreşte evaluarea stării curente a organizaţiei şi ajută clientul să
găsească modalităţi de rezolvarea problemelor sau să-şi crească eficienţa organizaţională (Harrison &
Shirom, 1999).
Diagnoza organizaţională este un proces bazat pe teoria ştiinţelor comportamentale, pentru
intervenţia într-un sistem uman, de colectare a unor date valide cu privire la experienţele oamenilor în
respectivul sistem şi de oferire a unui feedback informaţional care urmăreşte creşterea înţelegerii

2
sistemului de către membrii săi. Scopul unei diagnoze organizaţionale este de a stabili o înţelegere
comună a sistemului şi de a determina ce schimbări sunt dezirabile.
Diagnoza organizaţională presupune descrierea, înţelegerea şi explicarea comportamentelor în
organizaţii. Este necesară pentru a înţelege complexitatea şi dilemele organizaţionale precum şi faptul că
multe dintre problemele organizaţionale au mai multe cauze.
Realizăm o diagnoză organizaţională atunci când descriem, în primul rând, situaţia,
comportamentele sau atitudinile organizaţionale. Apoi, identificăm câteva probleme sau cauze potenţiale
ale acestor comportamente şi atitudini. Diagnoza completă presupune specificarea tuturor aspectelor
relevante oferite de situaţie. Pentru această etapă este necesară culegerea informaţiilor adiţionale sau
descrierea situaţiei cât mai completă. Formularea ipotezelor vizând legătura dintre diferitele faţete ale
situaţiei este următoarea etapă care completează diagnoza. După identificarea tuturor posibilelor cauze ale
situaţiei, se va determina probabilitatea în care fiecare dintre potenţialele cauze afectează situaţia descrisă.
Ulterior, se elaborează planul de acţiune pentru corectarea situaţiei.

12.3. De ce facem diagnoza

Diagnoza organizaţională stă la baza oricărei intervenţii presupuse de programele de dezvoltare
organizaţională (OD), fiind prima etapă a programului de dezvoltare organizaţională. La acest nivel,
diagnoza reprezintă activitatea de culegere şi analiză constantă a datelor despre sistemul global (sau
despre subunităţi), despre procese, culturi sau orice alt aspect.
Primul pas în orice program de OD este de a diagnostica starea sistemului organizaţional în
punctele sau domeniile de interes pentru client. Diagnoza are ca rezultat identificarea punctelor tari,
problemelor sau ariilor problematice şi a oportunităţilor. Ca urmare a diagnozei, se construiesc planuri de
acţiune care ar trebui să rezolve problemele identificate, să valorifice oportunităţile şi să întărească
capacitatea organizaţiei. Planurile de acţiune implică toate nivelurile organizaţionale (individ, grup, inter-
grup, organizaţie).
OD este, în principiu, un program de acţiuni bazate pe informaţii valide privind starea, problemele
şi efectele acţiunilor, toate în legătură cu urmărirea şi atingerea obiectivelor. Necesitatea diagnozei
continue provine din nevoia permanentă de a şti care este starea lucrurilor şi de a cunoaşte consecinţele
acţiunilor.
Dezvoltarea unei strategii pentru îmbunătăţirea continuă a organizaţiei necesită o examinare
atentă a stării de fapt. Această analiză vizează, de obicei, două domenii:
 diagnoza diferitelor subsisteme (grupuri sau nivele organizaţionale: management,
departamente, indivizi);
 diagnoza proceselor organizaţionale (procesele decizionale, modele şi stiluri de comunicare,
relaţii inter-grup, conflict, stabilirea obiectivelor şi planificarea).
Diagnoza continuă este un ingredient necesar oricărui efort de schimbare planificată. Având în

3
vedere obiectivele şi starea dorită, analiza stării curente evidenţiază diferenţa dintre „ceea ce este” şi „ceea
ce ar trebui să fie”. Astfel, diagnoza este baza oricărui comportament orientat de scopuri. Orice program
de OD presupune trecerea de la „ce este” la „ce ar trebui să fie”. Practica diagnozei variază între:
 diagnoză planificată sistematic care foloseşte un sistem categorial şi întrebări structurate,
 diagnoză emergentă, care se dezvoltă odată cu apariţia datelor.
Există însă tendinţa de a realiza un demers situat la mijlocul axei „structurat - emergent” în sensul
că se folosesc întrebări structurate, dar ele se dezvoltă pe parcursul diagnozei. De asemenea, în diagnoză
se folosesc categorii diverse, adică atât cele legate de sistem, cât şi cele legate de procesele
organizaţionale.
Mai mult, în programele de OD, nu doar rezultatele activităţii de diagnoză sunt importante, ci şi
modul în care informaţiile sunt colectate şi ceea ce se face cu aceste informaţii.

Diagnoza organizaţională poate furniza informaţii esenţiale pentru controlul şi coordonarea

activităţilor de dezvoltare. Diagnoza organizaţională poate fi folosită la definirea cu exactitate a
problemelor cu care se confruntă organizaţia, la un moment dat.

Diagnoza organizaţională se realizează astăzi din două motive (Johansson, 1996):

(a) pentru a identifica ariile în care organizaţia trebuie să se dezvolte sau să se schimbe
pentru a-şi atinge cu succes scopurile propuse;
(b) pentru a se asigura că valorile importante ale stadiului actual al organizaţiei nu se
pierd în trecerea spre un alt stadiu de dezvoltare.
Rezultatul diagnozei este o evaluare a stării actuale organizaţionale ilustrată de sintagma „ce
merge bine / ce merge rău”.
În general, consultanţii şi cercetătorii folosesc tehnicile de diagnoză pentru reducerea ineficienţei
organizaţionale. Diagnoza îi ajută pe aceştia să identifice căile de sporire a eficienţei şi de a decide care
sunt tipurile de intervenţii potrivite pentru a obţine îmbunătăţirea dorită (Kolb & Frohman, 1970).

Diagnoza poate fi folosită pentru a genera un feedback periodic asupra funcţionării organizaţiei.
În multe situaţii, consultanţii şi clienţii văd diagnoza ca având o contribuţie la rezolvarea problemelor şi la
schimbarea organizaţională.

12.4. Cerinţele activităţii de diagnostic

Schimbarea organizaţională presupune asumarea unui nivel de comunicare înalt între oamenii
implicaţi. Însăşi calitatea schimbării este dependentă de nivelul comunicării. O bună comunicare solicită,
alături de alte lucruri, folosirea conceptelor, termenilor şi modelelor pe care consultanţii le stăpânesc şi, în
acelaşi timp, prin care oamenii din companii îşi gândesc organizaţia.

4
 De aceea, prima cerinţă a diagnozei organizaţionale este ca acei care fac diagnoza asupra
problemelor sau dezvoltării organizaţiei trebuie să cunoască bine organizaţia şi să existe o înţelegere
comună a fenomenelor, atât de către consultanţi, cât şi de către membrii organizaţiei.

Organizaţiile se schimbă în virtutea propriilor forţe interne. Noile produse, metode, procedee
influenţează continuu condiţiile de viaţă ale organizaţiei şi oamenii care lucrează în ea. Dar, în mod egal,
organizaţia este influenţată şi de ceea ce se întâmplă în afara ei, schimbare pe care managementul nu o
poate influenţa. Deci, organizaţia se află într-o continuă dinamică pe care nu o poate controla decât
parţial. Abilitatea de a supravieţui este dependentă, în mare măsură, de modul în care organizaţia
interpretează această dinamică; ce se întâmplă şi în ce direcţie trebuie orientată dezvoltarea?
A doua cerinţă a activităţii de diagnostic este următoarea: să descrie şi să interpreteze dinamica
organizaţiei cât mai exact posibil.

Atunci când consultanţii sunt solicitaţi să rezolve o problemă a organizaţiei, ei au nevoie de o

viziune comună a situaţiei cu membrii organizaţiei şi să ştie unde trebuie să se ajungă. În acest caz, o
simplă descriere nu este suficientă. Situaţia ideală este atunci când diagnoza şi schimbarea se contopesc
într-un singur întreg; schimbarea debutează cu diagnoză, în timp ce, pe parcursul derulării schimbării, sunt
furnizate date suplimentare importante pentru diagnoză.
A treia cerinţă a activităţii de diagnostic este să ofere motive pentru implementarea unor planuri
de acţiune.

12.5. Cine face diagnoza

Diagnoza organizaţională este realizată cel mai frecvent de consultanţi interni sau externi
specializaţi în dezvoltare organizaţională, cercetare aplicativă, managementul resurselor umane sau alte
domenii înrudite (Church & Burke, 1995).
Managerii apelează la diagnoză organizaţională dacă doresc să analizeze cu atenţie stadiul actual
al organizaţiei şi să proiecteze o stare viitoare a organizaţiei, ca premisă a reformulări strategiei sau a
obiectivelor operaţionale.
În unele cazuri, membrii organizaţiei realizează activităţi de diagnostic sub forma unor studii
interne realizate cu resurse proprii (Beer & Eisenstat, 1996). Membrii organizaţiei pot conduce
autodiagnoze, fără ajutorul unor consultanţi externi, dacă sunt deschişi spre auto-analiză şi criticism şi
dacă unii membrii au abilităţile necesare pentru a culege date şi a interpreta informaţia. Cercetătorii interni
pot lucra în sectoare ale organizaţiei în care ei nu activează de obicei. Dar ei nu pot să-şi studieze propriul
grup şi vor avea mari dificultăţi cu anumite părţi ale sistemului cu care a colaborat în ultimul timp.
Pentru o mai mare obiectivitate a demersului diagnostic, sunt preferaţi consultanţii externi.
Diagnosticienii trebuie să-şi menţină rolul de cercetător, adică să realizeze o investigaţie sistematică,
obiectivă şi orientată spre rezultate şi să stabilească diferite tipuri de legături între cercetător şi diferite
5
elemente ale sistemelor. Legăturile pot fi anumite persoane sau grupuri.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale variaţiei rolului de consultant în diagnoză este
legat de măsura în care consultanţii intervin activ într-un sector anume sau în organizaţie. Intervenţia
bazată pe diagnoză este parţial legată de modul în care se realizează diagnoza şi de tehnicile de culegere a
datelor. Chiar dacă consultanţii îşi restrâng rolul doar la culegerea datelor şi formularea feedback-ului
diagnostic, activitatea lor generează totuşi o intervenţie minimă în viaţa de zi cu zi a membrilor
organizaţiei (Argyris, 1970). Se ştie că orice intervenţie perturbă sistemul! Activităţile cu scop diagnostic
întrerup rutinele organizaţionale şi pot afecta aşteptările oamenilor în raport cu schimbarea, precum şi
ceea ce gândesc aceştia despre ei înşişi şi despre organizaţia din care fac parte. Procesul de diagnoză poate
orienta atenţia participanţilor asupra unor probleme specifice. Uneori, diagnoza poate conduce
participanţii să adopte diferite modele de analiză orientate asupra propriei activităţi sau organizaţii.
În unele cazuri, consultanţii, în mod intenţionat, încurajează dezvoltarea unor autoprofeţii pozitive
ale membrilor organizaţiei care conduc la schimbări comportamentale şi cognitive complementare cu
scopurile schimbării planificate (Eden, 1990).
În alte ocazii, participanţii reacţionează în mod negativ la diagnoză dacă simt ca intangibile
îmbunătăţirile aduse de diagnoză, fiind frustraţi şi având mai puţină încredere în managementul
organizaţiei (Harrison & Shiron, 1999).
O altă variaţie a rolurilor în consultanţă implică măsura în care consultanţii implică membrii
organizaţiei client în diagnoză.
Mulţi practicieni în dezvoltare organizaţională preferă abordarea colaborativă sau centrată pe
client. Această abordare încurajează clienţii sau membrii organizaţiei să participe alături de consultanţi în
multe faze ale diagnozei (Chisholm & Elden, 1993; Lawler & Drexler, 1980).
Abordarea centrată pe client este contrastantă cu tendinţa multor consultanţi de a minimaliza
participarea membrilor organizaţiei la diagnoză, folosind astfel o abordate centrată pe consultant, rol
înţeles ca expert, respectiv facilitator al proceselor interpersonale şi organizaţionale.
În această ipostază, consultanţii stabilesc, prin contract cu clienţii, natura diagnosticului şi îşi
asumă responsabilitatea principală în proiectarea studiului, modul de culegere a datelor, de analiză şi
feedback. În astfel de proiecte, relaţiile formale dintre clienţi şi consultanţi se încheie odată cu finalizarea
diagnozei, urmând poate o nouă negociere pentru alte faze ale proiectului de schimbare.
De obicei, însă, consultanţii implică membrii organizaţiei - client în toate etapele diagnozei:
design, culegere şi analiză a datelor deoarece participarea la diagnoză poate ajuta membrii organizaţiei să-
şi dezvolte capacităţile de evaluare a muncii lor şi să contribuie la învăţarea organizaţională.
O altă variaţie a rolul de consultant este legată de măsura în care consultanţii optează spre
diferite modele de diagnostic în funcţie de caracteristicile lor. Hambrick şi Mason (1984) argumentează
că abilităţile şi cunoştinţele unei persoane sunt influenţate de tipul de educaţie. O cercetare realizată în
1998 asupra a 300 de consultanţi din Olanda de către T. Postma şi R. Kok a relevat că 80% dintre
consultanţi folosesc modele de diagnoză organizaţională de tip conceptual (bazate pe componentele

6
sistemului şi relaţiile dintre acestea) şi doar 20% realizează adaptarea modelelor la profilul clientului. De
asemenea, studiul a relevat că mai mult de 40% dintre consultanţi nu folosesc suporturi computerizate în
diagnoza organizaţională, aceasta deoarece consideră că nu este necesar, sau nu au cunoştinţe necesare
lucrului cu computerul sau datorită costului înalt al echipamentelor.

12.6. Fazele diagnozei organizaţionale

De obicei, diagnoza este precedată de două etape, similare cu cele mai frecvente etape iniţiale ale
procesului de consultanţă. În prima etapă, tatonarea, clienţii şi consultanţii definesc aşteptările în legătură
cu proiectul. Clientul prezintă problemele sau provocările care vor fi examinate pe parcursul diagnozei.
Consultantul caută să clarifice natura acestor probleme şi să dezvolte o perspectivă preliminară asupra
punctelor tari şi a slăbiciunilor organizaţiei. În acelaşi timp consultantul evaluează disponibilitatea
membrilor din organizaţie de a participa la producerea datelor şi receptivitatea clientului la feedback.
Dacă rezultatul acestor discuţii preliminare este satisfăcător, se trece în faza de contractare, în
care clientul şi consultantul negociază şi ajung la un acord privind scopurile şi natura diagnozei. De
obicei, contractele specifică timpul necesar diagnozei, resursele organizaţionale necesare, natura
remunerării şi forma în care se va da feedback. Neînţelegerile pot fi evitate, chiar la acest nivel, dacă sunt
clarificate scopurile diagnozei, sunt precizate criteriile de evaluare a acesteia şi felul în care se va realiza
aceasta (cât de mult şi cum vor fi implicaţi membri ai organizaţiei, procedurile de feedback, utilizările
posibile ale rezultatelor diagnozei).

Figura 12.1. Etapele diagnozei organizaţiilor (după Harrison & Shirom, 1999 )

După contractare consultanţii pot începe diagnoza. În prima etapă, consultanţii realizează designul
procedeelor de producere a datelor şi se culeg datele necesare. Se acordă o atenţie deosebită problemelor
şi provocărilor cheie (Harrison & Shirom, 1999). Metodele sunt alese în funcţie de specificul organizaţiei,
de natura problemelor şi de relaţia dintre consultant şi client. Un obiectiv prioritar al culegerii datelor este
obţinerea unor informaţii valide despre natura sistemului. Există instrumente foarte puternice care permit
consultantului să decidă capitolele, caracteristicile şi unităţile diagnozei (instrumente specifice sistemelor
deschise, analize SWOT – derivate dintr-o abordare orientată strategic). Procedeele de strângerea datelor
variază de la forme mai puţin structurate (observaţia), până la forme structurate (chestionare). Abordarea
sistemică facilitează organizarea culegerii datelor, oferind o perspectivă generală asupra organizaţiei şi
performanţei sale.

În a doua etapă, consultanţii folosesc diferite modele teoretice pentru a organiza datele
referitoare la probleme / provocări importante şi fac legătura cu alte caracteristici organizaţionale. La
acest moment, consultanţii trebuie să facă o alegere strategică: în loc să se preocupe de aspecte generale şi
caracteristice organizaţiei, consultanţii se pot concentra doar pe aspectele problematice, pe componentele

7
care generează ineficienţă (Cameron, 1984). Rezolvarea problemelor de ineficienţă este mai importantă
pentru supravieţuirea organizaţiei şi pentru succesul pe termen scurt decât îmbunătăţirea proceselor
eficiente. Analiza surselor ineficienţei este şi mai importantă pentru luarea deciziei, deoarece se obţine
mai repede un acord între personajele cheie ale deciziei decât în cazul situaţiilor de îmbunătăţire a
proceselor eficiente. Există mai multe modele teoretice care folosesc strategia centrată pe ineficienţă
(Porras, 1987, Shirom, 1993, Weisbord, 1976). De asemenea, această abordare se potriveşte perfect cu
identificarea şi reducerea surselor de costuri în managementul calităţii totale (Deming, 1986).

Cele mai importante provocări strategice pentru organizaţie (ameninţări şi oportunităţi) pot şi ele
să orienteze atenţia şi energia celor care iau decizii. Consultanţa strategică porneşte, cel mai frecvent, de
la dorinţa clienţilor de a găsi cele mai bune căi de a răspunde provocărilor din mediu (schimbări la nivelul
competiţiei sau la nivelul pieţei) sau schimbărilor majore interne (de exemplu, schimbarea conducerii
executive).

Prin examinarea legăturilor dintre probleme / provocări organizaţionale şi componente majore ale
sistemului, consultanţii şi managerii pot face diferenţa între simptomele unor probleme profunde şi
problemele în sine (Senge, 1990). Condiţiile de profunzime afectează toate componentele majore ale
sistemului organizaţional. Abordarea sistemică permite identificarea problemelor cheie şi eliminarea
problemelor superficiale sau de suprafaţă.

În cea de-a treia etapă, consultanţii dezvoltă modele care descriu natura problemelor /
provocărilor importante pentru organizaţie şi cauzele ineficienţei. Aceste modele sintetizează factorii
care produc problemele centrale pentru organizaţie (de exemplu, incapacitatea de a oferi produse / servicii
care să satisfacă clienţii sau eşecul organizaţiei în a obţine avantaje competitive). Aceste modele se
concentrează pe tendinţele şi forţele care au cel mai mare impact asupra rezultatelor ineficiente sau care
afectează cel mai mult capacitatea organizaţiei de a răspunde la provocări (Howard, 1994). În această
etapă pot fi folosite rezultatele studiilor şi cercetărilor din domeniul organizaţional, cu precauţia faptului
că aceste rezultate cel mai adesea nu pot fi generalizate şi, deci, nu pot fi aplicate direct în cazul specific al
diagnozei.

Cel mai adesea este mai uşor şi mai eficient să se dezvolte modele care să integreze datele,
folosind un proces inductiv de inferenţă şi de organizare a datelor, specific consultanţei de proces (Schein,
1985, 1988), sau orientărilor calitativiste (Van Maanen, 1979).
O abordare utilă este de a izola sursele critice pentru rezultate ineficiente şi de a le lega de
componente sau subcomponente ale sistemului organizaţional. Reprezentarea grafică a acestor legături
poate oferi o imagine foarte bună asupra problemelor / provocărilor importante.
Pentru a construi modele de diagnostic, consultanţii trebuie să combine propria experienţă şi

8
intuiţie cu informaţii derivate din literatura de specialitate.

Pe lângă oferirea unor explicaţii veridice privind sursele problemelor, modelele de diagnostic
trebuie să permită şi identificarea posibilităţilor fezabile de intervenţie asupra acestor probleme. Odată cu
pregătirea rapoartelor şi a feedbackului, consultanţii sunt din ce în ce mai preocupaţi de planurile de
acţiune care se vor dezvolta pe baza diagnozei (Harrison & Shirom, 1999).

În a patra etapă a diagnozei, consultanţii oferă feedback clientului. Sunt precizate posibilităţile de
reducere a ineficienţei, posibile răspunsuri la provocări şi posibilităţi de îmbunătăţire a performanţelor,
chiar dacă nu întotdeauna sub forma unor acţiuni concrete, ci sub forma unor recomandări. Scopul
feedbackului este de a canaliza energiile clientului spre decizii, planuri strategice şi acţiuni îndreptate spre
obţinerea de beneficii organizaţionale (Burke, 1994; Howard, 1994). Feedback-ul facilitează schimbarea,
modifică rezistenţele la schimbare sau implică clienţii în schimbare.

12.7. Modele de diagnoză organizaţională

Atunci când alegem un model de diagnoză trebuie să respectăm câteva criterii (Johansson, 1996).
Astfel, modelul trebuie să corespundă realităţii, în sensul că trebuie să acopere suficient de multă
informaţie, fără a deveni prea complexe. Dacă modelul este prea simplu, informaţii relevante ar putea fi
scăpate din vedere, iar dacă devine prea complex, creşte dificultatea aplicării lui. Modelele trebuie să fie
aplicate natural, adică să fie posibil să recunoaştem realitatea diagnosticată, iar limbajul folosit să fie cât
mai apropiat de limbajul obişnuit. Mai mult, modelele trebuie să surprindă relaţii / conexiuni, între diferite
componente ale organizaţiei, fapt ce permite surprinderea dinamicii organizaţiei. Modelele de diagnoză
organizaţională reprezintă elementul central al cercetării de tip diagnostic (Burke, 1994).
Vom prezenta în continuare unul dintre cele mai recente modele de diagnoză organizaţională
folosite de consultanţii în schimbarea organizaţională.

12.7.1. Modelul Burke-Litwin

Modelul Burke – Litwin (1992) vizează performanţa individuală şi organizaţională. Acest model
specifică ordinea cauzală a variabilelor şi recunoaşte complexitatea relaţională dintre sistemele
organizaţionale. Mai mult decât atât, acest model identifică variabilele implicate în crearea schimbărilor
de prim rang (schimbări tranzacţionale) şi a schimbărilor de rang secund (schimbări transformaţionale).
Schimbările tranzacţionale sunt evoluţionare, constau în adaptare la mediu, caracteristicile organizaţiei
schimbându-se dar natura acesteia rămânând aceeaşi. Schimbările transformaţionale modifică
semnificativ natura organizaţiei.

O altă distincţie necesară pentru a înţelege acest model este aceea între cultura şi climatul

9
organizaţiei. Climatul organizaţional este o evaluare a organizaţiei în termeni de loc de muncă bun sau
rău, prietenos, cald, greu, uşor, etc. Aceste percepţii sunt bazate pe practicile şi procedurile şi sistemele
organizaţiei; aceste percepţii sunt relativ flexibile, în sensul că se vor schimba odată cu schimbările
proceselor organizaţionale. Litwin a demonstrat că diferite climate organizaţionale pot fi induse artificial,
prin modificarea scopurilor şi practicilor managementului. Aceste climate diferite produc diferite
comportamente la nivelul membrilor organizaţiei. Cultura organizaţiei este o evaluare colectivă a
organizaţiei în privinţa valorilor, normelor, presupunerilor profunde şi relativ constante, cel mai adesea
aspecte inconştiente.

Conceptele tranzacţional / transformaţional provin din cercetarea leadership-ului, cercetare care a

relevat faptul că anumiţi lideri sunt capabili să obţină performanţe extraordinare de la oamenii pe care îi
conduc. Liderii transformaţionali sunt lideri care inspiră oamenii pe care îi conduc să-şi depăşească
propriul interes şi să urmărească binele organizaţiei. De asemenea, aceşti lideri au un impact profund
asupra subordonaţilor. Liderii tranzacţionali sunt lideri care conduc sau îşi motivează oamenii pentru
urmărirea anumitor scopuri, prin clarificarea rolurilor şi sarcinilor. Leadership-ul tranzacţional presupune
un schimb echitabil între lider şi subordonat, schimb care conduce la o performanţă normală;
leadershipul transformaţional presupune inspiraţie, care conduce la nivele superioare de performanţă.
Din perspectiva modelului Burke-Litwin, intervenţiile orientate spre leadership, misiune şi
strategie şi cultura organizaţiei produc o schimbare transformaţională la nivelul culturii organizaţiei.
Intervenţiile la nivelul practicilor manageriale, structurii şi sistemelor produc o schimbare tranzacţională,
la nivelul climatului organizaţiei.
Intervenţiile la nivelul motivaţiei, nevoilor individuale şi configuraţiei sarcinilor afectează
performanţa individuală.
Modelul Burke-Litwin este un model comprehensiv, acoperind funcţii organizaţionale importante,
care include impactul mediului extern asupra operaţiunilor interne. De asemenea, specifică datele care
trebuie colectate şi analizate şi furnizează o bază pentru înţelegerea şi implementarea schimbării
organizaţionale.

Figura 12.2. Modelul Burke - Litwin

Majoritatea teoreticienilor organizaţionali acceptă faptul că nici un model în sine nu poate integra
natura complexă a realităţii organizaţionale şi fiecare perspectivă teoretică aduce o anumită contribuţie şi
accentuează aspecte cere nu sunt oferite de celelalte perspective. Prin aplicarea modelelor sau schemelor
alternative atât managerii, cât şi consultanţii pot releva mai mult din complexitatea organizaţională şi pot
descoperi noi modalităţi de a aborda problemele organizaţionale critice.

Din perspectiva complexităţii schimbării planificate, modelele de diagnostic ar trebui să fie

10
flexibile şi capabile să reflecte atât condiţiile macro, cât şi cele micro- organizaţionale. De asemenea,
acestea pot accentua mai mult acţiunea de schimbare decât folosirea unor tehnici de schimbare la modă.
În pofida nenumăratelor avantaje, utilizarea mai multor modele are şi limite: ambiguitatea pe care
o pot induce şi, uneori, lipsa implicaţiilor concrete la nivel managerial a folosirii unor scheme alternative.
Încorporând modelele multiple în munca lor, consultanţii şi cei care fac cercetare aplicată pot
profita de noile descoperiri ale studiilor organizaţionale şi de management. Aceste adaptări la curentele
teoretice recente pot face ca diagnoza să fie mai responsivă la condiţiile organizaţionale de schimbare
rapidă şi pot contribui la învăţare atât pentru client, cât şi pentru consultant.

12.7.2. Avantajele diagnozei pe baza modelelor teoretice multiple

Există mai multe beneficii majore în folosirea modelelor teoretice multiple în diagnoză. În primul
rând, fiecare model teoretic şi fiecare variantă a acestuia oferă consultanţilor şi membrilor organizaţiei
client o perspectivă teoretică distinctă asupra problemelor organizaţionale şi asupra găsirii soluţiilor
posibile. Modelele teoretice acţionează ca nişte hărţi sau scripturi /scenarii cognitive (Huff & Schwenk,
1990): adică sensibilizează pe cei care le folosesc la unele fenomene, în timp ce reduc importanţa altor
fenomene.

Unul dintre mecanismele care stă în spatele procesului de sensibilizare este folosirea metaforelor
sau a altor figuri de stil (Palmer & Dunford, 1996; Schon & Rein, 1994). Acestea sugerează că organizaţia
este asemeni obiectul sau procesul cu care este comparată. De exemplu, metaforele care descriu
schimbarea organizaţională în termeni inginereşti implică faptul că agenţii schimbării pot anticipa şi
controla procesul schimbării (Sackmann, 1989).

În al doilea rând, folosirea modelelor teoretice multiple poate ajuta consultanţii şi clienţii să-şi
conştientizeze propriile perspective presupuse ca fiind adevărate (Armenakis & Bedeian, 1992) şi să le
depăşească. Mulţi manageri şi unii consultanţi par să se bazeze pe o teorie implicită care conţine două
presupuneri puternice şi destul de greu de susţinut (Abrahamson & Fairchild, 1997). Prima se referă la
faptul că introducerea unei tehnici manageriale la modă – adesea cunoscută printr-un acronim atrăgător
cum ar fi TQM, QCs, sau BPR – va rezolva aproape toate problemele existente şi va determina o creştere
radicală a performanţelor. A doua prezumţie este că tehnicile care au avut succes într-o altă organizaţie
cunoscută, vor produce rezultate similare în propria organizaţie. Diagnoza care foloseşte abordări cum ar
fi evaluarea, analiza mizei şi examinarea culturii organizaţionale, dezvăluie rapid riscurile luării deciziilor
pe baza unei teorii atât de naive a eficienţei şi schimbării organizaţionale.

Chiar şi atunci când consultanţii şi membrii organizaţiilor aplică modele mai sofisticate în
problemele apărute în situaţii noi, aceste modele reflectă formarea lor şi experienţa lor anterioară, precum
şi faptul că sunt influenţaţi de condiţii şi constrângeri empirice. Consultanţii, ca şi membrii organizaţiilor,

11
se ataşează adesea de modele teoretice specifice şi de tehnici de diagnoză şi intervenţie care reflectă
folosirea unei singure teorii (Argyris & Schon, 1996). De aceea, consultanţii privesc adesea atât procesul
organizaţional, cât şi cel de consultanţă dintr-un punct de vedere îngust şi inflexibil.

A te baza foarte mult pe un singur model teoretic poate duce la gândire stereotipică, decizii
proaste şi acţiuni cu consecinţe care nu au fost intenţionate (Bolman & Deal, 1991; Schon, 1993). Acest
risc este mai mare când cei care iau deciziile folosesc modele care să le autoconfirme, adică care le
salvează onoarea şi le justifică propriile acţiuni, blocând astfel o adevărată verificare făcută de ei sau de
alţii şi, totodată, înlăturând posibilitatea învăţării din experienţă (Argyris şi Schon, 1996). Aceste modele
teoretice cu valenţe autoconfirmatoare pot încuraja formulările de autoapărare ale problemelor.

Unul dintre modelele adesea folosite în acest mod este cel care tratează organizaţiile ca „jungle
politice” şi dă vina pe oameni pentru setea lor de putere şi incapacitatea lor de a face compromisuri.
Aceasta interpretare militează împotriva confruntărilor oneste şi studierea diferenţelor inter-personale care
reflectă diferitele experienţe, specializări funcţionale şi valori ale oamenilor. Această viziune face
imposibilă pentru manageri găsirea unor formule în care membrii organizaţiei, în ciuda diferenţelor dintre
ei, să poată lucra împreună. Din contra, cei care folosesc acest model încearcă să-şi rezolve problemele
prin mijloace coercitive şi ordine manageriale. De aceea, trebuie să facă faţă unor cercuri vicioase de
conflicte sau unor stări de alienare şi disensiune devenite cronice.

Modelele şi metaforele birocratice sunt adesea folosite într-un mod neselectiv şi necritic pentru a
încadra probleme importante. Managerii care se bazează exclusiv pe acest model structural definesc
procesul organizării în termenii dezvoltării unor reguli şi proceduri stricte ale coordonării muncii,
încredinţând responsabilităţile într-o ierarhie organizaţională, şi asigurând aceste responsabilităţi. Sunt
ignorate alte moduri de mobilizare a oamenilor pentru o munca eficienta în echipă.

Încadrarea problemelor într-un mod particular implică adesea soluţii care par naturale sau care se
autoimpun (Bolman & Deal, 1991; Schon, 1993). Când sunt văzute printr-un model birocratic, problemele
sunt gata definite ca rezultând din fragmentarea prea mare sau din prea multa rigiditate. În oricare din
aceste cazuri, soluţia pare a fi îmbunătăţirea şi raţionalizarea regulilor şi politicilor. O alta teorie populara
abordează performanţa organizaţională ca fiind direct dependentă de trăsăturile şi comportamentul
individual, cum ar fi stilul de conducere sau motivaţia. Cei care folosesc acest model, atribuie problemele
ivite pe seama incompetenţei oamenilor sau pe atitudini sau personalităţi nepotrivite. De aceea se impune
o mai bună selecţie de personal şi traininguri mai bune, acestea devenind soluţii universale pentru
problemele organizaţionale.

Atât consultanţii, cât şi clienţii devin conştienţi de cadrul teoretic folosit, cât şi de limitările

12
acestuia atunci când participă activ într-un proces de diagnoză care foloseşte modele multiple sau când
primesc feedback bazat pe modele multiple. Analizând acelaşi set de evenimente, din mai multe puncte de
vedere, participanţii descoperă care dintre aceste viziuni li se par naturale şi care par surprinzătoare şi
străine. De exemplu, mulţi consultanţi şi manageri adoptă, în mod inconştient, modele structurale care
tratează organizaţiile ca instrumente orientate spre atingerea scopurilor. Când vorbesc despre proiectarea
procedurilor şi structurilor care să conducă la atingerea “scopului organizaţiei”, aceşti analişti pornesc de
la presupunerea că membrii unei organizaţii pot fi influenţaţi să-şi orienteze comportamentul spre un
număr limitat de scopuri stabilite şi bine definite.

Limitările acestor presupuneri integrative şi instrumentale devin evidente atunci când sunt puse în
contrast cu examinarea comportamentului emergent şi analiza surselor diferenţelor culturale.

12.8. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei

Cercetătorii din domeniul organizaţional încep să recunoască valoarea metodelor integrative, care
combină date cantitative şi calitative, sugerând că folosirea unui singur tip de date va genera o perspectivă
incompletă.
Unii dintre factorii care influenţează alegerea subiectului diagnozei pot să influenţeze, de
asemenea, alegerea unei metode de culegere a datelor. De exemplu, posibilităţile de finanţare a unui
proiect de diagnoză propus clientului poate recomanda tipul metodei de utilizat, ştiut fiind că utilizarea
metodelor cantitative presupune costuri mai reduse, în comparaţie cu utilizarea unor metode calitative.
Oricum, cei mai importanţi factori care influenţează alegerea metodei de culegere a datelor sunt subiectul
diagnozei şi consideraţiile metodologico- teoretice şi practice.
Majoritatea dezbaterilor privind avantajele şi dezavantajele metodelor de culegere a datelor se
concentrează asupra problemelor fidelităţii şi validităţii.
În general, se consideră că metodele cantitative au o fidelitate mai mare, deoarece ele produc
date standardizate, într-o formă statistică, astfel încât analiza poate fi repetată şi rezultatele verificate.
Chestionarele pot fi utilizate pentru a testa ipoteze precise, stabilite de către investigator. Metodele
calitative sunt deseori criticate pentru eşecul/neputinţa de a întruni aceleaşi standarde ale fidelităţii. Ele
sunt considerate nefidele deoarece procedeele utilizate pentru colectarea datelor sunt deseori
nesistematice, rezultatele sunt rareori cuantificate şi, mai mult, nu există nici o cale de a repeta studiul
cantitativ deci, de a verifica fidelitatea rezultatelor sale.
Validitatea. Datele diagnozei sunt “valide” dacă furnizează o imagine adevărată a ceea ce este
analizat. O măsură validă oferă o măsură adevărată sau o descriere a ceea ce se pretinde că se măsoară sau
descrie, fiind, în acelaşi timp, o reflectare precisă, clară a realităţii organizaţionale investigate.
Datele diagnozei pot fi fidele, fără însă a fi şi valide. Aplicarea metodei de culegere a datelor
poate fi repetată, producând aceleaşi rezultate, însă acestea pot să nu fie o măsură validă a ceea ce
consultantul intenţionează să măsoare. Adepţii metodelor calitative susţin adeseori, că metodelor
13
cantitative le lipseşte validitatea. Şi aceasta deoarece metodele cantitative pot fi reaplicate cu uşurinţă, dar
ele nu pot să furnizeze o imagine adevărată a realităţii sociale. Se consideră că lor le lipseşte profunzimea
necesară pentru a descrie în mod clar şi precis semnificaţiile şi motivele care formează bazele acţiunii
sociale. Totodată, se susţine că metodele cantitative utilizează categorii impuse de către experţi, categorii
care pot fi lipsite de semnificaţie/ înţeles sau relevanţă pentru membrii organizaţiilor studiate.

Caracterul practic. Consultanţii sunt uneori atraşi de metodele cantitative din cauza caracterului
lor practic. Acestea sunt, în general, în mai mică măsură consumatoare de timp, necesitând o angajare
personală mai mică. De obicei, ele permit studiul eşantioanelor mari şi deci reprezentative, care pot
furniza o imagine globală a ceea ce se întâmplă în organizaţii.
Cercetările calitative se limitează, adeseori, la studiul populaţiilor puţin numeroase şi aceasta din
cauza limitărilor practice. Ele furnizează, prin urmare, o perspectivă mai profundă pentru un eşantion mai
mic de indivizi.
În realizarea diagnozei sunt folosite, în special, cinci metode de culegere şi organizare a datelor
(Franklin, 1995):
 Interviul
 Focus-grupul
 Chestionarul
 Observaţia
 Analiza documentelor

Interviul
Interviurile pot fi structurate sau nestructurate. Interviurile structurate conţin un număr limitat de
întrebări, intervievaţii răspunzând la întrebări într-o anumită ordine. Interviurile structurate permit
comparaţii între subiecţi şi gruparea datelor rezultate. Interviurile nestructurate conţin, de obicei, întrebări
deschise, întrebările fiind formulate în timpul interviului, în funcţie de cursul discuţiei.
În practică, consultanţii folosesc o combinaţie de interviu structurat şi nestructurat. Interviurile
încep cu o serie de întrebări pregătite dar, pe parcurs, se modifică şi se dezvoltă întrebări pe baza
răspunsurilor primite. Interviurile sunt cel mai frecvent utilizate în diagnoza organizaţională, datorită
uşurinţei de realizare şi datorită faptului că permit contactul direct cu clienţii, ce constituie un factor de
succes deoarece permite dezvoltarea încrederii.

Focus-grupul
Focus- grupul (sau interviul de grup) poate fi utilizat într-o fază incipientă a diagnozei şi poate fi
urmat de aplicarea altor metode cu răspunsuri cuantificate asupra unor grupuri mai mari de subiecţi.
Focus- grupul s-a dovedit util atunci când succede analiza unui interviu de tip cantitativ aplicat pe scară
mai largă. În acest ultim caz, focus- grupul facilitează interpretarea rezultatelor cantitative şi dă
14
profunzime răspunsurilor obţinute prin interviul structurat. Focus- grupul poate fi utilizat ca metodă
confirmatorie pentru testarea ipotezelor. Aceasta se aplică atunci când cercetătorul are motive întemeiate
să creadă că o ipoteză este corectă şi când infirmarea, fie şi de către un grup foarte mic de subiecţi,
echivalează cu respingerea ipotezei.
Printre cele mai frecvente utilizări ale focus-grupului se numără:
 obţinerea unor informaţii generale despre un subiect anume.
 generarea unor ipoteze care pot fi apoi supuse testării cu metode de tip cantitativ sau care pot
oferi o bază pentru diagnoze ulterioare.
 stimularea noilor idei sau a conceptelor creative.
 diagnosticarea potenţialului pentru probleme care apar la utilizarea unui nou program,
serviciu sau produs.
 generarea impresiilor în legătură cu diverse produse, programe, servicii, instituţii sau alte
obiective de interes.
 a afla în ce mod vorbesc cei intervievaţi despre fenomenul în discuţie. Aceasta poate facilita
construcţia chestionarelor, a ghidurilor de interviu sau a altor instrumente de cercetare care se
pot utiliza în studii de tip cantitativ
 interpretarea unor date cantitative obţinute anterior.

Figura 12.3. Etape în construirea focus-grupurilor

Chestionarul
Cele mai răspândite sunt chestionare alcătuite dintr-un număr limitat de întrebări închise, cu
variate de răspuns. Chestionarele se construiesc în funcţie de situaţia şi momentul în care se realizează
diagnoza. Totuşi, există forme relativ standardizate care conţin un set de întrebări cheie la care se adaugă
întrebări specifice pentru organizaţia diagnosticată. Despre modul în care se construieşte şi se aplică
chestionarul, ca metodă de diagnoză organizaţională, vom reveni cu amănunte spre finalul acestui capitol.

Observaţia
De obicei, observaţia nu este o metodă în care datele sunt culese într-o formă structurată, deşi
uneori se folosesc liste de verificare şi scale. Consultanţii folosesc observaţia mai ales în organizaţii mici,
în care pot observa într-un timp relativ scurt derularea tuturor activităţilor. După realizarea observaţiei,
datele sunt organizate după criteriile specifice diagnozei şi în conformitate cu modelul de diagnoză folosit.

Analiza documentelor
De obicei, organizaţiile colectează şi stochează regulat diferite informaţii, referitoare la diferite
procese organizaţionale. Indicatori de performanţă, costuri, măsuri ale calităţii şi cantităţii, indicatori de
profitabilitate, informaţii privind personalul, toate aceste date pot servi consultantului pentru a face o

15
analiză corectă şi relativ rapidă.

8.1. Avantaje şi dezavantaje ale metodelor de culegere a datelor

Vom discuta avantajele şi dezavantajele fiecărei metode de culegere a datelor folosind patru
criterii:
 eficienţa (discutarea costurilor presupuse de colectarea şi analizarea datelor, precum şi a
timpului necesar),
 obiectivitatea (reflectă măsura în care metoda este supusă erorile generate de consultant sau
de respondent),
 comparabilitatea (uşurinţa de a compara rezultatele de-a lungul timpului) şi
 flexibilitatea (posibilitatea de modificare a metodei pe baza informaţiilor obţinute la începutul
procesului de culegere a datelor).

Din punct de vedere al eficienţei, folosirea chestionarelor standardizate este cea mai eficientă
metodă de culegere a datelor, deoarece se culeg date de la un număr mare de oameni din organizaţie, într-
un timp scurt şi cu un cost relativ scăzut. Mai mult, datele pot fi organizate şi procesate rapid prin
tehnologii statistice. Cele mai puţin eficiente metodele de observaţie, care necesită un timp relativ
îndelungat şi expertiză specifică pentru a studia un număr limitat de probleme. Interviurile structurate şi
nestructurate pot fi mai mult sau mai puţin eficiente (în funcţie de format), dar ele sunt, în general, mai
costisitoare în termeni de timp şi analiză. Analiza documentelor (dacă acestea sunt bine organizate) poate
fi o modalitate eficientă de culegere a datelor, mai ales dacă acestea sunt stocate electronic. Cu toate
acestea, de cele mai multe ori, consultanţii trebuie să aloce un timp semnificativ pentru a genera
informaţie precisă, plecând de la documentele organizaţionale.

Din punct de vedere a obiectivităţii, cel mai puţin obiectivă este observaţia, deoarece depinde de
experienţa şi expertiza consultantului. Consultanţi diferiţi vor avea idei diferite cu privire la ce factori sunt
importanţi pentru organizaţia studiată şi cum afectează aceştia succesul organizaţiei. Procedurile de
interviu pot fi parazitate de erori ce ţin de consultant, dar se poate construi un ghid de interviu care să
surprindă informaţiile importante, indiferent de expertiza şi experienţa consultantului. Analiza
documentelor organizaţionale oferă ceva mai multă obiectivitate, dar trebuie avut în vedere faptul că ele
reflectă, deseori, anumite interese sau poziţii ale membrilor importanţi din organizaţie. De asemenea, ele
pot fi realizate pentru a construi o anumită imagine a organizaţiei sau de a masca fraude şi erori.
Utilizarea chestionarele pare să fie cea mai obiectivă metodă de culegere a datelor, fiind
concentrate pe un set de probleme stabilite anterior, iar procedurile de analiză statistică a datelor reduc
substanţial influenţa subiectivităţii consultantului.

16
 Din punct de vedere al comparabilităţii, chestionarele prezintă avantaje clare. Abilitatea
consultantului de a compara informaţii referitoare la o problemă, generate la diferite intervale de timp,
este întărită de folosirea chestionarelor şi a bazelor de date dezvoltate pe parcursul a mai mulţi ani.
Analiza bazelor de date permite compararea organizaţiilor şi determinarea punctelor tari şi a slăbiciunilor
reale ale organizaţiei investigate. Documentele organizaţionale sunt adeseori ţinute într-o formă
standardizată, ceea ce permite analize longitudinale. Din păcate, ele nu sunt ţinute în aceeaşi formulă în
organizaţii diferite, ceea ce face dificilă (la limită, imposibilă) comparaţia între organizaţii. Interviurile şi
observaţia, deşi permit înregistrări regulate şi relativ standardizate, nu pot servi ca bază pentru comparaţii,
mai ales datorită variabilităţii şi diversităţii informaţiilor obţinute de la membrii organizaţiei.

Din punct de vedere a flexibilităţii, interviurile sunt cele care prezintă cele mai mari avantaje,
deoarece permit concentrarea pe probleme importante care nu au fost anticipate iniţial, în momentul
proiectării ghidului de interviu. Observaţia este limitată de situaţiile care sunt supuse observaţiei.
Chestionarele pot fi modificate, pentru a răspunde unor situaţii sau nevoi organizaţionale speciale, dar
doar înainte de momentul culegerii datelor. Analiza documentelor este cea mai puţin flexibilă metodă,
fiind condiţionată de efortul şi disponibilitatea organizaţiei de a face înregistrări.

Selectarea unei strategii adecvate pentru culegerea datelor

Înainte de a selecta metodele cantitative şi calitative pe care le vom folosi în diagnoză, trebuie să
culegem informaţii despre organizaţia studiată, să reconstituim „istoria” organizaţiei pe axa trecut –
prezent- viitor, astfel încât să avem o imagine completă asupra acesteia, urmărind secţiunile de mai jos:
(1) date de identificare: numele organizaţiei, locaţia, tipul organizaţiei, afilierea organizaţiei,
mărimea (condiţii financiare, acţionariat, angajaţi);
(2) date istorice: probleme cu sferă redusă şi largă, crize majore ale organizaţiei, istoria
realizării produselor / serviciilor;
(3) date structurale: organigrama, fişele de post, distribuţia spaţială a membrilor organizaţiei,
structura financiară, personalul, sistemul de recrutare şi management al personalului,
reguli şi regulamente;
(4) funcţionarea organizaţiei: percepţia organizaţiei (dinamica, prezenţa, vitalitatea),
cunoaşterea organizaţiei, limbajul organizaţiei, atmosfera, acţiunile principale;
(5) atitudini şi relaţionare: atitudinile faţă de muncă, relaţiile inter-organizaţionale,
atitudinile faţă de diferite probleme curente, etc.
(6) analize şi concluzii: evaluarea generală a relaţiei organizaţiei cu mediul, a efectelor
acesteia asupra mediului, a reacţiilor faţă de diferite probleme.

Consultantul trebuie să ţină cont de condiţiile concrete în care are loc culegerea datelor atunci

17
când alege strategia de culegere şi organizare a datelor necesare diagnozei. Nici o metodă nu este perfectă
şi nici una dintre ele nu va surprinde toate aspectele importante şi relevante pentru o diagnoză. Interviul şi
chestionarul sunt totuşi cele mai bune metode de culegere a datelor. Consultantul poate combina interviul
şi chestionarul deoarece ele sunt oarecum complementare: interviul este o metodă flexibilă, în timp ce
chestionarul este o metodă eficientă, obiectivă şi permite comparaţii longitudinale. Un alt element care
sprijină această strategie este faptul că rezultatele obţinute pe baza chestionarelor tind să fie prezentate sub
formă de sinteze numerice, ceea ce le face dificil de înţeles , interpretat şi acceptat de către client. Date
obţinute prin interviu pot îmbunătăţi acest lucru, făcând rapoartele mai inteligibile şi dau o notă de
autenticitate.

12.9. Tipuri de diagnostic organizaţional

Vom prezenta în continuare câteva tipuri generice de diagnoză organizaţională, care diferă atât ca
scop şi perspectivă, cât şi ca arie de interes (Hutchinson, 2001).

Ancheta climatului şi atitudinilor organizaţionale

Este o metodă de diagnostic a emoţiilor/sentimentelor şi opiniilor referitoare la probleme specifice
organizaţiei (iniţiative, acţiuni sau alte probleme). Datele colectate se referă la felul în care „merg
lucrurile” în organizaţie. Aceste anchete se derulează în condiţiile în care organizaţia doreşte să ştie care
sunt atitudinile şi reacţiile angajaţilor faţă de o anumită problemă.

Auditul operaţional
Este o metodă de diagnostic a proceselor, procedurilor, metodelor şi activităţilor specifice
organizaţiei. Datele culese se referă atât la felul în care se desfăşoară procesele curente şi la felul în care
sunt respectate procedurile, precum şi la elementele precizate în proceduri, regulamente, manuale. De
obicei se compară aceste două lucruri (situaţia curentă şi standardul specific) pentru a se evalua
concordanţa dintre ele. Dacă o organizaţie este interesată de gradul de respectare a politicilor, procedurilor
şi metodelor, auditul operaţional este cea mai bună metodă de diagnostic.

Auditul culturii organizaţiei

Este o metodă de evaluare a comportamentelor şi practicilor curente întâlnite în interiorul
organizaţiei. Sunt analizate practicile curente, maniera de lucru, îmbrăcămintea, simbolurile, ritualurile,
eroii şi miturile, valorile şi credinţele angajaţilor. Această metodă permite o înţelegere comportamentală a
organizaţiei, precum şi o estimare a evoluţiei comportamentului angajaţilor.

Diagnoza totală
Această metodă este o combinaţie a auditului operaţional şi a auditului cultural, fără a se colecta
date la nivelul de profunzime şi de detaliu specific acestor două metode de diagnostic. Această metodă se

18
ocupă de toate aspectele organizaţiei ca sistem. Prin această metodă se urmăreşte coerenţa dintre cultura
organizaţiei şi procesele organizaţionale şi a modalităţilor în care ele interacţionează unele cu altele

Atitudini şi climat Audit operaţional Auditul culturii Diagnoza totală

organizaţional
Scop De a determina De a descrie De a determina De a determina care sunt
atitudinile şi procesele, valorile, sistemul de problemele în
opiniile pe care procedurile, credinţe şi practicile organizaţie. De a
angajaţii le au faţă metodele şi comportamentale în determina punctele tari,
de o situaţie, activităţile care au interiorul organizaţiei, slăbiciunile, valorile şi
problemă, iniţiativă loc în organizaţie care guvernează felul practicile care se
dată. pentru a evalua în care se comportă şi caracterizează
conformitatea îşi realizează munca organizaţie şi nivelul de
acestora cu angajaţii. coerenţă orizontală şi
documentaţiile sau verticală în interiorul
standardele organizaţiei referitor la
specifice. aceste probleme.
Sferă de acţiune Limitată la o serie Efort semnificativ de Efort semnificativ de a Identificarea generală a
de probleme sau un a identifica identifica aspectele problemelor grupurilor /
nivel general de procesele, comportamentale indivizilor şi a proceselor
problematizare. Se procedurile, referitoare la cum şi procedurilor din
colectează date de metodele şi acţionează organizaţia interiorul organizaţiei.
suprafaţă, repetarea activităţile care au pentru a obţine Principalul element
fiind ineficientă. loc în organizaţie rezultate. Poate fi studiat este nivelul de
pentru a se produce avută în vedere convergenţă între diferite
rezultate. Poate fi organizaţia ca întreg elemente ale organizaţiei.
avută în vedere sau doar o anumită
organizaţia ca întreg componentă /
sau doar o anumită departament.
componentă /
departament.
Metodologie Anchetă pe baza O combinaţie de O combinaţie de O combinaţie de
unui chestionar interviuri, focus- focus-grupuri, interviuri, focus-grupuri,
construit anterior grupuri, observaţie interviuri, chestionare, observaţie participativă,
momentului participativă, şi alte instrumente. evaluarea diferitelor
culegerii datelor. evaluarea diferitelor Metodologia este elemente (tehnologii,
De obicei astfel de elemente flexibilă, putând fi echipamente,
chestionare conţin (tehnologii, integrate date documente), chestionare
întrebări închise, echipamente, neaşteptate. şi alte instrumente.
deşi una sau mai documente), Metodologia este
multe întrebări chestionare şi alte flexibilă, putând fi
deschise pot lărgi instrumente. integrate date
spectrul de date Metodologia este neaşteptate.
urmărit de anchetă. flexibilă, putând fi
integrate date
neaşteptate.
Populaţia vizată De obicei întreaga Actorii cheie ai Grupul de top Grupul de top
populaţie de proceselor, management (în management şi
angajaţi. Uneori un procedurilor, întregime sau reprezentanţi din toate
eşantion metodelor şi reprezentanţi cheie) şi domeniile organizaţiei.
reprezentativ. activităţilor specifice reprezentanţi din toate Actorii cheie ai
şi utilizatorii domeniile proceselor, procedurilor,
acestora. organizaţiei. metodelor şi activităţilor
specifice şi utilizatorii
acestora.
Locul în sistemul Analizează Analizează aspectele Analizează regulile Analizează toate
organizaţional sentimentele şi procedurale comportamentale, aspectele sistemului
opiniile exprimate specifice valorile, sistemele de organizaţional şi nivelul

19
 Atitudini şi climat Audit operaţional Auditul culturii Diagnoza totală
organizaţional
faţă de o problemă organizaţiei. credinţe prezente în de coerenţă a acestora.
sau o iniţiativă dată. organizaţie

Atitudini şi climat Audit operaţional Auditul culturii Diagnoza totală

organizaţional
Puncte tari Se colectează date Identifică ceea ce se Identifică valorile Colectează date de profunzime
cuantificabile care întâmplă în mod credinţele, normele privitoare la coerenţa
pot fi manipulate concret în organizaţie. de comportament, organizaţiei în privinţa
statistic, pentru a Sunt identificate practicile şi modul proceselor organizaţionale şi
reflecta care este piedicile şi de interacţiune şi de valorilor pe care le exprimă
reacţia oamenilor încurcăturile, dar şi muncă. Descrie angajaţii. Se colectează atât
faţă de anumite posibilităţile sentimentele date cantitative, cât şi date
probleme şi proceselor şi oamenilor cu privire calitative.
iniţiative. procedurilor. la ceilalţi şi la
Identifică probleme şi organizaţie.
oportunităţi în legătură Identifică probleme
cu procese şi şi oportunităţi
proceduri. Se privitoare la
colectează atât date comportamente. . Se
cantitative cât şi date colectează atât date
calitative. cantitative cât şi
date calitative.
Probleme Nu colectează date Nu vizează Nu vizează Nu ajunge la acelaşi nivel de
posibile care să comportamentele şi procesele şi profunzime ca alte
fundamenteze o regulile care afectează procedurile instrumente, oprindu-se la un
acţiune. Dificil de maniera de obţinere a specifice nivel general. Anumite
utilizat ca rezultatelor. Poate organizaţiei. Poate probleme şi oportunităţi vor
instrument scăpa din vedere scăpa din vedere trebui cercetare cu alte
managerial. posibile blocaje proasta funcţionare instrumente.
Identifică probleme datorate oamenilor sau a unor procese care
generale care unei incoerenţe a afectează urmărirea
trebuie investigate culturii organizaţiei. unei anumite
ulterior. strategii.
Utilizare Determină Determină nivelul de Determină tăria Determină gradul de coerenţă
răspândirea conformitate cu culturii, specific organizaţiei.
anumitor atitudini regulile şi caracteristicile Determină nevoia de aliniere,
şi opinii. Se regulamentele acesteia şi alinierea şi poate identifica priorităţile
foloseşte pentru a specifice şi măsura în strategică. Poate organizaţionale pentru o mare
determina dacă care procesele identifica nevoia de varietate de intervenţii.
există probleme contribuie la realizarea schimbare culturală
care ar necesita strategiei organizaţiei. şi priorităţile unor
analize sau Identifică priorităţile intervenţii la acest
intervenţii operaţionale pentru nivel.
suplimentare. intervenţiile necesare.
Rezultate / Raport redactat în Rapoarte descriptive Rapoarte descriptive Rapoarte descriptive privind
Raportare stil academic, date privind procesele, privind procesele, procedurile şi
cuantificabile, procedurile şi interacţiunile umane activităţile care au loc în
descrierea unor activităţile care au loc pentru realizarea organizaţie, şi o comparaţie cu
opinii privind în organizaţie, şi o sarcinilor şi ceea ce prescriu regulile şi
probleme sau comparaţie cu ceea ce obţinerea standardele specifice.
iniţiative specifice. prescriu regulile şi rezultatelor. O Rapoarte descriptive privind
standardele specifice. descriere a valorilor, interacţiunile umane pentru
credinţelor şi realizarea sarcinilor şi
comportamentelor obţinerea rezultatelor. O

20
 exprimate de descriere a valorilor,
diferite categorii de credinţelor şi
angajaţi. comportamentelor exprimate
de diferite categorii de
angajaţi.
În plus nivelul de coerenţă
între aceste două categorii de
informaţii.

12.10. Cercetările organizaţionale

Studiile organizaţionale (organizational surveys) sunt instrumente de diagnostic folosite pentru
identificarea problemelor şi proceselor existente la un moment dat într-o companie, care blochează
dezvoltarea şi eficienţa organizaţiei. Motivele realizării studiilor organizaţionale sunt diverse. Dintre ele
enumerăm:
 Identificarea zonele problematice şi dezvăluirea felul în care stau lucrurile în organizaţie;
 Monitorizarea zonele care pot genera probleme datorită unor relaţii umane defectuoase;
 Identificarea tendinţelor pe termen mediu şi lung care vizează evoluţia atitudinilor angajaţilor;
 Monitorizarea impactul diferitelor programe ale managementului;
 Oferirea de suport informaţional pentru decizii strategice;
 Cunoaşterea comportamentului organizaţional al angajaţilor;
 Sprijinirea implementării unor schimbări organizaţionale majore.
Studiile organizaţionale vizează principalele domenii de interes pentru o organizaţie modernă:
climat şi cultură organizaţională, motivaţia şi satisfacţia angajaţilor, stres şi epuizare, existenţa
conflictelor, dezvoltarea liderilor şi identificarea persoanelor cu potenţial de conducere, calitatea
operaţiilor şi proceselor, atitudini faţă de diferite programe, etc.
Studiile organizaţionale stau la baza elaborării şi implementării intervenţiilor în organizaţii şi
pornesc de la ideea că actorilor organizaţionali le lipsesc informaţiile obiective, consultanţii oferindu-le o
mai bună cunoaştere a sistemului şi a oamenilor, prin generarea unor date valide. Comunicarea
rezultatelor unui studiu organizaţional ar ajuta la o mai bună caracterizare a situaţiilor, la identificarea
problemelor, la identificarea obiectivelor intervenţiilor ulterioare, la alegerea modalităţilor de acţiune, la
înţelegerea fenomenelor ce îngreunează progresul către scopurile propuse, a motivelor blocajelor, a
mizelor conflictuale, a naturii rezistenţelor, a originii disfuncţiilor, a semnificaţiei conduitelor.

12.10.1. Scurt istoric al studiilor organizaţionale

Studiile organizaţionale au început să fie utilizate începând cu anii 1920 – 1930, pentru a
determina satisfacţia angajaţilor, fiind puternic legate de lumea academică şi centrate pe muncitor luat ca
individ. Aceste studii nu au fost considerate de către managementul organizaţiilor ca fiind instrumente
pentru dezvoltare sau pentru îmbunătăţirea situaţiei lor curente, ele fiind mai degrabă o reacţie la
dezvoltarea tehnologică (în perioada tayloristă). Începând cu anii 1960 – 1970, multe organizaţii au

21
început să realizeze cu regularitate studii atitudinale la nivelul întregii organizaţii, pentru a identifica
nevoile angajaţilor, pentru a răspunde la aceste nevoi şi a micşora puterea organizaţiilor sindicale. Nici în
această perioadă studiile organizaţionale nu au fost considerate de către management ca fiind o parte
integrantă a strategiei organizaţiei. În această perioadă un consorţiu de mari companii (printre care s-au
numărat IBM, Eastman Kodak, Xerox, Citicorp, General Electric, AT&T, Boeing, Merrill Lynch) au creat
Mayflower Group, cu scopul de a schimba între ele datele studiilor pe care le realizau şi pentru
promovarea utilizării studiilor organizaţionale în lumea corporatistă americană. Astfel, pentru a asigura un
minim de consistenţă şi pentru a putea determina evoluţii în timp, s-au stabilit un set standard de întrebări
/ probleme.

Între 1980 şi 1990, studiile organizaţionale au început să aibă relevanţă pentru conducerea
afacerilor organizaţiilor dar, doar la un nivel superficial. Chestionarele vizând satisfacţia muncii au fost
combinate cu itemi ce vizau calitatea şi performanţa în muncă, însă toate acestea au rămas limitate la nivel
individual.

După 1990, câteva organizaţii inovative au făcut saltul la un nou nivel de utilizare a studiilor
organizaţionale: Studii Organizaţionale Strategice. În sfârşit, managementul organizaţiilor a integrat
utilizarea studiilor organizaţionale în practica curentă de conducere.

La nivel global, organizaţiile cheltuiesc milioane de dolari pentru a afla opiniile angajaţilor lor
privind cultura şi climatul organizaţiei, diferitele programe de asigurarea calităţii şi performanţei sau de
dezvoltare şi schimbare organizaţională.

12.10.2. Planificarea unui studiu organizaţional – ghid practic

Unul dintre motivele pentru care organizaţiile nu beneficiază pe deplin de pe urma realizării unui
studiu organizaţional este că, de obicei, acesta nu este planificat corespunzător. Puţine organizaţii au, în
departamentele lor de resurse umane, personal calificat în realizarea studiilor organizaţionale şi cu atât
mai puţine companii au, la nivelul managementului de top, persoane interesate şi competente în acest
domeniu.
Planificarea unui studiu nu numai că scade presiunea asupra analizei rezultatelor, ci contribuie la
o mai bună definire a aşteptărilor în legătură cu studiul. Vom prezenta în continuare câteva sugestii care să
ajute managerii organizaţiilor şi consultanţii să planifice mai eficient un studiu organizaţional.

Asiguraţi un nivel potrivit de confidenţialitate

Cel mai adesea organizaţiile păstrează secrete informaţiile cu privire la respondenţi pentru a creşte
acurateţea datelor obţinute. Acest lucru, deşi este bun în principiu, prezintă şi câteva dezavantaje. De
exemplu, dacă studiul vizează măsuri specifice, va fi dificil de identificat zonele / departamentele în care

22
trebuie implementate aceste măsuri, dacă nu se culeg informaţii despre respondenţi.

Nu investigaţi ceea ce ştiţi deja

Multe organizaţii consideră că ştiu care este problema şi apelează la un consultant extern doar
pentru a afla detaliile problemei. Concentrarea pe o singură temă va genera informaţii specifice
respectivei teme, lăsând deoparte probleme la fel de importante. O soluţie o reprezintă planificarea unui
studiu care să aibă un spectru mai larg la început şi apoi să se concentreze pe probleme specifice.

Folosiţi metode diferite

Folosirea mai multor metode pentru a obţine aceeaşi informaţie asigură o calitate superioară
informaţiei obţinute. Fiecare metodă are propriile ei slăbiciuni. De pildă, scalele numerice în cinci trepte
(de la foarte bine, la foarte rău) sunt uşor de completat, însă nu întotdeauna itemii acestor scale surprind
corect problema studiată. Pe de altă parte, chestionarele cu întrebări deschise sunt mai puţin precise şi mai
dificil de integrat. Focus grupurile sunt cea mai eficientă sursă de informaţii, însă informaţia prezentată
sub formă verbală este mai dificil de sintetizat şi de clasificat decât răspunsurile scrise.
Sugestia noastră este să se folosească mai multe metode de culegere a informaţiilor. La începutul
studiului se pot folosi focus grupuri şi interviuri individuale, după care chestionarele standardizate pot
oferi informaţia dorită. Focus grupurile pot fi folosite pentru a colecta informaţii suplimentare şi de
asemenea, la sfârşitul studiului pentru a obţine feedback în legătură cu recomandările specifice.
Studiile organizaţionale pot fi realizate, de asemenea, pe diferite suporturi. Dacă în trecut singura
posibilitate era pe hârtie, astăzi avem la dispoziţie şi forma electronică (cu ajutorul unui program local sau
dacă există acces internet în format hipertext).
Hotărâţi cum veţi analiza datele înainte de a le culege
Datele care sunt obţinute după realizarea unui studiu trebuie prezentate într-o formă utilizabilă.
Este bine ca, încă de la începutul studiului, să se ştie sub ce formă vor fi prezentate datele, care va fi
nivelul procedurilor statistice utilizate şi care va fi gradul de procesare suplimentară a datelor.
Alegeţi tipul de eşantion adecvat
Multe studii organizaţionale sunt realizate o singură dată pe an (sau mai rar) ceea ce nu surprinde
tendinţele care se manifestă în organizaţie şi face din studiu un eveniment oarecum special. Acest fapt
poate modifica comportamentul oamenilor, care se vor manifesta în concordanţă cu aşteptările specifice
studiului (efectul Hawthorne).
În alegerea eşantionului este importantă stabilirea stratificării acestuia. De obicei, se folosesc
criterii funcţionale (între management şi muncitori) sau structurale (între departamente).
Implicaţi angajaţii cheie în realizarea studiului
Deşi, în urma unui studiu organizaţional, managementul poate identifica nevoile angajaţilor, în
efortul de a răspunde la aceste nevoi adeseori sunt întâmpinate rezistenţe. O posibilitate de a reduce
rezistenţa la schimbare este de a implica formal şi informal angajaţi cheie în procesul de planificare şi

23
realizare a studiului. Astfel de angajaţi se găsesc printre manageri influenţi, lideri sindicali, lideri
informali, etc. aceştia putând fi folosiţi ca lideri de opinie.
Un studiu este inutil dacă nu e urmat de acţiuni
Managementul utilizează studiile organizaţionale din curiozitate sau din nevoia de a se asigura că
totul este în regulă. Însă, studiile organizaţionale modifică aşteptările celor care participă la ele. De
exemplu, un studiu vizând satisfacţia muncii va conduce la aşteptări mai mari în legătură cu această
problemă ale celor care participă la studiu.
Managerii trebuie să decidă ce este posibil şi ce nu este posibil în legătură cu satisfacerea nevoilor
angajaţilor şi să comunice rezultatele generale ale studiului, împreună cu măsurile care se intenţionează a
fi luate.
Includeţi procesul de planificare a studiilor organizaţionale în procesul normal de planificare
organizaţională
O cale de a face mai eficiente studiile organizaţionale este aceea de a le include în ciclul normal
de planificare, specificând scopuri şi obiective şi alocând bugete pentru realizarea studiilor.

Dezvoltaţi acţiuni specifice pe baza datelor obţinute

Recomandări generale de tipul „trebuie să se comunice mai eficient” sau „trebuie schimbate
atitudinile angajaţilor” nu rezolvă problemele pe care le indică rezultatele studiilor. Vă prezentăm câteva
probleme care apar frecvent la nivelul angajaţilor şi care sunt posibilităţile de acţiune.

Angajaţii văd o problemă în Soluţii posibile

Echitatea promovării
Echitatea salarizării
Evaluarea performanţelor
Dezvoltarea carierei
Comunicare
Responsabilitate şi delegare
Conflicte interdepartamentale
Stilului de conducere
Analizează şi modifică procedurile de selecţie şi promovare, schimbă
persoana care decide promovările
Beneficii flexibile
Recompensează efortul de grup, schimbă algoritmul de evaluare
Clarifică fişele de post, recompensează dezvoltarea
Iniţiază serii de întâlniri specifice, prezentări, discuţii de grup
Deleagă autoritate specifică şi puterea de decizie la nivelele de mai jos.
Organizează training pe problema dezvoltării echipei cu grupuri
interdepartamentale
Realizează un proces de feedback 3600 sau sesiuni de training

Comunicaţi planificarea, realizarea, recomandările şi acţiunile derivate ale studiului

Comunicarea eficientă este ingredientul cheie al fiecărei faze a studiilor organizaţionale.
Managementul trebuie să comunice angajaţilor maniera de colectare a datelor şi etapele de implementare a
studiului, altfel angajaţii vor deveni confuzi, frustraţi şi, eventual, nemulţumiţi. Pierderea sprijinului
angajaţilor poate face inutil orice studiu organizaţional şi poate bloca eventualele schimbări pe care acesta
le propune. Se spune că orice schimbare face ca dintre cei care o suportă, o treime să o sprijine, o treime
să o refuze şi o treime să nu le pese. Sarcina consultantului este să se asigure că cei care se împotrivesc
schimbării nu îi influenţează pe ceilalţi.
Folosiţi studii valide şi de încredere

24
 Validitatea se referă la cât de bine evaluează un studiu ceea ce îşi propune să evalueze. Validitatea
creşte dacă se folosesc mai multe întrebări şi sub diferite forme pentru o anumită temă sau capitol al
studiului (de obicei, trei sau cinci întrebări pentru fiecare temă a studiului şi atingerea aceloraşi probleme
în cadrul interviurilor individuale sau de grup). Nivelul de încredere se referă la cât de consistent este
studiul de-a lungul timpului şi consistenţa internă a întrebărilor studiului. Un indiciu că un anumit studiu
nu prezintă încredere o reprezintă variaţii mari ale nivelului anumitor probleme între diferite măsurători,
fără ca opiniile şi atitudinile angajaţilor să se modifice semnificativ. O posibilitate de a asigura validitate
şi siguranţă studiilor organizaţionale este de a realiza studii pilot, pe diferite grupuri mici de angajaţi.

12.10.3. Etapele implementării unui studiu organizaţional

De obicei, studiile organizaţionale presupun dezvoltarea unui chestionar, aplicarea acestuia pe un
grup de angajaţi şi analiza şi interpretarea datelor culese. Pentru a realiza cu succes această activitate
trebuie parcurse o serie de etape.
Dezvoltarea întrebărilor
Înainte de a genera întrebări specifice, este indicat să grupăm problemele vizate de studiu în
categorii mai generale. După aceasta, pentru a asigura un nivel minim de validitate, este indicat să
dezvoltăm cel puţin trei întrebări specifice. De exemplu, dacă se doreşte o evaluare a mijloacelor de
informare din interiorul companiei pot fi generate următoarele întrebări:

1. În general, cât de mulţumit sunteţi de circulaţia informaţiei în companie?

2. În general, cât de interesat sunteţi de informaţia vehiculată despre …

a. Companie
b. Departamentul în care lucraţi
c. Un alt departament

3. Prin care dintre mijloacele prezentate în cele ce urmează sunteţi de obicei informat?
a. Individual, de către superiorul ierarhic
b. Şedinţele interne
c. Prin note interne
d. Discuţiile de pe coridoare
e. Conducerea departamentului

Este evident că, dacă am pune o singură întrebare, nu am obţine o imagine corectă asupra şi
canalelor de informare preferate de către angajaţi şi asupra interesului şi satisfacţiei acestora în legătură cu
informarea organizaţională.
Definitivarea formei chestionarului şi precizarea instrucţiunilor
Forma de prezentare a chestionarului trebuie să fie cât mai clară şi cât mai simplă cu putinţă.
Trebuie redus cât mai mult riscul suprapunerii întrebărilor, adică reducerea posibilităţii ca un angajat să
răspundă la o întrebare având în minte o altă întrebare.
Nu este indicată gruparea întrebărilor sub un titlu, de exemplu întrebările 1, 2, 3, 4, 5 se referă la
eficienţa comunicării şi întrebările 6, 7, 8, 9 la reacţia managementului la schimbare, deoarece induce

25
efectul de halo (tendinţa angajaţilor de a răspunde asemănător la mai multe întrebări)
Dezvoltarea şi alegerea scalelor
Următorul pas este de a cere respondenţilor să-şi exprime reacţia la întrebările pe care le punem.
De obicei se folosesc scale acord – dezacord,

De exemplu:
Apreciaţi următoarea afirmaţie:
Postul Dvs. presupune activităţi multiple, ce necesită folosirea mai multor abilităţi şi talente.
 Complet de acord
 De acord
 Neutru
 Dezacord
 Complet dezacord

Din păcate, acest tip de scală poate pune probleme şi poate genera erori de apreciere (tendinţa de a
da răspunsuri neutre, sau de a da răspunsuri contradictorii). Mai mult, interpretarea rezultatelor se poate
dovedi dificilă, deoarece nu surprindem decât acordul sau dezacordul în legătură cu o problemă, fără a
surprinde sensul real pe care îl dau angajaţii acelei probleme.
O soluţie la aceste probleme este folosirea frecvenţei, intensităţii, duratei sau nevoii de
îmbunătăţire unei probleme.
De exemplu pentru evaluarea eficienţei evaluării performanţelor pot fi utilizate

Frecvenţa 1. Şeful meu îmi dă Niciodată Rar Uneori Des Întotdeauna

feedback în legătură cu
performanţele mele
Intensitatea 1. Şeful meu ascultă Deloc Foarte puţin Într-o oarecare La un nivel În mare măsură
activ ceea ce îi spun măsură satisfăcător
Durata 1. Şeful meu păstrează Niciodată Pentru foarte De cele mai Un timp Tot timpul
contactul vizual în puţin timp multe ori îndelungat
timpul interviului de
evaluare
Nevoia de 1. Cum se fac Nu necesită Ar trebui să Ar trebui să se Ar trebui să Este nevoie de o
îmbunătăţire promovările în cadrul îmbunătăţiri se schimbe îmbunătăţească se schimbe schimbare
/ schimbare departamentului? foarte puţin semnificativ majoră

Testarea chestionarului pe un grup pilot

După ce aţi dezvoltat chestionarul, este bine să îl testaţi pe un grup pilot deoarece puteţi clarifica
anumite întrebări şi vă permite să vedeţi cum merge efectiv implementarea studiului. De asemenea, acest
lucru permite regruparea întrebărilor în categorii mai adecvate şi o mai bună estimare a efortului de
implementare.
Colectarea datelor
Colectarea datelor nu este o operaţiune simplă. O problemă o reprezintă nivelul de răspuns (rata
de întoarcere) sau gradul în care chestionarele distribuite se întorc completate. De obicei, procentul
chestionarelor completate se situează în jurul a 30-40 de procente din totalul celor trimise. Pentru a creşte

26
semnificativ acest procent – spre 70-80 % - este necesară integrarea studiului într-un efort mai general de
schimbare, încurajarea răspunsului de către manageri şi organizarea de întâlniri generale în care angajaţii
au posibilitatea de a completa chestionarul sau de a-l returna necompletat.
Analiza preliminară a datelor
În această etapă sunt calculaţi indici statistici pentru descrierea datelor, se realizează analize
factoriale (se definesc categoriile de întrebări din punct de vedere statistic şi se grupează întrebările pe
baza intercorelaţiilor dintre ele, în funcţie de răspunsurile obţinute în urma studiului) şi se prezintă grafic /
tabelar datele. De asemenea, se testează nivelul de încredere al studiului (prin coeficienţi specifici, de tipul
Alpha Cronbach). Pentru aceste analize se folosesc, de obicei, programe de calcul tabelar şi statistic
(Microsoft Excel, SPSS, STATISTICA, etc.).
Evaluarea validităţii şi nivelului de încredere a unui studiu organizaţional poate fi făcută prin
metoda test-retest (sau prin măsurători longitudinale), pentru a observa variaţiile datorită anumitor
intervenţii la nivelul organizaţiei.
Analiza secundară a datelor
În această etapă, datele obţinute sunt sintetizate în formă grafică şi sunt comparate cu etaloane
specifice sau cu alte date relevante pentru problemele studiate. De obicei, studiile organizaţionale produc
un număr aproape infinit de date şi situaţii statistice (practic pot fi generate nenumărate sinteze şi situaţii)
ceea ce face dificilă obţinerea unei interpretări relevante pentru problemele organizaţiei. O soluţie pentru
a evita această situaţie (care nu este deloc plăcută) este de a stabili dinainte forma şi nivelul de
complexitate sub care vor fi prezentate datele. Mai mult, pot fi dezvoltate scenarii, utilizând date ipotetice
(Ce s-ar întâmpla dacă rezultatele ar fi ...).
Etaloanele specifice se referă valori medii obţinute în alte studii. Problemele pe care le induc
utilizarea acestor etaloane constau în faptul că nu întotdeauna se ştie / poate afla care sunt etaloanele
specifice şi că nu întotdeauna este facilă raportarea rezultatelor unui studiu specific la etaloane mai
generale (de obicei, apar neconcordanţe referitoare la domeniul industrial al companiei, tipul de posturi
sau mărimea companiei). Pentru a evita o comparaţie de tipul „mere cu pere”, se pot dezvolta puncte de
referinţă proprii prin stabilirea unor standarde - limite minime sau maxime - satisfăcătoare înaintea
realizării efective a studiului.
Raportare şi recomandări
Obiectivul principal al feedbackului este de a promova o cunoaştere mai bună a sistemului
organizaţional de către membrii săi. Feedbackul eficient se referă la conţinutul proceselor care sunt
analizate.
Raportul unui studiu vizează, în special:
 Minimizarea volumului de informaţie obţinut în urma studiului, astfel încât să fie relevant
pentru luarea unei decizii în legătură cu problema investigată;
 Simplificarea procesării informaţiilor de către cei ce îl utilizează;
 Dezvăluirea semnificaţiilor rezultatelor într-o formă uşor de înţeles de către utilizatori;

27
  Concentrarea atenţiei utilizatorului pe identificarea problemelor;
 Determinarea utilizatorului să acţioneze cât mai curând posibil.

Forma şi conţinutul rapoartelor trebuie să reflecte intenţia consultantului de a răspunde cât mai
bine nevoilor organizaţiei investigate. Există mai multe feluri de rapoarte. Rapoartele standard sunt
destinate nivelelor de management operaţional sau, în anumite cazuri, ultimului nivel organizaţional (grup
/ departament / sector / locaţie etc.). Un astfel de raport conţine, de obicei, un rezumat, o descriere a
problemelor investigate şi a categoriilor de întrebări, situaţii favorabile şi nefavorabile, detalii privind
întrebările, analize longitudinale (dacă este posibil) şi analize pe criterii demografice (dacă numărul
respondenţilor este mai mare).
De asemenea, un raport de diagnoză poate conţine:
 prezentare concisă şi obiectivă a situaţiei organizaţionale actuale;
 descriere clară a situaţiei dorite;
 explicarea diferenţelor (cauzelor) dintre situaţia existentă şi cea dorită:
 prezentare a percepţiei oamenilor despre situaţia existentă;
 evaluare a resurselor existente în organizaţie;
 aprecierea factorilor de mediu (oportunităţi şi restricţii);
 stabilirea receptivităţii sistemului la schimbare;
 resursele (existente sau necesare) şi planul de acţiune în vederea schimbării

Rapoartele sintetice sunt destinate nivelelor mai înalte de management şi prezintă situaţii
comparative ale unităţilor subordonate acestora (dacă există suficienţi respondenţi). Pe lângă datele
conţinute în raportul standard, sunt prezentate comentarii specifice.
Rapoartele şi analizele speciale pot fi stabilite în cadrul negocierilor iniţiale sau pot fi cerute ad-
hoc atunci când este nevoie. Acestea se pot referi la combinaţii particulare ale datelor sau la generarea
unor situaţii specifice.
Rapoartele experţilor depăşesc nivelul prezentărilor numerice, procentuale sau grafice,
identificând problemele, evaluând consecinţele, specificând cauzele şi recomandând acţiuni specifice.

Feedbackul presupune organizarea de întâlniri, uneori serii de întâlniri cu membrii relevanţi ai

organizaţiei, în care se prezintă rezultatele diagnozei. Sesiunile de feedback reprezintă unul dintre cele
mai delicate momente ale diagnozei deoarece, atât la nivelul consultantului, cât şi la nivelul clientului,
nivelul anxietăţii fiind crescut. Dacă clientul poate tolera anxietatea, atunci poate învăţa ceva în urma
diagnozei; dacă nu, probabil că diagnoza va fi considerată un eşec.

12.11. Concluzii

28
 Diagnoza organizaţională este un demers aplicativ ce presupune o bună pregătire teoretico-
metodologică din partea consultanţilor. Complexitatea problematici diagnozei organizaţionale cere, din
partea consultantului, competenţă în utilizarea instrumentelor specifice cercetării din ştiinţele sociale:
observaţia, interviu, chestionare, analiza documentelor. Mai mult, consultanţii trebuie să posede
cunoştinţe teoretice şi să manifeste abilităţi comportamentale necesare colectării, procesării şi analizei
informaţiilor provenite din diagnoza sistemelor organizaţionale complexe.
Diagnoza sistematică ne oferă o alternativă la modurile necreative şi autodistructive de definire a
problemelor – cum ar fi atribuirea lor conflictelor de personalitate, sindicatelor intransigente sau regulilor
şi regulamentelor neclare. Diagnoza poate, de asemenea, ajuta managerilor şi celor care iau decizii să
evite încurcături de genul “întâi acţionăm, apoi evaluăm” – implementarea tehnicilor manageriale la modă
sau chiar lansarea unor reorganizări la scara mare, fără diagnoza prealabila a provocărilor, nevoilor şi
capacităţilor de schimbare a organizaţiei. Mai mult, prin promovarea unei abordări aprofundată şi
orientată spre analiză a managementului schimbării, abordarea diagnostică multiplă poate ajuta atât
consultanţii, cât şi cei care iau decizii să facă faţă surprizelor şi paradoxurilor schimbării planificate şi
chiar să înveţe de pe urma procesului de implementare.
Utilizarea modelelor teoretice multiple poate îmbogăţi modurile în care consultanţii şi clienţii
înţeleg organizaţiile şi schimbarea planificată. Încadrarea multiplă poate îmbunătăţi abilitatea
practicienilor diagnozei şi a celor care iau decizii de a descoperi soluţii viabile la problemele întâlnite.
Mai mult, această abordare poate ajuta celor care iau decizii să înveţe să facă faţă provocărilor viitoare.

Aplicaţie

Satisfacţia angajaţilor din companiile româneşti şi modul în care managerii îşi motivează subalternii
Cercetarea s-a efectuat de HRD, cu sprijinul Fundaţiei Soros, în 2001 pe un eşantion format din 40 de organizaţii din
întreaga ţară, fiind chestionaţi 598 de angajaţi şi 181 de manageri. Sinteza rezultatelor ne reliefează următoarele
aspecte:
„Satisfacţia angajaţilor faţă de companiile care lucrează este foarte scăzută faţă de nivelul ideal. Nemulţumirile lor
sunt legate de siguranţa postului, modul în care compania îşi tratează angajaţii, locul de muncă şi eforturile făcute de
conducere pentru creşterea satisfacţiei oamenilor. Percepţia angajaţilor este că, la ora actuală, companiile româneşti
nu iau în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului uman centrarea managerilor fiind pe alte modalităţi de
dezvoltate a afacerii (obţinerea resurselor materiale, pătrunderea pe noi pieţe de desfacere, scăderea costurilor,
retehnologizarea etc.)”afirmă Richard Shanks, consultant HRD.

 Realizarea profesională. Majoritatea angajaţilor sunt nemulţumiţi de nivelul responsabilităţilor ce le

revin în posturile ocupate şi de realizările profesionale. Cauzele nemulţumirilor lor sunt:
o lipsa fişelor de post în care să se precizeze foarte clar responsabilităţile, ceea ce determină angajaţii
să realizeze orice sarcină este transmisă de şefii ierarhici;
o încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilităţi determină adeseori angajaţii să stea la serviciu,
în medie, câte 9-11 ore;
o absenţa unor programe de pregătire minime ce are drept consecinţă angajaţi ineficienţi ce au
nevoie de o perioadă destul de mare (6 luni-1 an) pentru a începe să realizeze responsabilităţile
postului în timp optim.
 Insatisfacţia generată de realizările profesionale este legată de:
o perceperea sarcinilor de lucru ca fiind plictisitoare şi de rutină;
o inexistenţa unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei companiilor;
o necunoaşterea de către angajaţi a scopului muncii lor.
 42% din angajaţii chestionaţi au precizat că ar munci mai mult dacă ar fi plătiţi

29
 corespunzător ceea ce se justifică prin faptul că, în absenţa factorilor motivaţionali,
oamenii tind să se concentreze asupra recompenselor pecuniare.
 Recunoaşterea meritelor. Proporţia angajaţilor care sunt mulţumiţi cu recunoaşterea acordată de şefi
şi colegi pentru realizările profesionale este redusă, fiind de 34,5%, respectiv 30,25% faţă de nivelul
ideal de 100%.
o Surprinzător, la nivelul şefilor ierarhici, rezultatele au indicat că recunoaşterea meritelor
angajaţilor constituie una din principalele metode de motivare utilizate.
o Diferenţele de percepţie dintre cele două categorii este justificată de faptul că recunoaşterea nu ia
întotdeauna „forma” dorită de angajaţi. O altă cauză ar fi şi aceea că unii manageri apreciază mai
mult realizările unor angajaţi, uneori foarte subiectiv, ceea ce induce percepţia că trebuie să „intri
în graţiile” şefului pentru a fi apreciat. O a treia sursă care generează diferenţa de percepţie este
existenţa unor sisteme de apreciere şi recunoaştere bazate pe criterii subiective, necunoscute de
angajaţi.
 Munca în sine. Există un nivel ridicat de blazare a angajaţilor care nu sunt satisfăcuţi de caracteristicile
muncii lor. Aproximativ jumătate din angajaţi consideră munca fiind interesantă, iar aproximativ un
sfert o consideră provocatoare.
o Cei mai mulţi angajaţi şi-ar dori alte responsabilităţi care să corespundă nivelului de competenţă
atins (în special, cei din posturile administrative).
o Managerii nu se preocupă, la un nivel ridicat, de calitatea responsabilităţilor pe care le deţin
angajaţii şi, mai ales de modul în care angajaţii pot să îndeplinească aceste responsabilităţi
 Avansarea în ierarhia companiei. Angajaţii nu cunosc modul în care va evolua cariera lor în cadrul
companiilor şi nici criteriile conform cărora pot ocupa un post sau altul. În funcţie de tipul companiei,
această situaţie este generată de:
o inexistenţa politicilor şi procedurilor de planificare a carierei şi de promovare / succesiune. În
cadrul multor companii aceste politici şi proceduri lipsesc cu desăvârşire, modul în care angajaţii
promovează fiind lăsat la latitudinea managerilor. Un posibil efect al acestei stări de fapt este
fluctuaţia mare de personal, companiile pierzând de multe ori oameni foarte bine pregătiţi, care
pleacă la companiile concurente;
o neprecizarea clară a criteriilor de promovare. Unii manageri preferă această situaţie datorită
faptului că modul de promovare a angajaţilor se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de
către ei.
 Dezvoltarea personală şi profesională. Cei mai mulţi angajaţi sunt nemulţumiţi de dezvoltarea lor
profesională la locul de muncă. Motivele care stau la baza nemulţumirilor sunt legate de:
o caracterul responsabilităţilor care, în opinia angajaţilor, nu corespund nivelului de competenţă
atins, ceea ce le face să devină neinteresante şi neprovocatoare;
o inexistenţa programelor de pregătire profesională care să le permită angajaţilor dobândirea de noi
cunoştinţe sau dezvoltarea abilităţilor necesare realizării la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru.
o pentru o parte a angajaţilor, nemulţumirile legate de dezvoltarea profesională îi determină să ocupe
posturi în alte companii, în special concurente, în speranţa că aspiraţiile lor vor fi atinse într-un nou
mediu de lucru.
 Politicile şi procedurile companiei. Acest aspect vizează opiniile angajaţilor faţă de sistemul de
remunerare şi modul în care este perceput gradul de siguranţă şi stabilitate al postului ocupat.
o Există puţine persoane care sunt mulţumite de nivelul de remunerare în comparaţie cu colegii, ceea
ce semnifică existenţa inechităţii interne în cadrul companiilor româneşti. (La ora actuală, există
puţine companii în care sistemele de remunerare respectă principiile echităţii interne, externe şi
individuale). În plus, sunt foarte puţini angajaţi care cunosc sistemul de remunerare practicat în
cadrul companiei datorită percepţiei managerilor că acest lucru ar duce la încălcarea principiului
confidenţialităţii salariilor.
o Referitor la condiţiile de pe piaţa muncii (remunerarea primită de angajaţii altor companii pe
posturi similare), 18,8% consideră că nivelul lor de remunerare este mai mare, 28,5% consideră că
este acelaşi şi 52,7% consideră că propriul nivel de remunerare este mai redus.
 Supervizarea. În majoritatea lor (85%), cei chestionaţi afirmă că se înţeleg bine şi foarte bine cu şeful
direct, chiar dacă nu sunt foarte mulţumiţi de modul în care aceştia coordonează şi conduc activitatea în
cadrul departamentelor sau echipelor de lucru. Aceste nemulţumiri se referă la modul în care managerii
transmit şi supraveghează sarcinile de lucru şi la atitudinea cu care aceştia îşi tratează subordonaţii
(agresivă, autoritară, arogantă, etc). Aproximativ 40% dintre cei chestionaţi declară că s-au confruntat
cu situaţii în care şeful a ţipat la ei.
 Mediul de lucru Mai puţin de jumătate din cei consideraţi consideră propriul loc de muncă ca fiind
plăcut, deşi în majoritatea lor sunt mulţumiţi de condiţiile de lucru. Ei apreciază ca necorespunzătoare

30
 iluminatul, curăţenia şi ventilaţia. O altă nemulţumire este legată de insuficienţa/lipsa echipamentelor şi
materialelor necesare pentru buna desfăşurare a muncii.
 Remunerarea. Mai mult de jumătate din respondenţi sunt nemulţumiţi de nivelul remunerării.
Motivele nemulţumirilor depind de mai mulţi factori, printre care nivelul de dezvoltare al companiei,
vechimea şi funcţia în cadrul companiei, şi absenţa unor sisteme eficiente de evaluare a performanţelor.
O altă cauză a nemulţumirii legate de remunerare este diferenţa percepută între: responsabilităţile
asociate postului şi nivelul de remunerare, remunerarea proprie şi a colegilor, remunerarea în cadrul
companiei şi cea practicată de alte companii pentru posturi similare, eforturile depuse şi nivelul de
remunerare.
 Relaţiile cu colegii. Aproape toţi angajaţii declară că se înţeleg bine cu colegii (92,6%), dar doar o
treime (34,02%) consideră că lucrează ca o adevărată echipă. Principalele nemulţumiri sunt legate de
relaţiile interumane, fie că acestea vizează colaborarea, simpatia sau eficienţa.

În cazul în care angajaţii chestionaţi ar fi conducătorii companiei, ierarhia metodelor de motivare pe care le-ar utiliza
pentru creşterea gradului de satisfacţie al angajaţilor ar fi următoarele (Romeo Creţu, consultant HRD):
 ar promova angajaţii în funcţie de competenţa profesională.
 ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajaţilor.
 ar comunica permanent cu angajaţii.
 ar evalua mai bine eforturile angajaţilor.
 ar trimite mai mulţi angajaţi la cursuri de pregătire profesională.
 ar ţine cont de părerile şi opiniile angajaţilor în procesul de luarea deciziilor.
 ar dezvolta spiritul de competiţie în rândul angajaţilor.
 ar da mai multă libertate angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor de serviciu.
 ar elabora sau modifica (după caz) politicile şi procedurile de resurse umane ale companiei
 ar mulţumi permanent angajaţilor pentru eforturile depuse în cadrul companiei.

Adaptare după Viorica Ana Chişu, Revista Capital, Nr. 46, 15.11.2001

De reţinut:
 Diagnoza organizaţională presupune descrierea, înţelegerea şi explicarea comportamentelor în
organizaţii.
 Diagnoza organizaţională stă la baza oricărei intervenţii presupuse de programele de
dezvoltare organizaţională (OD).
 Diagnoza continuă este un ingredient necesar oricărui efort de schimbare planificată.
 Diagnoza evidenţiază diferenţa dintre „ceea ce este” şi „ceea ce ar trebui să fie”.
 Mulţi practicieni în dezvoltare organizaţională preferă abordarea colaborativă sau centrată pe
client.
 În prima etapă a diagnozei, consultanţii realizează designul procedeelor de producere a
datelor şi se culeg datele necesare.
 În a doua etapă, consultanţii folosesc diferite modele teoretice pentru a organiza datele
referitoare la probleme / provocări importante şi fac legătura cu alte caracteristici
organizaţionale.
 În cea de-a treia etapă, consultanţii dezvoltă modele care descriu natura problemelor /
provocărilor importante pentru organizaţie şi cauzele ineficienţei.
 În a patra etapă a diagnozei, consultanţii oferă feedback clientului.
 Modelele de diagnoză organizaţională reprezintă elementul central al cercetării de tip

31
 diagnostic.
 Modelele de diagnostic ar trebui să fie flexibile şi capabile să reflecte atât condiţiile macro,
cât şi cele micro- organizaţionale.
 Cei mai importanţi factori care influenţează alegerea metodei de culegere a datelor sunt
subiectul diagnozei şi consideraţiile metodologico- teoretice şi practice.
 Din punct de vedere al eficienţei, folosirea chestionarelor standardizate este cea mai eficientă
metodă de culegere a datelor.
 Planificarea unui studiu organizaţional nu numai că scade presiunea asupra analizei
rezultatelor, ci contribuie la o mai bună definire a aşteptărilor în legătură cu studiul.
 Un studiu organizaţional este inutil dacă nu e urmat de acţiuni.
 Diagnoza organizaţională este un demers aplicativ ce presupune o bună pregătire teoretico-
metodologică din partea consultanţilor.

Teme de reflexie:
 Analizaţi rolul şi conduita consultantului în procesul de diagnoză organizaţională.
 Planificaţi un studiu de diagnoză în organizaţia în care activaţi (poate fi chiar o Universitate!).

Întrebări de autoevaluare:
 Care sunt fazele diagnozei organizaţionale?
 Care este importanţa diagnozei organizaţionale în contextul schimbării planificate?
 Care sunt avantajele şi dezavantajele metodelor de culegere a datelor folosite în diagnoza
organizaţională?

32