Mgr Joanna Piotrowska

Wyższa Szkoła Handlowa w Kielcach

Systemy motywacyjne pracowników

Streszczenie

Niniejszy artykuł dotyczy problematyki systemu motywacyjnego pracowników.

Przedstawione zostały najbardziej znane teorie motywacji (teoria Maslowa, Herzberga, ERG).
Omówiono również najważniejsze narzędzia motywacji (środki przymusu, zachęty,
perswazji) oraz warunki i zasady skutecznego motywowania oraz ich wpływ na jakość
wykonywanej pracy. Scharakteryzowano także dwa modele motywowania (motywowanie
materialne, niematerialne). Opisano jaką rolę odgrywają bodźce w procesie motywacji.
Zwrócono również uwagę na kwestię skuteczności pieniędzy jako czynnika motywacyjnego
Przyjmując tezę, że zaspakajanie potrzeb ekonomicznych jest głównym źródłem
motywacji do pracy, należy odpowiedzieć na pytanie: co zrobić aby zapewnić ścisły związek
między wynikami pracy a osiąganym zarobkiem?
Artykuł jest próbą odpowiedzi na pytanie.

Słowa kluczowe:
motywacja w pracy, motywowanie pracowników, systemy motywacyjne pracowników, teorie
motywacji, Teoria Maslowa, teoria Herzberga, teoria ERG, narzędzia motywowania, środki przymusu,
środki perswazji, środki zachęty, skuteczne motywowanie, środki motywowania, bodźce w motywacji,
motywowanie materialne, funkcje w motywacji, motywowanie niematerialne, motywowanie
pozapłacowe, motywatory pozapłacowe, motywacja a pieniądze

1. Wprowadzenie

Dotychczasowe wyniki badań wykazały, że system motywowania, w szerokim

znaczeniu, jest zbiorem istotnych instrumentów i narzędzi zarządzania. Kryterium wyboru
tych środków powinna być skuteczność oddziaływania motywacyjnego. W praktyce
nowoczesnych przedsiębiorstw problem ten sprowadza się nie tyle do budowy
zintegrowanych, złożonych i rozbudowanych systemów motywacyjnych, co głównie do
wyboru narzędzi i czynników motywacyjnych będących kompozycją wspomnianych środków
motywacyjnych, tworzących programy motywowania.
Systematycznie prowadzone od lat badania empiryczne nad zjawiskami ludzkiej
motywacji umożliwiły zgromadzenie materiału badawczego tworzącego uporządkowany
i stosunkowo spójny system twierdzeń. Mimo wielu jeszcze luk w wiedzy o prawach
rządzących ludzką motywacją, można o systemie tym mówić już jako o teorii motywacji1.

2. Teorie motywacji

Skuteczność motywowania warunkuje trafny dobór narzędzi i czynników

motywacyjnych. Z kolei wybór ten uzależniony jest od wykorzystania wiedzy zawartej
w modelach i teoriach motywacji. Jeden z bardziej znanych sposobów klasyfikowania teorii
motywacyjnych zaproponowali J. L. Gray i F. A. Stark, wyróżniając :
• teorie uniwersalistyczne – mają zastosowanie do większych zbiorowości ludzkich
(np. teoria hierarchii potrzeb Maslowa, dwuczynnikowa teoria Herzberga, dychotomiczna
koncepcja hierarchii potrzeb Webera, teoria potrzeby uzyskiwania osiągnięć McClellanda)
• teorie indywidualistyczne – uwzględniają różnice indywidualne między ludźmi: teoria
oczekiwanej wartości Vrooma, teoria sprawiedliwego nagradzania Adamsa, teoria
warunkowania instrumentalnego Skinnera2.

Inną, także często podawaną klasyfikację tych teorii jest podział na trzy podstawowe
grupy:
• teorie motywacji ze względu na treść (teorie treści) - koncentrują się na
odpowiedziach na pytanie, co motywuje ludzi. Przyjmuje się założenie, że ludzie
będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić swoje potrzeby.
• teorie motywacji ze względu na przebieg procesu - starają się odpowiedzieć na
pytanie, w jaki sposób ludzie są motywowani .Na gruncie tej teorii przyjęto założenie,
że potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują,
jak postępować by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb
po osiągnięciu celów 3.
• teorie wzmocnień - głoszą one, że zachowanie wywołujące nagrody będzie
prawdopodobnie powtarzane, zaś prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań
pociągających za sobą kary jest mniejsze. Podejście to prezentuje rolę nagród i kar w
wywoływaniu zmiany zachowań 4.

A. Teoria Maslowa

Abraham Maslow jako pierwszy dokonał identyfikacji i klasyfikacji ludzkich potrzeb.

Jego teoria oparta jest na hierarchii pięciu potrzeb, z których każda w różnym stopniu
motywuje zachowanie ludzi, a równocześnie zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje
rozwój i zaspokojenie potrzeb wyższych 5.

Potrzeby
samorealizacji

Potrzeby szacunku

Potrzeby przynależności

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Im pełniej zaspokojone są potrzeby podstawowe i im wyższy poziom rozwoju jednostki,

tym bardziej rośnie w jego życiu znaczenie potrzeb znajdujących się u szczytu piramidy.
Po zdobyciu pracy, która zapewnia zaspokojenie potrzeb niższego rzędu czyli potrzeb
fizjologicznych zaczyna dominować potrzeba bezpieczeństwa. Zachowanie jest więc
zorientowane na uzyskaniu fizycznego i emocjonalnego bezpieczeństwa. Po jej zaspokojeniu
ważna okazuje się potrzeba przynależności i uczucia. Następnie pojawiają się potrzeby
szacunku i uznania. Potrzebą finalną jest samorealizacja, oznaczająca możliwość pełnego
wykorzystania tkwiącego w człowieku potencjału.
Już to pobieżne przedstawienie teorii Maslowa pokazuje, iż nie jest ona wolna od
uproszczeń i braków. Prawdą jest, że większość ludzi odczuwa opisane potrzeby, jednak
kolejność, w jakiej się one pojawiają stanowi kwestię dyskusyjną. Można się także
zastanawiać czy wszystkie poziomy potrzeb występują u wszystkich ludzi6.
W praktyce jednak, często mamy do czynienia z sytuacją, że systemy motywacji,
działające zgodnie z tym mechanizmem, odwołują się niestety do najniższych poziomów
hierarchii (dotyczących zaspakajania potrzeb fizjologicznych i potrzeb bezpieczeństwa).
Spowodowane jest to wysoką stopą bezrobocia i ogólnie trudną sytuacją na rynku pracy
w Polsce. W takich warunkach trudno oczekiwać od pracownika kreatywności, aktywności
i zaangażowania w wykonywana pracę7.

B. Teoria Herzberga

Inną znaną teorią treści jest teoria dwuczynnikowa Frederica Herzberga, opublikowana
w 1956 r. Mówiąc najogólniej, głosi ona, iż istnieją grupy czynników mających wpływ na
motywację do pracy. Pierwsza z tych grup – nazywana przez Herzberga czynnikami
higienicznym - obejmuje środowisko pracy to znaczy politykę przedsiębiorstwa oraz warunki
wykonywania zawodu. Czynniki motywujące (satysfakcjonujące) zaś to zadowolenie z pracy,
uznanie, poczucie spełnienia. Można przyjąć, iż czynniki higieniczne odpowiadają potrzebom
niższego rzędu Maslowa, natomiast czynniki motywujące - potrzebom wyższego rzędu.
Podstawowa różnica między przedstawionymi przez Herzberga grupami czynników
polega na tym, że pozytywna ocena czynników motywujących dostarcza satysfakcji
z wykonywanej pracy, podczas gdy pozytywna ocena czynników higienicznych prowadzi
jedynie do braku niezadowolenia.
Jednym z najbardziej kontrowersyjnych założeń omawianej teorii jest uznanie płacy za
czynnik higieniczny. Pieniądze, zdaniem autora tej tezy, nie powodują wzrostu satysfakcji
z pracy. Płaca może jedynie prowadzić do zmniejszenia motywacji, gdy pracownik otrzymuje
ją w nieodpowiedniej wysokości 8.
Ponadto według Herzberga, istnieje możliwość zwiększenia zadowolenia z pracy nawet
wtedy, gdy nie zmniejsza się niezadowolenie i odwrotnie. Poznanie czynników wpływających
na zadowolenie z pracy (motywatorów) i wpływających na niezadowolenie (czynników
higieny), może według niego ułatwić kierownictwu przewidywanie skutków wprowadzonych
zmian czynników motywacyjnych.
Teoria Herzberga wywołuje wiele głosów krytycznych. Jej autorowi zarzuca się, iż
opracował wyniki, opierając się na badaniach mało zróżnicowanej grupy osób (wyłącznie
księgowych i inżynierów) przy użyciu jednej techniki 9.

C. Teoria ERG

Zbliżoną do teorii Maslowa jest teoria Claytona Alderfera, (zwana teorią ERG).
Alderfer wyróżnia jednak trzy grupy potrzeb:
1. Egzystencji (existence) (E): potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa typu
materialnego
2. Kontaktów (relatedness) (R): należą do nich pragnienia człowieka, których
spełnienie zapewnia poprawne relacje międzyludzkie
 3. Rozwoju osobistego (growth) (G): dotyczą wzbogacenia osobowości człowieka oraz
wzrostu jego kompetencji zarówno w obszarze życia zawodowego, jak
i pozazawodowego 10.

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania jednych potrzeb

współtowarzyszy proces postępującej frustracji wywołanej niezaspokojeniem innych potrzeb.
Według Alderfera spełnienie potrzeb niższego rzędu nie jest warunkiem koniecznym
pojawienia się potrzeb wyższego rzędu. Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi
zaspokajania jednych potrzeb współtowarzyszy proces postępującej frustracji i regresji,
wywołanej niezaspokojeniem innych potrzeb. Jeśli frustracja jednostki będzie się utrzymywać
w konsekwencji niezaspokojenia np. potrzeb rozwoju, to potrzeby integracji ponownie
nabiorą mocy motywacyjnej. Osoba powróci do działań zmierzających w kierunki
pełniejszego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, rezygnując z wysiłku zaspokajania
potrzeb rozwoju, i tym samym frustracja zostaje wygaszona.
Reasumując, można stwierdzić, że teoria ERG pomaga w zrozumieniu zachowań
pracowników, w związku z czym pozwala kierownikom na elastyczniejsze niż w przypadku
teorii Maslowa reagowanie na potrzeby pracownika i zmniejszanie (łagodzenie) frustracji
w przypadku braku możliwości zaspokojenia pojawiających się potrzeb 11.

3. Narzędzia motywowania

Motywacja zależy od bardzo wielu czynników wpływających na poszczególne fazy. Na

czynniki te można oddziaływać za pomocą różnych narzędzi motywowania. Ważny jest
trafny ich dobór, dopasowany do rodzaju zadań (zachowań) i systemów wartości
pracowników oraz zapewnienie spójności a nawet wzajemnego wzmacniania się różnych
narzędzi motywowania. Spójny i celowo dobrany ich zestaw z punktu widzenia realizacji
celów organizacji i pracowników stanowi system motywowania.
Istnieje bogactwo narzędzi wpływu na motywację pracowników. Zazwyczaj dzieli się je
na trzy podstawowe grupy:
- środki przymusu zakładają podporządkowanie zachowań pracownika interesom
i woli motywującego, bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego.
Z założenia zatem nie prowadzą do interesów motywującego i motywowanego.
- środki zachęty oferują określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie
(działanie).Pozostawiają zatem pracownikowi swobodę decyzji co do akceptacji nagrody
i związanego z nią zachowania
- środki perswazji ingerują w sferę emocjonalną lub racjonalną człowieka, czyli stwarzają
sytuacje, w której motywujący wespół z pracownikiem określa i podejmuje zachowania
( zadania) pożądane dla obu stron.

Precyzyjną klasyfikację środków przymusu administracyjnego przedstawił

J. Zieleniawski, który wyróżnił rozkazy [nakazy, zakazy], polecenia, zalecenia.
Pierwsze (rozkazy) określają samo zachowanie, sposób i termin jego realizacji,
a ewentualny brak określenia terminu oznacza konieczność natychmiastowego wykonania.
Polecenia natomiast zawierają stanowcze żądanie określonego zachowania (działania),
ale pozostawiają motywowanemu swobodę terminu realizacji.
Natomiast zalecenia cechują się niewielkim stopniem stanowczości, określając samo
zachowanie bez specyfikacji środków, sposobów a nawet terminów realizacji.
 Motywowanie oparte na przymusie jest wysoce nieefektywne. Jednostka motywowana
za pośrednictwem tych środków, wydatkuje jedynie minimum wysiłku niezbędnego do
uniknięcia sankcji, nie przejawi inicjatywy i zainteresowania efektami pracy 12.
Największą skuteczność przypisuje się zdecydowanie środkom zachęty. Intencją ich
stosowania jest zainteresowanie motywowanego lepszym wykonaniem pracy, która prowadzi
do realizacji jego celów, a zarazem celów organizacji. Środki zachęty dzielą się umownie na
bodźce materialne, które oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające jego stan
posiadania oraz niematerialne (prestiż, możliwości samorozwoju).
W działalności motywacyjnej pewne znaczenie mają różne odmiany perswazji, która
opiera się na partnerstwie stron motywującego i motywowanego. Odmiany perswazji
oddziałują na sferę emocjonalną człowieka, ingerują w jego sferę umysłową – przekonując do
pewnych zachowań lub zniechęcając do określonych działań. Rola perswazji, opartej na
przekonywaniu, doradzaniu i informowaniu rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji
i świadomości pracowników, rośnie w miarą zwiększania się potrzeb uczestnictwa w procesie
podejmowania decyzji, samodzielności władzy 13.

4. Zasady skutecznego motywowania

Jedną z kluczowych funkcji zarządzania jest motywowanie, czyli kształtowanie

motywacji pracowników, która sprzyjałaby sprawnej realizacji strategicznych i bieżących
celów organizacji i uzyskaniu przez nią przewagi konkurencyjnej.
Największą skuteczność motywowania i zaangażowania pracowników osiąga się
wówczas, gdy następuje identyfikacja celów pracowników i organizacji. Wymaga to
motywowania przez identyfikację. Tego rodzaju motywowanie nabiera szczególnie dużego
znaczenia współcześnie, w warunkach konkurencji globalnej, rozwoju hi-tech a zwłaszcza
technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych (ICT) oraz dużej elastyczności struktur
organizacyjnych i zatrudnienia.
Warunki i zasady skuteczności wynikają więc z modelu motywowania do pracy.
Istnieje swego rodzaju trójkątne sprzężenie zwrotne pomiędzy:

1. zadaniami (zachowaniami), kompetencjami oraz

2. systemami oczekiwań i wartości pracownika a
3. środkami motywacyjnymi

Pracownik – jego
Cele -zadania kompetencje

Środki motywacyjne
 Aby system, który tworzą wcześniej wymienione składniki, stał się w pełni skutecznym
narzędziem motywowania, muszą być spełnione następujące warunki:

1. Zadania (oczekiwany stopień ich realizacji przez pracowników)

Zadania adresowane do komórek wewnętrznych organizacji i poszczególnych grup lub
pojedynczych pracowników powinny wynikać z jej wizji i strategii zarządzania. Natomiast
sposób pomiaru stopnia ich realizacji (mierniki) powinien być jasno sformułowany
i zrozumiały a zatem istotne jest uczestnictwo pracowników w ustalaniu samych zadań,
sposobów ich realizacji oraz oceny.
Stopień trudności zadań powinien być dostosowany do kompetencji pracowników oraz
do ich oczekiwań i wartości.

2. Pracownik (jego kompetencje)

Istotnym warunkiem skutecznego motywowania jest znajomość i kształtowanie
kompetencji pracownika, stosownie do celów i zadań mu powierzonych a wynikających ze
strategii organizacji oraz porównywanie jego kompetencji z kompetencjami pracowników
wykonujących podobne zadania w firmach konkurencyjnych. Łatwiej wówczas ustalić, czy
kompetencje pracownika są właściwie wykorzystywane. Niezbędne jest także poznanie
aktualnych systemów oczekiwań i wartości pracownika oraz znajomość doświadczeń
pracowników związanych z ich motywowaniem w okresie wcześniejszym.
Konieczne jest zbudowanie klimatu zaufania do kierownika (motywującego) oraz
przekonania, że spełnione zostaną, warunki osiągnięcia oczekiwanych rezultatów
i zrealizowane zostaną nagrody, uwzględniające owe rezultaty 14.

3. Środki motywowania
Dobór środków motywowania powinien uwzględniać kompetencje, oczekiwania
i wartości pracowników oraz same zadania (ich wagę, stopień trudności osiągnięcia
oczekiwanych rezultatów) a także ocenę słuszności relacji nagród do rezultatów
w porównaniu z podobną relacją w odniesieniu do innych pracowników w organizacji oraz
w organizacjach konkurencyjnych .

Oprócz spełniania omówionych warunków, skuteczne motywowanie wymaga od

motywującego przestrzegania kilku elementarnych zasad:

1. Motywowanie do pracy w obrębie organizacji dotyczy konkretnego, nie zaś

przeciętnego, abstrakcyjnego pracownika. Sposób i rodzaj narzędzi a zatem systemów
motywowania powinien być zróżnicowany.
2. Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny.
3. Rożna powinna być częstotliwość i wysokość nagród, w zależności od osiągniętych
rezultatów przez poszczególnych pracowników
4. Z zasadą szczeblowości i zróżnicowania systemów motywacyjnych wiąże się zasada
kompleksowości i systemowości. Ta pierwsza rozumiana jest jako oddziaływanie na
 całokształt efektów pracy, krótko - i długoterminowych, rozpatrywanych z punktu
widzenia organizacji, jej segmentów oraz pracownika systemowego. Zasada
systemowego podejścia do motywowania oznacza wspomnianą konieczność trafnego
doboru różnorodnych środków motywacyjnych wzajemnie się wzmacniających
i dopełniających, a co najmniej nie kolizyjnych , tak aby tworzyły spójny system.
5. Należy zachować możliwie niewielką odległość czasową między zachowaniem
(wykonaniem zadania) a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu.
6. Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na nagradzany
efekt pracy. Pracownik odpowiada za wyniki, które są od niego zależne.
7. W przypadku motywowania przez uczestnictwo, identyfikację, pracownik powinien
mieć wpływ nie tylko na zadania, sposób i środki ich realizacji ale także na wybór
formy należnych mu nagród.

Stworzenie projektu skutecznego motywowania nie gwarantuje prawidłowego jego

funkcjonowania w dłuższym czasie. Może się zdarzyć, że zamiast skutecznego motywowania
pojawiają się zjawiska demotywowania. W związku z tym niezbędna jest okresowa ocena
funkcjonowania systemu, w celu wychwycenia takich zjawisk, ustalenia ich przyczyn, i ich
eliminacji. Takie postępowanie jest też niezbędne w fazie przygotowawczej do opracowania
nowego projektu systemu motywacyjnego. Analizie poddać wówczas trzeba system
istniejący. A zatem należy przede wszystkim nie demotywować! 15.

4. Rola środków zachęty (bodźców) w procesie motywacji

W procesie motywacji szczególną rolę odgrywają bodźce, czyli takie elementy sytuacji
człowieka, które wywołują jego zaangażowanie w realizację określonych celów a zatem
wywołują motywy 16.
J. Reykowski zwraca uwagę na relacyjny charakter tego pojęcia. Ten sam element
sytuacji dla jednego człowieka będzie bodźcem motywacyjnym a dla drugiego nie. Między
sytuacją a człowiekiem musi więc zaistnieć określona relacja, która dopiero sprawi, że
sytuacja ta przekształci się w bodziec. Zależy to jednak nie tylko od cech tej sytuacji, ale
również od cech danego człowieka, w szczególności od jego potencjalnych i aktualnych
potrzeb 17.
J. Zieleniewski przedstawia wielowzględową klasyfikację bodźców, biorąc pod uwagę
takie kryteria podziału jak: kierunek oczekiwanej zmiany stopnia zaspokojenia potrzeb;
rodzaj potrzeb, których bodźce dotyczącą; zależność bodźców od przełożonego; rodzaj celów,
które chce osiągnąć przełożony, stosując bodźce 18.
Tak więc ze względu na pierwsze z wymienionych kryteriów można mówić o bodźcach
pozytywnych niosących z sobą obietnicę nagrody za określone zachowanie oraz o bodźcach
negatywnych czyli zagrożeniu karą za dane zachowanie. Mówiąc inaczej: bodźce mogą
ukierunkować działanie bądź zwiększenie stopnia zaspokojenia jakieś potrzeby, bądź na nie
dopuszczenie do zmniejszenia stopnia jej aktualnego zaspokojenia.
Ze względu na rodzaj potrzeb, do których bodźce się odnoszą, można je dzielić na
bodźce podstawowe i bodźce wyższego rzędu. Można więc powiedzieć, że bodźce
podstawowe to te, które wywołują motywy pierwotne zaś bodźce wyższego rzędu wywołują
motywy wtórne 19.
Stosowanie bodźców ma na celu głównie zachęcanie pracowników do poprawy
rezultatów swojej pracy. Może też nie być bezpośrednio powiązane z poprawą efektów pracy,
ale z rozwojem pracowników oraz z poprawą wizerunku firmy w oczach pracowników, co
sprzyja pozostawaniu pracowników w organizacji i pogłębianiu ich integracji z nią. Taką role
pełnia np. upominki gwiazdkowe, wręczane pracownikom niezależnie od ich efektów pracy
i przydatności dla firmy czy upominki ,,jubileuszowe” dla pracowników z okazji kolejnej
rocznicy powstania organizacji itp. Jest to pobudzanie systemowe za przynależność do
organizacji (systemu). Ponadto stosuje się pobudzanie doraźne do wykonania pracy
wykraczającej poza zakres zadań (obowiązków) przypisanych pracownikowi lub
w odmiennych warunkach pracy, np. poza normalnym czasem pracy.
Bodźce często rozumiane są jako instrumenty zewnętrznego oddziaływania na motywy
postępowania ludzi, podczas gdy sam motyw stanowi czynnik psychiczny (intelektualny
i emocjonalny) działający wewnątrz organizmu. Jednakże zarówno w naukach
psychologicznych jak i ekonomicznych przez analogię do rozróżnienia motywacji
wewnętrznej i zewnętrznej, stosuje się następujące terminy: bodziec wewnętrzny, bodziec
zewnętrzny 20.
Bodźce wewnętrzne mają sprzyjać realizacji wartości immanentnych człowieka, celów,
których osiągnięcie stanowi wartość samą w sobie. Motywujący w pewnym zakresie może
wpływać na motywację wewnętrzną np. przez wzbogacenie treści pracy tych pracowników,
którzy pragną wykonać prace ambitniejsze, bardziej zajmujące. Są to oddziaływania
pośrednie poprzez tworzenie warunków do pojawienia się nagród wewnętrznych. To
oddziaływanie nazywamy stosowaniem bodźców wewnętrznych. W miarę jak rosną
kompetencje pracowników i ich wymagania wobec pracy, rośnie znaczenie motywacji
wewnętrznej a wraz z nią rola bodźców wewnętrznych, które głównie maja charakter
niematerialny.
Bodźce zewnętrzne są nastawione na realizację wartości instrumentalnych; są tylko
środkiem do realizacji innych wartości. Bywa jednak czasem, że klasyczne bodźce
zewnętrzne jak np. płaca, stanowią cel immanentny, ostateczny, zależy to od osobowości
człowieka.
Bodźce te mogą mieć charakter materialny lub niematerialny. Bodźce materialne
oferują pracownikowi korzyści zmieniające jego stan posiadania (głównie wynagrodzenia
pieniężne) lub poprawiające jego warunki pracy i życia. Bodźce niematerialne, w zamian za
pożądane zachowanie, oferują pracownikowi wewnętrzne nagrody niematerialne np. uznanie,
większy prestiż, możliwość samorozwoju i współdecydowania. Jednak podział na bodźce
materialne i niematerialne - jak każda klasyfikacja dychotomiczna - jest umowny
i nieprecyzyjny.
Bodźce materialne i niematerialne mogą być indywidualne, grupowe lub zespołowe.
Indywidualne są adresowane do jednostek a wysokość nagrody jest uzależniona od
indywidualnych zachowań, od nakładów i efektów pracy. Bardzo skutecznie potrafią one
skłaniać do poprawy efektów ale jednocześnie nie sprzyjają integracji.
Bodźce zespołowe natomiast charakteryzują się powiązaniem nagrody dla zespołu z
zespołowymi efektami pracy. Bodźce te z natury integrują pracowników wokół wspólnego
celu zespołu. I to stanowi ich główną zaletę. Ponieważ jedna liczebność zespołów jest
znaczna , trudno jest zmierzyć wkład poszczególnych ich członków w łączny efekt pracy.
Brak zaś wyraźnego powiązania nagrody z realizacją zadań osłabia motywacyjne znaczenie
bodźców zespołowych. Dlatego tez celowe jest dopełnianie bodźców zespołowych
grupowymi, adresowanymi do małych grup, w których wkład pracy każdego w łączny efekt
grupy jest widoczny i kontrolowany przez wszystkich jej członków.
Jeżeli bodźce są związane z zadaniami wąskimi i efektami ich realizacji, mówimy
wówczas, że są to bodźce cząstkowe. Są one przydatne w odniesieniu do małych grup
i zespołowców. Jeżeli zaś bodźce są sprzężone z syntetycznymi, finansowymi rezultatami
działalności np. z zyskiem czy zwrotem zainwestowanego kapitału (ROI) mamy wtedy do
czynienia z bodźcami finansowymi. Ich adresatem są duże zespoły 21.
 Aby motywowanie było skuteczne, stosowane bodźce muszą stanowić system
wewnętrznie spójny. Trudno oczekiwać od pracownika większego zaangażowania w pracy,
gdy w tym samym czasie oddziałują na niego dwa przeciwnie skierowane bodźce np. chęć
uzyskania premii za większą wydajność pracy oraz utrzymania przyjacielskich stosunków
z kolegami, którzy nie aprobują przekraczania ustalonych w grupie standardów wykonywania
obowiązków pracowniczych 22.
Skuteczność motywowania zależy od cech ludzi, na których bodźce są skierowane
a więc od charakterystyki ich osobowości, przyswojonych wzorów kulturowych, poziomu
wiedzy i umiejętności. Ludzie różnią się swoimi cechami a ponadto cechy te nie są
niezmienne; ulegają one zmianom pod wpływem rozmaitych okoliczności. Bodźce skutecznie
oddziałujące na danego pracownika w danym czasie mogą być zupełnie nieskuteczne, gdy
zastosuje się je do innych pracowników lub do tego samego pracownika w innym czasie.
Stwierdzenie to oznacza podstawową trudność w projektowaniu systemu bodźców, które
powinny być zarówno zindywidualizowane, jak i zmienne w czasie 23

6.Motywowanie materialne

System motywacyjny zasadniczo można podzielić na dwa obszary oddziaływań na

potrzeby pracownicze:
- motywowanie materialne
- motywowanie niematerialne

Motywowanie materialne
Budowa każdego funkcjonalnego modelu motywowania w przedsiębiorstwie musi się
opierać przede wszystkim na wynagrodzeniach materialnych, do których zaliczamy płace,
składniki wynagrodzenia pozapłacowego i inne świadczenia rzeczowe.
Wartości pieniężne, które pracownicy otrzymują w zamian za świadczona przez siebie
pracę, powinny dostarczać takich bodźców, aby przez ich stosowanie pracodawca mógł
zapewnić pracownikom zaspokojenie co najmniej swoich podstawowych potrzeb życiowych,
oczekując jednocześnie określonych postaw, zachowań, wyników, jakości pracy czy też
rozwoju i podnoszenia kwalifikacji .
Pojęcia płacy i wynagrodzenia nie są ostro i jednoznacznie definiowane ani dokładnie
określane w literaturze przedmiotu. W niniejszym artykule przyjmujemy, że zarówno
w jednym jak i drugim przypadku chodzi o pewną kwotę pieniężną bądź inny materialny
ekwiwalent jej wartości wypłacany pracownikowi za wykonywaną przez niego pracę na rzecz
pracodawcy 24.
Wynagrodzenie w swej istocie znajduje odzwierciedlenie w jego funkcjach. W bogatej
już literaturze przedmiotu z tego zakresu najczęściej wymienia się cztery podstawowe
funkcje wynagrodzenia a mianowicie: funkcję dochodową, kosztową, społeczną oraz funkcję
motywacyjną – można je więc analizować z punktu widzenia interesów pracodawcy,
pracownika oraz w kontekście zadań polityki społecznej państwa.
Funkcja dochodowa określa nominalne, a w powiązaniu z cenami – realne dochody
pracowników kształtujące ich poziom życia. Istota tej funkcji wyraża się tym, że
wynagrodzenie za pracę stanowi główne (często jedyne) źródło utrzymania pracowników
i ich rodzin. Decyduje ono o możliwości nabycia pożądanych dóbr, służących do
zaspokajania różnych potrzeb niezbędnych do odtworzenia zasobów energii
i umożliwiających rozwój pracownika. Dochodowa funkcja płac inspiruje rozważania nad
koncepcją płacy sprawiedliwej i płacy minimalnej. Ta ostatnia znajduje swój wyraz w postaci
najniższego wynagrodzenia w gospodarce, ochrony wynagrodzeń, waloryzacji wynagrodzeń.
 Rozpatrując dochodową funkcję płac przyjmuje się założenie, że naturalnym interesem
pracownika jest dążenie do maksymalizacji uzyskiwanego wynagrodzenia i rozpatrywanie go
nie tylko w aspekcie własnego wkładu w ostateczny wynik firmy w ostateczny wynik firmy,
ale także w kontekście poziomu cen w danym kraju oraz istniejącej inflacji. Pracownik
odczuwający określone potrzeby i mający możliwość zwiększania swoich dochodów
zaktywizuje się, by lepiej pracować 25.
Funkcja kosztowa podkreśla fakt, że płace stanowią dla firmy znaczący składnik
kosztów, wpływając tym samym na jej konkurencyjność na rynku. Oznacza to, że naturalnym
interesem pracodawcy jest dążenie do minimalizacji kosztów pracy, szczególnie wtedy, gdy
konkurencja osiąga przewagę w tym zakresie. Można zatem zauważyć sprzeczność
występującą pomiędzy dochodową i kosztową funkcją wynagrodzenia, którą niweluje się
przez uzależnienie przyrostu wynagrodzenia od wzrostu efektywności pracy 26.
Funkcja społeczna pracy. W koncepcji tej przyjęto założenie, że wysokość
i zróżnicowanie płac rzutują na stosunki międzyludzkie wewnątrz firmy i poza nią.
W otoczeniu firmy a zwłaszcza na rynku pracy wysokość i zróżnicowanie płac wywiera
wpływ na poziom i kierunki kształcenia, zewnętrzny i wewnętrzny rynek pracy, rangę
poszczególnych zawodów. Realizacja tej funkcji oddziaływa na zadowolenie ludzi z pracy,
zmniejszając tym samym skalę niepożądanych zjawisk, takich jak: absencja, fluktuacja
fachowców, konflikty, strajki. Właściwa realizacja tej funkcji zapobiega nierównościom płac,
a więc nieuzasadnionym rozpiętościom wynagrodzeń; zapobiega konfliktom społecznym,
ułatwia ich rozwiązanie.
Funkcja motywacyjna zakłada, że chęć zarabiania pieniędzy jest głównym czynnikiem,
skłaniającym ludzi do podejmowania pracy, trwania przy niej i zwiększania wydajności
pracy. Wynagrodzenie, stanowiąc rekompensatę i nagrodę za wykonywana pracę pełni
funkcja motywacyjna, która w swej istocie zmierza do kształtowania pożądanych postaw
i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami pracodawców .
Dążąc do otrzymania wyższej płacy, pracownicy skłonni są do: podnoszenia
kwalifikacji, rozwoju zawodowego, godzą, godzą się na poszerzanie i zmianę zakresu pracy,
podejmowanie się wykonywania trudniejszych ról w organizacji, bardziej odpowiedzialnych
zadań 27.
Aby system wynagrodzeń spełniał taką funkcję, powinien odpowiadać następującym
wymaganiom:
- Płaca powinna być atrakcyjna dla otoczenia, zewnętrznego rynku pracy, tak aby można
było przyciągnąć wykwalifikowaną kadrę oraz zatrzymać ja na stałe w firmie.
- Wielkość, forma oraz możliwości zwiększenia wynagrodzenia powinny być zgodne
z oczekiwaniami pracowników, a także z wnoszonym nakładem i efektami pracy.
- Wysokość płacy powinna być związana jak najściślej z wykonywaną pracą i z efektami, na
które pracownik ma wpływ. Zbyt duża rozbieżność pomiędzy wysiłkiem, jaki wkłada on
w pracę, a otrzymywanymi gratyfikacjami, powoduje wzrost niezadowolenia.
- Należy jasno i czytelnie określić zasady otrzymywania stawek, by pracownik wiedział, za co
otrzymuje określoną stawkę płac oraz w jaki sposób może ją zwiększyć bądź stracić.
- Poziom, składniki, formy płac powinny być zróżnicowane w obrębie jednej firmy
w zależności od wykonywanej pracy, zajmowanego stanowiska, osiąganych wyników.
- Płaca powinna być zgodna z prawem, kulturą organizacyjną i systemem wartości firmy28.
Kolejnym, niezmiernie istotnym zagadnieniem płacowym jest kształtowanie struktury
wewnętrznej wynagrodzenia, czyli dobranie odpowiednich proporcji pomiędzy składnikami
tworzącymi wysokość płacy.
Wynagrodzenie można podzielić na:
• Część płacy zasadniczej (stałej, niezmiennej w zasadzie od nakładu czy
rezultatu)
 • Część ruchomą (otrzymywaną w zależności od wielkości spełnienia
powyższych kryteriów, są to np. premie, nagrody, dodatki)

Mając na względzie motywacyjny charakter systemu wynagrodzeń, warto jednak skupić

się na najważniejszych z tego punktu widzenia elementach, czyli części zasadniczej,
premiach, nagrodach, udziałach w zyskach firmy. Stanowią je:
- wynagrodzenie uzasadnione względami rynkowymi (jest to część stała, ma istotny
charakter w aspekcie gry rynkowej w walce o pracowników)
- wynagrodzenie uzasadnione celami firmy (są to części ruchome wypłacane za jakość,
wymagania pracy, ilość, wydajność oraz dodatki socjalne)
Powinny one zostać tak dobrane, by w każdym przypadku oddziaływały na
zaspokojenie określonych potrzeb pracownika. Każdy element powinien więc spełnić
określony cel.
- Płaca zasadnicza. Powinna wynikać z właściwości i charakteru zajmowanego
stanowiska, powinna dawać poczucie bezpieczeństwa, być wyznacznikiem pozycji
w strukturze organizacji, pobudzać do rozwoju.
- Premie. Jest to część płacy w zależności od spełnienia określonych warunków
wyszczególnionych w tzw. regulaminach premiowania; dlatego uznaniowość przyznawania
premii osłabia jej charakter motywujący. Wymagany jest właściwy system oceny
pracowniczej i powszechna znajomość zasad przydziału. Jej skuteczność motywacyjna zależy
od sposobu powiązania korzyści materialnej z warunkami jej otrzymania.
- Nagrody. Są to części ruchome płac, które pracownicy powinni otrzymać w razie
szczególnych osiągnięć w pracy, realizacji ponad regulaminowych czynności o wysokim
stopniu wydajności. Nagrody w odróżnieniu od premii są wynikiem jednostronnego
oświadczenia woli pracodawcy (według jego uznania), dopiero więc w chwili złożenia
takiego oświadczenia pracownik nabiera prawo do nagrody. Dobrzy, wybijający się
pracownicy są zauważalni i mają świadomość, że ich praca jest dostrzegana, ma sens i jest
odpowiednio gratyfikowana 29.

6. Motywowanie pozapłacowe

,,Nie samym chlebem żyje człowiek” – to jedna z prawd, o których warto pamiętać, gdy
tworzy się lub przekształca środowisko zawodowe człowieka. Jeśli odnosi się ją do
zarządzania kadrami, to można ją zrozumieć w ten sposób, iż pieniądze, jakie otrzymuje
pracownik za wykonywana pracę – nie muszą być główną determinantą zachowań
pracowniczych 30.
Korzyści pozapłacowe są istotnym elementem systemów wynagradzania, a więc
z pewnością pełnią tradycyjne funkcje, które są przypisane do tych systemów. Polegają one
na przyciąganiu, zmotywowaniu i zatrzymaniu pożądanych przez firmę pracowników.
Globalizacja procesów gospodarczych sprawia, że otoczenie firm stale się rozszerza
i staje się coraz bardziej złożone i współzależne. W coraz większym zatem stopniu
organizacje muszą uwzględniać warunki konkurencji i współzawodnictwa w skali globalnej.
Jeśli wziąć pod uwagę powyższe determinanty, można przyjąć, ze przyczyny dużego
zainteresowania pracodawców (jak i pracowników) nowymi formami wynagradzania mają
charakter ekonomiczny.
Analiza trendów, dających się zauważyć na rynku wynagrodzeń, możliwa dzięki
systematycznym, profesjonalnym badaniom, pozwala wyciągnąć dwa podstawowe wnioski:
1. ustawicznie wzrasta liczba składników całkowitych pakietów wynagrodzeń oraz
2. rośnie udział składników pieniężnych i niepieniężnych (innych niż płaca zasadnicza)
w całkowitym wynagrodzeniu pracownika.
O zainteresowaniu świadczeniami pozapłacowymi w polskich warunkach świadczą
wyniki badań przeprowadzone w 1998 r., z których wynika, że najbardziej oczekiwanymi
przez pracowników dodatkami od firmy są:
• Szkolenia (64%)
• Polisa emerytalna
• Prywatna opieka medyczna
• Samochód
• Dofinansowanie urlopu
• Akcje firmy
• Bezpłatny dostęp do obiektów sportowych
• Bezpłatna opieka nad dziećmi
• Telefon komórkowy

Zdecydowana większość badanych (64%) uznała możliwość rozwoju za najistotniejsze

świadczenie. Fakt, ten należy ocenić bardzo pozytywnie. Pracownicy dostrzegają,
iż inwestycja w rozwój stwarza lepszą pozycję na rynku pracy, a pośrednio zwiększa
poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia, niekoniecznie w jednej firmie.
Pracodawcy, wprowadzając świadczenia pozapłacowe, dążą do zapewnienia
maksymalnej efektywności środków finansowych składających się na budżety płac,
w przekonaniu, że zwiększają w ten sposób swoją pozycję konkurencyjną na rynku pracy
i kreują wizerunek firmy jako dobrego pracodawcy 31.

7. Motywacja a pieniądze

Pieniądze, w formie pensji czy innej postaci wynagrodzenia, stanowią najbardziej

oczywistą formę zewnętrznej nagrody. Są przysłowiową marchewką, której chce większość
ludzi.
Herzberg, Mausner i Synderman (1975) podali w wątpliwość skuteczność pieniędzy
jako czynnika motywującego, ponieważ jak stwierdzili, o ile ich brak wywołuje
niezadowolenie, o tyle ich dodatek wcale nie daje trwałej satysfakcji. Jest w tym sporo racji,
szczególnie w odniesieniu do pracowników otrzymujących stałe pensje, ale nie
korzystających z żadnego dodatkowego systemu bodźcowego. Mogą czuć się zadowoleni,
gdy otrzymają podwyżkę, gdyż nie tylko oznacza ona poprawę sytuacji materialnej, ale jest
również namacalną formą uznania oraz skutecznym sposobem, by dać ludziom odczuć, że się
ich ceni.
Nie można jednak założyć, że pieniądze motywują każdego jednakowo i w takim
samym stopniu. Dlatego naiwne byłoby myślenie, że wprowadzenie systemu płacy
uzależnionej od efektów w cudowny sposób zmieni każdego człowieka w mającego silną
motywację, bardzo efektywnego pracownika.
Nie zmienia to faktu, że pieniądze stanowią środek do osiągnięcia różnych celów. Jest to
potężna siła, ponieważ łączy się bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem wielu potrzeb.
Pieniądze zaspakajają podstawowe potrzeby przetrwania i bezpieczeństwa, mogą również
zaspakajać potrzebę poczucia własnej wartości i statusu – stawiają człowieka stopień wyżej
niż innych i pozwalają mu na kupienie rzeczy, na których innych nie stać.
Czy bodźce finansowe motywują ludzi? Odpowiedź brzmi: tak i dotyczy to zarówno
osób, dla których pieniądze stanowią silną motywację, jak i tych, którzy mają duże
oczekiwania co do finansowej gratyfikacji.
 Pieniądze mogą zapewniać pozytywną motywację w odpowiednich okolicznościach.
Nie tylko z tego powodu, że ludzie potrzebują i chcą pieniędzy, ale również dlatego, że służą
one do okazania uznania.
Mówiąc najogólniej, płaca powinna mieć ścisły związek z wysiłkiem lub poziomem
odpowiedzialności; a pracownicy nie powinni otrzymywać mniejszego wynagrodzenia niż to,
na jakie zasłużyli 32.

Zakończenie

Doskonalenie systemu motywacyjnego jest procesem trudnym, wymaga bowiem

wszechstronnej i pogłębionej analizy dotychczas obowiązujących rozwiązań i oceny
skuteczności ich funkcjonowania, po to, aby zaproponować nowy, efektywniejszy system
wspierający realizację celów strategicznych firmy i ułatwiający osiągnięcie wysokiej
konkurencyjności.
Systemy motywacyjne stosowane dotąd w wielu polskich przedsiębiorstwach
skonstruowane zostały w większości w minionym okresie. Mimo pewnej ich modyfikacji
nadal są nieefektywne i odbiegają od rozwiązań istniejących w nowoczesnych firmach
zagranicznych.
Zmiana tego stanu rzeczy, powodującego niepełne wykorzystanie możliwości, aspiracji
i kwalifikacji kierowników, specjalistów, menedżerów a nawet ,,szeregowych” pracowników
wymaga znacznego zindywidualizowania warunków ich zatrudnienia i wynagrodzenia.

1
L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa – Kraków, 2002, s. 8
2
L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, op. Cit., [za]: F. Michoń,
Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, Książka i Wiedza,
Warszawa,1981, s. 124
3
M. Sidor- Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2004, s. 113
4
L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, op.cit, s.39
5
Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika., red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa , 2002,
s. 201
6
M. Sidor- Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, op.cit., s.114
7
A. Jeczeń, G. Berner, Ani kij, ani marchewka, ,,Manager”, 2004 (79), s. 12
8
M. Sidor- Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, op.cit., s.115
9
L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, op.cit, s.44
10
Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika., red. A. Sajkiewicz, op. cit., s.203
11
L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, op.cit, s.43
12
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. nauk. H. Król, A.
Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2006, s. 336, [za]: J. Zieleniawski Organizacja
i Zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1983, s. 509
13
L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, op.cit, s.62
14
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. nauk. H. Król, A.
Ludwiczyński,, op. cit., s. 349
15
Zob., tamże, s. 350-351
16
Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana-modele relacji między pracownikami a organizacją, Difin, Warszawa,
2004, s. 12, [za]: J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa, 1979, s. 28
17
Tamże, s. 29
18
Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana-modele relacji między pracownikami a organizacją, op.cit., s. 12,
[za]:J. Zieleniawski, Organizacja i Zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1983, s. 513
19
Zob. tamże, s. 13
20
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. nauk. H. Król, A.
Ludwiczyński,op.cit., [za]: Ossowska M., Motywy postępowania, Warszawa, 1949, s. 38
21
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, op.cit ,s. 341
22
A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników. Systemy-techniki –praktyka, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa, 1999, s. 39
23
Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana-modele relacji między pracownikami a organizacją, op. cit., s. 15
24
Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, red. T. Listwan, wyd. II, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, 2000, s. 140
25
Zarządzanie pracą, red. Z. Jasiński, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 215
26
L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, op.cit, s.89
27
Tamże, s. 90
28
Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, red. T. Listwan, op. cit., [za]:Werther W.B.,Davis
K.,Personnel Management and Human Resources, New York, McGraw-Hill, 1985
29
Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, red. T. Listwan, op. Cit, s. 146
30
Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności, red. Z. Jasiński, Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa, 2001, s.29
31
Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, praca zbiorowa, red. K. Makowski, Poltext,
Warszawa, 2001, s. 121-122
32
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. III poszerzone, Oficyna Wydawnicza, Kraków, 2005, s.
221-222

BIBLIOGRAFIA

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. III poszerzone, Oficyna Wydawnicza,
Kraków, 2005

2. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników. Systemy-techniki –praktyka, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1999

3. Michoń F., Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii

pracy, Książka i Wiedza, Warszawa,1981
 4. Kozioł L., Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa – Kraków, 2002

5. Ossowska M., Motywy postępowania, Warszawa, 1949

6. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa, 1979

7. Sidor- Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków, 2004

8. Sikorski Cz., Motywacja jako wymiana-modele relacji między pracownikami a organizacją,

Difin, Warszawa, 2004

9. Werther W.B.,Davis K.,Personnel Management and Human Resources, New York, McGraw-
Hill, 1985

10. Zieleniawski J., Organizacja i Zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa,

1983

11. Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności, red. Z. Jasiński,

Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 2001

12. Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika., red. A. Sajkiewicz, Poltext,
Warszawa, 2002, s. 201

13. Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, red. T. Listwan, wyd. II,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, 2000

14. Zarządzanie pracą, red. Z. Jasiński, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999

15. Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, praca zbiorowa, red. K.

Makowski, Poltext, Warszawa, 2001

16. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. nauk. H. Król,
A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2006

CZASOPISMA

1. Jeczeń A., Berner G.,, Ani kij, ani marchewka, ,,Manager”, 2004 (79), s. 12