Techo de Cristal - 2002

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Revista de Psicología
Social: International
Journal of Social
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El techo de cristal en la
promoción profesional
de las mujeres
a a
Maite Sarrió , Ester Barberá , Amparo
a a
Ramos & Carlos Candela
a
Universitat de València
Published online: 23 Jan 2014.
To cite this article: Maite Sarrió, Ester Barberá, Amparo Ramos & Carlos
Candela (2002) El techo de cristal en la promoción profesional de las
mujeres, Revista de Psicología Social: International Journal of Social
Psychology, 17:2, 167-182, DOI: 10.1174/021347402320007582
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El techo de cristal en la promoción
profesional de las mujeres
MAITE SARRIÓ, ESTER BARBERÁ, AMPARO RAMOS
Y CARLOS CANDELA
Universitat deValència
Resumen
El propósito fundamental de este estudio es analizar teórica y empíricamente el fenómeno del ‘Techo de Cris-
tal’ que dificulta la promoción profesional de las mujeres a puestos de responsabilidad. Gran parte de las refle-
xiones que aquí se presentan son resultado de la cooperación transnacional entre las Universidades de West-
minster, Lincolnshire-Humberside y Liverpool en el Reino Unido y la Universitat de València en España.

Ambos países han desarrollado sendos proyectos NOW –New Opportunities for Women– que comparten el obje-
tivo de promover el acceso de mujeres a puestos directivos a través de diversas acciones. La conclusión más impor-
tante a la que se ha llegado es que la cultura organizacional, los estereotipos de género, y la asunción por parte
de las mujeres de las responsabilidades familiares como un ‘deber’ asociado a su rol de género son los principales
obstáculos en su promoción profesional. A partir de estos resultados se sugieren propuestas tendentes a favorecer
una mayor participación de las mujeres en cargos directivos.
Palabras clave: Techo de cristal, mujeres directivas, cultura organizacional, estereotipos de género,
responsabilidadesfamiliares.
Glass ceiling in the professional

promotion of women
Abstract
The main aim of this work is to analyse empirically and theoretically the phenomenon of ‘glass ceiling’ in
the career paths of women managers. The reflections we show are the result of a cross-national cooperation
among the Universities of Westminster, Lincolnshire-Humberside and Liverpool in the UK, and the Univer-
sity of Valencia in Spain. Both countries have developed two NOW –New Opportunities for Women– projects
that share the aim to promote the access of women to management positions through different actions. Our main
conclusion is that organisational culture, gender stereotypes, and family responsibilities assumed by the majo-
rity of women as a ‘duty’ are the main obstacles in their careers. From these results, different proposals are sug-
gested in order to promote the participation of women in management positions.
Keywords: Glass ceiling, women in management, organisational culture, gender stereotypes,
family responsabilities.
Correspondencia con los autores: Maite Sarrió. Institut Universitari d’Estudis de la Dona, Universitat deValència.
Avenida Blasco Ibáñez, 32, 1º. 46010 Valencia. Teléfonos: 96-3983410 y 96-3864030 / Fax: 96-3864029. E-
mail: Maite.Sarrio@uv.es
© 2002 by Fundación Infancia y Aprendizaje, ISSN: 0213-4748 Revista de Psicología Social, 2002, 17 (2), 167-182
168 Revista de Psicología Social, 2002, 17 (2), pp. 167-182
INTRODUCCIÓN
Pronto habrá pasado casi un siglo desde que la Organización Internacional del
Trabajo proclamara que “Todos los seres humanos cualesquiera sea su raza, su creencia o
su sexo, tienen el derecho de proseguir su progreso material y su desarrollo espiritual dentro de
la libertad y la dignidad, completa seguridad económica y con iguales oportunidades”. Sin
embargo, a pesar de que la sociedad ha sufrido cambios importantes y que a este
documento le han seguido muchos otros, en la actualidad persisten los mecanis-
mos de discriminación laboral de género, en virtud de los cuales la división del
trabajo no se basa ni en las potencialidades individuales ni tampoco en la libre
voluntad de las personas, sino en una situación generalizada de desigualdad social
de las mujeres con respecto a los hombres (Barberá, 2000). El poder en general y
las estructuras de poder de cada sociedad siguen generizados (Cucó, 2000).
A pesar del espectacular incremento de los índices de actividad femenina, no
se ha conseguido eliminar la segregación de género dominante en la mayoría de
los entornos organizacionales. La segregación de género se manifiesta tanto en lo
que hace referencia a los distintos sectores laborales en los que trabajan los hom-
bres y las mujeres (segregación horizontal), como, también, respecto de los nive-
les ocupacionales desempeñados por unos y otras en la jerarquía organizacional
(segregación vertical). Esta situación, actualmente intenta explicarse mediante la
metáfora del ‘Techo de Cristal’, objeto central de estudio del presente artículo.
A partir de la segunda mitad de este siglo, las políticas institucionales para
promover la participación igualitaria de las mujeres en todos los ámbitos prolife-
raron considerablemente, sobre todo, por las constantes reivindicaciones de gru-
pos organizados de mujeres. Estas iniciativas han contribuido a promover inves-
tigaciones sobre las causas que producen la segregación laboral y a implementar
programas, planes de acción y redes de apoyo tendentes a eliminar obstáculos.
Entre ellos figuran la Comisión Federal para el ‘Techo de Cristal’, en el entorno nor-
teamericano, o las Iniciativas NOW (New Opportunities for Women), en el contexto
europeo.
En este marco se inscribe el trabajo de investigación que aquí se presenta de
forma sintetizada, realizado por dos de los países miembros de la red transna-
cional WIM XXI: mujeres directivas en el siglo XXI. Esta red ha sido creada bajo el
amparo de la Iniciativa NOW arriba mencionada, promovida y subvencionada
por el Fondo Social Europeo. WIM XXI está formada por cuatro universidades
europeas –Westminster, Lincolnshire & Humberside y Liverpool del Reino
Unido, y la Universitat de València de España– y diversas instituciones y centros
de investigación privados –ISTUD (Instituto Studi Direzionali) de Italia, BFI
(Berufsförderungsinstitut) de Austria y BFZ (Berufliche Fortbildungszentren
der Bayrischen Arbeitsgeberverbände e. v.) de Alemania–. También participan
la organización Women Returners’ Network con el Reino Unido y el Instituto de
Economía Pública con España (Sarrió, Headlam-Wells, Ramos, Barberá y
Blackman, 2000). El objetivo común de este trabajo es contribuir a la elimina-
ción de los mecanismos discriminatorios que, de forma directa o indirecta, toda-
vía se mantienen, y que dificultan el pleno desarrollo de las potencialidades labo-
rales de las mujeres y su aprovechamiento por parte de las organizaciones.
EL TECHO DE CRISTAL
Durante las últimas décadas, la posición de las mujeres en el mercado laboral
parece haber mejorado en la sociedad occidental, más allá de las esperanzas y
expectativas del primer feminismo. Según datos de la OCDE (1996) han sido las
mujeres quienes han contribuido al crecimiento de la población activa en la
El techo de cristal en la promoción profesional de las mujeres / M. Sarrió et al. 169
Unión Europea durante los últimos veinte años, situándose la tasa de actividad
femenina en torno al 60%.
En España, el restablecimiento de las libertades democráticas marca el inicio
de una etapa histórica que va a afectar a todo el tejido social del país. La recupera-
ción económica y la evolución social de los setenta y los ochenta sientan las bases
para el desarrollo de una nueva mentalidad, entre cuyas características más desta-
cadas figura el acceso mayoritario a los estudios de grado medio y superior por
parte de los hombres y, sobre todo, de las mujeres españolas (actualmente repre-
sentan el 55% en carreras de ciclo largo y el 66% en las de ciclo corto).
Todo ello va a repercutir en una incorporación masiva por parte de las mujeres al
mercado laboral. Sin embargo, las diferencias de género siguen siendo muy marca-
das. Las mujeres continúan teniendo las tasas más elevadas de desempleo, su traba-
jo se centraliza en determinados sectores y ocupaciones, suelen trabajar más a tiem-
po parcial y en la economía sumergida, ocupan puestos de menor nivel y ganan
menos dinero que los hombres aunque ocupen un puesto de similares caracterís-
ticas. La discriminación laboral de género se manifiesta, además, en las menores
oportunidades de promoción profesional, en la menor consideración social de los
denominados ‘trabajos femeninos’, y en la responsabilidad que suelen asumir casi

todas las mujeres respecto al trabajo doméstico, trabajo no remunerado.
La posibilidad de que una mujer alcance altos niveles de responsabilidad en una
organización es muy limitada. En el informe Employment in Europe (European
Comission,1997) se afirma que muchas mujeres, demasiadas, trabajan en puestos
por debajo de su potencial. En España, la presencia de mujeres directivas es prácti-
camente inexistente en la mayoría de las organizaciones. Según datos recientes
(Demoscopia, 1999), la participación de directivas y empresarias presenta un por-
centaje promedio del 22.5%, cifra que se reduce hasta un 2% en puestos de alta
dirección. En el Reino Unido, según el Institute of Management (1998), las mujeres
representan el 12.2% de los mandos intermedios, el 6.5% de los directivos de alto
nivel, y sólo el 3.3% de los directores generales, con un único aumento del 2% en
los últimos 20 años (Equal Opportunities Comission,1997).
Teorías explicativas del ‘Techo de Cristal’

En respuesta a esta situación generalizada de discriminación laboral en los
puestos directivos, durante la década de los ochenta se acuña el término ‘Techo
de Cristal’ (Segerman-Peck, 1991) en alusión metafórica a las posibles barreras
transparentes que impiden a muchas mujeres con capacidad personal y profesio-
nal alcanzar posiciones en los entornos directivos, y promocionarse dentro de
ellos. En fechas recientes, se ha reflejado la complejidad que encierran dichas
barreras rebautizando el concepto de techo por el de auténtico ‘Laberinto de Cris-
tal’ (Berenguer et al., 1999).
Desde la Psicología, la Sociología y otras Ciencias Sociales se han desarrollado
hipótesis explicativas del ‘Techo de Cristal’ en la promoción profesional de las
mujeres. La mayor parte de teorías toma en consideración la influencia tanto de
factores externos (e.g., estructura y cultura organizacional, creencias estereotipadas),
como de factores internos (e.g., rasgos de personalidad, eficacia directiva), interesán-
dose por conocer las estrechas interacciones que entre ellos se establecen.
Explicaciones psicológicas
La investigación psicológica actual se ha focalizado fundamentalmente en
cuatro áreas de trabajo, cuyas principales conclusiones se pueden resumir en los
siguientes términos:
El análisis comparativo de rasgos motivacionales y de personalidad ofrece, por

regla general, pequeñas diferencias, que favorecen a las mujeres en características
tales como capacidad de comunicación o empatía. Los hombres, sin embargo,
sobresalen en fidelidad a la organización laboral, interés por el poder y ambición
personal. En conjunto, unas y otros presentan muchas más similitudes que dife-
rencias tanto en factores motivacionales como en rasgos de personalidad (Mona-
ci, 1997).
La eficacia en la acción directiva ha sido analizada en tres dimensiones específi-
cas, referidas a la ‘dirección orientada a la tarea’, al ‘liderazgo interpersonal’ y al
carácter ‘democrático/autocrático’ del liderazgo. Las pequeñas diferencias obser-
vadas parecen compensarse, aventajando en algunos aspectos las mujeres y en
otros los hombres. En diferentes pruebas de laboratorio y estudios cuantitativos
se han obtenido resultados favorables para los hombres en el estilo de dirección
‘autocrático’ y ‘orientado a la tarea’, mientras que para las mujeres respecto del
‘liderazgo interpersonal’ y el ‘estilo democrático’ de dirección (Eagly y Johnson,
1990; Maher, 1997; Sarrió et al., 2000).
En cuanto al sistema de valores y en el nivel de compromiso personal con la organiza-
ción no aparecen diferencias sustanciales entre mujeres y hombres, cuando los

resultados se analizan en el seno de la organización laboral. Las diferencias, cuan-
do aparecen, pueden explicarse desde factores no vinculados intrínsecamente con
el sexo, como factores de tipo personal (formación o carácter) y, muy especial-
mente, con factores situacionales (tener o no responsabilidades familiares)
(Kovalainen, 1990; Powell, 2000).
En los análisis de las opiniones de los subordinados respecto de sus directivos no apare-
cen diferencias intersexuales significativas en situaciones reales, sino que prevale-
ce, por el contrario, la variabilidad interindividual. Sin embargo, estos resultados
se oponen a los obtenidos en situaciones de laboratorio, reforzándose la tesis de
que los estereotipos de género tienden a disminuir cuando se hace referencia a
personas concretas en lugar de a representaciones de una categoría.
Estos resultados permiten extraer como conclusión básica que no aparecen
diferencias significativas entre hombres y mujeres. Las divergencias encontradas
se deben más a factores intervinientes y contextuales (personalidad, cargas fami-
liares, etc.) que a la variable sexo. Por el contrario, la investigación psicológica
evidencia que son los estereotipos de género los que actúan como una de las principa-
les barreras obstaculizadoras, detectándose varias modalidades de influencia. Por
ejemplo, existe la convicción, comúnmente compartida, de que los hombres son
mejores directivos, que las mujeres siempre priorizarán sus responsabilidades
familiares, o la creencia de que los rasgos característicos del buen directivo se
corresponden con aspectos prototípicos de la masculinidad. Además, es impor-
tante tener en cuenta el poder de la metáfora de la ‘profecía autocumplida’ (Mer-
ton, 1948). La creencia compartida de que las mujeres no tienen ‘madera’ para
dirigir favorece que los empresarios se resistan a contratarlas, y, por otro lado, el
que ellas lleguen a creerse que no sirven, con lo cual ponen menos empeño en su
promoción profesional y se da cumplimiento a la profecía.
La cultura organizacional
En tanto sistema de creencias acerca de lo que es propio y esperable de las
mujeres y los hombres, los estereotipos de género no sólo influyen en los com-
portamientos personales, sino que afectan también a los significados, normas y
valores que se construyen y comparten dentro de la propia organización. El con-
cepto de cultura organizacional hace referencia a la identidad colectiva de la
empresa. Dirige la forma en que las personas que forman parte de ella se relacio-
nan unas con otras, creando reglas, estableciendo barreras y redes sociales que
mantienen la cohesión de sus miembros. El peso de la cultura organizacional se
ejerce a través de dos procesos básicos, relativos a la construcción psico-social de
la identidad laboral y al lugar de trabajo (Barberá, 2000).
Los procesos que intervienen en la identidad profesional están profundamente
marcados por la dimensión de género. La identidad se vivencia como algo propio
y exclusivo de cada uno, pero se gesta colectivamente, en relación con otras per-
sonas, contextos y jerarquías de poder (Alvesson y Billing, 1997), jugando un
papel crucial en la configuración del autoconcepto y el desarrollo de la autoesti-
ma. Durante las últimas décadas, venimos asistiendo a un cambio importante en
las identidades laborales de género. Las mujeres jóvenes aspiran a desarollarse
profesionalmente. Con respecto a los hombres, la situación es conflictiva. Han de
acostumbrarse a compartir y/o ceder espacios públicos e, incluso, a tenerlas como
superiores en sus trabajos, lo que conlleva un reajuste a una nueva noción de
masculinidad, que no coincide con la idea clásica de ‘hombre/macho’ en la que
han sido educados.
Por otro lado, en el lugar de trabajo se reproduce el funcionamiento de los
roles, normas y valores dominantes, los significados compartidos y los simbolis-

mos de género, que refuerzan la construcción de masculinidad y feminidad, y la
segregación laboral de género.
En una investigación realizada por Marshall (1996), mujeres directivas daban
información sobre sus experiencias, relatando que son tratadas como seres infe-
riores, ignoradas, acosadas sexualmente e intimidadas. Estas experiencias se pue-
den relacionar con las diferentes tipologías de la cultura organizacional presenta-
das por Maddock y Parkin’s.
Explicaciones sociológicas
Junto con el peso de los factores referentes a la socializació n (Wajcman,
1998), y los estereotipos que transmite y refuerza la cultura organizacional, otras
explicaciones interactivas recientes inciden en el alejamiento progresivo de las
mujeres de los puestos de responsabilidad a través de un proceso de segregación
continuada en la formación y reciclaje que acontece en la empresa. Por ejemplo,
la Teoría del Capital Humano (Jacobs, 1999) centra la atención en las habilidades y
conocimientos que se adquieren con la experiencia laboral y la formación conti-
nua. Muchas mujeres con hijos pequeños quedan marginadas de la promoción,
ya que no disponen de tiempo suficiente para invertirlo en completar su forma-
ción.
La Teoría de la Elección Racional se focaliza en las decisiones que deben tomar
las mujeres con respecto a sus compromisos familiares, lo que suele restar posibi-
lidades a su carrera y complicar su ejercicio laboral. En este sentido, Hakim
(1996) argumenta que las mujeres tienen que elegir entre mantenerse en el
campo de batalla de la competencia profesional o relegar esta faceta para compa-
tibilizarla con las obligaciones familiares. Tal planteamiento coincide con lo que
Bologh (1990) denomina ‘racionalidad femenina’ por contraste con el concepto
clásico de ‘racionalidad masculina’ weberiana. Las elecciones racionales femeni-
nas incorporan los sentimientos y emociones, tanto propios como ajenos, siendo
determinantes de la posición que suelen ocupar en la jerarquía laboral.
Las teorías basadas en la estructura organizacional (Kanter, 1977) consideran
que la discriminación de género no depende de las potencialidades individuales
ni tampoco del sistema de creencias estereotipadas. Lo fundamental es la posi-
ción que se ocupa en la jerarquía organizacional. Por regla general, las mujeres
desempeñan los puestos más bajos, mientras que los escalafones laborales altos
suelen estar en manos de los hombres. De ahí la tendencia generalizada a asimi-

lar el concepto de ‘nivel laboral’ con el de ‘género’.
En suma, la conclusión generalizada de estos estudios es que el techo obstacu-
lizador lo apuntalan, por un lado, las inflexibles estructuras características de los
entornos directivos, por otro, las actitudes desfasadas acerca del papel social y
profesional de las mujeres y, de manera muy particular, la falta de equilibrio en el
reparto de las responsabilidades domésticas y la carencia de soporte social. Todos
estos factores propician, entre otros aspectos, la discontinuidad laboral de las
mujeres y el predominio de su dedicación a tiempo parcial, dos rasgos que, sin
duda, actúan en detrimento de su promoción profesional.
ANÁLISIS DEL TECHO DE CRISTAL EN ESPAÑA Y EL REINO

UNIDO
Tanto el proyecto español –NOWDI XXI: formación de mujeres directivas– (Bar-
berá, Ramos y Sarrió, 2000; Sarrió et al., 2000), como el británico –Accesing hig-
her level management jobs for highly qualified women– (Acceso de mujeres altamente
cualificadas a puestos directivos de nivel superior) (Mills, Blackman, Headlam-

Wells, Laws y Maftin, 1998), comparten, entre otros, el objetivo de analizar
empíricamente los elementos que conforman el denominado ‘Techo de Cristal’
en la promoción profesional femenina, mediante el estudio del perfil directivo
demandado actualmente, la cultura organizacional dominante en las empresas,
las estrategias de selección de personal utilizadas, las creencias existentes sobre
las mujeres en el mundo de la dirección, las acciones llevadas a cabo en las
empresas para afrontar las situaciones de discriminación de género, y las caracte-
rísticas personales relacionadas con la promoción.
Los procedimientos de análisis utilizados en los respectivos proyectos combi-
nan metodologías de tipo cuantitativo (cuestionarios) y cualitativo (entrevistas y
grupos de discusión). Mediante esta combinación metodológica hemos preten-
dido ahondar en la problemática analizada, cualificando los datos descriptivos
del estudio realizado por ambos proyectos1. En este artículo se ofrecen de forma
resumida e intercalada los resultados obtenidos por ambos equipos mediante los
dos métodos de análisis.
En la investigación llevada a cabo en el entorno empresarial del Reino Unido
han participado 26 empresarios y 34 empresarias procedentes de diferentes sec-
tores industriales de Londres, Liverpool y Hull. Además se ha entrevistado a 15
mujeres que desempeñan un puesto directivo de alto nivel. Por lo que respecta a
la muestra española han participado un total de 90 empresarios y 6 empresarias,
75 directivas y 230 directivos, procedentes de 356 empresas valencianas de los
sectores de industria, comercio y servicios. Para cualificar la información se han
llevado a cabo dos grupos de discusión en los que han participado seis directivas
y tres directivos. Además, el proyecto español ha contado con una muestra de
161 mujeres universitarias que aspiran a acceder a cargos de dirección.
Segregación laboral de género en puestos directivos

El análisis comparativo realizado sobre los perfiles profesionales de las directi-
vas y directivos (Tablas I y II, y Figura 1) revela, de inmediato, la persistencia de
mecanismos de segregación de género. Se confirman, por tanto, los datos mos-
trados en un apartado anterior sobre la situación generalizada de discriminación
en los niveles superiores de la jerarquía laboral. En la muestra española, las muje-
res directivas, a pesar de poseer la misma cualificació n y experiencia que sus
compañeros varones, ocupan en mayor proporción categorías de nivel interme-
dio (43% de mujeres frente al 30% de hombres); se distribuyen especialmente
en el sector servicios (47%), mientras que los hombres en el de industria (44%);
se responsabilizan en particular de los departamentos de administración (44%) y
ventas (16%), mientras que los hombres se reparten fundamentalmente entre los
de producción (15%), ventas (23%), administración (27%) y RR.HH (11%); su
salario se sitúa un tercio por debajo del de los hombres que ocupan un cargo
similar, y suelen dirigir equipos pequeños formados mayoritariamen te por
mujeres.
TABLA I
Cargo (%). Muestras españolas
Directivos Directivas
Mando Intermedio 30 43
Alta dirección 70 57
TABLA II
Puesto/Sector /Departamento (%). Muestras españolas
Puesto Mando
Intermedio 30 43
Sector Servicios 38 47
Industria 44 28
Departamento Administración 27 44
Comercial 23 16
RR.HH. 11 5
Producción 15 7
FIGURA 1
Puesto/Sector /Departamento (%). Muestras españolas
Las asimetrías de género se detectan, también, en los perfiles biográficos de

las muestras analizadas (Tabla III y Figura 2). Los hombres renuncian menos que
las mujeres a la ‘vida familiar’. Por ejemplo, en la muestra española la mayoría de
los hombres (78%) frente a la mitad de las mujeres está casada o vive en pareja.
Casi la mitad de las directivas (47%) no tiene hijos o tiene sólo uno (30%),
mientras que algo más de la mitad de los hombres tiene incluso dos hijos. Por lo
que respecta a las directivas británicas, el 40% de la muestra tenía hijos no
dependientes, mientras que el 40% no tenía hijos por decisión propia. No había
ninguna madre con más de dos niños. Sólo el 20% de la muestra era responsable
de niños dependientes, y de éstos, dos tercios convivían con la abuela que les
ayudaba en el cuidado de los niños y en otras tareas domésticas.
TABLA III
Estado Civil/Nº de Hijos (%). Muestras españolas
Estado Casado/a, 78 53
civil vive en pareja
Hijos/as NO 30 47
1 18 31
2 ó más 51 23
FIGURA 2
Estado Civil/Nº de Hijos (%). Muestras españolas
Elementos configuradores del ‘Techo de Cristal’

Los análisis realizados por ambos proyectos reflejan la existencia de diversos
factores configuradores del ‘Techo de Cristal’ en la carrera directiva de las muje-
res. Estos factores se agrupan en barreras externas, relacionadas con la cultura
empresarial y las políticas de selección, los prejuicios sociales todavía vigentes, y
la asunción por parte de las mujeres de las responsabilidades familiares; y, por
otro lado, en barreras internas, vinculadas con la identidad de género, caracterís-
ticas psicológicas y condicionamientos familiares y de aprendizaje (Sarrió et al.,
2000).
Cultura organizacional, políticas de selección y estereotipos de género

La mayoría de las personas encuestadas en ambos proyectos considera que uno
de los factores que continúa teniendo un enorme peso en la obstaculización del
progreso profesional de las mujeres es la cultura organizacional predominante. Se
reconoce la persistencia de valores masculinos y creencias estereotipadas de géne-
ro que afectan, entre otros aspectos, a las políticas de selección de personal y a las
redes informales existentes dentro de las organizaciones. Tal y como señala una
directiva española ‘un hombre por ser hombre llega antes que una mujer por ser mujer’, o
como comenta un empresario británico ‘los hombres en el poder y su percepción sobre
las mujeres directivas bloquean su promoción’. Así, el 42% de los empresarios británi-
cos encuestados y el 38% de las empresarias considera que la cultura organiza-
cional es la principal barrera, seguida de las responsabilidades familiares (4%
empresarios y 32% empresarias) (Tabla IV y Figura 3).
TABLA IV
Barreras en el acceso a puestos directivos en UK (%)
Empresarios Empresarias
Cultura organizacional 42 38
Respons. familiares 4 32
FIGURA 3
Barreras en el acceso a puestos directivos en UK (%)
El procedimiento de selección de personal más utilizado en España es la pro-

moción interna (60%), seguida de los procesos de selección propios (39%), los
realizados por una consultora (27%), las redes informales (24%) o la “caza de
talentos” de la competencia (6%) (véase en la Figura 4, los porcentajes relativos
de estos procedimientos de selección).
FIGURA 4
Procedimientos de selección de personal en España
En este sentido, se ha constatado que las mujeres acceden al puesto por pro-
moción interna (52%) en mayor medida que sus compañeros varones (43%),
mientras que éstos acceden principalmente por contratación directa (57%). Ade-
más, las mujeres tardan más años en promocionar (el 56% de mujeres frente al
36% de hombres ocupa el cargo actual menos de tres años), a pesar de poseer la
misma antigüedad en la empresa que sus compañeros (Tabla V y Figura 5).
TABLA V
Procedimientos de selección de personal por sexo. Muestras españolas
Promoción Promoción interna 43 52
Contratación directa 57 48
Antigüedad < 3 años en puesto 36 56
FIGURA 5
Procedimientos de selección de personal por sexo. Muestras españolas
Los motivos son diversos y difíciles de demostrar. Pero en ambos proyectos se

ha detectado, de forma clara, la existencia de prejuicios y creencias estereotipadas
entre el empresariado con respecto a las mujeres directivas (Tablas VI y VII, y
Figuras 6 y 7), que pueden actuar en detrimento de su promoción profesional.
Afortunadamente, las creencias relativas a la falta de capacidad (0%), prepara-
ción (2%), o ‘dotes de mando’ (1%) no tienen demasiado peso entre el empresa-
riado español encuestado. Sin embargo, siguen existiendo prejuicios sobre su
emocionalidad (47% de la muestra británica), o menor disponibilidad y dedica-
ción laboral (29% de la española), basada en la idea de que las mujeres priorizan
las responsabilidades familiares sobre las laborales (68% del empresariado espa-
ñol y el 28% del británico).
Sin embargo, un aspecto importante que puede actuar en beneficio de las
mujeres que aspiran a ocupar un cargo directivo es que el perfil demandado
actualmente por las organizaciones ha cambiado, incorporando características
asociadas tradicionalmente al género femenino. Así lo confirma el 85% del
empresariado británico encuestado. Cualidades como la capacidad de comunica-
ción, de empatía, de negociación, de trabajar en equipo y la búsqueda del con-
senso, resultan prioritarios entre los requerimientos para la contratación de per-
sonal directivo en España y el Reino Unido.
TABLA VI
Creencias y prejuicios sobre las mujeres en España*
Están condicionadas por las responsabilidades familiares 67.7%

Tienen muchas dificultades para cambiar de residencia 29.1%
No pueden dedicar todo el tiempo necesario 25%
Faltan mucho al trabajo 10.5%
No imponen autoridad 6.2%
Dificultades para establecer relaciones interpersonales con subordinados 6.2%
No pueden realizar trabajos no habituales a su género 5.2%
Carecen de ambición profesional 4.2%
Un buen jefe debe ser hombre 3%
No son competitivas 2%
Están menos preparadas 2%
Son incapaces de dirigir equipos de trabajadores 1%
Son inseguras 0%
Su capacidad de trabajo es baja 0%
*Porcentajes obtenidos respecto a la muestra total del empresariado español
FIGURA 6
Creencias y prejuicios sobre las mujeres en España*
*Porcentajes relativos a las principales creencias detectadas en España en base al 100%
TABLA VII
Creencias y prejuicios sobre las mujeres en UK*
Las mujeres se relacionan bien con los demás 63%

Las mujeres son emocionales 47%
Las mujeres son más comprensivas 40%
Las mujeres priorizan su familia 28%
Las mujeres no están tan comprometidas 2%
*Porcentajes relativos a la muestra total del empresariado de UK

FIGURA 7
Creencias y prejuicios sobre las mujeres en UK*
*Porcentajes relativos a las principales creencias detectadas en base al 100%
Por otro lado, dos tercios del empresariado británico considera que, durante
los últimos años, ha habido un avance considerable en las oportunidades profe-
sionales de las mujeres, esgrimiendo como argumentos básicos los nuevos proce-
dimientos de selección de personal, los altos niveles formativos femeninos y las
políticas seguidas por muchas organizaciones. También, y en la misma línea, un
Director de RR.HH español comenta que ‘actualmente hay más mujeres que hombres
presentándose a los procesos de selección’, y, además, ‘están muy preparadas, con buenos
expedientes académicos, sólidos proyectos profesionales y gran madurez personal’.
Compatibilidad entre vida personal y trabajo

La conclusión conjunta más importante a la que se ha llegado se refiere a las
continuas dificultades que las mujeres tienen que afrontar para compatibilizar
un cargo directivo con su vida familiar, convirtiéndose en una de las barreras más
claras y evidentes. Las asimetrías de género se detectan en el perfil biográfico
presentado antes (las mujeres renuncian en mayor medida a la vida familiar) y en
el significado diferencial que tiene la familia para los directivos y las directivas.
Mientras que para los directivos el núcleo familiar representa un lugar de des-
canso y distracción, una inmensa mayoría de mujeres lo percibe como una fuente
de estrés y una traba en su carrera profesional. Muchas directivas comentan que,
antes o después, una mujer siempre tiene que enfrentarse al dilema de tener que
elegir entre ‘responsabilidades familiares’ o ‘promoción profesional’ (Barberá et
al., 2000; Headlam-Wells y Mills, 1999). Una de ellas comentaba ‘en mi trayecto-
ria profesional me ha favorecido no tener familia... me he atrevido a aceptar determinados
puestos precisamente por eso... ‘. La unanimidad es bastante grande cuando la mues-
tra especifica que, de las múltiples tareas familiares, las que exigen mayor dedi-
cación y ‘atrapan’ más a las mujeres son las derivadas de la crianza y educación de
los hijos. Una de las directivas británicas utilizaba la frase de advertencia de las
cajetillas de tabaco ‘tener hijos perjudica seriamente tu carrera profesional’.
Además, aquellas que optan por abandonar temporalmente su trabajo mien-
tras sus hijos son pequeños pueden llegar a pagar un alto precio. Un elevado por-
centaje de empresarias (76%) y de empresarios (69%) de la muestra británica
considera que una baja laboral por un tiempo superior a un año representa un
factor negativo que actúa en detrimento de las mujeres que aspiran a desempe-
ñar puestos directivos. Tal y como uno de ellos dice ‘no debería ser así, pero es lo que
sucede... ¡las empresas quieren continuidad!’.
Según la investigación realizada en ambos países, los mayores predictores del
éxito de las mujeres en la carrera directiva son: 1) elegir no tener hijos, 2) tener
hijos cuando la carrera está totalmente establecida, 3) tener hijos a muy tempra-
na edad para luego iniciar una carrera ininterrumpida, y 4) tener ayuda externa a
tiempo completo.
Barreras internas: identidad de género, personalidad y factores de aprendizaje

Los participantes en la investigación española afirman que el directivo/a ‘nace
y se hace’, nombrando entre los aspectos más relevantes para acceder al cargo el
poseer una serie de cualidades personales o ‘madera’ para dirigir, una formación
adecuada y un proyecto profesional claro. En este sentido, en el estudio realizado,
no se han detectado obstáculos relativos a falta de intereses profesionales, moti-
vación y rasgos de personalidad ni entre el personal directivo ni entre las mujeres
universitarias que han participado en el estudio. En cambio, sí que se han consta-
tado carencias en cuanto a la cualificación profesional, tanto entre las universita-

rias españolas como entre las mujeres británicas que se reincorporan al mercado
laboral.
La mayoría de las directivas y directivos, tanto británicos como españoles,
también reconocen la importancia de la familia de origen, que en su caso ha
actuado como modelo, fomentando el desarrollo de las actitudes e intereses per-
sonales que les han llevado a ocupar el cargo que ostentan. Por otro lado, tam-
bién ha habido gran unanimidad entre el empresariado encuestado en el Reino
Unido sobre la importancia de contar con la figura de un mentor que actúe de
modelo y apoyo de las mujeres en su carrera directiva.
La asunción por parte de las mujeres de las responsabilidades familiares como
un ‘deber’ prioritario, aparece como uno de los principales obstáculos en su pro-
moción profesional. El comentario realizado por una de las directivas españolas
así lo demuestra ‘cuidar a los niños durante los primeros años es algo muy importante...
dejé de trabajar cuando me casé’. El consenso social existente en torno a este tema,
unido a que el rol social de ‘madre’ continúa estando interiorizado por muchas
mujeres como algo estrechamente vinculado a su identidad de género, las obliga
a renunciar a aspectos claves en su promoción profesional –asunción de mayor
responsabilidad, viajes, traslados– e, incluso, al abandono de su carrera durante
los años dedicados a la crianza de sus hijos.
Iniciativas empresariales
En el estudio también se han analizado las políticas y medidas de acción desa-
rrolladas en las empresas y la opinión que se tiene sobre ellas. El proyecto britá-
nico, en concreto, ha indagado la oferta empresarial disponible en relación con
las prácticas de trabajo flexible (trabajo compartido, a tiempo parcial, horario
flexible y trabajo no presencial), los programas de mentoring, y las medidas de
apoyo familiar (servicio de guardería en la empresa, ayuda monetaria para el cui-
dado extraescolar de los hijos, etc). Los resultados generales muestran una mayor
implantación social de las medidas tendentes a flexibilizar el tiempo y modo de
trabajo del personal directivo (88%) que de las opciones que conllevan gasto
empresarial por ayudas familiares (20%) o mentoring (25%), posiblemente por-
que estas últimas se perciben como medidas que básicamente benefician a los
empleados.
En España, tanto las prácticas de trabajo flexible como las medidas de apoyo
familiar dentro de la empresa están poco extendidas (ECAP Emilia Romagna,
1999). Por este motivo, en el proyecto español, se ha recabado la opinión empre-
sarial acerca de la implantación de medidas de igualdad de oportunidades. Los
resultados obtenidos expresan con claridad la falta de concienciación que todavía
existe en la empresa española acerca de los posibles beneficios derivados de estas
opciones. Si bien un elevado porcentaje del empresariado encuestado considera
conveniente la presencia de mujeres en los equipos directivos (75%), y dice estar
a favor de la realización de acciones de sensibilización (57%), la proporción se
reduce cuando se trata de implicarse personalmente en la aplicación de planes
flexibles (45%) y grupos de apoyo o mentorización (45%).
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS
A lo largo de estas páginas se ha intentado contribuir al desmantelamiento
del sutil, pero firme, ‘Techo de Cristal’. El estudio ha mostrado cómo las mujeres
que luchan por acceder a un puesto directivo, en concreto en el Reino Unido y
España, siguen ‘tropezando’ con importantes barreras. Entre los principales fac-
tores responsables del frenar el desarrollo profesional de las mujeres sobresalen
los estereotipos de género, los valores dominantes en el sistema laboral y en la
cultura organizacional, determinadas actitudes personales, las responsabilidades
familiares asumidas mayoritariamente por las mujeres, y la carencia de soportes
y ayudas sociales en el cuidado de los hijos, con el consiguiente alejamiento pau-
latino de las mujeres respecto de aspectos (experiencia, reciclaje) que resultan
imprescindibles para la promoción.
La necesidad de incorporar la ‘perspectiva de género’ en las organizaciones se
puede justificar desde múltiples argumentos, humanitarios o feministas. Sin
embargo, las ventajas derivadas de la participación de mujeres en el mercado
laboral y, en concreto, en relación con tareas de dirección han sido valoradas, en
fechas recientes, no sólo como un logro social que beneficia a las mujeres, sino
también como un modo interesante de afrontar las exigencias planteadas por el
entorno laboral actual. Durante los últimos años, el mundo empresarial se ha
visto obligado a afrontar profundas innovaciones. La complejidad e inestabilidad
características de los entornos organizacionales, el imparable proceso de globali-
zación de los mercados, el envejecimiento de la población, el acceso generalizado
de las mujeres al mercado del trabajo y las emigraciones son factores decisivos
para plantear la diversidad como una estrategia empresarial prioritaria. El crite-
rio de diversidad se perfila como una alternativa útil para mejorar la competitivi-
dad laboral y para optimizar el aprovechamiento de los recursos humanos dispo-
nibles. Desde esta nueva consideración, se analiza el enriquecimiento que ofrece
la diversidad de género en los equipos de dirección y en el desarrollo de diferen-
tes estilos de liderazgo. En el siglo XXI, la dirección parece mostrarse más acor-
de con determinados aspectos y cualidades ‘femeninas’ que las mujeres pueden
aportar como agentes de cambio. Desde este enfoque, las mujeres no sólo apare-
cen como personas que reclaman derechos de ciudadanía. Se presentan también
como individuos que aportan valores positivos al desarrollo económico y al pro-
greso social (Barberá, 2000).
Los beneficios derivados de la diversidad en los equipos directivos no
serán posibles si no se crean las condiciones sociales y organizacionales ade-
cuadas para que las mujeres puedan acceder en igualdad de condiciones a
cargos de dirección. La desigualdad imperante en el ámbito privado es cru-
cial para entender la reproducción de las desigualdades en la esfera pública.
El gran reto del próximo siglo no sólo es lograr que las mujeres accedan a la
esfera pública en condiciones de igualdad, sino que el trabajo reproductivo y
doméstico sea reconocido como parte del ámbito público. Ámbito en el que
hombres y mujeres deben compartir derechos y obligaciones. Obligaciones
que no tienen sexo y que son básicas para el funcionamiento del sistema
social. Por otro lado, es necesario sensibilizar a las empresas acerca de los
beneficios de la flexibilizació n del sistema laboral y la aplicación de políticas
de conciliació n, en la medida en que redundan en beneficio del bienestar
físico y psíquico de sus empleados y, por tanto, del clima organizativo gene-
ral. Además, mientras todo esto sucede, es necesario que las mujeres que
quieren acceder a puestos directivos adopten una serie de estrategias para
superar las barreras que se van a encontrar en su desarrollo profesional.
Estrategias que incluyen la formación en competencias directivas, tener un
plan de carrera sólido, auto-conocimiento, energía y entusiasmo y, sobre
todo, implicarse, hacerse notar, ser más visibles, establecer contactos y for-
mar parte de las redes de trabajo. Las mujeres tienen que aprender a desen-
volverse y a manejar las ‘reglas no escritas’. El surgimiento paulatino de una
‘masa crítica’ de mujeres que ocupen puestos de alta dirección es fundamen-

tal para que actúe como modelo de referencia de otras mujeres, facilitar los
cambios en la cultura organizacional y romper viejas creencias.
Las acciones dirigidas a incrementar la presencia de mujeres en equipos direc-
tivos exigen, como condición necesaria para ser efectivas, aligerar las responsabi-
lidades familiares, potenciando que las cargas domésticas sean compartidas por
hombres y mujeres, lograr una mayor adecuación entre las demandas del entorno
organizacional y las necesidades de su personal, y provocar un cambio en el siste-
ma de creencias actual. Tal vez de este modo lograremos una sociedad más com-
pleta, diversa, rica e igualitaria.
Notas
1
El lector puede remitirse a la publicación Sarrió, M., Headlam-Wells, J., Ramos, A., Barberá. E. y Blackman, C. (2000)
para ampliar información sobre los métodos y resultados de la investigación realizada.
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minster, Lincolnshire-Humberside y Liverpool en el Reino Unido y la Universitat de València en España.

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denominados ‘trabajos femeninos’, y en la responsabilidad que suelen asumir casi

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