ÖRGÜTSEL YAPI VE TASARIM

• Örgütleme Güçlükleri
İÇİNDEKİLER

• Örgütsel Yapı
• Örgütsel Tasarım
• Örgütsel Tasarımda
YÖNETİM VE
Yararlanılabilecek İlkeler ORGANİZASYON
• Örgüt Düzeyleri Arasındaki
Farklar ve Özellikleri
• Örgütlerde Bölümlere Ayırma
Ölçütleri
Prof. Dr. Adnan ÇELİK

• Bu üniteyi çalıştıktan sonra;

• Örgütleme sürecinde karşılaşılan
HEDEFLER

güçlükler,
• Örgütsel yapı,
• Örgütsel tasarım,
• Örgütsel tasarımda
yararlanılabilecek ilkeler,
• Örgüt düzeyleri arasındaki farklar
ve özellikleri,
• Örgütlerde bölümlere ayırmada
kullanılan temel ölçütler hakkında
gerekli bilgi ve becerilere sahip
olabileceksiniz.
ÜNİTE

4
© Bu ünitenin tüm yayın hakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi’ne aittir. Yazılı izin alınmadan
ünitenin tümünün veya bir kısmının elektronik, mekanik ya da fotokopi yoluyla basımı, yayımı, çoğaltımı ve
dağıtımı yapılamaz.
Örgütsel Yapı ve Tasarım

Örgüt Düşüncesi

Örgütleme Güçlükleri

Biçimsel (Formel) Örgüt

Örgütsel Yapı
Biçimsel Olmayan (İnformel) Örgüt

Örgütsel Tasarım İş bölümü/Uzmanlaşma

Hiyerarşik Yapı
Amaç Birliği
Emir Birliği
Sınırlı Denetim Alanı
Yetki/Sorumluluk
Denkliği
Örgütleme İlkeleri Yetki Devri
İstisnalarla Yönetim
Denge
Verimlilik ve Etkinlik
Basitlik
Esneklik
Açıklama

Stratejik (Üst) Seviye

Örgüt Düzeyleri Koordinatif (Orta) Boyut

Operasyonel (Alt) Kademe

Fonksiyon
Sayı
Bölge/Coğrafik
Bölümlere Ayırma Mal ve Hizmet
Ölçütleri Müşteri
Zaman
Süreç/Makine
Örgütsel Faaliyet
Proje ve Matriks

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

 Örgütsel Yapı ve Tasarım

GİRİŞ
Ünlü yönetim bilimcisi Chester I. Barnard’a göre, örgüt; belirli bir amacı
gerçekleştirmek üzere iki veya daha fazla kişinin çabalarını bilinçli olarak
birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan iş birliği sistemidir [1]. Örgütleme ise
örgütsel yapının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade
eder. Bu süreç; örgütsel amaçların gerçekleşmesi için yapılması zorunlu
faaliyetleri anlamlı ve etkin bir şekilde gruplandırmak, bu grupları belirli örgüt
düzeyleri ve konumları haline getirmek ve bu konumlara gerekli nitelikte ve
sayıda personeli atamak aşamalarını kapsar [2].
Örgütler, çağdaş Örgütsel tasarım, esas itibariyle örgütleme ile aynı anlamı taşımakta,
işletmecilik açısından fakat bu kavramın bazen örgüt kavramı ile de eş anlamda kullanıldığı
vazgeçilmez unsurlar görülmektedir. Örgüt olarak ifade edilen kavram ise örgütleme sürecinin
olarak, insan sonucunda ortaya çıkan yapıyı belirtmektedir. Örgütsel yapı olarak da ifade
yaşamını edilen bu sonuç, belirli departmanları ve bunlar arasındaki ilişkileri gösteren
kolaylaştırıcı birçok statik bir kavramdır. Bilindiği gibi, belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için
faaliyette bulunurlar. birden fazla kişinin birlikte çalışmasının gerektiği durumlarda, bunlar arasında
ortaya çıkan iş bölümü ve ilişkiler, örgütün konusunu oluşturur. Bu durumda
örgütlemek ya da organize etmek denildiğinde; varılmak istenen bir amaç veya
amaçlar dizisi, bu amaç ya da amaçları gerçekleştirmek için yapılacak işler ve bu
işlerin çalışacak kişiler arasında bölünmesi ve bu kişiler arasındaki ilişkilerin
belirlenmesi anlaşılmalıdır [3].
Örgütsel yapı ve tasarımı başlığını taşıyan bu bölümde örgütleme süreci
güçlükleri, örgütsel yapı, örgütsel tasarım, örgütsel tasarımda
yararlanılabilecek ilkeler, örgüt düzeyleri arasındaki farklar ve özellikleri ile
örgütlerde bölümlere ayırmada kullanılan temel ölçütler açıklanmıştır.

ÖRGÜTLEME GÜÇLÜKLERİ
Örgütleme sürecinde karşılaşılan başlıca güçlükler şunlardır [4]:

• Örgütleme konusunda karşılaşılan ilk güçlük, ideal örgütü kurmak için

gerekli olan insan kaynağının sağlanmasında gündeme gelir.
Başlangıçta biçimsel yönden ideal olan bir yapı, istenen sayı ve nitelikte
insan kaynağına ulaşılamaması nedeniyle beklentileri karşılamayabilir.

• Yöneticilerin birtakım kişisel ihtiraslar peşinde olmaları veya olumsuz

tepkileri, ideal yapının kurulmasını engelleyebilir. Örgütteki
yöneticilerin gelişim ve değişime açık olmayıp, aksine direnç içine
girmeleri uygulamada karşılaşılabilecek sorunlar arasındadır.

• Hızla değişen iç ve dış çevre koşullarına yerinde ve zamanında uyulmaması

da önemli bir sorundur. Bölgesel, sektörel, ulusal veya küresel düzeydeki
fırsat, üstünlük, tehdit veya zayıflık noktalarının tespit edilerek, örgütsel
yapının güçlendirilmesine çalışılmalıdır.

 Örgüt bireylerinin biçimsel yapıyı içselleştirmeyip, aksine örgütsel

amaçlarla uyuşmayan alt amaçlar peşine düşmeleri de önemli bir
güçlüktür. Örgüt içi dinamiklerin, meşru genel ve özel amaçlardan

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

 Örgütsel Yapı ve Tasarım

sapma gösterici eylemlerde bulunmaları, örgütsel başarıya ulaşmayı

oldukça zorlaştıracaktır. Bu anlamda, beşeri unsurlarca da kabul gören
bir örgütsel yapı ve örgütsel tasarımın önemi ortaya çıkmaktadır.

ÖRGÜTSEL YAPI
Örgütsel yapıyı tanımlamak için, örgüt yazınında açık sistemler
kuramına paralel olarak bazı sınıflamalar yapılmıştır. Bazı araştırmacılara
göre örgütlerin, biçimsel (formel) ve biçimsel olmayan (informel) şeklinde
ayrıma tabi tutulması mümkündür [5]. Burada biçimsel yapı, örgütün
sadece formel ve kabul edilen kısmını göstermektedir. Oysaki, örgütsel
yapının görünmeyen ve özellikle de birey kaynaklı çözümlenmesi gereken
kısmı da vardır. İşte bu kısım biçimsel olmayan yanıdır [6].

Örgütsel yapıyı sosyal ve fiziksel yapı olarak iki bölümde inceleyen

yaklaşımlar da mevcuttur. Fiziksel yapı, bir örgütün bulunduğu bina ve
coğrafik yerleşim alanı gibi fiziksel bölümleri arasındaki ilişkileri gösterir.
Sosyal yapı ise örgüt bireyleri, bölümler ve birimler gibi sosyal bölümler
arası ilişkilere yöneliktir [7]. Örgütsel boyutları bağlam ve yapı olarak
gören yaklaşımlar da mevcuttur. Bağlamsal boyutlar kültür, çevre, strateji,
amaç, büyüklük ve teknoloji olarak belirlenirken; yapısal boyutlar
biçimselleşme, uzmanlaşma, yetki hiyerarşisi, merkezileşme,
profesyonelleşme hususları olmaktadır. Buna göre, yapısal boyutları
bağlamsal boyutlar belirlemektedir [8]. Yapısal koşul bağımlılık teorisine
göre, yapı ve bağlam arasında uyum sağlanmasına çalışılmalıdır [9].
Her örgüt, kendi içinde Örgütsel yapıda şu bileşenler önemlidir [10]: “Örgütsel yapı resmi
farklı boyutlardan
raporlama ilişkilerini, hiyerarşik düzeyi ve yönetici ile denetçilerin
oluşmuştur. Örgütsel
kontrolünün dağılımını düzenler. Bireylerden bölümlere ve oradan tüm
yapı, bu boyutların
örgüte yayılan bir gruplamayı ifade eder. Uygun eşgüdümleme ve etkili
analizini
iletişim sistemlerinin geliştirilip örgütün tamamına yayılmasını sağlar”.
kolaylaştırmaktadır.
Yukarıdaki açıklamalara ek olarak, örgütsel yapı kapsamında
aşağıdaki tanımlara da yer verilebilir:
• Uyum ve düzenin sağlanması hedeflenen bir örgütte, işlerin
belirlenmiş görevlere bölünmesi yapı kavramı ile ifade edilir [11].
• Örgütsel yapı, birey veya gruplar ile görevler arasındaki ilişkiler
setini ortaya koyar [12].
• Örgütsel yapı, görevlerin dağıtılış şeklini, kimin kime rapor
verdiğini, takip edilmesi gereken biçimsel eşgüdümleme
mekanizması ile etkileşim biçimini tanımlar [13]. Basit, makine
bürokrasisi, profesyonel bürokrasi, departmanlaşma ve adhokrasi
şeklinde sınıflandırılabilir [14].

Örgüt içinde farklı görevlerin oluşmasıyla ortaya çıkan iş bölümünün

örgütsel yapıyı belirleyen bir öge olduğundan yola çıkanlar, bölümlenmiş

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

 Örgütsel Yapı ve Tasarım

görevler ile örgüt personeli arasındaki eşgüdümleme faaliyetlerinin

tümünü toplam yapı içinde değerlendirmişlerdir [15].

ÖRGÜTSEL TASARIM
Örgütsel tasarım konusu, yönetim kuram veya kuramcılarınca farklı
biçimlerde ele alınıp incelenmiştir. Klasik düşünürler “olması veya
olmaması gerekenleri”, etkinliğin herhangi bir kriteriyle sistematik olarak
ilişkilendirmeden rastlantısal gözlemler, vaka analizleri veya seçilmiş başarı
Örgütsel tasarım,
örneklerinden yola çıkarak değerlendirmişlerdir. Beşeri ilişkiler
örgütsel yapı, örgüt
mensupları, etkin ve etkin olmayan örgütleri sistematik olarak elde edilen
kültürü, örgüt
verilere dayanarak birbirlerinden ayırmış olmalarına karşılık, esas olarak
stratejisi, planlar
yapısal değişkenlerden çok liderlik tarzları, ast-üst ilişkileri vb. değişkenler
hiyerarşisi, beşeri
üzerine odaklanmışlardır [16]. Modernciler ise örgütsel tasarımda
kaynaklar, vb. birçok
“teknoloji, yaş, ölçek, teknik sistem, çevre ve güç” unsurlarını gündeme
unsur ile etkileşim
taşımışlarken [17]; ileriki dönemlerde “stratejik seçim” merkezli
gösterir.
yaklaşımlar da gündeme gelmiştir [18].

Örgütsel tasarımı, mekanik veya organik örgüt kavramları içinde

tanımlayan yaklaşımlar da mevcuttur. Bu sınıflandırmaya göre organik
tasarıma sahip sistemler; biçimselleşmenin düşük olduğu, karmaşık
bütünleştirme mekanizmalarının kullanıldığı, karar verme yetkisinin
göçertildiği esnek sistemler olarak tanımlanmıştır. Organik örgüt motifinin
temel hedefi örgütsel sistemi, çevreye maksimum düzeyde açık tutarak
yeni fırsatlar elde etmektir. Görevler, roller ve sorumluluklar değişebilir
yapıdadır. Böylece bir birey, bir diğeri ile etkileşim zarfında sürekli biçimde
yeniden tanımlanabilen birden çok role sahip olabilmektedir. Karar
vermede, yerinden yönetim ve kısmen de olsa demokratik katılım söz
konusudur. Mekanik örgütler ise yüksek düzeyde biçimselleşmiş ve daha
basit bütünleştirme mekanizmaları kullanma eğiliminde olan örgütler
olarak değerlendirilmişlerdir. Mekanik örgütsel tasarımda geleneksel
piramit motifi ağırlıkta olup, roller ve prosedürler açık biçimde
tanımlanmıştır. İletişim kanalları sıkı biçimde belirlenmiştir. Otorite veya
yetki kademelere dağıtılmış ve her yüksek kademe daha fazla otoriteye,
etkiye ve bilgiye sahip kılınmıştır. Karar verme üst kademelerde
merkezileşmiştir [19].

Örgütsel tasarıma yönelik, “rasyonel, diyalojik, pragmatik”

yaklaşımlar geliştirilmiş olup, en iyiye nasıl ulaşılacağı tartışma konusu
yapılmıştır. Rasyonel yaklaşım kapsamında örgütsel tasarım, örgütlerin
yapısal karakteristikleri için detaylı planların yapılması olarak görülmüştür.
Diyalojik yaklaşım ise doğasından kaynaklı olarak analitik bir özelliğe sahip
olup, örgütün yapısal karakteristikleri olarak adlandırılan tasarım nesnesi
bakımından rasyonel yaklaşıma benzemekte; örgüte ve tasarım sürecine
yönelik bakışı açısından ise bu yaklaşımdan ayrışmaktadır. Pragmatik

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

Örgütsel Yapı ve Tasarım

yaklaşıma göre tasarım durumları benzersiz, muğlak, kesinliği ve netliği

tanımlamanın güç olduğu karmaşık bir yapıya sahiptir [20].

Literatürdeki farklı yaklaşımların buluştuğu ortak nokta, örgütsel

tasarımın, örgütsel yapı ve buradaki bileşenlerin biçimlendirilmesi ile
etkileşim içinde olduğu hususudur. Bu bağlamda örgütsel tasarım
“amaçların başarımını kolaylaştırabilecek etkin bir iletişim sisteminin
kurulması, iş bölümü, eşgüdümleme, denetim, emir-komuta, otorite ve
sorumluluğun değerlendirilmesi süreci” olmaktadır [21].

Örgütsel tasarım bağlamında aşağıdaki tanımlar sıralanabilir:

• Rasyonel olarak izlenen hedeflere erişmek için örgütsel yapının

düzenlenmesi, değiştirilmesi veya geliştirilmesi sürecidir [22].

• Bir örgütün yapısı ve süreçlerinin nasıl olacağını belirleyen bir tür

düzenleme setidir [23].

• Yapı, planlama, ölçüm ve değerlendirme şemaları, ödüller, seçim

kriterleri ve eğitim türünden unsurları kapsar [24].

• Örgütsel tasarım “1.Yönelimi belirleyen strateji ve amaçlar,

2.Çalışanların yetenek ve anlayışlarını tanımlayan ve etkileyen
insan kaynakları yönetimiyle ilgili politikalar, 3.Örgüt içerisindeki
işlerin tahsisine ilişkin roller ve sorumluluklar, 4.Bilginin akışını
ifade eden iletişim ve bilgi ağları, 5.Karar verme gücünün
konumunu belirleyen yapı, 6.Strateji ve amaçlar doğrultusunda
faaliyette bulunan çalışanlara ilişkin tazminat ve ödüllendirme
sistemleri” boyutlarında da tanımlanabilir [25].

• Örgütsel tasarımı “Yıldız Modeli” kapsamında; “yetenekler,

insanlar, yapı, ödüller ve süreçler” gibi stratejik unsurlarla
şekillendiren yaklaşımlar da mevcuttur [26].

İdeal bir örgüt yapısı kurulmasında örgütsel tasarımın önemi

yadsınamaz. Bunun için bölümler ve birimler, kademe sayıları, karar
otoritesinin konumu, bilgiye erişim ve bilginin dağılımı, binaların fiziksel
yerleşimi, işe alınanların tarzları, hangi davranışların ödüllendirildiği vb.
hususlar örgütün özellikleri doğrultusunda belirlenmelidir [27].

ÖRGÜTSEL TASARIMDA YARARLANILABİLECEK

İLKELER
Örgütleme süreci veya örgütsel tasarım sonucunda ortaya çıkan yapı
“resmi örgütsel yapı” olarak adlandırılır. Bu yapı, belirli bir amaç yönünde
önceden planlanmış ve bilinçli olarak oluşturulmuş ilişkiler topluluğudur.
Örgüt şeması böyle bir formel yapıyı gösterir. Bu şema ile işlerin nasıl
gruplandığı, departmanlaşma tarzı, kimin kime karşı sorumlu olduğu,

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

 Örgütsel Yapı ve Tasarım

mevkiler ve unvanlar ile personelin örgüt içindeki yeri belirlenir. “Resmi

olmayan örgüt” ise herhangi bir ön planlama ve bilinçli bir düzenleme eseri
olmayan, ancak kişiler arası ilişkiler sonucu ortaya çıkan bir yapıdır. Şayet,
resmi örgüt tarafından öngörülen ilişkiler ile resmi olmayan örgütte
Örgütsel tasarımda; İş kendiliğinden oluşan ilişkiler arasında çelişki veya çatışmalar yoksa biçimsel
bölümü ve yapı planlanan şekilde işleyebilir. Ancak, bu iki yapıdaki ilişkiler zıt yönlerde
uzmanlaşma, ise resmi olmayan ilişkiler, biçimsel yapının işleyiş ve etkinliğini olumsuz
hiyerarşik yapı, amaç yönde etkileyebilir. Bu sonuncu durumun ortaya çıkmaması için örgütsel
ve emir-komuta yapının belirli bazı ilkelere göre oluşturulması gerekir. Örgütleme ilkeleri,
birliği başta olmak örgütsel yapının oluşturulmasında yöneticilere rehber olma özelliğindeki
üzere bir çok ilke kuralları içerir. Aşağıda açıklanan bu ilkeler, yeni bir örgütsel tasarım ile
önem taşır. birlikte mevcut bir örgütsel yapının değerlendirilmesinde de rahatça
kullanılabilir [28]:

İş bölümü ve Uzmanlaşma İlkesi

İşlerin etkin ve verimli bir şekilde yapılabilmesi için, iş bölümü ve
uzmanlaşmaya gereken önem verilmelidir. Yani örgütün amaçlarını
gerçekleştirecek işler, rasyonel birtakım ölçütlere göre parçalara ayrılmalı
ve herkes yetenekli olduğu işte derinlemesine uzmanlaşmaya çalışmalıdır.
Bu ilke, bir örgütteki temel işbölümü ile yakından ilgilidir. İlkenin en geçerli
olduğu örgütlenme biçimi fonksiyonlara göre bölümlerin oluştuğu
örgütlenme tarzı olmaktadır.

Hiyerarşik Yapı (Basamaklar) İlkesi

Yetki ve sorumlulukların, açık ve kesintisiz bir şekilde üst yönetimden
en alt düzeye kadar kesintisiz akmasını öngörür. Bilindiği gibi, örgütü
meydana getiren düzeyler, bölümler ve konumlar yetki bağı ile birbirlerine
bağlanırlar. Bu bağların tepe yönetiminde birleşmesi, yani merkezde
toplanması eşgüdümlemeyi kolaylaştıracaktır. Böylece örgüt, belirli
kademelerden oluşan ve her kademenin sahip olduğu piramidal bir yapı
şeklinde ortaya çıkacaktır. Görevlerin iş bölümü ve uzmanlaşma ilkesine
göre belirlendiği bu yapıda, yetki ve sorumluluklar derecelerine göre
değerlendirilip, insan kaynakları birbirlerine ast-üst ilişkisi içinde
bağlanırlar.

Amaç Birliği İlkesi

Her örgütün açıkça belirlenmiş bir amacı olmalıdır. Örgütlerin varlık
nedeni ile yakından ilgili bulunan bu ilke, örgüt plancısının dikkatini sürekli
olarak amaç üzerinde yoğunlaştırır. Şu halde, önce örgütün temel amacı
belirlenmeli, sonra bu temel amacın alt amaçları olarak bölüm ve
mevkilerin amaçları saptanmalıdır. Böylece, alt amaçların
gerçekleştirilmesi ile örgütün ana amacı gerçekleştirilebilecektir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

Örgütsel Yapı ve Tasarım

Emir-Komuta Birliği İlkesi

Örgütlerde hiç bir üyenin görmekte olduğu işle ilgili olarak birden
fazla kişi veya amirden emir almaması gerektiğini öngören bu ilke, bir astın
birden fazla amire rapor vermemesi ilkesi şeklinde de ifade edilebilir.
İlkenin temelinde yatan varsayım, işi ile ilgili birden fazla amirden emir
almak durumunda kalan bir astın etkin bir çalışma yapmasının güç olacağı
şeklindedir. Uygulamada bu ilkenin "Fonksiyonel" ve "Matriks tipi"
örgütlenme biçimlerinde sıkça ihlal edildiği görülmektedir. Emir-komuta
birliği ilkesinin zor uygulanabildiği bu tip yapılarda, emir-komuta yetkisinin
tanımı da değişik olmaktadır.

Sınırlı Denetim Alanı İlkesi

"Bir üstün etkili bir şekilde kontrol edebileceği veya yönetebileceği
astların sayısı sınırlıdır". Bu ilke, yöneticilerin zamanlarının ve enerjilerinin
sınırlı olduğu ve dikkatlerini belirli bir sayıdan fazla asta dağıtamayacakları
düşüncesine dayanır. Her üst ancak belirli sayıda astı etkili olarak
denetleyebilir. Ast sayısının, etkili bir şekilde denetlenebilecek sayıdan
fazla olması halinde, yönetici, yönetim görevini gereği gibi yapamayacak;
az olması halinde ise yöneticiden gereği gibi yararlanılmamış olacaktır.
Kontrol alanı ilkesinin vurgulamak istediği nokta, astların sayısından çok,
ilişkilerin önemli olduğudur. Nitekim Graicunas Formülüne göre; kontrol
alanı bir yöneticinin denetlediği ilişkilerle ilgilidir. Bu ilişkiler ise üç ana
grupta toplanabilir: Birincisi, bir üst ile astları arasındaki ilişki “direkt”
ilişkidir. Aynı üste bağlı astların, üstleri ile ilişki kurarken birbirlerine
danışma zorunlulukları “karşılıklı” ilişkileri oluşturur. Bu ilişkiler, bazen
arabulucu rolü oynanmasını gerektireceğinden, üstün zaman ve enerjisini
alabilir. Bir üstün, kendisine bağlı astlarla bir arada diğerleriyle kurduğu
ilişki ise “grupsal” ilişkidir. Bu ilişkide üst, her iki astını dikkate almak
durumundadır. Kontrol alanı sadece ast sayısı olarak
değerlendirilmemelidir. Önemli olan üst ile astlar arasındaki ilişkilerdir. Bir
örgütün belirli bir düzeyinde kontrol alanının ne olması gerektiğine bu
faktörleri değerleyerek karar vermek gerekir. Örneğin, ortam koşullarının
hızla değiştiği durumlarda, kontrol alanının dar tutulmasının uygun
olmasına karşılık, denetlenen işlerin birbirine çok benzer ve standart
olmaları durumunda ise kontrol alanı geniş tutulabilir.

Yetki Devri İlkesi

Yetki ve sorumluluğun denkliği ilkesi ile yakından ilişkili bulunan bu
ilke, örgütsel tasarım kadar örgüt işleyişi ile de ilgilidir. Yetkilerin merkezi
mi, yoksa yerinden yönetimle mi kullanılacağı, başka faktörlerin de
incelenmesini gerektirir. Bunların başında; yetki devredilmesi düşünülen
işe ilişkin özellikler, yöneticinin ve astlarının kişisel özellikleri, olumsuz
sonuçların işletmeyi etkileme derecesi vb. gelir. Ayrıca yetki devri, bilgi

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

Örgütsel Yapı ve Tasarım

akış sistemi ile de yakından ilgilidir. Kendisine yetki devredilen bir

kimsenin, etkin karar verebilmesi için, aynı zamanda, gerekli bilgi ve
verilerle de donatılması gerekir. Bu ilkenin örgütsel tasarım ile ilgili yönü,
örgütteki temel işbölümü ile ilgilidir. Örneğin, coğrafi temele veya ürün
temeline dayanan bir işbölümü zorunlu olarak yetki devri uygulamasını
gerektirdiği halde, fonksiyona dayanan bir işbölümünde bu uygulama
yapının gerektirdiği bir zorunluluk değildir. Ancak, yönetici, isterse bu
işlerin etkin yapılması için yetki devredebilir.

Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi

Her düzeydeki örgüt bireyine, sorumluluklarına uygun bir yetki
verilmesini ifade eder. Böylece, örgüt üyelerinin sorumlu oldukları
konularda karar alabilme yetkisi ile donatılmaları sağlanabilir. Başka bir
açıdan bakılırsa, her yetkilinin, bu yetki kullanımının sonuçlarından
sorumlu olması gerekmektedir. Şüphesiz, bir yöneticinin yetki devretmiş
olması, kendisinin sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Bu durum bazen ayrı
bir ilke olarak, "hesap verilebilirlik" ilkesi olarak da belirtilmektedir.
Uygulamada en çok çiğnenen ilkelerden birisi de budur. Genellikle, örgüt
mensupları belirli sonuçları elde etmekten sorumlu tutuldukları halde,
kendilerine, bu sonucu elde edecek işlere ilişkin karar alma yetkisi
verilmemektedir. Bu durum ise örgütün etkin bir şekilde işleyişini
engellemektedir. Sorumluluğu olan, fakat yetkisi olmayan bir kişi, kendisini
sorumluluktan kurtaracak asgari performans düzeyi ne ise o düzeyde
çalışmakta veya başkalarının karar vermesini beklediği için etkin
olamamakta; yetkisi olup da sorumluluğu olmayan kişiler ise bazen
yetkilerini kötüye kullanabilmektedirler.

İstisnalarla Yönetim (Ayrıklık) İlkesi

Rutin (sık sık tekrarlanan) nitelikteki kararlar, alt kademe
yöneticilerine bırakılmalı, ancak stratejik ve önemli nitelik taşıyan kararlar
üst kademelerce alınmalıdır. Zaman zaman "kısa devre ilkesi" olarak da
adlandırılan bu ilke, üst yönetim düzeyinin günlük ayrıntılardan
uzaklaşarak, daha temel nitelikteki konularda düşünebilmek için zaman
ayırmasını amaçlar. Modern örgüt yaklaşımı, verilecek kararları stratejik
nitelikteki kararlar, yönetim kararları ve teknik nitelikteki kararlar olmak
üzere üç grupta ele alır. Bunlardan stratejik kararlar tepe yönetimine,
yönetim kararları orta düzey yönetim organlarına, teknik kararlar ise alt
düzeylere aittir. Her üç grupta verilecek kararların özellikleri birbirinden
farklı olduğu için bu ayırım önem taşımaktadır. Bu ilkenin örgütsel
tasarımda kullanılma şekli, örgütü oluşturan konumların amaçları ve
yetkileri belirlenirken hangi konularda ve hangi nitelikteki kararlardan
sorumlu olduklarını belirlemek şeklinde olacaktır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

Örgütsel Yapı ve Tasarım

Denge İlkesi
Örgütün çeşitli bölümlerinin büyüklüğü arasında, standardizasyon
ile esneklik arasında ve merkeziyetçilik ile ademimerkeziyetçilik arasında
belirli bir denge sağlanmalıdır. Bu ilkeyi açıklamakta genellikle şu örnek
kullanılır: Bir filonun hızı, filo içindeki en düşük hızlı gemiye göre ayarlanır.
Bu örneği örgüte uygularsak, bir örgütün başarı hızı en düşük olan bölümü,
örgütün tüm başarısını yavaşlatıcı bir rol oynayacaktır. Bu ilke, modern
örgüt kuramı tarafından daha açık ve uygulanabilir duruma getirilmiştir.
Bir sistemin içinde karşılıklı bağlı olan çeşitli faaliyet toplulukları (alt-
sistemler) vardır. Sistemin başarısı, bu alt-sistemlerin başarılarına bağlıdır.
Karşılıklı bağlılık nedeni ile bir alt sistemin başarısı başka bir alt sisteme
bağlıdır. Örgütsel tasarımda yararlanılabilecek bir ilke olan denge ilkesi
şunu vurgulamaktadır: Bir örgütsel tasarım yapılırken, temel iş bölümüne
bağlı olarak oluşturulan organlar arasındaki karşılıklı iş ilişkileri ile bu
ilişkilerin hangi organların sorumluluğunda ve hangi koordinasyon
mekanizmaları kullanılarak yürütüleceği belirtilmelidir.

Verimlilik ve Etkinlik İlkesi

Bu ilkenin temelinde, işletme faaliyetlerinin ekonomik nitelikte
faaliyetler olması gerçeği yatar. Burada rasyonelliğe dayanma temel ilke
olduğuna göre, faaliyetlerin sergileneceği örgütsel yapı, verimli çalışmaya
olanak verecek biçimde planlanmalıdır. Bilindiği üzere, her işletme kararı
bir uygunluk konusudur. Her karar, pek çok faktör dikkate alınarak verilmiş
ve faktörler açısından en uygun sayılan bir karardır. Verilen karar belirli bir
faktör açısından en iyi karar olmayabilir fakat o faktörler topluluğu
karşısında en uygun sayılan karardır. Örgütsel tasarım sonunda
belirlenecek örgütsel yapı da, esasında bir uygunluk simgesi olacaktır.
İşletmenin amaçlarını gerçekleştirme derecesi ile sahip olduğu maddi ve
beşeri kaynaklar, geliştirilecek yapının biçimini etkileyecektir. Geliştirilecek
örgütsel yapının çalışma maliyeti para ya da insan gücü olarak da ifade
edilebilir. Örgüt plancısı, örgütsel yapının tasarımını yaparken verimliliği
etkileyecek çeşitli faktörlerden hangisine ne ölçüde ağırlık vereceğini
kararlaştırmalı ve bu konuda bilinçli olmalıdır. Aksi halde uygulanması zor
ve etkinliği düşük örgüt yapıları ortaya çıkmış olur.

Basitlik İlkesi
Örgütsel yapı oluşturulurken temel ilişkiler, basit ve anlaşılır biçimde
belirtilmelidir. Dolaylı ve üstü kapalı türden ilişkiler, çalışmaları
yavaşlatabilir. Basitlik ilkesi bazen "örgüt kademelerinin azlığı" ilkesi ile
birlikte ele alınmaktadır. Bu ilke, bir örgütte bilgi ve veri akışı yönünden
önem taşımaktadır. Eğer, örgüt kademeleri çoksa her kademe bilgi ve veri
akışının sağlığını azaltan bir "süzgeç" rolü oynayacaktır. Bu da, örgüt
amaçlarının gerçekleştirilmesini olumsuz biçimde etkileyebilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

Örgütsel Yapı ve Tasarım

Esneklik İlkesi
Örgüt, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere maddi ve beşeri
unsurların düzenlenme biçimini göstermektedir. Bu düzenleme belirli bir
ortamda, belirli koşullar altında yapılacaktır. Eğer, ortam koşulları
değişmişse yeni bir düzenleme yapmak gerekecektir. Yani örgütsel yapı
değiştirilecektir. Başka bir deyişle, değişen ortam koşulları, örgütün değişik
amaçları benimsemesini (veya mevcut amaçlarını gözden geçirmesini),
mevcut iş yapma yöntemlerini değiştirmesini, temel iş bölümünü
geliştirmesini veya ortam unsurları ile ilişki kuracak yeni örgütler
oluşturmasını zorunlu kılabilir. Eğer, bir yapı sürekli olarak kendini
yenileyebiliyorsa, değişebilirlik ilkesi uygulanıyor demektir. Bu ilkenin
uygulanmasında, örgüt planlayıcısına önemli görevler düşmektedir. Örgüt
planlayıcısı, sürekli olarak örgütü etkileyen ortam koşullarını değerlemek
ve bu değişiklikleri örgütsel yapıya yansıtacak girişimlerde bulunmak
zorundadır.

Açıklama İlkesi
Kişilerin görevleri, yetki ve sorumlulukları ile örgütsel ilişkileri açık bir
şekilde ve yazılı olarak açıklanmalıdır. Örgüt şeması ve el kitaplarının
hazırlanması ile sonuçlanan bu ilke, örgüt içinde kimin, neyi, hangi yetki ve
sorumlulukla, hangi örgütsel ilişkiler içinde ve hangi eşgüdümleme
biçiminde yapacağının belirlenmesini öngörmektedir. Böyle bir açıklama,
üstlerin ve astların kendilerinden ne beklendiğini anlamalarına yardım
edeceği gibi, yetki karışıklıklarının önlenmesine ve sorumluluk alanları
arasındaki boşlukların doldurulmasına da yardımcı olacaktır.

ÖRGÜT DÜZEYLERİ ARASINDAKİ FARKLAR VE

ÖZELLİKLERİ
Örgütsel yapı, aynı zamanda, çeşitli açılardan farklılaştırılmış bir yapı
olarak da görülebilir. Burada önemli olan her düzeyin taşıdığı farklı
özelliklerdir. Yöneticinin, bu farklı özelliklerin bilincinde olması gerekir. Bir
örgütte genel olarak üç farklı yönetim düzeyi yer alır. Bunlar; “üst düzey
yönetim (stratejik düzey), orta düzey yönetim (koordinatif düzey) ve alt
düzey yönetim (operasyonel düzey) olarak sıralanabilir [29].

Bir örgütte var olduğu belirtilen üç yönetim düzeyi arasında çeşitli

farklılıklar mevcuttur. Bu farklılıkların başında, her düzeyde yapılan işlerin
gerektirdiği "zaman" dilimi gelir. Alt düzeyler, kısa vadeli ve günlük işlerle
ilgili iken; üst düzey, uzun vadeli nitelik taşıyan işlerle ilgilidir. Operasyonel
düzey olarak da adlandırılan alt düzey işlerin fiilen yapıldığı, teknik ve
ekonomik rasyonelliğin esas olduğu düzeydir. Oysa üst düzey işletmenin
geleceği ile ilgili kararların, yani politik nitelikteki kararların alındığı
kademedir. Üst düzey yöneticisinin zaman açısı uzun vadelidir. Düzeyler

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

 Örgütsel Yapı ve Tasarım

arasındaki ikinci farklılık ilişkiler açısındandır. Alt düzey yöneticisi tamamen

emir-komuta ilişkilerinden oluşan bir sistem içerisindedir. Oysa orta düzey
yöneticisinin astları ile olan ilişkisi emir-komuta ilişkisi olduğu halde, bu
Büyüklük, teknoloji, yöneticinin diğer orta düzey yöneticileri ile olan ilişkisi emir-komuta
örgüt içi ve dışı çevre niteliğinde değildir. Esas görevi; profesyonel düzey ile stratejik düzey
unsurları örgüt arasında koordinasyon sağlamak olan bu düzeyde kişiler arası ilişkiler veya
düzeylerinin başka bir deyişle beşeri ilişkiler yeteneği önem kazanmıştır. Üst düzey ise
şekillenmesinde tamamen kendi kontrolü dışında kalan unsurlarla ilişki halindedir. Bu
önemli roller çevresel unsurlardan bazıları olarak devleti, sendikaları, rakipleri,
üstlenirler. müşterileri, finansal kuruluşları, yerel yönetimleri, sivil toplum kuruluşları,
vb. saymak mümkündür. Bu düzeyde teknik ve ekonomik rasyonelliğin
yerini kavramsal yetenek almıştır. Görüldüğü üzere alt düzeyden üst
düzeye doğru çıkıldıkça yöneticinin içinde bulunduğu ilişkiler topluluğunun
niteliği de değişmektedir [30].

Yöneticiler örgütsel tasarıma, örgütsel yapıyı değiştirmek ya da

geliştirmek istediklerinde başvururlar. Örgütsel tasarım “işte uzmanlaşma,
emir-komuta zincirinin kurulması, kontrolün dağılımı, merkezileşme,
yerinden yönetim, örgütsel biçimlendirme ve bölümlere ayırma”
hakkındaki kararları içeren bir süreçtir [31].
Örgütlerde
bölümlere ayırmada; ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLERE AYIRMA ÖLÇÜTLERİ
fonksiyon, sayı, İşgörenlere hangi görevlerin verileceği, önemli bir karar verme
bölge, mal, müşteri, sorunudur. Bu sorun, örgütün departmanlara veya bölümlere ayrılması
zaman, süreç yoluyla giderilebilir. Bölümlere ayrılma yoluyla benzer işler bir araya
ölçütlerinin yanı sıra getirilerek, yöneltme, eşgüdümleme ve kontrol fonksiyonları kolaylıkla
proje ve matriks tipi yerine getirilebilir [32]. Örgütlerde bölümlere ayırmada kullanılan belli
örgütlenme ile diğer başlı ölçütler arasında; “fonksiyon, sayı, bölge veya coğrafik temel, mal
modellerden söz (mamul) ve hizmet temeli, müşteri, zaman, süreç veya makine, proje ve
edilebilir. matriks yapı ile diğer modeller” sıralanabilir [33]:

Fonksiyon Temeline Göre Örgütlenme

İşletmede işler; üretim, pazarlama, finansman ve insan kaynakları
gibi işletme fonksiyonlarına göre bölümlere ayrılabileceği gibi, daha
değişik fonksiyonlar tespit edilerek de yapılabilir. Şekil 4.1’de fonksiyon
temeline göre örgütlenme gösterilmiştir.

Genel Müdür

Üretim Pazarlama Finansman İnsan Kaynakları

Şekil 4.1. Fonksiyon Temeline Göre Örgütlenme

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

Örgütsel Yapı ve Tasarım

Özellikle tek bir mamul üreten işletmeler bu örgüt biçimini

kullanmaktadırlar. Bu yapı işletmelere aşağıdaki üstünlükleri sağlar:

• Bu tür örgütsel yapı mantıklı ve basit bir görünüm sergiler.

• Her fonksiyonun sorumluluk alanı kolayca saptanabilir.

• Yönetim düzeyleri arasında iletişim daha kolay sağlanabilir.

• Yetki devri ile işletme içindeki karışıklıklar en aza indirilebilir.

• Uzmanlaşmaya gereken önem verilir.

• Örgütsel yapı işletme amaçları doğrultusunda gelişir.

Fonksiyon temeline göre örgütlenme şu sakıncaları taşıyabilir:

• Her fonksiyonun görevleri ve sorumlulukları çok arttığı için orta ve

alt yönetimde düzenleme veya koordinasyon zorlaşır.

• Departmanlar arasında sürtüşme veya kıskançlıklar doğabilir.

• Üst yönetimin fikirlerinden doğrudan faydalanma ve üst yönetimle

direkt ilişki kurma imkânı azalır.

• Örgütte iletişim ve bilgi aktarımı zayıflar.

Bu sakıncalarına rağmen, fonksiyonel örgütlenme uzmanlaşmaya

olanak tanıdığı için, işletme içinde amaçlara uygun sevk ve idare
mekanizmaları oluşturabilir. Bu yapının basit, anlaşılır ve mantıki olması da
önemlidir. Fonksiyonel örgütsel yapıyı tercih eden işletmeler, dış çevre
koşullarının hızla değişmekte olduğu ülkemiz koşullarını iyi izleyip,
gerektiğinde yeniden örgütlenmeye gidebilecek şekilde yapılanmalıdırlar.

Sayı Temeline Göre Örgütlenme

Kabile, klan, ordu ve tarım örgütlenmelerinde uygulama alanı
bulmuş olan bir yöntemdir. Günümüzde de iş başarımında insan sayısı ve
emeğin ön planda görüldüğü örgütlerde bu yöntem geçerli olabilir.

Bölge veya Coğrafik Temele Göre Örgütlenme

Bölgelerin özelliklerinden faydalanma düşüncesinde olan işletmeler,
bu türü tercih edebilirler. Beklenen yararın büyüklüğü, bölgenin özelliği ve
iklim yapısı, bölgenin satış ve reklama uygunluğu, bölge halkını etkileme
düşüncesi, bölgeyi bilen işgücünü istihdam etme, ulaştırma giderlerini
azaltmadaki üstünlüğü bu tür örgütleme biçimini önemli kılar. İşletmenin
farklı bölgelerdeki faaliyetleri ayrı bölümler şeklinde örgütlenebilir. Bu tip
faaliyetlerin bölgeler olarak ayrılması zorunluluğundan etkilenmeyen
kısımlar ise ortak bir bölümde toplanabilir. Şekil 4.2, bölge veya coğrafik
temele dayalı örgütlenme biçimini göstermektedir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

Örgütsel Yapı ve Tasarım

Genel Müdür

Marmara Bölge Md. Karadeniz Bölge Md. Doğu Ana. Bölge Md.

-İstanbul Şb. -Zonguldak Şb. -Malatya Şb.

-Kocaeli Şb. -Kastamonu Şb. -Erzurum Şb.
-Bursa Şb. -Samsun Şb. -Kars Şb.
-Çanakkale Şb. -Giresun Şb. -Bitlis Şb.
-Edirne Şb. -Trabzon Şb. -Van Şb. 1

Şekil 4.2. Bölge veya Coğrafik Temele Göre Örgütlenme

Mal (Mamul) ve Hizmet Temeline Göre Örgütlenme

Ürettikleri mal (mamul) gruplarındaki çeşitlilik, işletmeleri bu tür bir
örgütlenmeye yöneltebilir. Üretilen her mal veya hizmet grubu için ayrı bir
örgüt düzenlemesi yapılır. Bu bölümlendirme, büyük bir işletmeyi daha
küçük ve esnek yönetsel birimlere böler. Bu bölümler büyük işlevsel
örgütlerin üstünlüklerinden yararlanır. Özellikle, çok çeşitli mal üreten ve
büyük kapasitelere sahip olan işletmelerin bu tür örgütlemeye gittiği
görülmektedir. Çok uluslu işletmeler de mal temeline göre örgüt biçimini
seçmektedir. Mal veya hizmete göre örgütlenmede esas sorun, mamul
çeşidi veya mamul grupları ile hizmet türlerini iyi ayırabilmektir. Mal
(mamul) temeline dayalı örgütsel yapı Şekil 4.3'de gösterilmiştir.

Genel Müdür

İplik İşletme Md. Dokuma İşletme Md. Konfeksiyon İşletme

Md.
Şekil 4.3. Mal (Mamul) Temeline Göre Örgütlenme

Bu tür örgütlenmenin yararları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Yönetim yapısı daha küçük örgütlenmeleri ifade ettiğinden,
fonksiyonel örgütteki iletişim ve koordinasyon eksikliği
olmayabilir.
• Yetki devri uygulanabilir. Uluslararası işletmelerdeki teknik bilginin
bölgelerarası akımı ve yetki devri oldukça kolaylaşabilir.
• Mal veya hizmet geliştirme, yeni mal üretebilme ve mamul
tasarımındaki standartlara uyma olanağı artar.
• Üst yönetime daha az sorun taşınır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

Örgütsel Yapı ve Tasarım

Bu tür örgütlenme aşağıdaki sakıncaları taşıyabilir:

• Destek hizmetlerinin her mal veya hizmet için tekrarlanması

halinde bu örgütlenme biçimi çok pahalı bir hal alabilir.

• Merkez ve departman yönetimleri çatışabilir.

• Mal veya hizmetler arasında dengesizlik ortaya çıkabilir.

• Bölümler arası iletişim yetersiz kalabilir.

• Yönetici ve teknik personel arasında insancıl ilişkilerde

sürtüşmeler ortaya çıkabilir.

Müşteri Temeline Göre Örgütlenme

İşletmelerde müşteri temeline göre örgütlenme biçimi sınırlı
alanlarda uygulanmaktadır. Özellikle, üretimi sipariş üzerine olan
işletmeler bu uygulamaya yer vermektedirler. Karma üretim yapan
günümüz bazı tekstil işletmeleri toptancı müşterilerine veya kendisine
fason sipariş veren işletme veya şahıslara yönelik bazı düzenlemeler ile
örgüt yapılarının pazarlama alt departmanlarında bu konularla ilgili
bölümlere yer vermektedirler. Üretim konusu kadın, erkek veya çocuklara
yönelik bir mamul türü ise bunlara yönelik bir bölüm de kurulabilmektedir.
Şekil 4.4, müşteri temeline göre örgütlenmeyi göstermektedir.

Genel Müdür

Genel Müdür Yrd. (Paz.)

Bayan Giyim Md. Erkek Giyim Md. Çocuk Giyim Md.

Şekil 4.4. Müşteri Temeline Göre Örgütlenme

Zaman Temeline Göre Örgütlenme
İşletmenin birbirine benzeyen faaliyetleri değişik zamanlarda
tekrarlanabilir. Bu tür faaliyetleri zaman temeline göre ayırma yoluna
gitmek daha faydalı olabilir. Çalışmaları sürekli olan işletmelerde genellikle
birinci vardiya, ikinci vardiya vb. şeklinde bu tür uygulama yoluna
gidilmektedir. Çeşitli nedenlerle, işin gerektirdiği koşullar yüzünden söz
gelişi yüksek fırınlarda olduğu gibi günün yirmi dört saatinde, işletmenin
çalışmasını sürdürebilmesi zorunlu ise zaman temeline göre bölümlere
ayırmaya gidilebilir. Bu gibi durumlarda, sekiz veya on saatlik ara ile işçi
ekipleri değiştirilir. Zaman temeline göre örgütlenme aşağıdaki yararları
sağlayabilir:

 Yapılabilecek fazla üretim miktarı ile üretim maliyetlerini belli bir

noktaya kadar düşürme olanağı bulunabilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

Örgütsel Yapı ve Tasarım

• Genel istihdama katkı sağlar.

Bu örgütlenme biçiminin sakıncaları ise şunlardır:
• Her vardiya sonrası makine ve araçların denetlenerek bir sonraki
görevliye çalışır vaziyette devredilmesi zorunluluğu vardır. Aksi
halde, zarar veya aksaklığın kimler tarafından yapıldığı
belirlenemez.
• Yetki ve sorumlulukların saptanmasında güçlük doğmaktadır.
• Yönetici temini güç olabilir.

Süreç veya Makine Temeline Göre Örgütlenme

İşletmeler ürettikleri mal veya hizmetin türünü dikkate alarak bir
bölümlendirme yapacaklarsa, bu tür bir bölümlendirmeye gidebilirler. Bir
tekstil işletmesine bakıldığında, pamuktan kumaşa kadar geçen evrelerle
ilgili departmanlara yer verildiği ve her işlem için ayrı ayrı makinelerin
yerleştirildiği görülebilir. İşlerin düzenli halde yürütülmesi için bu işlemler
gerekli olup, süreç denilen evrelere göre faaliyet, işi yapmak için kullanılan
araçlar, iplik, kumaş vb. makineler arası çalışmaların tümü üretilen mallara
yönelik olarak kendi aralarında bölümlendirilmelidirler. Bu tür
bölümlendirme şu faydaları sağlayabilir:

• Üretim sisteminde ekonomikliği sağlar.

• Makinelerden daha uzun süre yararlanmayı olanaklı kılar.

• Kitle halindeki üretimlerde her işgörenin kendi işini sürekli

yapması sonucu uzmanlaşmayı sağlar.

• İşlerdeki standartlaşmayı sağlayarak, hata yüzdelerini azaltır.

• Kitle halinde yapılan üretimde işler daha rasyonel yapıldığından

maliyetler düşer.

Süreç veya makineye göre bölümlendirmenin sakıncaları ise şu

şekilde sıralanabilir:

• İşlerin çok çeşitli olması sonucu, ihtiyaç duyulan orta yönetici ve

uzman sayısı artabilir.

• Koordinasyon güçlükleri doğabilir.

Proje Yönetimi Örgüt Modeli

İşletmeler büyüyüp geliştikçe tüm faaliyetlerle ilgilenecek zaman
bulamayan üst yöneticiler, bazılarını alt düzeylere devrederler. Bunlardan
özel uzmanlık gerektirenler bir proje olarak farklı bir çalışma grubunun
sorumluluğuna verilebilir. Örneğin; yeni bir örgütsel yapının tasarımı, yeni
bir yatırım kararının alınması, bir fizibilite etüdü yapılması, kuruluş yerinin
taşınması veya yeni bir mamul geliştirilmesi gibi uzmanlık isteyen

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

 Örgütsel Yapı ve Tasarım

konularda bir proje tipi organizasyon türü geliştirilmiştir. Proje

örgütlenmesi, kendi arasında klasik fonksiyonel, kurmay, saf (arı), matriks,
vb. türden sınıflandırılabilir [34].
Proje örgütlenme
Proje türü işlere özgü bir organizasyon yapısının ortaya çıkışının
kapsamında klasik
nedeni, proje adı altında toplanan işlerin tamamlanabilmesi için değişik
fonksiyonel, kurmay,
kişi, bilgi, kaynak ve gruplara değişik zamanlarda ihtiyaç hissedilmesidir.
saf (arı), matriks, vb. Proje organizasyonu, tek düze olmayan, sık sık değişen ve farklı disiplin
türler vardır. mensuplarını bir araya getiren bir yapı olarak karşımıza çıkmaktadır [35].

Proje tipi örgütlenmenin şu yararları vardır; “eşgüdüm kolaylaşır,

proje veren ve alan firmalar arasında etkileşim kolaylaşır, yürütülen
projeler daha iyi denetlenir, mamul geliştirme veya projenin bitirilme
süresi kısalır, projenin kalite ve performans ölçütlerine uyum sağlanır,
maliyet sınırları içinde kalınır, işletmenin kâr oranları yükselir ve
müşterilerle daha iyi ilişkiler kurulur” [36]. Proje tipi örgütlenmenin
“işletme içindeki faaliyet ve işlerin karmaşıklaşması, işgörenden yeterince
yararlanılamaması, atıl iş gücü oluşması ve yönetime zorluk doğması”
türünden sorunları olabilir [37].

Matriks Örgüt Modeli

Matriks örgüt yapısının temel özelliği, yapının düzenlemesinde en az
iki bölümlere ayırma ölçütünün (fonksiyonel ve mal tipi bölümlere ayırma
ölçütünün) birlikte kullanılmasıdır. Matriks yapı içinde “tepe, fonksiyonel,
proje ve iki üstlü” yönetici tipi söz konusudur. Bu modelde ikili emir-
komuta ilişkisine yer verildiğinden, astlar iki ayrı üste karşı sorumludurlar
[38].

Bu modelde, geleneksel yapı modelleri ile hiyerarşi düşüncesinden

önemli bir sapma söz konusudur. Matriks örgüt modeli konusundaki
uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları
gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet
gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır. Bir örgütte
birden fazla proje ekibi oluşturulabilir. Bu durumda örgüt yapısı bir
matrikse benzemektedir. Matriks yapıların proje türü işlere uygun
olmasının en önemli nedeni, bir projenin çok çeşitli dallara mensup kişilerin
bilgi ve birlikte çalışmasına ihtiyaç göstermesidir. Ancak bu birlikte çalışma
belirli bir düzen içinde ve geçici nitelikte olacaktır. Matriks örgüt yapılarını
kullanan örgütlere şu örnekler verilebilir [39]: “Uzay çalışmaları ile ilgili
sanayiler, ağır sanayi dalları, kimya endüstrisi, elektronik sektörü, ilaç
sanayi, danışmanlık hizmetleri, hastaneler, uluslararası organizasyonlar,
bankacılık, inşaat sektörü, sigortacılık, perakendecilik, muhasebe
hizmetleri ve üniversiteler”.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

 Örgütsel Yapı ve Tasarım

Matriks örgüt yapısının avantajları arasında şunlar önemlidir [40]:

• Farklı proje ve proje gruplarına katılan personelin daha iyi

yetişmesini temin eder, yetkilerin yukarıdan aşağıya doğru
kaydırılması yoluyla personeli üst yöneticiliğe hazırlar.

• Proje grupları özel bilgilerle donatılmış kişilerden oluşur. Bu

Matriks yapıda “tepe,
fonksiyonel, proje ve
iki üstlü” yönetici tipi
bulunmaktadır.
nedenle grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla
daha katılımlı ve demokratiktir. Bu da güdüleme ve bağlılığı artırır.
• Dikey ve yatay bilgi akışı gelişir. Eşgüdümleme artar.
• Kurumsal faaliyetlerin çeşitlendirilmesini kolaylaştırır.

• Esnek bir yapıya sahip olduğu için çevre koşullarına kolayca uyum
sağlar. Kaynaklar daha etkin kullanılabilir.

• Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, proje sürecinde

karşılaşılan teknik sorunları kolaylıkla çözebilme imkânı sağlar.

• Bütün programlar için eşit düzeyde uzmanlaşmış bilgi mevcuttur,

bilgi ve deneyim bir projeden diğerine aktarılabilir.

• Cari ihtiyaçlar ve müşteri arzuları zamanında giderilebilir.

Bu yapının dezavantajları ise aşağıdaki gibi sıralanabilir [41]:

• Karışıklık ve güç mücadelelerini teşvik etmek eğilimi önemli bir

sorundur. Emir komuta zincirinin kalkması, belirsizliği artırabilir.

• Bu tür yapılarda karar verme mekanizmasında tıkanma olabilir,

kararlar gecikebilir, etkinlik kaybolabilir.

• Kişilerarası yoğun ilişki, işleri aksatma noktasına getirebileceği gibi,

iç ilişki yoğunluğu nedeniyle dış çevrede meydana gelebilecek
değişmelerin gözden kaçırılması sonucunu doğurabilir.

• Emir komuta zinciri çift olduğundan yönetim maliyetleri artar.

• İki üstlü yöneticinin değerleme yapması sorun yaratabilir.

• Beşeri ilişkilerde oldukça fazla yeteneğe ihtiyaç gösterir. Bu

yapıdakilerin belirsizliklere tahammül edebilen kişiler olması
gerekir.

• Matriks organizasyon yapısı maliyet açısından pahalıdır.

Bölümlere Ayırmada Yararlanılabilecek Diğer Modeller

Bölümlere ayırmada şebeke, sanal, öğrenen, yalın, modüler, hayalet
ya da içi boşaltılmış örgüt tasarımlarından da yararlanılabilir [42].

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

Örgütsel Yapı ve Tasarım

•Sağlık kurumları ve hastaneler, örgütsel yapı ve

tasarımları açısından özgün birer örnektirler. Buradaki
faaliyetler ve ilişkiler hem dikey, hem de yatay
bağlantılarla kurulmuştur. Örneğin, bir hastanede gözlem
altında tutulan her bir hastanın tedavi süreci,
tamamlanması gereken birer proje olarak düşünülebilir.
Bu süreçte proje sorumlusu olarak bir doktor ve ona bağlı
olarak çalışan ekip söz konusudur. İlgili ekipte,
hastanenin değişik bölümlerinde görev alan hemşire,
teknisyen, hasta bakıcı gibi çeşitli personel bulunur.
Hastanın tedavi sürecinde, ihtiyaç duyulan her türlü
Örnek

teknik ve idari personelin gereksinim duyulduğunda

projeye katılması sağlanır. Projenin tamamlanması ile
birlikte ekip, başka bir proje kapsamında değerlendirilir.
Bu süreç matriks örgüt yapısının tipik bir örneğidir.
•Örgütsel tasarım, bir tür mimarlık çalışması gibidir.
Tasarıma başlayan bir mimarın projesinin başarılı
olmasında çeşitli çalışma unsurları önem taşır. Bu
unsurlar, farklı kapsam veya boyutlarda olsalar da
örgütsel yapı ve tasarım oluşturma yolundaki her yönetici
için de en az o derece önemlidir. Her mimar yapının
amacı, yeri ve özelliklerine bağlı olarak değerlendirdiği
unsurlar arasında kendi zevkine göre bir seçime gidebilir.
Aynı şey örgüt tasarımları için de geçerli olabilir. Örgüt
tasarımında iş ve görevler, amaçlar, teçhizat, örgüt
kültürü, insan kaynaklarının nicelik ve niteliği, sektörün
yapısı, rekabet koşulları, vb. türden çeşitli iç veya dış
çevre unsuru göz önüne alınır. Yöneticiler, anlayış ve
kapasitelerine göre, bu unsurları birbiri ile etkileşim içine
alıp, ideal yapıyı kurmaya çalışırlar.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

Örgütsel Yapı ve Tasarım

• Farklı bölümlere ayırma yöntemlerini kullanan

örgüt örnekleri bularak, bu farklılıkların
nedenlerini örnek firmalar üzerinden
değerlendiriniz?
• Hayali bir şirket kurarak, örgütsel tasarımı
Bireysel Etkinlik yapıp, faaliyet göstereceği işkolunu belirleyiniz.
Bu doğrultuda, bölümlere ayırmada kullanılan
temel ölçütleri dikkate alarak şirketinize ait
örgüt şemasını çiziniz.
• Yaşadığınız ildeki üç işletmenin örgüt
şemalarına ulaşarak hangi tür bölümlere ayırma
yönetimlerini kullandıklarını belirtiniz? Bunların
faaliyet gösterdikleri işkolu veya üretim
tiplerine göre uygun bir örgüt yapısına sahip
olup olmadıklarını tartışınız.
• Bir işletmenin Ar-Ge departmanı ile üretim
departmanı arasında örgütsel tasarım
bakımından gözlemlenebilecek potansiyel
farklılıkları, denge ilkesi bakımından tartışınız.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

Örgütsel Yapı ve Tasarım

•Bu bölümde örgütleme güçlükleri, örgütsel yapı, örgütsel tasarım,

örgütsel tasarımda yararlanılabilecek ilkeler, örgüt düzeyleri
arasındaki farklar ve özellikleri ile bölümlere ayırma ölçütleri
açıklanmıştır. Örgütlemede karşılaşılan ilk güçlük, ideal örgütü kurmak
için gerekli olan insan kaynağının sağlanmasında yaşanmaktadır.
Yöneticilerin birtakım kişisel ihtiraslar peşinde olmaları veya olumsuz
tepkileri, ideal yapının kurulmasını engelleyebilmektedir. Hızla değişen
iç ve dış çevre koşullarına yerinde ve zamanında uyulmaması da
önemli bir sorundur. Örgüt bireylerinin biçimsel yapıyı
içselleştirmeyip, aksine örgütsel amaçlarla uyuşmayan alt amaçlar
peşine düşmeleri de önemli bir güçlük olarak karşımıza çıkmaktadır.
•Örgütsel yapıyı tanımlamak için, örgüt yazınında açık sistemler
kuramına paralel olarak bazı sınıflamalar da yapılmıştır. Örgütler
biçimsel (formel) ve biçimsel olmayan (informel) şeklinde ayrıma tabi
tutulabilir. Bu yapıyı sosyal ve fiziksel yapı olarak iki bölümde
Özet

inceleyen yaklaşımlar da mevcuttur.

•Örgütsel tasarım konusu, yönetim alanında çalışanlarca farklı
boyutlarda tanımlanabilmiştir. Klasik yönetim anlayışındakiler “olması
veya olmaması gerekenleri”, rastlantısal gözlemler, vaka analizleri
veya seçilmiş başarı örnekleri ile ortaya koymaya çalışmışlardır. Neo-
Klasikler etkin ve etkin olmayan örgütleri sistematik olarak
gruplandırırken, yapıdan çok liderlik stilleri, ast-üst ilişkileri, vb.
hususları öncelemişlerdir. Modern yaklaşımcılar döneminde
“teknoloji, yaş, ölçek, teknik system, çevre ve güç” unsurları gündem
oluşturmuştur. Yeni yaklaşımlarda ise stratejik seçim, vb.ağırlık
kazanmaya başlamıştır. Örgütsel tasarım, rasyonel olarak izlenen
hedeflere erişmek için örgütsel yapının düzenlenmesi, değiştirilmesi
veya geliştirilmesi sürecidir. Örgütsel tasarım, yapı ve süreçlerin nasıl
olacağını belirleyen bir tür düzenleme setidir. Ayrıca, yapı, planlama,
ölçüm ve değerlendirme şemaları, ödüller, seçim kriterleri ve eğitim
unsurlarını da kapsamaktadır.
•Örgütleme ilkeleri, örgütsel yapının oluşturulmasında yöneticilere
rehber olma özelliğindeki kurallardır. Yeni bir örgütsel tasarım ile
birlikte mevcut bir örgütsel yapının değerlendirilmesinde şu ilkeler
rahatça kullanılabilir: “işbölümü ve uzmanlaşma ilkesi, hiyerarşik yapı
ilkesi, amaç birliği ilkesi, emir-komuta birliği ilkesi, sınırlı denetim alanı
ilkesi, yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi, yetki devri ilkesi, istisnalarla
yönetim ilkesi, denge ilkesi, verimlilik ve etkinlik ilkesi, basitlik ilkesi,
esneklik ilkesi ve açıklama ilkesi”.
•Örgütsel yapı, aynı zamanda, çeşitli açılardan farklılaştırılmış bir
yapıdır. Burada her düzey farklı özelliklere sahiptir. Stratejik
uygulamaları içeren üst düzey, koordinatif boyutlu orta düzey ile
operasyonel işlemleri içeren alt düzeydeki her yönetici, o mevkinin
gerektirdiği bilgi ve deneyimlere sahip olmak durumundadır.
•Bir kurum veya kuruluşta görev alanlara hangi iş veya görevlerin
verileceği, önemli bir karar verme sorunudur. Departmanlaşma veya
bölümlere ayırma ile benzer işler biraraya getirilerek yöneltme,
koordinasyon ve kontrol işlevleri daha rahat görülebilir. Bölümlere
ayırmada kullanılan belli başlı ölçütler olan fonksiyon, sayı, bölge veya
coğrafik temel, mal ve hizmet temeli, müşteri, zaman, süreç veya
makine, proje ve matriks yapı ile diğer modellerin incelenmesinde
yarar vardır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

Örgütsel Yapı ve Tasarım

DEĞERLENDİRME SORULARI
1.Örgütleme süreci, aşağıdaki hususlardan hangisi ile ilgilenmez?
a) Örgütsel amaçların gerçekleşmesi düşüncesini oluşturmak
b) Faaliyetleri anlamlı ve etkin bir şekilde gruplandırmak
c) Personeli örgüt düzeyi ve konumları ile ilişkilendirmek
d) Gerekli nitelikte ve sayıda personeli görevlere atamak
e) Sektörün Ar-Ge faaliyetlerini desteklemek

2.Örgütleme güçlüklerini sıralarken hangi unsurdan söz edilmez?

a) Örgüt bireylerinin biçimsel yapıyı içselleştirmeleri

b) İstenen sayı ve nitelikte insan kaynağı bulamamak
c) Yöneticilerin kişisel ihtirasları veya olumsuz tepkileri
d) Üst yönetimin gelişim ve değişime direnç göstermesi
e) Değişen çevre koşullarına yerinde ve zamanında uyulmaması

3.Yapı içinde görünmeyen ve özellikle de birey kaynaklı çözümlenmesi

gereken kısımlar örgütlerin hangi yanlarını oluşturur?

a) Biçimsel olan
b) Hiyerarşik düzey
c) Biçimsel olmayan
d) Sosyal faaliyet
e) Fiziksel yapı

4.Örgütsel yapı bileşenleri dendiğinde aşağıdakilerden hangisinden söz

edilmez?
a) Resmi raporlama ilişkileri ve hiyerarşik düzey
b) Rakip yöneticilerin emir-komuta zincirlerinin kurulması
c) Bireyden bölüme, oradan da tüm örgüte yayılan grup ahengi
d) Uygun eşgüdümleme sistemlerinin geliştirilmesi
e) Etkili iletişim sistemlerinin geliştirilip örgüte yayılması

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

Örgütsel Yapı ve Tasarım

5. Örgütsel tasarım aşağıdaki ifadelerden hangisi ile çelişir?

a) Klasik düşünürler rastlantısal gözlemler, vaka analizleri veya seçilmiş

başarı örneklerinden yola çıkarak değerlendirme yapmışlardır.
b) Beşeri ilişkiler mensupları, yapısal değişkenlerden çok liderlik tarzları,
ast-üst ilişkileri, vb. değişkenler üzerine odaklanmışlardır.
c) Modern yaklaşımcılar teknoloji, yaş, ölçek, teknik sistem, çevre ve güç
unsurlarını gündeme taşımışlardır.
d) İleriki dönemlerde stratejik seçim merkezli yaklaşımlar gündeme
gelmiştir.
e) Post-modernistlere göre örgütsel dizayn rakiplere bırakılmalıdır.

6. Biçimselleşmenin düşük olduğu, karmaşık bütünleştirme

mekanizmalarının kullanıldığı ve karar verme yetkisinin göçertildiği
esnek sistemlere ne ad verilir?
a) Mekanik
b) Otantik
c) Karizmatik
d) Organik
e) Sistematik

7. “Rutin (sık tekrarlanan) nitelikteki kararlar, alt kademe yöneticilerine

bırakılmalı, ancak stratejik ve önemli nitelik taşıyan kararlar üst
kademelerce alınmalıdır" diyen bir kişi aşağıdaki ilkelerden hangisinden
bahsetmektedir?
a) İstisnalarla yönetim
b) Dış denetim
c) Denge yönetimi
d) Yetki devri
e) Uzun devre

8.Aşağıdakilerden hangisi yönetim düzeylerinden birisi değildir?

a) Alt
b) Kısa
c) Koordinatif
d) Stratejik
e) Üst

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

 Örgütsel Yapı ve Tasarım

9.Fonksiyon temeline göre örgütlemede aşağıdakilerden hangisi söz

konusu olamaz?
a) Mantıklı ve basit bir görünüm sergiler.
b) Her fonksiyonun sorumluluk alanı kolayca saptanabilir.
c) Yönetim düzeyleri arasında iletişim daha kolaydır.
d) Yetki devri yapıldığında, iç karışıklıklar daha da artabilir.
e) Uzmanlaşmaya gereken önem verilir.

10.Mal (mamul) ve hizmet temeli türü örgütlenmenin yararlarını savunanlar

açısından aşağıdakilerden hangisi doğrudur?
a) Merkez ve departman yönetimleri çatışabilir.
b) Mal veya hizmetler arasında dengesizlik ortaya çıkabilir.
c) Üst yönetime daha az sorun taşınır.
d) ölümler arası iletişim yetersiz kalabilir.
e) Yönetici ve teknik personel arasında insancıl ilişkilerde sürtüşmeler
ortaya çıkabilir.

Cevap Anahtarı

1.e, 2.a, 3.c, 4.b, 5.e, 6.d, 7.a, 8.b, 9.d, 10.c

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

Örgütsel Yapı ve Tasarım

YARARLANILAN KAYNAKLAR
[1] Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive. Massachusetts:
Harward University Press, ss.9-22.

[2] Bennis, W. G. (1969). Organization Development: Its Nature, Origins

and Prospect. Massachusetts: Addison-Weslep Company.

[3] Etzioni, A. (1969). Modern Örgütler. çev. ODTÜ. İİBF Yayını, Ankara:
Gem Matbaası, s.3.

[4] Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2017). Yönetim ve Organizasyon (19. baskı).

Konya: Eğitim Yayınevi, s.76.

[5] Udy, S. H. (1959). “Bureaucracy and Rationality in Weber's

Organization Theory: An Emprical Study”. American Sociological
Review, 24 (6), s.791; Hodge, B. J. vd. (2002). Organization Theory:
A Strategic Approach (6th edition). New Jersey: Prentice-Hall, s.32.

[6] Hodge (2002), s.32.

[7] Hatch, M. J. (1997). Organization Theory. New York: Oxford Press,

s.161.

[8] Daft, R. L. (2015). Organization Theory and Design (12th edition).

Ohio: South-Western College Pub., s.17-18.

[9] Drazin, R. ve Van De Ven, A. H. (1981). “Alternative Forms of Fit in

Contingency Theory”. Administrative Science Quarterly, 30,
s.515.

[10] Daft, R. L. vd. (2012). Organization Theory and Design (11th edition).
Hampshire: Cengage Learning, s.94.

[11] Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood

Cliffs: Prentice-Hall, s.2.

[12] Wickesberg, A. K. (1966). Management Organization. New York:

Appleton-Century-Crofts, s.5.

[13] Robbins, S. P. (2009). Organizational Theory (3rd edition). New

Jersey: Pearson India, s.5.

[14] Mintzberg, H. (1981). “Organization Fesign: Fashion or Fit”. Harvard

Business Review, ss.105-111.

[15] Hall, R. H. ve Tolbert, P. S. (2008). Organizations: Structures,

Processes, and Outcomes (10th edition). London: Routledge, ss.29-
32.

[16] Khandwalla, P. N. (1986). “Viable and Effective Organizational

Designs of Firms”. Academy of Management Journal, 16 (3), s.481.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

Örgütsel Yapı ve Tasarım

[17] Child, J. (1973). “Predicting and Understanding Organization

Structure”. Administrative Science Quarterly, 18 (2), ss.168-185.

[18] Miles, R. E. vd. (1978). “Organizational Strategy, Structure, and

Process”. The Academy of Management Review, 3 (3), ss.546-562.

[19] Carla, C. (2006). “Organisational Learning and Organizational

Design”. The Learning Organization, 13 (1), s.26; McCaskey, M. B.
(1974). “An Introduction to Organizational Design”. California
Management Review, 17 (2), ss.14-15.

[20] Visscher, K. ve Voerman, I. J. A. (2010). “Organizational Design

Approaches in Management Consulting”. Management Decision,
48 (5), s.716.

[21] Trent, R. J. (2004). “The Use of Organizational Design Features in

Purchasing and Supply Management”. Journal of Supply Chain
Management, 40 (3), s.4.

[22] Manzanares, M. vd. (2008). “Designing Organizations: Does

Expertise Matter?”. Journal of Business and Psychology, 23, s.88.

[23] McCaskey (1974), s.13.

[24] Lorsch, J. W. (1977). “Organizational Design: A Situational

Perspective”. Organizational Dynamics, 6 (2), s.3.

[25] Beckman, S. L. (2009). “Introduction to a Symposium on

Organizational Design”. California Management Review, 51 (4),
s.6.

[26] Galbraith, J. R. ve A. Kates, A. (2007). Designing Your Organizations:

Using the Star Model to Solve 5 Critical Design Challenges. USA:
John Willey & Sons Inc., s.3.

[27] McCaskey (1974), s.13.

[28] Eren, E. (2003), Yönetim ve Organizasyon (6. baskı). İstanbul: Beta

Yayınevi, ss.207-215; Budak, G. ve Budak G. (2004), İşletme
Yönetimi (5. baskı). İzmir: Barış Yayınları - Fakülteler Kitabevi,
ss.328-329; Aldemir, C. vd. (1993), Personel Yönetimi, İzmir: Barış
Yayınları, s.19; Şimşek ve Çelik (2017), ss.57-68.

[29] Aldemir (1993), s.19.

[30] Şimşek ve Çelik (2017), s.70.

[31] Gardea, C. (2018). “Organizational Design”.

www.emaytrix.com/mgmt307/section2.php, Erişim Tarihi:
01.06.2018.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

Örgütsel Yapı ve Tasarım

[32] Can, H. vd. (2005). Genel İşletmecilik Bilgileri (16. baskı). Ankara:
Siyasal Kitabevi, ss.178-181.

[33] Özalp, İ. (1988). Yönetim ve Organizasyon, Cilt.2, Eskişehir: Anadolu

Ün. Eğitim, Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayınları,
ss.20-38; Eren (2003), ss.231-239.

[34] Hodgets, R. M. (1999). Yönetim: Teori, Süreç ve Uygulama (5th

edition). çev. Çetin, C. ve Mutlu, E. C., İstanbul: Beta Yayınevi,
ss.208-211; Ülgen, H. (1993). İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve
Uygulaması (2. baskı). İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık, s.76.

[35] Koçel, T. (2018). İşletme Yöneticiliği (17. baskı). İstanbul: Beta

Yayınevi, ss.322-323.

[36] Alpugan, O. vd. (1995), İşletme Ekonomisi ve Yönetimi (4. baskı).

İstanbul: Beta Yayınevi, s.174; Ülgen (1993), s.80.

[37] Ülgen (1993), s.80.

[38] Koçel (2018), ss.321-324.

[39] Hodge, B. J. ve Anthony, W. P. (2002). Organization Theory (6th

edition). New Jersey: Prentice Hall, ss.363-367; Humphreys, K. K.
(2004). Project and Cost Engineer’s Handbook (4th edition). CRC
Press, s.115; Koçel (2018), s.317.

[40] Eren (2003), ss.282-288; Koçel (2018), ss.323-329; Can, H. (2002).

Organizasyon ve Yönetim (6. baskı). Ankara: Siyasal Kitabevi, s.136;
Hodgets, 1999, ss.215-216; Kreitner, R. (2012), Management (12th
edition). Cengage Learning;, s.312.

[41] Hodgets (1999), s 217; Daft, R. L. (2013). Management (11th

edition). South-Western: Cengage Learning, s.218; Kreitner (2001),
s.312; Mucuk, İ. (2001). Modern İşletmecilik (13. baskı). İstanbul:
Türkmen Kitabevi, s.174; Can (2002), s.136; Eren (2003), ss.282-292;
Koçel (2018), ss.327-329.

[42] Saruhan, S. C. ve Yıldız, M. L. (2009). Çağdaş Yönetim Bilimi.

İstanbul: Beta Yayınevi, ss.215-226.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 27