PALANLAMA VE

KARAR VERME

• Planlama Kavramı
İÇİNDEKİLER

• Planlamanın Unsurları
• Plan Çeşitleri
YÖNETİM VE
• Karar Verme ORGANİZASYON
• Karar Türleri
• Karar Verme Modelleri
• Karar Verme Süreci
Prof. Dr.
Ali DANIŞMAN

• Bu üniteyi çalıştıktan sonra;

• Planlama kavramını ve unsurlarını
HEDEFLER

açıklayabilmeniz,
• Planlamanın unsurları olarak
misyon, vizyon, amaç ve hedefler
ile plan ve eylemleri
kavrayabilmeniz,
•Plan çeşitlerini
değerlendirebilmeniz,
•Karar verme kavramını ve karar
türlerini anlamanız
• Karar verme modellerine ilişkin
fikir yürütebilmeniz
•Karar verme sürecini bilmeniz
beklenmektedir.
ÜNİTE

3
© Bu ünitenin tüm yayın hakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi’ne aittir. Yazılı izin alınmadan
ünitenin tümünün veya bir kısmının elektronik, mekanik ya da fotokopi yoluyla basımı, yayımı, çoğaltımı ve
dağıtımı yapılamaz.
 Planlama ve Karar Verme

Tanımı Misyon ve Vizyon

Unsurları Amaç ve Hedefler

Planlama Plan ve Eylemler

Planlama ve Karar Verme

Sürekli Planlar

Tek Kullanımlık
Plan Çeşitleri
Planlar

Tanımı Durumsal Planlar

Rasyonel Karar Verme

Karar Türleri
Modeli
Karar verme
Karar Verme Yönetsel Karar Verme
Modelleri Modeli

Politik Karar Verme

Karar Verme Süreci
Modeli

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

Planlama ve Karar Verme

GİRİŞ
Hepimiz insan olarak günlük işlerimizde şunu fark ederiz: Günün başında o
gün ne yapacağımızı belirler ve bilirsek, genelde o günü verimli geçiririz. Eğer ne
yapacağımız konusunda fikrimiz yoksa, başkalarının öneri ve yönlendirmeleri ile
hareket ederiz. Bu durumda bazen iyi sürprizlerle karşılaşabiliriz; ancak her zaman
iyi sürprizler olmaz, hatta çoğu zaman hayal kırıklıkları ve tatminsizlik yaşayabiliriz.
İşte yöneticiler de işletmelerini kendi planlamaları doğrultusunda yönetmeye
çalışmazlar ise, çevrenin ve başkalarının yönlendirmeleri doğrultusunda kendilerini
rüzgârın akışına bırakmış olurlar. Rüzgârın yönüne göre sağa sola savrulabilirler. Bu
yüzden, yöneticilik yapan kişiler için en başta yerine getirilmesi gereken işlev
planlamadır. Kısaca gelecekte nelerin amaçlanacağının ve nelerin yapılacağının
belirlenmesi olarak tanımlanabilecek planlama diğer bütün yönetim işlevlerinin
başlangıcını oluşturur. Diğer yandan, yöneticiler planlama da dahil olmak üzere
bütün işlevlerini karar vererek yerine getirirler. Karar verme hangi düzey, alan ve
pozisyonda olursa olsun, her yöneticinin mutlaka yapmış olduğu en temel iştir. Bu
yüzden, iyi yöneticilik bir tarafta etkili planlama yapmayı gerektirirken, diğer
tarafta kararların en etkili ve isabetli şekilde nasıl verilebileceğinin bilinmesini
zorunlu kılar. Bu çerçevede bu bölümde planlama kavramı, unsurları ve çeşitleri ile
karar verme kavramı, türleri, karar verme modelleri ve karar verme sürecinin
aşamaları ele alınacaktır. Böylece, iş ortamında planlamanın nasıl yapılabileceğine
ve etkili ve isabetli kararların nasıl verilebileceğine dair bilgi ve farkındalık
sağlanmış olacaktır.

PLANLAMA KAVRAMI
İş ortamında yöneticilerin en önemli sorumluluklarından biri, işletmenin
sahip olduğu kaynakları verimli bir şekilde kullanarak etkin sonuçlar almaktır.
Yöneticilerin bu sorumluluklarını başarılı bir şekilde yerine getirebilmeleri için nasıl
sonuçlar almak istediklerini ve bu sonuçları nasıl alabileceklerini bilmeleri gerekir.
Ne tür sonuçlar almak istediği ve bu sonuçları nasıl alabileceği konusunda fikri
olmayan bir yöneticinin başarılı olma olasılığı çok düşüktür. İşte bu noktada
planlama kavramı önem arz eder. Planlama olmadan işletmeye ve çalışanlara yön
verme olanağı olamaz. İşletme adeta suda giderken kendini rüzgârın akışına
bırakmış olur. Rüzgâr ne tarafa götürürse oraya gider. Bu yüzden, yöneticilerin
yöneticilik yaptıkları işletmelerini çevresel ortamdaki dinamiklere göre
savrulmadan yönetebilmeleri için planlama yapmaları gerekir. Nitekim hem
uluslararası ortamda hem Türkiye’de çok sayıda işletme dış çevredeki değişimleri
anlayamadığı ya da anlasa da planlama yaparak uyum sağlayamadığı için
kapanmak zorunda kalmıştır. Örneğin, 2000’lerin ortalarında Türkiye’de birçok
tekstil firması Çin’in Dünya Ticaret Örgütüne girmesiyle karşı karşıya kalacakları
zorlukları öngörüp planlama yapamadıkları için kapanmıştır. Olası zorlukları
önceden öngörüp ona göre planlama yapabilen firmalar varlıklarını daha güçlü bir
şekilde devam ettirebilmişlerdir. Bu yüzden yönetim sürecinin başlangıç aşamasını
planlama oluşturur. Diğer bütün işlevler planlama üzerine inşa edilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

 Planlama ve Karar Verme

Planlama kavram olarak gelecekteki örgütsel amaç ve hedefler ile bunları

gerçekleştirecek faaliyetlerin belirlenme süreci olarak tanımlanır. Buna göre,
planlama öncelikle geleceğe yönelik bir süreçtir. Gelecekte neler yapılacağının
belirlenmesini ve bunların hayata geçirilmesini sağlayacak adımların atılmasını
gerektirir. Bu açıdan, planlama süreci bir yerde geleceğe yönelik projeksiyonlar
Planlama, örgütsel yapılmasından ve hayata geçirilmesinden oluşur. Dolayısıyla yöneticilik yapan bir
amaç ve hedefler ile kişinin yönettiği kuruluşun mevcut durumunu iyi anlayıp tanımlayarak gelecekte
bunları gerçekleştirecek
nereye ulaşmak istediğini açıkça ortaya koyması gerekir. Bunun etkili bir şekilde
faaliyetlerin belirlenme
sürecidir. yapılabilmesi, planlamanın bütün unsurlarının dikkate alınmasıyla mümkün olur.

Planlamanın Unsurları
Bir işletmede planlamanın unsurlarını, gelecek için çizilen projeksiyonlar ile
uygulamaya yönelik araçlar oluşturur. Bu doğrultuda, Şekil 3.1’de de görüldüğü
gibi, gelecek yönelimini gösteren misyon, vizyon, amaç ve hedefler ile bunların
uygulanmasına yönelik araçlar olarak nitelendirilebilecek plan ve eylemler
işletmelerde planlamanın temel unsurları olarak listelenebilir.

Şekil 3.1. Planlamanın Unsurları

Misyon ve vizyon
Planlama denildiğinde yöneticilerin en başta üzerinde durmaları gereken
husus işletmelerinin misyon ve vizyonlarını ortaya koymaktır. Bu işletmenin neden
var olduğunun ve nereye ulaşmak istediğinin hem işletmedekiler hem de işletme
İşletmelerde
dışındakiler tarafından doğru bir şekilde anlaşılabilmesi, kaynakların o doğrultuda
planlamanın unsurları,
yönlendirilebilmesi açısından önem arz eder. Misyonu ve vizyonu açıkça
gelecek yönelimini
bilinmeyen bir işletme yolda yürüyen ancak nereden geldiğini, nerede olduğunu
gösteren misyon,
ve nereye gittiğini tam olarak bilmeyen bir yolcunun durumuna benzer. Nasıl ki,
vizyon, amaç ve
böyle bir durumda yolcu ne kadar yol kat ettiğini ve daha ne kadar yol kat etmesi
hedefler ile bunların
gerektiğini bilemeyecekse misyonu ve vizyonu belirsiz bir işletmenin de iş yaptığı
uygulanmasına yönelik
alanda ne kadar başarılı olup olmadığı anlaşılamayacaktır. Bu şekilde misyon ve
araçlar olarak
vizyon işletmenin bütün olarak varlık sebebini ve genel yönelimini gösterir.
nitelendirilebilecek plan
Misyon ve vizyon genelde birlikte kullanılmakla birlikte anlam bakımından
ve eylemlerden oluşur.
farklılık taşırlar. Zaman zaman da birbiriyle karıştırılırlar. Misyon işletmenin varlık

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

 Planlama ve Karar Verme

sebebi olarak ifade edilebilecekken, vizyon işletmenin kendini ileride görmek

istediği yer olarak tanımlanabilir.
Misyon ifadesinde işletme olarak kim(ler) için buradayız, kim(ler) için
faaliyette bulunuyorsak bunların ihtiyaç ve beklentilerini başkalarından farklı
olarak nasıl karşılıyoruz, faaliyetlerimizi ne tür esasları gözetiyoruz gibi soruların
cevabı verilmiş olur. Örneğin hazır giyim sektöründe çok sayıda ve çok değişik
nitelikte firma faaliyette bulunmaktadır. Temelde bütün firmalar insanların
giyinme ihtiyacını giderirken, firmaların bu ihtiyacı gidermeye yönelik misyonu
Misyon işletmenin
önemli ölçüde farklılaşabilmektedir. Bazı firmalar alt gelir grubunun ihtiyaç ve
varlık sebebi, vizyon
da işletmenin kendini beklentilerini düşük fiyatlı ama nispeten kaliteli bir ürün çeşidi ile karşılayan bir
ileride görmek istediği misyon taşırken, bazı firmalar da üst gelir grubunun üst kalite ve çeşit beklentisine
yerdir. uygun bir misyonla faaliyetlerini sürdürebilmektedir. Hatta aynı gelir grubuna
hitap eden işletmelerde de farklı misyonlar da söz konusu olabilecektir. Misyon
ifadesinde önemli olan kim için ne yapıldığı ve bunun nasıl bir yöntemle
yapıldığının ortaya konulmasıdır.
Vizyon, işletmenin nasıl bir gelecek hayali içinde olduğuyla ilgili bir
kavramdır. Yöneticilerin işletmelerinin mevcut durumunu analiz edip anlayarak
gelecekle ilgili bir hayal taşımaları gerekir. Hayali olmayan yöneticilerin
işletmelerini ileri taşıyabilmeleri pek olanaklı olmaz. İşletme çalışanlarına yön
veren ve onları motive eden gelecekle ilgili hayallerdir. Ancak not etmek gerekir ki,
vizyondan söz edebilmek için hayallerin gerçeklikten kopuk olmaması, gerçekçi
olması gerekir. Gerçeklikten uzak hayal ve gayeler vizyon olarak
değerlendirilemez. Vizyondan söz edebilmek için hayallere, yani gelecekte
ulaşılması arzu edilen duruma nasıl ulaşılabileceğine ilişkin ayakları yere basan
yöntemlerin de bilinmesi ve uygulanabilir olması gerekir. Örneğin Türkiye’de
sektöründe önde gelen bir firmanın Avrupa’nın en iyisi olmaya yönelik gayesi
vizyon olarak değerlendirilebilir; ancak yöneticilerin bunun nasıl olabileceğine
ilişkin somut fikirleri olması gerekir. Aksi halde vizyon olarak nitelendirilen durum
gerçeklikten uzak hayal olmaktan öteye gidemez.

Amaç ve Hedefler
Amaç, ulaşılması arzu
edilen nihai sonuç, Planlamanın misyon ve vizyondan sonra belirlenmesi gereken diğer
hedef de nihai sonuca unsurları amaç ve hedeflerdir. Amaç ve hedefler çoğu zaman birlikte, bazen de
yönelik olarak belirli bir birbirinin yerine kullanılmaktadır. Amaç, ulaşılması arzu edilen nihai sonucu ifade
dönemde
ederken, hedef nihai sonuca yönelik olarak belirli bir dönemde gerçekleştirilmek
gerçekleştirilmek
istenen spesifik istenen spesifik sonuçlar olarak tanımlanabilir. Amaçlar zaman sınırı olmaksızın
sonuçlardır. genel ve soyut nitelikli iken, hedefler belirli bir döneme göre belirlenmiş spesifik,
somut ve ölçülebilir nitelik taşırlar.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

Planlama ve Karar Verme

•Üretim maliyetlerinin toplam maliyetler içindeki oranının dikkat

çekici bir şekilde arttığı ve bundan dolayı kârlılıkta düşmenin

Örnek
yaşandığı bir firmada, yöneticiler üretim maliyetlerini azaltmayı
amaç olarak belirleyebilirler. Üretim maliyetlerinin toplam
maliyetler içindeki ağırlığını azaltmaya yönelik olarak spesifik
hedefler de belirleyebilirler. Bu minvalde, örneğin, bir yıl içinde
üretim maliyetlerinin toplam maliyetlere oranını %2, bakım
giderlerini % 5 düşürmek gibi hedefler koyabilirler.

Amaç ve hedeflerin belirgin özellikleri Tablo 3.1’de görülmektedir.

Tablo 3.1. Amaç ve Hedeflerin Özellikleri

Özellikler
Amaçlar
 Geniş kapsamlıdırlar
 Geneldirler.
 Soyutturlar.
 Uzun döneme yöneliktirler.
 Ölçülebilir olmayabilirler.
 Ulaşılması zor ama gerçekçidirler.
Hedefler
 Dar kapsamlıdırlar.
 Spesifiktirler.
 Somutturlar.
 Belirli bir zaman dilimine
yöneliktirler.
 Ölçülebilirlerdir.
 Ulaşılması zor ama gerçekçidirler.

Planlamanın etkili yapıldığı bir işletmede öncelikle misyon ve vizyon

tanımları netleştirilir. Sonrasında firmanın genelini ilgilendiren alanlardan daha
spesifik alanlara doğru amaç ve hedefler belirlenir. Bundan dolayı amaç ve
hedefleri, Şekil 3.2’de görüldüğü gibi, stratejik, taktik ve eylemsel olmak üzere
farklı düzeylerde değerlendirmek gerekir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

Planlama ve Karar Verme

Misyon
Toplumun geneline kaliteli ürünleri belirli
bir standartta yüksek memnuniyet
sağlayarak sunmak.

Vizyon
Geliştirdiği özgün iş modelleriyle
Türkiye'de sektörün öncü firması olmak

Stratejik Hedef
3 yıl içinde pazarda % 5 büyüme sağlamak

Taktik Hedef
Taktik Hedef Taktik Hedef
Üretim:
Pazarlama İnsan Kaynakları Yönetimi
İki yıl içinde kaliteyi koruyarak birim
üretim maliyetini %3 düşürmek İki yıl içinde ulaşılan yeni müşteri İki yıl içinde personel verimliliğini %
sayısını % 10 arttırmak 3 arttırmak

Eylemsel Hedef Eylemsel Hedef

Eylemsel Hedef
Bakım Eğitim
Satış
Bir yıl içinde bakım maliyetlerini % 5 Bir yıl içinde toplam personelin %
azaltmak Bir yıl içinde satış personel başına
50'sinin verimlilik eğitimi almasını
satış miktarını % 5 arttırmak
sağlamak

Şekil 3.2. Misyon, Vizyon ve Farklı Düzeylerdeki Hedefler için Örnekler

Şekil 3.2’de görüldüğü üzere, işletmenin esas yönelimini misyon ve vizyon

ifadeleri belirler. Sonrasında işletme, misyon ve vizyonun adım adım hayata
geçirilmesini sağlamaya yönelik olarak stratejik hedefler ortaya koyar. Stratejik
amaç ve hedefler, firmanın bütününü ilgilendiren alanlarda belirlenir. Stratejik
amaç ve hedeflerin kapsamını firmanın bütününü kapsayacak şekilde aşağıdaki
alanlar oluşturabilir[1]:
 Pazar
 İnnovasyon.
 Verimlilik.
 Maddi ve Mali Kaynaklar.

 Karlılık.
 Yönetsel performans ve gelişim.

 Çalışan performansı ve tutumu.

 Sosyal Sorumluluk
Bu alanların her birisinde geliştirilecek stratejik amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilebilmesi taktik düzeyde, başka bir deyişle, orta kademe yönetim
düzeyinde belirlenecek amaç ve hedeflere bağlıdır. Stratejik amaç ve hedeflere
ancak taktiksel düzeydeki amaç ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi ile ulaşılabilir.
Benzer durum taktiksel amaç ve hedeflerle eylemsel amaç ve hedefler arasındaki
ilişkide de geçerlidir. Taktik amaç ve hedeflere de farklı alt birimlerde yansımaları
olan eylemsel amaç ve hedeflerin ayrı ayrı gerçekleştirilmesiyle ulaşılabilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7


Bireysel Etkinlik
Plan, amaç ve hedefleri
gerçekleştirmek için
belirli koşullar altında
yapmaya niyetlenilen
yöntemler, eylem de
içinde bulunulan
koşullarda amaç ve
hedefleri
gerçekleştirmek için
bizzat gerçekleştirilen
icraatlardır.
Planlama ve Karar Verme
•Aşağıdaki hedeflerin örgütün hangi düzeyini ilgiendirdiğini
ve ne derece doğru belirlenmiş olduğunu değerlendiriniz.
•"Ekiplerin her biri yılda bir kez seminer düzenleyecektir."
•"Ölümlü tren kazaları ortadan kaldırılacaktır."
• "Personel giderlerinin toplam giderlere oranı 2 yılda yüzde
5 azaltılacaktır."
Plan ve Eylemler
Belirlenen amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için planlar yapmak ve
eyleme, başka bir deyişle harekete geçmek gerekir. Plan, amaç ve hedefleri
gerçekleştirmek için belirli koşullar altında yapmaya niyetlenilen yöntemleri,
eylem de içinde bulunulan koşullarda amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için bizzat
gerçekleştirilen icraatları ifade eder. Belirlenen amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilebilmesi, doğru planların geliştirilebilmesine ve eyleme
aktarılabilmesine bağlıdır. Bazen çok yerinde belirlenmiş amaç ve hedefleri, bazen
planlar doğru bir şekilde belirlenemediği için, bazen de eyleme aktarmaya yönelik
yeterli çaba sarf edilemediği için gerçekleştirme olanaklı olmayabilmektedir.
Bu yüzden, planlamaya bir bütün olarak bakmak gerekir. Stratejik düzeyden
eylemsel düzeye kadar amaç ve hedeflerin misyon ve vizyonla uyumlu olması,
amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere başvurulan plan ve eylemlerin de
örgütsel kapasite ve kaynaklara göre belirlenmesi gerekir.
Plan Çeşitleri
Planlar hiyerarşik yönetim kademeleri dışında başka açılardan da değişik
kategorilere göre değerlendirilebilir. Planlarla ilgili yönetim kademeleri dışında en
yaygın sınıflandırma, Şekil 3.2.’de görüldüğü gibi, zaman aralığına ve kullanım
şekillerine göre yapılan sınıflandırmadır. Bunların dışında bir de planları
durumsallığa göre sınıflandırmak mümkündür.
Zaman aralığına göre planlar, genelde uzun, orta ve kısa dönemli olmak
üzere 3 gruba ayrılmaktadır. İçinde bulunulan politik ve ekonomik ortama göre
değişebilir olmakla birlikte genelde uzun vadeli planlar 5 yıl ve ötesi zamanı, orta
vadeli planlar 1 ile 5 yıl arasını ve kısa vadeli planlar bir yıldan az zaman dilimini
kapsar.
Tablo 3.2. Plan Türleri
Uzun Dönemli Planlar Orta Dönemli Kısa Dönemli Planlar
Zaman aralığına göre
(> 5 yıl) Planlar (1-5 yıl) (<1 yıl)
Yönetim kademelerine
Stratejik planlar Taktik planlar Eylemsel planlar
göre
Örgütsel kullanımına Sürekli Planlar Tek Kullanımlık Planlar
göre (Politika, Prosedür) (Program, Proje, Bütçe)
Duruma göre A, B, C Planı
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8
Planlama ve Karar Verme

Yönetim kademelerine göre planlar, stratejik, taktik ve eylemsel şeklinde

gruplandırılmaktadır. Stratejik planlar üst yönetim tarafından işletmenin bütününü
ilgilendiren konularda stratejik amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere, taktik
planlar orta kademe yönetim tarafından birim düzeyindeki amaç ve hedefleri
gerçekleştirmek üzere, eylemsel planlar da alt kademe yönetim tarafından alt
birimler düzeyindeki amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere geliştirilir. Stratejik
planlar uzun dönemli, taktik planlar orta dönemli ve eylemsel planlar da kısa
dönemli nitelik sergilerler.
Örgütsel kullanımına göre planlar, sürekli ve tek kullanımlık planlar şeklinde
değerlendirilebilir. Sürekli planlar, işletmede düzenli olarak gerçekleşen işlerde
kılavuzluk etmek üzere genelde kalıcı nitelikteki planlardır. Bunlar, politika ve
prosedür şeklinde görülebilir. Politika, işletme faaliyetlerine yön veren kılavuz
niteliğindeki genel ilke ve prensipler şeklinde tanımlanabilir. Örneğin, bir
işletmede ademi-merkeziyetçilik ilkesi politika olarak belirlenebilir. Benzer şekilde,
satılan her ürünün koşulsuz iadesinin kabulü satış politikası olarak benimsenmiş
olabilir.
Diğer bir sürekli plan olan prosedür, belirli bir işin sırayla hangi aşamalar
izlenerek gerçekleştirilebileceğini belirleyen adımlar dizisi olarak tanımlanabilir.
Örneğin işe alım sürecinde takip edilecek adımları belirlemek üzere işe alım
prosedürü, satın almada takip edilecek adımları belirlemek üzere satın alma
prosedürü geliştirilebilir.
Tek kullanımlık planlar, genelde program, proje ve bütçe olarak görülür.
Program, planlamanın zaman boyutunu, proje faaliyet boyutunu, bütçe de
finansal boyutunu ifade eder. Program şeklinde geliştirilen planlarda faaliyetler
zaman esasına göre sıralanır. Ders programı buna örnek olarak verilebilir. Projede
esas olan zaman değil faaliyet olur; planlama belirli bir faaliyet baz alınarak yapılır.
Örneğin köprü yapımının planlandığı bir işte öncelikle köprünün baştan sona
tamamlanabilmesi için yapılacak faaliyetler belirlenir, sonrasında bu faaliyetlerin
ne kazar zaman alabileceği üzerinde durulur. Son olarak bütçe şeklinde geliştirilen
planlarda yürütülecek faaliyetlerin finansal karşılıklarının belirlenmesi önem arz
eder. Örneğin köprü projesinde hangi faaliyetin ne kadar finansal kaynak
gerektirdiğinin önceden belirlenmesi sonucu ortaya çıkan plan bütçe olarak ifade
edilir.
Son olarak, planlar karşı karıya kalınabilecek farklı durum ve koşullara göre
de sınıflandırılabilir. Yapılan her plan doğal olarak kontrol edilemeyen faktörlerle
ilgili belirli varsayımlarda bulunmayı gerektirir. Bu yüzden, kontrol edilemeyen
durum ve koşullar dikkate alınarak A, B ve C planları geliştirmek gerekebilir.
Örneğin, enflasyonun gelecek yıl için % 5 olacağını varsayarak üretim miktarını %
10 arttırmayı planlayan bir firma, enflasyon oranıyla ilgili % 10, % 15 gibi farklı
varsayımları göz önünde bulundurarak üretim miktarını arttırmaya yönelik B ve C
planları geliştirebilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

 Planlama ve Karar Verme

•Yaşadığınız kentteki bir şirketi randevu alarak ziyaret edin ve

şirkette farklı yöneticiler tarafından amaç ve hedeflerin nasıl

Bireysel Etkinlik
belirlendiğini ve bu amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için plan ve
eylemlerin nasıl oluşturulduğuna ilişkin görüşme yapınız. Bu
görüşmede edindiğiniz bilgilerle bu bölümde öğrenmiş olduğunuz
amaç ve hedefler ile plan ve eylemlere ne derece uygun olduğunu
değerlendiriniz ve bunu arkadaşlarınızla tartışınız.

KARAR VERME
Karar verme her düzey ve birimdeki yöneticinin yapmış olduğu en önemli iş
olarak nitelendirilebilir. Yöneticiler, her türlü işlerinde karar verici rol üstlenmek
Yöneticiler, her türlü zorundadırlar. Yönetici olarak yerine getirmek zorunda oldukları işlevlerden
işlerinde karar verici rol günlük uygulamalarına kadar her konuda karar vererek iş yaparlar. Bu yüzden
üstlenmek
çoğu zaman yönetici dendiğinde ilk akla gelen şeylerden biri karar verici niteliğe
zorundadırlar.
Yöneticiler, yönetici sahip olmalarıdır. Peki, yöneticiler nasıl karar verirler? Başka bir deyişle,
olarak yerine getirmek yöneticilerin karar vermedeki başarıları nasıl değerlendirilebilir? Yöneticilerin
zorunda oldukları karar verirken başarılı olup olmadıklarını anlamak için birkaç ölçüt esas alınabilir.
işlevlerden günlük Bunlar kararın ne derece objektif esaslar doğrultusunda verilebildiği, ne derece
uygulamalarına kadar optimal olduğu ve ne derece doğru olduğudur. Çok değişik faktörlerden dolayı,
her konuda karar karar verirken bu ölçütlerin tamamını, hatta bir kısmını karşılamak kolay bir iş
vererek iş yaparlar.
değildir. Bu yüzden, karar verme ediminin yöneticiliğin temel işi olmakla birlikte
oldukça karmaşık bir niteliği de vardır. Bu kısımda karar kavramını ve yöneticilik
yapacak birisinin karar ölçütlerini mümkün olduğunca karşılayacak şekilde nasıl
karar verebileceğine ilişkin temel bilgiler sunulacaktır.

Karar Verme Kavramı

Karar verme, belirli bir
amacın belirlenmesi
ve/veya
gerçekleştirilmesi ya da
sorunun tespiti ve/veya
çözümü için mevcut
alternatifler arasında
seçim yapma sürecidir.
Yöneticiler, genelde belirli bir amacın belirlenmesi ve/veya
gerçekleştirilmesi ve/veya sorunun tespiti ve çözümü için karar verirler. Bu
çerçevede, karar verme, belirli bir amacın belirlenmesi ve/veya gerçekleştirilmesi
ya da sorunun tespiti ve/veya çözümü için mevcut alternatifler arasında seçim
yapma süreci olarak tanımlanır. Yönetsel kararlar, Şekil 3.3’te görüldüğü üzere
programlanmış, yani rutin, ve programlanmamış, yani rutin olmayan kararlar
şeklinde iki grupta değerlendirilmektedir. Programlanmış kararlar günlük, haftalık,
aylık vb. gibi belirli periyodik aralıklarla verilen kararlardır. Bu tür kararların
verilmesine neden olan sorunlar genelde belirli zaman aralıklarında aynı ya da
benzer şekilde tekrar ederler. Bu kararlar düzenli bir şekilde tekrar ettiği ve karar
vermek için gerekli bilgi belirli ölçüde mevcut olduğu için yöneticilerce önceden
formalize edilebilir. Bu kararlar daha çok alt kademe yöneticiler tarafından verilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

Planlama ve Karar Verme

Örneğin, haftalık nöbet listesinin belirlenmesi, aylık üretim programının

hazırlanması bu karar türü arasında yer alır.

Şekil 3.3. Karar Türleri ve Yönetsel Kademeler

Kaynak: Robbins, S.; Decenzo, D. A.; Coulter M. (2013). Fundamentals of Management (8.
Baskı), Pearson, s. 83.

Diğer yandan, programlanmamış kararlar, önceden pek kestirme olanağı

olmayan, sürekli karşılaşılmayan durumlar için özgün bir şekilde verilen
kararlardır. Bu kararlar genelde bilgiye ulaşma olanağının olmadığı belirsiz
ortamda verildiği için sonuçlarını da önceden kestirmek pek olanaklı olmaz; bu
yüzden bu tür kararlarda yanılma olasılığı yüksek olabilir ve işletmeler için ciddi
sonuçlar ortaya çıkabilir. Bu kararlar, daha çok üst kademe yöneticiler tarafından
işletmenin bütününü ilgilendiren stratejik konularda verilir. İşletmenin yeni bir
pazara giriş kararı, piyasaya yeni bir ürün sunma kararı, yeni bir yatırım kararı bu
karar türüne örnek olarak verilebilir.
Buna göre, kararların nasıl bir ortamda verildiği önem arz eder. Karar verilen
ortamlar, karar için gerekli bilginin elde edilebilirliğine göre, belirlilik ortamı, risk
ortamı ve belirsizlik ortamı şeklinde sınıflandırılabilir. Karar için gerekli bilgiye
ulaşılabilen ortam, belirlilik ortamı, bilgiye kısmen ulaşılabilen ortam risk ortamı,
bilgiye ulaşmanın zor olduğu ya da olanaksız olduğu ortam belirsizlik ortamı olarak
ifade edilir. Açıkça anlaşılabileceği üzere, karar verme açısından en olumlu durum
belirlilik ortamı en olumsuz durum da belirsizlik ortamıdır. Yukarıda da değinildiği
üzere, belirlilik ortamından risk ve belirsizlik ortamına gidildikçe programlanmış
kararlardan programlanmamış kararlara doğru bir kayma olur.

Karar Verme Modelleri

İş ortamında yöneticilerin karar verirken kullandıkları yaklaşımlar, kararın
verildiği ortamın özellikleri ve kararın bilişsel olarak veriliş biçimine göre, genel
olarak rasyonel model, yönetsel model ve politik model olmak üzere üç kategoride
gruplandırılabilir [2].
Rasyonel karar verme modeli
Rasyonel karar verme modeli, yöneticilerin daha çok ekonomik temelde
hesaplamaların yapılabildiği belirlilik ortamında karar verirken uygulayabilecekleri
bir modeldir. Bu modele göre, yöneticilerin karar verirken karar alternatiflerinin

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

 Planlama ve Karar Verme

ekonomik açıdan ne kazandıracağını ve ne kaybettireceğini tam olarak

hesaplayabilmeleri beklenir. Bu açıdan, rasyonel karar modeli, karar konusuna
ilişkin sorunlar ve amaçlar açık bir şekilde tanımlanabildiğinde, çözüm için alternatif
Yöneticilerin karar seçenekler tam olarak bilindiğinde, bunların olası ekonomik sonuçları tam olarak
verirken kullandıkları hesaplanabildiğinde uygulanabilir. Bu açıdan, rasyonel karar verme modeli niteliği
yaklaşımlar genel olarak gereği normatiftir. Diğer bir deyişle, rasyonel karar verme modelinde karar vericinin
rasyonel model,
içinde bulunduğu koşullar dikkate alınmadan kararın nasıl verilmesi gerektiği
yönetsel model ve
politik model olmak üzerinde durulur.
üzere üç kategoride Rasyonel karar verme modeli esasen ideal durumu yansıtır. Alternatif
değerlendirilebilir. seçenekler ve bunların sonuçlarına ilişkin olasılıklar ideal durumlara göre
hesaplanır. Örneğin, bir cep telefonu alım kararında, cep telefonu için bütün
alternatif seçeneklerin önceden belirlenen karar ölçütlerine göre
değerlendirilebildiği varsayılır. Alternatif seçeneklerin, örneğin, fiyat, işlevsellik,
görünüm, büyüklük, ağırlık, garanti vb. ölçütler ve bunların olası maliyeti ve faydası
açısından tam olarak değerlendirilebilmesi gerekir. Yapılacak değerlendirmeler
sonucunda, katlanılacak maliyetin en az olduğu sağlanacak faydanın da en fazla
olduğu seçenek rasyonel karar olarak ortaya çıkabilecektir.
Rasyonel karar verme modelinin uygulanabilirliği sayısal hesaplama ve
tekniklerin kullanılmasıyla mümkün olur. Günümüzde sonuç matriksi, karar
ağaçları, başabaş noktası analizi, lineer programlama, oyun teorisi, ekonomik sipariş
miktarı modeli gibi bilgisayar destekli sayısal teknik ve programların gelişmesi
rasyonel karar verme modelinin uygulanma olanağını yaygınlaştırmaktadır [3].
Bundan dolayı özellikle teknik yönü ağır basan konulara ilişkin kararlarda rasyonel
karar verme modelinin gerekleri takip edilerek karar vermek daha fazla mümkün
olmaktadır.
Yönetsel karar verme modeli
Kabul etmek gerekir ki, rasyonel karar verme modeli analitik olarak etkili bir
model olmakla birlikte, tam olarak uygulanabilirliği çoğu konuda ve iş ortamında bu
pek mümkün değildir. Çünkü çoğu zaman yöneticilerin baş başa kaldıkları sorunlar
ve amaçlar bulanıktır, ortam belirsizdir, alternatif seçeneklerin sonuçları hakkında
elde edilebilen bilgiler sınırlıdır. Bundan dolayı yöneticiler genellikle sınırlı
rasyonellik olarak ifade edilen kısmi bilgiyle sezgiye dayalı olarak seçimler yaparlar.
Bu şekilde verilen kararlar yönetsel karar modeli olarak ifade edilir.
Rasyonel karar verme modelinin normatif nitelik taşımasına karşın yönetsel
karar verme modeli tanımlayıcıdır. Dolayısıyla, yönetsel karar verme modelinde
kararların nasıl verilmesi gerektiğinden çok gerçekte nasıl verildiğine odaklanılır.
Örneğin, yukarıda bahsedilen cep telefonu alımında, karar vericiler çoğu zaman
neye ihtiyaç duyulduğunu (sorun) ve alternatif seçeneklerle bu ihtiyacın nasıl
karşılanabileceğini bütün ölçütleri ve alternatif seçenekleri dikkate alarak
değerlendirmezler. Bunun yerine fazla uğraşmadan kendilerinin ve/veya
başkalarının önceki deneyimlerine dayanarak ellerindeki mevcut bilgi ve/veya
ulaşabildikleri sınırlı bilgi ile karar verme eğilimi taşırlar. Bu şekilde verilen kararlar
yönetsel karar verme modelinin kapsamına girer.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

Planlama ve Karar Verme

Yönetsel karar verme modelini ortaya çıkaran kısıtlar genel olarak üç başlık
altında toplanmaktadır. Bunlar, sınırlı rasyonellik, minimum ile yetinme ve sezgiye
dayalı karardır[2]. Sınırlı rasyonellik, rasyonel karar vermek için gerekli bilgiye
ulaşımın kısıtlılığına işaret eder. Gerçekten de, herhangi bir konuda karar verirken,
doğru ve isabetli karar vermek için gerekli bilgiye çoğu zaman ulaşma olanağı
yoktur. Bilgi bazen çok karmaşık olabilir, bundan dolayı anlayıp değerlendirme
olanağı olmayabilir, bazen bilgi teknik olarak sağlanamayabilir, bazen de bilgi
toplamak için yeterli zaman ayrılamaz ve zaman baskısı altında ulaşılabilir
durumdaki hazır bilgiyle idare edilir. Neticede elde edilebilen bilgi genellikle çok
sınırlı düzeyde kalır ve iş ortamında yöneticiler çok önemli kararlarda bile elde
edebildikleri sınırlı miktarda bilgi ile seçim yapmak zorunda kalırlar.
Minimum ile yetinme, herhangi bir konuda karar verirken olası bütün
alternatifleri değerlendirmek yerine bazı karar ölçütlerini karşılayan bir iki seçeneğe
odaklanarak seçim yapmayı ifade eder. Örneğin, satın alma yapılacak tedarikçinin
belirleneceği bir kararın, fiyat, hız, kalite, güvenilirlik vb. bütün karar ölçütlerinin
dikkate alınıp değerlendirme yapılarak verilmesi yerine, sadece karar verici için
önemli görülen fiyata göre bir iki seçenek oluşturularak seçim yapılması minimum
ile yetinme olarak değerlendirilebilir.
Yönetsel karar verme modelinin ortaya çıkmasını sağlayan başka bir etken
olan sezgi, karar vericilerin rasyonel analizlerden çok, geçmiş deneyimlerine
dayanarak alternatif geliştirmelerini ve seçim yapmalarını ifade eder. Yöneticiler iş
ortamında zaman içinde birçok konuda pratik ve deneyim kazanmaktadırlar.
Kazanılan her pratik ve deneyim sonraki yıllardaki kararlar için bir birikim oluşturur.
Böylelikle yöneticiler pratik ve deneyim kazandıkları konularda sorunları uzun uzun
hesaplamalar ve analizler yaparak çözmek yerine hızlı bir şekilde sezgisel kararlar
vererek çözme eğiliminde olurlar. Höristik karar veya buluşsal karar olarak da ifade
edilen sezgiye dayalı karar, yöneticiler tarafından yaygın bir şekilde uygulanır.
Sezgiye dayalı kararların, irrasyonel olduğu ya da keyfi olduğu gibi bir
yanılgıya düşülmemelidir. Burada esas olan kararın rasyonel analiz süreçlerinin
atlanarak tecrübeye dayalı olarak verilmesidir. Örneğin, inşaat köprü projelerinde
uzun yıllar deneyime sahip bir yöneticinin yeni bir köprü projesine başladığında,
projeyle ile ilgili süreçleri ve zamanı uzun analizler ve hesaplamalar yaparak
belirlemek yerine geçmiş deneyimlerinden hareketle belirlemesi bu kapsamda
değerlendirilebilir. Benzer şekilde, personel seçimi konusunda uzun yıllar deneyim
ve birikime sahip bir yöneticinin, yeni bir personel alırken personel seçim
ölçütlerine dayalı kapsamlı analizler yaparak tercihte bulunmak yerine geçmiş
deneyimlerine güvenerek karar vermesi de sezgiyle karar vermeye örnek oluşturur.
Kararın bu şekilde verilmesi, yapılan seçimin irrasyonel ya da isabetsiz olduğunu
göstermez; tabii doğru ve isabetli olduğunu da. Bu, karar vericinin özellikleri, içinde
bulunduğu ortam ve deneyimlerinden yararlanabilme yeteneği vb. dinamiklerle
alakalı bir durumdur. Kararı sezgiye dayalı kılan, doğru/isabetli ya da yanlış/isabetsiz
olması değil, geçmiş deneyimlerden hareketle verilmesidir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

Planlama ve Karar Verme

Politik karar verme modeli

Yöneticilerin çoğu kararlarında, özellikle belirsizliğin ve bulanıklığın baskın
olduğu ortamlarda sadece ulaşılabilir bilgi düzeyi etkili olmaz. İş ortamında karar
vericiler, doğal olarak birbirinden çok farklı beklentilere, amaçlara, çıkarlara ve
önceliklere sahip olabilirler. Bu farklılıklarda karar vericilerin içinde bulundukları
birimler, gruplar, yaşadıkları deneyimler, taşıdıkları değerler, sahip oldukları kişilik
özellikleri gibi çok değişik koşullar etkili olabilir. Bundan dolayı, gerçek kararlar,
sadece ulaşılabilir bilgiye göre değil, kararın sonuçlarından etkilenebilecek
tarafların amaç ve beklentileri dikkate alınarak verilir. Yöneticiler böyle bir iş
ortamında karar verirken tarafların farklı amaç ve beklentileri arasında bir denge
sağlamaya çalışırlar. Bu tür karar verme yaklaşımının uygulandığı modele politik
karar verme modeli denir. Örneğin, üretim miktarıyla ilgili karar verilmesi gereken
bir durumda, üretim müdürü aylık olarak en fazla 1000 birim üretim
yapabileceklerini, pazarlama müdürü de talebin zamanında karşılanabilmesi için
en az 1500 birim üretilmesi gerektiğini dile getiriyorsa, burada verilecek nihai
karar iki tarafın beklentisi arasında dengeli bir nokta bulmak şeklinde olacaktır.
Başka bir deyişle, karar verirken iki tarafın amaçları, gücü ve birbirlerini etkileme
potansiyeli bir şekilde dikkate alınacaktır.
Politik karar verme modeli varsayımlarının baskın olduğu ortamlarda
yöneticiler bazen manipülasyona bazen de kooptasyona başvurabilirler.
Manipülasyon, herhangi bir olayı değiştirerek kişilere farklı bir şekilde sunup,
kişilerin olayı farklı bir şekilde algılamalarını sağlamayı ifade ederken[4],
kooptasyon farklı amaç ve beklenti içinde olanları anlaşmazlık konusunun parçası
haline getirmek olarak tanımlanabilir[4].

•Bir firmada yapılan bir toplantıda 2 yeni otomobil alımına ihtiyaç

olduğuna ve bununla ilgili satın alma biriminin iki hafta içinde bu
Bireysel Etkinlik

alımı gerçekleştirmesinin uygun olacağına karar verilmiştir.

Sonraki aşamada satın alma müdürü ve çalışanları başka işlerle
ilgili yoğunlukları olduğundan bu alımla ilgili son iki gün kalıncaya
kadar herhangi bir girişimde bulunamamışlardır. Satın alma işini
de son iki gün içinde gerçekleştirmeleri gerektiğinden hızlı bir
şekilde 2 firmadan teklif almışlar ve yapılan hızlı bir
değerlendirme sonucunda bu firmalardan birinin sunduğu teklifi
kabul etmeye karar vermişlerdir. Size göre, satın alma biriminin
verdiği karar, karar modellerinden hangisi ile açıklanabilir?
Değerlendiriniz.

Görüldüğü üzere, politik modelde, rasyonel ve yönetsel modelde olduğu

gibi kararların sadece elde edilebilen bilgiye göre verildiği varsayımının dışına
çıkarılarak, iş ortamının farklı değer, beklenti, amaç ve önceliklere sahip kişi ve
gruplardan oluştuğu, kararların da bu bağlamda ortaya çıkan güç dinamikleri,

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

Planlama ve Karar Verme

pazarlık ve tartışmalara göre verildiği varsayımından hareket edilmektedir. Tablo

3.3 üç karar modeline ilişkin karşılaştırmalı bilgiye yer vermektedir.

Tablo 3.3. Rasyonel, Yönetsel ve Politik Karar Verme Modelleri

Rasyonel Model Yönetsel Model Politik Model
 Sorunlar ve amaçlar açık.  Sorunlar ve amaçlar
 Belirlilik ortamı. bulanık.
 Alternatifler ve sonuçları  Belirsizlik koşulu.
hakkında tam bilgi.  Alternatifler ve sonuçları
 Rasyonel seçim. hakkında sınırlı bilgi.
 Sezgiye dayalı sorun
çözmek için tatmin edici
çözüm.
Kaynak: Daft, R. (2008). Management (8. baskı), Thomson-Southwestern.
 Çoklu çatışan amaçlar.
 Belirsizlik ve bulanıklık
ortamı.
 Farklı görüşler, muğlak bilgi.
 Koalisyon üyeleri arasında
pazarlık ve tartışma.

Tablo 3.3’te de görüldüğü üzere, rasyonel model sorunların ve amaçların

açık, alternatif seçenekler ve sonuçların tam olarak bilindiği varsayımına, yönetsel
model sorunlar ve amaçlar ile alternatif seçenekler ve sonuçları hakkında tam
bilgiye sahip olunamadığından kararların sınırlı rasyonellik, minimum tatmin
ve/veya sezgiye dayalı verildiği varsayımına, politik karar modeli ise, iş ortamının
belirsizliğin ve bulanıklığın baskın olduğu çoklu amaç ve beklentilerden oluştuğu,
kararların farklı görüşler dikkate alınarak pazarlık ve tartışmalara dayalı olarak
verildiği varsayımına dayanmaktadır.

Karar Verme Aşamaları

Hangi karar verme modeli uygulanırsa uygulansın, verilen kararların etkili ve
isabetli olması için belirli adımların takip edilmesi gerekir. Genelde Şekil 3.4’te
sıralanan 8 adım takip edildiğinde, kararların etkili ve isabetli verildiği
görülmektedir.

1.
Sorunun veya
Amacın
8. Tanımlanması
2.
Uygulamanın
Sorunun
Gözden
Kaynaklarının
Geçirilemsi ve
Aanalizi ve
Geribildirim
Anlaşılması
Sağlanması

7. Karar 3.
Seçilen
Alternatifin Verme Karar
Ölçütlerinin
Uygulanması Belirlenmesi
Süreci

6.
Alternatif 4.
Seçenekler Alternatif
arasından Seçeneklerin
Seçim 5. Gelişririlmesi
yapılması
Alternatif
Seçeneklerin
Analizi ve
Değerlendiril
mesi

Şekil 3.4. Karar Verme Süreci

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

 Planlama ve Karar Verme

Şekil 3.4’te görüldüğü üzere, karar verme sürecinde ilk adımı sorunun veya
amacın doğru bir şekilde tanımlanması oluşturur. Yönetici vereceği kararın nasıl
bir sorunu çözeceğinin veya amacı gerçekleştireceğinin farkında değilse kararın
daha baştan etkili ve isabetli olma olasılığı zayıf olacaktır. Her karar, belirli bir
Yöneticiler, karar verme sorunun çözümünü ya da belirli bir amacın gerçekleştirilmesini sağlamalıdır.
sürecinde 8 adımı takip Herhangi bir konuda arzulanan durum ile fiili durum arasında bir boşluk
ettiklerinde genelde varsa, ortada ya bir sorun vardır ya da amaç belirlemek için bir fırsat söz
etkili ve isabetli karar konusudur. Fiili durum arzulanan durumun gerisinde kalmışsa, bu durum sorun
verebilmektedirler. olarak ifade edilir. Dolayısıyla, fiili durumu arzulanan duruma getirmek için bir
karar vermek gerekecektir. Diğer yandan, yöneticiler fiili durumu geliştirmek için
bir fırsat gördüklerinde bunu amaç olarak ortaya koyarlar. Sorun veya amaca
ilişkin fırsatların varlığı karar verme sürecinin ilk aşamasını oluşturur. Bu aşamada
sorunun doğru bir şekilde teşhisi veya doğru amacın belirlenmesi için düzenli ve
sistematik bir şekilde iç ve dış çevre analizi yapmak gerekir. Bu analiz doğru bir
şekilde yapılamadığında, sorunlar yanlış teşhis edilebilir, doğru amaçlar
belirlenemeyebilir. Ayrıca, sorun ile soruna işaret eden belirtiler birbirine
karıştırılabilir. Bu tür durumlar, doğal olarak karar sürecinin sonraki aşamalarını da
etkileyerek nihai kararın etkili ve isabetli olma olasılığını zayıflatır. Örneğin, kâr
oranının düştüğü bir firmada, kâr oranının düşmesi önemli bir sorunun belirtisi
iken, üst düzey yöneticiler bunu esas sorun olarak görüp değerlendirmeye
kalkarsa karar verme süreci daha ilk aşamadan hatalı başlayacaktır.
Karar verme sürecinin ikinci aşamasında ilk aşamada tespit edilen sorunun
kaynaklarının analiz edilerek anlaşılması gerekir. Örneğin, ilk aşamadaki örnekte
verilen kâr oranının düşmesi üretim maliyetlerinin artmasından kaynaklanmış
olsun. Kararın doğru ve isabetli verilebilmesi için, bu aşamada üretim
maliyetlerinin neden arttığının bilinmesi önem arz eder. Dolayısıyla, üretim
maliyetlerini arttırabilecek faktörlerin analiz edilerek sorunun kaynakları doğru bir
şekilde anlaşılmalıdır. Üretim maliyetleri, örneğin, bakım giderlerinin artması, girdi
maliyetlerinin artması, mevcut personelin yeterince işine odaklanmamış olması,
stokların birikmesi gibi sebeplerden artmış olabilir. Bu aşamada önemli olan
üretim maliyetlerini neyin hangi düzeyde arttırdığını doğru bir şekilde
belirleyebilmektir. Karara ilişkin sorunun doğru bir şekilde teşhisi için yöneticiler,
sebep-sonuç diyagramı ya da balık kılçığı tekniği olarak bilinen yöntemi
kullanabilmektedirler.
Karar verme sürecinin üçüncü aşamasını karar ölçütlerinin belirlenmesi
oluşturur. Karar verilmiş olduğunda kararın gerçekten etkili ve isabetli olup
olmadığı karar ölçütlerine bakılarak anlaşılabilir. Bu açıdan, karar verme sürecinde
hangi ölçütlerin esas alındığının ortaya konulması önem arz eder. Örneğin, üretim
maliyetlerindeki artıştan dolayı firma kârlılığının düştüğü bir durumda, bu sorunun
çözümüne ilişkin kararın ne derece doğru ve isabetli olduğu nasıl
anlaşılabilecektir? Üretim maliyetlerinin düşürülmesini sağlamak tek başına yeterli
olacak mıdır, yoksa karlılıkta belirli bir oranda iyileşme olması mı beklenecektir?
Kararın ne derece etkili olduğu ancak bu tür ölçütlere bakılarak anlaşılabilecektir.
Karar konusuna ilişkin sorun ve kaynakları doğru bir şekilde teşhis edildikten
ve karar ölçütleri ortaya konulduktan sonra, sıra artık çözüm için alternatif

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

Planlama ve Karar Verme

seçeneklerin geliştirilmesine gelecektir. Bu aşamada, sorunun çözümünün hangi

yöntemlerle sağlanabileceğinin ayrı ayrı belirlenmesi gerekir. Yukarıda verilen
örneğe devam edersek, kârlılık üretim maliyetlerindeki artıştan, üretim maliyetleri
de bakım giderlerinin artmasından kaynaklanmış olsun. Bu durumda sorunun
çözümü için, örneğin, bakım için çalışılan firmanın değiştirilmesi, bakım için
yeniden bir yapılanmaya gidilmesi, makinelerin yenilenmesi gibi alternatif
seçenekler üzerinde durulabilir.
Sorunun çözümü için alternatif seçenekler geliştirildikten sonra, bir sonraki
aşamada bu seçeneklerin karar ölçütleri dikkate alınarak analiz edilmesi ve
değerlendirilmesi gerekir. Bu aşamada hangi seçeneğin esas alınan ölçütlere göre
en avantajlı olduğu anlaşılmış olacaktır.
Esas alınan karar ölçütlerine göre en olumlu seçeneğin hangisi olduğunun
anlaşılmasıyla, artık karar vermek için seçim yapmak daha kolay olacaktır.
Böylelikle alternatifler arasından seçim yapma aşamasına geçilebilecektir. Bu
aşamada, alternatiflerin analizi ve değerlendirilmesi sonucu ortaya çıkan en
olumlu seçenek nihai olarak gözden geçirilerek seçim yapılır. Bu aşamada seçim
yapmak çok kolay olabileceği gibi çok zor da olabilir. Alternatif seçeneklerden biri,
diğerlerine göre belirgin bir şekilde daha olumlu ise, seçim yapmak kolay olacaktır.
Ancak, alternatif seçenekler karar ölçütlerine göre belirgin bir farklılık
oluşturmuyorsa ya da bu ortamın belirsizliğinden veya bulanıklığından tam olarak
anlaşılamıyorsa, seçim yapmak zor olacaktır. Bu aşamada, kolay ya da zor, karar
verebilmek için mutlaka bir seçim yapmak gerekecektir. Seçim yapıldığında karar
verilmiş olacaktır.
Geliştirilen alternatif seçenekler arasından seçim yapılarak kararın verilmiş
olmasıyla karar verme süreci tamamlanmış olmaz. Karar verme sürecinin etkili bir
şekilde tamamlanması için verilen kararın uygulanabilmesi gerekir. Karar verme
sürecinin önceki aşamaları ne kadar titizlikle takip edilmiş olursa olsun ve karar ne
kadar isabetli olursa olsun, diğer bir deyişle verilen karar ne kadar iyi olursa olsun,
uygulanamadığı sürece bir anlam ifade etmeyecektir. Bundan dolayı, yöneticilerin
verdikleri kararların uygulanmasını sağlayacak yetenek ve güce sahip olmaları
önem arz eder.
Son olarak, uygulamanın gözden geçirilerek sapma durumunda gerekli
adımların atılabilmesi gerekir. Gözden geçirme, karar konusu sorunun ne derece
çözüldüğünün ya da amacın ne derece gerçekleştiğinin anlaşılmasını sağlar. Bu
değerlendirmede karar ölçütleri esas alınır. Esasen, karar verme süreklilik arz eden
bir süreçtir. Belirli bir konuda karar verilmesiyle sonlanmaz. Gözden geçirme ve
geri bildirim yoluyla o konuyla ilgili yeni kararların verilmesi sağlanır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

 Planlama ve Karar Verme

•Boya imalat sektöründe faaliyette bulunan bir firmada

çalışanlar arasında memnuniyetsizlik oluşmaya başlamıştır. Bu

Bireysel Etkinlik
durumla ilgili yapılan incelemelerde sorunun görev dağılımdaki
dengesizlikten kaynaklandığı anlaşılmıştır. Firma yöneticileri
olabildiğince doğru ve isabetli karar vererek sorunu çözmek
istemektedirler. Buna göre, firma yöneticilerinin doğru ve
isabetli karar verebilmeleri için neler yapmaları gerekir? Karar
verme sürecinin aşamalarını dikkate alarak değerlendiriniz.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

Planlama ve Karar Verme

•Planlama kavram olarak gelecekteki örgütsel amaç ve hedefler ile

bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin belirlenme süreci olarak
tanımlanır. Yöneticilik yapan birisinin yönettiği kuruluşun mevcut
durumunu iyi anlayıp tanımlayarak gelecekte nereye ulaşmak
istediğini açıkça ortaya koyması gerekir. Planlama, misyon ve
vizyon, amaç ve hedefler ile planlardan oluşur.
•Misyon işletmenin varlık sebebi olarak ifade edilebilecekken, vizyon
işletmenin kendini ileride görmek istediği yer olarak tanımlanabilir.
•Amaç, ulaşılması arzu edilen nihai sonucu ifade ederken, hedef
nihai sonuca yönelik olarak belirli bir dönemde gerçekleştirilmek
istenen spesifik sonuçlar olarak tanımlanabilir. Amaçlar zaman sınırı
olmaksızın genel ve soyut nitelikli iken, hedefler belirli bir döneme
göre belirlenmiş spesifik, somut ve ölçülebilir nitelik taşırlar. Amaç
ve hedefler, yönetim kademlerine göre, stratejik, taktik ve eylemsel
Özet

olmak üzere farklı düzeylerde değerlendirilebilir.

•Plan, amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için belirli koşullar altında
yapmaya niyetlenilen yöntemleri, eylem de içinde bulunulan
koşullarda amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için bizzat
gerçekleştirilen icraatları ifade eder.
•Planlarla ilgili yönetim kademeleri dışında en yaygın sınıflandırma,
zaman aralığına ve kullanım şekillerine göre yapılan
sınıflandırmadır. Bunların dışında bir de planları durumsallığa göre
sınıflandırmak mümkündür. Zaman aralığına göre planlar, genelde
uzun, orta ve kısa dönemli olmak üzere 3 gruba ayrılmaktadır.
•Örgütsel kullanımına göre planlar, sürekli ve tek kullanımlık planlar
şeklinde değerlendirilebilir. Sürekli planlar, işletmede düzenli olarak
gerçekleşen işlerde kılavuzluk etmek üzere genelde kalıcı nitelikteki
planlardır. Bunlar, politika ve prosedür şeklinde görülebilir.
•Tek kullanımlık planlar, genelde program, proje ve bütçe olarak
görülür. Program, planlamanın zaman boyutunu, proje faaliyet
boyutunu, bütçe de finansal boyutunu ifade eder.
•Karar verme her düzey ve birimdeki yöneticinin yapmış olduğu en
önemli iş olarak nitelendirilebilir. Karar verme, belirli bir amacın
belirlenmesi ve/veya gerçekleştirilmesi ya da sorunun tespiti
ve/veya çözümü için mevcut alternatifler arasında seçim yapma
süreci olarak tanımlanır. Yönetsel kararlar, programlanmış, yani
rutin, ve programlanmamış, yani rutin olmayan kararlar şeklinde iki
grupta değerlendirilmektedir.
•Karar verilen ortamlar, karar için gerekli bilginin elde edilebilirliğine
göre, belirlilik ortamı risk ortamı ve belirsizlik ortamı şeklinde
sınıflandırılabilir.
•İş ortamında yöneticilerin karar verirken kullandıkları yaklaşımlar
genel olarak rasyonel model, yönetsel model ve politik model
olmak üzere üç kategoride değerlendirilebilir.
•Rasyonel karar modeli belirlilik ortamında, yönetsel karar modeli
daha çok risk ortamında, politik model de daha çok belirsizlik ve
bulanıklık ortamında uygulanabilir.
•Yöneticiler, karar verirken 8 aşamayı sistematik bir şekilde takip
ederek kararların etkili ve isabetli olma olasılığını arttırabilirler. Bu
adımlar, (1) sorunun teşhisi ve/veya amacın belirlenmesi, (2)
sorun/amaç kaynaklarının analizi, (3) karar ölçütlerinin
belirlenmesi, (4) alternatif seçeneklerin geliştirilmesi, (5) alternatif
seçeneklerin analizi ve değerlendirilmesi, (6) alternatif
seçeneklerden arasından seçim yapılması, (7) seçilen alternatif
seçeneğin uygulanması ve (8) uygulamanın gözden geçirilmesi ve
geri bildirim sağlanması şeklinde sıralanabilir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

Planlama ve Karar Verme

DEĞERLENDİRME SORULARI
1. Bir işletmede örgütsel amaçların ve bunların gerçekleştirilmesini sağlayacak
örgütsel faaliyetlerin önceden belirlenmesi süreci …………….olarak ifade edilir.
Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yere aşağıdakilerden hangisi getirilmelidir?
a) Karar verme
b) Planlama
c) Örgütleme
d) Tasarlama
e) Amaçlama

2. “Önümüzdeki üç yıl içinde kişi başı enerji maliyetlerini % 5 azaltmak” ifadesi

aşağıdaki planlama unsurlarından hangisine işaret etmektedir?
a) Misyon
b) Vizyon
c) Amaç
d) Plan
e) Hedef

3. Aşağıdakilerden hangisi stratejik amaçların konusuna girmez?

a) Pazar payı
b) Verimlilik
c) Karlılık
d) Stok kontrolü
e) Sosyal sorumluluk

4. Elektrik malzemeleri imalat sanayiinde faaliyette bulunan bir işletmede İnsan

Kaynakları Müdürü, 1 yıl içinde çalışanlarını motive edici yöntemler
uygulayarak işletmede kişi başı verimlilik oranını % 2 düzeyinde arttırmayı
hedeflemektedir. Bu hedef türü aşağıdakilerden hangisidir?
a) Stratejik hedef
b) Taktik hedef
c) Eylemsel hedef
d) Politik hedef
e) Kararlı hedef

5. İçecek sektöründe faaliyette bulunan bir firmanın Genel Müdürü, İnsan

Kaynakları yöneticisinden işe alım sürecinde takip edilecek adımları
belirlemesini istemiştir. Bu durum, aşağıdaki plan çeşitlerinden hangisi ile
ifade edilebilir?
a) Politikası
b) Taktiği
c) Prosedürü
d) Programı
e) Projesi

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

Planlama ve Karar Verme

6. Yapılacak işlerin zamana göre belirlenmesi aşağıdaki plan türlerinden hangisi

ile ifade edilir?
a) Politika
b) Program
c) Proje
d) Prosedür
e) Bütçe

7. Yöneticilerin rasyonel karar verebilmeleri için en önemli şart aşağıdakilerden

hangisidir?
a) Kararların grup olarak verilmesi
b) Kararların bireysel verilmesi
c) Kararların denge gözeterek verilmesi
d) Kararların deneyime dayanması
e) Tam bilgiye ulaşılabilmesi

8. Kararların kompleks olduğu ve çoklu çatışan amaçların ve beklentilerin dikkate

alınarak verildiğini öngören karar verme modeli aşağıdakilerden hangisidir?
a) Sezgiye dayalı karar modeli
b) Yönetsel karar modeli
c) Rasyonel karar modeli
d) Politik karar modeli
e) Sınırlı rasyonel karar modeli

9. İnşaat sektöründe bir firma yeni bir projeye başlayacaktır. Proje müdürü
geçmiş tecrübelerine dayanarak fazla inceleme yapmadan proje süresini 90
gün olarak belirlemiş ve projede kullanılmak üzere 300.000 TL tahsis
edilmesine karar vermiştir. Bu karar türü aşağıdakilerden hangisidir?
a) Sezgiye dayalı karar
b) Analitik karar
c) Rasyonel karar
d) Yetinmeli karar
e) Sınırlı rasyonel karar

10. Örgütsel değişime karşı olanları karar sürecinin parçası haline getirmek
aşağıdaki kavramlardan hangisi ile ifade edilir?
a) Manipülasyon
b) Kooptasyon
c) Koordinasyon
d) Katılımcılık
e) Demokrasi

Cevap Anahtarı
1.b, 2.e, 3.d,4a, 5c, 6b, 7e, 8d, 9a, 10.b

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

Planlama ve Karar Verme

YARARLANILAN KAYNAKLAR
[1] Drucker, P. (1954). The Practice of Management, New York: Harper & Row.
[2] Daft, R. (2008). Management (8. baskı), Thomson-Southwestern.
[3] Robbins, S.; Decenzo, D. A.; Coulter M. (2013). Fundamentals of Management
(8. Baskı), Pearson.
[4] Daft, R. (2008). Management (8. baskı), Thomson-Southwestern.
[5] Koçel, T. (2018). İşletme Yöneticiliği (17. Baskı), İstanbul: Beta, s. 699.
[6] Koçel, T. (2018). İşletme Yöneticiliği (17. Baskı), İstanbul: Beta, s. 699.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22