İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ AÇIK VE UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ

İŞLETME

YÖNETİM VE ORGANİZASYON - 10.HAFTA

PROF. DR. MUHTEŞEM BARAN

4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
4.1.3. Karar Verme
• İş hayatında karar verme, sadece yönetim süreçlerinde yer
almaz. Hangi iş, örgüt veya birimde olursa olsun, her
düzeydeki yöneticilerin ön planda olan ve vazgeçilemez bir
görevi vardır; karşılaştıkları veya kendilerine getirilen bir
konu üzerinde karar vermek. Bir bakıma karar vermek,
işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için yöneticinin “olmazsa
olmaz” niteliği taşıyan bir görevi ve sorumluluğudur.

• Karar verme “işi” bir süreçtir. Yani, arzu edilen sonuçlara

ulaşabilmek için belirli bir başlangıç noktasından hareket
edilen, bunu izleyen değişik faaliyet ve düşünceler sonunda
bir seçimin yapıldığı, bir işler topluluğudur. Bu süreç, birbiri
ardına gelen ve optimal sonuca odaklı ve mantık kurallarına
uygun bir faaliyetler topluluğundan oluşur.

1
 Karar Verme
Seçim yapma; üzerinde düşünüp taşınılan ve
en uygun olarak görülen çare

Yönetici

Yapılacak işler

Ne yapılacak Fiilen yapma Ne yapıldı

Karar Uygulama Kontrol

4. YÖNETİM FONKSiYONLARI

• Yöneticiler, uygulamada, organizasyonlarda çok

değişik işler yaparlar.
• Henry Mintzberg; Yönetici Rolleri:
• Bilgilendirme
• Kişilerarası İlişkiler
• Karar Verme

3
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
4.1.4.Yöneticilik ve Karar Verme:
Yönetici;
• Girişimcilik yönü ile yenilikler yapmak,
• Normal işleyişle ilgili sorunları ortadan kaldırmak
• Kaynakların etkin dağılımını sağlamak
• Tartışmacı olarak pazarlıklara katılmak durumunda.
• Yöneticinin "olmazsa olmaz" işidir.
• Yöneticilik, " bir karar verme" işidir.
• Yönetici, kendisine belirli amaçlar için kaynakların
verildiği ve seçim(tercih) yaparak bu kaynakları
kullanmasının beklendiği kişidir.
4
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
4.1.5.Karar Verme Süreci
• İş hayatında karar verme, sadece yönetim süreçlerinde yer
almaz. Hangi iş, örgüt veya birimde olursa olsun, her
düzeydeki yöneticilerin ön planda olan ve vazgeçilemez bir
görevi vardır; karşılaştıkları veya kendilerine getirilen bir
konu üzerinde karar vermek. Bir bakıma karar vermek,
işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için yöneticinin “olmazsa
olmaz” niteliği taşıyan bir görevi ve sorumluluğudur.

• Karar verme “işi” bir süreçtir. Yani, arzu edilen sonuçlara

ulaşabilmek için belirli bir başlangıç noktasından hareket
edilen, bunu izleyen değişik faaliyet ve düşünceler sonunda
bir seçimin yapıldığı, bir işler topluluğudur. Bu süreç, birbiri
ardına gelen ve optimal sonuca odaklı ve mantık kurallarına
uygun bir faaliyetler topluluğundan oluşur.

5
YÖNETİCİLİK VE KARAR VERME

Yönetici

Maddi / Beşeri Kaynaklar

Ne Yapılacak? Fiilen Yapma Ne Yapıldı?

KARAR Uygulama Kontrol

4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
Karar Türleri:
Örtüşmeler :
➢ Üst kademe-Stratejik- Programlanamayan -
Belirsizlik altında
➢ Alt kademe- Operasyonel-Programlanabilen -
Belirlilik altında

Programlanabilen Kararlar:
➢ Standart faaliyet prosedürleri
➢ Bilgisayar destekli karar programları
7
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
• Programlanmış Kararlar işletmede benzer durum
ve koşullarda tekrarlanarak uygulanabilen bu
kararlardır. İşletmenin her zaman karşılaştığı
durumlarda önceden belirlenen bu tür kararlara
başvurularak faaliyetler yürütülür.

• Programlanmamış Kararlar ise daha önce

karşılaşılmamış durumlarda o an, koşullara uygun
olarak verilen kararlardır. Bu kararlar genellikle
belirsizliğin yüksek olduğu ortamlarda işletmenin
daha önce tanımlayamadığı olaylarda kullanılır.
8
 Karar Verme Süreci
Amaç belirleme
Sorun tanımlama

Amaç ve sorunları irdeleme/

öncelik belirleme

Alternatif belirleme

Alternatifleri irdeleme
ve değerleme

Seçim Kriterini Belirlemeelirleme

Karar verme
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
1. Amaç Belirleme / Sorun Tanımlama
a) Amaç Belirleme :
Amaç'ın iyi bir şekilde açıklaması ile yapılır
Etkin Bir Amacın Özellikleri:
• Faaliyete işaret etmeli
• Faaliyet neticesi istenen sonuç'a işaret etmeli
• Ölçülebilir olmalı
• Zaman ölçüsüne sahip olmalı
• Öncelikler belirlenmiş olmalı
(Planlama sürecinde açıklanmıştı.)

10
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
b) Sorun Tanımlama

• ‘Sorun’; ortaya çıkan engellerdir.

• Ortaya çıkan engellerin tanımlanması
• ‘İyi tanımlanmış bir sorun, yarı yarıya çözülmüş bir
problemdir.’

11
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
Karar Vermede Çerçeveleme Etkisi

• Olayın ve durumların ifade ve takdim tarzı, karar

vericileri tamamen farklı tutum ve çözümlere götürebilir.

• Sorunların takdim şekli karar davranışını etkilemektedir.

• "..Problemin ifade tarzı(formülasyonu), çözümünden

daha önemlidir...Çünkü çözüm matematik ve ya

deneysel yeteneklerden ibarettir." (Einstein)

12
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
2. Amaç ve Sorunları İrdeleme, Öncelikleri
Belirleme:
Çeşitli sorular sorarak tanımlanan sorunun irdelenmesi
• Gerçek durum nedir?
• Bilgiler sıhhatli mi?
• Ulaşılmak istenen durum net olarak belirgin mi?

13
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI

• Çıkan sorun un büyüklük, yer, zaman olarak

boyutları belli mi?
• Sorun 'un yaratabileceği alt sorunlar olabilir mi?
• Sorun çözüm önceliği neler?
• Sorun Çözümlenemezse ne gibi sorunlar ortaya
çıkar?

14
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
Sorunların daha sistematik bir şekilde tanımı ve irdelenmesi ile
ilgili teknikler:
• Balık Kılçığı Tekniği (Analizi)
• Pareto Analizi (80’e 20 ilkesi)
• İtalyan İktisatçı V. Pareto, servet dağılımındaki eşitsizlik
(Nüfusun %20’si gelirin %80’ini alır.)
• Eğer yönetici, karar vereceği olayın bünyesindeki
faktörlerden en önemli %20 sini kontrol edebilirse,
geriye kalan % 80’ine bakmadan da sonucu
etkileyebilir. (Olayın %20 lik kısmı, sonucun % 80 ini
tayin eder.)
• Sebep-Sonuç Analizi
• Akış Diyagramları vb.

15
 Balık Kılçığı Analizi
Sorun/fırsat/tehdit belirlenmesinde kullanılan etkili bir kişisel
karar alma tekniği
Kalifiye olmayan
Zayıf personel
pazarlama
Zayıf Fiyatlama
Yanlış
Hedef Pazar
seçimi Gelirlerde
SONUÇ düşüş
(Başlama
Noktası)

Durgunluk
•Önce belirleyiniz
•Sonra sıralayınız
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
• Sorun veya problem sağ tarafa yazılır. (Balığın kafası)
• Bu sorunu ortaya çıkaran ana nedenler? (Kılçıklar)
• Bu ana sorun, nedenleri ortaya çıkaran alt nedenler
(ince kılçıklar)
• En sol tarafa da (Kuyruk) ‘Sonuç’ yazılır. (Önerilen
çözüm)

• Böylece 2. Aşama sonunda;

• Amaçlar ve sorunlar çeşitli açılardan irdelenerek
belirlenmiş ve tanımlanmıştır.
17
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
3. Çözüm Alternatiflerinin veya Seçeneklerinin
Belirlenmesi
✓Karar vermenin sanat yönü, sorunlara yaratıcı çözümler
üretebilmektir.
✓Geliştirilen alternatiflerin listesi yapılır
✓Bilinenden farklı, yaratıcı çözümler çok önemli
✓Geliştirilen alternatifler, hep belirlenen amaç ve
tanımlanan sorun doğrultusundadır.
✓Bu aşama, yaratıcılığın ortaya çıktığı safhadır.
Yönetici Yaratıcı kişimidir? Yaratıcılık nasıl geliştirilir? (sağ
beyin baskın kişiler daha yaratıcı, sol beyin daha rasyonel)
Yaratıcılık eğitimi
18
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
4. Geliştirilen Alternatiflerin İrdelenmesi
Çeşitli açılardan, alternatifler değerlemeye tabi tutulur:
• Maliyet
• Teknik uygulanabilirlik
• Sosyal açıdan arzu edilirliği
• Öngördüğü kaynakların miktarı
• Başarı olasılığının derecesi
• Muhtemel sonuçları
• Bekleyişlere uygunluğu
• İşletme kültürüne veya yönetim tarzına uygunluğu
19
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
5. Seçim Kriterini Belirleme ve Seçim Yapma
Seçim kriteri, alternatif veya seçeneklerin özelliklerinin
hangilerinin, bunları karar olarak seçerken kullanılacağını
ifade eder. Örnekler;
➢Maliyet
➢Gerektirdiği ek kaynak
➢Zaman
➢Teknik uygulanabilirlik
➢Bekleyişlere uygunluğu vb.
➢Objektif ve rakamsal hesaplamalar varsa daha kolay
➢Geçmiş tecrübeler, insan ilişkileri, altıncı his vb.
20
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
Karar; bir alternatifler arasından seçimi, tercihi ifade eder.
Kararın alındığı süreci incelemek gerekir.
Karar verememek, yöneticilik işinin esasına ters düşer.
Yöneticiler niye kararsız kalır?
• Bilgi, veri yetersizliği
• Amaçlar veya sorun net, açık olarak tanımlanmamış
• Alternatifler yetersiz
• Çözüm alternatifleri birbirine çok yakın
• Yönetici risk almak istemeyebilir
• Yönetici, kararsız bir tip olabilir
• Eleştirilmek korkusu vb.

21
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
Kişisel Kararlar
• Kişiler, rasyonel karar vermenin tam tersi olarak,
bazen sezgileri (içgüdüleri) ile karar vermektedirler.
“Altıncı his” diye tanımlayabileceğimiz sezgilere
dayalı karar verme, kişinin deneyimleri ışığında,
rasyonel modelin yönlendirdiği seçeneklerin
dışında, hiçbir analitik düşünceye dayanmadan,
tamamen içinden gelen sesi dinleyerek karar
vermesi olarak tanımlanabilir. Yapılan
araştırmalarda, aşağıdaki koşulların bulunması
halinde kişilerin sezgilere dayalı karar vermeye
daha meyilli oldukları gözlemlenmiştir:

22
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
• Belirsizlik derecesinin yüksek olması,
• Değişkenler hakkında bilimsel olarak öngörüde
bulunulamaması,
• Eldeki verilerin miktar ve kalite olarak sınırlı olması,
• Eldeki verilerin açık ve seçik olarak “yön gösterici”
niteliğinin bulunmaması,
• Analitik verilerin yarar sağlamadığı durumlarda,
• Seçenekler arasında belirgin farklar bulunmaması,
• Zamanın kısıtlı olması.

23
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI

• Sezgilere dayalı karar verme rasyonel modelin bir

alternatifi olarak görülmemelidir. Tam tersine, bu iki
modeli birbirlerini tamamlayan modeller olarak
görmek daha doğrudur. Gerçekten, belirli bir oranda
içgüdüleri dinlemenin, karar vermeyi geliştirdiği ve
başarılı sonuçlar elde edilmesine yardım ettiği
görülmektedir.

24
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
Karar verme sürecinde karşılaşılan olgulardan bazıları
şunlardır:
• Kişiler kararlarında genellikle kısa yolu tercih etmektedirler.
• Kişiler karar verirken geçmişteki benzer olayların etkisi
altında kalmakta ve bu olaylarla karşılaşılan olaylar arasında
analoji yaparak karar vermektedirler.
• Daha belirgin bir şekilde rasyonelliği sınırlayan durum ise,
kişilerin karar verirken, benzer konuda daha evvel vermiş
oldukları kararlara bağlı kalmalarıdır.

Yukarıda belirtilen olguların, karar veren herkes üzerinde

etkisinin bulunduğu şüphesizdir. Ancak, bunların analitik
düşünce modelini ve rasyonelliği bozduğunu da
belirtmek gerekir.
25
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
4.1.6. Grup Karar Verme Teknikleri

• Toplu Karar Verme Tekniği

• Beyin Fırtınası

• Gordon Tekniği

• Delphi Tekniği

• Nominal Grup Tekniği

26
 Grup Kararları
Üstünlükler
• Katılımcı bilgi ve deneyim fazlalığı nedeni ile
daha analitik
• Katılımcı özellikleri nedeni ile daha yaratıcı ve
farklılık
• Demokratik, katılımcı, cesaretlendirici
Zayıflıklar
• Zaman alıcı
• Uzlaşma ve anlaşma baskısı ile tartışma ve
fikir vermeden kaçınma (groupthink)
• Tartışmaların uç boyutlara çekilebilmesi ve
karar alınmasının zorlaşması(groupshift)
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
1. Toplu Karar Verme Tekniği (Interacting Groups)
• Toplu karar verme tekniği, grup karar teknikleri
içinde en yaygın olarak kullanılan, basit ve popüler
bir yöntemdir. Katılımcılar biraraya gelirler ve
konuları yüz yüze tartışarak karar almaya çalışırlar.
Burada, genellikle, gündemi belirleyen maddeler
dışında başkaca bir kısıtlama bulunmaz.

28
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
2. Beyin Fırtınası (Brainstorming)
• Bu teknikte, katılımcıların her fikir ve görüşü, hiçbir
kısıtlama yapılmadan ortaya konur. Önerilen fikir
veya görüşlere hiçbir şekilde müdahalede
bulunulmaz veya eleştiri konusu yapılmaz. Farklı
görüş, fikir ve seçeneklerin ortaya konulması
cesaretlendirilir ve teşvik edilir.

29
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
3. Gordon Tekniği
Beyin fırtınası tekniğinin bir başka şekli de Gordon
Tekniğidir. Gordon Tekniği’nin beyin fırtınasından farkı,
toplantının başında sorunun veya konunun yönetici
tarafından açıklanmamasıdır. Toplantıda sadece bir
anahtar kelime veya cümle verilerek, bunun üzerinde
fikir ve görüşler sorulur.

30
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
4. Delphi Tekniği
• Sayısal ve sayısal olmayan modelleri kullanan
Delphi Tekniği ile karar alma, özellikle teknolojik
çevre ile ilgili gelecek tahminleri yapılmasında yarar
sağlamaktadır.
• Delphi tekniği için oluşturulan uzmanlar
topluluğunun bir araya getirilmesi
gerekmemektedir. Fikir ve önerilerin toplanması
ve yeni düzenlenen bilgilerin dağıtımı, yazılı
olarak mektupla yapılmaktadır.

31
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
5 . Nominal Grup Tekniği
Nominal Grup Tekniği’ni diğer karar tekniklerinden ayıran en
belirgin özellik katılımcıların birbirleri ile yüzyüze gelerek
karşılıklı fikir ve görüşleri paylaşmalarına rağmen sonuçta,
bilinçli ve maksatlı olarak, bir uzlaşma zeminine veya
konsensus’a varmamalarıdır. Çözüm veya önerilen karar,
uzlaşılan veya konsensusa varılan bir sonuç veya karar
olmayıp, paylaşılan çeşitli fikirler doğrultusunda, bireysel olarak
yapılan sıralama ile ortaya çıkmaktadır.

32
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
4.1.7. Organizasyon Kademeleri ve Karar Verme
Süreci:

Alt Kademe Yönetici: Uygulamaya Dönük, Kısa Vadeli ve

Teknik Çözümü içeren kararlar

Üst Kademe Yönetici: İşletme içi + İşletme dışı konular,

Belirsizlik ortamında karar alırlar, Kararlar stratejiktir.

Orta Kademe Yönetici: Alt ve Üst kademelerde alınan

kararları dengeler, uyumlaştırır ve koordinasyon içinde bir
uygulama sağlamaya çalışırlar.
33
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
4.1.8. De Bono: 6 Farklı Şapka
(Farklı Görüş Açılarından Analiz Yapma Yöntemi)
• Kişiler bir konuyu derinlemesine her yönü ile analiz etme
yerine kendi düşündükleri biçimde olaylara yaklaşmakta
ve karar alma eğilimindedirler.

• 6 Farklı şapka yaklaşımı bu eğilimi önlemek ve kararların

her yönü ile analiz edilerek alınmasını sağlayan bir
yöntemdir

34
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
• Her farklı şapka, o şapkanın gerektirdiği düşünce
yaklaşımı ile olayların analizinin yapılmasını sağlar.

• Her katılımcı, aynı anda, aynı şapkayı giyerek

olayları o şapkanın gerektirdiği yaklaşımla analiz
ederek karar alır.

35
 De Bono: 6 Farklı Şapka
(Farklı Görüş Açılarından Analiz Yapma Yöntemi)
Beyaz
Veriye dayalı;
Objektif

Yeşil
Yaratıcı

Sarı
İyimser;
Olumlu

Siyah
Kritikçi;
Olumsuz

Kırmızı
Duygusal

Mavi
Sentezci
Beyaz şapka(Gözlemci): Eldeki veri ve bilgilere göre hareket eden, objektif, tarafsız gözlem
yapılmasını öneren bu şapka altında kişi, eldeki sağlıklı bilgi ve verilere göre tarafsız, objektif gözlemlerle
analizini gerçekleştirir.

Kırmızı şapka(Duygusal): Bu şapka altında analiz yapan kişi, durum ve olayları tamamen
duygularına, hislerine, içine doğduğu şekilde analiz yapmakta serbesttir. Olaylara hiçbir şekilde akılcı veya
gerekçeli gözlemlerle yaklaşması istenmemektedir.

Siyah şapka(Kritikçi/Olumsuz): Bu şapka altında analiz yapacak ve/veya sorun çözecek kişinin,
olayları devamlı olarak kritik etmesi, her zaman olumsuz yaklaşması beklenmektedir. Bir anlamda
“şeytanın avukatlığı” görevini yüklenmiş bu şapka altında analiz yapan kişiden, olayları rasyonel olarak
ama devamlı olumsuz yönleri ile ele alması, karşılaşılabilecek sorun ve başarısızlıkları öne çıkartması,
kısaca o iş’in yararı olmayacağı nedeni ile yapılmaması yönünde çaba harcaması beklenmektedir.

Sarı şapka(İyimser/Olumlu): Bu şapka altında analiz yapacak kişiden olaylara daima iyimser bir
gözle ve olumlu olarak yaklaşması, olayın ve/veya durumun iyi ve yarar sağlayacak yanlarını ortaya
çıkararak bu yönde karar alınması için çaba göstermesi beklenmektedir. Sarı şapka altında yapılan
analizde, siyah şapkanın tam tersi bir yaklaşım söz konusudur.

Yeşil şapka(Yaratıcı) : Olaylara daima yaratıcı açıdan yaklaşan bu şapka altında analiz yapacak
kişiden, düşünülmeyen, akla gelmeyen, çok farklı olarak algılanabilecek yaratıcı bir yaklaşımla analiz
yapması beklenmektedir. Mümkün görülmeyen seçenekleri ortaya getiren bir düşünüş biçimi gerektiren bu
şapka, kişilere farklı daha da ötede “akıl dışı, olanaksız” bakış açısı sağlamaktadır.

Mavi şapka(Düzenleyici/Sentezci/Birleştirici): Bu şapka altında analiz yapacak kişiden, tüm

görüş ve yaklaşımların düzenli bir şekilde ortaya atılmasını organize etmesi, olayları çeşitli şapkalar
altında belirtilen farklı görüş ve açılardan inceleyerek analiz etmesi ve sonuçları toplayarak bir
senteze/karara ulaşmaya sağlamak için çaba harcaması beklenmektedir.
4. YÖNETİM FONKSiYONLARI
Karar Vermede Modeller ve Matematik-İstatistik
yöntemlerden de yararlanılır.
• Doğrusal Programlama
• Oyun Teorisi
• Simülasyon
• Regresyon, Korelasyon analizleri
• PERT (Proje Değerlendirme), CPM (Kritik Yol)
• Kuyruk Teorisi vb.

38
3. YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN EVRİMİ

10. Dersimiz sona ermiştir.

Esenlikler ve Başarılar dilerim.
Prof. Dr. Muhteşem BARAN

39