CĐ1: Vai trò, chức năng, xu hướng Quản trị nguồn nhân lực

Tình huống: Trong doanh nghiệp của anh thứ gì quan trọng nhất?
Câu trả lời của CEO:
- Con người vì yếu tố con người rất khó copy
=> Vấn đề con người không đơn giản là người lao động trong tổ chức:
- nhân viên xuất sắc nhân tài
- có khả năng, năng lực
- có khát vọng làm việc
- có đủ nguồn lực
Quản trị nguồn lực  Quản lý con người
QUIZ
1. Ai trực tiếp quản lý lao động trong đơn vị (phòng ban) => Trưởng đơn vị - Line
manager (khối/phòng/ban)
2. Quản trị nguồn nhân lực thực hiện chức năng quản lý nguồn nhân lực
3. Quản lý nguồn nhân lực bao gồm:
- Đảm bảo nguồn lực cho doanh nghiệp => Có đủ người
- Đảm bảo nhân lực có đủ năng lực => Đào tạo phát triển
- Quản trị & phát triển sự nghiệp
1. Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là:
1. Đảm bảo nguồn lực: hoạch định, thu hút, tuyển chọn & lưu giữ lao động ngắn hạn/dài
hạn (Resources Management)
2. Quản trị nguồn lực có đủ nhân lực và nhân lực có đầy đủ khả năng (Capacity &
Capability Management)
3. Quản trị sự nghiệp, đào tạo - phát triển NNL, phát triển nhân tài (Career
Management & Talents Development)
4. Tạo động lực, thúc đẩy cam kết, gắn bó (Engagement & Enablement)
5. Thúc đẩy hiệu quả tổ chức & phát triển tổ chức (Organization Effectiveness &
Organization Development)
- Chức năng của QTNNL thể hiện: cung cấp dịch vụ quản lý con người hiệu quả.
2. Chức năng chính của HRM:
- Talent Acquisition (TA): Thu hút - Tuyển dụng - Lựa chọn - Bố trí nguồn lực
+ Tuyển dụng: kéo họ từ thị trường đến, sử dụng nguyên tắc 10x10
 10x10: để tuyển được 1 người thì cần 100 hồ sơ
 7x7: 70 hồ sợ chọn 7
- Rewards (C&B):
+ Tangible income: Thu nhập, Phúc lợi (là thu nhập không bằng tiền), Ghi nhận,...
 Total income:
 Thu nhập Cash - Tiền Total Cash
 Thu nhập Non cash: Phúc lợi => các loại nhân viên dưới dạng
không phải bằng tiền nhưng cty phải trả bằng tiền. VD: Thu nhập
non cash: ngày nghỉ phép của nhân viên cty vẫn phải trả lương;
bảo hiểm tai nạn (lao động là bắt buộc; lao động + khác), bảo
hiểm sức khỏe (nằm viện hay nằm ở nhà).
+ Intangible income: Thu nhập không nhìn thấy đc nhưng mà vẫn là thu nhập. VD:
công ty P&G bên Thái Lan mặc dù trả lương ở mức trung vị nhưng ai cũng muốn vào do
khi nghỉ làm 5 hay 10 năm đều có cơ hội rộng mở hơn cho những công ty khác với mức
lương gấp 2 gấp 3 lần. (Danh tiếng công ty lớn)
- Org. Development & Effectiveness (OE&OD)
+ Thiết kế công việc
+ Giao việc & ủy thác
+ Coaching - Feedback
+ Quản trị hiệu quả (performance management - PM => Quy trình quản lý hiệu
quả PMP - performance manager process)
- Learning & Development (L&D) (Learning tức là anh muốn học cái gì cty sẽ tạo điều
kiện cho anh học đc cái đó)
+ Hoạch định đội ngũ
+ Đào tạo đội ngũ
+ Phát triển đội ngũ
+ Phát triển sự nghiệp
- 4 nhóm chức năng này tùy quy mô công ty lớn thì mới có đủ 4 phòng.
- Có thêm 1 phòng HRBP (Business Partner): Phòng này lo tất cả công việc cho nhân
viên.
- Job family là tập hợp tất cả công việc có đặc điểm tương đồng không phân biệt cấp bậc.
3. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực:
- Các tổ chức ngày nay có nguồn lực đa dạng (Diversity vs Inclusion) với nhiều thành
phần lao động khác nhau.
+ Diversity: Đa dạng hóa nguồn lực. Nhóm nào cũng tuyển. Kim chỉ nam để vận
hành kinh doanh trong cty đa qg.
+ Inclusion là ngược lại.
- Sự đa dạng nguồn lực chưa chắc tăng hiệu quả cho cty. Nhưng khả năng thu hút nguồn
lực là thị trường rất lớn đối với dn.

- Chênh lệch thu nhập giữa DN MNCs và local: DN nước ngoài cao hơn 35%
QUIZ:
1. Quốc gia VN có chênh lệch thu nhập cao nhất (từ cấp điều hành đến nhân viên) ở khu
vực Châu Á.
2. Ngành khai thác dầu khí & khoáng sản (khối DN MNCs) trả lương cao nhất.
3. Ngành bất động sản khối doanh nghiệp Local trả lương cao nhất.
4. Function Analytics (Nhóm lao động quản lý thuộc khối doanh nghiệp MNCs) trả lương
cao nhất.
5. Quốc gia Ấn Độ dự báo 2022 có tỷ lệ tăng lương cao nhất ở khu vực Châu Á.
6. Quốc gia Nhật Bản ở châu Á khó tuyển dụng nhất.
7. HongKong có chi phí sống cao nhất trong khu vực Châu Á.
4. 10 xu hướng trong QT.NNL
1. Vận hành, hành chính => Thực thi chiến lược QTNNL
2. Cơ cấu tổ chức nhiều lớp => Cơ cấu tổ chức ít lớp
- Ít Layer => tăng tốc độ tương tác giữa nhân viên và cấp trên => phản ứng với khách
hàng NHANH hơn NHƯNG SC rộng
+ SC rộng (1 người quản lý phải quản lý nhiều nhân viên hơn => Tạo trở ngại
trong giao tiếp) => Ít cán bộ quản lý => Giảm chi phí cty.
+ Hạn chế cơ hội thăng tiến => Hạn chế động lực của nhân viên.
+ SC tăng đòi hỏi các hệ thống vận hành, IT, hỗ trợ và con người.nphải tốt
=> Ngành dịch vụ cần tổ chức ÍT LAYER
- Nhiều layer => giảm tốc độ tương tác giữa nhân viên và cấp trên => phản ứng với
khách hàng CHẬM hơn NHƯNG SC hẹp
+ SC hẹp (1 người quản lý chỉ quản lý ít nhân viên => Dễ giao tiếp) => Nhiều cán
bộ quản lý => Tăng chi phí cty.
+ Tạo nhiều cơ hội thăng tiến => Tạo động lực làm việc
- Đề xuất SL Layers từ 5 đến 7 & SC từ 3 đến 8 nhưng tùy vào Industry, Jobfamily và
định hướng phát triển tổ chức,…
3. Cơ cấu QTNNL tập trung => QTNNL tập trung/phân tán
4. Trung tâm chi phí => Trung tâm sinh lợi (Profit center)
- Thuê một công ty chuyên về HR để làm trong tập đoàn lớn.
5. Quản lý đội ngũ => Quản trị nhân tài
1. Xác định nhu cầu nhân tài => Nhu cầu ngắn hạn/dài hạn?
2. Nguồn nhân tài hiện có đáp ứng (Talents review) => Số lượng/ Chất lượng
3. Mua từ bên ngoài khác với tiềm năng từ bên trong.
=> Đo lường Hiệu quả Quản trị nhân tài:
 Số NV được bổ nhiệm nội bộ
Tỷ lệ phát triển/Bổ nhiệm nội bộ = x 100%
Số headcount trung bình

6. Buy/Borrow => Buy, Borrow, Build

a. Buy nguồn lực tài năng trên thị trường (Talent acquisition)
- Đối tượng mua
+ Local - người địa phương người bản địa => Quá đắt; Chi phí tuyển cao; Rủi ro
mất nhân tài; Khả năng thích ứng thấp. (Mua không được bằng tiền thì mua bằng
nhiều tiền: SIGH ON BONUS; CLEAR LOAN; STOCK OFFER; PROFIT
SHARING; MUA LẠI LOYALTY PROGRAM).
+ Local Plus - người nước ngoài làm việc tại VN và hưởng lương theo cấu trúc
lương người VN. Mức lương của Local Plus cao hơn local 38% ở cấp bậc quản lý.
+ Expatriates (Expat) - GAP (Global Assignment Program): Người lao động nước
ngoài. Ta phải trả lương để cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài để kéo họ qua
VN. (Home-based Package, Local Based package)
=> Chiến lược 3B về quản trị nhân tài: Chúng ta đi mua/mượn nhân tài từ thị trường
(Buy/Borrow)
=> Phát triển nhân tài (Building talents) => Giữ nhân tài & tạo gắn bó (Talent
Engagement)
- Trong cty có chính sách đào tạo nhân tài (20% lấy từ bên ngoài còn 80% là phải đào tạo
trong cty). Khi phát triển nhân tài thì nên lấy từ cty mà ra.
7. Thu nhập theo địa vị => Theo hiệu quả, đóng góp
8. HR làm tất cả => Outsourcing dịch vụ/lao động
9. Phức tạp, thiếu linh hoạt => Dễ thông tin, linh hoạt
10. Thoả mãn sự hài long => Tăng gắn bó, cam kết, hiệu quả
5. Xây dựng cấu trúc tổ chức
1. Xác định cấu trúc vĩ mô của 1 DN
2. Trong cty chúng ta cần bao nhiêu cái layer
3. Đi mô tả vai trò chức năng của từng phòng ban trong cty
4. Phải có hệ thống hỗ trợ nhân viên vận hành
 cao Nhân viên Nhân viên Nhân tài
mới tiềm năng tương lai chủ chốt
Tiềm
năng
phát trung Nhân viên Nhân viên Nhân tài
triển cần cố gắng tiềm năng mới nổi

thấp Nhân viên Nhân viên Nhân viên

chưa hoàn thành hoàn thành tốt xuất sắc

chưa đáp ứng đáp ứng mong đợi vượt mong đợi
Hiệu quả làm việc
Các loại cấu trúc
- Cấu trúc theo chức năng
+ Tiền chức năng
+ Chức năng
- Cấu trúc khối hay đơn vị chức năng
- Cấu trúc ma trận
Lựa chọn cấu trúc theo quy mô phát triển công ty
- Công ty mới thành lập thì chọn cấu trúc tiền chức năng
- Công ty 1- 10tr USD cấu trúc chức năng
- Công ty 10 - 25 tr USD cấu trúc chức năng; cân nhắc cấu trúc khối
- Công ty 25 - 50 tr USD cấu trúc khối
- Công ty 50 - 100 tr USD thì dùng cấu trúc khối hay ma trận
- Công ty > 100tr USD cấu trúc ma trận
 CĐ2: Sự gắn bó của nhân viên và tạo điều kiện cho sự gắn bó
1. Sức khỏe của tổ chức qua các chỉ số KH, con người, tài chính, hệ thống vận hành
Yếu tố con người:
- Chỉ số thôi việc tự nguyện (Voluntary turnover rate)/không tự nguyện (Involuntary
turnover rate)
Chỉ số thôi việc tự nguyện (Voluntary turnover rate)
SL nhân viên thôi việc tự nguyện
= x 100%
Tổng số nhân viên trungbình trong năm
Số nhân viên đầu kỳ +Số nhân viên cuối kỳ
Tổng số nhân viên trung bình trong năm =
2

- Chỉ số thôi việc => Tổ chức “tiếc” (Regretable)

Chỉ số thôi việc gây tiếc nuối (Regretted turnover rate)
SL nhân viên xếp loại ME-Đạt yêu cầutrở lênthôi việc
= x 100%
Tổng số nhân viên xếp loại ME-Đạt yêu cầu trở lên

- Chỉ số đầu tư vào con người (ROI)

Dthu−Cphi HĐ
ROI = x 100% (Cphi HĐ không bao gồm )
Cphi nhân viên

- Chỉ số phát triển nhân tài

SLnhân viênđược bổ nhiệm nội bộ
Tỷ lệ phát triển/bổ nhiệm nội bộ = x 100%
Tổng số nhân viên trungbìnhtrong năm

- Chỉ số gắn bó (Engagement) & hiệu quả (Effectiveness)

SL nhân viên gắn bó
Tỷ lệ gắn bó = x 100%
Tổng số nhân viên

Xử lý vấn đề nộp đơn xin nghỉ việc: Cần phải biết những dấu hiệu bất thường...
- Xem nhân viên nói gì về tổ chức?
- Có ý định ở lại không?
- Họ có nỗ lực cống hiến cho cty không?
Vấn đề thực tế: Có nhân viên hay than vãn nhưng lại không thôi việc, thể hiện không hài
lòng nhưng vẫn làm việc rất tốt,...
2. Các tổ chức thu hút, lưu giữ và tạo sự gắn bó qua…
 Tác động đến lý trí: Nhóm yếu tố tác động lý trí (Mức độ nhân viên tin tưởng cấp trên/
đơn vị/tổ chức trên phương diện tài chính, phát triển, chuyên môn…)
 Tác động đến cảm xúc: Nhóm yếu tố tạo cảm xúc (Mức độ nhân viên đánh giá, tin
tưởng và hứng thú với công việc/cấp trên/đơn vị/tổ chức)
- Đa phần nhân viên đến với tổ chức bằng lý trí trước.
- Nhân viên ở lại công ty bằng lý trí trước rồi mới xét đến cảm xúc.
- Lý trí có trước.
- Tốc độ diễn giải bằng cảm xúc nhanh hơn gấp 4 lần so với diễn giải bằng lý trí => Sự
gắn bó bằng cảm xúc mạnh hơn gấp 4 lần so với lý trí.
- Yếu tố lý trí có thể “vô hiệu” yếu tố cảm xúc hay ngược lại.
- Tuyển chọn là một cách làm hay tiến trình logic nhằm xâu chuỗi, liên kết dữ liệu,
diễn giải thành thông tin đáng tin cậy, trên cơ sở đó đoán xem ứng viên đó có làm, có
muốn làm và có phù hợp với công việc mà tổ chức giao hay không.
- Tuyển sai:
+ Không có khả năng để làm
+ Không muốn làm
+ Không phù hợp để làm
+ Thôi việc trong năm đầu tiên
3. Hiểu về tính cách:
1. Tính cách là khuôn mẫu, bẩm sinh, tự nhiên hay được hình thành theo trãi nghiệm cuộc
sống?
 Tính cách mang tính khuôn mẫu, bền vững và tự nhiên. Môi trường sống và các
yếu tố bên ngoài chỉ tác động đến hành vi chứ không phải tính cách.
2. Môi trường (XH, gia đình, công sở) có ảnh hưởng tính cách?
 Có ảnh hưởng đến việc lựa chọn điểm tích cực, hạn chế để định hình đặc trưng cá
nhân, nhưng nó không làm thay đổi tính cách.
3. Có nên thay đổi tính cách của mình và/hay người khác?
 Có thể thay đổi thái độ/hành vi dựa trên sự lựa chọn khôn ngoan (bổ sung/cất đi
vài đặc điểm tính cách) để định hình đặc trưng cá nhân nổi bật. Còn tính cách thì
không thay đổi.
4. Trong thực tế, hai người có tính cách hoàn toàn giống nhau?
 Rất khó, rất hiếm.
5. Có xung đột về mặt tính cách?
 Luôn tồn tại và là một phần tất yếu.
6. Có tính cách nào là xấu, không thể làm việc?
 Ai cũng có điểm mạnh và điểm hạn chế.
7. Chọn công việc phù hợp với tính cách có giúp bạn thành công?
 Đúng, giúp phát huy điểm mạnh của bạn thân.
8. Những người làm chung phòng ban có nên cùng tính cách?
 Nét đẹp của phòng ban là sự đa dạng tính cách, điểm mạnh của người này bù đắp
cho người kia. Nhưng thực tế lãnh đạo thường chọn nhân viên có tính cách tương
đồng để làm việc chung.
4. Tính cách là gì?
- Tính cách còn hơn cả thái độ, nó tạo nên sở thích, hành động và phản ứng trong đời
sống. Tính cách là mã của hành vi.
- Trường hợp không xác định được DCM (động lực chính):
+ Khi sinh ra đã có tính cách pha trộn rất gần nhau.
 + Ảnh hưởng bởi hành vi chuyên quyền của cha mẹ.
+ Bị lạm dụng TD/bị phản bội.
+ Thiên vị/Thành kiến về văn hóa/tôn giáo.
5. Điểm mạnh/yếu từng màu:

- Đặc điểm:
+ Đỏ: Luôn đúng, luôn có giải pháp, có khả năng sinh tồn cực cao, khi thất bại sẽ
đứng dậy rất nhanh chóng, khó từ bỏ nếu gặp khó khăn, là người tham công tiếc việc
nhưng không làm việc vô bổ, thích thao túng, chỉ đạo, khó lay động, muốn được tôn
trọng nhiều hơn là yêu thương. Mạo hiểm + can đảm => Dũng cảm. “Chiến thắng không
phải là tất cả mà là điều duy nhất”. Biểu tượng: Con sư tử. Điểm thu hút: tự tin, có tầm
nhìn, cấp bách, hành động nhanh, tháo vát, thuyết phục, trao đổi. Điểm không thích: Kiêu
ngạo, ích kỷ, coi thường người khác.
 + Xanh: Thích làm điều tốt, mang đến chất lượng, trung thành và thận trọng. Có
tính cách khá ngưỡng mộ: Chân thành, đồng cảm, biết hy sinh, kỷ luật, thành thật. Nghĩ
người khác trước, cho nhiều, tha thứ ít, tin vào trực giác, cố chấp, không nói nhưng muốn
người khác hiểu mình, khó chịu khi công việc diễn ra không đúng deadline. “Kết nối khi
có cơ hội”. Biểu tượng: Con sói. Điểm thu hút: Hướng đến chất lượng, chân thành, trung
thành. Điểm không thích: Kiểm soát, chi tiết, cầu toàn, muốn được thấu hiểu.
+ Vàng: Vui nhộn, nhiệt tình, lạc quan, thường là người giao tiếp XH, tự phát.
Quan tâm và sợ nhất là không có tgian vui chơi, rất tò mò về người khác, dễ kết bạn
nhưng ít bạn thân. Nói với bất kỳ ai, nói nhảm, thiếu tế nhị. “Yêu chính mình” Biểu
tượng: Con bướm.
+ Trắng: Bình lặng, khoan dung, biết lắng nghe, lịch thiệp, nhã nhặn. Là người rất
tử tế. “Đình chiến còn hơn là chiến tranh”. Lắng nghe tốt, quan sát rất kỹ rồi mới nói, ít
bận tâm, không vội vã, hòa giải, khó đọc khó đoán, chấp nhận vị trí thấp nhưng đừng đối
đầu. Rất phức tạp, thụ động, bướng bỉnh trong âm thầm. “Mọi thứ sẽ đến nếu biết chờ
đợi”. Biểu tượng: Con tắc kè hoa. Điểm thu hút: Lnawgs nghe tốt, đa dạng, tử tế, kiên
nhẫn, quan điểm rõ ràng. Điểm không thích: Thiếu quyết đoán, không đối diện với sự
thật, ít biểu lộ quan điểm.
- Xu hướng ra quyết định:
+ Đỏ: Thích quyết, quyết nhanh, quyết đoán.
+ Xanh: Cân nhắc, chần chừ, cầu toàn.
+ Vàng: Tùy hứng.
+ Trắng: Không quyết.
- Bàn về nói dối:
+ Đỏ: Có thể. Không cần nói.
+ Xanh: Không. Tuyệt vọng khi bị lừa dối.
+ Vàng: Có thể. Họ không nhớ bạn đã nói gì.
+ Trắng: Có thể. Không muốn đối đầu, tổn thương người khác.
- Các màu thầm nghĩ gì khi nghe “Đừng nch nữa, im lặng đi”
+ Đỏ: Quân tâm làm gì, nói tiếp đi.
+ Xanh: Tìm xem ai là người mất lịch sự.
+ Vàng: Mới nch.
 + Trắng: Cảm thấy không thích.
- Nên (N) và Không Nên (KN):
+ Đỏ: N cbi trước. KN làm họ bối rối.
+ Xanh: N tiếp cận nhẹ nhàng. KN cho họ cảm nhận thấy sai sai.
+ Vàng: N khen ngợi, đánh giá cao. KN kiểm soát giờ.
+ Trắng: N tử tế. KN hối thúc.
6. Động lực chính và động lực phụ:
- Thuần/rõ: Một màu >= 66,6%.
- Pha trộn: Các màu < 66,6%.
- Động lực phụ gần bằng động lực chính: Bổ sung và phát huy điểm mạnh.
- Phối màu:
+ Vàng – Đỏ: Là người rất thú vị, năng động, cuốn hút.
+ Đỏ – Trắng: Rất khó hiểu, quyết định nhanh nhưng sau đó lại không quan tâm.
+ Xanh – Vàng: Trêu chọc, vui vẻ nhưng sau đó lại nghiêm túc.
+ Xanh – Trắng: Dễ gần, thân thiện.
+ Vàng – Trắng: Không vấn đề, chán.
+ Xanh – Đỏ: Màu khó chịu nhất. Muốn ra oai nhưng sau đó lại cảm thấy có lỗi.
7. Công việc phù hợp:
- Đỏ: Có sự nghiệp thành công.
- Xanh: Thích ứng với nghề nghiệp tốt.
- Vàng: Hay thay đổi việc.
- Trắng: Không có định hướng.
8. Tương tác thuận và nghịch giữa màu:
- Đỏ – Đỏ: Cùng sáng cùng tắt, nếu biết kết hợp sẽ rất lợi hại, không thì sẽ rất tệ hại.
+ Hôn nhân: Ít tích cực, dễ vỡ.
- Xanh – Xanh: Đồng điệu, gần gũi, thoải mái, kết hợp sẽ sâu đậm, lâu bền, rất cam kết,
hiếm khi xung đột quyền lực.
 + Hôn nhân: Bền vững, chân thành, cảm xúc, cặp thường thấy trong hôn nhân.
- Vàng – Vàng: Đồng điệu, thăng hoa, 3 không: không ai nghe ai, không ai chịu trách
nhiệm, không ai làm, chỉ cần tia lửa là tỏa sáng.
+ Hôn nhân: Chỉ toàn bàn chuyện ăn chơi, tình bạn ok nhưng hôn nhân khó.
- Trắng – Trắng: Bình lặng, khoan dung, ít đòi hỏi với những người xung quanh, rất khó
kết hợp.
+ Hôn nhân: Bế tắc, ít phổ biến, không nên kết hôn.
- Trắng – Đỏ: Lửa – Băng, cặp tương hợp, khó xảy ra xung đột quyền lực.
+ Hôn nhân: Nồi nào úp vung nấy.
- Xanh – Vàng: Rất khắn khít, đồng điệu, thăng hoa. Cặp tương hợp.
+ Hôn nhân: tự nhiên.
- Đỏ – Vàng: Nóng nhưng thân thiện, bổ sung cho nhau. Cặp tương hỗ.
+ Hôn nhân: Khó bền vững.
- Xanh – Trắng: Nhẹ nhàng, thuyết phục. Cặp tương hỗ.
+ Hôn nhân: Cặp hơi chán.
- Vàng – Trắng: Hòa hợp, vui tươi nhẹ nhàng.
+ Hôn nhân: Cặp siêu chán.
- Đỏ - Xanh: Máu lửa và nước mắt. Đối nghịch hoàn toàn, nếu biết kết hợp thì rất tuyệt,
không thì tai họa.
+ Hôn nhân: Trắc trở.
 Trắc trở
Đối nghịch

Khó bền vững Hơi chán

Tương hợp
Tương hỗ Tương hỗ

Thiếu
cam kết

 Tất cả các màu đều có thể làm việc với nhau nhưng cần hiểu rõ đối phương.
 CĐ3: Hoạch định nguồn lực, chiến lược tuyển chọn ứng viên
1. Quy trình tuyển dụng:
Nguồn ứng viên > Đơn ứng tuyển > Sàng lọc hồ sơ >Kiểm tra > HR phỏng vấn > Hiring
Manager (Line manager tạo PR – PR = Personnei requisition => Tức là người trực tiếp
qunar lý vị trí đang tuyển dụng) > BGĐ phỏng vấn > Tổng hợp thông tin & ra quyết định
> Kiểm tra qtrinh công tác trước đây > Kiểm tra sức khỏe, an ninh
a) Tìm nguồn ứng viên:
- Nguồn ứng viên bên trong: Nhân viên đang làm ở trong công ty, tập đoàn. Bao gồm:
+ Nhân viên tự ứng tuyển (Internal job posting)
+ Thông qua chiến lược phát triển nhân tài, địa phương hóa (Nguồn tại địa
phương)
+ Thông qua chính sách mượn nhân tài (Truy cập nguồn từ bên ngoài quốc gia
thuộc tập đoàn)
+ Nguồn dự trữ: Có người những chưa có vị trí phù hợp.
- Nguồn ứng viên bên ngoài:
+ Nguồn tự gửi (Nhân viên tự gửi CV đến công ty)
+ Nguồn nhân viên giới thiệu
+ Tuyển ở trường ĐH
+ Các trang web tuyển dụng
+ Quảng cáo
+ Executive search (Headhunters)
=> Thu nhập cố định là yếu tố quan trọng để thu hút người lao động.
2. Bảng EQ:
Quản lý mối
Ý thức bản thân Kiểm soát bản thân Đồng cảm
quan hệ
Rất tốt > 14 > 10 > 14 > 10
Tốt 10 – 14 3 – 10 10 – 14 3 – 10
Trung bình 1–9 -4 – 2 1–9 -4 – 2
Không tốt <1 < -4 <1 < -4

3. Phỏng vấn
- Là quá trình trao đổi thông tin nhằm:
+ Đánh giá khả năng làm việc của ứng viên
+ Đánh giá động cơ làm việc của ứng viên (Thích/không thích)
+ Đánh giá sự phù hợp (Tính cách phù hợp với công việc)
+ “Bán” vị trí cho ứng viên
+ Hoàn tất hồ sơ phát triển ứng viên
- Người PV không nên vi phạm một số nguyên tắc sau đây:
+ Không nắm thông tin trước PV
+ Hỏi về các thông tin đã có trong CV của ứng viên
+ Cung cấp thông tin hơn là lấy thông tin
+ Nói về bản thân
+ Nói xấu vị trí
+ Không hoàn thiện hồ sơ sau khi PV
+ ...
- Nguyên tắc PV:
+ Không ra quyết định ngay sau khi PV
+ Tuyệt đối bảo mật thông tin của ứng viên
+ Nhiều người tham gia PV => Càng chính xác
+ Sử dụng nhiều công cụ đồng bộ => Càng chính xác
- Set-up phỏng vấn:
+ Phỏng vấn có cấu trúc: Có trước biên bản gồm những thông tin cần phải lấy và
giống nhau cho tất cả ứng viên.
+ Phỏng vấn không có cấu trúc: Yêu cầu người PV phải có chuyên môn cao.
+ Nhóm phỏng vấn: Nhiều người phỏng vấn 1 người.
+ Phỏng vấn nhóm: 1 người phỏng vấn nhiều người. Chỉ dùng cho tuyển dụng
đại trà và các nhân viên cấp thấp.
- Các loại PV:
 + Phỏng vấn truyền thống: Đặt câu hỏi – trả lời
+ Phỏng vấn tình huống
+ Phỏng vấn theo dạng Case
+ Phỏng vấn Stress: Đặt câu hỏi liên tục (How – Why) và dồn ứng viên vào chân
tường. Dùng biện pháp châm chọc.
+ Phỏng vấn hành vi: Sử dụng những hành vi trước đây để dự đoán những hành
vi có thể xảy ra trong tương lai.
- Cách tiếp cận phỏng vấn hành vi:
1. Xác định mục tiêu PV & hoạch định thời gian
- Mục tiêu PV:
+ Có thể làm được công việc không?
+ Có muốn làm công việc này không?
+ Có phù hợp với vị trí không?
- Hoạch định thời gian:
+ Mỗi câu hỏi cần có bao nhiêu phút?
+ Toàn bộ cuộc phỏng vấn mất bao lâu?
2. Xác định yêu cầu công việc (12 – 15 yếu tố)
- Động cơ (3 yếu tố): Tổ chức phù hợp, công việc phù hợp, nơi làm việc phù hợp.
- Khả năng thực hiện (6 - 8 yêu tố): Khả năng bao gồm kỹ năng. Kỹ năng thành thục chưa
chắc có khả năng làm việc. Là bộ kiến thức/kỹ năng, hành vi và động cơ chuyên biệt mà
nhân viên cần thể hiện mang lại hiệu quả trong công việc được giao.
- Kiến thức/kỹ năng (3 yếu tố)
3. Chuẩn bị hướng dẫn phỏng vấn
- Xây dựng yêu cầu PV:
+ Nhóm kiến thức/kỹ năng (3): Thu thập thông tin để đánh giá ứng viên có kiến
thức/kỹ năng (Hồ sơ + Test + PV). Trường mà ứv theo học; Số năm làm việc; Công việc
đã qua (cùng career band); Bằng cấp, chứng chỉ đã có; Khả năng vận hành thiết bị;...
 + Nhóm khả năng (6): Thu thập trải nghiệm thực tế của ứng viên (cụ thể - chuyên
biệt - điển hình - gần đây). Phương thức STAR: Kể về tình huống (Situation)/nhiệm vụ
(Task) trước đây => Hành vi thực hiện (Action) => Kết quả (Result)
+ Nhóm động cơ (3): Thu thập động cơ để đánh giá ứng viên có muốn làm (Test +
PV). Lí do vì sao thôi việc cũ: ít nhất 2 lý do và lý do thứ 2 trở đi thường có ý nghĩa. Các
điểm mà ứng viên thích hay không thích về công việc, công ty và nơi làm việc trước
đây. Xem các yếu tố trên có lặp lại.
- Đánh giá mức độ quan trọng
- Lưu danh sách
4. Thực hiện phỏng vấn
- Các bước:
+ Trước phỏng vấn: Xem lại hồ sơ ứng viên
+ Mở đầu phỏng vấn: Nêu cấu trúc phỏng vấn
+ Review background: Thu thập/làm rõ học vấn/kinh nghiệm
+ Thu thập hành vi: Thu thập trải nghiệm: đánh giá khả năng/động cơ
+ Kết thúc phỏng vấn: Thông tin vị trí/công ty, giải đáp các câu hỏi
+ Sau phỏng vấn: Tổng hợp thông tin & ra quyết định
- Quy tắc PV:
+ Không nên sử dụng câu hỏi đóng để thu thập thông tin => Chuyển thành câu hỏi
mở
+ Không nên đặt câu hỏi để thu thập thông tin có trong hồ sơ
+ Không nên sử dụng câu hỏi dẫn để thu thập thông tin
- Kỹ năng ghi chép:
+ Ghi nhận hành vi quan sát
+ Không ghi STAR sai
+ Ghi thông tin nhạy cảm, tiêu cực
+ Ghi chép công khai
+ Sử dụng tốc ký, viết tắt
+ Ghi thông tin bằng vài từ quan trọng
 + Duy trì tiếp xúc bằng mắt
5. Đánh giá dữ liệu và ra quyết định
- Xác định STAR => Thống nhất điểm competency => Ra quyết định
+ Xác định STARs đầy đủ
+ Xác định STAR tích cực/tiêu cực
+ Mức độ quan trọng STAR
+ Cho điểm STAR
 CĐ4: REWARDS PLANNING & MANAGEMENT
- Có DN trả lơi cao nhưng % NV thôi việc vẫn cao và ngược lại?
+ DN BĐS trả thưởng rất cao
+ DN FMCG lương không cao nhưng tổng thu nhập cao
+ DN thuốc lá lương rất cao
- Xây dựng hệ thống reward: Dựa vào Job (Đánh giá bằng value), con người ở vị trí đó
(performance), market (định vị lương)
- Cần cân nhắc:
+ Tính công bằng nội bộ - Internal Equity (Job to Job)
+ Tính công bằng nội bộ dựa trên người với người - Individual Internal Equity
(Person to Person)
+ Cạnh tranh với thị trường - External Equity (Market competitiveness)
- Cơ sở XD hệ thống thu nhập:

+ 3P: Position (Lương cơ bẳn <= Đánh giá <= Giá trị <= PC/Brand), Person
(Lương cơ bản + phụ cấp <= Kinh nghiệm học vấn, competencies,...), Performance
(Lương cơ bản + phụ cấp <= Mức độ hoàn thành công việc ra sao và ntn?)
- Các yếu tố hình thành total rewards:
- Các yếu tố cấu thành compensation & benenfit:

- Cấu phần thu nhập:

-