اثر الهيكل في المزايا التنافسية

‫المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلّد ‪ ،51‬العدد ‪9152 ،5‬‬
‫أثر الهياكل التنظيمية في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫"دراسة ميدانية في المؤسسات الصناعية والخدمية في األردن"‬
‫القعيـد‪9‬‬ ‫أحمد يوسف الحنيطي‪ ،5‬مرزوق عايد‬
‫ملخـص‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على الهياكل التنظيمية وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية بأبعادها (التكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬المرونة‪ ،‬اإلبداع)‪ ،‬تكون مجتمع‬
‫الدراسة من جميع مؤسسات القطاع الخاص الصناعية والخدمية التي فازت بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز للدورة ‪ 2015 - 2014‬وعددها (‪)1‬‬
‫مؤسسات‪ ،‬وقد بلغ عدد الموظفين في هذه المؤسسات (‪ )1241‬موظفاً‪ ،‬تم استخدام االستبانة كأداة لجمع البيانات‪ ،‬حيث وزعت على عينة الدراسة‬
‫التي تكونت من جميع العاملين في المستويات اإلدارية العليا والوسطى وعددهم (‪ )208‬موظفاً‪ ،‬وبعد تدقيقها خضع للتحليل (‪ )175‬استبانة‪ ،‬بنسبة‬
‫استجابة بلغت (‪ .)%84,1‬وقد أظهرت نتائج الدراسة وجود أثر ذو داللة إحصائية للهياكل التنظيمية في تحقيق الميزة التنافسية وبدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫واستنادًا إلى النتائج فقد أوصت الدراسة بعدد من التوصيات من أهمها‪ :‬االبتعاد قدر اإلمكان عن المركزية في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وتفعيل قنوات‬
‫البناء مع الصراعات داخل المنظمة والسيطرة عليها لزيادة قدرتها على إحداث التغيير ومواجهة‬
‫االتصال بين جميع المستويات اإلدارية‪ ،‬والتعامل ّ‬
‫التحديات الداخلية‪.‬‬
‫الكلمات الدالة‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬الميزة التنافسية‪ ،‬جائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز‪ ،‬المؤسسات الصناعية والخدمية‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫في ظل التطورات االقتصادية والتكنولوجية المتسارعة‪ ،‬كما أنها‬ ‫المقدمـة‬

‫تتأثر بالمنظمات األخرى المنافسة‪ ،‬ويعتبر الهيكل التنظيمي أحد‬
‫جوانب التميز التي تعطي المنظمة ميزة تنافسية تتفوق فيها على‬ ‫يواجه الفرد الذي يعمل بمفرده مشكالت تنظيمية محدودة‪،‬‬
‫المنافسين من المنظمات األخرى‪ ،‬حيث أن فاعليه المؤسسة‬ ‫فهو مسؤول عن إنجاز عمله وأهدافه وعن حل المشكالت التي‬
‫وقدرتها على تحقيق التميز يعتمد بشكل كبير على النمط السائد‬ ‫قد تعوق تحقيق تلك األهداف‪ ،‬واتخاذ الق اررات واتباع األساليب‬
‫الذي يجسده هيكلها التنظيمي القائم‪ ،‬والذي يعبر عن قدرة هذه‬ ‫التي يراها مناسبة‪ ،‬فإذا أنظم إليه شخص آخر أو أكثر للمشاركة‬
‫المؤسسة على ممارستها لواجباتها‪ ،‬فهو يساعد المنظمة في تقليل‬ ‫في أنجاز العمل تنشأ الحاجة إلى أنواع جديدة من أنماط‬
‫االختالفات بين العاملين فيها‪ ،‬وذلك من خالل تطبيق أنظمة‬ ‫العالقات فيما بين األفراد الذين يؤدون عمالً مشتركاَ وحدود‬
‫وقوانين واجراءات موحدة‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد اإلدارات التي‬ ‫اختصاص كل منهم‪ ،‬ومع وجود األفراد لن يتحقق العمل المشترك‬
‫تمتلك السلطة وحق اتخاذ القرار‪ ،‬كما أن دراسة الهيكل التنظيمي‬ ‫بصورة عفوية أو تلقائية‪ ،‬إذ ال بد من أن نتدبر األساليب‬
‫يساعد األفراد ويوجههم إلى إنجاز ما أوكل إليهم من مهام‬ ‫واألدوات التي تنظم إتمام ذلك العمل المشترك بشكل منسق‪ ،‬وأحد‬
‫(الغالبي وادريس‪.)2111 ،‬‬ ‫أهم هذه األدوات هو الهيكل التنظيمي‪ ،‬ومن هنا فإن دراسة‬
‫يمنح الهيكل التنظيمي المنظمة قدرات متميزة تجعلها أفضل‬ ‫موضوع الهيكل التنظيمي يعتبر واحد من الموضوعات اإلدارية‬
‫في األداء من المنظمات المنافسة األخرى‪ ،‬ويبين الهيكل‬ ‫المهمة التي يمكن أن تحقق للمنظمة ميزة تنافسية‪ ،‬فالمنظمات‬
‫التنظيمي كيف ترتبط وظائف المنظمة ونشاطاتها المختلفة‬ ‫تتأثر بالتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية المحيطة وخاصة‬
‫ببعضها البعض‪ ،‬ويبين مستوى التخصص في النشاطات وتقسيم‬
‫العمل‪ ،‬كما يبين التسلسل الهرمي وهيكل السلطة في المؤسسة‪،‬‬ ‫‪ 1‬القوات المسلحة األردنية‪ ،‬الجيش العربي‪ahmad.8.1@windowslive.com .‬‬
‫‪ 2‬قسم اإلدارة‪ ،‬كلية المال واألعمال‪ ،‬جامعة العلوم اإلسالمية العالمية‪ .‬تاريخ‬
‫وبالتالي يمكن وصفه بأنه اإلطار الذي يبين الوحدات واألقسام‬ ‫استالم البحث ‪ 2112/3/22‬وتاريخ قبوله ‪.2112/2/11‬‬
‫© ‪ 2112‬عمادة البحث العلمي‪ /‬اجلامعة األردنية‪ .‬مجيع احلقوق حمفوظة‪.‬‬ ‫‪-1-‬‬

‫أحمد يوسف الحنيطي‪ ،‬مرزوق عايد القعيـد‬ ‫أثر الهياكل التنظيمية‪...‬‬
‫المنتجات التي تقدمها لعمالئها من حيث (التكلفة‪ ،‬الجودة‪،‬‬ ‫التي تتألف منها المؤسسة‪ ،‬والبناء الذي يظهر إدارات المؤسسة‬
‫المرونة‪ ،‬اإلبداع)‪ ،‬وذلك كما يظهر في نتائج الدراسات السابقة‬ ‫والشعب واألقسام فيها‪( .‬الدهان‪ ،‬رمضان ومخامرة‪.)2014 ،‬‬
‫التي تم اإلشارة إليها في هذه الدراسة‪ ،‬حيث لوحظ وجود اختالف‬
‫بين هذه الدراسات في مستوى األثر الذي تشكله المعرفة بالهيكل‬ ‫أهمية الدراسة‬
‫التنظيمي في تحقيق ميزة تنافسية للمنظمات‪ ،‬وربما يعود هذا‬ ‫أن جميع المؤسسات التي طبقت فيها هذه الدراسة هي‬
‫االختالف إلى مدى فهمها لهيكلها التنظيمي وعالقة ذلك في‬ ‫مؤسسات متميزة بحسب معايير جائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز‪،‬‬
‫تحقيق ميزة تنافسية مستدامة تمكنها من التفوق على منافسيها في‬ ‫فال توجد دراسات منشورة ـ في حدود علم الباحث‪ -‬تناولت‬
‫تقديم سلع وخدمات أفضل‪ ،‬لذلك فإن مشكلة الدراسة تأتي من‬ ‫موضوع الهياكل التنظيمية وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية في‬
‫عدم معرفتنا لمدى تأثير الهيكل التنظيمي في تحقيق ميزة تنافسية‬ ‫المؤسسات الصناعية والخدمية التي فازت بجائزة الملك عبد اهلل‬
‫في مؤسسات القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل‬ ‫الثاني للتميز‪ ،‬كما أن هذه الدراسة تناولت مؤسسات من‬
‫الثاني للتميز‪ .‬وتسعى هذه الدراسة في اإلجابة عن األسئلة‬ ‫القطاعين الصناعي والخدمي والتي تعتبر رافداً مهما لهذه‬
‫التالية‪:‬‬ ‫القطاعات بشكل خاص واالقتصاد الوطني بشكل عام مما يحتم‬
‫‪ .1‬ما أثر الهياكل التنظيمية في تحقيق الميزة التنافسية في‬ ‫االهتمام بها وتطويرها لترقى بخدماتها وصناعاتها إلى مستوى‬
‫مؤسسات القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل‬ ‫منافسة الصناعات الخارجية‪ ،‬وتمثل الدراسة الحالية من خالل‬
‫الثاني للتميز؟‬ ‫نتائجها الميدانية محاولة إلثارة اهتمام الشركات المبحوثة على‬
‫‪ .2‬ما مستوى اهتمام مؤسسات القطاع الخاص األردنية‬ ‫وجه الخصوص في تناولها لهذه المواضيع الحديثة‪ ،‬ومن ثم زيادة‬
‫الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز بهيكلها التنظيمي؟‬ ‫إدراك المستويات اإلدارية العليا ألهمية الهياكل التنظيمية والدور‬
‫‪ .3‬ما مستوى الميزة التنافسية في مؤسسات القطاع الخاص‬ ‫الذي تلعبه في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز؟‬
‫أهداف الدراسة‬
‫فرضيات الدراسة‬ ‫‪ .1‬التعرف إلى أثر الهياكل التنظيمية في تحقيق الميزة‬
‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬ ‫التنافسية بأبعادها (التكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬المرونة‪ ،‬اإلبداع) في‬
‫‪ :Ho1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬ ‫مؤسسات القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل‬
‫معنوية )‪ (α ≤0.05‬للهيكل التنظيمي في تحقيق الميزة التنافسية‬ ‫الثاني للتميز من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫بأبعادها مجتمعة (التكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬المرونة‪ ،‬اإلبداع) في‬ ‫‪ .2‬التعرف إلى طبيعة الهيكل التنظيمي في مؤسسات‬
‫مؤسسات القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل‬ ‫القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز‬
‫الثاني للتميز‪.‬‬ ‫من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫ويشتق من الفرضية الرئيسية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬ ‫‪ .3‬التعرف إلى مستوى الميزة التنافسية في مؤسسات‬
‫‪ :Ho1-1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬ ‫القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز‬
‫معنوية )‪ (α ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على التكلفة في مؤسسات‬ ‫من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل الثاني‬
‫للتميز‪.‬‬ ‫مشكلة الدراسة وأسئلتها‬
‫‪ :Ho1-2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬ ‫أظهرت نتائج العديد من الدراسات السابقة التي تناولت‬
‫معنوية )‪ (α ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على الجودة في مؤسسات‬ ‫موضوع الهيكل التنظيمي وعالقته في تحقيق ميزة تنافسية أن‬
‫القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل الثاني‬ ‫هناك تفاوت بين هذه المؤسسات في مستوى الخدمات أو‬
‫‪-2-‬‬
‫المستويات اإلدارية العليا مهام وواجبات قد تفوق قدرته‪.‬‬ ‫للتميز‪.‬‬

‫‪ .9‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‪ :‬يقوم هذا النوع من الهياكل‬ ‫‪ :Ho1-3‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫التنظيمية على أساس التخصص في تقسيم العمل‪ ،‬إذ تختص كل‬ ‫معنوية )‪ (α ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على المرونة في مؤسسات‬
‫وحدة إدارية في المؤسسة بنشاط وظيفي محدد‪ ،‬ويمتاز هذا‬ ‫القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل الثاني‬
‫التنظيم بأنه يفتح المجال الستخدام الخبراء في المؤسسة‪ ،‬وبالتالي‬ ‫للتميز‪.‬‬
‫فإنه يوفر للمدير فرصة الحصول على المساعدة العملية والفنية‬ ‫‪ :Ho1-4‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫والتي قد ال تتوفر لديه‪ ،‬ومن عيوب هذا التنظيم عدم وضح‬ ‫معنوية )‪ (α ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على اإلبداع في مؤسسات‬
‫السلطة والمسؤولية نتيجة لخضوع المرؤوسين لسلطة إشراف أكثر‬ ‫القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل الثاني‬
‫من رئيس واحد‪.‬‬ ‫للتميز‪.‬‬
‫‪ .3‬الهيكل التنظيمي االستشاري‪ :‬يجمع هذا النوع بين‬
‫التنظيمين السابقين الرأسي والوظيفي‪ ،‬ويعتمد هذا التنظيم على‬ ‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬
‫االستعانة باالستشاريين لتقديم النصح والمشورة لمن يشغلون‬ ‫اإلطار النظري يتناول اإلطار النظري العديد من المباحث‬
‫وظائف تنفيذية في المؤسسة‪ ،‬ومن أهم مزاياه المرونة في‬ ‫التي تغطي أبعاد الدراسة وهي كما يلي‪:‬‬
‫األعمال مما يؤدي إلى إنجازها بوقت قصير‪ ،‬كما يوفر معلومات‬
‫القررات مما يؤدي إلى اتخاذ ق اررات أفضل‪ ،‬أما‬ ‫لمراكز اتخاذ ا‬ ‫التنظيمي ‪Organizational Structure‬‬ ‫مفهوم الهيكل‬
‫عيوبه فهناك صراع بين التنفيذيين واالستشاريين مما يؤدي إلى‬ ‫يعرف الهيكل التنظيمي بأنه‪ :‬إطار يحدد اإلدارات واألقسام‬
‫إعاقة العمل‪.‬‬ ‫الداخلية المختلفة للمنظمة‪ ،‬كما يحدد خطوط السلطة وانسيابها‬
‫ثانياً‪ :‬الهيكل التنظيمي العضوي‪ :‬ويسمى أيضاً بالهيكل‬ ‫بين الوظائف‪ ،‬ويبين الوحدات اإلدارية المختلفة التي تعمل معاً‬
‫المفتوح حيث يحدد لكل مدير وحدة إدارية أهداف محددة ونتائج‬ ‫على تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬فهو يمثل اإلطار العام الذي يتم‬
‫معينة عليه أن يحققها‪ ،‬ويمنح مقابل ذلك الحرية في التصرف‬ ‫من خالله تحديد اإلدارات والتقسيمات الداخلية في المنظمة‬
‫داخل إدارته (الدهان وآخرون‪.)2014 ،‬‬ ‫وتحديد المسؤوليات لهذه األقسام واإلدارات وتحديد المستويات‬
‫وقد أشار(المربع‪ )2013 ،‬إلى أن للمدير دور كبير في تحقيق‬ ‫اإلدارية وأوجه الترابط فيما بينها‪ ،‬ويعكس درجة المركزية والرسمية‬
‫أهداف التنظيم من خالل تفويض الصالحيات إلى المستويات‬ ‫وطبيعة االتصال‪ ،‬ودرجة النمطية في أعمال المنظمة (العميان‪،‬‬
‫اإلدارية األدنى بالشكل الذي يحقق النتائج المرجوة بسرعة أكبر‪،‬‬ ‫‪.)2113‬‬
‫وهذه النتائج ال تتحقق إال من خالل وجود قيادة استراتيجية قادرة‬ ‫أنواع الهياكل التنظيمية‪ :‬تقسم الهياكل التنظيمية إلى عدة‬
‫على تحقيق أهداف كافة أصحاب المصالح‪ ،‬السيما قدرتها على‬ ‫أنواع وهي‪:‬‬
‫تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة‪.‬‬ ‫أوالً‪ :‬الهيكل التنظيمي الكالسيكي‪ :‬ومن أنواعه (القريوتي‬
‫ثالثاً‪ :‬الهيكل التنظيمي الشبكي ‪Structure Network‬‬ ‫ومبارك‪:)2006،‬‬
‫‪ :Organization‬تقوم المنظمة في هذا الشكل من التنظيم بإسناد‬ ‫‪ .5‬الهيكل التنظيمي الرأسي‪ :‬تتكون المؤسسة وفقاً لهذا النوع‬
‫وظائف رئيسية إلى منظمات أخرى مستقلة يتم التعاقد معها من‬ ‫من التنظيم من مستويات تنظيمية متعددة ترتبط ببعضها ارتباطاً‬
‫قبل اإلدارة العليا في المنظمة‪ ،‬ويستخدم شبكة اإلنترنت في‬ ‫رأسياً (عمودياً) أي يتخذ التنظيم شكل الهرم‪ ،‬حيث تنحدر السلطة‬
‫االتصال والتواصل مع منظمات أخرى بموجب عقود‪ ،‬ويمتاز هذا‬ ‫ويكرس هذا التنظيم مبدأ وحدة القيادة‪،‬‬
‫من أعلى إلى أسفل‪ّ ،‬‬
‫النوع من التنظيم بالقدرة على التعامل وسط المنافسة الدولية‪ ،‬كما‬ ‫ويمتاز بالوضوح والبساطة وتقسيم العمل بشكل جيد‪ ،‬كما يمتاز‬
‫أنه يمتاز بالمرونة والتحدي‪ ،‬إال أن من عيوبه ضعف الرقابة‬ ‫بالمركزية في اتخاذ الق اررات‪ ،‬ويكون مناسب في المنشآت‬
‫المباشرة‪ ،‬كما يؤدي إلى زيادة معدل دوران العمل ألن شعور‬ ‫يحمل من يشغل موقعاً في‬ ‫ّ‬ ‫الصغيرة‪ ،‬ومن صعوباته أنه‬
‫‪-3-‬‬
‫بها تقسيم العمل بحسب التخصصات داخل المنظمة‪ ،‬بحيث‬ ‫الوالء بين العاملين يضعف (فؤاد‪.)1998 ،‬‬
‫يوكل إلى كل فرد أو جماعة القيام بعمل محدد‪ ،‬ويتم تجزئة‬ ‫أهمية الهيكل التنظيمي‪ :‬إن توفر هيكل تنظيمي مالئم في‬
‫العمليات الرئيسية إلى عمليات فرعية يؤديها عمال وفنيين‬ ‫المنظمة يؤدي إلى سرعة اتخاذ الق اررات‪ ،‬كما يم ّكن المنظمة من‬
‫واداريين متخصصين‪ ،‬فكلما زاد عدد الوحدات التنظيمية‬ ‫االستجابة للمستجدات واالستغالل األمثل للموارد المتاحة‪ ،‬ويساهم‬
‫وتقسيماتها كلما ازداد عدد ونوع المهن والتخصصات المطلوبة‬ ‫حدة الصراعات‪ ،‬كما تنبع أهمية الهيكل التنظيمي من‬ ‫في تخفيف ّ‬
‫في الهيكل التنظيمي (القريشي‪.)2111 ،‬‬ ‫الفوائد التي يحققها والتي أهمها‪ :‬توزيع األعمال والمسؤوليات‬
‫‪ .1‬المعيارية ‪ :Standardization‬ويقصد بها درجة النمطية‬ ‫والسلطات بين األفراد‪ ،‬وتحديد العالقات وقنوات االتصال ولمن‬
‫واإلجراءات القياسية داخل المنظمة‪ ،‬والتوقعات الخاصة بالطرق‬ ‫يتبع كل شخص‪ ،‬وتنسيق األعمال من خالل تنظيم األفراد في‬
‫التي يتم تحديدها وكتابتها‪ ،‬وضرورة تطبيقها وأدائها بالمستوى‬ ‫أقسام واألقسام في دوائر‪ ،‬والدوائر في وحدات‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫المعياري الذي يتم تحديده مسبقاّ وفق شروط ومعايير محددة‪،‬‬ ‫تفويض السلطات ومشاركة األفراد في صنع القرار(رمانة‪،‬‬
‫البعد عالي المستوى‬‫ويكون الهيكل التنظيمي الموصوف وفقاَ لهذا ُ‬ ‫‪.)2111‬‬
‫من حيث التكوين‪ ،‬ويكون للمنظمة إجراءات تشغيلية قياسية‬ ‫أبعاد الهيكل التنظيمي‪ :‬يمكن تحديد أبعاد الهيكل التنظيمي‬
‫البعد يكون ناتج عن التخصص‬ ‫محددة وواضحة المعالم‪ ،‬وهذا ُ‬ ‫كما يلي‪:‬‬
‫بمستوى عال للعمالة وطبيعة عمل األقسام‪ ،‬وبالتالي فهم الكيفية‬ ‫‪ .1‬المركزية ‪ :Centralization‬ويقصد بها درجة تركيز اتخاذ‬
‫التي يتم بها مراجعة عمل الموظفين (كارتين‪.)2112 ،‬‬ ‫الق اررات المهمة في مركز واحد أو في يد اإلدارة العليا‪ ،‬وفي هذه‬
‫الحالة يكون هناك رئيس أعلى يتولى اتخاذ الق اررات واصدارها‬
‫الميزة التنافسية‬ ‫إلى المرؤوسين المباشرين‪ ،‬ثم تتدرج السلطة بطريقة منظمة من‬
‫تعد الميزة التنافسية من العوامل المهمة لتحديد وتطوير رسالة‬ ‫مستوى إلى آخر‪ ،‬وتسير السلطة فيه بخطوط مستقيمة من‬
‫المنظمة وتحقيق أهدافها‪ ،‬إذ تحدث الميزة التنافسية عندما‬ ‫األعلى إلى األسفل (الخشالي‪.)2006 ،‬‬
‫تستطيع المنظمة تقديم منتجات أو خدمات متميزة وبأسلوب‬ ‫‪ .2‬الرسمية ‪ :Formalization‬ويقصد بها الدرجة التي يتم بها‬
‫أفضل من منافسيها‪ ،‬وتعتبر الجودة وانخفاض األسعار أهم‬ ‫االعتماد على الق اررات واألنظمة والقوانين والتعليمات في توجيه‬
‫عناصر المنافسة للمنظمة (الدوري والساعدي‪.)2002 ،‬‬ ‫وضبط سلوك الفرد وأفعاله أثناء أداء عمله‪ ،‬واإلجراءات‬
‫وتعرف الميزة التنافسية بأنها الموقف الفريد من نوعه لتطوير‬ ‫والخطوات التفصيلية التي يجب أتباعها في القيام بالواجبات‬
‫المنظمة مقارنة مع المنافسين من خالل تميز المنتج سلعة أو‬ ‫المطلوبة‪ ،‬هذا إلى جانب التوثيق الرسمي لإلجراءات والقواعد‬
‫خدمة‪ ،‬وبالتالي قدرة المنظمة إلنشاء موقف دفاعي عنها‪ ،‬من‬ ‫والسياسات المعتمدة في المنظمة (اللوزي‪.)2112 ،‬‬
‫خالل الكفاءات المتميزة التي تمتلكها المنظمة ويعطيها التفوق‬ ‫‪ .3‬االتصاالت ‪ :Communication‬ويقصد بها تدفق‬
‫على المنافسين )‪.(Attiany, 2014‬‬ ‫المعلومات وتبادلها بين كافة العاملين في المنظمة في مختلف‬
‫االستراتيجيات المتبعة في تحقيق الميزة التنافسية‬ ‫المستويات اإلدارية سواء كانت اتصاالت رسمية أو غير رسمية‪،‬‬
‫من أهم االستراتيجيات التي يجب اإلشارة إليها والمتعلقة‬ ‫بشكل يسهم في تفهم الجميع لجوانب العمل‪ ،‬واختصار الوقت‬
‫بتحقيق الميزة التنافسية هي استراتيجيات بورتر التنافسية والتي‬ ‫والجهد‪ ،‬وتدعيم العالقات وتحقيق التناسق بين أوجه النشاطات‬
‫يمكن تطبيقها في معظم المنظمات بغض النظر عن حجمها‬ ‫المختلفة في المنظمة‪ ،‬وسهولة وسرعة وصول المعلومات إلى‬
‫وطبيعة عملها‪ ،‬وهي كما يلي(بتس ولي‪:)2112 ،‬‬ ‫كافة العاملين في جميع الدوائر واألقسام‪ ،‬وطريقة تدفق‬
‫‪ .5‬استراتيجية قيادة التكلفة ‪:Cost Leadership Strategy‬‬ ‫االتصاالت بشكل تنازلي أو تصاعدي أو بشكل أفقي في‬
‫أن تقلل المنظمة تكاليف الصناعة من خالل االستثمار األمثل‪،‬‬ ‫المستويات التنظيمية المختلفة (العالق‪.)2111 ،‬‬
‫إن المقدمة المنطقية الستراتيجية قيادة التكلفة المنخفضة تتحقق‬ ‫‪ .2‬التخصص ‪ :Specialization‬ويقصد به الدرجة التي يتم‬
‫‪-4-‬‬
‫أبعاد الميزة التنافسية‬ ‫عن طريق صنع المنتجات‪ /‬الخدمات بأقل ما يمكن من‬
‫يمكن للمنظمات أن تبني ميزة تنافسية من خالل عدة أبعاد‪،‬‬ ‫التعديالت‪ ،‬واختيار موقع األنشطة بالقرب من الموردين مما‬
‫وقد أشار (‪ )Porter, 1985‬إلى أن المنظمة باستطاعتها تحقيق‬ ‫يمكنها من تطبيق إدارة مخازنها من خالل منهج "في الوقت‬
‫الميزة التنافسية والتي تمكنها التميز عن غيرها من المؤسسات‬ ‫المحدد ‪ ،"just in time‬واستالم األجزاء دون تكلفة االحتفاظ‬
‫المنافسة من خالل ما يلي‪:‬‬ ‫بالمخزون‪.‬‬
‫البعد األول‪ :‬الجودة ‪ُ :Quality‬يعرف (‪)Deming, 1993‬‬ ‫وقد أشار (‪ )Wang, Hung and chu, 2011‬إلى أن استراتيجية‬
‫الجودة في حديثه عن تبني المبادئ المالئمة في اإلدارة بأنها "‬ ‫التكلفة المنخفضة تبني مرك اًز مسيط اًر في السوق مما يجعلها قادرة‬
‫الجودة أن تعمل األشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة من أول‬ ‫على إقناع عمالئها بجودة منتجاتها‪ ،‬وفي المقابل تظل األسعار‬
‫مرة وفي كل مرة " بما يتيح للشركة تحسين الجودة‪ ،‬وفي الوقت‬ ‫مستقرة بدرجة كافية بمضي الوقت‪ ،‬بينما يؤخذ على استراتيجية‬
‫ذاته تخفيض التكلفة من خالل عمليات التحسين المستمر‪،‬‬ ‫التكلفة المنخفضة أن طرق تخفيض التكاليف يسهل تقليدها من‬
‫والتفكير في اإلنتاج على أنه نظام متكامل وليس أجزاء متفرقة‪،‬‬ ‫قبل الشركات األخرى‪.‬‬
‫والتركيز على استعمال األساليب اإلحصائية (‪ )SPC‬في عمليات‬ ‫‪ .9‬استراتيجية التميز ‪ :Differentiation Strategy‬وهي قدرة‬
‫التحسين‪ ،‬كما أشار ‪ Philip Crosby‬عند الحديث عن فلسفته في‬ ‫اء التميز‬
‫المنظمة على التميز بمنتجاتها مقارنة بالمنافسين سو ً‬
‫الجودة بأنها مطابقة المنتج للهدف‪ ،‬وأن تكاليف الجودة هي‬ ‫بالجودة أو الخدمة أو السعر أو المرونة‪ ،‬االفتراض األساسي من‬
‫التكاليف التي تتكبدها المنظمة نتيجة إلنتاج منتجات معيبة وليس‬ ‫استراتيجية التميز أن يكون العمالء على استعداد أكبر ألن يدفعوا‬
‫منتج عالي الجودة‪ ،‬وهو صاحب القول بأن الوصول لعدد‬ ‫أسعا اًر أكثر للمنتج المتميز عالي الجودة‪ ،‬ويجعل العمالء أكثر‬
‫المنتجات المعيبة يساوي صفر )‪ )Zero Defect‬هو هدف ممكن‬ ‫والء وأقل حساسية في اتجاه األسعار‪ ،‬مما يجعل الشركات أن‬
‫تحقيقه عن طريق منع األخطاء وليس معالجتها (باشيوة‪،‬‬ ‫تكون قادرة على تمرير زيادة السعر إلى عمالئها نتيجة للسمعة‬
‫‪.)2113‬‬ ‫الجيدة التي تترجم إلى ربحية مرتفعة‪ ،‬ولكن يؤخذ على استراتيجية‬
‫كما تعرف الجودة بأنها‪ :‬مقابلة توقعات الزبون أو ما يفوق‬ ‫التمييز أن الشركات المنافسة قد توفر منتجات بديلة مماثلة‬
‫تلك التوقعات (محسن والنجار‪.)2012 ،‬‬ ‫أفضل ويصبح التميز بمضي الوقت صعبًا (‪.)Porter, 1988‬‬
‫إن الركيزة األساسية إلدارة الجودة هي التركيز على العميل‬ ‫‪ .3‬استراتيجية التركيز ‪ :Focus Strategy‬تقوم المنظمة‬
‫من حيث االستماع إليه وتحقيق رضاه واسعاده وتلبية حاجاته‬ ‫بتركيز مواردها على منتج واحد أو أكثر تتمتع فيه بميزة تنافسية‬
‫ورغباته‪ ،‬وتتضمن المبادئ األساسية لخدمة العميل كما أشار‬ ‫وسحب مواردها من تلك األنشطة أو السلع الضعيفة‪ ،‬فقد يكون‬
‫إليها (عبد الحميد‪ )1993 ،‬ما يلي‪:‬‬ ‫تركيز المنظمة على سوق جغرافي محدد‪ ،‬أو على جماعة أو فئة‬
‫‪ .1‬التلبية الفورية ‪ :Promptness‬استعداد المنظمة لتلقي مطالب‬ ‫سوقية محددة‪ ،‬أو على منتجات أو خدمات محدد‪ ،‬حيث تهدف‬
‫العميل والسرعة في انجاز هذه المطالب‪.‬‬ ‫استراتيجية التركيز إلى الوصول إلى فئة ذات مذاقات خاصة مما‬
‫‪ .2‬القدرة على تلبية الوعود ‪( Reliability‬الموثوقية)‪ :‬ضرورة‬ ‫يجعل الشركة قادرة على فهم وتلبية تطلعات عمالئها تجاه‬
‫توفر الخبرة في موظفي المنظمة عند أداء الخدمة‪.‬‬ ‫منتجاتها وربما تجاوز تلك التطلعات‪ ،‬وبالتالي تفادي المنافسة‬
‫‪ .3‬الدقة في التعامل ‪ Accuracy‬وتزويد العميل بالمعلومات‪،‬‬ ‫القائمة على السعر مع المنافسين‪ ،‬ولكن يؤخذ على هذه‬
‫باإلضافة إلى الدقة في الوفاء بااللتزامات‪.‬‬ ‫االستراتيجية أنه إذا أرادت الشركة توسيع دائرة جاذبية منتجاتها‬
‫‪ .2‬إبداء المودة (الكياسة) ‪ :Courtesy‬توفير جو األلفة والمودة مع‬ ‫فإنها قد تبعد عنها مجموعة المشترين الجوهرية وقد قد يتحولون‬
‫العميل‪ ،‬ومخاطبته على نفس مستوى تفكيره‪.‬‬ ‫تدريجياً إلى خصائص السوق األوسع واألكثر عمومية‬
‫‪ .5‬اللياقة في التعامل ‪ :Tactfulness‬حيث أن العميل يطلب أن‬ ‫(‪.)Blogger, 2015‬‬
‫يرى البائع دائماً مساعداً وناصحاً‪.‬‬
‫‪-5-‬‬
‫‪ :Demand‬تقيس مدى استجابة الكمية المطلوبة من قبل المنظمة‬ ‫‪ .2‬حق العميل في االعتراض ‪ :The Right to Object‬من حق‬
‫من سلعة معينة لتغير سعرها‪ ،‬وتساوي نسبة التغير في الكمية‬ ‫العميل أن يعترض وعلى موظف المنظمة أن يجيب على‬
‫المطلوبة ‪ /‬نسبة التغير في السعر‪ ،‬وبما أن العالقة بين الكمية‬ ‫اعتراضاته‪.‬‬
‫المطلوبة من سلعة معينة وسعرها عالقة عكسية‪ ،‬فإن المرونة‬ ‫البعد الثاني‪ :‬التكلفة ‪ :Cost‬تركز هذه االستراتيجية على‬
‫السعرية للطلب تكون سالبة‪.‬‬ ‫تخفيض الكلفة إلى أدنى مستوى ممكن دون التأثير على معدل‬
‫المجال الثاني‪ :‬المرونة السعرية للعرض ‪Price Elasticity of‬‬ ‫اإلنتاج وذلك استناداً لمفهوم الخبرة واالستخدام األمثل لموارد‬
‫‪ :Supply‬تعرف المرونة السعرية للعرض لسلعة معينة بمدى‬ ‫المؤسسة المتاحة بحيث تسعى إلى تخفيض تكاليف اإلنتاج‬
‫استجابة الكمية المعروضة من السلع لتغيرات السعر‪ ،‬وتساوي‬ ‫والتوزيع والترويج‪ ،‬إن الغاية من إتباع هذه االستراتيجية يتوقف‬
‫نسبة التغير في الكمية المعروضة ‪ /‬نسبة التغير في السعر‪.‬‬ ‫على ما تطمح المنظمة إلى تحقيقه‪ ،‬فبعض المنظمات تطمح‬
‫البعد الرابع‪ :‬اإلبداع ‪ُ :Creativity‬يعرف اإلبداع بأنه عملية‬ ‫ألن تكون قائدة التكلفة بهدف تحطيم األسعار وجلب أكبر قدر‬
‫تشبه البحث العلمي‪ ،‬تساعد الفرد على اإلحساس والوعي‬ ‫من المستهلكين لتكوين أكبر حصة سوقية ممكنة ومنافسة‬
‫بالمشكلة ومواطن الضعف‪ ،‬والبحث عن الحلول والتنبؤ بها‪،‬‬ ‫مثيالتها من المنظمات‪ ،‬ويجب على المنظمات األخذ بعين‬
‫ووضع الفرضيات واختبار صحتها‪ ،‬وضمن هذا المفهوم تُعد‬ ‫االعتبار موضوع تكلفة المنتجات‪ ،‬فهناك تكاليف اإلنتاج‪،‬‬
‫العمليات العقلية األساس وجوهر العمل اإلبداعي ( & ‪Dineen‬‬ ‫وتكاليف الجودة‪ ،‬وتكاليف التقييم‪ ،‬وتكاليف المبيعات والصيانة‬
‫‪.)Livesey, 2005‬‬ ‫وغيرها‪ ،‬وتعتبر تكاليف الجودة من أهم التكاليف التي يجب تؤخذ‬
‫كما يعرف اإلبداع بأنه‪ :‬أي جهد أو فعل يهدف إلى تحسين‬ ‫بعين االعتبار والتي يمكن قياسها وتحليلها والتحكم فيها من خالل‬
‫منتجات المنظمة (سلعاً‪ ،‬خدمات‪ ،‬معلومات) بشكل يقدم منفعة‬ ‫التخطيط السليم والمراقبة الفعالة (عادل‪.)2013 ،‬‬
‫للفرد والمنظمة والمجتمع (العبيدي والعزاوي‪.)2010 ،‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬المرونة ‪ :Flexibility‬تعرف المرونة على أنها‬
‫ويرتبط اإلبداع بتكنولوجيا المعلومات حيث تساعد تكنولوجيا‬ ‫االستجابة للتغيير غير المخطط له من خالل التعامل مع كمية‬
‫المعلومات على تكامل المعرفة وتبادلها‪ ،‬واستخدامها توليد القيمة‬ ‫معينة من التغيير في وقت واحد لتحسين موقف المنظمة‬
‫المضافة للمنظمات‪ ،‬كما تساهم عملية اإلبداع المفتوح في‬ ‫التنافسي وفهم احتياجات العمالء في عملية تضم المنتج وحجمه‬
‫مجاالت تبادل المعرفة خارجياً من خالل بناء نظام أو منهجية‬ ‫ووقت التسليم ‪(Mohamad, Mohd, Mutasim and Hamid,‬‬
‫معينة لتدفق األفكار بين العمالء والموظفين وكافة أصحاب‬ ‫)‪.2014‬‬
‫المصالح اآلخرين وبين المنظمات التي بحاجة إلى حلول‬ ‫ولذلك يمكن تعريف المرونة االستراتيجية بأنها‪ :‬خاصية‬
‫لمشكالت معينة (‪.)Celadon, 2014‬‬ ‫تسمح للمنظمات االستعداد لالحتماالت والتحضير للمتغيرات‬
‫وتظهر أهمية اإلبداع في المجاالت والتي تنعكس بشكل‬ ‫بناء‬
‫عبر التفاعل معها‪ ،‬وهذا التفاعل يشمل اإلجراءات التي تُتخذ ً‬
‫إيجابي على المنظمات حيث أنه ُيحسن قدرة الفرد على استنباط‬ ‫على الدراسات التحليلية وصنع سيناريوهات متعددة لكل احتمال‬
‫األفكار الجديدة‪ ،‬ويساعده في الوصول إلى الحل الناجح للمشكلة‬ ‫عبر صياغة الفرضيات لكل سيناريو‪ ،‬والحصول على الموارد‬
‫بطريقة أصيلة‪ ،‬واالستجابة بفاعلية للفرص والتحديات‬ ‫والمهارات الالزمة لتنفيذ االستراتيجيات (‪.)Radomska, 2015‬‬
‫والمسؤوليات إلدارة المخاطر والتكيف مع المتغيرات (بديسي‬ ‫وتعتبر المرونة السعرية للطلب أو للعرض من األمور‬
‫وشيلي‪:)2011,6-5 ،‬‬ ‫الحيوية التي تعطي المنظمة ميزة تنافسية تستطيع من خاللها‬
‫وحتى تكون مؤسساتنا متقدمة وأساليبنا مبدعة وخالقة فإنه‬ ‫التفوق على المنافسين حيث تحقق المرونة السعرية ميزة تنافسية‬
‫ينبغي مراعاة بعض المبادئ األساسية فيها والتي تتمثل في‬ ‫من خالل مجالين أشار إليهما كل من )‪(Kahle & Gilliat, 2016‬‬
‫إفساح المجال ألي فكرة أن تولد وتنمو وتكبر ما دامت في‬ ‫كما أشار إليهما أيضاَ (دعيس‪ )2012 ،‬وهما‪:‬‬
‫االتجاه الصحيح‪ ،‬والتخلي عن الروتين والمركزية في التعامل‬ ‫المجال األول‪ :‬المرونة السعرية للطلب ‪Price Elasticity of‬‬
‫‪-6-‬‬
‫تحقيق التميز التنظيمي في شركات األدوية األردنية من وجهة‬ ‫والتجديد المستمر للنفس والفكر والطموحات والتطلع إلى األعلى‬
‫نظر اإلدارة العليا"‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى نتائج عدة كان أهمها‪:‬‬ ‫دائماً (خير اهلل‪.139 -137 )2008 ،‬‬
‫توافر عوامل النجاح الحرجة بدرجة مرتفعة‪ ،‬وكان ترتيب‬
‫متغيراتها‪( :‬التركيز على المستهلك‪ ،‬استراتيجية المنظمة‪،‬‬ ‫الدراسات السابقة‬
‫التكنولوجيا ونظم المعلومات‪ ،‬وتمكين رأس المال الفكري)‪ ،‬كما‬ ‫دراسة عيسى (‪ )9151‬هدفت الدراسة إلى التعرف على‬
‫جاءت تصورات المبحوثين حول التميز التنظيمي مرتفعة‪ ،‬وكان‬ ‫"تأثير المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي في إدارة المنافذ‬
‫ترتيب متغيراتها‪( :‬تميز الثقافة التنظيمية‪ ،‬تميز المنتج‪ /‬الخدمة‪،‬‬ ‫بشؤون الجنسية والجوازات واإلقامة في و ازرة الداخلية بمملكة‬
‫تميز الهيكل التنظيمي‪ ،‬وتميز القيادة)‪ ،‬وأوصت الدراسة بضرورة‬ ‫البحرين"‪ ،‬وقد أشارت نتائج الدراسة وجود عالقة ذات داللة‬
‫تطوير وتحديث الهيكل التنظيمي لشركات األدوية بما يتناسب مع‬ ‫إحصائية بين أبعاد المناخ التنظيمي السائد (الهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫المتغيرات في البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة‪ ،‬كما أوصت‬ ‫القيادة‪ ،‬الحوافز‪ ،‬التقنية‪ ،‬االتصال‪ ،‬المشاركة في اتخاذ الق اررات)‬
‫الدراسة بضرورة تحقيق التوافق واالنسجام والتكيف بين هيكل‬ ‫واألداء الوظيفي للعاملين‪ ،‬كما أشارت النتائج إلى وجود عالقة‬
‫المنظمة والبيئة الخارجية‪.‬‬ ‫ذات داللة إحصائية بين أبعاد المناخ التنظيمي السائد‬
‫وفي دراسة قام بها (‪ Michel & Nihel (2011‬هدفت الدراسة‬ ‫والخصائص الديموغرافية للعاملين حيث أنه كلما أرتفع المستوى‬
‫إلى التعرف على "الموائمة االستراتيجية للهيكل التنظيمي مع‬ ‫التعليمي لدى العاملين أدى ذلك إلى إدراك إيجابيات المناخ‬
‫استراتيجية الشركة"‪ ،‬وذلك في محاولة إلى إثبات إذا كان لها أثر‬ ‫التنظيمي السائد‪ ،‬وقد أوصت الدراسة بضرورة تطوير الهيكل‬
‫حاسم على أداء المؤسسات وقدرتها على تحقيق موقع متميز‪ ،‬وقد‬ ‫التنظيمي لإلدارة بحيث يكون وحدة متكاملة قائمة بذاتها‪ ،‬كما‬
‫تم التوصل إلى انه كلما حققت الشركة درجة اكبر من الموائمة‬ ‫أوصت الدراسة بالتوجه نحو الالمركزية والعمل على منح‬
‫بين الهيكل التنظيمي واستراتيجية الشركة كلما توصلت إلى‬ ‫الصالحيات اإلدارية للموظفين ضمن حدود مدروسة‪.‬‬
‫مستوى أداء عالي ومزيد من اإلبداع والتميز‪ ،‬وتحسين اإلنتاج‪،‬‬ ‫كما أظهرت دراسة بن أحسن (‪" )9153‬الدور االستراتيجي‬
‫والسيطرة على التكاليف‪ ،‬وتحقيق رضا اكبر للزبون‪ ،‬وقد أوصت‬ ‫لتحليل البيئة الداخلية في تعزيز الميزة التنافسية للمنظمات‬
‫الدراسة بضرورة االعتماد على أدوات تكنولوجيا المعلومات في‬ ‫الصناعية في الجزائر"‪ ،‬وقد تكون متغير الدراسة المستقل على‬
‫عملية االتصال وتنسيق المعلومات الكترونياً من اجل تحقيق‬ ‫أبعاد تمثلت بـ (الهيكل التنظيمي‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬الموارد‬
‫مستويات أكبر من الموائمة بين أبعاد الدراسة‪.‬‬ ‫التنظيمية)‪ ،‬بينما تكون المتغير المستقل من أبعاد تمثلت بـ (ميزة‬
‫قيادة التكلفة‪ ،‬ميزة التميز)‪ ،‬وقد توصل الدراسة إلى عدد من‬
‫وفي دراسة أخرى قام بها (‪ Gregory (2001‬هدفت إلى‬ ‫النتائج كان أهمها‪:‬أن درجة إجابة المبحوثين عن متغير الهيكل‬
‫"دراسة الموائمة بين االستراتيجية والتشكيالت الهيكلية"‪ ،‬حيث‬ ‫التنظيمي بلغت المستوى المتوسط بداللة )‪ (3,13‬حيث أظهرت‬
‫هدفت الدراسة أن تبين االختالف في أداء المؤسسات يرجع إلى‬ ‫النتائج وجود مواطن ضعف في متغير الهيكل التنظيمي ويمكن‬
‫التشكيالت الهيكلية وذلك بالبحث عن خصائص الهياكل‬ ‫تفسير ذلك إلى نقص الوعي لدى القيادات اإلدارية بأهمية هيكلها‬
‫التنظيمية من خالل التركيز على األنشطة التنافسية وخصائص‬ ‫التنظيمي‪ ،‬واتسامه بالنمطية والرسمية‪ ،‬وفي ضوء هذه النتائج‬
‫الهيكلة‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى وجود عالقة وارتباط ايجابي بين‬ ‫اقترحا لباحث مجموعة من التوصيات كان أهمها ‪:‬حاجة‬
‫استراتيجية التميز وأداء الشركة‪ ،‬في حين وجود عالقة عكسية‬ ‫المنظمات إلى تطوير هيكلها التنظيمي وتحسين استراتيجياتها‬
‫بين استراتيجية التركيز وأداء الشركة‪ ،‬باإلضافة إلى وجود عالقة‬ ‫التسويقية‪ ،‬واستغالل طاقاتها اإلنتاجية بشكل أكثر كفاءة‪ ،‬لما لهذه‬
‫عكسية بين أبعاد الهيكل التنظيمي وأداء الشركة‪ ،‬وقد أوصت‬ ‫العوامل من أثر في تعزيز نقاط قوتها وبالتالي مزاياها التنافسية‪.‬‬
‫الدراسة بضرورة الموائمة بين استراتيجيات المنظمة من جهة وبين‬ ‫وفي دراسة قام بها ابو قاعود والربابعة (‪ )9153‬هدفت‬
‫هيكلها التنظيمي من جهة أخرى من اجل الحصول على ميزة‬ ‫الدراسة إلى التعرف على "دور عوامل النجاح الحرجة في‬
‫‪-7-‬‬
‫المحكمين المتخصصين في هذا المجال من أساتذة الجامعات‬ ‫تنافسية تمكنها من التفوق على المنظمات المنافسة‪.‬‬
‫بناء على المعلومات الراجعة‬
‫األردنية وعددهم (‪ ،)13‬وقد تم تعديلها ً‬
‫من المحكمين للتأكد من دقة الفقرات وصحتها‪ ،‬ولتكون االستبانة‬ ‫وبعد االطالع على الدراسات السابقة فإن هذه الدراسة تتميز‬
‫أكثر فهمًا ووضوحًا‪ ،‬وبما يزيد من متانة هذه االستبانة ورصانتها‬ ‫عن غيرها بما يلي‪:‬‬
‫العلمية‪ ،‬وتتمثل االستبانة أداة لجمع البيانات األولية وتحتوي على‬ ‫‪ .1‬تعتبر جميع المؤسسات التي تم تطبيق هذه الدراسة فيها‬
‫قسمين من األسئلة‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬ ‫مؤسسات متميزة وفقاً لجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز وذلك‬
‫القسم األول‪ :‬يتضمن بعض الخصائص الشخصية والوظيفية‬ ‫لحصولها على المركز األول بالقطاع الذي تنتمي إليه المؤسسة‪،‬‬
‫ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬وتشمل (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬الحالة االجتماعية‪،‬‬ ‫أداء تصديرياً مستداماً‬
‫كما أن هذه المؤسسات أظهرت إلتزاماً و ً‬
‫المؤهل العلمي‪ ،‬المستوى اإلداري‪ ،‬الخبرة الوظيفية)‪ ،‬أما القسم‬ ‫على مستوى الصادرات في األردن (كتيب جائزة المصِّدر‬
‫الثاني‪ :‬يتضمن الفقرات التي تقيس أبعاد متغيرات الدراسة المستقلة‬ ‫األردني‪ -‬للقطاع الخاص ‪.)2115/2112‬‬
‫والتابعة (الهيكل التنظيمي‪ ،‬التكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬المرونة‪ ،‬اإلبداع) وقد‬ ‫‪ .2‬تكون مجتمع الدراسة من مؤسسات صناعية ومؤسسات‬
‫اشتمل هذا القسم على (‪ )30‬فقرة موزعة على خمسة أبعاد‬ ‫قسم هذه المؤسسات بحسب عدد الموظفين فيها‬ ‫خدمية‪ ،‬حيث تُ َ‬
‫بمعدل(‪ )6‬فقرات لكل بعد‪ ،‬وتم تقدير درجة موافقة أفراد عينة‬ ‫ورأس المال المسجل إلى مؤسسات كبيرة ومتوسطة وصغيرة‬
‫الدراسة وفق مقياس ليكرت المتدرج الخماسي (‪ ،)5-1‬وهي‪:‬‬ ‫الحجم‪ ،‬وهذا التنوع في طبيعة عمل المؤسسات يعطي نتائج هذه‬
‫(موافق بشدة =‪ 5‬درجات)‪(،‬موافق =‪ 4‬درجات)‪( ،‬محايد = ‪3‬‬ ‫الدراسة أكثر دقة وموضوعية‪.‬‬
‫درجات)‪( ،‬غير موافق = درجتان)‪( ،‬غير موافق بشدة = درجة‬ ‫منهجية الدراسة‬
‫واحدة)‪.‬‬ ‫تتكون منهجية الدراسة من مجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬مدى مالئمة‬
‫أما فيما يتعلق بمقياس التحليل (‪ )Measurement Scale‬فقد‬ ‫بيانات الدراسة لألساليب اإلحصائية المستخدمة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫تم احتسابه من خالل اعتماد المعادلة التالية‪:‬‬ ‫تحليل وعرض النتائج ومناقشتها‪ ،‬وكما يلي‪:‬‬
‫عدد خيارات اإلجابة ‪ /1-‬عدد الفئات المطلوبة (مرتفع جدا‪،‬‬ ‫مجتمع وعينة الدراسة‬
‫مرتفع‪ ،‬متوسط‪ ،‬منخفض‪ ،‬منخفض جداُ)‪.‬‬ ‫يتكون مجتمع الدراسة من جميع مؤسسات القطاع الخاص‬
‫(‪ 0.8 = )5( / )1( – )5‬لتصبح الفئات ودرجة الموافقة على‬ ‫التي فازت بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز للدورة ‪2015 – 2014‬‬
‫النحو التالي‪:‬‬ ‫وعددها سبعة مؤسسات‪ ،‬وقد بلغ عدد الموظفين الكلي في هذه‬
‫‪ .1‬الفئة من ‪ 1‬إلى أقل من ‪ 1.2‬درجة الموافقة منخفض جدًا‪.‬‬ ‫المؤسسات (‪ )1241‬موظفاً‪ ،‬وقد تكونت عينة الدراسة من جميع‬
‫‪ .2‬الفئة من ‪ 1.2‬إلى أقل من ‪ 2.2‬درجة الموافقة منخفض‪.‬‬ ‫العاملين في اإلدارة العليا واإلدارة الوسطى بوصفهم المسؤولين‬
‫‪ .3‬الفئة من ‪ 2.2‬إلى أقل من ‪ 3.2‬درجة الموافقة متوسط‪.‬‬ ‫ويمتلكون التصور الواسع لنشاطات المنظمة‪ ،‬ولديهم القابلية‬
‫‪ .2‬الفئة من ‪ 3.2‬إلى أقل من ‪ 2.2‬درجة الموافقة مرتفع‪.‬‬ ‫للتعامل مع أداة هذه الدراسة بشكل موضوعي‪ ،‬واالستجابة لفقراتها‬
‫‪ .5‬الفئة من ‪ 2.2‬إلى ‪ 5‬درجة الموافقة مرتفع جداً‪.‬‬ ‫بدقة تفضي إلى نتائج واقعية في التشخيص والتحليل والتفسير‬
‫وبالنظر إلى البيانات في الجدول رقم (‪ .)2-1‬فقد جرى قياس‬ ‫وصياغة التوصيات‪ ،‬وقد بلغ عدد الموظفين (‪ )208‬موظفاً‪ ،‬وبعد‬
‫معامل االتساق الداخلي كرونباخ ألفا ‪(Cronbach Alpha‬‬ ‫توزيع االستبيانات ومتابعتها على عينة الدراسة تبين أن الصالح‬
‫)‪ ،Coefficient‬ألبعاد وأداة الدراسة ككل‪ ،‬لمعرفة مدى االتساق‬ ‫منها (‪ )175‬استبانه بنسبة استجابة بلغت (‪ ،)%84,1‬وكما يظهر‬
‫في اإلجابات‪ ،‬وكانت كما يلي‪:‬‬ ‫في الملحق رقم (‪.)1‬‬
‫نالحظ من الجدول (‪ )1-1‬أن قيم معامل االتساق الداخلي‬
‫كرونباخ ألفا لفقرات أداة الدراسة تراوحت (‪،)1.222 - 1.151‬‬ ‫أداة الدراسة‬
‫وبالتالي تكون جميع القيم أكبر من (‪ )1.21‬وهذا مؤشر على‬ ‫تم تطوير استبانه كأداة للدراسة‪ ،‬وتم عرضها على مجموعة من‬
‫‪-8-‬‬
‫العليا‪ ،‬حيث يتم رفض وجود مشكلة االرتباط الذاتي إذا كانت‬ ‫االتساق بين فقرات أداة الدراسة وموثوقيتها وامكانية االعتماد‬
‫قيمة ‪ D-W‬المحسوبة تقع خارج حدود القيمة العليا والصغرى‬ ‫عليها إلجراء التحليل اإلحصائي‪ ،‬وكلما اقتربت القيمة من‬
‫)‪ ،(Guajarati, 2004, 468‬وقد كانت نتائج هذا االختبار كما يلي‪:‬‬ ‫‪ %111‬دل هذا على درجات ثبات أعلى ألداة الدراسة‬
‫)‪.(Sekaran, 2010‬‬
‫الجدول رقم (‪)1-1‬‬
‫قيم معامل االتساق الداخلي لفقرات أداة الدراسة‬ ‫مالءمة بيانات الدراسة لألساليب اإلحصائية المستخدمة‬
‫قيمة ألفا‬ ‫البعد‬ ‫الرقم‬ ‫الختبار مدى مالءمة بيانات الدراسة لتحليل االنحدار الخطي‬
‫‪0.795‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪1‬‬ ‫واالختبارات المعلمية تم اختبار االرتباط الذاتي ‪Autocorrelation‬‬
‫‪0.829‬‬ ‫التكلفة‬ ‫‪2‬‬ ‫حيث يتحقق هذا االختبار من خلو البيانات من مشكلة االرتباط‬
‫‪0.835‬‬ ‫الجودة‬ ‫‪3‬‬
‫الذاتي في نموذج االنحدار‪ ،‬والتي تضعف قدرة النموذج على‬
‫المرونة‬
‫التنبؤ‪ ،‬ويتم التأكد من ذلك بإجراء اختبار ديربن – واتسون‬
‫‪0.757‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.892‬‬ ‫اإلبداع‬ ‫‪5‬‬
‫)‪ ،(Durbin-Watson Test‬بمقارنة ‪ D-W‬الجدولية لعينة حجمها ‪n‬‬
‫قيمة معامل االتساق الداخلي للمتغيرات‬
‫‪0.828‬‬
‫التابعة مجتمعة‬
‫‪2‬‬ ‫وعدد متغيراتها ‪ k‬مع نتيجة ‪ D-W‬المحسوبة‪ ،‬حيث يوجد قيمتان‬
‫جدوليتان إلحصاءة ‪ D-W‬وهما ‪ dl‬القيمة الصغرى و ‪ du‬القيمة‬

‫اختبار مشكلة االرتباط الذاتي‬
‫النتيجة‬ ‫‪ du‬القيمة العليا‬ ‫‪ dl‬القيمة الصغرى‬ ‫قيمة ‪ D-W‬المحسوبة‬ ‫الفرضية‬
‫اليوجد ارتباط ذاتي‬ ‫‪1.779‬‬ ‫‪1.758‬‬ ‫‪1.904‬‬ ‫‪Ho1-1‬‬
‫ال يوجد ارتباط ذاتي‬ ‫‪1.779‬‬ ‫‪1.758‬‬ ‫‪1.785‬‬ ‫‪Ho1-2‬‬
‫ال يوجد ارتباط ذاتي‬ ‫‪1.799‬‬ ‫‪1.738‬‬ ‫‪1.807‬‬ ‫‪Ho1‬‬
‫لعينة الدراسة وهي (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬الحالة االجتماعية‪،‬‬ ‫نالحظ من جدول (‪ )3-1‬أن قيم ‪ D-W‬للمتغيرات في‬
‫المستوى اإلداري‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الخبرة الوظيفية)‪ ،‬حيث‬ ‫الفرضيات المذكورة جميعها أكبر من ‪ du‬مما يشير إلى خلو‬
‫شكلت نسبة الذكور (‪ )%11.1‬من عينة الدراسة‪ ،‬بينما شكلت‬ ‫البيانات من مشكلة االرتباط الذاتي وصالحياتها الستخدامها‬
‫اإلناث نسبة (‪ )%22.3‬من العينة‪ ،‬وفي ذلك إشارة إلى زيادة‬ ‫في نموذج االنحدار‪.‬‬
‫نسبة الذكور مقارنة باإلناث في المؤسسات المبحوثة‪ ،‬ونالحظ‬ ‫تحليل وعرض النتائج ومناقشتها‬
‫أن فئة األعمار (‪ 25‬سنة فما فوق) هي الصغرى وبنسبة‬ ‫يتضمن هذا الجزء وصفاً وتحليالً لخصائص عينة‬
‫(‪ ،)%1.2‬بينما شكلت باقي فئات األعمار ما نسبته (‪،)92.6‬‬ ‫الدراسة‪ ،‬واألهمية النسبية لفقرات الدراسة‪ ،‬ثم تحليالً لإلجابات‬
‫وهذا يشير إلى استقطاب مؤسسات القطاع الخاص لفئة‬ ‫عن أسئلة الدراسة‪ ،‬واختبار الفرضيات والتعليق عليها‪.‬‬
‫الشباب الستالم المهام اإلدارية وأداء المهام‪ ،‬ونالحظ أيضاً أن‬
‫المتزوجين يشكلون نسبة (‪ )%11.2‬من عينة الدراسة‪ ،‬وهذا قد‬ ‫وصف خصائص عينة الدراسة‬
‫يعتبر مؤش ار على االستقرار الوظيفي لدى العاملين في‬ ‫تم إيجاد التك اررات والنسب المئويـة للمتغيرات الديموغرافية‬
‫‪-9-‬‬
‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )3-1‬أن األهمية النسبية‬ ‫مؤسسات القطاع الخاص الذي ينعكس على استقرارهم‬
‫للمتوسط العام لفقرات الهيكل التنظيمي مرتفعة‪ ،‬حيث بلغ‬ ‫األسري‪ ،‬كما يتضح بأن المدراء من اإلدارة العليا يشكلون‬
‫المتوسط العام (‪ )3.223‬وبانحراف معياري (‪ .)1.521‬وقد‬ ‫نسبة (‪ )%12.2‬من عينة الدراسة‪ ،‬في حين شكل المدراء من‬
‫جاءت الفقرة "تقوم المنظمة بتطوير الهيكل التنظيمي بشكل‬ ‫اإلدارة الوسطى ما نسبته (‪ ،)%23.3‬وهذا يتوافق مع المهام‬
‫دوري" بالمرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪ )2.211‬وبأهمية‬ ‫التفصيلية التي تقوم بها اإلدارات الوسطى‪ ،‬كما ويتوافق مع‬
‫نسبية مرتفعة جدا‪ ،‬ما يدل ذلك على اهتمامها بتحقيق الفاعلية‬ ‫الهرم اإلداري حيث يزداد العدد كلما اتجهنا نحو قاعدة الهرم‪،‬‬
‫في تنفيذ مهامها وممارسة صالحياتها‪ ،‬والسعي نحو ترجمة‬ ‫وقد تبين بأن حملة البكالوريوس قد شكلوا النسبة الكبرى والتي‬
‫توجهاتها المستقبلية وخططها االستراتيجية على أرض الواقع‪،‬‬ ‫بلغت (‪ )%22.1‬من أفراد العينة‪ ،‬وهذا يتوافق مع التوجه العام‬
‫مما ينعكس إيجاباً على قدرتها بتطوير أدائها المؤسسي‪ ،‬في‬ ‫في القطاع الخاص بتعيين حملة البكالوريوس كحد أدنى‪،‬‬
‫حين حلت الفقرة "تبتعد المنظمة عن المركزية في اتخاذ‬ ‫وتعود نسبة حملة الدبلوم والتي شكلت (‪ )%21.1‬إلى قدم‬
‫الق اررات" بالمرتبة األخيرة‪ ،‬وبمتوسط حسابي (‪،)3.321‬‬ ‫الموظفين في المؤسسات المبحوثة‪ ،‬كما تبين أن أفراد العينة‬
‫وبأهمية نسبية متوسطة‪ ،‬وهذا يدل على تركز السلطة في‬ ‫من فئة الخبرة (‪ 5‬سنوات فأقل) قد شكلوا ما نسبته (‪)%13.1‬‬
‫المؤسسات المبحوثة في يد المستويات اإلدارية العليا‪ ،‬وترك‬ ‫من العينة‪ ،‬في حين كان بقية أفراد العينة من فئات خبرة‬
‫صالحيات اتخاذ الق اررات لهم مع الحد من تدخل المرؤوسين‪.‬‬ ‫أكبر‪ ،‬وهذا مؤشر على الخبرة الوظيفية التي يتمتع بها‬
‫ب‪ -‬التكلفة‪ :‬ما مستوى اهتمام مؤسسات القطاع الخاص‬ ‫العاملون في المؤسسات المبحوثة‪ ،‬مما ينعكس إيجاباً على‬
‫األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز بالتكلفة‬ ‫مدى إلمامهم بمتطلبات وظائفهم ومهامهم وما يتمتعون به من‬
‫لتحقيق الميزة التنافسية ؟‬ ‫مهارة وكفاءة في العمل‪.‬‬
‫كما نالحظ من الجدول (‪ )3 -1‬أن األهمية النسبية‬ ‫تحليل ومناقشة أسئلة الدراسة وفرضياتها‬
‫للمتوسط العام لفقرات التكلفة مرتفعة‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام‬ ‫يعرض هذا الجزء من الدراسة وصفاً لمتغيرات الدراسة‬
‫(‪ )3.212‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.211‬وقد جاءت الفقرة‬ ‫وفقرات االستبانة‪ ،‬وقد تم احتساب المتوسطات الحسابية‬
‫"تقوم المنظمة باالستخدام األمثل للطاقة والمعدات" بالمرتبة‬ ‫واالنحرافات المعيارية للفقرات بغرض الحكم على درجة‬
‫األولى بمتوسط حسابي (‪ )2.321‬وبأهمية نسبية مرتفعة ‪،‬‬ ‫الموافقة‪ ،‬وتحديد األهمية النسبية عند كل فقرة‪ ،‬وكانت النتائج‬
‫وهذا يعكس مدى قدرة المؤسسات المبحوثة على التحكم‬ ‫كما يلي‪:‬‬
‫بمسببات التكلفة من خالل إدارة تكاليف مواردها وضبط‬ ‫أ‪ -‬الهيكل التنظيمي‪ :‬ما مستوى اهتمام مؤسسات القطاع‬
‫استخدامها للطاقة‪ ،‬مما يزيد من قدرتها على مواجهة‬ ‫الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز‬
‫المؤسسات المنافسة‪ ،‬ويعزز من قدرتها التنافسية‪ .‬في حين‬ ‫بالهيكل التنظيمي ؟‬
‫حلت الفقرة "تقوم المنظمة بخفض كلف التسويق والتوزيع قدر‬ ‫الجدول رقم (‪)3 -5‬‬
‫اإلمكان" بالمرتبة األخيرة‪ ،‬وبمتوسط حسابي (‪،)2.222‬‬ ‫المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية واألهمية‬
‫وبأهمية نسبية متوسطة‪ ،‬وهذا يعكس محدودية قدرة المؤسسات‬ ‫النسبية ألبعاد الدراسة‬
‫المبحوثة على تخفيض كلف التسويق والتوزيع‪ ،‬ولعل هذا يعود‬ ‫المتوسط االنحراف األهمية‬ ‫الرقم المتغير‬
‫إلى العديد من العوامل منها طبيعة بيئة التسويق التي تتغير‬ ‫الحسابي المعياري النسبية‬
‫باستمرار‪ ،‬وتنوع طرق التوزيع‪ ،‬والتباين في احتياجات‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.521‬‬ ‫‪3.223‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.211‬‬ ‫‪3.212‬‬ ‫التكلفة‬ ‫‪.2‬‬
‫ومتطلبات العمالء الجدد‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.211‬‬ ‫‪3.223‬‬ ‫الجودة‬ ‫‪.3‬‬
‫ج‪ -‬الجودة‪ :‬ما مستوى اهتمام مؤسسات القطاع الخاص‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.532‬‬ ‫‪3.111‬‬ ‫المرونة‬ ‫‪.2‬‬
‫األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز بالجودة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪3.221‬‬ ‫اإلبداع‬ ‫‪.5‬‬
‫‪-10-‬‬
‫التغيير من خالل المشاركة مع العاملين" بالمرتبة األخيرة‪،‬‬ ‫لتحقيق الميزة التنافسية ؟‬

‫وبمتوسط حسابي (‪ ،)3.151‬وبأهمية نسبية متوسطة‪ ،‬ولعل‬ ‫ونالحظ أيضاً من الجدول رقم (‪ )3 -1‬أن األهمية النسبية‬
‫هذا قد يعود إلى إدارة التغيير بشكل مركزي من قبل اإلدارة‬ ‫للمتوسط العام لفقرات الجودة مرتفعة‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام‬
‫العليا من أجل اختصار الوقت الالزم لعملية التغيير‪ ،‬والرغبة‬ ‫(‪ )3.223‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.211‬وقد جاءت الفقرة‬
‫في تحقيق المصالح الشخصية‪ ،‬والمركزية الشديدة وغياب ثقة‬ ‫"تقوم المنظمة بتطوير جودة منتجاتها ‪ /‬خدماتها باستمرار"‬
‫اإلدارة بالعاملين‪ ،‬باإلضافة إلى ارتفاع تكلفة مشاركة العاملين‬ ‫بالمرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪ )2.352‬وبأهمية نسبية‬
‫بالتغيير‪ ،‬وعدم توفر المعلومات وسرية بعضها‪.‬‬ ‫مرتفعة جداً‪ ،‬ذلك األمر الذي يعكس مدى اهتمامها وسعيها‬
‫هـ‪ -‬اإلبداع‪ :‬ما مستوى اهتمام مؤسسات القطاع الخاص‬ ‫المستمر نحو مقابلة توقعات العمالء ورغباتهم‪ ،‬وتحسين جودة‬
‫األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز باإلبداع‬ ‫الخدمات المقدمة لهم وكسب رضاهم‪ ،‬مما يولد الثقة لدى‬
‫لتحقيق الميزة التنافسية ؟‬ ‫العمالء في منتجات وخدمات المؤسسة‪ ،‬ويساعدها على‬
‫ونالحظ من الجدول (‪ )3 -1‬أن األهمية النسبية للمتوسط‬ ‫االحتفاظ بعمالئها الحاليين‪ ،‬ويزيد من قدرتها على استقطاب‬
‫العام لفقرات اإلبداع مرتفعة‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام‬ ‫شريحة أكبر منهم‪ ،‬وبالتالي تعظيم ربحيتها وانتاجيتها‪ ،‬في‬
‫تقدم‬
‫(‪ )3.221‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.222‬وقد جاءت الفقرة " ّ‬ ‫حين حلت الفقرة "تقوم المنظمة بعمل برامج تدريبية متخصصة‬
‫البناءة" بالمرتبة‬
‫المنظمة الدعم والمساندة لألفكار الجديدة ّ‬ ‫لتحسين جودة األداء" بالمرتبة األخيرة‪ ،‬وبمتوسط حسابي‬
‫األولى بمتوسط حسابي (‪ )2.112‬وبأهمية نسبية مرتفعة‪ ،‬مما‬ ‫(‪ )3.121‬وبأهمية نسبية متوسطة‪ ،‬وهذا يعكس محدودية التزام‬
‫البناءة‪،‬‬
‫يعكس اهتمام المؤسسات المبحوثة باألفكار الجديدة ّ‬ ‫المؤسسات المبحوثة بعقد البرامج التدريبية المتخصصة‬
‫وتقبلها لإلبداع والتجديد والتطوير‪ ،‬واقتناعها بإمكانية وقدرة‬ ‫لتحسين جودة األداء‪ ،‬كون أن مثل هذه البرامج تتطلب توفر‬
‫موظفيها على إبداع وابتكار الحلول لمختلف المشاكل التي‬ ‫ميزانية غير عادية قد تفوق قدرة المؤسسات على تحملها‪ ،‬كما‬
‫تواجههم‪ ،‬في حين حلت الفقرة "تبتعد المنظمة عن الممارسات‬ ‫أنها تتطلب توفر كوادر مؤهلة ومدربة على الجودة لعقد مثل‬
‫التي تحد من إبداعات العاملين" بالمرتبة األخيرة‪ ،‬وبمتوسط‬ ‫هذه البرامج التدريبية‪.‬‬
‫حسابي (‪ ،)2.221‬وبأهمية نسبية متوسطة‪ ،‬وهذا يشير إلى‬ ‫د‪ -‬المرونة‪ :‬ما مستوى اهتمام مؤسسات القطاع الخاص‬
‫التزام المؤسسات المبحوثة ببعض الممارسات التي من شأنها‬ ‫األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز بالمرونة‬
‫أن تحد من إبداعات العاملين‪ ،‬ولعل هذا يعود إلى طبيعة‬ ‫لتحقيق الميزة التنافسية ؟‬
‫البيئة التنظيمية‪ ،‬ودرجة المركزية والالمركزية السائدة‪ ،‬والرغبة‬ ‫نالحظ من الجدول (‪ )3 -1‬أن األهمية النسبية للمتوسط‬
‫بالتمسك بما هو مألوف وتقليدي‪ ،‬والتخوف من الفشل‪ ،‬وغياب‬ ‫العام لفقرات المرونة مرتفعة‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام‬
‫الدوافع الداخلية لإلبداع‪.‬‬ ‫(‪ )3.111‬وبانحراف معياري (‪ ،)1.532‬وقد جاءت الفقرة‬
‫اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫"ترصد المنظمة حاجات الزبائن وتستجيب لها بسرعة" بالمرتبة‬
‫األولى بمتوسط حسابي (‪ )2.121‬وبأهمية نسبية مرتفعة‪ ،‬مما‬
‫الفرضية الرئيسة (‪ :)Ho1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬ ‫يدل ذلك على اهتمامها باستقطاب أكبر شريحة ممكنة من‬
‫عند مستوى داللة معنوية )‪ (α ≤0.05‬للهيكل التنظيمي في‬ ‫العمالء والمحافظة على عمالئها الحاليين‪ ،‬وسعيها المستمر‬
‫تحقيق الميزة التنافسية بأبعادها مجتمعة (التكلفة‪ ،‬الجودة‪،‬‬ ‫نحو تقديم منتجات وخدمات تتوافق مع توقعات ورغبات‬
‫المرونة‪ ،‬اإلبداع) في مؤسسات القطاع الخاص األردنية‬ ‫العمالء‪ ،‬مما يزيد ذلك من قدرتها على االستجابة للتغيرات‬
‫الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل الثاني للتميز‪.‬‬ ‫البيئية والتحديات المحيطة بها‪ ،‬وزيادة قدرتها على تحقيق‬
‫الربح وتعظيمه‪ ،‬في حين حلت الفقرة "تقوم المنظمة بإدارة‬
‫‪-11-‬‬

‫*نتائج اختبار أثر (الهيكل التنظيمي) على الميزة التنافسية‬
‫جدول المعامالت‬ ‫تحليل التباين‬ ‫ملخص النموذج‬
‫‪Coefficient‬‬ ‫‪ANOVA‬‬ ‫‪Model Summary‬‬
‫*‪Sig t‬‬ ‫*‪Sig F‬‬ ‫درجة‬ ‫‪r2‬‬ ‫‪r‬‬ ‫المتغير التابع‬
‫‪T‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪F‬‬
‫مستوى‬ ‫‪B‬‬ ‫مستوى البيان‬ ‫الحرية‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫المعياري المحسوبة‬ ‫المحسوبة‬
‫الداللة‬ ‫الداللة‬ ‫‪Df‬‬ ‫التحديد‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.112‬‬ ‫‪0.059‬‬ ‫‪ 0.000‬الهيكل التنظيمي ‪0.418‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50.582‬‬ ‫‪0.226‬‬ ‫الميزة التنافسية‬
‫‪0.476‬‬
‫* يكون التأثير ذا داللة إحصائية عند مستوى ()‪.α ≤ 0.05‬‬
‫)‪ ،(α ≤ 0.05‬وبناء على ما سبق‪ ،‬نرفض الفرضية العدمية‬ ‫تشير نتائج الجدول (‪ )2-1‬أن قيمة )‪ ،(r = 0.476‬وهذا‬
‫الرئيسة ونقبل الفرضية البديلة التي تنص‪:‬‬ ‫يعني أن هناك عالقة موجبة بين (الهيكل التنظيمي) و(الميزة‬
‫"يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة معنوية ‪(α‬‬ ‫التنافسية)‪ .‬ويتبين أن قيمة معامل التحديد )‪ ،(r2= 0.226‬وهذا‬
‫)‪ ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي في تحقيق الميزة التنافسية بأبعادها‬ ‫فسر ما مقداره (‪ )%22.6‬من‬ ‫يعني أن (الهيكل التنظيمي) قد ّ‬
‫مجتمعة (الجودة‪ ،‬التكلفة‪ ،‬المرونة‪ ،‬اإلبداع) في مؤسسات‬ ‫التباين في (الميزة التنافسية)‪ ،‬مع بقاء العوامل األخرى ثابتة‪،‬‬
‫القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبداهلل الثاني‬ ‫كما يتبـين أن قيمـة )‪ (F‬قد بلغـت (‪ )50.582‬عنــد مستـوى ثقة‬
‫للتميز"‪.‬‬ ‫)‪ ،(Sig=0.000‬وهذا يؤكد معنوية االنحدار عند مستوى ≤ ‪(α‬‬
‫‪ :Ho1-1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬ ‫)‪ 0.05‬وعند درجة حرية واحدة‪ ،‬كما يتبين من جدول‬
‫داللة معنوية )‪ (α ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على التكلفة في‬ ‫المعامالت أن قيمة )‪ (B= 0.418‬وأن قيمة الخطأ المعياري‬
‫مؤسسات القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد‬ ‫(‪ )0.059‬وأن قيمة )‪ (t= 7.112‬عند مستوى ثقة )‪(Sig = 0.000‬‬
‫اهلل الثاني للتميز‪.‬‬ ‫وهذه تؤكد معنوية المعامل عند مستوى‬
‫الجدول رقم (‪)1 -5‬‬

‫*نتائج اختبار أثر (الهيكل التنظيمي) على التكلفة‬
‫ملخص النموذج‬
‫جدول المعامالت‬ ‫تحليل التباين‬
‫‪Model‬‬
‫‪Coefficient‬‬ ‫‪ANOVA‬‬
‫‪Summary‬‬
‫المتغير التابع‬
‫*‪Sig t‬‬ ‫‪T‬‬ ‫*‪Sig F‬‬ ‫درجة‬ ‫‪r2‬‬ ‫‪r‬‬
‫الخطأ‬ ‫‪F‬‬
‫المحسو مستوى‬ ‫‪B‬‬ ‫البيان‬ ‫الحرية مستوى‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫المعياري‬ ‫المحسوبة‬
‫الداللة‬ ‫بة‬ ‫الداللة‬ ‫‪Df‬‬ ‫التحديد‬ ‫االرتباط‬
‫الهيكل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪6.610‬‬ ‫‪0.085‬‬ ‫‪0.562‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13.103‬‬ ‫‪0.202‬‬ ‫‪0.449‬‬ ‫التكلفة‬
‫التنظيمي‬
‫* يكون التأثير ذا داللة إحصائية عند مستوى ()‪.α ≤ 0.05‬‬
‫و(التكلفة)‪ .‬ويتبين أن قيمة معامل التحديد )‪ ،(r2= 0.202‬وهذا‬ ‫تشير نتائج الجدول (‪ )5 -1‬أن قيمة )‪ ،(r = 0.449‬وهذا‬
‫فسر ما مقداره (‪ )%20.2‬من‬ ‫يعني أن (الهيكل التنظيمي) قد ّ‬ ‫يعني أن هناك عالقة موجبة بين (الهيكل التنظيمي)‬
‫‪-12-‬‬
‫‪(α‬‬ ‫"يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة معنوية‬ ‫التباين في (التكلفة)‪ ،‬مع بقاء العوامل األخرى ثابتة‪ ،‬كما‬
‫)‪ ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على التكلفة في مؤسسات القطاع‬ ‫يتبـين أن قيمـة )‪ (F‬قد بلغـت (‪ )13.103‬عنــد مستـوى ثقة‬
‫الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل الثاني للتميز"‬ ‫)‪ (Sig=0.000‬وهذا يؤكد معنوية االنحدار عند مستوى ≤ ‪(α‬‬
‫‪ :Ho1-2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬ ‫)‪ .0.05‬وعند درجة حرية واحدة‪ ،‬كما يتبين من جدول‬
‫معنوية )‪ (α ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على الجودة في‬ ‫المعامالت أن قيمة )‪ (B= 0.562‬وأن قيمة الخطأ المعياري‬
‫مؤسسات القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد‬ ‫(‪ )0.085‬وأن قيمة )‪ (t= 6.610‬عند مستوى ثقة )‪(Sig = 0.000‬‬
‫اهلل الثاني للتميز‪.‬‬ ‫وهذه تؤكد معنوية المعامل عند مستوى )‪ ،(α ≤ 0.05‬وبناء‬
‫على ما سبق‪ ،‬نرفض الفرضية العدمية الفرعية األولى ونقبل‬
‫الفرضية الفرعية البديلة التي تنص‪:‬‬

‫*نتائج اختبار أثر (الهيكل التنظيمي) على الجودة‬
‫‪T‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪F‬‬
‫مستوى‬ ‫‪B‬‬‫مستوى البيان‬ ‫الحرية‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫المحسوبة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.853‬‬ ‫‪ 0.000‬الجودة ‪0.085 0.500‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪34.254‬‬ ‫‪0.165‬‬ ‫‪0.407‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫* يكون التأثير ذا داللة إحصائية عند مستوى()‪.α ≤ 0.05‬‬
‫المعامل عند مستوى )‪ ،(α ≤ 0.05‬وبناء على ما سبق‪ ،‬نرفض‬ ‫تشير نتائج الجدول (‪ )2 -1‬أن قيمة )‪ ،(r = 0.407‬وهذا‬
‫الفرضية العدمية الفرعية الثانية ونقبل الفرضية الفرعية البديلة‬ ‫يعني أن هناك عالقة موجبة بين (الهيكل التنظيمي)‬
‫التي تنص‪:‬‬ ‫و(الجودة)‪ ،‬ويتبين أن قيمة معامل التحديد )‪ ،(r2= 0.165‬وهذا‬
‫"يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة معنوية ‪(α‬‬ ‫فسر ما مقداره (‪ )%16.5‬من‬ ‫يعني أن (الهيكل التنظيمي) قد ّ‬
‫)‪ ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على الجودة في مؤسسات القطاع‬ ‫التباين في (الجودة)‪ ،‬مع بقاء العوامل األخرى ثابتة‪ ،‬كما‬
‫الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل الثاني للتميز"‬ ‫يتبـين أن قيمـة )‪ (F‬قد بلغـت (‪ )34.254‬عن ـد مستـوى ثقة‬
‫‪ :Ho1-3‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬ ‫)‪ (Sig=0.000‬وهذا يؤكد معنوية االنحدار عند مستوى ≤ ‪(α‬‬
‫داللة معنوية )‪ (α ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على المرونة في‬ ‫‪ )0.05‬وعند درجة حرية واحدة‪ ،‬كما يتبين من جدول‬
‫مؤسسات القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد‬ ‫المعامالت أن قيمة )‪ (B= 0.500‬وأن قيمة الخطأ المعياري‬
‫اهلل الثاني للتميز‪.‬‬ ‫(‪ )0.085‬وأن قيمة الخطأ المعياري (‪ )0.085‬وأن قيمة =‪(t‬‬
‫)‪ 5.853‬عند مستوى ثقة )‪ (Sig = 0.000‬وهذه تؤكد معنوية‬
‫‪-13-‬‬
‫جدول رقم (‪)7-5‬‬

‫* نتائج اختبار أثر (الهيكل التنظيمي) على المرونة‬
‫المتغير‬
‫درجة‬ ‫‪r2‬‬
‫التابع‬
‫*‪Sig t‬‬ ‫*‪Sig F‬‬ ‫‪r‬‬
‫‪T‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪F‬‬
‫مستوى‬ ‫‪B‬‬ ‫مستوى البيان‬ ‫الحرية‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪12.123‬‬ ‫‪0.062 0.748‬‬ ‫‪ 0.000‬الهيكل التنظيمي‬ ‫‪1 146.958‬‬ ‫‪0.459‬‬ ‫‪0.678‬‬ ‫المرونة‬
‫* يكون التأثير ذا داللة إحصائية عند مستوى )‪.(α ≤ 0.05‬‬
‫)‪ 0.000‬وهذه تؤكد معنوية المعامل عند مستوى )‪.(α ≤ 0.05‬‬ ‫تشير نتائج الجدول (‪ )1 -1‬أن قيمة )‪ ،(r = 0.678‬وهذا‬
‫وبناء على ما سبق‪ ،‬نرفض الفرضية العدمية الفرعية‬ ‫يعني أن هناك عالقة موجبة بين (الهيكل التنظيمي)‬
‫الثالثة ونقبل الفرضية الفرعية البديلة التي تنص‪:‬‬ ‫و(المرونة)‪ ،‬ويتبين أن قيمة معامل التحديد ()‪ ،r2= 0.459‬وهذا‬
‫"يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة معنوية ‪(α‬‬ ‫فسر ما مقداره (‪ )%45.9‬من‬ ‫يعني أن (الهيكل التنظيمي) قد ّ‬
‫)‪ ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على المرونة في مؤسسات القطاع‬ ‫التباين في (المرونة)‪ ،‬مع بقاء العوامل األخرى ثابتة‪ ،‬كما‬
‫الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل الثاني للتميز"‬ ‫يتبـين أن قيمـة )‪ (F‬قد بلغـت (‪ )146.958‬عنــد مستـوى ثقة‬
‫‪ :Ho1-4‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬ ‫)‪ (Sig=0.000‬وهذا يؤكد معنوية االنحدار عند مستوى ≤ ‪(α‬‬
‫داللة معنوية ()‪ α ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على اإلبداع في‬ ‫)‪ 0.05‬وعند درجة حرية واحدة‪ ،‬كما يتبين من جدول‬
‫مؤسسات القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد‬ ‫المعامالت أن قيمة )‪ (B= 0.748‬وأن قيمة الخطأ المعياري‬
‫اهلل الثاني للتميز‪.‬‬ ‫(‪ )0.062‬وأن قيمة )‪ (t= 12.123‬عند مستوى ثقة = ‪(Sig‬‬

‫*نتائج اختبار أثر (الهيكل التنظيمي) على اإلبداع‬
‫‪T‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪F‬‬
‫مستوى‬ ‫‪B‬‬ ‫البيان‬ ‫مستوى‬ ‫الحرية‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫الهيكل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.329‬‬ ‫‪0.109‬‬ ‫‪0.906‬‬ ‫االبداع‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪69.375‬‬ ‫‪0.286‬‬ ‫‪0.535‬‬
‫التنظيمي‬
‫* يكون التأثير ذا داللة إحصائية عند مستوى )‪.(α ≤ 0.05‬‬
‫التباين في (اإلبداع)‪ ،‬مع بقاء العوامل األخرى ثابتة‪ ،‬كما‬ ‫تشير نتائج الجدول (‪ )2 -1‬أن قيمة )‪ ،(r = 0.535‬وهذا‬
‫يتبـين أن قيمـة )‪ (F‬قد بلغـت (‪ )69.375‬عنــد مستـوى ثقة‬ ‫يعني أن هناك عالقة موجبة بين (الهيكل التنظيمي)‬
‫)‪ (Sig=0.000‬وهذا يؤكد معنوية االنحدار عند مستوى ≤ ‪(α‬‬ ‫و(اإلبداع)‪ ،‬ويتبين أن قيمة معامل التحديد )‪ ،(r2= 0.286‬وهذا‬
‫)‪ 0.05‬وعند درجة حرية واحدة‪ ،‬كما يتبين من جدول‬ ‫فسر ما مقداره (‪ )%28.6‬من‬ ‫يعني أن (الهيكل التنظيمي) قد ّ‬
‫‪-14-‬‬
‫بالمرتبة األخيرة قد يشير إلى قيام المؤسسات المبحوثة ببعض‬ ‫المعامالت أن قيمة )‪ (B= 0.906‬وأن قيمة الخطأ المعياري‬
‫الممارسات التي من شأنها أن تحد من إبداعات العاملين‪،‬‬ ‫(‪ )0.109‬وأن قيمة )‪ (t= 8.329‬عند مستوى ثقة )‪(Sig = 0.000‬‬
‫والرغبة في التمسك بما هو مألوف وتقليدي‪ ،‬والخوف من‬ ‫وهذه تؤكد معنوية المعامل عند مستوى )‪ ،(α ≤ 0.05‬وبناء‬
‫الفشل‪ ،‬وغياب بعض الدوافع الداخلية لإلبداع‪.‬‬ ‫على ما سبق‪ ،‬نرفض الفرضية العدمية الفرعية الرابعة ونقبل‬
‫وقد اتفقت نتائج هذه الدراسة مع النتائج التي توصلت إليها‬ ‫الفرضية الفرعية البديلة التي تنص‪:‬‬
‫دراسة (أبو قاعود والربابعة‪ )2113 ،‬حيث جاءت تصورات‬ ‫"يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة معنوية ‪(α‬‬
‫المبحوثين حول التميز التنظيمي مرتفعة‪ ،‬وكان ترتيب متغيراتها‪:‬‬ ‫)‪ ≤ 0.05‬للهيكل التنظيمي على اإلبداع في مؤسسات القطاع‬
‫(تميز الثقافة التنظيمية‪ ،‬تميز المنتج‪ /‬الخدمة‪ ،‬تميز الهيكل‬ ‫الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل الثاني للتميز"‪.‬‬
‫التنظيمي‪ ،‬وتميز القيادة) وأظهرت الدراسة وجود دور لعوامل‬
‫النجاح الحرجة في تحقيق التميز التنظيمي في شركات األدوية‬ ‫النتائج والتوصيات‬
‫األردنية‪ ،‬كما اختلفت في جزء من نتائج دراسة (بن أحسن‪،‬‬ ‫نتائج الدراسة‬
‫‪ )2113‬في أن درجة إجابة المبحوثين عن متغير الهيكل‬ ‫أظهرت نتائج الدراسة وجود أثر ذو داللة إحصائية عند‬
‫التنظيمي بلغت المستوى المتوسط وكانت اإلجابات متقاربة‪ ،‬وأن‬ ‫مستوى معنوية )‪ (α≤0.05‬للهيكل التنظيمي في تحقيق الميزة‬
‫التدقيق في هذه النتائج يبين وجود مواطن ضعف في متغير‬ ‫التنافسية بأبعادها (التكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬المرونة‪ ،‬اإلبداع) في‬
‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬في حين أنها اتفقت مع نفس الدراسة بأن‬ ‫مؤسسات القطاع الخاص األردنية الفائزة بجائزة الملك عبد اهلل‬
‫القيادات التي تشغل المستويات اإلدارية العليا في المنظمات عينة‬ ‫الثاني للتميز‪ ،‬فقد أظهرت النتائج أن مستوى مقياس أبعاد‬
‫الدراسة تتصف بالتأهيل العلمي الجيد‪ ،‬وأنها تمتلك خبرة طويلة‬ ‫الميزة التنافسية من حيث األهمية النسبية كان مرتفعاً‪ ،‬إذ بلغ‬
‫في مجال عملها‪ ،‬كما اتفقت مع دراسة )‪(Michel & Nihel, 2011‬‬ ‫الوسط الحسابي ألبعاد الميزة التنافسية (‪ )3.121‬وبانحراف‬
‫بأنه كلما حققت الشركة درجة اكبر من الموائمة بين الهيكل‬ ‫معياري (‪ ،)1.511‬وقد تراوحت المتوسطات الحسابية ما بين‬
‫التنظيمي واستراتيجية الشركة كلما توصلت إلى مستوى أداء عالي‬ ‫(‪ ،)3.223 - 3.212‬وجاء في المرتبة األولى بعد "الجودة"‬
‫ومزيد من اإلبداع والتميز‪ ،‬وقد اتفقت أيضاَ مع دراسة ‪(Gregory,‬‬ ‫بمتوسط حسابي (‪ )3.223‬وبأهمية نسبية مرتفعة‪ ،‬كما جاء‬
‫)‪ 2001‬التي توصلت إلى وجود عالقة وارتباط ايجابي بين‬ ‫في المرتبة الثانية ُبعد "التكلفة" بمتوسط حسابي (‪)3.212‬‬
‫استراتيجية التميز وأداء الشركة‪ ،‬في حين وجود عالقة عكسية‬ ‫وبأهمية نسبية مرتفعة‪ ،‬وحل في المرتبة الثالثة ُبعد "المرونة"‬
‫بين استراتيجية التركيز وأداء الشركة‪ ،‬باإلضافة إلى وجود عالقة‬ ‫بمتوسط حسابي (‪ )3.111‬وبأهمية نسبية مرتفعة‪ ،‬بينما جاء‬
‫عكسية بين أبعاد الهيكل وأداء الشركة‪.‬‬ ‫بعد "اإلبداع" بالمرتبة األخيرة بمتوسط حسابي (‪،)3.221‬‬
‫وبشكل عام فقد توافقت نتائج هذه الدراسة مع النتائج التي‬ ‫وبأهمية نسبية مرتفعة أيضاً‪.‬‬
‫توصلت إليها معظم الدراسات السابقة في أن الهيكل التنظيمي له‬ ‫ويالحظ من خالل النتائج أن المتوسطات الحسابية‬
‫دور وأهمية كبيرة في تحقيق الميزة التنافسية إذا ما تم االهتمام به‬ ‫واألهمية النسية ألبعاد الميزة التنافسية قد جاءت مرتفعة‬
‫وتطويره بالشكل المطلوب‪.‬‬ ‫وبنسب متقاربة‪ ،‬ويمكن تفسير هذه النتيجة بمدى اهتمام‬
‫المؤسسات المبحوثة بتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫االستنتاجات‬ ‫إمداد السوق والعمالء بالمنتجات والخدمات التي تتسم بالجودة‬
‫بناء على تحليل بيانات الدراسة واختبار فرضياتها توصلت‬
‫ً‬ ‫والتميز والتكلفة المناسبة‪ ،‬كما تشير هذه النتائج إلى موضوعية‬
‫الدراسة إلى مجموعة من االستنتاجات أهمها‪:‬‬ ‫هذه الدراسة وذلك من خالل مقابلة نتائج الجودة بالتكلفة‪،‬‬
‫‪ .1‬أن مستوى اهتمام المؤسسات المبحوثة في تحقيق ميزة‬ ‫حيث أنها تتوافق مع مبادئ إدارة الجودة الشاملة التي تركز‬
‫تنافسية من خالل (الجودة‪ ،‬التكلفة‪ ،‬المرونة‪ ،‬اإلبداع) قد جاءت‬ ‫على تحسين الجودة وتقليل التكلفة‪ ،‬إال أن وجود ُبعد "اإلبداع"‬
‫‪-15-‬‬
‫والسيطرة عليها لزيادة قدرتها على مواجهة نقاط الضعف‬ ‫بمستوى مرتفع‪ ،‬وهذا يعكس اهتمامها بهذه األبعاد من خالل‬
‫والتحديات الداخلية من أجل معالجتها‪ ،‬وتجنب التهديدات في‬ ‫تقديم منتجات‪/‬خدمات تتسم بالجودة العالية والتكلفة المناسبة من‬
‫البيئة الخارجية قدر اإلمكان وذلك بالعمل على التقليل من آثارها‬ ‫أجل تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫من خالل أقامة عالقات جيدة مع الموردين والزبائن‪.‬‬ ‫‪ .2‬اهتمام المؤسسات المبحوثة بهيكلها التنظيمي‪ ،‬حيث ظهر‬
‫‪ .2‬االهتمام بشكل كبير بمواكبة التقدم والتطور العلمي‬ ‫ذلك من خالل قيامها بتطوير الهيكل التنظيمي بشكل دوري‪،‬‬
‫والتكنولوجي في مجال المعدات‪ ،‬وتحديث أجهزتها وأدواتها‬ ‫وتحديدها للصالحيات والمسؤوليات اإلدارية بوضوح‪ ،‬باإلضافة‬
‫باستمرار‪ ،‬وتخفيض كلفة استخدام المعدات إلى أدنى مستوى‬ ‫إلى قدرة العاملون على إيصال أفكارهم بسرعة للقيادات في‬
‫ممكن دون التأثير على معدل اإلنتاج وذلك استناداً لمفهوم الخبرة‬ ‫المنظمة‪ ،‬وقيامهم بتنفيذ أعمالهم دون مراقبة من اإلدارة العليا‪.‬‬
‫واالستخدام األمثل لموارد المؤسسة المتاحة‪.‬‬ ‫‪ .3‬اهتمام المؤسسات المبحوثة بتطوير جودة منتجاتها‬
‫‪ .5‬التركيز على أشراك الموظفين من مختلف المستويات‬ ‫وخدماتها باستمرار‪ ،‬وبأقل عدد ممكن من األخطاء والعيوب‪،‬‬
‫اإلدارية بالدورات التدريبية المتخصصة في تحسين جودة األداء‪،‬‬ ‫وحرصها على الحصول على شهادات الجودة العالمية‪.‬‬
‫مثل الدورات المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ومراقبة وضمان‬ ‫‪ .2‬مواكبة المؤسسات المبحوثة الحتياجات وتطلعات العمالء‬
‫الجودة‪ ،‬وتكاليف الجودة‪ ،‬والمواصفات الدولية لأليزو‪ ،‬ومنهجية‬ ‫واالستجابة لها بسرعة‪ ،‬وقدرتها على تقديم منتجاتها وخدماتها إلى‬
‫الستة سيجما‪ ،‬ومعايير التميز المؤسسي طبقاَ لجائزة الملك عبداهلل‬ ‫أسواق جديدة‪ ،‬مما يزيد من قدرتها على تحقيق الربح وتعظيمه‪،‬‬
‫الثاني للتميز‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى اهتمام المؤسسات المبحوثة باألفكار الجديدة‬
‫‪ .5‬االهتمام بإبداعات العاملين من خالل تقديم الحوافز المادية‬ ‫البناءة‪ ،‬وتقبلها لإلبداع والتجديد والتطوير‪ ،‬واقتناعها بإمكانية‬‫ّ‬
‫والمعنوية لألفكار الجديدة التي يقدمها العاملون والتي من شأنها أن‬ ‫وقدرة موظفيها على إبداع وابتكار الحلول لمختلف المشاكل التي‬
‫تساهم في تحسين مستوى األداء‪ ،‬كما تساهم في تحقيق تطلعات‬ ‫تواجههم‪.‬‬
‫وأهداف المنظمة بكفاءة وفعالية‪ ،‬وتجنب الممارسات التي تحد من‬
‫إبداعاتهم مثل تجنب التمسك بما هو مألوف وروتيني وتقليدي‪.‬‬ ‫توصيات الدراسة‬
‫في ضوء النتائج السابقة توصي الدراسة بما يلي‪:‬‬
‫اتجاهات بحثية مستقبلية‬ ‫‪ .1‬االبتعاد قدر اإلمكان عن المركزية في اتخاذ الق اررات من‬
‫في ضوء أهداف الدراسة وما توصلت إليه من نتائج‪ ،‬فإنها‬ ‫خالل تفويض الصالحيات للمستويات اإلدارية الدنيا وذلك بأتباع‬
‫توصي الباحثين والدارسين الجدد بدراسة الموضوعات اآلتية‪:‬‬ ‫أسلوب الالمركزية‪ ،‬وعدم اقتصار صالحية اتخاذ القرار بيد‬
‫‪ .1‬دراسة مقارنة في أثر الهياكل التنظيمية في تحقيق‬ ‫اإلدارة العليا‪.‬‬
‫الميزة التنافسية بين مؤسسات القطاع العام ومؤسسات القطاع‬ ‫‪ .2‬إتباع منهج االتصال المفتوح بين العاملين في مختلف‬
‫الخاص التي فازت بجائزة الملك عبداهلل الثاني للتميز في‬ ‫المستويات اإلدارية وذلك باالتصال المستمر مع العاملين دون‬
‫دورات سابقة‪.‬‬ ‫وجود أي حواجز أو صعوبات تحول دون وصول المرؤوسين إلى‬
‫‪ .2‬قياس أثر الهياكل التنظيمية على متغيرات أخرى في‬ ‫الرؤساء‪ ،‬وكذلك الترحيب بآراء العاملين البناءة‪ ،‬وتفعيل دورهم‬
‫نفس القطاع كالفعالية التنظيمية‪ ،‬وادارة التغيير‪ ،‬والتمكين‬ ‫ومشاركتهم عند إحداث التغيير وفي عمليات التخطيط‪.‬‬
‫اإلداري‪ ،‬وغيرها من المتغيرات التي يمكن أن تساعد في‬ ‫‪ .3‬إحداث المرونة في الهياكل التنظيمية للمؤسسات من‬
‫تطوير القطاع الخاص‪.‬‬ ‫البناء مع الصراعات داخل المنظمة وادارتها‬ ‫خالل التعامل ّ‬
‫‪-16-‬‬
‫المرجـع‬
‫ا‬
‫المراجع العربية‬
‫كليات جامعة الكوفة‪ ،‬بحث مقدم للندوة العلمية في قسم إدارة‬ ‫أبو قاعود‪ ،‬غازي رسمي‪ ،‬والربابعة‪ ،‬فاطمة علي (‪ )2113‬دور عوامل‬
‫األعمال‪ ،‬العراق‪ :‬جامعة القادسية‪.‬‬ ‫النجاح الحرجة في تحقيق التميز التنظيمي في شركات االعمال‪:‬‬
‫عادل‪ ،‬مزوغ (‪ .)2013‬دراسة نقدية الستراتيجيات بورتر التنافسية‪ ،‬مجلة‬ ‫دراسة ميدانية على شركات األدوية األردنية من وجهة نظر اإلدارة‬
‫األكاديمية للدراسات االجتماعية واإلنسانية‪.52-22 )11( 2 ،‬‬ ‫العليا‪ ،‬الرياض‪ :‬مجلة جامعة الملك سعود للعلوم اإلدارية‪25 ،‬‬
‫ال دائماً‪ :‬فن‬
‫عبد الحميد‪ ،‬طلعت أسعد (‪ .)1993‬كيف تجتذب عمي ً‬ ‫(‪.31-1 ،)1‬‬
‫البيع المتميز‪ ،‬القاهرة‪:‬مكتبة عين شمس‪ ،‬ص‪.222‬‬ ‫باشيوة‪ ،‬حسن عبداهلل (‪ .)2113‬رواد الجودة‪ .‬متوفر‪www.aitrs.org- :‬‬
‫العبيدي‪ ،‬بشار‪ ،‬والعزاوي‪ ،‬سحر (‪ .)2010‬اإلبداع وأثره في تحسين‬ ‫‪Chapter2‬‬
‫جودة المنتج‪ :‬دراسة تحليلية آلراء عينة من العاملين في الشركة‬ ‫بديسي‪ ،‬فهيمة‪ ،‬رزق اهلل‪ ،‬حنان‪ ،‬وشيلي‪ ،‬وسام (‪ .)2011‬تنمية اإلبداع‬
‫العامة للصناعات الكهربائية‪ ،‬بغداد‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪51،‬‬ ‫ودوره في رفع أداء المنظمات‪ ،‬الملتقى الدولي حول اإلبداع‬
‫(‪.220-208 )34‬‬ ‫التنظيمي في المنظمات الحديثة‪ ،‬جمهورية الجزائر العربية‪،‬‬
‫العالق‪ ،‬بشير (‪ .)2111‬االتصال في منظمات األعمال‪ .‬اليازوري‬ ‫البليدة‪ :‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬ص‪.2-5‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‪ ،‬ص‪.11-2‬‬ ‫بتس‪ ،‬روبرت‪ ،‬لي‪ ،‬ديفد (‪ ،)2008‬اإلدارة االستراتيجية بناء الميزة‬
‫العميان‪ ،‬محمود سلمان(‪ )2113‬السلوك التنظيمي في منظمات‬ ‫التنافسية‪( ،‬ترجمة‪ :‬عبد الحكيم الخزامي)‪ ،‬جمهورية مصر‬
‫األعمال (ط‪ )2‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع ص ‪215‬‬ ‫العربية‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪( ،‬سنة النشر األصلية‬
‫عيسى‪ ،‬حمد على (‪ .)2115‬تأثير المناخ التنظيمي على األداء‬ ‫‪.)2112‬‬
‫الوظيفي للعاملين "دراسة ميدانية على أدارة المنافذ بشؤون الجنسية‬ ‫بن أحسن‪ ،‬صالح الدين (‪ .)2113‬الدور اإلستراتيجي لتحليل البيئة‬
‫والجوازات واإلقامة في و ازرة الداخلية بمملكة البحرين"‪ ،‬رسالة‬ ‫الداخلية في تعزيز الميزة التنافسية للمنظمات‪ :‬دراسة ميدانية على‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية‪ ،‬البحرين‪.‬‬ ‫عينة من المنظمات الصناعية في الجزائر‪ ،‬المجلة األردنية في‬
‫الغالبي‪ ،‬طاهر محسن‪ ،‬إدريس‪ ،‬وائل محمد (‪ .)2007‬اإلدارة‬ ‫إدارة األعمال‪.115-123 )2( 2 ،‬‬
‫االستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪،‬‬ ‫الخشالي‪ ،‬شاكر جار اهلل (‪ .)2006‬العالقة بين أبعاد الهيكل التنظيمي‬
‫ص‪.225‬‬ ‫وحاجات المديرين في شركات التأمين األردنية‪ ،‬مجلة دراسات‪،‬‬
‫فؤاد‪ ،‬الشيخ سالم (‪ .)1998‬ماهية اإلدارة‪ ،‬عمان‪ :‬الشرق األوسط‬ ‫العلوم اإلدارية‪.522-511)1( 33 ،‬‬
‫للطباعة‪ ،‬ص‪.151‬‬ ‫خير اهلل‪ ،‬جمال (‪ .)2008‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬عمان‪ :‬دار أسامة للنشر‬
‫القريشي‪ ،‬غني ناصر (‪ .)2111‬نظرية التخصص وتقسيم العمل‪،‬‬ ‫والتوزيع‪ ،‬ص‪.132-131‬‬
‫شبكة جامعة بابل‪ ،‬العراق‪ ،‬متوفر ‪.www.uobabylon. edu.iq‬‬ ‫دعيس‪ ،‬اسماعيل محمد‪ .)2012( ،‬مقدمة في نظرية الثمن‪ ،‬تحديد‬
‫القريوتي‪ ،‬موسى قاسم‪ ،‬مبارك‪ ،‬علي خضر (‪ .)2006‬أساسيات اإلدارة‬ ‫أسعار المنتوجات وعناصر اإلنتاج والتوازن في هياكل أسواق‬
‫الحديثة‪( ،‬ط‪ ،(4‬عمان‪ :‬دار تسنيم للنشر والتوزيع‪.113-111 ،‬‬ ‫مختلفة‪ ،‬األردن‪ ،‬إربد‪ :‬مؤسسة حمادة للدراسات الجامعية والنشر‬
‫كارتين‪ ،‬تشارلز أف (‪ .)2112‬السلوك التنظيمي واإلدارة‪( ،‬ترجمة‬ ‫والتوزيع‪ ،‬ص‪.111-122‬‬
‫إسماعيل‪ ،‬محمد أحمد)‪ ،‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪،‬‬ ‫الدهان‪ ،‬أميمة‪ ،‬فؤاد‪ ،‬الشيخ سالم‪ ،‬رمضان‪ ،‬زياد‪ ،‬مخامرة‪ ،‬محسن‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ،‬متوفر‪https:// hrdiscussion.com:‬‬ ‫(‪ .)2014‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬مركز الكتب األردني‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫كتيب جائزة المصِّدر األردني‪ -‬للقطاع الخاص (‪ ،)2115/2112‬رقم‬ ‫األردن‪ ،‬ص ‪121-133‬‬
‫اإليداع لدى دائرة المكتبة الوطنية (‪.)2112 /1 /51‬‬ ‫الدوري‪ ،‬زكريا مطلك‪ ،‬والساعدي‪ ،‬مؤيد يوسف (‪ .)2002‬رأس المال‬
‫كتيب جائزة الملك عبد اهلل الثاني للتميز‪ -‬للقطاع الخاص (‪/ 2112‬‬ ‫االجتماعي التنظيمي ‪ -‬مدخل في اقتصاديات الثقة‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫‪ .)2115‬رقم اإليداع لدى دائرة المكتبة الوطنية (‪.)2012/1/51‬‬ ‫االقتصادية واإلدارية‪.29-1 )30( 9 ،‬‬
‫كتيب مركز الملك عبداهلل الثاني للتميز‪ ،)2115/2112(،‬رقم اإليداع‬ ‫رمانة‪ ،‬ماهر (‪ .)2111‬أهمية الهيكل التنظيمي‪ ،‬منتدى الموارد‬
‫لدى دائرة المكتبة الوطنية (‪.)2012/1/51‬‬ ‫البشرية‪ ،‬متوفر‪https://hrdiscussion.com :‬‬
‫اللوزي‪ .‬موسى (‪ .)2112‬تنظيم إجراءات العمل‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬‬ ‫العابدي‪ ،‬علي‪ ،‬هادي شعبان (‪ .)2002‬األنماط القيادية ودورها في‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪.1‬‬ ‫تقويم أعضاء الهيئة التدريسية‪ :‬دراسة تطبيقية على عينة من‬
‫‪-17-‬‬
‫ مرزوق عايد القعيـد‬،‫أحمد يوسف الحنيطي‬ ...‫أثر الهياكل التنظيمية‬
.121‫ ص‬،‫األردني‬ ،‫ إدارة اإلنتاج والعمليات‬.)2012( ‫ صباح‬،‫ والنجار‬،‫ عبدالكريم‬،‫محسن‬

‫ القيادة االستراتيجية ودورها في تطوير‬.)2013( ‫ صالح سعد‬،‫المربع‬ .22‫ ص‬،‫الذاكرة للنشر والتوزيع‬:‫بغداد‬
‫ المملكة‬،‫ جامعة نايف للعلوم العربية واالمنية‬،‫الثقافة التنظيمية‬ ‫ أميمة‬،‫ والدهان‬،‫ زياد‬،‫ رمضان‬،‫ الشيخ سالم‬،‫ فؤاد‬،‫ محسن‬،‫مخامرة‬
.22-55 )312(،‫ مجلة األمن والحياة‬:‫العربية السعودية‬ ‫ مركز الكتب‬:‫ عمان‬،)10 ‫ (ط‬،‫ المفاهيم اإلدارية الحديثة‬.)2010(
‫المراجع العربية باللغة اإلنجليزية‬
Abu Qaoud, G. R., and Al-Rab'a, F. A. (2013), The Role of Administrative Sciences Studies, 11 (2) 74-93.
Critical Success Factors in Achieving Organizational Khair Allah, J. (2008), Administrative Creativity, Amman:
Excellence in Business Companies: A Field Study on Dar Osama for Publishing and Distribution, pp137-139.
Jordanian Pharmaceutical Companies from the Point of Da'is, I. M., (2012), Introduction to Price Theory,
View of Senior Management, Riyadh: Journal of King Determining Product Prices and Production Elements
Saud University for Administrative Sciences, 25 (1), 1- and Balance in Different Market Structures, Jordan,
37. Irbid: Hamada Foundation for University Studies,
Bidisi, F., Rizkallah, H. and Chile Wesam (2011), Publishing and Distribution, pp168-177.
Development of creativity and its role in raising the Al-Douri, Z. M., and Al-Saidi, M. Y. (2002), Organizational
performance of organizations, International Forum on social capital - Introduction to Economics of Trust,
Organizational Creativity in Modern Organizations, Journal of Economic and Administrative Sciences, 9 (30)
Algeria, Blida: Saad Dahlab University, pp5-6. 29-1.
Bates, R., and Lee, D. (2008), Strategic Management Rumaneh, M. (2010), The Importance of Organizational
Building Competitive Advantage, (translated by: Structure, Human Resources Forum, Retrieved from::
Abdelhakim Khuzami), Egypt, Cairo: Dar Al Fajr https://hrdiscussion.com
Publishing and Distribution, (original publication year Abdul Hamid, T. A. (1993), How to Attract a Permanent
2008). Client: The Art of Distinguished Sales, Cairo: Ain Shams
Ben Hassan, S. (2013), The Strategic Role of Analyzing the Library, p. 294.
Internal Environment in Enhancing the Competitive Abedi, A., and Hadi S. (2009), Leadership Patterns and their
Advantage of Organizations: A Field Study on a Sample Role in Evaluation of Faculty Members: An Empirical
of Industrial Organizations in Algeria, Jordanian Journal Study on a Sample of Kufa University Faculties,
of Business Administration, 9 (4) 723-705. Research Presented to the Scientific Symposium in the
Khashali, S. J. (2006), The relationship between the Department of Business Administration, Iraq: University
dimensions of the organizational structure and the needs of Qadisiyah.
of managers in Jordanian insurance companies, Dirasat Al-Obeidi, B., Al-Azzawi, S. (2010), Creativity and its
Journal, Administrative Sciences, 33 (1) 501-529. impact on improving the quality of the product: An
Khasawneh, A. (2011), Innovation, Innovation and Change analytical study of the views of a sample of workers in
Management, Amman: Library House for Publishing and the General Company for Electrical Industries, Baghdad,
Distribution, p. 25. Journal of Administration and Economics, 57 (34) 220-
Khair Alddin, M. A., and Najjar, M. A. (2010), The Impact 208.
of the Internal Environment on Organizational Adel, M. (2013), A Critical Study of Competitive Porter
Commitment in the General Organization for Social Strategies, Journal of the Academy of Social and Human
Security in the Hashemite Kingdom of Jordan, Journal of Studies, 2 (10) 46-52.
-18-
9102 ،5 ‫ العدد‬،51 ‫ المجلّد‬،‫المجلة األردنية في إدارة األعمال‬
AL-Omian, M. S. (2013), Organizational Behavior in Jordanian Source Award for the Private Sector 2014/2015,
Business Organizations, (I6), Amman: Dar Wael Deposit No. at the National Library Department
Publishing and Distribution, p. 205. (51/1/2012).
Awad, Q. (2008), Effect of leadership styles on the King Abdullah II Award for Excellence - Private Sector,
requirements of creativity from the point of view of (2014/2015). Deposit number at the National Library
subordinates: field study in the institution of higher Department (1/1/2012).
education in Maysan, Journal of Studies, 1 (1) 5-21. (King Abdullah II Center for Excellence, 2014/2015),
Issa, H. A. (2015), The Effect of the Organizational Climate National Library Department Deposit Number
on the Functionality of the Employees "A Field Study on (1/51/2012))
Managing Ports of Nationality, Passports and Residence Mohsen, A. K., and Najjar, S. (2012), Production and
at the Ministry of Interior in the Kingdom of Bahrain", Operations Management, Baghdad: Memory for
Master Thesis, Applied Science University, Bahrain. Publishing and Distribution, p. 98.
Ghalebi, T. M., Idris, W. M. (2007), Strategic Management Makhamra, M., Fuad, S. S., Ramadan, Z., and Dahan,
Integrated System Perspective, Amman: Dar Wael Omaima (2010), Modern Administrative Concepts, (I
Publishing, p. 285 10), Amman: The Jordanian Book Center, p. 140.
Fouad, S. S. (1998), Definition of Management, Amman: AL-Marba', S. S. (2013), Strategic Leadership and its Role in
Middle East Press, p. 150. the Development of Organizational Culture, Naif
Qarouti, M. K., and Mubarak, A. K. (2006), Principles of University for Arab and Security Sciences, Saudi Arabia:
Modern Management, I (4), Amman: Dar Tasnim Journal of Security and Life, (374) 55-69.
Publishing and Distribution, 111-113.
‫المراجع االجنبية‬
Attiany M. (2014), Competitive Advantage Through Administration, to the Faculty, Texas Teach
Benchmarking: Field Study of Industrial Companies University .
Listed in Amman Stock Exchange. Journal of Brewster, K. and Bruce, G. (2016), Price Elasticity of
Business Studies Quarterly, 5 (4), 41-51. Demand/ Supply Available at: https://ar
Blogger (2015), Retrieved from: http://marketpedia. .m.wikipedia.org.
blogspot.com/ p/porters-genric-strategies. html?m=1. Mohamd, F., Mohd, E., Mutasim, N. and Abu Hamid,
Dineen, Samuel & Livesey (2005). Concept of M. (2014), Antecedents and Impacts of Service
Creativity, Aviable at iconic7 palestinian .3abber. Operations Flexibility: A Multiple Regression
com. Approach, International Journal of Contemporary
Guajarati, D. (2004). Basic Econometrics, (4thed),N Y: Business Management, 1, 53-70.
McGraw Hill. Michel, K., Nihel, J., (2011). Les Dynamiques de
Celadon, K. (2014). Knowledge Integration and Open LalignementAnalyseet Evaluation- Case de IERP,
Innovation in the Brazilian Cosmetics Industry, Journal Sur Ie Site aim.asso.fr.
of Technology Management and Innovation, 9 (3), Porter, M. (1988), Competitive Strategy: Techniques For
34-50. Analysis Industries and Comperitor . N Y: The Free
Gregoryn, T. P., (2001). Strategy and Structure Press.P106.
Configurations Anexamination of fit and Radomska, J. (2015), Strategic Flexibility of Enter Press.
Performance, Thes is of Philosophy in Business Journal of Economics and Business and
-19-
‫ مرزوق عايد القعيـد‬،‫أحمد يوسف الحنيطي‬ ...‫أثر الهياكل التنظيمية‬
Management, 3, 19-23. Wang, C. Hung, L., and Chu, C. (2011), Types of

Sekaran, U. (2010), Research Methods for Business, A Competitive Advantage and Analysis. International
Skill-Building Approach, NY: JohnWiley and Sons Journal of Business and Management, 6 (5), 100-
Inc.P265. 104.
Impact of Organizational Structure on Achieving Competitive Advantage:

Field Study on Industrial and Service Establishments in Jordan
Ahmad Yousef AL-Hunaiti, Marzouq Ayed Al-Qeed *
ABSTRACT
This study aims at identifying the impact of organizational structure and their impact on achieving
competitive advantage in terms of its dimensions (cost, quality, flexibility and creativity). The study sample
was composed of all the private sector institutions that won King Abdullah II Award for Excellence in the
years 2014 and 2015, amounting to (7) institutions. The number of employees in these institutions was
(1241) employees. A questionnaire was used as a data collection tool. It was distributed to a random sample
consisting of all employees at the top and middle management levels, totaling (208) employees. (175)
questionnaires were analyzed, with a response rate of (84.1%). The study concludes that there is a
statistically significant effect of organizational structure on achieving high competitive advantage. Based on
the conclusions, the most important recommendations are to avoid centralization of decision-making, to
activate communication channels between administrative levels and to deal constructively with conflicts
within the organization in order to increase the ability to make change and face challenges.
Keywords: Organizational structure, Competitive advantage, King Abdullah II award for excellence,
Industrial and service organizations, Jordan.
1 Jordan Armed Forces, Arab Army. ahmad.8.1@windowslive.com

2 The World Islamic Sciences & Education University.
Received on 24/3/2016 and Accepted for Publication on 17/6/2018.
-20-

اثر الهيكل في المزايا التنافسية

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

اثر الهيكل في المزايا التنافسية

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلّد ‪ ،51‬العدد ‪9152 ،5‬‬

‫أثر الهياكل التنظيمية في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫في ظل التطورات االقتصادية والتكنولوجية المتسارعة‪ ،‬كما أنها‬ ‫المقدمـة‬

‫© ‪ 2112‬عمادة البحث العلمي‪ /‬اجلامعة األردنية‪ .‬مجيع احلقوق حمفوظة‪.‬‬ ‫‪-1-‬‬

‫المستويات اإلدارية العليا مهام وواجبات قد تفوق قدرته‪.‬‬ ‫للتميز‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪)9-5‬‬

‫التغيير من خالل المشاركة مع العاملين" بالمرتبة األخيرة‪،‬‬ ‫لتحقيق الميزة التنافسية ؟‬

‫الجدول رقم (‪)4-5‬‬

‫الجدول رقم (‪)1 -5‬‬

‫الجدول رقم (‪)6 -5‬‬

‫جدول رقم (‪)7-5‬‬

‫الجدول رقم (‪)8 -5‬‬

.121‫ ص‬،‫األردني‬ ،‫ إدارة اإلنتاج والعمليات‬.)2012( ‫ صباح‬،‫ والنجار‬،‫ عبدالكريم‬،‫محسن‬

‫المراجع العربية باللغة اإلنجليزية‬

Management, 3, 19-23. Wang, C. Hung, L., and Chu, C. (2011), Types of

Impact of Organizational Structure on Achieving Competitive Advantage:

Ahmad Yousef AL-Hunaiti, Marzouq Ayed Al-Qeed *

1 Jordan Armed Forces, Arab Army. ahmad.8.1@windowslive.com

You might also like