‫الفصل األول‪ :‬ماهية ادارة الجودة الشاملة‬

‫تعريف الجودة وأبعادها‬

‫تعريف الجودة‪:‬‬
‫تعريف جوزيف جوران وجرينا‪ ”:‬مدى مالئمة المنتج لالستعمال بغض النظر عن وضع وحالة هذا المنتج‪“ .‬‬
‫تعريف فيليب كروسبي” مدى المطابقة مع المتطلبات فكلما كانت صفات المنتج مطابقة مع متطلبات العميل كلما كان هذا المنتج ذا نوعية جيدة‪.‬‬
‫“تعريف المواصفة الدولية ‪ ”:ISO 9000:2000‬درجة تلبية مجموعة من الخصائص الموروثة في المنتج لمتطلبات العميل‪“ .‬‬
‫تعريف فايجنبوم‪ ”:‬ناتج تفاعل خصائص نشاطات التسويق والهندسة والصناعة والصيانة والذي بدوره يمكن من تلبية حاجات العميل‬
‫ورغباته“تعريف عمر وصفي عقيلي للجودة بمعناها العام” انتاج المنظمة لسلعة او تقديم خدمة بمستوى عالي من الجودة المتميزة تكون قادرة من‬
‫خاللها على الوفاء بحاجات ورغبات عمالئها‪ ،‬بالشكل الذي يتفق مع توقعاتها وتحقيق الرضا والسعادة لديهم‪“ .‬‬
‫ابعاد الجودة‪* :‬عددي االبعاد مع الشرح او اختياري‬
‫أما من حيث أبعاد الجودة‪ ،‬فحسب ما ذكره فرنوم يمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬األداء‪ :‬ويعنى خصائص التشغيل األساسية للمنتج‪ ،‬مثل استهال ك الطاقة وسهولة االستخدام وتيسير التمتع أثناء االستعمال‬
‫‪ .2‬المظه ر‪ :‬خصائص المنتج الثانوية وتمثل الصفات المضافة الى المنتج كجهاز التحكم عن بعد أو االمان في االستعمال‪.‬‬
‫‪ .3‬المطابقة‪ :‬االنتاج حسب المواصفات المطلوبة أو معايير الصناعة‪.‬‬
‫‪ .4‬االعتمادية ‪ :‬مدى ثبات االداء بمرور الوقت أو بمعنى آخر متوسط الوقت الذي يتعطل فيه المنتج عن العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬الصالحية‪ :‬العمر التشغيلي المتوقع حيث ان لكل آلة او منتج عمر تشغيلي محدد بشكل مسبق‬
‫‪ .6‬الخدمات المقدمة) قبل وأثناء وبعد (‪ :‬حل المشكالت واالهتمام بالشكاوى باإلضافة الى مدى سهولة التصحيح) يمكن قياس هذه الخدمات على اساس‬
‫سرعة وكفاءة التصحيح (‬
‫‪ .7‬االستجابة‪ :‬مدى تجاوب البائع مع العميل مثل لطف وكياسة البائع في التعامل مع العميل‪.‬‬
‫‪ .8‬الجمالية‪ :‬احساس االنسان بالخصائص المفضلة لديه كالتشطيبات النهائية الخارجية) في مبنى أو شقة (‪.‬‬
‫‪ .9‬السمعة‪ :‬الخبرة والمعلومات السابقة عن المنتج‪ ،‬كأن يحمل العميل فكرة ان المنتج الذي يشتريه من أفضل المنتجات في السوق‪.‬‬

‫مفهوم إدارة الجودة الشامل ة )‪Total Quality Management (TQM‬‬

‫تعريف معهد المقاييس البريطاني‪ ”:‬فلسفة إدارية تشمل كافة نشاطات المنظمة التي من خاللها يتم تحقيق احتياجات وتوقعات العميل والمجتمع‪،‬‬
‫وتحقيق أهداف المنظمة كذلك بأكفأ الطرق وأقلها تكلفة عن طريق االستخدام االمثل لطاقات جميع العاملين بدافع مستمر للتطوير‪“ .‬تعريف‬
‫شرن‪ :‬بأنها اسلوب جديد للتفكير فيما يتعلق بإدارة المنظمات‬
‫تعريف لوجوتيتيس‪ ”:‬هي ثقافة تعزز مفهوم االلتزام الكامل تجاه رضا العميل من خالل التحسين المستمر واإلبداع في كافة مناحي العمل‪.‬‬
‫“وبالتالي يمكن النظر إلى إدارة الجودة الشاملة على أنها ثورة ثقافية وذلك بسبب الطريقة التي تفكر وتعمل فيها اإلدارة فيما يتعلق بالعمل على‬
‫تحسين الجودة باستمرار والتركيز على عمل الفريق‪ ،‬وتشجيع مشاركة الفرد بوضع األهداف وباتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ويمكن تعريف إدارة الجودة الشاملة على أساس الكلمات التي يتكون منها المصطلح كما يلي‪* :‬عرفي اداره الجودة الشاملة‬
‫إدارة) تخطيط – تنظيم – توجيه ‪ -‬رقابة (الجودة) تلبية متطلبات العميل وتوقعاته (‬
‫الشاملة) مشاركة واندماج كافة موظفي المنظمة (‬

‫الفوائد التي تجنيها المنظمة من تطبيق إدارة الجودة الشامل ة *مهمه ‪.1‬‬
‫تحسين الوضع التنافسي للمنظمة في السوق ورفع معدالت الربحية‬
‫‪ .2‬تعزيز العالقات مع الموردين‬
‫‪ .3‬رفع درجة رضا العمالء‬
‫‪ .4‬تحسين جودة السلعة المصنعة أو الخدمة المقدمة‬
‫‪ .5‬انخفاض تكلفة العمل نتيجة عدم وجود أخطاء وتقليل معدالت التال ف‬
‫‪ .6‬فتح أسواق جديدة وتعزيز األسواق الحالي ة‬
‫‪ .7‬القيام باألعمال بصورة صحيحة من المرة األول ى‬
‫‪ .8‬زيادة معدل سرعة االستجابة للمتغيرات داخل المنظم ة‬
‫‪ .9‬تطوير القدرات من خالل التدريب‬
‫‪ .10‬تحفيز العامل وتمكينه من الشعور بتحقيق الذات من خالل مشاركته في وضع األهداف واتخاذ القرارات‬
 ‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشامل ة‬
‫وليس أدل على أهمية إدارة الجودة الشاملة من النجاح الذي حققته الشركات اليابانية على حساب الشركات األمريكية في الثمانينات من القرن‬
‫العشرين نتيجة لتطبيقها لمصطلح إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫لقد ساهم تطبيق هذا المصطلح في الشركات اليابانية في تحقيق سمعة جيدة في مجال الجودة وهذا ما دعى الشركات األمريكية وغيرها من الشركات في‬
‫المناطق األخرى إلى السير بخطى حثيثة واإلسراع في تطبيق مصطلح إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫بدأ التركيز على مفهوم الجودة في اليابان في القرن العشرين ثم انتشر بعدها في أمريكا والدول األوروبية ثم باقي العالم‪ ،‬وقد كان ه ناك مساهمات‬
‫عديدة من قبل عدد من ال علماء والمفكرين في تحديد مفهوم الجودة وتطويره‪.‬‬
‫ففي عام ‪1931‬م بدأ ‪ W. Edwards Deming‬والذي تعلم على يد ‪ Shewhart‬بإعطاء محاضرات عن الجودة واألساليب اإلحصائية في الجودة‬
‫للعديد من المهندسين اليابانيين‪ .‬وقد انتشرت أفكاره بسرعة وأصبحت عناوين الجودة منشورة في عدة مجالت علمية في اليابان‪.‬‬
‫أما ‪ Joseph Juran‬فقد نشر أول كتاب له عن ضبط الجودة في عام ‪ 1951‬حيث أكد فيه على مسؤولية اإلدارة عن الجودة‪.‬‬
‫وفي السبعينات من القرن العشرين طرح ‪ Philip Crosby‬مفهوم العيوب الصفرية ‪ Zero defect‬والذي يتطلب العمل الصحيح من المرة األولى‪.‬‬

‫المراحل التي مر بها مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ :‬يمر بأربعة مراحل رئيسية *مهم‪ :‬ممكن تعدا د‬
‫‪ .1‬الفحص‪:‬‬
‫) التركي ز على عدد المنتجات الخاضعة للفحص ومتى يتم فحصها – ويتم وفق المواصفات (‬
‫‪ .2‬ضبط الجودة‪:‬‬
‫ويعني استخدام االدوات والقيام باالنشطة المختلفة لتطوير جودة السلعة أو الخدمة والتأكد من مطابقة المواصفات اثناء وبعد عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫وقد امتد ضبط الجودة ليشمل التصميم واالداء‪ .‬وهي مرحلة متقدمة على الفحص‪.‬‬
‫‪ .3‬تأكيد الجودة‪:‬‬
‫للوقاية من حوادث االخطاء وتتضمن اجراءات توفير الثقة بان العملية والمنتج يفي بمتطلبات الجودة) ويعني تطوير تفكير االدارة باتجاه الفلسفة‬
‫الرقابية – الوقاية بدل الفحص (‬
‫‪ .4‬إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫) ظهر في الثمانينيات (جودة كل شيء – العملية والمنتج والعمل الجماعي والعمالء والموردين‬

‫‪ .1‬الفحص‪ ):‬يقارن بين السابق والحاضر (‬

‫كانت تحليالت الجودة تركز فقط على فحص المنتج‪ ،‬وكان القرار الرئيسي السائد خالل تلك الحقبة هو القرار الخاص بتحديد متى يتم فحص‬
‫المنتجات وما هي عدد المنتجات التي تخضع للفحص‪.‬‬
‫وتتضمن عمل ية الفحص األنشطة المتعلقة بقياس واختبار وتفتيش المنتج وتحديد مدى مطابقة المنتج للمواصفات الفنية الموضوعة‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫المنتجات المطابقة للمواصفات الفنية يمكن تسليمها للعميل‪ ،‬أما المنتجات الغي ر مطابقة للمواصفات الفنية فإنها إما أن تتلف أو يعاد العمل عليها أو يتم‬
‫بيعها بأسعار أقل‪.‬‬
‫إن عملية فحص المنتج كانت ترتكز فقط على اكتشاف األخ طاء والقيام بتصحيحها‪ ،‬فالخطأ أو العيب أو التلف قد حصل فعال‪ ،‬وإن عملية الفحص‬
‫اكتشفت الخطأ‪ ،‬ولكنها لم تقم بمنعه من األساس‪.‬‬
‫‪ .2‬ضبط الجودة‪:‬‬
‫يشمل ضبط الجودة كافة النشاطات واألساليب اإلحصائية التي تضمن المحافظة على مقابلة مواصفات السلعة‪ .‬وكما يقول ‪Dale Besterfield‬بأن‬
‫ضبط الجودة هو استخدام األدوات والقيام باألنشطة المختلفة لتطوير جودة السلعة أو الخدمة‪ ،‬وبالتالي فضبط الجودة يشمل التأكد من أن تصميم‬
‫السلعة مطابق للمواصفات المحددة‪ ،‬والتأكد من أن اإلنتاج وما بعد اإلنتاج متوافق أيضا مع المواصفات‪.‬‬
‫وبناء على ذلك فقد امتدت عملية ضبط الجودة لتشمل التصميم واألداء ويمكن القول إن هذه المرحلة اعتمدت على استخدام أساليب إحصائية حديثة‬
‫لمراقبة الجودة‪ .‬ووفقا لهذا المفهوم فإن ضبط الجودة يعتبر مرحلة متطورة عن الفحص بما يتعلق بتعقيد األساليب وتطور األنظمة المستخدمة‪.‬‬
‫‪ .3‬تأكيد الجودة‪:‬‬
‫تركز هذه المرحلة على توجيه كافة الجهود للوقاية من حدوث األخطاء‪ ،‬وبالتالي وصفت المرحلة بأنها تعتمد على نظام أساسه منع وقوع األخطاء منذ‬
‫البداية‪ .‬فإيجاد حل لمشكلة عدم مطابقة المواصفات ليست طريقة فعالة‪ ،‬حيث أن األفضل من ذلك هو منع وقوع المشكلة أصال والقضاء على أسبابها‬
‫منذ البداية‪.‬‬
‫إن عملية تأكيد الجودة تتضمن كافة اإلجراءات الالزمة لتوفير الثقة بأن المنتج أو العملية تفي بمتطلبات الجودة‪ .‬وبناء على ذلك فإن أسلوب تفكير‬
‫اإلدارة ينبغي أن يتغير ليطور فلسفة رقابية تعتمد على الوقاية بدال من الفحص واكتشاف الخ طأ بعد فوات األوان‪.‬‬
‫إن تأكيد الجودة مرحلة تشمل بمنظورها عملية التخطيط للجودة‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة دراسة تكاليف الجودة ومقارنتها بالفوائد الممكن تحصيلها من‬
‫تطبيق نظام تأكيد الجودة‪.‬‬
‫‪ .4‬إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫بدأ مفهوم إدارة الجودة الشاملة بالظهور في الثمانينات من القرن العشرين‪ ،‬حيث يتضمن هذا المفهوم ‪(1‬جودة العمليات ‪(2‬جودة المنتج بعد اإلنتاج‬
‫‪(3‬ويركز على العمل الجماعي وتشجيع مشاركة العاملين واندماجهم ‪(4‬التركيز على العمالء ومشاركة الموردين *مهم ه‬

‫وهناك فروق عديدة إجماال بين اإلدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة نوجز أهمها في الجدول التالي‪:‬‬
 ‫الفرق بين االدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة *ممكن يجي صح او خطا وتحرف بعض النقاط‬

‫ادارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬ ‫االدارة التقليدية‬ ‫•‬

‫الرقابة الذاتية‬ ‫•‬ ‫‪ .1‬الرقابة اللصيقة وتصيد األخطاء ء‬ ‫•‬

‫العمل الجماعي وروح الفريق‬ ‫•‬ ‫‪ .2‬العمل الفرد ي‬ ‫•‬

‫التركيز على المنتج والعملية‬ ‫•‬ ‫‪ .3‬التركيز على المنتج‬ ‫•‬

‫ادماج الموظفين بالعم ل‬ ‫•‬ ‫‪ .4‬مشاركة الموظفين‬ ‫•‬

‫التحسن المستمر‬ ‫•‬ ‫‪ .5‬التحسن عند الحاجة‬ ‫•‬

‫• مرونة السياسات واالجراءات ‪ -‬التفويض‬ ‫‪ .6‬جمود السياسات واالجراءات‬ ‫•‬

‫• تحليل البيانات واجراء المقارنات البينية‬ ‫‪ .7‬حفظ البيانات‬ ‫•‬

‫التركيز على رضا العمالء‬ ‫•‬ ‫‪ .8‬التركيز على الربح‬ ‫•‬

‫مشاركة الموردين‬ ‫•‬ ‫‪ .9‬الحذر من الموردين‬ ‫•‬

‫• التركيز على العميل الخارجي والداخلي‬ ‫‪ .10‬التركيز على العميل الخارجي‬ ‫•‬

‫• الخبرة واسعة واالستفادة من فرق العمل‬ ‫‪ .11‬الخبرة ضيقة وتعتمد على الفر د‬ ‫•‬

‫رواد الجودة‪:‬‬
‫اوال‪ :‬ادوارد ديمنج‬
‫مستشار أمريكي حاصل على درجة الدكتوراه في الرياضيات والفيزياء‪ ،‬ويلقب بأب ثورة إدارة الجودة الشاملة‪ .‬كان نشاطه في مجال الجودة حيث يعتبر‬
‫من الذين كانت لهم إسهامات مميزة في مجال الضبط اإلحصائي للعمليات‬
‫وقد اعترف اليابانيون بفضل ديمنج في الجودة في اليابان‪ ،‬حيث قلده اإلمبراطور هيروهيتو عام ‪ 1960‬وساما رفيع تكريما لدوره في هذا الم‬
‫جال‪.‬‬
‫بنيت فلسفة ديمنج على ضرورة التزام المنظمة بتطبيق مبادئه األربعة عشر المعروفة والتي يمكن تلخيصها بما يلي‪* :‬عددي مع الشرح‬
‫‪ .1‬تحديد ونشر أهداف وأغراض المنظمة‪ :‬تلتزم المنظمة بتحديد أغراضها وأهدافها باستمرار‪ ،‬وتنشر تلك األغراض للمهتمين كالعمالء والموردين‬
‫والموظفين وأفراد المجتمع المحل ي‬
‫‪ .2‬تبني الفلسفة الجديدة‪ :‬على كافة الموظفين من اإلدارة العليا الى اقل مستوى من الموظفين ان يتعلموا مفهوم إدارة الجودة‪ ،‬يجب على إدارة المنظمة‬
‫التركيز على منع وقوع األخطاء أكثر من التركيز على محاولة اكتشاف األخطاء‪ .‬تقوم الفلسفة الجديدة على أساس تحقيق أعلى جودة والتحسين‬
‫بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم االعتماد على الفحص الكلي‪ :‬الغرض األساسي من عمليات الفحص تحسين العمليات وتخفيض التكلفة وليس الغرض تصيد األخطاء ومحاسبة‬
‫المسؤولين عنها‪ .‬عمل الفحص على جميع المنتجات مكلف ومضيعة للوقت ويجب استبداله بفحص العينات‪.‬‬
‫‪ .4‬االعتماد على جودة المواد المشتراة وليس على السعر األقل‪ :‬توطيد العالقات الجيدة مع الموردين للحصول على المواد او الخدمات بأعلى جودة‬
‫ممكنة وليس أقل سع ر‬
‫‪ .5‬تحسين نظام االنتاج والخدمة باستمرار ر‪ :‬بناء الجودة في كل نشاط وفي كل عملية وهذا يتطلب تعاون بين المنظمة والعميل‬
 ‫‪ .6‬االهتمام بالتدريب‪ :‬اتباع األساليب الحديثة في التدريب لتخدم عملية التحول الى إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ .7‬ايجاد القيادة الفعالة‪ :‬القائد الجيد داعم لموظفيه ويسعى لتطويرهم وتحسين مهاراتهم وإزالة العقبات التي تعترض سير عملية التحسينات في المنظم ة‬
‫‪ .8‬القضاء على الخوف‪ :‬يعتبر اليابانيون ان الخطأ هو كن ز ألنهم يؤكدون على أن الفشل او األخطاء هي فرص للتطوير والتحسين وان الخوف من‬
‫اكتشاف المشاكل يمكن ان يقضي على مفهوم التطوير والتحسين‬
‫‪ .9‬تفعيل فرق العمل‪ :‬على اإلدارة تفعيل دور مجموعات العمل للوصول الى اهداف المنظمة‪ ،‬حل الصراعات التنظيمية وإحالل التعاون بينه م‬
‫‪ .10‬تجنب النصائح والشعارات الجوفاء‪ :‬على اإلدارة ان ال تكتفي بإعالن رغباتها وامنياتها الى العاملين فقط‪ ،‬بل ان تقوم بتنفيذها أيض ا‬
‫‪ .11‬تجنب تحديد اهداف رقمية للعاملين‪ :‬وضعها يؤدي الى تركيز العامل على تحقيق الكم وليس الجودة‬
‫‪ .12‬دعم اعتزاز العاملين بعمله م‪ :‬الق ضاء على العوامل التي تؤثر سلبا على العاملين كتصيد األخطاء وعدم توفير التدريب والتهديد بالعقاب‬
‫‪ .13‬تشجيع التعلم والتطوير الذات ي‪ :‬تشجع اإلدارة الموظفين على التعليم والتطوير الذاتي وذلك إلكساب العاملين مهارات أفضل ومعارف اكث ر‬
‫‪ .14‬احداث التغير المالئم لدفع عملية التحويل‪ :‬اجراء التغييرات المناسبة في الهياكل التنظيمية للمنظمة ألجل تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة وتنسيق‬
‫التقسيمات اإلدارية‪ ،‬وإجراء التغيير في الثقافة التنظيمية لكي تالئم تطبيق الفلسفة الجديدة المتعلقة بإدارة الجودة الشامل ة‬

‫وقد أشار ديمنج إلى أن هن اك سبعة عوامل لها تأثير سلبي على مستقبل المنظمة سماها باألمراض السبعة القاتلة للمنظمات ت وهي‪* :‬مهمه‬
‫عدم االستمرار في وضع األهداف نحو التحسين وغموض تلك األهداف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التركيز على األرباح في األجل القصير وقصر النظر في هذا المجال‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عدم كفاءة أنظمة التقييم التقليدية ألداء األفراد‪ ،‬وتخويف العاملين بالتأثير على مستقبلهم الوظيفي نتيجة هذه األنظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التغييرات الكثيرة في اإلدارة‬ ‫‪.4‬‬
‫اإلدارة على أساس الكم فق ط‬ ‫‪.5‬‬
‫عدم بناء نظام الجودة في المنتجات من أول خطو ة‬ ‫‪.6‬‬
‫التكاليف المغالي فيها وغير الضرورية في مجاالت ضمان المنتج واالستشارات واألمور القانونية‬ ‫‪.7‬‬
‫ثانيا‪ :‬جوزيف جوران‬
‫أسهم جوران في ثورة الجودة في اليابان‪ ،‬حيث تم استدعاؤه عام ‪1954‬م من قبل نقابة العلماء والمهندسين اليابانيين إللقاء محاضرات عن الجودة‬
‫ومسؤولية اإلدارة في تحقيق الجودة‪.‬‬
‫أشار جوران إلى ضرورة توفير المناخ المناسب لإلبداع واالبتكار وهذا يتطلب إحداث تغيير في الثقافة التنظيمية للمنظمة‪ ،‬كما أكد على ضرورة حل‬
‫المشكالت بأسلوب علمي من خالل جمع المعلومات الالزمة وتحديد أسباب المشكلة ووضع الحلول المناسبة وتقييمها بإيجابياتها وسلبياتها واختيار‬
‫الحل األفضل أي األقل سلبيات واألكثر إيجابيات‪.‬‬
‫*) أكد على؟ أسهم بـ؟ أشار الى؟ ( ‪..‬‬
‫اعتمد جوران على تقديم مفهوم واسع للجودة يعتمد على تنفيذ برنامج لتحسين الجودة وقد ربط بين تحسين الجودة وكفاءة اإلدارة من خالل ما سمي‬
‫بثالثية جوران والتي تتكون من ‪(1‬التخطيط الجيد ‪(2‬الرقابة الفعالة على الجودة ‪(3‬إجراء التحسينات المستمرة‪.‬‬
‫وقد ركز جوران على الدور الكبير لإلدارة الوسطى لقيادة الجودة‪ ،‬ولكنه بنفس الوقت لم يهمل دور اإلدارة العليا ودعمها للجودة‪ .‬كما أنه لم يهمل دور‬
‫العمال الذين تقع عليهم أساسا مسؤولية تنفيذ مشاريع الجودة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬فيليب كروسبي‬
‫كان فيليب كروسبي أول من نادى بالعيوب الصفرية والذي يخالف فيها فكرة المستويات المقبولة للجودة والنسب المسموح بها لألخطاء والعيوب‪.‬‬
‫كما أنه كان يربط بين مستوى الجودة في المنظمة وبين األرباح المتحققة‪ ،‬فكلما ارتفع مستوى الجودة أدى ذلك إلى تخفيض التكلفة وزيادة األرباح‬
‫تبعا لذلك‪.‬‬
‫أكد كروسبي على مدى أهمية اإلدارة العليا في دعم الجودة وتحقيق مستوى عال فيها‪ .‬كما أنه وضع برنامجا متكامال للجودة الشاملة ركز فيه على أداء‬
‫العمل بالشكل الصحيح من المرة األول ى والذي يؤدي إلى تخفيض التكلفة وزيادة األرباح تبعا لذلك‪.‬‬
‫كما اعتبر معيار األداء األساسي هو العيوب الصفرية أي عدم وجود أي أخطاء‪ .‬وقد قسم كروسبي التكاليف إلى فئتين‪ :‬التكاليف المقبولة وهي تلك‬
‫التكاليف التي ساهمت في تحسين مستوى الجودة‪ ،‬والتكاليف الغير مقبولة وهي تلك التي أنفقت ولم تحقق مستوى الجودة المطلوب‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬كاورو إيشيكاوا‬
‫يعتبر إيشيكاوا األب الروحي لحلقات الجودة حيث أنه كان أول من نادى بها‪ .‬وحلقات الجودة عبارة عن مجموعات صغيرة من العاملين ينضمون مع‬
‫بعضهم بصفة تطوعية ويجتمعون لمناقشة مشاكل الجودة في العمل‪.‬‬
‫وقد نادى إيشيكاوا بمشاركة العاملين في حل المشكالت من خالل حلقات الجودة‪ ،‬كما أنه نادى كذلك بأهمية التعليم والتدريب في زيادة معارف‬
‫العاملين وتحسين مهاراتهم وتغيير اتجاهاتهم‪ .‬وقد أشار إيشيكاوا إلى أهمية التدريب في مجال الجودة مبرزا أن عملية التدريب في اليابان أخذت‬
‫مكانتها في الصدارة منذ الستينات من القرن العشرين‪.‬‬
‫مخطط عظم السمكة‪...‬‬
‫سلسلة الجودة‪...‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬إدارة الجودة الشاملة والتغيير‬

‫مفهوم التغيير وأنواع ه‬

‫تتضمن عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة إجراء تغييرات كثيرة في مجاالت عديدة مثل ثقافة المنظمة والهيكل التنظيمي والنمط القيادي ومناخ‬
‫االبداع وتصميم العمليات ت‬
‫والتغيير هو نشاط يتضمن احداث تحوالت في العناصر التي تتكون منها المنظمة لمواجهة القوى المؤثرة في المنظمة‪.‬‬
‫ويأتي استجابة لمتطلبات جديدة للعمالء او نتيجة لدخول او خروج منافسين من السوق او لتطبيق فلسفة ادارية جديدة‪...‬‬
‫التغير أحد أهم الثوابت المتفق عليها في عالم األعمال ل‬

‫فيما يلي اهم تصنيفات ألنواع التغيير‪* :‬مقال ي‬

‫‪ -1‬من حيث درجة التخطيط‪:‬‬
‫أ‪ .‬التغيير العشوائي‪ :‬يحدث تلقائيا وقد يكون سلبي‬
‫ا ب‪ .‬التغيير المخطط‪ :‬بعد دراسة وإعداد برام ج‬
‫‪ .2‬من حيث وقت التنفيذ‪:‬‬
‫أ‪ .‬التغيير السريع‪ :‬يحدث مرة واحدة وبسرعة‪" .‬يسمى الصدمة القوية" يحدث أثر سلبي ويؤدي الى بروز مقاومة‬
‫ب‪ .‬التغيير البطيء‪ :‬يتم التغيير على دفعات وذلك تالفيا ألي آثار سلبية‬
‫‪ -3‬من حيث درجة الشمولية‪:‬‬
‫أ‪ .‬التغيير الجزئي‪ :‬أجزاء او أنشطة او عمليات معينة من المنظم ة ب‪.‬‬
‫التغيير الشامل‪ :‬يشمل المنظمة ككل من جميع النواحي‬

‫القوى المحركة للتغيير ر‬

‫هناك العديد من القوى التي تؤثر في المنظمة وتتطلب ضرورة القيام بإجراء تغييرات فيها‪:‬‬
‫‪ .1‬القوى الداخلية‪:‬‬
‫انخفاض مستوى الرضا الوظيفي ‪ -‬انخفاض االرباح ‪ -‬ارتفاع معدل دوران العمل ‪ -‬ارتفاع مستوى التغيب ‪ -‬قلة التعاون والتنسيق بين العاملي ن‪.‬‬
‫‪ .2‬القوى الخارجية‪:‬‬
‫التطورات التكنولوجية مثل اآلالت المتقدمة او برامج – اصدار قوانين وانظمة جديدة مثل نظام العمال والضريبة – التغيير في النشاط االقتصادي –‬
‫االهتمام المتزايد بالمسؤولية االجتماعية – التغيير في المنافسة‪.‬‬

‫إدارة التغيير ر‬
‫ان ادارة التغيير عملية حساسة تمر بالمراحل التالية‪* :‬ماهي مراحل عملية التغيير ‪ -‬مهمه‬
‫‪ -1‬تشخيص الوضع الحالي‪ :‬بما يتعلق بالعمليات ت‪ ،‬البيئة نقاط القوة والضعف‪ ،‬نمط القيادة‪ ،‬الهيكل التنظيمي وفعالية االتصاالت والمركزية‬
‫واإلنتاجية‬
‫‪ -2‬تحديد المشاكل الحقيقية‪ :‬جمع المعلومات وتحليلها من خالل المالحظة والمقابلة ونماذج استبانة (معرفة المشكلة وليس االعراض (‬
‫‪ -3‬تخطيط برامج التغيير‪ :‬نأخذ باالعتبار‪:‬‬
‫أ‪ .‬التغيرات السابقة‪ .‬بهدف معرفة المعوقات السابقة وكيفية التغلب عليها ب‪.‬‬
‫المتأثرون بالتغيير‪ .‬من هم المتأثرين وإلى أي درجة متأثرين؟ ج‪ .‬المقاومة‬
‫المتوقعة للتغيير‪ .‬من الضروري معرفتها للتخفيف منها‬
‫د‪ .‬تأييد االدارة العليا للتغيير ر‪ .‬تحديد درجة تأييد اإلدارة العليا ومدى معرفتها بالتفاصيل يتم تحديد اهداف التغيير والمعايير ووقت بداية ونهاية كل‬
‫برنامج وتحديد مسؤول كل برنامج ‪ -4‬اختيار االستراتيجية المالئمة‪:‬‬
 ‫أ‪ .‬استراتيجية القوة‪ .‬تسمى ايضا استراتيجية المرسوم العالي دليل على انها تأتي كأوامر من اإلدارة العليا) تعتبر األقل فعالية (ب‪ .‬استراتيجية‬
‫االقناع المنطق ي‪ .‬يتم اللجوء إلى المنطق واإلقناع والمناقشة المنطقية ج‪ .‬استراتيجية المشاركة‪ .‬مشاركة المجموعات المتأثرة بالتغيير في وضع‬
‫أهداف التغيير وتنفيذه) األكثر فعالية في التخفيف من مقاومة التغيير (ال توجد استراتيجية مثلى لكل منها إيجابيات وسلبيات وتستخدم اإلدارة‬
‫األنسب لها‬
‫‪ -5‬تنفيذ التغيير‪:‬‬
‫‪ -‬تدار عملية تنفيذ التغيير من قبل االدارة العليا او على االقل ان تنال الدعم والتأييد منها ألنه ا تساهم في تخفيف مقاومة التغيير‪ ،‬مع ضرورة تقيد‬
‫المسؤولين بالموازنة المخصصة لكل برنامج تغييري‪.‬‬
‫‪ -‬اعالم االفراد المسؤولين عن تنفيذ التغيير بطبيعة التغييرات المتوقع اجراؤها ومبرراتها والعوائد التي يمكن جنيها من تنفيذه ا‬
‫‪ -‬اعالم االشخاص المعنيين بالتغيير‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيل فرق عمل لتنفيذ مشاريع التغيير‪.‬‬

‫‪ -6‬التعامل مع مقاومة التغيير‪:‬‬

‫من بين اسباب مقاومة التغيير‪:‬‬
‫‪ .1‬الخوف من فقدان الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬تهديد المصالح الشخصية‬
‫‪ .3‬ضغوط الجماعات ت) نقابة او االنتساب الى مجموعة معينة (‬
‫‪ .4‬مناخ عدم الثقة‬
‫‪ .5‬سوء فهم مبررات التغيير ر‬
‫‪ .6‬الخوف من الفشل‪.‬‬
‫اشكال مقاومة التغيير‪:‬‬
‫‪ .1‬االمتعاض وعدم الموافقة بصمت‪.‬‬
‫‪ .2‬المعارضة الكالمية‪.‬‬
‫‪ .3‬التباطؤ في العم ل‬
‫‪ .4‬رفض تنفيذ اجراءات التغيير ر‬
‫‪ .5‬التخريب والعنف السلب ي‬
‫‪ .6‬اضراب العاملين – نقابا ت‬

‫ال يمكن اهمال مدى اهمية مقاومة التغيير في التأثير ر على نجاح عملية التغيير‪ .‬يمكن اتباع االساليب التالية‪ :‬تخفف من المقاوم ة‬
‫‪ .1‬اعالم العاملين مسبقا بالتغيير ر‬
‫‪ .2‬بيان فوائد التغيير ر‬
‫‪ .3‬تشجيع القوى المؤيدة للتغيير‪.‬‬
‫‪ .4‬اشراك القوى المقاومة للتغيير‪.‬‬
‫‪ .5‬تقديم الحواف ز‪.‬‬
‫‪ .6‬تدريب الموظفين‪.‬‬
‫‪ .7‬استخدام التهديد بالعقاب‪.‬‬
‫‪ -7‬المتابعة والتقييم‪:‬‬
‫‪ -‬وهي المرحلة االخيرة من المراحل التي تمر بها عملية التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬قياس نتائج برامج التغيير وتعديل االنحرافات‪ .‬مقارنة المنجز بالمخطط – اجراء المعالجة والتعديل‪ -‬متابعة ما تم تصويبه من انحرافات‪.‬‬

‫مجاالت التغيير في ظل إدارة الجودة الشامل ة‬

‫اوال‪ :‬ثقافة المنظمة‪ Culture of the organization :‬وهي مجموعة من المعتقدات العميقة تتعلق بكيفية تنظيم العمل وممارسة السلطة‬
‫ومكافأة العاملين‪ ،‬ومراقبة ادائهم وانضباطهم في العمل ودرجة الرسمية المطلوبة‪.‬‬
‫يمكن التعبير عن ثقافة المنظمة بأشكال عدة‪:‬‬
‫‪ -1‬طريقة التعامل اليومية‪ :‬مثل مناداة االفراد باسم العائلة‪ ،‬لبس ربطة عنق‬
‫‪ -2‬قواعد العمل‪ :‬عدم مغادرة المكان قبل الرئيس‬
‫‪ -3‬قيم العمل‪ :‬مثل "التميز في كل شي نفعله"‬
‫الثقافة التنظيمية ‪organizational culture:‬‬
‫وهي مجموعة القيم والمعتقدات واألنماط الخاصة بالمنظمة‪ ).‬اشكالها‪ :‬التعامل اليومي‪ ،‬قواعد العمل‪ ،‬قيم العمل (‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق ‪TQM‬يؤدي الى تغيير جذري في ثقافة المنظمة ويتطلب ذلك ترسيخ ثقافة الجودة والتي من اهمها‪:‬‬
‫التركيز على العميل‪ ،‬اداء العمل الصحيح من المرة االول ى‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬احترام االخرين‪ ،‬الصد ق‪ ،‬السعي للتميز‪ ،‬الخطأ هو فرصة للتطور‪،‬‬
‫عدم التقييد بالعالقات الرسمية بهدف اجراء اتصاالت أكثر فعالية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ Organizational Structure :‬وسيلة من‬
‫وسائل تحقيق اهداف المنظمة‪:‬‬
‫عرفه ‪ :Stoner‬وسيلة يتم من خاللها تقسيم نشاطات المنظمة وطريقة تنظيمها وتنسيقها‪.‬‬
‫عرفه ‪ Gibson‬بأنه يتضمن اربعة ابعاد من القرارات التنظيمية‪:‬‬ ‫ّ‬
‫‪ .1‬تقسيم العمل ‪ .2،‬اسس تكوين الوحدات االدارية‪ .3 ،‬نطاق االشراف ‪ .4 ،‬تفويض الصالحيات‪.‬‬
‫الهيكل الطويل ذي المستويات االدارية المتعددة ال يناسب مع ‪ TQM‬وعيوبه‪:‬‬
‫‪ .1‬يضع حواجز بين الوحدات االدارية‪.‬‬
‫‪ .2‬النظرة الجزئية للعمل‬
‫‪ .3‬ضعف الترابط وتعدد االهتمامات‪.‬‬
‫‪ .4‬بعد قمة الهرم التنظيمي عن قاعدته بسبب طول خطوط االتصال وهذا يضعف ال روابط‪.‬‬
‫‪ .5‬ضعف التنسيق‪.‬‬
‫‪ .6‬مركزية السلطة وبطيء في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫يجب ان يكون الهيكل التنظيمي عند تطبيق إدارة الجودة الشاملة أفقيا أو منبسطا ليتوفر لألفراد ولفرق العمل صالحيات أكبر واستقاللية اعل ى‬
‫ثالثا‪ :‬العمليات‪Operations :‬‬
‫العملية‪ :‬مجموعة من االنشطة المترابطة او المتفاعلة مع بعضها والتي تقوم بتحويل المدخالت الى مخرجات‪.‬‬

‫احدى متطلبات ‪ TQM‬اعادة تصميم العمليات جزئيا او كليا‪.‬‬

‫مفهوم الهندرة‪ :‬إعادة التفكير المبدئي األساسي وإعادة تصميم العمليات اإلدارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية سريعة وليست‬
‫هامشية تدريجية في معايير األداء الحاسمة كالتكلفة والجودة والخدمة والسرعة‬
‫تتطلب الهندرة) هندسة االدارة (تغيير متطلبات التوظيف ‪ /‬تكنولوجيا‪ ،‬المهارات المطلوبة وأي ايجاد االنسجام بين عمليات اعادة الهندسة وبين‬
‫المواصفات المطلوب توفرها في العنصر البشري ‪.HR‬‬
‫الهندرة تتطلب التركيز على العمليات وليس الدوائر واالقسام للوصول الى رضا العميل الذي يهمه مستوى الخدمة او المنتج المقدم اليه وال يهمه‬
‫توزيع الدوائر واالقسام‪...‬‬
‫رابعا‪ :‬اسلوب االدارة‪Management style :‬‬
‫اتباع اسلوب اداري يتناسب مع ‪ TQM‬يتصف ب‪- :‬‬
‫‪ .1‬المرونة واالستقاللية ومشاركة العاملين في وضع االهداف وحل المشكالت‪.‬‬
‫‪ .2‬ادماج العامين بأسلوب في العملية بشكل ديمقراطي وليس دكتاتوري‪.‬‬
‫‪ .3‬سهولة االتصاالت وخاصة االتصاالت غير الرسمية‪.‬‬
‫‪ .4‬العمل الجماعي‪ ،‬فرق العمل‪ ،‬االهداف الجماعية والعمل لخدمة المصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ .5‬مراجعة شاملة لمكونات الفشل من اجل تحديده ومعالجته بهدف تقليل تأثير الفشل على المنتج‪.‬‬
‫‪ .6‬توفير التدريب للعمال الجدد‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تنظيم ادارة الجودة الشامل ة‬

‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشامل ة‬

‫لقد أنشأت الكثير من المنظمات دائرة للجودة تكون مسؤولة عن كافة األنشطة المتعلقة بالجودة‪.‬‬
‫وبغض النظر عن مسميات الدائرة إال ان األنشطة التي تغطيها تتعلق كلها بالجودة‪.‬‬

‫ظهرت أربع اتجاهات في الواليات المتحدة االمريكية لتنظيم الجودة‪:‬‬

‫‪ -1‬تحويل بعض مهام ادارة الجودة من دائرة الجودة الى ال دوائر االخرى) تجزيء المهام (‬
‫‪ -2‬توسيع نطاق ادارة الجودة من العمليات الى كافة انواع االنشطة‪ ،‬العميل الداخلي والخارجي‬
‫‪ -3‬التوسع الكبير في استخدام فرق العم ل‬
‫‪ -4‬تفويض سلطة اتخاذ القرارات الى المستويات االدارية االقل‪.‬‬

‫ال يوجد شكل تنظيمي أمثل لـ ‪ TQM‬لكافة المنظمات ويخضع ذلك ال ى عوامل محدد ة‪.1 * :‬‬
‫حجم المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬اهتمام االدارة العليا ألنشطة الجودة‪.‬‬
‫‪ .3‬الموارد المالية والبشرية‪.‬‬
‫‪ .4‬االنتشار الجغرافي للمنظمة‪.‬‬

‫من حيث موقع جهاز إدارة الجودة الشاملة في الهيكل التنظيمي فقد يتخذ أحد المواقع التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬انشاء دائرة للجودة‪ - :‬خاصة في المنظمات الكبيرة من بين مهامها‪* :‬ماهي وظيفة دائرة الجودة بالمنظمات؟‬
‫‪ .1‬تخطيط وتنفيذ أنظمة الجود ة‬
‫‪ .2‬متابعة وتقييم أنظمة الجود ة‬
‫‪ .3‬تنفيذ خطة التعليم والتدريب‬
‫‪ .4‬االشراف على مشاريع التحسينات المستمرة‬
‫‪ .5‬تعزيز مفهوم الشراكة مع الموردين ومع العمالء‬
‫وتعيين مدير للدائرة تتوفر فيه) مهارات اتصالية‪ ،‬راغبا في رفع مستوى رضا العمالء‪ ،‬اجراء تحسينات للجودة (‬
‫موقع دائرة الجودة ألحد البنو ك‬

‫رئيس مجلس اإلدارة‬

‫دائرة الجودة‬
‫دائرة التدقيق الداخلي‬

‫المدير العام‬

‫نائب المدير العام للشؤون اإلدارية والمالية‬ ‫نائب المدير العام للمبيعات‬

‫الدائرة‬ ‫الدائرة‬ ‫دائرة الشؤون‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬

‫القانونية‬ ‫المالية‬ ‫اإلدارية‬ ‫الفروع‬ ‫القروض‬ ‫الودائع‬

‫ب‪ .‬انشاء قسم الجودة‪:‬‬

‫انشاء قسم جودة يتبع إلحدى دوائر المنظمة مثل‪ :‬االنتاج‪ ،‬الشؤون االدارية يكون‬
‫مسؤول الجودة هو رئيس قسم تحت اشراف مدير دائرة معينة‬
‫تأثير القسم قليل البتعاده عن مصدر اتخاذ القرار‪ ،‬وتأخر وصول المعلومات او تتعرض الى تشويش او تحريف خاصة المعلومات التي يتم نقلها‬
‫شفويا‪ .‬موقع قسم الجودة في احدى الشركات التجارية‬
 ‫المدير العام‬

‫دائرة العالقات العامة‬ ‫دائرة الشؤون اإلدارية‬ ‫الدائرة المالية‬ ‫دائرة التسويق‬ ‫دائرة المواد‬

‫قسم الجودة‬ ‫قسم الرواتب‬ ‫قسم الخدمات العامة‬ ‫قسم شؤون الموظفين‬

‫ج‪ .‬عدم وجود وحدة إدارية للجودة‪:‬‬

‫يطبق عادة في المنظمات الصغيرة لعدم الحاجة إلنشاء دائرة او قسم للجودة‪ ،‬مدير أح د الدوائر يقوم بأعمال الجودة باإلضافة الى عمل ه‪.‬‬
‫لضمان أفضل النتائج ينبغي إعطاء مسؤول أنشطة الجودة السلطات الكافية التخاذ القرارات‪.‬‬
‫مزايا المستشار الخارجي‪:‬‬
‫‪ .1‬الموضوعية‪ :‬البعد عن ضغوط اإلدارة‬
‫‪ .2‬الخبرة الجيدة‪ :‬السبب الرئيسي الختيار المستشار هي خبرته الطويلة بمجال الجود ة‬
‫‪ .3‬تجدد اآلراء والمقترحات‪ :‬لكونه من خارج المنظمة وليس من داخلها عيوب االستعانة بمستشار خارجي‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم ارتياح موظفي المنظمة‪ :‬قد يعتبر بعض الموظفين ان االستعانة بمستشار بسبب نقص الكفاءات في المنظمة‬
‫‪ .2‬صعوبة الحصول على المعلومات‪ :‬نتيجة عدم وجود تعاون بين موظفي المنظمة والمستشار‬
‫‪ .3‬ارتفاع التكلف ة‬
‫‪ .4‬عدم الوالء للمنظمة‪ :‬الن المستشار يعمل مع أكثر من منظمة‬
‫‪ .5‬عدم امكانية متابعة البرامج طويلة األمد‪ :‬في حالة ترك المستشار الخارجي للعمل او انهاء العق د‬

‫تشكيل مجلس الجود ة‬

‫يتم تشكيل مجلس الجودة من أعضاء في االدارة العلي ا‪ ،‬والمجلس مسؤول عن وضع استراتيجية الجودة‪* .‬من هم المسؤولين عن تشكيل مجلس إدارة‬
‫الجود ة مهام مجلس الجودة‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع سياسة الجودة او أهدافه ا‬
‫‪ .2‬دعم وتوجيه ‪ TQM‬في المنظمة‬
‫‪ .3‬انشاء فرق الجودة وتقييم النتائج‬
‫‪ .4‬توفير الموارد البشرية والمادية لتطبيق ‪TQM‬‬
‫‪ .5‬متابعة وتقييم مشاريع التحسين‬
‫‪ .6‬المصادقة على تكلفة الجودة ومراقبتها‬
‫‪ .7‬وضع خطة التعليم والتدريب ب‬
‫‪ .8‬مراقبة انظمة المكافآت المادية والحواف ز‬
‫ويجتمع المجلس على األقل مرة كل شهر‪.‬‬

‫بناء فرق العم ل‬

‫فريق العمل‪ :‬مجموعة من االفراد يعملون مع بعضهم ألجل تحقيق اهداف محددة ومشتركة‪.‬‬
‫حتى يكون فعاال فيجب مراعاة التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬العدد المناسب ‪ 10 -3‬افرا د‬
‫‪ .2‬دقة االهداف ووضحه ا‬
‫‪ .3‬منح فريق العمل كامل الصالحيات المتعلقة بالهد ف‬
‫‪ .4‬نظام حواف ز مادية ومعنوية يعزز األداء ء‬
‫‪ .5‬التدريب لرفع المهارات‬
‫‪ .6‬نظام للمعلومات ت‬
‫‪ .7‬منح الفريق استقاللية في اعماله وقراراته‬

‫أنواع فرق العمل‪:‬‬

‫يّّ رة ذاتي ا‬
‫ّ‬ ‫المس‬ ‫العمل‬ ‫فرق‬ ‫‪-‬‬ ‫المشكالت‬ ‫حل‬ ‫فرق‬ ‫‪-‬‬ ‫الجودة‬ ‫حلقات‬ ‫‪-‬‬ ‫الجودة‬ ‫فرق تحسين‬
 ‫‪ .1‬فرق تحسين الجودة‪ :‬وهي مجموعة من األفراد لديها معارف ومهارات وخبرات مناسبة تجتمع لمعالجة وحل مشاكل تتعلق بالجودة‪.‬‬
‫وهي ال تكون تابعة لدائرة معينة أو قسم‪ ،‬بل تغطي العمليات اإلنتاجية واإلدارية بكاملها‪* .‬مه م‬
‫وهذه الفرق لها دور أساسي في تنمية األفراد وتطوير مهاراتهم في حل المشاكل‪ .‬وتؤدي إلى بناء جسور الثقة والتعاون وتحسين العالقات بين‬
‫أعضاءها‪.‬‬
‫*ماهي دور فرق تحسين الجودة؟‬

‫‪ .2‬حلقات الجودة‪:‬‬
‫‪ kauro Ishikawa‬االب الروحي لحلقات الجودة وهو اول من نادى بتكوين مجموعات صغيرة من العاملين بشكل تطوعي لتحديد مشاكل العمل واقتراح‬
‫حلول لتطوير وتحسين األداء‬
‫بدأ انتشارها في اليابان في أوائل الستينات‪ .‬ومعدل ساعات اجتماعات حلقات الجودة يتراوح بين ‪ 2‬ـ ‪ 3‬ساعة شهريا وتجتمع‬
‫أثناء الدوام الرسمي وبعد الدوام الرسمي‬

‫مقارنة بين فرق تحسين الجودة وحلقات الجود ة‬

‫حلقات الجود ة‬ ‫فرق تحسين الجود ة‬
‫تطوعية‬ ‫غير تطوعية‬
‫خارج الهيكل التنظيم ي‬ ‫تدخل في الهيكل التنظيم ي‬
‫تعنى بمشاكل الجودة وحله ا‬ ‫بهدف انجاز عمل محدد‬
‫عدم تجانس األعضاء ء‬ ‫تجانس االعضاء من حيث المستوى اإلداري‬
‫استشارية‬ ‫تنفيذية‬
‫حل المشاكل الصغيرة‬ ‫حل المشاكل الرئيسية‬

‫النمط الذي يدار العمل به العمل داخل تلك المجموعات هو النمط الديمقراطي‪* :‬ماهي خصائص النمط الديمقراطي في إدارة االجتماعات ت ‪.1‬‬
‫إعطاء الفرصة لكل فرد إلبداء رأيه أمام المجموعة‪.‬‬
‫‪ .2‬إعطاء كل اآلراء نفس درجة األهمية‪.‬‬
‫‪ .3‬االستماع لوجهات النظر والتشجيع على تقديم المزيد من األفكار‪.‬‬
‫‪ .4‬يعطي القائد الرسمي الفرصة لآلخرين في قيادة المجموعة بالتناوب‪.‬‬
‫‪ .5‬ال يعتبر رأي القائد الرسمي أمرا‪ ،‬وإنما هو رأي قابل للنقاش‪.‬‬
‫‪ .6‬يتم اتخاذ القرار باألغلبية وبعد مناقشة جميع األفراد‪.‬‬
‫‪ .7‬قد يتغيب القائد الرسمي عن بعض االجتماعات بهدف معرفة مدى قدرة المجموعة على إدارة ذاتها‪.‬‬

‫فوائد حلقات الجودة‪:‬‬

‫‪ .1‬تحسين مهارات الفرد في حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ .2‬توسيع مدى إدراك الفرد وزيادة استعداده لتقبل آراء اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .3‬اكتساب النظرة الشمولية من خالل المشاركة الجماعية‪.‬‬
‫‪ .4‬تفعيل االتصاالت بين الرؤساء والمرؤوسين ببعضهم‪.‬‬
‫‪ .5‬المساهمة في تغيير اتجاهات العاملين إلى اتجاهات أكثر إيجابية‪.‬‬
‫‪ .6‬إعداد المرؤوسين لتنبؤ مناصب أعلى في المستقبل‪.‬‬

‫‪ .3‬فرق حل المشكالت‪:‬‬
‫وهي تتعلق بالوظائف التي تؤديها المنظمة) وهي تركز على حل مشكالت تشغيلية وال يتعلق عملها بالنظم والسياسات واإلجراءات (‪.‬‬
‫إن اهتمام فرق حل المشكالت يكون جزئيا يتعلق بالمشكلة أو المشكالت التي كلف الفريق بدراستها وحلها‪.‬‬
‫تعتمد هذه الفرق اجتماعاتها وتقوم بدراسة المشكالت المناطة بها‪ .‬حيث في النهاية تقوم بتقديم اقتراحات وتوصيات لحل هذه المشكالت‪ ،‬على عكس فرق‬
‫تحسين الجودة التي تتخذ قرارات وتقوم بتنفيذها‪.‬‬

‫‪ .4‬فرق العمل المسيرة ذاتياً‪:‬‬

‫تقوم بتسيير أمورها بنفسها وخاصة في أقسام خدمة العمالء والتعامل مع الجمهور‪ ،‬وتجتمع هذه الفرق على أساس يومي لتتخذ قرارات وتنفيذها باستقاللية‬
‫تامة‪ .‬مثل‪ :‬تويوتا‬
‫من الضروري تفويض الصالحيات الالزمة إلى فرق العمل المسيرة ذاتيا حيث إ ن سلطتها تنفيذية أما المديرين فتنحصر مهامهم في تقديم االستشارات‬
‫والتوجيه‪.‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬التركيز على العمي‬
‫ل‬
‫االستماع لصوت العمي ل‬
‫العميل‪ :‬هو المشتري الحالي أو المتوقع يحتاج لمنتج ولديه القدرة‪ ،‬والرغبة على الشراء‪.‬‬
‫وقد عرفت جمعية التسويق االمريكية العميل على انه مشتري الخدمات او المنتجات الفعلي والمتوقع‪ * .‬صح وخطا أنواع‬
‫التعاريف إن العميل يشكل الهدف األساسي ألية عملية تسويقية‪ ،‬ألنه هو مفتاح نجاح أو فشل المنظمة‪.‬‬
‫تصنيف العمالء‪:‬‬
‫العميل الداخلي‪:‬‬
‫هو المستخدم التالي لما ه ومنتج من الوحدة المعنية‪ ).‬تقسيم العملية االنتاجية الى مراحل‬
‫(العميل الخارجي‪:‬‬
‫هو العميل الذي يكون موقعه خارج المنظمة ويقوم قادر على شراء المنتج ولديه الرغبة‪ ،‬ويصنف إلى نوعين‪:‬‬
‫‪ .1‬المشتري الصناعي‪:‬‬
‫الفرد‪ /‬الجهة التي تقوم بشراء المنتج ليس من أجل استهالكه‪ ،‬بل الستخدامه في عملية إنتاج أخرى‪ .‬قد يكون فرد مثل الورش الصناعية الصغير ة‬
‫التي يمتلكها فرد‪ .‬أو منظمة صناعية أو خدماتية مثل المدرسة ‪ .2‬المستهلك النهائي‪:‬‬
‫يشتري المنتج بقصد االستعمال أو االستهالك سواء استعملها لنفسه أو لغيره‪ ،‬وهنا يتم التركيز على متخذ القرار أكثر من التركيز على مستخدم‬
‫المنتج‪.‬‬

‫أما في إدارة الجودة الشاملة يتم التركيز على حاجات ورغبات المستخدم األخير للسلعة) تلبية الحاجات والرغبات ليتم الوصول إلى رضا المستهلك‬
‫(‪.‬‬

‫المفهوم الشامل للعميل يستند إلى االهتمام بالعميل الداخلي‪ /‬والخارجي على حد سواء‪ .‬ف تحقيق الجودة امام العميل الخارجي يعتمد بشكل كبير‬
‫على تحقيقها عند العميل الداخل ي‬
‫إن) القرب من (االستماع للعميل واالهتمام لما يقوله من األمور الضرورية لنجاح أي مهمة في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫أساليب االستماع لصوت العميل‪:‬‬

‫‪ .1‬المقابالت الشخصية‪ ):‬هي تفاعل لفظي بين طرفين اما وجها لوجه او وسائل أخرى كالهاتف وغيره (‬
‫‪ .2‬االستبيانات‪ ):‬وسيلة لجمع المعلومات بواسطة أسئلة فيها يبدي العميل رأيه () تعتبر من أكثر الطرق استخداما في هذا المجال (‪.‬‬
‫‪ .3‬مشاركة العميل ضمن فرق الجودة‪ ):‬االنضمام لعضوية فرق الجودة () هنا رأي العميل ضرو ري ألن العميل هو مستخدم المنتج‪( .‬‬
‫‪ .4‬نظام االقتراحات‪ :‬صناديق لالقتراحات والشكاوى‪.‬‬

‫تحقيق رضا العمي ل‬

‫هناك ثالث مستويات من الرضا‪ /‬عدم الرضا يمكن أن تتحقق من خالل مقارنة األداء المدرك من قبل العميل بتوقعاته‪:‬‬
‫أداء المنتج أقل من توقعاته ‪ ...‬العميل غير راضي‪.‬‬
‫أداء المنتج يساوي توقعاته ‪ ...‬العميل راضي‪.‬‬
‫أداء المنتج أكب ر من توقعاته ‪ ...‬العميل سعيد‪.‬‬

‫‪ -‬يجب مالحظة أن العميل يبني توقعاته على أساس تجارب سابقة مع المنظمة والكلمة المتناقلة بين الناس‪.‬‬
‫‪ -‬مهمة االحتفاظ بالعمالء الحاليين تعتبر أصعب من جذب واستقطاب عمالء جدد‪.‬‬
‫‪ -‬إن التوجه بالعميل من خالل االهتمام بحاجات ورغبات وتوقعات العميل هو المدخل الحقيقي لنجاح المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬على اإلدارة ان تركز على رضا العميل في المدى البعيد وليس على رضاه في المدى القصير‪ .‬من خالل تزويده بالمعلومات الكاملة والدقيقة‬
‫‪ -‬قد يفترض العميل أن المنتج ذو السعر األعلى هو أعلى جودة من المنتج ذو السعر األقل‪ .‬ولكن ذلك غير صحيح في كثير من األحيان‪.‬‬
‫‪ -‬إن عملية التركيز على العميل تتطلب االهتمام به وتلبيه احتياجاته ورغباته وأيضا إسعاده‪.‬‬

‫وتتضمن المبادئ األساسية لخدمة العميل والعناية به‪:‬‬

‫‪ .1‬التلبية الفورية‪ :‬استعداد المنظمة لتلقي مطالب العميل والسرعة في انجاز هذه المطال ب‬
‫‪ .2‬القدرة على تلبية الوعود) الموثوقية‪ (:‬ضرورة توفر الخبرة في موظفي المنظمة عند أداء الخدمة وتقديم المشورة المتخصصة‪.‬‬
‫‪ .3‬الدقة في التعامل‪ :‬تزويد العميل بالمعلومات‪ ،‬والدقة في الوفاء بااللتزامات ت‪.‬‬
‫‪ .4‬إبداء المودة) الكياسة (‪ :‬جو األلفة والمودة ومخاطبتهم على مستوى تفكيرهم وشعور العميل ان له قرين في المنظمة يتفهمه ويعمل لصالحه‪.‬‬
‫‪ .5‬اللباقة في التعامل‪ :‬غضب العميل يكون دائما في عدم كون البائع لبقا في إبالغه بعدم إمكانية تلبية طلباته بالصورة التي طلبها) العميل يطلب أن يرى‬
‫البائع دائما مساعدا وناصحا (‪.‬‬
‫‪ .6‬دقة وشمول المعلومات‪ :‬يتوقع العميل أن تكون المعلومات موثوقة دقيقة كاملة ويود ان يعرف أي تغيرات او إضافات تتعلق بالخدمة المقدمة له‪.‬‬
‫‪ .7‬اإلنصات للعميل‪ :‬االهتمام بالعميل واال نصات له هو نصف الطريق الى تفهم رغباته‪ ،‬اإلنصات دون مقاطعة العميل‪ ،‬حتى لو كان العميل غير‬
‫موضوعي في الحديث‪.‬‬
‫‪ .8‬حق العميل في االعتراض‪ :‬فمن حق العميل ان يعترض وعلى موظف المنظمة ان يجيب على اعتراضاته‬
 ‫إن عملية التركيز على العميل تتطلب أن يستمر تدفق المعلومات عن العميل ابتدأ ء من تحديد حاجاته ورغباته وتوقعاته ووصوال إلى نقل وجهة‬
‫نظره ومدى رضاه أو عدم رضاه وشكاويه عن المنتج‪.‬‬
‫معالجة الشكاوى ى‬
‫‪ -‬من المهم الترحيب واالهتمام بشكوى العميل واتخاذ قرار بشأنها‪ ،‬فالشكوى يمكن النظر إليها أنها فرصة لحل مشاكل أو كشف عن نقاط ضعف‬
‫محتملة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود شكاوى من العمالء ال يعني بالضرورة وجود مستوى عالي من رضا العمالء) عدم توفر فرص تثبيت رضا العميل عن المنتج‪( .‬‬
‫‪ -‬هناك بعض الشركات ترى أن مهمة التسويق لديها تنتهي بإيصال المنتج إلى العميل وهذا النمط يخسر بسهولة عمالئه ويفقد نصيبه من الحصة السوقية‬
‫بانتظام بسبب المنافسة الشديدة‪.‬‬

‫ينقسم العمالء من حيث الشكاوى إلى عدة أنواع أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬العميل الحليم) الصامت‪ (:‬بشكل عام ال يشتكي فالبد من إغرائه على الكالم وتقديم الشكوى‪.‬‬
‫‪ .2‬العميل دائم الشكوى‪ :‬يشكو دائما بحق أو بدون حق‪ .‬وال يكون أبدا راضيا عن المنتج‪ ،‬من وجهة نظره دائما يوجد أخطاء‪ ،‬فهذا النوع ال يمكن إهماله‬
‫وعليك التحلي بالصبر واستمع إليه‪.‬‬
‫‪ .3‬العميل الموضوعي‪ :‬ال يشكو إال إذا كان هناك مبررا لشكواه فهو يهتم بالنتائج وحل المشكلة وال تهمه األعذار‪.‬‬
‫‪ .4‬العميل المستغل‪ :‬يهدف إلى حصول مزايا إضافية من تقديم شكواه وليس هدفه الرئيس أن يحلها‪ .‬وعلى الموظف أن يكون موضوعي في إجاباته‬
‫بمعلومات دقيقة وموضوعية‪.‬‬

‫أما من حيث إجراءات معالجة الشكاوى فمن األفضل أن يكون لدى المنظمة إجراءات مكتوبة بهذا الخصوص يتم اتباعها من كافة العاملين‪،‬‬
‫وتتضمن اإلجراءات ت عادة ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬غربلة الشكاوى واالهتمام بالشكاوى الموضوعية والمنطقية فقط‪.‬‬
‫‪ .2‬إجراء التحقيقات واالستفسارات الضرورية بخصوص الشكوى‪.‬‬
‫‪ .3‬اتخاذ قرار مناسب لحل المشكلة‪.‬‬
‫‪ .4‬االتصال بالعميل إلبالغه بحل الشكوى المقدمة‪.‬‬
‫‪ .5‬متابعة تنفيذ القرار‪.‬‬

‫قياس مستوى رضا العمالء ء‬

‫‪ -‬يعتبر مهما بالنسبة ألي منظمة‪ ،‬ألنه يعبر عن مدى نجاح إدارة المنظمة في التعامل مع عمالئها وفي تسويق منتجاتها‪.‬‬
‫‪ -‬اثبتت الدراسات ان العميل الراضي يتحدث عن رضاه الى ‪ 3‬اشخاص بينما العميل غير الراضي يتحدث عن عدم رضاه الى أكثر من ‪ 20‬شخ ص‬
‫‪ -‬ويعتبر رضا العمالء أصل من أصول المنظمة ويساعد المنظمة على االحتفاظ بعمالئها‪.‬‬

‫يقسم نموذج كانو لرضا العمالء إلى ثالثة أنواع‪ * :‬صح وخطا واختياري‬
‫‪ -1‬المتطلبات األساسية‪ :‬وإذا لم يتم توفر المتطلبات األساسية فإن العميل لن يكون راضيا‪ ،‬أما إذا كانت متوفرة فهذا يزيد من مستوى رضا العميل‪.‬‬
‫‪ -2‬متطلبات األداء‪ :‬وهي في اتجاه واحد فإن مستوى رضا العميل يتناسب طرديا ً مع درجة تلبية هذه المتطلبات‪ ،‬فكلما كانت درجة تلبية المتطلبات عالية‬
‫كلما كان مستوى الرضا عالي والعكس بالعكس‪.‬‬

‫‪ -3‬المتطلبات الجاذبة‪ :‬وهي تحتل أكبر درجة من ال تأثير على درجة رضا العميل وحسب طبيعة هذه المتطلبات فإنها غير معبر عنها من قبل العميل‪.‬‬
‫وكذلك غير متوقعة من قبله‪ ،‬إن الوفاء بهذه المتطلبات يعطي درجة أكبر من الرضا الوظيفي‪.‬‬
 ‫*مهم‪ :‬أهم األمور التي تستفيد منها اإلدارة من نموذج كانو؟‬
‫يساعد اإلدارة على تر تيب أولوياتها فيما يتعلق بتطوير المنتج حيث قد توجه اإلدارة جهودها لتطوير متطلبات األداء والمتطلبات الجاذبة بدال من‬
‫توجيهها نحو تطوير المتطلبات األساسية إذا كانت المتطلبات األساسية موجودة بدرجة مرضية للعميل‬

‫‪ -‬من حيث طرق جمع المعلومات عن العميل كاالستبانة والمقابلة والمالحظة إال أن االستبانة تعتبر من أهم األدوات المستخدمة في قياس مستوى رضا‬
‫العمالء‪.‬‬
‫ويجب مراعاة اعتبارات عديدة من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬وضوح األسئلة‪ .‬للعميل العادي وإذا تضمنت كلمات غير مفهومة يجب تعريفها للعميل‬
‫‪ .2‬أسئلة محددة ال تحتمل ألكثر من معنى واحد‪ .‬مثل كلمة الدخل فقد تعني الدخل السنوي او الشهري او األسبوعي وغير ذل ك‬
‫‪ .3‬مراعاة المستوى التعليمي والثقافي للعميل‪ .‬فأسئلة االستبانة الموجهة الى مهندسين تختلف عن الموجهة الى عما ل‬
‫‪ .4‬احتواء السؤال على معلومة واحدة فقط‪ .‬كأن يكون السؤال متضمن االستفسار عن درجة سرعة الخدمة ومدى بشاشة مقدمي الخدمة‬
‫‪ .5‬أن تكون األسئلة مختصرة بقدر اإلمكان‪ .‬حتى ال تأخذ عملية اإلجابة وقت طويل وذلك يؤثر على نسبة االستجابة‬
‫‪ .6‬تجنب األسئلة اإليحائية‪ .‬التي توحي للعميل بإجابة محددة مثل "هل ترى معي ان معاملة الموظفين جيدة؟"‬
‫‪ .7‬أن تكون أسئلة شاملة لكافة أبعاد رضا العمالء‪ .‬ليكون القياس دقيقا والنتائج صحيحة‬

‫وهناك عدة مقاييس تستخدم لقياس مستوى رضا العمالء منها مقياس” ليكرت“الخماسي ويحدد درجة) أوافق بشدة – أوافق – محايد – ال أوافق – ال‬
‫أوافق بشدة‪( .‬او ترجمتها الى ارقام ‪5-1‬‬
‫يتم جمع المعلومات تصنيف المعلومات وتحليلها إحصائيا) ‪(Excel, SPSS,‬‬
‫وإجراء المقارنات المرجعية او البينية ‪ Benchmarking‬لمستوى رضا العمالء‪ .‬سواء كان‪:‬‬
‫‪ .1‬في نفس المنظم ة‬
‫‪ .2‬مع منظمات اخرى منافسة‬
‫‪ .3‬مع شركة رائدة في مجال عمل المنظم ة‬
‫انتشار وظيفة الجود ة‬
‫‪ -‬بدأ في اليابان منذ السبعينات وفي الواليات المتحدة في منتصف الثمانينات‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف انتشار وظيفة الجودة‪ :‬هو النظام المتعلق بتحويل متطلبات العميل الحالية والمتوقعة إلى مواصفات تالئم المنظمة في كل مرحلة من مراحل‬
‫اإلنتاج تشمل) تصميم المنتج‪ ،‬التطوير‪ ،‬العملية اإلنتاجية‪ ،‬توزيع المنتج واستخدامه من قبل العميل‪*( .‬مه م‬
‫‪ -‬يركز نظام انتشار وظيفة الجودة على تشجيع عمل الفريق والتنسيق بين مهندسي التصميم وموظفي اإلنتاج والتسويق بهدف تقديم منتج يلبي متطلبات‬
‫العميل وتوقعاته‪.‬‬

‫مصفوفة ‪ Quality Function Deployment‬قام ديفيد وزميله بشرح هيكل المصفوفة) ‪( QFD‬من خالل تصوير المصفوفة على شكل بيت عادي‬
‫* ممكن يجي الرسم مع الشرح إذا كان حضور ي )‪(1‬جعل جدار البيت يمثل متطلبات العميل فيما يتع لق بالمنتج‬
‫جعل رقم) ‪(2‬يمثل متطلبات التصنيع الحالية وان يطلب من المورد التقيد بالمواصفات‬
‫)‪(3‬يمثل جدار البيت على الشمال مصفوفة التخطيط تستخدم لترجمة متطلبات العميل إلى خطط لمقابلة هذه المتطلبات‪.‬‬
‫‪ :-‬تتضمن مصفوفة التخطيط‪:‬‬
‫‪(1‬رسم متطلبات العميل على مصفوفة معينة‪ ،‬وعمليات التصنيع على مصفوفة اخرى‪.‬‬
‫‪(2‬ترتيب متطلبات العميل حسب االولوية‪.‬‬
‫‪(3‬اتخاذ القرارات بخصوص التعديالت الالزمة في عمليات التصنيع‪.‬‬
‫‪(4‬يمثل وسط البيت رقم) ‪(4‬المكان الذي يتم فيه تحويل متطلبات العميل إلى تعبيرات تصنيعية‪.‬‬
‫‪(5‬أرضية البيت رقم) ‪(5‬تمثل المكان الذي يتم فيه ترتيب قائمة متطلبات العملية حسب األولوية‪ .‬أي ترتيب متطلبات العملية األكثر أهمية تم األقل اهمية‬
‫‪(6‬ويتم في سطح البيت) ‪(6‬التبادالت فيما يتعلق بمتطلبات المصنع م ا هو افضل شي ممكن ان تقدمة المنظمة بعد اخذ متطلبات العميل وقدرات التصنيع‬
‫بعين االعتبار‬
 ‫فوائد هيكل المصفوفة) ‪( QFD‬هي‪:‬‬
‫‪(1‬تحسين مستوى رضا العميل بتلبية متطلباته‪.‬‬
‫‪(2‬رفع مستوى جودة المنتج‪.‬‬
‫‪(3‬توفير الوقت المخصص لتطوير المنتج‪.‬‬
‫‪(4‬زيادة درجة ثقة العميل في المنتج‪.‬‬
‫‪(5‬زيادة الحصة السوقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪(6‬تعميق توجيه العاملين نحو العميل‪.‬‬
‫‪(7‬تخفيض تكلفة ما بعد البيع‪.‬‬

‫‪ -‬انتشار وظيفة الجودة تستخدم كحلقة وصل بين التركيز على العميل وعملية التحسين المستمر للمنظمات التي تتبع منهجية ادارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫* انتشار وظيفة الجودة يمكن استخدامها كحلقة وصل بين التركيز على العميل وعملية التحسين المستمر للمنظمة لماذا؟‬
‫ألنها تتبع منهجية إدارة الجودة الشامل‬
‫ة‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬القيادة في إدارة الجودة الشامل ة‬

‫مفهوم القياد ة‬
‫‪ -‬إن نجاح المنظمة يتوقف إلى حد كبير على كفاءة القيادة وفعاليتها‪ ،‬وبالتالي فالقيادة الكفؤة يكون لها دور كبير في تحقيق أهداف المنظمة‪،‬‬
‫‪ -‬على الرغم من االهتمام الزائد لدى علماء اإلدارة لموضوع القيادة إال إنه ال يوجد تعريف جامع مانع لمعنى القيادة‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة هي عملية اجتماعية يسعى القائد من خاللها التأثير على تصرفات األفراد لجعلهم ينفذون األعمال المرغوبة ويجتنبون األعمال الغير مرغوبة‪.‬‬
‫‪ -‬إن الوظائف الرئاسية في المستويات اإلدارية المختلفة يجب أن تستند إلى أشخاص تتوافر فيهم من بين أمور األخرى‪.‬‬

‫القائد يستمد قوته من مصادر عديدة أهمها‪* :‬مهم‪ :‬من أين يستمد القائد سلطته؟‬
‫‪ .1‬السلطة الرسمية‪ :‬بحكم المنصب الذي يشغله‪.‬‬
‫‪ .2‬قوة الثواب والعقاب‪ :‬القدرة على المكافأة‪ .‬المكافأة والعقاب تؤدي إلدراك الفرد بضرورة االلتزام‪.‬‬
‫‪ .3‬قوة الخبرة الشخصية‪ :‬فهي تؤدي إلى زيادة احترام المرؤوسين لرئيسهم في العمل‪ .‬رصيد من المعرفة والحاالت والمعالجات ت‬
‫‪ .4‬قوة اإلقناع‪ :‬وتعتمد على المعلومة وقوة الشخصية‬
‫‪ .5‬اندماج العاملين‪ :‬يمكن القائد من التأثير على تصرفات مرؤوسيه‪.‬‬

‫من حيث نظريات القيادة‪:‬‬

‫إن حسب نظرية السمات) النظرية التقليدية (تعتمد على أن القائد يحمل صفة القائد منذ والدته) يولد وال يصنع (‪ .‬ومن االنتقادات الموجهة لها‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم تمكنها من تحديد جامع للصفات القيادية المطلوبة‪ ).‬عددها (‬
‫‪ -2‬عدم إمكانية وضع الحد األدنى من المستوى المطلوب من كل صفة من هذه الصفا ت‬

‫)‪(1‬نظرية الشبكة اإلدارية) ‪ :( Blake & Mouton‬اهتمت بالعاملين واهتمت بالعمل‪" .‬من أكثر النظريات انتشار ا "‬
‫*مهم‪ :‬لماذا انتشرت نظرية الشبكة اإلدارية؟ ألنها اهتمت بالعماليين والعمل األنماط‬
‫القيادية كما حددتها نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬
‫النمط األول‪ :‬القياد ة الضعيفة )‪ :(1.1‬اهتمام قليل بالعمل واهتمام قليل بالعاملين‪.‬‬
‫النمط الثاني‪ :‬القيادة المثالية )‪ :(9.9‬أو قيادة الفريق‪ :‬حيث يكون االهتمام غالبا سواء بالعمل أو بالعاملين‪ ).‬يجب إتباعه في إدارة الجودة الشاملة (النمط‬
‫الثالث‪ :‬القيادة المعتدلة )‪ :( .5.5‬اهتمام متوسط بالعمل وبالعاملين‪.‬‬
‫النمط الرابع‪ :‬القيادة االجتماعية أو القيادة اإلنسانية )‪ :(9.1‬القائد الذي يكون اهتمامه بالعمل قليال بينما اهتمامه بالعاملين عاليا‪.‬‬
‫النمط الخامس‪ :‬القياد ة المتسلطة )‪ :(9.1‬القائد الذي يكون اهتمامه بالعمل عاليا بينما اهتمامه بالعاملين قليال‬
‫*مهم‪ :‬النمط الذي يجب اتباعه في إدارة الجودة الشاملة؟ النمط ‪ 2‬القيادة‬
‫المثالية‬
‫لماذا؟ يكون االهتمام ع اليا بالعاملين‬
‫والعمل‬

‫)‪(2‬النظرية الموقفية‪:‬‬
‫اعتقدت نظرية القيادة الموقفية بعدم وجود أسلوب قيادي واحد يتم إتباعه في جميع األحوال‪ ،‬وأن هناك أسلوب متناسب لكل نوع من الحاالت‪.‬‬
‫القائد الفعال هو الذي يستطيع تعديل األسلوب الذي يتبعه بما يتالءم مع الحالة أو الموقف‪.‬‬
‫أشارت نظرية القيادة الموقفية نظرية فيدل ر)‪( F. Fiedler‬أن نمط القيادة األكثر إنتاجية يعتمد على مدى الموائمة بين خصائص القائد ومتغيرات‬
‫الموقف الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬طبيعة العالقة بين القائد والمرؤوسين ودرجة الثقة المتبادلة بينهم‪.‬‬
‫‪ .2‬درجة السلطة الرسمية الممنوحة للقائد وقدرته على الثواب والعقاب‪.‬‬
‫‪ .3‬درجة وضوح مهام وواجبات المرؤوسين‪.‬‬

‫)‪(3‬نظرية نموذج القيادة الجديد ة) ‪:( Henry Sims‬‬

‫وهي تقوم بتوصيف القائد الممتاز على أنه القائد الذي يقود اآلخرين بشكل يمكنهم من قيادة أنفسهم‪.‬‬
‫فالقائد الممتاز يطور المرؤوسين الكفؤين على أساسيات ممارسة القيادة في كافة المجاالت كوضع الرؤيا القيادية‪ ،‬وتحديد األهداف‪ ،‬وأساليب الحفز‪،‬‬
‫وإدارة التغيير‪ ،‬والتعامل مع األخطاء على أنها فرص للتعلم‪.‬‬

‫القيادة الفعال ة‬
‫تبدأ من الرؤية القيادية بتحديدها للسوق وللفرص الموجودة وتمتد من خالل وضع االستراتيجيات الكفيلة لتحقيق الميزة التنافسية وصوال لنجاح‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫حسب شميد وفينجن )‪ (W. Schmidt and J. Finnegan‬هناك عدة خصائص يجب أن تتوفر في القيادة الناجحة أهمها‪:‬‬
‫*مهم‪ :‬عددي الخصائص التي تتوفر في القيادة الناجحة؟‬
‫‪ .1‬إعطاء األولوية الحتياجات العميل الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫‪ .2‬تمكين المرؤوسين ومنحهم الثقة في مجال العمل وتزويدهم بالموارد الالزمة والتدريب‪.‬‬
 ‫التأكيد على التطوير بدال من إجراء الصيانة فقط‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التأكيد على الوقاية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تشجيع التعاون بدال من التنافس خاصة) غير الشريف (‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫االعتقاد بأهمية تدريب المرؤوسين) التدريب يساعد على أداء أعمالهم بصورة أفضل (‬ ‫‪.6‬‬
‫النظر إلى المشكل على أنها فرص للتعلم‪ ).‬يدرس القائد أسباب المشكلة وأساليب حلها وضمان عدم تكرارها (‬ ‫‪.7‬‬
‫محاولة تفعيل االتصاالت والتأكد من نشر وإيصال المعلومات‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫إثبات االلتزام نحو الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫اختيار الموردين على أساس الجودة وليس على أساس األسعار‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫تأسيس مجلس الجودة على مستوى االدارة العليا وفرق العمل على مستوى اإلدارة االشرافية‬ ‫‪.11‬‬

‫‪ -‬إن القيادة الفعالة تتطلب أن يلم القائد بالطبيعة اإلنسانية من حيث حاجات الفرد ورغباته وقدراته‪.‬‬
‫‪ -‬ولكي تكون قائدا فعاال يجب أن تتعرف بجدوى الحوافز المعنوية إضافة إلى الحوافز المادية‪ ،‬ومعرفة متى يستخدم كل نوع من الحواف ز‪.‬‬
‫والقائد الفعال الذي يتبع فلسفة اإلدارة بالتجوال والتي لها مزايا أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬رفع معنويات العاملين ‪ -2،‬إعطائهم الفرصة التعبير بآرائهم ‪ -3،‬تفعيل االتصاالت بين القائد والمرؤوسين ‪ -4،‬زيادة فرص حل المشكالت‪.‬‬

‫المحددات والصعوبات التي تقف حجر عثرة أمام فعالية القيادة في التحويل لتطبيق إدارة الجودة الشاملة ومن أهمها‪:‬‬
‫*مهم جدا‪ :‬ماهي المحددات او العثرات التي تقف امام القائد الفعال الى التحول الى تطبيق إدارة الجودة الشاملة؟‬
‫‪ .1‬قدرات القائد ومهاراته تؤثر على فعاليته‪.‬‬
‫‪ .2‬فلسفة القائد وقيمه‪ ):‬قد ال يؤمن بقيمة مشاركة المرؤوسين في األهداف واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .3‬اتجاهات المرؤوسين وميولهم‪ :‬تختلف من آلخر‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم وضوح مهام العمل وواجباته‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم التزام اإلدارة العليا بممارسة الشعارات التي ترفعها‪.‬‬
‫‪ .6‬اهتزاز الثقة المتبادلة بين القائد والمرؤوسين‪.‬‬

‫دور االدارة العلي ا‬

‫يتمثل أساس القيادة في التأثير على المرؤوسين وجعلهم يؤدون العمل برغبة وطواعية سعيا لتحقيق أهداف المنظمة مما يقتضي االهتمام ببعدين‪:‬‬
‫‪ -2‬العاملي ن‬ ‫‪ -1‬العمل‬
‫حتى يتمكن القائد من ممارسة مهامه بنجاح فالبد أن تتوافر ثالثة أنواع من المهارات‪:‬‬
‫)‪(1‬المهارات الفنية‪ :‬المتعلقة بالنواحي الفنية كالمهارات المتعلقة بالمحاسبة بالنسبة للمحاسب‪ ،‬والطب بالنسبة للطبيب‪.‬‬
‫)‪(2‬المهارات االتصالية‪ :‬المتعلقة بالتعامل م ع المرؤوسين وإجراء االتصاالت معهم وتوجيههم‪.‬‬
‫)‪(3‬المهارات التحليلية‪ :‬المتعلقة بجمع المعلومات وتحليلها والربط بين العالقات والوصول إلى استنتاجات بنا ء على ذلك‪.‬‬
‫إن المهارات الثالث السابقة مطلوب توفرها في أي قائد‪ /‬مدير حتى يستطيع أن يؤدي األعمال الموكلة إليه)‪ .‬تختلف من آلخر‪*( .‬مه م إن الوقت‬
‫المقضي على النواحي الفنية يقل كلما ترقى الفرد إلى مستويات إدارية أعلى حيث تزداد المهارات االتصالية المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -‬ركزت المنظمة العالمية للمعايير )‪ (ISO: International Organization for Standardization‬على أهمية دور اإلدارة العليا في نظام إدارة‬
‫الجودة حيث أشارت إلى أن بإمكان اإلدارة العليا أن توجد مناخا جيدا للعمل من خالل القيادة الجيدة‪.‬‬
‫وأضافت المنظمة المذكورة أن دور اإلدارة العليا يمكن أن يتلخص فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع سياسة الجودة وأهدافها في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬نشر وتعميم سياسة الجودة وأهدافها من أجل زيادة وعي العاملين‪.‬‬
‫‪ .3‬ضمان التركيز على احتياجات العميل‪.‬‬
‫‪ .4‬ضمان تنفيذ العمليات الضرورية لتلبية احتياجات العمالء واألطراف المعنيين‪ ).‬موردين وعمالء داخليين (‬
‫‪ .5‬ضمان تأسيس نظام إدارة جودة كفؤ وفعال باإلضافة إلى تنفيذ هذا النظام‪.‬‬
‫‪ .6‬ضمان توفر الموارد الضرورية‪.‬‬
‫‪ .7‬مراجعة نظام إدارة الجودة بشكل دوري‪.‬‬
‫‪ .8‬اتخاذ القرارات المتعلقة بسياسة وأهداف الجودة‪.‬‬
‫‪ .9‬اتخاذ القرارات المتعلقة بتطوير نظام إدارة الجودة‪.‬‬

‫التزام االدارة العلي ا‬

‫‪ -‬لكي تتحقق جهود تطبيق إدارة الجودة الشاملة النجاح فال بد من االلتزام بها في كافة المستويات اإلدارية وتطبيقها على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬يجب على اإلدارة العليا أن تعلن أنها جادة في موضوع تطبيق إدارة الجودة الشاملة وأن تمارس بشكل فعال مع تطبيق الشعارات‪.‬‬
‫يبدأ االلتزام في أي منظمة من اإلدارة العليا ويستمر في االتجاه نزوال إلى اإلدارة الوسطى فاإلدارة الدنيا والتي يقع عليها دورا فعاال في توضيح وتوعية‬
‫المرؤوسين في مجال الجودة الشاملة‪.‬‬

‫المرتكزات التي يجب تنفيذها حتى تعتبر اإلدارة ملتزمة تجاه الجودة) جون أوكالند ‪( John Oakland‬‬
 ‫‪ .1‬التزام طويل األمد تجاه التحسين المستم ر‪ :‬فالمهم استمرارية الهدف وااللتزام يبدأ من األعلى لألسفل والتحسين المستمر لكافة الدوائر واالقسام‪.‬‬
‫‪ .2‬تبني فلسفة األخطاء أو العيوب الصفرية‪ :‬حيث يجب تغيير الثقافة التنظيمية إلى العمل الصحيح من المرة األولى‪.‬‬
‫‪ .3‬تدريب العاملين على فهم واستيعاب طبيعة العالقات بين العميل الداخلي والمورد‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم اتخاذ قرار الشراء اعتمادا على السعر وحده فيجب النظر الى اجمالي التكلفة‪ ):‬الجودة العالية تعني تخفيضا في اجمالي التكلفة (‬
‫‪ .5‬وجود إدارة لعملية تحسين األنظمة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .6‬تبني طرق حديثة لإلشراف والتدريب‪ :‬فمن السهل انتقاد اآلخرين بهدف االنتقاد‪ ،‬ولكن األفضل هو إتباع ما يسمى النقد البناء‪.‬‬
‫‪ .7‬تفعيل االتصاالت والتوسع في تشكيل فرق العمل وإزالة الحواجز‪.‬‬
‫‪ .8‬تجنب بعض الممارسات الخاطئة‪ :‬مثل تحديد األهداف عشوائيا بدون وجود برامج عمل أو وسائل لتحقيق هذه األهداف بدون إطار ر زمني او‬
‫مواصفات جودة‪.‬‬
‫‪ .9‬تنمية وتطوير الخبراء في المنظمة والعمل على االحتفاظ بهم‪.‬‬
‫إتباع منهجية منظمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫‪ -‬إن التزام اإلدارة العليا يجب أن يكون هاجسا يستحوذ على تفكيرها وأن تعمل على تعميقه على كافة العاملين ليدركوا أن اإلدارة العليا ملتزمة بمنهجية‬
‫إدارة الجودة الشاملة بجدية وصدق‪.‬‬
‫‪ -‬وبشكل عام من الممكن اعتبار القيادة أهم عنصر ر من عناصر إدارة الجودة الشامل ة‪ ،‬فدور القيادة يبرز في كل مرحلة وكل مجال من مجاالت إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة الملتزمة بتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة تقود العاملين في المنظمة باتجاه هذه المبادئ من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
 ‫الفصل السابع‪ :‬الموارد البشرية في إدارة الجودة الشامل ة‬

‫دراسة الدوافع والحواف ز‬

‫الدوافع هي قوى داخلية تؤثر على تفكير الفرد وتوجه السلوك اإلنساني باتجاه الهدف الذي يشبع حاجات الفرد ورغباته غي ر المشبعة‪ ،‬فالدافع هو‬
‫حاجة يسعى الفرد إلى إشباعها من خالل طرق عديدة‪ .‬ومن الضروري توضيح معنى‪:‬‬
‫الحاجة‪ :‬حالة عدم توازن فسيولوجي أو نفسي كالجوع‪.‬‬
‫الرغبة‪ :‬الميل ازاء اشياء معينة يؤدي تحقيقها الى ارضاء الفرد وإسعاده وال يكون هذا الميل ناتج عن عدم توازن فسيولوجي‪.‬‬

‫من نظريات الدافعية‪:‬‬

‫)‪(1‬نظرية سلم الحاجات لماسلو‬

‫)‪(2‬نظريه ديفيد ماكليالند للحاجات التي تؤثر في دافعية العاملين‬

‫‪ .1‬الحاجة إلى االنتماء‪ :‬حاجة االفراد الن يكونوا محبوبي نمن االخرين‪ ،‬يقومون ببناء عالقات اجتماعية متينة معهم على حساب العم ل‬
‫‪ .2‬الحاجة إلى اإلنجاز‪ :‬حاجة االفراد للعمل من اجل النجاح‪ ،‬يحبون العمل الذي يتصف بالتحدي وحل مشاكل العمل بكفاءة‬
‫‪ .3‬الحاجة إلى السلطة‪ :‬حاجة االفراد الى التأثير في االخرين والسيطرة عليهم‪ ،‬يسعون للحصول على وظائف اعلى دائما‪ .‬وهم على نوعين‪:‬‬
‫‪ -1‬اإليجابي‪ :‬موجه لتحقيق المصلحة العامة للمنظم ة‬
‫‪ -2‬السلبي‪ :‬موجه لتحقيق المصلحة الشخصية‬
‫‪ -‬إن حاجات االنسان عديدة ومتنوعة‪ ،‬وتختلف من فرد الى اخر وقد تتغير عند نفس الفرد من وقت ألخ ر‬

‫الحوافز هي قوى خارجية تؤثر بشكل أو بآخر في السلوك اإلنساني‪ ،‬وبذلك فإن للقائد أن يستخدم أدوات الحفز إذا أراد أن يغير من اتجاهات‬
‫الموظف وبالتالي أداءه‪.‬‬
‫تصنيف الحوافز‪:‬‬
‫‪ .1‬من حيث طبيعتها‪:‬‬
‫حوافز مادية‪ :‬مكافئات تشجيعية‪ ،‬زيادة سنوية‪ ).‬تعتبر هامة خاصة لذوي الدخول الدنيا‬
‫(حوافز معنوية‪ :‬االستقرار الوظيفي االعتراف باإلنجاز‪ ،‬الترقية‪ ،‬الشهادات‪ ،‬األلقاب‪.‬‬
‫‪ .2‬من حيث المستفيدين‪:‬‬
‫حوافز فردية‪ :‬تتعلق بالفرد الواحد) تخلق جو التنافس لصالح العمل وبعض األحيان يؤدي الى تنافس غير شريف‬
‫(حوافز جماعية‪ :‬تعتمد على أداء المجموعة‪ ).‬تشجع التعاون وروح الفريق (‬

‫اعتبارات عند منح الحوافز‪:‬‬

‫ويتم النظر إلى الحوافز بطريقة معينة في فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ :‬ينبغي ان تتوفر في الحوافز المادية االعتبارات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مكافآت عادلة‪ :‬ليشعر العامل ان نظام المكافآت قائم على أساس موضوعي وليس شخصي‬
‫‪ .2‬توقيت دفع الحوافز‪ :‬تكون قريبه من الوقت الذي تم فيه العمل‬
‫‪ .3‬دفع الحوافز لمستحقيها أمام الجميع‪ :‬زيادة تأثير الفعالية للحوافز‬
‫‪ .4‬منح عالوة سنوية للعاملين على أساس نتائج المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬استخدام الحوافز المعنوية مع المادية بشكل متواز‪.‬‬
‫‪ .6‬استخدام الحوافز الجماعية ألجل تعزيز روح فرق العمل الجماعية‪.‬‬
 ‫اندماج العاملي ن‬
‫‪ -‬من الضروري توفير المناخ المناسب بحيث يكون لدى العاملين في المنظمة تأثير في قراراتهم وأفعالهم المتعلقة بوظائفهم‪.‬‬
‫‪ -‬إن اندماج العاملين ليس هدفا بحد ذاته‪ ،‬بل هو أداة لترسيخ مساهمة العاملين في كل النواحي اإلدارية بالمنظمة من إيجاد أفكار جديدة وحل‬
‫المشكالت وجهود التحسين المستمر بهدف نجاح المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬وتذهب إدارة الجودة الشاملة إلى استخدام مصطلح اندماج العاملين بدال من مشاركة العاملين وذلك حيث أن كلمة االندماج أعمق وأكثر شموال من‬
‫المشاركة‪ ،‬وتشجع العاملين على أن يكونوا أكثر قربا والتصاقا بأهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬إن مهمة إدارة الجودة الشاملة في هذا المجال تشجيع العاملين على ممارسة دور أكثر فاعلية في األعمال التي يؤدونها‪ .‬ويعتبر اندماج العاملي ن‬
‫بهذا المعنى إحدى أساليب حفز العاملين مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين الذين يدركون مدى أهميتهم في المنظمة ومدى احترام اإلدارة‬
‫آلرائهم‪.‬‬
‫‪ -‬وقد أثبتت العديد من الدراسات وجود عالقة ذات داللة معنوية بين اندماج العاملين في اإلدارة وبين الرضاء الوظيفي مما يؤدي إلى رفع مستوى‬
‫أداء العاملين في المنظمة‪ .‬فكلما زادت درجة اندماج العاملين في اإلدارة ساهم ذلك في رفع مستوى الرضاء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬إن اندماج العاملين في وضع األهداف) بحكم عملهم الميداني (يساعد إلى حد كبير في التحديد الدقيق لهذه األهداف‪ .‬فالعاملين أقرب إلى ميدان العمل‬
‫من اإلدارة نفسها‪ .‬كما إن هذه السياسة توجد التزام داخلي لدى العاملين تجاه تحقيق األهداف التي وضعوها بأنفسهم أو شاركوا في وضعها بشكل أو‬
‫بآخر‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن للحوافز ان يكون تأثيرها على المدى القصي ر‬
‫‪ -‬إن من األهمية التركيز على اندماج كافة العاملين بالمنظمة وخاصة العمال والمنفذين والذين يعملون في أسفل الهرم التنظيمي‪ ،‬إذ أن هؤالء هم الذين‬
‫سيقومون بتطبيق مصطلح إدارة الجودة الشاملة في اعمالهم ووظائفهم وعالقاتهم‪.‬‬

‫‪ -‬إن من شأن اندماج العاملين أن يؤدي إلى زيادة درجة االلتزام لدى العاملين إلى تعزيز شعور الملكية النفسية) شعور الموظف بأنه يملك الشركة‬
‫(داخلهم مما يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية وزيادة أرباح المنظمة‪.‬‬

‫هناك عدة طرق لزيادة درجة اندماج العاملين من أهمها‬

‫‪ .1‬فرق اندماج العاملين لحل مشاكل محددة في العمل‬
‫‪ .2‬مناقشات العاملين مع مدرائهم‬
‫‪ .3‬اجتماعات حلقات الجودة‬
‫‪ .4‬باإلضافة إلى وضع وتفعيل أنظمة االقتراحات‬
‫‪ -‬حتى تتمكن اإلدارة من تفعيل سياسة االندماج ال بد لها من معاملة الموظف باحترام وأن تستمع إلى وجهات نظره وتزيل عوائق االتصاالت بين‬
‫المدير والمرؤوسين‪.‬‬

‫تمكين العاملي ن‬
‫‪ -‬اإلدارة الفعالة في الجودة الشاملة هي التي تنشئ االهتمام الكبير لدى العاملين في أعمالهم ووظائفهم‪ ،‬بحيث يشعرون وكأنهم يمتلكون المنظمة‬
‫التي يعملون فيها‪ .‬وهذا ما يسميه البعض بالملكية النفسية‪ ،‬حيث يشعر الموظف بأنه يملك الشركة وبالتالي فإن نجاحه من نجاحها وفشله من فشلها‪.‬‬
‫المقصود بتمكين الموظف هو رفع قدرته على اتخاذ القرارات بنفسه وبدون إرشاد اإلدارة‪ ،‬فالهدف األساسي من التمكين هو توفير الظروف للسماح‬
‫لكافة الموظفين بأن يسهموا بأقصى طاقاتهم في جهود التحسين المستمر‪ ،‬وبالتالي فإن مصطلح التمكين يتضمن المشاركة في عملية اتخاذ القرار مع‬
‫المستويات اإلدارية األخرى‪ ،‬ويعني أنه أكثر من التفويض‪ .‬فالموظف يشعر بالمسؤولية ليس فقط عن األعمال التي يؤديها‪ ،‬بل يشعر بالمسؤولية كذلك‬
‫عن األعمال خارج حدود وظيفته‪ ،‬بحيث تعمل المنظمة بشكل أفضل‪.‬‬

‫إن نجاح التمكين يعتمد على عدة عوامل من أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬مدى رغبة الرؤساء بتحويل الصالحيات للمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ .2‬الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ .3‬فعالية نظام االتصاالت والتغذية العكسية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬وجود نظام موضوعي لتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ .5‬وجود نظام عادل للتعيين قائم على توظيف المؤهلين‪.‬‬
‫‪ .6‬ربط األداء بالحوافز المادية والمعنوية‪.‬‬
‫‪ .7‬تدريب المرؤوسين على تحمل المسئولية‪.‬‬
‫وبناء عليه فإن سياسة التمكين ال تنجح لمجرد أن قررت اإلدارة إتباع هذه السياسة‪ ،‬بل ال بد من زيادة الطاقات للموظفين حتى يستطيعوا القيام‬
‫بأعمالهم على أكمل وجه‪.‬‬
 ‫إن تنفيذ سياسة التمكين في المنظمة يشمل على عوائد عديدة لكافة األطراف‪:‬‬
‫بالنسبة للموظفين‪ :‬هذه السياسة توجد أمامهم فرصا جديدة إلثبات أنفسهم‪.‬‬
‫بالنسبة للدائرة‪ :‬فإن هذه السياسة تسهل العمل ويبدوا العاملين أكثر نشاطا وحماسا مما يؤثر على أعمال الدائرة‪.‬‬
‫‪ -‬وينعكس االمر كله على المنظمة ويزيد حصتها السوقية‪ ،‬فالعمالء يصبحون أكثر ر رضا لالستجابة الموظفين السريعة في حل مشاكلهم‪.‬‬
‫‪ -‬أن سياسة التمكين تبدأ من اإلدارة العليا‪ ،‬فال يتوقع من الموظفين أن يبدأوا بحل المشاكل وإجراء التحسينات الالزمة من تلقاء أنفسهم‪ ،‬فال بد من دعم‬
‫اإلدارة العليا لهم وإعطاؤهم الضوء األخضر بذلك‪.‬‬
‫‪ -‬للتمكين دور أساسي تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة‪ .‬ويقول دافيد ستيفن إن التمكين مهم ألن على الموظفين أن يكونوا جاهزين ألجل إجراء‬
‫التغييرات المطلوبة في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ .‬وال بد من التركيز هنا على أهمية معرفة الموظف وسعة اطالعه وخبرته ومهاراته في مجال‬
‫العمل‪ ،‬فكل هذه األمور ضرورية حتى يستطيع الموظف أن يتخذ قرارات جيدة وصائبة‪.‬‬

‫تدريب الجود ة‬
‫األهداف الرئيسية التي يسعى تدريب الجودة إلى تحقيقها‪:‬‬
‫أ‪ -‬زيادة معلومات الموظف المتدرب بخصوص المواضيع المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة‪ .‬مثل اندماج الموظفين وتمكينهم والتحسن المستمر‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحسين مهارات الموظف المتدرب في مجاالت الجودة حتى يستطيع أن يؤدي عمله بشكل أكثر فاعلية مثل تحسين مهارات التعامل مع العمالء‬
‫ومهارات استخدام الطرق اإلحصائية لضبط الجودة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تغيير اتجاهات الموظف المتدرب كي تصبح اتجاهات أكثر إيجابية‪.‬‬

‫المراحل التي تمر بها عملية التدريب في الجودة‪* :‬المراحل بالترتيب‬

‫‪ .1‬تحديد االحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫تحديد عدد وطبيعة عمل العاملين مع مالحظة استخدام أساليب موضوعية وعلمية لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم اللجوء إلى األساليب‬
‫العشوائية والمحسوبية‪.‬‬
‫‪ .2‬تصميم البرنامج التدريبي‪:‬‬
‫تشمل تحديد أهداف البرنامج التدريبي والموضوعات التي يحتويها كل برنامج‪ ،‬وتشمل توفير مستلزمات البرنامج من حيث التدريب والمقاعد المريحة‬
‫ووسائل اإليضاح‪.‬‬
‫عند تصميم أي برنامج تدريبي ينبغي األخذ بعين االعتبار التغيرات المخطط لها من حيث النظم واإلجراءات واألساليب‪.‬‬
‫‪ .3‬تأسيس المنظمة التدريبية‪:‬‬
‫في كثير من المنظمات مسؤولية اإلشراف على تدريب الجودة تقع على عاتق مدير أو أكثر من مديري المنظمة‪.‬‬
‫إن من الضروري استخدام المدربين المتخصصين والذين قد يكونوا من داخل المنظمة أو من خارجها‪.‬‬
‫‪ .4‬التحضير للبرنامج وتجهيز المادة التدريبية‪:‬‬
‫ال بد من مشاركة دائرة الجودة في وضع المادة التدريبية على الرغم من أن المسئولية تقع على عاتق المديرين األكفاء‪.‬‬
‫‪ .5‬تنفيذ البرنامج التدريبي‪:‬‬
‫التنفيذ الفعلي يتطلب التزاما تاما من المدرب والمتدرب‪ ،‬ومن الضروري أن تدار العملية التدريبية بكفاءة من قبل منسق البرنامج‪.‬‬
‫‪ .6‬تقييم البرنامج التدريبي‪:‬‬
‫بهدف التأكد مما هو مخط ط‪ ،‬والتقييم يفيد في الحكم على مدى فعالية البرنامج وفي كشف نقاط الضعف حتى يتم تجنبها مستقبال‬

‫ويشمل تدريب الجودة كافة المستويات اإلدارية من اإلدارة العليا إلى اإلدارة الوسطى إلى اإلدارة اإلشرافية‪ ،‬كما إنه يشمل باقي العاملين‪.‬‬
‫أما من حيث مواضيع البرنامج التدريبي فتتضمن‪ :‬سياسة الجودة ومنع وقوع األخطاء ورضاء العمالء وتكاليف الجودة واستخدام الطرق‬
‫اإلحصائية لضبط الجودة ومهارات عمل الفريق والتحسين المستمر والقيادة وغيرها من المواضيع التي هي في صلب إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫الفصل الثامن‪ :‬العالقات مع الموردين‬
‫اهميه العالقة مع الموردين‪:‬‬
‫المورد هو المنظمة التي تقوم بتوريد منتجاتها وخدماتها الى عمالئها ويمكن ان يكون المورد‪ ،‬او موزعا‪ ،‬او مصدرا‪ ،‬او منظمه خدمات‬
‫ان وجود عالقة وثيقة بين المنظمة ومورديها هي من األهمية بمكان بالنسبة الى المنظمة العالقة الوثيقة بين الطرفين تؤدي الى تحقيق عوائد كثيره‬
‫بالنسبة الى المنظمة وكذلك بالنسبة الى المورد‬
‫ينبغي ان تبنى العالقة بين المنظمة والموردين على اساس من الثقة المتبادلة فان العالقة ال شك ان تستمر بينهما ولفترات طويله من الزمن‬
‫يقوم بعض الموردين بتقديم مشورات ومساعدات فنيه للمنظمة وكثير من الموردين قد يشارك في اجتماعات المنظمة المتعلقة في مشاريع التحسين‬
‫المستمر للعملية اإلنتاجية وألنظمه الجودة‬
‫ولزيادة فعالية العالقات بين المنظمة والموردين فانه يمكن اقتراح ما يلي‬
 ‫اوال المنظمة والمورد مسؤوالن عن مراقبه جوده المواد المشتراة من قبل منظمه او المباعة من قبل المورد ويعقد عاده اتفاق بين الطرفين يحدد‬
‫مسؤوليه كل من الطرفين فيما يتعلق بفحص الجودة والتفتيش عليها فقد يكون هذا الفحص من مسؤوليه المورد وقد تقوم المنظمة المشترية في فحص‬
‫المواد المشتراة اما في موقع التسليم او حتى في مصنع المورد‬
‫ثانيا تحديد احتياجات المنظمة من المواد تحديدا واضحا ودقيقا وهذا ما يساعد على تلبيه طلباتها بسرعه وفقا لما هو مطلوب‬
‫ثالثا اجت مال العقد واحتوائه على كل صغيره وكبيره مثل تحديد المواصفات والكميه المطلوبة واوقات التسليم واالسعار وطريقه التسليم‬
‫رابعا التأكيد على ضرورة تبادل المعلومات حول تطوير المنتج بما يتوافق مع احتياجات العمالء‬
‫خامسا التركيز على مصلحه العميل هو الهدف االساسي الذي يسعى الى الوصول اليه كال من الطرفين سواء المنظمة او المورد‬
‫وكلما كان معدل دوران الموردين مرتفعا كما دل ذلك على سرعه تغيرهم وبالتالي قد يؤثر على الوفاء بأحد متطلبات تطبيق منهجيه اداره الجودة‬
‫الشاملة والمرتكز على وجود عالقة قوية بين المنظمة والموردين تتسم باالستقرار والثبات‬
‫اختيار مصادر الشراء سواء مورد واحد او موردين أكثر‪:‬‬
‫قد تتبع المنظمة سياسة االعتماد على مورد واحد لتوريد بند معين او عده بنود عندما يكون هذا المورد هو المورد الوحيد الموجود في السوق او الى‬
‫اعتبارات اخرى مثل المصالح المشتركة او العالقات الشخصية‬
‫وقد تتبع المنظمة سياسة ‪ 80/20‬اي االعتماد على موردين او أكثر مورد رئيسي يقوم بتوريد معظم الكميات التي تحتاجها المنظمة ومواد الثانوي او‬
‫أكثر يقوم بتوريد كميات صغيره مما تحتاجه المنظمة من مواد‬
‫وعند اختيار الموردين فانه ينبغي االعتماد على قاعده قوية من المعلومات الدقيقة والكاملة عن كل مورد من هم هناك عده مصادر المعلومات يمكن‬
‫االعتماد عليها في هذا المجال منها‬
‫اوال المصادر الداخلية كيف الجميالت دائرة المشتريات في المنظمة من حيث اسم المورد وعنوانه وتعامالته السابقة ومدى امكانيه االعتماد عليه في‬
‫المستقبل‬
‫ثانيا الغرف التجارية او الصناعية والتي عاده ما تصدر ادله تتضمن معلومات عن اسماء الشركات وعناوينهم ومنتجاتهم‬
‫ثالثا الملحقين التجاريين في السفارات والقنصليات األجنبية والذي ال يكون لديهم كافة المعلومات التي تحتاجها المنظمة في هذا المجال‬
‫رابعا دليل الصفحات الصفراء والذي يصدر فيها كثير من دول العالم ويوفر معلومات عن الصناعات والمصنعين والتجارة في البلد‬
‫خامسا المعارض التجارية والصناعية سواء المحلية منهم او اإلقليمية او الدولية وتعتبر المعارض فرصه جيده لمشاهده المنتجات على ارض الواقع‬
‫ومقارنتها مع المنتجات االخرى المنافسة‬
‫سادسا الصحف والمجالت المتخصصة والتي كثيرا ما تقوم بنشر اعالنات او معلومات عن الموردين ومنتجاتهم‬
‫سابعا مندوبو البيع فلمندوبي البيع التابعين للمورد دورا اساسيا في اعطاء معلومات عن الموارد وعن المنتج من خالل تزويد المنظمة بالمطويات‬
‫والكتالوجات المتعلقة بالمورد الذي يمثلون‬
‫العوامل التي تؤثر في عمليه اختيار مصادر الشراء‬
‫اوال عدد الموردين فعندما يكون هناك موردا واحدا محتكرا في المنظمة مطر للتعامل معه وعندما يكون هناك عددا محدودا من الموردين فان حاالت‬
‫االختيار تكون محدودة تبعا لذلك اما عندما يكون هناك اعدادا كبيره من الموردين فان امام المنظمة مجاال واسعا لالختيار من بينهم‬
‫ثانيا حجم المورد تفضل بعض المنظمات التعامل مع مورد من كبار الموردين وذلك لما يتمتع به المورد الكبير الحجم من قدره على تقديم الخدمات‬
‫في امكانيه لتحقيق وفورات االنتاج الكبير باإلضافة الى المرونة النسبية إذا احتاجت لمنظمه الى كميات أكبر من الكميات المعتادة‬
‫ثالثا المركز المالي للمورد من الضروري االطالع فيما يتعلق بالميزانية العمومية وبيان االرباح والخسائر لالطمئنان الى قدرته على تلبيه احتياجات‬
‫المنظمة بالكميات المناسبة وفي االوقات المطلوبة فاذا كان المركز المالي للمورد ضعيف فانه قد ال يستطيع ان يلبي احتياجات المنظمة من المواد في‬
‫المستقبل على الرغم من وجود تعاقد بينه وبين المني‬
‫رابعا طبيعة الخدمات المقدمة قد يؤدي مورد معين خدمات أكثر من مورد اخر ومن الطبيعي ان يكون القرار لصالح المورد الذي يقدم خدمات أكثر‬
‫وتشمل هذه الخدمات امكانيه قبول مردودات المشتريات وتطوير المواد المنتجة وسرعه االستجابة لطلبات الشراء العاجلة والمرونة في تسليم المواد‬
‫وخدمات ما بعد البيع‬
‫خامسا عروض االسعار وتقوم لجان المناقصات عاده باختيار المورد االقل سعرا من بين الموردين الذين حققوا المواصفات والشروط المطلوبة على‬
‫الرغم من اهميه السعر اال اننا ينبغي ان ال نبالغ في اهميته واعتبارها العامل الوحيد في هذا المجال وقد حتى ديمنا الحصول على المواد او الخدمات‬
‫بأعلى جوده ممكنه وليس على اساس الحصول على المواد او الخدمات بأقل االسعار وأرخصها‬
‫سابعا تسهيالت في الدفع تفضل المنظمة التعامل مع المورد الذي يقدم تسهيالت أكثر في الدفع فقد يقوم الموارد باشتراط الدفع المقدم او الفوري‬
‫للمواد المستلمة او قد يتم االتفاق على فتح اعتماد مستندي قبل شحن المنتجات او قد يقوم الموارد في شمال مجاني لفتره محدودة كما انه قد يؤدي‬
‫هناك رسومات معينه تمنحه للمنظمة على اساس التعديل الدفع او حسب الكميات المشتراة‬
‫ثامنا المصالح المتبادلة قد يكون من مصلحه منظمه شراء ماده معينه من مورد محدد وذلك الن هذا المورد يقوم بشراء ماده اخرى من منتجاتها‬
‫وبالتالي فهو مجرد وعمل بنفس الوقت‬
‫تاسعا القوانين في بعض الدول هناك قوانين تنظم عمليات االستيراد والتصدير ألهداف مراقبه العملة وتوجه االستيراد‬
‫هذه القوانين قد تؤدي الى عدم امكانيه االعتماد على موردين خارجيين واختصار قائمه اختيار الموردين على الموردين المحليين‬
‫عاشرا العالقات الشخصية تعتبر العالقات الشخصية والقرابة والصداقات بين اداره المنظمة والموارد من العوامل المؤثرة في اختيار الموردين وذلك‬
‫في ظل وجود اداره غير كفؤه وغير موضوعيه اما في ظل اداره الجودة الشاملة فان مثل هذا العامل ال يؤخذ بعين االعتبار‬
‫تقييم الموردين‪:‬‬
‫تتضمن عمليه تقييم الموردين دراسة اداء هؤالء الموردين خالل الفترة السابقة وهناك عده انظمه تأخذ باالعتبار عناصر محدده في الجودة واوقات‬
‫التسليم والكميات المسلمة والسعر والخدمات المقدمة عند تقييم الموردين بحيث تعطي نقاط او اوزان لكل من هذه العناصر‬
‫وفي ظل هذا النظام يتم االعتماد على المعلومات المأخوذة عن سجالت دوائر المنظمة في تعبئه نموذج خاص بالتقييم توضح فيه العناصر األساسية‬
‫في تقييم المورد ووزن كل من هذه العناصر‬
 ‫الشراكة مع الموردين‪:‬‬
‫هي عالقة عمل بين المنظمة والموارد مبنيه على اساس المصالح المشتركة لفتره طويله من الزمن ينبغي ان تبنى العالقة على الصدق والثقة‬
‫المتبادلة فاذا توفرت هذه الشروط وكان للطرف الرغبة في ارساء قواعد الشراكة بينهما فان الشراكة تقوم على اسس فنيه ويكتب لها النجاح‬
‫المنظمات الى بناء عالقات شراكه مع مورديها وذلك الن الطرفان لهما مصالح مشتركه ويسعى الى تحقيق الوصول الى نفس الهدف على وهو‬
‫رضاء العميل النهائي‬
‫ويمكن ان تتخذ الشراكة بين المنظمة والموارد عده اشكال منها‬
‫اوال مساهمه الموارد في عمليه تصميم المنتج من خالل اشتراك موظفين مورد ومهندسين التصميم لديه في اجتماعات مراجعه التصميم‬
‫ثانيا مشاركه الموارد في التنبؤ بالمبيعات والتخطيط الحتياجات االنتاج وهنا تستفيد المنظمة من الحصول على ارقام دقيقه لمبيعات على المتوقعة‬
‫ثالثا مشاركه الموارد في مراقبه العمليات اثناء كافة مراحل االنتاج وهذا يشمل مشاهده اختبارات الجودة ومراجعه المعلومات اإلحصائية لمراقبه‬
‫االنتاج‬
‫رابعا حضور المورد او ممثلين عنه االجتماعات المتعلقة ب مشاريع التحسين المستمر في المنظمة‬
‫خامسا مشاركه موظفي الموارد في حضور الدورات التدريبية المتعلقة بالجودة مثل مراقبه الجودة وحل المشكالت واالساليب اإلحصائية‬
‫سادسا تكوين فرق عمل يشترك فيها ممثلين عن المنظمة والمورد لحل المشكالت الجودة وصعوبات تنفيذ التصميم‬
‫سابعا تبادل االفكار واالقتراحات والمعلومات بين الطرفين ومناقشتها‬
‫وتعطي لنا شركه فورد للسيارات مثاال جيدا على بناء عالقة شراكه مع الموردين فقد كانت في سنتها التي بدا انتشارها تتلخص في ان شركه فورد‬
‫ومورديها هم الذين يصنعون السيارات‬
‫وتنظر المنظمة عند اختيار الموارد البشرية الى صفات من حيث تاريخه او سجل التعامل معه هل سجله كان جيدا وهل كان لديه استجابة سريعة‬
‫ومواعيد دقيقه لتسليم الطلبيات كما انها قد تنظر الى مؤهالت اداره المنظمة الموردة ومهاراتهم وقدراتهم‬
‫التوقيت المطلوب‪:‬‬
‫يتم التركيز في كثير من الصناعات المتقدمة على استالم المواد في الوقت المطلوب حيث يتم استالم المواد من الموردين بالكميات المطلوبة في‬
‫الوقت المناسب لبدء استخدام هذه المواد في العملية اإلنتاجية وبالتالي فال تتحمل المنظمة تكاليف التقديم إذ ال يوجد لديها مخازن‬
‫وحتى يكون هذا النظام فعاال فانه ينبغي ان تتوفر فيه الشروط التالية‬
‫اوال ادق في مواعيد التسليم الشرط االساسي من قبل الموارد في تسليم الكميات في المواعيد المحددة ويختلف تكرار التسليم من منظمه الى اخرى‬
‫وفقا لجداول االنتاج في بعض المنظمات تطلب التسليم يوميا او كل يومين او حتى كل ثالثة ايام او منظمات اخرى قد تطلب التسليم مرتين او ثالث‬
‫مرات في اليوم حسب جداول االنتاج لديها‬
‫ثانيا التقيد بتوريد الكميات المطلوبة في المكان المحدد ينبغي ان يبذل الموارد جهوده لكي يقوم بتسليم المواد حسب الكميات التي تم االتفاق عليها في‬
‫المكان المتفق عليه مع المنظمة وهذا يفترض ان يتأكد الموارد من ان االته واجهزه تعمل بشكل جيد من ان الصيانة الدورية تجري عليها واثق‬
‫مواعيد دوريه‬
‫ثالثا التأكيد على جوده المواد المسلمة الى المنظمة وذلك بأجراء الفحوصات واالختبارات قبل عمليه التسليم في ظل وجود مخازن فانه لو تم اكتشاف‬
‫عيوب او تلف بعض الكميات يمكن تالفي الوضع واستبدالها بغيرها اما في ظل التوقيت المطلوب فانه ال يوجد اي مخازن ومستودعات احتياطيه‬
‫وبالتالي فان االنتاج وقيتها اكثر بوجود اي عيوب او تلف في المواد المستلمة اما من حيث اجراء فحوصات للمواد المستلمة فان ذلك يرجع الى‬
‫طبيعة العالقة والبنود االتفاقية بين المورد والمنظمة فقد يجري الفحص على كامل المواد المستلمة او على عينه منها‬
‫رابعا أقرب مكان وجود مخازن الموارد يمكن تطبيق الفلسفة اإلدارية التوقيت المطلوب فعالية أكثر عندما يكون مكان وجود مخازن المورد قريبا‬
‫من مصنع المورد وكلما بعدت المسافة بينهما كلما أصبح من الصعب تطبيق هذه الفلسفة اإلدارية وخاصه إذا كان المورد يقوم باستيراد المواد من‬
‫موارد موجود في بلد آخر حيث تزداد القيود أكثر في ظل وجود قوانين وحدود وجمارك مراقبه العملة بين البلدين‬
‫واجماال فان الفلسفة اإلدارية للتوقيت المطلوب تحقق فوائد عديده للمنظمة من اهم هذه الفوائد‬
‫اوال تخفيض تكلفه التخزين من اهم الفوائد التي تجنيها المنظمة هو تخفيض تكلفه التخزين حيث انه ال يوجد مخازن وال اموال مجمده في هذه‬
‫المخازن وفي الواقع ال يمكن ازاله تكلفه التخزين وجعلها صفرا الن المنظمة البد وان تحتاج الى حد أدني من عمليات التخزين وبالتالي فان‬
‫المطلوب هنا هو تخفيض تكلفه التخزين الى اقل حد ممكن‬
‫ثانيا تخفيض وقت انتظار وصول المواد قد يطول وقت انتظار وصول المواد من مخازن المنظمة خاصه إذا كانت المخازن بعيده عن المصنع لكن‬
‫هذا االنتظار لن يكون موجودا الن المورد حديث على تسليم المواد المطلوبة في الوقت المحدد سلفا‬
‫ثالثا تقليل تكلفه النقل اما في ظل االنتاج حسب فلسفه التوقيت المطلوب فان المنظمة تقوم بشراء بكميات قليله وبعد شحنات أكبر مما يتطلب وجود‬
‫موقع الموارد أقرب مصنع المنظمة وبالتالي تخفيض تكاليف النقل التي تنعكس بالتالي على شروط العقد بين الموارد والمنظمة‬
‫رابعا تقليل المساحة المخصصة لإلنتاج والعمليات عدم وجود مخازن كبيره وتدفق المواد بدون صفوف انتظار يؤدي الى تقليل المساحة المخصصة‬
‫لإلنتاج مما يؤثر ايجابيا على انتاجيه المنظمة فالمطلوب هنا هو تخفيض كميه المخزون واالموال المجمدة في التخزين الى اقل حد ممكن مما يؤدي‬
‫الى تخفيض تكلفه المنتج على المنظمة وعلى العميل وكذلك على المجتمع‬

‫الفصل التاسع‪ :‬تكاليف الجودة‬

‫طبيعة تكاليف الجودة وانواعها‪:‬‬
‫يمكن تعريف تكاليف الجودة على انها التكاليف المتعلقة بمنع انتاج المنتجات المعيبة او اكتشاف وتصحيح المنتجات المعيبة ان تصنيع اي منتج جيد‬
‫يحصل على رضا العميل ليس كافيا للحكم على كفاءه اإلدارة هل يجب االخذ بعين االعتبار موضوع تكلفه هذا المنتج وكما ان هناك تكاليف التقييم‪،‬‬
 ‫او االنتاج‪ ،‬او المبيعات‪ ،‬او الصيانة هنالك ايضا تكاليف الجودة والتي يمكنك ذلك قياسها وتحليلها والتحكم فيها من خالل التخطيط السليم والمراقبة‬
‫الفعالة‬
‫ويمكن تقسيم تكاليف الجودة الى اربعه انواع رئيسيه‬
‫اوال تكاليف الفشل الداخلية هي التكاليف المتعلقة باتخاذ االجراءات التصحيحية لعدم مطابقه المواصفات المطلوبة من اول مره يتم اكتشافها اثناء‬
‫العمليات اإلنتاجية وقبل وصول المنتج الى العميل ومن امثلتها‬
‫العادم الخردة تكاليف العمالة والمواد التي تحمل على المنتجات التي بها عيوب والتي ال يمكن اصالحها بطريقه عاديه‬
‫اعاده العمل التكاليف المتعلقة بالمواد والعمالة والمصاريف االخرى التي تدفع في سبيل اصالح المنتجات المعيبة‬
‫اعاده الفحص تكاليف اعاده فحص المنتجات التي تم اعاده العمل عليها وتشمل تكاليف تشغيل معدات واجهزه الفحص باإلضافة الى تكلفه الوقت‬
‫المقضي على هذا الفحص‬
‫تحليل الفشل المقصود بذلك هو تكاليف تحليل اسباب الفشل الداخلي وذلك ألجل تجنب هذه االساليب مستقبال والقضاء على اي معوقات تصاحبها‬
‫ثانيا تكاليف الفشل الخارجية تشمل تكاليف الفشل الخارجية التكاليف المتعلقة باكتشاف العيوب وذلك بعد تسليم المنتجات الى العمالء ومن امثلتها‬
‫شكاوى العمالء استالم الشكاوى او االستماع اليها وحلها يحتاج الى وقت وجهد ويتم التركيز على شكاوى العمالء بسبب تدني مستوى الجودة على‬
‫الحد المطلوب‬
‫الكفالة تشمل تكلفه استبدال واصالح المنتجات المباعة الى العمالء اثناء الفترة التي تغطيها الكفالة‬
‫المردودات معالجتها اصالح العيوب في المنتجات المباعة التي قام العمالء بإرجاعها الى المنظمة بسبب وجود عيوب في التصميم او التشغيل‬
‫فقدان السمعة‪ ،‬حتى لو قامت المنظمة باستبدال المنتج المعيب او بإصالحه وارجاعه الى العميل اال ان المنظمة ال شك انها تنفق جزء من مصداقيتها‬
‫وسمعتها بين العمالء وكذلك بين الموزعين‬
‫ان الفشل الداخلي او الخارجي له اثار سلبيه على زيادة تكاليف المنظمة وبالتالي على كفاءه اإلدارة في هذين النوعين من تكاليف الجودة الرديئة‬
‫يؤديان الى سوء استخدام موارد المنظمة وفقدان الثقة بين المنظمة والعمالء باإلضافة الى امكانيه تعرض المنظمة الى دفع غرامات نتيجة لتأخرها‬
‫في تسليم المنتجات المطلوبة بالمواصفات المحددة‬
‫ثالثا تكاليف التقويم هي التكاليف المتعلقة بتقويم المنتج للتأكد من مدى مطابقته للمواصفات المطلوبة من العميل ومن اهم األمثلة على هذه التكاليف‬
‫فحص المواد الداخلة في فحص المواد واآلالت والمعدات المتطورة والتي تعتبر من مدخالت عمليات االنتاج وذلك بهدف التأكد من مطابقتها‬
‫للمواصفات المطلوبة‬
‫فحص العمليات او األنشطة الخاصة بتحويل المدخالت الى مخرجات وتشمل هذه التكلفة فحص العمليات في كافة مراحل العملية اإلنتاجية‬
‫فحص المنتجات بعد االنتهاء من عمليه التصنيع وقبل القيام ببيعها الى العميل بهدف التأكد من مطابقتها للمواصفات‬
‫رابعا تكاليف الوقاية تشمل كافة األنشطة المصممة لمنع وقوع االخطاء ومن امثلتها‬
‫تخطيط الجودة تكلفه تخطيط الجودة ووضع المواصفات التي تلبي احتياجات العميل‬
‫معدات الفحص تكلفه شراء وتركيب معدات الفحص والتفتيش على المدخالت والعمليات والمخرجات‬
‫التدقيق الداخلي تكلفه تخطيط واجراءات التدقيق الداخلي للتأكد من تطبيق نظام الجودة بالشكل السليم والصيانة هذا النظام‬
‫التدريب تكلفه تدريب العاملين على اساليب الوقاية من الوقوع في االخطاء وزيادة مهاراتهم وقدراتهم على تطبيق نظام الجودة‬
‫ان المدخل التقليدي في تكاليف الجودة كان يركز على تكلفه العادم واعاده العمل في تكاليف الجودة اال ان المدخل الحديث في الجودة يركب على‬
‫تكلفه الفشل الخارجية الن الخسارة هناك خسارة طويله االمد تتمثل في خسارة المبيعات وفقدان والء العمالء‬
‫تكاليف الجودة المستترة‪:‬‬
‫هناك انواع اخرى لتكلفه الجودة تكون غير ظاهره تسمى تكاليف الجودة المستترة او المخفية وقد تعود تكاليف الجودة المستترة الى عدم كفاءه‬
‫األنظمة مثل طاقة اآلالت الضائعة او الزائدة عن الحاجة وتخزين المواد الفائضة عن الحاجة وعدم االستخدام االمثل للموارد وتوفير اآلالت او افراد‬
‫كاحتياطي كل هذه التكاليف الزائدة ترجع الى عدم كفاءه األنظمة الموضوعة مما يؤدي الى عدم وصول اإلدارة الى االستخدام االمثل للموارد ويمكن‬
‫تخفيض او ازاله هذه التكاليف من خالل استخدام بعض الوسائل مثل االساليب اإلحصائية لضبط العمليات‬
‫كما ان هناك بعض التكاليف انشطه الجودة تحمل على انشطه اخرى فال تظهر ضمن تكاليف الجودة الظاهرة مثل التكاليف الخاصة بالتعديالت‬
‫المتعلقة باإلنتاج والهندسة وعلى الرغم من ان هذه التكاليف تعتبر مستترة اال انها لها وزنها وقد تفوق في كثير من االحيان تكاليف الجودة الظاهرة‬
‫وتزيد عنها‬
‫تخفيض التكاليف‪:‬‬
‫يتضمن مفهوم النظرية التقليدية الى الجودة عن الجودة االعلى ثاني تكلفه أكثر وقد كتب فيلب كروسبي كتابه المشهور بعنوان كوالتين از فري‬
‫وبحث في موضوع تكلفه الجودة حيث ذكر بان مؤشر االداء الوحيد هو تكلفه الجودة واضافه في كتابه ان الجودة االعلى تؤدي الى تخفيض التكلفة‬
‫وتحقيق االرباح‬
‫المنظمات التي بداة تطبيق منهجيه اداره الجودة الشاملة ووجدت بانه تحقيق الجودة يكون بدون تكلفه اضافيه‬
‫مجموع تكاليف الجودة بعد تطبيق اداره الجودة الشاملة يكون اقل من مجموع تكاليف الجودة قبل تطبيقها‬
‫من المبادئ األساسية في اداره الجودة الشاملة اداء العمل الصحيح من المرة االولى او كما يسميه البعض من االخطاء الصفرية وهذا ما يؤدي ايضا‬
‫الى تخفيض التكلفة وبالتالي زيادة ارباح المنظمة‬
‫ومما يساعد على الوصول الى وضع اداء العمل الصحيح من المرة االولى انتشار الثقافة بين العاملين فيما يتعلق بضرورة الوقاية من الوقوع في‬
‫االخطاء اثناء العمل باإلضافة الى ذلك فانه يجب ان ال ننسى انه يمكن تجنب الجودة الرديئة من خالل التصميم الجيد للمنتج والتخطيط الفعال‬
‫للعمليات والتدريب الكافي للعاملين‬
‫وفي هذا السياق فانه ال بد من ان نخرج على مفهوم احصائي هام يسمى الحيود السداسي والذي اعتبرها من لتحسين جوده المنتج وتقليل التكلفة‬
‫يعتبر الحيود السداسي مصطلح احصائيا الهدف من قياس مدى انحراف االنتاج عن القيم المثلى والحيود السداسي يعني في النهاية ان هناك اقل من‬
‫‪ 3.4‬عيبا او خطا في كل مليون وحده منتجه‬
 ‫يعتبر البعض الحيود السداسي نظريا وغير قابل للتطبيق من الناحية العملية‪ ،‬ولكن لو تخيلنا ان من الصعب تطبيق هذا المفهوم اقل من ‪ 3.4‬عيبا‬
‫بالمليون في انظمه سالمه الطيران فان ذلك معناه وقوع الكثير من حوادث الطائرات يوميا في مطارات العالم‬
‫واما الهدف من وراء هذا التوجه فهو للحصول على مردود مادي اعلى من خالل ايصال البضائع والخدمات بجوده عالية للمستهلك وبشكل خالي‬
‫تقريبا من ايه عيوب وبال كلفه المناسبة لهذه النوعية المتميزة‬
‫واما اذا نظرنا الى هذا الموضوع من حيث النشأة والتطور فأننا نجد ان شركه موتوروال العمالقة في صناعه األجهزة اإللكترونية قد بداة تعي اهميه‬
‫هذا الموضوع لما كانت تتكبدها من خسائر نتيجة لعدم تطبيق هذا المفهوم بما يؤدي في نهاية الخط االنتاجي الى وجود بعض العيوب التي تظهر في‬
‫الفحوصات األخيرة لألجهزة او بعض العيوب التي تظهر الحقا بعد فتره قصيره من االستخدام لدى العميل وتبين ان المرض من مسببات لهذه‬
‫االعمال تأتي نتيجة لبعض االمور التي تم تجاوزها بعد ان كان يتم اعتماد قياس الحيود الثالثي وقد كانت هذه السماحية تعود بكلف اضافيه على‬
‫سعر المنتج نتيجة للكلف المدفوعة في استعاده او اصالح بعض األجهزة التي تظهر بها العيوب خالل فتره الكفالة او استثناء بعض المنتجات التي‬
‫تظهر بها عيوب قبل خروجها من المصنع وقد كان هذا الوضع يؤدي الى وصول منتج للمستهلك ال يحقق رغباتي وفي نفس الوقت يدفع للمستهلك‬
‫كلف اعلى مقابل الحصول على نوعيه اقل من المتوقع‬
‫وكانت البداية مع شركه موتوروال وتبعتها شركات أمريكية عديده لالستخدام منهاج الحيود السداسي ومن هذه الشركات وقد اصبحت هذه اإلدارة‬
‫الحيود السداسي موضوع االنظار بعد ان قرر رئيس مجلس اداره شركه جنرال الكتريك األمريكية بان يكون االلتزام بالحيود السداسي في عام‬
‫‪ 1995‬هو نقطه تركيز رئيسيه في خطه العمل الخاصة بالشركة‬
‫وقد حققت هذه الشركات وافرا كبيرا تعد المليارات من الدوالرات لدى شركه موتوروال خالل ‪ 10‬سنوات من بدأيه التوجه لتنفيذ وذلك بعد ان غطت‬
‫جميع الكلف التي انفقت على تنفيذها‬
‫وبناء على ذلك فان الحيود السداسي يعتبر اداه من ادوات هامه التي تساعد في تطبيق منهجيه اداره الجودة الشاملة‬

‫الفصل العاشر‪ :‬التحسين المستمر‬

‫مفهوم التحسين المستمر‪:‬‬
‫ان المنظمات دائما بح اجه الى التحسين المستمر في عملياتها وانشطتها ومنتجاتها في حاجات العميل وتوقعاتهم تتغير باستمرار والبيئة الخارجية‬
‫تتغير كذلك بمرور الزمن وبالتالي فان على المنظمة ان تحسن وتطور من منتجاتها وعملياتها بما يتالءم مع التغير في البيئة الخارجية‬
‫باإلضافة الى ذلك فان كل المنظمات حاول ان تحسن باستمرار وتقلل من العيوب في منتجاتها حتى تستطيع ان تعمد في وجه المنافسة القوية في‬
‫السوق‬
‫ويعتبر التحسين المستمر فلسفه اداريه تهدف الى العمل على تطوير العمليات واألنشطة المتعلقة باآلالت والمواد واالفراد وطرق االنتاج بشكل‬
‫مستمر وفلسفه التحسين هي احدى ركائز منهجيه اداره الجودة الشاملة والتي تحتاج الى دعم اإلدارة العليا وتشجيعها من خالل منح الحوافز المادية‬
‫والمعنوية لمناسبه ومثال يقع على عاتق اإلدارة مسؤوليه توفير متطلبات نجاح جهود التحسين المستمر‬
‫ان هدف عمليات التحسين المستمر هو الوصول الى االتقان الكامل عن طريق استمرار التحسين في العمليات اإلنتاجية للمنظمة وبالرغم من ان‬
‫االتقان الكامل هدف صعب تحقيقه‪ ،‬ولكن يجب ان تبذل الجهود للوصول اليه‬
‫ان التحسين المستمر عمليه شامله تتضمن كافة انشطه المنظمة سواء المدخالت او عمليات التحويل او المخرجات وحتى انتقال المخرجات او‬
‫المنتجات الى العمل وقد ينتج عن عمليه التحسين المستمر تخفيض في المدخالت او الزيادة في المخرجات او تحسين جوده المخرجات او ارتفاع‬
‫مستوى رضا العاملين او رضاء العمالء‬
‫ومن اهم المداخل المعروفة في مجال تصميم المراحل عمليه التحسينات المستمرة مدخل ‪ PDCA‬والذي تم تطويره من قبل ديمنا ليصبح انطار‬
‫العامة لمراحل انشطه التحسين المستمر‬
 ‫خطوات هذا المدخل‬
‫‪ Plan‬خطط تبدا الخطوة االولى في التخطيط اي بتقديم الخطط الالزمة لتحسين الجودة بعد تحديد المشكلة و جمع البيانات الضرورية وتحليلها‬
‫‪ Do‬افعل نفذ الخطة و طبق التغيير في نطاق محدود‪.‬‬
‫‪ Check‬افحص قم بقياس النتائج وتقييمها حدد كل هل كان هناك نجاح في جهود التحسين ام ال‪.‬‬
‫‪ Act‬اتخاذ قرار اذا كانت النتائج ناجحة تعتمد خطه التحسين وتطبيقها على المجاالت االخرى في المنظمة اما اذا كانت النتائج غير ناجحة في قم‬
‫بتعديل خطه التحسين او الغائها‬
‫ومن الممكن تطبيق هذا المدخل على اي نشاط او عمليه في المنظمة سواء كانت هذه المنظمة خاصه او عامه صناعيه او خدميه‬
‫طرق التحسين المستمر‬
‫اوال ثالثية جوران تتألف عمليه التحسين المستمر من وجهه نظر جوزيف جوران وزميله من ثالث مكونات اساسيه‬
‫• التخطيط يبدا التخطيط لتحسين العمليات بالعميل خارجي حيث تتضمن هذه العملية ما يلي‬
‫• تحديد من هم العمالء‬
‫• التعرف على احتياجات العمالء ومتطلباتهم الحقيقية‬
‫• تطوير خصائص المنتج التي تلبي احتياجات العميل وتحقيق الميزة التنافسية‬
‫• تحديد العمليات الالزمة إلنتاج المنتج بالخصائص المطلوبة‬
‫• تحويل الخط الى عمليات تنفيذيه وذلك باالعتماد على انشاء فرق العمل‬
‫رقابة الجودة تتعلق رقابة الجودة باختبار ومقارنه نتائج االختبار بالمتطلبات األساسية للعمالء واكتشاف ايه انحرافات ومن ثم تصحيحها وتقوم‬
‫اإلدارة باستخدام التغذية العكسية كأسلوب هام لمعرفه مدى تلبية المنتج لمتطلبات العمالء‬
‫يتم االعتماد بكثرة على أدوات الضبط االحصائي مثل تحليل باريتو وشكل االنتشار وخريطة السبب واألثر وغيرها‬
‫التحسين تهدف هذه العملية إلى الوصول إلى مستويات اداء اعلى من مستويات األداء الحالية وتتضمن انشاء فرق عمل وتزويدها بالموارد الالزمة‬
‫ألعمالها‬
‫جهود التحسين يجب أن تكون مستمرة بدون اي توقف او تباطؤ في العمل وبذل الجهود‬
‫ثانيا الطريقة العلمية يسميها البعض طريقة حل المشاكل نتائج باهرة في تحسين العمليات‬
‫ثالثا طريقة كيزن قام اليابانيون بتطوير تقنية ناجحة اسمها كيزن تعتمد على مفهوم التحسين المتزايد المستمر وتتكون هذه الكلمة في اللغة اليابانية‬
‫من مقطعين المقطع األول كي ويعني التغيير والمقاطع الثاني زين ويعني الجيد بناء عليه فإن الكلمة كيزن تعني التغيير الجيد حيث يشمل هذا التغيير‬
‫او التحسين عمليات المنظمة وأفرادها‬
‫تتلخص طريقة كيزن في إجراء التحسينات المستمرة في كل المجاالت وفي جميع األوقات وهنالك عناصر عديدة يجري التركيز عليها وفقا لهذه‬
‫الطريقة من اهمها‬
‫• التركيز على العميل‬
‫• روح التعاون وعمل الفريق‬
‫• التوقيت المطلوب‬
‫• حلقات الجودة‬
‫• عالقات اإلدارة مع العاملين‬
‫• استخدام التكنولوجيا في العمل‬
‫كل هذه العناصر تتفاعل مع بعضها لتعمل ضمن طريقة كيزن في المنظمات التي تطبق هذه المنهجية‬
‫وكثيرا ما يستخدم اليابانيون قائمه مراجعه شيك ليست لمساعدتهم في تحديد مواطن التحسين المستمر سواء في مجال االفراد‪ ،‬او العمليات‪ ،‬او‬
‫االجراءات‪ ،‬او المعدات‪ ،‬او األنشطة‪ ،‬او المواد‪ ،‬او غير ذلك من المجاالت التي تؤثر في الجودة‬
‫ولتطبيق طريقه كيزن قد يتم استخدام المدخل الياباني المعروفة خطه الخطوات الخمسة فايف ستيبب بالن والذي يمكن تلخيصه بالخطوات التالية‬
‫اوال الفرز تلفظ باليابانية سيري اي ترتيب االشياء بشكل منطقي ومقاومه الرغبة التقليدية باالحتفاظ باألشياء القديمة التي ال يستفاد منها والتخلص‬
‫من االشياء غير المستخدمة يقود هذا المفهوم الى البحث في اسباب ظهور اشياء مزعجه مثل تسرب الزيوت من اآلالت او صدور اصوات غريبه‬
‫منها مما يوجب تقصي االسباب ومعالجتها‬
‫ثانيا الترتيب المنهجي اي وضع االشياء في اماكنها وحسب تسلسلها بحيث تصبح قابله لالسترجاع واالستخدام بدون اضاعه الوقت وهناك ممارسه‬
‫يابانية تسمى قانون الثالثين ثانيه حيث تقوم بموجبه معظم الشركات في ترتيب عده االستخدام الميكانيكي لك شاكوش والمفكات وغيرها في لوحه‬
‫خاصه بحيث يمكن استخدامها بسهول ه ويسر خالل ثالثين ثانيه وذلك ضمن مفهوم مكان فحص لكل شيء وكل شيء يعود الى مكانه المخصص بعد‬
‫االستخدام‬
‫ثالثا ان تنظيف مكان العمل اي قيام موظف في المنظمة بأعمال التنظيف الشامل لالماكن اعمالهم في معظم الشركات اليابانية تستغل خمسه دقائق‬
‫االولى واألخيرة يوميا فان جهاز تنظيف شامل مكان لعمل وهنا ينبغي التركيز على ضرورة التفتيش على النظافة في بدون التفتيش ليس هناك‬
‫فرصه لتحقيق نظافة شامله‬
‫رابعا التعقيم الشامل وتكمن الفكرة في متابعه تطبيق المفاهيم الثالثة االولى باستمرار في كافة اماكن العمل في المنظمة وفي المحافظة على استمرار‬
‫تطبيق هذه المفاهيم وتتعلق هذه الخطوة اساسا بالنظافة الشخصية للموظف بحيث يكون مظهره العام ال يقال عند ادائه لوظيفته‬
‫خامسا االنضباط الذاتي اي تدريب االخرين على متابعه االنضباط الذاتي والتقيد بتعليمات النظافة والترتيب كما تعني هذه الخطوة استخدام اللطف‬
‫والكياسة مع االخرين واحترام قوانين وانظمه العمل وتحويلها الى عادات كداللة على مدى تنسخها داخل العاملين‬
 ‫ويساهم هذا المدخل الياباني في تحويل المصانع من ورش عمل المهملة الى مصانع نظيفة ومرتبه مما يؤثر فيه كفاءتها وانتاجيه العاملين فيها فكلنا‬
‫نعرف ان النظافة في مكان العمل هي من عناصر المناخ التنظيمي في اي منظمه من المنظمات وبالتالي في مكان العمل النظيف والمريح البد ان‬
‫يؤثر في الرضا الوظيفي للعاملين وفي تحسين انتاجيتهم‬
‫األنشطة الداعمة للتحسين المستمر‪:‬‬
‫اول نشاط المقارنة المرجعية هي عمليه قياسه مقارنه اداء المنظمة مع اداء منظمه او منظمات اخرى سواء في نفس صناعه او خارج الصناعة وهذا‬
‫العملية تساعد المنظمة الى حد كبير في اجراء التحسينات المستمرة في عمليات حيث انها تبين لإلدارة موقع المنظمة من المنظمات االخرى فيما‬
‫يتعلق بعمليه محدودة او هدف يراد تحقيقه‬
‫ولكن كيف تتم عمليه اجراء المقارنة المرجعية‬
‫اوال اختيار موضوع المقارنة المرجعية قيمه المبيعات او معدل العائد على االستثمار‪ ،‬او التدريب‪ ،‬او المسؤولية االجتماعية‪ ،‬او العمليات‪ ،‬او تكاليف‬
‫العمالة‬
‫ثانيا اقرار نطاق المقارنة المرجعية من حيث اجرائها داخل الصناعة او داخل وخارج الصناعة ان تكون المقارنة المرجعية مع المنظمات المحلية او‬
‫مع المنظمات خارج حدود الدولة‬
‫ثالثا تكوين فريق عمل ألداء المهمة غير اعاده تمثيل فريق العمل لألعضاء من أكثر من اداره القسم ألجل اعطاء الفرق فعالية أكبر‬
‫رابعا جمع المعلومات الضرورية ودراستها وتحليلها‬
‫خامسا اقرار نقاط القوة والضعف لدى المنظمات االخرى الداخلة في نطاق المقارنة المرجعية‬
‫سادسا وضع خطه عمل بحيث تتضمن اجراء التحصينات الضرورية في موضوع المقارنة المرجعية بهدف الوصول الى اداء أفضل‬
‫كتاب عند تنفيذ خطه العمل فيما يتعلق بال تحصينات المنوي اجرائها ومتابعه التمثيل واجماال فهنالك ثالثة مستويات من المقارنة المرجعية‪:‬‬
‫اوال المقارنة المرجعية الداخلية تجري بين دوائر المنظمة المختلفة او بين فروعها ويدخل بعض المقارنة التاريخية للمنظمة ضمن مفهوم المقارنة‬
‫المرجعية الداخلية فاجرا المنظمة للمقارنة بين ادائها لهذا العام مع ادائها للعام الماضي او االعوام السابقة يعتبر ضمن مستوى المقارنة المرجعية‬
‫الداخلية‬
‫ثانيا المقارنة المرجعية الخارجية اجراء المقارنة المرجعية مع المنظمات االخرى التي تعمل في نفس الصناعة حيث يتم مقارنه اداء المنظمة في‬
‫موضوع معين مع اعداء المنظمات االخرى العاملة في نفس الصناعة اشتمل نطاق المقارنة المنظمات داخل الدولة او داخل الدولة وخارجها‬
‫ثالثا المقارنة المرجعية مع الممارسة االفضل تسعى بعض المنظمات الى ان تكون متميزة بشكل بارز في ادائها وبالتالي فقد تجرى مقارنتها مع‬
‫الممارسة االفضل بغض النظر عن طبيعة عمل المنظمة التي تؤدي الممارسة االفضل وهل هي في نفس الصناعة في صناعه اخرى ويتم التركيز‬
‫في هذا المستوى مع المقارنة على العملية نفسها او موضوع المقارنة نفسه‬
‫ومن المالحظ ان المقارنة المرجعية تتعلق بعمليه جمع المعلومات عن اداء المنظمات االخرى هذه العملية قد تجابه بعض الصعوبات التي قد تتردد‬
‫بعض المنظمات في االفصاح عن المعلومات المتعلقة بها باعتبارها من اسرار عملها وهنا يقع على عاتق اإلدارة مسؤوليه التغلب على هذه‬
‫الصعوبات وبذل الجهود لتحصيل المعلومات الالزمة من خالل وسائل عديده في الصحف والمجالت واالنترنت واالتصاالت الشخصية وغيرها‬
‫ثاني نشاط نظام معلومات العمالء تعتبر المعلومات قوه فمن يملك المعلومات تصبح لديه قدره أكبر على اإلدارة وعلى اتخاذ القرارات الرشيدة‬
‫وبالتالي تساهم عمليه توفر المعلومات الدقيقة والكاملة في نجاح جهود اداره المنظمة في تطبيق منهجيه اداره الجودة الشاملة‬
‫ان نظام المعلومات المحاسبي يساهم في هذه االيام بدرجه كبيره في توفير المعلومات وتجهيزها لالستخدام امام من يحتاجها من المديرين او فرق‬
‫العمل بأسرع وقت ممكن مما يساهم في حل مشاكل العمل بكفاءة اعلى‬
‫وحتى تتمكن المنظمة من تلبيه احتياجات العميل ومتطلباته كان من الضروري تأسيس نظام معلومات للجودة والذي يعتبر اسلوب منظم لجمع‬
‫وتخزين وتحليل المعلومات المتعلقة بالجودة في المنظمة بهدف مساعده المديرين على اتخاذ القرار‬
‫ويعتمد نظام معلومات الجودة الشاملة على ثالث مكونات اساسيه‬
‫اوال قاعده البيانات ان بناء قاعده بيانات جيده يتطلب ان يكون لدى النظام قدره على استعاده وتخزين كافة المعلومات والبيانات الموجودة‬
‫ثانيا المدخالت من المعلومات تأتي اما من مصادر داخليه كموظف في المبيعات و جامعي المعلومات و قراءات اجهزه االختبار والقياس وسجالت‬
‫الدوائر واالقسام او من مصادر خارجيه العمالء انفسهم وسائل االعالم ومن الجدير بالذكر ان نظام المعلومات الجيد يحدد طريقه جمع المعلومات‬
‫ويقرر بكيفيه استطالع راي العمالء في جوده المنتج او بمعنى اخر يحدد نظام التغذية العكسية عن اتجاهات العمالء وجهه نظرهم والمدخالت هناك‬
‫قد تتضمن اتجاهات العمالء إزاء المنتج اداء الموردين جوده المواد للمشتري تقييم اداء الموردين فحص ومراقبه العمليات‬
‫ثالثا المخرجات مخرجات النظام قد تكون على شكل تقارير او جداول او اشكال توضيحيه وهذه المخرجات اما ان تكون على فترات دوريه او‬
‫حسب الحاجة‬
‫وينبغي مراعاة اخراج التقارير او الجداول او االشكال في الوقت المناسب لمستخدميها ومن الممكن اصدار تقارير تلخيصيه تغطي فترات طويله‬
‫بحيث يسهل على المديرين الرابط بين نتائج هذه الفترات واتخاذ القرار االكثر رشدا‬
‫ان المعلومات التي يتم تجميعها من خالل التغذية العكسية يمكن استخدامها في معرفه نتائج عمليات ومشاريع التحسينات المستمرة وهل كانت هذه‬
‫العمليات ذات اثار ايجابيه او سلبيه هل قامت بتحسين اتجاهات العمالء إزاء المنتج او الصورة الذهنية للمنظمة مثال او لم يكن لها إثر في ذلك‬
‫واجماال فان استطالع اراء العمالء واتجاهاتهم يحتاج الى اجراء استقصاءات على فترات دوريه بحيث يتم تأسيس قاعده جيده للمعلومات وتحديثها‬
‫باستمرار‬
‫انفقت العمل بالمنظمة لها االثر االكبر على نجاح المنظمة واستمرارها في تقديم خدماتها الى المجتمع لذلك فمن األهمية بمكان الحفاظ على عالقات‬
‫جيده مع العمالء وذلك من خالل االتصال بهم بشكل مستمر وتحقيق سياسة الباب المفتوح امامهم بإتاحة الفرصة لهم لتقديم مقترحاتهم وابداء‬
‫االستعداد التام لالستماع الى شكاويهم‬
‫واجراء االتصاالت مع العمالء يهدف الى تحقيق ما يلي‬
‫اوال كسب ثقة العمالء الحاليين ألجل االحتفاظ بهم‬
‫ثانيا استقطاب عمالء جدد الى المنظمة وزيادة حصة السوق‬
 ‫ثالثا حل شكاوى العمالء وتخفيض معدالتها الى اقل حد ممكن‬
‫رابعا تزويد العمالء بمعلومات عن المنظمة وتاريخها وادارتها وسياساتها ومنتجاتها‬
‫خامسا اتعرف على اراء العمالء واتجاهاتهم كما سبق ان أسلفنا‬
‫ثالث نشاط تدريب وتحفيز العاملين هو جهود مخططه ومستمر تهدف الى رفع كفاءه الفرد عن طريق زيادة معرفه وتنميه مهاراته وتغيير اتجاهاته‬
‫حتى يتمكن من اداء عمله بالمستوى المطلوب من الكفاءة في الحاجة الى التدريب تفرض وضعها عندما يكون هناك فجوه بين المهارات الحالية‬
‫للموظف والمهارات التي تتطلبها الوظيفة التي يؤديها‬
‫ويمكن االستدالل على مدى اهميه التدريب باستعراض الفوائد التي تتحقق منه والتي من اهمها‬
‫اوال ارتفاع انتاجيه الموظف المتدرب ودرجه جاهزيته لتنفيذ مشاريع التحسين المستمر‬
‫ثانيا ان تخفيض معدالت االخطاء التي يتم ارتكابها اثناء العمل‬
‫ثالثا رفع الروح المعنوية للعاملين العتقادهم بان التدريب مكافأة لهم مما يؤدي الى تخفيض معدل دوران العمل ومعدالت التغيب عن العمل‬
‫رابعا زيادة قدره المتدربين على تبادل اآلراء والمعلومات بخصوص مشاريع التحسين المستمر‬
‫خامسا المساهمة في اشعار الموظف باالستقرار الوظيفي‬
‫سادسا تحسين عالقات العمل وتعميق مفهوم عمل الفريق‬
‫وعند التخطيط للبرنامج التدريبي فانه ينبغي مراعاة االمور التالية‬
‫اوال وجود الدافع على وجود حاجه ليد المتدرب توجه لديه االلتزام بحضور البرنامج التدريبي‬
‫ثانيا تشجيع اسلوب المشاركة في التحليل والعرض اثناء الدورة التدريبية إذا ينبغي على المدرب ان يكون ديمقراطيا في طرحه للمواضيع وان يشجع‬
‫الحاضرين على ابداء آرائهم واقتراحاتهم‬
‫ثالثا ضرورة مراعاة الفروق الفردية بين قدرات ومهارات ومستويات فهم المتدربين والتي قد تعود الى ظروف التنشئة االجتماعية او تعدد الخلفيات‬
‫الثقافية او غير ذلك من االسباب‬
‫رابعا استخدام المساعدات السمعية والبصرية حيث أمكن‬
‫خامسا قياس حجم التقدم الذي تحقق نتيجة التدريب باإلضافة الى ضرورة احاطه المتدربين علما بمدى التقدم الذي يحققوه اثناء التنفيذ‬
‫ان تحديد االحتياجات التدريبية للعاملين بدقه موضوعيه من اهم األنشطة في العمل التدريبي تحديد االحتياجات بدقه يؤدي الى زيادة فعالية التدريب‬
‫من يساهم بدرجه كبيره في رفع كفاءه الموظف وقدرته على تنفيذ مشاريع التحسين‬
‫اما من حيث تحفيز العاملين فان من الضروري توفير الى محدودة لتحفيظ العاملين على إطالق العنان للتفكير هم وبذل جهودهم في اقتراح وتنفيذ‬
‫مشاريع التحسين المستمر في المنظمة‬
‫تعتبر الحوافز المادية من اهم االليات المؤثرة في سلوك انتاجيه العاملين في التأليف عمل المنظمات على االهتمام بها مع مراعاة االوضاع‬
‫االقتصادية ومستوى غالء المعيشة ومحاوله الوصول الى التوازن بين الحوافز المادية للعاملين والحوافز المعنوية‬
‫رابع نشاط توفر مناخ االبداع يعتبر من الشروط األساسية المفروض توفرها لنجاح انشطة التحسين المستمر تشجيع االبداع واالبتكار وتوفير‬
‫الظروف المالئمة لهما ركيزة اساسيه في اجراءات التحسينات المستمرة وجود مناخ االبداع يتطلب توفر العديد من المقومات منها‬
‫اوال دعم اإلدارة ال نشطه االبداع‬
‫ثانيا تعزيز التفاعل بين المنظمة والبيئة الخارجية‬
‫ثالثا توفر نشاطات البحث والتجربة في المنظمة‬
‫رابعا توفر انظمه موضوعيه لتقييم اداء العاملين‬
‫خامسا تحفيز الجهود المبدعة واالفكار تجديديه‬
‫سادسا توجه اإلدارة نحو تفويض صالحياتها‬
‫سابعا تشجيع روح االستقاللية‬
‫اساليب عديده لتنميه التفكير االبداعي من اهمها اسلوب العصف الذهني واتباع المنهجية العلمية في التفكير وزيادة ثقة االفراد بأنفسهم‬
‫وهناك معوقات كثيره لألبداع تعمل على لجمه وتحديده منها النمط الدكتاتوري في القيادة وعدم وجود الثقة المتبادلة بين الرئيس والمرؤوس وعدم‬
‫وجود معايير موضوعيه للترقية كل هذه المعوقات يجب ان تنتبه لها اإلدارة وان تحاول جهدها للقضاء عليها وازالتها حتى يتوفر بذلك المناخ‬
‫االبداعي الجيد‬