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LA RELACIÓN ENTRE COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL, CONTENIDOS DE LA COMUNICACIÓN Y ESTRÉS EN
SECRETARIAS DE UNA UNIVERSIDAD PRIVADA DE MONTERREY
TESIS
MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN
ESPECIALIDAD EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
POR
RAMÓN GÓMEZ HOLGUÍN
DICIEMBRE DE 2007
2
LA RELACIÓN ENTRE COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL, CONTENIDOS DE LA COMUNICACIÓN Y ESTRÉS EN
SECRETARIAS DE UNA UNIVERSIDAD PRIVADA DE MONTERREY
POR
RAMÓN GÓMEZ HOLGUÍN
TESIS
Presentada a la División de
Humanidades y Ciencias Sociales
Este trabajo es requisito parcial para obtener el título de

Maestro en Comunicación con Especialidad en Comunicación Organizacional
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY
Diciembre de 2007
4
Para Annet y Ramoncito,

por su amor y por su aguante.
5
Agradecimientos
A Annet por su amor total, apoyo incondicional y su aguante. Nos graduamos los dos. Sin ti esto
no hubiera sucedido.
A Ramoncito por su amor y por su aguante. Por esperarme siempre, por todas las tardes y fines
de semana que no estuve contigo.
A mis padres, mi familia de Monterrey, Tennessee y Carolina del Norte, y mi familia política,
por su apoyo y hacerme saber que estaban ahí para ayudarme.
A mi asesor, Héctor René Díaz, por su asesoría, por transmitirme siempre sus conocimientos a lo
largo de la tesis y sobre todo por su paciencia conmigo.
A mis sinodales, Alma Elena Gutiérrez y José Carlos Lozano, por aceptar participar como
lectores y enriquecer con sus comentarios el aprendizaje obtenido de esta tesis.
A mis compañeros del trabajo: Susana Leventhal, Yesenia Ivón, Consuelo Delgado, Dalia
Valdéz, Inés Sáenz y Ricardo López, por su ánimo, por estar al pendiente y por sus consejos.
A mis compañeros de la maestría, colegas del mismo sentir, por su apoyo y solidaridad en los
momentos más apremiantes.
A todas las secretarias que participaron en este estudio. Sin sus respuestas esta tesis no habría
podido realizarse.
6
Índice
Abstract 8
Capítulo 1: Introducción 9
1.1 Definición del problema 10
1.2 Revisión de la literatura 11

1.2.1 El liderazgo
1.2.1.1 Liderazgo transformacional 13
1.2.1.2 Dimensiones del liderazgo transformacional 15
1.2.2 La comunicación organizacional 17
1.2.2.1 La comunicación formal e informal
1.2.2.2 Sobre la comunicación informal 18

1.2.2.3 Los contenidos de la comunicación 20
1.2.3 El estrés 21
1.2.3.1 Causas del estrés laboral 23
1.2.3.2 Formas de reducir el estrés laboral 25
1.3 Preguntas de investigación 26
Capítulo 2: Metodología 28
2.1 Participantes
2.2 Procedimiento
2.3 Variables 29
2.3.1 Liderazgo transformacional 30
2.3.2 Estrés 31
2.3.3 Comunicación 33
2.4 Análisis de datos 36
Capítulo 3: Resultados 37
3.1 Liderazgo transformacional y estrés
3.2 Liderazgo transformacional y comunicación 38
7
3.3 Comunicación y estrés 43

Capítulo 4: Discusión 47
4.2 Liderazgo transformacional y comunicación 49
4.3 Comunicación y estrés 51

4.4 Conclusiones 52
4.5 Limitaciones y futuras investigaciones 54
Referencias bibliográficas 55
Vita 65
Índice de tablas y anexos
Tabla 1. Índice de Confiabilidad Alpha de las dimensiones de liderazgo transformacional 30

Tabla 2. Estadísticos descriptivos para las dimensiones de liderazgo transformacional 31
Tabla 3. Índice de Confiabilidad Alpha de los factores de estrés 32
Tabla 4. Estadísticos descriptivos para los factores de estrés
Tabla 5. Índice de Confiabilidad Alpha de los factores de comunicación 34
Tabla 6. Estadísticos descriptivos para los factores de comunicación 35
Tabla 7. Correlación dimensiones de liderazgo transformacional con los factores de estrés 38

Tabla 8. Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación con el
jefe 39
Tabla 9. Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación con los
compañeros de trabajo 40
Tabla 10. Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación con la
familia y amigos 41
Tabla 11. Correlación de los factores de comunicación y estrés 44
Anexo 1. Escalas de las dimensiones de liderazgo transformacional, contenidos de la
comunicación y factores de estrés 62
8
Abstract
El propósito de investigación de este estudio es explorar la relación existente entre las
percepciones acerca de comportamientos transformacionales del líder, los contenidos de la
comunicación y algunos factores que propician el estrés. Se presentan los resultados de 167
cuestionarios aplicados a secretarias de una universidad mexicana. El análisis de los datos
incluyó correlaciones y regresiones para conocer la relación y predicción entre las variables. Los
resultados sugieren que cuando se exhiben determinados comportamientos transformacionales
por parte del líder, el estrés tiende a reducirse en las secretarias y ciertos tipos de comunicación
aumentan. Cuando el estrés es alto se reduce la comunicación con el jefe y la comunicación
positiva, mientras que la comunicación negativa tiende a aumentar en las secretarias. La última
parte contiene la interpretación detallada de los resultados, las conclusiones y algunas propuestas
para futuras investigaciones.

9
Capítulo 1: Introducción
En un mundo donde las organizaciones se vuelven cada vez más globales y la
competencia es permanente para sobrevivir, el éxito no dependerá únicamente de las tecnologías,
el capital o el crecimiento. El conocimiento y manejo de distintos factores organizacionales
como la comunicación, el liderazgo y el manejo del estrés laboral surgen como tópicos
fundamentales con el potencial de contribuir al éxito en el mundo contemporáneo. En este
sentido, el reto es ir descubriendo cómo los comportamientos de liderazgo influyen en la
comunicación y el estrés. Una comprensión más profunda acerca de la interacción de estas tres
variables si bien no será la única garantía, pero sí un factor decisivo para una vida organizacional
más próspera dentro del contexto globalizado de la actualidad.
Los líderes en las organizaciones son quienes tienen en sus manos la capacidad de ejercer
la influencia más poderosa que cualquier otro aspecto del trabajo (Ivancevich & Matteson,
1985). De ellos depende en gran medida el desempeño individual y global en una organización
(Sosik & Godshalk, 2000), por lo que necesitan estar conscientes de su potencial para afectar lo
que sucede en la organización y de exhibir aquellos comportamientos de liderazgo ad hoc a su
contexto laboral.
Por otro lado, es difícil dejar a un lado la trascendencia de la comunicación
organizacional. Numerosos estudios han subrayado los beneficios que pueden producir los
procesos de comunicación en las organizaciones, como el incremento en la productividad, la
creatividad, la satisfacción laboral, la efectividad, la lealtad y, al mismo tiempo, ayuda a los
empleados a entender el ambiente organizacional y sus roles (Anderson y Martin, 1995; Chen,
Silverthorne & Hung, 2006; Greenbaum, Clampitt & Willihnganz, 1988; Hargie, Dickson &
10
Nelson, 2003). Todas las organizaciones se componen de seres humanos y la necesidad de
comunicarse, no sólo sobre asuntos del trabajo, es una parte esencial de las personas. La
comprensión y administración de la comunicación por parte de los líderes organizacionales
determinará en gran medida la superación individual, grupal y organizacional.
El estrés juega un papel no menos importante, ya que si no se le considera, sus efectos
pueden ser sumamente dañinos tanto para los individuos como para las organizaciones. El estrés
puede provocar graves problemas de salud física y mental para las personas (Fenlason & Beehr,
1994; Oaklander & Fleishman, 1964; Ray & Miller, 1991; Sosik & Godshalk, 2000), impactos
altamente negativos en el quehacer de los empleados (Fenlason & Beehr, 1994; Ivancevich &
Matteson, 1985; Montgomery, Blodgett & Barnes, 1996; Oaklander & Fleishman, 1964;
Pettegrew, Thomas, Ford & Raney, 1981; Sosik & Godshalk, 2000) y consecuencias económica,
productivas y de desempeño a escala organizacional (Montgomery et al., 1996; Sosik &
Godshalk, 2000).
1.1 Definición del problema
Aunque se han hecho estudios sobre estrés laboral y comunicación de los empleados (Beehr, Jex,
Stacy & Murray, 2000; Chen et al., 2006; Fenlason & Beehr, 1994; Miller, Zook & Ellis, 1989;
Ray & Miller, 1991; Stephens & Long, 2000), de la relación entre comportamientos de liderazgo
y estrés relacionado al trabajo (Abdel-Halim, 1982; Karasek, Triantis & Chaudhry, 1982;
O’Driscoll & Beehr, 1994; Oaklander & Fleishman, 1964; Sosik & Godshalk, 2000; Teas, 1983),
así como de liderazgo y comunicación (Anderson & Martin, 1995; Burke, Weir & Duncan, 1976;
Pettegrew et al., 1981), pocos han abordado en un mismo estudio la interacción entre
comunicación, liderazgo y estrés en una organización.

11
El propósito central de esta investigación consiste en explorar la relación existente entre
la percepción de comportamientos de liderazgo transformacional, contenidos de la comunicación
y estrés relativo al trabajo en personal secretarial de una universidad mexicana privada ubicada
en la ciudad de Monterrey. Para este propósito, primero se hace una revisión de la literatura
relativa a estas tres variables y se indican las preguntas de investigación. Posteriormente se
describe y explica la metodología utilizada. En seguida se detallan los resultados del análisis y
finaliza con una discusión sobre los hallazgos realizados, conclusiones, limitaciones del estudio y
propuestas para futuras investigaciones.
1.2 Revisión de la literatura
El contenido de este apartado es constituido por las aportaciones teóricas que brindan
sustento a la presente investigación. A continuación se expone una revisión de la literatura acerca
de las tres variables principales: liderazgo, comunicación y estrés. El capítulo finaliza con las
preguntas de investigación.
1.2.1 El liderazgo
Este apartado incluye información sobre el liderazgo en general y el liderazgo transformacional
en particular. Hace un recorrido sobre las principales características e influencias de los líderes,
posteriormente se explica el concepto de liderazgo transformacional y sus rasgos principales.
El liderazgo es definido como procesos influyentes que afectan las acciones de los
seguidores y la selección de objetivos para un grupo u organización (Politis, 2002). En el ámbito
organizacional, una forma de concebir el liderazgo, según Oaklander y Fleishman (1964), es
como la influencia interpersonal orientada hacia los logros de las metas organizacionales, lo que
permitiría evaluar la efectividad del liderazgo examinando qué tan bien estas metas fueron
12
alcanzadas. De acuerdo con Ivancevich y Matteson (1985) un líder tiene el potencial de ejercer
una influencia más poderosa que cualquier otro aspecto del trabajo, lo que se debe en parte a que
goza de una posición de autoridad y poder. O’Driscoll y Beehr (1994) destacan que el líder es la
persona principal y más inmediata en el contexto laboral de los individuos, por lo tanto es muy
probable que represente la cultura o clima organizacional y que tenga una influencia directa en el
comportamiento del subordinado.
En 1964 Oaklander y Fleishman publicaron un estudio para examinar la relación entre los
patrones de liderazgo y el estrés organizacional. Los autores tomaron en cuenta dos estilos de
liderazgo: de consideración y de estructura. El primero implica un comportamiento de confianza
mutua, respeto, calidez y compenetración entre el supervisor y su grupo. Esta dimensión refleja
una profunda preocupación del líder hacia las necesidades de los miembros del grupo,
permitiendo a los subordinados mayor participación en la toma de decisiones y fomentando la
comunicación en dos direcciones (Oaklander & Fleishman, 1964). Mientras que el patrón de
estructura refleja un comportamiento en el que el supervisor organiza y define las actividades del
grupo y su relación con ellos, definiendo el rol que espera que cada miembro asuma, asignando
tareas, planeando hacia el futuro, estableciendo las formas de hacer las cosas, empujando hacia la
producción y, en suma, enfatizando los intentos por alcanzar las metas organizacionales
(Oaklander & Fleishman, 1964). Estos dos comportamientos de liderazgo, identificados hace casi
medio siglo, constituyen las raíces de lo que posteriormente se denominaría dentro del campo de
la investigación organizacional como liderazgo transformacional – de consideración – y
liderazgo transaccional – de estructura.
La búsqueda e identificación de aquellos comportamientos que aumentan la efectividad
de los líderes ha sido una preocupación central tanto de gerentes en funciones como de
13
investigadores del área durante las últimas décadas (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter,
1990). Las perspectivas tradicionales acerca de la efectividad del liderazgo se habían enfocado
primordialmente en lo que se ha denominado comportamientos transaccionales, es decir, en el
proceso de intercambio en el que el líder brinda recompensas a cambio del esfuerzo de los
subordinados. Sin embargo, desde mediados de los ochenta hasta la fecha, ese enfoque dio un
giro hacia el estudio de comportamientos transformacionales por parte de los líderes (Podsakoff
et al., 1990).
De acuerdo con Bernard Bass (en Bryant, 2003; en Keller, 2006), uno de los principales
investigadores del tema, explica que los líderes pueden ser transformacionales, transaccionales,
ambos o ninguno, en sus comportamientos como líderes. Esta investigación se enfoca en el
paradigma del liderazgo transformacional, el cual goza de una extensa literatura tanto teórica
como empírica (Sosik & Godshalk, 2000). El siguiente apartado aborda este tema.
1.2.1.1 Liderazgo transformacional
A finales de los setenta James MacGregor Burns acuñó y propuso el concepto de liderazgo
transformacional, pero fue hacia mediados de los ochenta cuando Bernard Bass lo desarrolló en
la investigación organizacional (Bass, 1998; Bono & Anderson, 2005; Bryant, 2003). Desde
entonces mucho se ha aprendido acerca de las formas en las que el liderazgo transformacional
afecta a los seguidores. Existe evidencia empírica que vincula el liderazgo transformacional con
el desempeño y actitudes de los seguidores, así como avances para entender los procesos
psicológicos mediante los cuales tales comportamientos del líder influyen en los seguidores
(Bono & Anderson, 2005).

14
De acuerdo con Podsakoff et al. (1990), los estudios realizados sobre el liderazgo
transformacional, aunque difieren en detalles menores, todos comparten la perspectiva común de
que los líderes efectivos transforman o cambian los valores básicos, las creencias y las actitudes
de los seguidores de tal manera que están dispuestos a desempeñarse más allá del nivel mínimo
especificado por la organización.
En la literatura sobre el liderazgo transformacional se considera que los fundamentos del
concepto se encuentran en lo que Bass y Avolio denominaban las “cuatro I’s”: influencia
idealizada / motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada
(Dionne, Yammarino, Atwater & Spangler, 2004). Siguiendo a Bryant (2003), especialistas en el
tema argumentan que los líderes transformacionales tienen cuatro características distintivas:
carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual. Según este autor, en
más de 30 estudios realizados en años recientes que examinaron el impacto del liderazgo
transformacional en una amplia variedad de organizaciones, los investigadores encontraron que
los comportamientos transformacionales producen altos niveles de motivación y compromiso en
los empleados, así como un desempeño organizacional por encima del promedio, especialmente
en condiciones de crisis o incertidumbre (Bryant, 2003).
El liderazgo transformacional influye en los seguidores en aspectos como la calidad del
desempeño individual y grupal, así como niveles de compromiso organizacional, satisfacción
laboral y comportamientos de ciudadanía organizacional (Bono & Anderson, 2005; Podsakoff et
al., 1990). Los líderes transformacionales son proactivos, elevan la conciencia de los seguidores
hacia intereses colectivos trascendentales y los ayudan a alcanzar metas extraordinarias
(Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003; Bass, 1998; Podsakoff et al., 1990; Politis,
2002). Motivan a los seguidores a alcanzar altos niveles de desempeño al transformar las
15
actitudes, creencias y valores, en lugar de simplemente cumplir con el trabajo (Rafferty &
Griffin, 2006).
El liderazgo transformacional implica un comportamiento gerencial que ha sido asociado
a distintos resultados laborales, como satisfacción, efectividad, compromiso organizacional y
motivación (Bass, 1998; Keller, 2006; Walumbwa, Wang, Lawler & Shi, 2004). Los líderes
transformacionales alientan a sus seguidores a pensar de manera crítica y buscar nuevas formas
de aproximarse a sus trabajos (Keller, 2006; Politis, 2002; Walumbwa et al., 2004). Muestran
respeto y confianza a sus empleados, lo que genera a su vez lealtad y confianza hacia el líder,
provocando una identificación emocional y credibilidad en sus seguidores (Walumbwa et al.,
2004). Los líderes transformacionales cambian su cultura al entenderla primero y luego
reacomodar la cultura de la organización con una nueva visión y una revisión de sus valores y
normas (Politis, 2002).
1.2.1.2 Dimensiones del liderazgo transformacional
Un aspecto fundamental del liderazgo transformacional es que por naturaleza es
multidimensional, de ahí que Podsakoff et al. (1990) sugieren que hay al menos seis
comportamientos clave asociados al liderazgo transformacional. A estos comportamientos se les
conoce como dimensiones, las cuales son:
1. Identificar y articular una visión: comportamiento del líder que identifica nuevas
oportunidades en su trabajo y desarrolla, articula e inspira a otros con su visión del
futuro.
2. Proveer un modelo apropiado: comportamiento del líder que muestra a sus empleados un
ejemplo a seguir acorde con los valores que él mismo exhibe.

16
3. Fomentar la aceptación de las metas del grupo: comportamiento del líder que busca
promover la cooperación entre los empleados y hacer que trabajen juntos hacia una meta
común.
4. Crear expectativas de alto desempeño: comportamiento del líder que demuestra sus
expectativas por la excelencia, calidad y el alto desempeño de sus empleados.
5. Brindar apoyo individual: comportamiento del líder el cual indica que respeta a sus
seguidores y se preocupa por sus necesidades y sentimientos personales.
6. Motivar la estimulación intelectual: comportamiento del líder que desafía a los
seguidores a reexaminar los supuestos básicos acerca de su trabajo y repensar como
pueden desempeñarse.
7. Recompensa contingente: comportamiento transaccional del líder que proporciona
recompensas a cambio del esfuerzo de los seguidores.
Las anteriores dimensiones se consideraron al evaluar el liderazgo transformacional en
este trabajo. Se añadió la última dimensión, la de recompensa contingente, propia del
comportamiento transaccional, porque es posible que un líder transformacional posea
comportamientos transaccionales.
Los estudios acerca del tema evidencian lo trascendente de los comportamientos
transformacionales por la gran influencia que pueden en tener en el desempeño de los empleados
y los resultados para las organizaciones. Comprender cómo se lleva a cabo tal influencia en la
comunicación y el estrés proporcionará parámetros útiles para las prácticas organizacionales y
gerenciales. El siguiente apartado aborda el tema de la comunicación en la empresa.

17
1.2.2 La comunicación organizacional
Algunos autores definen la comunicación organizacional como el grado en el que la información
acerca del trabajo es transmitida por una organización a sus miembros y entre los miembros de
una organización (Chen et al., 2006). Hargie, Dickson y Nelson (2003) establecen que la
comunicación ha demostrado ser un factor significativo para que las organizaciones alcancen sus
objetivos. Para estos autores, los sistemas de comunicación efectivos en las organizaciones
producen resultados positivos: incrementan la productividad, aumentan la calidad del servicio y
productos, reducen costos, elevan los niveles de creatividad y la satisfacción laboral, disminuyen
el ausentismo y la rotación. Explican que los empleados son el corazón de cualquier
organización y sus percepciones acerca de la comunicación constituyen una realidad corporativa
clave (Hargie et al., 2003).
El conocimiento de la eficiencia del sistema general de comunicación es vital para
alcanzar altos niveles de efectividad organizacional (Greenbaum et al., 1988). Se ha demostrado
que una pobre comunicación organizacional reduce el compromiso con la empresa, lo que a su
vez disminuye la identificación, la participación y la lealtad de los empleados hacia la misma
(Chen et al., 2006). Entre los estudios sobre la comunicación organizacional, la mayoría de los
autores abordan dos de sus grandes modalidades, la formal o la informal. El siguiente apartado
habla brevemente sobre estos dos tipos de comunicación organizacional.
1.2.2.1 La comunicación formal e informal
De acuerdo con Fish, Kraut, Root y Rice (1993), la comunicación formal fluye a través de
canales oficiales de la organización, casi siempre es preparada previamente y se realiza
típicamente con un estilo formal. En contraste, la comunicación informal atraviesa estas rutas
18
oficiales y ocurre casi siempre de manera espontánea. En términos de estilo, la comunicación
informal es mucho más frecuente, expresiva e interactiva que su contraparte formal (Fish et al.,
1993).
Johnson, Donohue, Atkin y Johnson (1994) proporcionan una distinción práctica sobre la
comunicación formal e informal. La primera es considerada la comunicación oficial, como la
transmisión oral de mensajes de arriba hacia abajo en la jerarquía organizacional, la
comunicación escrita contenida en los memorándums formales y los departamentos directivos,
entre otros mensajes similares. Mientras que la comunicación informal normalmente no sigue la
estructura organizacional y tiende a ser más personal, por ejemplo las discusiones relativas al
trabajo con los compañeros, las llamadas a los amigos de otra área para solucionar algún
problema, las pláticas en los descansos o en los dispensadores de agua y servicios de café, o
situaciones semejantes. La comunicación estudiada en este trabajo puede considerarse dentro del
tipo de comunicación informal. A continuación se describen sus principales características y
efectos.
1.2.2.2 Sobre la comunicación informal
De acuerdo con Crampton, Hodge y Mishra (1998), la red informal es el principal medio
no oficial de comunicación en una empresa, ya que 70 por ciento de toda la comunicación de una
organización ocurre en el ámbito informal. Kobayashi (1972) señala que los canales de la
comunicación informal no son concretos, se produce en su mayoría en pequeñas conversaciones
y es la más fácilmente comunicable. Desde el presidente de la organización hasta el trabajador
individual originan y transmiten comunicación informal, la cual se canaliza de manera fluida y

19
flexible, alcanzando todos los lugares de las organizaciones en los que existan relaciones
humanas (Kobayashi, 1972).
Como resultado de su investigación, Crampton et al. (1998) encontraron que la mayoría
de la muestra de los directores y gerentes encuestados en una empresa, creen que la actividad de
la comunicación informal se incrementa principalmente por dos razones: en tiempos de
incertidumbre organizacional y cuando los empleados sienten que están bajo estrés. El estudio
demostró que la mayoría de los directores y gerentes opinaron que la red informal de
comunicación cumplió una función útil cuando las condiciones eran ambiguas y los empleados
se sentían estresados, como un mecanismo para expresar la ansiedad y liberar el estrés. Los
gerentes de niveles inferiores percibieron en mayor medida esta función de la red informal, en
comparación con los de niveles superiores (Crampton et al., 1998). En este sentido, de acuerdo
con Mishra (1990), una de las ventajas más importantes de la comunicación informal es que
puede funcionar como un mecanismo que libera el estrés.
Las redes informales de comunicación son formas de interacción consideradas como una
parte inevitable de la vida organizacional (Michelson & Mouly, 2002; Young, 1998). Este tipo
de comunicación tiene el potencial de dañar a las organizaciones a través de la transmisión de
información inexacta y de insinuaciones o mensajes indirectos, además de que pueden bajar la
moral y afectar la productividad (Michelson & Mouly, 2002). Sin embargo, no todo acerca de la
comunicación informal es negativo como comúnmente se piensa, pues existen potenciales
beneficios que pueden obtenerse de ella.
Michelson y Mouly (2002) ejemplifican diciendo que los gerentes que usan la red
informal de la organización frecuentemente pueden medir los efectos iniciales de nuevas

20
políticas o procedimientos evaluando las reacciones de los empleados hacia ellas. Otros
beneficios organizacionales que puede brindar la comunicación informal son los medios para
transmitir más rápidamente información a los empleados, la capacidad de sondear sus reacciones
hacia nuevas iniciativas de la administración y el rol que juegan en el reforzamiento de los
vínculos sociales y las estructuras formales del trabajo (Brownell, 1990; Crampton et al., 1998;
Fish et al., 1993; Michelson & Mouly, 2002).
Las estructuras informales funcionan facilitando la comunicación, manteniendo la
cohesión en la organización como un todo y permitiendo un sentido de integridad personal o
autonomía (Johnson et al., 1994). Los grupos informales, explican, surgen de una combinación
de necesidades humanas y factores formales. Comprobaron que los empleados encuestados en su
investigación evaluaron a los canales informales como más útiles que los formales y también
como más confiables para ser escuchados y que sus demandas sean atendidas (Johnson et al.,
1994).
Para Young (1998), las organizaciones han ignorado el potencial de las redes de
comunicación informal para incrementar la satisfacción laboral y la efectividad de los
empleados. En su libro acerca de las culturas corporativas, Deal y Kennedy (1986, p.90) hablan
de la importancia de la comunicación informal: “Es necesario que los altos gerentes reconozcan
y utilicen esta red cultural (informal) para lograr sus objetivos. El manejo de la red,
especialmente en una corporación grande, puede ser la única manera de realizar el trabajo”.
1.2.2.3 Los contenidos de la comunicación
A raíz de sus investigaciones, Beehr (1998) argumenta que la comunicación que es capaz
de brindar apoyo a los empleados, en particular la comunicación positiva acerca del trabajo, es
21
muy probable que desencadene efectos beneficiosos para los trabajadores, entre ellos la
reducción del estrés. La presente investigación estudia los contenidos de la comunicación que
llevan a cabo los empleados con distintos grupos y su relación con el liderazgo y el estrés. Este
enfoque se ubica dentro de los estudios sobre la comunicación informal en las organizaciones.
Los tres contenidos son: comunicación positiva sobre el trabajo, comunicación negativa
sobre el trabajo y comunicación no relacionada al trabajo. Los tres grupos estudiados con los que
se lleva a cabo la comunicación son los jefes, los compañeros de trabajo y la familia o amigos.
Fenlason y Beehr (1994) investigaron el apoyo social para la reducción del estrés a través de los
contenidos de la comunicación a una muestra de secretarias en Estados Unidos. Encontraron que
el apoyo social, a través de los contenidos de la comunicación, proveniente de la gente en el
trabajo es útil en la reducción del estrés, en particular si proviene del jefe. Sus resultados
sugieren que la comunicación positiva acerca del trabajo tiene el efecto más benéfico y la
comunicación no relacionada al trabajo tuvo el segundo mejor efecto. Hablar negativamente
acerca de la mala situación en el trabajo no aparentó ser muy útil para el empleado estresado
(Fenlason y Beehr, 1994).
Para abundar un poco más el tema del estrés, el siguiente apartado explica los efectos, las
causas y las formas de reducirlo.
1.2.3 El estrés
Aunque podría decirse que la sensación de estrés ha existido desde siempre entre los seres
humanos, la definición, los estudios y los usos del concepto son relativamente nuevos. Sigmund
Freud, el creador del psicoanálisis y el psicólogo suizo Carl Jung, mencionaron en muchos de sus
escritos el estrés. Sin embargo, el creador del concepto biológico del estrés fue Hans Selye (Levi,
22
1998), en su libro “The stress of life”, publicado en 1956, y hasta la fecha se le considera como
el padre del estrés moderno (Lenson, 2003). Durante años de investigación Selye buscó
evidencias para comprobar que el estrés es un intento del cuerpo por establecer un equilibrio en
reacción a un estímulo externo (Lenson, 2003). Torrabadella (1997) indica que el estrés es una
reacción defensiva para lidiar con un medio desfavorable. Dentro del ámbito organizacional,
Bass (1998) explica que el estrés surge cuando los individuos, los grupos y las organizaciones,
experimentan o se enfrentan con amenazas a su situación estable de bienestar.
Es difícil dar una definición de estrés. Los estudiosos del tema tampoco han coincidido en
una sola definición. Ivancevich y Matteson (1985) dan un significado sencillo y general: “estrés
implica la interacción del organismo con el medio ambiente”. Estos autores establecen que la
mayoría de las definiciones de estrés encajan en una de tres categorías: las definiciones basadas
en los estímulos, en las respuestas o las centradas en el concepto estímulo-respuesta (Ivancevich
& Matteson, 1985).
Existen numerosas descripciones de los efectos negativos del estrés. Ray y Miller (1991)
explican que el estrés en el trabajo es inevitable y sus efectos, por lo general, son negativos tanto
para la organización como para la persona estresada. Algunos de los impactos del estrés a nivel
individual son: empobrecimiento en la toma de decisiones y en la creatividad, disminución del
desempeño laboral, insatisfacción con el trabajo o la profesión, descontento con la carga de
trabajo, falta de compromiso, aburrimiento laboral, conflictos interpersonales y relaciones no
cooperativas (Fenlason & Beehr, 1994; Ivancevich & Matteson, 1985; Montgomery et al., 1996;
Oaklander & Fleishman, 1964; Pettegrew et al., 1981; Sosik & Godshalk, 2000). Mientras que a
nivel organizacional el estrés puede manifestarse en ausentismo laboral, rotación, agotamiento,
baja en la productividad y aumento en los costos por salud de los empleados (Montgomery et al.,
23
1996; Sosik & Godshalk, 2000). Sin embargo, también existen posturas que subrayan los efectos
positivos o beneficios derivados del estrés, por ejemplo al funcionar como motivación ante los
desafíos laborales o al producir satisfacción por las metas alcanzadas, por lo que algunos
consideran que el estrés es necesario (Ivancevich & Matteson, 1985).
Expresiones de desconfianza, resentimientos, restricciones de comunicación, renuncias,
relaciones sin creatividad, son manifestaciones de un clima organizacional con alto estrés. En
contraparte, un ambiente organizacional con bajos niveles de estrés se caracteriza por un
comportamiento menos defensivo y más expresiones de armonía y relaciones de cooperación
(Oaklander y Fleishman, 1964).
1.2.3.1 Causas del estrés laboral
En el ámbito organizacional como en cualquier otro, las causas del estrés pueden ser muy
diversas. Las causas o estímulos que provocan estrés han sido denominadas en la literatura del
tema como estresores. Para Orlandini (1999), los estresores son los estímulos que provocan la
respuesta biológica y psicológica del estrés. Beehr et al. (2000) explican que los estresores
laborales son factores ambientales que producen tensión en los empleados, reacciones
potencialmente dañinas para los individuos. Ivancevich y Matteson (1985) distinguen varios
niveles de estresores: del medio ambiente, individual, grupal, organizacional y extra
organizacional. La presente investigación se enfoca en los estresores del nivel individual.
Entre los distintos estresores de nivel personal, el conflicto de rol y la ambigüedad de rol
son causas de estrés individual que han sido repetidamente subrayadas en la literatura sobre el
tema (Miller et al., 1989; Montgomery et al., 1996; Orlandini, 1999). El conflicto de rol consiste
en tener dos o más obligaciones por el mismo puesto de trabajo pero que se contraponen una con
24
otra o bien tener expectativas del rol que entran en conflicto entre sí, mientras que la ambigüedad
de rol implica incertidumbre o falta de claridad acerca de lo que se debe realizar en el trabajo, lo
que genera que el conflicto y la ambigüedad de rol sean considerados causas de estrés porque se
suman a la incertidumbre de una situación laboral (Abdel-Halim, 1982; Ivancevich & Matteson,
1985; Milbourn, 2006; Miller et al., 1989; Pettegrew et al., 1981; Pettegrew & Wolf, 1982;
Orlandini, 1999; Rizzo, House & Lirtzman, 1970; Schumate & Fulk, 2004; Stamper & Johlke,
2003).
Ambigüedad de rol y conflicto de rol son estresores individuales asociados directamente
al papel que un empleado desempeña en la organización o a las tareas que debe cumplir
(Ivancevich & Matteson, 1985). Son dos de los factores del estrés estudiados más a menudo
(Beehr, 1998; O’Driscoll & Beehr, 1994; Stamper & Johlke, 2003) y representan estresores
crónicos porque son considerados una constante para un empleado, por lo que son
conceptualizados y medidos de una forma genérica, es decir, los mismos para cualquier puesto
laboral (Beehr et al., 2000).
Se ha demostrado que el estrés laboral, generado por el conflicto de rol y la ambigüedad
de rol, tiene un impacto negativo en las actitudes y comportamientos de los empleados en el
trabajo, lo que produce considerables costos económicos y humanos tanto para el individuo
como para la organización (Abdel-Halim, 1982). Kahn y sus colegas (en Pettegrew et al., 1981;
en Rizzo et al., 1970) descubrieron que la gente que sufre altos niveles de ambigüedad y
conflicto de rol tiende a comunicarse menos abierta y frecuentemente, por lo que sugirió que la
calidad de las relaciones interpersonales o el clima social en el lugar de trabajo pueden tener un
efecto amortiguador o moderador en las respuestas individuales hacia estos estresores (en Abdel-
Halim, 1982).
25
1.2.3.2 Formas de reducir el estrés laboral
Miller et al. (1989) establecen que muchos estudios han demostrado la fuerte influencia del jefe o
supervisor en la reducción del estrés y, aunque otros estudios pero en menor cantidad demuestran
que los compañeros del trabajo tienen un impacto significativo en la disminución del estrés,
también es posible que los amigos o la familia puedan ayudar a reducirlo.
La investigación realizada por Caplan y sus colegas (en Miller et al., 1989) arrojó
resultados que tienen que ver con el estrés y la comunicación. En primer lugar, tuvo mayor
impacto el apoyo de los compañeros de trabajo y los supervisores a través de distintos estresores
y ocupaciones, y en segundo lugar, hubo un menor impacto proveniente de las fuentes externas
de apoyo, como la familia o la pareja. En este sentido, Stamper y Johlke (2003) explican que una
forma de lidiar con el estrés de rol es a través de un incremento del apoyo social, lo que en el
ambiente laboral se reflejaría en el apoyo o ayuda concedido por los compañeros de trabajo o el
supervisor. Varios investigadores han argumentado que el apoyo social reduce los efectos
negativos del estrés y ayuda a los empleados a manejarlo (Stamper & Johlke, 2003).
Investigaciones provenientes de diversas disciplinas académicas sugieren que las
relaciones interpersonales positivas en el trabajo contribuyen a reducir los niveles de estrés
(Burke et al., 1976; Ray & Miller, 1991). Hablar sobre el estrés con los compañeros de trabajo,
quienes comparten el mismo contexto organizacional, puede brindar un valioso mecanismo para
lidiar con el estrés laboral (Ray & Miller, 1991). Décadas atrás, Burke et al. (1976) señalaron la
existencia de evidencias que sugieren que las relaciones en el trabajo juegan una importante
función al ayudar a las personas a mitigar o resolver sus experiencias de estrés. Al respecto
mencionaron una investigación realizada a un grupo de gerentes en la que les preguntaron cómo
26
lidiaban con el estrés, a lo que respondieron que una de las formas era hablar sus problemas con
otros (Burke et al., 1976). Sypher y Ray (en Ray & Miller, 1991) publicaron que las causas
patentes y sutiles del estrés en el lugar de trabajo son conocidas por los empleados y poco claras
para los que no trabajan ahí. Esto da como resultado que los compañeros y supervisores estén en
mejor posición de brindar apoyo como una forma de reducir el estrés crónico relacionado al
trabajo, en comparación a quienes no pertenecen a la organización (Abdel-Halim, 1982; Ray &
Miller, 1991).
En las conclusiones de su investigación, Van Dick y Wagner (2001) afirman que un
factor importante en la reducción del estrés resultó ser el apoyo del jefe. Fenlason y Beehr (1994)
argumentan que el apoyo social – que incluye el apoyo de compañeros, jefe, amigos o familia –
es útil en la disminución del estrés laboral. Estos autores encontraron que la comunicación
positiva acerca del trabajo amortiguaba el estrés laboral (en Stephens y Long, 2000). Por su
parte, Orlandini (1999) explica que la red de apoyo social, conformada principalmente por la
familia, la pareja o los amigos, provee los elementos para amortiguar el estrés. Aunque el
supervisor es formalmente de las personas más poderosas en una organización, el apoyo social
que pueden brindar los compañeros del trabajo y la familia o amigos, también puede ser efectivo
como tratamiento del estrés cuando éste emana del lugar de trabajo (Fenlason y Beehr, 1994).
1.3 Preguntas de investigación
El propósito de este estudio es explorar las relaciones entre los comportamientos de liderazgo
transformacional, los contenidos de la comunicación y algunos factores de estrés, de acuerdo a la
percepción de un grupo particular de secretarias de una institución mexicana de educación
superior. Para este propósito se desarrollaron las siguientes preguntas de investigación:

27
1. De acuerdo a las percepciones del grupo estudiado, ¿qué relación existe entre los
comportamientos de liderazgo transformacional y los dos factores de estrés (ambigüedad
y conflicto de rol)?
2. De acuerdo a las percepciones del grupo estudiado, ¿qué relación existe entre los
comportamientos de liderazgo transformacional y los contenidos de la comunicación?
3. De acuerdo a las percepciones del grupo estudiado, ¿qué relación existe entre los dos
factores del estrés y los contenidos de la comunicación?

28
Capítulo 2: Metodología
En este capítulo se describe el método de investigación utilizado en el presente estudio. Los
apartados de este capítulo contienen la información relativa a la descripción de los participantes,
el procedimiento, las variables, los instrumentos de medición, los análisis de confiabilidad y los
análisis estadísticos descriptivos.
2.1 Participantes
Los participantes de este estudio fueron un total de 167 personas: todas mujeres. La ocupación de
todas las participantes es la de secretaria en una institución educativa privada de nivel superior
en la ciudad de Monterrey. Las edades de las encuestadas oscilan entre los 16 y 60 años.
2.2 Procedimiento
Se decidió encuestar únicamente a secretarias ya que el estudio de Fenlason y Beehr (1994),
cuyas preguntas sobre comunicación fueron utilizadas en esta investigación, fue realizado
únicamente a secretarias pero en Estados Unidos.
La información fue recopilada mediante un cuestionario conformado por 75 preguntas, de
las cuales 68 se enfocan al propósito de estudio y 7 son preguntas demográficas. El cuestionario
incluyó preguntas que miden la percepción de las secretarias sobre el liderazgo transformacional
(22 ítems), el estrés (10 ítems) y los contenidos de la comunicación (36 ítems) que llevan a cabo.
Para las respuestas a las preguntas del liderazgo transformacional y el estrés se utilizó una escala
de Likert con rangos del 1 al 5, donde 1 es totalmente de acuerdo y 5 totalmente en desacuerdo.
Las respuestas sobre el contenido de la comunicación fueron registradas con una escala de Likert
con rangos de 1 a 5, donde 1 es nunca y 5 es siempre. Las preguntas demográficas registraron los
29
datos de escolaridad, estado civil, hijos, si son la principal fuente de ingresos de su casa, edad,
antigüedad en la institución y antigüedad en la posición actual.
Para contestar los cuestionarios se envió una invitación vía correo electrónico a las 357
secretarias registradas como tales en la institución educativa. Una semana después del primer
envío se reiteró la invitación para contestarla. El mismo procedimiento se realizó una semana
después del primer recordatorio. Se invitó a participar en esta investigación de forma voluntaria
y se garantizó anonimato y confidencialidad a las participantes. Se obtuvieron 172 cuestionarios
contestados, pero se eliminaron cinco por estar incompletos, lo que dio un total de 167 encuestas
útiles para el trabajo, cifra que representa un 47% de respuesta. El cuestionario detallaba la
información mencionada y proporcionaba instrucciones sobre cómo responder las preguntas.
2.3 Variables
Las preguntas de este cuestionario fueron adaptadas de diversos instrumentos de medición que
han sido utilizados en estudios previos demostrando niveles de confiabilidad aceptables. Dado
que los autores de las preguntas las diseñaron en inglés, en primer lugar fueron traducidas al
español, después de esta traducción se realizó otra de nuevo al inglés para asegurar la fidelidad
de la traducción con las preguntas originales. La traducción de las preguntas al español y de
nuevo al inglés fue realizada por distintas personas, de acuerdo al método propuesto por Brislin,
Lonner y Thorndike (en Flores, 2007) para disminuir las discrepancias y buscar la uniformidad
conceptual de la encuesta. El cuestionario final incluyó tres secciones: la primera con preguntas
sobre liderazgo transformacional y estrés, la segunda sección con preguntas sobre el contenido
de la comunicación y la última para los datos demográficos.

30
2.3.1 Liderazgo transformacional
Las dimensiones acerca de los comportamientos del liderazgo transformacional se
midieron con el cuestionario de Podsakoff et al. (1990). Las abreviación de las siete dimensiones
para este estudio son: visión, modelo, metas, expectativas de alto desempeño, apoyo individual,
estimulación intelectual y recompensa contingente. El cuestionario original usado por Podsakoff
et al. (1990) se compone de 28 preguntas distribuidas entre las siete dimensiones. Se realizó un
análisis factorial el cual indicó que las preguntas de todas las dimensiones podían integrarse en
cinco: visión/modelo/metas, expectativas de alto desempeño, apoyo individual, estimulación
intelectual y recompensa contingente. También se realizó un análisis de confiabilidad (Cronbach
alpha) para evaluar la consistencia interna de las preguntas de las dimensiones ya agrupadas. Los
resultados se muestran en la tabla 1.
Tabla 1
Índice de Confiabilidad Alpha de las dimensiones de liderazgo transformacional
Variable Cantidad de preguntas Alpha

Visión/modelo/metas 9 .94
Recompensa contingente 4 .90
Apoyo individual 3 .86
Estimulación intelectual 3 .73
Expectativas de alto 3 .68
desempeño
El análisis descriptivo de las dimensiones de liderazgo transformacional se muestra en la
tabla 2. Algunos ejemplos de preguntas que miden la variable de liderazgo transformacional son:
“Mi jefe inspira a otros con sus planes para el futuro”, “Mi jefe dirige con el ejemplo”, “Mi jefe
31
se comporta de una forma que considera mis necesidades personales”. La escala de preguntas
completa se muestra en el anexo 1.
Tabla 2
Estadísticos descriptivos para las dimensiones de liderazgo transformacional
Variable Media Desviación típica N
Visión/modelo/metas 3.82 0.99 167
Recompensa 3.55 1.09 167

contingente
Apoyo individual 3.38 1.07 167
Expectativas de alto 3.57 0.87 167

desempeño
Estimulación 3.35 0.89 167

intelectual
2.3.2 Estrés
Dentro de la literatura sobre el tema es posible encontrar una amplia gama de instrumentos que
han sido desarrollados para medir el estrés. Algunos estudios miden el estrés por los factores
relativos al trabajo que lo provocan, denominados estresores, y otros por sus efectos o las
respuestas que producen en los individuos, a lo que llaman tensión. En esta investigación se mide
el estrés utilizando instrumentos diseñados para los estresores. Ambigüedad de rol y conflicto de
rol son las causas de estrés o estresores medidas en el presente trabajo. Ambos factores se
midieron con las preguntas obtenidas de la investigación de Pettegrew y Wolf (1982), quienes
32
estudiaron el estrés en profesores, pero fueron adaptadas para el ámbito organizacional. En su
estudio, los autores aportaron evidencias que comprobaron la validez y confiabilidad de las
preguntas utilizadas para medir el estrés. Cada factor se compone de cinco ítems. Se eligieron
estos dos factores que miden el estrés relacionado al rol porque están vinculadas directamente a
las prácticas gerenciales (Pettegrew & Wolf, 1982) además de lo explicado en el apartado sobre
el tema. El análisis de confiabilidad de los ítems que miden el estrés se muestra en la tabla 3.
Tabla 3
Índice de Confiabilidad Alpha de los factores de estrés

Ambigüedad de rol 5 .75
Conflicto de rol 5 .65
El análisis descriptivo de los factores que miden el estrés se muestra en la tabla 4.
Algunos ejemplos de las preguntas son: “Puedo predecir lo que se espera de mí en mi trabajo”,
“En mi trabajo recibo peticiones contradictorias de diferentes personas o grupos”. El cuestionario
completo se muestra en el anexo 1.
Tabla 4
Estadísticos descriptivos para los factores de estrés
Variable Media Desviación típica N
Ambigüedad de rol 2.04 0.74 167
Conflicto de rol 2.67 0.77 167

33
2.3.3 Comunicación
Numerosos estudios han medido la comunicación en las organizaciones con instrumentos
enfocados en distintos aspectos. En este trabajo la variable fue medida de acuerdo al contenido
de la comunicación que los empleados llevan a cabo y al grupo de personas con el que se
comunican. Los tres tipos de contenidos son: comunicación positiva sobre el trabajo,
comunicación negativa sobre el trabajo, y comunicación no relacionada al trabajo. Los grupos
considerados con los cuales se comunican son: el jefe, los compañeros de trabajo y la familia o
amigos. Se eligió este instrumento porque clasificar los contenidos y los grupos con los cuales
establecen comunicación los empleados describe de una manera muy específica la forma en la
que interactúa esta variable con las de liderazgo y estrés. Las preguntas fueron obtenidas del
estudio realizado por Fenlason y Beehr (1994). Los ítems se agrupan en nueve factores:
comunicación positiva con el jefe, comunicación no relacionada al trabajo con el jefe,
comunicación negativa con el jefe, comunicación positiva con los compañeros, comunicación no
relacionada al trabajo con los compañeros, comunicación negativa con los compañeros,
comunicación positiva con la familia y amigos, comunicación no relacionada al trabajo con la
familia y amigos, y comunicación negativa con la familia y amigos (Fenlason & Beehr, 1994).
Cabe resaltar que la comunicación positiva y negativa con los tres grupos, es acerca de aspectos
positivos o negativos del trabajo:
Es intuitivo que decir cosas placenteras puede ser terapéutico. Conversaciones negativas,
por otro lado, pueden generar una descarga emocional catártica, teniendo también
cualidades terapéuticas. Una tercera clasificación, hablar acerca de asuntos no
relacionados al trabajo, también es posible. Esta última clasificación es posiblemente una
forma de escapismo (Fenlason y Beehr, 1994, p. 160).

34
El análisis de confiabilidad de los nueve factores de los contenidos de la comunicación
con los distintos grupos con los que la llevan a cabo se muestra en la tabla 5.
Tabla 5
Índice de Confiabilidad Alpha de los factores de comunicación

Comunicación no relacionada 4 .90
al trabajo con el jefe
Comunicación positiva con el 4 .88
jefe
al trabajo con los compañeros
al trabajo con la familia y
amigos
Comunicación negativa con el 4 .83
jefe
Comunicación positiva con los 4 .82
compañeros
Comunicación negativa con 4 .80
los compañeros
Comunicación positiva con la 4 .80
familia
Comunicación negativa con la 4 .74
familia
El análisis descriptivo de los factores de comunicación se muestra en la tabla 6. Algunos
ejemplos de las preguntas utilizadas para medir esta variable son: “Discutimos cosas que están
35
sucediendo en nuestras vidas personales”, “Hablamos acerca de cómo nos disgustan algunas
partes de nuestro trabajo”, “Hablamos acerca de las cosas buenas de nuestro trabajo”. El
cuestionario completo se muestra en el anexo 1.
Tabla 6
Estadísticos descriptivos para los factores de comunicación
Variable Media Desviación típica

Comunicación no relacionada 4.29 0.82
amigos
Comunicación positiva con la 3.86 0.90
familia y amigos
Comunicación positiva con los 3.52 0.85
compañeros
Comunicación negativa con la 3.29 0.95
familia
Comunicación positiva con el 3.07 1.06
jefe
Comunicación negativa con 2.91 0.90
los compañeros
Comunicación negativa con el 2.16 0.93
jefe
36
2.4 Análisis de datos
Una vez recopilados los datos de las encuestas se llevó a cabo un análisis de tipo
cuantitativo. En este sentido, se desarrolló una serie de correlaciones múltiples entre las variables
correspondientes a cada pregunta de investigación para conocer la relación existente entre ellas.
Finalmente se hicieron análisis de regresión lineal múltiple para conocer la respuesta o
predicción de un factor en función de un conjunto de variables. Los resultados de estos análisis
se reportan en el siguiente capítulo.

37
Capítulo 3: Resultados
En este capítulo se reportan los resultados de los análisis cuantitativos llevados a cabo para
responder a las preguntas de investigación. Se realizaron correlaciones múltiples entre las
variables de liderazgo transformacional y estrés, liderazgo transformacional y comunicación, y
comunicación y estrés. Para las correlaciones significativas entre dichas variables se
desarrollaron análisis de regresión lineal múltiple con la finalidad de detectar las variables
predictoras de determinados factores.
A fin de responder la primera pregunta de investigación, ¿Qué relación existe entre los
comportamientos de liderazgo transformacional y el estrés?, se realizaron correlaciones entre las
cinco dimensiones de liderazgo transformacional con los dos factores que determinan el estrés.
Los resultados del análisis indican que existe una relación negativa y significativa entre las cinco
dimensiones de liderazgo transformacional y ambigüedad de rol, uno de los factores del estrés.
En orden de magnitud, los resultados fueron los siguientes: Visión/modelo/metas (r(165) = -.69,
p<.001), recompensa contingente (r(165) = -.53, p<.001), expectativas de alto desempeño
(r(165) = -.48, p<.001), estimulación intelectual (r(165) = -.43, p<.001) y apoyo individual
(r(165) = -.43, p<.001). En cambio el conflicto de rol, el otro factor del estrés analizado, tuvo
relación negativa y significativa con dos dimensiones del liderazgo transformacional,
visión/modelo/metas (r(165) = -.21, p<.01) y con recompensa contingente (r(165) = -.17, p<.05),
y una relación positiva y significativa con la dimensión de expectativas de alto desempeño
(r(165) = .16, p<.05), mientras que con las otras dos dimensiones, apoyo individual y
38
estimulación intelectual, no tuvo ninguna relación. La tabla 5 muestra el resumen de estas
correlaciones.
Tabla 7
Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional con los factores de estrés.
Variable Ambigüedad de rol Conflicto de rol

Visión/modelo/metas -.69 (**) -.21 (**)
Recompensa contingente -.53 (**) -.17 (*)
Apoyo individual -.43 (**) -.02
Expectativas de alto -.48 (**) .16 (*)
desempeño
Estimulación intelectual -.43 (**) .10
** p < .01
* p < .05
Para completar de responder la primera pregunta de investigación se realizó un análisis
de regresión para identificar qué dimensiones del liderazgo predicen los factores del estrés. Las
dimensiones de liderazgo transformacional que resultaron significativas con respecto a la
ambigüedad de rol (R² = .51, F(1,164) = 13.201, p<.001) son visión/modelo/metas (beta= -.59) y
expectativas de alto desempeño (beta= -.22). Mientras que las dimensiones visión/modelo/metas
(beta= -.50), estimulación intelectual (beta= .29) y expectativas de alto desempeño (beta= .24)
tuvieron una relación significativa respecto al conflicto de rol (R² = .17, F(1,163) = 8.627 y
p<.01).
3.2 Liderazgo transformacional y comunicación
La segunda pregunta de investigación señala: ¿Qué relación existe entre los comportamientos de
liderazgo transformacional y los contenidos de la comunicación? Se realizaron correlaciones

39
entre las cinco dimensiones de liderazgo transformacional y los nueve factores de comunicación
– comunicación con el jefe, con los compañeros de trabajo y con la familia o amigos, y con cada
uno de estos grupos si la comunicación es positiva sobre el trabajo, negativa acerca del trabajo o
no relacionada al trabajo. Los resultados indican que las cinco dimensiones de liderazgo
transformacional tuvieron una relación positiva y significativa con los tres factores de
comunicación con el jefe. Respecto a la comunicación positiva sobre el trabajo con el jefe, los
resultados son: recompensa contingente (r(162) = .57, p<.001), visión/modelo/metas (r(162) =
.54, p<.001), estimulación intelectual (r(162) = .53, p<.001), apoyo individual (r(162) = .41,
p<.001) y expectativas de alto desempeño (r(162) = .28, p<.001). En cuanto a la comunicación
negativa sobre el trabajo con el jefe se obtuvo lo siguiente: estimulación intelectual (r(158) = .44,
p<.001), recompensa contingente (r(158) = .39, p<.001), visión/modelo/metas (r(158) = .29,
p<.001), apoyo individual (r(158) = .22, p<.01) y expectativas de alto desempeño (r(158) = .21,
p<.01). Los resultados de la comunicación no relacionada al trabajo con el jefe son: estimulación
intelectual (r(161) = .51, p<.001), recompensa contingente (r(161) = .50, p<.001),
visión/modelo/metas (r(161) = .48, p<.001), apoyo individual (r(161) = .40, p<.001) y
expectativas de alto desempeño (r(161) = .23, p<.01). La tabla 6 muestra el resumen de las
correlaciones entre las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación con el jefe.
Tabla 8
Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación con el jefe.
Variable Comunicación Comunicación no Comunicación

positiva relacionada al trabajo negativa
Visión/modelo/metas .54 (**) .48 (**) .29 (**)
Recompensa .57 (**) .50 (**) .39 (**)
contingente
40
Apoyo individual .41 (**) .40 (**) .22 (**)

Expectativas de alto .28 (**) .23 (**) .21 (**)
desempeño
Estimulación .53 (**) .51 (**) .44 (**)
intelectual
** p < .01
En lo referente a la relación entre liderazgo y comunicación con los compañeros del
trabajo, todas las dimensiones de liderazgo transformacional tuvieron una relación positiva y
significativa únicamente con la comunicación positiva acerca del trabajo con los compañeros:
estimulación intelectual (r(154) = .39, p<.001), apoyo individual (r(154) = .29, p<.001),
recompensa contingente (r(154) = .25, p<.01), expectativas de alto desempeño (r(154) = .18,
p<.05) y visión/modelo/metas (r(154) = .18, p<.05). Respecto a la comunicación negativa del
trabajo con los compañeros, sólo estimulación intelectual (r(156) = .22, p<.01) y apoyo
individual (r(156) = .16, p<.05) tuvieron una relación positiva y significativa, mientras que con
las otras dimensiones de liderazgo transformacional este factor de comunicación no presentó
relación alguna. En cuanto a la comunicación no relacionada al trabajo con los compañeros, las
dimensiones de estimulación intelectual (r(162) = .35, p<.001), apoyo individual (r(162) = .25,
p<.01) y recompensa contingente (r(162) = .18, p<.05) obtuvieron una relación positiva y
significativa, mientras que visión/modelo/metas y expectativas de alto desempeño no tuvieron
ninguna relación con este factor. La tabla 7 muestra el resumen de las correlaciones entre
liderazgo transformacional y la comunicación con los compañeros.
Tabla 9
Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación con los

compañeros de trabajo.
41

Visión/modelo/metas .18 (*) .08 -.14
Recompensa .25 (**) .18 (*) -.01
contingente
Apoyo individual .29 (**) .25 (**) .16 (*)
Expectativas de alto .18 (*) .10 .02
desempeño
Estimulación .39 (**) .35 (**) .22 (**)
intelectual
** p < .01
* p < .05
El análisis de correlación entre las dimensiones de liderazgo transformacional y la
comunicación con la familia o amigos arrojó aún menos relación entre ellas en comparación con
los factores anteriores. En cuanto a la comunicación positiva sobre el trabajo con la familia o
amigos, las dimensiones de estimulación intelectual (r(161) = .25, p<.01), expectativas de alto
desempeño (r(161) = .20, p<.05) y apoyo individual (r(161) = .17, p<.05) tuvieron una relación
positiva y significativa, pero las otras dos dimensiones no presentaron relación con este factor.
Respecto a la comunicación negativa sobre el trabajo con la familia o amigos, únicamente la
dimensión de visión/modelo/metas (r(156) = -.22, p<.01) reportó una relación negativa y
significativa, mientras que el resto de las dimensiones no tuvieron relación alguna con este
factor. Finalmente, el factor de comunicación no relacionada al trabajo con la familia o amigos
no registró ninguna relación con las cinco dimensiones de liderazgo transformacional. La tabla 8
muestra el resumen de las correlaciones entre el liderazgo transformacional y la comunicación
con la familia y amigos.
Tabla 10
42
Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación con la familia

y amigos.

Visión/modelo/metas .09 -.09 -.22 (**)
Recompensa .10 -.06 -.14
contingente
Apoyo individual .17 (*) -.03 .02
Expectativas de alto .20 (*) .06 .10
desempeño
Estimulación .25 (**) .13 .11
intelectual
** p < .01
* p < .05
A fin de complementar las respuestas a la segunda pregunta de investigación, se
realizaron análisis de regresión para detectar las dimensiones de liderazgo que predicen los
factores de comunicación. Con respecto al factor de comunicación positiva sobre el trabajo con
el jefe, las dimensiones recompensa contingente (beta= .38) y estimulación intelectual (beta=
.28) fueron los únicos predictores significativos (R² = .39, F(1,161) = 11.134, p<.01). La
regresión entre el factor de comunicación negativa sobre el trabajo con el jefe tuvo únicamente
como variable predictora a la estimulación intelectual (beta= .44) con una relación significativa
(R² = .20, F(1,158) = 38.673, p<.001). Mientras que el factor de comunicación no relacionada al
trabajo con el jefe resultó tener relación significativa (R² = .30, F(1,160) = 10.415, p<.01) con
las dimensiones de estimulación intelectual (beta= .32) y recompensa contingente (beta= .29).
Acerca de la comunicación positiva con los compañeros, la dimensión que resultó
significativa (R² = .15, F(1,154) = 26.972, p<.001) en la regresión es la estimulación intelectual

43
(beta= .39). El factor de comunicación negativa con los compañeros obtuvo una relación
significativa (R² = .18, F(1,155) = 24.137, p<.001) con estimulación intelectual (beta= .51) y
visión/modelo/metas (beta= -.46), mientras que la comunicación no relacionada al trabajo con
los compañeros mostró una relación significativa (R² = .16, F(1,161) = 6.521, p<.05) con
estimulación intelectual (beta= .50) y visión/modelo/metas (beta= -.24).
La regresión entre las dimensiones de liderazgo transformacional con la comunicación
positiva con la familia o amigos arrojó una relación significativa (R² = .06, F(1,161) = 10.316,
p<.01) sólo con estimulación intelectual (beta= .25). La comunicación negativa sobre el trabajo
con la familia o amigos obtuvo relación significativa (R² = .15, F(1,155) = 18.063, p<.001) con
visión/modelo/metas (beta= -.47) y estimulación intelectual (beta= .40). Respecto al factor de
comunicación no relacionada al trabajo con la familia o amigos el análisis de regresión no
procedió ya que este factor no registró ninguna correlación con las dimensiones de liderazgo
transformacional.
3.3 Comunicación y estrés
Para responder la tercera pregunta de investigación, ¿Qué relación existe entre los contenidos de
la comunicación y el estrés?, se realizó un análisis de correlación entre las dos variables de estrés
– ambigüedad de rol y conflicto de rol – y los nueve factores de comunicación. El análisis arrojó
que la ambigüedad de rol posee una relación negativa y significativa con cinco factores de
comunicación: comunicación positiva con el jefe (r(162) = -.45, p<.001), comunicación no
relacionada al trabajo con el jefe (r(161) = -.37, p<.001), comunicación negativa con el jefe
(r(158) = -.26, p<.01), comunicación positiva con los compañeros (r(154) = -.22, p<.01) y
comunicación positiva con la familia (r(161) = -.17, p<.05). Mientras que conflicto de rol
44
presentó una relación positiva y significativa únicamente con dos factores de comunicación:
comunicación negativa con la familia (r(156) = .20, p<.05) y comunicación negativa con los
compañeros (r(156) = .16, p<.05). Los factores de comunicación no relacionada al trabajo con
los compañeros y de comunicación no relacionada al trabajo con la familia o amigos no
registraron relación con ninguna de las variables de estrés. La tabla 9 muestra el resumen de las
correlaciones entre los factores de comunicación y estrés.
Tabla 11
Correlación de los factores de comunicación y estrés.
Variable Ambigüedad de rol Conflicto de rol

Comunicación positiva con el -.45 (**) -.15
jefe
Comunicación no relacionada -.37 (**) -.11
Comunicación negativa con el -.26 (**) .05
jefe
Comunicación positiva con los -.22 (**) -.11
compañeros
Comunicación no relacionada -.12 -.01
Comunicación negativa con .05 .16 (*)
los compañeros
Comunicación positiva con la -.17 (*) .01
familia y amigos
Comunicación no relacionada .04 -.07
amigos
Comunicación negativa con la .07 .20 (*)
45
familia y amigos
** p < .01
* p < .05
Como en las preguntas de investigación anteriores, se realizaron análisis de regresión
para identificar las variables de estrés que predicen determinados factores de comunicación. De
esta forma, la regresión entre la comunicación positiva con el jefe y las variables de estrés arrojó
una relación significativa (R² = .20, F(1,162) = 40.251, p<.001) con ambigüedad de rol (beta= -
.45). El factor de comunicación negativa con el jefe también obtuvo una relación significativa
(R² = .07, F(1,158) = 11.875, p<.01) con ambigüedad de rol (beta= -.26). En cuanto a la
comunicación no relacionada al trabajo con el jefe, resultó con una relación significativa (R² =
.14, F(1,161) = 25.707, p<.001) de igual forma con ambigüedad de rol (beta= -.37).
Para la comunicación positiva con los compañeros, el análisis de regresión mostró una
relación significativa (R² = .05, F(1,154) = 7.679, p<.01) con ambigüedad de rol (beta= -.22). El
factor de comunicación negativa con los compañeros, a diferencia de los anteriores, resultó con
una relación significativa (R² = .03, F(1,156) = 3.977, p<.05) pero con la variable conflicto de rol
(beta= .16). Respecto al factor de comunicación no relacionada al trabajo con los compañeros el
análisis de regresión no procedió ya que este factor no registró ninguna correlación con las
dimensiones de estrés.
Por su parte, el análisis de regresión entre las variables de estrés con la comunicación
positiva con la familia o amigos, demostró que este factor de comunicación obtuvo una relación
significativa (R² = .03; F(1,161) = 4.983, p<.05) con ambigüedad de rol (beta= -.17). La
comunicación negativa con la familia o amigos tuvo una relación significativa (R² = .04,
F(1,156) = 5.862, p<.05) con conflicto de rol (beta= .19). En cuanto al factor de comunicación
46
no relacionada al trabajo con la familia o amigos el análisis de regresión tampoco procedió ya
que este factor no registró ninguna correlación con las variables de estrés.
La interpretación y discusión de los resultados del análisis de los datos se reportan en el
siguiente capítulo.
47
Capítulo 4: Discusión
Esta investigación ha tenido como objetivo explorar la relación existente entre los contenidos de
la comunicación, los comportamientos del liderazgo transformacional y algunos factores del
estrés en un grupo particular: las secretarias de una universidad privada de Monterrey. A
continuación se expone la interpretación de los resultados y su comparación con los hallazgos
realizados por investigaciones previas. Los primeros tres apartados corresponden a cada pregunta
de investigación, los últimos dos contienen la conclusión, las limitaciones del estudio y
propuestas para futuras investigaciones.
La primera pregunta de investigación busca explorar la relación existente entre los
comportamientos de liderazgo transformacional y el estrés. Los resultados indican que la
ambigüedad de rol, uno de los dos factores del estrés, obtuvo relación negativa con todas las
dimensiones del liderazgo transformacional, mientras que conflicto de rol resultó con el mismo
tipo de relación pero únicamente con dos de ellas, las de visión/modelo/metas y recompensa
contingente. Sin embargo, la única dimensión de liderazgo que predice ambos factores de estrés
resultó ser la de visión/modelo/metas, con una relación negativa para los dos factores. Estos
resultados sugieren que cuando existe una mayor presencia de la dimensión visión/modelo/metas
en los comportamientos habituales del líder, tiende a ser menor la ambigüedad de rol y el
conflicto de rol y, por consecuencia, se reduce el estrés en las personas encuestadas. Una posible
explicación de este resultado es que la necesidad de las secretarias por tener una visión en
común, un modelo a seguir en su líder y metas en común, es lo que las ayuda a mantener un
estrés bajo más que otras dimensiones.

48
Investigaciones previas han subrayado el papel del líder como un factor fundamental en
el aumento o disminución del estrés (Miller et al., 1989; Montgomery et al., 1996; O’Driscoll &
Beehr, 1994; Sosik & Godshalk, 2000; Stamper & Johlke, 2003). Aunque varios estudios tienen
en común que la dimensión de apoyo – algunos trabajos lo manejan como consideración hacia
los empleados – por parte del líder es uno de los factores clave para la disminución del estrés
(Bass, 1998; Fenlason & Beehr, 1994; Karasek et al., 1982; Milbourn, 2006; Montgomery et al.,
1996; Oaklander & Fleishman, 1964; Penley & Hawkins, 1985; Van Dick & Wagner, 2001), los
resultados de esta investigación arrojaron que la dimensión de visión/modelo/metas como una
manifestación del estilo de liderazgo, es la más influyente en cuanto a la reducción del estrés en
este grupo en particular. Esto implica que un comportamiento de liderazgo enfocado a identificar
nuevas oportunidades, así como desarrollar, articular e inspirar a otros con su visión; un
comportamiento del líder que es un ejemplo a seguir para sus empleados y que es consistente con
los mismos valores que expresa; y un comportamiento por parte del líder en el que busca
promover la cooperación entre sus empleados y hace que trabajen juntos hacia una meta común
(Podsakoff et al., 1990), son comportamientos que pueden hacer que el estrés permanezca en
bajos niveles entre las secretarias. Los resultados confirman en parte lo que sugieren O’Driscoll
y Beehr (1994), al explicar que el líder puede reducir el nivel de incertidumbre de los empleados
o la ambigüedad acerca de sus tareas laborales. Los hallazgos indican que entre mayor manifieste
el líder comportamientos de visión/modelo/metas y expectativas de alto desempeño, la
ambigüedad de rol tenderá a disminuir.
Los resultados también confirman lo que Sosik y Godshalk (2000) concluyeron de su
estudio, acerca de que el comportamiento del líder transaccional, englobado en la dimensión de
recompensa contingente, no evidenció relación alguna con el estrés relativo al trabajo. El análisis
49
de correlación demostró que entre mayor presencia exista de la dimensión de recompensa
contingente, disminuirá el conflicto de rol, sin embargo la recompensa contingente no resultó
predictora de ninguno de los factores de estrés del grupo estudiado.
Resultó interesante que las dimensiones de estimulación intelectual y expectativas de alto
desempeño sean predictoras de conflicto de rol. Cuando estos comportamientos del líder se
manifiestan fuertemente el conflicto de rol tiende moderadamente a aumentar. Este
descubrimiento sugiere que para las secretarias es algo estresante, al menos en este factor, que su
jefe las motive a pensar nuevas formas de desempeñarse y que demuestre sus expectativas por un
trabajo excelente.
4.2 Liderazgo transformacional y comunicación
La segunda pregunta de investigación pretende explorar la relación existente entre los
comportamientos de liderazgo transformacional y los contenidos de la comunicación en el grupo
encuestado. Se descubrió que sólo cuatro de los nueve factores de comunicación registraron una
relación positiva y significativa con todas las dimensiones de liderazgo transformacional. Estos
factores son los tres tipos de comunicación con el jefe – comunicación positiva sobre el trabajo,
comunicación negativa sobre el trabajo y comunicación no relacionada al trabajo – y la
comunicación positiva con los compañeros. Tales hallazgos apuntan a que entre mayor sea el
comportamiento transformacional por parte del líder, las secretarias tenderán a comunicarse con
los jefes, ya sea sobre aspectos positivos o negativos del trabajo o bien asuntos no relacionados
al trabajo, y también con los compañeros pero sobre aspectos positivos del trabajo.
Por otro lado, la dimensión de estimulación intelectual resultó ser predictora significativa
de casi todos los factores de comunicación, excepto el de comunicación no relacionada al trabajo

50
con la familia o amigos. Esto sugiere que cuando el líder enfatiza comportamientos relativos a la
estimulación intelectual, promoverá en mayor medida la comunicación de las secretarias en
general, con los distintos grupos – jefe, compañeros y familia o amigos –, y también acerca de
los tres contenidos de la comunicación con cada uno de los grupos – positiva o negativa sobre el
trabajo o bien no relacionada al ámbito laboral. La dimensión de estimulación intelectual implica
un comportamiento del líder que motiva a los subordinados a reexaminar algunas de los
supuestos básicos de sus trabajos y repensar cómo puede desempeñarse mejor (Podsakoff et al.,
1990).
Otro resultado interesante entre los comportamientos de liderazgo y la comunicación es
que la dimensión visión/modelo/metas resultó predictora, pero con una relación inversa, de tres
factores de comunicación: comunicación negativa con los compañeros, comunicación no
relacionada al trabajo con los compañeros y comunicación negativa con la familia o amigos. Este
hallazgo sugiere que cuando el comportamiento del líder refleja una fuerte presencia de la
dimensión visión/modelo/metas, tenderá a reducirse la comunicación negativa y la no
relacionada al trabajo con los compañeros así como la comunicación negativa acerca del trabajo
con la familia o amigos, y viceversa. Lo anterior implica que en la medida en que el líder
fomente una visión, sea un modelo apropiado a seguir y una a sus empleados bajo una misma
meta, podría reducir la comunicación negativa sobre el trabajo que lleven a cabo las secretarias
con sus compañeros de trabajo o con gente externa a la empresa.
Además se descubrió que la dimensión recompensa contingente es predictora de dos
factores: la comunicación positiva y la comunicación no relacionada al trabajo, ambas con el
jefe. Esto indica que cuando el líder manifiesta comportamientos transaccionales, tales como
proveer recompensas a cambio del esfuerzo de sus subordinados (Podsakoff et al. 1990), los
51
secretarias tienden a privilegiar la comunicación con su jefe, ya sea positiva sobre el trabajo o no
relacionada al trabajo. Este resultado, junto con el de estimulación intelectual, comprueba en
parte lo que Bono y Anderson (2005) sugieren acerca de que el estilo de liderazgo
transformacional provoca que los empleados busquen al líder para comunicarse con él. Esto
resultó cierto para las dimensiones estimulación intelectual y recompensa contingente.
4.3 Comunicación y estrés
La tercera pregunta de investigación sobre la relación entre los contenidos de la comunicación y
el estrés obtuvo, mediante el análisis de correlaciones, que la ambigüedad de rol se relacionó
negativamente con cinco de los nueve factores de comunicación: los tres tipos de comunicación
con el jefe, la comunicación positiva con los compañeros y con la familia o amigos. Mientras que
el conflicto de rol únicamente tuvo relación positiva con dos factores: la comunicación negativa
con la familia o amigos y con los compañeros. De forma interesante, tanto la ambigüedad de rol
como el conflicto de rol resultaron variables predictoras de los mismos factores con los que
tuvieron correlación, incluyendo el tipo de relación. Estos resultados sugieren que cuando se
incrementa el estrés, mediante la ambigüedad y conflicto de rol, las secretarias tienden a
disminuir cualquier tipo de comunicación con el jefe así como la comunicación positiva con
todos los grupos, al tiempo que aumenta la comunicación negativa sobre el trabajo con la familia
o amigos y los compañeros de trabajo, y viceversa. El hecho de que cuando el estrés se acentúa
las empleadas también aumentan su comunicación con los compañeros de trabajo, se relaciona
con los hallazgos de Crampton et al. (1998) que enfatizan la importancia de la comunicación
informal en el trabajo como un mecanismo para liberar el estrés.

52
Los hallazgos realizados de la relación entre comunicación y estrés también reflejan lo
que Milbourn (2006) explica acerca de que uno de los efectos de la ambigüedad y el conflicto de
rol es la poca confianza en los líderes. Investigaciones señalan que el apoyo proveniente de los
jefes y los compañeros de trabajo tiene mayor impacto en distintos estresores y ocupaciones, que
las fuentes externas de apoyo (Karasek et al., 1982; Miller et al., 1989; Van Dick & Wagner,
2001). El apoyo se produce esencialmente a través de la comunicación, y los resultados de esta
investigación corroboran tales explicaciones, ya que al permanecer en bajos niveles el estrés, la
comunicación que tiende a aumentar por parte de las secretarias es con los jefes y en parte con
los compañeros.
Algunos autores señalan que hablar sobre el estrés con los compañeros de trabajo puede
ser una valiosa forma para reducir el estrés laboral (Ray & Miller, 1991). Graham, Barbato y
Perse (en Anderson & Martin, 1995) encontraron que los empleados se comunican con sus
compañeros de trabajo para relajarse. Estos enunciados encuentran cierto respaldo en el presente
estudio al descubrir que la comunicación negativa con los compañeros de trabajo aumenta al
incrementarse el estrés, probablemente como una forma de lidiar con él.
Por otro lado, investigaciones han encontrado que la comunicación positiva acerca del
trabajo amortigua el estrés laboral (Fenlason & Beehr, 1994; Stephens & Long, 2000). Puede
decirse que tales resultados se confirman en esta investigación, pues se descubrió que cuando el
estrés tiende a disminuir, la comunicación positiva sobre el trabajo experimenta un aumento.
4.4 Conclusiones
Esta investigación exploratoria arrojó resultados interesantes acerca de las tres variables
principales estudiadas. Aporta un primer escalón en el conocimiento de cómo actúa la relación

53
proveniente de la percepción de las secretarias encuestas acerca de los comportamientos del líder
transformacional, los contenidos de la comunicación que llevan a cabo y el estrés.
Se descubrió que cuando el estilo de liderazgo transformacional exhibe una fuerte
presencia de la dimensión visión/modelo/metas, la ambigüedad de rol y el conflicto de rol
tienden a disminuir, lo que implica una reducción en el estrés laboral en el grupo particular
estudiado. Los resultados indican que cuando el líder enfatiza las dimensiones de
visión/modelo/metas y expectativas de alto desempeño, la ambigüedad de rol es menor. Respecto
al conflicto de rol, cuando la dimensión visión/modelo/metas es alta, ese factor de estrés tiende a
disminuir, pero se incrementa cuando también lo hacen la estimulación intelectual y las
expectativas de alto desempeño.
En cuanto a la relación entre liderazgo transformacional y los contenidos de la
comunicación, los hallazgos muestran que la estimulación intelectual fomenta la comunicación,
excepto la comunicación no relacionada al trabajo con la familia o amigos. Otro descubrimiento
interesante de la relación entre estas variables es que cuando aumenta la dimensión de
visión/modelo/metas tiende a ser menor la comunicación negativa sobre el trabajo entre los
empleados y con su familia o amigos. Asimismo, resultó que al manifestar el líder
comportamientos transaccionales, la comunicación positiva y la comunicación no relacionada al
trabajo con el jefe tiende a aumentar en el grupo de secretarias.
Finalmente, la relación entre contenidos de comunicación y estrés arrojó como resultado
que, tanto la ambigüedad de rol como el conflicto de rol son variables predictoras de siete
factores de los contenidos de comunicación. Los resultados sugieren que cuando se aumenta la
ambigüedad y conflicto de rol, las secretarias disminuyen la comunicación con el jefe y la

54
comunicación positiva con todos los grupos, y al mismo tiempo aumenta la comunicación
negativa sobre el trabajo con la familia o amigos y los compañeros.
4.5 Limitaciones y futuras investigaciones
Aunque la cantidad de participantes en el presente estudio puede ser representativa de la
ocupación de secretaria en la organización a la que pertenecen, no es suficiente como para
realizar generalizaciones sobre las distintas ocupaciones o para otras organizaciones. También
debe considerarse que todas las personas que respondieron la encuesta son mujeres.
A pesar de que se confirmaron los resultados de varias investigaciones, cabe destacar que
el presente estudio fue realizado en México, mientras que las referencias bibliográficas que
sustentan este trabajo son proyectos llevados a cabo en otros países, principalmente en Estados
Unidos.
Los datos sugieren que los resultados son válidos para la institución y la ocupación donde
se aplicó la encuesta, sin embargo difícilmente pueden ser extrapolados porque aún falta explorar
la relación entre las variables respecto a otras ocupaciones, giros organizaciones y género de las
personas.
Futuras investigaciones podrían tomar en cuenta interrogantes que se derivan de este
estudio, tales como explorar las relaciones entre liderazgo, comunicación y estrés, pero con
personas en diferentes organizaciones o industrias, con distintas ocupaciones, tanto en hombres
como mujeres. Otras posibles fuentes de investigación serían profundizar en la relación entre dos
de las variables, como liderazgo y comunicación, estrés y liderazgo, o bien comunicación y
estrés.
55
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62
Anexo 1. Escalas de las dimensiones de liderazgo transformacional, contenidos de la
comunicación y factores de estrés
Escala del comportamiento del líder transformacional (Podsakoff et al., 1990)
- Articula una visión:
1. Mi jefe tiene una idea clara de hacia dónde vamos.
2. Mi jefe inspira a otros con sus planes para el futuro.
3. Mi jefe puede lograr que otros se comprometan a su sueño/visión.
- Provee un modelo apropiado
4. Mi jefe dirige con el hacer en vez del decir.
5. Mi jefe proyecta un buen ejemplo que yo puedo imitar.
6. Mi jefe dirige con el ejemplo.
- Fomenta la aceptación de las metas

7. Mi jefe fomenta la colaboración entre los grupos de trabajo.
8. Mi jefe logra que los miembros del grupo trabajen en conjunto para una misma meta.
9. Mi jefe desarrolla una actitud y un espíritu de equipo entre sus empleados.
- Expectativas de alto desempeño
10. Mi jefe demuestra que espera mucho de nosotros.
11. Mi jefe insiste solamente en el mejor desempeño.
12. Mi jefe sólo acepta un gran desempeño.
- Apoyo individual
13. Mi jefe actúa tomando en cuenta mis sentimientos.

63
14. Mi jefe se comporta de una forma que considera mis necesidades personales.
15. Mi jefe me trata tomando en cuenta mis sentimientos personales.
- Estimulación intelectual
16. Mi jefe me reta a pensar los problemas viejos de formas nuevas.
17. Mi jefe me hace preguntas que me incitan a pensar.
18. Mi jefe me ha estimulado a repensar la forma en que hago las cosas.
- Recompensa contingente
19. Mi jefe siempre me proporciona retroalimentación positiva cuando tengo un buen
desempeño.
20. Mi jefe me felicita cuando mi desempeño es mejor que el promedio.
21. Mi jefe me alaba cuando mi desempeño es extraordinario.
22. Mi jefe con frecuencia reconoce mi buen desempeño.
Escala de los factores del estrés relativo al rol (Pettegrew y Wolf, 1982)
- Ambigüedad de rol
1. Puedo predecir lo que se espera de mí en mi trabajo
2. Tengo claro el alcance y las responsabilidades de mi trabajo.
3. Tengo certeza sobre cuáles son los criterios para evaluar mi desempeño.
4. Recibo suficiente información para realizar mi trabajo de manera efectiva.
5. Cuando me preguntan, le puedo decir a alguien exactamente qué se me pide en mi trabajo.
- Conflicto de rol
1. En mi trabajo recibo peticiones contradictorias de diferentes personas o grupos.
2. Tengo que evadir una regla o política para poder realizar una tarea.
3. Me cuesta trabajo satisfacer las peticiones contradictorias de diferentes áreas de la
organización.
4. Me encargan tareas en mi trabajo sin que se me den los recursos o materiales adecuados para
realizarlas.
64
5. Hay una diferencia entre la manera en que mi director y yo pensamos que se deben hacer las
cosas.
Escala sobre los contenidos de la comunicación (Fenlason y Beehr, 1994)
- Comunicación no relacionada al trabajo

1. Discutimos cosas que están sucediendo en nuestras vidas personales.
2. Hablamos de intereses que tenemos en común que no tienen que ver con el trabajo.
3. Compartimos información personal acerca de nuestras experiencias y familias.
4. Hablamos acerca de eventos sociales que no son del trabajo.
- Comunicación negativa sobre el trabajo

5. Hablamos acerca de cómo nos disgustan algunas partes de nuestro trabajo.
6. Hablamos acerca de las cosas malas de nuestro trabajo.
7. Hablamos acerca de los problemas de trabajar con los jefes.
8. Hablamos acerca de cómo esta organización es un lugar malo para trabajar.
- Comunicación positiva sobre el trabajo

9. Hablamos acerca de las cosas buenas de nuestro trabajo.
10. Compartimos ideas interesantes acerca de cómo hacer nuestros trabajos.
11. Hablamos acerca de cómo esta organización es un buen lugar para trabajar.
12. Hablamos acerca de las cosas gratificantes de ser secretaria.

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1

LA RELACIÓN ENTRE COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO

ESPECIALIDAD EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

RAMÓN GÓMEZ HOLGUÍN

LA RELACIÓN ENTRE COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO

RAMÓN GÓMEZ HOLGUÍN

Este trabajo es requisito parcial para obtener el título de

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Para Annet y Ramoncito,

de semana que no estuve contigo.

por su apoyo y hacerme saber que estaban ahí para ayudarme.

largo de la tesis y sobre todo por su paciencia conmigo.

lectores y enriquecer con sus comentarios el aprendizaje obtenido de esta tesis.

momentos más apremiantes.

1.2 Revisión de la literatura 11

1.2.2.2 Sobre la comunicación informal 18

3.3 Comunicación y estrés 43

4.3 Comunicación y estrés 51

Tabla 1. Índice de Confiabilidad Alpha de las dimensiones de liderazgo transformacional 30

Tabla 7. Correlación dimensiones de liderazgo transformacional con los factores de estrés 38

El propósito de investigación de este estudio es explorar la relación existente entre las

percepciones acerca de comportamientos transformacionales del líder, los contenidos de la

cuestionarios aplicados a secretarias de una universidad mexicana. El análisis de los datos

resultados sugieren que cuando se exhiben determinados comportamientos transformacionales

aumentan. Cuando el estrés es alto se reduce la comunicación con el jefe y la comunicación

para futuras investigaciones.

En un mundo donde las organizaciones se vuelven cada vez más globales y la

competencia es permanente para sobrevivir, el éxito no dependerá únicamente de las tecnologías,

el capital o el crecimiento. El conocimiento y manejo de distintos factores organizacionales

fundamentales con el potencial de contribuir al éxito en el mundo contemporáneo. En este

sentido, el reto es ir descubriendo cómo los comportamientos de liderazgo influyen en la

más próspera dentro del contexto globalizado de la actualidad.

que sucede en la organización y de exhibir aquellos comportamientos de liderazgo ad hoc a su

Por otro lado, es difícil dejar a un lado la trascendencia de la comunicación

procesos de comunicación en las organizaciones, como el incremento en la productividad, la

creatividad, la satisfacción laboral, la efectividad, la lealtad y, al mismo tiempo, ayuda a los

Nelson, 2003). Todas las organizaciones se componen de seres humanos y la necesidad de

comprensión y administración de la comunicación por parte de los líderes organizacionales

determinará en gran medida la superación individual, grupal y organizacional.

El estrés juega un papel no menos importante, ya que si no se le considera, sus efectos

productivas y de desempeño a escala organizacional (Montgomery et al., 1996; Sosik &

1.1 Definición del problema

comunicación, liderazgo y estrés en una organización.

El propósito central de esta investigación consiste en explorar la relación existente entre

la percepción de comportamientos de liderazgo transformacional, contenidos de la comunicación

relativa a estas tres variables y se indican las preguntas de investigación. Posteriormente se

propuestas para futuras investigaciones.

1.2 Revisión de la literatura

sustento a la presente investigación. A continuación se expone una revisión de la literatura acerca

Este apartado incluye información sobre el liderazgo en general y el liderazgo transformacional

posteriormente se explica el concepto de liderazgo transformacional y sus rasgos principales.

seguidores y la selección de objetivos para un grupo u organización (Politis, 2002). En el ámbito

organizacional, una forma de concebir el liderazgo, según Oaklander y Fleishman (1964), es

comportamiento del subordinado.

liderazgo: de consideración y de estructura. El primero implica un comportamiento de confianza

permitiendo a los subordinados mayor participación en la toma de decisiones y fomentando la

la investigación organizacional como liderazgo transformacional – de consideración – y

liderazgo transaccional – de estructura.

La búsqueda e identificación de aquellos comportamientos que aumentan la efectividad

primordialmente en lo que se ha denominado comportamientos transaccionales, es decir, en el

ambos o ninguno, en sus comportamientos como líderes. Esta investigación se enfoca en el

1.2.1.1 Liderazgo transformacional