Unidad 3:

La sucesión tiene dos acepciones en el ámbito de las empresas familiares.

En la gestion:Se da en el ámbito de la empresa y comienza con la delegación planificada.
En la propiedad:Se da en el ámbito de la sociedad comercial y comienza con la planificación patrimonial o
anticipo de herencia.

En un proceso de sucesión están involucrados dos partes. Una, que es quien deja la empresa, un cargo,
etc.; y la otra, que es quien recibe. No es igual en todos los casos y hay diferencia según se trate de una
sucesión de propiedad o de gestión. En cuanto a la gestión, no necesariamente quien se va lo hace de
manera definitiva. En la práctica, los fundadores generalmente quedan como mentores de la empresa o del
grupo empresario y realizan aportes desde su experiencia, así como desde su visión inicial y actual.

Garantizar un proceso de sucesión planificado y ordenado ayuda a la conservación en el tiempo de la

empresa familiar, es decir, más allá de las personas que la conforman en el presente. Como proceso,
además de la familia, también involucra el tema económico y financiero. Más allá de que la sucesión
involucre o no la muerte del fundador, se debe pensar en la compensación económica que permite
proyectar positivamente la vida posterior del fundador o, en caso extremo, de su familia.

El trasfondo verdadero consiste en generar sistemas de control que puedan permitir la transparencia con
respecto al dinero y a su destino. En la actualidad hay sistemas que permiten realizar estos controles,
además, las operaciones básicas exceden a los miembros de la familia, quienes deben ocuparse de
controlar el destino de las inversiones.

Un proceso de planificación de la sucesión implica los siguientes puntos clave:

*Definir claramente la visión del negocio.

*Los valores son la base de toda sucesión, el punto en el que el acuerdo es unánime, donde se conserva la
esencia del fundador y del negocio. Refiere a la identidad corporativa de la organización. Por lo tanto, es la
base aglutinante de cualquier definición organizacional y legal. Es decir, condiciona todos los aspectos de
la sucesión.

*Recursos humanos: La estructura organizacional se debe pensar de acuerdo con los perfiles adecuados
para ser parte de la empresa. Esto condiciona la incorporación de familiares, los puestos a los que estos
pueden acceder, o la carrera profesional/académica exigida para ser parte de la empresa. Las personas
que están en la organización deben aprender todo lo relativo a la posición a la que aspiran o poseen.

*Estructura:Definir el organigrama actual y el futuro, como previsión del crecimiento. Un organigrama claro
es una fuente de conflicto menos, porque ayuda a ordenar la organización en cuanto a roles, funciones,
responsabilidades y esquema salarial. 

*Planamiento estrategico de las finanzas:La planificación y conocimiento de los circuitos de flujo de

dinero son extremadamente necesarios, ya que se pasa de un modelo de liderazgo individual a uno
compartido, donde pueden coexistir diferentes puntos de vista y análisis. 

*Protocolo de familia: Es una poderosa herramienta, considerando que se desarrolla como un proceso en
sí mismo, donde se promueven los acuerdos familiares sobre cada ámbito, a los cuales hay que respetar
como ley cuando surge algún conflicto. Si bien no son oponibles a terceros, según la ley argentina actual, lo
son entre las partes que hayan firmado el documento (vale como acuerdo entre partes). 
*Definicion de sucesores:Planificar las características que tendrá el o los sucesores y desarrollar el plan
teórico para que, una vez determinados los elegidos, esté claro para todos. Partir desde un plan
previamente definido y acordado abre un camino que ajustará la teoría y la práctica.

*Plan sucesorio:Esta actividad debe plantear los ejes estratégicos para la sustentabilidad de la empresa,
atendiendo tanto la estrategia económica como el sistema familiar y la gestión, la que debe plantear un
plan de carrera que acompañe los cambios organizacionales.

Elementos esenciales de las sociedades comerciales

*Affectio societatis:el interés general de la empresa está por sobre los intereses individuales. Este
elemento nos permite discernir si realmente estamos frente a un socio que tiene sentido de pertenencia a
la sociedad o no, esto implica que nace el trato igualitario. Es decir, no hay jefes entre los socios, como si
lo hay en las empresas que se gestionan desde las jerarquías.
*¨Patrimonio:Se compone del capital social inicial, que es el que se aporta al inicio de la inscripción y sobre
el que se agregan las ganancias. El capital puede ser solo dinero, al que luego se le agregan bienes. Lo
importante es que el patrimonio deja de ser de los socios para ser de la sociedad, por lo tanto, los
acreedores de los socios no pueden ir en contra del patrimonio de la sociedad como principio general.
Aunque, como en todo, hay excepciones. Por ejemplo, en caso de fraude, es decir, si hay actividades
fraudulentas, entonces los acreedores pueden ir contra el patrimonio de los socios.
*Organos:-El órgano de administración: es el llamado directorio. Es el que le rinde cuentas a los socios
sobre la gestión de las inversiones y la rentabilidad. 
-El órgano de gobierno: consiste en la asamblea de socios. Es el órgano que tiene total poder de decisión
sobre las inversiones y el destino del patrimonio. Son los dueños de la empresa, a los que les interesa la
rentabilidad. 
-El órgano de fiscalización: es el que vigila que las cuentas estén en orden. En sociedades pequeñas y
medianas son los mismos socios los que, a través de la información que reciben, controlan .En sociedades
más grandes interviene un síndico

Tipos de remuneraciones en los roles del socio:

Ganancias o utilidades:Son la que le corresponde por ser socio (trabaje o no en la empresa). Recordemos
que ser socio de una sociedad implica estar en las buenas y en las malas (es decir, participar de las
ganancias y soportar las pérdidas).

Honorarios:Corresponden por ser directores. Están en la estrategia de la empresa.

Sueldos:Corresponden por gestionar. En este último caso es donde se dan las mayores discusiones, dado
que los mismos familiares no se animan a fijar el sueldo. Lo ideal es que sea de acuerdo con las
responsabilidades, roles, funciones y objetivos, si es que se los fijaron, todo eso relacionado con la
evaluación de desempeño

Entre las cuestiones esenciales, además del estado de socio y la gestión del socio, uno de los temas que
más conflicto presenta en la actualidad es el de los matrimonios, ya que la nueva ley permite que, antes de
casarse, la pareja pueda acordar un régimen de separación de patrimonios regulado a partir del artículo
466 de la Ley N° 26.994. Cuando se habla de cuestiones esenciales, más allá de si conviene adoptar una
S.R.L. (sociedad de responsabilidad limitada) o una S.A. (sociedad anónima), lo que importa aquí es que
las sociedades son una manera de prevenir. 

Mecanismos de sucesion directiva y propietaria

- Separacion de patrimonios: Esto se da cuando se realizan sociedades para separar el patrimonio
personal del comercial, o alguna figura jurídica que lo proteja (por ejemplo, contrato de
fideicomiso).

- Cesion de acciones o de cuotas partes con reserva de usufructos:Es un mecanismo societario

muy común. El socio dona sus acciones a los hijos, pero conserva las ganancias de por vida.

- Estrategias para conservar derechos:Esto, en general, se realiza por medio de pactos para
societarios (es decir, paralelos a la sociedad).

-valuacion de las participaciones sociales y de la empresa:Este mecanismo evita los conflictos de

establecer el valor de la parte que vende el socio que se va. Mientras más objetivo, más justo es.

-condiciones de ingreso de los socios:Este mecanismo es esencial para poder conservar la

propiedad en manos de la familia y, además, asegurar que quienes ingresen realmente van a ser
buenos socios.

Tipos de fundadores:

* Los monarcas:Este modelo de liderazgo muestra una gestión dirigida a generar lealtades
personales. Las decisiones son individuales y personalistas. El dueño decide todo en la empresa y
en la familia. Existe una transacción de voluntades que gestiona el poder. La empresa es su
mundo y todo lo lleva a ese plano, incluso a la familia. Es quien vive para la empresa y elige morir
en y por ella.

*Los generales:Este tipo de perfil de liderazgo se ve asociado a la norma y los mandatos. La

autoridad es el bien más preciado, lo cual hace que la persona sea eficaz y eficiente en los
procesos, con bajos resultados en la gestión de personas.Tienen una capacidad de trabajo
incomparable, lo que hace difícil reemplazarlos con una sola persona. Normalmente, consideran
que la sucesión va a llegar, pero no reconocen el momento adecuado para dejar ordenada la
situación. 

*Los gobernadores:Este perfil de liderazgo hace referencia a fundadores que promueven sus
logros a través del manejo del poder; Son personas que están a favor de la gestión, el orden y los
procesos, siempre a la vanguardia, aunque no le vean la real utilidad.Suelen considerar la
sucesión como algo a futuro, de lo que se deben hacer cargo los que vienen, sin pensar que es
parte de su paso por la empresa.

*Los embajadores:Son perfiles ideales para lograr una buena sucesión. Se destacan por realizar
análisis y lograr comprender lo dinámico de las empresas, es decir, el modo en que todo
evoluciona. Como fundadores, tienen claridad sobre el valor de lo aprendido, y por ello se toman el
tiempo de formar no solo al sucesor, sino también a toda la organización. 

Algunos aspectos que serán claves en la transición de un proceso de sucesión:

Hay dos maneras de considerar el trabajo en conjunto: como grupo o como equipo:

Equipo:Exige atención y compromiso con la acción, porque de ella depende la acción de otro. El
proceso es más eficiente y los resultados son positivos, tanto para el resultado económico como
para la generación de un clima laboral positivo.

Grupo:No exige correspondencia entre los puestos, no hay exigencias que dependan del trabajo
de otro.

equipos de trabajo de alto desempeño (Barragán, s.f.) estos tienen como

características que:

Trabajan por objetivos y hacen de guía para focalizar sus esfuerzos.

Tienen una excelente comunicación entre sus miembros y con el entorno.
Son equipos inteligentes, es decir, aprenden todo el tiempo y a su vez son creativos e
innovadores.
Sus miembros son proactivos, responsables y ejecutivos
Tienen un excelente feedback y los caracteriza el compromiso y la visión
interdisciplinaria.
El liderazgo es una cuestión importante y delicada de considerar en un proceso de sucesión.
Por una parte, hay que evaluar el liderazgo de gestión que ha tenido el fundador, cuáles son
sus valores fundamentales y la visión definida para el negocio. Una vez que se tiene clara esta
información, se comienza a revisar cuáles son los perfiles de los familiares que pueden reunir
las competencias para ocupar puestos en la organización, de acuerdo con lo ya mencionado 
La negociacion de herramienta:Una herramienta esencial para todo proceso organizacional,
sobre todo para la empresa familiar, es la negociación. Como proceso, brinda la oportunidad
de llegar a acuerdos duraderos y rentables en los negocios, que permitirán mantener la
armonía familiar. También define el perfil organizacional y de gestión, en el cual se pretende
trabajar. Es un proceso transformacional que predispone al diálogo, a informarse, a tener la
necesidad de conocimiento que, de otra manera quizás no se podría. Aumenta la capacidad
de comunicación y permite involucrar a todos los interesados para la llegar a la mejor
solución posible. La negociación posibilita también la adaptación y crecimiento tanto
individual como del equipo.
La creatividad en la solución de problemas en la negociación
Poder trabajar con los familiares en un plan de sucesión estructurado, donde se pueda planificar
la manera de intervención en la organización y plantear las necesidades de la empresa a futuro,
así como las oportunidades que tienen los miembros de la familia, es un plafón ideal para la
solución de problemas. 
Las empresas que aún no se han planteado la necesidad de gestionar la sucesión, resuelven
sobre la urgencia de momento y corren con ello muchos riesgos. Algunos de ellos son:
*No saber que hacer con los recursos:Si no se hace ordenada la división de tareas, muchas
veces se genera cierta dificultad para identificar quién se ocupa de cada tema.
*Decisiones de negocio poco estrategicas:La claridad de la estrategia hace que no se pierda de
vista el horizonte al cual se quiere llegar. Cuando esto no está claro, se toman decisiones
ineficientes, caprichosas y/o por compromiso familiar, lo cual no es saludable para la empresa.
*dificultades entre empleados familiares y no familiares:Cuando no se planifica el desarrollo de
los recursos humanos se da un espacio de competencia por la legitimación de lugar dentro de la
empresa entre quien ingresa y quien ya estaba trabajando. La autoridad del familiar que ingresa
no tiene legitimidad ante los empleados.
*No legitimar las decisiones:En muchos casos sucede que lo que no se planificó a tiempo se
convierte en una urgencia de incorporación inmediata de un familiar. Esto hace que una persona
ingrese a un puesto de responsabilidad en la toma de decisiones sin tener previa experiencia y
formación, en una organización que puede tener empleados de mucha antigüedad.

Unidad 4:
En cuanto a los órganos de gobierno, hay dos que son corporativos, están regulados por la ley y
definen la existencia de la empresa. Uno pesa sobre el ámbito de la gestión, el Directorio, que
explica sus incumbencias. El otro, también explicado por la Ley General de Sociedades 1, rige en el
ámbito de la propiedad: la asamblea de socios, que regula la relación entre los socios y las
disposiciones sobre el capital (la Ley General de Sociedades también regula su accionar).
Situaciones negativas de la empresa familiar:
Familiares disconformes con el salario

Normalmente, el fundador reparte un dinero que conceptualiza como salario y se

reparte en partes iguales, ya que en la familia los hijos son todos iguales para los
padres. Pero en la empresa, las capacidades y responsabilidades se van tomando
de manera diferenciada, lo cual genera una incompatibilidad entre responsabilidad
y productividad y la remuneración percibida.

Familiares incompetentes

Muchas veces, por mandato o por comodidad, los familiares terminan trabajando
en el negocio de la familia. Pero puede suceder que no tengan la motivación, que
no sea la carrera profesional que eligieron o, simplemente, que no tengan las
capacidades para llevar adelante las tareas que se le han encomendado, por lo
cual terminan siendo improductivos para el negocio y se generan conflictos
vinculados a las comparaciones y a las exigencias. Esto presenta, en su momento,
la imposibilidad del dueño de desvincular al familiar justamente por ser familiar, lo
cual provoca choques y rupturas en las relaciones personales.

Liderazgos paternalistas
El modelo de liderazgo que se aplica es el mismo que en el de la familia. Todos
tienen derecho a trabajar en la empresa de la familia, todos pueden hacer uso de
los bienes de la empresa, todos creen tener derecho sobre el dinero que genera la
empresa. Políticamente, esta situación es a la que lleva el fundador, porque no
conoce otra manera de hacerlo. Sin una formación específica sobre gestión de
empresa, no hay manera de cambiarlo.

Sistemas y
Sistema familiar Sistema de empresa
aspectos
En una sociedad paternalista, el
padre funciona como jefe de En la empresa, la gestión directiva se
familia, que es el proveedor del hace a través de un gerente general, que
bienestar económico. dirige a los subordinados. Su valoración
se rige por los resultados que obtienen
Dirección Apaña a los hijos, estos. Su objetivo es que la empresa
generalmente. sea rentable en términos económicos,
por lo cual busca los mejores perfiles y
Hay un mandato social que desiste de aquellos que no tengan las
cumplir y eso rige la vida de la competencias necesarias.
familia.
Estructura Árbol genealógico. Organigrama.
Sucede según el afecto y es Se basa en la formalidad y la estructura
Gestión
informal. del organigrama.

Sistema de valores que se basa Sistema de valores que se basa en la

Valores
en la igualdad. equidad.

El gerente dirige la empresa y a los

Quien sea cabeza, padre o
colaboradores. Esa gestión apunta a los
madre, tiene la autoridad, a
resultados, no debe mirar vínculos, no
Autoridad veces compartida. Los hijos son
decide según la lástima o compasión,
todos iguales y tienen los
decide según resultados y desempeño,
mismos derechos.
entre otros criterios.

En la empresa se trabaja con un

El padre da a cada hijo por igual,
esquema salarial que reconoce a cada
porque son todos iguales,
Dinero uno por lo que hace. Las personas son
porque a todos los hijos se los
iguales en tanto el rango en el
ama de igual manera.
organigrama y funciones sean iguales.
La asamblea de la familia:La asamblea, en general, se hace una vez al año y se reúne a toda la
familia, incluyendo a los familiares políticos. Su objetivo principal es informar sobre la realidad
de la empresa, sobre modificaciones en el protocolo familiar y mantener vigente el sistema de
valores de la familia como forma de aglutinar y conservar identidad, más allá de que todos los
familiares participen de la empresa o no. La ventaja de este ámbito es que todos son informados
de la misma manera, entonces, las percepciones se igualan; nunca falta la familia en la que uno le
dice a su pareja que están bien y el otro le dice a la suya que están mal. Por eso mismo es que se
elige esta reunión, para igualar percepciones.

El Consejo de Familia es la formalización del órgano de gobierno familiar. El objetivo que tiene
es mantener vigente el sistema de valores, comunicarlo a la familia y transmitirlo de una
generación a otra. Es el que regula los acuerdos para el trabajo en la empresa y oficia de
mediador y decisor en conflictos de empresa que involucre a familiares.El Consejo de Familia
es el encargado de hacer el protocolo familiar, velar por su cumplimiento y mantenerlo
actualizado para las generaciones que vienen.En cuanto a la empleabilidad de los familiares,
participa en la definición de perfiles de los sucesores y también en su selección.En cuanto a la
propiedad de la empresa, puede intervenir para definir la proporción de familiares, de acuerdo
con el paquete accionario, y así representar en el Directorio a su rama familiar.

La asamblea:Este es el espacio en el que se discute sobre el patrimonioLas funciones de esta

asamblea son las establecidas en la Ley General de Sociedades N.° 19.550 1. En definitiva,
pasan por los siguientes ejes: inversiones, análisis y aprobación de balances, destino del
dinero, control de las cuentas, análisis estratégico financiero de la administración del
patrimonio, políticas de distribución de las ganancias, entre otras.

El directorio: se encarga de la estrategia de la empresa y a su vez informa a los socios sobre

el estado de esta.

El consejo de administracion:es el principal enlace de la empresa con los accionistas, siendo

responsables legales, como si fueran socios diferentes.

Consejo asesor:éstos deben participar en los procesos de sucesión, elección de cargos y,

sobre todo, en la definición de la estrategia operativa de la empresa. Hacer esta definición no
es su función, es de la Dirección, pero deben asesorarla en su elaboración, actualización y
seguimiento.

Buen gobierno corporativo:Es la relación dinámica entre los tres órganos de

gobierno( empresa, familia, propiedad).

Para que el modelo de gobierno de una empresa familiar sea eficiente, cada uno de los tres
subsistemas debe tener un papel y una participación claramente definidos en el gobierno del
sistema global:

Desde la perspectiva de la familia, el Consejo de Familia y la Asamblea Familiar son las

estructuras organizadoras y la voz de la familia.
Desde la perspectiva de la propiedad, la Junta de Accionistas es la voz de los propietarios de
la empresa.

Desde la perspectiva de la empresa, la Dirección es la estructura gestora de la organización y

la voz de los empleados de la misma.

el buen gobierno corporativo posibilita mayor fluidez entre los miembros de la familia
empresaria y hace que cada ámbito crezca cumpliendo su rol e interactuando con los otros de
manera sana. Esta red es la mejor manera de garantizar la sustentabilidad de la empresa
familiar.

 Informe de Buen Gobierno Corporativo, su contenido debe tener:

Detalle de la informacion corporativa: Incluirá la estructura de la propiedad de la sociedad;

relaciones de índole familiar, comercial, contractual o societaria que existan entre los socios y la
sociedad; pactos entre socios de los que tenga conocimiento.

Politica de pago de ganancias:Esta política de la empresa, si la hubiere, incluirá la información

histórica de las ganancias totales pagadas a los socios en los últimos tres años.

Estructura de la administracion en la sociedad:Composición del Directorio (como órgano de

gobierno corporativo) y categoría de cada uno de los miembros, y Comisiones constituidas en su
seno; reglas de organización y funcionamiento del Directorio; remuneración global por todos los
conceptos de los miembros del Directorio; sistemas de control de riesgo; funcionamiento y
regulación de la Asamblea; hoja de vida de los directores.

Informacion sobre:

 los vínculos y conflictos, a cargo del Consejo de Familia;

 principios de actuación de la sociedad en materia de gobierno corporativo y documentos
en los que se concretan;
 acuerdos sobre gobierno corporativo adoptados durante el ejercicio objeto del informe;
 los temas que se consideren relevantes y necesarios.

Protocolo familiar:el objetivo de un protocolo de familia es asegurar la continuidad y el

crecimiento armonioso de la empresa familiar, a través de un conjunto de reglas
consensuadas que permiten prevenir conflictos en los tres planos principales que
involucran a las empresas familiares: la Propiedad, la Empresa y la Familia.

Principales contribuciones del protocolo familiar:

 Establece marcos y métodos de resolución de conflictos.

 Contribuye a reducir los conflictos.
 Facilita el desarrollo de la perspectiva estratégica y trascendente.
 Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses compatibles.
 Fortalece el equilibrio de las relaciones en la familia y de ésta con la empresa.
 Permite enmarcar los hechos obvios que han de suscitarse en el futuro.