Milan Vladetić

DIGITALIZACIJA POSLOVANJA – MCKINSEY

PRISTUPNI RAD

Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet Zagreb

Kolegij: Strategija elektroničkog poslovanja

Mentor: Prof.dr.sc. Mario Spremić

Broj indexa autora: PDS-134-2011

Zagreb, lipanj 2021.

 SADRŽAJ
1. Uvod
1.1. Predmet i cilj rada.......................................................................................1
1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja.........................................................1

2. MCKINSEY & COMPANY........................................................................................2

2.1. Opći podaci o tvrtci i područja djelovanja...................................................2
2.2. Generation..................................................................................................2

3. DIGITALNA TRANSFORMACIJA............................................................................3
3.1. Definicije digitalne transformacije...............................................................3
3.2. Digitalna tehnologija...................................................................................3
3.3. Četvrtka industrijska revolucija...................................................................4
4. DIGITALNA TRANSFORMACIJA – MCKINSEY......................................................5
4.1. Digitalna transformacija u McKinsey-u, uvod..............................................5
4.2. Čimbenici digitalne transformacije prema McKinsey-u...............................6
4.3. Četiri D digitalne transformacije prema McKinsey-u...................................7
4.4. Transformacijski ured (TU).........................................................................9
4.5. Glavni tehnološki
voditelj...........................................................................10
4.6. Dizajn i kupčevo iskustvo..........................................................................11
5. DIGITALNA DISRUPCIJA......................................................................................12
5.1. Digitalna disrupcija, definicija....................................................................12
5.2. Primjeri digitalne disrupcije.......................................................................13
5.3. Utjecaj digitalne disrupcije na razvoj poduzeća........................................15
6. ZAKLJUČAK...........................................................................................................17
POPIS NAVODA (CITATA) I IZVORA PODATAKA...................................................18

LITERATURA.............................................................................................................19

POPIS TABLICA.........................................................................................................20
1. UVOD

1.1. Predmet i cilj rada

U ovom radu opisana je digitalna transformacija poslovanja tvrtke Mckinsey,

jednoj od najvećih globalnih konzultantskih tvrtki u svijetu.
Opisano je kako val digitalne disrupcije na tržištu može vinuti poduzeće ka uspjehu
i naravno kako ga može i potopiti ako ga ignoriraš.
McKinsey je svoju digitalnu transformaciju započeo 2016. godine na način da je
promjenu koju je želio svojim klijentima započeo u isto vrijeme i u svojim redovima.
Tvrtka ima dugovječno iskustvo u pomaganju klijentima stvoriti značajne,
transformativne promjene u njihovim organizacijama. Partnerski surađujući s
klijentima da se nanovo izmisle je važnije nego ikad, i radeći to danas zahtijeva
mnogo više različitih alata i poslovnih modela nego što su navikli. Ustvari, više od
50% posla koje rade danas nije postojalo prije 10 godina. Kao što su digitalni
laboratoriji, analitika, implementacija, dizajn, restrukturiranje ili softverska rješenja.
„Jedna od stvari koje radimo i koja je drukčija za McKinsey su brz razvitak rješenja,
prototipova i građenje istih s klijentima kroz iterativan i vrlo okretan proces“, rekao je
potpredsjednik dizajna iskustva Kwame Nyanning.
Cilj ovog rada je pokazati koji je učinak provođenja digitalne transformacije na
sami opstanak i rast poduzeća, te koji su benefiti prihvaćanja i konkretnog odgovora
tvrtke na digitalne disrupcije koje se događaju na određenom tržištu.

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja

Izvori podataka koji su korišteni u ovom radu su stručne knjige, stručni

časopisi, službene publikacije izdane od strane tvrtke koja se istražuje, razni stručni
članci na temu objavljeni na internet stranicama.

1
2. MCKINSEY & COMPANY

2.1. Opći podaci o tvrtci i područja djelovanja

Mckinsey & Company je globalna tvrtka američkog podrijetla koja se bavi
savjetovanjem i upravljanjem osnovana 1926. godine od strane Jamesa O.
McKinsey-a, čikaškog sveučilišnog profesora. U 2020. godini ostvarili su 10,5
milijardi dolara prihoda što ih čini liderom od „Velike trojke“ (MBB) koju sačinjavaju
McKinsey, Boston Consulting Group i Bain & Company. Zapošljavaju više do 30.000
ljudi i posluju u 130 svjetskih gradova u 65 zemalja.
Mckinsey & Company je jedna fascinantna savjetodavna tvrtka koja uspješno
surađuje, ulaže i/ili posjeduje druge tvrtke u svom vlasništvu u nekima od sljedećih
područja: Napredna elektronika, putovanja u svemir, poljoprivreda, automobili,
zdravstvo, iskapanje ruda, financijsko savjetovanje, nekretnine, maloprodaja,
telekomunikacije, semikonduktori itd... u javnom i privatnom sektoru. 1

2.2. Generation
Tvrtka McKinsey 2014. godine osnovala je Generation, nezavisnu, neprofitnu
organizaciju. Generation predstavlja jedan od načina kako bi pomogli ostvariti
„Održive ciljeve razvitka“, agendu Ujedinjenih naroda iz 2015., naročito točku 8
naziva „Pristojan posao i ekonomski rast“. Generation pruža prilike za ljude koji su
nezaposleni ili podzaposleni, kako bi ih pripremili na održive karijere koje bi inače
bile nedostupne za njih, radeći na mostovima između zaposlenika i poslodavaca i
transformirajući način kako oni u jednadžbi „edukacijom do zaposlenja“ dolaze do
cilja uspjeha zaposlenja. U partnerstvu s otprilike 4.000 ne-profitnih, državnih
organizacija i zaposlenika, Generation je do danas obrazovao više od 40.000 ljudi s
28 zvanja u 14 zemalja u 151 gradu, čineći ju najvećom svjetskom organizacijom po
godišnjem volumenu koja trenira i smješta obučene ljude u poslove.
Ovu organizaciju možemo također smatrati kao jednu vrstu disrupcije koja je svojim
angažmanom uzurpirala tržište rada kakvo poznajemo.

1
Wikipedia (2021), dostupno na: https://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company (01.06.2021.)

2
3. DIGITALNA TRANSFORMACIJA

3.1. Definicije digitalne transformacije

„Digitalna transformacija poslovanja se odnosi na intenzivnu primjenu

digitalne tehnologije i digitalnih resursa u svrhu stvaranja novih izvora prihoda, novih
poslovnih modela i, općenito, novih načina poslovanja. Digitalna transformacija
poslovanja nastaje kada kompanija istodobno i u vrlo kratkome razdoblju provodi
korjenite promjene u svojim najvažnijim poslovnim aktivnostima poput strategije,
strukture, poslovnih procesa, poslovnog modela i organizacijske strukture.
Kompanije koje uspješno digitalno transformiraju svoje poslovanje uspjele su
prilagoditi poslovni model i način funkcioniranja uvjetima digitalne ekonomije, što
često ima za nagradu vodeću poziciju na tržištima i konkurentskome okruženju.“ 2

„Riječ „transformacija” opisuje proces u kojem prolazimo određenu promjenu i

koji traje neko vrijeme. Digitalna transformacija odnosi se na proces koji započinje od
trenutka kada organizacija krene razmišljati o uvođenju digitalnih tehnologija u svim
područjima poslovanja i traje do trenutka njihove potpune integracije. Međutim,
digitalna transformacija uključuje i pojedince: nije dovoljno samo uvesti digitalnu
tehnologiju u poslovanje, važno je i educirati zaposlenike.“ 3

3.2. Digitalna tehnologija

Proces digitalizacije u tijesnoj je vezi sa upotrebom digitalnih tehnologija i u

posljednjem desetljeću zahvatio je sve pore suvremenog društva. Utjecao je
podjednako na promjenu stila i kvalitete života pojedinaca kao i na promjenu
uvjeta u kojima organizacije trebaju poslovati i omogućiti konkurentske prednosti
na tržištu. Organizacije su prisiljene promijeniti svoj tradicionalni način poslovanja,
način svoje interakcije s kupcima, partnerima, dobavljačima, i način na koji
organiziraju svoje poslovanje. Uključene strane se u poslovanju kontinuirano i
značajno mijenjaju. Zanemarivanjem ove činjenice, stvara se jaz između onoga
što organizacije očekuju od interakcije sa svojim okruženjem i onoga što isto može
2
Spremić, M. (2017): Digitalna transformacija poslovanja, Ekonomski fakultet Zagreb, str. 38
3
Službene internetske stranice Europske Unije (2021), dostupno na:
https://ec.europa.eu/croatia/what_is_digital_transformation_changing_hr (01.06.2021.)

3
osigurati kao odgovor na izazove suvremenih digitalnih trendova, što generira
ogroman rizik za cjelokupno poslovanje organizacija.

„Danas, tvrtke se sukobljavaju s nečim novim i drukčijim: digitalnim. Digitalni,

je naravno, pridjev. Odnosi se na mnoštvo moćnih, dostupnih i potencijalno
promjenjivih tehnologija poput socijalnih, mobilnih, oblaka, analitike, interneta stvari
(IoT), kognitivnog računanja i biometrike. Također se odnosi na transformaciju koje
tvrtke moraju proći kako bi iskoristile prednosti koje ove tehnologije stvaraju.
Digitalna transformacija uključuje re-izmišljanje tvrtkinih vrijednosnih prijedloga, a ne
samo operativni dio poslovanja“.4

3.3. Četvrta industrijska revolucija

„Prema Rook i suradnicima (2017), pet je ključnih inovacijskih obrazaca u

Četvrtoj industrijskoj revoluciji: (1) Autonomija, (2) Hiperpovezanost, (3)
Prilagodljivost, (4) Dostupnost na zahtjev te (5) Obnovljivost.

 Autonomija kao prvi inovacijski obrazac u okviru nove industrijske revolucije

predstavlja dugoročni trend rastuće međuovisnosti, s obzirom na to da sve
veći broj uređaja, procesa i sustava ima samokontrolu djelovanja. Također,
autonomija predstavlja ključ razvoja novih tehnologija i robotike.
 Hiperpovezanost znači integriranje fizičkog i digitalnog te se manifestira u
tehnologijama, kao što su: internet stvari, društveni mediji i nosive tehnologije
koje omogućuju povezivanje ljudi, uređaja i podataka.
 Prilagodljivost – elementi moraju biti prilagodljivi i sposobni odgovoriti na
prikladan način na promjene. Sve veća prilagodljivost vodi ne samo većoj
funkcionalnosti proizvoda, usluga i procesa, već i pametnijim rješenjima i
mogućnosti samoprilagodbe.
 Sve se više proizvoda dostavlja na zahtjev klijenta pa tako proizvodi
poprimaju obilježja usluga te mijenjaju načine na koje poduzeća i pojedinci
koriste resurse.
 Obnovljivost – daje prednost prirodnim i društvenim resursima te se fokus
stavlja na osiguravanje njihove dugoročnosti umjesto na iscrpljivanje. Ovaj
4
MIT Sloan Management review (2020), dostupno na: https://sloanreview.mit.edu/article/dont-
confuse-digital-with-digitization/ (02.03.2021.)

4
 inovacijski obrazac potiče raznolike inovativne tehnologije i poslovne modele
te prakse koje povećavaju obnovljivost umjesto ugrožavanja održivosti kao što
su pametne zgrade i infrastrukturu, čistu energiju, ekonomiju dijeljenja i
slično.“5

4. DIGITALNA TRANSFORMACIJA – MCKINSEY

4.1. Digitalna transformacija u McKinsey-u, uvod

„Djeluj prije nego budeš morao“,“Budućnost je sada“, „Stvarajmo promjenu

koja znači“, „Nemoj samo doći na posao, dođi napraviti promjenu“...samo se neke od
krilatica i video naslova na YT kanalu konzultantske tvrtke McKinsey & Company.
Nakon pogledanih desetak video isječaka zaključak je da je ovdje riječ ne samo o
konzultantskoj tvrtci, nego o ravnopravnom partneru koji doista osluškuje Vaše
poslovne potrebe i koji će sve učiniti da ih zadovolji.

„Transformacija je možda termin koji se najviše koristi u poslovnom svijetu.

Često, kompanije ga upotrebljavaju labavo – prelabavo – za bilo koju vrstu
promjene. Bila ona minorna ili je riječ samo o rutini.

Ovo je nešto sasvim drukčije: transformacija s velikim slovom T, koju ljudi u

McKinseyu koriste kao intenzivan program u cijeloj organizaciji te poboljšanje svih
performanci (npr. povećanje zarade od 25%) i npr. pojačavanje organizacijskog
zdravlja.

Omjer propalih promjena velikih razmjera se kreće oko 70 posto u velikom

broju godina. U 2010. godini, porasla je svjesnost posebnih izazova i
razočaravajućih očekivanja mnogih poslova koji strijeme transformaciji. McKinsey je
uspostavio tim koji je fokusiran isključivo na ove vrste napora. U šest godina,
McKinsey-eva jedinica Oporavka i transformacijskim usluga (RTS) je radila s više od
100 kompanija, pokrivajući geografski i industrijski gotovo čitav svijet.“ 6

5
Franc, S., Dužević, I. (2020) Digitalna transformacija i trgovina, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb,
2020. str. 15-16
6
McKinsey Digital, (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 14-15

5
 4.2. Čimbenici digitalne transformacije prema McKinsey-u

„Vodeći ljudi u McKinsey-u ocijenili su kao ključne sljedeća 4 čimbenika:

 Prijedlog vrijednosti: ključna stvar u pogađanju ovoga je identifikacija i

procjena postojećih dobara koje kupci žele ili trebaju
 Ljudi – zapošljavanja samo talenata nije dovoljno. Mora biti precizno
određeno koje su vještine potrebne na svim razinama poslovanja.
Omogućavanje talentu da napreduje zahtijeva digitalnu kulturu orijentiranu
kupcima, projektno baziranu pristranu brzini i kontinuiranom učenju. Da bi
osigurali da se nova kultura održi, moramo imati programe koji nagrađuju i
ohrabruju nova ponašanja kao što su: upravljanje performansama, kriteriji
promocije itd..
 Procesa – Preoblikovanje mehanizma za donošenje odluka i obavljanje stvari
je ono što omogućuje rad digitalnog stroja. Digitalizacija, informacijsko-
intenzivni procesi ili građenje novih kapaciteta kao što je automatizacija
robotskih procesa ili napredne analitike može drastično povećati brzinu
poslovne učinkovitosti i smanjiti troškove do 90%. Digitalizacija postojećih
procesa ili dizajniranje potpuno novih je dilema s kojom se suočavaju tvrtke u
procesu digitalizacije poslovanja. Najbolji način da se napadne ovaj problem
je identificiranje kupčevih želja koje najviše znače poslu, zatim izdvajanje
točne odrednice, procese i mogućnosti koje su potrebne da se izvrši potreban
posao.
 Tehnologije – Dok je u isto vrijeme digitalna transformacija samo „remont“
tehnologije, tehnologija je ključna. Vodstvo tvrtke mora osigurati da je svako
ulaganje u IT tehnologiju u čistom i savršenom skladu s potrebama tvrtke te
da se izbjegne ulaganje u tehnologiju koja nije prijeko potrebna. Također
treba identificirati kako živjeti u ekosistemu partnera i dobavljača te procijeniti
koje naslijeđene sustave zadržati, koje odbaciti, i odrediti kako će naslijeđena
(postojeća) tehnologija raditi u novom digitalnom svijetu.“ 7

4.3. Četiri D digitalne transformacije prema McKinsey-u

„Nanovo izmišljanje dokazanog i sistematskog pristupa – Zahvaljujući izrazitoj

kompleksnosti, mnoge digitalne transformacije podbace u svom originalnom cilju.
7
McKinsey Digital, (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 9-10

6
Izvući potpunu vrijednost od digitalne transformacije zahtijeva pažljivo koordiniran
pristup duž 4D koncepta:

 Discover tj. otkrivanje koja je vaša digitalna ambicija. U ovoj fazi kompanije
razvijaju čist pogled na to gdje se vrijednost kreira i uništava kao osnovu za
jasnu poslovnu strategiju. To zahtijeva analizu njihovog posla, sektora, trenda
ponašanja kupaca, identifikaciju i kvantifikaciju svih prijetnji i prilika iz
okruženja. Također, tvrtke moraju napraviti analizu svojih digitalnih
mogućnosti i resursa. Zatim se određuje koja je njihova strategijska ambicija;
reinventiranje postojećeg poslovnog modela ili možda nešto radikalnije, kao
što je ulazak na novo tržište ili inovacija novog poslovnog modela. Izrađuju se
detaljne smjernice za adresiranje mogućih rupa u mogućnostima tvrtke te
zapošljavanje, razvijanje, poticanje i zadržavanje potrebnog talenta. Cilj je
razvijanje jasno razgraničenog poslovnog slučaja za promjenu temeljenoj na
činjenicama.
 Design tj. kreiranje i izrada prototipa probojnih iskustava. Dizajniranje
programa koji ciljaju želje kupaca. Digitalna inovacija može biti poprilično
obeshrabrujuća. Najuspješnije kompanije kreću od kupčevih želja i potreba, te
na tome temelje cijelu reinvenciju. Ponekad znaju zapeti u beskrajnim
rundama planiranja umjesto da brzo grade prototipove te da ih testiraju u
živom okruženju prije skaliranja.
 Deliver tj. razvijanje mreže partnera koja može ubrzati vašu ambiciju za
digitalnom transformacijom. Dakle, ovdje govorimo o uspješnom ekosistemu
eksternih timova, partnera, dobavljača i kupaca. U praksi to znači suradnja s
platformskim igračima, stručnjacima za dostavu i igračima niše. Ovdje jako
veliku ulogu imaju manageri koji ne samo da se „igraju“ kontrolora leta svim
pokretnim predmetima, nego također imaju poslovni kredibilitet i vještine za
rješavanja pravih poslovnih problema. Manageri moraju održati ubrzani tempo
promjene i moraju biti vođeni odgovornošću na području čitavog poslovanja.
Voditelji promjena, kao što su razni treneri, mogu svojim govornim i utjecajnim
sposobnostima stvoriti planove koji će poduprijeti pokrenute procese
promjena u poslovanju i odrediti Ključne Pokazatelje Učinkovitosti (eng. KPI,

7
 Key performance indicator) i druge mjerljive pokazatelje koji prate procese
promjena.
 De-risking tj. strukturiranje procesa kako bi minimizirali rizik. Jedan od
najčešćih razloga zašto digitalne transformacije propadaju je taj što
organizacije razviju sindrom „iscrpljenja s promjenama“ i sredstva za
transformaciju se počinju smanjivati. Kako bi izbjegli taj rizik, važno je
usredotočiti se na brze pobjede, koje ne samo da grade zamah, već stvaraju
uštedu troškova koji mogu biti reinvestirani u sljedećoj rundi transformacija.
Jedan globalni online prodavatelj, na primjer, fokusiran na brze pobjede (kao
što je povećanje stope konverzije valute) uspio je zaraditi 350 dolara novog
prihoda u samo 5 mjeseci, koji su financirali sljedeće promjene i pokazali
osjetne rezultate te dali dodatno uzbuđenje u njihovom poslovnom putovanju.
Ovaj sekvencirajući pristup se primjenjuje također na tehnologiju.“ 8

Digitalna re-inovacija će staviti nove zahtjeve pred vodstvo tvrtki. Evo nekoliko
presudnih pitanja koje si vođe moraju postaviti:

- Gdje su naše prošle transformacije uspjele ili se slomile?

- Što naši kupci kažu o svom iskustvu s našom tvrtkom?
- Razumijemo li koji su naši sljedeći izvori vrijednosti i da li smo spremni za
njih?
- Ulažemo li u prava mjesta i u pravim omjerima da bi se nanovo izmislili?

Kompanije mogu rasti i padati nezamislivom brzinom dok su nove želje

potrošača nepokrivene i dok se novi načini nalaženja zadovoljavanja njihovih
potreba otkrivaju.

U Mckinsey-u čvrsto vjeruju da tvrtke koje su sposobne za prilagodbu, učenje

i brzo pronalaženje novih načina mogu puno više od toga od samo zadržavanja
tržišne pozicije; one mogu napredovati, koje god poteškoće naiđu na njihovom putu.

4.4. Transformacijski ured (TU)

8
McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 11-13

8
 „Iskustvo koje posjeduje McKinsey ih je naučilo to da je ključno da se kreira
hub koji će nadgledati transformaciju i voziti kadencu izrazito drukčiju od
uobičajenog, od prvog dana. Taj hub nazivamo Transformacijski ured (TU).

Svaki utorak, na tjednim sastancima TU, voditelji tijeka rada i njihovi timovi,
pregledali su napredak na zadacima za koji su se obvezali napraviti (prošli tjedan) da
će završiti i napraviti mjerljive obveze za sljedeći tjedan ispred njihovih nadređenih.
Koristili su samo rukom napisane natuknice na ploči za pisanje - bez Power Point
prezentacija i imali su svaki 15 minuta kako bi rekli što imaju reći.

Za starije vođe, distrakcija je stalni neprijatelj. Većina voli razgovarati o novim

kupcima, M&A prilikama (Udruživanja i Spajanja), ili novim strategijskim izborima.

Kada je pažnja višeg managementa usmjerena na nešto drugo, manageri

linija proizvoda će prilagoditi svoje ponašanje kada budu birali prioritete.

S obzirom na ove smetnje, mnoge inicijative se jako sporo pokreću.

Parkinsonov zakon ističe da se posao produžuje da popuni raspoloživo

vrijeme, i manageri nisu imuni na tu činjenicu. Ako im se da mjesec dana da završe
projekt za kojeg treba uložiti tjedan dana posla, uobičajeno će taj posao započeti
tjedan dana prije isteka roka.

Surađujući sa starijim managerima duž cijele tvrtke, TU mora imati ustrajnost

(grit), disciplinu, energiju i fokus da bi išli naprijed možda s 5 do 8 glavnih odjela.

Upravljajući sa širokom poslovnom transformacijom je posao za puno radno

vrijeme na izvršiteljskom nivou. To mjesto treba biti ispunjeno nekim s jasnim
autoritetom kako bi gurao organizaciju do njenih punih potencijala. Taj netko mora
imati vještine, iskustvo te čak i osobnost pilota borbenih aviona.

Posao voditelja TU je da propitkuje, gura, pohvaljuje, potiče, laska i isto tako

iritira organizaciju koja mora razmišljati i djelovati drukčije.“ 9

Za vodstvo tvrtke, to više ne znači usmjeravanje i kontrola, već građenje,

omogućavanje i sklanjanje zapreka.10

9
McKinsey Digital, (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 17-18
10
Goodreads.com (2021), dostupno na: https://www.goodreads.com/work/quotes/68888421-the-
unicorn-project (15.06.2021.)

9
 4.5. Glavni tehnološki voditelj

„Pravi Glavni tehnološki voditelj (CTO) ponekad dolazi iz same organizacije.

Ali jedna od najvećih grešaka koje tvrtke rade u ranim fazama transformacije da
odabiru CTO-a isključivo iz ponude kandidata iz same tvrtke. CTO mora biti
dinamičan, ugledan, ne smije se bojati sukoba i mora biti voljan izazvati korporativne
autoritete.

Mnoge kompanije djeluju ispod svog punog potencijala ne zbog strukturnih

nedostataka nego radije zbog kombinacije slabog vodstva, manjkave kulture i
sposobnosti i pogrešno vođenih inicijativa. U dobrim ili čak prosječnim vremenima,
kad se poslovi mogu voditi s kotrljanjem, ove barijere mogu biti dobro upravljane. Ali
transformacija će doći do svog punog potencijala samo ako je usmjerena rano i
eksplicitno. Zajednička problematika načina razmišljanja s kojoj se susrećemo
uključuje prioritiziranje „plemena nad nacijom“, tj. lokalna jedinica je iznad posla u
cjelini jer su preponosni da bi tražili pomoć te krive vanjski svijet jer nije pod našom
kontrolom.

Poticaji. Poticaji su posebno važni u mijenjanju ponašanja. Iz iskustva

kompanije Mckinsey, tradicionalni poticajni planovi, s više varijabli i ponderiranja –
primjerice 6 do 10 ciljeva s prosjekom od 10 do 15 posto po svakom, su previše
komplicirani. U transformaciji poticajni plan morao bi imati ne više od tri jasno
definirana cilja. Nenovčani poticaji su također ključni. Jedan je CEO istaknuo ono što
je htio reći, tako što je napisao kratko, rukom pisano pismo, svakom zaposleniku koji
je bio uključen u proces transformacije. Ovo ga nije stajalo ništa, ali je imalo gotovo
čaroban utjecaj na moral.„11

4.6. Dizajn i kupčevo iskustvo

11
McKinsey Digital, (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 18

10
 „Posljednjih godina iskustvo kupaca je isplivalo kao najvažniji čimbenik koji čini
razliku u velikim kompanijama, isto tako u pružateljima financijskih usluga. U
istraživanju koje je proveo McKinsey među starijim izvršiteljima, 90% ispitanika
smatra da je upravo iskustvo kupaca jedno od tri najvažnija prioriteta Izvršnih
upravitelja (CEO). Istraživanje također pokazuje da 10-postotno povećanje
zadovoljstva kupaca može rezultirati povećanjem prihoda za 2-3%. Analizirajući i
rangirajući korelacije između iskustva kupaca i operativnih faktora u istraživanju koje
su proveli, 4 stupa izvrsnog iskustva kupaca su se istakli kao najbitniji:

 Fokus na nove faktore - U istraživanju provedenom među klijentima jedne

poslovne banke doznali su da: transparentnost cijena i naknada, lakoća
komuniciranja s bankom i mogućnost praćenja procesa koji je u tijeku ima
izravan utjecaj na 42% ukupnog zadovoljstva kupca. Sljedeća tri faktora koja
daju ukupno 34% su: procjena širih kupčevih potreba, proizvodi i usluge koji
su dobiveni odmah nakon otvaranja računa poput debitne kartice, mobilnog
bankarstva i sl. te lakoća prepoznavanja potrebnog proizvoda banke.

Slika I. Pokazatelji zadovoljstva kupčevih iskustva s uslugama banke

11
  Lakoća i jednostavnost - Uzmimo za primjer jedno istraživanje provedeno u
Francuskoj, također s klijentima od banke. Ako vrijeme za otvaranje računa
prelazi 45 minuta, kupčevo zadovoljstvo pada 30%. Dakle, tih 45 minuta
predstavlja liticu zadovoljstva. Ako bi taj postupak banke smanjile na recimo
15 minuta, zadovoljstvo bi poraslo 10%. Što je više procesa digitizirano,
procesi će trajati puno kraće i zadovoljstvo kupaca će rasti. Kompanije moraju
„naučiti zanat“ i stvarati nove vrijednosti koje će biti nagrađene s većim
zadovoljstvom kupaca, te na kraju i s povećanjem profita.
 Usavršavanje digitalnog iskustva
 Brand i percepcija – nije iznenađujuće da banke čije reklamiranje inspirira
njihove klijente sa snagom i privlačnošću njihovog brenda generira 30-40 %
više pohvala na račun svoje banke od strane tih istih klijenata. Takva
percepcija banke ima važan utjecaj na identificiranje promocija koje su bile
efektivne za privlačenje novih klijenata, ali nemaju nikakav utjecaj na ukupno
zadovoljstvo.“12

„Vrijednost dolazi od shvaćanja što kupac želi te dostavljajući mu to. Digitalni

disruptori će sve to učiniti s niskim troškovima, s kratkim vremenom razvoja i s većim
utjecajem na kupčevo iskustvo.“13

5. DIGITALNA DISRUPCIJA

5.1. Digitalna disrupcija, definicija

Digitalna disrupcija je transformacija koja je uzrokovana spajanjem digitalnih

tehnologija i poslovnih modela. Ove inovativne nove tehnologije i modeli mogu
utjecati na vrijednost postojećih proizvoda i usluga koje postoje u industriji. To je
razlog zašto je termin disrupcija korišten kao hitnost ovih novih digitalnih

12
McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 25-27
13
Goodreads.com (2021), dostupno na:
https://www.goodreads.com/author/quotes/1334872.James_McQuivey (15.06.2021.)

12
proizvoda/usluga/poslova koji disruptiraju postojeće tržište i uzrokuju potrebu za re-
evaluacijom.

Ali što tvrtke mogu učiniti je to da prigrle digitalnu disrupciju, čak i da je

planiraju. Moraju držati oči na lopti i biti svjesni da valovi digitalne disrupcije koji
ulaze u tvoju industriju znače da možeš biti ispred svoje igre i ići u korak s
tehnologijom, radije nego protiv nje. Ovo ne samo da sprječava val digitalne
disrupcije da odnese tvoj uspjeh, nego također da vodi ka daljnjem rastu i novim
prilikama za posao.

„Digitalna disrupcija je stanje uma (mindset) koji u konačnici vodi do načina

ponašanja; stanje uma koji zaobilazi tradicionalne analogne barijere, eliminirajući
praznine i granice koje sprječavaju ljude i kompanije od davanja kupcima ono što oni
žele u trenutku kad to žele. „14

Puno toga je napisano i još više je rečeno o digitalnoj disrupciji. Ili vam je
jednostavno za razumjeti ili iznimno teško za shvatiti. Ovisno o Vašem našem
gledištu. Jer ako pogledate brzinu kojom se tehnologija mijenja, još je više potrebno
shvatiti brzinu kojom se ljudsko potrošačko ponašanje mijenja. Ljudsko potrošačko
očekivanje se mijenja. I sve ove promjene su vođene tehnologijom.

Razmislite o ovome; ako uzmete Google, Facebook, Amazon i Microsoft,

njihovo zapremnima podataka zauzima jedan eksabajt. Jedan eksabajt je 1 milijun
terabajta - To je 20.000 puta više informacija nego što sadrže sve knjige koje su
ikada napisane.

Ali, sada ide zastrašujući dio. Zastrašujući dio je taj da su sve te informacije
vrlo lako dostupne. To znači da se prebacuje moć s tvrtki i marketinga poduzeća na
individualnog korisnika. To bi se zvalo moć pojedinca.

5.2. Primjeri digitalne disrupcije

Kad bi digitalnu disrupciju gledali iz drugog konteksta to bi značilo da

ne-tradicionalni igrači ulaze u poslove kao što je bankarstvo, prodaja, zdravstvo i
potpuno uništavaju konvencionalne modele poslovanja koji su prisutni stoljećima ili u
14
Goodreads.com (2021), dostupno na:
https://www.goodreads.com/author/quotes/1334872.James_McQuivey (15.06.2021.)

13
drugim slučajevima 50, 60 ili 70 godina. Ovo također znači da tvrtke koje su se
bavile jednim poslom, danas se bave sasvim drugim poslovima.

Primjeri digitalne disrupcije:

- Uzimimo za primjer Amazon. Počeli su kao online knjižara a danas su

jedan od najvećih ponuđača Cloud servisa i također su se počeli baviti
poslom prodaje namirnica i disruptirali tržište maloprodaje namirnica.
- Ako uzmemo Google, ušli su u bankarske poslove bez da posjeduju ijednu
banku
- Starbucks recimo, koji je proizvođač kave, na Starbucks karticama ima
depozite od 2 milijuna dolara od kamata. Takve iznose bi rado prihvatila
bilo koja od komercijalnih banaka.
- Najveći „lanac hotela“ na svijetu, AIRBNB, ne posjeduje nijedan hotel.
- Najveća taxi tvrtka na svijetu, UBER, ne posjeduje nijedan automobil.
- Najveća medijska tvrtka na svijetu, Facebook, ne stvara sadržaje te
- Najveća tvrtka za maloprodaju, Alibaba, ne posjeduje nijedan artikl

„Apple, sa svojom transformacijom od proizvođača osobnih računala prema

glazbenom i brendom životnog stila kroz svoje mobitele iPhone i iTunes ekosistema
ponovno su sebe izmislili – iako su nastavili proizvoditi osobna računala.
John Deere je stvorio cijelu seriju online usluga za farmere iako su nastavili
prodavati traktore i opremu za farmere.“15

Digitalna disrupcija ne samo da disruptira poslovne modele i poslove strukture

nego također mijenja potrošačko ponašanje i očekivanja potrošača.

„Vaša konkurencija vjerojatno neće stići iz tvoje industrije – oni mogu doći iz
bilo koje industrije, ili iz one koja još ne postoji.“ 16

5.3. Utjecaj digitalne disrupcije na razvoj poduzeća

II. Prikaz utjecaja digitalne disrupcije na potencijalni razvoj poduzeća

15
McKinsey Digital: Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, 2017., str. 7
16
Goodreads.com (2021), dostupno na:
https://www.goodreads.com/author/quotes/1334872.James_McQuivey (15.06.2021.)

14
 Plava krivulja predstavlja krivulju tipičnog rasta poduzeća. Sami početak
krivulje predstavlja eksperimentiranje, zatim slijedi standardizacija poslovanja, rast i
na kraju pad.

Žuta krivulja predstavlja digitalnu disrupciju. U prvom sjecištu obje krivulje

javlja se opasnost i kratkovidnost (Myopia). Ako imate sposobnost gledati
dugoročnije, baš u tom trenutku trebate promijeniti svoj poslovni model. Ako to
napravite, možete očekivati otpor od svojih ulagača i tad najviše trebate imati
odlučnost i viziju da zadržite smjer kretanja te ulaganje u tehnologiju i rast. Cilj
disrupcije je da djelujete prije nego to zaista morate. Netflix je sam sebe disruptirao
2011. godine prebacujući se s DVD-a na streaming. Cijena njihovih dionica je pala
80% i mišljenja sam da bi jako mali broj vlasnika/nadzornih odbora izdržali toliku
financijsku bol, a cijena dionice iznosila je nešto manje od 50 dolara p/d. Danas,
Netflixov tržišni udio iznosi 239 milijardi dolara, a cijena dionice je rekordnih 550
dolara po dionici. Dakle, tvrtka vrijedi 10 puta više od trenutka kada su potpuno
promijenili svoj poslovni model.

Dalje, u točki gdje se ponovno susreću krivulje je mjesto gdje bi tvrtke trebale,
uličnim rječnikom, nagaziti na gas i prebaciti sve svoje resurse u poslove koji
očigledno, uspijevaju donijeti veliki profit i rast. Na vrhu krivulje dolazite do zaključka

15
da se vaš izvorni posao promijenio, te da je stari podložan vašim privatnim
investicijama i nešto s čime ćete se baviti u svoje slobodno vrijeme. Disruptivni
model je sada postao novo normalno.

6. ZAKLJUČAK

16
 „Tijek povijesti su odredile tri važne revolucije. Prije otprilike 70.000 godina
kognitivna je revolucija pokrenula i samu povijest. Povijest je pak prije oko 12.000
godina ubrzala agrarna revolucija. Znanstvena revolucija, koja je krenula prije samo
500 godina, mogla bi lako zaključiti povijest i započeti nešto sasvim drugo.“ 17
Jedino što je konstantno je promjena. Danas, naravno, puno brža nego ikad prije.
Razvoj znanosti ide velikom brzinom. Prije su prolazila stoljeća, pa potom desetljeća
da bi se znanje udvostručilo. Početkom 21. stoljeća to je trajalo svega 5 do 7 godina,
da bi se već danas procjenjivalo da se sve događa unutar jedne godine. Neophodno
je stalno učenje i stjecanje znanja kroz oblik neformalnog i informalnog obrazovanja.
Jedini način da se boriš sa samozadovoljstvom i da se obraniš od disrupcije je
da ideš u napad. Umjesto da stalno dostižu konkurenciju, kompanije bi trebale težiti
mijenjati pravila igre. Moraju ih identificirati i uložiti u ljude koji uvijek traže napredak
iznad savršenstva. Moraš biti posebna vrsta osobe da se ustaneš i da propituješ o
tome da li posao stagnira. Zdravo je imati mješavinu tipova osobnosti. I jedan od tih
tipova je član tima koji podiže svoju ruku, postavlja teška pitanja i potiče produktivan
razgovor.

Kompanije moraju usmjeriti svoju strast i ambiciju u službi da disruptiraju

svoje osobne poslovne modele jer ne postoji takvo nešto što se zove sigurnost. Od
inicijalnih Fortune 500 najvećih tvrtki na svijetu samo 57 je ostalo na popisu.

Svatko može pratiti put u budućnost hodajući tragovima koji su mu napravili

drugi. Današnji neustrašivi pioniri su oni koji urezuju vlastiti put na neumoljivom
terenu.

Kompanije koje pokažu dalekovidnost i volju da naprave hrabre poteze prije

nego što je kasno mogu izaći kao pobjednici.
Jer na kraju: Nitko nije pobijedio u utrci tako što je stajao na mjestu!

17
Harari, Y.N. (2017): Kratka povijest čovječanstva, Fokus d.o.o., str 14.

17
 POPIS NAVODA (CITATA) I IZVORA
PODATAKA

1. Wikipedia (2021), dostupno na: https://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company

(01.06.2021.)

2. Spremić, M. (2017): Digitalna transformacija poslovanja, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, str. 38

3. Službene internetske stranice Europske Unije (2021), dostupno na:

https://ec.europa.eu/croatia/what_is_digital_transformation_changing_hr (01.06.2021.)

4. MIT Sloan Management review (2020), dostupno na: https://sloanreview.mit.edu/article/dont-

confuse-digital-with-digitization/ (02.03.2021.)

5. Franc, S. Dužević, I. (2020.): Digitalna transformacija i trgovina, Ekonomski fakultet Zagreb, str. 15-
16

6. McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 14-15

7. McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 9-10

8. McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 11-13

9. McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 17-18

10. Goodreads.com (2021), dostupno na: https://www.goodreads.com/work/quotes/68888421-the-

unicorn-project (15.06.2021.)
11. McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 18

12. McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 25-27

13. Goodreads.com (2021), dostupno na:

https://www.goodreads.com/author/quotes/1334872.James_McQuivey (15.06.2021.)

14. Goodreads.com (2021), dostupno na:

https://www.goodreads.com/author/quotes/1334872.James_McQuivey (15.06.2021.)

15. McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company, str. 7

16. Goodreads.com (2021), dostupno na:

https://www.goodreads.com/author/quotes/1334872.James_McQuivey (15.06.2021.)

17. Harari, Y.N. (2017): Kratka povijest čovječanstva, Fokus d.o.o., str 14.

18
 LITERATURA

Knjige:
Spremić, M. (2017): Digitalna transformacija poslovanja, Ekonomski fakultet Zagreb

Harari, Y.N. (2017): Kratka povijest čovječanstva, Fokus d.o.o., Zagreb

McQuivey, J. (2012): Digital disruption: Unleashing the Next Wave of Innovation, Forrester
research, USA
Gene, K. (2019): The Unicorn Project: A Novel about Digital Disruption, Redshirts, and
Overthrowing the Ancient Powerful Order, IT Revolution, USA
Franc, S. Dužević, I.(2020): Digitalna transformacija i trgovina, Ekonomski fakultet Zagreb

Publikacije:
McKinsey Digital (2017): Digital reinvention, internet stranice McKinsey & Company

Internet stranice:
- Wikipedia (2021), dostupno na: https://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company
(01.06.2021.)
- Službene internetske stranice Europske Unije (2021), dostupno na:
https://ec.europa.eu/croatia/what_is_digital_transformation_changing_hr (01.06.2021.)
- MIT Sloan Management review (2020), dostupno na:
https://sloanreview.mit.edu/article/dont-confuse-digital-with-digitization/ (02.03.2021.)
- Goodreads.com (2021), dostupno na:
https://www.goodreads.com/work/quotes/68888421-the-unicorn-project (15.06.2021.)
- Goodreads.com(2021),dostupno na:
https://www.goodreads.com/author/quotes/1334872.James_McQuivey (15.06.2021.)

19
 POPIS TABLICA

Tablica Stranica

I. Pokazatelji zadovoljstva kupčevih iskustva s uslugama banke 11

II. Prikaz utjecaja digitalne disrupcije na potencijalni razvoj poduzeća 15

20