Fakultet Organizacionih Nauka

Univerzitet u Beogradu

Seminarski rad iz predmeta Ekonomika poslovanja I planiranja

Značaj startapa u savremenoj ekonomici poslovanja

Student
Anđelija Stanković 2021/0757

Beograd, decembar 2022.

Sadržaj

Sadržaj ......................................................................................................................................................................................................................... 2
UVOD ........................................................................................................................................................................................................................... 3
1. STARTAP – POJAM I OSNOVNE KARAKTERISTIKE ................................................................................................................................ 5
1.1. STARTAP TEORIJE ..................................................................................................................................................................................... 5
1.1.1. Organizacione nauke sa fokusom na startape ......................................................................................................................................5
1.1.2. Menadžment nauke sa fokusom na startape ........................................................................................................................................5
1.1.3. Preduzetničke nauke sa fokusom na startape ......................................................................................................................................6
1.2. DOT-COM BUBBLE ..................................................................................................................................................................................... 6
2. ŽIVOTNI CIKLUS STARTAPA .......................................................................................................................................................................... 6
2.1. FAZA AKTIVACIJE ..................................................................................................................................................................................... 7
2.2. POČETNA (SEED) FAZA............................................................................................................................................................................. 7
2.3. FAZA KREIRANJA ...................................................................................................................................................................................... 8
3. KLJUČNI SEGMENTI U OSNIVANJU STARTAPA ....................................................................................................................................... 8
3.1. LOKACIJA ..................................................................................................................................................................................................... 8
2.3.2. LEGALNA KONSTITUCIJA .................................................................................................................................................................... 8
2.3.3.1. Biznis plan............................................................................................................................................................................................9
4. STARTAPI U SRBIJI............................................................................................................................................................................................. 9
4.1. JEDNOROZI ................................................................................................................................................................................................ 10
4.2. IZAZOVI ....................................................................................................................................................................................................... 10
4.3. ŽENE U SRPSKIM STARTAPIMA .......................................................................................................................................................... 10
5. STUDIJA SLUČAJA ............................................................................................................................................................................................ 11
5.1. MOO.COM ................................................................................................................................................................................................... 11
5.2. TOJOTIN PROIZVODNI SISTEM ........................................................................................................................................................... 12
5.2.1. Pretnje za biznis okruzenje u Japanu i Lean metodologija kao rešenje ..........................................................................................13
5.2.2. JIT proizvodnja .....................................................................................................................................................................................14
5.2.3. Kanban ...................................................................................................................................................................................................14
5.2.4.Jidoka pristup.........................................................................................................................................................................................15
5.2.5. “5 Zašto” ................................................................................................................................................................................................15
5.3. ŠANSE I PRETNJE U JAPANSKOM POSLOVNOM OKRUŽENJU .................................................................................................. 15
5.3.1. Kaizen.....................................................................................................................................................................................................16
ZAKLJUČAK ........................................................................................................................................................................................................... 17
REFERENCE ............................................................................................................................................................................................................ 18
UVOD
“Prema Zakonu o inovacionoj delatnosti, startap je novoosnovano privredno društvo ili
preduzetnik koje obavlja inovacionu delatnost i koje ima potencijal brzog i velikog rasta.”
U moru definicija i različitih tumačenja, termin startap je, najjednostavnije rečeno, kompanija u
ranim počecima. Najčešće je finansirana od strane osnivača koji rade na pokušajima privlačenja
potencijalnih investitora.
Startap kompanija u početku biva finansirana od strane porodice, prijatelja, osnivača, podizanjem
kredita u banci, investiranjem u ideju i budući uspeh kompanije od strane privatnih investitora,
doniranjem velikog broja ljudi jednoj kompaniji, takozvani crowdsourcing,… Jedan od početnih
ciljeva jeste privući eksterne investitore svojim konceptom rada i odvojiti se od drugih načina
investiranja.
Privatni investitori su važna karika u startap svetu. Najpoznatija i najpopularnija destinacija za
startape zbog prisustva velikog broja privatnih investitora jeste Silikonska dolina. Ona je poznata
po jakoj zajednici privatnih investitora, ali je takođe naširoko prepoznatljiva kao teren sa
najvećom tražnjom za proizvodima/uslugama. Dom je mnogih sedišta tehnoloških kompanija
koje beleže značajne uspehe u svom poslovanju i uživaju zavidnu konkurentnost na tržištu. Neke
od ovakvih kompanija jesu: Google, Apple, Oracle, Meta, Netflix,… Ovo je jedna od
najbogatijih regija na svetu i zato je i najatraktivnija za investitore kapitala.
Startap kompanija nastaje nakon zaključka da na tržištu ne postoji proizvod ili usluga koju bi
mogući osnivač ponudio.
Ideja je klica i začetak svega, takozvani “eureka” trenutak kada razvitak iste počinje da se
dešava. Tada je koncept nedovoljno definisan, ali neka misao o rešenju problema ili planu
postoji. To treba podupreti dodatnim informacijama: analiziranjem tržišta, konkurenata,
istraživanjem postojećih informacija o proizvodu/usluzi koji ce se razviti, analiza troškova…
ispitivanje da li postoji tražnja i potreba za onim što će se pojaviti na tržištu.
Namera iza osnivanja startapa je cilj da se posao proširi i poraste nakon ulaska na tržište sa
ponudom nečeg sto do sada na istom nije postojalo.
Još jedna od definicija je ta da startap predstavlja kreiranje novog proizvoda na tržištu, s tim da
postoji mogućnost izuzetno velikog rasta vrednosti kompanije, a bez brzog rasta troškova.
U startap kompanije se ne ubrajaju sva novonastala preduzeća. Ona koja imaju ograničenja u
vidu predviđenog potencijala rasta ili broja korisnika, nisu startapi. Nov restoran ili perionica
automobila nisu kandidati za startap.
S druge strane, inovativni i ambiciozni ljudi, oni koji su posvećeni novitetima i željni da
preuzmu rizik, osnivaju startape. Osnivač startapa uglavnom postaje lider biznisa. On usmerava
kompaniju ka stvaranju profita. Poznato je da Facebook nije imao nikakav profit prvih pet
godina poslovanja. Prava vrednost startapa se ne poklapa u potpunosti sa profitom u početnim
godinama nastanka. Umesto toga, lideri i investitori mogu gledati na startap kao potencijalnu
rentabilnu mogućnost u odnosu na to koji će ona profit donositi u budućnosti.
Usled ograničenog kapitala, u početku, startap čini grupa ili tim ljudi. Esencijalno je izabrati
prave ljude i od njih sačiniti tim koji ce uspešno funkcionisati. Nebrojano mnogo osnivača je
naglasilo da je ključni uspeh njihovog startapa bila grupa ljudi sa kojom je sve krenulo. Pored
znanja osnivača, neophodno je imati stručnjake u oblastima koje se tiču razvoja kompanije.
Različite perspektive, specijalizacije u raznovrsnim aspektima poslovanja, do podrške i
motivacije, tim predstavlja osnovu za dalji rad kompanije.
Odlika startapa je ta da su u prirodi i praksi priklonjeni opuštenijem pristupu koji nije rigidan ni
mehanički, za razliku od starih i birokratskih organizacija. Fleksibilno radno vreme, veća
interakcija zaposlenih, bolje beneficije koje se tiču radnog mesta, kao što su vrtići za decu,
besplatni obroci, kraće radno vreme na nedeljnom nivou, tj manji broj radnih sati u toku nedelje
su samo neke od pogodnosti koje čine posao poželjnijim za buduće zaposlene u startapu. Još
jedna od prednosti jeste ta da zaposleni dobijaju slobodu da svoje ideje sprovedu u stvarnost uz
podršku i nadgledanje od strane nadređenog.
Neke od prednosti poslovanja kao startap, i samog rada u istom, jesu ta da zaposleni imaju
mnogo više prilika u kojima mogu da steknu neprocenjiva znanja i nauce mnoge veštine. Imaju
tu slobodu da iznesu svoje inovativne ideje, a neretko i da ih dovedu do realizacije.
Suprotno tome, jedna od najvećih mana je veliki rizik. To se primarno odnosi na dužinu
postojanja startapa i njegov uspeh. Novi i sveži biznisi moraju da opravdaju očekivanja okoline i
da zadovolje investitore svojim uspehom. Moraju da se dokazuju i budu primećeni na tržištu. To
sa sobom nosi poteškoće za osnivača. Prekovremeno radno vreme, nedovoljni profiti, fokus na
probijanje na tržište, stres, su neke od nužnosti koje se moraju dogoditi kako bi kasniji rezultati
doneli profite.
Pozivajući se na iznešene informacije, područje istraživanja o kome će biti pisano u ovom radu
se sastoji iz praktičnih primera kroz studije slucaja koje su vezane za osnivanje startapa, kao i
detaljnija analiza izrečenih stavova.
1. STARTAP – POJAM I OSNOVNE KARAKTERISTIKE
U ekonomici, termin start-up je smatran kao “najmanja jedinica” ekonomske analize, ali ujedno i
tretiran kao relativno samostalna i stabilna poslovna jedinica. Startap se ne bi trebalo posmatrati
samo kao koncept sačinjen od jedne faze sa linearnim razvitkom, već je veoma dinamičan i
nepredvidiv.
S gledišta veličine startapa, postoji zanimljivo razmatranje. Ono se dovodi u vezu s tim da se
očekuje da su to relativno male firme kojima neki stručnjaci dodaju epitet odsustva dovršenog i
potpunog proizvoda. S tim u vezi, automatski, ni sam startap nema kapacitet za neki značajniji
rast. Forbes zaključuje da se na osnovu raznolikih pretpostavki mora uvesti parametar ili
indikator za ocenu startapa kako bi se kompanije mogle podeliti na one koje čine startap, i one
koje te uslove ne ispunjavaju. Jedan od uslova bi upravo bila i veličina komanije. To se može
ogledati u vidu broja zaposlenih, veličine prihoda. Neka istraživanja pokazuju da je broj od više
od osamdeset zaposlenih onaj koji prestaje da definiše firmu kao startap.
Novonastale kompanije koje se bore za opstanak na tržištu. Ovaj fenomen se može naći u
menadžment literaturi, kao i u organizacionoj i preduzetničkoj. Uprkos tome, jasna slika ovog
pojma nije dostupna.
Postojeći materijali koji su nam dostupni često nisu dovoljni za precizno definisanje značenja
startapa, to jest ranih faza poslovanja kompanija, ili startap faza.

1.1. STARTAP TEORIJE

Postoje tri glavne okosnice; organizacija, menadzment i preduzetništvo.
1.1.1. Organizacione nauke sa fokusom na startape
Andrew Van de Ven je bio jedan od prvih naučnika koji je uvrstio tri glavna pristupa
proučavanju startapa. To su bili preduzetnički, organizacijski i ekološki pristupi; on je
tvrdio da su se pre ove kategorizacije naučnici fokusirali na samo jedan od tri pristupa, bez
povezanosti ostalih. Druge teorije koje su relevantne u proučavanju startapa jesu: teorija
populacione ekologije, kontigentni pristup,…
1.1.2. Menadžment nauke sa fokusom na startape
Oslanjanjem na opštu definiciju menadžmenta (izvršavati zadatke time što se rukovodi
zaposlenima ili koordinacijom ljudi prema zajedničkim ciljevima), menadžment se
fokusira na rad sa ljudima. Teorije ovog tipa se fokusiraju na perspektive ili opise odnosa
između nekih organizacionih karakteristika i zaposlenih. U povezanosti sa startapima,
možemo doći do zaključka da se ova teorija ređe dovodi u vezu sa startapima na način na
koji se to dešava sa organizacionim teorijama. Suština jeste da se ona više povezuje sa
individuama ili timiovima koji koordinišu svoj trud i rad prema nekom zajedničkom cilju,
a sve u okviru startap zajednice. Neke od glavnih teorija jesu: strategijski menadžment,
menadžment ljudskih resursa, timski menadžment, teorija kompleksnosti,… Sve u svemu,
ove teorije su slabo povezane sa istraživačkim radom vezanim za startape i uglavnom
razmatraju startape kao svoje podsisteme.
1.1.3. Preduzetničke nauke sa fokusom na startape
Preduzetnički prilaz se sukobljava sa osnivačem i njegovim promovisanjem novonastale
organizacije. Nedostaje preduzetničkog fokusa tokom osnivanja startapa. On se zasniva
više na originalnoj ideji i njenom razvitku. Preduzetničke teorije vezane za startape se dele
na dve kategorije: teorije na makro nivou, populacionu ekologiju i na mikro teorije. Ova
kategorija pruža veći fokus startapima za razliku od prethodne. To može biti zato što se
preduzetništvo bavi idejom, kreativnošću, inovacijom, novim proizvodom ili uslugom.
Zbog toga je više verovatno da se ova teorija uzima u obzir pri osnivanju organizacije, tj u
njenoj početnoj fazi. Još jedna od prednosti je ta da startapi služe za pretvaranje ideja u
biznis, što je ključna tačka u istraživanju preduzetništva baš zbog stvaranja profita,
procene vrednosti, prepoznavanja prilika, evaluacije situacije i eksploatacije
proizvoda/usluge.

1.2. DOT-COM BUBBLE

U jeku razvitka internet tehnologije, 1990-ih godina, dolazi do zaključka, od strane
tadašnjih investitora, da je ulaganje u internet kompanije profitabilan posao. Samim tim,
kompanije ovog tipa nastajale su svakodnevno. Situacija je bila takva da su se kompanije
na tržištu pojavljivale sa listom papira na kom je ispisana vizija firme, kao jedinim
dokazom o poslovanju firme. Kompanije koje su se služile IPO postupkom nisu imale da
ponude tržištu ništa osim ideje. S obzirom na to da je cela grana u kojoj su firme nastajale
bila nepredvidiva, bilo je teško odraditi analize kompanija. Usled čestog investiranja, došlo
je do porasta vrednosti akcija. Paralelno sa tim, kompanije nisu stvarale nikakav profit, a
akcije su rasle. Vremenom su, najpre investitori u te iste kompanije, videli da to nije bio
pametno uložen novac i pokušavali su da na sve nacine prodaju akcije i povrate ulozen
novac. Marta 2000. godine je nastao slom dot-com kompanija, i niko nije hteo da kupi i
poseduje njihove akcije. Bilo je izgubljeno na milijarde dolara i to bespovratno. Nedostatak
biznis plana, same osnove poslovanja, i naizgled dobre prilike za dobit, dovelo je do
kolapsa na tržištu. Povedeni ovom situacijom, investitorima se preporučuje da novac ne
ulažu u samo jednu kompaniju, već da njihov portfolio bude diferenciran. Dot-com
kompanije su predstavljale opšte poznate startape 90ih godina 20.veka. Bilo je izuzetno
lako rukovoditi privatnim kapitalom. Nažalost, većina ovih startapa je vremenom prinudno
obustavila svoj rad zbog nepravilnosti i mana u sopstvenom biznis planu, kao što je na
primer greška u nedostatku načina na koji treba doći do konzistentnog prihoda. Primer
kompanije koja je preživela taj kolaps jeste Amazon.

2. ŽIVOTNI CIKLUS STARTAPA

S obzirom na vrstu poslovanja i razne faktore, i same faze u okviru ciklusa mogu varirati i imati
drugačiji oblik. Zbog toga je iskorišćen holistički pristup prikazivanju ciklusa. Faze u okviru ove
celine su sledeće:
 Slika 1-Životni ciklus startapa prikazan po fazama

2.1. FAZA AKTIVACIJE

Ovo je prva i najranija faza. Biznis se pokreće sa veoma malim budžetom. Preduzetnik
inicira set aktivnosti kako bi svoju ideju pretvorio u rentabilan biznis. Iako ima u vidu
visok nivo rizika, neočekivan splet okolnosti i mogućnost neuspeha, preduzetnik nastavlja
sa razradom svoje kreacije. Sastavlja tim zaposlenih, traga za investitorima. Nekada ova
faza označava i visoko kreativne načine za pronalazak i korišćenje resursa bez potrebe za
razduživanje istih. U ovoj fazi treba raditi na pozicioniranju biznisa, demonstriranju
prednosti proizvoda/usluge kako bi kupci prihvatili isti. Ova faza je trenutak idealan za
pojavljivanje anđeoskih investitora. Oni ulaze u neki startap sa manjim ulaganjima za
razliku od investitora rizičnog kapitala. To je privatni investitor koji poseduje veća
finansijska sredstva.U zamenu za novac dobija delimično vlasništvo nad akcijskim
kapitalom u preduzeću. Uglavnom je njihov investitorski portfolio u ovoj fazi na manje od
10%. To su bogati pojedinci koji preuzimaju rizik visokih prinosa za nepoznatu ideju.
Ulažu u preduzetnika više nego u poslovnu ideju, on je fokusiran da se pokrene startap
preduzeće, a ne da on ostvari profit. Oni koriste sopstveni novac, ali njega takođe može i
da investira druga kompanija ili investicioni fond. Ovi investitori donose svoje iskustvo,
mentorstvo i veze sa poslovnim svetom, što ih čini još atraktivnijim za saradnju, pored
finansijske investicije naravno. Bootstrap fazu odlikuje to što će osnivač biti bez nekih
bazičnih stvari u početku, kao što su: kancelarija, serveri, plata. Dizajn može biti
autsorsovan. Jedina ozbiljnija investicija, neposredno nakon izlaska na tržište, će biti ona u
računovodstvo i pravno savetovanje.
2.2. POČETNA (SEED) FAZA
Karakteriše je timski rad, razvoj prototipa, ulazak na tržište, procena rizika, potraga za
mehanizmima podrške kao što su inkubatori i akceleratori. Poslovni inkubatori jesu
projekti, to jest poslovni prostori, koji su dizajnirani specijalno da bi pomogli i ubrzali
razvoj novonastalog biznisa. Oni se mogu nalaziti među univerzitetima kako bi bili što
bliži mladim specijalistima i stručnjacima. Najpoznatiji inkubator jeste Y inkubator u
tehnološkim krugovima. Što se tiče akceleratora, oni su vrsta poslovnih inkubatora.
Predstavljaju program podrške startapima, kako finansijski, tako i mentorski. Vratićemo se
na seed fazu kako bismo opisali i približili taj deo ciklusa. Za veliki broj startapa, ova faza
 predstavlja popriličan haos i nepredvidiva je. Mnogo njih baš u ovoj fazi propadne. Uzrok
tome je nedostatak mehanizama podrške. Oni koji uspeju imaju automatski veću šansu za
bolji uspeh u budućnosti.
2.3. FAZA KREIRANJA
Dolazi na red kada kompanija proda svoj proizvod, uđe na tržište i zaposli prve radnike.
Po završetku ove faze, organizacija je formirana i korporativne finansije se smatraju
glavnim izvorom finansiranja kompanije. Kapital investicionog društva može pomoći i
olakšati sam proces finansiranja firme.

3. KLJUČNI SEGMENTI U OSNIVANJU STARTAPA

3.1. LOKACIJA
Bitna stavka u svakoj vrsti poslovanja, pogotovo krucijalna za bilo koga ko tek pokreće
svoj biznis. Mora se doneti odluka od strane osnivača da li će se posao razvijati i rasti
online, u kancelariji, kućnoj atmosferi ili će osnivač imati lokal za rad. Lokacija zavisi i od
prirode proizvoda ili usluge koji se nude. Treba se osvrnuti na potencijalnu ciljnu grupu
koju osnivač želi osvojiti na tržištu. U zavisnosti od toga, demografskom procenom i
istraživanjem geografskih aspekata, treba doneti odluku gde bi bilo najpovoljnije otpočeti
biznis. Treba imati u vidu pristupačnost budućim korisnicima, omogućiti im da na što
jednostavniji način stignu do proizvoda ili usluge. Takođe treba imati u vidu što
ekonomičniju odluku za osnivača kako bi troškovi u ovom aspektu bili minimalni.
2.3.2. LEGALNA KONSTITUCIJA
Preduzetnici moraju odlučiti koji tip legalne konstitucije najviše odgovara njihovom
preduzeću: inokosno preduzeće, partnerstva ili akcionarska drustva. Inokosno preduzeće,
to jest sektor male privrede, je tip strukture preduzeća koji bi odgovarao u početnim
fazama poslovanja ukoliko je osnivač takođe i glavni odgovorni zaposleni celog biznisa.
Vlasnik je pojedinac koji nabavlja osnivački kapital u potpunosti. On odlučuje o svim
poslovima i upravlja proizvodnjom. Mana kod ovakvog tipa preduzeća jeste ta što vlasnik
ima apsolutnu odgovornost nad celokupnim biznisom i snosi rizik poslovanja. Preduzeće
može pasti pod stečaj ukoliko vlasnik ne moze izmiriti obaveze prema poveriocima. Usled
toga, druga povoljnija opcija jeste vid partnerstva ili ortačkog društva. Pomoću sporazuma
dvoje ili vise fizičkih ili pravnih lica, ista ta lica dele odgovornosti, uložen kapital,
upravljanje preduzećem među sobom. Najpovoljniji vid konstitucije ubedljivo jeste
akcionarsko društvo. Akcionari imaju ograničenu odgovornost, što nije bio slučaj u
prethodnim kategorizacijama. Samim tim, akcionari, to jest pojedinci koji ulažu kapital,
mogu uložiti novac bez straha da će ostati bez imovine koja nije ušla u opticaj ulaganja. Sa
druge strane, akcionarsko društvo ima potpunu odgovornost, što bi značilo da odgovara za
svoje obaveze celokupnom imovinom.
2.3.3. FINANSIRANJE
Osnivači startapa se u većini slučajeva okreću porodici, prijateljima, privatnim
investitorima, kreditima odobrenim od strane banaka itd,.. U poslednje vreme je sve
zastupljenijji tip finansiranja u obliku crowdfundinga. Predstavlja finansiranje osnivača ili
startapa od strane velikog broja ljudi. On ukljucuje doprinose, to jest pomoć pojedinaca.Tu
 spadaju firme različitih nivoa razvitka; veće, manje a i sva ostala pravna lica koja su
zaintersovana za učešće. Donacije ili iznosi koje ljudi daju mogu biti i minimalni, u vidu
pet dolara i veći. Ključno je privući tu količinu ljudi koja će biti spremna da baš Vama da
taj novac. Osnivač uglavnom napravi stranicu na internetu za donacije i na taj način ljudi
koji veruju u uspeh kompanije mogu da doniraju novac.Pored svega izrečenog, osnivač
može i podići kredit, ali to je jedna od rizičnijih opcija, pogotovo ako je biznis neuspešan.
Uglavnom je potrebno priložiti detaljan biznis plan u svrhu odobravanja kredita od strane
banke.
2.3.3.1. Biznis plan
Biznis plan je esencijalan iz razloga smanjenja nepredvidivosti i iščekivanja i
omogućava da osnivač vidi i proceni sta se dešava oko njega. Shodno tome, neke
od prednosti dobro konstruisanog biznis plana jesu te da se relevantne prilike
mogu videti i može se delovati na vreme, pretnje se mogu rešiti dok još nisu
prevelike i finansijskim problemima se može upravljati pre nego za to bude
kasno. On predstavlja jednu celinu sačinjenu od skupa aktivnosti koje poštuju vć
definisane ciljeve i strategije kompanije. Jednostavnije rečeno, sastoji se iz skupa
planova; plan proizvodnje, investicija, istraživanja i razvoja i finansijski plan.
Pomoću sročenog i definisanog biznis plana, pored par ciljeva, osnivač kompanije
može postići zavidan uspeh u vidu napretka poslovanja firme.Plan omogućava
prevremeno upozorenje i znak da je potrebno rukovoditi situacijom obazrivije.

4. STARTAPI U SRBIJI
U Srbiji je u poslednjih 10 godina prikupljeno oko 143 miliona evra investicija od strane
startapa. Problem je taj što je više od 80% sredstava otišlo u samo dve kompanije. Samim tim,
više od 50% startapa nije dobilo nikakva sredstva, već su se finansirali iz sopstvenih sredstava.
Na osnovu analize regije, pokazalo se da Srbija ima rezultat bolji od onog koji se očekivao. Ima
najniži BDP i broj IT specijalista, ali ona ide u korak sa brojem novoosnovanih startapa i
investicijama. Srpski startap ekosistem se nalazi u ranoj fazi i zbog toga je potrebno podržati
ovaj način poslovanja da se dostignuća ne bi izgubila. Tipično za ovu fazu, jedan od problema sa
kojim se osnivači suočavaju jeste finansiranje. U Novom Sadu i Beogradu je veličina investicija
(seed) 90% niža nego u svetu. Rešenje za ovaj problem bi se moglo naći u vidu pomoćnih
sredstava koje bi Vlada pružila u vidu programa podrške. Što se tiče faze startap ekosistema,
Srbija se nalazi u ranoj razvojnoj fazi, to jest fazi aktivacije. Trenutno postoji oko 200-400
startap preduzeća u Novom Sadu i Beogradu.

Slika 2-Faze razvoja startapa

Kao što grafik prikazuje, Srbija i dalje ima nizak razvojni nivo i stopu razvitka, a to zavisi i od
veličine i resursa koji se ulažu na ovoj teritoriji. Najviši nivo ili faza, ona kojoj svi teže, jeste
faza jednoroga.
4.1. JEDNOROZI
To su startapi čija je procenenja vrednosti jedna milijarda dolara ili vise.Startap vrednosti
10 milijardi dolara je super jednorog. Neki od jednoroga su Uber, Airbnb, Snapchat i
Pinterest. Ovakvi startapi su retki i otuda naziv jednorog. Posebni su po tome što su
inovativni u svojoj grani. Airbnb je promenio način rezervisanja smeštaja za putovanja,
Snapchat način komuniciranja putem interneta,… Oni su uglavnom začetnici u svojoj
industrijskoj grani.Menjaju način na koji ljudi rade određene aktivnosti i samim tim
povećavaju potrebu kod ljudi baš za njima.Pružaju nešto što neko drugi ne pruža. Skorije
istraživanje dovodi do zaključka da je 87 % jednoroga softverskog tipa, 7% hardverskog i
6% predstavljaju ostali proizvodi i usluge.To nas dovodi do zaključka da su jednorozi
uglavnom tehnološki orijentisani. Super jednorozi, to jest neki od njih, su Dropbox,
SpaceX,…
4.2. IZAZOVI
Najveći izazovi su za startape na teritoriji Srbije su: poznavanje engleskog jezika,
nedovoljno edukovani preduzetnici, poreski zakoni, lokalna povezanost, moć zajednice
izostaje, nedovoljni izvori finansiranja u početnoj fazi. Radom na ovim poteškoćama i
problemima startap zajednica u Srbiji bi imala zavidnije rezultate, i samim tim bi se bolje
kotirala u svetu po profitabilnosti ovog sektora poslovanja, što je jedan od glavnih motiva za
poboljšanje trenutnih uslova.
4.3. ŽENE U SRPSKIM STARTAPIMA
U osvrtu na položaj Srbije u startapima savremene ekonomike poslovanja, osvrnućemo se i
na položaj žena u istim. Polazna tačka jeste želja da se uključi više žena u startap
 ekosistem. Na osnovu studije Boston Consulting Group otkriveno je da bi se globalna
ekonomija mogla popeti sa 2,5 biliona dolara na 5 biliona dolara ukoliko i žene i muškarci
u istoj meri učestvuju kao osnivači. Dostizanjem ovakvih rezultata, ekosistem će moći da
ispuni svoj pravi potencijal.Brojna istraživanja su pokazala da se osnivačice suočavaju s
manjkom finansijskih sredstava i predrasudama investitora kada je u pitanju osnivanje
startapa. Prema procentu žena osnivačica startapa, Srbija je u nivou globalnog proseka. To
ne treba umanjiti činjenično stanje, to jest potrebu za aktivacijom sve više žena u ovoj sferi
poslovanja. One imaju isto, čak i više obrazovanje, od nekih osnivača, ali rezultati govore
da je manje verovatno da će one imati obrazovanje u oblasti IT-a. Neophodno raditi na
programima koji nastoje da povećaju udeo žena u obrazovanju za IT oblasti. Rezultati
analize su potvrdili da su ženama osnivačima u većem procentu nego muškarcima važni
ekološki i društveni ciljevi, kao i da su žene više nego muškarci motivisane nekim
društvenim činiocima kada je reč o osnivanju startapa.Samo 12% osnivača startapa u
Beogradu i Novom Sadu su žene, što je slično globalnom proseku. Procenat „samo
ženskih“ timova jednak je globalnom proseku i na nivou je od 2%.

Slika 3-Položaj Srbije u odnosu na ostale države u pogledu na procenat žena osnivačica

5. STUDIJA SLUČAJA
5.1. MOO.COM
Moo.com poljuljao štamparsku (grafičku) industriju svojim biznis karticama.
Problem sa kojim se kompanija susrela jeste neuspela prodaja proizvoda usled loše
promocije istog. Cilj osnivača bio je probijanje na tržište sa najboljim kvalitetom proizvoda
i rezultatima, biti glavni u sferi prodaje biznis kartica za svetsko tržište. Poduhvat kojim su
došli do cilja-zapošljavanjem izuzetnih ljudi, ulaganjem u promociju i privlačenjem
investitora, postala je najbrže rastuća firma. Kompanija danas ima nešto više od 500
zaposlenih, sa prihodom od 77 miliona dolara.
 Počevši od ideje, bez ikakvog znanja da ovaj proizvod može postati konkurentan, Ričard
Moros, osnivač kompanije Moo.com, započeo je svoj biznis.Osnovani i sa sedištem u
Londonu, ovaj online biznis je krenuo sa željom da predstavi izuzetan i drugačiji dizajn.
Nastala 2006. sa ciljem pravljenja pometnje u svetu grafičke industrije vredne trilion
dolara.Ričard je hteo da napravi biznis kartice i prodaje ih. To je i uradio, i svoje kartice
nazvao Pleasure Cards.Razvio je svoju ideju digitalnim putem i počeo sa sajtom koji je
omogućavao korisnicima da šalju stvarne kartice jedni drugima. Bez ikakvih poznanstava i
networka, neophodnog znanja, sopstvenog novca i investitora, uplivao je u biznis. Pozajmio
je novac sa očeve kartice i krenuo sa radom. Posao je išao loše. Ričard je dnevno dobijao
svega dve porudžbine. Znao je da je njegova ideja dobra i proizvod kvalitetan, ali marketing
i promocija proizvoda su bili loši.Nakon godinu i po dana poslovanja bez uspeha, odlučio je
da stvari moraju da se promene. Počeo je od naziva kartica, promenio ga u “Social cards”, a
kasnije su to postale današnje “Moo” kartice. Preneo je svoju želju za poslom na buduće
zaposlene i oni su u početnom periodu radili bez ikakvih nadoknada. Stvorili su kompaktan
tim ljudi koji je doveo firmu do uspeha. Ričard tvrdi da su tri ključne stvari preokrenule
početno stanje u firmi:
1. atmosfera, organizaciona kultura i vrednosti koje vladaju u firmi su pozitivne, motivišuće i
afirmativno deluju na zaposlene
2. tim koji je sačinjen je od izuzetnih zaposlenih koji su podigli kompaniju, i baš zbog toga
svaki od njih ima pravo na udeo u kompaniji
3. jednostavan interfejs sajta koji je personalizovan, ali takođe nudi i mnoštvo već kreiranih
sadržaja
Nakon postavljanja ovih smernica, kompanija je privukla dva ključna investitora, zaposlila
jos 150 ljudi, krenula sa prodajom na svetskom nivou i ispunila svoj moto, a to je pomoć
biznisima svih veličina da izgledaju što bolje. Prodaja je krenula odlično, milioni kartica su
se prodavali na mesečnom nivou. Danas postoji više od stotinu hiljada korisnika u preko
180 zemalja. Sa rapidnim godišnjim porastom prihoda, kompanija je postala jedna od
najbrže rastućih firmi u svetu štamparske industrije. Danas oni nude i flajere, stikere, sveske
i flašice. Glavni fokus im je zadovoljstvo i pomoć malim biznisima, da svoju kompaniju
predstave u što boljem svetlu njihovim biznis karticama, a za što bolju cenu i kvalitet.
Ričard je uspeo da svoju kompaniju preusmeri ka prosperitetu, od totalnog fijaska. Umesto
odustajanja, on je verovao u svoju ideju i kvalitet i znao je da nešto mora da promeni kako
bi stigao do svog cilja. Učio je na svojim greškama i vremenom uvideo da su ljudi i
zaposleni ključna karika u njegovom poslovanju, i fokusirao se na privlačenje istih. Ovo je
bi odličan način za ponovni početak, jer je Ričard sa kvalitetnim radnicima uspeo da
pozitivno predstavi kompaniju i time kupi investitore. Nakon toga, sve se nizalo jedno za
drugim.
5.2. TOJOTIN PROIZVODNI SISTEM
Tojotin proizvodni sistem jeste skup određenih pravilnosti i zakonitosti, menadžment ljudskih
resursa, načina proizvodnje, organizovanja rada i metoda snabdevanja. Nastao i razvijen u Tojoti,
ali i svetski prihvaćen kao standard u toku i procesu proizvodnje. Tojota firma je osnovana 1937.
godine. Ideja jeste bila proizvodnja i prodaja auta putničkog tipa. Sprečeni su zbog japanske
vojne vlade. Ona je tražila proizvodnju za vojsku, i to isključivo proizvodnju vojničkih kamiona.
Kraj Drugog svetskog rata je doveo do proizvodnje komercijalnih kamiona i putničkih
automobila, kao što je to i bila zamisao na samom početku. 1947. je Tojota pustila u prodaju svoj
prvi proizvedeni automobil, a u sadašnjosti je ona jedan od najuspešnijih proizvođača
automobila. Razlog zbog kog je to Tojoti pošlo za rukom je proizvodni sistem koji je koristila.
Zahvaljujući njemu, uspela je da ostane konkurentna i uspešna kompanija. Kao odgovor na
masovnu proizvodnju u Americi, nastao je ovaj proizvodni sistem. Takođe, on je i akt
organizacije nastao kao odgovor na šanse i pretnje okruženja. Sastoji se iz dva ključna segmenta:
1. U poređenju sa Amerikom, troškovi inputa su bili mnogo veći u Japanu. Ta činjenica je
dovela do zaključka da se stručnjaci moraju fokusirati na minimizaciju tih troškova.
Odlučili su se da na to utiču tako što će smanjiti otpad u vidu neiskorišćenih zaliha. Bilo
je prihvatljivo samo ono što je spadalo u najmanju moguću potrebnu količinu materijala,
opreme, rada radnika i delova. Svaki višak bi označavao dodatni trošak.
2. Nužno ophođenje prema radnicima kao ljudskim bićima i motivacija da pruže što više i
daju svoj maksimum.
5.2.1. Pretnje za biznis okruzenje u Japanu i Lean metodologija kao rešenje
Japanski poslovni sistem karakteriše određena količina prirodnih resursa, to jest oni su
ograničeni. Samim tim Japan dosta uvozi i zbog toga su troškovi inputa viši nego, na
primer, u Evropi. Zbog svih ovih uslova, naravno i finansijskih poteškoća, pogotovo u
periodu posle Drugog svetskog rata, Tojota je počela sa proizvodnjom malih serija. Težili
su da ovaj oblik proizvodnje što više uklope i adaptiraju tako da on bude brzo prihvaćen i
primenjivan. Ovaj način proizvodnje je značajan iz više razloga:
1. Manja količina= manji troškovi transporta
2. Manje serije=vidljivije greške i defekti koji se mogu na vreme sanirati i prepraviti
Strategija po kojoj je kompanija konkurentna na tržištu sastojala se iz toga da su kupci
dobijali viši nivo dodate vrednosti, a kompanija ima manje troškove proizvodnje.
Upravo je na ovim zaključcima izveden lean koncept proizvodnje. Bazira se na
eksperimentima, prikupljanju utisaka od korisnika i konstantnom učenju da bi se stvorio
što kvalitetniji proizvod. Ona daje veću efikasnost, bolji kvalitet celokupnog procesa
proizvodnje i veću inovativnost. Vremenom se ova metodologija proširila u pokretanje
startapa i industriju razvoja softvera, to jest agilni razvoj.
Agilni razvoj jeste okosnica za aktivnosti gde se očekuje planiranje koje će se adaptirati u
datoj situaciji, razvoj kada je proces vremenski ograničen. Zbog toga daje brzo rešenje na
promene koje zadese kompanijiu. Ove metode su fleksibilne i pružaju konstantnu
povratnu informaciju od strane svih koji su uključeni u sam razvojni proces.
U kontekstu Tojote, lean metodologija označava korporativno upravljanje sa odsustvom
viškova. Predstavlja suprotnost američkoj proizvodnji koja je masovna, a osvrće se i na
ograničenost resursa u Japanu i njihovu veću cenu. Zato dolazi do otklanjanja viškova, to
jest svega onog što dovodi do viših troškova. Kako bi do ovakvog načina proizvodnje
došlo, naučnik Ohno (1988) sistematizuje troškove u 5 kategorija:
 Slika 4-Kategorije troškova
Usled ograničenog prostora, Japanci se fokusiraju na minimizaciju troškova na što više
načina.Cilj jeste stvoriti savršeni kvalitet proizvoda, bez grešaka, to jest sa nula grešaka .
To predstavlja lean proizvodnju, koja u slobodnom prevodu sa engleskog jezika označava
“vitku” proizvodnju, sa nižim nivoom ulaganja, manjom kvadraturom prostora, manje
skladištenih sirovina, a sve to u poređenju sa masovnom proizvodnjom.
Što se tiče Tojote, ona je lean koncept prihvatila i odlučila se da ga koristi na taj način da
je implementirala JIT proizvodnju (Just In Time), fokusirala se na stvaranje savršenog
proizvoda-sa nula grešaka i uspostavila izmene u proizvodnji i organizaciji rada u tom
segmentu.
5.2.2. JIT proizvodnja
JIT proizvodnja ima pull metod učestvovanja u sistemu, za razliku od push tokova koji su
karakteristični za masovnu proizvodnju. To bi značilo da se utrošci, komadi i
poluproizvodi vuku kroz čitav proces u JIT proizvodnji.Cela automobilska industrija teži
ka minimizaciji zaliha. Na osnovu istraživanja, faktori kao što su zavisnost proizvođača od
uvoznika nekih neophodnih delova i takođe zbog udaljenosti tih istih proizvođača od
snabdevača, jednostavno nije moguće isključiti skladištenje sirovina. Samo skladištenje
dovodi do povećavanja troškova za onoliko koliko proizvođača iznese cena objekta u kom
će skladištiti materijal, radnika koji će voditi računa o prenosu, čuvanju tih sirovina.JIT
proces je pogodan zato što on zahteva da svaki proces dobije informacije o brojčanoj
količini proizvoda koju treba proizvesti i vreme kada se taj zadatak treba izvršiti.
5.2.3. Kanban
Način na koji se u Tojoti ostvaruje JIT proces jeste kroz kanban. To je sistem koji
omogućava uslove da svaka dovršena i pređašnja faza, to jest ciklus, proizvodi na osnovu
realnih potreba za sledeću fazu. Ovde su potrebe jasno definisane, a nisu hipotetički ili
očekivano programirane. Za Tojotu konkretno, kanban sistem ima dve vrste kartica- prva
je porizvodna i ona se koristi za poručivanje delova koje prethodna faza mora proizvesti, a
sledeća je transportna-ona ima zadatak da isporuči komade za narednu fazu.Cilj koji je
Tojota imala jeste taj da smanji višak nepotrebnih pokreta, da ubrza ceo proces,
 pojednostavi ga što više, eliminiše zvanja koja nisu potrebna.Lean pristup celoj
proizvodnoj liniji prilazi iz ugla da jedan radnik ima sposobnost i znanje da može da
upravlja, ne samo jednom, nego više mašina i aktivnosti.
5.2.4.Jidoka pristup
Sledeći je jidoka pristup. On se vezuje za malvere, probleme i felerične proizvode. Naime,
ukoliko neko od radnika uvidi grešku u proizvodnji, potrebno je da taj proces zaustavi dok
se kvar ne sredi. Takođe služi i za zaustavljanje rada ili nekog ponašanja koje nije
predefinisano ili uobičajeno. Na primer, proizvodnja će se zaustaviti kada se dostigne
određena kvota i samim tim neće postojati zalihe.U Tojoti je bilo koji izvršni radnik imao
tu mogućnost da zaustavi liniju, iako se ona baš retko i skoro nikad ne zaustavlja. Do tog
nivoa su radnici došli vremenom jer su naučili da procene kada nešto nije u redu.
5.2.5. “5 Zašto”
TPS se zalaže za praćenje greške kada se pojavi, sve do uzroka njenog nastanka, kako bi
se problem što efikasnije rešio. Tojota zato ima pristup nazvan “5 zašto”. Proces je da
treba postaviti pet pitanja koja počinju sa “zašto” i na taj način će se doći do srži
problema. Na primeru se može videti proces do dolaska rešenja korišćenjem ove metode.

Slika 5-Primer koncepta “5 Zašto”

5.3. ŠANSE I PRETNJE U JAPANSKOM POSLOVNOM OKRUŽENJU

Ljudski kadrovi predstavljaju najkvalitetniji aspekt za uspeh firmi u Japanu. Oni su izvor
šansi zbog obrazovanosti koja je na visokom nivou, radnici su vredni i marljivi, ambiciozni i
inovativni. Pretnje bi u ovom sektoru bila veličina i snaga sindikata, ali su japanske
kompanije tu pretnju pretvorili u šansu za pospešivanje konkurentnosti na tržištu. Odsustvo
“gostujućih radnika” takođe spada u ovu kategorizaciju pretnji.Automatizacija je značajno
olakšala posao radnika jer je ljudski mehanizam zamenjen automatizovanim mašinama i na
taj način su uslovi za zaposlene poboljšani.
5.3.1. Kaizen
Tojota se zalaže za punu participaciju svojih zaposlenih i konstantno radi na tome da se to
učestvovanje radnika u donošenju odluka povećava. Tojota je stimulisala zaposlene da
daju svoje predloge za napretke i to je i nagrađivala. Tako je nastao proces konstantnog
poboljšanja-kaizen i on predstavlja jednu od najvažnijih odlika Tojotinog proizvodnog
sistema.
ZAKLJUČAK
Startap ima inerciju ka velikom rastu, i cilj da prevaziđe samog osnivača.U početku, ove
kompanije nailaze na povećani rizik i neizvesnost, za razliku od ostalih novih biznisa. Ali,
shodno većem riziku, i profit koji bi kompanija mogla ostvariti je značajno veći. Jedan od opšte
poznatih primera je Google, a njegovi osnivači su danas milijarderi. Ulaganje u ovakav vid
poslovanja je oduvek bilo atraktivno, uprkos svim rizicima. Osnivanje kompanije jeste težak i
zahtevan zadatak, ali je i veoma zahvalan. Osnivači se susreću sa mnoštvom izazova, od
privlačenja investitora i kapitala, pronalaženja zaposlenih, definisanja marketinškog plana,
održavanja finansija,… S druge stranje, osnivač će zauzvrat dobiti zadovoljstvo poslom koji radi
i ponos zahvaljujuci tome što će ta ista kompanija predstavljati njegovu ideju sprovedenu u delo.
Devet od deset startapa ne uspe, ali činjenica je da će neuspeh dovesti potencijalnog osnivaca do
novog iskustva i veće spremnosti za ponovne pokušaje.
Postoji veliki broj prednosti i mana u okviru poslovanja kao startap. Veća odgovornost i šanse za
učenje predstavljaju neke od njih. Kako startapi imaju mali broj zaposlenih, u odnosu na veće,
stabilnije, kompanije, neminovno je da kadrovi imaju više uloga u organizaciji. To dovodi do
veće odgovornosti sa jedne strane, ali predstavlja i odličnu priliku za učenje. Pospešuje se i
mogućnost snalaženja u dinamičnom okruženju.
Sve u svemu, značaj startapa u savremenoj ekonomici poslovanja igra jednu od ključnih uloga.
Podupire državnu ekonomsku stabilnost, povećava BDP, donosi profit osnivaču i omogućava
kreatoru da svoju ideju dovede do realizacije. Ovo su samo neke od prednosti osnivanja ovakvog
tipa poslovanja. Shodno tome, oni koji se odvaže da uplivaju u ove vode, očekuje puno izazova,
ali i značajan profit.
REFERENCE
1. Rickman, C. (2012). The digital business start-up workbook. Capstone.
2. Kragulj. D. (2018). Ekonomija– Osnovi mikroekonomske i makroekonomske
analize.Fakultet organizacionih nauka.
3. Pratt, M. (2017). Startup company. Preuzeto 14. Decembra 2022, sa
https://www.techtarget.com/searchcio/definition/startup
4. Shekh, A. How to start a digital startup? Preuzeto 12. Decembra 2022, sa
https://www.areinfotech.com/blog/how-to-start-a-digital-startup
5. CBINSIGHTS. (2020). 50 Future Unicorns. Preuzeto 15. Decembra 2022, sa
https://www.cbinsights.com/research/report/future-unicorn-startups-billion-dollar-
companies/
6. Segal, T. (2022). Silicon Valley: Definition, Where Is It and What It's Famous For.
Preuzeto 15. Decembra 2022, sa https://www.investopedia.com/terms/s/siliconvalley.asp
7. Kukić, Kuzman & Kovač. (2019). Kako ide startapima u Srbiji? Preuzeto 13. Novembra
2022, sa https://www.dsi.rs/wp-content/uploads/2020/01/Startup-skener_2019_SRB.pdf
8. Brkušanin, B. (2022). Žene u srpskom startap ekosistemu. Preuzeto 25. Oktobra 2022, sa
https://www.preduzmi.rs/wp-content/uploads/2022/04/Z%CC%8CENE-U-SRPSKOM-
STARTAP-EKOSISTEMU.pdf
9. Custom online business printing & design (2022). Preuzeto 11. Decembra 2022, sa
https://www.moo.com/uk/
10. Cockayne, D. (2019). What is a startup firm? A methodological and epistemological
investigation into research objects in economic geography. Preuzeto 11. Decembra 2022,
sa https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0016718519302970?fr=RR-
2&ref=pdf_download&rr=77a26eaf5ce2b30c
11. Smith, T. (2022). Crowdfunding: What It Is, How It Works, Popular Websites. Preuzeto
6. Decembra 2022, sa https://www.investopedia.com/terms/c/crowdfunding.asp
12. Salamzadeh & Kamaworita (2015). Startup Companies: Life Cycle and Challenges.
Preuzeto 3. Decembra 2022, sa
https://www.researchgate.net/publication/280007861_Startup_Companies_Life_Cycle_a
nd_Challenges
13. Slika 1-Salamzadeh & Kamaworita (2015). Životni ciklus startapa prikazan po
fazama.Tabelarni prikaz. Preuzeto sa,
https://www.researchgate.net/publication/280007861_Startup_Companies_Life_Cycle_a
nd_Challenges
14. Slika 2-Kukić, Kuzman & Kovač. (2019). Kako ide startapima u Srbiji? Faze razvoja
startapa. Grafik. Preuzeto sa, https://www.dsi.rs/wp-content/uploads/2020/01/Startup-
skener_2019_SRB.pdf
15. Slika 3-Brkušanin, B. (2022). Žene u srpskom startap ekosistemu. Položaj Srbije u
odnosu na ostale države u pogledu na procenat žena osnivačica. Grafik. Preuzeto sa,
https://www.preduzmi.rs/wp-content/uploads/2022/04/Z%CC%8CENE-U-SRPSKOM-
STARTAP-EKOSISTEMU.pdf
16. Slika 4- Kategorije troškova
17. Slika 5- “5 Zašto”. Preuzeto sa, https://thebusinessanalystjobdescription.com/5-whys-
technique-basics-examples-and-tips/.