Professional Documents
Culture Documents
dr Ivana Ilić
OPERATIVNI MENADŽMENT
Beograd, 2018.
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
PREDGOVOR
Operacije se brinu o svakoj aktivnosti proizvodnje, bilo da je reč o proizvodima ili uslugama,
privatnom ili javnom sektoru, profitnim ili neprofitnim organizacijama, a operativni
menadžment treba da omogući da se takve aktivnosti sprovedu efikasno i efektivno. Međutim,
operativni menadžment stalno evoluira uvođenjem novih tehnologija, implementacijom novih
ideja i povećanjem konkurencije, pa je upravo zbog toga operativni menadžment tema koja je
obrađena u ovom udžbeniku. S obzirom da je proizvodnja robe i usluga razlog opstanka bilo
koje organizacije, operativni menadžment mora da bude suštinski deo njenog poslovanja. Zbog
toga svaki student mora da razume ulogu, ciljeve i aktivnosti operativnog menadžmenta, jer
menadžeri operacija drže ključ za zadovoljenje potrošača od kojih čitava organizacija zavisi.
Ovaj udžbenik je napisan iz ugla menadžera, tako da pruži osnovne smernice studentima koji
će se baviti ovom materijom i proširiti svoje znanje u praksi. Udžbenik je sastavljen od 14
poglavlja i svako poglavlje objašnjava jednu oblast operativnog menadžmenta. Naime, udžbenik
pokriva sve nove i tradicionalne teme koje bi studenti, odnosno budući menadžeri morali da
znaju kako bi operacije kojima će u budućnosti upravljati postale konkurentsko oružje u
dinamičnom okruženju.
Veliki broj grafičkih interpretacija korišćen je za bolje objašnjenje koncepata i tehnika koje
su sastavni deo operativnog menadžmenta. Studenti će u udžbeniku naći veliki broj primera
problema iz prakse, njihova objašnjenja trebaju da olakšaju rešavanje sličnih problema sa kojima
će se studenti susretati tokom svoje karijere. Upravo zbog toga, na kraju svakog poglavlja data
je po jedna studija slučaja koja predstavlja realan praktičan primer tematike obrađene u
poglavlju. Takođe, svi ključni pojmovi su ponovljeni na kraju svakog poglavlja, a nakon njih
slede kontrolna pitanja koja studentima mogu poslužiti za proveru stečenog znanja.
Cillj ovog udžbenika je da na jasan, struktuiran i interesantan način objasni suštinu
operativnog menadžmenta. Tekst treba da obezbedi logični put kroz aktivnosti operativnog
menadžmenta i da pomogne studentima da shvate strateški značaj posla kojim se menadžeri
operacija bave. Na kraju, ovaj udžbenik je namenjen svim studentima koji žele da razumeju
prirodu i aktivnosti operativnog menadžment.
I
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
SADRŽAJ
III
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
IV
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
V
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
VI
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
1. OKVIRI DEFINISANOSTI
MENADŽMENTA
1
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Nije pametan onaj koji mnogo zna već onaj koji zna ono
što mu je potrebno.
1.1. UVOD
Reč menadžment (eng. management) je američki termin, koji ima višestruko značenje.
Menadžment se ponekad poistovećuje sa onim što menadžer radi u preduzeću ili nekoj drugoj
organizaciji rada. Mnogi menadžment poistovećuju sa upravom preduzeća, odnosno onima koji
vode preduzeće i nalaze se na vrhu njegove upravljačke lestvice. Menadžment se tretira i kao
određena količina akumuliranog znanja o upravljanju preduzećem ili nekom organizacijom rada.
Reč menadžment je nepodesna za prevođenje na bilo koji drugi jezik. U svojoj prirodi ona
označava funkciju, ali i ljude koji tu funkciju obavljaju. Reč menadžment označava i ističe
društveni položaj i rang, oblast proučavanja i daje smernice za realizaciju postavljenih ciljeva u
preduzeću [1].
U našem jeziku menadžmet je bukvalno preveden izraz koji znači upravljanje. Mnogi autori
pod pojmom upravljanje podrazumevaju i rukovođenje. Međutim, mi ćemo prihvatiti reč
menadžment kao međunarodni izraz za označavanje odnosa između ova dva ključna područja
aktivnosti u proizvodno-poslovnim sistemima. Navešćemo neke definicije menadžmenta
poznatih i istaknutih teoretičara kako bismo istakli problematiku i težinu definisanja termina [1]:
U jednoj od definicija Mary Parker Follett ističe da je menadžment veština obavljanja
poslova preko drugih ljudi. Prema ovoj definiciji menadžment predstavlja specifičnu
aktivnost u proizvodno-poslovnom sistemu usmerenu na ostvarivanje postavljenih ciljeva
i zadataka, a ne na obavljanju konkretnih poslova u posmatranom sistemu. Menadžeri
različitih profila i nivoa obavljaju aktivnosti u proizvodno-poslovnim sistemima. Ovi
menadžeri se brinu da radnici na svojim radnim mestima obave planom predviđene
poslove i izvrše zadatke u planiranom vremenskom periodu, racionalno i kvalitetno. U
tome je suština menadžerskog rada, pa time i menadžmenta kao veoma važne funkcije u
svakom organizacionom sistemu. Ukoliko radnici ne bi uspešno obavili svoje poslove i
zadatke, posao menadžera bi bio nekoristan i uzaludan. Nedostatak ove definicije ogleda
se u činjenici da ona ne naglašava funkciju donošenja odluke o poslu koji se obavlja u
proizvodno-poslovnom sistemu. Ova funkcija je veoma značajna za svaki sistem i
moramo je uvažavati.
William Speigle u svojoj definiciji menadžmenta ističe važnost usmeravanja i kontrole
svih aktivnosti u preduzeću. Prema njemu menadžment je izvršna funkcija, pa je zbog
toga veoma važno permanentno usmeravanje ljudskih aktivnosti u pravcu ostvarivanja
postavljenih ciljeva, uz blagovremenu kontrolu odvijanja tih aktivnosti.
Staneli Vance defineše menadžment kao proces za donošenje odluka i kontrolu rada
zaposlenih. Prema njegovoj definiciji planiranje poslova i kontrola rada su u žiži poslovne
aktivnosti.
Lavrence A. Appley pod menadžmentom podrazumeva permanentan razvoj ljudi. Appley
tvrdi da razvoj ljudskog ponašanja, odnosno viši nivo obrazovanja vodi uspehu, a da
menadžment ne može biti upravljanje stvarima, jer je on mnogo više od toga.
R.C. Davis ističe da je menadžment važna funkcija svakog preduzeća i da se vezuje za
glavno rukovodstvo.
2
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
3
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
(naročito proizvodni proces), pri čemu je naglasak bio na značaju predviđanja, planiranja i
istraživanja. Treća faza naučnog menadžmenta vezuje se za period od 1960. do 1985. godine.
Ovaj menadžment karakteriše naglasak na značaju operacija u sferi proizvodnje i usluga. U tom
period pojavljuje se kompjuterska tehnika, dolazi do razvoja informacionih sistema i novih
metoda upravljanja što je omogućilo integrisanje svih funkcija (operacija) u sistemu. Četvrta
faza naučnog menadžmenta od 1985. godine kreće u nove izazove strateškog karaktera. Strateški
menadžment је izazov za top menadžere i njegove lidere. Ро ovom konceptu anticipiranje rada
sistema је bitan preduslov za njegovo dalje funkcionisanje. lz navedenih činjenica možemo
zaključiti da se menadžment kao nauka razvija uporedo sa razvojem drustva [1].
Menadžment kao veština: Veština kao pojam označava lako, spretno i precizno izvođenje
neke ljudske aktivnosti. Da bi se ljudske aktivnosti mogle izvoditi vešto neophodno je
posedovati znanje iz domena te aktivnosti. Menadžment је kao veština takođe podložan učenju,
studiranju i praktičnom vežbanju. Prema tome, učenje je prva pretpostavka razvoja
menadžmenta kao veštine. U kojoj meri će aktivnosti menadžera biti izraženi kao veština zavisi
od visprenosti i umešnosti svakog menadžera. Ovde treba istaći da principi menadžmenta, koje
je menadžer tokom svog obrazovanja usvojio i koje primenjuje u praksi, nisu, kao ni principi
medicine, apsolutna pravila, već samo pomoćna sredstva u rešavanju raznih problema u praksi
[1].
Menadžment kao profesija: Menadžmentske aktivnosti izvode menadžeri, pa je lako izvesti
zaključak da je menadžer profesionalac. Menadžer je stručnjak koji profesionalno obavlja
poslove i zadatke za koje je dobio ovlašćenja i zaduženja firme. On gradi svoju poslovnu
karijeru u zavisnosti od ličnog uspeha u radu, kao i uspeha firme. U razvijenim zemljama sveta
ova profesija se razvija, neguje i posebno ceni. Menadžeri su na čelu kompanija i odgovaraju za
njihov poslovni uspeh, ali su odgovorni i za poslovni neuspeh firme i u tim situacijama bivaju
sankcionisani. Način nagrađivanja i sankcionisanja menadžera određuje se posebnim
kriterijumima koji su definisani ugovorom o poslovnoj saradnji. Nakon potpisivanja ugovora o
radu menadžeri obavljaju svoj posao ne razmišljajući o tome ko je vlasnik firme. Njih jedino
interesuje kako uspešno organizovati poslove da bi se ostvario profit [1].
Prema tome, menadžment je profesija koja se personifikuje kroz menadžere. Njihove
osnovne karakteristike profesionalizacije ogledaju se kroz [1]:
sistematizaciju menadžerskih znanja,
širenje mreže visokoškolskih ustanova za menadžment,
formiranje menadžerskih asocijacija i
povećanje broja konsultanata za menadžment.
1.3. KO SU MENADŽERI?
2.2. Menadžeri su stručni radnici koji obavljaju razne aktivnosti menadžmenta. Najvažnije
aktivnosti se odnose na: planiranje poslovanja, donošenje poslovnih odluka i kontrolu njihovog
izvršenja. Ove aktivnosti bi menadžer trebao da obavlja fazno, odnosno kada se jedna završi
počinje druga, a zatim i ostale faze. Međutim, u praksi se najčešće ove funkcije obavljaju
uporedo [1].
Prema funkcijama i odgovornostima koje menadžeri imaju u organizacijama, menadžere
možemo klasifikovati na osnovu dva kriterijuma [1]:
prema hijerarhijskom nivou i
širini odgovornosti.
5
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Kriterijum hijerarhijskog nivoa ističe tri nivoa menadžmenta u organizaciji (slika 1.2), i to
[1]:
menadžment prve linije (niži menadžeri);
menadžment srednjeg nivoa (srednji menadžeri) i
menadžment najvišeg nivoa (top menadžeri).
Po kriterijumu širine odgovornosti menadžeri se mogu klasifikovati na [1]:
funkcionalne menadžere i
generalne menadžere.
Menadžeri na vrhu (top menadžment) najveći deo svog radnog vremena treba da provode u
strateškom planiranju, organizovanju i kontrolisanju, a manji deo vremena treba da posvete
operativnom izvršavanju poslova. Za razliku od njih, menadžeri srednjeg nivoa najveći deo
vremena treba da provode u organizovanju i kontrolisanju posla, deo vremena u operativnom
planiranju, a najmanje vremena u operativnom izvršavanju poslova. Menadžeri nižeg nivoa
svoje vreme posvećuju isključivo kontrolisanju i operativnom izvršavanju poslova.
6
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
U svom radu menadžeri moraju pokazati svoju umešnost i stručnost pri rešavanju
postavljenih ciljeva. Kako bi ostvarili postavljene ciljeve menadžeri treba da stvore uslove u
kojima će zaposleni moći da ostvaruju grupne ciljeve, uz optimalno korišćenje materijala, novca
i vremena. Ostvarene ciljeve menadžera možemo fokusirati i kroz zadatke koji se odnose na
produktivnost organizacije, pri čemu se pod produktivnošću podrazumeva odnos ostvarene 4.3.
proizvodnje i/ili usluga i ulaganja u određenom vremenskom periodu. Prema tome,
produktivnost se može poboljšati povećanjem ostvarene proizvodnje i/ili usluga uz smanjenje
ulaganja. Ipak, može se reći da je najveća šansa za povećanje produktivnosti u znanju i umeću
menadžera [1].
Produktivnost podrazumeva efektivnost i efikasnost u radu svakog pojedinca u organizaciji.
Efikasnost se izražava kroz uspešno obavljanje poslova i odnosi se na činjenicu da se rade prave 3.3.
stvari. Prema Drukeru, efektivnost kao merilo učinka i uspešnosti menadžera je važnija od 2.3
efikasnosti. Suština efektivnosti je da se stvari rade na pravi način..
Menadžer mora biti osposobljen da sebi postavlja ciljeve i da teži nijhovom ostvarivanju. Оn
mora biti svestan važnosti svojih ciljeva, ali i ciljeva svoje organizacije. Postavljeni ciljevi
moraju biti jasno određeni. Uspešan menadžer je onaj koji ostvaruje postavljene ciljeve i
zadatke. Pri realizaciji ciljeva i zadataka menadžer mora optimalno da upravljanja svojim
aktivnostima i poslovima koje obavljaju njemu podređeni ljudi. Pored toga, zaposleni čijim
radom menadžer upravlja moraju da imaju poverenje u njega. Menadžer nikada ne sme dovesti
u zabudu ljude sa kojima radi. Svoje vreme on mora planirati tako da njegov rad bude vidljiv i
kreativan. Menadžer u svakoj prilici treba da znа šta је njegov posao i da u njemu prepozna
probleme koji se javljaju u procesu donošenja odluka [1].
Menadžeri svoju misiju u organizaciji treba da ostvare preko veština i uloga. Veštine koje
oni poseduju najčešće se dovode u odnos sa hijerarhijskim nivoom (slika 1.3). Pri tome, treba
imati u vidu da svaki hijerarhijski nivo zahteva tri vrste veština koje svaki menadžer treba da
poseduje. U te veštine ubrajamo [1]:
1.3. konceptualne,
ljudske i
tehničke.
Konceptualne veštine zahtevaju od menadžera sposobnosti u radu koje obezbeđuju
koordiniran rad zaposlenih, dobru integraciju resursa i druge aktivnosti koje obezbeđuju 01.4
sveukupnu usklađenost svih faktora kako bi se na vreme obavili planirani zadaci. Ove veštine
zahtevaju globalan uvid menadžera u poslove preduzeća i njegovih podsistema. Na osnovu toga
on usmerava kurs akcije prema osnovnom projektu određenog kvartala. Značaj konceptualnih
veština se povećava sa hijerarhijskim nivoom, što je u skladu sa hijerarhijskim principima i
odgovornošću. Na taj način, menadžeri prve linije se najmanje bave konceptualnim veštinama,
dok menadžeri srednjeg nivoa imaju značajan uticaj na te aktivnosti, a oni menadžeri koji su na
vrhu lestvice najviše koriste konceptualne veštine.
Ljudske veštine predstavljaju umeće i sposobnost menadžera da razume zaposlene, da 3.4.
upozna njihov karakter, motiviše ih i usmeri na poslove koji su im određeni. Ovde treba
naglasiti da menadžeri ne upravljaju ljudima, već poslovima koje ljudi obavljaju, jer resursi koji 4.4.
poseduju volju nisu upravljivi. Naime, resursi koji poseduju volju treba da se usmeravaju i
motivišu za rad.
7
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
8
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
2.4.
1.4. Interpersonalna funkcija podrazumeva tri važne uloge menadžera koje se reflektuju kroz
suverenost, liderstvo i vezu. Suverenost menadžera se ogleda u činjenici da on predstavlja
organizaciju unutar kolektiva i izvan njega. Liderstvo pretpostavlja da je menadžer vođa, da ume
da motiviše i animira ljude na rad. Takođe, interpersonalna funkcija zahteva od menadžera da on
bude veza sa nadređenim i podređenim članovima organizacije kako bi koordinacija radnih
aktivnosti došla do punog izražaja [1].
Informaciona funkcija predstavlja važan faktor menadžmentskog posla. Prijem informacija
1.5. i njihovo prenošenje obavlja se preko tri menadžerske funkcije i u tim aktivnostima menadžer
01.5.može imati ulogu pratioca, prenosioca i spikera. Funkcija praćenja toka informacija je od
velikog značaja za organizaciju. Menadžer na osnovu te aktivnosti postaje najinformisaniji član
grupe kojom rukovodi. Kada se nađe u ulozi prenosioca informacija on ima zadatak da prenosi
sve značajne informacije podređenim članovima. U ulozi spikera menadžer se nalazi kad prenosi
informacije zainteresovanim članovima kolektiva koji nisu pod njegovim rukovodstvom. Pod
tim se mogu podrazumevati i njegovi nadređeni menadžeri kao i ljudi iz okruženja [1].
Funkcija donošenja odluka determiniše se kroz četiri menadžerske uloge koje se odnose na
preduzetništvo, kontrolu problema, alokaciju resursa i pregovaračku ulogu. Kao preduzetnici,
menadžeri nastoje da unaprede poslove i organizaciju rada sektora za koje su zaduženi. Za te
prilike sve dobre poslovne ideje menadžeri realizuju kroz razvojne projekte. Simulacijom
modela ponašanja određenih projekata moguće je na brz i pouzdan način odrediti ponašanje
sistema u budućem radu. Kao kontrolor problema menadžer je odgovoran za probleme koji su
izvan njegove kontrole. U te probleme ubrajamo bankrotstvo dosadašnjih kupaca, štrajkove u
kompanijama sa kojima preduzeće posluje i sl. Menadžer kao alokator resursa ima ulogu da
određuje količinu resursa, vreme korišćenja istih, kao i druge pogodnosti kako bi se uspešno
obavila misija organizacije. Uloga pregovarača se odnosi na kontakt menadžera sa poslovnim
partnerima. Ovakvi kontakti uvek moraju imati smisao koji će afirmisati poziciju preduzeća [1].
S obzirom da aktivnosti menadžera imaju direktan ili indirektan uticaj na ljude, moramo
istaći i etičku dimenziju menadžmenta. Etika je interaktivna odgovornost u smislu
identifikovanja ko dobija, a ko gubi po osnovu donešenih i sprovedenih odluka. Etički
menadžment podrazumeva i nepisana pravila ponašanja na fer i korektne odluke koje eliminišu
ekcentrizam [1].
9
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
10
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
4.5.
Uzak opseg kontrole, analogno širokom opsegu, ima veći broj hijerarhijskih nivoa
2.5.
menadžmenta (slika 1.6), pa prema tome i veći broj menadžera u organizacji. S obzirom na
činjenicu da su plate menadžera mnogo veće od zarada izvršilaca poslovnih aktivnosti, može se
konstatovati da je ovaj model organizovanja skuplji od prethodnog. Pored toga, komunikacija
između nivoa komplikuje prenos informacija do podređenog. Poruke idu suviše dugo od
pošiljalaca do primalaca, bez obzira u kome se smeru kretale (da li one koje se šalju odozgo na
dole ili one koje se šalju odozdo na gore). Zato što imaju ovakav tok, poruke su često nejasne i
neprecizne. Menadžeri, po ovom modelu, imaju manji broj podređenih radnika, što im daje puno
više vremena, u odnosu na prethodni model, za kontrolu i usmeravanje podređenih. Ponekad
takav vid česte kontrole i usmeravanja može da dosadi podređenima [1]. Treba naglasiti da
svaka organizacija treba da odabere najpovoljniju varijantu opsega menadžmenta kontrole, u
skladu sa svojim uslovima i potrebama.
11
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
12
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
13
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
3.30
2.30.
MENADŽMENT je kontinuiran proces kojim se počinje i usmerava poslovna aktivnost
1.30. preduzeća u cilju ostvarivanja svrhe njegovog poslovanja.
PRODUKTIVNOST predstavlja količnik funkcije proizvodnje, odnosno usluga i ulaganja u
određenom vremenskom periodu.
EFIKASNOST se određuje funkcijom (output) po jedinici korišćenih izvora (input). To je
proces transformacije koji se izražava kroz uspešno poslovanje i predstavlja interni problem
preduzeća.
EFEKTIVNOST je način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu. Ona se
posmatra kao eksterni problem preduzeća i meri realizovanjem dobiti na tržištu prilagođavanjem
proizvoda (usluga) zahtevima potražnje.
MENADŽERI su stručnjaci koji obavljaju razne aktivnosti menadžmenta. Pri čemu treba
naglasiti da oni ne upravljaju ljudima, već poslovnim aktivnostima koje obavljaju ljudi.
Menadžeri u tom procesu trebaju motivisati i usmeravati zaposlene na rad.
Kontrolna pitanja:
1. Šta se podrazumeva pod pojmom menadžment?
2. Koje su osnovne funkcije menadžmenta?
3. Ko su menadžeri i kako se klasifikuju?
4. Šta je produktivnost?
5. Šta se podrazumeva pod pojmovima efektivnost i efikasnost?
6. Koje veštine menadžer treba da poseduje?
7. Šta je opseg menadžmenta?
8. Navedi menadžment principe informatičke privrede.
14
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Jelena je šef administrativnog osoblja. Na sreću, dve od tri administrativne radnice, koje su
pod njenom upravom veoma su profesionalne. Međutim, treća radnica, Mirjana je potpuno druga
priča. Mirjana ima 21 godinu i prebačena je u Jelenino odeljenje pre nekih šest meseci nakon što
je dokazano da nije ispunjavala optimalne zahteve na svom prethodnom radnom mestu. Kako ne
bi došlo do problema sa sindikatom radnika u slučaju njenog otpuštanja sa posla, odlučeno je da
se Mirjana premesti u drugo odeljenje.
Po Jeleninom mišljenju, Mirjana ima slab karakter, loše komunacione sposobnosti i slabu
saradnju sa saradnicima na poslu. Nakon tri meseca, Jelena je želela da Mirjana nauči neke
poslovne aktivnosti, kako bi mogla da zameni druge administrativne radnice u njenom odeljenju.
Mirjanina obuka je bila otežana iz dva razloga: (1) nije se uključivala u proces obuke, kako bi
stalno učila po malo i (2) pružala je otpor kada je trebala da pomaže koleginicama u slučaju
njihovog preopterećenja poslom. Jelena je shvatila da se Mirjana osećala iskorišćenom i
nedovoljno plaćenom za posao koji bi trebala da obavlja kako bi se njene koleginice rasteretile.
Miloš, Jelenin šef, bio je zabrinut da sindikat ne podnese žalbu jer je Mirjana angažovana na
pogrešnom radnom mestu. On je predložio da se Mirjani da privremeno rešenje, koje će postati
stalno ukoliko njen rad bude uspešan, sa čime se Jelena složila. Miloš je, takođe, razgovarao sa
Mirjanom i rekao joj je da treba naporno da radi, kako bi joj se to kasnije isplatilo.
Međutim, njegova poruka izgleda da nije doprla do Mirjane. Tri nedelje nakon njegovog
sastanka sa Jelenom, jedna od dve druge administrativne radnice, Olja, požalila se Jeleni da im
Mirjana nije pomagala u izvršenju jednog od glavnih projekata. Zbog toga je Olja morala, u više
navrata, da zamoli Jelenu da im pomogne. U jednom trenutku, Mirjana je čak i odbila da im
pomogne.
Pitanja:
1. Kakav problem ovde postoji: nadzorni ili motivacioni ili oba?
2. Koje korake bi Jelena trebala da preduzme kako bi rešila problem?
15
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
2. OKVIRI DEFINISANOSTI
OPERATIVNOG MENADŽMENTA
16
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
2.1. UVOD
Operativni menadžment se odnosi na način na koji organizacije proizvode robu i usluge.
Sve što oblačimo, jedemo, na čemu sedimo, što koristimo ili čitamo dolazi iz aktivnosti
proizvodnje koju organizuju menadžeri operacija. Svaka knjiga koju pozajmimo iz biblioteke,
svaka terapija koju dobijemo u bolnici, svaka usluga koju očekujemo u prodavnicama i svako
predavanje koje pohađamo na fakultetu – sve je proizvedeno, a ljudi koji nadgledaju njihovu,
proizvodnju’’ su menadžeri operacija.
18
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Slika 2.1. Veze između funkcije operacija i drugih osnovnih funkcija i funkcija podrške u
organizaciji
19
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
20
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Iako su sve operacije u skladu sa tim opštim modelom transformacije inputa u autpute, one se
razlikuju po prirodi inputa i autputa koje koriste. Na primer, ako stanemo ispred neke bolnice ili
fabrike automobila možda će nam oni izgledati slično, ali ako pogledamo malo bolje
primetićemo jasne razlike. Jedna operacija bavi se proizvodnjom proizvoda, dok se druga bavi
proizvodnjom usluga i proizvodi usluge koje menjaju fiziološko i psihičko stanje pacijenata.
Ono što je unutar svake operacije takođe se razlikuje. Fabrika za proizvodnju automobila sastoji
se od mašina koje se koriste u procesu obrade metala i montaže, dok se bolnica sastoji od
procesa za dijagnostifikovanje, negu i terapeutsko lečenje pacijenata. Možda je, ipak, najveća
razlika između ove dve operacije u prirodi njihovih inputa. Fabrika za proizvodnju automobila
transformiše čelik, plastiku, platno, gume i druge materijale u vozila. Bolnica transformiše same
korisnike usluga, odnosno pacijenti čine i deo inputa i autputa operacije. Prema tome, ove
razlike imaju značajan uticaj na način na koji treba upravljati operacijama.
Dakle, sistem u proizvodnom procesu rada omogućava transformaciju ulazne (Хi) u izlaznu
(Уi) veličinu, pri čemu se nastoji da efekti transformisanja budu maksimalni, a to pre svega
zavisi od [1]:
karaktera ljudskog rada,
tehnološkog karaktera,
kvaliteta inputa,
efekata rada elementa sistema,
kvaliteta uklapanja elemenata sistema u celini i
uticaja okoline na sistem.
21
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Ulaganja u proizvodne procese determinišemo tako da inputi imaju karakter ulaznih roba –
Ru. Radi nabavke roba potrebno je ostvariti razmenu sa okolinom na bazi novčanih ulaganja –
Nu. Na osnovu nabavljenih roba počinje transformacioni process istih, u procesu rada – P, pa se
manje upotrebne vrednosti sirovina prevode u nov kvalitet autputa, odnosno izlaznih roba – Ri.
Izlazne robe povećanog kvaliteta i vrednosti na tržištu dobijaju društveno priznanje kroz novčani
iznos – Ni. Tako je zaokružen process proizvodnje – reprodukcije i može se predstaviti kao:
Nu → Ru … P… Ri → Ni
koji treba da ima za cilj stvaranje viška vrednosti u vidu:
∆N= Ni – Nu (2.1.)
pri čemu se podrazumeva da je ∆N > 0, što je neophodan uslov za održavanje i dalji razvoj
procesa reprodukcije.
Inputi (ulazni elementi) procesa
Ulazni resursi za transformaciju predstavljaju jedan skup inputa. Njih obično čine:
Materijali – operacije koje obrađuju materijale i transformišu njihove fizičke
karakteristike (na primer, oblik ili sastav). Mnoge proizvodne operacije su takve.
Informacije – operacije koje obrađuju informacije i tranformišu njihova informaciona
svojstva. To, na primer rade računovođe.
Potrošači – operacije koje obrađuju potrošače mogu uticati na njihova fizička svojstva na
sličan način kao što je to slučaj sa materijalima. Na primer, frizeri ili kozmetičari.
Jedan od ovih resursa je često dominantan u operaciji. U tabeli 2.3 prikazani su primeri
operacija sa dominantnim ulaznim resursima.
Tabela 2.3. Dominantni ulazni resursi različitih operacija
Dominantna obrada Dominantna obrada informacija Dominantna obrada
materijala podataka o potrošačima
Sve operacije proizvodnje Računovođe Frizeri
Rudnici Direkcije banaka Hoteli
Operacije maloprodaje Kompanije za istraživanje tržišta Bolnice
Skladišta Finansijski analitičari Pozorišta
Poštanske usluge Novinari Tematski parkovi
Usluge kontejnerskog Istraživačko odeljenje na Zubari
transporta Univerzitetu
Kompanije koje se bave Telekom
teretnim transportom
Druga grupa inputa u procesu operacija su resursi koji obavljaju ili u kojima se obavljaju,
transformacije. U ovu grupu transformišućih resursa spadaju:
Priroda sredstava i zaposlenih se razlikuje između različitih operacija. Na primer, kod hotela
’’sa pet zvezdica’’ sredstva čine zgrade, nameštaj i infrastruktura. U avionu na nuklearni pogon
sredstva čine nuklearni generator, turbine i druga visoka tehnologija. Iako se u prvom slučaju
koristi relativno niska, a u drugom visoka tehnologija u oba slučaja njihova sredstva imaju veliki
značaj za poslovanje. Slično je i za zaposlene. Na primer, radnici u fabrici frižidera ne moraju da
budu visokokvalifikovani, jer uglavnom rade na montaži frižidera. Međutim, u
računovodstvenoj firmi najveći broj zaposlenih moraju da imaju odgovarajuću ili višu
22
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
24
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Slika 2.3. Upravljanje operacijama i procesima zahteva analizu na tri nivoa: mreža nabavke,
operacija i procesa
25
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Slika 2.4. Televizijska i video kompanija podeljena na dva procesa, jedan se bavi proizvodnjom
programa, a drugi proizvodnjom muzičkih video spotova
26
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
2. Različitost autputa. Preduzeća koje se bave taksi prevozom obično nude veći broj
različitih usluga. Prevoze putnike po sistemu ,,od vrata do vrata’’, pa moraju da
budu fleksibilni. S obzirom da je ova usluga personalizovana taksi mora da prevozi manji
broj putnika za razliku od autobusa koji prevozi veći broj putnika utvrđenom linijom, od
stanice do stanice. Ovakva usluga prevoza po preveženom putniku stvara veće troškove
preduzećima koja se bave taksi prevozom. Prema tome, različitost usluga koje nudi taksi
dovodi i do povećanja cene tih usluga u odnosu na usluge autobuskog prevoza i ovi
troškovi se mogu smanjiti samo većom standardizacijom procesa rada.
3. Promenljivost tražnje. Operacija koja ima konstantnu tražnju za razliku od one koja ima
varijacije u tražnji može uz odgovarajuću organizaciju da minimizira troškove poslovanja.
To možemo dokazati na primeru hotela. Hotel u nekom turističkom mestu, na primer na
moru, ima veliku potražnju u letnjim a veoma slabu u zimskim mesecima. Da bi
obezbedio potreban broj zaposlenih hotel preko leta angažuje sezonske radnike, dok stalni
deo osoblja zimi prima zaradu, ali ne radi. Takva situacija dovodi do povećanja troškova
poslovanja. Za razliku od hotela na moru, hotel u Beogradu uglavnom ima konstantnu
tražnju tokom cele godine. On može da ima stalno zaposlene radnike, koji su uglavnom
konstantno angažovani. Prema tome, hotel u Beogradu može izbeći dodatne i uvećane
troškove pa su ovde troškovi poslovanja znatno niži po posetiocu, u odnosu na hotel na
moru.
4. Stepen vidljivosti proizvodnje od strane kupaca. Uslužne operacije, za razliku od
proizvodnih, obezbeđuju veću vidljivost kupcima. Ipak, i uslužne operacije mogu da
posluju sa različitim stepenom vidljivosti. Na primer, konfekcijski proizvodi se mogu
prodavati u prodavnicama, gde kupci mogu da vide svu izloženu garderobu. Za razliku od
toga, garderoba se može prodavati i preko Interneta pri čemu kupcima nije omogućeno da
probaju odeću. Takođe, u prodavnici kupac očekuje veći broj usluga i veće angažovanje
prodavaca pa su i troškovi usluživanja kupaca veći, dok kod prodaje preko Interneta
zaposleni ne gube vreme sa kupcima već obavljaju specijalizovane mikrooperacije,
odnosno aktivnosti, pa je njihova iskorišćenost veća. Prodaja preko Interneta, zbog
centralizacije poslovanja, radi se serijski pa su i troškovi niži u odnosu na prodaju preko
lanca prodavnica.
Sve četiri dimenzije procesa operacija imaju primenu u kreiranju troškova proizvodnje i
usluga. Jednostavno, velika količina autputa, manja različitost autputa, slaba promenljivost
tražnje i nizak stepen vidljivosti proizvodnje od strane kupaca omogućavaju održavanje troškova
na niskom nivou. S druge strane, mala količina autputa, veća različitost autputa, velika
promenljivost tražnje i viskok stepen vidljivosti proizvodnje od strane kupaca dovode do
plaćanja penala.
U izvesnoj meri, položaj operacija u prethodno objašnjene četiri dimenzije određen je
zahtevima tržišta. Međutim, većina operacija ima izvesnu slobodu kretanja u okviru tih
dimenzija.
27
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
3.11. Direktna odgovornost zavisi od načina na koji organizacija definiše granice svoje funkcije
operacija. Postoje neke opšte klase aktivnosti koje se primenjuju u svim tipovima operacija, bez
obzira kako su definisane funkcionalne granice:
Razumevanje strateških ciljeva operacije. Prva odgovornost tima koji se bavi operativnim
menadžmentom je da razume šta želi da postigne. Za to je potrebna jasna vizija o tome šta
se želi postići u odnosu na performanse operacije, kao što su: ciljevi, kvalitet, brzina,
pouzdanost, fleksibilnost i troškovi.
Razvoj strategije operacija u organizaciji. Operativni menadžment veliki deo vremena
provodi u odlučivanju, tako da je od izuzetnog značaja da postoje opšti principi koji mogu
pomoći u donošenju odluka i postizanju dugoročnih ciljeva organizacije.
Dizajniranje proizvoda, usluga i procesa operacija. Dizajn je aktivnost određivanja 4.11
fizičke forme, oblika i kompozicije proizvoda, usluga i procesa. To je krucijalni deo
aktivnosti operativnog menadžmenta.
Planiranje i kontrolisanje operacija. Planiranje i kontrola operacije je aktivnost
odlučivanja o tome šta resursi operacija treba da rade.
Unapređenje performansi operacija. Konstantna odgovornost svih menadžera operacija je
da unaprede performanse operacija.
Socijalna odgovornost operativnog menadžmenta. Menadžeri operacija pored svojih
direktnih aktivnosti imaju i skup socijalnih odgovornosti.
Indirektna odgovornost. Mnoge odluke donete van funkcije operacija mogu da imaju
efekat na aktivnosti operacija, kao na primer uticaj plana propagande na proizvodnju. Efikasnost
unutrašnjih procesa ne bi smela da smanji funkcionalne granice. Neophodno je razvijati odnos
proizvodnje i ostalih funkcija, a zbog toga je potrebno sagledavati potrebe operacija i raditi na
njihovom zadovoljenju.
Operativni menadžment, pored direktne i indirektne odgovornosti, ima i širu odgovornost
koja na duži rok može biti od interesa za poslovanje. Ovde ćemo navesti pet oblika široke
odgovornosti koji su od posebnog značaja za menadžere operacija:
1.11.
Globalizacija: Zbog lakših i bržih komunikacija svet je danas ,,manji’’ i ,,bliži’’. Skoro
svaka operacija ima nabavku materijala koji dolazi iz inostranstva.
Zaštita okoline: Menadžeri operacija imaju odgovornost za zaštitu okoline od delatnosti
njihove organizacije i to ne mogu da izbegnu. Greške u poslovanju obično prouzrokuju
nezgode koje ugrožavaju prirodnu okolinu, pa odluke koje donose menadžeri operacija
imaju dugoročne posledice.
Društvena odgovornost: Način na koji se upravlja operacijom ima značajan uticaj na
kupce, zaposlene, dobavljače i lokalnu zajednicu u kojoj organizacija pretežno radi.
Svestan značaja tehnologija: U centru operativnog menadžmenta uvek je bila tehnologija.
U današnje vreme, kada se tehnologija menja ,,iz dana u dan’’, menadžeri operacija imaju
veliku odgovornost za procenjivanje uticaja tehnologija na njihovo buduće poslovanje.
Upravljanje znanjem: Znanje je ključni resurs u poslovanju. Ono se stiče iskustvom,
iskustvo se stiče kroz aktivnosti, a upravo te aktivnosti čine operativni menadžment.
28
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
29
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
30
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
novih modela. Međutim, potrebno je investiranje u dodatni kapacitet koji ne bi uvek bio u
potpunosti iskorišćen. Nakon proizvodnje, proizvodi se pakuju i skladište u susednom
distributivnom centru.
Prelaskom na nove proizvode, odbačena je većinu starih, malih mašina za modelovanje.
Veće mašine omogućile su veću upotrebu modli sa više rupa što je povećalo produktivnost, jer je
na taj način omogućena proizvodnja nekoliko proizvoda ili komponenti po svakom proizvodnom
ciklusu. Takođe, CDS je bila u mogućnosti da koristi visoko kvalitetne i kompleksne modle,
koje stvaraju veoma kvalitetne proizvode. Na primer, sa istim brojem radnika CDS je mogla da
proizvodi tri predmeta u minuti na starim mašinama i 18 predmeta u minuti na savremenim. To
je značilo povećanje produktivnosti za 600 procenata. CDS kompanija je postigla i veliku
preciznost i ekstremnu postojanost boje, zahvaljujući višegodišnjem iskustvu u pravljenju
proizvoda za vazduhoplovni sektor. Isto tako, standardizacijom proizvoda na jednoj velikoj
mašini, omogućeno je da se bilo koji kalup može uklopiti na bilo kojoj mašini. To je bilo idealno
iz aspekta planiranja, jer se od kompanije CDS često zahtevalo da proizvodi proizvode u
kratkom vremenskom periodu.
Povećanje obima proizvodnje i želje da se smanje troškovi rezultiralo je podugovaranjem
(outsorsingom) CDS-a sa drugim, manjim kompanijama koje se bave ovakvom proizvodnjom, a
proizvodile bi veći deo,,Fokus’’ proizvoda. Kompanija CDS to nikada ne bi uradila sa nekim
komleksnim proizvodima ili proizvodima dizajnerske kuće, ali bi na taj način mogla da smanji
troškove proizvodnje osnovnih proizvoda i oslobodi kapacitet za proizvodnju onih kvalitetnijih.
Ipak, javili su se i neki problemi poput koordiniranja rasporedima proizvodnje, kao i prihvatanje
standarda kvaliteta. Ovi problem su delimično i greška CDS-a, jer u kompaniji nisu shvatili da je
podugovaranje samo po sebi veština. Iako je kompanija prevazišla neke od problema još uvek
nema zadovoljavajuću vezu sa svim podugovaračima.
Odeljenje distribucije kompanije ima za cilj da integriše napore dizajna, proizvodnje i
prodaje planiranjem toka proizvoda od proizvodnje, preko distributivnog centra, do potrošača.
Menadžer planiranja je odgovoran za raspoređivanje i proizvodnju i distribuciju, kao i za
održavanje nivoa zaliha svih proizvoda za domaćinstvo.
CDS pokušava da se pridržava sekvenci proizvodnje za svaku mašinu i kalup, kako bi se
minimizirala planirana vremena tako što se počinje sa svetlom bojom, a onda napreduje kroz
sekvence do najtamnije. Boje se mogu menjati svakih 15 minuta, ali zbog toga što su kalupi
veliki i tehnički kompleksni, njihova promena zahteva do tri časa. Dobro raspoređivanje
vremena je važno kako bi se održala visoka iskorišćenost fabrike. Veća raznovrsnost
kompleksnih proizvoda dovela je do smanjenja prosečnog iskorišćenja. U CDS-u se često
pridržavaju rasporeda, ali su kratkoročne promene neizbežne na tržištu mode. Naravno, bolja
predviđanja bi pomogla, ali čak i promotivne aktivnosti kompanije su ponekad organizovane u
kratkom periodu tako da se često desi da CDS ostane bez zaliha. Nove proizvode je posebno
teško predvideti, posebno ako su u pitanju modni predmeti i/ili sezonski.Takođe, mora se
rasporediti vreme proizvodnje novog proizvoda u kalupima, jer je obično dozvoljeno 24 časa za
testiranje svakog novog modela, a to se mora uraditi na mašinama za proizvodnju. Čak i kada
CDS ima hitne porudžbine, potrebe dizajnera uvek imaju prioritet.
Porudžbine kupaca za proizvode brenda ,,Koncept’’ i proizvode parnerske dizajnerske kuće
preuzima kol centar za prodaju koji je lociran pored skladišta. Pojedinačne porudžbine
otpremaju se vozilima kompanije za porudžbine iz Velike Britanije, dok se za tržište
kontinentalne Evrope koriste usluge kurirske službe. Standardno vreme isporuke i usluga
ekspresne dostave ponuđeni su onim kupcima koji su spremni da plate troškove doplate.
Međutim, nedavna studija koju je sprovela CDS je pokazala da je skoro 40 odsto ekspresnih
dostava inicirala kompanija a ne kupci. Ovo se radi kako bi se ispunile isporuke porudžbina koje
sadrže proizvode koji nisu na zalihama u vremenu naručivanja. Ekspresna dostava nije
31
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
primenjivana za proizvode brenda ,,Fokus’’, jer su skoro sve isporuke bile za pet velikih kupaca.
Skoro svaka porudžbina je bila veoma velika i podrazumevala je isporuku do kupčevih skladišta
distribucije. Međutim, iako je organizacija isporuke ,,Fokus’’ proizvoda bila relativno
pravolinijska, posledice neuspeha bile su velike. Propustiti isporuku, značilo bi uznemiriti
velikog kupca.
Iako je kompanija CDS bila finansijski uspešna i cenjena u industriji proizvodnje proizvoda
za domaćinstva, postojao je određeni broj pitanja i izazova na koje je morala da odgovori. Prvi je
bio uloga odeljenja za dizajn i njegov uticaj na razvoj novog proizvoda. Razvoj novog proizvoda
postao je značajan za CDS, naročito od kad je formirala alijanse sa dizajnerskim kućama. To je
dovelo do značajnog rasta i veličine i uticaja odeljenja za dizajn. Po mišljenju marketing
menadžera, izgradnja i održivost dizajnerske stručnosti biće od ključnog značaja u budućnosti.
Na rast kompanije najviše će uticati kreativnosti njenih dizajnera. Postojeća organizacija je
naravno značajna, ali njen rast zavisiće od sposobnosti dizajnera.
Međutim, nisu svi toliko sigurni da rast zavisi od odeljenja za dizajn. Prema mišljenju
menadžera operacija, neosporno je da su veze između dizajnera i drugih delova kompanije bile
nedavno pod pritiskom. Iako je to delimično neizbežno, oni moraju da imaju slobodu da
dizajniraju onako kako oni to žele. Dizajneri mogu da budu frustrirani zbog nekih ograničenja
pod kojima proizvodni sektor mora da radi dok proizvodi ili distribuira delove. Takođe, dizajneri
s pravom treba da očekuju prefesionalan nivo usluge od proizvodnog sektora. Međutim, i sami
dizajneri stvaraju većinu problema. Oni ponekad ne razumeju posledice svojih odluka ili
obećanja koja daju dizajnerskim kućama. Ono što je još ozbiljnije je da ne razumeju da uz
pomoć proizvodnog sektora mogu odraditi bolje svoj posao ukoliko malo više sarađuju.
Trenutno se u kompaniji CDS više mogu sresti dizajneri dizajnerske kompanije Villessi, sa
kojima proizvodni sektor ima jako dobre odnose.
Drugi veliki problem tiče se predviđanja prodaje, pri čemu je opet bilo dva različita
mišljenja. Menadžer operacija je bio ubeđen da treba unaprediti ta predviđanja. Svakog petka
ujutru, u proizvodnom sektoru se pravi plan proizvodnje i distribucije za narednu nedelju. Ipak,
obično pre utorka ujutru, taj plan je morao značajno da se promeni zbog neočekivanih
porudžbina koje su uslovljene vikend prodajom kupaca, a to dovodi do poremećaja operacija
proizvodnje i distribucije. Ukoliko bi prodaja mogla precizno da se predvidi, postiglo bi se
daleko veće iskorišćenje, bolje bi se pružale usluge kupcima i ostvarile bi se značajne uštede u
troškovima. Međutim, direktor marketinga tvrdi da je to ipak posao vezan za modu i da je po
definiciji nemoguće precizno predvideti prodaju. Ukoliko se pogleda mesečni obim prodaje,
kompanija je prilično precizna po tom pitanju, ali ako se predviđa nedeljna prodaja svakog
proizvoda to je gotovo nemoguće zbog prirode samog posla.
Generalni director je takođe istakao da je veoma važno partnerstvo sa italijanskom i
nemačkom dizajnerskom kućom. U principu, CDS sebe pozicionira kao kompletnog partnera u
pružanju usluga dizajnerima. Ova kompanija je u mogućnosti da dizajnira po svetskim
standardima, a uz to i da proizvodi, obrađuje porudžbine, preuzima porudžbine i distribuira
proizvode. Ove mogućnosti dozvoljavaju CDS-u da razvija jednaka partnerstva koja kompaniju
na taj način integrišu u celokupne aktivnosti industrije.
Menadžer marketinga ulogu saradnje takođe vidi kao veoma značajnu. Zahvaljujući tome
došlo je do fundamentalne promene u načinu rada u CDS-u. CDS je oduvek sebe video kao
kompaniju koja zadovoljava potrebe kupaca preko posrednika, obezbeđenjem dobre usluge
trgovcima. Novi partnerski aranžmani CDS svrstavaju u B2B sector, zbog čega je menadžer
marketinga zabrinuta kako CDS ne bi krenula da se bavi poslovima koji su izvan njene osnovne
delatnosti.
32
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Pitanja:
1. Zbog čega je operativni menadžment značajan u CDS-u?
2. Šta biste preporučili kompaniji ukoliko vas pitaju za savet kako da poboljšaju svoje
operacije?
33
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
34
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
3.1. UVOD
Da bi bio efektivan, operativni menadžment mora da ima svoju misiju i strategiju. Misija je 2.11.
svrha ili razlog postojanja organizacije. Na misiju utiču: filozofija i vrednosti, profitabilnost i
rast, javni imidž, korist za društvo, korisnici i okruženje. Kada se definiše misija organizacije,
svaka funkcija unutar nje određuje svoju misiju. Zatim se unutar funkcija uspostavljaju pomoćne
misije koje se vezuju za pojedina odeljenja.
Nakon utvrđivanja misije, može se otpočeti sa sprovođenjem strategije. Strategija je način,
odnosno plan organizacije da ostvari svoju misiju i ciljeve. Svaka funkcija organizacije ima
strategiju. Pri tome, treba razlikovati tri strategijska koncepta pomoću kojih preduzeća ostvaruju
svoju misiju:
diferencijacija, 1.12.
liderstvo i
odgovor.
Menadžeri operacija prevode ove strategijske koncepte u zadatke koji se trebaju obaviti.
Primenom bilo kog, ili kombinacija ovih koncepata generiše se sistem koji ima konkurentsku
prednost. Na primer, Hunter Fan se diferencirao kao prvi proizvođač kvalitetnih plafonskih
ventilator čija upotreba snižava troškove grejanja i hlađenja. Nucor Steel proizvodi najjeftiniji
čelik u svetu, dok Dell ostvaruje brz odgovor izradom računara sa instaliranjem softvera po
zahtevu kupca u roku od svega nekoliko časova. Primećujemo da se ove strategije razlikuju i da
svaka ima različite zahteve za menadžere operacija. Fan-ova strategija je razlikovati se od drugih
proizvođača istih proizvoda po kvalitetu proizvoda, Nukor je fokusiran na prodaju proizvoda po
niskim cenama, dok je Dell-ova dominantna strategija brz i pouzdan odgovor.
Sva tri strategijska koncepta obezbeđuju menadžerima operacija ostvarivanje konkurentske
prednosti, pod čime se podrazumeva stvaranje sistema koji ima neku prednost nad ostalim 2.12.
konkurentima.
Koncept diferencijacije
Ovaj koncept možemo objasniti na primeru kompanije Safeskin, koja je vodeći proizvođač
medicinskih rukavica od lateksa, zbog toga što je diferencirala svoj proizvod. Naime, ova
kompanija je počela da proizvodi rukavice koje su dizajnirane tako da spreče alergijske reakcije
na koje su se često lekari žalili. Kada su i drugi proizvođači, konkurenti, usvojili tu tehnologiju
Safeskin je počeo da proizvodi hipoalergijske rukavice. Kasnije su razvili tkaninu za svoje
rukavice, a onda i sintetičke rukavice namenjene onima koji su alergični na lateks. Znači, uvek
su bili jedan korak ispred konkurencije. Oni su diferencirali svoju kompaniju, jer im je strategija
bila da se istaknu u oblasti dizajniranja i proizvodnje pouzdanih savremenih rukavica.
Na ovom primeru možemo da zaključimo da je diferencijacija razlikovanje ponuda jedne
organizacije na takav način da korisnik tu razliku opaža kao dodatnu vrednost. 3.12
Koncept liderstva u niskim cenama 4.12.
35
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
36
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
37
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
funkcija operacije ima zadatak da operacionalizuje strategiju. Pri čemu je zadatak marketinga da
organizuje adekvatne promotivne aktivnosti, a osoblje mora da se uvežba u pružanju usluga na
višem nivou. Najznačajnije je što funkcija operacija mora da obezbedi nadzor remonta aviona,
organizovanje ekspresnog izdavanja karata, rukovanje prtljagom, kao i pripremanje specijalnih
obroka i napitaka, kao i zabavni program za putnike.
Vođenje poslovne strategije
Funkcija operacija treba da obezbedi jedinstvenu i dugotrajnu prednost organizaciji. To se
obično postiže tako što se razvijaju procesi, proizvodi ili usluge koje konkurencija teško može
lako ili brzo da iskopira i ponudi. Na primer, kompanija koja se bavi isporukom hrane snabdeva
restorane ribom i ribljim proizvodima. Tokom godina, ova kompanija je izgradila blisku vezu sa
svojim potrošačima (šefovima kuhinja) kao i sa svojim dobavljačima širom sveta. Pored toga
kompanija ima u svom vlasništvu malu fabriku koja stvara i proizvodi kontinuiranu seriju
zanimljivih novih proizvoda. Kompanija ima jedinstvenu poziciju na tržištu, jer njene veze za
potrošačima i dobavljačima, kao nove proizvode konkurencija veoma teško može iskopirati. U
principu, uspeh kompanije je zasnovan uglavnom na ovim jedinstvenim mogućnostima funkcije
operacija. Na taj način, funkcija operacija vodi poslovnu strategiju organizacije.
38
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
40
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
41
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
43
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Američki menadžment po svojoj osnovnoj ideji i koncepciji nije čist stil upravljanja već
mešavina više ideja i metoda preuzetih od drugih razvijenih država. Zbog toga se za ovaj
menadžment kaže da je ,,hibridni’’. Koncept američkog menadžmenta zasniva se na
kratkoročnom planiranju, individualnom odlučivanju i velikoj privrženosti menadžerima i
njihovoj profesiji.
44
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
45
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
uočavaju se jasne razlike u stilovima rada, zbog kojih je u praksi teško vršiti transfer menadžera
iz jedne u drugu zemlju.
Tabela 3.1. Osnovne razlike u stilovima menadžmenta [1]
Osnove za upoređivanje Japanski menadžment Američki menadžment
Planiranje dugoročno kratkoročno
Odlučivanje kolektivno individualno
Broj ljudi uključenih u pripremanje odluke
veliki mali
Usmerenost procesa odlučivanja odozdo prema vrhu od vrha prema dole
Proces odlučivanja spor brz
Odgovornost za odlučivanje nejasna jasna
Organizaciona struktura pretežno neformalna pretežno formalna
Takmičarski duh mnogo naglašen malo naglašen
Pokretljivost kadrova između kompanija
mala velika
Zapošljavanje kadrova pripravnici iz drugih kompanija
Lojalnost firmi profesije
Šanse za napredovanje male velike
Osnov za napredovanje strukturni kriterijum individ. karakteristike
Procena radnih sposobnosti kadrova na duži rok na kraći rok
Rukovodilac član grupe vođa grupe
Kontrola uspeha prema grupi prema pojedincu
Stil menadžmenta zaštitnički menadžerski
Proces komuniciranja odozdo prema gore odozgo prema dole
Raspon stručnog znanja manji veći
Ako u fokus komparacije uzmemo fleksibilne proizvodne sisteme ovih država, možemo
zaključiti da se u Japanu teži izradi mnogo različitih proizvoda u malim količinama, uz brze
prelaze sa jedne na drugu proizvodnju (tabela 3.2).
Tabela 3.2. Upoređivanje fleksibilne tehnologije i robota[1]
Karakteristike FMS Japan SAD
Vreme razvoja sistema (u godinama) 1,25-1,75 2,5-3,0
Broj različitih proizvoda po sistemu 93 10
Godišnja količina po proizvodu 258 1.727
Broj proizvoda na dan 120 88
Broj novih proizvoda godišnje 22 1
Stepen iskorišćenja (u procentima) 84 52
Broj časova obrade na dan 20,2 8,3
46
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
autobusima ili menadžer u velikom supermarketu. Koje stvari biste želeli da radite u cilju
postizanja konkurentnosti, odnosno u čemu biste voleli da budete dobri kako bi zaista postigli
operativnu prednost [6]?
Želeli biste da radite stvari ispravno, odnosno ne biste želeli da pravite greške. Želeli biste
da zadovoljite svoje potrošače proizvodnjom robe i usluga bez grešaka, koji će zadovoljiti 3.18.
njihove potrebe. Ukoliko operacija postigne sve to, kompanija će ostvariti kvalitativnu
01.18.
prednost.
Želeli biste da minimizirate vreme od naručivanja do konačne isporuke robe ili usluga. Na
taj način bi povećali dostupnost svojih proizvoda i usluga kupcima, a kompaniji bi dali
prednost u brzini.
Želeli biste da obavljate poslove na vreme kako bi ispunili obećanja koja ste dali svojim
kupcima. To bi značilo da treba da morate da se pridržavate dogovorenog datuma i da o
tome iskreno razgovarate sa kupcima, kao i da isporučite robu tačno na vreme. Ova
operacija pruža prednost u pouzdanosti.
Želeli biste da promenite ono što radite, odnosno da birate ili prihvatite druge aktivnosti
operacije ili zbog toga što se morate usaglasiti sa nekim neočekivanim situacijama ili zato
što kupci zahtevaju poseban tretman, pa količina usluga ili robe koju proizvodite mora da
bude dovoljno velika kako bi se zadovoljile sve želje kupaca. Bilo kako bilo, mogućnost 1.18.
da se dovoljno promenite i da izađete u susret zahtevima kupaca daje prednost u
fleksibilnosti.
Želite da proizvodite robu i usluge po solidnoj ceni na tržištu i da još uvek imate
mogućnost zarade. Ukoliko je reč o neprofitnoj organizaciji to bi značilo da bi zaradu od
prodaje robe dobili poreski obveznici ili oni koji su finansirali operaciju. Kada se 4.18
organizacija bavi ovakvim menadžmentom ona kupcima daje cenovnu prednost.
Ovih pet ciljeva performansi objašnjeni su detaljnije u nastavku teksta.
1. Cilj - postizanje kvaliteta
Kvalitet znači da se stvari rade na pravi način. Na primer, u bolnici bi kvalitet mogao da
znači adekvatan tretman pacijenata, odnosno da se o pacijentima brine na medicinski korektan
način, da se pacijenti informišu o bolesti i da se po tom pitanju konsultuju ukoliko postoje
alternativni načini lečenja. Sve operacije se odnose prema kvalitetu kao veoma važnom cilju.
Neke čak reklamiraju kvalitet operativnih performansi ili sisteme kvaliteta. U nekim slučajevima
kvalitet omogućava upečatljiviji prikaz onoga što operacija čini. To je nešto što kupci lako mogu
oceniti. Kvalitet robe ili usluga ima glavni uticaj na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo kupaca.
Kvalitetni proizvodi i usluge zadovoljavaju zahteve kupaca i oni će ih najverovatnije opet
kupovati. S druge strane, loš kvalitet umanjuje šansu da kupci nastave sa kupovinom.
Kvalitetne performanse operacije ne samo da vode zadovoljenju potreba krajnjih potrošača,
već olakšavaju odnose i unutar operacije. Što se manje grešaka napravi pri operaciji, manje će se
novca potrošiti na ispravljanje grešaka. Na primer, ako regionalno skladište supermarketa
pošalje pogrešnu robu u supermarket to će oduzeti više vremena radnicima u supermarketu i
povećati troškove zbog rešavanja tog problema. Povećanje troškova nije jedina posledica lošeg
kvaliteta. U slučaju supermarketa to bi moglo da znači da police supermarketa ne budu
popunjene, što bi dovelo do gubitka prihoda i nezadovoljstvo krajnjih korisnika. Rešavanje
problema takođe može da ometa menažere supermarketa koji u tom slučaju ne bi mogli da
posvete dovoljno pažnje drugim delovima operacije, što može dalje da rezultira stvaranjem
novih grešaka. S druge strane, ukoliko supermarket retko ili nikada ne napravi nijednu grešku,
interni potrošači, odnosno zaposleni, neće trošiti vreme na ispravljanje grešaka ili proveravati da
li se ostali poslovi rade ispravno. Ono što je ovde bitno naglasiti je da cilj postizanja kvaliteta
47
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
ima i eksterni aspekt koji vodi zadovoljenju zahteva potrošača, kao i interni aspekt koji dovodi
do stabilne i efikasne organizacije.
2. Cilj - brza reakcija
Brzina znači proteklo vreme od primanja zahteva kupaca za određenom robom ili uslugama
do njihove isporuke. Glavna prednost za eksterne kupce operacije koji robu ili usluge dobiju na
vreme je da će se u slučaju bržeg dobijanja proizvoda ili usluge oni lakše odlučiti za kupovinu.
Takođe, brzina je važna i unutar operacije. Brz odgovor eksternim kupcima u velikoj meri zavisi
od brzine odlučivanja kao i od brzine kretanja materijala i informacija unutar operacije. Brzina 3.19.
smanjuje zalihe i rizike.
3. Cilj - pouzdanost
Pouzdanost znači da se stvari rade na vreme, kako bi kupci dobili svoju robu ili usluge na
vreme. Na primer, bolnica sa visokim stepenom pouzdanosti neće otkazati operaciju ili bilo koji
lekarski pregled. Unutar operacije pouzdanost ima sličan efekat. Interni kupci će međusobno
osuđivati izvođenje poslovnih aktivnosti i obaveza, delom i zato što to ima uticaj na isporuku
materijala i dostavljanje informacija na vreme. Operacije u kojima je interna pouzdanost na
visokom nivou mnogo su efektivnije od onih u kojima to, iz određenih razloga, nije slučaj. U
svakom slučaju, pouzdanost štedi vreme, novac i pruža stabilnost.
4. Cilj - fleksibilnost
Fleksibilnost znači mogućnost da se na neki način promeni operacija. To znači promenu
onoga što operacija radi, kako to radi ili kada to radi. Većina operacija mora se promeniti u cilju
zadovoljenja zahteva potrošača. Potrošači će zahtevati promenu operacije, naročito kako bi se
obezbedila sledeća četiri tipa zahteva:
2.19. fleksibilnost proizvoda/usluge – različiti proizvodi i usluge. Fleksibilnost
proizvoda/usluge podrazumeva mogućnost operacije da uvodi nove proizvode i usluge;
miks fleksibilnost – široki opseg ili miks proizvoda i usluga. Miks fleksibilnost
01.19 podrazumeva mogućnost obezbeđenja širokog asortimana proizvoda i usluga. Većina
operacija proizvodi više od jednog proizvoda ili usluge;
fleksibilnost obima – različit kvantitet ili obim proizvoda i usluga;
fleksibilnost isporuke – različiti rokovi isporuke.
5. Cilj - minimalni troškovi
Kompanijama koje su konkurentne i takmiče se cenama svojih proizvoda ili usluga, troškovi
će biti najveći cilj operacije. Što su niži troškovi proizvodnje robe ili usluga, niža je i cena za
njihove kupce. Čak i one kompanije koje se ne nadmeću sa cenom biće zainteresovane za
održavanje troškova proizvodnje na niskom nivou.
Sve operacije su zainteresovane za niske troškove proizvodnje. Merenje koje se najčešće
izvodi kako bi se ukazalo na uspešnost operacije je merenje produktivnosti. 4.19.
Pored pet navedenih ciljeva performansi operacija koriste se i druge mere koje kombinuju i
uključuju neke od ovih pet ciljeva. Navešćemo dva takva cilja performansi:
1. Cilj – agilnost
Agilnost označava da neka operacija, ili lanac dobavljača čiji je ona deo, može da odgovori
neizvesnosti tržišta. Agilnost predstavlja odgovarajuću reakciju na zahteve tržišta brzom i
efikasnom proizvodnjom novih i postojećih proizvoda i usluga. Agilnost u sebi sadrži svih pet 1.20.
osnovnih ciljeva performansi, od kojih su brzina reakcije i fleksibilnost najizraženiji.
2. Cilj – produktivnost
48
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Produktivnost je odnos količine proizvedenih proizvoda ili usluga i onoga što je potrebno da
bi ta proizvodnja bila realizovana.
Produktivnost (3.1.)
49
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
1. Šta je misija organizacije?
2. Navedi strategijske koncepte po kojima preduzeće ostvaruje svoju misiju.
3. Šta je strategija organizacije?
4. Šta se podrazumeva pod pojmom diferencijacija?
5. Šta se podrazumeva pod strateškom ulogom operacija?
6. Navedi tri uloge koje su od posebne važnosti za funkciju operacija.
7. Koji su strategijski ciljevi operacija?
50
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
radnim vremenom na određeno vreme. Novo osoblje na određeno vreme neće imati iste
komunikacione veštine kao i stalno zaposleni radnici. Rešenje hotela je da se radnici na
određeno vreme drže u pozadini, a da oni uvežbani radnici komuniciraju sa gostima. Tako, na
primer, konobar obično uzima porudžbinu, služi hranu i sklanja prljavo posuđe, ali će manje
kvalifikovani radnici samo sklanjati posuđe.
Što se tiče troškova, oko 60 procenata ukupnih troškova hotela ide na hranu i napitke tako da
je jedan od očiglednih načina za smanjenje troškova da se pripremljena hrana ne baca. Troškovi
el. energije, u iznosu od 6 procenata od ukupnih troškova, takođe su potencijalni izvor uštede.
Međutim, iako su uštede u troškovima dobrodošle, hotel je veoma obazriv kako ne bi došlo do
smanjenja kvaliteta usluge radi smanjenja troškova. Besprekorna usluga je konkurentska
prednost, a ne cena. Dobra usluga je uslovda se gosti stalno vraćaju. U nekim periodima,
polovina gostiju su ljudi koji su ranije već bili gosti hotela. Što više gostiju hotel ima, veće je
iskorišćenje njegovih soba i restorana, a to je ono što održava niže troškove po gostu i stvara
odgovarajuću profitabilnost. Prema tome, kvalitet usluga utiče na visok obim poslovanja, kao i
na niske troškove.
(Izvor: Slack et al., 2010)
Pitanje:
1. Studija slučaja opisuje kako kvalitet, brzina, pouzdanost, fleksibilnost i troškovi utiču na
eksterne potrošače. Objasnite kako svaki od ovih ciljeva performansi može da utiče na
interne koristi.
52
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
4. STRATEGIJA OPERACIJA
53
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
4. STRATEGIJA OPERACIJA
4.1. UVOD
Strategija operacija se odnosi na šablon strateških odluka i aktivnosti kojima se definišu 2.20
uloga, ciljevi i aktivnosti operacija. Operacije su resursi koji stvaraju proizvode i usluge. Proces
strategije operacija je način na koji se ona koristi u cilju donošenja specifičnih odluka. 01.20
Većina organizacija očekuje da njihova strategija operacija poboljša performanse operacija
tokom određenog vremenskog perioda. Da bi to ostvarile, organizacije moraju unaprediti svoje
poslovanje i truditi se da ostvare konkurentsku prednost. To bi značilo da organizacije treba da
ovladaju veštinama da implementiraju, podrže, a zatim i da ,,vode’’ strategiju operacija.
Najvažnija uloga operacija je implementacija strategije. Bez implementacije čak ni
najoriginalnija i brilijantna strategija apsolutno je neefektivna.
03.21. Podržavanje strategije znači razvijanje sposobnosti, odnosno veština koje će omogućiti
unapređenje strateških ciljeva organizacije. Organizacija mora razvijati fleksibilne procese koji
će uvoditi nove tehnologije, razvijati veze sa dobavljačima koji će brzo odgovarati na njene
zahteve, itd. Što je bolja operacija u tim aktivnostima, veća je podrška koju će pružati strategiji
kompanije.
Treća, najteža uloga operacija je vođenje strategije tako što će strategiji dati jedinstvenu i
dugoročnu prednost. U suštini, uspeh kompanije se najvećim delom zasniva na jedinstvenim
mogućnostima operacija. Operacija vodi strategiju kompanije.
Hayes i Wheelwright su definisali četiri nivoa doprinosa operacija [9]:
1.21. 1. Interna neutralnost – Ovo je najprostiji nivo doprinosa funkcije operacija. Interna
neutralnost onemogućava kompaniju da se takmiči efektivno. Cilj funkcije operacija u
ovom slučaju je da bude interno neutralna, jer će na taj način pokušati da izbegne greške.
2. Eksterna neutralnost – Prvi korak je da se krene sa upoređivanjem funkcije operacija sa
sličnim kompanijama ili organizacijama na tržištu. U ovom slučaju, funkcija operacija ne
može odmah dovesti kompaniju na najbolju poziciju na tržištu, ali se bar upoređuju njene
performanse sa performansama konkurenata kako bi se primenila ,,najbolja praksa’’. 2.21.
3. Interna podrška – Operacije na trećem nivou su među najboljima na tržištu. Međutim, one
ipak teže da budu još bolje, a to postižu tako što jasno sagledavaju konkurentske ili
strateške ciljeve kompanije i podržavaju ih razvijanjem odgovarajućih resursa.
4. Eksterna podrška – Funkcija operacija u kompaniji treba da obezbedi osnovu
konkurentske prednosti kompanije. Operacija predviđa moguće promene na tržištima i
razvija sposobnosti zasnovane na operacijama koje će biti neophodne u takmičenju u
budućim tržišnim uslovima. Operacije u ovoj, četvrtoj, fazi su inovativne, kreativne i
proaktivne i vode strategiju kompanije tako da ona uvek bude korak napred u odnosu na
konkurenciju.
54
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
55
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Funkcionalne strategije moraju da razmotre koji udeo svaka funkcija treba da ima u
realizaciji strateških ciljeva kompanije.
Slika 4.2 prikazuje hijerarhiju strategija sa odlukama donetim na svakom nivou i glavne
uticaje na strateške odluke.
Slika 4.2. Perspektiva strategije operacija ,,odozgo na dole’’ i njena primena u korporativnoj
grupi koja se bavi pružanjem štamparskih usluga
56
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Slika 4.3. Perspektiva strategije operacija ,,odozdo na gore’’ i njena primena u kompaniji koja se
bavi pružanjem štamparskih usluga
57
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Operacije teže da zadovolje kupce kroz razvoj pet ciljeva performansi. Na primer, ukoliko
kupci posebno cene proizvode i usluge koji imaju nisku cenu, prednost će imati performansa
troškova. Ukoliko kupci preferiraju brzu isporuku, brzina će biti značajna za operaciju, itd.
Faktori koji definišu zahteve kupaca nazivaju se faktori konkurentnosti i oni su prikazani na
slici 4.4.
Faktori pobeđivanja su oni koji direktno i značajno doprinose organizacijama koje
pobeđuju. Oni su ključni razlog zbog čega kupci kupuju proizvod ili uslugu. Veća primena ovih
faktora će imati za rezultat ili veći obim prodaje ili veće šanse za istim.
Kvalifikacioni faktori možda i nisu glavna determinanta u poslovnoj konkurentnosti, ali su
veoma značajni. Kvalifikacioni faktori su oni aspekti konkurentnosti gde performansa operacije
mora da bude iznad uobičajenog nivoa da bi uopšte bila razmatrana od strane kupaca.
Performanse ispod kvalifikacionog nivoa verovatno će diskvalifikovati kompaniju iz
eventualnog izbora kod kupaca. Ali, bilo koji drugi nivo iznad kvalifikacionog nivoa daje
kompaniji mnogo veće olakšice.
58
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
POSLOVANJE SA KORPORATIVNO
FIZIČKIM LICIMA BANKARSTVO
Proizvodi Lične finansijske usluge kao Posebne usluge za preduzeća
što su krediti i kreditne kartice
Kupci Fizička lica Pravna lica
Obim proizvoda Srednji ali standardizovan, Veoma širok obim, velike
mala potreba za posebnim potrebe za prilagođavanjem
zahtevima
Promene u dizajnu Povremene Kontinuirane
Isporuka Brzo odlučivanje Pouzdana usluga
Kvalitet Transakcije bez greške Zatvoreni odnosi
Obim po tipu usluge Većina usluga ima veliki obim Većina usluga ima mali obim
Prodajne cene Uglavnom su niske ili srednje, Od srednjih do visokih
neke su visoke
FAKTORI
KONKURENTNOSTI
Uspešne porudžbine Cena Prilagođavanje
Dostupnost Kvalitet usluge
Brzina– Pouzdanost
Kvalifikatori Kvalitet Brzina
Obim Cena
Manje značajni Pristup
59
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
2. Početna tačka (eng. Point of entry) – svaka analiza, definicija i implementacija procesa je
potencijalno politički osetljiva i podrška koju proces ima u okviru hijerarhije organizacije
je krucijalna za uspeh implementacije.
3. Proces (eng. Process) – svaka definicija procesa mora biti eksplicitna. Veoma je značajno
da menadžeri koji rade na realizaciji strategije operacija uvek imaju na umu proces u
kome učestvuju.
4. Upravljanje projektima (eng. Project management) – svaki proces strategije košta. Zbog
toga treba uzeti u obzir osnovne discipline upravljanja projektima, kao što su: planiranje
resursa i vremena, kontrola, mehanizmi komunikacije, kritike, itd.
5. Učestvovanje (eng. Participation) – izbor radnika koji učestvuju u procesu implementacije
takođe je kritičan. Na primer, angažovanje eksternih konsultanata obezbeđuje dodatno
stručno mišljenje koje mogu iskoristiti menadžeri, što ujedno može pomoći i u integraciji
konačne strategije.
61
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
1. Šta je strategija operacija?
2. Koji su tipovi strategije operacija?
3. Koja je razlika između strategije operacija ,,odozdo na gore’’ i ,,odozgo na dole’’?
4. Šta se podrazumeva pod procesom strategije operacija?
5. Šta se podrazumeva pod implementacijom strategije?
62
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
63
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
5. OBLIKOVANJE PROCESA
PROIZVODNJE I PROCESA
USLUGA
64
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
5.1. UVOD
Proizvod je materijalni rezultat procesa rada proizvodnih sistema, odnosno to je roba
određenog kvaliteta koja potražnjom na tržištu potvrđuje svoju vrednost.
01.24 Karakteristike proizvoda su presudne u određivanju osnovnih karakteristika proizvodnih 4.24
1.24. sistema. Cilj proizvodnih sistema je da, u skladu sa zahtevima kupaca, proizvode adekvatan 2.24.
proizvod na vreme, uz minimalne troškove i maksimalan kvalitet.
3.24.
Za ocenu efekata rada proizvodnog sistema potrebno je raspolagati činjenicama koji se
odnose na [1]:
1. Učešće novih proizvoda u programu proizvodnje;
2. Skraćenje vremena razvoja i uvođenje novih proizvoda;
3. Novi prilaz u organizovanju procesa proizvodnje.
4.25.
Novi proizvod je proizvod koji se prvi put javlja u proizvodnom asortimanu preduzeća. 3.25.
Uvođenje u proizvodni asortiman je rezultat razvoja tržišta. Izmene asortimana uglavnom zavise 2.25
od proizvodne grane, pa je tako, na primer, u elektrotehnici, mašinogradnji i hemijskoj industriji,
učešće novih proizvoda od 80 do 90 odsto. 1.25
01.25. Ubrzan tehničko-tehnološki razvoj rezultat je sve većih ulaganja u istraživačke projekte, pa
je u poslednjoj polovini dvadesetog veka stečeno više naučnih saznanja i razvijeno više novih
proizvoda nego u celoj istoriji društvenog razvoja do tada. Novi proizvodi danas imaju
mogućnost bržeg razvoja i uvođenja na tržište. Skraćeno je vreme trajanja razvoja novog
proizvoda do lansiranja na tržište [1].
Međutim, uvođenje novog proizvoda nije lak zadatak. Zbog toga su mnoge organizacije
uspostavile neke oblike struktuiranja proizvodnog razvoja sa ciljem obezbeđenja da samo
uspešni proizvodi budu predstavljeni na tržištu.
3.26. Savremena proizvodnja prati naučni razvoj i primenu savremenih metoda upravljanja, gde je
kreativna uloga ljudi od velikog značaja. Naime, savremena proizvodnja zahteva potpuno
razumevanje događaja, postupaka promene stanja, uticaja i okoline i postupaka upravljanja [1]. 1.26.
Vreme trajanja životnog ciklusa proizvoda na tržištu, pre svega, zavisi od njegovog kvaliteta
i vršenja funkcije u realnim radnim uslovima. Shodno tome, životni ciklus proizvoda se deli na
sledeće faze:
Uvođenje;
Rast;
Zrelost i
Pad.
U fazi uvođenja proizvodi i njihovi procesi se još uvek prilagođavaju tržištu i tada se mogu
04.26. javiti i neuobičajeni izdaci za:
65
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
istraživanje,
razvoj proizvoda,
2.26 modifikaciju proizvodnog procesa i njegovo povećanje i
razvoj snabdevača.
Na primer, kada su se pojavili mobilni telefoni društvo se još nije odredilo prema
karakteristikama tog novog proizvoda, a menadžeri operacija su još uvek tražili najbolje
proizvodne tehnike.
Faza rasta ima sledeće karakteristike:
projektovanje počinje da se stabiliše,
postaje neophodno efektivno predviđanje potrebnih kapaciteta i
novi kapaciteti ili proširenje postojećih radi zadovoljenja zahteva povećane potražnje
mogu biti neophodni.
Faza zrelosti ima sledeće karakteristike:
1.27. proizvod vremenom postaje zreo,
prisutni su konkurenti,
01.27. javlja se potreba za inovativnom proizvodnjom visokog obima i
profitabilnost ili održavanje učešća na tržištu mogu usloviti: povećanu kontrolu troškova,
smanjenje opcija proizvoda i smanjenje proizvodnog programa.
Faza pada ima sledeće karakteristike:
menadžment ne treba da ima sažaljenje prema onim proizvodima čiji je životni ciklus na
kraju,
proizvodi koji su u ovoj fazi nisu korisni za investiranje resursa i menadžerskih napora i
proizvodnju ovakvih proizvoda treba prekinuti, osim ako oni ne čine neki poseban značaj
reputaciji firme, ili to čini njihov proizvodni program, ili se ne prodaju sa neobično
visokom zaradom.
Slika 5.1 prikazuje četiri faze životnog ciklusa proizvoda i kretanje troškova razvoja i
proizvodnje, prodaje proizvoda, toka gotovine i profita u toku ovog ciklusa. Pri tome, može se
primetiti da organizacija obično ima negativan tok gotovine dok razvija proizvod, ali kada
proizvod postane uspešan ovi gubici se nadoknađuju i konačno, uspešan proizvod može doneti
profit. Međutim, profit je prolazan jer stalno postoje zahtevi za novim proizvodima.
3.27.
Skraćivanje životnog ciklusa proizvoda komplikuje poslovanje i proizvodnju organizacije.
Proces treba voditi tako da se u području kritične tačke ostvaruje ostatak dohotka od novog ili 2.27.
poboljšanog postojećeg proizvoda.
Po Pareto principu (fokus na nekoliko veoma važnih, a ne na mnogo nevažnih) primenjenom
na asortiman proizvoda, efektivni menadžer operacija bira stvari koje najviše obećavaju.
04.27. Analiza proizvoda po vrednosti nabraja proizvode po opadajućem redosledu njihovog
finansijskog doprinosa. Ova analiza nabraja i ukupan finansijski doprinos svakog proizvoda na
godišnjem nivou.
66
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
67
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
osnovu novostvorenih vrednosti dolazi do povećanja dohotka, nižih cena proizvoda, većeg
tržišta, što utiče na novo povećanje proizvodnje. Takvo kreiranje procesa rada proizvodnog
sistema sa stalnim porastom elemenata kvaliteta, garantuje ispravno funkcionisanje sistema
(slika 5.2). Na osnovu stečenih pozicija svaki proizvodni sistem planovima razvoja determiniše
svoj razvojni ciklus s pogledom u bližu ili dalju budućnost [1].
Agresivni razvoj novih proizvoda zahteva izgradnju takve organizacione strukture koja ima:
otvorenu komunikaciju sa korisnicima, inovativnu organizacionu kultru, agresivno istraživanje i
razvoj, čvrsto liderstvo, i dobru obuku. Samo u tim uslovima organizacija se može profitabilno i
energično fokusirati na sledeće uticajne faktore:
Razumevanje korisnika, koje je glavna stvar u razumevanju novog proizvoda.
Ekonomske promene, koje donose povećanje nivoa bogatstva na duge staze, dok
ekonomski ciklusi i promene cena imaju uticaj na kratke staze. Na primer, više ljudi može
da priušti automobil ako ga kupi na dugoročni kredit.
Društvene i demografske promene, koje se mogu pojaviti, na primer, kod smanjenja
članova porodice.
Tehnološke promene, koje čine mogućim sve od mobilnih telefona, preko iPod-a, do
implantacije veštačkog srca.
Političke i zakonske promene, koje donose nove trgovinske sporazume, sprovode nove
zahteve vlade i carine.
Promene u vezi sa tržišnom praksom, profesionalnim standardima, snabdevačima i
distributerima.
Efektivna strategija razvoja proizvoda povezuje odluke o proizvodu sa: tokom gotovine,
dinamikom tržišta, životnim ciklusom proizvoda i mogućnostima organizacije.
Dobar razvoj proizvoda zadovoljava potrebe kupaca, društva, svrhu proizvoda ili usluge na
tržištu i doprinosi zaradi organizacije. Cilj dobrog razvoja proizvoda ili usluga je da se zadovolje
potrebe i očekivanja kupaca. Ovo, s druge strane, utiče na konkurentnost organizacije. Razvoj
proizvoda i usluge počinje i završava se sa kupcima. Prema tome, razvoj proizvoda, usluga i
procesa ima za cilj da zadovolji potrebe kupaca [4].
Svi proizvodi i usluge imaju tri aspekta posmatranja: 01.30.
1. Koncept - odnosno razumevanje prirode, upotrebe i vrednosti usluge ili proizvoda;
2. Pakovanje - sastav proizvoda i usluga koji obezbeđuje povlastice definisane konceptom;
3. Proces – definiše način na koji se proizvodi i usluge kreiraju i isporučuju.
Dizajneri često govore o ,,novom konceptu’’. Koncept se u ovom slučaju odnosi na jasnu 3.30-
specifikaciju proizvoda i/ili usluge koja uključuje prirodu, upotrebu i njihovu vrednost, na 1.30.
osnovu kojih se razvijaju novi proizvodi i usluge. Iako razvoj i isporuka proizvoda zahtevaju
angažovanje dizajnera i menadžera operacija koji pažljivo trebaju da dizajniraju i selektuju 4.30.
komponente celokupnog paketa i procese koji će služiti toj svrsi, važno je shvatiti da su kupci
oni koji kupuju više od ambalaže, jer oni kupuju specifičan koncept proizvoda i/ili usluge.
Proizvod se odnosi na fizički objekt, kao što su automobil, mašina za pranje veša ili ručni
sat, dok usluge nisu opipljive, kao na primer, večera u restoranu ili noćnom klubu. Kupovina
automobila uključuje automobil, ali i pružanje usluga kao što su ,,garancije’’, postprodajne
usluge, kao i usluge koje se pružaju ukoliko kupac želi da proda automobil. Večera u restoranu
uključuje hranu i piće, ali i usluživanje od strane konobara. Ovo je kolekcija proizvoda i usluga
koji zajedno čine ,,paket’’ koji kupci kupuju.
69
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Paket komponenti koje čine proizvod, uslugu ili proces je sastavni deo razvoja, ali dizajneri
moraju da kreiraju način na koji će se proizvodi i usluge razvijati i dostavljati kupcima i to se
naziva dizajniranje procesa. 2.30.
70
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
71
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
72
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
U cilju rešavanja problema raspoređivanja radnih mesta razvijeni su različiti modeli u koje
ubrajamo:
Model prave – koji je razvijen sa ciljem razmeštaja radnih mesta sistema nižeg stepena
složenosti. Kod ovog toka mašine se postavljaju u liniji prema toku operacija, a predmet
rada se kreće postupno od jedne do druge mašine;
Model trougla – koji se koristi za razmeštaj više radnih mesta u sistemu kada između njih
postoji određen tok predmeta obrade. U zavisnosti od intenziteta toka predmeta obrade
radna mesta se mogu postaviti u temena ravnostranog, ravnokrakog i raznostranog
trougla;
Model kvadrata i
Model kruga.
Polazna osnova za planiranje proizvodnje svakog preduzeća je proizvodni program, na
osnovu koga se razvijaju i determinišu svi planovi proizvodnje. Ovi planovi su raznovrsni i
zavise od vrste preduzeća, odnosno proizvodnog programa. U njih ubrajamo[1]:
proizvodni plan,
plan osnovnih sredstava i investicija,
plan radne snage i platnog fonda,
plan alata, materijala i energije,
plan cena koštanja proizvodnje,
plan finansija i
plan organizaciono-tehničkih aktivnosti za realizaciju postavljenih aktivnosti.
Proizvodni program se najčešće pravi za jednu godinu i u globalu obuhvata sve delatnosti
proizvodnog sistema u posmatranom periodu (asortiman, vrstu i količinu proizvoda; dinamiku
proizvodnje; specifikaciju nedovršene proizvodnje i specifikaciju proizvodnih usluga za druge u
slučaju da se pojavi višak kapaciteta).
Planiranje osnovnih sredstava vrši se na osnovu proračuna kapaciteta i norma časova za
svaku mašinu. Pri planiranju osnovnih sredstava treba uzeti u obzir: broj radnika i radnih mesta;
dinamiku proizvodnje i režijsko održavanje osnovnih sredstava.
Plan radne snage je neophodan kako bi se odredili relevantni faktori koji učestvuju u
realizaciji plana. On se zasniva na normativu vremena predviđenom za obavljanje pojedinih
operacija, a na osnovu toga i ukupnog vremena za realizaciju planiranog proizvodnog programa.
Pri ovom planiranju treba uzeti u obzir sve poremećaje radnog procesa izazvane bolovanjem
radnika, odlascima na godišnje odmore, neradnim danima i sl.
Pri planiranju materijala polazi se od količine proizvodnje, specifikacije materijala,
tehnoloških karakteristika proizvoda i normativa koji definišu određenu problematiku. Ovde
treba uzeti u obzir potrebu za alatom i energijom, jer su oni direktni ulazi u proizvodne tokove.
Plan cene koštanja proizvoda u svojoj strukturi obuhvata više činilaca koji su potrebni za
kontrolisanje troškova proizvodnje.
Primer kako se formira cena proizvoda [1]:
materijal za izradu proizvoda
utrošena energija
plate radnika sa obaveznim doprinosima i
amortizacija_________________________________________________
74
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
pogonska režija
upravno-prodajna režija
kamate na osnovna i obrtna sredstva
doprinosi i
transportni troškovi____________________________________________
Ukupno: cena proizvoda
Ovde treba naglasiti da se cena koštanja formirana na ovaj način u tržišnim uslovima
privređivanja ne priznaje na tržištu. U tom slučaju proizvodi se zbog visoke cene ne prodaju pa
preduzeće ulazi u kriznu fazu. Kako do ovoga ne bi došlo, treba primeniti novi ,,netroškovni’’
princip formiranja cene proizvoda. Ovaj princip se zasniva na novom konceptu formiranja
prodajne cene, pa je po njemu [1]:
(5.3)
Finansijski plan obuhvata ukupnu delatnost preduzeća i uključuje obrtna sredstva, prodaju,
akumulaciju i bilans prihoda i rashoda, a izražen je u novčanim veličinama.
Plan organizaciono-tehničkih aktivnosti ima zadatak da prati ove aktivnosti i po potrebi
unapređuje, inovira i uvodi nove tehnološke postupke.
Planovi preduzeća se prema trajanju vremenskih perioda mogu podeliti na [1]:
dugoročne,
srednjoročne i
kratkoročne.
Upravljanje procesom proizvodnje izražava politiku preduzeća koja pored tekućih poslova
treba da obuhvata i perspektivu njegovog razvoja, uzimajući u obzir i dešavanja u bližem ili
daljem okruženju, kao i razvoj nauke i tehničko-tehnološki razvoj. Upravljanje proizvodnjom
podrazumeva razradu ciljeva i principa i primenu metoda i tehnika upravljanja. Pri tome, proces
funkcionisanja upravljanja proizvodnjom prolazi kroz više funkcija upravljanja, u koje
ubrajamo: pripremu odluka, donošenje odluka, organizaciju, regulisanje i kontrolu [1].
Priprema odluka je prva faza upravljanja proizvodnjom, a njena funkcija je vezana za
određivanje i postizanje cilja upravljanja. Za realizaciju ove faze neophodno je posedovati
određeno znanje o problemu koji se javlja u procesu proizvodnje.
Donošenje odluka je druga faza upravljanja proizvodnjom i može se definisati kao
vremenski momenat nekog procesa u kome se bira akcija koja donosi optimalne rezultate koji
dostižu zadati cilj.
Organizacija je treća po redu funkcija upravljanja proizvodnjom i ona podrazumeva
određene odnose zaposlenih, njihova prava i obaveze, radno ponašanje i druge zakonske norme.
Regulisanje predstavlja četvrtu fazu upravljanja proizvodnjom, čiji je cilj regulisanje procesa
proizvodnje, čime se čuva stanje uređenosti sistema, kao i da se reguliše pojava neželjenih stanja
i omogući vraćanje istih u ispravno stanje.
Evidencija i kontrola predstavlja petu i poslednju fazu upavljanja proizvodnjom, a njihova
uloga se sastoji iz činjenice da evidencija predstavlja funkciju prikupljanja, obrade i
75
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
klasifikovanja podataka, a kontrola je aktivnost koja izražava redosled i način izvođenja raznih
operacija koje imaju za cilj da utvrde skladnost između procesa upravljanog podsistema i
upravljačkih odluka.
Sistem upavljanja proizvodnjom obuhvata: poslove grubog planiranja, finog planiranja i
dirigovanja proizvodnjom [1].
Grubo planiranje ima zadatak da prikaže proizvodni proces unapred, probleme koji će se
pojaviti u budućem procesu i da obezbedi uslove za obavljanje procesa. U ove poslove
ubrajamo: planiranje kapaciteta, pripremu tehničko-tehnološke dokumentacije, planiranje i
disponiranje materijala i kontrolu narudžbi i serija.
Fino planiranje podrazumeva određivanje termina u proizvodnji. Osnovni zadaci finog
planiranja u upravljačkom sistemu su:
planiranje kapaciteta radnih mesta,
određivanje početnih i završnih termina radnih zadataka i operacija u okviru radnih
naloga,
unošenje planiranih i proračunatih kapaciteta radnih mesta u određena organizaciona
sredstva,
unošenje ovakvog plana u plan trošenja materijala po radnim mestima i
prenošenje podataka planiranja u grubi plan radi izmene rebalansa planiranja kapaciteta.
Dirigovanje proizvodnjom je poslednja faza upravljanja i ona objedinjuje ciklus upravljanja
proizvodnjom, dovodeći informacije i upravljačke akcije do radnog mesta. Dirigovanje
proizvodnjom je obiman i tehnički složen posao, pa je taj podsistem upravljanja projektovan
tako da se svi poslovi obavljaju po sledećim fazama:
formiranje upravljačke centrale gde se upravlja radnim nalozima,
predpodela posla koja se obavlja u upravljačkoj centrali,
lansiranje proizvodnje što predstavlja fazu konačne podele posla po radnim mestima i
upravljanje na radnom mestu, odnosno izvođenje radne operacije u predviđenom vremenu
i formiranje povratne informacije sa radnog mesta, na osnou realizacije postavljenih
zadataka.
Upravljanje proizvodnjom podržavaju funkcije prodaje, nabavke, razvoja proizvoda,
pripreme proizvodnje, upravljanja proizvodnjom, održavanja i simulacije [1].
Prodaja obuhvata niz činilaca od kojih se naročito izdvajaju:
planovi finalnih proizvoda i njihova realizacija,
struktura narudžbina po vrstama proizvoda, kupcima i sl.,
komparativni pregled prodajnih cena u odnosu na kalkulaciju,
stanje realizacije porudžbina i
stanje gotovih proizvoda na zalihama.
Nabavka treba da sadrži podatke o:
planovima za nabavku materijala po dinamici potrošnje,
potrošnji materijala po vrstama,
poznavanju narudžbina kupaca,
visini postignutih cena u odnosu na konkurenciju,
praćenje zaliha materijala,
analizu trendova cena i dr.
Razvoj proizvoda određen je elementima koji se svode na:
76
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Ideje za novim proizvodom ili uslugom mogu poteći iz izvora van organizacije, odnosno
od potrošača ili konkurenata, kao i iz izvora unutar organizacije, odnosno od zaposlenih radnika
ili iz odeljenja za istraživanje i razvoj.
Funkcija marketinga koja je uglavnom odgovorna za identifikovanje novih mogućnosti
proizvoda ili usluga može iskoristiti alate za istraživanje tržišta kako bi prikupila podatke od
kupaca na formalan, strukturalan način, putem upita i intervjua. Ove tehnike obično imaju takvu
strukturu da ispituju samo ideje ili proveravaju da li proizvodi ili usluge ispunjavaju određene
kriterijume. Osluškivanje kupaca je ponekad bolji način za prikupljanje novih ideja. Fokusne
grupe su jedan formalan, ali nestrukturalan način za prikupljanje ideja i predloga od strane
kupaca.
Ideje koje dolaze od kupaca mogu biti svakodnevne. Oni mogu napisati žalbu za neki
proizvod ili uslugu, ili dati predloge za njihovo poboljšanje. Ideje takođe mogu dati i radnici
organizacije dok kupuju proizvod ili isporučuju uslugu. Iako za neke organizacije ovakav način
prikupljanja informacija nije značajan, to je veoma važan potencijalni izvor ideja.
Sve organizacije koje ozbiljno shvataju marketing prate aktivnosti svojih konkurenata. Nova
ideja može pružiti bolju poziciju konkurentu, čak i ako je samo privremena. U tom slučaju
konkurentne organizacije moraju da odluče da li žele da ga imitiraju ili da osmisle bolju ili
drugačiju ideju. To ponekad uključuje obrnuti inženjering, odnosno rastavljanje proizvoda kako
bi se saznalo kako i na koji način je napravljen. Obrnuti inženjering se ne može primeniti u
organizacijama koje se bave prodajom usluga. Međutim, testiranjem potrošača, može se naslutiti
kako su te usluge kreirane. Mnoge uslužne organizacije zapošljavaju ,,ispitivače’’ koji će
testirati usluge koje pružaju konkurenti.
Prodavci usluga u uslužnim organizacijama ili prodavci u prizvodnim organizacijama
susreću se sa kupcima svakodnevno. Ovi radnici mogu predložiti dobre ideje o tome šta kupci
vole, a šta ne. Te ideje mogu poteći od strane kupaca, a mogu da budu i lične ideje zaposlenih
radnika. U svakom slučaju one trebaju efektivno da zadovolje potrebe kupaca.
U odeljenju za istraživanje i razvoj zaposleni se bave istraživanjem, odnosno pokušavaju da
razviju novo znanje i ideje u cilju rešavanja određenog problema, kao i razvojem, odnosno
operacionalizacijom ideja koje potiču iz istraživanja.
Nisu svi proizvodi ili usluge za društvenu upotrebu osmišljeni od strane stručnjaka i
zaposlenih projektanata. Mnogo softerskih aplikacija koje danas koristimo je, na primer, razvila
duštvena zajednica, uključujući i ljude koji koriste proizvode. Osnova ideje otvorenog koda
softvera je prilično jednostavna. Velike zajednice ljudi širom sveta, koji se bave
programiranjem, udružile su se i proizvode softvere. Gotov proizvod ne samo da je dostupan
svim korisnicima ili bilo kojoj organizaciji potpuno besplatno, već se redovno radi i njegovo
usavršavanje.
Nemaju sve generisane ideje mogućnost da se dalje razvijaju u proizvode ili usluge.
Projektanti moraju da budu selektivni po pitanju odabira ideja koje žele dalje da razvijaju. Svrha
faze snimanja ideje je da oceni tokove razvoja. Ocenjivanje razvoja ideje znači procenjivanje
vrednosti svake idejne opcije i njihov odabir. Procenjivanje svake ideje ili opcije vrši se na
osnovu određenog broja kriterijuma. U tom smislu, naročitu pažnju treba obratiti na sledeće
kriterijume:
Izvodljivost ideje (potrebne veštine, potrebni kapaciteti organizacije, finansijska
sredstva).
Prihvatljivost ideje (zadovoljenje kriterijuma koje ideja treba da postigne, da li će se
dopasti našim kupcima i da li ova opcija omogućava povraćaj uloženih finansijskih
sredstava).
78
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Kreativnost je značajan deo efektivnog razvoja proizvoda ili usluga. Konačni kvalitet bilo
kog razvoja proizvoda ili usluge zavisiće od kreativnosti projektanata. Sve veći značaj
kreativnost dobija ne samo u procesu razvoja novih proizvoda ili usluga već i u razvoju procesa
operacija.
Nakon generisanja prihvatljive ideje i njenog snimanja, naredna faza je kreiranje idejnog
projekta. Cilj ove faze je da se naprave prvi pokušaji specificiranja paketa komponenti
proizvoda i usluga i definisanja procesa koji će kreirati taj paket.
Specifikacija paketa komponenti sastoji se od kolekcije informacija o delovima komponenti
koji čine paket proizvoda ili usluge, kao i informacija o struktruri komponenti, odnosno
redosledu pakovanja tih delova.
Projektanti jednostavna rešenja smatraju najelegantnijima. Međutim, ovde je bitno ispuniti i
određene uslove, kao što su: standardizacija, istovetnost i modularizacija.
Svrha faze ocenjivanja i unapređenja u aktivnosti razvoja je da se vidi da li idejni projekat
može da se poboljša pre nego što se proizvod ili usluga testira na tržištu. U tom slučaju se
koriste brojne tehnike, kao što su:
Raspoređivanje funkcije kvaliteta – QFD (eng. Quality Function Deployment),
Procena vrednosti proizvodnje i
Taguchi metode.
Raspoređivanje funkcije kvaliteta je metoda koja se primenjuje kod planiranja kvaliteta
usmerenog ka zahtevima kupaca. QFD se odnosi kako na određivanje šta će zadovoljiti
korisnika tako i na transliranje želja korisnika u ciljno projektovanje. Raspoređivanje funkcije
kvaliteta se koristi u ranoj fazi projektovanja kako bi se odredilo šta će zadovoljiti korisnika i
gde raspodeliti mere kvaliteta.
Jedna od alatki ove metode je kuća kvaliteta. Kuća kvaliteta je grafička tehnika za
definisanje odnosa između želja korisnika i budućeg proizvoda ili usluge. Samo na taj način
79
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
80
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
1. Šta je proizvod, a šta novi proizvod?
2. Koje su faze životnog ciklusa proizvoda?
3. Koje su najznačajnije komponente proizvoda?
4. Nabroj aspekte posmatranja proizvoda i usluga.
5. Koji je osnovni zadatak organizacije proizvodnje?
6. Na kojim principima se zasniva metod uspešne organizacije?
7. Navedi načine realizacije proizvodnog programa i osnovne tipove proizvodnje?
8. Navedi načine kretanja tokova predmeta rada.
9. Šta se podrazumeva pod radnim mestom i kako se ona dele?
10.Šta je proizvodni program?
11.Koja je prednost fleksibilne u odnosu na klasičnu proizvodnju?
12.Zbog čega je značajan dobar razvoj proizvoda i usluga?
13.Koje su faze razvoja proizvoda i usluga?
81
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
82
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Štaviše, tim je shvatio da mora potrošiti još novca na novu rampu i lift u dvorištu farme i da je
za to potrebno dodatnih 50.000 funti.
Jedna od kompanija je predložila izgradnju igrališta na vodi, što je, inače, već bila glavna
tema bašte. Oni su primetili potok koji prolazi kroz igralište i smislili da to može da se iskoristi
za novo igralište. Rekli su da to može da bude rešenje i da oni žele da rade na tom projektu.
Takođe, želeli su da odvedu osoblje Chatsworth-a kod njihovog partnera iz Nemačke koji pravi
veći deo opreme koja bi se iskoristila za novo igralište. Budžet koji je bio potreban za izgradnju
novog igrališta iznosio je 250.000 funti. Naravno, bilo je nemoguće predvideti kakav će to uticaj
imati na broj posetilaca, tako da je očekivan period za povraćaj investicije bio sedam godina.
Tokom poslednjih godina, igralište je obezbedilo povećanje posetilaca, a investirana sredstva su
vraćena za samo tri godine.
(Izvor: Slack et al., 2010)
Pitanja:
1. Šta po vama čini koncept, paket i proces avanturističkog igrališta?
2. Opišite četiri opcije iz studije slučaja u terminima njihove izvodljivosti, prihvatljivosti i
osetljivosti.
3. Šta koncept interaktivnog dizajna znači za usluge koje pruža avanturističko igralište?
83
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
6. DIZAJNIRANJE MREŽE
SNABDEVANJA
84
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
6.1. UVOD
Svaka operacija je deo veće mreže međusobnih odnosa sa drugim operacijama. Prema tome,
mreža snabdevanja uključuje dobavljače i kupce, ali i dobavljače dobavljača i kupce kupaca. Na
strateškom nivou, menadžeri operacija su uključeni u dizajniranje oblika i forme mreže
operacija. Dizajniranje mreže počinje sa postavljanjem strateških ciljeva mreže što pomaže
menadžerima operacija pri donošenju odluka o tome kakav uticaj žele da operacije imaju na
oblik mreže, lokaciju svake operacije i kako treba da upravljaju ukupnim kapacitetom u okviru
mreže.
85
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Slika 6.1. Mreža operacija proizvođača plastičnog pokućstva i trgovačkog centra [4]
Izgled mreže snabdevanja je svrsishodan zato što ukazuje na tri posebno značajne odluke
dizajna. To su najbitnije strateške odluke i zbog toga je veoma važno da ih shvatimo jer one
imaju značajan uticaj na strategiju organizacije zbog toga što postavljaju koncept po kome se
donose sve druge odluke u dizajniranju procesa.
U pitanju su sledeće tri odluke [4]:
1. Kako mreža snabdevanja treba biti konfigurisana? Ovo se, pre svega, odnosi na to kako
operacija može da utiče na potencijalni oblik mreže. Zatim, koliki deo mreže treba da
poseduje operacija? Ova odluka se može nazvati odluka eksternalizovanja (eng.
outsourcing), odluka vertikalne integracije ili ,,uradi-ili-kupi’’ odluka.
2. Gde treba locirati svaki deo mreže? Ukoliko proizvođač pokućstva izgradi novu fabriku,
da li ona treba da bude blizu njegovih dobavljača ili blizu njegovih kupaca, ili negde
između? Ova odluka se naziva odluka izbora lokacije operacije.
3. Koji kapacitet, u fizičkom smislu, treba da ima svaki deo mreže? Koliko velika treba da
bude fabrika za proizvodnju pokućstva? Da li se ona treba širiti krupnim ili malim
koracima? Ove vrste odluka se nazivaju odluke dugoročnog upravljanja kapacitetom.
86
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
ponekad uključuje spajanje delova operacije ali ne nužno u smislu promene vlasništva nad bilo
kojim delovima operacije, već zbog toga što se odgovornost preusmerava na obavljanje
aktivnosti. Najveći primer rekonfiguracije mreže srećemo kod mnogih kompanija koje su
nedavno smanjile broj direktnih dobavljača. Kompleksna saradnja sa stotinama dobavljača može
biti skupa za operaciju, a može je i sprečiti da razvija bližu saradnju sa pojedinačnim
dobavljačima.
Drugi trend u nekim mrežama snabdevanja je da kompanije u okviru mreže zaobilaze kupce i
dobavljače kako bi same kontaktirale kupce kupaca ili dobavljače dobavljača. Ovo se naziva
disintermedijacija (eng. disintermediation). Očigledan primer disintermedijacije je način na koji
je Internet omogućio nekim dobavljačima neposredan kontakt sa tradicionalnim prodavcima na
malo u cilju obezbeđenja robe i usluga za potrošače.
Nijedna organizacija nema sve što je neophodno da bi se proizvodili proizvodi i usluge.
Pekari ne uzgajaju pšenicu i ne melju brašno. Banke obično ne proveravaju same svoju kreditnu
sposobnost, već za tu uslugu angažuju nekog specijalistu ili eksperta koji će taj posao obaviti
bolje. Ovaj proces se naziva outsourcing i postao je važan deo većine poslova. To je zbog toga
što se sve veći broj direktnih aktivnosti otkupljuje od dobavljača, a takođe se i veliki broj
indirektnih procesa sada prepušta drugima. Ovo se često naziva ,,outsourcing poslovnih
procesa’’ (eng. Business process outsourcing – BPO). Procesi još uvek mogu da budu locirani
tamo gde su i bili, ali će radnicima i tehnologijom upravljati outsourcing pružalac usluga. Razlog
za to je, pre svega, smanjenje troškova. Međutim, ponekad je razlog i u ponuđenom kvalitetu i
fleksibilnosti usluga.
Outsourcing debata samo je deo mnogo većeg pitanja koje utiče na oblikovanje osnovne
prirode bilo kog posla. Naime, koliki bi trebao da bude obim poslovanja? Drugim rečima, šta
treba da se uradi, a šta da se kupi? Ovo se često odnosi na ,,uradi-ili-kupi’’ odluku kada se
razmatraju individualne komponente ili aktivnosti, ili na ,,vertikalnu integraciju’’ kada se
odlučuje o vlasništvu nad svim operacijama.
Vertikalna integracija se može definisati kroz sledeća tri faktora [4]:
1. Pravac vertikalne integracije. Da li treba proširiti operaciju kupovinom jednog od njenih
dobavljača ili jednog od njenih kupaca? Strategija proširenja na strani nabavke ponekad
se naziva vertikalna integracija ,,unazad’’ ili ,,uzvodna’’ vertikalna integracija, dok se
proširenje na strani potražnje ponekad naziva vertikalna integracija ,,unapred’’ ili
,,nizvodna’’ vertikalna integracija.
2. Proširenje vertikalne integracije. Koliko daleko treba operacija da proširi svoju
vertikalnu integraciju? Neke organizacije namerno biraju da se ne integrišu predaleko,
ako ništa drugo da se ne bi udaljile previše od svog originalnog dela mreže. Međutim,
poneke organizacije se ipak odlučuju da postanu veoma vertikalno integrisane.
3. Ravnoteža između faza. Koliko bi trebala da bude ekskluzivna veza između operacija?
Veze u mreži su potpuno uravnotežene kada jedna operacija proizvodi samo za narednu
fazu u mreži i pri tome potpuno zadovoljava njene zahteve. Manje uravnotežene veze
omogućavaju svakoj operaciji da prodaje svoje autpute drugim kompanijama ili da kupuje
neke svoje inpute od drugih kompanija.
Bilo da se odnosi na ,,uradi-ili-kupi’’ odluku, vertikalnu ili nevertikalnu integraciju, ili na
outsourcing nabavku, izbor sa kojim se susreću operacije je prilično jednostavan. Organizacije
pod različitim okolnostima, sa drugačijim ciljevima, preduzimaju različite odluke. Iako je za cilj
operacije veoma značajan efekat outsourcinga postoje i drugi faktori koje kompanije uzimaju u
razmatranje kada odlučuju o tome da li je aktivnost outsourcinga razumna opcija. Na primer,
ukoliko aktivnost ima dugoročan strateški značaj za kompaniju, malo je verovatno da će se ona
87
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
odlučiti za prepuštanje te aktivnosti drugima. Slika 6.2 prikazuje logiku odlučivanja po pitanju
outsourcinga.
Strategije mreže snabdevanja koje se često mešaju su one koje se odnose na outsourcing i
offshoring. Outsourcing podrazumeva donošenje odluke da se radije kupe proizvodi ili usluge
nego da se te aktivnosti obavljaju unutar organizacije. Offshoring podrazumeva dobijanje
proizvoda ili usluga iz operacija koje su locirane u inostranstvu. Pri čemu se jedna kompanija
može baviti i outsourcing-om i offshoring-om, kao što je prikazano na slici 6.3. Offshoring je
veoma usko povezan sa outsourcing-om, a motivi u oba slučaja mogu biti slični. U regionima sa
jeftinijom radnom snagom obično se offshoring radi u cilju smanjenja ukupnih troškova
operacije, kao što je outsourcing dobavljača koji ima veću stučnost [4].
88
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Promena lokacije može biti izazvana promenom zahteva kupaca. Na primer, proizvođač
odeće se preselio u Aziju, pa će i dobavljači rajsferšlusa, konca i sl., početi da ga prate. Promene
u obimu potražnje takođe mogu da dovedu do promene lokacije. Kako bi se obezbedila veća
potražnja, operacija može proširiti svoju lokaciju ili izabrati bolju i veću lokaciju na drugom
mestu, ili zadržati postojeću lokaciju a pronaći drugo mesto za dodatne operacije.
Drugi razlog za promenu lokacije su troškovi ili mogućnosti nabavke inputa za operaciju. Na
primer, rudarska ili naftna kompanija će zahtevati relokaciju svojih kapaciteta jer se proširilo
nalazište rudnih bogatstava. Proizvođačka kompanija će možda promeniti lokaciju svojih
operacija ukoliko su troškovi radne snage u nekoj drugoj zemlji niži u odnosu na ekvivalentne
resurse (radnike) na dosadašnjoj lokaciji.
Cilj donošenja odluke o lokaciji je postizanje ravnoteže između tri cilja [4]:
prostorno-varijabilnih troškova operacije (prostorno-varijabilno znači da se nešto menja
sa promenom geografske lokacije);
usluge koju operacija može obezbediti svojim kupcima;
potencijalnog prihoda operacije.
U profitnim organizacijama poslednja dva cilja su povezana. Pretpostavlja se da što bolju
uslugu organizacija može da obezbedi svojim kupcima, bolji će biti njen potencijal da privuče
kupce i samim tim obezbedi prihod. U neprofitnim organizacijama, visina prihoda možda nije
značajan cilj, pa su troškovi i pružanje usluga kupcima često razmatrani kao jedan cilj. Pri
donošenju odluke gde će locirati svoju operaciju, menadžeri operacija su koncentrisani na
minimiziranje prostorno-varijabilnih troškova i maksimalno ostvarenje prihoda i usluživanje
kupaca. Lokacija utiče na oba ova cilja, ali ne i podjednako kod svih tipova operacija. Na slici
6.4 prikazano je donošenje odluka bilo koje operacije, koje je određeno snagom faktora na strani
nabavke i na strani potražnje.
Slika 6.4. Faktori na strani nabavke i strani potražnje koji utiču na odlučivanje o lokaciji
Faktori koji utiču na nabavku su [4]:
Troškovi radne snage. Troškovi zapošljavanja ljudi sa određenim sposobnostima
variraju između različitih krajeva države, ali su te razlike još značajnije ako se naprave
međunarodna poređenja.
Troškovi zemljišta. Troškovi sticanja zemljišta ponekad mogu da budu relevantan faktor
u izboru lokacije. Troškovi zemljišta i zakupa razlikuju se u različitim državama i
gradovima. Na lokalnom nivou, troškovi zemljišta su još značajniji.
Troškovi električne energije. Na donošenje odluke o promeni lokacije operacije koje
troše veliku količinu energije, kao što su topionice aluminijuma, može da utiče
mogućnost korišćenja relativno jeftine energije.
89
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
91
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Lokacija svakog baštenskog centra je prikazana na slici 6.5. Referentna mreža je postavljena
preko mape. Koordinate lokacije skladišta sa najnižim troškovima, i , izračunavaju se
sledećim formulama (6.1 i 6.2) [4]:
(6.1.)
(6.2.)
gde je:
xi – x koordinata izvora ili destinacije i
yi – y koordinata izvora ili destinacije i
Vi – količina koja treba da se isporuči od izvora do destinacije i.
U ovom slučaju,
i
92
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Prema tome, lokacija skladišta sa najmanjim troškovima transporta je u tačci (5,34; 2,4) kao
što je i prikazano na slici 6.5.
Slika 6.6. Kriva troškova po jedinici proizvoda za pojedine fabrike različitih kapaciteta i kriva
troškova po jedinici proizvoda za ovu vrstu fabrike u odnosu na promene njenog kapaciteta [4]
93
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Plava isprekidana linija na slici 6.6 prikazuje ovaj efekat. Druge dve plave linije prikazuju
slične krive za fabrike koje proizvode 600 i 1.000 jedinica proizvoda. Ova slika takođe pokazuje
da se pojavljuje sličan odnos između kriva prosečnih troškova u fabrikama koje povećavaju
obim proizvodnje. Pri povećanju normalnog kapaciteta fabrike, najniže tačke troškova se prvo
smanjuju. Ovo se javlja iz sledeća dva razloga [4]:
Fiksni troškovi operacije se ne povećavaju proporcionalno povećanju njenog kapaciteta.
Fabrika koja proizvodi 800 jedinica proizvoda ima manje od duplih fiksnih troškova
fabrike koja proizvodi 400 jedinica proizvoda.
Glavni troškovi izgradnje fabrike ne povećavaju se proporcionalno povećanju kapaciteta.
Izgradnja fabrike koja proizvodi 800 jedinica proizvoda košta manje od duplih troškova
izgradnje fabrike koja proizvodi 400 jedinica proizvoda.
Ova dva faktora, zajedno, često se nazivaju ekonomija obima. Međutim, iznad određenog
obima, može se povećati tačka na kojoj su troškovi najniži. Na slici 6.6 to se dešava sa fabrikom
koja ima kapacitet proizvodnje od 800 jedinica proizvoda i ta pojava se naziva disekonomija
obima, na koju utiču dva veoma važna faktora [4]. Prvo, troškovi transporta mogu da budu
visoki za velike operacije. Na primer, ako proizvođač snabdeva svetsko tržište iz jedne glavne
fabrike u Danskoj, materijali se moraju dopremiti u fabriku i isporučiti kupcima iz nekoliko
zemalja. Drugo, kompleksnost troškova se povećava usled povećanja obima. Napori
komunikacija i koordinacije neophodni za upravljanje operacijom povećavaju se brže nego
kapacitet. Iako ne spadaju u direktne troškove ovi napori su veoma značajni.
Veliki kapacitet jedinica proizvoda, takođe ima i neke nedostatke prilikom promene i
usklađivanja kapaciteta operacije sa promenama u potražnji. Na primer, pretpostavimo da će
proizvođač klima uređaja predvideti povećanje potražnje u naredne tri godine, kao što je
prikazano na slici 6.7, do nivoa proizvodnje od čak 2.400 jedinica proizvoda nedeljno.
Ukoliko kompanija teži zadovoljenju cele potražnje, izgradnjom tri fabrike, koje imaju
kapacitet da proizvode po 800 jedinica proizvoda, kompanija će proizvesti prekomerne količine
proizvoda tokom perioda dok je potražnja u porastu. Prekomerna proizvodnja znači slabo
iskorišćenje kapaciteta, što dovodi do većih troškova po jedinici proizvoda. Ukoliko kompanija
gradi manje fabrike, recimo koje će proizvoditi po 400 jedinica proizvoda i dalje bi proizvodnja
premašivala kapacitet ali u manjoj meri, što bi značilo veće iskorišćenje kapaciteta i moguće
niže troškove.
94
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
95
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
96
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
minimalni. Međutim, postoji i negativna strana, a to su troškovi zaliha koji se moraju finansirati,
kao i rizik od zastarelosti i kvarljivosti zaliha. Tabela 6.4 prikazuje prednosti i nedostatke
strategije ,,ravnanja sa zalihama’’.
Tabela 6.4. Prednosti i nedostaci strategije ,,ravnanje sa zalihama’’ [4]
Prednosti Nedostaci
Sva potražnja je zadovoljena, tako da su Troškovi zaliha u pogledu zahteva radnog
kupci zadovoljni a dohodak je maksimiziran. kapitala mogu da budu visoki. To je
posebno ozbiljan problem u trenutku kada
Iskorišćenje kapaciteta je visoko, pa su,
kompanija zahteva sredstva za njeno širenje
prema tome, troškovi niski.
kapitala.
Kratkoročni skokovi u potražnji mogu biti
Rizici od propadanja i zastarelosti
zadovoljeni iz zaliha.
proizvoda
Zadatak 6.3:
Kompanija koja se bavi outsourcing-om razmišlja da izgradi poslovnice u Indiji. Kompanija
ima dizajniran standardni kol centar za koji je utvrdila da je najefikasniji na svetu. Predviđanja
potražnje ukazuju da već postoje zahtevi potencijalnih klijenata da se u potpunosti iskoristi jedan
kol centar, koji bi obezbedio 10 miliona dolara po kvartalu (za 3 meseca). Predviđanja takođe
pokazuju da će u šestom kvartalu biti dovoljno potražnje da bi se isplatila investicija u izgradnju
drugog kol centra. Troškovi rukovođenja jednim centrom procenjuju se na 5 miliona dolara po
kvartalu, a vreme realizacije između početka izgradnje centra i njegove potpune operativnosti je
dva kvartala. Kapitalni troškovi izgradnje kol centra su 10 miliona dolara, od čega je 5 miliona
dolara isplativo pre kraja prvog kvartala, a drugih 5 miliona isplatiće se pre kraja drugog
kvartala [4]. Kolika sredstva treba obezbediti kompanija kvartalno, ukoliko odluči da izgradi
jedan kol centar što pre je to moguće, a da drugi kol centar bude operativan pre početka šestog
kvartala?
Analiza
Finansijska sredstva neophodna za proširenje kapaciteta, kao u ovom slučaju, mogu se
obezbediti izračunavanjem iznosa gotovine koji obezbeđuje operacija (kompanija) u svakom
vremenskom periodu, od čega se oduzimaju kapitalni i troškovi poslovanja za svaki vremenski
period. Kumulativni tok gotovine ukazuje na to koliko je novca potrebno da bi se sproveo ovaj
projekat. U tabeli 6.5 prikazani su proračuni za osam kvartala.
Za prva dva kvartala ostvaren je neto odliv gotovine, zato što kapitalni troškovi nisu nastali
iz prihoda koji se zaradio. Nakon toga, ostvaren je prihod, ali u četvrtom i petom kvartalu
nadoknađuju se kapitalni troškovi drugog kol centra. Međutim, od šestog kvartala pa na dalje,
dodatni prihod od drugog kol centra donosi ponovo pozitivan novčani tok. Maksimalan iznos
potrebnih finansijskih sredstava, neophodnih za izgradnju i poslovanje oba centra je ostvaren u
drugom kvartalu, u iznosu od 10 miliona dolara.
Slika 6.9. prikazuje kako povećani kapacitet može promeniti položaj operacije od
profitabilne do one koja posluje sa gubitkom. Svaka dodatna jedinica kapaciteta premašuje
fiksne troškove, koji iziskuju pojavu drugih troškova pre bilo kakvog delovanja operacije.
97
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Tabela 6.5. Kumulativan tok gotovine pokazuje kolika su sredstva potrebna za realizaciju
projekta [4]
Kvartali
1 2 3 4 5 6 7 8
Slika 6.9. Ponovno stvaranje fiksnih troškova podiže ukupne troškove iznad prihoda [4]
U tom slučaju, mala je verovatnoća da će operacija biti profitabilna. Eventualno,
pretpostavljanjem da su cene veće od marginalnih troškova, prihod će pokriti ukupne troškove.
Međutim, nivo profitabilnosti, u trenutku kada je nivo autputa izjednačen sa kapacitetom
operacije, možda neće zadovoljiti sve dodatne fiksne troškove daljeg povećanja njenog
kapaciteta. Ovo može, u nekim fazama razvoja, učiniti operaciju neprofitabilnom.
Zadatak 6.4:
Kompanija koja se bavi izradom specijalnih grafika, investira u nabavku nove mašine koja će
omogućiti štampanje grafika visokog kvaliteta. Predviđena potražnja za ovim proizvodima je
100.000 jedinica u prvoj godini i 220.000 jedinica u drugoj. Maksimalan kapacitet svake mašine
kompanije omogućiće štampanje 100.000 jedinica proizvoda godišnje. One imaju fiksne
troškove u iznosu od 200.000 dolara godišnje i varijabilne troškove proizvodnje u iznosu od 1
dolara po jedinici. Kompanija je uverena da će moći da naplati 4 dolara po jedinici proizvedenog
proizvoda [4].
Koji profit će kompanija ostvariti u prvoj i drugoj godini?
Prva godina potražnje = 100.000 jedinica; pa da će kompaniji trebati 1 mašina
Troškovi proizvodnje = fiks. troš. jedne mašine + var. troš. x 100.000
= 200.000 $ + (1 $ x 100.000)
= 300.000 $
98
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
99
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
1. Šta se podrazumeva pod mrežom snabdevanja?
2. Zašto bi organizacija trebala da razmotri mrežu snabdevanja?
3. Šta se podrazumeva pod izgledom mreže snabdevanja?
4. Šta se podrazumeva pod konfigurisanjem mreže snabdevanja?
5. Gde bi operacija trebala da bude locirana?
6. Koliki bi trebao da bude kapacitet planirane operacije?
100
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
već poznavali Diznijeve junake. Odziv je bio ekstremno pozitivan jer su posetioci bili izuzetno
zadovoljni čistoćom parka kao i učtivošću i efektivnošću osoblja. Posetiocima su se takođe
dopali i Diznijevi suveniri jer je davanje poklona dosta zastupljeno u Japanskoj kulturi. Jedan
Amerikanac koji živi u Japanu objasnio je uspeh Diznilenda u Tokiju. Po njegovom mišljenju,
mladi Japanci su veoma uredni i pozitivno reaguju na čist Diznilend. Takođe, mladi Japanci su
opušteni po pitanju nošenja uniformi, slušanju svojih šefova i činjenici da su deo tima. To je deo
Diznijeve formule. Pored toga, Tokijo je prenaseljen i Japanci su navikli na gužvu i stajanje u
redu. Oni su veoma strpljivi. I, povrh svega, Japanci su veoma ljubazni prema strancima.
Do 2006. godine Diznilend u Francuskoj sastojao se od tri parka: Diznijevo selo, Diznilend u
Parizu i Diznijev studio park. Selo je bilo sastavljeno od prodavnica i restorana; Diznilend je bio
glavni tematski park; a Diznijev studio park imao je filmsku temu. U vreme otvaranja parka u
Evropi više od dva miliona Evropljana posetilo je Diznijeve parkove. Brend kompanije bio je
jak i imao je iza sebe više od 50 godina iskustva prevođenja Diznijevog brenda u realnost. Ime
Disney postalo je sinonim za porodicu zabave koja je kombinovala nevinost detinjstva sa
visokom tehnologijom maštanja.
U početku, kao i Francuska, Nemačka, Britanija, Italija i Španija su razmatrane kao moguće
lokacije ali su Nemačka, Britanija i Italija vrlo brzo bile odbačene. Odluka je trebala da se
donese između Španije, gde je klima bila slična kao na Floridi tokom većeg dela godine i
Pariza.Otvaranje parka bilo je izuzetno značajno za obe države. Novi park trebao je da uposli
preko 30.000 radnika. Glavna prednost lokacije u Španiji bili su vremenski uslovi.Međutim,
konačna odluka za lokaciju u blizini Pariza bila je doneta na osnovu većeg broja faktora koji su
prevagnuli. Oni su uključivali sledeće:
Postojala je odgovarajuća lokacija nadomak Pariza.
Lokacija parka je bila na 2 sata vožnje za 17 miliona ljudi, 4 sata vožnje za 68 miliona
ljudi, 6 sati vožnje za 110 miliona ljudi i 2 sata leta za još 310 miliona ljudi.
Lokacija je imala potencijalno dobre saobraćajne veze. Preko tunela kroz Kanal povezana
je Engleska sa Francuskom. Pored toga, Francuska putna mreža i železnica mogu se
proširiti kako bi se lokacija povezala sa ostalim delom Evrope.
Pariz je već bio veoma atraktivna destinacija za odmor.
Evropljani obično idu na veći broj dana godišnjeg odmora nego Amerikanci (pet nedelja
odmora u poređenju sa dve ili tri nedelje).
Istraživanje je pokazalo da bi 85 odsto Francuza prihvatilo Diznijev park.
I Francuska vlada i lokalna samouprava bile su spremne da izdvoje značajna finansijska
sredstva, uključujući ponudu da investiraju u lokalnu infrastrukturu, smanje stope poreza
na robu prodatu u parku, da obezbede subvencionisane kredite, i izvrše procenu zemlje po
najnižoj stopi kako bi smanjili poreze. Štaviše, Francuska vlada je bila spremna da otkupi
zemlju od lokalnih farmera kako bi olakšala proces planiranja i izgradnje.
Prva faza evropskog Diznijevog parka trebala je da ima 29 vožnji i atrakcija i profesionalni
teren za golf zajedno sa mnoštvom restorana, prodavnica, predstava i parada, kao i 6 hotela. Iako
je park dizajniran da se uklopi u tradicionalni izgled i vrednosti Diznilenda u Americi, brojne
promene su napravljene kako bi se uskladio sa zahtevima evropskih posetilaca. Na primer,
istraživanje tržišta je pokazalo da bi Evropljani voleli da vide američki ,,divlji zapad’’.Oba
dizajna za vožnje i hotele prilagođeni su toj temi. Da bi izbegli kritike, Dizney je parku dao
takav izgled koji je odagnao mišljenje Evropljana o Diznijevim junacima i povećao smisao
lepote i fantazije. U principu, oni su se takmičili sa Pariskom arhitekturom i razmišljanjima. Na
primer, Zemlja otkrića imala je temu iz priče Žila Verna, francuskog pisca. Snežana i njeni
patuljci locirani su u Bavarskom selu. Pepeljuga je locirana u francuskom restoranu. Čak je i
Petar Pan više podsećao na engleskog Edvardijana a ne na originalan američki dizajn.
102
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Zbog brige o popularnosti američke brze hrane, Evropski Diznilend je uveo više
raznovrsnosti u restorane i snek-barove, gde je služena hrana koja se konzumira širom sveta.
Pozvani su i šefovi francuskih kuhinja da probaju hranu. Vodilo se računa i o navikama tokom
jela. Dok Amerikanci preferiraju da jedu brzu hranu tokom celog dana, uglavnom u pokretu,
Evropljani preferiraju da sednu i da jedu tradicionalne obroke. To je imalo veliki uticaj na nivo
potražnje u restoranima. Drugi problem bila je briga da su posetioci u Evropi, a naročito u
Francuskoj netolerantni po pitanju čekanja u dugim redovima. Da bi se to prevazišlo, dodatne
diverzije poput filmova i zabavnih performansi planirani su za posetioce koji su čekali u redu za
vožnju.
Pre otvaranja parka, evropski Diznilend je imao između 12.000 i 14.000 stalno zaposlenih i
oko 5.000 radnika na angažovanih na određeno vreme. Svi ti radnici morali su da prođu obuku u
skladu sa Diznijevim standardima pružanja usluge kao i da se upoznaju sa operativnim rutinama
i bezbednosnim procedurama. Cilj kompanije bio je da zaposli 45 odsto radnika iz Francuske, 30
odsto iz drugih Evropskih zemalja i 15 odsto radnika van Evrope. Međutim, to nije bilo lako pa
su, u trenutku kada je park otvoren, Francuzi činili oko 70 odsto. Većina osoblja plaćana je oko
15 odsto iznad minimalne zarade u Francuskoj. Bez obzira na sve poteškoće koje je imao Dizney
je uspeo da zaposli i obuči svo osoblje pre otvaranja Diznilenda u Parizu.
Park je otvoren za radnike (kako bi se uradile probe) krajem marta 1992. godine, kada su
glavni sponzori i njihove porodice pozvani da posete novi park, ali otvaranje nije olakšao sudar
vozova koji su se kretali kroz park, umorno osoblje, ugrožena bezbednost (teroristička bomba je
eksplodirala noć pre otvaranja), kao ni protesti u okolnim selima zbog buke i ometanja iz parka.
Očekivalo se da će na otvaranju biti 500.000 posetilaca, međutim, samo 50.000 ljudi je prošlo
kroz kapije prvog dana. Dizney je očekivao da će poseta biti veća, međutim, to se nije desilo.
Možda je uzrok bio u protestima. Takođe, Diznijevi parkovi su služili bezalkoholno piće, pa ni
ovaj u Evropi nije bio drugačiji. To je bilo nepopularno, naročito za Francuze koji vole da popiju
po čašu vina ili piva uz hranu. Ali, bez obzira na uzroke, slaba posećenost bila je razočaravajuća
za Diznijevu kompaniju.
Zabeleženo je da je u prvih 9 nedelja rada, oko 1.000 radnika napustilo Diznilend i da je
polovina njih otišla samovoljno. Nekima nije odgovaralo dugo radno vreme koje je Dizney
očekivao, a drugima haotični uslovi tokom prvih nekoliko nedelja. Bilo je primetno da različite
nacionalnosti imaju drugačije ponašanje tokom posete parku. Neki su koristili kante za đubre,
dok su neki radije bacali flaše na pod. Evropljani iz severnijih zemalja bili su disciplinovaniji i
kulturno čekali u redovima za vožnju. Ipak, nisu sva ponašanja i reakcije bili loši.
Avgusta 1992. godine godišnji prihod je drastično pao sa 11 miliona na nešto preko 9
miliona. Kasnije tokom godine evropski Diznilend je zbog evropske recesije bio suočen sa
ozbiljnim finansijskim problemima. Početkom 1994. godine Diznilend je bio na ivici
bankrotstva. Kriza je dovela do pregovora sa bankama kada je Disney ponudio bankama
ultimatum, koji bi trebao da obezbedi dovoljan kapital za nastavak funkcionisanja parka do kraja
meseca. Da banke nisu odlučile da restruktuiraju dug parka od 1 biliona dolara, kompanija Walt-
a Disney-a bi zatvorila park i povukla se iz Evrope i ostavila bankama bankrotiran tematski park
i ogromne troškove virtualno bezvrednog imanja. Maja 1994. godine veza sa Londonom je
uspostavljena, a preko TGV železnice obezbeđena je i veza sa nekoliko evropskih glavnih
gradova. Avgusta je park počeo konačno da staje na noge i svi hoteli u parku bili su u potpunosti
popunjeni tokom sezone godišnjih odmora. Krajem godine počeli su da se pokazuju optimistični
rezultati uprkos desetoprocentnom padu u broju poseta koje je uzrokovao loš publicitet i raniji
finansijski problemi. Tokom narednih nekoliko godina nove vožnje su uvedene. Godine 1995.
uveden je novi rolerkoster i Diznilend je objavio da je to prva godina poslovanja sa profitom.
Nove atrakcije su polako uvođene, ali 1999. godine planirane proslave Božića i Nove Godine su
103
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
prekinute zbog oluje koja je izazvala pustoš, uništivši staklenu statuu Mikija Mausa koja je tada
bila instalirana za ceremoniju, kao i mnoge druge atrakcije.
Diznijev sistem ,,brzog prolaza’’ uveden je 2000. godine: nova usluga koja je omogućavala
posetiocima da uz pomoć njihovih propusnica za ulaz dobiju karte za određene atrakcije i da ih
vrate u vreme početka i na taj način imaju direktan ulaz za atrakcije bez čekanja u redovima.
Dve nove atrakcije su takođe otvorene, ,,Indijana Džons i hram Peril’’, i ,,Susret sa Tarzanom’’,
počev sa ulogom akrobata kao Tarzana, Džejn i drugih njihovih prijatelja iz džungle, uz pratnju
muzike iz filma na različitim evropskim jezicima. Na desetogodišnjici od otvaranja Diznilenda u
Parizu otvoren je novi Walt Disney-jev studio park, sličan onom u Floridi koji se već pokazao
uspešnim.
Andre Lacroix iz Burger King-a imenovan je za direktora Diznilenda u Parizu 2003. godine i
morao je da prihvati izazov promene Diznijevog parka u Evropi kako bi park imao pozitivno
poslovanje. Povećanjem investicije, on je renovirao ceo park i uveo karneval ,,Knjiga o
džungli’’ februara meseca kako bi uvećao broj posetilaca tokom slabije posećenih meseci. Do
2004. godine, povećan je broj posetilaca ali je kompanija i dalje gubila novac. Čak i nakon
pozitivnih vesti iz 2006. godine, koje su dobro prihvaćene, ostala su neka pitanja bez odgovora.
(Izvor: Slack et al., 2010)
Pitanja:
1. Da li je Diznijev izbor lokacije u Parizu bio greška?
2. Koje aspekte dizajniranja parkova je Disney promenio kada je gradio Diznilend u Parizu?
3. Šta Disney nije promenio kada je gradio Diznilend u Parizu?
4. Koje su bile najveće Diznijeve greške koncepta odmarališta u Parizu tokom 2006.
godine?
104
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
7. LOGISTIČKE OPERACIJE
105
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
7. LOGISTIČKE OPERACIJE
7.1. UVOD
Reč logistika potiče od grčke reči logos koja označava: misao, zamisao, plan. Logistika je
deo operativnog menadžmenta i ona obuhvata izučavanje svih problema savladavanja vremena i
prostora u procesima proizvodnje, transporta i distribucije proizvoda i usluga.
Zadatak logistike u svakom proizvodnom preduzeću je praćenje, proučavanje i ispitivanje
svih pojava na tržištu traženih proizvoda, u tehnološkom procesu proizvodnje, u kvalitetu
usluga, u transportu, skladištenju, pakovanju i rukovanju proizvodima i snabdevanju proizvodnje
potrebnim sirovinama, koje utiču na visinu troškova [1]. Prateći te pojave, primenom
odgovarajućih mera i metoda, logistika pronalazi i donosi takve odluke kojima se postižu što
niži ukupni troškovi. Prema tome, logistika se bavi proučavanjem organizacije upravljanja
robnih tokova, kretanja materijala i gotovih proizvoda od nabavke sirovina do prerade i dalje do
konačnog potrošača.
Naučna misao o logistici u poslovanju proizvodnog preduzeća se postepeno razvijala.
Naime, već 1960-ih godina prošlog veka, u ekonomskoj teoriji su se uočavala tri pristupa
procesu integralne distribucije robe [1]:
1. Koncept fizičke distribucije;
2. Koncept rukovanja materijalima i
3. Koncept poslovne logistike.
Koncept fizičke distribucije stavlja težište na integraciju distribucije gotovih proizvoda. U
tom pogledu on obuhvata sve aktivnosti u toku robe, od izlaska gotovih proizvoda iz
proizvodnog procesa do njegovog dolaska u potrošnju. Ovaj proces obuhvata: transport,
skladištenje, pakovanje, kontrolu zaliha, izbor lokacije preduzeća i skladišta, porudžbine kupaca,
tržišno predviđanje i razne usluge potrošačima.
Koncept rukovanja materijalima razvijao se od tradicionalne orijentacije nabavke prema
toku materijala. Ovaj koncept stavlja težište na nabavljanje i potražnju svih materijala
neophodnih za proizvodnju predviđenih autputa, odnosno obuhvata sve aktivnosti kontrole
zaliha, proizvodnje, nabavke, transporta, primanja i rukovanja materijalima.
Koncept poslovne logistike predstavlja najobimniji pristup integraciji sistema distribucije,
zato što povezuje i uključuje sve aktivnosti toka robe u procesu reprodukcije, od nižih
upotrebnih vrednosti materijala (inputa) do viših upotrebnih vrednosti (autputa), što omogućava
objektivno planiranje, unapređenje i kontrolu poslovanja proizvodnog preduzeća.
106
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
konkurentnost na tržištu roba, koja se, u prvom redu, može ispoljiti kroz cenu, kvalitet i niske
troškove proizvodnje [1].
Proizvodna preduzeća su prošla kroz nekoliko faza razvoja. Prva faza razvoja proizvodnih
preduzeća trebala je da odgovori na pitanje ,,kako proizvesti?’’. Druga faza se odnosila na
pitanje ,,kako prodati to što je proizvedeno?’’, a treća faza na pitanje ,,kako realizovati
proizvodnju?’’
Logistika proizvodnje obuhvata veći broj operacija, počev od nabavke materijala,
dopremanja materijala, smeštanja materijala u skladišta, proizvodni proces, proizvodnju gotovih
proizvoda, kontrolu, rukovanje, skladištenje gotovih proizvoda i distribuciju proizvoda do
potrošača.
Iz naučnog ugla zadatak logistike je naglašen kroz [1]:
Identifikaciju i praćenje kretanja svih elemenata proizvodnje.
Istraživanje i analizu kretanja elemenata proizvodnje.
Definisanje modela, metoda i tehnike na osnovu kojih se unapređuje efikasnost sistema.
Sa stanovišta funkcija u proizvodnom preduzeću zadaci logistike su [1]:
Praćenje i analiza podobnosti primenjenih logističkih metoda u proizvodnji.
Odabir adekvatnih metoda za rešavanje određenih zahteva za proizvodima i uslugama,
nabavci materijala, transportu, skladištenju, distribuciji roba i usluga i sl.
Povratne informacije o efikasnosti logističke podrške i njenih metoda u praksi.
S obzirom na gore navedeno, zadatak logistike u proizvodnom preduzeću je da obezbedi sve
činioce neophodne za pouzdan rad sistema. U tim okolnostima proizvodno preduzeće mora
voditi računa da [1]:
minimizira troškove proizvodnje,
minimizira vremenski ciklus proizvodnje,
minimizira zalihe sirovina i roba,
maksimizira dobit i
maksimizira korišćenje instalisanih kapaciteta.
Ciljevi logistike proizvodnje, proizlaze iz zadataka koji se pred preduzeće postavljaju, a
odnose se na izradu proizvoda koje preduzeće treba da isporuči tržištu. Proizvodni asortiman
preduzeće odabira na osnovu rezultata marketinškog ispitivanja tržišta. Ova odluka je glavni cilj
proizvodnog preduzeća i iz tog cilja proizvodno preduzeće definiše druge ciljeve nižeg nivoa.
Naime, proizvodno preduzeće prvo mora odrediti svoj glavni cilj, da bi iz tog cilja projektovalo
organizacione mere i postupke za realizaciju postavljenih ciljeva.
Organizacija proizvodnje u svakom proizvodnom preduzeću u suštini predstavlja
svrsishodnu i racionalnu povezanost i međuzavisnost osnovnih činioca proizvodnje. U tom
kontekstu, logistika je fokusirana na povećanje protoka materijala, energije i informacija, kako
bi se izvršila što bolja integracija proizvodnih resursa radi postizanja optimalnih rezultata rada.
Zadaci logistike u proizvodnom preduzeću imaju višestruki značaj, a izvršavanje ovih
zadataka je organizacijski, naučno i tehnički složen problem, za čije rešavanje, poseban značaj
ima informatička podrška logičkim sistemima. Današnju proizvodnju karakteriše brzi razvoj
nauke, tehnike i tehnologije, pa zbog toga proizvodna preduzeća moraju da budu orjentisana ka
novom konceptu menadžmenta, koji je podržan računarskom tehnikom. Kompjuterizovana
proizvodnja – CIM (eng. Computer Integrated Manufaktoring) podrazumeva integraciju procesa
i funkcija u proizvodnji [1].
107
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Na slici 7.1 prikazan je sistem CIM-a i logistike. Po ovom modelu upravljanja proizvodnjom
– UP i Priprema proizvodnje pomoću računara – CAM (eng. Computer Aided Manufaktoring)
pripadaju i logističkom sistemu, posmatrano po horizontalnoj ravni, i CIM-a, posmatrano u
vertikalnoj ravni.
Posmatranjem logistike, sistemskim pristupom, uočava se da logistika sadrži sve aktivnosti i
delatnosti u kojima se [1]:
planiraju,
istražuju,
optimiziraju i
realizuju logistički procesi.
Logistički procesi se ogledaju kroz aktivnosti vezane za [1]:
transport materijala i proizvoda,
rukovanje materijalom, alatom i proizvodima, kao i
skladištenjem inputa i autputa.
Jedan od mogućih modela logističkog sistema u proizvodnom sistemu prikazan je na slici
7.2.
108
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
logistička podrška – ILS (eng. Integrated Logistic Support). Pri čemu se pod logističkom
podrškom podrazumeva set aktivnosti koje se odnose na tehničke zahteve, projektovanje i
razvoj, snabdevanje i obezbeđivanje resursa za održavanje tehnoloških, materijalnih sredstava,
sa ciljem da se pruži efikasna podrška planovima i operacijama u preduzeću.
110
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
1. Logistiku nabavke,
2. Logistiku proizvodnje,
3. Logistiku obezbeđenja i
4. Logistiku distribucije.
Podsistem logistike nabavke podrazumeva operacije dopreme, istovara, unutrašnjeg
transporta, ispitivanja kvaliteta proizvoda i skladištenja sirovina i rezervnih delova.
Podsistem logistike proizvodnje u svakom preduzeću predstavlja osnovnu aktivnost
preduzeća. Ovaj podsistem podrazumeva operacije koje se mogu istaći kroz izradu proizvoda,
montažu raznih elemenata, manipulaciju s elementima proizvodnje, kontrolu proizvoda,
pakovanje proizvoda i unutrašnji transport.
Podsistem logistike obezbeđenja obuhvata operacije skladištenja gotove robe i rezervnih
delova, sortiranje i pakovanje.
Podsistem logistike distribucije podrazumeva aktivnosti vezane za unutrašnji transport i
transport prema kupcima.
Projekat integralne logističke podrške proizvodnog sistema treba da počiva na detaljnoj
analizi projekta posmatranog sistema, pri čemu posebnu pažnju treba posvetiti činjenici da
glavni projekat treba da sadrži [1]:
Projekat snabdevanja proizvodnog preduzeća materijalom, rezervnim delovima, treba da
sadrži podatke o visini zaliha, stanju transporta, skladištu i sl.
Projekat sistema održavanja koji treba da odredi sve važne elemente održavanja
proizvodnih mašina, transportnih sredstava, zaštitnih sredstava, sistema čuvanja i sl.
Projekat radne snage kojim se specifikuje potrebna radna snaga prema zahtevima
sistema. U tom cilju se određuje tačan broj izvršilaca određenih poslova, njihova
kvalifikacija i ukoliko je potrebno prekvalifikacija.
Projekat informacionog sistema kojim se objedinjuju sve funkcije proizvodnog sistema.
Plan realizacije projekata integralne logističke podrške i
Procenu ukupnih troškova integralne logističke podrške.
Tabela 7.1. Logističke operacije u okviru integracije funkcija proizvodnog preduzeća [1]
Funkcije Logističke operacije
1. Plan i lansiranje - planiranje proizvodnje
- lansiranje proizvodnje
- izračunavanje ekonomičnosti serije
2. Nabavka - politika nabavke (ciljevi)
- ekonomičnost serije za nabavku
- utvrđivanje rokova
- prijem
3. Prijem porudžbina - prijem zahteva
- priprema količina
- kontrola
- isporuka
4. Fizičke operacije - spoljnji transport
- istovar-pretovar –utovar
- unutrašnji promet
- manipulacija
- održavanje tehnike i servisiranje
- investiciono održavanje objekata
5. Distribucija - koncepcija distributivne mreže
111
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Kao posebno logističko merilo osposobljenosti nekog sistema uzima se dobit od svakog
projekta. Za uspešnost projekta i dobit od projekta neophodno je uzeti u obzir ekvivalent dobiti u
životnom ciklusu i ekvivalent cene u životnom ciklusu proizvoda [1].
112
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
(7.2.)
Radna sposobnost svakog proizvodnog preduzeća definiše se kao sposobnost da sistem vrši
funkciju kriterijuma u određenim uslovima i određenom vremenu.
Pouzdanost sistema – R predstavlja verovatnoću da će sistem uspešno vršiti svoju funkciju u
određenom vremenu i u datim uslovima.
Projektovanje obuhvata složenu ljudsku aktivnost koja ima zadatak da projektuje strukturu
proizvodnog preduzeća. U osnovne činioce projektovanih zadataka spadaju: količine u programu
proizvodnje, normativ proizvodnih sistema i normativ površine.
Količine proizvoda u programu proizvodnje za dati vremenski period određene su na relaciji
proizvodnog preduzeća – okolina i rezultat su određenog kompromisa između zahteva okoline,
sa jedne strane, i potencijala proizvodnog sistema, sa druge. Vremenski period za koje se
iskazuje količina proizvoda iznosi godinu dana, tako da se dobija:
Qj (jed.pr./god)
Normativi proizvodnih sistema predstavljaju skupove tehnoloških koeficijenata koji
pokazuju koliko je potrebno utrošiti jedinica resursa za izradu jedinica predmeta rada. Pri tome
treba razlikovati [1]:
a) Normativ vremena, koji predstavlja skup vremenskih standarda koji pokazuju koliko je
jedinica vremena potrebno utrošiti na određenoj operaciji rada u tehnološkom sistemu za
izradu jedinice predmeta rada.
b) Normativ materijala, koji predstavlja skup standarda materijala koji pokazuju koliko
jedinica materijala je potrebno da se dobije jedinica predmeta rada.
c) Normativ alata, predstavlja skup alata potrebnih za izradu predmeta rada na
projektovanim operacijama rada.
d) Normativ površina, predstavlja skup površina radnih mesta potrebnih za smeštaj
tehnoloških sistema u okviru prostorne strukture proizvodnog preduzeća.
Gotovost sistema – G je verovatnoća da će sistem stupiti u rad i ući u područje dozvoljenih
odstupanja postavljene funkcije kriterijuma u datom vremenu i datim uslovima, da sistem
funkcioniše po projektovanom projektu. Gotovost sistema se računa po formuli [1]:
(7.3.)
gde su veličine:
– intenzitet opravki, a
– intenzitet otkaza.
Pored ovog obrasca za izračunavanje gotovosti, za izračunavanje tehničkog sisstema i
njegove gotovosti može se uzeti u obzir i sledeći obrazac [1]:
(7.4.)
gde su:
Tor – srednje vreme u radu sistema, a
Tz – srednje vreme u otkazu sistema.
Opravljivost sistema je funkcija koja ima zadatak da sistem održi u radnom stanju tako što će
se sprovoditi stalne kontrole, voditi briga i vršiti zamena delova. U tom cilju sistem mora da ima
113
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
114
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
1. Šta je logistika?
2. Šta se podrazumeva pod logističkom podrškom, a šta pod logističkom proizvodnjom?
3. Šta je CIM?
4. Šta je integralna logistička podrška?
5. Koji su osnovni logistički parametri?
115
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Pitanja:
1. Objasni problem koje je imala kompanija ABC. Koji je glavni razlog ovih problema?
2. Koji logistički model kompanija treba da primeni kako bi kompanija dobro poslovala?
116
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
8. PROCESNA TEHNOLOGIJA
117
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
8. PROCESNA TEHNOLOGIJA
8.1. UVOD
Poreklo reči tehnologija je u grčkoj reči ,,tehne’’ koja označava veštinu obavljanja nekog
posla, umeće ili znanje i ,,logos’’ koja označava nauku. Prema tome, tehnologija obuhvata
naučnu oblast o veštini i umeću koje čovek primenjuje kako bi u prirodi i društvu zadovoljio
svoje potrebe. Tehnologija obuhvata sredstva za rad, načine njihovog korišćenja u želji da čovek
opstane, kao i napor da zadovolji ostale, više potrebe. Potrebe ljudi se mogu podeliti na
materijalne i nematerijalne [1]. Materijalne se reflektuju kroz želju čoveka da se zaštiti od
prirodnih nepogoda, da sebi sagradi potrebne objekte, sredstva za rad, pogodne materijale i
razume proizvode koji će mu u potpunosti zadovoljiti fiziološke potrebe. Nematerijalne potrebe
obuhvataju potrebe za kreativnošću, identitetom, autonomijom, samoispunjenjem, nalaženjem
životnog smisla i sl.
Kada je reč o menadžmentu proizvodnje i operacija u proizvodnji, onda je tehnologiju
potrebno sagledati sa stanovišta funkcija koje ima u organizaciji. Jedan od mogućih pristupa je
da se tehnologija posmatra kroz tri ključne oblasti, tri osnovne aktivnosti tehnologije, i to [1]:
Tehnologija proizvoda.
Tehnologija procesa i
Informacione tehnologije.
Tehnologija proizvoda u fokus posmatranja ima elemente koji istaču važnost specifičnih
pitanja koja se odigravaju u proizvodnji (planiranje novog proizvoda, inženjering proizvoda,
primenjeni inženjering, inženjering usluga na terenu i servisa).
Tehnologija procesa uključuje aktivnosti izražene kroz: materijal, opremu i alat, transport,
proizvodni sistem, kontrolu kvaliteta i održavanje.
Informacione tehnologije zauzimaju dominantnu poziciju, te se u ovoj oblasti nalaze sledeći
elementi: informacioni hardver i softver, primarni informacioni sistem, veza sa fizičkim
procesima, sistem za podršku odlučivanju i informacioni sistem poslovanja.
Tehnologija ima primenu u svakoj sekvenci lanca vrednosti preduzeća. Široko shvaćena kao
,,know-how’’ počinje da predstavlja najvažniju kariku u poslovanju proizvodno-poslovnog
sistema. Tehnologija se, shodno tome, može podeliti na tri tipa [1]:
Tehnologiju proizvoda, odnosno znanje o fizičkim svojstvima i karakteristikama
materijala i sposobnostima njihovog uključivanja u stvaranje proizvoda i usluga.
Tehnologiju procesa, odnosno znanje o načinima proizvodnje proizvoda i/ili usluga od
kojih će kupci i korisnici imati koristi.
Tehnologiju marketinga, odnosno znanje o načinima pribavljanja tehnologije proizvoda i
procesa za pojedine primene i sposobnostima da se to ostvari u praksi.
Napredak procesne tehnologije je radikalno promenio mnoge operacije tokom poslednjih
dvadeset ili trideset godina, a sve ukazuje da se tempo tehnološkog razvoja ne usporava. Razvoj
118
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
procesne tehnologije nije isto uticao na operacije, jer sve operacije koriste neku vrstu procesne
tehnologije, bilo da je u pitanju internet ili najkompleksnije i sofisticiranije automatske fabrike.
Ali, bez obzira na tehnologiju koju koriste, menadžeri operacija moraju da shvate koje su
prednosti novih tehnologija, odnosno koje su njihove mogućnosti, kao i koji su njihovi
nedostaci.
Pod procesnom tehnologijom se podrazumevaju mašine, oprema i uređaji kojima se
proizvodi i/ili isporučuje roba i usluge [4]. U suštini, procesna tehnologija se prožima kroz sve
tipove operacija. Bez nje, proizvodi i usluge koje kupujemo bili bi manje pouzdani, trebalo bi
duže vremena za njihovu isporuku, bili bi manje raznovrsni i skuplji. Procesna tehnologija ima
veoma značajan efekat na kvalitet, brzinu, pouzdanost, fleksibilnost i troškove. Zbog toga je
procesna tehnologija važna za menadžere operacija. Čak i kada je tip tehnologije koja se koristi
manje važan u proizvodnji dobara i usluga, ona može odigrati ključnu ulogu u procesu direktne
transformacije inputa u operaciji. Na primer, menadžeri operacija mogu koristiti kompjuterske
sisteme koji rade planiranje i kontrolu određenih aktivnosti u cilju kontrolisanja i unapređenja
procesa. Ovaj tip tehnologije naziva se indirektna procesna tehnologija i postao je izuzetno
značajan. Mnoge kompanije troše više novca na ulaganje u kompjuterske sisteme koji kontrolišu
njihove procese, nego što ulažu u direktnu procesnu tehnologiju koja se primenjuje na
materijalima, informacijama i potrošačima [4].
Veoma je bitno razlikovati procesne tehnologije materijala, informacija i potrošača, jer
mnoge nove procesne tehnologije obrađuju različite kombinacije materijala, radnika i potrošača.
Takve tehnologije se nazivaju integrisane tehnologije [4].
Menadžeri operacija su stalno uključeni u upravljanje procesnom tehnologijom. Nije važno
da li su oni inženjeri, stručnjaci za kompjutere, biolozi, elektroničari ili bilo koji drugi stručnjaci,
važno je da mogu da urade sledeće tri stvari:
1. Moraju da razumeju tehnologiju do one mere u kojoj bi bili u stanju da artikulišu ono što
bi ta tehnologija mogla da uradi.
2. Morali bi da znaju da procene alternativne tehnologije i donesu odluku o izboru
tehnologije.
3. Moraju da implementiraju tehnologiju tako da ona može da dostigne pun potencijal, kako
bi doprinela većim performansama operacije.
proizvode. CIM konektuje i povezuje informacionu tehnologiju koja formira osnovu tehnologije
dizajna (CAD), tehnologije proizvodnje i upravlja materijalima i aktivnostima. Prednosti ove
tehnologije su: brzo izvršenje proizvodnih aktivnosti, fleksibilnost u poređenju sa ranijim
tehnologijama, potencijal za proizvodnju koja ne zahteva nadzor. S druge strane, ograničenja su:
ekstremno veliki troškovi kapitala, silni tehnički problemi komunikacija između direktnih
delova sistema i mogući otkaz ili kvar sistema.
Informaciona procesna tehnologija, ili samo informaciona tehnologija – IT je najopštiji tip
tehnologije koji koriste operacija, a koja uključuje bilo koji uređaj koji sakuplja, manipuliše,
skladišti ili distribuira informacije. Organizaciona i operativna pitanja su često glavna
ograničenja u primeni informacione tehnologije zato što su menadžeri nesigurni po pitanju
najboljeg načina iskorišćenja tehnološkog potencijala. U narednom delu teksta ispitaćemo samo
neke tipove informacionih tehnologija koji imaju, ili bi mogli da imaju, značajan uticaj na
operativni menadžment.
Umrežena informaciona tehnologija. Kada se koristi u informacionoj tehnologiji,
umrežavanje znači povezivanje dva ili više kompjutera ili uređaja na način koji omogućava
šerovanje podataka između njih. Mreža je kombinacija kompjuterskog hardvera i softvera koja
se može kategorisati prema geografskom području koje pokriva. Na mikro nivou imamo mrežu
radnog stola – DAN (eng. Desk-area network), koja se, kako i sam naziv kaže, prostire na
jednom radnom stolu. Na višem nivou je mreža šireg prostora – WAN (eng. Wide-area network)
koja pokriva veću fizičku površinu. Čak bi se i Internet mogao klasifikovati kao najveći WAN,
koji pokriva ceo svet. Pored toga, postoji lokalna mreža – LAN (eng. Local-area network),
bežična lokalna mreža – WLAN (eng. Wireless local-area network), mreža koja pokriva kampus
– CAN (eng. Campus-area network), mreža koja pokriva metropolu – MAN (eng. Metropolitan-
area network), itd.
Internet, intranet i ekstranet. Godine 1989., naučnik Tim Berners-Lee koji je radio u
CERN-u (Evropskoj laboratoriji za fizičke čestice), napisao je naučni rad a nije mogao ni da
predpostavi da će njegova ideja koju je u njemu predstavio moći da preraste u svetsku mrežu –
WWW (eng. World Wide Web) [4]. Svetska mreža - WWW i Internet najuticajnija je
tehnologija u poslednjih nekoliko decenija. Internet je svetski sistem umreženih računarskih
mreža koji je transformisao način na koji funkcionišu komunikacioni sistemi. Svetska mreža –
WWW obezbeđuje distribuiranje sistema hipermedija, gde su elementi smeštenih stranica
identifikovani kao linkovi koji dozvoljavaju korisnicima da se prebace na drugu stranicu
informacija, koje imaju linkove sa drugim stranicama, itd. Intranet koristi iste tehnologije kao i
Internet ali to radi sa ciljem obezbeđenja privatne kompjuterske mreže. Njegova svrha je da
dozvoli bezbedno šerovanje informacija sa bilo kojim delom organizacije, njenim sistemima i
zaposlenim radnicima. Možda se Intranet može uporediti sa internim web sajtom. Ekstranet, za
razliku od toga, povezuje međusobno organizacije, preko sigurnosnih poslovnih mreža, koristeći
pri tome Internet tehnologiju. On se, pre svega, koristi u različitim aspektima upravljanja lancem
snabdevanja.
E-poslovanje i m-poslovanje. Upotreba tehnologije zasnovane na Internetu, bilo da je reč o
podršci postojećih poslovnih procesa ili stvaranju potpuno novih poslovnih mogućnosti, postala
je poznata pod nazivom e-poslovanje. Najočigledniji uticaj bio je na onim operacijama i
poslovnim procesima koji se odnose na aktivnosti kupovine i prodaje (e-trgovina). Internet je
obezbedio potpuno novi kanal za komunikaciju sa potrošačima. Prednost prodaje preko interneta
je u tome što je povećao broj dostupnih potrošača i broj jedinica proizvoda koji im se mogu
predstaviti. Mobilno poslovanje (m-poslovanje) je bilo koja transakcija, koja uključuje
prenošenje vlasništva ili prava na korišćenje robe i usluga, koja je inicirana ili obavljena preko
mobilnog telefona. To je, zapravo, mogućnost trgovanja preko mobilnog telefona.
121
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
122
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
tehnologija može značajno da utiče na dugoročnu stratešku sposobnost operacije, jer niko ne želi
često da menja skupu tehnologiju. To znači da karakteristike alternativnih tehnologija moraju da
se procene, kako bi se tehnologije mogle međusobno uporediti. U tu svrhu koriste se tri grupe
kriterijuma za procenu [4]:
Da li tehnologija zadovoljava zadatak procesa za koji je namenjena?
Kako tehnologija poboljšava performanse operacije?
Da li tehnologija omogućava pristojan povraćaj finansijskih ulaganja?
Svaka tehnologija iziskuje intervenciju ljudi do nekog nivoa. To može biti minimalno, kao
na primer, intevencije periodičnog održavanja u petrohemijskoj rafineriji. S druge strane, osoba
koja radi sa tom tehnologijom mora da bude ,,mozak’’ operacije, kao na primer hirurg koji
koristi hirurške tehnike. Odnos između tehnološkog i ljudskog napora ponekad se naziva
intenzitet kapitala procesne tehnologije. Uopšteno, procesi koji proizvode više vrsta proizvoda
i ostvaruju mali obim proizvodnje angažovaće procesnu tehnologiju sa nižim stepenom
automatizacije, u odnosu na one koje ostvaruju veći obim proizvodnje ali proizvode manje vrsta
proizvoda.
Obično postoji neko diskreciono pravo u smislu odlučivanja o broju potrebnih jedinica
tehnologije. Na primer, odeljenje velikog poslovnog kompleksa može odlučiti da investira u
jedan, veoma veliki, brzi kopir aparat ili u nekoliko manjih, sporijih kopir aparata koji će biti
dodeljeni različitim procesima operacije. Aviokompanija može kupiti jedan ili dva aviona sa
širokim trupom ili veći broj manjih aviona. Prednost tehnologija velikih razmera je da one
obično mogu jeftinije da proizvode proizvode, u odnosu na tehnologije malih razmera. Takođe,
tehnologije malih razmera su robusnije. Recimo, treba da izaberemo između tri male mašine ili
jedne velike. U prvom slučaju, ukoliko se pokvari jedna mašina izgubiće se trećina kapaciteta,
dok se u drugom slučaju kapacitet neće smanjiti.
Povezanost tehnologije je spajanje posebnih aktivnosti u okviru jednog dela procesne
tehnologije kako bi se formirao sistem međusobno povezanih procesa. Čvrsta povezanost
tehnologije obično daje brz protok procesa. Takođe, čvrsta povezanost tehnologije znači da je
protok jednostavan i predvidljiv i da je jednostavnije pratiti delove kako prolaze kroz različite
faze, ili informacije kada su automatski distribuirane ka svim delovima mreže.
Ranije smo definisali pet ciljeva performansi operacije. Procena uticaja bilo koje procesne
tehnologije na operaciju sastoji se u određivanju kako ona utiče na performanse operacija
(kvalitet, brzinu, pouzdanost, fleksibilnost i troškove). Na primer, razmotrimo skladište koje
skladišti rezervne delove koji se pakuju i distribuiraju do potrošača. Trenutno se razmišlja o
investiranju u novi sistem za ,,povraćaj i pakovanje’’ koji konvertuje narudžbenice u otpremnice
i koristi opremu za rukovanje materijalima kako bi se automatski pokupila roba sa polica i
odnela u deo gde će se obavljati pakiranje. Procena zahteva tržišta za ovo skladište je sledeća
[4]:
Kvalitet. Uticaj ove tehnologije na kvalitet mogao bi se izraziti činjenicom da
kompjuterizovani sistem nije sklon ljudskim greškama koje su se ranije mogle desiti, na
primer, u slučaju uzimanja pogrešnog rezervnog dela sa polica.
Brzina. Novi sistem ima mogućnost uzimanja rezervnih delova sa polica mnogo brže
nego što bi to radili ljudi.
Pouzdanost. Ovaj zahtev se odnosi na to koliko je novi sistem pouzdan. Ukoliko je manja
verovatnoća da se on pokvari nego da radnici koji rade u starom sistemu budu odsutni sa
posla, na primer zbog bolesti, onda je novi sistem dokazao pouzdanost usluge.
Fleksibilnost. Fleksibilnost novog sistema neće biti toliko dobra kao kod prethodnog
sistema. Na primer, kod automatskog sistema postoji fizičko ograničenje vezano za obim
proizvoda, dok su zaposleni radnici sposobni da se prilagode da rade nove stvari na novi
123
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
način. Miks fleksibilnost, odnosno obezbeđenje širokog asortimana proizvoda ili usluga,
takođe će biti slabije nego ranije. Međutim, fleksibilnost obima, može da bude bolja jer
novi sistem može da radi duže u slučajevima kada je potražnja veća od očekivane ili kada
se promene rokovi.
Troškovi. Novi sistem će iziskivati manje direktnih operativaca u odnosu na skladište, ali
će zahtevati dodatni broj radnika za poslove inženjeringa i održavanja. Prema tome, veća
je verovatnoća da troškovi rada budu manji.
Povraćaj sredstava uloženih u investiranje u procesnu tehnologiju je samo po sebi posebna
tema. Zbog toga je važno naglasiti jednu značajnu činjenicu koja je najbitnija za finansijsku
procenu: dok se koristi od ulaganja u novu tehnologiju mogu očekivati u dužem vremenskom
periodu, troškovi vezani za investiranje u novu tehnologiju pojaviće se odmah. Prema tome,
potrebno je razmotriti vremensku vrednost novca [4]. Pojednostavljeno, to znači da bi zarada od
1.000 eur sada bila bolja nego da taj iznos zaradimo za godinu dana. Ukoliko 1.000 eur
zaradimo sada mogli bi da investiramo taj novac, tako da bi on vredeo više nego 1.000 eur koje
bi zaradili za godinu dana. Obrnutom logikom, zapitajmo se koliko bi trebalo sada da
investiramo kako bi zaradili 1.000 eur za godinu dana. Taj iznos (manje od 1.000 eur) naziva se
neto sadašnja vrednost zarađenih 1.000 eur za godinu dana.
Primer 8.1.
Pretpostavimo da je trenutna kamatna stopa 10 odsto na godišnjem nivou, onda bi iznos koji
bi trebali da investiramo, kako bi zaradili 1.000 eur za godinu dana, bio:
Prema tome, trenutna vrednost od 1.000 eur za godinu dana, umanjena za činjenicu da je
nismo odmah zaradili je 909,10 eur. Za dve godine, iznos koji bi trebali da investiramo da bi
zaradili 1.000 eur je:
Pretpostavljena kamatna stopa (10 procenata u našem slučaju) poznata je pod nazivom
diskontna stopa. Prema tome, sadašnja vrednosti Ex za n godina, po diskontnoj stopi od r
procenata je [4]:
(8.1.)
Zadatak 8.1.
Skladište koje smo pominjali u prethodnom primeru koristićemo i u ovom zadatku. Kapitalni
troškovi za kupovinu i instaliranje nove tehnologije mogu se podeliti na tri godine, a od prve
godine njene efektivne operacije, biće obezbeđena sredstva za troškove svih operacija [4].
Kombinovanjem gotovine koju kompanija mora da potroši i ušteđenih sredstava koja mora da
obezbedi, napravljen je tok gotovine iz godine u godinu i prikazan u tabeli 8.1.
Tabela 8.1. Tok gotovine za procesnu tehnologiju skladišta
Godina 0 1 2 3 4 5 6 7
Tok gotovine (u 000 eur) -300 30 50 400 400 400 400 0
Sadašnja vrednost
(umanjena za 10%) -300 27,27 41,3 300,53 273,21 248,37 225,79 0
124
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
126
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Slika 8.2. Potencijal učenja zavisi od udaljenosti resursa i procesa tehnologije [4]
Implementacija bilo koje procesne tehnologije mora da uzme u obzir pitanje ,,podešavanja’’,
koje se gotovo uvek pojavi kada se izvodi bilo koja organizaciona promena. Pod pitanjima
podešavanja misli se pre svega na gubitke koji se mogu pojaviti pre unapređenja procesne
tehnologije. Utvrđivanje prirode i obima bilo kojih pitanja implementacije prilično je teško,
naročito zbog toga što vrlo često preovlađuje Marfijev zakon: ,,ako bilo šta može da krene
naopako, to će se i desiti’’ [4]. Ovaj efekat je detektovan naročito kod operacija, a posebno kada
je u pitanju novi tip procesne tehnologije.
127
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
TEHNOLOGIJA obuhvata naučnu oblast o veštini i umeću koje čovek primenjuje kako bi
u prirodi i društvu zadeovoljio svoje potrebe.
PROCESNA TEHNOLOGIJA podrazumeva mašine, opremu i uređaje kojima se
proizvode i/ili isporučuje roba i usluge.
INTENZITET KAPITALA PROCESNE TEHNOLOGIJE je odnos između tehnološkog
i ljudskog napora.
IMPLEMENTACIJA PROCESNE TEHNOLOGIJE predstavlja organizovanje svih
aktivnosti koje su neophodne kako bi tehnologija radila ispravno.
Kontrolna pitanja:
1. Šta je procesna tehnologija?
2. Kako se stiče znanje o procesnim tehnologijama?
3. Kako se vrednuju procesne tehnologije?
4. Kako se implementiraju procesne tehnologije?
128
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
tehničara su u firmi od njenog osnivanja. Menadžer proizvodnje kaže das u fiksni troškovi AFU
mašine skoro tri puta veći, što bi imalo veliki uticaj na budžet pri malom obimu proizvodnje.
Kupovina AFU mašine je preveliki rizik. To bi zahtevalo duplo više rezervnih delova. Ono što
najviše brine manadžera proizvodnje je reakcija osoblja. Kvalifikovani tehničari sebe smatraju
elitom firme i imaju visoke zarade. U slučaju kupovine AFU mašine njihov rad ne bi bio toliko
značajan i oni bi bili samo visoko plaćeni proizvodni radnici.
Kompanija finansira skoro sve svoje kapitalne investicije od profita, a u slučaju kupovine
nove mašine morala bi po prvi put u poslednjih nekoliko godina da uzme kratkoročni kredit. Po
mišljenju računovođe, to nije preporučljivo jer se već planiralo povećanje troškova promocije
drugih proizvoda i kapitalno investiranje u drugim delovima firme. On kaže da bi eventualno
moglo da dođe do porasta potražnje Lerentila, ali ako do toga dođe, verovatno će biti daleko
veća potražnja od one sa kojom se AFU može suočiti, tako da je bolje da kompanija ima tri
Chemling mašine.
(Izvor: Slack et al., 2010)
Pitanja:
1. Po čemu se dve alternativne procesne tehnologije (Chemling i AFU) razlikuju u smislu
obima proizvodnje i automatizacije?
2. Šta biste vi preporučili kompaniji da uradi?
130
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
9. OBLIKOVANJE POSLA I
ORGANIZACIJA RADA
131
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
9.1. UVOD
Operativni menadžment je često predstavljen kao subjekat fokusiran na tehnologiju, sisteme,
procedure i postrojenja, odnosno na neljudske delove organizacije. Naravno, to nije istina.
Nasuprot tome, način na koji se upravlja ljudskim resursima organizacije ima značajan uticaj na
efektivnost njene funkcije operacija.
Ljudski resursi organizacije su njena najveća imovina. Ipak, trebamo se podsetiti značaja koji
ljudski resursi imaju, naročito u funkciji operacija. Menadžeri operacija su najviše uključeni u
liderstvo, razvoj i organizaciju ljudskih resursa.
Strategija ljudskih resursa je dugoročan pristup osiguravanja strateške prednosti koju
obezbeđuju ljudski resursi organizacije. Ona uključuje dve međusobno povezane aktivnosti.
Prva, identifikuje broj i tip ljudi koji su potrebni da upravljaju, vode i razvijaju organizaciju,
tako da ona ispuni strateške ciljeve poslovanja. Druga, usklađuje programe i aktivnosti koji
privlače, usavršavaju i zadržavaju odgovarajuće radnike. To je značajna aktivnost.
Značajan doprinos strateškoj ulozi ljudskih resursa dao je Dave Ulrich, na univerzitetu u
Mičigenu [13]. Njegova pretpostavka je da su tradicionalna odeljenja ljudskih resursa često bila
neadekvatna za ispunjenje značajne strateške uloge. On je predložio četiri elementa koji trebaju
da čine aktivnost ljudskih resursa [13]:
,,strateški partner’’ u poslovanju,
administrator procedura i procesa ljudskih resursa;
radnik šampion i
,,agent promene’’.
Slika 9.1. objašnjava svaku ulogu i predlaže kakvu vezu bi trebali da imaju menadžeri
operacija sa svakim od navedenih elemenata.
132
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Menadžeri se mogu fokusirati samo na ono što zahteva njihovu pažnju. Ali, kada je u pitanju
funkcija operacija u opštem smislu, pitanja kadrova su vezana za odnose unutar organizacije.
Postojali su mali pokušaji u, na primer, razvoju egalitarnije strukture tima, ali je onda došlo do
neuspešne promene treninga organizacije, odnosno promene procedura nagrađivanja. Zbog toga
je strateška perspektiva koja teži da identifikuje veze između ove četiri uloge neophodna i zato
je prvi korak u razvoju strategije ljudskih resursa toliko značajan za celokupnu strategiju
organizacije.
Druga ideja, koja nije nova, a koja se pojavila u ovoj oblasti je povezanost između strategije
ljudskih resursa i učestalosti stresa na poslu. Čak su i neki raniji pioniri menadžmenta prihvatili
da radni uslovi ne bi trebali da izazivaju stres. Danas je opšteprihvaćeno mišljenje da stres
ozbiljno ugrožava kvalitet i efektivnost ljudskog rada. Stres možemo definisati kao štetnu
reakciju kod ljudi koji su pod pritiskom. Pored očiglednih etičkih razlozloga za izbegavanje
stresa izazvanog poslom, tu su i prednosti, kao na primer [4]:
Radnici se osećaju srećnije na poslu, kvalitet njihovog profesionalnog života je poboljšan
i oni rade bolje.
Uvođenje promena je jednostavnije kada se efektivno upravlja stresom.
Nivo prisustva na poslu se povećava, a bolovanja smanjuju.
133
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
134
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Slika 9.2. (a) U-oblik organizacija ističe funkcionalno grupisanje resursa; (b) M-oblik
odvaja resurse organizacije u posebne divizije; (c) matrična struktura organizacionih resursa gde
oni imaju dva ili više nivoa odgovornosti; (d) N-forma organizacije formira labave mreže,
interno - između grupa resursa i eksterno - sa drugim organizacijama [4]
M-oblik organizacije. Ovakav oblik organizacione strukture nastao je jer je struktura U-
oblika zasnovana na funkcionalnosti bila previše glomazna kada su kompanije postale velike a
njihova tržišta kompleksna. Ona grupiše u odvojenoj diviziji resurse koji su nepohodni za svaku
grupu proizvoda ili usluge, odnosno one resurse koji su neophodni da bi se zadovoljilo
odgovarajuće geografsko tržište. Odvojene funkcije poput operacija distribuiraju se preko
različitih divizija, što može smanjiti ekonomiju obima i operativnu efikasnost strukture.
Međutim, ovaj oblik organizacije dozvoljava svakoj pojedinačnoj diviziji da se fokusira na
specifične zahteve tržiša. M-oblik organizacije prikazan je na slici 9.2b.
Matričan oblik. Matrične strukture su hibridne i obično kombinuju M-oblik sa U-oblikom. U
stvari, organizacija ima simultano dva različita oblika strukture. U matričnoj strukturi svaka
grupa resursa ima bar dve linije autoriteta, na primer, prema diviziji i funkcionalnoj grupi.
Matrična struktura organizacije obezbeđuje zadovoljenje svih interesa u kompaniji, ali može da
bude kompleksna i ponekad nejasna. Matrični oblik oragnizacije prikazan je na slici 9.2c.
N-oblik organizacije. U N-obliku organizacije resursi su grupisani u grupe kao i u drugim
organizacionim oblicima, ali sa više odgovornosti za strateško upravljanje resursima. N-oblik
organizacije ima slabo hijerarhijsko izveštavanje i kontrolisanje. Svaka grupa resursa povezana
je sa drugim grupama, tako da formira mrežu. Stariji menadžment postavlja grupu ciljeva i
pokušava da razvije jedinstvenu kulturu, ali ne komanduje i kontroliše u istom intenzitetu kao u
drugim oblicima organizacije. N-oblik oragnizacije prikazan je na slici 9.2d.
135
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Slika 9.3. Glavni uticaji na dizajniranje radnih mesta, raspodela radnog vremena i dizajniranje
radnog okruženja
Dizajniranje radnog mesta odnosi se na način na koji se organizuje svaki posao pojedinca,
tim kome oni pripadaju i njihov pristup tehnologiji koju koriste. Dizajniranje radnog mesta
uključuje određeni broj odvojenih, ali ipak povezanih elemenata [4]:
Koji zadaci će biti dodeljeni svakoj osobi u operaciji? Proizvodnja robe i usluga uključuje
čitav opseg različitih zadataka koji se moraju podeliti zaposlenima u operaciji. Različiti
pristupi podele radne snage dovešće do različitih načina raspodela radnih zadataka.
Koji je najbolji način za izvođenje svakog posla? Svaki posao bi trebao da bude izvršen
na najbolji mogući način. I pored toga što postoje različita mišljenja o tome šta je
,,najbolje’’, najefikasniji način je onaj koji odgovara zadatku, ali se ne prepliće sa drugim
zadacima.
Koliko vremena je potrebno za izvšenje posla i koliko ljudi? Merenje rada omogućava
nam da izračunamo potrebno vreme za izvršenje posla, a u skladu sa tim i koliko ljudi je
potrebno angažovati.
Kako da održimo posvećenost? Razumeti kako da ohrabrimo ljude i održimo njihovu
posvećenost poslu najznačajnije je pitanje u dizajniranju radnih mesta. Zbog toga su,
bihevioristički pristupi, uključujući i osnaživanje, timski rad i fleksibilan rad suština
dizajniranja radnih mesta.
Koja je tehnologija dostupna i kako će se koristiti? Mnogi operativni zadaci zahtevaju
upotrebu tehnologije. Ne samo da tehnologija mora da bude dizajnirana na odgovarajući
način, već mora postojati i dobar interfejs između ljudi i hardvera.
Šta su uslovi životne sredine na radnom mestu? Uslovi pod kojima se izvode poslovi
imaju značajan uticaj na efektivnost zaposlenih.
Svaka operacija mora da donese odluku u vezi angažovanja specijalizovanih ljudi i
opšteobrazovanih i da između njih uspostavi ravnotežu. Ovo mišljenje je povezano sa
raspodelom rada – raspodelom celokupnog radnog zadatka na manje delove, pri čemu će za
svaki deo radnog zadatka biti angažovan pojedinac ili tim. Ovu misao je prvi put kao koncept
formalizovao ekonomista Adam Smith u svom radu Wealth of Nations, 1746. godine. Oličenje
136
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
raspodele radne snage je proizvodna traka, gde se proizvodi kreću duž jedne staze, a stvaraju ih
operateri stalno ponavljajući jedan zadatak. Ovaj način dizajniranja radnih mesta najviše se
primenjuje kod masovnih tipova proizvodnje proizvoda i nekih masovno prozvedenih usluga
(na primer, brza hrana).
Postoje nekoliko realnih prednosti raspodele radne snage [4]:
Ona promoviše brže učenje. Očigledno je lakše naučiti kako uraditi kraći i jednostavniji
zadatak nego složeniji. To znači da novi radnici mogu brže da se uvežbaju ako im se
dodele kraći i jednostavniji poslovni zadaci.
Automatizacija je jednostavnija. Podelom kompletnog zadatka na njegove delove
povećava se mogućnost automatskog izvršenja tih manjih delova zadatka. Zamena
tehnologije radnom snagom je lakša kod kraćih i jednostavnijih radnih zadataka nego kod
dužih i složenijih.
Smanjen je neproduktivan rad. Ovo je verovatno najveća prednost raspodele radne snage.
U slučaju velikih, složenih zadataka razlika između utrošenog vremena za skupljanje alata
i materijala, njihovo spuštanje na pod i uopšte nalaženje, pozicioniranje i pretraživanje,
može da bude velika.
Takođe, postoje i ozbiljni nedostaci kod velikih raspodela radnih zadataka [4]:
Monotonija. Što je kraći zadatak, operatori će morati da ga ponavljaju više puta.
Ponavljanje istog zadatka, na primer svakih 30 sekundi, osam časova dnevno i pet dana
nedeljno, teško se može nazvati poslom koji ,,ispunjava’’. Takvi poslovi su dosadni, a to
može uticati na pojavu grešaka, pa čak i na namerno sabotiranje posla.
Fizička povreda. Kontinuirano ponavljanje veoma suženog opsega kretanja može, u
ekstremnim slučajevima, da dovede do fizičke povrede. Preveliko korišćenje nekih delova
tela (naročito ruku, šaka i zglobova) utiče na pojavu bola i smanjenu fizičku sposobnost.
Ovo se zove ,,povreda izazvana naporom’’.
Niska fleksibilnost. Raspodela radnih zadatka na manje delove često rezultira krutim
dizajniranjem radnih mesta, što je teško promeniti u promenljivim okolnostima. Na
primer, ako je proizvodna linija dizajnirana da proizvodi jedan specifičan proizvod, a
onda se javi potreba za proizvodnjom potpuno drugačijeg proizvoda, cela proizvodna
linija bi se morala redizajnirati. To bi uključilo menjanje svake grupe radnih zadataka, što
može da bude duga i veoma teška procedura.
Slaba robusnost. Visoka raspodela radnih zadataka zahteva materijale (ili informacije)
koji prolaze kroz nekoliko faza. Ukoliko jedna od tih faza ne radi ispravno, na primer
zbog neispravnosti neke opreme, to će uticati na celokupnu operaciju. S druge strane,
ukoliko svaki zaposleni obavlja kompletan posao, bilo koji problemi koji se budu pojavili
uticaće samo na autput tog pojedinca.
Termin naučni menadžment počeo je da se koristi od 1911. godine u publikacijama knjige
sa istim nazivom, koju je napisao Fredrick Taylor. U tom radu, on je identifikovao osnove
naučnog menadžmenta [4]:
Svi aspekti rada trebali bi se ispitati na naučnoj osnovi kako bi se utvrdili zakoni, pravila i
formule za upravljanje najboljim načinima rada.
Ovakvo istraživanje koje pristupa studiji rada neophodno je za uspostavljanje onoga što
čini ,,pošten radni dan’’.
Radnici bi trebali da se izaberu, uvežbaju i metodološki izgrade kako bi izveli svoje radne
zadatke.
Menadžeri bi trebali da se ponašaju kao planeri posla, dok radnici treba da budu
odgovorni za njegovo izvršenje.
137
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
138
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
139
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
aktivnost. Koncept timskog rada, međutim, više je autoritaran i pretpostavlja zajedničku grupu
ciljeva i odgovornosti. Grupe se opisuju kao timovi koji rade zajedno, a prednosti timskog rada
se ogledaju kroz [4]:
poboljšanje produktivnosti kroz poboljšanu motivaciju i fleksibilnost;
poboljšanje kvaliteta i iniciranje inovativnosti;
povećanje satisfakcije gde pojedinci mogu da doprinose efektivnije;
lakša implementacija tehnoloških promena na radnom mestu zato što su timovi voljni da
podele izazove koje ona donosi.
Priroda većine poslova se značajno promenila u poslednjih 25 godina. Nove tehnologije,
dinamičnija tržišta, zahtevniji kupci i promenjena shvatanja o tome kako pojedinci doprinose
konkurentskom uspehu, imali su veliki uticaj na prirodu poslova. Takođe, promenjeno je i
shvatanje o tome kako privatan, poslovni i socijalni život mora da bude uravnotežen. Traže se
alternativne forme organizacije i alternativni stavovi prema radu, koji dozvoljavaju veći stepen
fleksibilnosti u praktičnom radu koji se poklapa sa potrebama fleksibilnog tržišta. Iz perspektive
operativnog menadžmenta, značajna su tri aspekta fleksibilnog rada: fleksibilnost veština,
fleksibilnost vremena i fleksibilnost lokacije [4].
Fleksibilnost veština. Fleksibilna radna snaga može da promeni nekoliko različitih poslova,
da bude raspoređena na bilo koju aktivnost koju treba obaviti na vreme. U zavisnosti od toga šta
je potrebno raditi, zaposleni u supermarketu mogu u kratkom periodu menjati poslovne
aktivnosti, počev od onih u skladištu do aranžiranja polica, pa sve do naplate robe. Na duže
staze, fleksibilnost se ogleda kroz multi-veštine, odnosno mogućnosti da pojedinci prelaze sa
jedne veštine na drugu sve dok za tim postoje dugoročni zahtevi. Na primer, inženjer koji je
jedno vreme održavao kompleksnu opremu tako što je posećivao sajtove na kojima je prikazano
instaliranje takve opreme, sada može izvoditi većinu svojih radnih aktivnosti korišćenjem
kompjuterske dijagnostike.
Fleksibilnost vremena. Ne želi svaki pojedinac da radi osam časova dnevno. Mnogi ljudi,
često zbog familijarnih obaveza, žele da rade kraće, samo četiri ili šest časova dnevno, a
ponekad samo u određenom periodu tokom dana ili nedelje. Slično tome, poslodavci možda ne
žele da svi radnici rade osam časova dnevno. Usklađivanje angažovane radne snage i zahteva za
njihovim radom cilj je fleksibilnog radnog vremena ili sistema sa fleksibilnim radnim
vremenom. Tako se može definisati osnovno radno vreme za svakog radnika organizacije, uz
mogućnost fleksibilnog akumuliranja preostalog radnog vremena.
Fleksibilnost lokacije. Sektorska ravnoteža zaposlenja se promenila. Sektor za pružanje
usluga u najrazvijenijim ekonomijama sada uključuje između 70 i 80 odsto svih zaposlenih. Čak
i u okviru sektora proizvodnje, proporcija ljudi angažovanih na indirektnim poslovima (oni koji
nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda) značajno se povećala. Rezultat svega toga je
povećan broj poslova koji se obavljaju na specifičnoj lokaciji, odnosno poslova koji moraju da
se obavljaju na fiksnoj lokaciji. Tako, na primer, prodavac mora da bude u prodavnici, a
montažer mora da radi na montažnoj traci. Međutim, mnogi poslovi se mogu obavljati na bilo
kojoj lokaciji, odnosno gde god postoje komunikacione veze sa ostatkom organizacije. Tako je
nastao ,,rad na daljinu’’, koji se takođe naziva ,,fleksibilan rad’’, ,,rad kod kuće’’, ,,mobilni rad’’
i ,,kreiranje virtualne kancelarije’’.
Jedan aspekt ergonomije tiče se toga kako se radnik suočava sa fizičkim aspektima njegovog
neposrednog radnog okruženja (osvetljenje, temperatura, buka i sl.). Radno okruženje u kome se
obavljaju radni zadaci uticaće na način njihovog izvršenja. Mnogi od ovih problema pokriveni
su zakonima vezanim za zaštitu zdravlja i bezbednosti, a kako bi se u potpunosti shvatio ovaj
aspekt ergonomije neophodno je raditi u skladu sa ovim zakonima.
141
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
142
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
143
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
1. Zbog čega su ljudi toliko bitni u operativnom menadžmentu?
2. Kako menadžeri operacija doprinose strategiji ljudskih resursa?
3. Kakav oblik mogu imati organizacije?
4. Kako se dizajniraju radna mesta?
5. Kako se preraspodeljuje radno vreme?
144
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
145
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
146
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
147
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
10.1. UVOD
Planiranje i kontrola se odnose na upravljanje tekućih aktivnosti operacije, kako bi se
zadovoljili zahtevi potrošača. Sve operacije zahtevaju planiranje i kontrolu, pri čemu stepen
formalnosti i detalja može da varira. U ovom poglavlju, upoznaćemo se sa nekim principima i
metodama planiranja i kontrole. Neke od njih su planiranje resursa preduzeća – ERP (eng.
Enterprise resources planning) i JIT (eng. Just-in-time). Takođe, postoje i specijalni alati za
planiranje i kontrolu projekata. U svakom slučaju, različiti aspekti planiranja i kontrole
predstavljaju usklađivanje ponude i tražnje.
Planiranje i kontrola se bave usklađivanjem zahteva tržišta sa onim što isporučuju resursi
operacije. Aktivnosti planiranja i kontrole obezbeđuju sisteme, procedure i odluke koje se
odnose na različite aspekte ponude i tražnje. Cilj je uspostavljanje takve veze između ponude i
tražnje koja će omogućiti efektivan i efikasan rad procesa operacije i proizvodnju proizvoda i
usluga koje zahtevaju potrošači.
Planiranje je formalizacija onoga što će se dogoditi u nekom vremenu u budućnosti.
Međutim, plan ne garantuje da će se taj događaj zaista i dogoditi. To je izjava o namerama. Iako
su planovi zasnovani na očekivanjima, tokom njihove implementacije ne dešavaju se uvek stvari
onako kako su očekivane. Potrošači menjaju svoje mišljenje u vezi onoga šta i kada žele.
Dobavljači neće uvek isporučiti robu na vreme, mašine se mogu pokvariti, ili se radnici mogu
razboleti. Kontrola je proces suočavanja sa promenama ovih varijabli. Kontrola se bavi
podešavanjima kojima operacija može da postigne ciljeve koji su postavljeni planom, čak i kada
pretpostavke na kojima je zasnovan plan ne važe.
Priroda aktivnosti planiranja i kontrole menja se tokom vremena. U dugoročnom periodu,
menadžeri operacija planiraju u skladu sa onim što nameravaju da urade, koji im resursi za to
trebaju i koje ciljeve žele da postignu. Naglasak je na planiranju, a ne na kontroli, zato što nema
puno šta da se kontroliše ukoliko je planiranje uspešno. Menadžeri operacija će koristiti
predviđanja potražnje. Na primer, bolnica pravi planove za dve hiljade pacijenata, bez detalja o
tome koje su potrebe svakog od njih. Takođe, bolnica planira da ima 100 medicinskih sestara i
20 lekara, ali bez odlučivanja o posebnim atributima osoblja. Menadžeri operacija su uglavnom
zainteresovani da postignu finansijske ciljeve. Prema tome, razmatraće se budžeti koji
identifikuju troškove i ciljane prihode.
Srednjoročno planiranje i kontrola je detaljnije. Ono se odnosi na postizanje svih zahteva
tražnje sa kojima operacija mora da se suoči. Na primer, bolnica mora napraviti razliku između
različitih tipova tražnje. Pacijenti koji dolaze kao hitni slučajevi, moraju se razlikovati od onih
kojima treba obaviti rutinske preglede.
Kod kratkoročnog planiranja i kontrole, mnogi resursi su već postavljeni i teško je
napraviti velike promene. Međutim, kratkoročne intervencije su moguće ukoliko ne ide sve po
planu. Pri kratkoročnim intervencijama i promenama plana, menadžeri operacija pokušavaju da
uravnoteže kvalitet, brzinu, fleksibilnost i troškove svojih operacija na ad hok osnovi. Malo je
verovatno da će menadžeri operacija imati dovoljno vremena za detaljno proračunavanje efekata
148
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
kratkoročnog planiranja i donošenje kontrolnih odluka u vezi svih ciljeva, ali će shvatanje
prioriteta obezbediti osnovu za donošenje njihovih odluka. Slika 10.1 prikazuje različite aspekte
kontrole i planiranja.
Operacije koje proizvode raznovrsne proizvode ili usluge u malom obimu imaće potrošače
koji zahtevaju drugačiju grupu faktora i korišćenje procesa koji imaju drugačije potrebe u
odnosu na one operacije koje stvaraju standardne proizvode ili usluge u velikom obimu (tabela
10.1).
Tabela 10.1. Efekti različitog obima proizvoda ili usluga na planiranje i kontrolu
Obim Raznovrsnost Odgovor Horizont Glavna odluka Odluke Robusnost
150
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Zavisna tražnja je tražnja koja je relativno predvidiva zato što zavisi od nekog već poznatog
faktora. Na primer, menadžer koji je zadužen za nabavku pneumatika u fabrici automobila neće
tretirati potražnju za pneumaticima kao slučajnu varijablu. On se ne bi iznenadio ukoliko bi
fabrika svaki dan potraživala tačan broj pneumatika. Proces predviđanja potražnje je prilično
jednosmeran. On se sastoji od ispitivanja rasporeda proizvodnje u fabrici automobila i na osnovu
toga formiranja potražnje za pneumaticima. Ukoliko treba proizvesti 200 automobila dnevno,
jednostavno se može izračunati da je fabrici automobila potrebno 1.000 pneumatika (svaki
automobil ima pet pneumatika), jer potražnja zavisi od jednog poznatog faktora – broja
automobila koje treba proizvesti. Zbog toga se pneumatici mogu naručiti od proizvođača
pneumatika po rasporedu isporuke koji je u skladu sa zahtevima fabrike za proizvodnju
automobila. U principu, potražnja svake fabrike za proizvodnju automobila biće formirana u
skladu sa rasporedom planiranog završetka proizvodnje automobila.
Nezavisna tražnja je tražnja kod koje ne postoji saznanje o budućim porudžbinama
potrošaća. Na primer, potrošači ne moraju obavestiti supermarket kada će doći i o tome šta će
kupiti. Supermatketi donose svoje odluke o planiranju i kontroli zasnovene na iskustvu i
razumevanju tržišta, nezavisno od toga šta se stvarno može desiti. Oni rizikuju da ostanu bez
zaliha artikala u slučajevima kada potražnja nije u skladu sa njihovim očekivanjima.
Koncepti zavisne i nezavisne tražnje usko su povezani sa načinom kako operacija odgovara
zahtevima tražnje. U slučajevima zavisne tražnje, operacija će otpočeti sa procesom
proizvodnje proizvoda ili usluga samo kada je to potrebno. Svaka porudžbina pokreće aktivnosti
planiranja i kontrole kako bi se organizovala proizvodnja. Neophodno planiranje i kontrola za
ovakvu vrstu operacija nazivaju se planiranje i kontrola porudžbine resursa [4].
Druge operacije mogu biti sigurne u prirodu potražnje ako ne i u svoj obim i tajming, tako da
će zadržati na lageru većinu resursa koji su potrebni da se zadovolje potrebe potrošača. Ali će i
dalje proizvoditi proizvod ili uslugu samo na zahtev potrošača. Ovakve operacije zahtevaju
planiranje i kontrolu stvaranja po porudžbini [4].
Neke operacije proizvode robu ili usluge unapred i skladište ih. Na primer, investitori koji se
bave građevinom sagradiće projektovane standardne kuće ili stanove pre nego što bilo koja
firma to poruči od njih. Investitori to reade ili zato što je jeftinije ili zato što je teže napraviti
svaki apartman tek kada kupac odluči da ga kupi. Ukoliko je velika potražnja, kupci mogu
zahtevati da kupe kuće ili stanove čak i pre nego što se krene sa njihovom izgradnjom. U tom
slučaju, kupac će morati da čeka. Investitor takođe preuzima rizik držanja zaliha, ukoliko se
kupci ne pojave pre nego što se kuće ili stanovi ne sagrade. U principu, ovakav način rada je
veoma težak za male građevinske firme. Operacije ovog tipa zahtevaju planiranje i kontrolu
stvaranja zaliha.
P:D razmere
Drugi način karakterizovanja i gradacije između planiranja i kontrole porudžbina resursa i
planiranja i kontrole stvaranja zaliha može se uraditi pomoću P:D razmere [4]. P:D razmera je
odnos ukupnog vremena koje treba da prođe od trenutka kada potrošači zatraže proizvod ili
uslugu i kada ga dobiju, odnosno to je odnos između vremena tražnje – D i ukupnog vremena
protoka – P, pri čemu vreme protoka pokazuje koliko je vremena potrebno operaciji da dobije
resurse, proizvede i isporuči proizvod ili uslugu [4].
Vremena P i D zavise od operacije. Neke operacije proizvode svoje proizvode i usluge
unapred. Na primer, u operaciji koja ima trajne potrošače vreme tražnje – D je zbir vremena od
slanja porudžbine u skladište kompanije, preuzimanja i pakovanja naručenih proizvoda, pa do
transportovanja do potrošača. Iza ovog ciklusa naružbine, leže drugi ciklusi. Smanjenje zaliha u
skladištu gotovih proizvoda iziskuje proizvodnju dopunske serije. Ovaj ciklus proizvodnje
uključuje preraspodelu rada na različitim nivoima proizvodnog procesa. Nakon ciklusa
151
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
proizvodnje sledi ciklus održavanja resursa, odnosno vreme koje je potrebno za održavanje
zaliha. Prema tome, za ovaj tip operacije vreme tražnje se može uporediti sa ukupnim vremenom
protoka ciklusa. U ovom slučaju, D je izjednačeno sa P. Oba vremena uključuju cikluse
,,nabavke resursa’’, ,,proizvodnje’’ i ,,isporuke’’[4].
P:D razmere ukazuju na nivo nagađanja. Smanjenje celokupnog vremena protoka P imaće
različite efekte na vreme koje je potrebno da prođe dok potrošaču ne bude isporučena
porudžbina. U operacijama porudžbine resursa, vremena P i D su ista. Ubrzavanjem bilo kog
dela vremena protoka - P smanjiće se vreme koje potrošači provedu u čekanju – D. S druge
strane u operacijama stvaranja zaliha, vreme tražnje – D bilo bi smanjeno samo ako je smanjen
protok vremena – P u delu koji se odnosu na isporuku. Takođe, na slici 10.2 uvek je prikazano
da je D manje od P, a to je slučaj kod većine kompanija. Što je manje vreme tražnje – D veći je
značaj vremena protoka jer ukazuje na razmeru između aktivnosti operacije. Veće P se
upoređuje sa D i što je veća razmera spekulativnih aktivnosti operacije veći je i rizik koji takva
operacija nosi. Element nagađanja u operaciji nije prisutan samo zato što je P veće od D, već i
zbog toga što se u tom slučaju ne može tačno predvideti potražnja. Kada su P i D jednaki, bez
obzira što predviđanja nisu tačna, eliminisana su nagađanja zato što se sve proizvodi po
porudžbini. Smanjivanje P:D razmere, u principu, isključuje rizik od planiranja i kontrole
operacije [4].
152
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Utovar je količina rada koju izdvaja čovek, mašina, ili grupa ljudi ili mašina. Na primer,
mašina kompanije koja se bavi proizvodnjom teoretski je dostupna 168 sati nedeljno. Međutim,
to ne znači da će ta mašina da se utovaruje svih 168 sati. U nekim periodima mašina neće raditi,
na primer, tokom državnih praznika i vikendima, tako da se prilikom utovara i ovo mora uzeti u
obzir. Međutim, drugi gubici koji se mogu pojaviti, mogu smanjiti efektivno radno vreme
mašine. Na primer, vreme se može izgubiti prilikom zamene jedne komponente drugom.
Ukoliko dođe do kvara mašine, ona neće biti sposobna za rad. Takođe, moraju se uzeti u obzir,
ukoliko postoje, i podaci o pouzdanosti mašine. Ponekad se moraju sačekati delovi za mašinu,
koji iz nekog razloga kasne. Drugi gubici, odnose se na neoptimalan rad mašine (na primer, zato
što se njome ne upravlja na ispravan način) što će stvoriti gubitke u kvalitetu ili kvarove koje
mašina može da izazove. Međutim, dragoceno radno vreme kojim se postiže produktivnost, čak i
u najboljim operacijama, može da bude znatno ispod maksimalnog raspoloživog vremena.
153
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
155
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Slika 10.5. Primena Džonsonovog pravila za raspodelu n poslova, za dva radna zadatka [4]
156
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
zahteva predpostavljaju da je za svaki zadatak potrebno puno vremena da se izvrši, prema tome
zadatak ne treba početi u poslednjem trenutku. U poređenju sa tim, JIT počinje, kao što i sam
njen naziv kaže, upravo na vreme.
Tabela 10.7. Prednosti raspoređivanja unapred i unazad
Prednosti raspoređivanja unapred Prednosti raspoređivanja unazad
Veliko iskorišćenje radne snage – radnici Niži troškovi materijala – materijali se
uvek započinju posao kako bi bili zauzeti. ne koriste dok to ne bude potrebno.
Slika 10.6. Gantov dijagram prikazuje raspored poslova u svakoj fazi procesa
Ukoliko su radnici dominantan resurs operacije, raspored radnog vremena efektivno
određuje kapacitet operacije. Glavni zadatak raspoređivanja je da se obezbedi dovoljan broj
radnika koji će biti radno aktivni u bilo kom trenutku, kako bi se u svakom trenutku obezbedio
odgovarajući kapacitet nivoa tražnje. Ovo se često naziva radna lista. Operacije kao što su kol
centri, brza pošta, policija i bolnice moraće da rasporede radno vreme svog osoblja u skladu sa
potražnjom. Takve operacije ne mogu skladištiti svoje autpute i moraju direktno odgovoriti
zahtevima tražnje. Na primer, na slici 10.7. prikazan je raspored smena male tehničke službe
koja pruža pomoć korisnicima preko telefonskih razgovora, u maloj softverskoj kompaniji. Ova
služba daje savete korisnicima u vezi njihovih tehničkih problema. Vreme pružanja usluge je od
4 do 20 sati ponedeljkom, od 4 do 22 sata od utorka do petka, od 6 do 22 sata subotom i od 10
158
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Ključna stvar je razlikovanje signala intervencije koji ,,guraju’’ posao kroz prces operacije i onih
koji ,,povlače’’ posao samo onda kada je to potrebno. U prvom slučaju aktivnosti se raspoređuju
resursima centralnog sistema i izvršavaju u skladu sa instrukcijama centrale. U drugom slučaju,
tempo i specifikaciju onoga što je urađeno određuje radna stanica ,,potrošača’’, što povlači
posao iz prethodne radne stanice (dobavljača).
Koncept ,,bubanj, bafer, uže’’ proizlazi iz teorije ograničenja – TOC (eng. Theory of
constraints) i koncepta koji se naziva tehnologija optimizovane proizvodnje – OPT (eng.
Optimized production technology). OPT konceptom, koji je opisao Eli Goldratt, objašnjava se
gde se tačno u procesu treba pojaviti kontrola. Većina mašina nema isti kapacitet rada, što znači
da postoji verovatnoća da će se u jednom delu procesa pojaviti usko grlo. Goldratt ističe da to
usko grlo u procesu treba da bude kontrolna tačka za ceo proces. To se naziva ,,bubanj’’, zato
što određuje ritam za ostali deo procesa. Zbog toga što nema dovoljan kapacitet, usko grlo je
prisutno svo vreme. Zbog toga, ispred uskog grla treba obezbediti ,,bafer’’ zaliha kako bi stalno
imalo šta da se radi. Međutim, bilo koje vreme koje se izgubi u uskom grlu uticaće na autput
celog procesa. Zato se ovo jedino vredi primeniti na delove procesa pre pojave uskog grla, gde
se radilo punim kapacitetom. U tom slučaju, proizvodio bi se rad koji bi se akumulirao tokom
procesa sve do tačke pojavljivanja uskog grla. Takođe, potrebna je i neka vrsta komunikacije
između uskog grla i inputa procesa kako bi se osiguralo da se aktivnosti pre pojave uskog grla ne
preopterete i to se naziva ,,uže’’(slika 10.9).
Kako bi odredili težinu kontrole bilo koje operacije, korisno bi bilo odgovoriti na naredna
četiri pitanja:
1. Da li postoji koncenzus oko toga šta bi trebali da budu ciljevi operacije?
2. Koliko dobro se može izmeriti autput operacije?
3. Da li su efekti intervencija u operaciji predvidljivi?
4. Da li se aktivnosti operacije u velikoj meri ponavljaju?
prognoziranje svakog 7. meseca; godišnji prosek bi bio vrednost za proteklih 12 meseci. Razlog
što ovo zovemo "pomeranje" proseka је u tome što kako vreme prolazi novi podaci postaju
dostupni, dodaje se najnovija vrednost, najstarija se ispušta i prosek "se pomera" unapred [1].
Zadatak 10.3.
Šestomesečni pomerajući prosek za sledeće podatke daje 110,17 jedinica mesečno. Proverite
račun da se uverite da li razumete njegovu logiku.
Tabela 10.8. Šestomesečni pomerajući prosek [1]
Mesec Prodaja 3 mesečna proseka Predviđanje za mesec
januar 100
februar 120
mart 108 109,33 april
april 130 119,33 maj
maj 98 112,00 juni
juni 105 111,00 juli
juli 102 101,67 avgust
Recimo, izračunali ste da prodaja za juli iznosi 102 jedinice. Da izračunate prosek koji se
pomera, novih 6 meseci, jednostavno uključite novi podatak i ispustite januar. Novi prosek je:
Težište dato svakoj meseečnoj prodaji u ovom primeru je 0,05; 0,05; 0,15; 0,20; 0,25 i 0,30.
Zapazićete dve stvari vezane za težište. Prvo, najveće težište je na junskoj prodaji, najskorijem
vremenskom periodu. Drugo, sva težišta zajedno imaju vrednost 1,00. Za prognoziranje pomoću
ove metode direktori mogu da koriste težište kako žele dok poštuju dva pravila [1]:
1. Najskoriji vremenski period treba da nosi veću težinu nego udaljeniji period i
2. Suma svih težišta treba da bude jednaka 1,00.
Eksponentno izravnavanje
Eksponentno izravnavanje koristi konstantu za izračunavanje alfa (α) koja ima vrednost veću
od 0, a manju od 1. Da bi se predvideli zahtevi tržišta za budući period metodom eksponentnog
izravnavanja, prvobitnoj prognozi za sadašnji period dodaje se konstanta alfa, umnožena
razlikom između stvarnih zahteva u sadašnjem periodu i prvobitne prognoze. Jednačina
eksponentnog izravnavanja izražava se na sledeći način [1]:
162
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
(10.2)
gde su:
t+1 – naredni vremenski period,
t – sadašnji vremenski period,
Ft+1 – predviđena potražnja za naredni period
Ft – predviđena potražnja za sadašnji period,
Dt – stvarna potražnja u tekućem periodu i
α – konstanta za izravnavanje.
Zadatak 10.5.
Pretpostavimo da je april i da menadžer želi da predvidi potražnju u maju. Prvobitna
predviđanja za aprilsku potražnju bila su 105 jedinica (Ft=105), a stvarna potražnja bila je samo
100 (Dt=100). Primenjuje se konstanta za izravnavanje α=0,2. Dovodeći ove cifre u jednačinu sa
eksponentnim izravnavanjem dobićemo predviđenu potražnju od 104 jedinice u maju. Proverite
na svom primeru.
Iz ovog primera može se videti da prognoziranje pomoću eksponentnog izravnavanja traži
samo dva podatka, prvobitnu prognozu i stvarnu potražnju za tekući period. Ovim se znatno
smanjuju potrebe za čuvanjem podataka u poređenju sa metodom pomerenog proseka sa
težištem.
Izbor konstante za izravnavanje ili α vrednost je kritičan kod eksponentnog izravnavanja. Što
više značaja želite da pridodate skorašnjim podacima, mora se više koristiti alfa vrednosti.
Uobičajeno je da se u proseku odaberu vrednosti za alfa između 0,1 i 0,3. Po pravilu vrednost
alfa koristi isti broj vremenskih perioda kao pomereni prosek od 2/ α-1 perioda. U slučaju α=0,2,
na primer, odgovara grubo vrednosti od 9 – period pomerenog proseka. Pravilo za određivanje
vrednosti alfa izračunava se na sledeći način:
(10.3)
gde je:
n – broju vremenskih perioda u pomerenom proseku.
Analiza regresije
Analiza regresije daje mogućnost za srednjoročnu i dugoročnu prognozu, upoređujući prošle
varijacije u potražnji sa sadašnjim varijacijama, na drugi način s predvidljivom varijablom [1].
Zadatak 10.6.
Analizirajmo rad kompanije koja se bavi prodajom kompjuterskih programa. Potražnja za
kompjuterskim programima, zavisi od broja kompjutera u upotrebi. Ova pretpostavka se odlično
uklapa u osnovni princip analize regresije. Broj kompjutera u upotrebi je nezavisna varijabla jer
se pretpostavlja da ona utiče na potražnju za kompjuterskim programima. Suština analize
regresije je da izgradi formulu kojom se sistematski reguliše odnos zavisne varijable prema
nezavisnoj ili većem broju nezavisnih [1]. U tabeli 10.9. dati su hipotetički podaci o broju
kompjutera u upotrebi (u milionima) i prodaji kompjuterskih programa (u desetinama hiljada) za
period 1980-1986. godina.
163
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
164
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
1. Šta je planiranje i kontrola?
2. Kako ponuda i tražnja utiču na planiranje i kontrolu?
3. Koje su aktivnosti planiranja i kontrole?
165
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
kontrolnom tornju moraju kontrolisati kretanje 2.000 helikoptera i lakih aviona koji lete kroz
vazdušni prostor Nju Jork-a svakog dana i obavezno ih sprečiti da ne uđu u vazdušni prostor
oko svakog aerodroma koji avioni koriste za sletanje i poletanje.
Kada avion sleti na zemlju, on se predaje kontrolorima koji su odgovorni za navigaciju na
zemlji, a koji ih navode kroz lavirint međusobno povezanih staza, koje su najbrojnije na
međunarodnim aerodromima. Prema rasporedu nekih aerodroma avioni koji su sleteli moraju da
prođu pistu sa koje drugi avioni poleću, kako bi stigli do terminala. Za sve ovo je potrebna
pažljiva koordinacija od strane kontrolora na zemlji. Neki piloti možda nisu upoznati sa
rasporedom aerodroma i potrebno je pazljivo navođenje. Još gora je loša vidljivost, magla ili
niski oblaci. Na aerodromu Kennedi zemaljski radar ne pokazuje tip aviona, tako da se
kontrolori moraju osloniti na svoje pamćenje i stalnu proveru položaja aviona putem radija kako
bi sigurno znali gde je svaki avion u bilo kom trenutku.
Konstantno bavljenje sa toliko pokreta aviona znači da kontrolori imaju samo jednu sekundu
za analizu i reakciju na svaku situaciju, a da pri tome moraju da budu sigurni 100 odsto u svoje
odluke. Bilo koja mala greška ili nestanak koncentracije mogu imati katastrofalne posledice. Oni
ne mogu sebi priuštiti da izgube trag jednog aviona, jer se može desiti da avion skrene sa svoje
linije u liniju drugog aviona. Ako računar projektuje da dva aviona lete na manjoj udaljenosti od
tri metara, oglasiće se alarm i kontrolori imaju samo nekoliko sekundi da donesu pravu odliku
koju onda saopštavaju pilotu. Ponekad se problemi javljuju u samim avionima, kao kada na
primer avion ostane bez goriva. Procedura hitnog sletanja sprovodi se u takvim situacijama, a na
aerodromu Kennedi takvih incidenata ima najmanje po jedan svakog dana.
(Izvor: Slack et al., 2010)
Pitanja:
1. Šta znači planiranje i kontrola za kontrolu vazdušnog saobraćaja?
2. Koji su različiti problemi sa kojima se suočavaju kontrolori radarske kontrole, kontrolori u
kontrolnom tornju i kontrolori na zemlji?
167
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
168
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
11.1. UVOD
169
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Na kvalitet robe ili usluga može uticati plan kapaciteta koji podrazumeva velike
fluktuacije u nivoima kapaciteta, na primer, zapošljavanjem privremenih radnika. Novo
osoblje i poremećena radna rutina operacije može povećati mogućnost nastanka grešaka.
Brzina odgovora na zahteve potrošača može se povećati, ili preko zaliha (što bi
potrošačima omogućilo da robu dobiju direktno iz skladišta zaliha, a ne da čekaju njihovu
proizvodnju) ili preko namernog angažovanja viška kapaciteta kako bi se izbeglo
čekanje.
Na pouzdanost ponude takođe će uticati usklađenost nivoa potražnje sa kapacitetom.
Ukoliko potražnja iziskuje maksimalan kapacitet, manje su šanse da se nosi sa
neočekivanim prekidima i manje pouzdanim isporukama robe i usluga.
Višak kapaciteta povećaće fleksibilnost, a naročito njen obim. Ukoliku su potražnja i
kapacitet izbalansirani, operacija neće moći da odgovori neočekivanim povećanjima
tražnje.
170
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
U teoriji, kapacitet operacije je kapacitet koji tehnički dizajneri imaju na umu kada
predviđaju operaciju i on se ne može uvek postići u praksi. Na primer, kompanija koja se bavi
premazivanjem fotografskog papira imaće nekoliko linija premazivanja, koje će velikom
brzinom naslagati tanke lejere hemikalija na rolne papira. Množenjem maksimalne brzine
premazivanja sa radnim vremenom fabrike dobija se dizajnirani kapacitet linije. Ali, u realnosti,
linija ne raditi kontinuirano najvećom brzinom.
Različiti proizvodi imaju različite zahteve premazivanja, pa će linija morati da se zaustavi
dok se ne izvrši promena. Održavanje linije se takođe mora raditi što će još više smanjiti
produktivno vreme. Međutim, nisu svi ti gubici greške menadžera operacije, oni se pojavljuju
zbog tržišnih i tehničkih zahteva operacije. Stvarni kapacitet koji ostaje, posle načinjenih
gubitaka, naziva se efektivan kapacitet operacije.
Ova smanjenja kapaciteta neće biti jedini gubici operacije. Faktori kao što su :problemi sa
kvalitetom, kvarovi mašina, izostajanje sa posla i drugi problemi koji se mogu izbeći, takođe će
uticati na gubitke operacije. Razmera stvarno postignutog autputa operacije i dizajniranog
kapaciteta, kao i razmera autputa i efektivnog kapaciteta, naziva se iskorišćenje i efikasnost
fabrike:
(11.1)
(11.2)
Zadatak 11.2.
Pretpostavimo da proizvođač fotografskog papira ima liniju za premazivanje čiji je
dizajnirani kapacitet 200 kvadratnih metara u minuti i da linija radi 24 časova dnevno, 7 dana u
nedelji (168 časova nedeljno).
Dizajnirani kapacitet je 200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 miliona kvadratnih metara nedeljno. Zapisi
nedeljne proizvodnje pokazuju sledeće gubitke produktivnog vremena (tabela 11.1):
171
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
172
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
173
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
u predviđanju potražnje veoma velike, kao na preimer u hotelu, tokom cele godine biće potrebni
radnici različitih obrazovnih profila. To bi značilo zapošljavanje privremenih radnika, kao i da
stalno zaposleni radnici rade duže ili da se angažuju radnici na određeno vreme. Menadžeri
operacija bi u tom slučaju imali težak zadatak da obezbede standarde kvaliteta ili bezbednosne
procedure i da održe nivo zadovoljenja potrošača.
Plan jurenja potražnje zahteva prilagođavanje kapaciteta. U tom smislu mogu se koristiti
brojne različite metode, iako se možda ne mogu sve primeniti kod svih tipova operacija.
Često je najbrži i najadekvatniji metod prilagođavanja kapaciteta promena broja
produktivnih časova rada radnika u operaciji. Kada je veća potražnja od nominalnog
kapaciteta radi se prekovremneo, a kada je potražnja manja od nominalnog kapaciteta vreme
produktivnog rada radnika se može smanjiti. U drugom slučaju, radnici se mogu angažovati na
nekim drugim aktivnostima, kao što su čišćenje ili održavanje. Ovaj metod je koristan samo u
slučaju kada je tajming ekstra produktivnog kapaciteta usklađen sa potražnjom. Troškovi ovog
metoda uključuju dodatno plaćanje koje je neophodno zbog toga što radnici rade prekovremeno,
ili u slučaju mirovanja kada se plaća radnicima koji nisu direktno uključeni u produktivnu
proizvodnju.
Ukoliko kapacitet zavisi od velikog broja radnika, jedan od načina je da se on prilagodi
veličini kolektiva. To se rešava zapošljavanjem novih radnika u periodima visoke potražnje i
njihovim otpuštanjem kada se potražnja smanji. Međutim, pre primene ove metode treba uzeti u
obzir dodatne troškove koji su u takvim situacijama neizbežni, kao i moralne principe.
Varijacija prethodne strategije je zapošljavanje osoblja sa nepunim radnim vremenom. Ovaj
metod se dosta koristi u uslužnim operacijama kao što su supermarketi i restorani brze hrane, ali
i kod nekih proizvođača za angažovanje radnika u trećoj smeni. Međutim, ako su visoki fiksni
troškovi zapošljavanja svakog radnika, bez obzira koliko on dugo radi, onda ovaj metod nije
isplativ.
U periodima kada je visoka potražnja, operacija će morati da otkupi kapacitet od drugih
organizacija i to se naziva podugovaranje. Podugovaranje operaciji omogućava zadovoljenje
zahteva potražnje bez dodatnog investiranja u kapacitet, koje neće biti potrebno kada se
potražnja bude smanjila. Ipak, postoje i troškovi vezani za ovaj metod. Međutim, podugovaranje
može da bude dosta skupo. Podugovarač želi da ostvari odgovarajuću maržu iz takvog posla. U
suprotnom, on neće biti motivisan da isporuči robu na vreme ili u odgovarajućem kvalitetu.
Takođe, postoji rizik da i podugovarači odluče da uđu na isto tržište.
Najočigledniji mehanizam upravljanja potražnjom je promena potražnje preko cene. Iako je
ovo verovatno najšire primenjen pristup u upravljanju potražnjom, manje se primenjuje kod
proizvoda nego kod usluga. Na primer, neki gradski hoteli nude usluge po niskoj ceni u
mesecima kada posetilaca ima manje od očekivanog; aranžmani za skijanje i kampovanje su
najjeftiniji na početku i na kraju sezone; u zimskom periodu popuste daju i firme koje se bave
obradom fotografija; sladoled se nudi po nižoj ceni u mnogim supermarketima tokom zime, itd.
Cilj je privući potražnju koja je u tim periodima u padu. Organizacije, takođe, mogu probati da
povećaju potražnju odgovarajućim reklamiranjem.
Ponekad je potreban radikalniji pristup za rešavanje problema niske potražnje u nekim
periodima. On podrazumeva razvoj alternativnih proizvoda ili usluga koji se mogu proizvesti u
postojećem procesu, ali imaju različite zahteve potražnje tokom godine.
Svaki od ova tri plana primenjuje se samo tamo gde su njihove prednosti znatno iznad
nedostataka. Međutim, za većinu organizacija ova tri pristupa se ne poklapaju sa njihovom
kombinacijom konkurentskih i operativnih ciljeva. Mnogi menadžeri operacija moraju simultano
da smanjuju troškove i zalihe, da minimiziraju kapitalna ulaganja, i da ipak, u svakom trenutku,
174
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
obezbede pristup orjentisan prema kupcima. Iz tog razloga mnoge organizacije se odlučuju za
kombinaciju ova tri pristupa.
U operacijama koje imaju relativno fiksne kapacitete, kao što su aviokompanije i hoteli,
važno je koristiti kapacitet operacije za generisanje prihoda do njegovog maksimuma. Jedan
pristup koji koriste takve operacije naziva se upravljanje prinosom. To je zapravo kolekcija
metoda, koje se mogu koristiti kako bi operacija maksimiziranjem svog potencijala generisala
profit. Upravljanje prinosom je posebno korisno tamo gde je [4]:
kapacitet relativno fiksan.
tržište prilično jasno segmentirano,
usluga se ne može skladištiti ni na koji način,
usluge se prodaju unapred,
marginalni troškovi prodaje su relativno niski.
Aviokompanije, na primer, ispunjavaju sve ove uslove. One koriste veći broj metoda kako bi
pokušale da maksimiziraju prinos (profit) iz svog kapaciteta. To uključuje sledeće:
Kapacitet prebukiranja. Neće svaki putnik koji je bukirao mesto u avionu da iskoristi taj
let. Ali, u slučaju da aviokompanija nije popunila takva mesta izgubila bi prihod. Zbog
toga aviokompanije redovno bukiraju više putnika za svaki let, nego što je to kapacitet
aviona.
Smanjenje cena. Ponekad, kada potražnja nije dovoljna da bi se ispunio kapacitet,
aviokompanije prodaju agentima karte sa popustom za koje oni onda traže kupce. U
principu, ovde se koristi mehanizam cene kako bi se uticalo na potražnju.
Varirajući tipovi usluge. Popusti i druge metode koje utiču na potražnju su takođe
prilagođeni potražnji za određenom vrstom usluge. Na primer, potražnja za mestima u
prvoj, biznis i ekonomskoj klasi varira tokom cele godine, a nema svrhe davati popuste za
karte u klasi gde je potražnja već visoka.
Slika 11.1 prikazuje predviđanje agregatne potražnje fabrike čokolade koja proizvodi
poslastice. Potražnja za njenim proizvodima u prodavnicama najveća je u vreme Božićnih
praznika. Kako bi se zadovoljili zahtevi te potražnje i obezbedilo dovoljno vremena da proizvodi
prođu kroz sistem distribucije, fabrika mora zadovoljiti potražnju koja je najveća u septembru.
Jedan od metoda koji bi se mogao iskoristiti za dostizanje nivoa kapaciteta koji može zadovoljiti
potražnju je da se izračuna stepen preopterećenosti kapaciteta ispod linije koja predstavlja nivoe
kapaciteta (oblasti A i C), kao i stepen nedovoljnog kapaciteta iznad linije (oblast B). Ukoliko je
ukupna preopterećenost kapaciteta veća od ukupnog nedovoljnog kapaciteta na određenom
nivou, onda se taj kapacitet može smatrati adekvatnim za potpuno zadovoljenje potražnje.
Međutim, ovaj pristup ima dva problema. Prvi je da svaki mesec prikazan na grafikonu
možda nema istu količinu produktivnog vremena. Neki meseci (na primer, avgust) mogu da
imaju periode godišnjih odmora, a to bi smanjilo iskorišćenje kapaciteta. Drugi problem je da
nivo kapaciteta koji se čini adekvatnim može proizvoditi proizvode samo nakon pojave
potražnje, recimo, ako je period sa nedovoljnim kapacitetom na početku godine a ne postoje
zalihe koje bi zadovoljile zahteve potražnje. Daleko bolji pristup u postizanju planova kapaciteta
je ako se prvo isplanira potražnja na kumulativnoj osnovi. To je prikazano plavom linijom na
slici 11.2.
176
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Kumulativna prezentacija potražnje otkriva više informacija (tabela 11.2). Prvo, pokazuje da
je potražnja najveća u septembru zbog ograničenog broja produktivnih dana, a najveća potražnja
po produktivnom danu pojavljuje se u avgustu. Drugo, pokazuje da su fluktuacije potražnje
tokom godine veće nego što se čini. Odnos najveće mesečne potražnje i najmanje mesečne
potražnje je 6,5:1, ali odnos najniže potražnje po produktivnom danu je 10:1. Potražnja po
produktivnom danu je relevantnija za menadžere operacija, jer produktivni dani predstavljaju
vremenski element kapaciteta. Slika 11.2 prikazuje i planirani nivo kapaciteta koji proizvodi
14,03 tona po produktivnom danu, tako da se on sa kumulativnom potražnjom susreće krajem
godine. Takođe, upoređivanje planova potražnje može se predstaviti kumulativnim
prezentacijama.
Zadatak 11.4.
Pretpostavimo da je proizvođač čokolade koji proizvodi po planiranom nivou kapaciteta
nezadovoljan troškovima zaliha. On odlučuje da razmotri dva alternativna plana koji delimično
uključuju jurenje potražnje.
Plan 1
Organizuj radnike fabrike tako da fabrika radi normalnim kapacitetom, proizvodeći 8,7
tona dnevno.
Proizvodi 8,7 tona dnevno prvih 124 dana u godini, onda povećaj kapacitet na 29 tona
dnevno uvođenjem prekovremenog rada, zapošljavanjem privremenih radnika i
podugovaranjem.
Proizvodi 29 tona dnevno do 194-og dana, zatim smanji kapacitet na 8,7 tona dnevno do
kraja godine.
Troškovi toliko velike promene kapaciteta (odnos prekomernog i normalnog kapaciteta je
3,33:1) koje je kompanija izračunala su:
Plan 2
Organizuj radnike fabrike tako da fabrika radi normalnim kapacitetom proizvodeći 12,4
tona dnevno.
Proizvodi 12,4 tona dnevno prvih 150 dana u godini, onda povećaj kapacitet na 29 tona
dnevno uvođenjem prekovremenog rada i zapošljavanjem privremenih radnika.
Proizvodi 29 tona dnevno do 190-og dana, a zatim smanji kapacitet na 12,4 tona dnevno
do kraja godine.
Troškovi promene kapaciteta u ovom slučaju su manji jer je stepen promene manji (odnos
prekomernog i normalnog kapaciteta je 2,34:1), a njih je kompanija izračunala na sledeći način:
177
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Na slici 11.3 prikazana su oba plana na kumulativnoj osnovi. Plan 1 ima velike troškove
promene kapaciteta, ali zbog toga što su njegovi nivoi proizvodnje blizu nivoa potražnje, ima
male troškove zaliha. Plan 2 ima veće troškove zaliha ali i uštede u odnosu na troškove promene
kapaciteta.
Kumulativne prezentacije planova kapaciteta su korisne u slučajevima kada operacije imaju
mogućnosti da skladište gotove proizvode. Međutim, za operacije koje ne mogu proizvoditi
proizvode i usluge pre pojave potražnje, kumulativne prezentacije se retko kada mogu koristiti.
U takvim slučajevima planiranje i kontrola kapaciteta najbolje se može razmotriti primenom
teorije redova čekanja.
Postoji nekoliko elemenata kojima se može definisati metoda zasnovana na teoriji redova
čekanja [4]:
178
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
180
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Događaj predstavlja početak ili završetak jedne ili većeg broja aktivnosti, ili celog projekta.
Dogadjaj ne troši vreme i sredstva i odigrava se trenutno.
Na slici 11.4. grafički je predstavljen mrežni dijagram.
Zadatak 11.5.
Realizacija projekta je prikazana sledećom strukturalnom tabelom 11.3.
Tabela 11.3. Realizacija projekta
Aktivnost A B C D E F G H I J
Trajanje (h) 6 7 2 3 4 3 5 8 9 4
Analiza vremena
Vreme trajanja aktivnosti izmedju dogadjaja (i - j) je tij, i po metodi CPM predstavlja
procenjeno ili normirano vreme.
Najraniji početak aktivnosti (i-j) se označava kao ti(0), a najraniji završetak aktivnosti (i-j) se
označava sa sa tj(0).
i i-j j
t i ti
0 1 t ij tj t1j
0
U slučaju da do j-tog događaja vodi više puteva, biće korišćena uopštena relacija:
t (j0 ) max t i(0 ) t ij
i
(11.5)
Najkasniji početak aktivnosti se određuje polazeći od završnog događaja idući ka
početnom.
t i(1) min t i(1) t ij
j
(11.6)
Kritični put je put koji se proteže od prvog događaja (1) do zadnjeg događaja (n), to je put
koji ima najduže vreme trajanja i sadrži samo kritične aktivnosti, odnosno aktivnosti koje
nemaju vremensku rezervu.
182
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
183
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Kao što se vidi sa slike, kritični put se sastoji od aktivnosti A-D-G-H, sa ukupnim trajanjem
realizacije projekta 22 dana.
Na slikama 11.8 i 11.9 prikazani su gantogram sa najranijim počecima aktivnosti i histogram
raspodele pri najranijim počecima aktivnosti.
184
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
185
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
te (j0) max tei( 0) teij
i
(11.13.)
tei(1) min te (j1) teij
j
(11.14.)
gde je:
2 ij2 - zbir disperzija svih trajanja aktivnosti na kritičnom putu (put sa najdužim
vremenom) do razmatranog događaja.
t e teij - zbir očekivanih vremena trajanja aktivnosti (i – j) do razmatranog događaja.
186
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Zadatak 11.6.
Na osnovu mrežnog dijagrama prikazanog na slici 11.12 i podataka iz tabele 11.5 odrediti
kritični put i izračunati verovatnoću nastupanja završnog događaja, ako je planirano vreme
završetka kritičnih aktivnosti 20 dana.
(i-j)
Očekivano 2,83 3 2.5 1.58 5 5.67 2.58 4.83 2.16 3.33 5.58 4.16 4.16 3.33
vreme teij
Disperzija 1/9 1/9 1/36 1/16 4/9 4/9 1/16 1/36 ¼ 4/9 1/16 25/36 1/9 4/9
Dij
Rešenje:
Očekivani kritični put se može dobiti određivanjem najranijih i najkasnijih početaka
aktivnosti i identifikacijom aktivnosti koje nemaju vremensku rezervu. Kritični put je takođe i
najduži (po vremenu) put u mreži, pa se može identifikovati i na ovaj način, što će biti
primenjeno u ovom zadatku.
Primenom formula 11.13 i 11.14 određen je kritični put. To je put na kome se nalaze
dogadjaji 1-2-3-6-9-10, a sačinjavaju ga aktivnosti A-D-F-K-N.
Verovatnoću završetka projekta za Tp =20 (dan)
187
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
188
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
189
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
4) Analiza vremena
Analiza vremena se izvodi na isti način kao kod CPM metode, pošto se proračunavaju
zapravo ista vremena. Nalaženje najranijih početaka aktivnosti se vrši proračunom unapred, dok
se nalaženje najkasanijih početaka aktivnosti vrši proračunom unazad. Konstruisanje i analiza
vremena će biti pokazana kroz primere rešenih zadataka.
Zadatak 12. 7.
Realizacija nekog projekta je definisana sledećim mrežnim dijagramaom. Realizaciju
projekta prikazati PDM dijagramom.
190
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
1. Šta je planiranje i kontrola kapaciteta?
2. Kako se mere potražnja i kapacitet?
3. Koji su alternativni načini suočavanja sa fluktuacijom potražnje?
4. Kako operacije mogu planirati i kontrolisati svoj nivo kapaciteta?
5. Kako se teorija redova čekanja može iskoristiti u planiranju kapaciteta?
6. Navedi metode koje se najčešće koriste u projektnom planiranju.
191
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
192
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
zamrzavanja. Iako bi dodatni sati mešanja omogućili pravljenje više odmrznutog sladoleda,
trenutna oprema ne može sigurno i potpuno da zamrzne više od 350 litara u toku 24 sata.
Sladoled koji nije potpuno zamrznut ne može se preneti u zamrzivač gotovih proizvoda, jer
sporije zamrzavanje kvari teksturu proizvoda. S obzirom da je potrebno oko sat vremena da se
očisti mašina između pravljenja različitih ukusa sladoleda, samo jedan od četiri ukusa pravi se u
toku dana. U zamrzivač gotovih proizvoda može najviše da stane 10.000 litara, ali da bi se
omogućilo rotiranje zaliha, u praksi on se ne može opteretiti sa više od 7.000 litara. U idealnim
uslovima, sladoled ne bi trebao da se drži više od šest nedelja u fabrici, jer je ukupno
preporučeno vreme skladištenja samo 12 nedelja do prodaje na malo. Zalihe gotovih proizvoda
na kraju decembra 2007. godine iznosile su 3.600 litara. Najnovije cifre pokazuju da su svi ukusi
sladoleda oko 4 funte po litru proizvoda (varijabilni troškovi materijala, ambalaža i rad). Fabrika
se sastoji od prostora za pripremu materijala i delova za merenje, odeljenja za mešanje, opreme
za pakovanje i opreme za odvojeno zamrzavanje. U fabrici se obavlja serijska proizvodnja.
Veći deo proizvodnje se prodaje preko regionalnih prodavnica i u robnim kućama. Ove
prodavnice imaju standardni popust od 25 do 33, a normalna maloprodajna cena je 8 funti po
litru. Minimalna količina narudžbine je 100 litara i isporuku vrše vlasnici kombijem, svakog
utorka. Ispitivanje je pokazalo da veliki broj posetilaca kupuje sladoled na farmi. U proseku
jedan od dva kupca kupuje jednu litarsku kutiju. To znači da po automobilu koji dolazi sa četiri
putinika idu dve kutije sladoleda. Maloprodajna cena na farmi je 2 funte po kutiji, što daje
mnogo bolju marginu od prodaje u regionalnim prodavnicama i robnim kućama. Pored toga,
odvojeni, ograđeni, ulazni put dozvoljava domaćim kupcima da kupuju robu bez plaćanja ulaza
u druge objekte. Gotov proizvod kupuju tri kategorije kupaca. U tabeli 11.6 prikazana je analiza
godišnje prodaje sladoleda od 2003. do 2007. godine i predviđanje za 2008. godinu, izražena u
hiljadama funti.
Tabela 11.6. Analiza godišnje prodaje sladoleda (u 000 funti)
Prodajni objekti 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. Predviđanje za 2008.
Maloprodajni objekti 32 104 158 248 300 260
Prodavnica na farmi 40 64 80 100 108 160
Ukupno 72 168 236 348 408 420
Tabela 11.7 prikazuje detalje o posetiocima farme i prodaji sladoleda u 2007. godini. Gillian
je istakla da je pred njima dug put dok ovo preduzeće ne ispuni njihova očekivanja. Ona
pretpostavlja da će se verovatno povratiti deo kapitala uložen u 2007. godini i da treba težiti
povećanju profitabilnosti. Ni jedan od vlasnika ne želi uložiti više kapitala u poslovanje, jer bi
onda morali da uzmu kredit od banke po kamatnoj stopi do 15 odsto. Zato su prvo odlučili da
povećaju broj prirodnih ukusa sladoleda i to do deset vrsta ukusa u 2008. godini, kako bi
odbranili delikatnu trgovinu od agresivne marketinške kampanje takmičara. Oni ne očekuju da
će u potpunosti zaustaviti pad prodaje što je prikazano i u prognozi prodaje (tabela 11.7).
Tabela 11.7. Broj posetilaca farme i prodaja sladoleda (u 000 funti) u 2007. godini
J F M A M J J A S O N D ∑
Broj posetilaca 0 0 0 1.200 1.800 2.800 3.200 3,400 1.800 600 0 0 14.800
Mesečna
prodaja
sladoleda 18 20,2 35 26,8 36 50,2 50,6 49,2 39 25,6 17,4 40 408,8
194
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
12. ZALIHE
195
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
12. ZALIHE
12.1. UVOD
Zalihe predstavljaju određenu količinu robe koja je akumulirana radi kontinuiranog procesa
rada u situacijama kada preduzeće zbog smetnji i poremećaja u snabdevanju ostane bez
potrebnog materijala. U tim situacijama preduzeće aktivira zalihe sirovina ili robe kako bi proces
proizvodnje, prodaje bio ustaljen. S obzirom na to, da je količina zaliha ograničena, mora se
menadžer nabavke maksimalno angažovati da u tom vremenu trošenja zaliha obezbedi materijal
za normalnu proizvodnju i prodaju [1].
Funkcija zaliha je ublažavanje ili otklanjanje poteškoća koje mogu nastati usled poremećaja
u snabdevanju preduzeća inputima neophodnim za njegov rad. S tog aspekta, svako preduezeće
treba da ima organizovanu službu za praćenje toka proizvodnje, potrošnje materijala i službu
obezbeđenja zaliha. S obzirom da zalihe vezuju odgovarajuća materijalna sredstava i tako čine
trošak preduzeća potrebno je definisati cilj postojanja zaliha [1].
Cilj postojanja zaliha je da zalihe budu što manje, po obimu i vrednosti, kako bi se što
manje finansijskih sredstava vezalo za zalihe. Zbog toga treba težiti da se zalihe proizvodnjom,
prodajom i naplatom što pre pretvore u finansijska sredstva koja će se uložiti u novi tok procesa
proizvodnje.
Zalihe robe i materijala neprestano se menjaju jer se neprestano menja i ponovo obnavlja tok
proizvodnje i potrošnje, pa zaključujemo da je za pravilno upravljanje zaliha neophodno izvršiti
dva osnovna zadatka:
1) konstantno pratiti stanje zaliha i
2) blagovremeno vršiti obnavljanje zaliha.
196
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
1) zalihe materijala,
2) zalihe nabavljenih delova,
3) zalihe nedovršene proizvodnje i poluproizvoda i
4) zalihe gotovih proizvoda.
Kod trgovinskih organizacija, koje nemaju proces proizvodnje, zalihe se sastoje od roba
nabavljenih od drugih proizvodnih radnih organizacija ili trgovina na veliko. Takva roba postaje
predmet prodaje.
Bez obzira o kojoj je organizaciji reč, svaka mora voditi računa o planu svojih aktivnosti i
ostvarenju istih. S tog aspekta, zalihe delimo na [1]:
planirane i
stvarne.
Planirane zalihe izražene su normativima koji određuju minimalnu, optimalnu i maksimalnu
količinu zaliha. Planirane zalihe predstavljaju tehničko-ekonomski predračun obima zaliha. Da
bi organizacija uspešno poslovala mora se pridržavati ovih normativa.
Stvarne zalihe predstavljaju stanje određene robe u određenom trenutku. Pored toga,
možemo ih prikazati aritmetičkom sredinom stanja u određenom vremenu.
S obzirom, na sistem zaliha roba koji se temelji na planskoj pretpostavci koja određuje
kontinuitet u protoku materijala i roba u radnoj organizaciji, zalihe možemo podeliti na [1]:
minimalne,
maksimalne,
optimalne,
signalne,
sezonske i
zalihe za potrebe kriznih situacija.
Minimalne zalihe predstavljaju najmanju količinu roba na zalihama ispod koje se ne sme
smanjiti nivo roba ili materijala. Svako dalje smanjenje, izazvalo bi poremećaje u kontinualnom
funkcionisanju organizacije. Minimalna zaliha zavisi od važnih činilaca, kao što su: veličina
potrošnje, intenzitet potrošnje, troškovi skladištenja, troškovi transporta, vreme isporuke i uslovi
na tržištu. S obzirom da su ovi faktori podložni stalnim promenama, veoma je teško objektivno
odrediti nivo minimalnih zaliha.
Maksimalne zalihe podrazumevaju gornju granicu iznad koje se ne sme za određeno vreme
nabavljati roba, jer bi to bilo ekonomski neopravdano i štetno. Prema tome, radna organizacija
mora stalno da vrši normiranje zaliha, što se čini stalnom dinamičkom promenom proizvodnje
na zahtev tržiša.
Optimalne zalihe – kod nabavljanja maksimalne količine zaliha finansijska sredstva su
angažovana u najvećem iznosu. Nasuprot tome, kod minimalnih zaliha, finansijsko angažovanje
sredstava je minimalno. Prema tome, može se zaključiti da minimalne zalihe predstavljaju
optimalnu količinu zaliha jer, u osnovi po obimu, angažuju najmanju količinu materijala.
Međutim, tu treba uočiti razliku. Kod minimalnih zaliha značaj je na sigurnosti održavanja
kontinuiteta proizvodnje, odnosno prodaje i poslovanja preduzeća, dok kod optimalnih treba
uzeti u obzir i druge faktore, kao na primer troškove skladištenja.
Signalne zalihe imaju veliku važnost u tokovima upravljanja zalihama. One predstavljaju
stanje zaliha u trenutku kad treba ispostaviti porudžbinu dobavljaču o isporuci novih količina
robe.
197
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Sezonske zalihe karakteriše sezonska potražnja. Zato u tim periodima za određenim vrstama
proizvoda, proizvođači treba da obezbede zalihe roba koje će zadovoljiti sezonske potrebe
tržišta.
Zalihe za potrebe kriznih situacija – Svaka organizovana društvena zajednica mora imati
zalihe roba, materijala, prehrambenih proizvoda i drugih artikala da bi u kriznim situacijama,
kao što su rat, požar, zemljotres, mogla pomoći stanovništvu da prebrodi posledice elementarnih
nepogoda. Kriterijume za držanje ovih zaliha reguliše Zakon o saveznim robnim rezervama.
Troškovi održavanja zaliha treba da budu do 25 odsto [14]:
zastarevanje (promena modela, inovacije) do 10 odsto kod robe koja zavisi od mode,
kamate do 6 odsto,
dotrajalost (starenje, isparavanje, kontrakcija) do 5 odsto i
troškovi skladištenja (prostor, plate radnika, osiguranje, energija, grejanje, hladjenje) do 4
odsto.
Da bi se matematički moglo izvršiti modeliranje (minimizacija) količina zaliha, moraju se
poznavati sledeći parametri [14]:
potrošnja zaliha, koja može biti konstantna ili promenljiva u razmatranom periodu,
vreme potrebno za obezbedjenje nove količine zaliha (vreme izmedju trenutka
naručivanja i prispeća u skladište),
nabavne cene,
raspoloživi kapaciteti skladištenja po svakom artiklu koji se skladišti,
redovni troškovi skladištenja i
vanredni troškovi skladištenja u slučaju kada se hitno angažuje ili iznajmljuje dodatni
skladišni prostor.
Kao rezultat modeliranja zaliha, trebaju se dobiti sledeći parametri [14]:
optimalna veličina serije uz minimalne troškove zaliha u posmatranom vremenskom
periodu i
vreme naručivanja određenog artikla, kako bi troškovi bili minimalni.
Sami modeli zaliha se mogu podeliti na:
dinamičke modele, i
statičke modele.
Dok prema prirodi problema (tražnja, nabavka, proizvodnja), modeli mogu biti:
deterministički i
stohastički.
198
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Funkcija troškova može se predstaviti kao zbir troškova nabavke i troškova skladištenja
zaliha:
f (q) k0 k1 q t (12.1.)
gde je:
k0 (din) – troškovi redovne nabavke delova, repromaterijala u jednoj seriji,
k1(din/kom./danu) - jedinični troškovi skladištenja artikala u definisanom vremenskom
intervalu,
q (kom) - prosečna količina zaliha u posmatranom vremenskom periodu,
t (dan) - posmatrani vremenski period.
199
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
2 k0 Q (12.4.)
q
k1
Količina q* je optimalna veličina serije, odnosno veličina (količina) koja obezbedjuje najniže
troškove po seriji.
Q q
F (q) k 0 k (12.5. i 12.6.)
q
1
2
min F (q) 2k 0 k1Q
Zadatak 12.1.
Fabrici je za kontinualnu proizvodnju potrebno 20.000 kg odredjene sirovine godišnje.
Fiksni troškovi po svakoj porudžbini iznose 50.000 din., dok troškovi skladištenja i održavanja
sirovine u fabrici iznose 1 din/kg/dan. Odrediti:
Optimalnu količinu q* koju treba da sadrži porudzbina da bi ukupni godišnji troškovi bili
minimalni.
Za koji iznos se ukupni godišnji troškovi povećavaju ako menadžment preduzeća odluči
da nabavlja po 4.000 kg sirovine po porudžbini ?
Rešenje:
Polazni podaci:
Q = 20.000 kg/god.
k0 = 50.000 din/porudžbini
k1 = 1 din/kg/dan
a) Optimalna veličina porudžbine
b) Godišnji troškovi
q = q*= 2.340 kg/porudžbini
q = 4.000 kg/porudžbini
200
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
201
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
p q p
F ( q, p ) ( k 0 k1 t1 k2 t2 ) n
2 2 (12.9. i 12.10.)
Q p2 (q p) 2
F ( q , p ) k 0 k1 k2
q 2q 2q
Optimalne količine zaliha su:
2 k 0 Q k1 k 2 2 k0 Q k2 (12.11.)
q ;.. p
k1 k2 k1 k1 k 2
k2
min F (q, p) 2 k 0 k1 Q (12.12.)
k1 k 2
Zadatak 12.2.
Ukupna potražnja za razmatranim proizvodom je 44.000 komada na godišnjem nivou. Fiksni
troškovi za realizaciju proizvodne serije su 8.300 n.j/seriji. Jedinični troškovi održavanja zaliha
(proizvoda) su 80 (n.j./kom/mes). Troškovi naknadne nabavke su 320 (n.j/kom/mes).
Za slučaj da je potražnja proizvoda veća od redovnog nivoa zaliha odrediti optimalni obim q*
potražnje proizvoda u toku vremenskog perioda t, kao i optimalni obim zaliha p* u istom
vremenskom intervalu t.
Rešenje:
Polazni podaci su:
Q = 44.000 kom/god
τ = 1 god.
k0 = 8.300 n.j./seriji
k1 = 80 n.j./kom/mes.
k2 = 320 n.j./kom/mes.
Minimalna vrednost funkcije cilja, odnosno, minimalna vrenost troškova na godišnjem nivou
je:
202
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
203
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
Kontrolna pitanja:
1. Šta su zalihe i koja je njihova funkcija?
2. Koji je cilj postojanja zaliha?
3. Šta se podrazumeva pod upravljanjem zalihama?
4. Nabroj vrste robe na zalihama.
5. Šta su planirane, a šta stvarne zalihe?
6. Koliki maksimalno treba da budu troškovi održavanja zaliha?
7. Navedi parametre koji su potrebni za modeliranje količine zaliha.
8. Šta se podrazumeva pod modelom zaliha sa konstantnom nabavkom?
9. Šta se podrazumeva pod modelom zaliha sa naknadnim naručivanjem?
10.Šta se podrazumeva pod zalihama nedovršene proizvodnje?
204
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Kompanija naručuje jednom u dva meseca i za to plaća 4.000 eura. Nabavka orhideja čini 5
odsto od ukupne nabavke koja iznosi 15.000 eura. Prema tome, samo 750 eura su troškovi
saksija za orhideje. S obzirom da jedna saksija košta 8,5 eura, onda bi se iz ukupne nabavke
dobilo oko 88 saksija.
Kompanija naručuje šest puta u toku godine, tako da su transportni troškovi narudžbine
orhideja 13,6 eura, a troškovi telefonskih usluga su 0,48 eura po saksiji,. Prema tome, troškovi
narudžbine orhideja su 14,08 eura po saksiji.
Kompanija ,,Nada’’ je proračunala da ekonomična narudžbina saksija orhideja iznosi oko
128 saksija po porudžbini. S obzirom da firma trenutno naručuje 88 saksija, mogla bi da poveća
broj porudžbina do 128 saksija, kako bi smanjila troškove. Kako je godišnja potražnja 1.200
saksija orhideja, onda bi firma trebala da ima 9 porudžbina u toku godine. Kompanija radi 52
nedelje u godini, tako da bi porudžbine trebale da se prave otprilike na svakih 6 nedelja, odnosno
na nedeljnom nivou trebalo bi poručiti 23 saksije. Takođe, metodom zaliha sa konstantim
naručivanjem, utvrđeno je da na dve nedelje kompanija treba da obavi porudžbinu, odnosno
kada nivo zaliha iznosi 92 saksije.
(Izvor: Guga and Musa, 2015)
Pitanja:
1. Kakav metod upravljanja zaliha je ranije koristila kompanija ,,Nada’’?
2. Da li je predloženi novi model zaliha doprineo uštedi u troškovima i ako jeste, u kom
smislu?
3. Da li je predloženi model zaliha primenljiv u praktičnom smislu za kompaniju ,,Nada’’?
206
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
207
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
13.1. UVOD
Čak i kada je operacija dizajnirana a njene aktivnosti su isplanirane i pod kontrolom,
menadžeri operacija nisu završili svoj zadatak. Naime, bez obzira na dobro upravljanje
operacijama one se uvek mogu unaprediti. Poslednjih godina mnogo se pažnje poklanja
unapređenju operacija, pa je unapređenje operacija postalo jedan od glavnih zadataka
menadžera operacija [4].
Operativni menadžment uključuje četiri vrste aktivnosti: izradu strategije za funkciju
operacija, dizajniranje operativnih procesa, proizvode i usluge koje oni proizvode, planiraju i
kontrolišu i procese unapređenja operacija [4]. U operativnom menadžmentu najveća pažnja
poklanja se aktivnostima planiranja i kontrole. Menadžeri operacija trebaju da omoguće
funkcionisanje operacija na dnevnom i mesečnom nivou. Aktivnosti kao što je dizajniranje
procesa često su u domenu stručnjaka, a promene u dizajnu procesa dešavaju se retko. Slično
tome, unapređenje operacija odvojeno je od upravljanja primarnim operacijama, a to je takođe
bila oblast stručnjaka, odnosno specijalista. Međutim, u poslednje vreme to se značajno
promenilo, jer su se desile dve stvari. Prvo, sve četiri vrste aktivnosti (strategija, dizajn,
planiranje i kontrola i unapređenje) smatraju se međusobno zavisnim. Drugo, najveća pažnja
menadžera operacija sada je prešla sa planiranja i kontrole na unapređenje operacija. Procena
uspešnosti menadžera operacija ne svodi se samo na to kako oni ispunjavaju svoje tekuće
odgovornosti vezane za postizanje performansi operacija (nivo kvaliteta, brzina, pouzdanost i
troškovi) u proizvodnji proizvoda i usluga, već i na način kako oni unapređuju performanse
funkcije operacija u celini.
208
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Ono što je važno za oba modela ciklusa je da poslednja faza u oba modela ciklusa podrazumeva
ponovno otpočinjanje ciklusa.
Čak iako neki načini unapređenja ne uključuju eksplicitno mišljenje da perspektiva procesa
treba da bude centar unapređenja operacije, skoro svi to podrazumevaju. Ovo ima dve glavne
prednosti [4]:
1) Unapređenje je više fokusirano na ono što se zapravo dešava nego na deo organizacije
koji je odgovoran za ono što se dešava. Drugim rečima, ukoliko se unapređenje ne
odnosi na proces proizvodnje proizvoda ili usluga, onda to i nije takvo unapređenje.
2) Svi delovi organizacije upravljaju procesima i to nazivamo operacija kao aktivnost
umesto operacija kao funkcija. Dakle, ako se unapređuje proces u cilju povećanja
njegove efikasnosti to će biti važno i za sve druge poslovne funkcije, a ne samo za
funkciju operacije.
Poslednjih godina došlo je veće primene kvantitativnih tehnika u unapređenju operacija.
Tehnika Six Sigma promoviše sistematsku promenu, ali to nije prvi pristup unapređenju koji
koristi kvantitativne metode iako stavlja naglasak na upotrebu kvantitativnih dokaza. Zapravo,
veći deo treninga koji zahtevaju konsultanti Six Sigma metode posvećen je savladavanju tehnike
kvantitativne analize. Međutim, statističke metode koje se koriste u aktivnostima unapređenja ne
odražavaju uvek konvencionalno statističko znanje. Pri čemu se ovde naglašavaju metode
opservacije prikupljanja podataka i eksperimenta u cilju testiranja hipoteza.
Unapređenje procesa nema veliku svrhu ukoliko ne zadovoljava zahteve potrošača.
Međutim, zadovoljenje zahteva potrošača uključuje celu organizaciju koja mora da razume ono
što je od suštinske važnosti za potrošače. Kupci zapravo predstavljaju najvažniji deo
organizacije i zato organizacije uvek moraju da budu usredsređene na kupce i da im obezbede
sve što žele. Međutim, nije uvek ono što je najbolje za kupce najbolje i za organizaciju.
Menadžeri operacija uvek moraju da naprave balans između onoga što kupci žele i onoga što
operacija može ili želi da radi.
Procesi se vremenom menjaju, kao i njihove performanse. Neki aspekti performanse procesa
se mere periodično, a rezultati se onda prikazuju grafički. Ovo ima nekoliko prednosti. Prva
prednost je u proveri da li se performanse procesa menjaju tokom vremena, kao i da se proveri
stepen varijacije performansi procesa. Druga je identifikovanje mogućnosti unapređenja
identifikovanjem izvora slučajnih varijacija u performansama procesa, gde je statistička kontrola
procesa jedan od načina koji se može primeniti.
Pored elemenata unapređenja operacija koje smo opisali (radikalno unapređenje operacija,
kontinuirano unapeđenje, ciklusi unapređenja, perspektiva procesa, rešavanje problema na
osnovu dokaza, fokus na kupce i smanjenje varijacija performansi procesa) pomenućemo još
neke elemente, kao što su: sistemi i procedure, sinhronizovani tok, naglasak na obrazovanju i
obuci, savršenstvo je cilj, identifikovanje otpada, uključivanje svih ljudi i razvoj unutrašnjih
veza između kupaca i dobavljača.
210
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
211
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
212
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
• Dizajn procesa – U poslednje vreme zagovaraoci ovog pristupa uključuju dizajn procesa
u elemente koji definišu Six Sigma tehniku.
• Struktuirana obuka i organizacija unapređenja – Prema Six Sigma pristupu, inicijative za
unapređenje mogu biti uspešne samo ako su značajni resursi i obuka posvećeni njihovom
upravljanju.
213
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
214
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
216
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
217
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
218
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
RESTRUKTUIRANJE
Mnogi postojeći sistemi sastoje se od kompjuterskog koda, koji je napravljen pre strukturnog
programiranja. Ovaj kod je obično zbrka nestrukturne logike i ostalog procesiranja zvanog
"špageti" kod. "Špageti" kod je karakteristika nasleđenih sistema, i glavni je razlog teškoća pri
održavanju. U određenom momentu, postaje jasno da se programi moraju ponovo napraviti i
isprogramirati u strukturnoj formi.
Konverzija nestrukturnog u strukturni sistem naziva se restruktuiranje. Restruktuiranje obično
počinje u fazi korišćenja i može biti nastavljeno unazad kroz ceo životni ciklus sistema – SLC
(eng. System life cycle).
Restruktuiranje celog SLC-a daje potpuno dokumentovan, struktuiran sistem, koji bi bio
napravljen i u starom sistemu da je korišćena strukturna metodologija razvoja IS.
REINŽENJERING
Ako je potrebno menjati funkcionalnost sistema, neophodno je ponoviti životni ciklus sistema
- SLC. Ponovno pravljenje sistema sa ciljem menjanja njegove funkcionalnosti zove se
reinženjering.
219
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Reinženjering se sastoji od dva osnovna procesa. Prvi proces je inženjering unazad, sa ciljem
spašavanja upotrebljivih komponenti postojećeg sistema. Sledi inženjering unapred, u kome se
kroz faze životnog ciklusa sistema prolazi normalnim redosledom. Inženjering unapred daje na
kraju operativni sistem.
Radni okvir za BPR prikazan na slici 13.3 prilično je jasan, ali ono na šta treba posebno
obratiti pažnju je važnost povratne sprege. Naime, ne možemo dizajnirati optimalan sistem bez
povratne sprege. Dok je veliki broj poslovnih procesa standardano definisan, svaki posao ima
neke posebnosti. Zato procesi moraju biti verifikovani posle implementacije.
220
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
KONTROLNA PITANJA
221
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
222
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
223
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
14. ORGANIZOVANJE
UNAPREĐENJA OPERACIJE
224
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
14.1. UVOD
Unapređenje zahteva organizovanje i implementaciju. Iako će se većina unapređenja
operacija desiti na operativnom nivou, naročito kada su u pitanju kontinuirana unapređenja, biće
i mali broj inkrementalnih. Zbog toga treba da bude jasno zbog čega se unapređenja rade, kao i
šta se pod njima podrazumeva. Ovo podrazumeva povezivanje unapređenja sa strateškim
ciljevima organizacije.
Pitanjem kako unapređenje treba organizovati bavili su se autori koji su pisali na temu
menadžmenta decenijama unazad. Na primer, Deming je tvrdio da kvalitet počinje sa top
menadžmentom i da je to strategijska aktivnost [24]. Potvrđeno je da je veći deo uspeha u smislu
postizanja kvaliteta u japanskoj industriji zasnovan na njegovim predavanjima u japanskim
kompanijama pedesetih godina prošlog veka [25]. Kroz 14 tačaka za unapređenje kvaliteta
Deming ističe potrebu za metodama statističke kontrole, učestvovanjem, obukom, otvorenošću i
svrsishodnim unapređenjem:
1. Kreiranje i konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda, usluga i procesa.
2. Usvajanje nove filozofije.
3. Prekinuti sa oslanjanjem na kontrolu.
4. Prekinuti sa dodelom posla rukovodeći se cenom.
5. Neprekidno unapređivati sistem proizvodnje i pružanja usluga.
6. Uvesti obuku na radnom mestu.
7. Uvesti institucije liderstva.
8. Iskoreniti osećaj straha.
9. Srušiti prepreke između odeljenja.
10. Eliminisati slogane i uputstva.
11. Eliminisati norme ili radne standarde.
12. Omogućiti radnicima da se ponose svojim radom.
13. Uvesti programe obrazovanja i samopoboljšanja.
14. Omogućiti svima da ostvare svoju transformaciju.
Na strateškom nivou, svrha unapređenja operacija je poboljšanje performansi operacija
kako bi se što bolje zadovoljile potrebe tržišta. Shodno tome, unapređenje znači sledeće [4]:
1. Postizanje balansa između zahteva tržišta i stvarnih performansi operacija.
2. Postizanje održivog balansa – Nije dovoljno postići balans samo jednom u izvesnom
vremenskom periodu, već ga uvek treba održavati.
3. Unapređenje ukupnih performansi – Ukoliko zahtevi tržišta nisu mnogo veliki, onda
odgovarajući nivo performansi operacija ne mora da bude posebno visok. S druge strane,
veći zahtevi tržišta zahtevaju veći nivo performansi operacija.
225
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
226
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
kupovine, efikasnost operacija, produktivnost radnika is sl., mogu da objasne uzrok loše
performance troškova.
Danas je prihvaćeno shvatanje da opseg merenja treba na nekom nivou uključiti eksterne,
kao i interne, dugoročne i kratkoročne, ,,meke’’ i ,,tvrde’’ mere. Najbolje objašnjenje ovog
trenda daje balansirana pokazivačka karta (eng. balanced scorecard) koju su primenili Kaplan i
Norton.
,,Balansirana pokazivačka karta zadržava tradicionalne finansijske mere. Međutim,
finansijske mere govore o prošlim događajima i adekvatne su za kompanije sa dugogodišnjom
industrijom za koje investicije u dugoročne moguće veze sa kupcima nisu kritične za uspeh. Ove
finansijske mere su neadekvatne za vođenje i ocenjivanje puta koji moraju preći kompanije čije
je poslovanje zasnovano na informacijama kako bi se stvorile buduće vrednosti kroz ulaganje u
kupce, dobavljače, zaposlene, procese, tehnologiju i inovacije.[27]’’
Balansirana pokazivačka karta treba da obezbedi značajne informacije koje su neophodne
kako bi se ukupna strategija organizacije odražavala adekvatno na specifične mere performansi.
Pored finansijskih mera performansi, ona uključuje više operativnih mera zadovoljenja kupaca,
unutrašnjih procesa, inovacija i druge aktivnosti unapređenja.
Balansirana pokazivačka karta pokušava da dovede u vezu elemente koji oslikavaju poziciju
poslovne strategije, uključujući mere kvaliteta proizvoda ili usluge, vreme razvoja proizvoda i
usluge, žalbe kupaca, produktivnost radnika, itd. U isto vreme ona nastoji da izbegne da
izveštavanje o performansama postane prečesto, ograničavanjem broja mera i fokusiranjem na
one mere koje se smatraju suštinskim. Prednosti ovog pristupa su da predstavlja celokupni
prikaz performansi organizacije u jednom izveštaju i ohrabruje kompanije da donose odluke u
interesu celokupne organizacije.
Mere performansi ne znače puno ukoliko se ne uporede sa nekim ciljem. Uspostavljanje
ciljeva performansi transformiše mere performansi u ocene performansi. Postoji nekoliko
pristupa za postavljanje ciljeva koji se mogu koristiti i oni uključuju sledeće:
Istorijski ciljevi – ciljevi koji porede trenutne sa prethodnim performansama.
Strateški ciljevi – ciljevi koji se postavljaju kako bi se odrazio nivo performansi koji se
smatra prikladnim za postizanje strateških ciljeva.
Ciljevi zasnovani na eksternim performansama – ciljevi koji se postavljaju kako bi
odrazili performanse koje postižu slične ili konkurentske, eksterne operacije.
Apsolutni ciljevi performansi – ciljevi zasnovani na teoretskoj gornjoj granici
performansi.
Merenje performansi i upravljanje performansama su usko povezani. Upravljanje
performansama je širi pojam pod kojim se podrazumeva proces procenjivanja napretka u
postizanju unapred utvrđenih ciljeva. To uključuje rad na tom procesu, dodatnu relevantnu
komunikaciju i aktivnosti vezane za napredak koji je postignut u odnosu na prethodno utvrđene
ciljeve. Upravljanje performansama pomaže organizacijama da postignu svoje strateške ciljeve
[28]. Ciljevi upravljanja performansama treba da obezbede koordinaciju i povezanost između
ciljeva pojedinaca, procesa ili tima i ukupnih strateških i organizacionih ciljeva. Pored toga,
upravljanje performansama treba da utiče na donošenje odluka, ponašanje i razvoj veština kako
bi pojedinci i procesi bili bolji u ispunjenju strateških ciljeva.
227
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
14.2.1. Benčmarking
Benčmarking je proces učenja od drugih i uključuje upoređivanje sopstvenih performansi ili
metoda sa drugim uporedivim operacijama. To je širi problem od postavljanja ciljeva
performansi i uključuje istraživanje operativne prakse drugih organizacija kako bi se došlo do
ideja koje mogu doprineti unapređenju performansi. Njegovo obrazloženje zasniva se na ideji da
[4]:
a) problemi u upravljanu procesima se gotovo sigurno javljaju i u procesima na drugom
mestu i
b) da negde verovatno postoji još neka operacija koja je razvila bolji način obavljanja posla.
Benčmarking je u suštini stimulisanje kreativnosti u cilju unapređenja.
Postoji mnogo različitih tipova benčmarkinga, a neki od njih su:
Interni ili unutrašnji benčmarking. To je upoređivanje operacija ili delova operacija
unutar jedne organizacije.
Eksterni ili spoljašnji benčmarking. To je benčmarking sa eksternim organizacijama koje
se ne takmiče direktno na istim tržištima.
Konkurentski benčmarking. To je direktno poređenje između konkurenata na istom ili
sličnim tržištima.
Benčmarking performansi. To je upoređivanje nivoa postignutih performansi različitih
operacija.
Benčmarking prakse. To je upoređivanje prakse operacija u organizaciji, ili načina na koji
one rade i onih usvojenih od drugih operacija.
Iako je benčmarking postao popularan, neke kompanije nisu uspele da izvuku maksimum
koristi od njega,delimično zbog toga što postoje neke nedoumice o tome šta benčmarking zaista
podrazumeva. Prvo, to nije projekat za jednokratnu upotrebu, već daje najbolje rezultate ukoliko
se praktikuje kao kontinuirani proces poređenja. Drugo, benčmarking ne pruža rešenja, već ideje
i informacije koje mogu dovesti do rešenja. Treće, ne uključuje samo kopiranje ili imitiranje
druge operacije, već je to proces učenja i prilagođavanja na pragmatičan način. Četvrto,
benčmarking podrazumeva posvećivanje resursa aktivnostima, jer ga je nemoguće sprovesti bez
nekog ulaganja, ali to ne znači dodeljivanje isključive odgovornosti visoko plaćenim
menadžerima.
228
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Zona unapređenja – nalazi se ispod donje granice prihvatljivosti i bilo koji faktor
konkurentnosti koji se nađe u ovoj zoni mora se unaprediti.
Zona ,,hitno reaguj'' – faktori konkurentnosti u ovoj zoni su značajni za kupce, ali su
performanse operacije ispod nivoa konkurenata i zbog toga je neophodno njihovo
unapređenje.
Zona ,,viška'' – faktori koji su u ovoj oblasti imaju visok učinak, ali nisu značajni za
kupce. Zbog toga se postavlja pitanje da li se resursi posvećeni postizanju takvog učinka
mogu bolje iskoristiti na drugim mestima.
Zadatak 14.1.
Kompanija ,,X’’ koja posluje u oblasti elektronike mora da odluči koje aspekte performasni
treba prvo da unapredi. Zbog toga je napravljena lista najznačajnijih aspekata njenih usluga:
Kvalitet njenih tehničkih rešenja – uočena prikladnost od strane kupaca.
Kvalitet komunikacije sa kupcima – učestalost i korisnost informacija.
Kvalitet post-projektne dokumentacije – korisnost dokumentacije koja ide uz završni
izveštaj.
Brzina isporuke – vreme između zahteva kupaca i dostave finalnog izveštaja.
Fleksibilnost isporuke – sposobnost dostavljanja izveštaja u dogovoreno vreme.
Fleksibilnost specifikacije – mogućnost promene prirode ispitivanja.
Cena – ukupan iznos koji kupac treba da plati.
Kompanija je dodelila vrednosti svakom od ovih faktora koristeći skalu od 1-9, kao što je
prikazano u tabeli 14.1 pri čemu su sa x prikazane ocene za znajčaj, a sa ocene za performanse.
Tabela 14.1. Skala značaja i performansi
Faktori konkurentnosti 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tehničko rešenje x
Komunikacija x
Dokumentacija x
Brzina isporuke x
Pouzdanost isporuke x
Fleksibilnost isporuke x
Fleksibilnost specifikacije x
Cena x
Na slici 14.3. prikazana je matrica značaja i performansi sa ocenama koje su date svakom od
faktora konkurentnosti. Međutim, dva faktora konkurentnosti, komunikacija i cena su na poziciji
koja zahteva urgentno unapređenje. Prema tome, ovi faktori moraju da imaju prioritet u odnosu
na druge. Matrica takođe pokazuje da dokumentacija kompanije može da se tretira skoro kao
predobra.
230
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
231
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
232
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
takođe postoje i primeri uspešnih implementacija [4]. Zbog čega su onda neki napori uzaludni i
razočaravajući? Organizaciona kultura je jedan od razloga jer obeshrabruje bilo kakvu promenu.
Međutim, postoje još opipljiviji uzroci neuspeha implementacije unapređenja, kao što su:
podrška top menadžmenta, stariji menadžeri možda ne razumeju u potpunosti način unapređenja,
praćenje modnih trendova po svaku cenu i unapređenje ili nagrade za kvalitet.
233
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
uzrokovati negativnu reakciju, već i uništiti sposobnost akumuliranja iskustva koje se stiče
takvim eksperimentisanjem. Izbegavanje praćenja modnih trendova po svaku cenu nije lako, jer
zahteva da oni koji vode strateški proces preuzmu odgovornost za određeni broj pitanja [4]:
a) Oni moraju preuzeti odgovornost za unapređenje tekućih aktivnosti, a ne samo za jednu
specifičnu inicijativu unapređenja.
b) Oni moraju preuzeti odgovornost za razumevanje osnovnih ideja koje proizlaze iz svakog
novog koncepta. Ukoliko neko ne shvata zašto unapređene operacije trebaju da rade,
teško će razumeti kako ih treba unaprediti da bi radile ispravno.
c) Oni moraju preuzeti odgovornost za razumevanje prethodnika novih idejnih unapređenja,
jer će to pomoći da se bolje razume i proceni koliko je to prikladno za sopstvenu
operaciju.
d) Moraju biti spremni da prilagode nove ideje tako da one imaju smisla u kontekstu njihove
operacije.
e) Moraju preuzeti odgovornost za naporno obrazovanje i učenje koje će vrlo često biti
neophodno ukoliko se ideje inteligentno eksploatišu.
f) Pre svega, moraju izbeći preterivanje koje mogu izazvati mnoge nove ideje.
Iako je ponekad primamljivo iskoristiti motivaciono ,,povlačenje’’ novih ideja putem parola i
plakata, pažljivo osmišljeni planovi će uvek biti superiorniji na duži rok i pomoći će da se
izbegne neizbežna povratna reakcija koja sledi usled preterane primene jednog pristupa.
235
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
KLJUČNI POJMOVI
KONTROLNA PITANJA:
236
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
korisnik identifikuje i dobija pristup preko sistema. Odbor nacionalne biblioteke primenio je
sličnu ideju za pozajmljivanje i vraćanje knjiga. Odbor nacionalne biblioteke prikuplja ideje iz
različitih grana industrije, uključujući logistiku, proizvodnju, IT i supermarkete. Međutim, neki
elementi procesa unapređenja biblioteka su se promenili. Ranije je pristup implementaciji ideja
bio neformalan i intuitivan, a sada je mnogo više struktuiran. Sada se svakom dobrom idejom
upravlja kao projektom, počev od prodaje ideje menadžmentu i provere njene izvodljivosti. Tek
nakon toga, sprovodi se reinženjering usluga ili procesa, koji često uključuje i korisnike. Zatim
se stvara prototip za svaki novi koncept, što omogućava menadžerima da prikupe povratne
inforamcije od korisnika i da procene, unaprede i uvedu novine.
(Izvor: Slack, et al., 2010)
Pitanja:
1. Odakle potiču ideje za unapređenje biblioteke?
2. kako je Odbor nacionalne biblioteke podržavao ideje za unapređenje?
3. Zbog čega je vremenom proces unapređenja postao sistematičniji?
238
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
LITERATURA
[1] Popara M. i Popara B., Operativni menadžment; Evropski univerzitet, Beograd, 2004.
[2] Mintzberg, H., The Mahager s job: Folklore and fact; Harvard Busines Review, July-
Avgust, 1975.
[3] Rajkov M. i Zečevic M., Upravljanje preduzecem; lnstitut za unapredenje robnog
prometa, Beograd, 1990.
[4] Slack N., Chambers S., Johnston R., Operations management, Sixth edition; Prentice
Hall, Harlow, England, 2010.
[5] Heizer J. i Render B., Operations Management, Seventh Edition; Pearson Prentice
Hall, 2004.
[6] Pycraft M., Singh H., Phihlela K., Slack N., Chambers S., Harland C., Harrison A.,
Johnston R., Operations management, Ninth impression, Person Euducation South
Africa, 2000.
[7] https://www.slideshare.net/industrialengg/kanban-system-presentation-for-blog-2003
[8] http://www.leanbih.com/index.php/hr/kanban
[9] Hayes, R.H., Pisano, G.P., Upton, D.M. and Wheelwright, S.C. (2005) Operations,
Strategy, and Technology: Pursuing the Competitive Edge, Wiley.
[10] Slack N. i Lewis M., Operations Strategy, 2nd Edition; Financial Times Prentice Hall,
Harlow, 2008.
[11] Mintzberg, H. i Waters, J.A., Of strategies: deliberate and emergent, Strategic
Management Journal, July/Sept, 1995.
[12] Taguchi, G. i Clausing, D., ,,Robust quality’’, Harvard Business Review, vol. 68, no.
1, 65–75, 1990.
[13] Ulrich, D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results, Harvard Business School Press, Boston, 1997.
[14] Jovanović Aca, Metode operacionih istraživanja, autorizovana predavanja, Tehnički
fakultet u Boru, Bor, 2005.
[15] Guga, E., and Musa, O. (2015). Inventory Management through EOQ model. A case
study of Shpresa Ltd, Albania. International Journal of Economics, Commerce and
Management, Vol. 3, No. 12, pp. 174-182.
[16] Vušović Nenad, Projektovanje informacionih sistema, Tehnički fakultet u Boru, Bor,
2006.
[17] Hammer, M. i Champy, J., Reengineering the Corporation-A Manifesto for Business
Revolution, Harper Businees, 1993.
[18] Harmon, P., Business Process Change – A maneger's Guide to Improving,
Redesigning and Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, 2003.
[19] Turban, E., McLean, E., Wetherbe, S., Informaciona tehnologija za menadžment,
Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 2003.
[20] Appleton, D.S., Business reengineering with business rules, in Grover, V., and
Ketinger, W.J. (Eds), Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods
and Technologies, Idea Group Publishing, London, pp.291-329, 1995.
[21] Davenport, T. H., Short, J., The new Industrial Engineering: Information Technology
and Business Process Redesign, Sloan Management Review, Vol. 31, No. 4, 11-27,
1990.
[22] Grover, V., Kettinger, W.J. (Eds), Business Process Change: Reengineering Concepts,
Methods and Technologies, Idea Group Publishing, London, pp. 402-23, 1995.
239
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
[23] Harmon, P. (2002). The Xerox Non-production Procurement BPR Project. URL:
https://www.academia.edu/6504608/BPT_CASE_STUDY_The_Xerox_Non-
Production_Procurement_BPR_Project
[24] Deming, W. E. (1982). Quality, Productivity and Competitive Position, MIT Center
for Advanced Engineering Study.
[25] Deming, W. E. (1986). Out of Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study.
[26] Neely, A. (1993). Performance Measurement System Design – Theory and Practice,
Manufacturing Engineering Group, Cambridge University, Aprill.
[27] Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1993). The Balanced Scorecard, Harvard Business
School Press, Boston, M.A.
[28] Bourne, M., Franco, M. and Wilkes, J. (2003). Corporate performance management,
Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 3, 15.
[29] Johnson, G. (1988). Rethinking incrementalism, Strategic Management Journal, Vol.
9, pp. 75-91.
[30] Bessant, J. and Caffyn, S. (1997). High involvement innovation through continous
improvement, International Journal of Technology Management, Vol. 14, No. 1, pp. 7-
28.
240
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
REČNIK POJMOVA
A
Analiza proizvoda po vrednosti nabraja proizvode po opadajućem redosledu njihovog
finansijskog doprinosa, a ta analiza nabraja i ukupan finansijski doprinos svakog proizvoda na
godišnjem nivou.
B
Benčmarking je proces učenja od drugih i uključuje upoređivanje sopstvenih performansi ili
metoda sa drugim uporedivim operacijama.
C
Cilj postojanja zaliha je da zalihe budu što manje, po obimu i vrednosti, kako bi se što
manje finansijskih sredstava vezalo za zalihe.
CIM koncept predstavlja novu filozofiju vođenja proizvodnog sistema koja počiva na
podršci računara, a treba da objedini tehnologiju, opremu, organizacione jedinice i informacione
resurse.
D
Diferencijacija razlikovanje ponuda jedne organizacije na takav način da korisnik tu razliku
opaža kao dodatnu vrednost.
Dizajniranje radnog mesta odnosi se na način na koji se organizuje svaki posao pojedinca,
tim kome oni pripadaju i njihov pristup tehnologiji koju koriste.
E
Efektivan kapacitet operacije je stvarni kapacitet koji ostaje, posle načinjenih gubitaka.
Efektivnost je način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu.
Efikasnost je proces transformacije koji se izražava kroz uspešno poslovanje i predstavlja
interni problem preduzeća.
Ekspertni sistemi su programski paketi koji oponašaju rad eksperta, a formirani su
primenom nekih od tehnika veštačke inteligencije.
Ergonomija se primarno smatra psihološkim aspektom dizajniranja radnih mesta.
F
Faktori konkurentnosti su faktori koje definišu zahteve kupaca.
Fleksibilna proizvodnja je novi vid proizvodnje pod kojim se podrazumeva fleksibilnost
proizvodnih organizacija u tehnološkom i organizacionom smislu, po novom konceptu
menadžmenta koji uvažavanjem zahteva tržišta određuje novi vid proizvodnje.
241
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
H
Hijerarhija procesa znači povezanost svih operacija u veliku mrežu nabavke koja preko
individualnih doprinosa svake operacije zadovoljava zahteve krajnjih korisnika.
I
Implementacija procesne tehnologije predstavalja organizovanje svih aktivnosti koje su
neophodne kako bi tehnologija radila ispravno.
Integralna logistička podrška predstavlja koncept ostvarivanja potrebne sistemske podrške.
Sastoji se iz četiri logistička podsistema: logistika nabavke, logistika proizvodnje, logistika
obezbeđenja potreba i logistika distribucije.
Intenzitet kapitala procesne tehnologije je odnos između tehnološkog i ljudskog napora.
Izgled mreže snabdevanja podrazumeva stavljanje operacije, odnosno organizacije, u
kontekst svih drugih operacija, odnosno organizacija, sa kojima ona ostvaruje interakciju, od
kojih su neke njeni dobavljači, a neke kupci.
K
Kapacitet operacije predstavlja maksimalan nivo aktivnosti tokom određenog vremenskog
perioda koji proces može da postigne pod normalnim uslovima rada.
Konkurentska prednost podrazumeva stvaranje sistema koji ima neku prednost nad ostalim
konkurentima.
Kontrola se bavi podešavanjima kojima operacija može da postigne ciljeve koji su
postavljeni planom, čak i kada pretpostvke na kojima je zasnovan plan ne važe.
Kvalifikovani radnik je onaj ko ima potrebne fizičke atribute, inteligenciju, veštinu,
obrazovanje i znanje neophodno za obavljanje radnih zadataka u skladu sa zadovoljavajućim
standardima bezbednosti, kvaliteta i kvantiteta.
Kontinuirano unapređenje podrazumeva unapređenje performansi koje uključuje mnogo
malih koraka inkrementalnih unapređenja.
L
Lanac snabdevanja uključuje transfere fizičkih dobara i usluga potrebnih da se roba
proizvede i valorizuje na tržištu, odnosno da dospe do krajnjeg potrošača.
Logistička podrška podrazumeva set aktivnosti koje se odnose na tehničke zahteve,
projektovanje i razvoj, snabdevanje i obezbeđivanje resursa za održavanje tehnoloških,
242
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
M
Maksimalne zalihe podrazumevaju gornju granicu iznad koje se ne sme za određeno vreme
nabavljati roba, jer bi to bilo ekonomski neopravdano i štetno.
Menadžeri su stručnjaci koji obavljaju razne aktivnosti menadžmenta.
Menadžment je kontinuiran proces kojim se počinje i usmerava poslovna aktivnost
preduzeća u cilju ostvarivanja svrhe njegovog poslovanja.
Merenje rada je proces utvrđivanja vremena za kvalifikovanog radnika, koji na definisanom
nivou performanse izvodi specifičan posao.
Minimalne zalihe predstavljaju najmanju količinu roba na zalihama ispod koje se ne sme
smanjiti nivo roba ili materijala.
Misija je svrha ili razlog postojanja organizacije.
Monitoring je sistematska, stalna i neprekidna procena napretka projekta tokom određenog
vremenskog perioda u odnosu na njegova planirana ulaganja, aktivnosti i ishode.
Merenje performansi je proces kvantifikacije akcije, pri čemu se merenje odnosi na process
kvantifikacije i izvođenja operacije koje proizlaze iz akcija koje sprovodi menadžment.
N
Nezavisna tražnja je tražnja kod koje ne postoji saznanje o budućim porudžbinama
potrošača.
Novi proizvod je proizvod koji se prvi put javlja u proizvodnom asortimanu preduzeća.
O
Operacija je zaokruženi deo procesa rada koji se obavlja na jednom tehnološkom sistemu,
pomoću potrebnog alata i pribora i od strane jednog ili više učesnika.
Operacije su resursi koji stvaraju proizvode i usluge.
Operativni menadžment je aktivnost upravljanja resursima koji su neophodni za
proizvodnju i isporuku proizvoda i usluga.
243
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
P
Planirane zalihe izražene su normativima koji određuju minimalnu, optimalnu i
maksimalnu količinu zaliha.
Planiranje i kontrola se odnose na upravljanje tekućih aktivnosti operacije, kako bi se
zadovoljili zahtevi potrošača.
Planiranje je formalizacija onoga što će se dogoditi u nekom vremenu u budućnosti.
Podržavanje strategije znači razvijanje mogućnosti koje dozvoljavaju unapređenje
strateških ciljeva organizacije.
Proces strategije operacija je način na koji se ona koristi u cilju donošenja specifičnih
odluka.
Proces transformacije inputa u autpute je način na koji sve operacije proizvode proizvode
ili usluge menjajući inpute u autpute.
Proces predstavlja uzastopni tok materijala koji u konverziji input-autput, prelazi od jednog
do drugog radnog mesta da bi se na njima izvršila projektovana operacija rada..
Procesna tehnologija podrazumeva mašine, opremu i uređaje kojima se proizvode i/ili
isporučuje roba i usluge.
Produktivnost predstavlja količnik funkcije proizvodnje, odnosno usluga i ulaganja u
određenom vremenskom periodu.
Proizvod je materijalni rezultat procesa rada proizvodnih sistema, odnosno to je roba
određenog kvaliteta koja potražnjom na tržištu potvrđuje svoju vrednost.
Proizvodni program se najčešće pravi za jednu godinu i u globalu obuhvata sve delatnosti
proizvodnog sistema u posmatranom periodu.
Projekat je sklop aktivnosti koji se odnosi na jedan period vremena, sa definisanim
početkom i krajem.
Poslovni procesi mogu se opisati kao niz logički povezanih aktivnosti koje koriste resurse
kompanije, čiji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodnim ili uslugama
odgovarajućeg kvaliteta i cene, u odgovarajućem vremenskom periodu, uz istovremeno
ostvarivanje neke vrednosti.
R
Radno mesto u proizvodnji je prostorom ograničena organizaciona jedinica proizvodnje u
kojoj se nalazi radnik, sredstva za rad i predmet rada.
Raspodela rada je raspodela celokupnog radnog zadatka na manje delove, pri čemu će za
svaki deo radnog zadatka biti angažovan pojedinac ili tim.
Raspoređivanje podrazumeva određivanje tačnog početka i završetka određene poslovne
aktivnosti.
244
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
S
Sekvencionisanje je aktivnost koja podrazumeva donošenje odluka po redosledu po kome će
se izvšavati radne aktivnosti, bez obzira da li je u pitanju ograničen ili neograničen utovar.
Sezonske zalihe karakteriše sezonska potražnja.
Signalne zalihe predstavljaju stanje zaliha u trenutku kad treba ispostaviti porudžbinu
dobavljaču o isporuci novih količina robe.
Standardna performansa je stopa izlaza koju će kvalifikovani radnici postići bez
preteranog napora, tokom radnog dana, pod uslovom da su motivisani i posvećeni poslu.
Strategija je način, odnosno plan organizacije da ostvari svoju misiju i ciljeve.
Strategija ljudskih resursa je dugoročan pristup osiguravanja strateške prednosti koju
obezbeđuju ljudski resursi organizacije.
Strategija operacija se odnosi na šablon strateških odluka i aktivnosti, kojima se definiše
uloga, ciljevi i aktivnosti operacija.
Strategijska uloga operacija je da obezbede plan za funkciju operacija tako da ona iskoristi
resurse na najbolji mogući način.
Struktura organizacije se odnosi na zadatke i obaveze koji su podeljeni u različite grupe i
na to kako su obaveze i veze između tih grupa definisane.
Stvarne zalihe predstavljaju stanje određene robe u određenom trenutku.
Samoprocena je sveobuhvatan, sistematičan i redovni pregled aktivnosti i rezultata
organizacije upoređujući ih sa Modelom poslovne izvrsnosti.
T
Tehnologija obuhvata naučnu oblast o veštini i umeću koje čovek primenjuje kako bi u
prirodi i društvu zadeovoljio svoje potrebe.
U
Upravljanje lancem snabdevanja je proces planiranja, realizacije i kontrole svih aktivnosti
u lancu snabdevanja na najefikasniji mogući način.
Upravljanje poslovnim procesima je koncept učestalog definisanja, analiziranja i
poboljšanja poslovnih procesa.
Upravljanje proizvodnjom podrazumeva razradu ciljeva i principa i primenu metoda i
tehnika upravljanja.
Utovar je količina rada koju izdvaja čovek, mašina, ili grupa ljudi ili mašina.
245
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Z
Zahvati su elementarni delovi postupaka rada određeni istim režimom rada.
Zalihe predstavljaju određenu količinu robe koja je akumulirana radi kontinuiranog procesa
rada u situacijama kada preduzeće zbog smetnji i poremećaja u snabdevanju ostane bez
potrebnog materijala.
Zavisna tražnja je potražnja koja je relativno predvidiva, zato što zavisi od nekog već
poznatog faktora.
246
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
INDEKS POJMOVA
Diferencijacija, 36 str.
Efektivnost, 7 str.
Efikasnost, 7 str.
Menadžeri, 5 str.
Menadžment, 2 str.
Misija, 36 str.
Operacija, 18 str.
Operacije, 55 str.
Proces, 18 str.
248
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
Produktivnost, 7 str.
Proizvod, 66 str.
Strategija, 36 str.
Zahvati, 18 str.
249