Operativni Menadzment (Ivana Ilic) .

FAKULTET ZA INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I INŽENJERSTVO
dr Ivana Ilić
OPERATIVNI MENADŽMENT
Beograd, 2018.
dr Ivana Ilić Operativni menadžment
PREDGOVOR
Operacije se brinu o svakoj aktivnosti proizvodnje, bilo da je reč o proizvodima ili uslugama,
privatnom ili javnom sektoru, profitnim ili neprofitnim organizacijama, a operativni
menadžment treba da omogući da se takve aktivnosti sprovedu efikasno i efektivno. Međutim,
operativni menadžment stalno evoluira uvođenjem novih tehnologija, implementacijom novih
ideja i povećanjem konkurencije, pa je upravo zbog toga operativni menadžment tema koja je
obrađena u ovom udžbeniku. S obzirom da je proizvodnja robe i usluga razlog opstanka bilo
koje organizacije, operativni menadžment mora da bude suštinski deo njenog poslovanja. Zbog
toga svaki student mora da razume ulogu, ciljeve i aktivnosti operativnog menadžmenta, jer
menadžeri operacija drže ključ za zadovoljenje potrošača od kojih čitava organizacija zavisi.
Ovaj udžbenik je napisan iz ugla menadžera, tako da pruži osnovne smernice studentima koji
će se baviti ovom materijom i proširiti svoje znanje u praksi. Udžbenik je sastavljen od 14
poglavlja i svako poglavlje objašnjava jednu oblast operativnog menadžmenta. Naime, udžbenik
pokriva sve nove i tradicionalne teme koje bi studenti, odnosno budući menadžeri morali da
znaju kako bi operacije kojima će u budućnosti upravljati postale konkurentsko oružje u
dinamičnom okruženju.
Veliki broj grafičkih interpretacija korišćen je za bolje objašnjenje koncepata i tehnika koje
su sastavni deo operativnog menadžmenta. Studenti će u udžbeniku naći veliki broj primera
problema iz prakse, njihova objašnjenja trebaju da olakšaju rešavanje sličnih problema sa kojima
će se studenti susretati tokom svoje karijere. Upravo zbog toga, na kraju svakog poglavlja data
je po jedna studija slučaja koja predstavlja realan praktičan primer tematike obrađene u
poglavlju. Takođe, svi ključni pojmovi su ponovljeni na kraju svakog poglavlja, a nakon njih
slede kontrolna pitanja koja studentima mogu poslužiti za proveru stečenog znanja.
Cillj ovog udžbenika je da na jasan, struktuiran i interesantan način objasni suštinu
operativnog menadžmenta. Tekst treba da obezbedi logični put kroz aktivnosti operativnog
menadžmenta i da pomogne studentima da shvate strateški značaj posla kojim se menadžeri
operacija bave. Na kraju, ovaj udžbenik je namenjen svim studentima koji žele da razumeju
prirodu i aktivnosti operativnog menadžment.
I
SADRŽAJ
1. OKVIRI DEFINISANOSTI MENADŽMENTA ............................................1

1.1. UVOD ....................................................................................................2
1.2. ZNAČAJ I VAŽNOST MENADŽMENTA .............................................3
1.3. KO SU MENADŽERI? ...........................................................................5
1.4. OPSEG MENADŽMENTA ....................................................................9
1.5. MENADŽMENT DANAS I PERSPEKTIVE NJEGOVOG RAZVOJA 11
STUDIJA SLUČAJA 1: Motivacija ............................................................. 15
2. OKVIRI DEFINISANOSTI OPERATIVNOG MENADŽMENTA ............. 16

2.1. UVOD .................................................................................................. 17
2.2. ŠTA JE OPERATIVNI MENADŽMENT? ........................................... 17
2.3. ZNAČAJ OPERATIVNOG MENADŽMENTA U SVIM TIPOVIMA
ORGANIZACIJA ........................................................................................ 19
2.4. PROCES TRANSFORMACIJE INPUTA U AUTPUTE ....................... 21
2.5. HIJERARHIJA PROCESA ................................................................... 23
2.6. RAZLIČITE KARAKTERISTIKE PROCESA OPERACIJA ................ 26
2.7. AKTIVNOSTI OPERATIVNOG MENADŽMENTA ........................... 27
STUDIJA SLUČAJA 2: Partnerstva dizajnerske kuće sa kompanijom CDS . 30
3. ULOGA I CILJEVI OPERACIJA................................................................ 34

3.1. UVOD .................................................................................................. 35
3.2. STRATEGIJSKA ULOGA OPERACIJA .............................................. 37
3.2.1. Operacije u sferi usluga ..................................................................... 38
3.2.2. Operacije japanske proizvodno-polsovne filozofije ............................ 39
3.2.3. Komparativni prilaz japanskim i američkim operacijama ................... 43
3.3. CILJEVI OPERACIJA .......................................................................... 46
STUDIJA SLUČAJA 3: Ciljevi operacija u hotelu ,,Penang Mutiara’’ ......... 51
4. STRATEGIJA OPERACIJA ....................................................................... 53

II
4.1. UVOD .................................................................................................. 54

4.2. TIPOVI STRATEGIJE OPERACIJA ................................................... 55
4.3. PROCES STRATEGIJE OPERACIJA .................................................. 60
4.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE ..................................................... 60
STUDIJA SLUČAJA 4: Jedriličarski klub ,,Long Ridge’’ ............................ 63
5. OBLIKOVANJE PROCESA PROIZVODNJE I PROCESA USLUGA ....... 64

5.1. UVOD .................................................................................................. 65
5.2. POJAM I ZADATAK ORGANIZACIJE PROIZVODNJE ................... 70
5.3. FAZE RAZVOJA PROIZVODA ILI USLUGE OD IDEJE DO
REALIZACIJE ............................................................................................ 77
STUDIJA SLUČAJA 5: Odluka o avanturističkom igralištu - Chatsworth.... 82
6. DIZAJNIRANJE MREŽE SNABDEVANJA .............................................. 84

6.1. UVOD .................................................................................................. 85
6.2. IZGLED MREŽE SNABDEVANJA ..................................................... 85
6.3. KONFIGURISANJE MREŽE SNABDEVANJA .................................. 86
6.4. LOKACIJA KAPACITETA .................................................................. 88
6.5. DUGOROČNO UPRAVLJANJE KAPACITETOM ............................. 93
STUDIJA SLUČAJA 6: Diznilend u Parizu ............................................... 101
7. LOGISTIČKE OPERACIJE ...................................................................... 105

7.1. UVOD ................................................................................................ 106
7.2. LOGISTIKA PROIZVODNJE ............................................................ 106
7.3. INTEGRALNA LOGISTIČKA PODRŠKA ........................................ 110
7.4. OSNOVNI LOGISTIČKI PARAMETRI............................................. 112
STUDIJA SLUČAJA 7: Logističke operacije ............................................. 116
8. PROCESNA TEHNOLOGIJA .................................................................. 117

8.1. UVOD ................................................................................................ 118
8.2. RAZUMEVANJE PROCESNIH TEHNOLOGIJA ............................. 119
III
8.3. PROCENA PROCESNIH TEHNOLOGIJA ........................................ 122

8.4. IMPLEMENTACIJA PROCESNE TEHNOLOGIJE ........................... 126
STUDIJA SLUČAJA 8: Kompanija Rochem ............................................. 129
9. OBLIKOVANJE POSLA I ORGANIZACIJA RADA ............................... 131

9.1. UVOD ................................................................................................ 132
9.1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE .................................................... 133
9.2. DIZAJNIRANJE RADNIH MESTA ................................................... 136
STUDIJA SLUČAJA 9: Kompanija ,,Servisni lepkovi’’ ............................ 145
10. PRIRODA PLANIRANJA I KONTROLE ............................................... 147

10.1. UVOD............................................................................................... 148
10.2. UTICAJ PONUDE I TRAŽNJE NA PLANIRANJE I KONTROLU . 150
10.3. AKTIVNOSTI PLANIRANJA I KONTROLE .................................. 152
10.3.1. Prognoziranje potreba za gotovim proizvodima i/ili uslugama ....... 161
STUDIJA SLUČAJA 10: Kontrola vazdušnog saobraćaja .......................... 166
11. PLANIRANJE I KONTROLA KAPACITETA ....................................... 168

11.1. UVOD............................................................................................... 169
11.2. MERENJE POTRAŽNJE I KAPACITETA ...................................... 170
11.3. ALTERNATIVNI PLANOVI KAPACITETA .................................. 173
11.4. IZBOR PRISTUPA PLANIRANJU I KONTROLI KAPACITETA .. 175
11.5. OPERACIJE PROJEKTNOG PLANIRANJA ................................... 180
11.5.1. Metod kritičnog puta – CPM.......................................................... 180
11.5.2. PERT metoda ................................................................................ 185
11.5.3. Metoda prvenstva – PDM .............................................................. 188
STUDIJA SLUČAJA 11: Holly farma ....................................................... 192
12. ZALIHE .................................................................................................. 195

12.1. UVOD............................................................................................... 196
12.2. UPRAVLJANJE ZALIHAMA .......................................................... 196
IV
12.2.1. Model zaliha sa konstantnom nabavkom ........................................ 198

12.2.2. Model zaliha sa naknadnim naručivanjem ...................................... 201
12.2.3. Zalihe nedovršene proizvodnje ...................................................... 203
STUDIJA SLUČAJA 12: Upravljanje zalihama u kompaniji ,,Nada’’ ........ 205
13. UNAPREĐENJE OPERACIJA ............................................................... 207

13.1. UVOD............................................................................................... 208
13.1. ELEMENTI UNAPREĐENJA OPERACIJA .................................... 208
13.2. NAČINI UNAPREĐENJA OPERACIJA .......................................... 210
13.2.1. TQM kao način unapređenja ........................................................... 211
13.2.2. Lean kao način unapređenja............................................................ 211
13.2.3. Six Sigma kao način unapređenja ................................................... 212
13.3. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA ................................... 213
13.3.1. Upravljanje poslovnim procesima ................................................... 214
13.3.2. Planiranje informacione tehnologije ............................................... 214
13.3.3. Osnove reinženjeringa poslovnih procesa ....................................... 215
13.3.4. Reinženjering poslovnih procesa i informacione tehnologije ........... 217
13.3.5. Inženjering unazad, restruktuiranje i reinženjering .......................... 218
13.4. TEHNIKE UNAPREĐENJA OPERACIJA ....................................... 220
STUDIJA SLUČAJA 13: Reinženjering poslovnih procesa u kompaniji Xerox
.................................................................................................................. 222
14. ORGANIZOVANJE UNAPREĐENJA OPERACIJE .............................. 224

14.1. UVOD............................................................................................... 225
14.2. INFORMACIJE POTREBNE ZA UNAPREĐENJE ......................... 226
14.2.1. Benčmarking .................................................................................. 228
14.3. PRIORITETI UNAPREĐENJA ........................................................ 228
14.3.1. Matrica značaja i performansi ......................................................... 229
14.4. KULTURA UNAPREĐENJA ........................................................... 231
14.5. IMPLEMENTIRANJE UNAPREĐENJA ......................................... 232
V
14.5.1. Podrška top menadžmenta .............................................................. 233

14.5.2. Stariji menadžeri možda ne razumeju u potpunosti način unapređenja
.................................................................................................................. 233
14.5.3. Praćenje modnih trendova po svaku cenu ....................................... 233
14.5.4. Unapređenje ili nagrade za kvalitet ................................................. 234
STUDIJA SLUČAJA 14: Inoviranje singapurske biblioteke....................... 237
LITERATURA .......................................................................................... 239

REČNIK POJMOVA ................................................................................. 241
INDEKS POJMOVA ................................................................................. 247
VI
1. OKVIRI DEFINISANOSTI
MENADŽMENTA
,,Menadžment je, iznad svega,

praksa gde se sreću umetnost,
nauka i veština.''
Henri Mincberg
1
1. OKVIRI DEFINISANOSTI MENADŽMENTA
Nije pametan onaj koji mnogo zna već onaj koji zna ono
što mu je potrebno.
1.1. UVOD
Reč menadžment (eng. management) je američki termin, koji ima višestruko značenje.
Menadžment se ponekad poistovećuje sa onim što menadžer radi u preduzeću ili nekoj drugoj
organizaciji rada. Mnogi menadžment poistovećuju sa upravom preduzeća, odnosno onima koji
vode preduzeće i nalaze se na vrhu njegove upravljačke lestvice. Menadžment se tretira i kao
određena količina akumuliranog znanja o upravljanju preduzećem ili nekom organizacijom rada.
Reč menadžment je nepodesna za prevođenje na bilo koji drugi jezik. U svojoj prirodi ona
označava funkciju, ali i ljude koji tu funkciju obavljaju. Reč menadžment označava i ističe
društveni položaj i rang, oblast proučavanja i daje smernice za realizaciju postavljenih ciljeva u
preduzeću [1].
U našem jeziku menadžmet je bukvalno preveden izraz koji znači upravljanje. Mnogi autori
pod pojmom upravljanje podrazumevaju i rukovođenje. Međutim, mi ćemo prihvatiti reč
menadžment kao međunarodni izraz za označavanje odnosa između ova dva ključna područja
aktivnosti u proizvodno-poslovnim sistemima. Navešćemo neke definicije menadžmenta
poznatih i istaknutih teoretičara kako bismo istakli problematiku i težinu definisanja termina [1]:
 U jednoj od definicija Mary Parker Follett ističe da je menadžment veština obavljanja
poslova preko drugih ljudi. Prema ovoj definiciji menadžment predstavlja specifičnu
aktivnost u proizvodno-poslovnom sistemu usmerenu na ostvarivanje postavljenih ciljeva
i zadataka, a ne na obavljanju konkretnih poslova u posmatranom sistemu. Menadžeri
različitih profila i nivoa obavljaju aktivnosti u proizvodno-poslovnim sistemima. Ovi
menadžeri se brinu da radnici na svojim radnim mestima obave planom predviđene
poslove i izvrše zadatke u planiranom vremenskom periodu, racionalno i kvalitetno. U
tome je suština menadžerskog rada, pa time i menadžmenta kao veoma važne funkcije u
svakom organizacionom sistemu. Ukoliko radnici ne bi uspešno obavili svoje poslove i
zadatke, posao menadžera bi bio nekoristan i uzaludan. Nedostatak ove definicije ogleda
se u činjenici da ona ne naglašava funkciju donošenja odluke o poslu koji se obavlja u
proizvodno-poslovnom sistemu. Ova funkcija je veoma značajna za svaki sistem i
moramo je uvažavati.
 William Speigle u svojoj definiciji menadžmenta ističe važnost usmeravanja i kontrole
svih aktivnosti u preduzeću. Prema njemu menadžment je izvršna funkcija, pa je zbog
toga veoma važno permanentno usmeravanje ljudskih aktivnosti u pravcu ostvarivanja
postavljenih ciljeva, uz blagovremenu kontrolu odvijanja tih aktivnosti.
 Staneli Vance defineše menadžment kao proces za donošenje odluka i kontrolu rada
zaposlenih. Prema njegovoj definiciji planiranje poslova i kontrola rada su u žiži poslovne
aktivnosti.
 Lavrence A. Appley pod menadžmentom podrazumeva permanentan razvoj ljudi. Appley
tvrdi da razvoj ljudskog ponašanja, odnosno viši nivo obrazovanja vodi uspehu, a da
menadžment ne može biti upravljanje stvarima, jer je on mnogo više od toga.
 R.C. Davis ističe da je menadžment važna funkcija svakog preduzeća i da se vezuje za
glavno rukovodstvo.
2
 Newman i Summer kažu da je menadžment društveni proces koji vodi ostvarivanju

postavljenih ciljeva i da su za te aktivnosti bitni kontakti i odnosi među ljudima na radnim
mestima.
 Tom Peters i Peter Druker opisuju menadžment preko funkcije koju obavlja i pri tome
ističu važnost kadrova i timova koji realizuju projektne zadatke.
1.2. ZNAČAJ I VAŽNOST MENADŽMENTA

01.1.
Menadžment je krucijalna funkcija svakog organizovanog sistema. Osnovni zadatak
menadžmenta u tim sistemima je da odabere efikasne strategije kojima će preduzeće kao celina i
njegovi delovi ostvariti postavljene ciljeve. Na osnovu njihove realizacije utvrđuje se uspešnost
poslovanja organizacije i njenog menadžmenta. Menadžment je neophodan kako u proizvodno-
poslovnim sistemima tako i u svim organizacionim sistemima, bez obzira čime se oni bave. U
svakoj organizaciji neko mora da planira, organizuje, vodi i usmerava rad zaposlenih u pravcu
ostvarivanja postavljenih ciljeva. Kada bi izostale menadžerske aktivnosti organizacija bi
doživela kolaps. Menadžment je neophodan u svim organizovanim ljudskim aktivnostima.
Koordiniranje rada ljudi podrazumeva aktivnosti za svaku formalnu organizaciju rada. Proces
menadžmenta se može razmatrati sa aspekta njegovih funkcija [1].
U funkcije menadžmenta ubrajamo:
 planiranje,
 organizovanje,
 kadrovska politika,
 rukovođenje i
 kontrola.
Funkcije menadžmenta, prikazane na slici 1.1, treba posmatrati u nerazdvojnom lancu stalnih
međusobnih veza. Iskusni menadžeri ih izvode simultano bez strogih granica između njih. Na taj
način se ostvaruje uspešno vođenje firme [1].
4.1.
Slika 1.1. Osnovne funkcije menadžmenta
Planiranje je osnovna funkcija menadžera. Planiranje treba usmeriti na utvrđivanje ciljeva,

zadataka, strategije i taktike delovanja organizacije da bi se ostvarili postavljeni zadaci.
Planiranjem se određuje šta, kako i kad treba nešto da se uradi u organizaciji. Planiranjem se
determinišu aktivnosti kratkoročnog, srednjoročnog i dugoročnog ponašanja sistema. Planove
donosi top menadžment i određuje ciljeve organizacije, razvojnu strategiju i taktiku za
ostvarivanje planiranih aktivnosti. Na osnovu planova formiraju se akcije sa varijantama
alokacije i angažovanja resursa organizacije. Zbog toga kažemo da ne postoji organizacija bez
planiranja, kao ni njeno funkcionisanje bez ciljeva [1].
Organizovanje je druga po važnosti funkcija menadžmenta. Ono počinje odmah po
definisanju planova i ciljeva. Ova funkcija odnosi se na obezbeđenje organizacionih pretpostavki
za ostvarivanje ciljeva preduzeća. Organizovanje podrazumeva podelu rada, autoritet i
3
delegiranje, dinamiku organizacije i promene u njoj. Svaki menadžer se mora baviti

organizacionim aktivnostima u preduzeću ili delu preduzeća za koji je zadužen. Pri tome, oni
moraju poznavati sposobnosti svojih radnika, kako bi na osnovu tih saznanja izvršili raspodelu
radnih zadataka [1]. 4.2
Kadrovska politika predstavlja skup povezanih aktivnosti koji se odnose na obezbeđenje, 01.2
raspoređivanje, obuku i prijem radnika u radnu organizaciju. Tu se mora voditi računa o izboru
najstručnijih i najefikasnijih ljudi za sprovođenje određenih vrsta poslova, a nakon tog izbora
potrebno je voditi brigu o njima, pratiti njihov rad, nagrađivati ih i pružati zaštitu propisanu
zakonom o radu [1].
Rukovođenje je četvrta funkcija menadžmenta i ona se odnosi na nadziranje i usmeravanje
zaposlenih u pravcu i smeru koji obezbeđuje ostvarivanje ciljeva preduzeća. Za obavljanje ove 3.2.
funkcije menadžeri moraju da imaju potrebna znanja kako bi razumeli ponašanje ljudi u
organizaciji, jer jedino tako mogu pronaći balans između svojih želja i mogućnosti radnika.
Menadžer treba da motiviše radnike, jer tako stvara pogodnu klimu da oni rade efektivno i
efikasno. Zaposleni radnici dobijaju od menadžera instrukcije za rad i taj posao obavljaju sa
entuzijazmom. Da bi dobro rukovodio menadžer mora pored menadžerskog znanja posedovati
afinitet za liderstvo, umešnost u komuniciranju i dobar način motivisanja zaposlenih [1].
Kontrola je peta funkcija menadžmenta i ona obuhvata utvrđivanje standarda, merenje
ostvarenih rezultata, upoređivanje rezultata sa standardima i preduzimanje potrebnih akcija. 1.2.
Kontrola se odnosi na sve nivoe organizacije, počev od onih koje se nalaze na njenom
upravljačkom vrhu, pa do onih na najnižim nivoima. Sprovođenje kontrole na svim nivoima
omogućava praćenje realizacije planiranih aktivnosti. Ukoliko se planirane aktivnosti ne
odvijaju po dinamici plana primenjuju se korektivne akcije. One mogu uključiti promenu jedne
ili više aktivnosti organizacije ili promenu definisanih standarda [1].
Po karakteru delovanja kontrola može biti različita, pa tako u praksi srećemo terminologiju
koja se odnosi na kontrolu [1]:
 procesa proizvodnje,
 operativnu kontrolu,
 finansijsku kontrolu,
 unutrašnju kontrolu i sl.
Ljudi koji vrše kontrolu nisu direktno odgovorni za preduzimanje korektivnih akcija. Oni
imaju zadatak da konstatuju stanje funkcionisanja planom određenih aktivnosti. Na osnovu toga
daju svoju ocenu i savet menadžerima kako da otklone nepravilnosti u radu sektora za koji su
zaduženi.
Menadžment je veoma značajna i važna funkcija svakog organizacionog sistema. To je
univerzalni proces koordinacije i usmeravanja resursa organizacije radi postizanja planiranih
ciljeva. Od kvaliteta menadžmenta zavisi uspeh svakog proizvodno-poslovnog sistema.
Menadžeri su osnovni nosioci menadžmenta u organizaciji. Oni koordiniraju i nadgledaju rad
drugih ljudi u organjzaciji. О menadžmentu se govori na raz!ičite nacine. S obzirom na njegovu
sustinu obično se tretira kao: nauka, vestina i profesija. Ove karakteristike menadžmentu i
pripadaju pošto on u osnovi sadrzi sva tri svojstva. Zbog toga ćemo ih determinisati pojedinačno
[1].
Menadžment kao nauka: Menadžment је nova naučna disciplina i ubraja se u grupu
drustvenih nauka. Prema tome, za menadžment važe ograničenja kao i za sve druge drustvene
nauke. Radovi Tejlora bili su osnova za razvoj menadžmenta i njegove naučne misli u period od
1900. do 1925. godine. U tom period menadžment je bio orijentisan na radne zadatke. Druga
faza razvoja naučnog menadžmenta, od 1925. do 1960. godine, bila je usredsređena na proces
4
(naročito proizvodni proces), pri čemu je naglasak bio na značaju predviđanja, planiranja i
istraživanja. Treća faza naučnog menadžmenta vezuje se za period od 1960. do 1985. godine.
Ovaj menadžment karakteriše naglasak na značaju operacija u sferi proizvodnje i usluga. U tom
period pojavljuje se kompjuterska tehnika, dolazi do razvoja informacionih sistema i novih
metoda upravljanja što je omogućilo integrisanje svih funkcija (operacija) u sistemu. Četvrta
faza naučnog menadžmenta od 1985. godine kreće u nove izazove strateškog karaktera. Strateški
menadžment је izazov za top menadžere i njegove lidere. Ро ovom konceptu anticipiranje rada
sistema је bitan preduslov za njegovo dalje funkcionisanje. lz navedenih činjenica možemo
zaključiti da se menadžment kao nauka razvija uporedo sa razvojem drustva [1].
Menadžment kao veština: Veština kao pojam označava lako, spretno i precizno izvođenje
neke ljudske aktivnosti. Da bi se ljudske aktivnosti mogle izvoditi vešto neophodno je
posedovati znanje iz domena te aktivnosti. Menadžment је kao veština takođe podložan učenju,
studiranju i praktičnom vežbanju. Prema tome, učenje je prva pretpostavka razvoja
menadžmenta kao veštine. U kojoj meri će aktivnosti menadžera biti izraženi kao veština zavisi
od visprenosti i umešnosti svakog menadžera. Ovde treba istaći da principi menadžmenta, koje
je menadžer tokom svog obrazovanja usvojio i koje primenjuje u praksi, nisu, kao ni principi
medicine, apsolutna pravila, već samo pomoćna sredstva u rešavanju raznih problema u praksi
[1].
Menadžment kao profesija: Menadžmentske aktivnosti izvode menadžeri, pa je lako izvesti
zaključak da je menadžer profesionalac. Menadžer je stručnjak koji profesionalno obavlja
poslove i zadatke za koje je dobio ovlašćenja i zaduženja firme. On gradi svoju poslovnu
karijeru u zavisnosti od ličnog uspeha u radu, kao i uspeha firme. U razvijenim zemljama sveta
ova profesija se razvija, neguje i posebno ceni. Menadžeri su na čelu kompanija i odgovaraju za
njihov poslovni uspeh, ali su odgovorni i za poslovni neuspeh firme i u tim situacijama bivaju
sankcionisani. Način nagrađivanja i sankcionisanja menadžera određuje se posebnim
kriterijumima koji su definisani ugovorom o poslovnoj saradnji. Nakon potpisivanja ugovora o
radu menadžeri obavljaju svoj posao ne razmišljajući o tome ko je vlasnik firme. Njih jedino
interesuje kako uspešno organizovati poslove da bi se ostvario profit [1].
Prema tome, menadžment je profesija koja se personifikuje kroz menadžere. Njihove
osnovne karakteristike profesionalizacije ogledaju se kroz [1]:
 sistematizaciju menadžerskih znanja,
 širenje mreže visokoškolskih ustanova za menadžment,
 formiranje menadžerskih asocijacija i
 povećanje broja konsultanata za menadžment.
1.3. KO SU MENADŽERI?
2.2. Menadžeri su stručni radnici koji obavljaju razne aktivnosti menadžmenta. Najvažnije
aktivnosti se odnose na: planiranje poslovanja, donošenje poslovnih odluka i kontrolu njihovog
izvršenja. Ove aktivnosti bi menadžer trebao da obavlja fazno, odnosno kada se jedna završi
počinje druga, a zatim i ostale faze. Međutim, u praksi se najčešće ove funkcije obavljaju
uporedo [1].
Prema funkcijama i odgovornostima koje menadžeri imaju u organizacijama, menadžere
možemo klasifikovati na osnovu dva kriterijuma [1]:
 prema hijerarhijskom nivou i
 širini odgovornosti.
5
Kriterijum hijerarhijskog nivoa ističe tri nivoa menadžmenta u organizaciji (slika 1.2), i to
[1]:
 menadžment prve linije (niži menadžeri);
 menadžment srednjeg nivoa (srednji menadžeri) i
 menadžment najvišeg nivoa (top menadžeri).
Po kriterijumu širine odgovornosti menadžeri se mogu klasifikovati na [1]:
 funkcionalne menadžere i
 generalne menadžere.
Menadžeri na vrhu (top menadžment) najveći deo svog radnog vremena treba da provode u
strateškom planiranju, organizovanju i kontrolisanju, a manji deo vremena treba da posvete
operativnom izvršavanju poslova. Za razliku od njih, menadžeri srednjeg nivoa najveći deo
vremena treba da provode u organizovanju i kontrolisanju posla, deo vremena u operativnom
planiranju, a najmanje vremena u operativnom izvršavanju poslova. Menadžeri nižeg nivoa
svoje vreme posvećuju isključivo kontrolisanju i operativnom izvršavanju poslova.
Funkcionalni menadžeri imaju odgovornost samo za jednu poslovnu funkciju u preduzeću.

U zavisnosti od toga kako je obavljaju imaju i različita zvanja, pa se u jednom preduzeću mogu
pojaviti različiti funkcionalni menadžeri, kao menadžer proizvodnje, menadžer nabavke,
menadžer finansija, menadžer prodaje i sl.
Generalni menadžeri su odgovorni za sve funkcije u preduzeću. Njihova briga je usmerena

na uspeh organizacije u celini. Generalni menadžeri pored brige o tekućim poslovima moraju
voditi računa i o strategiji razvoja organizacije. Male organizacije imaju samo jednog
generalnog menadžera, dok velike i složene imaju više generalnih menadžera. Oni najčešće
imaju sledeće titule: generalni direktor, predsednik, podpredsednik, izvršni podpredsednik i sl.
Slika 1.2. Nivoi menadžmenta
6
U svom radu menadžeri moraju pokazati svoju umešnost i stručnost pri rešavanju
postavljenih ciljeva. Kako bi ostvarili postavljene ciljeve menadžeri treba da stvore uslove u
kojima će zaposleni moći da ostvaruju grupne ciljeve, uz optimalno korišćenje materijala, novca
i vremena. Ostvarene ciljeve menadžera možemo fokusirati i kroz zadatke koji se odnose na
produktivnost organizacije, pri čemu se pod produktivnošću podrazumeva odnos ostvarene 4.3.
proizvodnje i/ili usluga i ulaganja u određenom vremenskom periodu. Prema tome,
produktivnost se može poboljšati povećanjem ostvarene proizvodnje i/ili usluga uz smanjenje
ulaganja. Ipak, može se reći da je najveća šansa za povećanje produktivnosti u znanju i umeću
menadžera [1].
Produktivnost podrazumeva efektivnost i efikasnost u radu svakog pojedinca u organizaciji.
Efikasnost se izražava kroz uspešno obavljanje poslova i odnosi se na činjenicu da se rade prave 3.3.
stvari. Prema Drukeru, efektivnost kao merilo učinka i uspešnosti menadžera je važnija od 2.3
efikasnosti. Suština efektivnosti je da se stvari rade na pravi način..
Menadžer mora biti osposobljen da sebi postavlja ciljeve i da teži nijhovom ostvarivanju. Оn
mora biti svestan važnosti svojih ciljeva, ali i ciljeva svoje organizacije. Postavljeni ciljevi
moraju biti jasno određeni. Uspešan menadžer je onaj koji ostvaruje postavljene ciljeve i
zadatke. Pri realizaciji ciljeva i zadataka menadžer mora optimalno da upravljanja svojim
aktivnostima i poslovima koje obavljaju njemu podređeni ljudi. Pored toga, zaposleni čijim
radom menadžer upravlja moraju da imaju poverenje u njega. Menadžer nikada ne sme dovesti
u zabudu ljude sa kojima radi. Svoje vreme on mora planirati tako da njegov rad bude vidljiv i
kreativan. Menadžer u svakoj prilici treba da znа šta је njegov posao i da u njemu prepozna
probleme koji se javljaju u procesu donošenja odluka [1].
Menadžeri svoju misiju u organizaciji treba da ostvare preko veština i uloga. Veštine koje
oni poseduju najčešće se dovode u odnos sa hijerarhijskim nivoom (slika 1.3). Pri tome, treba
imati u vidu da svaki hijerarhijski nivo zahteva tri vrste veština koje svaki menadžer treba da
poseduje. U te veštine ubrajamo [1]:
1.3.  konceptualne,
 ljudske i
 tehničke.
Konceptualne veštine zahtevaju od menadžera sposobnosti u radu koje obezbeđuju
koordiniran rad zaposlenih, dobru integraciju resursa i druge aktivnosti koje obezbeđuju 01.4
sveukupnu usklađenost svih faktora kako bi se na vreme obavili planirani zadaci. Ove veštine
zahtevaju globalan uvid menadžera u poslove preduzeća i njegovih podsistema. Na osnovu toga
on usmerava kurs akcije prema osnovnom projektu određenog kvartala. Značaj konceptualnih
veština se povećava sa hijerarhijskim nivoom, što je u skladu sa hijerarhijskim principima i
odgovornošću. Na taj način, menadžeri prve linije se najmanje bave konceptualnim veštinama,
dok menadžeri srednjeg nivoa imaju značajan uticaj na te aktivnosti, a oni menadžeri koji su na
vrhu lestvice najviše koriste konceptualne veštine.
Ljudske veštine predstavljaju umeće i sposobnost menadžera da razume zaposlene, da 3.4.
upozna njihov karakter, motiviše ih i usmeri na poslove koji su im određeni. Ovde treba
naglasiti da menadžeri ne upravljaju ljudima, već poslovima koje ljudi obavljaju, jer resursi koji 4.4.
poseduju volju nisu upravljivi. Naime, resursi koji poseduju volju treba da se usmeravaju i
motivišu za rad.
7
Slika 1.3. Menadžerske veštine u hijerarhijskim nivoima

Tehničke veštine ističu sposobnost menadžera da koriste znanje, tehniku i postupke u
različitim situacijama. Ove veštine su značajne za niže hijerarhijske nivoe i bez njihovog
poznavanja ne bi se realizovale aktivnosti na proizvodno-operativnom konceptu.
Svaki menadžer ima formalni autoritet u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se
organizovanjem bavi. Status menadžera je posledica tog autoriteta. Autoritet i status menadžera
postavljaju u određeni odnos prema nadređenima, sebi ravnim i podređenim članovima
organizacije. Iz ovih odnosa se mogu izdvojiti još tri važne funkcije menadžera [1]:
 interpersonalne,
 informacione i
 funkcije donošenja odluka.
Mintzberg sa Harvarda je na osnovu ovih funkcija identifikovao deset menadžerskih uloga
[2], kao što se može videti na slici 1.4.
Slika 1.4. Menadžerske funkcije
8
2.4.
1.4. Interpersonalna funkcija podrazumeva tri važne uloge menadžera koje se reflektuju kroz
suverenost, liderstvo i vezu. Suverenost menadžera se ogleda u činjenici da on predstavlja
organizaciju unutar kolektiva i izvan njega. Liderstvo pretpostavlja da je menadžer vođa, da ume
da motiviše i animira ljude na rad. Takođe, interpersonalna funkcija zahteva od menadžera da on
bude veza sa nadređenim i podređenim članovima organizacije kako bi koordinacija radnih
aktivnosti došla do punog izražaja [1].
Informaciona funkcija predstavlja važan faktor menadžmentskog posla. Prijem informacija
1.5. i njihovo prenošenje obavlja se preko tri menadžerske funkcije i u tim aktivnostima menadžer
01.5.može imati ulogu pratioca, prenosioca i spikera. Funkcija praćenja toka informacija je od
velikog značaja za organizaciju. Menadžer na osnovu te aktivnosti postaje najinformisaniji član
grupe kojom rukovodi. Kada se nađe u ulozi prenosioca informacija on ima zadatak da prenosi
sve značajne informacije podređenim članovima. U ulozi spikera menadžer se nalazi kad prenosi
informacije zainteresovanim članovima kolektiva koji nisu pod njegovim rukovodstvom. Pod
tim se mogu podrazumevati i njegovi nadređeni menadžeri kao i ljudi iz okruženja [1].
Funkcija donošenja odluka determiniše se kroz četiri menadžerske uloge koje se odnose na
preduzetništvo, kontrolu problema, alokaciju resursa i pregovaračku ulogu. Kao preduzetnici,
menadžeri nastoje da unaprede poslove i organizaciju rada sektora za koje su zaduženi. Za te
prilike sve dobre poslovne ideje menadžeri realizuju kroz razvojne projekte. Simulacijom
modela ponašanja određenih projekata moguće je na brz i pouzdan način odrediti ponašanje
sistema u budućem radu. Kao kontrolor problema menadžer je odgovoran za probleme koji su
izvan njegove kontrole. U te probleme ubrajamo bankrotstvo dosadašnjih kupaca, štrajkove u
kompanijama sa kojima preduzeće posluje i sl. Menadžer kao alokator resursa ima ulogu da
određuje količinu resursa, vreme korišćenja istih, kao i druge pogodnosti kako bi se uspešno
obavila misija organizacije. Uloga pregovarača se odnosi na kontakt menadžera sa poslovnim
partnerima. Ovakvi kontakti uvek moraju imati smisao koji će afirmisati poziciju preduzeća [1].
S obzirom da aktivnosti menadžera imaju direktan ili indirektan uticaj na ljude, moramo
istaći i etičku dimenziju menadžmenta. Etika je interaktivna odgovornost u smislu
identifikovanja ko dobija, a ko gubi po osnovu donešenih i sprovedenih odluka. Etički
menadžment podrazumeva i nepisana pravila ponašanja na fer i korektne odluke koje eliminišu
ekcentrizam [1].
1.4. OPSEG MENADŽMENTA

3.5. Dužina prostiranja nadležnosti menadžera u proizvodno-poslovnim sistemima predstavlja
opseg menadžmenta. Ovaj pojam je bitan radi sagledavanja širine i dubine menadžerskog
delovanja na procese koji su važni za donošenje odluka.
Bez obzira na sva dosadašnja istraživanja o opsegu menadžment odgovornosti, ne postoji
način da se izračuna njegov optimalan domet, kao ni optimalan broj podređenih članova
organizacije koji su u nadležnosti jednog nivoa menadžmenta. Ipak, postoje indikatori koji
ukazuju da je domet menadžerske odgovornosti relativno veliki ili relativno mali. Recimo,
domet menadžerskih odgovornosti se povećava uvođenjem kompjuterskih sistema, dok se domet
menadžerske kontrole smanjuje ukoliko preduzeće povećava značaj kontrole procesa na mestu
izvršenja poslova.
U današnjim uslovima poslovanja svaki proizvodno-poslovni sistem mora da ima određenu
strukturu. U takvim sistemima menadžeri rade na različitim nivoima. Oni su povezani u jedan
sistem nadređenosti i podređenosti i ta struktura se prostire od vrha do dna organizacije i tako je
ostvaren lanac inferiornosti koji podrazumeva [1]:
9
 da je svaki zaposleni ispod glavnog rukovodioca odgovoran nekom drugom, što

podrazumeva linijski odnos upravljanja;
 linijski odnos upravljanja obezbeđuje službene linije komunikacije od vrha do dna
organizacije;
 položaj odgovornosti nadređenog i podređenog kao i odgovornost za koordinaciju svih
napora potčinjenih i obavljanje poslova preko drugih radnika.
Na vrhu hijerarhijske lestvice nalazi se glavni menadžer, a njegova naređenja idu linijski
prema njemu potčinjenim menadžerima, pa sve do izvršilaca na radnim mestima. To zapravo
znači da se uspostavljanje organizacione strukture, odnosno piramide vrši po principu
podređenosti svakog radnika u preduzeću samo jednom rukovodiocu. Linije komande u
organizaciji mogu da se šire ili produbljuju. Ukoliko se više šire, onda se u organizaciji formira
plića organizaciona piramida, a u suprotnom dublja. Plitka piramida ima neke prednosti u
odnosu na duboku organizacionu strukturu. Međutim, ona se i pored toga ne može uzeti kao
opšti uzor za primenu u svim uslovima poslovanja. Na slici 1.5 prikazan je širok raspon
kontrole, odnosno plitka organizaciona piramida, a na slici 1.6 prikazan je uzak raspon kontrole i
duboka organizaciona piramida [1].
Slika 1.5. Plitka organizaciona struktura

Širok opseg menadžment kontrole ima nekih prednosti u odnosu na uzak opseg kontrole. Na
osnovu slike 1.5 može se zaključiti da ovaj model organizovanja ima mali broj hijerarhijski
postavljenih linija menadžmenta što uslovljava i manji broj menadžera. Prema tome, ova
organizaciona struktura je racionalnija u odnosu na uski opseg kontrole, jer su izdaci za lične
dohotke menadžera manji. Isto tako, može se uočiti, da je veza između menadžera i podređenih
neposredna što omogućava brži i neposredniji protok informacija. Međutim, zbog malog broja
menadžera u organizaciji, menadžeri imaju veći broj podređenih što zahteva njihovu veću
angažovanost. Iz tih razloga menadžeri nemaju mnogo vremena za stalno praćenje, vođenje i
usmeravanje podređenih [1].
Slika 1.6. Duboka organizaciona struktura
10
4.5.
Uzak opseg kontrole, analogno širokom opsegu, ima veći broj hijerarhijskih nivoa
2.5.
menadžmenta (slika 1.6), pa prema tome i veći broj menadžera u organizacji. S obzirom na
činjenicu da su plate menadžera mnogo veće od zarada izvršilaca poslovnih aktivnosti, može se
konstatovati da je ovaj model organizovanja skuplji od prethodnog. Pored toga, komunikacija
između nivoa komplikuje prenos informacija do podređenog. Poruke idu suviše dugo od
pošiljalaca do primalaca, bez obzira u kome se smeru kretale (da li one koje se šalju odozgo na
dole ili one koje se šalju odozdo na gore). Zato što imaju ovakav tok, poruke su često nejasne i
neprecizne. Menadžeri, po ovom modelu, imaju manji broj podređenih radnika, što im daje puno
više vremena, u odnosu na prethodni model, za kontrolu i usmeravanje podređenih. Ponekad
takav vid česte kontrole i usmeravanja može da dosadi podređenima [1]. Treba naglasiti da
svaka organizacija treba da odabere najpovoljniju varijantu opsega menadžmenta kontrole, u
skladu sa svojim uslovima i potrebama.
1.5. MENADŽMENT DANAS I PERSPEKTIVE NJEGOVOG RAZVOJA

Teorija menadžmenta je prošla kroz tri važne faze razvoja koje se mogu svrstati kao klasični,
bihevioristički i kvantitativni pristup razvoja. Postojanje različitih pristupa u menadžment teoriji
omogućava nezavistan razvoj teorija u okviru svakog pristupa, kao i integraciju pojedinih
segmenata različitih pristupa. Ovakav način razvoja omogućio je savremenom menadžmentu
dva nova pristupa, koji se ogledaju kroz [1]:
 sistemski i
 kontigentni.
Sistemski pristup organizaciju posmatra kao celinu koja je sastavljena od međusobno
povezanih elemenata. Na primer, menadžer proizvodnje želi da zadrži kontinualan proces
proizvodnje određenih proizvoda u cilju ostvarivanja ekonomije obima. Sa tim mora da se složi
menadžer nabavke zato što ima uhodane kanale nabavke potrebnih inputa. Ali, marketing
menadžer preferira diversifikovan proizvodni program koji poštuje zahteve potrošača. Ukoliko
bi se menadžer proizvodnje rukovodio sistemskim pristupom, on bi ovaj problem prvo analizirao
u okviru proizvodnje, a zatim u odnosu na organizaciju kao celinu [1].
Kontigentni ili situacioni pristup daje mogućnost uslovne primene osnovnih pristupa u
menadžmentu na realne situacije. Zagovornici ove teorije nastoje objasniti zašto određene
menadžment tehnike nemaju istu efektivnost u različitim situacijama. Na primer, zašto jedan
investicioni projekat daje pozitivnu neto sadašnju vrednost u jednoj, a negativnu u drugoj
situaciji. Pristalice ovog pristupa su otkrile da se rezultati razlikuju zato što se i situacije
razlikuju. Kontigentni pristup se odnosi na potencijalne promene u budućnosti. S tim u vezi,
pretpostavlja se da se na različite situacije mora reagovati na različite načine. Ovaj pristup
omogućava menadžerima da na izazove promena imaju brz i fleksibilan odgovor, pa je zbog
toga veoma bitno proceniti verovatnoću da li će se neki događaj dogoditi ili ne [1].
U današnje vreme uvode se novi elementi u definiciju menadžmenta, a organizacije se
ekonomski više ne vezuju za velika preduzeća već za mala preduzeća visoke tehnologije i
fleksibilnosti. Danas je predviđanje zasnovano na novom konceptu menadžmenta i brzih
promena, jer se realnost modernog doba ogleda kroz tranziciju industrijske u informatičku
privredu. Prema tome, u poslovnom svetu je sve izloženo promenama, uključujući i veštinu
menadžmenta.
Međutim, treba naglasti da tranzicija industrijske privrede ne ide lako zbog organizacione
strukture koja je barijera transformacije. Naime, zbog toga je zaživela nova paradigma
prestruktuiranja pod nazivom, ,,paradigma praznog lista papira’’. Njen smisao odnosi se na
11
potrebu reinženjeringa poslovnog prostora, pa tek onda uvođenja automatizacije. Transformacija

organizacija se obavlja evolutivno dok su promene menadžment principa po prirodi revolutivne.
Sasvim je očekivana razlika između principa koji su važili u okruženju industrijske, današnje
informatičke privrede. Zbog toga treba ukazati na značaj i važnost principa konvencionalnog
menadžmenta koji važe u uslovima industrijske privrede.
Naime, funkcionalna hijerarhija može da se zasniva na trinaest krucijalnih principa [1]:
1. Princip hijerarhijske strukture. Prema ovom principu organizacija je struktuirana u tri
hijerarhijska nivoa.
2. Funkcionalan princip. Prema ovom principu poslovi su organizovani u okviru jasno
definisanih funkcija određenih prema tipu potrebne ekspertize.
3. Princip (de)centralizacije. Na osnovu ovog principa organizacija je interno podeljena na
korporativnu grupu i devizije.
4. Princip vođstva. Podrazumeva se da aktivnost top-menadžmenta formuliše strategiju i
eksplicitno oblikuje organizacionu strukturu i sistem kontrole za primenu te strategije.
5. Princip strateške orijentacije. Po ovom principu organizacija je vođena fizičkim
aktivnostima koje dovode do proizvodnje i distribucije proizvoda i usluga.
6. Princip aktivnosti. Sve aktivnosti u organizaciji se odvijaju u okviru funkcija.
7. Princip vremenskog perioda. Vremenski okvir za odluke o alokaciji resursa je fiskalna
godina.
8. Princip vrste radnika. Po ovom principu zaposleni se u organizaciji dele u dve grupe,
odnosno administrativne i proizvodne radnike.
9. Informatički princip. On tretira informativni tok po lancu vrednosti njegovih komandi.
10. Princip komunikacija. Prema ovom principu komunikacija između zaposlenih odvija se
na bazi pisanih dokumenata.
11. Princip kontrole. Kontrola se bazira na neposrednom posmatranju izvršilaca.
12. Princip nagrađivanja. Nagrađivanje je posledica odgovornosti, lojalnosti i pozicije u
hijerarhiji.
13. Princip širine kontrole. Prema ovom principu broj izvršilaca koje može da nadgleda i
kontroliše jedan menadžer je ograničen na 6-10 radnika.
U informatičkoj privredi ne važi jedan broj principa konvencionalnog menadžmenta. S tim u
vezi, u menadžment principe informatičke privrede ubrajaju se dvadeset principa [3]:
1. Princip vođstva. Prema ovom principu, menadžment formuliše i koordinira viziju
preduzeća, imajući pri tom glavnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija
ostvaruje.
2. Princip širine kontrole. Prema ovom principu, širina kontrole oscilira. Ona nije
ograničena sposobnostima kontrolora, već raspoloživim resursima.
3. Princip kontrole. Ovaj princip ukazuje da kontrola ima indirektan karakter, odnosno da
se obavlja preko praćenja rezultata, umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radnih
zadataka.
4. Princip nagrađivanja. Nagrađivanje zavisi od rezultata, a ne od pozicije radnog mesta.
5. Princip vrste radnika. Svi zaposleni u organizaciji se tretiraju kao jedinstvena klasa
mislećih radnika.
6. Princip stvaranja vrednosti. Sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje
vrednosti za korisnika proizvoda/usluga.
7. Informatički princip. Po ovom principu svi članovi organizacije imaju otvoren pristup 01.6.
svim raspoloživim informacijama.
8. Princip koordinacije. Prema ovom principu sve aktivnosti u organizaciji obavljaju se sa
svrhom na efikasan način.
12
9. Princip dinamičke ravnoteže. Višak vrednosti koji ostvaruje organizacija se prati u

realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija o stanju
funkcionalnog poslovanja.
10. Princip aktivnosti. Insistira se na tome da se sve aktivnosti u preduzeću organizuju u
projekte i obavljaju preko članova projektnih timova koji se formiraju na bazi potrebe za
određenom ekspertizom.
11. Princip arhitekte organizacije. Ovlašćuje se menadžerski vrh da oblikuje strukturu
preduzeća kroz organizovanje infrastrukture neophodne za samoorganizaciju neophodnih
projektnih timova.
12. Princip strateške orijentacije. Naglašava se značaj potrošača, korisnika usluga
preduzeća.
13. Princip timskog rada. Na čelu stručnih timova treba postaviti stručne ljude koji poseduju
liderstvo.
14. Princip komunikacije. Komunikacija mora biti spontana i brza od mesta nastanka do
mesta primanja informacije.
15. Princip autoriteta. Autoritet povodom razmeštaja resursa se kontinualno menja i zavisi
od uspešnosti.
16. Princip vremenskog perioda. Odluke o alokaciji resursa donose se u realnom vremenu,
umesto za fiskalnu godinu ili neki drugi vremenski rok.
17. Princip povratne sprege. Obezbeđuje se dijagnostika ponašanja učesnika u sveukupnom
radu sistema.
18. Princip rešavanja konflikta. Konflikte između interesnih grupa treba da rešava top-
menadžment organizacije.
19. Princip oportuniteta. Sve aktivnosti organizacije su orijentisane na važne tržišne
mogućnosti, umesto na rešavanje problema organizacione inercije.
20. Princip granice. Podrazumeva se da su granice između proizvodno-poslovnog sistema i
okruženja organske prirode.
Prelazak iz industijske u informatičku privredu organizacija može da se izvede bez stresa
ukoliko se ispoštuju šest osnovnih faza. U ove faze Rajkov i Zečević ubrajaju [3]:
1. Smanjenje veličine organizacije.
2. Uspostavljanje dinamičke ravnoteže koja je praćena raspodelom slobodnog gotovinskog
toka vlasnicima pravedno i u realnom remenu, na osnovu stvarnih pokazatelja poslovanja.
3. Pronalaženje novih potrošača i zadovoljenje njihovih potreba.
4. Definisanje novih programa koji uspostavljaju dobre odnose sa tržištem.
5. Osvajanje i zatvaranje osvojenog tržišta kako bi se sprečili novi konkurenti da pružaju
deo tržišnog potencijala.
6. Korišćenje maksimalnog širenja na inostrana tržišta ako za to postoje objektivne šanse.
Svi gore navedeni principi i faze tranzicije ukazuje da je organizacija posledica
menadžmenta.
13
KLJUČNI POJMOVI
3.30
2.30.
MENADŽMENT je kontinuiran proces kojim se počinje i usmerava poslovna aktivnost
1.30. preduzeća u cilju ostvarivanja svrhe njegovog poslovanja.
PRODUKTIVNOST predstavlja količnik funkcije proizvodnje, odnosno usluga i ulaganja u
određenom vremenskom periodu.
EFIKASNOST se određuje funkcijom (output) po jedinici korišćenih izvora (input). To je
proces transformacije koji se izražava kroz uspešno poslovanje i predstavlja interni problem
preduzeća.
EFEKTIVNOST je način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu. Ona se
posmatra kao eksterni problem preduzeća i meri realizovanjem dobiti na tržištu prilagođavanjem
proizvoda (usluga) zahtevima potražnje.
MENADŽERI su stručnjaci koji obavljaju razne aktivnosti menadžmenta. Pri čemu treba
naglasiti da oni ne upravljaju ljudima, već poslovnim aktivnostima koje obavljaju ljudi.
Menadžeri u tom procesu trebaju motivisati i usmeravati zaposlene na rad.
Kontrolna pitanja:
1. Šta se podrazumeva pod pojmom menadžment?
2. Koje su osnovne funkcije menadžmenta?
3. Ko su menadžeri i kako se klasifikuju?
4. Šta je produktivnost?
5. Šta se podrazumeva pod pojmovima efektivnost i efikasnost?
6. Koje veštine menadžer treba da poseduje?
7. Šta je opseg menadžmenta?
8. Navedi menadžment principe informatičke privrede.
14
STUDIJA SLUČAJA 1: Motivacija
Jelena je šef administrativnog osoblja. Na sreću, dve od tri administrativne radnice, koje su
pod njenom upravom veoma su profesionalne. Međutim, treća radnica, Mirjana je potpuno druga
priča. Mirjana ima 21 godinu i prebačena je u Jelenino odeljenje pre nekih šest meseci nakon što
je dokazano da nije ispunjavala optimalne zahteve na svom prethodnom radnom mestu. Kako ne
bi došlo do problema sa sindikatom radnika u slučaju njenog otpuštanja sa posla, odlučeno je da
se Mirjana premesti u drugo odeljenje.
Po Jeleninom mišljenju, Mirjana ima slab karakter, loše komunacione sposobnosti i slabu
saradnju sa saradnicima na poslu. Nakon tri meseca, Jelena je želela da Mirjana nauči neke
poslovne aktivnosti, kako bi mogla da zameni druge administrativne radnice u njenom odeljenju.
Mirjanina obuka je bila otežana iz dva razloga: (1) nije se uključivala u proces obuke, kako bi
stalno učila po malo i (2) pružala je otpor kada je trebala da pomaže koleginicama u slučaju
njihovog preopterećenja poslom. Jelena je shvatila da se Mirjana osećala iskorišćenom i
nedovoljno plaćenom za posao koji bi trebala da obavlja kako bi se njene koleginice rasteretile.
Miloš, Jelenin šef, bio je zabrinut da sindikat ne podnese žalbu jer je Mirjana angažovana na
pogrešnom radnom mestu. On je predložio da se Mirjani da privremeno rešenje, koje će postati
stalno ukoliko njen rad bude uspešan, sa čime se Jelena složila. Miloš je, takođe, razgovarao sa
Mirjanom i rekao joj je da treba naporno da radi, kako bi joj se to kasnije isplatilo.
Međutim, njegova poruka izgleda da nije doprla do Mirjane. Tri nedelje nakon njegovog
sastanka sa Jelenom, jedna od dve druge administrativne radnice, Olja, požalila se Jeleni da im
Mirjana nije pomagala u izvršenju jednog od glavnih projekata. Zbog toga je Olja morala, u više
navrata, da zamoli Jelenu da im pomogne. U jednom trenutku, Mirjana je čak i odbila da im
pomogne.
Pitanja:
1. Kakav problem ovde postoji: nadzorni ili motivacioni ili oba?
2. Koje korake bi Jelena trebala da preduzme kako bi rešila problem?
15
2. OKVIRI DEFINISANOSTI
OPERATIVNOG MENADŽMENTA
Operativni menadžment je skup aktivnosti

koje se odnose na upravljanje resursima
koji se koriste za proizvodnju i isporuku
proizvoda i usluga.
16
2. OKVIRI DEFINISANOSTI OPERATIVNOG

MENADŽMENTA
Operativni menadžment se bavi rešavanjem
operativnih pitanja koja se javljaju pri proizvodnji
robe i usluga.
2.1. UVOD
Operativni menadžment se odnosi na način na koji organizacije proizvode robu i usluge.
Sve što oblačimo, jedemo, na čemu sedimo, što koristimo ili čitamo dolazi iz aktivnosti
proizvodnje koju organizuju menadžeri operacija. Svaka knjiga koju pozajmimo iz biblioteke,
svaka terapija koju dobijemo u bolnici, svaka usluga koju očekujemo u prodavnicama i svako
predavanje koje pohađamo na fakultetu – sve je proizvedeno, a ljudi koji nadgledaju njihovu,
proizvodnju’’ su menadžeri operacija.
2.2. ŠTA JE OPERATIVNI MENADŽMENT?

Operativni menadžment je aktivnost upravljanja resursima koji proizvode i dostavljaju
1.6. proizvode i usluge. Frederik Tejlor je na osnovu svojih teorijskih i praktičnih znanja uočio i
istakao važnost operacija u proizvodnim procesima. Analizirajući mašinski rad, došao je do
1.7. zaključka da se rad može podeliti na radne procese, a procesi na operacije. Proces predstavlja
uzastopni tok materijala koji u konverziji input-autput, prelazi od jednog do drugog radnog 4.6.
mesta da bi se na njima izvršila projektovana operacija rada. U proizvodnom procesu operacije
su funkcionalno zavisne jedna od druge, da bi na poslednjem radnom mestu formirale finalni
proizvod. Operacija predstavlja zaokruženi deo procesa rada koji se obavlja na jednom
tehnološkom sistemu, pomoću potrebnog alata i pribora i od strane jednog ili više učesnika.
Operacija se može podeliti na podzadatke koji se nazivaju zahvati [1]. Zahvati predstavljaju
1.7. elementarne delove postupaka rada određene istim režimom rada i mogu se podeliti na:
 osnovne, koji su određeni direktnim dejstvom sistema čovek-mašina na predmet rada što
2.7.
se izražava utroškom osnovnog vremena rada; 3.7.
 pomoćne, koji su određeni pomoćnim dejstvima sistema čovek-mašina na predmet rada
što se izražava utroškom pomoćnog vremena rada i
 pripremno-završne, koji su određeni pripremno-završnim elementima postupaka rada što
se izražava utroškom pripremno-završnog vremena.
Funkcija operacija je deo organizacije i odgovorna je za aktivnost operativnog menadžmenta.
01.7. Funkcija operacija podrazumeva uređivanje resursa koji se koriste u proizvodnji i isporuci
njenih proizvoda i usluga. Svaka organizacija ima funkciju operacija jer se svaka od njih bavi
proizvodnjom nekih proizvoda ili usluga. Međutim, u praksi, organizacije koriste različite nazive
za funkciju operacija koju obavljaju kao, na primer: „poslovanje’’, „proizvodnja’’, „poslovni
proces’’ i dr. Menadžeri operacija su ljudi koji imaju posebnu odgovornost za upravljanje 4.7.
nekim, ili svim resursima koji čine funkciju operacija. Takođe, u nekim organizacijama
menadžeri operacija mogu se nazvati drugim imenom, na primer, ,,administrativni menadžer’’;
,,upravnik u supermarketu’’; ,,šef proizvodnje’’, itd.
Funkcija operacija doprinosi uspehu poslovanja organizacije, ako efektivno koristi njene
resurse i proizvodi proizvode i usluge, na način koji zadovoljava njihove kupce. Kako bi ovo
ostvarila, funkcija operacija mora da bude kreativna, inovativna i energična u poboljšanju 2.8.
17 4.8.
procesa, proizvoda i usluga. Efektivna operacija može obezbediti sledeće prednosti u

poslovanju:
1. Smanjuje troškove proizvodnje proizvoda i usluga;
2. Povećava prihode povećanjem zadovoljstva kupaca;
3. Smanjuje visinu investicije povećanjem efektivnosti kapaciteta i inovacijama u upotrebi
fizičkih resursa;
4. Obezbeđuje osnovu za buduće inovacije razvojem veština poslovanja i znanja u
određenom biznisu.
Funkcija operacija je značajna za organizaciju zbog toga što proizvodi robu i usluge koji su
razlog njenog postojanja, ali to nije jedina funkcija. Ona je jedna od sledeće tri osnovne funkcije
svake organizacije [4]:
 funkcija marketinga (uključujući i prodaju) – koja je odgovorna za plasiranje proizvoda i
usluga organizacije na tržište u cilju generisanja zahteva kupaca;
3.8.  funkcija razvoja proizvoda/usluge – koja je odgovorna za kreiranje novih i unapređenje
postojećih proizvoda i usluga u cilju generisanja budućih zahteva kupaca;
 funkcija operacija – koja je odgovorna za ispunjenje zahteva kupaca kroz proizvodnju i
isporuku proizvoda i usluga.
Pored toga, postoje i funkcije podrške koje omogućavaju efikasan rad osnovnih funkcija. Tu
spadaju, na primer:
 funkcija računovodstva i finansija – koja obezbeđuje informacije koje pomažu pri 1.8.
donošenju ekonomskih odluka i pomoću kojih se upravlja finansijskim resursima;
 funkcija ljudskih resursa – koja regrutuje i edukuje osoblje organizacije i brine o
njihovom blagostanju.
Ono što je bitno naglasiti je da različite organizacije koriste različite nazive za svoje funkcije
i imaju različit skup funkcija podrške. Međutim, skoro sve organizacije će imati tri osnovne
funkcije zato što sve organizacije imaju osnovnu potrebu da prodaju svoje proizvode ili usluge,
zadovolje svoje potrošače i kreiraju sredstva za zadovoljenje potrošača u budućnosti. Tabela 2.1
prikazuje aktivnosti tri osnovne funkcije na primerima nekih organizacija [4].
Tabela 2.1. Aktivnosti osnovnih funkcija u nekim organizacijama
Aktivnosti Internet service Lanac brze Međunarodna Proizvođač
osnovnih funkcija provider (ISP) hrane dobrotvorna nameštaja
organizacija
Marketing i Promocija usluga Reklamiranje na Sklapanje ugovora Reklamiranje u
prodaja korisnicima i televiziji, o finansiranju, magazinima,
registracija prostora raspodela slanje zahteva određivanje
za reklamiranje promotivnog donatorima politike naplate i
prodaje materijala prodaja u
radnjama
Razvoj Uređivanje novih Dizajniranje Razvoj novih Dizajniranje
proizvoda/usluga usluga i sadržaja hamburgera, pica, aplikacionih novog nameštaja,
novih informacija itd. Dizajniranje kampanja, sa savremenim
dekoracije u dizajniranje novih bojama
restoranima programa pomoći
18
Operacija Održavanje Pravljenje Pružanje usluga Proizvodnja

opreme, softvera i hamburgera, pica, korisnicima komponenti,
sadržaja, itd. Usluživanje dobrotvorne sastavljanje
implementacija kupaca, pomoći nameštaja
novih linkova i održavanje
usluga opreme
Efektivna saradnja sa drugim delovima organizacije jedna je od najvažnijih odgovornosti
operativnog menadžmenta. Za savremeni menadžment od krucijalnog je značaja da
funkcionalne granice ne sprečavaju efikasne unutrašnje procese. Slika 2.1 prikazuje neke tokove
informacija između funkcije operacija i nekih drugih funkcija.
Slika 2.1. Veze između funkcije operacija i drugih osnovnih funkcija i funkcija podrške u
organizaciji
2.3. ZNAČAJ OPERATIVNOG MENADŽMENTA U SVIM TIPOVIMA

ORGANIZACIJA
U nekim tipovima organizacija relativno je lako zamisliti funkciju operacija i kako ona radi.
Na primer, mnogi ljudi su videli slike montaže automobila. Ali šta je sa reklamnim agencijama?
Znamo da se one bave proizvodnjom reklama koje vidimo u časopisima i na televiziji – ali šta je
njihova funkcija operacija? Rešenje je u reči ,,proizvode’’. Bilo koji posao koji nešto proizvodi,
bilo da je to merljivo ili ne, mora da koristi resurse. Prema tome, svaki posao mora da ima
funkciju operacija. Fabrika automobila i reklamna agencija imaju jedan zajednički cilj –
ostvarenje profita, koji se realizuje prodajom proizvedenih proizvoda ili usluga. Takođe,
neprofitne organizacije koriste svoje resurse za proizvodnju usluga, ali ne da bi stvarale profit,
već da bi na neki način služile društvenoj zajednici.
Operativni menadžment u manjim organizacijama
19
U teorijskom smislu, operativni menadžment je isti u svim organizacijama. Nezavisno od

veličine, sve kompanije moraju efikasno i efektivno da proizvode i isporučuju svoje proizvode i
usluge. Ipak, postoje neke specifičnosti u odnosu na veličinu organizacije.
Velike kompanije mogu da imaju resurse koji omogućavaju pojedincima da se posvete
specijalizovanim aktivnostima, dok manje kompanije često nemaju tu mogućnost tako da
zaposleni moraju, po potrebi, da rade različite poslove. Takva neformalna struktura omogućava
kompaniji da brzo reaguje na pojavu novih poslovnih mogućnosti ili problema u poslovanju.
Međutim, donošenje odluka može da postane konfuzno jer se uloge pojedinaca ponekad
preklapaju. Male kompanije, kao i velike, mogu da imaju iste probleme sa kojima se susreće
operativni menadžment s tim što je ponekad teže odvojiti te probleme od mase drugih problema
u organizaciji. Međutim, male organizacije imaju i značajne prednosti što potvrđuje slučaj Acme
Whistles [4].
Operativni menadžment u neprofitnim organizacijama
Termini kao što su konkurentska prednost, tržište i biznis, često su povezani sa neprofitnim
kompanijama. Ipak, operativni menadžment je značajan za organizacije čija osnovna svrha nije
zarada profita. Upravljanje operacijama u azilima za životinje, bolnicama, organizacijama koje
se bave istraživanjem ili u nekom vladinom sektoru suštinski je isto kao i kod komercijalnih
organizacija. Operativni menadžment mora da odlučuje kako da proizvodi proizvode i usluge,
investira u tehnologiju, ugovara neke aktivnosti, rukovodi merenjima performansi, unapređuje
performanse operacije, itd. Međutim, strateški ciljevi neprofitnih organizacija su složeniji i
uključuju različite političke, ekonomske, socijalne i ekološke ciljeve. Zbog toga postoji veća 01.8.
šansa da se odluke donose pod uslovima konfliktnih ciljeva. Na primer, osoblje operativnog
menadžmenta u ustanovi za zbrinjavanje dece mora se suočiti sa konfliktom između troškova
obezbeđenja dodatnih socijalnih radnika i rizika da deca ne dobijaju adekvatnu zaštitu.
Program novih operacija
Poslovno okruženje ima značajan uticaj na ono što se očekuje od operativnog menadžmenta.
Nedavno su uvedeni novi poslovni zahtevi zbog čijih ispunjenja je funkcija operacija morala da
razvije svoja rešenja. Tabela 2.2 prikazuje neke od poslovnih zahteva i odgovore operacija na te
zahteve. Ovi poslovni odgovori čine najveći deo novog programa operacija. Delovi tog novog
programa su trendovi koji su oduvek postojali, ali su napredovali, poput globalizacije i uvećanih
troškova. Deo programa uključuje pronalaženje načina za ekploataciju novih tehnologija, a
naročito interneta.
Tabela 2.2. Promene u poslovnom okruženju oblikuju program novih operacija
Poslovno okruženje se menja… Odgovori operacija…
Na primer, Na primer,
 Uvećana konkurencija zasnovana na  Globalizacija mreže operacija
troškovima  Tehnologije zasnovane na
 Veća očekivanja po pitanju kvaliteta informacijama
 Zahtevi za boljim uslugama  Integracija aktivnosti operacija
 Veći izbor i raznovrsnost zasnovana na internetu
 Ubrzani razvoj tehnologija  Upravljanje lancom snabdevanja
 Frekventno uvođenje novog  Upravljanje odnosima sa potrošačima
proizvoda/usluge  Fleksibilni modeli rada
 Povećana etička osetljivost  Prilagođavanje masi
 Transparentniji uticaji okruženja  Metode za brz odgovor zahtevima
 Više zakonske regulative tržišta
 Veća svest o bezbednosti  Oslanjanje na dizajn procesa
20
 Ekološki osetljiv dizajn

 Partnerstvo sa dobavljačima
 Analiza neuspeha
 Planiranje poslovnog oporavka
2.4. PROCES TRANSFORMACIJE INPUTA U AUTPUTE

Sve operacije proizvode proizvode i usluge promenom inputa u autpute, tako što koriste
proces transformacije inputa u autpute. Operacioni procesi transformišu skup ulaznih resursa
(inputa) u proizvode i usluge na izlazu (autpute). Slika 2.2 prikazuje opšti model transforamcije.
Slika 2.2. Proces transformacije inputa u autpute
Iako su sve operacije u skladu sa tim opštim modelom transformacije inputa u autpute, one se
razlikuju po prirodi inputa i autputa koje koriste. Na primer, ako stanemo ispred neke bolnice ili
fabrike automobila možda će nam oni izgledati slično, ali ako pogledamo malo bolje
primetićemo jasne razlike. Jedna operacija bavi se proizvodnjom proizvoda, dok se druga bavi
proizvodnjom usluga i proizvodi usluge koje menjaju fiziološko i psihičko stanje pacijenata.
Ono što je unutar svake operacije takođe se razlikuje. Fabrika za proizvodnju automobila sastoji
se od mašina koje se koriste u procesu obrade metala i montaže, dok se bolnica sastoji od
procesa za dijagnostifikovanje, negu i terapeutsko lečenje pacijenata. Možda je, ipak, najveća
razlika između ove dve operacije u prirodi njihovih inputa. Fabrika za proizvodnju automobila
transformiše čelik, plastiku, platno, gume i druge materijale u vozila. Bolnica transformiše same
korisnike usluga, odnosno pacijenti čine i deo inputa i autputa operacije. Prema tome, ove
razlike imaju značajan uticaj na način na koji treba upravljati operacijama.
Dakle, sistem u proizvodnom procesu rada omogućava transformaciju ulazne (Хi) u izlaznu
(Уi) veličinu, pri čemu se nastoji da efekti transformisanja budu maksimalni, a to pre svega
zavisi od [1]:
 karaktera ljudskog rada,
 tehnološkog karaktera,
 kvaliteta inputa,
 efekata rada elementa sistema,
 kvaliteta uklapanja elemenata sistema u celini i
 uticaja okoline na sistem.
21
Ulaganja u proizvodne procese determinišemo tako da inputi imaju karakter ulaznih roba –
Ru. Radi nabavke roba potrebno je ostvariti razmenu sa okolinom na bazi novčanih ulaganja –
Nu. Na osnovu nabavljenih roba počinje transformacioni process istih, u procesu rada – P, pa se
manje upotrebne vrednosti sirovina prevode u nov kvalitet autputa, odnosno izlaznih roba – Ri.
Izlazne robe povećanog kvaliteta i vrednosti na tržištu dobijaju društveno priznanje kroz novčani
iznos – Ni. Tako je zaokružen process proizvodnje – reprodukcije i može se predstaviti kao:
Nu → Ru … P… Ri → Ni
koji treba da ima za cilj stvaranje viška vrednosti u vidu:
∆N= Ni – Nu (2.1.)
pri čemu se podrazumeva da je ∆N > 0, što je neophodan uslov za održavanje i dalji razvoj
procesa reprodukcije.
Inputi (ulazni elementi) procesa
Ulazni resursi za transformaciju predstavljaju jedan skup inputa. Njih obično čine:
 Materijali – operacije koje obrađuju materijale i transformišu njihove fizičke
karakteristike (na primer, oblik ili sastav). Mnoge proizvodne operacije su takve.
 Informacije – operacije koje obrađuju informacije i tranformišu njihova informaciona
svojstva. To, na primer rade računovođe.
 Potrošači – operacije koje obrađuju potrošače mogu uticati na njihova fizička svojstva na
sličan način kao što je to slučaj sa materijalima. Na primer, frizeri ili kozmetičari.
Jedan od ovih resursa je često dominantan u operaciji. U tabeli 2.3 prikazani su primeri
operacija sa dominantnim ulaznim resursima.
Tabela 2.3. Dominantni ulazni resursi različitih operacija
Dominantna obrada Dominantna obrada informacija Dominantna obrada
materijala podataka o potrošačima
Sve operacije proizvodnje Računovođe Frizeri
Rudnici Direkcije banaka Hoteli
Operacije maloprodaje Kompanije za istraživanje tržišta Bolnice
Skladišta Finansijski analitičari Pozorišta
Poštanske usluge Novinari Tematski parkovi
Usluge kontejnerskog Istraživačko odeljenje na Zubari
transporta Univerzitetu
Kompanije koje se bave Telekom
teretnim transportom
Druga grupa inputa u procesu operacija su resursi koji obavljaju ili u kojima se obavljaju,
transformacije. U ovu grupu transformišućih resursa spadaju:
01.9.  Sredstva – zgrade, oprema, fabrike i tehnološki proces operacije;

 Zaposleni – ljudi koji operišu, održavaju, planiraju ili upravljaju operacijom.
Priroda sredstava i zaposlenih se razlikuje između različitih operacija. Na primer, kod hotela
’’sa pet zvezdica’’ sredstva čine zgrade, nameštaj i infrastruktura. U avionu na nuklearni pogon
sredstva čine nuklearni generator, turbine i druga visoka tehnologija. Iako se u prvom slučaju
koristi relativno niska, a u drugom visoka tehnologija u oba slučaja njihova sredstva imaju veliki
značaj za poslovanje. Slično je i za zaposlene. Na primer, radnici u fabrici frižidera ne moraju da
budu visokokvalifikovani, jer uglavnom rade na montaži frižidera. Međutim, u
računovodstvenoj firmi najveći broj zaposlenih moraju da imaju odgovarajuću ili višu
22
kvalifikaciju za obavljanje računovodstvenih poslova. Iako se nivo njihove stručne spreme

razlikuje, za obe organizacije zaposleni imaju veliki značaj. Na primer, ako radnik u montaži
frižidera pogreši, prouzrokovaće nezadovoljstvo kupca a time i povećane troškove za
otklanjanje nedostataka na frižideru.
Operacije se međusobno razlikuju i prema relativnom učešću sredstava i zaposlenih. Na

primer, kod proizvođača mikroprocesora znatno veći značaj ima skupa oprema za njihovu
automatizovanu proizvodnju. Zbog toga zaposleni najveći deo vremena provode regulišući
performanse sredstava za proizvodnju mikroprocesora. U ovom slučaju, operativni menadžment
se, pre svega, usmerava na obuku i korišćenje stručnih konsultanata i na razvoj njihovog znanja.
S druge strane, u brodogradilištima dominiraju radnici i montažeri a ne mašine i ostala sredstva.
Autputi (izlazni elementi) procesa
Iako se proizvodi i usluge međusobno razlikuju najuočljivija razlika je u opipljivosti.

3.9. Proizvodi su obično opipljivi (na primer, fizički možemo dodirnuti televizor ili novine). Usluge
obično nisu opipljive (na primer, ne možemo dodirnuti savet konsultanta). Takođe, usluge
obično imaju kraći životni vek (na primer, usluga jednog prenoćišta u hotelu).
1.9
Neke operacije proizvode samo proizvode, druge samo usluge ali većina operacija proizvodi
2.9. i proizvode i usluge. Prema tome, treba napraviti razliku između ,,čistih’’ proizvođača proizvoda
i usluga i ,,omogućenih’’ usluga i proizvoda.
Ako se, na primer, topionica koja se bavi proizvodnjom aluminijuma bavi i pružanjem usluga
kao što je davanje tehničkih saveta, takvu uslugu nazivamo omogućena usluga. Takođe,
internet provajder može da proizvodi softvere, ali je njegova primarna funkcija pružanje usluge
korisnicima. U tom slučaju, proizvodene softvere nazivamo omogućeni proizvodi.
2.5. HIJERARHIJA PROCESA

U suštini, u okviru svake organizacije postoje mehanizmi koji transformišu inpute u autpute i
oni se nazivaju procesi. Procesi mogu da budu hijerarhijski povezani, odnosno unutar jednog
procesa postoje drugi procesi. Svaka organizacija ima više organizacionih delova. Pored procesa
na nivou organizacije, postoje i procesi na nivou njenih organizacionih celina. Prema tome,
hijerarhija procesa znači povezanost svih operacija u veliku mrežu nabavke koja preko
individualnih doprinosa svake operacije zadovoljava zahteve krajnjih korisnika. Tabela 2.4
prikazuje primere operacija u kojima se kroz određene procese transformišu ulazi u izlate.
Operacija na višem hijerarhijskom nivou predstavlja mrežu mikrooperacija za obradu 3.10.
1.10. materijala, informacija i usluživanje kupaca. Ulazi i izlazi unutrašnjih mikrooperacija su interni 4.10.
kupci i dobavljači. Svaka mikrooperacija može da bude interni kupac, kada prima materijal ili
2.10.
informaciju i interni prodavac, kada predaje materijal ili informaciju. Primenom koncepta
internih kupaca i prodavaca kreira se model za analizu unutrašnjih aktivnosti u okviru jedne 01.10.
makroopreacije. Ukoliko makrooperacija slabo radi uzrok se može pronaći analizom njenih
mikrooperacija, odnosno analizom mreže internih kupaca i prodavaca. Prema tome, koncept
internih kupaca i prodavaca može se iskoristiti za podizanje ukupne efektivnosti cele operacije,
odnosno podizanje kvaliteta unutrašnjih odnosa u okviru operacija.
Tabela 2.4. Neke operacije opisane procesima
Operacija Neki inputi Neki procesi operacije Neki autputi
operacije operacije
Aviokompanija  Avion  Čekiranje putnika  Preveženi putnici i
 Piloti i osoblje  Ukrcavanje putnika teret
23
 Neletačko osoblje  Prevoz putnika i

 Putnici i teret tereta
 Briga o putnicima
Robna kuća  Roba za prodaju  Nabavka i  Kupci i kupljena
 Prodavci skladištenje robe roba
 Informacioni  Aranžiranje robe
sistemi  Savetovanje u vezi
 Kupci prodaje
 Prodaja robe
Policija  Policijski oficiri  Sprečavanje  Društvo zasnovano
 Kompjuterski kriminala na pravu
sistemi  Detektovanje  Građani koji
 Informacioni kriminalnih radnji osećaju sigurnost
sistemi  Prikupljanje
 Građani informacija
 Hapšenje
osumljičenih
Proizvođač smrznute  Sveža hrana  Nabavka sirovina  Smrznuta hrana
hrane  Radnici  Priprema hrane
 Oprema za  Zamrzavanje hrane
obradu hrane  Pakovanje smrznute
 Hladnjače hrane
Hijerarhija procesa prikazana na slici 2.3 predstavlja kompaniju koja se bavi emitovanjem
televizijskih programa i video zapisa. Kompanija ima ulazne elemente za proizvodnju, tehničko i
administrativno osoblje, kamere, osvetljenje, ozvučenje i opremu za snimanje i sl. Ovi inputi se
transformišu u programe, muziku, video zapise, itd. Na makro nivou, ova kompanija je deo
mreže nabavke, ona dobija usluge od dizajn agencija i agencija za kasting, povezuje se sa
promoterima i uslužuje veliki broja korisnika.
Na mikro nivou, postoje mnogi individualni procesi kao što su: radionica za izradu kulisa
koja izrađuje kulise za scenu, marketing odeljenje koje kontaktira potencijalne gledaoce radi
testiranja ideje emisije i na osnovu toga daje informacije i savete proizvođačima emisije,
odeljenje za održavanje i popravku koje brine za unapređenje i projektuje tehničku opremu,
odeljenje za proizvodnju programa koje organizuje i snima emisiju i odeljenje finansija koje
obračunava troškove budućih projekata i kontroliše budžet. Svaki od ovih procesa može se
predstaviti kao mreža sličnih procesa ili čak individualnih jedinica resursa.
24
Slika 2.3. Upravljanje operacijama i procesima zahteva analizu na tri nivoa: mreža nabavke,
operacija i procesa
Ukoliko su mikrooperacije slične makroopreacijama, onda mnoge ideje operativnog

menadžmenta mogu da budu značajne za sve delove organizacije. Slika 2.4 prikazuje da
procesima ne upravlja samo funkcija operacija, već da sve funkcije upravljaju procesima. Na
primer, funkcija marketinga imaće procese koji proizvode predviđanje potražnje, procese koji
proizvode reklamne kampanje i procese koji proizvode marketing planove.
Ovim procesima u drugim funkcijama takođe se mora upravljati po principima sličnim
onima koji važe za funkciju operacija. Svaka funkcija ima ,,tehničko’’ znanje. U marketing
funkciji to je ekspertiza u projektovanju i oblikovanju marketing planova; u finansijama to je
znanje potrebno za kreiranje finansijskih izveštaja. Ipak, svaka od njih mora se pridržavati
određenih procedura i planova proizvodnje.
25
Slika 2.4. Televizijska i video kompanija podeljena na dva procesa, jedan se bavi proizvodnjom
programa, a drugi proizvodnjom muzičkih video spotova
2.6. RAZLIČITE KARAKTERISTIKE PROCESA OPERACIJA

Iako su svi procesi operacija slični po tome što svi transformišu inpute, ipak se razlikuju po
određenim karakteristikama od kojih su četiri najznačajnije:
1. Veličina autputa. Analizirajmo slučaj visokoserijske proizvodnje hamburgera u
restoranima brze hrane ,,McDonald′s’’, koji prave milione hamburgera dnevno širom
sveta. Prvo što primećujemo, dok čekamo da nas usluže je da se sve mikrooperacije u
njima ponavljaju. Svako od zaposlenih uglavnom radi samo jedan posao, što omogućava
specijalizaciju rada. Takođe, primetićemo da postoji sistematizacija rada i da se
primenjuju standardne procedure koje tačno definišu šta svaki pojedinac mora da radi.
Zbog toga je razvijena specijalna oprema za pripremu hamburgera i pomfrita, a zbog
visoke serije proizvodnje fiksni troškovi poslovanja se dele na veći broj proizvoda što
omogućava niske troškove proizvodnje po jedinici proizvoda, odnosno po hamburgeru. S
druge strane, razmotrićemo primer jednog malog lokalnog restorana. S obzirom da je broj
korisnika tog restorana znatno manji nego u ,,McDonald′s’’-u, to je i količina
pripremljene hrana znatno manja. Takav restoran ima i manji broj zaposlenih, pa svako od
njih mora da radi više poslova. Zbog toga se ovde ne može izvršiti sistematizacija poslova
na veći broj specijalizovanih poslova kao u slučaju restorana brze hrane, pa je i efikasnost
rada niža. Takođe, u ovom restoranu se ne može koristiti specijalizovana već univerzalna
oprema za proizvodnju hrane, koja nije tako produktivna. Ovi faktori utiču na veće
troškove proizvodnje po hamburgeru.
26
2. Različitost autputa. Preduzeća koje se bave taksi prevozom obično nude veći broj
različitih usluga. Prevoze putnike po sistemu ,,od vrata do vrata’’, pa moraju da
budu fleksibilni. S obzirom da je ova usluga personalizovana taksi mora da prevozi manji
broj putnika za razliku od autobusa koji prevozi veći broj putnika utvrđenom linijom, od
stanice do stanice. Ovakva usluga prevoza po preveženom putniku stvara veće troškove
preduzećima koja se bave taksi prevozom. Prema tome, različitost usluga koje nudi taksi
dovodi i do povećanja cene tih usluga u odnosu na usluge autobuskog prevoza i ovi
troškovi se mogu smanjiti samo većom standardizacijom procesa rada.
3. Promenljivost tražnje. Operacija koja ima konstantnu tražnju za razliku od one koja ima
varijacije u tražnji može uz odgovarajuću organizaciju da minimizira troškove poslovanja.
To možemo dokazati na primeru hotela. Hotel u nekom turističkom mestu, na primer na
moru, ima veliku potražnju u letnjim a veoma slabu u zimskim mesecima. Da bi
obezbedio potreban broj zaposlenih hotel preko leta angažuje sezonske radnike, dok stalni
deo osoblja zimi prima zaradu, ali ne radi. Takva situacija dovodi do povećanja troškova
poslovanja. Za razliku od hotela na moru, hotel u Beogradu uglavnom ima konstantnu
tražnju tokom cele godine. On može da ima stalno zaposlene radnike, koji su uglavnom
konstantno angažovani. Prema tome, hotel u Beogradu može izbeći dodatne i uvećane
troškove pa su ovde troškovi poslovanja znatno niži po posetiocu, u odnosu na hotel na
moru.
4. Stepen vidljivosti proizvodnje od strane kupaca. Uslužne operacije, za razliku od
proizvodnih, obezbeđuju veću vidljivost kupcima. Ipak, i uslužne operacije mogu da
posluju sa različitim stepenom vidljivosti. Na primer, konfekcijski proizvodi se mogu
prodavati u prodavnicama, gde kupci mogu da vide svu izloženu garderobu. Za razliku od
toga, garderoba se može prodavati i preko Interneta pri čemu kupcima nije omogućeno da
probaju odeću. Takođe, u prodavnici kupac očekuje veći broj usluga i veće angažovanje
prodavaca pa su i troškovi usluživanja kupaca veći, dok kod prodaje preko Interneta
zaposleni ne gube vreme sa kupcima već obavljaju specijalizovane mikrooperacije,
odnosno aktivnosti, pa je njihova iskorišćenost veća. Prodaja preko Interneta, zbog
centralizacije poslovanja, radi se serijski pa su i troškovi niži u odnosu na prodaju preko
lanca prodavnica.
Sve četiri dimenzije procesa operacija imaju primenu u kreiranju troškova proizvodnje i
usluga. Jednostavno, velika količina autputa, manja različitost autputa, slaba promenljivost
tražnje i nizak stepen vidljivosti proizvodnje od strane kupaca omogućavaju održavanje troškova
na niskom nivou. S druge strane, mala količina autputa, veća različitost autputa, velika
promenljivost tražnje i viskok stepen vidljivosti proizvodnje od strane kupaca dovode do
plaćanja penala.
U izvesnoj meri, položaj operacija u prethodno objašnjene četiri dimenzije određen je
zahtevima tržišta. Međutim, većina operacija ima izvesnu slobodu kretanja u okviru tih
dimenzija.
2.7. AKTIVNOSTI OPERATIVNOG MENADŽMENTA

Menadžeri operacija imaju odgovornost za sve svoje aktivnosti u organizaciji koje doprinose
efektivnoj proizvodnji proizvoda i usluga. Ove odgovornosti se mogu podeliti na:
01.11.  Direktnu odgovornost;
 Indirektnu odgovornost;
 Široku odgovornost.
27
3.11. Direktna odgovornost zavisi od načina na koji organizacija definiše granice svoje funkcije
operacija. Postoje neke opšte klase aktivnosti koje se primenjuju u svim tipovima operacija, bez
obzira kako su definisane funkcionalne granice:
 Razumevanje strateških ciljeva operacije. Prva odgovornost tima koji se bavi operativnim
menadžmentom je da razume šta želi da postigne. Za to je potrebna jasna vizija o tome šta
se želi postići u odnosu na performanse operacije, kao što su: ciljevi, kvalitet, brzina,
pouzdanost, fleksibilnost i troškovi.
 Razvoj strategije operacija u organizaciji. Operativni menadžment veliki deo vremena
provodi u odlučivanju, tako da je od izuzetnog značaja da postoje opšti principi koji mogu
pomoći u donošenju odluka i postizanju dugoročnih ciljeva organizacije.
 Dizajniranje proizvoda, usluga i procesa operacija. Dizajn je aktivnost određivanja 4.11
fizičke forme, oblika i kompozicije proizvoda, usluga i procesa. To je krucijalni deo
aktivnosti operativnog menadžmenta.
 Planiranje i kontrolisanje operacija. Planiranje i kontrola operacije je aktivnost
odlučivanja o tome šta resursi operacija treba da rade.
 Unapređenje performansi operacija. Konstantna odgovornost svih menadžera operacija je
da unaprede performanse operacija.
 Socijalna odgovornost operativnog menadžmenta. Menadžeri operacija pored svojih
direktnih aktivnosti imaju i skup socijalnih odgovornosti.
Indirektna odgovornost. Mnoge odluke donete van funkcije operacija mogu da imaju
efekat na aktivnosti operacija, kao na primer uticaj plana propagande na proizvodnju. Efikasnost
unutrašnjih procesa ne bi smela da smanji funkcionalne granice. Neophodno je razvijati odnos
proizvodnje i ostalih funkcija, a zbog toga je potrebno sagledavati potrebe operacija i raditi na
njihovom zadovoljenju.
Operativni menadžment, pored direktne i indirektne odgovornosti, ima i širu odgovornost
koja na duži rok može biti od interesa za poslovanje. Ovde ćemo navesti pet oblika široke
odgovornosti koji su od posebnog značaja za menadžere operacija:
1.11.
 Globalizacija: Zbog lakših i bržih komunikacija svet je danas ,,manji’’ i ,,bliži’’. Skoro
svaka operacija ima nabavku materijala koji dolazi iz inostranstva.
 Zaštita okoline: Menadžeri operacija imaju odgovornost za zaštitu okoline od delatnosti
njihove organizacije i to ne mogu da izbegnu. Greške u poslovanju obično prouzrokuju
nezgode koje ugrožavaju prirodnu okolinu, pa odluke koje donose menadžeri operacija
imaju dugoročne posledice.
 Društvena odgovornost: Način na koji se upravlja operacijom ima značajan uticaj na
kupce, zaposlene, dobavljače i lokalnu zajednicu u kojoj organizacija pretežno radi.
 Svestan značaja tehnologija: U centru operativnog menadžmenta uvek je bila tehnologija.
U današnje vreme, kada se tehnologija menja ,,iz dana u dan’’, menadžeri operacija imaju
veliku odgovornost za procenjivanje uticaja tehnologija na njihovo buduće poslovanje.
 Upravljanje znanjem: Znanje je ključni resurs u poslovanju. Ono se stiče iskustvom,
iskustvo se stiče kroz aktivnosti, a upravo te aktivnosti čine operativni menadžment.
28
KLJUČNI POJMOVI
OPERATIVNI MENADŽMENT je aktivnost upravljanja resursima koji su neophodni za

proizvodnju i isporuku proizvoda i usluga. To je jedna od osnovnih funkcija bilo kog biznisa.
OPERACIJA je zaokruženi deo procesa rada koji se obavlja na jednom tehnološkom
sistemu, pomoću potrebnog alata i pribora i od strane jednog ili više učesnika.
PROCES predstavlja uzastopni tok materijala koji u konverziji input-autput, prelazi od
jednog do drugog radnog mesta da bi se na njima izvršila projektovana operacija rada..
ZAHVATI su elementarni delovi postupaka rada određeni istim režimom rada.
FUNKCIJA OPERACIJA podrazumeva uređivanje resursa koji se koriste u proizvodnji i
isporuci njenih proizvoda i usluga.
PROCES TRANSFORMACIJE INPUTA U AUTPUTE je način na koji sve operacije
proizvode proizvode ili usluge menjajući inpute u autpute. 4.9.
HIJERARHIJA PROCESA znači povezanost svih operacija u veliku mrežu nabavke koja
preko individualnih doprinosa svake operacije zadovoljava zahteve krajnjih korisnika.
Kontrolna pitanja:
1. Šta je operativni menadžment?

2. Zbog čega je operativni menadžment značajan u svim tipovima organizacija?
3. Šta je process transformacije inputa u autpute?
4. Šta je hijerarhija procesa?
5. Koje su to karakteristike po kojima se razlikuju procesi operacija?
6. Koje su aktivnosti operativnog menadžmenta?
29
STUDIJA SLUČAJA 2: Partnerstva dizajnerske kuće sa kompanijom CDS

Kompanija CDS je postala jedna od najprofitabilnijih kompanija koje se bave proizvodnjom
proizvoda za domaćinstvo. Osnovana 1960-ih godina, kompanija je prešla sa proizvodnje
industrijskih lajsni, koje je proizvodila uglavnom za vazduhoplovni sektor, kao i nekih jeftinih
proizvoda za pokućstvo kao što su kašike, koje je prodavala pod brendiranim imenom ,,Fokus’’,
da proizvodi veoma kvalitetne (skupe) i moderane proizvode za domaćinstvo sa visokom
dizajnerskom vrednošću. Od proizvođača okrenutog ka sebi, CDS kompanija je postala
kompanija fokusirana na kupce. Sada je ona integrisan provajder usluga. Veći deo zarade
zasnovan je na partnerskim odnosima sa dizajnerskim kućama. U stvari, ova kompanija se bavi
dizajniranjem proizvoda zajedno sa specijalizovanim dizajnerskim kućama koje imaju dobro
poznati brend i nudi im kompletnu uslugu proizvodnje i distribucije. Sada je kompanija CDS
više B2B (business to business) kompanija a ne B2C (business to customer).
Prelazak na viši nivo proizvodnje proizvoda za domaćinstvo omogućila je menadžer
marketinga, koja je pre toga radila za veliki trgovinski lanac koji se bavio prodajom farbi i
tapeta. Njeno iskustvo u dekorativnoj industriji naučilo je u čemu je značaj mode i razvoja
proizvoda. Skupe boje i nove teksture postaće popularne za godinu ili dve, ukoliko budu
propraćene adekvatnom promocijom u odgovarajućim časopisima. Proizvođači i trgovci koji su
proizveli i podržali ove proizvode znatno više su profitirali od onih koji su se držali standarda.
Njen instinkt je govorio da se ovo može primeniti i na kućne proizvode. Tako da su u kompaniji
CDS odlučili da naprave čitav opseg takvih koordiniranih proizvoda i da otvore novu mrežu
distribucije kako bi snabdevali markete, prodavce kuhinjskih elemenata i specijalizovane
trgovce. U toku prve godine lansiranja prvih kuhinjskih proizvoda, pod novim brendiranim
imenom ,,Koncept’’, kompanija CDS je sklopila preko 3.000 potpisanih ugovora sa
maloprodajnim objektima. Reklamiranje preko štampanih medija izazvalo je veliko
interesovanje nekoliko televizija koje emituju emisije o kulinarstvu i ,,načinu života’’ da
reklamiraju proizvode kompanije CDS. Ubrzo je razvijeno potpuno novo tržište i za dve godine
proizvodnje brenda ,,Koncept’’ zarađeno je preko 75 odsto ukupnog prihoda i 90 odsto profita
kompanije CDS. Cena realizacije proizvoda brenda ,,Koncept’’ mnogo puta je veća u odnosu na
raniji brend ,,Fokus’’.
Tokom poslednjih godina kompanija CDS je dizajnirala, proizvodila i distribuirala proizvode
za neke prestižne dizajnerske kuće. Ovakva vrsta poslovanja beležila je rast, naročito u Evropi,
gde dizajnerske kuće cene mogućnost da im se ponudi celokupna usluga. Najuspešnija saradnja
kompanije CDS je sa italijanskim dizajnerima, odnosno kućom Villessi. Dizajnersko iskustvo
CDS-a bilo je privlačno za stupanje u partnerske odnose sa tom dizajnerskom kućom. CDS nije
samo zaposlio profesionalno cenjene dizajnere, već one koji imaju takvu reputaciju jer mogu da
prevedu teške tehničke dizajne u proizvedene i prodate proizvode. Partnerstva sa dizajnerskim
kućama uključuju dugi period uvođenja, ali proizvode jedinstvene proizvode koji gotovo uvek
nose brendirano ime dizajnerske kuće. Ovakav tip veza predstavlja snagu kompanije CDS.
Stručnost ove kompanije u dizajniranju omogućila je ulazak u partnerstvo, a pored toga CDS je
veoma cenjen i zbog svojih kompetentnosti u oblasti marketinga, distribucije i proizvodnje.
Celokupna proizvodnja je locirana u fabrici koja se nalazi na lokaciji koja je 20 km od
sedišta kompanije. Proizvodni pogon se sastoji od velikog broja mašina, od kojih većina ima
mogućnosti automatizovanog rukovanja materijalima. Proizvodi i komponente se dalje
prosleđuju u halu za pakiranje, gde se prikupljaju i kontrolišu. Noviji, komplikovaniji proizvodi
često se premeštaju iz proizvodnje u montažu, a onda opet nazad na dalju obradu. Svi proizvodi
prate rutinu procesa ali zbog toga što više proizvoda zahtevaju nekoliko progresivnih
modelovanja i montiranja, dolazi do povećanja toka procesa reciklaže što povećava
kompleksnost. Jedna od ideja bila je da se jedan deo kompanije posveti novijim i kompleksnijim
proizvodima dok se oni ne ,,ugnezde’’. Taj deo kompanije, mogao bi se koristiti i za testiranje
30
novih modela. Međutim, potrebno je investiranje u dodatni kapacitet koji ne bi uvek bio u
potpunosti iskorišćen. Nakon proizvodnje, proizvodi se pakuju i skladište u susednom
distributivnom centru.
Prelaskom na nove proizvode, odbačena je većinu starih, malih mašina za modelovanje.
Veće mašine omogućile su veću upotrebu modli sa više rupa što je povećalo produktivnost, jer je
na taj način omogućena proizvodnja nekoliko proizvoda ili komponenti po svakom proizvodnom
ciklusu. Takođe, CDS je bila u mogućnosti da koristi visoko kvalitetne i kompleksne modle,
koje stvaraju veoma kvalitetne proizvode. Na primer, sa istim brojem radnika CDS je mogla da
proizvodi tri predmeta u minuti na starim mašinama i 18 predmeta u minuti na savremenim. To
je značilo povećanje produktivnosti za 600 procenata. CDS kompanija je postigla i veliku
preciznost i ekstremnu postojanost boje, zahvaljujući višegodišnjem iskustvu u pravljenju
proizvoda za vazduhoplovni sektor. Isto tako, standardizacijom proizvoda na jednoj velikoj
mašini, omogućeno je da se bilo koji kalup može uklopiti na bilo kojoj mašini. To je bilo idealno
iz aspekta planiranja, jer se od kompanije CDS često zahtevalo da proizvodi proizvode u
kratkom vremenskom periodu.
Povećanje obima proizvodnje i želje da se smanje troškovi rezultiralo je podugovaranjem
(outsorsingom) CDS-a sa drugim, manjim kompanijama koje se bave ovakvom proizvodnjom, a
proizvodile bi veći deo,,Fokus’’ proizvoda. Kompanija CDS to nikada ne bi uradila sa nekim
komleksnim proizvodima ili proizvodima dizajnerske kuće, ali bi na taj način mogla da smanji
troškove proizvodnje osnovnih proizvoda i oslobodi kapacitet za proizvodnju onih kvalitetnijih.
Ipak, javili su se i neki problemi poput koordiniranja rasporedima proizvodnje, kao i prihvatanje
standarda kvaliteta. Ovi problem su delimično i greška CDS-a, jer u kompaniji nisu shvatili da je
podugovaranje samo po sebi veština. Iako je kompanija prevazišla neke od problema još uvek
nema zadovoljavajuću vezu sa svim podugovaračima.
Odeljenje distribucije kompanije ima za cilj da integriše napore dizajna, proizvodnje i
prodaje planiranjem toka proizvoda od proizvodnje, preko distributivnog centra, do potrošača.
Menadžer planiranja je odgovoran za raspoređivanje i proizvodnju i distribuciju, kao i za
održavanje nivoa zaliha svih proizvoda za domaćinstvo.
CDS pokušava da se pridržava sekvenci proizvodnje za svaku mašinu i kalup, kako bi se
minimizirala planirana vremena tako što se počinje sa svetlom bojom, a onda napreduje kroz
sekvence do najtamnije. Boje se mogu menjati svakih 15 minuta, ali zbog toga što su kalupi
veliki i tehnički kompleksni, njihova promena zahteva do tri časa. Dobro raspoređivanje
vremena je važno kako bi se održala visoka iskorišćenost fabrike. Veća raznovrsnost
kompleksnih proizvoda dovela je do smanjenja prosečnog iskorišćenja. U CDS-u se često
pridržavaju rasporeda, ali su kratkoročne promene neizbežne na tržištu mode. Naravno, bolja
predviđanja bi pomogla, ali čak i promotivne aktivnosti kompanije su ponekad organizovane u
kratkom periodu tako da se često desi da CDS ostane bez zaliha. Nove proizvode je posebno
teško predvideti, posebno ako su u pitanju modni predmeti i/ili sezonski.Takođe, mora se
rasporediti vreme proizvodnje novog proizvoda u kalupima, jer je obično dozvoljeno 24 časa za
testiranje svakog novog modela, a to se mora uraditi na mašinama za proizvodnju. Čak i kada
CDS ima hitne porudžbine, potrebe dizajnera uvek imaju prioritet.
Porudžbine kupaca za proizvode brenda ,,Koncept’’ i proizvode parnerske dizajnerske kuće
preuzima kol centar za prodaju koji je lociran pored skladišta. Pojedinačne porudžbine
otpremaju se vozilima kompanije za porudžbine iz Velike Britanije, dok se za tržište
kontinentalne Evrope koriste usluge kurirske službe. Standardno vreme isporuke i usluga
ekspresne dostave ponuđeni su onim kupcima koji su spremni da plate troškove doplate.
Međutim, nedavna studija koju je sprovela CDS je pokazala da je skoro 40 odsto ekspresnih
dostava inicirala kompanija a ne kupci. Ovo se radi kako bi se ispunile isporuke porudžbina koje
sadrže proizvode koji nisu na zalihama u vremenu naručivanja. Ekspresna dostava nije
31
primenjivana za proizvode brenda ,,Fokus’’, jer su skoro sve isporuke bile za pet velikih kupaca.
Skoro svaka porudžbina je bila veoma velika i podrazumevala je isporuku do kupčevih skladišta
distribucije. Međutim, iako je organizacija isporuke ,,Fokus’’ proizvoda bila relativno
pravolinijska, posledice neuspeha bile su velike. Propustiti isporuku, značilo bi uznemiriti
velikog kupca.
Iako je kompanija CDS bila finansijski uspešna i cenjena u industriji proizvodnje proizvoda
za domaćinstva, postojao je određeni broj pitanja i izazova na koje je morala da odgovori. Prvi je
bio uloga odeljenja za dizajn i njegov uticaj na razvoj novog proizvoda. Razvoj novog proizvoda
postao je značajan za CDS, naročito od kad je formirala alijanse sa dizajnerskim kućama. To je
dovelo do značajnog rasta i veličine i uticaja odeljenja za dizajn. Po mišljenju marketing
menadžera, izgradnja i održivost dizajnerske stručnosti biće od ključnog značaja u budućnosti.
Na rast kompanije najviše će uticati kreativnosti njenih dizajnera. Postojeća organizacija je
naravno značajna, ali njen rast zavisiće od sposobnosti dizajnera.
Međutim, nisu svi toliko sigurni da rast zavisi od odeljenja za dizajn. Prema mišljenju
menadžera operacija, neosporno je da su veze između dizajnera i drugih delova kompanije bile
nedavno pod pritiskom. Iako je to delimično neizbežno, oni moraju da imaju slobodu da
dizajniraju onako kako oni to žele. Dizajneri mogu da budu frustrirani zbog nekih ograničenja
pod kojima proizvodni sektor mora da radi dok proizvodi ili distribuira delove. Takođe, dizajneri
s pravom treba da očekuju prefesionalan nivo usluge od proizvodnog sektora. Međutim, i sami
dizajneri stvaraju većinu problema. Oni ponekad ne razumeju posledice svojih odluka ili
obećanja koja daju dizajnerskim kućama. Ono što je još ozbiljnije je da ne razumeju da uz
pomoć proizvodnog sektora mogu odraditi bolje svoj posao ukoliko malo više sarađuju.
Trenutno se u kompaniji CDS više mogu sresti dizajneri dizajnerske kompanije Villessi, sa
kojima proizvodni sektor ima jako dobre odnose.
Drugi veliki problem tiče se predviđanja prodaje, pri čemu je opet bilo dva različita
mišljenja. Menadžer operacija je bio ubeđen da treba unaprediti ta predviđanja. Svakog petka
ujutru, u proizvodnom sektoru se pravi plan proizvodnje i distribucije za narednu nedelju. Ipak,
obično pre utorka ujutru, taj plan je morao značajno da se promeni zbog neočekivanih
porudžbina koje su uslovljene vikend prodajom kupaca, a to dovodi do poremećaja operacija
proizvodnje i distribucije. Ukoliko bi prodaja mogla precizno da se predvidi, postiglo bi se
daleko veće iskorišćenje, bolje bi se pružale usluge kupcima i ostvarile bi se značajne uštede u
troškovima. Međutim, direktor marketinga tvrdi da je to ipak posao vezan za modu i da je po
definiciji nemoguće precizno predvideti prodaju. Ukoliko se pogleda mesečni obim prodaje,
kompanija je prilično precizna po tom pitanju, ali ako se predviđa nedeljna prodaja svakog
proizvoda to je gotovo nemoguće zbog prirode samog posla.
Generalni director je takođe istakao da je veoma važno partnerstvo sa italijanskom i
nemačkom dizajnerskom kućom. U principu, CDS sebe pozicionira kao kompletnog partnera u
pružanju usluga dizajnerima. Ova kompanija je u mogućnosti da dizajnira po svetskim
standardima, a uz to i da proizvodi, obrađuje porudžbine, preuzima porudžbine i distribuira
proizvode. Ove mogućnosti dozvoljavaju CDS-u da razvija jednaka partnerstva koja kompaniju
na taj način integrišu u celokupne aktivnosti industrije.
Menadžer marketinga ulogu saradnje takođe vidi kao veoma značajnu. Zahvaljujući tome
došlo je do fundamentalne promene u načinu rada u CDS-u. CDS je oduvek sebe video kao
kompaniju koja zadovoljava potrebe kupaca preko posrednika, obezbeđenjem dobre usluge
trgovcima. Novi partnerski aranžmani CDS svrstavaju u B2B sector, zbog čega je menadžer
marketinga zabrinuta kako CDS ne bi krenula da se bavi poslovima koji su izvan njene osnovne
delatnosti.
32
Poslednje pitanje o kome se raspravljalo u kompaniji bilo je i posebno značajno. Generalni

direktor CDS-a je istakao da su se dve velike promene koje su napravljene u kompaniji desile jer
je ekspoloatisana snaga koju kompanija već ima. Prelazak na ,,Koncept’’ proizvode bio je
moguć samo zato što su u sektor za proizvodnju proizvoda za domaćinstva dovedeni stručnjaci
za visoke tehnologije koji su obučeni u vazduhoplovnom sektoru, pa niko od konkurenata nije
mogao da parira proizvodnoj izvrsnosti CDS-a. CDS je prešao na partnerstva sa dizajnerskim
kućama jer je kompanija imala dizajnere koje su cenile svetski poznate dizajnerske kuće. Dakle,
koji je sledeći korak? Da li da se CDS širi globalno? Ova kompanija je jaka i uspešna samo u
Evropi. Ukoliko bi CDS proširio opseg dizajna i krenuo u osvajanje drugih tržišta to bi
kompaniju odvelo u drugi sektor industrije gde ona nema iskustva. Kompanija CDS je odlična u
modeliranju plastike, ali ako bi krenula da se bavi bilo kojim drugim procesom proizvodnje,
verovatno bi bila lošija od drugih kompanija koje imaju veće iskustvo. Šta je, prema tome,
budućnost kompanije CDS?
(Izvor: Slack et al., 2010)
Pitanja:
1. Zbog čega je operativni menadžment značajan u CDS-u?
2. Šta biste preporučili kompaniji ukoliko vas pitaju za savet kako da poboljšaju svoje
operacije?
33
3. ULOGA I CILJEVI OPERACIJA
Adekvatna strategija operacija od ključnog

je značaja za organizaciju, jer ne samo da
određuje širinu poslovne strategije koja se
može implementirati, već i njene operacije
mogu biti izvor konkurentske prednosti.
34
3. STRATEGIJSKA ULOGA I CILJEVI OPERACIJA
Strategijska uloga operacija je da obezbede plan za

funkciju operacija tako da ona iskoristi resurse na
najbolji mogući način.
3.1. UVOD
Da bi bio efektivan, operativni menadžment mora da ima svoju misiju i strategiju. Misija je 2.11.
svrha ili razlog postojanja organizacije. Na misiju utiču: filozofija i vrednosti, profitabilnost i
rast, javni imidž, korist za društvo, korisnici i okruženje. Kada se definiše misija organizacije,
svaka funkcija unutar nje određuje svoju misiju. Zatim se unutar funkcija uspostavljaju pomoćne
misije koje se vezuju za pojedina odeljenja.
Nakon utvrđivanja misije, može se otpočeti sa sprovođenjem strategije. Strategija je način,
odnosno plan organizacije da ostvari svoju misiju i ciljeve. Svaka funkcija organizacije ima
strategiju. Pri tome, treba razlikovati tri strategijska koncepta pomoću kojih preduzeća ostvaruju
svoju misiju:
 diferencijacija, 1.12.
 liderstvo i
 odgovor.
Menadžeri operacija prevode ove strategijske koncepte u zadatke koji se trebaju obaviti.
Primenom bilo kog, ili kombinacija ovih koncepata generiše se sistem koji ima konkurentsku
prednost. Na primer, Hunter Fan se diferencirao kao prvi proizvođač kvalitetnih plafonskih
ventilator čija upotreba snižava troškove grejanja i hlađenja. Nucor Steel proizvodi najjeftiniji
čelik u svetu, dok Dell ostvaruje brz odgovor izradom računara sa instaliranjem softvera po
zahtevu kupca u roku od svega nekoliko časova. Primećujemo da se ove strategije razlikuju i da
svaka ima različite zahteve za menadžere operacija. Fan-ova strategija je razlikovati se od drugih
proizvođača istih proizvoda po kvalitetu proizvoda, Nukor je fokusiran na prodaju proizvoda po
niskim cenama, dok je Dell-ova dominantna strategija brz i pouzdan odgovor.
Sva tri strategijska koncepta obezbeđuju menadžerima operacija ostvarivanje konkurentske
prednosti, pod čime se podrazumeva stvaranje sistema koji ima neku prednost nad ostalim 2.12.
konkurentima.
Koncept diferencijacije
Ovaj koncept možemo objasniti na primeru kompanije Safeskin, koja je vodeći proizvođač
medicinskih rukavica od lateksa, zbog toga što je diferencirala svoj proizvod. Naime, ova
kompanija je počela da proizvodi rukavice koje su dizajnirane tako da spreče alergijske reakcije
na koje su se često lekari žalili. Kada su i drugi proizvođači, konkurenti, usvojili tu tehnologiju
Safeskin je počeo da proizvodi hipoalergijske rukavice. Kasnije su razvili tkaninu za svoje
rukavice, a onda i sintetičke rukavice namenjene onima koji su alergični na lateks. Znači, uvek
su bili jedan korak ispred konkurencije. Oni su diferencirali svoju kompaniju, jer im je strategija
bila da se istaknu u oblasti dizajniranja i proizvodnje pouzdanih savremenih rukavica.
Na ovom primeru možemo da zaključimo da je diferencijacija razlikovanje ponuda jedne
organizacije na takav način da korisnik tu razliku opaža kao dodatnu vrednost. 3.12
Koncept liderstva u niskim cenama 4.12.
35
Liderstvo u niskim cenama zahteva dostizanje maksimalne vrednosti po viđenju korisnika,

pri čemu strategija niskih cena ne podrazumeva nisku vrednost, niti nizak kvalitet. Na primer,
Wal-Mart sprovodi svoju strategiju niskih cena u prodavnicama koje su otvorene 24 časa i u
periodu svog dugogodišnjeg postojanja osvojio je znatan deo tržišta.
Koncept odgovora
Odgovor je komplet vrednosti koji se odnosi na brzo, fleksibilno i pouzdano nastupanje. 01.13.
Odgovor se odnosi na: pravovremeni razvoj proizvoda, pravovremenu isporuku, pouzdano 04.13.
planiranje i fleksibilne performanse.
Fleksibilan odgovor je sposobnost prilagođavanja tržištu koje je veoma promenljivo u
pogledu inovacija, u dizajniranju proizvoda i njihovom obimu. Odličan primer za ovo je
kompanija Hewlett-Packard. Proizvodi ove kompanije često imaju životni ciklus od samo
nekoliko meseci, ali se i u tako kratkom vremenskom periodu javljaju velike promene u obimu i
ceni. HP kompanija na taj način odgovara na promene u dizajniranju proizvoda i promene u
troškovima, što joj je donelo održivu konkurensku prednost.
Jedan od načina na koji je nemačka mašinska industrija održavala svoju konkurenstku
prednost, uprkos visokim troškovima rada, je pouzdan odgovor. Oni su se fokusirali na
pouzdane i jasne vremenske planove i radili su po tim planovima koje su saopštavali
korisnicima. Konkurenstka prednost ostvarena kroz pouzdan odgovor ima veliku vrednost za
krajnjeg korisnika.
S druge strane, Johnson Electric svoju strategiju zasniva na konceptu koji obezbeđuje brzo
projektovanje, proizvodnju i isporuku.
Diferencijacija, niska cena i odgovor mogu povećati produktivnost i generisati održivu
konkurenstku prednost. Ova tri strategijska koncepta se mogu ostvariti kada menadžeri donose
efektivne odluke u okviru deset oblasti operativnog menadžmenta[5]:
1. Projektovanje robe i usluga;
2. Kvalitet;
3. Projektovanje procesa i kapaciteta;
4. Izbor lokacije;
5. Projektovanje prostornog rasporeda;
6. Ljudski resursi i projektovanje posla;
7. Upravljanje lancom snabdevanja;
8. Zalihe;
9. Vremensko planiranje i
10. Održavanje.
Menadžeri operacija sprovode ove odluke putem definisanja zadataka i organizacijom
zaposlenih u cilju njihovog izvršenja. Međutim, sprovođenje ovih odluka je pod uticajem
različitih faktora, uključujući i proporciju robe i usluga u proizvodu, jer je mali broj proizvoda
koji su čista roba ili čiste usluge. Bez obzira da li je strategija operativnog menadžmenta
diferencijacija, niska cena ili odgovor, operativni menadžment je presudan.
Operacije se vrednuju na osnovu njihovih performansi. Mnogo pojedinaca i grupa ljudi rade
procenu operacija na osnovu različitih aspekata performansi. Ljudi koji se bave procenom
operacija nazivaju se ,,akteri’’, a aspekti performansi nazivaju se ,,ciljevi performansi’’. Ukoliko
hoćemo da razumemo stratiški doprinos funkcije operacija, bitno je shvatiti na koji način
možemo izmeriti njenu performansu. Na slici 3.1 prikazan je model operativnog menadžmenta,
sa akcentom na performanse operacija.
36
Slika 3.1. Model operativnog menadžmenta sa akcentom na performanse operacija
3.2. STRATEGIJSKA ULOGA OPERACIJA

Svi delovi poslovanja imaju svoju ulogu u postizanju ciljeva. Na prvom nivou uloga svake
funkcije opisana je njenim nazivom. Funkcija marketinga pozicionira proizvode ili usluge 3.13.
kompanije na tržište. Funkcija finansija prati i kontroliše finansijske resurse kompanije. Funkcija 1.13.
operacije proizvodi proizvode i usluge u skladu sa zahtevima potrošača. Ipak, tri uloge su od
posebne važnosti za funkciju operacije i to [6]:
 primena poslovne strategije,
 implementacija poslovne strategije i
 vođenje poslovne strategije.
Primena poslovne strategije
Jedna od uloga operacije kao dela poslovnog procesa je primena poslovne strategije.
Operacije razvijaju resurse kako bi se stvorili kapaciteti koji su neophodni za postizanje
strateških ciljeva kompanije. Na primer, ukoliko je proizvođač kompjutera odlučio da se takmiči
i bude prvi na tržištu sa svakom dostupnom inovacijom proizvoda njegova funkcija operacija
mora da bude takva da omogući proizvodnju zajedno sa promenama koje nosi konstantna
inovativnost. On mora razviti ili kupiti procese proizvodnje koji su dovoljno fleksibilni da
proizvode nove delove i proizvode. On mora organizovati i obučavati osoblje kako bi razumelo
način na koji se proizvodi menjaju i uvesti neophodne promene u operacijama. Takođe, mora
razviti veze sa dobavljačima koje će mu pomoći da brže reaguje sa nabavkom novih delova. Sve
u vezi operacije, njenih tehnologija, osoblja i operacionih sistema i procedura, mora da bude
prilagođeno kompetativnoj strategiji kompanije. Da je kompanija usvojila drugačiju poslovnu
strategiju, njena funkcija operacije morala bi da usvoji drugačije ciljeve.
Implementiranje poslovne strategije
Druga uloga operacije u poslovnom procesu je implementacija strategije. Mnoge kompanije
imaju istu vrstu strategije ali je operacija ta koja je implementira u praksi. Na primer, ako
aviokompanija ima strategiju da privuče veći procenat putnika koji će putovati biznis klasom,
37
funkcija operacije ima zadatak da operacionalizuje strategiju. Pri čemu je zadatak marketinga da
organizuje adekvatne promotivne aktivnosti, a osoblje mora da se uvežba u pružanju usluga na
višem nivou. Najznačajnije je što funkcija operacija mora da obezbedi nadzor remonta aviona,
organizovanje ekspresnog izdavanja karata, rukovanje prtljagom, kao i pripremanje specijalnih
obroka i napitaka, kao i zabavni program za putnike.
Vođenje poslovne strategije
Funkcija operacija treba da obezbedi jedinstvenu i dugotrajnu prednost organizaciji. To se
obično postiže tako što se razvijaju procesi, proizvodi ili usluge koje konkurencija teško može
lako ili brzo da iskopira i ponudi. Na primer, kompanija koja se bavi isporukom hrane snabdeva
restorane ribom i ribljim proizvodima. Tokom godina, ova kompanija je izgradila blisku vezu sa
svojim potrošačima (šefovima kuhinja) kao i sa svojim dobavljačima širom sveta. Pored toga
kompanija ima u svom vlasništvu malu fabriku koja stvara i proizvodi kontinuiranu seriju
zanimljivih novih proizvoda. Kompanija ima jedinstvenu poziciju na tržištu, jer njene veze za
potrošačima i dobavljačima, kao nove proizvode konkurencija veoma teško može iskopirati. U
principu, uspeh kompanije je zasnovan uglavnom na ovim jedinstvenim mogućnostima funkcije
operacija. Na taj način, funkcija operacija vodi poslovnu strategiju organizacije.
3.2.1. Operacije u sferi usluga

Operativni menadžment proučava postupke proizvodnje i pružanja usluga u svim sferama 1.14.
ljudskog rada. Sistem operacija u organizaciji je deo organizacije koji proizvodi proizvode ili
usluge. Nakon proizvodnje, roba i usluge se prodaju kako bi se obezbedilo više izvora radi 2.14.
održavanja procesa transformacije. Transformacija inputa u autpute značajno varira u zavisnosti
od korišćenja tehnologije. Proces transformacije koji podrazumeva proizvodnju nekog proizvoda
kao rezultat daje opipljiv autput – proizvod. Nasuprot tome, proces transformacije koji
podrazumeva proizvodnju usluge daje neopipljiv autput: delo, predstavu, napor.
Razlikovanje proizvodnih i uslužnih operacija može da bude komplikovano zbog njihovih
opštih karakteristika[1]:
 opipljiva/neopipljiva priroda autputa,
 potrošljivost autputa,
 priroda posla,
 stepen potrošačevog kontakta,
 potrošačeva participacija u transformaciji,
 mere učinka i dr.
Naime, proizvodnju karakterišu opipljivi proizvodi, autputi, koje potrošači kupuju od svog
ličnog dohotka, poslovi koji koriste manje rada a više opreme, retki kontakti između potrošača,
sofistificirani metodi za merenje proizvodnih aktivnosti. S druge strane, usluga je karakteristična
po autputima koje korisnici troše neposredno, poslovima koji koriste više rada a manje opreme,
diskretnim kontaktima između potrošača, čestom učešću potrošača u procesu transformacije i
elementarnim metodama za merenje transformacije i izbora potrošnje [1].
Ono što je takođe bitno napomenuti je da u uslužnim operacijama menadžeri ponekad
smatraju da je korisno praviti razliku između autputskih i trofputskih tipova participacija 01.14.
potrošača. Pri čemu se pod autputom podrazumeva proizvedena usluga, dok su trofputi stvari
koje prolaze kroz proces. 3.14.
4.14.
38
3.2.2. Operacije japanske proizvodno-polsovne filozofije

Japanska proizvodno-poslovna filozofija se zasniva na stavu da ne postoji nijedan problem u
preduzeću koji se ne može rešiti. Polazna osnova za rešenje problema svodi se na jednostavan
stav, eliminisati nepotrebno. Pri tome, Japanac prilazi problemu, ulazi u njegovu suštinu kako bi
otkrio uzrok sa čvrstim ubeđenjem da će ga ukloniti. Podršku za rešenje problema nalazi u svom
znanju, intuiciji, kompleksnom načinu razmišljanja, univerzalnoj obučenosti i shvatanju
proizvodnog procesa kao dinamičkog toka koji treba da se odvija u punoj izvesnosti, nesmetano.
Japanska proizvodno-operativna filozofija zahteva poznavanje ciljeva za svaki od pet elemenata
proizvodnje [1]:
1. predmeta proizvodnje,
2. metoda proizvodnje,
3. sredstava za rad,
4. prostora za rad i
5. vremena za koje se mora obaviti neki posao.
Ključna uloga u stvaranju nove japanske proizvodno-operativne filozofije pripisuje se Šigeo
Šingou, koji je na svoju bazu mašinsko-tehničkog znanja nadovezao izuzetno bogato praktično
iskustvo iz oblasti menadžmenta, a naročito organizacije, odnosno racionalizacije svih vidova
ulaganja u industrijskim preduzećima. On je na osnovu toga stvorio filozofiju koja je poslužila
kao osnova za formiranje mnogih efikasnih organizacionih metoda, usmerenih na efikasnost
poslovanja. Jednostavnost prilaza problemu kombinovana sa ekonomskom promišljenošću i
holističkom pristupu rešavanja problema daje u japanskim proizvodno-poslovnim sistemima
izuzetno dobre rezultate. Japansko upravljanje i moderna proizvodnja prepoznaju se po
modernim metodama i tehnikama i novim principima upravljanja. Uvode se nove tehnologije i
pojmovi koji određuju nove, fleksibilne procese proizvodnje[1].
2.15. Racionalizacija procesa proizvodnje podrazumeva eliminisanje svih nepotrebnih
postupaka pri proizvodnji nekog proizvoda. Pri analiziranju bilo kog procesa prvo se proučava
01.15. kako proizvod prolazi kroz različite operacije. Suprotno tome, prilikom analize operacija, polazi
se od pojedinačnih operacija i posmatra kako različiti delovi prolaze kroz razne operacije. Pri
racionalizaciji procesa neophodno je fokus našeg interesovanja postaviti na aktivnosti obrade,
kontrole, transporta i skladištenja. Racionalizacija operacija svodi se na to da se iz svake
operacije eliminiše njen nekorisni deo. Elementi koji ulaze u korisni deo operacije prema Šigeo
Šingu su [1]:
a) Pripremno – završno vreme
 aktivnosti pre i posle operacije
b) Glavni zahvat
 obrada (obrada proizvoda na mašini)
 kontrola (pregled kvaliteta proizvoda)
 transport (prenošenje proizvoda)
 skladištenje (čuvanje proizvoda na paletama, policama i sl.)
c) Pomoćni zahvati, pomoćne aktivnosti za glavni zahvat
 obrada (stezanje i otpuštanje predmeta na mašini)
 kontrola (rukovanje instrumentima i priborom za kontrolu)
 transport (utovar i istovar proizvoda na transportna vozila)
d) Potreban odmor zbog zamora radnika
e) Fiziološke potrebe radnika
f) Nepredviđeni zastoji zavisni od operacija
 rad ili čekanje koji se pojavljuju neprekidno, a u vezi su sa operacijom, na primer
podmazivanje, havarija mašine i sl.
39
g) Nepredviđeni zastoj zavisi od fabrike

 rad ili čekanje koji se pojavljuju neprekidno, a zajednički su za sve operacije, kad
radnik sam donosi materijal, skuplja delove, odnosi delove na stranu, itd.
Poboljšanje gore navedenih elemenata operacije mora se posmatrati u zavisnosti od svakog
elementa, kod kojih se takođe mogu pronaći mogućnosti za radikalne promene u smislu
racionalizacije. Na ovom planu napravljeni su pomaci i stvorene nove pripreme proizvodnje, gde
pre svega ističemo SMED i OTED metode. SMED (eng. Singe digit – Minute Exchange of Die)
metoda služi pri racionalizaciji vremena podešavanja mašina na veoma efikasan način. Ovu 1.15.
metodu je prvu osmislio i upotrebio Šigeo Šingo.
Primenom ovih metoda stvara se mogućnost neprekidne proizvodnje i iz nje eliminisanje
svega nepotrebnog. Proizvodni sistemi koji posluju po principima SMED metode imaju [1]:
 povećanje operativnog vremena mašine,
 povećan kvalitet proizvoda,
 niske troškove proizvodnje,
 smanjenje broja alata zbog prelaza na standardizaciju,
 brzu reakciju na promene proizvodnje,
 smanjenje skladišta,
 racionalizaciju transporta i dr.
KANBAN SISTEM
KANBAN sistem predstavlja jedan od savremenijih sistema upravljanja proizvodnjom, 4.15.
kontrolom zaliha, kvalitetom i distribucijom proizvoda. Prvi put se pojavio u Toyota fabrici, a 3.15.
njegov tvorac je inženjer Taići Ono (Taichi Ohno), koji je bio šef fabrike. Smisao KANBAN
sistema je da se sve potrebe proizvodnje, prodaje, kvaliteta proizvoda i narudžbina prate preko
ovog sistema[1].
KANBAN je sistem raspodele rada i snabdevanja radnih mesta i utiče na kratkoročno
operativno planiranje. Osnovni princip je kontola materijalnog toka po načelu „u pravo vreme“
- JIT (eng. Just In Time). KANBAN doslovno znači kartice (dokumenta), koje se upotrebljavaju
za snabdevanje proizvodnje s transportnim jedinicama ili standardnim količinama u njima –
lotovima, iz zaliha ili od dobavljača. Elektronski KANBAN kod procesa olakšava i pospešuje
interktivno donošenje odluka u realnom vremenu i daje kupcu i dobavljaču signale preko Web-a.
Jednostavan proces elektronskog KANBANA omogućava jednostavno izvršenje, i lako se širi
preko celog lanca snabdevanja. U isto vreme, ovaj sistem obezbeđuje pravila najbolje prakse
procesa elektronske signalizacije, koja se mogu koristiti za veće ili manje poslovne partnere u
lancu snabdevanja automobilske industrije [7].
Neke od prednosti Kanban modula su sledeći [7]:
 Izveštavanje KANBAN statusa kroz čitav lanac snabdevanja.
 Nekoliko metoda proračuna i utvrđivanja količina na osnovu unosa podataka ili
kalkulacija, koji uzimaju u obzir mnoštvo parametara definisanih od strane korisnika.
 Praćenje kartica po datumu autorizacije i očekivanom datumu dospeća.
 Jednostavne simulacije kalkulacija prosečnih potreba, kao na primer: automatsko
utvrđivanje predloženih količina u supermarketima, brojeva kartica i količina svake
KANBAN petlje, količina sigurnosnih zaliha i sl.
 Beleženje transakcija KANBAN kartica sa skenerima barkoda ili neposrednim unosom.
 Ažuriranje podataka kartica/lista.
 Određivanje veličine KANBAN kartica na osnovu istorijskih podataka.
40
 Prilagođavanje proizvodnih i transportnih KANBAN kartica na osnovu kalkuacija

veličina.
 Proračun količina svih stavki za svaki dan.
 Određivanje miksa različitih proizvoda u procesu.
 Ažuriranje glavog proizvodnog plana i dr.
Na slici 3.2 prikazan je KANBAN sistem.
Slika 3.2. KANBAN sistem [8]

JUST-IN-TIME PROIZVODNJA
„Just in time“ proizvodnja predstavlja proizvodnju koja se obavlja tačno na vreme,
odnosno kojom se smanjuju troškovi prouzvodnje, jer se gube potrebe za velikim troskovima 2.16.
skladistenja repromaterijala, pa se sirovine iskorišćavaju u što kraćem roku. Glavni zadatak ove
metode je eliminisanje svega nepotrebnog.
Na osnovu metodološki postavljenih tehničko-tehnoloških zahteva i ostvarivanjem JIT
metode, javlja se niz drugih rešenja u proizvodnim tokovima. Ovaj sistem proizvodnje insistira
na [1]:
 proizvodnji bez zaliha,
 proizvodnji bez grešaka,
 proizvodnji sa najkraćim rokovima izrade i
 proizvodnji po narudžbini.
Najveću isplativost Just-in-time načina poslovanja pokazala je Toyota nakon Drugog
svetskog rata, a posebno 70-ih godina proslog veka. Ideja je bila da se proizvodi i sirovine
dostavljaju samo u trenutku kada je to zaista potrebno, odnosno kada su zalihe vrlo male
izmedju različitih faza proizvodnog procesa.
Ovo je jedan od najrazvijenijih sistema kojima se nastoji poboljšati poslovanje organizacije
i ukloniti svi nedostaci u njoj. JIT zapravo ne predstavlja sistem vec skup ideja čiji je cilj
povećanje produktivnosti rada i ukupno poslovanje preduzeća. Ovaj sistem je još uvek u procesu
razvoja, ali je najviše primenjen u Japanu i Americi. 4.16.
Just-in-time sistemom se nastoji poboljšati poslovanje organizacije, preko minimiziranja

zaliha, kao i uklanjanja najznačajnijih troškova. Ovaj sistem, u stvari, predstavlja jednu
poslovnu filozofiju, gde ljudi moraju savršeno funkcionisati da bi i taj sistem funkcionisao.
41
Prema tome, menadžment organizacije mora uključiti i zaposlene u donošenju odluka, pa će

zaposleni kontrolisati čitav proizvodni sistem, otkrivati greške i ispravljati ih. Kako bi
funkcionisao ovaj sistem, čitav lanac od dobavljača do kupaca mora da bude integrisan. Naime,
dobavljač mora isporučiti potreban materijal na vreme, a on mora biti savršenog kvaliteta. Zbog
toga je potrebno postojanje poverenja između preduzeća i njegovih dobavljača, utemeljeno na
dugoročnoj saradnji. Implementacija Just-in time sistema predstavlja veliki trošak za
organizaciju, jer je neophodno sprovesti reinženjering poslovnih porcesa, ali donosi niz
prednosti i koristi za firmu.
01.16.
Just-in-time metoda je uspešna ako je kvalitet delova visok i ako nema velikih zaliha i
1.16.
skladištenja. Pored toga, neophodna je čvrsta saradnja sistema sa dobavljačima, da lokacija
dobavljača bude u blizini kompanije, timski rad i veličina proizvodnje u skaldu sa potrebama 3.16.
kupaca. Klasičan primer JIT metode je Toyota u čijim fabrikama delovi za proizvodnju stoje u
skladištu maksimalno četiri sata.
Ova metoda podrazumeva da se materijali, delovi i sklopovi koriste samo u potrebnoj kolčini
i sa najmanjim vremenom protoka. Takođe, nastoji se eliminisati potreba dvostruke kontrole
kvaliteta, odnosno kontrole kod proizvođača i tokom eliminisanja pošiljki kod kupaca Takav
proizvodni proces podrazumeva da svaki radnik mora proveriti posao koji je obavljen u
prethodnom koraku, jer je to ujedno i preduslov da dobro obavi svoj posao.
Da bi ova metoda bila uspešna moraju se ispuniti mnogobrojni zahtevi:
1. Kvalitet delova mora biti visok.
2. Bez ili sa minimalnim zalihama.
3. Mora postojati pouzdana veza i kooperacija sa dobavljačima.
4. Najbolje bi bilo kada bi dobavljači bili locirani u blizini organizacije, uz dostupan
pouzdan transport.
5. Veličina proizvodnje zavisi od potražnje.
6. Neophodan je timski rad, a radnici su odgovorni za održavanje svoje opreme, dok šefovi
poštuju zaposlene i aktivno učestvuju u procesu proizvodnje.
7. Konačni i najvažniji zahtev da kupci uvek moraju da budu zadovljni.
Ciljevi Just-in-time metode su :
1. Partnerski odnos sa dobavljačima (smanjiti broj dobavljača, češće isporuke, skratiti vreme
od isporuke do narudžbine, koordinirani rast i razvoj).
2. Projektovanje proizvoda (smanjiti broj delova, osigurati kvalitet proizvoda).
3. Politika zaliha (izbegavanje zaliha ili ostvarivanje minimalnih zaliha).
4. Projektovanje procesa i politika kapaciteta (specijalizacija pogona, kraći transportni
putevi, manji pogonski prostor, manji transportni kapaciteti, manje skladišnog prostora,
kontinuirana poboljšanja procesa).
5. Ljudski potencijali (timsko rasporedjivanje poslova, timovi kvaliteta, manje osoblja, šira
specijalizacija i obučavanje za različite poslove osoblja, inicijative i ideje).
6. Sistem upravljanja proizvodnjom (tok informacija prati tok materijala, decentralizovano
upravljanje proizvodnjom, manje formalnog izveštavanja, manje potrebe za
kontrolisanjem, operativno planiranje).
Prednosti korišćenja JIT metode proizvodnje ogledaju se u:
 smanjenju troškova,
 smanjenju transportnih troškova,
 većoj motivisanosti zaposlenih radnika,
 visokom kvalitetu proizvoda,
 smanjenju vremena za proizvodnju proizvoda i
42
 smanjenju mogućnosti oštećenja ili neiskorišćenosti zaliha.

Nedostaci upotrebe JIT metode proizvodnje ogledaju se u:
 zavisnosti od dobavljača,
4.17.  većim posledicama grešaka u proizvodnji,
 rastu administrativnih troškova narudžbina zbog velike količine malih narudžbina koje
trebaju biti obrađene i
 lošoj reakciji JIT proizvodnje kod naglih promena tražnje.
3.2.3. Komparativni prilaz japanskim i američkim operacijama

Japanski sistem menadžmenta je pod uticajem japanske kulture i familijarnih veza. Njihova
kultura nameće potrebu za radom, pa je kod njih rad važniji od svega. Iz tih razloga japanski
menadžment proizvodnje najpoznatiji je na svetu. U japanskoj proizvodnji se primenjuju
najsavremenije operacije i metode rada. Japanci su na osnovu takvog stava postigli ideal
proizvodnih operacija, koji se ogleda u proizvodnji [1]:
 tačno na vreme,
 nula grešaka,
 zalihe na nuli,
 kanban sistem i dr.
Osnovni smisao japanskog menadžmenta svodi se na ,,Ringi menadžment’’ čija je glavna
karakteristika da se oslanja na grupnu dinamiku i proces odlučivanja zasnovan na koncenzusu. 2.17
Ovaj stil menadžmenta ističe važnost saradnje u radu. Japanski menadžment je poznat i po tome
što maksimalno forsira primenu domaće opreme. Prema nekim analizama čak preko 60 odsto 01.17
opreme japanskih kompanija proizvedeno je u Japanu. A, kod uvoza inostrane tehnologije i
opreme za potrebe japanske industrije vrši se maksimalno prilagođavanje i modifikacija tih
rešenja na japanske uslove rada. Japanski menadžment osmislio je i stil obrnutog odlučivanja,
čiji je cilj bolja komunikacija između nivoa menadžmenta. Po ovom modelu upravljanja srednji
nivo menadžmenta može da pokreće predloge za odlučivanje i traži odobrenje nekog od
direktora. Taj proces zahteva horizontalno i vertikalno komuniciranje između raznih nivoa
rukovodilaca i menadžera. Japanske firme su u svojini akcionara, ali u moralnom smislu
preduzeće predstavlja kolektivnu svojinu svih zaposlenih, od predsednika kompanije do običnog
radnika. Sigurnost zaposlenja je zagarantovana, a strah pojedinca da će ostati bez posla ne može
se koristiti za motivisanje na radu, jer uspeh ili neuspeh svi jednako doživljavaju. Strateške
odluke u japanskim kompanijama donosi Savet direktora, a tim organom predsedava najčešće
predsednik kompanije. Japanske multinacionalne kompanije najčešće imaju i posebnu internu
organizacionu jedinicu koja radi bez profita u realizaciji odluka koje donosi Savet direktora.
Takođe, jedna od važnih karakteristika japanskog menadžmenta je izražena kroz misiju
sakupljanja mudrosti, znanja, od ljudi koji rade u samoj kompaniji. Na primer, kompanija
Toyota od svojih zaposlenih godišnje primi 1.650.000 predloga za poboljšanje proizvodnih
procesa i operacija u poslovanju. Od ovog broja predloga prihvati se do 95 odsto[1].
Proizvodno-poslovni sistemi u Japanu koriste u principu organizacionu strukturu kao i
zapadni, ali su i pored toga osmislili mnoge nove modele i načine za donošenje odluka [1]:
 Kod formiranja proizvodne strategije značaj se pridaje i menadžerima srednjeg nivoa.
 Donosioci odluka se ponašaju fleksibilno jer nisu ograničeni pravilima i pravilnicima,
iako oni postoje.
 Procena sposobnosti radnika vrši se na osnovu ispoljavanja sposobnosti u dužem periodu.
43
 Efikasnom funkcionisanju organizacije doprinosi i personalna služba. Sistemom rotacije

radnika na radnim mestima razvijaju se opšte veštine značajne za menadžment, kao i
razmena vrednih stavova i informacija. Prihvaćene vrednosti i razmena informacija
motivišu ljude.
 Od radnika se očekuju sugestije, korisne ideje i predlozi za unapređenje proizvodnje.
Pored toga organizuju se i takmičenja između grupa, čime se stimuliše i pokreće na bolji
rad.
 Poslovne prostorije su tako projektovane da menadžeri srednjeg nivoa sede zajedno sa
svojim saradnicima. Posebne prostorije imaju samo predsednik kompanije, generalni
direktor i izvršni zamenik predsednika.
 Na rukovodeća mesta mogu doći ljudi preko 45 godina starosti, bez obzira na nivo
obrazovanja.
U japanskim kompanijama postoje tri rukovodeća tela:
1.17.  Odbor starijih operativnih direktora;
 Odbor operativnih direktora i
 Odbor direktora.
Sistem plata u japanskim kompanijama regulisan je kolektivnim ugovorom, koji predstavlja
3.17. sporazum između sindikata i kompanije. Na visinu plate utiču godine starosti, dužina radnog
staža, struktura porodice, školska sprema, vrsta posla i rezultati rada. Ekonomski rezultati
poslovanja kompanije u Japanu mere se drugačije u odnosu na ostale zemlje. Kod njih je
najvažniji cilj da se ostvari maksimalna raspodela na vlasnike akcija. Akcionari žele samo 10-15
odsto dobiti na svoj uloženi kapital. Ostala dobit, po njima, pripada preduzeću i ostalim
zainteresovanim stranama, kao što su kupci, zaposleni, društvo i sl.
Na slici 3.3. prikazano je upravljanje proizvodno-poslovnim sistemima u japanskoj privredi
koje je zasnovano na četiri uobičajena sistema upravljanja [1]:
 Upravljanje prema ciljevima – MbO (eng. Menagement by Objectives).
 Upravljanje dokumentovanim programima – MbP (eng. Management by Policy).
 Upravljanje pomoću pravila – MbR (eng. Management by Rules).
 Upravljanje kroz saglasnost – MbC (eng.Management by Consent).
Američki menadžment po svojoj osnovnoj ideji i koncepciji nije čist stil upravljanja već
mešavina više ideja i metoda preuzetih od drugih razvijenih država. Zbog toga se za ovaj
menadžment kaže da je ,,hibridni’’. Koncept američkog menadžmenta zasniva se na
kratkoročnom planiranju, individualnom odlučivanju i velikoj privrženosti menadžerima i
njihovoj profesiji.
44
Slika 3.3. Prilagođavanje stila rukovođenja novoj kompetenciji preduzeća [1]
On se razlikuje od japanskog koncepta kako teorijski tako i praktično. Američki menadžeri

češće menjaju firme i imaju internacionalno iskustvo. Oni su više lojalni sebi nego svojoj
kompaniji. Pored toga, oslanjaju se na svoje znanje i sposobnosti i na taj način obezbeđuju
sopstvenu sigurnost. U situacijama kada kompanija raste ili stagnira, položaj menadžera u
američkim kompanijama postaje neizvestan. U implementiranim aktivnostima menadžmenta
američke kompanije koriste svih sedam faktora (cilj, strategija, struktura, sistemi, veštine, stil i
kadar), ali se veća pažnja poklanja ,,lakšim’’ faktorima (stil, veština, kadrovi i osnovni cilj). Kod
primanja radnika u radni odnos američke kompanije ustvari iznajmljuju određenu stručnost,
odnosno radnu veštinu. Od radnika se očekuje da na posao dolaze oslobođeni od ličnih
problema, kako bi na poslu bili aktivniji. Dakle, radnici rade da bi svoje usluge prodavali za
određenu nadoknadu. Kada potreba za tim uslugama prestane oni dobijaju otkaz. Američke
firme, takođe, pripadaju akcionarima. Zaposleni radnici za njih ostvaruju profit. Radnicima nije
dozvoljeno da na bilo koji način utiču na odluke predpostavljenih. Po ovom modelu, svaki uspeh
kompanije pripisuje se vrhu hijerarhijske lestvice, a neuspeh se uvek pripisuje radnicima nižeg
nivoa. Stoga je strah da se ne izgubi posao stalno prisutan, a otkazi su neminovni. Sindikati
priznaju upravi pravo na otkaz. Radnici se motivišu za rad posebnim nagradama ili kaznama, a
zaposleni se ocenjuju kroz učinak [1].
Ključne karakteristike za ovaj stil menadžmenta su [1]:
 Njegova ličnost, koja se ogleda u njegovom izgledu, intelektu, reputaciji, vrednosti i sl.
 Njegova uloga u preduzeću, izražena kroz očekivanja šta će uraditi, na koji način će
ostvariti ciljeve, u kom vremenu i sl.
 Njegove veštine, izražene kroz način komuniciranja, učestvovanjem u radu na sastancima,
prezentaciji i sličnim aktivnostima.
Pored navedenih razlika između menadžmenta u Americi i Japanu mogu se uočiti i razlike u
stilovima menadžmenta prema tabeli 3.1, a upoređivanjem raznih aktivnosti menadžmenta
45
uočavaju se jasne razlike u stilovima rada, zbog kojih je u praksi teško vršiti transfer menadžera
iz jedne u drugu zemlju.
Tabela 3.1. Osnovne razlike u stilovima menadžmenta [1]
Osnove za upoređivanje Japanski menadžment Američki menadžment
Planiranje dugoročno kratkoročno
Odlučivanje kolektivno individualno
Broj ljudi uključenih u pripremanje odluke
veliki mali
Usmerenost procesa odlučivanja odozdo prema vrhu od vrha prema dole
Proces odlučivanja spor brz
Odgovornost za odlučivanje nejasna jasna
Organizaciona struktura pretežno neformalna pretežno formalna
Takmičarski duh mnogo naglašen malo naglašen
Pokretljivost kadrova između kompanija
mala velika
Zapošljavanje kadrova pripravnici iz drugih kompanija
Lojalnost firmi profesije
Šanse za napredovanje male velike
Osnov za napredovanje strukturni kriterijum individ. karakteristike
Procena radnih sposobnosti kadrova na duži rok na kraći rok
Rukovodilac član grupe vođa grupe
Kontrola uspeha prema grupi prema pojedincu
Stil menadžmenta zaštitnički menadžerski
Proces komuniciranja odozdo prema gore odozgo prema dole
Raspon stručnog znanja manji veći
Ako u fokus komparacije uzmemo fleksibilne proizvodne sisteme ovih država, možemo
zaključiti da se u Japanu teži izradi mnogo različitih proizvoda u malim količinama, uz brze
prelaze sa jedne na drugu proizvodnju (tabela 3.2).
Tabela 3.2. Upoređivanje fleksibilne tehnologije i robota[1]
Karakteristike FMS Japan SAD
Vreme razvoja sistema (u godinama) 1,25-1,75 2,5-3,0
Broj različitih proizvoda po sistemu 93 10
Godišnja količina po proizvodu 258 1.727
Broj proizvoda na dan 120 88
Broj novih proizvoda godišnje 22 1
Stepen iskorišćenja (u procentima) 84 52
Broj časova obrade na dan 20,2 8,3
3.3. CILJEVI OPERACIJA

Funkcija operacija je značajna za svaku kompaniju koja želi da ima dugoročan uspeh. Ona
pruža kompaniji operativnu prednost, ali kako funkcija operacija zaista doprinosi postizanju
operativne prednosti?
Ona to radi pomoću pet ciljeva performansi. Oni se mogu izvesti iz prvog principa. Zamislite
da ste menadžer operacija u bilo kojoj organizaciji – administrator u bolnici, na primer, ili
menadžer proizvodnje u fabrici automobila, menadžer operacija u kompaniji za prevoz putnika
46
autobusima ili menadžer u velikom supermarketu. Koje stvari biste želeli da radite u cilju
postizanja konkurentnosti, odnosno u čemu biste voleli da budete dobri kako bi zaista postigli
operativnu prednost [6]?
 Želeli biste da radite stvari ispravno, odnosno ne biste želeli da pravite greške. Želeli biste
da zadovoljite svoje potrošače proizvodnjom robe i usluga bez grešaka, koji će zadovoljiti 3.18.
njihove potrebe. Ukoliko operacija postigne sve to, kompanija će ostvariti kvalitativnu
01.18.
prednost.
 Želeli biste da minimizirate vreme od naručivanja do konačne isporuke robe ili usluga. Na
taj način bi povećali dostupnost svojih proizvoda i usluga kupcima, a kompaniji bi dali
prednost u brzini.
 Želeli biste da obavljate poslove na vreme kako bi ispunili obećanja koja ste dali svojim
kupcima. To bi značilo da treba da morate da se pridržavate dogovorenog datuma i da o
tome iskreno razgovarate sa kupcima, kao i da isporučite robu tačno na vreme. Ova
operacija pruža prednost u pouzdanosti.
 Želeli biste da promenite ono što radite, odnosno da birate ili prihvatite druge aktivnosti
operacije ili zbog toga što se morate usaglasiti sa nekim neočekivanim situacijama ili zato
što kupci zahtevaju poseban tretman, pa količina usluga ili robe koju proizvodite mora da
bude dovoljno velika kako bi se zadovoljile sve želje kupaca. Bilo kako bilo, mogućnost 1.18.
da se dovoljno promenite i da izađete u susret zahtevima kupaca daje prednost u
fleksibilnosti.
 Želite da proizvodite robu i usluge po solidnoj ceni na tržištu i da još uvek imate
mogućnost zarade. Ukoliko je reč o neprofitnoj organizaciji to bi značilo da bi zaradu od
prodaje robe dobili poreski obveznici ili oni koji su finansirali operaciju. Kada se 4.18
organizacija bavi ovakvim menadžmentom ona kupcima daje cenovnu prednost.
Ovih pet ciljeva performansi objašnjeni su detaljnije u nastavku teksta.
1. Cilj - postizanje kvaliteta
Kvalitet znači da se stvari rade na pravi način. Na primer, u bolnici bi kvalitet mogao da
znači adekvatan tretman pacijenata, odnosno da se o pacijentima brine na medicinski korektan
način, da se pacijenti informišu o bolesti i da se po tom pitanju konsultuju ukoliko postoje
alternativni načini lečenja. Sve operacije se odnose prema kvalitetu kao veoma važnom cilju.
Neke čak reklamiraju kvalitet operativnih performansi ili sisteme kvaliteta. U nekim slučajevima
kvalitet omogućava upečatljiviji prikaz onoga što operacija čini. To je nešto što kupci lako mogu
oceniti. Kvalitet robe ili usluga ima glavni uticaj na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo kupaca.
Kvalitetni proizvodi i usluge zadovoljavaju zahteve kupaca i oni će ih najverovatnije opet
kupovati. S druge strane, loš kvalitet umanjuje šansu da kupci nastave sa kupovinom.
Kvalitetne performanse operacije ne samo da vode zadovoljenju potreba krajnjih potrošača,
već olakšavaju odnose i unutar operacije. Što se manje grešaka napravi pri operaciji, manje će se
novca potrošiti na ispravljanje grešaka. Na primer, ako regionalno skladište supermarketa
pošalje pogrešnu robu u supermarket to će oduzeti više vremena radnicima u supermarketu i
povećati troškove zbog rešavanja tog problema. Povećanje troškova nije jedina posledica lošeg
kvaliteta. U slučaju supermarketa to bi moglo da znači da police supermarketa ne budu
popunjene, što bi dovelo do gubitka prihoda i nezadovoljstvo krajnjih korisnika. Rešavanje
problema takođe može da ometa menažere supermarketa koji u tom slučaju ne bi mogli da
posvete dovoljno pažnje drugim delovima operacije, što može dalje da rezultira stvaranjem
novih grešaka. S druge strane, ukoliko supermarket retko ili nikada ne napravi nijednu grešku,
interni potrošači, odnosno zaposleni, neće trošiti vreme na ispravljanje grešaka ili proveravati da
li se ostali poslovi rade ispravno. Ono što je ovde bitno naglasiti je da cilj postizanja kvaliteta
47
ima i eksterni aspekt koji vodi zadovoljenju zahteva potrošača, kao i interni aspekt koji dovodi
do stabilne i efikasne organizacije.
2. Cilj - brza reakcija
Brzina znači proteklo vreme od primanja zahteva kupaca za određenom robom ili uslugama
do njihove isporuke. Glavna prednost za eksterne kupce operacije koji robu ili usluge dobiju na
vreme je da će se u slučaju bržeg dobijanja proizvoda ili usluge oni lakše odlučiti za kupovinu.
Takođe, brzina je važna i unutar operacije. Brz odgovor eksternim kupcima u velikoj meri zavisi
od brzine odlučivanja kao i od brzine kretanja materijala i informacija unutar operacije. Brzina 3.19.
smanjuje zalihe i rizike.
3. Cilj - pouzdanost
Pouzdanost znači da se stvari rade na vreme, kako bi kupci dobili svoju robu ili usluge na
vreme. Na primer, bolnica sa visokim stepenom pouzdanosti neće otkazati operaciju ili bilo koji
lekarski pregled. Unutar operacije pouzdanost ima sličan efekat. Interni kupci će međusobno
osuđivati izvođenje poslovnih aktivnosti i obaveza, delom i zato što to ima uticaj na isporuku
materijala i dostavljanje informacija na vreme. Operacije u kojima je interna pouzdanost na
visokom nivou mnogo su efektivnije od onih u kojima to, iz određenih razloga, nije slučaj. U
svakom slučaju, pouzdanost štedi vreme, novac i pruža stabilnost.
4. Cilj - fleksibilnost
Fleksibilnost znači mogućnost da se na neki način promeni operacija. To znači promenu
onoga što operacija radi, kako to radi ili kada to radi. Većina operacija mora se promeniti u cilju
zadovoljenja zahteva potrošača. Potrošači će zahtevati promenu operacije, naročito kako bi se
obezbedila sledeća četiri tipa zahteva:
2.19.  fleksibilnost proizvoda/usluge – različiti proizvodi i usluge. Fleksibilnost
proizvoda/usluge podrazumeva mogućnost operacije da uvodi nove proizvode i usluge;
 miks fleksibilnost – široki opseg ili miks proizvoda i usluga. Miks fleksibilnost
01.19 podrazumeva mogućnost obezbeđenja širokog asortimana proizvoda i usluga. Većina
operacija proizvodi više od jednog proizvoda ili usluge;
 fleksibilnost obima – različit kvantitet ili obim proizvoda i usluga;
 fleksibilnost isporuke – različiti rokovi isporuke.
5. Cilj - minimalni troškovi
Kompanijama koje su konkurentne i takmiče se cenama svojih proizvoda ili usluga, troškovi
će biti najveći cilj operacije. Što su niži troškovi proizvodnje robe ili usluga, niža je i cena za
njihove kupce. Čak i one kompanije koje se ne nadmeću sa cenom biće zainteresovane za
održavanje troškova proizvodnje na niskom nivou.
Sve operacije su zainteresovane za niske troškove proizvodnje. Merenje koje se najčešće
izvodi kako bi se ukazalo na uspešnost operacije je merenje produktivnosti. 4.19.
Pored pet navedenih ciljeva performansi operacija koriste se i druge mere koje kombinuju i
uključuju neke od ovih pet ciljeva. Navešćemo dva takva cilja performansi:
1. Cilj – agilnost
Agilnost označava da neka operacija, ili lanac dobavljača čiji je ona deo, može da odgovori
neizvesnosti tržišta. Agilnost predstavlja odgovarajuću reakciju na zahteve tržišta brzom i
efikasnom proizvodnjom novih i postojećih proizvoda i usluga. Agilnost u sebi sadrži svih pet 1.20.
osnovnih ciljeva performansi, od kojih su brzina reakcije i fleksibilnost najizraženiji.
2. Cilj – produktivnost
48
Produktivnost je odnos količine proizvedenih proizvoda ili usluga i onoga što je potrebno da
bi ta proizvodnja bila realizovana.
Produktivnost (3.1.)
Delimična merenja inputa i autputa se koriste kako bi se izvela upoređivanja. Na primer, u

automobilskoj industriji produktivnost se ponekad meri brojem proizvedenih automobila, na
godišnjem nivou, po jednom zaposlenom. To se zove merenje produktivnosti jednog faktora.
4.20. Produktivnost jednog faktora (3.2.)
Ovo omogućava upoređivanje različitih operacija isključivanjem uticaja inputa na troškove.

Jedna operacija može da ima visoke ukupne troškove po automobilu, ali i veliku produktivnost u
smislu broja godišnje proizvedenih automobila po zaposlenom radniku. Razlika između ova dva
merenja je objašnjena razlikom između troškova operativnih inputa i načina na koji operacija
uspeva da preradi inpute u autpute. Troškovi inputa mogu biti visoki, ali operacija je sama po
sebi dobra u njihovom prevođenju u proizvode i usluge. Produktivnost jednog faktora može
uključiti efekte troškova inputa ukoliko je jedan faktor inputa izražen troškovima, kao što su, na
primer, troškovi rada. Produktivnost svih faktora je merenje koje uključuje sve faktore inputa.
Produktivnost više faktora (3.3.)

3.20
Primer:
Privatna klinika koja obavlja zdravstvene preglede ima pet zaposlenih radnika koji obrade
200 pacijenata nedeljno. Svaki radnik radi 35 časova nedeljno. Ukupni troškovi zarada su
400.000 dinara, a ukupni troškovi su 240.000 dinara nedeljno. Koliko iznosi produktivnost rada
jednog faktora i produktivnost više faktora?
Produktivnost rada pacijenata/zaposlenom/nedeljno
Produktivnost rada pacijenata/času rada
Produktivnost po više faktora pacijent/din
49
KLJUČNI POJMOVI
MISIJA je svrha ili razlog postojanja organizacije.

STRATEGIJA je način, odnosno plan organizacije da ostvari svoju misiju i ciljeve.
KONKURENTSKA PREDNOST podrazumeva stvaranje sistema koji ima neku
prednost nad ostalim konkurentima.
DIFERENCIJACIJA razlikovanje ponuda jedne organizacije na takav način da korisnik
tu razliku opaža kao dodatnu vrednost.
STRATEGIJSKA ULOGA OPERACIJA je da obezbede plan za funkciju operacija tako
da ona iskoristi resurse na najbolji mogući način.
Kontrolna pitanja:
1. Šta je misija organizacije?
2. Navedi strategijske koncepte po kojima preduzeće ostvaruje svoju misiju.
3. Šta je strategija organizacije?
4. Šta se podrazumeva pod pojmom diferencijacija?
5. Šta se podrazumeva pod strateškom ulogom operacija?
6. Navedi tri uloge koje su od posebne važnosti za funkciju operacija.
7. Koji su strategijski ciljevi operacija?
50
STUDIJA SLUČAJA 3: Ciljevi operacija u hotelu ,,Penang Mutiara’’

U jugoistočnoj Aziji ima mnogo luksuznih hotela ali se samo nekoliko mogu uporediti sa
hotelom Penang Mutiara, koji ima 440 soba, a smešten je na obali indijskog okeana u Maleziji.
Vlasnik hotela je privatna kompanija Pernas OUE iz Malezije, a generalni direktor hotela je
nedvosmislen po pitanju značajnosti upravljanja efektivnom operacijom.
Prema rečima generalnog direktora, upravljanje hotelom ove veličine je veoma kompleksan
zadatak, jer klijenti imaju sva prava da budu zahtevni. Oni očekuju prvoklasnu uslugu i osoblje
hotela im to pruža. Ukoliko se javi bilo koji problem u upravljanju ovom operacijom, klijenti to
odmah uočavaju i zbog toga osoblje hotela performanse operacije shvata veoma ozbiljno.
Kvalitet usluge mora da bude vrhunski. To znači da osoblje mora da bude uvek učtivo, ali i
prijateljski nastrojeno prema gostima. I naravno, moraju da imaju potrebno znanje da odgovore
na njihova pitanja. Zgrada i oprema – odnosno sva oprema operacije mora da odgovara
luksuznoj atmosferi koja je kreirana u hotelu. Stilizovan dizajn i materijali vrhunskog kvaliteta
ne samo da ostavljaju dobar utisak, već ako su dobro odabrani moći će da se koriste godinama.
Ono što je najvažnije, kvalitet mora da bude u skladu sa zahtevima klijenata i njihovih potreba,
pa zato osoblje mora unapred da razmišlja o tome šta će njima imponovati, a šta ih iritira. Hotel
pokušava da zadovolji zahteve klijenata na mnoge načine. Na primer, ukoliko su gosti već
boravili u hotelu, osoblje će izbeći ponavljanje informacija koje su im već preneli prethodni put.
Recepcionari jednostavno provere da li su gosti već odsedali u ovom hotelu, pa ih odmah upute
u njihovu sobu bez iritirajućeg odugovlačenja. Kvalitet usluge takođe uključuje i pomaganje u
rešavanju problema klijenata. Ukoliko aviokompanija izgubi njihov prtljag, na primer, klijenti će
razumljivo doći iziritirani u hotel, a zadatak osoblja hotela je da se oni osećaju boje.
Brzina u smislu brzog odgovora na zahteve klijenata je takođe veoma važna. Gost ne sme da
čeka. Ukoliko ima neki zahtev, klijent taj zahtev ima tog trenutka i on se mora rešiti u tom
trenutku. To nije uvek lako ali u hotelu Penang Mutiara daju sve od sebe. Na primer, ako svaki
gost u hotelu uveče odluči da pozove rum servis i zahteva da mu se večera donese u sobu,
odeljenje za rum servis biće preopterećeno i klijenti će morati duže da čekaju da im se dostave
večere u sobama. Sa tim se problemom osoblje se snalazi tako što prati kako potražnja za rum
servisom raste i ukoliko vidi da će biti iznad nivoa kapaciteta, angažovaće se i osoblje iz
hotelskog restorana. Naravno, da bi to uradili, potrebno je osoblje sa multi-veštinama. Zbog toga
osoblje restorana mora da bude u sposobno da obavlja više od jednog posla. Takva vrsta
fleksibilnosti obezbeđuje brz odgovor zahtevima klijenata.
Pouzdanost je takođe osnovni princip dobrog upravljanja hotelom. Obećanja se uvek moraju
održati. Na primer, sobe moraju da budu očišćene na vreme, a računi svedeni kada gosti treba da
napuste hotel. Gosti očekuju pouzdanu uslugu i ništa manje od toga. Postoje i slučajevi kada je,
u posebnim situacijama, pouzdanost naročito značajna za hotel. Kada se, na primer, priprema
zabava, sve mora da bude završeno na vreme. Piće, hrana i zabavni program moraju da budu
obezbeđeni baš kako je planirano. Bilo koje odstupanje od plana primetiće klijenti. Sve je u
planiranju detalja i predviđanju onoga što može da krene naopako. Kada se planira mogu da se
predvide mogući problemi i da se isplanira njihovo rešenje, ili da se spreči njihovo pojavljivanje.
Fleksibilnost se odnosi na brojne stvari u hotelu. Pre svega, fleksibilnost se odnosi na
mogućnost ispunjenja zahteva klijenata. U hotelu Penang Mutiara nikada ne vole da kažu NE!
Na primer, ukoliko gost traži neku posebnu vrstu sira, koju hotel nema na zalihi, neko od osoblja
će otići do supermarketa i nabaviti ga. Ukoliko ga ne može nabaviti, uprkos svim naporima,
probaće da se dogovori oko alternativnog rešenja sa klijentom. Ovo ima i sporedan efekat jer
uveliko pomaže u održavanju motivacije osoblja.
Fleksibilnost u hotelu takođe znači mogućnost nošenja sa sezonskim fluktuacijama
potražnje. Ovaj problem se rešava tako što se zapošljava određeni broj radnika sa nepunim
51
radnim vremenom na određeno vreme. Novo osoblje na određeno vreme neće imati iste
komunikacione veštine kao i stalno zaposleni radnici. Rešenje hotela je da se radnici na
određeno vreme drže u pozadini, a da oni uvežbani radnici komuniciraju sa gostima. Tako, na
primer, konobar obično uzima porudžbinu, služi hranu i sklanja prljavo posuđe, ali će manje
kvalifikovani radnici samo sklanjati posuđe.
Što se tiče troškova, oko 60 procenata ukupnih troškova hotela ide na hranu i napitke tako da
je jedan od očiglednih načina za smanjenje troškova da se pripremljena hrana ne baca. Troškovi
el. energije, u iznosu od 6 procenata od ukupnih troškova, takođe su potencijalni izvor uštede.
Međutim, iako su uštede u troškovima dobrodošle, hotel je veoma obazriv kako ne bi došlo do
smanjenja kvaliteta usluge radi smanjenja troškova. Besprekorna usluga je konkurentska
prednost, a ne cena. Dobra usluga je uslovda se gosti stalno vraćaju. U nekim periodima,
polovina gostiju su ljudi koji su ranije već bili gosti hotela. Što više gostiju hotel ima, veće je
iskorišćenje njegovih soba i restorana, a to je ono što održava niže troškove po gostu i stvara
odgovarajuću profitabilnost. Prema tome, kvalitet usluga utiče na visok obim poslovanja, kao i
na niske troškove.
Pitanje:
1. Studija slučaja opisuje kako kvalitet, brzina, pouzdanost, fleksibilnost i troškovi utiču na
eksterne potrošače. Objasnite kako svaki od ovih ciljeva performansi može da utiče na
interne koristi.
52
4. STRATEGIJA OPERACIJA
Strategijom operacija utvrđuje se

pravac dugoročnih promena ključnih
kompetentnosti organizacije u skladu sa
strategijom organizacije.
53
4. STRATEGIJA OPERACIJA
Strategija operacija je širi pojam od proizvodne

strategije, jer obuhvata sve vrste poslovanja. Ona
se oslanja na tehnološku strategiju koja tehnologiju
posmatra kao proizvod i kao process.
4.1. UVOD
Strategija operacija se odnosi na šablon strateških odluka i aktivnosti kojima se definišu 2.20
uloga, ciljevi i aktivnosti operacija. Operacije su resursi koji stvaraju proizvode i usluge. Proces
strategije operacija je način na koji se ona koristi u cilju donošenja specifičnih odluka. 01.20
Većina organizacija očekuje da njihova strategija operacija poboljša performanse operacija
tokom određenog vremenskog perioda. Da bi to ostvarile, organizacije moraju unaprediti svoje
poslovanje i truditi se da ostvare konkurentsku prednost. To bi značilo da organizacije treba da
ovladaju veštinama da implementiraju, podrže, a zatim i da ,,vode’’ strategiju operacija.
Najvažnija uloga operacija je implementacija strategije. Bez implementacije čak ni
najoriginalnija i brilijantna strategija apsolutno je neefektivna.
03.21. Podržavanje strategije znači razvijanje sposobnosti, odnosno veština koje će omogućiti
unapređenje strateških ciljeva organizacije. Organizacija mora razvijati fleksibilne procese koji
će uvoditi nove tehnologije, razvijati veze sa dobavljačima koji će brzo odgovarati na njene
zahteve, itd. Što je bolja operacija u tim aktivnostima, veća je podrška koju će pružati strategiji
kompanije.
Treća, najteža uloga operacija je vođenje strategije tako što će strategiji dati jedinstvenu i
dugoročnu prednost. U suštini, uspeh kompanije se najvećim delom zasniva na jedinstvenim
mogućnostima operacija. Operacija vodi strategiju kompanije.
Hayes i Wheelwright su definisali četiri nivoa doprinosa operacija [9]:
1.21. 1. Interna neutralnost – Ovo je najprostiji nivo doprinosa funkcije operacija. Interna
neutralnost onemogućava kompaniju da se takmiči efektivno. Cilj funkcije operacija u
ovom slučaju je da bude interno neutralna, jer će na taj način pokušati da izbegne greške.
2. Eksterna neutralnost – Prvi korak je da se krene sa upoređivanjem funkcije operacija sa
sličnim kompanijama ili organizacijama na tržištu. U ovom slučaju, funkcija operacija ne
može odmah dovesti kompaniju na najbolju poziciju na tržištu, ali se bar upoređuju njene
performanse sa performansama konkurenata kako bi se primenila ,,najbolja praksa’’. 2.21.
3. Interna podrška – Operacije na trećem nivou su među najboljima na tržištu. Međutim, one
ipak teže da budu još bolje, a to postižu tako što jasno sagledavaju konkurentske ili
strateške ciljeve kompanije i podržavaju ih razvijanjem odgovarajućih resursa.
4. Eksterna podrška – Funkcija operacija u kompaniji treba da obezbedi osnovu
konkurentske prednosti kompanije. Operacija predviđa moguće promene na tržištima i
razvija sposobnosti zasnovane na operacijama koje će biti neophodne u takmičenju u
budućim tržišnim uslovima. Operacije u ovoj, četvrtoj, fazi su inovativne, kreativne i
proaktivne i vode strategiju kompanije tako da ona uvek bude korak napred u odnosu na
konkurenciju.
54
4.2. TIPOVI STRATEGIJE OPERACIJA

Autori definišu strategiju operacija na različite načine. Među njima se izdvajaju sledeća četiri
značenja [10]:
 Strategija operacija ,,odozgo na dole’’ je odraz onoga što cela grupa ili organizacija želi
da uradi.
 Strategija operacija ,,odozdo na gore’’ je aktivnost gde poboljšanja operacija kumulativno
grade strategiju.
 Strategija operacija uključuje prevođenje zahteva tržišta u operativne odluke.
 Strategija operacija uključuje eksploatisanje kapaciteta resursa operacija na izabranim
tržištima.
Nijedna od ovih definicija samostalno ne daje celokupnu sliku o onome šta strategija
operacija zaista jeste. Ali zajedno, one daju ističu neke od problemima koji se javljaju u okviru
strategije operacija. U daljem tekstu biće objašnjena svaka od ovih definicija i prikazana na slici
4.1.
Slika 4.1. Četiri perspektive strategije operacija
Strategije ,,odozgo na dole’’

Velikim kompanijama je potrebna strategija da bi se pozicionirale u svetskom, političkom,
ekonomskom i socijalnom okruženju. Ovo se, pre svega, odnosi na odluke vezane za vrstu
poslova kojim kompanije žele da se bave, u kojim delovima sveta žele da posluju, kako da
raspodele novčana sredstva, itd.
Ovakve odluke utiču na formiranje korporativne strategije kompanije. Svaka poslovna
jedinica u okviru korporativne grupe takođe mora da ima svoju poslovnu strategiju koja definiše 04.22.
njenu misiju i ciljeve. Ta poslovna stategija dovodi poslovnu jedinicu u vezu sa potrošačima, 1.22.
tržištem, konkurencijom, kao i sa strategijom cele kompanije čiji je ona sastavni deo.
55
Funkcionalne strategije moraju da razmotre koji udeo svaka funkcija treba da ima u
realizaciji strateških ciljeva kompanije.
Slika 4.2 prikazuje hijerarhiju strategija sa odlukama donetim na svakom nivou i glavne
uticaje na strateške odluke.
Slika 4.2. Perspektiva strategije operacija ,,odozgo na dole’’ i njena primena u korporativnoj
grupi koja se bavi pružanjem štamparskih usluga
Strategije ,,odozdo na gore’’

Perspektiva ,,odozgo na dole’’ daje ortodoksan pogled na to kako funkcionalne strategije
01.22. treba uskladiti. U stvari, veza između nivoa u hijerarhiji strategija je mnogo kompleksnija. Iako
je to prikladan način razmišljanja o strategijama, ovaj hijerarhijski model nema svrhu da prikaže
način na koji se strategije stalno definišu.
Kada bilo koja korporativna grupa sagledava svoju strategiju uvek će uzeti u obzir okolnosti,
iskustva i mogućnosti različitih poslovnih aktivnosti koje formiraju grupu.
Na sličan način, poslovne jedinice pri definisanju svoje strategije razmatraju svoja
ograničenja i mogućnosti u skladu sa svojom poslovnom funkcijom. Na taj način, alternativa
perspektivi ,,odozgo na dole’’ je sagledavanje činjenice da mnoge strateške ideje nastaju iz
operativnog iskustva. Ponekad kompanije pomeraju pravac svoje strategije zato što je iskustvo u
obezbeđenju proizvoda i usluga za potrebe kupcaca, na operativnom nivou, pokazalo da je to
ispravan način.
56
Slika 4.3. Perspektiva strategije operacija ,,odozdo na gore’’ i njena primena u kompaniji koja se
bavi pružanjem štamparskih usluga
Pretpostavimo da štamparija koja je ranije pomenuta ostvari uspeh po pitanju planirane

ekspanzije. Međutim, u tom procesu ona otkriva da dodatni kapacitet i distributivna mreža
fabrika omogućavaju brže pružanje usluga kupcima. Štamparija takođe otkriva da su neki kupci
spremni da plate znatno veću cenu za tako brzu uslugu.
Na osnovu tih iskustava kompanija je formirala odvojeno odeljenje koje će pružati brze
štamparske usluge visokog kvaliteta kupcima koji su voljni takve usluge da plaćaju. Strateški
ciljevi ovog, novog, odeljenja nisu opterećeni rastom velikog obima posla, već su usmereni na
obezbeđnje što većeg profita. Ova strategija, koja se primenjuje na osnovu iskustva operativnog
nivoa, ponekad se naziva koncept hitne strategije [11].
Strategija se tokom vremena oblikuje i zasniva na realnim životnim iskustvima radije nego
na teoriji. Perspektiva strategije operacija ,,odozdo na gore’’ i njena primena u kompaniji koja se
bavi pružanjem štamparskih usluga prikazana je na slici 4.3.
Strategije zasnovane na zahtevima tržišta
Jedan od očiglednih ciljeva svake organizacije je zadovoljenje zahteva tržišta. Nijedna
operacija koja konstantno ne ispunjava zahteve tržišta ne može dugo da živi. Čak iako je
razumevanje tržišta u domenu funkcije marketinga, operativni menadžment je takođe veoma
značajan. Bez razumevanja potreba tržišta, nemoguće je osigurati da operacije, u skladu sa 2.22.
prioritetima, ostvare ciljeve performansi (kvalitet, brzina, pouzdanost, fleksibilnost, cena).
57
Operacije teže da zadovolje kupce kroz razvoj pet ciljeva performansi. Na primer, ukoliko
kupci posebno cene proizvode i usluge koji imaju nisku cenu, prednost će imati performansa
troškova. Ukoliko kupci preferiraju brzu isporuku, brzina će biti značajna za operaciju, itd.
Faktori koji definišu zahteve kupaca nazivaju se faktori konkurentnosti i oni su prikazani na
slici 4.4.
Faktori pobeđivanja su oni koji direktno i značajno doprinose organizacijama koje
pobeđuju. Oni su ključni razlog zbog čega kupci kupuju proizvod ili uslugu. Veća primena ovih
faktora će imati za rezultat ili veći obim prodaje ili veće šanse za istim.
Kvalifikacioni faktori možda i nisu glavna determinanta u poslovnoj konkurentnosti, ali su
veoma značajni. Kvalifikacioni faktori su oni aspekti konkurentnosti gde performansa operacije
mora da bude iznad uobičajenog nivoa da bi uopšte bila razmatrana od strane kupaca.
Performanse ispod kvalifikacionog nivoa verovatno će diskvalifikovati kompaniju iz
eventualnog izbora kod kupaca. Ali, bilo koji drugi nivo iznad kvalifikacionog nivoa daje
kompaniji mnogo veće olakšice.
Slika 4.4. Različiti faktori konkurentnosti podrazumevaju različite ciljeve performansi
Faktorima pobeđivanja i kvalifikacionim faktorima mogu se pridodati i manje značajni

faktori, odnosno oni koji nisu ni faktori pobeđivanja ni kvalifikacioni i ne utiču na kupce na
značajan način. Međutim, mi ćemo ih pomenuti samo zato što mogu da budu značajni u drugim
delovima operacionih aktivnosti.
Operacija proizvodi robu ili usluge za više grupa potrošača pa je neophodno odrediti faktore
pobeđivanja, kvalifikacione i manje značajne konkurentne faktore za svaku grupu kupaca. Kao
primer, u tabeli 4.1 prikazane su dve grupe proizvoda u bankarstvu.
Ovde je prikazana razlika između klijenata koji traže bankarske usluge za private potrebe
(tekući računi, prekoračenja, štedni računi, stambeni krediti, itd.) i korporacija kojima su
neophodne bankarske usluge za njihove, uglavnom, velike organizacije.
58
Tabela 4.1. Različite usluge bankarstva zahtevaju različite ciljeve performansi
POSLOVANJE SA KORPORATIVNO
FIZIČKIM LICIMA BANKARSTVO
Proizvodi Lične finansijske usluge kao Posebne usluge za preduzeća
što su krediti i kreditne kartice
Kupci Fizička lica Pravna lica
Obim proizvoda Srednji ali standardizovan, Veoma širok obim, velike
mala potreba za posebnim potrebe za prilagođavanjem
zahtevima
Promene u dizajnu Povremene Kontinuirane
Isporuka Brzo odlučivanje Pouzdana usluga
Kvalitet Transakcije bez greške Zatvoreni odnosi
Obim po tipu usluge Većina usluga ima veliki obim Većina usluga ima mali obim
Prodajne cene Uglavnom su niske ili srednje, Od srednjih do visokih
neke su visoke
FAKTORI
KONKURENTNOSTI
Uspešne porudžbine Cena Prilagođavanje
Dostupnost Kvalitet usluge
Brzina– Pouzdanost
Kvalifikatori Kvalitet Brzina
Obim Cena
Manje značajni Pristup
CILJEVI INTERNIH Troškovi Fleksibilnost

PERFORMANSI Brzina Kvalitet
Kvalitet Pouzdanost
Strategije zasnovane na resursima operacije
Četvrta i poslednja perspektiva je strategija koja se zasniva na resursima operacije. Ova
strategija podrazumeva da firme sa strateškim performansama iznad proseka imaju veće šanse da 1.23.
ostvare održivu konkurentsku prednost zbog osnovnih kompetentnosti njihovih resursa. To znači
da će način na koji organizacija nasleđuje ili razvija svoje resurse operacije, u dugoročnom
pogledu, imati značajan uticaj na njen strateški uspeh.
Nijedna organizacija ne može izaći na tržište na koje želi da plasira svoje proizvode i usluge
bez sagledavanja njihovih mogućnosti. Drugim rečima, ograničenja koja se odnose na resurse
operacije moraju se uzeti u razmatranje. Ipak, ova perspektiva nije ni toliko negativna, jer ona
može identifikovati ograničenja za neka tržišta, ali takođe može i pronaći mogućnosti koje se
mogu primeniti na drugim tržištima.
Često se pravi razlika između strateških odluka koje određuju strukturu operacije i onih koje
determinišu njenu infrastrukturu. Strukturalne operativne odluke se odnose na one koje smo
klasifikovali u odnosu na njihov uticaj na dizajnirane aktivnosti, dok su infrastrukturalne odluke
one koje imaju uticaj na radnu snagu organizacije, planiranje i kontrolu i na unapređenje
aktivnosti.
59
4.3. PROCES STRATEGIJE OPERACIJA

3.23. Proces formulacije strategije se odnosi na način kako su strategije operacija povezane. Ovo
je značajno zbog toga što, bez obzira na njihovu razliku u odnosu na tip organizacije, strategije
4.23. obično pokušavaju da se uklope u ono što zahteva tržište i ono što operacije mogu da ispune, a
da pri tome ostanu održive u dužem vremenskom periodu. Prema tome, proces strategije
operacija treba da zadovolji potrebe tržišta preko odgovarajućih resursa operacija i da dugoročno
unapređuje te resurse kako bi oni obezbedili konkurentne proizvode i usluge, što bi dovelo do
postizanja održive konkurentske prednosti.
Postoji mnogo definicija procesa koje se mogu iskoristiti za definisanje strategija operacija.
Većina konsultantskih kuća je razvila svoje okvire, kao i nekoliko naučnika koji su dali svoje
definicije. Međutim, sve definicije procesa uključuju sledeće elemente:
 Proces koji formalno povezuje sve ciljeve strategije organizacije sa ciljevima na nivou
resursa.
 Upotreba konkurentskih faktora kao alata za transakciju između poslovne strategije i
strategije operacija.
 Korak koji uključuje ocenjivanje relativnog značaja različitih konkurentskih faktora u
smislu preferencija kupaca.
 Korak koji uključuje pristup trenutno postignutoj performansi, obično kao poređenje sa
nivoom performansi konkurenta.
 Isticanje definicije strategije operacija kao iterativnog procesa.
 Koncept ,,idealne,, ili ,,grinfild’’ operacije koji se poredi sa trenutnim operacijama.
 Pristup zasnovan na gap-u. Ovo je dobro isproban pristup u definicijama svih strategija
koje uključuju upoređivanje onoga što se od operacije zahteva na tržištu sa nivoima
performansi koje operacija trenutno postiže.
Prema tome, šta bi bilo koja strategija operacija trebala da postigne? Jasno je da treba da
obezbedi set aktivnosti koje organizaciji obezbeđuju najveći prihod. Da bi se obezbedile ove 2.23
aktivnosti organizacija mora da ispuni sledeće uslove:
 Sveobuhvatnost – prvi krucijalni korak u dostizanju efektivne strategije operacija. Istorija
je pokazala da su vodeće kompanije koje nisu uzele u razmatranje uticaj novih tehnologija
ili neophodnih promena jednostavno propale.
 Koherentnost – kada izbori koji se prave pri donošenju odluka ne odvode aktivnosti
01.23. operacije u drugi pravac. Na primer, ako se uvodi nova fleksibilna tehnologija koja
omogućava prilagođavanje proizvoda ili usluga zahtevima kupaca bilo bi nekoherentno
osmisliti organizacionu strukturu koja ne bi omogućila radnicima da eksploatišu
tehnologiju zato što bi to ograničilo efektivnu fleksibilnost operacija.
 Korespodentnost – operacija mora da postigne saglasnost između izbora napravljenih u
oblasti donošenja odluka i relativnih prioriteta koji se odnose na svaki cilj performansi.
 Kritičnost – pored poteškoća u obezbeđenju koherentnosti između oblasti odlučivanja,
takođe postoji potreba da se uključe finansijski i konkurentni prioriteti.
4.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Veliki broj autora pisao je o svim oblicima strategije i razmatrao značaj efektivne
implementacije. Ken Platts sa univerziteta u Kembridžu pisao je o prirodi formulacije procesa
strategije operacija. Njegov generički opis procesa predstavljen je kao pet P-a [4]:
1. Svrha (eng. Purpose) – u bilo kojoj formulaciji projekatnog menadžmenta što je jasnije
predstavljen cilj lakše je ostvariti njegovo postizanje.
60
2. Početna tačka (eng. Point of entry) – svaka analiza, definicija i implementacija procesa je
potencijalno politički osetljiva i podrška koju proces ima u okviru hijerarhije organizacije
je krucijalna za uspeh implementacije.
3. Proces (eng. Process) – svaka definicija procesa mora biti eksplicitna. Veoma je značajno
da menadžeri koji rade na realizaciji strategije operacija uvek imaju na umu proces u
kome učestvuju.
4. Upravljanje projektima (eng. Project management) – svaki proces strategije košta. Zbog
toga treba uzeti u obzir osnovne discipline upravljanja projektima, kao što su: planiranje
resursa i vremena, kontrola, mehanizmi komunikacije, kritike, itd.
5. Učestvovanje (eng. Participation) – izbor radnika koji učestvuju u procesu implementacije
takođe je kritičan. Na primer, angažovanje eksternih konsultanata obezbeđuje dodatno
stručno mišljenje koje mogu iskoristiti menadžeri, što ujedno može pomoći i u integraciji
konačne strategije.
61
KLJUČNI POJMOVI
STRATEGIJA OPERACIJA se odnosi na šablon strateških odluka i aktivnosti, kojima se

definiše uloga, ciljevi i aktivnosti operacija.
OPERACIJE su resursi koji stvaraju proizvode i usluge.
PROCES STRATEGIJE OPERACIJA je način na koji se ona koristi u cilju donošenja
specifičnih odluka.
PODRŽAVANJE STRATEGIJE znači razvijanje mogućnosti koje dozvoljavaju
3.21. unapređenje strateških ciljeva organizacije.
3.22. FAKTORI KONKURENTNOSTI su faktori koje definišu zahteve kupaca.
Kontrolna pitanja:
1. Šta je strategija operacija?
2. Koji su tipovi strategije operacija?
3. Koja je razlika između strategije operacija ,,odozdo na gore’’ i ,,odozgo na dole’’?
4. Šta se podrazumeva pod procesom strategije operacija?
5. Šta se podrazumeva pod implementacijom strategije?
62
STUDIJA SLUČAJA 4: Jedriličarski klub ,,Long Ridge’’

Jedriličarski klub Long Ridge je neprofitna organizacija kojom upravljaju njeni članovi.
Velika travnata površina aerodroma je locirana na litici grebena na oko 400 metara iznad nivoa
mora. To je idealno mesto za vežbu poniranja i preletanja. Jedrilice poleću korišćenjem mašine,
koja omogućava poletanje brzinom od oko 110 kilometara na sat, 300 metara iznad aerodroma,
za samo par sekundi. Klub je smešten u starim zgradama farme sa jednostavnom ali konfornom
opremom. Bar i osnovne ketring usluge pruža stjuart kluba, a jeftine sobe sa krevetima su
dostupne za članove koji žele da prenoće.
Klub ima oko 150 pilota uključujući početnike i eksperte. Neki članovi imaju svoje jedrilice,
a klub ima tri jednoseda i dva dvoseda koji su dostupni članovima. Klub takođe nudi mogućnost
letenja za neformalne posetioce. Ovi ,,povremeni letači’’ mogu da bukiraju letove unapred ili da
lete već tokom svoje prve posete. Klub prodaje vaučere koji su popularni kao rođendanski i
Božićni pokloni. Brošura i web sajt kluba ohrabruju ljude da iskuse prijateljsku atmosferu i
odlična postrojenja i uživaju dok lete, za samo 70 funti. Prosečan čas leta traje oko 10 minuta.
Ako su uslovi odgovarajući kandidati mogu da lete i duže, mada u periodima kada postoji velika
potražnja instruktori mogu da budu pod pritiskom jer trebaju da se vrate na zemlju i pokupe
druge kandidate. Ponekad je vreme loše, pa je skoro nemoguće leteti ali će i u tim situacijama
instruktori leteti sa kandidatima, makar samo dva minuta. Najduži let je bio 755 kilometara i
trajao je osam časova. To je rekord kluba.
Klub ima tri radnika sa nepunim radnim vremenom: stjuarta, sekretara i mehaničara. U
letnjim mesecima klub zapošljava i čuvara i dva kvalifikovana instruktora letenja. Tokom cele
godine osnovni zadaci kao što je održavanje jedrilica, izvoženje iz hangara, itd., rade članovi
kluba svojevoljno. Potrebno je najmanje pet iskusnih ljudi da lansiraju jednu jedrilicu. Članovi
kluba uključuju deset kvalifikovanih instruktora koji, zajedno sa dva plaćena instruktora tokom
leta, daju instrukcije u dvosednim jedrilicama članovima kluba i potencijalnim neformalnim
posetiocima. Kada članovi kluba dolaze da lete, oni moraju da stignu do 9 i 30 ujutru i da budu
pripremljeni da ostanu ceo dan kako bi pomagali drugima i neformalnim posetiocima koji žele
da lete. Članovi kluba se nadaju da će imati tri leta u trajanju između 2 i 40 minuta po letu, u
zavisnosti od uslova. Jedne godine bilo je 180 dana leta, od čega 140 tokom letnjeg perioda i 40
tokom zimskog. Članovi kluba su plaćali po 8 funti svaki put kad su leteli, a ako su koristili
jedrilicu kluba to im je naplaćivano 50 penija po minuti leta. Bukiranje ograničenih letova i
poslove administracije obavlja sekretar koji je smešten u kolibi blizu parkinga i on radi skoro
svaki dan od 9 do 13 časova. Prihod od povremenih, neformalnih posetilaca je mali u odnosu na
prihod od članarine i troškova poletanja, ali Odbor članova kluba misli da su povremeni,
neformalni posetioci glavni krivci za gubitke kluba, a ne visina članarine koja iznosi 350 funti na
godišnjem nivou. Klub je zarađivao dodatnih 10.000 funti godišnje koje je koristio za
usavršavanje jedrilica i drugih postrojenja. Međutim, troškovi osiguranja su značajno uvećani
zbog padova i nekoliko oštećenja jedrilica tokom poslednjih godina. Dve nesreće su bile sa
smrtnim ishodom, jednog člana i jednog neformalnog letača, kao i ozbiljne povrede tri druga
člana. Odbor kluba je, pod pritiskom članova kluba, u dilemi da li da prekine sa neformalnim
letovima, jer oni smanjuju dnevni broj letova članova.
Pitanje:
1. Uporedite pet ciljeva performansi za članove kluba i neformalne letače.
63
5. OBLIKOVANJE PROCESA
PROIZVODNJE I PROCESA
USLUGA
Izbor i oblikovanje proizvoda je

činjenica koja se ponavlja tokom
postojanja poslovanja, jer se stalno
donose odluke o tome da li se proširuje
ili smanjuje asortiman, odnosno da li se
modifikuje proizvod kako bi se
zadovoljili zahtevi kupaca.
64
5. OBLIKOVANJE PROCESA PROIZVODNJE I PROCESA

USLUGA
Proizvodi i usluge su prva stvar koju primećuju
kupci, pa shodno tome imaju veliki značaj.
Menadžeri operacija imaju indirektnu odgovornost
da obezbede informacije i savete na kojima se
zasniva uspešan razvoj proizvoda ili usluga.
5.1. UVOD
Proizvod je materijalni rezultat procesa rada proizvodnih sistema, odnosno to je roba
određenog kvaliteta koja potražnjom na tržištu potvrđuje svoju vrednost.
01.24 Karakteristike proizvoda su presudne u određivanju osnovnih karakteristika proizvodnih 4.24
1.24. sistema. Cilj proizvodnih sistema je da, u skladu sa zahtevima kupaca, proizvode adekvatan 2.24.
proizvod na vreme, uz minimalne troškove i maksimalan kvalitet.
3.24.
Za ocenu efekata rada proizvodnog sistema potrebno je raspolagati činjenicama koji se
odnose na [1]:
1. Učešće novih proizvoda u programu proizvodnje;
2. Skraćenje vremena razvoja i uvođenje novih proizvoda;
3. Novi prilaz u organizovanju procesa proizvodnje.
4.25.
Novi proizvod je proizvod koji se prvi put javlja u proizvodnom asortimanu preduzeća. 3.25.
Uvođenje u proizvodni asortiman je rezultat razvoja tržišta. Izmene asortimana uglavnom zavise 2.25
od proizvodne grane, pa je tako, na primer, u elektrotehnici, mašinogradnji i hemijskoj industriji,
učešće novih proizvoda od 80 do 90 odsto. 1.25
01.25. Ubrzan tehničko-tehnološki razvoj rezultat je sve većih ulaganja u istraživačke projekte, pa
je u poslednjoj polovini dvadesetog veka stečeno više naučnih saznanja i razvijeno više novih
proizvoda nego u celoj istoriji društvenog razvoja do tada. Novi proizvodi danas imaju
mogućnost bržeg razvoja i uvođenja na tržište. Skraćeno je vreme trajanja razvoja novog
proizvoda do lansiranja na tržište [1].
Međutim, uvođenje novog proizvoda nije lak zadatak. Zbog toga su mnoge organizacije
uspostavile neke oblike struktuiranja proizvodnog razvoja sa ciljem obezbeđenja da samo
uspešni proizvodi budu predstavljeni na tržištu.
3.26. Savremena proizvodnja prati naučni razvoj i primenu savremenih metoda upravljanja, gde je
kreativna uloga ljudi od velikog značaja. Naime, savremena proizvodnja zahteva potpuno
razumevanje događaja, postupaka promene stanja, uticaja i okoline i postupaka upravljanja [1]. 1.26.
Vreme trajanja životnog ciklusa proizvoda na tržištu, pre svega, zavisi od njegovog kvaliteta
i vršenja funkcije u realnim radnim uslovima. Shodno tome, životni ciklus proizvoda se deli na
sledeće faze:
 Uvođenje;
 Rast;
 Zrelost i
 Pad.
U fazi uvođenja proizvodi i njihovi procesi se još uvek prilagođavaju tržištu i tada se mogu
04.26. javiti i neuobičajeni izdaci za:
65
 istraživanje,
 razvoj proizvoda,
2.26  modifikaciju proizvodnog procesa i njegovo povećanje i
 razvoj snabdevača.
Na primer, kada su se pojavili mobilni telefoni društvo se još nije odredilo prema
karakteristikama tog novog proizvoda, a menadžeri operacija su još uvek tražili najbolje
proizvodne tehnike.
Faza rasta ima sledeće karakteristike:
 projektovanje počinje da se stabiliše,
 postaje neophodno efektivno predviđanje potrebnih kapaciteta i
 novi kapaciteti ili proširenje postojećih radi zadovoljenja zahteva povećane potražnje
mogu biti neophodni.
Faza zrelosti ima sledeće karakteristike:
1.27.  proizvod vremenom postaje zreo,
 prisutni su konkurenti,
01.27.  javlja se potreba za inovativnom proizvodnjom visokog obima i
 profitabilnost ili održavanje učešća na tržištu mogu usloviti: povećanu kontrolu troškova,
smanjenje opcija proizvoda i smanjenje proizvodnog programa.
Faza pada ima sledeće karakteristike:
 menadžment ne treba da ima sažaljenje prema onim proizvodima čiji je životni ciklus na
kraju,
 proizvodi koji su u ovoj fazi nisu korisni za investiranje resursa i menadžerskih napora i
 proizvodnju ovakvih proizvoda treba prekinuti, osim ako oni ne čine neki poseban značaj
reputaciji firme, ili to čini njihov proizvodni program, ili se ne prodaju sa neobično
visokom zaradom.
Slika 5.1 prikazuje četiri faze životnog ciklusa proizvoda i kretanje troškova razvoja i
proizvodnje, prodaje proizvoda, toka gotovine i profita u toku ovog ciklusa. Pri tome, može se
primetiti da organizacija obično ima negativan tok gotovine dok razvija proizvod, ali kada
proizvod postane uspešan ovi gubici se nadoknađuju i konačno, uspešan proizvod može doneti
profit. Međutim, profit je prolazan jer stalno postoje zahtevi za novim proizvodima.
3.27.
Skraćivanje životnog ciklusa proizvoda komplikuje poslovanje i proizvodnju organizacije.
Proces treba voditi tako da se u području kritične tačke ostvaruje ostatak dohotka od novog ili 2.27.
poboljšanog postojećeg proizvoda.
Po Pareto principu (fokus na nekoliko veoma važnih, a ne na mnogo nevažnih) primenjenom
na asortiman proizvoda, efektivni menadžer operacija bira stvari koje najviše obećavaju.
04.27. Analiza proizvoda po vrednosti nabraja proizvode po opadajućem redosledu njihovog
finansijskog doprinosa. Ova analiza nabraja i ukupan finansijski doprinos svakog proizvoda na
godišnjem nivou.
66
Slika 5.1. Životni ciklus proizvoda

Kao primer, u tabeli 5.1 prikazana je analiza vrednosti za jednu fabriku nameštaja.
Tabela 5.1. Analiza proizvoda po vrednosti za fabriku nameštaja
Pojedinačni doprinos (u din.) Ukupni godišnji doprinos (u 000 din.)
Trosed 34.500 7.590
Dvosed 23.000 6.900
Fotelja 10.500 4.370
Sto 19.700 6.107
Stolica 2.500 810
Ovakva analiza omogućava menadžmentu da proceni moguće strategije za svaki proizvod, a
one mogu uključivati sledeće:
 povećanje toka gotovine, povećanjem doprinosa putem povećanja prodajne cene ili
sniženjem troškova,
 povećanje učešća na tržištu, povećanjem kvaliteta i/ili smanjenjem cene ili troškova,
 smanjenje troškova, unapređenje procesa proizvodnje.
Takođe, izveštaj može da sugeriše menadžerima koje proizvode treba izbaciti iz asortimana,
jer ne opravdavaju dalja investiranja u istraživanje i razvoj ili u kapitalnu opremu.
Promene na tržištu, pojava novih tehnologija, razvoj nauke, kao i interesovanje kupaca, 3.28.
presudno utiču na kvalitet proizvoda. Proizvod se sastoji od niza komponenti, a najznačajnije su
4.28.
[1]:
 tehničke,
 ekonomske i
 estetske karakteristike.
Tehničke karakteristike proizvoda određuju osnovu za donošenje odluka kako oblikovati
proizvod da bi on bio siguran i bezbedan u radu, trajan i pouzdan tokom celog životnog ciklusa,
funkcionalan i pogodan za upotrebu.
67
Ekonomske karakteristike se odnose na mogućnosti plasmana proizvoda u njegovom

životnom ciklusu na tržištu, na šta poseban uticaj ima: prodajna cena, troškovi proizvodnje, 1.28.
konkurentska prednost i atraktivnost proizvoda.
2.28.
3.29. Estetske karakteristike proizvoda na savremenom tržištu imaju takođe veoma važnu ulogu.
2.29 One se pre svega odnose na izgled proizvoda, njegov oblik, boju i ambalažu.
Proizvodni sistemi su složeni sistemi i njihov osnovni cilj je da stvaraju proizvode koji
zadovoljavaju potrebe pojedinaca i društva u celini. S obzirom na to da te potrebe iz dana u dan
postaju sve veće i da nije lako zadovoljiti potrebe tržišta, proizvodni sistemi moraju da vode
računa o svom rastu i razvoju. Znači, uslov opstanka preduzeća na tržištu je neprekidno 1.29.
usavršavanje i razvoj. To zahteva kontinuirana ulaganja u proizvodnju, čiji efekti moraju biti
verifikovani na kraju svakog ciklusa, a upotrebljena sredstva vraćena ponovo u proizvodnju. Na 01.29.
taj način proces proizvodnje postaje proces reprodukcije.
Razvoj sistema i njegovo uspešno poslovanje treba da prati rad na standardizaciji, tipizaciji i
uprošćavanju elemenata rada uz smanjenje troškova proizvodnje. Na osnovu toga stvoriće se
uslovi za povećanje produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti, što obezbeđuje mogućnost
smanjenja prodajnih cena proizvoda. Niže cene proizvoda utiču na veću potražnju istih, a
prodaja utiče na povećanje obima proizvodnje i tržišta.
Slika 5.2. Spiralni tok razvoja proizvodnje [1]

Povećanje obima proizvodnje, zahteva dalja istraživanja procesa, osavremenjivanje
tehnoloških postupaka, bolje opremanje radnih mesta savremenim alatima i uređajima. 4.29.
Preduzete mere dovode do veće produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti sistema. Na
68
osnovu novostvorenih vrednosti dolazi do povećanja dohotka, nižih cena proizvoda, većeg
tržišta, što utiče na novo povećanje proizvodnje. Takvo kreiranje procesa rada proizvodnog
sistema sa stalnim porastom elemenata kvaliteta, garantuje ispravno funkcionisanje sistema
(slika 5.2). Na osnovu stečenih pozicija svaki proizvodni sistem planovima razvoja determiniše
svoj razvojni ciklus s pogledom u bližu ili dalju budućnost [1].
Agresivni razvoj novih proizvoda zahteva izgradnju takve organizacione strukture koja ima:
otvorenu komunikaciju sa korisnicima, inovativnu organizacionu kultru, agresivno istraživanje i
razvoj, čvrsto liderstvo, i dobru obuku. Samo u tim uslovima organizacija se može profitabilno i
energično fokusirati na sledeće uticajne faktore:
 Razumevanje korisnika, koje je glavna stvar u razumevanju novog proizvoda.
 Ekonomske promene, koje donose povećanje nivoa bogatstva na duge staze, dok
ekonomski ciklusi i promene cena imaju uticaj na kratke staze. Na primer, više ljudi može
da priušti automobil ako ga kupi na dugoročni kredit.
 Društvene i demografske promene, koje se mogu pojaviti, na primer, kod smanjenja
članova porodice.
 Tehnološke promene, koje čine mogućim sve od mobilnih telefona, preko iPod-a, do
implantacije veštačkog srca.
 Političke i zakonske promene, koje donose nove trgovinske sporazume, sprovode nove
zahteve vlade i carine.
 Promene u vezi sa tržišnom praksom, profesionalnim standardima, snabdevačima i
distributerima.
Efektivna strategija razvoja proizvoda povezuje odluke o proizvodu sa: tokom gotovine,
dinamikom tržišta, životnim ciklusom proizvoda i mogućnostima organizacije.
Dobar razvoj proizvoda zadovoljava potrebe kupaca, društva, svrhu proizvoda ili usluge na
tržištu i doprinosi zaradi organizacije. Cilj dobrog razvoja proizvoda ili usluga je da se zadovolje
potrebe i očekivanja kupaca. Ovo, s druge strane, utiče na konkurentnost organizacije. Razvoj
proizvoda i usluge počinje i završava se sa kupcima. Prema tome, razvoj proizvoda, usluga i
procesa ima za cilj da zadovolji potrebe kupaca [4].
Svi proizvodi i usluge imaju tri aspekta posmatranja: 01.30.
1. Koncept - odnosno razumevanje prirode, upotrebe i vrednosti usluge ili proizvoda;
2. Pakovanje - sastav proizvoda i usluga koji obezbeđuje povlastice definisane konceptom;
3. Proces – definiše način na koji se proizvodi i usluge kreiraju i isporučuju.
Dizajneri često govore o ,,novom konceptu’’. Koncept se u ovom slučaju odnosi na jasnu 3.30-
specifikaciju proizvoda i/ili usluge koja uključuje prirodu, upotrebu i njihovu vrednost, na 1.30.
osnovu kojih se razvijaju novi proizvodi i usluge. Iako razvoj i isporuka proizvoda zahtevaju
angažovanje dizajnera i menadžera operacija koji pažljivo trebaju da dizajniraju i selektuju 4.30.
komponente celokupnog paketa i procese koji će služiti toj svrsi, važno je shvatiti da su kupci
oni koji kupuju više od ambalaže, jer oni kupuju specifičan koncept proizvoda i/ili usluge.
Proizvod se odnosi na fizički objekt, kao što su automobil, mašina za pranje veša ili ručni
sat, dok usluge nisu opipljive, kao na primer, večera u restoranu ili noćnom klubu. Kupovina
automobila uključuje automobil, ali i pružanje usluga kao što su ,,garancije’’, postprodajne
usluge, kao i usluge koje se pružaju ukoliko kupac želi da proda automobil. Večera u restoranu
uključuje hranu i piće, ali i usluživanje od strane konobara. Ovo je kolekcija proizvoda i usluga
koji zajedno čine ,,paket’’ koji kupci kupuju.
69
Paket komponenti koje čine proizvod, uslugu ili proces je sastavni deo razvoja, ali dizajneri
moraju da kreiraju način na koji će se proizvodi i usluge razvijati i dostavljati kupcima i to se
naziva dizajniranje procesa. 2.30.
5.2. POJAM I ZADATAK ORGANIZACIJE PROIZVODNJE

Osnovni zadatak organizacije proizvodnje je da međusobno usklađuje elemente proizvodnje
kako bi se sa što manjim učešćem faktora postigao što veći učinak. Glavna metoda pri
organizovanju proizvodnog procesa svodi se na optimalnost i racionalnost postupka
proizvodnje [1].
Danas se metod uspešne organizacije optimalne proizvodnje zasniva na sledećim principima:
 Princip planiranja – determiniše učinak, kvalitet i vreme neophodno za proizvodnju.
Tako se planiranjem izbegavaju gubici u proizvodnom procesu. Plan proizvodnje donose
menadžeri srednjeg nivoa. U slučaju da se donesu neobjektivni planovi, dolazi do
poremećaja u proizvodnom procesu, što utiče na loš kvalitet proizvoda, oštećenje mašina,
veći procenat neispravnih delova, nezadovoljstva zaposlenih i poslovnih gubitaka.
 Pincip pripreme proizvodnje – neophodan je kako bi se realizovao proizvodni program.
Priprema proizvodnje se sastoji od elemenata koji određuju količinu i asortiman
proizvoda koji će se proizvoditi u tom periodu. To je odgovoran i složen posao, pa se
može podeliti na dve grupe: tehničku pripremu i operativnu pripremu. Tehnička
priprema podrazumeva skup aktivnosti tehničko-tehnološkog i organizacionog karaktera,
čiji je cilj da se izvrši takva priprema proizvodnje na osnovu koje se može realizovati
proizvodnja sa određenim tehničkim i ekonomskim rezultatima. Tehnička priprema se
dalje može podeliti na: operativnu i razvojnu pripremu. Razvojna priprema je najniži nivo
hijerarhije planiranja tehnološkog razvoja na nivou organizacije i njen zadatak je da
identifikuje redosled aktivnosti koje su neophodne u realizaciji određene strategije. S
druge strane, operativna priprema ima zadatak da za planirani proizvodni program
obezbedi posebne koncepte, materijal, alat i dokumentaciju.
 Princip standardizacija – standardizacija proizvoda je od velikog značaja za uspešno
funkcionisanje privrede. Reč standardizacija potiče od engleske reči standard koja
označava tipski uzorak, što ukazuje da je tipizacija usko povezana sa standardizacijom.
Standardizacija predstavlja značajan instrument za organizaciju proizvodnje. Na osnovu
standarda se ostvaruje racionalnija proizvodnja, bolja organizacija rada, brža proizvodnja,
lakša i brža kontrola kvaliteta proizvoda i obrada podataka na svim nivoima proizvodnje,
itd.
 Princip otklanjanja praznih hodova – otklanjanje praznih hodova je neophodno za
optimalno upravljanje i funkcionisanje procesa proizvodnje. Proces proizvodnje treba
organizovati tako da se izvodi u jednom smeru i po najkraćem putu. Međutim, ovde je
bitno naglasiti da se po formiranom toku moraju fazno odvijati tehnološki postupci koji
omogućavaju realizaciju programa. Pri formiranju tokova materijala, poluproizvoda i
gotovih proizvoda mora se voditi računa da ne dođe do stvaranja uskih grla u procesu
proizvodnje.
Tokom razvoja, proizvodni procesi su prošli kroz razne faze razvoja, pa sa tog aspekta
možemo razlikovati sledeća dva načina realizacije proizvodnih programa:
 bez podele rada i
 sa podelom rada.
Realizacija proizvodnih aktivnosti koja ne uključuje nikakvu podelu rada ostvaruje se u
zanatskom načinu privređivanja. Proizvodne aktivnosti koje se zasnivaju na podeli rada,
predstavljaju industrijski način privređivanja.
70
Na osnovu dosadašnjih saznanja, formirana su tri osnovna tipa proizvodnje:

1. Pojedinačna – koja se primenjuje kada je potrebno izraditi manji broj proizvoda i ona se
zasniva na porudžbini kupca.
Pojedinačnu proizvodnju karakteriše:
 skupa proizvodnja, jer troškovi pripreme padaju na jedan ili nekoliko proizvoda;
 tehničko-tehnološka dokumentacija se ne razrađuje, pa se za te potrebe mogu koristiti
tehnološke liste i skice;
 otežana kontrola troškova i terminiranja;
 postojanje velikih praznih hodova, jer raspored opreme ne omogućava kontrinuiranu
proizvodnju;
 zahteva se veći stepen obrazovanja radnika.
Poseban značaj ovoj proizvodnoj filozofiji daju japanski stručnjaci.
2. Serijska proizvodnja – karakteriše je proizvodnja većeg broja istih proizvoda u jednom
ciklusu proizvodnje. Serijska proizvodnja može biti: maloserijska – koja ima dosta
sličnosti sa pojedinačnom, srednjeserijska i velikoserijska – koja ima dosta sličnosti sa
masovnom proizvodnjom. Podela rada u slučaju serijske proizvodnje zavisi od veličine
serije.
3. Masovna proizvodnja – zasniva se na proizvodnji istih proizvoda u velikim količinama.
Ona se primenjuje u preduzećima koja se bave proizvodnjom malog asortimana u
neograničenim količinama, jer je potražnja na tržištu za tom vrstom proizvoda
neograničena.
Glavne karakteristike masovne proizvodnje su:
 priprema proizvodnje je detaljna;
 radna snaga koja opslužuje mašine je sa nižim stepenom obrazovanja;
 nema praznih, kao ni povratnih hodova;
 koriste se specijalizovane i visokoproduktivne mašine;
 kontrola kvaliteta proizvoda mora biti na nivou;
 radna mesta su raspoređena prema tehnološkom procesu;
 tok operacija je određen vremenski i prostorno;
 vreme operacije vezano je za radni takt.
Fleksibilna proizvodnja je novi vid proizvodnje pod kojim se podrazumeva fleksibilnost
proizvodnih organizacija u tehnološkom i organizacionom smislu, po novom konceptu
menadžmenta koji uvažavanjem zahteva tržišta određuje novi vid proizvodnje. Fleksibilna
proizvodnja počinje sa pojavom tipizacije tehnoloških postupaka i metoda grupne obrade.
Prednost fleksibilne proizvodnje nad klasičnom ogleda se u većoj ekonomičnosti rada.
Fleksibilni proizvodni sistemi su sistemi koje karakteriše izvršena sistemska i interakcijska
povezanost elemenata sistema. Razvoj fleksibilnih sistema je u stalnom usponu, jer na njihov
razvoj utiče stvaranje novih generacija računara, novih komunikacionih tehnologija i novih
naučnih znanja.
Fleksibilne proizvodne sisteme prema stepenu automatizacije možemo podeliti na tri
fleksibilne ćelije [1]:
1. fleksibilne proizvodne ćelije,
2. fleksibilne proizvodne linije i
3. fleksibilne proizvodne mreže.
Fleksibilna proizvodna ćelija (FPC) predstavlja konfiguraciju dve ili više obradne jedinice
koje su povezane u fleksibilnu celinu koja predstavlja zaokruženu tehnologiju.
71
Fleksibilna proizvodna linija (FPL) predstavlja konfiguraciju međusobno povezanih

proizvodnih ćelija. To je viši nivo automatizacije.
Fleksibilna proizvodna mreža (FPM) je najviši nivo automatizacije u jednom fleksibilnom
proizvodnom sistemu.
Želja čoveka da izvrši integraciju funkcija i procesa proizvodnje ostvarena je formiranjem
CIM (eng. Computer Integrated Manufactoring) koncepta, koji predstavlja novu filozofiju
vođenja proizvodnog sistema koja počiva na podršci računara, a treba da objedini tehnologiju,
opremu, organizacione jedinice i informacione resurse.
Ekspertni sistemi su programski paketi koji oponašaju rad eksperta, a formirani su
primenom nekih od tehnika veštačke inteligencije. Znači, oni se formiraju na osnovu znanja koja
poseduju stručnjaci iz određenih oblasti.
Uspešan rad proizvodnih sistema zavisi od tokova materijala i predmeta rada u
projektovanom tehnološkom procesu. Zbog toga se kod projektovanja tehnoloških procesa
poklanja velika pažnja rasporedu mesta i kretanju materijala s ciljem da ta kretanja imaju
najkraće optimalne putanje. Ovakvom organizacijom radnih mesta, odnosno tokova materijala
postiže se [1]:
 bolje korišćenje proizvodne opreme,
 smanjuje se prodajna cena proizvoda,
 veća produktivnost rada i veća racionalizacija proizvodnje.
Tokovi kretanja predmeta rada mogu biti iskorišćeni na tri načina, i to[1]:
 uzastopnim tokom,
 paralelnim tokom i
 kombinovanim tokom.
Uzastopni tok proizvodnje je specifičan po tome što se na predmetu obrade svih komada u
seriji izvrši prva operacija, zatim druga, pa treća, itd., sve dok predmet rada ne bude finalizovan.
Vreme potrebno za izradu serije po postupku dobija se po sledećoj formuli [1]:
(5.1.)
gde je:
n – broj komada u seriji,
t1, t2,…tn – trajanje pojedinih operacija,
t0 = t1+t2+…+tn – ukupno trajanje operacija na jednom komadu.
Uzastopni tok kretanja materijala u proizvodnji primenjuje se u pojedinačnoj i maloserijskoj
proizvodnji, kada je u pitanju grupni raspored mašina.
Kod paralelnog toka proizvodnje svaki komad serije prelazi na obradu druge operacije čim
je završen na prethodnoj. On se često primenjuje u serijskoj i masovnoj proizvodnji. Njegov
kvalitet se ističe naročito kada su vremena operacija približno ujednačena ili međusobno deljiva.
Ukoliko to nije slučaj, može doći do pojave uskih grla u proizvodnji. Trajanje proizvodnog
ciklusa može se izračunati po sledećoj formuli:[1]
(5.2.)
gde je:
tmax – vreme najduže operacije,
72
t0 – ukupno trajanje operacija po komadu i

n – broj komada u seriji.
Po ovom toku rada skraćuje se ciklus proizvodnje, kretanje materijala je pravolinijsko, a
pomeranje poluproizvoda je mehanizovano što utiče na smanjenje troškova transporta. Ovaj vid
proizvodnje ne zahteva visoko stručnu radnu snagu, ali je za postavljanje paralelnog toka u
proizvodnu funkciju potrebno uložiti veće investicije.
Kombinovani tok proizvodnje je kombinacija prethodna dva. Kod ovakve organizacije toka
materijala u procesu proizvodnje jedan deo komada iz serije ide po uzastopnom toku, a drugi po
paralelnom, ili kod jednog broja operacija za sve komade ide se po paralelnom toku. Ovaj način
postavljanja toka primenjuje se u slučaju kada nije moguće uskladiti vremena na pojedinim
operacijama da bi se primenio paralelni tok. Na ovaj način izbegavaju se uska grla u proizvodnji
prethodnih sistema i otklanjaju nepoželjne vremenske pauze. Kapacitet mašina se onda
racionalno koristi, ali proizvodni ciklus, u odnosu na paralelni tok, traje malo duže [1].
Radno mesto u proizvodnji je prostorom ograničena organizaciona jedinica proizvodnje u
kojoj se nalazi radnik, sredstva za rad i predmet rada [1]. Sva radna mesta određena su
organizacionim nivoom. Prema postignutim nivoima mogu se razlikovati sledeći vidovi
proizvodnih radnih mesta[1]:
 otvorena radna mesta,
 zatvorena radna mesta i
 stabilizovana radna mesta.
Otvoreno radno mesto predstavlja radno mesto na kome radnik sam sebi obezbeđuje
tehničku dokumentaciju, alat, materijal i potrebne informacije neophodne za realizaciju posla.
Ono što karakteriše ovakakv način rada su stalni prekidi u radu koji otežavaju njegovu
realizaciju. Ovakav tip radnog mesta uočava se u pojedinačnoj i maloseriskoj proizvodnji.
Zatvoreno radno mesto organizovano je tako da se radniku dostavlja tehnička i druga
dokumentacija, materijal i alat. U ovom slučaju je detaljno izvršena priprema rada. Organizacija
rada je dobra, a efikasnost radnog mesta uočljiva i ona se odražava na organizacioni nivo i
ukupne proizvodne rezultate.
Stabilizovano radno mesto je najorganizovaniji oblik radnog mesta. U smislu organizacije
pripreme ova mesta se prvo zatvore, a zatim stabilizuju. Primenjuju se kod velikoserijske i
masovne proizvodnje. Kod njih se akcenat stavlja na proučavanje i merenje rada.
U tehničkom procesu, radno mesto se sastoji od pet činilaca koji su međusobno zavisni u
tehnološkom smislu, te u njih ubrajamo:
 predmet rada,
 posao radnog mesta,
 čoveka,
 sredstva za rad i
 prostor za rad.
Uzimajući u obzir sve činioce, radno mesto se može predstaviti kao jedan sistem čiji su
elementi već dati činioci, a mogu se identifikovati i ulazni i izlazni elementi.
U zavisnosti od podele rada i prirode posla, kao i angažovanja radnika, pojam radnog mesta
možemo proširiti za slučaj:
 kada jedan radnik radi na više radnih mesta (opslužuje više mašina),
 kada više radnika radi na jednom radnom mestu (montaža, remont, itd.).
73
U cilju rešavanja problema raspoređivanja radnih mesta razvijeni su različiti modeli u koje
ubrajamo:
 Model prave – koji je razvijen sa ciljem razmeštaja radnih mesta sistema nižeg stepena
složenosti. Kod ovog toka mašine se postavljaju u liniji prema toku operacija, a predmet
rada se kreće postupno od jedne do druge mašine;
 Model trougla – koji se koristi za razmeštaj više radnih mesta u sistemu kada između njih
postoji određen tok predmeta obrade. U zavisnosti od intenziteta toka predmeta obrade
radna mesta se mogu postaviti u temena ravnostranog, ravnokrakog i raznostranog
trougla;
 Model kvadrata i
 Model kruga.
Polazna osnova za planiranje proizvodnje svakog preduzeća je proizvodni program, na
osnovu koga se razvijaju i determinišu svi planovi proizvodnje. Ovi planovi su raznovrsni i
zavise od vrste preduzeća, odnosno proizvodnog programa. U njih ubrajamo[1]:
 proizvodni plan,
 plan osnovnih sredstava i investicija,
 plan radne snage i platnog fonda,
 plan alata, materijala i energije,
 plan cena koštanja proizvodnje,
 plan finansija i
 plan organizaciono-tehničkih aktivnosti za realizaciju postavljenih aktivnosti.
Proizvodni program se najčešće pravi za jednu godinu i u globalu obuhvata sve delatnosti
proizvodnog sistema u posmatranom periodu (asortiman, vrstu i količinu proizvoda; dinamiku
proizvodnje; specifikaciju nedovršene proizvodnje i specifikaciju proizvodnih usluga za druge u
slučaju da se pojavi višak kapaciteta).
Planiranje osnovnih sredstava vrši se na osnovu proračuna kapaciteta i norma časova za
svaku mašinu. Pri planiranju osnovnih sredstava treba uzeti u obzir: broj radnika i radnih mesta;
dinamiku proizvodnje i režijsko održavanje osnovnih sredstava.
Plan radne snage je neophodan kako bi se odredili relevantni faktori koji učestvuju u
realizaciji plana. On se zasniva na normativu vremena predviđenom za obavljanje pojedinih
operacija, a na osnovu toga i ukupnog vremena za realizaciju planiranog proizvodnog programa.
Pri ovom planiranju treba uzeti u obzir sve poremećaje radnog procesa izazvane bolovanjem
radnika, odlascima na godišnje odmore, neradnim danima i sl.
Pri planiranju materijala polazi se od količine proizvodnje, specifikacije materijala,
tehnoloških karakteristika proizvoda i normativa koji definišu određenu problematiku. Ovde
treba uzeti u obzir potrebu za alatom i energijom, jer su oni direktni ulazi u proizvodne tokove.
Plan cene koštanja proizvoda u svojoj strukturi obuhvata više činilaca koji su potrebni za
kontrolisanje troškova proizvodnje.
Primer kako se formira cena proizvoda [1]:
materijal za izradu proizvoda
utrošena energija
plate radnika sa obaveznim doprinosima i
amortizacija_________________________________________________
74
Ukupno: troškovi proizvodnje
pogonska režija
upravno-prodajna režija
kamate na osnovna i obrtna sredstva
doprinosi i
transportni troškovi____________________________________________
Ukupno: cena proizvoda
Ovde treba naglasiti da se cena koštanja formirana na ovaj način u tržišnim uslovima
privređivanja ne priznaje na tržištu. U tom slučaju proizvodi se zbog visoke cene ne prodaju pa
preduzeće ulazi u kriznu fazu. Kako do ovoga ne bi došlo, treba primeniti novi ,,netroškovni’’
princip formiranja cene proizvoda. Ovaj princip se zasniva na novom konceptu formiranja
prodajne cene, pa je po njemu [1]:
(5.3)
Finansijski plan obuhvata ukupnu delatnost preduzeća i uključuje obrtna sredstva, prodaju,
akumulaciju i bilans prihoda i rashoda, a izražen je u novčanim veličinama.
Plan organizaciono-tehničkih aktivnosti ima zadatak da prati ove aktivnosti i po potrebi
unapređuje, inovira i uvodi nove tehnološke postupke.
Planovi preduzeća se prema trajanju vremenskih perioda mogu podeliti na [1]:
 dugoročne,
 srednjoročne i
 kratkoročne.
Upravljanje procesom proizvodnje izražava politiku preduzeća koja pored tekućih poslova
treba da obuhvata i perspektivu njegovog razvoja, uzimajući u obzir i dešavanja u bližem ili
daljem okruženju, kao i razvoj nauke i tehničko-tehnološki razvoj. Upravljanje proizvodnjom
podrazumeva razradu ciljeva i principa i primenu metoda i tehnika upravljanja. Pri tome, proces
funkcionisanja upravljanja proizvodnjom prolazi kroz više funkcija upravljanja, u koje
ubrajamo: pripremu odluka, donošenje odluka, organizaciju, regulisanje i kontrolu [1].
Priprema odluka je prva faza upravljanja proizvodnjom, a njena funkcija je vezana za
određivanje i postizanje cilja upravljanja. Za realizaciju ove faze neophodno je posedovati
određeno znanje o problemu koji se javlja u procesu proizvodnje.
Donošenje odluka je druga faza upravljanja proizvodnjom i može se definisati kao
vremenski momenat nekog procesa u kome se bira akcija koja donosi optimalne rezultate koji
dostižu zadati cilj.
Organizacija je treća po redu funkcija upravljanja proizvodnjom i ona podrazumeva
određene odnose zaposlenih, njihova prava i obaveze, radno ponašanje i druge zakonske norme.
Regulisanje predstavlja četvrtu fazu upravljanja proizvodnjom, čiji je cilj regulisanje procesa
proizvodnje, čime se čuva stanje uređenosti sistema, kao i da se reguliše pojava neželjenih stanja
i omogući vraćanje istih u ispravno stanje.
Evidencija i kontrola predstavlja petu i poslednju fazu upavljanja proizvodnjom, a njihova
uloga se sastoji iz činjenice da evidencija predstavlja funkciju prikupljanja, obrade i
75
klasifikovanja podataka, a kontrola je aktivnost koja izražava redosled i način izvođenja raznih
operacija koje imaju za cilj da utvrde skladnost između procesa upravljanog podsistema i
upravljačkih odluka.
Sistem upavljanja proizvodnjom obuhvata: poslove grubog planiranja, finog planiranja i
dirigovanja proizvodnjom [1].
Grubo planiranje ima zadatak da prikaže proizvodni proces unapred, probleme koji će se
pojaviti u budućem procesu i da obezbedi uslove za obavljanje procesa. U ove poslove
ubrajamo: planiranje kapaciteta, pripremu tehničko-tehnološke dokumentacije, planiranje i
disponiranje materijala i kontrolu narudžbi i serija.
Fino planiranje podrazumeva određivanje termina u proizvodnji. Osnovni zadaci finog
planiranja u upravljačkom sistemu su:
 planiranje kapaciteta radnih mesta,
 određivanje početnih i završnih termina radnih zadataka i operacija u okviru radnih
naloga,
 unošenje planiranih i proračunatih kapaciteta radnih mesta u određena organizaciona
sredstva,
 unošenje ovakvog plana u plan trošenja materijala po radnim mestima i
 prenošenje podataka planiranja u grubi plan radi izmene rebalansa planiranja kapaciteta.
Dirigovanje proizvodnjom je poslednja faza upravljanja i ona objedinjuje ciklus upravljanja
proizvodnjom, dovodeći informacije i upravljačke akcije do radnog mesta. Dirigovanje
proizvodnjom je obiman i tehnički složen posao, pa je taj podsistem upravljanja projektovan
tako da se svi poslovi obavljaju po sledećim fazama:
 formiranje upravljačke centrale gde se upravlja radnim nalozima,
 predpodela posla koja se obavlja u upravljačkoj centrali,
 lansiranje proizvodnje što predstavlja fazu konačne podele posla po radnim mestima i
 upravljanje na radnom mestu, odnosno izvođenje radne operacije u predviđenom vremenu
i formiranje povratne informacije sa radnog mesta, na osnou realizacije postavljenih
zadataka.
Upravljanje proizvodnjom podržavaju funkcije prodaje, nabavke, razvoja proizvoda,
pripreme proizvodnje, upravljanja proizvodnjom, održavanja i simulacije [1].
Prodaja obuhvata niz činilaca od kojih se naročito izdvajaju:
 planovi finalnih proizvoda i njihova realizacija,
 struktura narudžbina po vrstama proizvoda, kupcima i sl.,
 komparativni pregled prodajnih cena u odnosu na kalkulaciju,
 stanje realizacije porudžbina i
 stanje gotovih proizvoda na zalihama.
Nabavka treba da sadrži podatke o:
 planovima za nabavku materijala po dinamici potrošnje,
 potrošnji materijala po vrstama,
 poznavanju narudžbina kupaca,
 visini postignutih cena u odnosu na konkurenciju,
 praćenje zaliha materijala,
 analizu trendova cena i dr.
Razvoj proizvoda određen je elementima koji se svode na:
76
 standardizaciju i tipizaciju određenog proizvoda,

 kalkulaciju izrade proizvoda,
 sastavne delove proizvoda koji obuhvataju vrstu materijala, radne operacije i dr.,
 liste koje određuju radne operacije i alate kojima će se vršiti obrada proizvoda.
Piprema proizvodnje obuhvata:
 planiranje proizvodnje,
 pripremu proizvodne dokumentacije,
 pripremu upravljačke dokumentacije,
 upravljanje zalihama,
 pripremu radnih mesta i dr.
Upravljanje proizvodnjom se odnosi na:
 određivanje termina trajanja poslovnih aktivnosti,
 lansiranje poslova,
 kontrolu porudžbina i radnih naloga,
 planiranje kapaciteta i
 dirigovanje proizvodnjom po radnim mestima.
Održavanje prati:
 stanje rezervnih delova,
 zaliha rezervnih delova,
 narudžbinu rezervnih delova,
 plan održavanja i
 zastoj u proizvodnji.
Simulacije omgućavaju da se unapred ispituje projektovani sistem i da se eksperimentiše sa
njim pre nego što se primeni. Simulacije omogućavaju skraćenje vremena ispitivanja koje se
završava za nekoliko minuta, u odnosu na ranije trajanje ispitivanja od nekoliko meseci.
5.3. FAZE RAZVOJA PROIZVODA ILI USLUGE OD IDEJE DO

REALIZACIJE
Kompletan razvoj proizvoda ili usluge zahteva sprovođenje nekoliko faza razvoja svih
razvojnih aktivnosti. Prva faza je generisanje ideja koje će definisati sve korake razvoja
proizvoda ili usluge. Ideje se prvo snimaju kako bi definisane u širem smislu postale deo
portfolija proizvoda ili usluga. Prihvaćena ideja se zatim pretvara u idejni projekat razvoja
proizvoda i prelazi na naredni nivo gde se vrši ocenjivanje i evaluacija kako bi se videlo da li se
ta ideja može sprovesti bolje, jeftinije i na jednostavniji način. Tek onda, prihvaćena ideja može
postati subjekat prototipa i glavnog projekta za razvoj proizvoda ili usluge. Na slici 5.3
prikazane su faze razvoja proizvoda ili usluge.
Slika 5.3. Faze razvoja proizvoda ili usluge

77
Ideje za novim proizvodom ili uslugom mogu poteći iz izvora van organizacije, odnosno
od potrošača ili konkurenata, kao i iz izvora unutar organizacije, odnosno od zaposlenih radnika
ili iz odeljenja za istraživanje i razvoj.
Funkcija marketinga koja je uglavnom odgovorna za identifikovanje novih mogućnosti
proizvoda ili usluga može iskoristiti alate za istraživanje tržišta kako bi prikupila podatke od
kupaca na formalan, strukturalan način, putem upita i intervjua. Ove tehnike obično imaju takvu
strukturu da ispituju samo ideje ili proveravaju da li proizvodi ili usluge ispunjavaju određene
kriterijume. Osluškivanje kupaca je ponekad bolji način za prikupljanje novih ideja. Fokusne
grupe su jedan formalan, ali nestrukturalan način za prikupljanje ideja i predloga od strane
kupaca.
Ideje koje dolaze od kupaca mogu biti svakodnevne. Oni mogu napisati žalbu za neki
proizvod ili uslugu, ili dati predloge za njihovo poboljšanje. Ideje takođe mogu dati i radnici
organizacije dok kupuju proizvod ili isporučuju uslugu. Iako za neke organizacije ovakav način
prikupljanja informacija nije značajan, to je veoma važan potencijalni izvor ideja.
Sve organizacije koje ozbiljno shvataju marketing prate aktivnosti svojih konkurenata. Nova
ideja može pružiti bolju poziciju konkurentu, čak i ako je samo privremena. U tom slučaju
konkurentne organizacije moraju da odluče da li žele da ga imitiraju ili da osmisle bolju ili
drugačiju ideju. To ponekad uključuje obrnuti inženjering, odnosno rastavljanje proizvoda kako
bi se saznalo kako i na koji način je napravljen. Obrnuti inženjering se ne može primeniti u
organizacijama koje se bave prodajom usluga. Međutim, testiranjem potrošača, može se naslutiti
kako su te usluge kreirane. Mnoge uslužne organizacije zapošljavaju ,,ispitivače’’ koji će
testirati usluge koje pružaju konkurenti.
Prodavci usluga u uslužnim organizacijama ili prodavci u prizvodnim organizacijama
susreću se sa kupcima svakodnevno. Ovi radnici mogu predložiti dobre ideje o tome šta kupci
vole, a šta ne. Te ideje mogu poteći od strane kupaca, a mogu da budu i lične ideje zaposlenih
radnika. U svakom slučaju one trebaju efektivno da zadovolje potrebe kupaca.
U odeljenju za istraživanje i razvoj zaposleni se bave istraživanjem, odnosno pokušavaju da
razviju novo znanje i ideje u cilju rešavanja određenog problema, kao i razvojem, odnosno
operacionalizacijom ideja koje potiču iz istraživanja.
Nisu svi proizvodi ili usluge za društvenu upotrebu osmišljeni od strane stručnjaka i
zaposlenih projektanata. Mnogo softerskih aplikacija koje danas koristimo je, na primer, razvila
duštvena zajednica, uključujući i ljude koji koriste proizvode. Osnova ideje otvorenog koda
softvera je prilično jednostavna. Velike zajednice ljudi širom sveta, koji se bave
programiranjem, udružile su se i proizvode softvere. Gotov proizvod ne samo da je dostupan
svim korisnicima ili bilo kojoj organizaciji potpuno besplatno, već se redovno radi i njegovo
usavršavanje.
Nemaju sve generisane ideje mogućnost da se dalje razvijaju u proizvode ili usluge.
Projektanti moraju da budu selektivni po pitanju odabira ideja koje žele dalje da razvijaju. Svrha
faze snimanja ideje je da oceni tokove razvoja. Ocenjivanje razvoja ideje znači procenjivanje
vrednosti svake idejne opcije i njihov odabir. Procenjivanje svake ideje ili opcije vrši se na
osnovu određenog broja kriterijuma. U tom smislu, naročitu pažnju treba obratiti na sledeće
kriterijume:
 Izvodljivost ideje (potrebne veštine, potrebni kapaciteti organizacije, finansijska
sredstva).
 Prihvatljivost ideje (zadovoljenje kriterijuma koje ideja treba da postigne, da li će se
dopasti našim kupcima i da li ova opcija omogućava povraćaj uloženih finansijskih
sredstava).
78
 Ranjivost svake idejne opcije (da li u potpunosti razumemo posledice prihvatanja te

opcije i koje bi bile posledice ukoliko nešto krene loše).
Primenom ovih kriterijuma za ocenjivanje smanjuje se broj opcija koje se mogu iskoristiti
tokom daljih aktivnosti razvoja proizvoda ili usluga. Slika 5.4 prikazuje ,,levak’’ projekat, kojim
se opisuje progresivno smanjenje razvojnih mogućnosti i njihovo svođenje na samo jednu.
Slika 5.4.,,Levak’’ projekat [4]
Kreativnost je značajan deo efektivnog razvoja proizvoda ili usluga. Konačni kvalitet bilo
kog razvoja proizvoda ili usluge zavisiće od kreativnosti projektanata. Sve veći značaj
kreativnost dobija ne samo u procesu razvoja novih proizvoda ili usluga već i u razvoju procesa
operacija.
Nakon generisanja prihvatljive ideje i njenog snimanja, naredna faza je kreiranje idejnog
projekta. Cilj ove faze je da se naprave prvi pokušaji specificiranja paketa komponenti
proizvoda i usluga i definisanja procesa koji će kreirati taj paket.
Specifikacija paketa komponenti sastoji se od kolekcije informacija o delovima komponenti
koji čine paket proizvoda ili usluge, kao i informacija o struktruri komponenti, odnosno
redosledu pakovanja tih delova.
Projektanti jednostavna rešenja smatraju najelegantnijima. Međutim, ovde je bitno ispuniti i
određene uslove, kao što su: standardizacija, istovetnost i modularizacija.
Svrha faze ocenjivanja i unapređenja u aktivnosti razvoja je da se vidi da li idejni projekat
može da se poboljša pre nego što se proizvod ili usluga testira na tržištu. U tom slučaju se
koriste brojne tehnike, kao što su:
 Raspoređivanje funkcije kvaliteta – QFD (eng. Quality Function Deployment),
 Procena vrednosti proizvodnje i
 Taguchi metode.
Raspoređivanje funkcije kvaliteta je metoda koja se primenjuje kod planiranja kvaliteta
usmerenog ka zahtevima kupaca. QFD se odnosi kako na određivanje šta će zadovoljiti
korisnika tako i na transliranje želja korisnika u ciljno projektovanje. Raspoređivanje funkcije
kvaliteta se koristi u ranoj fazi projektovanja kako bi se odredilo šta će zadovoljiti korisnika i
gde raspodeliti mere kvaliteta.
Jedna od alatki ove metode je kuća kvaliteta. Kuća kvaliteta je grafička tehnika za
definisanje odnosa između želja korisnika i budućeg proizvoda ili usluge. Samo na taj način
79
menadžeri operacija mogu projektovati proizvode i proizvodne procese prema zahtevima

kupaca.
Izgradnja kuća kvaliteta sprovodi se kroz sedam osnovnih koraka:
1. Identifikovanje želje korisnika (šta korisnici žele u novom proizvodu?).
2. Identifikovanje kako će proizvod ili usluga zadovoljiti želje kupaca (identifikovanje
specifičnih karakteristika proizvoda, načine kako će one zadovoljiti zahteve kupaca).
3. Povezivanje želja korisnika sa atributima proizvoda (izgraditi matricu veza).
4. Identifikovanje internih odnosa između atributa proizvoda.
5. Razviti rejtinge važnosti.
6. Proceniti konkurentske proizvode (koliko dobro oni zadovoljavaju zahteve kupaca).
7. Odrediti poželjne tehničke karakteristike i uporediti ih sa karakteristikama konkurentskog
proizvoda.
Na slici 5.5 prikazan je QFD kuća kvaliteta.
Svrha procene vrednosti proizvodnje je da se pokušaju smanjiti troškovi ili sprečiti
nepotrebni troškovi pre proizvodnje proizvoda ili usluge. Jednostavno rečeno, ovde je reč o
eliminisanju bilo kojih troškova koji ne doprinose vrednosti ili performanama proizvoda ili
usluge. Procena vrednosti proizvoda zahteva inovativno i kritičko razmišljanje, ali se zasniva i
na formalnoj proceduri koja obuhvata ispitivanje svrhe proizvoda ili usluge, njegove osnovne i
sekundarne funkcije.
Svrha primene Taguchi metoda je da ispita robusnost projekta [12]. Osnovna ideja je da
proizvod ili usluga trebaju da rade čak i kada su izloženi ekstremnim uticajima. Na primer, čak i
posle pada na pod, telefon treba i dalje da radi.
Slika 5.5. QFD kuća kvaliteta
U okviru faze prototipa i glavnog projekta neophodno je odobren projekat prevesti u

prototip kako bi se mogao istestirati. Bilo bi isuviše rizično krenuti sa punom proizvodnjom pa
se zbog toga obično prave prototipi. Prototip proizvoda uključuje sve od glinenih modela do
kompjuterskih simulacija. Recimo, CAD (eng. Computer-aided design) sistemi omogućavaju
kreiranje i modifikovanje crteža proizvoda. Ovi sistemi koriste konvencionalne oblike kao što su
tačke, linije, lukovi, krugovi i tekst u kompjuterskoj reprezentaciji proizvoda.
80
KLJUČNI POJMOVI
PROIZVOD je materijalni rezultat procesa rada proizvodnih sistema, odnosno to je roba

NOVI PROIZVOD je proizvod koji se prvi put javlja u proizvodnom asortimanu preduzeća.
ANALIZA PROIZVODA PO VREDNOSTI nabraja proizvode po opadajućem redosledu
njihovog finansijskog doprinosa, a ta analiza nabraja i ukupan finansijski doprinos svakog
proizvoda na godišnjem nivou.
FLEKSIBILNA PROIZVODNJA je novi vid proizvodnje pod kojim se podrazumeva
fleksibilnost proizvodnih organizacija u tehnološkom i organizacionom smislu, po novom
konceptu menadžmenta koji uvažavanjem zahteva tržišta određuje novi vid proizvodnje.
FLEKSIBILNI PROIZVODNI SISTEMI su sistemi koje karakteriše izvršena sistemska i
interakcijska povezanost elemenata sistema.
CIM KONCEPT predstavlja novu filozofiju vođenja proizvodnog sistema koja počiva na
podršci računara, a treba da objedini tehnologiju, opremu, organizacione jedinice i informacione
resurse.
EKSPERTNI SISTEMI su programski paketi koji oponašaju rad eksperta, a formirani su
primenom nekih od tehnika veštačke inteligencije.
RADNO MESTO U PROIZVODNJI je prostorom ograničena organizaciona jedinica
proizvodnje u kojoj se nalazi radnik, sredstva za rad i predmet rada.
UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM podrazumeva razradu ciljeva i principa i primenu
metoda i tehnika upravljanja.
PROIZVODNI PROGRAM se najčešće pravi za jednu godinu i u globalu obuhvata sve
delatnosti proizvodnog sistema u posmatranom periodu.
Kontrolna pitanja:
1. Šta je proizvod, a šta novi proizvod?
2. Koje su faze životnog ciklusa proizvoda?
3. Koje su najznačajnije komponente proizvoda?
4. Nabroj aspekte posmatranja proizvoda i usluga.
5. Koji je osnovni zadatak organizacije proizvodnje?
6. Na kojim principima se zasniva metod uspešne organizacije?
7. Navedi načine realizacije proizvodnog programa i osnovne tipove proizvodnje?
8. Navedi načine kretanja tokova predmeta rada.
9. Šta se podrazumeva pod radnim mestom i kako se ona dele?
10.Šta je proizvodni program?
11.Koja je prednost fleksibilne u odnosu na klasičnu proizvodnju?
12.Zbog čega je značajan dobar razvoj proizvoda i usluga?
13.Koje su faze razvoja proizvoda i usluga?
81
STUDIJA SLUČAJA 5: Odluka o avanturističkom igralištu - Chatsworth

Chatsworth, dom 12-og vojvode i vojvotkinje Devonshire-a jedna je od najboljih kuća u UK.
Prvobitna kuća je izgrađena pre 400 godina, a preuređena početkom 17. veka. Kuća je prostrana,
ima 175 soba i osvetljena je sa preko 2.000 sijalica. Mnoge sobe Chatsworth-a su prepune blaga
uključujući poznata umetnička dela umetnika poput Rebranta, tapiserije, skulpture, skupocenog
nameštaja, muzičkih instrumenata i čak 63 antička sata koje treba navijati svakodnevno. Vrtovi
sun a teritoriji od preko 150 hektara, a staza dužine preko osam kilometara vodi posetioce do
malih i velikih fontana (najveća je visoka 28 metara). Vrtovi su mešavina formalnih i
neformalnih oblasti. U njima su skulpture, statue, kameni vrtovi, lavirint i bašte koji se
konstantno menjaju tokom godišnjih doba, a kojima upravlja i koje održava tim od 20 baštovana.
Kuća i bašta su otvoreni od marta do decembra, i to su samo dve od mogućih atrakcija za
posetioce. Ostale uključuju suvenirnicu, restoran i prodavnicu poljoprivrednih proizvoda, koji su
otvoreni tokom cele godine, kao i park koji je otvoren za posetioce koji vole da pešače, imaju
piknike i plivaju u reci. Celo imanje je u vlasništvu nezavisne dobrotvorne organizacije.
U blizini kuće i bašte, uz naplatu ulaznice, može se posetiti dvorište farme i avanturističko
igralište. Dvorište farme je popularna atrakcija za porodice jer se tamo nalaze svinje, ovce,
krave, pilići i ribe. Osoblje demonstrira svakodnevno muženje i čišćenje i hranjenje životinja.
Do igrališta se dolazi preko dvorišta farme i ono je jedno od najvećih u zemlji, sa ogradama,
mostovima, stazama, ljuljaškama, kanalima i toboganima.
Menadžer za odnose s javnošću je uključen u dizajniranje i razvoj novih usluga i postrojenja.
On kaže da je to apstraktan i organski proces. Tokom poslednjih 25 godina pravljeni su,
povremeno, veliki napretci ili male, frekfentne izmene. Male izmene su se odnosile na organske
promene zasnovane na zahtevima posetilaca. Velike izmene odnosile su se na nekoliko glavnih
promena. Jedna od tih velikih izmena odnosila se na odluku da se zameni dečije avanturističko
igralište koje je u sastavu dvorišta farme.
Igralište je tada bilo zastarelo i bilo je vreme da se donese takva odluka. Svake godine,
troškovi održavanja su bili oko 18.000 funti i oni su rasli iz godine u godinu. Uprava je verovala
da će biti bolje ukoliko se izgradi bolje igralište za 100.000 funti. Postavili su sebi par pitanja,
kao što su: zašto menjamo igralište, i da li ga uopšte trebamo menjati. Došli su do četiri moguća
rešenja, da ga uklone, da ne urade ništa, da ga zamene sličnim, ili da ga zamene značajno boljim.
Realno je bilo da se igralište ukloni. Međutim, vojvoda i vojvotkinja su mislili da Chatsworth
treba da ostane dosledan svojim korenima i tradiciji. Bez igrališta ne bi dolazile porodice sa
malom decom, što bi uticalo na broj posetilaca. S druge strane, došlo bi do uštede u smislu
održavanja.
Opcija da se ne uradi ništa dovela bi do povećanja troškova održavanja na godišnjem nivou.
Ova odluka bi jednostavno odložila zamenu ili uklanjanje igrališta za nekih pet godina.
Trenutno, igralište nije zadovoljavalo međunarodne bezbedonosne standarde tako da bi ovo bila
dobra prilika da se igralište zameni nečim sličnim. Takva odluka bi koštala oko 100.000 funti.
Zamena igrališta značajno boljim zahtevala bi znatno veće troškove, ali bi to uticalo i na broj
posetilaca. Menadžer za odnose s javnošću i njegov tim prate svoje konkurente i posećuju ih kad
god je to moguće. Tako su primetili da nekoliko drugih atrakcija imaju prvoklasna avanturistička
igrališta. Značajno poboljšano igralište pružilo bi mogućnost Chatsworth-u da prestigne
konkurenciju i ponudi nešto zaista posebno.
Tri kompanije su trebale da posete imanje, predlože novo avanturističko igralište i naprave
plan lokacije i inicijalni dizajn za budžet od 150.000 funti. Sve tri kompanije dale su predloge ali
su sve tri dodale komentar da za 200.000 funti može da se postigne nešto zaista posebno.
82
Štaviše, tim je shvatio da mora potrošiti još novca na novu rampu i lift u dvorištu farme i da je
za to potrebno dodatnih 50.000 funti.
Jedna od kompanija je predložila izgradnju igrališta na vodi, što je, inače, već bila glavna
tema bašte. Oni su primetili potok koji prolazi kroz igralište i smislili da to može da se iskoristi
za novo igralište. Rekli su da to može da bude rešenje i da oni žele da rade na tom projektu.
Takođe, želeli su da odvedu osoblje Chatsworth-a kod njihovog partnera iz Nemačke koji pravi
veći deo opreme koja bi se iskoristila za novo igralište. Budžet koji je bio potreban za izgradnju
novog igrališta iznosio je 250.000 funti. Naravno, bilo je nemoguće predvideti kakav će to uticaj
imati na broj posetilaca, tako da je očekivan period za povraćaj investicije bio sedam godina.
Tokom poslednjih godina, igralište je obezbedilo povećanje posetilaca, a investirana sredstva su
vraćena za samo tri godine.
Pitanja:
1. Šta po vama čini koncept, paket i proces avanturističkog igrališta?
2. Opišite četiri opcije iz studije slučaja u terminima njihove izvodljivosti, prihvatljivosti i
osetljivosti.
3. Šta koncept interaktivnog dizajna znači za usluge koje pruža avanturističko igralište?
83
6. DIZAJNIRANJE MREŽE
SNABDEVANJA
Upravljanje lancem snabdevanja je

proces planiranja, realizacije i kontrole
svih aktivnosti u lancu snabdevanja na
najefikasniji mogući način.
84
6. DIZAJNIRANJE MREŽE SNABDEVANJA

Lanac snabdevanja uključuje transfere fizičkih
dobara i usluga potrebnih da se roba proizvede i
valorizuje na tržištu, odnosno da dospe do krajnjeg
potrošača.
6.1. UVOD
Svaka operacija je deo veće mreže međusobnih odnosa sa drugim operacijama. Prema tome,
mreža snabdevanja uključuje dobavljače i kupce, ali i dobavljače dobavljača i kupce kupaca. Na
strateškom nivou, menadžeri operacija su uključeni u dizajniranje oblika i forme mreže
operacija. Dizajniranje mreže počinje sa postavljanjem strateških ciljeva mreže što pomaže
menadžerima operacija pri donošenju odluka o tome kakav uticaj žele da operacije imaju na
oblik mreže, lokaciju svake operacije i kako treba da upravljaju ukupnim kapacitetom u okviru
mreže.
6.2. IZGLED MREŽE SNABDEVANJA

Izgled mreže snabdevanja podrazumeva stavljanje operacije u kontekst svih drugih
operacija sa kojima ona ostvaruje interakciju, od kojih su neke operacije njeni dobavljači, a neke
kupci. Sve te operacije formiraju mrežu relacija između kupaca i dobavljvača kroz koju teku
materijal, delovi, druge informacije, ideje, a ponekad i ljudi. U procesu nabavke, operacija
sarađuje sa svojim dobavljačima delova, informacija ili usluga. Ovi dobavljači imaju svoje
dobavljače koji, takođe, imaju svoje dobavljače, i tako redom. U procesu potražnje, operacija
sarađuje sa kupcima. Ovi kupci možda nisu konačni kupci proizvoda ili usluga operacije, već
imaju svoju grupu kupaca. Nabavka uključuje grupu operacija koje direktno snabdevaju
operaciju i one se obično nazivaju dobavljači prvog reda. Njih, sa druge strane, snabdevaju
dobavljači drugog reda. Međutim, neki dobavljači drugog reda, takođe, mogu snabdevati
operaciju i direktno. Slično je i sa potražnjom, kupci prvog reda su glavna grupa kupaca za
operaciju. Oni snabdevaju kupce drugog reda, bez obzira na to što operacija može, s vremena na
vreme, direktno snabdevati i kupce drugog reda. Dobavljači i kupci koji imaju direktan kontakt
sa operacijom čine mrežu neposrednog snabdevanja, gde sve operacije koje čine mrežu
dobavljača, mrežu dobavljača i kupaca, mrežu kupaca, itd., čine tzv. mrežu ukupne ponude.
Na slici 6.1 prikazana je mreža ukupne ponude za dve operacije. Prva je proizvođač
plastičnog pokućstva, gde možemo primetiti da na strani potražnje proizvođač pokućstva
snabdeva nekim svojim osnovnim proizvodima trgovce na veliko koji snabdevaju maloprodajne
objekte. Međutim, on takođe direktno snabdeva i neke prodavce na malo proizvodima
napravljenim po narudžbini. U mreži tokova robe od dobavljača do kupaca, svaki link će vraćati
porudžbine i informacije svojim dobavljačima. Kada se smanje zalihe, prodavci na malo će
poslati porudžbine trgovcima na veliko ili direktno proizvođaču. Trgovci na veliko će isto tako
poručiti robu od proizvođača koji će poslati porudžbinu svojim dobavljačima. Ovo je dvosmeran
proces, gde se roba kreće u jednom smeru a informacije u drugom. U lancu snabdevanja ne
učestvuju samo proizvođači. Druga operacija je operacija koja se odnosi na upravljanje
trgovačkim centrom. Ova operacija, takođe, ima dobavljače i kupce, koji imaju svoje dobavljače
i kupce.
85
Slika 6.1. Mreža operacija proizvođača plastičnog pokućstva i trgovačkog centra [4]
Izgled mreže snabdevanja je svrsishodan zato što ukazuje na tri posebno značajne odluke
dizajna. To su najbitnije strateške odluke i zbog toga je veoma važno da ih shvatimo jer one
imaju značajan uticaj na strategiju organizacije zbog toga što postavljaju koncept po kome se
donose sve druge odluke u dizajniranju procesa.
U pitanju su sledeće tri odluke [4]:
1. Kako mreža snabdevanja treba biti konfigurisana? Ovo se, pre svega, odnosi na to kako
operacija može da utiče na potencijalni oblik mreže. Zatim, koliki deo mreže treba da
poseduje operacija? Ova odluka se može nazvati odluka eksternalizovanja (eng.
outsourcing), odluka vertikalne integracije ili ,,uradi-ili-kupi’’ odluka.
2. Gde treba locirati svaki deo mreže? Ukoliko proizvođač pokućstva izgradi novu fabriku,
da li ona treba da bude blizu njegovih dobavljača ili blizu njegovih kupaca, ili negde
između? Ova odluka se naziva odluka izbora lokacije operacije.
3. Koji kapacitet, u fizičkom smislu, treba da ima svaki deo mreže? Koliko velika treba da
bude fabrika za proizvodnju pokućstva? Da li se ona treba širiti krupnim ili malim
koracima? Ove vrste odluka se nazivaju odluke dugoročnog upravljanja kapacitetom.
6.3. KONFIGURISANJE MREŽE SNABDEVANJA

Čak i kada operacija direktno ne poseduje ili ne kontroliše druge operacije u svojoj mreži,
možda će se javiti potreba za promenom oblika mreže. Ovo se, pre svega, odnosi na upravljanje
ponašanjem mreže, tako što se sprovodi rekonfiguracija kojom bi se promenio opseg izvedenih
aktivnosti u svakoj operaciji, kao i priroda veza između njih. Rekonfiguracija mreže snabdevanja
86
ponekad uključuje spajanje delova operacije ali ne nužno u smislu promene vlasništva nad bilo
kojim delovima operacije, već zbog toga što se odgovornost preusmerava na obavljanje
aktivnosti. Najveći primer rekonfiguracije mreže srećemo kod mnogih kompanija koje su
nedavno smanjile broj direktnih dobavljača. Kompleksna saradnja sa stotinama dobavljača može
biti skupa za operaciju, a može je i sprečiti da razvija bližu saradnju sa pojedinačnim
dobavljačima.
Drugi trend u nekim mrežama snabdevanja je da kompanije u okviru mreže zaobilaze kupce i
dobavljače kako bi same kontaktirale kupce kupaca ili dobavljače dobavljača. Ovo se naziva
disintermedijacija (eng. disintermediation). Očigledan primer disintermedijacije je način na koji
je Internet omogućio nekim dobavljačima neposredan kontakt sa tradicionalnim prodavcima na
malo u cilju obezbeđenja robe i usluga za potrošače.
Nijedna organizacija nema sve što je neophodno da bi se proizvodili proizvodi i usluge.
Pekari ne uzgajaju pšenicu i ne melju brašno. Banke obično ne proveravaju same svoju kreditnu
sposobnost, već za tu uslugu angažuju nekog specijalistu ili eksperta koji će taj posao obaviti
bolje. Ovaj proces se naziva outsourcing i postao je važan deo većine poslova. To je zbog toga
što se sve veći broj direktnih aktivnosti otkupljuje od dobavljača, a takođe se i veliki broj
indirektnih procesa sada prepušta drugima. Ovo se često naziva ,,outsourcing poslovnih
procesa’’ (eng. Business process outsourcing – BPO). Procesi još uvek mogu da budu locirani
tamo gde su i bili, ali će radnicima i tehnologijom upravljati outsourcing pružalac usluga. Razlog
za to je, pre svega, smanjenje troškova. Međutim, ponekad je razlog i u ponuđenom kvalitetu i
fleksibilnosti usluga.
Outsourcing debata samo je deo mnogo većeg pitanja koje utiče na oblikovanje osnovne
prirode bilo kog posla. Naime, koliki bi trebao da bude obim poslovanja? Drugim rečima, šta
treba da se uradi, a šta da se kupi? Ovo se često odnosi na ,,uradi-ili-kupi’’ odluku kada se
razmatraju individualne komponente ili aktivnosti, ili na ,,vertikalnu integraciju’’ kada se
odlučuje o vlasništvu nad svim operacijama.
Vertikalna integracija se može definisati kroz sledeća tri faktora [4]:
1. Pravac vertikalne integracije. Da li treba proširiti operaciju kupovinom jednog od njenih
dobavljača ili jednog od njenih kupaca? Strategija proširenja na strani nabavke ponekad
se naziva vertikalna integracija ,,unazad’’ ili ,,uzvodna’’ vertikalna integracija, dok se
proširenje na strani potražnje ponekad naziva vertikalna integracija ,,unapred’’ ili
,,nizvodna’’ vertikalna integracija.
2. Proširenje vertikalne integracije. Koliko daleko treba operacija da proširi svoju
vertikalnu integraciju? Neke organizacije namerno biraju da se ne integrišu predaleko,
ako ništa drugo da se ne bi udaljile previše od svog originalnog dela mreže. Međutim,
poneke organizacije se ipak odlučuju da postanu veoma vertikalno integrisane.
3. Ravnoteža između faza. Koliko bi trebala da bude ekskluzivna veza između operacija?
Veze u mreži su potpuno uravnotežene kada jedna operacija proizvodi samo za narednu
fazu u mreži i pri tome potpuno zadovoljava njene zahteve. Manje uravnotežene veze
omogućavaju svakoj operaciji da prodaje svoje autpute drugim kompanijama ili da kupuje
neke svoje inpute od drugih kompanija.
Bilo da se odnosi na ,,uradi-ili-kupi’’ odluku, vertikalnu ili nevertikalnu integraciju, ili na
outsourcing nabavku, izbor sa kojim se susreću operacije je prilično jednostavan. Organizacije
pod različitim okolnostima, sa drugačijim ciljevima, preduzimaju različite odluke. Iako je za cilj
operacije veoma značajan efekat outsourcinga postoje i drugi faktori koje kompanije uzimaju u
razmatranje kada odlučuju o tome da li je aktivnost outsourcinga razumna opcija. Na primer,
ukoliko aktivnost ima dugoročan strateški značaj za kompaniju, malo je verovatno da će se ona
87
odlučiti za prepuštanje te aktivnosti drugima. Slika 6.2 prikazuje logiku odlučivanja po pitanju
outsourcinga.
Slika 6.2. Logika odlučivanja po pitanju outsourcinga
Strategije mreže snabdevanja koje se često mešaju su one koje se odnose na outsourcing i
offshoring. Outsourcing podrazumeva donošenje odluke da se radije kupe proizvodi ili usluge
nego da se te aktivnosti obavljaju unutar organizacije. Offshoring podrazumeva dobijanje
proizvoda ili usluga iz operacija koje su locirane u inostranstvu. Pri čemu se jedna kompanija
može baviti i outsourcing-om i offshoring-om, kao što je prikazano na slici 6.3. Offshoring je
veoma usko povezan sa outsourcing-om, a motivi u oba slučaja mogu biti slični. U regionima sa
jeftinijom radnom snagom obično se offshoring radi u cilju smanjenja ukupnih troškova
operacije, kao što je outsourcing dobavljača koji ima veću stučnost [4].
Slika 6.3. Offshoring i outsourcing su povezani ali različiti
6.4. LOKACIJA KAPACITETA

Ne mogu sve operacije logički opravdati svoju lokaciju. Neke su na svojim mestima iz
istorijskih razloga. Ipak, čak i operacije koje su zbog toga locirane tamo gde jesu odlučuju da se
ne premeštaju. Njihova pretpostavka je da bi troškovi premeštanja bili veći od potencijalne
zarade na novoj lokaciji. Međutim, dva stimulišuća razloga za promenu lokacije organizacije su:
promene u potražnji za njihovim proizvodima i uslugama, kao i promene u nabavci njihovih
inputa.
88
Promena lokacije može biti izazvana promenom zahteva kupaca. Na primer, proizvođač
odeće se preselio u Aziju, pa će i dobavljači rajsferšlusa, konca i sl., početi da ga prate. Promene
u obimu potražnje takođe mogu da dovedu do promene lokacije. Kako bi se obezbedila veća
potražnja, operacija može proširiti svoju lokaciju ili izabrati bolju i veću lokaciju na drugom
mestu, ili zadržati postojeću lokaciju a pronaći drugo mesto za dodatne operacije.
Drugi razlog za promenu lokacije su troškovi ili mogućnosti nabavke inputa za operaciju. Na
primer, rudarska ili naftna kompanija će zahtevati relokaciju svojih kapaciteta jer se proširilo
nalazište rudnih bogatstava. Proizvođačka kompanija će možda promeniti lokaciju svojih
operacija ukoliko su troškovi radne snage u nekoj drugoj zemlji niži u odnosu na ekvivalentne
resurse (radnike) na dosadašnjoj lokaciji.
Cilj donošenja odluke o lokaciji je postizanje ravnoteže između tri cilja [4]:
 prostorno-varijabilnih troškova operacije (prostorno-varijabilno znači da se nešto menja
sa promenom geografske lokacije);
 usluge koju operacija može obezbediti svojim kupcima;
 potencijalnog prihoda operacije.
U profitnim organizacijama poslednja dva cilja su povezana. Pretpostavlja se da što bolju
uslugu organizacija može da obezbedi svojim kupcima, bolji će biti njen potencijal da privuče
kupce i samim tim obezbedi prihod. U neprofitnim organizacijama, visina prihoda možda nije
značajan cilj, pa su troškovi i pružanje usluga kupcima često razmatrani kao jedan cilj. Pri
donošenju odluke gde će locirati svoju operaciju, menadžeri operacija su koncentrisani na
minimiziranje prostorno-varijabilnih troškova i maksimalno ostvarenje prihoda i usluživanje
kupaca. Lokacija utiče na oba ova cilja, ali ne i podjednako kod svih tipova operacija. Na slici
6.4 prikazano je donošenje odluka bilo koje operacije, koje je određeno snagom faktora na strani
nabavke i na strani potražnje.
Slika 6.4. Faktori na strani nabavke i strani potražnje koji utiču na odlučivanje o lokaciji
Faktori koji utiču na nabavku su [4]:
 Troškovi radne snage. Troškovi zapošljavanja ljudi sa određenim sposobnostima
variraju između različitih krajeva države, ali su te razlike još značajnije ako se naprave
međunarodna poređenja.
 Troškovi zemljišta. Troškovi sticanja zemljišta ponekad mogu da budu relevantan faktor
u izboru lokacije. Troškovi zemljišta i zakupa razlikuju se u različitim državama i
gradovima. Na lokalnom nivou, troškovi zemljišta su još značajniji.
 Troškovi električne energije. Na donošenje odluke o promeni lokacije operacije koje
troše veliku količinu energije, kao što su topionice aluminijuma, može da utiče
mogućnost korišćenja relativno jeftine energije.
89
 Troškovi transporta. Transportni troškovi uključuju i troškove prevoza inputa od

njihovog izvora do položaja operacije, kao i prevoz robe od lokacije operacije do kupaca.
 Faktori zajednice. Faktori zajednice su oni uticaji na troškove operacije koji potiču iz
socijalnog, političkog i ekonomskog okruženja u kome se nalazi operacija.
Faktori koji utiču na potražnju su [4]:
 Radne veštine. Sposobnosti lokalne radne snage mogu uticati na reakciju kupaca na
proizvode ili usluge koje proizvodi operacija. Na primer, ,,naučni parkovi’’ su obično
locirani blizu univerziteta jer imaju za cilj da privuku kompanije koje su zainteresovane
da koriste veštine koje nudi univerzitet.
 Podobnost položaja. Različiti položaji imaju različite unutrašnje karakteristike koje
mogu uticati na sposobnost operacije da uslužuje potrošače i obezbeđuje prihod.
 Imidž lokacije. Neke lokacije su čvrsto povezane sa određenim imidžom koji je u glavi
kupaca. Na primer, odela Savile Row (ulica u Londonu u kojoj se po porudžbini kroje i
šiju muška odela) možda i nisu bolja od visokokvalitetnih odela sašivenih na nekoj drugoj
lokaciji ali lociranjem operacije u ovoj ulici krojač će verovatno steći bolju reputaciju a
samim tim i prihod.
 Pogodnosti za kupce. U odnosu na sve faktore na strani potražnje ovaj je, za većinu
organizacija, najznačajniji. Lociranje glavne bolnice, na primer, usred sela možda će biti
prednost za medicinsko osoblje, pa čak i po pitanju troškova, ali će biti veoma nezgodno
za pacijente, jer bi u tom slučaju morali da prelaze veliku udaljenost.
Iako menadžeri operacija moraju da donose značajne odluke pri izboru alternativne lokacije,
postoje neke sistematične i kvantitativne tehnike koje im u tome mogu pomoći. U narednom
delu knjige, opisane su dve takve tehnike.
Metod ponderisane ocene
Ova procedura uključuje, pre svega, identifikovanje kriterijuma koji će se koristiti za
procenu različitih lokacija. Drugo, ona uključuje identifikovanje relativnog značaja za svaki
kriterijum i dodeljivanje težinskih faktora svakom kriterijumu. Treće, odnosi se na rangiranje
svake lokacije u odnosu na svaki kriterijum. Pri tome, treba napomenuti da je merilo ocene
proizvoljno. U narednom primeru, ocenjivanje će se vršiti od 0 do 100, gde 0 označava najgoru
ocenu, a 100 najbolju [4].
Zadatak 6.1:
Irska kompanija koja se bavi štampanjem i proizvodnjom materijala za specijalno pakovanje
u farmaceutskoj industriji, odlučila je da izgradi novu fabriku negde u zemljama Beneluksa kako
bi obezbedila brzu uslugu svojim kupcima u kontinentalnoj Evropi. Kako bi izabrala lokaciju za
novu fabriku, ona mora da donese odluku o proceni svih opcija u odnosu na sledeće kriterijume
[4]:
 troškovi nove lokacije,
 stopa poreza na zemljište,
 dostupnost odgovarajućih veština kod lokalne radne snage,
 blizina nove lokacije autoputu,
 blizina nove lokacije aerodromu,
 mogućnost za proširenje nove lokacije u budućnosti.
Nakon konsultacija sa agentima za nekretnine kompanija je identifikovala tri lokacije koje su
prihvatljive. Njih ćemo nazvati lokacija A, B i C. Kompanija je istražila svaku lokaciju i
napravila tabelu ponderisane ocene (tabela 6.1). Tako, na primer, težinski koeficijenti prikazuju
značaj svakog kriterijuma za kompaniju. Vrednost lokacije prema svakom kriterijumu se onda
90
proračunava množenjem njene ocene sa težinskim koeficijentom svakog kriterijuma. Za lokaciju

A, njena ocena po kriterijumu ,,troškovi nove lokacije’’ je 80, a težinski koeficijent po tom
kriterijumu je 4. Prema tome, vrednost te lokacije je 320, a ona se dobija množenjem ocene sa
težinskim koeficijentom po određenom kriterijumu. Sve vrednosti dobijene na ovaj način se
onda sabiraju za svaku lokaciju, kako bi se izračunala vrednost ukupne ponderisane ocene [4].
Iz tabele 6.1 možemo videti da lokacija C ima najvišu ponderisanu ocenu, pa je, prema tome,
najbolji izbor, ali je svakako interesantno da ova opcija ima najmanju ocenu po najznačajnijem
kriterijumu za kompaniju - ,,troškovi nove lokacije’’. Međutim, visoku ukupnu ponderisanu
ocenu lokacija C postiže zbog drugih kriterijuma čime se prevazilazi ovaj nedostatak.
Tabela 6.1. Metod ponderisane ocene za sve tri lokacije [4]
Ocene
Kriterijum Težinski Lokacije
koeficijenti
A B C
Troškovi nove lokacije 4 80 65 60
Stopa poreza na zemljište 2 20 50 80
Dostupnost odgovarajućih veština kod lokalne 1 80 60 40
radne snage
Blizina nove lokacije autoputu 1 50 60 40
Blizina nove lokacije aerodromu 1 20 60 70
Mogućnost za proširenje nove lokacije u 1 75 40 55
budućnosti
Ukupan ponderisan zbir 585 580 605
Metod centra gravitacije
Metoda centra gravitacije koristi se za pronalaženje lokacije gde su troškovi transporta
minimalni. Ona je zasnovana na ideji da sve moguće lokacije imaju vrednost koja je zbir svih
troškova transporta do i od nove lokacije. Najbolja lokacija, ona gde su najmanji troškovi,
prikazana je onim što bi u fizičkoj analogiji bilo ocenjeno kao izmeren centar gravitacije svih
tačaka do i od kojih se roba transportuje. Na primer, dva dobavljača, koji šalju mesečno po 20
tona delova u fabriku, nalaze se na lokacijama A i B. Fabrika mora da sastavi te delove i pošalje
ih kupcu koji se nalazi na lokaciji C. S obzirom da se na lokaciji C isporučuje duplo više tona u
odnosu na lokacije A i B, onda ova lokacija ima duplo veću težinu u odnosu na lokacije A i B.
Najniži troškovi transporta lokacije za fabriku su u centru gravitacije, gde su lokacije dva
dobavljača i jednog kupca prikazane u razmeri i imaju težinske koeficijente ekvivalentne broju
tona koje oni šalju ili primaju [4].
Zadatak 6.2:
Kompanija koja posluje sa četiri baštenska centra lociranih van grada, odlučila je da sve
svoje zalihe proizvoda drži u jednom skladištu. Svaki baštenski centar, umesto čuvanja velikih
zaliha proizvoda poslaće svoje porudžbine osoblju u skladištu koje će onda, ukoliko treba,
isporučiti te zalihe svakom baštenskom centru.
91
Lokacija svakog baštenskog centra je prikazana na slici 6.5. Referentna mreža je postavljena
preko mape. Koordinate lokacije skladišta sa najnižim troškovima, i , izračunavaju se
sledećim formulama (6.1 i 6.2) [4]:
(6.1.)
(6.2.)
gde je:
xi – x koordinata izvora ili destinacije i
yi – y koordinata izvora ili destinacije i
Vi – količina koja treba da se isporuči od izvora do destinacije i.
Slika 6.5. Lokacija centra gravitacije za skladište baštenskog centra [4]

Svaki od ovih baštenskih centara ima različitu veličinu i obim prodaje. Tabela 6.2 prikazuje
prodaju za sva četiri baštenska centra, u odnosu na broj tovara kamiona robom koja se proda
tokom svake nedelje.
Tabela 6.2. Nedeljni nivoi potražnje za svaki baštenski centar [4]
Nedeljna prodaja
(broj tovara kamiona)
Baštenski centar A 5
Baštenski centar B 10
Baštenski centar C 12
Baštenski centar D 8
Ukupno 35
U ovom slučaju,
i
92
Prema tome, lokacija skladišta sa najmanjim troškovima transporta je u tačci (5,34; 2,4) kao
što je i prikazano na slici 6.5.
6.5. DUGOROČNO UPRAVLJANJE KAPACITETOM

Sledeći korak u odlučivanju o mreži snabdevanja tiče se veličine ili kapaciteta svakog dela
mreže. Većina organizacija mora doneti odluku o kapacitetu svakog njihovog postrojenja. Na
primer, kompanija koja se bavi proizvodnjom klima uređaja, upravlja fabrikama koje imaju
proizvodni kapacitet od po 800 klima uređaja nedeljno. Prosečni troškovi proizvodnje svakog
proizvoda povećaće se zato što se fiksni troškovi fabrike pokrivaju prodajom manjeg broja
proizvedenih proizvoda. Ukupni troškovi proizvodnje fabrike imaju neke elemente koji su fiksni
– oni će nastati bez obzira koliko mnogo ili malo fabrika proizvodi. Drugi troškovi su varijabilni
– to su troškovi koji su nastali prilikom proizvodnje svake jedinice proizvoda. Ukupne troškove,
na bilo kom nivou autputa čine fiksni i varijabilni troškovi. Teoretski, deljenje ovih troškova, na
nivou autputa, daće prosečne troškove proizvodnje proizvoda. Ovo je zelena linija koja
pokazuje krivu troškova za 800 proizvedenih jedinica proizvoda (slika 6.6). Međutim, kriva
stvarnih prosečnih troškova može se razlikovati od ,,teoretske’’ krive iz više razloga [4]:
 Svi fiksni troškovi nisu nastali u vreme kada je fabrika počela sa radom nego su se
pojavljivali u više navrata, kako je rastao obim proizvodnje. Zbog toga je ,,teoretska’’
kriva prosečnih troškova još više isprekidana.
 Nivoi proizvodnje mogu se povećati iznad ,,teoretskog’’ kapaciteta fabrike, koristeći, na
primer, prekovremeni rad ili privremeno podugovaranje nekih delova posla.
 Možda troškovi kazni, zbog proizvodnje fabrike na nivou koji je približan normalnom
iskorišćenju kapaciteta, mogu da budu manje očigledni. Na primer, dugi periodi
prekovremenog rada mogu smanjiti nivoe produktivnosti kao i troškove dodatnog
plaćanja radnika; poslovanje fabrike koja duže vreme smanjuje vreme održavanja može
povećati šanse za kvarovima, itd. To obično znači da će prosečni troškovi početi da se
povećavaju nakon nekog vremena, kada će nivo kapaciteta biti niži od ,,teoretskog’’
kapaciteta fabrike.
Slika 6.6. Kriva troškova po jedinici proizvoda za pojedine fabrike različitih kapaciteta i kriva
troškova po jedinici proizvoda za ovu vrstu fabrike u odnosu na promene njenog kapaciteta [4]
93
Plava isprekidana linija na slici 6.6 prikazuje ovaj efekat. Druge dve plave linije prikazuju
slične krive za fabrike koje proizvode 600 i 1.000 jedinica proizvoda. Ova slika takođe pokazuje
da se pojavljuje sličan odnos između kriva prosečnih troškova u fabrikama koje povećavaju
obim proizvodnje. Pri povećanju normalnog kapaciteta fabrike, najniže tačke troškova se prvo
smanjuju. Ovo se javlja iz sledeća dva razloga [4]:
 Fiksni troškovi operacije se ne povećavaju proporcionalno povećanju njenog kapaciteta.
Fabrika koja proizvodi 800 jedinica proizvoda ima manje od duplih fiksnih troškova
fabrike koja proizvodi 400 jedinica proizvoda.
 Glavni troškovi izgradnje fabrike ne povećavaju se proporcionalno povećanju kapaciteta.
Izgradnja fabrike koja proizvodi 800 jedinica proizvoda košta manje od duplih troškova
izgradnje fabrike koja proizvodi 400 jedinica proizvoda.
Ova dva faktora, zajedno, često se nazivaju ekonomija obima. Međutim, iznad određenog
obima, može se povećati tačka na kojoj su troškovi najniži. Na slici 6.6 to se dešava sa fabrikom
koja ima kapacitet proizvodnje od 800 jedinica proizvoda i ta pojava se naziva disekonomija
obima, na koju utiču dva veoma važna faktora [4]. Prvo, troškovi transporta mogu da budu
visoki za velike operacije. Na primer, ako proizvođač snabdeva svetsko tržište iz jedne glavne
fabrike u Danskoj, materijali se moraju dopremiti u fabriku i isporučiti kupcima iz nekoliko
zemalja. Drugo, kompleksnost troškova se povećava usled povećanja obima. Napori
komunikacija i koordinacije neophodni za upravljanje operacijom povećavaju se brže nego
kapacitet. Iako ne spadaju u direktne troškove ovi napori su veoma značajni.
Veliki kapacitet jedinica proizvoda, takođe ima i neke nedostatke prilikom promene i
usklađivanja kapaciteta operacije sa promenama u potražnji. Na primer, pretpostavimo da će
proizvođač klima uređaja predvideti povećanje potražnje u naredne tri godine, kao što je
prikazano na slici 6.7, do nivoa proizvodnje od čak 2.400 jedinica proizvoda nedeljno.
Ukoliko kompanija teži zadovoljenju cele potražnje, izgradnjom tri fabrike, koje imaju
kapacitet da proizvode po 800 jedinica proizvoda, kompanija će proizvesti prekomerne količine
proizvoda tokom perioda dok je potražnja u porastu. Prekomerna proizvodnja znači slabo
iskorišćenje kapaciteta, što dovodi do većih troškova po jedinici proizvoda. Ukoliko kompanija
gradi manje fabrike, recimo koje će proizvoditi po 400 jedinica proizvoda i dalje bi proizvodnja
premašivala kapacitet ali u manjoj meri, što bi značilo veće iskorišćenje kapaciteta i moguće
niže troškove.
94
Slika 6.7. Obim kapaciteta utiče na iskorišćenje kapaciteta [4]

Sve operacije se sastoje od odvojenih procesa, gde svaki od njih ima svoj kapacitet. Na
primer, fabrika koja se bavi proizvodnjom 800 jedinica klima uređaja možda neće raditi samo
montažu klima uređaja nego će i proizvoditi delove od kojih su klima uređaji sastavljeni,
pakovati ih, skladištiti ih u skladištu i distribuirati kupcima. Ukoliko je nedeljna potražnja 800
proizvoda, ne samo da proces montiranja mora da ima dovoljan kapacitet, već se to isto odnosi i
na proces proizvodnje delova, skladištenje i distribuciju. U suprotnom, kapacitet cele mreže biće
ograničen kapacitetom najsporijeg linka.
Promena kapaciteta operacije nije samo pitanje odluke o najboljoj veličini povećanja
kapaciteta. Operacija takođe mora da odluči kada će da uvede novi kapacitet. Slika 6.8.
prikazuje predviđanje potražnje za novi proizvod klima uređaja. Kompanija je odlučila da
izgradi fabriku koja će proizvoditi 400 klima uređaja nedeljno, kako bi odgovorila povećanoj
potražnji za novim proizvodom. Prilikom odlučivanja o tome kada će se nove fabrike uvesti,
kompanija mora da izabere opciju između dve ekstremne strategije [4]:
 kapacitet veći od potražnje – vremensko planiranje uvođenja kapaciteta na način koji
uvek obezbeđuje dovoljno raspoloživog kapaciteta da se zadovolje potrebe potražnje;
 kapacitet zaostaje za potražnjom – vremensko planiranje uvođenja kapaciteta tako da je
potražnja uvek izjednačena ili veća od kapaciteta.
Slika 6.8 prikazuje ove dve ekstremne strategije, iako se u praksi kompanija uvek opredeljuje
za opciju između te dve. Svaka strategija ima svoje prednosti i nedostatke. One su prikazane u
tabeli 6.3. Realan pristup svake kompanije zavisiće od njenog pogleda na te prednosti i
nedostatke. Na primer, ako je pristup kompanije sredstvima za kapitalne investicije ograničen,
verovatno će kompanija kasnije pronaći uslov za kapitalne investicije u relativno atraktivnoj
strategiji kapaciteta koji zaostaje za potražnjom.
95
Slika 6.8. (a) Strategije ,,kapacitet veći od potražnje’’ i ,,kapacitet zaostaje za

potražnjom’’, (b) Ravnanje sa zalihama znači veće iskorišćenje kapaciteta u jednom periodu za
proizvodnju zaliha u drugom period [4]
Tabela 6.3. Argumenti za i protiv strategija vremenskog planiranja uvođenja kapaciteta većeg
od potražnje ili kapaciteta koji zaostaje za potražnjom [4]
Prednosti Nedostaci
Strategija ,, kapacitet veći od potražnje’’ Strategija ,, kapacitet veći od potražnje’’
Uvek dovoljan kapacitet da se odgovori Iskorišćenje kapaciteta je uvek relativno
zahtevima potražnje, prihod je maksimalan, a nisko, pa će troškovi biti veliki.
kupci zadovoljni.
Rizici još većeg (ili trajnijeg) preopterećanja
U većini slučajeva kapacitet može da zadovolji kapaciteta ukoliko potražnja ne dostigne
veću potražnju, ukoliko su predviđanja predviđeni nivo.
pesimistička.
Rana kapitalna potrošnja.
Bilo koji kritični problemi start-up aktivnosti
vezani za novo postrojenje manje mogu uticati
na snabdevanje kupaca.
Strategija ,,kapacitet zaostaje za Strategija ,,kapacitet zaostaje za
potražnjom’’ potražnjom’’
Uvek postoji dovoljna potražnja da bi Nedovoljan kapital da bi se u potpunosti
funkcionisala fabrika pod punim kapacitetom, odgovorilo zahtevima potražnje, zbog toga je
troškovi po jedinici proizvoda su minimalni. smanjen prihod, a kupci nezadovoljni.
Problemi preopterećenosti kapaciteta su Nema mogućnosti za zadovoljenje
minimizirani kada su predviđanja optimistična. kratkoročnih povećanja potražnje.
Odložena kapitalna potrošnja. Snabdevanje je još gore ukoliko postoje start-
up problemi u novim postrojenjima.
Strategija na kontinuumu između dve gore navedene strategije može se sprovesti tako da
nema zaliha. U tom slučaju, sva potražnja u određenom periodu biće zadovoljena ili ne
aktivnošću operacije u tom istom periodu. Na slici 6.8.(b) prikazan je takav kapacitet koji uvek
može zadovoljiti potražnju kombinacijom proizvoda i zaliha, a takav kapacitet je, uz pojedine
izuzetke, uvek u potpunosti iskorišćen. To je, možda, idealno stanje jer je potražnja uvek
zadovoljena a prihod maksimalan. Kapacitet je tada obično u potpunosti iskorišćen, a troškovi su
96
minimalni. Međutim, postoji i negativna strana, a to su troškovi zaliha koji se moraju finansirati,
kao i rizik od zastarelosti i kvarljivosti zaliha. Tabela 6.4 prikazuje prednosti i nedostatke
strategije ,,ravnanja sa zalihama’’.
Tabela 6.4. Prednosti i nedostaci strategije ,,ravnanje sa zalihama’’ [4]
Prednosti Nedostaci
Sva potražnja je zadovoljena, tako da su Troškovi zaliha u pogledu zahteva radnog
kupci zadovoljni a dohodak je maksimiziran. kapitala mogu da budu visoki. To je
posebno ozbiljan problem u trenutku kada
Iskorišćenje kapaciteta je visoko, pa su,
kompanija zahteva sredstva za njeno širenje
prema tome, troškovi niski.
kapitala.
Kratkoročni skokovi u potražnji mogu biti
Rizici od propadanja i zastarelosti
zadovoljeni iz zaliha.
proizvoda
Zadatak 6.3:
Kompanija koja se bavi outsourcing-om razmišlja da izgradi poslovnice u Indiji. Kompanija
ima dizajniran standardni kol centar za koji je utvrdila da je najefikasniji na svetu. Predviđanja
potražnje ukazuju da već postoje zahtevi potencijalnih klijenata da se u potpunosti iskoristi jedan
kol centar, koji bi obezbedio 10 miliona dolara po kvartalu (za 3 meseca). Predviđanja takođe
pokazuju da će u šestom kvartalu biti dovoljno potražnje da bi se isplatila investicija u izgradnju
drugog kol centra. Troškovi rukovođenja jednim centrom procenjuju se na 5 miliona dolara po
kvartalu, a vreme realizacije između početka izgradnje centra i njegove potpune operativnosti je
dva kvartala. Kapitalni troškovi izgradnje kol centra su 10 miliona dolara, od čega je 5 miliona
dolara isplativo pre kraja prvog kvartala, a drugih 5 miliona isplatiće se pre kraja drugog
kvartala [4]. Kolika sredstva treba obezbediti kompanija kvartalno, ukoliko odluči da izgradi
jedan kol centar što pre je to moguće, a da drugi kol centar bude operativan pre početka šestog
kvartala?
Analiza
Finansijska sredstva neophodna za proširenje kapaciteta, kao u ovom slučaju, mogu se
obezbediti izračunavanjem iznosa gotovine koji obezbeđuje operacija (kompanija) u svakom
vremenskom periodu, od čega se oduzimaju kapitalni i troškovi poslovanja za svaki vremenski
period. Kumulativni tok gotovine ukazuje na to koliko je novca potrebno da bi se sproveo ovaj
projekat. U tabeli 6.5 prikazani su proračuni za osam kvartala.
Za prva dva kvartala ostvaren je neto odliv gotovine, zato što kapitalni troškovi nisu nastali
iz prihoda koji se zaradio. Nakon toga, ostvaren je prihod, ali u četvrtom i petom kvartalu
nadoknađuju se kapitalni troškovi drugog kol centra. Međutim, od šestog kvartala pa na dalje,
dodatni prihod od drugog kol centra donosi ponovo pozitivan novčani tok. Maksimalan iznos
potrebnih finansijskih sredstava, neophodnih za izgradnju i poslovanje oba centra je ostvaren u
drugom kvartalu, u iznosu od 10 miliona dolara.
Slika 6.9. prikazuje kako povećani kapacitet može promeniti položaj operacije od
profitabilne do one koja posluje sa gubitkom. Svaka dodatna jedinica kapaciteta premašuje
fiksne troškove, koji iziskuju pojavu drugih troškova pre bilo kakvog delovanja operacije.
97
Tabela 6.5. Kumulativan tok gotovine pokazuje kolika su sredstva potrebna za realizaciju
projekta [4]
Kvartali
1 2 3 4 5 6 7 8
Prihod od prodaje (miliona $) 0 0 10 10 10 20 20 20

Operativni troškovi (miliona $) 0 0 -5 -5 -5 -10 -10 -10
Kapitalni troškovi (miliona $) -5 -5 -0 -5 -5 0 0 0
Potrebno kumulativno finansiranje -5 -10 -5 -5 -5 +5 +15 +25
(miliona $)
Slika 6.9. Ponovno stvaranje fiksnih troškova podiže ukupne troškove iznad prihoda [4]
U tom slučaju, mala je verovatnoća da će operacija biti profitabilna. Eventualno,
pretpostavljanjem da su cene veće od marginalnih troškova, prihod će pokriti ukupne troškove.
Međutim, nivo profitabilnosti, u trenutku kada je nivo autputa izjednačen sa kapacitetom
operacije, možda neće zadovoljiti sve dodatne fiksne troškove daljeg povećanja njenog
kapaciteta. Ovo može, u nekim fazama razvoja, učiniti operaciju neprofitabilnom.
Zadatak 6.4:
Kompanija koja se bavi izradom specijalnih grafika, investira u nabavku nove mašine koja će
omogućiti štampanje grafika visokog kvaliteta. Predviđena potražnja za ovim proizvodima je
100.000 jedinica u prvoj godini i 220.000 jedinica u drugoj. Maksimalan kapacitet svake mašine
kompanije omogućiće štampanje 100.000 jedinica proizvoda godišnje. One imaju fiksne
troškove u iznosu od 200.000 dolara godišnje i varijabilne troškove proizvodnje u iznosu od 1
dolara po jedinici. Kompanija je uverena da će moći da naplati 4 dolara po jedinici proizvedenog
proizvoda [4].
Koji profit će kompanija ostvariti u prvoj i drugoj godini?
Prva godina potražnje = 100.000 jedinica; pa da će kompaniji trebati 1 mašina
Troškovi proizvodnje = fiks. troš. jedne mašine + var. troš. x 100.000
= 200.000 $ + (1 $ x 100.000)
= 300.000 $
98
Prihod = potražnja x cena

= 100.000 x 4 $
= 400.000 $
Profit = 400.000 $ - 300.000 $
= 100.000 $
Druga godina potražnje= 220.000; kompaniji trebaju tri mašine
Troškovi proizvodnje = fiks. troš.za 3 mašine + var. troš. x 220.000
= (3 x 200.000 $) + (1 $ x 220.000)
= 820.000 $
Prihod = potražnja x cena
= 220.000 x 4 $
= 880.000 $
Profit = 880.000 $ - 820.000 $
= 60.000 $
Napomena: Profit u drugoj godini biće manji zbog dodatnih fiksnih troškova koji su nastali
zbog investiranja u dodatne dve mašine.
99
KLJUČNI POJMOVI
LANAC SNABDEVANJA uključuje transfere fizičkih dobara i usluga potrebnih da se roba

proizvede i valorizuje na tržištu, odnosno da dospe do krajnjeg potrošača.
UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA je proces planiranja, realizacije i kontrole
svih aktivnosti u lancu snabdevanja na najefikasniji mogući način.
IZGLED MREŽE SNABDEVANJA podrazumeva stavljanje operacije, odnosno
organizacije, u kontekst svih drugih operacija, odnosno organizacija, sa kojima ona ostvaruje
interakciju, od kojih su neke njeni dobavljači, a neke kupci.
Kontrolna pitanja:
1. Šta se podrazumeva pod mrežom snabdevanja?
2. Zašto bi organizacija trebala da razmotri mrežu snabdevanja?
3. Šta se podrazumeva pod izgledom mreže snabdevanja?
4. Šta se podrazumeva pod konfigurisanjem mreže snabdevanja?
5. Gde bi operacija trebala da bude locirana?
6. Koliki bi trebao da bude kapacitet planirane operacije?
100
STUDIJA SLUČAJA 6: Diznilend u Parizu

Godine 2006., kompanija koja stoji iza Diznilenda u Parizu prijavila je povećanje prihoda od
13 odsto, koje je objasnila uvođenjem novih programa vožnji, koji su povećali broj posetilaca.
Međutim, to nije uvek bio slučaj. Četrnaestogodišnja istorija Diznilenda u Parizu imala je više
uspona i padova od rolerkostera. Od 12. aprila 1992. godine kada je otvoren evropski Diznilend,
do optimističnijeg izveštaja, Diznilend je bio izložen optimističkim predviđanjima, ali i širokoj
kritici.
Od osnivanja 1923. godine, Wald Disney kompanija ostala je verna svojoj posvećenosti
proizvodnji zabavnih sadržaja zasnovanih na bogatoj i kvalitetnoj kreativnosti i bajkama. U
parkovima i odmaralištima, posetioci su mogli da iskuse ,,magiju Diznijevih omiljenih likova’’.
Do 2006. godine, Walt Disney je upravljao su sa 11 tematskih parkova širom sveta. Pored toga
imali su još 35 hotela, dva luksuzna kruzera i veliki broj raznovrsne zabave u svojoj ponudi.
Međutim, nijedan od tih poduhvata nije bio tako izazovan kao Diznijev park u Parizu.
Osnovna vrednost Diznijeve kompanije i njenog uspeha, zasnovana je na razmišljanjima i
karakteru Walt-a Disney-a. On je bio opsednut kreiranjem slika i proizvoda za posetioce, koji su
za cilj imali zabavu, maštanje i pružanje usluga. Preko magičih legendarnih bajki i likova iz
priča, posetioci bi mogli pobeći iz stvarnog sveta. Različite oblasti svakog Diznijevog parka su
tematske. Vožnja posetilaca u tim parkovima nije tako strašna kao u drugim zabavnim
parkovima. Stilovi arhitekture, dekor, hrana, suveniri, kostimi, sve je dizajnirano tako da
oslikava temu, koja je prisutna u filmovima i predstavama. Iako je bilo nekih regionalnih razlika,
svi tematski parkovi su pratili istu osnovu postave. Svi zaposleni, pa čak i oni u bekstejdžu nisu
nosili uniforme, već kostime i nisu obavljali posao, već su imali uloge glumaca. Svi posetioci,
nazivani su gostima.
Diznijevi radnici bili su uglavnom mladi ljudi, često srednjoškolci ili studenti. Većina je bila
plaćana po času aktivnosti, koje su se mogle ponavljati iako su obično uključivale i kontakt sa
posetiocima. Ipak, radnici su očekivali da održe visok nivo učtivosti i performansu rada. Od njih
se očekivalo da ispoštuju standarde oblačenja i doterivanja. Oni koji su želeli da rade takve
poslove bili su testirani u pogledu njihovih kvalifikacija, koliko su dobri slušaoci, kako se smeju
i kako koriste govor tela, kao i da li imaju odgovarajući stav. Diznijevi parkovi su poznati po
tome što pružaju visok nivo usluge i po iskustvu u obraćanju pažnje na detalje operacije. Svi
radnici parkova morali su da savladaju tehnike menadžmenta kao što su informisanje i zabava
posetilaca, koji su takođe viđeni kao glumci u parku. Njihove potrebe i želje su analizirane
prilikom čestih interakcija sa osobljem. Na taj način oni su uvlačeni u iluziju u kojoj su oni
zapravo deo fantazije.
Diznijev cilj je bio svakodnevno povećanje očekivanja posetilaca. Pružanje usluga je praćeno
i konstantno poboljšavano i usklađivano sa zahtevima posetilaca, a radnici su morali da poštuju
program kompanije kvalitetnim poštovanjem procedura i standarda usluživanja zasnovanih na
četiri principa: bezbednost, učtivost, šouprogram i efikasnost. Parkovi su morali da budu
izuzetno čisti. Jedan Diznijev lik se nikada nije pojavljivao dva puta na istom mestu. Osoblje je
naučeno da opažanja posetilaca mogu da budu i ključ za njihovo zadovoljenje, ali mogu da budu
i ekstremno osetljiva. Negativna opažanja mogu nastati nakon samo jednog lošeg iskustva.
Radnici su obučavani u skladu sa standardima usluge, pri čemu su sticali veštine obavljanja
novih vožnji. Oni su morali da imaju izuzetne karakteristike kao što su: energija, entuzijazam,
posvećenost i ponos. Svi parkovi imali su telefone povezane sa centralom za zaposlene radnike,
kako bi oni mogli da dobiju odgovor na svako pitanje postavljeno od strane posetilaca.
Diznilend u Tokiju je otvoren 1982. godine i njime je rukovodila kompanija Oriental Land.
Disney je dizajnirao park i davao savete kako njime treba upravljati i to je bio veliki uspeh.
Japanski posetioci su otkrili značajan interes za američkim temama i brendovima, a pri tome su
101
već poznavali Diznijeve junake. Odziv je bio ekstremno pozitivan jer su posetioci bili izuzetno
zadovoljni čistoćom parka kao i učtivošću i efektivnošću osoblja. Posetiocima su se takođe
dopali i Diznijevi suveniri jer je davanje poklona dosta zastupljeno u Japanskoj kulturi. Jedan
Amerikanac koji živi u Japanu objasnio je uspeh Diznilenda u Tokiju. Po njegovom mišljenju,
mladi Japanci su veoma uredni i pozitivno reaguju na čist Diznilend. Takođe, mladi Japanci su
opušteni po pitanju nošenja uniformi, slušanju svojih šefova i činjenici da su deo tima. To je deo
Diznijeve formule. Pored toga, Tokijo je prenaseljen i Japanci su navikli na gužvu i stajanje u
redu. Oni su veoma strpljivi. I, povrh svega, Japanci su veoma ljubazni prema strancima.
Do 2006. godine Diznilend u Francuskoj sastojao se od tri parka: Diznijevo selo, Diznilend u
Parizu i Diznijev studio park. Selo je bilo sastavljeno od prodavnica i restorana; Diznilend je bio
glavni tematski park; a Diznijev studio park imao je filmsku temu. U vreme otvaranja parka u
Evropi više od dva miliona Evropljana posetilo je Diznijeve parkove. Brend kompanije bio je
jak i imao je iza sebe više od 50 godina iskustva prevođenja Diznijevog brenda u realnost. Ime
Disney postalo je sinonim za porodicu zabave koja je kombinovala nevinost detinjstva sa
visokom tehnologijom maštanja.
U početku, kao i Francuska, Nemačka, Britanija, Italija i Španija su razmatrane kao moguće
lokacije ali su Nemačka, Britanija i Italija vrlo brzo bile odbačene. Odluka je trebala da se
donese između Španije, gde je klima bila slična kao na Floridi tokom većeg dela godine i
Pariza.Otvaranje parka bilo je izuzetno značajno za obe države. Novi park trebao je da uposli
preko 30.000 radnika. Glavna prednost lokacije u Španiji bili su vremenski uslovi.Međutim,
konačna odluka za lokaciju u blizini Pariza bila je doneta na osnovu većeg broja faktora koji su
prevagnuli. Oni su uključivali sledeće:
 Postojala je odgovarajuća lokacija nadomak Pariza.
 Lokacija parka je bila na 2 sata vožnje za 17 miliona ljudi, 4 sata vožnje za 68 miliona
ljudi, 6 sati vožnje za 110 miliona ljudi i 2 sata leta za još 310 miliona ljudi.
 Lokacija je imala potencijalno dobre saobraćajne veze. Preko tunela kroz Kanal povezana
je Engleska sa Francuskom. Pored toga, Francuska putna mreža i železnica mogu se
proširiti kako bi se lokacija povezala sa ostalim delom Evrope.
 Pariz je već bio veoma atraktivna destinacija za odmor.
 Evropljani obično idu na veći broj dana godišnjeg odmora nego Amerikanci (pet nedelja
odmora u poređenju sa dve ili tri nedelje).
 Istraživanje je pokazalo da bi 85 odsto Francuza prihvatilo Diznijev park.
 I Francuska vlada i lokalna samouprava bile su spremne da izdvoje značajna finansijska
sredstva, uključujući ponudu da investiraju u lokalnu infrastrukturu, smanje stope poreza
na robu prodatu u parku, da obezbede subvencionisane kredite, i izvrše procenu zemlje po
najnižoj stopi kako bi smanjili poreze. Štaviše, Francuska vlada je bila spremna da otkupi
zemlju od lokalnih farmera kako bi olakšala proces planiranja i izgradnje.
Prva faza evropskog Diznijevog parka trebala je da ima 29 vožnji i atrakcija i profesionalni
teren za golf zajedno sa mnoštvom restorana, prodavnica, predstava i parada, kao i 6 hotela. Iako
je park dizajniran da se uklopi u tradicionalni izgled i vrednosti Diznilenda u Americi, brojne
promene su napravljene kako bi se uskladio sa zahtevima evropskih posetilaca. Na primer,
istraživanje tržišta je pokazalo da bi Evropljani voleli da vide američki ,,divlji zapad’’.Oba
dizajna za vožnje i hotele prilagođeni su toj temi. Da bi izbegli kritike, Dizney je parku dao
takav izgled koji je odagnao mišljenje Evropljana o Diznijevim junacima i povećao smisao
lepote i fantazije. U principu, oni su se takmičili sa Pariskom arhitekturom i razmišljanjima. Na
primer, Zemlja otkrića imala je temu iz priče Žila Verna, francuskog pisca. Snežana i njeni
patuljci locirani su u Bavarskom selu. Pepeljuga je locirana u francuskom restoranu. Čak je i
Petar Pan više podsećao na engleskog Edvardijana a ne na originalan američki dizajn.
102
Zbog brige o popularnosti američke brze hrane, Evropski Diznilend je uveo više
raznovrsnosti u restorane i snek-barove, gde je služena hrana koja se konzumira širom sveta.
Pozvani su i šefovi francuskih kuhinja da probaju hranu. Vodilo se računa i o navikama tokom
jela. Dok Amerikanci preferiraju da jedu brzu hranu tokom celog dana, uglavnom u pokretu,
Evropljani preferiraju da sednu i da jedu tradicionalne obroke. To je imalo veliki uticaj na nivo
potražnje u restoranima. Drugi problem bila je briga da su posetioci u Evropi, a naročito u
Francuskoj netolerantni po pitanju čekanja u dugim redovima. Da bi se to prevazišlo, dodatne
diverzije poput filmova i zabavnih performansi planirani su za posetioce koji su čekali u redu za
vožnju.
Pre otvaranja parka, evropski Diznilend je imao između 12.000 i 14.000 stalno zaposlenih i
oko 5.000 radnika na angažovanih na određeno vreme. Svi ti radnici morali su da prođu obuku u
skladu sa Diznijevim standardima pružanja usluge kao i da se upoznaju sa operativnim rutinama
i bezbednosnim procedurama. Cilj kompanije bio je da zaposli 45 odsto radnika iz Francuske, 30
odsto iz drugih Evropskih zemalja i 15 odsto radnika van Evrope. Međutim, to nije bilo lako pa
su, u trenutku kada je park otvoren, Francuzi činili oko 70 odsto. Većina osoblja plaćana je oko
15 odsto iznad minimalne zarade u Francuskoj. Bez obzira na sve poteškoće koje je imao Dizney
je uspeo da zaposli i obuči svo osoblje pre otvaranja Diznilenda u Parizu.
Park je otvoren za radnike (kako bi se uradile probe) krajem marta 1992. godine, kada su
glavni sponzori i njihove porodice pozvani da posete novi park, ali otvaranje nije olakšao sudar
vozova koji su se kretali kroz park, umorno osoblje, ugrožena bezbednost (teroristička bomba je
eksplodirala noć pre otvaranja), kao ni protesti u okolnim selima zbog buke i ometanja iz parka.
Očekivalo se da će na otvaranju biti 500.000 posetilaca, međutim, samo 50.000 ljudi je prošlo
kroz kapije prvog dana. Dizney je očekivao da će poseta biti veća, međutim, to se nije desilo.
Možda je uzrok bio u protestima. Takođe, Diznijevi parkovi su služili bezalkoholno piće, pa ni
ovaj u Evropi nije bio drugačiji. To je bilo nepopularno, naročito za Francuze koji vole da popiju
po čašu vina ili piva uz hranu. Ali, bez obzira na uzroke, slaba posećenost bila je razočaravajuća
za Diznijevu kompaniju.
Zabeleženo je da je u prvih 9 nedelja rada, oko 1.000 radnika napustilo Diznilend i da je
polovina njih otišla samovoljno. Nekima nije odgovaralo dugo radno vreme koje je Dizney
očekivao, a drugima haotični uslovi tokom prvih nekoliko nedelja. Bilo je primetno da različite
nacionalnosti imaju drugačije ponašanje tokom posete parku. Neki su koristili kante za đubre,
dok su neki radije bacali flaše na pod. Evropljani iz severnijih zemalja bili su disciplinovaniji i
kulturno čekali u redovima za vožnju. Ipak, nisu sva ponašanja i reakcije bili loši.
Avgusta 1992. godine godišnji prihod je drastično pao sa 11 miliona na nešto preko 9
miliona. Kasnije tokom godine evropski Diznilend je zbog evropske recesije bio suočen sa
ozbiljnim finansijskim problemima. Početkom 1994. godine Diznilend je bio na ivici
bankrotstva. Kriza je dovela do pregovora sa bankama kada je Disney ponudio bankama
ultimatum, koji bi trebao da obezbedi dovoljan kapital za nastavak funkcionisanja parka do kraja
meseca. Da banke nisu odlučile da restruktuiraju dug parka od 1 biliona dolara, kompanija Walt-
a Disney-a bi zatvorila park i povukla se iz Evrope i ostavila bankama bankrotiran tematski park
i ogromne troškove virtualno bezvrednog imanja. Maja 1994. godine veza sa Londonom je
uspostavljena, a preko TGV železnice obezbeđena je i veza sa nekoliko evropskih glavnih
gradova. Avgusta je park počeo konačno da staje na noge i svi hoteli u parku bili su u potpunosti
popunjeni tokom sezone godišnjih odmora. Krajem godine počeli su da se pokazuju optimistični
rezultati uprkos desetoprocentnom padu u broju poseta koje je uzrokovao loš publicitet i raniji
finansijski problemi. Tokom narednih nekoliko godina nove vožnje su uvedene. Godine 1995.
uveden je novi rolerkoster i Diznilend je objavio da je to prva godina poslovanja sa profitom.
Nove atrakcije su polako uvođene, ali 1999. godine planirane proslave Božića i Nove Godine su
103
prekinute zbog oluje koja je izazvala pustoš, uništivši staklenu statuu Mikija Mausa koja je tada
bila instalirana za ceremoniju, kao i mnoge druge atrakcije.
Diznijev sistem ,,brzog prolaza’’ uveden je 2000. godine: nova usluga koja je omogućavala
posetiocima da uz pomoć njihovih propusnica za ulaz dobiju karte za određene atrakcije i da ih
vrate u vreme početka i na taj način imaju direktan ulaz za atrakcije bez čekanja u redovima.
Dve nove atrakcije su takođe otvorene, ,,Indijana Džons i hram Peril’’, i ,,Susret sa Tarzanom’’,
počev sa ulogom akrobata kao Tarzana, Džejn i drugih njihovih prijatelja iz džungle, uz pratnju
muzike iz filma na različitim evropskim jezicima. Na desetogodišnjici od otvaranja Diznilenda u
Parizu otvoren je novi Walt Disney-jev studio park, sličan onom u Floridi koji se već pokazao
uspešnim.
Andre Lacroix iz Burger King-a imenovan je za direktora Diznilenda u Parizu 2003. godine i
morao je da prihvati izazov promene Diznijevog parka u Evropi kako bi park imao pozitivno
poslovanje. Povećanjem investicije, on je renovirao ceo park i uveo karneval ,,Knjiga o
džungli’’ februara meseca kako bi uvećao broj posetilaca tokom slabije posećenih meseci. Do
2004. godine, povećan je broj posetilaca ali je kompanija i dalje gubila novac. Čak i nakon
pozitivnih vesti iz 2006. godine, koje su dobro prihvaćene, ostala su neka pitanja bez odgovora.
Pitanja:
1. Da li je Diznijev izbor lokacije u Parizu bio greška?
2. Koje aspekte dizajniranja parkova je Disney promenio kada je gradio Diznilend u Parizu?
3. Šta Disney nije promenio kada je gradio Diznilend u Parizu?
4. Koje su bile najveće Diznijeve greške koncepta odmarališta u Parizu tokom 2006.
godine?
104
7. LOGISTIČKE OPERACIJE
Upravljanje logistikom je deo upravljanja

lancem snabdevanja, kojim se planira,
implementira i kontroliše efikasan i
efektivan tok robe, usluga i informacija od
njihovog nastanka do upotrebe u cilju
zadovoljenja zahteva potrošača.
105
7. LOGISTIČKE OPERACIJE
Logistika predstavlja proces planiranja,

sprovođenja i kontrole: nabavke, održavanja,
skladištenja, transporta, informacija i prodaje sa
ciljem njihovog poboljšanja.
7.1. UVOD
Reč logistika potiče od grčke reči logos koja označava: misao, zamisao, plan. Logistika je
deo operativnog menadžmenta i ona obuhvata izučavanje svih problema savladavanja vremena i
prostora u procesima proizvodnje, transporta i distribucije proizvoda i usluga.
Zadatak logistike u svakom proizvodnom preduzeću je praćenje, proučavanje i ispitivanje
svih pojava na tržištu traženih proizvoda, u tehnološkom procesu proizvodnje, u kvalitetu
usluga, u transportu, skladištenju, pakovanju i rukovanju proizvodima i snabdevanju proizvodnje
potrebnim sirovinama, koje utiču na visinu troškova [1]. Prateći te pojave, primenom
odgovarajućih mera i metoda, logistika pronalazi i donosi takve odluke kojima se postižu što
niži ukupni troškovi. Prema tome, logistika se bavi proučavanjem organizacije upravljanja
robnih tokova, kretanja materijala i gotovih proizvoda od nabavke sirovina do prerade i dalje do
konačnog potrošača.
Naučna misao o logistici u poslovanju proizvodnog preduzeća se postepeno razvijala.
Naime, već 1960-ih godina prošlog veka, u ekonomskoj teoriji su se uočavala tri pristupa
procesu integralne distribucije robe [1]:
1. Koncept fizičke distribucije;
2. Koncept rukovanja materijalima i
3. Koncept poslovne logistike.
Koncept fizičke distribucije stavlja težište na integraciju distribucije gotovih proizvoda. U
tom pogledu on obuhvata sve aktivnosti u toku robe, od izlaska gotovih proizvoda iz
proizvodnog procesa do njegovog dolaska u potrošnju. Ovaj proces obuhvata: transport,
skladištenje, pakovanje, kontrolu zaliha, izbor lokacije preduzeća i skladišta, porudžbine kupaca,
tržišno predviđanje i razne usluge potrošačima.
Koncept rukovanja materijalima razvijao se od tradicionalne orijentacije nabavke prema
toku materijala. Ovaj koncept stavlja težište na nabavljanje i potražnju svih materijala
neophodnih za proizvodnju predviđenih autputa, odnosno obuhvata sve aktivnosti kontrole
zaliha, proizvodnje, nabavke, transporta, primanja i rukovanja materijalima.
Koncept poslovne logistike predstavlja najobimniji pristup integraciji sistema distribucije,
zato što povezuje i uključuje sve aktivnosti toka robe u procesu reprodukcije, od nižih
upotrebnih vrednosti materijala (inputa) do viših upotrebnih vrednosti (autputa), što omogućava
objektivno planiranje, unapređenje i kontrolu poslovanja proizvodnog preduzeća.
7.2. LOGISTIKA PROIZVODNJE

Logistika proizvodnje podrazumeva jedan vid menadžmenta, koji ima veliki značaj u
ukupnom razvoju proizvodnog preduzeća. Savremena proizvodnja zahteva racionalno ponašanje
svih učesnika u procesu reprodukcije. Na osnovu toga proizvodna preduzeća mogu da očekuju
106
konkurentnost na tržištu roba, koja se, u prvom redu, može ispoljiti kroz cenu, kvalitet i niske
troškove proizvodnje [1].
Proizvodna preduzeća su prošla kroz nekoliko faza razvoja. Prva faza razvoja proizvodnih
preduzeća trebala je da odgovori na pitanje ,,kako proizvesti?’’. Druga faza se odnosila na
pitanje ,,kako prodati to što je proizvedeno?’’, a treća faza na pitanje ,,kako realizovati
proizvodnju?’’
Logistika proizvodnje obuhvata veći broj operacija, počev od nabavke materijala,
dopremanja materijala, smeštanja materijala u skladišta, proizvodni proces, proizvodnju gotovih
proizvoda, kontrolu, rukovanje, skladištenje gotovih proizvoda i distribuciju proizvoda do
potrošača.
Iz naučnog ugla zadatak logistike je naglašen kroz [1]:
 Identifikaciju i praćenje kretanja svih elemenata proizvodnje.
 Istraživanje i analizu kretanja elemenata proizvodnje.
 Definisanje modela, metoda i tehnike na osnovu kojih se unapređuje efikasnost sistema.
Sa stanovišta funkcija u proizvodnom preduzeću zadaci logistike su [1]:
 Praćenje i analiza podobnosti primenjenih logističkih metoda u proizvodnji.
 Odabir adekvatnih metoda za rešavanje određenih zahteva za proizvodima i uslugama,
nabavci materijala, transportu, skladištenju, distribuciji roba i usluga i sl.
 Povratne informacije o efikasnosti logističke podrške i njenih metoda u praksi.
S obzirom na gore navedeno, zadatak logistike u proizvodnom preduzeću je da obezbedi sve
činioce neophodne za pouzdan rad sistema. U tim okolnostima proizvodno preduzeće mora
voditi računa da [1]:
 minimizira troškove proizvodnje,
 minimizira vremenski ciklus proizvodnje,
 minimizira zalihe sirovina i roba,
 maksimizira dobit i
 maksimizira korišćenje instalisanih kapaciteta.
Ciljevi logistike proizvodnje, proizlaze iz zadataka koji se pred preduzeće postavljaju, a
odnose se na izradu proizvoda koje preduzeće treba da isporuči tržištu. Proizvodni asortiman
preduzeće odabira na osnovu rezultata marketinškog ispitivanja tržišta. Ova odluka je glavni cilj
proizvodnog preduzeća i iz tog cilja proizvodno preduzeće definiše druge ciljeve nižeg nivoa.
Naime, proizvodno preduzeće prvo mora odrediti svoj glavni cilj, da bi iz tog cilja projektovalo
organizacione mere i postupke za realizaciju postavljenih ciljeva.
Organizacija proizvodnje u svakom proizvodnom preduzeću u suštini predstavlja
svrsishodnu i racionalnu povezanost i međuzavisnost osnovnih činioca proizvodnje. U tom
kontekstu, logistika je fokusirana na povećanje protoka materijala, energije i informacija, kako
bi se izvršila što bolja integracija proizvodnih resursa radi postizanja optimalnih rezultata rada.
Zadaci logistike u proizvodnom preduzeću imaju višestruki značaj, a izvršavanje ovih
zadataka je organizacijski, naučno i tehnički složen problem, za čije rešavanje, poseban značaj
ima informatička podrška logičkim sistemima. Današnju proizvodnju karakteriše brzi razvoj
nauke, tehnike i tehnologije, pa zbog toga proizvodna preduzeća moraju da budu orjentisana ka
novom konceptu menadžmenta, koji je podržan računarskom tehnikom. Kompjuterizovana
proizvodnja – CIM (eng. Computer Integrated Manufaktoring) podrazumeva integraciju procesa
i funkcija u proizvodnji [1].
107
Slika 7.1. Sistem logistike i CIM-a [1]
Na slici 7.1 prikazan je sistem CIM-a i logistike. Po ovom modelu upravljanja proizvodnjom
– UP i Priprema proizvodnje pomoću računara – CAM (eng. Computer Aided Manufaktoring)
pripadaju i logističkom sistemu, posmatrano po horizontalnoj ravni, i CIM-a, posmatrano u
vertikalnoj ravni.
Posmatranjem logistike, sistemskim pristupom, uočava se da logistika sadrži sve aktivnosti i
delatnosti u kojima se [1]:
 planiraju,
 istražuju,
 optimiziraju i
 realizuju logistički procesi.
Logistički procesi se ogledaju kroz aktivnosti vezane za [1]:
 transport materijala i proizvoda,
 rukovanje materijalom, alatom i proizvodima, kao i
 skladištenjem inputa i autputa.
Jedan od mogućih modela logističkog sistema u proizvodnom sistemu prikazan je na slici
7.2.
108
Slika 7.2. Logistički sistem u prostoru [1]

Na osnovu prethodne slike možemo zaključiti da logistika u proizvodnom preduzeću
predstavlja zbir svih segmenata ,,životnog ciklusa’’ sistema potrebnih da osiguraju efikasnu
podršku sistema u radu. Svi troškovi koji su vezani za životni ciklus proizvodnog preduzeća
proističu iz sledećih faza [1]:
 istraživanja i razvoja novih proizvoda,
 proizvodnje novih proizvoda i
 eksploatacije instalisanih kapaciteta za proizvodnju.
Da bi životni ciklus proizvodnog preduzeća bio duži neophodno je sve navedene faze
međusobno povezati u jedan računarski integrisan logistički sistem – CIL (eng. Computer
Integrated Logistic). Ovaj logistički sistem (slika 7.3.) predstavlja najvažniji podsistem CIM-a, a
njegovim uvođenjem preduzeće stiče mogućnost praćenja funkcionisanja svih nivoa
proizvodnog sistema od razvoja, upravljanja proizvodnjom i kontrole do podsistema
upravaljanja sa logističkim sistemom upravljanja. Međutim, da bi tehnički sistemi proizvodnog
preduzeća ispunili sve zadatke u pogledu spremnosti za nesmetan rad neophodno je u toku
razvoja, proizvodnje i eksploatacije preduzeti niz mera kako bi se postavljeni zadaci optimalno
realizovali. Takve zadatke, kroz sve faze životnog ciklusa preduzeća, najbolje rešava integralna
109
logistička podrška – ILS (eng. Integrated Logistic Support). Pri čemu se pod logističkom
podrškom podrazumeva set aktivnosti koje se odnose na tehničke zahteve, projektovanje i
razvoj, snabdevanje i obezbeđivanje resursa za održavanje tehnoloških, materijalnih sredstava,
sa ciljem da se pruži efikasna podrška planovima i operacijama u preduzeću.
Slika 7.3. Logistička podrška
7.3. INTEGRALNA LOGISTIČKA PODRŠKA

Integralna logistička podrška – ILS predstavlja koncept potrebne sistemske podrške. To je
skup elemenata podrške tehničkim sistemima koji su neophodni za njihovo pravilno
funkcionisanje. Definisanje ILS-a vrši se u fazi projektovanja sistema i bez ovog projekta glavni
projekat ne bi bio potpuno završen. Projekat ILS određuje sve elemente podrške, počev od
projekta sistema održavanja i snabdevanja, do obezbeđenja radne snage i njene edukacije za
određeni posao. Životni ciklus svakog tehničkog sistema može se posmatrati kroz pet osnovnih
faza razvoja [1]:
1. Projektni zadatak;
2. Idejni projekat;
3. Konstruisanje;
4. Proizvodnju i
5. Eksploataciju.
Integralna logistička podrška mora biti projektovana u svim fazama tehničkog sistema. Na
osnovu tih elemenata u svakoj fazi se može projektovati prvi plan logističkog obezbeđenja
sistema na osnovu odgovarajućih proračuna i procena. Paralelno sa tim procenama rade se i
analize drugih zahteva koji se odnose na potrebne performanse, kao što su pouzdanost,
pogodnost održavanja, snabdevanja i slično. Proizvodna preduzeća u fazi projektovanja
integralne logističke podrške moraju imati u vidu projekat [1]:
 sistema održavanja,
 snabdevanja rezervnim delovima i materijalom,
 radne snage i
 informacionog sistema.
U sistemskom pristupu ILS sadrži četiri logistička podsistema [1]:
110
1. Logistiku nabavke,
2. Logistiku proizvodnje,
3. Logistiku obezbeđenja i
4. Logistiku distribucije.
Podsistem logistike nabavke podrazumeva operacije dopreme, istovara, unutrašnjeg
transporta, ispitivanja kvaliteta proizvoda i skladištenja sirovina i rezervnih delova.
Podsistem logistike proizvodnje u svakom preduzeću predstavlja osnovnu aktivnost
preduzeća. Ovaj podsistem podrazumeva operacije koje se mogu istaći kroz izradu proizvoda,
montažu raznih elemenata, manipulaciju s elementima proizvodnje, kontrolu proizvoda,
pakovanje proizvoda i unutrašnji transport.
Podsistem logistike obezbeđenja obuhvata operacije skladištenja gotove robe i rezervnih
delova, sortiranje i pakovanje.
Podsistem logistike distribucije podrazumeva aktivnosti vezane za unutrašnji transport i
transport prema kupcima.
Projekat integralne logističke podrške proizvodnog sistema treba da počiva na detaljnoj
analizi projekta posmatranog sistema, pri čemu posebnu pažnju treba posvetiti činjenici da
glavni projekat treba da sadrži [1]:
 Projekat snabdevanja proizvodnog preduzeća materijalom, rezervnim delovima, treba da
sadrži podatke o visini zaliha, stanju transporta, skladištu i sl.
 Projekat sistema održavanja koji treba da odredi sve važne elemente održavanja
proizvodnih mašina, transportnih sredstava, zaštitnih sredstava, sistema čuvanja i sl.
 Projekat radne snage kojim se specifikuje potrebna radna snaga prema zahtevima
sistema. U tom cilju se određuje tačan broj izvršilaca određenih poslova, njihova
kvalifikacija i ukoliko je potrebno prekvalifikacija.
 Projekat informacionog sistema kojim se objedinjuju sve funkcije proizvodnog sistema.
 Plan realizacije projekata integralne logističke podrške i
 Procenu ukupnih troškova integralne logističke podrške.
Tabela 7.1. Logističke operacije u okviru integracije funkcija proizvodnog preduzeća [1]
Funkcije Logističke operacije
1. Plan i lansiranje - planiranje proizvodnje
- lansiranje proizvodnje
- izračunavanje ekonomičnosti serije
2. Nabavka - politika nabavke (ciljevi)
- ekonomičnost serije za nabavku
- utvrđivanje rokova
- prijem
3. Prijem porudžbina - prijem zahteva
- priprema količina
- kontrola
- isporuka
4. Fizičke operacije - spoljnji transport
- istovar-pretovar –utovar
- unutrašnji promet
- manipulacija
- održavanje tehnike i servisiranje
- investiciono održavanje objekata
5. Distribucija - koncepcija distributivne mreže
111
- politika prodaje (ciljevi)

- statistički podaci
6. Skladištenje - nomenklatura
- koncepcija skladištenja
- rokovi snabdevanja
- manipulacija u skladištu
- ciklusi popuna skladišta
Da bi nesmetano funkcionisala funkcija ILS neophodno je uvoditi informacione sisteme. Taj
sistem praćenja i izvršenja funkcija i logističkih operacija je od velikog značaja za donosioca
odluka. Osnova za blagovremeno donošenje odluka u proizvodnom preduzeću su dobre,
blagovremene i tačne analize funkcionisanja sistema. Analize funkcionisanja sistema mogu biti
raznovrsne ali ćemo mi istaći samo osnovne [1]:
1. Analiza tržišta prema količinama (proizvodi koji se traže, raspored kupaca, oscilacije u
tražnji sezonskih roba i sl.).
2. Analize kvaliteta usluga (rokovi isporuke, dostavljanje, pakovanje i ambalaža).
3. Analiza cene transporta (utovar, špedicija, skladištenje).
4. Analiza optimalnosti serije (odabrati najisplativije, odrediti njihovu dinamiku i sl.).
5. Analiza svih zastoja (tokovima proizvodnje, tokovima nabavke, tokovima isporuke i sl.).
Na osnovu integracije važnih funkcija, u preduzeću se uspostavljaju logistički procesi u
kojima se izvršavaju mnogobrojne logističke aktivnosti, koje su prikazane u tabeli 7.1.
7.4. OSNOVNI LOGISTIČKI PARAMETRI

Osnovni logistički parametri proizvodnog preduzeća, koji su neophodni za definisanje
logističkog koncepta proizvodnje mogu se izraziti kroz [1]:
1. efektivnost sistema,
2. pouzdanost sistema,
3. gotovost sistema,
4. opravljivost sistema,
5. elemente ILS i
6. pogodnost održavanja sistema.
Efektivnost sistema - E podrazumeva verovatnoću da će sistem u određenom vremenu i u
datim uslovima funkcionisanja uspešno obaviti postavljeni zadatak. Efektivnost je moguće
definisati kao odnos [1]:
(7.1.)
gde su:
G – gotovost sistema
R – pouzdanost sistema
FP – funkcionalna podobnost.
Veličina funkcije efektivnosti sistema kreće se u granicama:
Kao posebno logističko merilo osposobljenosti nekog sistema uzima se dobit od svakog
projekta. Za uspešnost projekta i dobit od projekta neophodno je uzeti u obzir ekvivalent dobiti u
životnom ciklusu i ekvivalent cene u životnom ciklusu proizvoda [1].
112
(7.2.)
Radna sposobnost svakog proizvodnog preduzeća definiše se kao sposobnost da sistem vrši
funkciju kriterijuma u određenim uslovima i određenom vremenu.
Pouzdanost sistema – R predstavlja verovatnoću da će sistem uspešno vršiti svoju funkciju u
određenom vremenu i u datim uslovima.
Projektovanje obuhvata složenu ljudsku aktivnost koja ima zadatak da projektuje strukturu
proizvodnog preduzeća. U osnovne činioce projektovanih zadataka spadaju: količine u programu
proizvodnje, normativ proizvodnih sistema i normativ površine.
Količine proizvoda u programu proizvodnje za dati vremenski period određene su na relaciji
proizvodnog preduzeća – okolina i rezultat su određenog kompromisa između zahteva okoline,
sa jedne strane, i potencijala proizvodnog sistema, sa druge. Vremenski period za koje se
iskazuje količina proizvoda iznosi godinu dana, tako da se dobija:
Qj (jed.pr./god)
Normativi proizvodnih sistema predstavljaju skupove tehnoloških koeficijenata koji
pokazuju koliko je potrebno utrošiti jedinica resursa za izradu jedinica predmeta rada. Pri tome
treba razlikovati [1]:
a) Normativ vremena, koji predstavlja skup vremenskih standarda koji pokazuju koliko je
jedinica vremena potrebno utrošiti na određenoj operaciji rada u tehnološkom sistemu za
izradu jedinice predmeta rada.
b) Normativ materijala, koji predstavlja skup standarda materijala koji pokazuju koliko
jedinica materijala je potrebno da se dobije jedinica predmeta rada.
c) Normativ alata, predstavlja skup alata potrebnih za izradu predmeta rada na
projektovanim operacijama rada.
d) Normativ površina, predstavlja skup površina radnih mesta potrebnih za smeštaj
tehnoloških sistema u okviru prostorne strukture proizvodnog preduzeća.
Gotovost sistema – G je verovatnoća da će sistem stupiti u rad i ući u područje dozvoljenih
odstupanja postavljene funkcije kriterijuma u datom vremenu i datim uslovima, da sistem
funkcioniše po projektovanom projektu. Gotovost sistema se računa po formuli [1]:
(7.3.)
gde su veličine:
– intenzitet opravki, a
– intenzitet otkaza.
Pored ovog obrasca za izračunavanje gotovosti, za izračunavanje tehničkog sisstema i
njegove gotovosti može se uzeti u obzir i sledeći obrazac [1]:
(7.4.)
gde su:
Tor – srednje vreme u radu sistema, a
Tz – srednje vreme u otkazu sistema.
Opravljivost sistema je funkcija koja ima zadatak da sistem održi u radnom stanju tako što će
se sprovoditi stalne kontrole, voditi briga i vršiti zamena delova. U tom cilju sistem mora da ima
113
određeni broj rezervnih elemenata u odnosu na najmanji broj neophodnih elemenata za

ispunjavanje potrebnih sistema u datim uslovima. U tom cilju koristimo izraz redudansa kojim
se označava povećanje pouzdanosti sistema uvođenjem dopunskog broja rezervnih delova da bi
proizvodni sistem ostao u radu. Pri tome treba razlikovati: aktivnu redudansu koja
podrazumeva ono stanje kada su rezervni delovi spojeni sa osnovnim u toku rada i nalaze se u
istim uslovima i pasivnu redudansu koja podrazumeva ono stanje kada se rezervni delovi
ugrađuju u tehničke sisteme posle masovnih otkaza elemenata sistema. Prema tome, opravljivost
je verovatnoća da će se sistem naći u vremenu vršenja funkcije kada se sistem u vremenu t1
nalazi u otkazu, a u vremenu t2 u radu, pod uslovom da je t2-t1 minimalno [1].
Elementi ILS, kao što smo već istakli, imaju ogroman značaj za normalno funkcionisanje
proizvodnih preduzeća.
Pogodnost održavanja sistema – PO, održavanje je jedan od osnovnih logističkih procesa u
svakom proizvodnom preduzeću i treba ga shvatiti kao stalnu kontrolu nad sredstvima za rad,
kao vršenje određenih proizvodnih operacija i popravki sistema, da bi što duže u ispravnom
stanju vršilo svoju funkciju.
114
KLJUČNI POJMOVI
LOGISTIKA je deo operativnog menadžmenta i ona obuhvata izučavanje svih problema

savladavanja vremena i prostora u procesima proizvodnje, transporta i distribucije proizvoda i
usluga.
LOGISTIKA PROIZVODNJE obuhvata veći broj operacija, počev od nabavke materijala,
potrošača.
LOGISTIČKA PODRŠKA podrazumeva set aktivnosti koje se odnose na tehničke zahteve,
projektovanje i razvoj, snabdevanje i obezbeđivanje resursa za održavanje tehnoloških,
materijalnih sredstava, sa ciljem da se pruži efikasna podrška planovima i operacijama u
preduzeću.
INTEGRALNA LOGISTIČKA PODRŠKA predstavlja koncept ostvarivanja potrebne
sistemske podrške. Sastoji se iz četiri logistička podsistema: logistika nabavke, logistika
proizvodnje, logistika obezbeđenja potreba i logistika distribucije.
Kontrolna pitanja:
1. Šta je logistika?
2. Šta se podrazumeva pod logističkom podrškom, a šta pod logističkom proizvodnjom?
3. Šta je CIM?
4. Šta je integralna logistička podrška?
5. Koji su osnovni logistički parametri?
115
STUDIJA SLUČAJA 7: Logističke operacije

Kompanija ABC je najveći nacionalni proizvođač prediva na tržištu i ima dobru reputaciju u
smislu kvaliteta proizvoda i pružanju usluga. Njeno odeljenje marketinga je uočilo da se svetsko
tržište brzo širi i samim tim kompanija je preduzela određene mere za proširenje kapaciteta za
izvoz.
Kompanija je formirala tim koji čine zaposleni iz odeljenja marketinga i proizvodnje, kako bi
se proučile globalne logističke mogućnosti. Nakon detaljne studije, tim je sastavio izveštaj o
globalnoj logistici i utvrdio da je globalna logistika u osnovi ista kao i domaća, pri čemu je
istakao sledeće sličnosti:
 Konceptualni logistički okvir za povezivanje izvora snabdevanja, postrojenja, skladišta i
kupci su isti.
 Oba sistema uključuju upravljanje pokretom i skladištenjem proizvoda.
 Informacije su od ključnog značaja za efikasno pružanje usluga klijentima, upravljanje
zalihama, proizvod prodavca i kontrolu troškova.
 Funkcionalni procesi upravljanja zalihama, skladištenja, obrade naloga, izbor prevoznika,
nabavke i plaćanja prodavaca su obavezni u oba slučaja.
 Postoje ekonomske i sigurnosne odredbe za prevoz.
Kompanija je imala veoma ekonomičan i pouzdan transportni sistem. Odlučili su da procene
sposobnosti svojih prevoznika i povere im posao transporta do luke. Za regulisanje carinskih
formalnosi angažovali su dobrog agenta carine nakon odgovarajuće procene troškova i sklapanja
ugovora za teret sa špedicijom.
Rešenje za izvoz kompanije bio je vrlo dobar i kompanija bi mogla da dobije onoliko koliko
i 15 klijenata u prva dva meseca i to bi joj omogućilo prihod od 250 hiljada dolara mesečno, do
kraja prve polovine godine. Na osnovu ovog rešenja, obim izvoza bi do kraja godine mogao da
poraste do 400 hiljada dolara mesečno. Kada je provera urađena na kraju godine, kompanija je
otkrila da se obim izvoza zapravo smanjio na nivo od 120 hiljada dolara mesečno i da je bio
mnogo niži nego što je bio u prvih šest meseci.
Upravni odbor je imao hitan sastanak na kome se razgovaralo o ovom izvozu i menadžeru
izvoza je poveren zadatak da identifikuje razloge za taj pad. Menadžer izvoza je odlučio da
poseti kupce i na taj način dobije informacije iz prve ruke. Kada je razgovarao o tom problem sa
kupcima, povratne informacije o kvalitetu i ceni su bile dobre, ali su kupci bili veoma
nezadovljni logističkim uslugama, zbog odloženih isporuka, čestih promena u rasporedu
prevoza, neispravne dokumentacije, nepravilne identifikacije, veličine paketa, gubitaka zbog
tranzitne štete, itd.
Nakon povratka, menadžer izvoza je proverio rasporede otpreme i ustanovio da su planovi
proizvodnje i rasporedi radnih aktivnosti bili ispravni. Onda je proučavao logističke sisteme i
ustanovio da su logistički troškovi bili veoma visoki i da su svi ljudi angažovani u logistici bili
demotivisani zbog preteranog rada i da su se žalili na apsolutni nedostatak koordinacije i
potpunu neorganizovanost sistema.
Pitanja:
1. Objasni problem koje je imala kompanija ABC. Koji je glavni razlog ovih problema?
2. Koji logistički model kompanija treba da primeni kako bi kompanija dobro poslovala?
116
8. PROCESNA TEHNOLOGIJA
Procesna tehnologija su mašine,

oprema i uređaji koji proizvode i/ili
isporučuju robu i usluge.
117
8. PROCESNA TEHNOLOGIJA
Procesni tehničari su ključni članovi tima koji je

odgovoran za planiranje, analiziranje i
kontrolisanje procesa proizvodnje proizvoda počev
od sirovina do konačne distribucije.
8.1. UVOD
Poreklo reči tehnologija je u grčkoj reči ,,tehne’’ koja označava veštinu obavljanja nekog
posla, umeće ili znanje i ,,logos’’ koja označava nauku. Prema tome, tehnologija obuhvata
naučnu oblast o veštini i umeću koje čovek primenjuje kako bi u prirodi i društvu zadovoljio
svoje potrebe. Tehnologija obuhvata sredstva za rad, načine njihovog korišćenja u želji da čovek
opstane, kao i napor da zadovolji ostale, više potrebe. Potrebe ljudi se mogu podeliti na
materijalne i nematerijalne [1]. Materijalne se reflektuju kroz želju čoveka da se zaštiti od
prirodnih nepogoda, da sebi sagradi potrebne objekte, sredstva za rad, pogodne materijale i
razume proizvode koji će mu u potpunosti zadovoljiti fiziološke potrebe. Nematerijalne potrebe
obuhvataju potrebe za kreativnošću, identitetom, autonomijom, samoispunjenjem, nalaženjem
životnog smisla i sl.
Kada je reč o menadžmentu proizvodnje i operacija u proizvodnji, onda je tehnologiju
potrebno sagledati sa stanovišta funkcija koje ima u organizaciji. Jedan od mogućih pristupa je
da se tehnologija posmatra kroz tri ključne oblasti, tri osnovne aktivnosti tehnologije, i to [1]:
 Tehnologija proizvoda.
 Tehnologija procesa i
 Informacione tehnologije.
Tehnologija proizvoda u fokus posmatranja ima elemente koji istaču važnost specifičnih
pitanja koja se odigravaju u proizvodnji (planiranje novog proizvoda, inženjering proizvoda,
primenjeni inženjering, inženjering usluga na terenu i servisa).
Tehnologija procesa uključuje aktivnosti izražene kroz: materijal, opremu i alat, transport,
proizvodni sistem, kontrolu kvaliteta i održavanje.
Informacione tehnologije zauzimaju dominantnu poziciju, te se u ovoj oblasti nalaze sledeći
elementi: informacioni hardver i softver, primarni informacioni sistem, veza sa fizičkim
procesima, sistem za podršku odlučivanju i informacioni sistem poslovanja.
Tehnologija ima primenu u svakoj sekvenci lanca vrednosti preduzeća. Široko shvaćena kao
,,know-how’’ počinje da predstavlja najvažniju kariku u poslovanju proizvodno-poslovnog
sistema. Tehnologija se, shodno tome, može podeliti na tri tipa [1]:
 Tehnologiju proizvoda, odnosno znanje o fizičkim svojstvima i karakteristikama
materijala i sposobnostima njihovog uključivanja u stvaranje proizvoda i usluga.
 Tehnologiju procesa, odnosno znanje o načinima proizvodnje proizvoda i/ili usluga od
kojih će kupci i korisnici imati koristi.
 Tehnologiju marketinga, odnosno znanje o načinima pribavljanja tehnologije proizvoda i
procesa za pojedine primene i sposobnostima da se to ostvari u praksi.
Napredak procesne tehnologije je radikalno promenio mnoge operacije tokom poslednjih
dvadeset ili trideset godina, a sve ukazuje da se tempo tehnološkog razvoja ne usporava. Razvoj
118
procesne tehnologije nije isto uticao na operacije, jer sve operacije koriste neku vrstu procesne
tehnologije, bilo da je u pitanju internet ili najkompleksnije i sofisticiranije automatske fabrike.
Ali, bez obzira na tehnologiju koju koriste, menadžeri operacija moraju da shvate koje su
prednosti novih tehnologija, odnosno koje su njihove mogućnosti, kao i koji su njihovi
nedostaci.
Pod procesnom tehnologijom se podrazumevaju mašine, oprema i uređaji kojima se
proizvodi i/ili isporučuje roba i usluge [4]. U suštini, procesna tehnologija se prožima kroz sve
tipove operacija. Bez nje, proizvodi i usluge koje kupujemo bili bi manje pouzdani, trebalo bi
duže vremena za njihovu isporuku, bili bi manje raznovrsni i skuplji. Procesna tehnologija ima
veoma značajan efekat na kvalitet, brzinu, pouzdanost, fleksibilnost i troškove. Zbog toga je
procesna tehnologija važna za menadžere operacija. Čak i kada je tip tehnologije koja se koristi
manje važan u proizvodnji dobara i usluga, ona može odigrati ključnu ulogu u procesu direktne
transformacije inputa u operaciji. Na primer, menadžeri operacija mogu koristiti kompjuterske
sisteme koji rade planiranje i kontrolu određenih aktivnosti u cilju kontrolisanja i unapređenja
procesa. Ovaj tip tehnologije naziva se indirektna procesna tehnologija i postao je izuzetno
značajan. Mnoge kompanije troše više novca na ulaganje u kompjuterske sisteme koji kontrolišu
njihove procese, nego što ulažu u direktnu procesnu tehnologiju koja se primenjuje na
materijalima, informacijama i potrošačima [4].
Veoma je bitno razlikovati procesne tehnologije materijala, informacija i potrošača, jer
mnoge nove procesne tehnologije obrađuju različite kombinacije materijala, radnika i potrošača.
Takve tehnologije se nazivaju integrisane tehnologije [4].
Menadžeri operacija su stalno uključeni u upravljanje procesnom tehnologijom. Nije važno
da li su oni inženjeri, stručnjaci za kompjutere, biolozi, elektroničari ili bilo koji drugi stručnjaci,
važno je da mogu da urade sledeće tri stvari:
1. Moraju da razumeju tehnologiju do one mere u kojoj bi bili u stanju da artikulišu ono što
bi ta tehnologija mogla da uradi.
2. Morali bi da znaju da procene alternativne tehnologije i donesu odluku o izboru
tehnologije.
3. Moraju da implementiraju tehnologiju tako da ona može da dostigne pun potencijal, kako
bi doprinela većim performansama operacije.
8.2. RAZUMEVANJE PROCESNIH TEHNOLOGIJA

Pod razumevanjem procesne tehnologije ne podrazumeva se uvek poznavanje nauke i
tehnološkog inženjeringa. Ali, podrazumeva se poznavanje principa na kojima je zasnovana
tehnologija, kako bi se komotno procenjivale tehničke informacije, sarađivalo sa tehnološkim
ekspertima, uz dovoljno samopouzdanja za postavljanje relevantnih pitanja, kao što su:
 Šta određena tehnologija može da radi, a što je razlikuje od drugih sličnih tehnologija?
 Kako to radi, odnosno koje specifične karakteristike tehnologije se koriste da bi se izvela
njena funkcija?
 Koje koristi od upotrebe takve tehnologije ima operacija?
 Koja su ograničenja ili rizici od upotrebe takve tehnologije za operaciju?
Tehnološke prednosti se odnose na način na koji se tokom vremena unapredila proizvodnja
metala, plastike, i drugih materijala. Uopšteno, to je osnova formiranja i oblikovanja materijala
na početku i rukovanje njegovim kretanjem kroz proces proizvodnje na koji je najviše uticao
tehnološki napredak. Montaža delova prilikom stvaranja proizvoda, iako je mnogo više
automatizovana danas u odnosu na raniji period, predstavlja veći izazov. U nastavku teksta biće
119
objašnjene neke tehnologije koje su pomogle u transformaciji industrija koje se bave

proizvodnjom materijala.
Kompjuterski numerički kontrolisani mašinski alati – CNC (eng. Computer numerically
controlled machine tools) su mašinski alati koje koriste kompjuteri u kontrolisanju svojih akcija,
za razliku od ručnog upravljanja. Ova tehnologija izvodi istu vrstu sečenja metala i operacije
koje su i do sada izvođene, ali uz kompjutersko kontrolisanje. CNC to čini tako što programirane
kompjuterske aktivnosti aktiviraju fizičku kontrolu mašinskog alata. Prednosti CNC alata su:
preciznost, tačnost, optimalno iskorišćenje alata za sečenje, veća produktivnost radne snage. S
druge strane, rizici korišćena CNC alata su veći troškovi kapitala u odnosu na manuelnu
tehnologiju, jer su neophodne veštine programiranja.
Roboti su elektro-mehaničke jedinice koje su u stanju da autonomno, po nekom programu, ili
pod kontrolom čoveka izvode određene zadatke. Roboti se prvenstveno koristi za upravljanje
materijalima, kao na primer, utovar i istovar delova na mašini, zatim za preradu - gde alat
pritiska robot, kao i za montažu - gde robot sklapa delove na određenom mestu. Neki roboti
imaju ograničen senzorski fidbek kroz kontrolu vida i dodira. Kroz programiranu i kompjuterski
kontrolisanu ruku robot kontroliše postavljanje delova u zavisnosti od zadatka koji se izvršava.
Roboti se mogu koristiti u uslovima koji su toksični ili neodgovarajući za ljude, ili gde su zadaci
sa velikim brojem ponavljanja. Oni izvode zadatke sa ponavljanjima uz mnogo niže troškove
nego što bi to činili ljudi, a pri tome pružaju veću preciznost i omogućavaju veći broj
ponavljanja. Međutim, bez obzira što se radi na boljoj sofisticiranosti kretanja robota, njihove
mogućnosti su još uvek ograničene. Nisu uvek dobri u izvršavanju zadataka koji zahtevaju
delikatan senzorski fidbek ili sofisticirano rasuđivanje.
Automatski vođena vozila – AGV (eng. Automated guided vehicles) se koriste prvenstveno
za realizovanje procesa unutrašnjeg transporta, gde je zahtev za kretanjem u malim prostorima
za od velikog uticaja. Mala vozila, na sopstveni pogon, premeštaju materijale između operacija.
Mogu se koristiti kao mobilne radne stanice, na primer, motori kamiona mogu se montirati na
AGV, koji se kreću između stanica za montažu. AGV-i se takođe koriste u skladištima,
bibliotekama za pomeranje knjiga, u kancelarijama za premeštanje pošte, pa čak i u bolnicama
za transport uzoraka. Često se njima upravlja preko kabli koje su smeštene u podu, preko kojih
primaju instrukcije od centralnog kompjutera. Prednosti AGV-a su: nezavisno kretanje,
fleksibilnost usmeravanja i dugoročna fleksibilnost upotrebe. S druge strane, ograničenje su
kapitalni troškovi koji su značajno veći u odnosu na alternativne transportne sisteme.
Fleksibilni sistemi proizvodnje – FMS (eng. Flexible manufactoring systems) su integrisani
sistemi sastavljeni od automatizovanih radnih stanica kao što su kompjuterski numerički
kontrolisane mašine (CNC) sa mogućnošću menjanja alata, hardvera za pridržavanje, sistema
skladištenja i kompjuterski kontrolisanog sistema koji kontroliše operacije u celom sistemu. Ova
tehnologija se bavi kompletnom proizvodnjom većeg broja komponenti (obično za sastavljanje
jednostavnijih proizvoda) uz značajnu intervenciju ljudi tokom proizvodnog procesa. Prema
tome, FMS nije samostalna tehnologija, već integriše nekoliko tehnologija kao što su CNC radne
stanice, postrojenja za utovar/istovar, postrojenja za upravljanje transportom/materijalom i
kompjuterski sistem kontrole. Fleksibilnosti svake od individualnih tehnologija kombinuju se da
bi nastao FMS, ekstremno svestrana tehnologija proizvodnje. Prema tome, FMS integriše
programske tehnologije kao što su mašinski alati, materijali za upravljanje uređajima i roboti.
Prednosti ove tehnologije su: brže vreme obavljanja posla i dugoročnija fleksibilnost proizvoda.
Međutim, rizik u primeni ove tehnologije predstavljaju: veoma visoki troškovi kapitala sa
neizvesnim povraćajem novca, zahtevaju se veštine programiranja, a mogući su i lomovi alata
(koji mogu zaustaviti ceo sistem).
Kompjuterski integrisana proizvodnja – CIM (eng. Computer integrated manufacturing).
Ova tehnologija koordinira celim procesom proizvodnje i proizvodi delove, komponente ili
120
proizvode. CIM konektuje i povezuje informacionu tehnologiju koja formira osnovu tehnologije
dizajna (CAD), tehnologije proizvodnje i upravlja materijalima i aktivnostima. Prednosti ove
tehnologije su: brzo izvršenje proizvodnih aktivnosti, fleksibilnost u poređenju sa ranijim
tehnologijama, potencijal za proizvodnju koja ne zahteva nadzor. S druge strane, ograničenja su:
ekstremno veliki troškovi kapitala, silni tehnički problemi komunikacija između direktnih
delova sistema i mogući otkaz ili kvar sistema.
Informaciona procesna tehnologija, ili samo informaciona tehnologija – IT je najopštiji tip
tehnologije koji koriste operacija, a koja uključuje bilo koji uređaj koji sakuplja, manipuliše,
skladišti ili distribuira informacije. Organizaciona i operativna pitanja su često glavna
ograničenja u primeni informacione tehnologije zato što su menadžeri nesigurni po pitanju
najboljeg načina iskorišćenja tehnološkog potencijala. U narednom delu teksta ispitaćemo samo
neke tipove informacionih tehnologija koji imaju, ili bi mogli da imaju, značajan uticaj na
operativni menadžment.
Umrežena informaciona tehnologija. Kada se koristi u informacionoj tehnologiji,
umrežavanje znači povezivanje dva ili više kompjutera ili uređaja na način koji omogućava
šerovanje podataka između njih. Mreža je kombinacija kompjuterskog hardvera i softvera koja
se može kategorisati prema geografskom području koje pokriva. Na mikro nivou imamo mrežu
radnog stola – DAN (eng. Desk-area network), koja se, kako i sam naziv kaže, prostire na
jednom radnom stolu. Na višem nivou je mreža šireg prostora – WAN (eng. Wide-area network)
koja pokriva veću fizičku površinu. Čak bi se i Internet mogao klasifikovati kao najveći WAN,
koji pokriva ceo svet. Pored toga, postoji lokalna mreža – LAN (eng. Local-area network),
bežična lokalna mreža – WLAN (eng. Wireless local-area network), mreža koja pokriva kampus
– CAN (eng. Campus-area network), mreža koja pokriva metropolu – MAN (eng. Metropolitan-
area network), itd.
Internet, intranet i ekstranet. Godine 1989., naučnik Tim Berners-Lee koji je radio u
CERN-u (Evropskoj laboratoriji za fizičke čestice), napisao je naučni rad a nije mogao ni da
predpostavi da će njegova ideja koju je u njemu predstavio moći da preraste u svetsku mrežu –
WWW (eng. World Wide Web) [4]. Svetska mreža - WWW i Internet najuticajnija je
tehnologija u poslednjih nekoliko decenija. Internet je svetski sistem umreženih računarskih
mreža koji je transformisao način na koji funkcionišu komunikacioni sistemi. Svetska mreža –
WWW obezbeđuje distribuiranje sistema hipermedija, gde su elementi smeštenih stranica
identifikovani kao linkovi koji dozvoljavaju korisnicima da se prebace na drugu stranicu
informacija, koje imaju linkove sa drugim stranicama, itd. Intranet koristi iste tehnologije kao i
Internet ali to radi sa ciljem obezbeđenja privatne kompjuterske mreže. Njegova svrha je da
dozvoli bezbedno šerovanje informacija sa bilo kojim delom organizacije, njenim sistemima i
zaposlenim radnicima. Možda se Intranet može uporediti sa internim web sajtom. Ekstranet, za
razliku od toga, povezuje međusobno organizacije, preko sigurnosnih poslovnih mreža, koristeći
pri tome Internet tehnologiju. On se, pre svega, koristi u različitim aspektima upravljanja lancem
snabdevanja.
E-poslovanje i m-poslovanje. Upotreba tehnologije zasnovane na Internetu, bilo da je reč o
podršci postojećih poslovnih procesa ili stvaranju potpuno novih poslovnih mogućnosti, postala
je poznata pod nazivom e-poslovanje. Najočigledniji uticaj bio je na onim operacijama i
poslovnim procesima koji se odnose na aktivnosti kupovine i prodaje (e-trgovina). Internet je
obezbedio potpuno novi kanal za komunikaciju sa potrošačima. Prednost prodaje preko interneta
je u tome što je povećao broj dostupnih potrošača i broj jedinica proizvoda koji im se mogu
predstaviti. Mobilno poslovanje (m-poslovanje) je bilo koja transakcija, koja uključuje
prenošenje vlasništva ili prava na korišćenje robe i usluga, koja je inicirana ili obavljena preko
mobilnog telefona. To je, zapravo, mogućnost trgovanja preko mobilnog telefona.
121
Sistemi za podršku odlučivanju – DSS i ekspertni sistemi – ES. Sistem za podršku

odlučivanju je sistem koji obezbeđuje informacije sa direktnim ciljem pružanja podrške
menadžerima tokom donošenja odluka. Ovo se postiže tako što sistem za podršku odlučivanju
skladišti relevantne informacije, obrađuje ih i predstavlja čime je olakšano donošenje odluka. Na
ovaj način, sistem za podršku odlučivanju pomaže menadžerima da razumeju prirodu odluka i
njihove posledice, ali on ne donosi odluke. Ekspertni sistemi ideju DSS sistema prenose na
jedan viši nivo, u smislu da pokušavaju da reše probleme koje bi u normalnim situacijama
rešavali ljudi. Osnova ekspertnih sistema je da služe za rezonovanje ili logičko zaključivanje
zasnovano na pravilima koja su definisana kao ključna za donošenje odluke. Ta pravila se
nazivaju ,,osnova znanja’’ ekspertnih sistema.
Tehnologija za obradu potrošača. Operacije obrade potrošača nekada su smatrane ,,slabom
tehnologijom’’, a sada je procesna tehnologija dosta zastupljena u mnogim uslugama. U
avioprevozu, na primer, tehnologija rezervacije e-karte, tehnologija čekiranja, avion i zabavni
sadržaj u avionu, igraju značajnu ulogu u isporučivanju ove usluge. Potrošač se u poslednje
vreme zamenjuje tehnologijom za obradu potrošača, koja se koristi u cilju pružanja prihvatljivog
nivoa usluge, uz značajno smanjenje troškova. U ovom slučaju koriste se dva tipa tehnologije za
obradu potrošača, one pomoću kojih je omogućena direktna interakcija potrošača i one koje rade
preko posrednika.
Tehnologija koja uključuje interakciju potrošača. Automobili, telefoni priključeni na
direktnu telefonsku liniju, rezervisanje i kupovina preko Interneta, oprema za fitnes i automatski
bankomati, primeri su tehnologije sa kojima potrošači imaju direktnu interakciju. Ovde treba
razlikovati pasivnu tehnologiju interakcije, koja vodi potrošače, procesuira ih i kontroliše
zabranjujući na neki način njihove akcije. Na primer, prevoz avionom, masovnim transportnim
sistemima, kretanje trotoarom i liftom, bioskopi i tematski parkovi, primeri su pasivnih
tehnologija interakcije. Takođe, postoji i tehnologija koja je ,,svesna’’ potrošača, ali potrošači
nisu svesni te tehnologije. Takva je, na primer, tehnologija sigurnosnih kamera u trgovinskim
centrima ili na carinama. Cilj ovih skrivenih tehnologija je praćenje kretanja potrošača ili
njihovih transakcija na nenametljiv način.
Interakcija sa tehnologijom preko posrednika. Ukoliko rezervišete avio kartu preko
Interneta, koristićete direktnu tehnologiju za obradu potrošača, ali ukoliko pozovete ili posetite
turističku agenciju, oni će to uraditi za vas. U tom slučaju koristićete tehnologiju preko
posrednika. Prednosti za potrošača, u tom slučaju, mogu da budu fleksibilnija usluga i korišćenje
znanja stručnjaka, jer posrednik koji se bavi složenim avio sistemima može dobiti bolje ponude.
Obuka potrošača. Ukoliko potrošači žele da imaju direktan kontakt sa tehnologijom, moraju
da imaju neko znanje o tome kako ona funkcioniše. U slučajevima u kojima potrošači imaju
aktivnu interakciju sa tehnologijom, ograničeno razumevanje tehnologije može biti glavni
nedostatak njenog iskorišćenja. Na primer, čak i neku tehnologiju koju koriste domaćinstva, kao
što su dvd plejeri, neki potrošači ne mogu iskoristiti u potpunosti. S druge strane, tehnologije
vođene potrošačem mogu se suočiti sa istim problemom, recimo ako potrošači ne mogu da
koriste tehnologije poput bankomata, banka će imati ozbiljne komercijalne posledice.
Zaposlenim radnicima u proizvodnim operacijama možda treba nekoliko godina obuke pre nego
se osposobe da kontrolišu tehnologiju sa kojom rade. S druge strane, obuka potrošača nije
moguća kod operacija usluga.
8.3. PROCENA PROCESNIH TEHNOLOGIJA

Najuobičajnija odluka po pitanju tehnologija, koju treba da donesu menadžeri operacija je
izbor između različitih alternativnih tehnologija. Ovo je važna odluka zato što procesna
122
tehnologija može značajno da utiče na dugoročnu stratešku sposobnost operacije, jer niko ne želi
često da menja skupu tehnologiju. To znači da karakteristike alternativnih tehnologija moraju da
se procene, kako bi se tehnologije mogle međusobno uporediti. U tu svrhu koriste se tri grupe
kriterijuma za procenu [4]:
 Da li tehnologija zadovoljava zadatak procesa za koji je namenjena?
 Kako tehnologija poboljšava performanse operacije?
 Da li tehnologija omogućava pristojan povraćaj finansijskih ulaganja?
Svaka tehnologija iziskuje intervenciju ljudi do nekog nivoa. To može biti minimalno, kao
na primer, intevencije periodičnog održavanja u petrohemijskoj rafineriji. S druge strane, osoba
koja radi sa tom tehnologijom mora da bude ,,mozak’’ operacije, kao na primer hirurg koji
koristi hirurške tehnike. Odnos između tehnološkog i ljudskog napora ponekad se naziva
intenzitet kapitala procesne tehnologije. Uopšteno, procesi koji proizvode više vrsta proizvoda
i ostvaruju mali obim proizvodnje angažovaće procesnu tehnologiju sa nižim stepenom
automatizacije, u odnosu na one koje ostvaruju veći obim proizvodnje ali proizvode manje vrsta
proizvoda.
Obično postoji neko diskreciono pravo u smislu odlučivanja o broju potrebnih jedinica
tehnologije. Na primer, odeljenje velikog poslovnog kompleksa može odlučiti da investira u
jedan, veoma veliki, brzi kopir aparat ili u nekoliko manjih, sporijih kopir aparata koji će biti
dodeljeni različitim procesima operacije. Aviokompanija može kupiti jedan ili dva aviona sa
širokim trupom ili veći broj manjih aviona. Prednost tehnologija velikih razmera je da one
obično mogu jeftinije da proizvode proizvode, u odnosu na tehnologije malih razmera. Takođe,
tehnologije malih razmera su robusnije. Recimo, treba da izaberemo između tri male mašine ili
jedne velike. U prvom slučaju, ukoliko se pokvari jedna mašina izgubiće se trećina kapaciteta,
dok se u drugom slučaju kapacitet neće smanjiti.
Povezanost tehnologije je spajanje posebnih aktivnosti u okviru jednog dela procesne
tehnologije kako bi se formirao sistem međusobno povezanih procesa. Čvrsta povezanost
tehnologije obično daje brz protok procesa. Takođe, čvrsta povezanost tehnologije znači da je
protok jednostavan i predvidljiv i da je jednostavnije pratiti delove kako prolaze kroz različite
faze, ili informacije kada su automatski distribuirane ka svim delovima mreže.
Ranije smo definisali pet ciljeva performansi operacije. Procena uticaja bilo koje procesne
tehnologije na operaciju sastoji se u određivanju kako ona utiče na performanse operacija
(kvalitet, brzinu, pouzdanost, fleksibilnost i troškove). Na primer, razmotrimo skladište koje
skladišti rezervne delove koji se pakuju i distribuiraju do potrošača. Trenutno se razmišlja o
investiranju u novi sistem za ,,povraćaj i pakovanje’’ koji konvertuje narudžbenice u otpremnice
i koristi opremu za rukovanje materijalima kako bi se automatski pokupila roba sa polica i
odnela u deo gde će se obavljati pakiranje. Procena zahteva tržišta za ovo skladište je sledeća
[4]:
 Kvalitet. Uticaj ove tehnologije na kvalitet mogao bi se izraziti činjenicom da
kompjuterizovani sistem nije sklon ljudskim greškama koje su se ranije mogle desiti, na
primer, u slučaju uzimanja pogrešnog rezervnog dela sa polica.
 Brzina. Novi sistem ima mogućnost uzimanja rezervnih delova sa polica mnogo brže
nego što bi to radili ljudi.
 Pouzdanost. Ovaj zahtev se odnosi na to koliko je novi sistem pouzdan. Ukoliko je manja
verovatnoća da se on pokvari nego da radnici koji rade u starom sistemu budu odsutni sa
posla, na primer zbog bolesti, onda je novi sistem dokazao pouzdanost usluge.
 Fleksibilnost. Fleksibilnost novog sistema neće biti toliko dobra kao kod prethodnog
sistema. Na primer, kod automatskog sistema postoji fizičko ograničenje vezano za obim
proizvoda, dok su zaposleni radnici sposobni da se prilagode da rade nove stvari na novi
123
način. Miks fleksibilnost, odnosno obezbeđenje širokog asortimana proizvoda ili usluga,
takođe će biti slabije nego ranije. Međutim, fleksibilnost obima, može da bude bolja jer
novi sistem može da radi duže u slučajevima kada je potražnja veća od očekivane ili kada
se promene rokovi.
 Troškovi. Novi sistem će iziskivati manje direktnih operativaca u odnosu na skladište, ali
će zahtevati dodatni broj radnika za poslove inženjeringa i održavanja. Prema tome, veća
je verovatnoća da troškovi rada budu manji.
Povraćaj sredstava uloženih u investiranje u procesnu tehnologiju je samo po sebi posebna
tema. Zbog toga je važno naglasiti jednu značajnu činjenicu koja je najbitnija za finansijsku
procenu: dok se koristi od ulaganja u novu tehnologiju mogu očekivati u dužem vremenskom
periodu, troškovi vezani za investiranje u novu tehnologiju pojaviće se odmah. Prema tome,
potrebno je razmotriti vremensku vrednost novca [4]. Pojednostavljeno, to znači da bi zarada od
1.000 eur sada bila bolja nego da taj iznos zaradimo za godinu dana. Ukoliko 1.000 eur
zaradimo sada mogli bi da investiramo taj novac, tako da bi on vredeo više nego 1.000 eur koje
bi zaradili za godinu dana. Obrnutom logikom, zapitajmo se koliko bi trebalo sada da
investiramo kako bi zaradili 1.000 eur za godinu dana. Taj iznos (manje od 1.000 eur) naziva se
neto sadašnja vrednost zarađenih 1.000 eur za godinu dana.
Primer 8.1.
Pretpostavimo da je trenutna kamatna stopa 10 odsto na godišnjem nivou, onda bi iznos koji
bi trebali da investiramo, kako bi zaradili 1.000 eur za godinu dana, bio:
Prema tome, trenutna vrednost od 1.000 eur za godinu dana, umanjena za činjenicu da je
nismo odmah zaradili je 909,10 eur. Za dve godine, iznos koji bi trebali da investiramo da bi
zaradili 1.000 eur je:
Pretpostavljena kamatna stopa (10 procenata u našem slučaju) poznata je pod nazivom
diskontna stopa. Prema tome, sadašnja vrednosti Ex za n godina, po diskontnoj stopi od r
procenata je [4]:
(8.1.)
Zadatak 8.1.
Skladište koje smo pominjali u prethodnom primeru koristićemo i u ovom zadatku. Kapitalni
troškovi za kupovinu i instaliranje nove tehnologije mogu se podeliti na tri godine, a od prve
godine njene efektivne operacije, biće obezbeđena sredstva za troškove svih operacija [4].
Kombinovanjem gotovine koju kompanija mora da potroši i ušteđenih sredstava koja mora da
obezbedi, napravljen je tok gotovine iz godine u godinu i prikazan u tabeli 8.1.
Tabela 8.1. Tok gotovine za procesnu tehnologiju skladišta
Godina 0 1 2 3 4 5 6 7
Tok gotovine (u 000 eur) -300 30 50 400 400 400 400 0
Sadašnja vrednost
(umanjena za 10%) -300 27,27 41,3 300,53 273,21 248,37 225,79 0
124
Međutim, ovakvi tokovi gotovine moraju se umanjiti da bi se dostigla njihova trenutna

vrednost. U ovom slučaju kompanija koristi diskontnu kamatu od 10 odsto. Efektivan životni
vek nove tehnologije, predpostavlja se, biće 6 godina [4]:
Ukupan tok gotovine = 1,38 miliona eur
Međutim, neto sadašnja vrednost (NSV) = 816.500 eur
Ovo je prihvatljivo za kompaniju.
Za izračunavanje diskontnih rata korišćena je sledeća formula:
(8.2.)
gde je,
DF – diskontni faktor sa slike 8.1.
FV – buduća vrednost
Napomena: U tabeli, prikazanoj na slici 8.1, moramo pronaći vertikalnu kolonu i u njoj
odgovarajuću diskontnu kamatu (kao procenat). Zatim treba pronaći horizontalni red koji
odgovara broju godina koliko je potrebno da bi se isplatila zarada. Na mestu gde se seku kolona
i red nalazi se sadašnja vrednost za 1 eur. Množenjem ove vrednosti sa očekivanom vrednošću u
budućnosti, izračunaćemo sadašnju vrednost.
Slika 8.1. Sadašnja vrednost od 1 eura koja će se isplatiti u budućnosti [4]

Zadatak 8.2:
Klinika za pružanje zdravstvenih usluga razmišlja da kupi novi sistem za analizu. Neto tok
gotovine za novi sistem za analizu prikazan je ispod [4]:
1. godina: -10.000 eur (odliv sredstava)
2. godina: 3.000 eur
125

Pretpostavimo da je stvarna diskontna stopa za kliniku 9%. Koristićemo tabelu sa slike 8.1 za
izračunavanje neto sadašnje vrednosti kako bi videli da li će investicija u novi sistem pokriti
troškove. Tabela 8.2 prikazuje proračune, na osnovu kojih možemo zaključiti da je zbog neto
sadašnje vrednosti tok gotovine pozitivan, te se novi sistem može kupiti, jer će se pokriti
troškove i ostvariti profit.
Tabela 8.2. Proračun sadašnje vrednosti za kliniku
Godina Tok gotovine Faktor iz tabele Sadašnja vrednost
1 (10.000 eur) x 1,000 = (10.000 eur)
2 3.000 eur x 0,917 = 2.752,29 eur
3 3.500 eur x 0,842 = 2.945,88 eur
4 3.500 eur x 0,772 = 2.702,64 eur
5 3.000 eur x 0,708 = 2.125,28 eur
Neto sadašnja vrednost 526,09 eur
8.4. IMPLEMENTACIJA PROCESNE TEHNOLOGIJE

Implementacija procesne tehnologije predstavlja organizovanje svih aktivnosti koje su
neophodne kako bi tehnologija radila ispravno [4]. Bez obzira koliki je potencijal tehnologije,
ukoliko se ne implementira uspešno, ona ništa neće vredeti. Prema tome, implementacija je
veoma značajan deo upravljanja procesnom tehnologijom. Implementiranje tehnologije u velikoj
meri zavisi od njene specifične prirode, od promena uslovljenih novom tehnologijom i od
organizacionih uslova koji se primenjuju tokom implementacije.
Stepen težine implementacije procesne tehnologije zavisi od stepena novine novih
tehnoloških resursa i potrebnih promena u procesima operacije. Što se manje resursi nove
tehnologije razumeju, veća je njihova udaljenost od postojeće osnove tehnologije operacije.
Slično tome, proširenje koje zahteva implementacija zahteva modifikovanje procesa operacije.
Implementacija je teža što je veća udaljenost između resursa i procesa. To je zbog toga što takva
udaljenost otežava usvajanje sistematičnog pristupa pri analiziranju promena i učenje na osnovu
grešaka. U implementaciji gde je veća udaljenost između resursa i procesa teško se može
saznati šta je radilo a šta ne. Prema tome, potencijal učenja zavisi od udaljenosti resursa i
procesa tehnologije (slika 8.2).
126
Slika 8.2. Potencijal učenja zavisi od udaljenosti resursa i procesa tehnologije [4]
Implementacija bilo koje procesne tehnologije mora da uzme u obzir pitanje ,,podešavanja’’,
koje se gotovo uvek pojavi kada se izvodi bilo koja organizaciona promena. Pod pitanjima
podešavanja misli se pre svega na gubitke koji se mogu pojaviti pre unapređenja procesne
tehnologije. Utvrđivanje prirode i obima bilo kojih pitanja implementacije prilično je teško,
naročito zbog toga što vrlo često preovlađuje Marfijev zakon: ,,ako bilo šta može da krene
naopako, to će se i desiti’’ [4]. Ovaj efekat je detektovan naročito kod operacija, a posebno kada
je u pitanju novi tip procesne tehnologije.
127
KLJUČNI POJMOVI
TEHNOLOGIJA obuhvata naučnu oblast o veštini i umeću koje čovek primenjuje kako bi
u prirodi i društvu zadeovoljio svoje potrebe.
PROCESNA TEHNOLOGIJA podrazumeva mašine, opremu i uređaje kojima se
proizvode i/ili isporučuje roba i usluge.
INTENZITET KAPITALA PROCESNE TEHNOLOGIJE je odnos između tehnološkog
i ljudskog napora.
IMPLEMENTACIJA PROCESNE TEHNOLOGIJE predstavlja organizovanje svih
aktivnosti koje su neophodne kako bi tehnologija radila ispravno.
Kontrolna pitanja:
1. Šta je procesna tehnologija?
2. Kako se stiče znanje o procesnim tehnologijama?
3. Kako se vrednuju procesne tehnologije?
4. Kako se implementiraju procesne tehnologije?
128
STUDIJA SLUČAJA 8: Kompanija Rochem

Kompanija Rochem jedna je od najvećih nezavisnih kompanija koje snabdevaju industriju za
obradu hrane. Njihov osnovni uspeh je ostvaren razvojem konzervansa pod nazivom Lerentil
koji se uglavnom koristi za mesne prerađevine. Takođe, kompanija je razvila i druge proizvode u
oblasti bojenja hrane i konzerviranja,tako da sada Lerentil daje prihod od samo 25 procenta od
ukupne prodaje kompanije, koja iznosi nešto preko 10 miliona dolara.
Problem oko koga je došlo odnosio se na zamenu jedne od korišćenih procesnih jedinica za
proizvodnju Lerentila. Koristile su se samo dve takve jedinice i to mašine ,,Chemling''. Starija
mašina je stvarala probleme. Veliki broj kvarova, uz nedovoljan nivo kvaliteta, podrazumevao je
samo postizanje planiranog broja proizvoda. Pitanje je bilo da li kompanija treba da zameni staru
mašinu novom Chemling mašinom, ili da kupi drugu mašinu marke AFU? Osoblje odeljenja
hemičara uporedilo je te dve vrste mašina i rezultati su prikazani u tabeli 8.3.
Telo koje je razmatralo o problemu bio je novoformirani Odbor za upravljanje. Odbor se
sastojao od četiri viša rukovodioca u firmi: glavni hemičar i marketing menadžer, koji je bio sa
firmom od svog početka, zajedno sa menadžerom proizvodnje i računovođom, koji su se
pridružili kompaniji šest meseci ranije.
Marketing menadžer je rekao da je dosadašnje tržište za ovu vrstu konzervansa dostiglo
vrednost od 5 miliona funti, pri čemu je učešće kompanije Rochem bilo oko 48 odsto. kasnije je
došlo do značajne promene na tržištu, naročito što su mnogi korisnici konzervansa sada u prilici
da kupe slične proizvode na tržištu. To je bilo zbog evolucije mnogo više cenovno osetljivog
tržišta, nego što je to ranije bio slučaj. Dalja tržišna projekcija bila je neizvesna. Bilo je jasno da
se ukupno tržište ne bi smanjilo (u obimu) i najbolje procene su predlagale tržište u vrednosti od
6 miliona funti u naredne tri ili četiri godine (po trenutnim cenama). Međutim, bilo je nekih ljudi
iz industrije koji su verovali da sadašnje tržište samo predstavlja vrh ledenog brega.
Iako je tržište konzervansa hrane napredovalo pojavom serije tehničkih inovacija, stvarne
promene osnovnog proizvoda bile su male. Lerentil se prodavao u čvstom ili tečnom oblikum, u
zavisnosti od specifičnih potreba kupaca. Cene su zavisile od težine korišćene hemikalije. Tako
je, na primer, prosečna tržišna cena bila oko 1.050 po kilogramu. Bilo je, naravno, varijacija u
zavisnosti od veličine narudžbine.
Tabela 8.3. Komparacija između dve alternativne mašine
Troškovi Chemling AFU
Kapitalni troškovi 590.000 funti 880.000 funti
Troškovi proizvodnje Fiksni: 15.000 funti/mesečno Fiksni: 40.000 funti/mesečno
Varijabilni: 750 funti/kg Varijabilni: 600 funti/kg
Dizajn 105 kg/mesečno 140 kg/mesečno
Kapacitet 98±0,7 % čistoće 99,5±0,2 % čistoće
Kvalitet Ručno testiranje Automatsko testiranje
Održavanje Adekvatno ali je potrebno servisiranje Nepoznato – verovatno dobro
Posle prodajne usluge Veoma dobre Nepoznato - verovatno nije dobro
Troškovi isporuke Tri meseca Odmah
Šef hemičara kaže da ukoliko bi se Lerentil modifikovao tržišne mogućnosti bi se duplirale
preko noći i za to bi bio potreban dodatni kapacitet. On je svestan rizika koji sa sobom nosi
kupovina AFU mašine, ali to je takođe tehnologija koja će se koristiti u budućnosti i bolje je
krenuti sa učenjem što ranije.
Zahtevi proizvodnje Lerentila trenutno su iznosili 190 kg mesečno. Šest tehničara koji su
punili mašine bili su jedini tehničari u kompaniji Rochem koji su radili i sve popravke i kontrolu
kvaliteta. Razlog za to bio je istorijski, s obzirom da kada je firma osnovana, proizvod je bio
eksperimentalan i kvalifikovani tehničari su morali da upravljaju fabrikom. Četiri od šest
129
tehničara su u firmi od njenog osnivanja. Menadžer proizvodnje kaže das u fiksni troškovi AFU
mašine skoro tri puta veći, što bi imalo veliki uticaj na budžet pri malom obimu proizvodnje.
Kupovina AFU mašine je preveliki rizik. To bi zahtevalo duplo više rezervnih delova. Ono što
najviše brine manadžera proizvodnje je reakcija osoblja. Kvalifikovani tehničari sebe smatraju
elitom firme i imaju visoke zarade. U slučaju kupovine AFU mašine njihov rad ne bi bio toliko
značajan i oni bi bili samo visoko plaćeni proizvodni radnici.
Kompanija finansira skoro sve svoje kapitalne investicije od profita, a u slučaju kupovine
nove mašine morala bi po prvi put u poslednjih nekoliko godina da uzme kratkoročni kredit. Po
mišljenju računovođe, to nije preporučljivo jer se već planiralo povećanje troškova promocije
drugih proizvoda i kapitalno investiranje u drugim delovima firme. On kaže da bi eventualno
moglo da dođe do porasta potražnje Lerentila, ali ako do toga dođe, verovatno će biti daleko
veća potražnja od one sa kojom se AFU može suočiti, tako da je bolje da kompanija ima tri
Chemling mašine.
Pitanja:
1. Po čemu se dve alternativne procesne tehnologije (Chemling i AFU) razlikuju u smislu
obima proizvodnje i automatizacije?
2. Šta biste vi preporučili kompaniji da uradi?
130
9. OBLIKOVANJE POSLA I
ORGANIZACIJA RADA
Oblikovanje posla se odnosi na način

kombinovanja zadataka kako bi se
formirali potpuni poslovi. Neke poslove
najbolje obavlja grupa radnika koji rade
kao tim, a druge pojedinci koji rade
samostalno.
131
9. OBLIKOVANJE POSLA I ORGANIZACIJA RADA
Organizaciona struktura se definiše kao sistem

rasporeda organizacionih jedinica i poslova ili kao
sistem odnosa između ljudi.
9.1. UVOD
Operativni menadžment je često predstavljen kao subjekat fokusiran na tehnologiju, sisteme,
procedure i postrojenja, odnosno na neljudske delove organizacije. Naravno, to nije istina.
Nasuprot tome, način na koji se upravlja ljudskim resursima organizacije ima značajan uticaj na
efektivnost njene funkcije operacija.
Ljudski resursi organizacije su njena najveća imovina. Ipak, trebamo se podsetiti značaja koji
ljudski resursi imaju, naročito u funkciji operacija. Menadžeri operacija su najviše uključeni u
liderstvo, razvoj i organizaciju ljudskih resursa.
Strategija ljudskih resursa je dugoročan pristup osiguravanja strateške prednosti koju
obezbeđuju ljudski resursi organizacije. Ona uključuje dve međusobno povezane aktivnosti.
Prva, identifikuje broj i tip ljudi koji su potrebni da upravljaju, vode i razvijaju organizaciju,
tako da ona ispuni strateške ciljeve poslovanja. Druga, usklađuje programe i aktivnosti koji
privlače, usavršavaju i zadržavaju odgovarajuće radnike. To je značajna aktivnost.
Značajan doprinos strateškoj ulozi ljudskih resursa dao je Dave Ulrich, na univerzitetu u
Mičigenu [13]. Njegova pretpostavka je da su tradicionalna odeljenja ljudskih resursa često bila
neadekvatna za ispunjenje značajne strateške uloge. On je predložio četiri elementa koji trebaju
da čine aktivnost ljudskih resursa [13]:
 ,,strateški partner’’ u poslovanju,
 administrator procedura i procesa ljudskih resursa;
 radnik šampion i
 ,,agent promene’’.
Slika 9.1. objašnjava svaku ulogu i predlaže kakvu vezu bi trebali da imaju menadžeri
operacija sa svakim od navedenih elemenata.
Slika 9.1. Strategija ljudskih resursa
132
Menadžeri se mogu fokusirati samo na ono što zahteva njihovu pažnju. Ali, kada je u pitanju
funkcija operacija u opštem smislu, pitanja kadrova su vezana za odnose unutar organizacije.
Postojali su mali pokušaji u, na primer, razvoju egalitarnije strukture tima, ali je onda došlo do
neuspešne promene treninga organizacije, odnosno promene procedura nagrađivanja. Zbog toga
je strateška perspektiva koja teži da identifikuje veze između ove četiri uloge neophodna i zato
je prvi korak u razvoju strategije ljudskih resursa toliko značajan za celokupnu strategiju
organizacije.
Druga ideja, koja nije nova, a koja se pojavila u ovoj oblasti je povezanost između strategije
ljudskih resursa i učestalosti stresa na poslu. Čak su i neki raniji pioniri menadžmenta prihvatili
da radni uslovi ne bi trebali da izazivaju stres. Danas je opšteprihvaćeno mišljenje da stres
ozbiljno ugrožava kvalitet i efektivnost ljudskog rada. Stres možemo definisati kao štetnu
reakciju kod ljudi koji su pod pritiskom. Pored očiglednih etičkih razlozloga za izbegavanje
stresa izazvanog poslom, tu su i prednosti, kao na primer [4]:
 Radnici se osećaju srećnije na poslu, kvalitet njihovog profesionalnog života je poboljšan
i oni rade bolje.
 Uvođenje promena je jednostavnije kada se efektivno upravlja stresom.
 Nivo prisustva na poslu se povećava, a bolovanja smanjuju.
9.1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE

Postoje mnogi načini za definisanje strukture organizacije, ali se ona uglavnom svodi na
zadatke i obaveze koji su podeljeni u različite grupe i na to kako su obaveze i veze između tih
grupa definisane. Ovo se odnosi na neformalne veze koje su izgrađene između grupa, ali i na
njihove formalne odnose.
Način na koji prikazujemo organizacije mnogo govori o našim pretpostavkama o onome šta
je organizacija i kako bi ona trebala da radi. Na primer, prikazivanje organizacije kao
konvencionalnog ,,orgonograma’’ ukazuje da su organizacije uredne i kontrolisane
nedvosmislenim linijama odgovornosti. Međutimi, to je vrlo redak slučaj. Jedan dobro poznati
analitičar, Gareth Morgan, predložio je nekoliko ,,slika’’ ili ,,metafora’’ koje se mogu iskoristiti
kako bi se bolje shvatili organizacioni tokovi [4].
Organizacije su mašine – resursi u okviru organizacije se mogu posmatrati kao komponente
mehanizma čija je svrha potpuno jasna. Veze u okviru organizacije su jasno definisane i sređene,
procesi i procedure koji se obično trebaju pojaviti se obično i javljaju, a tok informacija kroz
organizaciju je predvidljiv. Ovakve mehaničke metafore koriste se da jasno pokažu šta je
zapravo organizaciono ponašanje.
Organizacije su organizmi – organizacije su živi entiteti. Njihovo ponašanje diktira
ponašanje pojedinaca u okviru njih. Pojedinci i njihove organizacije se prilagođavaju
okolnostima, kao što se i različite vrste živih organizama prilagođavaju okruženju. Opstanak
organizacije zavisi od njene mogućnosti da fleksibilno odgovori okruženju.
Organizacije su mozgovi – kao i mozgovi i organizacije obrađuju informacije i donose
odluke. One balansiraju konfliktnim kriterijumima, odmeravaju rizike i odlučuju kada je ishod
prihvatljiv. Takođe, sposobne su da uče i menjaju svoj model u skladu sa iskustvom. Prema
tome, za razumevanje organizacija značajno je donošenje odluka, akumuliranje iskustva i učenje
zasnovano na tom iskustvu. Organizacije se sastoje od konfliktnih grupa gde su moć i kontrola
ključna pitanja.
133
Organizacije su kulture – organizaciona kultura obično podrazumeva njene vrednosti,

ideologiju, način mišljenja i svakodnevni ritual. Različite organizacije imaju različitu kulturu
koja zavisi od njihovih okolnosti i istorije.
Organizacije su politički sistemi – organizacijama, kao i društvenim zajednicama se vlada.
Sistem vladavine je retko kada demokratski, ali u većini slučajeva nije ni diktatorski. Uz pomoć
mehanizama vladavine u organizaciji se na različite načine shvataju alternativne filozofije, traži
koncenzus, a ponekad i legalizuje opozicija. Pojedinci i grupe teže postizanju svojih ciljeva kroz
detaljnu politiku organizacije. Oni formiraju alijanse, moćne veze i upravljaju konfliktnim
situacijama. Ovakav vid organizacije pomaže u legalizovanju politike kao neizbežnog aspekta
života organizacije.
Većina dizajniranih organizacija je takva da organizaciju deli na diskretne delove koji imaju
neki stepen autoriteta u pogledu donošenja odluka u okviru svojih organizacionih delova. Sve
manje organizacije moraju na ovaj način da donose odluke, jer je samo na taj način dozvoljena
specijalizacija, po kojoj odluke mogu da donose samo odgovarajući ljudi. Glavni problem je koji
nivo specijalizacije treba koristiti prilikom grupisanja organizacionih delova. U tom pogledu,
postoje tri osnovna pristupa [4]:
 Grupisanje resursa prema njihovoj funkcionalnosti – na primer, prodaja, marketing,
operacije, istraživanje i razvoj, finansije, itd.
 Grupisanje resursa prema karakteristikama resursa – na primer, grupisanjem sličnih
tehnologija.
 Grupisanje resursa prema tržištima koje resursi nameravaju da opslužuju.
U okviru organizacije resursi se mogu grupisati na različite načine, a linije odgovornosti
resursa takođe se mogu konfigurisati na različite načine. Postoji gotovo beskonačan broj
mogućih organizacionih struktura. Međutim, pojavili su se čisti tipovi organizacija koji se mogu
iskoristiti za prikazivanje različitih pristupa dizajniranju organizacije, bez obzira što se u čistoj
formi retko kada mogu pronaći.
U-oblik organizacije. Unitaran oblik ili U-oblik organizacije grupiše njene resurse pre svega
po funkcionalnosti. Slika 9.2(a) prikazuje tipičan U-oblik organizacije sa piramidalnom
strukturom menadžmenta, gde svaki nivo odgovara menadžerima na višem nivou. Ovakve
strukture naglašavaju efikasnost procesa u odnosu na usluživanje potrošača i mogućnost
prilagođavanja promenama na tržištu. Klasičan nedostatak ovakvih birokratskih struktura je da
efikasnost postaje sama sebi cilj. Funkcije su, pre svega, zabrinute za svoj opstanak i moć. Ali,
U-oblik organizacije zadržava stručnost i promoviše nastanak i razmenu tehnološkog znanja.
Prema tome, problem sa U-oblikom organizacije nije toliko u njenim razvojnim mogućnostima
već u razvoju njene fleksibilnosti.
134
Slika 9.2. (a) U-oblik organizacija ističe funkcionalno grupisanje resursa; (b) M-oblik
odvaja resurse organizacije u posebne divizije; (c) matrična struktura organizacionih resursa gde
oni imaju dva ili više nivoa odgovornosti; (d) N-forma organizacije formira labave mreže,
interno - između grupa resursa i eksterno - sa drugim organizacijama [4]
M-oblik organizacije. Ovakav oblik organizacione strukture nastao je jer je struktura U-
oblika zasnovana na funkcionalnosti bila previše glomazna kada su kompanije postale velike a
njihova tržišta kompleksna. Ona grupiše u odvojenoj diviziji resurse koji su nepohodni za svaku
grupu proizvoda ili usluge, odnosno one resurse koji su neophodni da bi se zadovoljilo
odgovarajuće geografsko tržište. Odvojene funkcije poput operacija distribuiraju se preko
različitih divizija, što može smanjiti ekonomiju obima i operativnu efikasnost strukture.
Međutim, ovaj oblik organizacije dozvoljava svakoj pojedinačnoj diviziji da se fokusira na
specifične zahteve tržiša. M-oblik organizacije prikazan je na slici 9.2b.
Matričan oblik. Matrične strukture su hibridne i obično kombinuju M-oblik sa U-oblikom. U
stvari, organizacija ima simultano dva različita oblika strukture. U matričnoj strukturi svaka
grupa resursa ima bar dve linije autoriteta, na primer, prema diviziji i funkcionalnoj grupi.
Matrična struktura organizacije obezbeđuje zadovoljenje svih interesa u kompaniji, ali može da
bude kompleksna i ponekad nejasna. Matrični oblik oragnizacije prikazan je na slici 9.2c.
N-oblik organizacije. U N-obliku organizacije resursi su grupisani u grupe kao i u drugim
organizacionim oblicima, ali sa više odgovornosti za strateško upravljanje resursima. N-oblik
organizacije ima slabo hijerarhijsko izveštavanje i kontrolisanje. Svaka grupa resursa povezana
je sa drugim grupama, tako da formira mrežu. Stariji menadžment postavlja grupu ciljeva i
pokušava da razvije jedinstvenu kulturu, ali ne komanduje i kontroliše u istom intenzitetu kao u
drugim oblicima organizacije. N-oblik oragnizacije prikazan je na slici 9.2d.
135
9.2. DIZAJNIRANJE RADNIH MESTA

Na dizajniranje radnih mesta pojedinaca i grupa, raspodelu radnog vremena, kao i
dizajniranje radnog okruženja utiče, više ili manje, zajednička grupa koncepata i radnih okvira,
koji su prikazani na slici 9.3.
Slika 9.3. Glavni uticaji na dizajniranje radnih mesta, raspodela radnog vremena i dizajniranje
radnog okruženja
Dizajniranje radnog mesta odnosi se na način na koji se organizuje svaki posao pojedinca,
tim kome oni pripadaju i njihov pristup tehnologiji koju koriste. Dizajniranje radnog mesta
uključuje određeni broj odvojenih, ali ipak povezanih elemenata [4]:
 Koji zadaci će biti dodeljeni svakoj osobi u operaciji? Proizvodnja robe i usluga uključuje
čitav opseg različitih zadataka koji se moraju podeliti zaposlenima u operaciji. Različiti
pristupi podele radne snage dovešće do različitih načina raspodela radnih zadataka.
 Koji je najbolji način za izvođenje svakog posla? Svaki posao bi trebao da bude izvršen
na najbolji mogući način. I pored toga što postoje različita mišljenja o tome šta je
,,najbolje’’, najefikasniji način je onaj koji odgovara zadatku, ali se ne prepliće sa drugim
zadacima.
 Koliko vremena je potrebno za izvšenje posla i koliko ljudi? Merenje rada omogućava
nam da izračunamo potrebno vreme za izvršenje posla, a u skladu sa tim i koliko ljudi je
potrebno angažovati.
 Kako da održimo posvećenost? Razumeti kako da ohrabrimo ljude i održimo njihovu
posvećenost poslu najznačajnije je pitanje u dizajniranju radnih mesta. Zbog toga su,
bihevioristički pristupi, uključujući i osnaživanje, timski rad i fleksibilan rad suština
dizajniranja radnih mesta.
 Koja je tehnologija dostupna i kako će se koristiti? Mnogi operativni zadaci zahtevaju
upotrebu tehnologije. Ne samo da tehnologija mora da bude dizajnirana na odgovarajući
način, već mora postojati i dobar interfejs između ljudi i hardvera.
 Šta su uslovi životne sredine na radnom mestu? Uslovi pod kojima se izvode poslovi
imaju značajan uticaj na efektivnost zaposlenih.
Svaka operacija mora da donese odluku u vezi angažovanja specijalizovanih ljudi i
opšteobrazovanih i da između njih uspostavi ravnotežu. Ovo mišljenje je povezano sa
raspodelom rada – raspodelom celokupnog radnog zadatka na manje delove, pri čemu će za
svaki deo radnog zadatka biti angažovan pojedinac ili tim. Ovu misao je prvi put kao koncept
formalizovao ekonomista Adam Smith u svom radu Wealth of Nations, 1746. godine. Oličenje
136
raspodele radne snage je proizvodna traka, gde se proizvodi kreću duž jedne staze, a stvaraju ih
operateri stalno ponavljajući jedan zadatak. Ovaj način dizajniranja radnih mesta najviše se
primenjuje kod masovnih tipova proizvodnje proizvoda i nekih masovno prozvedenih usluga
(na primer, brza hrana).
Postoje nekoliko realnih prednosti raspodele radne snage [4]:
 Ona promoviše brže učenje. Očigledno je lakše naučiti kako uraditi kraći i jednostavniji
zadatak nego složeniji. To znači da novi radnici mogu brže da se uvežbaju ako im se
dodele kraći i jednostavniji poslovni zadaci.
 Automatizacija je jednostavnija. Podelom kompletnog zadatka na njegove delove
povećava se mogućnost automatskog izvršenja tih manjih delova zadatka. Zamena
tehnologije radnom snagom je lakša kod kraćih i jednostavnijih radnih zadataka nego kod
dužih i složenijih.
 Smanjen je neproduktivan rad. Ovo je verovatno najveća prednost raspodele radne snage.
U slučaju velikih, složenih zadataka razlika između utrošenog vremena za skupljanje alata
i materijala, njihovo spuštanje na pod i uopšte nalaženje, pozicioniranje i pretraživanje,
može da bude velika.
Takođe, postoje i ozbiljni nedostaci kod velikih raspodela radnih zadataka [4]:
 Monotonija. Što je kraći zadatak, operatori će morati da ga ponavljaju više puta.
Ponavljanje istog zadatka, na primer svakih 30 sekundi, osam časova dnevno i pet dana
nedeljno, teško se može nazvati poslom koji ,,ispunjava’’. Takvi poslovi su dosadni, a to
može uticati na pojavu grešaka, pa čak i na namerno sabotiranje posla.
 Fizička povreda. Kontinuirano ponavljanje veoma suženog opsega kretanja može, u
ekstremnim slučajevima, da dovede do fizičke povrede. Preveliko korišćenje nekih delova
tela (naročito ruku, šaka i zglobova) utiče na pojavu bola i smanjenu fizičku sposobnost.
Ovo se zove ,,povreda izazvana naporom’’.
 Niska fleksibilnost. Raspodela radnih zadatka na manje delove često rezultira krutim
dizajniranjem radnih mesta, što je teško promeniti u promenljivim okolnostima. Na
primer, ako je proizvodna linija dizajnirana da proizvodi jedan specifičan proizvod, a
onda se javi potreba za proizvodnjom potpuno drugačijeg proizvoda, cela proizvodna
linija bi se morala redizajnirati. To bi uključilo menjanje svake grupe radnih zadataka, što
može da bude duga i veoma teška procedura.
 Slaba robusnost. Visoka raspodela radnih zadataka zahteva materijale (ili informacije)
koji prolaze kroz nekoliko faza. Ukoliko jedna od tih faza ne radi ispravno, na primer
zbog neispravnosti neke opreme, to će uticati na celokupnu operaciju. S druge strane,
ukoliko svaki zaposleni obavlja kompletan posao, bilo koji problemi koji se budu pojavili
uticaće samo na autput tog pojedinca.
Termin naučni menadžment počeo je da se koristi od 1911. godine u publikacijama knjige
sa istim nazivom, koju je napisao Fredrick Taylor. U tom radu, on je identifikovao osnove
naučnog menadžmenta [4]:
 Svi aspekti rada trebali bi se ispitati na naučnoj osnovi kako bi se utvrdili zakoni, pravila i
formule za upravljanje najboljim načinima rada.
 Ovakvo istraživanje koje pristupa studiji rada neophodno je za uspostavljanje onoga što
čini ,,pošten radni dan’’.
 Radnici bi trebali da se izaberu, uvežbaju i metodološki izgrade kako bi izveli svoje radne
zadatke.
 Menadžeri bi trebali da se ponašaju kao planeri posla, dok radnici treba da budu
odgovorni za njegovo izvršenje.
137
 Trebalo bi postići saradnju između menadžmenta i radnika zasnovanu na ostvarivanju

,,maksimalne koristi’’ za njih oboje.
Ergonomija se primarno smatra psihološkim aspektom dizajniranja radnih mesta. Ona
ponekad utiče na ljudske faktore inženjeringa ili samo ,,ljudske faktore’’. Oba ova aspekta
povezuju dva slična mišljenja [4]:
 Mora da postoji usklađenost između ljudi i poslova koje oni rade. Da bi se postigla ta
usklađenost postoje samo dve mogućnosti, ili da se posao prilagodi ljudima koji ga rade,
ili da se ljudi prilagode poslu. Ergonomi se zalažu za prvu alternativu.
 Važno je prihvatiti naučni pristup prilikom dizajniranja radnih mesta, na primer,
prikupljanje podataka koji ukazuju na to kako ljudi reaguju pod različitim uslovima
dizajniranog radnog mesta i na osnovu toga pronalaženje najboljih uslova za opušten i
efektivan rad.
Mnoga ergonomska unapređenja se pre svega tiču onoga što se naziva antropometrijski
aspekti radnih mesta – to su aspekti koji se odnose na visinu ljudi, njihovu građu i druge fizičke
sposobnosti. Na primer, radni zadatak koji se odnosi na montažu, treba da obavljaju delimično
visoki i snažni radnici. Podaci koje ergonomisti koriste u tom slučaju nazivaju se
antropometrijski podaci. S obzirom na to da se svi razlikujemo po visini i drugim fizičkim
sposobnostima, ergonomi su posebno zainteresovni za opseg naših sposobnosti, zbog čega se
antropometrijski podaci obično izražavaju u procentima.
Slika 9.4 prikazje varijacije u visini. Samo pet procenata populacije je niže od osobe koja se
nalazi u kraju leve strane, dok je 95 odsto populacije niže od osobe koja se nalazi na krajnjoj
desnoj strani. Kada primenimo ovaj princip na druge dimenzije tela, na primer dužinu ruke,
možemo definisati oblasti rada. Slika 9.4 takođe pokazuje oblasti normalnog i maksimalnog rada
dobijene na osnovu antropometrijskih podataka. Ne bi se, na primer, savetovalo da se
komponente ili alati koji se često koriste postave van oblasti maksimalnog rada.
Slika 9.4. Upotreba antropometrijskih podataka u dizajniranju posla [4]

Naučni menadžment ili čisti ergonomski principi mogu otuđiti radnike koji izvode poslove
zasnovane na podeli radne snage. Pri dizajniranju radnih mesta, takođe, treba uzeti u obzir i želju
pojedinaca da ispune svoje potrebe radi sopstvenog samozadovoljenja i ličnog razvoja. Ovde je
važna motivaciona teorija i njen doprinos biheviorističkom pristupu dizajniranja radnih mesta.
Time se postižu dva veoma važna cilja dizajniranja radnih mesta. Prvo, obezbeđuju se poslovi
kojima se ostvaruje suštinski veći kvalitet profesionalnog života. Drugo, zbog većeg nivoa
138
motivacije, takav posao je od instrumentalnog značaja za postizanje boljih performansi

operacije, u smislu kvaliteta i kvantiteta autputa.
Model Hackman-a i Oldham-a prikazan na slici 9.5, tipičan je primer za modele koji se
zasnivaju na ovom pristupu dizajniranja radnih mesta. Tu je predstavljen određeni broj tehnika
koje se koriste u dizajniranju radnih mesta, pri čemu se uzimaju u obzir osnovne karakteristike
radnih mesta. Ove osnovne karakteristike radnih mesta utiču na različita pozitivna ,,mentalna
stanja’’ u vezi posla, za koja se pretpostavlja da daju određene ishode performansi. Prikazane
tehnike na slici 9.5 (koje su Hackman i Oldham nazvali ,,koncepti implementacije’’) zahtevaju
šire objašnjenje [4]:
 Kombinovanje radnih zadataka predstavlja povećanje broja aktivnosti koje se dodeljuju
pojedincima.
 Formiranje prirodnih jedinica rada predstavlja spajanje aktivnosti koje čine koherentnu
celinu.
 Uspostavljanje veza između klijenata znači da zaposleni radnici direktno kontaktiraju
svoje interne potrošače.
 Vertikalni utovar predstavlja uključivanje indirektnih aktivnosti (kao što je održavanje).
 Otvaranje kanala za povratne informacije znači da interni potrošači direktno šalju svoja
opažanja.
Slika 9.5. Tipičan bihevioristički model dizajniranja radnih mesta [4]

Hackman i Oldham su takođe ukazali da ove tehnike dizajniranja radnih mesta oblikuju
osnovne karakteristike radnih mesta i kako osnovne karakteristike radnih mesta utiču na
mentalna stanja ljudi. Mentalna stanja su ponašanja pojedinaca prema njihovom poslu, naročito
u smislu koliko je za njih značajan posao, koliku odgovornost i kontrolu oni osećaju prema
načinu na koji rade svoj posao i koliko razumeju rezultate svojih napora. Sva ta mentalna stanja
utiču na performanse radnika na njihovom poslu, u pogledu njihove motivacije, kvaliteta rada,
zadovoljstva svojim poslom i odsustvovanja sa posla.
Ukoliko je povećanje broja radnih zadataka na neki način ograničeno, na primer
tehnologijom procesa, jedan od pristupa bi bio poslovna rotacija. To bi značilo periodično
premeštanje pojedinaca na različite zadatke čime bi se obezbedila i raznovrsnost njihovih
aktivnosti. Ukoliko je uspešna, poslovna rotacija može povećati fleksibilnost veština i doprineti
smanjenju monotonije. Međutim, ona se ne smatra univerzalnom prednošću niti od strane
menadžmenta (zato što može da poremeti tok posla) niti od strane radnika koji obavljaju posao
(zato što može da poremeti njihov ritam rada).
139
Najočigledniji metod za postizanje nekih od ciljeva biheviorističkog dizajniranja radnih

mesta je dodeljivanje većeg broja aktivnosti pojedincima. Ukoliko su ti dodatni poslovi sličnog
tipa kao prvobitan posao, takva promena se naziva proširenje radnog mesta. Pri čemu se pod
proširenjem radnog mesta ne podrazumeva više zahtevnih zadataka, već kompletniji i značajniji
posao. Ako ništa drugo, ljudi koji rade na takvim radnim mestima neće tako često ponavljati
svoje aktivnosti, čime bi posao bio manje monoton.
Unapređenje radnog mesta ne samo da znači povećanje broja zadataka, već i preraspodelu
dodatnih zadataka koja uključuje više donošenja odluka, veću autonomiju i veću kontrolu nad
poslom.
Slika 9.6 prikazuje razlike između onoga što nazivamo ,,horizontalne’’ i ,,vertikalne’’
promene. Horizontalne promene se odnose na proširenje u pogledu različitosti sličnih radnih
zadataka određenog radnog mesta. Vertikalne promene radnog mesta su one koje postojećem
radnom mestu dodaju odgovornost, obavezu donošenja odluka i autonomiju. Pri tome, proširenje
radnog mesta zahteva kretanje po liniji horizontalnih promena, dok unapređenje radnog mesta
zahteva kretanje po liniji vertikalnih promena.
Slika 9.6. Proširenje radnog mesta i unapređenje radnog mesta [4]

Osnaživanje je proširenje autonomije karakteristika poslovnih aktivnosti istaknutih u
biheviorističkom pristupu dizajniranja radnih mesta. Međutim, obično je potrebno više od
autonomije. Dok autonomija podrazumeva sposobnost radnika da menja način obavljanja posla,
osnaživanje predstavlja autoritet koji radnik ima pri menjanju samog posla, kao i način na koji se
taj posao izvodi. Radnici mogu poboljšati operacije svojim sugestijama. Radnik čak može da
redizajnira svoje radno mesto, a može i da se uključi u strateško upravljanje celom
organizacijom. Koristi od osnaživanja su uglavnom u brzom odgovoru na zahteve potrošača,
zatim zadovoljstvo zaposlenih i njihova optimističnija saradnja sa potrošačima. Međutim, tu su i
troškovi koji su vezani za osnaživanje koji uključuju veće troškove selekcije i treninga,
nejednakost pružanja usluga i mogućnost pogrešnog donošenja odluka od strane zaposlenih.
Organizacija zasnovana na timskom radu podrazumeva takav način dizajniranja radnih
mesta koji je usko povezan sa konceptom osnaživanja. U takvim organizacijama radnici koji
često imaju veštine koje se preklapaju, kolektivno rade na definisanom radnom zadatku i imaju
visok stepen diskrecije u vezi načina na koji izvode zadatak. Tim kontroliše raspodelu radnih
zadataka među zaposlenima, vremensko trajanje radnih aktivnosti, kvalitet merenja i
poboljšanja, a ponekad i zapošljavanje novih radnika. Do nekog nivoa rad je bio grupna
140
aktivnost. Koncept timskog rada, međutim, više je autoritaran i pretpostavlja zajedničku grupu
ciljeva i odgovornosti. Grupe se opisuju kao timovi koji rade zajedno, a prednosti timskog rada
se ogledaju kroz [4]:
 poboljšanje produktivnosti kroz poboljšanu motivaciju i fleksibilnost;
 poboljšanje kvaliteta i iniciranje inovativnosti;
 povećanje satisfakcije gde pojedinci mogu da doprinose efektivnije;
 lakša implementacija tehnoloških promena na radnom mestu zato što su timovi voljni da
podele izazove koje ona donosi.
Priroda većine poslova se značajno promenila u poslednjih 25 godina. Nove tehnologije,
dinamičnija tržišta, zahtevniji kupci i promenjena shvatanja o tome kako pojedinci doprinose
konkurentskom uspehu, imali su veliki uticaj na prirodu poslova. Takođe, promenjeno je i
shvatanje o tome kako privatan, poslovni i socijalni život mora da bude uravnotežen. Traže se
alternativne forme organizacije i alternativni stavovi prema radu, koji dozvoljavaju veći stepen
fleksibilnosti u praktičnom radu koji se poklapa sa potrebama fleksibilnog tržišta. Iz perspektive
operativnog menadžmenta, značajna su tri aspekta fleksibilnog rada: fleksibilnost veština,
fleksibilnost vremena i fleksibilnost lokacije [4].
Fleksibilnost veština. Fleksibilna radna snaga može da promeni nekoliko različitih poslova,
da bude raspoređena na bilo koju aktivnost koju treba obaviti na vreme. U zavisnosti od toga šta
je potrebno raditi, zaposleni u supermarketu mogu u kratkom periodu menjati poslovne
aktivnosti, počev od onih u skladištu do aranžiranja polica, pa sve do naplate robe. Na duže
staze, fleksibilnost se ogleda kroz multi-veštine, odnosno mogućnosti da pojedinci prelaze sa
jedne veštine na drugu sve dok za tim postoje dugoročni zahtevi. Na primer, inženjer koji je
jedno vreme održavao kompleksnu opremu tako što je posećivao sajtove na kojima je prikazano
instaliranje takve opreme, sada može izvoditi većinu svojih radnih aktivnosti korišćenjem
kompjuterske dijagnostike.
Fleksibilnost vremena. Ne želi svaki pojedinac da radi osam časova dnevno. Mnogi ljudi,
često zbog familijarnih obaveza, žele da rade kraće, samo četiri ili šest časova dnevno, a
ponekad samo u određenom periodu tokom dana ili nedelje. Slično tome, poslodavci možda ne
žele da svi radnici rade osam časova dnevno. Usklađivanje angažovane radne snage i zahteva za
njihovim radom cilj je fleksibilnog radnog vremena ili sistema sa fleksibilnim radnim
vremenom. Tako se može definisati osnovno radno vreme za svakog radnika organizacije, uz
mogućnost fleksibilnog akumuliranja preostalog radnog vremena.
Fleksibilnost lokacije. Sektorska ravnoteža zaposlenja se promenila. Sektor za pružanje
usluga u najrazvijenijim ekonomijama sada uključuje između 70 i 80 odsto svih zaposlenih. Čak
i u okviru sektora proizvodnje, proporcija ljudi angažovanih na indirektnim poslovima (oni koji
nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda) značajno se povećala. Rezultat svega toga je
povećan broj poslova koji se obavljaju na specifičnoj lokaciji, odnosno poslova koji moraju da
se obavljaju na fiksnoj lokaciji. Tako, na primer, prodavac mora da bude u prodavnici, a
montažer mora da radi na montažnoj traci. Međutim, mnogi poslovi se mogu obavljati na bilo
kojoj lokaciji, odnosno gde god postoje komunikacione veze sa ostatkom organizacije. Tako je
nastao ,,rad na daljinu’’, koji se takođe naziva ,,fleksibilan rad’’, ,,rad kod kuće’’, ,,mobilni rad’’
i ,,kreiranje virtualne kancelarije’’.
Jedan aspekt ergonomije tiče se toga kako se radnik suočava sa fizičkim aspektima njegovog
neposrednog radnog okruženja (osvetljenje, temperatura, buka i sl.). Radno okruženje u kome se
obavljaju radni zadaci uticaće na način njihovog izvršenja. Mnogi od ovih problema pokriveni
su zakonima vezanim za zaštitu zdravlja i bezbednosti, a kako bi se u potpunosti shvatio ovaj
aspekt ergonomije neophodno je raditi u skladu sa ovim zakonima.
141
Predviđanje reakcije pojedinaca na radnu temperaturu je takođe veoma bitno. Radnici se

razlikuju po načinu njihovog rada, a njihova opuštenost zavisi od temperature. Postoji nekoliko
opštih činjenica koje se odnose na radnu temperaturu, a mogu da budu vodič za dizajnere radnih
mesta [4]:
 opseg prikladne temperature zavisiće od tipa posla koji se obavlja, lakši poslovi zahtevaju
veću temperaturu u odnosu na teže poslove koji zahtevaju nižu temperaturu,
 efektivan rad radnika koji obavljaju radne zadatke za čije izvršenje je potrebna opreznost
smanjiće se na temperaturi iznad 29 stepeni, dok će onima koji rade lakše poslove biti
potrebna nešto niža temperatura,
 šanse za povredama su veće na temperaturama koje su iznad ili ispod one prikladne.
Odovarajući intenzitet osvetljenja neophodan je kako bi se posao obavio na zadovoljavajući
način, a zavisiće od prirode posla. Neki poslovi uključuju delikatno i precizno kretanje, kao na
primer hirurgija, pa zahtevaju visok nivo osvetljenja. Drugi, manje složeni poslovi, ne zahtevaju
takav nivo osvetljenja.
Efekti oštećenja od visokog nivoa buke se možda najlakše shvataju u odnosu na druge
faktore životne sredine. Gubitak sluha izazvan bukom je dokumentovana posledica rada u
okruženjima gde je buka iznad bezbednih limita. Maksimalan nivo buke koji mogu podnositi
radnici tokom radnog dana je 90 decibela u Velikoj Britaniji, mada je u nekim delovima sveta taj
nivo niži.
Povećanjem broja administrativnih radnika, počeli su sve više da se primenjuju ergonomski
principi u kancelarijama Na primer, direktive EU koje se odnose na rad sa opremom koja ima
ekran, zahtevaju od organizacija da procene sva radna mesta kako bi se smanjio rizik od
upotrebe takve opreme, da planiraju vreme potrebno za pauze i promene aktivnosti, kao i da
obezbede informacije i obuku za korisnike te opreme.
Bez određivanja vremena potrebnog za obavljanje radne aktivnosti, bilo bi nemoguće znati
koliko poslovnih zadataka treba raspodeliti pojedincima, kada će se ti zadaci ispuniti, koliko će
koštati, da li će posao napredovati u skladu sa planiranim aktivnostima, kao i mnoge druge
vitalne informacije koje su neophodne za upravljanje operacijom. Zbog toga moramo odrediti
vreme za izvršenje svake poslovne aktivnosti, jer je to veoma značajno za donošenje odluka
operativnog menadžmenta. Na primer, radno vreme je neophodno za [4]:
 planiranje kapaciteta procesa,
 odlučivanje o broju radnika koji su neophodni za izvršenje zadataka,
 zakazivanje pojedinačnih zadataka za određene radnike,
 uravnoteženje radne raspodele u procesu rada,
 troškovi radne snage u proizvodnji proizvoda ili usluga,
 postizanje efikasnosti ili produktivnosti radnika i/ili procesa,
 izračunavanje bonusa za isplatu.
Prema tome, ako je raspodela vremena značajna, kako se ona treba uraditi? Treba sprovesti
merenje rada. Merenje rada je proces utvrđivanja vremena za kvalifikovanog radnika, koji na
definisanom nivou performanse izvodi specifičan posao. Pri čemu je, kvalifikovani radnik onaj
ko ima potrebne fizičke atribute, inteligenciju, veštinu, obrazovanje i znanje neophodno za
obavljanje radnih zadataka u skladu sa zadovoljavajućim standardima bezbednosti, kvaliteta i
kvantiteta. Standardna performansa je stopa izlaza koju će kvalifikovani radnici postići bez
preteranog napora, tokom radnog dana, pod uslovom da su motivisani i posvećeni poslu.
Pored studije vremena, postoje i druge tehnike merenja rada koje se koriste. One uključuju
sledeće [4]:
142
 Sinteza iz elementarnih podataka je tehnika merenja rada koja se koristi za određivanje

vremena potrebnog za obavljanje posla sa definisanim nivoom performanse, pri čemu su
ukupni elementi vremena prikupljeni iz studija drugih poslova ili iz sintetičkih podataka.
 Unapred određeni sistemi vremena kretanja predstavljaju tehniku merenja rada pri čemu
se definisana vremena za osnovne ljudske pokrete koriste u cilju određivanja ukupnog
vremena za obavljanje poslovne aktivnosti, na definisanom nivou performansi.
 Analitička procena je tehnika merenja rada koja je razvijena kako bi se odredilo
neophodno vreme za obavljanje poslovne aktivnosti na osnovu znanja i iskustva svih
elemenata radnog mesta.
• Uzorkovanje je tehnika merenja rada pri čemu je tokom određenog perioda napravljen
veliki broj posmatranja grupe mašina, procesa ili radnika. Svako posmatranje beleži šta se
dešava u tom trenutku i procenat zabeleženih posmatranjaja za određenu aktivnost ili
kašnjenje je merilo procenta vremena tokom koga se ta aktivnost ili kašnjenje javlja.
143
KLJUČNI POJMOVI
STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA je dugoročan pristup osiguravanja strateške

prednosti koju obezbeđuju ljudski resursi organizacije.
STRUKTURA ORGANIZACIJE se odnosi na zadatke i obaveze koji su podeljeni u
različite grupe i na to kako su obaveze i veze između tih grupa definisane.
DIZAJNIRANJE RADNOG MESTA odnosi se na način na koji se organizuje svaki posao
pojedinca, tim kome oni pripadaju i njihov pristup tehnologiji koju koriste.
RASPODELA RADA je raspodela celokupnog radnog zadatka na manje delove, pri čemu
će za svaki deo radnog zadatka biti angažovan pojedinac ili tim.
ERGONOMIJA se primarno smatra psihološkim aspektom dizajniranja radnih mesta.
MERENJE RADA je proces utvrđivanja vremena za kvalifikovanog radnika, koji na
definisanom nivou performanse izvodi specifičan posao.
KVALIFIKOVANI RADNIK je onaj ko ima potrebne fizičke atribute, inteligenciju,
veštinu, obrazovanje i znanje neophodno za obavljanje radnih zadataka u skladu sa
zadovoljavajućim standardima bezbednosti, kvaliteta i kvantiteta.
STANDARDNA PERFORMANSA je stopa izlaza koju će kvalifikovani radnici postići bez
Kontrolna pitanja:
1. Zbog čega su ljudi toliko bitni u operativnom menadžmentu?
2. Kako menadžeri operacija doprinose strategiji ljudskih resursa?
3. Kakav oblik mogu imati organizacije?
4. Kako se dizajniraju radna mesta?
5. Kako se preraspodeljuje radno vreme?
144
STUDIJA SLUČAJA 9: Kompanija ,,Servisni lepkovi’’

Kompanija ,,Servisni lepkovi’’ je kompanija srednje veličine osnovana pre dvadesetak
godina kako bi proizvodila specifične lepkove, koje će se uglavnom koristiti za robu široke
potrošnje, gde bilo koji lepak ne sme da bude iritantan (na primer u proizvodima za ličnu
higijenu) i netoksičan. U velikoj meri zbog svoje patentirane formule lepka i rekorda u razvoju
novih proizvoda, kompanija je oduvek poslovala sa profitom. Ipak, iako je njen prihod od
prodaje nastavio da raste, poslednjih godina je evidentno došlo do sporijeg rasta profita. Prema
mišljenju višeg rukovodstva, tome su doprinela dva razloga: prvi razlog su troškovi proizvodnje
koji su rasli mnogo brže od prihoda od prodaje, a drugi razlog je kvalitet proizvoda, koji je bio
prihvatljiv, ali nije značajno bolji od kvaliteta konkurentskih proizvoda.
U skorije vreme, kompanija ,,Servisni lepkovi’’ morala je da prihvati određeni broj predloga
i primenu TQM-a, ali su se svi pokazali neefikasnim, jer su uveli male promene u poslovanju.
Nikada nije bilo jasno zbog čega realizacija tih predloga uz primenu TQM-a nije bila uspešnija.
Neki viši rukovodioci su smatrali da radnici nerado menjaju veštinu i motivaciju. U kompaniji je
postojala relativno visoka stopa promene zaposlenih, a nedavno je počelo zapošljavanje na kraći
vremenski period, što je bio odgovor na kontrolisanje fluktuacija. Većina radnika zaposlenih na
kraći vremenski period bila je iz istočno-evropskih država, članica EU, kao što su Poljska i
Republika Češka i oni su činili skoro 20 odsto od ukupnog broja radnika u radionicama. Bilo je i
nekih problema sa privremeno angažovanim radnicima koji ne poštuju procedure koje se odnose
na kvalitet ili na pisani material, a sve je bilo napisano na engleskom jeziku. uprkos tome,
menadžment kompanije je korist od migranata video kao pozitivan, jer su oni bili vredni radnici
i omogućavali su uštedu u troškovima. Međutim, bilo je neke tenzije između stalno zaposlenih
radnika i radnika angažovanih na određeno vreme što je predstavljalo pretnju za njihov posao.
Menadžer operacija u kompaniji bio je naročito zabrinut zbog neuspeha u poboljšanju
inicijativa, pa je organizovao posete drugim kompanijama sličnih profila, kao i posete nekolicini
kupaca. Jedna od njih je bila poseta njihovom velikom kupcu pod nazivom ,,Srećni proizvodi’’
koji je ostavio veliki uticaj na više rukovodioce. Njihovi procesi su bili drugačiji nego procesi u
kompaniji, ali ne i toliko drugačiji. Međutim, njihova fabrika je bila čistija, tok materijala se
činio lakšim, njihovo osoblje je svrsishodno i iznad svega činilo se da je kompanija ,,Srećni
proizvodi’’ efikasna i da je to fabrika gde su ljudi srećni. Svi su radili kao tim. Prema rečima
menadžera operacija, pristup zasnovan na timu mogao bi da se primeni i u kompaniji ,,Servisni
lekovi’’.
Kompanija ,,Srećni proizvodi” je vodeća kompanija na tržištu, u njihovoj oblasti, koja
posluje u više država. Iako njihove fabrike u različitim delovima sveta imaju neke razlike u
načinima organizacije njihovih operacija proizvodnje, kompanija u celosti ima odličan
menadžment ljudskih resursa. Kompanija ,,Srećni proizvodi’’ radila je u tri smene, što znači da
je operativni ciklus proizvodnje pelena i proizvoda za ličnu higijenu trajao 24 časova, sedam
dana u nedelji i da je bio organizovan u tri oblasti proizvodnje, od kojih je svaka imala bar dve
linije proizvodnje zasnovane na visokoj tehnologiji. Svaku proizvodnu liniju opsluživalo je 5
radnika. Jedan od njih je bio lider tima i bio je odgovoran ,,prvoj liniji menadžmenta’’. Drugi je
bio stručnjak za zdravlje i bezbednost. Treći je bio stručnjak za kvalitet. Četvrti je bio strušnjak
za inženjering, dok peti nije bio specijalista. Tim je imao podršku odeljenja za inženjering
proizvodnog procesa, odeljenja za kvalitet i logistiku.
Većina problema koji su se javljali u svakodnevnim operacijama, rešavani su odmah. To je
omogućilo da proizvedeni proizvodi, njihov kvalitet i efikasnost budu kontrolisani veoma
uspešno. Individualne uloge omogućile su da članovi tima budu zadovoljni jer su imali veliku
ulogu u uspešnom radu organizacije. Takođe, oni su imali priliku da sarađuju sa svojim
kolegama iz fabrika koje su bile locirane u drugim državama. Ta međunarodna komunikacija je
145
bila od velikog značaja i pružala im je osećaj da pripadaju organizaciji sa ciljnom orijentacijom.

Timovi su takođe bili uključeni u određivanju ciljeva performansi na godišnjem nivou, u svojim
oblastima poslovanja. Na godišnjem nivou, strategija korporacije identifikovala je pravac
poslovanja i kreirala zahteve performansi za svaku diviziju, koja je zauzvrat, sprovodila glavnu
strategiju u pojedinačnim fabrikama. Na ovaj način svaki radnik u radionici imao je direktan
uticaj na svoju budućnost i budućnost cele kompanije.
Kompanija ,,Servisni lepkovi’’ bila je impresionirana kompanijom ,,Srećni proizvodi’’ i
odlučila je da i oni trebaju da se organizuju na sličan način. Njima je očigledno nedostajala
organizaciona kohezivnost, koju su njihovi kupci imali. Do tada se, menadžment kompanije
,,Servisni lepkovi’’ ponosio svojom tradicionalnom, hijerarhijskom organizacionom strukturom.
Organizacija je imala pet nivoa operativnog menadžmenta, počev od direktora fabrike koji je na
vrhu lestvice, do radnika u radionicama koji su na dnu. Lanac upravljanja striktno je zavisio od
operativnih procedura prepletenih sa dugotrajnim i sveobuhvatnim sistemom osiguranja
kvaliteta. Sada je bio potreban potpuno drugačiji pristup.
Na narednom sastanku, kompanija je usvojila organizacionu strukturu zasnovanu na
timovima sa ciljem unapređenja i postizanja operativne izvrsnosti.
(Slack et al., 2010)
Pitanja:
1. Kompanija ,,Servisni lepkovi’’ trenutno zapošljava oko 20 odsto radnika angažovanih na
određeno vreme. Koji uticaj će to imati na predloženu strukturu zasnovanu na timovima?
2. U razmatranju prelaska sa tradicionalne organizacione strukture na strukturu zasnovanu na
timovima, sa kojim preprekama će se susresti kompanija?
146
10. PRIRODA PLANIRANJA I

KONTROLE
Planiranje je proces predstavljanja

budućih ciljeva, odnosno pretpostavki o
okolini koju trebamo analizirati. Pod
planiranjem se podrazumeva analiza
prilika i mogućnosti preduzeća u
promenljivoj okolini, ukupnih potencijala,
prednosti, nedostataka, alternativnih
pravaca razvoja i sl.
147
10. PRIRODA PLANIRANJA I KONTROLE
Kontrola je poslednja u nizu funkcija menadžmenta

i ona ima zadatak da poređenjem planiranog i
dostignutog proveri stopu ostvarivanja ciljeva.
10.1. UVOD
Planiranje i kontrola se odnose na upravljanje tekućih aktivnosti operacije, kako bi se
zadovoljili zahtevi potrošača. Sve operacije zahtevaju planiranje i kontrolu, pri čemu stepen
formalnosti i detalja može da varira. U ovom poglavlju, upoznaćemo se sa nekim principima i
metodama planiranja i kontrole. Neke od njih su planiranje resursa preduzeća – ERP (eng.
Enterprise resources planning) i JIT (eng. Just-in-time). Takođe, postoje i specijalni alati za
planiranje i kontrolu projekata. U svakom slučaju, različiti aspekti planiranja i kontrole
predstavljaju usklađivanje ponude i tražnje.
Planiranje i kontrola se bave usklađivanjem zahteva tržišta sa onim što isporučuju resursi
operacije. Aktivnosti planiranja i kontrole obezbeđuju sisteme, procedure i odluke koje se
odnose na različite aspekte ponude i tražnje. Cilj je uspostavljanje takve veze između ponude i
tražnje koja će omogućiti efektivan i efikasan rad procesa operacije i proizvodnju proizvoda i
usluga koje zahtevaju potrošači.
Planiranje je formalizacija onoga što će se dogoditi u nekom vremenu u budućnosti.
Međutim, plan ne garantuje da će se taj događaj zaista i dogoditi. To je izjava o namerama. Iako
su planovi zasnovani na očekivanjima, tokom njihove implementacije ne dešavaju se uvek stvari
onako kako su očekivane. Potrošači menjaju svoje mišljenje u vezi onoga šta i kada žele.
Dobavljači neće uvek isporučiti robu na vreme, mašine se mogu pokvariti, ili se radnici mogu
razboleti. Kontrola je proces suočavanja sa promenama ovih varijabli. Kontrola se bavi
podešavanjima kojima operacija može da postigne ciljeve koji su postavljeni planom, čak i kada
pretpostavke na kojima je zasnovan plan ne važe.
Priroda aktivnosti planiranja i kontrole menja se tokom vremena. U dugoročnom periodu,
menadžeri operacija planiraju u skladu sa onim što nameravaju da urade, koji im resursi za to
trebaju i koje ciljeve žele da postignu. Naglasak je na planiranju, a ne na kontroli, zato što nema
puno šta da se kontroliše ukoliko je planiranje uspešno. Menadžeri operacija će koristiti
predviđanja potražnje. Na primer, bolnica pravi planove za dve hiljade pacijenata, bez detalja o
tome koje su potrebe svakog od njih. Takođe, bolnica planira da ima 100 medicinskih sestara i
20 lekara, ali bez odlučivanja o posebnim atributima osoblja. Menadžeri operacija su uglavnom
zainteresovani da postignu finansijske ciljeve. Prema tome, razmatraće se budžeti koji
identifikuju troškove i ciljane prihode.
Srednjoročno planiranje i kontrola je detaljnije. Ono se odnosi na postizanje svih zahteva
tražnje sa kojima operacija mora da se suoči. Na primer, bolnica mora napraviti razliku između
različitih tipova tražnje. Pacijenti koji dolaze kao hitni slučajevi, moraju se razlikovati od onih
kojima treba obaviti rutinske preglede.
Kod kratkoročnog planiranja i kontrole, mnogi resursi su već postavljeni i teško je
napraviti velike promene. Međutim, kratkoročne intervencije su moguće ukoliko ne ide sve po
planu. Pri kratkoročnim intervencijama i promenama plana, menadžeri operacija pokušavaju da
uravnoteže kvalitet, brzinu, fleksibilnost i troškove svojih operacija na ad hok osnovi. Malo je
verovatno da će menadžeri operacija imati dovoljno vremena za detaljno proračunavanje efekata
148
kratkoročnog planiranja i donošenje kontrolnih odluka u vezi svih ciljeva, ali će shvatanje
prioriteta obezbediti osnovu za donošenje njihovih odluka. Slika 10.1 prikazuje različite aspekte
kontrole i planiranja.
Slika 10.1. Ravnoteža između aktivnosti planiranja i kontrole, na dugoročnom, srednjoročnom i

kratkoročnom nivou
Operacije koje proizvode raznovrsne proizvode ili usluge u malom obimu imaće potrošače
koji zahtevaju drugačiju grupu faktora i korišćenje procesa koji imaju drugačije potrebe u
odnosu na one operacije koje stvaraju standardne proizvode ili usluge u velikom obimu (tabela
10.1).
Tabela 10.1. Efekti različitog obima proizvoda ili usluga na planiranje i kontrolu
Obim Raznovrsnost Odgovor Horizont Glavna odluka Odluke Robusnost
potrošača planiranja planiranja kontrole
Mali Velika Spori Mali Tajming Detaljne Visoka
Veliki Mala Brzi Veliki Obim Agregatne Niska
Uzmimo, na primer, dve različite operacije – posao arhitekte i elektoprivrede. Arhitekte

pružaju usluge koje nisu standardizovane, jer oni ne mogu izraditi projekte pre nego što ih kupci
traže i zbog toga im je potrebno više vremena da odgovore zahtevima kupaca. Kupci će to
149
razumeti i prihvatiti česte konsultacije sa arhitektama kako bi se ispunile njihove potrebe.

Detaljnost zahteva svakog posla pojaviće se samo ako se svaka pojedinačna zgrada dizajnira
prema zahtevima klijenta, tako da je u pitanju kratkoročno planiranje. Pojedinačne odluke koje
se donose u procesu planiranja odnosiće se obično na tajming aktivnosti i događaja, na primer,
kada se projekat treba isporučiti, kada će se krenuti sa izgradnjom objekta i sl. Kontrolne odluke
takođe će biti na detaljnom nivou. Malo zakašnjenje u popravci jednog dela projekta može da
ima značajan uticaj na mnoge druge delove posla. Za arhitektu planiranje i kontrola nije rutinski
posao, jer zahtevaju upravljanje pojedinačnim projektima. Međutim, robusnost operacije biće
prilično visoka. Verovatno ima mnogo drugih stvari sa kojima treba da se nastavi ukoliko je
arhitekta sprečen da odradi neki deo posla.
Posao elektroprivrede je, sa druge strane, veoma drugačiji. Obim je veliki, proizvodnja je
kontinuirana, a raznovrsnost praktično ne postoji. Potrošači očekuju isporuku u trenutku, kad
god priključe aparat. Horizont planiranja kod prikupljanja električne energije može da bude
veoma veliki. Glavne odluke koje se odnose na kapacitet elektrana donose se mnogo godina
unapred. Čak i dnevne promene tražnje mogu se predviđati unapred. Kontrolne odluke odnosiće
se na agregatna merenja autputa kao, na primer, merenja ukupne količine kilovata struje zato što
je proizvod manje ili više homogen. Međutim, robusnost operacije je veoma niska, jer ako
generator zakaže operacije neće moći da se snabdeva električnom energijom.
10.2. UTICAJ PONUDE I TRAŽNJE NA PLANIRANJE I KONTROLU

Ukoliko je planiranje i kontrola proces podmirenja tražnje odgovarajućom ponudom, onda će
priroda odluka koje se odnose na operaciju planiranja i kontrole zavisiti i od prirode tražnje, ali i
od prirode ponude.
Neizvesnost otežava i planiranje i kontrolu. Seoski vašari, na primer, retko kada se održe po
planu. Događaji traju duže od očekivanog, neki umetnici koji učestvuju u programu kasne, a
neki od trgovaca se i ne pojave. Seoski vašar treba da bude dobar šouprogram koji će da zabavi
publiku, ali i da bude pod kontrolom. Tražnja takođe može da bude nepredvidiva. Na primer,
prodavnica brze hrane u tržnom centru ne može da zna koliko će ljudi doći, kada će doći i šta će
poručiti. Možda se mogu predvideti određeni šabloni kao, na primer, povećanje tražnje tokom
pauze za ručak. Međutim, veća navala kupaca u tržnom centru mogla bi značajno povećati
tražnju u veoma kratkom periodu . S druge strane, neke operacije su delimično predvidive, a
potrebe za njihovom kontrolom minimalne. Na primer, operateri kablovske televizije pružaju
usluge prema rasporedu svojim pretplatnicima, a program se veoma retko menja. Potražnja se
takođe može predvideti. U školi, na primer, kada se napravi raspored časova i otpočne polugođe,
professor tačno zna koliko učenika ima u razredu. Neizvesnu ponudu i tražnju proizvoda i
usluga je vrlo teško planirati i kontrolisati.
Neke operacije mogu sa sigurnošću predvideti potražnju u odnosu na druge. Na primer,
operacija koja pruža usluge profesionalnog dekorisanja i renoviranja ima kao klijente određeni
broj velikih lanaca hotela. Većina tih klijenata planira renoviranje i dekoraciju svojih hotela
mesecima ili čak godinama unapred. Zbog toga, kompanija koja se bavi dekoracijama može
unapred da isplanira svoje aktivnosti. Njena potražnja zavisi od relativno predvidljivih aktivnosti
klijenata. Nasuprot tome, jedan moler i dekorater opslužuje domaće, malo tržište. On neke
ponude dobija i od kompanija koje se bave izgradnjom kuća, ali samo kada njihovi moleri i
dekorateri nisu prezauzeti. U tom slučaju, tražnja kompanije za farbanjem i dekoracijom je
nepredvidiva. U određenoj meri, postoji slučajanost u potražnji koje je praktično nezavisna od
bilo kojih faktora koji su očigledni za kompaniju.
150
Zavisna tražnja je tražnja koja je relativno predvidiva zato što zavisi od nekog već poznatog
faktora. Na primer, menadžer koji je zadužen za nabavku pneumatika u fabrici automobila neće
tretirati potražnju za pneumaticima kao slučajnu varijablu. On se ne bi iznenadio ukoliko bi
fabrika svaki dan potraživala tačan broj pneumatika. Proces predviđanja potražnje je prilično
jednosmeran. On se sastoji od ispitivanja rasporeda proizvodnje u fabrici automobila i na osnovu
toga formiranja potražnje za pneumaticima. Ukoliko treba proizvesti 200 automobila dnevno,
jednostavno se može izračunati da je fabrici automobila potrebno 1.000 pneumatika (svaki
automobil ima pet pneumatika), jer potražnja zavisi od jednog poznatog faktora – broja
automobila koje treba proizvesti. Zbog toga se pneumatici mogu naručiti od proizvođača
pneumatika po rasporedu isporuke koji je u skladu sa zahtevima fabrike za proizvodnju
automobila. U principu, potražnja svake fabrike za proizvodnju automobila biće formirana u
skladu sa rasporedom planiranog završetka proizvodnje automobila.
Nezavisna tražnja je tražnja kod koje ne postoji saznanje o budućim porudžbinama
potrošaća. Na primer, potrošači ne moraju obavestiti supermarket kada će doći i o tome šta će
kupiti. Supermatketi donose svoje odluke o planiranju i kontroli zasnovene na iskustvu i
razumevanju tržišta, nezavisno od toga šta se stvarno može desiti. Oni rizikuju da ostanu bez
zaliha artikala u slučajevima kada potražnja nije u skladu sa njihovim očekivanjima.
Koncepti zavisne i nezavisne tražnje usko su povezani sa načinom kako operacija odgovara
zahtevima tražnje. U slučajevima zavisne tražnje, operacija će otpočeti sa procesom
proizvodnje proizvoda ili usluga samo kada je to potrebno. Svaka porudžbina pokreće aktivnosti
planiranja i kontrole kako bi se organizovala proizvodnja. Neophodno planiranje i kontrola za
ovakvu vrstu operacija nazivaju se planiranje i kontrola porudžbine resursa [4].
Druge operacije mogu biti sigurne u prirodu potražnje ako ne i u svoj obim i tajming, tako da
će zadržati na lageru većinu resursa koji su potrebni da se zadovolje potrebe potrošača. Ali će i
dalje proizvoditi proizvod ili uslugu samo na zahtev potrošača. Ovakve operacije zahtevaju
planiranje i kontrolu stvaranja po porudžbini [4].
Neke operacije proizvode robu ili usluge unapred i skladište ih. Na primer, investitori koji se
bave građevinom sagradiće projektovane standardne kuće ili stanove pre nego što bilo koja
firma to poruči od njih. Investitori to reade ili zato što je jeftinije ili zato što je teže napraviti
svaki apartman tek kada kupac odluči da ga kupi. Ukoliko je velika potražnja, kupci mogu
zahtevati da kupe kuće ili stanove čak i pre nego što se krene sa njihovom izgradnjom. U tom
slučaju, kupac će morati da čeka. Investitor takođe preuzima rizik držanja zaliha, ukoliko se
kupci ne pojave pre nego što se kuće ili stanovi ne sagrade. U principu, ovakav način rada je
veoma težak za male građevinske firme. Operacije ovog tipa zahtevaju planiranje i kontrolu
stvaranja zaliha.
P:D razmere
Drugi način karakterizovanja i gradacije između planiranja i kontrole porudžbina resursa i
planiranja i kontrole stvaranja zaliha može se uraditi pomoću P:D razmere [4]. P:D razmera je
odnos ukupnog vremena koje treba da prođe od trenutka kada potrošači zatraže proizvod ili
uslugu i kada ga dobiju, odnosno to je odnos između vremena tražnje – D i ukupnog vremena
protoka – P, pri čemu vreme protoka pokazuje koliko je vremena potrebno operaciji da dobije
resurse, proizvede i isporuči proizvod ili uslugu [4].
Vremena P i D zavise od operacije. Neke operacije proizvode svoje proizvode i usluge
unapred. Na primer, u operaciji koja ima trajne potrošače vreme tražnje – D je zbir vremena od
slanja porudžbine u skladište kompanije, preuzimanja i pakovanja naručenih proizvoda, pa do
transportovanja do potrošača. Iza ovog ciklusa naružbine, leže drugi ciklusi. Smanjenje zaliha u
skladištu gotovih proizvoda iziskuje proizvodnju dopunske serije. Ovaj ciklus proizvodnje
uključuje preraspodelu rada na različitim nivoima proizvodnog procesa. Nakon ciklusa
151
proizvodnje sledi ciklus održavanja resursa, odnosno vreme koje je potrebno za održavanje
zaliha. Prema tome, za ovaj tip operacije vreme tražnje se može uporediti sa ukupnim vremenom
protoka ciklusa. U ovom slučaju, D je izjednačeno sa P. Oba vremena uključuju cikluse
,,nabavke resursa’’, ,,proizvodnje’’ i ,,isporuke’’[4].
P:D razmere ukazuju na nivo nagađanja. Smanjenje celokupnog vremena protoka P imaće
različite efekte na vreme koje je potrebno da prođe dok potrošaču ne bude isporučena
porudžbina. U operacijama porudžbine resursa, vremena P i D su ista. Ubrzavanjem bilo kog
dela vremena protoka - P smanjiće se vreme koje potrošači provedu u čekanju – D. S druge
strane u operacijama stvaranja zaliha, vreme tražnje – D bilo bi smanjeno samo ako je smanjen
protok vremena – P u delu koji se odnosu na isporuku. Takođe, na slici 10.2 uvek je prikazano
da je D manje od P, a to je slučaj kod većine kompanija. Što je manje vreme tražnje – D veći je
značaj vremena protoka jer ukazuje na razmeru između aktivnosti operacije. Veće P se
upoređuje sa D i što je veća razmera spekulativnih aktivnosti operacije veći je i rizik koji takva
operacija nosi. Element nagađanja u operaciji nije prisutan samo zato što je P veće od D, već i
zbog toga što se u tom slučaju ne može tačno predvideti potražnja. Kada su P i D jednaki, bez
obzira što predviđanja nisu tačna, eliminisana su nagađanja zato što se sve proizvodi po
porudžbini. Smanjivanje P:D razmere, u principu, isključuje rizik od planiranja i kontrole
operacije [4].
Slika 10.2. P i D za različite tipove planiranja i kontrole
10.3. AKTIVNOSTI PLANIRANJA I KONTROLE

Planiranje i kontrola zahteva izmirenje ponude i potražnje u pogledu obima, tajminga i
kvaliteta. Ovde se javljaju četiri aktivnosti koje se preklapaju: utovar, sekvencionisanje,
raspoređivanje i monitoring i kontrola (slika 10.3.).
152
Utovar je količina rada koju izdvaja čovek, mašina, ili grupa ljudi ili mašina. Na primer,
mašina kompanije koja se bavi proizvodnjom teoretski je dostupna 168 sati nedeljno. Međutim,
to ne znači da će ta mašina da se utovaruje svih 168 sati. U nekim periodima mašina neće raditi,
na primer, tokom državnih praznika i vikendima, tako da se prilikom utovara i ovo mora uzeti u
obzir. Međutim, drugi gubici koji se mogu pojaviti, mogu smanjiti efektivno radno vreme
mašine. Na primer, vreme se može izgubiti prilikom zamene jedne komponente drugom.
Ukoliko dođe do kvara mašine, ona neće biti sposobna za rad. Takođe, moraju se uzeti u obzir,
ukoliko postoje, i podaci o pouzdanosti mašine. Ponekad se moraju sačekati delovi za mašinu,
koji iz nekog razloga kasne. Drugi gubici, odnose se na neoptimalan rad mašine (na primer, zato
što se njome ne upravlja na ispravan način) što će stvoriti gubitke u kvalitetu ili kvarove koje
mašina može da izazove. Međutim, dragoceno radno vreme kojim se postiže produktivnost, čak i
u najboljim operacijama, može da bude znatno ispod maksimalnog raspoloživog vremena.
Slika 10.3. Aktivnosti planiranja i kontrole

Ograničen utovar je pristup koji se odnosi samo na izdvajanje rada čoveka, mašine, ili grupe
ljudi ili mašina do određenog limita. Taj limit je određen kapacitetom čoveka ili mašine
(zasnovanom na vremenu dostupnom za utovar). Rad preko ili ispod ovog kapaciteta nije
prihvatljiv (slika 10.4.). Ograničen utovar je naročito značajan za operacije gde je [4]:
 moguće ograničiti utovar – na primer, moguće je upravljati sistemom zakazivanja
medicinskih pregleda;
 neophodno ograničiti utovar – na primer, iz bezbednosnih razloga samo ograničen broj
ljudi i ograničena težina prtljaga je dozvoljena u avionu;
 troškovi ograničenog utovara nisu zabranjeni – na primer, troškovi održavanja ograničene
narudžbine knjige o proizvođaču specijalnog sportskog automobila ne utiču negativno na
potražnju, već je mogu povećati.
153
Slika 10.4. Ograničeni i neograničeni poslovi utovara tri radnika/mašine, A, B i C [4]
Na slici 10.4 ograničeni utovari limitiraju utovar ljudi/mašina do postizanja njihovih

kapaciteta, čak i ako to znači da će se posao obaviti sa zakašnjenjem, dok beskonačni utovar
dozvoljava utovar iznad kapaciteta kako bi se poslovi završili na vreme.
Beskonačan utovar je takav pristup gde rad na utovaru ne ograničava prihvaćen posao, već
pokušava da se izbori sa njim. Beskonačan rad je relevantan za operacije gde [4]:
 nije moguće limitirati utovar – na primer, hitna služba bolnice ne sme da odbije pacijente
kojima je potrebna pomoć;
 nije neophodno limitirati utovar – na primer, linije brze hrane su dizajnirane tako da
povećavaju ili smanjuju kapacitet, kako bi se izborile sa različitim brojem kupaca koji
dolaze;
 troškovi limitiranog utovara su zabranjeni – na primer, ukoliko banka odbije klijente sa
vrata, jer je unutra već dovoljan broj klijenata, odbijeni klijenti neće biti zadovoljni
njenom uslugom.
Sekvencionisanje je aktivnost koja podrazumeva donošenje odluka po redosledu po kome će
se izvšavati radne aktivnosti, bez obzira da li je u pitanju ograničen ili neograničen utovar.
Prioriteti rada u operaciji često su određeni predefinisanom grupom pravila, od kojih su neka
prilično složena. Fizička priroda materijala koji se obrađuje određuje prioritet posla. Na primer,
u operacijama koje koriste boje, svetlije nijanse biće pre sekvencionisane nego tamne nijanse.
Na kraju svake serije boja se pomalo potamnjuje za narednu seriju, jer se tamnije boje mogu
samo dodati ali se ne mogu otkloniti iz mešavine boja.
Operacije će ponekad koristiti prioritet potrošača za sekvencionisanje, što znači da će
značajniji (veliki) kupci biti obrađeni pre drugih, bez obzira na to kada su oni došli. Ovaj pristup
se obično koristi u operacijama čija baza kupaca sadrži masu malih kupaca i nekoliko velikih,
veoma značajnih. Na primer, neke banke daju prednost značajnim klijentima.
Davanje prioriteta koje se odnosi na rok – DD (eng. Due date), znači da je posao
sekvencionisan prema tome kada je njegov rok isporuke, nezavisno od veličine svakog posla ili
značajnosti svakog potrošača. Ovakvo sekvencionisanje obično poboljšava pouzdanost isporuke
operacije i unapređuje prosečnu brzinu isporuke. Međutim, to možda neće obezbediti optimalnu
produktivnost, kao što efikasnije sekvencionisanje rada može smanjiti ukupne troškove.
LIFO je akronim od engleskog naziva metode Last in = first out. Metod poslednja ulazna
jednaka je prvoj izlaznoj – LIFO polazi od pretpostavke da se najpre troše zalihe materijala koje
154
su poslednje nabavljene. LIFO je metod sekvencionisanja koji se obično koristi iz praktičnih

razloga. Pravilo sekvencionisanja, međutim, nije određeno zbog postizanja kvaliteta,
fleksibilnosti ili nižih troškova, jer nijedan od ovih ciljeva se ne postiže ovom metodom.
FIFO je akronim od engleskog naziva metode First in = first out. Metod prva ulazna jednaka
je prvoj izlaznoj - FIFO polazi od pretpostavke da se zalihe materijala razdužuju onim
redosledom kojim su i nabavljane. Neke operacije opslužuju potrošače tačno u trenutku njihovog
dolaska (FIFO).
Operacije mogu sekvencionisati najpre najduže poslovne aktivnosti u sistemu i to se naziva
sekvencionisanje operacija sa najdužim trajanjem. Iako sekvencionisanje operacija sa najdužim
trajanjem – LOT (eng. Longest opertation time) ima visoku upotrebu, ovo pravilo ne uzima u
obzir brzinu isporuke, pouzdanost ili fleksibilnost.
Većina operacija na nekom nivou dostigne finansijski limit. U takvim situacijama pravila
sekvencionisanja mogu se prilagoditi tako da se prvo obrađuju poslovi sa najkraćim trajanjem.
To se naziva sekvencionisanje operacija sa najkraćim trajanjem – SOT (eng. Shortest operation
time). Svih pet ciljeva performansi mogu se iskoristiti za procenu efektivnosti sekvencionisanja.
Međutim, od posebne važnosti su pouzdanost, brzina i troškovi.
Zadatak 10.1.
Stefan je web dizajner u poslovnoj školi. Po povratku sa godišnjeg odmora dodeljeno mu je
pet poslovnih zadataka. On ih je označio slovima od A do E. Stefan je odlučio po kojoj sekvenci
da odradi poslove. On želi da minimizira prosečno vreme trajanja posla i da ispoštuje rokove.
Njegova prva zamisao je da sve poslovne zadatke uradi po redosledu kako su mu dodeljeni
(FIFO metoda):
Tabela 10.2. Pravilo sekvencionisanja – FIFO
Sekvence poslova Vreme trajanja procesa Vreme Vreme Rok Kašnjenje
(u danima) početka završetka (u danima)
A 5 0 5 6 0
B 3 5 8 5 3
C 6 8 14 8 6
D 2 14 16 7 9
E 1 16 17 3 14
Ukupno vreme procesa 60 Ukupno kašnjenje 32
Prosečno vreme procesa 12 Prosečno kašnjenje 6.4
Zabrinut zbog prosečnog kašnjenja, Stefan pokušava sa pravilom postizanja roka (DD).
Tabela 10.3. Pravilo sekvencionisanja –DD
A 1 0 1 3 0
B 3 1 4 5 0
C 5 4 9 6 3
D 2 9 11 7 4
E 6 11 17 8 9
Prosečno vreme procesa 8.4 Prosečno kašnjenje 3.2
Rezultat je bolji, ali Stefan će pokušati i sa pravilom najkraćeg vremena operacije – SOT.
155
Tabela 10.4. Pravilo sekvencionisanja – SOT

A 1 0 1 3 0
B 2 1 3 7 0
C 3 3 6 5 1
D 5 6 11 6 5
E 6 11 17 8 9
Prosečno vreme procesa 7.6 Prosečno kašnjenje 3.2
Ovo daje neki stepen prosečnog kašnjenja ali sa manjim prosečnim vremenom trajanja
procesa. Prema tome, Stefan se odlučuje za SOT pravilo.
Tabela 10.5. Komparacija pet sekvencijalnih pravila odlučivanja
Pravilo Prosečno vreme trajanja procesa Prosečno kašnjenje
(u danima) (u danima)
FIFO 12 6.4
DD 8.4 3.2
SOT 7.6 3.2
LIFO 8.4 3.8
LOT 11.8 7.4
Slika 10.5. Primena Džonsonovog pravila za raspodelu n poslova, za dva radna zadatka [4]
Džonsonovo pravilo se odnosi na sekvencionisanje n poslova koje izvode dva radna

zadatka. Slika 10.5 prikazuje primenu ovog pravila. U ovom slučaju, štampar mora da odštampa
i sveže šest rukopisa. Vremena trajanja svakog posla preko prvog radnog zadatka (štampanja) i
drugog (svezivanja) prikazana su na slici. Pravilo je jednostavno. Prvo treba pogledati koji posao
ima najkraće vreme procesuiranja. Ukoliko je to vreme povezano sa prvim radnim zadatkom,
onda treba prvo uraditi taj posao. Ukoliko je naredno najkraće vreme povezano sa drugim
radnim zadatkom onda treba taj posao uraditi poslednji. Kada se jednom posao sekvencionira,
treba ga obrisati sa liste. Zatim treba nastaviti sa alociranjem poslova dok se ne završi sa celom
156
listom. U ovom slučaju, najkraće vreme procesuiranja je 35 minuta za posao štampanja B.

Njemu se dodeljuje prva pozicija zbog toga što je to posao prvog radnog zadatka. Naredno
najkraće vreme procesuiranja je 40 minuta za posao svezivanja (posao D). On će se uraditi
poslednji zbog toga što je u pitanju drugi radni zadatak. Naredno najkraće vreme procesuiranja,
nakon poslova B i D je izbrisano sa liste, a to je posao svezivanja A. Zbog toga što je to posao
drugog radnog zadatka, sekvencionisan je skoro na kraju, što je u ovom slučaju peto mesto po
redosledu izvršenja. Ovaj proces se nastavlja dok se ne sekvencioniraju svi poslovi, a rezultati su
prikazani na slici 10.5.
Neke operacije zahtevaju detaljan prikaz rasporeda, koji pokazuje u koje vreme ili kog
datuma neki posao treba otpočeti i kada ga treba završiti. To se naziva raspoređivanje.
Aktivnost raspoređivanja jedan je od složenih zadataka operativnog menadžmenta. Prvo, planeri
moraju da se suoče istovremeno sa nekoliko različitih vrsta resursa. Mašine imaju različite
mogućnosti i kapacitete, a osoblje ima različite sposobnosti. Ali, ono što je još važnije je da se
broj mogućih rasporeda brzo povećava dok raste broj aktivnosti i procesa. Na primer,
pretpostavimo da jedna mašina obavlja pet različitih poslova. Bilo koji od tih pet poslova može
se odraditi kao prvi, drugi, i tako redom. Što znači da postoje:
5 x 4 x 3 x 2 = 120 mogućnosti različitih rasporeda.
Znači, za n poslova postoji n! (n faktorijel) različitih načina raspoređivanja poslova u jednom
procesu.
Razmotrimo sada kakav bi uticaj bio, kada bi u istoj situaciji, postojalo više mašina. Ukoliko
bi pokušali da smanjimo broj podešavanja na dve mašine, ne postoji razlog zbog čega sekvenca
na mašini broj 1 ne bi bila ista kao i sekvenca na mašini broj 2. Ukoliko nezavisno posmatramo
dva zadatka sekvencionisanja na dve mašine, bilo bi
120 x 120 = 14.400 mogućih rasporeda za dve mašine i pet poslova.
Prema tome, opšti obrazac za izračunavanje mogućih rasporeda u bilo kojoj situaciji je:
(10.1)
gde je n broj poslova, a m broj mašina.
U praksi, to znači da postoji milion rasporeda čak i za male operacije. Zbog toga
raspoređivanje retko kada daje optimalna rešenja, već ona koja su prihvatljiva.
Raspoređivanje unapred podrazumeva počinjanje posla čim se on pojavi. Raspoređivanje
unazad podrazumeva počinjanje posla u poslednjem trenutku, a da se pri tome spreči
zakašnjenje. Na primer, pretpostavimo da je za pranje, sušenje i peglanje veša potrebno šest sati.
Ukoliko se sa poslom otpočne u 8 ujutru, a ako ga treba završiti do 16 časova, imamo više od 6
sati na raspolaganju da završimo posao. Tabela 10.6. prikazuje različita početna vremena za
svaki posao pojedinačno, u zavisnosti da li se raspoređivanje vrši unapred ili unazad.
Tabela 10.6. Efekti raspoređivanja unapred i unazad
Zadatak Trajanje Vreme početka Vreme početka
(raspoređivanje nazad) (raspoređivanje unapred)
Peglanje 1 sat 15 časova 13 časova
Sušenje 2 sata 13 časova 11 časova
Pranje 3 sata 10 časova 8 časova
Izbor raspoređivanja unapred ili unazad zavisi uglavnom od okolnosti. U tabeli 10.7
prikazana je lista nekih prednosti i nedostataka za oba pristupa. Teoretski, planiranje
materijalnih zahteva i planiranje tačno na vreme (JIT) koriste raspoređivanje unazad, odnosno
otpočinjanje posla tek kada je to potrebno. U praksi, međutim, korisnici planiranja materijalnih
157
zahteva predpostavljaju da je za svaki zadatak potrebno puno vremena da se izvrši, prema tome
zadatak ne treba početi u poslednjem trenutku. U poređenju sa tim, JIT počinje, kao što i sam
njen naziv kaže, upravo na vreme.
Tabela 10.7. Prednosti raspoređivanja unapred i unazad
Prednosti raspoređivanja unapred Prednosti raspoređivanja unazad
Veliko iskorišćenje radne snage – radnici Niži troškovi materijala – materijali se
uvek započinju posao kako bi bili zauzeti. ne koriste dok to ne bude potrebno.
Fleksibilnost – vreme zatišja u sistemu Manja izloženost riziku u slučaju

omogućava pojavu neočekivanog posla. promene rasporeda od strane kupaca.
Najčešće korišćeni metod raspoređivanja je onaj koji koristi Gantov dijagram. To je
jednostavan način koji predstavlja vreme kao polugu ili kanal na grafikonu. Često su grafikoni
pravljeni od dugačkih plastičnih kanala u kojima se obojeni delovi papira mogu umetnuti, kako
bi se istakao progres posla ili radnog zadatka. Početna i završna vremena aktivnosti mogu se
takođe istaći na grafikonu, a ponekad i realno izvršenje posla. Prednosti Gantovih dijagrama su u
tome što obezbeđuju jednostavan vizuelni prikaz onoga što bi se trebalo desiti i onoga što se
zaista dešava u operaciji. Takođe, mogu se koristiti za testiranje alternativnih rasporeda. Slika
10.6 prikazuje Gantov dijagram programera. Na slici se može videti progres nekoliko poslova,
od trenutka njihovog prihvatanja, kao i njihov razvoj tokom pet faza procesa. Gantovi dijagrami
nisu alat optimizacije, oni samo olakšavaju kreiranje alternativnih rasporeda.
Slika 10.6. Gantov dijagram prikazuje raspored poslova u svakoj fazi procesa
Ukoliko su radnici dominantan resurs operacije, raspored radnog vremena efektivno
određuje kapacitet operacije. Glavni zadatak raspoređivanja je da se obezbedi dovoljan broj
radnika koji će biti radno aktivni u bilo kom trenutku, kako bi se u svakom trenutku obezbedio
odgovarajući kapacitet nivoa tražnje. Ovo se često naziva radna lista. Operacije kao što su kol
centri, brza pošta, policija i bolnice moraće da rasporede radno vreme svog osoblja u skladu sa
potražnjom. Takve operacije ne mogu skladištiti svoje autpute i moraju direktno odgovoriti
zahtevima tražnje. Na primer, na slici 10.7. prikazan je raspored smena male tehničke službe
koja pruža pomoć korisnicima preko telefonskih razgovora, u maloj softverskoj kompaniji. Ova
služba daje savete korisnicima u vezi njihovih tehničkih problema. Vreme pružanja usluge je od
4 do 20 sati ponedeljkom, od 4 do 22 sata od utorka do petka, od 6 do 22 sata subotom i od 10
158
do 22 sata nedeljom. Potražnja je najveća od utorka do četvrtka, a onda počinje da se smanjuje u

petak, pa je manja vikendom, a onda opet počinje da se povećava od ponedeljka.
Zadatak raspoređivanja u ovoj situaciji može se razmatrati preko različitih skala vremena, od
kojih su dve prikazane na slici 10.7. Tokom dana, radni sati moraju se prilagoditi osoblju, a
tokom vikenda treba prilagoditi dane odmora. Tokom godine, takođe se moraju uzeti u obzir
godišnji odmori, periodi za obuku i druga odsustvanja sa rada. Sve to mora se rasporediti tako da
[4]:
 kapacitet odgovara potražnji;
 dužina svake smene ne bude ni preduga ni prekratka i da osoblje to prihvati;
 rad u asocijalnim satima bude minimalan;
 slobodni dani odgovaraju zahtevima osoblja, na primer – osoblje preferira spojena dva
dana odmora svake nedelje;
 vreme godišnjeg odmora bude prilagođeno;
 raspored bude dovoljno fleksibilan kako bi se pokrile iznenadne promene u ponudi (u
slučaju bolesti zaposlenih) i potražnji (veći broj poziva korisnika).
Slika 10.7. Raspoređivanje smena [4]
Raspoređivanje radnog vremena osoblja jedan je od najsloženijih problema raspoređivanja.

U prethodnom primeru pretpostavili smo da svo osoblje ima isti nivo sposobnosti. U velikim
operacijama gde osoblje ima različite sposobnosti i koje imaju neizvesnu tražnju (na primer
veliki klinički centri) problem raspoređivanja postaje ekstremno složen. U tom slučaju na
raspolaganju su neke matematičke tehnike, ali većina ovakvih problema raspoređivanja u praksi,
se rešava istraživanjima od kojih su neka upakovana u dostupne softverske pakete.
Kada se napravi plan operacije počev od utovara, preko sekvencionisanja i raspoređivanja,

radi se monitoring svakog dela operacije, kako bi se osiguralo izvršenje planiranih aktivnosti.
Pri čemu se pod monitoringom podrazumeva sistematska, stalna i neprekidna procena napretka
projekta tokom određenog vremenskog perioda u odnosu na njegova planirana ulaganja,
aktivnosti i ishode. Onda se bilo koje odstupanje od plana može ispraviti kroz neku vrstu
intervencije u operaciji, koja će verovatno zahtevati ponovno planiranje. Slika 10.8 prikazuje
jednostavan model kontrole. Autput mašine se prati i upoređuje sa planom. Odstupanja od tog
plana uzimaju se u obzir tokom aktivnosti ponovnog planiranja i neophodnih intervencija na
mašini, što će osigurati da novi plan bude sproveden kako treba.
Kontrola sadrži i jedan element koji se odnosi na periodične intervencije aktivnosti

operacije. Pri tome je važna odluka koja se odnosi na to kako će se te intervencije sprovesti.
159
Ključna stvar je razlikovanje signala intervencije koji ,,guraju’’ posao kroz prces operacije i onih
koji ,,povlače’’ posao samo onda kada je to potrebno. U prvom slučaju aktivnosti se raspoređuju
resursima centralnog sistema i izvršavaju u skladu sa instrukcijama centrale. U drugom slučaju,
tempo i specifikaciju onoga što je urađeno određuje radna stanica ,,potrošača’’, što povlači
posao iz prethodne radne stanice (dobavljača).
Slika 10.8. Jednostavan model kontrole
Koncept ,,bubanj, bafer, uže’’ proizlazi iz teorije ograničenja – TOC (eng. Theory of
constraints) i koncepta koji se naziva tehnologija optimizovane proizvodnje – OPT (eng.
Optimized production technology). OPT konceptom, koji je opisao Eli Goldratt, objašnjava se
gde se tačno u procesu treba pojaviti kontrola. Većina mašina nema isti kapacitet rada, što znači
da postoji verovatnoća da će se u jednom delu procesa pojaviti usko grlo. Goldratt ističe da to
usko grlo u procesu treba da bude kontrolna tačka za ceo proces. To se naziva ,,bubanj’’, zato
što određuje ritam za ostali deo procesa. Zbog toga što nema dovoljan kapacitet, usko grlo je
prisutno svo vreme. Zbog toga, ispred uskog grla treba obezbediti ,,bafer’’ zaliha kako bi stalno
imalo šta da se radi. Međutim, bilo koje vreme koje se izgubi u uskom grlu uticaće na autput
celog procesa. Zato se ovo jedino vredi primeniti na delove procesa pre pojave uskog grla, gde
se radilo punim kapacitetom. U tom slučaju, proizvodio bi se rad koji bi se akumulirao tokom
procesa sve do tačke pojavljivanja uskog grla. Takođe, potrebna je i neka vrsta komunikacije
između uskog grla i inputa procesa kako bi se osiguralo da se aktivnosti pre pojave uskog grla ne
preopterete i to se naziva ,,uže’’(slika 10.9).
Slika 10.9. Koncept ,,bubanj, bafer, uže’’ [4]

160
Kako bi odredili težinu kontrole bilo koje operacije, korisno bi bilo odgovoriti na naredna
četiri pitanja:
1. Da li postoji koncenzus oko toga šta bi trebali da budu ciljevi operacije?
2. Koliko dobro se može izmeriti autput operacije?
3. Da li su efekti intervencija u operaciji predvidljivi?
4. Da li se aktivnosti operacije u velikoj meri ponavljaju?
10.3.1. Prognoziranje potreba za gotovim proizvodima i/ili uslugama

Prognoza potreba za gotovim proizvodima ili uslugama obezbeđuje osnovu za planiranje i
kontrolisanje proizvodno/operativnih aktivnosti. U osnovne i najvažnije metode prognoziranja
potreba za gotovim proizvodima i uslugama ubrajamo [1]:
1. Analizu vremenskih serija;
2. Pomeranje linije proseka;
3. Eksponentno izravnjavanje i
4. Analizu regresije.
Analiza vremenske serije je metod identifikovanja forme u podacima. To je osnovni
element za svaku efikasnu prognozu. Ona koristi četiri vremenske komponente na sledeći način
[1]:
 Trend: odražava ukupna kretanja naviše i naniže u variranju podataka kroz vreme.
 Ciklična: Odražava varijacije u talasima, ali u toku nekoliko godina u zavisnosti od
poslovnih ili ekonomskih ciklusa.
 Sezonska: Odražava varijacije u talasima podataka koji se javljaju u toku godine i zavisno
od sezone.
 Nasumična: odražava nepravilno variranje podataka koji se neredovno i nepravilno
pojavljuju, kao što su štrajkovi i loše vreme.
Princip analize vremenskih serija zasniva se na metodi razvijanja istorijskih podataka na
jednu od ovih komponenti i svaku od njih analizira pojedinačno. Fokusirajući se na jednu
komponentu, u jednom periodu lakše je uočiti ključne činioce i upotrebiti ih kao osnovu za
prognoziranje.
Malo ozbiljnije prognoziranje zahteva i detalja dobija se primenom drugih tehnika kao što
su: pomeranje proseka, poravnavanje eksponenata i analiza regresija. Svaka od njih koristi
matematiku.
Zadatak 10.2.
Pretpostavimo da је prodaja proizvoda jedne kompanije iznosila 1.000 jedinica, 1.500 i 1.400
jedinica komada za svaku od poslednje tri godine. Bez dodatnih informacija, kako mozete
prognozirati prodaju u sledecoj godini? Jedna od ideja može biti da izračunate prosečnu prodaju
iz tri data podatka i nju upišete kao predviđenu cifru za četvrtu godinu. Тај postupak bi izgledao
ovako [1]:
jedinica prosečno godišnje
Jednostavno pomeranje proseka

Računanje prosečne prodaje је dobra ideja. U stvari, ona predstavlja osnovu za metod
pomeranja proseka pri prognoziranju kojim se samo traže vrednosti iz prošlih perioda i ti
rezultati se koriste u predviđanju budućnosti. Šestomesečni prosek bi se koristio za
161
prognoziranje svakog 7. meseca; godišnji prosek bi bio vrednost za proteklih 12 meseci. Razlog
što ovo zovemo "pomeranje" proseka је u tome što kako vreme prolazi novi podaci postaju
dostupni, dodaje se najnovija vrednost, najstarija se ispušta i prosek "se pomera" unapred [1].
Zadatak 10.3.
Šestomesečni pomerajući prosek za sledeće podatke daje 110,17 jedinica mesečno. Proverite
račun da se uverite da li razumete njegovu logiku.
Tabela 10.8. Šestomesečni pomerajući prosek [1]
Mesec Prodaja 3 mesečna proseka Predviđanje za mesec
januar 100
februar 120
mart 108 109,33 april
april 130 119,33 maj
maj 98 112,00 juni
juni 105 111,00 juli
juli 102 101,67 avgust
Recimo, izračunali ste da prodaja za juli iznosi 102 jedinice. Da izračunate prosek koji se
pomera, novih 6 meseci, jednostavno uključite novi podatak i ispustite januar. Novi prosek je:
Za prognoziranje pomoću pomeranja proseka, uzmite najmanji prosek i upotrebite ga da

izračunate sledeći vremenski period. u prethodnom primeru, 110,17 bi trebalo da bude prognoza
za julsku prodaju, 110,5 postaje prognoza za avgustovsku prodaju.
Pomeranje proseka sa težištem
Pomeranje proseka sa težištem označava prethodno određenu težinu svakog podatka i time
pridaje veći značaj najskorijem vremenskom periodu kao osnovi za predviđanje koje koristi
metod pomeranja proseka [1].
Zadatak 10.4.
Uz korišćenje podataka o prodaji za period januar – jun koji su prezentirani, šestomesečni
pomereni prosek sa težištem može izgledati ovako:
Težište dato svakoj meseečnoj prodaji u ovom primeru je 0,05; 0,05; 0,15; 0,20; 0,25 i 0,30.
Zapazićete dve stvari vezane za težište. Prvo, najveće težište je na junskoj prodaji, najskorijem
vremenskom periodu. Drugo, sva težišta zajedno imaju vrednost 1,00. Za prognoziranje pomoću
ove metode direktori mogu da koriste težište kako žele dok poštuju dva pravila [1]:
1. Najskoriji vremenski period treba da nosi veću težinu nego udaljeniji period i
2. Suma svih težišta treba da bude jednaka 1,00.
Eksponentno izravnavanje
Eksponentno izravnavanje koristi konstantu za izračunavanje alfa (α) koja ima vrednost veću
od 0, a manju od 1. Da bi se predvideli zahtevi tržišta za budući period metodom eksponentnog
izravnavanja, prvobitnoj prognozi za sadašnji period dodaje se konstanta alfa, umnožena
razlikom između stvarnih zahteva u sadašnjem periodu i prvobitne prognoze. Jednačina
eksponentnog izravnavanja izražava se na sledeći način [1]:
162
(10.2)
gde su:
t+1 – naredni vremenski period,
t – sadašnji vremenski period,
Ft+1 – predviđena potražnja za naredni period
Ft – predviđena potražnja za sadašnji period,
Dt – stvarna potražnja u tekućem periodu i
α – konstanta za izravnavanje.
Zadatak 10.5.
Pretpostavimo da je april i da menadžer želi da predvidi potražnju u maju. Prvobitna
predviđanja za aprilsku potražnju bila su 105 jedinica (Ft=105), a stvarna potražnja bila je samo
100 (Dt=100). Primenjuje se konstanta za izravnavanje α=0,2. Dovodeći ove cifre u jednačinu sa
eksponentnim izravnavanjem dobićemo predviđenu potražnju od 104 jedinice u maju. Proverite
na svom primeru.
Iz ovog primera može se videti da prognoziranje pomoću eksponentnog izravnavanja traži
samo dva podatka, prvobitnu prognozu i stvarnu potražnju za tekući period. Ovim se znatno
smanjuju potrebe za čuvanjem podataka u poređenju sa metodom pomerenog proseka sa
težištem.
Izbor konstante za izravnavanje ili α vrednost je kritičan kod eksponentnog izravnavanja. Što
više značaja želite da pridodate skorašnjim podacima, mora se više koristiti alfa vrednosti.
Uobičajeno je da se u proseku odaberu vrednosti za alfa između 0,1 i 0,3. Po pravilu vrednost
alfa koristi isti broj vremenskih perioda kao pomereni prosek od 2/ α-1 perioda. U slučaju α=0,2,
na primer, odgovara grubo vrednosti od 9 – period pomerenog proseka. Pravilo za određivanje
vrednosti alfa izračunava se na sledeći način:
(10.3)
gde je:
n – broju vremenskih perioda u pomerenom proseku.
Analiza regresije
Analiza regresije daje mogućnost za srednjoročnu i dugoročnu prognozu, upoređujući prošle
varijacije u potražnji sa sadašnjim varijacijama, na drugi način s predvidljivom varijablom [1].
Zadatak 10.6.
Analizirajmo rad kompanije koja se bavi prodajom kompjuterskih programa. Potražnja za
kompjuterskim programima, zavisi od broja kompjutera u upotrebi. Ova pretpostavka se odlično
uklapa u osnovni princip analize regresije. Broj kompjutera u upotrebi je nezavisna varijabla jer
se pretpostavlja da ona utiče na potražnju za kompjuterskim programima. Suština analize
regresije je da izgradi formulu kojom se sistematski reguliše odnos zavisne varijable prema
nezavisnoj ili većem broju nezavisnih [1]. U tabeli 10.9. dati su hipotetički podaci o broju
kompjutera u upotrebi (u milionima) i prodaji kompjuterskih programa (u desetinama hiljada) za
period 1980-1986. godina.
163
Tabela 10.9. Hipotetički podaci o broju kompjutera [1]

Godina Kompjuteri Programi
(u milionima) (u desetinama hiljada)
1980. 1 2
1981. 2 1
1982. 3 4
1983. 4 3
1984. 5 4
1985. 6 6
1986. 7 4
Analiza regresije omogućava da se ovaj odnos izrazi formulom koja se može koristiti za
prognoziranje zavisne varijable u određenim vremenskim periodima. Matematička tehnika,
zvana analiza najmanjih, kvadrata pomaže da se odredi koja prava linija najbolje odgovara
podacima. To je ona koja minimizira devijacije od svih tačaka.
(10.4.)
gde su:
y – zavisna varijabla
x – nezavisna varijabla
a,b – konstante
Stvarne vrednosti konstante u jednačini pravolinijske regresije određuju se statističkim
metodama, često kompjuterski. Na primer, a=8/7, a b=4/7. Prema tome, ukoliko pretpostavimo
da će do 1996. godine biti 8 miliona kompjutera u upotrebi, jednačina regresije glasi:
Na osnovu toga zaključujemo da će u 1996. godini prognoza potražnje kompjuterskih

programa biti oko 57.142,86 (40/7 x 10.000).
164
KLJUČNI POJMOVI
PLANIRANJE I KONTROLA se odnose na upravljanje tekućih aktivnosti operacije, kako

bi se zadovoljili zahtevi potrošača.
PLANIRANJE je formalizacija onoga što će se dogoditi u nekom vremenu u budućnosti.
KONTROLA se bavi podešavanjima kojima operacija može da postigne ciljeve koji su
postavljeni planom, čak i kada pretpostvke na kojima je zasnovan plan ne važe.
ZAVISNA TRAŽNJA je tražnja koja je relativno predvidiva, zato što zavisi od nekog već
poznatog faktora.
NEZAVISNA TRAŽNJA je tražnja kod koje ne postoji saznanje o budućim porudžbinama
potrošača.
UTOVAR je količina rada koju izdvaja čovek, mašina, ili grupa ljudi ili mašina.
SEKVENCIONISANJE je aktivnost koja podrazumeva donošenje odluka po redosledu po
kome će se izvšavati radne aktivnosti, bez obzira da li je u pitanju ograničen ili neograničen
utovar.
RASPOREĐIVANJE podrazumeva određivanje tačnog početka i završetka određene
poslovne aktivnosti.
MONITORING je sistematska, stalna i neprekidna procena napretka projekta tokom
određenog vremenskog perioda u odnosu na njegova planirana ulaganja, aktivnosti i ishode.
Kontrolna pitanja:
1. Šta je planiranje i kontrola?
2. Kako ponuda i tražnja utiču na planiranje i kontrolu?
3. Koje su aktivnosti planiranja i kontrole?
165
STUDIJA SLUČAJA 10: Kontrola vazdušnog saobraćaja

Kontrolori vazdušnog saobraćaja imaju jedan od najstresnijih poslova na svetu. Oni su
odgovorni za živote hiljada putnika koji lete svakodnevno iz jednog aerodroma na drugi. U
poslednjih 15 godina, brojnost aviona na nebu se udvostručila, što je dovelo do zagušenja na
mnogobrojnim aerodromima i stavljanja kontrolora letenja pod još većim pritiskom. Kontrolori
se bore da zadrže “standarde razdvajanja” koji određuju rastojanje između aviona dok se
spuštaju i poleću. Veći obim aviosaobraćaja zahteva od kontrolora da maksimalno koriste svoje
veštine. Kontrolor vazdušnog saobraćaja iz Nju Jorka je rekao da mnogo puta u toku rada
kontrolori požele da rade neki drugi posao.
Najveći vazdušni prostor na svetu je iznad Nju Jorka. Oko 7.500 aviona sleće i poleće sa tri
aerodroma, John F. Kennedy, LaGuardia i Newark. Tri aerodroma smeštenih u blizini Nju Jorka
odaljeni su samo 25 kilometara jedni od drugih. Ovo zahteva pažljivu koordinaciju saobraćajnih
obrazaca, prilazne i poletne staze, korišćenje unapred određenih nevidljivih koridora na nebu
kako bi avioni bili zadržani na sigurnoj distanci jedni od drugih. Ako se vremenski uslovi
promene, sva tri aerodrome moraju da sarađuju, kako bi promenili putanje leta. Sofisticirana
tehnologija ugrađena kod većine većih aviona kreira sigurnosnu zonu, tako da kada se dva
aviona približe jedno drugom njihovi kontrolori pregovaraju koji će od njih preuzeti
odgovarajuće mere kako bi se ta dva aviona mimoišla i onda javljaju tom pilotu kako da promeni
pravac. Tokom izlaza sa aerodroma ili dolaska na aerodrom, svaki avion proći će kroz ruke 8
kotrolora. Vazdušni prostor je podeljen na sektore koje kontrolišu različiti timovi vazdušnih
kontrolora saobraćaja. Kontrolni toranj na svakom aerodromu kontroliše svako sletanje i
poletanje aviona zajedno sa kontrolorima koji upravljaju pokretima aviona na terenu oko
aerodroma. TRACON kontrolori radarskog pristupa nadgledaju okolinu vazdušnog prostora.
Svaki kontrolor vazdušnog saobraćaja u Nju Jorku upravlja sa oko 100 sletanja i poletanja na
svakih sat vremena.
Šezdeset TRACON kontrolora upravljaju različitim sektorima vazdušnog prostora. Svaki
kontrolor obrađuje 15 aviona u isto vreme, ali ih nikada ne vide. Sve što oni vide je tačka na
dvodimenzionalnom radarskom ekranu koji pokazuje tip, visinu, brzinu i odredište njihovog
aviona. Posao kontrolora radarskog pristupa je da obezbedi da se avioni iz različitih pravaca
mimoilaze po određenom redu, pre nego što kontrola njihovog leta ne pređe u ruke kontrolora iz
kontrolnog tornja, koji im onda daje instrukcije za sletanje.
Kontrolori u kontrolnom tornju su odgovorni za koordinaciju sletanja i poletanja. Newark je
najstariji aerodrom u Njujorku. U ranim jutarnjim periodima, dešava se da 40 aviona dolazi na
aerodrom, a da je pri tome oko 60 aviona spremnih da poleti. Zbog ovako gustog saobraćaja
mogu se pojaviti redovi čekanja, gde 25 aviona čekaju da drugi avioni odlete. Na LaGuardia
aerodromu postoje dve piste koje se ukrštaju , pri čemu se jedna koristi za poletanja, a druga za
sletanja. U periodima kada su najveće gužve, kontrolori vazdušnog saobraćaja moraju pronaći
trenutak kada će avion da poleti, a za to ponekad imaju manje od 60 sekundi. Dozvoljavajući
avionima za započnu proces poletanja dok ostali avioni sleću, koristeći tzv."očekivanu
separaciju", kontrolori održavaju saobraćaj i pomažu pri povećanom obimu prometa. U
periodima najvećih gužvi, kontrolori moraju rešavati problem pojave uskih grla čak i do 80 puta
u roku od sat vremena. Većina aerodroma upravlja velikim i malim avionima, pa kontrolori u
kontrolnom tornju moraju biti u stanju da u trenutku preračunaju sigurne intervale poletanja. Oni
moraju da uzmu u obzir tip aviona, kao i mogućnosti aviona, kako bi se osigurala adekvatna
separacija. Bržim avionima je potrebno više prostora, nego sporijim avionima. Velika
turbulencija je drugi veliki faktor u određivanju koliko blizu avioni mogu pratiti jedni druge. Što
je veći avion i što je sporiji avion, veća je turbulencija. Pored uobičajenih "velikih" aviona,
kontrolori moraju da upravljaju malim avionima, poslovnim helikopterima i mnogim avionima
za razgledanje Manhattan-a, ili uzvodno od reke Hudson prema kipu Slobode. Kontrolori u
166
kontrolnom tornju moraju kontrolisati kretanje 2.000 helikoptera i lakih aviona koji lete kroz
vazdušni prostor Nju Jork-a svakog dana i obavezno ih sprečiti da ne uđu u vazdušni prostor
oko svakog aerodroma koji avioni koriste za sletanje i poletanje.
Kada avion sleti na zemlju, on se predaje kontrolorima koji su odgovorni za navigaciju na
zemlji, a koji ih navode kroz lavirint međusobno povezanih staza, koje su najbrojnije na
međunarodnim aerodromima. Prema rasporedu nekih aerodroma avioni koji su sleteli moraju da
prođu pistu sa koje drugi avioni poleću, kako bi stigli do terminala. Za sve ovo je potrebna
pažljiva koordinacija od strane kontrolora na zemlji. Neki piloti možda nisu upoznati sa
rasporedom aerodroma i potrebno je pazljivo navođenje. Još gora je loša vidljivost, magla ili
niski oblaci. Na aerodromu Kennedi zemaljski radar ne pokazuje tip aviona, tako da se
kontrolori moraju osloniti na svoje pamćenje i stalnu proveru položaja aviona putem radija kako
bi sigurno znali gde je svaki avion u bilo kom trenutku.
Konstantno bavljenje sa toliko pokreta aviona znači da kontrolori imaju samo jednu sekundu
za analizu i reakciju na svaku situaciju, a da pri tome moraju da budu sigurni 100 odsto u svoje
odluke. Bilo koja mala greška ili nestanak koncentracije mogu imati katastrofalne posledice. Oni
ne mogu sebi priuštiti da izgube trag jednog aviona, jer se može desiti da avion skrene sa svoje
linije u liniju drugog aviona. Ako računar projektuje da dva aviona lete na manjoj udaljenosti od
tri metara, oglasiće se alarm i kontrolori imaju samo nekoliko sekundi da donesu pravu odliku
koju onda saopštavaju pilotu. Ponekad se problemi javljuju u samim avionima, kao kada na
primer avion ostane bez goriva. Procedura hitnog sletanja sprovodi se u takvim situacijama, a na
aerodromu Kennedi takvih incidenata ima najmanje po jedan svakog dana.
Pitanja:
1. Šta znači planiranje i kontrola za kontrolu vazdušnog saobraćaja?
2. Koji su različiti problemi sa kojima se suočavaju kontrolori radarske kontrole, kontrolori u
kontrolnom tornju i kontrolori na zemlji?
167
11. PLANIRANJE I KONTROLA

KAPACITETA
Planiranje kapaciteta je raspoređivanje

korišćenja resursa u proizvodno-
operativnom procesu.
168
11. PLANIRANJE I KONTROLA KAPACITETA
Kapacitet je količina proizvoda koju mašina ili celo

preduzeće može proizvesti u određenom vremenu.
11.1. UVOD
Obezbeđenje kapaciteta za zadovoljenje trenutne i buduće potražnje osnovna je odgovornost

operativnog menadžmenta. Balans između kapaciteta i tražnje može da zadovolji potrošače, a da
pri tome troškovi budu zadovoljavajući. Planiranje i kontrola kapaciteta se ponekad odnosi na
agregatno planiranje i kontrolu zato što su na ovom nivou planiranja i kontrole potražnja i
proračuni kapaciteta uvek zasnovani na agregatnoj osnovi koja ne pravi razliku između različitih
proizvoda i usluga koje operacija može proizvesti.
Kapacitet operacije predstavlja maksimalan nivo aktivnosti, tokom određenog vremenskog
perioda, koji proces može da postigne pod normalnim uslovima rada.
Veoma često neki delovi operacije rade ispod kapaciteta, dok neki njihovi delovi rade iznad.
Upravo takvi delovi operacije, u kojima se radi iznad kapaciteta, predstavljaju ograničenje
kapaciteta cele operacije.
Planiranje i kontrola kapaciteta je zadatak podešavanja efektivnog kapaciteta operacije kojim
bi se zadovoljili zahtevi potražnje. To obično podrazumeva odlučivanje o tome da li operacija
treba da reaguje na fluktuacije tražnje. U tom slučaju koristiće se strategija kapaciteta koju
nazivamo strategija dugoročnog kapaciteta. Menadžeri operacija mogu da se odluče i za
prilagođavanje kapaciteta operacije za period od 2 do 18 meseci. U tom slučaju govorićemo o
strategiji srednjoročnog kapaciteta. Takođe, menadžeri operacija mogu napraviti i kratkoročna
podešavanja kapaciteta, kada je u pitanju postizanje većeg broja autputa u kratkom periodu, ili
kada su u pitanju predvidljivi slučajevi (na primer, uređaj za čekiranje radnika je uvek zauzet u
vreme pauze za ručak).
Značajna karakterisika planiranja i kontrole kapaciteta odnosi se na podešavanje
srednjoročnih i kratkoročnih nivoa kapaciteta u agregatnom smislu. To znači da se donose
brojne odluke o kapacitetu, ali se pri tome ne vodi računa o svim detaljima pojedinačnih
proizvoda i usluga koji se nude. Agregatno znači da su različiti proizvodi i usluge upakovani
zajedno u cilju opširnijeg pogleda na potražnju i kapacitet.
Odluke koje donose menadžeri operacija tokom osmišljavanja planiranog kapaciteta uticaće
na nekoliko različitih aspekata performansi [4]:
 Na troškove može uticati balans između kapaciteta i potražnje (ili nivo autputa ukoliko je
drugačiji). Nivoi kapaciteta pri povećanoj tražnji mogu da budu nedovoljni, što može
uzrokovati veće troškove.
 Na prihode će takođe uticati balans između kapaciteta i potražnje, ali na suprotan način.
Nivoi kapaciteta koji su jednaki ili veći od potražnje, omogućiće ispunjenje zahteva
potražnje, što znači da neće doći do gubitka prihoda.
 Na obrtni kapital uticaće se ukoliko operacija odluči da napravi zalihe gotovih proizvoda
pre zahteva potražnje. To bi omogućilo zadovoljenje potražnje, ali bi organizacija morala
da finansira zalihe sve dok se ne prodaju.
169
 Na kvalitet robe ili usluga može uticati plan kapaciteta koji podrazumeva velike
fluktuacije u nivoima kapaciteta, na primer, zapošljavanjem privremenih radnika. Novo
osoblje i poremećena radna rutina operacije može povećati mogućnost nastanka grešaka.
 Brzina odgovora na zahteve potrošača može se povećati, ili preko zaliha (što bi
potrošačima omogućilo da robu dobiju direktno iz skladišta zaliha, a ne da čekaju njihovu
proizvodnju) ili preko namernog angažovanja viška kapaciteta kako bi se izbeglo
čekanje.
 Na pouzdanost ponude takođe će uticati usklađenost nivoa potražnje sa kapacitetom.
Ukoliko potražnja iziskuje maksimalan kapacitet, manje su šanse da se nosi sa
neočekivanim prekidima i manje pouzdanim isporukama robe i usluga.
 Višak kapaciteta povećaće fleksibilnost, a naročito njen obim. Ukoliku su potražnja i
kapacitet izbalansirani, operacija neće moći da odgovori neočekivanim povećanjima
tražnje.
11.2. MERENJE POTRAŽNJE I KAPACITETA

Za svako predviđanje potražnje odgovorne su funkcije prodaje i/ili marketinga. To je veoma
značajan input za odlučivanje o planiranju i kontrolisanju kapaciteta zbog čega je u interesu
menadžera operacija. Što se tiče planiranja i kontrole kapaciteta, predviđanje potražnje
podrazumeva ispunjenje tri zahteva [4]:
 Predviđanje potražnje je izraženo u terminima koji su korisni za planiranje i kontrolu
kapaciteta. Ukoliko su predviđanja izražena samo u novcu i ne ukazuju na potražnju koju
će morati da ispuni kapacitet operacije, moraju se prevesti u realna očekivanja tražnje,
odnosno izraziti u istim jedinicama u kojima se izražava kapacitet (na primer, sati rada
mašine po godini, potrebni radnici, prostor, itd.).
 Predviđanje mora da bude što tačnije. U planiranju i kontrolisanju kapaciteta tačnost
predviđanja je važna zbog toga što gde god se potražnja može promeniti u trenutku,
postoji kašnjenje u odlučivanju o promeni kapaciteta u odnosu na efekte koje će ta
promena imati.
 Predviđanje daje naznaku relativne nesigurnost. Odluke o dodatnim radnim časovima i
angažovanje novih radnika obično su zasnovane na predviđanju potražnje, što u praksi
može biti drugačije u odnosu na stvarnu potražnju, pa će dovesti do nepotrebnih troškova
ili nezadovoljnih potrošača.
Glavni problem u merenju kapaciteta je složenost većine operacija. Samo u slučajevima kada
je operacija visoko standardizovana, lako je odrediti kapacitet. Bolnice mere svoj kapacitet u
terminima svojih resursa, delimično zbog toga što ne postoji jasna veza između broja kreveta i
broja pacijenata. Da su pacijenti zahtevali manje tretmane, uz kratka zadržavanja u bolnici, u
toku nedelje bi se lečio mnogo veći broj pacijenata. Ukoliko većina pacijenata zahteva duže
preglede, nedeljno bi se lečio mnogo manji broj pacijenata. Prema tome, autput u ovom primeru
zavisi od različitih aktivnosti bolnice, pa je zbog toga teško predvideti ga. Takođe, teško je
direktno uporediti kapacitete bolnica čije se aktivnosti razlikuju.
Zadatak 11.1.
Pretpostavimo da fabrika za proizvodnju klima uređaja proizvodi tri različita modela klima
uređaja: de lux, standardni i ekonomični. De lux model može se namontirati za 1,5 časova,
standardni za 1 čas, a ekonomični za 0,75 časova. Deo fabrike u kome se obavlja montaža ima
kapacitet od 800 radnih časova montaže svake nedelje.
170
Ukoliko je u pitanju potražnja za de lux, standardnim ili ekonomičnim klima uređajima u

razmeri 2:3:2, vreme koje je potrebno da se namontiraju 2+3+2=7 klima uređaja je:
Broj proizvedenih klima uređaja na nedeljnom nivou je:
Ukoliko se promene zahtevi tražnje pa se zahteva montaža de lux, ekonomičnih i standardnih

modela u razmeri 1:2:4, vreme potrebno za montažu 1+2+4=7 klima uređaja je:
Sada je broj proizvedenih klima uređaja na nedeljnom nivou:
U teoriji, kapacitet operacije je kapacitet koji tehnički dizajneri imaju na umu kada
predviđaju operaciju i on se ne može uvek postići u praksi. Na primer, kompanija koja se bavi
premazivanjem fotografskog papira imaće nekoliko linija premazivanja, koje će velikom
brzinom naslagati tanke lejere hemikalija na rolne papira. Množenjem maksimalne brzine
premazivanja sa radnim vremenom fabrike dobija se dizajnirani kapacitet linije. Ali, u realnosti,
linija ne raditi kontinuirano najvećom brzinom.
Različiti proizvodi imaju različite zahteve premazivanja, pa će linija morati da se zaustavi
dok se ne izvrši promena. Održavanje linije se takođe mora raditi što će još više smanjiti
produktivno vreme. Međutim, nisu svi ti gubici greške menadžera operacije, oni se pojavljuju
zbog tržišnih i tehničkih zahteva operacije. Stvarni kapacitet koji ostaje, posle načinjenih
gubitaka, naziva se efektivan kapacitet operacije.
Ova smanjenja kapaciteta neće biti jedini gubici operacije. Faktori kao što su :problemi sa
kvalitetom, kvarovi mašina, izostajanje sa posla i drugi problemi koji se mogu izbeći, takođe će
uticati na gubitke operacije. Razmera stvarno postignutog autputa operacije i dizajniranog
kapaciteta, kao i razmera autputa i efektivnog kapaciteta, naziva se iskorišćenje i efikasnost
fabrike:
(11.1)
(11.2)
Zadatak 11.2.
Pretpostavimo da proizvođač fotografskog papira ima liniju za premazivanje čiji je
dizajnirani kapacitet 200 kvadratnih metara u minuti i da linija radi 24 časova dnevno, 7 dana u
nedelji (168 časova nedeljno).
Dizajnirani kapacitet je 200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 miliona kvadratnih metara nedeljno. Zapisi
nedeljne proizvodnje pokazuju sledeće gubitke produktivnog vremena (tabela 11.1):
171
Tabela 11.1. Gubici produktivnog vremena

Gubici Vreme (h)
Promena proizvoda (podešavanja) 20
Redovni servisi održavanja 16
Neraspoređen posao 8
Provera kvaliteta uzoraka 8
Vreme promene smene 7
Kvar mašine 18
Ispitivanje lošeg kvaliteta 20
Nestanak zaliha materijala za premazivanje 8
Manjak radne snage 6
Čekanje rolni papira 6
Tokom jedne nedelje stvarni autput je bio samo 582.000 kvadratnih metara. Prvih pet
kategorija proizvodnih gubitaka pojavili su se kao posledica neizbežnih i planiranih pojava u
trajanju od ukupno 59 časova, dok su poslednjih pet kategorija neplaniranih gubitaka, koji su se
mogli izbeći, trajale ukupno 58 časova.
Izmereno u časovima proizvodnje:
Merenje ukupne efektivnosti opreme – OEE (eng. Overall equipment effectivness) je

popularna metoda za procenu efektivnosti opreme operacije. Zasnovana je na osnovu tri aspekta
performansi [4]:
 vreme kada je oprema dostupna da radi;
 kvalitet proizvoda ili usluge koji se proizvodi;
 brzina opreme.
Ukupna efektivnost opreme izračunava se množenjem stopom korisnosti sa stopom
performanse (ili brzinom) pomnoženom sa stopom kvaliteta:
(11.3)
Zadatak 11.3.
U sedmodnevnom periodu, odeljenje za planiranje programiralo je određenu mašinu da radi
150 časova – vreme utovara. Za promene i podešavanja potrebno je u proseku 10 časova, a
kvarovi se dešavaju u trajanju od oko 5 časova svakih 7 dana. Vreme kada mašina ne može da
radi zato što čeka na isporuku materijala iz drugih procesa iznosi u proseku 5 časova, a tokom
perioda kada mašina radi njena brzina izražena u procentima je u proseku 90 odsto. Tri odsto
delova koje mašina obradi su defektni.
172
11.3. ALTERNATIVNI PLANOVI KAPACITETA

Postoje tri alternativne metode reagovanja na fluktuacije potražnje i to [4]:
 Ignorisati fluktuacije i zadržati postojane nivoe aktivnosti (plan nivoa kapaciteta).
 Prilagoditi kapacitet da odražava fluktuacije potražnje (plan jurenja potražnje).
 Pokušati promeniti potražnju kako bi odgovarala dostupnom kapacitetu (upravljanje
potražnjom).
U praksi, mnoge organizacije koriste mešavinu ovih planova, iako vrlo često jedan plan
može da dominira.
Prilikom planiranja kapaciteta, kapacitet je postavljen na jedinstvenom nivou tokom
planiranog perioda, nezavisno od fluktuacija u predviđanju potražnje. To znači da isti broj
radnika radi na istim procesima, pa bi, prema tome, trebali da budu u mogućnosti da proizvode
isti agregatni autput u svakom periodu.
Planovi nivoa kapaciteta mogu da postignu ciljeve stabilnih modela zapošljavanja, visokog
iskorišćenja procesa i obično visoke produktivnosti uz niske troškove po jedinici proizvoda.
Nažalost, takođe mogu dovesti do pojave zaliha koje se moraju finansirati i skladištiti. Međutim,
najveći problem je što moraju doneti odluke o tome šta treba proizvoditi kao zalihe, a ne šta
treba proizvoditi za trenutnu prodaju.
Slabo iskorišćenje kapaciteta može uticati na visoku cenu planiranja nivoa kapaciteta u
mnogim uslužnim operacijama, ali može da odgovara u slučajevima gde su oportunitetni
troškovi pojedinačnih gubitaka u prodaji veoma visoki.
Suprotno od planiranja nivoa kapaciteta je pokušaj da se kapacitet uskladi sa različitim
nivoima predviđanja potražnje. To je mnogo teže postići nego isplanirati nivo kapaciteta, jer u
tom slučaju mogu biti neophodni različiti broj radnika, različiti časovi rada, pa čak i različita
količina opreme u svakom periodu. Plan jurenja potražnje je više primenjen u operacijama koje
ne mogu da skladište svoje autpute, kao na primer u slučaju proizvodnje kvarljivih proizvoda.
Ponekad je teško obezbediti velike promene kapaciteta iz perioda u period. Ukoliko su promene
173
u predviđanju potražnje veoma velike, kao na preimer u hotelu, tokom cele godine biće potrebni
radnici različitih obrazovnih profila. To bi značilo zapošljavanje privremenih radnika, kao i da
stalno zaposleni radnici rade duže ili da se angažuju radnici na određeno vreme. Menadžeri
operacija bi u tom slučaju imali težak zadatak da obezbede standarde kvaliteta ili bezbednosne
procedure i da održe nivo zadovoljenja potrošača.
Plan jurenja potražnje zahteva prilagođavanje kapaciteta. U tom smislu mogu se koristiti
brojne različite metode, iako se možda ne mogu sve primeniti kod svih tipova operacija.
Često je najbrži i najadekvatniji metod prilagođavanja kapaciteta promena broja
produktivnih časova rada radnika u operaciji. Kada je veća potražnja od nominalnog
kapaciteta radi se prekovremneo, a kada je potražnja manja od nominalnog kapaciteta vreme
produktivnog rada radnika se može smanjiti. U drugom slučaju, radnici se mogu angažovati na
nekim drugim aktivnostima, kao što su čišćenje ili održavanje. Ovaj metod je koristan samo u
slučaju kada je tajming ekstra produktivnog kapaciteta usklađen sa potražnjom. Troškovi ovog
metoda uključuju dodatno plaćanje koje je neophodno zbog toga što radnici rade prekovremeno,
ili u slučaju mirovanja kada se plaća radnicima koji nisu direktno uključeni u produktivnu
proizvodnju.
Ukoliko kapacitet zavisi od velikog broja radnika, jedan od načina je da se on prilagodi
veličini kolektiva. To se rešava zapošljavanjem novih radnika u periodima visoke potražnje i
njihovim otpuštanjem kada se potražnja smanji. Međutim, pre primene ove metode treba uzeti u
obzir dodatne troškove koji su u takvim situacijama neizbežni, kao i moralne principe.
Varijacija prethodne strategije je zapošljavanje osoblja sa nepunim radnim vremenom. Ovaj
metod se dosta koristi u uslužnim operacijama kao što su supermarketi i restorani brze hrane, ali
i kod nekih proizvođača za angažovanje radnika u trećoj smeni. Međutim, ako su visoki fiksni
troškovi zapošljavanja svakog radnika, bez obzira koliko on dugo radi, onda ovaj metod nije
isplativ.
U periodima kada je visoka potražnja, operacija će morati da otkupi kapacitet od drugih
organizacija i to se naziva podugovaranje. Podugovaranje operaciji omogućava zadovoljenje
zahteva potražnje bez dodatnog investiranja u kapacitet, koje neće biti potrebno kada se
potražnja bude smanjila. Ipak, postoje i troškovi vezani za ovaj metod. Međutim, podugovaranje
može da bude dosta skupo. Podugovarač želi da ostvari odgovarajuću maržu iz takvog posla. U
suprotnom, on neće biti motivisan da isporuči robu na vreme ili u odgovarajućem kvalitetu.
Takođe, postoji rizik da i podugovarači odluče da uđu na isto tržište.
Najočigledniji mehanizam upravljanja potražnjom je promena potražnje preko cene. Iako je
ovo verovatno najšire primenjen pristup u upravljanju potražnjom, manje se primenjuje kod
proizvoda nego kod usluga. Na primer, neki gradski hoteli nude usluge po niskoj ceni u
mesecima kada posetilaca ima manje od očekivanog; aranžmani za skijanje i kampovanje su
najjeftiniji na početku i na kraju sezone; u zimskom periodu popuste daju i firme koje se bave
obradom fotografija; sladoled se nudi po nižoj ceni u mnogim supermarketima tokom zime, itd.
Cilj je privući potražnju koja je u tim periodima u padu. Organizacije, takođe, mogu probati da
povećaju potražnju odgovarajućim reklamiranjem.
Ponekad je potreban radikalniji pristup za rešavanje problema niske potražnje u nekim
periodima. On podrazumeva razvoj alternativnih proizvoda ili usluga koji se mogu proizvesti u
postojećem procesu, ali imaju različite zahteve potražnje tokom godine.
Svaki od ova tri plana primenjuje se samo tamo gde su njihove prednosti znatno iznad
nedostataka. Međutim, za većinu organizacija ova tri pristupa se ne poklapaju sa njihovom
kombinacijom konkurentskih i operativnih ciljeva. Mnogi menadžeri operacija moraju simultano
da smanjuju troškove i zalihe, da minimiziraju kapitalna ulaganja, i da ipak, u svakom trenutku,
174
obezbede pristup orjentisan prema kupcima. Iz tog razloga mnoge organizacije se odlučuju za
kombinaciju ova tri pristupa.
U operacijama koje imaju relativno fiksne kapacitete, kao što su aviokompanije i hoteli,
važno je koristiti kapacitet operacije za generisanje prihoda do njegovog maksimuma. Jedan
pristup koji koriste takve operacije naziva se upravljanje prinosom. To je zapravo kolekcija
metoda, koje se mogu koristiti kako bi operacija maksimiziranjem svog potencijala generisala
profit. Upravljanje prinosom je posebno korisno tamo gde je [4]:
 kapacitet relativno fiksan.
 tržište prilično jasno segmentirano,
 usluga se ne može skladištiti ni na koji način,
 usluge se prodaju unapred,
 marginalni troškovi prodaje su relativno niski.
Aviokompanije, na primer, ispunjavaju sve ove uslove. One koriste veći broj metoda kako bi
pokušale da maksimiziraju prinos (profit) iz svog kapaciteta. To uključuje sledeće:
 Kapacitet prebukiranja. Neće svaki putnik koji je bukirao mesto u avionu da iskoristi taj
let. Ali, u slučaju da aviokompanija nije popunila takva mesta izgubila bi prihod. Zbog
toga aviokompanije redovno bukiraju više putnika za svaki let, nego što je to kapacitet
aviona.
 Smanjenje cena. Ponekad, kada potražnja nije dovoljna da bi se ispunio kapacitet,
aviokompanije prodaju agentima karte sa popustom za koje oni onda traže kupce. U
principu, ovde se koristi mehanizam cene kako bi se uticalo na potražnju.
 Varirajući tipovi usluge. Popusti i druge metode koje utiču na potražnju su takođe
prilagođeni potražnji za određenom vrstom usluge. Na primer, potražnja za mestima u
prvoj, biznis i ekonomskoj klasi varira tokom cele godine, a nema svrhe davati popuste za
karte u klasi gde je potražnja već visoka.
11.4. IZBOR PRISTUPA PLANIRANJU I KONTROLI KAPACITETA

Pre nego što operacija odluči koje će planove kapaciteta da usvoji, ona mora da bude svesna
posledica usvajanja bilo kog plana. Najčešće korišćene metode za procenu posledica od
usvajanja određenih planova kapaciteta su [4]:
 kumulativne prezentacije potražnje i kapaciteta i
 teorija redova čekanja.
Slika 11.1. Predviđanje agregatne potražnje fabrike čokolade [4]

175
Slika 11.1 prikazuje predviđanje agregatne potražnje fabrike čokolade koja proizvodi
poslastice. Potražnja za njenim proizvodima u prodavnicama najveća je u vreme Božićnih
praznika. Kako bi se zadovoljili zahtevi te potražnje i obezbedilo dovoljno vremena da proizvodi
prođu kroz sistem distribucije, fabrika mora zadovoljiti potražnju koja je najveća u septembru.
Jedan od metoda koji bi se mogao iskoristiti za dostizanje nivoa kapaciteta koji može zadovoljiti
potražnju je da se izračuna stepen preopterećenosti kapaciteta ispod linije koja predstavlja nivoe
kapaciteta (oblasti A i C), kao i stepen nedovoljnog kapaciteta iznad linije (oblast B). Ukoliko je
ukupna preopterećenost kapaciteta veća od ukupnog nedovoljnog kapaciteta na određenom
nivou, onda se taj kapacitet može smatrati adekvatnim za potpuno zadovoljenje potražnje.
Međutim, ovaj pristup ima dva problema. Prvi je da svaki mesec prikazan na grafikonu
možda nema istu količinu produktivnog vremena. Neki meseci (na primer, avgust) mogu da
imaju periode godišnjih odmora, a to bi smanjilo iskorišćenje kapaciteta. Drugi problem je da
nivo kapaciteta koji se čini adekvatnim može proizvoditi proizvode samo nakon pojave
potražnje, recimo, ako je period sa nedovoljnim kapacitetom na početku godine a ne postoje
zalihe koje bi zadovoljile zahteve potražnje. Daleko bolji pristup u postizanju planova kapaciteta
je ako se prvo isplanira potražnja na kumulativnoj osnovi. To je prikazano plavom linijom na
slici 11.2.
Slika 11.2. Predviđanje agregatne potražnje na kumulativnoj osnovi
176
Tabela 11.2. Kumulativna prezentacija potražnje [4]

J F M A M J J A S O N D
Potražnja (t/mesec) 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100
Produktivni dani 20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18
Potražnja (t/dan) 5 8,33 8,33 7,14 9,52 13,64 16,67 50 30,95 20,46 9,52 5,56
Kumulativni dani 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237
Kumulativ potražnje 100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025 3225 3325
Kumulativ proizvodnje (t) 281 533 828 1122 1431 1740 2023 2175 2469 2778 3073 3325
Završne zalihe (t) 181 283 403 547 656 715 609 250 106 247 150 0
Kumulativna prezentacija potražnje otkriva više informacija (tabela 11.2). Prvo, pokazuje da
je potražnja najveća u septembru zbog ograničenog broja produktivnih dana, a najveća potražnja
po produktivnom danu pojavljuje se u avgustu. Drugo, pokazuje da su fluktuacije potražnje
tokom godine veće nego što se čini. Odnos najveće mesečne potražnje i najmanje mesečne
potražnje je 6,5:1, ali odnos najniže potražnje po produktivnom danu je 10:1. Potražnja po
produktivnom danu je relevantnija za menadžere operacija, jer produktivni dani predstavljaju
vremenski element kapaciteta. Slika 11.2 prikazuje i planirani nivo kapaciteta koji proizvodi
14,03 tona po produktivnom danu, tako da se on sa kumulativnom potražnjom susreće krajem
godine. Takođe, upoređivanje planova potražnje može se predstaviti kumulativnim
prezentacijama.
Zadatak 11.4.
Pretpostavimo da je proizvođač čokolade koji proizvodi po planiranom nivou kapaciteta
nezadovoljan troškovima zaliha. On odlučuje da razmotri dva alternativna plana koji delimično
uključuju jurenje potražnje.
Plan 1
 Organizuj radnike fabrike tako da fabrika radi normalnim kapacitetom, proizvodeći 8,7
tona dnevno.
 Proizvodi 8,7 tona dnevno prvih 124 dana u godini, onda povećaj kapacitet na 29 tona
dnevno uvođenjem prekovremenog rada, zapošljavanjem privremenih radnika i
podugovaranjem.
 Proizvodi 29 tona dnevno do 194-og dana, zatim smanji kapacitet na 8,7 tona dnevno do
kraja godine.
Troškovi toliko velike promene kapaciteta (odnos prekomernog i normalnog kapaciteta je
3,33:1) koje je kompanija izračunala su:
Plan 2
 Organizuj radnike fabrike tako da fabrika radi normalnim kapacitetom proizvodeći 12,4
tona dnevno.
 Proizvodi 12,4 tona dnevno prvih 150 dana u godini, onda povećaj kapacitet na 29 tona
dnevno uvođenjem prekovremenog rada i zapošljavanjem privremenih radnika.
 Proizvodi 29 tona dnevno do 190-og dana, a zatim smanji kapacitet na 12,4 tona dnevno
do kraja godine.
Troškovi promene kapaciteta u ovom slučaju su manji jer je stepen promene manji (odnos
prekomernog i normalnog kapaciteta je 2,34:1), a njih je kompanija izračunala na sledeći način:
177
Na slici 11.3 prikazana su oba plana na kumulativnoj osnovi. Plan 1 ima velike troškove
promene kapaciteta, ali zbog toga što su njegovi nivoi proizvodnje blizu nivoa potražnje, ima
male troškove zaliha. Plan 2 ima veće troškove zaliha ali i uštede u odnosu na troškove promene
kapaciteta.
Kumulativne prezentacije planova kapaciteta su korisne u slučajevima kada operacije imaju
mogućnosti da skladište gotove proizvode. Međutim, za operacije koje ne mogu proizvoditi
proizvode i usluge pre pojave potražnje, kumulativne prezentacije se retko kada mogu koristiti.
U takvim slučajevima planiranje i kontrola kapaciteta najbolje se može razmotriti primenom
teorije redova čekanja.
Slika 11.3. Poredenje dva alternativna plana kapaciteta
Postoji nekoliko elemenata kojima se može definisati metoda zasnovana na teoriji redova
čekanja [4]:
178
 Izvor klijenata – je izvor snabdevanja klijenata. U upravljanju redovima čekanja klijenti

nisu uvek ljudi. To mogu da budu, na primer, kamioni koji prevoze neki teret, mašine
koje čekaju servis i sl. Izvor klijenata može da bude konačan ili beskonačan. Konačan
podrazumeva poznati broj potencijalnih klijenata, dok beskonačan broj klijenata
podrazumeva veliki broju potencijalnih klijenata uz mogućnost da se uvek pojavi novi
klijent, bez obzira koliko njih je usluženo.
 Stopa dolaska – je stopa po kojoj pristižu klijenti koje treba uslužiti.
 Red čekanja – to su klijenti koji čekaju da budu usluženi.
 Odbačeni – to je broj klijenata u redu čekanja koji je već dostigao dozvoljen broj
klijenata, tako da će ih sistem odbaciti.
 Odustali – kada je klijent čovek slobodne volje on može da odbije da se pridruži redu
čekanja i da čeka na uslugu ukoliko je prosudio da će to trajati predugo.
 Povučeni – slično kao i oni koji odustaju, ali su u ovom slučaju klijenti bili u redu čekanja
neko vreme, pa su onda napustili red čekanja a samim tim i šansu da budu usluženi.
 Disciplina redova čekanja – to je set pravila koja određuju redosled po kome će klijenti
koji čekaju u redu biti usluženi.
 Serveri – server je postrojenje koje procesuira klijente u redu čekanja.
Veliki problem upravljanja kapacitetom u sistemu redova čekanja je odrediti broj slobodnih
servera u bilo kom trenutku vremena kako bi se izbeglo predugo čekanje ili slabo iskorišćenje
servera. Ukoliko operacija ima nekoliko servera (odnosno ako je kapacitet na niskom nivou),
redovi čekanja biće toliki da će klijenti biti nezadovoljni dugim čekanjima, iako će nivo
iskorišćenja servera biti visok. Ukoliko operacija ima previše servera, klijenti će manje čekati u
redu, ali će iskorišćenje servera biti nisko. Prema tome, planiranje i kontrola kapaciteta u
ovakvim tipovima operacija mora da uzme u obzir obe alternative i da donese optimalno rešenje.
Varijabilnost bilo potražnje ili kapaciteta smanjiće sposobnost operacije da procesuira svoje
inpute, odnosno smanjiće efektivan kapacitet.
Ukoliko su klijenti koji čekaju u redu čekanja ljudi, važan aspekt u razumevanju usluge koju
im pruža sistem čekanja je vreme koje provode u redu. Jedan stručnjak za redove čekanja je
definisao određeni broj principa koji utiču na to kako se klijenti odnose prema vremenima
čekanja [4]:
 Vreme provedeno u mirovanju smatra se da traje duže od vremena provedenog u kretanju.
 Period čekanja pre nego počne usluga smatra se dosadnijim od vremena provedenog u
procesu pružanja usluge.
 Anksioznost i/ili nesigurnost povećava utisak da je vreme provedeno u redu čekanja dugo.
 Nepoznato vremensko trajanje čekanja u redu smatra se dosadnijim od poznatog
vremenskog trajanja čekanja u redu.
 Neobjašnjeno čekanje smatra se dosadnijim od objašnjenog čekanja.
 Što je veća vrednost usluge za klijenta, tolerisaće se duže vreme čekanja u redu.
 Samostalno čekanje je dosadnije nego čekanje u grupi.
Do sada smo u upravljanju kapacitetom isticali aspekte planiranja. U praksi, upravljanje
kapacitetom je daleko dinamičniji proces koji uključuje kontrolisanje i reagovanje na stvarne
zahteve potražnje i stvarni kapacitet. Na početku svakog perioda, menadžeri operacija će
razmatrati predviđanja potražnje, postojećeg kapaciteta i koliko je zaliha napravljeno u
prethodnom periodu. Na osnovu tih informacija, oni će doneti planove za kapacitet u narednom
periodu. Tokom sledećeg perioda, potražnja može, a i ne mora, da odgovara predviđenoj
potražnji, a stvarni kapacitet može, a i ne mora, da odgovara planiranom. Međutim, kakvi god
bili stvarni uslovi tokom tog perioda, na početku narednog perioda moraju se doneti iste vrste
odluka, ali u skladu sa novim okolnostim.
179
11.5. OPERACIJE PROJEKTNOG PLANIRANJA

Poslednja faza prognoziranja proizvodnih/uslužnih aktivnosti operacija predstavlja projektno
planiranje [1]. Projekat je sklop aktivnosti koji se odnosi na jedan period vremena, sa
definisanim početkom i krajem. Ciljevi projekta, uključujući resurse, rokove za izvršenje i
aktivnosti moraju biti postavljeni, a njihovi prioriteti utvrđeni. Moraju se odrediti i dodeliti
domeni odgovornosti. Potrebe u vremenu i resursima za obavljanje posla/aktivnosti moraju se
predvideti i finansijski prikazati [1].
Prema tome, projekat mora da ima [14]:
 definisan cilj,
 trajanje sa definisanim početkom i krajem,
 definisan obuhvat radova,
 budžet i odobreno korišćenje odredjenih resursa,
 posebnu organizaciju za njegovo izvršenje.
Jedna od osnovnih tehnika upravljanja složenim projektima je Tehnika Mrežnog
Planiranja. Osnove ove metode, koje datiraju od pedesetih godina prošlog veka su:
1. Metoda kritičnog puta - CPM ( eng. Critical Path Method), koja se koristi u slučajevima
kada je:
 vreme trajanja pojedinih aktivnosti poznato i jednoznačno određeno (kada ga je
moguće normirati),
 najduži put u mrežnom dijagramu (vremenski) i bez vremenskih zazora je kritični put i
odredjuje ukupno vreme trajanja projekta.
2. Metoda ocene i revizije programa aktivnosti - PERT (eng. Program Evaluation and
Review Technique), koja se koristi u slučajevima kada:
 vreme trajanja pojedinih aktivnosti nije jednoznačno odredjeno,
 vrši se procena trajanja aktivnosti i to: optimistička, normalna i pesimističa procena
vremena trajanja.
3. Metod prvenstva - PDM (eng. Precendence Diagram Method), koristi specifičan blok
mrežni dijagram.
11.5.1. Metod kritičnog puta – CPM

Osnovni elementi mrežnog dijagrama (MD) su:
 aktivnosti i
 događaji.
Aktivnosti su vremenski intervali koji mogu imati sledeća značenja [14]:
 stvarna aktivnost, odnosno radni proces, koji zahteva vreme za realizaciju i utrošak nekih
resursa (materijal, energija, norma časova rada i slično),
 čekanje, koje ne zahteva utrošak resursa, ali zahteva vreme (hlađenje materijala, hlađenje
peći pre reparacije ozida i slično),
 fiktivna aktivnost, koja ne zahteva ni utrošak vremena ni resursa, ali ukazuje na logičku
vezu izmedju operacija, odnosno, pokazuje koja operacija ne može otpočeti pre završetka
neke određene operacije. Ovakve aktivnosti se u mrežnim dijagramima prikazuju
isprekidanim linijama.
180
Događaj predstavlja početak ili završetak jedne ili većeg broja aktivnosti, ili celog projekta.
Dogadjaj ne troši vreme i sredstva i odigrava se trenutno.
Na slici 11.4. grafički je predstavljen mrežni dijagram.
Slika 11.4. Grafička predstava mrežnog dijagrama
Analiza strukture sadrži sledeće etape:

 sastavljanje liste aktivnosti,
 pravljenje strukturalne tabele,
 oblikovanje mrežnog dijagrama,
 kontrola mrežnog dijagrama.
Na slici 11.5 prikazano je formiranje mrežnog dijagrama i analiza strukture.
Slika 11.5. Formiranje mrežnog dijagrama i analiza strukture

181
Zadatak 11.5.
Realizacija projekta je prikazana sledećom strukturalnom tabelom 11.3.
Tabela 11.3. Realizacija projekta
Aktivnost A B C D E F G H I J
Prethodna aktivnost - - B A,C B B D,E D,E,F D,E,F G,H
Trajanje (h) 6 7 2 3 4 3 5 8 9 4
Slika 11.6. Mrežni dijagram (rešenje zadatka 11.5)
Analiza vremena
Vreme trajanja aktivnosti izmedju dogadjaja (i - j) je tij, i po metodi CPM predstavlja
procenjeno ili normirano vreme.
Najraniji početak aktivnosti (i-j) se označava kao ti(0), a najraniji završetak aktivnosti (i-j) se
označava sa sa tj(0).
i i-j j
t i ti
0 1 t ij tj t1j
0
Ovo vreme se dobija kao:
t (j0 )  t i(0 )  t ij (11.4)
U slučaju da do j-tog događaja vodi više puteva, biće korišćena uopštena relacija:

t (j0 )  max t i(0 )  t ij
i
 (11.5)
Najkasniji početak aktivnosti se određuje polazeći od završnog događaja idući ka
početnom.

t i(1)  min t i(1)  t ij
j
 (11.6)
Kritični put je put koji se proteže od prvog događaja (1) do zadnjeg događaja (n), to je put
koji ima najduže vreme trajanja i sadrži samo kritične aktivnosti, odnosno aktivnosti koje
nemaju vremensku rezervu.
182
Ostali parametri se određuju na osnovu sledećih izraza:

 ukupna vremenska rezerva aktivnosti (i-j):
uij  t 1j  t i0  t ij (11.7)
 slobodna vremenska rezerva aktivnosti (i-j):
sij  t 0j  t i0  t ij (11.8)
 nezavisna vremenska rezerva aktivnosti (i-j):
nij  t 0j  t i1  t ij (11.9)
 vremenska rezerva u događaju(i):
 i  t i1  t i0 (11.10)
Za potrebe analize u planiranju i upravljanju najvažnije su ukupne vremenske rezerve i

vremenske rezerve u događajima.
Analiza resursa
Analiza resursa predstavlja integralnu fazu u primeni metode CPM. Resursi, odnosno
ograničenja mogu biti broj angažovanih radnika, raspoloživa novčana sredstva u datim
vremenskim intervalima i slično. Analiza resursa će biti pojašnjena kroz sledeći primer, gde je
broj radnika za realizaciju datog projekta ograničen.
Tabela 11.4. Analiza resursa
Posmatrana aktivnost
A B C D E F G H
A X
B X
Prethodna aktivnost C X
D X
E
F X
G X
H
Trajanje (dan) 5 4 4 9 5 5 4 4
Resurs (radnika/dan) 4 5 2 6 2 3 7 8
183
Slika 11.7. Mrežni dijagram (analiza resursa)
Kao što se vidi sa slike, kritični put se sastoji od aktivnosti A-D-G-H, sa ukupnim trajanjem
realizacije projekta 22 dana.
Na slikama 11.8 i 11.9 prikazani su gantogram sa najranijim počecima aktivnosti i histogram
raspodele pri najranijim počecima aktivnosti.
Slika 11.8. Gantogram sa najranijim počecima aktivnosti
Slika 11.9. Histogram raspodele resursa pri najranijim počecima aktivnosti
184
Na slikama 11.10 i 11.11 prikazani su gantogram pri najkasnijim počecima aktivnosti i

histogram raspodele resursa pri najkasnijim počecima aktivnosti.
Slika 11.10. Gantogram najkasnijih početaka aktivnosti
Slika 11.11. Histogram raspodele resursa pri najkasnijim počecima aktivnosti
11.5.2. PERT metoda

Kod nekih projekata jednostavno nije moguće egzaktno, na osnovu proračuna, ili na osnovu
iskustva odrediti, odnosno normirati vreme trajanja pojedinih aktivnosti. Ovo se prvenstveno
odnosi na istraživačke i razvojne projekte. Za ovakve projekte se odredjuju tri vremenske
veličine (scenarija) i to [14]:
• aij – optimističko vreme izvršenja pojedinih aktivnosti (i – j), kao najkraće predviđeno
vreme realizacije određene aktivnosti. Ovo vreme je procenjeno vreme za koje se smatra
da je moguće završiti datu aktivnost, uz idealno ispunjene sve uslove, što je malo
verovatno.
185
• mij – najverovatnije (modalno) vreme izvršenja aktivnosti (i – j). Verovatnoća realizacije

određene aktivnosti za ovo vreme veća je od verovatnoće izvršenja aktivnosti u odnosu na
vrednost optimističke procene vremena, ali manja od najvećeg tzv. pesimističkog
vremena. U statističkom smislu to je vreme sa najvećom frekvencijom pojavljivanja.
• bij – pesimističko vreme izvršenja aktivnosti (i – j) je najduži procenjeni interval izvršenja
određene aktivnosti. Ono pokazuje koliko dugo može do traje jedna aktivnost i da se
konačno završi.
Za vremensku analizu po metodi PERT od posebnog su interesa sledeće algebarske
(matematičke) vrednosti:
 teij- očekivano vreme, kao matemetička sredina, i
 Dij=2ij – disperzija, odnosno varijansa vremena trajanja aktivnosti i-j.
Pri proračunu ovih vremenskih veličina, polazi se od toga da važe sledeće pretpostavke:
 trajanje svih aktivnosti (i – j) se kao slučajna promenljiva pokorava zakonu beta  –
raspodele,
 trenutak završetka sumarnih aktivnosti (npr. kritičnog puta) odigrava se po zakonu
normalne N – raspodele.
Očekivano vreme realizacije aktivnosti i-j, se dobija kao matematičko očekivanje za slučajnu
promenjlivu koja se pokorava  – raspodeli kao:
aij  4  mij  bij
Teij  M (t )  (11.11.)
6
Disperzija slučajne veličine, odnosno srednje kvadratno odstupanje se dobija kao:
 bij  aij  b  aij

2
 
Dij (t )   ij2    ; ij   ij  (11.12.)
 6   6 
Najraniji počeci aktivnosti se odredjuju proračunom unapred:

te (j0)  max tei( 0)  teij
i
 (11.13.)
Operativna formula za retrogradni proračun “kasnih” početaka aktivnosti:

tei(1)  min te (j1)  teij
j
 (11.14.)
Od posebnog interesa je odredjivanje verovatnoće ispunjavanja planiranih rokova.

z - odgovarajući faktor verovatnoće, koji se može izračunati kao standardizovana
(centrirana) vrednost sume aktivnosti na kritičnom putu:
T p  te
z (11.15.)
 2
gde je:
 2   ij2 - zbir disperzija svih trajanja aktivnosti na kritičnom putu (put sa najdužim
vremenom) do razmatranog događaja.
t e   teij - zbir očekivanih vremena trajanja aktivnosti (i – j) do razmatranog događaja.
186
Ako se traži verovatnoća okončanja projekta, razmatrani događaj je kraj projekta.

Verovatnoća odigravanja događaja u funkciji faktora verovatnoće z se nalazi iz zakona
standardizovane normalne raspodele kao:
t
1 x2
P( z )    exp(  )dx (11.16.)
2  2
Zadatak 11.6.
Na osnovu mrežnog dijagrama prikazanog na slici 11.12 i podataka iz tabele 11.5 odrediti
kritični put i izračunati verovatnoću nastupanja završnog događaja, ako je planirano vreme
završetka kritičnih aktivnosti 20 dana.
Slika 11.12. Mrežni dijagram

Tabela 11.5. Očekivano vreme trajanja aktivnosti i disperzijaaktivnosti
Aktivnost A B C D E F G H I J K L M N
(i-j)
Očekivano 2,83 3 2.5 1.58 5 5.67 2.58 4.83 2.16 3.33 5.58 4.16 4.16 3.33
vreme teij
Disperzija 1/9 1/9 1/36 1/16 4/9 4/9 1/16 1/36 ¼ 4/9 1/16 25/36 1/9 4/9
Dij
Rešenje:
Očekivani kritični put se može dobiti određivanjem najranijih i najkasnijih početaka
aktivnosti i identifikacijom aktivnosti koje nemaju vremensku rezervu. Kritični put je takođe i
najduži (po vremenu) put u mreži, pa se može identifikovati i na ovaj način, što će biti
primenjeno u ovom zadatku.
Primenom formula 11.13 i 11.14 određen je kritični put. To je put na kome se nalaze
dogadjaji 1-2-3-6-9-10, a sačinjavaju ga aktivnosti A-D-F-K-N.
Verovatnoću završetka projekta za Tp =20 (dan)
187
Za faktor verovatnoće z = 0,943 iz tabele prikazane na slici 11.13, interpolacijom se dobija

verovatnoća završetka projekta za 20 dana, koja iznosi:
Slika 11.13. Vrednosti verovatnoće P(Z) u zavisnosti od faktora z [14]
11.5.3. Metoda prvenstva – PDM

Jedan od nedostataka CPM i PERT metode se ogledao u nemogućnosti, ili teškom načinu
prikazivanja preklapanja aktivnosti, što se može ilustrovati sledećim jednostavnim zadatkom
[14].
1) Proračun vremenskih parametara
Proračun osnovnih parametara PDM mrežnog plana vezan je za aktivnosti, a ne za događaje.
Po PD metodi čvorovi u mreži, na osnovu analize strukture, predstavljaju definisane aktivnosti.
U tom smislu, PD metod koristi za bazu tehniku “aktivnost na čvoru”, za razliku od “aktivnost
na strelici”, kojom je topološki strukturiran CPM, odnosno PERT model. Može se reći da su
mrežni dijagrami kod CPM i PDM metoda zapravo inverzno orijentisani grafovi aktivnosti i
događaja [14].
188
Slika 11.14. Oznake u PDM dijagramima

2) Pravila za konstruisanje
Ne postoje specijalna pravila za konstrukciju orijentisanog grafa PDM, jer se aktivnosti
spajaju linijama i strelicama direktno, u skladu sa prethodno formiranom matricom uslovljenosti
izvođenja aktivnosti i redosleda događaja. Karakteristika PD metode je i ta što početak i/ili
završetak mrežnog plana može biti izražen sa jednim ili većim brojem aktivnosti, u zavisnosti sa
koliko je aktivnosti potrebno projekat mrežnog dijagrama započeti, odnosno završiti. U mreži
nema fiktivnih aktivnosti.
3) Tipovi veza kod PDM dijagrama
U modelima oblikovanim na osnovama ADM strukture (CPM i PERT), postojao je samo
jedan tip veze između aktivnosti. Ta veza je konvencionalna i podrazumeva jasan stav da
aktivnost prethodnika mora biti završena pre početka aktivnosti sledbenika. PDM metod
raspolaze sa ukupno četri tipa veza, koje poboljšavaju njegove performanse.
Slika 11.15. Tipovi veza kod PDM metode
189
4) Analiza vremena
Analiza vremena se izvodi na isti način kao kod CPM metode, pošto se proračunavaju
zapravo ista vremena. Nalaženje najranijih početaka aktivnosti se vrši proračunom unapred, dok
se nalaženje najkasanijih početaka aktivnosti vrši proračunom unazad. Konstruisanje i analiza
vremena će biti pokazana kroz primere rešenih zadataka.
Zadatak 12. 7.
Realizacija nekog projekta je definisana sledećim mrežnim dijagramaom. Realizaciju
projekta prikazati PDM dijagramom.
Slika 11.16. Mrežni dijagram

Za realizaciju projekta je potrebno 16 sati. Kritični put čine aktivnosti 100-300-600-800.
Rešenje:
Na slici 11.17. prikazano je rešenje zadatka PDM dijagramom.
Slika 11.17. PDM dijagram – rešenje zadatka
190
KLJUČNI POJMOVI
KAPACITET OPERACIJE predstavlja maksimalan nivo aktivnosti tokom određenog

vremenskog perioda koji proces može da postigne pod normalnim uslovima rada.
EFEKTIVAN KAPACITET OPERACIJE je stvarni kapacitet koji ostaje, posle načinjenih
gubitaka.
PROJEKAT je sklop aktivnosti koji se odnosi na jedan period vremena, sa definisanim
početkom i krajem.
Kontrolna pitanja:
1. Šta je planiranje i kontrola kapaciteta?
2. Kako se mere potražnja i kapacitet?
3. Koji su alternativni načini suočavanja sa fluktuacijom potražnje?
4. Kako operacije mogu planirati i kontrolisati svoj nivo kapaciteta?
5. Kako se teorija redova čekanja može iskoristiti u planiranju kapaciteta?
6. Navedi metode koje se najčešće koriste u projektnom planiranju.
191
STUDIJA SLUČAJA 11: Holly farma

Godine 2003., Charles i Gillian Giles odlučili su da otvore svoju farmu za posetioce koji bi
to plaćali, zbog smanjenja profita od prodaje mleka i žitarica. Investirali su svu svoju ušteđevinu
u: izgradnju parkirnog prostora za 40 automobila i prostora za šest autobusa koji imaju po 40
sedišta, zatim u salon za mužu, specijalne prikolice za putnike koji će biti prevoženi oko farme
tokom organizovanih tura sa vodičima, stalnu izložbu opreme, u ogradu za retke rase, dečije
avanturističko igralište, prostor za piknik, lavirint od kukuruza i prodavnicu farme. Iza
prodavnice farme izgrdili su malu fabriku za mlečni sladoled koju su posetioci takođe mogli da
vide.
Gillian je preuzela odgovornost za sve ove nove aktivnosti i Charles je nastavio da vodi
komercijalni posao u oblasti poljoprivrede. Putem oglašavanja, predavanja u lokalnim školama i
lokalnih organizacija, broj posetilaca na farmi stalno se povećavala. Do 2006. godine Gillian je
postala toliko uključena u pokretanje svog posla, pa nije mogla posvetiti mnogo vremena ovim
promotivnim aktivnostima, a broj posetilaca je porastao na oko 15.000 godišnje. Iako je farma
otvarena u 11 časova ujutru, a zatvarana u 19 časova nakon završetka muže, do 90 odsto
posetilaca u automobilima ili autobusima stigao bi pola sata nakon ponoći, posetioci koji su bili
na pikniku oko 14 sati, a organizovani obilazak sa vodičima završavao se oko 16 sati. Do tada bi
oko 20 odsto posetilaca posetilo farmu i otišlo, ali je ostalih 80 odsto posetilaca čekalo da
pogleda mužu mleka i nakon toga poseti prodavnicu kako bi kupili sladoled i druge proizvode i
nakon toga otišli.
Gillian svake godine otvara farmu za posetioce od aprila do oktobra. Potražnja bi bila previše
niska u period od oktobra do aprila. U ovom period uslovi su često bili loši za redovne vožnje
traktorima, a većina životinja morala se držati unutra. Ranije iskustvo potvrdilo je da je
sredinom nedelje potražnja bila suviše niska da bi opravdala otvaranje, ali je od petka do
ponedeljka bila komercijalno održiva, jer je bilo skoro dvostruko više posetilaca subotom i
nedeljom u odnosu na petak i ponedeljak. Gillian je kazala da je odlučila povećati broj posetilaca
u 2008. godini za 50 odsto. Prema njenim rečima to bi ne samo poboljšalo obrt od organizovanja
,,poljoprivrednih tura’’ već bi pomoglo i u tome da prodavnica farme postigne svoje ciljeve, a
dodatna prodaja sladoleda pomogla bi u održanju fabrike. Pravi problem je bio da li da se
promoviše poseta autobusima ili da se intenzivira lokalno oglašavanje kako bi se privuklo više
posetilaca koji bi dolazili svojim automobilima. Morali su da razmišljaju i o vezama sa školama
kako bi se organizovale kolektivne posete, ali vlasnici nisu želeli da koriste usluge farmskog
vodiča radnim danima, jer su ti vodiči trebali Charles-u tri dana u nedelji kao pomoć u stvarnim
poljoprivrednim poslovima. Međutim, većina poljoprivrednika je bila zadovoljna svojim
dodatnim poslovima jer im je to pomagalo da uštede novac za luksuz koji većina
poljoprivrednika sebi nije mogla da priušti.
Vlasnici su imali 150 krava za mužu, koja je trajala od 16.30 do 19 sati, kada su posetioci
mogli da posmatraju čitav proces iz galerije gde je moglo da stane 12 posetilaca kojima su se
puštali i snimci koje su oni mogli da slušaju preko slušalica. Gillian je izračunala da u proseku
gledaoci vole da gledaju snimke 10 minuta, uključujući i pet minuta za uvod u celu priču.
Ponekad su zauzeti subotom i nedeljom i redovi čekanja se javljaju oko 16 sati jer neki ljudi žele
da vide mužu krava, pa da onda idu kući. Nažalost, ni Charles, a ni krave nisu pripremljene da
počnu ranije. Međutim, većina ljudi je strpljiva i svi žele da vide ovu visoku tehnologiju. U
periodu kada su gužve, kroz galeriju prođe do 80 ljudi na sat.
Fabrika se koristi 48 nedelja godišnje, četiri dana nedeljno, osam sati dnevno, tokom cele
godine. Tri radnika, žene farmera, trebaju da rade na farmi od aprila do oktobra, ali se o radnim
satima i danima pregovara u drugim mesecima. Svi autputi su upakovani u litarske plastične
kutije, od kojih se 350 izrađuje svakog dana, što je maksimalan kapacitet mešanja i brzog
192
zamrzavanja. Iako bi dodatni sati mešanja omogućili pravljenje više odmrznutog sladoleda,
trenutna oprema ne može sigurno i potpuno da zamrzne više od 350 litara u toku 24 sata.
Sladoled koji nije potpuno zamrznut ne može se preneti u zamrzivač gotovih proizvoda, jer
sporije zamrzavanje kvari teksturu proizvoda. S obzirom da je potrebno oko sat vremena da se
očisti mašina između pravljenja različitih ukusa sladoleda, samo jedan od četiri ukusa pravi se u
toku dana. U zamrzivač gotovih proizvoda može najviše da stane 10.000 litara, ali da bi se
omogućilo rotiranje zaliha, u praksi on se ne može opteretiti sa više od 7.000 litara. U idealnim
uslovima, sladoled ne bi trebao da se drži više od šest nedelja u fabrici, jer je ukupno
preporučeno vreme skladištenja samo 12 nedelja do prodaje na malo. Zalihe gotovih proizvoda
na kraju decembra 2007. godine iznosile su 3.600 litara. Najnovije cifre pokazuju da su svi ukusi
sladoleda oko 4 funte po litru proizvoda (varijabilni troškovi materijala, ambalaža i rad). Fabrika
se sastoji od prostora za pripremu materijala i delova za merenje, odeljenja za mešanje, opreme
za pakovanje i opreme za odvojeno zamrzavanje. U fabrici se obavlja serijska proizvodnja.
Veći deo proizvodnje se prodaje preko regionalnih prodavnica i u robnim kućama. Ove
prodavnice imaju standardni popust od 25 do 33, a normalna maloprodajna cena je 8 funti po
litru. Minimalna količina narudžbine je 100 litara i isporuku vrše vlasnici kombijem, svakog
utorka. Ispitivanje je pokazalo da veliki broj posetilaca kupuje sladoled na farmi. U proseku
jedan od dva kupca kupuje jednu litarsku kutiju. To znači da po automobilu koji dolazi sa četiri
putinika idu dve kutije sladoleda. Maloprodajna cena na farmi je 2 funte po kutiji, što daje
mnogo bolju marginu od prodaje u regionalnim prodavnicama i robnim kućama. Pored toga,
odvojeni, ograđeni, ulazni put dozvoljava domaćim kupcima da kupuju robu bez plaćanja ulaza
u druge objekte. Gotov proizvod kupuju tri kategorije kupaca. U tabeli 11.6 prikazana je analiza
godišnje prodaje sladoleda od 2003. do 2007. godine i predviđanje za 2008. godinu, izražena u
hiljadama funti.
Tabela 11.6. Analiza godišnje prodaje sladoleda (u 000 funti)
Prodajni objekti 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. Predviđanje za 2008.
Maloprodajni objekti 32 104 158 248 300 260
Prodavnica na farmi 40 64 80 100 108 160
Ukupno 72 168 236 348 408 420
Tabela 11.7 prikazuje detalje o posetiocima farme i prodaji sladoleda u 2007. godini. Gillian
je istakla da je pred njima dug put dok ovo preduzeće ne ispuni njihova očekivanja. Ona
pretpostavlja da će se verovatno povratiti deo kapitala uložen u 2007. godini i da treba težiti
povećanju profitabilnosti. Ni jedan od vlasnika ne želi uložiti više kapitala u poslovanje, jer bi
onda morali da uzmu kredit od banke po kamatnoj stopi do 15 odsto. Zato su prvo odlučili da
povećaju broj prirodnih ukusa sladoleda i to do deset vrsta ukusa u 2008. godini, kako bi
odbranili delikatnu trgovinu od agresivne marketinške kampanje takmičara. Oni ne očekuju da
će u potpunosti zaustaviti pad prodaje što je prikazano i u prognozi prodaje (tabela 11.7).
Tabela 11.7. Broj posetilaca farme i prodaja sladoleda (u 000 funti) u 2007. godini
J F M A M J J A S O N D ∑
Broj posetilaca 0 0 0 1.200 1.800 2.800 3.200 3,400 1.800 600 0 0 14.800
Mesečna
prodaja
sladoleda 18 20,2 35 26,8 36 50,2 50,6 49,2 39 25,6 17,4 40 408,8

Pitanja:
1. Procenite predlog da se poveća broj posetilaca u 2008. godini za 50 odsto. Razmislite o
sledećem: Koja su glavna ograničenja kapaciteta? Da li treba promovisati grupne posete
193
autobusima, čak i ako to podrazumeva ponudu proizvoda sa popustom? Da li treba ići na

povećanje posetilaca koji dolaze svojim automobilima ili organizovane posete školske
dece koja dolaze autobusima? Koji su drugi načini za upravljanje kapacitetom? Koje još
informacije mogu pomoći u donošenju ove odluke?
2. Koji faktori se moraju razmotriti pri odlučivanju o povećanju broja vrsta sladoleda?
194
12. ZALIHE
Zalihe su sve količine materijala, energije i

informacija koje su određeno vreme
isključene iz procesa proizvodnje ili
upotrebe, a sa ciljem da se u datom
trenutku ukazane potrebe mogu koristiti.
195
12. ZALIHE
Zalihe su važan podsistem svakog dobro

organizovanog preduzeća, jer predstavljaju jedan
od faktora uspostavljanja obrtaja finansijskih
sredstava u proizvodnom lancu: novac –roba -
proizvodnja – roba – novac
12.1. UVOD
Zalihe predstavljaju određenu količinu robe koja je akumulirana radi kontinuiranog procesa
rada u situacijama kada preduzeće zbog smetnji i poremećaja u snabdevanju ostane bez
potrebnog materijala. U tim situacijama preduzeće aktivira zalihe sirovina ili robe kako bi proces
proizvodnje, prodaje bio ustaljen. S obzirom na to, da je količina zaliha ograničena, mora se
menadžer nabavke maksimalno angažovati da u tom vremenu trošenja zaliha obezbedi materijal
za normalnu proizvodnju i prodaju [1].
Funkcija zaliha je ublažavanje ili otklanjanje poteškoća koje mogu nastati usled poremećaja
u snabdevanju preduzeća inputima neophodnim za njegov rad. S tog aspekta, svako preduezeće
treba da ima organizovanu službu za praćenje toka proizvodnje, potrošnje materijala i službu
obezbeđenja zaliha. S obzirom da zalihe vezuju odgovarajuća materijalna sredstava i tako čine
trošak preduzeća potrebno je definisati cilj postojanja zaliha [1].
Cilj postojanja zaliha je da zalihe budu što manje, po obimu i vrednosti, kako bi se što
manje finansijskih sredstava vezalo za zalihe. Zbog toga treba težiti da se zalihe proizvodnjom,
prodajom i naplatom što pre pretvore u finansijska sredstva koja će se uložiti u novi tok procesa
proizvodnje.
Zalihe robe i materijala neprestano se menjaju jer se neprestano menja i ponovo obnavlja tok
proizvodnje i potrošnje, pa zaključujemo da je za pravilno upravljanje zaliha neophodno izvršiti
dva osnovna zadatka:
1) konstantno pratiti stanje zaliha i
2) blagovremeno vršiti obnavljanje zaliha.
12.2. UPRAVLJANJE ZALIHAMA

Stvaranje zaliha zapravo predstavlja angažovanje obrtnih sredstava, koja se troše za nabavku,
za troškove skladištenja, troškove održavanja, kamate i slično.
Upravljanje zalihama podrazumeva [14]:
 kontrolisanje zaliha,
 odredjivanje vremena za naručivanje i
 odredjivanje optimalne količine za naručivanje.
Određivanje optimalne količine zaliha podrazumeva minimizirati troškove zaliha, uz
održanje kontinuiteta proizvodnog procesa i podmirenja zahteva tržišta.
Proizvodne organizacije za obavljanje svoje delatnosti imaju razne vrste robe na zalihama.
Uobičajena podela roba na zalihama svodi se na [1]:
196
1) zalihe materijala,
2) zalihe nabavljenih delova,
3) zalihe nedovršene proizvodnje i poluproizvoda i
4) zalihe gotovih proizvoda.
Kod trgovinskih organizacija, koje nemaju proces proizvodnje, zalihe se sastoje od roba
nabavljenih od drugih proizvodnih radnih organizacija ili trgovina na veliko. Takva roba postaje
predmet prodaje.
Bez obzira o kojoj je organizaciji reč, svaka mora voditi računa o planu svojih aktivnosti i
ostvarenju istih. S tog aspekta, zalihe delimo na [1]:
 planirane i
 stvarne.
Planirane zalihe izražene su normativima koji određuju minimalnu, optimalnu i maksimalnu
količinu zaliha. Planirane zalihe predstavljaju tehničko-ekonomski predračun obima zaliha. Da
bi organizacija uspešno poslovala mora se pridržavati ovih normativa.
Stvarne zalihe predstavljaju stanje određene robe u određenom trenutku. Pored toga,
možemo ih prikazati aritmetičkom sredinom stanja u određenom vremenu.
S obzirom, na sistem zaliha roba koji se temelji na planskoj pretpostavci koja određuje
kontinuitet u protoku materijala i roba u radnoj organizaciji, zalihe možemo podeliti na [1]:
 minimalne,
 maksimalne,
 optimalne,
 signalne,
 sezonske i
 zalihe za potrebe kriznih situacija.
Minimalne zalihe predstavljaju najmanju količinu roba na zalihama ispod koje se ne sme
smanjiti nivo roba ili materijala. Svako dalje smanjenje, izazvalo bi poremećaje u kontinualnom
funkcionisanju organizacije. Minimalna zaliha zavisi od važnih činilaca, kao što su: veličina
potrošnje, intenzitet potrošnje, troškovi skladištenja, troškovi transporta, vreme isporuke i uslovi
na tržištu. S obzirom da su ovi faktori podložni stalnim promenama, veoma je teško objektivno
odrediti nivo minimalnih zaliha.
Maksimalne zalihe podrazumevaju gornju granicu iznad koje se ne sme za određeno vreme
nabavljati roba, jer bi to bilo ekonomski neopravdano i štetno. Prema tome, radna organizacija
mora stalno da vrši normiranje zaliha, što se čini stalnom dinamičkom promenom proizvodnje
na zahtev tržiša.
Optimalne zalihe – kod nabavljanja maksimalne količine zaliha finansijska sredstva su
angažovana u najvećem iznosu. Nasuprot tome, kod minimalnih zaliha, finansijsko angažovanje
sredstava je minimalno. Prema tome, može se zaključiti da minimalne zalihe predstavljaju
optimalnu količinu zaliha jer, u osnovi po obimu, angažuju najmanju količinu materijala.
Međutim, tu treba uočiti razliku. Kod minimalnih zaliha značaj je na sigurnosti održavanja
kontinuiteta proizvodnje, odnosno prodaje i poslovanja preduzeća, dok kod optimalnih treba
uzeti u obzir i druge faktore, kao na primer troškove skladištenja.
Signalne zalihe imaju veliku važnost u tokovima upravljanja zalihama. One predstavljaju
stanje zaliha u trenutku kad treba ispostaviti porudžbinu dobavljaču o isporuci novih količina
robe.
197
Sezonske zalihe karakteriše sezonska potražnja. Zato u tim periodima za određenim vrstama
proizvoda, proizvođači treba da obezbede zalihe roba koje će zadovoljiti sezonske potrebe
tržišta.
Zalihe za potrebe kriznih situacija – Svaka organizovana društvena zajednica mora imati
zalihe roba, materijala, prehrambenih proizvoda i drugih artikala da bi u kriznim situacijama,
kao što su rat, požar, zemljotres, mogla pomoći stanovništvu da prebrodi posledice elementarnih
nepogoda. Kriterijume za držanje ovih zaliha reguliše Zakon o saveznim robnim rezervama.
Troškovi održavanja zaliha treba da budu do 25 odsto [14]:
 zastarevanje (promena modela, inovacije) do 10 odsto kod robe koja zavisi od mode,
 kamate do 6 odsto,
 dotrajalost (starenje, isparavanje, kontrakcija) do 5 odsto i
 troškovi skladištenja (prostor, plate radnika, osiguranje, energija, grejanje, hladjenje) do 4
odsto.
Da bi se matematički moglo izvršiti modeliranje (minimizacija) količina zaliha, moraju se
poznavati sledeći parametri [14]:
 potrošnja zaliha, koja može biti konstantna ili promenljiva u razmatranom periodu,
 vreme potrebno za obezbedjenje nove količine zaliha (vreme izmedju trenutka
naručivanja i prispeća u skladište),
 nabavne cene,
 raspoloživi kapaciteti skladištenja po svakom artiklu koji se skladišti,
 redovni troškovi skladištenja i
 vanredni troškovi skladištenja u slučaju kada se hitno angažuje ili iznajmljuje dodatni
skladišni prostor.
Kao rezultat modeliranja zaliha, trebaju se dobiti sledeći parametri [14]:
 optimalna veličina serije uz minimalne troškove zaliha u posmatranom vremenskom
periodu i
 vreme naručivanja određenog artikla, kako bi troškovi bili minimalni.
Sami modeli zaliha se mogu podeliti na:
 dinamičke modele, i
 statičke modele.
Dok prema prirodi problema (tražnja, nabavka, proizvodnja), modeli mogu biti:
 deterministički i
 stohastički.
12.2.1. Model zaliha sa konstantnom nabavkom

Upravljanje zalihama ima za cilj da se u svakom trenutku može vršiti kontrola količine i
asortimana zaliha na skladištu i na vreme reagovati, odnosno naručiti nove količne, a sve u cilju
održavanja kontinuiteta proizvodnje. Na slici 12.1 prikazan je stvarni i idealni proces nabavke.
198
Slika 12.1. Stvarni i idealni process nabavke

Model zaliha sa konstantnom nabavkom (slika 12.2) podrazumeva periodičnu dostavu novih
količina u određenom trenutnku. Naknadne interventne nabavke nisu predviđene, dok nedostatak
zaliha, odnosno negativne zalihe nisu dopustive.
Slika 12.2. Model zaliha sa konstantnom nabavkom
Funkcija troškova može se predstaviti kao zbir troškova nabavke i troškova skladištenja
zaliha:

f (q)  k0  k1  q t (12.1.)
gde je:
k0 (din) – troškovi redovne nabavke delova, repromaterijala u jednoj seriji,
k1(din/kom./danu) - jedinični troškovi skladištenja artikala u definisanom vremenskom
intervalu,

q (kom) - prosečna količina zaliha u posmatranom vremenskom periodu,
t (dan) - posmatrani vremenski period.
199
Funkcija ukupnih troškova za sve periode nabavke i trošenja u posmatranom periodu 

(recimo 1 godina) je:
 Q q
F (q)  n  f (q)  n(k 0  k1  q t )  k 0  k1    (12.2.)
q 2
Minimum ove funkcije će se dobiti izjednačavanjem prvog izvoda po količini q sa 0 (pri

čemu je drugi izvod veći od 0).
dF (q) 1 (12.3)
 0  k0  Q  q  2  k1   0
dq 2
2  k0  Q (12.4.)
q 
k1  
Količina q* je optimalna veličina serije, odnosno veličina (količina) koja obezbedjuje najniže
troškove po seriji.
Q q
F (q)  k 0  k  (12.5. i 12.6.)
q
1
2
min F (q)  2k 0 k1Q
Zadatak 12.1.
Fabrici je za kontinualnu proizvodnju potrebno 20.000 kg odredjene sirovine godišnje.
Fiksni troškovi po svakoj porudžbini iznose 50.000 din., dok troškovi skladištenja i održavanja
sirovine u fabrici iznose 1 din/kg/dan. Odrediti:
 Optimalnu količinu q* koju treba da sadrži porudzbina da bi ukupni godišnji troškovi bili
minimalni.
 Za koji iznos se ukupni godišnji troškovi povećavaju ako menadžment preduzeća odluči
da nabavlja po 4.000 kg sirovine po porudžbini ?
Rešenje:
Polazni podaci:
Q = 20.000 kg/god.
k0 = 50.000 din/porudžbini
k1 = 1 din/kg/dan
a) Optimalna veličina porudžbine
b) Godišnji troškovi
q = q*= 2.340 kg/porudžbini
q = 4.000 kg/porudžbini
200
12.2.2. Model zaliha sa naknadnim naručivanjem

Ovo je kompleksniji model i predstavlja slučaj kada je potražnja veća od nabavljenih zaliha.
Za razliku od prethodne varijante sa regularnom nabavkom, u ovom modelu je pored regularne
nabavke (p) predviđena i interventna nabavka (q).
Slika 12.3. Model zaliha sa naknadnim naručivanjem

Vremenski periodi t1 i t2 se mogu izraziti kao:
p p
t1  t;..i..t 2  t  t1  (1  )t (12.7.)
q q
Funkcija troškova za ukupni period t je:
___ ___
p q p
f (q, p)  k 0  p  k1  t1  q k 2  t 2  k 0   k1  t1   k2  t2 (12.8.)
2 2
gde su:
k0 (din) - troškovi nabavke zaliha,
k1(din/kom/danu) – troškovi skladištenja regularnih zaliha za vremenski period t1,
k2 (din/kom/danu) – troškovi nabavke i skladištenja interventnih zaliha u vremenskom
periodu t2.
Za ceo posmatrani vremenski period  funkcija ukupnih troškova je:
201
p q p
F ( q, p )  ( k 0   k1  t1   k2  t2 )  n
2 2 (12.9. i 12.10.)
Q p2 (q  p) 2
F ( q , p )  k 0   k1    k2  
q 2q 2q
Optimalne količine zaliha su:
2  k 0  Q k1  k 2 2  k0  Q k2 (12.11.)
q   ;.. p   
k1   k2 k1   k1  k 2
Minimalna vrednost funkcije cilja je sada:
k2
min F (q, p)  2  k 0  k1    Q  (12.12.)
k1  k 2
Zadatak 12.2.
Ukupna potražnja za razmatranim proizvodom je 44.000 komada na godišnjem nivou. Fiksni
troškovi za realizaciju proizvodne serije su 8.300 n.j/seriji. Jedinični troškovi održavanja zaliha
(proizvoda) su 80 (n.j./kom/mes). Troškovi naknadne nabavke su 320 (n.j/kom/mes).
Za slučaj da je potražnja proizvoda veća od redovnog nivoa zaliha odrediti optimalni obim q*
potražnje proizvoda u toku vremenskog perioda t, kao i optimalni obim zaliha p* u istom
vremenskom intervalu t.
Rešenje:
Polazni podaci su:
Q = 44.000 kom/god
τ = 1 god.
k0 = 8.300 n.j./seriji
k1 = 80 n.j./kom/mes.
k2 = 320 n.j./kom/mes.
Minimalna vrednost funkcije cilja, odnosno, minimalna vrenost troškova na godišnjem nivou
je:
Optimalno vreme proizvodnog ciklusa je :
202
Vremena t1* i t2* su:
Vrednost nedostajućih zaliha na kraju razmatranih perioda t* je:
Optimalni broj ciklusa u toku godine je:
12.2.3. Zalihe nedovršene proizvodnje

Ove zalihe su značajne kod serijske proizvodnje na linijama, koje rade po odredjenom taktu.
Ritam proizvodnje u principu ne sme imati značajnija odstupanja. Zalihe nedovršene
proizvodnje se razlikuju kod prekidnih i neprekidnih proizvodnih sistema u sledećem [14]:
 Kod prekidnih (diskonutinualnih) proizvodnih sistema, količina zaliha nedovršene
proizvodnje raste srazmerno vremenu trajanja ciklusa i intenzitetu toka materijala, što za
sobom povlači veća potrebna obrtna sredstva i povećava troškove skladištenja.
 Za razliku od prekidnih, kod kontinualnih proizvodnih sistema, količina zaliha
nedovršene proizvodnje zavisi od broja radnih mesta, od složenosti tehnološkog procesa i
ritma rada linije, odnosno, zavisi od dužine proizvodnog ciklusa koji je napred navedenim
faktorima određen.
Kod kontinuiranih proizvodnih sistema se razlikuju sledeće vrste zaliha [14]:
 Tehnološke zalihe, koje omogućavaju nesmetani rad linije, odnosno, početak operacija
istovremeno na svim radnim mestima. Nepostojanje (ili nedovoljna količina) ovih zaliha
dovode do gubitka u produktivnosti radnih mesta (mašina) odnosno, do zastoja u radu
linije. Veličina ovih zaliha je određena brojem radnih mesta i brojem pozicija koje se
obrađuju na tom radnom mestu.
 Transportne zalihe, koje obuhvataju sve pozicije koje se u posmatranom trenutku nalaze u
transportu (izmedju radnih mesta).
 Obrtne zalihe, koje imaju za cilj sprečavanje zastoja na liniji, a u slučaju da operacije na
susednim radnim mestima nisu sinhronizovane.
 Sigurnosne (rezervne) zalihe, koje se uvode radi sprečavanja narušavanja ritma linije i
odredjuju se posebno za svaku liniju, a u funkciji karakteristika linije i verovatnoće
nastajanja zastoja. Ove zalihe mogu da nadomeste proizvodnju u slučaju pojave škarta, ili
u slučaju kvara neke mašine.
 Zalihe podešavanja, koje se planiraju radi eliminisanja zastoja usled podešavanja mašina,
zamene alata i sl.
 Zalihe za opravku su uslovljene sistemom opravki i održavanja proizvoda.
203
KLJUČNI POJMOVI
ZALIHE predstavljaju određenu količinu robe koja je akumulirana radi kontinuiranog

procesa rada u situacijama kada preduzeće zbog smetnji i poremećaja u snabdevanju ostane bez
potrebnog materijala.
FUNKCIJA ZALIHA je ublažavanje ili otklanjanje poteškoća koje mogu nastati usled
poremećaja u snabdevanju preduzeća inputima neophodnim za njegov rad.
CILJ POSTOJANJA ZALIHA je da zalihe budu što manje, po obimu i vrednosti, kako bi
se što manje finansijskih sredstava vezalo za zalihe.
PLANIRANE ZALIHE izražene su normativima koji određuju minimalnu, optimalnu i
maksimalnu količinu zaliha.
STVARNE ZALIHE predstavljaju stanje određene robe u određenom trenutku.
MINIMALNE ZALIHE predstavljaju najmanju količinu roba na zalihama ispod koje se ne
sme smanjiti nivo roba ili materijala.
MAKSIMALNE ZALIHE podrazumevaju gornju granicu iznad koje se ne sme za
određeno vreme nabavljati roba, jer bi to bilo ekonomski neopravdano i štetno.
OPTIMALNE ZALIHE podrazumevaju optimalnu količinu robe na zalihama, koja je
ekonomski opravdana.
SIGNALNE ZALIHE predstavljaju stanje zaliha u trenutku kad treba ispostaviti
porudžbinu dobavljaču o isporuci novih količina robe.
SEZONSKE ZALIHE karakteriše sezonska potražnja.
Kontrolna pitanja:
1. Šta su zalihe i koja je njihova funkcija?
2. Koji je cilj postojanja zaliha?
3. Šta se podrazumeva pod upravljanjem zalihama?
4. Nabroj vrste robe na zalihama.
5. Šta su planirane, a šta stvarne zalihe?
6. Koliki maksimalno treba da budu troškovi održavanja zaliha?
7. Navedi parametre koji su potrebni za modeliranje količine zaliha.
8. Šta se podrazumeva pod modelom zaliha sa konstantnom nabavkom?
9. Šta se podrazumeva pod modelom zaliha sa naknadnim naručivanjem?
10.Šta se podrazumeva pod zalihama nedovršene proizvodnje?
204
STUDIJA SLUČAJA 12: Upravljanje zalihama u kompaniji ,,Nada’’

Kompanija ,,Nada’’ otpočela je sa radom 1992. godine, u jednom malom gradiću, gde je
njena glavna aktivnost bila čišćenje i održavanje, ozelenjavanje grada i održavanje lokalnog
groblja. Kasnije je proširila svoje poslovanje u glavnom gradu Albanije. Sada se kompanija
,,Nada’’ bavi rekonstrukcijom, izgradnjom, ozelenjavanjem, održavanjem i prehranom javnih
subjekata, kao što su bolnice, ugostiteljski objekti, urbani objekti i slično. Jedna od aktivnosti
kompanije ,,Nada’’ je reklamiranje prirodnog cveća, koje se doprema iz Holandije i prodaje u
Albaniji. Ona vrši prodaju na veliko i snabdeva 80 odsto maloprodajnih objekata u Tirani, a
takođe distribuira robu u još četiri grada. Pored velikoprodaje, kompanija se bavi i
maloprodajom. Zbog nemogućnosti sakupljanja podataka za sve aktivnosti, analiza zaliha se
primenjuje samo za maloprodaju.
U postojećem poslovnom okruženju kompanije nemaju nikakvu šansu ukoliko ne upravljaju
troškovima i ako ne primenjuju odgovarajući model za kontrolu zaliha. Primena nekog od
modela zaliha aktuelna je već dugi niz godina, ali neke kompanije još uvek nisu zbog toga stekle
prednost. Različiti modeli zaliha pomažu u odlučivanju o tome koja bi bila optimalna količina
zaliha, a da pri tome kompanija ima najmanje troškove. Tačka ponovnog naručivanja je trenutak
kada treba da se naruče određeni proizvodi na osnovu njihove potražnje.
S obzirom na to da je prodaja nepredvidljiva, a zbog konkurencije, postoji interesovanje da
se vidi kako prognoza pogađa model zaliha koji se trenutno primenjuje, kompanija ,,Nada’’ je
ispitala alternativni metod za rešavanje pitanja predviđanja. Glavno pitanje ove studije je koju
ekonomsku analizu količine i naručivanja preporučiti kompaniji ,,Nada’’.
Trenutni model prognoze koji je koristila kompanija doneo je neke probleme zbog netačnog
prognoziranja, što je rezultiralo daljim očekivanim gubicima u prodaji. Korišćeni metod
prognoziranja se odnosio na jednostavan prosek, odnosno određivanje proseka budućih zahteva
zasnovanih na prethodnoj potražnji, ali taj metod je doveo do netačnih predviđanja.
Svrha ovog projekta je da se preporuči alternativni način koji će pomoći kompaniji da smanji
zalihu, koristeći efikasnije predviđanje metodom zaliha sa konstantnim naručivanjem. U tu
svrhu analiziraćemo proizvod kompanije, koristeći podatke iz protekle četiri godine. Na kraju
ćemo proceniti troškove kako bi videli prednosti i razlike u odnosu na trenutni model.
Značajni troškovi koji utiču na određivanje nivoa optimalnih zaliha su troškovi držanja
zaliha i troškovi naručivanja. Značajni troškovi držanja zaliha su oni koji se razlikuju u odnosu
na nivo zaliha. Oni uključuju moguće troškove držanja zaliha koji se odnose na gubitak od
željenog obrta od investiranja u zalihe u poređenju sa bilo kojom drugom investicijom.
Očekivani obrt kompanije ,,Nada’’ je 25 odsto.
Drugi troškovi držanja zaliha uključuju troškove električne energije koji se javljaju zbog
osvetljavanja cveća i rada rashladnih uređaja. Kompanija plaća 1.714 eura za električnu energiju
za 12 meseci.
U troškove naručivanja uključeni su troškovi transporta i telefonskih usluga. Kompanija
naručuje jednom u dva meseca i za to plaća 15.000 eura. Za troškove telefonskih usluga
kompanija plaća 857 eura na godišnjem nivou.
Nebitni troškovi uključuju one troškove na koje ne utiču promene nivoa zaliha, kao što su
plate zaposlenih, amortizacija opreme, fiksni zakup opreme i zgrada, itd. Procenjeno je da su
zarade radnika 11.857 eura na godišnjem nivou, godišnja amortizacija zgrade je 6.000 eura, a
amortizacija opreme – rashladnog uređaja je 750 eura.
Kompanija ,,Nada’’ je proračunala da je godišnja potražnja za orhidejama 1.200 saksija, a
kupovna cena za jednu saksiju je 8,5 eura. Investicija u zalihe zahteva godišnji obrt od 25 odsto.
205
Kompanija naručuje jednom u dva meseca i za to plaća 4.000 eura. Nabavka orhideja čini 5
odsto od ukupne nabavke koja iznosi 15.000 eura. Prema tome, samo 750 eura su troškovi
saksija za orhideje. S obzirom da jedna saksija košta 8,5 eura, onda bi se iz ukupne nabavke
dobilo oko 88 saksija.
Kompanija naručuje šest puta u toku godine, tako da su transportni troškovi narudžbine
orhideja 13,6 eura, a troškovi telefonskih usluga su 0,48 eura po saksiji,. Prema tome, troškovi
narudžbine orhideja su 14,08 eura po saksiji.
Kompanija ,,Nada’’ je proračunala da ekonomična narudžbina saksija orhideja iznosi oko
128 saksija po porudžbini. S obzirom da firma trenutno naručuje 88 saksija, mogla bi da poveća
broj porudžbina do 128 saksija, kako bi smanjila troškove. Kako je godišnja potražnja 1.200
saksija orhideja, onda bi firma trebala da ima 9 porudžbina u toku godine. Kompanija radi 52
nedelje u godini, tako da bi porudžbine trebale da se prave otprilike na svakih 6 nedelja, odnosno
na nedeljnom nivou trebalo bi poručiti 23 saksije. Takođe, metodom zaliha sa konstantim
naručivanjem, utvrđeno je da na dve nedelje kompanija treba da obavi porudžbinu, odnosno
kada nivo zaliha iznosi 92 saksije.
(Izvor: Guga and Musa, 2015)
Pitanja:
1. Kakav metod upravljanja zaliha je ranije koristila kompanija ,,Nada’’?
2. Da li je predloženi novi model zaliha doprineo uštedi u troškovima i ako jeste, u kom
smislu?
3. Da li je predloženi model zaliha primenljiv u praktičnom smislu za kompaniju ,,Nada’’?
206
13. UNAPREĐENJE OPERACIJA
Unapređenje operacija je osnovni zahtev i

konstantan trud svake organizacije koja
želi da ostvari uspeh u današnjem
okruženju punom promena i izazova.
207
13. UNAPREĐENJE OPERACIJA
Pored efikasnosti operacije i unapređenje operacije

ima veliku ulogu u rastu i profitabilnosti
organizacije.
13.1. UVOD
Čak i kada je operacija dizajnirana a njene aktivnosti su isplanirane i pod kontrolom,
menadžeri operacija nisu završili svoj zadatak. Naime, bez obzira na dobro upravljanje
operacijama one se uvek mogu unaprediti. Poslednjih godina mnogo se pažnje poklanja
unapređenju operacija, pa je unapređenje operacija postalo jedan od glavnih zadataka
menadžera operacija [4].
Operativni menadžment uključuje četiri vrste aktivnosti: izradu strategije za funkciju
operacija, dizajniranje operativnih procesa, proizvode i usluge koje oni proizvode, planiraju i
kontrolišu i procese unapređenja operacija [4]. U operativnom menadžmentu najveća pažnja
poklanja se aktivnostima planiranja i kontrole. Menadžeri operacija trebaju da omoguće
funkcionisanje operacija na dnevnom i mesečnom nivou. Aktivnosti kao što je dizajniranje
procesa često su u domenu stručnjaka, a promene u dizajnu procesa dešavaju se retko. Slično
tome, unapređenje operacija odvojeno je od upravljanja primarnim operacijama, a to je takođe
bila oblast stručnjaka, odnosno specijalista. Međutim, u poslednje vreme to se značajno
promenilo, jer su se desile dve stvari. Prvo, sve četiri vrste aktivnosti (strategija, dizajn,
planiranje i kontrola i unapređenje) smatraju se međusobno zavisnim. Drugo, najveća pažnja
menadžera operacija sada je prešla sa planiranja i kontrole na unapređenje operacija. Procena
uspešnosti menadžera operacija ne svodi se samo na to kako oni ispunjavaju svoje tekuće
odgovornosti vezane za postizanje performansi operacija (nivo kvaliteta, brzina, pouzdanost i
troškovi) u proizvodnji proizvoda i usluga, već i na način kako oni unapređuju performanse
funkcije operacija u celini.
13.1. ELEMENTI UNAPREĐENJA OPERACIJA

Postoji mnogo načina unapređenju operacija. Neki od njih koriste se više od jednog veka,
kao na primer neke tehnike istraživanja procesa rada koje su počele da se primenjuju početkom
20. veka, dok su drugei novijeg datuma, kao na primer Six Sigma [4]. Međutim, ovi načini
unapređenja se ne razlikuju u svim aspektima. Postoji mnogo elemenata koji su svojstveni
različitim načinima unapređivanja operacija. Na primer, tehnika Six Sigma je razvijena tako da
pored kontrolnih procesa obuhvati i mnoge druge elemente.
Radikalno unapređenje zasnovano na inovacijama je filozofija koja pretpostavlja da je
glavno sredstvo unapređenja velika i dramatična promena u načinu rada operacije. Neki od
primera uvođenja radikalnog unapređenja su: uvođenje nove i efikasnije mašine u fabrici i
redizajn sistema rezervacija u hotelu. Takva unapređenja nisu jeftina i zahtevaju velika ulaganja
kapitala, a pri tome često ometaju tekući rad operacije, jer uključuju promene proizvoda ili
usluge ili procesne tehnologije. Puna linija na slici 13.1 (a) prikazuje nekoliko radikalnih
unapređenja performansi, dok isprekidana linija prikazuje stvarna unapređenja. Linija na slici
13.1 (b) prikazuje kontinuirana unapređenja performansi, a linija na slici 13.1 (c) prikazuje
kombinaciju radikalnih i kontinuiranih unapređenja performansi.
208
Slika 13.1. Unapređenje operacije: a) radikalno, b) kontinuirano i c) kombinovano

Kontinuirano unapređenje podrazumeva unapređenje performansi koje uključuje mnogo
malih koraka inkrementalnih unapređenja. Na primer, modifikacija načina na koji je proizvod
fiksiran na mašini kako bi se smanjilo vreme prelaska sa mašine na mašinu, ili jednostavnije
sekvencionisanje pri rezervaciji hotela, ili reprogramiranje rasporeda završetka zadataka
studenata na fakultetu kako bi se smanjilo radno opterećenje studenata. Svi navedeni primeri
predstavljaju inkrementalna unapređenja. Iako ne postoji garancija da ovakva unapređenja bolje
razvijaju performance operacija, postoji shvatanje da će se stalnim unapređenjima razviti bolje
performance. Kontinuirano unapređenju se ne odnosi na promovisanje malih unapređenja
operacija. Međutim, daje prednost malim unapređenjima u odnosu na velika, jer mala
unapređenja su često praćena drugim malim unapređenjima. Kontinuirano unapređenje
(prkazano na slici 13.1 (b)) je poznato kao kaizen. Kaizen je reč japanskog porekla i označava
unapređenje.
Važan element kod nekih načina unapređenju operacija je stalno ispitivanje procesa ili
aktivnosti. Ispitivanje procesa ili aktivnosti zasnovano je na ideji o ciklusu unapređenja.
Ispitivanje se obično sprovodi upotrebom dva najčešće korišćena modela ciklusa [4]: PDCA
(eng. P-plan, D-do, C-check, A-act) model ciklusa koji se ponekad naziva i ciklus potražnje, koji
je kreirao Deming i DMAIC (eng. D-define, M-measure, A-analyse, I-improve, C-control)
model ciklusa koji je postao popularan zbog Six Sigma tehnike koja se primenjuje u unapređenju
operacija. PDCA model ciklusa počinje sa fazom planiranja - P, koja uključuje ispitivanje
trenutne metode ili problematične oblasti koja se istražuje. Ovo uključuje prikupljanje i analizu
podataka kako bi se formulisao plan aktivnosti koje trebaju da unaprede performanse operacije.
Naredna faza je faza sprovođenja ili implementacije – D tokom koje se proveravaju planirane
aktivnosti operacije. Sledeća faza je faza provere – C gde se novo implementirano rešenje
procenjuje, kako bi se videlo da li dovodi do očekivanog unapređenja performansi. Poslednja
faza je faza delovanja – A tokom koje je promena konsolidovana ili standardizovana ukoliko je
bila uspešna. Ukoliko promena nije bila uspešna, formalizuje se ono što je naučeno u probnom
periodu i tek onda se ponavlja čitav ciklus od početka. DMAIC ciklus je više eksperimentalan.
On počinje definisanjem problema – D, delom da bi se shvatio cilj koji se treba postići, a delom i
da bi se definisali tačni zahtevi unapređenja procesa. Vrlo često, u ovoj fazi se definiše cilj
unapređenja. Nakon toga dolazi faza merenja – M, koja uključuje potvrđivanje problema kako bi
se utvrdilo da je to zaista problem koji treba rešiti. Korišćenjem podataka terstiramo
problematičnu oblast i merimo šta se tačno dešava. Zatim se analiziraju rezultati merenja. Faza
analize - A ponekad predstavlja mogućnost za postavljanje hipoteza o tome šta bi uzroci
problema zaista mogli biti. Takve hipoteze se potvrđuju (ili ne) i na taj način se identifikuju
pravi uzroci problema. Nakon identifikovanja uzroka problema - I, može se otpočeti sa
procesom unapređenja. Predložene su ideje za rešavanje uzroka problema, rešenja su testiranja i
ona koja su uspešna se implementiraju i formalizuju, a rezultati se mere. Unapređen proces se
mora stalno pratitit i kontrolisati – C kako bi se proverilo da li je nivo unapređenja performansi
održiv. Nakon toga ciklus se ponavlja i definišu se problemi koji sprečavaju dalje unapređenje.
209
Ono što je važno za oba modela ciklusa je da poslednja faza u oba modela ciklusa podrazumeva
ponovno otpočinjanje ciklusa.
Čak iako neki načini unapređenja ne uključuju eksplicitno mišljenje da perspektiva procesa
treba da bude centar unapređenja operacije, skoro svi to podrazumevaju. Ovo ima dve glavne
prednosti [4]:
1) Unapređenje je više fokusirano na ono što se zapravo dešava nego na deo organizacije
koji je odgovoran za ono što se dešava. Drugim rečima, ukoliko se unapređenje ne
odnosi na proces proizvodnje proizvoda ili usluga, onda to i nije takvo unapređenje.
2) Svi delovi organizacije upravljaju procesima i to nazivamo operacija kao aktivnost
umesto operacija kao funkcija. Dakle, ako se unapređuje proces u cilju povećanja
njegove efikasnosti to će biti važno i za sve druge poslovne funkcije, a ne samo za
funkciju operacije.
Poslednjih godina došlo je veće primene kvantitativnih tehnika u unapređenju operacija.
Tehnika Six Sigma promoviše sistematsku promenu, ali to nije prvi pristup unapređenju koji
koristi kvantitativne metode iako stavlja naglasak na upotrebu kvantitativnih dokaza. Zapravo,
veći deo treninga koji zahtevaju konsultanti Six Sigma metode posvećen je savladavanju tehnike
kvantitativne analize. Međutim, statističke metode koje se koriste u aktivnostima unapređenja ne
odražavaju uvek konvencionalno statističko znanje. Pri čemu se ovde naglašavaju metode
opservacije prikupljanja podataka i eksperimenta u cilju testiranja hipoteza.
Unapređenje procesa nema veliku svrhu ukoliko ne zadovoljava zahteve potrošača.
Međutim, zadovoljenje zahteva potrošača uključuje celu organizaciju koja mora da razume ono
što je od suštinske važnosti za potrošače. Kupci zapravo predstavljaju najvažniji deo
organizacije i zato organizacije uvek moraju da budu usredsređene na kupce i da im obezbede
sve što žele. Međutim, nije uvek ono što je najbolje za kupce najbolje i za organizaciju.
Menadžeri operacija uvek moraju da naprave balans između onoga što kupci žele i onoga što
operacija može ili želi da radi.
Procesi se vremenom menjaju, kao i njihove performanse. Neki aspekti performanse procesa
se mere periodično, a rezultati se onda prikazuju grafički. Ovo ima nekoliko prednosti. Prva
prednost je u proveri da li se performanse procesa menjaju tokom vremena, kao i da se proveri
stepen varijacije performansi procesa. Druga je identifikovanje mogućnosti unapređenja
identifikovanjem izvora slučajnih varijacija u performansama procesa, gde je statistička kontrola
procesa jedan od načina koji se može primeniti.
Pored elemenata unapređenja operacija koje smo opisali (radikalno unapređenje operacija,
kontinuirano unapeđenje, ciklusi unapređenja, perspektiva procesa, rešavanje problema na
osnovu dokaza, fokus na kupce i smanjenje varijacija performansi procesa) pomenućemo još
neke elemente, kao što su: sistemi i procedure, sinhronizovani tok, naglasak na obrazovanju i
obuci, savršenstvo je cilj, identifikovanje otpada, uključivanje svih ljudi i razvoj unutrašnjih
veza između kupaca i dobavljača.
13.2. NAČINI UNAPREĐENJA OPERACIJA

Mnogi od elemenata koje smo pomenuli prisutni su u jednom ili više najčešće korišćenih
načina unapređenja operacija. U narednom delu teksta objasnićemo TQM, Lean kao i Six Sigma
tehniku.
210
13.2.1. TQM kao način unapređenja

Totalno upravljanje kvalitetom (eng. Total Quality Management – TQM) naročito je bilo
popularno u periodu od 1980. do 1990. godine. Poslednjih godina nije baš u tolikoj primeni, ali
su i dalje opšti principi na kojima je zasnovan TQM i dalje veoma uticajni. Verovatno ne postoji
menadžer koji nije čuo za TQM i njegov uticaj na unapređenje. TQM je pristup koji kvalitet
stavlja u centru svega što operacija radi. Ovaj totalitet se može rezimirati prema načinu na koji
TQM posebno naglašava sledeće elemente [4]:
• Zadovoljavanje potreba i očekivanja kupaca.
• Unapređenje se odnosi na sve delove organizacije.
• Proces unapređenja uključuje sve ljude u organizaciji.
• Uključeni su svi troškovi kvaliteta.
• Uvek proizvoditi kvalitetne proizvode i usluge.
• Razvijanje sistema i procedura koje podržavaju unapređenje.
Čak i ako TQM ne znači inicijativu za unapređenje, mnogi njegovi elementi će gotovo
sigurno postati rutinski. Osnove TQM-a koriste se u unapređenju operacija. Elementi kao što su
koncept internih kupaca, unutrašnji i spoljni troškovi vezani za kvarove, kao i mnogi aspekti
osnaživanja osoblja, primenjivani su u unapređenju operacija.
13.2.2. Lean kao način unapređenja

Ideja Lean metode, koja je još poznata i kao JIT – U pravo vreme, Lean sinhronizacija,
kontinuirani tok operacija, i sl., počela je da se primenjuje osim u Japanu i na zapadu u isto
vreme kad i TQM. Iako njena popularnosti nije dostigla isti nivo kao TQM, tokom 25 godina
zapažena je njena primena u oblasti proizvodnje. Sada je ovo postao moderan pristup koji se
može primeniti u servisnim operacijama. Lean ima za cilj da zadovolji potražnju odmah,
savršenim kvalitetom i bez otpada. To znači da protok proizvoda i usluga uvek isporučuje šta
kupci žele, u tačnim količinama, tačno kada je potrebno, tačno gde je protrebno i uz najniže
moguće troškove. Ključni elementi Lean metode unapređenja operacija su sledeći [4]:
• Usredsređenost na kupce.
• Unutrašnje veze između kupaca i dobavljača.
• Savršenstvo je cilj.
• Sinhronizovani protok.
• Smanjenje varijacija.
• Uključivanje svih ljudi.
• Eliminacija otpada.
Neke organizacije, naročito sada kada se Lean primenjuje više u oblasti servisnih operacija,
vide eliminaciju otpada kao najvažniji od svih elemenata Lean metode. Ono što organizacije ne
shvataju je da se efikasno eliminisanje otpada najbolje može postići kroz promenu ponašanja.
Toyota proizvodni sistem vrlo često se naziva Lean. Glavne odlike Toyota proizvodnog
sistema su: velika varijabilnost proizvoda, male serije, velika količina zaliha, fleksibilna
proizvodnja i visoki kvalitet.
211
13.2.3. Six Sigma kao način unapređenja

Tehniku Six Sigma prvo je počela da primenjuje Motorola, kompanija koja se bavi
elektronskim i komunikacionim sistemima. Kada je njen cilj bio potpuno zadovoljenje kupaca,
osamdesetih godina prošlog veka, kompanija je počela da istažuje šta bi to moglo da znači za
njene procese operacija. Onda su odlučili da bi taj cilj bio postignut jedino kada bi se
isporučivali proizvodi u dogovoreno vreme, bez grešaka i defekata. Kako bi ovo postigla,
Motorola se fokusirala na uklanjanje grešaka u proizvodnji. Međutim, vrlo brzo su otkrili da se
mnogi problemi javljaju zbog defekata skrivenih u dizajnu proizvoda. Jedini način da eliminišu
ove defekte bio je da specifikacije dizajna imaju minimalnu toleranciju a proces dizajniranja vrlo
efikasan.
Motorolin koncept kvaliteta nazvan je Six Sigma jer je zahtevao da prirodna varijacija
procesa (± 3 standardne devijacije) bude pola njihove specifikacije. Drugim rečima, opseg
specifikacija bilo kog dela proizvoda ili usluge treba da bude ± 6 standardne devijacije procesa.
Grčko slovo sigma (σ) često se koristi kako bi se ukazalo na standardnu devijaciju procesa [4].
Tehnika Six Sigma koristi određeni broj merenja kako bi odredila performanse procesa
operacija, i to[4]:
• Defekt predstavlja neuspeh u ispunjavanju potreba kupaca.
• Jedinica ili stavka defektra je bilo koja jedinica autputa koja sadrži defekt.
• Mogućnost defekata je broj različitih načina na koje jedinica autputa ne ispunjava
zahteve kupca.
• Procenat defekata je deo jedinica koje imaju jedan ili više defekata.
• Prinos procesa je procenat ili frakcija ukupnog broja jedinica proizvedenih u tom
procesu, a koje su bez defekata.
• Defekt po jedinici je prosečan broj defekata na jedinici autputa.
• Defekti po mogućnosti su procenat defekata podeljenog na ukupan broj mogućnosti
defekata.
• Defekti na milion mogućnosti su broj defekata koje će proces proizvesti ukoliko za to
postoji milion mogućnosti.
• Sigma merenje je broj standardnih devijacija procesa koji će se uklapati u ograničenja
specifikacije kupaca.
Sledeći elementi se vrlo često vezuju za tehniku Six Sigma [4]:
• Ciljevi usredsređeni na kupce – Six Sigma se ponekad definiše kao proces poređenja
autputa procesa i zahteva potrošača. Ona koristi određena merenja kako bi utvrdila
performanse procesa operacija.
• Upotreba dokaza – Iako Six Sigma nije prvi od novih pristupa unapređenju operacija
koji koristi statističke metode, ova tehnika stavlja akcenat na upotrebi kvantitativnih
dokaza.
• Strukturirani ciklus unapređenja – Strukturirani ciklus unapređenja koji koristi Six
Sigma je DMAIC model ciklusa, koji je objašnjen u prethodnom delu teksta.
• Mogućnost i kontrola procesa – Mogućnost i kontrola procesa su veoma važni za
tehniku Six Sigma.
212
• Dizajn procesa – U poslednje vreme zagovaraoci ovog pristupa uključuju dizajn procesa
u elemente koji definišu Six Sigma tehniku.
• Struktuirana obuka i organizacija unapređenja – Prema Six Sigma pristupu, inicijative za
unapređenje mogu biti uspešne samo ako su značajni resursi i obuka posvećeni njihovom
upravljanju.
13.3. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA

Reinženjering poslovnih procesa – BPR (eng. Business Process Reengineering) predstavlja
novi poslovni koncept koji je formulisan u poslednjoj deceniji prošlog veka. Pod
reinženjeringom se predstavlja novi početak, odnosno pokušaj da se posao radi bolje, najčešće
na drugačiji način, nego što je to bilo uobičajeno. Reinženjering je proces koji menja
organizacionu kulturu i kreira nove procese, nove strukture, nove sisteme i nove načine za
sprovođenje promena u radu proizvodnog preduzeća. Centralno mesto u filozofiji reinženjeringa
pripada procesima i taj se termin odnosi na dizajniranje procesa [1].
Strukturiranje poslovnih sistema bazira se na uobičajenim organizacionim oblicima, kao što
su funkcionalni, predmetni, matrični, projektni, itd. Takvi oblici organizacije uspešni su samo do
određenog nivoa, kojim se postiže ograničena profitabilnost. Naime, podela na poslovne zadatke
onemogućuje celovit pregled poslovanja. Zaposleni u kompaniji posmatraju samo svoju ulogu
unutar organizacije, nemaju predstavu celog procesa i ne mogu, zbog nedostatka potrebnih
informacija, preduzeti odgovarajuće organizacione promene. Stvaranje profitabilnije
organizacije danas je moguće dizajniranjem i unapređenjem poslovnih procesa. Na taj način
omogućava se detaljno strukturiranje i analiza procesa, s obzirom na vreme potrebno za njihovo
sprovođenje, troškove, ljudske i druge resurse, potrebne za uspešno odvijanje tih procesa [16].
Usmeravanje pažnje na poslovne procese kulminiralo je pojavom reinženjeringa poslovnih
procesa, organizacionog koncepta nastalog 90-tih godina prošlog veka, koji u prvi plan stavlja
modeliranje poslovnih procesa i zahteve za korenitim restruktuiranjem poslovnih sistema, sa
ciljem poboljšanja performansi kompanije uz pomoć informacionih tehnologija. Konačni cilj je
zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima i uslugama odgovarajućeg kvaliteta i cene,
smanjenje vremena isporuke, uz ostvarivanje veće dobiti [17]. Osnovni zahtev reinženjeringa
poslovnih procesa je promena poslovne organizacije od tradicionalnog, funkcionalnog u
procesni način poslovanja, budući da u realizaciji gotovo svih poslovnih procesa učestvuju
zaposleni iz različitih službi, sektora odnosno funkcija.
Šta je to poslovni proces? Poslovni procesi mogu se opisati kao niz logički povezanih
aktivnosti koje koriste resurse kompanije, čiji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za
proizvodima ili uslugama odgovarajućeg kvaliteta i cene, u odgovarajućem vremenskom
periodu, uz istovremeno ostvarivanje neke vrednosti [17].
Profitabilnost procesa merimo vremenom i troškovima potrebnim da bismo ulazne vrednosti
nekog procesa pretvorili u izlazni rezultat. Rezultate merenja upoređujemo sa unapred zadatim,
planskim vrednostima, kako bismo utvrdili postoje li odstupanja koja upućuju na postojanje
nepravilnosti u odvijanju procesa i/ili potrebu njegovog menjanja. Procesi su sastavni deo svake
organizacije, ali se vrlo retko opisuju i analiziraju. U organizacijama koje nisu orijentisane na
proizvodnju oni nisu jasno definisani, pa ih je teško precizno opisati. Pojam proces treba
razlikovati od pojma procedura i funkcija. Procedure opisuju šta treba uraditi u određenoj
situaciji, dok su funkcije delovi organizacije (kadrovi i resursi), kojima su pridružene određene
odgovornosti, odnosno radni zadaci.
213
13.3.1. Upravljanje poslovnim procesima

Upravljanje poslovnim procesima – BPM (eng. Business Process Management) je koncept
učestalog definisanja, analiziranja i poboljšanja poslovnih procesa. To je poslovni pristup
upravljanju promenama radi unapređenja poslovnih procesa, pri čemu promene obuhvataju celi
životni ciklus procesa, od analize i dizajna do implementacije, automatizacije i izvođenja
procesa [18].
Upravljanje poslovnim procesima - BPM je znatno širi pojam od modeliranja i promene
poslovnih procesa. Upravljanje poslovnim procesima usmereno je na razvoj platforme za
integraciju arhitekture kompanije, modela poslovnih procesa, sistema za upravljanje poslovnim
tokovima i informacionih tehnologija kao podrške izvođenju poslovnih procesa, a naziva se
Sistem za upravljanje poslovnim procesima – BPMS (eng. Business Process Management
System).
Dakle, BPM osigurava alate, tehnike i tehnologije da bi profitabilno gradio, upravljao, pratio
i optimizirao poslovne procese. Menadžeri danas sve više prepoznaju potencijal upravljanja
poslovnim procesima, u cilju poboljšanja izvodljivosti poslovanja, jer koristi koje imaju od njih
su višestruke. One se, uglavnom ogledaju kroz:
 Bolju usklađenost između procedura i politike kompanije.
 Povećanje standardizacije poslovnih procesa između i kroz organizacije.
 Pojačanu ”vidljivost” i proveru poslovanja i izvodljivosti procesa.
 Fleksibilnost procesa da se razvijaju kako se menjaju regulative i tržište.
Rekli smo da se upravljanje poslovnim procesima - BPM sastoji od alata za analizu i
modeliranje procesa pa ga možemo podeliti u sedam osnovnih funkcija:
1. Dizajniranje i dokumentovanje poslovnih procesa koristeći softverske alate radi
razumevanja procesa i izrade plana za njihovo poboljšanje.
2. Pretvaranje poslovnih procesa koji se izvode manualno u elektronske procese obrade,
čime se eliminišu papirni oblici i suvišna dokumentacija.
3. Integrisanje poslovnih procesa sa različitim aplikacijama kako bi se automatizovali celi
procesi (ili koraci u procesu) i na taj način smanjila uključenost čoveka.
4. Inkorporiranje kontrolnih mogućnosti koje osiguravaju integritet procesa, kompenzujući
na taj način greške koje je prouzrokovao čovek ili sistem.
5. Povećanje brzine odziva i smanjenje kašnjenja ili praznog hoda pri izvođenju poslovnih
procesa.
6. Obezbeđenje povratne informacije stvarnog vremena o statusu procesa.
7. Merenje vremena i troškova procesa kako bi se oni mogli optimizirati.
13.3.2. Planiranje informacione tehnologije

Planiranje informacione tehnologije (IT) je organizovano planiranje infrastrukture IT i
aplikacija na različitim nivoima organizacije. Tema planiranja IT je veoma važna i za planere i
za krajnje korisnike iz sledećih razloga:
 Krajnji korisnici planiraju IT za sopstvene potrebe;
 Krajnji korisnici moraju da učestvuju u korporacijskom planiranju IT, pa prema tome
moraju da razumeju poslovni proces;
214
 Korporacijsko planiranje IT određuje kako će izgledati infrastruktura IT. To određuje

koje aplikacije krajnji korisnici mogu da upotrebe. Tako infrastruktura IT utiče na
budućnost svake organizacione jedinice u preduzeću.
Osnovni plan informacionih sistema se odnosi na sledeća četiri opšta pitanja:
1. Usaglašavanje plana IT sa organizacionim poslovnim planom.
2. Projektovanje arhitekture IT za organizaciju na takav način da korisnici aplikacije i baza
podataka mogu da se objedine i umreže.
3. Efikasna raspodela razvoja informacionih sistema i operativnih resursa među konkretnim
aplikacijama.
4. Planiranje projekata informacionih sistema tako da se završe na vreme i u okviru budžeta,
a da imaju navedene funkcionalne osobine.
Prvi zadatak planiranja IT jeste da se utvrde aplikacije informacionih sistema koje
odgovaraju ciljevima i prioritetima organizacije. Začuđujuće je što organizacione strategije i
planovi često ne postoje u pisanom obliku, ili su formulisani na način koji se ne može koristiti u
planiranju IT. Tako je često teško utvrditi strategije i ciljeve s kojima treba uskladiti plan IT.
Zato je neophodno da se razjasne planovi i strategije organizacije pre ili istovremeno s
planiranjem IT.
Arhitektura IT odnosi se na ukupnu strukturu svih informacionih sistema u jednoj
organizaciji. Struktura se sastoji od aplikacija za različite menadžerske nivoe i aplikacija
usmerenih ka raznim funkcionalno-operativnim aktivnostima, kao što su marketing, istraživanje
i razvoj, proizvodnja i distribucija. Informaciona arhitektura organizacije se rukovodi
dugoročnim razvojem i omogućuje reagovanje na kratkoročne zahteve informacionog sistema.
Kad govorimo o raspodeli resursa, vrlo teško je postići racionalnu, optimalnu raspodelu
resursa informacionih sistema među konkurentnim organizacionim jedinicama. To se naročito
odnosi na slučaj kada skup potencijalnih aplikacija nije u skladu sa opštim organizacionim
planom i kada funkcionalni ili organizacioni zahtevi nisu ugrađeni u planski okvir kojim se
ustanovljavaju celina i prioriteti. Mnogi veliki projekti IT ne završavaju se na vreme niti u
okviru budžeta. Zbog toga trpe učinak organizacije i kredibilitet uprave. Projektni planovi su
retko precizni, pošto su vremenski uslovi i uslovi u pogledu resursa uglavnom potcenjeni.
Planiranje IT može biti skup i dugotrajan proces. Ispitivanje pet velikih projekata planiranja
pokazalo je da takvi projekti mogu zahtevati deset ili više zaposlenih, angažovanih s polovinom
ili celim radnim vremenom u trajanju od deset meseci do jedne godine. Nalazi istraživanja
navode na zaključak da bi organizacije trebalo da paze da ne posvete preteranu količinu resursa
tome, mada je planiranje IT poželjno. Osim toga, trebalo bi da koriste savremene metodologije
za planiranje IT. Konačno, trebalo bi i da budu svesne opasnosti da planiranje IT može postati
samo sebi cilj. Za prevazilaženje ovakvih problema može biti koristan formalni proces
planiranja [19].
13.3.3. Osnove reinženjeringa poslovnih procesa

Reinženjering je proces koji menja organizacionu kulturu, kreira nove procese, nove sisteme,
nove strukture i nove načine rada za sprovođenje promena i utiče na uspeh kompanije. Glavne
osobine reinženjeringa su: promena načina razmišljanja, orijentacija prema procesima, temeljna
promena pristupa u rešavanju problema, pokušaj obavljanja posla na drugačiji način, drastične
promene, ponovni početak, reinventivnost, te dinamičan i kreativan pristup poslu, korenito
redefinisanje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa i orijentacija na osnovne poslovne
procese [20].
215
Dakle, osnovni zahtev reinženjeringa poslovnih procesa (BPR) je promena poslovne

organizacije od tradicionalnog, funkcionalnog u procesni način poslovanja, budući da u
realizaciji gotovo svih poslovnih procesa učestvuju radnici iz različitih sektora, podsistema
odnosno funkcija.
Primarni činioci za uvođenje reinženjeringa su: kupci, konkurencija i korporacija. Suština
reinženjeringa ogleda se u filozofiji koja ističe važnost procesa, pa se kod procesne orijentacije
redizajniranja proizvodnih preduzeća mogu uočiti sledeće karakteristike [1]:
 uključenje svih zaposlenih u proces odlučivanja,
 pokušaj da se iz više poslova napravi jedan, glavni posao,
 obavljanje pojedinih faza u procesu po logici i racionalno,
 saznanje da se procesi mogu obaviti na razne načine,
 obavljati posao tamo gde za to ima više smisla,
 redukovanje klasičnih oblika kontrole,
 uvođenje hibridne centralizovano-decentralizovane organizacije i sl.
Reinženjering je kreativan, inovativan i inventivan proces, a iz tih karakteristika on se bitno
razlikuje od drugih transformacija u organizaciji po tome što on u redizajniranje organizacije
unosi neku novu, višu dimenziju, neki drugaičji način gledanja na probleme.
BPR počiva na tri osnovna stuba: orijentacija na proces, sprovođenje radikalnih promena i
postizanje dramatičnog poboljšanja.
Prestrojavanje poslovnih procesa sprovodi se u nekoliko faza [16]:
1. Pokretanje projekta - prvo se mora utvrditi potreba za reinženjeringom i daje se predlog
sprovođenja reinženjeringa. Prva faza je jasno definisanje vizije o tome šta se BPR-om
želi postići. Dakle, za uspeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve.
2. Razumevanje procesa - u drugoj fazi vrši se snimanje organizacionog sistema, tj. radi se
upoređenje sa drugim, najboljim kompanijama (banchmarking) i njihovo modeliranje.
Proces modeliranja vrlo je bitan za reinženjering, jer na bazi modela možemo bolje
razumeti poslovni proces.
3. Oblikovanje novih procesa - da bismo postigli željeno poboljšanje potrebno je pristupiti
inoviranju poslovnih procesa (zahtevi iz prve dve faze preneti u model novih procesa, koji
će biti profitabilniji od dosadašnjih). Sva moguća rešenja proizašla iz ove faze treba
vrednovati (oceniti).
4. Transformacija organizacije, odnosno prelaz na nova rešenja. Kada je novo rešenje
gotovo treba ga razraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela
procesa u novi model.
5. Nakon toga potrebno je praćenje poslovnih procesa, koji su se reinženjeringom
redizajnirali.
Osnovne nosioce procesa reinženjeringa, po mnogima, treba da predstavljaju poslovni
odbori, veće izvršnih direktora, procesni timovi, linijski menadžment i savetnici. Timove za
reinženjering čine jedno ili više operativnih tela koja sprovode reinženjering poslovnih procesa.
Optimalna veličina tima je između pet i deset članova, od kojih se očekuje da [1]:
 poseduju specifična znanja o procesu koji će biti podvrgnut reinženjeringu,
 razviju viziju, smer razvoja i konkurentski položaj preduzeća,
 budu kreativni i prilagodljivi,
216
 budu sposobni u proceni vrednosti rada,

 imaju volju da menjaju dosadašnje procedure,
 budu predani procesu promena,
 budu spremni za timski rad, i sl.
Nosilac realizacije reinženjeringa poslovnih procesa, odnosno vođa timova za reinženjering
naziva se lider procesa.
13.3.4. Reinženjering poslovnih procesa i informacione tehnologije

Za uspešan reinženjering poslovnih procesa od velike su važnosti i informacione tehnologije
(IT), jer bez njih reinženjering danas ne bi bio moguć. Naime, informacione tehnologije u
velikoj meri poboljšavaju poslovne procese, jer se pomoću njih mogu obavljati razni složeni
zadaci na mnogo efikasniji način, nego kada se to radi na tradicionalan način (slika 13.2.).
Organizacije koje ne prate razvoj informacionih tehnologja, a žele povećati svoju
konkurentnost na tržištu, naći će se u razvojnim problemima i ostvariti suprotan efekat. Dakle,
informacione tehnologije su tako usko povezane sa aktivnostima kompanije da BPR projekat
često rezultuje potrebom da se ponovo razvije kompjuterski podržan sistem. BPR dakle često
inicira ponovni razvoj nasleđenih sistema [21].
Slika 13.2. Automatizacija poslovnih procesa
BPR bi u osnovi trebao biti koncentrisan na kupce (potrošače). Istraživanja pokazuju da je

pet do šest puta teže i skuplje steći novog kupca nego zadržati postojećeg. Najvažnija područja
(ne i jedina) u kojima se informacione tehnologije koriste kao podrška BPR-u su:
 Baze podataka i skladišta podataka omogućavaju da određene informacije budu dostupne
na više mesta, odnosno integraciju podataka.
 Ekspertni sistemi (ES) i sistemi za podršku odlučivanju (DSS) omogućavaju da veći broj
ljudi lakše obavlja posao za koji je pre bilo potrebno znanje eksperata, te sposobnost
donošenja relevantnih odluka.
 Telekomunikacione tehnologije omogućavaju brz protok informacija kroz sve
hijerarhijske nivoe u kompaniji.
217
 Mobilne komunikacije omogućavaju da se posao i komunikacija odvija izvan kancelarije

pomoću mobilnih telefona, mejlova i Interneta.
 Satelitska tehnologija omogućava kompanijama praćenje odvijanja njihovih poslovnih
aktivnosti gde god se one nalazile u svetu. Time se lakše otkrivaju i predviđaju eventualni
poslovni propusti i greške.
13.3.5. Inženjering unazad, restruktuiranje i reinženjering

Danas su se izdvojila tri pristupa za ponovni razvoj kompjuterski podržanih sistema. To su
Inženjering unazad, Restruktuiranje i Reinžinjering .
INŽENJERING UNAZAD
Problem sa kojim se susreću projektanti IS, koji vrše reinženjering postojećeg sistema, je da
shvate za koje svrhe je sistem projektovan. Ovaj zadatak je otežan nedostatkom dobre
dokumentacije. Da bi rešili ovaj problem, projektanti IS mogu koristiti inženjering unazad, kako
bi napravili dokumentaciju.
Inženjering unazad je proces analize sistema da bi se identifikovali elementi i njihovi
međusobni odnosi, te da naprave dokumentaciju na višem nivou apstrakcije nego što već postoji.
Inženjering unazad obuhvata sledeće aktivnosti:
1. Započinje se sa fazom korišćenja koristeći kod, i pravi se programska dokumentacija
najčešće u formi dijagrama toka programa.
2. Koristeći dokumentaciju iz svih programa iz implementacione faze, pravi se sistemska
dokumentacija, na primer u formi sistemskog toka podataka i dijagrama toka podataka.
3. Koristeći sistemsku dokumentaciju iz faze dizajna, definišu se korisničke potrebe za
informacijama i kriterijumi performansi.
4. Koristeći potrebu za informacijama i kriterijume performansi iz faze analize, definišu se
problemi i određuju ciljevi i ograničenja sistema.
Svaki put kad se vrši povratak u prethodnu fazu životnog ciklusa, proizvodi se
dokumentacija na višem sistemskom nivou. Ipak, nije neophodno da se vraćamo kroz svaku od
faza životnog ciklusa razvoja sistema. U inženjeringu unazad nema potrebe za menjanjem
funkcionalnosti sistema. Sistem koji se ponovno razvija od strane inženjeringa unazad obavlja
potpuno iste funkcije kao i "originalni" sistem. Cilj inžinjeringa unazad je da postigne
unapređeno shvatanje sistema. Ovo shvatanje može pružiti osnovu za ponovni razvoj
informacionog sistema pomoću restruktuiranja ili reinženjeringa.
218
Slika 10.3. Radni okvir za reinženjring poslovnih procesa (BPR)
RESTRUKTUIRANJE
Mnogi postojeći sistemi sastoje se od kompjuterskog koda, koji je napravljen pre strukturnog
programiranja. Ovaj kod je obično zbrka nestrukturne logike i ostalog procesiranja zvanog
"špageti" kod. "Špageti" kod je karakteristika nasleđenih sistema, i glavni je razlog teškoća pri
održavanju. U određenom momentu, postaje jasno da se programi moraju ponovo napraviti i
isprogramirati u strukturnoj formi.
Konverzija nestrukturnog u strukturni sistem naziva se restruktuiranje. Restruktuiranje obično
počinje u fazi korišćenja i može biti nastavljeno unazad kroz ceo životni ciklus sistema – SLC
(eng. System life cycle).
Restruktuiranje celog SLC-a daje potpuno dokumentovan, struktuiran sistem, koji bi bio
napravljen i u starom sistemu da je korišćena strukturna metodologija razvoja IS.
REINŽENJERING
Ako je potrebno menjati funkcionalnost sistema, neophodno je ponoviti životni ciklus sistema
- SLC. Ponovno pravljenje sistema sa ciljem menjanja njegove funkcionalnosti zove se
reinženjering.
219
Reinženjering se sastoji od dva osnovna procesa. Prvi proces je inženjering unazad, sa ciljem
spašavanja upotrebljivih komponenti postojećeg sistema. Sledi inženjering unapred, u kome se
kroz faze životnog ciklusa sistema prolazi normalnim redosledom. Inženjering unapred daje na
kraju operativni sistem.
Radni okvir za BPR prikazan na slici 13.3 prilično je jasan, ali ono na šta treba posebno
obratiti pažnju je važnost povratne sprege. Naime, ne možemo dizajnirati optimalan sistem bez
povratne sprege. Dok je veliki broj poslovnih procesa standardano definisan, svaki posao ima
neke posebnosti. Zato procesi moraju biti verifikovani posle implementacije.
13.4. TEHNIKE UNAPREĐENJA OPERACIJA

U narednom delu teksta objasnićemo neke tehnike koje su posebno korisne za unapređenje
operacija i procesa uopšte. To su: dijagrami raspršenosti (eng. Scatter diagrams), mape procesa
ili dijagrami tokova (eng. Process maps / Flow charts), uzročno-posledični dijagrami (eng.
Cause-effect diagrams) i Pareto dijagrami.
Dijagrami raspršenosti obezbeđuju brz i jednostavan način utvrđivanja da li postoji veza
između dve grupe podataka: na primer, vremena polaska na posao svakog jutra i vremena
trajanja putovanja do posla. Mapiranje svakog putovanja na grafikonu, gde je na jednoj osi
prikazano vreme polaska a na drugoj vreme trajanja putovanja ukazuje na povezanost između
ove dve varijable, ukoliko takva veza postoji. Dijagrami raspršenosti mogu se tretirati i na
mnogo sofisticiraniji način pri kvantifikovanju jačine veze između dve grupe podataka.
Međutim, bez obzira na to ova vrsta grafikona identifikuje samo postojanje veze, što znači da ne
mora da postoji uzročno-posledična veza. Ukoliko dijagram raspršenosti pokazuje veoma jaku
vezu između dve grupe podataka, veoma je bitno utvrditi da li postoji uzročno-posledična veza.
Mape procesa, koje se još nazivaju i dijagrami tokova mogu se iskoristiti za detaljnije
razumevanje procesa pre njihovog unapređenja. Evidentiranjem svake faze u procesu lako se
utvrđuju loše organizovani tokovi. Mape procesa takođe mogu pojasniti mogućnosti za
unapređenje što dodatno objašnjava rad operacije. Međutim, najvažnije je da ove mape ističu
problematična područja u kojima ne postoji procedura za suočavanje sa posebnim skupom
okolnosti.
Uzročno-posledični dijagrami su naročito efektivna metoda koja pomaže u pronalaženju
korenitih uzroka problema. To se čini postavljanjem pitanja: šta, kada, gde, kako i zašto, kao i
dodavanjem nekih mogućih odgovora. Ovi dijagrami se mogu koristiti i za identifikovanje
područja gde su neophodne dodatne informacije. Uzročno-posledični dijagrami, koji se još
nazivaju i Išikava dijagrami, dosta se koriste u programima unapređenja. Ovo je zbog toga što
obezbeđuju način strukturiranja grupnih brainstorming sesija. Strukturiranje često uključuje
identifikaciju mogućih uzoraka pod nazivom: mašinerija, radna snaga, material, metode i novac.
Ipak, u praksi se može koristiti svaka kategorizacija koja sveobuhvatno pokriva sve moguće
uzroke.
Svrha Pareto dijagrama je da se napravi razlika između vitalnih i trivijalnih problema. To
je tehnika koja podrazumeva uređivanje informacija o tipovima problema ili uzrocima problema
po redosledu važnosti. Pareto dijagrami se mogu koristiti za označavanje područja u kojima će
se dalje donošenje odluka zasnivati na uzročno-posledičnim dijagramima. Pareto analiza se
zasniva na fenomenu relativno malih uzroka koji objašnjavaju većinu posledica. Na primer, veći
deo prihoda svake kompanije dolazi od relativno malog broja klijenata kompanije. Slično tome,
relativno mali broj pacijenata jednog lekara verovatno će oduzeti veći deo njegovog vremena.
220
KLJUČNI POJMOVI
RADIKALNO UNAPREĐENJE zasnovano na inovacijama je filozofija koja pretpostavlja

da je glavno sredstvo unapređenja velika i dramatična promena u načinu rada operacije.
KONTINUIRANO UNAPREĐENJE podrazumeva unapređenje performansi koje
uključuje mnogo malih koraka inkrementalnih unapređenja.
REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA - BPR je analiza i preoblikovanje radnih
tokova u okviru i van okvira preduzeća, prvenstveno sa ciljem da se smanje troškovi, a poveća
kvalitet proizvoda i usluga uz intenzivno iskorišćavanje informativnih tehnologija.
POSLOVNI PROCESI mogu se opisati kao niz logički povezanih aktivnosti koje koriste
resurse kompanije, čiji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodnim ili uslugama
odgovarajućeg kvaliteta i cene, u odgovarajućem vremenskom periodu, uz istovremeno
ostvarivanje neke vrednosti.
UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA – BPM (eng. Business Process
Management) je koncept učestalog definisanja, analiziranja i poboljšanja poslovnih procesa.
LIDER PROCESA je nosilac realizacije reinženjeringa poslovnih procesa, odnosno vođa
timova za reinženjering.
KONTROLNA PITANJA
1. Zbog čega je unapređenje operacija važno za operativni menadžment?

2. Koji su elementi unapređenja operacija?
3. Koji su načini unapređenja operacija?
4. Šta se podrazumeva pod reinženjeringom poslovnih procesa?
5. Koje su koristi od upravljanja poslovnim procesima?
6. Na koja pitanja treba da odgovori osnovni plan informacionih sistema?
7. Koje tehnike se mogu koristiti za unapređenje operacija?
221
STUDIJA SLUČAJA 13: Reinženjering poslovnih procesa u kompaniji

Xerox
Dobar primer velikog reinženjerigna poslovnih procesa je projekat redizajniranja, koji je
sprovela korporacija Xerox 1994. godine. Nabavka proizvoda koji nisu za proizvodni pogon u
Xerox-u, pokriva sve kupovine proizvoda, osim onih koje se koriste u stvarnoj proizvodnji
kopir-aparata. Prema tome, sav kancelarijski material, od stolova i računara, olovke i ostali
predmeti spadaju u kategoriju nabavke proizvoda koji nisu za proizvodni pogon.
Početkom 1994. godine, Xerox je potrošio 4,3 milijarde dolara za nabavku proizvoda koji
nisu za proizvodni pogon. Xerox je shvatio da redizajn ovog procesa može da bude značajna
ušteda u finansijskom smislu.
Stvoren je tim za redizajn poslovnih procesa koji uključuje menadžere, supervizore i
administrativno osoblje iz različitih organizacija koje su uključene u proces nabavke proizvoda
koji nisu za proizvodni pogon. Članovi tima za redizajn koji su uključeni u ovaj rad objasnili su
kako je, na početku, nabavka uključivala razna odeljenja i grupe. Pored toga, formirane su razne
grupe koje su rukovale skupim predmetima kao što su stolovi ili složenim predmetima kao što su
kompjuteri, dok su druge grupe ljudi rukovale rutinskim stvarima kao što su papir i olovke.
Specijalisti su bili zaduženi da upravljaju izuzecima i hitnim nalozima.
Tim je pristupio redizajniranju, pokušavajući da razmišlja o velikim promenama i
istovremeno pokušavajući da dokumentuje ono što je trenutno urađeno kako bi bili obuhvaćeni
svi aspekti problema. U isto vreme, Xerox je ugovorio sa spoljašnjom konsultantskom grupom
da istražuje druge organizacije kako bi otkrio koje su to najbolje nabavke u kompanijama, koje
su važile za efikasne. Tim za redizajniranje je proučio rezultate i shodno tome postavio sebi
ciljeve.
Spoljna konsultantska grupa takođe je pomagala timu za redizajniranje u kreiranju
planiranog toka procesa koji opisuje sve aktivnosti svih grupa uključenih u proces nabavke
proizvoda koji nisu za proizvodni pogon. Konsultanti su koristili dijagrame navodeći kontakte sa
klijentima na vrhu i odeljenja duž strane. Pristup bazama podataka naveden je na odvojenom
delu na dnu dijagrama. Inicijalni dijagram je bio veliki i identifikovao je na stotine različitih
aktivnosti. Utvrđeno je da većina aktivnosti ne stvara nikakvu vrednost i te aktivnosti su bile
eliminisane.
Tim za redizajniranje je govorio i o sukobima između različitih grupa, dok su radili na
konsolidaciji aktivnosti. U početku, svaki član tima je pokušao da objasni zašto je potrebna
određena sekvenca aktivnosti za rešavanje jednostavnih problema sa kojima se njegova ili njena
grupa suočavala. Kako je vreme prolazilo, članovi tima su se postepeno složili da je većina
sekvenci aktivnosti samo varijacija na nekoliko osnovnih tema. Jedna sekvenca aktivnosti je, na
primer, uključivala sklapanje ugovora sa prodavnicama, koje bi onda isporučivale proizvode po
utvrđenoj ceni.
Do sredine 1996. godine ceo proces nabavke proizvoda koji nisu za proizvodni pogon
smanjio je tri sekvence, a svaka od njih je sastavni deo nekoliko aktivnosti. Tim za
redizajniranje je takođe implementirao nekoliko radikalnih promena u proces nabavke proizvoda
koji nisu za proizvodni pogon. Na primer, kreditne kartice su se izdavale svim menadžerima.
Kreditne kartice su imale limit i menadžeri su ih koristili kada su trebali da obave nešto hitno.
Promenom donošenja odluka i odgovornosti u slučaju tih hitnih kupovina rukovodioca odeljenja,
eliminisan je veliki deo birokratije nabavke proizvoda koji nisu za proizvodni pogon. American
Express je pristao da dostavlja izveštaje Xerox-u, koji je rezimirao upotrebu kreditnih kartica,
čime je eliminisana potreba za novim softverom za praćenje malih kupovina.
222
Xerox je takođe odlučio da pregovara i o mega-kupovinama sa velikim dobavljačima koji bi

mogli podržati Xerox širom sveta. Zamenom velikog broja malih ugovora sa nekoliko velikih
ugovora, tim je eliminisao većinu ljudi sa kojima je pregovarao i većinu brojnih problema
vezanih za praćenje izvršenja tih malih ugovora.
Tim je takođe odlučio da potpuno automatizuje komunikaciju između menadžera Xerox-a i
dobavljača, kako bi se sva papirna dokumentacija eliminisala. Svaki menadžer može koristiti
svoj računar za pristup sistemu snabdevanja i kompletiranje online narudžbine. Granicama i
preprekama upravlja računarski sistem, tako da ne postoji potreba za intervencijom od strane
računovodstva.
Kada je tim otpočeo redizajn procesa, počeo je da se sastaje sa osobljem iz IT sektora kako
bi se definisao softver koji će biti potreban kao podrška novom procesu. IT tim koji se pridružio
timu za redizajniranje poslovnog procesa preferirao je da se koriste modeli objekata.
Konvertovali su specifične aktivnosti u dijagrame slučajeva i na kraju razvili modele objekata za
svaku od glvavnih transakcija. Zatim su koristili alat za objektno-orijentisano modeliranje kako
bi simulirali svaku veću grupu aktivnosti koju je definisala grupa za redizajniranje poslovnih
procesa da bi videli da li novi procesi rade kako treba. Ovo je takođe omogućilo IT sektoru da
uradi detaljnu analizu troškova za različite grupe aktivnosti. Njihov rad je impresionirao tim za
redizajniranje poslovnih procesa koji su kazali da je simulacija značajno doprinela boljem
razumevanju nekih promena koje su oni predložili. Ispostavilo se da jedan podproces ima
nekoliko uskih grla, što je novi proces činilo neefikasnim. Primenom simulacije, promenom
tokova i dodavanjem više pozicija za rukovanje izuzecima, tim za redizajniranje poslovnih
procesa i IT tim, zajedničkim radom učinili su ovaj podproces mnogo efikasnijim.
Nakon što su IT grupa i tim za redizajniranje poslovnih procesa kompanije Xerox završili
kompletan skup IT zahteva za novi proces nabavke proizvoda koji nisu za proizvodni pogon, IT
grupa je onda ponudila softver koji je bio u skladu sa zahtevima tima za redizajn poslovnih
procesa.
(Izvor: Harmon, 2002)
Pitanja:
1. Koji problem je doveo do redizajniranja procesa nabavke u kompaniji Xerox?
2. Kako je rešeno pitanje hitnih malih kupovina?
3. Da li je kompanija potpuno promenila proces nabavke ili delimično?
223
14. ORGANIZOVANJE
UNAPREĐENJA OPERACIJE
Unapređenje operacije mora da bude

povezano sa svim strategijskim ciljevima
organizacije.
224
14. ORGANIZOVANJE UNAPREĐENJA OPERACIJE
Organizovanje unapređenja operacije je aktivnost

upravljanja unapređenjem operacije.
14.1. UVOD
Unapređenje zahteva organizovanje i implementaciju. Iako će se većina unapređenja
operacija desiti na operativnom nivou, naročito kada su u pitanju kontinuirana unapređenja, biće
i mali broj inkrementalnih. Zbog toga treba da bude jasno zbog čega se unapređenja rade, kao i
šta se pod njima podrazumeva. Ovo podrazumeva povezivanje unapređenja sa strateškim
ciljevima organizacije.
Pitanjem kako unapređenje treba organizovati bavili su se autori koji su pisali na temu
menadžmenta decenijama unazad. Na primer, Deming je tvrdio da kvalitet počinje sa top
menadžmentom i da je to strategijska aktivnost [24]. Potvrđeno je da je veći deo uspeha u smislu
postizanja kvaliteta u japanskoj industriji zasnovan na njegovim predavanjima u japanskim
kompanijama pedesetih godina prošlog veka [25]. Kroz 14 tačaka za unapređenje kvaliteta
Deming ističe potrebu za metodama statističke kontrole, učestvovanjem, obukom, otvorenošću i
svrsishodnim unapređenjem:
1. Kreiranje i konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda, usluga i procesa.
2. Usvajanje nove filozofije.
3. Prekinuti sa oslanjanjem na kontrolu.
4. Prekinuti sa dodelom posla rukovodeći se cenom.
5. Neprekidno unapređivati sistem proizvodnje i pružanja usluga.
6. Uvesti obuku na radnom mestu.
7. Uvesti institucije liderstva.
8. Iskoreniti osećaj straha.
9. Srušiti prepreke između odeljenja.
10. Eliminisati slogane i uputstva.
11. Eliminisati norme ili radne standarde.
12. Omogućiti radnicima da se ponose svojim radom.
13. Uvesti programe obrazovanja i samopoboljšanja.
14. Omogućiti svima da ostvare svoju transformaciju.
Na strateškom nivou, svrha unapređenja operacija je poboljšanje performansi operacija
kako bi se što bolje zadovoljile potrebe tržišta. Shodno tome, unapređenje znači sledeće [4]:
1. Postizanje balansa između zahteva tržišta i stvarnih performansi operacija.
2. Postizanje održivog balansa – Nije dovoljno postići balans samo jednom u izvesnom
vremenskom periodu, već ga uvek treba održavati.
3. Unapređenje ukupnih performansi – Ukoliko zahtevi tržišta nisu mnogo veliki, onda
odgovarajući nivo performansi operacija ne mora da bude posebno visok. S druge strane,
veći zahtevi tržišta zahtevaju veći nivo performansi operacija.
225
14.2. INFORMACIJE POTREBNE ZA UNAPREĐENJE

Merenje perforamansi je proces kvantifikacije akcije, pri čemu se merenje odnosi na process
kvantifikacije i izvođenja operacije koje proizlaze iz akcija koje sprovodi menadžment [26].
Merenje performansi sastoji se od tri glavna pitanja:
 Koje faktore treba uključiti kao mere performansi?
 Koje su najvažnije mere performansi?
 Koje mere koristiti?
Pet osnovnih ciljeva performansi (kvalitet, brzina, pouzdanost, fleksibilnost i troškovi)
mogu se razdeliti na detaljnije mere ili agregirati u složenije mere poput zadovoljstva kupaca,
agilnosti operacije ili ukupnog nivoa usluge. Ove složene mere mogu se dalje agregirati u
mere kao što su: postizanje ciljeva tržišta, postizanje finansijskih ciljeva, postizanje ciljeva
operacija ili postizanja ukupnih strateških ciljeva. Što su detaljnije mere performansi
potrebno je pratiti ih bolje i češće zato što pružaju kompletniju sliku onoga šta bi trebalo i i
šta se dešava u okviru operacije. Ovo mišljenje prikazano je na slici 14.1.
Slika 14.1. Mere performansi mogu uključiti različite nivoe agregacije

Jedan od problema podele korisnog sistema merenja performansi je pokušaj postizanja
balansa između nekoliko ključnih mera sa jedne strane (kojima se jednostavnije upravlja, ali se
ne moraju odraziti na sve organizacione ciljeve) i mnogo detaljnih mera sa druge strane (koje su
kompleksne i kojima se teže upravlja, ali se odražavaju na sve nijanse performansi). Kompromis
se postiže jasnom vezom između ukupne strategije operacije, najznačajnijih indikatora
performansi koji oslikavaju strateške ciljeve i paketa detaljnih mera koje se koriste za isticanje
svakog ključnog indikatora performansi. Očigledno je da će biti veoma teško doći do užeg
izbora ključnih indikatora performansi ukoliko strategija nije dobro definisana.
Pet ciljeva performansi su zapravo sastavljeni od mnogo manjih mera. Na primer, troškove
operacije čini mnogo faktora koji ukjučuju efikasnost kupovine operacije, efikasnost obrade
materijala, produktivnost radne snage, itd. Sve ove mere zasebno daju delimičan uvid u troškove
opercije, a mnogi od njih se preklapaju u smislu informacija koje uključuju. Međutim, svaki od
njih pruža uvid u troškove operacije i može da bude od koristi ili u smislu identifikovanja oblasti
koje treba unaprediti ili u smislu praćenja opsega unapređenja. Ukoliko organizacija oceni da su
troškovi performansi nezadovoljavajući prelazak na detaljnije mere kao što su: efikasnost
226
kupovine, efikasnost operacija, produktivnost radnika is sl., mogu da objasne uzrok loše
performance troškova.
Danas je prihvaćeno shvatanje da opseg merenja treba na nekom nivou uključiti eksterne,
kao i interne, dugoročne i kratkoročne, ,,meke’’ i ,,tvrde’’ mere. Najbolje objašnjenje ovog
trenda daje balansirana pokazivačka karta (eng. balanced scorecard) koju su primenili Kaplan i
Norton.
,,Balansirana pokazivačka karta zadržava tradicionalne finansijske mere. Međutim,
finansijske mere govore o prošlim događajima i adekvatne su za kompanije sa dugogodišnjom
industrijom za koje investicije u dugoročne moguće veze sa kupcima nisu kritične za uspeh. Ove
finansijske mere su neadekvatne za vođenje i ocenjivanje puta koji moraju preći kompanije čije
je poslovanje zasnovano na informacijama kako bi se stvorile buduće vrednosti kroz ulaganje u
kupce, dobavljače, zaposlene, procese, tehnologiju i inovacije.[27]’’
Balansirana pokazivačka karta treba da obezbedi značajne informacije koje su neophodne
kako bi se ukupna strategija organizacije odražavala adekvatno na specifične mere performansi.
Pored finansijskih mera performansi, ona uključuje više operativnih mera zadovoljenja kupaca,
unutrašnjih procesa, inovacija i druge aktivnosti unapređenja.
Balansirana pokazivačka karta pokušava da dovede u vezu elemente koji oslikavaju poziciju
poslovne strategije, uključujući mere kvaliteta proizvoda ili usluge, vreme razvoja proizvoda i
usluge, žalbe kupaca, produktivnost radnika, itd. U isto vreme ona nastoji da izbegne da
izveštavanje o performansama postane prečesto, ograničavanjem broja mera i fokusiranjem na
one mere koje se smatraju suštinskim. Prednosti ovog pristupa su da predstavlja celokupni
prikaz performansi organizacije u jednom izveštaju i ohrabruje kompanije da donose odluke u
interesu celokupne organizacije.
Mere performansi ne znače puno ukoliko se ne uporede sa nekim ciljem. Uspostavljanje
ciljeva performansi transformiše mere performansi u ocene performansi. Postoji nekoliko
pristupa za postavljanje ciljeva koji se mogu koristiti i oni uključuju sledeće:
 Istorijski ciljevi – ciljevi koji porede trenutne sa prethodnim performansama.
 Strateški ciljevi – ciljevi koji se postavljaju kako bi se odrazio nivo performansi koji se
smatra prikladnim za postizanje strateških ciljeva.
 Ciljevi zasnovani na eksternim performansama – ciljevi koji se postavljaju kako bi
odrazili performanse koje postižu slične ili konkurentske, eksterne operacije.
 Apsolutni ciljevi performansi – ciljevi zasnovani na teoretskoj gornjoj granici
performansi.
Merenje performansi i upravljanje performansama su usko povezani. Upravljanje
performansama je širi pojam pod kojim se podrazumeva proces procenjivanja napretka u
postizanju unapred utvrđenih ciljeva. To uključuje rad na tom procesu, dodatnu relevantnu
komunikaciju i aktivnosti vezane za napredak koji je postignut u odnosu na prethodno utvrđene
ciljeve. Upravljanje performansama pomaže organizacijama da postignu svoje strateške ciljeve
[28]. Ciljevi upravljanja performansama treba da obezbede koordinaciju i povezanost između
ciljeva pojedinaca, procesa ili tima i ukupnih strateških i organizacionih ciljeva. Pored toga,
upravljanje performansama treba da utiče na donošenje odluka, ponašanje i razvoj veština kako
bi pojedinci i procesi bili bolji u ispunjenju strateških ciljeva.
227
14.2.1. Benčmarking
Benčmarking je proces učenja od drugih i uključuje upoređivanje sopstvenih performansi ili
metoda sa drugim uporedivim operacijama. To je širi problem od postavljanja ciljeva
performansi i uključuje istraživanje operativne prakse drugih organizacija kako bi se došlo do
ideja koje mogu doprineti unapređenju performansi. Njegovo obrazloženje zasniva se na ideji da
[4]:
a) problemi u upravljanu procesima se gotovo sigurno javljaju i u procesima na drugom
mestu i
b) da negde verovatno postoji još neka operacija koja je razvila bolji način obavljanja posla.
Benčmarking je u suštini stimulisanje kreativnosti u cilju unapređenja.
Postoji mnogo različitih tipova benčmarkinga, a neki od njih su:
 Interni ili unutrašnji benčmarking. To je upoređivanje operacija ili delova operacija
unutar jedne organizacije.
 Eksterni ili spoljašnji benčmarking. To je benčmarking sa eksternim organizacijama koje
se ne takmiče direktno na istim tržištima.
 Konkurentski benčmarking. To je direktno poređenje između konkurenata na istom ili
sličnim tržištima.
 Benčmarking performansi. To je upoređivanje nivoa postignutih performansi različitih
operacija.
 Benčmarking prakse. To je upoređivanje prakse operacija u organizaciji, ili načina na koji
one rade i onih usvojenih od drugih operacija.
Iako je benčmarking postao popularan, neke kompanije nisu uspele da izvuku maksimum
koristi od njega,delimično zbog toga što postoje neke nedoumice o tome šta benčmarking zaista
podrazumeva. Prvo, to nije projekat za jednokratnu upotrebu, već daje najbolje rezultate ukoliko
se praktikuje kao kontinuirani proces poređenja. Drugo, benčmarking ne pruža rešenja, već ideje
i informacije koje mogu dovesti do rešenja. Treće, ne uključuje samo kopiranje ili imitiranje
druge operacije, već je to proces učenja i prilagođavanja na pragmatičan način. Četvrto,
benčmarking podrazumeva posvećivanje resursa aktivnostima, jer ga je nemoguće sprovesti bez
nekog ulaganja, ali to ne znači dodeljivanje isključive odgovornosti visoko plaćenim
menadžerima.
14.3. PRIORITETI UNAPREĐENJA

Dva glavna uticaja na način na koji operacije odlučuju o prioritetima njihovog unapređenja
su: potrebe i želje kupaca i performanse i aktivnosti konkurenata.
Razmatranje potreba kupaca ima poseban značaj u oblikovanja ciljeva svih operacija.
Osnovna svrha operacija je stvaranje robe i usluga tako da zadovolje potrebe svojih kupaca. Ono
što kupci smatraju važnim, operacija takođe treba smatrati važnim. Ukoliko kupci preferiraju
niske cene određenih proizvoda ili usluga, operacija treba posvetiti više energije smanjenju
svojih troškova nego povećanju fleksibilnosti koja omogućava pružanje niza proizvoda ili
usluga. Potrebe i želje kupaca oblikuju značaj ciljeva operacija unutar operacije.
Uloga konkurenata razlikuje se od uloge kupaca. Operacija procenjuje svoje performanse
upoređivanjem sa konkurentima. Unapređenje koje je u ovom slučaju najvažnije odnosi se na
dostizanje takvog nivoa performansi koji su konkurenti već postigli. Uloga konkurenata se tada
odnosi na određivanje postignutih performansi.
228
14.3.1. Matrica značaja i performansi

Prioritet za unapređenje koje svaki konkurentski faktor treba da ima može da bude
procenjeno iz poređenja njihovog značaja i performansi. Ovo se može prikazati matricom
značaja i performansi, koja pozicionira svakog konkurenta.
Slika 14.2. Prioritetne zone u matrici značaja i performansi

Slika 14.2 prikazuje matricu značaja i performansi podeljenu na zone po prioritetima za
unapređenje. Prva granica zone prikazana je linijom AB i to je donja granica prihvatljivosti.
Kada je faktor konkurentnosti ocenjen kao relativno beznačajan (8 ili 9 na osi značaja za kupce),
ova situacija bi u praksi pokazivala mali značaj za kupce. Većina operacija je spremna da
toleriše nivoe performansi koji su na istom nivou kao i performanse njihovih konkurenata za
beznačajne faktore konkurentnosti. Operacije bi se zabrinule kada bi nivoi njihovih performansi
bili ispod nivoa performansi njihovih konkurenata. Kada ocenjujemo faktore konkurentnosti koji
na skali značaja imaju vrednost 1 ili 2, oni bi ukazali na niske ili srednje nivoe performansi.
Minimalni nivoi prihvatljivosti za ove faktore konkurentsnosti obično bi bili niži u odnosu na
nivo ,,bolji od konkurenata''. Pozicija ispod ove granice minimuma prihvatljivosti (AB) jasno
zahteva unapređenje, dok pozicija iznad ove granice ne zahteva urgentno unapređenje. Međutim,
neće svi faktori konkurentnosti koji su ispod granice minimuma da zahtevaju isti stepen
prioriteta. Granica predstavljena linijom CD predstavalja razliku između urgentne zone prioriteta
i manje urgentne zone unapređenja. Slično tome, u zoni iznad linije AB neće svi faktori
konkurentnosti imati isti prioritet. Linija EF predstavlja granicu između nivoa performansi koji
se smatraju dobrim ili odgovarajućim sa jedne strane i onih koji se smatraju predobrim ili
viškom sa druge strane.
U ovom slučaju, podela matrice na četiri zone podrazumeva veoma različite prioritete [4]:
 Odgovarajuća zona –faktori konkurentnosti u ovoj oblasti nalaze se iznad donje granice
prihvatljivosti i treba ih smatrati zadovoljavajućim.
229
 Zona unapređenja – nalazi se ispod donje granice prihvatljivosti i bilo koji faktor
konkurentnosti koji se nađe u ovoj zoni mora se unaprediti.
 Zona ,,hitno reaguj'' – faktori konkurentnosti u ovoj zoni su značajni za kupce, ali su
performanse operacije ispod nivoa konkurenata i zbog toga je neophodno njihovo
unapređenje.
 Zona ,,viška'' – faktori koji su u ovoj oblasti imaju visok učinak, ali nisu značajni za
kupce. Zbog toga se postavlja pitanje da li se resursi posvećeni postizanju takvog učinka
mogu bolje iskoristiti na drugim mestima.
Zadatak 14.1.
Kompanija ,,X’’ koja posluje u oblasti elektronike mora da odluči koje aspekte performasni
treba prvo da unapredi. Zbog toga je napravljena lista najznačajnijih aspekata njenih usluga:
 Kvalitet njenih tehničkih rešenja – uočena prikladnost od strane kupaca.
 Kvalitet komunikacije sa kupcima – učestalost i korisnost informacija.
 Kvalitet post-projektne dokumentacije – korisnost dokumentacije koja ide uz završni
izveštaj.
 Brzina isporuke – vreme između zahteva kupaca i dostave finalnog izveštaja.
 Fleksibilnost isporuke – sposobnost dostavljanja izveštaja u dogovoreno vreme.
 Fleksibilnost specifikacije – mogućnost promene prirode ispitivanja.
 Cena – ukupan iznos koji kupac treba da plati.
Kompanija je dodelila vrednosti svakom od ovih faktora koristeći skalu od 1-9, kao što je
prikazano u tabeli 14.1 pri čemu su sa x prikazane ocene za znajčaj, a sa  ocene za performanse.
Tabela 14.1. Skala značaja i performansi
Faktori konkurentnosti 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tehničko rešenje x 
Komunikacija x 
Dokumentacija  x
Brzina isporuke x 
Pouzdanost isporuke x 
Fleksibilnost isporuke  x
Fleksibilnost specifikacije x 
Cena x 
Na slici 14.3. prikazana je matrica značaja i performansi sa ocenama koje su date svakom od
faktora konkurentnosti. Međutim, dva faktora konkurentnosti, komunikacija i cena su na poziciji
koja zahteva urgentno unapređenje. Prema tome, ovi faktori moraju da imaju prioritet u odnosu
na druge. Matrica takođe pokazuje da dokumentacija kompanije može da se tretira skoro kao
predobra.
230
Slika 14.3. Matrica značaja i performansi za kompaniju ,,X’’

Ova matrica možda neći otkriti nijedno iznenađenje, jer se za faktore konkurentnosti koji su
u urgentnoj zoni možda već i znalo da ih treba unaprediti. Međutim, primena matrice značaja i
performansi može da pomogne iz dva razloga: da se otkriju diskriminante između mnogih
faktora koje treba unaprediti i ona pruža osnovu za raspravu o prioritetima unapređenja.
14.4. KULTURA UNAPREĐENJA

Većina teoretičara se slaže da mogućnost organizacije da unapređuje performanse svojih
operacija zavisi uveliko od njene kulture. Profesor Gerry Johnson je malo detaljnije objasnio
elemente organizacione culture [29]:
 Misija i vrednosti organizacije.
 Kontrolni sistemi organizacije.
 Organizacione strukture, hijerarhije i procesi.
 Moćne strukture organizacije.
 Simboli, logotipi i dizajn, uključujući i simbole moći organizacije.
 Rituali, sastanci i rutine.
 Njene priče i mitovi o ljudima i događajima.
Prema tome, organizaciona kultura i unapređenje su povezani. Kultura koja podstiče stalnu
potragu za pronalaženje boljeg načina rada neguje unapređenje. Istovremeno, stav organizacije
o unapređenju je važan pokazatelj njene kulture. Međutim, šta se podrazumeva pod kulturom
unapređenja? Ovde ćemo sagledati dva aspekta: prvi su različiti elementi koji čine kulturu
unapređenja, a drugi je ponavljanje ,,učenja’’ kao ključnog elementa kulture unapređenja.
231
Unapređenje, naročito kontinuirano, nije prirodno za menadžere operacija i zaposlene. Kako

bi se unapređenje održalo dugoročno, potrebne su određene sposobnosti, ponašanja i aktivnosti
koje se moraju svesno razvijati. Bessant i Caffyn [30] su napravili razliku između organizacionih
sposobnosti (sposobnost usvajanja određenog pristupa stalnom usavršavanju), konstitutivnog
ponašanja (rutinsko ponašanje koje zaposleni usvajaju i koje ojačava pristup stalnom
unapređenju) i proceduralni uređaji ili tehnike koje se koriste za napredak u kontinuiranom
unapređenju. Oni identifikuju šest generičkih organizacionih sposobnosti i svaka ima svoj skup
konstitutivnih ponašanja.
Mnoge sposobnosti i ponašanja su direktno ili indirektno na neki način povezane sa učenjem.
To ne iznenađuje jer unapređenje operacija zahteva neku vrstu intervencije ili promene u
operaciji, a ta promena se procenjuje. Ova procena zajedno sa našim znanjem o tome kako
operacija zaista radi, povećava šansu za investiranjem u budućnosti, što će se takođe odraziti na
unapređenje. Važno je shvatiti da je to proces učenja i da je krucijalno organizovati unapređenje
tako da ohrabruje, olakšava i koristi znanje koje se stiče tokom unapređenja. Ovo zahteva
pravljenje razlike između pojedinačnih i dvostrukih petlji učenja.
Slika 14.4. Pojedinačna (a) i dvostuka petlja učenja (b)

Pojedinačna petlja učenja pojavljuje se kada postoji ponavljajuća i predvidiva veza između
uzroka i efekta. Statistička kontrola procesa, na primer, meri izlazne karakteristike procesa kao
što su težina proizvoda, vreme odziva na telefonu, itd. Pojedinačne petlje učenja se mogu
koristiti za menjanje uslova inputa, kao što su kvalitet dobavljača, konzistentnost proizvodnje,
obuka zaposlenih, sa namerom da se unapredi proizvod. Svaki put kada se pojavi greška ili
otkrije problem u operaciji, koji se zatim ispravi ili reši, više se saznaje o procesu. Međutim, ovo
se dešava bez ispitivanja ili promene osnovnih vrednosti i ciljeva procesa što može vremenom
stvoriti nesumnjivu inerciju koja sprečava prilagođavanje promenama okruženja. Nasuprot
tome, dvostruka petlja učenja dovodi u pitanje osnovne ciljeve ili usluge ili čak kulturu
operacije. Ovakvo učenje podrazumeva sposobnost da se ospore postojeće operativne
pretpostavke. Dvostruka petlja učenja nastoji da ponovo promeni pretpostavke o konkurentnosti
i ostaje otvorena za sve promene u konkurentskom okruženju. Međutim, ponekad ne neophodno
napustiti operativne rutine koje se teško postižu u praksi, naročito što mnoge operacije nagrađuju
iskustvo i dosadašnje dostignuće kako pojedinaca, tako i grupe. Slika 14.4 prikazuje pojedinačnu
i dvostruku petlju učenja.
14.5. IMPLEMENTIRANJE UNAPREĐENJA

Neće sve inicijative za unapređenje koje pokreću organizacije ispuniti očekivanja i imati
značajan uticaj na performanse. Procenjeno je da od 50 do 80 odsto programa unapređenja
rezultira neuspešnim naporima u napretku. Ipak, iako postoje mnogi primeri neuspešnih napora,
232
takođe postoje i primeri uspešnih implementacija [4]. Zbog čega su onda neki napori uzaludni i
razočaravajući? Organizaciona kultura je jedan od razloga jer obeshrabruje bilo kakvu promenu.
Međutim, postoje još opipljiviji uzroci neuspeha implementacije unapređenja, kao što su:
podrška top menadžmenta, stariji menadžeri možda ne razumeju u potpunosti način unapređenja,
praćenje modnih trendova po svaku cenu i unapređenje ili nagrade za kvalitet.
14.5.1. Podrška top menadžmenta

Podrška top menadžmenta nije značajna samo za program raspodele resursa. Top
menadžment mora da postavlja prioritete za celu organizaciju. Ukoliko viši menadžeri
organizacije ne razumeju i ne pokazuju posvećenost programu, razumljivo je da će se i drugi
pitati zašto bi onda oni to trebali činiti.
Smatra se da top menadžment mora [4]:
 shvatiti i verovati u koristi koje proces unapređenja treba da ostvari,
 prenositi principe i tehnike unapređenja,
 učestvovati u procesu unapređenja i
 formulisati i održavati jasnu strategiju unapređenja.
Ova poslednja tačka je naročito važna. Bez razmišljanja o svrsi i dugoročnim ciljevima
unapređenja teško će bilo koja organizacija znati gde unapređenje vodi. Stategija unapređenja je
potrebna kako bi se obezbedili ciljevi i smernice koje pomažu u naporima da se unapređenje
realizuje u skladu sa stateškim ciljevima. Strategija unapređenja treba da da smernice o
konkurentnim prioritetima organizacije, ulogama i odgovornostima za unapređenjem svih delova
organizacije, dostupnim resursima za unapređenje i sveobuhvatnoj filozofiji unapređenja.
14.5.2. Stariji menadžeri možda ne razumeju u potpunosti način

unapređenja
U prethodnom poglavlju objasnili smo nekoliko načina unapređenja. Svaki od ovih načina
predmet je razmatranja u nekoliko knjiga koje ih detaljno opisuju. Mnogi naučnici govore o
tome kako ovi načini unapređenja trebaju da se koriste. Ipak, nije teško pronaći primere gde je
viši menadžment koristio jedan ili više ovakvih pristupa bez potpunog razumvevanja. Naime,
Six Sigma i Lean modeli nisu samo tehnička pitanja. Način unapređenja treba da bude prikladan
u različitim kontekstima, a modeli Six Sigma i Lean su po tom pitanju fundamentalni. Prema
tome, ne odgovara svaki način unapređenja svakoj situaciji, pa je potpuno razumevanje onoga
što svaki način unapređenja zapravo znači, prvi korak u donošenju odluke da li je takav pristup
prikladan za unapređenje.
14.5.3. Praćenje modnih trendova po svaku cenu

Unapređenje operacija je u određenoj meri postalo modna industrija sa novim idejama i
konceptima koji se stalno uvode kao novi način za poboljšanje performansi poslovanja. To nije
sasvim pogrešno. Zapravo, moda stimuliše i osvežava kroz uvođenje novih ideja. Međutim,
problem se ne odnosi na nove ideje za unapređenje, već se javlja problem sa nekim
menadžerima koji postaju žrtve procesa gde novine u potpunosti zamenjuju ono što je ranije
bilo. Većina novih ideja ima šta da poruči, ali skakanje sa jedne novine na drugu ne samo da će
233
uzrokovati negativnu reakciju, već i uništiti sposobnost akumuliranja iskustva koje se stiče
takvim eksperimentisanjem. Izbegavanje praćenja modnih trendova po svaku cenu nije lako, jer
zahteva da oni koji vode strateški proces preuzmu odgovornost za određeni broj pitanja [4]:
a) Oni moraju preuzeti odgovornost za unapređenje tekućih aktivnosti, a ne samo za jednu
specifičnu inicijativu unapređenja.
b) Oni moraju preuzeti odgovornost za razumevanje osnovnih ideja koje proizlaze iz svakog
novog koncepta. Ukoliko neko ne shvata zašto unapređene operacije trebaju da rade,
teško će razumeti kako ih treba unaprediti da bi radile ispravno.
c) Oni moraju preuzeti odgovornost za razumevanje prethodnika novih idejnih unapređenja,
jer će to pomoći da se bolje razume i proceni koliko je to prikladno za sopstvenu
operaciju.
d) Moraju biti spremni da prilagode nove ideje tako da one imaju smisla u kontekstu njihove
operacije.
e) Moraju preuzeti odgovornost za naporno obrazovanje i učenje koje će vrlo često biti
neophodno ukoliko se ideje inteligentno eksploatišu.
f) Pre svega, moraju izbeći preterivanje koje mogu izazvati mnoge nove ideje.
Iako je ponekad primamljivo iskoristiti motivaciono ,,povlačenje’’ novih ideja putem parola i
plakata, pažljivo osmišljeni planovi će uvek biti superiorniji na duži rok i pomoći će da se
izbegne neizbežna povratna reakcija koja sledi usled preterane primene jednog pristupa.
14.5.4. Unapređenje ili nagrade za kvalitet

Tri najpoznatije nagrade kvaliteta su : Demingova nagrada, Nacionalna nagrada za kvalitet -
Malcom Baldrige i Evropska nagrada za kvalitet [4].
Demingova nagrada je ustanovljena od strane Saveza japanskih naučnika i inženjera 1951.
godine i ona se dodeljuje kompanijama, pre svega u Japanu, a od nedavno i u inostranstvu, koje
su uspešno primenile kontrolu kvaliteta u celoj kompaniji na osnovu statističke kontrole
kvaliteta. Naime, postoji 10 glavnih kategorija procene i to: politika i ciljevi, organizacija i njeno
funkcionisanje, obrazovanje i njegovo proširenje, sklapanje i diseminacija informacija, analize,
standardizacije, kontrole, osiguranje kvaliteta, efekti i budući planovi. Podnosioci zahteva
moraju da dostave detaljan opis prakse kvaliteta.
Početkom osamdesetih godina prošlog veka, Američki centar za produktivnost i kvalitet
preporučio je da se dodela godišnje nagrade, slične Demingovoj nagradi, obavlja u Americi. Reč
je o Nacionalnoj nagradi za kvalitet - Malcom Baldrige, čija je svrha bila da se stimulišu
američke kompanije da poboljšaju kvalitet i produktivnost, prepoznaju dostignuća, uspostave
kriterijume za veći napor u ostvarivanju kvaliteta i pruže smernice za poboljšanje kvaliteta.
Glavne ispitivane kategorije su: liderstvo, informacije i analize, strateško planiranje kvaliteta,
iskorišćenje ljudskih resursa, osiguranje kvaliteta proizvoda i usluga, kvalitetni rezultati i
zadovoljstvo kupaca. Ovakav process zahteva detaljnu aplikaciju i posećivanje različitih
lokacija.
Godine 1988. četrnaest vodećih zapadnoevropskih kompanija formiralo je Evropsku
fondaciju za upravljanje kvalitetom (EFQM). Važan cilj ove fondacije je prepoznavanje
dostignutog kvaliteta. Zbog toga je EFQM pokrenula Evropsku nagradu za kvalitet, koja se
dodeljuje najuspešnijem eksponatu totalnog upravljanja kvalitetom u Evropi, svake godine.
Kako bi dobile nagradu, kompanije moraju pokazati da je njihov pristup totalnom upravljanju
234
kvalitetom značajno doprineo zadovoljenju očekivanja kupaca, zaposlenih i drugih

zainteresovanih za kompaniju u poslednjih nekoliko godina. Godine 1999. model na kome je
bila zasnovana Evropska nagrada za kvalitet bio je modifikovan i preimenovan u Model
poslovne izvrsnosti. Promene koje su napravljene nisu bile fundamentalne, ali su pokušale da
odraze neke nove oblasti upravljanja i razmišljanja o kvalitetu, pri čemu su više bile fokusirane
na kupce i tržišta.
Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom definiše samoprocenu kao sveobuhvatan,
sistematičan i redovni pregled aktivnosti i rezultata organizacije upoređujući ih sa modelom
poslovne izvrsnosti. Glavna prednost korišćenja modela za samoprocenu je da ga preduzeća
lakše shvataju od više filozofskog koncepta TQM-a. Samoprocena takođe omogućava
kompanijama da izmere svoj napredak u promenama svoje organizacije i u postizanju koristi od
TQM-a. Model poslovne izvrsnosti prvobitno je stavio akcenat na generički skup težina za svaku
od devet kategorija. Međutim, sa porastom značaja samoprocena EFQM podstiče organizacije
da koriste svoj model za raspodelu sopstvenih težina na racionalan i stematičan način.
235
KLJUČNI POJMOVI
ORGANIZOVANJE UNAPREĐENJA OPERACIJE je aktivnost upravljanja

unapređenjem operacije.
MERENJE PERFORMANSI je proces kvantifikacije akcije, pri čemu se merenje odnosi
na process kvantifikacije i izvođenja operacije koje proizlaze iz akcija koje sprovodi
menadžment
BENČMARKING je proces učenja od drugih i uključuje upoređivanje sopstvenih
performansi ili metoda sa drugim uporedivim operacijama.
SAMOPROCENA je sveobuhvatan, sistematičan i redovni pregled aktivnosti i rezultata
organizacije upoređujući ih sa Modelom poslovne izvrsnosti.
KONTROLNA PITANJA:
1. Zbog čega je neophodno organizovati unapređenje?

2. Kako bi unapređenje operacija trebalo da bude povezano sa strategijom?
3. Koje informacije su neophodne za unapređenje operacija?
4. Šta bi trebali da budu prioriteti unapređenja?
5. Kako organizaciona kultura utiče na unapređenje?
6. Koji su ključni problemi koji se mogu javiti kod implementiranja unapređenja?
236
STUDIJA SLUČAJA 14: Inoviranje singapurske biblioteke

Odbor nacionalne biblioteke u Singapuru upravlja nacionalnim, referentnim, regionalnim,
javnim i dečijim bibliotekama, kao i sa preko 30 biblioteka koje pripadaju vladinim agencijama,
školama i privatnim institucijama. U poslednjih 15 godina Odbor nacionalne biblioteke je u
potpunosti promenio prirodu biblioteka u Singapuru i njihov rad je korišćen kao primer za
mnoge druge biblioteke širom sveta. Ipak, to nije uvek bilo tako. Godine 1995. biblioteke u
Singapuru bile su tradicionalne, mirne lokacije pune starih knjiga gde su ljudi mogli da uče i
pozajmljuju knjige oni koji nisu mogli da ih priušte. Ljudi su čekali u dugim redovima da
iznajme ili vrate knjige, a osoblje je bilo neljubazno. Međutim, danas je drugačija situacija.
Postoje kafići u bibliotekama, koji privlače ljude, a otvorene su i biblioteke u javnim centrima
jer su to mesta gde se ljudi najviše okupljaju. Odbor nacionalne biblioteke je otvorio
specijalističke biblioteke namenjene deci, kao i biblioteke u tržnim centrima kako bi privukao
zauzete ljude starosti od 18 do 35 godina. Odbor je uradio studiju slučaja kako bi se redizajnirale
ove biblioteke. U ovu studiju su bili uključeni i sami tinejdžeri koji su dizajnirali biblioteke, koje
su uključivale mašine za piće, jastuke i muzičke uređaje. Ove biblioteke takođe organizuju veliki
broj događaja, kao na primer različite sesije čitanja knjiga i rok koncerti kako bi se privukao što
veći broj ljudi.
Pored mnogobrojnih promena, Odbor nacionalne biblioteke uveo je i inovativni način
korišćenja tehnologije. To je bila prva javna biblioteka na svetu, gde je primenjen prototip
radiofrekventne identifikacije u kreiranju sopstvenog sistema za upravljanje elektronskim
bibliotekama. Radiofrekventna identifikacija (RFID) je elektronski sistem za automatsko
identifikovanje predmeta. RFID prima i odgovara na radiofrekventnost upita iz
primopredajnika, što omogućava daljinsko i automatsko preuzimanje, skladištenje i deljenje
informacija. RFID oznake su instalirane u 10 miliona knjiga. Prema tome, RFID je tehnologija
koju koristi najveći broj korisnika na svetu. Korisnici vrlo malo čekaju na knjigu, jer se
izdavanje i vraćanje knjiga obavlja automatski. Knjige se mogu vratiti u bilo koju od ovih
biblioteka koje rade 24 časova dnevno, jer RFID omogućava ne samo brzo i jednostavno
vraćanje, već i lako sortiranje. Odbor nacionalne biblioteke pokrenuo je i pružanje mobilne
usluge putem tekstualnih poruka, što je omogućilo korisnicima da upravljaju svojim
bibliotečkim knjižicama u svako doba i sa bilo kog mesta, putem mobilnih telefona. Na taj
način, korisnici mogu da provere evidenciju o pozajmljenim knjigama, obnavljaju svoje knjige,
da plaćaju članarinu i da dobiju upozorenje kako bi vratili pozajmljene knjige na vreme.
Unapređenje njihovih usluga podrazumevalo je potpuno razumevanje korisnika biblioteke.
Korisnici su poučavani putem anketa i fokus grupa kako bi shvatili na koji način biblioteka
može da pruži dodatnu vrednost korisnicima, kako bi se korisnici mogli segmentirati, koji su
glavni motivatori učenja i čitanja i koje su opšte čitalačke navike ljudi. Povratne informacije od
korisnika, bilo formalne ili neformalne, predstavljale su važan izvor za dizajniranje inovacije,
kao što su i ideje koje je dalo osoblje. Svi u Odboru nacionalne biblioteke, od izvršnog direktora
do asistenta, očekuju da doprinesu unapređenju rada i inovacijama. Inovacija je tako postala
integralni deo kulture, što je dovelo do stalnog priliva malih i velikih inovacija.
Odbor nacionalne biblioteke takođe koristi male timove za unapređenje da razmišljaju o
predloženim idejama i testiraju ih sa kolegama iz drugih biblioteka širom ostrva. Dobre ideje
nagrađivane su iznosima od pet do 1000 dolara. Jedna od takvih ideja bio je jednostavan sistem
obojenih traka na bočnim stranama knjiga, što je olakšalo polaganje knjiga na pravo mesto i
lakše uočavanje knjiga koje su korisnici vratili na pogrešnu policu. Osoblje se takođe šalje na
službeni put u inostranstvo, kako bi posetili druge biblioteke i saznali kako one koriste svoj
prostor, programe i zbirke. Osoblje takođe pohađa i razne konferencije i posećuje različite
organizacije kako bi se došlo do novih ideja. Na primer, automatsko vraćanje knjiga bila je
pozajmljena i modifikovana ideja Transportne stanice u Hong Kongu gde se uz određene kartice
237
korisnik identifikuje i dobija pristup preko sistema. Odbor nacionalne biblioteke primenio je
sličnu ideju za pozajmljivanje i vraćanje knjiga. Odbor nacionalne biblioteke prikuplja ideje iz
različitih grana industrije, uključujući logistiku, proizvodnju, IT i supermarkete. Međutim, neki
elementi procesa unapređenja biblioteka su se promenili. Ranije je pristup implementaciji ideja
bio neformalan i intuitivan, a sada je mnogo više struktuiran. Sada se svakom dobrom idejom
upravlja kao projektom, počev od prodaje ideje menadžmentu i provere njene izvodljivosti. Tek
nakon toga, sprovodi se reinženjering usluga ili procesa, koji često uključuje i korisnike. Zatim
se stvara prototip za svaki novi koncept, što omogućava menadžerima da prikupe povratne
inforamcije od korisnika i da procene, unaprede i uvedu novine.
(Izvor: Slack, et al., 2010)
Pitanja:
1. Odakle potiču ideje za unapređenje biblioteke?
2. kako je Odbor nacionalne biblioteke podržavao ideje za unapređenje?
3. Zbog čega je vremenom proces unapređenja postao sistematičniji?
238
LITERATURA
[1] Popara M. i Popara B., Operativni menadžment; Evropski univerzitet, Beograd, 2004.
[2] Mintzberg, H., The Mahager s job: Folklore and fact; Harvard Busines Review, July-
Avgust, 1975.
[3] Rajkov M. i Zečevic M., Upravljanje preduzecem; lnstitut za unapredenje robnog
prometa, Beograd, 1990.
[4] Slack N., Chambers S., Johnston R., Operations management, Sixth edition; Prentice
Hall, Harlow, England, 2010.
[5] Heizer J. i Render B., Operations Management, Seventh Edition; Pearson Prentice
Hall, 2004.
[6] Pycraft M., Singh H., Phihlela K., Slack N., Chambers S., Harland C., Harrison A.,
Johnston R., Operations management, Ninth impression, Person Euducation South
Africa, 2000.
[7] https://www.slideshare.net/industrialengg/kanban-system-presentation-for-blog-2003
[8] http://www.leanbih.com/index.php/hr/kanban
[9] Hayes, R.H., Pisano, G.P., Upton, D.M. and Wheelwright, S.C. (2005) Operations,
Strategy, and Technology: Pursuing the Competitive Edge, Wiley.
[10] Slack N. i Lewis M., Operations Strategy, 2nd Edition; Financial Times Prentice Hall,
Harlow, 2008.
[11] Mintzberg, H. i Waters, J.A., Of strategies: deliberate and emergent, Strategic
Management Journal, July/Sept, 1995.
[12] Taguchi, G. i Clausing, D., ,,Robust quality’’, Harvard Business Review, vol. 68, no.
1, 65–75, 1990.
[13] Ulrich, D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results, Harvard Business School Press, Boston, 1997.
[14] Jovanović Aca, Metode operacionih istraživanja, autorizovana predavanja, Tehnički
fakultet u Boru, Bor, 2005.
[15] Guga, E., and Musa, O. (2015). Inventory Management through EOQ model. A case
study of Shpresa Ltd, Albania. International Journal of Economics, Commerce and
Management, Vol. 3, No. 12, pp. 174-182.
[16] Vušović Nenad, Projektovanje informacionih sistema, Tehnički fakultet u Boru, Bor,
2006.
[17] Hammer, M. i Champy, J., Reengineering the Corporation-A Manifesto for Business
Revolution, Harper Businees, 1993.
[18] Harmon, P., Business Process Change – A maneger's Guide to Improving,
Redesigning and Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, 2003.
[19] Turban, E., McLean, E., Wetherbe, S., Informaciona tehnologija za menadžment,
Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 2003.
[20] Appleton, D.S., Business reengineering with business rules, in Grover, V., and
Ketinger, W.J. (Eds), Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods
and Technologies, Idea Group Publishing, London, pp.291-329, 1995.
[21] Davenport, T. H., Short, J., The new Industrial Engineering: Information Technology
and Business Process Redesign, Sloan Management Review, Vol. 31, No. 4, 11-27,
1990.
[22] Grover, V., Kettinger, W.J. (Eds), Business Process Change: Reengineering Concepts,
Methods and Technologies, Idea Group Publishing, London, pp. 402-23, 1995.
239
[23] Harmon, P. (2002). The Xerox Non-production Procurement BPR Project. URL:
https://www.academia.edu/6504608/BPT_CASE_STUDY_The_Xerox_Non-
Production_Procurement_BPR_Project
[24] Deming, W. E. (1982). Quality, Productivity and Competitive Position, MIT Center
for Advanced Engineering Study.
[25] Deming, W. E. (1986). Out of Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study.
[26] Neely, A. (1993). Performance Measurement System Design – Theory and Practice,
Manufacturing Engineering Group, Cambridge University, Aprill.
[27] Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1993). The Balanced Scorecard, Harvard Business
School Press, Boston, M.A.
[28] Bourne, M., Franco, M. and Wilkes, J. (2003). Corporate performance management,
Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 3, 15.
[29] Johnson, G. (1988). Rethinking incrementalism, Strategic Management Journal, Vol.
9, pp. 75-91.
[30] Bessant, J. and Caffyn, S. (1997). High involvement innovation through continous
improvement, International Journal of Technology Management, Vol. 14, No. 1, pp. 7-
28.
240
REČNIK POJMOVA
A
Analiza proizvoda po vrednosti nabraja proizvode po opadajućem redosledu njihovog
finansijskog doprinosa, a ta analiza nabraja i ukupan finansijski doprinos svakog proizvoda na
godišnjem nivou.
B
Benčmarking je proces učenja od drugih i uključuje upoređivanje sopstvenih performansi ili
metoda sa drugim uporedivim operacijama.
C
Cilj postojanja zaliha je da zalihe budu što manje, po obimu i vrednosti, kako bi se što
manje finansijskih sredstava vezalo za zalihe.
CIM koncept predstavlja novu filozofiju vođenja proizvodnog sistema koja počiva na
podršci računara, a treba da objedini tehnologiju, opremu, organizacione jedinice i informacione
resurse.
D
Diferencijacija razlikovanje ponuda jedne organizacije na takav način da korisnik tu razliku
opaža kao dodatnu vrednost.
Dizajniranje radnog mesta odnosi se na način na koji se organizuje svaki posao pojedinca,
tim kome oni pripadaju i njihov pristup tehnologiji koju koriste.
E
Efektivan kapacitet operacije je stvarni kapacitet koji ostaje, posle načinjenih gubitaka.
Efektivnost je način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu.
Efikasnost je proces transformacije koji se izražava kroz uspešno poslovanje i predstavlja
interni problem preduzeća.
Ekspertni sistemi su programski paketi koji oponašaju rad eksperta, a formirani su
primenom nekih od tehnika veštačke inteligencije.
Ergonomija se primarno smatra psihološkim aspektom dizajniranja radnih mesta.
F
Faktori konkurentnosti su faktori koje definišu zahteve kupaca.
Fleksibilna proizvodnja je novi vid proizvodnje pod kojim se podrazumeva fleksibilnost
proizvodnih organizacija u tehnološkom i organizacionom smislu, po novom konceptu
menadžmenta koji uvažavanjem zahteva tržišta određuje novi vid proizvodnje.
241
Fleksibilni proizvodni sistemi su sistemi koje karakteriše izvršena sistemska i interakcijska

povezanost elemenata sistema.
Funkcija zaliha je ublažavanje ili otklanjanje poteškoća koje mogu nastati usled poremećaja
u snabdevanju preduzeća inputima neophodnim za njegov rad.
Funkcija operacija podrazumeva uređivanje resursa koji se koriste u proizvodnji i isporuci
njenih proizvoda i usluga.
H
Hijerarhija procesa znači povezanost svih operacija u veliku mrežu nabavke koja preko
individualnih doprinosa svake operacije zadovoljava zahteve krajnjih korisnika.
I
Implementacija procesne tehnologije predstavalja organizovanje svih aktivnosti koje su
neophodne kako bi tehnologija radila ispravno.
Integralna logistička podrška predstavlja koncept ostvarivanja potrebne sistemske podrške.
Sastoji se iz četiri logistička podsistema: logistika nabavke, logistika proizvodnje, logistika
obezbeđenja potreba i logistika distribucije.
Intenzitet kapitala procesne tehnologije je odnos između tehnološkog i ljudskog napora.
Izgled mreže snabdevanja podrazumeva stavljanje operacije, odnosno organizacije, u
kontekst svih drugih operacija, odnosno organizacija, sa kojima ona ostvaruje interakciju, od
kojih su neke njeni dobavljači, a neke kupci.
K
Kapacitet operacije predstavlja maksimalan nivo aktivnosti tokom određenog vremenskog
perioda koji proces može da postigne pod normalnim uslovima rada.
Konkurentska prednost podrazumeva stvaranje sistema koji ima neku prednost nad ostalim
konkurentima.
Kontrola se bavi podešavanjima kojima operacija može da postigne ciljeve koji su
postavljeni planom, čak i kada pretpostvke na kojima je zasnovan plan ne važe.
Kvalifikovani radnik je onaj ko ima potrebne fizičke atribute, inteligenciju, veštinu,
obrazovanje i znanje neophodno za obavljanje radnih zadataka u skladu sa zadovoljavajućim
standardima bezbednosti, kvaliteta i kvantiteta.
Kontinuirano unapređenje podrazumeva unapređenje performansi koje uključuje mnogo
malih koraka inkrementalnih unapređenja.
L
Lanac snabdevanja uključuje transfere fizičkih dobara i usluga potrebnih da se roba
proizvede i valorizuje na tržištu, odnosno da dospe do krajnjeg potrošača.
Logistička podrška podrazumeva set aktivnosti koje se odnose na tehničke zahteve,
projektovanje i razvoj, snabdevanje i obezbeđivanje resursa za održavanje tehnoloških,
242
materijalnih sredstava, sa ciljem da se pruži efikasna podrška planovima i operacijama u

preduzeću.
Logistika je deo operativnog menadžmenta i ona obuhvata izučavanje svih problema
savladavanja vremena i prostora u procesima proizvodnje, transporta i distribucije proizvoda i
usluga.
Logistika proizvodnje obuhvata veći broj operacija, počev od nabavke materijala,
potrošača.
Lider procesa je nosilac realizacije reinženjeringa poslovnih procesa, odnosno vođa timova
za reinženjering.
M
Maksimalne zalihe podrazumevaju gornju granicu iznad koje se ne sme za određeno vreme
nabavljati roba, jer bi to bilo ekonomski neopravdano i štetno.
Menadžeri su stručnjaci koji obavljaju razne aktivnosti menadžmenta.
Menadžment je kontinuiran proces kojim se počinje i usmerava poslovna aktivnost
preduzeća u cilju ostvarivanja svrhe njegovog poslovanja.
Merenje rada je proces utvrđivanja vremena za kvalifikovanog radnika, koji na definisanom
nivou performanse izvodi specifičan posao.
Minimalne zalihe predstavljaju najmanju količinu roba na zalihama ispod koje se ne sme
smanjiti nivo roba ili materijala.
Misija je svrha ili razlog postojanja organizacije.
Monitoring je sistematska, stalna i neprekidna procena napretka projekta tokom određenog
vremenskog perioda u odnosu na njegova planirana ulaganja, aktivnosti i ishode.
Merenje performansi je proces kvantifikacije akcije, pri čemu se merenje odnosi na process
kvantifikacije i izvođenja operacije koje proizlaze iz akcija koje sprovodi menadžment.
N
Nezavisna tražnja je tražnja kod koje ne postoji saznanje o budućim porudžbinama
potrošača.
Novi proizvod je proizvod koji se prvi put javlja u proizvodnom asortimanu preduzeća.
O
Operacija je zaokruženi deo procesa rada koji se obavlja na jednom tehnološkom sistemu,
pomoću potrebnog alata i pribora i od strane jednog ili više učesnika.
Operacije su resursi koji stvaraju proizvode i usluge.
Operativni menadžment je aktivnost upravljanja resursima koji su neophodni za
proizvodnju i isporuku proizvoda i usluga.
243
Optimalne zalihe podrazumevaju optimalnu količinu robe na zalihama, koja je ekonomski

opravdana.
Organizovanje unapređenja operacije je aktivnost upravljanja unapređenjem operacije.
P
Planirane zalihe izražene su normativima koji određuju minimalnu, optimalnu i
maksimalnu količinu zaliha.
Planiranje i kontrola se odnose na upravljanje tekućih aktivnosti operacije, kako bi se
zadovoljili zahtevi potrošača.
Planiranje je formalizacija onoga što će se dogoditi u nekom vremenu u budućnosti.
Podržavanje strategije znači razvijanje mogućnosti koje dozvoljavaju unapređenje
strateških ciljeva organizacije.
Proces strategije operacija je način na koji se ona koristi u cilju donošenja specifičnih
odluka.
Proces transformacije inputa u autpute je način na koji sve operacije proizvode proizvode
ili usluge menjajući inpute u autpute.
Proces predstavlja uzastopni tok materijala koji u konverziji input-autput, prelazi od jednog
do drugog radnog mesta da bi se na njima izvršila projektovana operacija rada..
Procesna tehnologija podrazumeva mašine, opremu i uređaje kojima se proizvode i/ili
isporučuje roba i usluge.
Produktivnost predstavlja količnik funkcije proizvodnje, odnosno usluga i ulaganja u
određenom vremenskom periodu.
Proizvod je materijalni rezultat procesa rada proizvodnih sistema, odnosno to je roba
Proizvodni program se najčešće pravi za jednu godinu i u globalu obuhvata sve delatnosti
proizvodnog sistema u posmatranom periodu.
Projekat je sklop aktivnosti koji se odnosi na jedan period vremena, sa definisanim
početkom i krajem.
Poslovni procesi mogu se opisati kao niz logički povezanih aktivnosti koje koriste resurse
kompanije, čiji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodnim ili uslugama
odgovarajućeg kvaliteta i cene, u odgovarajućem vremenskom periodu, uz istovremeno
ostvarivanje neke vrednosti.
R
Radno mesto u proizvodnji je prostorom ograničena organizaciona jedinica proizvodnje u
kojoj se nalazi radnik, sredstva za rad i predmet rada.
Raspodela rada je raspodela celokupnog radnog zadatka na manje delove, pri čemu će za
svaki deo radnog zadatka biti angažovan pojedinac ili tim.
Raspoređivanje podrazumeva određivanje tačnog početka i završetka određene poslovne
aktivnosti.
244
Radikalno unapređenje zasnovano na inovacijama je filozofija koja pretpostavlja da je

glavno sredstvo unapređenja velika i dramatična promena u načinu rada operacije.
Reinženjering poslovnih procesa - BPR je analiza i preoblikovanje radnih tokova u okviru
i van okvira preduzeća, prvenstveno sa ciljem da se smanje troškovi, a poveća kvalitet proizvoda
i usluga uz intenzivno iskorišćavanje informativnih tehnologija.
S
Sekvencionisanje je aktivnost koja podrazumeva donošenje odluka po redosledu po kome će
se izvšavati radne aktivnosti, bez obzira da li je u pitanju ograničen ili neograničen utovar.
Sezonske zalihe karakteriše sezonska potražnja.
Signalne zalihe predstavljaju stanje zaliha u trenutku kad treba ispostaviti porudžbinu
dobavljaču o isporuci novih količina robe.
Standardna performansa je stopa izlaza koju će kvalifikovani radnici postići bez
Strategija je način, odnosno plan organizacije da ostvari svoju misiju i ciljeve.
Strategija ljudskih resursa je dugoročan pristup osiguravanja strateške prednosti koju
obezbeđuju ljudski resursi organizacije.
Strategija operacija se odnosi na šablon strateških odluka i aktivnosti, kojima se definiše
uloga, ciljevi i aktivnosti operacija.
Strategijska uloga operacija je da obezbede plan za funkciju operacija tako da ona iskoristi
resurse na najbolji mogući način.
Struktura organizacije se odnosi na zadatke i obaveze koji su podeljeni u različite grupe i
na to kako su obaveze i veze između tih grupa definisane.
Stvarne zalihe predstavljaju stanje određene robe u određenom trenutku.
Samoprocena je sveobuhvatan, sistematičan i redovni pregled aktivnosti i rezultata
organizacije upoređujući ih sa Modelom poslovne izvrsnosti.
T
Tehnologija obuhvata naučnu oblast o veštini i umeću koje čovek primenjuje kako bi u
prirodi i društvu zadeovoljio svoje potrebe.
U
Upravljanje lancem snabdevanja je proces planiranja, realizacije i kontrole svih aktivnosti
u lancu snabdevanja na najefikasniji mogući način.
Upravljanje poslovnim procesima je koncept učestalog definisanja, analiziranja i
poboljšanja poslovnih procesa.
Upravljanje proizvodnjom podrazumeva razradu ciljeva i principa i primenu metoda i
tehnika upravljanja.
Utovar je količina rada koju izdvaja čovek, mašina, ili grupa ljudi ili mašina.
245
Z
Zahvati su elementarni delovi postupaka rada određeni istim režimom rada.
Zalihe predstavljaju određenu količinu robe koja je akumulirana radi kontinuiranog procesa
rada u situacijama kada preduzeće zbog smetnji i poremećaja u snabdevanju ostane bez
potrebnog materijala.
Zavisna tražnja je potražnja koja je relativno predvidiva, zato što zavisi od nekog već
poznatog faktora.
246
INDEKS POJMOVA
Analiza proizvoda po vrednosti, 67 str.
Benčmarking, 232 str.
Cilj postojanja zaliha, 199 str.
CIM koncept, 73 str.
Diferencijacija, 36 str.
Dizajniranje radnog mesta, 138 str.
Efektivan kapacitet operacije, 173 str.
Efektivnost, 7 str.
Efikasnost, 7 str.
Ekspertni sistemi, 73 str.
Ergonomija, 140 str.
Faktori konkurentnosti, 59 str.
Fleksibilna proizvodnja, 72 str.
Fleksibilni proizvodni sistemi, 72 str.
Funkcija zaliha, 199 str.
Funkcija operacija, 18 str.
Hijerarhija procesa, 24 str.
Implementacija procesne tehnologije, 129 str.
Integralna logistička podrška, 112 str.
Intenzitet kapitala procesne tehnologije, 125 str.
Izgled mreže snabdevanja, 87 str.
Kapacitet operacije, 171 str.
Konkurentska prednost, 51 str.
Kontrola, 150 str.
Kvalifikovani radnik, 145 str.
Kontinuirano unapređenje, 212 str.
Lanac snabdevanja, 87 str.

247
Logistička podrška, 112 str.
Logistika, 108 str.
Logistika proizvodnje, 108 str.
Lider procesa, 220 str.
Maksimalne zalihe, 200 str.
Menadžeri, 5 str.
Menadžment, 2 str.
Merenje rada, 145 str.

Minimalne zalihe, 200 str.
Misija, 36 str.
Monitoring, 161 str
Merenje performansi, 230 str.
Nezavisna tražnja, 153 str.
Novi proizvod, 66 str.
Operacija, 18 str.
Operacije, 55 str.
Operativni menadžment, 18 str.
Optimalne zalihe, 200 str
Organizovanje unapređenja operacije, 229 str.
Planirane zalihe, 200 str.
Planiranje i kontrola, 150 str.
Planiranje, 150 str.
Podržavanje strategije, 55 str.
Poslovni procesi, 216 str.
Proces strategije operacija, 55 str.
Proces transformacije inputa u autpute, 22 str.
Proces, 18 str.
Procesna tehnologija, 121 str.
248
Produktivnost, 7 str.
Proizvod, 66 str.
Proizvodni program, 75 str.

Projekat, 182 str.
Radno mesto u proizvodnji, 74 str.
Raspodela rada, 146 str.
Raspoređivanje, 159 str.
Radikalno unapređenje, 211 str.
Reinženjering poslovnih procesa – BPR, 216 str.
Sekvencionisanje, 156 str.
Sezonske zalihe, 201 str.
Signalne zalihe, 201 str.
Standardna performansa, 145 str.
Strategija, 36 str.
Strategija ljudskih resursa, 134 str.
Strategija operacija, 55 str.
Strategijska uloga operacija, 36 str.
Struktura organizacije, 135 str.
Stvarne zalihe, 200 str.
Samoprocena, 239 str.
Tehnologija, 120 str.
Upravljanje lancem snabdevanja, 86 str.
Upravljanje poslovnim procesima, 217 str.
Upravljanje proizvodnjom, 76 str.
Utovar, 155 str.
Zahvati, 18 str.
Zalihe, 199 str.
Zavisna tražnja, 153 str.
249

Operativni Menadzment (Ivana Ilic) .

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Operativni Menadzment (Ivana Ilic) .

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FAKULTET ZA INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I INŽENJERSTVO

1. OKVIRI DEFINISANOSTI MENADŽMENTA ............................................1

2. OKVIRI DEFINISANOSTI OPERATIVNOG MENADŽMENTA ............. 16

3. ULOGA I CILJEVI OPERACIJA................................................................ 34

4. STRATEGIJA OPERACIJA ....................................................................... 53

4.1. UVOD .................................................................................................. 54

5. OBLIKOVANJE PROCESA PROIZVODNJE I PROCESA USLUGA ....... 64

6. DIZAJNIRANJE MREŽE SNABDEVANJA .............................................. 84

7. LOGISTIČKE OPERACIJE ...................................................................... 105

8. PROCESNA TEHNOLOGIJA .................................................................. 117

8.3. PROCENA PROCESNIH TEHNOLOGIJA ........................................ 122

9. OBLIKOVANJE POSLA I ORGANIZACIJA RADA ............................... 131

10. PRIRODA PLANIRANJA I KONTROLE ............................................... 147

11. PLANIRANJE I KONTROLA KAPACITETA ....................................... 168

12. ZALIHE .................................................................................................. 195

12.2.1. Model zaliha sa konstantnom nabavkom ........................................ 198

13. UNAPREĐENJE OPERACIJA ............................................................... 207

14. ORGANIZOVANJE UNAPREĐENJA OPERACIJE .............................. 224

14.5.1. Podrška top menadžmenta .............................................................. 233

LITERATURA .......................................................................................... 239

,,Menadžment je, iznad svega,

1. OKVIRI DEFINISANOSTI MENADŽMENTA

 Newman i Summer kažu da je menadžment društveni proces koji vodi ostvarivanju

1.2. ZNAČAJ I VAŽNOST MENADŽMENTA

Slika 1.1. Osnovne funkcije menadžmenta

Planiranje je osnovna funkcija menadžera. Planiranje treba usmeriti na utvrđivanje ciljeva,

delegiranje, dinamiku organizacije i promene u njoj. Svaki menadžer se mora baviti

Funkcionalni menadžeri imaju odgovornost samo za jednu poslovnu funkciju u preduzeću.

Generalni menadžeri su odgovorni za sve funkcije u preduzeću. Njihova briga je usmerena

Slika 1.2. Nivoi menadžmenta

Slika 1.3. Menadžerske veštine u hijerarhijskim nivoima

Slika 1.4. Menadžerske funkcije

1.4. OPSEG MENADŽMENTA

 da je svaki zaposleni ispod glavnog rukovodioca odgovoran nekom drugom, što

Slika 1.5. Plitka organizaciona struktura

Slika 1.6. Duboka organizaciona struktura

1.5. MENADŽMENT DANAS I PERSPEKTIVE NJEGOVOG RAZVOJA

potrebu reinženjeringa poslovnog prostora, pa tek onda uvođenja automatizacije. Transformacija

9. Princip dinamičke ravnoteže. Višak vrednosti koji ostvaruje organizacija se prati u

STUDIJA SLUČAJA 1: Motivacija

Operativni menadžment je skup aktivnosti

2. OKVIRI DEFINISANOSTI OPERATIVNOG

2.2. ŠTA JE OPERATIVNI MENADŽMENT?

procesa, proizvoda i usluga. Efektivna operacija može obezbediti sledeće prednosti u

Operacija Održavanje Pravljenje Pružanje usluga Proizvodnja

2.3. ZNAČAJ OPERATIVNOG MENADŽMENTA U SVIM TIPOVIMA

U teorijskom smislu, operativni menadžment je isti u svim organizacijama. Nezavisno od

 Ekološki osetljiv dizajn

2.4. PROCES TRANSFORMACIJE INPUTA U AUTPUTE

Slika 2.2. Proces transformacije inputa u autpute

01.9.  Sredstva – zgrade, oprema, fabrike i tehnološki proces operacije;

kvalifikaciju za obavljanje računovodstvenih poslova. Iako se nivo njihove stručne spreme

Operacije se međusobno razlikuju i prema relativnom učešću sredstava i zaposlenih. Na

Autputi (izlazni elementi) procesa

Iako se proizvodi i usluge međusobno razlikuju najuočljivija razlika je u opipljivosti.

2.5. HIJERARHIJA PROCESA

 Neletačko osoblje  Prevoz putnika i

Ukoliko su mikrooperacije slične makroopreacijama, onda mnoge ideje operativnog

2.6. RAZLIČITE KARAKTERISTIKE PROCESA OPERACIJA

2.7. AKTIVNOSTI OPERATIVNOG MENADŽMENTA

OPERATIVNI MENADŽMENT je aktivnost upravljanja resursima koji su neophodni za

1. Šta je operativni menadžment?

STUDIJA SLUČAJA 2: Partnerstva dizajnerske kuće sa kompanijom CDS