1

Висока школа стручних студија за менаџмент у саобраћају Ниш

Основне струковне студије Право и безбедност

БЕЗБЕДНОСНИ МЕНАЏМЕНТ
(Уџбеник)

Ниш, 2013
2

Доц. Др Миле Стојковић

БЕЗБЕДНОСНИ МЕНАЏМЕНТ

Ниш,

2013
3

Садржај

Предговор............................................................................................... 6

Први део

1. Увод у менаџмент безбедности.............................................................................................6

2. Основно одређење безбедносног менаџмента у области наука безбедности...............13

3. Безбедносни менаџмент у организацији.............................................................................21
4. Историјски развој безбедносног менаџмента.....................................................................28
4.1. Безбедносни менаџмент у Старом веку.................................................................... 32
4.2. Безбедносни менаџмент у Средњем веку............................................................. .. 36
4.3. Безбедносни менаџмент у предходници савременог доба................................... 38
5. Теоријске основе безбедносног менаџмента у савременом добу.....................................41
6. Класичне теорије организације..............................................................................................42
. 6.1. Тејлорова теорија организације ............................................................................ 48
6.2. Фајолова теорија администрације............................................................................ 50
6.3. Гантова теорија симулације....................................................................................... 51
6.4. Емерсонова теорија линијско-штабне организације................................................ 52
6.5. Веберова теорија бирократије.................................................................................. 53
7. Неокласичне теорије организације.................................................................................... 57
7.1. Учење Елтона Меја......................................................................................................... 57
7.2. Учење Мери Фолет....................................................................................................... 59
7.3. Учење Честера Бернарда и Оливера Шелдона......................................................... 60
8. Квантитативне теорије организације.................................................................................. 62
8.1. Теорија система као теорија организације............................................................... 62
8.1. Кибернетски приступ систему................................................................................... 66
9. Савремене теорије организације......................................................................................... 68
9.1. Теорија динамичког ангажовања.............................................................................. 68
4

9.2. Теорија управљања променама............................................................................... 71

9.3. Ситуациони приступ руковођењу............................................................................ 73

ДРУГИ ДЕО

10. Функције безбедносног менаџмента................................................................................. 75

11. Планирање као функција безбедносног менаџмента........................................................78
12. Дефинисање циљева у безбедносном менаџменту........................................................ 83
13. Значај и садржај безбедносне процене............................................................................. 86
14. Процедура за израду безбедносне процене.................................................................. 90
15. Процена ризика и управљање ризиком............................................................................ 97
16. Процес одлучивања и садржај одлуке............................................................................. 120
17. Процес израде планова.................................................................................................. 136
17.1. Врсте планирања........................................................................................................136
17.2. Појам и врсте планова................................................................................................143
17.3. Буџет као плански оквир.............................................................................................148
18. Организованје као функција безбедносног менаџмента..................................................151
18.1. Циљеви, начела, принципи и методе организације...................................................156
18.2. Организациона структура организације.......................................................................161
18.3. Организациони модели.................................................................................................166
19 Вођење као функција безбеднодног менаџмента................................................................167
19.1. Приступ вођењу........................................................................................................... 171
19.2. Стилови вођења............................................................................................................. 182
19.3. Ситуациони приступ.........................................................................................................184
19.4. Вођство..............................................................................................................................188

20 Координација као функција безбедносног менаџмента........................................................197

20.1. Врсте координације............................................................................................................202
20.2. Димензије координације...................................................................................................205
20.3. Планирање координације..................................................................................................210
21 Контрола као функција безбедносног менаџмента.................................................................. 211
21.1. Појам и значај контроле........................................................................................................211
5

21.2. Систем контроле...........................................................................................................216

21.3. Модели контроле....................................................................................................... 227
21..4. Основни принципи контроле......................................................................................230
21.5. Систем контроле у безбедносном менаџменту.......................................................213
Прилог – 1 Безбедносне технике у менаџменту ризика.....................................................239
Литература...............................................................................................................................256
6

ПРЕДГОВОР

Безбедност као битна предпоставка успешног пословања било које привредне или друге
организације довела је до потребе да се у многим предузећима и државним органима ангажују
стручна лица-менаџери за послове безбедности. Паралелно са тим, указала се и потреба за
едукацијом тих кадрова, односно за стицањем експертских знања која су потребна будућим
менаџерима. Ова знања се првенствено стичу у одговарајућим школама преко реализације
њихових наставних планова и програма. Специфична наставно-програмска оријентација у тој
области подржана потребном стручном литературом, чини теотијску основу за школовање и
усавршавање будућих стручњака-менаџера безбедности. У том контексту, овај уџбеник је
намењен студентима основних струковних студија Право и безбедност Високе школе струковних
студија за менаџмент у саобраћају Ниш ради стицања одговарајућих стручних знања из области
планирања, организовања и вођења послова безбедносног менаџмента. Његов садржај кога
тежишно чини петнаест предвиђених тема усклађен је са студијским програмом предмета
Безбедносни менаџмент који се изучава у овој школи. Уџбеник не садржи конкретна решења која
би се могла некритички применити у безбедносној пракси, већ представља минималну
теоријску основу за едукацију и даље стручно усавршавање полазника ове школе, тим пре што
природа безбедносних проблема са којима ће се будући менаџери сретати у овој области, као и
специфичност те делатности, захтевају креативно мишљење и активан приступ безбедносној
проблематици, ма где се студенти после школовања нашли - у некој привредној или државној
организацији.
Приликом обраде појединих тема уџбеника било је извесних потешкоћа које су, углавном,
настале као последица чињенице да је безбедносни менаџмент релативно нова научна
дисциплина, да се тек од недавно предаје на нашим високим школама и факултетима и да не
постоји обимнија стручна литература из те области. Зато је уџбеник писан, пре свега, ослонцем на
доступне библиографске јединице домаће литратуре из области општег менаџмента и наука
безбедности. У припреми наставног материјала, тежишно је коришћена уџбеничка литература
Факултета безбедности у Београду, као и литература која обрађује руковођење и командовање у
војсци и полицији. Поред тога, у елаборацији појединих тема консултована је и шира научна грађа
из области општег менаџмента коју изучавају студенти економских, политичких и организационих
наука.

Као уџбенички материјал, ова књига може бити корисна и широј популациј менаџера
безбедности приликом њиховог додатног едуковања за специфичне послове безбедности и
бољег сналажења у процесима решавања конкретних проблема и задатака са којима се сустрећу
у пракси.

У Нишу Аутор

14. 03. 2013.

7

ПРВИ ДЕО

1. У В О Д У Б ЕЗ Б Е Д Н О С Н И М Е Н А Џ М Е Н Т

Тражење начина како да се разноврсна сазнања и вештине људи учине ефикаснијим и како да
се побољша квалитет реализације њихових пословних и других подухвата, задатак је којим се
човек одувек бавио. Најпре је то чинио спорадично на основу интуиције и поучен искуством, а
касније, како су његове активности постајале све сложеније, уносећи предходно стечена знања и
одговарајуће методе и поступке, чиме је стварао једну посебну вештину која му је у свакодневном
животу била све потребнија. Ова, најпре вештина, а сада и посебна научна дисциплина, која је
усмерена ка изналажењу мера и акција којима се побољшава реализација различитих људских
активности, односно функционисање и развој различитих привредних и других делатности, данас
је под именом менаџмент заузела видно место међу модерним научним дисциплинама. С тим у
вези, код нас и у земљама источне Европе тек се почиње са озбиљнијом применом менаџмента,
тј. са увођењем савремених метода планирања, организације и управљања у привредном и
друштвеном животу, тако да се може рећи да полако улазимо у еру тзв. менаџерске револуције.
Оно што је у овој области западни свет доживео пре више десетина година, ми, нажалост,
доживљавамо тек данас. То је донекле и разумљиво, јер су се код нас тек од недавно стекли
услови за стварно тржишно пословање у привреди и њену тржишну ефикасност, које се не могу ни
замислити нити успешно остваривати без присуства савременог менаџмента, односно активног
учешћа квалитетних менаџера.

Постојећа све већа сложеност послова и велика неефикасност привредног система приморава
нас да све више користмо модерна средства и методе менаџмента за побољшање пословања и
боље функционисањ друштва у целини.1 У том контексту, менаџмент представља универзално
средство и неопходно интелектуално оруђе савременог високо развијеног света. У оквиру тога,
сваки сложенији посао или озбиљнија активност човека, захтевају квалитетно управљање и
руковођење у производним и другим организацијама да би се остварили жељени циљеви.
Савремене организације, привредне или неке друге, захтевају сталне менаџерске, тј. управљачке
акције да би те организације могле ефикасно да функционишу и да се развијају у сложеном и
динамичком окружењу.

Управљање, односно менаџмент као врста интелектуалног рада представља својеврсни

феномен данашњег времена и његове свеопште и растуће сложености. Оно је неопходно за
ефикасно функционисање и развој сваког предузећа или државног органа. Управљачки приступ у
решавању разноврсних проблема основна је карактеристика модерног менаџмента, те савремене

1
Проф. Др Петар Јовановић, Менаџмент- теорија и пракса, Београд 2005.
8

научне дисциплине без које је немогуће ефикасније функционисање и развој било које
организације. Убрзани техничко-технолошки развој потенцира потребу коришћења управљачких
метода и приступа, односно употребу менаџмента као научне области која се бави управљањем
пословним и другим системима и процесима, ради побољшања њихове ефикасности.

Због важности менаџнента, а и због појаве нових проблема и изазова с којима се данас
суочавају, истраживачи и практичари у многим областима људске делатности (економија,
технологија, саораћај, психологија и др., па и безбедност), почињу све интензивније да користе
менаџмент приступ. Резултат коришћења тог управљачког приступа у овим областима јесте брже
и ефикасније решавање актуелних проблема и даље развијање менаџмент поступка и метода
обогаћених најновијим научним сазнањима из модерних научних дисциплина као што су
кибернетика, информатика и друге. Савремени менаџмент користи знања тих различитих
научних дисциплина, а истовремено оне користе менаџмент приступ у решавању сопствених
актуелних проблема и тако проширују своје домете.Такво стање је уочљиво и у области
безбедности, односно у безбедносном менаџменту као новој научној дисциплини.

У контексту наведеног, безбедносни менаџмент је релативно нова научна дисциплина настала

као спој наука менаџмента и наука безбедности. Његова основна сврха је примена менаџмент
поступка на област безбедности, односно на онај део безбедносних проблема који данас
називамо процес доношења менаџерских одлука. Савремени безбедносни изазови, ризици и
претње повећали су у последње време интересовање разних међународних, државних, научних и
других организација и институција за ову област и наметнули потребу бављења питањима
безбедности на различите начине, посебно оним организацијама које ту специфичну област
људске делатности до сада нису имале у делокругу свога рада.

На другој страни, класичне безбедносне организације као што су војска, полиција и

обавештајно-безбедносне службе прилагођавају се новонасталој безбедносној реалности у свету
и кроз примену сопствене организације, начина планирања, координације и контроле, као и новог
схватања свог места и улоге у друштву, траже оптимална и рационална решења за постојеће и
потенцијалне безбедносне изазове. Међутим, појава савремених, тзв. ограничених ратова и
оружаних сукоба, тероризма, организованог криминала, политичке и социјалне нестабилности,
природних и техничко-технолошких катастрофа, као и различитог облика верског, расног и
политичког екстремизма и других деструктивних процесау свету, не може се са успехом сузбијати
само класичним тј. традиционалним приступом проблемима безбедности. За њихово решавање
неопходно је потражити један нов, савремен и оригиналан, а пре свега ефикасан начин да се
наведени неповољни безбедносни догађаји на време предвиде и да се предузму одговарајуће
мере за њихово спречавање. На том неизвесном путу трагања за што ефикаснијим методама и
начинима супротстављања спољним и унутрашњим безбедносним изазовима, ризицима и
претњама, неопходан је максималан напор бројних елемената друштвеног и државног
организовања сваке земље у свету. У вези са тим, управни апарати државних и других структура
морају да функционишу ефикасно и професионално у складу са начелима и принципима високе
поделе рада која је неопходна при решавању конкретних безбедносних проблема. Но, успех
пословања у различитим привредним и другим организација, у великој мери зависи од стања
9

њихове стабилности и безбедности као битних предпоставки за њихово успешно функционисање.

Неповољни безбедносни утицаји који умањују успех пословних организација или ефикасност
државних органа на различитим нивоима производног или државног организовања долазе из
окружења и из самих тих организација. Ти утицаји крећу се од неповољних социјалних конфликата
као што су различите економске и политичке кризе, ратови, оружане побуне, тероризам и верски
и национални екстремизам и слично, до природних и техничко-технолошких акцидената и
катастрофа који могу извршити већи или мањи утицај на успех привредног пословања предузећа
или на ефикасност државног органа у остваривању његових утврђених надлежности.

Примера ради, нелојална конкуренција у области производног или тржишног пословања од

најнижих нивоа до глобалних димензија и различити облици привредне субверзије могу се
кретати у распону од мање или веће повреде приватне или интелектуалне својине и ауторских
права, пласирања гласина, врбовања запослених и одкривања пословних тајни, до грубог
физичког напада на људе или објекте у којима се обављају радне активности. Тај, у основи високо
деструктиван садржај пословних активности који се одвија великим интензитетом, како на нивоу
националног, тако и на нивоу глобалног радног амбијента, усмерен је , пре свега, на управне и
руководеће структуре, али и на обичне људе који раде у одређеној организацији. Непосредне
последице таквог деловања могу озбиљно да угрозе сваку организацију и њено пословање. Очит
пример за то је положај великих светских компанија, али и најмањих привредних организација
које функционишу у условима велике светске економске кризе са којом се све земље света данас
суочавају. Зато је у садашње време изузетно значајно овладати садржајем, техникама и методама
безбедносног менаџмента, како би се постојећи и будући безбедносни изазови, ризици и претње
безбедности предупредили и правовремено изнашла одговарајућа решења. У том правцу је , пре
свега, важно стећи и одговарајућа знања у области безбедносног менаџмента.

Државне безбедносне организације, а нарочито војска и полиција, већ дужи низ година у
решавању својих оперативних проблема и задатака примењују одређене поступке и радње
планирања, организовања, доделе задатака- командовања, координације и контроле који
представљају део онога што се до недавно у нашој стручној литератури и доктринарној пракси
називало управљање, односно руковођење и командовање, а што се данас дефинише и прихвата
као безбедносни менаџмент. Међутим, и те државне институцује трагају за својим „ полицијским“
или „ војним“ менаџментом којим би се одговорило на безбедносне захтеве савременог доба. У
тим напорима, посебно на теоријском и доктринарном плану, има великих неслагања међу
разним ауторима који се баве општом теоријом војног или полицијског руковођења, нарочито око
дефинисања основних појмова и битних садржаја безбедносног менаџмента.

За разлику од руковођења и командовања као класичне делатности руководећих и командних

структура војног и полицијског организовања, а које је у много већем обиму било предмет научне
и практичне опсервације многих аутора, управљање менаџерским процесима као вид делатности
менаџерских структура, није имало такву теоријску и доктринарну традицију. Са теоријског
становишта, безбедносни менаџмент је млада научна дисциплина која је у свом зачетку и која тек
треба да се научно истражи и теоретски надогради. Овај уџбеник је покушај да се синтетички
експлицира оно што је на том плану до сада учињено. Зато је за подпуније разумевање материје о
10

којој је реч, најпре важно стећи одговарајућа теоријска знања из области појмовног одређења,
историјског развоја и битног садржаја безбедносног менаџмента која су систематизована у два
посебна дела уџбеника. Први део даје општа теоријска одређења о појму безбедносног
менаџмента и његовом месту у систему наука безбедности, његовом месту и основним задацима
у организацији, историјском развоју и теоријским основама безбедносног менаџмента са
приказом одговарајућих теорија научне организације рада. Други део је знатно обимнији и он
обрађује основне функције безбедносног менаџмента као његов основни и битан садржај. У том
смислу, овај одељак обухвата планирање, организовање, вођење, координацију и контролу као
основне функције безбедносног менаџмента.

С разлогом се може предпоставити да ће овако структуиран и понуђен садржаj уџбеника из

области безбедносног менаџмента испунити реална очекивања и задовољити објективне потребе
едукације студената Основних струковних студија Право и безбедност Високе школе струковних
студија за менаџмент у саобраћају Ниш као будућих менаџера у овој области, јер ће његовим
детаљним изучавањем стећи одговарајућа теоријска знања која ће им бити од велике користи на
будућим радним местима, било да је реч о јавном или приватном сектору безбедности.
11

2. ОСНОВНО ОДРЕЋЕЊЕ БЕЗБЕДНОСНОГ МЕНАЏМЕНТА У ОБЛАСТИ НАУКА БЕЗБЕДНОСТИ

Посматран са историјско - развојног становишта, менаџмент је настао у релативно даљој

прошлости људске цивилизације и односио се на способност човека да се са што мањим
материјалним улагањима и интелектуалним напрезањима остваре што бољи и већи резултати у
области неке његове делатности. Такви резултати су се најпре могли реализовати у добро
организованим животним и радним срединама у којима је човек својом умесном организацијом и
вештим коришћењем расположивих људских и материјалних ресурса, долазио до жељеног циља.
Поред његовог личног знања и умешности у тим активностима, од пресудног значаја је била и
његова способност да управља одговарајућим пословима у конкретним организацијама.

У постојећој стручној литератури у овој области још увек нема опште прихваћене дефиниције о
појму и значењу менаџмента. Ако се уопште може говорити о некој дефиницији која се шире
користи, онда треба указати на дефиницију управљања коју је дао један од утемељивача
модерног менаџмента, Анри Фајол, а која је служила као основа и путоказ многим каснијим
теоретичарима у њиховом настојању да дефинишу и објасне овај појам и његово значење.

Према Фајолу, управљање, односно менаџмент обухвата планирање, организовање, доделу

задатака - командовање, координацију и контролу. То је процес или функција која је најзначајнија
за свако предузеће или организацију и обухвата послове управљања предузећем или неком
другом организацијом. Ова дефиниција, са више или мање прилагођавања, користила се већ дуги
низ година, третирајући менаџмент као процес који омогућава организацијама да достигну своје
жељене циљеве планирањем, организовањем, вођењем, координацијом и контролом њихових
ресурса.2

Краћа анализа синтетичког приказа једног броја теоријских радова из област менаџмента даје
следеће дефиниције овог, у различите сврхе, коришћеног појма, а која указује на формулације:

-менаџмент је управљање предузећем,

-менаџмент је управљање организацијом,

-менаџмент је управљање пословима,

-менаџмент је управљање пословним процесима

-менаџмент је управљачка структура предузећа,

- менаџмент је руководство предузећа,

-менаџмент је стратешко управљање,

-менаџмент је стратешко одлучивање,

2
В. Дешић, Методе научне организације рада, Научна књига, Београд 1966.
12

-менаџмент је стратешко планирање и

- менаџмент је пословна политика, итд.3

Највећи број овде наведених дефиниција третира менаџмент као сложен процес усмеравања и
усклађивања групе људи у извршавању одређених послова и задатака ради постизања унапред
утврђених заједничких циљева, при чему тај процес обухвата више различитих подпроцеса, као
што су: планирање, организовање, контрола, итд.

Резимирајући наведене и друге дефиниције менаџмента, може се, теоријски и практично

посматрано, констатовати да менаџмент има своју тројаку функцију, односно да се појављује у
три посебна аспекта која се донекле међусобно разликују, али који имају и пуно заједничког:

- Прво, менаџмент се посматра и дефинише као процес управљања одређеним

пословима, подухватима или системима ради ефикаснијег достизања заједничких
циљева. У питању је веома сложен процес који се састоји од скупа повезаних
подпроцеса.

- Друго, менџмент се може посматрати и као посебна група људи чији је посао да
управљају извршавањем послова и задатака које обавњају други људи, ради ефикасног
достизања предвиђених заједничких циљева. У том смислу, менаџмент се посматра и
као група људи који имају овлашћења да управљају реализацијом одређених послова.

- Треће, менаџмент је посебна научна дисциплина, мултидисциплинарног карактера,

која се бави истраживањем проблема управљања одређеним пословима, подухватима и
системима. Ова научна дисциплина проучава менаџмент као сложени процес са низом
подпроцеса и као групу људи који раде на управљању процесима и системима, а такође
проучава све појединачне управљачке проблеме и феномене везане за ефикасно
извршавање одређених послова и задатака.

Менаџмент се у теорији и пракси често посматра и као систем власти, односно као група људи
који имају одговарајућа овлашћења у управљању одређеним пословима. У оваквом приступу,
кључно питање је идентификовати и одредити људе који ће бити носиоци овлашћења, затим
одредити њихова овлашћења, што зависи од места које ти људи заузимају на хијерархијској
лествици организације, и, на крају, одредити делокруг послова на које се та овлашћења односе.

Чини се да је за потребе даљег разматрања проблематике о којој је реч и јаснијег разумевања

одговарајућег садржаја безбедносног менаџмента, најприхватљивије користити појам
менаџмента као управљање организацијом, па ће се у даљем излагању он тако и третирати. У том
контексту, почетне облике управљања организацијом које данас називамо менаџментом,
налазимо још код старих људских цивилизација. Наиме, реализација великих државних пројеката

3
Проф. Др Петар Јовановић, исто
13

као што су организација масовне пољопривредне производње, изградња значајних државних

објеката, уређење великих иригационих система и међународне трговине, као и вођење великих
одбрамбених ратова или пљачкашких похода, подразумевали су квалитетно планирање,
организовање, руковођење и контролу тих макро- пројеката које је тадашњи највиши управљачки
слој људи у државном апарату морао да води. Успешност руководилаца на различитим нивоима
привредног и државног организовања старих друштава био је пресудан фактор који је омогућавао
и обезбеђивао опстанак и развој великих светских цивилизација тога доба као што су : Египат,
Рим, Кина, царство Инка и други.

Иако се појава менаџмента као значајне људске делатности везује за далеку прошлост, почетак
његовог развоја и шире примене у савременом значењу тог појма везује се за период
капитализма као релативно касне друштвено- економске формације у развоју људске
цивилизације, односно за његову фазу убрзане индустријализације. Тек су примена индустријских
метода у производњи материјалних добара и појава веће конкуренције на унутрашњем и
спољном економском тржишту условили потребу за проналажењем и применом нових метода и
техника у управљачком процесу који омогућавају да се тај процес одвија што рационалније и
ефикасније у циљу повећања материјалне добити, односно профита.

У позном развоју људске цивилизације, почетак капиталистичке индустријализације означио је

и крупне политичке промене на унутрашњем и међународном плану. Стварање великих
националних држава, насупрот дотадашњим уситњеним феудалним државицама, пре свега у
Европи, условио је огромно повећање и сложеност државног апарата. Држава као ефикасан
класни инстрмент владајућих елита и њихове политичке моћи, односно као најрационални облик
друштвеног самоорганизовања народа и његових етничких скупина, постаје организација са
великим бројем надлежности које практично обухватају све области јавног и приватног живота.
Таква сложена организација захтевала је развој и усавршавање посебних институција, метода и
техника владања које би омогућиле ефикасно функционисање свих елемената државног система,
што је условило и развој и напредак менаџмента као државне делатности у тзв. јавном сектору.

Подела капиталистичког друштва на јавну и приватну сферу нашла је свој институционални

израз и у области менаџмента. Међутим, израз( термин) менаџмент као што је напред приказано,
углавном се користио за човекову делатност која се односила на управљање привредним
предузећима, док се за управљање државним пословима, односно државним апаратом,
нарочито војском и полицијом, много чешће користио појам руковођење и командовање којим
се означавала специфична делатност усмеравања и усклађивања активности појединих елемената
државног система и његових институција, а која се данас све више схвата као једна од функција
менаџмента. С тим у вези, према неким схватањима о управљачким активностма у модерном
бизнису може се рећи да је менаџмент један облик, тј. модалитет управљања. У том модалитету
менаџери преузимају бројне функције и задатке од власника предузећа, како би што ефикасније
организовали и водили управљачки, тј. менаџерски процес. У том смислу се менаџмент по својој
структури и садржини управљачких активност може дефинисати као процес доношења одлуке у
циљу остварења циљева неке организације. Зато се може рећи да појам менаџмента у ширем
смислу подразумева одлучивање о циљевима организације, а у ужем смислу он обухвата
14

управљачке активности које се као процес одвијају у конкретној организацији ради остваривања
тих циљева.

Људи који се баве менаџмент процесом називају се менаџер. Они су чланови организације који
носе примарну одговорност за организовање и извршавање менаџмент процеса. 4 Тако на
пример, пре педесетак година, истакнути научник из организације и менаџмента, Честер Бернард,
дефинисао је менаџмент као свесно координисање активности две или више особа. По његовом
схватању, менаџмент је настао оног тренутка када су људи почели да се међусобно друже и
заједнички обављају поједине активности. Тада се јавила и потреба да неко од њих координира
или усмерава заједнички рад. Отуда, сматра он, и настаје оправдана предпоставка да је
менаџмент једна од најстаријих активности којом је се човек почео да бави. Сходно томе, може се
рећи да је заједнички рад међу људима основни узрок и покретач настанка менаџмента. Да не
постоји рад у коме учествује већи број људи и потреба да се тим радом управља и координира, не
би било потребе ни за менаџментом. Заједнички рад је неминовност, закључује Бернард, због
тога што су људи друштвена бића и што су упућени једни на друге. Исто тако, тај удружени рад је
неминовност и због своје рационалности, а пре сега због своје економске целисходности.

На другој страни, наука о раду је већ поодавно доказала да је заједнички рад увек ефикаснији
од индивидуалног рада. Тиме се потврђује стара Аристотелова тврдња да је „ ефекат заједничког
рада увек већи од простог збира парцијалних радова“. Сходно томе, људи се морају удруживати,
заједнички живети и радити и због тога што се кроз тај начин заједничког деловања лакше и
ефикасније, али и уз ниже трошкове, остварују постављени циљеви. Из тога се може закључити да
је заједнички рад неминовност на коју је човек оријентисан. Колики ће ефекат заједничког рада
бити, у највећој мери зависи од његовог усмеравања, што је посао менаџера.

Што се, пак, тиче места менаџмента у систему наука, као што је већ више пута наглашено,
менаџмент је научна дисциплина у области друштвених наука која може бити примењена на
различите државне и друге организације. Менаџмент примењен на привредно предузеће
предствља менаџмент предузећа или пословни менаџмент. Менаџмент примењен на образовне
институције је менаџмент у образовању, у полицији га називамо полицијским менаџментом, у
јавним службама то је јавни менаџмент и слично. Практично, колико год постоји врста државних
организација, толико може бити различитих назива менаџмента. То, наравно, не значи да је свако
поље људске делатностина на које се примењује менаџмент, уједно и посебна научна
дисциплина. Основни принципи науке менаџмента примењују се на све области људске
делатности, док се посебне методе и технике менаџмента примењују у свакој посебној
привредној или другој организацији, у зависности од њене специфичности.

Основни задатак менаџмента сваке привредне или друге организације јесте да повећа
виталност те организације, односно њену способност преживљавања у различитим привредним и
другим околностима, као и пратећим изазовима, ризицима и претњама, уз просперитет и раст
организације. Менаџмент организације посебну пажњу поклања својој безбедности као битној

4
Ж. Радосвњевић и Р. Томић, Менаџмент у модерном бизнису, Београд 2006.
15

предпоставци и основном услову опстанка и просперитета те организације. Различите

организације имају различите безбедносне изазове, ризике и претње, па се тако ризици којима је
изложена држава као организација у великој мери разликују од изазова којима су изложена
привредна предузећа или културне установе. Различити изазови, ризици и претње којима је
изложена нека организација, као и одговорности које организација има према свом непосредном
или ширем окружењу у погледу безбедности, пресудно утичу на безбедносни менаџмент,
односно на његову основну садржину, која у суштини представља начин на који ће бити донете
одлуке везане за област безбедности.

Што се тиче безбедности као другог дела језичке синтагме „безбедносни менаџмент,“ у теорији
постоје различита мишљења и тумачења овог појма, због тога што је његово одређење врло
сложено. Појам безбедности, често има више значења и може се посматрати са више аспеката, па
се и даље воде расправе о томе шта безбедност уствари подразумева. Најчешће тумачење појма
безбедности полази од предпоставке да се под тим термином подразумева одређено стање,
организација, функција или систем, или, пак све то заједно. Приклањање једном од наведених
ставова аутора који се баве овом проблематиком зависи, углавном, од угла посматрања: да ли се
појам безбедности везује за заштитну функцију државе, за одређене радње и активности, за
филозофска, политичка или правна гледишта и слично.

При одређивању појма безбедности полази се, углавном, од става да је безбедност основни
атрибут сваке државе и да је везан за њену заштитну функцију. Као функција у одређеном
друштву, безбедност може бити различито организована, у зависности од карактера друштва.
Тако се може разликовати безбедност заснована на чисто војним принципима, безбедност као
вид класичне државне заштите и безбедност као облик комбинације државног и друштвеног
механизма заштите.5 На сличан начин појам безбедности се дефинише и у Војном лексикону:

„ У односу на суштину и старно значење, безбедност се може дефинисати као (1) стање, (2)
организација и (3) функција.

(1) Безбедност као стање представља заштићеност неког добра, вредности и тековине
друштва. У политичко-безбедносном смислу, обухвата целокупну заштићеност државе од
свих видова субверзивне делатности и утицаја. С обзиром на опасности које собом носе
делатности спољног и унутрашњег непријатеља, безбедност може бити спољна и
унутрашња. Спољна безбедност се односи на независност, суверенитет и територијални
интегритет државе, а унутрашња на несметано функционисање конкретног уставног
поретка, односно друштвено-политичког, економског и правног система и заштићености
других добара, вредности и објеката заштите.

(2) Као механизам заштите, безбедност има различите облике организационих форми
(државних и друштвених органа и организација) и различитих обележја заснованих и
регулисаних уставним, законским и другим актима или одлукама политичке власти.

5
Др Љ. Стајић, Основи безбедности, Ик. „ Драганић“, Београд 2006.
16

(3) Као функција безбедност је нераздвојни атрибут државе, без обзира на карактер
друштвеног уређења, политички систем и облик власти.

У реализацији безбедности као стања, организације и функције у обезбеђењу спољне и

унутрашње заштићености државе и друштва истовремено учествују сви субјекти
безбедности, као и неки други друштвени субјекти ( невладине организације и агенције).

Сваки од ових субјеката представља истовремено целину за себе, али су и у

комплементарном односу као посебна безбедност у односу на општу безбедност као
целину. Поред ових, постоји безбедност у техничком смислу – безбедност саобраћаја,
безбедност веза и слично. 6

Нешто другачија дефиниција појма безбедности наводи се у Малој политичкој енциклопедији:

„ Безбедност у најширем политичко-правном смислу обухвата мере и активности чувања и

заштите од угрожавања независности и интегритета једне земље ( државе, нације) и унутрашњег
уставног и правног поретка. У првом случају се говори о спољној, а у другом о унутрашњој
безбедности. Према објекту заштите разликују се: (а) национална безбедност, (б) јавна
безбедност, (в) колективна безбедност, (г) лична и имовинска безбедност.7

Према једној типично правној, али и доста сложеној дефиницији, безбедност је: „ правно
уређиваним и обезбеђиваним друштвеним односима, успостављено, одржавано и унапређивано
стање у држави, које омогућава ефективну заштићеност државе и грађана који у њој живе од свих
(спољних и унутрашњих) противправних аката (активности) којима се угрожава уставни поредак,
суверенитет, независност и територијална целокупност државе, рад државних органа, обављање
привредних и друштвених делатности и остваривање слободе, права и дужности човека и
грађанина.8

У недостатку једне опште - универзалне дефиниције појма безбеднисти, може се из наведених

и неких других схватања издвојити неколико основних карактеристика које заступа већина аутора
из ове области, а које чине битну основу за свеобухватно појмовно одређење термина
безбедност. Те карактеристике, углавном се своде на следеће:

- прво, безбедност је атрибут сваке државе; то је функција, стање и организација државе и

може се посматрати са више аспеката. У зависности од објекта заштите, безбедност се
дели на међународну, националну, војну, јавну , личну и имовинску;

- друго, суштина безбедности јесте да друштво преко ње остварује одређени циљ, који се
првенствено састоји у заштити сопственог опстанка и прогресивног развоја у складу са
могућностима;

6
Војни лексикон, ВИЗ, Београд 1981.
7
Мала политичка енциклопедија, СА, Београд 1966.
8
С. Милетић, Полицијско право, ПА, Београд 1997.
17

- треће, функција безбедности је данас у савременим државама много шира, јер делатност
органа безбедности подразумева и одређену делатност друштвених субјеката којима
бављење пословима безбедности није примаран задатак. На тај начин превазиђено је
гледање да се заштитна функција државе остварује само преко субјеката безбедности (на
првом месту војске и полиције), чиме је извршено издвајање функције безбедности као
самосталне функције и њена идентификација са заштитном функцијом у целини;

- четвто, у нашој земљи су у односу на ранији период извршене битне промене у суштини
државе и њених класних функција. У том контрексту, безбедност се посма као политичка
категорија у оквиру интегралног друштвено-политичког система и друштвених односа који
се остварују у оквиру система владавине права и правне државе.9

У контесту наведених дефиниција безбедности и њених карактеристика, појам безбедности

доживео је у последње време озбиљну трансформацију, па се његово савремено значење веома
тешко може повезати са поменутм класичним садржајима овог појма. Он се трансформисао под
утицајем нових безбедносних претњи које су класичне безбедносне концепте учиниле
неефикасним, а веома често и потпуно непримењивим. Трагање за новим безбедносним
концептима усмерено је, између осталог, и на тражење модела за ефикасно управљање
постојећим системима и обликовање нових система безбедности који ће бити довољно ефикасни
да појединцима, групама, организацијама или широј заједници који су предмет заштите, пруже
сигурност. Проширивање појма безбедности и практиковање различитих безбедносних мера и
поступака од стране вандржавних организација, које се по први пут налазе у тој улози,
подразумева проналажење модела који ће одговарати овој врсти организација. Насупрот
вандржавним безбедносним организацијама које безбедносним мерама и поступцима штите
своје појединачне интересе доприносећи, при том, и широј безбедности, класичне државне
безбеднисне организације као што су војска, полиција и обавештајно – безбедносне службе,
развиле су моделе руковођења и командовања чији се основни принципи и правила
функционисања примењују већ вековима.

Трагање за оптималним моделима планирања, организовања, вођења, координације и

контроле у области безбедности морало је да прође дуг еволутивни пут од теоријских поставки и
непосредног искустава војног руковођења и командовања до савремених научних теорија и
сазнања у области менаџмента. Поред тога, поставке сваког теоријског и практичног модела
безбедности темеље се на савременим концептима безбедности као оквиру у коме се планирају,
организују и примењују све безбедносне мере и поступци. Зато се може рећи да се под појмом
безбеносног менаџмента у ширем смислу подразумева одлучивање о безбедносним циљевима
организације или организацијионог система, о начинима и средствима да се избегну неповољни
безбедносни утицаји који долазе из окружења или из саме организације (организационог
система) или да се његов штетни утицај умањи. У ужем смислу, безбедносни менаџмент

9
Др Љ Стајић, исто.
18

представља скуп мера, активности и управљачких акција, са циљем предупређивања, спречавања

и заштите организације од случајно или намерно изазваног угрожавања .10

Начин на који се менаџмент бави питањима безбедности у првом реду зависи од општих
циљева организације. Тако можемо разликовати безбедносни менаџмент у организацијама
којима је пружање безбедносних услуга другим корисницима основна сврха постојања, тзв.
основна мисија, као што је војска или полиција, од безбедносног менаџмента у организацијама
које се баве привредним или друштвеним делатностима, а безбедносни менаџмент у тим
организацијама се налази у функцији очувања и развоја конкретне организације. Поред тога,
постоје привредна предузећа која имају велики значај за безбедност друштвене заједнице као
целине у којој делују, било због значаја њихових производа, било због опасних или штетних
материја или сила које садрже њихова постројења, а чијим би се оштећењем могле изазвати
велике техничко- технолошке катастрофе, па је безбедносни менаџмент таквих предузећа део и
приватног и јавног сектора.

У организацијама које се баве пружањем безбедносних услуга другим корисницима, а то су пре

свега војска, полиција и државне обавештајно-безбедносне службе, безбедносни менаџмент
представља основни, али не и једини облик менаџмента, пошто такве организације поред своје
основне функције безбедности обављају и читав низ других пратећих функција као што су
финансијска, планска, кадровска, развојна и друге функције. Слична је ситуација и у приватним
предузећима која пружају услуге безбедности другим субјектима и организацијама. Највише
управне структуре таквих предузећа морају да воде рачуна о опстанку тих својих предузећа на
тржишту, њиховом развоју и расту, као и о изазовима, ризицима и претњама са којима се таква
предузећа сусрећу у пракси, што уствари и чини класичан безбедносни менаџмент сваког
предузећа. Поред тога, у зависности од нивоа услуга које предузеће пружа неком субјекту или
организацији (кориснику) у привредном или другом окружењу, менаџери тих предузећа учествују
у креирању одлука везаних за безбедност у другим организацијама, што их на посредан начин
чини безбедносним менаџерима других организација. При том, наравно, најважније одлуке које
одређују судбину предузећа доноси менаџерски врх као највиша управна структура предузећа,
тзв. топ- менаџмент.

Дакле, сумарно гледано: (1) у научном смислу посматран, менаџмент безбедности је научна
дисциплина у области друштвених наука настала као спој наука менаџмента и наука безбедности,
(2) у ширем смислу, менаџмент безбедности је начин доношења одлуке поводом неког
безбедносног проблема и примена менаџмент поступка у виду процесних радњи планирања,
организовања, вођења, координације и контроле, како би се тај проблем решио у области
безбедности и (3) у ужем смислу, безбедносни менаџмент представља скуп мера, активности и
управљачких акција са циљем предупређивања, спречавања и заштите организације од случајно
или намерно изазваног угрожавања.11

10
М. Петковић, М. Јовановић, Организационо понашање, Пословна школа „ Мегатренд“, Београд 1999.
11
З. Драгишић, Безбедносни менаџмент, ФБ, Београд 2007., Др Д. Вејновић. Др М. Ракић и Н. Вујичић,
Правци и домети безбедносног менаџмента, Дефендологија, Бања Лука 2002.
19

Треба нагласити да на нашим научним и стручним просторима, ова научна дисциплина у

прошлости није била довоњно заступљена, јер до сада, између осталог, није имала ни
прецизно изведено теоријско одређење као своје научно упориште. Као релативно млада научна
област (дисциплина) про-западне когитивне провинијенције, безбедносни менаџмент у нашим
постојећим условима тек треба да се у већој мери теоријски фундира у науци и доктринарно
ситуира у пракси. У том смислу, охрабрује чињеница да је у последње време ова научна
дисциплина постала саставни део наставних планова и програма у Војној и Полицијкој академији
као посебан наставни предмет, а све је више заступљена и на вишим струковним школама и
факултетима.

3. БЕЗБЕДНОСНИ МЕНАЏМЕНТ У ОРГАНИЗАЦИЈИ

При разматрању питања безбедносног менаџмента у некој организацији, неопходно је, поред
појмовног одређења безбедносног менаџмента које је предходно већ елаборирано, поћи и од
појмовног одређења организације и њених основних елемената и карактеристика.

У друштвеном – социолошком смислу речи, под организацијом се подразумева одређена

друштвена творевина с одговарајућом наменом и функцијом, односно то је функционалан скуп
људи који су међусобно повезани ради остварења неких, унапред одређених циљева. Међутим, у
организационој теорији и пракси, термин организација има више значења. У том смислу, посебно
је важно разликовати три значења ове речи: (1) организација као субјект, под којим се
подразумева организација као носилац радње, односно функционално удружен скуп људи са
одређеним средствима и прописима (предузеће, школа, болница, војна јединица, полицијска
станица и др.), (2) организација као структура, под којом се подразумева унутрашња вертикална,
хоризонтална и дијагонална уређеност међусобних односа елемената организације као субјекта и
(3) организација као делатност (функција), под којом се подразумева организација рада –
организовање, односно функционисање, рад или деловање организације као субјекта. Прва два
значења термина организација подразумевају организацију као људску творевину, а треће
значење подразумева поступке, правила и понашање на усклађивању односа људи, средстава и
предмета рада ради постизања неког циља. Уз прва два значења најчешће се користи термин -
организација у ужем смислу, а уз трећи термин - функција ( управљачка или извршна), односно
организација рада или организовање .

Из свега наведеног се може закључити да се уз треће значење термина - организација, поред

синонима функција (управљачка, извршна) употребљавају и синоними – организација рада,
организовање или организовање рада. Већина теоретичара дефинише организацију као
јединствен појам, укључујући сва три наведена значења истоименог термина. Они најчешће
дефинишу организацију као:
20

- „ Групу људи са одређеним средствима рада, структурно повезану и релативно

самосталну, формирану ради постизања одређеног циља“.12

- „ Људску творевину, насталу као резултат потреба да се удруже напори више људи ради
постизања изворног циља, који се не би могао постићи појединачним радом“.13

- „ Складно, мисаоно и рационално повезано удружење одређеног броја људи, који на

основу сопственог програма рада и потреба окружења обављају одређену активност“.14

Из наведених дефиниција проистиче да су основни елементи сваке организације: циљеви, људи,

организациона структура, материјална средства и прописи.

(1) Циљеви организације су вредности које треба постићи, стећи, остварити или сачувати.
Организација може добијати или усвајати опште, односно трајне или привремене циљеве.
Дефинисање тих циљева претставља суштину политике и стратегије сваке организације. Они
се утврђују на највишем нивоу руковођења и на основу њих се формирају или из њих
проистичу остали циљеви нижег нивоа, односно посебни и конкретни циљеви. Конкретни
циљеви остварују се деобом на задатке, задаци представљају планиране активности којима
организација остварује циљ и постиже резултат, а резултат представља квалитативно и
квантитативно изражену вредност неког рада у одређеном времену у складу са
дефинисаним циљем и планираним задатком. У том смислу циљеви могу бити општи,
посебни и конкретни, а задаци временски, просторни, ближи, следећи, наредни и други.

(2) Људи су свакако кључни елемент и покретачка снага сваке организације. Циљеви и
вредности које организација постиже резултат су људског рада. Људи се удружују у
организацију да би остварили циљеве које самостално не би могли да остваре. Организација
је, дакле, њихова творевина која им омогућава остваривање тих циљева. Сви остали
елементи организације су практично средства у рукама људи који у организацији раде или
управљају другим људима. Због тога је за успешно функционисање сваке организације
посебно важно обезбедити правилну селекцију и избор кадрова, решавати њихове стручне,
статусне и личне проблеме и интегрисати њихова знања, искуства и деловање у правцу
остваривања циљева организације у атмосфери њиховог задовољства сопственим радом и
резултатима тога рада. Људи тако оснивају организације као средства за постизање задатих
или жељених циљева. Они, такође, развијају, мењају и укидају организације које су
основали.

(3) Организациона структура се заснива на успостављању вертикалних и хоризонталих односа

између организационих делова, људи и материјалних средстава организације. Она је
заснована на циљевима, функционалној и територијалној подели рада и на специјализацији
појединих послова. Свака организација зависно од циља свог постојања изграђује принципе

12
Б. Јовановић, Увод у теорију војног руковођења, ВИНЦ, Београд 1984.
13
В. Миловановић, Један системски прилаз у изради модела производног предузећа, МФ, Сарајево 1967.
14
М. Вршец, Организирање и руковођење у органима унутрашњих послова,ОЦУП, Загреб 1990.
21

и критеријуме по којима успоставља своју организациону структуру. Зависно од структурних

односа, организација може бити централизована или децентрализована, функционална,
линијска или територијална, више или мање самостална. Вертикална повезаност
организационе структуре огледа се у броју и значају хијерархијски постављених
организациских нивоа, а хоризонтална у функционалној или територијалној подели
делокруга и надлежности појединих организационих делова. Организација као целина је
увек самосталнија од својих делова, а апсолутна самосталност било које организације не
постоји.

(4) Материјална средства су битан чинилац или елемент сваке организације. Према
теоретичарима класичне организационе школе, материјална средства су често била важнија
од људи, јер је непродуктивне раднике било лакше и једноставније заменити од било које
машине. Незамисливо је ефикасно остваривање резултата у било којој организацији без
одговарајућих материјалих средстава под којима треба подразумевати објекте у којима се
ради, опрему, алате, потрошне материјале и финансијска средства.

(5) Прописима различите врсте и значаја дефинишу се законски оквири и правила

функционисања сваке организације. Свака организација је обавезна да поштује законске и
подзаконске прописе који се односе на њену делатност. Истовремено, свака организација
тежи да интерним подзаконским актима пропише технологију свога рада којом се утврђују
организациона структура и организациони односи, поступци и процедуре рада, ограничења,
критеријуми и понашање чланова организације у свим или у појединим ситуацијама и у
извршавању општих или појединачних задатака. Руководиоци у свим организацијама дужни
су да се придржавају наведених прописа при доношењу одлука, издавању задатака и при
њиховој реализацији. Сви прописи по којима организација обавља своју делатност могу се
поделити на законске и подзаконске, организационе и технолошке, односно
функционалне.15

Када се говори о месту безбедносног менаџмента у некој привредној или другој, предходно
описаној, организацији, може се унапред констатовати да је то место одређено његовом
основном функцијом и одговарајућим задацима у тој организацији. Основна функција
безбедносног менаџмента јесте процењивање актуелних и потенцијалних безбедносних изазова,
ризика и претњи, предузимање мера ради одклањања опасности и успостављање организације
која ће бити способна да заштити предузеће или другу организацију од свих облика угрожавања.
При реализацији те функције, безбедносни менаџмент мора да обезбеди и контролу спровођења
безбеносних мера и функционисање система безбедности, да пружа одговарајуће информације
топ- менаџменту (највишем управном органу) или државно-политичком руководству и да израђује
безбедносне анализе у циљу изналажења најпогоднијег пута и начина опстанка, развоја и раста
организације, као и обезбеђење потпуне сигурности свих запослених у тој организацији.

15
Мр О. Стевановић, Руковођење у полицији, ПА, Београд 2003.
22

Савремене теорије о научној организацији рада као и одговарајућа начела о пројектовању и

функционисању организације придају велики значај безбедности као битној предпоставци и
неопходном услову за успешно пословање сваке организације и то као посебне, али не и
изоловане функције менаџмента, јер се потреба за безбедношћу налази у свим функцијама
деловања организације. Наиме, управљање сваком од функција одређене организације
подразумева, поред осталог, и анализирање безбедносне угрожености дате функције и
пројектовање и спровођење одговарајућих мера ради одклањања безбедносне претње тој
функцији организације.

Безбедносни менаџмент посебних функција организације, уколико није реч о нарочито

угроженим или значајним функцијама, уграђен (инкорпориран) је у постојећи оперативни
менаџмент организационе јединице и представља део опште организационе и безбедносне
архитектуре сваке привредне или друге организације. На нивоу оперативног (радног) менаџмента
безбедносна функција је уграђена у опште принципе и начела деловања те организације и
најчешће се не издваја као посебна организациона целина, већ је спровођење безбедносних мера
и одговарајућих безбедносних процедура део конкретног остварења стратешких планова топ-
менаџмента у тој организацији.

Безбедносни менаџмент сваке организације је у великој мери у складу са безбедносном

културом у тој организацији. У пословним организацијама безбедносна култура представља део
опште и организационе културе. Увођење безбедносног менаџмента у једну организацију
последица је уочених опасности које могу да угрозе функционисање и опстанак те организације,
што представља израз нивоа безбедносне културе највиших руководећих структура конкретне
организације,тзв. топ-менаџмента. Међутим, функционисање безбедносних мера и процедура
које су примењене на нивоу организационих јединица, односно тзв. оперативног менаџмента, део
је опште безбедносне културе одговарајуће друштвене средине у целини и у подпуности зависи
од мера и активности садржаних у највишем тзв. стратешком менаџменту организације.

Дакле, свака организација има своју културу пословања по којој се разликује и препознаје у
области којом се бави. Смисао такве културе пословања јесте да се унутар организације
препознају вредности, норме и веровања која ће запослени у датој привредној или другој
организацији препознати и прихватити као своје и по којима ће се организација препознавати у
окружењу. Прихватање тог интерног система вредности представља темељни услов за лојалност,
тј. приврженост организацији и њено поштовање, која на другој страни представља услов
безбедности организације, а та безбедност се темељи на одговорности и професионалном
понашању запослених, чиме се ствара и безбедносна култура у тој организацији. Однос свих нивоа
менаџмента према запосленима нужно се рефлектује на понашање запослених и њихово
прихватање или неприхватање вредности и веровања који чине пословни и радни идентитет те
организације.

Изградња безбедносне културе је неопходан предуслов за успешно функционисање система

безбедности који се успоставља у једној организацији, а безбедносна култура се темељи на
лојалности запослених. Само лојалан и одговоран радник или службеник искрено прихвата мере
23

безбедности и труди се да њиховим спровођењем допринесе развоју и просперитету своје

организације. Нелојални поступци и недобронамерни продори које конкуренција или други
заинтересовани субјекти покушавају да остваре према некој организацији у циљу умањења њеног
успешног пословања или подпуног уништења организације, најпогодније се врше преко
запослених у тој организацији. При том, запослени према коме је остварен утицај, може и
несвесно да одаје пословне тајне или без пуне свести о штетности свога деловања да обавља
друге послове који су у директној функцији слабљења или уништавања организације.

За озбиљну и успешну борбу против неке организације заинтересовани субјекти најчешће врбују
неког од запослених или више њих, ради планског и систематског деловања у дужем временском
периоду. Овакав начин угрожавања неке организације је најопаснији и готово редовно доводи до
озбиљних последица по ту организацију у дужем временском периоду. Безбедносна превентива
против таквог деловања конкурентних организација јесте виши ниво лојалности запослених према
организацији у којој раде, што је одговорност свих нивоа менаџмента, затим развој безбедносне
културе, што је обавеза свих менаџера у тој организацији и на крају, развој система безбедности
кроз осмишљавање, примену и унапређење мера безбедности, што је одговорност топ-
менаџмента и посебно – менаџмента безбедности.

Поред класичних функција општег менаџмента којима се баве и менаџери безбедности

(планирање, организовање, вођење, координација и конртола), веома значајан, можда кључни
задатак менаџера безбедности у свакој организацији јесте прикупљање поверљивих података,
њихова обрада и достављање топ-менаџменту. Менаџери безбедности углавном прикупљају
податке о спољној конкуренцији, кандидатима за запошљавање, стању унутар организације,
организацијама с којима се ступа у партнерски однос или се већ налази у том односу и слично.
Ова функција предходног прикупљања релевантних информација има превентивни карактер, јер
се правовременим информацијама најлакше може спречити настајање штетних последица.
Прикупљање података којима се бави менаџмент безбедности мора се одвијати у границама
закона, што подразумева добијање различитих података из отворених извора и без примене
забрањених и неморалних средстава, јер би организација од примене таквих метода могла имати
више штете него користи.

Због објективних потешкоћа и проблема који прате сваку привредну или другу организацију, а
који представљају нормалне и очекиване појаве у радном и развојном процесу сваке
организације, један од основних задатака безбедносног менаџмента јесте неутралисање или
избегавање опасности које могу довести до блокаде или уништења организације као целине или
појединих њених делова. Блокада, пропаст или уништење организације могу наступити као
последица деловања изразито неповољних спољашњих околности или као последица лошег
унутрашњег вођења (лошег менаџмента). Неквалитетан менаџмент уобичајене (нормалне)
проблеме не уме да артикулише и претвара их у нерешива кризна стања, из којих организација не
успева да изађе са повољним решењем. То често доводи до пропасти саме организације услед
немогућности да се квалитетно обављају основне функције због којих је организација и настала, а
не могу да се пронађу ни друге одрживе поције. Насупрот томе, добар менаџмент предпоставља,
пре свега, проактиван и превентиван приступ у решавању проблема, однсно способност да се
24

правовремено уоче и предвиде могући проблеми и да се благовремено реагује како би се

организација унапред припремила за њихово успешно решавање.

Предвиђање је једна од битних карактеристика доброг и успешног менаџмента и чини један од

главних садржаја планирања. Будућност неког процеса и његових резултата најчешће није могуће
поуздано предвидети, али то не значи да се за неко такво будуће стање не можемо квалитетно и
благовремено припремити. Добра припрема организације за одговор будућим изазовима,
ризицима и претњама, поред што прецизнијег планирања, подразумева и одговарајуће
организовање. Добра организациона структура је неопходна за спровођење свих зацртаних
планова и одлука, укључујући и оне који се односе на будућност. Организациона структура треба
да буде флексибилна и оперативна, како би била способна да се брзо прилагоди новонасталој
ситуацији и тиме избегла блокаду или сопствено уништење. Тако дефинисана и оптимално
постављена организациона структура омогућава коришћење погодних решења и избегавање
претњи, као и претварање дотадашњих пропуста у предност.

На другој страни, безбедносни менаџмент треба да омогући контролу над факторима који могу
довести до угрожавања било које организације или заједнице која се штити. Контролом и
праћењем фактора угрожавања постижу се два циља. Прво, фактор угрожавања може се
превентивним деловањем, а у зависности од његове природе, неутралисати и пре него што се
испољи његово штетно дејство или уколико то није могуће, могу се одговарајућим безбедносним
и другим мерама неутралисати штетне последице тог деловања. Друго, уколико је фактор
угрожавања такве природе да га није могуће неутралисати нити избећи штетне последице
његовог деловања, као што су на пример, природне и технишко-технолошке катасрофе, велики
друштвени потреси, тероризам и други извори угрожавања који значајно превазилазе капацитете
безбедносног менаџмента дате организације, предвиђање могућих штетних последица поставља
се као неопходан услов и основно полазиште топ-менаџменту (управној структури организације)
за доношење стратешких одлука везаних за очекиване штетне последице.

Главни напори безбедносног менаџмента сваке организације усмерени су ка повећању

способности и могућности контроле, тзв. контролабилности организације и бржег прилагођавања,
тзв. флексибилности организације, као важних елемената њене одрживости и виталности.
Контролабилност као способност примене и спровођења квалитетне контроле процеса рада,
односно контроле одвијања битних функција организације, предпоставља способност
организације да правовремено предвиди могуће изворе угрожавања тог процеса, односно
функција и да на та угрожавања адекватно одговори.

На другој страни, флексибилност организације директно је зависна од брзине пријема, обраде и

анализе информација важних за процес рада организације и она представља способност
организације да благовремено и са минимумом губитака избегне опасност.

Основно полазиште за безбедносни менаџмент сваке организације представљају циљеви које је

та организација себи поставила. Безбедносни менаџмент увек мора да буде у функцији достизања
и очувања циљева које су руководеће структуре које воде неку организацију утврдиле као битне
25

вредности те организације. У пословном свету уобичајено је да се ти циљеви привредне или неке

друге организације периодично анализирају, преиспитују и мењају. Промена битних циљева неке
организације се веома често дешава управо под утицајем безбедносног менаџмента због промена
у окружењу које чине да се неки циљеви не могу постићи или се не могу остварити без значајнијих
и већих губитака у материјалном или другом смислу, што доводи до одлуке топ-менаџмента да се
од неког важног циља мора одустати или да се он мора да замени неким другим-лакше
остварљивим циљем. Са становишта класификације циљева, може се констатовати да постоје
стратешки, оперативни и тактички циљеви. Стратешки циљ организације је по хијерархији највиши
циљ и његовим се постизањем битно утиче на исход функционисања, односно постојања
организације. Оперативни циљ је крајњи резултат којем се тежи за време функционисања
организације, а тактички циљ је резултат којем се тежи током реализације појединих функција
организације.

Сратешки циљеви организације се веома ретко мењају и та промена стратешких циљева по

правилу доводи до крупних промена у стратегији функционисања организације. Промене циљева
организације на оперативном и тактичком нивоу дешавају се знатно чешће и оне се углавном
одвијају без значајнијих промена основне пословне политике и стратегије организације16

На пример, један од главних (стратешких) циљева безбедносног менаџмента јесте успостављање

и очување организације која треба да пружи максималну безбедност пословања, остваривање
оперативних циљева организације и безбедност запослених, као и да очува безбедност средине у
којој се обавља пословање. У том смислу, организација је и главна сврха и крајња последица
менаџмента. По начину на који је нека организација устројена и по њеном функционисању, може
се тачно закључити о квалитету њеног менаџмента.17

У складу са наведениом класификацијом циљева неке организације, може се рећи да основни

задаци безбедносног менаџмента проистичу из циљева те организације и да су то : (1) заштита
виталних вредности организације, (2) унапређење и развој организације и (3) достизање основних
циљева организације. При том, безбедносни менаџмент не доноси стратешке одлуке које су у
надлежности топ-менаџмента, али значајно утиче на њихово доношење и то тако што топ-
менаџменту обезбеђује битне информације и процене на основу којих се дефинишу и утврђују
стратешки циљеви и доносе квалитетне оперативне одлуке од којих, у крајњој линији, зависи
опстанак и успешан рад и развој организације.

На другој страни, безбедносни менаџмент утиче двојако на обликовање и функционисање

организације:

- прво, организације које се формирају ради постизања одговарајућих циљева (политичких,

економских, одбрамбених, образовних, културних, спортских и других) морају приликом
16
У војној организацији као једном од главних делова тзв. јавног сектора безбедности, стратегијски циљ је
циљ ратних дејстава чијим се постизањем битно утиче на исход рата или битно мења ситуација на ратишту.
Оперативни циљ је крајњи резултат којем се тежи за време извођења борбене операције, а тактички циљ је
резултат којем се тежи у боју (борби). Војни речник, ДСНО, Београд 1967.
17
З. Драгишић, исто.
26

успостављања своје организационе структуре водити рачуна о одрживости конкретне

организације и њеној спремности да се одлучно суочи са безбедносним изазовима, ризицима и
претњама који могу угрозити њен опстанак. То практично значи да организациона структура сваке
привредне или неке друге организације има задатак да, између осталог, штити саму себе, у чему
њен безбедносни менаџмент има пресудну улогу;

- друго, улога безбедносног менаџмента је да анализира организациону структуру и да у њој

пронађе евентуалне структурне слабости и недостатке који могу угрозити постизање
пројектованих циљева организације.

Дакле, добро постављена организациона структура и јасно утврђене процедуре у пословању

једне организације представљају, пре свега, мере за спречавање тзв. пословних ризика, тј. оних
проблема који могу угрозити функционисање организације, а тичу се обављања њене основне
делатности. Тако на пример, процедуре којима се предвиђа овлашћење и поступак за коришћење
печата и потписивање рачуна у неком привредном предузећу, представљају, поред осталог, и
ефикасну меру којом се поред контроле пословања спречавају и различити безбедносни
проблеми.

За заштиту организације од тзв. ванпословних ризика формирају се унутар организације

посебне организационе целине чији је основни задатак пружање одговарајућег степена
безбедности организацији како би она могла да достигне своје пројектоване циљеве и оствари
стратешка определења, што без пуне безбедности пословања, имовине и запослених, није
могуће. Зато се може закључити да су формирање, руковођење и контрола посебних
организационих целина које се баве безбедношћу, главни задаци безбедносног менаџмента у
организацији.

У складу са наведеним, ангажовање предузећа која се баве пружањем безбедносних услуга

веома је честа пракса коју данас примењују многе организације, пре свега из области привреде.
Међутим, ангажовање предузећа за пружање безбедносних услуга не искључује постојање
властитог безбедносног менаџмента. Ангажовано предузеће углавном пружа услуге физичко-
техничког обезбеђења, док све остале послове безбедносног менаџмента обављају менаџери
унутар организације. Тако на пример, израда планова, разних анализа, прикупљање и обрада
података, контрола спровођења безбедносних мера и процедура и контрола рада физичко-
техничког обезбеђења, спадају у надлежност менаџера безбедности организације која је
ангажовала предузеће за пружање услуга безбедности. Таква пракса је препоручљива из више
разлога:

-прво, менаџери безбедности су део организације за коју раде,

-друго, њихова професионална каријера везана је за успех организације којој припадају

и
27

-треће, као саставни део менаџмента организације упознати су са њеним процесом рада
и јасни су им оперативни и стратешки циљеви организације у чијем формирању често и
сами учествују.

Зато се може констатовати да менаџери безбедности по правилу имају веома битан утицај на
дефинисање стратегије организације и њено ефикасно пословање и што је веома важно, њихова
се лојалност према организацији за коју раде не доводи у питање.

4. ИСТОРИЈСКИ РАЗВОЈ БЕЗБЕДНОСНОГ МЕНАЏМЕНТА

Историјски развој безбедносног менаџмента као специфичне људске делатности може се

поуздано пратити и сагледати кроз настанак и историјски развој људске цивилизације. Наиме,
историјски развој човека као мисаоног бића и његово издвајање из животињског света, тесно су
повезани са његовим радом у одређеној организацији друштва. Током своје историје људи су се
удруживали ради заједничког живота и ефикасног обављања свога рада, али и ради заједничке
одбране од непријатељских напада или пљачкашких похода. Потреба за организацијом
заједничког рада јавила се када су људи почели да се удружују и развијала се настанком
племенске организације у праисторији и касније знатно интензивирала формирањем првих
држава. Потреба за организацијом се нарочито испољавала и развијала настанком војске и других
државних организација све до конституисања савремених организационих и друштвених
творевина националног или међународног карактера.

Савремена антропологија предпоставља да човек живи на земаљској кугли око милион година.
Прецизни аналитичари су израчунали да је он највећи део тог времена провео у старијем каменом
добу, тзв. палеолиту. Ако време од милион година сведемо на меру једног сата, онда је човек 55
28

минута или 11/12 читавог овог периода провео у палеолиту као старијем каменом добу, нешто
мање од 5 минута човек је провео у неолитској култури млађег каменог доба на припитомљавању
дивљих животиња, изради прве примитивне грнчарије и употреби лука и среле. Временско
раздобље у којем човек данас прави аутомобиле и компјутере- мање је од једне секунде.

Дакле, развој људске цивилизације текао је спорим еволутивним путем на коме је организација
рада у људским скупинама имала доминантну, али и пресудну улогу. Без обзира на оскудна
археолошка и друга сведочанства, може се предпоставити да су прва човекова дружења настала у
ловачким скупинама неолитског доба када је у циљу савладавања ловине трбало међусобно
удружити све расположиве снаге и средства примитивног човека. То међусобно удруживање и
деловање примитивног човека у ловачкој и скупљачкој привреди било је императив опстанка и
даљег развоја људских скупина. Иако су то били најпримитивнији облици људске радне
организације, ловачке скупине су имале своја правила понашања, па је у њима и настао први
праисторијски облик управљања другим људима, односно њиховим поступцима. Ту заправо и
налазимо прве трагове праисторијског облика менаџмента. Наиме, праисторијски људи су водили
номадски начин живота и периодично су мењали своја ловачка станишта. Њихови међусобни
односи у ловачким скупинама, односно организацијама били су засновани на равноправној
основи и међусобно уређеној хијерархији. Тада није било приватне својине и њихова сва
богатства са настањених простора била су заједничко власништво. Сви послови су се обављали
заједничким снагама, а улов је дељен на једнаке делове, без обзира на индивидуални допринос
појединих чланова у лову. У то доба није било људске доминације нити било какве класне или
друге подвојености међу људима, али је постојао различит углед појединих чланова заједнице
који се заснивао на индивидуалној способности и бољем умећу у лову или бољем вршењу
верских обреда и церемонија. Ко је желео веће поштовање у групи, морао је да буде храбрији и
вештији у неким пословима, као и да се више жртвује за интересе своје заједнице.

У погледу етничких односа, у праисториском друштву род је представљао основу брадства и

племенске организације. Без обзира на низак ступањ друштвеног развоја, првобитне људске
организације биле су стабилне и чврсто повезане у хомогену целину. Оне представљају
социолошку и психолошку основу на којој су касније настале развијене друштвене организације и
творевине, укључујући и данашњу државу, односно читаву модерну и комјутеризовану
цивилизацију. Зато се може рећи да су у праисторијској друштвеној организацји руководиоци
скупина, кланова и племена, тј. њихове вође, врачеви и поглавице били први менаџери. То су
били људи од угледа, а основни критеријум за њихов избор у племенске вође или за чланове
племенских већа била је њихова даровитост или одређена вештина. Сматра се да је и старост
члана групе, тј. његово емпиријско искуство могло бити од утицаја на избор вође. С тим у вези,
чувени амерички етнолог Морган је утврдио да је сваки племенски род у праисторији имао свог
старешину у називу шамана или поглавице. Ти вођи су потицали из родова у којима су и бирани за
вође, а род је имао своја строга правила у избору поглавица. Втховна власт је припадала
родовском савету кога су чинили најстарији и најискуснији чланови заједнице. Положај поглавице
није био наследан, јер је додељиван као награда и признање за личне заслуге и нестајао је са
смрћу појединца. Поглавице су обављале уобичајене послове, али су послове и одлуке од општег
29

интереса за све чланове рода, оносно племена извршавали по одобрењу родовских или
племенских савета. Ови родовски савети су претече данашњих сената и скупштина. То су, у ствари,
били демократски скупови у којима је сваки мушки или женски члан рода имао по један глас при
гласању, односно при доношењу одлука. Савет је бирао и свргавао своје поглавице, опраштао или
светио убиства припадника рода и усвајао странце. Он је представљао и почетак једног вишег
тела-савета племена, чији су чланови били представници својих родова. На пример, код
индијанског племена Ирокеза постојало је правило да ни једна личност није могла постати главни
вођа све док такав избор не би потврдио савет поглавица, док је званично устоличење вршио
племенски савет.

Према Моргановим истраживањима, код племена Сенека-Ирокеза, налазимо прве облике

консензуса у избору вође. Наиме, после смрти актуелног вође, сазиван је савет припадника рода
ради именовања његовог наследника. У изборну процедуру улазила су по два кандидата. Свака
одрасла особа као носилац права гласа позиван је да се изјасни о кандидатима.Онај кандидат који
је добио највећи број гласова, именован је за вођу племена. Међутим, да би избор био важећи,
био је потребан пристанак и осталих родова. Уколико би неко од представника родова изразио
резерву на предложеног кандидата, он није могао постати главни вођа и поступак избора се
морао поновити. Код овог племена налазимо и прве знаке тзв. „ распона руковођења“, што би
практично значило да је на сваких педесет људи постојао по један поглавица. Што се тиче броја
родова у племену, ту је било правило да је већи број родова био у већим племенима, али је
најчешће било од шест до осам родова у племену.

Не улазећи у подробнију анализу организације и руковођења код других људских скупина и

племена у време праисторије, можемо констстовати да је највећи део принципа и начела
владавине људима и политичког устројства савременог света створен у праисториском добу
људске цивилизације. Савремени менаџмент као вештина управљања људима и њиховим
ресутсима добрим делом се може разумети и унапређивати изучавањем и коришћењем
социјалних и психолошких искустава праисторијског друштва и њиховом доследном применом,
нарочито по питању настанка и развоја демократије.18

У даљем историјском развоју људског друштва, тј. од настанка првих држава, нарочито се
истиче проблем војне стратегије, односно вођења војски које су кроз дуг историјски период биле
и једине организације које су се бавиле питањима безбедности. Њихова организација,
руковођење у рату и миру, решавање њиховог снабдевања, смештаја, исхране и обуке, била су
питања од прворазредног значаја и у центру пажње свих владара тог времена. Практична искуства
која су стицана у управљању државом и руковођењу и командовању војском временом су се
пренела и на друге друштвене организације, а од двадесетог века наше ере почело је и њихово
теоријско уобличавање. Многе идеје у развоју и функционисању организације настале у Старом
веку преношене су практичним деловањем људи кроз историју, да би се основне поставке и
принципи друштвене организације тога доба нашле чак и у савременим теоријама тзв. научне
организације рада.

18
Н. Радосављевић и Р.Томић, Менаџмент у модерном бизнису, Београд 2006.
30

Наиме, вековима је војска као институционални облик оружане силе била најбоље
организована и вођена институција у свим државама, што је било сасвим разумљиво имајући у
виду њену улогу и значај у области организације и функционисања државе и њене безбедности.
Још од доба најнеразвијенијих држава, војска је имала два кључна, односно основна циља: (1)
одбрану народа и државе од страних завојевача и (2) освајање туђих територија ради пљачке
материјалних добара, поробљавања туђег становништва или територијалних претензија. Због тога
су сви владари још од тога доба војсци посвећивали посебну пажњу и стављали се на њено чело
као војсковође, односно врховни команданти. Војничка способност посебно се ценила код
тадашњих владара и она је била основни и главни услов да неко може да постане владар или да
остане на власти. Способни војни команданти уживали су посебан углед у старим друштвима и
били су део владајућих друштвених елита, без обзира на своје социјално порекло и класну
припадност. Исказана храброст и способност вођења борбених трупа у рату били су једини начин
и критеријум за прелазак из нижих у више друштвене слојеве.

Први значајнији радови о организацији војске и вештини ратовања старога света везује се за
кинеског војног теоретичара Сун Цу Ву-а, а његово реторичко војно и филозофско дело „ Умеће
ратовања“ претстављало је полазну основу многим каснијим војним и другим теоретичарима и
извршио снажан утицај на развој војне мисли у свету. Још је први светски историчар Херодот у
својим Историјама врло концизно и надахнуто писао о организацији војске старих грчких савеза
против Персије, а римски историчар Полибије у Пунским грађанским ратовима величао снагу
римских легија и њихово освајање јужног дела Медитерана. Посебно богату праксу у организацији
војске у Старом веку развијао је Александар Македонски, чија су војна достигнућа и искуство у
организацији и руковођењу и командовању војском, снажно утицали на Цезара, Фридриха
Великог, Наполеона и многе друге велике војсковође у каснијој историји ратне вештине. Бројне
војсковође током историје ратовања преузеле су од Александра Македонског многа упутства о
организацији војних јединица и штабова, као и препоруке у начину вођења војске у великим
походима, што је касније током историје примењивано у многим другим гранама друштвеног
живота и државног организовања. Од наведеног доба, па надаље, војне науке су се кроз читаву
историју ратне вештине и људске цивилизације уопште, интензивно бавиле питањима
организације војске, руковођењем и командовањем, планирањем, контролом, повећањем њене
ефикасности деловања и другим активностима које данас називамо безбедносним менаџментом.
Искуства до којих се дошло током векова у организавији војске преношена су и на друге области
људске делатности, тако да се менаџмент, посебно безбедносни менаџмент као пракса, али и као
наука зачео под окриљем, односно утицајем војних наука.

На другој страни, полиција се као посебна државна организација која се бави питањима личне
безбедности људи и њихове имовине, развила знатно касније, када су такве организације које су
се бавиле очувањем јавног реда и мира и хватањем криминалаца настале када и државе.
Међутим, полиција у савременом значењу тог појма настаје у време апсолутне монархије позног
Средњег века, када долази до велике диференцијације државних послова и знатног повећања
државног апарата. Тада настаје и пракса савременије организације полиције која се мањим делом
31

ослања на искуства о организацији вјске, а већим делом на организацију државне управе, чији је
полиција иначе саставни део.

Трећи сегмент јавног сектора безбедности су обавештајно-безбедносне службе, које су у

савременом значењу тих појмова настале када и полиција. И оне су последица развоја, раста и
умножавања државног апарата. Као и полиција, обавештајне и безбедносне службе своју
организацију заснивају на принципима и начелима организације државне управе, тј. као дела
извршног апарата власти, следећи при том основне захтеве и постулате струке, а који проистичу из
специфичне улоге коју ове службе имају у држави.

На другој страни, у приватном сектору безбедности постоје вандржавне организације које

пружају услуге безбедности. Иако потичу из грађанских милиција и различитих облика
самозаштите грађана, ове организације су производ савременог друштва и оне развијају
властитие облике организације и деловања, у складу са својом улогом и задацима. Делујући у
вандржавном институционалном оквиру и поштујући принципе и законитости наука безбедности
и наука менаџмента, ове организације се истовремено прилагођавају општим захтевима
савремене организације или посебним захтевима субјеката које штите. Зато се историјски развој
безбедносног менаџмента са тог хронолошког, односно историјског становишта може посматрати
кроз проучавање његовних основних појавних облика у (1) Старом и (2) Средњем веку, као и кроз
период (3) тзв. предходнице модерног доба , односно период (4) савремених теорија научне
организације рада које су значајно допринеле његовом коначном уобличавању.

4.1. БЕЗБЕДНОСНИ МЕНАЏМЕНТ У СТАРОМ ВЕКУ

Даљи развој производних снага и производних односа првобитног друштва каквог нам га је
приказао амерички етнолог Морган у својим истраживањима, довео је до стварања првих
људских насеобина у облику села, а потом и првих примитивних градских средина, тзв. градова-
држава (полиса), који су се касније претварали у праве државе. У то доба долази до разградње
примитивног невласничког и релативно хомогеног друштва у класично и антагонистички
подењено друштво са доминантним приватно-својинским односима. Тиме је у основи промењена
и организација првобитног друштва, па сходно томе и његов менаџмент, тј. начин управљања
људима и њиховим ресурсима.

Из периода Старог века вредно је укратко поменути организациона и друга државна и

друштвена достигнућа која су имала знатног утицаја на касније уобличавање оне људске
делатности коју данас називамо менаџмент, односно безбедносни менаџмент као специфични
део те делатности. Поред других, то су највиша цивилизацијска достигнућа старих Сумера, Кинеза,
старог Египта, Античке Грчке и Рима.
32

Код Сумера (5000 година пр.н.е) срећемо прве цивилизацијске вредности прастаре
робовласничке државе. Њихови трагови материјалне културе, нарочито тзв. клинасто писмо,
упознају нас са старом организацијом привреде, трговачким и поморским пословима, као и са
чињеницом да су у привредном и државном апарату у то доба постојали професионални
управљачи и професионалне управљачке структуре, Сумерска митологија је успоставила
хијерархију у тим управљачким структурама по којој је бог стваралац свега на земљи и он је
„највећи“. Као такав он је овластио вођу-краља и суверена државе и народа као земаљског
смртника да на државној територији влада као његов представник. С тим у вези, краљ Вавилона
Хамураби (1728-1686 пр.н.е.) увео је прве радне прорачуне и вођење пословних књига,
процењивање и описивање радних места и друго. Хамурабијев чувени законик је један од
најтемељнијих законских аката старога света који добрим делом обрађује правна питања
тадашњег, још увек примитивног менаџмента.

Кинези су још 2000 година пре нове ере утврдили стандарде о одговорности тадашњих
руководилаца. Наиме, они су још тада знали за тзв. „ црне листе“ на које су долазили поједини
руководиоци или трговци који су се служили неморалним средствима у управљању државним
пословима, трговини, поморству или у некој другој делатности. Изградња и одржавање Великог
кинеског зида је и у данашњим условима „мега-пројекат“, који је могао бити остварен само
изванредном вештином управљања великим државним пословима и јавним радовима. Кинеска
достигнућа у организацији војске, а нарочито у проналаску разних врста оружја ( барута) хартије и
других војних потреба и данас представљају изуме са којима су стари Кинези задужили целокупан
људски род.

Древна египатска цивилизација која је постојала од три хиљадите године пре нове ере до
тридесетих година после Христа, достигла је веома висок друштвени и техничко-технолошки ниво.
Позната је по изградњи пирамида од којих је најпознатија Кеопсова, а грађена је од камених
блокова тешких и до 2,5 тоне. На изградњи ове и других порамида ( Кефренова, Тутанкамонова и
др.) радило је по записима грчког историчара Херодота и до 100 хиљада људи, а камен за градњу
довлачен је из Асуана који је од места градње пирамида на северу Египта, био удаљен око 750
километара. Изградња оваквих грандиозних објеката и реализација других великих пројеката као
што су велики иригациони системи за наводњавање или већа градска утврђења, представљала би
и данас огроман грађевински подухват који би изискивао веома сложену грађевинску и другу
оперативу, као и ангажовање бројне радне снаге и техничких средстава. Упошљавање толиког
броја људи који су радили веома примитивним средствима и алатима, као и организација
пребацивања камених блокова са толике удаљености, захтевали су изузетну организацију и
управљачку вештину људи који су руководили изградњом тих објеката. Данас не постоје поуздани
записи на који је начин вршена изградња пирамида и како је била устројена организација рада уз
помоћ које су оне грађене и остваривани други велики државни пројекти, пре свих објекти
великих иригационих система за наводњавање пољопривредних региона у делти Нила и великим
пустињским пространствима. У сачуваним списима древног Египта пронађени су и дешифровани
практични савети за пословање који од свих руководилаца поменутих радова траже јавност у
раду и поштење, наглашавају потребу планирања радних активности и саветују сваком
33

руководиоцу да се пре доношења одлуке консултује са другима, али да одлуку доноси сам и да
сам преузима одговорност за њено извршење. Ови савети у великој мери представљају принципе
и начела на којима се и данас заснива лидерство и квалитетно руковођење организацијом. Поред
тога, у древном Египту се размишљало и о проблемима централизације и децентрализације
државне власти као и побољшању тада још примитивне државне управе. Значи, још тада се
расправљало о питањима која заокупљују пажњу и савремених политичара и мислилаца из
области државног управљања и научне организације рада.

Античка Грчка која се сматра колевком демократије и савремене људске цивилизације,

подарила је светској културној баштини значајна дела из области науке, културе, уметности,
архитектуре, организације државе, политике и многих другох области људског стваралаштва.
Стара Грчка је била робовласничка држава у којој је производња била заснована на завидној
подели рада, а предузетништво и трговачке везе на Медитерану биле су главне привредне
активнисти грчких робовласника и морепловаца. Она је у управљању државом прва увела начело
демократије и право гласа. Чувени Солонови закони ( Атински устав и др.) су Атини обезбедили
развој и просперитет у свим областима друштвеног живота, а период Периклеове владавине
сматра се златним добом античке цивилизације. У читавој плејади тадашњих научника, филозофа,
политичара и уметника, дела Сократа, Платона, Аристотела, Анаксимандра, Фидије, Мирона и
других великана представљају највише домене људске културе и стваралачког умећа кроз векове.
Тако на пример, велики филозоф идеалиста Платон залагао се за избор најспособнијих људи у
управљању државним пословима и захтевао високо образовање код тадашњих руководилаца. У
својим чувеним делима „ Држава“ и „ Закони“, он врши поделу читаве друштвене структуре на
филозофе који треба да управњају државом, војнике као заштитнике и чуваре државе и остале
грађане (предузетнике, трговце, земљораднике и друге) као непосредне произвођаче и
привреднике. Сократ је нарочито са етичког и моралног аспекта разматрао и критиковао античко
друштво и при том истицао да не треба омаловажавати људе који су способни да воде своје
домаћинство, јер како је говорио: „ Онај који зна руководити људима у приватном домаћинству,
биће способан да руководи људима у јавним предузећима. Онај који не зна руководити, грешиће
у руковођењу једним или другим предузећем“.19

Грчки мислилац и књижевник Ксенофонт, иначе Сократов ученик, у својим делима је изказивао
велико интересовање за организацију државног апарата и описао је начин функционисања
великог земљишног поседа. Он је земљишне поседе делио на два дела- унутрашњи и спољашњи.
Спољашњи посед обухватао је поља, винограде и пашњаке, а унутрашњи кућу, подруме,
радионице и друге објекте у непосредној близини куће. Сваки део поседа је по његвом мишљењу
требало да има свог управитеља, а сваки од тих управитеља морао је да располаже непоходним
знањем и вештинама који су потребни за успешно пословање, односно за вођење тих поседа. У
својој чувеној књизи о поседу (господарству) он истиче да је од разних занимања једино
пристојно војништво и ратоводство и с тим у вези он наводи: „ лако је научити ратоводство, али је
тешко људима заповедати и управљати. За то треба дара, науке и помоћи божје, а највише

19
Ксенофонт, Изабрани списи, књига о господарству, Наклада Матице Хрватске, Загреб 1899.
34

разборитости“.20 Ксенофонтова размишљања о најамничкој војсци и организацији чувених грчких

хоплита (грчка тешка пешадија) која је он изразио у свом чувеном делу „ Анабаза“ ( Успињање)
оставила су дубок траг у војној мисли и организацији оног времена. Та његова размишљања
утицала су касније и на разне друштвене и државне организације, а многа од тих размишљања
актуелна су и до данас.

Најзначајнија искуства о оранизацији уопште која потичу из старог Рима тичу се организације
војске, државе и државног упраног апарата. Римљани су први формирали велику бирократску
организацију државе и у вези са тим одвојили управљање цивилним од управљања војним
пословима и организацијама. Сматра се да је у Римској империји настао и први привредни
руководилац, тзв. виликус. Он је био надзорник латифундије, гонич робова и поуздан повереник
робовласника.21 Своју верност и приврженост робовласнику, виликус је доказивао по жестини
свога бича. Смисао бичевања робова био је да се путем физичке принуде од њих добије што већи
вишак рада. Виликус је и сам био роб кога је робовласник ангажовао да надгледа рад других
робова, чиме се робовласник ослобађао од тих тешких и непријатних послова. Римски
латифундиста као власник великог поседа није непосредно гонио робове на рад. То је за њега
чинио виликус као искусан и поверљив управитељ послова, а који је своје организаторске
способности стављао у службу власника имања. Зато се са правом може рећи да је историјски
гледано, виликус, уствари, био претеча или прототип савременог менаџера.

На другој страни, римско искуство о управљању државним пословима занимљиво је и због

изванредно изведеног модела децентрализоване државне организације. Наиме, потреба за
децентрализацијом римске државе последица је огромне територије коју је контролисало римско
царство, а која се протезала на три континента. Истовремено, тако велику територију требало је
контролисати и у војничком и у административном смислу. Зато је, на пример, велики римски
император Диоклецијан правовремено уочио да толиким царством није могуће владати само из
једног центра, тј. из Рима, па је целокупну врховну власт поделио са своја три помоћника, а
државну територију поделио је на 101 провинцију. Провинције је према одлуци Диоклецијана
чинило 13 дијецеза, а дијецезе су чиниле четири регије царства.

Диоклецијан, који се у историји Рима сматра админисративним генијем, владао је источном

регијом царства, а његови помоћници су контролисали остале три регије. На челу дијацеза
налазили су се викари, а на челу провинција гувернери. Викари и гувернери су вршили цивилну
власт и није им била подређена војска која је задржала строго централизовану организацију , а
којом је командовао цезар као Врховни командант војске, уз помоћ генералског кора. Чувене
римске легије као маневарски врло способне и врхунски обучене ударне оружане снаге,
контролисале су безбедност граница и сигурност целокупне римске територије више векова- врло
ефикасно. Међутим, у историјским списима римског доба ( Полибије, Цезар, Тацит, Сенека,
Апијан и др.) има пуно записа о овом периоду царства у којима је указивано да је било доста

20
Ксенофонт, исто.
21
Латифундија- велики земљишни посед у римској држави приватно-својинског карактера. М. Вујаклија,
Лексикон страних речи и израза, Просвета, Београд 1966.
35

проблема у функционисању управног и војног апарата римске државе, пре свега због непрецизне
поделе надлежности између дијацеза и провинција, односно војних команданата и цивилних
органа. Сматра се да је то био један од главних узрока слабљења и коначне пропасти Римског
царства.

Без обзира на све наведене слабости управног и војног апарата Рима, може се констатовати да
велика достигнућа Римске империје у области права, државне управе, а нарочито војске,
представљају немерљив допринос римске државе у даљем развоју европске, па и шире-светске
цивилизације. Организација, тактика и стратегија римске војске и њене сјајне победе у Историји
ратне вештине, проучавају се и данас као општи пример успешног организовања и руковођења и
командовања војском. Многа римска искуства примењују се и у савременим државним и другим
организацијама, а идеје, замисли и дилеме које су имали римски мислиоци и политичари онога
доба које су везане за питања децентрализације државног управног апарата, актуелне су и до
данашњих дана.

Почетком петог века нове ере уследио је пад Западног римског царства, а појавили су се и први
симптоми привредне и војне кризе у Кини и другим робовласничким државама. У то немирно и
по свему нестабилно време, настају велики грађански ратови, поделе великих империја ( настанак
Византије као следбеника Источног римског царства), а тиме и криза у односима људи у
тадашњем привредном систему и државној организацији. Постојећи закони и обичаји живљења и
привређивање Старога света постали су реална кочница даљем развоју и просперитету
човечанства. То је довело до дефинитивног слома робовласничког друштва и настанка нове,
средњевековне епохе људске цивилизације, а тиме и новог начина управљања људима и
њиховим ресурсима, тј настао је нови, средњевековни облик менаџмента.

4.2. БЕЗБЕДНОСНИ МЕНАЏМЕНТ У СРЕДЊЕМ ВЕКУ

Средњи век практично почиње дефинитивним падом Западног римског царства почетком петог
века нове ере и траје до настанка великих географских одкрића у петнаестом веку ( Магеланова
поморска путовања, Колумбово одкривање Америке и др.). Средњи век је време од једног
миленијума у коме је дошло до опште стагнације привреде, културе и људске цивилизације
уопште, као и до стагнације науке у многим њеним сегментима. У том периоду се мало тога новог
дешавало на плану развоја људског друштва, посебно његове привреде, па се тако ништа ново
није дешавало ни на плану развоја организације, односно менаџмента.

Средњи век је доба феудалних друштвених односа у којима доминира скуп изолованих и
претежно мањих држава које су биле у сталним грађанским и верским сулобима и ратовима.
Читав духовни живот био је под снажним утицајем цркве која је у крајњој линији кочила сваки
36

друштвени и научни развој и прогрес човечанства. У таквим претежно аутархичним и затвореним

друштвима, где се све одигравало иза градских зидина, развој организације и прогрес у
одређеним областима људске делатности нису били неопходни. Пољопривредна производња се
вековима одвијала на традиционалан, доста примитиван и екстензиван начин. Занатство и
трговина су дуго стагнирли, све до појаве нових географских и техничких одкрића, која су, између
осталог, довела и до историјског краја Средњег века, тј. настанка капитализма као нове
друштвено-економске формације, односно нове друштвене и историјске епохе човечанства.
Нарочито је при крају тога доба развој трговине условио развој организације и довео до нових
организационих решења у многим областима новог буржоаског друштва и његове државе.

Међутим, и у Средњем веку су се јавиле неке нове идеје о државним и другим организацијама,
па је тако велики политички и војни теоретичар тога доба Николо Макијавели у свом познатом
делу „ Владалац“ описао организациону структуру државе као основу политичке, војне и сваке
друге моћи владара и установио нека основна начела и пронципе владања. Његово учење у
суштини прожимају рационална политичко-доктринарна правила као што су:

- владар мора имати широку политичку и сваку другу подршку својих поданика,

- владар и његови сарадници морају деловати усклађено, са јасним и прецизно утврђеним

надлежностима и очекујућим резилтатима сваког сарадника,

- владар мора имати способности вође и поседовати харизматички ауторитет,

- владар мора бити државник - визионар са политичким и државничким способностима који

може да препозна опасност у окружењу и да на то правовремено и адекватно реагује.

Макијавелијев „Владалац“ представља капитално дело из области управљања државом и

друштвом које је и данас актуелно, а његов садржај постао је незаобилазно школско штиво
сваког озбиљнијег теоретичара или истраживача у области политике и политичке историје света.

Међутим, Макијавелија су доцнији писци и филозофи, а посебно либерални мислиоци и

политичари оптуживали за неморалност у политици и увођење познатог начела владања по коме
„ циљ оправдава сретства“, што је по мишљењу ових аутора идеолошка основа сваке аутократске
владавине. Таква политичка концепција назива се макијавелизмом и данас има изузетно
негативну конотацију и пежоративно значење у политичкој теорији и политичкој пракси. Наиме,
под макијавелизмом се обично подразумева „реалистички“ метод у вођењу политике, који се
састоји у култу силе, вероломству, циничној аморалности, идеји да су сва средства, чак и она
најподлија и најнехуманија, ипак допуштена, ако се њиховом применом могу остварити крупни,
често и „узвишени“ циљеви.22 Ипак, у свим наведеним критичким схватањима и интерпретацијама
Макијавелијевог учења губе се из вида актуелно време и историјски услови у којима је овај
политичар и мислилац живео и радио. У време када је писао своја капитална дела („ Владалац“, „
Трактат о ратној вештини“ и др.), он је био секретар Фирентинске републике, а то је време оштрих

22
Политичка енциклопедија, Савремена админисрација, Београд 1975.
37

политичких сукоба и различитих политичких сплетки које су претиле да угрозе сам опстанак
фирентинске државе. Сва настојања Николе Макијавелија да пронађе успешне механизме
владања који ће обезбедити опстанак и развој Фиренце као града-државе у тим условима сасвим
су разумљива и оправдана, а његове идеје о начинима и принципима успешног владања треба
посматрати у светлу и духу времена у коме је живео. Он је посебну пажњу поклањао организацији
и начину функционисања и контроле државних служби које се баве питањима безбедности. У вези
с тим, он предвиђа и конципира систем безбедности у државним организацијама које подсећају
на савремене системе националне безбедности, а посебан значај придаје обавештајним службама
које се баве прикупљањем података и информација важних за безбедност државе и осигурање
моћи владаоцима. У тим његовим размишљањима и идејама могу се наћи и корени настанка и
деловања савремених обавештајно-безбеднисних служби и њихових система функционисања.

На супрот Макијавелију, енглески хуманиста, политичар и дипломата Томас Мор у свом чувеном
делу „ Утопија“ предвиђа и описује бескласно друштво у коме влада правда и једнакост и у коме
нема експлоатације. У Моровој „ идеалној држави“ главно мерило свих вредности јесте рад и
само на основу рада и личног доприноса заједници одређује се и место појединца у друштву.
Међутим, због тога што је друштвено-политичко уређење каквог га је замишљао Томас Мор
потпуно неостварљиво, данас се под термином „утопија“ подразумева и сваки други идеал који
је у пракси немогуће остварити. Ипак, треба нагласити да су политичке и филозофске идеје Томаса
Мора о управљању друштвом супротне концепцији монархије и да оне дају замисао за другачију и
праведнију организацију и вођење одређене државе, а ова замисао заснива се на безбедносном
моделу који је најближи савременом концепту тзв. хумане безбедности.

4.3. БЕЗБЕДНОСНИ МЕНАЏМЕНТ У ПРЕДХОДНИЦИ САВРЕМЕНОГ

После окончања буржоаских ревлуција у већем делу Европе ( Енглеска, Француска, Холандија и
др.) крајем осамнестог и почетком деветнаестог века, односно дефинитивне пропасти феудализма
као друштвено-економске фирмације, наступила је нова етапа у развоју људске цивилизације
позната као рани (либерални) капитализам. У политичкој историји света то је нова друштвено-
економска формација са својом препознатљивом и врло ефикасном капиталистичком
производњом, која уз одговарајуће модалитете, практично и данас егзистира и доминира у
светским размерама. Први, а тиме и почетни облик ране капиталистичке производње била је
мануфактура ( ману фацере-радити руком) као производни облик удруживања (кооперације)
више радника произвођача. Наиме, укрупњени финансијски капитал новог буржоаског друштва
успео је да средњевековне еснафске мајсторе окупи на једном месту, како би они радећи заједно ,
повећали производну снагу рада. Због тога се то удруживање, односно кооперација у раном
капитализму и представља као начин организације много људи који раде појединачне, али
планске послове. Основна карактеристика ранокапиталистичке кооперације је управљање
оплодњом капитала ради стварања вишка вредности, односно профита и у том циљу-управљање
38

друштвеним процесом рада, што практично представља конкретну примену менаџмента. Овде је,
како је у политичкој економији сликовито забележено, „ капиталистичка команда на пољу
организације производње постала исто онако неопходна, колико генералова команда на
бојишту“.23 У модерној политичкој економији се, такође, среће и мишљење да у кооперацији
треба тражити корене раздвајања функције власништва (својине) од функције управљања
капиталом ( менаџмент).

У мануфактури раног капитализма долази, такође, и до нових квалитативних промена у процесу

рада, односно производње. Наиме, мануфактура се разликује од средњевековне занатске
производње, односно радионице по много већем броју запослених радника који су једновремено
запослени од стране истог капиталисте. Овде се, уствари, ради о томе да је еснафска радионица
касног Средњег века постала већа, односно да су се њени приозводни капацитети проширили и да
је дошло до појединачне поделе рада која је заснована на ручном производном раду. У таквој-
мануфактурној производњи, радник постаје делимично радник, а алатка и средства са којима се
он служи у раду, постају делимични алат. Тиме се долази до специјализације алата и поделе
радника на неквалификоване, полуквалификоване и квалификоване. У почетним и још
неразвијеним облицима капиталистичке мануфактурне производње, власник капитала обавља
функције управљања, руковођења и извршавања. У даљем развоју мануфактуре настаје потреба
за вођењем и координацијом појединачних и заједичких радова. Тиме настаје нова функција
усмеравања и усклађивања рада која обезбеђује напред наведени циљ- повећање вишка
вредности, односно профита, а то је функција управљања.

Сходно наведеном, управљање производним ресурсима ( људима и материјалним средствима)

је функција која произилази из заједничког рада. Таква функција управљања, односно
усмеравања, усклађивања, надзирања и посредовања, постаје функција капитала чиме рад који
му је подложан- постаје кооперативан. У таквим условима, власник је и даље одлучивао шта ће се,
којим средствима и на ком месту производити, али је он за себе задржао да сам одлучује о
наведеним питањима, док је извршавање послова препустио другим људима-извршиоцима рада,
којима је он практично управљао. Док у функцији извршавања долази до поделе на припрему и
извршење, дотле се суштина управљања своди на контролу коришћења средстава. Тиме
мануфактурна производња ствара поделу рада стављајући наспрам других независне
произвођаче робе који не признају никакав други ауторитет осим снагу конкуренције, дакле,
економску принуду коју на њих врши притисак њихових међусобних интереса.

Мануфактурни начин производње у раном капитализму одиграо је историјску улогу у повећању

продуктивности рада, специјализације алата и људи и увећању вишка производа(вишка
вредности), а тиме и вишка капитала ( профита) и бољи животни стандард. На одређеном ступњу
свога развоја, овај начин производње дошао је у супротност са постојећим производним
односима. Супротност је амортизована појавом фабрика, односно организацијом машинског рада,
чиме се дошло до новог раздобља у развоју капитализма, тј. до машинске производње, односно
индустрије. Употребом парне машине коју је конструисао Џемс Ват крајем осамнаестог века,

23
Н. Радосављевић и Р. Томић, Менаџмент у модерном бизнису, Београд 2006.
39

наступила је ера капиталистичке индустријализације. Од тога доба граде се и развијају веће

индустријске фабрике које захтевају подпуно другачију организацију рада од оне у периоду рано
капиталистичке мануфактуре. На пример, фабрика за производњу парних машина коју је подигао
Џемс Ват започела је са радом 1792. године, а њено производно функционисање засновано је на
принципима:

- планирања рада;

- израде специјалних алата ради повећања квалитета и брзине производње;

- утврђивања прецизних норматива рада према брзини рада производних машина;

- поделе рада по производним операцијама;

- увођење агената продаје;

- плаћање надница по учинку радника и

- бриге за радне услове и стандард радника.

То су били веома напредни захтеви у ондашњој организацији рада, тако да историјски гледано,
многи данашњи теоретичари менаџмента сматрају да би тада била рођена наука о производном
менаџменту да је неко у то доба успео да систематизује пословне домете те фабрике.

Од прилике у исто време ( крај 18. Века), идеја Роберта Овена, једног од главних представника
групе тзв. социјал-утописта, поред Сен Симона и Шарла Фуријеа о хуманом управљању људима,
значајна је по томе што је он ту идеју спровео у пракси. У својој фабрици у Енглеској он је увео
осмочасовно радно време, забрану запошљавања деце млађе од десет година и установио систем
обучавања радника, а завео је и друге мере социјалне заштите радника. У вези са тим, велику
пажњу је поклањао школовању деце и вишем образовању запослених, тврдећи да се путем
перманентног образовања могу постићи и до 50% бољи резултати у пословању привредних
организација. Сва ова и многа друга искуства у предходници модернне организације рада и
њеном привредном развоју и функционисању, послужили су у каснијем периоду модерног доба
да се формирају и утврде теоријске основе научне организације рада, а тиме и теоријске основе
безбедносног менаџмента.

5. ТЕОРИЈСКЕ ОСНОВЕ БЕЗБЕДНОСНОГ МЕНАЏМЕНТА У САВРЕМЕНОМ ДОБУ

Безбедносни менаџмент у савременим условима као посебна дисциплина наука безбедности и

наука менаџмента своје теоријске основе црпи из једних и других теоријских извора. Наиме,
теоријске основе безбедносног менаџмента у савременом добу тежишно се ослањају на
40

основним поставкама наука безбедности, али и на поставкама и принципима наука менаџмента

као њиховим главним теоријским извирима, користећи при том теоријска достигнућа и других
друштвених наука и њихових сегмената у савременим условима, као што су социологија и
психологија, политичке и правне науке, те различите научне теорије организације.

Научне теорије организације представљају посебан теоријски извор који безбедносни

менаџмент преузима из наука менаџмента, док науке безбедности дају основни теоријски
концепт на коме се заснивају сва истраживања и конкретна пракса безбедносног менаџмента. С
тим у вези, безбедносни менаџмент се у теоријско-доктринарном смислу у савременим условима
најчешће дели на безбедносни менаџмент тзв. јавног и приватног сектора.

У безбедносни менаџмент јавног сектора спадају политичке и разне државне активности

парламента, владе, шефа државе, војске, полиције обавештајно-безбедносних служби, судства,
тужилаштва, органа локалне самоуправе и других државних органа на реализацији, унапређењу и
развоју безбедности државне и друштвене заједнице, као и давању конкретних одговора на разне
изазове, ризике и претње безбедности. У овом сектору безбедности то се постиже кроз
успостављање организације планирања, руковођења и контроле над државним пословима чија је
сврха остварење безбедности на нивоу државе, однодно друштва.

Безбедносни менаџмент приватног сектора у првом реду обухвата активности привредних и

других предузећа на заштити властитих пословања и безбедности запослених. У оквиру овог
безбедносног менаџмента спадају и активности предузећа која пружају услуге безбедности и
различити облици самозаштите коју организују грађани ради властите безбедности.

Дакле, када се говори о теоријским основама безбедносног менаџмента првенствено се мисли

на различите теорије, принципе и постулате научне организације рада у јавном или приватном
сектору које су имале битног утицаја на дефинисање и теоријску разраду безбедносног
менаџмента у овим секторима.Те организационе теорије или теорије научне организације рада
како се данас најчешће називају, настале су у периоду великог замаха капиталистичке индустриске
револуције која је довела до високе поделе рада, специјализације и стварања великих
индустријских предузећа и корпорација са производним могућностима и потенцијалима који су
до тада били незамисливи. Међутим, паралелно с тим, дошло је и до великих организационих
проблема које је требало што пре и ефикасније решавати у условима све оштрије конкуренције на
тржишту, а која је на трећој страни претила да уништи све оне који се на време не прилагоде.
Ефикасна организација која је била у стању да обезбеди повећање обима производње, уз
смањење цене по јединици производа, била је главна компаративна предност на тржишту која је
обезбеђивала опстанак и раст предузећа, а власницима капитала-повећање профита. У повећању
профита и опстанку привредних предузећа на тржишту леже основни разлози огромног научног и
истраживачког интересовања за теорију организације и настанка науке менаџмента.

Увођење нове технологије и већих капацитета у производњи ширег асортимана робе намењене
тржишту повећало је производне могућности привредних предузећа, али је за последицу имало и
појаву нових безбедносних изазова, ризика и претњи. Нове машине и њихове техничко-
41

технолошке карактеристике отвориле су питање веће и сигурније заштите на раду, јер су машине
као производна средства стварале веома велике производне могућности, али су за последицу
имале и већи број повреда и смрт радника услед непажљивог руковања машинама, што је
постало све чешћа појава у производном процесу тадашњег доба. Машине су стварале велику
опасност по раднике, буку и штетне вибрације, што је довело до чешћег оболевања радника и
повећања материјалних трошкова због изостанака на раду, боловања и њихове све чешће
инвалидности. Ниво загађења животне средине буком, штетним гасовима и одпадним
материјалима постајао је све већи, што је довело у питање еколошку и социјалну одрживост и
оправданост индустријске производње. Поред тога, пожари, поплаве, крађе, саботаже, штрајкови,
насиље на радном месту и други облици угрожавања безбедности изазвани људским фактором,
односили су огромне суме новца и чак довели до пропасти појединих предузећа и индустријских
грана.

Паралелно са наведеним, оштра тржишна борба довела је до нелојалне конкуренције, јер су

нови услови привређивања стварали нова правила понашања и нове облике борбе на тржишту
која је укључивала и многа недозвољена и неморална средства у тој тржишној утакмици као што
су: разне производне субверзије, индустријска шпијунажа, различите маркетиншке обмане,
обавештајни продори према управном менаџменту и запосленима у предузећу и друго. У тим
условима тржишна борба почиње да личи на прави рат, а многе методе рада у производним
организацијама и предузећима преузимају се од војске, полиције и обавештајних и безбедносних
служби, што доводи до потребе да се у предузећима изгради ефикасна организација која ће
заштитити пословање, опрему, постројења и запослене од свих облика угрожавања и да се
изграде безбедносни капацитети за укључивање предузећа у такву врсту борбе на тржишту.

Све ове појаве довеле су до потребе да се безбедности пословања предузећа приступи на један
нов, савременији и ефикаснији начин, тј. да се проблемима безбедност приђе на једној широј –
научној основи ради што ефикасније изградње организације и успостављања радних процедура
које ће предузеће учинити конкурентнијим и способнијим да се суочи са свим безбедносним
изазовима, ризицима и пертњама на тржишту. Ова потреба условила је настанак и убрзани развој
општег производног менаџмента, па и безбедносног менаџмента као теорије и као праксе, а тиме
и потребу укључивања у менаџмент предузећа посебно школованих стручњака за безбедност, тј.
менаџера безбедности.

Промене које су настале у привредном животу нове капиталистичке друштвено-економске

формације, проузроковале су и огромне промене на државном и политичком плану. Развој
индустријске производње на политичку сцену доводи нову друштвену класу-буржоазију, која
стиче све већу финансијску моћ и која жели да освоји што већи део политичке власти. Сукоб
одлазеће феудалне и долазеће буржоаске класе условио је појаву револуционарних врења (
Француска буржоаска револуција, Енглеска нагодба парламентарне монархије и др.) која су у
крајњем исходу резултирала у подели власти на законодавну, извршну и судску, а распад
феудалних друштвених односа донео је формалну једнакост међу људима, политичке слободе и
права грађана, опште бирачко право и друго.
42

Наведене политичке и опште друштвене промене новог капиталистичког друштва условиле су и

значајне промене у организацији државе које је захтевала и диктирала нова класа на власти. У
односу на позну средњевековну апсолутну монархију у којој је власт потицала од монарха и која
је, у складу са тим, имала много простији и једноставнији државни апарат, тзв. либерална
демократија буржоаског типа захтевала је веома сложену организацију државе која укључује
институције и органе законодавне, извршне и судске власти које су међусобно у релативној
независности, али за које је требало увести и нов систем њиховог надзора и контроле, као и
одговарајуће процедуре за остваривање нове, тзв. грађанске демократије. Национална
безбедност такве државе подразумева постојање веома сложеног система који укључује
парламент, владу, шефа државе, судске органе, органе царинске и финансијске контроле, органе и
организације за деловање у ванредним ситуацијама, као и класичне снаге националне
безбедности, тј. војску, полицију и обавештајно-безбедносне службе. У таквим условима, улога
савремених система националне безбедности је двострука. Ови системи на једној страни морају
бити спремни и способни да одговоре свим безбедносним изазовима, ризицима и претњама
спољне агресије, а са друге стране да буду усклађени са политичким системима конкретних
држава и да на тај начин заштите демократски карактер друштва које штите. Такве промене
довеле су до појаве безбедносног менаџмента јавног сектора, тзв. менаџмента националне
безбедности, за разлику од безбедносног менаџмента приватног сектора у привредним и радним
срединама, тј. у предузећима, пословним компанијама и корпорацијама.

Дакле, општи менаџмент тј. управљање прозиводним пословима, па и безбеднони менаџмент,

тј. управљање безбедносним пословима у јавном и приватном сектору сваког друштва и
руковођење њима, произвид су историјских, политичких и друштвено-економских околности, као
и времена њиховог настанка. Теоријске основе безбедносног менаџмента које су настале на
основним постулатима, принципима и законитостима научне организације рада проистичу, дакле,
из научне теорије организације. У зависности од времена у коме су настале, али и мотива и
стручног профила њихових твораца, све те научне теорије организације могу се поделити на: (1)
класичне, (2) неокласичне, (3) квантитативне и (4) савремене теорије организације.

6. КЛАСИЧНЕ ТЕОРИЈЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Подела друштва на јавну и приватну сферу државног и и економског организовања изазвала је

одговарајућу диференцијацију међу различитим облицима њеног организовања. Разлике између
43

појединих организација – војних, управних, привредних, услужних и других, постале су све

израженије. Велики техничко-технолошки и друштвени развој условио је много већу друштвену
покретљивост робе, капитала и радне снаге и све чешћи прелазак људи из једне у другу
организацију, чиме су истовремено преношена и различита знања, вештине и производна и друга
искуства, што је доприносило и развоју већег броја теорија о организацији.24

До појаве развоја првих организационих теорија сматрало се да успех сваке организације зависи
искључиво од личне способности руководиоца и његовог талента. Нова подела рада која је била
условљена техничко-технолошким развојем захтевала је научни приступ у организовању
привредних предузећа, али и других организација. Теоријска знања и практична искуства о
непосредном устројству и функционисању организације често су преношена из војске у привредне
организације, а изразит пример таквог трансфера знања и искустава јесте примена штабне
организације војске у организациони систем привредних предузећа. То је довело до појаве тзв.
класичне теорије организације познате као класична организациона школа.

Класична организациона школа, односно њена теорија, била је владајући научно-теоријски

модел организације који је доминирао од почетка двадесетог века до Другог светског рата. Иако
је теоријски концепт те организационе школе данас превазиђен, неки од око стотину принципа и
начела које су установили истакнути аутори који су припадали тој школи, још увек су актуелни,
чиме је класична организациона школа дала немерљив допринос развоју организације у
привреди и јавном сектору. Наиме, главни представници ове школе уочили су да све организације
функционишу по одређеним принципима. Описом практичних примера из рада појединих
организација, уочили су тих стотину и више принципа на којима је, према њиховом мишљењу,
почивао рад свих организација.25 Принципи које су поставили нису, међутим, били резултат ширих
и дубљих научних анализа и истраживања, већ су се првенствено заснивали на непосредним
искуствима из праксе, односно на следећим тадашњим емпиријским поставкама:

- ефикасност предузећа мери се само продуктивношћу, без узимања у обзир људског

фактора,

- за руководиоце су битни само мотиви за усмеравање појединаца у постизању

постављених циљева, јер без мотива људи раде нерационално,

- људи у оквиру организације морају поступати по упутствима предпостављених, јер

другачије не могу да раде,

- када задаци нису прецизно постављени и ако подчињени не раде под присилом, настаје
дезоријентација, па се јавља тежња ка злоупотреби положаја,

- подчињени воле да им се задаци стално одређују и не цене слободу у одређивању својих

задатака при решавању проблема,

24
З. Драгишић, исто.
25
Б. Јовановић, Руковођење ОНО и ДСЗ, Завод за организацију пословања и образовања кадрова, Београд
1987.
44

- могуће је све унапред предвидети и планирати,

- руковођење се првенствено своди на формални рад појединца,

- све активности руководиоца и подчињених, тј. непосредних извршилаца усмеравају се ка

основном - радном циљу , а не ка решавању личних проблема,

- подчињени су мотивисани само економским жељама и потребама, па су најприкладније

стимулације у висини зараде, тј. у новцу,

- најбоље је непосредно руковођење и јасно прецизирана одговорност, због тога што људи
осећају одговорност према послу,

- координација је обезбеђена само ако је планирају највиши руководиоци,

- ауторитет се не налази само у врху пирамиде руковођења и може се преносити на ниже

организационе нивое,

- подчињенима треба давати једноставне задатке, јер их лакше прихватају, а на тај начин се
повећава и продуктивност у раду и

- руководеће функције имају опште карактеристике без обзира на то која је делатност у

питању.

Иако је класична организациона школа теоријски превазиђена крајем тридесетих година прошлог
века, она је значајно утицала на развој каснијих теорија научне организације рада и управљања и
руковођења. У класичне теорије организације можемо сврстати: (1) Тејлорову теорију
организације, (2) Фајолову теорију администрације, (3) Гантову теорију симулације, (4)
Емерсонову теорију линијско-штабне организације и (5) Веберову теорију бирократије.

6.1. ТЕЈЛОРОВА ТЕОРИЈА ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Фредерик Вилсон Тејлор ( 1856-1915), амерички инжињер и истраживач, сматра се оснивачем

научне организације рада. Његово чувено дело „ Управљање радионицом“ из 1903. године,
представља прво научно дело у овој области.

Тејлорово значајније научно дело је „ Принципи научног менаџмента“, објављено 1911. године,
у коме је он објаснио научну организацију и управљање предузећем и дао практична упутства за
њихово увођење у производни процес. Он је у свом учењу развио тзв. функционални систем
управљања који је подразумевао да свим фазама рада руководе специјалисти за одређене
области и да треба поставити функционалну организациону структуру у којој руководећи органи
предузећа (предрадник, пословођа, руководилац погона) морају да предузму већи број радних
задатака него што су их раније имали, а што, уствари, представља децентрализацију
45

руковођења.26Таква функционална организациона структура, по његовом учењу, заснивала се на

следећим начелима:

-специјализацији и стандардизацији;

-подели рада између руководиоца и извршиоца;

-максималној искоришћености радника уз одговарајућу стимулацију;

-јасно утврђеним(дефинисаним) налозима, тј. радним задацима;

-раздвајању умног од физичког рада;

-прецизном утврђивању(нормирању) радних поступака у функцији времена и

-прецизном одређивању оптималног режима рада машина.

Тејлор је, такође, увео стандардизацију метода рада, диференцијални начин плаћања радника и
методе селекције и обучавања радника. Диференцијални начин плаћања радника подразумевао
је увођење норме која се одређивала према просечном учинку најбољег радника. С тим у вези,
надница ( плата) радника расла би или опадала у зависности од тога да ли је норма пребачена или
није достигнута, што је касније довело до великих разлика у зарадама и незадовољства радника.

Тејлор је организационим проблемима приступао на индуктиван начин, тј. „ одоздо на горе“, па

се због тога сматра теоретичарем микроорганизације. Његово проучавање покрета радника,
специјализација функција, подешеност алата и друга решења и препоруке имали су искључиво за
циљ-повећање профита. Зато је Тејлорова теорија одмах по објављивању претрпела многе
критике, мада је била широко прихваћена у пракси.

Основне замерке које су упућиване Тејлоровом функционалном систему руковођења односиле

су се на чињеницу да се у сваком процесу рада појављује више специјалиста који руководе
различитим фазама рада, тако да се не зна ко је главни руководилац, што је озбиљно нарушавало
субординацију као важно начело у сваком процесу руковођења. Поред тога, веома велики
недостатак тејлоризма као науке и као праксе, огледа се у недовољном познавању друштвених
наука и радно-социјалних односа. У његовом учењу доминира нехуман однос и жеља за
повећањем профита, а испуштају се из вида радници као људска бића која имају своје потребе,
очекивања и могућности.

Нехуман однос Тејлоровог учења према радницима које је он сматрао простим додацима
машинама и чији је једини задатак био да остваре што већи профит, чини ову теорију не само
нехуманом, већ у дужем временском периоду и нефункционалном, јер људски фактор на крају
увек представља границу и основни критеријум између успеха и неуспеха сваке организације. Ове
слабости и недостатке каснији теоретичари научне организације рада, као Тејлорови следбеници,

26
Ф. Тејлор, Научно управљање, Рад, Београд 1967.
46

покушали су да поправе, мада је Тејлорова теорија била и остала полазна основа за многа даља
проучавања у овој облас

6.2. ФАЈОЛОВА ТЕОРИЈА АДМИНИСТРАЦИЈЕ

Анри Фајол ( 1841-1925), инжењер, управник рудника на северу Француске и истраживач, дао је
значајан допринос развоју европске теорије о организацији. Бавио се проблематиком управљања
и руковођења предузећем. Он је истицао да управљање има важну улогу у руковођењу свим
пословима били они важнији или мање важни, индустријске, политичке, трговачке, верске или
друге врсте. Својим истраживањем желео је да пронађе најбољи начин за рационално
управљање предузећем.27

Због посебног значаја који је придавао управљању и руковођењу, његова наука је касније
прозвана и била позната као „ административна доктрина“. Његов допринос теорији
организације је у томе што је први извршио поделу укупног задатка предузећа на делове које је
назвао функцијама. Наиме, Фајол је први уочио да се функције у организацији (техничка,
комерцијална, финансијска, рачуноводствена, заштитна и административна) не могу
класификовати по важности, јер су у производном прицесу све подједнако важне. За разлику од
Тејлора, он се залагао за афирмацију линијског система руковођења у којем сваки радник-
извршилац добија задатак, налоге и упутства за рад само од једног, непосредно предпостављеног
руководиоца. Он је покушао да одреди и оптималан распон контроле на вишим и нижим нивоима
руковођења.

У својој књизи „ Опште и индустријско управљање“ из 1916. године, Анри Фајол је поделио
пословање предузећа на шест пословних функција: (1) техничку, (2) комерцијалну, (3) финансијску,
(4) безбедносну, (5) рачуноводствену и (6) административну. Ова Фајолова подела функција
актуелна је и до данашњих дана, па многи аутори који се баве питањима организације предузећа,
његовим управљањем и руковођењем, полазе од те поделе која је у пракси организације
предузећа постала незаобилазна. Издвајање безбедности као посебне пословне функције
предузећа поставило је темеље развоја и проучавања безбедносног менаџмента и увођењу
посебних организационих целина у предузећа која се баве заштитом пословања.

Фајолова теорија није значајна само за организацију предузећа, већ и за општу теорију
организације, с обзиром да је он желео да успостави свеобухватну теорију која би се односила на
опште руковођење организацијом. У вези са тим, Фајол је заступао становиште да се процеси
управљања и руковођења одвијају у свакој организацији и у свакој делатности на истим
принципима, само прилагођени конкретној делатности. Ову своју тезу доказивао је у пракси, с

27
Група аутора ( Славољуб Поповић), Основе науке о управљању, Научна књига, Београд 1987.
47

обзиром да је и сам користио многе методе војног руковођења, које је успешно применио на
организацију предузећа. Полазећи од тог става, Фајол је установио шеснаест начела и пет
процесних функција руковођења који су и данас применљиви на све организације. Он је
установио ових пет процесних функција руковођења које свака за себе и у свом укупном збиру,
представљају посебан и међусобно условљен скуп послова у области руковођења. По његовој
подели то су процесне функције дефинисане као: (1) планирање, (2) организовање, (3) додела
задатака-командовање, (4) координација и (5) контрола.

Према Фајоловом мишљењу у вези наведене поделе, сваки руководилац мора створити план
акције пре него што почне са било каквим деловањем. Неопходан услов за свако његово
деловање је организација. Организација се може посматрати као средство и као циљ планирања.
Све што је планирано и организовано спроводи се путем доделе задатака, тј командовањем.
Сваки рад на планирању, организовању и додели задатака мора бити усклађен, односно
координиран. На крају, целокупан рад мора бити контролисан. Резултати контроле омогућују да
се установи у којој су мери извршени задаци, какав је квалитет обављених послова и да ли постоје
организациони и други пропусти, што све чини основу за планирање следећег циклуса рада.

Фајол је у свом учењу, такође, увео и тзв. линијски систем руковођења у индустрију, односно
идентификовао примењивост овог, у основи, војног система руковођења и на друге, пре свега
привредне, организације. Он је детаљно разрадио линијски систем руковођења, односно
дефинисао основне принципе на којима се он заснива, чиме се, с правом, сматра творцем
линијске организационе структуре. При том је Фајол посебну пажњу посвећивао анализи
организационих нивоа у линијској организационој структури и одређивању одговарајућег броја
руководилаца и извршилаца на сваком организационом нивоу, чиме се доприноси оптимизацији
система руковођења.

Наиме, линијска организациона струтура и на њој заснован систем руковођења са чврстом

хијерархијом, једностарешинством и субординацијом изузетно је ефикасан систем руковођења,
нарочито у кризним ситуацијама када треба обезбедити брзо и безусловно извршавање налога и
задатака, што је карактеристично за војну организацију, али своју примену налази и у свим
другим организацијама. Основна слабост ове линијске организацијоне структуре Фајоловог типа и
на њој заснованог система руковођења, лежи у чињеници да ни најспособнији руководилац не
може добро да познаје све области рада у својој организацији. Ова слабост линијске структуре
касније се превазилази тако што руководилац именује своје саветнике за сваку област рада који
му помажу у руковођењу, чиме се долази до тзв. линијско-штабне организације, која је у делима
каснијих теоретичара научне организације рада детаљно разрађивана.

Фајол је централизовану организациону структуру сматрао природном и бавио се

организацијом предузећа као целине. На организационе проблеме гледао је „ одозго-на доле“,
због чега се сматра теоретичаром макроорганизације, за разлику од Тејлора који је имао, како је
већ предходно наглашено, обрнут приступ у проучавању организационих проблема.
48

6.3. ГАНТОВА ТЕОРИЈА СИМУЛАЦИЈЕ

Хенри Гант је такође био инжењер и истраживач из периода Фредерика Тејлора. Као сарадник
Тејлора радио је са њим на неколико значајних пројеката, али је био и његов критичар. Он је, с
тим у вези, преиспитивао Тејлорову теорију организације и при том напустио неке од основних
поставки на којима се она заснивала. Прво је напустио Тејлоров систем диференцијалне стопе у
праћењу радника, јер је сматрао да тај систем нема довољну мотивациону снагу за подпуније
ангажовање радника. Уместо тога, увео је принцип у организацији рада којим сваки радник који
пребаци дневну норму треба да добије посебну стимулацију.

Под руководством Ганта уведена је и додатна стимулација за предрадника који је добијао

посебну новчану накнаду за сваког радника који би пребацио норму, а и додатну новчану
стимулацију ако би и сви радници пребацили норму. Такав систем двоструке стимулације био је
далеко ефикаснији, јер је непосредно и знатно више стимулисао руководиоце да посебну пажњу
посвете обуци радника и њиховом стимулисању на бољи рад, чиме се значајно доприносило и
квалитету производа.

Хенри Гант је у теорији организације и руковођења постао познат по свом табеларном систему
за планирање производње, који је по њему и добио назив гантограм. У каснијем периоду
производног планирања гантограм је постао широко коришћено средство у свим областима
планирања, а послужио је и као теоријска основа за нова табеларна средства и методе који се и
данас користе у савременом компјутеризованом систему планирања( метод критичног пута, тзв.
ЦРМ метода и техника процењивања и прегледавања програма, тзв. ПЕРТ метода).

Иначе, гантограм је врло једноставна, али ефикасна графичка метода приказивања активности
која се често примењује у процесима тзв. штабног рада у руковођењу и командовању у војсци и
полицији. У гантограму (Гантовом дијаграму) се графички уноси одговарајући опис активности
(задатак) са одређеним роковима извршења, а у његовој посебној колони могу се приказати
одговорни извршиоци, потребни сарадници, средства и други елементи плана. Праћење
реализације планираних задатака обично се врши по појединим фазама плана и за поједине
активности с циљем да се добију потребне информације о успешности планирања и извршавања
планираних задатака, као и за предузимање евентуалних мера за правовремено и квалитетно
извршавање тих задатака.

6.4. ЕМЕРСОНОВА ТЕОРИЈА ЛИНИЈСКО-ШТАБНЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

49

Харингтон Емерсон (1852-1931) је био Фајолов савременик и сарадник. Бавио се проучавањем

Тејлорових и Фајолових теоријских поставки организационе структуре и при том уочио основне
слабости Тејлорове функционалне и Фајолове линијске организационе структуре. Покушавајући да
искористи добре стране и одклони недостатке једне и друге теорије, Емерсон је поставио
линијско-штабну структуру руковођења, односно одлучивања у производном процесу, која је
укључивала Тејлорове „ функционалне“ и Фајолове „ линијске“ руководиоце.

Емерсон је у својим научним истраживањима пошао од става да је руководилац, чак и

најспособнији, немоћан да у сложенијој организационој структури донесе оптималну одлуку без
добрих и стручних сарадника који поседују специјалистичка знања за одређене области. Он је
прихватио Фајолово схватање о значају линијске организације, дајући јој одређена овлашћења у
односу на ниже руководеће и организационе нивое. С тим у вези, Емерсон је разрадио однос
између линијских и штабних функција. По његовом учењу, линијски руководилац треба да задржи
искључиво право доношења одлуке, чиме се чува јединство руковођења и командовања, али
одлуку доноси на бази предходних анализа и предлога штабних стручњака за поједина подручја.
На овај начин, с једне стране, штабни стручњаци обезбеђују квалитет одлуке својим анализама и
предлозима, а с друге стране, помажу да се одлука главног руководиоца спроведе онако како је
он то замислио. Штабни стручњаци, при том, немају овлашћења да доносе извршне одлуке, већ
да дају предлоге и савете у складу са својим експертским знањима које поседују из одређених
области и да постављају захтеве у складу са донетим одлукама и издатим наређењима у односу
на ниже организационе нивое. На тај начин доношења одлуке, Емерсон је значајно проширио
схватање и улогу штаба у односу на Фајолово учење и допринео да линијско-штабна
организациона структура буде широко прихваћена у многим производним и другим
организацијама.

Линијско-штабна организација руковођења је широко заступљена у војним организацијама свих

земаља. Данашњи рад команде на доношењу одлуке у војним и полицијским руководећим
структурама доследно прати овакав функционални и организациони модел руковођења са
одговарајућим модалитетима у односу на време са којим командант (начелник) располаже да би
донео одлуку, па се у овим безбедносним структурама говори о тзв. подпуном или скраћеном
методу рада команде на доношењу одлуке.28

Иначе, пракса линијско-штабне организације пренета је из војске и полиције у производне и

друге организације, а касније су ова организациона структура и начин доношења одлуке
разрађени и прилагођени за потребе различитих врста организација у јавном и приватном сектору
безбедности.

6. 5. ВЕБЕРОВА ТЕОРИЈА БИРОКРАТИЈЕ

28
Упутство за рад команди и штабова, Нацрт, ЦВВШ 1983.
50

Макс Вебер (1864-1920) је у теорији научне организације рада познатији као социолог и творац
тзв. „ идеалног типа бирикратско-монархистичке организације“ која функционише путем три типа
власти: легалним, традиционалним и харизматским типом.

Бирократску организацију Вебер је везивао за легални тип власти која се служи бирократијом
као посебним друштвеним слојем стручних људи ради остваривања својих циљева. Он је
бирократију посматрао као нарочити тип социјалне организације. С тим у вези, сматрао је да је
свака организација у модерном друштву нужно бирократска, јер подразумева бирократију као
нарочити тип друштвене организованости. Сматрао је, такође, да је свака организација у
модерном друштву управо бирократска, јер подразумева одвојеност друштвених елита и
непосредних извршилаца послова у организацији које су повезане, односно посредоване
бирократским апаратом, тј. админисрацијом, а која обавља управне послове за рачун друштвених
елита.

Према Веберовом схватању, основна начела по којима функционише сваки бирократски апарат
јесу:

-претходно утврђена службена подручја надлежности у оквиру сваке управе која су одређена
унапред датим правним правилима;

-строго постављена хијерархија службених положаја са чврсто утврђеним системом односа

предпостављених и подчињених;

-бирократско управљање које се врши помоћу писаних докумената који се трајно чувају, што
условљава проширење бирократског апарата;

-стручним службама руководе специјалисти који треба да поседују експертско знање и широко
опште образовање.

Веберова теорија бирократије је у каснијем периоду научне организације рада снажно утицала
на развој штабне организације као посебног облика уређења функционалних односа у управним
структурама привредних система, а тај утицај је био посебно снажан у САД и Западној Европи.

Вебер се у свом учењу посебно бавио односом службеног положаја и личности функционера
који заступају тај положај, при чему је уочио значајну разлику између функције и службе и
положаја и држаоца тог положаја у штабно организованим управним структурама. О тим
односима, Вебер је закључио да:

-сваки положај предвиђа одређено материјално поље надлежности;

-положаји су организовани на бази строге хијерархије;

-положаји се попуњавају методом слободног одабирања;

-кандидати за упражњене положаје бирају се на основу квалификационих испита, а веома често

на основу једног и другог критеријума;
51

-функционери на положајима подвргнути су строгој контроли;

-положај је једино занимање држаоца положаја, а положај представља каријеру;

- напредовање у служби зависи од времена проведеног у служби и непосредног успеха на послу, а

најчешће и од једног и од другог;

-напредовање и унапређење функционера директно зависи од става и мишљења

предпостављеног.

Поред наведеног, Вебер је у својој теорији бирократије покушао да дефинише и ауторитет као
посебну категорију у руковођењу и он, с тим у вези, разликује три типа ауторитета: (1) легални који
се заснива на закону, (2) традиционални који се заснива на устаљеним обичајним нормама и (3)
харизматски, заснован на посебним личним карактеристикама и одликама вође. Као оснивач
правне теорије организације, он свој бирократски модел организације базира на законском
ауторитету, тј. ауторитету који се темељи на закону и другим нормативним правилима. По
његовом схватању, у бирократској организацији све је подређено формалној страни те
организације, а понашање сваког члана организације разрађено је правилима процедуре до
најситнијих детаља. По савременим схватањима таква организација је добра само за простије и
устаљене, тзв. рутинске послове, а неприхватљива је за реализацију оних послова који изискују
више креативности. У вези са односом предпостављени-подчињени, чувена је његова реченица :
„ углед чиновника зависи од његове способности да заповест на којој инсистира предпостављени,
а која њему изгледа погрешна, спроведе на одговорност налогодавца савесно и то тако као да
одговара његовом сопственом уверењу“.29

Доследан свом учењу, Вебер је веровао да је предност бирократске организације у њеној

техничкој премоћи над било којом другом организацијом. Његова теорија бирократије је
временом претрпела читав низ негативних критика зато што запоставља човека као креативну
личност и претвара га у слепо оруђе које мора да извршава задатке на основу унапред прописаних
правила и процедура.

Иначе, све научне критике Веберове теорије могу се сажети у неколоко основних ставова:

-прво, у његовом учењу уочава се својеврсна замена циљева, тј. процедуре на којима он
инсистира, постају саме себи циљ,

-друго, бирократска организација делује демотивишуће на непосредне извршиоце, јер је довољно

постићи унапред предвиђени стандард који је често веома низак,

-треће, крајња последица овакве организације је типично бирократско понашање које захтева да
треба следити правила и не критиковати, што руководиоци често злоупотребљавају,

-четврто, бирократска организација је механичка и ту је човек као људско биће потпуно неважан,

29
Група аутора ( Славољуб Поповић), Основе науке о управљању, Научна књига, Београд 1987.
52

-пето, бирократска организација полази од предпоставке да се управно и радно укружење не

мењају и

-шесто, руководиоци у бирократској организацији објективно имају превише друштвене моћи.

Данас се о бирократизованости неке организације може закључити на основу степена поделе

рада по функционалној специјализацији, висини ауторитета руководиоца заснованог на
хијерархији, броју правних и других правила и упутстава којима се регулишу односи на свакој
хијерархијској лествици, развијености система поступања и понашања у свакој ситуацији, степену
формализације службених односа и колико је селекција кадрова везана за техничке способности,
а не за људску креативност. Међутим, проучавање и одређено схватање бирократије као посебног
социолошког феномена веома је важно са становишта безбедносног менаџмента, јер класичне
безбедносне организације, пре свих војска и полиција, спадају у ред највише бирократизованих
организација у људском друштву. Сви социолози, психолози и цивилни и војни аналитичари који
су се бавили проучавањем војске и цивилно-војних односа, а пре свих Јежи Вјатр и Самуел
Хантингтон, истичу бирократизованост као једну од основних карактеристика војне организације.
Њихова научна разматрања војске као посебне социолошке и психолошке средине, углавном
базирају на концепту функционисања једне специфичне високо бирократизоване државне
организације чији функционални односи субординације и једностарешинства, као и савремено
наоружање и војна порема захтевају постојање одговарајућег аутономног вредносног система.

Наиме, по савременом схватању безбедности, војска ступа у различите односе са другим

организацијама, институцијама или субјектима друштва са својом бирократском структуром и
свијим специфичним односом субординације, при чему формалне везе у њој доминирају над
персоналним односима, јер војска има свој сопствени вредносни систем који је релативно
независтан од система вредности који важе у другим државним или привредним организацијама.
Те карактеристике и специфичности војне организације важно је познавати, између осталог, и због
планирања учешћа војске у заједничким акцијама са другим снагама безбедности у јавном или
приватном сектору, као и због доделе мисија и задатака војсци на највишем-државном нивоу.

Бирократска организација је нужна за функционисање војске и полиције, па и за вандржавне

безбедносне организације због изразите потребе за високим нивоом ефикасности и
оперативности који се захтева од свих безбедносних структура. Војска је организација чија је
основна намена институционална примена оружане силе која се исказује као успех у оружаној
борби, а који је немогуће постићи без јединствености акције и доследног извршавања наређења
предпостављених од стране подчињених са строго утврђеним и формализованим правилима
понашања. Слични односи владају и у полицији, али је ниво бирократизованости у тој државној
организацији мањи у мери у којој то допушта природа полицијског посла који захтева, посебно у
криминалистичкој области, већи степен креативности и самоиницијативе службеника, али,
наравно, све у границама закона и строго прописаних интерних правила понашања и процедура.

Према савременим схватањима и вандржавне службе безбедности, такође, морају имати висок
степен бирократизованости, јер је поштовање прописаних безбедносних мера и процедура нужно
53

за законито и успешно функционисање ових организација. С тим у вези, на пример, послови

физичко-техничког обезбеђења посебно захтевају строго и доследно придржавање прописаних
правила и процедура, прецизно уређену хијерархију у одлучивању и потпуну контролу
извршавања. Бирократизованост у позитивном смислу свога значења се једино у оквиру
обавештајно-безбедносног сектора појављује као релативна сметња успешном извршавању
постављених задатака, јер успех безбедносних, а нарочито обавештајних акција и операција
највише зависе од креативности и самоиницијативе службеника у тим структурама, коју
бирократски односи најчешће спутавају.

7. НЕОКЛАСИЧНЕ ТЕОРИЈЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

54

Снажан раст и развој индустријске производње у позном капиталистичком периоду и стварање

великих привредних предузећа, као и развој државне управе и других друштвених организација
условили су, поред критике класичне теорије организације, и развој нових схватања и приступа у
тражењу решења за новонастале организацијске творевине. Нове теорије у овом периоду људске
цивилизације полазе од човека као активног субјекта организације, његових психолошких особина
и карактеристика, као и од његових могућности, жеља и аспирација.

Класичне теорије организације као примарни циљ сваке организације истицале су вишак
вредности као економску добит, односно остварење профита, док се на раднике у тим теоријама
гледало само као на додатак машинама. Такав, у основи, нехуман и техницистички приступ код
теоретичара класичне организационе школе, био је условљен, између осталог, и њиховом
професионалном усмереношћу, односно струком, јер су ти теоретичари већином били инжењери.

Нове приступе у теорији научне организације рада позног капиталистичког периода развили су,
пре свих, индустријски психолози и социолози. У својим учењима они нису до краја одбацили
основне постулате класичне теорије, већ су главне поставке ових теорија непосредно применили у
својим научним приступима организацији, уз уважавање социолошких законитости и психолошких
одлика човека. Због тога, када се говори о неокласичној теорији организације, у суштини се ради о
тзв. теорији хуманих односа. Главни представници и водеће личности неокласичне теорије
организације су Елтон Мејо, Мери Фолет, Честер Бернард и Оливер Шелдон.

7.1. УЧЕЊЕ ЕЛТОНА МЕЈА

Елтон Мејо (1880-1949) је био најпознатији представник тзв. бихејвиористичке теорије (теорије
понашања) организације , познате као теорија хуманих односа. Он је у свом учењу посебну пажњу
посвећивао задовољењу социјалних потреба радника, добрим односима менаџера и радника, као
и добрим односима између самих радника. Уважавајући ту социјалну страну личности, Мејо је
истицао да запослени представљају важан чинилац сваке добре и успешне организације и за
разлику од Тејлора као водеће личности класичне теорије организације, сматрао је да су машине
додатак радницима, а не обрнуто.

Према Мејовом мишљењу, управљање предузећем треба да, поред решавања организационих
и техничких проблема, буде усмерено и на разумевање и уважавање личних проблема радника,
чиме се могу унапред избећи многе конфликтне ситуације које ометају процес рада у
организацији и тако је чине мање успешном. С тим у вези, овај теоретичар је са своји сарадницима
извео радни експеримент чији су резултати недвосмислено показали да групе радника који раде у
бољим социјалним условима, а који подразумевају поред материјалне и нематеријалну
стимулацију као што су групна повезанос ( интеракција) у раду, кооперација, висока мотивација
социјалне средине и самодоказивање, постижу много боље радне резултате од других група код
којих такве стимулације нема.
55

Некако у исто време са Мејовим учењем, тј. на почетку двадесетог века, развој машинске
индустрије и огроман техничко-технолошки напредак у свету омогућили су велико повећање
продуктивности рада, али је такав напредак у производњи био пропраћен и великим социјалним
тензијама, сукобима радника и управних сруктура предузећа и великим штрајковима који су
знатно умањивали ефикасност и резултате нових машина и технологија. Ови разлози су довели до
потребе да се производној организацији и њеном руковођењу приђе на један нов и оригиналан
начин, што је створило основу нове,тзв. бихејвиористичке теорије организације познате као
теорија понашања(бихејвиор-понашање).

Бихејвиористичке теорије полазе од непосредног понашања радника и подстицања и развоја

процеса рада као основних и битних предуслова доброг и успешног руковођења и добре и
ефикасне организације. Тежиште у тим теоријама је на учењу о променама у понашању свих
учесника у производном процесу које треба да буду у функцији промена организационе структуре
предузећа и на процесима прилагођавања променама у социјалној средини до којих доводе
техничко-технолошки развој и промене организационих структура. На тај начин руководиоци
предузећа могу да сагледају тзв. „ људску димензију“ управљања, да понашању радника у
производном процесу приступе као важном фактору успеха организације и да у том погледу
планирају одговарајуће промене у конкретној организацији.

У оквиру бхејвиористичких теорија научне организације рада развила су се два теоријска

концепта. Први је концепт организационог понашања, а други концепт организационог развоја.
Концепт организационог понашања усмерен је на учење о радном понашању, мотивацији
радника, управљачким стиловима, комуникацији између радника и управљачких структура,
лидерству у вођењу пословних активности и процесу доношења одлука у току радних активности.
Концепт организационог развоја усмерен је на управљање променама које се дешавају у
производној или некој другој организацији с аспекта социјалних проблема које те промене могу
донети. Главни циљ овог концепта је да се промене правовремено предвиде и унапред
изпрограмирају тако да могу да буду прихваћене од стране запослених и да се запослени могу
брзо да снађу у новом организационом окружењу. Оба ова теоријска концепта бихејвиоризма
полазе од основног става да су људи критичан фактор радног процеса у свакој организацији и да
без дубљег познавања понашања људи и познавања и поштовања њихових жеља и очекивања
није могуће постићи добро воћство (добар менаџмент) у организацији. Добра и успешна
стратегија руковођења и обликовања организације подразумева и добро познавање, праћење и
утицај на односе међу људима у организацији. Основни циљ ових теорија је успостављање такве
организације која ће омогућити људима да се осећају задовољним и да пруже боље и веће
резултате рада.

Бихејвиористичке теорије организације нису заживеле у пракси, пре свега због велике
економске кризе педесетих година прошлог века, када је производном процесу и привредним
предузећима више одговарао класичан управљачки модел заснован на бирократским односима и
стиловима ауторитарног руковођења, јер такав модел руковођења обезбеђује већу ефикасност
организације у кризним временима и нејасним и нестабилним социјалним ситуацијама. Иако нису
доживеле практичну промоцију у јавном и приватном сектору, ове теорије су извршиле снажан
56

утицај на теорију менаџмента, јер, практично, свака модерна теорија о организацији и управљању
у данашњем модерном свету укључује људско понашање и прихвата га и признаје као важан
сегмент и показатељ успеха или неуспеха организације.

7.2. УЧЕЊЕ МЕРИ ФОЛЕТ

Мери Фолет (1868-1933) амерички научник и теоретичар, такође је изразити представник

неокласичне бихејвиористичке школе научне организације рада. Она је као и Елтон Мејо
теоријски дограђивала темељне оквире класичне организационе школе, уводећи даље у њу
многе нове елементе руковођења, нарочито у области људских односа и организационе
структуре. Зачетник је идеја које су се даље развијале у бихејвиористичким теоријама, у којима
људско понашање представља главни предмет посматрања и изучавања, али и главни
мотивациони фактор успешног привређивања.

Мери Фолет је у научним круговима нарочито позната по свом дефинисању управљања које је
могуће изразити у четири основна става:

-прво, управљање је вештина да се планирани циљеви остваре помоћу других људи,

-друго, непосредни предмет управљања и његово средство за рад су информације,

-треће, управљање је свесна и сврсисходна делатност руководећих структура друштва и

основни покретач снага сваке организације и

-четврто, у основи управљања као људске делатности налази се интелектуални рад с

примесама физичког рада човека.

Фолетова је била убеђена да нико не може да постане комплетна особа уколико није члан неке
групе. Сматрала је да се људи развијају кроз односе са другима унутар организације. Мери Фолет
је у својој теорији потпуно прихватила Тејлорову тврдњу да радници и руководиоци имају исти
циљ као чланови и активни сарадници исте организације, али да вештачка подела на надређена и
подређена лица у производном процесу знатно усложава ово реверзибилно партнерство. Она је
чврсто веровала у значај и вредност тимског рада, као и у непосредну моћ групе која у процесу
рада остварује снажне ефекте. Сматрала је да људи тек кад делују у оквиру организационе групе,
могу да развију и остваре све своје способности и интелектуалне капацитете за „ нешто велико“.

Ова теоретичарка је прва у неокласичној теорији о организацији и управљању увела тзв. факторе
окружења који значајно утичу на организацију и њено понашање, али и на само окружење.
Штавише, њен „ свеобухватни“ модел контроле није узимао у обзир само појединце и групе, већ и
такве факторе као што су политика, економија и биологија. Тај модел који је дала Фолетова био
је претеча идеје да је руковођење нешто више од оног што се дешава унутар једне организације.
Њен теоријски модел је у основи проширио појам и садржај руковођења значајно изван граница
једне организације. Експлицитно уводећи окружење организације у своју теорију, она је
57

отворила пут да се у теорију организације и руковођења укључи знатно шири скуп друштвених
односа, од којих су неки унутрашњег, неки спољашњег, а неки мешовитог карактера. Даљим
проширењем и развојем овог њеног теориског концепта настао је читав скуп разнородних теорија
о савременој организацији и руковођењу.

7.3. УЧЕЊЕ ЧЕСТЕРА БЕРНАРДА И ОЛИВЕРА ШЕЛДОНА

Честер Бернард (1886-1961), као и Мери Фолет уводио је у класичну организациону теорију
елементе који су даље развијани у каснијим школама. Бернард је користио своје радно искуство и
обимну грађу из области социологије и филозофије да формулише своју теорију о организацијама.
Према мишљењу Бернарда, људи се окупљају у организације да би постигли циљеве које не могу
да остваре као појединци. Али, док следе циљеве организације, морају да задовоље и сопствене
потребе. Тако је Бернард дошао до своје централне тезе – организација може да функционише
ефикасно и да опстане само кад се циљеви организације држе у равнотежи са потребама
појединаца који раде у њој. Бернард је тиме детаљно описао принцип према коме људи и њихове
организације могу да раде у стабилним и узајамно корисним односима током времена.

Оливер Шелдон, амерички истраживач, као и Елтон Мејо, истицао је потребу другачијег,
односно хуманијег односа према радницима, али је свој теоријски приступ дефинитивно
обликовао тек после објављивања Мејовог великог експеримента о нематеријалној стимулацији
радника. Шелдон је као блиски сарадник и члан истраживачког тима Елтона Меја, веома често
истицао значај проучавања међуљудских односа и мотивације радника за успех сваке
организације. Поред техничко-технолошких услова рада, он је овој психолошкој компоненти
човекове личности придавао посебну пажњу, сматрајући да психолошки и социјални чиниоци
процеса рада имају одлучујућу улогу за успех организације.

Научни резултати Шелдоновог разматрања међуљудских односа и мотивације радника у

организацији могу се груписати у неколико закључака:

-прво, сваки радни систем је исто толико друштвено важан колико и техничко-технолошки,

-друго, радник као непосредни извршилац посла може се економски мотивисати, али су исто
толико важни психолошки и социјални чиниоци мотивације који могу значајно утицати на
понашање појединца приликом извршавања задатака,

-треће, привредном организацијом се мора руководити демократично уз пуно уважавање

сваког њеног члана,

-четврто, повећање личног задовољства човека што је у процесу рада уважен, значајно утиче
на повећање ефикасности његовог рада и
58

-пето, непосредно учешће (партиципација) радника у својинским односима организације и

њеном управљању, веома је важно за функционисање организације, па су због тога, такође, важни
и канали комуникације између радника и руководећих структура који треба да буду вертикално и
хоризонтално повезани.
59

8. КВАНТИТАТИВНЕ ТЕОРИЈЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

У научној организацији рада, средином двадесетог века, јављају се теорије које настављају и
продубљују истраживања о чиниоцима организације и руковођења, које су уважавале и класичне
и неокласичне (бихејвиористичке) теорије руковођења. Те нове теорије и даље проучавају
промене организационе структуре и хуманизацију руковођења и управљања, али посебну пажњу
поклањају комуникацији међу појединцима и односу појединих делова и целине организације.
Међутим, за разлику од класичних и бихејвиористичких теорија које су имале квалитативан
приступ теорији организације и то само у организационим системима, теоретичари на крају
двадесетог века залажу се за општи квантитативни приступ изучавању управљања у свим
организационим системима. У последњих тридесетак година прошлог века у квантитативним
теоријама организације све више је заступљена општа теорија система и кибернетички приступ
као последица уласка савременог света у доба тзв. информатичке револуције. Ови теоретичари су
своја истраживања организације и руковођења вршили на моделима, а не на стварним
организацијама. На тај начин они су конституисали моделе управљања у појединим областима
људске делатности, а на основу њихових истраживања дошло се до закључка да постоје неке
заједничке карактеристике и опште законитости управљања и у простим и у најсложенијим
системима. Постојање тих заједничких особености у свим управљачким системима омогућило је
трансфер знања са којим се располагало из једне области у другу. Квантитативне теорије, иако
већином почивају на основним елементима кибернетике као нове науке о управљању системима,
могу се поделити према свом приступу управљању на : (1) системске, (2) кибернетске и (3)
ситуационе теорије.

8.1. ТЕОРИЈА СИСТЕМА КАО ТЕОРИЈА ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Идеја о постојању и деловању система потиче још из античког периода, а у модерној науци о
организацији јавља се код истраживача Честера Бернарда у његовој књизи „ Организација
управљања“ из 1948. године. Исте године познати истраживач Норберт Винер је објавио књигу
под називом „ Кибернетика“ у којој је дефинисао кључне термине у кибернетици као што су
„улаз“, „ процес“, „излаз“ и „ повратна веза“. Он је сачинио и шему нових термина који се и данас
користе у дефинисању основних појмова и приказивању основног садржаја система. Каснији
аутори као што је Каст и Розецвајг, објашњавају главне особине организације као отвореног
система који из свог окружења црпи материјал, енергију и информације да би их трансформисао
кроз одговарајуће процесе, дајући том окружењу излаз у облику производа, услуга и слично.

Теорија система као квантитативна теорија организације полази од чињенице да организације

нису природни системи, већ вештачки системи створени деловањем човека. То су отворени,
вештачки системи који комуницирају с околином, а подсистеми тих система се организују као
посебне организационе јединице са међусобним функционалним везама и везама са другим
системима. Ова нова теорија омогућава да се организације могу посматрати као посебне целине
60

са својим потенцијалима, односно подсистемима, њиховом структурном повезаношћу,

функционалним везама, унутрашњом интеракцијом између елемената система и њиховом
интеракцијом са спољним окружењем. Такав приступ омогућава да се на основу проучавања
самих система може успешније управљати њиховим функционисањем, кретањем и
развојем(шема 1)

Шема - 1 Функционисање система као проток информација, енергије и материје

За разумевање системског приступа управљању посебно су значајна одређена обележја и

карактеристике система, па се са становишта управљања тим системима обично наводи да су то
следећа обележја: (1) интеракција, (2) ентропија, (3) регулација, (4) хијерархија, (5)
функционалност, (6) стање , (7) кретање и (8) понашање система.

(1) Интеракција подразумева размену информација, материје и енергије између појединих

система и окружења. Та размена информација између система и њихоног окружења
61

одвија се преко улазних и излазних величина. Преко улазних величина, окружење које и
само представља неки систем или скуп система, делује на одређени систем, а преко
излазних величина систем делује на окружење. Улазне величине се при пролазу кроз
систем трансформишу у излазне величине система. Та трансформација се може кретати
од безначајне до подпуне величине, у зависности од врсте система и величине која се
трансформише.

У безбедносном менаџменту улазне величине су најчешће информације или неповољни

утицаји из окружења, док су излазне величине реакције система обезбеђења или њихових
појединих делова у конкретној ситуацији. Улазне величине за систем безбедности, на пример,
неке банке могу бити опште стање криминала на подручју на коме она послује, предходна
искуства о криминалним нападима на банке, климатски услови, политичке прилике у региону,
стање банкарских објеката у којима се врши пословање банке, стање њене службе
обезбеђења и друго. Процес би у овом случају била израда процене угрожености банке и
оперативног плана мера безбедности те банке које треба предузети ради њеног обезбеђења.

(2) Ентропија система представља меру његове дезорганизације, нереда и хаоса. У том
смислу, сви системи природно теже својој ентропији ( престанку функционисања), а
успешно управљање системима, између осталог, подразумева и држање ентропије на
прихватљивом нивоу, кроз предузимање мера за њено спречавање.

Супротан процес ентропији система је адаптација којом се систем одржава у равнотежи

кроз прилагођавање система условима окружења. Ентропија система расте под утицајем
спољашњих, али и унутрашњих сила и ограничења. Спољно окружење често делује на
систем тако да га угрожава и дезоријентише. Важну улогу у заустављању и спречавању
уништења неког система има безбедносни менаџмент који, као скуп мера и активности,
представља организован адаптациони подсистем чији је једини задатак да спречи
уништење конкретног система од дејства спољашњих и унутрашњих дезорганизационих
сила.

(3) Регулација система подразумева постизање утврђених циљева система упоређењем

(компарацијом) жељених, улазних и излазних величина.

У безбедносном менаџменту под регулацијом се подразумева праћење остваривања

унапред одређеног (утврђеног) нивоа безбедности организације у погледу мера које се
предузимају и промене у систему мера, уколико се не постигне одговарајући, тј. жељени
ниво безбедности. На пример, у оцени система безбедности неког великог тржног центра
полази се од процене угрожености објекта који се штити и његовој изложености
различитим изворома угрожавања као што су ситне крађе потенцијалних купаца, крађе од
стране запослених, насиље на радном месту, разне проневере, штете настале од пожара
или елементарних непогода, акције конкруренције усмерене на нарушавање процеса
пословања и слично. Приликом процене тих безбедносних изазова, ризика и претњи,
утврђује се прихватљив губитак од сваког облика угрожавања и према томе се оцењује
62

ефикасност појединих безбедносних мера. Тако прихватљив губитк од ситних крађа је,
примера ради, 2% од крађе запослених, а 0,5% од потенцијалних купаца, док се пожар или
нелојални продор конкуренције, с обзиром на значај и величину последица, утврђују тзв.
нултом толеранцијом. Уколико губитци од крађе не прелазе предходно утврђен
(прихватљив) ниво губитака или уколико они имају тенденцију стагнације или пада, у
техничке мере заштите и физичке заштите тог великог тржног центра неће се улагати нова
стедства. Уколико је безбедносна ситуација другачија, па се утврди већи раст губитака или
њихов прелазак прихватљиве границе, анализа стања безбедности и примена нових мера
заштите у том објекту, биће неопходни.

(4) Хијерархија означава да је сваки систем подређен неком вишем систему, јер је вертикално
повезан са њим, па је као такав део тог система, а и сам се састоји од подсистема који,
сваки за себе, представљају посебан систем. На пример, систем безбедности једног
великог маркета део је система безбедности читавог ланца тих маркета, који функционише
по истим принципима, а безбедност тог ланца маркета је део безбедности трговачке
компаније која је власник читавиг ланца маркета и тако даље.

Дакле, хијерархијска подређеност и повезаност је вертикална почев од компаније до

последњег маркета у ланцу. Надаље, систем безбедности тог предузећа или компаније,
део је система безбедности града, региона и државе у којој делује, а ако је реч о
мултинационалној компанији, онда је њен систем безбедности део ширег система
међународне безбедности којој је подређен. Ова чињеница је веома важна са становишта
израде процене безбедности и креирања плана мера безбедности, јер се увек мора имати
у виду окружење у коме систем делује и његова одговорност према системима чији је он
део или који су његови делови.

(5) Функционалност система је збир активности његових делова (елемената) који заједничким
деловањем дају резултанту способности деловања тог система. Те активности крећу се од
мање значајних физичких радњи до најсложенијих и најсавршенијих интелектуалних
операција моћних компјутерских система или човекових мисаоних радњи.

(6) Стање система представљају сви подаци о прошлости и садашњости неког постојећег
система на основу којих се може закључити како би се систем могао понашати у
будућности. На основу тих индикатора (показатеља) стања, системи се могу међусобно
упоређивати, али се може вршити и анализа стања у различитим временским
интервалима.

(7) Кретање система подразумева промену стања система у току јединице времена, односно
низ претварања његових стања у наредна, нова стања. Важно је запазити да кретање
система у овом смислу не мора подразумевати и промену положаја објекта у простору као
што је то у физици и механици. Промене система , односно кретање система настаје под
дејством улазних величина из окружења, али и као резултат процеса (интеракције
63

елемената) који се одвијају унутар самог система. Приликом кретања систем се

трансформише и мења своје понашање.

(8) Понашање система је скуп временски долазећих реакција система на улазне величине које
се огледају у његовим излазним величинама. Понашање система, према томе, утврђује се
функционалном повезаношћу између улаза и излаза истог система, односно излазном
реакцијом система на улазне величине. Променом стања, односно кретањем и својим
понашањем систем се трансформише.

У складу са оваквим системским приступом, може се констатовати да управљање

системима у суштини подразумева њихово довођење у пожељно стање или одржавање
тих система у постојећем стању у условима реалне претње по њихов постанак.

Са становишта теорије система, управљање организационим системима подразумева

постојање објекта (органа) који управља,тзв. управљачки објекат и објекта којим се
управља, тзв управљани објекат. Управљање у том смислу подразумева деловање
управљачког објекта на управљани објекат на основу улазних информација и услова
окружења ради постизања жељеног циља, односно одржавања излазне вредности
система у границама дозвољених одступања.

Дејства окружења на управљани објекат изазивају промене његових излазних величина.

Да би излазне вредности одржао у границама дозвољених одступања, управљачки орган
на основу повратних информација трансформише улазне информације, односно сигнале
управљања у управљачка дејства којима делује на излазну величину управљаног објекта.

8.2. КИБЕРНЕТСКИ ПРИСТУП СИСТЕМУ

Кибернетика као релативно нова научна област у теорији организације, бави се проучавањем
општих законитости управљања и самим управљањем у различитим и сложеним динамичким
системима. Кибернетика је једна од млађих техничких наука, настала средином двадесетог века и
у најопштијем смислу може се дефинисати као наука о оптималном управљању сложеним
динамичким системима ради постизања одређених циљева од стране тих система. Према њеним
научним поставкама, сваким управљањем одређује се циљ и начин управљања ради одржавања
стабилности система у условима сталних промена, спречавања његове дезорганизације и
постизања жељеног циља.

Функционални садржај кибернетског управљања представља процес који се састоји од

добијања почетних информација о систему којим се управља и средини која га окружује и
доношења одлуке и постављања задатка систему којим се управља. То се чини директном везом
између управљачког органа, органа руковођења и реализатора-ефектора и повратном везом
између контроле излазних величина, органа руковођења и интервенције органа руковођења на
64

улазне величине. Зато се кибернетски модел управљања у основи састоји од: (1) улаза, (2)
процеса, (3) руковођења, (4) контроле и (5) излаза. (Шема 2- Кибернетски модел управљања)

Шема – 2 Кибернетски модел управљања

На процес управљања перманентно и одлучујуће утиче руковођење, а на руковођење стална

контрола ради спречавања или кориговња грешака које могу настати у процесу управљања због
грешака у руковођењу. Излазна величина у том случају је циљ који се жели постићи управљањем.
У контексту наведеног, орган руковођеља у неком систему контролише излазне величине и
пореди их са жељеном величином. Постављени циљ се постиже интервенцијом на улазним
величинама, односно на тај начин се обезбеђује стабилност тог система, спречава његова
дезорганизација и распадање или престанак рада (ентропија) и обезбеђује његово
функционисање у условима сталних промена и утицаја из окружења.

Кибернетика као наука о управљању системима бави се и проучавањем регулационих уређаја

који функционишу на принципу повратних дејстава, тзв. повратне спреге. Процес регулације у
65

кибернетском смислу јесте процес у коме се унапред задата вредност неке величине у
динамичким системима током времена одржава у одређеним границама дозвољених одступања.

Кибернетско управљање представља интелектуални процес у коме се прикупљају почетне

информације о систему, тј организацији којом се управља и средини која је окружује и у коме се
постављају задаци организационим деловима којима се управља у организацији као целини.
Кибернетско управљање се постиже везом између управљачких структура, органа непосредног
руковођења и непосредних извршилаца. Орган руковођења контролише излазне величине и
пореди их са жељеном величином, након чега се врше неопходне интервенције на улазним
величинама, како би се добиле одговарајуће вредности излазних величина. На тај начин
обезбеђује се преживљавање организације у сложеним условима окружења и обезбеђује се да
организација оствари циљеве због којих је створена, а да истовремено она буде функционална и
флексибилна.

Кибернетски модел управљања често се примењује у безбедносном менаџменту. Могућност

успостављања мерљивих величина и модела за њихово праћење веома је примамљиво и корисно
за менаџере безбедности, посебно због могућности да се интервенцијом на улазним величинама
остварује жељени ниво безбедности. Овај модел посебно је применљив на управљање системом
безбедности привредних предузећа и локалних заједница. Наиме, предузећа и локалне
заједнице по својој природи имају већи ниво контролабилности, тј. способности примене и
спровођења квалитетне контроле, јер постоји велики број извора угрожавања њихове
безбедности који имају одређени праг толеранције. На пример, губитци од крађе у неком
предузећу могу се толерисати до неког подношљивог нивоа киоји неће угрозити опстанак
предузећа, али се не могу толерисати пожари, јер сваки пожар може у подпуности да уништи
предузеће. У локалној заједници се, такође, ситнији прекршаји јавног реда и мира могу
толерисати до одређене границе и они до тог нивоа не представљају озбиљну претњу
безбедности те заједнице, али код тежих облика криминалног понашања постоји тзв. нулта
толеранција, тј. они се као друштвено опасне појаве не могу прихватити нити толерисати. Појава
ових облика криминала захтева радикалне промене у безбедносном систему, мада то практично
значи да се излази изван оквира кибернетског управљања, јер такве активности предпостављају
крупне структурне промене у систему безбедности уместо ситних интервенција на улазним
величинама.
66

9. САВРЕМЕНЕ ТЕОРИЈЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Све приказане теорије и приступи о организацији, управљању и руковођењу о којима је до сада

било речи, настали су крајем деветнаестог и до средине двадесетог века. Они се знатним својим
делом примењују и данас у околностима брзих друштвених промена на свим пољима људске
делатности, али и сталног размишљања о томе у ком правцу ће даље ићи еволутивни развој
организације и њеног управљања. Нови приступи у изучавању тих проблема налазе се у средишту
савремених научних истраживања о управљању организационим системима са тенденцијом
њихове убрзане експликације и надоградње.

Савремене теорије организације тежишно се данас баве питањима како пронаћи оптималне
моделе организације и управљања и руковођења за будућност људске цивилизације. Савремено
доба карактеришу изузетно велике и динамичне промене, велики напредак технике и
технологије, светски процес глобализације, оштра конкуренција на домаћем, а посебно на
међународном тржишту и нови облици угрожавања пословања привредних система који су
најчешће ванпословне природе. Основна карактеристика савременог доба је и безбедносно
угрожавање појединих држава и региона, као и све израженији еколошки проблеми планетарног
значаја због небриге и неодговорности технолошких загађивача, односно недовољне заштите
природе и човекове животне средине. Покушаји проналажења одговора на ова, данас ургентна и
горућа, питања која се тичу и опстанка мањих или већих привредних и других система, односно
разних других човекових организационих структура у многим областима његовог деловања, могу
се груписати око неколико теоријских праваца у научном проучавању организације и управљања,
од кијих су најзначајнији: (1) теорија динамичког ангажовања, (2) теорија управљања променама
и (3) ситуациони приступ руковођењу.

9.1. ТЕОРИЈА ДИНАМИЧКОГ АНГАЖОВАЊА

67

Веома убрзане промене у данашњим организацијама различитог карактера и промене у

системским активностима руководећих структура не остављају довољно времена руководиоцима
да примењују традиционалне приступе у управљању. Данас се драматично убрзавају промене у
организационим и системским активнстима, које доводе до повећаног интензитета промена и у
руковођењу. Стручњаци тај процес сматрају основом нове теорије о управљању и називају га
динамично ангажовање у чијем је тежишту теза да због високог интензитета тих промена,
организације и системи трпе притисак и последице недостатка времена за квалитетно
руковођење. У том смислу, динамично ангажовање прихвата се као гледиште по коме време и
међуљудски односи захтевају од управљача- руководилаца да размисле о примењивости
традиционалних прилаза управљању у светлу сталних и брзих промена. Зато је у савременим
условима неопходно знатно веће и другачије ангажовање руководилаца, него што је то било до
сада и оно се дефинише као тзв. динамичко ангажовање.

Динамично ангажовање по схватању заговорника ове теорије представља стално мењање, раст
и акцију организације, а та ангажованост подразумева сталну везу (интракцију) организације с
другим организацијама која је нужан предуслов прилагођавања осталим променама. С тим у вези,
савремени руководиоци морају да се усмере на пет основних проблема од чијег решавања зависи
успех сваке организације. Ти проблеми су: (1) ново организационо окружење, (2) социјална
одговорност и пословни морал, (3) глобализација као општи тренд, (4) стална реорганизација и (5)
квалитет.

(1) Ново организационо окружење подразумева да савремени руководилац мора да води

рачуна о стању у другим организацијионим целинама из своје организације и да
оствари сарадњу са руководиоцима тих организациони целина, али и да оствари
сарадњу с другим организацијама које делују у његовом окружењу, како би
организација на чијем је он челу лакше пребродила кризе које настају због сталних
промена. Праћење стања у организационом окружењу веома је важно за менаџере
безбедности, пошто из окружења долази велики број безбеднисних претњи и изазова,
али се у окружењу налазе и услови и предпоставке да се на безбедносне изазове,
ризике и претње ефикасно и правовремено може одговорити.

(2) Социјална одговорност и пословни морал као друштвене и психолошке категорије

указују да сваки руководилац мора да води рачуна о социјалним и егзистенцијалним
потребама, као и културним и моралним вредностима у друштву који људе мотивишу у
њиховом раду. Уважавање социјалних и егзистенцијалних потреба људи, али и културе
односа људи унутар организације веома је важна компонента успеха организације , јер
се на тој култури развија и осећај припадности организацији, што је веома битан
елемент лојалности запослених, тј. њихове привржености организацији у којој раде.

Лојалност као психилошка и морална категорија представља темељ на коме се гради

безбедносна култура и међусобни онос запослених у једној организацији, без чега
нема ни успешног пословног менаџмента.
68

(3) Глобализација као општи тренд и светски процес техничко-технолошког и сваког

другог повезивања, између осталог, подразумева да се руководилац мора да
интересује за проблеме сличних организација у свету и да мора да проучава упоредна
искуства без чега нема успеха. Менаџер безбедности нарочито мора бити упућен у
разноврсна збивања која се догађају у свету, јер без праћења тренда угрожавања на
глобалном нивоу, није могуће правовремено припремити организацију за адекватан
одговор на нове безбедносне ризике, који су данас међусобно удаљени само за један
телефонски позив, софтверски мејл или на неколико сати лета авионом. С тим у вези,
глобализација захтева од менаџера безбедности детаљну и свеобухватну
информисаност, солидно опште и стручно образовње и познавање страних језика.

(4) Стална реорганизација је објективан проблем са којим се савремени руководилац

редовно сусреће у својој пракси. Успешни руководиоци и менаџери су најчешће
принуђени да перманентно размишљају о постојећој организационој структури и да у
оквиру ње стално подстичу креативност људи са којима раде. У том процесу сталних
промена и динамике организационе структуре изналазе се најповољнија
организациона и друга решења која могу дати адекватне одговоре на свакодневне
изазове пословне и производне праксе.

(5) Квалитет производа или услуга као естетска и функционална категорија има посебан
значај у теорији динамичког ангажовања. Строги захтеви и високи критеријуми
квалитета производа или услуга који се постављају пред организационе системе све су
већи и захтевају од руководилаца да стално теже постизању што вишег нивоа
квалитета. Та перманентна и циклична трка све већих тржишних захтева и вредносних
квалитета производа или услуга одвија се између различитих организационих система,
али и у оквиру саме организације. Борба за квалитет често је борба са самим собом,
јер је квалитет променљива категорија подложна ћудима и захтевима тржишта и увек
је изложена очима јавности. Све то од руководилаца захтева сталне напоре у
достизању оног нивоа квалитета производа или услуга који јавност очекује, али се при
том јављају и нови критеријуми квалитета за неко будуће време.

У безбедносном менаџменту квалитет услуге се огледа у способности

организационог система да успешно одговори на актуелне безбедносне изазове,
ризике и претње, али и да правовремно препозна нове претње и пронађе
одговарајуће и правовремене одговоре на њих. Посебан проблем за менаџере
безбедности је вредновање њиховог радног успеха. Наиме, најуспешнији су они
менаџери безбедности чији се рад унутар организације не примећује, нити остали
запослени унутар организације осећају било какво њихово присуство или безбедносно
угрожавање. Међутим, у таквој ситуацији често се поставља питање сврсисходности и
оправданости трошења новца на безбедносне мере и на сектор безбедности уопште.
Проблем, свакако, не постоји уколико топ-менаџмент, тј. највиша руководећа и
управна структура организације има одговарајућу позитивну свест о квалитету и
тежини посла који менаџер безбедности и људи којима он руководи обављајуи,
69

наравно, уколико је тај посао и адекватно награђен. У том смислу, нарочито вреди
савет менаџера безбедности који у тим ситуацијама најчешће гласи: „Обратите пажњу
на оне који највише приговарају због трошења новца за безбедност, вероватно ће их
ухватити у некој криминалној радњи . Уколико вам власници приговарају да много и
неоправдано трошите и да им није јасно зашто су вас ангажовали, покажите им колико
је менаџмент безбедности значајан тако да их много забили; Наравно у тој
организацији не остајте ни тренутак, јер то само може штетити вашем угледу, пошто
организација коју воде такви „ пословни људи“ ионако нема будућност“.30

9.2. ТЕОРИЈА УПРАВЉАЊА ПРОМЕНАМА

Теорија управљања променама, чији је изразити представник амерички теоретичар Исак

Адиџес, полази од промена као пратећег процеса у природи и друштву и који постоји одувек и
биће присутан и у будућности.31 Под менаџментом у општем смислу се, према овој теорији,
подразумева процес решавања конкретних проблема у датом организационом систему.
Проблеми по том схватању настају услед промена, а свака промена ствара нове проблеме који
захтевају одговарајуће решење. Свако такво решење, на другој страни, доноси нове промене које
поново стварају нове проблеме. То је један, чини се, циклични и незаобилазни круг
континуираних догађања у сваком производном или другом процесу.

Дакле, проблеми су, по овом схватању, стални пратилац сваке организације и они се не могу ни
у ком тренутку трајно решити, јер су промене које су нужни пратилац сваког развојног процеса,
истовремено и изазивачи нових проблема. Њих није могуће, нити је пожељно заустављати. Због
тога успешно руковођење подразумева храбро прихватање промена и успешно решавање
постојећих проблема доношењем добрих менаџерских одлука.

30
З Драгишић, Безбедносни менаџмент,ФБ, Београд 2007.
31
Адиџес Исак, амерички теоретичар управљања, познат по свом јединственом приступу управљању и
организационим проблемима, опширније, часопис, Безбедност, бр. 3 и 4/98, МУП Р Србије, Београд 1998.
70

Шема – 3 Процес и функције руковођења према теорији И. Адиџеса

Полазећи од наведеног, Адиџес закључује да под менаџментом (управљањем и руковођењем)

треба подразумевати решавање проблема у оквиру датог система и то проблема насталих услед
промена, што би било управљање променама у најопштијем смислу . Ово би, такође, значило да
решавање једног проблема ствара нове проблеме, тако да се они не могу заувек решити, а сврха
руковођења јесте решавање постојећих проблема и спремност за решавање проблема који ће се
тек јавити у будућности. Ова теорија Исака Адиџеса заступа став да су за добро и ефикасно
управљање и руковођење неком привредном организацијом или државном институцијом
неопходна два битна предуслова: добро одлучивање и добро спровођење донетих одлука.
Према том мишљењу, одлука је добра ако се њоме извршавају четири улоге руковођења:
произвођење, администрирање, предузетништво и интеграција. Свака од наведених улога
руковођења је непоходна, а све су неопходне за добро руковођење. Ако се било која од ових
улога не извршава у процесу руковођења, са сигурношћу се може предвидети и очекивати лош
квалитет одлуке, па и лош квалитет њених резултата.

Наведени, на изглед једноставан, рецепт доброг руковођења у пракси је често веома тешко
остварив. Квалитетне одлуке често се лоше и неефикасно спроводе, што је обично слабост
71

демократског начина руковођења, или се лоше одлуке ефикасно спроводе, што се више односи на
аутократско руковођење. Наравно, обе наведене комбинације одлучиваља и спровођења одлука
резултирају подједнако лошим руковођењем. У том смислу, Адиџес закљичује да је за правилно
руковођење потребна демократичност у одлучивању и аутократичност у спровођењу одлука и он
такав однос назива „ демократуром“. Оваква комбинација одлучивања и спровођења одлука
примењива је, уз одређене варијације, као принцип „ демократског централизма“ у раду
појединих политичких партија. Насупрот наведеном, екстремно лоше руковођење појављује се
код „ диктатуре“ у одлучивању и „ демократског“ спровођења одлука. Зато би се могло рећи да је
„ демократично“ руковођење делотворно (добре одлуке), али не и ефикасно (лоше спровођење
одлука). С друге стране, аутократско руковођење је ефикасно (добро спровођење одлука), али не
и делотворно (лоше одлуке).

Основни квалитет Адиџесове теорије јесте у томе што она посебно утврђује начине предвиђања
квалитета одлука руководилаца и квалитета њиховог спровођења помоћу улога доброг
руковођења које је он формулисао, како је већ наведено, као произвођење, администрирање,
предузетништво и интеграција. Неспорна је чињеница, при том, да је одлука добра ако се њоме
постиже жељени циљ. Како, међутим, бити сигуран да је одлука добра пре њеног спровођења, ако
се њен квалитет, углавном, оцењује на основу последица по систем због којег је донета, односно
по резултату који је постигнут спровођењем одлуке. Адиџес сматра да је то могуће постићи
полазећи од предпоставке да добра одлука чини организацију ефективном и ефикасном у
краткорочном и дугорочном периоду, и да је могуће утврдити карактеристике такве одлуке пре
њеног доношења.

За разлику од већине других теоретичара, Адиџес је уочио да појединац не може извршавати

све улоге подједнако добро и у свакој прилици. Руководиоци који имају добре идеје и планове,
обично их слабо спроводе. Други се, пак, истичу реализацијом туђих идеја, а лоши су мотиватори.
Они који добро мотивишу непосредне извршиоце имају проблема са одржавањем радне
дисциплине, а они који лако одржавају дисциплину, обично тешко прихватају нове идеје и
промене. Због тога се Адиџес у својој теорији залагао за тимско руковођење, пошто један
руководилац није у стању да подједнако успешно одговори свим наведеним функцијама
руковођења. Он је сматрао да је за добро и успешно руковођење неопходан комплементаран
руководећи тим који је способан да подједнако успешно изврши све функције руковођења тако
што ће се сви чланови тог тима међусобно допуњавати, чиме се може постићи тзв. синергетски
ефекат (који заједнички делује), а чији је несумњиви резултат- успешно руковођење. При том,
наравно, треба признати сваком члану тима право на разлике у стилу и мишљењу, уз
истовремено прихватање тзв. „ конструктивног сукоба мишљења“ као неизбежног и пожељног
аспекта руковођења.32 Одлука ће, дакле, бити добра ако се при њеном доношењу извршавају све
четири наведене улоге, што може реализовати само комплементарни руководећи тим.
Неизбежно присуство различитих стилова руковођења у таквом тиму изазива конфликте.
Деструктивност конфликата претвара се у конструктиван конфликт синергијом, односно
прихватањем различитих стилова и мишљења, учењем од других, поштовањем других који имају

32
Мр О. Стевановић, Руковођење у полицији, ПА, Београд 2003.
72

различито мишљење и неговањем колегијалног односа, упркос разликама које су неопходне и

пожељне.

Адиџес у својој теорији такође смара да је, поред предвиђања квалитета донетих одлука,
могуће предвидети и како ће одлука бити спроведена. Он мисли да ће се одлука добро спровести
ако је добро дефинисана и ако се поседује енергија за њено спровођење коју чине ауторитет, моћ
и утицај. У том смислу, добро спровођење одлука је практично друга половина доброг
руковођења ( доношење одлуке је прва половина). За успешно спровођење одлуке потребно је да
она буде добро дефинисана и омеђена и да се обезбеди потребна енергија за њено спровођење,
односно ауторитет, моћ и утицај, или нека од њихових комбинација. У спровођењу одлуке
реализују се заједнички интереси и циљеви утврђени одлуком. Како у извршењу учествује
комплетан тим, неизбежно долази до конфликта, који , као и при доношењу одлука, може бити
деструктиван или конструктиван. Конструктивност конфликта обезбеђује се заједничким
деловањем и функционисањем руководећег тима, односно узајамним поверењем и поштовањем
других, уз уважавање њиховог мишљења, упркос разликама. Узајамно поверење и поштовање
чине „ скретницу-путоказ“ , који руководиоце са деструктивног скреће на конструктивни пут.
Деструктивни пут из конфликта је „ прав и широк“ и зато се њиме чешће иде. Конструктиван пут је
„ теже уочљив“ и њиме иду само руководиоци који на време уоче његову вредност, која их са
деструктције усмерава на консруктивност. Узајамно поверње и поштовање мишљења сваког члана
тима стиче се спровођењем принципа „ поштуј и и слушај“, тј. „ сумњај са пуно поштавања“, што
би значило „ поштуј све људе, али обрати пажњу на њихове личне интересе“. Треба, при том,
сматра Адиџес, научити да се разликујемо у мишљењу, али да истовремено не будемо
непријатни. Противника никада не треба понизити и осрамотити, јер ћемо због тога дугорочно
имати само још једног јачег противника. Тако се одлуке добро спроводе, а уз доношење добрих
одлука, добро се и руководи. За разлику од других теоретичара који су, описујући људске потребе
у организацији покушали да предвиде њихово понашање, Адиџеса не интересује зашто се дато
понашање дешава, већ какво је то понашање и како оно утиче на организацију и руковођење у
њој.

С друге стране, већина истраживача научне организације рада усресређује се на појединца и

његово понашање у организацији. Такав , у основи индивидуалистички, али и једнострани
приступ, видљив је не само у класичним, него и у неокласичним и квантитативним теоријама
руковођења. На пример, Фредерик Тејлор се, како је предходно навођено, највише бавио
продуктивношћу, специјализацијом и ефикасношћу рада, што само одговара Адиџесовој улози
произвођења. Анри Фајол је претежно проучавао организациону структуру, ауторитет, контролу и
однос између линијског и штабног особља, што одговара само улози администрирања, а Елтон
Мејо је сматрао да људски аспект и бихејвиористичка наука са изучавањем појединаца у
организацији постају доминантан аспект теорије руковођења, што одговара само Адиџесовој
улози руковођења коју је он назвао интеграција. За разлику од њих, Адиџес је проблему
руковођења прилазио свестрано, сматрајући да се све четири улоге руковођења ( произвођење,
администрирање, предузетништво и интеграција) морају извршавати, али тако што ће их
обављати неколико људи који мисле и раде као комплементаран тим. Он није сагласан ни са
73

теоријом управљања помоћу резултата ( излаза), јер се том теоријом примарна пажња усмерава
на циљ, а не на начин постизања циља ( улаз), па тек потом на циљ, односно да најпре треба
мислити на то како негде стићи, а затим на то где стићи.33

Адиџес је даље у својој теорији истицао разлику између управљања у привреди и управљања у
државним институцијама. У том смислу, важно је запазити његово мишљење да у државном
администрирању све што није посебно дозвољено, треба сматрати забрањеним, што значи да
администратор поступа по списку правила. У менаџменту у привреди влада обрнуто правило, тј.
све што није посебно забрањено, треба сматрати дозвољеним, што значи да менаџер иницира,
планира, делује и сам развија ограничења у оквиру могућег. На пример, руководилац у државној
институцији поступа по списку правила и упутстава које мора стриктно( понекад и мимо своје
воље) да примени. При том, добар је онај руководилац или менаџер који на најефикаснији начин
примењује она правила која је донело државно или политичко руководство, најчешће у виду
правних правила (закона и подзаконских аката). На другој страни, менаџер у привреди, односно у
приватном сектору сам или у оквиру руководећег тима доноси стратешке одлуке, планира,
организује, извршава и контролише предузете активности и с тим у вези, и сам себи поставља
одређена ограничења у границама правно дозвољеног понашања.

У безбедносном менаџменту у јавном и приватном сектору уочљива је наведена разлика и она у

великој мери показује разлику у руковођењу, на пример, у руковођењу полицијском станицом
или приватним предузећем које пружа услуге обезбеђења другим субјектима. Наиме, шеф (
начелник) полицијаке станице има веома јасне и презизне, правно уређене процедуре, које је
дужан да стриктно примењује кад год се стекну законски услови за њихову примену, док менаџер
безбедности приватног предузећа сам планира своје деловање у различитим пословним, односно
безбедносним ситуацијама и сам прописује процедуре којих се морају придржавати сви
запослени у одговарајућим ситуацијама у којима се могу наћи било радећи на производним или
услужним пословима или штитећи клијенте.

Професионалне процедуре које креира менаџер безбедности приватног предузећа морају се

кретати у законском оквиру који је, по правилу, толико широк да пружа велики број могућности,
од којих менаџер треба да се одлучи за ону могућност која је најприхватљивија. На другој страни,
начелник полицијске станице мора да организује ефикасно спровођење унапред предвиђених
процедура, без могућности да сам непосредно креира другачији одговор, односно поступање на
одређену појаву угрожавања безбедности.

Дакле, од руководиоца ( начелника) полицијске станице се очекује првенствено квалитетно

спровођење већ унапред утврђене и донете одлуке, док се од менаџера безбедности приватног
предузећа очекује доношење квалитетне одлуке и њено ефикасно спрвођење.

9.3. СИТУАЦИОНИ ПРИСТУП РУКОВОЂЕЊУ

33
Мр О. Стевановић, исто.
74

Ситуациони приступ руковођењу је релативно ново учење у организационој теорији. Његово

појавњивање везује се за период с краја шездесетих и почетка седамдесетих година прошлога
века. Познат је по томе што у управљање и организацију уводи феномен ситуације, као фактор
који се мора узети у обзир. Овај приступ се може сматрати и критиком предходних теорија
организације које су тежиле да пропишу универзалне принципе и правила и да дефинишу
идеалну организациону форму.

Наиме, ситуациона школа менаџмента у оквиру савремене теорије организације, настала је као
резултат мање-више неуспешних покушаја да се у различитим областима менаџмента
конституишу јединствена правила, начела и принципи који ће важити за све области људског рада
и за све ситуације у којима се могу наћи организациони системи. Конкретна пракса је
демантовала могућност универзалног приступа рзличитим организационим системима, због чега
је ситуациони приступ постао још значајнији.

Суштина учења ове школе менаџмента јесте теоријска замисао да деловање менаџера треба да
зависи од конкретне ситуације и да никаква стандардна и унапред предвидљива решења у том
погледу – нису могућа. По овом учењу, свака ситуација има своје специфичности, па деловање
менаџера у свакој таквој ситуацији мора бити примерено датим околностима. Због тога није
могуће унапред прописати универзални концепт правилских одредби као, на пример, како нешто
треба да се планира, организује, води или чини, а спада у домен менаџмента. У складу с тим,
свака активност или акција менаџера, према овом учењу, мора бити примерена конкретној
ситуацији, стању у организацији или стању у њеном окружењу. У наведеном контексту, смисао
овог учења јесте у томе да нема најбоњег прописаног решења, већ да свака ситуација ( догађај,
појава) захтева решење за себе у оквиру граница могућег и дозвољеног, тј законитог. Према овом
приступу, на пример, децентрализација не мора увек бити боља од централизације; експлицитни
циљеви нису увек добри; строга контрола је понекад умесна; једна иста организација у
различитим условима може имати различиту управљачку акцију; до истог циља може се доћи
различитим путевима, а организационе промене се посматрају у каузалном односу, што
подразумева одговарајућу варијанту решења за сваки конкретан проблем.

Дакле, ситуациони приступ руковођењу не прихвата универзалност менаџерског поступања,

нити његово шаблонизирање и примену истих поступака у свакој ситуацији. Према заговорницима
овог концепта не постоји идеалан и унапред предвидљив начин организовања и вођења
организације. По овом учењу, менаџмент је ситуациона делатност, због чега менаџер треба да
пројектује организацију, да дефинише њене циљеве, стратегију, политику и њене планове у
складу с постојећим стањем у окружењу.

Да би менаџерска стратегија, политика вођења и непосредна пракса извршавања биле успешне,

менаџери, односно њихове организационе структуре морају да реагују на одређене ситуације и
промене у окружењу. Пошто непосредни успех менаџмента у великој мери зависи од способности
руководеће структуре да се организација прилагоди окружењу, менаџери морају да поседују
способност доброг процењивања ситуације, како би унапред сагледали и предвидели промене
које се дешавају у окружењу и да би благовремено припремили организацију да адекватно
75

реагује на нове изазове или ризике и претње које настају из окружења. Поред тога, менаџери
морају да имају личну способност управљања људским односима и ресурсима, како би
обезбедили да промене буду добро прихваћене, као и способност управљања транзицијом и
стабилизацијом промена. Такође, заговорници ове школе менаџмента од сваког менаџера очекују
да он може успешно да примени тзв. ситуациони модел у креирању организације и развијању
њеног информационог и комуникационог система и да је способан да успостави ефикасан стил
вођења и формулисања одговарајућих циљева и стратегије и политике организације, како би
најуспешније решавали проблеме из праксе.

Ова тзв. ситуациона школа менаџмента значајна је и за безбедносни менаџмент, јер афирмише
метод анализе и процене ситуације у овој области и омогућава добру интеграцију организације у
окружењу, што су веома важни предуслови за безбедно функционисање организације. Најбиљи
пример за корисност метода анализе и процене у доношењу одлука у ситуационом приступу
руковођењу може се видети у војној организацији, односно у тзв. процесу рада команде на
доношењу одлуке ради употребе војних формација у оружаној борби, о чему ће касније бити
више речи.

ДРУГИ ДЕО

10. Ф У Н К Ц И Ј Е Б Е З Б Е Д Н О С Н О Г М Е Н А Џ М Е Н Т А

Када се говори о општем менаџмету у некој привредној или другој организацији, односно о
управљању том организацијом или појединим њеним деловима, неопходно је размотрити
опште функције тих организационих целина, чијим се обављањем конституише и заокружује
процес њиховог деловања. Ако се менаџмент посматра као рад руководилаца или као управљачка
делатност неке организације, као што је то раније више пута истакнуто, функције менаџмента могу
се посматрати и дефинисати као садржај тог рада, односно управљачке делатности. У процесу
свога рада руководиоци (менаџери) остварују функције менаџмента извршавајући радне задатке
из оквира своје надлежности утврђених законом и другим прописима. Остварујући функције
76

менаџмента они обезбеђују опстанак, текуће деловање и развој организације којом управљају,
што чини опште циљеве сваке организације, односно организационог система.

Док методе и принципи менаџмента упућују на начин управљања организацијом, а фактори и

проблеми на елементе који утичу на управљање, функције менаџмента означавају послове које
менаџери и други руководећи органи обављају у процесу рада. Теоријско и практично познавање
функција менаџмента уопште, представљају основу организационих знања сваког менаџера и
полазште за успешно спровођење менаџмент процеса у свакој организацији. Слична је ситуација и
са безбедносним менаџментом, односно са управљањем у организацијама у којима се оно
остварује.

За постизање одређеног циља, у овом случају ефикасног спровођења безбедносног менаџмента у

некој привредној или другој организацији, потребно је обавити више делатности безбедносног
карактера које су у међусобној повезаности. Те битне, међусобно повезане делатности називамо
функцијама безбедносног менаџмента. Оне се налазе у међусобној условљености, зависности и
повезаности. Функцијама безбедносног менаџмента обухвата се процес управљања
безбедносним пословима у целини од почетне до завршне безбедносне делатности. Границе
између функција нису и не могу бити строго одређене, јер поред изнетог, оне се и узајамно
прожимају и реализују.

Када су у питању основне функције безбедносног менаџмента, треба се подсетити да у теорији

научне организације рада постоје извесна неслагања међу ауторима о томе које су то функције.
Најбољу и најприхватљивију поделу функција у организацији уопште дао је француски инжењер и
истраживач Анри Фајол, један од најзначајнијих представника класичне организационе школе .
Овај аутор је, као што је предходно већ навођено, први разчланио процес руковођења на пет
процесних функција, а то су: планирање, организовање, додела задатака – командовање,
координација и контрола. Он је, при том, користио модел војног руковођења, што му је нарочито
добро послужило за израду основних поставки тзв. индустријског руковођења.34

34
Б. Јовановић, Увод у теорију војног руковођења, ВИЗ, Београд 1984. и З. Драгишић, Безбедносни
менаџмент, ФБ, Београд 2007.
77

Шема – 4 Процес руковођења

Већи број каснијих аутора у области организационих теорија покушао је да дође до нових
функција, али су сви они практично остали на нивоу Фајолове поделе. Рашчлањавањем или
обједињавањем Фајолових функција, у литератури су се појављивале од две до петнаест функција
процеса руковођења. На пример, по неким мишљењима из наше теорије и полицијске праксе,
због специфичности руковођења у полицији, постоје оправдани разлози да се процес руковођења
треба да подели на девет међусобно условљених, повезаних и испреплетаних функција. Те
функције, по овим мишљењима су: праћење и процењивање, одлучивање, планирање,
организовање, наређивање, координација, контрола, информисање и представљање и анализа и
вредновање.35 Међутим, без обзира на све ове покушаје каснијих теоретичара научне
организације рада или неких наших размишљања, данас се у општој теорији менаџмента у основи
користи иста ова Фајолова подела процесних функција руковођења. Она се данас најчешће
примењује са нешто мањом модификацијом у називу треће од наведених Фајолових функција, па
преовлађује став да су основне функције општег, па и безбедносног менаџмента: (1) планирање,
(2) организовање, (3) вођење, (4) координација и (5) контрола.

35
Мр О. Стевановић, Руковођење у полицији, ПА, Београд 2003.
78

Као што је већ напоменуто, постоје неслагања међу ауторима о основним функцијама
менаџмента уопште, али се чини да наведена подела на ових пет основних функција општег
менаџмента одговара менаџмент процесу када је у питању област безбедности. Ових пет
функција безбедносног менаџмента уједно представљају и пет макрофаза у менаџмент процесу
безбедности, било да је реч о безбедносном менаџменту у јавном или у приватном сектору. При
том, свака функција безбедносног менаџмента има своје специфичности у зависности од тога да
ли се она остварује у приватном или у јавном сектору. Зато би, чини се, било рационално и
теоријски оправдано да се безбедносни менаџмент јавног и приватног сектора посматра и изучава
као две одвојене целине. Међутим, и у теорији и у пракси веома је тешко направити
аргументовану компарацију и јасне и прецизне критеријуме за овакву поделу, пошто има честих
примера да приватни субјекти врше јавна овлашћења, па се тада морају посматрати као део јавне
сфере друштва, односно саставни део државне организације. У том смислу, на пример, неке
приватне компаније имају велики значај за националну безбедност државе и друштва као целине
због специфичности производње којом се баве или услуга које пружају. То је, на пример, случај са
облашћу тзв. наменске(војне) индустрије, односно производње наоружања и војне опреме. Због
своје специфичне производње или посебних услуга које пружају на националном, тј. државном
нивоу, на ова приватна предузећа или компаније односе се правила која важе за државне органе
јер је у питању национална безбедност.

На другој страни, постоје и јавна предузећа која немају посебан значај с аспекта националне
безбедности, тако да државна својина над тим предузећима не утиче битно на њихов начин
уређења послова у области безбедности. Прецизно и доследно(стриктно) раздвајање
безбедносног менаџмента на јавни и приватни сектор могуће је једино када су на једној страни
војска, полиција и државне обавештајно – безбедносне службе, а на другој страни предузећа која
се баве пружањем услуга безбедности и приватна предузећа чија делатност нема посебан значај
за безбедност државне заједнице у којој та предузећа делују, или било која друга организација у
чијем деловању није заступљена заштита јавног интереса.

У наведеној ситуацији, чини се да је најбољи и најпоузданији критеријум за предходно

приказану поделу на јавни и приватни сектор, уствари, врста интереса (јавних или приватних) који
се штите у оквиру делатности конкретне безбедносне организације. У том случају, заштита јавног
интереса подлеже стриктним правним правилима и прописима и задатак менаџера безбедности
таквих организација је да на најефикаснији начин примене правила која су прописана од стране
државних органа.

На другој страни, менаџери безбедности који штите приватне интересе својих клијената морају у
оквиру законских норми сами да креирају правила по којима ће радити. Они су у прилици да сами
израђују безбедносне процене и планове ангажовања, да успоставе организацију, да
координирају активности унутар те организације и да је контролишу да ли се она коректно односи
у спровођењу прописаних мера. Међутим, и оваква подела безбедносног менаџмента према
врсти интереса који се штите било да је то јавни или приватни сектор, има значајна ограничења,
јер се јавни и приватни интереси често преплићу и стичу у деловању једне организације.
79

11. ПЛАНИРАЊЕ КАО ФУНКЦИЈА БЕЗБЕДНОСНОГ МЕНАЏМЕНТА

Планирање као функција безбедностног менаџмента настаје из потребе за сигурношћу и

извесношћу активности која се предвиђа да се реализује у области безбедности. Као сврсисходна
делатност човека оно се базира на систематичном и континуираном размишљању о будућим
активностима, пре него што се донесе одлука о деловању, тј, реализацији планиране активности.
80

У непосредној вези са тим наступа и покушај предвиђања последица које ће планирано деловање
имати у будућности. Планирањем сваки менаџер и свака организација настоје да буду активни
творци своје будућности и да своје садашње непосредно деловање усмере тако да та активност у
будућности произведе што више пожељних, а што мање непожељних последица. Зато, у општем
смислу посматрано, планирање је функција ( скуп послова) руковођења којим се изналазе
оптимална решења и начини и програми за извршење неког задатка у конкретној ситуацијин и
условима који у њој владају. Њиме се дефинишу циљеви и планирају снаге и средства за
извршење постављеног задатка. Планирање се у пракси обавља непрекидно, од пријема
(добијања) задатка до његове реализације . Оно се остварује на свим нивоима руковођења неком
организацијом од најмањег до највишег управно – руководећег органа, тј. топ – менаџмента.36

У когитивном (сазнајном) смислу, план, односно планирање треба схватити као смишљену
логичку делатност (акцију) која тек треба да уследи, тј. осмишљену визију како и на који начин
треба неки задатак извршити. При том је важно уочити разлику између плана као стваралачког
(идејног) изражаја (модела решења) предстојећег задатка, па и задатка у области безбедности и
плана као документа. Зато и проистиче обавеза по којој менаџер безбедности мора имати план
извршења одређеног безбедносног задатка своје организације, за разлику од неког његовог
непосредног извршиоца који не прави никакав план својих активности као посебан документ. То
значи да за оне радње и поступке који се могу памтити не оформљује се план као документ, али се
и те активности планирају (праве) у мислима. Дакле, планирање је свеобухватна, сложена и опште
присутна логичка делатност човека. Тако, на пример, обавезу одбране земље, у целини
карактерише веома велика сложеност проблема у њеној релизациј (нарочито оружана борба), па
из тога произилази да планирање и у тој области није само потреба, него и обавеза органа
руковођења на свим нивоима, јер се та сложеност успешно решава добрим планирањем.

Циљеви (задаци) који су постављени неким планом морају бити мерљиви ( на пример у
оружаној борби – уништити непријатеља у одређеном реону, заузети неки објекат, избити на
достигнуту линију и сл. ). Без примене научних метода у планирању данас није могуће остварити
реално и квалитетно планирање. Њиме се конкретизују дејства – акције у времену и простору, уз
истовремено прецизирање ко, шта, где, када, чиме и с кин треба да ради.

Да би се планирани задатак извршио, план се мора поштовати, по њему се мора поступати. У

планирању је штетно свако прецењивање као и подцењивање проблема које треба решавати,
односно задатака које трба извршити. Планирани задаци се реализују поступно, према динамици
плана. Планирање се остварује непрекидно, а процес тог планирања принципијелно се не
разликује без обзира на ниво управних, тј. менаџерских структура које га спроводе ( на тактичком,
оперативном или стратегијском нивоу ).37

36
О овоме шире видети: Др Миле Стојковић, Теоријске основе управљања, руковођења и командовања и
њихов међусобни однос, ЦВВШ, Београд 2003.
37
Б. Јовановић, Увод у теорију војног руковођења, ВИЗ, Београд 1984. и Руковођење и командовање –
уџбеник за војне академије,ССНО, Београд 1983.
81

У теорији и пракси војног руковођења, на пример, планирање се обично састоји из три

међусобно условљене фазе рада: (1) предвиђања, (2) одлучивања и (3) израде планова. Понекад
се у теоријским радовима на ову тему процес планирања поистовећује са одлучивањем, али само
онда када се то односи на одлучивање као организациону функцију.

На другој страни, има аутора који све три фазе планирања издвајају као посебне функције, па
тако приказују већи број општих функција руковођења. Међутим, у теорији војног руковођења
ипак преовлађује став да планирање означава скуп послова из предвиђања, одлучивања и израде
планова. При том се сматра да је предвиђање процес аналитичког рада и способност
предочавања могућих промена, догађаја и ситуација . Одлучивање је интелектуални акт
доношења одлуке на основу свестрано извршене анализе, тј. процене ситуације, а израда планова
је текстуално и графичко оформљење садржаја плана за извршење задатка. 38

Што се тиче безбедносног менаџмента, планирање се сматра као примарна и суштинска фаза
процеса менаџмента, односно управљања организацијом и њеним активностима и спада у
непосредну одговорност свих менаџерских нивоа. Најкраће речено, планирање представља
формулисање циљева и начина њиховог остварења које је у функцији креирања и прилагођавања
организационе структуре, стила руковођења и модела контроле.

Планирање у безбедносном менаџменту представља, пре свега, избор циљева и начина

њиховог остварења. Резултат процеса планирања јесу планске одлуке. Главни део планске одлуке
односи се на циљеве, па се може рећи да су циљеви безбедносног менаџмента основни садржаји
главне планске одлуке у овој области. Остале одлуке служе постизању планираних циљева. Зато
су планске одлуке основни оријентири за менаџерски тим помоћу којих сваки менаџерски ниво
доноси сопствене планске одлуке.

Планирање у свакој области менаџмента, а посебно у безбедносном менаџменту, представља

процес који се састоји од више међусобно повезаних фаза. Прва фаза планирања у безбедносном
менаџменту је дефинисање циљева, затим следи фаза израде безбедносне процене, фаза
процене ризика и управљања ризиком, фаза доношења одлуке и на крају, фаза израде планова
безбедности, након чега се прелази на реализацију осталих функција безбедносног менаџмента,
односно њихових фаза. Дакле, после планирања као прве од основних функција безбедносног
менаџмента, следи реализација осталих његових функција, а то су: организовање, вођење,
координација и на крају – контрола.

У процесу безбедносног планирања, као првог дела у реализацији основних функција

безбедносног менаџмента, на његовом највишем нивоу, тј. на нивоу топ – менаџмента (највише
управно – руководеће структуре у организацији) дефинишу се и утврђују стратегија организације и
њена безбедносна политика, које, уствари, представљају резултат безбедносног, тзв. стратешког
планирања.

38
Б. Јовановић, исто.
82

12. ДЕФИНИСАЊЕ ЦИЉЕВА

Дефинисање(одређивање) циљева постојања и деловања неке привредне или друге

организације или институције представља саставни део, односно прву фазу планирања. Свако
планирање, па и планирање у области безбедносног менаџмента мора поћи од основне одлуке,
83

тј. од тога шта се жели остварити у оквиру постављене организације или њеног дела. Прецизно
дефинисање постављених циљева организацији за њено постојање и успешно деловање спречава
расипање и нерационално трошење расположивих материјалних и људских ресурса, а
одређивање приоритета у структуирању тих циљева доводи до ефикасне и ефектне употребе
њених ресурса.

Менаџери безбедности у приватним организацијама најчешће добијају готове, већ

дефинисане циљеве организације, које утврђује топ-менаџмент, односно руководећа структура
конкретне организације. Од ниже менаџерске структуре се очекује да обезбеди спровођење тих
циљева. У јавном сектору, као што је војска, полиција, обавештајно-безбедносне службе и слуба
за деловање у ванредним ситуацијама, циљеви који се постављају командним структурама и
руководиоцима свих нивоа безбедносног менаџмента представљају део државне политике, на
коју управне структуре и руководиоци ових државних органа немају, нити би смели да имају
утицаја. Ови циљеви као саставни део државне политике формулишу се и достављају командним
и управним структурама у јавном сектору путем закона и подзаконских аката, као и преко
одговарајућих директива и доктринарних докумената. На пример, у систему одбране ( војске) то
су: закон о одбрани, закон о војсци, директива Врховног команданта оружаних снага ( војске),
Стратегија националне безбедности, Стратегија одбране, Стратегијски преглед одбране,
Министарско упутство за спровођење цињева и задатака одбране и друга документа. Менаџери
безбедности у приватним организацијама морају сами да оцене кризни потенцијал безбедносних
циљева које пред организацију поставља топ-менаџмент и да уколико су могућности остваривања
тих циљева угрожени неком врстом ризика, о томе известе топ-менаџмент.

Покушај остварења неких циљева у организацији може изазвати безбедносне проблеме

који се према вероватноћи догађања могу кретати од мало вероватних до извесних, а према
интензитету угрожавања од незнатних до катастрофалних. У том случају, задатак безбедносног
менаџмента је да процени кризни потенцијал планираног циља и да предложи прихватање или
неорихватање тог циља, да затражи његову модификацију, супституцију, односно замену или да
предложи одустанак од предвиђеног циља који је топ-менаџмент поставио. Све то, наравно,
зависи од вероватноће утицаја неповољних фактора и догађаја који би се могли очекивати у
ближој, или даљој будућности, као и од процењеног интензитета и степена потенцијалног ризика.

У приватним организацијама безбедносне циљеве дефинишу сами менаџери безбедности,

у оквиру основних циљева организације. Безбедносни циљеви се увек односе на неко стање
84

безбедности, које се може изразити квалитативним одликама и квантитативним величинама. На

пример, вероватноћа повећања негативног тренда безбедности у одређеном тренутку
реализације неког прокламованог циља може се кретати од нуле до сто процентног наступања тог
негативног тренда, што је за менаџера безбедности основни индикатор за предлагање
одговарајуће корекције циља или његово напуштање и укидање од стране топ-менаџмента.
Нарадно, као безбедносни циљ се може поставити и потпуно спречавање неповољних
безбедносних догађаја, што доводи до потребе, односно стања тзв. нулте толеранције
(неприхватљивости) или одржавања у прихватљивим границама толеранције свих потенцијалних
неповољних догађаја.

На другој страни, у јавном сектору безбедности се, на пример, локалним полицијским

снагама може планирати као основни безбедносни циљ да подпуно сузбију наркоманију у
школама или да остваре потпуно спречавање насиља на јавном месту и расветљавање најмање
70% имовинских деликата, што је полиција локалног нивоа дужна да без поговора извршава, без
могућности да вишем државном нивоу (министарству или управи полиције) предлаже корекције
или одустајање од тог циља. Војсци се може наредити да одсудно брани одређену достигнуту
линију или да успостави подпуну контролу запоседнуте територије, регије или неког града, а она
је дужна да то безпоговорно извршава.

Међутим, и у једној и у другој (јавној или приватној) сфери, односно сектору безбедносног
менаџмента, без правилно одабраних циљева не могу се дефинисати ни друге планске одлуке
које доприносе реализацији тих циљева. Мада, треба рећи да у пракси менаџмери безбедности
често избегавају јасно дефинисане циљеве. Прво, из разлога што јасно дефинисан циљ сужава
поље деловања менаџера на одређени терен и онемогућава коришћење других опција. Друго,
јасно дефинисани циљеви траже конкретан и лако мерљив резултат, чиме успех или неуспех
менаџера постаје очигледан. Треће, менаџери безбедности често не познају довољно процес рада
у организацијама које штите, што их спречава да јасно поставе безбедносне циљеве. Четврто,
менаџери понекад немају довољно самопоуздања. Да би могли остварити постављене циљеве
они морају веровати у себе и људе са којима раде, а ако тог поверења нема, радије не дефинишу
јасно циљеве.
85

13. ЗНАЧАЈ И САДРЖАЈ БЕЗБЕДНОСНЕ ПРОЦЕНЕ

Суштина сваке процене ситуације, па и безбедносне процене, проистиче из основног логичког

начела које важи за припрему и спровођење сваке људске делатности, а то је: да би се извесна
радња или дело могли предузети и извршити са успехом, потребно је најпре размотрити све
околности и чињенице од којих то дело или радња зависе и проценити њихов утицај на будућу
86

активност човека, па затим размотрити шта би требало предузети да се успех постигне са што
мање тешкоћа и напрезања. Према томе, свака општа, војна, полицијска или нека друга процена
ситуације, па и безбедносна процена, огледају се у разматрању свих релевантних околности које
утичу на решење неког постављеног задатка и у проналажењу најбољег и најрационалнијег
начина за његово решавање. То је, дакле, „ свестрана анализа свих елемената који отежавају или
олакшавају извршавање одређеног задатка“.39

Процена ситуације је , уствари, процес размишљања који обухвата: проучавање околности од

којих зависи решење задатка, разматрање њиховог вероватног утицаја на решење задатка и
изналажење најпогднијег начина за његово решавање. Према томе, процена ситуације се,
практично, и врши са циљем да се донесе најцелисходнија одлука за решење постављеног
задатка.

„ Процена сируације је најпресуднија и најважнија радња команде у процесу организације

предстојећег дејства, јер од правилности разматрања и закључака донетих у процени зависи у
највећој мери правилност одлуке, па према томе и правилност заповести, наређења и планова.
Због тога, процена мора бити темељита и заснивати се на што бољем познавању ситуације“.40

У контексту свега предходно наведеног, безбедносна процена представља први и основни корак у
планирању безбедносних мера и постављању организационе структуре која треба да спроведе
прописане безбедносне мере и поступке. Безбедносна процена треба да одговори на следећа
питања: који су главни безбедносни изазови, ризици и претње организацији или заједници која је
предмет заштите; каква је природа конкретних безбедносних изазова, ризика и претњи и како би
се они могли испољити у процењиваном периоду; ко су носиоци безбедносног угрожавања, ко су
њихови савезници, а ко противници; какве су наше политичке, кадровске, организационе,
техничко-технолошке и финансијске могућности да се супротставимо угрожавању?

Одговор на ова наведена питања дају слику безбедносне ситуације и указују на главне
безбедносне проблеме, због чијег решења се прописују безбедносне мере и процедуре и доносе
безбедносни планови. Од квалитета безбедносне процене зависи квалитет целокупног система
безбеднсоти, јер је она основни путоказ за обликовање безбедносне организације и за све остале
мере које се касније предузимају. Нису ретки случајеви у историји људске цивилизације када су

39
Војни речник, ДСНО, Београд 1967.
40
Група аутора, Решавање тактичких задатака, ВИЗ ЈНА, Београд 1956.
87

многи гломазни, снажни и скупи системи безбедности пропадали због лоших безбедносних
процена. Таква грешка увек је имала фаталне последице по друштва или организације које су
такви системи безбедности морали да штите. У том смислу, познат је пример чувене Мажино
линије која је требала да заштити Француску од напада немачке оружане силе у Другом светском
рату или погрешне процене политичког и војног врха бивше СФРЈ у погледу главних безбедосних
претњи које су је на крају и срушиле. Такође, има и читав низ таквих примера у војној историји
када су због погрешних безбедносних процена пропадале велике и напредне цивилизације Старог
и Средњег века (Персија, Грчки савез Спарте и Атине, пад Рима и Византије и др.).

С обзиром на поменути значај безбедносне процене у историји људске цивилизације и

њен утицај на судбину појединих држава и војних савеза, те значај који она има у војниј и
полицијској сфери, па и на њен утицај на најнижем нивоу конкретне организације којој се пружа
заштита, садржају безбедносне процене и њеној изради треба приступити с максималном
пажњом. Грешке које се том приликом учине тешко се исправљају, а последице могу бити и
катастрофалне. У том смислу, безбедносне процене можемо посматрати и поделити према више
критеријума:

(1) Према врсти организације на коју се односе, безбедносне процене могу бити
јавне или приватне;
(2) Према свом домашају, безбедносне процене могу бити опште, посебне и ad
hoc процене.

(1) Опште јавне безбедносне процене односе се на укупну процену стања безбедности на једном
подручју у одређеном времену. Опште јавне безбедносне процене се према територији на коју се
односе могу поделити на међународне-глобалне, регионалне и националне безбедносне
процене.

Опште приватне безбедносне процене односе се на укупно безбедносно стање организација које
се штите. Опште јавне безбедносне процене доносе се од стране политичких и државних органа,
међународних или националних. Опште националне безбедносне процене најчешће су
интегрални део доктринарно-стратегијских докумената које доноси највиша државна власт,
најчешће парламент или влада у облику резолуција, директива или посебних стратегијских
88

докумената (нпр. Стратегија одбране, Страгегија националне безбедности, Стратегијски преглед

одбране, Министарско упутство о одбрани и сл.).

Стратегија националне безбедности и Стратегија одбране као највиши стратегијско-доктринарни

документи у области безбедности једне земље, имају, најчешће, општеобавезујући карактер за
све нивое јавног безбедносног менаџмента као што су војска, полиција и обавештајно-
безбедносне службе, а безбедносне процене које се налазе у тим документима, предствљају
полазну основу за израду посебних безбедносних процена и свих планских одлука из обасти
безбедности.

(2) Посебне безбедносне процене јавне и приватне доносе се за одређене области рада или за
уже територије. Посебне јавне безбедносне процене доносе поједина минстарства за ресоре који
су им поверени или за само једну област из одређеног ресора. На пример, министарство
унутрашњих послова доноси безбедносне процене за све области које се налазе у надлежности
тог министарства. Посебне безбедносне процене могу се односити само на стање безбедности
јавног саобраћаја, на криминал или само на поједина кривична дела, на стање безбедности у
заштити од пожара и сл. Посебна јавна безбедносна процена може се односити на поједине
територијалне целине, односно одређене области државе (општине, великог града, округа,
региона и сл.).

Посебне приватне безбедносне процене односе се на одређене области рада организације која се
штити. На пример, у некој фабрици може се посебно доносити процена угрожености производње,
маркетинга или сектора развоја. Поред тога, посебна безбедносна процена може се односити и на
поједине врсте угрожавања, као што су крађе, саботаже или продори конкуренције и сл.

(3) Ad hoc безбедносне процене односе се на поједине конкретне догађаје. Најчешће их доносе
нижи руководиоци и то су, на пример, процене које доноси полицијски старешина у вези с
обезбеђењем неког скупа, спортског догађаја, хапшење неког лица или криминалне групе за које
се предпоставља да могу бити опасни и сл. Такву врсту аd hoc процене може донети и менаџер
безбедности предузећа које пружа безбедносне услуге у вези с изненадним безбедносним
догађајем, као што је непланиран пренос новца или других драгоцености, па је потребно на лицу
места брзо проценити ситуацију пре него што се донесе одлука о том трансферу. Овакве
безбедносне процене често се саопштавају у усменој фарми.
89

14. ПРОЦЕДУРА ЗА ИЗРАДУ БЕЗБЕДНОСНЕ ПРОЦЕНЕ

Приликом израде јавних безбедносних процена неопходно је обезбедити јединствену

методологију, односно процедуру израде процене, јер је то нужан предуслов једнобразности рада
државних органа на овом послу и битна предпоставка квалитетног рада свих државних субјеката
који се бави питањима јавне безбедности.
90

Постојање јединствене методологије за израду безбедносних процена посебно је значајно

за високобирократизоване организације као што су војска, полиција и обавештајно-безбедносне
службе, које морају да остваре највиши степен јединства деловања. Јединствено деловање ових
организација на целокупној државној територији није могуће остварити без јединственог става о
кључним безбедносним изазовима, ризицима и претњама, јединствене оцене стања безбедности
и јединственог става по питању мера и поступака које треба предузети да би се успешно
одговорило на сваку конкретну или потенцијалну претњу. Јединство деловања ових државних
институција појављује се као нужан услов и битна предпоставка ефикасности рада државних
безбедносних организација, али и предуслов правне сигурности грађана, поготову када је у
питању делатност полиције.

На другој страни, у приватном сектору безбедности нема јединственог деловања, односно

нема тако чврсте и јединствене методологије и процедуре којих се менаџери морају придржавати
приликом израде безбедносне процене. У овом сектору безбедносне процене израђују менаџери
безбедности у сарадњи са топ-менаџментом организације, при чему сваки менаџер примењује
сопствену методологију израде процене у складу са својим стручним способностима и
специфичностима организације која се штити. Аналогно томе, правни пореци већине држава који
регулишу овлашћења и одговорности приватних безбедносних субјеката не захтевају постојање
процене безбедности у виду посебног документа, али захтевају постојање планских докумената
на основу којих се обавља делатност обезбеђења лица, имовине или пословања. Такви плански
документи морају бити усклађени с правним поредком држава. Државне инспекцијске службе
процењују само законитост таквих аката, док је оцена њихове целисходности ствар одговорности
менаџера безбедности сваке организације. Међутим, већина менаџера безбедности приватних
организација ипак покушава да се придржава неких, шире прихваћених правила у изради
безбедносних процена, што практично доводи до неформалног прихватања основних
методолошких поставки за израду безбедносних процена од стране великог броја менаџера
безбедности, што има за последици формирање извесног заједничког става по овим питањима.
Тако на пример, процену безбедности готово увек израђују предузећа или компаније које се баве
пословима осигурања. Поред израде сопствених процена, оне оцењују процене које су израдили
менаџери организација које се осигуравају, као и целокупан систем безбедности који је
успостављен у организацији која се осигурава. На основу оцене стања безбедности и процене
очекиваног утицаја безбедносних изазова, ризика и претњи организација које се осигуравају и
91

сопствене оцене њиховог стања безбедности, осигуравајуће компаније заузимају одговарајући

став по питању висине премија за осигурање.

Већ је наглашено да приликом израде безбедносне процене треба обезбедити јединствен

методолошки приступ у оцени стања безбедности и што једнобразнији поступак у изради
безбедносне процене. Међутим, стоји чињеница да јединствене методолошке поставке није
могуће обезбедити на националном нивоу, јер постоји велики број субјеката који доносе
безбедносне процене и планове безбедности, али је веома важно да различити нивои
менаџмента у оквиру једне организације и у вертикалној и у хоризонталној линији врше процене
на јединствен начин. Јединственост методологије у изради безбедносне процене огледа се у
факторима и чињеницама које су сваки менаџер појединачно или група менаџера дужни да имају
у виду и да их процењују приликом израде безбедносне процене. У квалитативном смислу,
процена сваког од појединих фактора, ствар је способности и искуства менаџера који врши
процене, јер само време и догађаји на које се процена односи могу да дају релевантну оцену
квалитета процене.

Државне организације које доносе процене безбедности углавном прописују опште

обавезујућу методологију израде процене и обавезну структуру таквих докумената којих се
морају придржавати сви који учествују у изради безбедносне процене. Тако на пример, у
доскорашњој Савезној Републици Југославији, на основу Одлуке о организовању припрема за
израду Плана одбране земље, савезни министар за одбрану доносио је Упутство о организовању
припрема за израду плана одбране земље. Тим упутством ближе се прописивао начин
извршавања обавеза државних органа, предузећа и других правних лица у припремању плана
организовања припрема за одбрану, а који се односио на: процену могућих ратних и других
опасности за одбрану земље; садржај и израду докумената плана припрема за одбрану; изводе из
плана припрема за одбрану; исказивање и прикупљање података потребних за израду плана
припрема за одбрану и ажурирање плана припрема за одбрану.

Изради плана припрема за одбрану предходило је: 1) доношење процене могућих ратних и
других опасности за одбрану земље; 2) прикупљање укупних потреба Војске Југославије и других
приоритетних корисника и утврђивање могућности за задовољавање ових потреба; 3) утврђивање
предузећа и других правних лица од интереса за одбрану земље; 4) билансирање потреба и
могућности и 5) утврђивање ратних организација и систематизација радних места државних
органа.
92

Процена могућих ратних и других опасности за одбрану земље садржавала је делове, и то: (1)
војну процену, (2) безбедносну процену, (3) мобилизацијску процену, (4) процену организовања и
рада државних органа, (5) процену организовања веза за потребе државних органа, (6) процену
организације и рада Службе осматрања и обавештавања, (7) процену угрожености, потреба и
могућности за заштиту и спасавање и (8) процену услова и могућности извршавања обавеза
предузећа и других правних лица за производњу и вршење услуга од интереса за одбрану земље.

(1) Војном проценом су се сагледавале: могућности и облици спољњег и другог угрожавања

земље; циљеви, снаге, правци, објекти дејства и могућности непријатеља; могуће
последице напада и других облика угрожавања земље; сопствени људски и материјални
потенцијали и могућности за одбрану и друго. Овај део процене припремало је Савезно
министарство за одбрану у сарадњи са Генералштабом Војске Југославије.

(2) Безбедносном проценом су се сагледавали: врсте и начин унутрашњег угрожавања земље;

циљеви, снаге и облици унутрашњег угрожавања земље и могуће последице тог
угрожавања; степен и могућност заштите државних органа, предузећа и других правних
лица и грађана од разних облика унутрашњег угрожавања земље; угроженост и могућност
заштите објеката од посебног значаја за одбрану земље, тајних података о одбрани и
друго. Овај део процене припремало је Савезно министарство за одбрану у сарадњи са
Савезним и републичким министарствима унутрашњих послова.

(3) Мобилизацијска процена уређивала се посебним актом, који је доносио савезни министар
за одбрану.

(4) Проценом организовања и рада државних органа су се сагледавали: врсте и начини

угрожавања организовања и рада државних органа; услови и могућности организовања и
рада државних органа, а посебно оних, чија се евакуација или измештање планирало на
ратне локације, као и на делу територије који буде заузет и друго. У припреми овог дела
процене Савезно министарство за одбрану остваривало је сарадњу са Савезним и
републичким министарствима правде.

(5) Проценом организовања веза за потребе државних органа су се сагледавали: врсте и

начини угрожавања система веза; утицај дејства непријатеља на организовање и
могућности реализације веза за потребе државних органа и друго.
93

(6) Проценом организације и рада Службе осматрања и обавештавања сагледавали су се:

географски положај и утицај територије и рељефа земљишта на могућност организовања
Службе ОиО; могућности одкривања и праћења свих врста опасности од ратних дејстава и
друго.

(7) Процена угрожености, потреба и могућности за заштиту и спасавање садржавала је:

процену угрожености од ратних разарања, природних и других несрећа и опасности, којом
су се сагледавали врсте и начини угрожавања територије, становништва и материјалних и
других добара; процену потреба и могућности за заштиту и спасавање, којом су се
сагледавали потребе и могућности за организовање опште заштите, мера заштите и
спасавања и друго.

(8) Проценом услова и могућности извршавања обавеза предузећа и других правних лица за
производњу и вршење услуга од интереса за одбрану земље су се сагледавали: врсте и
начин угрожавања предузећа и других правних лица у области привреде и јавних служби
која обезбеђују приоритетне потребе и друго.

За разлику од овако детаљног садржаја и одговарајуће методологије рада на безбедносним

проценама јавног сектора, израда безбедносне процене унутар приватног сектора нема тако
чврсто уређену и утврђену структуру, али се менаџери безбедности у приватним организацијама
труде да успоставе што је могуће чвршћа правила када су у питању израде планова и процена.

Трансфер знања и искустава између јавних и приватних организација у области

безбедносног менаџмента веома је велики, пре свега због преласка кадрова из једног у други
сектор. У нашим условима све је чешћи случај преласка кадрова из државних структура – војске,
полиције и служби безбедности у приватна предузећа, где бивши припадници војске или
полиције преузимајући послове менаџера безбедности и радећи на тим пословима, користе своја
знања и искуства стечених у државним организацијама где су радили.

Када се говори о процедури за израду безбедносних процена у приватном сектору, за

разлику од јавног, може се рећи да јединствена и општеприхваћена процедура, односно
методологија израде тих процена званично не постоји. Међутим, имајући у виду методологију и
структуру израде безбедносне процене у великом броју организација, можемо установити да
структуру општих безбедносних процена, уз одређене минималне разлике од организације до
организације, чине следећи елементи:
94

- општи концепт безбедносне процене,

- анализа стања безбедносних појава,
- утврђивање стања безбедности,
- доношење закључка с оценом стања безбедности,
- прогноза - предвиђање кретања стања безбедности и
- безбедносни задаци41
(1) Oпшти безбедносни концепт подразумева определење за теоријски приступ у изради
безбедносне процене. На основу теоријског приступа одређује се које појаве у друштвеном
окружењу организације треба сматрати безбедносним појавама и какав значај тим појавама треба
придавати приликом израде безбедносне процене. Општи концепт безбедносне процене указује
и на начин решавања безбедносних проблема, што представља полазну основу за израду
безбедносних планова.

Савремена теоријска мисао о безбедности пружа неколико теоретских концепата у оквиру

којих можемо тражити концептуални приступ безбедности организације или заједнице. Ти
концепти се крећу од концепта класичне државне одбране и заштите ( војска и полиција), преко
концепта о наоружаном народу ( општенародна одбрана и друштвена самозаштита), до концепта
савремених војно политичких савеза међународног карактера ( НАТО ) или концепта тзв. хумане
безбедности. Државне безбедносне организације опредељују се за безбедносне концепте у
складу с владајућом унутрашњом и спољном политичком оријентацијом државе и њеном
политиком одбране и војном доктрином. На пример, да ли је у питању њена припадност неком
војно политичком блоку или савезу, њена војна неутралност или заступање класичног концепта
тоталне одбране или концепта тзв. хумане безбедности и слично).

Приватне органиазције у изради својих безбедносних процена прихватају безбедносне

концепте који највише одговарају њиховим интересима. Концепт тзв. хумане безбедности је све
заступљенији код приватних организација, јер хумана безбедност укључује највише појава –
економске, социјалне, еколошке, здравствене, културне, образовне и друге природе, које се у
класичним концептима безбедности не сматрају безбедносним појавама, а од којих у великој
мери зависи успех и опстанак организације. Концепт хумане безбедности омогућава праћење и
контролисање највећег броја фактора који су безбедносно релевантни, што пружа велике
могућности у превенцији угрожавања безбедности и брзом прилагођавању организације

41
З. Драгишић, Безбедноси менаџмент, ФБ, Београд 2007.
95

новонасталим променама. С тим у вези, у делу процене који се односи на општи безбедносни
концепт треба описати све карактеристике окружења које су значајне с аспекта безбедности
(привредне, економске и социјалне прилике, број и структуру становништва, географске
карактеристике подручја, развијеност саобраћајне и друге инфраструктуре, опис безбедносно
значајних објеката и друге чињенице које су од значаја за безбедност). У овом делу процене треба
одредити временско раздобље на које се односи безбедносна процена.

(2) Анализа стања релевантних безбедносних појава, нарочито ако је детаљна и свеобухватна,
основни је услов за владање безбедносном ситуацијом и за целисходно, систематично и
правовремено усмеравање безбедносних активности на отклањању безбедносно негативних
појава. Та анализа стања безбедносних појава подразумева прикупљање и обраду безбедносних
података, унутрашњих и спољних. Безбедносни податак је чињеница која се односи на одређено
безбедносно стање, појаву или догађај, на њихове носиоце, карактеристике и последице, али и на
организацију, њен рад и природу и могући утицај на стање безбедности. Безбедносни подаци
могу се прикупљати из окружења организације или из саме организације, па безбедносне податке
по том критеријуму можемо поделити на унутрашње и спољашње. Безбедносни подаци се могу
односити на безбедносно стање, појаве, догађаје и активности којима се безбедност угрожава или
ствара. Они могу имати виши или нижи ниво значаја, у зависности од нивоа безбедносног
угрожавања на који указују и степен ризика који то угрожавање у себи носи. Посебан значај имају
јединствене евиденције свих безбедносних података и свих безбедносних појава, добрих или
лоших, јер без таквих евиденција нису могуће прецизне и релевантне анализе стања безбедности.
У посебну врсту безбедносних података спада и свака одлука или наређење предпостављеног
руководиоца или управног органа у датој организацији.

(3) Утврђивање стања безбедности неке организације јесте синтетички закључак о стању и
природи безбедносних појава са детаљним описом природе сваке од појава и прогнозом њеног
утицаја на стање безбедности организације у будућности. Стање безбедности неке организације
обично се дефинише као резултанта деловања позитивних и негативних безбедносних појава,
које се појављују као укупност угрожавања једне организације и њених капацитета да одговори на
та угрожавања. Стање безбедности утврђује се применом посебних метода за израду безбедносне
процене, а те методе могу бити:

- математичко - статистичка обрада табела, графикона, индекса, статистичких пројекција и сл.;

96

- анализа статистичких података, односно анализа садржаја безбедносних прилика које су

изражене бројем негативних безбедносних појава, местом и временом настанка, носиоцима и
последицама;
- метода интерпретирања статистичких података, анализа и синтеза,;
- корелациона анализа која има за циљ да утврди однос стања безбедности и мера које су
предузете ради одговора на негативне безбедносне појаве. Ту се уствари ради о вези која постоји
између стања безбедности и квалитета организације, а која је успостављена ради унапређења
безбедности организације и мера које предузима безбедносни менаџмент у организацији.
Проучавањем стања безбедности морају се утврдити: трендови и нови појавни облици
безбедносних ризика, изазова и претње организацији или заједници која се штити, законитости у
испољавању негативних безбедносних појава и узроци настанка негативних безбедносних појава
– спољашњи и унутрашњи.

(4) Доношење закључка с оценом стања безбедности подразумева синтезу свих безбедносних
проблема и дефинисање индикатора стања безбедности. Индикатори стања безбедности су
одређене мерљиве величине, чијим мерењем и упоређивањем њихових вредности, можемо
доћи до прецизне оцене стања безбедности једне организације или заједнице. На основу
вредности тих индикатора доноси се оцена стања безбедности с образложењем. Приликом
доношења ове оцене треба оценити и рад организационих целина унутар организације које се
баве проблемима безбедности или рад служби које су задужене за безбедност заједнице, као и
друштвене, политичке и економске чињенице које су од битног утицаја на безбедност
организације или заједнице, с оценом утицаја које сваки од тих фактора врши на њихову
безбедност. Тако на пример, оцена стања безбедности на подручју једне општине (полицијске
станице), са проценом његовог даљег развоја начелно садржи:

(а) Синтетичку оцену и карактеристике стања безбедности(повољно, неповољно и сл.),

са одговарајућим показатељима и њиховим поређењем са предходним периодом или са
просеком у држави (број догађаја, њихове карактеристике, носиоци, последице и сл.) по
областима:

- опште стање безбедности у општини, стање јавног реда и мира, безбедности лица
и имовине; сузбијање криминалитета; безбедност саобраћаја; погранични послови и
странци; противпожарна заштита; пружање помоћи надлежним органима; управни
послови и остваривање права грађана,
97

- предузете мере полиције и резултати тих мера по областима: тежиште у раду и

облици рада; превентивне и реактивне мере и резултати,

- стање у полицијској станици: структура, попуњеност и опремљеност; стручна

оспособљеност и искуство; мотивисаност и приврженост јединици; морално стање,
етичност, дисциплина, јединство и законитост у раду; систем руковођења.

) (б) Процену даљег развоја безбеднсне ситуације по областима:

- предвиђање тенденција у појавама и догађајима и услова њиховог испољавања

по областима безбедности,

- предвиђање мера и задатака које треба предузети, услова њиховог остваривања

и циљева које треба остварити.

(ц) Предлог мера које треба предузети да се негативне тенденције зауставе, позитивне
подстакну, да се постигну очекивани резултати и остваре жељени циљеви.

(5) Прогноза - предвиђање кретања стања безбедности односи се на трендове и законитости

позитивних и негативних безбедносних појава у процењиваном периоду. До трендова и
законитости у будућем кретању безбедносних појава долази се на основу анализа које се израђују
у претходним фазама израде безбедносне процене.

Прогноза тј. предвиђање будућих појава може бити лакше или теже оствариво са мањим
или већим степеном тачности у вероватноћи њихове предвидљивости, што зависи од природе
појаве која се предвиђа и рока у коме се предвиђа кретање одређене појаве. По правилу, лакше је
предвиђати на краћи рок и појаве које су под утицајем мањег броја променљивих чињеница. У
том предвиђању треба бити веома опрезан, с обзиром да процењивање безбедносних појава
које, због своје сложености и дужег времена у коме се може очекивати њихово испољавање,
имају веома велики степен неизвесности. Код таквих појава најцелисходније је предвидети оквир
у коме се појава може испољити и припремити флексибилну организациону структуру и систем
општих безбедносних мера које се могу у кратком временском року прилагодити новонасталим
ситуацијама.

Предвиђање је од великог значаја у менаџменту безбедности пошто се њиме добија

време које је најчешће ресурс који недостаје. Добро предвиђање омогућује благовремено и
98

квалитетно одлучивање, планирање и организовање, што се увек показало као одлучујућа

предност. За добро предвиђање од посебног значаја су индикатори стања безбедности и добро
одређени трендови и законитости у кретању безбедносних појава.

(6) Свака безбедносна процена завршава се безбедносним задацима за све организационе

јединице, организације или субјекте шире или уже друштвене заједнице. Безбедносни задаци
које садржи безбедносна процена представљају непосредна подручја рада која се у области
безбедности одређују свакој организационој јединици неке организације у зависности од природе
њене основне делатности и природе безбедносних изазова, ризика и претњи тој организацији.
Безбедносни задаци се кроз планове безбедности конкретно разрађују и најчешће се прописују
као систем безбедносних мера и процедура које се постављају као одговорност сваке
организационе јединице.

15. ПРОЦЕНА РИЗИКА И УПРАВЉАЊЕ РИЗИКОМ

У данашњим условима динамичних унутрашњих и међународних односа и високе информатичке

технологије све државе света се у свом функционисању суочавају са изразито повећаним
степеном ризика и осетљивости. У многим сферама друштвеног живота, нарочито у области
привредног пословања и међународне трговине, противречности најразличитијег типа су високог
интензитета. Менаџери безбедности се сусрећу са мноштвом тих ризика као што су, на пример,
99

политички конфликти, војне операције, организовани криминал и корупције великих размера,

непредвиђене последице употребе нових технологија, сукоби друштвених система и друго.

Основна одговорност политичких и управних структура у свакој држави или међународној

организацији, а нарочита одговорност оних који управљају безбедношћу практично се претвара у
менаџмент ризика. У том вртлогу ризика, менаџер безбедности директно управља ризиком у
оквиру своје организационе структуре и индиректно управља ризиком саветујући се са лидерима
осталих група у свом безбедносном окружењу. Тај менаџмент ризика, поред осталог, укључује и
анализу ризика или претњи као средство које олакшава реализацију следећих задатака:

- идентификација имовине вредне заштите,

- идентификација претње која може довести до губитка имовине,
- процена вероватноће да дође до претње, односно да се неповољан догађај деси,
- процена утицаја ризика и претње,
- процена фреквенције тог дешавања,
- процена могућности управљања ризиком и претњом и
- идентификација контра мера ризику или претњи.
(1) Идентификација имовине је први корак у анализи ризика и претњи некој производној
или другој организацији. Имовина за заштиту укључује раднике, запослене по уговору, потрошаче,
објекте, постројења, опрему, новац и информације. Још један облик имовине је тзв. производни
процес. Производни процес је рационална комбинација људи и имовине који раде заједно да би
произвели неки предмет за тржиште или пружили неку услугу, односно остварили неки добитак.
Ти добици могу бити производи као што су, на пример, прерађени бензин и масовна производња
аутомобила или услуге као што су продаја некретнина или правни савет.

Имовина варира у вредности и критичности. На пример, губитак складишта са горивом у

пожару може се кретати у распону од неколико милиона долара, док губитак у саботажи
постројења које производи то гориво је у апсолутном смислу далеко мање и може се мерити у
хиљадама долара. Из тога се најпре може закључити да је потребније заштитити складиште.
Међутим, у смислу критичности производног процеса горива било би обрнуто, јер краткорочни
опоравак од губитка складишта бензина могућ је куповањем тог горива из других извора или
повећањем производње у другој рафинерији. На другој страни, замена или поправка великог дела
постројења које производи бензин не може се постићи тако лако и брзо, а све док не ради тај део
100

постројења, неће радити ни рафинерија, што може проузроковати далеко веће, чак
вишемилијонске губитке готовог новца.

(2) Идентификација претње која може довести до губитка имовине је други значајан корак
у анализи ризика, односно у менаџменту ризика. Претња је индикација, околност или догађај који
може да изазове губитак, чак штету на имовини. У ово спадају и намера и способност изазивача те
штете. Према својој природи, претње се веома разликују, али у смислу безбедносног окружења и
свог догађања могу бити екстерног и интерног карактера. Екстерне претње крећу се од озбиљних
догађаја као што су терористички напади и киднаповања до нешто мање озбиљних као што је, на
пример, провала. Интерне претње укључују радничке крађе, саботаже, насиље између радника,
физичка сукобљавања и изношење осетљивих информација. Екстерне претње такође укључују
индустријску шпијунажу, киднаповања, загађење производа или животне околине, разне уцене,
терористичке акте, јавни неред, пожаре, временске непогоде, земљотресе и друге природне
катастрофе.

(3) Процена могућности да се негативан догађај деси, као корак у анализи ризика, повлачи
основно питање: колика је могућност да се деси одређени претећи догађај? Процена те
могућности захтева менталну концентрацију и способност логичког расуђивања и тешко се може
ослонити на егзактне математичке моделе или формуле. Прецизне бројке и математички
проценти у пракси нису никад поуздано мерило када се ради о фактору на који утиче једино
људско понашање или виша сила. Већина таквих анализа полази од познавања природе
криминалне претње, искуства и здраворазумског расуђивања. Менаџер безбедности који
процењује могућности да се нешто деси може се упоредити са особом која слика великом четком
на ограниченом сликарском платну.

(4) Процена утицаја ризика и претње као корак у анализи ризика, спада у домен
интуитивних, али и високо стручних способности менаџера безбедности. Утицај или последица
ризика и претње је субјективна процена менаџера, базирана на искуству процењивача, традицији
и претходним резултатима безбедносне организације, као и на коришћење искустава сличних
компанија у сличним ситуацијама. Мера утицаја ризика и претње на вредност која се штити
уобичајено се изражава у новцу. Ту спадају трошак замене, поправке, губитка у продуктивности,
губитка у пословним могућностима (тзв. изгубљена добит), трошкови судског поступка и друго, а
на крају и губитак интересовања потрошача. Ако последица укључује повреду или смрт лица, онда
се губитак мери тзв. скалом трауме која се најчешће не може изразити само у новцу.
101

(5) Процена фреквенције дешавања неповољног догађаја у анализи ризика, разликује се

од могућности његовог појављивања. У фреквенцији дешавања неповољног догађаја менаџер
безбедности има егзактне податке и доказе о мери дешавања неког неповољног догађаја, као што
је број извештаја о безбедносном догађају. Међутим неки догађаји немају историју свог
дешавања. На пример, откривање пословне тајне можда се никад није догодило у некој
организацији, али постоји вероватноћа да се догоди и зато може представљати озбиљну претњу.
Такође, и релативно мала претња, као што је крађа предмета мале вредности, може добити
озбиљне димензије ако се често дешава. Зато је процена фреквенције догађаја значајна
компонента анализе ризика као средства комплетирања безбедносних задатака у некој
организацији. На пример, озбиљан догађај као што је откривање неке пословне тајне може имати
мање штете у дугорочном смислу него сталне крађе, јер ако је цена предмета који су украдени
релативно висока, а процењује се да ће их бити украдено у већем броју, процена штете може
исказати знатно вишу вредност у потенцијалном сумарном губитку. Та будућа, потенцијално
могућа сума, даје управној структури предузећа могућност да упореди потенцијалну штету и
трошак увођења додатних безбедносних мера.

(6) Процена могућности (подесности) управљања ризиком и претњом као предпоследњи

корак у анализи ризика је важна претпоставка успешног извршавања безбедносних задатака. То
је, у ствари, капацитет безбедносног менаџмента да може да има способност управљања ризиком
или претњом и тиме смањи или отклони ефекат његовог деловања. Неке од основних метода
управљања ризиком своде се на следеће:

- прво, избегавање ризика уклањањем мете. На пример, крађа лаптопова у некој фирми може се
избећи тако што се они неће давати запосленима. Трговинска тајна, као што је формула за
прављење неког безалкохолног пића може се чувати у изузетно безбедној комори. Неке пословне
јединици избегавају ризик од криминала тако што не раде у ризичним подручјима и слично.

- друго, смањење ризика ограничавањем мете. На пример, ризик од крађе у радњи може
се смањити тако што ће се роба велике вредности држати у закључаним орманима, а роба с
великом потрошњом која се лако краде држаће се иза касе.

- треће, смањење ризика коришћењем одговарајуће технике. Ово укључује коришћење разних
система као што су, на пример, апарат за одређивање видног поља, контролу приступа,
102

детекциона опрема за контролу уласка као што су разне картице и камере, сигурносне браве,
сефови и специјалне коморе.

- четврто, трансфер ризика. Трансфер ризика је могућ узимањем осигурања или подизањем
цена тако да купци производа или услуге плате губитак. Друга техника је пребацивање
одговорности на другу страну. Пример трансфера(преноса) ризика и одговорности јесте када
послодавац запосли стручна лица за обезбеђење по уговору. Ако лоше обављање посла тих лица
доведе до озбиљне штете или несреће, послодавац може избећи одговорност према условима
уговора.
-пето, прихватање ризика. То је такође опција. Управна структура предузећа или неке
организације може одлучити да је одређени ризик вредан прихватања губитка или да цена
губитка није довољно велика да оправда цену превенције. Други одлучујући фактор може бити
непредвидљивост ризика или да се упркос максималним напорима ризик не може контролисати
до извесног степена.

(7) Идентификација контра мера претњи као последњи корак у анализи ризика је
изналажење најприкладнијих радњи и поступака како би се потенцијална или стварна претња
неутралисала или уклонила. У овом кораку анализе безбедносне контра мере се идентификују, а
онда процењују према својој прикладности или трошку који ће увођење тих мере захтевати. На
пример, контра мера крађе лаптопова биће њихово причвршћивање за радни сто. Цена
инсталирања причвршћивача биће занемарљива у поређењу са губитком, али причврћивањем
лаптопа за сто као контра мера онемогућиће покретљивост тих средстава за рад. Алтернатива
може бити инсталирање причвршћивача са бравом која се лако може откључати и закључати.

Избор контра мера претњи базиран је на две информације. Прва информација добијена је
из процеса анализе ризика (то су подаци идентификације имовине и претње, процена могућности
да се нешто деси, процена утицаја и фреквенције, као и процена могућности управљања
ризиком). Друга информација тиче се природе посла, циљева и стратегије управљања и
безбедносне културе организације. Безбедносна култура као друштвени фактор може бити
изузетно важна за прихватање или одбијање контра мере коју је управној структури организације
понудио менаџер безбедности .

Теорија друштвене контроле заступа став да људско деловање диктирају формална и

неформална контрола. Формална контрола састоји се од правила и закона као инструмената за
103

људско понашање. Неформална контрола састоји се од сличних инструмената притисака који

наводе на складно жељено понашање људи на одговарајући суптилан, али моћан начин. Сматра
се да неформалне контроле делују ефикасније и да су њихови резултати у усклађивању људског
понашања дуготрајнији него што су утицаји формалне контроле.

Детаљнија истраживања и проучавања контра мера наводи управну структуру

организације да обрати пажњу на следећа релевантна питања:

- да ли је увек најбоље решење спречити догађај,

- да ли је разумно предузети претходне (проактивне) кораке да би се ублажио ефекат

неповољног догађаја,

- да ли је разумно комбиновати превентивне мере и ублажавање негативних ефеката

неког неповољног догађаја,

- да ли је довољно бити једноставно свестан претње и не урадити ништа у напред да се

она спречи или ублажи,

- да ли су превенција и ублажавање ефеката негативног догађаја вредни висине

финансијских улагања у те сврхе?

Генерално посматран, менаџмент ризика је процес којим предузеће или компанија

идентификује потенцијалне губитке и предузима конкретне кораке да их избегне или смањи. Тај
процес ризика укључује, односно користи једну безбедносну технику или комбинацију техника,
као што су: (1) техника самопроцене безбедности, (2) техника ревизије и контроле, (3) техника
ревизије пројекта и (4) техника модела каузалности инцидента. (Прилог 1 – Безбедносне технике
у менаџменту ризи

16. ПРОЦЕС ОДЛУЧИВАЊА У БЕЗБЕДНОСНОМ МЕНАЏМЕНТУ И САДРЖАЈ ОДЛУКЕ

Одлучивање је једна од најважнијих фаза планирања у менаџменту уопште, па и у

безбедносном менаџменту. С тим у вези, одлучивање, тј. доношење одлука је свакодневни посао
сваког менаџера безбедности, јер од квалитета донетих одлука зависи каквог ће квалитета бити
планови будућих акција и какви ће резултати бити постигнути у области безбедносне заштите
имовине, лица или организације која се штити.
104

Доношење одлуке је сложен мисаони процес који укључује и подразумева знање, искуство
и рационално промишљање конкретне безбедносне ситуације, али и интуицију и инстиктивно
реаговање менаџера безбедности, нарочито у кризним ситуацијама које су праћене високим
степеном неизвесности и мањком информација. Квалитет донете одлуке, брзина којом се одлуке
доносе и начин на који се оне спроводе од изузетне су важности за успех сваке организације, па и
организације у области безбедности. Сви нивои менаџмента – највиши (тзв. топ-менаџмент),
средњи или најнижи свакодневно доносе велики број одлука које немају исти ниво важности.
Најважније одлуке доноси топ-менаџмент и оне су, по правилу, од виталног значаја за дугорочну
стратегију организације и избори које направи топ-менаџмент пресудно утичу на судбину
организације.42 Одлуке које доноси средњи ниво менаџмента углавном су концентрисане на
управљање најважнијим административним центрима организације. Ове одлуке налазе се под
снажним утицајем стратешких одлука које су донете од стране топ-менаџмента и усмерене су на
проналажење што ефикаснијих начина да стратешке одлуке буду спроведене. Свакодневне
одлуке које се доносе од стране оперативног менаџмента омогућавају техничко функционисање
организације, али начин на који се спроводе одлуке вишег нивоа менаџмента и тешкоће које се у
том процесу јављају представљају полазну основу за кориговање одлука топ-менаџмента, чиме на
најдиректнији начин утичу на доношење стратешких одлука.

Може се рећи да доношење одлука у једној организацији има облик цикличног круга.
Наиме, доношење одлука је само један део онога што менаџери свакодневно раде и по правилу,
то није пoсао који менаџерима одузима много времена, уколико се ради о тзв. рутинским
одлукама које се односе на редовно функционисање организације. Менаџери те рутинске одлуке
доносе у оквиру процеса који се одвија на системски начин са јасно дефинисаним елементима и
компетенцијама сваког нивоа менаџмента. Процес доношења рутинских одлука нарочито је јасно
дефинисан у државним безбедносним организацијама као што су војска и полиција.

Доношење одлука у војсци веома је јасно дефинисано законима и борбеним правима која
регулишу процес одлучивања. По тим нормативним и доктринарним актима и упутствима као што
су Закон о одбрани, Закон о војсци или Правило о раду команди и штабова, односно Правило
службе које регулише субординирајуће односе у војсци, сваки старешина има право да доноси
одлуке у складу са местом које заузима на војничкој(хијерархијској) лествици. У том смислу према
војним доктринарним ставовима, сматра се да је одлука субјективни акт који резултира из

42
Зоран Драгишић, Безбедносни менаџмент,ФБ, Београд 2007.
105

ауторитативног изражавања воље руководиоца, а односи се на решење неког питања или

предузимање неке акције. Одлука је, дакле, акт овлашћеног руководиоца која проистиче из
одлука предпостављеног руководиоца, или из сопствене обавезе и права на одлучивање, у складу
са проценом безбедносне ситуације на подручју одговорности њеног доносиоца. Руководилац
(старешина) самостално приступа доношењу одлука на тзв. прагу одлучивања, који одређују
обавеза, дужност, потреба, жеља, могућност и вероватноћа извршења неке активности Тако на
пример, у нашој војној литератури се наводи: „У сваком послу се одлучујемо за нешто после
анализе одређеног проблема. Предлог неког органа команде је одлука о предлогу. После
командантове одлуке начелник штаба те команде доноси одлуку у циљу реализације одлуке
команданта. То значи да и други органи руковођења доносе одлуке које су везане, односно
којима се спроводи одлука старешине јединице. Дакле, остали органи команде, односно други
носиоци руководствених функција у оквиру команде имају двојаку улогу у процесу руковођења.
Прво, као учесници у анализи (процени ситуације) и предлагању одлуке за употребу јединице, и
друго, као доносиоци одлуке за подручје своје организационе зоне. То је карактеристика читаве
структуре руковођења у војној организацији43

Војна организација која, по својој природи, захтева чврсту организациону структуру и јасну
поделу надлежности, не оставља много простора старешинама на нижим нивоима руковођења да
самостално доносе одлуке, а најчешће њихове одлуке служе да се омогући спровођење одлуке
виших нивоа руковођења и командовања. Тако на промер, Упутством за рад команди и штабова и
другим борбеним правилима и упутствима тактичког, оперативног и стратегијског значаја, у
војсци је врло детаљно и прецизно регулисан поступак командних структура на доношењу одлуке.
С тим у вези, рад команде на доношењу одлуке одвија се по потпуном или скраћеном методу,
односно без консултовања команде (индивидуално). Рад старешина и команди на доношењу
одлуке обухвата: проучавање задатка; процену ситуације; припрему и подношење предлога;
доношење одлуке; оформљење одлуке; саопштавање одлуке; преношење одлуке на подчињене и
командантско извиђање. Нарочито је важно да свакој одлуци о употреби борбене јединице
предходи свеобухватна, врло детаљна и прецизна процена ситуације, која обухвата процену
непријатеља, процену сопствених снага, процену земљишта и процену времена.

Командант (командир) јединице на основу закључака из процене ситуације и предлога

одлуке начелника штаба и осталих чланова команде - тима доноси и саопштава одлуку. Чим

43
Б. Јовановић, Увод у теорију војног руковођења, ВИЗ, Београд 1983.
106

командант донесе одлуку, одмах извештава предпостављеног о њој и доставља му је на

одобрење. Начелник штаба саопштава одлуку осталим члановима команде, а по потреби, и битне
делове одлуке подчињеним командама, о чему одлучује командант. Чланови команде - тима који
је учествовао у процени ситуације, односно процесу доношења одлуке и остали органи команде
са својим помоћницима формулишу делове заповести из своје надлежности и достављају их
помоћнику начелника штаба за оперативне послове. Помоћник начелника штаба за оперативне
послове оформљује заповест, организује њену техничку обраду и достављање подчињеним
командама и јединицама.44

Слични модели руковођења и доношења одлука постоје и у полицији, нарочито у

централизованим полицијским структурама каква постоји у Србији.45 На пример, основни циљ
одлучивања у полицији јесте доношење одлуке о ангажовању полицијске јединице или
појединаца у њој, на основу које подчињени руководиоци, јединице и појединци поступају. На
сваком нижем нивоу руковођења у организационој структури полиције доноси се нова одлука,
компатибилна и логички повезана са одлуком вишег нивоа, а доноси је руководилац одговарајуће
полицијске јединице, самостално или уз помоћ органа руковођења, штабова, помоћника,
саветника или подчињених руководилаца. Осим о ангажовању јединице и њених припадника,
руководиоци у полицији доносе и одлуке о уређивању унутрашњих односа, радно-правним
питањима радника, примени законских овлашћења и о одређеним питањима у управном,
прекршајном и кривичном поступку. Одлука се тако може односити на јединицу као целину, њене
делове или на поједине припаднике полиције.46

Поједини аутори у теорији војног руковођења сматрају одлуке спрегом прошлости са

будућношћу, преко садашњости. У том контексту, они сматрају да се из прошлости црпу
информације, знање и искуство, у садашњости се информације обрађују применом стеченог
знања и искуства, а у будућности се очекују ефекти те одлуке. Доношење одлуке је тако на
одређен начин веза између околности које егзистирају унутар организације у времену садашњем
и деловања које организацију треба да води у будућности, уз незаобилазно ослањање на
прошлост. Тако се одлуке за будућност делимично ослањају и на предходна искуства, а
одлучивање се може посматрати и као информатички процес обраде и трансформације

44
Упутство за рад команди и штабова, нацрт, ЦВВШ, Београд 1983.
45
Мр О. Стевановић, руковођење у полицији, ПА, Београд 2002.
46
Мр О. Стевановић, исто.
107

информација, на основу којих се доноси одлука, која постаје средство за покретање организације
или система на деловање ради постизања постављеног циља.47

Доношење одлуке може се посматрати и као решавање организационих проблема.

Одлука у том смислу представља одговор руководиоца на неки проблем, односно модел – визију
решења тог проблема. Проблем се јавља када се постојеће стање разликује од планираног. У
већини случајева проблем је и у прикривеним приликама, па се сматра да је процес одкривања
проблема најчешће неформалан и интуитиван. Наиме, две ситуације најчешће упозоравају
руководиоце на појаву проблема. То су одступање од предходног искуства и одступање од
утврђеног плана. Наравно, много је више ситуација које захтевају решавање неког проблема.
Осим тога, руководиоци се међусобом веома разликују и проблеме не сагледавају на исти начин,
јер оно што је за једне проблем за друге није и тд.

На другој страни, процес доношења одлука у приватном безбедносном менаџменту не

подлеже тако строгим правилима и процедурама, осим у већим привредним компанијама које се
баве производњом или пружањем услуга, а које су од већег значаја за безбедност шире
заједнице.

Процес доношења стратешких одлука представља посебно поље безбедносног

менаџмента и оно је у јавном безбедносном менаџменту најчешће везано за највише органе
извршне или законодавне власти, док је у приватном безбедносном менаџменту то одговорност
топ-менаџмента. Начин на који се доносе стратешке одлуке у јавном безбедносном менаџменту
углавном је дефинисан уставима и законима, односно дефинисане су надлежности појединих
државних органа да одлучују о одређеним питањима везаним за безбедност, а сам начин на који
се одлуке доносе дефинисан је пословничким документима.

У приватном безбедносном менаџменту стратешке одлуке доноси топ-менаџмент, тј.

управна структура конкретне организације и не постоје општа правила када је у питању
надлежност за доношење појединих одлука везаних за безбедност, нити постоји
општеприхваћена процедура у којој се доносе одлуке од значаја за безбедност приватног
сектора. У већини савремених држава постоје законски прописи који регулишу обавезе приватних
субјеката у погледу безбедности, али они дефинишу само одговорност одређених органа унутар
организације, али не дефинишу надлежности за доношење одлука, јер би то било мешање

47
М. Цупара, Економски чинилац у војном руковођењу, ВИНЦ, Београд 1989.
108

државе у слободу предузетништва, што је супротно демократским тековинама савремене

цивилизације.

Када је у питању процес доношења одлука у приватном безбедносном менаџменту, треба

имати у виду да се тај процес састоји од неколико фаза и да се налази под снажним утицајем
личних особина менаџера. Прва фаза у процесу доношења одлука јесте одређивање оквира у
коме мора бити донета одлука о питању о коме се одлучује. Друга фаза је прикупљање
информација које су релевантне за доношење одлуке. Трећа фаза је само доношење одлуке, док
се четврта фаза односи на праћење спровођења те одлуке и оцену повратних информација у вези
са њеном реализацијом. Непосредни процес доношења одлуке започиње дефинисањем питања о
коме треба да се одлучује. Уколико одлука укључује решавање неког проблема она мора започети
истраживањем најважнијих карактеристика проблема, одређивањем његове природе и анализом
свих утицајних фактора који на тај проблем могу имати утицаја у будућности. Одређивање оквира
проблема које треба решити укључује претходне одговоре на неколико питања:

Прво треба одговорити на питање да ли је неопходно да одлука одмах буде донета у

целини или је целисходније да она буде однета из делова, тако што ће бити прво одлучено о
претходним питањима? Уколико треба донету сложену одлуку која се односи на питања која није
могуће сагледати у целини или не постоје финансијски, организациони или кадровски услови да
се она одмах спроведе, треба питање, односно проблем разложити на одговарајуће делове и
одлуке о сваком делу те целине доносити када се за то стекну услови. Овакве (парцијалне) одлуке
најчешће се односе на набавку нове неопходне опреме, обуку и школовање кадрова, оснивање
нових организационих јединица и друга питања која се могу решавати у релативно дужем
временском периоду. Међутим, када треба донети одлуку о некој хитној ствари, а таквих је у
безбедносном менаџменту много, нема времена за чекања и од брзине донете одлуке зависи и
квалитет решавања питања која укључују мање или више проблема, који протоком времена
постају теже решиви. У таквим ситуацијама одлука се доноси за најкраће време и у целини.

Друго питање на које се мора одговорити при одређивању оквира проблема јесте шта је
суштина проблема о коме треба донети одлуку и које су његове димензије? Одговор на ово
питање помаже менаџеру безбедности да издвоји оно што је битно у сваком питању које решава
и да одлука буде усмерена на најважније аспекте проблема који се решава. На тај начин долази се
до одлука које су спроводљиве и ефикасне.
109

Треће питање тиче се утицаја који ће одлука имати на друга питања важна за
функционисање организације, осим онога на које се одлука непосредно односи. Утицаји које
одлука може имати на друга питања битна за организацију могу бити повољни и неповољни.
Задатак менаџера је да пре доношења одлуке сагледа и једне и друге утицаје и да на основу тога
своју одлуку, ако је то могуће, коригује, одложи или одустане од њеног доношења. Да би се
сагледали у целини сви могући утицаји, неопходне су консултације са другим менаџерима у
организацији или са менаџерима других организација које су функционално повезане с
организацијом или организационом целином на коју се односи одлука.

Четврто питање на које треба одговорити при дефинисању оквира проблема јесте да ли је
питање о коме треба донети одлуку право или имагинарно? На основу одговора на ранија питања
може се доћи до закључка да питање о коме треба да се донесе одлука заправо и не постоји или
да није вредно да се о њему доноси било каква одлука. Ако се појави тзв. имагинарно питање на
чијем решењу неко инсистира, или га неко други поставља, треба бити обазрив: могуће је да се
ради о покушају чији је циљ навођење на погрешне закључке или навођење на решавање
проблема који практично и не постоји, а да се притом и не уоче реални проблеми све док они не
нанесу велику штету организацији која се штити.

Пето питање односи се на појединце или групе људи који су способни да највише помогну
око доношења добре одлуке. Менаџер безбедности, нарочито ако ради у оквиру неког сложеног
техничко-технолошког система, није у стању да донесе квалитетну одлуку о сваком питању, јер
нема довољно стручног знања у свим областима. Од менаџера безбедности се ни не очекује да
буде „стручњак за све“, већ да сакупи добар стручни тим који ће му помоћи да донесе квалитетну
одлуку. При том треба имати у виду да одлуку доноси менаџер и он за квалитет те одлуке сноси
пуну одговорност, а да му стручњаци које ангажује само дају препоруке које се односе на њихово
експертско знање.

Шесто-предходно питање при одређивању оквира проблема јесте: колико ће требати

времена и новаца да се донесена одлука спроведе у дело? Од одговора на ово питање у великој
мери зависи судбина одлуке. Одлуке чије би спровођење захтевало више времена него што
организација има на располагању, или би њихово спровођење изискивало нерационалне
финансијске трошкове – нису добре одлуке. Такве одлуке ће морати да претрпе измене све док се
временски и финансијски њихово спровођење не уклопи у прихватљиве оквире, а ако то није
могуће, од предлога таквих одлука треба одустати.
110

Покушаји решавања погрешних проблема спадају у веома честе грешке које се чине на
свим нивоима менаџмента, одузимају много времена, новца и напора. Таква грешка може се
избећи ако се питање о коме треба донети одлуку сагледа из више углова и од стране више људи
који су компетентни за одређивање оквира у коме треба донети одлуку. Одређивање оквира је
први корак у доношењу одлуке, али веома важан и треба га направити у правом смеру. У овој
фази доношења одлуке битно је да се питање о коме се решава сагледа из више углова и да се
консултује што више људи, чија различита и честа опречна мишљења могу указати на релевантна
питања о којима се морају донети одлуке. Други корак у доношењу одлуке је прикупљање
информација о питању које треба решити. У овом кораку потпуно је јасно о чему треба донети
одлуку, али да би се одлука дефинисала неопходне су информације на основу којих ће се
одлучити између више доступних опција. Прва радња у прикупљању информација је формирање
тзв. инвентара информација и знања које о предмету о коме треба донету одлуку већ имамо.
Постојеће информације треба поделити на проверене и непроверене. Непроверене информације
деле се на оне које су релевантне за доношење одлуке и оне које то нису. Релевантне
информације треба проверити, уколико из целине слике коју чине проверене информације нисмо
у стању да закључимо о поузданости информације коју поседујемо. Уколико се ради о битној
информацији која ће пресудно утицати на доношење одлуке, она увек мора бити проверена из
више извора, ако је то могуће, и оцењена у контексту укупне слике коју чини у интеракцији с
осталим информацијама.

Иначе, информације које недостају за доношење одлуке могу се прикупити на више

начина. Приликом прикупљања информација не треба користити незаконита и неморална
средства, јер то може организацију која се штити, али и самим менаџерима безбедности који се
користе таквим средствима, бити од велике штете. Добар менаџер безбедности способан је да из
отворених и легалних извора дође до битне информације, или да коришћењем средстава која су у
границама закона и морала средине у којој се ради, прикупи довољно релевантних информација
за доношење одлуке. Приликом прикупљања информација може се доћи у контакт с
информацијама које су означене одређеним степеном тајности или се тичу личног живота неких
људи. Информације које представљају државну, војну, службену, пословну или неку другу тајну
морају се чувати као тајна, не смеју бити саопштене неовлашћеном лицу нити злоупотребљене. У
том контексту, посебно су осетљиве информације степеноване као „ државна тајна“ или „ војна
тајна – строго поверљиво“. Исто толико су осетљиве и тзв. информације из личног живота, јер
њихово неовлашћено откривање може изазвати много проблема особи на коју се односе, а
111

злоупотреба такве информације представља изузетно неморалан и недозвољен чин. Када се

одређено лице упушта у такве радње, престаје да буде менаџер безбедности и постаје
потенцијална криминална личност.

Након што релевантне информације буду оцењене и класификоване, потребно је оценити

њихову употребну вредност. Тек када прикупљене информације буду оцењене с аспекта њихове
релевантности, класификована и оцењена њихова употребна вредност, можемо рећи да су
информације на системски начин вредноване. У складу са наведеним, конкретне методе за
вредновање информација веома се разликују у зависности од врсте информација и њихове
природе, од ресурса којима располажу менаџери који вреднују информације, али и од самих
менаџера, односно њиховог професионалног стила и умећа, безбедносног концепта који
прихватају, вредности које заступају, општег и професионалног образовања и многих других
субјективних аспеката саме личности која спроводи овај процес.

Након што питање које тражи решење буде јасно дефинисано, на основу прикупљених
информација, дефинишу се могуће тј. доступне опције. Избор неке од њих представља заправо
доношење одлуке. При том се веома често проблем који је садржан у одлуци јасно показује тек
својим решењем, а решење се открива корективном акцијом која се предузима након што одлука
почне да се спроводи.

На крају и у безбедносном менаџменту као и у менаџменту уопште важно је разликовати

одлучивање од решавања проблема. Најчешће се ова два појма користе као синоними, иако они
то нису. Доношење одлука као основни садржај безбедносног менаџмента у ширем појмовном
смислу и решавање конкретних проблема у пракси, увек су блиско повезане категорије, јер
доношење одлуке веома често укључује и решавање одређених проблема, док решавање
проблема, по правилу, доводи до одговарајућих одлука. Процес доношења одлуке који
представља усмеравање акција у одређеном правцу избором између више опција, често
производи проблеме и потешкоће. Одлука је најчешће крајњи резултат процеса решавања
проблема. Без одлуке решавање проблема је непотпуно и несигурно, па се може рећи да
решавање проблема и доношење одлуке увек иду једно с другим. На овом нивоу доношења
одлуке постоји неколико типичних грешака:

Прва типична грешка коју многи менаџери безбедности чине је избор тзв. менталне
пречице. Ментална пречица подразумева да се безбедносни менаџер опредељује за најчешће и
112

најгласније понављану опцију, која ће уједно бити и најлакше прихватљива. Оваква одлука је
изговор за све касније пропусте у функционисању система безбедности, јер је „учињено све што се
могло учинити, па одговорни менаџери не сносе никакву кривицу“. Овакве одлуке доносе се без
икаквих озбиљних анализа на основу онога што јавност, општа или јавност унутар организације,
најчешће и најгласније понављају. Типичан пример за ово је реаговање на опште безбедносне
ризике и претње без озбиљније анализе у којој мери је организација коју штитимо уопште
угрожена неком од тих претњи. Пример за то је појава тероризма, који данас реално представља
једну од највећих безбедносних претњи и многи менаџери безбедности урачунавају га као велики
ризик за организације које штите, без икакве озбиљније анализе стварне угрожености
тероризмом и стварних последица које терористички акт може имати за одређену организацију.

Друга типична грешка менаџера на нивоу доношења одлуке је губљење драгоценог

времена на обраду, проверу и анализу небитних (ирелевантних) информација. Ова грешка
проистиче из лоше дефинисаног оквира за доношење одлука и неразумевања праве природе
питања о коме треба донети одлуку. Ирелевантна информација мора бити препозната на самом
почетку процеса доношења одлуке и апстрахована у конкретном процесу одлучивања. Уколико
информација није релевантна за конкретну одлуку, то не значи да је она потпуно ирелевантна и
да нема никакву употребну вредност. Сваку информацију треба проверити и уколико се покаже
као тачна и уколико је њена природа таква да има употребну вредност у дужем периоду, треба је
вредновати и сачувати, али не треба трошити време на ту информацију у конкретном процесу
одлучивања.

Трећа типична грешка при доношењу одлуке је поклањање превише поверења одређеним
информацијама. Одлука мора бити донета на основу што јасније слике о стању неког питања
појаве или процеса који је предмет одлучивања. Слику стања чине све информације у међусобној
релацији, јер ако поклонимо превише пажње само некој информацији сигурно ћемо направити
грешку. Грешка ће бити већа уколико су информације на основу којих доносимо одлуку погрешне
или ирелевантне, а мања уколико су поуздане, али ће у сваком случају бити грешка, јер није
могуће донети добру одлуку без довољно информација.

Четврта типична грешка при доношењу одлуке јесте некритично прихватање информација
које садрже очекивања у погледу будуће одлуке. Према информацијама које садрже очекивања и
прејудицирају одлуку треба бити веома опрезан јер могу бити подметнуте и тако штетно утицати
на квалитет донете одлуке. Информација нам је потребна да бисмо могли да препознамо опције
113

које нам стоје на располагању и да се уз помоћ доступних информација определимо за неку од

њих, а не да сугерише каква одлука треба да буде донета. Сумарно гледано, одлука се доноси на
основу свих информација којима располажемо као и њиховог вредновања и оцене слике стања
коју чини међусобни однос(интеракција) свих информација које смо оценили као релевантне. У
том смислу, информације које сугеришу одлуку треба веома пажљиво анализирати. Посебну
пажњу треба посветити процени поузданости извора такве информације. Извори оваквих
информација могу бити само средство да се остваре циљеви који су супротни интересима
организације која се штити. Такве информације морају се сматрати злонамернима док се не
докаже да нису пласиране с намером угрожавања безбедности организације која се штити, а и
тада треба бити веома опрезан у њиховом коришћењу приликом доношења одлуке.

Последњи корак у процесу доношења одлуке јесте оцена повратних информација. Када је
одлука донета, одабрана је опција која је постала део плана и спроводи се у пракси. Оцена
повратне информације представља вредновање последица које су настале деловањем одлука у
пракси. Свака последица деловања донете одлуке, односно информација о последици, мора бити
пажљиво истражена и оцењена у контексту циљева који се желе постићи спровођењем одлуке. Да
би се могли оценити резултати спровођења одлуке неопходно је да постоје унапред предвиђене
вредности у односу на које ће се процењивати успешно спроведене одлуке. Уколико су резултати
процене испод пожељних, природна тежња свих доносилаца одлуке је покушај трансфера
кривице и рационализација онога што је до тада учињено. За разлику од наведеног поступка,
рационални приступ је тражење одговора на питање због чега су резултати слабији од
очекиваних? Прво што треба преиспитати јесу очекивања, јер су можда она била нереално
постављена и превисока. Уколико су резултати донете одлуке прихватљиви, није потребо
доносити нову одлуку, већ у постојећем оквиру тражити могућности побољшања безбедносне
ситуације. Ако је стање безбедности неприхватљиво или је дошло до озбиљних пропуста при
реализацији одлуке потребо је донети нову одлуку, која подразумева избор нових опција.

Квалитет оцене повратних информација у великој мери зависи од методологије којом се

повратне информације прикупљају и од величина које се мере као индикатори стања
безбедности, односно успешности спровођења одлуке. Менаџери безбедности који су доносиоци
одлука увек ће покушати да целокупан процес прикупљања и оцене повратних информација
спроведу тако да се добију што повољнији резултати. Да би се овај проблем превазишао
неопходно је да постоје два паралелна система оцењивања, један који сами доносиоци одлука
114

креирају у циљу самооцењивања (тзв. самоевалуација) и који им служи за праћење резултата

сопственог рада и други, који се пре може назвати контролним системом, а не системом за
оцењивање и који се успоставља и врши од стране виших нивоа управљања организацијом како
би се избегло да неко контролише самог себе. Овај други систем оцењивања представља посебну
фазу менаџмент процеса. Повратне информације представљају драгоцен показатељ у ком правцу
треба да иду нове одлуке, како се креће безбедносна ситуација, какви су утицаји донете одлуке на
социјалне односе унутар организације и слично. Без добро припремљеног и објективизираног
система прикупљања и обраде повратних информација није могуће правилно и успешно водити
организацију. Што је једна организација већа и сложенија, доношење ефективних одлука и
провера ефеката које те одлуке производе у пракси постаје све сложеније. Менаџери безбедности
у сложеним околностима веома тешко долазе до информација које су им потребне да би
извршили евалуацију ефеката које њихове одлуке производе у пракси, а када се дође до
информација, у таквим околностима, веома је тешко оценити да ли су уочене промене у стању
безбедности последица одлуке или пак деловања неких других фактора. Добар менаџер
безбедности треба да пронађе одрживе моделе деловања и достизања потребног стандарда
безбедности који неће задовољити максималне стандарде безбедности, али ће омогућити
нормално одвијање основних делатности организације, осим у ситуацијама када постоји нулта
толеранција према извору угрожавања и тада се потпуна безбедност угроженог добра ставља у
први план у односу према свим осталим захтевима. У складу с допустивим толеранцијама у стању
безбедности морају бити постављени и критеријуми за оцену одлуке, јер би се у супротном
добили критеријуми који су нереални и као такви потпуно бескорисни у оцени стања безбедности
и квалитета одлуке. Добра одлука мора да има неопходне карактеристике да би могла да
производи жељене последице у пракси. Добра одлука мора бити: (1) благовремена, (2)
сврсисходна, (3) спроводљива, (4) заштићена, (5) компатибилна и (6) еластична. Сматра се да
добра одлука треба да буде и (7) целисходна и (8) ефективна.

(1) Ноторна је чињеница да је благовремена одлука, чак и са мање прецизности кориснија и

боља од закаснеле одлуке, иако би ова друга била чак и са обиљем тачних и важних података.
Правовременост одлуке обезбеђује се способношћу органа који је одлуку донео да све
релевантне податке прикупи, обради и искористи ради доношења одлуке у предвиђеном времену
ако га нема довољно или у оптималном времену ако га има довољно. Наравно, увек треба тежити
да предвиђено време буде и оптимално. Дакле, време у коме се донесе и примени једна одлука
од пресудног је значаја за последице које ће она произвести у пракси и начин на који ће утицати
115

на безбедност организације која се штити. Боља је правовремена одлука која је донета и са мање
информација и која има мањи степен поузданости, него закаснела одлука која је донета на основу
потпуних и проверених информација уз озбиљне анализе, јер таква одлука нема никакав
практичан значај.

(2) Сврсисходност одлуке изражава се њеном усаглашеношћу са постављеним циљем, задацима

и условима извођења одређене активности. Одлука је сврсисходна ако даје тачне одговоре на
питања: ко, где, када, како, чиме и шта треба да ради (изврши). Несврсисходна одлука је она која
није усмерена ка циљу, односно која промашује постављени (планирани) циљ.

(3) Одлуке су спроводљиве ако су њима јасно усклађене жеље са реалношћу остваривања
постављених циљева. У пракси се често дешава да се доносе правовремене и сврсисходне одлуке,
које, међутим, нису спроводљиве. Такве одлуке се најчешће доносе када код руководилаца
преовладају жеље над реалношћу, када се одлуке доносе далеко од места догађаја или када се
првенствени значај даје форми у односу на суштину и циљ одлуке. Одлука је на другој страни
бесмислена, ако се она не може спровести, нпр. са економског, временског, просторног, или
персоналног становишта.

(4) Заштићеност одлуке је често од изузетне важности за успех активности коју треба спровести
и њоме се обезбеђује већа ефикасност у постизању циља и осујећује негативни утицај окружења
на њену сврсисходност и спроводљивост. Због неадекватне заштићености (неконспиративности) и
„ провале“ заштићених и осетљивих података, у пракси су многе важне акције, нпр. у полицији,
спроведене без постизања циља или се од њих морало одустати. На пример, од рације у
одређеном угоститељском објекту, апсолутно је нереално очекивати било какав резултат, уколико
одлука о рацији и припреме за рацију нису конспиративни.

(5) Компатибилна је одлука која има логичну везу са предходним и сродним одлукама вишег и
нижег нивоа одлучивања.

(6) Еластичност одлуку чини толерантном на промене и сметње у развоју безбедносног стања,
појава и догађаја и толерантном на одговарајуће корекције и интервенције руководиоца путем
допунских, али законитих одлука.

(7) Целисходност одлуке представља усмереност одлуке на праве проблеме и садржаје

одлуке који омогућава да се проблеми ефикасно реше на најпогоднији начин.
116

(8) Ефективност одлуке огледа се у могућности њеног утицаја на праксу. Многи теоретичари
сматрају да је могућност утицаја неке одлуке у пракси – основни критеријум њеног квалитета.

Као што је већ наглашено, одлука је мисаони модел – визија или идејна замисао реализације
неке активности, извршења неког задатка, решења неког проблема или ангажовања неке
јединице или појединца. Она чешће остаје на нивоу мисаоног модела у меморији доносиоца, али
се може изразити, односно израдити и у писаној форми, када практично постаје акт наређивања.
У оба случаја, одлука постаје основ планирања и доделе задатака, тј. наређивања.

Иначе, одлуке се могу доносити на различитим организационим нивоима и могу бити различите
општости и садржаја. У односу на организациони ниво на коме се доносе и њихив значај, одлуке
могу бити: стратегијске, оперативне и тактичке. Према својој општости, односно предмету
одлучивања, одлуке у области безбедносног менаџмента могу бити опште, посебне и конкретне
(појединачне), а према садржају основне, допунске, помоћне и рутинске.48

Опште одлуке се односе на све или на више области безбедности, посебне на поједине области
безбедности (нпр. - јавни ред и мир, безбедност саобраћаја и сл.) или на поједина питања
функционисања организационе јединице у области безбедности (нпр. – обука, опремање и сл.), а
конкретне (појединачне) одлуке се односе на извршавање конкретног задатка (нпр. –
расветљавање неког кривичног дела или прекршаја, хапшење извршиоца кривичног дела, рација,
обезбеђење јавног скупа и сл.).

Основна одлука односи се на целину задатка и заснива се на процени безбедносне ситуације.

Допунском одлуком се допуњују, односно коригују основне одлуке ради одклањања, одступања и
сметњи у њеној реализацији, због чега се допунске одлуке често називају и корективним
одлукама. Помоћне одлуке прецизирају одређена питања из основних и допунских одлука.
Рутинске одлуке се односе на решење конкретног проблема у процесу реализације основних и
допунских одлука.

Сам процес доношења одлуке састоји се од фазе припремања и од фазе доношења одлуке.
Фаза припремања одлуке обухвата утврђивање више могућих варијанти одлуке, а фаза
непосредног доношења одлуке избор оптималне варијанте. Овај поступак није нимало

48
Подела преузета из Мр О. Стевановић, Руковођење у полицији, ПА, Београд 2003.
117

једноставан, јер на њега утиче већи број фактора, од којих примарни значај имају међуљудски
односи, време и проблеми који се решавају и друго.

Руководилац најчешће доноси одлуке у условима који му се диктирају, а то су углавном

располагање недовољним подацима о природи проблема и могућим решењима за њега,
недостатак људи, енергије, времена или средстава за прикупљање потредних података,
неспособност људи да памте све релевантне чињенице и ограниченост сопствене интелигенције.
Истовремено, одлуке које руководилац доноси нису изоловане од утицаја унутрашњих
организационих односа, средине и окружења у којем се доносе, јер док руководилац доноси
одлуке, други људи унутар организације или изван ње, такође доносе неке своје одлуке. Када
руководилац предвиђа резултате и последице одлуке коју ће донети, мора да буде свестан да ће
одлуке других, вероватно бити у сукобу или у садејству са његовом одлуком. Сложеност проблема
који се одлуком решавају и ниво сигурности, ризика и несигурности предвиђања могућег развоја
догађаја у будућности, најбитније опредељују поступак доношења одлука. Зависно од тога, одлуке
могу бити тзв. програмиране и непрограмиране одлуке.

Програмиране одлуке најчешће се доносе за једноставне проблеме и у условима сигурности,

односно веће могућности предвиђања развоја догађаја и ефеката донете одлуке. Те одлуке се
доносе у складу са писаним или неписаним правилима или процедуром, која поједностављује
одлучивање у ситуацијама које се понављају, тако што су алтернативе у избору појединих одлука
ограничене или их уопште нема. На пример, у полицији процедура легитимосања, привођења,
издавања личних докумената и слично. Програмиране одлуке користе се да би се решавали
проблеми који се понављају, било да су сложене или једноставне природе. Уколико се проблем
понавља, а елементи из којих се састоји могу се дефинисати, предвидети и анализирати, онда је
он добар пример за програмирану одлуку. Програмиране одлуке у извесној мери ограничавају
слободу руководиоца, јер се њима сужава простор за одлучивање. С друге стране, програмиране
одлуке постоје управо зато да би руководилац био слободнији да решава сложеније проблеме.
Правила и процедура по којима се доносе програмиране одлуке штеде време и омогућавају да се
руководиоци посвете значајнијим пословима. Осим тога, такве одлуке омогућавају да сви
руководиоци на истом нивоу руковођења за исти проблем донесу исту одлуку.

Непрограмиране одлуке доносе се за сложене, необичне или нестандардне проблеме или за

проблеме који се решавају у условима неизвесности, односно мале могућности предвиђања. Ако
се проблем не јавља тако често да би постао предмет неке процедуре, или је толико важан да
118

тражи посебан третман, за његово решење примењује се непрограмирано одлучивање. На вишим

организационим нивоима доношење непрограмираних одлука је чешћа појава. При доношењу
непрограмираних одлука примењују се различити мисаони приступи и модели (искуство,
интуиција, теорија претпоставки, хеуристике, ограничене рационалности и др.), али ни један не
гарантује доношење добрих одлука. Преовлађује мишљење да је за доношење оваквих одлука
најефикаснији модел тзв. рационалног одлучивања. Тај модел најпогодније помаже руководиоцу
да рационалним, интелектуалним и систематским приступом превазиђе унапред утврђено
(рутинско, шаблонско) резоновање, односно предпоставку да за сваки проблем постоји унапред
предвиђено решење и да га само треба пронаћи. У основи, процес рационалног доношења
одлука обухвата четири фазе и то: (1) испитивање ситуације, (2) изналажење и разматрање
алтернатива, (3) избор најбоље алтернативе и (4) примена одлуке.

(1) Испитивање ситуације обухвата дефинисање проблема, дијагнозу узрока и утврђивање

жељеног циља. Узроци, за разлику од симптома, ретко су уочњиви и руководиоци се често
ослањају на интуицију да би их одкрили. Различите особе, чији став о ситуацији
произилази од сопственог искуства и нивоа одговорности, за један исти проблем уочиће
различите узроке. Задатак руководиоца јесте да све делове расуте слике скупе у целину и
да дођу до што јасније представе о узроку догађаја.

(2) Изналажење и разматрање алтернатива може да буде доста једноставно за већину

програмираних одлука, али је зато веома компликовано за комплексне непрограмиране
одлуке, нарочито ако се јаве временска ограничења. Уместо да трага за идеалном,
савршеном или најбољом одлуком, често се дешава да прихватањем прве изводљиве
алтернативе, руководилац не истражи све могућности и тако не пронађе најбоље решење
за проблем. Да не би настала таква ситуација, ниједна важнија одлука не сме се донети
без алтернатива. Да би се то остварило, потребна је велика креативност и зато се
руководиоци обраћају или појединцима или групама (експертима), да би од њих
прибавили више идеја. Тако се спонтано износе алтернативе, иако оне често изгледају
нереалне и изван уобичајеног контекста.

(3) Процена и избор најбоље алтернативе која се нуди посебно је значајна фаза за
рационално доношење одлука. Када руководилац дође до одређеног броја алтернатива,
сваку алтернативу мора да анализира и процени на основу три кључна питања: да ли је
алтернатива могућа – изводљива, да ли представља задовољавајуће и одговарајуће
119

решење проблема, и да ли ће имати позитивне очекиване ефекте – последице. Поред тога,

руководилац мора да уме да анализира ниво сигурности, ризика и несигурности за сваку
алтернативу одлуке. Он мора разумети да алтернатива која му се чини најсигурнијом не
мора бити и најбоља. Алтернатива која се ретко прихвата, односно пут којим се ређе иде
јер је тежи, некад може бити најбоље решење проблема.

(4) Примена одлуке није само издавање одговарајућих налога. Руководилац мора имати у
виду потенцијалне ризике и несигурности утврђене током предходне фазе процене.
Руководиоци обично теже да занемаре ризик и незигурност од тренутка када донесу
одлуку. Тај недостатак отклања се ако се додатно време посвети проверавању одлуке у
овој фази и развијању детаљног плана којим се превазилазе ризик и несигурност. Одлука
је добра у оној мери у којој се предузимају адекватни кораци да се она реализује.
Руководиоци често праве грешку, предпостављајући да ће се посао око реализације
одлуке аутоматски обавити када се одлука једном донесе. Чак и кад је одлука добра, она
неће постићи циљ ако су руководиоци и извршиоци неспремни или неспособни да је
реализују.

17. ПРОЦЕС ИЗРАДЕ ПЛАНОВА

Као што је из досадашњег објашњења основних функција безбедносног менаџмента видљиво

(планирање, организовање, додела задатака-командовање, координација и контрола),
планирање је прва од наведених функција и она представља процес избора циљева и
одређивање начина за њихово остварење. Начини за остваривање циљева дефинишу се планским
одлукама. Планске одлуке у безбедносном менаџменту имају више функција. Помоћу њих се
одређују плански задаци, који служе за оријентацију нижим нивоима менаџмента. Планске
120

одлуке садрже средства за остварење циљева на бази одлука виших нивоа и представљају
садржај комуникације.

17.1. ВРСТЕ ПЛАНИРАЊА

Постоје две основне врсте планирања у безбедносном менаџменту: стратегијско и

оперативно планирање.49 Стратегијско планирање је у функцији остваривања утврђене мисије као
сврхе и основног разлога постојања организације и визије као замишљеног начина да се оствари
одређена мисија. Оперативно планирање конкретизује мисију организације и визију остварења
мисије кроз оперативно вођење послова на дневном нивоу. То оперативно планирање одлука
садржи: (1) једнократне планске одлуке и (2) перманентне планске одлуке.

(1) Једнократне планске одлуке служе за прецизирање правца акције која је дефинисана
стратешким одлукама и користи се за решавање тренутних безбедносних или других
акутних проблема чије се понављање не очекује у будућности. Основни типови
једнократних планских одлука које се користе у безбедносном менаџменту јесу програм и
пројекат.50

Програм представља најсложенију планску одлуку која служи за остваривање сложених

циљева или групе циљева, а у безбедносном менаџменту то су на пример: промена постојеће
организационе структуре, обука кадрова, модернизација опреме и сл. Програм је скуп већег броја
пројеката који су тренутно активни и оних који су већ прихваћени али имају одложен почетак
примене, јер њихов почетак зависи од успеха других пројеката који се налазе у функцији
остварења истих циљева. Пројекат је део програма или самостална целина ограниченог обима и
специфичних захтева у вези са коришћењем времена и других ресурса. Пројекти укључују велики
број активности са специфичним редоследом, трајањем и ангажованим ресурсима.

10 Подела планирања на стратешко и оперативно односи се и на друге области планирања, али сматра се
да је оваква подела најприхватљивија, с обзиром на садржаје које обухвата безбедносни менаџмент, као и
на врсте планова који се доносе у безбедносном менаџменту. Подела је преузета из: Ј.Тодоровић,
Д.Ђуричин, С.Јаношевић, Стратегијски менаџмент, Економски факултет, Београд, 2003, и З.Драгишић,
безбедносни менаџмент, ФБ,Београд 2007.
50
У другим областима планирања у ову врсту одлука спада и бизнис план, али се он у безбедносном
менџменту користи изузетно ретко, у оквиру бизнис плана већих организација које безбедносне
организације штите.
121

(2) Перманентне планске одлуке користе се за артикулисање планских активности које се

понављају у дужем периоду. Одређене појаве јављају се перманентно и с веома високим
степеном предвидивости, па је рационално, ради скраћивања времена за доношење
одлука и планирање, донети планске одлуке које ће у дужем периоду покрити овакве
појаве. Такве одлуке могу довести до проблема ако дође до битнијих промена у
безбедоносним појавама на које се односе, због чега је веома важно да се оне у
континуитету анализирају и прилагођавају променама које настају у окружењу на које се
ове одлуке односе. Такав пример су процедуре које се примењују приликом транспорта
новца или других драгоцености које су усмерене на спречавање специфичних облика
угрожавања, а које су константне и не мењају се у дужем временском периоду.Међутим,
улазак у рутину у овим ситуацијама може бити веома опасан пут, јер групе које се спремају
да изврше разбојнички напада могу искористити слабости које нужно постоје у свакој
рутинској процедури. Поред тога, важно је анализирати појаве нових средстава и
поступака који могу бити примењени у разбојничком нападу на вредности које се превозе,
у светлу могућности одговора који су предвиђени процедурама које се перманентно
примењују.

Главне перманентне планске одлуке јесу политика организације, процедуре (процедурална

упутства) и правила које се тичу организације.

Политика организације представља општи оквир за доношење одлука. Политиком сваке

организације дефинишу се ограничења на основу којих се доносе одређене одлуке, чиме се
каналишу различита размишљања унутар сваке организације, како би била у складу са општим
циљевима организације. Политика организације представља специфичан облик планске одлуке
којом се изражава став менаџмента приликом усмеравања активности организације. Тако утврђен
став примењује се код доношења одлука које се вишекратно понављају. Ако, рецимо, менаџмент
великог ланца трговина заузме став да се неће примењивати оне безбедносне мере које куповину
у њиховим објектима чине мање угодном или чине да се купци осећају као да су осумњичени,
одлука о прихватању или одбијању нових безбедносних процедура или нових техничких
средстава биће донета у складу са усвојеном безбедносном политиком.

Безбедносну политику у приватном безбедносном менаџменту дефинише топ-менаџмент,

из неколико разлога. Прво, једна од основних одговорности топ-менаџмента је унапређење
организације. Друго, топ-менаџмент жели да наметне свој систем вредности читавој организацији.
122

Треће, топ-менаџмент настоји да помоћу политике организације спречи конфликте на нижим

организационим нивоима.

У области безбедносног менаџмента у јавном сектору, безбедносну политику утврђује

влада (у случају Србије, али и других земаља с парламентарним системом), и све планске одлуке
које се доносе у области безбедности морају полазити од политике владе. Многе државе доносе
посебне планске документе који се односе искључиво на безбедност, најчешће под називом
политика националне безбедности, безбедносна политика и слично. Поред тога, свака конкретна
акција која се предузима у области безбедности, поред услова да буде у складу са законом, мора
бити у духу основне владине политике. Усклађеност деловања државних безбедносних
организација с политиком владе основни је индикатор постојања цивилне и демократске
контроле над снагама безбедности. Политика безбедности у свакој организацији, јавној или
приватној, увек представља експлицитно опредељивање за неки од безбедносних концепата.
Теоријски концепт безбедности одређује концептуални оквир у коме се политика безбедности
креће и представља смерницу за сваку конкретну безбедносну одлуку. На основу концепта
безбедности одређују се приоритети и приступ решавању сваког безбедносног проблема.

Процедуре у области безбедности представљају детаљан скуп инструкција за обављање

одређених активности које се јављају свакодневно или с великим степеном учесталости.
Процедуре представљају високоформализовану планску одлуку која се, по правилу, доноси у
писаној форми. У безбедносном менџменту, и јавном и приватном, процедуре имају веома
велики значај.

Обављање послова безбедности често је повезано с могућим повредама људских права

лица према којима се предузимају одређене мере, с могућим незаконитим, односно
недозвољеним превидима радника који оперативно обављају одређене послове безбедности. То
може имати катастрофалне последице, с могућношћу да се појаве различите неуобичајене
ситуације у обављању рутинских послова у којима радници безбедности нису у стању да се снађу.
Ту су и многи други проблеми који се не могу препустити дискреционој оцени радника.
Прописивање строго формализованих поступака којих нпр. радници обезбеђења морају да се
придржавају и да у случају настанка догађаја који је предвиђен процедурама поступају искључиво
на начин који је прописан, представља нужан услов, с једне стране, ефикасно обављеног посла, а
са друге стране, битну предпоставку за заштиту права лица према којима могу бити примењени
одређени безбедносни поступци. На пример, веома је важно радницима обезбеђења прописати
123

поступак у случају да неко лице ухвате у крађи. Такве процедуре морају бити у складу са законом
државе у којој се објекат налази, радници обезбеђења морају у потпуности да поштују сва права
које закон пружа лицу које је ухваћено приликом извршења кривичног дела до доласка полиције,
а да при том обезбеде и сачувају од уништења све доказе који се могу користити у каснијем
судском поступку против лица које је извршило кривично дело или прекршај. Процедуре у
области безбедности имају много већи значај код послова који се свакодневно обављају у
одређеним институцијама, као што су контрола уласка лица у објекте, транспорт вредности,
контрола унутрашњег саобраћаја, контрола предузимања противпожарних мера и друге
процедуре које имају превентивни карактер.

Процедуре се прописују у форми упутстава. У области физичког и техничког обезбеђења

објеката процедуре се прописују у упутствима за рад радника обезбеђења, у упутствима за
праћење новца и других драгоцености и сличним документима. Поред тога, прописује се и читав
низ процедура које се односе на заштиту пословне или друге тајне, заштиту информација, заштиту
од пожара, поступање у случају ванредних догађаја и слично. Са становишта безбедносног
менаџмента од велике важности су и процедуре које се прописују у области основне делатности
организације, а које служе за заштиту пословања.

Процедура за проверу бонитета клијената и потенцијалних пословних партнера не спада у

безбедносни менаџмент у ужем смислу, јер се односи на заштиту пословања од пословних
ризика, али се веома често спровођење тих процедура, или бар прикупљање једног дела
информација, поверава менаџерима безбедности. Прикупљањем информација које се односе на
бонитет клијената или потенцијалних пословних партнера, менаџери безбедности веома често
долазе до значајних података који се тичу ван пословних безбедносних ризика. Поред тога,
примена оваквих процедура значајно доприноси повећању нивоа безбедности организације која
се штити, па се ове процедуре морају посматрати као целина која доприноси успеху организације.

Правила која се тичу организације представљају формалне ставове којима се одређује

које се акције могу, а које не могу предузимати у одређеним ситуацијама. У вези с правилима
постоји само један избор-применити или не применити одређено правило. У области
безбедносног менаџмента постоје одређена правила, чешће у јавном него у приватном
безбедносном менаџменту, која се примењују када се стекну неопходни услови за њихову
примену. Таква су правила на пример, правила стражарске службе у војсци или правила о
употреби средстава принуде у полицији. Постоје прописана правила како се примењују средства
124

принуде, којим редоследом и на који начин. Правило се примењује када се стекну законом, или
неким другим актом, прописани услови. Кад се стекну услови правило се примењује у целини, а
када тих услова нема правило се не примењује.

Број безбедносних политика, процедура и правила варирају од организације до

организације. Државне безбедносне организације, као високобирократизоване институције,
имају веома велики број процедура и правила, док им се безбедносне политике, тј њихове
пословне политике најчешће доносе од стране државног врха. Приватне безбедносне
организације или друге приватне организације које примењују различите безбедносне политике,
процедуре и правила, полазе од различитих ставова по питању броја политика, процедура и
правила. Умножавање правила обично утиче на смањивање ентузијазма, па неке организације
сматрају да је најбоља политика она која не прописује политику. Према бихејвиористичкој
теорији, претерана формализација ограничава креативност и чини организацију неосетљивом на
промене. У области безбедности формализација је неопходна, посебно у државним
безбедносним организацијама, а креативност је пожељна само код аналитичара и топ-менаџера у
приватном безбедносном менаџменту, односно код државног врха који дефинише безбедносну
политику земље у јавном безбедносном менаџменту.

У безбедносном менаџменту поред конципирања и спровођења безбедносне политике,

процедура и правила, од изузетне важности је и тзв. стратешко планирање. Концепт стратешког
планирања настао је седамдесетих година прошлог века и то упоредо са појавом тзв. императива
промена као глобалног друштвеног захтева и изазова. Наиме, према овом савременом
глобалистичком захтеву, промене су неопходан услов опстанка и раста организација у
савременим условима. Да би се плански ишло у сусрет променама неопходно је постојање
стратегије у оквиру које ће се одредити могући одговори на изазове који организацију чекају у
будућности. Стратешко планирање потиче од државних организација које су вековима доносиле
стратегије које су се углавном односиле на вођење ратова.

У јавном безбедносном менаџменту стратешким планирањем баве се највиши органи

државне власти. Резултат државног стратешког планирања јесу стратегије као политичко –
плански и доктринарни документи који се доносе у готово свим областима друштвеног и јавног
живота. Те стратегије се користе у унутрашњој политици, међународним односима, привреди,
образовању, друштвеном развоју, у области националне безбедности итд. Стратегије националне
безбедности најопштији су стратешки документи који одређују оквир свим осталим стратешким и
125

доктринарним документима у области националне безбедности као што су стратегије одбране,

стратегије за борбу против криминала, тероризма и других облика угрожавања, војне доктрине и
други документи који се доносе у различитим државама. Поред држава, стратешке документе из
области безбедности доносе и међународне организације и војно-политички савези. Стратешки
документи које доносе ове организације слични су стратешким документима које доносе државе,
по проблемима којима се баве, али се битно разликују према домашајима и начину доношења. О
стратешким документима које доносе међународне организације и војно-политички савези
изјашњавају се истоврсни државни органи као и о националним стратегијама, али је потребно да
се о том документу изјасне све чланице међународне организације или савеза, а када је у питању
НАТО, за позитивну одлуку о сваком документу треба да се постигне консензус свих чланица те
алијансе. Стратегије које се доносе на међународном нивоу имају различит значај и домашај, од
регионалног до глобалног, што условљава и садржаје одређених стратешких докумената.
Стратешки документи који се доносе у области јавног безбедносног менаџмента детаљно су
описани у стручној литератури.

Стратешко планирање је процес у коме се дефинишу стратешки циљеви и бирају главни

начини за њихово остварење. Главна планска одлука стратешког планирања је стратегија, која
зависи од области друштвеног живота у коме се доноси. Постоје два различита гледишта о
природи стратегије. Према првом „стратегија је општи програм формулисања и остварења циљева
како би се остварила мисија“ 51 Термин програм у овом контексту асоцира на активну и
рационалну улогу менаџмента у формулирању стратегије која „иде у сусрет“ изазовима који се
налазе пред организацијом. Према другом схватању, стратегија је модел одговора организације
на окружење. Другим речима, свака организација успоставља односе с окружењем посредством
своје стратегије. Такав поглед подразумева да свака организација има стратегију, без обзира да ли
је она експлицитно формулисана и примењена. Оваква стратегија плод је реакције организације
на окружење и подразумева реактивну улогу менаџера, за разлику од првог приступа који
менаџеру одређује проактивну улогу. Добро дефинисана стратегија мора обухватити оба аспекта,
и мада је безбедносни менаџмент по својој суштини реактиван, проактиван приступ је неопходан
ради предвиђања опасности и могућности да се оне отклоне и преброде.

По једном прозападном схватању (Гари Деслер) под стратешким менаџментом

подразумева се „процес идентификовања мисија организације у складу с унутрашњим

51
Ј. Тодоровић, Д. Ђуричин, С. Јаношевић, цит. дело, стр 62.
126

капацитетом организације и захтевима који организацији долазе из окружења“. Према овом

схватању, стратешко планирање се посматра кроз пет корака који су кључни за дефинисање
стратегије. Први корак је дефинисање послова којима се организација бави и мисија које у тим
пословима треба да оствари. Менаџер приликом дефинисања стратегије мора да има јасну слику
могућег и пожељног стања своје организације у будућности. Таква слика, која се назива визијом,
може бити нереална и магловита или веома јасно и прецизно дефинисана главним циљевима који
проистичу из мисије организације. Пожељно стање безбедности организације и јасна слика
могућих извора угрожавања представљају саставни део сваке добре процене мисије.52 Други
важан корак у дефинисању стратегије је превођење мисије у стратешке циљеве. Веома је важно
да се визије топ-менаџмента операционализују кроз оперативне и стратешке циљеве. Трећи корак
је формулисање стратегије да се постигну стратешки циљеви. Када се визија операционализује
кроз стратешке циљеве, неопходно је стратегију преформулисати у светлу свих предности и
претњи по једну организацију, као и квалитета и слабости које организација има. Тек тако
преформулисана стратегија може довести до остварења стратешких циљева. Четврти корак је
примена стратегије. Примена подразумева да се стратегија преведе у акцију, а акција у резултат.
Пети корак је контрола, односно евалуација постигнутих циљева, тј. процена напретка кроз
остварење стратешких циљева и корективна акција, уколико је потребна. Основни задатак
менаџера безбедности је да у току процеса израде стратегије организације намеће вредности и
циљеве који се односе на безбедност пословања и да обезбеди што боље место у организацији за
службе које се баве питањима безбедности, односно што боље позиције у њеном буџету.
Менаџери безбедности у свим озбиљним организацијама учествују у дефинисању стратегија тих
организација, због чега је веома важно да имају способност стратешког мишљења и способност
да безбедност организације усмере у правцу остварења основне мисије те организације.

17.2. ПОЈАМ И ВРСТЕ ПЛАНОВА

Данас је немогуће замислити успешно функционисање било које организације без доброг
планирања. Планирање је постало неизоставна функција сваке организације, а према Фајоловој
теорији, планирање је прва функција руковођења. Полазећи од његове поделе функција
руковођења, већина теоретичара процес планирања дели по фазама на предвиђање, одлучивање

52
З. Драгишић, Безбедносни Менаџмент, ФБ, Београд 2007.
127

и израду планова. У том смислу, под планирањем се најчешће подразумева свесна мисаоно –
стваралачка активност, која предходи извршењу сваког задатка, а обухвата утврђивање циљева и
проналажење најбољег начина за њихово остварење. Планирањем се тако одређује шта треба
извршити сутра на основу тога шта је познато данас. Теорија војног руковођења, на пример,
дефинише планирање као процес изналажења најрационалнијих решења, поступака и израде
програма за остварење постављеног циља. Планирање према томе има за циљ да се догађаји не
следе, већ да се иде испред њих или њима у сусрет, односно да се избегне стихијност у
поступању.53

У односу на Фајолово схватање планирања као прве функције руковођења, планирање

као засебна процесна функција руковођења има своје уже значење. У том – ужем смислу, под
планирањем као процесном функцијом руковођења подразумева се вербално, текстуално,
графичко или комбиновано представљање, исказивање или операционализација одлуке (идејне
замисли и визије) руководиоца.

Полазећи од предходне дефиниције могло би се закључити да је одлучивање мисаони и

креативни део руковођења, док је планирање више административно – технички, односно
рутински део руковођења. То ипак није тако. Планирање је једнако креативан посао као и
одлучивање, јер се и у току планирања стално понавља мисаони процес доношења одлуке који се
из функције одлучивања продужава и преноси на функцију планирања. На основу наведеног,
може се рећи да израда планова представља административно-техничко уобличавање планске
одлуке и њено представљање кроз један или више планских докумената. У планове се уносе сви
елементи одлуке, као што су циљеви, задаци, снаге, средства, простор, рокови, мере безбедности,
начин руковођења и слично. План је инструмент процеса планирања којим се квантитативно и
квалитативно изражава задатак организације који треба остварити у наредном периоду. Планом
се мора предвидети и могућност промене планских задатака, уколико дође до битних промена
околности у којима организација обавља своју делатност. Зато се процес планирања не завршава
доношењем планског документа, већ се планирање обавља перманентно и континуелно. Планом
се одређују и неопходна материјална средства и кадрови за остварење предвиђеног циља.
Уколико постоји велики несклад између средстава и кадрова којима располаже организација и
оних која су неопходна за остварење предвиђеног циља, планом се предвиђа начин на који се
може доћи до недостајућих кадрова и средстава како би се остварио циљ.

53
Б. Јовановић, Увод у теорију војног руковођења, ВИНЦ, Београд 1984.
128

С обзиром да се план доноси као документ по коме ће се носилац тога плана понашати у
будућности, њиме није могуће прецизно обухватити ситуацију која ће постојати у време
реализације планских циљева, тим пре што се задаци за будућност одређују на основу показатеља
из садашњости и прошлости. Флексибилност у планирању, изражена кроз израду више варијаната
планова, преставља основни механизам којим се менаџмент обезбеђује од могућих изненађења у
будућности. Треба имати у виду да се планови битно разликују када је у питању јавни и приватни
безбедносни менаџмент. У области јавног безбедносног менаџмента постоје прописана правила у
погледу начина израде и садржаја планова. На пример, планови у полицији могу бити различити
по времену, садржају, општости, организационом нивоу и по форми.

Према временском критеријуму планови у полицији деле се на дневне и периодичне, а

планска документа на програме, планове и распореде рада. Дневно планирање се у полицији
реализује дневним распоредом рада који се сачињава, најчешће, на утврђеном службеном
обрасцу, у коме се за све раднике полиције тога дана планирају радне обавезе уз приказ оних који
одсуствују с посла. Радницима се утврђују општи и посебни задаци налогом за извршење
службеног задатка, који се такође издаје на утврђеном службеном обрасцу. Дневним планом
утврђује се ангажовање полиције за један дан на свим редовним и ванредним пословима. Оваква
врста планова примењива је и у приватном безбедносном менаџменту, посебно на пословима
физичко-техничког обезбеђења, где је веома важно имати преглед свих расположивих ресурса на
дневном нивоу и јасно одређивање задатака сваком раднику за свако радно место. Овакве
планове треба доносити у свим организацијама које се баве пословима безбедности када год је то
могуће и оправдано са становишта функционисања организације. Периодично планирање у
полицији може бити недељно, месечно, квартално и годишње. Затим, периодични планови могу
бити дугорочни, ако се доносе за период дужи од пет година, и то су најчешће развојни планови,
средњорочни који се доносе за период од годину до пет година и краткорочни који се доносе за
период који је краћи од годину дана.

Према садржају полицијски планови могу бити веома различити. Тако постоје планови:
развоја; рада (недељни, месечни, годишњи); ангажовања јединице; припрема јединице за
извршење задатка; извршења задатка; координације; контроле; обуке; мобилизације; опремања;
информисања; контроле делатности; пријема радника; коришћења годишњих одмора; радних
часова, и други планови.
129

Према општости садржаја, односно предмета планирања, полицијски планови могу бити:
општи, посебни, конкретни и начелни, односно процедурални. Општи планови се односе на све,
или већину области безбедности( месечни план рада полицијске станице), посебни планови
односе се на поједине области рада (јавни ред и мир, сузбијање криминалитета, опремање,
обучавање и сл.), а појединачни планови односе се на извршење конкретног задатка
(обезбеђивање јавног скупа, расветљавање конкретног кривичног дела и сл.). Начелни или
процедурални планови израђују се за поступање полиције у појединим безбедносним догађајима
који су теже предвидиви, али извесни и слични по свом садржају. Као што и сам назив ових
планова каже, њима се утврђују процедуре за реаговање у таквим догађајима. Процедуре, као
што је већ реченом представљају веома важну планску одлуку у безбедносном менаџменту и
подједнако се користе и у јавном и у приватном сектору. Као пример процедура у полицији може
се навести план блокаде града ради спречавања бекства учионица тешког кривичног дела;
процедура реаговања на напад на припаднике полиције; план појачаног обезбеђења неког
објекта у случају појачане угрожености ; план обезбеђења спортског догађаја на стадиону и
слично. Процедурални планови су веома важни јер се помоћу њих штеди време и повећава
ефикасност реаговања на унапред очекиване безбедносне догађаје. Процедурални планови
помажу при изради конкретних планова, јер се, рецимо, приликом пријављивања јавног скупа на
основу процедуралног плана веома брзо и лако израђују конкретни планови.

Према садржају, полицијски планови могу се поделити на основне, допунске и помоћне.

Основни планови израђују се ради извршења целокупног задатка, допунски планови израђују се
као допуна основним плановима, када дође до потребе за њиховом корекцијом, односно
делимичном променом основног плана. Помоћни планови израђују се као саставни делови
основних или допунских планова и прилажу се уз њих. Помоћни планови израђују се ради
регулисања једне целине у оквиру извршења планског задатка, на пример, план саобраћајног
обезбеђења неког скупа као прилог основном плану обезбеђења скупа.

Према организационом нивоу који доноси план, планови могу бити: стратегијски,
координирајући и оперативни. Стратегијски планови обухватају дугорочно процењивање и
анализу претњи и могућности организације да се претњи одупре путем координације и високе
поделе рада. Координирајући су месечни и годишњи планови најважнијих организационих
јединица Министарстава унутрашњих послова, као што су управе у седишту Министарстава и
130

секретаријати унутрашњих послова. Оперативни планови су недељни, месечни и конкретни

планови оперативних организационих јединица полиције, као што су полицијске станице.

У теорији војног планирања такође налазимо различите поделе и различите приступе

планирању. Тако већи број теоретичара у војном руковођењу 54 све војне планове дели на
основне, допунске и помоћне. Основни планови израђују се за извршење неког комплексног
задатка, допунски се израђују као допуна основним, када се за то укаже потреба, док се помоћни
израђују као додатак основним и њима се планира употреба једног рода или службе у оквиру
извршења ширега задатка.

Методологија израде планова у војсци и полицији веома је слична и заснива се на истим

принципима. Разлике између војних и полицијских планова проистичу из разлике која постоји у
основним мисијама ове две организације и разлика које су последица конкретних задатака које
ове две организације извршавају. Тако на пример, израда плана у војној организацији (јединици)
почиње од момента пријема борбеног задатка, тј. од почетка планирања.После донете одлуке, у
план се уносе сви елементи из одлуке, одређени циљеви, задаци, снаге средства, њихов
међусобни однос, организационе форме у извршењу задатка, рокови извршења задатка и
остваривање циљева. То је, у ствари, садржај плана за извршење задатка. Током динамике
борбених дејстава врши се корекција основне одлуке или се изналазе нова решења, а све се то
преноси у планове, што , у суштини, представља динамику планирања у току извођења борбених
дејстава. Планирање се у војној организацији (јединици) не завршава завршетком израде плана за
извршење једног задатка, то је стални процес у систему руковођења и командовања.55

Планови који се израђују у приватном безбедносном менаџменту веома често личе на

полицијске или војне планове, што је, с једне стране, последица сличних задатака (обезбеђење
јавног скупа, обезбеђење објекта, транспорт драгоцености, обука, набавка опреме и сл.) а, с друге
стране, флуктуације кадрова из јавног у приватни сектор и истоветног, тј. истовременог
образовања менаџера безбедности. Направити класификацију планова који се израђују у оквиру
приватног сектора безбедности веома је тешко и морало би да укључи веома велики број
критеријума, уз реалан ризик да велики број планова не буде обухваћен том класификацијом.
Поред тога, за највећи број приватних субјеката не постоји обавеза да израђују планове, а самим
тим ни прописана методологија израде планова.

54
О војном планирању види: Бранислав Јовановић, Увод у теорију војног руковођења, ВИЗ, Београд, 1984.
55
Руковођење и командовање, уџбеник за војне академије, ССНО, Београд 1984.
131

Општи принципи планирања које примењују државни органи представљају добру основу
за израде планова у приватном сектору уз, наравно, уважавање специфичности сваке делатности.
Планови безбедности у приватном сектору углавном чине саставне делове ширих планова који се
односе на основну делатност организације која се штити и морају, поред захтева безбедности,
поштовати захтеве техничко-технолошког процеса организације која се штити. Безбедносне мере
и активности које се спроводе у некој организацији или заједници, увек се морају креирати у
задатом финансијском оквиру, који представља основни плански документ јер одређује оквир у
коме се могу планирати све остале мере и активности.

17.3. БУЏЕТ КАО ПЛАНСКИ ОКВИР

Појам буџета потиче од латинске речи „булга“ која означава кожну торбу. У Енглеској је овај
термин био кориштен за план годишњих прихода и расхода државе, да би се касније одомаћио у
скоро свим језицима света као појам који означава план прихода и расхода не само државе, већ и
других организација. У економској теорији и пракси овај појам користи се за означавање прегледа
расхода и предвиђених прихода једног субјекта, од државе до појединца. У политичком смислу
речи најважнији је буџет државе. То је план прихода и расхода у државним и другим
ванпривредним и осталим установама. У прво време појам буџета односио се само на државу и
њене приходе и расходе, да би се временом тај појам проширио и на финансијске аспекте
планова и у приватним, односно вандржавним установама. Буџет се формира за сваки програм
или план у делу у којем се утврђују издаци неопходни за спровођење планираних активности.

Буџет је данас најважнија финансијска институција за финансирање државе и њених

административно – територијалних јединица. Његова структура прихода и расхода у зависности
је од карактера продукционих односа одређеног друштва, односно државе. Буџет државе и њених
административно-територијалних јединица у демократским режимима одобравају представнички
органи, најчешће парламент. Они одређују из којих ће се извора формирати буџетски приходи и у
које ће се све циљеве и у каквим износима они утрошити у облику буџетски расхода. У развијеним
друштвима тзв. либералне демократије, порези који потичу из приватне привреде, тзв. порези
грађана су главни извор буџетских прихода. Међу државама постоје разлике у погледу циљева и
намена у које се троше буџетска финансијска средства. Они су израз низа фактора, међу којима
доминирају карактер друштвеног система и одговарајућа концепција о улози буџета у привреди,
132

као и међународни и међудржавни односи. Временом се у финансијској теорији формирао један

број буџетских принципа или начела чије би остваривање могло допринети добром
функционисању буџета као финансијске институције. То су углавном: принцип буџетске
равнотеже, буџетског покрића, буџетског јединства, буџетске подпуности или бруто буџет,
буџетске прегледности и принцип предходног одобрења.56

Буџет као најглавнији финансијски документ државе доноси се годишње и разрађује по

квартилима и месецима, јер се новчана средства углавном обезбеђују постепено из планираних
извора. Такође, новчани издаци за спровођење планираних државних и других активности
распоређују се на квартале и месеце, па се и све планиране активности морају прилагодити тој
динамици. У процесу планирања, односно у фази доношења плана као инструмента тог процеса,
сачињава се и буџет у новчаним јединицама мере. Буџет се увек сачињава као бројчани преглед
прихода и расхода, везаних уз одређене послове у току планираног периода.

Менаџмент користи буџет као средство за сагледавање потребних новчаних средстава за

остварење појединих активности. Због тога се буџет јавља као специфичан плански документ.
Међутим, буџет се користи и као својеврстан контролни документ, пошто он има и приходну и
расходну страну, па се преко њега на егзактан и ефикасан начин могу утврдити одговарајући
расходи за одређен период, односно издаци за остваривање планских задатака. У јавном
безбедносном менаџменту буџет се сматра најефикаснијим средством тзв. цивилне и
демократске контроле система националне безбедности, јер парламент преко доношења буџета
одређује финансијски оквир за функционисање војске и полиције, као и за рад службама
безбедности и преко извршења буџета контролише чиме се и на који начин те државне
институције и службе баве. Одређивањем одговарајућег финансијског оквира за функционисање
ових државних органа, влада као званични предлагач и парламент као формални усвојитељ
буџетских прихода и расхода, најдиректније утичу на садржај њихових стратешких задатака и
активности, јер смањујући или повећавајући висину одобрених финансијских средстава, директно
утичу на смањење или повећање броја, обима и квалитета циљева, задатака и активности свих
државних и других организација и институција.

У приватном безбедносном менаџменту, топ-менаџмент планира потребана средства за

област безбедности која се додељују организационој јединици која се бави тим пословима у

56
Политичка енциклопедија, СА, Београд 1975.
133

оквиру основне привредне или неке друге организације. Помоћу тако планираног буџета топ-
менаџмент даје овлашћења менаџерима безбедности да потроше одређена новчана средства за
послове који су има додељени, али и да контролишу располагање тако планираним средствима.
Међутим, буџет као плански документ приказује само бројчане показатеље о планираним
приходима и расходима у новчаним јединицама, из чега се може закључити да је буџет пре свега
финансијска конкретизација плана организације и појединих њених делова којим се обезбеђује и
финансијска контрола пословања.

18. ОРГАНИЗОВАЊЕ КАО ФУНКЦИЈА БЕЗБЕДНОСНОГ МЕНАЏМЕНТА

Организовање је функција безбедносног менаџмента, односно руковођења уопште којом се

организација припрема за извршење планираног задатка. То је динамичан прицес којим се
организација прилагођава предстојећем задатку, како би се мисао (одлука, план) ефикасније
претворили у дело. Циљ организовања јесте да се организација организује, односно да се у њој
изврше све припреме којима се њени елементи доводе у стање спремности за почетак
реализације планираног задатка.
134

Као и остале функције безбедносног менаџмента и организовање је непрекидна функција, која

се појављује у свим његовин фазама, али се у процесном смислу најчешће налази између
планирања и вођења као основнох функција безбедносног менаџмента. Организовање као
функција тако представља припрему организације да одпочне реализацију постављених задатака,
уз економисање времена, снага и средстава. Њиме се проналазе најпогоднија организациона
структура и начин рада руководећих органа и јединица које се припремају за изврћење задатака
утврђених одлуком или наређењем. С тим у вези, у току реализације сваког задатка појављује се
нови задатак, тако да се задаци непрекидно настављају. На исти начин настављају се и функције
безбедносног менаџмента укључујући и организовање. Руководиоци свих нивоа безбедносног
менаџмента тако спроводе сталне и непрекидне припреме своје органзације за извршење
предстојећих задатака. Те припреме представљају основни садржај организовања и могу се
поделити на: нормативно – стручне, моралне (етичке), организационо – технолошке и логистичке.

Дакле, организовање подразумева уређивање одређених активности на такав начин који ће

систематски доприносити постизању циљева организације. Организација се састоји од људи који
поседују специјалистичка знања, чија координација одређених активности доприноси постизању
циљева организације. Из наведеног је видљиво да организација представља део менаџмент
процеса који се односи на одређивање оптималног распореда снага и средстава ради постизања
циљева организације. Организација није само последица организовања као посебног дела
менаџмента процеса већ је директна последица целокупног менаџмента једне организације.

Појам организације схвата се двојако, као функционална група или институција (држава,
предузеће, полиција, војска, војна јединица, полицијска станица и сл.) и као процес организовања.
Процес организовања подразумева креирање организационе структуре у оквиру које се
делегирају послови на чланове организације.57 Са становишта функционалне групе, организација
представља инфраструктуру за обављање послова једне институције или функционалне групе и
прилагођена је постизању циљева институције или групе која ствара организацију. Организација
мора бити тако избалансирана да, с једне стране, омогући стабилност акцијама својих чланова,
што омогућава да институција или функционална група могу да у дужем периоду планирају
достизање стратешких циљева, а, с друге стране, да буде довољно флексибилна да омогући
прилагођавање променама којима је свака организација изложена. Промене су саставни део
живота сваке организације и уколико је организација спремнија да се брже прилагођава,

57
Јово Тодоровић, Д. Ђуричин, С. Јаношевић, цит. дело, стр. 84-104.
135

могућности да она оствари своју основну мисију због чега је и створена, много су веће. Историја
је пуна примера различитих организација - од држава, политичких партија и покрета, војних и
других савеза, до привредног предузећа или корпорације - које су нестале због тога што нису
успеле да се прилагоде новонасталим околностима из окружења.

Већина организација развија се постепеним прилагођавањем одређеним факторима који

на њих утичу. Фактори који пресудно утичу на сваку организацију јесу природа делатности којом
се организација бави, техничко-технолошка развијеност, организацијска култура и стил
управљања. Модерне организације настају као последица „покушаја и грешака“ и веома тешко је
успоставити један, односно најбољи, модел организовања који је применљив на све организације
или бар на оне које имају исту делатност. Пример војне организације то најбоље показује. Наиме,
иако војске, односно оружане снаге свих земаља на свету имају мање-више истоветне мисије и
стратешке задатке, битније разлике уочавају се само између оружаних снага великих сила које
воде активнију, често пута агресивну, спољну политику и малих и средњих земаља које своје
оружане снаге ограничавају само на одбрану властитих територија и учешће у мировним
напорима међународне заједнице. На другој страни, приметна је велика разлика у
организационим структурама оружаних снага што је последица великог броја фактора који утичу
на њихово формирање. Ти фактори се налазе у области политике, економије, међународних
односа, културе, традиције и других државних и националних одредница.

Посебно велике разлике уочавају се када је у питању организација полиције као државне
институције. Ту готово да не постоје две земље на свету које имају идентичну полицијску
структуру. Разлике се крећу од децентрализованог некоординираног система организације који
постоји у САД, па до централизованих полиција које постоје у Србији и још неким мањим
земљама, али с огромним разликама унутар истог типа њихове организационе структуре. Када су у
питању друге организације из области безбедности, посебно у приватном сектору, не треба ни
покушавати пронаћи „најбољи модел организације“, пошто он варира од делатности до
делатности и од случаја до случаја и различит је у различитим својим периодима због
неопходности прилагођавања савременим променама.

Уобичајени начин за приказивање организације је шема организације. Она показује

организациону структуру и сваку менаџерску позицију у оквиру те структуре. На основу шеме
организације јасно се могу видети линије одговорности, ко коме одговара и који је менаџер
одговоран за коју област рада. Овај садржај организационе шеме у америчкој теорији
136

организације назива се и ланац командовања или линија ауторитета између врха организације и
најнижих нивоа менаџмента. Линија ауторитета показује пут који директива треба да прође од
топ-менаџмента до најнижих позиција у организацији и, обрнуто, пут који повратна информација
треба да пређе од запослених који се налазе на дну организационе лествице до топ-менаџмента
који доноси одлуке на основу тих повратних информација и враћа их назад до свих
организационих целина. У приватним корпорацијама власници, начелно, бирају борд директора
који треба да репрезентују њихове интересе, што значи да се тај управљачки врх (борд) налази на
челу ланца командовања. Главне функције борда директора су избор најважнијих менаџера у
организацији који су носиоци извршне функције, доношење стратешких и дугорочних планова и
контрола свих аспеката пословања, како би интереси власника капитала у организацији били
заштићени. Међутим, поред формалне организације коју приказује организациона шема постоји и
неформална организација коју организациона шема не приказује, нити је може приказати, јер је
она последица неформалних односа унутар једне организације. За менаџера безбедности
неформална организација је често много значајнија од формалне, јер неформална организација
почива на истинској моћи и фактичком положају чланова организације, насупрот формалној
организацији која не мора увек да изражава истинску, тј. фактичку моћ. Неформална организација
развија се личним неформалним контактима, неформалним каналима комуникације и начинима
да се обаве неки послови који се развијају од стране самих запослених у некој организацији, а који
се не подударају с званичним процедурама, уколико оне постоје. Чести су примери у пракси да,
рецимо, секретарица директора није само особа која подиже телефонску слушалицу и планира
састанке већ има и улогу неформалног саветника директора, поготово ако је у организацији дуже
него директор, она, у правилу, постаје неформални саветник за кадровска питања, јер боље од
директора познаје запослене у организацији, чиме се у рукама секретарице, која нема никакву
формалну моћ, може наћи огромна количина фактичке моћи и утицаја. Особе које у организацији
често имају много већи утицај него што њихов формални положај показује јесу возачи или
телохранитељи чланова борда или директора, нарочито ако су дуго у организацији. Исто тако, тзв.
компјутерски систем менаџери веома су утицајне особе, у већини организација, због количине
информација којима располажу.

Неформални утицај може се повећати и више развити и стварењем неформалних процедура за

обављање неких послова којима се заобилазе уобичајени начини да се обави тај посао. Рецимо, у
трговинским организацијама могу се развити неформалне процедуре за набавку робе које ће
фаворизовати неке од запослених и прескакати уобичајене процедуре како се роба набавља и
137

дистрибуира, тако да неки запослени на нижим нивоима организационе шеме могу постати много
моћнији него што се то из организационе шеме може видети. Уколико је нека организација
подељена на кланове, а то се веома често дешава, реална моћ и утицај чланова организације
зависи пре од припадности клану него од функције коју тај члан обавља у организацији. Тако, тзв.
аутсадери који формално обављају важне функције у организацији заправо немају никакав реалан
утицај, а запослени на неважним местима који су чланови владајућег клана имају фактичку моћ и
утицај који се из шеме организације не могу видети.

Менаџери безбедности се у већини организација налазе у врховима ланаца командовања,

па је самим тим и њихова формална моћ велика. Међутим, какав год да је формални положај
менаџера безбедности, њихов неформални утицај увек је велики због природе посла којим се
баве. Сматра се да саветници за безбедност у већини организација представљају „сиву
еминенцију“ и да је њихов утицај у организацији увек огроман, јер, најчешће уживају наклоност
или потпуно поверење власника или најважнијих чланова борда.

У војним и полицијским организационим шемама расподела моћи је много верније

приказана, пошто су то организације, посебно војска, у којима „формалне везе доминирају над
персоналним“, које су високобирократизоване и у којима чин и положај војног старешине
одређују његову реалну моћ и формални ауторитет. У већини организација постоји много више
неформалних утицаја него што то њихове шеме организације приказују и што би њихови
менаџери волели да признају.

Менаџери безбедности су у прилици да први схвате односе у погледу шеме организације и

расподеле моћи која је из тих шема видљива. Развијање безбедносних процедура и капацитета
организације да одговори безбедносним изазовима, ризицима и претњама, мора да се базира на
реалној моћи чланова организације. Реална моћ подразумева могућност доношења ефективних
одлука и њихову практичну примену, без обзира на место које у организационој шеми заузима
неки члан организације. Проучавање реалних односа моћи у оквиру једне организације
представља веома важан део посла менаџера безбедности, јер без познавања ових односа није
могуће планирати мере безбедности нити управљати кризом у оквиру организације. Поред
проучавања и познавања стања у сопственој организацији, проучавање реалних односа у другим
организацијама је од велике важности, јер само тако можемо знати да ли, рецимо, председник
неке фирме с којим преговарамо има реалну моћ да у оквиру своје организације спроведе
договоре који су с њим постигнути. На другој страни, у случају да очекујемо субверзионе продоре
138

конкуренције у нашу организацију, морамо знати ко су људи који могу да донесу такве одлуке,
какви су њихови реални капацитети моћи, на кога би могли да рачунају у оквиру организације коју
штитимо.

18.1. ЦИЉЕВИ, НАЧЕЛА, ПРИНЦИПИ И МЕТОДЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

У свакој организацији постоји основни или темељни циљ због кога је организација основана,
парцијални циљеви појединих организационих јединица и појединачни циљеви појединих
менаџера, радника или тимова у оквиру организације. Темељни циљ сваке организације јесте
успостављање њене оптималне организације, односно успостављање најрационалнијег
организационог модела за њено успешно функционисање у конкретним условима. Оптималном
организацијом постижу се утврђени циљеви организације уз што мање трошење материјалних и
људских ресурса.

1. Циљеви организације
Циљеви организације су најважнији фактор који утиче на обликовање организације, односно
избор најрационалнијег организационог модела, због чега се дефинисању циљева организације
мора посветити посебна пажња. Циљеви организације морају бити прецизни и јасни, јер се око
њих као мотивационих фактора окупљају сви чланови организације. Они морају бити и
остварљиви јер се морају рашчланити на конкретне задатке које треба остварити у одређеном
времену и простору и рангирати по приоритету. Крајњи циљ процеса организовања је постизање
ефикасног пословања организације. Овај циљ постиже се формирањем одговарајуће
организације, која претставља резултат процеса организовања. Организацију чини оптимална
комбинација и логичка структура свих потребних ресурса, послова и задатака, ауторитета и
одговорности, радних места и организационих целина, информатичких веза и комуникационих
канала те организације. Темељни циљеви организације су: подела рада, деловање појединих
организационих јединица у функцији остваривања циљева организације, планирање, руковођење
и спровођење одлука, који морају бити такви да осигурају максималну делатност конкретне
организације.

2. Начела и принципи организације

Многи аутори од Тејлора до данас покушавали су да систематизују начела и најважније
принципе организације. Прву озбиљну систематизацију начела организације извршио је Анри
139

Фајол који је набројао четрнаест начела организације, и то: подела рада; ауторитет; дисциплина;
јединство награђивања; јединство управљања; потчињавање појединачних интереса општим
интересима; награђивање; централилзација; хијерархија; наређивање и ред; правичност; сталност
особља; иницијатива; удруживање, уједињавање и изједначавање особља. Под Фајоловим
утицајем многи каснији теоретичари организације предлагали су сличне класификације, које су
обухватале различит број начела, а која су најчешће настала као резултат спајања и раздвајања
начела која је систематизовао Анри Фајол.

Сви покушаји систематизације начела организације укључују и неколико основних принципа

организовања која истичу сви аутори. То су принцип: специјализације, стандардизације,
кооперације, интеграције и принцип централизације и децентрализације. Ови принципи
организовања су од посебног значаја за организацију када је безбедносни менаџмент у питању,
јер без њиховог поштовања и примене није могуће на ваљан начин организовати послове
безбедности у оквиру организације.

(1) Специјализација као принцип је тесно повезана с поделом рада у предузећу или некој
другој организацији и односи се на рашчлањавање укупног задатка, односно основне
мисије организације, на већи број мањих циљева, задатака и послова. Она обухвата
одвајање и груписање одређених послова и задатака, а затим њихово усмеравање ка
појединцима и организацијама које ће их реализовати.

(2) Стандардизација представља процес сужавања разноврсности и уједначавања

различитих елемената производње или пословања, ради смањења велике сложености
коју ова разноликост и разноврсност стварају. Стандардизација се спроводи
проналажењем и прописивањем једнобразних , репрезентативних решења, која
називамо стандардима. Стандарди као узори и утврђене вредности, имају
универзални карактер и најчешће се законски прописују.

(3) Кооперација представља облик заједничког рада појединаца или организација, која
настаје у ситуацији када појединац или организација нису у могућности да самостално
обављају одређене послове. У пословној пракси кооперација се најчешће јавља када
више организација учествује у реалиуацији заједничког, најчешће сложеног производа
или задатка, па више извршилаца између себе спроведе поделу рада и
140

специјализацију , тако да заједничким радом тј. кооперацијом учествују у производњи

неког производа или у пружању неке услуге.

(4) Интеграција представља повезивање и спајање појединих делова или целокупних

организација ради остваривања бољих пословних резултата. Разлози за интеграцију
могу бити различити. Најчешће је то побољшање, усавршавање и заокруживање
производње и постизање повољније позиције на тржишту. За разлику од кооперације,
интеграција значи одређено организационо повезивање.

(5) Централизација и децентрализација као принципи организације везани су за

одређивање организационог нивоа на коме ће се руководиоцима делегирати
овлашћења за доношење одређених одлука.

Код централизације се одлуке доносе на вишим организационим нивоима и

овлашћења за доношење одлука има мањи број старијих менаџера у менаџерској
структури (хијерархији). Централизација значи сужавање, а децентрализација
проширивање овлашћења за доношење одлука.

3. Методе организације
У обликовању организација користе се практично све методе које се користе у друштвеним
наукама, јер свака организација представља мање или више сложен друштвени систем. Посебан
значај у обликовању организација имају методе, односно групе метода које су развијене само за
успостављање и обликовање организација, као и које се користе приликом њиховог
реорганизовања и сличних поступака. У пракси постоје две групе таквих метода: (1) методе за
обликовање организација и (2) методе за оцену и вредновање организација. Приликом употребе
ових метода истичу се два приступа – емпиријски и теоријски. Код примене емпиријског метода
користимо се властитим и туђим искуствима у решавању организационих проблема, што је
недовољно рационално, парцијално и непотпуно, па се применом ових метода не могу у
потпуности и са сигурним успехом решавати озбиљни организациони проблеми. Теоријски
приступ у решавању организационих проблема подразумева примену научно потврђених начела,
принципа и законитости, што овај приступ чини много погоднијим за решавање сложених
организационих проблема.

Теоријски приступ у решавању организационих проблема у области безбедносног менаџмента

полази од принципа, начела и законитости наука безбености, организационих наука али и свих
141

других друштвених наука, пре свега политике, права и социологије, које имају веома велики значај
у проучавању проблема безбености, па самим тим и у решавњу организационих проблема у овој
области.

(1) Међу методама за обликовање организације најчешће се користи комплексна матрична

метода која има следеће етапе:

- груписање послова са становишта задатака, простора, корисника и слично, уз дефинисање

радних места на извршном и руководном нивоу,
- обликовање организационих јединица,
- пројектовање међусобних веза и односа и комуникационог система унутар организације и
организације са њеним окружењем,
- пројектовање модела организације, креирање документације и процедура за њихово
коришћење унутар организације и заштиту тајности садржаја поверљиве документације.
(2) Међу посебним методама за анализу и оцењивање организације користе се најчешће две
групе метода:

- комплексна аналитичка метода која се заснива на рашчлањивању свих послова,

утврђивањју утицаја и међузависности свих факора који утичу на рад организације и,
на крају, утврђивање потенцијала организације и њихово поређење с постојећим
стањем организације;
- метода оцењивања по процесним функцијама која се заснива на вредновању –
евалуацији и оцењивању процеса планирања, организовања, вођења, координације и
контроле менаџмент процеса у целини.

Методе за оцењивање и анализу организација нарочито су важне за процес контроле над

организацијама које се баве безбедношћу. У јавном безбедносном менаџменту питање контроле
поставља се као једно од кључних питања демократског процеса у друштву, познато под називом
„ цивилна и демократска контрола сектора безбедности“, која се врши од стране државних
институција. Међутим, у нашој земљи нису довољно развијени методи за оцену стања
организација које се бави питањима безбедности. Важно је напоменути да се овим методама
контролише квалитет успостављене организације, а не законитост или целисходност рада, мада се
142

мора нагласити да је квалитетно успостављена организација основни предуслов за законито и

ефикасно деловање организација и служби које се баве националном безбедношћу.

18. 2. ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Организациона структура сваке организације настаје као последица процеса организовања и

њоме се уређују везе и односи који постоје у једној организацији између различитих њених
организационих елемената, односно целина, као и везе и односи који постоје унутар самих
организационих јединица. Поред уређивања веза и односа, организационом структуром се врши
и подела надлежности унутар организације, што је веома значајно ради ефикаснијег и
ефективнијег рада организације. Постојање организационе структуре омогућава стабилност и
континуитет у раду организације, без обзира на кадровске или неке друге промене.

Организациона структура указује на начин повезивања процеса и функција, степен поделе

рада, расподелу ауторитета и начин контроле у организацији.58 Обављање сличних послова на
једном месту доводи до стварања организационих јединица. Организационе јединице
представљају прву организациону последицу поделе рада. Ефикасност организације зависи од
поделе рада у оквиру радних јединица, док ефективност организације зависи од интеграције
радних јединица.

Организације у току свог развоја и раста увећавају број организационих јединица, сектора,
управа, оделења и других организационих нивоа, што значајно усложава менаџмент и чини да
менаџери постају све удаљенији од непосредних извршилаца. Велике организације имају често
толико сложену организациону структуру која се не може графички представити, па се зато за
представљање организације поред организационе шеме користи и организациони модел.

Организациона структура представља се графички помоћу организационе шеме, која

приказује односе између организационих јединица и радних места. Без обзира на величину
организационе шеме, она садржи само три симбола: квадрате, вертикалне и хоризонталне линије.
Квадрати представљају организационе јединице и радна места, а често и једно и друго, и у
квадрате се уписују називи организационих јединица. Вертикалне линије представљају правце
простирања ауторитета и одговорности. Највећи ауторитет и одговорност је на врху

58
Ј.Тодоровић, Д.Ђуричин, С. Јаношевић, оп.цит. стр. 84.
143

организационе шеме, а најмањи на дну; ауторитет се простире одозго надоле, док се одговорност
простире одоздо нагоре. Одговорност по радним местима најмања је на дну шеме а навећа на
врху. Хоризонталне линије представљају везе обавезне сарадње у организацији. Радна места која
се налазе на истој хоризонталној линији морају се обавезно договарати, сарадња је могућа и по
дијагонали, али није обавезна.

Дубина организационе шеме одређена је бројем нивоа у организацији. На истом нивоу су

радна места која имају исте карактеристике (ауторитет, одговорности, дужности и сл.), на дну
организационе шеме представља се број радних места која су подређена једном руководиоцу, а
на врху организационе шеме је један руководилац. Организационе шеме државних безбедносних
организација релативно су једноставне, пошто је у њима веома стриктно изведен принцип
једностарешинства и субординације, за разлику од приватних безбедносних организације, где је
безбедност најчешће само једна од функција, уклопљена у општу организациону шему која може
бити веома сложена. На хоризонталној линији постоји ограничена комуникација, због тога је
унапред тачно одређен број веза које постоје на сваком организационом нивоу, нпр. на најнижем
нивоу то је десет до двадесет радних места, на другом нивоу од три до шест радних места. Ово
настаје због ограничене могућности комуникације руководиоца за кога се сматра да не може
успоставити квалитетну везу са више од двадесет запослених дневно. Број подређених радника
једном руководиоцу пење се према дубини организационе шеме због тога што је опсег посла
мањи како се иде према дну организационе структуре, посао је прецизније одређен и нема
потребе за много комуницирања између радника и претпостављених. С обзиром да на врху
организационе шеме постоји потреба за више веза, и то учесталих и које дуже трају, менаџери на
врху организације могу успоставити квалитетну везу са највише три до шест подређених
менаџера. Пример војне организацијско-формацијске структуре то најбоље ислуструје. Најчешће
у тројној организацији пешадијских јединица један командир одељења руководи са девет
војника, командир вода са три командира одељења, командир чете са три командира вода,
командант батаљона са три командира чете и тако даље према врху организацијске структуре
војске. Командир одељења има највећи број подређених и највише линије комуникације, али су
проблеми које он решава најједноставнији и опсег његових надлежности је најмањи; све
сложеније проблеме у одељењу, у зависности од њихове природе, решава командир вода,
командир чете, а оне најкомпликованије решава командант батаљона, тако да се, заправо,
највећи обима послова налази на највишем организационом нивоу. Одлуке које се доносе на
144

највишем организационом нивоу су најсложеније одлуке и доносе се са највише ауторитета, што

захтева највиши ниво ангажовања руководиоца и његовог сарадничког тима.

И, на крају, организациона шема описује пет битних елемената организационе структуре:

- Прво, подела рада. Сваки правоугаоник говори о одговорности за конкретни радни

задатак.

- Друго, однос менаџера и подређених. Линије између правоугаоника приказују канал

комуникације на чијим се крајевима налазе информације о томе ко извештава и коме
се подносе извештаји.

- Треће, тип посла који се обавља. Ознаке у квадратићима означавају различите

активности и области одговорности.

- Четврто, критеријуме груписања послова. Увид у целину организационе шеме показује

на бази чега је извршена подела организације.

- Пето, управљачке нивое. Организациона шема указује не само на појединачне

менаџере и њихове подређене, већ и на целокупну линију командовања и контроле.
Сви запослени који подносе извештај истој особи налазе се на истом хијерархијском
нивоу, без обзира на њихово место у организационој шеми и димензије
организационе структуре.
145

Шема – 5 Органиѕацијские јединице полиције

Свака организациона структура има три битне диманзије које су значајне за њено
обликовање, то су комплексност, централизација и формализација.

Комплексност представља хоризонталну и вертикалну развијеност организације, односно

њену диференцираност. Индикатори комплексности неке организације јесу број подређених на
сваком организационом нивоу, што се најбоље види из распона контроле. Основно питање које се
поставља код одређивања броја подређених неком руководиоцу јесу колико подређених он
реално може да води и контролише? Поред распона контроле, други индикатор комплксности је
комуникацијско оптерећење, које се изражава у броју података и информација, захтева који
морају бити обрађени и датом времену и учесталости комуницирања. Ови фактори утичу на
одлуку о висини и ширини организационе структуре, на организовање организационих јединица и
структуру система руковођења.

Централизација се може дефинисати као одређени степен концентрације овлашћења за

доношење одлука на врху организације. Овлашћење за доношење одлука може бити
146

концентрисано у рукама једног човека који се налази на челу организације, или у рукама неке
организационе јединице која се налази при врху организационе шеме. Ако се овлашћење за
доношење одлука делегира на нижим нивоима руковођења, говоримо о децентрализацији, која
подразумева и делегирање ауторитета и одговорности. У већим организацијама није могуће
потпуно централизовати одлучивање, јер би топ-менаџмент био превише оптерећен
информацијама и захтевима за доношење одлука. Због тога се у већини организација комбинује
централизација са нужним степеном децентрализације. Војне и полицијске снаге веома се
разликују у степену централизације и тај степен је код војски свих земаља веома висок и
представља једну од основних карактеристика војне организације, док се степен централизације
полиције разликује од једне до друге државе и креће се у распону од потпуно децентрализованих
полиција, какве постоје у САД, до високоцентрализованих које подсећају на војне снаге, какав је
пример у Србији. Централизација, као и децентрализација, имају своје добре и лоше стране.
Централизација је прихваћена у организацијама из неколико разлога као што су: централизовано
одлучивање је ефикасније, јер захтева мање времена и мањи утрошак новца, топ-менаџмент
често нема довољно поверења у подређене менаџере, стварно образовање и способности
менаџера на нижим нивоима су сумњиви, лакша је контрола, итд.

Формализација обухвата прописивање начина извршења одређених послова и задатака и

подразумева постојање дискреционих овлашћења менаџера. Помоћу формализације обликује се
понашање свих чланова организације, и њоме се најчешће прописују правила радних поступака
при обављању послова, процедуре као редослед међусобно повезаних поступака и политике
пословања или деловања као опште смернице за планове рада и деловање у одређеним
оквирима. Формализација је веома значајна за све послове који се тичу безбедности, и она је
веома висока у свим организацијама које пружају безбедносне услуге. Ниво формализације
повећава се у великим организацијама, у организацијама које имају висок степен комплексности
и широку хоризонталну структуру, у организацијама које имају висок степен поделе рада, ако
постоји велики број рутинских послова који се стално понављају и у предвидивим ситуацијама.

18.3. ОРГАНИЗАЦИОНИ МОДЕЛИ

Са теоријског становишта посматрани, организациони модели представљају упрошћену слику

реалне организације. Суштину организационог модела чине критеријуми диференцирања послова
147

на организационе делове и начин њихове интеграције у целину. У теорији научне организације

рада постоји неколико организационих модела, али су за безбедносни менаџмент најважнији (1)
линијски, (2) линијско-штабни, (3) функционални, (4) дивизиони, (5) хибридни и (6) матрични
модел организације.

(1) Линијски модел организације заснива се на праву наређивања од стране предпостављеног и

обавези извршавања наређења од стране подређеног. Линијски модел организације потиче
из војне организације, а касније је преузиман и коришћен у индустрији. Овим моделом
организације поштује се начело једностарешинства као једно од најважнијих начела војног
командовања. У линијском моделу постоји само једна линија руковођења која води од
надређеног ка подређеном, право одлучивања и иницијативе има руководилац. Тај однос је
праволинијски и једноставан и тече од највишег до најнижег нивоа у организације.

Шема – 6 Линијски модел организације

Основне карактеристике линијског модела су хијерархија и јединство командовања,

могућност поделе организације на мање организационе јединице и могућност стварања
добре дисциплине. Предност овог модела је у томе што свако у организацији има јасно
дефинисан делокруг рада и одговорности и у њему се остварује лакша контрола, задаци се
148

лако схватају а менаџери веома прецизно знају своје надлежности. Недостаци овог модела
огледају се у захтеву да менаџер мора да буде „стручњак опште праксе", а онемогућује се
специјализација и стручно напредовање менаџера. Поред тога, путеви комуникација могу
бити веома дуги и смањивати оперативност у раду, а хоризонтална раширеност организације
веома је велика због усмерености великог броја радника према једном претпостављеном,
што такође може довести до изолације једног дела организације. Овај модел организације се
из војске веома брзо проширио и на остале друштвене и привредне организације и данас је
доста заступљен у многим областима, наравно уз различите модификације.

(2) Линијско-штабни модел представља комбинацију два организациона модела, линијског и

штабног. Од линијског модела преузимају се основне поставке које се односе на постојање
једне линије на релацији претпостављени - потчињени, а од штабног модела преузима се
постојање штаба, односно тима специјалиста (експерата за одређене области) који немају
право наређивања нижим нивоима већ само предлажу одлуку главном руководиоцу, у
оквиру својих стручних компетенција. Линијско-штабни модел организације настао је у војној
организацији, али је касније доста коришћен и у другим областима људског рада и данас је
широко распрострањен модел организације у готово свим областима људске делатности.
149

Шема – 7 Линијско-штабни модел органиѕације

Штабови могу бити специјализовани и комплексни. Специјализовани штабови састоје се од

стручњака исте специјалности који заједнички раде на неком задатку и подносе предлог главном
150

руководиоцу, најчешће у виду одређеног акта. Комплексни штабови окупљају стручњаке

различитих специјалности који сваки за своју област подносе предлоге главном руководиоцу.
Руководилац који прима предлоге појединих специјалиста може их прихватити потпуно,
делимично, вратити предлог на допуну или га у потпуности одбити и одлуку донети по свом
нахођењу59. Добре стране линијско-штабног модела организације огледају се у следећем :
избегава се сваштарење главног руководиоца, јер он за сваку специјалност која је неопходна за
доношење одлуке има стручног сарадника (експерта) који му предлаже решења; решавање
проблема је много једноставније него у линијском систему, јер се одлуке доносе на основу
предлога које подноси интердисциплинарни тим стручњака, што гарантује бољи квалитет одлуке;
стручни недостаци главног руководиоца надокнађују се постојањем штаба. Лоше стране линијско-
штабног модела организације су: односи између главног руководиоца и штабних стручњака веома
су сложени и врло често долази до тешкоћа у односима између људи на линијским и штабним
дужностима. Линијско-штабни модел организације и руковођења ретко се, као уосталом и други
модели, појављује у чистом облику, већ се најчешће комбинује с другим моделима организације.

(3) Функционални модел организације је последица примене принципа стриктне поделе рада и
специјализације. Последица овог модела је подела организације на секторе. Овај модел
организације омогућава најрационалније коришћења специјалистичких знања и
концентрацију управљачке моћи на највишем хијерархијском нивоу у организацији. Суштина
овог модела организације је заснивање обавеза и одговорности по стручној линији.
Руководилац или орган на неком нивоу у функционалном моделу организације издаје
наређења свим нижим организационим јединицама онако како он то захтева по својој
стручној специјалности, а нижи руководиоци дужни су да та наређења извршавају у области
за коју је специјализован виши орган или руководилац. Предности функционалног модела
организације огледају се у концентрацији послова на сродне активности, што је основа сваке
ефикасне контроле; друго, подела рада и специјализација доводе до развоја експертизе, што
је основа ефикасности и економичности рада; треће, јасне претпоставке комуницирања
доводе до ефикаснијег вођења посла. Најочигледнија предност овог модела организације
огледа се у растерећењу организационих јединица опште проблематике која је у
надлежности специјалиста за одређене области.

59
О штабној организацији види шире: Б.Јовановић, Увод у теорију војног руковођења, ВИНЦ, Београд 1984.
151

Шема – 8 Функцијонални тип система руководјенја

Поред очигледних предности овај модел има и одређене недостатке. Прво, примена овог
модела, нарочито у великим организацијама, може да доведе до успоравања процеса
одлучивања. Друго, због парцијалног карактера процеса рада може да дође до појаве тзв. уских
грла. Треће, не подстиче се иновативност, јер се тежиште у активностима ставља на ефикасно
извршавање наређења, без размишљања о ефективности будућих одлука. Пето, не развија се
одговорност за одлуке општег значаја као што су одговарајуће стратегије. Функционални систем
организације развио је Тејлор, и он је у САД био веома заступљен у индустријским предузећима.
Овај модел и данас постоји у многим предузећима у Америци као уходан систем који веома дуго и
добро функционише.

(4) Дивизиони модел организације састављен је од читавог низа аутономних организационих

јединица које функционишу с одређеним степеном самосталности или потпуно самостално.
Разлози који су довели до развоја дивизионе организационе структуре следећи су: организација је
постала превелика и тешко је њоме руководити као целином, послови и задаци које обављају
организационе јединице су веома често потпуно различити, организационе целине често су
географски веома удаљене, производе или услуге користе различити корисници и слично.

Новонастале организационе јединице у дивизионом моделу организације представљају

„организације у малом", на чије менаџере се делегира не само овлашћење за њихово
152

функционисање већ и одговорност за резултат. Дивизиона структура се може развијати према

функцијама и према географским подручјима. Пракса показује да је дивизиони организациони
модел много бољи од класичног функционалног модела, нарочито у великим организацијама које
се баве различитим врстама послова. Предности дивизионог организационог модела огледају се у
ефикаснијем коришћењу топ-менаџмента. Код класичног функционалног модела организације
топ-менаџмент је укључен у доношење свих битних одлука у једној организацији, што је
применљиво и корисно код мањих организација које се баве компактнијим послом. Код великих
и разуђених организација, у пословном и географском смислу, овај модел веома тешко
функционише и веома исцрпљује топ-менаџмент. Поред тога, дивизиони организациони модел
сузбија опортунистичко понашање пошто уводи делегирање одговорности на средњи менаџерски
ниво, по принципу одговорности за резултат уместо одговорности за функцију.

Поред несумњивих предности које дивизиони организациони модел нуди, он има и

одређене слабости. Наиме, овај модел уводи политичку димензију у алокацију ресурса, пошто
организационе јединице морају у централи да конкуришу за средства из акумулације. Одлуку о
алокацији средстава доноси менаџерски врх, што уводи политичко понашање у интерне односе.
Друго, овај организациони модел развија центрифугалне силе унутар организације, пошто свака
организациона јединица има своју администрацију, развој и информатику, што може довести до
сукоба циљева између организације као целине и њених делова. Поред тога, овај модел због
постојања дуплих администрација поскупљује функционисање организације.

У организацијама које су дивизионо подељене по функционалном принципу најрационалније

је да се служба која се бави пословима безбедности, нарочито у области физичко-техничке
заштите организује као посебна организациона јединица чији ће задатак бити пружање
безбедносних услуга осталим јединицама у оквиру организације. Уколико је дивизиони модел
организован по територијалном принципу, онда је логичније да свака организациона јединица у
склопу своје организационе структуре формира и посебну организациону целину која би се
бавила питањима безбедности. Наравно, топ-менаџмент и у оваквом организационом моделу
задржава у својим рукама велики део послова безбедности, нарочито обавештајне и безбедносне
заштите организација од различитих видова привредне шпијунаже и субверзивних активности.
Дивизиони организациони модел је много захтевнији од било ког другог модела по питању
унутрашње безбедности организације, пошто у себи носи веома велики кризни потенцијал због
могућих сукоба интереса на релацији централа организације - пословне јединице.
153

(5) Хибридни организациони модел настао је у трагању за оптималним организационим моделом

организације комбиновањем различитих модела да би се искористиле предности, а избегли
недостаци сваког посебног организационог модела.

У дивизионом организационом моделу доследна централизација може довести до претераног

уситњавања организације и губитка критичне масе послова неопходних за рентабилно пословање
организације. Да би се то спречило долази до концентрације функција од стратешког значаја на
нивоу централе организације. Подела на активности које ће се обављати централизовано и
децентрализовано зависи од конкретне ситуације и свака организација у зависности од природе
своје делатности и услова у којима делује одређује групе послова које се обављају
централизовано и оне који се обављају на нивоу организационих јединица. Основна слабост овог
модела је у могућности да централни органи постану нека врста неодговорних саветника, будући
да не одговарају за резултат рада организационих јединица, којима само пружају различите врсте,
најчешће интелектуалних, услуга. Овакав модел често се примењује у полицији држава које имају
децентрализовану структуру. Локална полиција у својим рукама има највећи део полицијског
посла који се односи на очување јавног реда и мира, заштиту права грађана и борбу против
општег криминала. На нивоу централне државне полиције налазе се организациони делови који
се баве проблемима из надлежности полиције који су по својој природи такви да се морају
обављати централизовано, као што је обезбеђење државне границе, борба против наркотика,
тероризма, организованог криминала и слично. Поред тога, на централном нивоу обављају се и
одређени послови који се односе на све локалне полиције, као што су контрола законитости у
раду, школовање кадрова, криминалистичке лабораторије за најсложеније анализе и слично.

(6) Матрични организациони модел има два система контроле који се истовремено примењују,
за разлику од хибридног модела где такође постоје два система контроле, али се примењују
одвојено. Код матричног модела једна контрола је последица поделе ауторитета дуж
хоризонталних или вертикалних линија. Друга линија контроле потиче од побочне линије
распореда ауторитета.
154

Шема – 9 Матрични тип система руковођења

Овакав модел контроле постоји често у грађевинарству, где инвеститор захтева да његов
представник прати ток радова. У том случају радници одговарају и својим шефовима и
инвеститору који се налази изван организационе структуре предузећа. У безбедносном
менаџменту често се сматра да је цивилна контрола над војском учинила да војска има матрични
организациони модел, што није тачно јер припадници војске не одговарају представницима
цивилне власти непосредно нити представници цивилне власти имају било каква наредбодавна
овлашћења када су припадници војске у питању. Цивилна власт контактира најчешће с министром
одбране, који је у демократским земљама такође цивил, док се у систем војног командовања
цивили, у нормалним околностима, не мешају. Матрични модел организације, као и остали
модели, има своје предности и недостатке. Највеће предности овог организационог модела јесу
флексибилност и економичност, а основна слабост му је могућност стварања олигархије, јер се
превише људи бави контролом.
155

19. ВОЂЕЊЕ КАО ФУНКЦИЈА БЕЗБЕДНОСНОГ МЕНАЏМЕНТА

Вођење представља извршну фазу менаџмент процеса, јер оно што је планирано,
организовано и координисано треба спровести у дело. Свака активност у организацији извршава
се преко чланова те организације, односно запослених у њој. Способност менаџера да мотивише
људе да ефикасно обаве свој посао од суштинске је важности да би неко могао да буде добар
менаџер. Бити менаџер не значи истовремено бити и вођа, односно лидер. Ове две улоге битно су
повезане, али међу њима постоји и разлика. Разлика између менаџера и вође је у томе што
менаџер ствари ради на прави начин, а вођа ради праве ствари. Веома је важно за успех
организације да се у једној личности нађу и менаџер и вођа.

Кад је у питању безбедносни менаџмент често се мешају појмови руковођење, менаџмент,

вођење и управљање. Ове појмове није могуће јасно раздвојити, поготово што у пракси није
могуће увек прецизно одредити о чему се у конкретном случају ради. Поред тога, пословима
безбедности баве се веома различите организације у друштву, од војске, полиције, обавештајних
и безбедносних служби, до приватних служби обезбеђења и квалификованих агенција или
појединаца.

Свака организација која се бави привредним или другим делатностима предузима одређене
мере ради заштите свог пословања. Послови безбедности који се предузимају од стране
вандржавних организација обављају се од стране посебних организационих јединица које се
образују у оквиру организације или, уколико се такве организације не формирају, од стране
менаџмента у оквиру општих и редовних менаџмент активности. Шароликост организација које се
баве безбедношћу ствара додатне тешкоће у јасном разграничавању појмова менаџмента,
руковођења, вођења и управљања. Поједини од ових појмова не могу се применити на неке
организације јер су супротни основној мисији и природи те организације. На пример, руковођење
и командовање примерено је војним и полицијским организацијама, док је у случају организација
из области образовања, културе, а посебно медија такав вид вођења организације потпуно
непримерен, иако свака од наведених организација спроводи одређене активности из области
безбедности. Имајући у виду све тешкоће и ограничења дефинисања ових појмова, било би
непоходно покушати ове појмове бар разграничити, ако нисмо у стању да их прецизно
дефинишемо.
156

Вођство или вођење може се дефинисати двојако: као процес издавања директива и
остваривања утицања на активност запослених у организацији или њених припадника ради
постизања циљева организације и као способност одређене личности да утиче на понашање
људи, на усмеравање њихових жеља, ставова и активности у правцу остваривања циљева, као и
на понашање лидера и организације на чијем челу се лидер налази. Лидерство се, дакле,
појављује као „људски део менаџмента" и оно се пре свега може сматрати вештином. Лидерство,
или вођење, засновано је на претпоставци да је ефикасност пословања у великој мери условљена
мотивацијом, способностима и напорима запослених у једној организацији. Оваква претпоставка
потврђена је у многим теоријама научне организације рада и управљања. Данас се сматра
аксиомом да је успех организације директна последица односа чланова организације према
основним циљевима које је та организација себи поставила.

Менаџмент и вођење, иако блиско повезани, у великој мери се разликују, па је неопходно

правити разлику између та два појма. Менаџмент је шира активност од вођења и она укључује не
само људе и рад с њима већ и читав низ других активности у организацији које су у вези с
финансијским средствима, логистиком, тржишним активностима, технолошким иновацијама,
управљањем променама, информационим процесима и многе друге активности. У пракси је
веома тешко одредити ко је лидер, а ко менаџер. Менаџери су најчешће и лидери, мада не мора
бити тако. Менаџер може бити веома успешан у обављању техничког дела свог посла, који може
бити везан за технолошки процес, набавку материјала, финансијско пословање, планирање или
слично, а да при том нема контакте са запосленима, нити на њих врши било какав утицај. У
безбедносном менаџменту постоје веома добри аналитичари, планери и менаџери који се веома
успешно баве проценама, а да при том немају вештину вођења људи, нити успевају да се наметну
као лидерски ауторитети. Овакви менаџери задржавају свој формални статус у организацији без
обзира на недостатак лидерских способности, док неки радник у организацији који нема никакав
формални менаџерски статус може да се наметне као одличан лидер, односно вођа групе. О
оваквим припадницима организације посебну пажњу треба да воде менаџери задужени за
управљање људским ресурсима и да их распореде на одговарајућа радна места где ће њихове
лидерске способности највише доћи до изражаја.

Менаџерско вођење сваке организације веома је важно јер постоје веома велике
празнине у организационим шемама сваке организације које се не могу попунити без доброг
менаџерског вођења. Неформални односи који се развијају унутар организације могу
157

организацији користити и учинити је флексибилнијом и способнијом да се брже прилагођава

ситуацији у окружењу, али је могу у потпуности разорити и онемогућити нормалне канале
комуникације, увести хаос у унутрашње односе у организацији и на тај начин је довести до
сигурног краја. Да ли ће постојање неформалних односа у организацији бити од користи или
штете зависи искључиво од вођења и способности менаџера да се наметне као истински лидер.
Ниједно планирање не може да предвиди све промене на тржишту, у правном поретку,
политичким околностима, технологији и сл, којима се организација мора прилагођавати. Управо,
квалитетно менаџерско вођење мора да осети те промене и да људе наведе да се прилагоде
ситуацији. Позната је чињеница да на мотивацију људи у раду значајно утичу други људи.
Вођењем се постиже интеракција међу припадницима организације, постиже се заједнички дух и
елан по коме се успешне организације разликују од неуспешних.

Управљање се у начелу схвата као функција одређивања циљева организације, па је то

функција која углавном припада власницима или топ-менаџменту, односно највишим државним
органима ако је реч о војсци, полицији, обавештајним или безбедносним службама. Ти управни и
руководећи органи као носиоци управљачких нивоа имају задатак да доносе стратегијске одлуке
којима ће одредити циљ организације, да тај циљ операционализују кроз глобалне и парцијалне
задатке и поставе стратегију за извршавање задатака и достизање циљева организације. У
литератури о научној организацији рада могу се наћи многе различите дефиниције управљања
које полазе од различитих приступа у зависности од научне дисциплине којом се бави аутор, али
је са становишта безбедносног менаџмента ово одређење прихватљиво и изражава основну
разлику између делатности највиших државних органа и, рецимо, војних команди.

Руковођење можемо дефинисати као систем метода, техника и начела којима се регулишу
све активности једне организације ради постизања циљева који су постављени организацији.
Процес руковођења нужно је везан с ауторитетом руководиоца, стилом и методама руковођења,
одговорношћу, хијерархијом и организационом моћи, што све заједно чини систем руковођења.
Војно руковођење, из кога су настали сви каснији облици руковођења, дефинише се у домаћој
теорији као „делатност старешина и команди (штабова, управа) на усмеравању организационих
јединица и појединаца у процесу остваривања циљева постављених војној организацији".60

60
Б. Јовановић, Увод у теорију војног руковођења, стр. 8-34.
158

Међу ауторима који се баве питањима безбедности и питањима менаџмента постоји

неусаглашен став око постојања војног и полицијског менаџмента. Већина аутора сматра да у
војсци и полицији постоји само руковођење, док је менаџмент више окренут цивилним
безбедносним организацијама, мада се у војној логистици, као и у полицијској служби, може
говорити о менаџменту. Зато се функција вођења, на пример, код тих аутора поистовећује са
доделом задатака, тј. наређивањем. 61 Према овим теоријским ставовима о руковођењу у
полицији, наређивање је функција руковођења којом се подчињеним јединицама и
руководиоцима додељују задаци. Наређивање представља и преношење одлуке на подчињене,
чиме се подчињени обавезују да поступе у складу са планом, односно одлуком. Наређивање по
овом схватању није независно од функције руковођења, већ проистиче из одлуке и плана акције.
Том функцијом се подчињени органи и јединице ангажују (обавезују) да поступе у складу са
донетом одлуком. У том смислу, наређивање као појам и функција руковођења има исто
значење као и додела задатака, односно командовање, по Фајоловој подели функција
руковођења.

Као и планирање и организовање, наређивање је посебна функција руковођења која

припада искључиво руководиоцу, док се остале функције могу преносити и на друге органе у
организацији. За наређивање су посебно важни принци једностарешинства, субординације,
нормативности и диспозитивности, као и принцип ограничености наређивања.
Једностарешинство подразумева да сваки руководилац може за предпостављеног имати само
једно лице које му може наређивати. У наређивању је примењив једино линијски систем односа.
Руководилац који има право да доноси одлуке, има право и да наређује, а сваки нижи ниво
руковођења је извршни орган вишег нивоа. Субординација у систему руковођења подразумева
право предпостављеног руководиоца да наређује и обавезу подчињеног да изврши наређење
предпостављеног, уз јасно прописане изузетке. Субординацијом се тако изражава однос
подчињености предпостављеном старешини и његовој заповести – наређењу. Нормативност
наређивања подразумева стандардизовање одређених наређења по којима није потребно
додатно објашњење да би се она јасно разумела и прецизно извршила. Диспозитивност
наређивања обезбеђује јасноћу и наредбодавност наређења које треба извршити и наглашава
аутентичност и право руководиоца на наређивање. То се постиже коришћењем императивних
формулација у наређењима као што су: „спречите“, „извршите“, „зауставите“ и слично.

61
Мр О. Стевановић, Руковођење у полицији, ПА, Београд 2003.
159

Ограниченост као принцип наређивања подразумева да наређење увек буде у оквирима

подручја организационе (ниво), функционалне (послови) и просторне (место) надлежности и
одговорности руководиоца који наређује. То значи да руководилац може да наређује само у
оквиру своје зоне надлежности и одговорности.

Формалном одлуком надлежног руководиоца, односно органа, право наређивања може се

проширитии изван формалне зоне одговорности руководиоца. Формалном одлуком надлежног
руководиоца, право наређивања може се и редуковати – смањити. Уобичајено је да наређења
издају непосредно предпостављени нивои руковођења. Изузетно, наређења могу издавати и
виши руководиоци по принципу „ко може више, може и мање“. О таквим наређењима
подчињени извештава непосредно предпостављеног руководиоца. У области безбедносног
менаџмента, функција вођење представља, чини се, примеренији термин за појам и садржај
функције коју у војсци и полицији називамо додела задатака –командовање или наређивање.

19.1. ПРИСТУПИ ВОЂЕЊУ

Многи истраживачи из различитих друштвених наука покушали су да дају одговор на питање -

зашто људи слушају вође? Ово питање јавља се у психологији, социологији, менаџменту, историји,
наукама безбедности, војним наукама и другим областима људског деловања где постоје односи
вођа - подређени који га следе. Постоји неколико основних предуслова који су неопходни да би
вођство уопште било могуће.62 Прво, вођство постоји уколико постоје подређени који су спремни
да следе вођу и који прихватајући директиве вође и процес вођења чине могућим. Друго, вођење
подразумева расподелу моћи између вође и чланова групе. Вођа има формални ауторитет да
подређенима издаје директиве, али утицај тих директива на чланове групе није увек, и код свих
чланова, исти. Треће, поред формалне моћи издавања директива и наређења, вођа може и на
друге начине остварити утицај на подређене и обезбедити њихову лојалност.

У одредивању суштине вођства постоје три приступа: приступ персоналних карактеристика

вође; бихејвиористички приступ и контингентни приступ (који је комбинација претходна два
приступа).

62
Основне поставке о приступима вођењу и неопходним условима вођства преузети су од: Ј. Тодоровић, Д. Ђуричин, С. Јаношевић, оп.
цит., стр. 113-128
160

1. Приступ
персоналних карактеристика вође

Корени овог психологистичког приступа вођству леже у схатању да се „вође рађају, а не

стварају", па је за проучавање суштине и основних карактеристика вођства најважније проучити
личност вође, његове особине и персоналне карактеристике. Особине и персоналне
карактеристике личности вође проучавале су се на два начина. Прво, поређењем карактеристика
личности вође с карактеристикама личности подређених чланова организације. Друго,
поређењем карактеристика личности успешних и неуспешних вођа. Већина истраживања личних
особина и карактеристика личности вође спада у прву групу истраживања. Поређења личности
вође с личностима подређених у организацији показују да су вође отвореније, интелигентније,
предузимљивије и самопоузданије особе од оних који их следе. Међутим, сви интелигентни и
предузимљиви људи не постају вође, као што неке потврђене и доказане вође нису имале ове
карактеристике. На пример, Наполеон је патио од недостатка самопоуздања због своје висине,
Хитлер је био веома затворена особа, Стаљин се није истицао претераном интелигенцијом итд.
Неке од карактеристичних особина вође многе личности стичу тек када постану вође. Мерење
особина личности вође психолози могу да изведу на веома егзактан начин и та мерења показују
да већина вођа нема комбинацију карактеристичних особина вође која би их издвојила од особа
које се не идентификују као вође, ни по карактеристикама личности ни по формалном положају.

Што се тиче истраживања која пореде карактеристике личности успешних и неуспешних

вођа, општи је закључак да та истраживања нису успела јасно да изолују карактеристике личности
које одвајају успешне од неуспешних вођа. Ипак, ова врста истраживања успела је да да неколико
корисних резултата. Прво, доказано је да су интелигенција, иницијативност и самосвојност у
високој корелацији с резултатима истраживања. Друго, да је најважнији фактор успеха вештина
спровођења контроле, односно прилагођавање контроле конкретним условима. Треће, да
ефективно вођство не зависи од одређеног скупа карактеристика личности које менаџери
поседују, већ од повезаности тог скупа особина с карактеристикама ситуације

2. Бихејвиористички приступ

Бихејвиористички приступ је тежиште проучавања личности вође преместио са карактеристика

личности вође на понашање вође, јер је уочено да вође не поседују неке особине личности које
их издвајају од остале популације. Истраживања представника овог приступа уместо одговора на
161

питање ко су успешне вође траже одговор на питање шта успешне вође раде, односно како се
понашају? Посебно се проучавају начини комуникације вође с подређеним члановима
организације, начини на које вође мотивишу подређене на које делегирају овлашћења и слично.
Понашање је подложно процесу учења, за разлику од карактеристика личности, па се може
закљичити да се појединац може обучити ефикасном вођењу и да се путем процеса образовања
може доћи до успешних вођа на различитим нивоима менаџмента. Истраживања ове врсте
показала су да не постоји тип понашања који ће дати добре резултате у свим ситуацијама.
Рецимо, за менаџера који се бави продајом на тржишту потребан је један тип понашања, за
менаџера који се бави маркетингом други, а за менаџера безбедности сасвим трећи тип
понашања. Поред тога, различите околности захтевају различите начине понашања вође и његов
опстанак као вође зависи од његове еволутивне способности, односно способности да се
прилагоди новим околностима које настају у организацији и око организације.

Бихејвиористички приступ проучава два аспекта вођства: функције вођства и стилове вођства.
Први приступ вођству подразумева проучавање функција које вође имају у организацији. Вођа
обавља две врсте функција у организацији - пословне и социјалне. Пословне функције вођа
обавља у циљу решавања проблема и он у том смислу сугерише решења, нуди релевантне
информације и алтернативна решења. Социјалне функције вође односе се на одржавање групе и
обухватају све активности које доприносе да организација, односно социјалне групе од којих се
она састоји функционишу ефикасно. Ефикасне организације веома често имају „вођу у сенци", тј.
неформалну структуру која обавља социјалну функцију, док се менаџер, тј. формални лидер бави
решавањем проблема.

Менаџери безбедности често обављају социјалну функцију у организацији или бар воде
рачуна како се она обавља, пошто је стање односа унутар групе веома важан предуслов успешног
функционисања организације. Социјални односи унутар организације представљају веома важан
безбедносни податак, јер многи извори угрожавања организације проистичу управо из лошег
стања односа запослених, односно запослених и менаџмента. Треба имати у виду да је
нарушавање социјалне равнотеже унутар организације један од често примењиваних метода за
нарушавање ефикасности, а често и за потпуно уништење организације. Менаџер безбедности
мора непрекидно да процењује стање односа у организацији. Приликом израде процене стања
социјалних односа у организацији он мора:

- да добро уочи социјалне односе,

162

- да дефинише истинску организациону шему организације, односно да уочи ко су стварни

носиоци моћи у једној социјалној групи,
- да види какви су односи међу различитим социјалним групама и на чему се они заснивају,
- да види постоје ли кланови унутар колектива и ко су вође кланова,
- да установи каква је формална позиција вођа кланова,
- да установи каква је структура чланова клана,
- да утврди каква је повезаност клана са структурама изван организације и ко су главни
покретачи сукоба унутар групе и између различитих група,
- да утврди који су декларисани разлози сукоба,
- да сазна који су стварни разлози сукоба,
- да распозна колика је разлика између декларисаних и стварних разлога сукоба,
- да распозна колико су разлози због којих долази до сукоба на релацији запослени-
менаџмент оправдани,
- да одкрије коме иду у прилог сукоби,
- да предпостави како се могу развијати латентни сукоби који постоје унутар организације и
- да процени каква је могућност да дође до насилних сукоба у организацији и ко су
потенцијални носиоци сукоба?
Процена стања социјалних односа у организацији веома је важан показатељ топ-менаџменту
за креирање мера којима би се социјални односи унапредили или задржали на постојећем нивоу,
уколико они одговарају захтевима ефикасности организације. Лоше стање социјалних односа је
први индикатор да се према организацији спроводи субверзивна делатност. Уколико се региструје
значајно погоршање социјалних односа то, наравно, не значи аутоматски да нека друга
организација или појединци спроводе субверзију према организацији, али је то могућност која се
мора сматрати веома вероватном док год не утврдимо праве узроке погоршања социјалних
односа. На пример, уколико запослени протестују због лоших услова рада, малих плата, лошег
односа менаџмента према њима и сличног, у таквим условима треба утврдити основаност таквих
протеста. Уколико су плате у тој организацији веће него у свим сличним организацијама у региону,
при том су редовне, услови рада нису гори него у сличним организацијама у региону чији радници
не протестују, то је знак да је можда неко споља умешан у протесте. У тој ситуацији треба
утврдити ко су вође протеста, какви су њихови лични разлози да поведу протесте, да ли су они
истинске вође или протест води неко из сенке, а они су само истурени експоненти, ко ван
организације има користи од протеста, а ко у организацији има или може имати користи од
163

погоршања стања социјалних односа итд. На основу ове анализе јасно се могу идентификовати
носиоци субверзије и према њима се могу предузети адекватне мере.

Никада не треба заборавити да су штрајк и други облици протеста радника законски допуштен
облик исказивања незадовољства и борбе запослених за своја права. Поред тога, протести радника
најчешће се јављају из сасвим оправданих разлога и посао менаџера безбедности није да гуши
штрајкове и прогони раднике, него да осигура безбедно одвијање посла у организацији и вођству
организације омогући да одлуке доноси на бази јасног увида у безбедносну ситуацију у
организацији и њеном окружењу. Осим тога, праћењем стања социјалних односа омогућава се
превентивно деловање вођству, односно ствара се реална предпоставка да се проблем уочи и
реши пре него што постане тешко решив и доведе до већих немира.

19. 2. СТИЛОВИ ВОЂЕЊА

Иако постоје различите поделе стилова вођења, можемо их свести на два основна стила:
аутократски и либерални. Аутократски стил вођења заснива се на стриктној контроли подређених
чланова групе како би се у потпуности оствариле замисли вође, односно менаџера. Менаџери
који прибегавају оваквом стилу, вођења више су заинтересовани да се посао заврши, него да дође
до задовољства запослених и да се развије добра атмосфера у организацији. За разлику од
аутократског(ауторитарног), у либералном стилу вођења пажња се уместо контроли поклања
мотивацији непосредних извршилаца. Овакав стил руковођења подстиче чланове организације на
обављање активности кроз учешће у доношењу одлука и делегирању одговорности на чланове
организације за обављање послова.

На избор стила вођења да ли ће се користити аутократски или либерални стил утичу три
групе фактора. То су: карактеристике менаџера, карактеристике подређених и ситуациони
фактори.

Карактеристике менаџера у које спадају образовање, систем вредности, искуство и друге

личне вредности, примарно утичу на стил вођења. Менаџери који више уважавају циљеве
појединца и који прихватају демократске вредности опредељују се чешће за либерални стил
вођења, док менаџери који у први план стављају брзо и ефикасно обављање посла више се
опредељују за аутократски стил вођења. Боље образовани менаџери који имају више
164

самопоуздања лакше се опредељују да препусте више дискреције запосленима и они у тим

ситуацијама само одређују лимите у оквиру којих запослени сами доносе одлуке.

Карактеристике подређених(запослених) су други фактор који битно утиче на стил вођења.

Партиципативни менаџмент примењује се када подређени испољавају независност и слободу
акције, када показују интерес за преузимање одговорности за доношење одлука, када се
идентификују са циљевима организације, када имају довољан ниво компетентности да би могли
да доносе одлуке и када имају искуство с партиципацијом. Уколико ови услови нису испуњени
менаџер бира ауторитарни стил вођења који у оваквој ситуацији даје много боље резултате.
Веома је опасно препустити иницијативу подређенима који немају интерес или компетентност да
учествују у доношењу одлуке, нити да је смостално и у доброј вери спроведу у дело. У таквим
ситуацијама аутократски стил вођења даје много боље резултате и обезбеђује већу безбедност
пословања.

Избор стила вођења зависи и од ситуационих фактора као што су култура организације,
социјалне карактеристике групе, природа посла, временски фактор и фактор средине. Постојање
неформалних група такође утиче на избор стила вођења. Група која добро функционише и која је
у стању да сама реши проблеме захтева отворену и слободну атмосферу у односу на стриктну
контролу. У великој групи и групи која је географски дислоцирана партиципативни менаџмент
тешко се примењује. Међутим, чисти стилови руковођења у пракси се веома ретко срећу. Сваки
менаџер примењује различите стилове вођења у истој организацији у различитим ситуацијама.
Најбољи модел вођења је онај који води рачуна подједнако и о ефикасности обављања посла и о
односим унутар организације, дајући предност једном или другом у зависности од конкретне
ситуације, али не запостављајући ни један ни други.

19.3. СИТУАЦИОНИ ПРИСТУП

Сва истраживања вођства као феномена менаџмента показала су да не постоји један

јединствени, универзалан и општеприменљив приступ вођењу који обезбеђује ефикасно
вођство. Због тога су истраживања усмерена у правцу проналажења и проучавања ситуационих
фактора који утичу на ефикасност вођства. Теоретичари ситуационог приступа покушавају да
165

идентификују различите факторе који утичу на понашање вође. Такође, ситуациони приступ
покушава да одреди који су од тих фактора најважнији за дати скуп околности, као и да одреди
стил вођења који ће бити најефектнији за дате околности. У покушају да се одговори на ова
питања развијена су два модела вођења.63

Први модел полази од претпоставке да зрелост, искуство, жеља за резултатима и спремност да

се прихвати одговорност од стране подређених утичу на ефикасност вођења. Циљеви и знање
чланова организације који следе вођу битне су варијабле које одређују стил вођења. Према овом
моделу, однос менаџера, односно вође и подређених пролази кроз три фазе.

У првој фази, у којој подређени улазе у организацију, менаџер је више усмерен на ефикасно
обављање посла и склонији је ауторитативном стилу вођења. Подређени приликом уласка у
организацију треба да се обучи за успешно обављање послова којима ће се бавити у организацији
и да прихвати правила понашања која су део културе организације. У овој фази неауторитативно
вођење може изазвати конфузију, тако да партиципативни менаџмент у овој фази развоја односа
још увек није актуелан нити је целисходно да се уводи, пошто се нису стекли нити развили
колегијални односи између запослених.

У другој фази вођења подређени још увек уче о пословима које обављају, тако да још нису
спремни за прихватање одговорности, па је ауторитативно вођење у овој фази још увек актуелно,
мада подршка подређенима расте. У овој фази расту капацитети за примену партиципативног
менаџмента.

У трећој фази вођења способност и мотивација подређених расту, што доводи до

повећавања спремности за прихватање одговорности. Менаџери све мање примењују
ауторитативан стил вођења и пружају већу подршку подређенима у прихватању одговорности. У
мери у којој расту одговорност и самосталност подређених, престаје потреба за директним и
ауторитативним односом између менаџера и подређених. Овај модел скренуо је пажњу на себе
због динамичног и флексибилног погледа на вођење. Мотивација, могућности и знање
подређених стално се проверавају како би се дефинисао стил вођења који одговара промењеним
условима. Одговарајући стил вођења мотивише подређене и убрзава њихово сазревање, што
омогућује ефикасно вођство, без великих интервенција менаџера. Међутим, овај модел вођења

63
О моделима види шире: Ј. Тодоровић, Д. Ђуричин, С. Јаношевић, оп. цит., стр. 116-119.
166

губи из вида једну битну чињеницу, а то је да сви менаџери нису подједнако флексибилни и
способни да мењају стил вођења. Уколико је менаџер флексибилан или добро обучен да стил
вођења прилагођава ситуацији, може се очекивати да ће бити ефикасан у великом броју
ситуација. Међутим, ако је менаџер нефлексибилан може се очекивати да ће његов стил вођења
бити ефикасан само у одређеном броју ситуација, у којима такав стил одговара конкретној
ситуацији.

Други модел вођења полази од става да нема еволуције у стиловима вођења поготово ако су
менаџери имали успеха приликом примене једног стила вођења. То је разлог због кога покушај
промене стила вођења како би се прилагодио новој ситуацији не даје резултате. Пошто су стилови
вођења нефлексибилни и пошто се у једној ситуацији може применити више стилова вођења,
ефикасно вођење постиже се избором менаџера који одговарају одређеној ситуацији или
промени ситуације. Овај модел предвиђа специфично мерило стилова вођења. Стил вођења
подређује се мерилу, које одређује степен задовољства најмање прихваћеним колегом. Наиме,
уколико већина запослених оцењује најмање прихваћеног колегу на релативно позитиван начин,
можемо закључити да вођа води рачуна о социјалним односима, у супротном, ако запослени
најнеприхваћенијег колегу описују на негативан начин, у питању је ауторитаран стил вођења који
не поклања пажњу социјалним односима и базира се на стриктној и строгој контроли.

Овaj други модел вођења користи три ситуационе варијабле. Прво, однос између менаџера и
чланова групе. Квалитет овог односа има највећи утицај на моћ и ефективност менаџера. Уколико
менаџер има добар однос са члановима групе, уколико они поштују његову личност, карактер,
знање, цене његове потезе, менаџер неће морати да троши свој формални ауторитет у обављању
послова и за таквог менаџера с правом можемо рећи да је вођа. У супротном, менаџер мора да
користи свој формални ауторитет и да са члановима групе комуницира путем директива и
наређења, што за последицу има мање ефикасно обављање послова, веће незадовољство
чланова групе, мању мотивисаност у раду и слично.

Друга варијабла је структура послова. Код високоструктурираних послова постоје прецизне

инструкције и поступци за обављање послова, тако да запослени знају веома прецизно шта се од
њих очекује да раде. Менаџери у овој ситуацији имају висок ниво ауторитета пошто постоје
прецизна мерила резултата. У супротном, ако послови нису структурирани, улога чланова групе
није јасна а моћ менаџера је много мања, пошто се запослени увек могу супротставити њиховим
инструкцијама или оценама.
167

Треће, моћ положаја вође је последња ситуациона варијабла. Одређени положаји носе висок
степен друштвене моћи, рецимо генерал у војсци, председник компаније, генерални менаџер и сл.
Моћ и ауторитет које носи висок положај олакшавају утицај менаџера на подређене. На пример,
шеф катедре има осредњи утицај на чланове катедре јер га они доживљавају пре као колегу него
као вођу. Послови који се обављају су неструктурирани, тако да шеф катедре има мали утицај на
обављање посла. Ауторитативан стил вођења у оваквим условима изузетно је неефикасан пошто
се од вође очекује да охрабрује чланове, посебно млађе, како би они остварили максималне
резултате, који су веома тешко мерљиви, што такође онемогућује ауторитативно вођство.

Савремене теорије вођења истичу два теоријска правца вођења, тзв. харизматског или
трансформационог вођу и теорију самовођења.

(1) Харизматски вођа назива се трансформационим јер тежи да трансформише организацију.

Супротно трансакционом вођи који прецизно дефинише и преноси шта подређени
треба да ураде како би се остварили циљеви организације, трансформациони вођа има
задатак да подстакне самоактуелизацију тј. самоиницијативу извршилаца , како би они
као подређени чланови групе остварили више него што се од њих очекује. Да би то
овакве вође постигле, оне најчешће користе личну визију и сопствену енергију.

(2) Теорија самовођења не негира вођство као социјалну функцију менаџера. Висока техника
и технологија не искључују раније развијене менаџмент методе већ их само модификују,
под одређеним условима. Да би самовођење било могуће и да би дало одговарајуће
резултате, неопходно је да постоје следећи услови: високообразовани извршиоци који
су способни да својим вештинама и знањима обављају самостално послове групе; да
извршиоци имају моћ да одреде метод и програм обављања послова и одговарајућу
локацију ресурса; да постоји веза између успеха групе и система награђивања.
Самовођење спаја иницијативу и креативност подређених са срогим и стриктним
принципима менаџмента

19. 4. ВОЂСТВО

Искусни безбедносни лидер зна да када се повећа претња по безбедност, захтеви за

ангажовањем безбедносне групе ће неизбежно и пропорционално порасти. Ти захтеви могу
варирати, али сви они захтевају задовољавајући одговор који се назива вођство. Два примера то
168

показују. Као прво, безбедносни лидер треба у оквиру безбедносне групе да изгради сопствену
визију која ће одговарати примарној мисији постојеће организације. Као друго, безбедносни
лидер треба да убеди своје следбенике да прихвате објашњења ,,шта", „како" и „зашто" треба
урадити у једној безбедносној операцији. За овај последњи захтев моћ убеђивања је круцијална
вештина. У том смислу безбедносног лидера можемо упоредити са свештеником који се на
верском скупу изјашњава о универзалној истини по којој треба живети. Сви ће се сложити с
истином, али неће сви прихватити начин на који ће се она испунити. Исто важи за концепт
безбедности, сви ће се сложити да је безбедност важна и потребна, али се неће сви сложити како
ће је спровести у дело.

Неким безбедносним лидерима је релативно нов појам унакрсног воћства и зато се осећају
нелагодно, јер традиционално они нису морали да вежбају вештине ван граница своје
безбедносне групе. Иако је вођство веома тешко дефинисати, многи људи се слажу да се лидер
концентрише на будућност, а то значи да он прописује средства и методе за постизање циљева
своје групе, односно организације. Договор о воћству почиње да се испуњава када се дискусија
доведе до питања како је створен лидер? Ипак, када сва бука од тога престане, остаће снажна
подршка тврдњи да менаџер безбедности треба да има јако изражене вештине вођства када
поставља своју визију безбедносној организацији и када тражи одобрење за свој будући рад од
те организације.

Вођство у домену безбедности је осетљиво и комплексно. Оно укључује стратешко

размишљање, трансформисање те стратегије у резултате, добру сарадњу са великим бројем
личности и група, управљање конфликтом и усмеравање свакодневних активности безбедносне
групе. Функционална експертиза, која је одувек била важна за ефективан безбедносни менаџмент
део је много шире слике. Безбедносно припремање приступног контролног система је
функционално концентрисано на формулисање визије и усмеравање других на њен садржај.
Такав широк хоризонт ангажмана безбеносног менаџера укључује и схватање и разумевање
природе посла једне компаније, индустрије у којој она ради, тржишта и интерно и екстерно
деловање компаније.

Водећа личност безбедности је увек менаџер, али он није увек и лидер, јер постоји велика
разлика између управљања и вођства. Менаџер ради ствари на исправан начин док лидер ради
праве ствари. Обе улоге су виталне за успех организације, али се те улоге знатно разликују у
169

извршењу и утицају који имају. Заједнички проблем многих безбедносних група јесте тај што
особа на врху проводи превише времена управљајући, а недовољно водећи. Једна од грешака
јесте да се запослени који технички надмаши остале , некритички пребацује на супервизорску или
менаџерску позицију, чак и када му недостаје лидерских вештина. За то треба делимично кривити
одсуство едукације и тренинга тих вештина у оквиру групе.

Генерал Џорџ С. Патон , један од великих учитеља лидерства, једном је ракао: „Ви млади
поручници морате да схватите да је ваш вод као парче шпагета. Не можете их гурати. Морате их
прво поставити на место па онда повући“.64

Придобијање пажње је први корак у стварању разлога да други прихвате визију

безбедносног лидера и да је следе. Лидер може да привуче пажњу осталих путем неуобичајених
израза и рецепта за промену (нпр. Мартин Лутер Кинг - „Имај један сан“). Лидер има снажну
вољу и обавезу да учини нове ствари и да оде тамо где су се други плашили. У том смислу су
артикулисани смисао за усмеравање, циљ и исход. Пажња је усмерена на лидера, а људи се
приклањају визији. Та визија уткана је у умове следбеника, то укључује 1% објашњавања и 99%
стварања менталне слике. Лидер ће морати да користи метафоре како би речи претворио у идеје
и смањио комплексност уз помоћ израза, слога и модела. Значење визије је свима разумљиво.
Будући лидери, попут кандидата на изборима, траже иновативне начине да њихова порука стигне
до јавности. Хари Труман држао је на свом столу једноставан слоган који је много говорио о њему
самом и о томе за шта се залагао, и што му је помогло да задржи председничко место упркос
бројним непријатељима.

Стварање поверења је друга способност, а њена главна компонента је поузданост. „Ви знате
његове ставове“, изјава је која указује на поузданост. „То није рекао јуче" такође указује на
поузданост, додуше у негативном смислу. Људи ће се ослонити на особу која ће увек бити
доследна. Поузданост у тражењу остварења циља окупиће следбенике чак и међу људима и који
се не слажу са циљем. Остале компоненте поуздности су искреност, интегритет и вера.

Исправна комбинација релевантног знања и вештина друга је кључна способност. Ту спада и

неговање и јачање личног знања и вештина лидера, што се постиже искуством. Лидери уче радом,
а како рад није увек савршен, јављају се грешке. Лидери стога уче на грешкама. Грешка се често

64
З. Драгишић, исто.
170

сматра поуком и неизбежним кораком на путу постизања циља. Лидер се фокусира на напредак, а
не на назадак. Пример тога је тренер чији тим дуго добија. Он ће утицати на тим да побеђује, а не
само да не изгуби.

Ефекат вођства огледа се у веровању сваког запосленог да доприноси успеху организације. Из

различитих разлога неки запослени дају већи а неки мањи допринос, али ипак сви треба да верују
да чине позитивну ствар. Исход ефектног вођства лежи у овлашћењу, у ствари у некој врсти
сродства на свим нивоима. Радник безбедности на паркингу има исти осећај припадања као и
менаџер безбедности на вишем нивоу. Интересантан аспект овлашћења јесте тај што влада осећај
заједништва. Могуће је да неки људи не воле једни друге, али да ипак деле осећај јединства.
Лидер безбедности може донети узбуђење, изазов и уживање. Ови атрибути развијају визије и
идеале који врло мало мотивишу обећањем материјалне надокнаде или претњом коју ствара
дисциплина. Тапшање по леђима у правом тренутку може бити важније како за безбедносну
групу, тако и за индивидуу него повишица плате. Исто тако, подстрек на бољи рад често доноси
боље резултате него писмена опомена. Ако лидерова визија не успе да инспирише, то је
вероватно због конфликта вредности. Ако безбедносни лидер дода или мења задатке и као
резултат тога смањи квалитет услуге, неки неће желети да га следе, јер их њихова лична убеђења
спречавају у томе.

Интересантно је да се на квантитет гледа објективно, као нпр. број радника безбедности, док
се на квалитет гледа субјективно, као што је морал радника безбедности док раде посао. Добар
лидер разуме обе димензије и свестан је њиховог преплитања. За концепт квалитета уско је
везана љубав према послу. Особа која воли посао неће бити мотивисана само жељом за наградом
или страхом од укора. Љубав према послу може довести до побољшања рада и без подстрека,
као што је нпр. коришћење техника које олакшавају систем рада.

Лидер не може функционисати без следбеника, а писања о лидерству одају утисак да добри
лидери стварају добре следбенике. Лидер лако може привући и регрутовати људе који су
спремни да га следе, следбеници нису увек добри у праћењу. Бити добар и ефективан подређени
и није тако лако. Први захтев следбеницима може бити напуштање личних принципа и
одбацивање супротних идеја. Одступање од супротног учења такође се може очекивати. Током
времена, мале различитости могу створити велики јаз у групи.
171

Најважнија карактеристика следбеника можда је воља да говори истину. Како се рад

захуктава и шири, лидери све више зависе од својих подређених ако желе добре информације.
Следбеници који говоре истину и лидери који знају то да слушају могу бити одлична комбинација.
Добар лидер тражи људе различитог порекла с различитим мишљењем и подстиче исказивање
тог мишљења када треба да се донесу одлуке. Неслагање приморава лидера да пажљиво испита
широк спектар разних опција које би могле да побољшају резултате. Лидер нема добре
сараднике када су његове идеје једине, или када увек наилазе на једногласно ,,да" или пак на
ћутање. Добар лидер схвата размимоилажења у процесу одлучивања и ако су она корисна, онда
су и здрава. Колико год лидер био изнервиран у тренутку изношења супротстављеног мишљења,
оно може бити много корисније уколико се донесе права одлука. Умирујућа ствар за повређени
его лидера може бити очекивање успеха групе и лични напредак.

Не треба сумњати у амбициозну природу безбедносног лидера. Иако напоран рад који стоји
иза свега јесте главни услов за посао, лидер за безбедност природно тежи вишој позицији.
Привлачност напредовања може бити толико изазовна да ће безбедносни лидер жртвовати
породицу, пријатеље и обична животна задовољства. Та јурњава постаје опсесија која се завршава
разводом, отуђивањем и психичким или менталним сломом.

Постоји иронија у истини да је лидер у стварању у ствари следбеник. Лидер за безбедност ће

и сам бити лојалан и вредан поверења и служиће као модел својим подређенима. Лојалност и
поузданост нису синоними за слепу посвећеност и сигурно су сасвим далеко од ласкања. Ако
председник организације предузме лош корак у погледу безбедности, професионална обавеза
лидера за безбедност јесте да интервенише. Ако интервенција не успе, или је лоше прихвате,
лидер за безбедност можда ће морати да напусти организацију - вољно или невољно. Пример
таквог сценарија је Џорџ Стефанопоулос који је напорно радио да помогне Билу Клинтону на
изборима 1992. Касније је Стефанопоулос осетио да Клинтон иде погрешним правцем. То је и
рекао и одлучио да крене даље. Лидер за безбедност отићи ће и из других разлога. Он ће можда
одлучити да је време да се напредује, или у другој организацији или креирајући своју сопствену
организацију. Одлука да се оде може проистећи из схватања да напредовање у организацији није
могуће или није вредно напора. Иза такве одлуке можда стоје нарушени односи између лидера за
безбедност и руководеће структуре организације. У том случају више талентованих људи може да
напусти компанију због „филозофских разлика".
172

Постоји и таква ствар као што је цена вођства. Друштво које ласка и прекомерно награђује
спортисте такође је и друштво које се концентрише на организационе лидере. Као што и
спортистима врло брзо може да угасне слава, тако може да се деси и лидеру за безбедност. Ако
нешто пође наопако, шеф безбедносне групе биће уклоњен с водећег места.

Нови миленијум је и време драматичних трансформација у вођству. У том смислу данас

постоји сумња да је одлична организација дело једног човека. Ново веровање високо вреднује
заједничко вођство на свим нивоима које се одликује сарадњом у заједничком постигнућу. То се
види у малим тимовима који раде на заједничким циљевима и заједнички изводе задатке.
Разумевање и управљање овим вишеструким односима сматра се као неопходно и обавезно
партнерство. Обликовање лидерства отворило је пут новом моделу те личности у коме је лидер
катализатор посла и онај који тај посао олакшава. Утом смислу, од менаџера безбедности се
очекује да испуни одређене захтеве:

1. Да изгради и управља мрежом међусобних односа која иде од врха управне пирамиде до
подређених. Менаџер безбедности мора да иницира и негује односе у целој организацији и
њеном окружењу. Оваква лична мрежа не толерише другачије односе. Односи који не успевају
или не воде нигде морају се заменити новим. Сарадници у организацији и ван ње који припадају
личној мрежи менаџера безбедности раде у том смислу да допринесу циљевима безбедносне
групе, а лош учинак у области безбедности и споре услуге треба да буду избегнути.

2. Да зна где лежи права моћ у оквиру организације. Да познаје суштину посла
организације и да види где је њено место на ширем плану, као што су индустрија или регионална
или национална економија. Обавезна и неопходна вештина је поимање образаца и трендова
који се појављују у организацији, као и у политичком и законодавном подручју. Шта трендови
значе за безбедносну мисију сада или убудуће? Како се ти увиди могу претворити у предност?
Знати где је права моћ значи бити изложен онима унутар и извана, појачавајући важност
изградње и управљања личном мрежом.

3. Да очекује најбоље. Менаџер безбедности у трци за постигнућем сам је себи изазивач.

Он поставља личне циљеве који су већи од претходних, али ипак достижни. Ова особина се
примером преноси подређенима.

4. Да се не упушта у микроуправљање. Честа грешка је бити лично присутан у свакој

активности безбедносне групе. Подређени изгубе интерес за свој посао када им шеф стално
173

гледа преко рамена и сугерише сваку ситницу. Такав приступ можда има смисла у војсци и
обучавању, али не и у пословном окружењу, нарочито у безбедносној групи с веома
способним људима.

5. Да буде доступан. Склањати се људима с пута је једна ствар, али бити доступан за
помоћ је сасвим друга. Доступност може бити једноставна као нпр. брзи одговори, знати
саслушати и промовисати „политику отворених врата" за подређене и слично.

6. Да се концентрише на битне ствари. Одређене активности безбедносне групе важније

су од осталих. Важне активности су оне које су од великог значаја за компанију и њене
циљеве, као и ствари неопходне природе. Понекад се такве ствари јављају толико често да је
менаџер безбедности приморан да се концентрише скоро искључиво на „гашење пожара".
Зато треба имати исправну меру за мерење одрживости безбедносне групе.

7. Да укаже сарадницима и подређенима на исправан пут. Способност давања јасних

упутстава је неопходна. Свака особа у безбедносној групи требало би да зна да артикулише
шта и зашто тачно ради. Менаџер безбедности мора да помогне подређенима да схвате
своје улоге и како оне доприносе циљевима групе и шире организације. Овај задатак је
неопходан из истог разлога из којег је менаџеру безбедности неопходно да зна позадину
свега.

У вођству, тачније у ефектном вођству, ради се о добрим изборима. Када су улози високи
и одлука је потребна, пословни лидери више се ослањају на логички процес него на инстинкт
и интуицију. Када су последице одлуке велике, добар пословни лидер оставља по страни
личне предрасуде у корист процеса коришћења анализе чињеница. Многи такви процеси
постоје у модерном пословном свету, а сви они укључују четири основна корака: (1) уоквирити
питање, (2) прикупити информације (3) одлучити, (4) испитати повратну информацију.

(1) Уоквирити питање. Процес анализе и коришћења чињеница почиње дефинисањем питања
шта се и о чему се одлучује. Ако одлука укључује решавање проблема, онда се почиње
истраживањем природе проблема. Питања на која се прво мора одговорити укључују следеће:

- да ли се уопште мора донети одлука;

- шта је срж питања; које су његове димензије;
- каквог ће утицаја имати та одлука на друга питања;
174

- да ли је питање стварно или замишљено;

- које ће групе или особе највише допринети најбољој одлуци?

Колико ће бити потребно и колико ће коштати да се дође до одлуке и да се она

имплементира? Честа грешка је то што се покушава решити погрешан проблем, а то се може
избећи ако се издвоји довољно времена да се питање сагледа из неколико углова и с аспекта
људи који су у позицији да схвате чињенице. Прва фаза процеса одлучивања није прерана
креативност, тако што ће се нпр. проблем сагледати на брзину и подстицати на супротстављена
мишљења. Неизвесност се може уклонити иновативношћу и пажљивим сагледавањем
супротстављених мишљења.

(2) Прикупити информације. Друга фаза процеса је прикупљање инфбрмација, укључујући

поуздане чињенице и најбоље процене. Добар доносилац одлука прави јасну разлику између
познатог и непознатог и тежи томе да нађе информације које недостају. Стабла одлуке и
хипотетички сценарији могу се користити за идентификацију података који недостају; поверљиве
вредности могу се приписати кључним прорачунима. Након што је проблем дефинисан,
доносиоци одлука постављају један или више јасно артикулисаних циљева. Другим речима
проблем се описује његовим решењем. У наредној фази решење се описује поправном акцијом
(то су опције које могу задовољити циљеве).

(3) Одлучити. У овој фази, све релевантне информације које се добију спремне су за
квантификацију. За податке који нису у бројивој форми прави се такав облик да то ипак буду у
највећој могућој мери. Подаци се онда подвргавају систематској процени. Методи процене
варирају у односу на природу података и праксу и ресурсе доносилаца одлука. У аналитичка
средства спадају линеарно моделовање, анализа осетљивости врхунца неизвесности, анализа
вредности и могућности, стабла одлучивања како би се структурисали односи опција и исхода, као
и рангирање могућих исхода. Типичне грешке у овој фази:

- коришћење пречица као што је указивање поверења недавним или најснажнијим

гласовима и мишљењима, као и прихватање бројева као правих вредности;
- губљење драгоценог времена разматрањем небитних информација;
- бити превише уверен у квалитет информација;
- ослањати се на информације које потврђују већ одређена очекивања.
175

Из резултата анализа појављују се главне црте опција, саме или у комбинацији, што ако
се изведе исправно може постићи циљеве доносилаца одлука.

(4) Испитати повратну информацију. У овом случају одлука је донесена. Изабране опције
сада су смештене у акцију. Повратна информација - значи информација која се процењује а
која настаје из ефеката опција - пажљиво се испитује у смислу очекиваних исхода.
Испитивање повратне информације је неопходно, јер се ту циљеви пореде са резултатима.

Када су резултати одлуке мање него пожељни, природна тенденција доносиоца одлуке
јесте да пребаци кривицу тако што ће оповргнути грешке и рационализовати изборе, а ако се
то не превазиђе, представљаће препреку правом одговору. Још једна уобичајена грешка
јесте постављање минимално прихватљивих исхода уместо да се вратимо и покушамо
поново. Фрустрација доносиоца одлуке и жалбе незадовољних лако могу довести до тога да
се ствар стави на страну и да се крене даље. Претпоставке се потврђују или пак не потврђују
кроз повратну информацију, што омогућава нове погледе. Може се испоставити да су
природа и димензије проблема другачији него што се прво мислило, а критерији који су
служили за обликовање циљева и опција можда су промашили мету. Повратна информација
природно води до поновног испитивања проблема и чињеница на које се ослањало при
решавању проблема. С обзиром на све ово процес одлучивања је континуиран.

Како бизнис расте, исправно одлучивање је све теже. Лидерима је тешко да прикупе све
потребне информације. Штавише, они разматрају како њихове одлуке о унајмљивању,
куповини и осталим стварима утичу на њихове друштвене односе с осталим запосленим и
другим сарадницима. Под оваквим околностима лидери не могу увек бирати стратегије које
максимализују профит. Уместо тога они се труде да добију повољне опције за посао. Овакво
опажање супротставља се конвенционалној економској анализи, која претпоставља да
компанија увек жели да максимализује профит. На пример, у једној својинској промени,
главни менаџер безбедности је опстао са својом радном екипом. Задржао је место
директора безбедности након што је његову компанију купила друга компанија. До тада је
видео и доживео многе структуралне и друге промене у компанији, али је ипак успео да
нетакнутом задржи безбедносну групу која је углавном била његова креација. Менаџерова
група пружала је услуге обезбеђивања разним корпорацијама. Он је много раније одлучио
да је најбољи избор за његову компанију унутрашње обезбеђење, и није погрешио.
Обезбеђење је добро радило и чланови његовог тима били су лојални и према послу и
176

према компанији. Претходни власник сложио се са главним менаџером рекавши да жели да

обезбеђење буде у корпорацији. Нови власник је, међутим, био резервисан. Рекао је како
обезбеђење кошта превише. Од главног менаџера безбедности у компанији је тражио
процене трошкова како би донео одлуку. Такође је предложио главном менаџеру да
размотри могућност оснивања сопствене компаније за обезбеђивање и да изнесе своју
понуду на тендер. Дакле, конвенционална економска анализа и сурови закони тржишта, тј.
жеља да се максимизира профит утицали су пресудно на статус и начин даљег вођења
безбедносног менаџмента у овој компанији.
177

20. КООРДИНАЦИЈА КАО ФУНКЦИЈА БЕЗБЕДНОСНОГ МЕНАЏМЕНТА

Координација као појам означава усклађивање деловања двају или више учесника у једном
процесу, односно усклађивање и усмеравање интеракције између елемената неког система ради
остваривања постављених или усвојених циљева. За појам координације најчешће се везују
процеси организационих усмеравања, односно појмови као што су интеграција или кооперација. У
том контексту, „ координација је процес којим се интегришу активности појединих сектора да би
се ефикасно реализовали циљеви. Без координације људи губе представу о улози коју имају у
целокупној организацији и долазе у искушење да крену путем интереса сопствених сектора на
штету организационих циљева. Координација представља уредну организацију групних напора да
би се постигла уједначеност у раду с циљем остварења заједничке намере.“65

Координација као функција сваке организације има за циљ успостављање складних односа
између организационих елемената система и његових активности у току извршења неког
производног или другог задатка до постизања заједничког циља. Другим речима, то је стварање
складних односа у функционисању организације, којима се остварује складно функционисање
њених организационих делова у току извршења задатка по месту, времену и по степену
ангажовања људи и материјално – техничких средстава. Ова функција руковођења у свакој
организацији реализује се и у току осталих функција руковођења, тј. током остварења планирања,
организовања, вођења и контроле у менаџмент процесу.

Дакле, под појмом координације у општем смислу можемо подразумевати одређену активност
која је усмерена на довођење елемената структуре неке организације у складан однос, као и
усклађивање појединих активности у једном процесу. Координација се као функција
безбедносног менаџмента јавља у свим осталим фазама менаџмент процеса, односно осталим
функцијама менаџмента. Планирање, организовање, вођење и контрола, прожети су
координацијом која је неопходна за стварање складних односа у организацији. Појам
координације блиско се везује за појмове интеграције и организационог усмеравања и она је

65
Мр О. Стевановић, цит. дело.
178

неопходна да би људи у оквиру неке организације у сваком тренутку били свесни своје праве
улоге у остваривању планираних задатака и остварењу мисије организације којој припадају.

Сваки појам из домена интеграције, кооперације, централизације, децентрализације,

концентрације и деконцентрације, односно сви процеси организационог усмеравања везани су за
функцију кординације. То је активност усклађивања више учесника у једном процесу, односно
карактеристика сваке интеракције. Потреба за координацијом је последица поделе рада и
специјализације, које омогућавају организацијама да ефикасно користе ограничене ресурсе.
Међутим, без координације појединци и организациони делови губе основни правац свога
деловања, односно своје улоге или добијају погрешне улоге у организацији и често покушавају да
остваре своје појединачне интересе на рачун организационих циљева.

Координација је одговорност менаџера и сваки менаџерски ниво треба да остварује

координацију и по вертикали и по хоризонтали, али и бочну координацију. Координација се
обавља на бази информација које се преносе писаним путем, а могу се преносити и путем
информационог система. У том смислу, информације на основу којих се врши координација
морају да доведу до акције.

Према схватању Ј. Тодоровића, потреба за координацијом проистиче из разлика у ставовима

чланова организације. Према овом аутору постоје четири извора разлике у ставовима чланова
исте организације.66

Прво, разлике у оријентацији у односу на циљеве. Та разлика испољава се као тежња

сваког дела организације или сваког појединца у организацији да наметне циљеве своје
организационе јединице или своје струке као доминантне организационе циљеве. На пример,
менаџери безбедности увек ће давати предност безбедности пословања над осталим сегментима
у пословању, док ће финансијски стручњаци инсистирати на смањењу трошкова производње и
слично. У организацији која се бави пружањем услуга безбедности, државној или приватној,
овакве разлике су веома често изражене. У војној организацији је позната суревњивост и
ривалитет између припадника различитих родова у оквиру једног вида војске, а сукоби између
различитих служби у полицији око питања чији је посао и приступ најзначајнији за безбедност и
борбу против криминал, постао је пословичан.

66
Ј. Тодоровић, Д. Ђуричић, С Јаношевић, Стратегијски менаџмент, Економски факултет, Београд 2003.
179

Друга разлика проистиче из различитог односа менаџерских структура према времену. Неки
менаџери у организацији захтевају тренутна решења која ће одмах донети ефекте, док други
инсистирају на дугорочним решењима и баве се проблемима који имају дугорочније ефекте.
Оваква разлика је последица природе посла којим се поједини менаџери баве. Менаџери
безбедности који се баве оперативним радом или старешине полицијских јединица који решавају
неки конкретан проблем морају решење пронаћи и применити одмах, без одлагања, јер, на
пример, неки велики социјални неред или обезбеђење неког важног скупа не могу да трпе
одлагање. Ово је разлог због кога ова врста менаџера цени једино решења која су одмах
примењива и чији се ефекти одмах виде, за разлику од менаџера који се баве развојним
активностима, планирањем и процењивањем. Ове активности усмерене су на будућност и њихови
ефекти су видљиви тек кроз неко одређено време. Бављење различитим пословима развија две
различите филозофије и два различита приступа, оба веома важна за успех и развој сваке
организације. Одсуство првог приступа (резултати одмах) учинило би организацију неефикасном и
неоперативном, а одсуство другог приступа (поступно до ефеката) учинило би је
бесперспективном. Задатак координације је да помири ова два приступа и организацији понуди и
ефикасна решења којима се обављају дневне активности и визију будућности, без које нема
перспективе и развоја.

Трећа разлика односи се на разлике у интерперсоналним односима. На пример, код

обављања одређених безбедносних задатака, нарочито у војсци и полицији, комуникација се
базира на брзој размени информација и аутоматском доношењу и извршавању одлука. Код
планско-аналитичких и развојно-истраживачких послова комуникација је спорија и захтева
интерактиван однос, тј. уважавање креативности сарадника и учесника у реализацији, као и
сагледавања проблема из различитих углова. У оваквим пословима безбедносне анализе и панел
дискусије, које захтевају више времена за дугачке разговоре, представљају неопходан услов за
успех организације. За менаџере навикнуте на први модел интерперсоналних односа
анализирање безбедносних проблема се доживљава као губитак драгоценог времена, док код
менаџера који се баве планско-аналитичким делатностима брзо доношење одлука, без анализе,
доживљава се као површност. Овај сукоб гледишта разрешава се тако што сваки сегмент
организације ради на свој начин, без међусобног преузимања модела, а временску координацију
међу њима врше менаџери који се у организационој шеми налазе на непосредно вишем нивоу.
180

Четврта разлика проистиче из степена формализације у реализацији одговарајућих

делатности у организацији. Свака организациона јединица има различите стандарде у оцени
степена достигнутих циљева. Разлике су често последица различитих делатности и активности
које се обављају у различитим организационим јединицама. Неке организационе јединице баве
се лако мерљивим пословима где није тешко успоставити стандарде квалитета на основу којих је
могуће објективизирати контролу, док се друге баве флуидним пословима где је објективизација
контроле често немогућа. У области безбедносног менаџмента објективна контрола често је
немогућа, јер су послови које обављају делови организације задужени за безбедност немерљиви.
Оваква природа посла организационих јединица које се баве питањима безбедности често за
последицу има ситуацију да се у другим организационим јединицама поставља питање
сврсисходности постојања службе обезбеђења која ,,не ради ништа". То на другој страни има за
последицу незадовољство запослених у другим организационим јединицама који имају осећај да
издржавају службу обезбеђења која не зарађује своју плату и нико их ништа не пита, док на другој
страни, запослени у служби безбедности имају осећај да се њихов рад не цени довољно.

Запослени у одређеним организационим деловима настоје да развију сопствени приступ

циљевима организације и начинима како да их достигну. Подела рада и специјализација не утичу
само на разлике у одређеним пословима већ и на разлике у начину гледања на одређену
организацију, начину сагледавања сопствене улоге, као и начину успостављања односа са другим
члановима организације и другим организационим деловима. По неким схватањима, уместо
термина „координација" у овом смислу треба користити термин „интеграција" да би се означио
степен у коме чланови различитих организационих делова раде на остварењу истих циљева.

У војној организацији се, на пример, координација подразумева као функција руковођења и

командовања којом се усклађују активности учесника у извршењу заједничког (борбеног или
неборбеног) задатка. Усклађивањем дејстава свих учесника у извршењу борбеног задатка
остварује се већа ефикасност, наносе се већи губици непријатељу, добија се у времену, а мањи су
губици сопствених снага и утрошак материјално – техничких средстава. Координација постоји у
свим функцијама руковођења и командовања и њоме се у воној организацији решавају бројна
питања као што су:

- сук
оби и судари између сопствених снага и губици од сопствене ватре;
181

- об
езбеђење и усклађивање рокова извршења задатка;

- уск
лађивање дејства јединица и органа у зони (реону) извођења борбених дејстава.

Облик координације који се примењује у борбеним дејствима према војној доктрини

назива се садејство.67

Да би се постигла ефикасна координација неопходно је стално комуницирање између

елемената система и елемената система и окружења. У безбедносном менаџменту координација
је незамислива без размене безбедносних података. Уколико се задатак обавља у условима веће
неизвесности, потреба за разменом информација и координацијом је већа. Добро
комуницирање је основа за добру координацију.

20.1. ВРСТЕ КООРДИНАЦИЈЕ

Можемо идентификовати три основне врсте координације унутар организације: вертикалну,

хоризонталну и бочну. Вертикална димензија координације карактеристична је за размену
информација између различитих хијерархијских нивоа. Хоризонтална димензија координације
карактеристична је за размену информација између субјеката који се налазе на истом
хијерархијском нивоу. Бочна или тзв. коса координација карактеристична је за размену одређене
групе информација усмерене на остварење одређеног пројектног задатка. Која ће димензија
координације бити доминантна зависи, пре свега, од потребе за координацијом. Поред овог
критеријума координација се може поделити и према организационим и формалним
карактеристикама. У организационом смислу координација може бити интерна и екстерна.
Интерна координација остварује се између унутрашњих елемената организације, док се екстерна
остварује измећу унутрашњих елемената организације и окружења. У безбедносном менаџменту
потреба за екстерном координацијом често је веома велика и од ње најчешће зависи успех
задатка.

67
Руковођење и командовање – уџбеник за војне академије, ССНО, Београд 1983.
182

Приватне службе обезбеђења и полиција веома често раде на остварењу истог задатка,
полиција и војска у сложенијим операцијама увек учествују заједно. Готово редовно се у
извршењу сложенијих безбедносних задатака појављује више организација које заједничким
деловањем треба да отклоне неку опасност или да санирају последице неког штетног
безбедносног догађаја. Тако се у санирању последица неке елементарне непогоде најчешће на
истом задатку налазе војска, полиција, јединице цивилне заштите, приватне службе обезбеђења,
ватрогасне јединице, привредне организације, хитна медицинска помоћ и самоорганизовани
грађани. Јасно је да у тако сложеној ситуацији од квалитета екстерне координације зависи успех
заједничког подухвата, јер што је задатак сложенији и неизвеснији, већа је и потреба да се
успостави чврста интерна и екстерна координација. Интерна координација се, у правилу, много
лакше успоставља јер постоје јасно дефинисане надлежности појединих менаџера и различитих
менаџерских нивоа. Посебно су међусобни односи јасно дефинисани у државним безбедносним
организацијама и институцијама као што су војска и полиција, где се односи дефинишу посебним
правилима која имају апсолутно обавезујући карактер за све припаднике војне и полицијске
организације.

Путем вертикалне и хоризонталне координације на релативно лак начин добар војни или
полицијски старешина успоставља координацију и складан однос појединих делова војне или
полицијске организације.

У приватним безбедносним организацијама које нису толико чврсто структуиране и где не

постоји толики степен дисциплине која је гарантована правним правилима, координацију је теже
постићи. Међутим, правилним организационим решењима и добром селекцијом и обуком
кадрова стварају се услови за успостављање добре координације. Успостављање добре екстерне
координације најзахтевнији је посао када је координација у питању. Складан однос у акцијама у
којима учествују различите организације, с различитим унутрашњим односима, с различитом
филозофијом и методологијом рада, често и различитим циљевима, може изгледати као
неостварљив задатак. Неопходан услов да би се у оваквој ситуацији успоставила нормална
координација јесте добра комуникација уз инсистирање да свако обави онај део посла за који је
одговоран и за који је најстручнији.

Према формалним карактеристикама координација се може појавити као усмеравање рада,

сарадња, обједињавање рада, заједнички рад, испомоћ и садејство. Обједињавање рада и
испомоћ спадају у вертикалну димензију координације, коју реализују виши нивои менаџмента
183

према нижим нивоима. Усмеравање рада је најчешће хоризонтална или бочна димензија
координације, док сарадња, заједнички рад и садејство спадају у чисто хоризонталну димензију
координације, мада готово редовно проистичу из одлука виших нивоа менаџмента. Суштину
процеса координације чини повезивање потребе за координацијом с капацитетом координације.
Према неким ауторима постоје три приступа за постизање успешне координације: (1) коришћење
основних принципа менаџмента, (2) раст потенцијала координације и (3) смањење потребе за
координацијом.68

(1) Код коришћења основних принципа менаџмента, у питању је коришћење принципа

поштовања хијерархије, поштовања прописаних поступака и процедура и принципа планирања.
Коришћење ових принципа ради постизања успешне координације могуће је у организацијама с
релативно малим потребама за координацијом. У дивизионом моделу организације, у коме
организациони делови повећавају степен своје независности у односу на целину организације и
који повећавају своју величину или проширују своје функције, потребни су много већа количина и
много бржи проток информација. Уколико се применом основних принципа менаџмента не
постиже довољан ниво координације, неопходно је применити друге поступке и принципе како
би се постигао потребни проток довољног броја информација за успешну координацију.

(2) Код раста потенцијала координације, тај потенцијал се повећава растом броја
вертикалних и бочних информација. Вертикалне информације преносе се изнад и испод
организационих нивоа, при чему се координација остварује унутар канала комуникације. Бочне
информације добијају се кроз неформалну, тј. непротоколисану размену, а често се добијају кроз
размену између појединаца који деле исту ситуацију или исти проблем, чиме се избегава дизање
проблема на виши ниво, односно арбитража, која проблем компликује и пут до његовог решења
постаје много дужи и тежи, што захтева ангажовање додатних ресурса. Уколико се ова
комуникација не одвија на жељеном нивоу, друга могућност је проширење одговорности.
Одговорност се може проширити увођењем послова који подразумевају стварање везе између
делова организације с учесталим односима и поверавање тих послова тачно одређеним
појединцима. Трећа могућност је успостављање интеграције преко одређених појединаца у
пословима који тангирају већи број организационих јединица, а није неопходно или целисходно
да се интеграција остварује преко организације као целине. Уколико ниједан од ових модела не
да одговарајући ниво координације, последња могућност је повезивање менаџера путем

68
Ј. Тодоровић, Д. Ђуричин, С. Јаношевић, Стратегијски менаџмент, Економски факултет, Београд 2003.
184

успостављања функције менаџера за везу. У војној организацији тај менаџер носи назив официр
за везу и функционише по утврђеним војно – доктринарним правилима и упутствима. Менаџер за
везу има формални ауторитет над свим организационим јединицама укљученим у пројекат. Тај
ауторитет обично се јавља у форми снажних контролних овлашћења која има менаџер за везу, уз
свакако најзначајније контролно овлашћење - контролу буџета сваке организационе јединице
која је укључена у пројекат.

(3) Код смањења потребе за координацијом смањује се координација повећањем самосталности

организационих јединица и њиховим оспособљавањем да обављају своје активности аутономно и
независно од других организационих јединица у организацији. Потреба за чвршћом
координацијом најмања је у доследно спроведеном моделу дивизоне организационе структуре
која подразумева постојање независних организационих јединица које представљају
организацију у малом.

20. 2. ДИМЕНЗИЈЕ КООРДИНАЦИЈЕ

Успостављање веза и односа у обављању неког посла везано је за простор и време као два
битна утицајна фактора. У времену и простору обавља се координација свих материјалних,
људских и информационих ресурса неопходних за обављање неког процеса рада, а које је
неопходно координирати да би делатност сваког од њих била усмерена ка достизању
организационих циљева. Координацију свих ресурса треба успоставити у простору и времену, па
можемо говорити о просторној и временској димензији координације. Простор представља
основну димензију деловања сваке организације. Организације могу деловати на ужем и ширем
простору, па их према том критеријуму можемо поделити на локалне, регионалне, националне,
међународне и глобалне.

Локалне организације делују у границама једног града, општине или у другој ужој
територијалној целини у чијим је границама неопходно извршити координацију рада
организације и њених организационих делова, уколико они постоје. Просторна координација
оваквих организација је најлакша пошто оне обухватају веома мали простор и веома често се
налазе на једном месту, па је релативно лако успоставити добру координацију.
185

Регионалне организације делују на простору региона, односнио шире административне

јединице унутар једне државе или географског региона који представља природну
геостратегијску целину, без обзира на територијалну административну поделу државе. Овакве
организације имају најмање две организационе јединице које су просторно удаљене, што захтева
њихову просторну координацију.

Националне организације делују на простору једне државе и имају већи број организационих
јединица, што представља посебну тешкоћу у успостављању просторне координације међу
организационим јединицама, нарочито ако оне представљају део процеса рада.

Међународне организације делују на простору најмање две државе, а често на простору

више држава или читавог континента, што поставља озбиљне тешкоће када је координација у
питању. Међутим, овакве организавције најчешће прибегавају дивизионом моделу организације
који омогућава веома висок ниво самосталности сваке организационе једининице, а
координација се успоставља само на нивоу испуњења основне мисије организације којој
припадају све организационе јединице које, мање-више, самостално обављају делатност на
територији државе којој припадају.

Глобалне организације постоје углавном у привреди, док је једина глобална организација из

домена безбедности Организација уједињених нација. Међутим, глобалне привредне
корпорације, као што су Кока-Кола, Мајкрософт, велики број банака које делују глобално, Џенерал
Моторс и друге, велику пажњу поклањају безбедности јер је она један од главних предуслова и
битних предпоставки за њихово успешно деловање на производном плану или на светским
тржиштима. Процена безбедности тржишта представља главни опредељујући фактор приликом
доношења одлуке о ангажовању мултинационалне компаније.

Координација у области безбедности оваквих великих компанија најчешће се остварује

смањивањем потребе за координацијом, тако што се примењује дивизиони модел организације,
где делови мултинационалне компаније ангажовани у неком региону представљају релативно
самосталне производне или радне целине, с високом аутономијом свога функционисања
нарочито у погледу безбедности. У таквим условима, вођење послова безбедности
мултинационалне компаније из централе било би изузетно нерационално због читавог низа
специфичности које има свака држава када је безбедност у питању. Специфичности се огледају у
правном поретку земље који се мора поштовати, а овлашћења приватних служби безбедности
186

веома се разликују у позитивним прописима држава, и те се разлике повећавају што су државе

географски и културолошки удаљеније. Поред тога, услови пословања су другачији, безбедносни
ризици, изазови и претње се разликују, могућности да се заштити пословање такође су различите.
Све ове различитости намећу потребу да се безбедносном менаџменту приступи на другачији
начин у свакој земљи у којој делује организација. Због специфичности пословања већина менаџера
безбедности запошљава се из редова држављана земље у којој се налази организациона
јединица, али се они функционално потчињавају централној служби безбедности којој, поред
топ-менаџменту компаније за ту земљу, одговарају за квалитет рада система безбедности. У
оваквим организацијама не постоји потреба за високим нивоом координације, јер постоји велики
степен аутономије организационих јединица.

У међународним безбедносним организацијама као што су Северноатлански пакт (НАТО),

Организација о европској безбедности (ОЕБС) и Организација уједињених нација (ОУН), потреба
за координацијом је много већа због потребе за интероперабилношћу снага које учествују у
заједничким безбедносним активностима.

Снаге ОУН које учествују у мировним операцијама широм света имају, и имале су, веома
велике проблеме са координацијом због чињенице да не постоје оружане снаге УН, већ мировне
контингенте чине оружане снаге земаља чланица које добровољно дају одређене војне јединице
или појединце ради учешћа у мировној операцији. Проблем координације, за којом у
колективним акцијама ОУН постоји велика потреба, јавља се као један од кључних проблема од
чијег решења зависи успех мировне мисије или операције.69 Треба имати у виду да све јединице
укључене у мировни контингент поступају на основу својих - националних правила службе и да
поштују своју организацијско-формацијску структуру и систем командовања.

Уједињене нације су организација која окупља све слободне и суверене државе света и нема
могућност да било којој чланици која ангажује своје оружане снаге у мировној операцији намеће
захтеве у погледу организације и функционисања јединица које се налазе у мировном
контингенту. Савремене безбедносне операције Уједињених нација које све више постају
операције наметања мира и које постају све сложеније у свом извођењу, захтевају висок ниво
координације свих учесника у операцији. Просторна координација постиже се формирањем
69
О мировним операцијама у оквиру ОУН , шире: Р. Петковић, Уједињене нације 1945-1995, између похвале и покуде,
Међународна политика, Београд, 1995.
187

посебног тела за координацију у које улазе представници свих земаља које су ангажоване у
операцији, затим јасним дефинисањем задатака сваке државе пре него што њене оружане снаге
прихвате учешће у мировној операцији, поделом зона и рејона одговорности који припадају
свакој земљи која учествује у мировној операцији, и на друге начине за које се процени да могу
бити ефикасни.

Северноатлантски пакт – НАТО, данас као највећа војно - политичка групација, настао је у
периоду тзв. хладног рата, као регионална одбрамбена организација, на основу члана 51 Повеље
Уједињених нација. То је организација која окупља европске земље, САД и Канаду, и која је за
скоро шездесет година свог постојања прошла кроз различите фазе у свом развоју, али начин
доношења одлука у њој се није мењао. Наиме, одлуке се у НАТО-у доносе консензусом и
неопходно је да свака држава чланица да свој пристанак да би се нека одлука могла донети.
Овакав начин доношења одлука многи сматрају препреком за ефикасно деловање ове војне и
политичке алијансе и сматрају да се мора променити процедура за доношење одлука, с обзиром
да се НАТО значајно проширио и очекује се његово даље ширење, што би могло довести до
блокаде рада због немогућности постизања консензуса. Координација се у оквиру НАТО-а
остварује у великом броју тела која се баве различитим питањима и која окупљају представнике
свих држава чланица. Способност за заједничко деловање са другим чланицама НАТО-а и
ефикасно испуњавање преузетих обавеза истичу се као један од главних услова за пријем
заинтересованих држава кроз програм Партнерство за мир, тако да се координација намеће као
један од главних захтева у функционисању НАТО-а.

Координација представља велики проблем код високоинтегрисаних организација, чији

делови представљају засебне политичке и функционалне ентитете, а који имају своје посебне
интересе које желе да остваре кроз чланство у организацији. Као одбрамбени војно-политички
савез НАТО има велику потребу за координираним деловањем држава чланица и свих његових
функционалних делова, јер се основна мисија НАТО савеза због које је и настао не може
остварити без усклађеног деловања свих чланица, базираног на заједничким вредностима и
заједничким циљевима. Координација националних оружаних снага постиже се много лакше, јер
је реч о чврсто структуираној организацији која делује на основу истих правних норми и потчињена
је истом државном и политичком ауторитету, а циљеви и вредности свих делова организације су
идентични.
188

У нашој теорији војног руковођења просторна координација разматра се у оквиру

географских појмова, док се други проблеми координације оружаних снага у том контексту
разматрају на другачији начин. Теорија војног руковођења просторну координацију оружаних снага
разматра у оквиру обележја простора који чине: правци, линије, објекти, тачке, рејони и зоне.70

Када се говори о временској димензији координације, битно је уочити да је време врло важна
карактеристика извршења сваког посла. Свака активност одвија се у неком временском
интервалу, а са становишта координације временска димензија посматра се као почетак, ток
трајања и завршетак неке активности.

Временском координацијом активности организационих јединица обезбеђује се складна

временска динамика њиховог поступања у једној активности, тако да се делатности појединих
организационих јединица временски допуњују без међусобног ометања, до остварења коначног
циља активности. Време укључења појединих организационих јединица у активност треба
унапред пажљиво испланирати, с јасним моментима укључења и искључења појединих
организационих јединица или њихових делова из активности. Моменат укључења може бити
одређен хронолошки, када се дефинише време када се нека организациона јединица укључује у
активност, или према процесу одвијања активности, када је потребно да се заврши претходна
фаза да би организациона јединица која је задужена за наредну фазу активности отпочела с
радом.

У безбедносном менаџменту временска димнзија координације је изузетно важна, јер од

правовременог деловања свих организационих јединица зависи у којој мери ће бити остварен
задатак, а веома често и безбедност запослених. На пример, временска димензија координације
веома је важна код праћења новца или осталих драгоцености. Важно је да се временски усклади
полазак екипе која прати одређену пошиљку са запоседањем контролних тачака од стране
тимова за обезбеђење и да обезбеђење објекта у који стиже транспортована роба правовремено
изврши све неопходне припреме за њено дочекивање и преузимање тих драгоцености. Уколико
ове активности нису временски усклађене постоји велика опасност да екипа транспорта уђе у
ризичне зоне без обезбећења или да се заглави у саобраћајној гужви и тако учини себе
осетљивом и рањивом на различите врсте напада. Уколико обезбеђење објекта у који стиже

70
Б. Јовановић, Увод у теорију војног руковођења, стр. 214-219.
189

транспорт не предузме све неопходне мере, драгоценост или штићена личност могу дуго остати
изложени могућем нападу, што битно повећава ризик. 71 Временска координација може се
постићи на више начина: тачним временом укључења организационе јединице које ће бити
унапред саопштено, или се за то могу користити сигнали, мобилни телефони или друга средства
комуникације, шифроване поруке или други начини који се оцене као погодни за одређене
активности.

20. 3. ПЛАНИРАЊЕ КООРДИНАЦИЈЕ

Координација као функција безбедносног менаџмента прожима све остале функције и

саставни је део сваке фазе менаџмент процеса. Координација се налази у фази планирања, али се
и сама планира. Просторна димензија координације планира се када више организационих
јединица извршава исту активност у истом времену на различитом простору, чиме се постиже да
они своју активност обаве правовремено на различитим тачкама. Пример за то је блокада објекта
који има више улаза од стране обезбеђења када се посумња да је у објекту извршено кривично
дело. У том случају треба координирати обезбеђење више улаза да обаве исти посао у истом
времену на различитим местима.

Временска димензија координације планира се када више организационих јединица треба да

при обављању своје активности користи исти простор у различитом времену, без међусобног
преклапања и ометања у простору. Планирање временске димензије координације такође је
веома значајно када активност једне организационе јединице зависи од завршетка активности
друге организационе јединице и када је потребно да се у одређеној фази неке активности укључи
и друга, или друге организационе јединице.У том смислу карактеристични су планови коришћења
стрелишта, спортских објеката, полигона, вежбалишта или учионица у току неког планираног
временског периода.

71
Пример убиства радника обезбеђења приликом преузимања новца из зграде поште у Миријеву и пљачке велике
количине новца, а да при том ескорт није имао ни елементарно покривање радника обезбеђења објекта из којег су
узимали новац
190

21. КОНТРОЛА КАО ФУНКЦИЈАБЕЗБЕДНОСНОГ МЕНАЏМЕНТА

Контрола је једна од пет интегралних фаза менаџмент процеса. Контрола се често истиче као
последња фаза у процесу менаџмента којом се даје одговор на питање да ли је све што је
планирано и урађено на задовољавајући начин. Овакав приступ је у основи погрешан јер контрола
временски не долази на крају, већ је укључена у све фазе одвијања неког посла од његовог
планирања, преко организовања, вођења, па до координације. Циљ контроле је да открије
одступања од планираних величина у раним фазама и да омогући њихову корекцију пре него што
посао буде завршен.

21.1. ПОЈАМ И ЗНАЧАЈ КОНТРОЛЕ

Основна сврха контроле је да се обезбеди да постигнути резултати неке организације

одговарају планираним. Контрола је веома блиско повезана с планирањем, којим се дефинишу
циљеви организације и начин постизања тих циљева. У том смислу, контролу можемо одредити
као процес којим се мери степен реализације планираних циљева, утврђује степен одступања
реализованих од планираних величина и стварају услови за благовремено и адекватно
предузимање корективних мера и активности.

Потреба за контролом проистиче из несавршености планова којима се никада до краја

прецизно не може предвидети будућност. Када би менаџери били сигурни да ће се сваки план
који су сачинили, односно сваки циљ који су поставили, до краја и у потпуности остварити, тада
контрола не би ни била потребна. Сви резултати били би онакви какви су планирани, без
непријатних изненађења. Међутим, ствари у реалном животу веома ретко иду глатко и без
191

проблема (то је вероватни разлог зашто постоје тзв. менаџерске болести), јер сваки план, у
крајњој линији, треба да спроведу људи, који у сваку активност уносе људска ограничења на која
паметан менаџер увек мора да рачуна. Поред тога, промене у савременим околностима толико су
брзе да нико није у стању да тврди да план који је данас сачињен већ за неколико дана неће бити
застарео. Због тога је неопходно да сваки план и циљеви који су тим планом предвиђени, буду
стално надзирани, контролисани и кориговани. Потреба за контролом се повећава што је
организација сложенија, и што је већи број нивоа менаџмента на који се делегирају овлашћења.
Менаџери у сложеним организацијама делегирају своја овлашћења на сараднике, али и даље
задржавају пуну одговорност за постигнуте резултате, што сталну контролу рада сарадника чини
неопходним условом успеха самог менаџера. У складу с тим, разлоге због којих долази до
одступања реалних од планираних величина и учинака можемо систематизовати у неколико
група:

Прво, промене у окружењу које могу бити економске, политичке, технолошке, безбедносне,
или сличне, веома су честе, поготово у нестабилним друштвима. Настанак оваквих промена
немогуће је предвидети, а њихов утицај на постизање планираних циљева може бити пресудан.
Због тога је важно да се сталним праћењем и процењивањем ситуације у организационом
окружењу овакве промене благовремено уоче, процени њихов утицај и креирају корективне
акције.

Друга група разлога везана је за психолошке карактеристике запослених. Људи веома често
нису у стању да схвате шта се од њих очекује, нису довољно стручно оспособљени за посао који
обављају, у одређеним тренуцима попушта им пажња, оптерећени су другим обавезама и сл.
Психолошка ограничења или слабости запослених често се појављују као проблем управо у
безбедносном менаџменту, где је висок ниво мисаоне концентрације код релативно досадних
послова услов успеха код примене одређених безбедносних процедура. Због ових проблема у
пракси веома често долази до одступања постигнутог од планираних циљева.

Трећа група разлога, која је веома блиско повезана са другом, везана је за лојалност
запослених. Неке групе запослених могу имати личне циљеве који нису подударни са циљевима
које је организација поставила пред себе, или немају одговарајући ниво безбедносне културе,
што може створити ситуацију да они свесно или несвесно раде против интереса организације.
Нелојалност запослених нужно ће довести до немогућности организације да оствари своје
192

циљеве, па је основни задатак контроле коју менаџери спроводе да утврди у којој мери су
запослени лојални и колико примењују безбедносне процедуре које су прописане.

Четврта група разлога због којих долази до немогућности постизања планских циљева
односи се на грешке које су учињене приликом израде планова. Главна грешка у изради планова
потиче од лоше урађених процена безбедности којима се могу да превиде неки важни
безбедносни проблеми, прецене или потцене властите могућности и могућности носилаца
безбедносног угрожавања или да се пропишу неадекватне безбедносне мере и процедуре, што
све нужно доводи до немогућности да се остваре планирани циљеви.

Уз помоћ информација које се добијају контролом свака организација покушава да смањи

неизвесност и да повећа предвидивост резултата својих активности у будућности. Помоћу
информација до којих се долази спровођењем контроле могуће је на време уочити правце
промена које се дешавају у окружењу и на време предвидети мере којима се могу избећи штетни,
а повећати повољни утицаји из организационог окружења. Да би информације имале употребну
вредност у праћењу остварених резултата и предузимању корективних акција оне морају бити
квалитетне, релевантне, свеобухватне и правовремене. Квалитет информације огледа се у
могућности да се на основу ње донесу исправни закључци о остваривању резултата који су
планирани. Квалитет информације зависи од начина на који је прикупљена и од квалитета извора
из кога су информације прикупљене. Лоша методологија прикупљања информација и непоуздани
извори информација увек ће дати лош квалитет информације.

Информације се могу прикупљати на различите начине: путем увида у јавне евиденције и

статистике, спровођењем различитих врста емпиријских истраживања, интервјуима, мерењима и
слично. Веома је важно користити оне начине прикупљања информација путем којих се добијају
најпрецизнији подаци који су лако мерљиви и упоредиви. Сваки извор информације мора бити
процењен с аспекта његове поузданости. По правилу, најпоузданији извори информација су јавне
евиденције и статистички подаци који се воде и обрађују од стране непристрасног органа или
субјекта. Најнижи ниво поузданости, свакако, имају информације које се прикупљају од стране
запослених који су лично заинтересовани да своје резултате представе у што бољем светлу.

Релевантност информације зависи од њеног садржаја. Релевантним информацијама можемо

сматрати само оне на основу којих можемо закључивати битне чињенице о предмету контроле.
193

Информација може бити тачна, поуздана и квалитетна, али небитна за предмет контроле. У
безбедносном менаџменту велики проблем представљају информације које се чине
интересантним, али немају много везе са предметом рада менаџера безбедности. За сваку
информацију која се прикупља или добије на други начин увек се мора поставити питање : због
чега је ово битно и да ли се на основу те информације може донети закључак о остваривању
планираних циљева? На пример, уколико сте менаџер безбедности неког предузећа,
информација да је у делу града у коме послује ваше предузеће дошло до пораста криминала, са
прецизним подацима која су кривична дела у порасту, каква је структура и мотивација
извршилаца и слично, није информација на основу које можете да закључите какав је био рад
ваше службе обезбеђења, јер не постоји никаква веза између стања криминала у некој средини и
рада службе обезбеђења. Та информација може послужити за контролу процене безбедности
која је израђена и за евентуално предузимање неких нових мера безбедности, али никако не за
оцењивање рада службе обезбеђења. Релевантност сваке информације до које се дође у процесу
контроле треба добро проверити да би закључци који се доносе били исправни.

Свеобухватност информација односи се на њихове квалитативне и квантитативне

карактеристике. Добри закључци не могу се доносити уколико се не располаже довољном
количином информација које, уколико је могуће, покривају све сегменте рада који се контролишу.
Приликом планирања контроле мора се предвидети да се прикупе све релевантне информације
на основу којих се може донети закључак о степену остваривања планираних циљева и разлозима
због којих је дошло до евентуалних девијација у постизању циљева.

Правовременост је неопходан услов да би смо неку информацију уопште могли узети у

разматрање. Уколико информација стигне прекасно, нећемо имати времена да припремимо и
предузмемо корективне активности, а преурањене информације само ће ометати рад. Да би се
обезбедила правовременост информација неопходно је да систем контроле буде добро
испланиран чиме се могу избећи многа непријатна изненађења. Уколико постоје озбиљна
одступања у остваривању планираних циљева веома је важно да то на време откријемо, јер само
тако можемо избећи негативне последице грешака до којих се у таквим ситуацијама може доћи.

„Око осамдесет процената сметњи у функционисању предузећа настаје услед проблема у

комуницирању. Лоше комуницирање је последица недовољног броја потребних или великог
броја непотребних информација. Информације представљају пословни ресурс број један
модерног предузећа. Информације омогућавају обављање менаџмент процеса, посебно фазе
194

планирања и контроле." 72 Дакле, информације до којих се долази у процесу контроле

представљају основ за оцењивање у којој мери се остварују планирани циљеви, али и повратне
информације које се користе у процесу израде планова. Информације које се добијају путем
контроле покрећу нови циклус менаџмент процеса који има облик цикличног круга.

21.2. СИСТЕМ КОНТРОЛЕ

Контрола, као веома важна фаза менаџмент процеса, мора бити добро организована. Добра
организација контроле подразумева да се она врши на такав начин да обезбеди правовремено
откривање одступања од планираних циљева и да се омогући отклањање одступања пре него што
се заврши одређена фаза планираних активности. Поред тога, контрола не сме да омета
нормално одвијање пословног циклуса.

Контрола код запослених често изазива негативне реакције и њена перцепција није у складу с
правим значајем који контрола има за функционисање организације. Контрола, обично, има
негативне конотације јер се њоме угрожава и дискреција појединаца или група у доношењу
одлука. Овакав став о контроли настаје као последица стриктне и честе контроле, која
појединцима или групама не оставља довољно простора да искажу своје стручне и личне
потенцијале. Превише честа и стриктна контрола спутава иницијативу и креативност, што утиче на
пад мотивације и изазива смањивање ефективности групе. Када су контроле превише стриктне и
честе, запослени много више размишљају како да задовоље „контролоре" него како да постигну
боље резултате, што уз нејасне критеријуме по којима се контрола врши неизбежно доводи до
штетних последица по организацију. У безбедносном менаџменту стриктне и честе контроле
неопходне су због врсте послова којима се баве менаџери безбедности, али добро организован
систем контроле чини да се избегну штетни ефекти оваквог начина контроле.

С друге стране, недовољна контрола доводи до неефикасности у испуњавању планираних

циљева, конфузије и хаоса. Један од главних циљева рационалног система контроле треба да буде
успостављање баланса између потребе да се успостави пуна контрола над свим активностима које
се одвијају у оквиру једне организације и поштовања дискреције појединца и развијања
индивидуалне и групне креативности. Због тога је важно да се контрола организује као систем,
који мора бити јасан, прецизан, експлицитан и заснован на недвосмисленим принципима. Сваки

72
Ј. Тодоровић, Д. Ђуричин, С. Јаношевић, оп. цит, стр 129
195

систем контроле састоји се од елемената контроле, од различитих врста контроле и принципа

контроле. Елементи система контроле дефинисани су Моклеровом дефиницијом контроле73,
према којој је основни циљ контроле да се плански циљеви преточе у стандарде контроле, да се
дефинише повратна спрега, да се пореде постигнути резултати с претходно дефинисаним
стандардима, да се одреде величина и значај одступања и да се предузму корективне акције, како
би се евентуална одступања довела у склад са задатим стандардима.

Систем контроле састоји се од четири фазе које представљају елементе тог система:
(а)дефинисање стандарда и метода мерења резултата,(б)мерење резултата,(ц)поређење
резултата са стандардима и (д)предузимање корективне акције.

(а) Дефинисање стандарда и метода мерења резултата представља прву фазу процеса
контролисања. Стандарди се дефинишу на основу планираних циљева и уједно се одређују
менаџери унутар организације који су одговорни за остваривање планираних резултата, као и
методе на основу којих се ти резултати мере. Стандарди морају бити разумљиви, реални и
прихватљиви онима који су обухваћени системом контроле. Методе за мерење резултата морају
бити поуздане. Да би плански циљ могао постати стандард контроле уз њега се морају
дефинисати одговарајућа мерила резултата. На пример, ако дефинишемо плански циљ да сви
путници на аеродрому морају бити „детаљно прегледани за кратко време", онда морамо
дефинисати шта значи ,,детаљно прегледани" и шта значи ,,за кратко време". Детаљан преглед
подразумева да морамо бити апсолутно сигурни да нико од путника не може да унесе ниједан
недозвољен предмет у авион. Детаљан преглед дефинише се процедурама и приликом
контроле, заправо, контролишемо да ли су примењене све прописане процедуре. Кратко време
може се дефинисати као двадесет секунди по путнику, што значи да се безбедносна процедура за
типове авиона који најчешће лете на регионалним дестинацијама, уколико су попуњени, може
спровести за око четрдесет минута.

Стандарди морају бити добро дефинисани, јер у одсуству стандарда менаџери могу
претерано реаговати на мала одступања или пропустити да реагују на битна одступања од
планираних циљева. Стандарди контроле имају две битне функције: мотивациону и функцију
„прага" поређења. Достизање стандарда мотивише људе, али ако су стандарди превише високо
постављени они могу деловати демотивишуће пошто су запослени унапред свесни да неће моћи

73
Наведено према: Ј. Тодоровић, Д. Ђуричин, С. Јаношевић, оп. цит
196

да их достигну. Уколико се стандарди ниско поставе то такође демотивише запослене пошто их

могу постићи без много напора, и чини да ефикасност рада буде испод реалних могућности
организације. Стандарди су величине које се мењају у зависности од фактора који на њих утичу.
Рецимо, уколико се набави нова безбедносна опрема, стандардизоване процедуре ће морати да
се прилагоде могућностима нове технологије, уколико дође до пораста стопе криминала или
промене доминантних кривичних дела у једној средини, стандарди ће се прилагодити
новонасталим околностима итд. Стандарди се морају мењати сваки пут када и фактори који утичу
на дефинисање стандарда, поштујући при том основна правила која се односе на прецизност,
реалност и прихватљивост стандарда.

Стандарди могу бити класификовани на више начина у зависности од критеријума који се

користе. Стандарди могу бити изражени у новцу, времену, квантитету, квалитету, комбинацији
ових стандарда или „неопипљивим“ стандардима. Без обзира на категорију стандарда које
користимо, новац, квалитет или квантитет, уобичајена је процедура да прво одаберемо
критеријум за мерење. На пример, за трговца то може бити да прода робу у вредности од осам
хиљада долара за недељу дана, ако је критеријум стандарда новац, или да прода десет јединица
неког производа дневно, ако је критеријум стандарда квантитативан. Стандарди контроле могу
бити физички, у ком случају се изражавају у физичким јединицама мере и они се у безбедносном
менаџменту користе приликом контроле рада полиције. На пример, колико је кривичних дела и
прекршаја расветљено у одређеном периоду, колико је спроведено контрола возача и друго. У
контроли приватних безбедносних организација ова врста стандарда је веома коришћена за
утврђивање броја интервенција, броја пружених услуга и слично. Стандарди трошкова изражавају
се у новцу. У јавном безбедносном менаџменту ови стандарди се увек користе код контроле
утрошка буџета. На основу контрола које се спроводе применом ових стандарда планирају се
буџети за наредни период. Стандарди капитала представљају вредносно изражене нормативе
инвестираног капитала, односно остварени профит у односу на инвестирани капитал. Ова врста
стандарда користи се у приватном сектору безбедности ради оцене успешности предузећа и за
процену финансијске ефикасности улагања у систем безбедности. Стандарди прихода изражавају
се у новчаним јединицама и односе се на приходе остварене продајом робе или услуга. Користе
се за контролу пословања приватних предузећа која се баве пружањем услуга безбедности, али и
у јавном безбедносном менаџменту када организације као што су војска и полиција приходују од
пружања услуга трећим лицима. Стандарди програма изражавају се углавном временом у коме је
планирано да неки пројекат буде спроведен у дело. Овај стандард односи се на норме учинка и
197

зато се најчешће изражава у временским јединицама. „Неопипљиви“ стандарди представљају

одређена правила и процедуре којих се запослени морају придржавати. Ови стандарди односе се
на појмове који се не могу егзактно измерити нити изразити одређеним јединицама мере. Ти
стандарди се односе на домен безбедносне културе, пословне етике, односа са јавношћу и
слично. Постављање неопипљивих стандарда може се вршити на основу коришћења упитника,
интервјуа и других метода и методолошких инструмената. Неопипљиви стандарди често се
користе у безбедности, пошто је сам појам безбедности веома тешко одредити, а готово немогуће
измерити. Ниво утицаја који на стање безбедности неке организације, заједнице или пословног
пројекта остварују безбедносне мере које се примењују на основу плана безбедности, представља
основни предмет контроле. Стање безбедности може се контролисати применом различитих
врста стандарда, али примена ниједног објективног стандарда не може до краја одговорити на
битна питања без којих не можемо дати оцену стања безбедности. Процена нивоа безбедносне
културе запослених може се извршити само применом неопипљивих стандарда који задиру у
људске мотиве, ставове и очекивања. Квалитет безбедносне процене можемо одредити ако сами
оценимо елементе који су у процени релевантни, односно ако сагледамо и оне елементе које
менаџери који су израдили безбедносну процену нису узели у обзир. Успешна контрола
подразумева да и неопипљиви стандарди морају бити у највећој могућој мери објективизирани,
како би се избегла самовоља менаџера који контролишу стање безбедности и спровођење
безбедносних мера на основу неопипљивих стандарда.

Што се тиче самих метода за утврђивање стандарда, може се рећи да стандарди могу бити
утврђени на више начина, али већина аутора указује на: (1) историјски, (2) компаративни, (3)
технички и (4) субјективни метод.

(1) Историјски метод за утврђивање стандарда користи претходна искуства и резултате

остварене у прошлости као основу на којој се утврђују стандарди. Предности ове методе огледају
се у реалном сагледавању могућности запослених и организације, као и реалних потреба у
области безбедности. Као стандарди, приликом коришћења овог метода, узимају се просечни
резултати рада и ангажовања остварени у претходном периоду. Немогућност реалног
предвиђања промена представља главну слабост овог метода за одређивање стандарда
контроле.

(2) Компаративним методом стандарди се одређују на основу резултата које су постигле друге
организације које се баве истоврсним послом. До сазнања о резултатима које су постигле друге
198

организације долази се директним увидом, разменом података или увидом у стручне

публикације које објављују овакве податке. Организације које се баве безбедношћу веома често
податке који се односе на њихово пословање чувају као пословну тајну, а државне безбедносне
организације такве податке штите као државну или војну тајну, што прикупљање ових података
чини изузетно отежаним. Поред тога, ови подаци имају веома мали ниво поузданости пошто
никада не можемо бити сигурни који су фактори били пресудни да одређене безбедносне
организације постигну добре или лоше резултате. На пример, тешко можемо узети као стандард
резултат организације која има одличну техничку опрему и велики буџет за организацију која
располаже застарелом опремом, необученим кадровима и ниским буџетом. Код успостављања
стандарда коришћењем овог метода мора се имати у виду целокупан контекст резултата који је
нека организација постигла да би се ти резултати могли узети као стандард контроле за
организацију коју контролишемо.

(3) Технички стандарди одређују се на основу претходно утврђених стандарда за одређени тип
посла. Овај метод може се користити за контролу експлоатације и одржавања одређених
техничких средстава. Технички стандарди имају веома велики ниво поузданости и објективности,
али је њихов домет у безбедносном менаџменту ограничен.

(4) Субјективни метод ослања се на искуство менаџера. На пример, менаџер безбедности може
да постави одређене стандарде у приватној служби обезбеђења на основу искуства које је стекао
радећи ту врсту посла као војни или полицијски старешина. Овај метод има веома велику
примену у безбедносном менаџменту, али приликом његовог коришћења треба испунити све
захтеве који произлазе из основних начела контроле, како би се избегла самовоља менаџера.
Субјективно постављени стандарди морају бити јасни, објективизирани и унапред познати свима
на које се односе. Једном успостављени, ови стандарди се без објективних разлога не могу често
мењати, јер то може демотивисати запослене. Када се стандарди успоставе они се морају
односити на све менаџере у једној организацији. На тај начин сваки менаџер се чини одговорним
за свој рад, односно рад организационе јединице којом руководи. Овакав приступ је неопходан
јер се тако прецизно лоцира одговорност за одступања од стандарда и омогућава да се тачно
установе разлози за одступања и лакше одреде неопходне корективне активности. Поред тога,
стандарди се успостављају по стратегијским активностима организације, како би се омогућило да
се контролишу све битне активности. Тако успостављен систем контроле треба да буде што је
могуће једноставнији и ефикаснији, као би се корективне активности могле предузети
199

благовремено. Стандарде контроле треба везати за центре одговорности, како би сваки центар
био одговоран за активности које се налазе у домену његових функци

(б)Мерење резултата је друга фаза у систему контроле без које није могуће поредити
остварене са планираним резултатима. Мерење резултата захтева постојање повратне спреге.
Другим речима, резултати мерења достављају се назад доносиоцима одлука, чиме целокупан
менаџмент процес добија облик цикличног круга. Мерење резултата је активност која се
непрекидно понавља, а фреквенција тог понављања зависи од природе активности чији се
резултати мере. Топ-менаџмент одређује које се акције мере и одређује стандарде резултата за
све делове и све активности које се мере, пошто све активности немају исти ниво значајности,
нити су резултати свих активности мерљиви. Поред тога, ни сви резултати мерења не иницирају
нове активности, било корективне, било активности које подразумевају покретање новог планског
процеса. Нижи нивои менаџмента такође могу одредити, у оквиру свог домена деловања, које ће
се активности мерити, како би остварили потпуни увид у остваривање планираних циљева.

Фреквенција мерења, односно интервал у коме се врши мерење резултата зависи од природе
активности чији се резултати мере. У кратким интервалима мере се резултати једноставнијих
активности који се могу лако квантификовати. На пример, у полицији се дневно и недељно мери
учинак полицајаца, у приватним предузећима за безбедност рад радника на одређеним радним
местима такође се дневно, недељно и месечно мери и резултате мерења доносиоци одлука
примају у кратким интервалима. Укупан резултат организација који се односи на ефикасност и
ефективност њиховог пословања, било да је реч о приватним или јавним безбедносним
организацијама мери се на тромесечном, шестомесечном и годишњем нивоу. Јавне безбедносне
организације имају законску обавезу да резултате свог рада најмање једном годишње презентују
парламентарном одбору за безбедност, што представља веома важан вид дугорочног мерења
резултата рада. Да би мерење резултата рада било ефикасно и ефективно оно мора да буде
директно везано за стандарде. Уколико мерење није директно везано за стандарде, информације
до којих се дође таквим мерењем биће ирелевантне и из тих резултата нећемо добити
информације које су нам неопходне да бисмо стекли прави увид у ниво остварења планираних
циљева организације. Данас је чест проблем сувишних мерења и мерења која су скупа и дају
податке који могу бити веома детаљни, али безначајни. С друге стране, постоје резултати који су
веома важни, али се до њих може доћи само посредним мерењем неопипљивих стандарда. Ниво
безбедносне културе у једној организацији није могуће егзактно измерити, али се до тог резултата
200

може доћи посредно на основу података о кашњењу на посао, боловању, сукобима на радном
месту, флуктуацији запослених, броју жалби запослених и слично.

Узорак на коме се врши мерење мора да буде репрезентативан за целу популацију. Веома
често нисмо у могућности да меримо све аспекте пословања неке организације, па се због тога
мерења обављају само на делу пословања, или на појединим случајевима или узорцима. Тако се
у производњи пива квалитет производа не тестира на свакој боци пива, већ се одреде контролне
боце чији се квалитет проверава, а резултати који се добију на тој боци узимају се као резултати
који важе за целокупну производњу у периоду за који је вршено мерење. Исти концепт важи и за
сва друга мерења, па је веома важно да узорак на коме се врши мерење одсликава стање целине
активности која је предмет контроле.

Мерење мора да буде поуздано и валидно. Поузданост упућује на стабилност резултата

мерења током времена. Исти услови треба да доведу до истих резултата у два узастопна мерења.
Валидност мерења је захтев да се заиста мери оно што имамо намеру да меримо, а не нешто
друго. Мерни инструменти који се користе морају да дају податке о величинама на основу којих
вршимо контролу. Ако желимо да истражимо ниво безбедносне културе запослених у једном
предузећу, то можемо учинити путем упитника, односно скале ставова. Упитници морају бити
тако сачињени да одсликавају ставове запослених битне за утврђивање нивоа безбедносне
културе, а не нешто друго. Уколико желимо да измеримо успешност полиције у локалној
заједници морамо бити сигурни да су питања у упитнику постављена на тај начин да ће одговори
на њих одсликавати однос грађана према локалној полицији а не, рецимо, према политичкој
ситуацији у општини или раду локалних комуналних служби. Уколико користимо непоуздане и
невалидне мерне инструменте, доћи ћемо до потпуно погрешних података о нивоу остварења
планираних циљева. На основу погрешног мерења можемо доћи до податка да се планирани
циљеви остварују у потпуности, а да у реалности постоје значајне девијације, или можемо доћи
до закључка да постоје битне девијације, које заправо не постоје. Поред тога, лоши мерни
инструменти, уколико установимо да постоје девијације, даће нам лажну слику о стварним
узроцима због којих је дошло до девијација. У сваком случају, лоше мерење ће довести до лоше
контроле, а лоша контрола ће се негативно одразити на процес планирања, што ће изазвати
битне промашаје у целокупном менаџмент процесу.

(ц)У фази поређења резултата са стандардима контролног процеса пореди се оно што је
постигнуто с оним што је требало да буде постигнуто. Да би се ова фаза контролног процеса
201

спровела на квалитетан начин важно је да претходне две фазе буду добро спроведене. Уколико
постоје тачно одређени стандарди, односно вредности за које се очекује да буду остварене и
добро измерени подаци о оствареним учинцима, менаџери поређењем ове две групе величина
могу лако доћи до сазнања колико су остварени учинци у складу с очекивањима. Поређењем ових
група величина установљавају се одступања остварених од планираних учинака. У безбедносном
менаџменту ти учинци могу бити веома различити и они се односе на све аспекте функционисања
безбедносних организација, од остваривања превентивне заштите, постигнутих резултата у
спровођењу безбедносних мера, до финансијских аспеката пословања који су битно различити за
јавне безбедносне организације које се финансирају из буџета или приватне организације које
послују на тржишту и у том погледу су сличне било ком услужном предузећу. Веома је важно да се
установе девијације за сваки центар одговорности унутар једне безбедносне организације, како
би се корективна акција могла правилно усмеравати.

Пракса показује да одступања од стандардних учинака увек постоје, тако да се главна пажња
менаџера не усмерава на постојање девијација већ на толерантне границе у којима се крећу
девијације. Граница толеранције треба да се утврди приликом утврђивања стандарда за сваку
делатност и за сваки центар одговорности унутар безбедносне организације. Постојање границе
толеранције важно је јер менаџери не треба да реагују на мала и безначајна одступања која не
могу довести до штетних последица по вредности које се штите, нити могу угрозити основну
мисију организације. Превише корективних акција ради исправљања небитних девијација сувише
би оптеретило менаџере и довело до штетних последица у социјалној клими организације. Да би
овај приступ контроли могао да функционише, неопходно је утврдити дозвољену границу
одступања од стандарда. Сва одступања која излазе из оквира предвиђених стандардима имају
карактер непожељних одступања, која захтевају посебну менаџерску пажњу и контролу. Посебну
пажњу треба посветити одступањима од неопипљивих стандарда, јер је веома тешко мерити
учинке који се постижу у остваривању ових стандарда, а поготово је тешко прописати прецизно
колика су дозвољена одступања од ових величина. Квалитативни показатељи који се односе на
морал, ставове и мотивацију, имају изузетан значај за безбедносни менаџмент и не може бити
праве контроле функционисања безбедносних организација уколико се наведене величине на
неки начин не стандардизују и држе под контролом. У области безбедности постоје делатности
које имају тзв. нулту толеранцију, односно нису дозвољена ни најмања одступања од стандардних
величина. Такве делатности морају бити унапред дефинисане и на њих се примењује систем
непрекидне контроле, где се одступања од стандардних процедура одмах региструју и одмах
202

коригују. Такве активности су, на пример, контрола на аеродромима, приступна контрола у

постројења која садрже екстремно опасне силе, контрола уласка у важне институције и све друге
безбедносне активности где би одступање од стандарда могло да изазове катастрофалне
последице.

(д)Корективне акције као четврта фаза контроле, за разлику од претходне три фазе, не
предузимају се увек у оквиру контролног процеса. Када се установљене девијације крећу у
границама толеранције, односно када су девијације мале, оне се не анализирају нити захтевају
корективну акцију већ се просто занемарују. Међутим, одступања од стандарда често су веома
значајна и захтевају корективну акцију, која је завршна, али најзначајнија фаза контролног
процеса. Када се установе значајне девијације приступа се анализирању узрока због којих је
дошло до одступања од стандарда, како би се ти узроци отклонили одмах или у наредном
периоду. Отклањање узрока врши се путем корективне акције, која се предузима након што се
узроци настанка одступања детаљно анализирају и установи њихова права природа и димензије.
Корективна акција укључује спровођење многих мера, од обуке људства, набавке нове
безбедносне опреме и технике, премештања неких запослених, појачавања превентивних мера и
слично. Веома често узроци девијација налазе се у лошим безбедносним проценама, лошим
плановима, лошој организацији и другим пропустима у фази планирања. Приликом анализирања
узрока одступања од планираних циљева, потребно је целокупан менаџмент процес „враћати
уназад", како би се дошло до правих узрока девијације. Уколико се установи да су узроци
девијације лоши планови, неопходно је да корективна акција обухвати промене безбедносних
процена, а понекад треба променити и саму методологију по којој се израђују безбедносне
процене, извршити ревизију планова, циљева организације, процедура, безбедносних политика и
друго.

Све наведене фазе контролног процеса треба третирати као међузависне делове система
контроле. На основу података до којих се дође током процеса контроле коригују се планови или
се израђују нови, вреднују се методологије за израду процена безбедности и планова, другим
речима почиње нови круг менаџмент процеса.

21.3. МОДЕЛИ КОНТРОЛЕ

Контрола се може класификаовати према великом броју различитих критеријума. Према

пословној функцији која се обавља контрола може бити: контрола финансијског пословања,
203

управна контрола, контрола законитости пословања, контрола производње, контрола

безбедносних мера и слично. Према начину на који се обавља, контрола може бити: водећа
контрола, ,,да-не" контрола и постакциона контрола.

(1) Основна карактеристика водећег модела контроле јесте да се контролна акција предузима пре
него што се операција или пројекат који се контролишу заврше. Контролна акција предузима се још
у фази припреме операције или пројекта ради предвиђања могућих узрока одступања и
предвиђања потребних ресурса да се отклоне узроци који могу довести до одступања, односно да
се отклоне штетне последице пре него што оне угрозе успешан довршетак операције или
пројекта. Овај модел контроле подразумева да контролна акција траје све време операције или
пројекта. На тај начин се обезбеђује правовремено предузимање корективне акције и успешан
довршетак започете активности. Контролисање остварених резултата по овом моделу контроле
постиже се и помоћу постављања „контролних тачака", односно спровођењем контроле у
одређеним временским размацима или контролисањем сваке фазе остварења активности. На тај
начин проверава се напредак у остварењу планских циљева много пре него што се активност
заврши. Корективна акција се код овог модела контроле спроводи одмах након обављене
контроле, без посебних анализа узрока због којих је дошло до одступања. Анализа узрока
девијације, и самих девијација, врши се након завршене активности, а добијени резултати се
користе као основа за нови циклус планирања. Водећа контрола се предузима у случајевима
посебно осетљивих активности код којих је могућа појава великог броја узрока који могу угрозити
пројекат или операцију или се кризне ситуације могу појавити неочекивано. Водећи модел
контроле примењује се веома често у безбедносном менаџменту, посебно у осетљивим војним
или полицијским операцијама које се предузимају у условима велике неизвесности. Такве су,
рецимо, акције ослобађања талаца, обезбеђивања великих скупова на којима се појављују
посебно значајне личности и друге активности које захтевају посебно строг режим контроле.

(2) Контрола по „да-не" моделу врши се на контролним тачкама процеса, али она не
подразумева постојање корективне акције већ се започети посао прекида уколико нису испињени
плански циљеви и, обрнуто, уколико се плански циљеви остваре на том нивоу активности посао се
наставља. Модел ,,да-не" контроле често се користи као допунски модел за водећу контролу када
није могуће предвидети све узроке девијација, а девијације имају толики ниво значајности да
доводе у питање исплативост или безбедност целокупне активности или пројекта. Овај модел
контроле користи се за пројекте истраживања и развоја који се прекидају ако се, на основу
204

контроле перформанси у одређеним фазама пројекта, установи да резултати пројекта неће бити
такви да оправдају даља улагања. Овај модел контроле користи се код свих пројеката где је
сигурност критичан фактор или код пројеката који изискују већа материјална или финансијска
улагања. У безбедносном менаџменту ова врста контроле такође се користи за оцену вредности
истраживачких и развојних пројеката и ради оцене исплативости пројеката
техничке заштите. У сектору јавног безбедносног менаџмента овај модел контроле често се
користи у акцијама заштите и спасавања, у неким војним или полицијским
операцијама и слично. Коришћење ,,да-не" модела контроле блиско је повезано са губитак-
добитак анализама. На пример, у акцијама заштите и спасавања увек се поставља питање да ли је
исплативо и морално оправдано угрозити животе неколико спасилаца ради покушаја да се спасе
једно лице, у ситуацијама високог ризика и без великих шанси да се угрожено лице, или лица,
стварно и спасу? Одговор на ово питање подразумева детаљну контролу свих мера које је
организација цивилне заштите до тада предузела, као и процену реалног стања угрожености на
основу којих би се донела одлука о даљем наставку акције. Оваква одлука подразумева велику
моралну дилему и она никада није чисто менаџерска одлука. Међутим, ако сте се определили да
будете менаџери безбедности морате се припремити на тешке моралне одлуке и на преузимање
одговорности за сваку своју одлуку.

(3) Постакциони модел контроле подразумева мерење резултата и њихово поређење са

стандардима контроле након што пројекат буде завршен. Овим моделом контроле утврђују се
одступање и разлози одступања вредности постигнутих резултата од стандарда који су
предвиђени планом. Овај вид контроле најчешће се користи у свим областима менаџмента.
Основни проблем постакцоне контроле је немогућност да се предузме корективна акција пре
него што целокупан пословни циклус буде завршен. Резултати ове контроле могу се само
констатовати, анализирати и онда предузети корективне акције pro futuro, односно девијације
које су се појавиле у једном пословном циклусу могу бити исправљене тек у следећем. Резултати
који се добијају овим моделом контроле добра су основа за планирање и представљају спону
између два циклуса менаџмент процеса. Предности модела постакционе контроле огледају се у
његовој комфорности за запослене и већем степену слободе акције нижих нивоа менаџмента и
непосредних извршилаца, што подстиче њихову креативност и утиче на побољшање
интерперсоналних односа. Постакционом контролом могу се поставити стандарди за
награђивање запослених у зависности од резултата које су постигли у раду. Овај модел
стимулације познат је још код Тејлора, а у својим модификованим облицима примењује се и
205

данас због стимулационих ефеката и утицаја на ефективност рада запослених. Буџетска контрола
представља најбољи пример за постакциону контролу. Надлежни органи преко контроле
остварења буџета контролишу рад безбедносних служби на веома експлицитан начин. Буџет
представља план расхода и прихода путем кога се одређује оквир за рад свакој служби. Све
девијације у остварењу расхода и прихода се, по буџетским ставкама, веома јасно виде, што
представља веома добре показатеље за планирање буџета за наредну годину. Девијације у
остварењу буџета показују и девијације у остварењу других делова плана, тако да контрола
буџета има много шире контролне домашаје од пуке финансијске контроле.

Наведени модели контроле представљају пре дидактички уобличену слику о контроли, него
што се у пракси појављују у чистом облику. Различити модели контроле се комбинују, преплићу и
допуњавају у циљу постизања пуне контроле над свим мерама и активностима које се
предузимају у оквиру једне организације.

20.4. ОСНОВНИ ПРИНЦИПИ КОНТРОЛЕ

Контрола у сваком систему мора да одговори основним захтевима који се постављају пред ову
фазу менаџмент процеса. Да би контрола била целисходна и сврсисходна она мора да буде
ефикасна и ефективна. Односно, она мора бити рационална и мора обухватити све битне
параметре помоћу којих се може контролисати у којој се мери остварују планирани циљеви у
једној организацији. Да би се постигла ефикасност и ефективност система контроле оне морају
бити засноване на одређеним принципима. Принципима контроле различити аутори приступају
на различите начине; међутим, имајући у виду карактеристике менаџмента безбедности, чини се
да поштовање следеће групе принципа омогућава да се контролом постигну очекивани ефекти:

(1) Поузданост информација. Информације на основу којих се врши контрола морају бити
потпуно поуздане, јер се на основу њих предузимају корективне акције и планира нови
менаџмент циклус. Основу поузданости информације чине њена истинитост и
свеобухватност. Информације које садрже податке који не одговарају реалном стању
ствари и које само делимично покривају предмет контроле не могу бити основа за
предузимање корективних акција и отпочињање новог менаџмент циклуса. Корективне
акције које би се предузеле на основу непоузданих информација могле би само да
погоршају постојеће стање и да проблеме увећају или да проузрокују нове. Оцена
206

поузданости информација на основу којих се доносе различите врсте одлука у

безбедносном менаџменту представља један од најважнијих задатака сваког менаџера
безбедности. Свака информација требало би да буде проверена из више извора и
оцењена у контексту информација чија је поузданост већ утврђена.

(2) Правовременост информација. То је неопходан услов да би нека информација била узета у

разматрање приликом вршења контроле. Информације на основу којих се врши контрола
морају бити на време прикупљене, оцењене и класификоване. Уколико се информације
не прикупљају и не обрађују правовремено, контрола ће се обављати „напамет" или ће
се касно реаговати, што увек доводи до штетних последица. Поштовање овог принципа
блиско је повезано са систематским прикупљањем и обрадом свих врста података који су
битни за безбедност неке организације или заједнице. Груписањем и обрадом
релевантних података добијају се информације на основу којих се доносе одлуке. Такве
информације, које су благовремено прикупљене и обрађене, представљају добру основу
за контролу јер се у сваком тренутку на основу њих може извршити пресек стања и
утврдити у којој мери постигнути резултати одступају од планираних циљева. Уколико се
информације систематски прикупљају и обрађују свако значајније одступање од
планираних циљева биће правовремено примећено, што оставља довољно времена да
се предузме корективна акција и избегну неповољни безбедносни догађаји.

(3) Контрола мора бити објективна. Критеријуми који се користе у систему контроле морају
бити објективни и разумљиви. Сваки запослени мора унапред знати шта се од њега
очекује, који се резултати сматрају успехом, а који неуспехом и на основу којих
информација ће се процењивати свачији успех. Јасни критеријуми контроле мотивишу
запослене и доприносе остварењу циљева организације. Уколико се систем контроле
ослања на објективне критеријуме, без превише простора за субјективне слободне
процене носиоца контроле, веће су шансе да доносиоци одлука добијају квалитетније
информације на основу којих ће се предузимати ефикасне и ефективне корективне
акције. Систем контроле који се ослања на субјективне оцене носилаца контроле и који је
неразумљив, фрустрира запослене и доводи до конфузије, што нарушава мотивацију
запослених и ствара простор за злоупотребе менаџера. Нејасан и необјективан систем
контроле не би угрозио само контролу као фазу менаџмент процеса, већ би могао да
доведе до много дубљих конфликата у једној организацији и да, уместо стварања услова
207

да систем контроле допринесе стабилности организације, доведе до озбиљних проблема

који могу проузроковати велике штете и тешкоће у функционисању организације, па чак и
њен крај.

(4) Фокусираност контроле на битна питања. Систем контроле мора бити усмерен на битна
питања, односно на оне послове од којих у највећој мери зависи остваривање мисије
организације. У безбедносном менаџменту посебну пажњу треба посветити стратешким
питањима, односно спровођењу оних планова и делова планова који се директно
рефлектују на достизање стратешких циљева организације. Фокусираност на битна
питања доприноси ефикасности и ефективности контроле јер се енергија и ресурси
усмеравају на она питања где би значајније одступање од планираних циљева имало
најтеже последице. У одређивању приоритетних питања у систему контроле треба поћи
од општег ка појединачном, односно од оних циљева који су за безбедност неке
организације најважнији и где би одступања од планова могла донети највећу штету
организацији. Предузимање корективних акција, када је одступање од стратешких
циљева у питању, позитивно делује и на остваривање тактичких циљева који у
безбедносном менаџменту увек представљају саставни део веће стратешке целине.
Фокусирањем на споредна питања губе се драгоцено време, ресурси и енергија, а
корективна акција на нивоу тактичких циљева не може да доведе до спречавања
неповољних безбедносних трендова који се одвијају на стратешком нивоу. Одређивање
битних питања на која се фокусира систем контроле врши се на основу анализе утицаја
претње, односно на основу штетних учинака до којих могу да доведу одступања од
планираних циљева у одређеној области безбедности организације.

(5) Контрола мора бити финансијски оправдана. Систем контроле мора да буде економичан,
односно трошкови система контроле не смеју да пређу користи које систем контроле
доноси. Најбољи начин да се избегну непотребни трошкови у систему контроле јесте
дефинисање минималног нивоа праћења активности које утичу на остварење циља. На
пример, није потребно дневно контролисати спровођење неке безбедносне процедуре
која се дневно одвија по више десетина пута, довољно је једном недељно, или ређе у
зависности од нивоа утицаја претње, извршити увид у спровођење процедуре, јер би
свако чешће контролисање било скупо и стварало би незадовољство службеника који
спроводе процедуру, а не би довело до повећања ефикасности контроле.
208

(6) Контрола мора бити усклађена са карактеристикама организације. Систем контроле мора
да одговара свим специфичностима организације, од врсте посла којим се организација
бави, па до организационе структуре. Врста посла којом се нека организација бави
представља полазну основу за успостављање система контроле у безбедносном
менаџменту. Систем контроле безбедносних мера и процедура полази од њихове
важности за опстанак и раст организације, а посебна пажња и строжи систем контроле
примењују се код оних мера и процедура чије би пропуштање могло довести до тешких
последица по опстанак и раст организације, док се блажи систем контроле примењује
код мера и процедура чије би пропуштање имало лакше последице које организација
може да амортизује. Усклађивање система контроле са карактеристикама организације
доприноси ефикасности и ефективности контроле јер се контролне мере усмеравају
према најважнијим циљевима организације, од чијег остваривања зависи достизање
мисије организације.

(7) Систем контроле треба прилагодити и организационој шеми, односно контролне

активности меанџмента безбедности треба усмерити према најодговорнијим људима у
организацији, односно према оним деловима организације који имају највећу друштвену
моћ и утицај и чије би грешке, или лоше намере, довеле до озбиљних безбедносних
проблема. Посебну пажњу треба посветити неформалној организационој шеми, односно
открити постојање неформалних центара моћи, и уколико они постоје неопходно је
остварити контролу над њиховим радом. Контрола над радом важних људи у једној
организацији и над неформалним центрима друштвене моћи често није могућа
коришћењем уобичајених контролних механизама, због чега је веома важно развити
механизме којима се може контролисати рад ових особа, или група, унутар организације.
У сврху ове контроле најчешће се користе контроле преко резултата које постижу,
рачуноводствених извештаја, одређене социометријске технике и други методи који могу
указати на одступања од планираних циљева која настају као последица лошег рада
важних руководилаца или неформалних група унутар организације. Да би се оваква
контрола могла спроводити неопходна је пуна подршка топ-менаџмента менаџерима
безбедности, уз унапред јасне циљеве, методе и критеријуме контроле, јер би се оваква
контрола у супротном могла претворити у обично шпијунирање.
209

(8) Контрола мора бити флексибилна. Флексибилно постављен систем контроле омогућава да
се благовремено реагује на одступања од планираних циљева и на промене у
организационом окружењу. Флексибилност контроле постиже се кроз флексибилно
постављене контролне механизме и кроз флексибилно организовану фреквенцију
контроле. Уколико се инсистира на унапред постављеним механизмима контроле и на
спровођењу контроле у тачно утврђеним временским размацима, контрола се претвара у
рутину, што може неповољно утицати на ефикасност и ефективност контроле. Поред тога,
промене које се дешавају у организационом окружењу утичу на промене природе
безбедносних претњи које се могу изненадно појавити.

Систем контроле, као што је већ речено, служи да спречи непријатна изненађења. Уколико
систем није флексибилан и у смислу флексибилних механизама и у смислу фреквенције контроле,
могућност да се непријатна изненађења догоде расте, без обзира на постојање система контроле.
Неповољан безбедносни догађај ће се десити на начин који није обухваћен механизмом контроле
и у време које фреквенција контроле не покрива, што може изазвати озбиљне последице по
опстанак и раст организације. Да би се избегла непријатна изненађења, систем контроле треба да
зависи од безбедносне процене. Уколико се безбедносном проценом предвиди промена природе
безбедносне претње, њен раст или опадање и могућност појављивања у одређеном времену,
неопходно је да се систем контроле безбедносних мера прилагоди стању безбедности које је
установљено проценом безбедности. Резултати до којих се дође у процесу спровођења контроле
представљају полазну основу за израду нове процене безбедности, чиме се успоставља
међузависност процеса израде безбедносних процена и система контроле, што чини један од
најважнијих механизама за успешно функционисање безбедносног менаџмента.

(9) Контрола мора бити конструктивна. Овај принцип контроле захтева да резултати контроле
имају практичну примену. Поред утврђивања одступања у остваривању планираних
циљева организације, контрола мора и да предложи одговарајућу корективну акцију. То
значи да механизми контроле морају бити тако осмишљени да се њима долази до
информација које иницирају адекватну акцију којом ће уочени недостаци бити
отклоњени. Основна слабост система контроле огледа се у превеликом поклањању
пажње информацијама до којих се лакше долази и онима које се лакше мере, без обзира
на њихову практичну примењивост и релевантност за систем контроле. Због тога се често
дешава да имамо превише небитних информација и премало информација на основу
210

којих можемо доносити квалитетне одлуке. Контрола представља фазу безбедносног

менаџмента на основу које се отпочиње нови циклус планирања, што подразумева да
информације до којих се дође у процесу контроле морају имати такав квалитет да се на
основу њих могу доносити нове планске одлуке. Систем контроле, односно механизми
контроле и предмет контроле морају бити тако планирани и спроведени да се добију
релевантне и употребљиве информације.

(10)Контрола треба да буде прихваћена и спроведена. Систем контроле треба да буде

креиран тако да буде прихватљив за запослене. Контрола не треба да буде лов на грешке
запослених, већ начин да се дође до информација о одступањима од планираних
циљева. Уколико је систем контроле усклађен с интересима и циљевима запослених он
ће бити искрено прихваћен и спроводиће се без отпора унутар организације. Међутим,
треба имати у виду да ће запослени веома често ометати систем контроле у намери да
резултате рада представе бољима него што они заиста јесу, како би себи обезбедили
бољи положај у организацији. Објективизација система контроле омогућава да се дође
до релевантних информација без обзира на евентуалне опструкције запослених. Уколико
се систем прикупљања информација у оквиру процеса контроле ослања искључиво на
извештаје запослених, неће бити поуздан и на основу таквих информација тешко се могу
предузимати адекватне корективне акције.

21.5. СИСТЕМ КОНТРОЛЕ У БЕЗБЕДНОСНОМ МЕНАЏМЕНТУ

У безбедносном менаџменту контрола има изузетно важну функцију због великог значаја који
за опстанак и развој организација и заједница које се штите имају мере које се предузимају у
области безбедности. Пропусти у планирању или примени ових мера могли би имати
катастрофалне последице било да је реч о привредним организацијама које би могле доживети
уништење на тржишту, било да је реч о примени мера безбедности од стране јавних
безбедносних организација које се односе на заштиту шире друштвене заједнице, где би
пропусти могли имати последице ширих размера. Поред тога, безбедносне организације,
поготово државне, имају веома широка овлашћења чија би злоупотреба могла довести до
озбиљног кршења основних људских права и слобода. Овакве злоупотребе могле би имати
озбиљне последице по функционисање политичког система земље и нарушити њену демократију
и међународни углед, а у тежим облицима чак довести и до различитих облика политичке
211

диктатуре. Због тога је, када је реч о безбедносном менаџменту, оправдано говорити о два
система контроле, унутрашњем или интерном и спољашњем или екстерном систему. Систем
контроле који се успоставља унутар безбедносних организација ради контроле спровођења
циљева организације и постизања планираних резултата сличан је контроли која постоји у већини
других организација и њиме се, мање-више, контролише квалитет постигнутих резултата у
пословању, било да је реч о приватном или јавном безбедносном менаџменту. На пример,
контрола коју спроводе војне или полицијске старешине ради утврђивања у којој мери и на који
начин се спроводе планови обуке или на који начин се извршавају планирани дневни задаци. Она
није битно различита од контроле коју спроводе менаџери у вандржавним организацијама, јер су
циљеви те контроле идентични - утврђивање одступања фактичког од планираног стања и
предузимање корективних мера.

У приватним организацијама које се баве пружањем услуга безбедности систем контроле не

разликује се битно од контроле било ког другог предузећа, према циљевима и начину вршења.
Ову контролу у безбедносном менаџменту можемо назвати унутрашњом или интерном
монтролом. Контролу коју над радом државних и приватних безбедносних организација врше
органи државне власти ради утврђивања уставности и законитости рада и утрошка планираних
буџетских средстава називамо спољном - екстерном или цивилном контролом. У домаћој и
страној литератури која се бави цивилно-војним односима користе се изрази „цивилна и
демократска контрола" који више говоре о политичкој природи те контроле, јер се данас сматра
да свака цивилна контрола не мора да значи да је и демократска, на чему у задње време
нарочито инсистирају савремена демократска друштава ради поштовања демократски изражене
воље грађана и савремених демократских стандарда који иду уз ту демократски изражену вољу.
Контрола коју органи државне власти врше над радом државних безбедносних организација је
цивилна према врсти носиоца контроле. Да ли ће бити и демократска зависи од врсте и
демократског капацитета политичког поретка у којој се та контрола обавља. У том смислу,
познати су бројни примери многих диктаторских режима где је постојала стриктна контрола над
оружаним снагама и другим деловима система националне безбедности од стране цивилних
органа, али бисмо ту контролу веома тешко могли назвати „демократском", пошто органи који су
вршили контролу, иако у основи цивилни, нису имали никакав демократски легитимитет.
212

Спољашња - екстерна (цивилна, демократска) контрола над радом државних безбедносних

организација може се према носиоцима и врсти контроле поделити на парламентарну, управну
(од стране извршне власти) и судску контролу система безбедности

1. Парламентарна контрола система безбедности

У оквиру правног поретка Републике Србије који обухвата укупне правне прописе земље и
њихову примену у пракси, један део чине прописи којима се правно уређује област националне
безбедности. Друштвени односи поводом националне безбедности у свим земљама света правно
се уређују нормативним актима тих земаља. Безбедност савремених земаља представља
изузетно сложене системе у које се, на неки начин, укључују готово сви државни и друштвени
субјекти. Сложеност овог система произлази из околности да је он састављен из више, такође
сложених, елемената који чине његову структуру и који су посебно правно уређени. Безбедност
представља једну од виталних друштвених делатности, односно државну функцију сваке државе
(друштва), па су основе безбедносног система и темељна опредељења тог система везана за
безбедност у већини земаља уређена уставом, законима и другим подзаконским актима.

Устав Републике Србије из 2006. године дефинисао је Народну скупштину као највише
представничко тело и носиоца уставотворне и законодавне власти у Републици Србији. Народну
скупштину Републике Србије чини 250 народних посланика који се бирају непосредно, на
парламентарним изборима тајним гласањем. Надлежности Народне скупштине одређене су у
члану 99 Устава на основу кога то највише представничко тело има изворна овлашћења да:

1. доноси и мења Устав,

2. одлучује о промени граница Републике Србије,
3. расписује републички референдум,
4. потврђује међународне уговоре када је законом предвиђена обавеза њиховог
потврђивања,
5. одлучује о рату и миру и проглашава ратно и ванредно стање,
6. надзире рад служби безбедности,
7. доноси законе и друге опште акте из надлежности Републике Србије,
8. даје претходну сагласност на статут аутономне покрајине,
9. усваја стратегију одбране,
10. усваја буџет и завршни рачун на предлог Владе,
213

11. даје амнестију за кривична дела.

Устав Републике Србије Народну скупштину дефинише као највише представничко тело и
носиоца уставотворне и законодавне власти. Овако дефинисана улога, Народну скупштину ставља
на врх пирамиде државних органа, јер она представља највиши израз народног суверенитета у
Републици Србији. Уставотворном и законодавном делатношћу Народна скупштина одређује
правни оквир за деловање свих других државних органа и одређује основе правног поретка
земље. Уставотворна и законодавна делатност чине основу управљачке делатности у систему
националне безбедности.

Основе система националне безбедности одређују се уставом, односно устав одређује

целокупну структуру државне власти, утврђују се састав и функционисање државних органа и
установљавају се основна начела политичког система друштва. Поред установљавања државне
власти, уставом се установљавају колективна и лична права и слободе, одређују се основне
вредности на којима почива друштво, права органа територијалне самоуправе и средства за
ограничење државне власти. На овај начин уставом се дефинишу темељне вредности једног
друштва које се штите системом националне безбедности, односно одређују се главни циљеви
система који служе као полазиште у његовом конституисању.

Уставом се одређују надлежности и међусобни однос највиших органа државне власти у

свим аспектима функционисања државе, што подразумева и одређивање њиховог места, улоге и
односа у систему националне безбедности. Поред највиших органа државне власти, уставом се
регулише и положај оружаних снага и одбране као интегралног дела система националне
безбедности, положај грађана у систему националне безбедности кроз регулисање обавеза које
грађани имају према безбедности земље и кроз установљавање права и слобода које се штите,
али и дефинисањем процедуре по којој људска права и слободе могу бити ограничени због
потреба одбране земље. Уставотворна власт која се налази у рукама Народне скупштине, мада је
у различитим фазама уставотворног и ревизионог поступка подељена с владом и грађанима, чини
Народну скупштину најважнијим управљачким органом у систему националне безбедности.

Поред уставотворне надлежности, Народна скупштина Републике Србије располаже и

законодавном влашћу која је такође чини највишим и одлучујућим органом у управљачком делу
система националне безбедности. Законодавна власт подразумева право Народне скупштине да
доноси законе и друге правне акте којима регулише целокупан правни поредак државе, односно
све друштвене односе за које постоји интерес да буду правно регулисани. Законодавни поступак
214

је сложен поступак који укључује и органе извршне власти, пре свих владу. Законодавни поступак
састоји се из три фазе: фазе законодавне иницијативе (предлагање закона), фазе расправљања и
усвајања закона и фазе ступања закона на снагу.

Фаза расправљања и усвајања закона налази се у целини у рукама Народне скупштине, док
право законодавне иницијативе скупштина дели с извршном влашћу. Фаза ступања закона на
снагу је у потпуности у рукама извршне власти. На тај начин се законодавна власт Народне
скупштине ограничава, мање-више, на право расправљања и усвајања закона. Право законодавне
иницијативе, према члану 107 Устава Републике Србије, има Влада и сваки народни посланик,
чиме је и Народна скупштина снабдевена правом законодавне иницијативе и скупштина
аутономне покрајине или најмање тридесет хиљада бирача. Заштитник грађана и Народна банка
Србије имају право предлагања закона само из своје области.

Расправљање и усвајање закона налази се у искључивој надлежности Народне скупштине,

која одлуке доноси у складу с Уставом, већином гласова присутних народних посланика, ако је
присутна већина свих народних посланика. Одлуке које се доносе већином гласова од укупног
броја народних посланика одређене су чланом 105 Устава. На овај начин доносе се следеће
одлуке које су од значаја за функционисање система националне безбедности: проглашење и
укидање ванредног стања; прописивање мера одступања од људских и мањинских права у
ратном и ванредном стању; доношење закона којим Република Србија поверава аутономним
покрајинама и јединицама локалне самоуправе права из своје надлежности у случајевима када се
те надлежности односе на поједина питања из домена безбедности, на пример, питања из
надлежности полиције, заштите животне средине, заштите и спасавања и сл.; усвајање буџета и
завршног рачуна; избор чланова Владе и одлучивање о престанку мандата Владе и министара;
одлучивање о одговору на интерпелацију када је она поднета у вези с радом Владе који се односи
на питања из домена националне безбедности.

Већина од укупног броја народних посланика прописана је за усвајање закона из области које
су предвиђене чланом 105 Устава, алинеја од 1 до 7. Међу овим законима за област националне
безбедности важни су закони којима се регулишу план развоја и просторни план, јер се овим
плановима регулишу и питања која су битна за одбрану земље и за заштиту од природних и
техничко-технолошких катастрофа, што су веома важне области у систему националне
безбедности, као и закони којима се закључују и потврђују међународни уговори, посебно
међународни уговори којима се регулишу односи Србије и других држава, или савеза, везани за
215

питања безбедности. Народна скупштина расправља и усваја законе на редовним или ванредним
заседањима. Она се састаје у два редовна заседања у току године. Пролећно редовно заседање
почиње првог радног дана у марту, а редовно јесење заседање почиње првог радног дана у
октобру. Редовна заседања могу да трају најдуже деведесет дана. Ванредна заседања Народне
скупштине могу се сазвати на предлог најмање трећине народних посланика или Владе, са
унапред утврђеним дневним редом. Народна скупштина састаје се без позива после проглашења
ванредног или ратног стања.

У фази ступања закона на снагу одлучујућу улогу има председник Републике. Према члану
113 Устава Републике Србије, председник Републике дужан је да најкасније у року од петнаест
дана, односно у року од седам дана ако је закон донет по хитном поступку, донесе указ о
проглашењу закона, или да закон, уз писмено образложење, врати Народној скупштини на
поновно одлучивање. Ако Народна скупштина одлучи да поново гласа о закону који јој је
председник Републике вратио на поновно одлучивање, закон се изгласава већином од укупног
броја народних посланика. Ако закон буде поново изгласан, председник је дужан да га прогласи.
Уколико председник Републике, у Уставом предвиђеном року, не прогласи закон, указ о
проглашењу закона доноси председник Народне скупштине.

Народна скупштина Републике Србије остварује утицај на све делове система националне
безбедности својом уставном и законодавном делатношћу. С тим у вези, Народна скупштина
одлучује о рату и миру, доноси законе и друге опште акте у области националне безбедности и
надзире рад Владе и других органа оговорних скупштини, у складу са Уставом и законом. Она
преко Одбора за одбрану и безбедност, остварује надзор и демократску и цивилну контролу над
системом националне безбедности.

Законодавна делатност Народне скупштине је главни инструмент путем кога се управља

системом националне безбедности. Уставне основе система безбедности даље се разрађују
законима који одређују надлежности, статус и начин функционисања сваког државног органа у
вези с националном безбедношћу. Национална безбедност уређује се системским законима међу
којима су најважнији закони о Влади, закон о одбрани, закон о војсци, о унутрашњим пословима,
полицији, обавештајно-безбедносним службама, ванредним ситуацијама и други закони којима
се непосредно конституише систем безбедности, односно његови најважнији подсистеми.
216

Са становишта националне безбедности постоји неколико важних функција Народне

скупштине које чине знатан део њене уставне и законске надлежности, почев од доношења
буџета, потврђивања међународних уговора, усвајања стратегије одбране, проглашења ратног и
ванредног стања, до контроле служби безбедности и контроле рада извршне власти.

А) Доношење буџета. Поред законодавне власти, која је од нарочитог значаја за

функционисање одбрамбеног система земље, јер се вршењем те функције парламента
уређује целокупан безбедносни систем, од изузетног значаја је функција доношења буџета и
завршног рачуна. Буџет је најмоћније средство контроле парламента (скупштине) над радом
владе, пошто парламент приликом доношења буџета може у детаље да одређује расходе
владе, па самим тим и расходе свих министарстава која чине део система националне
безбедности, обавештајно-безбедосног система и оружаних снага. На основу наведеног,
може се констатовати да је одлучивање о буџету најмоћнији механизам да се извршна власт
стави под контролу законодавне власти. Буџетска контрола требало би да буде основни
инструмент онога што се назива „цивилна контрола система безбедности". Буџет није само
обичан финансијски документ, јер Влада предлогом буџета заправо на најексплицитнији
начин исказује своје намере и планове за следећу годину, тако да је предлог буџета заправо
својеврстан израз политичке воље и програма Владе. Усвајањем буџета Народна скупштина
даје сагласност на одређену политику Владе, што је најјачи механизам да се Влада
контролише и да се сваке године Народна скупштина изјашњава о политици Владе.

Познато је да је систем националне безбедности највећи буџетски потрошач74 и да практично

све активности сваког државног органа у оквиру система националне безбедности директно
зависе од буџетских средстава које Народна скупштина одобри за сваки део система националне
безбедности и за сваку појединачну активност која се спроводи у оквиру надлежности органа
безбедности. Буџет је веома ефикасан финансијски инструмент путем кога се обезбеђују
отвореност и одговорност власти као темељни принципи демократије. Подносећи завршни рачун

74
Одбрамбени трошкови, исказани као проценат издвајања из БНП-а, од престанка хладног рата до данас бележе
стални пад. Ова појава назива се „дивиденда мира". За одбрану 1985. САД су издвајале 6,5 %, 2000. 3,0%, а 2001.
3,2%. У истом периоду Велика Британија издвајала је 5,2%, 2,4% и 2,5%. Француска 4,0%, 2,6% и 2,6%. Немачка 3,2%,
1,6% и 1,5%. Русија (СССР) 16,1%, 5,0% и 4,3%. Извор података: Милитарy Баланце 2002/2003, Институт за
међународне стратешке студије, Лондон.
217

и предлог буџета, Влада Народној скупштини и грађанима омогућава детаљан увид у потрошњу
новца пореских обвезника (државног новца).

Народна скупштина може да контролише систем националне безбедности кроз све четири
уобичајене фазе буџетског циклуса. Прва фаза буџетског циклуса, тј. фаза припреме предлога
буџета налази се у потпуности у рукама Владе, али народни посланици различитим формалним и
неформалним средствима и механизмима могу да изврше утицај на коначни предлог расподеле
новца. Одобравање буџета је друга фаза буџетског циклуса која се налази у искључивој
надлежности Народне скупштине. То је идеална прилика да Народна скупштина путем јавних
дебата на својим седницама одреди јавне интересе у области безбедости и, у складу с тим,
приоритете у потрошњи новца. Поред тога, расправа о буџету као трећа фаза буџетског циклуса
јесте прилика да опозиција изнесе алтернативне предлоге по питању буџетске потрошње и да
критикује политику Владе у тој области. Извршење буџета је четвртаа фаза буџетског циклуса у
којој Народна скупштина преиспитује и надгледа Владине расходе и тежи сталном повећавању
транспарентности потрошње. У случају да се појаве ванбуџетски захтеви, Народна скупштина
преиспитује те захтеве и води рачуна да не дође до прекорачења одобрене потрошње.

Да би буџет за безбедност био истински инструмент контроле над системом националне

безбедности морају се испунити неки од основних услова као што су: (1) постојање јасног
уставног и законског оквира,( 2) ефективност и ефикасност буџета,(3) буџетска дисциплина и (4)
одговарајући (транспарентни) односи са грађанским друштвом.

(1) Јасан уставни и законски оквир подразумева доношење закона који омогућавају добијање
података од свих институција које се баве питањима националне безбедости. На основу тих
закона мора се створити навика код народних посланика, посебно чланова скупштинског Одбора
за одбрану и безбедност, да траже одговарајуће податке, да их проверавају, да инсистирају на
непрекидној контроли утрошка буџетских средстава и тиме контроли над радом система
националне безбедности.

(2) Ефективност и ефикасност буџета је захтев да се буџтска средстава троше за постизање

истинског напретка у области безбедности, дакле да се троши ,,на праве ствари" и да се са што
мање новца постигну што је могуће бољи резултати.

(3) Буџетска дисциплина подразумева да се Влада стриктно придржава оквира који је

установљен буџетом. Народна скупштина има на располагању читав низ законских механизама
218

којима може да контролише дисциплину у извршавању буџета и да предузима корективне

активности уколико се утврди превелика или премала буџетска потрошња или потрошња
средстава изван оквира који су утврђени буџетом.

(4) Транспарентни односи са грађанским друштвом, односно медијима, удружењима грађана,

универзитетом, невладиним организацјама и другим релевантним организацијама и
институцијама, представљају незаобилазан и доста ефикасан инструмент путем кога се постиже
јавност у доношењу и утрошку буџетског новца за потребе безбедности. Народна скупштина може
у поступку ревизије и финансијског надзора позвати стручњаке из грађанског друштва да узму
активно учешће у поступку контроле, како би се обезбедила пуна јавност у раду. Ангажовање
стручњака из грађанског друштва у поступцима ревизије и финансијског надзора над државним
буџетом мора бити утемељено на законима о доступности информација и демократској
политичкој култури, коју је неопходно непрекидно развијати.

Посебан проблем код контроле буџетских средстава која се издвајају за националну

безбедност представља тајност многих података који су везани за активности система националне
безбедности. То Народну скупштину и формално обавезује да обезбеди равнотежу између
потребе за поверљивошћу одређене врсте података и потребе за транспарентношћу утрошка
буџетских средстава. Овај проблем може се решти одређивањем различитих нивоа поверљивости
података који се односе на део буџета намењен за област безбедности. Први ниво поверљивости
је општи буџет за потребе националне безбедности који се износи пред Народну скупштину и
коме приступ има целокупна јавност. Други ниво поверљивости представљају поверљиви подаци
о капиталним и оперативним издацима за потребе националне безбедности којима приступ имају
чланови Одбора за одбрану и безбедност Народне скупштине. Трећи ниво поверљивости
представљају подаци који су везани за више нивое поверљивости и то су углавном подаци који се
односе на рад обавештајно-безбедносних служби чије би откривање нанело велику штету
националној безбедности. Приступ овим подацима је селективан и њега треба да има одабрана
група чланова одбора за одбрану и безбедност, у складу с прописима којима се регулише заштита
тајности поверљивих података. Ови подаци се крећу у зависности од степена тајности у распону
од : „државна тајна“ – строго поверљиво или службено, преко „војна тајна“ – строго поверљиво,
поверљиво и интерно. Одсуство сваке контроле ради заштите тајности података није прихватљиво
у демократским друштвима. Народна скупштина као највише законодавно тело и највиши орган
власти у држави, односно као тело које одражава принцип народног суверенитета, не може бити
219

ускраћена за информације по било ком основу. У демократској држави не постоји тајна коју не
могу да сазнају легални представници народног суверенитета.

Б) Потврђивање међународних уговора. Потврђивање међународних уговора, када је

законом предвиђена обавеза њиховог потврђивања, а које закључују Влада или шеф државе са
иностраним елементом, такође је изузетно важна функција Народне скупштине са становишта
националне безбедности. Међународни уговори из области одбрамбене или војне сарадње међу
државама у правилу су толико значајни да их парламент мора ратификовати у форми закона.
Овакви међународни уговори су детерминанте организације система националне безбедности.
Они у великој мери одређују стратегију и доктрину одбране сваке земље, као и темељне
документе за изградњу система националне безбедности. Ратификацијом међународних уговора
из области националне безбедности одређује се политика безбедности, установљавају се
међународна партнерства, приступа се мултилатералним безбедносном и другим
организацијама, преузимају се обавезе и стичу права у оквиру међународне заједнице и регулишу
друга питања везана за међународну сарадњу у области националне безбедности. Главну реч у
вођењу спољне и унутрашње политике државе, наравно, има Влада. У оквиру вођења
међународне политике, Влада закључује бројне међународне уговоре, међу којима веома важно
место заузимају уговори којима се регулишу међународни односи наше земље у области
националне безбедности. Народна скупштина преко потврђивања или одбијања међународних
уговора које је закључила Влада, заправо, обавља контролну и корективну улогу у односу на
Владу и њену политику.

Ц) Усвајање стратегије одбране. Народна скупштина Републике Србије усваја стратегију

одбране, што је изузетно важна надлежност у управљању системом националне безбедности.
Парламент у већини демократских држава усваја стратегију националне безбедности, стратегију
одбране, доктрину одбране и војну доктрину, као основне правне и војно - политичке документе
(поред закона из области националне безбедности) на којима се заснивају изградња и развој
система националне безбедности и његових најважнијих елемената.

Устав Републике Србије одређује усвајање стратегије одбране као надлежност Народне
скупштине, док се о стратегији националне безбедности као општијем документу на основу кога
би требало донети стратегију одбране и све друге доктринарне документе из области националне
безбедности у тексту Устава не говори. Сматра се да је ово озбиљан недостатак Устава. Међутим,
то није представљало формално-правну сметњу, односно препреку у парламентарном систему
220

Републике Србије, јер је у априлу 2009. године Народна скупштина усвојила два доктринарни
документ највишег значаја за безбедност Републике Србије под званичним називом „Стратегија
националне безбедности Републике Србије“ и Стратегија одбране Републике Србије“. Стратегија
националне безбедности је први акт из ове области који је Народна скупштина усвојила, а сви
остали стратегијско-доктринарни документи требало би да буду у сагласности са њим.

Како је у уводном делу овог документа наглашено, Стратегија националне безбедности

представља најважнији стратешки документ којим се утврђују основе политике безбедности у
заштити националних интереса Републике Србије. Полазиште Стратегије националне безбедности
чине суверенитет и територијални интегритет Републике Србије, економски просперитет,
социјална стабилност, развој демократије и владавина права, европска спољнополитичка
оријентација и унапређење сарадње са најутицајнијим субјектима међународне заједнице и
државама у региону.

Стратегија националне безбаедности потврђује приврженост Републике Србије општим

демократским вредностима, међународном праву и поштовању сопствене државотворне
традиције. Опредељења исказана у овом документу изражавају спремност државе Србије да у
оквиру Организације уједињених нација, европских и других међународних организација и
регионалних структура, доприноси изградњи и унапређењу сопствене, регионалне и глобалне
безбедности.

Стратегија националне безбедности у елаборацији свога садржаја даје анализу безбедносног

окружења Републике Србије, идентификује изазове, ризике и претње безбедности којима је
изложена наша држава и друштво у целини, утврђује националне безбедносне интересе, одређује
циљеве националне безбедности, даје основне смернице развоја и основна начела и елементе
политике националне безбедности, одређује безбедносни концепт нашег друштва, дефинише
структуру, начела функционисања и одговорности у оквиру система националне безбедности и
одређује приоритете свим државним органима у вези њихових обавеза када је у питању
национална безбедност.

Стратегија националне безбедности представља теоријско - доктринарни основ за израду

стратегијских докумената у свим областима друштвеног живота и функционисања државних
органа и институција, ради очувања и заштите безбедности грађана, друштва и државе. То је
221

јавни документ којим се домаћој и међународној јавности представљају основна стратешка

определења Републике Србије у области безбедности.

У завршним одредбама Стратегија националне безбедности се закључује да она представља

израз сагласности релевантних политичких чинилаца, државних институција, организација
цивилног друштва и грађана при утврђивању општег приступа и начина остваривања и заштите
националних интереса у области националне безбедности, у складу са актуелним и процењеним
изазовима, ризицима и претњама безбедности Републици Србији. Стратегија је заснована на
савременим теоријским сазнањима у области безбедности, националним искуствима и
безбедносним потребама друштва, као и искуствима других држава у креирању система
националне безбедности и решавању изазова, ризика и претњи безбедности. Она је најопштији
документ којим се међународној и домаћој јавности транспарентно стављају на увид кључна
стратешка определења у јачању националне безбедности и изражава опредељеност државе
Србије да активно доприноси изградњи и унапређењу регионалне и глобалне безбедности.

Савремена друштвена кретања су обележена динамичким променама у међународним

односима, које наговештавају да ће се, поред постојећих, појављивати и нови изазови, ризици и
претње безбедности, на које је потребно правовремено и адекватно реаговати. Због тога,
Стратегију националне безбедности треба благовремено прилагођавати условима у којима се она
имплементира, а у функцији заштите националних и државних интереса. Спровођење у дело
ставова садржаних у Стратегији захтева координирано ангажовање свих државних органа и других
субјеката који се баве пословима безбедности. На тај начин се остварује подпуно и интегрисано
функционисање система националне безбедности Републике Србије.

Стратегија националне безбедности Републике Србије је полазни документ у којем су дате

основе за уређење и остваривање функције безбедности државе, кроз делатност на свим
нивоима организовања друштва. Она представља полазну основу за израду Стратегије спољне
политике, Стратегије економског развоја, Стратегије одбране, Стратегије унутрашње безбедности,
Стратегије социјалног развоја и стратегија у другим областима друштвеног живота, као и за
нормативно уређење делатности у оквиру система националне безбедности. Она је динамичан
документ и њено стално унапређивање и прилагођавање је трајан задатак највиших надлежних
државних органа. Подршка јавности и друштвених институција је битан предуслов за остваривање
високог степена мобилности расположивих ресурса и координације рада државних институција
222

ради остваривања стратешких циљева политике националне безбедности, а тиме и претпоставка

делотворности ове стратегије и свих из ње изведених стратешких докумената.

На другој страни, Стратегија одбране Републике Србије као други по значају безбедносни
документ који је усвојила Народна скупштина, представља стратешки теориско-доктринарни
документ којим се усмерава ангажовање ресурса одбране и развој нормативних, доктринарних и
организационих решења система одбране Републике Србије. Стратегија одбране је заснована на
Уставу, Стратегији националне безбедности, као и опредељености Републике Србије да кроз мир
и стабилност доприноси изградњи и јачању безбедности. Ставови исказани у Стратегији одбране
засновани су на процени стања и пројекцији развоја међународних односа, тенденцијама у
одбрамбеном организовању савремених држава и развоју међународних безбедносних
интеграција, анализи друштвених чинилаца и карактеру савремених изазова, ризика и претњи
безбедности и одбрани државе Србије. Стратегија одбране исказује опредељеност Републике
Србије да изграђује и јача сопствене капацитете и способности за одбрану, као и да кроз
интеграцију у европске и друге безбедносне и одбрамбене структуре заједнички делује са другим
државама и доприноси јачању националне, регионалне и глобалне безбедности. Овај документ је
потврда привржености државе Србије општеприхваћеним стандардима одбрамбеног
организовања модерних демократских друштава.

У Стратегији одбране се анализира безбедносно окружење; идентификују изазови, ризици и

претње одбрани; утврђују одбрамбени интереси и политика одбране Републике Србије;
конципира систем одбране и утврђују основна определења о планирању и финансирању одбране.
Стратегија одбране је јавни документ којим се домаћој и међународној јавности представљају
стратешка опредалења Републике Србије у области одбране. У завршним одредбама Стратегије
одбране се наглашава да је то најзначајнији стратегијско – доктринарни документ Републике
Србије којим се разрађује Стратегија националне безбедности у делу који се односи на област
одбране и који даје основу за уређење и остваривање функције одбране државе. Стратегијска
определења исказана у Стратегији одбране су основа за дефинисање политике одбране, израду
нормативних, стратегијских, доктринарних и других докумената из области одбране и дугорочно
пројектовање и развој система одбране. Она представља оквир за усмеравање развоја и сталну
доградњу система одбране и трансформацију Војске Србије, с циљем стварања неопходних
предуслова, обезбеђења потребних ресурса и изградње и унапређења способности система
одбране за њихове мисије и задатке.
223

Применом Стратегије одбране стварају се предпоставке за пуну координацију елемената

структуре система одбране у националном оквиру, као и за активну сарадњу на међународном
нивоу, чиме се утиче на јачање капацитета за одбрану и заштиту националних интереса Републике
Србије. Имплементација ставова исказаних у овом документу треба да омогући ефикасно
ангажовање државних органа и свих других субјеката који се баве пословима одбране. На тај
начин се остварује потпун и интегрисан начин функционисања система одбране Републике Србије.

Стратегија одбране је документ који уважава актуелне и будуће одбрамбене потребе

Републике Србије. Намењен је свим грађанима, државним органима и другим субјектима
система одбране ради што успешнијег спровођења припрема и одбране Републике Србије.
Стратегија одбране се преиспитује и дограђује у зависности од стања безбедности у окружењу
државе Србије, њених интереса, економских могућности и промене других чинилаца који је
одређују.

Д) Проглашење ратног и ванредног стања. Посебно важна функција парламента са

становишта националне безбедности јесте одлучивање о рату и миру. Ову функцију остварује
већина парламената савремених држава. „Одлучивање о рату и миру је акт суверености, као и
вршење законодавне функције, и оно је у САД, као и у већини европских држава у надлежности
парламента."75

Доношење одлуке о проглашењу ратног или ванредног стања повлачи за собом и веома
значајне промене у правном поретку наше државе. С тим у вези, у ратном или ванредном стању
укидају се и ограничавају многа људска права и слободе, многи закони се стављају ван снаге, јача
се улога владе која у таквој ситуацији доноси велики број уредаба са законском снагом и друго.
Другим речима, целокупан политички систем и правни поредак наше земље трпе огромне
промене. Због тога је важно да се ова значајна надлежност налази у рукама Народне скупштине
као представничког тела, да би се избегле евентуално могуће злоупотребе од стране органа
извршне власти. Међутим, извршна власт у својој надлежности има вођење спољне политике
земље и посредством владе или шефа државе једна држава комуницира с другим међународним
субјектима. Поред тога, у већини држава шеф државе је уједно и врховни командант оружаних
снага, што улогу извршне власти у области националне безбедности чини још значајнијом. Тако,
на пример, према уставним, законским и доктринарним решењима у области националне

75
Р. Марковић, Уставно право и политичке институције, ЈП „Службени гласник", Београд, 1997.
224

безбедности и одбране Републике Србије, Влада усмерава и усклађује рад органа државне управе
у домену националне безбедности. Она предлаже и реализује политику националне безбедности,
усмерава и усклађује функционисање система националне безбедности, обезбеђује материјална
и финансијска средства за потребе система националне безбедности, управља делатношћу
државних органа, органа државне управе, установа и правних лица у области остваривања
националне безбедности, у складу са Уставом и законом, и обезбеђује реализацију међународних
уговора и споразума у области националне безбедности.

Министар спољних послова, министар одбране, министар унутрашњих послова и министар

финансија подносе извештаје о стању безбедности из домена својих надлежности Народној
скупштини и Влади. Остали министри и државни функционери, на захтев Владе, Народне
скупштине или према потреби, подносе извештаје из домена својих надлежности. Директор
Безбедносно – информативне агенције, директор Војнобезбедносне агенције и директор
Војнообавештајне агенције најмање једном годишње, у току редовног заседања Народне
скупштине, подносе редовни извештај о раду службе Одбору за одбрану и безбедност, а по
потреби и на захтев Одбора достављају ванредни извештај.

Функционисањем система националне безбедности, заснованим на спровођењу Устава,

закона и других прописа, међусобној сарадњи и компатибилности његових елемената, и сарадњи
са системима националне безбедности на глобалном и регионалном нивоу, стварају се услови за
остваривање националних интереса Републике Србије.

Према уставним и законским решењима у домену националне безбедности, Председник

Републике Србије председава Саветом за националну безбедност и командује Војском Србије, у
складу са Уставом и законом. Председник Републике указује на одређена питања и проблеме из
домена националне безбедности, покреће њихово решавање и доноси акте из своје
надлежности. У складу са наведеним, развој оружаних снага, односно војске, припрема земље за
одбрану и вођење рата захтевају ангажовање изузетно великих материјалнних средстава. С тим у
вези, неопходно је утврдити обавезе грађана према одбрани земље (војну обавезу, материјалну
обавезу, радну обавезу, обавезу обучавања и оспособљавања за одбрану земље и сл). Неопходно
је у том смислу, одредити улогу и обавезе свих државних и друштвених субјеката кроз
конституисање система безбедности земље и дефинисање стратегијско-доктринарних
докумената. Све ово су функције скупштине - парламента које он обавља доносећи законе. У
целини посматрано, улога парламента у одбрани земље далеко је значајнија од улоге извршне
225

власти и ни издалека се не исцрпљује у одлучивању о рату и миру и потписивању мировног

уговора. У државама у којима је одлучивање о рату и миру у надлежности извршне власти такође
је неопходна подршка и помоћ парламента за ратне напоре земље, којих нема без финансијских и
материјалних средстава које одобрава парламент доношењем буџета или на други начин, и без
закона или регулисаних обавеза државних и друштвених субјеката у области одбране земље.

Е) Контрола служби безбедности. Народној скупштини је одређена и функција надзора над

радом служби безбедности. Да би створила услове за контролу над обавештајно-безбедносним
сектором, Народна скупштина је претходно већ усвојила Стратегију националне безбедности и
законе којима се регулишу сви аспекти рада служби безбедности и контролни механизми којима
ће Народна скупштина контролисати рад тих служби. Посебно значајно место у контроли служби
безбедности има стално радно тело парламента - Одбор за одбрану и безбедност. Сматра се да
треба успоставити и скупштинску комисију за контролу служби безбедности, као посебно радно
тело које би се бавило искључиво парламентарном контролом служби безбедности.

Успостављање институције Заштитника грађана(омбудсмана) и главног инспектора за надзор

над службама безбедности, веома је корисно, јер се преко тих професионалних службеника
превазилази проблем који представља недостатак стручних компетенција народних посланика
који треба да контролишу рад служби безбедности. Омбудсман и главни инспектор имају двојаку
улогу: пружање стручне помоћи Народној скупштини у вршењу надзора над радом служби
безбедности и пријем и поступање по притужбама грађана и припадника служби безбедности на
рад служби безбедности. Ови механизми обезбеђују законит и целисходан рад служби државне
безбедности.

Ф) Контрола над радом извршне власти. Веома важна функција скупштине - парламента коју
он врши у земљама с парламентарним, односно скупштинским системом власти јесте контрола
над радом извршне власти, пре свега над владом. Ову функцију има и Народна скупштина Србије.
Та функција је веома битна са становишта националне безбедности јер извршна власт има врло
широке надлежности у овој области.

„Изабрана влада мора да ужива поверење парламента, тј. већине у парламенту и остаје на
власти док ужива поверење те већине. Неповерење може бити изгласано влади као целини или
226

једном њеном члану, а у том случају поверење може да изгуби цела влада."76 Дакле, парламент
бира и разрешава владу и у том периоду, од избора до разрешења, односно престанка мандата,
парламент врши стални надзор над радом владе која му је политички одговорна. Најефикасније
средство, као што је већ наглашено, за контролу над радом владе је право парламента да доноси
буџет и да контролише његову реализацију, без кога влада не може да обавља своју функцију.

Средства којима парламент врши контролу над радом владе могу се поделити у две групе: у
прву групу улазе средства путем којих се парламент обавештава о раду владе, а друга група су
средства којима се покреће политичка одговорност владе у парламенту. Стална средства путем
којих парламент врши контролу над радом владе су комисије парламента, а повремена су
интерпелација, посланичко питање и анкетне комисије. У парламентима већине држава постоје
комисије које се посебно баве питањима одбране и оружаних снага и контролом над радом
министарства из области националне безбедност.

Са становишта безбедности земље посебан значај имају одбори за одбрану и безбедност

парламента који се у већини земаља формирају као посебна радна тела парламента. У
парламентима се формирају специјализовани парламентарни одбори по подручјима која
одговарају подручјима министарских ресора, што олакшава контролу коју парламент врши над
министарствима и радом владе у целини. Одбори парламента су „најдемократскија" тела која
врше контролу над системом националне безбедности, односно најосетљивијим деловима
система одбране и безбедности земље (службе војне и цивилне безбедности, тајне полиције и
сл.). Парламентарни одбори који се баве контролом рада министарстава треба да својим
саставом одсликавају однос снага у парламенту, односно расположење бирачког тела.

Састав одбора за одбрану и безбедност треба да одговара страначкој припадности

парламентараца. У оквиру тог критеријума треба водити рачуна о заинтересованости, односно о
релативној стручности посланика, односно парламентараца за рад у одговарајућим одборима.
Чланове одбора предлажу парламентарне групе сразмерно броју посланика, тј. парламентараца
које имају у парламенту.

Многи аутори који говоре о парламентарној (цивилној и демократској) контроли оружаних

снага наглашавају улогу коју парламентарни одбори треба да одиграју у стављању снага
безбедности земље под контролу демократски изабраних органа власти. Значај парламентарних

76
Павле Николић, Уставно право, Савремена администрација, Београд, 1992.
227

одбора који се баве питањима безбедности је двојак. Они, с једне стране, омогућују парламенту,
као највишем органу власти, да остварује контролу над оружаним снагама (посебно над њиховим
најосетљивијим деловима) и радом министарства из области националне безбедности. С друге
стране, ти одбори одсликавају састав парламента, односно њега чине парламентарци који су
непосредно изабрани од стране грађана, што посредно омогућује грађанима да остварују
контролу над оружаним снагама и министарствима која се баве питањима националне
безбедности (поред министарстава, разуме се, и владе у целини) и да рад парламента
санкционишу на изборима.

2. Контрола система националне безбедности од стране извршне власти

Извршна власт (егзекутива) има изузетан значај за вођење државне политике у свакој земљи.
Она одређује општи правац државне политике, извршава законе, организује, усклађује, усмерава
и контролише активности свих управних структура у одговарајућим областима и делатностима те
власти. Област националне безбедности је готово у целини у рукама извршне власти, она
организује и спроводи практично све мере и активности из области безбедности. У
парламентарном систему поделе власти, што је случај и у Србији, извршна власт је најчешће
организована по двојном принципу и сачињавају је шеф државе и влада.

Место и улога владе у управљању системом националне безбедности. Поред шефа државе,
у парламентарним системима са двојном организацијом извршне власти постоји и влада као орган
извршне власти. У председничком систему влада не постоји као уставни орган, већ као фактички
скуп блиских сарадника председника, које он својевољно организује или отпушта. У скупштинском
систему власти влада није самосталан извршни орган, већ је организационо везана за скупштину
као њен извршни орган (у бившој СФРЈ - Савезно извршно веће, односно на републичком нивоу
извршна већа републичких скупштина).

Влада као највиши орган извршне власти има овлашћења самосталног органа једино у
парламентарном систему власти. У председничком систему власти она је неформални орган шефа
државе који нема сопствена овлашћења, док је у скупштинском систему власти влада извршни
орган парламента који у име парламента обавља извршну власт. У парламентарном систему влада
је, независно од начина избора и овлашћења шефа државе, ефективни орган извршне власти и
носилац значајнијег и важнијег дела те власти. Овлашћења владе су временом еволуирала тако да
228

данас обухватају нека класична овлашћења, затим овлашћења која су произашла из промењене
улоге шефа државе током последњих деценија и овлашћења која влада има у ванредним
околностима и околностима кризе у земљи.

Под класичним овлашћењима владе треба подразумевати извршавање закона које донесе
парламент и извршавање судских одлука. Ради извршења својих основних класичних функција
влада доноси подзаконске акте (уредбе и друге опште акте) којима се омогућује примена закона.
Поред тога, влада у циљу спровођења закона и судских одлука може доносити и појединачне
правне акте и предузимати друге неопходне мере. У класична овлашћења владе укључују се и она
која влада има према парламенту. Ту, пре свега, спадају право законодавне иницијативе,
предлагање амандмана на предлог закона, право вета, учешће у промулгацији закона и
публикација закона.

Након Првог светског рата влада као највиши управни и извршни орган у већини држава, на
уштрб парламента, преузимала је значајна законодавна овлашћења. Поред тога, дошло је до
проширења уредбодавне власти владе. Уредбодавна власт ширила се двојако: делегирањем
законодавних овлашћења парламента влади и стварањем сопствених нормативних овлашћења
владе.

Безбедносна функција је традиционално поље рада владе, али је влада значајно

проширила своје деловање у овој области и она више није пуки извршилац закона из области
одбране и безбедности (и не само ове области) већ је она и креатор безбедносне политике. Влада
је свој утицај значајно проширила и у области законодавне иницијативе, што се посебно односи на
буџетску материју, која представља главни инструмент за контролу система националне
безбедности, а то практично значи да парламент само одобрава политику коју води влада. Влада
данас, у великом броју земаља све више води спољну политику и одлучује о рату и миру, и у тим
земаљама овлашћење за проглашење ратног стања, стања непосредне ратне опасности и
ванредног стања припада влади.

Јачање улоге извршне власти (нарочито улоге владе) јесте појава коју је у правној и
политичкој литератури описала већина аутора, без обзира на њихову идеолошку и методолошку
опредељеност и сви они се слажу да је промена улоге извршне власти последица промене коју је
држава доживела током двадесетог века. Због тога данас више не одговара стварности тврдња да
је парламент законодавац, а влада извршилац закона, пошто је законодавна функција подељена
229

између парламента и владе. Овакав преображај наступио је као последица преображаја улоге
државе која се више није ограничавала само на полицију и на одржавање поретка (држава-
полицајац), него је обухватала и непосредно руковођење одређеним јавним службама (држава-
предузеће). Имајући у виду овако измењену улогу владе од извршиоца закона до креатора
политике, може се рећи да је влада у државама с парламентарним системом владавине и двојном
организацијом извршне власти најзначајнији државни орган са становишта националне
безбедности. Значајна улога владе у креирању и спровођењу политике националне безбедности у
редовним приликама знатно се увећава у кризним и ванредним околностима. До увећања
овлашћења владе долази било одлуком парламента, у случају ратног стања, стања непосредне
ратне опасности или ванредног стања, било на основу устава који предвиђа проширење
овлашћења владе у оваквим околностима.

Устав Републике Србије из 2006. године дефинисао је Владу Републике Србије као носиоца
извршне власти, чиме јој је дат јачи положај у односу на председника Републике, као другу „главу"
двојности извршавања у нашем уставном поретку. Овакав положај Владе у односу на председника
Републике одређен је и одговорношћу Владе, која је према Уставу одговорна Народној скупштини
за спољну и унутрашњу политику Републике Србије, за извршавање закона и других општих аката
Народне скупштине и за рад органа државне управе.

Владу чине председник Владе, један или више потпредседника и министри. Председник
Владе води и усмерава рад Владе, стара се о уједначеном политичком деловању Владе, усклађује
рад чланова Владе и представља Владу. Министри су за свој рад и за стање у области из делокруга
министарства одговорни председнику Владе, Влади и Народној скупштини.

Устав Србије определио се за концепт непосланичке Владе, чиме се афирмише принцип

подређености извршне власти законодавној и стварају услови за истинску контролу Владе од
стране Народне скупштине. Члан Владе не може бити народни посланик у Народној скупштини,
посланик у скупштини аутономне покрајине и одборник у скупштини јединице локалне
самоуправе, нити члан извршног већа аутономне покрајине или извршног органа јединице
локалне самоуправе. Законом се уређује које су друге функције, послови или приватни интереси у
сукобу са положајем члана Владе. Уставотворац се определио за стриктну подређеност Владе
Народној скупштини контролом рада чланова Владе и спречавањем да они дођу у сукоб интереса
на било ком нивоу власти. Поред тога, Влада је потпуно одвојена од председника Републике који
нема никакве директне контролне механизме над радом Владе. Председник Републике предлаже
230

Народној скупштини мандатара за састав Владе, и ту се његове директне надлежности у вези с

Владом исцрпљују. Председник Републике пре предлагања кандидата за председника Владе
треба да саслуша мишљење представника свих изабраних листа. Предложени кандидат за
председика Владе Народној скупштини подноси предлог састава свог кабинета и програм рада
будуће владе. Народна скупштина истовремено гласа и о предложеном саставу Владе и о
предложеном програму. Влада је изабрана ако за њу гласа већина од укупног броја народних
посланика, односно најмање стодвадесетшест народних посланика. Мандат Владе везан је за
трајање мандата Народне скупштине која ју је изабрала, и траје док траје мандат Народне
скупштине. Мандат Владе почиње да тече даном полагања заклетве пред Народном скупштином.
Мандат Владе престаје пре истека времена на које је изабрана изгласавањем неповерења,
распуштањем Народне скупштине, оставком председника Владе и у другим случајевима
утврђеним Уставом. Члану Владе мандат престаје пре истека времена на које је изабран
констатовањем његове оставке, изгласавањем неповерења у Народној скупштини и разрешењем
од стране Народне скупштине на предлог председника Владе.

Контролу над радом Владе обавља Народна скупштина која располаже читавим низом
контролних механизама који стоје на располагању народним посланицима, од којих су
посланичко питање, интерпелација и гласање о поверењу Влади најчешће коришћени и
најефикаснији механизми контроле. Најмање педесет народних посланика може поднети
интерпелацију у вези с радом Владе или појединог члана Владе. Влада је дужна да одговори на
интерпелацију у року од тридесет дана. Народна скупштина расправља и гласа о одговору који су
на интерпелацију поднели Влада или члан Владе коме је интерпелација упућена. Изгласавањем
прихватања одговора Народна скупштина наставља да ради по усвојеном дневном реду. Уколико
Народна скупштина гласањем не прихвати одговор Владе или члана Владе, приступиће се гласању
о неповерењу Влади или члану Владе, ако претходно, по неприхватању одговора на
интерпелацију, председник Владе, односно члан Владе не поднесе оставку. О питању које је било
предмет интерпелације не може се поново расправљати пре истека рока од деведесет дана.
Гласање о неповерењу Влади или поједином члану Владе може затражити најмање шездесет
народних посланика. Предлог за гласање о неповерењу Влади или поједином члану Владе,
Народна скупштина разматра на првој наредној седници, а најраније пет дана по подношењу
предлога. Након окончања расправе приступа се гласању о предлогу. Народна скупштина
прихватила је предлог за изгласавање неповерења Влади или члану Владе ако је за њега гласало
више од половине свих народних посланика. Ако Народна скупштина изгласа неповерење Влади,
231

председник Републике дужан је да покрене поступак за избор нове Владе. Ако Народна
скупштина не изабере нову Владу у року од тридесет дана од изгласавања неповерења,
председник Републике дужан је да распусти Народну скупштину и распише нове изборе. Ако
Народна скупштина изгласа неповерење члану Владе, председник Владе дужан је да покрене
поступак за избор новог члана Владе, у складу са законом. Ако Влади или члану Владе не буде
изгласано неповерење, потписници предлога не могу поднети нови предлог за гласање о
неповерењу пре истека рока од стоосамдесет дана.

Поред иницијативе народних посланика, и Влада може затражити да се у Народној

скупштини гласа о њеном поверењу. Предлог за гласање о поверењу Влади може се, на захтев
Владе, разматрати и на седници Народне скупштине која је у току, а ако Влада није поднела такав
захтев, предлог се разматра на првој наредној седници, а најраније пет дана од његовог
подношења. Након окончања расправе приступа се гласању о предлогу. Народна скупштина
прихватила је предлог за изгласавање поверења Влади ако је за њега гласало више од половине
свих народних посланика. Ако Народна скупштина не изгласа поверење Влади, Влади престаје
мандат, а председник Републике дужан је да покрене поступак за избор нове Владе. Ако Народна
скупштина не изабере нову Владу у року од тридесет дана од дана неизгласавања поверења,
председник Републике дужан је да распусти Народну скупштину и распише нове изборе.

Поред захтева да се гласа о поверењу Влади који може бити поднет од стране народних
посланика или саме Владе, Устав је предвидео и могућност оставке председника Владе или члана
Владе које стварају две другачије правне ситуације, предвиђене члановима 132 и 133 Устава
Републике Србије. Председник Владе оставку подноси председнику Народне скупштине и
истовремено о њој обавештава председника Републике и јавност. Народна скупштина на првој
наредној седници констатује оставку председника Владе. Влади престаје мандат даном
констатације оставке председника Владе. Када Народна скупштина констатује оставку
председника Владе, председник Републике дужан је да покрене поступак за избор нове Владе.
Ако Народна скупштина не изабере нову Владу у року од тридесет дана од дана констатације
оставке председника Владе, председник Републике дужан је да распусти Народну скупштину и
распише изборе. Дакле, оставка председника Владе за собом повлачи и пад Владе, а ако Народна
скупштина није у стању да формира нову Владу, онда се расписују и ванредни избори. Члан Владе
може поднети оставку или бити разрешен дужности, а да при том Влада нормално настави с
радом.
232

Устав Републике Србије прописао је Влади следеће надлежности:

1. утврђује и води политику,

2. извршава законе и друге опште акте Народне скупштине,
3. доноси уредбе и друге опште акте ради извршавања закона,
4. предлаже Народној скупштини законе и друге опште акте и даје о њима
мишљење кад их поднесе други предлагач,
5. усмерава и усклађује рад органа државне управе и врши надзор над њиховим
радом,
6. врши и друге послове одређене Уставом и законом.

Као што се из ових надлежности може видети, праву моторну снагу извршне власти према
Уставу Републике Србије чини Влада. Кроз своју прву надлежност, да утврђује и води политику,
Влада у највећој мери креира политику националне безбедности Републике Србије, користећи се
уставним и законским механизмима који јој стоје на располагању. Политика националне
безбедности креира се кроз општу државну политику, кроз дефинисање и вођење спољне
политике и кроз усвајање основних правних докумената на којима се базира политика
националне безбедности државе.

У целини гледано, надлежности које Влади даје Устав Србије омогућавају јој да се афирмише
као главни државни орган и релевантан субјект који води безбедносну политику земље, што не
значи да у томе није ограничена. Наиме, ограничење лежи у законодавству које је у надлежности
Народне скупштине и у врховном командовању Војском Србије које се налази у надлежности
председника Републике.

Осим законодавне иницијативе, Влада не располаже средствима утицаја на доношење

закона из области безбедности земље (ни закона из других области), али мора да их поштује и
спроводи у дело. Влада, на том плану, може да оствари известан утицај у свом генералном
овлашћењу да доноси уредбе, одлуке и друге акте за извршавање закона и других нормативних
аката Народне скупштине, а у мањој мери утицај је могућ и кроз право да даје своје мишљење о
предлозима закона које су други предлагачи поднели Народној скупштини. Овај утицај је у
области безбедности много већи него у другим областима, јер се многи важни друштвени односи
у вези са безбедношћу решавају подзаконским актима. Међутим, за време ратног стања,
233

ванредног стања или стања непосредне ратне опасности задирање Владе у законодавство је
много веће, могло би се рећи да је оно и доминантно. Устав Републике Србије надлежности Владе
у случају ратног или ванредног стања препушта законском регулисању, с тим што се и ту
постављају ограничења која се тичу заштите основних људских права од злоупотреба и
арбитрарности извршне власти. Проглашење ратног и ванредног стања је према Уставу Србије из
2006. године у искључивој надлежности Народне скупштине. У ситуацији када Народна скупштина
не може да се састане да би прогласила ванредно или ратно стање, због ванредних околности,
ванредно и ратно стање може да прогласи Влада уз консултације с председником Народне
скупштине и председником Републике уз, наравно, обавезу да се таква одлука потврди приликом
прве седнице Народне скупштине. Актима донетим за време ратног стања могу се, док то стање
траје, ограничити поједине слободе и права човека и грађанина, осим права грађана на једнакост,
неповредивост физичког и психичког интегритета човека, његове приватности и личних права. У
питању су права на лично достојанство и сигурност човека, поштовање човека и људске личности
и достојанства у кривичном и сваком другом поступку, у случају лишења, односно ограничења
слободе, као и за време извршавања казне, права на једнаку заштиту својих права у законом
утврђеном поступку и права на жалбу или друго правно средство против одлуке којом се решава
о нечијем праву или на законом заснованом интересу. Ту спадају и права човека у вези са
кажњавањем за кажњива дела и изрицањем осуда и казни,77 права на одбрану, слободе убеђења,
савести, мисли и јавног изражавања мишљења и слободе веровања, јавног или приватног
исповедања вере и вршења верских обреда. Постојање апсолутно гарантованих људских права и
слобода које се не могу укинути нити ограничити без обзира на околности представља
цивилизацијски стандард који је уважен у Уставу Србије и нови закони којима се регулише
област националне безбедности уважавају тај стандард.

Надлежности влада држава с парламентарном демократијом разликују се од државе до

државе у зависности од начина на који су дефинисани односи председника и владе, али
надлежности из области дефинисања и вођења политике националне безбедности и оперативног
руковођења системом националне безбедности припадају свим владама. Општи положај влада у
системима националне безбедности парламентарних демократија управо и јесте полазиште за
дефинисање положаја и надлежности Владе Републике Србије у законима у којима је Народна
скупштина дефинисала систем националне безбедности Републике Србије.

77
Устав СР Југославије, чл. 28 и 29.
234

3. Судска контрола система националне безбедности

Судска власт је у свим демократским државама независна и она функционише и суди на основу
устава и закона. У систему националне безбедности судови и тужилаштва представљају веома
значајан елемент система безбедности који валоризује резултате рада других делова система, као
што су војска, полиција и обавештајно-безбедносне службе. Судови и тужилаштва имају кључну
улогу у борби против свих облика криминала, јер они дају последњу реч у сваком конкретном
случају борбе против криминала и остварују функцију генералне превенције криминала кроз
изрицање појединачних пресуда извршиоцима кривичних дела. Већина криминолога истиче
пресудан значај казнене политике, односно висине запрећених и изречених казни за извршиоце
одређених кривичних дела за успешност државних органа у сузбијању криминала. Поред казнене
политике, ефикасност тужилаштава и судова представља изузетно важан чинилац успешности
државе у борби против криминала.

Судска власт се, с једне стране, појављује као елемент система националне безбедности, а с
друге стране, као контролор рада система, односно гарант начела законитости рада служби
безбедности и заштитник грађана од злоупотреба припадника државних органа безбедности. У
области обавештајно-безбедносних послова судска власт има изузетно важну контролну улогу у
заштити људских права од незаконитог рада служби безбедности. Наиме, српски закон о БИА и
Закон о службама безбедности, донет у време СРЈ, прописују да мере којима се одступа од
Уставом гарантованих људских права, као што су неповредивост писма и других средстава
општења, не могу бити примењене од стране служби без претходног одобрења председника
Врховног суда Србије, односно судије којег председник овласти. Ова законска одредба судску
власт ставља истовремено у положај и дела система и контролора система. Одобрење које може
да изда само врховни суд обезбеђује заштиту законитости од самог почетка преткривичног
поступка, пошто суд питање основаности и законитости захтева за примену мера решава као
претходно питање пре него што изда одобрење за примену мера. Поред тога, сама примена мера
налази се под перманентном присмотром суда, јер се одобрење за примену мера издаје на
ограничен рок, након којег се или подноси пријава суду у складу са доказима који су прикупљени,
или се комисијски уништава све што је прикупљено а не може се искористити за вођење судског
поступка, чиме се штити право грађана на приватност. Поред тога, судови у сваком судском
поступку који се води поводом пријаве државних органа безбедности контролишу законитост и
235

целисходност рада органа безбедности. Свака судска пресуда која се донесе поводом пријаве
државних безбедносних служби представља оцену њиховог рада, а посебно се цени да ли је у
поступку прикупљања доказа дошло до повреде људских права и слобода.

Судска власт контролише рад државних органа безбедности и кроз управне спорове и
парничне поступке. Управни спорови који се воде поводом решења или других управних аката
које су издали органи безбедности представљају посебан облик судске контроле система
националне безбедности, јер се на тај начин проверава законитост рада органа безбедности
приликом вођења управних поступака. Овај облик судске контроле система националне
безбедности веома је важан с обзиром да државни органи, поводом обавеза грађана према
систему националне безбедности, воде огроман број управних поступака и незаконитости које би
се могле појавити у управним поступцима могле би имати веома штетне последице и озбиљно
угрозити права грађана. Грађани пред судовима такође могу заштитити своја имовинска права
која настају као последица штета које су им нанели државни органи безбедности. У парничним
поступцима такође се даје веома значајна оцена законитости рада државних органа у области
националне безбедности.
236

ПРИЛОГ -1 БЕЗБЕДНОСНЕ ТЕХНИКЕ У МЕНАЏМЕНТУ РИЗИКА

1. Техника самопроцене безбедности

Супервизори, менаџери и друге особе задужене за функционисање неке привредне или друге
организације најчешће први уочавају безбедносне проблеме и зато се први и обраћају менаџеру
безбедности јер сматрају да неког од њихових колега треба прогласити одговорним зато што није
успео да спречи некакву штету или губитак који је у вези са безбедношћу. Они то, такође, чине и
када су упознати да се приближава безбедносна контрола. Сва та лица тада од менаџера
безбедности траже да им он својим предлозима и саветима помогне како да се понашају и шта да
раде у таквим ситуацијама. Менаџеру безбедности у том случају најпре може користити документ
под називом „ самопроцена безбедности“. Самопроцена безбедности је, уствари, метод и техника
које користе шефови послодних јединица да би обезбедили слагање са безбедносном политиком
компаније. Тај документ, односно садржај технике самопроцене безбедности, примера ради,
најчешће има следеће наводе:

А) Заједно са свим нашим запосленим и уговорним радницима осигураћемо безбедно радно

окружење тако што ћемо заштитити наше запослене, нашу имовину и наше операције од ризика,
повреда, губитака, штета нанетих криминалом и др.;

Б) редовно ћемо процељивати ризике по безбедност с којима се суочавамо и обезбедити њихово

правилно управљање;

Ц) применићемо све мере безбедности и известити о озбиљним проблемима;

237

Д) пратићемо наше безбедносно деловање у смислу одговорности, очекивања, питања која се

тичу очекивања, корективних мера и бодовања одговора за свако очекивање:

1. Одговорности:

- Управа пословне јединице преузима пуну одговорност за безбедност својих операција и

обезбеђује правилно управљање безбедносним ризицима у складу с политиком компаније;

- Безбедносни менаџери пословних јединица одговорни су за давање безбедносних савета управи

пословних јединица.

2. Очекивања:

- Најмање једном годишње вршиће се ревизија безбедносних ризика;

- Запослени на свим нивоима проћи ће програм едукације из безбедности;

- Мере заштите ће бити пропорционалне ризику, ефектне и вредне новца који се одваја за
њихово спровођење;

- Безбедност ће се разматрати у најранијој фази неких већих промена као што су спајање, нове
конструкције и организациони инжињеринг;

- Управа пословне јединице водиће систем управљања безбедносним ризиком, додељујући

расположиве ресурсе и одговорности јасно и прецизно, обезбеђујући овлашћења за особље
безбедности и прихватање безбедносних мера од стране свих радника;

- Управа пословне јединице тражиће ревизију система пропорционално стварању ризика,

најмање једном у три године;

- Истражиће се озбиљна кршења безбедности и где је потребно предузеће се законске или

дисциплинске мере против одговорних;

- Управа пословне јединице информисаће главног менаџера (директора) безбедности о

озбиљним безбедносним инцидентима који утичу на репутацију компаније или се сматрају
поуком за целу компанију.

3. Питања која се тичу очекивања:

238

У даљој процедури примене технике самопроцене треба разматрати одговарајућа питања која
се тичу очекивања (самопроцена се састоји од тестирања сваког од наведених очекивања, а кроз
следећа питања):

А) Које се безбедносне процедуре и процеси користе да задовоље захтеве овог очекивања?

Б) Које су разлике између оног што имамо сад и што нам треба да задовољимо очекивања?

Ц) Да ли су људи свесни својих улога и одговорности у том смислу?

Д) Да ли су људи свесни својих личних одговорности у смислу очекивања?

Е) Да ли запослени поштују безбедносне процене и процедуре за ово очекивање?

Ф) Да ли су постављени безбедносни стандарди за ово очекивање и да ли се ти стандарди

поштују?

Г) Да ли се предузимају корективне мере тамо где пракса не задовољава очекивање и да ли су

оне успешне?

У вези са наведеном структуром и процедуром технике самопроцене, од сваке се пословне

јединице очекује да најмање једном годишње врши самопроцену, а најмање једном у три године
треба извршити ревизију безбедности. Ту ревизију ће извршити екстерни тим, на пример, менаџер
за безбедност друге пословне јединице или експерт за безбедност у безбедносном оделењу. Он
ће испитати раније самопроцене пословне јединице. Његов извештај иде директору безбедности
на процену. Процена ће се користити да промовише конзистентност безбедности између
пословних јединица и да управу корпорације (предузећа) увери да у целој корпорацији постоји
адекватна безбедност. Ако пословна јединица врши своје радне операције на неколико локација,
самопроцена ће се вршити на довољном броју локација како би се обезбедио репрезентативан
узорак.

4. Корективне мере:

Тамо где самопроцена не испуњава захтеве, управа пословне јединице ће у року од шест
месеци формулисати и имплементирати план побољшања самопроцене који ће изнети
инстанцама које не испуњавају захтеве, идентификовати корективне мере у складу с тим и
239

идентификовати ресурсе и трошак испуњења захтева, а потом поставити рокове поступања по

плану побољшања самопроцене.

5.Бодовање:

Бодови од нуле до пет додељиваће се сваком одговору за свако очекивање. Испитиваће се

објективни докази, као што су извештај о самопроцени, формални извештаји безбедносног
ревизора, листа присуства на едукацији о безбедности, документи који показују учешће експерта
за безбедност у планирању и дизајнирању нове конструкције (нове организације) предузећа или
корпорације и план побољшања.

Додела бодова:

- Нула поена где нема објективног доказа о прихватању очекивања;

- Један поен где постоји свесност у очекивању, али има врло мало или уопште нема
објективних доказа о извршењу;

- Два поена где је извршење делимично спроведено, али није комплетно и где је процес
у току да се изврши усклађивање у року од дванаест месеци;

- Три поена где је извршење делимично спроведено, али није комплетно и где је процес
у току да се изврши усклађивање у року од шест месеци;

- Четири поена где је извршење потпуно и где су у току сви процеси подпоре извршењу,
али треба још побољшања;

- Пет поена где је извршење потпуно и где су у току сви процеси потпоре извршењу и не
треба побољшање.

Из наведеног поступка и приказа садржаја технике самопроцене безбедности, може се

очекивати да ће та техника одредити:

- Прво, да ли је програм менаџмента тизика по безбедност довољан да задовољи

успостављена очекивања?

- Друго, да ли су запослени свесни очекивања и личних одговорности?

240

- Треће, да ли се ефикасно користе мере исправљања незадовољених очекивања.78

2. Техника ревизије и контроле

Ова техника у менаџменту ризика има две фазе: ревизију као прву и контролу као другу
фазу. Ревизија се у овом смислу сматра проценом деловања безбедности на основу
успостављених стандарда. Ревизија предпоставља постојање формалних и разумљивих
очекивања. Она обраћа пажњу на изложеност имовине губицима и адекватност
заштитних мера.

Ради спровођења поуздане и ефикасне ревизије и контроле користе се одговарајући

анкетни инструменти као што су тзв. категорије ризика, листе безбедносних ревизија и
листе за контролу безбедности. Садржај тих типичних анкетних инструмената који се
често користе у техници ревизије и контроле у менаџменту ризика изгледа овако:

А) Категорије ризика на путовању:

Безначајан: ниска стопа криминала; нема тероризма; изоловани инциденти

повремени; претња путницима минимална.

Мали: ненасилни злочин, али ограничен на позната подручја и може се спречити

мерама опреза; повремене демонстрације; тероризам, али није усмерен на путнике.

Средњи: насилан и ненасилан криминал у познатим подручјима; непредвидиви

друштвени немири; криминалнии терористички напади повремено ометају путовања.

Висок: криминално и терористичко насиље одвија се спорадично и у широком

подручју; пословно путовање могуће, али пажљиво испланирано.

Екстреман: ратни услови или услови слични рату; ред и закон под претњом колапса;
путовање у опасности.

78
Све преузето из уџбеника З. Драгишића, Безбедносни менаџмент, ФБ, Београд 2007.
241

Б) Листа безбедносних ревизија у менаџменту ризика једног малопродајног објекта:

Питања за проверу:

1. Да ли је досад вршена безбедносна контрола у овом објекту? Ако јесте, приложите

извештај.

2. Да ли објекат поштује прописану процедуру складиштења?

3. Да ли процедура дозвољава контролу улажења у траг трансакцијама?

4. Да ли објекат има примерак безбедносног приручника компаније?

5. Да ли запослени схватају своје безбедносне одговорности?

6. Да ли управник објекта има доступне изворе за добијање професионалних и

објективних савета за постављање камера, аларма, сефова и друге безбедносне
опреме?

7. Да ли управник објекта одржава контакт са локалним снагама реда?

8. Да ли постоје контроле да спрече праксу крађе од стране запослених, на пример

манипулацију касом, невраћање кусура, наплаћивање више него што треба или
дупле наплате кредитном картицом ?

9. Да ли управник објекта следи потребну процедуру пре запошљавања нових лица?

10. Да ли нови запослени морају да присуствују тренингу из безбедности?

11. Да ли управник објекта уводи строга правила о скупљању и манипулисању новцем,

прати трансакције у регистру касе, обраћа пажњу када прима робу од добављача и
контролише кључеве ?

12. Да ли су на снази мере превенције крађе од стране купаца, као ситне крађе, замена
цена и преваре кредитним картицама?

13. Да ли су на снази процедуре против крађе, на пример: чување признаница на

одређену суму или испод одређене суме, коришћење сефа, прављење дневног
банковног депозита, коришћење курирских услуга за транспорт признаница од
242

банке, учинити да касир буде видљив споља, обезбедити да видео надзор и

аларми функционишу како треба и учити запослене како да реагују на крађу ?

14. Да ли се објекат затвара после радног времена? Ако се затвара: да ли су на снази

алармни системи за одкривање провалника и да ли функционишу како треба; да ли
су тајни улази физички ојачани; да ли су ствари велике вредности смештене у
безбедносне контејнере пре затварања; и да ли се пошрују процедуре отварања и
затварања објекта?

15. Да ли је на снази процедура давања овлашћења на кредитне картице?

16. Да ли службеници схватају: важност преваре кредитним картицама и њен утицај на

профит; уобичајене технике преваре кредитним картицама; политику компаније да
жестоко прогони превару кредитним картицама?

Ревизија као безбедносна техника у менаџменту ризика може се применити на целу

организацију, делове организације, целу имовину, делу имовине и на поједине радне
активности. Ревизија путовања запослених идентификује ризике на путовању и у складу
с тим пружа савете. Ревизија је , такође, погодна за мерење прогреса на основу циљева
постављених ранијом ревизијом или контролом.

Контрола је напредни облик ревизије. Састоји се од интензивне ревизије и посебних

упутстава за смањење осетљивости, смањење изложености и исправљање
неправилности у мерама заштите. Контрола има систематски приступ и примењује
аналитичка средства која ревизија не користи.

Ц) Листа за контролу безбедности као инструмент у техници ревизије и контроле у

мењнаџменту ризика:

Питања за проверу:

1. Да ли је безбедносна политика: у писаној форми; подписана од стране високог

менаџера безбедности; да ли обрађује питања заштите људи, имовине и процеса
рада од губитака и разоткривања?
243

2. Да ли политика безбедности обезбеђује водич за превенцију или ублажавање:

крађе; провале; губитка или одкривања тајних информација; напад на запослене
или посетиоце; претње бомбом; пироманије; јавних нереда; неетичког пословања;
конзумирања алкохола и дроге?

3. Да ли је политика безбедности: дата написмено свим запосленима; уочљива по

целом објекту; да ли се о њој говори током увођења у рад нових запослених; да ли
се о њој говори на групним састанцима; да ли је садржана у приручнику; да ли се о
њој говори на тренинг програмима за управу и запослене?

4. Да ли топ менаџмент подржава политику безбедности: периодичним писаним

формама; регулисаним безбедносним обиласцима; учествујући у контролама
програма безбедности?

5. Постоје ли писани стандарди за деловање управе у програму безбедности?

6. Да ли су стандарди програма безбедности дати свим нивоима управе?

7. Да ли су безбедносне инструкције и процедуре дефинисане у приручнику

програма?

8. Да ли су циљеви годишњег програма безбедности постављени за организацију?

9. Колики је проценат менаџера развио циљеве програма безбедности?

10. У којој су мери ти циљеви постигнути?

11. Да ли је написмено постављена посебна особа да координира програм

безбедности?

12. Да ли та особа има директан приступ високој управи у вези с питањима програма
безбадности?

13. Да ли се у опису посла менаџера налазе и безбедносне одговорности?

14. Да ли је у ревизије менаџера укључено и деловање по питањима безбедносних

стандарда?
244

15. Да ли се редовно контактирају локални органи реда, обавештајне, безбедносне и

регионалне организације које би помогле у потпори програма безбедности?

16. Да ли су људи изабрани за осетљиве и критичне дужности подвргнути контроли

подобности и поузданости?

17. Да ли процес контроле и верификације укључује проверу: криминалног досијеа;

кредита; образовања; запослења; возачке дозволе и досијеа о возачкој пракси;
професионалне лиценце или дозволе; личних докумената?

18. Колики проценат менаџера добија тренинг безбедносног програма?

19. Да ли се тај тренинг обави у року од месец дана од именовања менаџера на ту

позицију?

20. Колики је проценат менаџера имао званичан тренинг – курс о основама

безбедности?

21. Да ли је писани материјал коришћен на том безбедносном тренингу – курсу?

22. Постоји ли програм који од менаџера захтева да присуствују модернизованим

безбедносним тренинзима најмање сваке три године?

23. Колики је проценат менаџера имао модернизован тренинг?

24. Колики је проценат запослених имао тренинг увођења у стандарде безбедности?

25. Да ли је писани материјал укључен у оријентацију?

26. Да ли су знаци за подизање свести о безбедности постављени на правим местима

да појачају знање о безбедносним стандардима?

27. Колики је проценат запослених који имају посебне безбедносне дужности добио
званични тренинг о томе како обављати те дужности?

28. Колики је проценат радника по уговору добио званичан тренинг о томе како
вршити безбедносне дужности?
245

29. Да ли се приручници о тренингу користе као помоћ и појачање тренингу

безбедности?

30. Да ли се чувају подаци који верификују тренинг безбедности и идентификују

запослене којима је потребан тренинг?

31. Да ли је извршена анкета да се одреди потреба за мерама безбедности, потреба за

системима безбедности и техничким средствима за безбедност?

32. Да ли је анкета одредила потребу за: оградама и зидовима одређеног опсега;

заштитом врата, прозора и других отвора; безбедносним аларм системима;
надгледањем путем камера; безбедносним осветљењима; контролом брава и
кључева; безбедносним знацима; сефовима, коморама и заштићеним
складиштима; заштиту виталних објеката; комуникацијом; контролом приступа;
обезбеђењем; заштитом компјутера; безбедност информација; спремност за
ванредне ситуације?

33. Колики је проценат унапред одређених потреба испуњен?

34. Када су безбедносне потребе последњи пут претрпеле ревизију и када су

модернизоване?

35. Да ли су методе контроле уласка и кретања људи и возила у ствари мере

безбедности?

36. Да ли те контроле укључују следеће категорије људи: посетиоце; купце; особље за

доставу и сервис?

37. Да ли те контроле укључују следеће категорије возила: запослених; посетилаца;

купаца; запослених по уговору; сервиса и доставе?

38. Да ли се контролише дуплирање кључева од зграда, возила и складишта?

39. Да ли су на снази процедуре које се односе на: обележавање класификованих

информација; контролу класификованих информација; дистрибуцију
класификованих информација; пренос класификованих информација; копирање
246

класификованих информација; архиву класификованих информација; смањење

класификованих информација; уништење класификованих информација?

40. Да ли је на снази јасна политика рада у овом смислу?

41. Да ли се и од свих запослених који имају приступ поверљивим информацијама

тражи да подпишу уговор о њиховом неодкривању?

42. Да ли се од свих запослених по уговору који имају приступ поверљивим

информацијама тражи да подпишу уговор о њиховом неодкривању?

43. Да ли уговори, публикације, презентације, технички папири и остали облици

сличних информација доживе поновни преглед због заштите жига?

44. Да ли је објекат укључен у класификовани рад владе или можда уговор са владом?

45. Да ли постоји писмено овлашћење о финансијској управи?

46. Да ли се та овлашћења праве и подписују на свим нивоима управе?

47. Да ли су овлашћења прецизна?

48. Да ли се овлашћења рутински следе?

49. Да ли постоје адекватне контроле и писмене процедуре за индивидуалну

одговорност запослених који раде с новцем?

50. Да ли су функције одобрења, куповине, примања и плаћања одвојене?

51. Да ли су на снази процедуре за избацивање смећа?

52. Да ли су клаузуле „права на контролу“ укључене у уговоре са купцима и

добављачима?

53. Када је извршена последња финансијска контрола?

54. Колико често се раде обрачуни и пописи како би се идентификовали безбедносни

губици?
247

55. Да ли се безбедносни губици и инциденти хитно истражују и да ли се пријављују

одкрића и акције у том смислу?

56. Да ли се врши ревизија извештаја о губицима због потребне акције?

57. Да ли програм безбедности који захтева комплетну истрагу криминалне

безбедносне штете и инцидента укључује: новац и продају; неправилности у
финансијским обрачунима; недостатак материјала и опреме; смањење обима
потрошног материјала и осталог набавног ивентара; губитке у производњи настале
сметњама; крађу или производну штету; изнуђивање производа или њихову
контаминацију; компјутерску крађу; остале безбедносне губитке?

58. Постоји ли централни фајл са извештајима истраге безбедносних инцидената?

59. Да ли се такви извештаји чувају најмање две године?

60. Да ли одговарајући нивои управе добијају примерке извештаја и сажетке

истражних прегледа због могућности корективних акција?

61. Да ли постоји одговарајући ниво специјализованог саветодавног тела за безбедност

који ће примати примерке извештаја и истражних сажетака у циљу добијања
информација и предузимања корективних акција?

62. Колико се често врше инспекције и операције у објекту од стране линијске управе
како би се проверило подвргавање безбедносним стандардима?

63. Постоји ли водич за безбедносне инспекције?

64. Да ли се резултати безбедносних инспекција дају управи у писаној форми?

65. Да ли се примерак извештаја о инспекцији даје надлежном супервизору због даљих

акција?

66. Постоји ли писана процедура која ће обезбедити предузимање одговарајућих

корективних мера?

67. Да ли се примерак извештаја о инспекцији заједно с корективним акцијама даје

одговарајућем нивоу специјализованог тела за безбедност?
248

68. Да ли је написмено именован координатор плана за ванредне ситуације?

69. Да ли се захтеви за безбедност налазе у том плану?

70. Да ли се врши ревизија планова реакције на ванредне ситуације најмање једном

годишње?

71. Да ли планови за ванредне ситуације укључују следеће: смрт или озбиљну повреду;
киднаповање; уцену; претњу бомбом; контаминацију производа; штрајкове; јавне
нереде; пад алармног и контролног система; природне катастрофе; катастрофалне
пожаре или експлозије; поливање или испуштање опасних материја?

72. Да ли се планови раде у координацији са локалним органима реда, ватрогасном

службом, приватним агенцијама за обезбеђење и агенцијама за хитна реаговања?

73. Колико се често одржавају вежбе спремности запослених за ванредне ситуације?

74. Да ли организација добија часописе о безбедности како би модернизовала

професионално знање?

75. Да ли се чланци о безбедности достављају надлежнима најмање на свака три

месеца како би побољшали знање о менаџменту безбедности?

76. Постоје ли писана упутства о појачању безбедносних стандарда који ће помоћи

супервизорима и менаџерима?

77. Колико често се врши процена кључних индикатора (показатеља) програма

безбедности за велике јединице како би се утврдила ефикасност самог програма?

78. Да ли се резултати ових процена дају управи?

79. Да ли се у објекту користе промотивни материјали за безбедност?

80. Да ли су ти материјали уочљиво постављени по читавом објекту?

81. Да ли промоција безбедности укључује: постере на огласним таблама; награде и

признања запосленима који су показали изузетно познавање и демонстрирање
безбедности; презентације на састанцима запослених; обавештења на мејл систему
компаније?
249

82. Да ли објекат има написмено директиве које захтевају безбедносне ревизије свих
нових конструкција (нове организације) и измена пројеката било у фази концепта
или у фази рада?

83. Колико се често врше провере слагања са политиком безбедности и директивама

од стране неке непристрасне особе, а онда резултати дају управи да се одреди
степен слагања?

Што се тиче подношења извештаја о ревизији и контроли као техници која се користи у области
безбедности, односно кризног менаџмента, то се обично чини уз одговарајућа разматрања и
стручне анализе. Састанак са топ- менаџментом треба увек да предходи давању на увид тзв.
финалног извештаја. На састанку се од стране топ-менаџмента дискутује о прелиминарним
открићима са анализом широког спектра изазова. Ти изазови заслужују озбиљно разматрање. Ако
се изазов не може решити пре давања на увид финалног извештаја, онда се и он мора у
подпуности разрадити у извештају. Одкриће које је пресудно за менаџмент никад не треба да се
појави у финалном извештају, а да о томе прво није дискутовано.

За сваки безбедносни пропуст треба да постоји једна или више препорука. У извештају ревизије
безбедности одкрића и препоруке теже генерализацији, али у извештају контроле су детаљни. У
оба случаја, препоручене акције морају да буду реалне и у складу са постављеним роком. Ако у
методологији ревизије и контроле спада и шема бодовања, треба објаснити шта то бодовање
значи у практичним условима и приложити то као документ, фотографију или нацрт.

Уобичајена је пракса да контрола прати ревизију и обрнуто. Ревизија се врши једном годишње,
а контрола једном у две или три године. Чешће вршење ревизије и контроле захтева се:

-када је имовина под заштитом од велике вредности или од пресудног значаја за

пословање,

-када је одкривено велико кршење безбедности,

-када претња по безбедност брзо расте и

-када управа не одржава ефективан програм безбедности.

250

3. Техничка ревизија пројекта

Ревизија пројекта је техника у менаџменту ризика која обезбеђује пуно разматрање

безбедности у креирању нових пројеката и великих реновирања постојећих објеката. Ова техника
фокусира се на одкривање потенцијалних ризика, изазова и претњи по безбедност и избор
одговарајућих мера обезбеђења у складу са тим ризицима. Главни менаџер безбедности
организације или други професионалац из ове области члан је пројектног тима и главни саветник
менаџера пројекта. Консултације у вези тог неког новог пројекта почињу што је раније могуће,
свакако пре инжињеријског нацрта. Ревизија пројекта одвија се у три фазе: (1) фаза концепта, (2)
фаза дизајна и спецификације и (3) фаза прелиминарног прихватања пројекта. Сваки пројекат има
сопствени скуп варијабли (променљивих и непроменљивих одредница) као што су локација,
величина, сврха, трајање пројекта и друго. Ове варијабле одређују начин извођења операције
пројекта и учешће менаџера безбедности у томе.

(1) У фази концепта (идејне замисли) пројекта, менаџер безбедности ради на

идентификовању безбедносних ризика и њиховој квантификацији тамо где је то
могуће. Главни извор за њихову идентификацију јесу подаци добијени од локалних
органа власти, ватрогасне службе, медицинског особља, од особа које пружају
услуге безбедности, менаџера безбедности других организација, представника
привредних комора, као и од руководиоца професионалних удружења који
представљају грану безбедности и власнике грађевинских објеката. Ти подаци
добијају се кроз личне контакте (разговоре) и друге изворе као што су судски и
полицијски извештаји, демографске студије, извештај обезбеђења о инцидентима,
досије о пожарима, извештај о хитним медицинским третманима и
хоспитализовању изазвани криминалом и др.

Оваква комбинација података може пружити менаџеру безбедности доста поуздану слику о
људским активностима у месту и око места градње новог објекта. Тако се могу предвидети
безбедносни ризици који нису одмах уочљиви.

Током прве фазе ревизије пројекта, тј. у фази његовог концепта, менаџер безбедности се у
својим размишљањима креће око следећих питања:
251

-прво, да ли су локалне агенције за реаговање на ванредне ситуације пропорционалне

идентификованим ризицима,

-друго, да ли локалне власти имају неки пропис за рестрикцију који би утицао на

безбедност (нпр. пропис који забрањује употребу одређене врсте механичких
безбеносних средстава),

-треће, постоје ли неке приватне снаге безбедности, довољно способне и поуздане,

које би се могле унајмити ако је потребно,

-четврто, да ли су могуће куповине или изнајмљивања механичке опреме за

безбедност ( спец. осветљење, заштитне ограде и сл.) и

-пето, ако је пројекат лоциран у иностранству да ли ће безбедносне рестрикције у тој

земљи утицати на пословање?

У завршном делу фазе ревизије пројекта, менаџер безбедности ће обрађивати питања великих
претњи, осетљивости објеката и контрамере. У докуненту онога што он одкрије треба да се налазе
подаци о безбедности окружења места на коме ће се радити, затим архитектонски нацрт будућег
објекта, разни дијаграми и слично. На пример, одређена личност ради као менаџер безбедности
за једну осигуравајућу компанију која планира да изгради нови комплекс канцеларија близу
центра великог града. Тај менаџер је представник за безбедност пројектног тима. На састанку с
локалним удружењем власника грађевина и менаџера, он сазнаје да се планира изградња тржног
центра близу места где његова компанија намерава да гради свој објекат. Дотадашњи подаци
показују да се сваки пут кад се у центру или близу центра гради отвори тржни центар, повећава
стопа криминала у окружењу. Компаније близу таквог тржног центра доживљавале су нагли
пораст крађа аутомобила, отимања торби, вандализма и разних прекршаја. Разлог је, може да
закључи овај менаџер безбедности, то што тржни центри најчешће привлаче криминалце разних
врста. Тада он почиње да размишља о ризику и како да њиме управља када почну радови на
новом комплексу канцеларија његове компаније.

(2) Спецификација и ниво потрошње успостављају се у другој фази ревизије пројекта,

зато менаџер безбедности мора у детаље да опише безбедносне потребе и
трошкове кији иду у вези са њиховом инплементацијом и будућом реализацијом.
То укључује ограде, капије, светла, врата, контролу приступа и опрему за
252

одкривање непожељних лица, као и систем закључавања. То мора да буде врло

прецизан опис ових средстава који иде до најситнијух детаља, као, на пример,
дужине, висине и дубине ограде, типа материјала који би се користио за ограду,
величине стубова и раздаљине између њих, типа жичане ограде , броја, величине и
типа капија и друго. Уз све ово треба да стоји трошковник за материјал и радну
снагу, доступност материјала, време потребно за инсталацију безбедносне опреме
и имена набављача и монтажера.

(3) У фази прелиминарног прихватања пројекта, главни задатак менаџера безбедности

јесте да обезбеди да се испоштују све безбедносне потребе и функције. Други
задатак је да направи нацрт безбедносних инструкција за место градње као што су
периодичне тест процедуре за активирање пожара , процедуре хитног реаговања и
остале смернице неопходне за добро функционисање програма безбедности. Када
операције градње објекта одпочну, менаџер безбедности треба да подржава
управу објекта тиме што ће вршити следеће задатке:

-прво, припрема планова који обрађују питање бомбашких претњи, јавних нереда и
опоравка од катастрофа,

-друго, помагања особљу за безбедност да научи како да спроводи безбедносне

процедуре и планове и

-треће, развој програма едукације о безбедности у циљу промовисања

безбедносне културе особља.

Ревизија пројекта технички се завршава на дан када управа прихвати нову конструкцију или
реновирање објекта. Не касније од шест месеци после датума прихватања пројекта, менаџер
безбедности треба да изврши детаљну безбедносну контролу места изградње објекта.

4. Техника модела каузалности безбедносног инцидента

Одмах након настанка озбиљних проблема у вези са безбедношћу, менаџер безбедности може
очекивати нервозна питања управе и њених руководећих структура о томе шта се и зашто десило
253

и ко је одговоран за настали проблем. Касније, када се дође до објективних чињеница и података

шта се десило, управа ће желети да се предузму корективне акције. Менаџер безбедности
задужен за извршење корективних мера биће позван да примени истражне и аналитичке радње и
поступке. Прво се примењују истражни поступци као што су испитивање места штете, прикупљање
доказа и испитивање сведока. Аналитичка вештина менаџера безбедности примењује се након
прикупљања свих релевантних доказа. Из ње проистичу смернице за корективну акцију. То је
методологија која се такође примењује и за идентификацију потенцијалне штете пре него што се
она деси.

Модел каузалности безбедносног инцидента усмерава менаџера безбедности да обрати пажњу

на сваку релевантну околност у потенцијалној или стварно нанесеној штети и након тога да
изврши анализу тих околности индивидуално илиу њиховој комбинацији. Инцидент који је
резултирао штетом непожељан је догађај који наноси губитке људима или имивини и обично је
резултат кршења закона или пословних правила. Штета је уочљив и најчешће мерљив утицај на
људе као, на пример, напад запосленог на друго лице, а у случају имовине крађа, док штета
нанета процесу рада може бити намерно ометање тог процеса или слично. Догађај који предходи
штети је инцидент. Често има корене у комбинацији разних кршења закона, политике пословања
и радних правила. У многим случајевима инцидент се састоји од забрањених радњи.

Безбедносни инцидент с насиљем најчешће доводи до великог губљења времена запослених

који су повређени или који су на било који начин погођени њиме. У таквим ситуацијама, на
пример, време губе и сарадници који помажу повређенима или чисте место догађаја, као и
супервизори који интервенишу да поново успоставе радне активности, припреме извештаје и
сведоче у накнадним процедурама. Развој контролних мера које спречавају инциденте и
минимализују штету основна је одговорност професионалаца за безбедност. Имплементација
контролних мера одговорност је супервизора и менаџера компаније. У свему томе, инцидент и
штету лако је испитати, али скривене узроке, тј. каузалитет инцидента и пропусте управних
структура и непосредних извршилаца, свакако није.

Техника примене модела каузалности (узрочно – последичне повезаности) безбедносног

инцидента је средство за одкривање наведених чињеница, проактивно или реактивно. Ако се
одкривање чињеница повеже са штетом (каузалитет), менаџер безбедности почиње с
испитивањем инцидента. Количина детаља у том испитивању знатно се повећава како истрага иде
дубље у проблеме праксе. Један инцидент може бити резултат бројних пропуста у вршењу праксе
254

и условима рада, а сваки рад или појединачан услов рада може утицати на појаву више скривених
узрока инцидента.

Проактивна употреба технике модела каузалности безбедносног инцидента значи спречити

инцидент унапред или смањити његове негативне ефекте. У оваквом приступу менаџер
безбедности почиње са дна проблема и иде до његовог врха. Циљ је да се идентификују узроци
инцидента и предузме превенција пре него што се он деси. Логичан почетак је испитивање праксе
у вези са коришћењем ове технике у вођењу рачуна о људима и повереној имовини. Једна таква
пракса је безбедносна политика са почетним питањима да ли та политика постоји, да ли се за њу
зна у целој организацији, да ли је она схваћена и да ли се она следи, тј. прихвата?

Менаџер безбедности поставља безбедносне стандарде и о њима разговара са менаџерима из

других области рада, како би им помогао да изврше своје дужности. На крају, менаџер
безбедности процењује испуњење тих захтева. Данас се сматра да техника модела каузалног
безбедносног инцидента може дати нове перспективе које ће водећег менаџера безбедности
навести да постави права питања и нађе праве одговоре у менаџменту ризика. Ова техника,
наравно, не замењује добру истраживачку праксу и није замена за критичко мишљење, али може
бити погодно средство које ће омогућити успешан приступ лидера безбедности менаџменту
ризика. Менаџмент ризика је једноставан процес који систематски идентификује активности у
вези са безбедношћу, а која утичу или проистичу из активности организације. То није функција
која се укључује, на пример, када се појави нови пројекат, а искључује када пројекат тече по плану.
Менаџмент ризика је континуирани модел који утиче на сваку озбиљну одлуку руководећих
структура (менаџера) у области безбедности.
255

ЛИТЕРАТУРА

1. Вејновић, Д., Ракић,

М., Вујчић, Н., Правци и домети безбедносног менаџмента, Дефендологија – часопис,
Бања Лука, 2002.

2. Војни лексикон, ВИЗ,

Београд, 1981.

3. Војни речник, ДСНО,

1967.

4. Вршец, М.,
Организовање и руковођење у органима унутрашњих послова, ОЦУП, Загреб 1990.

5. Група аутора (С.

Поповић), Основи науке о управљању, Научна књига, Београд, 1987.

6. Група аутора,
Решавање тактичких задатака, ВИЗ – ЈНА, Београд, 1956.

7. Дешић, В., Методе

научне организације рада, Научна књига, Београд, 1966.

8. Драгишић, З.,
Безбедносни менаџмент, ФБ, Беогрд, 2004.
256

9. Цупара М.,
Економски чинилац у војном руковођењу, ВИНЦ, Београд 1989.

10. Јовановић, П.,

Менаџмент, Теорија и пракса, Београд, 2005.

11. Јовановић М.,

Интеркултурни менаџмент, Мегатренд, Београд, 2001.

12. Јовановић, Б., Увод у

теорију војног руковођења, ВИНЦ, Београд, 1984.

13. Јовановић, Б.,

Руковођење ОНО и ДСЗ, Привредапублик, Београд, 1988.

14. Јурина, М., Елементи

организације полиције, МУП Републике Хрватске, Загреб, 1995.

15. Коларић, В., Костић,

Ж., Организација предузећа, Београд, 1991.

16. Костић, М., Елементи

теорије система и организације, Научна књига, Београд, 1995.

17. Ксенофонт,
Изабрани списи – Књига о господарству, Наклада Матице Хрватске, Загреб 1899.

18. Мала политичка

енциклопедија, СА, Београд, 1966.

19. Милошевић, Н.,

Милојевић, Сл, Основи методологије безбедносних наука, Полицијска академија, Београд,
2001.

20. Марковић, р.,

Уставно право и политићке институције, ЈП „Сл. Гласник“, Београд, 1997.
257

21. Милетић, С.,

Полицијско право, ПА, Београд, 1997.

22. Милитари Балансе

2002. 2003., Институт за међународне стратешке студије, Лондон

23. Миловановић, В.,

Један системски прилаз у изградњи модела производног предузећа, МФ, Сарајево, 1967.

24. Николић, П., Уставно

право, Саверемена администрација, Београд, 1992.

25. Петковић Р.,

Уједињене Нације, међународне похвале и покуде, Међународна политика, Београд 1995.

26. Петковић, М.,

Јовановић, М., Органозационо понашање , Пословна школа, Београд, 1999.

27. Политичка
енциклопедија, СА, Београд 1975.

28. Часопис Безбедност

бр, 3 и 4 -98. МУП Србије, Београд, 1998.

29. Радуловић, Р.,

Лексикон безбедности и заштите, Правни факултет, Нови Сад, 1994.

30. Руковођење и
командовање – Уџбеник за војне академије, ССНО, Београд 1983.

31. Стајић, Љ.,

Планирање и организовање као функције у процесу руковођења у систему безбедности,
Безбедност, 1/95, Београд

32. Стајић, Љ., Основи

безбедности, ФЦО, Драганић, Београд 2005.
258

33. Стајић, Љ.,

Стевановић, О., Контрола као функција процеса руковођења у систему безбедности,
Зборник радова Полицијске академије, бр. 1, 1995.

34. Стевановић, О.,

Руковођење у полицији, Полицијска академија, Београд, 2002.

35. Стојиљковић, М.,

Процес доношења одлука у војној организацији, ВИЗ, Београд, 1975.

36. Сун Цу Ву, Вештина

ратовања, ВИЗ, Београд, 1952.

37. Тејлор, ф. , Научно

управљање, Рад, Београд, 1967.

38. Тодоровић, Ј.,

Ђуричин Д., Јаношевић, С., Стратегијски менаџмент, Економски факултет, Београд, 2003.

39. Талијан, М.,

Руковиђење унутрашњим пословима, Београд, 2004.

40. Радосављевић, Ж.,

Томић, Р., Менаџмент у модерном бизнису, Београд, 2006.

41. Упутство за рад

команди и штабова, нацрт, ЦВВШ, 1983.
259

БЕЗБЕДНОСНИ МЕНАЏМЕНТ

(Стручна рецензија уџбеника)

Уџбенички материјал аутора, доц. др Милета Стојковића под називом „Безбедносни

менаџмент“, обрађен је на двестапедесетпет куцаних страница А-4 формата са предговором,
уводом, девет приложених шема, једним прилогом и списком литературе која је коришћена у
његовој изради. Уџбеник је писан на основу захтева Високе школе струковних студија за
менаџмент у саобраћају Ниш - Основне струковне студије Право и безбедност, а треба да послужи
као неопходан наставни материјал за предмет који се изучава на овој школи под називом
Безбедносни менаџмент и који се студентима-слушаоцима ове школе предаје као
једносеместрални наставни предмет у трећој години студија.

Полазећи од Наставног плана и програма наведене школе, уџбеник садржи и обрађује

увод и петнаест предвиђених тема предмета из области безбедносног менаџмента са знатно
проширеним садржајем који се посебно односи на организовање, вођење, координацију и
контролу као саставним деловима основних функција безбедносног менаџмента. Операционална
структура уџбеника обухвата следеће наставне садржаје, односно теме: (1)Основно одређење
безбедносног менаџмента у области наука безбедности; (2) Безбедносни менаџмент у
организацији; (3) Историјски развој безбедносног менаџмента; (4) Теоријске основе безбедносног
менаџмента у савременом добу; (5) Класичне теорије организације; (6) Неокласичне теорије
организације; (7) Квантитативне теорије организације; (8) Савремене теорије организације; (9)
Функције безбедносног менаџмента; (10) Планирање као функција безбедносног менаџмента; (11)
Дефинисање циљева у безбедносном менаџменту; (12) Значај и садржај безбедносне процене;
(13) Процедура за израду безбедносне процене; (14) Процена ризика и управљање ризиком; (15)
Процес одлучивања и садржај одлуке; (16) Процес израде планова; (17) Организовање као
функција безбедносног менаџмента; (18) Вођење као функција безбедносног менаџмента; (19)
Координација као функција безбедносног менаџмента и (20) Контрола као функција безбедносног
менаџмента.

Коришењем научно-теоријских метода индукције, дедукције, анализе и синтезе, те

претежно употребом емпиријске методе анализе садржаја, аутор је коректно извршио теоријску
обраду наведене опеационалне структуре безбедносног менаџмента, као и обраду његових
одговарајућих појмовних и садржинских одређења. Тиме је он образложио основне теоријске
поставке безбедносног менаџмента у организацији и тај садржај понудио као едукативни
материјал за наведени наставни предмет, чиме је припремио погодну наставну грађу за
овладавање његовим битним садржајем. Аутор је овај наставни материјал систематски
обрадио, елаборирајући га првенствено уз коришћење уџбеничке литературе Факултета
260

безбедности у Београду, односно ослонцем на садржај уџбеника Др Зорана Драгишића –

Безбедносни менаџмент, ФБ, Београд 2004., као и коришћењем остале релевантне војне и друге
литературе која је у попису приказана.

Према замисли и основном садржају уџбеничког материјала, његов наставни циљ је да

студенти стекну неопходна знања из области теоријских основа безбедносног менаџмента и да
овладају основним садржајем, процесима и функцијама безбедносног менаџмента. Његовим
изучавањем они треба да стекну и способност за конкретно решавање проблема са којима ће се
сретати у безбедносној пракси. У складу са том идејом, изучавањем овог наставног материјала,
студенти треба да се упознају са теоријском основама и појмом безбедносног менаџмента,
његовим местом у систему наука безбедности, историјским развојем безбедносног менаџмента,
научним теоријама организације, планирањем као функцијом безбедносног менаџмента, као и
проценом ризика и управљање ризиком. Понуђени наставни материјал, представљен под
наведеним насловом, треба такође да им омогући да се на општем теоријском нивоу упознају и
са начинима и механизмима за израду безбедносне процене и процедуром за одлучивање у
безбедносном менаџменту.

У вези са наведеним општим концеотом, у уводном делу уџбеника аутор даје основне
напомене о безбедносном менаџменту, са опаском да је то релативно нова научна дисциплина
настала као спој наука менаџмента и наука безбедности. Ту је, такође, присутна и оправдана
примедба да у нашим садашњим условима постоји само мали број квалитетних уџбеника на
наведену тему (н.пр. – Др З. Драгишић, Безбедносни менаџмент – Факултет безбедности у
Београду). Зато се овај уџбенички материјал презентира слушаоцима Основних струковних
студија Право и безбедност Високе школе струковних студија за менаџмент у саобраћају Ниш као
основни радно – едукативни материјал, а он је настао из неопходне потреба за припремањем
наставене грађе за реализацију наставе из области стручног предмета – Безбедносни менаџмент
који се предаје у овој школи као једносеместрални предмет.

Зато аутор, примера ради, на почетку уџбеничког материјала, у теми – Основно одређење
безбедносног менаџмента у области наука безбедности, истиче да у постојећој стручној
литератури у овој области још увек нема опште прихваћене дефиниције о појму и значењу
менаџмента, па наводи различите формулације у смислу да је менаџмент управљање
предузећем, управљање организацијом, управљање пословима, управљање пословним
процесима или да је то управљачка структура предузећа, руководство предузећа, стратешко
управање, стратешко одличивање, стратешко планирање или пословна политика. У вези са тим,
аутор се опредељује да је за потребе даљег разматрања проблемтике и основног садржаја
безбедносног менаџмента, најприхватљивије користити појам менаџмента као управљање
организацијом, па га у току излагања тако и третира.

Пажљиво разрађујући даље теоријске основе безбедносног менаџмента, његов историјски

развој и аспекте појединих научних теорија организације, аутор образлаже различита учења и
специфичне приступе општем менаџменту, па и менаџменту у области безбедности. Посебну
пажњу усмерава на основне функције безбедносног менаџмента као што су планирање,
261

организовање, извршавање, координација и контрола, а уз то, детаљно образлажући планирање

као прву функцију у овој области. Следи затим дефинисање циљева у безбедносном менаџменту и
значај и садржај безбдносне процене, процедура за израду безбедносне процене и процес
одлучивања, као и садржај менаџерске одлуке у области безбедности. Елаборирајући даље
организациону структуру, циљеве, начела принципе и методе организације, организационе
моделе, стилове вођења и различите врсте координације у области безбедносног менаџмента,
аутор при крају свог уџбеника детаљно образлаже систем парламентарне, управне и судске
контроле система националне безбедности Републике Србије као значајног сегмента њеног
укупног одбрамбеног и безбедносног менаџмента.

На крају понуђеног текста, приложен је и списак научне литературе која је коришћена при
обради појединих тема из предвиђеног садржаја уџбеника.

Као општи утисак о понуђеном тексту, намеће се закључак да је обрађени уџбенички

материјал под називом Безбедносни менаџмент аутора доц. др Милета Стојковића у складу са
пројектованом програмском оријентацијом и постојећим Наставним планом и програмом Високе
школе струковних студија за менаџмент у саобраћају Ниш – Основне струковне студије Право и
безбедност, те да он у потпуности испуњава све методолошке и садржајне (струковне) захтеве
понуђеног наслова. Из тих разлога, предлажем да се овај уџбенички материјал може припремити
за објављивање и користити као прикладно едукативно средство – уџбеник за предмет
Безбедносни менаџмент на Високој струковној школи за менаџмент у саобраћају Ниш. Књига,
такође, може да послужи и као шира научна и стручна литература професионалним војним и
грађанским лицима у Војсци Србије, као и професионалним менаџерима који се баве теоријским
и практичним проблемима одбране и безбедности.

У Нишу Стручни рецензенти:

О1 03. 2013. год. Проф. др Андон Костадиновић

_______________________

Проф. др Видимир Вељковић

_______________________
262

СПИСАК ТЕМА

за израду семинарских радова из предмета БЕЗБЕДНОСНИ МЕНАЏМЕНТ

1. Основно одређење
безбедносног менаџмента у области наука безбедности;

2. Безбедносни
менаџмент у организацији;

3. Историјски развој
безбедносног менаџмента;

4. Безбедносни
менаџмент у Старом веку;

5. Безбедносни
менаџмент у Средњем веку;

6. Безбедносни
менаџмент у предходници савременог доба;

7. Теоријске основе
безбедносног менаџмента у савременом добу;

8. Научне теорије
организације и њихов значај и утицај на безедносни менаџмент;
263

9. Класична теорија
организације и њен значај за безбеносни менаџмент;

10. Тејлорива и
Фајолова теорија организације и њихов међусобни утицај;

11. Утицај Гантове

теорије симулације на безбедносни менаџмент;

12. Емерсонова теорија

линијско-штабне организације и њен утицај на развој безбедносног менаџмента;

13. Специфичности
Веберове теорије бирократије;

14. Неокласичне
теорије организације и њихов значај и утицај на безбедносни менаџмент;

15. Учење Елтона Меја,

Мери Фолет, Честера Бернарда и Оливера Шелдона у области научне организације рада;

16. Теорија система и

кибернетски приступ систему у квантитативним теоријама организације;

17. Савремене теорије

организације и њихов утицај на развој савремене научне мисли у области безбедносног
менаџмента;

18. Теорија динамичког

ангажовања, управљања променама и ситуациони приступ руковођењу;

19. Функције
безбедносног менаџмента и њихов утицај на безбедносну организацију;

20. Планирање као

основна функција безбедносног менаџмента;
264

21. Дефинисање циљева

у безбедносном менаџменту;

22. Значај и садржај

безбедносне процене;

23. Процедура за израду

безбедносне процене у безбедносном менаџменту;

24. Специфичности у
процедури за израду безбедносне процене у полицији;

25. Процена ризика и

управљање ризиком у безбедносном менаџменту;

26. Процес одлучивања

и садржај одлуке у безбедносном менаџменту;

27. Неке специфичности

у процесу одлучивања у полицији;

28. Неке специфичности

у доношењу одлука у војној организацији.
265

ИСПИТНА ПИТАЊА
266

из предмета БЕЗБЕДНОСНИ МЕНАЏМЕНТ

1. Основно одређење
безбедносног менаџмента у области наука безбедности;

2. Безбедносни
менаџмент у организацији;

3. Историјски развој
безбедносног менаџмента;

4. Безбедносни
менаџмент у Старом веку;

5. Безбедносни
менаџмент у Средњем веку;

6. Безбедносни
менаџмент у предходници савременог доба;

7. Теоријске основе
безбедносног менаџмента у савременом добу;

8. Класичне теорије
организације;

9. Тејлорова теорија
организације;

10. Фајолова теоија

администрације;

11. Гантова теорија

симулације;

12. Емерсонова теорија

линијско-штабне организације;
267

13. Веберова теорија

бирократије;

14. Неокласичне теорије

организације;

15. Учење Елтона Меја;

16. Учење Мери Фолет;

17. Учење Честера

Бернарда и Оливера Шелдона;

18. Квантитативне
теорије организације;

19. Теорија система као

теорија организације;

20. Кибернетски приступ

систему;

21. Савремене теорије

организације;

22. Теорија динамичког

ангажовања;

23. Теорија управљања

променама;

24. Ситуциони приступ

руковођењу;

25. Функције
безбедносног менаџмента;

26. Планирање као

функција безбедносног менаџмента;
268

27. Дефинисање циљева

у безбедносном менаџменту;

28. Значај и садржај

безбедносне процене;

29. Процедура за израду

безбедносне процене;

30. Процена ризика и

управљање ризиком у безбедносном менаџменту;

31. Процес одлучивања

у безбедносном менаџменту.