Dirección 

Estratégica

Inmaculada Freije
 Contenidos
1 Proceso de valoración estratégica
2 Potencial de mercado
3 Ventaja Competitiva
4 Perfil de Capacidad
5 Sinergias
 1 Proceso de valoración estratégica

ESQUEMA DE ANÁLISIS DE CADA OPORTUNIDAD ESTRATÉGICA PLAUSIBLE

SINERGIAS

Efectos conjuntos
• APORTACIÓN A 
OBJETIVOS
PERFIL DE 
POTENCIAL • VALORACIÓN 
CAPACIDAD
SEGÚN EL 
Oferta vs  Recursos y  RIESGO
Demanda competencias
VENTAJA 
COMPETITIVA
Peculiaridad
 Contextualización
“This is what Apple appears to have done with its outsourcing of the manufacturing of the 
iPhone to Foxconn, a Taiwanese company with a large manufacturing base in mainland China. 
Such an arrangement allows Apple flexibility with respect to manufacturing, although 
contractual terms still in part govern the amount of flexibility available. The notion here is that 
it is generally (but not always) easier to “walk away” from an outsourced facility (by definition, 
owned by a third party) than from one’s own 100 percent‐owned facility.
Flexibility comes from the totality of the situation. For instance, in the Foxconn case, Steve 
Jobs decided (at the eleventh hour) before the launch of the iPhone to switch the face of the 
iPhone from plastic to glass, as he had discovered that the plastic face was too easily 
scratched. An executive’s account of how this last‐minute change was handled by Foxconn 
involves a foreman who immediately roused 8,000 workers inside the company’s dormitories. 
Each employee was given a biscuit and a cup of tea, guided to a workstation, and within 30 
minutes started a 12‐hour shift fitting glass screens into beveled frames. Within 96 hours, the 
plant was producing over 10,000 iPhones a day. “The speed and flexibility is breathtaking,” the 
executive said. “There’s no American plant that can match that.” 
Clearly, the terms of the suppliers’ underlying contracts with workers—and the employees’ 
degree of commitment to their employer, along with the nature of supplier relationships with 
Apple (and vice versa)—modulates the flexibility of Apple’s supply chain. Put differently, there 
is no longer a simple answer as to whether in‐house or contract manufacturing offers greater 
flexibility. Vertical integration may have once offered greater flexibility, because of implied 
“spot” or variable contracting relationships with in‐house suppliers, but this generalization is 
4
no longer true.”
 Reflexiones
• ¿Qué capacidades requiere la producción del 
Teléfono?
• ¿Qué implicaciones éticas tiene?

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 PERFIL DE CAPACIDAD

Pretende:
Conocer los recursos y competencias precisos para el negocio.
Decidir en qué mercados y en qué  condiciones de compra o desarrollo interno
Analizar la capacidad de acceso de la empresa.

No continuaremos el análisis de una oportunidad a cuyos recursos no se pueda 
acceder salvo que se esperen correcciones en nudos posteriores (ej. sinergias). 

En la definición del Perfil de Capacidad:

•Se conocerá si las capacidades imponen una masa crítica (dimensión mínima) y/o 
una dimensión máxima.
•Se estará definiendo el modelo de negocio
• Beneficio que entregará
• Cómo  se organizará para hacerlo
• Cómo recuperará parte del valor entregado
Teece (2010)

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8
 BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

• En demandas establecidas por observación de competidores 
con éxito.

• En demandas latentes e incipientes, por simulación: Mayor 
riesgo. Especialmente en las incipientes en que habrá que 
simular también la necesidad.

• En demandas poco definidas, se precisarán recursos para 
lograr mayor concreción de las necesidades por parte de los 
clientes potenciales.
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 ELABORACIÓN DEL PERFIL  DE CAPACIDAD

Cuadros separados para los mercados de los distintos partícipes sociales
Un cuadro final con el perfil de capacidad de la Dirección General

Partícipe social ………

Partícipe social ………

Compra
Recursos
Herramientas
Actividades 
de gestión o  Material Humanos Financieros Otros
clave
Desarrollo Competencias es
interno
Operativas

Organizativas

Otras de 
Dirección

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Actividades clave. 
Todas las tareas son necesarias y exigen recursos.
Detectar las actividades clave fuente de competitividad.
En estrategias de liderazgo

Océanos 
• Actuar por analogía

azules
• Generar nuevas actividades que 
apoyen el liderazgo

En cada actividad clave detectar los elementos que 
definen la productividad y capacidad de diferenciación.  
(dificultad por: ambigüedad causal, complejidad, 
cultura e historia)
Competencias o Herramientas de gestión necesarias 
para las actividades clave
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El caracter innovador de El Bulli puede observarse sobre todo
en el empleo de ingredientes y técnicas de fabricación ajenas al
sector de la cocina: por ejemplo el uso de calcio -adquirido en
droguerías- para solidificar algunos platos, el empleo de hierbas
y plantas aromáticas no utilizadas hasta el momento, la
utilización de globos rellenos de aroma para "ambientar" el plato
que va a ser degustado por el cliente, el empleo de la ya
famosa técnica del nitrógeno líquido, compra de maquinaria de
otros sectores para la elaboración de recetas nunca vistas
(máquina para liofilizar, envasadora al vacío, etc.). Es decir, El
Bulli ha empleado tecnología de otros sectores aplicada a la
cocina para la creación de innovadores platos. Ha innovado en
procesos y productos, dando como resultado algo nunca visto
hasta el momento en el sector de la cocina, catapultando al
restaurante a nivel internacional.

https://www.rankia.com/blog/mundodelaempresa/1110170‐estrategia‐
innovacion‐como‐fuente‐ventaja‐competitiva‐clave‐exito‐muchas‐empresas
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Competencias o Herramientas de gestión necesarias para 
las actividades clave
No sólo conocer las necesarias sino buscar las más 
eficaces para asentar el negocio sobre bases competitivas
en función del modelo de negocio. Capacidades distintivas 
(VRIO)

Tipología de competencias:
1. En cuanto a su forma:
• Conocimientos, destrezas, habilidades o prácticas (individuales 
o colectivas, expresas o tácitas, directas o combinadas).
• Contexto organizativo (formales o informales) 
• Coordinación‐relaciones (internas o externas).

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“Consider Four Seasons Hotels and Resorts, one of the world’s leading high‐end hotel chains. Early on, 
chairman and CEO Isadore Sharp made the decision to build his hotel chain based not on obsequious 
service and formal decor but on a new definition of luxury. He decided, he said, “to redefine luxury as 
service, a support system to fill in for the one left at home and the office.” The problem, of course, was 
how to get employees at every level to make choices that realized this desired outcome. Traditionally, 
hotel employees were poorly paid and considered transient and replaceable. Most hotel chains treated 
their workers as choiceless doers who were told precisely what to do, when to do it, and how—while 
watching them like a hawk. But the choiceless‐doer model would have been the death of Sharp’s 
vision. He needed every employee, from chambermaid to valet to desk clerk to hotel manager, to make 
the choices necessary to create a comfortable, welcoming support system for guests. It would have 
been impossible to make a step‐by‐step instruction manual of how to create the support system he 
imagined. So Sharp set out a simple, easy‐to‐understand context within which his employees could 
make informed choices. The goal for everyone at Four Seasons would be “to deal with others—
partners, customers, coworkers, everyone—as we would want them to deal with us.” The Golden 
Rule—which Sharp, like most of us, learned as child—proved to be a powerful tool for aligning the 
cascade of choices at Four Seasons within his chosen context. If a Four Seasons customer had a 
complaint, every single employee was empowered to make it right in the way that made the most 
sense to her and treat the guest with the concern and care she herself would like to receive. And Sharp 
has walked the talk, treating his employees as he would want to be treated, as he wanted his guests to 
be treated. He has done it, he says, “by paying as much attention to employee complaints as guest 
complaints, by upgrading employee facilities whenever we upgraded a hotel, …” https://www.phaseware.com/hs‐
fs/hub/40236/file‐14166041‐pdf/docs/the_execution_trap.pdf Martin, R.L. (2010), 'The Execution Trap', Harvard Business Review, 88(7–8) ...

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 2. En cuanto a su capacidad de diferenciación.
• Competencias o Herramientas de gestión básicas o umbral
• Competencias o Herramientas de gestión diferenciadoras o distintivas.
• Competencias o Herramientas de gestión experimentales.
• Competencias o Herramientas de gestión incipientes

Posición dinámica.
Combinación de herramientas de gestión
• Básicas o Umbral
 Necesariamente • Diferenciales  o distintivas:
o Naturales
o Programadas
 Cierta presencia: experimentales e incipientes
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Recursos.
✓ Definición del grado de holgura‐saturación.
Puede interesar la holgura de recursos:
• En demandas irregulares o aperiódicas.
• Si el cliente no espera.
• Si la oferta disponible en el mercado es homologable.
• Si los recursos no son subcontratables.
Debe limitarse a los recursos distintivos manteniendo la estructura 
más plana posible, y acompañarse de buena solvencia.

✓ Posible confusión entre recursos intangibles y competencias o 
herramientas de gestión. Las competencias o herramientas de gestión 
se convierten en recursos intangibles cuando se pueden aislar y 
valorar: Capital intelectual.
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 Postura de compra o desarrollo interno de actividades clave.

Criterios de compra y  Los mercados de tecnologías o conocimientos 
desarrollo interno para  de las actividades clave.
definir posturas respecto a:
La ejecución de las propias actividades clave

Significatividad de la actividad clave o influjo en 
la gestión.
Criterios
Masa crítica (Frecuencia de la decisión y/o 
cuantía de los recursos y/o peso en los costes)

26

POCA
POCA
Frecuencia de la decisión, peso 
en los costes o cuantía de 
EJE DE MASA CRÍTICA
recursos
MUCHA
Completar con “outsourcing dilemma”
Posición dinámica.
EJE DE  DIFERENCIACIÓN
Significatividad o Influjo en la gestión
MUCHA
• Acudir a expertos • Acudir a expertos
• Comprar • Desarrollo 
Interno/asimilación.
1 3
• Conocer el mercado • Conocer el mercado
• Compra/desarrollo  • Desarrollo Interno
interno (s/competitividad, 
necesidad de control 
(flexibilidad, seguridad, 
confidencialidad o 
expectativas del cliente),… 2 4
27
 Significatividad o Influjo en la gestión
PEQUEÑO GRANDE

POCA
• Acudir a expertos • Acudir a expertos
Frecuencia de la decisión, peso 
en los costes o cuantía de 

• Comprar • Desarrollo 
Interno/asimilación.
recursos

1 3

• Conocer el mercado • Conocer el mercado
• Compra/desarrollo  • Desarrollo Interno
interno.

MUCHA 2 4

Contenido
Posición dinámica. fundamental
28
del negocio
 CONCLUSIONES

Criterios compra ‐ desarrollo interno. Efectos:

• Velocidad en la disponibilidad.
• Cambios en la naturaleza de los recursos exigidos.
Análisis de los mercados de actividades clave:

•Disponibilidad Según especificidad de las capacidades: 
evolución
•Condiciones
Capacidad de acceso a las condiciones (económicas, financieras, 
otras...)

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Aplíquese el modelo de compra o desarrollo interno de actividades clave a las siguientes:
1. Empresa fabricante de productos lácteos (leche, yogur, etc):
a. Diseño del envase.
b. Fabricación del envase.
c. Aprovisionamiento de la leche.
d. Política de distribución de los productos.
2. Distribuidora de Gas Canalizado (para usos domésticos):
a. Construcción de las canalizaciones
b. Mantenimiento de las canalizaciones.
c. Definición de un sistema de franquicia (a implantar en el área de su distribución).
d. Realización de la revisión obligatoria de las instalaciones de gas de los clientes
e. Aprovisionamiento del gas.
3. Empresa fabricante de pulverizadores para fertilizantes agrícolas:
a. Análisis del mercado de EEUU para analizar su potencial.
b. Cimentaciones para sus nuevas máquinas de embutición para las manillas de inoxidable .
c. Fabricación del depósito de plástico del pulverizador (contiene el líquido a pulverizar).
d. Relación con las ferreterías, cooperativas agrícolas, etc.
e. Gestión del servicio de impagados.
4. Empresa fabricante de confituras, y mermeladas y otras conservas vegetales, frutas en almíbar, zumos y
néctares:
a. Compra de frutas y vegetales.
b. Transporte de producto terminado.
c. Diseño de la campaña publicitaria.
Programación de una convención para la red comercial.
a. Definición del Plan Estratégico.

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