Professional Documents
Culture Documents
, postraega nie'o innych zazwyczaj bazuje wylacznie na po- wierzchownym Systemie 1” wyjasnia psycholozka spoleczna dr Heidi Grant Halvorson wks! i One Understands You and What to Do About It. Dlatego wspomniany nauczyciel moze odezué cheé ponownego oszacowania umiejgtnosci Ja- sia dopieto po interweneji jego rodzicow lub gdy + MARZEC 2016RY.EU * WWW. GHARAKTE a chlopiec niespodziewanie objawi sig jako mate- matyezny genius2. Na co dzien nasze relacje sq znacznie bart wane, a slowa i ezyny tak pelne ni i, 2 stanowia pole do wielu (nad)inter- pretacji. -y postrzegamy sprawy takimi, jakie one sq, 2¢ to relagja w r0- dzaju joden-do-jednego migdzy tym. co robise ty. a tym, co widze ja. W rzeezywistosei jednak jest to, co robisz oraz cata m innych spraw, cxgsto nieuswiadomionych, kt6re sig ze sobq mieszajq i nadajq sens twoim dzialaniom w moje) glowie. Zatem tak, widze twoje zachowanie i slysze twoje slow, ale @ tym miksie sq te? zalosenia, jaleich Jak uniknaé blednych zalozen Pierwsze wrazenie jest trwate i moze okazaé sie krzywdzace. Ten nieuswiadomiony proces czesto uniemozliwia nam zmiane opinii na czyjs temat. Jak zminimalizowaé skutki ,,efektu pierwszefistwa”? Pamietaj, ze za blednymi zalozeniami stojq mechanizmy, ktore mozna rozpoznaé. Zrozumienie ich to pierwszy krok dole na nas inni zinnymi. . Nie spiesz sig z wydawaniem ,wyroku” ~ pierwsze rego odezytywania wratenia, jakie sprawiaja jakie my wywolujemy w kontakeie wrazenie moze by¢ falszywe. Pomys! o okolicznosciach towarzyszacych sytuacji i o ich ewentualnym wplywie na zachowanie drugiej osoby. 3. Bad fair w relagji z nowo poznang osoba. Postaraj sig byé sprawiedliwy wobec niej, pomim« moga na Ciebie dzialaé nieswiadome uprzedzenia. Powtarzaj sobie jak mantre, ze chcesz. byé fair wobec tej osoby. Im bardziej swiadomie myslisz o byciu sprawiedliwym w postrzeganiu innych, tym dokladni ¢ ono bedzie. > . Mie} éwiadomosé wlasnej stronniczosei, Raz uformowane wrazenie sklania nas do postrzegania czyjegos zachowania w sposdb wybidrezy, tak by znaledé dowody potwierdzajqce nasza racje. Jednoezesnie mamy sktonnos¢ do ignorowania dostepnych dowoddw podwadajqcych nasza teze. zlozeni, niz nam sie wydaje, a nasze zachowanie trudne do zrozumienia ,na pierwszy raut oka”. Daj sobie i innym ezas. Na podst. Heidi Grant Halvorson, No One Understands You and What to Do About It = MARZEC 2016, Pamietaj, 2e przewainie widzisz to, co chcesz zobaczyé, a nie to, ¢o jest naprawde. Wszyscy jestesmy bardzie} dokonuje na tid} temat. Dla niektérych = nich bea sq moje doswiadezenia w relacji = tobq, dla innych ~ twoja pled, wiek, wyglad. I wlasnie te preewidywania, rownics nicuswiadomione, tsctaltujq sposdb, w Jaki cig postrzegam” ~ wy- snila dr Halvorson w wywiadzie dla »Harvard Business Review”. Natomiast prof. Epley mowi wprost: bawimy sie w zgaduj-zgadule! Endzimy sig, 2e wiemy, jak funkejonuje nasz wlasny umyst, wige tym bardziej ludzimy sig, Ze jestesmy w sta- nie odgadnaé, co sie dzieje w umysle innego czlo- wieka. ,Oroszem, jestesmy Swiadomi produktow Koricowych wlasnego mdzgu ~ postaw, pravkonar, intengji i uczué - ale nieswiadomi procesdw ner- wowych, ktére prowadzq do tego, 2¢ robimy to, co imy to, co mysliny. Nie alajemy sobie sprawy = popelnianych bleddw é ostatecznie i i po prosiu kreujemy A” - pisze Epley. swoje wers Iluzja przenikliwoscl Przeceniamy swoje umiejetnosci i dlatego tak cze- sto bladzimy w relagjach ze wspdlpracownikami, przyjaci6imi, ezlonkami rodziny, a nawet wspél- malionkami. Wiemy o nich znacznie mnicj, niz nam sig wydaje. Autor Mindwise.,. wymienia dwa rodzaje najcagst- szych bledow. Pierwszy to tzw. problem szyi, gdy aly Linni patrzycie w réinych kierunkach, zwra- cajqe uwagena rézne reczy, co uniemozliwia wam skutecznq komunikacje” Drugi to taw. problem soczewki, gdy .weasze uprzedzenia wplywajq na to, jak odmiennie filtrujecie/oceniacie informa- cjeo ludziach i Swiecie”, O ile mozna skorygowaé problem szyi (zmieniajge sw6j sposéb myslenia lub dopytujae druga osobe, na co zwrdcila uwage wdanej sprawie), 0 tyle rozwigzanie problemu s czewki jest trudniejsze, poniewaz soczewka ogi skujqca cudze postrzeganie jest dla nas najezescie} niewidoezna, tlumaczy prof. Epley. ‘To bledne przekonanie, Ze o ludziach wiemy znacz- nie wigcej, niz naprawde wiemy, moze doprowa- dzié do niezgodnej z prawda oceny sytuagji, atym samym ~ do podejmowania préb ro: i bigdnie wytypowanych probleméw. Na spogl acamy rutynowo, subiektywnie, Wwasko, po- mijajqc szerszy kontekst wplywajacy na dzialanie danej osoby. Ponadto, jak wskazuje prof. Epley, na- uczylismy si¢ maskowaé nasze mysli przy pomocy mowy ciala, tak by wprowadziéwblad tych, ktorzy brobuja ja rozszyfrowaé. Jeden z cksperymentow wykazal, ze potrafimy wykryé takie ,maskowane” emogje mnie} wigee) z taka sama skutecznosciq a Preewidzie¢ wynik rzutu monety. eee seésty zmys| jest niewiele spe mjony:do. tych, z ktorymi znamy sie,,,jak lyse konie’. Jakte czesto makionkowie z wielolet- nim staiem méwig: Znamy sig tak dobrze, Ze po- trafimy kone: naprawde? Prof, William Ickes, psycholog z University of Texas, pionier w dziedzinie badani nad czytaniem w myslach, wskazuje, zewjego badaniach nieznajomi .czytali” siebie nawzajem ze Srednim stopniem dokladnosci, wynoszacym 20 pro- cent, podczas gdly bliscy prayjaciele i malionkowie osiagali dokladnosé do 35 procent. Innymi slowy, mylimy sig co do stanu umyslu obeych eztery na pieé razy, bliskich — dwa na tray razy, Nawet w awigzku trwajqeym przez cale zycie nie uzyskamy poglebionego wgladu w umysl partnera. Nie mysl - stuchaj »Ludzie nie zdajq sobie sprawy, 2¢ ich zachowanie czesto nie spotyka si¢ ze zrozumieniem - a przynajmnie nie w sposdb, w jaki by cheieli. Poniewaz zalladajq. w swoim postepowaniu racjonalni itransparentni, nie wracajq sobie glowy podawaniem dodatkowych wyjasnien czy zroxumiatych dla innych informacji odnosni row czy standw emocjonalnych. Tym samym uniemozl wiajq otoczeniu wydanie dokladniejscego osqdu na sic6j temat” - twierdzi dr Halvorson. I zwraca uwage na to, 7e dla otoczenia mozemy wygladaé tak samo, gdy jestesmy sfrustrowanii... rozkojarzeni, rozezarowani lub zdenerwo- wani: , Wyraz twojej tearzy pray «Czuje sig nieco urazony tym, co wlasnie powiedziates» prawdopodobnie wyglada réwnie Zatosnie jak wtedy, gdy mystis: «Zranito mnie to, co wlasnie powiedziales». Iw wigkszosci preypadkow, Ieiedy méwisz sobie: «Jasno przedstawitem swoje intencje» lub «On dobrze wie, co mam na mysli», nie masz racji’ Cozatem mozna zrobi¢, by inni widzieli nas takimi, jakimi pragniemy byé widziani? Oto wskazowka dr Halvorson: staraj sie wysyla¢ otoczeniu czytelne sygnaly; nie lic2, 2e lu- dzie uruchomig System 2 postrzegania za kazdym razem, gdy beda cheieli zrozumiec twoja motywacje. Naukowey odkryli, ze ludzie, ktérzy wysylaja otoczeniu ezytelne sygnaly, sq szezesliwsi i bardzie} zadowoleni ze swojego iycia niz osoby trudniejsze do ,odgadnigcia’. Poczucie bycia zrozumianym jest jedng z naszych podstawowych potrzeb, zatem gdy zostaje ona zaspokojona, ezujemy sig lepiej - ze sobq i z ludémi wokol. ‘To, jak nas postrzegaja. jest po prostu blizsze tego, jak widzimy samych siebie. Sekret lepszego wzajemnego zrazumienia wydaje sie po- chodzi¢ nie tyle z wyuczonej zdolnosci czytania mowy ciala lub 2miany perspektywy, co 2... pracy nad relacia. Dopiero to uwalnia szczeros¢ i pazwala Indziom otwo- ryé przed soby swoje umysly. .Nie pytaj wiec, dlaczego ktos mysli w okreslony spos6b, zapytaj wprost, co mysli. Zamiast na wnioskowaniu, sacznij bardzie) polegac na swoich uszach’, konkluduje prot. Nicholas Epley. = BEATA BANASIAK-PARZYCH jest socjologiem rodziny, absohventka Instytutu Nauk Spolecznych Uniwersytetu Warszawskiego, prezesem Stowarzyszenia na rzecz Niezaleznych Inicjatyw Rodzinnych LATONA. Na portalu www.charaktery.eu prowadzi blog ekspercki. Jest chcesz podtielie sie opinig na tema artykutu, napisz do nas (redakeja@charaktery.com.p)). reklama NAJNOWSZY BESTSELLER Patroni PWN Wydawnictwo Naukowe PWN SA infolinia: 801 333388 | www.pwn.plSzet pertekcjonista, dyktator, zalekniony, kameleon, | narcyz - trafic na takich przetozonych ma szanse kaidy, a wspotpraca z nimi bywa koszmarem. Jak utozy¢ relacje | Ztrudnym szefem? Henry Ford slynal nie tylko 2 fascynacji techniky, i rewolucyjnego podejseia do systemu produkeji aut,ale iz nieufnosci wobee swoich podwladayeh. Kontrolowal ich nieustannie i na kazdym kroku ~zatrudnial pracownikow socjalnyeh, ktéryeh za- daniem bylo nie tylko baezne obserwowanie ludzi zfabryk Forda, ale i dbanie 0 to, by nie nawigzy- wali ze sobg blizszych Kontrolujqeym szefem byl réwnied Walt Disne By jednym z najbardz row, ale tez surowym i pamigiliwym przelozonym. Gay ktos mu podpadl, robit wszystko, by go zwol- ni¢ lub by pracownik sam odszedl. Podobnie jak Ford preywiqzywal duza wage do kontrolowania podwladnych. Wprowadzil karty zegarowe dla pracownikéw i od czasu pracy odliezal im wyjseie do toalety ezy przerwe na zjedzenie kanapki. Byl caarujgeym wizjonerem, ale i despota, ktéry 2 chowywal sig tak, jakby byl Bogiem. Réwniez do niego pasowalby doweip o slynnym miliarderze i tworey koncernu Oracle, Larrym Ellisonie. W Dolinie Krzemowej od lat krazy kasliwa zagadka: ,Jaka jest roznica migdzy Bo- giem a Larrym Ellisonem? Ot62 Bog nie mysli, Larrym Ellisonem’. Ellison, tak jak Disney czy Ford, znany byl @ kierowania firma twarda 17 pokazywania pracownikom, Ze jest stkowiedzae docenianych menedie- ywwaja jak bogowie. I wrogowie. Kazda firma to inny portret sz istszy, im. trudniejsze sa relacjez nim, Dla jednych pracow- nikow sq one wyzwaniem, dla innych - prawdzi- wy koszmarem. Perfekcyjny boss Szef wehodzi do gabinetu ni zarzydzajqey cal organizack wiek, konkretna osoba 7 ¢: przekonan, wartosei, zachow tym wyrai tylko jako menedier ale ted jako czlo- m5) temem swo' Ni, postawy, osobowo- +MARZEC 2016 cha ie moina tego wszysthiego .wylez) izacji roli szefa. To, co dany ezlowick probuje kryé najglebiej, wyplywa w najmniej oczekiw nym momencie. Jednym 7 najtrudniejszyeh typow, z ktorymi mu mnierzyé sie firmy, jestszef perf ; a. Perfck- cjonizm to styl funkejonowania niebezpieczny nie f tylko dla zespolu, ktérym kieruje racy do doskonalosei w kaizdej dziedzinie zyeia, ale i dla niego samego. Perfekejonista z jednej strony przy klada duza wage do detali, ktére skladaja sig na oveng istoty danej kwestii, 2 drugie} 22s strony moie wykazywaé sig wewnetrznym nieuporzad- kowaniem. Ma nierealistyezne oczekiwania wo- bee siebie praktyeznie w kazdym aspekcie zycia - ezesto przenosi je takde na prace i relacje z. in- nymi ludémi. Szef perfekcjonista stawia nierealne cele sobie i innym. Surowo ocenia wyniki pracy, poprawia siebie i innych tak dlugo, a% uzna je za bezbledne czy idealne. Zatraca sig w swoich ambi- cjach. Perfekcjonizm nie ma nic wspélnego zdba- hiem 0 jakos¢ pracy, bo jego owocem jest nie tyle swietny produkt, co zniechgcenie calego zespolu i utrata energii. Szef perfekejonista chwali rzadko ~ nie dlatego, Ze nie potr: i sie tego. Pochwalenie pracownj ze akceptuje wykonang przez niego pracg, a ta ~ w przekonaniu szefa ~ prawie zawsze wymaga Poprawy i ulepszenia. Szef perfekejonista nigdy nie odezuwa satysfakeji z pracy wlasne} i swojego zespolu. Zawsze majduje cos, co wymaga udos nalenia. Dostrzeze kad wade i nie odmawi sobie sprayjemnose’” zvrécenia na nig uwagi Perfekejonista chetnie ocenia innych, ale boi si¢ bye seen ‘To dlatego, ze sam nie potrafi uznaé = wake ye ab liepo ala nario ada lnlemi Hudewane nee ee te ae ‘ane przekonania, ie traeba byé naj- r = jak wrogow WE TEKST ANNA KROENKE ILUSTRACJA JAREK BUJNY lepszym, Ze inni sq lepsi od nas. To ciggle pordw- nywanie i niedocenianie siebie, ktore z czasem przeradza sie wobsesj¢, by sprostacocrekiwaniom zewnetranym, i uludg, Ze spelnia sig oczekiwania wlasne Dyktator wie Innym praykladem s zniszezyé potencjal zespolu, jest sze zefa, ktory potrafi skutecanie general lub dyktator. Jest on przekonany, Ze szef jest tylko je- den, a wszystko, co nie pochodzi bezposrednio od niego, nie ma racji bytu, Dyktatorzy ograniczaja Zliwosé samodzielnego myslenia pracownikow i realizowania wigji innych niz wizje szefa, To, co dobre, potrzebne i wadne, definiowane jest zatem tylko przez jedny osobe. Amerykaiiski psychology Daniel Goleman wyodrebnil szese stylow zarza dzania, wrod nich styl nakazowy, ktéry trafnie opisujesposob dziatania szefa generala. Dla osoby preferujacej taki sty 1 ; monitoring pracownikow maja sprzyjaé (teore- tyeznie) wykonywaniu okreslonych zadan, roz- dj zespolu i potencjalu kazdego pracownika nie ma Zadnego znaczenia, liczy sie wykonanie zadan i pewnego rodzaju ulegtos apelng domi- cfa. Wapolpraca z generalem oznacza ko- zgoda nacigs niecznose rezygnacji z wlasnych pomystow, a nie raadko réwnied z wlasnego zdania. Kreatywnosé praktyeznie preestaje istnie€, Szefowi dyktatorowi obce $9 zespotowe burze mozgow, otwareie na ze~ spol i jego inicjatywe. Liczy sie dyscyplina, a jej brak jest surowo karany +MARZEC 2016