‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫ﻕ‪6‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫﺓﺃﺟﻴﺮﺍﻡ ﻣﻠﻴﻜﺔ‬
‫‪2020-2021‬‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫؟‬
 ‫ﺗﺬﻛﻴﺮ‬

‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؟‬

‫ﻫﻞ"ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ" ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺃﻧﺠﻠﻮ ﺳﻜﺴﻮﻧﻲ ﺃﻡ ﻻﺗﻴﻨﻲ؟ ﺃﻳﺎ ﻛﺎﻥ ﺃﺻﻠﻪ ‪ ،‬ﻳﺸﻴﺮ ﺃﺻﻞ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ"ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ" ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﻟﻰ "‪ "manus‬ﺍﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻴﺪ‪ .‬ﻳﻮﺟﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺬﺭ ﻧﻔﺴﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻭﻛﻴﺘﺎﻥ‪ "menar":‬ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ )ﺳﻴﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﺣﺼﺎﻥ ‪ a ،‬ﻣﺰﺭﻋﺔ ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺔ( ‪ "manejar" ،‬ﺑﺎﻹﺳﺒﺎﻧﻴﺔ ‪،‬‬
‫"‪ "maneggiare‬ﺑﺎﻹﻳﻄﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺎﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ "‪"maneuver‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻫﻲ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻫﻮ "ﺳﺎﺉﻖ" ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
 ‫ﺗﺬﻛﻴﺮ‬

‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؟‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺑﺘﻌﻈﻴﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﻓﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﻦ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻊ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪.‬ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻘﺪﻣﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﻬﺮﻣﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﺯﺍﺩﺕ ﺇﺩﺍﺭﺗﻚ‪ .‬ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻧﺘﻌﻠﻢﻛﻴﻒ ﻧﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍً ﺟﻴﺪﺍً؟‬
 ‫ﺗﺬﻛﻴﺮ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻣﻄﻠﻮﺑﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫‪.3‬ﻓﻲ ﺃﻱ ﻧﺸﺎﻁ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻬﺪﻑ‪.‬‬

‫ﺃﻱﻧﺸﺎﻁ ﺑﺸﺮﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪) .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪:‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢﺭﺣﻠﺔ(‪ .‬ﺑﻤﺠﺮﺩ ﻭﺟﻮﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻣﺪﺭﺱ ‪ .‬ﺡ‪ .‬ﺍﻟﻌﻴﺴﺎﻭﻱ‬
 ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻧﺸﺎﻁ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺛﻼﺛﻲ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺩﻣﺞﻣﺠﺎﻻﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫‪8‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻣﺪﺭﺱ ‪ .‬ﺡ‪ .‬ﺍﻟﻌﻴﺴﺎﻭﻱ‬

 ‫ﺑﻌﺪﻳﻦﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
 ‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

 ‫ﺃﺩﻭﺍﺕﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﻧﻤﺎﺫﺝﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪• JIT‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫• ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻋﺼﺒﻲ ‪ ،‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﺗﻤﻮﻳﻞ‬

‫• ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﻭﻇﺎﺉﻒﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺒﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺇﻧﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻂﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺑﻴﺉﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻇﻴﻔﺔﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪:‬ﻳﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕﺗﺒﺎﻉ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ‪،‬‬

‫ﻭﻇﻴﻔﺔﺍﻟﺸﺮﺍء ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ‪:‬ﻳﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﻮﺭﻳﺪ ﻭﻧﻘﻞ ﻭﺗﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕﺷﺒﻪ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‬

‫ﻭﻇﻴﻔﺔﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪:‬ﻳﺠﻤﻊ ﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ‬

‫ﺧﻄﻮﺍﺕﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﻣﻌﻤﻞ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬
 ‫ﻭﻇﺎﺉﻒﺍﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪:‬ﻫﻨﺎﻙﺻﻴﺎﻧﺔﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅﺑﺎﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪":‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻛﻼﻫﻤﺎﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬

‫ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖﻭﻳﺘﺤﻜﻢ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬ﻫﻲﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺟﻮﺩﺓﺍﻟﻨﺴﺎء ﻭﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺟﻮﺩﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔﺍﻵﻥ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪:‬ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻫﻮ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔﺑﻴﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺷﺮﻛﺎﺉﻬﺎ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙﻣﺤﺎﺳﺒﺔﺭﺑﻤﺎ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔﺑﻤﺼﺎﺩﺭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‬
 ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ؟‬

‫ﻳﺠﺐﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺘﺮﺍﺑﻂ‬ ‫ﻣﻨﺴﻖ‬

‫ﻧﻬﺞﻣﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
 ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺃﺳﻮﺍﻗﻬﺎ‬

‫ﻓﻴﻤﺎﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﺷﺮﻛﺎﺉﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ‪.‬‬
 ‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ‬

‫ﺍﻟﺒﻌﻴﺪﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻟﻮﺿﻊ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻭﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻏﺮﺍﺽﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻣﻦﺃﻟﻔﺮﻳﺪ ﺗﺸﺎﻧﺪﻟﺮ ‪.1962‬‬

 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻼﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ (1‬ﺇﻟﻰ ﺃﻳﻦ ﺃﺫﻫﺐ؟ﺭﺅﻳﺔ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬
‫‪ (2‬ﻛﻴﻒ ﻧﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﻫﻨﺎﻙ؟ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ ‪،‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫‪ (3‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪:‬ﺯﺭﻉ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء‬
 ‫ﻟﻤﺎﺫﺍﻳﻤﻜﻦ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻴﺰﻫﺎ‬
‫ﻋﻦﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ؟‬
 ‫ﺳﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻬﻢﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻬﻢﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻫﻞ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﺠﺎﻝﻧﺸﺎﻁ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻡ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻋﺪﺓ ﻣﺠﺎﻻﺕ؟‬

‫ﺗﻬﺪﻑﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰﺫﺍﺕ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺧﻠﻖﻗﻴﻤﺔ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬

‫ﻳﺼﻌﺐﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ‪،‬‬

‫ﺇﺫﺍﻛﺎﻧﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻚ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻏﺰﺍﻙ ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺲ ﻟﺪﻳﻚ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

 ‫"ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ" = ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
 ‫ﺛﻢﺗﺘﻌﻠﻖ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪.1‬ﺗﻮﺟﻪ ‪ LT‬ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪.2‬ﻧﻄﺎﻕ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪.4‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫‪.5‬ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ(‬
‫‪.6‬ﺃﺧﺬ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫‪.7‬ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻓﻖ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪﻩ‬
 ‫ﻟﺬﻟﻚﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪.1‬ﻓﻬﻲ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‬

‫‪.2‬ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‬

‫‪.3‬ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪.4‬ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻧﻬﺠﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ )ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻣﻨﻈﻤﺔ(‬

‫‪.5‬ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬

 ‫ﺗﺘﻀﻤﻦﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ‬
‫ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ‪.‬ﺍﻝﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺗﺸﻤﻞﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺍﻝﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲﻣﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﺍﻝﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬
‫ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍًﺍﻝﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪،‬ﻣﻦ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺟﺰﻳﺮﺓﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪،‬ﻭ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪.‬ﺍﻝﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪،‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪.‬ﺍﻝﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪،‬‬

‫ﺍﻝﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
 ‫ﻹﺟﺮﺍءﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭﻻ ًﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎﺇﻟﻰ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‪ .(DAS‬ﺛﻢ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺠﺎﻝ‬
‫ﻣﻦﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﺳﻴﻘﺪﻡ ﺗﺤﻠﻴﻼً ﻣﺰﺩﻭﺟﺎً‪:‬‬

‫‪✓-‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺭﺅﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺴﻮﻕ‬

‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ؛‬
‫‪✓-‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻣﻬﻢﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﺧﺘﺎﺭﺕﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬
 ‫ﺑﻴﺉﺔ‬

‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪:‬‬
‫‪-‬ﻭﺻﻒ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡﻧﻤﻮﺫﺝ ‪ PESTEL‬ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻧﻤﻮﺫﺝ ‪ (1+) 5‬ﻗﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟـ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔﻋﻤﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺣﺪﺩ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻧﻤﻮﺫﺝ ‪SWOT‬‬
 ‫ﺍﻟﻄﺒﻘﺔﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔﺍﻷﻛﺜﺮ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ﻳﺴﻤﻰﺍﻝﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻫﺬﻩ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻌﻠﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻜﻮﻥﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻘﺪﻡ‬

‫ﻧﻔﺲﺗﻮﺭﻳﺪ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﻋﺎﺩﺓﺃﺻﻨﺎﻋﺔﻭ‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪PESTEL‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻧﻤﻮﺫﺝ ‪ PESTEL‬ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭ‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪.‬ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ ‪،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻝﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻫﻮ ‪ ،‬ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔﺍﻟﺘﻲﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔﺇﻟﻰ ﺁﺧﺮ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻔﻀﻞ ﺑﻌﺾ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺃﻭ ﺗﻀﺮ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

 ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ‬

‫ﺃﻧﺎ'ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ (1+) 5‬ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ‬

‫ﺩﻭﺭﺍﺕﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﻓﻬﻢ ﺗﻄﻮﺭ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻞﺻﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻄﺒﻘﺔﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﺍﻷﻗﺮﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ؛ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺧﺼﺎﺉﺺﻣﻤﻴﺰﺓ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻡﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻳﺘﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﺇﻧﺸﺎء ﺭﺳﻢ ﺍﻟﺨﺮﺍﺉﻂ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻣﻘﺴﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎً ﻟـ‬

‫ﺃﻭﺟﻪﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪-‬ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻟﻴﺴﺖ ﻫﻲ‬

‫ﻧﻔﺲ‪.‬ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮء ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱﺃﺗﺠﺰﺉﺔ‬

‫ﺳﻮﻕ‬
 ‫ﺃﺳﺉﻠﺔﺣﻴﻮﻳﺔ‬

‫ﺇﻟﻰﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﺗﻔﻀﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺃﻭ ﺗﻌﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﻮﺿﻊﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺹﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻹﺗﻘﺎﻧﻬﺎ؟‬
 ‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‪PESTEL‬‬

‫‪،‬ﺭﺳﺎﺉﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪PESTEL ، 6‬‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ .‬ﺗﺴﻤﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪ PESTEL‬ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ PESTEL‬ﺃﻭ‬
‫ﻧﻤﻮﺫﺝﺍﻟﻤﺪﻗﺔ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺷﺎﺉﻊ ﺟﺪﺍً ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺮﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‪PESTEL‬‬

‫ﻳﻄُﻠﺐﻋﻤﻮﻣﺎً ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪﺭﻭﺍﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻟﻤﺤﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ‪ PESTEL‬ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺭﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺹﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
 ‫‪-1‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﻫﺬﻩﻫﻲ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻼﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻟﻠﺪﺍﺉﺮﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔﺃﻭ ﺍﻟﻮﻻﻳﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﺃﻛﺜﺮﺃﻭ ﺃﻗﻞ ﻗﻮﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻲ ‪،‬‬

‫‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮﻭﺯﻥ ﺍﻟﻀﺮﺍﺉﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻨﺼﺮﺍً ﻳﺠﺐ ﻣﺮﺍﻋﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺃ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍً ﺣﺎﺳﻤﺎً ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‬
 ‫‪.2‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻀﺨﻢﻭﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺆﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ‬

‫ﻟﺸﺮﻛﺔﺗﻌﻤﻞ ﺩﻭﻟﻴﺎً‪.‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺴﻮﻕﻫﻮ ﺃﻳﻀﺎ ﻟﻴﺘﻢ ﺭﺻﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺣﺼﺎﺉﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺭﺟﻞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﻔﻬﻢ "ﺻﺤﺔ" ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫‪.‬‬
‫ﺍﺳﻌﺎﺭﺍﻟﻔﺎﺉﺪﺓﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻫﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﺴﺘﺤﻖ ﺃﻛﺒﺮ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮﺽ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎﻡ‪.‬‬
 ‫‪.3‬ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﺳﻠﻮﻙﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ )ﺍﻟﻌﻤﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺲ ‪ ،‬ﺇﻟﺦ(‬
‫ﻭﻓﻬﻢﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﺳﺘﻬﻼﻛﻬﻢ‪ .‬ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﻳﺘﻐﻴﺮﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮﻥ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ‪ ،‬ﻭﻳﻐﻴﺮﻭﻥ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‬
‫ﻋﻤﻞﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺭﺍﺉﺪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻭﻻ ًﺗﻘﺴﻴﻤﻪ‬
‫ﺳﻮﻕ‪.‬ﻟﻔﻬﻢ ﻋﺎﺩﺍﺗﻬﻢ ﺍﻟﺸﺮﺍﺉﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺍﻣﺘﻼﻛﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻮءﺇﻟﻰ ﺃﺃﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪.4‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﻘﻂﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪﻝ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺪﻭﺟﻮﺩ ﺑﺮﺍءﺓ ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﺎﻣﻼ ًﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻐﻴﺮ ﻧﺸﺎﻁ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺟﻴﺪ ﻝﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﺴﻤﺢﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺮﺩ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺪﻓﻊ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﺑﺪﻻﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻧﺎﺓ‪.‬‬
 ‫‪.5‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﺭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻟﻬﻤﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻭ ﺃﻗﻞ‬
‫ﺃﻋﻠﻦﻋﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕﻳﻤﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﻌﻴﺪﺍً ﻋﻦ ﻛﻮﻧﻪ ﺷﻴﺉﺎً ﺗﺎﻓﻬﺎً‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺔﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻜﺲ‪.‬ﻗﺪ ﻳﺨﺘﺎﺭ ﺭﺍﺉﺪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺠﻬﺪ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻴﺪ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻛﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺮﺽﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪) .‬ﺍﻋﺮﺽ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺮﻡ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ(‬
 ‫‪.6‬ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬

‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮﻥﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻮﺭ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‪.‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ )ﻳﺴﻤﻰ "ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ"(‬

‫ﺑﻴﻦﺍﻷﻧﺠﻠﻮ ﺳﺎﻛﺴﻮﻥ( ‪ ،‬ﺗﺤﻜﻢ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬

‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ‪ ،‬ﻳﻌُﺮﻑ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺷﻴﺮﻣﺎﻥ ﺑﺎﺳﻢﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ«‪،‬ﺗﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺖﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ، 1890‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺬﻧﺒﺎ ﺑﺎﺭﺗﻜﺎﺏ‬
‫ﺟﺮﻳﻤﺔ‪:‬ﺃﻱ ﺷﺨﺺ ﻳﺤﺘﻜﺮ ﺃﻭ ﻳﺤﺎﻭﻝ ﺍﺣﺘﻜﺎﺭ ﺃﻱ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓﺑﻴﻦ ﻋﺪﺓ ﻭﻻﻳﺎﺕ )ﻣﻦ ﺍﻻﺗﺤﺎﺩ(‪ .(1967 .ARR.‬ﻣﻦ ﻳﻌﺎﺭﺽ ﻋﻘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔﺍﻟﺤﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻦ ﺑﻬﺪﻑ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ ‪،‬‬
 ‫ﺗﺮﻏﺐﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻨﺎﺩﻕ ‪ ، OUAH-OUAIS‬ﻋﻤﻼﻕ ﺻﻴﻨﻲ ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﺧﺘﺮﺍﻕﺳﻮﻕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻧﻪ ﻳﻌﻠﻢ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔﺷﺮﺳﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺑﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺩﻋﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲﺃﻭﻟﻲ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ )‪ AccorHotels‬ﻭ‬
‫‪ Intercontinental‬ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ( ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺮﻳﺪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻳﺠﺐ ﻣﺮﺍﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﻣﻜﺘﺐ ‪lgestrat‬‬
 ‫ﺗﻬﺪﻳﺪ‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺃﺣﺪ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻔﻨﺪﻕ ﺍﻟﺼﻴﻨﻲ ﻫﻮ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﺰء‬
‫ﻣﻦﺍﺗﺼﺎﻻﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻣﻦ ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪:‬‬
‫‪-‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ؛‬
‫‪-‬ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻻ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺑﺎﻟﻔﻴﺪﻳﻮ ﻟﻠﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺎﺉﺮﺍﺕ ﺑﺪﻭﻥ ﻃﻴﺎﺭ‪:‬‬
‫ﻣﺘﺤﺮﻛﺔﻭﻣﺮﺉﻴﺔ )ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻄﻤﺉﻨﺔ( ﻭ "ﻋﺼﺮﻳﺔ"‪.‬‬
 ‫ﻓﺮﺻﺔ‬

‫ﻟﺬﻟﻚﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻔﻨﺪﻕ ﺍﻟﺼﻴﻨﻲ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪-‬ﺟﺬﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼء "ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ" ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﻣﻐﺮﻳﺔ ؛‬
‫‪-‬ﻟﻠﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﻊ ﻫﺆﻻء ﺍﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻛﻦ ﻣﺮﺉﻴﺎً ﺑﻮﺿﻮﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ )ﻭﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ ﺍﻟﻤﺤﻤﻮﻝ( ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺜﻞ ‪ TripAdvisor‬؛‬
‫‪-‬ﻳﺠﺐ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻣﻊ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻫﺆﻻء ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ :‬ﻟﺨﻔﺾ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ‪،‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢﻋﺮﺽ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﺑﺸﻜﻞ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﻲ ﻭﻋﺮﺽ ﺣﺰﻡ ﻟﻺﻗﺎﻣﺎﺕ‬
‫ﻗﺼﻴﺮ)‪ 3-2‬ﻟﻴﺎﻝ(ٍ‪.‬‬
 ‫ﻏﺎﻟﺒﺎًﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ‪ PESTEL‬ﻣﻠﺤﻘﺎً ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻛﺪﺡ)ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺘﺴﻬﻴﻞﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻈﺮﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻮﺿﻊ ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻣﻌﺎً ﻓﻲ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫‪ EMOFF) SWOT‬ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ(‪.‬‬
 ‫ﺃﻧﺎ'ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT‬‬

‫ﻳﻠﺨﺺﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺢ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲﻭﺗﺤﻠﻴﻞ‬

‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺬﻫﺐ‪.‬ﻫﻮ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭ ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕﺃﻭ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ )ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ)ﻟﻠﺒﻴﺉﺔ( ‪SWOT‬‬
‫ﻳﻨﻄﺒﻖﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻫﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‬

‫ﻳﺘﻘﺪﻡ‪:‬‬

‫• ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ؛‬

‫• ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺇﻧﺸﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫• ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻗﺴﻢ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬

‫• ﺇﻟﻰ ﻧﻬﺞ ﻣﺤﺪﺩ )ﺣﻤﻠﺔ ﺇﻋﻼﻧﻴﺔ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬

‫ﻣﺜﺎﻝ( ؛‬

‫• ﺇﻟﻰ ﻧﻬﺞ ﺷﺨﺼﻲ ‪،‬‬

‫• ﺃﻭ ﺃﻱ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺁﺧﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬

 ‫‪.1‬ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺃﻡ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ؟‬

‫ﻳﺘﻜﻮﻥﺍﻟﻨﻬﺞ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺛﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡﺑﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ ﺃﻥ ﺗﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ :‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬‬

‫‪:‬ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﻣﺜﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻌﻴﻦ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺷﻲء ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺱ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﺳﻤﻌﺔﻋﻼﻣﺔ ﺗﺠﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﺷﺒﻜﺔ ﺃﻭ ﻋﺮﺽ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﻮﻇﻔﻮﻙ‬
‫ﺃﻭﻣﻮﺍﺭﺩﻙ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺃﻭ ﻗﺪﺭﺗﻚ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻗﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻤﺘﺎﺯ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ‪.‬‬
 ‫‪.2‬ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ‬

‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﻗﻴﻮﺩ )ﻣﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻟﺦ( ‪ ،‬ﺃﻭ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞﻟﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ‪ ،‬ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺆﻫﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﺇﻟﺦ(‪ .‬ﺃﻱ ﻧﻘﺎﻁ ﺿﻌﻒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦﺃﻭ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﻋﻤﻠﻚ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺤﻀﺎﺭ‬
‫ﺣﺎﻟﺔﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ‬
 ‫‪، 3‬ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺮﺹ‬
‫‪.‬ﺍﻟﻔﺮﺹﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭ ‪ /‬ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻭ ‪ /‬ﺃﻭ ﺃﺣﺪﺍﺙ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺿﺉﻴﻼًﺃﻭ ﻣﻌﺪﻭﻣﺎً ﻭﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ .‬ﺗﻤﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺻﺔﻓﺮﺻﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
 ‫‪، 4‬ﺗﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺗﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‬

‫ﺃﻱﺷﻲء ﻳﺸﻜﻞ ﺧﻄﺮﺍً ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻚ ﺃﻭ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﻧﺠﺎﺣﻪ ﺃﻭ ﻧﻤﻮﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻣﺜﻞﻇﻬﻮﺭ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺟﺪﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺃﻱ ﺷﻲء ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺃﻥﻳﻀﺮ ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬