Koucovani Pro Manazery

Radoslava Podaná
Kniha je přehlednou příručkou a pomocníkem nejen pro manažery,

personalisty, lektory či mentory, ale také pro začínající kouče. Pokud chcete
využívat metodu koučování k rozvoji a motivaci spolupracovníků, klientů či
přátel, získáte zde ucelený návod jak na to.
Koučování
V knížce zkušené autorky najdete:
pro manažery
KOUČOVÁNÍ PRO MANAŽERY

• souhrn kompetencí kouče,
• doporučení, jak používat koučování v manažerské praxi,
• techniky a nástroje koučování,
• jednoduše popsanou strukturu koučovacího rozhovoru, aneb Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle
• řadu příkladů, otázek a zkušeností z praxe,
• tipy, jak klást otázky a zkvalitnit naslouchání.
Na knize spolupracovali také interní koučové z různých organizací

působících v České republice, kteří se s vámi podělí o své zkušenosti
začínajících koučů a aplikaci koučování ve své praxi.
RADOSLAVA PODANÁ
GRADA Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
e-mail: obchod@grada.cz
www.grada.cz
Táto elektronická kniha bola zakúpená v internetovom kníhkupectve
Martinus.sk
Meno a priezvisko kupujúceho: Nicole Riskova

E-mail: nicole.riskova@gmail.com
Upozorňujeme, že elektronická kniha je dielom chráneným podľa

autorského zákona a je určená len pre osobnú potrebu kupujúceho. Kniha
ako celok ani žiadna jej časť nesmie byť voľne šírená na internete, ani inak
ďalej zverejňovaná. V prípade ďalšieho šírenia neoprávnene zasiahnete do
autorského práva s dôsledkami podľa platného autorského zákona a
trestného zákonníku.
Veľmi si vážime, že e-knihu ďalej nešírite. Len vďaka Vašim nákupom

dostanú autori, vydavatelia a kníhkupci odmenu za svoju prácu.
Ďakujeme, že tak prispievate k rozvoju literatúry a vzniku ďalších skvelých
kníh.
Ak máte akékoľvek otázky ohľadom použitia e-knihy, neváhajte nás

prosím kontaktovať na adrese eknihy@martinus.sk
Radoslava Podaná
Koučování
pro manažery
aneb Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle
Grada Publishing
Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí
komunikace, rozvoje osobnosti, budování kariéry a vedení lidí. Edice je určena jak
profesionálům z řad odborných pracovníků, například lektorům, koučům, manažerům
či personalistům, tak všem ostatním, kteří chtějí zlepšit své komunikační a jiné
dovednosti.
Mgr. Radoslava Podaná
Koučování pro manažery
aneb Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle
TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:
Vydala Grada Publishing, a.s.

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4988. publikaci
Odpovědná redaktorka Mgr. Martina Němcová
Sazba Antonín Plicka
Počet stran 112
První vydání, Praha 2012
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.
© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © fotobanka allphoto
ISBN 978-80-247-4519-0
ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:
ISBN 978-80-247-7560-9 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-7561-6 (ve formátu EPUB)
Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována
ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele.
Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.
Obsah
O autorce �� 7
Úvod �� 9
Kapitola 1
Manažer jako kouč �� 11
1.1 Co je to koučování? �� 12
1.2 Jak mohu použít koučování v manažerské praxi? �� 16
1.3 Kouč, nebo manažer? �� 18
1.4 Kouč, nebo mentor? �� 20
1.5 Kouč, nebo přítel? �� 23
1.6 Kouč, nebo psychoterapeut? �� 25
1.7 Koho koučovat, a koho ne? �� 27
Kapitola 2
Osobnost kouče �� 31
2.1 Kompetence kouče �� 32
2.2 Nestrannost �� 34
2.3 Pokládání otázek �� 35
2.3.1 Otázky otevřené a uzavřené�� 35
2.3.2 Instruktivní otázky�� 37
2.3.3 Konstruktivní otázky�� 38
2.3.4 Otázky na výjimky�� 40
2.3.5 Otázky na zdroje�� 41
2.3.6 Otázky kouzelné�� 41
2.3.7 Škálovací otázky�� 42
2.4 Koučovo naslouchání �� 44
Kapitola 3
Struktura rozhovoru �� 49
3.1 Základní struktura rozhovoru �� 50
3.2 Definování cíle – GOAL SETTING �� 51
Obsah 5
3.3 Prověření skutečnosti – REALITY �� 57

3.4 Hledání možností – OPTIONS �� 60
3.5 Sestavení a příprava plánu, řešení kroků – závěr koučování – WILL �� 66
3.6 Motivace k naplňování cílů z koučovacího rozhovoru �� 68
3.7 Podpora na závěr �� 70
Kapitola 4
Další nástroje koučování �� 75
4.1 Kolo rovnováhy �� 78
4.2 Technika tří židlí �� 83
4.3 Metoda Walta Disneyho �� 86
Kapitola 5
Systém práce s koučovaným �� 97
5.1 Možnosti koučování pracovníků v organizaci �� 98
5.2 Dohoda o koučování v organizaci, zapojení třetí strany �� 99
5.3 Zadání třetí strany �� 100
Závěr �� 105
Literatura �� 109
6 Obsah
O autorce
Mgr. Radoslava Podaná
Autorka pracuje jako profesionální koučka, lektor-
ka a metodička ve společnosti Vzdělávání a rozvoj
dospělých. Lektorskou práci vykonává od roku 1999
a věnuje se především školení manažerských doved-
ností. Předtím pracovala na manažerských pozicích.
Koučování se věnuje od roku 2007, absolvovala řadu
tréninků zaměřených na koučování, v současné době
se vzdělává v oblasti terapeutické práce. Ke studiu
koučování ji přivedl zájem klientů z České pojišťov-
ny, s nimiž spolupracovala na metodice vzdělávání
finančních poradců. Koučování, jak sama říká, se stalo
její životní filozofií. Považuje ho za ekologický přístup
k druhým i k sobě samé.
V roce 2011–2012 vedla pilotní program pro interní kouče, který byl určen pro
firmy na severní Moravě a byl financován ESF. Na jeho základě vznikl akreditova-
ný program. V rámci něj se autorka setkávala s třiceti manažery, sledovala jejich
vývoj v oblasti koučování, sebereflexe a osobního rozvoje. To ji znovu utvrdilo
v tom, že koučování skutečně funguje. V roce 2011–2012 se podílela na projektu
„Koučování pro pedagogické pracovníky škol“, během něhož spolupracovala
se 40 učiteli, výchovnými poradci a pracovníky pedagogicko-psychologických
poraden. Hnacím motorem k uskutečnění tohoto programu je její víra v to, že
„motivaci k aktivnímu zapojení do výuky a dalšímu vzdělávání nacházíme pouze
sami v sobě“.
Její krédo „Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle.“ je součástí podtitulu
této knihy.
O autorce 7
Úvod
Koučování je obor, který za poslední tři roky zaznamenal prudký vzestup zájmu.
Hodně se o něm mluví. Časopisy (nejen odborné), které se zabývají rozvojem
lidí, obsahují vždy alespoň jeden článek týkající se koučování. Mnozí lidé, kteří
mají na starosti zaměstnance v organizacích, již dnes přesně vědí, co koučování
znamená. Zajímá se o něj také spousta mladých lidí. Roste zájem o koučování
jak v profesním, tak osobním životě. Zvyšuje se též počet koučů. Stále se však
setkávám s tím, že se tento termín používá tam, kde neplní dobře svůj význam,
a u veřejnosti tak vzniká mylná představa, co koučování vlastně znamená. Když
dostanu od klienta poptávku na koučování, nejprve si vyjasníme, čeho se bude
zakázka týkat. Mnohdy se opravdu jedná více o poradenství, předávání zku-
šeností než o koučování. A není se co divit – když sledujete sportovní zprávy
v televizi, slyšíte: „kouč fotbalového týmu“, následuje záběr na trenéra, který
netrpělivě přešlapuje, rozčiluje se, zvyšuje hlas, organizuje svůj tým, vyměňuje
hráče, určuje strategie. Trenér má samozřejmě v týmu nezastupitelnou roli, ale,
nezlobte se na mě, označení kouč mu v tuto chvíli nenáleží.
Ještě mi nedá, abych se nezmínila o slovním spojení, které slýchávám od
manažerů poměrně často: „Dokoučoval jsem ho, kam jsem potřeboval!“ V těchto
chvílích se snažím o sebeovládání, abych nezačala vysvětlovat význam slova,
nepoučovala (jsem hodně zapálená pro koučování, mimochodem doufám, že
mi to vydrží ). Rozumím tomu tak, že některá slova (která se nám líbí nebo je
kolem sebe slyšíme často) používáme automaticky, aniž přesně chápeme význam
slova v plné šíři.
Tato kniha je určena manažerům, interním trenérům, školitelům, ale i učite-
lům, studentům a sociálním pracovníkům. Všem, kdo chtějí získat základní infor-
mace o koučování z praktického hlediska a chystají se začít využívat koučování
ve své praxi v jakékoliv míře.
Když jsem se rozhodla tuto knihu napsat, spočívaly moje ambice v tom, že po-
skytnu jednoduchý, stručný a srozumitelný pohled na využití koučování v každo-
denním životě. Chtěla bych vás také pro koučování natolik získat, abyste jej přijali
jako filozofii přístupu k sobě samým i k druhým. Mně osobně koučování změnilo
život, svět se pro mě stal ještě příjemnějším místem, začala jsem si uvědomovat
a pracovat s pro mě důležitými hodnotami, koučování doslova nastartovalo můj
další, především duchovní, rozvoj.
Úvod 9
Zároveň vás chci upozornit, že tato kniha je pouze odrazovým můstkem pro
další studium koučování, jež je založené na cvičení a praxi. Může pro vás být
inspirací a přehledem informací, pomocí kterého můžete jít dál.
Připravila jsem pro vás i jednoduchá cvičení, aby se váš prožitek prohloubil.
Příběhy vás mají vyprovokovat k dalšímu přemýšlení a úvahám.
Přeji klid a pohodu na čtení.
Radka Podaná
Tato kniha vznikla jako souhrn zkušeností s projektem pod názvem: „Podpora
interních koučů a školitelů“, reg. č. CZ.1.07/3.2.07/02.0039
Tento projekt byl spolufinancován ESF.
10 Úvod
1
Manažer jako kouč
„Koučování není pouze uměle vytvořenou metodou,
kterou by bylo možné používat jen za určitých, předem
stanovených okolností. Je to způsob řízení, způsob vedení
lidí, způsob myšlení – a způsob bytí.“
John Whitmore
Co se v této kapitole naučíte?
Porozumíte tomu, co je koučování.

Přijdete na to, jak vám může koučování usnadnit ma-
nažerskou práci.
Dozvíte se, kdy koučovat, a kdy ne.
Dozvíte se, koho koučovat.
11
1.1 Co je to koučování?
L
Cvičení pro vás
Pokuste se na začátku zapsat vlastní úvahy o koučování, ať máte možnost uvažovat

o svém pojetí a chápání.
Místo pro vaše poznámky:
Pojďme se nyní podívat na to, co říkají velcí a ještě větší Mistři koučování:
John Whitmore ve své knize „Koučování“ uvádí:
„Koučování přináší pozitivní výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem

a koučovaným vztah vzájemné podpory a používá specifické prostředky
a styl komunikace. Koučovaný nezískává fakta od kouče, ale s pomocí kouče
je sám nalézá. Prvořadý je samozřejmě cíl, kterým je lepší výkon. To, co nás
zajímá, je, jak tohoto cíle co nejlépe dosáhnout?“
Timothey Gallwey se zabýval především koučováním ve sportu, je autorem knih

„The Inner Game of Tennis“, „The Inner Game of Golf“. Gallwey hovoří o tom, že:
„Naše mysl je mnohem silnější soupeř než ten na druhé straně dvorce a kouč
pomůže hráči odstranit vnitřní překážky.“
12 Manažer jako kouč

1
„Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje mu tak maximalizovat
jeho výkon. Koučování spíše, než by učilo, pomáhá učit se.“
Marilyn Atkinson ve své knize „Koučink – věda i umění“, která je věnovaná rozvoji
koučů hovoří o tom, že:
„Pokud chcete koučovat ostatní, nejprve dosáhněte spokojenosti ve svém

současném životě.“
„Rozhovory přinášející proměnu jsou prostředkem, který napomáhá vám
i ostatním stát se vyrovnanými smysluplnými lidmi. Ta hra znamená mít víc,
být víc a dělat více, tím, že člověk plně reaguje na životní příležitosti a přísliby.
Podnětné a smysluplné rozhovory přinášejí změnu do klíčových fází v našich
životech. V dnešním světě plném možností, v němž máme takové schopnosti
a zároveň takovou sílu a technologii ke zničení ostatních i sebe, mají rozho-
vory přinášející proměnu ještě větší důležitost.“
Marilyn Atkinson nám ukazuje, jak je koučování důležité pro samotného kou-
če, a přináší pojem sebekoučování.
Petr Parma, který se věnuje koučování pomocí systemického přístupu ve své

knize. „Umění koučovat“ napsal:
„Systemické koučování je reakcí na provokativní otázky moderní doby. Ne-

zříká se ničeho, co přinesla minulost. Naopak, nabízí nové pohledy a mož-
nosti jak s tím, co už vzniklo (i co ještě vznikne), zacházet. Systemický kouč
se nejdříve učí rozšiřovat své myšlení. Učí se přemýšlet o svém myšlení. Tím
jej mění. Učí se reflektovat, proč a jak myslí. To je to nejtěžší. Když to naučí
sebe, může to umožňovat i druhým. Jednodušší je přemýšlet o svém jednání.
To je také předpoklad jeho změny. Opět nejdříve u sebe, aby to potom mohl
nabídnout druhým…“
Připravila jsem pro vás další definice, které jsme vytvořili s manažery na našich
„výcvikových kurzech“ interních koučů. Tyto definice jsou zkrácenými verzemi
našich bohatých a dlouhých diskuzí, při kterých jsme měli možnost pochopit
koučování v jeho velké šíři a možnostech… A tady je výsledek:
Koučování je forma vedení rozhovoru mezi koučem a koučovaným (spolu

pracovníkem). Kouč koučovaného vede, pomáhá mu ve vytváření jeho vlast-
ní cesty k dosažení cílů. Je jeho průvodcem, klade mu otázky tak, jak si je
Manažer jako kouč 13

Nicole Riskova (nicole.riskova@gmail.com) [2188399]
k oučovaný sám nepokládá. Tím mu umožňuje podívat se na problematiku

z jiných úhlů pohledů, projít si v představách cestu řešení, prověřit a vyhod-
notit různé možnosti, stanovit akční kroky.
Koučování je výraznou motivací spolupracovníků. Ta spočívá v tom, že si
koučovaný vytváří své vlastní řešení, zvažuje své možnosti, posuzuje reálné
zdroje a termíny ze svého pohledu. Díky tomu přebírá zodpovědnost za úkoly
a cíle. Po jejich dosažení se raduje ze svých vlastních úspěchů, které mu do-
pomohly k potvrzení vlastní kompetentnosti a samostatnosti.
Koučování vede k rozvoji kompetencí, k samostatnosti. Koučovaný si svá řeše-
ní promýšlí, vhodné otázky mu pomáhají hledat různé možnosti a zdroje. Na
dalším koučovacím sezení si znovu prochází, jak vypadalo plnění jeho řešení,
znovu se zamýšlí nad jeho efektivitou a nachází další možnosti, jak využít své
nově získané zkušenosti při příštím podobném úkolu.
Koučování vytváří otevřený vztah mezi koučem a koučovaným, a to přede-
vším díky časovému prostoru, naslouchání, podpoře a akceptování názorů.
Koučování podporuje kreativitu, iniciativu a konstruktivní postoj k cílům,
změnám a konfliktům.
? Nejčastější otázka
A co když vím, že si koučovaný volí nereálné cíle
(možnosti řešení, termíny, řešení, atd.)?
Kdo lépe posoudí možnosti pro dosažení cílů a splnění úkolů než člověk,
který si je vytváří? Vzpomeňte si na situaci, kdy jste jako děti chodili do školy,
do sportovního nebo zájmového kroužku. Setkávali jste se a samozřejmě
se stále setkáváte s tím, že studenti stejnou látku probíranou v matematice,
angličtině či dovednost lyžování vstřebávají za různě dlouhou dobu. Proč?
Protože jejich zájem o dané téma či aktivitu, jejich nadání, studijní podmínky
jsou různé. Objektivní hodnocení studijních výsledků bohužel neexistuje –
znáte rčení, že „Snaha není koksovatelná.“? Zkrátka někdo potřebuje více času,
další potřebuje jiný postup řešení.
A dostáváme se k tomu hlavnímu: „Koučování pracuje s jedinečností
každého člověka.“ To je pro mě nejkrásnější přínos koučinku. Každý rozho-
vor je neopakovatelný, každé řešení cíle je jiné, plně respektující motivaci,
schopnosti a zkušenosti koučovaného. Mimochodem, odtud podtitul této
knihy: „Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle.“, což jsou slova velkého

1
psychoterapeuta Miltona Ericksona. V tomto citátu nacházíme schopnost
kouče důvěřovat koučovanému, mít důvěru nejen v jeho cíle, ale i v to, že si
vybírá reálné možnosti, termíny.
A stane-li se, že není něco splněno, když nezafunguje řešení v celé šíři,
koučovaný nedokáže z různých důvodů naplnit svůj plán, je to pro něj zku-
šenost. Na základě svého vlastního prožitku ví, že řešení, které vymyslel a vy-
zkoušel, musí upravit, přehodnotit. Pamatujete si, jak vás každá chyba, kterou
jste v životě udělali, dokázala posunout dál?
? Otázka
Jak mám akceptovat škody, které mohou vzniknout,
když si koučovaný „zkouší“ své možnosti?
Jako manažer máte konečnou odpovědnost za projekt či úkol. Je pro vás

jistě stresující poslouchat řešení, která budou například drahá nebo časově
náročná. Koučovací rozhovor vám umožňuje důkladně projít řešení společně
s koučovaným, to znamená, že máte vše pod kontrolou! Mimo váš dohled
bude samotný výkon mezi dvěma sezeními, ale vy budete vědět, na čem váš
spolupracovník pracuje, a můžete také kdykoliv vyvolat další setkání k pro-
věření dosavadního postupu a ke zhodnocení výsledků. Především ale máte,
tedy budete mít po přečtení této knihy, k dispozici celou řadu otázek a tech-
nik, které koučovanému umožní projít si řešení nanečisto. Například: „Kolik
času na to budeš potřebovat?“, „Jak to koresponduje s termínem v zadávací
dokumentaci?“, „Co tedy navrhuješ?“ nebo „Kolik bude stát toto řešení?“,
„Jak bychom to mohli zvládnout levněji?“.

1.2 Jak mohu použít koučování

v manažerské praxi?
L

Cvičení pro vás
K čemu je dobrý interní koučink?
Určitě najdete celou řadu důvodů, proč je výhodné mít v organizaci interní
kouče. Uvedu ty nejvýstižnější, které se vzájemně prolínají. Doplňují také před-
chozí definice, protože je vytvořili interní koučové.
Manažer-kouč motivuje své podřízené k vytváření vlastních cest a ná-

strojů – rozvíjí kompetence, posiluje samostatnost, odpovědnost a díky
tomu roztáčí motor k plnění cílů přirozenou cestou. (Pokud si definuji
své postupy, manažer mi dá volnost, cítím se daleko více zodpovědný za
výsledek.)
Prostřednictvím koučovacích rozhovorů projevujete zájem o řešení, o ná-
pady koučovaného, o jeho výsledky a úspěchy.
Interní kouč, který není manažerem koučovaného, pomáhá koučova-
nému pomocí netradičních postupů – technik a procesů – přemýšlet
o řešení. Poskytuje časový prostor, pomáhá mu soustředit se na problém.
Koučování aktivuje schopnosti a motivaci člověka také tím, že ho rozvíjí
podle jeho aktuální úrovně, aby mohl optimalizovat svůj výkon.

1
? Otázka
Co když podřízený nechce spolupracovat?
Koučování je otázkou důvěry. Pokud podřízený nemá důvěru ke svému

manažerovi, nechce mu sdělovat své myšlenky, odkrývat mu svá řešení,
koučovací proces neproběhne. Koučovaný neuvolní svůj potenciál, soustředí
se na sebekontrolu a na své bariéry vůči kouči, místo toho, aby sledoval svou
mysl, pocity a vytvářel řešení. Je důležité zmínit, že to probíhá i obráceně.
Bude-li koučovat manažer, který nedůvěřuje koučovanému, bude pochy-
bovat, hodnotit jeho myšlenky, což mu nedovolí vést rozhovor pozitivním
směrem. Takto to funguje, či spíš nefunguje i při externím koučinku – pokud
si „nesednou“ kouč s koučovaným, nemá smysl v koučování pokračovat.
Co v takovém případě dělat?
Odpověď je jednoduchá – nekoučovat. Použijte jiné způsoby vedení, na-

příklad konzultaci, která v sobě zahrnuje doporučení a hodnocení názoru
druhé strany. Zamýšlejte se nad tím, co pro vás znamená nedůvěra vašeho
spolupracovníka, jak ji můžete získat… Všechny tyto informace pro vás bu-
dou užitečným sdělením.
? Otázka
Co dělat, pokud má koučovaný jinou představu o cíli?
Ptejte se ho :
Jak jinak by měl být formulován cíl? Jak jinak by předefinoval cíl tak, aby
odpovídal představám zákazníka? Jaké jsou představy klienta? Kdyby byl
v roli zákazníka, jak by vypadalo zadání takového cíle?
Jak ho bude měřit?
Jaká je představa o cíli? Co jej k tomu vede? Proč je to pro něj důležité?

1.3 Kouč, nebo manažer?
L
Cvičení pro vás
Jaký je rozdíl mezi manažerským vedením a koučovaním? V čem rozdíl není?
Úkolem manažera v organizaci je dosahovat výsledků pomocí vedení pra-

covníků, kteří vykonávají činnosti vedoucí k výsledku. Zodpovědnost manažerů
spočívá v naplňování cílů v odpovídající kvalitě, v odpovídajícím čase, za odpoví-
dajícího vynaloženého úsilí (v něm je samozřejmě zahrnuto i využívání finančních
zdrojů) tak, aby organizace vytvářela zisk.
Tady někdy nastává problém, a to v tom, že nejkratší cesta je pomocí systému:
„Rozděl a panuj!“ Manažeři často nemají čas na dlouhodobé plánování, vytváření
vizí, inovace procesů a rozvoj pracovníků. Zabývají se operativou – zahlcují je
problematické situace, denní nečekané změny, požadavky od zákazníků, snaží se
najít řešení, zařizují, přemýšlejí, sbírají informace od ostatních, pak jim delegují
úkoly, přebírají za ně zodpovědnost, tím pádem je musí kontrolovat, vyhodno-
covat, odměňovat.
Při koučování zajišťují manažeři několik věcí najednou – rozvoj a motivaci
podřízeného a také čas pro své strategické úkoly. Motivovaný kompetentní tým
nejlépe vyřeší situace spojené s jejich prací, přitom si manažer ponechává kon-
trolu nad průběhem.

1
Pro názornost a vyšší srozumitelnost uvádím přehled ve formě tabulky, věřím,
že naleznete další rozdíly a shody. Zaměřila jsem se na základní rozdíly a shody,
které nám poslouží k pochopení využití koučování v manažerské práci:
Manažerské vedení Co mají společné Koučování

Definování cíle ze strany Jasný cíl Cíl definuje koučovaný,
nadřízeného. případně si z celkového
cíle vybírá své cíle podle
svých možností a zájmů.
Nadřízený nařizuje, Koučovaný si hledá svou
radí, prosazuje ze svého cestu, promýšlí své řešení.
pohledu efektivní řešení, Kouč nehodnotí, pouze
vkládá svou zkušenost vede pomocí otázek
(v menší či větší míře). (a jiných technik, jak se
dozvíme později) tak,
aby neztratil ze zřetele cíl
koučovaného.
Hodnotí nápady Kouč nehodnotí, pouze
podřízeného, pokud je pokládá otázky, které
připouští. mohou u koučovaného
vyvolat hodnocení podle
jeho vlastních hodnot
a norem.
Nadřízený využívá svého Důležitým předpokladem
vyššího postavení, je důvěra koučovaného
pokud podřízený není ke kouči.
dostatečně motivován. Dalším předpokladem
je vlastní motivace
spolupracovníka ke
koučovacímu rozhovoru.
Rozhovor končí zadáním Jasný plán Z rozhovoru vyplývají
konkrétních úkolů. jasné a konkrétní kroky –
Odpovědnost za úkol je plán, který si volí
na vedoucím. koučovaný.

-
? Otázka
Co když bude chtít koučovaný v průběhu rozhovoru radu,
bude chtít slyšet, jak bych to dělal já?
Máte několik možností:
Zeptat se ho , jak si myslí, že byste to dělal vy, co byste mu vy poradil?

Přejít z koučovacího rozhovoru do poradenství, a pak se vrátit zpět ke
koučování (pouze malá „rada“).
Domluvit si termín na konzultaci a osobu, která je ke konzultaci kompe-
tentní.
1.4 Kouč, nebo mentor?
L
Cvičení pro vás
Jaký je rozdíl mezi mentoringem a koučováním? V čem rozdíl není?

1
Charakteristika mentoringu
Mentoring je vztah zkušenějšího a staršího – mentora–, který pomáhá svému

svěřenci rozvíjet jeho osobnost, dovednosti, orientovat se v dané problematice.
O mentorovi se již zmínil Homér v eposu Odyssea, a to v pasáži, kdy Odysseus
před svým odchodem do války svěřuje svého syna pod ochranu Mentora.
Jak mentoring probíhá? Mentor předává své poznatky, zkušenosti formou
rad, diskuze, poskytování zpětné vazby – ve formě hodnocení rozvíjené oblasti.
Navozuje dilemata a příklady k řešení. Svěřenec může pozorovat mentora při
činnosti, vyvolávat diskuzi.
Příklad přirozeného mentoringu:
Zkušený manažer, který se chystá přesunout do jiné role, poskytuje mento-
ring začínajícímu manažerovi, svému podřízenému, kterého si vybral jako svého
nástupce. Postupně na něj deleguje své úkoly a cíle, společně na nich pracují.
Manažer-mentor poskytuje juniorovi, se kterým se pravidelně schází, zpětnou
vazbu, předkládá mu další úkoly, ukazuje svá řešení, předává zkušenosti, které
získal v průběhu času. Jeho následovník má připravené konkrétní dotazy, snaží
se aplikovat informace od manažera-mentora. To vše probíhá v časově ohrani-
čeném období, po jeho uplynutí odchází manažer-mentor za svými dalšími cíli
a nechává své dosavadní výsledky kompetentnímu manažerovi.
Určitě vás již napadají hlavní výhody mentoringu. Zkušenosti, které manažer-
-mentor získával někdy řadu let, často za ně „tvrdě zaplatil“, získá jeho nástupce
ve formě doporučení a rad za pár měsíců. Organizace funguje bez problémů dál.
Zajisté vás také napadají i nevýhody mentoringu – těmi jsou třeba vyšlapané
cesty, které již nemusí být efektivní. Je důležité, aby si svěřenec tyto rady ověřil
a zkušenosti aplikoval do své praxe, upravil si je.

Mentoring Co mají společné Koučování

Definování cíle ze Jasný cíl Cíl definuje koučovaný,
strany vedeného, případně si z celkového
spolupracovníka, cíle vybírá své cíle, podle
podřízeného. Objednávka svých možností a zájmů.
ze strany vedeného zní:
„Potřebuji pomoc od
někoho zkušeného.“
Mentor ukazuje svou BEST Naslouchá. Koučovaný si hledá svou
PRACTICE, porovnává své cestu, promýšlí své řešení.
myšlenky s myšlenkami Kouč nehodnotí, pouze
vedeného, hodnotí, vede pomocí otázek
přemýšlí o řešení (a jiných technik, jak se
vedeného, poskytuje dozvíme později) tak,
z pohledu mentora aby neztratil ze zřetele cíl
efektivní doporučení, koučovaného.
vkládá svou zkušenost
(v menší či větší míře).
Hodnotí nápady Podněcuje kreativitu. Kouč nehodnotí, pouze
vedeného, připouští pokládá otázky, které
je, aktivuje přemýšlení, mohou u koučovaného
snaží se o aplikaci svých vyvolat hodnocení podle
doporučení do praxe jeho vlastních hodnot
vedeného. a norem.
Mentor využívá své Důvěra Důležitým předpokladem
autority, například je důvěra koučovaného
odborník, zkušenost ke kouči.
z úspěšného projektu…, Dalším předpokladem je
v mentorigu je potřebná motivace spolupracovníka
důvěra. ke koučovacímu
rozhovoru.
Rozhovor končí Odpovědnost na Z rozhovoru vyplývají
doporučením, je na vedeném jasné a konkrétní kroky –
vedeném, jak s touto plán, který si volí
informací naloží dál. koučovaný.

1
? Otázka
Kdo lépe rozumí problematice po odborné stránce – kouč, nebo mentor?
Mentor je člověk, jenž má velké nebo jedinečné zkušenosti v dané proble-

matice, které může předat. Předává je pomocí příkladů z vlastní praxe, umí
upozornit na výhody i nevýhody. Používá otázky tak, aby aktivoval aplikaci
a přenesení své zkušenosti na vedeného.
Kouč je odborník na vedení rozhovoru, který podněcuje kreativitu. Naopak,
když kouč problematice příliš rozumí, musí mít pod kontrolou posuzování,
porovnávání s vlastními zkušenostmi.
1.5 Kouč, nebo přítel?
L
Cvičení pro vás
Jaký je rozdíl mezi přátelským a koučovacím rozhovorem? V čem rozdíl není?
Přátelský rozhovor spočívá v tom, že pokud si náš přítel, který je často i spolu
pracovníkem, přijde popovídat o situaci, problému, jenž zrovna řeší, tak mu trpě-
livě nasloucháme. Často se potřebuje pouze „vypovídat“, třídí si tím myšlenky. Ale
zároveň chce konfrontovat své postoje s někým, kdo je mu blízký.

Přátelství Co mají společné Koučování

Přítel naslouchá a nechá Přátelská atmosféra Cíl definuje koučovaný,
na partnerovi téma případně si z celkového
přátelského rozhovoru. cíle vybírá své cíle, podle
svých možností a zájmů.
Přítel poskytuje přátelské Podpora – naslouchání Koučovaný si hledá svou
rady, podporuje partnera cestu, promýšlí své řešení.
k hledání řešení – Kouč nehodnotí, pouze
příjemný tón hlasu, vede pomocí otázek
pochopení, sdílení emocí. (a jiných technik, jak se
dozvíme později) tak,
aby neztratil ze zřetele cíl
koučovaného.
Přítel hodnotí, říká, jaký Kouč nehodnotí, pouze
je jeho názor. Pomáhá pokládá otázky, které
partnerovi konfrontovat mohou u koučovaného
jeho rozhodnutí vyvolat hodnocení podle
s názory druhé strany. jeho vlastních hodnot
Někdy to může zajít a norem.
i do zbavování se, nebo
alespoň přenesení podílu
zodpovědnosti za své
rozhodnutí.
Přítel má jednoznačně Důvěra Důležitým předpokladem
důvěru – pokud s ním je důvěra koučovaného
chce partner sdílet své ke kouči.
téma, poskytne otevřeně Dalším předpokladem
své informace. je vlastní motivace
spolupracovníka ke
koučovacímu rozhovoru.
Rozhovor končí Podpora Z rozhovoru vyplývají
podporou. Pro přítele není jasné a konkrétní kroky –
důležité, zda si partner plán, který si volí
navrhl přesný postup koučovaný.
řešení, či nikoliv.

1
? Otázka
Mohu koučovat své přátele, děti, partnera…?
Nedoporučuji. Naše emoční zaangažovanost, znalost blízkých je příliš

velká na to, abychom dokázali zůstat nestranní. Také oni nás neberou jako
profesionály a mohou řešit, co říci a co ne, jak na to asi budete reagovat…
Neznamená to, že nemůžete trénovat na kamarádech, dětech… Volte však
s nimi jednoduchá, nekontroverzní témata – například udržení motivace ve
výuce angličtiny.
1.6 Kouč, nebo psychoterapeut?
L

Cvičení pro vás
Jaký je rozdíl mezi psychoterapeutickým a koučovacím rozhovorem?
Za psychologem, psychoterapeutem přichází klient, pacient, kterému není

psychicky dobře. Psychoterapeut hovoří s klientem o jeho problémech – o dět-
ství, vztazích k rodičům, sourozencům, o způsobu prožívání náročných událostí.
Psycholog se ho ptá na jeho pocity, uspokojení v práci, citové vztahy, sexuální

život, životní styl, hovoří s ním o životních plánech. Někdy mu přímo doporučuje,
jak má postupovat, aby se cítil spokojenější; co odstranit, co změnit.
Srozumitelnou definici psychoterapie najdeme např. na internetu (http://
cs.wikipedia.org/wiki/Psychoterapie): „Psychoterapie je soubor verbálních,
neverbálních a paraverbálních komunikačních technik užívaných psychotera-
peutem k zvýšení duševního zdraví klienta či pacienta nebo ke zlepšení vztahů
uvnitř skupiny, např. rodiny. Většina psychoterapeutických škol je založena na
rozhovoru, ačkoli v některých se využívají i další způsoby komunikace, např.
psaní, kreslení nebo komunikace prostřednictvím doteku, dramaterapie, taneční
a pohybová terapie, arteterapie, muzikoterapie, poetoterapie a další. Někdy psy-
choterapie navazuje na lékařskou diagnostiku a terapii, zejména psychiatrickou,
nebo je s ní provázána.“
? Otázka
Jak poznám, že koučovaný ve skutečnosti potřebuje
psychoterapeutický, a ne koučovací rozhovor?
Při naslouchání zapojte svou intuici, která vám bude signalizovat, že něco
není v pořádku. Při rozhovoru se mohou objevovat některé z těchto projevů:
Neustálé odbíhání do minulosti, koučovaný nechce mluvit o řešení – tedy

budoucnosti –, ale potřebuje se vypořádat s minulostí. Hledá příčiny, a to
i ve chvíli, kdy má hledat řešení. V jeho minulosti sledujete události, které
byly velmi těžké, náročné, je vidět, slyšet, cítit, že je nemá dořešené. Tato
„traumata“ mu zabraňují dělat další věci.
Silné emoční prožívání, které nekoresponduje s obsahem sděleného, na-
příklad pocity úzkosti vyjádřené formou obav, velký smutek provázený
nezvladatelným pláčem, pocity vzteku spojené s přehnanou agresivitou
apod. Dobře naslouchejte, vnímejte řeč těla koučovaného, pozorujte dý-
chání, pohyby rukou, těla, změny mimiky.
Koučovaný hovoří o tom, že se cítí vyčerpaný, nemá sílu, energii, necítí se
dobře. Neví si rady se situací, která se mu jeví jako bezvýchodná.
Zjistíte, že je závislý na alkoholu, drogách.

1
? Otázka
Co mám dělat v případě, že bude koučovací rozhovor
přesahovat mé kompetence kouče?
Řešení je jednoduché – empaticky ukončete rozhovor, můžete dát dopo-

ručení na práci s psychoterapeutem, avšak myslete na to, že: „Koučovaný se
musí rozhodnout sám. Všechny informace, které vám poskytl, jsou důvěrné.“
1.7 Koho koučovat, a koho ne?

Nabízí se opět zdánlivě jednoduchá odpověď. Koučovat můžete každého, kdo
chce být koučován a v ideálním případě přichází sám. Zpočátku může jeho
„objednávka“ znít: „Potřeboval bych si promyslet…“, „Potřebuji pomoci s…“,
„Rád bych se s tebou podělil, poradil, znal tvůj názor…“. Koučovací rozhovor
můžeme nabídnout i my, například když předáváme spolupracovníkovi nový
úkol a vidíme, že v něčem tápe a snaží se najít řešení, případně se mu žádné
řešení nejeví jako vhodné. Má na úkol jiný názor než my a my si chceme udržet
kontrolu nad průběhem plnění. Pracovník potřebuje překonat nejen vnější, ale
i vnitřní překážky, které mu brání v plnění úkolu. Po čase, kdy se rozkřikne, že
umíte koučovat, lidé v organizaci i mimo ni si vás najdou sami.
Koho tedy nekoučovat (v některých myšlenkách se budu opakovat):
Pokud nemá manažer důvěru, anebo je příliš autoritativní, nebude mít důvěru
jako kouč svých spolupracovníků. Koučovaný bude kontrolovat informace,
které zveřejní, nebude otevřeně mluvit o svých nápadech, pocitech, myš-
lenkách. Jeho odpovědi budou krátké, nebudou obsahovat tvůrčí myšlenky,
koučovaný bude projevovat nejistotu, opatrnost, případně nechuť k dalšímu
rozvinutí tématu.
Koučovaný o koučování nic neví, nebo spíš má jen zkreslené představy, co to
koučování vlastně je. Při koučovacím rozhovoru sice projevuje zvědavost, ale
nemá motivaci pracovat se svým cílem. To znamená, že se mu nemusí chtít
pracovat se svými vnitřními zdroji, raději nechává vytvoření řešení na těch
druhých. Nemusí přebírat odpovědnost, nemusí se „namáhat“.
Koučovaný si přišel jenom postěžovat, ale ve skutečnosti nechce nic řešit.

? Otázka
Co dělat v případě, že koučuji a koučovaný nehledá řešení,
ale pouze výmluvy, proč to nejde?
Zeptejte se ho, jak moc chce daný problém řešit. Použijte škálovací otázku
(o škálování bude řeč později): „Jak velká je vaše motivace?“ Pokud bude jeho
motivace nízká na to, aby našel řešení, zeptejte se ho: „Co by vám pomohlo
zvýšit vaši motivaci k řešení?“ Možná mu pomůžete přeformulovat jeho cíl.
Je-li jeho motivace vysoká, prověřte jeho vnitřní zdroje, které jsou dány jeho
předpoklady, zkušenostmi, talentem.
Příběh Miltona Ericksona

Čtete také rádi příběhy úspěšných lidí? Komu z nich byl jejich životní úspěch
„naservírován“ a kolik z nich se o něj zasloužilo samo. Někteří byli dokonce
odrazováni svými nejbližšími, že to, co chtějí, nedokážou, že je to nereálné.
Psychoterapeut Milton Erickson se narodil v roce 1901 v rodině horníka v pros-
tém dřevěném srubu bez podlahy uprostřed pohoří Sierra Nevada. V dětství jej
trápila celkem běžná porucha barvocitu (neuměl rozeznat zelenou a červenou),
neměl hudební sluch, nedokázal rozpoznat ani napodobit základní hudební
rytmy. Byl též dyslektik. Ani tyto poruchy mu nezabránily získat vzdělání. V roce
1919 onemocněl dětskou obrnou a lékaři se domnívali, že zemře. Následné
zotavování mu zabralo rok, lékaři pro změnu předpovídali postižení, které
ho vyřadí z běžného života. Zpočátku nemohl ani mluvit. A v té době si začal
uvědomovat význam neverbální a paraverbální komunikace. Čas strávený zo-
tavováním věnoval pozorování chování a jednání lidí ve svém okolí, především
svých sourozenců. Soustředil se na pozorování svalové činnosti svého těla,
pracoval se svou myslí, věnoval se představám o pohybech svého těla, které
se v tom daném okamžiku nedaly vykonat. Postupně začal mluvit i chodit.
Na lékařskou univerzitu nastoupil v roce 1920, během studia se seznámil se
svou pozdější manželkou Helenou, s níž měl tři děti. V době studií se začal
zajímat o hypnózu, navštěvoval výcvik, věnoval se studiu psychiatrie a psycho-
logie. V roce 1928 získal jak lékařský diplom, tak akademickou hodnost v oboru
psychologie. V následujících letech pracoval postupně na významnějších po-
zicích. V roce 1935 se rozpadlo jeho první manželství s Helenou a on převzal
do péče své tři děti. V roce 1936 potkal svou druhou ženu Elizabeth, s ní měl
dalších pět potomků. Druhá manželka se stala jeho kolegyní ve výzkumu,
spolupracovnicí a společnicí na další cestě životem.

1
Výzkumy a objevy Miltona Ericksona v oblasti psychologie a psychiatrie jsou
jedinečné. Zkoumal podstatu vědomí a nevědomí, našel praktické funkční
intervence. Jeho psychoterapie je označována za neobvyklou a má celou řadu
následovníků. Přestože jej po celý život provázely zdravotní problémy – vedle
pohybových potíží trpěl i chronickou alergií –, byla jeho terapie zaměřena na
zdůrazňování pozitivního, hledal pozitivní výjimky v konání, které se jevilo
jako problematické. Ericksonovy metody práce jsou využívány i v koučovacích
metodách. Jeho citát je i podtitulem této knihy: „Všichni mají potřebné zdroje
pro své cíle.“
Zkušenost z praxe
Lucie Vlková, ředitelka a spolumajitelka jazykové školy Slůně v Ostravě
Lucie, co Vám přineslo, případně odneslo zavedení koučování do manažerské práce
s Vašimi spolupracovníky?
Po přečtení této věty mne paradoxně jako první napadlo, co mi koučování od
neslo. Odneslo mi mé představy či ideály o tom, že všichni lidé (nejen v naší spo
lečnosti) jsou schopni a především ochotni zapojit se do rozhodování o sobě a své
práci a převzít odpovědnost za svá rozhodnutí. Potřebné schopnosti, podle mne,
nechybí nikomu z nás. Pokud něco opravdu chceme a máme vnitřní motivaci,
dokážeme mnoho. Jen jsme každý v jiné „třídě“, jinak připraveni. Ale pojďme od
filozofie k praxi.
Co mi koučování přineslo:
−− Nástroj, jak zjistit, zda jsou lidé ochotni převzít zodpovědnost, případně je to
naučit (často je problém jen to, že nejsou zvyklí mít prostor na vlastní odpovědi
a řešení).
−− Odhalení tajemství kladení „správných“ otázek a zjištění, jak úžasný účinek
mohou mít (i když mi připadají někdy „hloupé“).
−− Následně mnohem častější kladení otázek než dávání řešení.
−− Zdokonalení se v umění naladit se na vlnu druhého tak, aby se cítil dobře –
komunikace i spolupráce pak probíhá mnohem lépe a efektivněji.
−− Možná větší trpělivost při komunikaci s lidmi a schopnost nebrat si věci osob
ně – jelikož každý máme jinou zkušenost a hovoříme „jazykem jiného kmene“.
−− A mnoho nástrojů, jak si například ujasnit priority pro sebe, a podle nich pak
postupovat se spolupracovníky, jak si ujasnit priority týmu společně s jeho členy
apod.

Pokud se „to“ povede a tým si najde řešení úkolu či problému sám, jen s mou malou
pomocí, je úžasné sledovat, s jakým nadšením a vervou se do jeho plnění pustí.
Dalších příkladů, co mi koučování přineslo, by bylo opravdu hodně. Takže už jen
jeden životní a jeden úsměvný (alespoň pro mne):
Opět jsem se utvrdila v tom, že se stále učím a učit budu celý svůj život, a s radostí.
Odpověď mého kolegy a dlouhodobého přítele, který mi při diskuzi nad pracovním
problémem řekl: „A nepoužívej na mě ty svoje techniky!“ – což je jen potvrzením
toho, že přátele sice koučovat můžete, ale ne vždycky to funguje.
Σ
Shrnutí kapitoly
Koučování může být účinným motivačním nástrojem manažera, pomocí kte-

rého dosáhne rozvoje, samostatnosti a odpovědnosti pracovníků.
Koučování zvyšuje sebevědomí a sebejistotu koučovaných.
Manažer využívá koučování jako jeden ze stylů vedení.
Koučování není vhodné pro jedince, kteří nemají důvěru v koučování nebo
v kouče.
Koučování nastartuje především změny ve vás samotných, začnete více
přemýšlet o svých cílech, hodnotách a kvalitě svého života.
Místo pro vaše poznatky:

2
Osobnost kouče
„Každý vedoucí má takové spolupracovníky,
jaké si zaslouží.“
Co se v této kapitole dozvíte a naučíte?
Uvědomíte si, jaké změny můžete udělat u sebe, abyste

dokázali využít potenciál koučování v plné míře.
Naučíte se rozlišovat otázky na ty, které vám pomohou,
a na ty, jež podsouvají koučovanému vaše myšlenky.
Dozvíte se, jak zkvalitnit své naslouchání.
31
2.1 Kompetence kouče

Vybrala jsem pro vás přehled kompetencí pro kouče, které uvádí Milan Bobek
ve své práci Effectiveness of Non-directive Coaching:
Ohodnoťte své kompetence. Pro hodnocení použijte bodovou škálu od 1–10,
kdy 1 znamená vůbec či nikdy – neumím, nezvládám, nevím; naopak 10 – vždycky
dělám, umím excelentně.
Znalosti a dovednosti:
Zvládnutí základní metodiky rozhovoru ……………

Schopnost využít v rozhovoru netradičních prvků ……………
Praxe ve vedení rozhovoru:
Efektivní dotazování a komunikace ……………

Naslouchání a porozumění ……………
Orientace na výsledek ……………
Analytické schopnosti, logické a systematické myšlení ……………
Neposuzování názorů klienta ……………
Nepodsouvání svých zkušeností a názorů ……………
Osobnost a vztahy s lidmi:
Přátelskost ……………
Schopnost vytvářet příjemnou atmosféru ……………
Zájem o klienta ……………
Respekt ke klientům ……………
Upřímné vyjadřování emocí ……………
Nesobeckost, pokora ……………
Sebevědomí, důvěra ……………
Charisma, odlišnost, pozitivní naladění, bez stresu ……………
32 Osobnost kouče
2
L
Cvičení pro vás
Jak jste na tom? Na které kompetenci byste teď chtěli pracovat, tak abyste zvýšili svůj
potenciál kouče? Vyberte jednu a napište zde:
Co všechno pro to chcete udělat?
? Otázka
Jsem manažer, bezmála 20 let nejsem zvyklý ptát se lidí na to, co by
chtěli dělat, jak by to chtěli dělat. Mohu se nyní změnit? Je možné se
naučit klást otázky, když jsem jim doposud říkal, jak to mají dělat?
Jaké vidíte možnosti v tom, že to začnete dělat jinak? Co vám to přinese? 

Je to jen na vás – když budete chtít, změníte svůj manažerský styl komuni-
kace, budete-li mít zájem, cestu najdete. Člověk se po celý život rozvíjí, sbírá
zdroje, aby mohl začít v každém věku.
Jeden příklad přímo z praxe: Moje maminka začala pracovat s počítačem
až v důchodu, naučila se to na Univerzitě třetího věku a dnes mě zahlcuje
maily a informacemi z internetu .
Osobnost kouče 33
2.2 Nestrannost
Příběh jednoho dne

Sedlák se vydal na trh do města vzdáleného 10 kilometrů. V horku posadil
svého synka na koně, který vezl zboží, a sám šel vedle koně. Potkal souseda
z vesnice: „Teda, kam ten svět spěje, syn se veze a táta jde pěšky!“ Sedlák se
zamyslel, sesadil svého synka z koně a sám si sedl do sedla. Po dvou kilomet-
rech, v další vesnici potkali starší ženu. „To je ale věc! Statný chlap jede na koni
a nechá malé dítě jít v tomto horku pěšky!“ Sedlák vyzvedne chlapce ze země
a jedou na koni spolu. V další vesnici potkají mladého muže, který na ně křičí:
„ Že se nestydíte, takhle týrat zvíře, v takovém horku, těžký náklad a ještě vás
dva musí chudák koníček táhnout!“ Sedlák sesednul z koně, sundal chlapce.
Jdou spolu vedle koně, když procházejí kolem hostince, dědkové na lavičce se
smějí: „Chápete to? Koně mají a jdou v tomhle horku pěšky!“
Je jedno, co uděláme, vždycky se najde někdo, kdo nebude souhlasit!
My sami musíme vědět, co je správné!
Jedna z důležitých kompetencí kouče, o které se zmíním samostatně, je NE-

STRANNOST.
Představte si, že přijedete do Londýna, kde máte být pár dnů. Vaším cílem je
projít galerie ve městě. Vystoupíte na nádraží, potřebujete se dopravit do hotelu,
vytahujete mapu a lísteček, na kterém je adresa vašeho hotelu, ale potřebnou
ulici ne a ne najít. Zastavují se u vás lidé ochotní pomoci. Ale hned vás upozorňují,
že máte špatnou mapu – mapu svého města, kde žijete. Zkusme v představách
pokračovat dál. Vám to nevadí, jste přesvědčeni, že podle své mapy musíte trefit
i v jiném městě. Jak budou vypadat vaše chvíle v Londýně? Asi budete zmateni,
tápat, nebudete se orientovat, až si nakonec koupíte mapu Londýna.
Už jste pochopili, kam mířím? Často říkáme: „To je přece jasné, že to musí být
takhle, to je pochopitelné, že se to musí udělat takto!“, „Tohle řešení je nejlepší!“
Co když máme jinou mapu? To určitě máme, každý lidský mozek je jedinečný,
vnímání okolního světa je individuální, většina zkušeností je nepřenosných. To,
co je skvělé pro mě, je pro mého spolupracovníka stresující záležitost. To, co je
pro mě nepodstatná maličkost, je pro mého klienta zásadní… A co s tím dál?
Jedno z mých oblíbených přísloví je toto staré indiánské: „Neposuzuj druhého,
v jehož mokasínech si neušel ani míli.“ A to už k tomuto tématu stačí. V kapitole
o otázkách se vám toto téma znovu objeví a prohloubí.
34 Osobnost kouče
2
2.3 Pokládání otázek
„Pomocí dobré otázky přiveď svého komunikačního partnera k přemýšlení,
spolupráci a samostatnosti. Nejvíc si cení toho, co sám vymyslí!“
Manažerské pravidlo
2.3.1 Otázky otevřené a uzavřené
Nejčastěji se otázky dělí na otevřené a uzavřené. Pokud máte tuto oblast otázek
důkladně zvládnutou, přeskočte na další. Pokud ne, je pro začátek dobré se v této
typologii zorientovat.
Otázky otevřené mají důraz na tázacích zájmenech: KDE, KDO, CO, KDY, JAK,
JAKÝ, KTERÝ, ČÍ A PROČ.
Příklady otevřených otázek:
Co budeme dneska řešit? Na čem budeme pracovat?

Kdo vám nejvíce pomáhal? Jak ta pomoc vypadala?
Kde se to děje? Jak často? V kterou dobu?
Jaký k tomu máte důvod? Proč je to pro vás důležité?
Otázky uzavřené mají důraz na slovesu, které klademe v kladné nebo záporné
podobě.
Příklady uzavřených otázek:
Máte vymyšlené řešení? Bylo by pro vás lepší řešit to tímto způsobem?
Vyzkoušel jste již tuto možnost? Tu další možnost jste asi nevyzkoušel, že?
Hledal jste už řešení, které vaši kolegové použili v minulém projektu? A to
se vám nelíbilo?
Hlavní rozdíl mezi otevřenou a uzavřenou otázkou je v tom, že tazatel při po-
ložení otevřené otázky nechává prostor pro „svobodnou“ odpověď. Příklad: „Jaké
řešení zvolíš?“ nebo „V čem to bylo pro tebe zajímavé?“ Při otevřených otázkách
může komunikační partner zapojit svou kreativitu, myšlenky, své hodnocení.
V případě uzavřených otázek se tazatel snaží získat souhlas nebo nesou-
hlas pro své předpoklady, myšlenky. Příklad: „Uděláš to způsobem, který máme
vyzkoušený?“ nebo „Je to pro tebe zajímavé?“ Komunikační partner je veden
tazatelem – v našem případě koučem. Aktivnější při tvorbě otázek je kouč.
Osobnost kouče 35
L
Cvičení pro vás
Jaké nejčastější otázky pokládáte? Použijte příklady ze své profese nebo rodinného
života. Označte, jaký je to typ otázky, a pokuste se ji přeformulovat. Pokud jste na-
definovali otázku jako uzavřenou, pokuste se ji přeformulovat v otevřenou.
1. Máš na to dost času? Uzavřená Kolik na to potřebuješ času?
2.
3.
4.
5.
6.
Co vás na tomto cvičení zaujalo?
Pravděpodobně jste nejprve uvedli otázky uzavřené. Zkuste pár dnů pozorovat sebe
a své nejbližší partnery, překvapí vás, jak jsme zvyklí klást uzavřené otázky. Přemýš-
líme o svých věcech, klademe uzavřené otázky, abychom si své myšlenky potvrdili,
ujistili se o tom, že přemýšlíme správně. Nezajímáme se o to, jak přemýšlí ten druhý.
Zkuste to dělat jinak. Pokud chcete lépe vycházet s druhými lidmi, lépe prodávat,
lépe vést podřízené, chcete-li rozvíjet své děti, zkuste to jinak. Pokládejte otázky
otevřené, ptejte se: JAK, CO, JAKÝ, KDY. Pozorujte, jaké se budou dít změny.
Při koučování potřebujeme ještě další rozdělení otázek. Petr Parma ve své
knize Umění koučovat uvádí rozdělení otázek na KONSTRUKTIVNÍ a INSTRUKTIVNÍ.
36 Osobnost kouče
2
2.3.2 Instruktivní otázky
Pojem instrukce všichni známe, používáme též termín návod. V něm se přesně
dozvíme, jak ovládat svůj nový chytrý telefon, jak obsluhovat novou pračku, stroj
a podobně. Návody, manuály, instrukce jsou velmi efektivní, jestliže obsluhujeme
stroj, který má přesně naprogramovaný software. Pomohou nám dosáhnout
požadovaného výstupu. Instrukce je pro nás důležitá, pokud potřebujeme jít
vyšlapanou cestou, vyzkoušeným postupem, abychom dostali požadovaný vý-
stup a nedopustili se přitom chyb.
Příběh o vaření
Když jsem se učila vařit (bylo to až v době, kdy jsem se osamostatnila od rodi-
čů), patřila mezi má první jídla svíčková. Já návody zpravidla nečtu, tak jsem se
do toho pustila velmi kreativně. Dopadlo to tak, že jídlo nejen nepřipomínalo
svíčkovou, ale nedalo se ani moc jíst.
Druhý pokus dopadl lépe, koupila jsem si svou první kuchařku a přečetla si
návod. Ovšem výsledek taky nic moc. Už tam sice bylo všechno, co do svíčkové
patří, ale omáčka byla hodně hustá hmota. Koupila jsem si ještě váhu a dopadlo
to lépe – asi za 3. Nakonec jsem vařila svíčkovou s babičkou, která mi ukazovala
své „vychytávky“ (dodnes je mám na malém lístku napsané), a dopadlo to opět
lépe – za 2 . Dnes svíčkovou vařím úplně jinak, ona už to vlastně ani není
svíčková, protože jsem propadla trendu zdravé výživy. Moje kreativita našla
střed mezi oblíbeným jídlem mého syna a mým požadavkem na zdravé jídlo.
Pokud potřebujeme objevovat nové možnosti, nové postupy, které vedou

k našim individuálním cílům, využívají naše schopnosti, pak nás definované po-
stupy – instrukce jiných – brzdí, nerozvíjejí. To, co funguje u jednoho při dosa-
hování výsledků, druhému nevyhovuje.
V instruktivních otázkách podsouváme své myšlenky, pokyny svým part-
nerům. Brzdíme jejich kreativitu, rušíme, někde dokonce rozčilujeme svým
„návodem“. Přestože klademe otázky, nezajímáme se o řešení, názor a pohled
druhého.
Osobnost kouče 37
Příklady otázek instruktivních:
Proč to děláte tak složitě?

Nechcete to udělat tak, že nejprve připravíte návrh a pak teprve budeme
diskutovat o možnostech jeho řešení?
Nebylo by dobré se zamyslet?
L
Cvičení pro vás
Které instruktivní otázky od vašich komunikačních partnerů vám vadí?
Které z nich pokládáte také vy sami? Podtrhněte si je .
2.3.3 Konstruktivní otázky
To jsou otázky, které umožňují komunikačnímu partnerovi dospět k novým po-

znatkům, názorům. Pomáhají mu podívat se na situaci jinak, podněcují jeho tvo-
řivost. Vedou také k tomu, že si uvědomí další možnosti, pojmenuje a uspořádá
důležité informace uložené v jeho mysli. Bývají to otázky otevřené, které rozvíjejí
informace od koučovaného.
38 Osobnost kouče
2
Příklad konstruktivních otázek:
Jaké máte další možnosti? Jaké ještě?

Co by bylo nejlepší udělat?
Čím byste chtěl začít?
Co budete potřebovat, abyste toho dosáhl?
Co pro vás bude dobrý výsledek tohoto rozhovoru?
Jak by to vypadalo ideálně?
Otázky konstruktivní jsou skutečně účinné, jejich podstatou je, že v okamžiku,

kdy zazní, nezná koučovaný odpověď, soustředí své vnímání na hledání odpo-
vědí a začne tvořit. Je důležité dát mu dostatek času, a pokud odpověď nezná,
pokládat otázky opatrně, aby nepřestal spolupracovat proto, že nezná odpověď.
Příklady užitečných konstruktivních otázek:
Otázka ke zjištění objednávky a dohodnutí cíle pro koučování:
Co pro vás dnes mohu udělat?

Co bude na konci, až náš rozhovor skončí?
Představte si, že je konec našeho rozhovoru a vy už odcházíte, odcházíte
spokojen s výsledkem. Co má být tím výsledkem?
Jak chcete využít toto setkání?
Podle čeho poznáte, že jste to vyřešil?
Co to znamená konkrétně?
Otázky na pozitivní zkušenosti:
Byla doba, kdy se vám to dařilo? Jak to vypadalo? Co bylo jinak?

Co se tehdy odehrálo dobře? Jak jste to udělal?
Kdo z vašich kolegů má v té oblasti úspěch? Jak to dělá? Co dělá jinak než
ostatní?
Kdo nebo co vás podporuje? Jak to dělá? Jak to vypadá?
Jaký to pro vás mělo pozitivní úmysl? Co vám ta událost dala? Co vás naučila?
Otázky na řešení:
Jaké máte možnosti?

Jaké máte další možnosti?
Jak by to řešení vypadalo ideálně?
Osobnost kouče 39
Jaké řešení zvolíte? Je pro vás lepší pomalé řešení, rychlé, opatrné, úsporné…?
Co je pro vás důležité dodržet?
Jaké zdroje budete potřebovat?
Kdo další nebo co vám může pomoci?
Představte si, že máte možnost nahlédnout do budoucnosti, jak to tam vy-
padá?
Otázky na průběh rozhovoru:
Je to, co teď spolu děláme, tím, co potřebujete?

Když jste si nadefinoval toto řešení, jaký z toho máte pocit?
Co jiného byste měl ještě řešit?
Co vás teď napadá?
Jak vnímáte informace, které jste definoval?
Příběh bojovníka světla

Když se přiblíží okamžik bitvy, bojovník světla je připraven na všechny možnos-
ti. Zkoumá každou strategii a táže se: „Co bych udělal, kdybych měl zápasit sám
se sebou?“ Tak si uvědomí své slabiny. V tu chvíli už se protivník blíží a přináší
plno slibů, úmluv a vyjednávání. Má lákavé návrhy a snadné volby. Bojovník
každý návrh prozkoumá. I on usiluje o dohodu, ale hodlá si zachovat důstoj-
nost. Vyhne-li se bitvě, neudělá to proto, že se nechal zlákat, shledal však, že je
to nejlepší strategie. Žádný bojovník světla nepřijímá dary od svého nepřítele.
Paulo Coelho, Rukověť bojovníka světla
2.3.4 Otázky na výjimky
Tyto otázky pokládáme, když koučovaný popisuje, jak to dělá, řeší, zvládá nyní.
Hodnotí spíše to, co se mu nedaří, co nemá uspokojivý výsledek. Proto to chce
změnit, přináší si tento cíl do koučovacího rozhovoru. Pomocí otázek, které hleda-
jí pozitivní zkušenost, mu pomůžeme najít odlišnost, která způsobí jiný výsledek.
To se pak projeví v hledání řešení.
Příklady otázek na výjimky:
Vzpomínáte si, kdy jste tu situaci zvládl? Jak to vypadalo?

Bylo už období, kdy se vám to dařilo? Jak to vypadalo?
40 Osobnost kouče
2
Co bylo jinak?
Čím to bylo?
Co by se z toho dalo využít pro naši situaci?
Příklad z jednoho koučovacího sezení

Pavel, projektový manažer, řešil vztah se svým šéfem, který se při řešení stre-
sových situací choval agresivně. Projekt, na kterém Pavel v té době pracoval,
byl náročný, měl nereálně navržený časový harmonogram. Pavel se dostával
se svým nadřízeným do konfliktu snad při každé komunikaci. Když jsem mu
položila otázku, zda spolu někdy měli klidný a vyrovnaný vztah, byl Pavel
překvapený. Ujistil mě, že ano. Našel ve svých zkušenostech několik situací,
kdy dokonce řešili vypjatou situaci, přesto vše probíhalo v klidu. Po otázce,
co bylo tehdy jiné, si Pavel uvědomil, že se svým šéfem musí hovořit o prob
lémech v předstihu, o samotě – ne na poradě před ostatními kolegy. Jeho
výstup z koučovacího rozhovoru byl tak jednoduchý, až ho zaráželo, že na
to nepřišel sám. Navíc na dalším koučovacím sezení potvrdil, že situace se
jednoznačně zlepšila.
2.3.5 Otázky na zdroje

Tyto otázky, podobně jako otázky na výjimky, pomáhají koučovanému najít zdro-
je, z nichž čerpá při řešení.
Příklady otázek na zdroje:
Co by se muselo stát, abyste tuto situaci vyřešil?

Jaké řešení bylo ideální? Jak se k takovému řešení můžete dostat?
Jakou podporu byste potřeboval, abyste to dokázal?
Když si uvědomíte situaci z minulosti, kdy bylo vše podle vašich představ,
a porovnáte ji se současností, kde je hlavní odlišnost? Co to pro vás znamená?
2.3.6 Otázky kouzelné
Otázky kouzelné pomáhají koučovanému při rozvoji vizí, cílů a zároveň ho mo-
tivují k akci, k hledání dalších možností, alternativ. I tyto otázky mu pomáhají
nacházet další zdroje.
Osobnost kouče 41
Často začínáme slovesem: „PŘEDSTAVTE SI…“ Je důležité pracovat a modu-

lovat hlas tak, aby koučovaný soustředil své vědomí do neomezených představ
a snů. Nerušme ho při jeho snění, buďme trpěliví, sledujme jeho řeč těla, která
nám dá signál, jak moc naše kouzelné otázky fungují.
Příklady kouzelných otázek:
Představte si, že máte kouzelnou hůlku. Mávnete a objeví se řešení této si-
tuace. Jak vypadá?
Představte si, že se posouváte v čase. Do jaké doby se chcete posunout? Co
tam vidíte? Co slyšíte? Co cítíte?
Představte si, že máte neomezené zdroje. Jak bude vypadat vaše řešení?
2.3.7 Škálovací otázky
Pomocí škálovacích otázek podporuje kouč koučovaného, aby si dokázal uvě-

domit, kde se nachází a kam se chce dostat. Škálovací otázky pomohou najít
měřítko, hodnotit současný stav, cíl, úroveň motivace.
Při pokládání škálovacích otázek využíváme toho, že koučovaný sám nejlépe
ví, jaké je jeho současné hodnocení a jak bude vypadat výsledek. Při škálování
je důležité nechat koučovaného uvědomit si, jak bude vypadat jeho cíl. Věnujte
čas tomu, aby popsal, co všechno znamená jeho požadovaná hodnota (tedy
ta, na kterou se chce koučovaný dostat). Pak se mu lépe popíše i současný stav.
Příklady škálovacích otázek:
Jak hodnotíte svou schopnost zvládání emocí na škále od 1 do 10? Kam se
chcete ve schopnosti zvládat své emoce dostat? Co znamená hodnota 8, jak
to bude vypadat? Co tedy teď znamená vaše hodnocení 5?
Jak ohodnotíte svou motivaci to udělat? Použijte, prosím, škálu od 1 do 10,
kdy 10 je, že začnete pracovat na tomto úkolu okamžitě po skončení rozho-
voru.
Co by vám pomohlo, abyste postoupil o jeden stupeň dál? Jak by to vypadalo?
? Otázka
Mám ve zvyku pokládat uzavřené otázky, někdy i instruktivní otázky.
Když otázku vyslovím, už vím, že je to špatně. Co s tím?
42 Osobnost kouče
2
Jste na výborné cestě to změnit, uvědomujete si svou chybu! Sledujte, co
udělá váš koučovaný, váš komunikační partner. Někdy koučovaný přeslechne
naši instrukci nebo malý prostor a začne tvořit. Pokud začne bojovat s vaší
instrukcí, je to výrazný signál – takhle ne. Položte novou otázku, tentokrát
otevřenou. Snažte se ji zestručnit, být v otázce úsporný, čím méně slov, tím
méně instrukcí. Zkoušejte se pozorovat a trénovat v běžné komunikaci –
doma, s kolegy, s přáteli. Přeformulujte své instruktivní otázky na konstruk-
tivní. Zpočátku to bude trochu krkolomné, ale pak to bude pořád lepší a lepší.
Je to věc tréninku a trénink dělá hráče!
? Otázka
Kouzelné otázky? Budou to brát vážně? Co když se potkám
s realistou, který odmítá kouzla?
Ano, chápu vaše obavy. Kouzelné otázky pokládáme v rozhovoru ve chvíli,

kdy se dostáváme k řešení. V té době by měl být koučovaný doslova ponořený
ve svém tématu a tato otázka (případně pokyn „Představte si…“) ho dostává
dál do představ. Mám zkušenosti, že bývá vnímána pozitivně. Je také důležité
sledovat naladění koučovaného. Naladit svůj hlas, zpomalit. Mám-li před se-
bou technicky zaměřeného člověka, použiji kouzelné tlačítko, zdroj z NASA,
mám-li před sebou kreativce, použiji kouzelnou hůlku, prsten od Arabely.
A když to nefunguje, tak se ho zeptejte „Co by vám pomohlo k vytvoření
ideálního řešení?“ Kouč musí být kreativní .
? Otázka
Použil jsem škálovací otázky, když můj podřízený hodnotil
svou samostatnost při práci na projektu. Nesouhlasil jsem
s jeho sebehodnocením, které bylo o dva stupně vyšší,
než jak ho vidím já. Jak jsem měl postupovat?
Jak jste postupoval? Co vám to přineslo?  Jaký byl účel vašeho rozhovoru?
Máte tyto možnosti: buď chcete hodnotit výkon pracovníka, nebo koučo-
vat. Také můžete hodnotit, a pak koučovat. U hodnocení je velmi dobré znát
sebehodnocení podřízeného, jeho pohled, jeho vnímání. Tím, že mu poskyt-
nete své hodnocení jeho výkonu, si sladíte požadavky na výkon. U koučování
není důležité vaše vidění jeho reality, on má přece svou mapu. Důležité je,
Osobnost kouče 43
kam se chce dostat, tam nachází svůj prostor pro zlepšování, a vy jako mana-
žer-kouč dosáhnete pozitivního zlepšení výkonu – bude to jeho názor, jeho
cíl a jeho motivace.
2.4 Koučovo naslouchání

Dobrý kouč se stává mistrem nejen v kladení otázek, ale i v naslouchání. To jsou
dvě základní komunikační dovednosti, které zdánlivě zvládáme všichni. Je to
tak skutečně?
Poslouchat povídání druhých, účastnit se rozhovoru, vnímat informace na
poradě, naslouchat svému dítěti. Cítíte rozdíl v těchto slovesech, dokázali byste
popsat, co pro vás znamenají? Zkuste to:
Poslouchat rozhovor:
Účastnit se rozhovoru:
Vnímat informace na poradě:
Naslouchat svému dítěti:
Naslouchání kouče:
Jak to dopadlo? Vystihli jste rozdíl? Poslouchání zpráv v televizi je bezpro-

středně spojeno s naším soustředěním a zájmem. Jsou informace, které vypou-
štíme, protože nás nezajímají, neupoutají, a naopak jsou chvíle, kdy zvýšíme
hlasitost, celí se nakloníme dopředu a vnímáme každé slovo. Některé informace si
pak znovu přečteme na internetu a ještě o nich diskutujeme s partnerem. Pokud
se chceme účastnit rozhovoru, snažíme se soustředit lépe, pokyvujeme hlavou,
ptáme se na to, čemu nerozumíme, co neslyšíme, abychom mohli patřičně (někdy
nepatřičně) reagovat. Na poradě si informace, které slyšíme, i zapíšeme, protože
je budeme sdělovat dál. Svému dítěti vyjadřujeme podporu, pokládáme mu
otázky a podporujeme ho, aby hovořilo víc. Někdy mu zopakujeme, co jsme
44 Osobnost kouče
2
slyšeli: „Paní učitelka tedy říkala, že jsi to zvládl moc pěkně?“. Většinou to dělá-
me intuitivně, kontrolujeme, jestli jsme vše správně pochopili, a hlavně chceme
podpořit jeho sebedůvěru.
Kdybych měla nadefinovat základní prvky koučova naslouchání, byly by to
tyto:
SOUSTŘEDĚNÍ;
poznámky pomocí klíčových slov, případně grafické podpory;
rekapitulace klíčových informací, shrnutí velkého množství informací do jed-
né věty;
otázky na porozumění, které zahrnují důležité – klíčové – informace;
podpora pomocí řeči těla a hlasu.
Koučova koncetrace je nutně spojena s vymezením času a prostoru na

koučování, s odložením vlastních myšlenek a problémů a s plným nasazením
na práci s koučovaným. Zkuste si vizualizovat například koučovací židli nebo
klobouk. Usedáte ke koučovanému na koučovací židli, vytvoříte si prostor, který
vás udrží tady a teď v koučovacím rozhovoru.
Na zapisování poznámek jsou různé názory. Znám kouče, kteří si až po
rozhovoru udělají pár bodů, aby měli informace na příští koučovací sezení. Já si
stručné poznámky dělám, pracuji s nimi i během rozhovoru, kdy tvořím různé
struktury, používám barevné fixy. Po skončení papír ofotím a originál věnuji
koučovanému. Když koučovaný mluví hodně, mám tak stále pod kontrolou
klíčové body.
Rekapitulace, v koučování se setkáte s termínem backtracking – krok zpět –,
je velice důležitá! Když koučovaný slyší, co řekl, pomáhá mu to dál tvořit, opravit
se, uvědomit si. Snažte se nepozměňovat význam myšlenek koučovaného, po
užívejte co nejvíc jeho slova. S klíčovými informacemi pracujte i o několik k roků
později. Připomínejte cíl rozhovoru, pokud vám koučovaný odběhne jinam.
Příklad: „Jak to souvisí s naším cílem?“
Nezapomeňte na vyjadřování podpory. Vybavíte si situaci, kdy jste o ně-
čem nadšeně vyprávěli, a najednou jste uviděli přísný, zamračený nebo nezáj-
muplný obličej toho, pro koho bylo vyprávění určeno? Nemusíte to přehánět
s kýváním a vyjadřováním souhlasu, protože i to může být ovlivňování. Snažte
se o příjemnou mimiku a klidný hlas, který nevyjadřuje hodnocení nápadů
koučovaného. Zde cítím potřebu to zdůraznit pro manažery, kteří koučují pod-
řízené. Prosím za ně, dejte si pozor na vrtění hlavy, mračení a tón hlasu, skákání
do řeči, když to bude jinak, než očekáváte. Počkejte trpělivě dál, určitě budete
mile překvapeni.
Osobnost kouče 45
Příběh o moudrém číšníkovi

Celá rodina si vyšla na oběd. Číšník podal každému jídelní lístek, i malé osmileté
Anně. Hovor dospělých plynul a Anna se cítila vyloučená. Ale na to už byla
zvyklá. Číšník se vrátil ke stolu a zaznamenával objednávky. Nakonec se obrátil
k Anně. „A co mám přinést tobě?“ ptal se jí. „Párek s bramborovým salátem
a jablečný džus,“ řekla Anna. „Ne!“ zasáhla babička. „Dítě dostane kuřecí prsa,
mrkev a bramborovou kaši.“ „A k tomu sklenici mléka!“ doplnil otec. „Chtěla
bys k párku kečup, nebo hořčici?“ zeptal se číšník navzdory nesouhlasným po-
hledům rodiny. „Kečup,“ řekla Anna. A když číšník s objednávkami odešel, řekla
Anna své rodině: „Víte co? Myslím, že on jediný věří, že doopravdy existuju.“
? Otázka
Co když koučovaný mluví, mluví a mluví. Já se pak nedokážu soustředit
na všechny informace, je pro mě nesrozumitelný.
Požádejte ho, ať vám to, co řekl, shrne do jedné věty, pojmenuje jedním
výstižným slovem.
? Otázka
Stalo se mi, že jsem měl domluvený koučovací rozhovor
se spolupracovníkem. Ten přišel rozčílený z porady a nebyl schopen
se soustředit na mé otázky, nebyl schopen slyšet, co říkám.
Ano, i mně se stalo, že jsem přijela za klientem do Brna, jela jsem 220 km
a on zrovna řešil velký průšvih ve výrobě. Chtěl uskutečnit koučovací rozhovor
jen pro to, že jsem jela zdaleka, a on mi neměl čas zavolat. Jeho soustředění
bylo minimální. Nemělo smysl trvat na koučování. Vedli jsme přátelský roz-
hovor o jeho starostech, on se uklidnil a já přijela jindy.
46 Osobnost kouče
2
Zkušenost z praxe
Mgr. Šárka Gřundělová, Training manager, GE Money Bank
Hodně slýcháme o tom, jak je důležité aktivně naslouchat. Jako manažeři ale svým
podřízeným občas nenasloucháme a míváme k tomu několik důvodů. Pominu-li
nedostatek času, může být velkou bariérou v naslouchání obava, že to, co vyslech
neme, budeme poté muset řešit. Mnohdy od nás ale naši podřízení očekávají jen
psychickou podporu spíše než samotné fyzické řešení či dobrou radu. Chceme-li
se jako manažeři stát kouči, ptejme se, co od nás lidé očekávají. Možná budeme
překvapeni, jak často potřebují jen naši pozornost, povzbuzení či pochopení.
Na kurzech komunikace často s účastníky zkoušíme test naslouchání. Účastníci
minutu poslouchají emocemi podkreslený příběh a následně mají sdělit, co se jim
při naslouchání honilo v hlavě. Většinou je to, co je napadá, hodnocením situace,
emoce či nápady na řešení vyslechnutého příběhu. V hlavě kouče by však při na
slouchání nemělo být pro tyto myšlenky místo.
Abychom ale měli čemu naslouchat, je zapotřebí se umět zeptat. V začátcích
koučování mnohdy moc řešíme, jak a na co se koučovaného zeptat, a v době,
kdybychom měli koučovaného poslouchat, vymýšlíme tu zaručeně vhodnou otáz
ku. Pravdou je, že jsou otázky, které koučovaného posunou v přemýšlení mnohem
rychleji než jiné. Z praxe však mohu říct, že jen málokterá otázka může při koučo
vání ublížit. Každá otázka, ale i jen samotné zamyšlení nad daným tématem mívá
pro koučovaného velký efekt. Velmi pozoruhodné mi připadají otázky kouzelné,
které koučovanému pomáhají otevřít nové obzory. Naopak otázky na výjimky
mnohdy pomohou najít již fungující zdroj a koučovanému nabídnou jistotu, na
které může stavět.
Když jsem byla sama v roli koučovaného, pomohly mi následující otázky vyřešit
mnohé pracovní i životní strasti:
−− Co je pro mě v tom důležité?
−− Jak to mohu ovlivnit?
−− Jaký v tom vnímám pozitivní záměr?
−− Kdo a jak mi s tím může pomoci?
−− Jak by to muselo vypadat, abych to vnímala jako ideální?
Kdy a jak jsem poznala, že jsem na dobré cestě stát se koučem? Když mě začalo
zajímat, jaké to má koučovaný ve svém světě, a přestala jsem to srovnávat se svým.
Kromě odpovědí vnímám hlavně jeho energii a řeč těla, které vypovídají o motivaci
a postojích člověka mnohem víc než samotná slova.
Osobnost kouče 47
Σ

Shrnutí kapitoly
Pokládání otázek a naslouchání jsou základními dovednostmi kouče.

Kouč se zaměřuje na pokládání konstruktivní otázky.
Kouč pomocí otázek umožňuje koučovanému podívat se na jeho situaci
z jiných pohledů a jiným způsobem. Soustředí jeho vnímání na danou pro-
blematiku, pomůže mu najít zdroje pro rozvoj a nacházení řešení.
Kouč aktivně naslouchá a rozvíjí postup, neposuzuje, nehodnotí a neradí.
Kouč je při vedení rozhovoru kreativní. Hledá pozitivní zdroje, tím pod-
poruje chuť koučovaného objevovat další možnosti.
48 Osobnost kouče
3
Struktura rozhovoru
„Skutečné objevné cesty nespočívají v poznávání nových
krajin, ale v tom, že něco spatříme novýma očima.“
Marcel Proust
Porozumět struktuře koučovacího rozhovoru.

Nadefinovat cíl koučování.
Zařadit a zorientovat se v otázkách pomocí struktury
GROW.
49
Nicole Riskova (nicole.riskova@gmail.com)
3.1 Základní struktura rozhovoru

Vedení koučovacího rozhovoru vám usnadní jeho strukturování. Doporučuji,
především zpočátku, se struktury držet, budete se dobře orientovat, kde zrovna
v rozhovoru jste, zda jste prošli prvním krokem, zda máte dobře definovaný
cíl. Teprve v tom případě se můžete pustit do kroku druhého. Pro manažery
doporučuji strukturu Johna Whitmora – GROW. Její srozumitelnost a jednodu-
chost poskytuje velké možnosti. Je postavena tak, že koučovanému umožňuje
postupně procházet a uvědomovat si skutečné potřeby, možnosti a zdroje, které
potřebuje k dosahování svých cílů. Strukturu GROW můžete využívat i v ob-
chodním rozhovoru, při vyjednávání, týmovém koučování, řešení problémů
v týmu. Až ji dobře zvládnete, buďte kreativní – v další kapitole vám poskytnu
výklad k technikám, které do GROW vkládejte tak, jak vám bude vaše zkušenost
a intuice ukazovat.
John Whitmore ve své knize „Koučování“ (2004) popisuje model GROW:
„Otázky, které při koučování klademe, by se podle mého názoru měly po-
stupně zaměřit na čtyři odlišné oblasti:
cíle (Goal Setting), a to jak na cíl daného setkání,

tak na cíle krátkodobější i dlouhodobější;
zjištění skutečného stavu věcí – prověření reality

(Reality);
možnosti (Options) a alternativní strategie nebo

postup činností;
co (WHAT) se má udělat, kdo (WHO), kdy (WHEN)

to udělá a jaká je vůle (WILL).
Počáteční písmena těchto klíčových slov vytvářejí vhodnou mnemotech-

nickou pomůcku pro jejich snadné zapamatování – slovo GROW (v angličtině
znamená růst).“
50 Struktura rozhovoru
3
RAPORT
GOAL
– cíl konečný
– cíl na schůzku
– SMART
REALITY
– otázky na výjimku
– pozitiva
GROW
OPTIONS
– jak vypadá ideální fungování
– co ti pomůže
– kouzelná hůlka
– nástroje, procesy
WHAT, WHEN, WHO

– akční kroky
PODPORA
3.2 Definování cíle – GOAL SETTING

„Bez cílů není vítězství!“
„Pokud nevíš, kam jdeš, žádná cesta není dost dobrá!“
Lyman Frank Baum (Čaroděj ze země Oz)
„Velkých cílů je třeba téměř vždy dosahovat drobnými kroky.“

„To, co někteří nazývají cesta, my ostatní označujeme jako cíl. Jestliže dokážu
uprostřed víru událostí zůstat klidný a uchovat si přehled, je to cíl mého
snažení. Je to cesta, ne cíl.“
Oswald Chambers
Určitě znáte i další citáty, které vystihují důležitost cílů. Pokud má být koučovací
rozhovor efektivní, je bezpodmínečně nutné mít dobře formulovaný cíl. Často
se stává, že samotné stanovení cíle je pro koučovaného tím nejdůležitějším, co
si z rozhovoru odnáší. Kouč ho vedl k tomu, aby pojmenoval, zkonkretizoval své
myšlenky.
Struktura rozhovoru 51
Příběh s dobrým koncem

Jeden z mých klientů hovořil o tom, že jeho cílem je uspořádat si své pracovní
úkoly, lépe je delegovat na podřízené. Jeho pracovní doba byla deset hodin
denně pětkrát týdně. Cítil se velmi unavený. Když odcházel z práce, měl špatný
pocit z toho, že nemá čistý stůl, přestože pracoval v plném nasazení.
Při specifikaci cílů přišel klient na to, že ve skutečnosti potřebuje vyměnit dva
své podřízené. V koučovacím rozhovoru jsme se soustředili na to, jak provede
změny ve svém týmu. Největší „dřina“ pro něj byla pojmenovat skutečné prob
lémy. Řešení pak doslova chrlil, dělal si sám poznámky, mě už nepotřeboval
a byl nadšen svým zpracovaným plánem na další měsíc. Na konci rozhovoru
zhodnotil, že hned v úvodu jsem mu otevřela oči, a to mu stačilo.
V prvním kroku koučovacího rozhovoru, kdy se kouč s koučovaným věnuje

upřesnění a zformulování cílů, hovoříme o vytvoření zakázky ke koučování. To
bývá náročnější. Většinou si povídáme o dlouhodobém cíli, který může být zále-
žitostí na více měsíců. Po vyjasnění dlouhodobého cíle si určíme cíl na koučovací
schůzku – tedy to, na čem budeme pracovat dnes – v danou chvíli.
… Rozhovor …
Příklad koučovacího rozhovoru, specifikování dlouhodobého cíle:
Kouč: Na čem spolu budeme pracovat?

Josef: Chtěl bych zlepšit výsledky svého týmu.
Kouč: Co to pro vás konkrétně znamená „zlepšit výsledky svého týmu“?
Josef: Asi by mě zajímala vyšší efektivita, tedy za menšího úsilí odevzdávat kvalitní
práci v termínech. Připadá mi, že pořád honíme čas. Když se dostáváme do
stresů, roste chybovost, nervozita kolegů.
Kouč: Jaký by měl být tedy výsledek po naší společné práci?
Josef: Efektivně spolupracující tým, který dosahuje plánovaných výsledků.
Kouč: Ano, to je velmi pozitivní cíl. Jaké bychom mohli zvolit měřítko vašeho cíle?
Josef: Nevím, mohli bychom měřit chybovost, konflikty díky stresu, nedodržení ter
mínů, nevím, jak to zkombinovat do jednoho měřítka.
Kouč: Představte si, že máte škálu od 1 do 10, kdy 10 je ideální stav, 1 je katastrofa –
nic nefunguje, jak má. Kde jste nyní?
Josef: Nyní jsem na 5.
Kouč: Jak vypadá 5?
3
Josef: Když probíhá vše podle plánu, máme pravidelné mítinky, kde probíráme ho
tové úkoly a plán, řešíme problémy, které se vyskytnou, spolupracujeme. Když
začne být stres z termínů, někteří kolegové přestávají být konstruktivní, od
mítají řešit chyby, hledají viníky, kritiku berou osobně. Také málo komunikují
s týmem, kterému dodáváme své výstupy, poskytují málo informací. Nava
zující tým není schopen identifikovat chyby konkrétních jednotlivců v našem
týmu, členové týmu jsou příliš soudržní…
Kouč: Na jakou hodnotu se na své škále chcete posunout?
Josef: Na 8.
Kouč: Jak bude vypadat 8?
Josef: Mítink bude probíhat efektivně i před termínem našich projektů, členové
týmu se budou vzájemně podporovat, ovšem nebudou zakrývat chybovost
svých kolegů, budou konstruktivně řešit úkoly na projektu. Pracovní výkon
nost v týmu bude rovnoměrná, líbilo by se mi, kdyby výkonnost mých lidí
byla na úrovni kolegy Petra. A co je důležité, že bude probíhat pravidelná
komunikace s navazujícím týmem…
Kouč: Do kdy chcete této úrovně dosáhnout?
Josef: Do konce roku, to je 8 měsíců, to považuji za reálné.
Kouč: Jak moc to máte pod svým vlivem?
Josef: Stoprocentně!
Jak vidíte, kouč musí zajistit, aby cíle byly „SMART“. Manažeři toto pravidlo
znají velmi dobře. Pro ty z vás, kteří je neznají nebo ho zapomněli, přidám krátké
vysvětlení. Je to další mnemotechnická pomůcka – SMART. Cíle, které jsou chytré,
mají tyto parametry:
S – specifický, konkrétní cíl. Pokud nejsme schopni identifikovat, co pro nás
cíl znamená, budeme těžko hledat řešení.
M – měřitelný. Každý cíl můžeme změřit, tak abychom se mohli přesvědčit,
že jsme ho dosáhli. Pokud je cíl obtížně měřitelný, můžeme použít škálování.
A – akceptovatelný. U koučování je akceptovatelnost pro koučovaného
zajištěna. Někdy je důležité prověřit, zda koučovaný má cíl pod svým vlivem,
jak moc můžeme ovlivnit změny, které připraví. V této části je možné prověřit,
nakolik je cíl, na kterém budeme spolupracovat, ekologický. Ekologické cíle
v tomto kontextu znamenají, že cíle koučovaného nejsou škodlivé, například
pro jeho osobní život, nebo nemají negativní vliv na zákazníka apod. Pro
ilustraci uvedu příklad z praxe. Mladý manažer chtěl zvýšit svoji kvalifikaci.
Pracoval s krátkodobými termíny a velmi intenzivně. To se odrazilo na ne-
dostatku času pro jeho dvouletého syna, kterému se neměl čas věnovat.
Manželka byla nespokojená, komunikace v rodině vázla. Důsledkem zhoršení
kvality jeho osobního života ztrácel motivaci pro vykonávání svých vzdělá-
vacích cílů. V koučovacím rozhovoru nebyl prověřen dopad jeho cíle na jiné
oblasti jeho života.
R – reálnost cíle často souvisí s termínem. Prověřujeme ji jednoduchou
otázkou: „Jak je to reálné?“ Odpověď koučovaného akceptujeme, on sám
ví, jaké zdroje v sobě má na zvládnutí svých cílů.
T – termín
Nesmím zapomenout na jeden důležitý parametr cílů pro koučování, a to, že

CÍLE FORMULUJEME POZITIVNĚ!
Pozitivní cíle
V koučování je důležité, aby byly stanovované cíle pozitivní. Pozitivní formulace

zvyšuje motivaci a chuť dosahovat cílů, je zaměřena na změnu. Kouč podněcuje
koučovaného k tomu, aby se zaměřil na výsledek, aby si ho již představoval.
V případech, kdy je cíl formulován negativně, například „Chci mít méně stre-
su.“, se zaměřujeme na něco, co nechceme, ukazujeme, jak je to v současnosti.
Efektivnější je vyvolávat představy, jak to má vypadat v budoucnu, směřovat
k nim a vizualizovat si pozitivní výsledek. Můžeme chtít pracovat v klidu, a tak
dosahovat efektivnějších výsledků, můžeme chtít být štíhlí, abychom mohli spor-
tovat a užívat si pohybu.
Příběh o koučování v manželství

V jednom koučovacím výcviku pro učitele jsme pracovali s účastnicí, která si
vytkla cíl, aby manžel přestal kouřit. Během koučování přišla na to, že tento
cíl nemá pod svým vlivem, manžel byl totiž kuřák labužník, kouřil rád, neměl
potřebu přestat. Však také na otázku: „Jaký to bude mít vliv na váš vztah?“
odpověděla, že když vyvíjí tlak na svého muže, vznikají zbytečné hádky.
Svůj vliv na cíl si našla v oblasti stravování, ráda vařila a připravovala pro rodinu
jídlo. Měla radost z myšlenky, že když bude vařit zdravé jídlo, může kompenzo-
vat nezdravý návyk svého milovaného manžela. Po „SMARTování“ její cíl zněl:
„Vařit pro rodinu zdravé jídlo.“ Představovala si, že bude hledat zdravé recepty,
nakupovat na farmářských trzích. Po celou dobu koučování projevovala radost
ze svého nového cíle.
3
L
Cvičení pro vás
Napište si 10 svých přání. Je jedno, z jaké oblasti budou. Svá přání formulujte po-
zitivně.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Vyberte jedno z těchto přání a zkuste si ho nadefinovat pomocí pravidla SMART.
Cíl na koučovací schůzku
Na první schůzce stanovíme dlouhodobý cíl, který můžeme nazvat cílem ko-
nečným. Od něj pak odvíjíme celý koučovací proces. Vždy, když se kouč setká
s koučovaným na další schůzce, připomínáme dlouhodobý – konečný – cíl a zá-
roveň se ptáme na pokroky, změny, výsledky.
Každou koučovací schůzku vede kouč koučovaného k definování cíle, který
je opět chytrý, tedy SMART.
… Rozhovor …
Pokračování přepisu koučovacího rozhovoru s Josefem:
Kouč: Josefe, vaším konečným cílem je dosáhnout toho, že bude váš tým efektivní,
spolupracující a bude dosahovat plánovaných výsledků. Čím můžeme začít?
Máme hodinu na to, abychom společně promysleli první krok.
Josef: Užitečné pro mě bude, když si nejprve vyhodnotím jednotlivé členy týmu
a jejich schopnosti, přínosy, kvalitu práce, dodržování termínů…
Kouč: Co chcete mít na konci této schůzky, s čím chcete odcházet?
Josef: (chvílí přemýšlí) Mohl bych si nadefinovat jednotlivé kompetence pracov
ních pozic, abych si je mohl vyhodnotit i podle statistik. Taky bych pak mohl
to hodnocení s nimi probrat… Ano, chci mít seznam kompetencí pro členy
svého týmu.
Kouč: Jak ten seznam bude vypadat?
Josef: Stačila by mi tabulka, seznam kompetencí týmu a jednotlivců, až je uvidím,
budu přemýšlet dál, jak seznam zpracuji.
Kouč: Kolik kompetencí by měl seznam obsahovat?
Josef: Ne víc než 10, uvidím, až začneme tvořit.
Kouč: Dobrá, jdeme na to?
V tomto přepisu můžete sledovat práci s cílem na koučovací schůzku, kdy

koučovaný bude tvořit formuláře pro svou manažerskou práci – hodnocení pra-
covního výkonu. Po skončení tohoto sezení si manažer objednal další schůzku
za 4 týdny. Na ní řešil výsledky hodnocení členů týmu, jež proběhlo v období
mezi dvěma koučovacími sezeními podle formulářů vytvořených na předcho-
zí schůzce. Možná se vám zdá, že zde kouč nezkoumal tak podrobně měřítko,
realitu a termín. Je to proto, že tyto parametry jeho cíl má. Měřítko – jak bude
výstup dnešní schůzky vypadat – je seznam, který má maximálně 10 kompetencí,
3
vytvoříme ho během hodinové koučovací schůzky, což je termín. Kouč se neptá
na reálnost, která z koučovacího rozhovoru vyplývá.
? Častá otázka
Co dělat v případě, že koučovaný není schopen
najít konkrétní cíl, měřítko nebo termín?
Snažte se cíl prověřit použitím dalších otázek:
Co to znamená?
Jaká je vaše představa?
Co očekáváte, že se stane, změní, až skončí naše koučování?
Je tam ještě něco dalšího?
Ptejte se také na motivaci. Když koučovaný neví, co vlastně chce, nechce

to asi dostatečně. Takovým klientům říkáme návštěvníci. Jsou zvědaví, jak
koučování probíhá, ale ve skutečnosti nechtějí nic řešit. Pokud použijete šká-
lování a koučovaný má menší motivaci než 8, pak není pro svůj cíl dostatečně
motivován, a nejenže nebude hledat řešení, ale často může mít problém
s konkretizací cíle.
Jaká je vaše motivace pracovat na vašem cíli?

Ohodnoťte svou motivaci na škále od 1 do 10?
Co by se muselo stát, aby byla vaše motivace vyšší o 2 stupně?
3.3 Prověření skutečnosti – REALITY

Tato část pomáhá koučovanému uvědomit si, kde je nyní. Pomáháme mu si co
nejlépe uvědomit pozitivní zkušenosti, možnosti, které už zná a vyzkoušel je.
Můžeme si představit, že v této části si bere zdroje pro tvorbu svého řešení:
Jak to děláte teď? Můžete to popsat?

Co funguje? Jak to vypadá? Můžete to popsat?
Jak na to reaguje okolí?
Jak to ovlivňuje vaši práci, komunikaci, fungování?
Jaké faktory ovlivnily vaše rozhodování?

Co tam vstupuje dalšího?
Jaký výsledek dostáváte, když to děláte tímto způsobem?
Co u toho cítíte, jaké jsou vaše pocity? Jak můžete emoci pojmenovat?
Při prověřování reality se snaží kouč uhlídat objektivitu, zachovat odstup

koučovaného od dané problematiky. Používejte především otázky popisné: „Jak
to probíhalo?“ místo „Co jste tam dělal?“, raději „Co tam vstupuje dalšího?“ než
„Proč se to stalo?“, „Jaké faktory ovlivnily vaše rozhodování?“ jako náhrada za
„Proč jste se tak rozhodl?“. Umožněte koučovanému, aby si zachoval roli pozoro-
vatele. Pokud se to nedaří, koučovaný je plně asociovaný, umožněte mu podívat
se na situaci očima druhého: „Jak to viděl on?“, „Co dělal v té situaci tým?“, „Jaký
to mělo vliv na ostatní?“.
Pro tuto část rozhovoru doporučuji používat také otázky na výjimky – hledá-
me pozitivní výjimky v jednání, chování a výsledcích koučovaného:
Byla někdy v minulosti situace, kdy to fungovalo? Kdy to bylo ideální?

Co tam bylo jinak?
Jaký to mělo výsledek?
Co to pro vás znamená?
Je někdo ve vašem okolí, komu se daří?
Jak to dělá?
… Rozhovor …
Pokračování přepisu koučovacího Josefova rozhovoru:
Kouč: Jaké kompetence pro hodnocení svého týmu používáte nyní?

Josef: Používám formuláře, které máme od naší personalistky, celkem mi vyhovují,
ale jsou jednotné v celé naší firmě. Je tam málo rozpracovaná výkonnost.
Kouč: Co vám na formulářích vyhovuje?
Josef: Vyhovuje mi kritérium týmové práce, možná s ním nepracuji konkrétně, ne
konkretizuji situace, o které se mé hodnocení opírá.
Kouč: Můžete najít situaci, kdy se vám podařilo definovat situaci konkrétně a mělo
to pozitivní výsledek?
Josef: To určitě ano.
Kouč: Jak to vypadalo?
Josef: Vypadalo to takto…
3
Na této situaci můžete pozorovat, jak si postupně Josef uvědomuje svůj sou-
časný postup při hodnocení výkonu. Identifikuje pozitivní i negativní faktory
současnosti.
V této fázi koučování si koučovaný uvědomuje, že hledá věci, činnosti, pro-
cesy, které nefungují, chyby, problémy. Následuje hledání možností nápravy.
Hovoří o věcech, které se nepovedly. Tady kouče nepotřebuje, to umí. Vidí též
chyby druhých a ví, jak by to měli dělat správně. Kouč pomáhá koučovanému
uvědomovat si i věci, které fungují, a dělat je vědomě dál. Pomáhá u druhých
lidí hledat ty „správné“ činnosti, vlastnosti, schopnosti, jež vedou k pozitivním
výsledkům. Kouč se zaměřuje na pozitivní zkušenosti a události. Pomáhá
koučovanému hledat pozitivní zdroje.
Nyní kouč koučovanému pomáhá strukturovat myšlenky pomocí backtra-
kingu. Vybírá z toho, co koučovaný řekl, klíčová slova a ta, která pro něj budou
přínosná. Sleduje reakce koučovaného, který mu dá najevo, co je jeho zdrojem
pro hledání možností. Koučovaný myšlenky rozšiřuje, redukuje, a tím pro sebe
třídí důležité informace. Kouč pozoruje, jak se mění mimika koučovaného, zvedá
obočí, má překvapený výraz, usmívá se, krčí čelo, mění tón hlasu. Když je kouč
pozorný, vidí, slyší i pociťuje, jak koučovaný nalézá zdroje.
V této situaci se kouč posunuje do další části rozhovoru, a tou je hledání mož-
ností. To se prolíná s touto částí reality neustále. Části se nedají oddělit tak, jak to
může na první pohled podle struktury GROW vypadat. Kouč se naučí orientovat
v tom, co všechno z reality se stává možností a naopak. Pomocí backtrackingu
posunuje myšlenku do další části rozhovoru.
… Rozhovor …
Ukázka backtrakingu pro Josefa:
Kouč: Nyní používáte jednotný formulář, na kterém vám vyhovuje hodnocení tý
mové spolupráce, když jste při hodnocení použil konkrétní situaci, pracovník
začal při komunikaci používat srozumitelnější formu pro pracovníky z jiného
týmu. (Následuje pauza, pozorování Josefa a jeho reakce.)
3.4 Hledání možností – OPTIONS

„Volba řešení může nastat, pokud máte alespoň tři a více možností!“
M. Erickson
V této části se zaměříme na to, aby koučovaný našel svou cestu, řešení. Podle
Johna Whitmora není smyslem fáze „hledání MOŽNOSTÍ“ nalézt „správnou“
odpověď, ale vytvořit seznam s co největším počtem alternativ. Ve své knize
„Koučování“ píše: „Počet variant je důležitější než jejich kvalita a proveditelnost,
tyto faktory přijdou na řadu až v dalším kroku, kdy se ze všech návrhů budou
vybírat ty, které se budou realizovat.“
V této fázi koučování hraje nejvýznamnější roli kreativita. V další kapitole se
seznámíte s některými nástroji, které podněcují kreativitu koučovaného. Z mi-
nulé kapitoly určitě využijete kouzelné otázky.
V této části koučování klade kouč otázky podněcujících kreativitu. Je důležité
pracovat s hlasem tak, aby kouč koučovaného nerušil. Pracuje s pauzou, která
nechává koučovanému prostor pro jeho další myšlenky. Zpomalí, ztiší svůj hlas,
nechá ho dokončit každou myšlenku. Skákání do řeči, příliš rychlé kladení dalších
a dalších otázek může koučovaného doslova zabrzdit. Při backtrackingu používá
slova a formulace koučovaného. Velmi důležité je, aby měl koučovaný možnost
SOUSTŘEDIT SE na své myšlenky, své možnosti.
Soustředění
Jeden mladý muž chtěl rychle a pohodlně zbohatnout. Hrál hazardní hry,
kupoval losy, četl horoskopy, radil se s astrology a jednoho dne vstoupil do
pracovny Madam Soleil – slavné věštkyně. „Prosím o kompletní věštbu,“ řekl.
Věštkyně přikývla. Ptala se hvězd, četla mu z ruky, dívala se do křišťálové
koule a vykládala karty. Pak znovu přikývla. Zvědavý a rozrušený mladý muž
netrpělivě poposedával na židli a jeho obličej se rozzářil, když mu Madame
Soleil řekla: „Vypadá to velmi dobře. Ve vaší zahradě je zakopaný velký po-
klad. Abyste ho našel, musíte učinit následující. Při příštím novoluní běžte
do zahrady a zavažte si oči, abyste se mohl lépe soustředit. Pak vezměte do
obou rukou vrbový proutek a zcela soustřeďte svou pozornost na jeho pohyb.
Mezi půlnocí a jednou hodinou vás povede na správné místo. Ale nesmíte
ani pomyslet na hrochy!“
3
Při novoluní udělal hledač pokladu vše, co mu bylo řečeno. Se zavázanýma
očima a s vrbovým proutkem pevně sevřeným v rukách se prodíral tmou.
Najednou bylo slyšet zaklení. Potom výkřik! Strhl šátek z očí a mnul si čelo:
„Už podruhé se snažím vytlouct si to z hlavy!“ láteřil. „Nikdy v životě jsem
nemyslel na hrochy, ale teď jich mám plnou hlavu!“
Norbert Lechleitner, Vitamíny pro duši
Otázky pro hledání možností:
Jaké cesty ke splnění tohoto úkolu se vám nabízejí?

Jaké cesty ke splnění tohoto úkolu existují?
−− Jaká cesta je podle vás ideální?
−− Představte si, že nemáte žádné omezení… Jak by tento postup vypadal
ve vaší praxi?
V této sadě otázek jsou i otázky na realitu (cesty, které existují),

otázky na akci (jak by tento postup vypadal ve vaší praxi):
Jak to budete dělat, abyste dosáhl potřebné změny?

−− Jaký to bude mít výsledek?
Jaké další řešení se nabízí?
−− V čem je to řešení jiné než to předchozí?
Jak to řeší kolegové, kteří dosahují potřebných výsledků?
−− Které z těch řešení se vám líbí?
−− Které řešení vás inspiruje?
−− Jak byste to mohl použít pro sebe?
Kdo je pro vás inspirací pro toto řešení?
−− Jak by to řešil on?
−− Co by na vaše řešení řekl, v čem by ho ocenil?
−− Co by udělal jinak?
Co budete potřebovat, abyste dosáhl svého cíle?
−− Od koho můžete tyto informace dostat? Od koho dalšího? Koho byste se
mohl zeptat mimo váš tým, firmu?
−− Jak vás může podpořit váš nadřízený? Co by vám pomohlo z jeho strany?
Jak toho můžete dosáhnout?
Podle jakých kritérií budete vybírat řešení, které použijete?
−− Kolik na to budete potřebovat času?
−− Jaké další zdroje budete potřebovat?
… Rozhovor …
Pokračování přepisu koučovacího rozhovoru s Josefem:
Kouč: Jakým způsobem můžete hodnotit výkonnost členů týmu, tak abyste byl kon
krétní a dostavil se požadovaný výsledek jednotlivců, který zvýší výsledek
celého týmu?
Josef: Mohl bych výkonnost rozdělit na více částí, tak aby i tato kritéria byla více
konkrétní.
Kouč: Jak to bude vypadat?
Josef: Tady vidím problém, že každý člen má trochu jiné zaměření, každý člen je
osobnost.
Kouč: Představte si toho nejlepšího ve svém týmu, jak byste jeho schopnosti pojme
noval?
Josef: (chvíli přemýšlí) Tím nejlepším by byl Jakub, který pracuje v současnosti na
jiném projektu, v jiném týmu.
Kouč: Jaké schopnosti má podle vás Jakub?
Josef: Odbornost, schopnost konstruktivního řešení situací, hledání inovací – pro
aktivita, ochota pracovat nad rámec svých povinností.
Kouč: Co ještě?
Josef: Umí předávat své zkušenosti druhým, je velmi přátelský, nikdo se nebál za
ním přijít a požádat ho o radu.
Kouč: Ještě něco?
Josef: To mi stačí, to bych mohl využít, navíc tam mám dobré měřítko. To využiji
v hodnocení výkonnosti ostatních. Chtěl bych si to teď zformulovat na papír.
Změna perspektivy
Ve fázi OPTIONS kouč také může pomáhat koučovanému změnit perspektivu.

Pomůže mu prostřednictvím otázek podívat se na situaci jinak – jako zákazník,
šéf, partner. Koučovanému může také pomoci podívat se na současnou situaci
s odstupem času, např. jak se na to bude dívat za rok, za 5 let…
3
Příběh domácí
Když byl můj syn ve čtvrté třídě, začal mít horší známky z jazyka českého. Jako
ambiciózní matka jsem začala se synem trávit večery nad mluvnicí, psali jsme
diktáty, doplňovali jsme cvičení, četli nahlas… Doučovala jsem ho to, co ne-
stihl ve škole. Výsledky se sice dostavily, ale z mého pohledu nebyly adekvátní
„mému“ úsilí (všimněte si, že jsem napsala mému ).
Pracovala jsem v té době jako obchodní ředitelka, z práce jsem chodila kolem
šesté večer, večeře, úklid a pak doučování s milovaným synem. Vůbec jsem
se netěšila, až zasedneme k psacímu stolu a budeme drilovat pravopis. Když
jsme pár dnů vynechali, přišla trojka, čtyřka z diktátu, ze cvičení. Takže zase
nastoupilo domácí doučování ambiciózní matky.
Asi vám nemusím popisovat, jaká byla reakce mého syna. Tuto reakci jsem tak
nějak očekávala, ani jsem si nevšimla, že nemá radost z mého příchodu domů,
že přestává mluvit o svých radostech. Vnímala jsem jenom to, že pracuje po-
malu, není dostatečně soustředěný, dělá opakované chyby. Po pár týdnech,
kdy jsem už poněkolikáté zvýšila hlas a dala průchod svým emocím, které se
objevovaly jako důsledek zlosti, že mu to nejde dostatečně rychle, se syn roz-
plakal. Ne zlostně, ale lítostivě. V slzách mi řekl, že s taťkou je to lepší, protože
on ho učí lézt na skále! Dva dny mi trvalo, než jsem se vzpamatovala a dokázala
si položit otázku: „Co je pro mě důležité? Co je důležité pro náš vztah? Jak má
náš vztah vypadat za 10 let?“
Doučovat jsem přestala, vyhradila jsem si čas na to, abych hrála se synem jeho
oblíbené stolní hry, šla do kina nebo si užila přípravu večeře s ním. Když si paní
učitelka stěžovala, že ta čeština mu nejde, že mám dohlédnout na jeho přípra-
vu, jenom jsem se usmívala. Dneska je synovi 20 let, úspěšně složil maturitní
zkoušku, studuje na vysoké škole uměleckého směru, já jsem spokojená s tím,
jak fungujeme ve vzájemném vztahu. Změna perspektivy pomocí přesunu
v čase a uvědomění si pro mě důležitých hodnot mi pomohly podívat se na
aktuální situaci a přehodnotit její průběh a význam.
„Naše hlava je kulatá, aby myšlení mohlo změnit směr.“

Francis Picabia (dadaista, 1910)
V manažerské práci často používáme termín, že jedeme ve vyjetých kolejích

a nevidíme další příležitosti ke změnám. Používáme zaběhnuté vzorce myšlení
automaticky, aniž bychom přemýšleli nad tím, jak je to efektivní. Přitom, když
chceme udělat změnu, nemůže dělat věci stejně. Jestliže děláme věci stejným
způsobem, dostáváme stejné výsledky. Náš rozvoj někdy brzdí naše zaběhnuté
stereotypy v myšlení i skutečnost, že se často bráníme změnám, protože se vy-
stavujeme něčemu, co neznáme, co může způsobit naši nejistotu. Připomeňme
si výrok: „Takhle jsme to dělali vždycky, tak proč to měnit!“ nebo „Co je to zase
za novoty?“.
L

Cvičení pro vás
Zamyslete se nad situacemi, které řešíte stejným způsobem, ale výsledek pro vás není
uspokojivý. Příklad: Rozhovor s partnerem končící konfliktem, komunikace s pod-
řízeným, která končí rozladěním na jedné, či druhé straně. Situaci stručně popište.
Pokuste si odpovědět na některé otázky:

Popis situace:
Jak tuto situaci vidí ten druhý:
Někdo další, kdo se účastní jako pozorovatel:
Co je v dané situaci pro vás důležité:
Co je v té situaci důležité pro toho druhého:
Co má být optimální výsledek této situace:
Jak se na tuto situaci budete dívat za ……… let:
3
Jednoduchým příkladem změny pohledu je situace, kdy si pracovníci na po-
radě sedají stále na stejné místo. Zkuste je požádat o malou změnu a pozorujte,
co se bude dít.
Příběh o úspěchu
Bývalý charismatický ředitel Vodafone v ČR Grahame Maher na jedné konfe-
renci hovořil o tom, jak každý den sedává se svým notebookem v jiném oddě-
lení společnosti, na jiném místě, aby dokázal vnímat informace z různých úhlů
pohledu – z pohledů operátorů v call centru, z pohledu vývoje, back office…
Tento generální ředitel byl pro své spolupracovníky opravdovým lídrem, kte-
rý vynikal svým neformálním přístupem a inovativností. V České republice
pracoval dva roky (2006–2008), kdy společnost Vodafone koupila mobilního
operátora Oskar. Pod jeho vedením se společnost začala orientovat na velké
firemní zákazníky. Byl trnem v oku konkurenci, Vodafone pod jeho vedením
prorazil díky reklamě na falešné soby, která operátorovi přilákala 125 milionů
zákazníků. Po jeho smrti (ve věku 51 let) firma uvedla: „Byl to skvělý šéf, rádce
a přítel. Nám všem bude velmi chybět jeho inspirace a vize, jeho elán, energie,
jeho láska k lidem, s nimiž pracoval.“
? Otázka
Co dělat, když si koučovaný nebude vědět rady, nebude
mít ani zdání o tom, jak má postupovat?
Ptejte se ho, jak si tyto informace může zjistit, kde, jak se to chce naučit.
V tomto případě může dojít k přeformulování cíle. Výstupem pak může být
rozvoj koučovaného v daném řešení, který bude formou školení, samostudia,
mentoringu, asistence…
3.5 Sestavení a příprava plánu, řešení

kroků – závěr koučování – WILL
Rozhovor prošel kreativní částí, částí tvoření, částí objevování a je čas pro rozhod-
nutí. Kouč podporuje to, aby koučovaný odcházel s rozhodnutím, konkrétními
postupy, činnostmi, seznamem, plánem… Kouč je odpovědný za naplnění cíle
koučovací schůzky, za další pokrok směrem k dlouhodobému, konečnému cíli.
Příklad otázek pro tuto fázi:
Čím začnete?
−− Co bude váš první krok? Co uděláte nejdříve?
−− Kolik času tomu budete věnovat?
−− Kdy to bude?
−− Do kdy budete s tímto krokem hotov?
Jaká budou kritéria vašeho rozhodování?
Které rozhodnutí si vyberete?
Jakým způsobem si zkontrolujete, že toto řešení je správné?
Jaké měřítko svých pokroků si zvolíte?
Jak budete tento postup používat?
Kdy se můžeme sejít, abyste mě informoval o pokroku, a abychom připravili
následný krok?
Pokud z koučování vyplynou úkoly, činnosti, plán, nezapomeňte na pravidlo

chytrých cílů SMART.
Kouč může navrhnout „úkoly“, pomocí kterých se bude koučovaný v mezido-
bí rozvíjet. Například spolu řeší time management koučovaného a společně se
dohodnou, že do příštího setkání si bude zapisovat všechny pracovní (popřípadě
i osobní) aktivity, které bude během následujících 14 dnů vykonávat. Úkoly pro
koučovaného by měly být co nejjednodušší, splnitelné, zajímavé.
3
… Rozhovor …
Pokračování v přepisu koučovacího rozhovoru s Josefem:
Kouč provedl rekapitulaci všech poznatků, které si Josef ke svému cíli vytvořil.
Tuto rekapitulaci si nechal od Josefa odsouhlasit.
Kouč: Josefe, co s těmito vytvořenými kompetencemi uděláte dál?

Josef: Nejprve je zapracuji do formuláře, který bude stejný, jako naše firemní hodno
cení. Tím pádem použiji kompetence, které mi v hodnocení vyhovují. Pak ke
každé kompetenci nadefinuji čtyři úrovně, slabá, průměrná, určená k rozvoji
a vynikající – tak, jak to používáme.
Kouč: Dobře, do kdy to uděláte?
Josef: Do konce příštího týdne. Chtěl bych vyhodnotit kolegy, než začneme čerpat
řádné dovolené, to znamená, že na to mám 4 týdny.
Kouč: Co uděláte pak?
Josef: Seznámím své podřízené s formuláři: svolám poradu, ukážu, vysvětlím svou
vizi „Efektivního týmu“ a vyvolám diskuzi k formulářům.
Kouč: Co budete k té poradě ještě potřebovat?
Josef: Ano, to je pravda, budu ještě potřebovat přehledně zformulovanou vizi „Efek
tivního týmu“. Připravím si ji do PowerPointu, to bude seznámení. Diskutovat
chci až o možnostech vyhodnocení kompetencí jednotlivců.
Kouč: Kdy můžete mít ty věci kolem vize hotové?
Josef: Musím to mít hotové taky do konce příštího týdne, ať poradu svolám na
14. června.
Kouč: Co se bude dít po poradě?
Josef: Ještě na poradě bych se chtěl dohodnout o termínech hodnocení jednotlivců,
které by probíhalo od 15. června do 25. června.
Kouč: Co dalšího se ještě může na poradě stát?
Josef: Všichni nemusí mnou definované kompetence vnímat pozitivně, připravím
si argumentaci na vysvětlení svých důvodů.
Kouč: Kdy proběhne vyhodnocení formulářů z vaší strany?
Josef: Chci to mít hotové do 10. července, pak mám dovolenou a budu moct o vý
sledcích přemýšlet. Taky bych se chtěl znovu sejít s vámi a promyslet si další
kroky.
A jsme na konci koučovacího rozhovoru!
? Otázka
Jestli to dobře chápu, tak výstupy z koučovacího rozhovoru
jsou opět naprosto konkrétní úkoly SMART?
Ano i ne , záleží na cíli koučovacího rozhovoru. Již na začátku koučova-

cího rozhovoru si ujasňujeme, jak má vypadat výstup.
Příklad: Cíl koučovacího rozhovoru je připravit si další postup pro získávání
nových zákazníků. Na konci rozhovoru má být seznam konkrétních činností,
možná si koučovaný bude chtít doplnit časový harmonogram, jak tyto čin-
nosti budou probíhat, kdo se na nich bude podílet… (na to se ptáme).
Jiný příklad: Cíl koučovacího rozhovoru je vytvoření kritérií pro rozhod-
nutí, zda přestěhovat provozovnu, nebo zůstat ve stávajících prostorech.
Výstupem má být seznam kritérií, ne seznam toho, co koučovaný udělá, aby
se přestěhoval.
3.6 Motivace k naplňování cílů

z koučovacího rozhovoru
Zpětná vazba o motivaci
Když proběhne stanovení akčních kroků, dokončení plánů, výběr řešení, může
kouč podpořit motivaci koučovaného k následnému vykonávání činností:
Jakou máte nyní chuť se do toho pustit? Na škále od 1 do 10?

Co by se muselo nyní stát, aby byla vaše motivace na 10?
Pokud koučovaný ve své motivaci nedosahuje úrovně 8 a více, je velmi prav-

děpodobné, že své výstupy z koučovacího rozhovoru nebude realizovat.
Co to znamená 7, jak to vypadá, když je vaše motivace na 7?

Jak bude vypadat 8?
Jaký byl důvod toho, že jste dneska řešil tento cíl? K čemu vám to bude dobré?
3
Vizualizace
Abychom podpořili další motivaci koučovaného, můžeme mu pomoci vizuali-

zovat výsledek jeho úsilí. Pomozte koučovanému stát se na chvíli snílkem, který
získává energii z vizuálních představ.
„Stávám se tím, o čem vědomě sním.“
… Rozhovor …
Příklad vizualizace pro Josefa:
Kouč: Představte si, že jsme v čase ode dneška za rok. Vy máte svůj „Efektivní tým“.
Členové týmu jsou odborníci, kteří jsou samostatní, konstruktivní. Své úkoly
řeší v termínech, dokážou včas rozpoznat problém, jejž efektivně prodiskutují
s týmem, který přebírá vstupy. Ve vašem týmu jsou všichni členové velmi
dobře využíváni podle potenciálu, který mají k dispozici. V týmu je příjem
ná pracovní atmosféra, vládne zde spolupráce a naladění. Váš nadřízený je
spokojený s výsledky vašeho týmu, svou spokojenost projevuje oceňováním
vaší práce při komunikaci s vámi, na poradách. Jaký je to pocit? Jak vás tento
pocit motivuje?
Pomocí snění soustředíme svou mysl na výsledek, vytvoříme si představu

toho, jak to bude vypadat, až to bude. Můžeme si v představě prohlédnout,
vyzkoušet a zažít pocit hotového. Tato představa nás podporuje k vykonávání
často nepopulárních rutinních činností, pomáhá nám překonat velké překážky
a vydržet. Například když se učíme cizí jazyk a nechce se nám do drilování slo-
víček, můžeme si představovat sami sebe, jak při své dovolené komunikujeme
s cizinci, ptáme se na cestu, povídáme si místními obyvateli, nejsme odkázáni na
cestovní kancelář. Tato představa nás vyburcuje k tomu, abychom si třikrát týdně
na 20 minut vytáhli učebnici a procvičovali. Samozřejmě je důležité vycestovat
a skutečně použít to, co jsme se naučili, a „ochutnat“ si svou představu hovořit
s místními lidmi, zařizovat ubytování, ptát se na cestu, oslovit cestovatele v baru.
Skutečné prožívání našeho „snu“ nás naplňuje, znovu motivuje, abychom po celý
další rok čerpali další energii do učení, protože víme, že opravdu zase vycestuje-
me a budeme cizí jazyk používat.
Pokud vizualizuji něco, co se nesnažím uskutečnit, představa mě nebude
motivovat.
Následuje nádherný příběh, který nám ukazuje, jak vizualizace pomáhá vě-
domě koncentrovat naši mysl.
Bengálský tygr pod postelí

Milton Erickson, který prodělal v dětství obrnu a byl upoután na lůžko, věděl, co
je to bolest. Věděl také hodně o tom, jak používat vizualizaci při práci s bolestí.
Jedna jeho pacientka v posledním stadiu rakoviny, která velmi trpěla a nechtěla
brát léky proti bolesti, protože měla pocit, že by jí to zabraňovalo v tvořivosti,
požádala Miltona, zda by nevěděl o jiné možnosti. Milton jí pověděl: „To je
snadné, je tu něco, co pro sebe můžete udělat a zabere to jenom chvilku.
Předstírejte, že jste si všimla u otevřených dveří drobného pohybu. A když se
tam podíváte, do pokoje vchází velký bengálský tygr, sleduje vás, napíná svaly
a připravuje se ke skoku. Tak a teď mi řekněte, když se díváte na toho bengál-
ského tygra, cítíte bolest?“ „Ani ne,“ řekla překvapená žena. Po celý měsíc až
do své smrti používala vizualizaci jako efektivní metodu, jak dostat bolest pod
kontrolu. Kdykoliv se jí lidé ptali na její bolesti, odpověděla jim: „Zvládám to
v pohodě. Držím si pod postelí velkého bengálského tygra.“
3.7 Podpora na závěr

V rámci koučovacího rozhovoru zůstává kouč nestranný, aby svou pozitivní,
nebo negativní reakcí neovlivňoval koučovaného. Před koncem se může zeptat,
které myšlenky byly pro koučovaného nejdůležitější – co si z rozhovoru odná-
ší, jak je spokojen s naplněním cíle koučovací schůzky. Tím proběhne zpětná
vazba pro kouče a zrekapitulování nejdůležitějšího pro koučovaného. Na závěr
koučovacího rozhovoru může kouč podpořit koučovaného v jeho úsilí a popřát
mu hodně úspěchů.
3
? Otázka
Jsem manažer a potřebuji předložit svým podřízeným cíle,
které mám již dopředu „vySMARTované“, koučování se
mi líbí, chci, aby moji podřízení nacházeli své cesty a byli
samostatní. Nicméně i já dostávám cíle nadefinované.
Jistě, tomu rozumím. Opět máte víc možností. Můžete svému spolupra-
covníkovi předložit cíl v podobě SMART a vyvolat diskuzi. „Jak to vnímáš?“,
„Jak ti vyhovuje termín?“, „Jak jsi ztotožněný s měřítkem?“. V případě, že spo-
lupracovník je ztotožněný s identifikovaným cílem, pokračujte dál pomocí
GROW, ptejte se na REALITU, OPTIONS a WILL.
Nebo můžete cíl pro pracovníka nastínit obecně, cíl pro tým definujete
SMART. „Úkolem našeho týmu je najít nové možnosti testování našich pro-
duktů – do 1. 8. máme předložit minimálně 3 způsoby testování, které zachytí
minimálně 70 % chyb, požadavek na testy je, aby byly plně automatické.
Jakou část úkolů bys mohl řešit ty?“
Jaké další možnosti vás napadají?
Rovnováha
„Život se rovná balancování na laně napjatém nad propastí,“ prohlásil mistr.
„Kdo kráčí po laně a myslí na něco jiného než na to, aby udržel rovnováhu, ten
se zřítí.“ Na čem záleží, o tom vypráví tento krátký příběh.
Dva přátelé byli odsouzeni k smrti, protože se dopustili těžkého zločinu. Pro-
sili o milost, avšak vládce nemohl zrušit svůj vlastní rozsudek. Jelikož byl ale
smírně naladěn, nařídil, aby jim byl trest pozměněn. Bylo nataženo lano přes
dravou řeku. Po něm měli ti dva za sebou přejít na druhý břeh. Komu z nich
se to podaří, tomu měl být darován život. První muž se dostal na druhý břeh
bez úhony. Jeho přítel na něj přes hučící řeku volal: „Můžeš mi poradit, co
mám udělat, abych se i já dostal ve zdraví na druhou stranu?“ Zakrátko k němu
dolehla přes řeku odpověď: „Mohu ti jen říci, co jsem udělal já. Jakmile mě to
táhlo k jedné straně, naklonil jsem se o něco víc k druhé!“
Zkušenost z praxe
Lenka Petrušková, manažerka vzdělávání pracující ve společnosti Tieto Czech
s.r.o. (přední severoevropská IT společnost poskytující služby v oblasti IT, pora-
denství, výzkumu a vývoje; v ostravské pobočce firma v roce 2012 zaměstnávala
téměř 2000 zaměstnanců)
Když se Radka Podaná poprvé v rámci projektu Interní kouč, kterým jsem spolu
s ostatními účastníky procházela zhruba rok od června 2011, zmínila o tom, že
v rámci své připravované knihy bude mít prostor pro zkušenosti z naší praxe, nena
padlo mě, že přijde čas, kdy i já budu sedět a přemýšlet, o co se s vámi podělit, která
ze zkušeností s koučováním nejvíce ovlivnila můj pohled na vzdělávání a rozvoj
a kterou z koučovacích technik nejčastěji používám ve svém pracovním prostředí
(a věřte, nejen v něm).
Příznačnou a skvěle „padnoucí“ technikou se pro mě jednoznačně stalo GROW.
Ta spočívá v hledání nových cest, v mnohdy skoro až bolestivém lámání si hla
vy nad tím, co ještě se dá udělat, vymyslet a podniknout, aby se daly vytoužené
stanovené cíle uskutečnit a naplnit. Techniku GROW jsem si skutečně oblíbila pro
její jasnou a jednoznačnou strukturu – kouč začátečník jako já ocení především
logickou návaznost jednotlivých kroků a ve firemní praxi, kde se setkáte s kolegy
a zaměstnanci, kteří o této technice nikdy předtím neslyšeli, není třeba dlouhého
úvodu a vysvětlování, jak vše použít a postupovat.
Stejně tak jsem začala já – při nastavování akčních cílů a plánů pro letošní rok
jsem se prostě ptala sama sebe a formovala tok myšlenek pomocí GROW od
nejednoznačného a nekonkrétního přání typu „Chci vybudovat síť interních lek
torů.“ až po zcela konkrétní cíl „Mít 40 proškolených interních lektorů do konce
roku 2012, kteří budou na měsíční bázi školit ostatní kolegy v týmu. Dostávat
pravidelnou zpětnou vazbu, vytvářet vzdělávací materiály a sdílet své odborné
znalosti.“ Samozřejmě, že to byl jen začátek, ale v okamžiku, kdy přizvete další
manažery nebo kolegy, kteří jsou schopni a ochotni si poslechnout váš cíl a pod
pořit jej, jde metoda GROW senzačně využít. Přes definování stávajícího stavu
(reality) jsme tak například objevili mezery a slabá místa v procesu vzdělávání
a de facto jsem tak získala i další osoby motivované podpořit změnu vnitrofirem
ního rozvoje zaměstnanců.
Otázky na možnosti pak ve spolupráci s dalšími otevřely cesty, na které bych
sama jen stěží mohla pomyslet (ano, synergický efekt ). A pak už byl jen krůček
k tomu se zeptat, co se musí udělat jako první, kdo je schopný zajistit potřebné
zdroje a jak, do kdy je třeba definovat změny a jakým způsobem je prosadit
a komunikovat.
3
Otázek se dá využít bezpočet, a pokud dodržujeme pravidlo, aby byly skutečně
otevřené, je pak úspěch téměř zajištěn. Mohu říct, že zatím se mi daří využívat GROW
i opačně, kdy za mnou přichází kolegové s nápady na změny a neumí je přesně
specifikovat nebo nevidí veškeré důsledky a nutné kroky pro jejich uvedení do praxe.
A využití GROW v osobním životě? Vy jste nikdy nechtěli opravdu zhubnout, začít
sportovat, přestat kouřit nebo si prostě jen splnit nějaké přání…?
Σ
Shrnutí kapitoly
GROW je mnemotechnická pomůcka pro strukturu koučovacího rozhovoru,

která kouči pomáhá mít koučovací rozhovor pod kontrolou.
„Bez cílů není vítězství“ – bez jasně specifikovaného cíle na koučovací rozho-
vor nepovedeme efektivní rozhovor, nebudeme vědět, které otázky koučo-
vanému pomohou vytvořit výsledek.
Kouč hledá pozitivní cíle. Když se zaměřujeme na to, co nechceme, ukazuje-
me, jak to je v současnosti. Když se zaměřujeme na to, co chceme, vytváříme
budoucnost.
Kouč hledá s koučovaným SMART cíle. V dlouhodobém procesu koučování
stanovujeme dlouhodobý cíl, na každé koučovací schůzce definujeme cíl na
další koučovací schůzku.
Prověření zkušeností, prožitků, uvědomění si svých zdrojů (nejlépe pozitiv-
ních) nám pomáhá v procesu tvoření.
Kouč pomáhá svou kreativitou rozvíjet proces tvoření koučovaného.
Vizualizace požadovaného stavu napomáhá motivaci, zvyšuje úsilí a pomáhá
překonávat překážky.
Koučování pomáhá soustředit vědomí koučovaného na konkrétní cíl
a intenzivně se jím zabývat.
4
Další nástroje
koučování
„Hledáte nový svět? Přestaňte jej hledat, začněte jej tvořit!“
Neale Donald Walsch (Hovory s Bohem)
Seznámíte se s nástroji, které podporují a stimulují

další hledání řešení.
Prohloubíte pochopení vedení koučovacího rozhovoru.
Rozvinete svou kreativitu.
75
Na úvod jednoduchá otázka: „K čemu jsou dobré koučovací techniky?“, na kte-

rou tentokrát hned odpovím. Rozvíjejí kreativní proces hledání a objevování
dalším nebo jiným způsobem. Steve de Shazer, terapeut, který je označován za
obrazotvorce a tvůrčího génia, říká: „Když něco nefunguje, zkus něco jiného.“
Toto doporučení výborně vystihuje možnosti použít další nástroje koučování.
Příběh uklidňující
Mladý manažer měl velkou trému před každým svým vystoupením před větším
publikem. Stále myslel na to, že selže, že všichni pozorují jeho nervozitu a slyší
chvějící se hlas, myslel na to, že se zakoktá, zapomene, co chtěl říct, nenajde
poznámky… Řešení nacházel v neustálém vylepšování své přípravy, přefor-
mulovávání myšlenek, zdokonalování vizualizace prezentace. Bohužel si tím
komplikoval svůj projev více a více.
Po koučovacím rozhovoru přišel na to, že si před prezentací bude prohlí-
žet fotky ze své dovolené s rodinou. Tato relaxace velmi dobře zafungovala.
Do prezentace se pouštěl s milým úsměvem, klidem a uvolněním.
Koučovací nástroje stimulují myšlení, koncentrují vědomí na danou proble-

matiku. Poskytují jiný úhel pohledu, pomáhají empaticky vnímat; jak vidí situaci
ten druhý, umožňují nacházet jiné řešení, než jaké jsme již použili.
L
Cvičení pro vás
Stimulujte svou kreativitu! Představte si, že jste novináři z různých deníků, týdeníků,
měsíčníků. Máte před sebou vytvořený článek:
„Uprostřed lesů v Beskydech, na samotě, v malém, jednoduchém srubu žije se svou

matkou pětiletý chlapec. Tento chlapec umí číst, psát, pozná všechny rostliny a zví-
řata v okolí. Nejpozoruhodnější je jeho umění hrát na housle, hraje na úrovni ab-
solventa konzervatoře.“
Vaším úkolem je vymyslet 5 kreativních titulků k článku, tak aby se zvýšil prodej
tohoto periodika.
76 Další nástroje koučování

4
1.
2.
3.
4.
5.
Jak jste se pobavili? Šlo vám to dobře? Byla to pro vás hra, nebo jste se ne-
dokázali odpoutat od hodnocení toho, k čemu je cvičení dobré, proč nad tím
přemýšlet, když to není vaše skutečná profese? Pokud jste byli jako děti, když
hrají na školu nebo na poštu, pak jste se buď smáli, nebo mračili, vaše tělo se
rozehrálo pohybem, možná jste se dokonce rozchechtali představou, jak bude
titulek umístěn v konkrétním periodiku a budou se na něj dívat řidiči na benzínce,
případně jste do toho vtáhli někoho dalšího. GRATULUJI! Vaše mysl se dokáže
koncentrovat a odpoutat od limitů okolí, které nás brzdí v prožívání tady a teď.
Příběh úspěšného právníka

Julián, bývalý úspěšný právník, který v padesáti letech prodělal těžký infarkt,
prodal svůj rozsáhlý majetek a odstěhoval se do Indie, kde se naučil principům
duchovního života, předává je dál svému bývalému kolegovi:
„Víš, Johne, naše mysl pracuje na principu obrazů. Obrazy ovlivňují naši před-
stavu o nás samých, a tato představa má zase zpětně vliv na to, jak se cítíme,
jak jednáme a čeho jsme schopni dosáhnout. Pokud budeš mít v sobě zakódo-
váno, že jsi příliš mladý na to, aby ses stal úspěšným právníkem, nebo naopak
příliš starý na to, abys změnil svoje zvyky, nikdy se ti to nepodaří. Pokud máš
ve svém podvědomí zakódováno, že smysluplného života, bezvadného zdraví
a štěstí se dostane jen vyvoleným lidem, nakonec se tvé vidění věcí naplní
a stane se tvou realitou. Pokud si ale budeš ve své mysli promítat inspirující
a fantazii podněcující obrazy, začnou se ve tvém životě dít podivuhodné věci.
Einstein jednou řekl, že představivost je důležitější než vědomosti. Tomuto cvi-
čení se věnuj pravidelně každý den, i kdyby to bylo jen několik minut. Předsta-
vuj si sám sebe takového, jaký chceš být, ať už chceš být uznávaným soudcem,
skvělým otcem, nebo misionářem.“
Další nástroje koučování 77

„Kouzlo vizualizace může být použito na nepřeberné množství situací, můžeš

tuto techniku využít k tomu, abys byl výkonnější u soudu, můžeš s její pomocí
zlepšit mezilidské vztahy a urychlit svůj duchovní růst.“
Robin S. Sharma, Mnich, který prodal své ferrari
(doporučuji pro přepracované )
4.1 Kolo rovnováhy

Nástroj kolo rovnováhy můžete použít pro definování cílů, a to jak dlouhodobých,
tak cílů na koučovací schůzky. Při práci s tímto nástrojem nejprve tvoříte, defi-
nujete, pojmenováváte oblasti, pak postupně procházíte současný stav a znovu
definujete oblast, které se chcete dál věnovat. Tento nástroj se hodí pro rozhodo-
vání mezi různými možnostmi, k vyhodnocení alternativ. Jeho hlavní výhodou je
názornost, přehlednost, vizualizace oblastí, které tvoří jednotu, celek.
Vysvětlím vám postup použití kola rovnováhy na zkráceném příkladu koučo-
vacího rozhovoru:
1. krok: Kouč pomůže koučovanému vydefinovat CÍL – nejprve dlouhodobý,

pak na koučovací schůzku tak, jak jsem popsala v předchozích kapitolách. Použije
SMART – pomůže tak koučovanému specifikovat cíl na schůzku, ujasní si, co má
být výsledkem aktuální koučovací schůzky. Koučovaný – manažer – chce jako
dlouhodobý cíl zlepšit svůj výkon, tím také výkon svého týmu, jejž vede, chce
získat větší harmonii pro svou práci, odstranit stres a vyčerpání, které cítí, když
přichází z práce domů.
Manažer chce mít za cíl na první koučovací schůzku vyřešení svého Time
Managementu, organizaci svého pracovního času, chce pracovat na svých úko-
lech a cílech ve větší pohodě, klidu. Potřebuje si ujasnit delegování, komunikaci
s podřízenými…
2. krok: V této části kouč pomáhá koučovanému pojmenovat realitu, vymezit

činnosti, hodnoty, kritéria pro další práci s kolem rovnováhy.

4
Kouč nakreslí kruh, který rozdělí na 4 až 8 částí, jako „koláč“:
Kouč: „Jaké pracovní úkoly a cíle nyní plníte, případně byste měl/chcete
plnit?“
Kouč povzbuzuje manažera k pojmenování jeho odpovědností, klíčových
činností, pracovních aktivit. Vede koučovaného k tomu, aby činnostem dal při-
léhavý název, nenabízí mu své pojmenování, respektuje pojmenování koučova-
ného. Kouč doplňuje do jednotlivých výseků názvy činností.
Řeš
ní
ává
ení
l
zdě
pro
ší v
ém bl
Ino
Dal
vac ativa
e nistr
ů
i
Adm
K
e– se z omun
tegi áka ikac
Stra nování zník e
em
plá em
ent
s po
Komdřízen
gem e
ana kac
uni ými
s m muni
kac
Ko

3. krok: Spočívá ve vyhodnocování současného stavu.

Kouč: „Jak jste nyní spokojen s výsledky (průběhem, investovaným časem…),
v jednotlivých oblastech?“
Kouč použije škálování, pomocí barevného fixu vyznačí na kruhu rovnováhy
hodnocení oblastí.
Kouč: „Vyberte si barvu, která pro vás bude představovat současný stav. Před-
stavte si, že máte desetibodovou škálu, kdy 1 znamená naprostou nespokojenost,
10 je ideální stav. Jak hodnotíte současnou situaci v oblasti administrativy?“
Kouč postupně zaznamenává hodnocení všech manažerem nadefinovaných
oblastí do kola rovnováhy.
Řeš
ání
ěláv
ení
pro
vzd
blé
ší
Ino
Dal
mů
vac ativa
e i nistr
Adm
K
e– se z omun
tegi áka ikac
Stra nování zník e
em
plá em
ent
s po
Komdřízen
gem e
ana kac
uni ými
s m muni
k ac
Ko
4. krok: V této části koučovaný tvoří, nachází, případně hledá svou cestu
ke zvyšování vlastní efektivity.
Kouč nechá na koučovaného působit vyplněné kolo rovnováhy.
Kouč: „Jak to na vás působí? Co z toho vidíte? Co tomu říkáte? Co cítíte? Vy-
berte jednu oblast z tohoto kola, na kterou když se po nějakou dobu zaměříte,
zefektivníte své činnosti v ní a zvýšíte potenciál i v ostatních oblastech. Která
oblast to bude?“
5. krok: Nastává čas k definování dalšího postupu při práci s oblastí, kterou
si koučovaný vybral.
Kouč: „Na jaký stupeň bodové škály budete chtít tuto oblast posunout?“,
„Jak poznáte, že už tam jste, co se změní?“, „ Do kdy…?“
Tento nástroj můžete kreativně obměňovat. Například pokud se koučovaný
chce rozhodnout mezi dvěma řešeními, v kole rovnováhy nadefinujte kritéria

4
pro rozhodování. Jednou barvou označte hodnocení možného výsledku první-
ho řešení, jinou barvou druhého (třetího…) řešení. Opět nechte koučovaného
přemýšlet nad výsledkem.
Zkušenost z praxe
Zkušenost z mé současné manažerské práce ve společnosti Vzdělávání a roz-
voj dospělých s.r.o., kde působím (kromě lektorské a koučovací práce) jako
jednatelka.
Pomocí kola rovnováhy vedu pravidelné hodnotící rozhovory, jejichž hlavním
účelem je nastavit další potenciál rozvoje mých spolupracovníků. Například
asistentku naší malé společnosti nechám nadefinovat její činnosti, odpověd
nosti, které vykonávala za období posledních 6 měsíců. Vyzvu ji k sebehodno
cení pomocí škály 1–10. Ptám se, co to znamená, když svou práci oceňuje touto
hodnotou, jaký je výsledek její práce, když se hodnotí třeba pětkou, jaký to má
vliv na zákazníka apod. Ptám se také na její hlavní priority v její práci – která
oblast má přednost před jinou, když řeší každodenní úkoly, kolik té či jiné oblasti
věnuje času, jak to vnímá.
Po tomto sebehodnocení provedu hodnocení výkonu z mého pohledu. Snažím se
nechávat prostor pro její dotazy a rozvoj myšlenek. Následuje otázka, na jakou
oblast se pro další období zaměří, tak aby posílala své pracovní výsledky a svou
motivaci k další práci. Jak to bude vypadat, jak to udělá, co k tomu bude potřebo
vat? Další důležité otázky jsou na budoucnost pracovní pozice – to znamená, že do
volného pole se snažíme doplnit oblast, která bude aktuální v příštím pracovním
období. Pokud takovou oblast najdeme, ptám se na úroveň její kompetentnosti
v této oblasti. Jaký rozvoj bude potřebovat, aby tuto oblast zvládla. Tento způsob
hodnocení pracovního výkonu se plně osvědčil. Pro malou organizaci je klíčové
pružně reagovat na měnící se podmínky na trhu, důležitou kompetencí je samo
statnost každého z nás, důvěra v týmu, pro mě jako jednatele je zásadní pracovat
se spolupracovníky, kteří ve své práci vidí potenciál svého rozvoje a dokážou si ho
najít sami.
L
Cvičení pro vás
1. Nadefinujte si své životní priority, klíčové oblasti svého života, které tvoří vaši život-
ní harmonii. Dejte jim pro vás příznačný název, můžete se inspirovat činnostmi, které
děláte v rámci svého profesního, osobního a vztahového života. Vyberte ty činnosti,

které mají pro vás skutečnou důležitost. Příklad: čas s přáteli – PŘÁTELSTVÍ nebo
PŘÍTEL, čas s manželem – PARTNERSTVÍ nebo MANŽELKA, čas na sport – KONÍ-
ČEK nebo ZDRAVÍ. Pokračujte, pokud vám nebude stačit osm dílků, přidejte si další.
2. Vezměte si barevnou pastelku, vyhodnoťte svou spokojenost s danou oblastí pomocí

škály 1–10. Uprostřed kruhu je nula, okraj kruhu je deset. Příklad v oblasti zdraví:
nemám žádné zdravotní problémy, pouze jsem často unavená, protože hodně času
trávím za počítačem, mám málo pohybu, špatně se stravuji, často mi chybí energie –
moje hodnocení je sedm.
3. Vybarvěte své kolo rovnováhy, jak vypadá v současnosti, a chvíli ho sledujte. Jak
to na vás působí?
4. Vyberte ze svého kola rovnováhy jednu oblast, na kterou když se zaměříte, zvýšíte
i potenciál v ostatních oblastech. Která oblast to bude?

4
5. Naplánujte si tři kroky, které v této oblasti můžete udělat, tak abyste ji posílili
o jeden stupeň.
Oblast, na které budu pracovat:
Akční kroky:
1.
2.
3.
4.2 Technika tří židlí
Prostřednictvím této techniky můžete vyvolat velké množství nápadů, bude vám
připomínat brainstorming. Toto podobenství je zcela oprávněné. Stejně jako
u brainstormingu při ní rozvíjíte kreativitu – nejprve se dostaví nápady a myšlen-
ky uložené na úrovni vědomí, nad kterými jste již přemýšleli, později se dostáváte
do předvědomí, kdy se pomocí otevřených otázek přesunete do snění, ideálního
světa bez omezení, do humoru. Pomocí vizualizace se učíte pracovat s vnitřním
hlasem a věnujete se obrazům našeho vnitřního světa.
Kouč opět pomáhá koučovanému zúžit vědomí a myšlenky, „ohlídat“ jeho
koncentraci na dané téma. Svou roli v této technice hrají „židle“, které napomá-
hají koučovanému rychle přejít do soustředění, ponořit se do procesu tvoření.
Mějte na paměti, že lidé pracují s informacemi pomocí pěti smyslů, a vnímání
jiného místa, jiný tón hlasu kouče, pohyb, který vykonají, jim pomůže k jinému
pohledu na problematiku. Mezi přemisťování z jedné „židle“ na druhou kouč
provede s koučovaným tzv. separátor. To je hodně důležitý prostředek, který
můžete bezvadně využívat i pro sebe, abyste zvýšili svou produktivitu při úko-
lech, jež potřebují vaši naprostou koncentraci.

Separátor
Separátor pomůže koučovanému najít energii pro další tvoření, přesunout se do

jiné polohy, náhledu a úhlu přemýšlení. Laicky řečeno je to malá chvilka pauzy,
která mu pomůže znovu se dostat do další hlubší koncentrace a déle ji udržet.
Určitě to znáte, když si po nějaké době soustředěné práce zajdete nalít čaj,
trvá to pár minut, protáhnete tělo, uvolněně se nadechnete, vaše mysl neopou-
ští dané téma, jenom chvíli odpočívá, jako když běžec zvolní tempo, aby se mu
upravil tep, aby se prodýchal a v pohodě uběhl další kilometry. Po krátké pauze
se vracíte osvěženi nejen na těle, ale i na mysli. Vrátíte se ke svému počítači
a najednou se vám vynoří řešení, které pořád nepřicházelo. Pokud však potkáte
v kuchyňce kolegu a začnete řešit jiný úkol, tak se vám špatně vrací k vašemu
tématu, často se vám vracejí myšlenky na to, co proběhlo v kuchyňce. Můžete si
představit, že se vaše mysl „znečistila“ dalšími myšlenkami, bude vám trvat delší
čas, než se zase dostanete do svého flow.
Separátorem během koučování může být krátké uvolnění, protažení, ob-
čerstvení se vodou. Kouč nemusí koučovanému vysvětlovat slovo separátor,
jednoduše koučovaného požádá, aby se protáhl, dal si minutovou pauzu, než
bude pokračovat dál.
A teď už zpátky k technice „tři židle“. Jak ji tedy použít?
1. krok: Kouč začíná definováním cíle. Pokud při vyspecifikování cíle zazní to,
že koučovaný chce hledat možnosti, další řešení, potřebuje nápad, inspiraci, je
ideální čas pro to, použít techniku „tří židlí“ .
−− Kouč s koučovaným definuje otázku, se kterou bude pracovat na všech
třech „židlích“. Například: „Jaké způsoby komunikace se spolupracovníky
zvolím na dalším projektu, tak abychom byli více efektivní?“
−− Kouč připraví koučovanému tři židle, umístí je ve tvaru písmene V. První židle
v zadní řadě představuje vědomou mysl, druhá židle představuje hluboké
uvědomění. Židli vpředu říkáme integrační. Kouč tyto židle představí koučo-
vanému.
2. krok: Kouč položí koučovanému definovanou otázku nejprve na židli

„vědomé mysli“. Hlas kouče je v této části jasný, výraznější, tempo rychlejší. Kouč
se ujme role zapisovatele, zaznamenává všechny poznámky a nechává koučo-
vanému prostor pro přemýšlení. Nápady koučovaného rozvíjí pomocí dalších
otázek. Důležitá je otázka: „Co ještě?“.
Když je koučovaný s hledáním odpovědí na otázku hotov, kouč ho vyzve,
aby si udělal separátor.

4
3. krok: Další koučování pokračuje na židli hlubšího přemýšlení, na židli „hlu-
bokého uvědomění“. Kouč nejprve udělá backtracking předchozích nápa-
dů, pak položí klientovi otázku znovu, tentokrát však měkčím, pomalejším
hlasem, aby stimuloval objevitelský proces. Přidá k této otázce pomocné fráze
jako: „Najděte další způsob, jak lépe…“, „Představte si, jak by to bylo ideální…“.
Kouč opět pečlivě zapisuje. V této fázi kouč pracuje s pauzou a tichem.
Po této části kouč opět vyzve koučovaného k provedení separátoru.
4. krok: Koučovaný usedá na třetí, „integrační židli“, která stojí vpředu. Kouč
opakuje všechno, co bylo řečeno a zapsáno. Nechává prostor na výběr vhod-
ných řešení, na možnosti zkombinovat nápady. Kouč a koučovaný si povídají
o všem, co bylo řečeno.
5. krok: Koučovací sezení je možné ukončit pouze tím, že si koučovaný vybere

nápady, se kterými chce pracovat dál. Nebo si může naplánovat akční kroky. Vy-
chází z cíle definovaného na koučovací schůzku – co chtěl mít koučovaný na konci.
L
Cvičení pro vás
Vyzkoušejte si toto cvičení ve dvojici, ideálně s přítelem, kolegou, který se také zajímá
o koučování, rozvoj osobnosti, sebepoznání. Vyberte si na procvičení jednoduché
inspirativní téma, například: Co mohu dělat ve svém volném, osobním čase, tak
abych zvýšil kvalitu svého života. Jiný velmi příjemný příklad je: „Jaké ranní aktivity
mi pomohou příjemně nastartovat den?“

4.3 Metoda Walta Disneyho
S
K
Znáte fascinující životní příběh Walta Disneyho? Pokud ne, seznamte se s ním,
lépe pochopíte další nástroj: metodu Walta Disneyho.
Příběh Walta Disneyho

Walter Elias Disney se narodil v Chicagu 5. 12. 1901. Rodina Disneyových se
stěhovala z města do města, protože Waltův otec, kterého přitahoval obchod,
ale neměl pro něj žádné zvláštní nadání, často neuspěl. V roce 1906 se rodina
usadila ve státě Missouri, kde otec Disney koupil farmu. Venkovský život, přímý
kontakt s přírodou vyvolal ve Waltovi vášeň pro zvířata, pozdější hvězdy jeho
animovaných filmů. Z lidí ho ovlivnil strýček Ed, který byl prosťáček, nemohl
si ani vydělávat na živobytí, dostával zdarma pokoj a stravu od různých čle-
nů rodiny. Ve Waltových očích byl strýček Ed jiný než ostatní dospělí, směl si
dělat, co chtěl, vypadal naprosto šťastně. Disney jednou řekl, že strýček Ed je
laskavost sama, dokáže se radovat ze života, znal jména všech zvířat, rostlin,
rozeznával ptáky podle jejich zpěvu.
V té době bylo Waltovou největší radostí chození na procházky se strýčkem.
Od tohoto zvláštního člověka načerpal poučení: „Chceš-li být opravdu úspěšný
a šťastný, musíš dělat, co tě baví.“ V té době dostal Walt od tety blok na kreslení
a tužky. Hodně času trávil sám v lese, pozoroval a kreslil zvířata. V roce 1910,
po sérii slabých sklizní, se rodina opět stěhovala, tentokrát do Kansas City, kde
otec koupil podnik zabývající se prodejem novin.
Waltovo dětství skončilo. Ani ne jako desetiletý vstával ve 3:30, celé ráno roz-
nášel noviny. Otec dohlížel, aby chlapec vykonával svou práci dobře. Walt
trpěl otcovými výbuchy, když si některý zákazník stěžoval. Ještě v dospělosti
se budil s úzkostí, že noviny nebyly správně doručeny zákazníkům. Později pak
ještě po práci pomáhal matce, která pracovala spolu s otcem jako prodavačka
na místní mléčné farmě.

Nicole Riskova (nicole.riskova@gmail.com)
4
V té době si tajně přísahal, že bude úspěšný. Ještě jedna věc malého chlapce roz-
čilovala – když odešel z domova jeho starší bratr Ray, otec najímal na práci jiné
chlapce, kterým platil. Walta frustrovalo, že dělají stejnou práci, a on slyší pouze:
„Já tě živím, oblékám. To ti stačí!“ V té době začal za zády svého otce roznášet
noviny klientům z jiných čtvrtí. Vznikl jeho další cíl: Být svým vlastním pánem.
Po 1. světové válce se rodina přestěhovala do Chicaga, otec koupil akcie ve
výrobně džemu, kde pak Walt krátce pracoval. V té době si nudnou práci zpes-
třoval sněním o dobrodružstvích, navštěvoval kurzy umění. Posléze se zapsal
k Červenému kříži, jako řidič sanitky pomáhal ve Francii při ošetřování americ-
kých vojáků zraněných na frontě. Tamní velitelé rozeznali jeho výtvarné nadání,
a tak kreslil plakáty, které měly přilákat mladé lidi do zdravotnických služeb.
Pobyt ve Francii změnil Disneyho z jemného snílka na rozhodného muže.
Po návratu, přestože otec chtěl, aby pokračoval v práci ve výrobně džemů, měl
Walt naprosto jasno: Bude kreslit! Vznikl konflikt mezi otcem a synem, který
Walt vyřešil tím, že opustil dům. Přestěhoval se za bratrem do Kansasu, různě
se protloukal v reklamních agenturách, kde ovládl různé techniky a efekty
používané ve filmové tvorbě. Společně s přítelem založil svou první komerč-
ní reklamní agenturu, vyráběli reklamní plakáty. Obchod se rozběhl slibně,
jednoho dne si však Disney všiml inzerátu v novinách, že reklamní společnost
Kansas City Film hledá karikaturistu. To bylo to, co chtěl dělat.
V roce 1920 vstoupil do světa kresleného filmu. Když na svůj první plakát pro
tuto společnost nakreslil muži s kloboukem místo nosu žárovku, šéf zvolal: „Ko-
nečně něco nového!“ Walt se projevil jako inovátor a postupně získal respekt
ostatních kolegů. V prázdné garáži začal s kamerou v ruce vyrábět animované
filmy za pomocí techniky, kterou sám vymyslel.
Jeho kreslené filmy se brzy dostaly do kin, Walt se osamostatnil, založil malou
společnost LAugh-O-Grams Corporation. Bohužel jeho výrobní náklady byly
vysoké, jeho perfekcionismus (který ho vedl k dalším investicím) a omezený
trh ho přivedly k bankrotu.
Navzdory nepřízni osudu se Disney znovu vzchopil. Jedné noci dostal nápad,
odjel do Hollywoodu, jeho bratr mu nabídl střechu nad hlavou a Walt začal
navštěvovat jedno studio za druhým. Jeho vytrvalost způsobila, že se vrátil
ke kreslícímu prknu, namaloval kreslené příběhy s úmyslem prodat je do kin.
Využil své zkušenosti se „směšnými obrázky“ z Kansas City. Tato koncepce
okouzlila majitele kina a koupil celý seriál kreslených příběhů. Objednal si také
další část Alenky v říši divů, kterou začal Disney natáčet v Kansasu. Seriál se hrál
tři roky, které zajistili Waltovi finanční prosperitu. Po filmech Alenka v říši divů
se zrodila postavička Mickey Mouse, která se brzy stala mezinárodní celebritou.

Přibližně ve stejné době se objevil zvukový film. Disney zareagoval. S týmem

pomocníků zavedl novou metodu synchronizace zvuků s animací, pro zvýšení
umělecké úrovně použil nový „technicolorový“ postup, který ho osvobodil
od nutnosti spoléhat na dvoubarevnou kombinaci. Ve filmu Bambi použil 46
různých odstínů zelené pro les. Disney zavedl školící kurzy pro své pracovníky,
aby se naučili používat inovativní metody, založil vlastní školu, která se brzy
podobala zoologické zahradě a v níž studenti několik hodin pozorovali živá
zvířata, tak aby jeho hrdinové byli skutečně realističtí. V roce 1938 představil
svůj první večerní film Sněhurka. Vyžádal si dva roky tvrdé práce. Tento film je
jedním z jeho mistrovských děl. O něco později nechal v Burbanku v Kalifornii
postavit moderní studia, kde pracovalo 1500 zaměstnanců. Tehdy se zdálo,
že dosáhl svého cíle.
V padesátých letech vznikl Waltův „fantasmagorický“! sen – Disneyland. Všich-
ni jeho přátelé i bankéři tvrdili, že je to bláznivý projekt. Myšlenka vybudová-
ní Disneylandu vznikla, když se procházel v parku se svými dvěma dcerami
Sharon a Dianou. Vykreslil gigantický park, kde by se děti mohly setkávat se
svými oblíbenými postavičkami z kreslených filmů. Disneyland byl otevřen
v Anaheimu v Kalifornii v roce 1955. Disney při jeho otevření řekl: „Kdybych
poslouchal sám sebe, můj park by nikdy neměl definitivní podobu. Je tu ko-
nečně něco, co mohu stále zdokonalovat.“
Dělání toho, co ho bavilo, a víra ve vlastní myšlenky – tyto principy určovaly
jeho život. Bez těchto zásad by Disney nikdy nebyl tím, kým byl: předmětem
900 citací, držitelem 32 Oskarů, 5 Emmy, 5 čestných doktorátů, průkopníkem
animovaného filmu a jedním z nejbohatších lidí na světě. Uskutečnil sny nad
svá nejsmělejší očekávání.
Doufám, že vás příběh inspiroval. Dovolte mi ještě pár řádků přímo k meto-
dě Walta Disneyho. Pravě v dílnách Walta Disneyho se pracovalo tak, že když
se začínal tvořit nový příběh, sešli se v jedné velké místnosti kreativci, tvůrci –
SNÍLCI. Místnost se kolem dokola oblepila rolí papíru. Na začátek se nakreslil
úvod (výchozí situace) a nakonec se nakreslil poslední obraz (výsledek) příběhu.
Poté skupina kreativních lidí, snílků, kam rozhodně patřil i sám Walt, vymýšlela
příběh. Úžasný děj bez omezení, hranic a limitů. Snílci nepřemýšlejí nad tím, jak
se to bude vyrábět, jsou v oblacích, v jejich světě všechno jde. Snílci se soustře-
ďují na ideální svět.
Jakmile byl úžasný příběh vytvořen, putoval do jiné místnosti, jiného patra, kde
na něm začali pracovat REALIZÁTOŘI. Tým, který vyráběl pohádku, s oustředěný

4
na technické řešení. Byla to pracovní skupina, která vymyslela řešení, naplánovala
jednotlivé kroky, spočítala náklady. Jejím úkolem nebylo vyhodnocovat efektivitu,
ale vyřešit. Realizátoři jsou praktičtí, pracují, na čem je potřeba, soustřeďují se na
řešení, jsou to organizátoři času, zdrojů, plánovači.
Když byl plán realizace hotový, putoval do dalšího patra do jiné místnosti,
kde už byl připraven tým KRITIKŮ. Ti důkladně analyzovali příběh, jeho realizaci,
začali vyhodnocovat. Kritici upozorňovali na možná úskalí, slabá místa, rizika,
vyhodnocovali technické možnosti, zdroje. Tyto připomínky putovaly zpět do
patra REALIZÁTORŮ, kteří akceptovali připomínky a konstruktivně je řešili. Na
závěr tým SNÍLKŮ „zkontroloval“, co z jejich ideálního světa zbylo. Případně do-
plnil další variace.
Připomíná vám to něco? Určitě máte ve svých týmech kolegy, kteří jsou ty-
pickými představiteli jednotlivých rolí, a občas se tito lidé nevejdou do dveří .
Některé porady, kdy je snílek okamžitě zkritizován slovy: „Už jsi zase v oblacích?
Tak zase hezky přistaň na zem a přestaň se zabývat nereálnými věcmi!“, bývají
víc než deprimující pro všechny. Koučování využívá tuto metodu geniálním způ-
sobem. Používá všechny tři role, ale pouze u jednoho člověka, a to toho, který si
řeší svůj cíl. Kouč má důležitou roli postupně a odděleně provést koučovaného
rolí snílka, realizátora a kritika. Doslova uhlídat, aby snílek zůstal snílkem a ne-
přeskočil do kritika. Pojďte se tedy podívat na postup, který jsem pro názornost
doplnila reálným příkladem z koučovacího rozhovoru:
Postup při koučování s použitím metody W. Disneyho
1. krok: Kouč s koučovaným definuje cíl na koučovací schůzku. Pokud se v cíli

objevuje příprava projektu, vytvoření řešení, provedení změny v procesu, naplá-
nování, bude to výborná možnost použít metodu W. Disneyho .
2. krok: Pokud koučovaný tuto metodu nezná, srozumitelně mu vysvětlete,

co ho čeká. Nechte koučovaného prožít všechny tři postoje bez práce s cílem
v podobě návratu ke zkušenostem. Danou roli zafixujte pomocí polohy těla,
místa, gesta, kterou koučovaný při vzpomínce použil.
SNÍLEK:
a) Vzpomeňte si na situaci, kdy jste třeba jako děti snili. V jaké situaci to bylo,
kdy nejčastěji?
b) Jak vypadalo vaše tělo, postoj, posed, co dělaly vaše ruce, mimika? Jaký
jste měl hlas, intonaci, tempo řeči?
c) Vyzkoušejte si tento postoj, posed, zkuste si to představit.

REALIZÁTOR:
a) Vzpomeňte si na situaci, kdy jste něco organizovali, plánovali, popište
tuto situaci.
b) Jak vypadalo vaše tělo, postoj, posed, co dělaly vaše ruce, mimika? Jaký
jste měl hlas, tempo řeči?
c) Vyzkoušejte si tento postoj, pohyb, posed, zkuste si to představit.
KRITIK:
a) Vzpomeňte si na situaci, kdy vás kritizovali rodiče, učitel, šéf – použijte
vzpomínku na konstruktivní kritiku.
b) Jak vypadalo vaše tělo, postoj, posed kritika, co dělaly vaše ruce, mimika?
Jaký měl kritik hlas, tempo řeči?
c) Vyzkoušejte si tento postoj, pohyb, posed, zkuste si to představit.
3. krok: Nyní kouč znovu připomene cíl na koučovací schůzku. Dám vám pří-
klad z mé vlastní praxe. V případě mé klientky – cvičitelky jógy – bylo cílem
zadání: Chce si připravit 3hodinový seminář pro cvičitele jógy, který bude za
měsíc. Na tento seminář má přijet asi 50 cvičitelů z celé České republiky.
4. krok: Kouč požádá koučovaného, aby zaujal polohu snílka. Tichým, měkkým
hlasem položí otázku, např.: „ Jak by měl vypadat ideální seminář pro cvičitele?“.
Kouč nechá koučovaného tvořit, pomáhá mu pomocí otázek: „Představte si, jak
by to tam mělo vypadat, jak by to bylo ideální, jak to má probíhat, co tam budou
cvičitelé slyšet, co by tam měli cvičitelé cítit, dělat, jak se máte cítit vy…“, kouč
zapisuje klíčové myšlenky.
Po dokončení ideálního výstupu požádá kouč kučovaného, ať si udělá se-
parátor.
5. krok: Kouč uvede koučovaného do role realizátora, počká, až koučovaný

zaujme své místo, polohu těla pro realizátora. Výraznějším hlasem, rychlejším
tempem zrekapituluje ideální obraz cíle. „Jak tento úžasný (slova klientky) se-
minář zrealizujete, co k této ideální hodině budete potřebovat, jak to uděláte,
co ještě…?“. V našem případě byl výstupem této části seznam kroků, které cvi-
čitelka musí zajistit během měsíce. Kroky byly doplněny termíny a lidmi, kteří jí
pomohou.
Po dokončení plánu kouč opět zajistí krátké odpojení pomocí separátoru.
6. krok: Kouč pokračuje uvedením koučovaného do role kritika. Hlas kouče je

dynamický, aktivizující. Kouč udělá rekapitulaci obou částí a vyzve koučovaného
ke konstruktivní kritice: „Jak člověk plný zkušeností hodnotí tento plán?“. Kouč

4
sepisuje připomínky, podporuje koučovaného v konkrétní formulaci připomí-
nek. Kritik své připomínky neřeší, pouze upozorňuje na slabá místa. Má klientka
připravující seminář pro cvičitele jógy našla pouze dvě slabá místa.
Opět je čas na separátor pro koučovaného.
7. krok: Kouč uvede koučovaného znovu do pozice realizátora, předloží mu

pouze připomínky kritika a nechá ho vytvořit řešení.
8. krok: Pokud se výsledek projektu snílka nezměnil, může kouč koučování

ukončit předáním zápisu. Pokud byly změny větší, může se kouč znovu vrátit
na pozici snílka a nechat ho odsouhlasit změny.
9. krok: Doporučuji končit koučovací schůzku připomenutím ideálního obrazu,

který byl dán do realizačního plánu, tak aby kouč posílil motivaci koučovaného.
L
Cvičení pro vás
Metodu W. Disneyho můžete využít i pro sebekoučování. Připravte si jednoduchý

cíl, například inovaci své pracovny, ložnice, plán na dovolenou. Příjemné téma pro
ženy je změna šatníku.
1. Definujte svůj CÍL:
2. Místo pro SNÍLKA

3. Místo pro REALIZÁTORA
Připravte si plán svého projektu

4
4. Místo pro KRITIKA
Podívejte se zpátky na svou dokonalou představu a plán. Která místa považujete

za kritická a proč?

Zapracujte své připomínky do plánu:
? Otázka
Dají se tyto techniky využít při práci s celým
týmem, tak jak to dělal W. Disney?
Rozhodně ano, chce to najít zdatného moderátora a dohodnout si pra-

vidla týmové diskuze. Tak jak jsem je uvedla u brainstormingu. Pro připo-
menutí: je určen zapisovatel, moderátor, který „ohlídá“ jednotlivé role – jak
u metody W. Disneyho, tak u „tří židlí“. Dodržujte pravidlo, že mluví jeden,
a hlavně: nekritizovat (až v roli kritika , a to pouze konstruktivně).
U metody W. Disneyho máte dvě možnosti: 1. dělat to jako W. Disney – dát
do jednotlivých týmů pracovníky, kteří mají své silné stránky v jednotlivých
rolích, a vytvořit tři týmy, 2. nebo jim vysvětlit zásady jednotlivých rolí a pra-
covat s jedním týmem na celém procesu tvorby.
Kolo rovnováhy se dá použít například na nastavení pravidel komunikace
v týmu, práce s prioritou na projektu apod.

4
Zkušenost z praxe (kolo rovnováhy)
Miroslav Štrbavý, manažer výroby, Tatra a. s., výroba nákladních vozidel
V mnohých firmách, mezi které patří i ta naše, jsou zaváděny různé nové metody
firemních systémů a filozofií. Efekt zavádění těchto systémů je však snižován, po
kud je zaměstnanci pouze „naordinován“ a on jej nepřijme za svůj. Zaměstnanec
se necítí v tomto systému plně integrován, neustále hledá chyby v druhých kolem
sebe a není ochoten převzít zodpovědnost za svou práci. K tomu, aby požadovaný
efekt nebyl tímto způsobem snižován, pomáhají i koučovací metody.
Jako příklad koučování z praxe bych uvedl použití kola rovnováhy. Potřebovali jsme
určit priority ve vzdělávání pracovníků odboru výrobního inženýrství. Postupovali
jsme následujícím způsobem:
1. Společně s ostatními spolupracovníky jsme definovali důležité oblasti vzdělá
vání pro rozvoj pracovníků výrobního inženýrství.
2. Kolo rovnováhy jsem podle počtu oblastí rozdělil a definované oblasti vzdělá
vání zapsal do jednotlivých výsečí.
3. Vedoucí odboru ohodnotil od 1 do 10 jednotlivé oblasti (zvolenou barvou
označil spokojenost se současným stavem v dané oblasti a jinou barvou, ja
kou této oblasti přikládá důležitost neboli na jakou úroveň bychom se měli
vzděláváním dostat).
4. Pomocí doplňujících koučovacích otázek a úvahou nad vytvořeným kolem
rovnováhy rozebral vedoucí vliv změny v jedné oblasti na další oblasti (v našem
případě vyšlo, že když se budeme soustředit primárně na vzdělávání v jedné
vybrané oblasti, tak vlastně dojde k určitému posunu i v ostatních oblastech).
5. Po přesnějším vydefinování cíle (oblasti, ve které je potřeba se vzdělávat pri
márně) navazovalo již jednání s úsekem lidských zdrojů.
Dle mých zkušeností lze využívat otázek koučovacích, tedy především „otevřených“
otázek, v pracovním procesu běžně. Nemusí se jednat pouze o rozhovory za použití
některé koučovací techniky. Jde o to přijmout druhého s jeho názory, s jeho postoji
a pomoci mu odkrýt jeho potenciál. A také pomoci mu „objevit“ v sobě statečnost
k přijetí zodpovědnosti za své konání a nalézt vědomí synergie v pracovním pro
cesu. Navíc koučování působí vždy oboustranně – pokud dokážu s určitou dávkou
pokory přistupovat k druhému, tak dochází k obohacení a růstu i u mne.

Σ

Shrnutí kapitoly
Koučovací nástroje pomáhají rozvíjet kreativitu koučovaného, poskytují

koučovanému jiný, netradiční pohled.
Koučovací nástroje pracují nejen s auditivním, vizuálním vnímáním, ale také
s kinestetikou, prožíváním.
Při změnách rolí nebo pozic při koučovacím rozhovoru využívá kouč sepa-
rátor, tedy chvilku na uvolnění a odreagování. Separátor pomůže „vynořit
se“ z koncentrace, pak se znovu „ponořit“, ale v jiné roli nebo v jiném úhlu
pohledu.
I při použití nástrojů koučování začíná každá koučovací schůzka vyme-
zením cíle, který musí být jasně čitelný. Kouč i koučovaný musí vědět,
co má být na konci, s jakým výstupem chce koučovaný odcházet.

5
Systém práce
s koučovaným
„Začněte zvolna, pokud celý život žijete v chaosu.
Vytvořte si nyní zatím jednu oázu klidu, kde panuje řád –
nezáleží na tom, jak velká bude – udržujte ji jeden
celý měsíc. Pak pokročte dál!“
Julie Morgenstern
Potvrdíte si informace o tom, jak může manažer vyu-

žívat koučování.
Získáte inspiraci od M. Ericksona.
Zjistíte, jak může vypadat systém práce se spolupra-
covníky pomocí koučování.
97
5.1 Možnosti koučování pracovníků v organizaci

Na závěr si zrekapitulujme, jak používat koučování v praxi manažera. V první části
této knihy jsme se dozvěděli informace o tom, co je to koučování a jak se liší od
manažerského stylu vedení.
Manažer má několik možností, jak koučování používat:
1. Při komunikaci o cílech, plánech a změnách může manažer využívat otevřené

otázky, backtracking, a to kdykoliv. Získá tím větší iniciativu, názory spolu-
pracovníků, podíl na řešení, spoluodpovědnost podřízených, motivované
pracovníky.
2. Koučovací rozhovory může manažer v plné míře využívat při práci na nových
projektech, k zlepšování stávajících procesů a projektů, k vyhodnocování
splněných úkolů za účelem dalšího využití zkušeností, a to dvěma způsoby:
a) Koučovací rozhovor používá jako samostatnou jednotku. Definuje se zde

pouze cíl pro jednu schůzku. Účel je vyřešit aktuální téma, pracovníkovi
stačí jednorázový rozhovor.
NEBO
b) Koučovací rozhovory využívá ke společné spolupráci na projektu. Na po-

čátku je zde definovaný dlouhodobý cíl, koučovací rozhovory jsou zároveň
kontrolními mezníky postupu práce na projektu.
3. Při vedení týmových schůzek, které se zabývají prací v týmu nebo řešením
problémů (podobně jako s jednotlivcem to může být jednorázová, nebo
systematická záležitost).
4. Koučovaní jako systém rozvoje spolupracovníků – jedná se o sled koučovacích

schůzek, které manažer spolupracovníkovi poskytuje v delším časovém obdo-
bí, jež mohou, ale nemusí být časově vymezené. Schůzky na sebe mohou, ale
nemusí vzájemně navazovat. Rozhodně se však ovlivňují tím, jak koučovaný
na sobě pracuje, vyvstávají mu nové pohledy, zabývá se myšlenkami z jiného
pohledu, pracuje na svých znalostech, dovednostech, rozvíjí svou osobnost.
98 Systém práce s koučovaným

5
5.2 Dohoda o koučování v organizaci,
zapojení třetí strany
Koučování na pracovišti, v profesní oblasti se odehrává v širším kontextu. Na

koučovaného klade nároky jeho manažer, organizace, pro kterou pracuje, zá-
kazník, podřízení.
Pokud budete spolupracovníka nebo klienta provázet koučovacím procesem
v rámci profesního rozvoje, budete pracovat na dlouhodobém cíli a nejste jeho
přímý nadřízený, je důležité na začátku uzavřít dohodu o koučování, kontrakt.
V této fázi se v organizaci objevuje třetí strana, tedy objednavatel nebo zadavatel.
Zpravidla to bývá přímý nadřízený koučovaného.
Je důležité si ještě před prvním setkáním s koučovaným vyjasnit zadání třetí
strany. Na tomto setkání hovoříme o výsledcích koučování, tedy co má být na
konci. Hovoříme o představách zadavatele, jak dlouho má koučovací proces pro-
bíhat, jak často. Jakým způsobem budeme dávat zprávy o průběhu koučování.
V další fázi navážeme vztah s koučovaným, z mých zkušeností externího kouče
je ideální rozhovor ve třech – zadavatel, koučovaný a kouč. Kouč moderuje de-
finování představ mezi zadavatelem a koučovaným tak, aby všechny tři strany
měly jistotu, co bude předmětem koučování.
Zadání třetích stran
Navázání vztahu a nastavení

podmínek spolupráce s klientem
Zakázka ze strany klienta

vymezení klientových cílů
Realizace
koučovacího rozhovoru
Systém práce s koučovaným 99

Zkušenost z praxe
Pro názornost uvedu příklad za své praxe.
Jako externí kouč se nejprve kontaktuji se zadavatelem-objednavatelem. Pokud
mě osloví manažer, který chce koučovat, vyslechnu jeho požadavky, pak ho požá
dám, ať zorganizuje další schůzku s kompetentním pracovníkem, který koučování
v organizaci objednává. První rozhovor je zpravidla mezi mnou a zadavatelem,
tedy třetí stranou. Výjimku tvoří organizace, kde mají manažeři kompetence si
svůj rozvoj naplánovat a zorganizovat. Nejčastější zakázka na koučování ze strany
zadavatele je zvýšení manažerského výkonu, rozvoj manažerského potenciálu,
zefektivnění práce manažera.
Pak přichází druhý krok, setkání ve třech – kouč, zadavatel, koučovaný. Při setkání
se zadavatelem a koučovaným nechám nejprve koučovaného vyjádřit jeho poža
davek, pak požádám zadavatele, aby vyjádřil svůj požadavek. Můj úkol v této části
je: „formulovat požadavky pozitivně“. Zadavatel definuje pouze kontext koučování,
specifikace cílů je na koučovaném.
Je-li přesto v této části definována potřeba specifikovat požadavky, používám kolo
rovnováhy, které pouze definuje oblasti rozvoje, zůstává bez hodnocení. Můžeme
si určit, na čem budeme pracovat nejdřív – priority. Při tomto rozhovoru sleduji
motivaci pracovníka, který má být koučován, ke koučování, na motivaci se ptám,
škáluji stupeň motivace, protože jsem si vědoma toho, že pokud je koučování přá
ním pouze zadavatele, pracovník nemá potřebu, nelze očekávat spolupráci a vý
sledky. Snažím se zvýšit motivaci koučovaného tím, že hovořím o koučování jako
o projevu ocenění a uznání schopností koučovaného ze strany zaměstnavatele.
Pokud se v této části shodneme, nastává třetí část, a to vymezení konečného
cíle s klientem – koučovaným. Proběhne první koučovací rozhovor, při kterém si
s koučovaným stanovíme dlouhodobý cíl, na němž budeme společně pracovat.
Zároveň má koučovaný možnost si vyzkoušet můj způsob vedení rozhovoru, můj
přístup, seznámit se s mou osobností, získat ke mně důvěru. Když vše proběhne
ve vzájemné shodě, máme uzavřenu dohodu o koučování.
5.3 Zadání třetí strany

Je mým přáním, aby se tato kniha dostala do rukou i manažerům, kteří sice ne-
chtějí (zatím ) používat koučovaní, ale přemýšlejí o tom, že nechají své spolu-
pracovníky koučovat, a pomocí této knihy zjišťují informace, co jim to přinese.
Tento odstavec je pro ně!

5
Dobře formulované zadání na koučování podřízeného má motivační cha-
rakter. Milan Bobek a Petr Penička v knize Práce s lidmi uvádějí:
„Zadání musí splňovat dvě základní podmínky:
Být motivační – to znamená být schopno partnera něčím oslovit, zaujmout,

nabídnout mu něco nového, co je v jeho vlastním zájmu, nedosažitelného, ale
zároveň ambiciózního, aby to podnítilo jeho zájem, stimulovalo jeho zdroje
a vyvolovala v něm chuť se do něčeho takového pustit – zkrátka být pro něj
výzvou.
Být o kontext výše – to znamená nebýt příliš přesně naformulovaným úkolem,
ale ponechávat partnerovi dostatečnou svobodu volby, zvolit si v jeho rámci
vlastní zakázku (právě tímto aktem je klientovi zaručeno, že bude rozhovor
veden v režimu podpory, a nikoliv vedení).“
? Otázka
Jak často koučovat, jak často se sejít?
To je individuální. Koučovaný si může na konci koučovací schůzky domlu-

vit další termín, často k tomu termínu naváže své úkoly, které se pro něj stávají
větším závazkem. Jindy se chce ozvat sám, až si dořeší jiné záležitosti. Pak si
také řekne o schůzku v jiném termínu, než bylo naplánováno, protože se udály
věci jinak. V rámci rozvoje koučovaného doporučuji si domlouvat koučovací
schůzky dopředu, osvědčilo se mi scházet se s klienty ke koučovacímu sezení
každé tři týdny. Je to doba, kdy klienti začnou pracovat nebo plnit své úkoly
z posledního koučování, dostavují se první změny, které můžeme na začátku
koučovacího sezení upevnit.
? Otázka
Jak dlouho trvá koučovací sezení?
Efektivní je doba trvání 45–60 minut. Po jejím uplynutí je problém se

soustředěním na téma. Několikrát jsem zažila velmi dobré koučování, které
trvalo 20 minut, mělo výsledek a koučovaný spokojeně odcházel. Na druhé
straně při použití metody W. Disneyho se může čas prodloužit až na 90 minut.
Z mého pohledu je to maximum toho, co je koučovaný schopen „vydržet“.

? Otázka
Jaké zvolit prostředí ke koučování? Moje kancelář je průchozí,
lidé jsou zvyklí ke mně kdykoliv přijít…
V tom případě je rozhodně důležitá zasedací místnost a zarezervovaný

čas. Prostředí musí být nerušené. Jednou jsem zažila klienta, který chtěl,
abych ho koučovala v kavárně, protože sám neměl kancelář, jeho spolupra-
covníci se s ním scházeli v kavárnách a restauracích. Snažil se mě přesvědčit,
že je zvyklý, předkládal mi argumenty, proč ano. Můj názor je NE. Dokážete si
představit, jak klient při metodě „tří židlí“ přeskakuje z místa na místo, nebo
se u metody Watta Disneyho kriticky prochází kolem stolku a jiných hostů.
Dejme koučovacímu rozhovoru důležité místo nejen v čase, ale i v prostoru.
Je to přece čas pro rozvoj osobnosti.
Další aspekt vidím v bezpečí klienta, možná budeme pracovat s vel-
mi osobními, intimními informacemi. V rámci koučování se často uvolňují
emoce. Opravdu chceme na sobě pracovat za účasti dalších lidí, kteří řeší
jiné věci?
? Otázka
Jak vypadá zápis z koučovací schůzky a kdo ho dělá?
Zápis dělá zpravidla kouč. Avšak u kola rovnováhy vám koučovaný čas-
to „bere“ pastelky z ruky a chce si „škálovat“ sám! Pozorujte koučovaného
a nechte to na něm. Jsou klienti, kteří si rovnou píší do diáře.
Zápis pro koučovaného je velmi jednoduchý – někdy jsou to akční kroky
k řešení, seznam aktivit, nápadů, barevně vyznačené ty, které koučovaný
považuje za zajímavé. V počátcích koučování budete mít tendence psát hod-
ně informací, pak zjistíte, že jste se přestali věnovat koučovanému. Pozor,
informace často píše kouč kvůli sobě, aby na nic nezapomněl. Když budete
dobře trénovat svou pozornost a soustředění na tady a teď, nebudete jako
koučové mnoho poznámek potřebovat.
Mám pomůcku pro začátečníky, chcete ji ?:
Položte si papír formátu A4 na tvrdé desky a na něj si dělejte strukturu
klíčových informací.
Využijte čtyři body GROW: nahoře cíl, cíl na schůzku – pohled na něj vás
udrží u otázek směřující k cíli. Když nevíte, jak dál, mrkněte na cíl a uvidíte,
že vás něco napadne.

5
Pod něj pište seznam zdrojů z reality, které pomohou při tvorbě řešení,
pomohou kreativitě. Ostatní nepište, skutečně jenom konstruktivní realitu.
Na druhé polovině papíru tvořte seznam nápadů, které koučovaný vytváří
jako řešení. Rovnou k vybranému řešení můžete dopsat kroky, pokud na to
není místo, máte druhou stranu, víc NE.
A je to! Papír si ofoťte, originál doplňte datem a nechte koučovanému.
A vy máte záznam, který si projdete před další schůzkou.
? Otázka
Jak vypadá příprava kouče?
Příprava je dlouhodobý a neustálý (chce se mi napsat nikdy nekončící )

proces vzdělávání se v dané oblasti, neustálé koučování, koučování a koučová-
ní. Na konkrétní schůzku buďte odpočinutí, vaše mysl by měla být zrelaxovaná,
aby se mohla dobře koncentrovat a abyste tam vy byli v daný okamžik jen pro
koučovaného. Projděte si záznam z předchozích schůzek. Já jako profesionální
kouč si během spolupráce s klientem ještě dělám záznam o preferenci smys-
lového vnímání a meta programech klienta, abych mu mohla lépe zpřístupnit
jeho zdroje, ale to už je z jiné knihy . Nezapomeňte si pastelky, papír.
Σ

Shrnutí kapitoly
Koučování může manažer využívat každý den.

Koučování použijte jako motivaci pro své spolupracovníky, prezentujte kou
čování jako benefit a výzvu pro zaměstnance.
Koučování je úžasný nástroj pro rozvoj lidí a účinná pomoc při řešení
náročných úkolů.

Závěr
Na závěr jsem neodolala a vybrala principy, které jsou pro mě osobně velkou
inspirací. Sestavili je výjimeční lidé – terapeuti, kteří dokázali pomoci ostatním
udělat změny k lepšímu životu. Pomáhali, aby byl svět pro lidi lepším místem.
Používali k tomu komunikační strategie, rozhovory, nástroje. Podporovali druhé
v tom, aby žili život podle svých hodnot, podle svých plánů a přesvědčení. Jed-
ním z těchto lidí byl již zmiňovaný Milton H. Erickson.
Tyto principy jsem vybrala a mírně poupravila z knihy NLP v praxi – Neuro
lingvistické programování jako cesta k osobní jedinečnosti od Sue Knight, najdete
je i dalších knihách, které jsou určeny pro pomáhající profese, kam se koučování
řadí, najdete obdobu těchto principů a najdete i mnohé dalších.
Každý člověk vnímá svět po svém. Svět interpretujeme podle svého, k své-
mu obrazu. Tato interpretace není ani správná, ani chybná. Pokud přijmeme
toto přesvědčení za své, znamená to brát a chápat lidi takové, jací jsou.
Když lidé volí, činí tu nejlepší jim dostupnou volbu v daném okamžiku.
Pokud přijmeme toto přesvědčení, můžeme se naučit chápat druhé, koučovat
je k vysoké výkonnosti a odpouštět.
Neexistují selhání, existuje pouze zpětná vazba. V koučování neexistují
chyby, pouze příležitosti, jak to dělat příště jinak.
Každému chování lze přisoudit pozitivní záměr. Toto přesvědčení je zá-
kladem schopnosti přijímat vše, co se nám přihodí, a to bez ohledu na to, jak
škodlivé to pro nás zpočátku může být, a využít toho k učení se a k osobnímu
růstu.
Komunikujeme, abychom něčeho dosáhli. Nemusíme být schopni kont-
rolovat své prostředí, ale můžeme si uvědomovat, jak na ně působíme. Toto
přesvědčení nás vede k tomu, abychom přijímali plnou odpovědnost za to,
co děláme, za dopady našich aktivit.
Každý problém má řešení. S tímto přesvědčením se setkáváme u lidí, kteří
dokážou nalézat nové způsoby práce a díky tomu se vyrovnat s překážkami
a problémy, jimž čelí. Je zdrojem tvořivosti, charakteristickým rysem lídrů.
Disponujeme všemi zdroji, které kdy můžeme potřebovat. Toto pře-
svědčení nám umožňuje osvojit si schopnost napojit se na libovolné zdroje
(schopnosti a dovednosti, postoje, přesvědčení), které můžeme potřebovat
k dosažení toho, oč usilujeme.
Závěr 105
Nejpřizpůsobivější lidé, pokud jde o myšlení a chování, mají největší

vliv. Pokud se to, co děláme, neosvědčilo, potom platí, že čím více možností
volby máme, tím spíše nalezneme způsob práce, který je funkční a osvěd-
čuje se.
Mysl a tělo tvoří jeden systém. Mysl a tělo jsou významně propojeny, co-
koliv působí na jedno, působí i na druhé.
Pokud to dokáže jeden člověk, může to dokázat každý. Pokud jeden
člověk dokáže něco udělat, je možno modelovat, jak toho docílil, a učit tomu
ostatní. Každý člověk tak může sobě vlastním způsobem vyniknout.
Co objevujeme v druhých lidech, platí i pro nás. Chceme-li v někom ob-
jevit a rozpoznat jeho kvality, musíme je umět reprezentovat v sobě samých.
Pokud to dokážeme, můžeme je reprodukovat. Pokud něco rozpoznáme,
můžeme to mít.
Znalosti, myšlenky, vzpomínky a představy jsou výsledkem sledu
a kombinací způsobů, jimž filtrujeme a ukládáme informace. Jestliže
tyto sledy a kombinace (programy) poznáme, můžeme mít vliv na to, co
pro nás je a není funkční, a něco s tím dělat.
Chceme-li něco pochopit a porozumět tomu, musíme to dělat. Učíme
se tak, že věci děláme a jsme přístupní s tím spojené zpětné vazbě. Toto pře-
svědčení je oporou převažujícího stylu výuky koučování (nebo by mělo být).
Koučování si neosvojujeme teoretickým studiem, ale tím, že ho děláme v praxi.
Každý budoucí kouč procházející výcvikem udělá celou řadu podstatných

změn ve svém životě. Je to dáno několika aspekty: informace, které dostává,
v něm vyvolávají přemýšlení, přehodnocuje své zažité „programy“, některé jsou
prospěšné, jiné ho už pár let sužují. Zároveň pomocí neustálého tréninku koučo-
vaní řeší svá témata a potřebné změny. Měla jsem již několikrát úžasnou možnost
sledovat, jak budoucí koučové nejprve nesměle vyzkouší první změnu; třeba
změnu místa – nechají se koučovat a udělají přestavbu bytu, pak to zkusí s fyzic-
kou kondicí, výukou jazyka, pak přicházejí témata vztahů, profesní změny. Když
jsme naposledy vyhodnocovali program pro interní kouče, který trval rok, byla
jsem dojatá tím, jak účastníci výcviku otevřeně mluvili o nové kvalitě svého živo-
ta. A to přeji i vám! Zkoušejte si pokládat jednu, dvě otázky k tématu, kterým se
zrovna zabýváte, které je pro vás důležité. A já vám za odměnu, že jste dočetli až
sem, prozradím svou nejoblíbenější otázku: „Jaký to má pro mě pozitivní úmysl?“
Mějte se moc krásně, zařiďte si svět tak, aby byl pro vás krásné místo, a uží-
vejte si každý den!
Radka
106 Závěr
P. S. Příběh na závěr :
Příběh o teorii v praxi

Mladý muž ukončil po deseti semestrech studium psychologie s výsledkem
„summa cum laude“. Byl přesvědčen, že o chování lidí už ví úplně všechno.
Studoval pohnutky jejich jednání a řeč těla, uměl číst fyziognomii a gesta, a tak
interpretovat jejich slova. Četl v lidech jako v otevřených knihách.
Naložil svých pár nepříliš cenných věcí do prastarého auta a vydal se na cestu
ke svému prvnímu působišti. Nemohl se dočkat, až uplatní své vědomosti a bu-
doucnost si maloval v růžových barvách. Představoval si, jak buduje šťastný
a úspěšný život, možná dokonce vlastní praxi. K nástupu do práce mu zbývalo
ještě několik volných dní, které chtěl využít k tomu, aby si po cestě krásnou
krajinou odpočinul po namáhavém zkouškovém období.
Už se stmívalo, on beze spěchu jel úzkou silnicí, když si uvědomil, že je načase
postarat se o nocleh. Už asi hodinu ale neviděl ani živáčka, kterého by se mohl
zeptat na nejbližší hotel. Najednou si všiml muže, který právě sešel z vedlejší
cesty na silnici.
Zastavil u něj, aby se ho zeptal na nejbližší nocleh, ale nejraději by byl hned jel
dál, protože výraz v jeho tváři ho nanejvýš vyděsil. Odrážela se v něm lakota,
nenasytnost a hamižnost, závist, žárlivost a bezohlednost.
„Chci se přece jen na něco zeptat,“ uklidňoval sám sebe a stáhl okénko.
Muž zpozoroval, že si někdo žádá jeho pozornost, a výraz jeho tváře se změnil
náhle jako mávnutím kouzelného proutku. Když uslyšel, že pán v autě hledá
místo k přenocování, byl najednou laskavost sama.
„Vzácný pane,“ řekl příjemným hlasem, „hostinec, kde si lze pronajmout pokoj,
tady široko daleko nenajdete. Cizinci sem zabloudí zřídka, nevyplatí se to. Ale
bylo by mi potěšením, kdybych vám mohl nabídnout svůj skromný příbytek.
Tam byste měl sám pro sebe jeden malý pokoj. Nikdo vás nebude rušit a pro
mě by bylo velkou ctí, kdybych vám mohl udělat radost a pomoci v nouzi. Už
se smráká a musel byste jet ještě nejméně dvě hodiny do okresního města,
kde je malý hotel, a kdo ví, jestli vůbec mají volný pokoj.“
Hovořil přátelsky a mladý psychology byl zcela fascinován proměnou, kterou
pozoroval na tom starém muži.
„Velmi zajímavé!“ pomyslel si a zmocnilo se ho pokušení ověřit si v praxi před-
stavu, kterou si o muži utvořil na základě svého studia. První dojem z něj a jeho
laskavé chování byly totiž v příkrém rozporu.
Závěr 107
Rozhodl se podniknout toto malé dobrodružství a pozvání přijal.

Dům byl sice opravdu malý a v místnosti, kterou mu muž přidělil, stál jen stůl
a postel, ale všechno bylo čisté a on nebyl zhýčkaný; byl rád, že má střechu nad
hlavou. Jeho hostitel se tisíckrát omlouval, že mu může nabídnout jen skrovné
pohoštění – chléb, máslo, šunku, salám a míchaná vejce, ale víno bylo dobré
a pálenka tekla proudem, takže mladík usnul tvrdým a hlubokým spánkem.
Když ráno vstoupil do světnice, na stole byly na svátečním nádobí prostřeny
různé druhy uzenin a sýra, rozličné sladkosti, čerstvý chléb a káva lákavě voněly.
Hostitel nedal jinak, než že ho bude sám obsluhovat, a stále ho pobízel, ať si
ještě vezme, že je všeho dost. Překypoval zdvořilostí, laskavostí a pozorností,
takže i přes svou nedůvěru zůstal host ještě další tři dny a noci. Svého hostitele
musel velmi důrazně přesvědčovat, že opravdu musí nezbytně odjet. Nakonec
to vypadalo, že zraňuje starcovo dobré srdce, protože ten s povzdechem po-
zvedl oči k nebi a odevzdaně přikývl.
Pár mladíkových věcí bylo za chvilku naloženo v autě a nastal čas rozloučení.
Dojat starcovou pohostinností potřásl mu srdečně rukou. Ten mávnutím levé
ruky slova chvály a díků odmítl a předal svému hostu obálku.
„Co to je?“ ptal se mladý psycholog.
„Váš účet, pane,“ řekl hostitel, a jako by tímto slovem pronesl zaklínadlo, pro-
měnil se jeho obličej v ďábelsky šeredný úšklebek. „A prosím zaplatit hned,“
dodal jízlivě.
„Za-pla-tit?“ koktal host a cítil, že ztrácí pevnou půdu pod nohama.
„A co jiného? Myslíš si, ty příživníku, že si tu můžeš žít jako prase v žitě? Necháš
se obsluhovat ze všech stran, vychlastáš mi sklep a nechceš zaplatit ani halíř?
Vy protivní žebráci a povaleči z města, já vám ukážu!“ zuřil staroch.
A zatímco mladík zkoprněle zíral na několikanásobně převýšený účet a mumlal,
že tolik peněz ani nemá, sebral mu staroch tašku, lačnými křivými prsty mu strhl
hodinky ze zápěstí a syčel: „Tak si vezmu, co mi patří, chlapečku!“
Protože si podle svých vlastních propočtů stále nepřišel na své, sebral hostovi
i jeho staré auto, dotlačil ho ke svému domu, práskl dveřmi a zamkl na dva
západy.
Po několika desítkách kroků se mladý psycholog pomalu vzpamatoval. Zva-
žoval svou nepříjemnou situaci, pokyvoval hlavou a mumlal si pro sebe:
„Měl jsem pravdu! Já to věděl! Díky bohu, nestudoval jsem zbytečně!“
108 Závěr
Literatura
Atkinson Marilyn, Chois Rae T.: Koučink – věda i umění. Vnitřní dynamika. Portál
2009, první vydání, ISBN: 978-80-7367-538-7.
Bobek Milan: Effectiveness of Nondirective Coaching. MÚVS a SHU Praha 2003.
Bobek Milan, Peniška Petr: Práce s lidmi. NC Publishing 2008, první vydání, ISBN:
978-80-903858-2-5.
Coelho Paulo: Rukověť bojovníka světla. Těšínské papírny 2006, ISBN: 80-7203-
755-2.
de Shazer Steve, Dolan Yvonne a kol.: Zázračná otázka. Krátká terapie zaměřená
na řešení. Portál 2009, první vydání, ISBN: 978-80-262-0007-9.
Knight Sue: NLP v praxi. Neurolingvistické programování jako cesta k osobní jedi
nečnosti. Management Press 2011, ISBN: 978-80-7261-231-4.
Lechleitner Norbert: Oázy pro duši. 100 moudrých příběhů pro potěšení. Vyšehrad
2006, ISBN: 80-7021-854-1.
Parma Petr: Umění koučovat. Alfa Publishing 2006, první vydání, ISBN: 80-86851-
34-6.
Sharma Robin S.: Mnich, který prodal své ferrari. Rybka Publishers 2009, první
vydání, ISBN: 978-80-87067-85-7.
Silfová Margaret: Radost pro duši. 100 moudrých příběhů pro potěšení. Vyšehrad
2003, první vydání, ISBN: 80-7021-677-8.
Stross Rudolf: Umění změny po malých krocích k velkým změnám v profesním i osob
ním životě. Portál 2011, ISBN: 978-80-262-0028-4.
Withmore John: Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Management
Press 2007, druhé rozšířené vydání (dotisk), ISBN: 978-80-7261-101-0.
Literatura 109
Vedení lidí a koučování
v každodenní praxi
Jak rozvíjet potenciál
podřízených pracovníků
E. Haberleitner, E. Deistler, R. Ungvari
Vynikající knížka, která se stala bestsellerem

v oblasti manažerské literatury v západní Evropě,
je určená všem vedoucím pracovníkům. Dozvíte se,
jak úspěšně vést a rozvíjet podřízené pracovníky, jak
pomocí technik koučování napomáhat svým podří-
zeným spolupracovníkům k větší samostatnosti, jak
je vést k zodpovědnosti a podnikatelskému myšlení.
Dočtete se, jak získáte jako manažeři více prostoru
pro své prioritní a strategické úkoly. Publikace ob-
ISBN 978-80-247-2654-0
sahuje mnoho ukázkových rozhovorů, koučovacích
256 stran
otázek, konkrétních příkladů a praktických pozná-
375 Kč
mek k typickým situacím koučování.
20 typů lidí – jak s nimi jednat,

jak je vést a motivovat
2., rozšířené vydání
František Bělohlávek
Jak efektivně komunikovat s intrikánem, detailistou

či plachým člověkem? Jak poznat neschopného,
fantastu či ukřivděného? Publikace je určena zejmé-
na vedoucím pracovníkům, ale ocení ji všichni ti,
kteří chtějí úspěšněji zvládat komunikaci a jedná-
ní s jinými lidmi. Druhé vydání oblíbené knížky
přibližuje pět nových typů: stoupence, negativistu,
rozhodného, popletu a váhavého. U všech dvaceti
typů lidí najdeme nejen rady pro nadřízené či kolegy
ISBN 978-80-247-4323-3
dotyčného člověka, ale nově také vybrané postupy
160 stran
či techniky, které pomohou jemu osobně zvládat své
199 Kč
slabé stránky. Čtivý text doplňují fotografie zachycu-
jící jednotlivé typy.
Publikace z nakladatelství Grada Publishing si můžete zakoupit

u svého knihkupce nebo objednat v Zákaznickém servisu nakladatelství:
ČR – Grada Publishing, a.s. SR – Grada Slovakia, s.r.o.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 Moskovská 29, 811 08 Bratislava
tel.: +420 234 264 401 tel.: +421 2 556 45 189
JaEk120925_s1 fax: +420 234 264 400 fax: +421 2 556 45 179
e-mail: obchod@grada.cz e-mail: grada@grada.sk
Leadership
Lídrem jednoduše a přirozeně
Steve Radcliffe
Knížka, která je evropským bestsellerem a sklízí

mnoho nadšených reakcí, ukazuje, že leadership
nemusí být komplikovanou záležitostí, ale naopak –
stačí, když se soustředíte na tři skutečně rozhodující
oblasti leadershipu. Autor, jenž patří k nejúspěšněj-
ším koučům lídrů, vám kombinací otázek a akčních
plánů nabídne návod, jak krok za krokem identifiko-
vat oblasti, na něž byste se vy osobně měli zaměřit.
Podělí se o rady a osvědčené techniky, které přispějí
k významnému zlepšení vašich vůdčích dovedností.
Mimořádnost knihy podtrhuje také to, že Steve Rad-
ISBN 978-80-247-4163-5 cliffe vychází ze své práce se skutečnými lídry
176 stran v reálných situacích.
249 Kč
Velká kniha manažerských

dovedností
Richard Templar, Ros Jay
Nemáte nikdy dostatek času připravit se na zvládnutí

klíčových manažerských úkolů? Tento praktický ma-
nuál pokrývá všechny hlavní situace, kterým musíte
čelit při své práci. Potřebujete-li vybrat vhodného
pracovníka, hodnotit a motivovat spolupracovníky,
připravit prezentaci, projekt či rozpočet, vést týmové
porady a koučovat, správně rozhodovat nebo zvlád-
nout velké množství práce, dozvíte se spoustu rad
k rychlému zapamatování a naprosto konkrétní tipy,
co a jak říkat a dělat. Budete brilantní a přesvědčiví,
zvládnete špičkově sami sebe, druhé a svoji práci.
ISBN 978-80-247-1279-6
516 stran
739 Kč


tel.: +420 234 264 401 tel.: +421 2 556 45 189
JaEk120925_s2 fax: +420 234 264 400 fax: +421 2 556 45 179
Vedení lidí, týmů a firem
Praktický atlas managementu
4., zcela přepracované vydání
Jiří Plamínek
Čtvrté vydání velmi úspěšného a dnes již klasického

díla v oblasti managementu je zcela přepracovaným
vydáním, téměř novou knihou. Autor, jeden z neju-
znávanějších českých odborníků na management
a související oblasti, do ní zahrnul zhruba deseti-
leté zkušenosti uplatňování teorie vitality v praxi.
Publikace je vlastně průvodcem po světě podnikání.
Snaží se ukázat, že i v oceánu manažerských pouček
a teorií je možné se spoléhat na zdravý rozum a dobré
pochopení souvislostí. Směs hutného obsahu, logické
ISBN 978-80-247-3664-8 návaznosti a bohaté názornosti činí z knihy srozumi-
160 stran telný návod k úspěšnému řízení a podnikání.
269 Kč
Asertivita pro manažery

Jak využít pozitiva asertivní
komunikace k dosažení svých cílů
2., rozšířené vydání
Dagmar Lahnerová
Praktická a čtivá knížka pomůže všem manažerům,

vedoucím týmů a podnikatelům asertivně komuni-
kovat s jednotlivci a týmy. Dozvíte se, jak asertivně
vyjadřovat nesouhlas a řešit konflikty, jak pomocí
asertivity čelit neoprávněné kritice, jak rozpoznat
různé osobnostní typy pro efektivní jednání, ale také
jak správně delegovat. Druhé vydání úspěšné příruč-
ky se dále věnuje problematice kreativního myšlení
ISBN 978-80-247-4406-3
v práci manažera, podmínkám úspěšné komunikace,
192 stran
vybalancování pracovního a osobního života mana-
249 Kč
žera i nutnosti stanovení priorit a žebříčku hodnot.


tel.: +420 234 264 401 tel.: +421 2 556 45 189
JaEk120925_s3 fax: +420 234 264 400 fax: +421 2 556 45 179
Radoslava Podaná
Kniha je přehlednou příručkou a pomocníkem nejen pro manažery,

personalisty, lektory či mentory, ale také pro začínající kouče. Pokud chcete
využívat metodu koučování k rozvoji a motivaci spolupracovníků, klientů či
přátel, získáte zde ucelený návod jak na to.
Koučování
V knížce zkušené autorky najdete:
pro manažery
KOUČOVÁNÍ PRO MANAŽERY

• souhrn kompetencí kouče,
• doporučení, jak používat koučování v manažerské praxi,
• techniky a nástroje koučování,
• jednoduše popsanou strukturu koučovacího rozhovoru, aneb Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle
• řadu příkladů, otázek a zkušeností z praxe,
• tipy, jak klást otázky a zkvalitnit naslouchání.
Na knize spolupracovali také interní koučové z různých organizací

působících v České republice, kteří se s vámi podělí o své zkušenosti
začínajících koučů a aplikaci koučování ve své praxi.
RADOSLAVA PODANÁ
GRADA Publishing, a.s.

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
e-mail: obchod@grada.cz
www.grada.cz

Koucovani Pro Manazery

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Koucovani Pro Manazery

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Radoslava Podaná

Kniha je přehlednou příručkou a pomocníkem nejen pro manažery,

KOUČOVÁNÍ PRO MANAŽERY

Na knize spolupracovali také interní koučové z různých organizací

GRADA Publishing, a.s.

Meno a priezvisko kupujúceho: Nicole Riskova

Upozorňujeme, že elektronická kniha je dielom chráneným podľa

Veľmi si vážime, že e-knihu ďalej nešírite. Len vďaka Vašim nákupom

Ak máte akékoľvek otázky ohľadom použitia e-knihy, neváhajte nás

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

ISBN 978-80-247-7560-9 (ve formátu PDF)

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

3.3 Prověření skutečnosti – REALITY ���������������������������������������������������������������������� 57

Přeji klid a pohodu na čtení.

Co se v této kapitole naučíte?

Porozumíte tomu, co je koučování.

Pokuste se na začátku zapsat vlastní úvahy o koučování, ať máte možnost uvažovat

Místo pro vaše poznámky:

John Whitmore ve své knize „Koučování“ uvádí:

„Koučování přináší pozitivní výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem

Timothey Gallwey se zabýval především koučováním ve sportu, je autorem knih

12 Manažer jako kouč

„Pokud chcete koučovat ostatní, nejprve dosáhněte spokojenosti ve svém

Petr Parma, který se věnuje koučování pomocí systemického přístupu ve své

„Systemické koučování je reakcí na provokativní otázky moderní doby. Ne-

Koučování je forma vedení rozhovoru mezi koučem a koučovaným (spolu­

Manažer jako kouč 13

k­ oučovaný sám nepokládá. Tím mu umožňuje podívat se na problematiku

14 Manažer jako kouč

Jako manažer máte konečnou odpovědnost za projekt či úkol. Je pro vás

Manažer jako kouč 15

1.2 Jak mohu použít koučování

K čemu je dobrý interní koučink?

Místo pro vaše poznámky:

Manažer-kouč motivuje své podřízené k vytváření vlastních cest a ná-

16 Manažer jako kouč

Koučování je otázkou důvěry. Pokud podřízený nemá důvěru ke svému

Co v takovém případě dělat?

Odpověď je jednoduchá – nekoučovat. Použijte jiné způsoby vedení, na-

Manažer jako kouč 17

1.3 Kouč, nebo manažer?

Jaký je rozdíl mezi manažerským vedením a koučovaním? V čem rozdíl není?

Místo pro vaše poznámky:

Úkolem manažera v organizaci je dosahovat výsledků pomocí vedení pra-

18 Manažer jako kouč

Manažerské vedení Co mají společné Koučování

Manažer jako kouč 19

Máte několik možností:

Zeptat se ho , jak si myslí, že byste to dělal vy, co byste mu vy poradil?

1.4 Kouč, nebo mentor?

Jaký je rozdíl mezi mentoringem a koučováním? V čem rozdíl není?

Místo pro vaše poznámky:

20 Manažer jako kouč

Mentoring je vztah zkušenějšího a staršího – mentora–, který pomáhá svému

Manažer jako kouč 21

Mentoring Co mají společné Koučování

22 Manažer jako kouč

Mentor je člověk, jenž má velké nebo jedinečné zkušenosti v dané proble-

1.5 Kouč, nebo přítel?

Jaký je rozdíl mezi přátelským a koučovacím rozhovorem? V čem rozdíl není?

Místo pro vaše poznámky:

Manažer jako kouč 23

Přátelství Co mají společné Koučování

3.3 Prověření skutečnosti – REALITY �� 57

Porozumíte tomu, co je koučování.

„Koučování přináší pozitivní výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem

„Pokud chcete koučovat ostatní, nejprve dosáhněte spokojenosti ve svém

„Systemické koučování je reakcí na provokativní otázky moderní doby. Ne-

Koučování je forma vedení rozhovoru mezi koučem a koučovaným (spolu

k oučovaný sám nepokládá. Tím mu umožňuje podívat se na problematiku

1.2 Jak mohu použít koučování

Manažer-kouč motivuje své podřízené k vytváření vlastních cest a ná-

Zeptat se ho , jak si myslí, že byste to dělal vy, co byste mu vy poradil?

Neustálé odbíhání do minulosti, koučovaný nechce mluvit o řešení – tedy

Koučování může být účinným motivačním nástrojem manažera, pomocí kte-

Uvědomíte si, jaké změny můžete udělat u sebe, abyste

Zvládnutí základní metodiky rozhovoru ……………

Efektivní dotazování a komunikace ……………

Co budeme dneska řešit? Na čem budeme pracovat?

Proč to děláte tak složitě?

Jaké máte další možnosti? Jaké ještě?

Co pro vás dnes mohu udělat?

Byla doba, kdy se vám to dařilo? Jak to vypadalo? Co bylo jinak?

Jaké máte možnosti?

Je to, co teď spolu děláme, tím, co potřebujete?

Vzpomínáte si, kdy jste tu situaci zvládl? Jak to vypadalo?

Co by se muselo stát, abyste tuto situaci vyřešil?