MANAGEMENT GENERAL

MANAGERI, LIDERI ȘI
LEADERSHIP

FACULTATEA DE JURNALISM ȘI ȘTIINȚELE COMUNICĂRII

MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR MASS-MEDIA

ECHIPA DE PROIECT:

DUGĂIAȘU SILVIA – ANDREEA – Manager de proiect

ROTARU ROANA

ISTRAȚIE DAN
CUVINTE-CHEIE

 Management
 Leadership
 Manager
 Lider

OBIECTIVELE LUCRĂRII

 Definirea conceptelor de manager, management, lider și leadership.

 Evidențierea calităților, însușirilor și comportamentului managerilor.
 Evidențierea calităților, însuțirilor și comportamentului liderilor.
 Identificarea rolurilor managerilor, respectiv liderilor.
 Prezentarea stilurilor și modelelor de management.
 Prezentarea principalelor teorii ale leadershipului.

REZUMATUL LUCRĂRII

MANAGERUL este persoana care conduce un grup sau o organizație. El este investit cu o
putere legitimă, dată de poziția în ierarhia organizației, prin intermediul căreia îi determină pe
subalteni să își ducă la îndeplinire sarcinile de lucru. Totodată, managerul este cel care răspunde de
întreaga organizație și de toate procesele și resursele implicate în organizație.

LIDERUL este persoana care coordonează un grup. El este investit cu o putere informală
sau recompensată. La fel ca în cazul managerului, liderul îi determină pe oameni să își ducă la
îndeplinire sarcinile de lucru, însă nu folosindu-și autoritatea, ci din contra, motivându-i și
atribuindu-le sarcini provocatoare.

MANAGEMENTUL este activitatea complexă care are drept scop eficientizarea eforturilor
oamenilor în procesul muncii. Această activitate creează un grad de previzibilitate și ordine și poate
produce, în mod constant, rezultate cheie așteptate de diverse persoane afectate direct sau indirect
(Kotter, 2009, p. 19).

LEADERSHIPUL este procesul care ajută la direcționarea oamenilor și/sau a ideilor lor.
Prin leadership se creează o schimbare, deseori radicală, și extrem de valoroasă (Kotter, 2009, p.
19).
 1. MANAGERI ȘI MANAGEMENT
1.1. INTRODUCERE

Definirea conceptelor de manager și management nu este una ușoră. De-a lungul timpului,
specialiștii în domeniu au oferit definiții multiple pentru aceste două concepte. Unii afirmau că
managerii sunt “conducătorii propriu-ziși cât și specialiștii și alte persoane care pot lua decizii cu
influență asupra activității firmei” (Neagu și Udrescu, 2008, p. 291). Alți specialiști spun că
managerii sunt “numai persoanele care efectiv dețin posturi manageriale, adică cărora le sunt
nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influențează
în mod direct acțiunile și comportamentele altor persoane” (Neagu și Udrescu, 2008, p. 291).
Definițiile lor au totuși un punct comun: orice persoană care conduce un grup sau o firmă va fi un
manager. Altfel spus, orice persoană care efectuează activități specifice procesului de management,
adică acelea care eficientizează eforturile oamenilor în procesul muncii, sunt manageri (Neagu și
Udrescu, 2008).

Dar aceste definiții nu acoperă decât o parte a activității unui manager. Managerul nu este
numai persoana care conduce un grup sau o firmă, el este cel care răspunde de acel grup sau de
acea firmă. Prin urmare, managerul va fi persoana care va coordona grupul, care va atribui sarcini
grupului și care va mobiliza grupul către îndeplinirea lor, controlând și verificând eficiența acestuia.
El va fi persoana care va răspunde atât de subordonații lui, cât și de banii organizației. Deși banii nu
reprezintă sau nu ar trebui să reprezinte un scop final pentru activitatea de management, ei
reprezintă un etalon pentru bunăstarea firmei și pentru eficiența acesteia (Neagu și Udrescu, 2008).

Astfel, pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor enumerate mai sus, un manager eficient trebuie
să posede și o serie de însușiri, atât înnăcute cât și învățate și educate, care să îi ușureze munca în
exercitarea activității de management. În primul rând, trebuie să clarificăm faptul că nu talentul sau
calitățile înnăscute creează manageri buni, ci mai degrabă instruirea, adică educarea, cultivarea
unor trăsături și însușiri adecvate. Mai mult, în prezent, nu numai prezența acestor însușiri și calități
este importantă, ci și adaptarea lor în funcție de anumite contexte și situații. Aceste calități ale unui
manager eficient pot fi grupate în trei mari categorii (Neagu și Udrescu, 2008, p. 294):

 Abilități conceptuale – adică acele abilități ale managerului de a vedea organizația ca

întreg, de a cunoaște locul fiecărui departament în organizație, al organizației în societate,
de a gandi strategic și de a lua decizii pe termen lung.
  Abilități umane – constă în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii și, prin
intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii și de a se
implica în soluționarea conflictelor.
 Abilități tehnice – vizează înțelegerea de către manager a sarcinilor specifice și includ
cunoașterea foarte bună a metodelor, tehnicilor și echipamentelor implicate în activitățile de
producție, financiare/ de marketing etc.

Pe lângă aceste calități, un manager eficient trebuie să posede și anumite calități precum:
spiritul de disciplină, devotamentul față de activitățile și obiectivele firmei, spiritul de răspundere,
respectul față de angajați, efortul și dorința de perfecționare și autodepășire în teoria și practica
managerială (Neagu și Udrescu, 2008). Totodată, el trebuie să posede capacitatea de o mobiliza
grupuri, de a respecta și de a fi respectat, de a lua decizii și de a le pune în practică, capacitatea de a
discerne și o mare capacitate de comunicare. Însușirile de personalitate ale managerului joacă, la
rândul lor, un rol extrem de important. Se recomandă ca un manager să fie hotărât, extrovertit,
tolerant, perseverent, înțelegător și empatic.

1.2. COMPORTAMENTUL MANAGERULUI

În acest capitol vom prezenta câteva dintre elementele care influențează comportamentul
unui manager și modul în care acestea îl influențează. Conform Adrianei Prodan (1999) abordarea
comportamentului managerial înseamnă “analiza sa sub impactul produs de mediul social-
economic și al celorlalte variabile de influență: motivația, personalitatea, calitățile de lider, poziția
ierarhică, modalitățile de promovare, informațiile, caracteristicile grupurilor de subordonați și
manageri și climatul de muncă” (Prodan, 1999, p. 73). Cu alte cuvinte, aceste componente vor
influența capacitatea managerului de a lua decizii și modul în care acesta va interacționa cu
subordonații și se va raporta la aceștia.

Prima componentă importantă pentru comportamentul unui manager este MEDIUL. Acesta
este reprezentat de “persoanele, resursele, organizațiile sau factorii culturali care influențează într-
un fel sau altul organizația de referință” (Prodan, 1999, p. 74). În funcție de starea în care se
găsește, Emery și Trist vobesc despre patru mari tipuri de medii (Emery și Trist apud Prodan, 1999,
p. 74):

 Mediu stabil, randomizat – caracterizat de schimbări lente și intervenții întâmplătoare.

 Mediu stabil, concentrat – caracterizat de schimbări lente cu oportunități și amenințări
previzibile.
  Mediu dezordonat, reactiv – care încurajează competiția, dar în care organizația practică
mai mult strategii de gherilă (strategii ofensive).
 Câmp turbulent – mediu caracterizat de dinamism, cu schimbări rapide care determină
organizația să își folosească arsenalul de cercetare și competiție, să fie atentă la clienți,
furnizori și la concurență.

În funcție de mediul în care activează, organizația și, respectiv, managerul trebuie să adopte
diferite strategii adecvate pentru a atinge obiectivele stabilite inițial. Cel mai des întâlnit mediu
este, în prezent, câmpul turbulent. Pentru a-i face față un manager trebuie să fie oricând gata să ia
decizii radicale și să îi determine pe subordonați să îl urmeze. El trebuie să aibă încredere în
subaltenii săi, să delege sarcinile cu o importanță mai scăzută și să îi recompenseze pe aceștia
pentru a putea menține un climat organizațional favorabil și rezultate bune pe termen lung.

O altă componentă cu o importanță decisivă pentru comportamentul managerului este

MOTIVAȚIA. Ea reprezintă “ansamblul de factori care determină o persoană sau un grup să
adopte anumite decizii și comportamente, în vederea satisfacerii unor nevoi (obiective) bine
determinate” (Năstase, 2007, p. 172). Motivațiile pot fi, în general, de două feluri (Năstase, 2007,
p.173):

 Motivații economice – adică materiale, exterioare muncii, care au în vedere aspecte ce

vizeaza satisfacerea unor nevoi cu caracter economic.
 Motivații spirituale – au în vedere aspecte morale, emoționale la care sunt receptivi
subordonații.

Desigur, motivarea poate fi negativă sau pozitivă. Cea negativă “reprezintă o diminuare a
satisfacțiilor personale prin utilizarea unor motivații negative, ca urmare a nerealizării obiectivelor
stabilite” (Năstase, 2007, p. 174). Prin contrast, motivarea pozitivă “reprezintă o creștere a
satisfacțiilor personale prin utilizarea unor motivații pozitive, ca urmare a realizării sau depășirii
obiectivelor stabilite” (Năstase, 2007, p. 174).

Un al treilea element care influențează comportamentul managerului este POZIȚIA

IERARHICĂ. Aceasta determină o autonomie, este direct influențată de raționamente de
promovare și indirect influențată de puterea deținută. Conform lui French și Roven, puterea poate fi
de cinci tipuri (French și Roven apud Prodan, 1999, pp. 97-98): puterea legitimă – bazată pe
poziția formală în ierarhia managerială; puterea recompensată – care se naște din capacitățile
managerului de a-i plăti pe cei care-l urmează; puterea coercitivă – adică abilitatea de a obține
binevoință prin utilizarea pedepsei; puterea prin identificare – presupune identificarea angajatului
cu managerul și puterea expert – bazată pe expertiza dintr-un anumit domeniu.

Continuăm șirul componentelor care influențeaza comportamentul unui manager și

observăm că MODALITĂȚILE DE PROMOVARE joacă un rol destul de important. Avem
patru mari orientări (Prodan, 1999, p. 75):

 În funție de gradul de aservire față de șefii ierarhici, promavarea este concretizarea

aprecierilor subiective ale conducătorilor ierarhici superiori. Acest tip de promovare este
întâlnit în organizațiile cu stil autoritar de management și poate avea drept consecințe:
promovarea nonvalorilor sau diminuarea interesului profesional al subalternilor.
 În funcție de vârsta și vechimea în activitate, promovarea fiind observarea și
recompensarea muncii depuse de-a lungul vieții. Acest tip de promovare se întâlnește în
organizațiile cu nivel de dezvoltare redus și cu stil autoritar de management. Consecințele
acestei modalități de promovare sunt: crearea unui sistem nestimulator prin absolutizarea
rolului experienței, crearea rutinei și a tensiunilor în cadrul organizației.
 În funcție de rezultatele obținute în perioada anterioară. Acesta este un tip de
promovare care încurajează și motivează salariații, stimulând, însă, un fel de concurență
neloială.
 În funcție de potențialul personalului, promovarea fiind recunoașterea experienței
profesionale și a expertizei într-un anumit domeniu. Acest tip de promovare este practicat în
firma modernă și duce la creșterea motivației, promovarea unor specialiști capabili și
crearea unui climat de muncă stimulator.

CARACTERISTICILE INTRINSECI ale managerului sunt poate cele mai în măsură să

influențeze comportamentul acestuia. Ele țin de caracterul și de temperamentul managerului, de
vârsta sa, de succesul său, de educația sa etc. Astfel, putem să distingem între (Prodan, 1999, p.
100):

 Managerii cu har – aceia care se bazează pe talentul, personalitatea, calitățile, inspirația și

pe simțul lor privind natura umană. Pentru aceștia experiența joacă un rol secundar, dar
totuși important, deoarece ea este cea care i-a învățat cum să folosească aceste caracteristici
personale.
 Managerii fără har – aceia care se bazează numai pe cele învățate despre cum să se
comporte, pe abilitatea de a face impresie unor oameni de încredere și pe abordarea analitică
a problemelor.
  Managerii autocrați – sunt cei care impun decizii și se înconjoară numai de oameni care
sunt de acord cu ei. Sunt adepții constrângerilor și își folosesc poziția ierarhică pentru a-i
forța pe oameni să-și îndeplinească sarcinile.
 Managerii vizionari – sunt cei care inspiră oamenii cu viziunea lor despre viitor și cultivă
iubirea și grija față de semeni pentru a-i încuraja să participe și să se implice. Aceștia sunt
considerați adevărații lideri.
 Managerii democrați – sunt cei care încurajează oamenii să participe și să se implice în
luarea deciziilor. Ei folosesc puterea de convingere și expertiza pentru a-i influența pe
subalterni.
 Managerii controlori – sunt mai degrabă niște administratori care se bazează pe sistemul
intern de funcționare și își tratează subalternii cu nepăsare mascată.

Dacă tot am adus în discuție modul în care caracteristicile intrinseci modifică

comportamentul managerilor, să vedem cum vor fi influențați managerii de către
PERSONALITATEA lor. Aceasta reprezintă “ansamblul de caracteristici ale unei persoane care
definește individualitatea sa și permite distingerea de ceilalți” (Perron apud Păuș, 2006, p. 15). În
funcție de tipurile de personalitate, școala franco-olandeză distinge opt tipuri de manageri (Păuș,
2006, p. 19):

 Managerul nervos - este mobil în gândire, reacţionează rapid, nestăpânit, reţine impresiile
imediate, instabil, se plictiseşte repede, singuratic, avid după informaţii pe care nu le
analizează cu calm, dă soluţii şi vrea răspunsurile rapid, adoră schimbarea. Este bun în
abordarea multor meserii, dar provoacă tensiuni în grup.
 Managerul sentimental - are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile
imediate, cu atracţie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ,
iubeşte adevărul şi este puţin ofensiv. Nu rezistă la condiţiile dure ale managementului
concurenţial.
 Managerul coleric - este optimist dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caută rezultate
imediate şi obiective noi. Este inteligent, se angajează în activităţi riscante, uneori
imprudent şi superficial. Se entuziasmează repede, stăpânit adesea de programe idealiste.
Este bun în momente în care nu este necesară o activitate permanentă a grupului.
 Managerul pasionat - este nerăbdător, dominator, independent, are tendinţa de a nesocoti
propriile interese, insistent, unilateral, profund în domeniul lui. Nu ţine seama de factorii
care îi cer pragmatism, dominat de idei şi obiective adesea segmentare, nu are viziune de
 ansamblu. Este eficient în conducerea unor activităţi cu scop delimitat sau în compartimente
cu obiective precise.
 Managerul sangvin - se adaptează uşor la condiţii diverse, stabil psihic, analitic, calm, nu
se angajează cu plăcere în acţiuni riscante. Interesat de rezultatul final, caută înţelegerea
grupului şi înţelege factorii prioritari într-un demers. Este bun pentru conducerea inferioară
şi medie.
 Managerul flegmatic - nu este creativ şi este deosebit de hotărât când este cazul. Are un
calm de excepţie, răceală, neîncredere în cei din jur. Nu este influenţabil. Uneori bravează,
acceptă formal alte opinii. Este eficient în locurile cu pericol ridicat.
 Managerul amorf - este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puţin ofensiv, stabil psihic,
reacţionează cu întârziere. Este bonom, tolerant, iar în situaţii limită poate avea reacţii foarte
potrivite. Este bun pentru situaţii critice.
 Managerul apatic - este inactiv, reacţionează greu, singuratic, doreşte linişte, calm. Este
puţin capabil de efort, renunţă repede, puţin emotiv, nu sesizează factorii favorabili. Nu dă
rezultate ca manager. Este eficient în activităţi segmentare, simple, care nu cer efort,
imaginaţie, risc.

Nu în ultimul rând, pentru comportamentul managerului contează CLIMATUL

ORGANIZAȚIONAL sau “caracteristicile de muncă rezultate din acțiunile conștiente sau
inconștiente ale organizației” (Prodan, 1999, p. 76), INFORMAȚIILE, fie parvenite prin canale
prestabilite (structurate), fie parvenite prin canale neconvenționale (mozaicate) și RELAȚIA
MANAGER-SUBALTERNI, care “se măsoară prin gradul de încredere reciprocă a membrilor în
capacitatea lor de a rezolva probleme” (Prodan, 1999, p. 76).

1.3. ROLURILE MANAGERILOR

Un manager bun este un manager orientat spre calitate, adică “o persoană care manifestă
dorința de autodepășire în ceea ce privește activitatea și stilul său de conducere” (Neagu și Udrescu,
2008, p. 298). Astfel, el trebuie să își selecteze colaboratori capabili, să își motiveze salariații, să
comunice eficient cu aceștia și să își gestioneze eficient timpul. În cadrul unei organizații, un
manager poate juca mai multe roluri. Conform lui Henrz Mintzberg, un manager poate ocupa zece
roluri pe care acesta le grupează în trei mari categorii (Mintzberg apud Neagu și Udrescu, 2008, pp.
300-301):

 Roluri informale – de administrare a informațiilor (dispecer al informațiilor):

o Rol de monitorizare a informațiilor.
 o Rol de diseminare a informației.
o Rol de purtător de cuvant.
 Roluri interpersonale – referitoare la interacțiunea persoanelor din grup. Acestea decurg
direct din autoritatea formală asociată poziției manageriale și implică necesitatea contactului
managerului cu ceilalți:
o Rol de lider.
o Rol de legătură între superiori, egali și inferiori.
o Rol de reprezentare (calitatea de simbol a managerului).
 Roluri decizionale – referitoare la luarea deciziilor:
o Rol de antreprenor – caracterizat de o preocupare pentru perfecționare și adaptare la
condițiile schimbătoare ale mediului.
o Rol de soluționare a tensiunilor.
o Rol de alocare a resurselor.
o Rol de negociator.

O altă specialistă în domeniu, Rosemary Stewart, utilizează metoda observării agendei de

lucru pentru a descoperii asemănările și deosebirile dintre modul în care managerii își utilizează
timpul. Ea identifică cinci profile manageriale (Stewart apud Băleanu și Irimie, 2007, pp. 66-67):

 Emisarii – sunt managerii preocupați de menținerea unor legături apropiate cu lumea din
afara organizației, ei consumându-și mare parte din timp cu alte persoane decât angajații. În
această categorie se încadrează managerii a căror muncă specifică le creează imaginea de
persoane publice.
 Scriitorii – sunt acei manageri care își consumă timpul citind, scriind, dictând și concepând
lucrări, alocând foarte puțin timp contactelor de grup și exercitând presiuni reduse asupra
grupului.
 Oratorii (deliberatorii) – sunt managerii care tind să reprezinte media. Ei își utilizează
timpul împreună cu subalternii și cu alte persoane.
 Reparatorii (vânătorii de greșeli) – sunt managerii care își petrec cel mai mult timp
încercând să preîntâmpine sau să depășească situații de criză. Ei își consumă timpul mai
mult cu subordonații decât cu omologii. Sunt, în general, implicați în activități de inspecție
și control și au cel mai fragmentat tipar de muncă.
 Coechipierii – sunt acei manageri care au contacte și relații interne net dominante, atât
verticale, cât și orizontale. Ei își utilizează timpul pentru discuții de grup pentru rezolvarea
problemelor de muncă ale personalului.
 Un alt specialist în domeniu care studiază rolurile pe care managerii le joacă în cadrul firmei
este Belbin. Acesta identifică opt roluri pe care le joacă managerul în funcție de grupul pe care îl
conduce (Belbin apud Prodan, 1999, p. 96):

 Președintele – presupune coordonarea și controlul membrilor echipei, recunoașterea

talentelor lor și se bazează pe ceea ce este fezabil.
 Implicatul – rol prin care managerul își asumă acțiunile mai mult decât formează gândirea
și luarea deciziilor în echipă.
 Inovatorul – este cel care posedă o gândire creativă în cadrul echipei.
 Monitorul / evaluatorul – presupune că managerul are abilitatea de a analiza problemele și
de a face sugestii obiective cu privire la rezolvarea lor.
 Angajatul firmei – rol care se bazează pe implementarea ideilor prin asumarea acelor
abilități care transpun ideile în planuri de practică.
 Angajatul echipei – rol care vine în întâmpinarea dorinței de coeziune și colaborare a
echipei și presupune buna percepție a nevoilor organizației și un suport al acestora.
 Investigatorul de resurse – caută resurse și idei în afara echipei din dorința de a susține
eforturile echipei.
 Complementarul – individ a cărui energie completează foarte bine sarcinile, a cărui
implicare duce la realizarea obiectivelor la timp și la un standard înalt.

1.4. STILURI ȘI MODELE DE MANAGEMENT

În această parte vom explica noțiunea de stil managerial și vom prezenta cateva dintre
tipologiile stilurilor de conducere. În ceea ce privește silurile de management, ele reprezintă o
“sumă de reguli clare, conștientizate , care ghidează acțiunile managerului în raport cu superiorii și
subordonații” (Neagu și Udrescu, 2008, p. 309). Cu alte cuvinte, reprezintă modul în care vor fi
utilizate cunoștințele, calitățile și aptitudinile managerului în raport cu subordonații. Aceste stiluri
rezultă din îmbinarea a doua atitudini fundamentale pe care managerul le manifestă în mod diferit
(Neagu și Udrescu, 2008, p.310): responsabilitatea față de misiunea și obiectivele firmei și,
respectiv, cooperarea care se stabilește între manager și ceilalți angajați.

Pentru a putea trece la prezentarea tipologiei stilurilor manageriale, trebuie să menționăm

faptul că aceasta ține cont de trei mari aspecte: stilul de comunicare cu subalternii, proporția de
timp și efort acordate sarcinilor de lucru și a celor legate de problemele de personal și tipul de
relații pe care managerul le-a dezvoltat cu angajații.
 Astfel, după atitudinea managerului față de responsabilitate distingem (Neagu și Udrescu,
2008, p.312): stilul repulsiv – caracterizat de un respect exagerat față de independența celorlalți;
stilul dominant – caracterizat de un comportament orientat spre dobândirea puterii; stilul
indiferent – caracterizat de o lipsă de interes față de propria evoluție în ierarhie. După autoritatea
exercitată de către manager (Neagu și Udrescu, 2008, p.313): stil autoritar – refuză participarea
subordonaților în îndeplinirea atribuțiilor manageriale; stil democratic (participativ) – acceptă
participarea subordonaților în îndeplinirea atribuțiilor manageriale; stil permisiv – caracterizat de
lipsa totală de participare a managerilor la activitățile firmei. După natura motivației managerului
(Neagu și Udrescu, 2008, p.315): stil subiectiv – managerii care pun pe primul plan propria
persoană și nu funcția pe care o ocupă; stil obiectiv – managerii care pun pe primul plan funcția pe
care o ocupă, în detrimentul propriei persoane.

Blake și Mouton propun un instrument care măsoară preocuparea managerului față de două
elemente esențiale – rezultatele muncii și preocuparea față de oamenii care muncesc. Ei numesc
acest instrument “Grila managerială” și o ilustrează grafic ca un sistem de axe ortogonale notate
fiecare de la 1 la 9, fiecare dintre axe tratând una dintre cele două dimensiuni esențiale. Cercetatorii
obțin cinci rezultate cheie corespunzătoate celor cinci stiluri de conducere adoptate (Blake și
Mouton apud Cornescu et all, 2003, p. 169):

 9,1 – preocupare puternică pentru oameni și slabă pentru rezultatele muncii.

 1,9 – preocupare puternică pentru rezultate și slabă pentru oameni.
 1,1 – preocupare scăzută atât pentru rezultate, cât și pentru oameni.
 9,9 – preocupare ridicată atât pentru oameni, cât și pentru rezultate.
 5,5 – cel mai utilizat stil; abordare de compromis în care o parte din fiecare dimensiune este
sacrificată pentru păstrarea status-quo-ului.

Un ultim model pe care îl vom discuta este cel propus de McGregor. El se numește “Teoria
X și Teoria Y” și se referă la două tipuri de comportamente opuse: comportamentul unui manager
eficient și comportamentul unui manager ineficient (McGregor apud Cornescu et al, 2003, p. 168):

 Teoria X – comportament managerial ineficace - managerii care pleacă de la premisele

Teoriei X folosesc un grad ridicat de control asupra subalternilor, nu pun accent pe
implicarea acestora și manifestă o slabă preocupare față de creșterea și dezvoltarea
angajaților.
  Teoria Y – comportament managerial eficace - managerii care pleacă de la premisele
Teoriei Y acordă mai multă responsabilitate oamenilor, îi implică în stabilirea obiectivelor
și în luarea de decizii și manifestă o puternică preocupare față de dezvoltarea angajaților.

2. LIDERI ȘI LEADERSHIP
2.1. INTRODUCERE

Asemănător conceptelor de management și manager, conceptele de lider și leadership

cunosc diverse definiții și delimitări conceptuale. Atunci când vorbim despre lider, de cele mai
multe ori, ne referim la “orice persoană care îndeplinește oficial sau își asumă spontan, în cadrul
unui grup, funcții de conducere” (Neagu și Udrescu, 2008, p. 302). Prin urmare, termenul de lider și
cel de leadership fac referire la comunicarea inter și intreagrupuri (Păuș, 2006). Liderul are
abilitatea de a comunica eficient cu angajații, stimulându-i și motivându-i să atingă obiectivele
organizației, adunându-i în jurul propriei viziuni, prin identificarea valorilor comune și prin
atribuirea de sarcini provocatoare, care dau posibilitatea dezvoltarii permanente. În accepțiunea lui
Bennis și Nanus, liderii adevărați sunt cei care ”imprimă cultură, fiind arhitecții sociali ai
organizațiilor, care creează și mențin valori [...]. Liderii sunt oamenii care fac lucrurile care trebuie”
(Bennis și Nanus apud Cornescu et al, 2003, p. 162). Așadar, liderii sunt cei care se ocupă de
eficacitate, în vreme ce managerii se ocupă de eficiență în cadrul grupurilor sau organizațiilor, iar
leadershipul devine astfel “procesul de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât
ei să contribuie cu ce e mai bun în realizarea obiectivelor dorite” (Prodan, 1999, p. 84). Datoria
principală a liderului este menținerea relațiilor armonioase dintre el și grup, pe când datoria
managerului este îndeplinirea cât mai eficientă a sarcinilor de către subalterni, în detrimentul
relației cu aceștia.

În ceea ce privește trăsăturile fundamentale sau însușirile liderilor, amintim că aceștia

trebuie să fie altruiști, dinamici, realiști, creativi, integrii, cu un real echilibru emoțional și un spirit
mare de încurajare, înțelegere și convingere, cu o capacitate mare de a face previziuni, de a se
perfecționa, de a-și asuma riscuri, de a lucra în condiții complexe. “Liderii îi fac pe oameni să se
simtă mai puternici în preajma lor, mai competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel
munca mai interesantă și mai provocatoare” (Cornescu et al, 2003, p. 163).

2.2. COMPORTAMENTUL LIDERILOR

Pentru a determina trăsăturile care determină comportamentul liderilor vom prezenta

părerea câtorva specialiști în domeniul managementului și leadershipului. Opiniile lor vor funcționa
ca linii de ghidare în alcătuirea profilului unui lider ideal. Astfel, un prim specialist în domeniu care
vorbește despre leadership este Bennis. Acesta descoperă existența a patru mari competente care
determină comportamentul unui lider (Bennis apud Cornescu et al, 2003, pp. 164-165):

 Managementul atenției – se referă la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea
unei viziuni, a comunica această viziune și a-i determina pe oameni, prin puterea propiului
exemplu, să încerce să împlinească împreuna această viziune.
 Managementul semnificației – se referă la capacitatea liderului de a le comunica celorlalți
propria viziune astfel încât ei să poată înțelege semnificația obiectivelor, a direcțiilor sau a
aspectelor pe care aceasta le implică.
 Managementul încrederii – se referă la capacitatea de a inspira încredere, deaorece
oamenii urmează lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtășesc punctele de vedere.
 Managementul propriei persoane – pornește de la concepția că liderii eficienți se înțeleg
pe ei înșiși (își cunosc punctele tari și punctele slabe) și acționează în limitele capacităților
lor.

Kahn și Katz enumeră câteva dintre trăsăturile comportamentale definitorii pentru un lider
eficient (Kahn și Katz apus Cornescu et al, 2003, p. 166):

 Un lider eficient își petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii și
instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor și informandu-i în
legatură cu munca lor în cadrul organizației.
 Un lider eficient oferă mai multa libertate subalternilor și se bazeaza pe delegare.
 Un lider eficient este perceput de către subalterni ca fiind preocupat de ei, încercând să îi
înțeleagă și să îi țină la curent cu privire la nivelul performanțelor lor.
 Un lider eficient determină creșterea productivității și a moralului, determinându-i pe
angajați să se implice mai mult în activitățile lor.

Marian Năstase conturează un portret psihologic și comportamental al unui lider eficient

evidențiind câteva dintre trăsăturile fundamentale ale acestuia. Autorul afirmă faptul că esența
leadershipului sunt oamenii și legăturile pe care aceștia le stabilesc între ei, iar între trăsăturile
liderului și această relație interumană ar trebui să existe mereu o corelație. Aceste calități sunt
(Nastase, 2007, p. 33-38): viziunea – adică imaginea unui viitor atractiv, care să descătușeze
energiile personalului și să le ghideze către realizarea obiectivelor organizaționale și care să conțină
și obiective individuale; curajul – adică o capacitate deosebită pentru asumarea riscurilor, deoarece
liderii sunt creatori de reguli în funcție de situația existentă la un moment dat și creatori ai unui
mediu intern care să aibă potențialul de a valorifica această situație; competența – îi conferă
liderului o mare autoritate asupra celor din jur, precum și statutul de expert și contribuie, în mare
măsură, la credibilitatea liderului; credibilitatea – este proporțională cu alinierea deciziilor și
faptelor cu mesajele verbale sau nonverbale trimise; creativitatea – liderii sunt promotorii căutării,
descoperirii și valorificării oportunităților existente și potențiale. Ei încurajează și conduc
schimbările organizaționale, de mai mare sau mai mică amploare, dar care asigură o evoluție
favorabilă colectivității respective, adică organizației în care ei funcționează;.capacitatea de
comunicare – capacitatea de a transpune viziunea și obiectivele în termeni care să fie ușor de
înțeles de către membrii grupului; transparenta – adică acea capacitate a liderului de a-și arăta
limitele și vulnerabilitățile; suportivitatea – capacitatea liderului de a-i încuraja pe membrii ai
cărei colectivități o conduce; onestitatea – capacitatea liderului de a prezenta lucrurile exact așa
cum s-au petrecut; spiritul de echipă – capacitatea liderului de a se încadra într-o echipă cu scopul
de a obține performanțe; deschiderea către învățare – liderii îi încurajează pe ceilalți să se
dezvolte personal și profesional oferind numeroase oportunități de învățare.

2.3. ROLURILE LIDERILOR

Leadershipul are o natură duală. El poate fi văzut atât ca un atribut, cât și ca un proces. Dacă
privim leadershipul ca un atribul el va fi “colecția de caracteristici – tipare comportamentale și
trăsături de personalitate – care îi fac pe unii oameni mai eficace în realizarea unui anumit set de
obiective” (Kets de Vries, 2003, p. 245), iar dacă îl considerăm proces el devine ”acțiunea liderului,
întemeiată pe diferite surse de putere și pe un set specific de aptitudini, îndreptată spre influențarea
membrilor unui grup pentru ca activitatea acestora să urmărească realizarea unui obiectiv comun”
(Kets de Vries, 2003, p. 245). Să ne oprin asupra leadershipului ca proces. Pentru a putea exercita o
influență asupra membrilor unui grup, un lider trebuie să posede competențe multiple în domenii
diferite. Astfel, John Adair identifică rolurile sau funcțiile pe care le îndeplinește un lider în
corelație cu nevoile și necesitățile membrilor grupului. El identifică trei domenii principale de
funcții după cum urmează (Adair apud Băleanu și Irimie, 2007, p. 179):

 Domeniul 1 – Funcții de sarcină: îndeplinirea obiectivelor grupului de muncă; definirea

sarcinilor grupului; planificarea muncii; alocarea resurselor; organizarea datoriilor și
responsabilităților; controlul calității și verificarea performanței muncii; analiza progreselor
înregistrate.
 Domeniul 2 – Funcții de echipă: menținerea moralului și construirea spiritului de echipă;
menținerea coeziunii grupului ca unitate de muncă; stabilirea standardelor și menținerea
disciplinei; menținerea sistemelor de comunicare în cadrul grupului; instruirea grupului;
numirea unor adjuncți de lider.
  Domeniul 3 – Funcții individuale: îndeplinirea nevoilor membrilor grupului; rezolvarea
problemelor personale; acordarea atenției, prețuirii cuvenite și clarificarea poziției fiecăruia
în cadrul grupului; concilierea conflictelor dintre nevoile indivizilor și nevoile grupului;
instruirea individuală.

2.4. TEORII ALE LEADERSHIPULUI

Leadershipul poate fi abordat din perspective multiple. Conform lui Browne și Coltor,
leadershipul presupune patru mari abordări (Browne și Coltor apud Cornescu et al, 2003, p. 165):

 Teoria omului mare – este bazată pe presupoziția că unii oameni s-au născut pentru a
conduce sau că liderii apar în unele momente istorice prielnice, atunci când evenimentele
fac posibilă plasarea lor în funcții de condudere.
 Abordarea situațională – consideră că cerințele situației determină cine va conduce.
Liderul este văzut ca persoana înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariția unei
anumite situații.
 Abordarea liderului caristamatic – se bazează pe ideea ca anumiți oameni sunt înzestrați
cu unele atribute deosebite – chiar selectate de intervenția Divinității- astfel încât ceilalți îi
urmează. În modernitate, carisma nu mai este atât de strâns legată de intervenția unei forțe
superioare, ci mai degrabaă de atribute de personalitate precum farmecul, clarviziunea,
entuziasmul, energia și inteligența.
 Abordarea comportamentală – pornește de încercarea de a observa ce fac liderii eficienți,
ce funcții îndeplinesc ei pentru asigurarea atingerii obiectivelor, cum îi motivează pe
ceilalți. Accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate
de lideri în desfășurarea unor activități, acțiuni sau funcții.

Un alt specialist în domeniul leadershipului, Mielu Zlate, vorbește despre abordările

leadershipului și despre diversele teorii ale sale, apărute în decursul timpului. El distinge cinci mari
abordări (Zlate, 2004, pp. 34-71): abordarea personologică, abordarea comportamentală, abordarea
situațională, abordarea contingentă și abordarea cognitivă.

TEORIILE PERSONOLOGICE pleacă de premisa ca liderii se nasc, nu devin și pun

accentul pe persoanele care desfășoară activitatea de conducere și nu pe activitate în sine. Ele spun
că actul conducerii se bazează pe o serie de însușiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi
diferențiază pe lideri de non-lideri și, îndeosebi, de subordonați (Zlate, 2004). În cadrul abordării
personologice sunt incluse două mari teorii: teoria conducerii carismatice și teoria trăsăturilor.
Prima teorie consideră că “puterea liderului carismatic se află, pe de o parte, în faptul că harul
carismatic, o dată recunoscut, acționează ca un placebo simbolic, iar, pe de altă parte, în
ambivalența sentimentelor pe care le generează carisma” (Moscovici apud Zlate, 2004, p. 35). A
doua teorie, cea a trăsăturilor, consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de
personalitate proprii, specifice celui care conduce. În cadrul acestei teorii se consideră relevante
patru mari clase factori: cei fizici și constituționali, cei psihologici, cei psihosociali și cei
sociologici (Stogdill apud Zlate, 2004, p. 37).

TEORIILE COMPORTAMENTALE consideră că importante nu mai sunt caracteristicile

personale, ci comportamentele adoptate în diferite situații. Două dimensiuni ale comportamentelor
liderilor implicate în activitatea de conducere devin relevante: considerația și inițiativa
structurării. Considerația se referă la comportamentele conducătorului care afectează relațiile
interpersonale profunde și la “măsura în care liderul stabilește relații de încredere și respect
reciproc cu membrii grupului” (Zlate, 2004, p. 43), iar structura se referă la comportamentele
liderului care influențează realizarea sarcinii. În cadrul acestei abordări, un rol important îl joacă
teoria continuumului comportamental a lui Likert. Conform acestei teorii, “o atenție deosebită
acordată oamenilor, relației dintre ei, încurajarea participării se asociază cu eficiența
organizațională, în timp ce direcționarea și supravegherea mai mare a oamenilor se asociază cu
insuccesul organizațional” (Zlate, 2004, p. 45). Likert distinge patru mari tipuri de comportamente
care corespund celor patru mari stiluri de conducere (Băleanu și Irimie, 2007, p. 182): stilul
profund autoritar, stilul autoritar binevoitor, stilul autoritar consultativ și stilul participativ.

TEORIILE SITUAȚIONALE apar ca o reacție la teoriile personologice și se

concentrează pe situația în care acționează liderul și pe particularitățile acestei situații. O astfel de
teorie este teoria supunerii față de legea situației.

TEORIILE CONTINGENȚEI apar în anii ’60 și pornesc de la următoarea idee:

accentuarea relației dintre personalitatea liderului și situație, dintre trăsăturile și comportamentul
liderului. Astfel ia naștere teoria favorabilității situațiilor de conducere a lui Fiedler, care se
bazează pe ideea că eficiența conducerii este contingentă cu combinația a doi factori: personalitatea
liderului (centrat pe sarcini sau centrat pe relații) și variabilele situaționale.
 RELAȚII
bune rele
SARCINI structurate nestructurate structurate nestructurate
PUTERE mare slabă mare slabă mare slabă mare slabă
I II III IV V VI VII VIII

Cea mai Cea mai

favorabilă nefavorabilă

Tot în acestă categorie se încadrează și teoria maturității subordonaților. Ea a fost lansată de

Hersey și Blanchard în 1969 și se referă la natura grupului subordonat, adică la “măsura în care
grupul dispune de capacitatea instrumentală și de predispoziția psihologică de a duce la bun sfârșit
o sarcină specifică” (Zlate, 2004, p. 60). Astfel ei disting patru stiluri (Zlate, 2004, p. 60):

 Stilul dirigist – maturitate scăzută a subordonaților – potrivită stilului centrat pe sarcină în

mare parte și pe relații în mică parte. Liderul pune accentul pe îndrumare și supraveghere
strictă, oferind comportamente de sprijin limitat.
 Stilul cvasi-negociat – maturitate medie a subordonaților (subordonați lipsiți de capacități
operaționale, dar motivați) – stilul este axat în mare măsură atât pe relații, cât și pe sarcini.
Liderul explică deciziile și creează posibilități de clarificare.
 Stilul participativ – maturitate medie a subordonaților (subordonați cu capacități
operaționale, dar nemotivați) – acentul cade în mare măsură pe relații, minimizând
importanța sarcinilor. Liderul adoptă ideile subordonaților și îi implică în luarea deciziilor.
 Stil delegativ – maturitate ridicată a subordonaților – stilul nu este axat nici pe relații, nici
pe sarcini. Liderul deleagă autoritatea, oferă grupului posibilitatea de luare a deciziilor și de
realizare a lor în practică.

TEORIILE COGNITIVE apar în anii ’70 și spun că activitatea de conducere depinde de:
stilul decizional al liderului, capacitatea de a stabili scopuri pentru subordonați, înțelegerea și
prevederea modului de reacție a subordonaților la anumite evenimente pe baza cunoașerii cauzelor
și pe activitatea cognitivă a liderului, care îi ajută în finalizarea activității (Zlate, 2004). În acestă
categorie includem teoria normativă a luării deciziei a lui Vroom și Yetton, revizuită de Vroom
și Jago, care propun o tipologie a stilurilor decizionale, după cum urmează (Zlate, 2004, p.65):
  Stilul autocratic I – liderul analizează, rezolvă problema sau ia decizii de unul singur,
folosind informații de care dispune la momentul respectiv.
 Stilul autocratic II – liderul obține informații de la subordonați, dar ia singur decizia și îi
poate informa sau nu pe subordonați de spre utilitatea ei.
 Stilul consultativ I – liderul comunică problema subordonaților obținând idei sau soluții în
mod individual, apoi ia decizia care reflectă sau nu reflectă influența subalternilor.
 Stilul consultativ II – liderul comunică problema subordonaților obținând idei sau soluții
de grup, apoi ia decizia care reflectă sau nu reflectă influența grupului.
 Stilul grupal – liderul comunică problema, o evaluează împreună cu grupul și e dispus să
implementeze și să accepte soluția grupului.

O ultima teorie care se încadrează în această categorie este teoria cale-scop a lui House. El
identifică patru mari stiluri de conducere (Zlate, 2004, p.69): directiv, suportiv, participativ și
orientat spre realizare.

3. CONCLUZIE

Atât managementul, cât și leadershipul sunt concepte cu care lucrăm în viața noastră de zi
cu zi, dar cărora nu le cunoaștem pe deplin înțelesul. Lucrarea de față a prezentat aspectele teoretice
definitorii pentru fiecare dintre aceste două concepte, evidențiind diferențele specifice dintre ele.
BIBLIOGRAFIE

 Băleanu, Virginia, Irimie, Sabina (2007) – Comportament organizațional și leadership în

formarea managerială, București, Editura Agir.
 Cornescu, Viorel, Marinescu, Paul, Curteanu, Doru, Toma, Sorin (2003) - Management - de
la teorie la practică, Bucureşti, Editura Universităţii din Bucureşti.
 Kets de Vries, Manfred F.R. (2003) – Leadership: Arta și măiestria de a conduce – de la
paradigma clinică la pragmatismul schimbării, București, Editura Codecs.
 Kotter, John (2009) – Forța schimbării: cum diferă leadershipul de management, București,
Editura Publica.
 Năstase, Marian (2007) – Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe, București,
Editura ASE.
 Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea (2008) – Managementul organizației, București, Editura
Tritonic.
 Păuș, Viorica (2006) - Comunicare și resurse umane, București, Editura Polirom.
 Prodan, Adriana (1999) – Managementul de succes: motivație și comportament, Iași,
Editura Polirom.
 Zlate, Mielu (2004) - Leadership şi management, Iaşi, Editura Polirom.