CATERINA CONGIA

Relatorio Gestão Cultural: La Biennale di Venezia

The Venice Biennale was founded 127 years ago with the aim of promoting
multidisciplinary and avant-garde artistic trends.
The Biennale's first International Art Exhibition dates back to 1895 and will
span the 20th century to the present day.
At the end of the 19th century, Venice was in severe economic crisis; therefore,
it decided to focus on culture to grow economically. It was in 1893 when the
Venice municipal administration decided to establish a biennial national art
exhibition.
Initially, it was decided to adopt a system based on invitations and to reserve
part of the Exhibition for foreign artists. This was managed by the general
secretary Antonio Fradeletto together with the mayor Riccardo Selvatico (also
president of the Biennale).

PRESIDENT:
RICCARDO SELVATICO

GENERAL SECRETARY:
ANTONIO FRADELETTO

In 1914 with the inauguration of the Russian pavilion, the pavilions became
seven, but due to the outbreak of the First World War, subsequent editions
would be interrupted.
With the end of the war, the first thing outlined was the distinction between the
offices of Mayor of Venice and President of the Biennale. In 1930 it was
transformed into an autonomous body by the fascist state, causing the Venice
City Council to lose control. This happened because during the fascist period,
CATERINA CONGIA

Mussolini decided to centralise culture, using it as a means of propaganda.

Thus, with a highly centralised structure, decisions were exclusively taken from
the top.
With increased funding and the impetus of the new president, Count Giuseppe
Volpi di Misurata, new events were born: of music, cinema and theatre, giving
the Biennale the multidisciplinary character that still distinguishes it today. In
1932, the first International Exhibition of Cinematographic Art took place, with
no prizes foreseen. With the outbreak of the Second World War, the Biennale's
activities were interrupted.
In the post-war period and more precisely in 1949, the Lion of St. Mark was
established, which later became the Golden Lion. Two years later, the
Government appointed the new Board of Directors, the first of the post-war
period. With the student movements of 1968, the biennale went through a
period of strong protest, placing it at the centre of strong institutional changes.
Indeed, it is necessary that when an organisation faces problems it is
restructured and reorganised. It was 1973 when Parliament approved the
organisation's new statute. In which Architecture and Television are recognised
as new sectors. A 'democratic' Governing Council was established, made up of
government representatives, the most important local authorities, the largest
trade union organisations and a staff representative, which elected the President
and appointed the Directors for each cultural sector.

DIRECTIVE COUNCIL:
government
the personnel
representatives, local President and Sector
rapresentative
authorities, trade unions, Directors
appointment:
personnel representative

With Giuseppe Galasso as president, it was decided that each artistic sector
should have a permanent director to organise the activity. In fact, as an
organisation grows, the need arises to divide the work and coordinate the parts
to create a structure in which people work together. For example, the Art and
Architecture Exhibitions are made up of three pillars: the International
Exhibition, overseen by the Director of the Sector; the Exhibitions at the
National Pavilions, overseen by the curator appointed by the Pavilion
Commissioner; and the Collateral Events, agreed upon by the curator of the
Biennale's International Exhibition. This organisational model made it possible
to have a plurality of voices, allowing the best organisation of work and the
extension of exhibition spaces to many more countries. We can define it as a
CATERINA CONGIA

decentralised structure, in which the intermediate or organisational levels of the

organisation also make decisions.
1998 was a crucial year, as the legislative decree was approved with which the
Biennale acquired legal status, becoming a "Cultural Society". The organs of the
Society are: the Board of Directors, the Scientific Committee, the Board of
Auditors and the assembly of private financiers. They all hold office for four
years. The sectors of activity are connected with the A.S.A.C. (which is
responsible for archiving the artistic and documentary heritage of the Biennale).
-
BOARD OF AUDITORS:
PRESIDENT: DIRECTORS: PASQUALINO GENERAL
ROBERTO LUIGI BRUGNARO CATALDI (president), MANAGER:
CICUTTO (vice president), Ines Gandini, Angelo ANDREA
Claudia Ferrazzi, Luca Napolitano DEL
Zaia MERCATO
CONSIGLIO DI
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
AMMINISTRAZIONE
The President is appointed by the MinisterLUIGI
of BRUGNARO
Culture, -while the Board of
LUIGI BRUGNARO - Vicepresidente
Directors is composed of: the President, Claudia
Vicepresidente the MayorFerrazzi of Venice, and three
members appointedClaudia
by the Veneto Region, Luca
Ferrazzi the Zaia
Provincial Council of Venice,
and private individuals.
Luca Zaia COLLEGIO DEI
In 2004 a further change took place and theREVISORI
COLLEGIO DEI Biennale DEI CONTI
was transformed into a
REVISORI DEI CONTI PASQUALINO
Foundation (it therefore
PASQUALINO
has a pre-established patrimony in relation to a
CASTALDI -
purpose). CASTALDI - Presidente
In 2010, a series ofPresidente
activities with a programme of demonstrations and public
Ines Gandini
lectures are opened. In addition, the first edition Napolitano
Ines Gandini Angelo of the Kids' Carnival takes
Angelo Napolitano Clotilde Ocone
place: a series of creative initiatives aimed at schools, families and the public,
Clotilde Ocone (supplente)
obviously related to(supplente)
Carnival themes, with the aim of bringing people closer to
DIRETTORE
culture. DIRETTORE GENERALE
GENERALE ANDREA DEL
ANDREA DEL MERCATO
MERCATO
CATERINA CONGIA

Subsequently, the Biennale College was established with the aim of

encouraging young talents to develop "creations" that would become part of the
Artistic Programmes. A bridge that allows young people to get involved in the
world of art, but not only, to train those who intend to pursue a career within the
Foundation's organisational, administrative and advertising sectors.

Cultural
organisation Specialised
principles and figures
values

Due to the covid-19 and thus confinement, the Biennale decided to promote a
series of online educational activities with podcasts and educational content,
postponing the various programmes until a later date. "We have adopted a
method that has proven to be successful," is how President Roberto Cicutto
responds to an interview. But what was this method? The Biennial decided to
monitor the health situation day by day, and based on the picture that presented
itself, determined whether it was plausible to confirm the dates that had been
decided or not.
Furthermore, in view of the crisis dictated by the covid, especially in terms of
communication and interaction on the part of the public, it was decided, starting
in 2021, to award an extra prize given by the spectators, to allow people to
integrate and feel more involved in the artistic field. Of course, the most
important prizes are awarded by the critics.
Besides the recent pandemic, the Russian-Ukrainian conflict has also led to
direct and indirect consequences. Curators, artists and the Pavilion
Commissioner gave up their positions for political reasons. But according to the
values of the Venice Biennale, Russian artists should be allowed to participate
because culture should not be part of political games.
CATERINA CONGIA

As far as the figure of the President of the Venice Biennale is concerned, the
position was taken by Roberto Cicutto, who had worked in the world of cinema
at Cinecittà for many years. That of the President of the Biennale is a role of
great responsibility that is based on the creation of worlds dominated by various
types of art. Every time an issue is addressed, there is a large team of
collaborators behind it. According to Roberto Cicutto, his fundamental task is to
establish relationships and create trust. 'You have to be a bit of a psychoanalyst,
take on the anxieties of those involved in the creative project'. According to
him, the task of the Biennale is to understand and record the spirit of the times,
assuming research as a fundamental aspect.
Roberto Cicutto's leadership is based on motivation and commitment, which are
grounded in the ideals and moral values of the Venice Biennale.

APPUNTI 1 lezione
Doppia leadership (direttore artistico e direttore esecutivo/generale).
Coordinamento,
compatibilità, la simbiosi non è sempre facile
- Il carattere sperimentale dell'offerta culturale comporta rischi in termini di
successo/accettazione da parte del pubblico/mercato
- La disponibilità di risorse finanziarie è sempre incerta (sovvenzioni, donatori,
mecenati),
donatori, mecenati). La raccolta fondi diventa una funzione essenziale
- Dipendenza e aspettative degli stakeholder (interni ed esterni); conflitti di
interessi
- I risultati delle attività artistiche e culturali non sono sempre misurabili.
CATERINA CONGIA

utilizzando indicatori quantitativi; i criteri qualitativi sono molto soggettivi (la

qualità "buona" non è uniforme).

2 lezione
Viviamo in un mondo di organizzazioni e tutti dipendiamo da esse -
Un'organizzazione è una combinazione di sforzi individuali volti a creare valore
dalle risorse impiegate
- Un'organizzazione è ben gestita se è in grado di aggiungere valore alle risorse
esistenti.
- Valore dell'output > valore dell'input + costo della trasformazione
- Il valore è un concetto relativo (punti di vista: cliente, azionista, azionista).
stakeholder...)
La gestione è il processo di coordinamento delle attività lavorative in modo che
siano svolte in modo efficiente ed efficace.
Risorse (efficienza): "fare le cose per bene
Ottenere il massimo "output" per il minimo "input" (produttività)
Obiettivi (efficacia): "fare le cose giuste".
Esecuzione di attività per il raggiungimento degli obiettivi

Un manager è una persona che porta a termine le attività con l'aiuto di altre
persone e risorse.
Manager di prima linea (base): gestisce il lavoro di coloro che sono coinvolti
nella produzione o nella creazione dei servizi dell'organizzazione.
Middle manager: è ogni manager che si colloca tra la prima linea e la
livello superiore
Manager di alto livello: responsabile delle decisioni per l'intera organizzazione,
della definizione degli obiettivi e dei piani per l'azienda.
organizzazione, stabiliscono gli obiettivi e i piani per raggiungerli

Le persone aggiungono valore alle risorse esistenti influenzando

CATERINA CONGIA

altre persone (all'interno e all'esterno dell'organizzazione) direttamente

attraverso la loro
le loro competenze e abilità interpersonali.
I manager possono influenzare indirettamente da:
Dai processi di gestione (il ruolo del manager)
Dalle funzioni di gestione
Il contesto (interno ed esterno)
RUOLI DEL MANAGER
Il ruolo interpersonale deriva direttamente dall'autorità del manager e dalla sua
capacità di gestire le relazioni con il pubblico.
riflette le relazioni che instaura con le persone con le quali si relaziona.
all'interno e all'esterno dell'organizzazione
- Figurehead: il manager rappresenta l'organizzazione; è il "volto" dell'azienda.
organizzazione
- Leader: guidare, motivare, comunicare con le persone
- Liaison link: riguarda i contatti con persone esterne all'unità in cui lavora.
Il ruolo informativo si occupa di ottenere informazioni su
eventi esterni e interni all'organizzazione e alla sua
Monitorare: cercare, ricevere e ordinare le informazioni per comprendere
l'organizzazione e il suo funzionamento.
Disseminatore: sviluppare azioni per diffondere/condividere le informazioni
ottenute.
informazioni ottenute - Portavoce: trasmettere le informazioni a persone esterne
al gruppo.
Il ruolo decisionale riguarda l'ereditarietà dell'essere manager e il dover
prendere decisioni
Imprenditore: implica la creatività, l'avvio di nuovi progetti, l'identificazione e
lo sfruttamento di opportunità.
Risolutore di conflitti: capacità di affrontare problemi e cambiamenti imprevisti;
risolvere i conflitti all'interno dell'organizzazione
CATERINA CONGIA

Allocatore di risorse: comporta l'allocazione delle risorse esistenti all'interno

dell'organizzazione
Negoziatore: capacità di raggiungere il consenso all'interno e all'esterno
dell'organizzazione; difendere gli interessi dell'organizzazione.
INFLUENZA A PARTIRE DALLE FUNZIONI DI GESTIONE
Pianificazione: definire gli obiettivi e le strategie per raggiungerli,
sviluppare piani per integrare e coordinare le attività
Organizzazione: Allocare le risorse, determinare quali compiti svolgere e
quali persone sono necessarie per svolgerli, raggruppando i compiti
rapporti e livelli decisionali
Piombo: Dirigere e motivare tutte le parti interessate e trattare con
comportamenti dei subordinati
Controllo: monitoraggio delle attività per assicurarsi che vengano svolte come
pianificato.
MODELLI DI GESTIONE NEL QUADERNO LEZIONE 3
LEZIONE 4
Un insieme di valori, credenze, norme e presupposti condivisi da un gruppo.
condivisi da un gruppo e che ne guidano le interpretazioni e le
risposte all'ambiente circostante
- "il modo in cui facciamo le cose qui"; "il DNA dell'organizzazione" - Alcuni
elementi:
- Formalità, tipo di abbigliamento, comunicazione, riunioni
- Spirito/lavoro di squadra
- Architettura/layout di spazi/uffici/strutture
- La cultura non cambia facilmente o rapidamente!

ANALISI DI MERCATO
Dimensioni (€, biglietti, numero di eventi...)
CATERINA CONGIA

- Crescita (e tendenza)
- Segmentazione
- Concorrenti
- Diretto (prodotti simili per lo stesso pubblico)
- Indiretto (tutte le organizzazioni che "combattono" per il tempo e il denaro del
pubblico).
5 FORZE DI PORTER
Porter (1980) ritiene che l'intensità delle 5 forze
determina la redditività delle aziende in base ai loro effetti su prezzi, costi e
requisiti di investimento.
Minaccia di nuovi ingressi
Dipenderà da quanto sarà facile per loro superare le seguenti barriere:
- L'esistenza di economie di scala (rende difficile il lavoro per le piccole
aziende)
- Elevato investimento di capitale
- Mancanza di canali di distribuzione
- Sovvenzioni concesse alle imprese esistenti
- Leggi/regolamenti che favoriscono le aziende esistenti
- Fedeltà dei clienti ai marchi esistenti
Esempi: Boeing e Airbus; raffineria di petrolio, telecomunicazioni.
Intensità della concorrenza nel settore culturale/creativo
Quanto maggiore è la concorrenza tra le imprese, tanto minori sono i profitti che
si verificano
quando:
- Ci sono troppe aziende in un determinato settore
- Crescita lenta del mercato, le aziende lottano per le quote di mercato
- Costi fissi elevati
- Barriere all'uscita (alti costi di uscita)
CATERINA CONGIA

- Prodotti simili (i clienti passano facilmente da un fornitore all'altro)

Esempi: compagnie aeree, supermercati
Potere contrattuale degli acquirenti
Gli acquirenti cercano prezzi più bassi (o una qualità migliore a parità di
prezzo). Pertanto, il potere dei clienti aumenta quando:
- Acquistano una grande percentuale dei prodotti del venditore.
- Ci sono molte alternative (in termini di prodotti, venditori)
- Il prodotto rappresenta un'alta percentuale dei costi dell'acquirente
(l'acquirente è incentivato a trovare un prezzo basso e a negoziare)
- Il costo del passaggio ad altri fornitori è basso
Potere contrattuale dei fornitori
Il potere dei fornitori è molto elevato quando:
- Ci sono pochi fornitori
- Il prodotto è differenziato (il cliente è restio a cambiare)
- I costi di un cambiamento sono elevati (ad es. cambio di software)
- I fornitori possono competere con i propri clienti (ex fornitore -> concorrente)
concorrente)
- L'acquirente non è importante in termini di €
Minaccia di prodotti sostitutivi
I prodotti sostitutivi sono un'alternativa ai prodotti già esistenti con le stesse
caratteristiche.
funzionalità (ad esempio, contenitori per bibite: vetro, plastica, alluminio).
L'esistenza di prodotti sostitutivi limita il potere delle imprese di aumentare i
prezzi.
La minaccia è elevata quando:
- Gli sviluppi tecnologici riducono i vantaggi dei prodotti esistenti o
aprire la strada a nuovi
- Acquirenti disposti a cambiare le proprie abitudini di consumo
CATERINA CONGIA

- Le aziende esistenti non hanno alcuna protezione legale (brevetti, diritti

d'autore) per i loro prodotti.
prodotti
Esempi: Vendite online (libri, viaggi...); Uber/taxi; farmaci
(generico/di marca); cinema/cavo/video-on-demand/streaming
PESTEL E I FATTORI POLITICI E LEGALI
Il sistema politico varia da un Paese all'altro e determina il comportamento dei
manager nelle loro organizzazioni.
Ci sono governi che regolano alcuni settori come le telecomunicazioni,
l'energia, .....
Altri governi hanno politiche più liberali e fanno poca regolamentazione.
Gli aspetti legali aiutano/limitano le aziende: gli aspetti legali dell'occupazione,
del consumo e della sicurezza.
protezione dei consumatori.
Aspetti fiscali e politica fiscale: IRS, IRC, IVA...
Politiche culturali (sovvenzioni, sostegno...)
Leggi sulla proprietà intellettuale, sulle fondazioni e sul no-profit, sul
mecenatismo,
protezione/classificazione del patrimonio culturale
Fattori economici come i salari, i tassi di inflazione, i tassi di interesse, la
fiducia dei consumatori, l'accesso ai finanziamenti influenzano le
organizzazioni.
Impatto:
- Reddito familiare (clienti, utenti, pubblico)
- Profitti aziendali (mecenati e sponsor)
- Bilanci comunali (strutture culturali)
- Bilancio statale per la cultura
Fattori socioculturali (livello di istruzione e formazione,
reddito disponibile)
CATERINA CONGIA

- Distribuzione geografica della popolazione

- Cambiamenti nei valori della società (tradizioni, costumi)
- Cambiamenti negli stili di vita (alimentazione sana, vita ecologica e
sostenibilità ambientale, equilibrio tra lavoro e vita privata).
Trasformazione digitale
- L'impatto dell'automazione, della robotica, dell'intelligenza artificiale, della
VR/AR (orchestra virtuale, arte immersiva)
- Telelavoro e formazione Zoom
- Marketing digitale e raccolta fondi online (Kickstarter per il crowdfunding)
- Commercio elettronico e vendite online
- Streaming e distribuzione di contenuti
- Piattaforme: Patreon, Substack,...
- Artista <-> Pubblico (senza intermediari, ad esempio artisti visivi, "the
instagramgeneration")
FATTORI AMBIENTALI
Cambiamento climatico
- Risorse naturali più scarse e costose
- Nuove fonti di energia
Considerare anche:
- Fattori e rischi geopolitici: guerre, terrorismo (11 settembre), BREXIT -
Disastri e incidenti:
- Disastro nucleare - Fukushima 3/2011
- Fuoriuscita di petrolio - Deepwater Horizon (Texas, Golfo del Messico,
4/2010)
- Disastri naturali (terremoti, tsunami, incendi boschivi, eruzioni vulcaniche)
eruzioni vulcaniche)
- Pandemie: Covid-19.
LEZIONE 5
CATERINA CONGIA

La pianificazione è un processo iterativo di definizione degli obiettivi

(traguardi) e delle rispettive azioni per raggiungerli.
Pianificazione = fase fondamentale delle funzioni di gestione
"I piani sono inutili, ma la pianificazione è tutto"
"Non pianificare è pianificare il fallimento".
Perché è importante pianificare?
Aiuta a gestire l'incertezza in quanto le persone sanno quali sono gli obiettivi
dell'organizzazione - Motiva le persone (comprendendo il contributo che il loro
lavoro ha per l'organizzazione nel suo complesso)
- Permette di utilizzare le risorse in modo (più) efficiente.
- Chiarisce le responsabilità delle persone e migliora il coordinamento del
lavoro.
Piano strategico
si applicano a tutta l'organizzazione; definiscono gli indirizzi e le attività
principali
si occupano di quale attività perseguire, di ciò che si vuole e di come
raggiungere ciò che si è definito.
possono essere definiti su lunghi periodi di tempo (da 2 a 5 anni)
sono responsabilità del top management.
Piano operazionale
definire come i manager prevedono di raggiungere gli obiettivi strategici
che sono stati definiti per l'intera organizzazione
sono più specifici e dettagliati, indicando quali dipartimenti o
dipartimenti o funzioni che consentiranno all'organizzazione di
la strategia dell'organizzazione
sono di competenza dei quadri intermedi
Piano di attività/compiti
definire gli obiettivi operativi in compiti da svolgere quotidianamente o sotto
forma di progetto
CATERINA CONGIA

sono di competenza dei gestori della base.

Raccolta di informazioni = fondamentale per la pianificazione.
Informazioni esterne: mirano a comprendere il mercato, l'ambiente competitivo
(5F di Porter) e l'ambiente (PESTEL).
Informazioni interne: sulle risorse, le capacità, le competenze.
Informazioni interne + esterne = analisi SWOT (punti di forza, debolezze,
opportunità, minacce)
S + W (della nostra Organizzazione)
O + T (nel Settore/Evoluzione)
Altri modi di raccogliere informazioni
Fattori critici di successo - i fattori critici di successo (3-6 fattori/obiettivi che
non possono
non può fallire; fallimento = non raggiungimento degli obiettivi)
Previsioni/previsioni - previsioni/proiezioni (tendenze, ipotesi; economia,
tecnologia...)
Analisi di sensibilità - analisi di sensibilità (modifica delle variabili chiave +/-
%; prezzo, quota di mercato...)
Pianificazione di scenario (elaborare vari piani per affrontare situazioni
possibili, ad esempio Covid, Brexit)
Benchmarking (confronto con le migliori organizzazioni/pratiche del settore).
Definizione degli obiettivi
Missione: dichiarazione relativa ai clienti, ai prodotti, alla tecnologia,
all'immagine pubblica; delimita il campo d'azione dell'Organizzazione; scopo;
in quali business/settori si trova
attivo. È la ragion d'essere dell'organizzazione.
Visione: futuro desiderato e possibile (definire ciò che vogliamo essere, avere,
fare);
aspirazioni per il futuro) -> dove vogliamo andare?
Valori (principi o filosofia): insieme di convinzioni considerate importanti che
strutturare (o intendere strutturare) la cultura e la prassi dell'organizzazione.
CATERINA CONGIA

Missioni diverse per organizzazioni culturali con status diversi:

Non profit: affronta un problema specifico della società e la necessità di
"risolverlo" (ad esempio la conservazione del patrimonio architettonico
religioso)
Sovvenzionati/finanziati dallo Stato: relativi ad aspetti delle politiche culturali
pubbliche
politiche pubbliche culturali (arti plastiche, arti dello spettacolo...)
A scopo di lucro: in relazione a clienti, prodotti/servizi, settore di attività.
Obiettivi:
- Essi trasformano la missione di un'organizzazione in impegni della
organizzazione
- Consentono alle persone di concentrarsi sulle attività: Che cosa si otterrà e
quando?
- Gli obiettivi devono essere definiti su base gerarchica
in cui vengono specificati obiettivi generici per le diverse parti
dell'organizzazione (produzione, marketing, finanza...).
Obiettivi SMART (operativi):
Specific - specifico
Measurable - misurabile
Attainable - Raggiungibile
Relevant - Rilevante (orientato ai risultati)
Timed – calendarizzazione.
Infine, è necessario un processo di monitoraggio degli obiettivi fissati.
I manager devono disporre di un programma che consenta loro di ottenere un
rapido
una rapida panoramica della pianificazione che è stata delineata. Ciò significa
che questo programma deve mostrare i progressi rispetto a date, azioni e
identificazione di eventuali deviazioni.
CATERINA CONGIA

LEZIONE 6
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
- Man mano che un'organizzazione cresce, sorge l'esigenza di
dividere il lavoro e coordinare le parti integranti -> creare una struttura
una struttura in cui le persone lavorano insieme
- Quando un'organizzazione si trova ad affrontare dei problemi e non sta
funzionando bene, il manager spesso effettua una riorganizzazione /
ristrutturazione.
Struttura = come viene suddiviso il lavoro,
supervisionato e coordinato
- Definisce le responsabilità delle divisioni e dei dipartimenti
reparti e persone
- Rappresentato con un organigramma
Rete di relazioni che evidenzia:
- L'aggregazione degli individui in specifici dipartimenti - Le relazioni di
dipendenza gerarchica e i canali di
canali di comunicazione delle informazioni
- La visualizzazione della catena di comando che collega ogni
individuale ai vertici dell'organizzazione.
Specializzazione del lavoro
- Con la struttura formale in atto, i manager suddividono il lavoro in piccole
mansioni da cui le persone o le
I dipartimenti sono specializzati
- Definite le responsabilità delle unità dipartimentali
(direzioni, sezioni) e le persone (le aspettative su ciò che devono fare).
- La divisione del lavoro si concentra su:
- Aree di lavoro o funzionali: produzione, vendite, ... - Mercati distinti:
prodotto, area geografica...
Catena di comando
CATERINA CONGIA

Linea di autorità dall'alto verso il basso (legami tra

persone; chi riferisce a chi)
- Autorità: il diritto di un manager di prendere decisioni,
assegnare risorse o dare istruzioni
- Delega: una persona conferisce a un'altra l'autorità di
svolgere attività o prendere decisioni
- Responsabilità: il dovere di una persona di soddisfare le aspettative.
aspettative associate a un compito.
Ambito di controllo
- Quanti dipendenti può gestire un manager? (Numero di dipendenti).
subordinati che dipendono direttamente dal manager)
- Pochi subordinati:
- Sottoutilizzo del manager
- Eccessiva tendenza al controllo e scarsa autonomia dei subordinati
subordinati
- Molti subordinati:
- Difficoltà di coordinamento
- Mancanza di controllo su ciò che accade nel reparto.

-Centralizzazione: viene preso un gran numero di decisioni.

dal top management dell'organizzazione
-Decentramento: un gran numero di decisioni viene preso dalle autorità locali.
dai livelli intermedi o operativi dell'organizzazione.
Organizzazione.
Formalizzazione
Grado di standardizzazione del lavoro all'interno dell'organizzazione e
Il comportamento dell'individuo è guidato da regole e
CATERINA CONGIA

procedure
- Assenza di formalizzazione - Maggiore dispendio di tempo - Maggiore libertà
d'azione
- Eccessiva formalizzazione - scoraggia il cambiamento e l'innovazione.
DIVISIONE DEL LAVORO
Struttura funzionale
Vantaggi:
- Riflette la naturale tendenza a specializzare le funzioni
- Promuove e concentra le competenze tecniche in ogni ambito.
- Facilita il controllo
Svantaggi:
- Ostacola la cooperazione tra le varie funzioni
- Poca enfasi sugli obiettivi globali dell'organizzazione
- Difficoltà di adattamento ai cambiamenti del mercato e dell'ambiente
Struttura divisionale
Vantaggi:
- Una più chiara attribuzione della responsabilità per i costi e i risultati
- Flessibilità e reattività ai cambiamenti dei mercati e del mercato.
ambiente
Svantaggi:
- Richiede un numero maggiore di manager con la capacità di dirigere
Direzione generale; "moltiplicazione" dei dipartimenti
- Conflitti con altre divisioni per le risorse.
Struttura matrice
Vantaggi:
- Uso più flessibile delle risorse umane e materiali
- Risposta flessibile alle pressioni del mercato (attenzione al prodotto/cliente)
Svantaggi:
CATERINA CONGIA

- Tendenza all'"anarchia" (confusione su chi deve riferire a chi).

- Eccessive lotte di potere tra product manager e manager funzionali
posizioni manageriali.
Struttura del team
- I collaboratori si aggregano in gruppi o unità temporaneamente autonomi.
o unità autonome temporanee intorno a un progetto o
attività.
- Le squadre vengono rinnovate in base alle esigenze.
Outsourcing
Decisione: fare o comprare
o delegare alcune attività a terzi ("outsourcing" o "buy-out")
"comprare all'esterno"), il subappalto
o Esempi: sicurezza, risorse umane e lavoro temporaneo, produzione, logistica o
Vantaggi: liberazione di risorse, riduzione dei costi, concentrazione sul core
business
o Svantaggi: perdita di controllo delle attività (scarsa qualità; es: Deepwater
Horizon - BP: incidente nel Golfo del Messico nel 2010), perdita di know-how.
- Strutture di rete
Concepite come strutture che raggruppano entità indipendenti dall'azienda
(fornitori, dipendenti, partner) collegati tra loro attraverso le tecnologie
informatiche che realizzano un processo produttivo (o offrono servizi);
- Reti collaborative o Le organizzazioni rimangono indipendenti, ma accettano
di collaborare insieme in aree specifiche o Comune nel settore dell'alta
tecnologia (R&S).
LEZIONE 7
Gestione e leadership
- Gestione: il processo di coordinamento delle attività lavorative in modo che
esse
in modo che vengano eseguiti in modo efficiente ed efficace, con l'ausilio di
persone e altre risorse
CATERINA CONGIA

- Leadership: il processo di influenza sulle attività degli altri.

per raggiungere gli obiettivi stabiliti
- Influenza: processo attraverso il quale una parte tenta di modificare la
comportamento degli altri
Per gestire (e guidare) è necessario influenzare le persone.
Tipi di leadership
Burns (1978): 2 tipi di leader
- Transazionale
- Motivare i subordinati a raggiungere i livelli attesi (normali) - Influenzare il
comportamento dei subordinati attraverso le ricompense - Trasformazionale
("carismatico")
- Motivare gli individui a ottenere prestazioni superiori a quelle normalmente
attese.
- Un leader che tratta la leadership come una questione di motivazione e di
impegno, che ispira i propri subordinati evocando ideali e valori morali più
elevati.
traits models
- Alcune persone presentano determinate caratteristiche personali (tratti)
che li rendono leader:
Visione, risolutezza, energia, fiducia in se stessi, perseveranza, resilienza.
tolleranza all'ambiguità, ambizione, volontà/capacità di assumersi responsabilità
responsabilità, cooperazione, ecc.
- Limitazioni
Un tratto può essere desiderato in un tipo di situazione (contesto), ma non in un
altro Certi tratti sono probabilmente necessari per una leadership efficace, ma
non saranno sufficienti per tutte le situazioni.
“There is no one ideal leader personality. However, effective leaders tend to
have a high need to influence others, to achieve; and they tend to be bright,
competent and socially adept, rather than stupid, incompetent and social
disasters.”
CATERINA CONGIA

Modelli comportamentali
Lewin et al. (1939)
- Autocratico: decide unilateralmente, impone metodi di lavoro, limita la
conoscenza dell'obiettivo finale.
- Democratico: Coinvolge il gruppo nel processo decisionale, lascia che il
gruppo
Laissez-faire: lascia totale libertà agli elementi del gruppo, fornisce i mezzi
necessari, partecipa solo per rispondere alle esigenze del gruppo.
Contigent models
I modelli basati sui tratti o sul comportamento ignorano il contesto e presentano
prescrizioni "universali".
I modelli situazionali sostengono che il processo di
l'influenza è efficace quando tiene conto delle circostanze (natura dei compiti,
contesto, subordinati) -> i manager adattano il loro stile di leadership alle
circostanze.
Path-goal model
I leader efficaci aiutano i subordinati a identificare la strada che
aumenteranno le loro prestazioni e quindi otterranno le ricompense che
apprezzano:
- Direttiva: rende noto ciò che ci si aspetta dal subordinato, indirizza i metodi,
chiarisce gli standard di valutazione e le ricompense.
dirige i metodi, chiarisce gli standard di valutazione e le ricompense
- Sostegno: considerazione per il benessere degli individui, facendo piccole cose
per rendere il lavoro più piacevole e migliorare le relazioni all'interno
dell'azienda.
gruppo
- Orientamento all'eccellenza: stabilisce obiettivi impegnativi, si aspetta livelli
di eccellenza da
l'eccellenza dei subordinati e sviluppa la fiducia in sé stessi
- Partecipativo: consulta i subordinati, incoraggia i suggerimenti e tiene conto
delle loro opinioni nel processo decisionale.
CATERINA CONGIA

Ottenere e utilizzare il potere

Gli approcci precedenti si sono concentrati sul modo in cui le persone utilizzano
i tratti della personalità e il comportamento per influenzare gli altri.
Un'altra prospettiva è che le persone usano il potere (il
capacità di produrre effetti desiderati) per influenzare persone ed eventi.
Fonti di potere (French & Raven, 1959)
- Potere legittimo
in relazione alla posizione gerarchica nell'organizzazione
- Potere di ricompensa
soldi, vantaggi, lavoro più interessante
- Potere coercitivo
richiami, altre funzioni, licenziamento
- Potere referenziale o carismatico
caratteristiche del leader attraenti per il subordinato; identificazione, esempio da
seguire conoscenze amministrative o tecniche.
Influenzare attraverso le reti e il networking
Networking: mantenere relazioni con altre persone che possono essere utili nel
lavoro e nella vita quotidiana.
carriera. Chi è attivo in più reti ha accesso a contatti e informazioni che offrono
maggiore influenza.
Tipi di reti:
- Professionale - Interessi professionali comuni, gruppi formali o informali -
Potere privilegiato - Solo su invito
- Ideologico - Promuove obiettivi o valori politici
- Orientamento alle persone attraverso la condivisione di valori comuni
(amicizia, identificazione con
altri)
- Strategico - Sviluppo di relazioni con persone di altre organizzazioni.
LEZIONE 8
CATERINA CONGIA

Gestione e motivazione
- Tutte le aziende hanno bisogno di dipendenti impegnati che lavorino per
raggiungere i loro obiettivi.
- La sfida è quella di creare un contesto in cui le persone siano impegnati a
raggiungere gli obiettivi
- Motivazione: forze interne o esterne alla
persona che suscitano e sostengono la loro
impegno in una linea d'azione.
Gestione:
- per garantire che le persone soddisfino i loro bisogni attraverso il lavoro (una
ricompensa attraente per alcuni può non essere attraente come per altri)
- fa ipotesi su ciò che i lavoratori desiderano (i lavoratori valutano ciò che viene
offerto e
i lavoratori valutano l'offerta e rispondono allo stesso modo
reciprocità)
Presupposti che i manager fanno sulle persone e sul lavoro
McGregor (1960) - Teorie X e Y
Teoria X
i. L'essere umano medio non ama lavorare e fa di tutto per evitarlo.
ii. La maggior parte delle persone ha bisogno di essere controllata, indirizzata o
addirittura costretta a lavorare.
persino costretti a lavorare per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
iii. L'essere umano medio vuole evitare di assumersi le proprie responsabilità,
ha poche ambizioni e non ha mai avuto la possibilità di fare un'esperienza di
questo tipo e cerca soprattutto la sicurezza.
Teoria Y
i. La maggior parte delle persone non è per natura contraria al lavoro; lo sforzo
fisico e mentale sul lavoro è naturale come il gioco o il riposo.
ii. Le persone esercitano autocontrollo e autodirezione verso gli obiettivi per i
quali si impegnano.
CATERINA CONGIA

iii. L'essere umano medio impara ad accettare la responsabilità

iv. L'immaginazione e la creatività sono molto diffuse nella popolazione.
Prospettive sulla motivazione - contratto psicologico-
Contratto psicologico: è l'insieme delle comprensioni che le persone hanno in
relazione agli impegni assunti tra
loro e l'organizzazione
- Le persone e le organizzazioni hanno anche aspettative reciproche
implicito (non scritto)
- Percezione di (relativa) equità nel trattamento delle persone
influenzare il loro comportamento
- Il contratto è soggettivo e può essere facilmente contestato;
varia a seconda del contesto.
Modifica del comportamento
- Concentrarsi sulle conseguenze delle azioni (Skinner, 1971):
Evidenziando la relazione tra comportamenti e conseguenze, si incoraggiano i
comportamenti desiderabili e si scoraggiano quelli indesiderati.
- Principi da seguire (Komaki et al., 2000):
Premiare solo le azioni desiderate
Ricompensa rapida
I premi incoraggiano la ripetizione
I premi sono più efficaci delle sanzioni
Il rinforzo ripetuto porta a un cambiamento permanente.
Theories of content motivation
Maslow
- Le persone hanno una "gamma" di esigenze e queste esigenze formano una
gerarchia (non sempre fissa)
- Le persone sono motivate a soddisfare il bisogno che è più
più "potente" al momento
CATERINA CONGIA

- Quando i bisogni ad un livello sono parzialmente soddisfatti, quelli al livello

successivo diventano
soddisfatte, quelle del livello successivo diventano più importanti
Fisiologico -> Sicurezza -> Sociale -> Stima -> Realizzazione personale.
Alderfer
Testato la teoria di Maslow e raggruppato i bisogni in tre livelli,
senza stabilire una gerarchia.
- Esigenze di esistenza existence needs
- Esigenze di relazione relatedness needs
- Esigenze di crescita growth needs
McClelland
- Identificate 3 categorie di bisogni umani che ogni persona
possiede in quantità diverse
- Le categorie non formano una gerarchia, possono essere in conflitto tra loro e
motivano il comportamento quando vengono attivati:
Realizzazione: avere successo, raggiungere l'eccellenza
Potere: influenzare il contesto e gli altri
affiliazione: relazioni interpersonali.
Herzberg
Herzberg ha messo in relazione le teorie della motivazione con la natura/aspetti
del lavoro:
I fattori motivazionali sono quegli aspetti del lavoro che
influenzare le persone verso prestazioni e sforzi più elevati
I fattori igienici (o di manutenzione) sono gli aspetti del lavoro
che possono prevenire il malcontento e l'insoddisfazione, ma che
da soli non contribuiscono a motivare
Herzberg è giunto alla conclusione che la soddisfazione viene dall'interno,
attraverso un lavoro che dà un senso di realizzazione, di riconoscimento, ecc.
CATERINA CONGIA

motivation process theories

Le teorie dei processi aiutano a spiegare come le persone decidono quale sia
l'opzione migliore da scegliere tra le diverse possibilità per soddisfare al meglio
le proprie esigenze.
Vroom
Questa teoria è utile per riconoscere che le persone variano nelle loro
convinzioni.
I manager possono influenzare la motivazione attraverso queste pratiche:
- stabilire ricompense che le persone apprezzano
- identificare e comunicare i requisiti di prestazione e assicurare che questi
possano essere raggiunti con uno sforzo ragionevole
- sostenere gli sforzi delle persone
- garantire un chiaro collegamento tra prestazioni e premi
- fornire un feedback sulle prestazioni delle persone.
Adams
Idea principale: le persone confrontano gli input e le ricompense che ricevono
con altre persone (considerate loro pari):
- Le persone si aspettano che il management ricompensi gli altri nello stesso
modo (-> rapporti approssimativamente uguali).
- La teoria prevede che se le persone si sentono trattate in modo ingiusto,
proveranno tensione e
insoddisfazione -> cercheranno di ridurre questi sentimenti con uno o più mezzi.
Goal-setting theory
Questa teoria sostiene che la motivazione è influenzata dalla difficoltà
dell'obiettivo, dalla specificità dell'obiettivo e dalla conoscenza dei risultati. La
teoria si articola in quattro proposizioni principali:
1. Obiettivi impegnativi ma raggiungibili portano alla motivazione
2. Gli obiettivi specifici (precisi e quantificabili) motivano più di quelli vaghi.
3. La partecipazione alla definizione degli obiettivi è motivante
CATERINA CONGIA

4. Ricevere informazioni sulle prestazioni precedenti (feedback) è importante

per la motivazione.
Impostare compiti/lavori motivanti
- Le persone apprezzano le ricompense estrinseche e intrinseche.
- Le ricompense estrinseche sono quelle che sono separate dal compito
(retribuzione, sicurezza, promozione), cioè fornite da altri. Le ricompense
intrinseche sono quelle che le persone ricevono
quando svolgono il compito (utilizzando le competenze, sentendosi realizzati,
svolgendo un lavoro soddisfacente), ovvero
un lavoro soddisfacente), cioè benefici che provengono dall'individuo.
individuale. -> Obiettivo: configurare lavori con caratteristiche che
offrono una motivazione intrinseca e quindi incoraggiano lo sforzo (ad es.
Hackman & Oldham, 1980).
LEZIONE 9
Introduction
- Il controllo è una delle funzioni della gestione
- È il processo di monitoraggio delle attività per garantire che i risultati siano in
linea con il piano.
necessario è intervenire per correggere deviazioni significative
- L'assenza di controllo implica incertezza, inefficienza e
spreco di risorse
- La progettazione di un sistema di controllo non è un processo tecnico;
è necessario considerare i fattori umani e contestuali.
Il processo di controllo
Lo scopo del processo di controllo è quello di portare al raggiungimento degli
obiettivi ai vari livelli dell'organizzazione attraverso
sistemi di controllo
4 fasi:
- Definizione degli obiettivi: cosa e quando misurare
CATERINA CONGIA

- Misurazione: utilizzo di meccanismi appropriati

- Confronto - dei valori effettivi con gli obiettivi
- Correzione: correggere le deviazioni o modificare gli obiettivi.
Definizione degli obiettivi
- Gli obiettivi forniscono una direzione e uno standard di prestazione da
raggiungere- Standard di prestazione: livello atteso come base di confronto con
il livello effettivo.
- Generico: soddisfazione dei dipendenti, costi/budget, vendite/obiettivi -
Specifico per: settore/reparto, attività
- Quantitativo: vendite, profitto, numero di pezzi, biglietti venduti... -
Qualitativo: innovazione (lancio di nuovi prodotti), reputazione, qualità del
lavoro, qualità del servizio...
Confrontare le fonti di informazione
-osservazioni personali
-oral reports: quick way to get information, no permanent record
-written reports: easy to store, may ignore factors
-online information system: rapid feedback, sometimes during the process, may
be stressfull to staff.
Confronto
- Il confronto mostra la variazione tra la performance attuale e quella stabilita
nella definizione degli obiettivi
- C'è sempre una soglia di variazione che è accettabile e non richiede interventi.
Correzione
- Questa fase prevede l'adozione di azioni correttive quando le variazioni sono
significative.
- Spesso le azioni correttive possono portare a cambiamenti nel processo di
trasformazione.
Tattiche di controllo
- Supervisione diretta (piccole organizzazioni o unità)
CATERINA CONGIA

- Struttura organizzativa (descrizione delle mansioni, responsabilità,

accentramento)
- Regole/procedure (dimensione organizzativa)
- Gestione per obiettivi (ad es. teoria della definizione degli obiettivi)
- Controllo attraverso le attrezzature (linee di assemblaggio, sistemi informativi)
- Controllo da parte della direzione delle risorse umane (selezione e formazione)
- Valori e convinzioni (creare una cultura forte con cui i dipendenti si
identificano).
creare una cultura forte con il quale è facile per i collaboratori identificarsi ->
rende più facile "controllare".
La scheda di valutazione bilanciata (BSC)
- Le misure di performance finanziaria hanno funzionato bene
per l'era industriale
- Le misure di performance finanziaria sono essenziali ma
ma può incoraggiare comportamenti a breve termine che che compromettono le
prestazioni a lungo termine (ad esempio, ritardare gli investimenti di
attrezzature)
- Abbiamo bisogno di nuovi strumenti per l'epoca attuale: i servizi di
informazione/tecnologia, esperienze...
La scheda di valutazione bilanciata (BSC)
Kaplan & Norton (1992):
Metodo che prende in considerazione quattro aree/prospettive
contemporaneamente:
- Finanziario - considerare gli interessi degli azionisti;
- Clienti - l'opinione dei nostri clienti;
- Interno - cosa è importante fare bene (in cosa dobbiamo eccellere?)
- Innovazione e apprendimento: le condizioni per continuare a progredire e
creare valore.
BSC per le organizzazioni culturali
CATERINA CONGIA

- Finanziario - Stato di salute finanziaria dell'organizzazione; fonti di reddito e

di finanziamento, struttura dei costi.
- Clienti - Patroni, sponsor, volontari, pubblico; misurare
soddisfazione, qualità dell'esperienza
- Interno - Capacità di adempiere alla Missione; costo/qualità dei servizi
servizi offerti (fare le cose giuste nel modo giusto)
- Innovazione e apprendimento - Capitale umano dell'organizzazione
(dipendenti, direttori, volontari); misurare la soddisfazione, valutare
competenze, formazione.