Dossier Presupuestos

Presupuestación y rolling
forecast, básicos en
la toma de decisiones
56
l Estrategia Financiera Nº 276 • Octubre 2010

056_articulo_blas.indd 56 27/09/10 09:13

 [ www.estrategiafinanciera.es ]

La primera versión del presupuesto estará disponible, como muy tarde, antes del mes
de noviembre. Después vendrán las diferentes revisiones y su seguimiento con datos reales.
El reto actual es ser capaz de predecir el futuro mediante técnicas analíticas
sobre los datos históricos residentes en los sistemas corporativos

Sergio Blas Morente

Responsable de Desarrollo de Negocio de Performance Management de SAS

U
n sistema de presupuestación y rolling
forecast no solo debe ser un proceso
administrativo que ha de ejecutarse
anualmente consumiendo mucho tiempo y recur-
sos, sino que debe ser considerado como una de
las herramientas principales que sirva como base
a la toma de decisiones corporativas. Para ello, el
director financiero y/o controller debe disponer de
un sistema presupuestario ágil, flexible, homogé-
neo y dinámico, que le permita procesar y simular
el presupuesto reduciendo al máximo el consumo
horas hombre, de forma que las personas puedan
dedicar su tiempo al análisis de los datos y la toma
de decisiones.
El sistema de presupuestación pasa a ser uno
de los ejes principales de los entornos financieros,
y eso explica que el ciclo de control de gestión se
esté convirtiendo en piedra angular de la gestión
de las empresas en los últimos años. Las compañías
son cada vez más grandes, sus procesos más com-
plejos y las necesidades de información detallada
y de calidad por parte de los directivos son cada
vez más acuciantes. Si a esto le unimos la situación
económico-social actual, los departamentos finan-
cieros se están convirtiendo en el foco sobre el que
los comités de dirección están poniendo todos sus
ojos y esfuerzos en los últimos trimestres.
La base sobre la que tomar cualquier tipo de
decisión operativa o estratégica reside en la infor-
mación histórica (y predictiva) que recopila, gestio-
na y analiza el control de gestión. La elaboración de
los planes estratégicos, del presupuesto anual, su
seguimiento respecto a los datos reales, estableci-
miento de rolling forecast, la contabilidad analítica
(que ofrece la rentabilidad por producto, servicio,
canal, cliente), la consolidación legal y la gestión de
los indicadores operativos y estratégicos son tareas
clave y absolutamente fundamentales en el día a
día de las organizaciones.
Las necesidades de información por parte de la
dirección son cada vez mayores y en plazos muy
ajustados. Esto obliga a los departamentos finan-
cieros a disponer de sistemas integrados, automa-
tizados, flexibles y estructurados que les permitan
dar respuesta fiable en el menor tiempo posible,
convirtiéndose no sólo en ejecutores de la infor-
mación, sino en analistas con un papel cada vez
más importante en la toma de decisiones.
Por lo tanto, los departamentos financieros
requieren en estos momentos de la aplicación e
implantación de soluciones de performance mana-
gement como paso siguiente a la implantación y
consolidación de los ERP.
Performance management (PM) comprende
los modelos, procesos y sistemas cuyo propósi-
to es medir, analizar y mejorar el cumplimiento
y resultados de las estrategias y objetivos de la
organización.
Ficha Técnica
Autor: Blas Morente, Sergio.
Título: Presupuestación y rolling forecast, herramientas básicas en la toma
de decisiones
Fuente: Estrategia Financiera, nº 276. Octubre 2010.
Resumen: Un sistema de presupuestación y rolling forecast debe ser consi-
derado como una de las herramientas principales que sirva como base a la
toma de decisiones corporativas.
Durante años han surgido formas de planificación financiera tales como
ABB (Activity Based Budgeting). En la actualidad, los objetivos de las orga-
nizaciones pasan por ir más allá, dar un paso adelante que consiste en tomar
decisiones en base a un futuro a predecir mediante técnicas analíticas sobre
los datos históricos residentes en los sistemas corporativos.
Descriptores: Presupuestos, rolling forecast, performance management,
ERP, control de gestión, Activity Based Budgeting.

Nº 274 • Octubre 2010 Estrategia Financiera

l 57

056_articulo_blas.indd 57 27/09/10 09:13

 Dossier Presupuestos
Presupuestación y rolling forecast,
básicos en la toma de decisiones
Figura 1. Vías de ejecución del presupuesto
El ciclo de control de gestión comprende:
• Elaboración de planes estratégicos fijando los
objetivos en el corto-medio y largo plazo.
• La ejecución de los objetivos estratégicos de
manera anual, es decir, la elaboración de un
sistema de presupuestación, seguimiento pre-
supuestario y rolling forecast.
• La implantación de una contabilidad analítica
que ofrezca datos reales de rentabilidad de ca-
da uno de los productos/servicios/canales/seg-
mentos/clientes de la empresa.
• El establecimiento de cuadros de mando en los
que plasmar tanto los indicadores operativos
de gestión como los indicadores y objetivos
estratégicos.
• La integración de toda la información de ges-
tión en un portal financiero en el que se re-
siden todos los datos, tanto financieros como
corporativos (rentabilidad, presupuesto, rolling
forecast, recursos humanos, ventas, marketing)
y que sea la base principal que dé soporte a la
toma de decisiones corporativas.
Dentro de este ciclo de planificación, la ejecu-
ción del presupuesto anual ha tomado una especial
relevancia en la información corporativa. No sólo
por el establecimiento de un proceso presupues-
tario, sino por la capacidad de unir los objetivos/
estrategia con la ejecución, y sobre todo la posibi-
lidad de establecer rolling forecast a partir de pre-
dicciones en base a los datos históricos corporati-
vos junto a variables externas del mercado.
58
l Estrategia Financiera Nº 276 • Octubre 2010
056_articulo_blas.indd 58
SITUACIÓN ACTUAL
Los próximos meses son el periodo clave para
la obtención de la primera versión del presupues-
to, que dependiendo de cada compañía estará dis-
ponible entre septiembre y noviembre. Después
vendrán las diferentes revisiones presupuestarias,
seguimiento contra datos reales y establecimiento
de rolling forecasts.
La mayoría de las compañías a nivel no solo
nacional, sino internacional, siguen desarrollando
su proceso presupuestario de forma manual, sin
herramientas específicas de presupuestación. Con
el paso de los años, el crecimiento de las empresas
y del mercado y la fuerte exigencia en el nivel y en
la calidad de la información solicitada en la empre-
sa convierten el presupuesto en un proceso cada
vez más complejo, poco flexible y excesivamente
costoso en tiempo y esfuerzos, con las siguientes
características:
• Multitud de plantillas presupuestarias por áreas
o cecos difíciles de controlar y/o mantener.
• Mantenimiento manual que induce a errores y
dedicación de tiempo a corregir y cuadrar antes
que a analizar.
• Dificultad en el uso del presupuesto y en la
introducción de nuevos elementos al modelo
(cuentas, cecos, productos, fórmulas).
• Formulación cada vez más compleja.
• Falta de workflow presupuestario que per-
mita tener un control sobre el proceso
presupuestario.
27/09/10 09:13

• Incapacidad de realizar forecasts complejos y
con varias variables en base a datos históricos
fiables y ágiles.
• Muchas versiones del presupuesto e incapaci-
dad para mantener un histórico y ejecución de
comparativas.
• …
Con todo esto nos encontramos con que los de-
partamentos financieros dedican mucho tiempo y
esfuerzo a la obtención y ejecución del presupues-
to y cuadre del mismo, sin apenas tiempo ni para
analizar los datos, ni para realizar simulaciones y/o
comparativas, ni para tomar decisiones a partir del
reporting generado.
OBJETIVOS PRINCIPALES
La implantación de una solución de presupues-
tación, seguimiento presupuestario y rolling fore-
cast debería cumplir los siguientes objetivos princi-
pales en las organizaciones:
1) Elaboración de un presupuesto integrado (ha-
ciendo partícipe a la organización), homogéneo,
flexible y fácil de manejar.
2) Integración del sistema presupuestario con
los sistemas de gestión y sistemas corpo-
rativos reduciendo los tiempos y costes de
mantenimiento.
Elaboración de un presupuesto integrado
El primer objetivo de los departamentos fi-
nancieros consiste en convertir el presupuesto en
una herramienta de gestión corporativa y estraté-
gica involucrando al resto de departamentos de la
compañía. En la Figura 1 aparecen representadas
las diferentes vías de ejecución de un presupuesto
(Figura 1).
Las compañías están tendiendo al modelo dis-
tribuido, según el cual toda la organización está in-
volucrada en una gestión tan importante como el
presupuesto anual y la cuenta de resultados quedan
consensuados a partir de una norma presupuestaria.
Para ello es necesario disponer de una solución
que incorpore un workflow de gestión:
• Establecimiento de una norma presupuestaria,
con un workflow de aprobaciones y ejecuciones
de las distintas plantillas.
• Gestión de propietarios de plantillas, controlan-
do en cada momento quién dispone de la in-
formación, pudiendo gestionar la comunicación
de mensajes y alertas en cualquier momento de
una forma sencilla y ágil.
Nº 276 • Octubre 2010 Estrategia Financiera
056_articulo_blas.indd 59
Dossier Presupuestos
Presupuestación y rolling forecast,
básicos en la toma de decisiones
El presupuesto tradicional ofrece
análisis reales y fiables, pero se
queda corto en las proyecciones
futuras
Para cumplir este objetivo es necesario dispo-
ner de una herramienta presupuestaria implanta-
da en la organización que permita disponer de un
presupuesto dinámico, flexible, homogéneo y es-
tructurado fácil para el usuario mediante el que se
pueda:
• Gestionar los elementos del modelo (alta/baja/
modificación de productos, cuentas, centros de
coste, informes, etcétera).
• Gestionar el workflow presupuestario (quién
aprueba y quién rechaza, quién es el dueño
de cada plantilla presupuestaria, ajustes top-
down y bottom up, etcétera).
• Gestionar los informes (cuentas de resultados,
informes) en un entorno sencillo y fácil de pu-
blicar y distribuir.
• Mantener datos históricos comparables y
homogéneos.
• Simular y comparar por escenarios y periodos
(real, presupuesto, versión 1 a n, rolling fore-
cast, etcétera).
Integración del sistema presupuestario en
los sistemas de gestión y corporativos
Las mejoras funcionales del sistema presupues-
tario deben venir acompañadas, además, de mejo-
ras de carácter técnico que mejoren el proceso de
presupuestación. Al respecto, es fundamental que
la solución presupuestaria quede integrada con:
- El resto de soluciones financieras de per-
formance management (analítica de costes y
cuadros de mando fundamentalmente).
En este sentido las organizaciones están viendo
la necesidad de integrar los sistemas de control de
gestión bajo un mismo entorno sobre el que es-
tructurar y visualizar la información. De esta ma-
nera se podrá disponer de un portal financiero web
donde resida toda la información de gestión en el
que se pueda acceder a los diferentes niveles y ti-
pos de información:
l
59
27/09/10 09:13
 Dossier Presupuestos
Presupuestación y rolling forecast,
básicos en la toma de decisiones
Los departamentos financieros
requieren de la aplicación
de soluciones de performance
management como paso previo
a la implantación y de ERP
Figura 2. «Triángulo estratégico» de toma
de decisiones
• Datos del sistema de presupuestación y plani-
ficación financiera con acceso a:
✔ Cuenta de resultados e informes finales.
✔ Plantillas presupuestarias.
✔ Documentos comunes de trabajo.
✔ Gestión del workflow.
✔ Indicadores operativos base del presupuesto.
✔ Escenarios de budget update y rolling
forecast.
• Datos de la analítica de costes, sistema de
rentabilidad:
✔ Cuentas de resultados e informes de renta-
bilidad por producto/servicio/cliente/canal/
segmento.
60
l Estrategia Financiera Nº 276 • Octubre 2010
056_articulo_blas.indd 60
✔ Trazabilidad de los repartos.
✔ Elementos del modelo (drivers, procesos, re-
cursos, objetos de coste).
✔ Documentos comunes de trabajo.
• Datos del cuadro de mando con acceso a:
✔ Indicadores operativos clave.
✔ Indicadores estratégicos.
✔ Diccionario de indicadores.
✔ Mapas estratégicos.
• Otros:
✔ Ratios financieros.
✔ Cuadros de mando (ventas, RR.HH.,
etcétera).
El portal integraría los distintos sistemas de
control de gestión, el llamado “triángulo estraté-
gico” de toma de decisiones (Figura 2).
- El resto de sistemas corporativos mar-
cados desde los departamentos de IT (ERP, BI,
facturación, etcétera).
Tanto el sistema presupuestario como el resto
de sistemas de performance management deben
estar integrados con los sistemas corporativos im-
plantados en las organizaciones. Los sistemas de
control de gestión y de business intelligence son
un paso posterior a las implantaciones de los sis-
temas transaccionales (ERP) y hay que conseguir
una integración flexible y ágil que dinamice el
flujo de información, ya que los datos residentes
en los mismos serán la base sobre las que traba-
jar en performance management, que organizará,
estructurará y dará forma y contenido a los datos
en informes y resultados para presentar a la di-
rección. Los datos deben estar integrados desde la
fuente hasta la presentación final con el objetivo
de tener:
• Datos homogéneos, estructurados y fiables.
• Trazabilidad de toda la información de gestión.
• Recopilación de datos desde los sistemas fuen-
te, eliminando las duplicidades y dispersión de
la información.
• Único punto de acceso a los datos, tanto pre-
supuestarios como reales, de la contabilidad
analítica o de los cuadros de mando median-
te un portal financiero en el que resida toda
27/09/10 09:13

Figura 3. Presupuesto basado en tendencias históricas
la información de control de gestión de la
compañía.
PRÓXIMOS PASOS Y CONCLUSIONES
Además de las mejoras funcionales y téc-
nicas desarrolladas anteriormente, los directo-
res financieros y/o controllers entienden como
objetivo prioritario y fundamental dar un paso
hacia delante en sus análisis presupuestarios
con nuevas técnicas o procesos que ayuden a la
gestión de las compañías.
Durante años han surgido formas de pla-
nificación financiera tales como ABB (Activity
Based Budgeting), complemento natural de los
modelos de costes basados en actividades y en
planificar los recursos sobre la base de causa-
lidad entre los mismos y las actividades que se
deben realizar para alcanzar los objetivos cor-
porativos. Además ABB permite identificar los
excesos de capacidad para la toma de decisiones
de gestión sobre la utilización o reubicación de
los recursos. Se trata de un proceso completo
e integrado con la analítica de costes ABC que
permite tener una información homogénea y
consistente de gestión.
En la actualidad los objetivos de las orga-
nizaciones pasan por ir más allá, dar un paso
más que consiste en tomar decisiones en base
al futuro, futuro a predecir mediante técnicas
analíticas sobre los datos históricos residentes
en los sistemas corporativos.
Si bien el presupuesto tradicional ofrece
análisis reales y fiables, se queda corto en las
proyecciones futuras que estima en base nor-
Nº 276 • Octubre 2010 Estrategia Financiera
056_articulo_blas.indd 61
Dossier Presupuestos
Presupuestación y rolling forecast,
básicos en la toma de decisiones
malmente a la experiencia o a análisis estáticos
de forecast. El objetivo es conseguir procesos
dinámicos, trazables e integrales con los que
predecir el futuro de la organización para poder
determinar las necesidades de recursos, inver-
siones, procesos y actividades a realizar y de esa
manera posicionarse en un mercado cambiante
y competitivo adelantándose al mismo.
Este paso sólo se podrá conseguir incorpo-
rando técnicas y soluciones analíticas a los pro-
cesos presupuestarios actuales que ayudarán a:
• Ejecutar el presupuesto con datos basados
en tendencias históricas a partir de las he-
rramientas analíticas. Así se puede estimar,
por ejemplo, el número de primas emitidas
en una compañía aseguradora en base a da-
tos matemáticos y estadísticos y tendencias
históricas (Figura 3).
• Ejecutar el rolling forecast con mayor preci-
sión y multitud de variables convertibles en
diferentes escenarios sobre los que analizar,
simular y comparar hasta tomar las decisio-
nes oportunas.
Estas herramientas o soluciones analíticas
deben estar integradas en el sistema presupues-
tario y deben ser de fácil uso y flexibles para el
departamento financiero y los diferentes usua-
rios de la aplicación, facilitándoles el análisis y
ayudando al objetivo principal marcado desde el
principio: convertir el proceso presupuestario y
de rolling forecast en una herramienta corpora-
tiva básica para la gestión y la toma de decisio-
nes de las organizaciones.
l
61
27/09/10 09:13
Copyright of Estrategia Financiera is the property of Wolters Kluwer Espana and its content may not be copied
or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.
However, users may print, download, or email articles for individual use.