Pero

Comunicación: Plan lector
Hablando del miedo a hablar

Por David Fischman
Estudios sobre los miedos humanos demuestran que después del miedo a la muerte, el más
común es el miedo a hablar en público. Este miedo impide, muchas veces, el ascenso y
desarrollo de muchos profesionales en la empresa.
Para evitar esta situación es importante que comprendamos la verdadera razón de nuestro miedo.
Si estuviéramos en la selva y nos encontráramos con un tigre salvaje, nuestro cuerpo experimentaría la respuesta
condicionada de ‘pelea/fuga’. Nos subiría la adrenalina y el cortisol que nos preparan ante una posible pelea o fuga.
Subiría el ritmo cardiaco para bombear más sangre a las extremidades para pelear o correr, y al cerebro para pensar.
Se evacuaría la sangre del estómago, la parte más vulnerable a los dientes de una bestia. Aumentaría la respiración para
enviar más oxígeno a la sangre y finalmente se clausuraría la parte racional del cerebro para concentrarnos
exclusivamente en correr o pelear.
La respuesta de ‘pelea/fuga’ es una conducta que se remonta a la época de las cavernas cuando el hombre era asechado
por bestias salvajes. Hoy, cuando nos paramos al frente de un auditorio, nos ocurre exactamente lo mismo. Vemos a las
personas como si fueran unos tigres salvajes que nos quieren comer y la respuesta ‘pelea/fuga’ se activa. A continuación,
describo los antídotos para este problema:
Piense en servir y no en pedir

Recuerde alguna vez en que usted le haya hecho un pedido a una persona que tenía autoridad sobre usted y que no
conocía mucho. ¿Cómo se sintió? Ahora recuerde alguna oportunidad en la que usted quiso servir con amor y de forma
desinteresada a una persona en las mismas condiciones que la anterior. ¿Cómo se sintió? Lo más probable es que en el
primer caso tuviera miedo y en el segundo caso no.
Cuando nos paramos al frente de un público para pedir aprobación, admiración y aceptación, nuestro ego tiene
mucho que perder. Nuestro ego entra en pánico al exponerse a una posible tragedia, a sentirse no querido ni
aceptado. En cambio, cuando nos paramos al frente del público con una actitud de servicio, el miedo disminuye.
Si nos enfrentamos al público, con una actitud de entregarle lo mejor que puedo ofrecer, de enriquecerlo y ayudarlo, el
miedo no tiene cabida.
Prepárese, prepárese, prepárese

Otro antídoto contra el miedo es prepararse. Los expertos recomiendan decir en voz alta el discurso por los menos 6
veces antes de darlo. Otro aspecto que contribuye a reducir el miedo es conocer anticipadamente a nuestra audiencia:
¿quiénes son?, ¿cuánto saben del tema?, ¿vienen obligados o por propia voluntad?, ¿qué preguntas pueden hacer?.
Como dice Malcolm Kushner: “La audiencia es como una rosa. Si la agarraras bien puedes disfrutar su belleza, pero si la
coges mal, te hincas”.
No pierda la perspectiva
Una mosca bajo una lupa de gran aumento parece una bestia horripilante, pero cuando la vemos volar en su tamaño
natural es un insecto insignificante. El miedo de hacer una presentación es similar. Lo vemos como un problema enorme,
pero en realidad debemos poner las cosas en perspectiva. Es sólo una presentación de 30’o 1 hora, ¿qué puede significar
este tiempo en toda una vida?
El miedo de hablar en público se basa en tigres imaginarios que llevamos en la mente y que no tienen sustento en la
realidad. Para vencer el miedo tenemos que arriesgarnos y enfrentarlo, aprovechando todas las oportunidades que se
presenten para hablar. Cuando lo hagamos descubriremos que el tigre es sólo un espejismo.
Como dijo Franklin D. Roosevelt, “no tenemos nada que temer excepto al temor en uno mismo”.
Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril
Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Resiliencia: el arte de aprender a fallar para no

fallar al aprender
Por David Fischman
Cuando los ejecutivos toman riesgos y se lanzan al vacío de un emprendimiento,
algunos caen al piso duro y no pueden volver a levantarse, otros más bien convierten
el piso en una malla elástica y saltan de regreso.
Michael amaba el básquet, pero el entrenador no lo consideraba bueno. Michael soñaba con jugar en la selección para
impresionar a sus padres y representar a su colegio. Cuando se enteró de que la selección viajaría a jugar un partido, le
rogó al entrenador para que lo deje estar en el bus. Michael podría ir solo si cargaba los uniformes. Cuando los padres
de Michael se enteraron de que iría en el bus, asumieron que jugaría y compraron boletos para verlo. Con decepción,
solo lo vieron cargar uniformes. Michael estaba destrozado, sentía que había fallado. Pero era una persona con
resiliencia, pues a pesar de no ser valorado siguió entrenando desde las 6 de la mañana en el gimnasio; él quería lograr
su meta a toda costa. Al año siguiente el entrenador reconoció su esfuerzo y decidió ponerlo en el equipo. Desde ese
momento, Michael no paró de impresionar. Consiguió una beca deportiva en la universidad y luego, pasó a jugar con
profesionales. Michael Jordan se convirtió en la mayor superestrella de básquet en los Estados Unidos.
Ella nació en 1954 en un hogar muy pobre y de padres separados. A los 6 años, se fue a vivir a la casa de su madre donde
fue abusada sexualmente. Producto de las violaciones que sufrió, dio a luz a un bebé prematuro que vivió por pocas
horas. Para olvidar sus desgracias, consumió drogas y tuvo una vida de abandono y desolación. Pero ella tenía resiliencia
y muchas ganas de salir adelante en la vida. Decidió mudarse con su padre, quien la ayudó a regresar al colegio y a
estudiar periodismo en la universidad. Posteriormente, trabajando como reportera en un programa de televisión,
empezó un nuevo formato de show donde ella entrevistaba a personas que habían sufrido todo tipo de traumas. Allí,
ella, Oprah Winfrey, empieza a ser conocida y querida por el público. Hoy Oprah es vista y querida por millones de
personas que aman su show, siendo considerada como una de las 25 personas más influyentes de los Estados Unidos.1
Las historias de Michael y Oprah son solo dos ejemplos de miles de personas que tuvieron que soportar traumas y dolor
y que a pesar de ello, pudieron salir adelante.
¿Qué es lo que hace que algunos salgan adelante y que otros se queden encarcelados en sus fracasos? Según los
investigadores Reivich y Shatte, es su resiliencia. Una de cada tres personas tiene esta capacidad innata, sin embargo,
uno puede formarse en resiliencia.
Según los investigadores, mucho depende de cómo las personas interpretan lo que les pasa en la vida. Imagine que
usted es un delantero en un partido crucial para la selección de futbol de su país. Le pasan el balón frente al arco, usted
patea y sale fuera. Hay personas que se explican lo que pasó diciendo: "Soy una bestia en todo, siempre fallo, nunca me
sale nada". Es decir, tienen una interpretación pesimista que generaliza la falla a todos los ámbitos de la vida y la hace
permanente en el tiempo. Una persona con resiliencia interpretaría lo ocurrido de la siguiente forma: "Que pena que
fallé en esta oportunidad, debo tener más calma cuando esté frente al arco la próxima vez". En este tipo de
interpretación se asume que la falla es temporal, no generalizada, una interpretación en la que la persona logra
aprender de sus errores.
Aprender a interpretar la vida más positivamente no es fácil, se requiere de esfuerzo, pues el ser humano tiene un sesgo
hacia lo negativo. Pero vale la pena.
Solo cambiando la forma en que nos explicamos la vida, podremos aprender a levantarnos luego de un fracaso y crecer
como personas.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Mañana dejaré de Procrastinar

Por David Fischman
El 20% de la población son procrastinadores crónicos, dejan para mañana lo que
pueden hacer hoy. ¿Por qué ocurre este fenómeno y qué se puede hacer al
respecto? A continuación, doy algunas respuestas.
Estoy en la oficina pensando en mi trabajo. Me siento a hacerlo, pero me doy cuenta que la puerta está abierta. Me
paro a cerrarla para poder hacer mi trabajo tranquilo, pero se acerca un compañero y comentamos del fútbol. Otro
compañero me llama para recordarme que no le he devuelto un libro que hace tiempo me prestó. Decido devolverlo
en este momento para poder concentrarme en mi trabajo. Regresando, paso por la cafetería y me compro un café y
unas galletas, pues necesito tener el estómago lleno para poder dedicarme a mi trabajo. Llego a mi oficina y se me
derrama el café. Salgo a buscar un trapo para limpiar mi escritorio y me doy cuenta que está totalmente sucio. Limpio
mi escritorio y la estantería para poder dedicarme a mi trabajo. Ya es casi la hora de almorzar y entonces decido
almorzar temprano para poder dedicarme a mi trabajo en la tarde.
Procrastinar es postergar o evitar un trabajo que debe hacerse. Algunas personas son procrastinadores crónicos
pero la mayoría son procrastinadores esporádicos, que en ocasiones postergan la ejecución de alguna tarea.
La ciencia ha encontrado varias razones que pueden explicar este fenómeno:
Miedo al fracaso. El no hacer la actividad y crear excusas para desviar la culpa, puede ser un mecanismo de protección
psicológico si la persona tiene mucha ansiedad y miedo a fallar.
1. Miedo al éxito. Como la persona puede tener baja autoestima puede llegar a sentir que no merece ser
exitoso.
2. Falta de disciplina, orden, manejo del tiempo o planificación.
3. Problemas con la tarea. Quizás la tarea o actividad le parece aburrida o irrelevante.
4. Optimismo. La persona optimista e idealista piensa que no importa cuánto tiempo se demore, igual podrá
hacer bien la tarea.
¿Qué hacer para evitar la procrastinación? El doctor Tal Ben Shahar sugiere las siguientes estrategias:
1. Usar la regla de los 5 minutos. Cuando usted no esté motivado para hacer una tarea, la idea es forzarse a
hacerla por “solo” 5 minutos. Lo difícil es empezar, pero luego de 5 minutos, probablemente usted se
sumergirá en la actividad y se motivará.
2. Si usted no está motivado internamente, prométase un premio externo por hacer la actividad. Puede ser un
helado, un café, o algo que lo estimule a hacerlo.
3. Comprométase públicamente a hacer la actividad. Haga que la presión de grupo funcione a su favor. Se ha
demostrado que las personas que hacen compromisos frente a otros tienen más posibilidades de cumplirlos.
Si está procrastinando porque encuentra la tarea poco importante o aburrida, evalúe las consecuencias de dejar de
hacerla. Es mejor ser sincero y decidir no hacer ciertas tareas en lugar de perder la confianza en usted mismo por
incumplir compromisos.
Cuentan que unas lagartijas estaban peleando y haciendo un revoltijo. El perro intentaba detenerlas, pero no lo
conseguía. Pidió ayuda al burro, pero este le dijo que lo ayudaría después de que termine de descansar. El perro le
suplicó al chancho que lo ayude, pero el chancho le dijo: “Después, primero tengo que terminar mi comida”. El perro
siguió pidiendo ayuda, pero nadie lo ayudó. Las lagartijas siguieron peleando, subieron por el techo, se metieron por
la chimenea y terminaron en la cocina de la casa. Allí, por tanta pelea, empujaron un recipiente con combustible que
incendió la casa y terminó con la muerte de su dueña. Para el velorio, decidieron hacer una comida, sacrificaron al
chancho y al burro lo tuvieron cargando grandes bultos hasta la noche. El perro se acercó al burro y le dijo:
“¿No era mejor hacerte cargo del problema antes de que el problema se haga cargo de ti? "
Esta es la pregunta que deben hacerse los que procrastinan.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Suerte: ¿destino o voluntad?

Por David Fischman
Muchos piensan que la suerte es un componente del éxito sobre el cual no
tenemos control, que existen personas con suerte que la vida los favorece. Sin
embargo, las últimas investigaciones demuestran que gran parte de la suerte
depende de nosotros.
Un investigador inglés colocó una escalera en una calle transitada para medir el nivel de superstición de las personas.
El 70% de las personas decidió esquivar la escalera en lugar de pasar por debajo de ella, que era la ruta corta,
mostrando así una dosis de superstición. Para sorpresa del investigador, cuando se les preguntó si eran supersticiosas
y si pasarían por debajo de una escalera, sólo el 12% respondió que sí.1
La superstición está relacionada con la suerte. Las personas supersticiosas piensan que la suerte depende del destino
y que ellas pueden influenciarla al evitar gatos negros o pasar por debajo de escaleras, entre otros. Pero… ¿la suerte
es destino o voluntad?
El psicólogo inglés Richard Wiseman realizó un estudio para probar si la suerte dependía de la casualidad o de la
voluntad. Encontró que el 50% de los entrevistados consideraba que tenía suerte y sólo el 14% pensaba que tenía mala
suerte, el 36% restante no optaba por alguna postura. Este estudio demostró, primero, que las personas que piensan
que tienen suerte no tienen habilidades psíquicas: ambos grupos fallaron en una prueba al intentar predecir el número
de la lotería. Luego, llegó a las siguientes conclusiones sobre las personas que asumen tener buena suerte:
1. Crean un amplio círculo de amistades y relaciones. Al estar más conectadas socialmente, reciben más
oportunidades, sonríen más frecuentemente, tienen un mejor contacto visual y su expresión corporal acerca a las
personas y atrae posibilidades.
2. Tienen una actitud más relajada hacia la vida. Al tener esta actitud, poseen la capacidad de detectar oportunidades.
La gente más estresada, en cambio, está más concentrada en sus problemas y no observa bien su entorno. En una
investigación que menciona Wiseman, se arrojó un billete en el piso, camino hacia una cafetería. Efectivamente, las
personas que consideraban que tenían suerte encontraron el billete en más oportunidades. Con ello se concluye que
el hecho de que tomen la vida con una actitud más relajada les permite observar y captar las oportunidades del
entorno.
3. Toman decisiones confiando en su intuición. En el estudio, 90% de las personas que consideraba que tenía suerte
indicó que confiaba en su intuición versus sólo 20% de las personas que no se sentían con suerte.
4. Esperan que su buena suerte continúe en el futuro, con lo cual crean una profecía que se cumple. Como sienten que
tendrán buena fortuna en lo que hacen, tienen una actitud más positiva, toman más riesgos, aprovechan más
oportunidades. Se sienten más confiados y eso los ayuda a tener más posibilidades de ser exitosos. Todo lo contrario,
ocurre con las personas que consideran que no tienen suerte; si alguna vez son premiados con buena fortuna, lo ven
como un evento temporal que se extinguirá rápidamente.
5. Interpretan los eventos negativos en sus vidas como pasajeros y como una oportunidad para aprender, siempre
rescatando el lado positivo de las cosas.
Si usted está en un banco cuando unos ladrones lo asaltan y recibe una bala que le hiere el brazo, ¿consideraría que
tiene buena o mala suerte? En un estudio, aquellos que previamente consideraban que tenían mala suerte,
respondieron que sería otra situación más de mala suerte. Las respuestas de aquellos que previamente se
consideraban con buena suerte dieron el resultado totalmente contrario. Ellos sentían que herirse sólo el brazo era
buena suerte. Los que sienten que tienen suerte ven los eventos negativos como positivos. Eso les permite tener una
actitud positiva, que les ayuda a tener apertura de mente y a encontrar soluciones a sus problemas.
En conclusión, en gran medida, la buena suerte depende de nosotros.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
El origen del miedo

Por David Fischman
Todos tenemos un pequeño órgano en el cerebro que se denomina amígdala y
que está ubicado en el sistema límbico. Se le atribuyen muchas funciones, entre
ellas, la capacidad de almacenar el miedo.
Hace cientos de miles de años, uno de nuestros antepasados estaba caminando por el bosque y de la nada se
encuentra con un oso gigante. Ante este estímulo, en milésimas de segundo, la información del oso viaja a la amígdala.
La amígdala recuerda que este animal es un gran peligro y manda la señal al hipotálamo en el cerebro el cual regula el
sistema nervioso, generando una respuesta de pelea-fuga. Ante el estímulo amenazante, la respuesta pelea-fuga
altera una serie de funciones corporales. Se dilatan nuestras pupilas, se acelera nuestro ritmo cardiaco, se retrasa la
digestión, la sangre fluye hacia las manos y las piernas preparándonos para pelear o correr. Esta respuesta automática,
ha sido vital para nuestra sobrevivencia y los recuerdos de miedo en la amígdala nos han protegido para evitar futuros
peligros.
Si dependiéramos solamente de la corteza cerebral para lidiar con los peligros, hace mucho tiempo hubiéramos
desaparecido como especie. La corteza cerebral reacciona mucho más lentamente y mientras estamos pensando qué
es lo que nos conviene, hubiéramos terminado en el estómago de un depredador.
Pero el mismo mecanismo límbico que nos ha salvado de ser devorados por las bestias, en el mundo moderno se
convierte en un problema. Los seres humanos nacen con la amígdala totalmente desarrollada pero la corteza pre
frontal del cerebro termina desarrollándose hacia los 22 años. Esto genera un serio problema para los bebés y los
niños, dado que tenemos la capacidad de sentir y memorizar emociones fuertes como el miedo, pero no tenemos la
capacidad de entender o racionalizar dichas emociones. Es aquí donde se genera la memoria inconsciente. Esta
memoria está almacenada en el caso del miedo, en la amígdala, pero no tiene un registro en la corteza cerebral. Es
decir, no sabemos que la cargamos.
Por ejemplo, un bebé muy sensible, que a los 3 meses, su madre tuvo que irse de viaje 3 días y se sintió abandonado,
con miedo de que se iba a morir porque no estaba su protectora, con miedo de que su madre se haya muerto. Vivió
intensamente este miedo a esta edad, sin tener la capacidad de entender lo que estaba pasando. Este miedo
almacenado en la amígdala, ahora que la persona ya es un adulto casado de 30 años, lo sigue persiguiendo. Por
ejemplo, cuando su esposa amenazó con separarse, le vino un ataque de pánico, un miedo muy fuerte, como si se
fuera a morir. Si bien separarse puede dar miedo, el miedo que sentía, no tenía relación con la realidad.
¿Por qué la amígdala nos juega esas pasadas? ¿Por qué tenemos que traer esos miedos inconscientes al presente? Es
el mismo mecanismo que nos salvó de los depredadores, el que ahora más bien, nos perjudica. La amígdala, al percibir
una situación similar a la de una amenaza en el pasado (la separación de la esposa la encuentra de alguna forma similar
al abandono de la madre), nos recuerda el miedo profundo del pasado y genera una respuesta de pelea-fuga en el
cuerpo.
¿Cómo evitar ser esclavizado por nuestras emociones inconscientes? Según las teorías psicoanalíticas, la solución está
en recordar las emociones del pasado para procesarlas, entenderlas y “digerirlas” usando nuestra corteza cerebral.
Por ejemplo, en el caso de la persona que sintió el abandono de su madre, a través de una serie de estrategias, en
terapia revive sus miedos. La persona recuerda sus sensaciones y finalmente logra entender que la sensación de
abandono que siente no está relacionada a su esposa sino al episodio que tuvo con su madre.
Enfrentando nuestras emociones inconscientes, podremos salir de la cárcel de nuestro

pasado.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
El hábito puede más que la disciplina

… El secreto es usar un mínimo de disciplina para crear un nuevo hábito que maximice el cambio.
Para cambiar conductas se requiere mucha disciplina y perseverancia. Similarmente, para subir a otro piso de un
edificio requerimos hacer el esfuerzo de subir las escaleras. Todo cambio es cuesta arriba y requiere esfuerzo. El
problema es que muchos nos olvidamos de que existe el ascensor, es decir los hábitos. Los hábitos perpetúan los
cambios de forma inconsciente y sin esfuerzo.
Por ejemplo, cuando usted se levanta, no piensa cuál será la hora de cepillarse, ni en dónde está su cepillo de dientes,
ni cómo usarlo: lo hace automáticamente porque ya es un hábito.
Según los autores Jim Loehr y Tony Schwartz1, la creación de hábitos o rituales, como ellos
los denominan, nos ahorran energía y son fundamentales para lograr la mejora personal.
En una investigación privaron de comida a los participantes por varias horas, luego les pusieron dos platos de comida:
uno con apetitosas galletas de chocolate y otro con verduras. A un grupo se le permitió comer las galletas hasta saciar
su apetito, al otro grupo se le pidió que no comiera las galletas y que use su disciplina para comer solo verduras. Luego,
les dieron ejercicios matemáticos de mucha dificultad a los participantes de ambos grupos. El grupo que se restringió
de comer galletas mostró menos perseverancia y disciplina en los ejercicios que el grupo que comió todo lo que quiso.
Este tipo de investigaciones se han replicado varias veces, confirmando que el grupo que usó su disciplina al inicio para
restringirse de comer las galletas tenía mayor dificultad afrontando nuevos retos de disciplina. La conclusión a la que
llegaron los investigadores es que contamos con una cantidad limitada de disciplina, que una vez gastada, restringe
nuestra conducta.
Los rituales en cambio, nos ahorran energía. Una vez que logramos instalarlos en nuestras conductas, se perpetúan
en el tiempo y no usan disciplina.
¿Cómo crear rituales de forma efectiva? Según los autores, es vital definir la hora y el lugar donde haremos el ritual
y no cambiarlo.
En un estudio se le pidió a dos grupos de mujeres que realizaran un auto examen de mamas durante el siguiente mes.
A uno de los grupos se les indicó que se comprometan a fijar la hora y el lugar donde se harían el examen y al otro
grupo no. El 100% de las mujeres a la que se les indicó la hora y el lugar se hicieron el examen, en cambio solo el 53%
del otro grupo se lo hizo. Otro aspecto que se ha estudiado es que uno debe crear rituales incrementales. Si queremos
hacer ejercicio, no empecemos con 2 horas diarias de pesas y aeróbicos, más bien tres veces por semana media hora.
Una vez que se ha incorporado el ritual en nuestras conductas podemos incrementar la dificultad.
Si usted quiere cambiar, instale rituales que lo ayuden. Por ejemplo, el profesor Tal Ben Shahar de Psicología Positiva
menciona que pasaba poco tiempo con su esposa y sentía un desbalance. Él decidió instalar un ritual semanal con su
mujer. A una hora determinada, en un día determinado, Shahar sale con su esposa, comparte y profundiza su relación.
Cada salida es diferente, tiene variedad, pero siempre sale a la misma hora. Personalmente tengo muchos rituales
instalados que me ayudan a mejorar: tengo un ritual deportivo, nutricional, de meditación, de escritura de libros, entre
otros.
Defina qué quiere cambiar en su vida y cómo empujar una piedra cuesta arriba en una montaña, y trabaje para lograrlo
con disciplina. Una vez que llegue a la cima, cree hábitos y deje que la piedra se deslice al otro lado, a toda velocidad
y sin esfuerzo.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Creencias limitantes
Por David Fischman
Las creencias limitantes construyen murallas imaginarias,

inconscientes, alrededor nuestro e impiden nuestro desarrollo...
Un trabajador de un tren de vagones frigoríficos quedó atrapado en uno de éstos. Pasó la noche gritando en vano para
que le abran, tratando de abrigarse con lo que podía, pero la percepción de frío era extrema. Al día siguiente lo
encontraron muerto en posición de congelamiento. Curiosamente, el vagón frigorífico estaba desconectado, y no
enfriaba. En este caso real, el trabajador creía fervientemente que el vagón lo congelaría y percibió frío donde no
había. Su creencia lo mató pues no existía ninguna causa real en el entorno.
De manera similar, en nuestras vidas algunas de nuestras creencias pueden ser nuestro peor enemigo. Quizás no nos
maten, pero nos limitan en muchos aspectos. Existen muchas fuentes de creencias limitantes, pero la fuente por
excelencia es lo que percibimos de nuestra familia durante la niñez. Por ejemplo, algunas creencias podrían ser: “Si no
soy competente, no seré querido”. “Si no obedezco en silencio, tendré severas consecuencias”. “Las mujeres deben
ser buenas amas de casa”, “Si lloro, soy débil”. “Si me equivoco, seré un fracasado”, etc. Estas creencias se instalan en
nuestra mente inconsciente como producto de nuestras experiencias y rigen nuestra forma de actuar. Por ejemplo, si
cuando sacábamos malas notas, nuestros padres nos hacían comentarios críticos o hirientes, seguramente
conectamos en nuestra mente la falta de competencia y la falta de amor.
Aquellas personas testarudas, que difícilmente admiten sus errores, probablemente tengan la creencia “Si me
equivoco, seré un fracasado”. Para ellos equivocarse significa mucho más que errar, significa una amenaza de ser
ridiculizado, de ser catalogado como fracasado. Probablemente esta persona perderá valiosas oportunidades, y evitará
riesgos o retos por temor a equivocarse.
Las creencias limitantes construyen murallas imaginarias, inconscientes, alrededor nuestro e impiden nuestro
desarrollo. Para detectar sus creencias imaginarias, piense en un proyecto truncado, alguna idea que siempre quiso
implementar y que por diversos motivos aún no ha podido cumplir. ¿Qué lo impide? ¿Qué obstáculos ha tenido? O
piense en algo que quiere hacer, pero teme hacer. ¿Qué lo impide? ¿A qué le teme? En las respuestas están
escondidas sus creencias limitantes.
Quizás algunas creencias sean ciertas. Por ejemplo, algunas personas no expresan sus opiniones a su jefe por temor.
Su creencia sería “Si le digo a mi jefe lo que pienso me despedirá” y existe la posibilidad de que sea cierta. Quizás el
jefe ha despedido a otras personas por decirle lo que piensan. En ese caso, debemos ir despacio y examinar en qué
medida nuestra creencia puede tener un asidero en la realidad. Pero la mayoría de veces, nuestras creencias
limitantes, quizás fueron realidad en el pasado, pero actualmente son solo realidad en nuestras mentes.
Según Sonia Sinisterra, experta en coaching, para neutralizar nuestras creencias limitantes, primero debemos
identificarlas para luego entender el regalo que nos traen. Aunque parezca paradójico, las creencias que nos
perjudican, también nos traen un regalo, un mensaje que busca protegernos. Por ejemplo, la creencia “Si no soy
competente no seré querido” intenta protegernos de emociones negativas y nos impulsa a buscar ser competentes.
Es decir, la creencia está instalada para protegernos de posibles agresiones de nuestros padres en este caso. Pero una
vez que entendemos cómo se formó, y nos damos cuenta de que la creencia ya no tiene que protegernos de nuestro
entorno familiar, empezamos a romper su poder en nosotros.
Evalúe el regalo que le traen sus creencias y si tienen sentido en su realidad actual. Si no es así, intente salir de su zona
de confort y rete su creencia limitante. Si lo hace, se dará cuenta de que su esclavitud anterior radicaba solo en su
mente y podrá disfrutar su libertad.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Anatomía del pesimismo

… Se quedan dando vueltas a un diálogo interno destructivo que no les permite avanzar.
Usted entra a su oficina a las 9 am sabiendo que olvida algo, pero no recuerda qué. Busca en su agenda. A las 8 am
tenía un desayuno con un cliente importante. Se había olvidado, se siente terrible y culpable. A continuación, piensa:
– Soy un idiota, siempre meto la pata con mis citas, nada me sale bien, soy incapaz de manejar una agenda…
Según Seligman, autor del best-seller “Learned Optimism”, el diálogo interno que tiene la persona consigo misma
define su naturaleza optimista o pesimista. Al enfrentar un problema, los pesimistas entablan un diálogo interior con
las siguientes características:
– Es permanente. La persona interpreta que las causas del mal evento ocurren siempre en el tiempo: “siempre meto
la pata en mis citas”.
– Es generalizador. El problema le ocurre en todos los aspectos de su vida: “nada me sale bien”.
– Es personalizado. Se culpan y ridiculizan los problemas que enfrentan en la vida: “Soy un idiota”. Hacerse
responsable de sus problemas es una buena actitud, pero el diálogo interno pesimista buscar minimizar y humillar, y
las convierte en desvalidas.
En algunas personas este diálogo interno no se detiene, cada frase las va

amarrando con una soga hasta quedar totalmente inmovilizadas y desvalidas,
haciéndolas sentir deprimidas y sin energía.
Las consecuencias médicas del pesimismo están probadas científicamente: afectan nuestro sistema inmunológico
haciéndonos más vulnerables a enfermedades. Pero también afecta nuestro desempeño. Seligman narra su
experiencia con vendedores. Su estudio demostró que aquellos vendedores que salieron evaluados como más
optimistas vendieron 30% más que los otros. Pero hoy no solo en ventas se requiere ser optimista. Cada vez es más
fuerte la competencia y enfrentamos problemas diariamente. Si nuestro diálogo interno es pesimista podemos
perjudicarnos. ¿Cómo mejorar?
Generalmente nosotros somos más críticos con nosotros mismos que con los demás. Una forma de mejorar es cambiar
la perspectiva e imaginar que la adversidad le ocurrió a un tercero. Por ejemplo, probablemente usted le diría a una
persona que se olvidó la cita:
– No te preocupes, es la primera vez que te pasa, sé más cuidadoso la próxima vez.

Ser optimista no consiste en ser ciego a nuestros problemas. Por el contrario, nos permite analizar en qué debemos
mejorar la próxima vez. El pesimista está tan lleno de oscuridad y le resulta difícil ver y aprender de sus errores.
Trate de estar alerta a su diálogo interno. No deje que sea un monólogo y discuta con usted mismo para rebatir
argumentos destructivos. Por ejemplo, si comete un error y piensa que nunca hace nada bien, encuentre evidencias
de lo contrario, piense en sus logros.
Cuentan que una señora lloraba afuera de un templo. Un monje le preguntó por qué lloraba. Ella respondió: “Porque
una de mis hijas se casó con un vendedor de zapatos y la otra se casó con un fabricante de paraguas. Cuando hay buen
tiempo pienso lo mal que le va a ir a mi yerno con sus paraguas. Pero, cuando el tiempo es malo, pienso lo mal que le
va a mi otro yerno con los zapatos y también sufro.” El monje le respondió: “Señora, piense al revés, cuando haya mal
tiempo, piense lo bien que le va a ir a su yerno de los paraguas y cuando haya buen tiempo lo bien que le va a su yerno
de los zapatos.” A partir de ese momento la señora dejó de llorar y estuvo feliz.
Como narra la historia, el optimismo depende de nuestra perspectiva, de las

explicaciones que nos damos a nosotros mismos. Estemos vigilantes y no
dejemos que éstas sean un obstáculo en nuestra vida.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Utilidades de la felicidad
Por David Fischman
Nos preocupamos mucho por hacer rentables nuestras empresas, pero
muy poco por hacer rentable nuestra vida.
Si le preguntara a un empresario si su empresa da utilidades, estoy seguro que obtendría una respuesta
inmediata, ya sea positiva o negativa. No puedes ser empresario y no saber si tu empresa da utilidades o pérdidas. Sin
embargo, si al mismo empresario le preguntara si la empresa de su vida es rentable; es decir, si tiene utilidades o
pérdidas en felicidad, lo más probable es que muchos no sabrían responder a esta pregunta.
En la búsqueda de la felicidad nos ponemos metas económicas, buscamos amistades, hacemos familias, nos
compramos cosas, buscamos nuestro crecimiento profesional, etc. Sin embargo, la felicidad es un concepto abstracto,
difícil de entender y de hallar.
El fin último de la empresa es buscar la rentabilidad para sus accionistas. Para mí, el fin último de la empresa del ser
humano es buscar la felicidad. La metáfora de la empresa nos puede ayudar a entender la felicidad.
De la misma forma en que el estado de ganancias y pérdidas muestra las utilidades o pérdidas
de una empresa, se puede crear un estado de ganancias y pérdidas de unidades de felicidad
de una persona.
Las utilidades en la empresa no vienen de forma fácil. Se requiere de mucho esfuerzo. De la misma manera, para
conseguir la felicidad, se requiere de mucho esfuerzo. No viene fácil y hay que saber qué actividades son aquellas que
te dan más rentabilidad en felicidad.
Una empresa tiene diferentes líneas de productos que le dan ingresos. De la misma forma, existen diferentes líneas
de actividad que dan unidades de felicidad. Entre las principales son:
1. Experimentar gratitud de forma diaria: Se ha demostrado que las personas que llevan un diario de gratitud son
más felices, más sanas y obtienen más logros que aquellas que no lo hacen.
2. Trabajar en “Flow”: Que se da cuando trabajamos en actividades retadoras a la altura de nuestras habilidades y
fortalezas. Aquellos que trabajan en “Flow” generan más unidades de felicidad.
3. Hacer servicio: Aquellas personas que ayudan desinteresadamente a los demás generan una gran cantidad de
unidades de felicidad. La ayuda a los demás te hace sentir útil y te da una sensación de trascendencia.
4. Ser positivo: Uno puede ver la vida con optimismo o con pesimismo. Aquellos que perciben, interpretan y recuerdan
lo positivo de la vida generan más unidades de felicidad.
5. Meditar: La meditación, o poner en blanco tu mente de forma diaria, es una estrategia practicada en el oriente y
está totalmente comprobado que trae una gran cantidad de unidades de felicidad.
6. Perdonar: El que perdona no le hace el favor a otra persona, se hace el favor a sí mismo. Perdonar libera las rabias
y odios del pasado y nos trae unidades de felicidad y paz en el presente.
7. Felicidad genética: Hay personas que vienen a la vida con más felicidad que otras. Estudios demuestran que hasta
50% de la felicidad de una persona depende de la genética. Volviendo a la analogía de una empresa, la felicidad
genética es como un capital que tiene la empresa que le da ingresos por intereses todos los meses. Algunas empresas
tienen ese capital, otras no. Aquellas personas con un capital genético de felicidad reciben una gran cantidad de
unidades de felicidad en su vida.
¿Cuáles son los costos en el estado de ganancias y pérdidas de la vida? Aquellos sentimientos y actividades que nos
quitan felicidad, como por ejemplo el pensamiento negativo, la rabia, el odio, el excesivo materialismo, el dolor, el
estrés, el ego, entre otros.
Finalmente, la resta de los ingresos por felicidad y los gastos determinan nuestro nivel de
utilidad en felicidad. Aproveche, nunca es tarde para hacer nuestra vida rentable en felicidad.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Estrategia: la diferencia entre ser el mejor y

ser único
Por David Fischman
Algunos empresarios sugieren que su estrategia es su forma de organizarse, o su excelencia
operacional, etc. Pero no mencionan por qué la propuesta de valor de la empresa es única; es
decir, por qué los clientes nos comprarán a nosotros en lugar de...
Como menciona Michael Porter, de Harvard, la mayoría de las empresas define su estrategia como “ser la
mejor empresa en la industria”. Pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiarán lo que hace el resto y
no habrá diferencias entre los competidores. Ser el mejor es una meta noble, pero no te garantiza una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo. Porter propone para ser único, buscar ventajas diferenciales únicas que
te diferencien de la competencia.
Algunos empresarios sugieren que su estrategia es su forma de organizarse, o su excelencia operacional, o
tener la mayor participación de mercado. Pero no mencionan por qué la propuesta de valor de la empresa es
única; es decir, por qué los clientes nos comprarán a nosotros en lugar de a la competencia. La estrategia de
una empresa debe señalar claramente las ventajas diferenciales, a qué clientes servir y dónde hacerlo.
Por otro lado, muchos confunden la visión con la estrategia. La visión es el sueño al que aspira la empresa,
genera una gran meta común y una motivación trascendente. La estrategia es más el “cómo” lograr ese sueño.
En la guerra, la visión es el sueño del territorio conquistado. La estrategia es cómo venceremos al enemigo
para alcanzar ese territorio. Para triunfar no solo debe ser compartida la visión sino también la estrategia. Si
la estrategia no está coordinada y alineada, en la batalla de la competencia, podemos tener muchas bajas o
ineficiencias.
No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que los clientes nos seleccionen. Debemos
alinear cada aspecto de la empresa para lograr estas ventajas. Por ejemplo, la aerolínea más rentable en el
mundo es Ryanair, una línea irlandesa que definió su estrategia como: “ser la línea de bajo costo en Europa”.
Ryanair alineó todas sus actividades con este concepto. Por ejemplo, vuela solo en un tipo de avión, en tramos
cortos, usan aeropuertos secundarios, no entregan comida en los vuelos, no asignan asientos, tienen una alta
utilización de los aviones, no conectan vuelos, son súper austeros en tecnología, entre otras diferencias. Han
alineado toda la cadena de valor de la empresa para que concuerde con su estrategia. Ryanair ha tomado ciertas
opciones y ha dejado otras de lado. Estrategia significa escoger: uno no puede ser todo para todos. En estrategia
es tan importante definir qué somos, como definir qué no somos o qué dejaremos de hacer. Cuando uno quiere
ser todo, empieza a parecerse a los competidores y pierde su ventaja diferencial.
Finalmente, una pregunta vital en estrategia es: ¿son estas ventajas sostenibles en el tiempo? Si su ventaja
diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su competencia tratará de
copiarlo, salvo que esté patentado. Las ventajas competitivas más sostenibles son aquellas que requieren una
serie de actividades interrelacionadas en la empresa. Por ejemplo, para que una empresa se diferencie por el
servicio al cliente, requiere un gran número de actividades internas, como la creación de una cultura ganadora
compleja de replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla.
¿Puede definir claramente cuáles son aquellas ventajas diferenciales de su empresa? ¿Todas las actividades
de su empresa están alineadas con esa estrategia? ¿Son estas ventajas competitivas sostenibles en el tiempo?
Responder a estas preguntas no le garantiza el éxito en la guerra competitiva de todos los días, pero son un
punto de partida para trazar una estrategia ganadora.
“La estrategia es cómo venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio”.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Autoestima: La base del liderazgo

Por David Fischman
Imagínese o simplemente recuerde en su experiencia pasada, las
siguientes situaciones de comunicación de un gerente con sus
subordinados:
- ¡No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean darán resultado, como siempre, yo soy el único que piensa en esta
organización.
- ¡Esta es la tercera vez que te equivocas! ¿Es que no tienes cerebro?
- Aquí se hace lo que yo digo. Aquí hay una persona que manda y esa soy yo. Eso de dar poder, empowerment, son tonterías. La
única forma de hacer bien las cosas es obedeciendo a un líder y ése soy yo.
Situaciones como éstas deterioran la motivación de los subordinados y bajan sustancialmente la productividad en las empresas.
La pregunta que le formulo al lector es: ¿Cuál cree que es el elemento común que tiene la personalidad de los gerentes
anteriormente mencionados? La respuesta es: falta de autoestima. Según Nathaniel Branden:
La autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro; y la capacidad
de valorarse y respetarse a sí mismo.
Cuando los gerentes tienen una baja autoestima, actúan como un resorte que está presionado hacia abajo, y que
ejerce una fuerza para regresar a su posición original. Esa fuerza se traduce en conductas que tratan de elevar la
autoestima a toda costa, pero sin lograr ningún resultado.
Cuando un gerente tiene baja autoestima, su conducta permanentemente disminuye a los
demás.
Como no se siente competente, necesita sentir que los demás son menos que él. Cada vez que encuentra errores en sus
subordinados, o que se convence a sí mismo de que sus ideas son las mejores, o que se siente poderoso porque es el único que
toma decisiones, está tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale y que es superior
a sus subordinados.
Hoy en día la gerencia moderna propone entregar más poder, confianza y responsabilidad a los subordinados. La calidad total y la
cultura de la innovación se basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal, creando un clima de cooperación y
de crecimiento personal. Si el gerente tiene una baja autoestima saboteará inconscientemente cualquier esfuerzo de lograr este
tipo de cultura.
Cuando nuestra autoestima es baja, nos comportamos como un globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflar el globo; es
decir, subir la autoestima con conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un poquito y luego vuelve a su estado
original. Para subir la autoestima de forma real, se requiere un proceso mucho más complejo.
La autoestima se forma principalmente en nuestra niñez hasta los siete u ocho años. Stanley Coopermith realizó un estudio para
detectar las conductas que tuvieron los padres de personas con elevada autoestima.
Él encontró lo siguiente:
1. El niño experimentó total aceptación de sus pensamientos, sentimientos. Se le valoró como persona, se le tomó en
cuenta.
2. Se le fijaron límites justos, no opresivos y negociables.
3. Se respetó la dignidad del niño como ser humano. Los padres no humillaron, violentaron o ridiculizaron al niño.
4. Los padres tenían altas expectativas de su hijo, pero no de una forma opresiva.
5. Los padres tenían alta autoestima.
Lo más trágico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus conductas. Son procesos subconscientes que vienen
desde la niñez. Por eso, para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicológica seria, que permita a la
persona tomar conciencia de su conducta y, poco a poco, ir construyendo sus bases de seguridad y valoración.
Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que también son perjudiciales
para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones donde terminen haciendo las
cosas mal, donde se demuestran a sí mismos que, efectivamente, no son competentes.
Por ejemplo, un gerente que acepta más y más trabajo hasta que se satura y las cosas le salen mal. A través de comportamientos
subconscientes terminan comprobando que en realidad no son personas capaces.
Otras conductas que son consecuencia de una baja autoestima son excesivos celos profesionales, inseguridad para comunicar sus
ideas, excesivo deseo de mostrar símbolos de estatus y de hablar permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para
innovar y cambiar.
Kathleen Ryan condujo un estudio en empresas americanas sobre el miedo, y encontró que el tema tabú número 1 en las empresas
era hablar del estilo de liderazgo del jefe. En nuestra realidad estoy seguro de que ocurre lo mismo. Nadie habla del estilo gerencial
del jefe por miedo a las represalias. Entonces, si los subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe no
es consciente de su realidad. ¿Cuándo y cómo saldremos de este círculo vicioso?
Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
El poder de los hábitos

Por David Fischman
Charles Duhigg, en su libro “El poder de los hábitos” trae las últimas investigaciones
neuronales sobre la formación de hábitos. El secreto del éxito es tener la capacidad de formar
hábitos saludables para que luego los hábitos nos formen a nosotros...
¿Por qué es tan difícil formar hábitos saludables?

Imagine que usted ha decidido hacer deportes. Siente que lleva una vida sedentaria, que si no hace algo, se encontrará con la
vejez muy rápidamente. Por eso, 100% decidido, fue al gimnasio, pagó la membresía por un año, para forzarse a tener una rutina
deportiva todas las mañanas. La primera semana empezó bien, aunque tenía que despertarse a las 5:30 am, lo hizo, pero ahora
está en la tercera semana y ya ha faltado dos días porque no pudo levantarse. La verdad, es que le cuesta salir de la cama y luego
tiene que correr al trabajo y usted termina agotado. No sabe qué hacer, pues por un lado quiere hacer deportes, pero por otro
lado, le da flojera y le provoca olvidarse del tema.
Este dilema, planteado en el párrafo anterior, lo viven miles de personas. Los gimnasios hacen dinero con los participantes
“fantasma”, que pagan y después de un tiempo, no aparecen más. ¿Por qué es tan difícil formar hábitos saludables?
Como hemos mencionado en artículos anteriores:
La disciplina es como un músculo que a medida que lo ejercemos, se agota.

Es decir, tenemos una cantidad limitada de disciplina, que si la usamos, ya
no nos quedan fuerzas para controlar nuestros impulsos.
Neuronalmente, la disciplina se ubica en la corteza pre-frontal del cerebro, es donde se encuentra nuestra capacidad de tomar
decisiones, de autorregularnos, de prestar atención, entre otras funciones. Sin embargo, como menciona Charles Duhigg, en su
libro “El poder de los hábitos”, los hábitos se almacenan en una zona diferente del cerebro, la de los ganglios basales. Una vez que
se forma un hábito, este actúa de forma automática y no usa otros recursos neuronales.
Es por esto, que es mejor usar nuestra disciplina limitada para formar hábitos saludables y luego estos hábitos, una vez instalados,
nos ayudan a llevar la vida que queremos. Según Duhigg, para instalar un hábito se requiere de una señal, una rutina que repetimos
varias veces y luego, un premio o gratificación. Por ejemplo, aquellas personas que tienen el hábito de comer un postre después
de cenar. La señal sería terminar la comida, el objetivo de la señal es indicarle al cerebro que “lance” el hábito. La rutina sería
comer el dulce y la gratificación sería “la inyección” de azúcar a la sangre que genera una sensación inmediata de bienestar y
gratificación (aunque posteriormente nos pueda hacer daño).
Veamos qué pasó con la persona que deseaba generar el hábito de hacer deportes en un gimnasio. La señal, posiblemente era ver
la hora, el reloj despertador o tomar desayuno. La rutina era hacer deportes. Pero ¿cuál era la gratificación? Cuando uno empieza
a hacer deportes no hay mucha gratificación, más bien hay músculos adoloridos. Si uno continúa haciendo deporte por un tiempo,
empieza a sentir la sensación de bienestar generada por las endorfinas. Pero la gratificación de un postre no compite con la
gratificación a mediano plazo de hacer deportes.
Quizás a la persona le faltó generar un premio temporal hasta que el deporte la empezara a gratificar. Por ejemplo, después de
hacer deporte podría haberse “premiado” con un helado de dieta o algún dulce bajo en calorías.
Si tenemos clara la señal, repetimos una rutina por 30 días y obtenemos una gratificación y así el hábito se forma.
Si uno es consciente de cómo formar los hábitos, cuenta con más

posibilidades de instalar en su cerebro aquellos hábitos necesarios
para tener la vida que desea.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Ver para creer o creer para ver

Por David Fischman
Algunos opinan que hay que “ver para creer”, es decir, constatar algo con datos científicos y
confiables para reconocer que es posible. Sin embargo, en la actualidad, incluso la comunidad
en científica está demostrando que nos conviene “Creer para ver"...
En una investigación, en la que 10 pacientes debían ser operados de la rodilla por ruptura de tendones y
ligamentos, se realizaron operaciones para dos de ellos y a los 8 restantes solo les hicieron un corte con el
bisturí y les pusieron puntos. Se les hizo creer a los pacientes que todos habían sido operados y que la operación
había sido un éxito. Seis meses después, todos los pacientes estaban satisfechos con su operación y se habían
curado por completo. ¿Cómo es posible? Por el efecto placebo. Este efecto se da cuando una persona cree que
un medicamento o procedimiento inocuo, como una pastilla de azúcar o un procedimiento ficticio, le harán
bien, y esta creencia es percibida como realidad.
En otra investigación con píldoras antidepresivas, para definir el impacto del placebo, se administró la píldora
a un grupo de pacientes y una pastilla de azúcar a otro grupo, teniendo como resultado que más del 50% de
los pacientes mejoró solo tomando la pastilla de azúcar.
En un estudio sobre un medicamento para las personas calvas, a un grupo se le dio un producto placebo,
logrando incrementar el crecimiento del cabello al 42% de los participantes.
Así, numerosas investigaciones confirman el efecto que tienen las creencias en nuestra vida. Si creemos,
podemos verlo. Como dice Henry Ford: “Sea que pienses que puedes o no puedes, estás en lo cierto”. No
siempre podemos cambiar la realidad externa, muchas veces no depende de nosotros. Pero sí podemos cambiar
nuestra realidad interna, que es el primer paso para modificar el mundo exterior. Muchas personas tienen
creencias negativas que le restan oportunidades, por ejemplo, una persona que tiene que lograr una meta
importante y en su mente tiene creencias como “No estoy preparado”, “Nunca podré hacerlo” o “Hay mucha
competencia y no voy a poder”. Es posible que la realidad externa sea difícil, competitiva y dura, pero con
esas creencias en nuestra mente será más difícil dominar nuestro entorno.
Tener creencias optimistas nos ayuda a generar el efecto placebo otorgándonos más probabilidades de ser
exitosos. No siempre nos ayudan las creencias optimistas. Si estoy en una cima de una montaña y pienso “voy
a volar, voy a volar”, no me hará nada bien. Cuando estamos en situaciones peligrosas y amenazantes es mejor
ser pesimistas. Pero cuando enfrentamos retos familiares o laborales, donde existen obstáculos, tener creencias
optimistas nos ayuda.
Es importante tener en cuenta que las creencias no lo son todo. Además de tener creencias positivas, para ser
exitoso se requiere de mucho trabajo y perseverancia. Las cosas no suceden mágicamente solo porque las
pensamos.
Dos ranas que cayeron a un porongo de leche intentaron subir, pero las paredes estaban grasosas. Para
mantenerse a flote, tenían que patalear. Después de unas horas, una de ellas dijo: “No hay nada que hacer,
nunca saldremos, mejor me muero ya”, dejó de patalear y se ahogó. La otra siguió pataleando. En su mente
pensaba: “Sí puedo, voy a salir”. Pataleó y pataleó por horas y cuando ya estaba desfalleciendo, a punto de
agotar su última gota de energía, sintió algo sólido debajo. Había pataleado tanto que había formado un trozo
de mantequilla en la leche. Se apoyó sobre la mantequilla y saltó a su libertad.
Sin duda, la creencia “Sí puedo” ayudó a la rana a seguir pataleando, pero fue también el trabajo duro, su
persistencia, lo que le dio su libertad.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Los pensamientos negativos irracionales

Por David Fischman
En la vida a veces uno se siente como si fuera un saco de box y que solo recibe golpe tras
golpe. Lo triste es cuando nos golpeamos a nosotros mismos...
“¿Cómo dices eso? Eres un imbécil”

“Mira lo feo(a) que eres”
“Eres un incompetente”
“Siempre metes la pata”
“Nada te sale bien”
Podríamos seguir y seguir con este tipo de comentarios. Si uno los lee y se imagina que una persona se los está diciendo a otra,
suena terrible, irrespetuoso, inmoral y hasta cruel. Pero si uno los lee y se imagina que uno se los dice a sí mismo, es aún peor.
Lastimosamente es muy frecuente que las personas, cuando enfrentan dificultades, sean sus propios verdugos.
En promedio una persona tiene 50 000 diálogos internos por día, de

los cuales, el 80% son negativos.
David Burns y otros autores que promueven la Terapia Racional Emotiva plantean que nuestros pensamientos generan nuestras
emociones. Por ejemplo, si usted tiene que hablar en público y tiene los siguientes pensamientos: “Soy aburrido cuando hablo”,
“Seguro que me voy a olvidar la charla”, las emociones que le vienen son de ansiedad y temor. Estos autores plantean que muchas
veces, los pensamientos que tenemos son irracionales, son generalizaciones o tienen poco sustento en la realidad. Si tan solo
pudiéramos tomar consciencia de su irracionalidad y sustituirlos por pensamientos más realistas, nuestro estado emocional
mejoraría.
Por ejemplo, en el caso anterior de la persona que quiere hablar en público, el pensamiento: “Soy aburrido cuando hablo” es
totalmente categórico. ¿Acaso siempre ha hecho charlas aburridas? ¿Qué evidencias tiene de que es percibido como aburrido?
¿O podría ser que la audiencia no era la correcta? En cuanto al pensamiento: “Seguro que me voy a olvidar la charla”, ¿cuántas
veces se ha olvidado la información dando una charla? Después de hacernos estas preguntas, es probable que no seamos tan
duros con nosotros y que tengamos un pensamiento más racional.
Cuando tenemos pensamientos o creencias irracionales, nos llenamos de emociones negativas y nuestra capacidad de interpretar
positivamente se reduce o elimina. Justamente,
Una de las habilidades para tener éxito en la vida es aprender a interpretar

más positivamente las adversidades.
El primer paso para manejar este tipo de pensamientos es aprender a identificarlos, y tomar consciencia de que los tenemos.
Burns definió algunas categorías de este tipo de pensamientos y a continuación comento tres de ellas:
Etiquetar: Es cuando nos asignamos un adjetivo destructivo y negativo que nos categoriza y define como personas, como por
ejemplo: “Soy incompetente”. En lugar de decirse a uno mismo: “No tuve éxito en esta oportunidad” o “Cometí un error”, me
etiqueto como incompetente. Este es un pensamiento irracional porque nuestras equivocaciones no definen quiénes somos. Si
actúo alguna vez como un egoísta, no significa que seré siempre un egoísta. Pero al poner etiquetas negativas, me lleno de
emociones destructivas y no me ayuda a interpretar positivamente las adversidades.
Sobre generalizar: Es cuando asumimos que alguna adversidad o dificultad será permanente o abarcará todos los ámbitos en
nuestra vida. Por ejemplo, si recibo una mala nota en un examen y me digo a mí mismo: “Nunca me va bien, en ningún curso soy
bueno”. En este pensamiento estoy generalizando una adversidad a todo mi trabajo académico. Este tipo de pensamientos
irracionales generan emociones de impotencia y frustración.
Visión de túnel: Es cuando solo vemos lo negativo de una situación y descartamos todo lo positivo. Por ejemplo, cuando alguien
nos dice que podemos mejorar en algún aspecto y solo nos concentramos en torturarnos con ese detalle y dejamos de lado todo
lo positivo que aportamos.
La próxima vez que esté frente a una adversidad, dificultad, problema, error o fracaso, observe qué se dice a sí mismo.
No deje que los pensamientos irracionales controlen su vida.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
¿Usted tiene fuerza de voluntad o “debilidad

de voluntad”?
Por David Fischman
Hoy existe mucha investigación sobre nuestra fuerza de voluntad, nuestro autocontrol y
disciplina. A continuación, comento sobre algunos consejos simples que nos ayudarán a no
caer en la “debilidad de voluntad”
Imaginemos que usted no tiene ninguna premura económica y le dan a escoger entre tener $100 dólares de forma inmediata o
tener $150 dólares en 120 días. ¿Cuál escogería? Hice esta pregunta en una investigación y aproximadamente 50% de los
encuestados prefirieron cada opción presentada. Había algunos que preferían tomar el dinero de forma inmediata y gratificarse
con él mientras que otros veían que tener $50 dólares más en 4 meses tenían un mayor valor y estaban dispuestos a postergar la
gratificación.
Según los estudios realizados, aquellas personas que eligen los $100 dólares tienen menos autocontrol y disciplina. En términos
generales, fuman y toman más, procrastinan con mayor frecuencia, tienen dificultades manteniendo su peso, haciendo deportes
y controlando sus gastos.
Existen muchas estrategias investigadas que nos ayudan a tener mayor autocontrol. Por ejemplo, una de ellas es encuadrar el
dilema de autocontrol como una pérdida. Si en lugar del dilema anterior, le hubieran dado a escoger las siguientes alternativas:
recibir $150 dólares en 4 meses, o perder $50 dólares y recibir solo $100 dólares en este momento, ¿cuál elegiría ahora? En este
caso, si bien en términos de dinero el dilema es similar al anterior, la mayoría escoge los $150 dólares en 4 meses. ¿El motivo?
Porque el ser humano siente la pérdida de una forma más

intensa que la ganancia.
La gente está dispuesta a esperar 4 meses para no perder $50 dólares, pero no está dispuesta a esperar 4 meses para ganar $50
dólares. Es un sesgo humano investigado en la ciencia de toma de decisiones. Podemos usar este sesgo hacia la pérdida a nuestro
favor para tener mayor autocontrol. Por ejemplo, si usted ha subido de peso unos kilos y desea bajar, podría hacer una foto de
usted mismo usando photoshop mostrándose más delgado tal como se imagina que estará al final de su dieta. Podría tener esta
foto cerca de usted, ya sea llevarla en su billetera o ponerla en el refrigerador. Esto permitirá que usted se identifique con su visión
futura y sienta que ya tiene ganada la posibilidad de adelgazar. Así, todas las tentaciones como los dulces podrían ser percibidos
como una pérdida de algo que está a punto de alcanzar.
Un caso real es el de una persona que estaba estudiando medicina, e hizo una foto de sí misma usando mandil de médico y
atendiendo a pacientes. De esta forma, hizo suya su visión futura y toda distracción de sus estudios era percibida como una
pérdida, ayudándolo así a postergar la gratificación.
Otra forma de ayudarnos a mantener nuestro autocontrol es

aprendiendo a manejar tentaciones.
Por ejemplo, si usted está a dieta, puede evitar algunas reuniones sociales donde sabe que va a estar expuesto a toda serie de
alimentos calóricos. Otra forma de manejar las tentaciones es planificar por anticipado qué hará cuando se vea expuesto a ellas.
El tener un plan claro lo ayuda a no usar su autocontrol, sino más bien a usar conductas automáticas que lo protegen. Por ejemplo,
si usted quiere dejar de consumir alcohol y va a una reunión donde sabe que le ofrecerán licor, usted puede pensar: si me ofrecen
un trago, entonces pediré una gaseosa.
Finalmente, es importante recordar que el autocontrol radica en la zona prefrontal de nuestro cerebro y consume mucha glucosa
para funcionar. Por este motivo, trate de evitar retos de autocontrol cuando no ha tomado desayuno, almorzado o comido. Por
ejemplo, no intente discutir con su pareja cuando llegue del trabajo con hambre, es posible que su glucosa esté baja y tenga
dificultades para contener palabras de las que después se pueda arrepentir.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
La humildad: ¿Fortaleza o debilidad?

Por David Fischman
Para algunos la humildad es una virtud, una fortaleza del carácter que las empresas buscan al
seleccionar personal, para otros es una debilidad derivada de la carencia de autoestima. ¿Quién
tiene la razón?
Cuentan que una persona le dijo a su maestro: “Soy un buscador de la verdad”. El maestro contestó: “Si quieres encontrar la
verdad hay algo fundamental que necesitas saber”. “Ya lo sé, es la irresistible pasión por la verdad” dijo el discípulo con mucha
seguridad. “No, es la humildad para aceptar que puedes estar equivocado” respondió el maestro. Como menciona la historia:
Tener la capacidad de aceptar que podemos estar equivocados, que no somos

perfectos o que aún nos falta aprender y crecer, es uno de los rasgos que definen la
humildad.
De las tres definiciones de humildad proporcionadas por la Real Academia de la Lengua Española, solo una alude a la virtud de
conocer sus propias limitaciones, mientras que las otras dos aluden a la bajeza de nacimiento o a la sumisión. No es de extrañar
que para muchos la palabra humildad tenga un aura peyorativa.
Nada más alejado de la realidad. La persona que demuestra humildad tiene una alta autoestima para reconocer que no es perfecto,
que tiene mucho que aprender de las ideas de los demás.
Se requiere de mucha autoestima para tener la humildad de reconocer los

logros y éxitos de los demás sin sentirse menos.
Como menciona Wilson, Sturm, Biron y Bach1 ser humilde no implica reducir nuestra propia valoración, más bien significa
incrementar la valoración de los demás. Las personas humildes dejan de estar centradas en sí mismas y aprenden a apreciar el
valor de todos los seres humanos. Entienden que todas las personas son valiosas y tienen algo que aportar.
El autor Jim Collins encontró un factor común en su investigación sobre líderes que llevaron a sus empresas de ser buenas a
extraordinarias: La humildad. Las empresas más exitosas eran lideradas por gerentes con alto grado de humildad y determinación.
Se distinguían por buscar el beneficio y visibilidad de la organización y no su prestigio personal. Estos líderes se miran al espejo y
no a la ventana, es decir asumían su responsabilidad en los errores cometidos y no buscaban culpables porque reconocían que se
podían equivocar.
La humildad además nos hace personas más agradecidas, nos permite reconocer que no nos merecemos todo y nos hace valorar
más lo que tenemos. Las personas más humildes son mejores miembros de equipo, porque no se sienten dueños de la verdad y
tienen más apertura a las ideas de los demás. También porque aceptan mejor las críticas constructivas ya que saben que no son
perfectos y pueden mejorar.
Cuentan que un discípulo que regresó de hacer servicio desinteresado en el hogar de leprosos de la ciudad, se acercó a su maestro
y le dijo: “¡Me fue extraordinario! Los monjes dijeron que yo era el que cuidaba mejor a los leprosos, incluso dijeron que nunca
habían tenido una persona como yo”. Al escuchar esto, el maestro arrojó bruscamente una vela al fuego y le dijo: “De la misma
forma que el fuego consume la cera, tus buenas acciones se consumen cuando alardeas de ellas”.
Si uno valora la humildad, nuestro peor enemigo será la soberbia de nuestro ego. El ego es capaz de engañarnos a nosotros
mismos, disfrazándose de humilde. En la mente del ego, mostrarse humilde puede ser una estrategia para ganar mayor aceptación
y reconocimiento de los demás.
En mi opinión, para desarrollar la humildad hay dos frentes. El frente emocional, que es resolver nuestras inseguridades, traumas
inconscientes, elevar nuestra estima y así controlar nuestro ego. El otro frente es el espiritual. Si cultivamos nuestra espiritualidad,
podremos ver a Dios en las demás personas y aprender a reconocer y valorar más su contribución a la vida.
Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
¿Por qué se enseña a hablar y nadie nos

enseña a escuchar?
Por David Fischman
El 30% del tiempo de los gerentes se pierde enfrentando conflictos.

Conflictos que no existirían si tomáramos el tiempo de escuchar.
El colegio y la universidad están repletos de cursos de lenguaje, nos enseñan a hablar,
a escribir y a expresarnos en general. Pero no existe, salvo contadas excepciones,
cursos de escucha activa en la currícula. Sin embargo, es una habilidad que todos
necesitamos y que el entorno de negocios de hoy requiere más que nunca. La mayoría
de conflictos se dan porque las partes no se escuchan. Ojo, sí se oyen, pero no se dan
el trabajo de escuchar para entender. En un estudio se encontró que el 30% del tiempo
de los gerentes se pierde enfrentando conflictos. Conflictos que no existirían si
tomáramos el tiempo de escuchar.
¿Por qué es tan difícil escuchar? En parte, porque el ser humano

habla a un promedio de 150 palabras por minuto, pero nuestra
mente tiene la capacidad de escuchar hasta 1000 palabras por
minuto.
Es decir, tenemos una enorme capacidad de procesamiento en nuestra mente y a veces

la usamos para otras cosas. Normalmente cuando nos hablan es fácil empezar a buscar
la respuesta a lo que nos están diciendo, divagar mentalmente, tratar de adivinar lo
que el otro va a decir o empezar a juzgar a la persona de alguna forma. Pero si bien
nuestra mente tiene mucha capacidad de procesamiento, tiene muy poca capacidad
para prestar atención.
No podemos neuronalmente hacer multitarea en atención; si no le prestamos atención

al que habla al 100%, no vamos a escuchar al 100%. Mejor, usemos nuestra capacidad
mental para escuchar lo que se dice y lo que no se dice. Las emociones, el lenguaje no
verbal, escuchar con curiosidad sin juzgar. Escuchando no desde nuestro punto de
vista, sino del punto de vista de la otra persona.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Hablando en serio del humor

Una profesora de colegio les explicaba a sus alumnos que las ballenas no pueden tragarse a los hombres porque, a
pesar de que son animales grandes, tienen una garganta pequeña. Uno de ellos, que estaba en desacuerdo, le alegó a
la profesora que Jonás había sido tragado por una ballena. La profesora irritada le respondió: “Ya te he dicho, Carlos,
que eso es imposible”. Carlos le contestó que cuando fuera al cielo le preguntaría a Jonás. Entonces la profesora, con
un tono sarcástico, le preguntó: “¿Qué tal si Jonás se fue al infierno y no al cielo?” A lo que Carlos respondió: “Entonces
usted será quien le pregunte”.
Los finales inesperados, como el de esta historia, o los que rompen esquemas como en ciertos chistes, son los que nos
generan humor. Según Edward de Bono, experto de la creatividad, estimular la ruptura de esquemas fomenta la
creatividad en la empresa. A mayor humor en la empresa, habrá mayor creatividad.
Cada vez más empresas de servicios incluyen en su enunciado de valores, el del sentido del
humor. Lo hacen porque saben que las personas, cuando viven el sentido del humor, son más
creativas y están más relajadas, lo que les permite dar un mejor servicio.
Según Peter Jonas, experto en temas de sentido del humor en la empresa, el valor del sentido del humor tiene muchos
beneficios. En primer lugar, ayuda a curarte como persona, potencia el sistema inmunológico, disminuye el cortisol e
incrementa las endorfinas, lo cual alivia las tensiones. En la oficina, muchos hemos vivido momentos de tensión que
se vieron relajados por una buena broma. También se han realizado estudios en universidades donde se hicieron clases
con y sin humor. Al cabo de seis semanas, las personas que tuvieron clases con humor mostraron un aumento
significativo en la retención de lo enseñado. En conclusión,
Una empresa que fomenta el sentido del humor estará fomentando el bienestar de su personal,
la creatividad y flexibilidad, el servicio al cliente y el aprendizaje.
¿Pero cómo hacerlo en la empresa, donde siempre falta tiempo? No hay tiempo para nada, pero sí lo hay para lo que
la alta gerencia considera importante. Si realmente se ve la importancia del sentido del humor, hay que darse tiempo.
Por ejemplo, conozco una empresa que hace una fiesta anual de disfraces con todo su personal. La alta gerencia
invierte varias horas preparando una pequeña coreografía para presentarla a toda la organización. Otra empresa que
tiene un intranet para el personal, todos los meses invierte tiempo de la alta gerencia pensando en la caricatura del
mes, donde crean caricaturas con escenas cotidianas de la empresa. Otra organización envía a sus ejecutivos la broma
del día para que inicien con buen ánimo su jornada laboral. Estas actividades requieren tiempo, pero estas empresas
están comprometidas con el sentido del humor.
Pero no todo es color de rosa con el sentido del humor. Se debe tener cuidado con las bromas que afectan a un grupo
de personas como las burlas, bromas con contenidos racistas, de discriminación de género, o de religión, entre otras.
Cuando el sentido del humor se utiliza con exceso, también causa problemas, así como cuando sólo se bromea y no se
avanza nada en serio. Por último, hay situaciones donde el sentido del humor puede considerarse una falta de respeto.
Por ejemplo, cuando una persona ha preparado una presentación y se le interrumpe frecuentemente con bromas.
Entonces la persona podría sentirse agredida por el sentido del humor.
Aprendamos a descubrir y a fomentar un sentido del humor sano. No solo mejorará el clima
laboral sino que además tendrá una empresa más productiva.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
El arma más poderosa del gerente: la palabra

Por David Fischman
Articulos / Liderazgo Gerencial
Un conferencista apagará su micrófono al final de su discurso o, de lo

contrario, la audiencia escuchará conversaciones privadas. Un gerente general
siempre tiene su "micrófono" encendido y debe tener mucho cuidado con lo que
comunica...
Imagínese que su subordinado le cuenta que el gerente general, que es su jefe, lo llamó a su oficina y
le preguntó cómo se sentía trabajando con usted. Le preguntó qué tan buen jefe era usted y cómo
manejaba su área. Según su subordinado, él le respondió que todo estaba bien. Finalmente, su
subordinado le dijo que no se preocupara, que tenía al gran jefe bajo control. ¿Cómo se sentiría?
Es probable que las intenciones del gerente de la empresa fueran buenas. Quizá quería motivar a su
subordinado o recoger información del clima laboral. Si la comunicación abierta y la confianza son
valores totalmente compartidos en la empresa, entonces este tipo de comunicación es válida. Sin
embargo, si este no es el caso, estas conductas transmiten mensajes perjudiciales para la organización.
Las preguntas hechas a su subordinado le transmiten que el gerente no confía ni se comunica con usted,
que duda de su capacidad para dirigir y motivar. Por otro lado, este tipo de conductas le restan autoridad
con su equipo. Su subordinado siente ahora que tiene más poder porque el gerente general ha confiado
en él para hablar "confidencialmente" de usted. Además, este tipo de conductas incentiva las "bolas" en
la organización. Lo más probable es que empiece a correr el rumor de que lo quieren despedir.
El error del gerente general no fue hablar con su subordinado, fue incentivar el chisme. Es decir, hablar
a espaldas de las personas sin que ellas tengan conocimiento. El gerente debió contarle antes a usted
sus planes de hablar con su subordinado. Además, al hablar con él, debió mencionarle que usted ya tenía
conocimiento de la conversación.
Los gerentes deben entender que sus conductas son las

que moldean la cultura y los valores de su organización.
Si los nevados están contaminados, los lagos que se alimentan de los deshielos también lo estarán. En
las empresas, los valores y los mensajes de las personas en la cima de la organización definen la pureza
de los lagos de la cultura organizacional. La palabra es peor que un arma. Las armas físicas, al
mostrarse, pueden ser disuasivas. Las palabras no se pueden mostrar. Apenas las decimos, el daño está
hecho y puede ser peor que el de una granada.
Cuentan que un rey en la India organizó una exhibición para premiar el objeto que otorgara mayor
felicidad al hombre. Hubo instrumentos musicales, flores, libros, etc. Pero un objeto llamó la atención
del rey. Era una boca de arcilla con una lengua. El artesano explicó que no existe mayor felicidad que la
generada por palabras de amor, armonía y paz. El rey le dio el premio. Semanas más tarde, el rey
organizó una exhibición de los objetos que hacían más infeliz al hombre. Encontró cuchillos, armas,
licores, plantas venenosas y también la misma boca de arcilla. El rey estaba intrigado. Pero el artesano
explicó: "Mi rey, la misma lengua que puede hacer tanto bien también puede causar la máxima infelicidad
y desgracia al ser humano. No hay objeto que le pueda ganar".
Como gerentes, cuidemos nuestras palabras. Tal como

menciona la historia, en ellas está todo el potencial para
crear o para destruir.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Conflictos generados por el correo electrónico

Articulos / Otros Por David Fischman
Un vaso a medio llenar puede ser visto como medio vacío o medio lleno, depende de la actitud
y estado de ánimo quien lo vea. En los correos electrónicos, un mismo mensaje puede ser
interpretado como positivo o destructivo dependiendo de quien lo lee...
El contenido de un mensaje tiene diversos significados dependiendo del lenguaje no verbal y vocal que
lo acompañe. Por ejemplo, si decimos: “Te he dicho que no estoy de acuerdo, ¿sabes?” usando un tono
de voz grave, volumen alto, frunciendo el ceño y golpeando la mesa enérgicamente, comunicamos un
mensaje de agresividad y poca tolerancia. En cambio, el mismo contenido con un tono de voz dulce,
volumen suave, sonrisa en la boca y manos abiertas, connota respeto, comprensión y amistad. Como
ilustra este ejemplo, la comunicación es mucho más que el mero contenido del mensaje.
Las estadísticas demuestran que, en una comunicación interpersonal, el contenido del mensaje
representa solo el 7% del mismo y el restante 93% corresponde a la comunicación no verbal y vocal.
Es decir, gestos, ademanes, posturas, tono, volumen y velocidad de la voz. Cuando usamos el correo
electrónico dejamos de lado la comunicación no verbal y vocal, y el receptor tiene que deducir el
significado del mensaje sólo del contenido textual.
Si le piden que reduzca su presupuesto para el próximo año en 93% y que, con lo que le resta, logre los
mismos resultados que este año, lo más probable es que renuncie a su puesto. Es absurdo pretender
tener los mismos logros con sólo el 7% de los recursos.
Lo mismo ocurre con la comunicación electrónica. Estamos acostumbrados a comunicarnos
personalmente con el 100% de nuestros recursos comunicativos. Sin embargo, a través del correo
debemos lograr los mismos objetivos usando sólo la comunicación escrita que es el 7% de ellos.
Cuando nos llega un mensaje por correo electrónico recibimos sólo un conjunto de palabras y somos
nosotros quienes le atribuimos las emociones. Un mismo correo puede ser interpretado de dos formas
opuestas dependiendo de quién es la persona que lo lee. El mensaje de correo es como el dibujo en los
libros de niños para colorear. Dependiendo de nuestro estado de ánimo, prejuicios y experiencias
pasadas nosotros le ponemos los colores de las emociones al dibujo. Muchas veces estas emociones no
coinciden con la verdadera intención del emisor. Es por eso que los correos electrónicos ocasionan tantos
conflictos interpersonales.
Recomiendo lo siguiente:
1. Evite comunicar por correo temas sensibles o que puedan generar conflictos.
2. Si recibe un correo que siente agresivo no responda de forma similar y no saque conclusiones
inmediatas. Converse con tranquilidad con la persona que lo envió y aclare sus dudas.
3. Evite el ‘raje electrónico’. Si recibe un correo que siente agresivo, no distribuya copias por toda la
organización agregando sus comentarios destructivos. Puede estar generando un conflicto innecesario.
Cuentan que una persona les entregó una moneda a cuatro personas. El primero, que era persa, dijo:
“Compremos angur”. El segundo, árabe, se negó rotundamente y dijo que mejor compraban inab. El
tercero, que era turco, dijo: “Este dinero es mío y compraré usum”. Finalmente, el cuarto, griego, dijo:
“Silencio, compraremos israfil.” Empezaron a pelearse entre ellos y, finalmente, la moneda cayó a un
pozo y nadie pudo comprar lo que quería. Esto no habría pasado si hubieran sabido que todos querían
exactamente lo mismo, expresado en diferentes idiomas: uvas.
Con el correo electrónico, aun hablando el mismo idioma, las personas entienden mensajes diferentes
generando conflictos y peleas.
La próxima vez que reciba un correo, que considere una dinamita electrónica, recuerde que
su percepción lo puede estar engañando.
Quizás es nuestra propia dinamita destructiva que la estamos viendo reflejada en ese mensaje.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
¿Debemos actuar con pasión o compasión?

Por David Fischman
Articulos / Felicidad
La pasión se centra en nosotros mismos, en lo que nos gusta o motiva.
La compasión pasa por encima de nosotros y se centra en terceras
personas. El problema está cuando nuestra pasión se enfrenta a nuestra
compasión.
Las empresas castigan sus malas deudas, eliminando de sus balances las que estiman serán imposibles
de cobrar. Las personas, a fin de año, también deberían aprovechar y “castigar” sus malas deudas
psicológicas. Durante el año acumulamos ‘pasivos emocionales’ con personas que quizá nos engañaron,
actuaron injustamente o nos hicieron algún daño. Esas personas tienen una “deuda” con nosotros que
no nos conviene cobrar. Cobrar este tipo de deudas nos traerá mayor infelicidad y, por ello, debemos de
eliminarlas de nuestro sistema.
La rabia, el odio y otros sentimientos negativos son como espinas que clavamos en nuestro cuerpo
cuando percibimos que alguien nos hace daño. Si no las sacamos a tiempo, pueden infectarse y hasta
producir gangrena. El problema es que muchas veces las clavamos tan profundamente que pasan a
nuestro subconsciente. Tenemos la rabia y el odio guardados contra una persona, pero no somos
conscientes de ellos.
La pasión humana es como la gasolina para los vehículos de doble tracción. El mismo combustible te
puede llevar a la cima o al barranco. La pasión bien utilizada nos puede impulsar hacia el logro de
nuestras metas en la vida. Sin embargo, cuando odiamos, la pasión nos puede llevar a nuestra propia
destrucción.
Tenemos que aprender a transformar odios, rabias e iras en sentimientos de compasión.
La compasión implica pensar más en los demás. Implica entender que las personas cometen errores y
aciertos, y que la universidad de la vida hará que aprendan la lección. La compasión implica dejar de
juzgar las equivocaciones de los demás y, en lo posible, ver la forma de ayudarlos. Compasión implica
ser empático y comprender a las personas.
Pero, ¡qué difícil es lograr compasión cuando alguien te hace daño! Es fácil navegar en balsa con la
corriente del río a favor. Sólo hay que dejarse llevar por ella. Ir cuesta arriba y contra la corriente
requiere un esfuerzo descomunal. Lo mismo le ocurre al ser humano. Es fácil dejarse llevar por
sentimientos bajos y negativos. Vivir con sentimientos y pensamientos elevados requiere de un gran
esfuerzo, pero paga con creces.
La compasión te acerca al bien más preciado: la paz y la felicidad interior.
Algunos consejos para transformar los sentimientos de odio y rabia en compasión:
1. Piense en las personas con las que tuvo un problema en el pasado.
2. Póngase en sus zapatos y reflexione sobre las condiciones que vivía la persona cuando cometió
el error. Entienda su pasado y las circunstancias que influyeron en su conducta.
3. Cuando se tiene odio contra una persona sólo se ve lo malo en ella. Piense en los aspectos
positivos de la persona y en las veces en las que hizo algo bueno por usted.
4. Aprenda a perdonar. Recuerde que todos nos equivocamos alguna vez. Deséele algo bueno a la
persona mentalmente. Cicatrice sus heridas con amor.
El Dalai Lama relata la historia de un monje budista que fue capturado por el gobierno chino y liberado
después de veinte años de cárcel y torturas. Al llegar a su monasterio en la India, el monje había
envejecido, pero seguía teniendo paz interior. Cuando el Dalai Lama le preguntó sobre su mayor miedo,
el monje respondió: “Mi mayor miedo fue perder mi compasión por quienes me encarcelaron y
torturaron”.
Es difícil lograr el desarrollo espiritual de este monje budista, pero lo que sí podemos hacer es empezar
el año limpio de sentimientos negativos y con una actitud de mayor compasión por las personas.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Las neuronas espejo: La neurociencia de la

empatía
Articulos / Superación personal Por David Fischman
Nuestro cerebro tiene un grupo de neuronas especializadas en poder imitar los

movimientos y sentimientos de las personas que nos rodean: las neuronas espejo.
Un grupo de científicos italianos estaban registrando las respuestas de las neuronas en el cerebro de un
simio cuando le entregaban un plato con maníes. Cada vez que el simio tomaba los maníes con la mano,
había un conjunto de neuronas en la corteza motora de su cerebro que se activaba. Los científicos se
sorprendieron cuando, de pura casualidad, descubrieron que las mismas neuronas en la corteza motora
del cerebro del simio se activaban cuando el propio investigador cogía los maníes. En otras palabras,
había un grupo de neuronas en el cerebro del simio que se activaba cuando el simio tomaba el maní o
cuando era el propio investigador el que tomaba el maní.
Aquí nace el concepto de las neuronas espejo, neuronas que nos permiten
ver lo que hacen otras personas, poder entenderlos y ponernos en su lugar y
sentir lo que ellos sienten.
Cuando usted ve a una persona bostezar y se contagia el bostezo o ve a un bebé sonreír y usted sonríe
también es porque sus propias neuronas espejo se activan.
Cuando usted va al cine y ve una escena romántica o inspiradora o cuando ve sufrir a uno de los actores
y derrama una lágrima, son sus neuronas espejo las que se están activando en su cerebro y le están
permitiendo sentir lo que sienten los personajes. Algo similar ocurre cuando está viendo un partido de
fútbol y ve a un jugador de su equipo que cae golpeado al piso después de una patada que le da el
oponente. Usted siente la patada, la injusticia, la rabia como si fuera el propio jugador, son sus neuronas
espejo las que le permiten empatizar.
En una investigación, se realizaron resonancias cerebrales a un grupo de personas que tenían unos lentes
en donde podían observar un video. En el video se podía ver a una persona tomando un líquido bajo 3
condiciones diferentes. En la primera, la persona tomaba el líquido y hacía un gesto neutro, en la
segunda, hacía un gesto de agrado y en la tercera, hacía un gesto de desagrado. Cuando la persona, a
quien se le hacía la resonancia cerebral, veía el video de desagrado, su propia ínsula anterior, la zona
del cerebro que se activa con el desagrado, se activaba. Se han hecho varios estudios similares donde
se comprueba que las neuronas espejo nos permiten empatizar y comprender las emociones de los
demás.
Y, ¿qué pasa con las personas que no tienen buena empatía? ¿Les falta neuronas espejo? No
necesariamente. Si bien existe una relación entre la empatía y la activación de las neuronas espejo en
el cerebro, existen otros factores a tomar en cuenta. Por ejemplo, exploremos el caso de Ignacio. Ignacio
es un empresario que de niño fue abusado por su padre y cuya madre no le demostró su cariño. Ignacio
creció con tanto dolor, que la única forma que tuvo de subsistir, fue enterrarlo. Ignacio creó un caparazón
de ego que cubrió su dolor y le permitió desenvolverse y crecer.
Ignacio se distanció de sus emociones para evitar sentir tanto sufrimiento. Ya en la empresa, Ignacio es
muy buen estratega, inteligente, está orientado al logro, pero tiene muy baja empatía. Ignacio tiene
neuronas espejo, pero mi hipótesis es que como está tan desconectado de sus propias emociones, le
resulta imposible percibir las emociones de los demás.
Como es el caso de muchos “Ignacios” que he tenido la oportunidad de ayudar, después de una terapia
donde se ponen en contacto con sus más profundos dolores y miedos, ellos pueden recobrar su empatía.
Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Un postgrado en Harvard no garantiza

el éxito.
Articulos / Liderazgo Personal Por David Fischman
Muchos creemos que con un postgrado en una buena universidad es suficiente para ascender a puestos
altos. Pero algunos descubren tarde que no era suficiente.
Enrique siempre fue un buen alumno en el colegio. Era sin duda el más estudioso de la clase. Había
ganado varias veces el premio al mejor estudiante, pero para sus padres, no era suficiente. Cuando
llegaba a la casa con una nota de 19/20, su padre, que era exigente, disciplinado y distante le decía:
“Tú puedes dar más, yo espero de ti un 20.” Cuando efectivamente venía a la casa con un examen con
nota 20, su padre le decía, que eso no era suficiente, que él debería tener todos sus cursos con la máxima
nota.
Ninguno de sus padres le dio amor incondicional, nunca lo aceptaron como era. Sus padres, pensando
que esta era la mejor forma de educarlo, siempre le exigieron más y más.
Pasaron los años y Enrique se había convertido en un ejecutivo exitoso en la empresa. Con una excelente
maestría había ascendido en las jerarquías. Era una persona muy exigente con él mismo, muy
profesional, muy responsable, creativo, organizado, inteligente, tenía todos los talentos. Sin embargo,
Enrique era muy inseguro, necesitaba todo el tiempo que lo estén reconociendo. Era muy controlador,
es así como vigilaba hasta el más mínimo detalle porque quería que todo fuera perfecto. No importaba
qué logro consiguiera él mismo o sus colaboradores, nunca era suficiente, tenían que ser mejores.
Enrique era muy territorial, no le gustaba que se metan en su área funcional y la defendía con “garras”.
Llegó el momento en que la empresa necesitaba hacer un ascenso y Enrique era un candidato junto con
otras personas. Al momento de evaluar, todos coincidieron en que Enrique era muy valioso, muy
profesional, que hubiera sido el candidato ideal pero que sus problemas de inseguridad lo descartaban
para ascender en ese momento.
Esta triste historia se repite y se repite con casos similares en las empresas.
Ejecutivos que tienen extraordinarias formaciones académicas, maestrías en universidades

americanas y cursos de actualización increíbles, ven truncadas sus aspiraciones por temas
que nunca han trabajado, su mente inconsciente.
Según mi experiencia, lo que descarrila a ejecutivos ascendiendo en organizaciones, es su falta de

“limpieza emocional”.
En el caso de Enrique, sus padres le enseñaron que nada era suficiente para obtener su cariño. Lo
convirtieron en un perfeccionista, con falta de confianza en sí mismo, que en el fondo sentía que no valía
porque no le dieron el suficiente cariño incondicional. Ahora, Enrique lleva estos dolores emocionales en
su inconsciente y se manifiestan en su vida profesional, limitando su desarrollo.
Nadie nos enseña a ser padres, y tenemos en nuestras manos la enorme responsabilidad de la felicidad
y el futuro profesional de nuestros hijos.
Si usted lee este artículo y tiene hijos pequeños, comprenda que una niñez donde exista
amor, compresión, aceptación, cariño y tolerancia es indispensable para el éxito futuro de
sus hijos.
Si usted ya creció y siente que este artículo lo identifica, no pierda tiempo e inicie alguna terapia para
tomar conciencia de lo que carga en su inconsciente. Terapias como el psicoanálisis o terapias
alternativas como renacer ayudan en este propósito. Uno puede tener una maestría en Harvard, pero
sus problemas emocionales pueden limitar su crecimiento. He sido testigo como ejecutivos con
preparación en postgrados en las mejores universidades han sido despedidos por problemas
emocionales.
Muchos de los sentimientos que tuvimos en nuestra niñez, terminan almacenándose en

nuestro inconsciente. Luego se convierten en “maletas” pesadas que cargamos cuando
vamos a trabajar diariamente.
El día que exista un ascenso y tengamos que subir la escalera de la compañía con estas “maletas”, quizás
nos sea imposible y perdamos la oportunidad.
Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
El liderazgo organizacional: ser o parecer

Articulos / Liderazgo Gerencial
La confianza se genera cuando el líder es auténtico, cuando actúa de forma
transparente, cuando no solo sus actos, sino sus intenciones coinciden con lo
que predica...
Enrique dirige ocho personas en una empresa mediana. Últimamente ha sentido desmotivado a su personal:
faltan al trabajo y algunos han renunciado. Enrique encuentra un libro de recetas para motivar al personal y
decide aplicar la primera regla: “Trate a su personal como personas, no como robots”. Enrique quiere mejorar
la productividad de su área y, si debe motivar a su gente, está dispuesto a hacerlo. Sigue literalmente las
sugerencias del libro. Hace una comida en su casa con el personal. Los felicita por sus cumpleaños, los invita
a almorzar y otros pequeños detalles. El resultado inicial es muy bueno y se ve claramente un aumento de
motivación. Pero después de un tiempo esta estrategia termina desmotivando aún más a su personal. La gente
comenta en los pasadizos que no lo sienten sincero y que Enrique los está manipulando.
El error de Enrique lo cometen muchos gerentes que aparentan estar comprometidos con recetas de liderazgo.
En todo caso, deben entender que la primera receta debe ser generar confianza ante su personal. Robert
Levering, autor de “The great place to work” estudió cientos de empresas y descubrió que uno de los elementos
más importantes para que una empresa se considere un sitio extraordinario para trabajar era “la confianza” del
personal hacia la empresa y sus líderes.
La confianza se genera cuando el líder es auténtico, cuando actúa de forma transparente, cuando no solo sus
actos, sino sus intenciones coinciden con lo que predica. En el caso anterior, las intenciones de Enrique eran
aumentar la productividad de su área. Sin embargo, aparentaba que realmente le importaban las personas. En
otras palabras, Enrique estaba manipulando a su personal para que produjera más.
Usar recetas de liderazgo sin cambiar nuestras actitudes y valores al respecto es similar a querer cambiar el
carácter de una persona haciéndole una cirugía de nariz y estirándole la cara para eliminar arrugas. Es posible
que esto logre que sea un poco más segura, pero en esencia su carácter será el mismo.
La primera regla del libro, “trate al personal como personas y no como robots”, es válida, motiva al personal.
Pero antes tenemos que valorar verdaderamente a las personas, creer que las personas son un fin en sí mismas
y no simplemente medios para cumplir nuestras metas. De lo contrario, aplicar este principio podría ser
contraproducente.
Otros problemas frecuentes de manipulación ocurren cuando felicitamos a nuestro personal, pero lo hacemos
con el fin de motivarlos para que produzcan más, en lugar de agradecerles por un buen trabajo. O decidir
involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, hacerles sentir que su opinión cuenta para que se
sientan motivados y, en la práctica, ignorarlos. O la peor táctica manipuladora que es venderles un proyecto
con una visión trascendente a los subordinados para motivarlos a trabajar por una causa significativa, cuando
en realidad lo que quiere lograr el líder es un interés egoísta.
Cuentan que un conductor en la India se estrelló contra un poste. Cuando la gente acudió a verlo, encontró
que el conductor estaba totalmente ebrio. Uno de los transeúntes le preguntó: “¿No ha leído el tratado de
Naraín Gupta sobre los peligros de manejar borracho?” A lo que la persona respondió: “Yo soy Naraín Gupta”
Como en la historia, tarde o temprano nuestras verdaderas creencias y valores se pondrán en evidencia. El
liderazgo moderno nos propone una serie de conductas que nos permiten influenciar a nuestros subordinados.
Pero solo se pueden lograr con éxito si primero nosotros mismos cambiamos como personas y damos el
ejemplo, haciendo sentir a los demás parte integral de nuestros valores.
"Para tocar una gran melodía no basta leer las notas de un pentagrama. Hay que tener, además, la
sensibilidad para interpretarla. De igual manera, para liderar no basta leer la receta de un libro, hay
que tener interiorizados los valores y las actitudes del liderazgo"

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
El reconocimiento y los incentivos no son los

motivadores más importantes
La gerente de marketing de una empresa tenía buen desempeño, pero no cumplía con el pedido de su gerente general
de normalizar y mejorar los procesos de su área. Cansado de no poder ordenar el área de marketing, el gerente general
modificó el bono de la gerente para que el 30% dependa de una exitosa normalización de procesos. Motivada por su
bono, la gerente trabajó durante el año normando, midiendo indicadores y mejorando procesos clave. Al final del año
la gerente no solo fue reconocida públicamente, sino que se llevó el íntegro de su bono.
La historia anterior contradice el título de este artículo, pero lo que ocurre es que la historia todavía no termina. El
siguiente año, el gerente general, reestructuró el bono de la gerente de marketing para que cubra otros criterios y
dejó de lado los procesos. El gerente pensaba que la gerente de marketing ya conocía el trabajo de procesos y lo
continuaría. Pasaron dos años y los procesos de marketing ya estaban obsoletos y no eran eficientes. El gerente general
estaba contemplando nuevamente reestructurar el bono.
Los incentivos sin duda motivan las conductas de las personas. Lo ideal es usarlos cuando la persona no tiene
motivación intrínseca para hacer una actividad, como era el caso de la gerente de marketing. Pero que quede claro
que la motivación solo durará mientras el incentivo exista.
En el mundo de la empresa, cuando un gerente quiere fomentar conductas, lo primero que piensa es en usar
incentivos. Sin embargo, el uso de incentivos trae sus costos. Después de 30 años de investigaciones lideradas por
Edward Deci, está totalmente probado que los incentivos pueden dañar la motivación intrínseca, reducir el
aprendizaje, creatividad y perseverancia y además fomentar conductas poco éticas.
Solo tiene sentido usar incentivos, como en la historia, cuando la persona no está motivada
intrínsecamente para hacer una actividad.
Si queremos que las personas estén más comprometidas en el trabajo, es importante cambiar el paradigma de que el
jefe motiva al subordinado, por el que el jefe crea un entorno donde los subordinados se motivan a sí mismos. Un
entorno que favorezca la satisfacción de las necesidades de las personas.
El motivador intrínseco más importante es la autonomía.
Las personas se motivan intrínsecamente cuando perciben que tienen la capacidad de elegir su destino, de decidir o
contribuir con las decisiones. Para mejorar el ambiente de autonomía le doy algunas recomendaciones:
• Por más que usted decida, pida la opinión de los involucrados. Recuerde que no es la autonomía sino la
percepción de autonomía la que los motiva.
• Retroalimentación constante, tener información aumenta las sensación de autonomía.
• Trate de empoderar empezando con proyectos poco riesgosos donde el reporte directo pueda tomar todas
las decisiones.
• Evite castigar el error honesto, el miedo congela la autonomía.
• No le dé todas las respuestas a sus reportes directos, mejor haga preguntas para que ellos generen las
respuestas.
El segundo motivador intrínseco más importante en el entorno laboral es trabajar en un reto a la altura
de nuestros talentos, es decir el motivador de competencia.
En el caso anterior, el manejo de detalle requerido para sistematizar los procesos no era un talento de la gerente de
marketing. Ella no estaba motivada intrínsecamente para hacer ese trabajo, por eso el incentivo tenía sentido. Para
mejorar el motivador de competencia les sugiero las siguientes estrategias:
• Tenga una conversación con sus reportes directos sobre sus talentos más desarrollados y aquellos menos
desarrollados.
• Evalúe con su reporte directo en qué medida usa sus talentos en las distintas actividades que realiza.
• Explore la posibilidad de reasignar algunas tareas para que su reporte directo trabaje más tiempo en un reto
a la altura de sus talentos.
Es muy poderosa la motivación que puede conseguir cuando crea un ambiente donde las necesidades de autonomía
y de competencia se satisfacen y no tiene que gastar un sol.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
La integridad cuesta
Un gobernador que era muy íntegro y no recibía coimas fue llamado por el emperador en China. El
emperador le dijo:
• La gente habla muy mal de ti y eso me preocupa.

• Pero emperador, cumplo con mis funciones, dijo el gobernador.
• Sí, pero además quiero que te ganes a las personas de tu comunidad, dijo enérgicamente el
emperador.
• Así lo haré, dijo el gobernador bajando la cabeza.
Pasó el tiempo y el emperador nuevamente llamó al gobernador que en esta oportunidad vino con unas
bolsas pesadas. El emperador le dijo:
• Quiero felicitarte, ahora me han llegado excelentes comentarios de tu gestión. Aquí tengo 10
monedas de oro para ti.
• El gobernador lo miró con una actitud humilde y le dijo: Emperador, no merezco su premio. La
verdad es que anteriormente, las personas trataban de darme coimas y no aceptaba. Por eso
hablaban mal de mí. Luego, como usted me pidió que me los gane, acepté todo tipo de coimas
y empezaron a hablar de bien mí.
El gobernador trajo sus bolsas pesadas y las vació en el piso. Salieron cientos de monedas de oro.
Luego le dijo al emperador:
• Estas monedas son todas las coimas que he recibido, es su dinero mi emperador.
• El emperador lo miró con lágrimas en los ojos y le dijo: Hoy me has dado una lección y mañana
serás mi primer ministro.
Es mucho más fácil no ser íntegro. Recibes más dinero,

solucionas los problemas más rápidamente, caes
simpático a muchas personas, pero contribuyes con el
cáncer de nuestra sociedad.
Además, te alejas de la persona que anhelas ser. Recibes un beneficio en el corto plazo, sacrificando
tu paz y consciencia en el mediano plazo. Ser íntegro en momentos de éxito y abundancia es más fácil.
Pero nuestros valores se ponen a prueba en la crisis, donde existe la tentación de romper nuestros
valores para alcanzar resultados.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….
Frenos inconscientes del cambio Por David Fischman

Articulos / Liderazgo Personal
Muchas veces hemos querido cambiar algún rasgo de nuestra personalidad y hemos fallado
en el intento. A veces no cambiamos porque simplemente no queremos perder
inconscientemente, el beneficio que nos trae la conducta actual.
¿Cuántas veces se ha fallado a sí mismo en compromisos de cambio que hizo en año nuevo? ¿Cuántas
veces le ha prometido a un ser querido que va a cambiar, pero no hace nada al respecto? Posiblemente,
la respuesta sea, muchas veces. Hay varios obstáculos que impiden el cambio, nuestros hábitos, nuestra
formación, nuestras creencias, entre otros. Hoy quisiera concentrarme en un obstáculo inconsciente que
termina impidiendo que mejoremos.
Imaginemos a una persona que quiere cambiar y ser más ordenado. Su esposa se queja de que su
dormitorio es un desastre, le pide que elimine papeles, que ordene su mesa de noche. Pero el tiempo
pasa y no hace nada. Si bien ser más ordenado es una mejora y un atributo positivo, la persona siente
inconscientemente que ser más ordenado, implica perder su tiempo y su libertad. Todo cambio involucra
alguna pérdida.
Hay personas que son muy ansiosas, se preocupan demasiado, tienen mucho estrés. ¿Cuál es el beneficio
inconsciente que no quieren perder? Quizás asumen que preocuparse implica ser responsable y no
quieren dejar de serlo. Pero si la persona analiza con más detenimiento esta creencia, se dará cuenta
que no tiene asidero en la realidad.
Otras personas que son muy negativas, todo el tiempo se concentran en lo que no funciona y son muy
pesimistas. Pero cambiar a ser más positivo significaría tener algunas decepciones. No importa qué tan
positivos seamos, a veces las cosas no salen como queremos. En cambio, cuando somos negativos, no
nos decepcionamos porque no esperamos nada bueno. Cambiar a ser más positivo significa dejar de lado
una sensación de predictibilidad.
Otros son muy controladores, como jefes dan muy poco poder y les gusta ser los que deciden hasta el
más mínimo detalle. Si quieren ser jefes que empoderen más, deben estar dispuestos a que existan
errores, a tolerar que las personas se equivoquen o que ejerzan las funciones de una forma distinta a la
nuestra.
También están aquellas personas que son muy racionales, que han bloqueado sus emociones. Cambiar
para ellos significa perder su protección y exponerse a ser defraudados por terceros, significa ser
vulnerables.
Reflexione sobre lo que quisiera cambiar como persona. Luego piense en cuál sería su
pérdida. Evalúe en qué medida es una pérdida real o en qué medida está sobrestimando las
consecuencias.
En una habitación poco iluminada por una vela, los objetos se pueden proyectar en la pared mucho más
grandes de lo que son. Pero cuando prendemos las luces, vemos la realidad en su verdadera dimensión.
Lo mismo ocurre en la mente con las pérdidas inconscientes. Sacarlas a la luz, tomar conciencia, las
pone en su verdadera dimensión.
A un rey le regalaron dos águilas, una volaba lindo, pero la otra se mantenía en la rama de un árbol. El
rey estaba desesperado por hacer volar su águila. Contrató a todos los expertos del reino, pero ninguno
pudo lograr que el águila despegue. El rey entonces dio una recompensa al ciudadano que pudiera
resolver el problema. Un día vino una persona humilde del campo y le dijo que podría hacerla volar.
Pasaron unos pocos minutos y el águila ya estaba volando en el cielo. El rey muy agradecido le dio la
recompensa y le preguntó: ¿Cómo lo hizo? El campesino respondió: “Muy fácil, le corté la rama del árbol
y no tuvo otra opción que volar”.
Así como el águila, para cambiar necesitamos salir de nuestra zona de confort.
Lo mejor es que nosotros mismos lo hagamos, antes que la vida nos corte la rama y tengamos que
hacerlo. Tomar conciencia y digerir nuestra sensación de pérdida inconsciente nos impulsa a volar.

Estudiante: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………….

Pero

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pero

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Comunicación: Plan lector

Hablando del miedo a hablar

Piense en servir y no en pedir

Prepárese, prepárese, prepárese

Resiliencia: el arte de aprender a fallar para no

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Mañana dejaré de Procrastinar

Esta es la pregunta que deben hacerse los que procrastinan.

Suerte: ¿destino o voluntad?

En conclusión, en gran medida, la buena suerte depende de nosotros.

El origen del miedo

Enfrentando nuestras emociones inconscientes, podremos salir de la cárcel de nuestro

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

El hábito puede más que la disciplina

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Las creencias limitantes construyen murallas imaginarias,

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Anatomía del pesimismo

En algunas personas este diálogo interno no se detiene, cada frase las va

– No te preocupes, es la primera vez que te pasa, sé más cuidadoso la próxima vez.

Como narra la historia, el optimismo depende de nuestra perspectiva, de las

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Estrategia: la diferencia entre ser el mejor y

“La estrategia es cómo venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio”.

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Autoestima: La base del liderazgo

El poder de los hábitos

¿Por qué es tan difícil formar hábitos saludables?

La disciplina es como un músculo que a medida que lo ejercemos, se agota.

Si uno es consciente de cómo formar los hábitos, cuenta con más

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Ver para creer o creer para ver

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Los pensamientos negativos irracionales

“¿Cómo dices eso? Eres un imbécil”

En promedio una persona tiene 50 000 diálogos internos por día, de

Una de las habilidades para tener éxito en la vida es aprender a interpretar

No deje que los pensamientos irracionales controlen su vida.

¿Usted tiene fuerza de voluntad o “debilidad

Porque el ser humano siente la pérdida de una forma más

Otra forma de ayudarnos a mantener nuestro autocontrol es

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

La humildad: ¿Fortaleza o debilidad?

Tener la capacidad de aceptar que podemos estar equivocados, que no somos

Se requiere de mucha autoestima para tener la humildad de reconocer los

¿Por qué se enseña a hablar y nadie nos

El 30% del tiempo de los gerentes se pierde enfrentando conflictos.

¿Por qué es tan difícil escuchar? En parte, porque el ser humano

Es decir, tenemos una enorme capacidad de procesamiento en nuestra mente y a veces

No podemos neuronalmente hacer multitarea en atención; si no le prestamos atención

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Hablando en serio del humor

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

El arma más poderosa del gerente: la palabra

Un conferencista apagará su micrófono al final de su discurso o, de lo

Los gerentes deben entender que sus conductas son las

Como gerentes, cuidemos nuestras palabras. Tal como

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

Conflictos generados por el correo electrónico

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril

¿Debemos actuar con pasión o compasión?

Lic. Blanca Loayza 1° A- B Fecha de entrega: 13 de abril