Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 2

2. TEXTO PARA ESTUDO 3

2.1 Momento do Gerenciamento de Projetos 3

ii Versão, ano, mês

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Características dos projetos. Competência e profissionalização da

gestão de projetos. Áreas do conhecimento conforme PMI. Ciclo de
vida em projetos de tecnologia da informação. Ambiente e
organização dos projetos. Processos dos projetos. Fases dos
processos. Planejamento do projeto e suas ferramentas. Execução e
controle de projetos.

1.2 Carga horária total

24 Horas

1.3 Objetivos

Apresentar a complexidade do trabalho de gerenciar projetos, em

particular de projetos de sistemas de informação, papéis envolvidos,
como são construídos os Sistemas de informações gerenciais
(metodologias de desenvolvimento), apresentar os desafios da
gerência de projetos, apresentar a natureza dos tipos de ciclo de vida
de sistemas de informação e suas características particulares e as
novas tendências do mercado.

1.4 Conteúdo programático

Características dos projetos. Áreas do conhecimento conforme PMI.

Ciclo de vida em projetos de tecnologia da informação. Ambiente e
organização dos projetos. Processos dos projetos. Fases dos
processos. Planejamento do projeto e suas ferramentas. Execução e
controle de projetos. Gerência de Escopo, Tempo, Qualidade, Custo,
Comunicação, e Risco.

Gerenciamento de Projetos
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1.5 Metodologia

Apresentação teórica, discussão de cases, exercícios em grupo.

1.6 Critérios de avaliação

Prova e Trabalho em Grupo

1.7 Bibliografia recomendada

 Project Management Institute. Project Management Body of

Knowledge (PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2008;
 MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um
Gerente de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006.
 BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro:
Brasport, 2006.
 Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a
managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000;
 Leach, Lawrence. Critical Chain Project Management. Norwood:
Artech House, 2000;

Curriculum vitae do professor

João Ricardo Barroca Mendes PMP é Bacharel em Informática pela

UFF e MBA pela Fundação Getúlio Vargas. Ocupou vários cargos em
TI como: Diretor de Projetos de Desenvolvimento Web, Gerente de
Tecnologia e Gerente de Suporte. Autor do livro "Gerenciamento de
Projetos na Visão de um Gerente de Projetos" e de artigos publicados
da Developer’s Magazine. Consultor de Teoria das Restrições, tendo
desenvolvido trabalhos relacionados a Corrente Crítica, Contabilidade
de Ganho, "Thinking Process" entre outros. Membro do "Project
Management Institute", tem divulgado a utilização de conceitos e
técnicas TOC no ambiente de gerenciamento de projetos.

Gerenciamento de Projetos
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2. Texto para estudo

2.1 Momento do Gerenciamento de Projetos

Mudanças sempre ocorreram. Seus impactos positivos, baseados no

conceito de que tecnologia é a arte de fazer diferente, também
constituíram-se em sérias ameaças ao estabelecido e,
consequentemente, à segurança dos indivíduos.
Gerenciar projetos não pressupõe nada de revolucionário ou novo. A
proposta de Gerenciamento de Projetos é estabelecer um processo
estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela
novidade, complexidade e dinâmica ambiental.
Parâmetros novos, existentes hoje no mercado fazem crescer a
importância de se gerenciar um projeto. O mercado hoje é muito
mais ágil e competitivo; essa competição pressiona a administração a
gerar melhores idéias e processos.
Em meio a tantas informações e mudanças surge a necessidade de se
guardar o conhecimento adquirido. A gestão deste conhecimento
feita de uma forma organizada e estruturada serve como alicerce
para um trabalho produtivo em projetos futuros.

Tanto os projetos quanto a gerência de projetos se inserem num

ambiente bem mais amplo do que o Projeto propriamente dito. A
equipe de gerência do projeto deve compreender este contexto mais
amplo - a gerência das atividades diárias do projeto é necessária mas
não é suficiente para o seu sucesso. Os principais aspectos de
contexto da Gerência de Projetos incluídos são:

Fases do Projeto e o Ciclo de Vida do Projeto

Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado

um certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem
projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor
controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos
seus processos operacionais contínuos.

Gerenciamento de Projetos
 4

Cada fase normalmente inclui o conjunto de resultados de trabalhos

específicos, projetados com objetivo de estabelecer um controle
gerencial desejado.
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida
do projeto.
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um
projeto e geralmente definem:

 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

 Quem deve estar envolvido em cada fase.

Definições de Gerenciamento de Projeto

O que é um Projeto?

As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços

continuados e/ou projetos, embora possa haver superposição entre
os dois. Serviços continuados e projetos possuem muitas
características comuns; por exemplo, ambos são:

 Executados por pessoas

 Restringidos por recursos limitados
 Planejados, executados e controlados

Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque

enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são
temporários e únicos.

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas

características distintas – um projeto é um empreendimento
temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem
definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de
alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços
semelhantes.

Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização.

Eles podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem
requerer menos do que 100 horas de trabalho ou até 10.000.000 ou
mais para se completarem.

Gerenciamento de Projetos
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Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou

atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios
e parcerias. Os projetos são freqüentemente componentes críticos da
estratégia de negócios da organização.

Pode-se citar como exemplos de projetos:

 Desenvolver um novo produto ou serviço

 Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura,
de pessoas ou de estilo gerencial
 Planejar um novo veículo de transporte
 Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou
modificado
 Construir um prédio ou instalações
 Levar a cabo uma campanha política
 Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

As Partes Envolvidas do Projeto

Em todo projeto existem alguns partes envolvidas principais

(stakeholders):

 Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do

projeto.
 Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto
do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por
exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico
incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o
tomam e as companhias de seguro que pagam por ele.
 Organização executora - empresa cujos funcionários estão
mais diretamente envolvidos na execução do projeto.
 Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização
executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou
espécie, para o projeto.

Influências da Organização

Os projetos fazem, tipicamente, parte de uma organização maior -

corporações, agências do governo, instituições de saúde, organismos
internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo que o

Gerenciamento de Projetos
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projeto seja a organização (joint ventures, parcerias) o projeto é

ainda influenciado pela organização ou organizações que o
estabeleceu. Para melhor adaptação do projeto à organização, é
importante lembrar:
 Sistema da Organização: A equipe de gerência do projeto
deve estar bastante consciente da forma como os sistemas
da organização afetam o projeto. Por exemplo, se a
organização recompensa seus gerentes funcionais pelas
horas de sua equipe alocadas a projeto, as equipes do
projeto podem precisar implementar controles que
assegurem que as pessoas alocadas ao projeto estão,
efetivamente, trabalhando no projeto.
 Estilo e Cultura da Organização: A maioria das organizações
desenvolveu cultura única e própria. Esta cultura é refletida
nos seus valores, normas, crenças e expectativas; nas suas
políticas e procedimentos; na sua visão das relações de
autoridade; e em diversos outros fatores. A cultura da
organização, freqüentemente, tem influência direta no
projeto.
 Estrutura da Organização: A estrutura da organização
executora restringe a disponibilidade ou as condições sobre
as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto.

Principais Habilidades da Administração Geral

A administração geral é um tema amplo que trata de vários aspectos

da gerência de processos continuados de uma empresa. Dentre
outros tópicos, inclui:
 Contabilidade e finanças, marketing e vendas, pesquisa e
desenvolvimento, fabricação e distribuição.
 Planejamento estratégico, planejamento tático e
planejamento operacional.
 Estruturas organizacionais, comportamento organizacional,
administração de pessoal, compensação, benefícios, e planos
de carreira.
 Gerência das relações de trabalho através de motivação,
delegação, supervisão, desenvolvimento de equipes,
gerência de conflitos e outras técnicas.
 Auto gerenciamento através da gerência do tempo pessoal,
gerência de stress e outras técnicas.

Gerenciamento de Projetos
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Existem também algumas habilidades da administração geral que são

relevantes
apenas em determinados projetos ou em certas áreas de aplicação.
Por exemplo, a segurança para os membros da equipe é crítica, em
praticamente todos os projetos de construção civil, mas é pouco
relevante para a maioria dos projetos de desenvolvimento de
software.

Influências Sócio- Econômicas

Como a administração geral, as influências sócio-econômicas incluem

uma ampla gama de assuntos e questões. A equipe de gerência do
projeto necessita estar atenta, uma vez que as condições e
tendências atuais nesta área podem ter um grande efeito nos seus
projetos: uma pequena alteração sócio-econômica, pode se traduzir,
usualmente com uma defasagem de tempo, numa verdadeira
revolução dentro do projeto. Dentre as diversas influências sócio-
econômicas potenciais, destacamos:
 Regulamentos e padrões ( ex. padrões ISO)
 Internacionalização (globalização)
 Influências culturais (comportamentos e crenças próprios de
cada cultura)

Processos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado
através de processos, usando conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem
entradas e geram saídas.
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos,
resultados ou serviços. Os processos de gerenciamento de projetos
são realizados pela equipe do projeto e geralmente se enquadram em
uma das duas categorias principais: Os processos de gerenciamento
de projetos e os processos orientados ao produto.

PMI - Visão Geral

O Project Management Institute foi fundado em 1969 por cinco
voluntários. O PMI é um instituto sem fins lucrativos e hoje ocupa
uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para

Gerenciamento de Projetos
 8

a prática da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o

mundo. O principal documento padrão do PMI®, “A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”, é um
padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos
nos mercados de hoje.
O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é
amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa
fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa.
“Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas
descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do
tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua
utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a
aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem
aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos
diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento
descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os
projetos.

Os Processos da Gerência de Projetos

Na gerência de projetos existe uma característica forte de interação –

uma ação, ou a falta de ação numa área, usualmente afeta também
outras áreas. As interações podem ser diretas e claras, ou podem ser
incertas e sutis. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre
afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar o moral
da equipe e a qualidade do produto.

Estas interações freqüentemente exigem balanceamento entre os

objetivos do projeto – consegue-se uma melhoria numa área
somente através do sacrifício de desempenho em outra. Uma
gerência de projetos satisfatória requer uma administração efetiva
dessas interações.

Alguns dos principais itens de como a gerencia de projeto pode lidar

com pessoas no contexto produtivo e operacional:

 Liderar, comunicar, negociar e outros

 Delegar, motivar, treinar, monitorar e outros assuntos
relacionados ao trato com indivíduos.

Gerenciamento de Projetos
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 Formação da equipe, tratamento de conflitos e outros assuntos

relacionados ao trato com grupos.
 Avaliação do desempenho, recrutamento, manutenção, relações
de trabalho, regulamentações de saúde e segurança e outros
assuntos relacionados à administração da função de recursos
humanos.

O gerente do projeto e a equipe de gerência do projeto devem ter

sensibilidade quanto à forma de aplicação do conhecimento no
projeto. Por exemplo:

 A natureza temporária dos projetos faz com que as relações

pessoais e organizacionais sejam, geralmente, temporárias e
novas. A equipe de gerência do projeto deve tomar cuidado
para selecionar técnicas que sejam apropriadas a essas
relações transitórias.
 A natureza e o número de interessados no projeto
freqüentemente se altera quando o projeto percorre as fases do
seu ciclo de vida. Portanto, as técnicas que são efetivas numa
fase, podem não o ser em outra. A equipe de gerência do
projeto deve estar atenta e utilizar as técnicas que são
apropriadas para as necessidades presentes do projeto.
 As atividades administrativas de recursos humanos raramente
são uma responsabilidade direta da equipe de gerência do
projeto. Contudo, a equipe deve estar suficientemente atenta
aos requerimentos administrativos para assegurar
conformidade.

Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente

se enquadram em uma das duas categorias:

 Processos da gerência de projetos se relacionam com a

descrição e a organização do trabalho do projeto
 Processos orientado ao produto se relacionam com a
especificação e a criação do produto do projeto. Os processos
orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida do
projeto e variam de acordo com a área de aplicação.

Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da

gerência de projetos e os processos orientados a produto, durante
todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser

Gerenciamento de Projetos
 10

definido sem algum conhecimento básico de como o produto deve ser

criado.

Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o

resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre
grupos de processos centrais, as ligações são iterativas - o
planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do
projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na
medida em que o projeto progride.

Além disso, os grupos de processos da gerência de projetos não são

separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez durante
todo o projeto; eles são formados por atividades que se sobrepõem,
ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do
projeto.

Finalmente, as interações dos grupos também atravessam as fases,

de tal forma que o encerramento de uma fase fornece uma entrada
para o início da próxima. Por exemplo, a finalização de uma fase de
design requer uma aceitação, pelo cliente, do documento projetado.
Ao mesmo tempo, o documento de design define a descrição do
produto para a fase de implementação subsequente.

A repetição dos processos de iniciação, no início de cada fase, auxilia

a manter o projeto focado nas necessidades de negócio que
justificaram a sua criação. Isto também ajuda a garantir que o
projeto seja interrompido, caso tais objetivos de negócio não mais
existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfazê-los.

Interação entre os Processos

Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por

suas entradas e saídas. Considerando-se estas ligações, podemos
descrever cada processo em termos de:

 Entradas – documentos ou itens documentáveis que

influenciarão o processo.
 Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas
para criar as saídas.
 Saídas – documentos ou itens documentáveis resultantes do
processo.

Gerenciamento de Projetos
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 Os processos de gerência de projetos, que são comuns à

maioria dos projetos na maioria das áreas de aplicação, estão
listados a seguir – Figura1

Processos de Processos de
Iniciação Planejamento

Processos de Processos de
Controle Execução

Processos de
Encerramento

Figura 1 - Grupos de processos em um projeto

Processos De Iniciação

Obter o comprometimento da organização para o início da próxima

fase do projeto.
 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto – desenvolver um
documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e
a documentação dos requisitos iniciais.
 Identificar as Partes Interessadas – identificar pessoas e
organizações que podem ser afetadas pelo projeto e a
documentação de seus interesses.

Processos De Planejamento

Alguns dos processos de planejamento têm dependências bem

definidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente
na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo, as
atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu
cronograma e custo.

Gerenciamento de Projetos
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 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – documenta

as ações necessárias para definir e integrar os planos
auxiliares.
 Coletar os Requisitos – definir e documentar as necessidades
das partes interessadas.
 Definir o Escopo – desenvolver uma descrição detalhada do
projeto e do produto.
 Criar a EAP – subdividir as entregas em componentes menores
e gerenciáveis.
 Definir as Atividades – identificar as atividades específicas que
devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do
projeto.
 Sequenciar as Atividades – identificar e documentar as
dependências entre as atividades.
 Estimar os Recursos das Atividades – estimar o tipo e
quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos
para cada atividade.
 Estimar as Durações das Atividades – estimar o número de
períodos de trabalho (prazos) que serão necessários para
completar as atividades individuais.
 Desenvolver o Cronograma – criar o cronograma do projeto a
partir da análise da seqüência das atividades, suas durações, e
as necessidades de recursos.
 Estimar os Custos – desenvolver uma aproximação (estimativa)
dos custos dos recursos que são necessários para completar as
atividades do projeto.
 Determinar o Orçamento – alocar a estimativa dos custos
globais aos itens de trabalho individuais.
 Planejar a Qualidade – identificar os padrões de qualidade
relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los.
 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos – identificar,
documentar, e atribuir papéis, responsabilidades e relações
hierárquicas no projeto
 Planejar as Comunicações – determinar as necessidades das
partes envolvidas quanto à informação e comunicação: quem
necessita de qual informação, quando necessita e como a
informação será fornecida.
 Planejar o Gerenciamento de Riscos – definir como conduzir as
atividades de gerenciamento de riscos.
 Identificar os Riscos – determinar os riscos prováveis do
projeto e documentar as características de cada um.

Gerenciamento de Projetos
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 Realizar a Análise Qualitativa de Riscos – priorizar os riscos

pela sua probabilidade e impacto.
 Realizar a Análise Quantitativa de Riscos – avaliar
numericamente os riscos e suas interações para avaliar o
conjunto de possíveis conseqüências.
 Planejar Respostas a Riscos – definir os passos necessários
para o aproveitamento de oportunidades e respostas às
ameaças.
 Planejar as Aquisições – determinar as decisões de compra , a
abordagem e fornecedores potenciais.

Processos de Execução

 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto – levar a cabo o

plano do projeto através da realização das atividades nele
incluídas.
 Realizar a Garantia da Qualidade – avaliar regularmente o
desempenho geral do projeto, com o objetivo de prover
confiança de que o projeto irá satisfazer os padrões
estabelecidos de qualidade.
 Mobilizar a Equipe do Projeto – conseguir que os recursos
humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto.
 Desenvolver a Equipe do Projeto – desenvolver habilidades das
pessoas e da equipe, enquanto grupo, para melhorar o
desempenho do projeto.
 Gerenciar a Equipe do Projeto – acompanhar o desempenho dos
membros, fornecer feedback e resolver questões.
 Distribuir Informações – disponibilizar as informações
necessárias, e no momento adequado, às partes envolvidas.
 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas – comunicar
e interagir com as partes para atender as suas necessidades e
resolver questões.
 Realizar Aquisições – obter, conforme apropriado a cada caso
(cotações de preço, cartas-convite, licitações, concorrências),
as propostas de fornecimento dos produtos e/ou serviços
pretendidos, selecionar um fornecedor e adjucar um contrato.

Processos de Monitoração e Controle

 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto – acompanhar

avaliar e regular o progresso do projeto.

Gerenciamento de Projetos
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 Realizar o Controle Integrado de Mudanças – coordenar as

mudanças através de todo o projeto.
 Verificar o Escopo – aceitar formalmente os resultados
(escopo) do projeto.
 Controlar o Escopo – monitorar o andamento do escopo do
projeto e do produto.
 Controlar o Cronograma – controlar as mudanças no
cronograma do projeto.
 Controlar dos Custos – controlar as mudanças no orçamento
do projeto.
 Realizar o Controle da Qualidade – monitorar resultados
específicos do projeto para determinar se eles atingem padrões
adequados de qualidade, e identificar ações para eliminar as
causas de desempenhos insatisfatórios.
 Reportar o Desempenho – coletar e divulgar informações de
desempenho. Isto inclui relatórios de status, medidas de
progresso, e novas estimativas do projeto.
 Monitorar e Controlar os Riscos – responder a alterações dos
riscos durante o curso do projeto.
 Administrar as Aquisições – gerenciar as relações de aquisições
e desempenho dos contratos.

Processos de Encerramento

 Encerrar o Projeto ou a Fase – gerar, reunir e disseminar

informações para formalizar o término da fase ou projeto.
 Encerrar as Aquisições – completar e liquidar o contrato,
incluindo a resolução de qualquer item pendente.

Gerenciamento de Projetos
 15

Adaptações das interações entre os Processos

Os processos identificados e as suas interações satisfazem os testes

gerais de aceitação – eles se aplicam à maioria dos projetos durante
a maior parte do tempo. Entretanto, nem todos os processos serão
necessários, e nem todas as interações se aplicam, em todos os
projetos. Por exemplo:

 Uma organização que faz amplo uso da contratação de

terceiros, pode explicitar exatamente onde , no processo de
planejamento, cada contratação deve ocorrer.
 A ausência de um processo não significa que ele não deve ser
executado. A equipe de gerência do projeto deve identificar e
gerenciar todos os processos que são necessários para
assegurar o sucesso do projeto.
 Os projetos que são dependentes de recursos únicos
(desenvolvimento de software comercial, biofarmacêuticos, etc)
podem definir papéis e responsabilidades mesmo antes da
detalhamento do escopo, uma vez que o que pode ser feito
depende dos recursos disponíveis.
 Algumas saídas de processos podem ser predefinidas como
restrições. Por exemplo, a administração pode definir uma data
de término fixa, em vez de permitir que ela seja determinada
pelo processo de planejamento.
 Grandes projetos podem necessitar de maiores detalhes. Por
exemplo, a identificação de riscos pode ser subdividida para
focalizar separadamente os riscos de custo, riscos de prazo,
riscos técnicos, e riscos de qualidade.
 Em subprojetos e projetos menores, gasta-se um pequeno
esforço nos processos cujas saídas já tenham sido definidas ao
nível do projeto ( por exemplo, um subcontratado pode ignorar
os riscos explicitamente assumidos pelo contratante) ou nos
processos que tenham apenas uma utilidade marginal (pode
não existir um plano de comunicação formal para um projeto de
quatro pessoas).

Quando há a necessidade de se fazer uma mudança, esta deve ser

identificada com clareza, avaliada cuidadosamente, e efetivamente
gerenciada.

Gerenciamento de Projetos
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Figura 2 - Interação de grupos de processos em um projeto

As nove Áreas de Conhecimento

O Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e
as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento
de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados
e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui
características de unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras que são essenciais para o término do projeto, para
atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes
interessadas e para gerenciar as expectativas. A integração, no
contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas
sobre em que pontos concentrar recurso e esforço, antecipando
possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e
coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. O esforço de
integração também envolve fazer compensações entre objetivos e
alternativas conflitantes. Embora os processos de gerenciamento de
projetos sejam normalmente apresentados como componentes
distintos com interfaces bem definidas, na prática, eles se sobrepõem
e interagem de maneiras que não podem ser completamente
detalhadas .
A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica
evidente nas situações em que os processos individuais interagem.
Por exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de
contingência envolve a integração dos processos de planejamento
descritos em mais detalhes nos processos de gerenciamento de

Gerenciamento de Projetos
 17

custos do projeto, de gerenciamento de tempo do projeto e de

gerenciamento de riscos do projeto. Quando riscos são identificados
adicionais associados a diversas alternativas de pessoal, é necessário
reexaminar um ou mais desses processos. As entregas do projeto
também precisam ser integradas às operações em andamento da
organização executora ou da organização do cliente ou ao
planejamento estratégico de longo prazo, que leva em conta futuros
problemas e oportunidades.

Fases do Projeto segundo PMI

O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma
fase do projeto. Chamamos genericamente de produto o resultado
mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um
relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto
detalhado ou um protótipo. Alguns produtos podem corresponder ao
processo de gerenciamento de projetos, enquanto outros são os
produtos finais ou componentes dos produtos finais para os quais o
projeto foi concebido. Os produtos e, portanto, as fases fazem parte
de um processo geralmente seqüencial criado para garantir o controle
adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado,
que é o objetivo do projeto.
Em qualquer projeto específico, as fases também podem ser
subdivididas em subfases devido a restrições de tamanho,
complexidade, nível de risco e fluxo de caixa (figura 7).

Figura 7 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto

Iniciação
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é
identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são
definidos.
Fases Intermediárias

Gerenciamento de Projetos
 18

As fases intermediárias são as fases que conectam a fase inicial de

um projeto a sua fase final. Cada organização define as fases
intermediárias de acordo com seu modelo de negócio e necessidades
internas.
Finalização
É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma
auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do
projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto
são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em
novos projetos (aprendizado).

Escritório de Projetos
O Mercado exige cada vez mais produtos e serviços de qualidade,
com maior rapidez e menor custo. Isto implica um aumento no
número de projetos e na velocidade de sua entrega. E não bastam
somente simples projetos, tem que ser projetos implantados com
eficiência, no prazo, dentro do orçamento estabelecido e com ótimos
padrões de qualidade. As organizações passaram a reconhecer o fator
crítico que os projetos representam para o sucesso dos negócios e a
necessidade de se organizar para melhor apoiar e administrar a
metodologia de gerenciar projetos.
Centros de excelência de gerenciamento de projetos com programas
de treinamento e programas de mudança organizacional, visando
melhorar as práticas de gerenciamento de projetos, tem sido cada
vez mais, parte dos planos estratégicos para melhoria da eficácia
organizacional. Nos últimos anos, tem crescido o interesse de
utilização e implantação de Escritórios de Projetos, ou PMO - Project
Management Office.
Um Project Office tem por finalidade prover uma abordagem
sistêmica para gerenciamento dos projetos da organização, do ponto
de vista de metodologia, melhores práticas e fluxo de informação,
sendo vital para o alcance dos objetivos e metas da organização e
implantação de suas estratégias. As formas e modelos do Project
Office podem variar substancialmente de organização para
organização. Elas devem se adequar as características dos projetos e
necessidades da organização. A implantação de um Project Office
normalmente encontra resistência dos profissionais, que ficam
preocupados que ele simplesmente adicione burocracia e sirva como
uma nova tentativa da gerência de controlá-los. Implantar o Project
Office implica, na maioria das vezes, em mudança de cultura na
organização. O conceito original de escritório de projetos surgiu nas

Gerenciamento de Projetos
 19

indústrias de construção e de defesa, onde o grande número de

projetos demandava uma abordagem sistemática e coesa na sua
coordenação. Os executivos passaram a perceber que o portifólio de
projetos que eles gerenciavam tinha várias necessidades em comum
como:
Metodologia de gerenciamento de projetos: Desenvolver uma
metodologia padrão de gerência de projetos, processos e ferramentas
para o efetivo gerenciamento de projetos na organização;
Otimização dos recursos: Assegurar a melhor otimização de alocação
dos recursos dos projetos;
Planejamento centralizado dos projetos: Suportar os esforços de
planejamento dos projetos de forma centralizada;
Orientar os gerentes de projetos: Orientar e treinar os gerentes de
projetos da organização e eventualmente substituí-los em sua falta;
Gerenciar o capital intelectual da empresa: Fazer a gestão do
conhecimento na organização;
Monitorar e revisar os projetos: Monitorar diariamente os projetos
para assegurar que eles se mantenham nos prazos acordados, nos
custos orçados e nos padrões de qualidade esperados.
Logo as organizações perceberam que elas poderiam agrupar as
tarefas comuns dos vários projetos e por para funcionar em um
mesmo local. Dessa forma, além de diminuir sensivelmente os custos
de se ter uma abordagem separada no tratamento dessas atividades,
elas iriam ter mais agilidade, mais padronização e mais organização
na realização das atividades de gerência de projeto e
conseqüentemente as chances de se obter sucesso nos projetos
aumentavam sensivelmente. Assim surgiu o conceito de escritório de
projetos – PMO.
Os principais benefícios que os escritórios de projetos trazem às
organizações são:
 Melhoria geral no desempenho de projeto;
 Redução do tempo para completar projetos;
 Redução de custos de projetos;
 Redução no risco de projetos;
 Aumento da Qualidade dos projetos;
 Melhora a comunicação e fornece um ambiente aberto para
comunicação;
 Fornece metodologias padrão a serem seguidas por para todos
na organização, envolvidos com projetos;
 Assegura consistência nos relatórios de progresso do projeto;
 Melhora a exatidão dos relatórios de projeto.

Gerenciamento de Projetos
 20

Ferramenta para Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos coincide, em parte, com o

gerenciamento geral e com outras aplicações do conhecimento. Para
facilitar e apoiar a tarefa de gerenciar um projeto, o mercado nos
oferece algumas ferramentas sobre as quais escreveremos a seguir:
o Microsoft Project. (Enfocaremos o Microsoft Office Project Server
2007) e o Primavera.

Microsoft Office Project Server

O Microsoft Office Project Server 2007 permite às organizações gerir

e coordenar com maior eficácia o trabalho, desde projetos individuais
a programas complexos, ao longo de todo o ciclo de vida do projeto

O Microsoft Office Project Server contribui para o sucesso do projeto

garantindo a clara comunicação entre os membros da equipe. Tal
integração é conseguida graças à grande facilidade, disponibilidade e
acessibilidade às informações proporcionada através de sua interação
com a Intranet de sua empresa ou por meio da Internet.

A interação do Microsoft Office Project Server se dá através de duas

soluções no que se refere a grupos de trabalho: um sistema de e-
mail e a Internet/Intranet.

O primeiro garante a comunicação básica vinculada às informações

do projeto, incluindo as designações de tarefas e as utilizadas nas
atualizações. O segundo oferece maior flexibilidade e benefícios
adicionais para grupos de trabalho, a saber:

Os membros dos grupos de trabalho podem visualizar todas as

tarefas de todos os seus projetos de uma só vez. Estes podem ainda
visualizar as tarefas em um Gráfico de Gantt, agrupá-las, classificá-
las e filtrá-las;

Os membros dos grupos de trabalho podem visualizar as últimas

informações associadas a todas atividades do projeto, não apenas as
designadas a eles; Os gerentes de projeto podem requerer e receber
relatórios de progresso individuais no formato por eles especificados

Gerenciamento de Projetos
 21

e facilmente consolidá-los no relatório de progresso de todo o

projeto;

Os gerentes de projeto podem estabelecer regras para a aceitação

automática das atualizações enviadas pelos membros dos grupos de
trabalho. Estas restrições podem ainda ser direcionadas a todos os
membros ou apenas a um pequeno grupo;

Os membros dos grupos de trabalho podem delegar tarefas para

outros membros, ou seja, o gerente do projeto pode enviar uma
mensagem para o gerente da equipe ou para um líder o qual alocará
as tarefas aos demais recursos.

Através do Microsoft Office Project Server, mesmo usuários com

limitados conhecimentos sobre a metodologia de gerenciamento de
projetos e com pouca familiaridade com o Microsoft Project podem
facilmente, visualizar, atualizar e fornecer inputs para o plano e
programação do projeto, contribuindo também para o seu sucesso.

O Microsoft Office Project Server permite o planejamento de

colaboração entre os integrantes do grupo de trabalho, gerente de
projeto e outros envolvidos. Com o Microsoft Office Project Server, o
gerente do projeto e os integrantes de seu grupo de trabalho podem
trocar informações sobre o projeto e trabalhar com elas em um site
da WEB. O objetivo dessa ferramenta é ajudar os membros da equipe
a realizar seus compromissos e também aliviar gerentes de projeto
da sobrecarga do trabalho administrativo.

O Microsoft Office Project Server é uma solução de grupo de trabalho

flexível que pode ser configurada de diferentes formas. O time do
projeto precisará decidir sobre a melhor forma de utilização da
ferramenta a fim de atender as necessidades de cada organização.

Os programas permitem uma fácil gestão de vários subprojetos e a

sua dependência entre projectos de um modo coordenado. Além
disso, ela permite aos líderes da oganização acompanharem o status
do seu portfólio de projetos.

Gerenciamento de Projetos
 22

Primavera Project Planner

O Primavera Project Planner (P3) é um software para gerenciamento

de projetos aplicável a qualquer tipo de projeto. Ele se revela uma
excelente escolha em cenários de grandes e complexos projetos de
engenharia, construção e montagem, onde os aspectos de recursos e
custos exigem um tratamento mais aprimorado. O Primavera também
possibilita o acompanhamento de um grande volume de dados, de
uma maneira precisa e eficaz, desde o planejamento até a conclusão
do empreendimento. É uma ferramenta robusta, flexível e com alta
conectividade.

Dentre outras, o P3 apresenta as seguintes características:

 Permite a criação de um número ilimitado de recursos e linhas de

base;
 Facilita o gerenciamento de equipes multi-disciplinares, projetos
de alta intensidade, de curta duração, projetos críticos que
dividem recursos limitados, através de uma solução em banco de
dados (ODBC-compliant). Essa ferramenta proporciona acesso
simultâneo aos arquivos do projeto por vários usuários envolvidos
na equipe, quando e onde necessário, proporcionando ganhos de
produtividade da equipe; Ferramentas de interação com a Internet
para facilitar a troca de informação entre toda a equipe;
 Conectividade com outros aplicativos Windows através do uso de
recurso OLE (Object Linking and Embedding) que possibilita fazer

Gerenciamento de Projetos
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links com outros softwares. Além disso, é possível copiar e colar

dados entre o P3 e outros aplicativos;
 Flexibilidade proporcionada por: 24 códigos de tarefas disponíveis,
16 campos de dados customizados, 10 campos para codificação
das tarefas, 19 níveis de classificação diferentes, 28 níveis de
critérios de filtros e 31 calendários diferentes, dentre outras;
 Interface gráfica que facilita o planejamento e gerenciamento dos
projetos, pois possibilita organizar os dados de acordo com
códigos das tarefas, recursos, custos, contabilidade ou outra
maneira personalizada;
 Possibilidade de criação de um grupo de projetos que pode
facilitar o gerenciamento das interfaces entre vários projetos
individuais.

A versão 3.0 ainda proporciona as seguintes características:

 Relatórios que possibilitam a análise da performance de período

passado, em bases semanais ou mensais, permitindo verificar o
emprego de recursos, avaliar os custos incorridos e fazer a análise
de Earned Value para períodos selecionados;
 Cálculo e nivelamento automáticos;
 Atualização automática das tarefas que transcorreram de acordo
com o planejado, através do recurso Progress SpotlightTM;
 Exibe múltiplos recursos, tarefas predecessoras e sucessoras nas
colunas de tarefas;
 Melhor Interface com o usuário, através do uso de novas fontes,
botões e caixas de diálogo que tornam mais agradável o seu uso;
 Diagrama PERT com escala de tempo, possibilitando ao gerente do
projeto verificar não só as ligações entre as tarefas como também
sua cronologia;
 Cabeçalhos, rodapés e barra das tarefas customizáveis.

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