产品沉思录 2020 精选集 Final

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Hi，吾友
你看到的这个⽂档，是少楠 & fonter 整理的产品沉思录 2020 年的⽂章精选。产品沉思录是⼀个关于产品知识库 +

邮件通讯的付费服务，已经运营四年，你可以在这⾥了解更多。
本⽂档分为九⼤模块，涉及交易平台、思维⼯具、社区设计等内容，全⽂⼤概有 20 万字。
过了 35 岁⽣⽇，沉思录也就迈过了第四个年头。四年前在⼀次从上海回杭州的⽕⻋上，受到 @XDash 的⿎励，开

始了这⼀趟旅程。
2017 年产品沉思录创刊词
是夜，可以听着歌继续。 · 装模作样的写这个标题，源⾃于⼤学时代的主编经历，那是⼀本活跃在江⼤的校园杂志，那时候
我
今年疫情让沉思录两个巨⼤的改变，从开始随意漫步的摘录内容，变成了围绕⼏⼤主题不断深⼊，同时将搜集的内
容整理成专题，再结合当下⾃⼰遇到的问题来进⾏思考并分享，可能⽚⾯，但贵在真实。另⼀个是，终于有了第⼀
个⻓期合作伙伴 @fonter ，当时因为 Notion ⼩传结识，他整理的资料库让我汗颜，所以当他同意将我们两⼈的资
料库开始融合的时候，让⼈喜出望外。
费曼说，教是最好的学。在疫情期间，感谢职⼈社的创始⼈ @ 海均的邀请，在他的新产品「场遇」进⾏了⼏次关
于交易平台的直播，把之前零星的阅读汇总成了关于复杂交易平台的分享，有兴趣看回放的朋友，可以点此查看。
也是这个契机，让海均把这套分享的过程给抽象为了「场遇」这个线上的 Playground，冥冥中的⼀切，总是功不
唐捐。
疫情之后和刘⻜也就交易平台这个话题聊了⼏次，主要在交易平台的效应，核⼼要素进⾏了探讨，⽐较遗憾的是还
差平台治理部分没聊完，⻜哥就移师成都，只得在 2021 年填完这个坑。
产品沉思录还催⽣了另外⼀个产品，和 @lightory ⼀起开发的 flomo 浮墨笔记。这是我在整理信息管理和思维⼯具

⼀章中的重要产物，相对于很难管理知识，我们其实缺乏的是记录不够。flomo 就是为了解决上⾯的问题⽽诞⽣，
有兴趣可以看看我在 flomo 的记录，也可以试试我们为你准备的⼩礼物。
2020 年末，在北京⻅到了因为沉思录⽽联系上的的孟岩兄，很有趣的是，虽然是第⼀次⻅⾯但是并不觉得陌⽣，
他说其实我们已经在彼此的⽂字上相识已久，⽂字是最强的复利，⼜具有最⼤的⽹络效应。仔细想想确实如此，今
年⼤概输出了 20 万字的内容，这 20 万⽂字不眠不休的在互联⽹上，和各种⼈打着招呼。
这⼀年林林总总写了许多卷⾸语，多半是个⼈的感悟，汇聚于此，能看到⼼境的变化。
2020 年产品沉思录卷⾸语合集
Vol.20201227：做难⽽正确的事 · 2020 年的最后⼀期，感谢诸位的陪伴。这⼀年下来，林林总总写了近 20 万字，也因此
认
以上便是这份年度精选背后的故事，也希望这份⽂档能帮助到你，哪怕只有只⾔⽚语的启发。如果你觉得有价值，
也希望你能分享给身边的⼩伙伴，因为曾经在即刻上看到 @ 瓦恁的⼀句话很动⼈：
⼈们会被⾃⼰热爱的事物改变，⽽没有⼈因为给予⽽贫穷。
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⼀些说明：
1977 年 9 ⽉ 5 ⽇，NASA 发射了旅⾏者 1 号（Voyager），搭载了⼈类当时搜寻到的所有代表性知识去宇宙。近半

个世纪过去了，Voyager 是有史以来距离地球最远的⼈造⻜⾏器。我们也想做⼀个 Voyager 在我们⼈类的「⽂档宇
宙」中航⾏去探索知识。
这其中⼤量的内容都可以免费阅读，如果你觉得有⽤也希望能分享给更多⼈。如果个别的访问⻚⾯提示没有权限，
那么则应该是付费会员专享。
之所以收费，是因为更想我们签订⼀份契约，我们都彼此投⼊精⼒来认真⾯对。所得的收益主要⽤于：采购⼀些数
据库和付费内容，提⾼我们的知识输⼊；也会给⼀些给沉思录独⽴供稿的作者稿费；还会捐赠⼀些给联合国⼉童基
⾦会。
付费会员通讯，单价 ¥199，订阅⼊⼝（点此进⼊）。
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有兴趣交流的朋友请添加微信「ProductThinking2017」
交易平台
互联⽹产品⼈，其实⽤古典和现代区分并不合适，⽽是应该⽤懂交易和不懂交易来区分。
这是今年花精⼒最多的⼀个部分，⼀⽅⾯是⼯作需要，不断地边学边实践；另⼀⽅⾯感谢⽼朋友 @Jingy（微信：
jingywzo）提供了许多实战经验分享和讨论，感谢 @ 刘⻜将其中的部分录成了「三五环」的系列播客。
⼤多数⽂章已经被整理⾄此专题，有兴趣的朋友可以直接研究。
交易平台指南 V1.5
分类
https://www.notion.so/plidezus/V1-5-2988cce8ac5845c0aa2adfa040795668
下⾯是今年邮件组中精选的关于交易平台的内容：
互联⽹产品与设计
作为⼀个产品经理，今年对产品研究却不是很多。⼀⽅⾯是因为⾏业原因，太多热闹的地⽅并没有关注，⽐如社区
团购，⽐如 SAAS，⽐如短视频等。
另⼀⽅⾯，希望研究东⻄的时候研究透彻，这样反⽽能收获更多。这个专题⾥⾯有不少是 @fonter 整理的内容，建

议⼤家有兴趣看 Notion 主⻚更加美妙。
社区设计
今年参与了公司社区的改造设计规划，让⾃⼰对于社区这个以为熟悉的概念反⽽陌⽣了起来。也有幸和即刻的⼩伙
伴们当⾯交流过关于社区的设计。这些⽂章是今年帮助我设计社区⽐较⼤的⼀些内容，因为精⼒原因社区设计指南
的专题还是半成品，后续会慢慢迭代。这部分特别感谢 @ 海均 @ 洛伦 @Kyth 提供⼤量资料和帮助。
社区设计指南 V0.2
啃饼关于微信圈⼦的思考
https://www.notion.so/plidezus/V0-2-c93f1680c7c341ac9693794e2822ef29
信息管理与思维⼯具
如果不是 Notion，如果不是在 Notion 上开始运营沉思录，如果不是认识了 Notion 中⽂社区的 linmi，可以说就没

有这个⽅向的研究，也没有了 flomoapp.com 的诞⽣。研究⼀个事物最好的⽅法，是去找到他们诞⽣的源头，找到
当年的起因，然后顺流⽽下，找到⼀路演变的过程。
另⼀⽅⾯，思维⼯具不仅仅是⼀款产品，其背后还要遵循某些理念。所以任何⼀款⼯具要成功，不仅仅是产品设计
要好，也⼀定要找到⾃⼰的理念和哲学。flomo weekly 便是诞⽣于此种思考之下。
他⼭之⽯
创业与团队
better be a pirate than join the navy
思维⽅式
我们在⽇常⼯作中会使⽤各种看得⻅的⼯具（如 Axure，Google doc 等），但是却很容易忽略，我们⼤脑⾥⾯的

思维⽅式，也是⼀个强有⼒的⼯具。我们或多或少的都听说过⼀些认知偏误或者解决问题的⽅法，但是却很少把他
们当做⼯具来看待。
这些⽂章对我今年有蛮多的启发，让我看待问题的⻆度更加的多元。也希望能对你看待这个世界的⻆度，在头脑的
⼯具箱中放⼊更多顺⼿的⼯具。
这个专题也⽐较遗憾没有完成（或者说本来就不可能完成），有⼀些内容没有放在这个精选集中，有兴趣的诸君可
以点击查看。
思维⼯具 | Tools for Thought

A new tool for teams & individuals that blends everyday work apps into one.
https://www.notion.so/plidezus/Tools-for-Thought-08234893d878497d94c4651102fb1aeb
⼈⽣哲学
⼀个⼈有了⾃⼰的哲学，最⼤的好处就是，在做许多判断的时候不需要纠结于选择。⽐如现在我在拒绝⼤⼚的邀约
时候不需要任何思考；在⾯对⽤户提出的各种需求中也不会被牵着⿐⼦⾛；这些判断放在⼗年前，恐怕能让我整夜
难眠。
任何⼈⽣哲学都由两个部分组成：
它们告诉我们⽣命中什么事情值得拥有，什么事情不值得
它们也告诉我们应该如何获得那些值得拥有的事物
羔⽺
有时候我在想，看这些存封在历史⾥⾯的古⽼有什么意义了。《圣经》⾥⾯常说太阳底下⽆新鲜事，所有的事情都
曾经发⽣过，场景会改变，但⾏为和结果不会。
死去的⼈与活着的⼈之⽐为 14 1，1000 亿⼈已经不在⼈世，他们给我们的最⼤教训是，他们尝试了我们今天正在

:
尝试的⼀切。他们成了指引我们⼼中羔⽺的牧⽺⼈。
我们经常觉得⾃⼰看清了，觉得认识到世界 80%+ 的事物，但是想想你认识的世界只是 1/（1071 亿）=
0.000000000009337。所以有时候很像与过去的⼈对话，那么就会去看他们的历史故事和作品。
《First Round Capital》

——
羔⽺计划
0. 初衷
https://www.notion.so/plidezus/ef02f2837e944778ba0bf207fa70d89e
朋友们的作品
这些作品的作者都是产品沉思录的读者，也在 2020 年对沉思录有莫⼤的帮助，他们分别是（排名不分先后）。
@ 海均 @ 刘⻜ @ 露露 @ 孟岩 @Mactalk @61 @kyth @langqixu & 锐宏 @zac @ 释⽉ Reed @lightory @linmi

@xdash 。他们也都是创造者，或者是⼀个节⽬，或者是⼀个 App，或者⼀个服务
但这些作品，饱含着他们对创作的热爱。也希望沉思录的读者，有更多的创造。
热爱可抵岁⽉漫⻓
场遇 - ⼀站式活动平台三五环⼀粒百忧解
"场遇是⼀站式线上活动平台，欢迎来场遇参加跟三五环之间的朋友聊聊，他们在观察着什么 https://www.xiaoyuzhoufm.com/podcast/5fb7
活
、
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https://zhiren.cn/ https://www.xiaoyuzhoufm.com/podcast/5e2 https://www.xiaoyuzhoufm.com/podcast/5fb7
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有知有⾏极客时间-互联⽹⼈⼈必备的在线学习潮汐 - 睡眠、专注与冥想的⽩噪⾳番
阅读评论、⽐较⽤户评分、查看截屏并进⼀步阅读评论、⽐较⽤户评分、查看截屏并进⼀步阅读评论、⽐较⽤户评分、查看截屏并进⼀步
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https://apps.apple.com/cn/app/%E6%9C%8 https://apps.apple.com/cn/app/%E6%9E%81 https://apps.apple.com/cn/app/%E6%BD%AE
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OffScreen - ⾃律番茄钟，不做⼿机即刻 - 记录我，遇⻅你 Jump - switch/steam 游戏折扣查询
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https://apps.apple.com/cn/app/offscreen-%E https://apps.apple.com/cn/app/%E5%8D%B https://apps.apple.com/cn/app/jump-switch-
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3
s
声波加⼊ Notion 中⽂社区社群 - Linmi PinShuShu
"声波播客社区，发现 & 分享你喜欢的播客。" 这⾥是 Notion 中⽂社区招募地，以下为加⼊ N 拼书书
o
https://www.singpodcast.com/handbook https://linmi.cc/notiongroup https://pss.plus/9f20c57af5d94798855b92d
b
万尼瓦尔 · 布什在 1945 年的《As we may think》中描绘到
⽹络不仅能作为⼀个即时的出版机器（如微博、微信），它也可以被⽤来创造⼀个图书馆（如 Wikipedia ），⼀座

数字花园。
我们⽃胆想做⼀些穿越时间的事情，想试着看如果积累了⼗年以后，这座数字花园会变成什么样⼦。
过去埋藏在地下，挖出来时是煤炭，是你今天的炉⽕。
还有太多⼈来不及⼀⼀感谢，
我们 2021 年，继续同⾏。
↑
2017 年产品沉思录创刊词
是夜，可以听着歌继续。
装模作样的写这个标题，源⾃于⼤学时代的主编经历，那是⼀本活跃在江⼤的校园杂志，那时候我们年轻，我们在
⼀起谈论⽂学，谈论新闻，谈论理想，谈论⾃由，当然不出意外的我们会被现实的墙撞的粉身碎⻣，两次封刊。好
在最后都活过来了，时⾄今⽇这本杂志应该已经⼗⼏岁了，希望在蠡湖边的她，岁⽉静好。
这份「产品沉思录」其实缘起于 Xdash 的怂恿，但真正驱动我来做的是最近帮⼏家公司做产品咨询，结识了⼀群

充满了好奇⼼和上进⼼的产品同学，但是时间苦短，我没有独特的法⻔能让⼤家迅速提升，产品设计的能⼒不是⼀
蹴⽽就的，能做的只能是⼤量的经验积累和不断的拓展⾃⼰的知识⾯，以及不断提升⾃⼰的思维⽅式。
看到他们迷茫的样⼦，我深知⾯对巨⼤的未知时候的⽆助，若不是有幸在百姓⽹与⼀⼲有激情有追求的⼈⼀起同
路，我也很难迈过这个⻔槛；若不是三年来的创业磨砺，亦不会能跳脱产品经理的局限（虽然也许还有⼀些顽
疾）。
所以我想不若就把我平⽇看的关于产品的内容摘录下来，做成⼀份周刊，⾄少⼤家能每周有⼀点点灵感的碰撞，或
者⼀些不同的启发，这样便是最好的结果。当然私⼼的说，还能记得曾经共事的⽇⼦，便也⾜够。
希望订阅这个周刊的同学，我会收你 14.4 元，不⾜⼀杯奶茶的钱，这是我在微信读书上买的⼀本书的价格《耶鲁

⼤学公开课：死亡》，有些任性，但更⼤的意义是，我希望需要的⼈，能投⼊更多的注意⼒在这份周刊，从中汲取
到灵感。因为从我⾃⼰最近的付费习惯上来说，我付钱订阅的渠道会成为优先消费的渠道，⽽免费的渠道往往就会
被搁置在⼀旁。从另⼀个⻆度来说，这是⼀份契约，如果是免费的，我亦不会对这件事情有强烈的责任感，那么这
份周刊就会因为各种理由⽽中断。
整个周刊的样⼦就是下⾯的截图，下周还是会隔⽇发送，下下周预期变成周刊（毕竟我也要迭代⼏个版本才能放⼼
么）
产品沉思录周刊 · 刊⾸语
我想不若就把我平⽇看的关于产品的内容摘录下来，做成⼀份周刊，⾄少⼤家能每周有⼀点点灵感的碰撞，或者⼀些不同的启发，这样便
是
https://mp.weixin.qq.com/s/35EinfpEqiM6NZaB0Ypq6w
↑
2020 年产品沉思录卷⾸语合集
Vol.20201227：做难⽽正确的事
2020 年的最后⼀期，感谢诸位的陪伴。这⼀年下来，林林总总写了近 20 万字，也因此认识了许多朋友。
在有知有⾏交流的时候，孟⼤反复就说，⽂字本身具有最强的⽹络效应，也是最具复利价值的⼀种⽅式。回头看
看，确实如此。这个邮件组让我对许多问题的研究更加深⼊，不仅是在⽂字上，还在脑海中的记录加深。
另⼀⽅⾯，因为这个邮件组也认识了许多新朋友，和这些朋友的交流中，也不断的让我有更多的维度来看待这个世
界发⽣的事情。这期的标题来⾃《详谈：左晖》的副标题，也和这些年的⼼境变化有关。不再追求速成，⽽是希
望能积累的更多，这个过程痛苦是不可避免的，但关键是选择，并且笃定的坚持下来。愿你⾯临选择时，也能如
此笃定选择「难⽽正确的事情」
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201227-ee73f2fefcf241f68e1e5525e29ec9c7
Vol.20201219：战略是⼀系列的连贯事件，那⼈⽣呢？
过了 35 岁⽣⽇，沉思录也就迈过了第三个年头。四年前在⼀次回上海的⽕⻋上，受到 @XDash Fan 的⿎励，开始

了这⼀趟旅程。
1. 当时没想到⾃⼰能坚持这么久。我是⼀个很没有⽬标感的⼈，翻看四年前写的⽂字，那时候没想到会有今⽇的局
⾯，但是在「积累成⼀个有价值的数据库」这条路上⽐较笃定的前⾏，⼀句留⾔，⼀封邮件，都让我感到很幸福。
2. 今年疫情让沉思录有了巨⼤的改变，也让我⾃⼰有了⼀个很⼤的改变。从开始随意漫步的摘录内容，变成了围绕
⼏⼤主题不断深⼊，同时将搜集的内容整理成专题。更关键的是，找到了内容的切⼊点，即结合当下⾃⼰遇到的问
题来进⾏思考，将思考的结果与诸位分享。可能⽚⾯，但贵在真实。或许过些年再回头看留下的印记，会别有⼀番
收获。
3. 本期内容主要是围绕「⼀系列连续的事情」来组织，从如何制定战略，到⼀个⼈如何做出选择，如何对未来做出
判断。我们都不可避免的会⾛弯路，但是关键在于每⼀步和上⼀步，和将来的下⼀步，是否都有关联，因为这样才
能让我们不断地积累及前⾏。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201219-3d51346011884a64846d055a4a16f874
Vol.20201213：给⼩部分⼈，提供⾮常想要的东⻄
Paul Graham 说，「要么给⼤部分⼈提供有点想要的东⻄，要么给⼩部分⼈提供⾮常想要的东⻄。」
1. 和 @Light 开玩笑说，之前我们聊起新增⽤户，每天⼀万都跟玩⼀样。⽽流量红利衰竭之后，感觉这个⽬标⼏乎
是⼀个遥远的梦想。但机会依旧存在，依旧会有⼀⼩群⼈的需求得不到满⾜，只不过在之前的⼤潮中，他们的声⾳
被淹没了。
2. 上周骑⻋的时候在听 Xmind 的创始⼈讲他们的故事，⾥⾯有个细节让⼈动容：只有⼀个办法，让你的产品做得

有个性，让你⾃⼰特别爱，喜欢死去活来，然后在地球另⼀边有⼀群⼈发现，这个东⻄真不⼀样，这批⼈也爱的死
去活来，那就可以了。
3. 本期内容其实都很「微观」，都是在讲如果我们从零开始做⼀件事情，那么如何去把握这些微⼩的机会，以及在
平静的海⾯下，有什么样的暗流涌动，然后做出让这群⼈爱的死去活来的东⻄，也是你⾃⼰爱的死去活来的东⻄。
茨威格说，⼀个⼈⽣命中最⼤的幸运，莫过于在他的⼈⽣中途，即在他年富⼒强的时候发现了⾃⼰的使命。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201213-9689426fb0dd400ba8bfa0d061e5d7a3
Vol.20201206：⽂档宇宙
1977 年 9 ⽉ 5 ⽇，NASA 发射了旅⾏者 1 号（Voyager），搭载了⼈类当时搜寻到的所有代表性知识去宇宙。近半

个世纪过去了，Voyager 是有史以来距离地球最远的⼈造⻜⾏器。我们也想做⼀个 Voyager 在我们⼈类的「⽂档宇
宙」中航⾏去探索知识。
上述这段话，是沉思录的⽼朋友 @fonter Yuan 为沉思录会员俱乐部重新撰写的愿景。⽽本期是⼀个重要的节点，

因为 @fonter Yuan （点此关注他的公众号）将会作为沉思录的另⼀位⻓期主理⼈，为诸位订阅者提供有价值的内
容，维护沉思录的精选集等数据库。
其实他对沉思录潜移默化的影响已经很久了，之前思维⼯具系列，Notion 的⼩传，电⼦表格的历史等专题都是受
到他的启发。甚⾄最初设计 flomo 的概念都和他有⽐较多的探讨。曾经有幸⼀窥 fonter 的 Notion 数据库，其中的
羔⽺系列和公司系列都⾮常精致。终于在这次合作之后，fonter 的 Notion 数据库将会和沉思录的数据库合并，他
将会围绕羔⽺（⼈物）、协作⼯具、⼤公司研究等⽅⾯来丰富沉思录的选题。
我们打算不⾃量⼒的尝试下，尽我们所能维护⼀个⾼质量的「⽂档宇宙」，让许多知识的吉光⽚⽻被好好地收藏与
整理，为将来的⼈们，有⼀份⼒，出⼀份⼒，有⼀份光，发⼀份光。
⼈们会被⾃⼰热爱的事物改变，⽽没有⼈因为给予⽽贫穷。 Think it → Build it → Share it.
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201206-078a39041a6a4b37a2d4dc648ae53690
Vol.20201129：微信的⽣态中哪⾥肥沃？⽽⼯具的新边疆在哪⾥？
上周和⼀位六年未⻅的公关界⽼前辈意外的碰⾯，听他讲了蛮多关于公关的有趣的故事。其中有⼏个问题让我印象
深刻。
做公关最重要的是什么能⼒呢？答⽈：明⽩什么不能做的能⼒（⽐如平台利⽤⻢保国、窃格瓦拉代⾔等），以及如
何讲好故事的能⼒（⽐如最近⻛⼝浪尖的花呗）。
那么如何培养团队能找到流⾏趋势和真实故事呢？他答⽈，⾛出办公室。他们公司对于员⼯有要求，每⽉抽⼀天，
上午去城中村花 100 元看看能买到什么，观察和了解⼤家都在⼲什么玩什么。然后下午就去国贸奢侈品店，感受被
⼈⽩眼的感觉。
这样才能做出来真正有⽣活味道的提案。
上周还和「有知有⾏」的孟⼤谈了关于复利容易被忽略的概念，复利这件事的关键，在于两个点：
为什么会复利，凭什么每年都能增⻓ 10%。复利的结果当然好，但是为什么会这样？
⾃动的复利，⽐⼿动来回切换复利更重要。找到好的⾏业积累就是⾃动复利，来回跳槽就是⼿动复利
关于第⼀点我们⼜有进⼀步的展开：为什么会有复利？为什么公司能⼀直增⻓？为什么经济会⼀直增⻓？是因为⽣
产⼒的复利提升，因为科技，因为知识的积累，因为市场交换这些近⼏百年来的东⻄。
从这个视⻆来看，如果⽣产关系没有变化（⽐如公司⽀付，社会保障⽀付，财产所有权，⼟地所有权），或者没有
⽣产⼒迭代，市场变得封闭等，都会阻碍经济，也就没有复利了。换个⻆度看，如果不是在美国，⽽是在朝鲜或者
巴⻄投资，即使是⻓期主义也很难有巴⽼的回报。
所以如果微观到个⼈，那就是城市、⾏业、⼯作这些条件，也就是巴菲特说的「卵巢彩票」
⽆论内卷也好，996 也罢，我们都活在⼈类社会最好的 300 年，⽣活在近 30 年发展最快的中国，如果你选择的

是互联⽹，那⼜是近 10 年来增⻓最快的⾏业，如果你还在⼀线城市的话。那么，我们已经⾜够幸运，为什么还要
抱怨？去创造点什么吧！
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201129-6975df127c2f4d7997d9b7ac774a9699
Vol.20201122：时间的复⽤与复利
上周决定把和⽼友⽇常唠嗑的内容整理成播客，她给节⽬了个名字叫「⼀粒百忧解」，主要是聊⼀些⽇常我们看过
的书籍为主（第⼀期是讲《为什么学⽣不喜欢上学》）
注意其中的秘密，是「⽇常唠嗑」的时间，也就是说，这个节⽬本身是我们谈话的副产品。上⾯只是⼀个⼩例⼦，
⽤来解答最近好多朋友问我关于时间是如何分配的 ⸺ 我的答案是时间的复⽤和复利。
关于时间的复⽤，拿⼯作来说，⽇常我主要的时间花费在解决丁⾹医⽣和丁⾹园的⼀些产品及运营问题。⽽抽象来
看，丁⾹医⽣是⼀个交易平台，⽽丁⾹园是⼀个垂直社区，那么这两个主题便是我⽇常在⼯作中不断精进的主⽅
向，也驱使我寻找资料并通过设计⽅案来解决。
这些资料和思考的碎⽚，会被我记录在 flomo 中。这些思考慢慢积累到⼀定程度后，就会在周末拼装在沉思录的⽂

章中，⽤来做⼆次沉淀和思考。沉思录的⽂章积累更多之后，就会被整理到沉思录精选中。
同时⽇常使⽤ flomo 的过程，也是对 flomo 产品本身思考的过程。所有使⽤中的不便和麻烦之处便会被记录下来成

为迭代的潜在⽅向。⽽本身设计 flomo 的过程也要不断地思考「知识管理和知识创造」背后的逻辑和⽅法论，这些
⼜会成为反哺沉思录内容的养料。
所以⼯作提出「交易平台」「社区设计」「团队管理」三⼤问题，flomo 提出「知识管理」「思维⼯具」「思维⽅
式」三⼤问题，沉思录则作为上述问题求解过程的沉淀。所以同样的时间，对我来说不仅仅要解决⼯作中遇到的问
题，还同时是沉思录和 flomo 迭代的养料。这便是时间复⽤的部分。
⽽复利就更简单了⼀些，当你积累的主题⾜够多的时候，脑⼦中的知识块就更多，更容易建⽴连接。⽐如在参与社
区产品设计之后，会发现治理机制在交易平台和社区中都需需要，那么同样的研究在两个团队就能发挥更⼤的价
值，⽽之前看不懂的部分（⽐如机制设计理论）在社区这种交易属性⽐较弱的地⽅反⽽能更好的理解。
但是如果现在脱离这些主题，我的知识复利效应就会⽐较差。这也是迄今为⽌我只买进了美团⼀个股票的原因（不
构成任何投资建议），因为关于交易平台的知识，和⽇常关注的⾏业信息，以及⽣活上的观察和使⽤，美团是我最
熟悉且看好的公司（当然还有好多聪明的朋友在其中⼯作）⽽相反，因为我不会开⻋，所以关于电动⻋的⼀
——
切对我来说都是个谜，⽽花时间研究带来的复利价值就不够厚。
我并不会⽐⼤家更勤奋⼀些，相反也是个游戏迷，做这些事情肯定牺牲了⼤量业余时间。但就像本期路德维希同学
的投稿，也是他⽇常⼯作观察的副产品⽽已 ⸺ 所以时间对我们是公平的，只是⼤家利⽤的效率不同⽽已。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201122-21b9802ffbee440082510d1249c250de
Vol.20201115：如何让⼈们在⼀个和⽽不同的城市居住下来
秋⽇的⻓凳，温暖的阳光，杭州的⼗⼀⽉。和⼀位许久不⻅的⽼哥，拿着咖啡晒着阳光，似乎许久都没有停下来过
了。⼀直以来他在我⼼⾥总是⼀个⼲⼤事的⼈，应该是⼀往⽆前操盘⼗⼏亿⽣意的⼈。但是那天他突然转头问我：
为什么你们总觉得我应该⼲⼤事？我也喜欢建造⼀些精致的东⻄。
那⼀刻我竟⼀时语塞，不知道如何回答，因为这种感觉从⼏年前刚认识他时，就似乎烙印在⼼⾥，从来没有改变
过。
我们都容易被身边⼈的反馈给绑架，⽽忘记了⾃⼰是谁，他喝了⼀⼝咖啡说道。
⼈过三⼗，就总是问⾃⼰，究竟⾃⼰喜欢什么呢？后来才意识到，因为⾃⼰的选择成本越来越⾼，⽽时间的流逝⼜
是越来越快，所有的困惑都是来⾃于沉没成本的堆积。
所幸这⼏年来不断地逼问，探索，被锤，意识到⾃⼰更喜欢的还是，建构⼀些美妙的产品，让身边的⼈⽤起来愉悦
且有帮助，就像沉思录的数据库，就像 flomo 的缓慢迭代，以及在⼯作中构建的交易平台和垂直社区。这种创造的
快乐（应该是解决问题后分泌的多巴胺），是其他什么事情都⽆法替代的。
想起上周帮朋友的产品测试功能，接到了⼀个学⽣打来的电话。他提了⼀个奇怪的问题，即如何让⾃⼰应聘上产品
经理的岗位，因为觉得⾃⼰只能做这个但没有什么经历。我很愕然，其实创造并不需要你掌握代码技术，必须会设
计，⽂采斐然。只需要像互联⽹医院研究这样朴素的把资料整理和积累，慢慢的形成⾃⼰的理解和认知，同时⼜
对其他⼈有⼀定的价值，这便是创造，这边是某种意义上的产品。
我所敬佩的产品经理，都是具有极强的创造⼒，希望能为这个世界带来⼀些不⼀样的东⻄。
如果你热爱产品，请开始你的创造吧，少年。
本期内容围绕「学习」和「建筑」展开，探讨了社区的隔离，建筑的养成，以及我们如何学习和传授知识给别⼈。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201115-cf6ee6da051c474aaae5cc5d0a5488a7
Vol.20201108：⼀个不合格管理者的⾃我反思
本期内容主要围绕团队管理来。之前的精⼒总是围绕在对业务的探究上来，但随着业务变复杂，势必需要更多⼈⼀
起来完成⽬标，也要吸收更多⼈的建议，打交道的⼈越来越多，⾃⼰的短板就越来越被暴露出来了。近期在反思⼀
些当时在创业公司的做事⽅式，在今⽇的环境中是不合适的，⽐如：
在创业公司⼈少，需要的是不断地拿得到结果的能⼒
在⾮创业公司，尤其是⽆法改变的事实的情况下，不应该使⽤蛮⼒来推。⽽是应该停下来看看，每个⼈在意的
地⽅是什么，然后如何结合他们在意的地⽅来达成共同的⽬标
本期有两篇⽂章主要提出的是关于管理上的谬误，其实即使⾃⼰没做管理者，作为产品经理这个岗位天然就要⾯临
需求的管理和冲突的解决，所以换个视⻆看待问题对⾃⼰也会⼤有裨益。
⽽另⼀种「管理」则是对于社区的治理⽅式，本期摘录的是知乎的周源的⼀些关于知乎和社区的思考，其中关于公
域和私域社区的分类，以及对知乎的⼀些思考对我⽐较有启发。之前在思考丁⾹园改造的时候，就缺少了这个⻆度
来看两种社区真正的差异，即对创作内容的期待和对应的问题如何解决。
本期最后的内容源⾃⼀段反思，⼀段曾经⾃⼰沾沾⾃喜的产品设计，在今天看来，只不过是伎俩⽽已。
要有最朴素的⽣活，和最遥远的梦想。即使明天天寒地冻，路远⻢亡。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201108-bb12461ec16d482fbccfc55912321259
Vol.20201101：我们有哪些默认值
经常开玩笑说，默认值⾥⾯，藏着产品经理的良⼼。
但这世界上还有诸多默认值，⽆关善恶，就只是因为⽣物的演化和社会的发展⽽已，如果你没识别出来这些默认
值，更改过其中的⼀些配置，便不能看到⼀个更⼤的世界，也不能让内⼼得到安宁。
这也是这期内容中隐藏的主题：我们的默认值。
从个⼈⻆度来说，我们的烦恼与忧虑，多数是来⾃于以⾃⼰为中⼼的视⻆看待这个世界。导致我们总是会觉得全世
界都和我们作对。
从环境⻆度来说，因为信息科技近⼏⼗年的发展，导致我们已经从稀缺时代迈⼊了富⾜时代，但是我们的默认值还
是稀缺时代的思维⽅式。
⽆论从个体还是从环境中来看，先能识别出来默认值是什么，再试着改变默认值，都会对我们⼤有裨益，想起⽗亲
曾经常挂在嘴边⼀句话：⼈的思维⼀旦固定了，再⾼的智商也没⽤了。
话粗理不糙。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201101-10c51865a7a24c0693b902d01c0a0df7
Vol.20201025：⽼王在清华的产品课讲了什么?
本期王慧⽂在清华的产品课中提到：产品经理是⼀个需要终身学习的职业，想学⼀⻔专业的技术，⼀段时间后就只
⽤好这⻔技术，或者专业能⼒只局限在⼀个领域，就不容易做好产品经理。产品经理是⼀个跨领域的专业，需要解
决很多新的问题，如果固化⾃⼰的知识体系和发展⽅向，就不太可能在产品经理这个领域有太⾼的成就。
⽽产品经理⼜分为：职业产品经理和创业产品经理，负责业务成败的是后者，写四⼤⽂档的是前者。但即使是职业
产品经理，也需要具有创业产品经理的思维，否则就会变成「⽆⽤产品经理」⽽被淘汰。这堂课也主要是针对创业
产品经理思维来讲的。
还记得⽼王在开课宣讲会上提到，为什么产品经理感觉⼜厉害⼜⽆⽤？相对于成就明确的⼯程师来说，产品经理的
进步很模糊，很可能过了些⽇⼦发现⾃⼰认知都是错的，很容易迷茫。但⼀旦转型成功，通常成就会⽐较⾼。
产品经理什么专业都可以做，产品经理更多的是⼀种价值观和思维⽅式，这种价值观和思维⽅式放在其他⾏业也是
适⽤的。
因为⽼王在清华分享的内容较多，所以本期另外仅有⼀篇关于团队管理的内容，也是我在给⾃⼰提的新命题「如何
设计⼀个能⾃⼰设计产品的系统」⽽做的功课，如果你在管理产品团队和培养产品经理上有什么⼼得（或者困
惑），期待回复邮件和我讨论。
愿你成为这个社会最稀缺的「π」型复合⼈才。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201025-518a5a6aaf9446098f1099926a0805eb
Vol.20201018：时间是我们最重要的筹码，⽽我们每天都在下注
提到重仓，可能总是想到投资中描述对某个机会的看好，并⽤⾏动来表示。
但其实我们的时间亦是如此。⼈⽣可⽤时间本身就不多，再加上分布的不均匀，⼆⼗多岁的重头再来的⽓概，在三
⼗多岁的时候可能已不敢奢望。我们会⼼疼在股市中错误决策赔了⼗⼏万，但是却忽略了，我们其实⽆时⽆刻都在
⽤时间下注 ⸺ 那些投资了许多时间才培养的习惯，在⼀个⾏业摸爬滚打积累的经验，在⼀家公司呆的时间等等。
那么回报是什么呢？如果只有基础的⼯资，就像是存在银⾏的活期存款，回报率低的惊⼈；如果频繁的切换关注
点、公司、岗位，那么就像是在股票市场中因为⼀点不完备的信息，⼀时间的冲动，甚⾄可能凭借某个概念就重注
投⼊（⽐如之前⽕爆的数字货币领域、互联⽹⾦融领域等）⽽频繁的换⼿，这样⾮但不会带来什么收益，甚⾄还会
让我们之前的投⼊化为乌有。
所以更有效的回报不仅仅是把⾃⼰打造成⼀个更好的⼈，⽽还应该有能⼒搭建⼀套好的体系，让⾃⼰的知识发挥更
⼤的价值，最终让整个体系脱离⾃⼰还能继续运转。这样花下去的时间，得到的回报才丰盛。
记得之前有⼀篇关于王兴的采访中，提到了《有限与⽆限的游戏》。这本书讲了两种游戏的⽬的，⼀种是以战胜对
⼿为⽬的，⼀种是以不断地改变边界让游戏延续下去。如果我们的⼈⽣是按照打怪升级的⽬的来设置，那么很快就
会变成失去意义，因为⽬标是外化的；如果以实现某个意义为⽬的，也就是所谓的做成⼀件事，那么就能跳脱有限
的游戏，将游戏⽆限的进⾏下去。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201018-11083fd661e1437cb43e1e6b268238da
Vol.20201011：我的⼈⽣哲学
难眠。
趁着国庆的假期，重新翻看了⼏本对我影响蛮⼤的⼏本书：
《禅与摩托⻋维修的艺术》，这是我刚从上海到杭州⼯作时带的唯⼀⼀本书，⼀本探讨什么是「良质」的书，
以及古典主义和浪漫主义之间的差别。
《像哲学家⼀样⽣活》，这是我在 18 年⼈⽣低⾕的时候，帮我从深渊中脱出的重要⼒量之⼀，也让我重新审
视了⾃⼰对待⽣活的态度。
《为什么佛学是真的》，这是在杭州定居之后经常游⾛在清晨的寺庙中会思考问题，这些静谧的寺庙和呢喃的
佛经究竟在讲述什么？作为⼀个⽆神论者，⼀个参与过礼拜和禅修的⼈的好奇⼼，在这本书中找到了⼀些答
案，也让内⼼更加的宁静
⼀个有⾃⼰哲学的产品，不⼀定⾛得远；但是⾛的远的产品背后⼀定有哲学的⽀撑。这些⽀撑⽆关技巧，⽽是⼀种
对待世界的态度，⽐如你永远不想在和朋友聊天的时候，看到他脸上有⼀张⼴告。
我们在学习产品的时候往往是从技巧开始，这⽆可厚⾮，因为这是吃饭的基础技能。但随着年岁渐⻓，并不是所有
⼈都能形成⾃⼰的产品设计哲学，究其原因，是没有形成⾃⼰做⼈的哲学⼀如开头的观点，在反复变化的潮
——
流中，渐渐蹉跎了岁⽉，迷失了⽅向。
这⼀期内容有些许任性，因为⽆关具体的产品设计，⽽是那些对我影响⽐较⼤的哲学思想究竟有哪些，以及我在怎
样的⼈⽣际遇中，结识它们，实践它们。
你没必要认同它们，遵从它们，甚⾄可以带着审慎的态度阅读下⾯的⽂字，⽽这个思辨的过程，就是你⾃⼰哲学⼤
厦的奠基过程。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20201011-63844965ef2b47d88221443ed73e48ea
Vol.20200927：不要总想赢，⽽先确保⾃⼰不输
最近的周末都被打乱了，突然的加班导致这⼀期时间也来的略晚，就不絮絮叨叨的写卷⾸语了。
国庆假期就要来了，我也能休息下看看书。如果你没有出⾏的计划或者有⼀段旅途，那么这期内容推荐的两本书希
望能给你带来⼀些启发。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200927-bb3bd77d1d5a43af8e07e3177ba3c085
Vol.20200920：运营的核⼼在于，如何提⾼从业者交付能⼒的进化
这周回了趟⽼家，疫情以来第⼀次回去，看了看⽗⺟和奶奶，所以更新的有点晚，请诸位⻅谅。
最近在读《善战者说 · 孙⼦兵法与取胜⼗⼆讲》，和华杉的版本⽐更加的朴素了⼀些。以前的⾃⼰总有毕其功于⼀
役的冲动，喜欢百战百胜⼒挽狂澜的⼈ ⸺ ⽐如像乔⽼爷⼀样上演⼀出王者归来，⽽现在更相信⼀场战役的⼤多
数时间都是在等待，在做基本功，在避免犯错，多数时候是⽆趣甚⾄乏味的，甚⾄是对⼿先溃散不战⽽胜 ⸺ 记
得当年和⼀个⽼友的谈话，他准备在春节前后⽤上所有的资⾦进⾏⼀搏，我劝了他良久，因为当⼀个⼈想要决战的
时候，往往已经输了 ⸺ 事后来看，也确实如此。
因为⼀个决策很难在执⾏中得到修正，⽽条件不成熟的时候，只能等待。冒进则会让⾃⼰（乃⾄整个团队）陷⼊到
泥潭中。许多时候对垒不是⾃⼰做的⽐对⽅多好，⽽是⾃⼰没有犯错给对⼿留下可趁之机，这种案例屡⻅不鲜，⽐
如在百团⼤战时候的剩者美团，就没有因为所有⼈在烧钱⽽跟着⾏动，反⽽不停的修炼内功等待时机。
以前觉得⼀个业务的决胜周期是两三年，这在移动互联⽹⾼速增⻓的时候，2C 产品是很有可能的。当我刚进⼊产
业互联⽹的时候也带着这个⼼态，却发现举步维艰单就政策这⼀项来说，就需要很多的耐⼼去等待和解读，
——
⽽⼀旦⾛的太快反⽽会有灭顶之灾。所以本期第⼀篇舒克 @ ⻉壳在谈产业互联⽹的要点和团队能⼒时，有⼀种相
⻅恨晚的感觉。
如果你打算跃⼊⼀个产业来继续发展，那么「持重待机」将是⼀个必要的策略。
另，即友 Papillon- 给我在即刻上贴了⼀本书的摘录，有⼀段很打动⼈，这也是⾃去年以来和内⼼中另⼀个我搏⽃

的真实写照：真正的谦卑包括两件事：第⼀是知道了⾃⼰的局现性；第⼆是懂的去寻找必要的帮助。「英雄」在⾃
⼰的世界中死亡了，这便是男⼈（或者男孩）和⾃⼰真正谦卑之⼼相遇了，这或许正是他英雄意识的终结时刻。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200920-c0b1c4868a20468a88031444fc12a2b9
Vol.20200913：如果诺兰的⺟题是时间，那么你的⺟题是什么？
当你看到这期邮件，沉思录已经⾛过了 1000 天。1000 天之于我，是⼈⽣中的 7.9% 的⻓度。我不知道这趟旅途的

终点在哪⾥，但是沿途的⻛景已经⾜够美好，我始终⼼存感激。也感激你们陪伴过的时光，虽然我们素未谋⾯，但
是在另⼀个时间和空间，我们通过这些屏幕上的⽂字，进⾏着交流，在知识的旷野上结伴⽽⾏。
这期想说的话题是，⺟题。⼀个好导演⼀⽣的所有作品，不过是同⼀个⺟题的变奏。
上周看完《信条》之后，脑⼦⾥不断地回响着这句话，⾃拍完蝙蝠侠三部曲之后，诺兰就在时间这个⺟题下不断地
探索，⽆论《信条》的票房如何，对于他来说，时间这个⺟题的表达⽅式⼜多了⼀种。
不光是诺兰，我很喜欢的另外⼀位导演李安，他的⺟题便是关系。从⽟娇⻰和李慕⽩的关系，到双⼦杀⼿的弑⽗情
节，能看他不断在探索不同身份的⼈之间究竟该保持何种关系。
不光是导演需要⺟题，作为⼀个产品⼈，也需要⼀个⺟题。我回顾了下⾃⼰，其实这些年也在不断地沿着产品这条
路深⼊下去，不断地寻找新的，能更持久的⺟题：
2010 - 2012 交互设计

2013 - 2015 产品设计
2016 - 2018 服务设计
2019 - 2020 交易平台
所谓产品经理（甚⾄其它岗位）的中年危机，其实应该说的是，缺少了愿意投⼊此⽣研究的⺟题之后，⼈⽣的空虚
和迷茫。
引⽤蔡志忠⽼爷⼦的⼀段话：因为⼈⽣不是⾛斜坡，你持续⾛就可以⾛到巅峰；⼈⽣像⾛阶梯，每⼀阶有每⼀阶的
难点，学物理有物理的难点，学漫画有漫画的难点，你没有克服难点，再怎么努⼒都是原地跳。所以当你克服难
点，你跳上去就不会下来了。
也就是说，垂直⽅向的努⼒更有意义，⽔平⽅向的努⼒意义不⼤。你把同⼀件事情勤奋地做上⼗遍，还是只会做这
⼀件事；你做完这件事后，再去挑战更难的事情，就有机会学会做两件事。
这周在 flomo weekly 中我分享了⼀个关于积累⺟题的思路，即积累⾃⼰的「问题库」，在不断地积累问题中，探

索⾃⼰的⺟题究竟是什么。
另，我英⽂不好是众所周知的，之前朋友送了我⼀个⼩礼物。可以把英⽂原版电⼦书，通过他的服务，翻译成中英
对照版（由 Deepl 引擎翻译，⽣成 PDF、EPUB 等格式）。正好上周看到了 Netflix ⼜出了本新书，我就让他试了
试，效果基本能读。这样⼀来，任何国外的新书第⼀时间就能看到了。上周他把这个⼯具做成了⼀个能对外使⽤的
服务，有兴趣尝试的朋友可以点此链接感受下
另，上周对许多事情耐受度降低了导致情绪上波动⽐较⼤。看到了罗素《幸福之路》上⼀段内容很赞，在此简短的
摘录给⼤家，也希望如果你感到厌烦或者疲倦的时候，能熬过去这个时期：
要使⽣活变得幸福，⼀定量的厌烦忍受⼒是必要的。
就像伟⼤的著作都有令⼈⽣厌的章节，⼀切伟⼈的⽣活都有乏味⽆聊的时候。
⽐如达尔⽂在周游世界后，便在家⾥度过了余⽣
康德⼀⽣都没有到尼斯堡⼗英⾥以外的地⽅
⻢克思在⼏次⾰命后，在不列颠博物馆消磨掉了余⽣
平静是伟⼈⽣活的特征之⼀，没有坚持不懈的劳动，任何伟⼤的成就都是不可能的。兴奋越多，追求兴奋的欲望也
就越强烈，但是兴奋本身的消极被动状态，是违反⼈性的
当⼀个⼈具有严肃⽽富于创造性的⽬标时，他就会⼼⽢情愿的忍受巨⼤的厌烦，因为这是成功的必要条件。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200913-d4c69ed971b7440bade8400aebcad454
Vol.20200906：⼈⽣是⼀连串的事件，我们该如何决策
本期的主要话题是决策，原因是看到⼀句话让我思考了良久：
架构师的⼯作不是做出决策，⽽是尽可能久地推迟决策，先在不做出重⼤决策的情况下构建程序，以便以后有⾜够
信息时再做出决策。⸺ Bob Martin
虽然⽇常顶着产品架构师的 title，也经常说「默认不做新功能」，但是对于这个岗位的理解，因为这句话变得更加
透彻了⼀些架构上的设计缺陷，往往不会当下发⽣，⽽会在⼀年甚⾄更久以后带来灾难性的恶化，⽽这⼀切
——
可能都源⾃于某个仓促的决策。
那么如何做出更好的决策呢？这个话题也是我不断在研究的。本期内容选择的都是和决策有关，有来⾃字节内部的
决策复盘，也有来⾃⽇本的茑屋书店的选择，还有如何通过内容影响消费者决策，最后两篇更加理论⼀些，⼀个是
丹尼尔 · 卡尼曼研究的⼈们如何在不确定性下做出决策的习惯，另⼀个是王嘉陵的决策思维这两篇内容都有
——
相关的书籍可以浏览，强烈推荐看完介绍再看原著。
没有⼈能⼀次做好所有决策，但更应该注意的是，如果没有分配资源，就没有做出任何真正的决定。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200906-22020bb65cf64a5c862a3da923465570
Vol.20200830：我们是否真的明⽩被什么所激励
本期内容主题是，激励。选择这个主题的原因是，最近接⼿了⼀些社区设计的⼯作，相对于交易平台来说，其动机
更加复杂，激励⼿段更分散。另⼀个原因是，在设计 flomo 的过程中，也在不停地思考，如何激励使⽤者更多的记
录⾃⼰的想法。
从另⼀个⻆度来看，产品本身的成败很少因为功能的多少，⽽是激励机制的失效。曾经有个朋友跟我分享过⼀个切
身经历，当年⼩红书刚开始⽕的时候，他如法炮制了⼀个功能⼏乎⼀样的产品。但是对于社区初始化的⼈群却不如
⼩红书的⾼端，更多的是从搜索引擎直接投放，带来了许多三四线城市的⽤户。早年听⼩红书的朋友分享过其第⼀
批启动⽤户，是以媒体圈的⼈为主，主要给她们⼀个「炫耀」⽣活的地⽅（毕竟发朋友圈有点太过分了），⽽后者
⽤户来这⾥分享的动机，是希望能找到更便宜的化妆品（以及领取补贴奖励），继⽽导致客单价过低，社区粘性
差，⽆法产⽣更⾼的价值。
⽣活中错误的激励也⽐⽐皆是，尤其是⽤⾦钱直接来刺激。我⼀直有个强烈的观点，对于⼤多数产品和背后的经营
者来说，⼀旦⽤了⾦钱来直接刺激，要么是说明⾃⼰⽆招可⽤了，要么是极⼤地傲慢，或者根本没有仔细的调查⽤
户的动机。
另外向⼤家道个歉，因为上周⼯作事情上突然繁杂起来，会议增多，本期内容少推荐了⼀篇（含温故知新共四
篇）。主要是因为好多个议题都在研究中，如社区的激励体系和货币体系、交易平台中瓶颈如何定义及弹性和⾮弹
性供给之前的差异及解决⽅案等话题。这些内容要么尚未形成体系，要么在验证中未得到答案，虽然硬凑也是可以
的，但是总觉得这样是对彼此的不负责任。
其实，沉思录⾥希望分享的不但是信息半衰期⻓的内容，更希望是经过验证和思考的，介于宏观和微观之间的「中
观」内容，即有⼀定的思考也要能给出落地执⾏的⽅案和思考。后续我会重新安排个⼈精⼒，确保质量平稳输出。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200830-444aba23d06946e3968e0320c2b07ec6
Vol.20200823：如何发掘什么是真正的问题
之前在即刻提过⼀个问题：为什么苹果官⽹的东⻄总是全⽹最贵，⽽特斯拉的官⽹东⻄是全⽹最便宜？得到的答案
五花⼋⻔，许多⼈上来就展开拼多多和特斯拉最近的恩怨；也有⼈⼜从体验那⼀套去分析优劣，甚⾄开始扯出各种
特例来证明这不是个问题。
其实问这个问题，我的本意是想问：什么时候选择直营，什么时候选择分销，因为最近我们遇到了和第三⽅平台定
价的问题。⽽看透问题的朋友回复的，往往也是从这个⻆度来切⼊的。
⾯试的时候我很喜欢问：最近半年让你印象最深刻的⼀个问题是什么。但是许多⼈的回答多半是敷衍或者平平⽆
奇，似乎我们的⼯作就是为了解决问题，⽽不是提出问题。但除了解决问题的⼈，还有⼀类⼈是提出问题的⼈。
问题解决者：集中精⼒解决⼤家都知道的问题，往往都是及其精通技术和努⼒⼯作的⼈。他们视解决问题的困
难程度为社会的财富，⽽⽆需去考虑其他相关问题
问题创造者：总是能发现技术上简单，但是却有趣的新问题，或者以新的⽅式提出⽼问题，或者展示了⼀种以
前没有⼈意识到但是富有成效的联系。
前者容易拥有许多社会优势，⽽且容易衡量；后者则容易打开⼀个新的问题领域，成为⾸个奠基⼈。这种选择没有
对错，但于我个⼈来说，更希望（也算是更擅⻓）成为⼀个问题创造者我总希望能看到不⼀样的世界。
——
希望这⼀期能让你问问题的品味，有所提升:)
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200823-94446083c84a4b88a11ac6f50c96578f
Vol.20200816：把⾃⼰作为⽅法
这期题⽬来⾃于项飚的书《把⾃⼰作为⽅法》，
除了这本还有⼀本想要推荐的是陈嘉映的《何为良好⽣活》。
这两本书的特点都是⾮常「诚实」，没有坐⽽论道的虚⽆缥缈的概念，就是如⻓辈的⽣活经验⼀样。
⽐如关于理想，陈嘉映在书中写道：我们并不是先有个与现实⽆关的理想，然后⾯对⼀个与理想⽆关的现实。我们
⽣在具体的现实⾥⾯，理想是在这个现实⾥呈现的。我们在成⻓和做事的过程中变得具体，是具体的事情在发⽣，
⽽许多时候我们忙着做事，忽略了和理想之间的关系。⽽⽆论你抱有怎样的理想，都⽆法原封不动的体现在这些实
际⼯作中。理想因此变得微弱，变形。
我该怎样⽣活？不是选择道路的问题，不是对或错的问题，⽽是⾏路的问题知道⾃⼰在⾛什么路，知道这条
——
路怎么⾛：我们是否贴切着⾃⼰的真实天性⾏路。
⾃身通透，洞明⾃⼰⾏在何处，浑然⼀体地洞明⾃⼰和⾃⼰所⾏之路，从⽽能贴切着⾃⼰真实天性⾏路，把⾃⼰⼤
致保持在天性所指的路上。
除了书之外，诚实是最近我思考的⽐较多的⼀个抽象的概念。
曾经我认为诚实就是简单地「不对别⼈说假话」，但后来发现这样解释过于狭隘。其实⼈最容易欺骗的是⾃⼰，所
以后来我理解诚实为坦诚的对待⾃⼰和他⼈。
但 follow your heart 就是诚实么？这要看⽬标是内化还是外化的，倘若是外化的⽬标（即别⼈期望你怎么做），那

么这件事本身就是不诚实的事情。只有⾃⼰内化的⽬标，才是真正值得 follow 的，才是真正的诚实因为你已
——
经想明⽩了⾃⼰想要什么，能要什么，可要什么。
诚实不仅仅是表现在沟通，还表现在做事。⽐如⼀个产品设计是否诚实，不仅仅是不欺骗，也还包含不夸⼤，不⾃
⼰感动⾃⼰，坦诚的将优缺点暴露出来，将事实和你的欲望，他的动机，摆在他的⾯前。
Good design is honest. by Dieter Rams
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200816-f73c4b1b13744925bd83c64225bcf2e3
Vol.20200809：梳⽑、⼋卦及语⾔的进化与如何⾯试⾃⼰
上周参加了⼀个少数派的圆桌《⽹状结构笔记⼯具是⼀阵⻛吗？》，其中发现只有我⼀个⼈是不⽤⽹状结构笔记⼯
具的（emmmm，Notion 是真爱了）
究其原因，其实是我觉得不管使⽤什么⼯具，持续的记录是基本功，没有量变遑论质变。与其花时间关注知识之间
的链接，不如思考下如何让⾃⼰养成持续记录的习惯。⽐如产品沉思录的精选集，已经积累了四个年头。在这过程
中也经历了好多个迭代：
刚开始只是不停地随机摘录和收藏，但 Read it Later ≈ Read it Never

对收藏内容开始进⾏标注，划线，但基本上没什么整理
对收藏内容开始进⾏⼤段的精简和删减，添加⾃⼰的案例、批注（勇敢⼀些！）
从被动阅读，变为围绕某个主题起来进⾏有针对性的研究和挖掘
围绕某个主题，把许多⽂章的内容拼接进去，寻找某种架构
基于主题的架构不断的完善，当遇到现有架构不⽀持的内容时，升级架构。
定期的拓展新的关注领域与主题
⽽如果你从事知识⼯作，那么⼀个属于你的 wiki 是⾮常必要的，因为如果都记在公司的 wiki 上，那么离职之后你

将损失⼀⼤笔财富，⽽你⾃⼰的 wiki 会随着你终身成⻓的，这相当于你⾃⼰有了⼀个不断进化的知识库，这在未
来⼗年是你独特竞争⼒的来源。
基于「如何持续记录的更多」这个命题，我和 @Light ⽤业余时间开发了⼀个笔记⼯具「flomo」，其⽬的就是专

注于碎⽚化的收集想法，量化每天的知识⼯作。
到⽬前为⽌我已经记了 600 + 的卡⽚了，这种⽆压⼒的记录和不断积累的正反馈，⽐ Notion 更强烈 Notion 更
——
像是⼀个精⼼修剪过的花园，⽽ flomo 更像是我个⼈的仓库。⽬前每期沉思录花费的时间⽐之前反⽽更少了⼀些，
因为不停的在 flomo 记录和融合，脑⼦中的印象更加强烈⽽深刻。
可以点此来看看我共享出来的部分内容有许多是量级不够在沉思录推荐，但很有意思的观点。
——
关于社区相关的记录
关于交易平台的相关记录
关于知识管理相关的记录
⼀些读书笔记
⽬前 flomo 还在内测阶段，我想邀请部分感兴趣的沉思录同学⼀起来参与到这个产品的建设中来，有兴趣的请回复
此邮件注明「申请 flomo 内测」或直接微信我。
希望与你⼀起来培育这个产品，也让我们因此能积累更多的知识。建⽴个⼈知识库这件事没有早晚之说，最好的时
间是⼗年前，其次是现在 😃
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200809-aedc9eacfda14a9eab3debb5ef248c4c
Vol.20200802：当我们说互联⽹社区时，我们究竟在说什么
关于社区和社交，其实是我⼀直不敢触碰的领域。
虽然当年做「⻝⾊」的时候也算是⼀个美⻝社区，但是那时候的认知太浅，基础的信息分发，社区运营的思路都没
有，能犯的错⼏乎都犯了：
没有弄明⽩社区本身的意义，着眼点都是在功能层⾯，⽐如点赞、精选、转发、⽇记等功能的堆砌。
对于来⾃社区外头部的 KOL 倾斜资源太多，当社区式微时这些⼈第⼀时间就会离开。
没有解决社区中的噪⾳问题，以⾄于摄影师、在家做饭的、爱出去吃的三波⼈在社区中不断地冲突。
为了虚荣的发布数量指标，引⼊了太多拍照好看但是没有提供 POI（地理位置）信息的⼈。
在没有解决留存（也就是产品本身价值）的时候，就去考虑商业化变现。
也许是摔得太狠，所以在那之后就⼀直对社区 / 社交敬⽽远之，甚⾄微博、朋友圈、知乎都不怎么⽤如果说我
——
对什么社区⽐较留恋的话，即刻（包含之前的 Jellow ）算唯⼀⼀个。
即刻对我来说是典型的为⼯具⽽来，为社交⽽留。最早是银叔拼命⿎吹即刻的⼩颗粒订阅功能，所以我⼀直⽤来当
阅读器，然后当他们改为⻩⾊的 logo 并增加动态时，我就考虑是否不⽤了。但是看到⼀些即友发的内容⽐较真
诚，有⼀些外⾯找不到的内容，于是我也试着偶尔发⼀些关于产品的内容，结果互动效果和讨论氛围远⾼于朋友圈
（彼时我朋友圈已经混杂了太多⼈），索性就开始把这⾥当作⼀个能吐槽记录的地⽅，也慢慢地在上⾯结识了蛮多
⼈甚⾄不少这个邮件组的朋友都是从即刻⽽来的。
——
社交 / 社区类产品最难的，并不是其产品功能，⽽是到底满⾜了什么⼈群的设么样的需求。⽽这不像是⼯具或者交
易平台，⽐较难以量化，所以也成了⼤量产品经理创业或者公众号内容的第⼀选择其产品有如天上的流星⾬
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⼀般短暂⽽绚烂，⽽相关分析⽂章则汗⽜充栋，流派颇多。
最近因为⼯作原因需要了解⼀些社区的基本原理，遂⼤量阅读了社区相关的内容。坦⽩来说价值含量⾼的不多，⼤
多数都是「个⼈推演」，没有形成⽐较扎实的理论框架，只能当做某种爽⽂来读。
这期内容选择的是我⽐较认可的⼀系列⽂章，其核⼼是从社交资本这个⻆度来切⼊，通过类经济 / 政治的⻆度来分
析⼀个社区的构成，以及如何评估现状及未来（如劳动对象、恩格尔系数、阶层流动等）。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200802-8cb1ad6949c74c82aaf8edafd8e85a8e
Vol.20200726：过去⼗年有什么事情，是超出你预期的？
Hi，吾友，⻅字如⾯。
这⼀周很忙碌，⽣活中发⽣了许多事情，和上海彻底的告别了:)
⻅了⼏个认识⼗年的⽼朋友，⽽身边⼜有⼀些好友告别（愿你接下来⼀路顺遂）
得到⼀个很精彩的问题：「过去⼗年有什么事情，是超出你预期的」
这个问题我在即刻上发出，居然有超过了 100 ⼈回答，我略微整理在这⾥
也很想听听沉思录的朋友们，如何回答这个问题，可以直接回信告诉我
这期内容花了我不少时间
⼀⽅⾯是寻找好内容花费了很多时间（包括翻译）
另⼀⽅⾯是，换了⼀种整理⽅式
不是追求信达雅的翻译，也不是偶尔划线批注
⽽是将所有的内容以⾃⼰理解的⽅式重新整理
我希望⾃⼰记忆的更牢靠，并把个⼈经验与感悟融⼊其中；
也希望减轻你的阅读负担，只看精华以及更加本⼟的案例；
偷个懒（现在已经是周⽇晚 11 点了），本期的温故知新开个天窗
因为那篇⽂章读到⼀半觉得很好
下周单独仔细再摘录拼读下
顺着这个思路，想到了⼀个笔记产品的北极星指标
单位时间内引发你记录知识点的数量，越多越好
从这个⻆度来看，我居然觉得即刻帮了我很多
这是之前哪个笔记⼯具都没有做到的
但由于还是公开的场景，还有很多话不能说
你还⽤过哪些让⼈⽆压⼒记录的笔记产品
在使⽤之后记录的条数明显增多，回邮件说给我听听？
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200726-8aa4aca1fb134bd7ac573b00735bfd62
Vol.20200719：知识⼯作者如何刻意训练，才能逃脱知识的诅咒？
在杭州出梅的前⼀天傍晚，我在钱塘江畔⼀路骑⾏狂奔，但空⽓似乎凝固般，把对⾯林⽴的⾼楼渲染成蓝⾊，复兴
⼤桥上的⻋流被隐藏，世界仿佛⼀切陷⼊了巨⼤的沉默，⽽我决定在这⽚迷雾中和解。
和解于，对曾经鄙视的事情，变得理解。理解于他们的努⼒付出，他们的努⼒，他们的聪敏，他们的⽆奈。不再把
他们视为巨⼤的对⼿，或者邪恶的敌⼈，开始能欣赏他们，理解他们 ⸺ 但却更坚定了，不要成为他们。⼀如在
《⼀⽣的旅程》中罗伯特 · 艾格做出的⼀个⼜⼀个重⼤的决策，虽然许多⼈盛赞这本书的领导⼒，但是我却对书中
对于乔⽼爷的执念及拉赛特创造⽪克斯的使命⽽动容，对卢卡斯卖掉星球⼤战系列的⽆奈⽽揪⼼。
我终于承认，也许终其⼀⽣也⽆法达到某个⾼度，成为某种⼈，哪怕这是⼤多数⼈都认为的「成功」的⼈。突然间
我懂了海⼦诗中的「只愿」：
陌⽣⼈，我也为你祝福
愿你有⼀个灿烂的前程
愿你有情⼈终成眷属
愿你在尘世获得幸福
我只愿⾯朝⼤海，春暖花开
丛林⾥有两条路，我选择⼈迹罕⾄的那⼀条，从此决定了我⼀⽣的道路。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200719-71b7487def424836adc277449cee2a25
Vol.20200712：在给定约束条件下求解，还是改变约束条件
上周听梁⽂道和⽼六对谈，其中提到了⽼六对于「让书像书」的观点。作为⼀个⼤学时代就开始看读库的⽼⽤户，
听到这个观点还是愣了⼀下。⽼六慢慢的讲到：其实今⽇并⾮是纸质书的末⽇，就像电视出来之后，电影也没有衰
亡，⽽是新的媒介出现，把旧媒介中不适合的东⻄剔除出去了⽽已。⽐如电视出现以后，电影就不会再去播报新闻
了。电影找到了属于⾃⼰的东⻄。书也同样，就个⼈感受⽽⾔，读书的不期⽽遇，画册的精美和收藏，都是别的媒
介不可替代的。
在所有⼈都唱衰纸媒的今⽇，我却因为⽼六发⾏的画集（《辐射》《塞尔达》等系列）⽽不断剁⼿。
我们很容易顺着问题来求解，却容易忽略是否有可能改变约束条件？当然这样思考确实很难，因为我们⽆时⽆刻都
带着偏⻅（⾮贬义），如⼈⽣哲学：为什么佛学是真的中提到的，我们对于任何⼀个「对象」都会带有默认的情
绪、观点，以及对应的解决⽅案。当你意识到⼀个「对象」，就像按下了播放按钮⾳乐流淌出来⼀样，完全的⾃动
化，⽐如我们都知道拿到题⽬之后去解决，但是有多少⼈会思考改变题⽬本身呢？这时候对于⾃⼰的「觉察」就很
重要，因为这是能让我们停下来思考偏⻅如何形成的基本前提。
为什么增加续航就必须是加⼤电池呢？iPhone 的解决⽅案就是把⾼耗电的芯⽚分成两个（A 系列和 M 系列）

为什么同时点燃 32 个⽕箭引擎就必须⽤计算机呢？柴⽕棍哪⾥不好了？（太佩服战⽃⺠族了）
类似的故事还有很多，只是⽇常我们的习惯是在明确问题下求解，但⽣活和⼯作，从来都是可以改变约束条件本身
的。毕竟，⼈⽣各不相同（⼀部很燃的⼴告⽚）
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200712-4eee9c0468c2436693354536c135b58c
Vol.20200705：⼈们都愿意跃⼊溪流，⽽建造花园的⼈将赢得未来
少楠说：每年我⼤概要去⼗⼏次的九溪⼗⼋涧或者⻰井村，有⼀年难得元旦下雪，深夜⽴⻢定了⺠宿住到了⼭⾥，
第⼆天醒来，仿佛回到了临安
仔细想想原因，是因为四时美景不同，各种维度的美也不同。你可以在春天看⼭峦叠⾊，也可以冬⽇看万物素裹，
既可以带着野餐坐在溪⽔边看树影摇曳，⼜可以躲在⼭中茶馆听⾍鸣⻦叫 ⸺ 从来没有⼀个⻆度能拍摄这个地⽅
的美，⽽你每次进⼊和离开的⽅式、时段不⼀样，会让你的体验截然不同。从这个⻆度来说，这⼀⽚⼭⽔像⼀个体
验⽣成器，让每次体验皆为不同。
但我们的信息⽣活，仿佛⼀个巨⼤的湍流，把我们裹挟。都说互联⽹只有三分钟的记忆，这并⾮是我们的过错，也
⾮是互联⽹产品的过错，你在⼀个泄洪⼝扔下⼀块铁锚，妄图让铁锚固定住不被冲⾛，和痴⼈说梦⽆异。我们每天
都被 Feeds 、Push、Email 、⼩红点塑造的信息湍流向前冲刷，仿佛应接不暇，似乎学会了许多新知识，因为你不
能观察湍流，你其实被包裹其中，不停的被冲刷。只有夜深⼈静的时候，放下⼿机之后，才能感觉到内⼼中空荡的
感觉。
你需要⼀座属于你的数字花园，在这个花园⾥⾯，有你⽤时间和经验铸造的景观，每个⼈来看的时候，都会因为其
错落别致的景⾊⽽体验不同，这座花园经得起时间积累，⽽且历久弥新，因为有你这个园丁来⾟勤灌溉。就像沉思
录的精选集，我会经常来删减修改，这就像⼀⻔园艺，⽽⾮单纯的「编辑」
但你⽆法⽤洪⽔来灌溉花园，你必须意识信息湍流汹涌的代价，你必须为他们建⽴起⼀座都江堰，你必须把他们分
流，减少，引导，让这些洪流变得温顺，然后才能去浇灌你的花园，你的园林，你的平原，你的知识森林。
愿我有⼀⽇能去你的花园参观，也希望你能每次在我的花园中观赏到四时美景的不同。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200705-435f78d682e7452299c998645c257ca8
Vol.20200628：希望本就应渺茫，否则道路早就布满了脚印
少楠说：每次路过⼯地，我都很好奇，塔吊是怎么⼀步⼀步升上去的？但其实塔吊并⾮是⼀个独⽴的个体，⽽是和
建筑紧紧地相连，塔吊是软结构，⼤厦是硬结构。倘若不是每⼏层⼀个连接点的话，100 ⽶的塔吊就会像⾯条⼀样
瘫软。（塔吊原理视频）
但塔吊⽆论软硬粗细，都会⽐⼤楼⾼⼀些；⽽⼤楼能矗⽴百年，塔吊则建成之⽇就会被拆掉。这就像我们的知和⾏
⼀样，我们永远需要认知⽐能⼒强⼀些，这样才能看到更远的地⽅。但是也必须脚踏实地的把每⼀个认知践⾏，并
通过践⾏创造出⾃⼰的作品，否则就会成为⼀个纸上谈兵的赵括。塔吊依赖于⼤厦，所以超越时代的认知往往不会
有什么好结果（想想差分机的发明⼈巴⻉奇），⽽没有塔吊的建筑永远只能是⼏层⼩楼，⽆法⻓久的驻留。
欣慰的是，许多年后，当我们的⾁体都化为尘埃，也许我们精⼼打造的作品依旧会留在这个世界上，传递着我们当
年建⽴这个作品的初衷。
所以很喜欢那本关于舒尔茨⾃传的书名，《将⼼注⼊》。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200628-f90c3bd2ebc440358a7f64abe65f22e4
Vol.20200621：如果你没有观点，你就没有值得关注的东⻄
和⽩⽼师认识也⼗年了，上周和⽩⽼师复盘我们合作过的许多产品：Animetaste App、摆摆书架、Renote、⼀
念，为何最终都是⽆疾⽽终？表⾯看起来最终都是精⼒不够⽽放弃，但我们都知道这肯定不是根本原因。⽩⽼师提
了两个很核⼼的要素：相信与热爱。我们当时都很热爱我们所做的产品，投⼊了许多精⼒，却丝毫不觉得⾟苦，这
⼤抵就是热爱的状态吧。但遗憾的是我们却不相信他们能顺利的活下去，⽽最终我们选择了热爱，去做⼀些周围⼈
看起来更「相信」的事情，然后⼗年就如⽩驹过隙。
如果说热爱是你做某些事情不觉得痛苦，那么相信则是你对这件事的⻓期价值⾮常笃定。有了笃定的⽬标与快乐的
过程，这样的事情，⼤抵才是⼈⽣值得托付的事情吧。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200621-1dfd03ef8d234a269021639dfa8c09a9
Vol.20200614：不要崇拜谁，⽽是要问他想创造⼀个什么样的世界
上周给⾃⼰放了个假，去上海找了⼏位⽼朋友聊天，焦虑的情绪少了许多。⼀⽅⾯是和⽼朋友唠嗑让⾃⼰脱离了眼
前的环境，另⼀⽅⾯⼏乎所有⼈都在提到⼀个概念 ⸺ 等待
这个等待和得过且过，和放任⾃流不⼀样，是在⼤趋势不好的时候，深挖洞⼴积粮，⽽不要跳出来和时代为敌，
螳臂当⻋。
⽽这期内容中的时代先锋们的思考，也从另⼀个⻆度缓解了我的焦虑，即当你有⻓期的愿景的时候，短期的⽬标就
不会让你焦虑了，因为你还有接近⼀⽣的时间来完成。⽽当你看得更远的时候，你对今⽇的事情反⽽就不会因为⼀
时得失⽽焦虑了。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200614-03e64335f0c34ae1848ab6670be58bd8
Vol.20200607：地图不是疆域，但我们还需要有指南针
少楠说：地图不是疆域，这其中并⾮说地图和疆域谁有过错，⽽是分别代表了两种不同的思维⽅式。如果不去实际
的现场观察，则很可能会错过许多重要的信息，⽐如对于做产品来说最核⼼的就是去观察和了解⽤户所在的情境和
动机，这个⽆论是任何⼆⼿信息都⽆法给你的；⽽地图则是我们对事物的认知抽象，也可以理解为⾃⼰的能⼒圈范
围，⽐如知道了⾃⼰在某些地⽅的地图模糊或者不清晰，如我对社交和电商的理解就很浅，那么要么躬身⼊局去实
地考察清楚，要么明确标记不要到那⾥去。
如果只有疆域概念⽽没有地图的概念，很可能陷⼊到⽆穷的细节中⽆法⾃拔，失去前进的⽬标；⽽只有地图没有去
实际的边疆看过，则容易变为纸上谈兵的嘴炮型选⼿。
但你还是应该随身带个指南针，因为所有的地图都会随着时间的变化⽽变得不精确，⽽⼤公司的不断膨胀只能让创
业者不断地寻找新的边疆。那么在⼀⽚未知的⼟地上，任何地图都是没有⽤的，这时候唯有指南针才能让你抵达你
想去的地⽅。和许多朋友聊过之后，发现这个指南针就是热爱。
——
愿你⾜够幸运，在年富⼒强的时候，找到⾃⼰的使命。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200607-ae4657af0e0b43068585635f2f3ff5aa
Vol.20200531：如何给未来的⾃⼰，储备今⽇的知识
少楠说：其实⼀直对于投资⼀直有⼀些误解，认为投资只和钱有关。最近突然明⽩了，最⼤的投资是时间，甚⾄不
是全部时间，⽽是⾃⼰可控的那⼀⼩段时间⽽已。把时间放在哪⾥，就是对什么事情的投资。在狭义投资中犯的错
误和经验，在⽇常中也屡屡出现，⽐如爱频繁做决策⽽决策筹码太⼩的⽑病等等。
想起欧⽂ · 费雪在《利息理论》中关于投资和消费的⼩故事：
⼀个⼈买了⼀篮⽔果在⼀个钟头内就吃掉了，确是将钱⽤于吃⽔果的享受。但是，他若在秋季买⼀桶苹果⽽留到冬
季吃时，他是将钱⽤于消费还是⽤于延迟享受的投资？在理论上，这⼀桶苹果是投资，相当于房屋或其他耐久财货
的投资。在实际上，它是划做消费的，虽然这是属于两可的情形。消费与投资只有程度上的不同，它决定于花费与
享受间时间间隔的⻓短。消费是花钱于很快就要来到的享受。投资是花钱于延迟到⽇后的享受。
所以当你打开这封信的时候，我希望对你来说是⼀份投资，⽽⾮消费。希望这些内容的半衰期⾜够⻓，⻓到三五年
后还值得你再来翻翻，我也会作为园丁，不断地耕耘这块⼟地。
所以从时间的⻆度来看，本期的内容就很有趣了。「渐进式总结」是教你如何给未来的⾃⼰储备今⽇学到（但还⽤
不上）的知识；「领域驱动架构」是教你如何从整个⽣命周期来看业务该如何架构；以及「⼈总有⼀刻，开始思考
死亡」。
从另⼀个⻆度来看时间也很有趣，许多产品的⽣死，和占⽤别⼈的时间也有关系。宁可占据⼀⼩部分⼈的绝⼤多数
时间（⽐如 Notion，Sketch），也不要让多数⼈使⽤⼀点时间（⽐如 Xmind，Wunderlist）。因为任何⼀个新的
平台，都是由少数⼈⽤得多，然后这个少数⼈变成了多数⼈⽽形成的。
想起熊培云的⼀⾸⼩诗：如果三⽉播种，九⽉将有收获，焦虑的⼈啊，请你不要守着四⽉的⼟地哭泣。⼟地已经平
整，种⼦已经发芽，剩下的事情交给时间来完成。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200531-7d4e3fbef63243d69c18f80a5684c2b9
Vol.20200524：判断时距
少楠说：这周从⼩玩到⼤的两个⽼朋友来杭州玩（我们约定每年⼀次），⼀起坐在⻄溪的摇橹船上，我们发现所有
的回忆都是分布式的散布在我们各个⼈的脑海⾥，只有凑在⼀起的时候才能读取出来。⽽从现在开始往当时回望，
许多当年（初中）的影响在今天我们的身上依旧能找到痕迹 ⸺ ⽐如当时在郑州普通⼯薪⼈家，能买上电脑，并
且给连上⽹络，对于上⼀辈来说已经是莫⼤的⽀持了。⽽对于计算机和⽹络的摸索，只能靠我们⾃⼰凭着兴趣和爱
好瞎摸索了，说到⼀些遗憾，就是我们⼏个⼈都没有⾛上「编程」这条路，但⽆论怎么推演，在当时（1998 -
2001 ）的郑州⻄郊，这个问题是⼏乎⽆解的 ⸺ 许多决策，需要⾜够⻓的时间才能看到影响。
我们都是 RTS（即时战略）游戏的狂热爱好者，幸亏当年没有退学去参加第⼀届全国星际争霸⽐赛，否则现在我估
计应该在郑州开出租吧。但 RTS 游戏在我身上的烙印却很明显最初的选择，侦查与反侦察，能对你的决策带
——
来巨⼤的影响（操作反⽽并不是最关键的），如果在前 5 分钟你的选择错了，那么后续翻盘的可能性就很⼩了。所
以对于玩家来说，如何做出更⻓的判断，⽽⾮⼀城⼀地之得失，就是赢得游戏的关键。
我们如何才能穿透时间的距离来做出决策？我并没有更好的答案，但是本期的内容却让我⼜复盘了⼀次当年从零建
设丁⾹医⽣平台的早期过程中犯过的错误，以及什么是「时距判断」这个概念的起源和在产品设计中的重要性
——
只有时间对我们每个⼈是公平的，我想不断的复盘就是从过去的历史中挖掘⾦矿的过程。⽽时间这个资产，也是我
们每个⼈所独有的，只是许多⼈不愿意去挖掘罢了因为值得复盘的，都是不愿提及痛苦往事罢了。
——
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200524-db578f598621403586970883888f3ef9
Vol.20200517：如何积累知识的复利？
少楠说：这周在朋友的介绍下遇到了成甲，交谈的过程中有⼀个细节让我印象深刻。记得查理芒格曾经说过，告诉
我我会死在哪⾥，我将永远不去那个地⽅。这个听起来像是⼀个玩笑话，但是实际上却是⾮常智慧的。这背后说的
是⼀种思考⽅式，真正的逆向思考不是完全反过来，这是机械的因果论。⽽是应该知道雷区在哪⾥躲着⾛，这样才
能确保⾃⼰存活的概率更⾼。
这种思维⽅式不仅仅可以⽤于投资，也可以⽤于⼯作和⽣活。⽐如我们⽆法确保⾃⼰始终是幸福的，但是⾄少我们
知道哪些事情会让我们不幸福。我们不知道什么是「健康」的，但是⾄少我们能避免不健康的习惯。我们很难说公
司怎么能成为⾏业第⼀，但是⾄少知道缺少现⾦流和⽤户认可⼀定会死。
所以这么来思考的话，就不会有那么多焦虑了，因为许多机缘只是未到，在这之前，幸福健康的活着，才能确保不
下牌桌。
本期内容⽐较「硬核」，都是关于「思考」的研究，分别从外部⼯具（如 App）和内部⼯具（你的⼤脑）来解释我
们是如何学习知识的，以及⼀个来⾃微信创始团队「啃饼」的个⼈「思考」的复盘。最后是 Naval Ravikant 对于
「思考」之后的致富之路的建议。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200517-06658437cc3a4d1abd80ca314fc582bf
Vol.20200510：不管是多⼤的代价都是最⼩的代价
少楠说：本周邮件的标题全⽂应该是「遇到错误的问题，⽴即停⽌，不管是多⼤的代价都是最⼩的代价」，这句话
源⾃段永平的访谈，并且在我脑⼦⾥徘徊了好⼏天。其实许多时候我们不是意识不到错误，⽽是意识到了，但是缺
乏停⽌的勇⽓，或者会被停⽌之后的迷茫击垮，索性就闷着头继续⾛下去，期待着有⼀些「奇迹」发⽣。但看看身
边的例⼦吧，不信任的团队在重压之下分崩离析；不靠谱的功能在上线后成为了新的鸡肋；天天抱怨污浊的环境最
终同流合污 ⸺ 不胜枚举。
这⼀期可能没有太多如何设计产品的技巧，⽽是对于许多过往设计的产品进⾏反思。有哪些不该做的东⻄做了，当
时为什么没有意识到，还是意识到了没有勇⽓喊停？为什么会在这些地⽅妥协？妥协是否达到了最好的结果？还是
得到了最坏的结果？
这期主要介绍的是两个⼈物，⼈送外号中国巴菲特的段永平，另外⼀个是技术神棍（褒义）凯⽂ · 凯利的 68 岁⽣
⽇送出的 68 个建议。⽆论资历深浅，都应该把这些内容当做镜⼦，⽤来反射⾃⼰真实的思想是什么样的，当你把
这些思想映射出来的时候，往往能发现⾃⼰⽇常忽略的部分。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200510-a6b381a3e69443f29ba752fa6c0bcbb4
Vol.20200503：这个世纪的第⼆个⼗年已经过去
少楠说：趁着假期做了⼀下更⻓周期的复盘，给从 18 岁到今年 36 岁每年的按照⼀到五星，打了⼀个分数，并详

细的写下当年的状态变化 ⸺ 这才第⼀次感受到年龄⼤的好处，可以从⾜够⻓的维度来看到⽣命中的那些涟漪。
对我来说关键的年份是 2004 年和 2012 年，前者是我考上江南⼤学，彻底的改变了⽣活的环境和思维⽅式；后者

是加⼊百姓⽹第⼆年正值分类信息⼤战，除了快速增⻓的业务，也有很良好的环境充分发挥⾃⼰的创造⼒。在这些
⼤周期之外，还有⼀些⼩的周期，⽐如创业拿到融资，或者单独的完成了⼏个⼤的 Case。
但我并不是预期这样能「预测未来」，反⽽是对「周期」这个词更加的敬畏 ⸺ 因为⼏乎就是在「迷茫 - 折腾 - 学
习 - 狂妄 - 放纵 - 迷茫」中循环往复，⽽不同的组合会带来不⼀样的结果最危险的时候，往往是⾃⼰迈上了⼀个新
台阶的时候 ⸺ 因为我们都会被晋升到⼀个⾃⼰不合适的位置，但我们会觉得⾃⼰的努⼒得到了回报，很容易狂
妄或者迷茫。其实这时候最重要的不是「赶紧做出来成绩」，⽽是宁可慢下来思考下。否则死怼⼜没结果的时候，
会郁闷甚⾄放纵，浪费了⾃⼰的时间甚⾄会伤害到身边的⼈。
当机会来了，不要贪⼼，但⼀定要抓住属于⾃⼰的那⼀份；⽽当机会没来的时候，就要调整下预期，不要眼⾼⼿
低，这时候最应该静下来学习，更不要因为没有结果⽽暴躁。想想阿北 35 岁才创⽴⾖瓣，各位读者应该距离这个
年龄还有很⻓的时间。
如果你有兴趣做⼀下复盘，可以听⼀下「东吴同学会」⾥⾯提到的这两期「No.17 时机管理」「No.18 ⼭坳⾥的中

年」，也欢迎和我邮件交流，我会把当年的觉得迈不过去的槛，当做笑话讲给你听。
本期内容主要是围绕着「时间」，⼀个是 Medium 的创始⼈重新审视已经免费泛滥的出版⾏业的缺陷和应对之道；
⼀个是和珅都懂但是我们⽇常却很难设计的「激励相容 / 约束」理论；另外 Fonter 分享了这个世纪第⼆个⼗年的变
化，能让你有⼀种「⻦瞰」这个时代的感觉；最后，是促使我写下卷⾸语中那些关于时间思考的技能如何独
——
处。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200503-655b89a96ca5406cb9ed55de871d40c1
Vol.20200425：所谓常识：关于⽹络效应、设计、组织、媒体和我们的热爱
少楠说：好的设计是尽可能不设计；⼀家企业必须盈利；⾮⽐特类的产品边际成本不可能为零；注射消毒液不能防
⽌新冠病毒传播；这些都是朴素的常识。
常识从某种意义上来说就是我们的世界观，⽽我们的世界观是由许多的观念拼装起来的。我们虽然会嘲笑亚⾥⼠多
德提及的地⼼说，但是坦⽩来说作为个体我们也并没有⾃⼰亲⾃观察到过地球的运动，之所以我们深信不疑是因为
我们周边的所有观点都和⽜顿的世界观⼀致⽽已。
其实「常识」这个词定义的不够精确，常识⼀⽅⾯是指导我们不会要在⽆⽤的地⽅耗费功夫（⽐如去设计个永动
机），另⼀⽅⾯⼜减少了许多的可能性（⽐如被烧死的哥⽩尼）。那我们是否该突破常识呢？怎么确保我们是科学
的尝试，⽽不是⺠科的论述呢？我并不敢说有个通⽤的答案，但是⾄少可以按照⼀句⽼话来进⾏学习「⽣不碰，熟
不放」，从⾃⼰已有的知识拼图⾥⾯去不断的延展，⽽不要突然跳到⼀个没有基础的领域然后就宣称⾃⼰找到了前
所未有的⽅法。
有时候承认⾃⼰的⽆知，是进步的关键⼒量。
本期推荐的内容都和「常识」有关，⼀个是许⼩年⽼师的新书《商业的本质和互联⽹》，从经济学和历史的⻆度回
溯了⽹络的前⽣今世，也进⼀步补充了之前的「交易平台（MarketPlace）研究」。
另⼀个「常识」是关于设计的，来⾃德国的⼯业设计师迪特 · 拉姆斯（这也是尝试⾸次围绕⼈物来策划专题）。不
知道他没关系，但你肯定被他影响过，因为他的设计⼗诫是张⼩⻰反复提到的，⽽他的设计理念直接影响了 Apple
和 MUJI 的设计。从他的设计理念中我们能看到许多朴素的设计哲学，但是这些「常识」的背后却要付出巨⼤的努
⼒才能得到。
还有⼀份「常识」来⾃于 Paul Graham 关于如何选择⾃⼰感兴趣的⼯作。其中有⾮常多的观点我很赞同关于

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寻找⼀份⾃⼰喜爱的事情考，我们付出的时间和精⼒往往却少的可怜。
其他还有来⾃刘⻜⽼师的推荐《如何为「⾃媒体」「作者」洗⽩？》和 Fonter 的推荐《看板和任务清单等⼯具在

扼杀团队的创造⼒》，也希望你能对这些习以为常的「常识」，有⼀个新的解读。
尊重「常识的⼒量」，才能突破常识。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200425-f687785eb091473b9113f3a9e242d885
Vol.20200419：未来已⾄，只是分布的不均匀
少楠说：The future is already here — it’s just not very evenly distributed。科幻作家威廉 · 吉布森在 1984 的
《神经漫游者》中说到。
⽣活在这个时代还是⾮常的幸运，因为科技发展的⾮常快，回望过去的时候就会觉得很魔幻，我记得家⾥第⼀台电
脑购于 1995 年，CPU 是 80386，300M 的硬盘，16M 内存，操作系统是 Windows 3.2 ，如果你知道梗的话，
DOS 下的 WPS 的万能密码「QIUBOJUN」肯定是玩过的。
刚毕业的时候买不起 iPhone，在上海不夜城（⼜是个⽼梗）买了⼀台 HTC 的 Hero3 ，那时候丝毫不知道未来的世

界已经到来，只是分布的还不均匀。之后的故事我想你们都知道了，我们每个⼈都有了⼀个随时能访问云的终端，
⼈类的计算能⼒空前的强⼤。
许多时候因为我们身处在环境中，所以丝毫感觉不到环境的变化。就像 Chrome 浏览器的发布，iOS 的诞⽣，

WeChat 的第⼀个版本。整个历史的⽅向，在这些时刻已经悄然的转向⽽我们却不觉知。就像这期周刊着重整理的
是「About Spreadsheets ⸺ 电⼦表格的历史」，当我们已经习以为常每天开着 Excel 的时候，我们是⽆法想象
1984 年的时候刚刚发布的 VisiCalc + Apple II 对于世界众⼈的震撼，也是由那个时候「基于数据的思维」，才从少
数精英控制的神坛⾛下，成为我们现在这代⼈的⾏为基⽯。
⽽我们继续向上回溯到 1968 年，德国社会学家 Niklas Luhmann ⽤卡⽚ + 抽屉这种被称之为「Zettelkasten

Method」的⽅法，完成了个⼈知识库的编撰，⼀⽣中出版了 60 本著作。⽽当有⼈问起他研究的内容是什么时，
他的回答是这样的：「项⽬：社会学理论。期限：30 年。成本：零。」
当你从 1970 年开始顺流⽽下到 2020 年，会发现历史的脉络反⽽格外的清晰，能看到⼀波⼜⼀波的浪潮迎⾯⽽

来，让我这个低头在海边拾⻉的男孩，看到海浪拍打在礁⽯上的震撼，忍不住想爬上礁⽯远眺：下⼀波浪，在哪⾥
呢？
本期内容是由两个专题研究组成，⼤体类似于上期 MarketPlace 的规模。编撰⽅法参考了本期介绍的 Zettelkasten

Method ，即把许多的相关内容拆解，并放在⼀个适合⾃⼰理解的框架下⾯。这其中⼀定有所疏漏和贻误，诸君阅
读时还望带着审慎的眼光来看。这些专题并⾮终点，⽽是⼀个研究的⽅向，结合上期的内容你会看到我的⼩⼩野
⼼：
尽量去整理和撰写半衰期⽐较久的内容，这样从我们彼此的⻆度来说，花费的时间都更有价值（原因）
完成从微观（个⼈思维⽅式）到组织（协作与管理），再到宏观（交易平台、政治）的闭环
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200419-4ee19170d6524056a9c3482c235c6827
Vol.20200411：Connect the dots
少楠说：本周有两件事情对我触动⽐较⼤，⼀篇是刘韧关于《编辑的价值》，⼀篇是 @fonter Yuan 整理的许多主
题研究。
前者提到了⼏个我很认同的观点，把摘录与思考整理如下。
做选择：因为信息过载，我们要的不是更多，⽽是在有限的精⼒⾥找到⾃⼰想要的东⻄。所以要问⾃⼰，选出
来的内容对得起⾃⼰和⼤家的阅读的时间么？
降低阅读成本：阅读的价值 = 信息量 ÷ 阅读成本。其实这也改变了我对内容摘录的态度，以前是全⽂摘取后不
再做任何的处理，但其实我们需要的是某篇⽂章的某些「观点」，⽽⾮「⽂章」。所以适当的精简，反⽽能提
升阅读效率。
做搜索：我把这个称之为溯源，google 谁都会⽤，但是能否通过⽂章内的引⽤和概念，去顺流⽽上的找到更
基础的信源，或者补充其缺失的信息，这才是搜索的真正之意。
策划选题：本来这⼀项叫「指导⽀持」，但由于这个⼩邮件组只有我⼀个⼈经营，所以其中更关键的是「策划
选题」，即能否找到值得研究的⽅向，⽽不是随⼤流⽽已。
社群运营：其实更多的是和⼤家互动。这也是建⽴ Bāḇēl Club 的初衷，看到⼤家的简介都很卧⻁藏⻰的，也
期待⼤家在⾃⼰的 members 主⻚分享内容或者参与到每期内容的批注⾥⾯来。（还没有加⼊的同学点此链接
申请）
⽽后者让我意识到了所谓的「Connect the dots」的价值和意义。从沉思录出发的 day one 起，我就告诫⾃⼰不要

刻意追随热点，尽量将内容能沉淀下来，甚⾄对⽼内容要不断地维护和更新形成⼀个历久弥新的知识库。⽽看完
Fonter 的整理后，发现我做的还仅仅是将内容「归类」，并⾮「串联在⼀起」，这样对许多知识的理解就不够透
彻，也没有降低⼤家的成本。真正的理解是将其拆碎后放置在⾃⼰的「框架」下，并且不断地更新和维护，删繁就
简。所以这期主要把之前反复聊的「交易平台」相关的新⽼资料汇总⾄⼀处，以新的框架来承接，希望对你我都有
裨益。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200411-Connect-the-dots-071ed53297ae4048a0a9c83d48c9a40e
Vol.20200405：We shape our tools and then the tools shape us.
少楠说：这⼀期我们谈谈⼯具。时间荏苒，Photoshop 已经是⼀位三⼗岁的故⼈了，⽽我们⽇常⽤的 Evernote 也

已经⼗三岁了。我们曾经认为⾮常先进的⼯具，其实都已经有将近⼗年历史了。这⼗年来我们⻅证了移动互联⽹的
⻜速发展，也⻅证了科技发展缓慢之后的困惑，我们都会感慨：似乎科技发展慢下来了。
We shape our tools and then the tools shape us. ⻨克卢汉（McLuhan）这么提到我们和⼯具之间的关系。的
确⾃从⽤上 Notion 加上开始整理沉思录之后，对我个⼈知识库的塑造是⾮常明显的，我可以不依赖于代码能⼒就
能设计出来关联性数据库，也能将所做的任务和研究的⽅向进⾏汇总和拆分。
说到信息的获取和存储，在《信息简史》中有⼀句话让我印象深刻：我们采⻝信息，就像我们采集果实。上周做了
⼀些调研，发现身边许多⼩伙伴能⽤上 Evernote 的都只是寥寥，更别提如何组织内容。Read it later = Read it
Never 的现象依旧没有改变，微信增加了浮窗但是依旧有许多未读；我们开始对⽣活进⾏断舍离，但是却孜孜不倦
的从推荐引擎获取廉价的快餐；时⾄今⽇，我们拥有了所谓的第⼆⼤脑，但是每天却依旧在使⽤ word 和 folder 在
组织⾃⼰的知识甚⾄并没有组织。
——
回头看看，我们身边⼜有多少⼯具需要进⾏「重塑」了呢？书签？收藏？稍后阅读？提醒？todo？wiki？也许是时
候重新审视我们⽇常⽤的⼯具，对其进⾏新时代的改造。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200405-We-shape-our-tools-and-then-the-tools-shape-us-b2e8b79a561341509495eb7de6d
6
Vol.20200328：平台如何规制，RSS 源何衰落以及幸福如何衡量
少楠说：本期可以说是 V3.1 版本的迭代，因为邀请了两位⽼朋友：刘⽩光（Lightory）和刘⻜两位⼀起分享⽂章和

对⽂章进⾏批注。两位都在推荐的⽂章中批注了不少有趣的内容，建议有条件的同学可以阅读批注版本。
稍微介绍下两位：
刘⻜：资深产品⼈，估计这个邮件组的产品同学都知道，锤⼦科技、嘟嘟美甲、点我达、滴滴。除了⾃⼰出了
多本书之外，俞军⽼师那本新书也有参与。和⻜哥⽹友很久，近半年他搬到杭州之后⼀起录过⼏期播客⾮常投
缘，所以特地邀请来参与推荐内容。正好近期应⻜哥邀请剪辑了⼀期《三五环 · 交易平台初探》，也算是对近
期关于交易平台思考的总结吧。
刘⽩光：相识多年的⽼朋友，⽹⽣代的创始⼈，后来百姓⽹的⽼同事，我和他⼀起合作了「摆摆书架」，尔后
⽩光创业做了「布丁动画」，后参与了「⼉歌点点」的产品。是⼀位具有诗⼈⽓质和极强产品思维的⼯程师，
推荐⼤家关注他的公众号「Loudly Thinking」
之前⼏期都是在探讨「如何促成双边市场交易」，⽽本期主要想探讨的是「平台如何治理」，俗⼀点说就是「平台
运营」到底要⼲什么。
虽然带了⼀年多「医⽣运营」，但是对于「运营」两个词始终有⼀种陌⽣感，尤其是在互联⽹⾏业，运营似乎变成
了⼀⼝锅，什么都能往⾥⾯装（产品经理这个岗位也好不到哪⾥去……）。当时刚接⼿还特意看了市⾯上⼏本热销
的运营的书，只可惜看完并且实践之后，依旧对这两个字还是陌⽣因为这些书⽆法提供⼀个有效的框架，更
——
多的像是「当我做运营时，我曾经做过什么」。
在⼀个陌⽣的环境中，⾃然就会对各种规则感到好奇。19 年春节在新加坡过年其实给我了⼀些启发。在看他的⾃
传结合在新加坡的观察，突然意识到，所谓的「治理」并不是「惩罚坏⼈」，⽽是「设计⼀系列的规则」，⽤来
「达到某个⽬标」。这其中有法律强制的，也有遵守社会⻛俗的，⽽由于是多⺠族国家，⽂化信仰差异较⼤，「治
理」的难度可想⽽知。
类⽐不是⼀种好的思考⽅式，但是能带来启发。如何使⽤某些⼿段，让某个群体达到某种⽬的，是否就是「运营」
的意义？⽽运营不应该仅仅是「拉新促活」，还要确保⽣态的健康。倘若只是⼀味的促进成交，⽽缺少相关的规
制，则⼀定会带来各种公地悲剧。在我们平台尤其如此，什么情况下医⽣应该得到⿎励，什么情况下应该警告医
⽣，什么情况下应该直接封禁账号。有时候不仅仅要考虑专业层⾯（是否诊断错误），还要考虑道德层⾯（辱骂⽤
户），甚⾄还有⼀些道德伦理（⾃杀如何处理等）。
那么，究竟是否有这种框架来参考呢？答案是肯定的。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200328-RSS-16fdca8a8091423f91a37db8a1644772
Vol.20200322：市场如何设计，本质是什么，以及全新的 LOGO 上线
上周收到了⼀份特殊的礼物，来⾃⽼朋友兴宇给产品沉思录设计的⼀整套 LOGO。起因是我在 Jellow 开玩笑的许

了个愿如果能得到⼀份兴宇的设计，那真是⼈⽣⼀⼤快事。没想到过了⼏天之后微信上突然收到了整套的设计⽅
案，⼀时间激动的不知道如何表达才好，因为这种来⾃好友的亲⾃创造的，并且是量身定做的礼物，实在是难以描
述的珍贵（点此查看完整版）。
其实很早前介绍过兴宇（主⻚）给 Teambition 设计的 ClarityDesign 规范，以及助眠产品 Mion ，此君是少数让我

羡慕其才华和⽣活的⼈，譬如突然决定离开上海跑到⼤理古城定居，然后为了给 Mion 录⾳扛着器材跑到雪⼭，⾃
学 coding 和机器学习完成作品等等。恰好我们最近关于美好事物进⾏了⼀些简单的探讨，也⼀并摘录于此。
少楠：尼采说，⼀切美好的事物都是曲折地接近⾃⼰的⽬标，⼀切笔直都是骗⼈的，所有真理都是弯曲的，时间本
身就是⼀个圆圈。
兴宇：真理，规则与秩序其实在不断的安顿和抚慰⼈的情绪，以⾄于这样必然的找寻确定真实的过程，变成⼀切科
学发展极为隐含的内因。然⽽，也因为对于找寻确定真实之外的范围中存在⼤量不确定性，⼤部分⼈便以确定性之
内的丰产为旗帜，⾼举确定性的⼤旗，⽽那部分延伸到不确定空间的探索，似乎也因为语境过于⾼级，⽽在⼀开始
便进⼊到⼀种社会接受度的试验场域中，因缺少哪怕⼀点点权威性的注⼊⽽被冷落直⾄消亡。作为创造者的觉悟就
在于此，如何把确定性反⾯的那些种类的延伸，⽤⼀种可以被理解与共鸣的⼿段，转换为⼀种新的质料。ok，其实
会发现艺术，诗歌，⽂学，宗教在这边等着你。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200322-LOGO-1a82748dfdef43aa90285c52e661e603
Vol.20200315：交易平台研究
似乎回到了⼤学时代做《蠡湖》杂志主编的⽇⼦，那时候也要给每本新杂志写卷⾸语，如果你知道我在说什么，那
么有机会我们再去宝界桥⾛⾛，鼋头渚的樱花依旧，你我曾是少年。
如你所⻅这应该是「产品沉思录」诞⽣以来第三次迭代（第⼀次介绍内容都是摘抄、第⼆次转型介绍⽂为「少楠
说」）。对于⼀个急性⼦的产品汪来说，这种版本迭代周期堪称佛系。
近期还有⼀件事促使我改为这种⼿动编辑的（对，以前是 RSS ⾃动的，所以没换⾏），是上次做了很多批注的

王慧⽂那篇关于分层的 Notion 的链接后，好多⼩伙伴在其中的留⾔和互动，让我对⼀篇⽂章或者⼀个概念，理解
的更加深⼊，仿佛他们就在你旁边，转过椅⼦过来就某个问题开始讨论。这种对世界的好奇⼼和思考，是我始终所
向往的。
⽽这周每晚，我都想找到⼀个既能在国内访问便利，⼜能协作批注的⼯具。很遗憾的是，并没有顺⼿的（也跟⾃⼰
懒有关）。所以⼲脆就再多费⼀份⼒⽓，将介绍改为⼿⼯编辑，附上源链接与可以讨论的链接，由诸君⾃取，也算
对的起诸位的时间和银两。我相信「功不唐捐」，更相信交换后的思想能让我们能更加理性客观的看待这个世界。
其他林林总动的还改了下排版和布局，更加⼲净些，让我依稀记得曾经也是⼀位设计师。添加了⼀些推荐资源（如
银叔的⽝校，⾥⾯好货颇多）。也许中年的产品汪，不再会奢望改变世界，只求不被世界改变太多。能在⼯作之
余，守护这⼀⽅⼩天地，便已是幸运⾄极。过去埋藏在地下，挖出来时是煤炭，是你今天的炉⽕。
https://www.notion.so/plidezus/Vol-20200315-4bda69c3f57e4136aa80c11b41529700
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平台⾰命
少楠说：根据上周的资料，继续研究了杰奥夫雷 · G · 帕克的《平台⾰命》。这本书更像是⼀个关于平台⽅⽅⾯⾯
的索引书，是研究交易平台的线索集，美团的⼩伙伴们也很推崇这本书。
本书开篇就提到了交易平台的诞⽣及其原因，从经济学的⻆度也好理解因为信息发达，导致⼈们创造、交换
——
信息的⽅式更加多元和简单，以前各个领域⾥⾯的「守⻔⼈（如编辑）」，渐渐的让位给了各种推荐引擎，所以传
统的「管道」公司让位给了「平台公司」。
⽽交易平台的核⼼交互就是「交易」，如果这本书只能记住⼀个知识点，那就记住下⾯这个公式：
交易 = 买卖双⽅ × 价值单元 × 过滤器
买卖双⽅⾃不必说，价值单元是⽐较有趣的提炼。简单来讲就是点评上的⼀家「店」，外卖上的⼀道「菜」，滴滴
上的⼀辆「⻋」，所有来平台的双⽅，都是围绕着这个价值单元来进⾏交易。
但交换价值单元不仅仅是「价格」因素，很多时候我们往往会忽略这⼀点。2012 年诺⻉尔经济学奖得主埃尔⽂
·E· 罗斯提到，早年的市场是「商品市场」，「每⼀个商品的售价对应的是所有的买家，每⼀个商品的购价对应的
是所有的卖家，所以价格是核⼼因素」，但是现在我们说的如外卖，打⻋，更像是「配对市场在配对市场
——
中，每⼀个交易都需要单独考虑，例如在就业市场上，每⼀个⾯试者都必须接受单独的考察」。（ PS：这个部分
下期会介绍到）
⾮虚拟物品 / 服务，本质上我们在线上交易的那⼀刻，只是购买了「信息」和「使⽤权」⽽已，所以促成交易其实
有四⼤特点：Price-价格、Availability-可获得性、Content-内容、Extra feature-特殊权益和功能（From
Booking ⽅法论），这背后其实都是关于价值单元的信息补全。
⽽仅仅有丰富的信息还不够，还要有⼀个⾜够好的「过滤器」来匹配双⽅的需求。许多时候假冒信息的并不是交易
失败的关键问题，⽽是将信息传达给有需求的⼀⽅代价太⼤（想想寒⻛中扬招出租⻋的⽇⼦吧）
另外本书还讲到了关于平台治理的章节对我启发颇⼤，⾸先提纲掣领的提出了什么是「治理」：治理是⼀组关于谁
来参与⽣态系统、如何进⾏价值分配、以及如何解决冲突的「规则集」，然后参考⼴义平台治理参考宪法学家劳伦
斯 · 莱格斯提供的四个主要⼯具：法律、规范、体系结构、市场 ⸺ 这也是让我决定迭代掉 1.0 运营管理⼿册的根
本原因，因为这个框架更加完整。
具体书籍（有个⼈批注的版本，字丑多⻅谅）和详细解读，请点击查看。
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交易平台指南
少楠说：感谢「四⼗⼆章经」的曲凯⽼师不吝赐教，分享了这本翻译好的《MarketPlace 指南》。如果说上⾯那本
《平台⾰命》更加学术⼀点，那么这本则是从⻛险投资⼈的眼光来看互联⽹交易平台的演进史，它是 Version One
Ventures 合伙⼈⸺Boris Wertz 和 Angela Tran Kingyen 的作品。它清晰地解构了 marketplace 的创建、增⻓和
评估，被 A16Z 、USV 等知名投资机构视为经典。创业者们也可以把它作为⼯具书，常常翻阅，时时反思。除了
更加针对性之外，最后⼀章还分享了从投资⼈的视⻆来看，如何给平台型互联⽹公司进⾏估值的⽅法。
下载地址中的是我⾃⼰批注过的版本，有许多思考都标记在上⾯。但如果你想要纯净版，可以回复邮件告诉我。在
这⾥摘录下⼏点对我的启发：
影响 MarketPlace 规模的六⼤因素：市场是否⾼度分散、依赖卖家还是依赖平台（如私⼈医⽣服务就是极端依
赖卖家的）、应⽤场景是否⾼频、潜在市场规模有多⼤、是否参与了⽀付过程（当年的分类信息⽹站就完全没
有参与⽀付过程）。以上条件不是必须，⽽是拥有的要素越多越好。
⽹络效应和病毒传播不是⼀回事。⼀般来说交易平台具有⽹络效应，但是并不具备很强的病毒传播属性。这⼀
点对于新兴平台的创业团队来说很容易误以为是⼀回事（我曾经也犯过类似的错误）。媒体、游戏、通信产品
具有很强的病毒传播效应，但平台（⾮通信类）并不是如此。这⾥⾯⼤家容易搞混的是「类型」，即不应该总
想着让平台进⾏病毒传播，⽽是把平台的某些使⽤场景，⽤媒体、游戏等⽅式进⾏传播，继⽽带来⽤户增⻓。
这个最典型的就是拼多多的果园和蚂蚁森林了。邀请⽤户给 X 元这种⽅式实际上除了养肥了⽺⽑党，并不会给
平台带来爆炸性的效应 ⸺ 想⼀想聊天宝的悲惨境遇吧。
在规模化时，⽀持头部供应商。但注意这⾥的「头部」是指在平台上成⻓起来的供给⽅，⽽⾮更⼤市场中的供
给⽅。举个例⼦来说，协和医院的张⽻医⽣就是更⼤市场中的头部，⽽浙江省妇保的翁若鹏医⽣就是丁⾹医⽣
平台上的头部，在平台初期挖⼤咖拉流量是没问题的。但是后期规模化的时候，如果还是将流量倾斜给他们，
那么⼀⽅⾯是平台的议价能⼒始终不⾼（⼈家说⾛就能⾛，⽽且各地都得供着），另⼀⽅⾯是⾃⼰这边的独特
供给⽆法产⽣，多样性缺失 ⸺ 道理虽然朴素，但是实际上⾃⼰操盘的时候会经不住诱惑，因为前者很容易带
来「虚荣指标」
在新类型 MarketPlace 中，其实让我更加明确了丁⾹医⽣这个平台的属性，即 Managed MarketPlace（参考资
料），信任、安全和⻛险管理是 Managed MarketPlace 的基本要素，MarketPlace 如何管理信任决定了它
能吸引多少消费者。这也是我们始终在信任和安全投⼊带来回报的⼀个注脚。从另⼀个⻆度来说，进⾏⾼度管
控还带来的好处是拓展了供给⽅的能⼒，⽐如⼀个医⽣是很难去谈药品供应链及设置处⽅审核系统的，但是我
们完成相关的服务后，能让许多医⽣在线咨询的能⼒得到极⼤的延伸，从「话疗」变成真正的「治疗」。同类
型的可以参考美团外卖⾃营运⼒之后，许多本身因为⽆法⾃建物流的餐厅就会选择接⼊平台。从这个⻆度来
说，接下来的平台发展多半是这种重投⼊⾼管控的平台 ⸺ 但好处是对应的抽成也会变多。
其他还有很多启发不再展开，具体⼤家下载阅读
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双边市场分析
少楠说：这篇⽂章和 @ 刘⻜讨论了好多，都放在批注⾥⾯，有兴趣有条件的朋友，可以点开讨论版链接参与讨
论。
这篇⽂章相⽐上⾯两篇，更加聚焦在双边平台这种类型，其中提到了三个最有影响性的要素：
双边平台中哪⼀侧对另⼀侧的正外部性更强，哪⼀侧竞争就会更加激烈（如酒吧对⼥⼠免费，果园主对蜂农免
费提供⻝宿、KFC/ ⻨当劳⼊驻外卖平台会能谈⼀个⾮常好的 Deal ）
平台是收取固定费⽤还是交易费⽤。（以前百姓⽹属于收取固定费⽤的，但是会造成劣币驱逐良币。假冒伪劣
的信息发布者会因为付费了，疯狂的发送信息，⽽那些本身优质的发布者的信息就会被淹没）
单栖还是多栖 Single-homing or Multi-homing。（国内互联⽹产品看，绝⼤多数消费者都是 MH 的，⽽各平
台也正在从 MH 强⾏把商家往 SH 转 via 刘⻜。）
其中单栖还是多栖这个话题和刘⻜聊了蛮久，得出的⼀个初步结论是：对需求的满⾜程度，决定了 MH 的程度，例
如虽然美团和饿了么都能满⾜外卖需求，但是⼀旦⽤户使⽤了某个平台并且能满⾜绝⼤多数需求的时候，就不会选
择 MH 了。⽐如我的习惯是⽤美团，除⾮点星巴克才会⽤饿了么。
另外双边市场中最核⼼的策略在于两个⽅⾯：定价和开放，后者对我有所启发：「如果⼀个市场本身多样性很强，
那即使有强⼤平台占据了⼤部分市场份额，选择不兼容的⼩平台也依然有⽣存空间。⽐如 Windows 与 MacOS」。
对于在线问诊平台，不同的科室及不同的职级，其实是⼀个巨⼤的分散市场。刚开始对平台选择「循证医学」及
「Email 式沟通」很不理解，担⼼会成为⼀个限制发展的瓶颈。但是如果再放到当时的⼤环境来说（春⾬、好⼤夫
经营多年），选择这么⼀个独⽴不兼容的系统，确实找到了⼀个发展的缝隙；⽽今天随着习惯的养成和系统的培
养，会导致熟悉我们系统和理念的医⽣很难跳槽到别的平台；从别的平台加⼊我们平台的供给⽅，会由我们专⼈培
训以提⾼对系统的适应性，这也从另⼀个⻆度保证了供给⽅的独特性和对其他平台供给的兼容性。
原⽂地址：https://zhuanlan.zhihu.com/p/37125473
讨论版地址：https://www.notion.so/plidezus/c6c80577df5542bca20b5dac552e44d3
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市场设计及其应⽤
少楠说：上周研究了杰奥夫雷 · G · 帕克的《平台⾰命》，其中提到了诺⻉尔经济学奖得主埃尔⽂罗斯「市场设
计」的⼀些原则，所以⼜⼊⼿了其中⽂著作《市场设计及其应⽤ ⸺ Who Gets What — and Why》进⾏进⼀步的
研究。
在他的观点⾥⾯，⼤多数经济学理论讨论的都是「商品市场」，⽽⾯对相亲、招聘、肾脏配对等需要双向确认的
「配对市场」则很难通过价格这个唯⼀的杠杆来解释，关于这⼀点张曙光教授也有对应的分析为何会这样。
从这个⻆度来说，虽然作为互联⽹从业者我们会从「电商」「本地⽣活」来进⾏区分，但这样的分类还是不够基
础，⽽分类越科学，则带来的新洞察就越⼤。本质上来看，商品越⽆法标准化，越成为⼀个配对市场⽽不是⼀个⾃
由交易市场（⽐如⽉嫂、求职、相亲、在线医疗）。⽽想要⾃由交易，则⾸要任务是标准化（早年的期货市场便是
把⼩⻨等农作物标准化，近的则是体检脱离了医疗成为了⾃由竞争的市场，）。值得注意的是，配对市场⾥，价格
不能清理市场，市场参与者在意他们和谁交易，以及建⽴⻓期关系。
当信息获取和交易分开时，这样的市场便需要进⾏设计。典型如农贸市场⾥⾯⼀⼿交钱⼀⼿交货，不需要特别严格
的开放时间和规定，⼤家便能⾃发进⾏交易。⽽股票市场则是典型的有明确的开关时间和众多规则，才能保证其正
常运转。⽂中提到设计市场⾯临的四⼤挑战：稠密性、拥堵、安全性、便利性。其中获得诺奖的延迟接受算法便是
⼀种综合应⽤的产物。
另外还有⼀点对我有启发的是：当市场设计能够⿎励⼈们去交流那些他们本会保守为秘密的重要信息时，市场会被
⼤幅度改进。但如果过于廉价，则会造成拥堵。典型如分类信息上的⼥找男类⽬，只要⼀个⼥性发个照⽚，电话便
会被打爆。再举⼀例，疫情期间很⽕爆的免费在线义诊，患者可以免费提出病情后交给医⽣抢单。从市场设计的⻆
度来看，因为免费造成患者发送信息频繁且廉价，对于医⽣来说信息过多且不充分很难快速响应（或者给与满意答
复），造成患者继续不断的发送请求，最终造成市场堵塞继⽽失灵（经调研确实如此）。
所以阻塞的配对市场中想要交易成功，除了展示能⼒（如个⼈收⼊⾼），还要充分展示其意愿（如 RoseOnly 的我
仅能买给⼀个⼈），这时候传达给对⽅的时候，才能更好地促进交易。
简单来说就是：交易信息 = 能⼒ × 意愿
相关阅读：
张曙光：市场设计与⾃发秩序
价格⽆法调节的市场 -《共享经济》阅读批注
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商业的本质和互联⽹
少楠说：这本书是经济学家许⼩年的新书 ⸺ 《商业的本质和互联⽹》（微信读书上有），估计⼜是⼀本被名字
耽搁的好书。找到这本书是因为和⻜哥录制「三五环」的时候他分享的，如果不是这次聊天，我决计不会点击打开
的。感兴趣的同学可以「点此收听」本期播客。
这本书我个⼈把他分为下⾯的⼏个部分：
⽹络的前⽣今世：从运载原⼦到运输⽐特
⽹络平台的四种效应及应⽤：梅特卡夫效应 / 双边市场效应 / 规模效应 / 协同效应
没有上述效应的互联⽹业务
⽹络平台的壁垒
⽹络平台的未来以及对组织的影响
本期播客，我们主要讨论的是第⼆部分即四种效应在互联⽹产品中的应⽤。但是这本书挺有趣的，⾏⽂⻛格很犀
利，对⼀些事情的分析⻆度也很有趣，能看到经济学家是怎么看互联⽹的。
这⾥补充⼀个来⾃英国科幻作家道格拉斯 · 亚当斯的科技三定律（成名作《银河系漫游指南》）：
任何在我出⽣时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的⼀部分。
任何在我 15-35 岁之间诞⽣的科技都是将会改变世界的⾰命性产物。
任何在我 35 岁之后诞⽣的科技都是违反⾃然规律要遭天谴的。
其实在今⽇，我们会觉得移动互联⽹带来的改变激动⼈⼼（当然现在也觉得稀松平常了），⽽在本书中⽐较详细的
回溯了铁路⽹络的发展史，能看到当时铁路对于世界经济格局的改变不亚于今⽇的互联⽹。如果了解这段历史，再
加上知道今⽇的科技改变了什么，没改变什么，设计产品的时候就不⾄于掉到坑⾥去了。在批注版内容中，我补充
了来⾃陈平⽼师《代谢增⻓论》中关于传输机的部分，⽤来对⽹络的前⽣今世做另外⼀个维度的注解。
另外，在摘录的时候我打破了本书的顺序，将四种概念重新整理，以及单独整理了「没有上述效应的互联⽹业务」
的这⼀节坦⽩来说这⼀节对于⼀个互联⽹⼈来说更有价值，因为思维惯性会觉得互联⽹公司的服务怎么会没
——
有⽹络的特性？其中关于 P2P 的论述对于我这个外⾏来说做了很好的科普。
这本书的论述⻛格很犀利，有⼀段话很有趣摘录⾄此：企业为什么必须赢利？还⽤问吗？这是常识。⽇新⽉异的技
术进步似乎创造了⼀个⼜⼀个的奇迹，颠覆了⼀个⼜⼀个的常识。果真如此吗？我们需要在不断变化的环境中，反
复论证常识。
另，该书内容也已经合并⾄「交易平台（MarketPlace）研究」专题，同时还更新了 Andreessen Horowitz 关于⽹

络平台演进的历史「What’s Next for Marketplace Startups?」，有兴趣的同学可以去瞅瞅。
批注：https://www.notion.so/plidezus/a3b1d665104148b5a7353f7c4c6b7e5f
原⽂（节选）：https://mp.weixin.qq.com/s/bg84Nv1lMOiWv40AVP9j-g
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什么是 Listing 业务
少楠说：坦⽩来说，在来开分类信息⾏业这么多年后，才通过这篇⽂章更好的了理解了分类信息的本质是什么 ⸺
Listing 最⼤的特点是每条信息只对两个⼈有效，如果对这两个⼈有效，对其它⼈就是失效的，⽽且失效速度是奇
快⽆⽐，对其他⼈的信息都是垃圾信息。⽽对应的，信息量和流动性就成为了最关键的指标。
之所以对我触动很⼤，是因为当时⾃⼰也身在此⾏业，围绕分类信息平台的产品设计也听到了许多的观点，⾃⼰也
不断地分析和研究，但是始终都没有如此深刻地洞察。⽽如今在新的平台上进⾏设计，不希望再次重蹈没抓住本质
问题的覆辙。
当时在分类信息上是直接展示出来⼿机号的，这样最终是否成交我们是不知道的，后来为了追踪成交的可能性，改
成了添加⼀个按钮点击查看联系⽅式，这样才认为是有意向的展示（记不清是不是我设计的了😅 ）。但对于交易
达成的探索也就到此为⽌了，从整个公司来看⼤家都能意识到信息量的价值为此做了许多的努⼒，但是却⼏乎没⼈
提到如何更好促进流动性。那时候对流动性的理解还⽌步于「筛选和搜索」，⽽不是「对交易的衡量」以及「及时
删除⽆⽤信息」，因为当时最关键的指标还是 PV/UV，没意识到如果⽤户看了更多⽆效的信息，反⽽会对平台产⽣
不好的印象。
还有⼀个是对「分类」本身的理解，当时记得我们都是从「⼆⼿、⻋、房、⼯作」的⻆度来看这些分类，⽽从未有
过「纯分类信息」和「类分类信息」的概念，只是隐约觉得「⽣活服务」这个类⽬帖⼦不多但收⼊⾼，也就没有再
继续深挖下去过。⽽这背后隐藏的是不同分类信息的有效性不同，对应的刷新和展示理应不同。但在刷新这个重要
的功能上，因为太底层导致⼤家投⿏忌器很少去调整，还因为要保证产品的「统⼀」性忽略了类⽬之间巨⼤的业务
差异。并且觉得万事万物皆能分类信息，没有意识到⾃⼰边界哪⾥。
另外，分类信息的需求是不可能被激发的。这件事现在看起来如此的浅显，但是在当时所有⼈似乎都陷⼊到了某种
狂热中⽽忽略了这个事实。记得当时在还在负责「发帖」这个核⼼功能的转化率，⽽「⽤户为什么来发」这个问题
似乎⼤家⼀直回避讨论（翻看当时的笔记⼤多数都是在 YY，因为设计者和使⽤者脱节太多了）。恰好近期⼜遇到
类似的情况，通过对丁⾹的付费⽤户进⾏ RFM 分层分析，发现有部分⾼净值低频的客户不来了，看到这个情况习
惯性的就是发优惠券和通知，让其「唤醒」。但是仔细琢磨下来，如果⼀个⼈被良好的治愈了，暂时身体健康，那
么你发什么消息他会来呢？答案是你不能把这种⼈叫回来；⽽且那些没有得到满意服务离开的⽤户也不会因此再回
来。唯⼀能做的是，让接下来来的⽤户得到满意的服务，把体验种到他们⼼⾥，这样在他们再有类似问题的时候，
⾃然就会回来。
如⽂章最后⼀句话：需求是不可以被激发，所以⼤家不要试图去影响⽤户做很多判断，⽤户的判断与你想象是不⼀
样的。从这个⻆度来复盘，分类信息⽹站竞争的终局，还是让⼈⼼悦诚服的。
讨论链接：
https://www.notion.so/plidezus/Listing-00b72b2369f7446887182030f2731483
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平台如何治理
少楠说：之所以现在运营变得重要，是因为「互联⽹」这个基础设施已经完备，⼤家都在⼀个起跑线的时候，更重
要的就是对群体的理解和对规则的设计。
在这个探究过程中我⽐较贪⼼，希望能找到⼀个⾜够抽象的框架来指导后续的「运营」⼯作，⽐较庆幸的是找到了
⽹络法学家劳伦斯 · 莱希格（Lawrence Lessig）在《代码》这本书⾥提到的⼀组治理⼯具：法律（laws）、规范
（norms）、结构（architecture）和市场（market）。这组⼯具（或者说观点）在许多地⽅都被引⽤，加上亲⾃
实践了之后发现效果还是⽐较达到预期。
以禁⽌吸烟为例，先解释这组⼯具，再说⼩实验的结果。
是什么因素规制着你吸烟与否的决定呢？⼀个约束就是法律。法律规制着吸烟如果你未满 18 周岁，法律就不允
——
许向你出售⾹烟；法律意图指导吸烟⾏为，其作为⼀种对欲吸烟者的约束发挥着作⽤。
但是法律并⾮是对吸烟⾏为的最重要的约束。警察不会逮捕烟⺠，法院也很少惩罚吸烟⾏为。吸烟恰是为社群规范
所约束。社群规范要求，在餐厅⾥，其他⼈可以要求你停⽌吸烟，或者你在吃饭时不要吸烟。社群规范导致了某种
约束，这种约束规制了吸烟⾏为。
市场同样也是⼀个约束。⾹烟的价格会约束你吸烟的能⼒。价格⼀旦变化，约束也就会变化。⾹烟的质量也同样。
如果市场提供各种各样不同质量和价格的⾹烟，你选择所需要的⾹烟种类的能⼒就会提⾼。在这⾥，增加选择即减
少了约束。
最后，⾹烟技术或影响其供给的技术⼿段也会产⽣⼀些约束。⽆烟型⾹烟的约束较⼩，因为其可在更多的地⽅吸
⻝。⽓味强烈的⾹烟约束较⼤，因为其只能在较少的地⽅吸⻝。对吸烟者产⽣约束影响的就是：烟草本身如何，其
设计如何，其制作如何⼀⾔以蔽之，即为⾹烟的架构。
——
其实第⼀次看到这个框架的时候（⼤概四周前）我就意识到可能我把「法律」和「规范」搞混了，这还是先⼊为主
的观念造成的，因为想到规范就想起了过去背过的 XX ⾏为规范，感觉那就是⼀种约束，是⼀种惩罚。但是实际上
本⽂中所提到的规范是指「⿎励」某种⾏为。
之前在我们平台上有很多医⽣不在乎⾃⼰的头像，就是直接对着执业证翻拍下，我们拦截惩罚作⽤都不⼤。但后续
对所有医⽣发送了⼀次「好头像能带来更好的转化」相关的内容，除了阅读量新⾼之外，之前许多万年不换头像的
医⽣，纷纷拿出了硬照。类似的例⼦还有提升医⽣的响应时间，合理开⽅率，问题精选集等，都是反复惩罚⽆效，
⽽是通过社群规范来提升其使⽤率的例⼦。
谈谈关于「市场」杠杆的⼀些思考，⽬前虽然没有实践但是打算进⾏累进制抽佣（类似我们现在的个⼈纳税制
度）。在切分为⼏层税率的时候，突然意识到⼀个事情，当你对⼀个群体进⾏治理的时候，要使他们不反抗，最好
的⽅法是制造⽬标团体内部的⽭盾 ⸺ 免税的⼈肯定不会帮被收税的⼈说好话，以免⾃⼰遭殃；同样税点低的也
不太会为税点⾼的说话 ⸺ 你多挣钱我⼜没有多得⼀分。于是乎剩下的那群相对⾼收⼊（特别⾼的有避税⽅法，
抽不到的）孤掌难鸣只能乖乖从命。
推荐的这篇⽂章作者是陈永伟，他发表了不少关于平台治理和交易平台分析的论⽂，有兴趣的可以搜索来看。在本
⽂中他还提到了公共治理领域的「奥斯特罗姆学说」，时间关系还没参透，留在下期来仔细分享。有兴趣的同学可
以先⾃⾏研究起来。
相关资料：
《代码 2.0》
平台治理的再思考（批注版）
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平台经济学：⼀份个⼈学习笔记
少楠说：继续交易平台的研究，这是⼀份偏论⽂性质的笔记，作者是上⽂提到的陈永伟。从这篇⽂章能更加系统的
理解「平台」诞⽣的历史过程。作者从经济学的视⻆提出平台业务的两个议题：「竞争」和「治理」。
产品经理最重要的⼀个能⼒是分类，因为合理的分类代表了对业务的理解和对⾃身定位的理解。⽐如如果没有经纬
度系统把地球分成⼩格⼦，那么你向别⼈传递你在哪⾥的信息就要⼗分冗余。⽽分类的另⼀个好处是，你知道你⾃
⼰在哪⾥，接下来能往那边⾛，不能往那边⾛，⼀⽬了然，不会去做⼀些超过⾃身能⼒的事情或者脱离环境的事
情。
⽂中引⽤了 Evans 和 Filistrucchi et al. 的两套分类⽅式：
Evans：
市场创造者：将感兴趣的两个群体汇集起来，提⾼匹配效率，如电商、商超等
受众创造者：尽可能多的吸引读者，然后再吸引企业上来做⼴告，如微博，喜⻢拉雅
需求协调者：既不交易也不传递信息，但是协调（或者说统⼀）⽤户需求来避免重复劳动，典型如各种操作系
统，Office，⽀付宝
Filistrucchi et al. ：
交易型平台：在真正的市场上产⽣了交易，产⽣了外部性。典型如滴滴、外卖
⾮交易型平台：只要加⼊平台，就会产⽣「跨群⽹络外部性」，哪怕不使⽤。典型如微信、世纪佳缘
⽂中还提到了平台治理的思路，其站在的视⻆更加宏观：政府主导管制（Regulation），⾃发管制
（Governance）。但这两种⽅式有诸多不同，许多时候我们觉得许多管制⼿段很不合理，实际并⾮政府不知道，
⽽是根据哈耶克的「分散知识理论」，平台⽅⽐政府能得到更多更具体的信息，⽽且⼿段更加多样。⽐如最近的
健康码，许多⼈都说这玩意⾮常好绕开，想作弊很容易。从个体的⻆度来看的确如此，但从政府⻆度来看已经能极
⼤的区分了⼈群的特征，⽽具体的治理规则则由各地（相当于各平台）⾃⼰处理，⽐如我们园区除了绿码，还需要
报公司名等。
从这个⻆度也好理解为什么互联⽹医疗受管制很多，因为其交易结果具有巨⼤的外部性。⽐如在某⽹站买了个⻝品
店家发错货，⾄多换货或者退款就好了。但是如果发错了药品，患者吃了之后产⽣了不良反应，这绝⾮退款退货就
⾏的。类似的还有教育（K12）、律师等⾏业。知道了⾏业特点之后最重要的就是遵守游戏规则，⽽不是绕过，否
则代价会很⼤。
在治理⼿段中，值得⼀提的是其中说的「应⽤好机制设计」。因为平台涉及⽤户量巨⼤，交互点也多。如果全部⼀
⼀应对则成本很⾼。最近也确实遇到过类似的问题，因为平台医⽣回复⽤户的内容会被审核组审核，许多医⽣会对
审核结果有「异议」，因为审核结果影响其排名。其中异议⼜分为「我应该得到优秀没得到」和「凭什么说我有问
题」，⽽因为我们为了沟通⽅便组织了很多科室医⽣群，这样⼦反⽽造成了他们反馈问题成本过低，很容易就针对
⼀个问题吐槽，然后引起有同样经历的群体反应。所以适当的「⻔槛」能保护整个机制不过载，把精⼒放在更重要
的治理上。⽬前已经有了⽅案，具体等实践之后再分享给诸位。
下载地址：https://flomo.lanzous.com/i4995jzbqsj
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平台经济学的若⼲思考（陈永伟）
最近对外进⾏了⼏次关于「交易平台」思考的分享，如之前介绍的费曼技巧：学习的最佳⽅式，通过向其他⼈讲

述⾃⼰理解的东⻄，能发现⾃⼰的诸多不⾜。这⾥有⼀份主办⽅整理的⽂字稿，有兴趣的朋友可以点此看看（如果
需要 PPT 的话可以回复邮件），回头来看别⼈的记录，能发现在整个理论体系上，虽然有所涉猎，但是研究的依
旧不够深⼊，尤其框架中的某些元素，虽然逻辑上通畅，但是在实践中却效果不佳。
回到本⽂，关于陈永伟⽼师的论⽂之前也有在沉思录推荐过，这篇内容是根据他 2017 年在腾讯分享的内容扩写⽽

成，算是对之前他的研究进⾏了⼀个综述。之前整理的交易平台指南 V1.5 ⾥⾯也有不少引⽤。
这篇⽂章⽐较偏理论与宏观性，如探讨了平台的数据隐私问题、平台的社会治理问题等，对于明⽇的⼯作没有直接
的指导意义，不推荐在繁忙的时候阅读。但如果对这个交易平台话题很感兴趣，并且刚刚开始，那么这篇⽂章是个
很好的索引⾥⾯除了引述了⼤量的第三⽅研究，可以按图索骥来找到相关的原始论⽂。还提供了⽐较完整地
——
理论框架，从平台的诞⽣、定义、分类到竞争等⼀系列问题都有所提及。
在阅读此⽂中，有⼏个地⽅引起了我的思考：
关于声誉机制的局限：对于我们平台（丁⾹医⽣）来说，患者的评价⾄关重要，但在我们的体系中，为了保护⽤户
隐私，评价⽤户名都是随机 + 匿名，可信度有⼀定的折扣，⽽且评价率始终不⾼，在本⽂中看到此问题并⾮我们所
独有。
上周在张凯夫的某个分享中提到了⼀些潜在的解法，⽤户产⽣ UGC 的三种动机
个⼈乐趣：⾃⼰ enjoy 这个过程，⽆所谓别⼈的反馈

社会效益：希望通过输出建⽴个⼈形象，希望他⼈能看到⾃⼰的 UGC
⾦钱激励：希望通过 UGC 获得⾦钱及相关替代物的奖励
我们尝试过⾦钱激励，但是效果⽋佳，因为如⽂中所说，会滋⽣「评价的策略性⾏为」。⽽个⼈乐趣显然在我们平
台上是没有的，所以只剩下社会效益这条路可以尝试。⽽匿名本身似乎⼜限制了⽤户建⽴个⼈形象的可能，但通过
脉脉的匿名区能看到，即使匿名的情况下也能对⼀些背景进⾏认证处理增强可信度，所以后续会考虑往这个⽅向来
进⾏尝试，等有效果了和⼤家同步。
⽂中还提到了⼀个对我来说新的知识点「法律经济学」，其案例是应对恶意投诉，应该适当提⾼⻔槛来把真正的投
诉者和恶意投诉者区分开。这⼀点其实如果是沿着产品经理的惯性，肯定是希望每个过程都⾮常顺滑才对，但是这
个提醒⾮常有道理，就像古装剧中都得跪了针板才能喊冤⼀样，对于现实的业务降低恶意投诉成本，有很多借鉴意
义。
其他还有⼀些资料如重访开放社区治理之道：奥斯特罗姆公地治理制度设计⼋项原则以及陈永伟⽼师的其他论

⽂，沉思录会员可以去中经济学视⻆部分来查看。
批注版 | 原⽂
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如何启动和扩⼤ Marketplace 业务规模？？
少楠说：这篇⽂章是 Airbnb 供给端增⻓主管 Lenny Rachitsky 撰写，综合了 Doordash 和 Etsy 等 17 家市场企业的

⻅解。⽂章分为三个阶段，本章是第⼀阶段（已经有 1.5w 字了 --|| ），主要是在谈论如何解决⼀个新兴的
Marketplace 的冷启动问题。
这篇⽂章属于需要带着⾃⼰的观点来阅读：
因为作者基本上是以访谈为主，就某⼀些问题和对⽅进⾏了沟通，换个⻆度来看更像是⼀次⼤规模的⽤户调查
你不能指望⽤户⾃⼰告诉你答案，需要你从中来思考和总结规律。
——
作者采访的各种类型的 marketplace ⾜够多，虽然不能⽤来做定量的结论，但可以从中寻找到和你业务类型相
近的，参考他们在⼀些决策和⽅向上的判断
在这个过程中我也反思当年建⽴丁⾹医⽣这个 Marketplace 的⼀些弯路：
在界定市场边界⽅⾯，最初并没有缩⼩范围，⽽是是要做医院所有科室的补充。在⼤约半年多以后，才意识到
只能选择很少⼀些科室。⽽在去年更是缩窄到了可以线上诊疗且偏保健属性的科室。按照芒格的话说，就是在
不断的识别⾃⼰能⼒圈的范围。⽽聚焦之后，对于我们许多决策和业务的发展，反⽽是有促进作⽤的。
在供需端谁是重点，没有理解透彻。许多做在线问诊平台的⼈都会觉得医⽣是稀缺资源应该搞定就能带来增
⻓，但这是个误区。其实这个⾏业和直播也很像，只有头部的专家才能带来流量，⽽⼤多数医⽣只是普通⼈，
并没有太多的流量可以经营，他们反⽽还要依赖平台带流量。在完成基础供给之后，应该重点扩展需求⽅。⽽
这次疫情也确实证明了，⽤户需求强劲的时候，医⽣的加⼊动⼒⾮常充⾜。从这个⻆度来看，⼀个
marketplace 如果解决「替代需求」，那么应该专注在供给；⽽如果是「激发需求」，多数时候应该专注在需
求。
根据上述判断，我们的业务落在了低频且需要激发需求的区间，这意味着⽤户对平台的认知是⽐较薄弱的，所
以搜索就成了⽤户的第⼀⼊⼝（⽽⾮ App），⽽我们对于搜索⼊⼝的建设⽐较薄弱，不过其实这个算是意识到
了，但是没有执⾏到位。如张川在美团张川：做了 8 年平台，我总结了平台的 5 道坎中提到的「⾼频服务靠补
贴，低频服务靠⼴告。」也是如此。
额外的阅读说明：
中美⽣活习惯和市场环境差异过⼤，部分作者的总结在中国不⼀定适⽤，所以有些地⽅标注，有些地⽅折叠，
但仅代表个⼈观点。
对于 Marketplace 的⼀些定义不同，⽐如作者使⽤了⽹络效应这个词，但在 ‣ 中我们会把这个理解为作者说道
的是「双边⽹络效应」
没有单独对这些平台进⾏解释，麻烦诸君⾃⼰看的时候对陌⽣的名字，⾃⼰去搜索下看看他们的业务类型是什
么，能更⽅便理解。
后续还有两个章节，本专题为付费会员专享资料。
https://www.notion.so/plidezus/e0ebe812695042089a186f64d31ef71d
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什么是激励相容及机制设计理论
少楠说：上周和⽼友在江边散步，提到了过分研究理论，是否会让我们变得过于学术⽽脱离了实际？⽐如之前从量
⼦⼒学推断出来你这家店营业不好是因为量⼦的波动效应？关于这个问题，其实我也思考了良久，后来得到答案是
这样的：
知道事情的边界在哪⾥。学习这些基础的理论，不是为了做更多的学术研究，⽽是不去妄图做⼀些超越边界的
⾮分之想。（就像知道了梅特卡夫效应之后，就不会在今天这些计算平台上试图颠覆微信）
知道整个体系的架构是怎样的。我们今天遇到的问题⼤多数前⼈都遇到过，我们没必要重新发明轮⼦，⽽是找
到更适合当下情境的解法，并且不要因为⾃⼰的知识盲区忽略掉重要的事情。
知道体系是如何演进的。创新发⽣在学科边缘的地⽅，知道学科如何演进才能更好地启发新的灵感，就像信息
论对经济学的启发也是巨⼤的。如果不知道过去的历史，那么遑论设计更好地未来？
说回⾥奥尼德 · 赫维茨创⽴的机制设计理论，研究这个理论的核⼼⽬的还是之前研究「MarketPlace 研究」的衍

⽣问题，即如何设计⼀套更合理的「机制」让平台的得到治理 ⸺ ⽐如在丁⾹医⽣的产品上，如何解决公⽴医院
体系中被诟病的的乱开处⽅以药养医的问题，同时⼜能保证医⽣本身的积极性？
再举个简单的例⼦，三个和尚没⽔喝。如何设计⼀套机制，来让这三个不可能对对⽅袒露⾃⼰内⼼最真实想法，⼜
特别想搭便⻋的⼈的⽬标达成⼀致呢？这种激励机制的问题，就是这个学科研究的两⼤基本问题之⼀「激励相容问
题」，⽽造成激励不相容的是另⼀个核⼼问题：信息传递成本问题（不在这⾥展开）
整篇内容在⼀个⾮常学术的研究论⽂上展开，讲述了该学科的创办和发展史，但如果看起来觉得累，建议只看「激
励机制问题：激励相容」的案例部分，我从四处找了⼀些便于理解这个问题案例，有正向的和负向的，看完这些可
以再根据之前提到的平台治理的再思考中的规范部分交叉阅读，能更好的去理解规制平台的四种⼿段。
批注：https://www.notion.so/plidezus/095b913a17d74d4fa740a01a8e989587
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张凯夫：技术 / 制度创新与最伟⼤的企业？？
少楠说：之前在专题中提及过张凯夫⽼师的天天和⼈谈市场，你可能根本不知道什么是市场
本周经朋友推荐继续深挖了下张⽼师其他的内容，其中《技术 / 制度创新与最伟⼤的企业》是其在混沌⼤学的分
享，从宏观的视⻆回顾了⼈类的经济史和商业史，挖掘了在这眼花缭乱的历史⻓河中四个不变的模型。
市场的流转带来资源有效配置
垄断收益权提⾼经营意愿
规模效应与⽹络效应带来赢者通吃
破坏式创新带来供给的更迭和进步
这么宏观的概念，明天⼜不能打粮⻝，学习之后有什么⽤呢？从我个⼈的⻆度来说有读史，能更好的了解世界运⾏
的「周期」，当你能判断当下在周期的上⾏还是下⾏时，应该采⽤怎么样的应对策略。
⽐如在 1932 年美国经济⼤萧条的时候，失业率⼤概在 20%，许多中产⼀夜之间沦落街头需要开始救济，那么这次
疫情带来的经济衰退到底程度如何呢？失业率现在到达了多少？在这个衰退周期中什么⾏业兴起了，什么⾏业被淘
汰了？
⼜⽐如在第四节提到⽆线电⾏业是怎么崛起的，并且从设备⽣产向内容⽣产转型？如果理解了当年的演变过程，那
么再看近些年苹果在内容上的投⼊以及服务在财报中的占⽐，就能理解其背后的规律了 ⸺ 你可以像段永平⼀样
选择投资苹果；也可以选择投⼊内容⾏业，跟着娱乐这个逆周期的⼤船继续逆流⽽上。
再⽐如第三节提到的交易成本的变化，会导致最终出现巨头公司垄断市场，还是由许多中⼩企业来组成交易⽹络？
随着现代技术的发展，斯的交易成本理论导致我们不得不依靠组织来保证的履约，是否会发⽣什么新的变化？今⽇
滴滴司机或者美团外卖的骑⼿，与当年福特公司的员⼯⽐，交易成本有何差异？有多⼤差异？经济衰退到复苏的阶
段，我们究竟该选择⼤公司，还是中⼩公司？
从这些⻆度来看这些看起来宏观的内容，会让你慢慢积累起跨越周期的能⼒。
如张⽼师总结：在学习经济规律的过程中，我们可以通过了解商业历史的演进过程，对当今经济形势进⾏分析与判
断。技术在变化，经济规律却相对稳定，亘古不变。
张凯夫
淘宝⾏业事业部负责⼈，阿⾥巴巴集团研究员。
https://www.notion.so/plidezus/9aee9eba9a8a480aad0422127f94f25e
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建⽴ Managed Marketplaces，需要考虑的 8 件事
Managed Marketplaces，其实就是指有供给⽅需要有牌照的服务市场，因为技能要求更多，需要通过知识（及对
知识的认证，如执照）来建⽴信任。之所以今天管制交易平台成为热⻔，是和历史的进程密不可分的，下图便是⼀
个简单的演化过程。
交易平台⼀直是围绕着供需双⽅做⽂章，随着低准⼊⻔槛的竞争⽇趋⽩热化（如外卖、司机、商品交易）等，战⽕
慢慢的就蔓延到了专业领域，这些领域的特征是供给数量有限（且短期难以增加），供给⻔槛⾼，服务交付过程复
杂且具有专业壁垒（律师、教师、医⽣等）。
除了供给⽅的稀缺和交付内容标准化程度低，平台还在不断地介⼊交易的过程，⽐如不仅要整合⽀付，监管资⾦。
还要能识别⾼质量供给，标准化服务价格，监管履约质量，以及提⾼匹配效率来提供价值。
在建⽴ Managed Marketplaces 还需要注意以下⼋个⽅⾯：
⽆证供应的下⾏⻛险：没牌照⾏不⾏？⽐如英语⼝语似乎可以。但⽐如医疗可以么？⼼理咨询和肿瘤是⼀个级
别么？平台能识别⻛险么？⽤户能接受⻛险么？
许可要求的负担：供给如何，能⾃⼰培养么？周期如何，短期内能出来么？授权如何，挂牌模式⾏得通么？
现有⾏业满意度：NPS 的分值是多少？现有⾏业是极⼤地不满，还是勉强能接受？
降低价格的机会：是否能借助机器⼿段，拆分部分流程，标准化其中的环节。⽐如商标申请之于离婚官司。
市场规模：如今这个市场规模有多⼤？
潜在需求：如果放宽限制，会怎么样？⽐如当年允许体检从医院中拆出来才有了爱康国宾和今⽇的体检习惯。
释放供应的未充分利⽤资产：私有屋⼦？私有停⻋位？私家⻋的空座位？
围绕监管改⾰的利好因素：好好研究政策的变化。⽐如海南⾃贸区建⽴后，对互联⽹医疗政策放宽，银川的优
势就不⻅了。
⽂章最后给的是国外的趋势，切忌直接照搬到国内。因为这些⾏的准⼊⻔槛在国家和国家之前差异巨⼤，并⾮之前
的交易平台那么简单。
批注版 | 原⽂（英⽂）
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平台定价权分析
在我们平台（丁⾹医⽣）上发⽣的业务有两种定价⽅式：
⼀种是医⽣⾃由定价，患者来挑选医⽣（如普通的在线咨询，电话预约等）
⼀种是平台统⼀定价，由平台来指派医⽣（如语⾳急诊、开药问诊等）
当时这么设计的时候并没有找到什么理论框架，只是凭直觉（加上经验）⽽已，但是这样就会产⽣模糊的问题：⽐
如语⾳急诊可以平台指派，那么⾮急诊的话这个模式可以么？边界在哪⾥？
在和朋友的讨论中（以下主要为他的分享，我以记录为主），逐渐注意到了许多交易的产⽣（或者失败）的理论都
和科斯的「交易成本」理论相关。
价格产⽣⽅式的选择取决于不同⽅式下交易成本的对⽐，⽽交易成本受产品的异质性和即时性、供需的稠密度和信
息不对称等因素影响。⼀个平台应该选择交易成本最⼩的交易⽅式、组织或制度。
根据交易的三个阶段，可将交易成本划分为匹配成本、谈判和缔约成本、执⾏成本。单独展开这三种成本来看：
匹配成本
异质性：种类越多，匹配难度越⼤，成本越⾼
即时性：即时性越⾼，匹配难度越⼤，成本越⾼
稠密度：越稀疏，匹配难度越⼤，成本越⾼
定价模式下，合理定价可以降低匹配难度。平台承担匹配可以有效减少总交易成本
谈判缔约
定价成本：研发成本（思考定多少钱）、价格合理性（直接间接公关成本）、定价不合理丧失订单（机会成
本）
议价成本：谈判过程耗费的时间和机会成本，即为议价成本。信息不对称越⼤，机会⾏为造成议价成本越⼤
履约成本
保护交易顺利实施的成本，且⽆论如何平台都要承担执⾏成本。
理解了交易成本后，再回到定价模式特点及应⽤来看
竞价：
供需稠密且同质，竞价匹配率⾼，⾼频交易极⼩化交易时间成本（如股票 / 期货交易所，eBay 早年也是这个模

式，但是随着⼤家对交易时间的要求变⾼，双边⽤户激增，慢慢的切换到了卖家定价模式）
卖家定价：
异质性商品，平台定价研发成本过⾼（淘宝不可能去帮每个商品设定价格，我们也不可能帮每个科室的每个医
⽣定价）
标准化商品，议价 / 竞价买卖双⽅时间成本过⾼（如信息不对称，则更加提⾼时间成本，⽐如打⿊⻋，每次都
要讨价还价效率就很低）
平台定价：
信息不对称，议价模式供需双⽅匹配率低，时间成本⾼（如⾃如 / 蛋壳公寓，就通过⼀⼝价 + 标配，提⾼了匹
配效率，降低了议价的时间成本）
寻求即时性，议价模式会导致时间成本过⾼，机会主义导致交易量下降（如滴滴、Uber）
回到最初的那个问题：
由于急诊时⽤户对即时性要求⾼（给个医⽣先搭上话），所以选择平台定价是 ok 的。但如果⾮急诊，⽤户对
即时性要求没那么⾼，他们更愿意⾃⼰去寻找适合症状的医⽣，所以应该是供给⽅定价，⽽⾮平台定价。
由于开药问诊⽤户的诉求就是拿之前的处⽅来续⽅（处⽅有效期只有 72 ⼩时），⾏为⾼度标准化，所以什么
医⽣都⽆所谓，采取平台定价是合适的；⽽如果是其他平台上那种免费的提问，由于⽤户的异质性太强，平台
定价及指派的医⽣往往⽆法满⾜⽤户，就算达成了交易⽤户的满意度也会偏低。
很抱歉⽆法分享源⽂件，所以尽量的把相关内容按照⾃⼰的话整理了出来。有不清楚的或者想讨论的同学，可以直
接回复邮件咨询探讨。留⼀个思考题：你能举出哪些类似 ebay 从拍卖模式转向卖家定价模式这样整个定价模式转
换的例⼦么?
之前提到过平台何时拥有定价权？（没看过的同学请先看⼀下这篇内容），但是对于背后的划分⽅式不是很满

意，因为更像是举例法⽽⾮框架，趁着上周内部培训的时间，把整个定价权的概念重新梳理了下。
先引⼊欧⽂ · 费雪的⼀个概念：所有的交易源⾃于⼈的不耐。简单来说，假如现在买⼀个苹果吃掉，需要花费 10
元钱，那么让你⼀个⽉以后才能买到这个苹果吃掉，估计只愿意⽀付不到 10 元了。原因很简单，我们的寿命有
限，所以基因⾥⾯写死了对于当下确定性消费的偏好，⽽对于远期不确定性的消费本能的会排斥。所以利息，就是
我把我的钱今天借给你⽽⾃⼰不花，你需要⽀付给我的这笔钱的额外的费⽤。
所以从这个⻆度来说，⼀个东⻄的价格，并⾮只是孤零零的⼀个数字，还有⼀个很关键的因素是源⾃消费者从时间
维度上（即时，⾮即时）对于这个东⻄的渴求程度，那么和定价权的关系呢？
随着⼯业时代和信息时代的发展，⼈们对于消费的渴望越来越强，⽽⼤规模⽣产也让商品的标准化程度越来越⾼。
从上图我们使⽤⼆分法，横轴为交易对象的属性，纵轴为消费者对交易对象的渴求程度，能看到⼀个很有趣意思的
现象：
当我们要发现⼀个异质性交易对象的最⼤化价格时，我们会选择议价（如名画）
⽽当我们希望交易规模最⼤化时，我们选择是尽量即时性的交易标品（如股票）
普遍来看，对时效性要求越⾼，标准化程度越⾼，越会由平台来负责定价（如滴滴，外卖费）
从整体来看，随着信息化和物流效率越来越⾼，定价权逐渐的在往平台⼿中收缩，⽽许多之前曾经很难竞价的东
⻄，随着信息时代的普及，也变得越来越多⻅了（如各种⼴告平台的投放）。
以上只是个⼈阶段性思考，还有诸多不⾜，各位沉思录读者如有不同看法欢迎回复邮件指正，先鞠躬感谢。
—
———
回到⼈的不耐，费雪在《利息理论》中有很详细的著述，但是相关资料⽐较少。后续会单独把内容摘录，这⾥先分
享薛兆丰⽼师讲述的，什么叫⼈的不耐。
思考⼀个问题：低收⼊⼈群和⾼收⼊⼈群，谁的不耐程度⽐较低？
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激励机制：塑造⾏为的隐藏⼒量
⼯作中经常看到错误的激励带来的悲剧：在⽇常运营过程中，势必对于某些新业务或者新功能进⾏补贴，⽽对于⾦
钱这种外在的强激励来说，效果⾮常明显，但是⻓期来看也会扼杀所有主动性的⾏为。遗憾的是在许多公司，往往
是不合理的公司激励（⽐如只看重某些指标），导致了运营对于平台供需双⽅进⾏不合理的激励（滥发补贴），从
⻓期来看，对于⽣态系统是毁灭性的。
从另⼀个⻆度来看，如果缺乏激励系统，许多事情都很难坚持。我⼀直对现有的笔记⼯具有⼀个不同的看法（这也
是设计 flomo 的初衷），相⽐我们不知道如何建⽴知识之间的联系，记不住相关的内容来说（⽐如所谓的双链、
Graph 视图），我们实际上缺乏的是，持续有效的坚持记录的习惯只有当积累的数量达到⼀定程度之后，才
——
能引起知识之间关联的量变，⽽⼤多数产品只关注了前者，⽽忽略了后续对⼈们⾏为的影响。
所谓激励，其实就是对某种⾏为的强化，继⽽让其产⽣肌⾁记忆（或者说思维惯性）。在斯⾦纳的研究中，⼀致性
和时间性是最重要的⼿段。
当培养⼀个新的习惯，需要做的是对正确的⾏为进⾏⽴即的反应，否则其将会怀疑⾃⼰⾏为是否符合预期，继
⽽产⽣困惑。（想想 fisrt blood，和 double kill，以及队友⽴即发来的⿎励）
当所培养的⾏为有了⼀段时间，需要加强时，⽴即反馈便不是⼀个好⽅法了。这时候随机奖励便会最⼤化其动
机，因为不确定性能引发好奇⼼，继⽽继续使其重复这些⾏为（想想⽼⻁机或者开宝箱）
所以在设置激励的时候会有⼀些要⼩⼼的误区：
提供⽆差别的基础的奖励（如默认的加班餐），会让所有得到奖励的⼈认为这是权利⽽⾮福利
提供对赌奖励（如你达到了 xx，就得到 oo），会让⼈们寻找最快达到⽬标的路径，⽽不会考虑是否⻓期合
理，让我们视野只缩窄到⽬标这⼀个焦点上。
除了激励，惩罚也是⼀种负激励⼿段，但是⼀定要⼩⼼：
惩罚需要不停地监督，⼀旦监督松懈，惩罚的作⽤就会减少。
惩罚往往会带来负⾯⼼理，⻓期使⽤则会带来被罚者的攻击性
惩罚会抑制被罚者的创造⼒和反应能⼒，典型就是缩在不会出错的舒适圈
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机制设计理论及何谓激励⼈（Homo Incitatus）
最近在看⼀本书《共同利益经济学》，作者是来⾃法国的让 · 梯若尔。之前俞军⽼师曾在群⾥推荐过他：⼀份
IDEAS 经济学家排名，持续更新全球 5 万名经济学家按论⽂引⽤转载等数据的排名，梯若尔的最新排名是第 5。对
于互联⽹⼈来说，平台、⽹络效应等词均出⾃梯若尔的研究。
这本书信息量极⼤，所以啃得很慢。不过作者在前⾔中也写道，本书各个章节相对独⽴，所以可以根据需要来阅
读。结合最近遇到的如何设计激励机制的问题，我主要读了其中关于信息经济学和经济学扩展部分。
先阐述⼀个概念，何谓信息经济学：信息经济学研究的问题则是决策各⽅的⾏为发⽣相互影响时存在着⾮对称信
息。⾮对称信息指的是某些参与⼈拥有但另⼀些参与⼈不拥有的信息，⽽不是讲各种可能的信息。
信息经济学建⽴在两个基本概念上：
道德⻛险（moral hazard）：某⼈的⾏为可能不会被交易对⽅（或委托⼈）观察到，但是可能会影响到后者，
或者可能不会被法庭观察到，但在发⽣诉讼时，⼜要强制执⾏合同（即隐藏⾏动）
逆向选择（adverse selection）：指双⽅签订合同时，代理⼈可能拥有私⼈信息（即双⽅信息不对称，即隐藏
知识、信息）
按不对称信息发⽣的时间，在事前发⽣的信息不对称会引起逆向选择问题，⽽事后发⽣的信息不对称会引起道德⻛
险问题。
在我们平台就⼀直会出现这两种情况：
⽐如医⽣到底该不该给⽤户开处⽅，就是⼀个典型的「道德⻛险」。如果过分激励，⽐如通过订单⾦额给与提成，
则医⽣⾏为会得到短期强激励，继⽽扭曲⾏为给患者开不必要的药品。⽽如果没有激励，则为了规避⻛险（毕竟开
处⽅还是有出错的概率，虽然很⼩），医⽣倾向于不做这个⾏为，导致需要购药的⽤户没有获得处⽅。⽽⽤户对医
⽣的动机⽆法观察，所以这时候就要去设计某种机制，来让医⽣的⾏为和⽤户的预期达到⼀致。
⽽「逆向选择」则是我们⽆法对医⽣的医术进⾏完全准确客观的评估（毕竟 34 个科室上万⼈，加上不停有新医⽣
加⼊），如果缺乏机制设计，最终会导致劣币驱逐良币，尤其是所在医院很好，但是医德很差的这群⼈。
基于信息经济学对上述问题的思考：
道德⻛险规避：将医⽣开具处⽅的⾏为和当前科室的平均⾏为做挂钩得到⼀个 Ranking 值，此值⽤来和正常排

名进⾏挂钩（排名即流量，流量即订单），如果医⽣⼀直不开处⽅或者开得太多，则会导致其排名下降。对于
⻓期在平台发展的医⽣来说，就愿意认真的按照这个规则来。⽽医德不⾼希望快速挣钱的医⽣，因为缺乏直接
激励，就会退出凭条。⽬前此⽅法上线后，反馈较为正向。
逆向选择规避：制造与传播对应信号。服务质量本身好的医⽣，有能⼒「声明」和其他⽔平较低的医⽣不⼀
样。⽬前只做了第⼀部分如声明⾃⼰的学历，⼯作年限等，但这些信号强度还不够。后续会考虑如提供不满意
退款服务，为向⾃⼰提问⽤户购买医责险等信号，来强化他们能提供的「优质服务」
另外在本书中还提到⼀个有趣的概念，即「激励⼈」。我们都知道经济学中有个重要的假设，就是每个⼈都是「理
性⼈」，⽽「激励⼈」则是⼀种扩展的假设，对于许多公共政策的实施很有参考价值。
在许多公共事务上，通过⾦钱激励，反⽽会扼杀内在动机，导致参与度下降或者不再努⼒。⽐如不应该对献⾎者⽀
付报酬，原因是将会破坏献⾎者以亲社会⽅式表现得动机（Richard Titmuss，1970）
如果通过献⾎给钱，那么希望通过献⾎来⽴ flag 的⼈则会觉得别⼈认为⾃⼰献⾎是为了钱

对个⼈形象的关注，可能会打破报酬与努⼒或结果之间的正向关系
这其中个⼈形象便是背后的原因。当做善事受到他⼈关注时，⼈们更致⼒于做善事；⽽⽆法被⼈观察到时，货币激
励将会⾮常有⼒ ⸺ ⼀旦与⾦钱挂钩，他们付出的努⼒就会被解读为贪婪⽽不是慷慨，进⽽向其他⼈传递「错
误」的信号。（Dan Ariely）
想起⼀个很有趣的案例，之前我⼀直是在腾讯公益进⾏⽉捐。但是每个⽉到头除了推送之外，也就是⼀个告诉我捐
赠了多久，捐赠了多少钱的图⽚。从⾦额来看并不多，我也并不想晒到朋友圈去炫耀，所以默默的搞了两年多
——
当然也没有发起更多⼈来给腾讯公益捐款。
⽽之前在即刻上，看到 @ 精神病⼈顾⼤夫分享了他给联合国⼉童基⾦会捐款得到的纸质证书和戒指觉得很有意

思，就转了过去。等我收到戒指和证书时候还是挺意外的，因为很有仪式感。然后就拍照分享到了即刻和朋友圈，
那天保守估计，最起码留⾔中有 10 ⼈去开通了捐赠，也有⼗⼏⼈来询问如何开通，⽽朋友圈点赞⾼达 100+ ，远
超我发的其他内容。
毕竟，⼈们都是希望能⽤更⾼性价⽐的⼿段，来维护⾃⼰的形象。如果产品中希望激励⽤户传播，试试不要给与补
贴，⽽是帮助他们引发身边的⼈关注，可能更有效果。
共同利益经济学 | 信息经济学 | 道德⻛险与逆向选择（知乎讨论）
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正义的成本：外部性与法律
最早我对治理的理解，是过于狭隘的，⽆⾮是删帖封号。⽽开始经营丁⾹医⽣之后，本以为平台治理只是交易平台
中的⼀个重要环节，但在参与社区设计之后发现，治理依旧是⼀个异常重要的部分，周末和朋友的聊天也谈到，在
许多⼤⼚「治理」也是⼀个重要的议题，⽐如如何处理司机和乘客的纷争，如何解决集体罢⼯等问题。
在交易平台的治理中，基于莱格斯的理念，把治理拆分为法律、道德、产品结构、市场四个部分。但是莱格斯的书
中也就仅⽌步于此，除了⼏个例⼦并没有深⼊的解释这四者的关系。（参考 Vol.20200315：交易平台研究）
在后续实践中，我把法律理解为平台的底线，把道德理解为平台⾏为的⿎励，终究觉得不够严谨，很难像⼤家讲述
什么时候能该⽤法律，什么时候该利⽤道德。熊秉元⽼师这本书深⼊浅出的解答了我部分疑惑。
⾸先他在书中提到，有两种⼯具的属性（这个分类很妙）：
通过规则形成⼯具（rules as tools）：敬⽼爱幼等
达到⽬的的媒介（tools as means）：铁锨锤⼦等
⽽规则具有两种性质：
限制：因为让某些⾏为有明确的位置，所以排除掉了其他可能（⽐如是⼦⼥不是⽗亲）
资产：应为有明确的脉络，所以可以成为依靠的资源（⼦⼥应该孝顺⽗亲）
所以在社会⾥，法律和道德这两种规则⼯具主要⽤来处理逾矩⾏为
法律所处理的问题，就是外部性为负、⽽且严重的情况。
⽽没那么严重但⼜处于负外部性的情况下，会采⽤社会道德、舆论来避免。
但这⼀切背后隐含的是法律的⽬的，在于增进社会资源。如果复⽤在平台治理上，也是如此。
⽐如社会⿎励⾃主创业⽽不是偷盗，因为后者并不是增进社会资源，⽽是降低社会资源。同样在⼀个社区中，如果
⼤量⿎励资源下载和内容转载，就会造成社区内原创的⼈减少，⽽社区的独创性就会变少，最终沦为⽆⼈之地。所
以规则的制定应该参考法律的⽬的，从增进社区的⽣态发展⻆度来设计各项规则，⽽⾮「绝对的正义」。
所以对于负外部性的处理原则和⽅式，主要是⼤外部性⼤⼯具，⼩外部性⼩⼯具，但还要兼顾时空条件的变迁（⽐
如婚外恋从传统的刑法变为⺠法）。究其原因，则是越追求越精致的结果，通常要耗⽤越多的资源（⼈⼒会物
⼒），因此追求公平与正义的时候，不能只注意结果，⽽必须考虑所付出的资源。
另，外部性则可以从法学的⻆度解释为何谓公平正义
——
⽔平公平相同情况应该受到相同待遇
——
垂直公平不同情况受到不同待遇
——
⽐例原则某个⽅向的⼀种排序
——
由上述三个概念，厘清法律的结构（⺠法、刑法）、法律的内容（⾏政命令、法律、宪法）和处分⽅式（罚⾦、拘
役、有期、⽆期），这些结构依旧可以对应到平台治理的架构上来。
正义的成本
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衡量交易市场类公司，只需 13 个指标
前⾯讨论了许多关于平台交易的事情，接下来的问题就是「如何衡量平台的供需情况是否健康」，围绕着个问题咨
询了许多朋友，但并没⼀个明确的答案。
如果是商品类平台，那么看商品的动销率，⽐如 100 个商家在平台卖票，多少个⼈卖出去了

如果是标准服务类平台，那么看需求匹配率，⽐如 100 个⼈打⻋，多少个⼈打到⻋了。
但⾮标服务类平台，需要看什么指标？虽然最终能看到「成交率」，但是这个造成不成交的原因有许多，究竟
是缺少某种类型导致未成交？还是有供给但是检索困难未成交？⽬前还没有⼀个很好的答案。
回到本⽂，这 13 个指标中，有⼏个⽐较有趣的：
市场深度：我理解为是对不同层次需求的满⾜跨度，简单来说就是在外卖平台上是否能买到从沙县⻩焖鸡到⼤
董烤鸭。相对美团外卖来说，shapers 的市场深度就⽐较浅。但这⾥的坑就是市场究竟是同质化还是异质化，
异质化的天花板⾮常⾼（参考分类信息），同质化要考虑临界值（⽐如某个地点的单⻋数量）
单位经济效益：这个是 XP 兄反复交代我的，尝试任何业务的时候⼀定要先把单位经济模型算清楚，在什么时
间什么体量才能为正。虽然说起来就是 CAC - 利润，但实际上测算的时候异常纷杂。如果始终测算不清或者为
负，那么这个业务是⼀个⾮常危险的业务。
多栖⽤户的流⾏：核⼼是你的业务是否在别⼈的⽹络范围下⾯。这个在之前的周刊中也提过，宁可不同⼩⼀
点，也不要是某个平台的⼦集 ⸺ 因为平台很可能⼀转身就把你的业务给彻底吃掉了。⽐如我们始终认为卖药
不是我们的优势，所以压根就没有做任何「商城」模式的购药流程，因为这个需求基本上就是阿⾥健康和京东
健康的必经之路。反⽽通过优质的咨询提⾼患者的依从性继⽽带来药品销售，这个差异是他们很难短期内追赶
的。
批注链接：https://www.notion.so/plidezus/13-534803aa54b34d0ba6e86cdea343981a
原⽂链接：https://mp.weixin.qq.com/s/VQN6We-FqpQV5cnP6pt7Bg
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Medium 的如何通过收费重新定义出版
在研究交易平台的时候，其中提到有⼀类平台模式是「观众制造者（58、电视、报纸、⻔户）」，此类平台多出
现在媒体领域。这在我们今天来看已经是习以为常的模式。
但是 Medium（介绍）作为⼀个内容平台，却在创业伊始就想去挑战这种免费 + 吸引眼球的模式，⽽是希望像

HBO、Netflix、Spotify 这样重新通过优质的内容，直接向⽤户收取订阅费。这个⻚⾯摘录的是从 2018 年 4 ⽉到
2019 年 2 ⽉份的 Medium 创始⼈和团队成员对于 Medium 以及对于出版模式的思考，⽐较有趣的是能看到这⼀路
他们践⾏这种模式之后带来的效果。
在《 The rationalization of publishing | 出版⼯作的合理化》中，Ev Williams 提到了出版是如何⼀步⼀步被⼴告商

裹挟，以及⾏业内经常出现的观点（在今天⽹⽂阅读上也经常看到，想想最近阅⽂集团的窘境吧）：⼈们会为娱乐
⽽不是信息买单、⼈们会为⾳频和视频付费，但不会为⽂本付费、⼈们不会为他们过去免费得到的东⻄付费。其实
从视频⽹站和电视剧的关系来看，⼈们还是会为优质的内容付费的，只是在他们接触到这些内容之前，⼈们不会⾸
先付钱。并且在⽂章中提出了⼀种可能的付费模式「⼈们在浏览⽂章的时候，根据时⻓扣费」
在《 The Medium Model | Medium 的模式是什么》⼀⽂中，Ev Williams 阐述了 Medium 的核⼼模式 ⸺
Membership ，⽽快速增⻓的模式来⾃于两个原因：
把优质的故事放在计量收费墙背后。
帮助⼈们找到他们关⼼的优质故事。
前者依赖于他们的策划团队不断地挖掘和帮助创作者来⽣产优质的内容，后者则依赖于算法和⼈⼯挑选做好内容的
分发。对于内容他们是这么思考的：与⼤多数互联⽹的⼯作⽅式不同，我们不只提供最新的东⻄。⼈们来到
Medium 是为了获得他们所关⼼的事情上最聪明的思考。如果你关⼼的是，⽐如说创业或⼈际关系，那么你今天能
读到的最好的东⻄，在过去 48 ⼩时内发表的可能性很⼩。但⼤多数互联⽹上的⼈都会把任何不新鲜的东⻄当做坏
果⼦⼀样对待。这对读者和作家都是⼀个巨⼤的伤害。它⿎励⼈们把时间花在⼩说上，⽽不是花在有价值的东⻄
上，这也让创作者不愿意投资于有持久价值的东⻄。
在《 How Medium’s Curation, Distribution and Paywall Systems Work for Writers | Medium 如何进⾏内容收集、
分发和付费墙系统如何为作家们服务》⼀⽂中能看到这个系统的运转结果如何。可以看到在 2018 年的设想都在
2019 年⾥⾯实现了出来，以及对⼀些事情的思考的更加清晰：
和签约付费作者不同，Medium 更倾向于到⼀个更细维度的颗粒即单篇⽂章。如果你是⼀个作者不需要每⼀篇
都达到某个标准，只要有⼀篇优质的内容就可以进⼊ paywall
分发系统依赖于社交关系和个性化推荐，⽽机器需要⼀些帮助ーー来⾃有⽣活经验和品味的⼈。
对了，⽂章中还有观点很重要：不可能出现⼀个⼤⽽全的订阅平台，但⽤户也不会⽆限制的订阅每个类型⼤
——
概就是⼀到两个，所以从某种意义上来说，会员付费后就能保证注意⼒集中在这⾥。
Medium 相关
在研究 @ 交易平台指南 V1.5 的时候，其中提到有⼀类平台模式是「观众制造者（58、电视、报纸、⻔户）」，此类平台多出现在媒体领
域
https://www.notion.so/plidezus/Medium-6d12a7f1d18c4aa79992146b1cf61365
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slack 研究
slack 的英⽂释义是「松弛」，Slack 这家公司宣扬的产品理念是 Happy Work。于是在这个卷来卷去的时代，还是

很有慰藉，当然商业是严肃残酷的。
加上 Slack 的⼀些细节设计的巧妙优雅，于是有了 2 年前开始观察了他，以下是⼀些观察他的记录，如今虽然他以

200 多亿美元的价格嫁与他⼈，希望他能嫁个好⼈家，更快乐更松弛。
本⽂涵盖了：
谈被 Salesforce 收购
Slack ⼤改版的过程
Slack 不⾜催⽣的开源软件
上市 S1 ⽂件的解读
产品设计历程
相关博客与观察者⽂章
内容资料较多，请查看全⽂ Slack
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substack 简报研究
Newsletter，它并不是⼀个新的事物，它反⽽是⼀个⼗分古⽼的信息获取资讯的⽅式，可能⽐报纸还早。最近看到
的⽼产品代笔的类别都暗⾃⽣出⼀股复兴的潮流，sheet 和 database 的复兴 Airtable、note 的复兴 Notion、wiki
的复兴 RoamResearch、电⼦邮件的另⼀种复兴 slack、newsletter 的复兴可能就是 Substack。
Substack 成⽴于 2017 年，三位创始⼈其中⼀位是 kik 的创始⼈（就是当年张⼩⻰发邮件⽴项微信时候提到的产
品），特别是近⼀年特朗普政府以及疫情造成的美国新闻⾏业的疲软。很多知名记者开始考虑职业的另⼀种可能性
的时候，会选择 Substack ⾃⼰写东⻄营⽣。当然这⾥还存在⼀个⼤趋势，由于互联⽹的渗透，年轻⼈越来越愿意
为各种独⽴的制作⼈制作的内容付费，为 YouTube 主播，为播客主播，为专家的课程等，newsletter 这种形式最
符合这种趋势了。
据《纽约时报》的报道，Twitter 内部对 Substack 有另⼀种视⻆，将其视为⼀种 Twitter ⾼级版 (Twitter

Premium)。⼀个你可以花钱从你最喜欢的作者那⾥获得更多内容的地⽅。讨论了收购其的可能性，消息传出去之
后就被 Substack 的联合创始⼈⾔辞拒绝了。对花钱从你喜欢的作者处卖内容这件事，⼀直和 Twitter 有着复杂的
联系。Medium 就是⼀例，它也是 Twitter 的联合创始⼈ Williams 创办的，巧合的是 Medium 和 Substack 的主要
投资⼈都是 A16Z 的 Marc Andreessen。
Substack 的简报聚合了以下内容
Substack 经营简报
创始⼈的想法
注意⼒的重新分配带来的商机
媒体从业者的逃离和疫情下第⼆副业的寻找
知名且赚钱的硅⾕ Newsletter
The Browser 的故事：每天阅读 1000 篇⽂章推荐 5 篇
⼀份包含 20000 个 newsletters 经营数据的 Substack 样本
Substack 简报（仅供会员）
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Threads in Slack, ⼀段漫⻓的设计旅程
少楠说：我们⽇常使⽤的⼤部分⼯具都以 Threaded（线性进程）对话为核⼼。Facebook、Twitter、Reddit、

YouTube（当然还有电⼦邮件）。它们各⾃有不同的⽅式来处理这⼀功能。
Threads 这个词很难翻译，放在不同的语境下⾯有不同的说法。⽐如在 Slack （或者⻜书）中可以译为「讨论」，

⽽在 Twitter 中可以译为「跟帖」。
这篇⽂章详细介绍了 Slack 中的 Threads 耗时超过 9 个⽉的设计过程，能看到对于每⼀步的设想复盘和总结，以

及在解决问题时候没有在⼀根绳上吊死，⽽是进⾏了有趣的范式转移，⽽且最重要的是，他们虽然看起来是在改
「界⾯」，但是始终围绕的是「如何让⽤户快速获取信息的时候保持上下⽂的语境不被打断」。
除了产品设计，提到这个概念还有另⼀个⽬的，其实和最近做信息管理有关。之前⼏期内容（何谓渐进式总结：
Progressive Summarization 、我们如何获取信息，组织知识、学习如何学习）都提到了，我们的思维是⽹状的
⽽⾮线性的，⽽我们⾃⼰的知识库或者信息源，往往也呈现出这⼀特点。
举个具体的例⼦，假如你所有收藏的信息像⼀条⼤河，没有分类放在⼀个⽂件夹下⾯。这条河流虽然宽⼴，但是你
很难从中找到你想要的东⻄。你必须把这条河流拆分为⼏个⽀流，然后⽤某些⽀流来灌溉特定的主题，⽐如「产品
设计」「⽤户调研」，所以这样就有了⽂件夹 / 频道 /Tag 这样的分流⽅式。
但是仅仅是这样还不够，因为这些⽀流的颗粒都⽐较⼤，如果最近看到⼏篇关于任天堂游戏设计的案例，把他们丢
到「产品设计」这样的⽂件夹下⾯很快就会被淹没，这时候就需要 Thread 来解决这个问题你可以把 Thread
——
理解为某个 Topic（话题），然后围绕这个话题不断地更新。
这样两种⽅式配合，才能让我们更好地组织和管理信息。⽽ Thread 之所以在不同产品的环境中翻译不同，是因为

各个产品中的⻆⾊和信息流动的⽅式不同。
Slack 形态⾥⾯，「我」只是整个群体中的⼀个节点，我对其他⼈不⼀定有控制⼒。并且虽然不参与讨论但是其他
节点的信息可能对我还有⽤。
Channel 解决了⼤家谈论的范围
Thread 解决了某个具体主题的更新
Twitter 形态⾥⾯，「我」的⽐重就⼤⼀些，可以理解为我 vs 全世界。我虽然对其他⼈没有控制⼒，但其他⼈对

我影响也没那么⼤，不喜欢的⼈我可以不理。
Tag 相当于在某个⽅⾯我们信息是⼀致的，但是没有谁是真正的主导，⽐如某些公共事件
Thread 相当于我是主⻆来展开⼀系列的话题，其他⼈可以来补充
那么个⼈知识管理，是否就只有现在的我和过去的我，连接我们的是我⾃⼰曾经输出的信息流
Tag ⽤来把⾃⼰的信息河流分流，有些灌溉「产品」，有些灌溉「游戏」等
Thread 相当于在某个特定的地⽅临时性建了个⽔泵，集中抽⽔灌溉⼀些东⻄，⽐如「动森游戏设计」
所以当我打开这个流，过去是⼀⽚混沌海，我⽆法拿这么⼤的⽔去灌溉东⻄，只能不停地分流（做整理），然后把
他们引⼊到需要灌溉的良⽥（⽐如思维⽅式、游戏设计等⽥地），这么想⼀想，对于个⼈知识管理，应该会有更有
趣的产品设计⽅案吧。
批注版：https://www.notion.so/plidezus/Threads-in-Slack-f299a816af044b9ebdee0ca6d0637401
原⽂：https://slack.design/threads-in-slack-a-long-design-journey-a7c3f410ecb4
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Hey.com ：拥有⼀个观点⽐充⾜的营销预算更有效
少楠说：似乎互联⽹界也迎来了「复古」的潮流，已经久不更新的⽣产⼒⼯具被 Notion 和 Roam 推到了⼤众的聚

光灯下，⽽许久波澜不惊的 Email 领域也被⽼牌「⼯作⽅式」公司 37signal 新开发的邮件解决⽅案 Hey.com 推到
了⻛⼝浪尖。
⼈是情绪化的动物，在社交⽹络及推荐引擎时代，我们的情绪很容易被⿎动。我依稀还记得当年移动互联⽹泡沫的
时候，⼀个叫「Color」的 App 也是⾮常的撩⼈⼼弦。似乎不谈论他，就不配在互联⽹圈混⼀样 ⸺ 从营销的⻆度
来看，这的确很有效。
37signal 除了 basecamp 这个赫赫有名的产品之外，在国内有⼏本书应该也蛮出名，《Rework》《Remote 》都是

当年的创业者⼏乎⼈⼿⼀本的创业指南，⽽书中⼤胆犀利的观点也影响了许多公司这也说明他们是⼀家很会
——
「输出理念」的公司
回到 Hey.com ，产品上来说翻⻋的可能性不⼤，毕竟 37signal 开发的 Basecamp 在业内也是有⼝皆碑。但这次

Hey 发布在官⽹的宣⾔，群⾥⾯各种的讨论，加上前⼏天创始⼈怼苹果 Appstore 的收费策略，关注度⼀路上升。
这也是这期专题研究的出发点：⼀款产品的营销该怎么做 ⸺ 甚⾄⼀款产品的理念究竟有⼏多价值。
在这个专辑内，我翻译了 hey.com 的宣⾔和 20 个产品功能，并对产品功能进⾏了归纳和整理。这是⼀个褪魅的过

程，在我看 Hey 的宣⾔时，就像看⽹络爽⽂⼀样舒服，似乎⽴⻢就想掏钱加⼊讨伐 Gmail，hotmail 这群不争⽓的
⽼家伙的⼤军：
⼈们上⼀次对电⼦邮件感到兴奋还是 16 年前 Gmail 发布的时候。现代电⼦邮件 App 的功能丰富，但缺乏理念。

任何⼈只要掌握了你的电⼦邮件地址，就能随时吸引你的注意⼒。当他们发送电⼦邮件的那⼀刻，它就在你的
收件箱的顶部，在你的脸上，在你的⼝袋或⼿腕上嗡嗡作响。
电⼦邮件永远是发件⼈⽐收件⼈受益，他们随便起了个名字，你就需要开始破译密码
事实上，⼤多数电⼦邮件不应该带有阅读它们、处理它们或跟踪它们状态的义务。它们只是信息，不是对话。
免费的电⼦邮件花费了你最宝贵的东⻄之⼀隐私
——
是不是很有蛊惑性？其实我们每天都在忍受这些情况，似乎也已经习以为常。但是看到这些充满了「强烈观点」的
宣⾔，内⼼⼀直在不停地点头，似乎进⼊了某种现实扭曲⽴场。⽽当你看完这些宣⾔再看他们发布的功能后，就会
觉得：这就是我想要的东⻄，我需要这套服务来让我的⼯作⽅式变的更好。
这就是⼀篇宣⾔带来的⼒量，或者说观点带来的⼒量。如果没有这篇宣⾔，我把这个邮件服务的功能点写下来你再
感受下：
默认不开启通知，但你可以设置个别⼈提醒（这不是脱裤⼦放屁么？）
你可以修改任意邮件的主题，或者把多个邮件合并为⼀个主题（我⼲嘛要这么⼲？）
直接查找所有邮件的附件（这玩意也值得拿出来说？）
给任意邮件做备注，或者给任意对话中间插⼊备忘（我要这玩意⼲嘛？）
可以依次展开所有邮件⼀⼝⽓读完（神经病？！）
感受⼀下差异。所以我说整理的过程是⼀个褪魅的过程。Hey 很好的把他们并不是「⾰命性」的改进，包裹在了⼀
个更⼤的使命中 ⸺ 「和⼗⼏年不更新的 Email 巨头开战，夺回你的隐私和控制权，让你凌驾于发件⼈之上」，
让你向往⼀种更好地⽣活，⼀旦你接受了这个设定，就会觉得每个细节都如此的迷⼈和切中痛点，继⽽觉得 99
⼑ / 年的费⽤四舍五⼊简直不要钱，我就是要享受这种 workstyle ⸺ 想想当年 iPhone 发布的时候，是否也是有这
种感觉？所以在《⼀天世界》的通讯中将 37signal 称为「贩卖⼯作⽅式」的公司还是很有道理的，毕竟接受他们
的产品，其实就是接受了⼀整套⼯作⽅式理念。
专题中还放了⼀篇关于 Hey 的评论值得思考：拥有⼀个观点⽐充⾜的营销预算更有效，因为在这个时代复制 code
代价如此之⼩，⽽唯⼀不能复制的就是属于你的产品理念，进⼀步说是你融⼊到产品中的「独特观点」。如果你没
有什么可说的，你就没有值得关注的东⻄。因为今天商业的⽬标不是卖给每⼀个需要你所拥有的东⻄的⼈。⽬标是
卖给与你有相同意⻅的⼈ ⸺ 那些相信你所相信的⼈。
Hey 的这套打法算是对营销⼤师 Simon Sinek 的⻩⾦圈法则的完美践⾏，如果还不知道的朋友可以去看看「什么是

⻩⾦圈法则」
批注版：https://www.notion.so/plidezus/Hey-from-Basecamp-8d37b5ea8f02456b8a6586186c5440ba
↑
⻉壳研究
去年卖房，找了当年帮忙买房的中介⼩哥，毕竟有过⼀些缘分，打算还交给他让我们省点⼼。⽽事实证明经过⼏年
的摸爬滚打，朴实的⼩哥变成了各种恶劣套路于⼀身的油腻中介，聊了⼏次感觉套路深深地放在⾯前。
索性把房⼦就托管给了链家，签约、独家、VR，基本上⼀下午就搞定了。⽽有趣的是，我们的买家居然是从卢湾
区被介绍到⻓宁区来的，我本以为我委托的中介 A 会变得意兴阑珊，因为客户是中介 B 的，没想到服务标准依旧
在线，没成交期间还是会帮忙理性的打扫和带看。
从卖到买，密集的体验了链家 + ⻉壳的服务之后，再看这篇⽂章颇有感触：⾏业中的真问题究竟是什么？
当年在分类信息⽹站上（包括现在）都有⼀条⼼照不宣的潜规则：好房源⼀定是假的，就是为了骗到你的⼿机号，
然后狂轰滥炸三⼨不烂之⾆让你接受⼀个没那么好的房⼦，整个体验可以⽤「避之不及」来形容。
问题表⾯看起来是信息不对称，但是为什么不对称呢？
因为⼏乎每个中介和⽤户都是单次博弈，所以卖的就是⼀笔头买卖的信息差
那我做个有诚信的中介⾏么？答案是很难，因为同⾏是零和博弈。
⼀个单⼦，如果你不凶残的吃下来，我就吃⾛了。是 0 和 1 的区别，没有中间地带
所以整个⾏业便⼀直是这么⼀个负向循环，从业者时间越来越短，进⼊的⼈⽔平越来越低。
⽽如果这件事破局该怎么做呢？
先保证信息为真，⾄少有⼀说⼀。短期来看因为房源少会减少流量，⽽⻓期来看会慢慢的积累下来⽤户的⼝碑。
然后提⾼中介的服务效率，避免单打独⽃。这边是⻉壳最重要的⼀个创造，ACN（Agent Cooperate Network，经

纪⼈合作⽹络）
以前的中介和中介之间信息是藏着掖着，还要不停地窥视别⼈的信息。这样整体信息流通是很慢的，⽽且基于零和
博弈，⼤家的利益完全是背道⽽驰。
哈维茨 (Hurwiez) 创⽴的机制设计理论中「激励相容」是指：在市场经济中，每个理性经济⼈都会有⾃利的⼀⾯，

其个⼈⾏为会按⾃利的规则⾏为⾏动；如果能有⼀种制度安排，使⾏为⼈追求个⼈利益的⾏为，正好与企业实现集
体价值最⼤化的⽬标相吻合，这⼀制度安排，就是“激励相容”。
⽽ ACN 解决的其实是是⼀个「激励相容」的问题。经过⼀番拆解，这个⽹络中的所有⻆⾊和收益都被定义的清
楚。所有⼈的利益多少，怎么流转也就变得清晰了。⽽这些⻆⾊对能⼒的要求也不⼀样，新⼈可以从基础的做起，
不⽤⼀上来就⾯临⽼⻦的挑战。为了促进合作，链家内部还有⼀个指标「单边⽐」，这个指标来看每个成交订单背
后的合作⼈数，⽬前平均数字是 6 。此值越⾼新⼈越有发展机会，留存更久。⽽链家经纪⼈之间⽅差是⾏业最
⼩，理念是如果你不太需要别⼈帮忙，你也不太会去帮助别⼈。
这样重新分配完利益之后，就把从原来的低概率 100% 到⾼概率 0%，变成了确定的 x%。⼈们想要确定性，所以

想吃多，必须扩⼤盘⼦。⽽扩⼤盘⼦则⽤房源字典来做基础设施，⻉壳作为平台，拉更多的伙伴⼊驻。这个激励共
融的设计⾮常巧妙，确定性的收⼊加上共同的⽬标，是整个模式最核⼼的关键。
什么是⾏业的真问题，这个问法真的很有趣。⽐如许多⼈觉得互联⽹医疗核⼼是缺乏供给紧缺，应该去抱名医⼤
腿。⽽在我看来，其实是对在线问诊服务的标准和⽤户受众的模糊。如果能把⾏业标准定义清楚，避免了线下就诊
的各种被⼈吐槽的地⽅，加上不要贪⼼吃掉医院的⽤户，⽽是创造出来新的增量，这个市场的盘⼦还是会能进⼀步
扩张的。
这个专题⾥⾯有不少是 2018 年的内容，也有不同的维度来反复阐述上述理念。其实如开头所说，许多战略并不复

杂，但是需要⾜够的耐⼼和信⼼，才能把好的战略执⾏下来。
对了，还有⼀个视⻆很有趣：如果把经纪⼈当员⼯看，管理⼗⼏万⼈太难；如果把经纪⼈当客户看，那⼗⼏万⼈没
关系。这是否是⼀种有效解决⼤公司病的⼿段呢？
⻉壳相关
https://www.notion.so/plidezus/a46e2082c4174b1db5931cdb7fedb5f7
在⻉壳深耕 2 年产业互联⽹，他总结了 5 个新认知
和舒克同在 Yo！群⾥⾯，之前他刚到郑州去开拓市场的时候聊过⼀阵（作为东道主介绍下⽼家的⼈情⻛貌哈
哈）。⽤他的话说「在郑州复制成功了，才算成功」。之前曾经分享过⻉壳相关的内容，不过更偏宏观策略⼀
些，⽽舒克这篇更加中观⼀些，对于从消费互联⽹转型来产业互联⽹的同学来说，很有参考价值。
在舒克的这个分享中，关于产业互联⽹的定义⾮常有趣：在供需两端，⼈作为关键⽣产要素的⾏业。如果说消费互
联⽹的交付由机器完成，那么产业互联⽹的交付由⼈来完成。⽽所谓的产业互联⽹的运营（也就是我现在在做的事
情），便是通过深度运营「⼈」来达成业务⽬标的运营⽅式。
⽽运营难度本身和平台的对于交付者的影响⼒正相关：越能影响交付者的能⼒，运营难度越⼩。这⾥补充下个⼈观
点：当平台本身依赖于交付者的影响⼒来提升⾃身影响⼒的时候，平台往往会变成弱势⼀⽅。⽽平台能赋予交付者
影响⼒的时候，控制⼒就会变强。
⽽这⾥变强的⼿段，则是通过消除供需双⽅的信息差来达到的 ⸺ 毕竟交付者影响⼒强，带来的是信息充分（⽐
如钟南⼭，⾃带超强知名度和可信度背书），⽽可能某些医⽣医术也不错，但是离开了当地的圈⼦，在⽹上并没有
什么关于他的背景信息，所以平台应该要去挖掘和展示这些信息，弥补信息差，带来⽤户的信任。（从信息差的
⻆度来看：在交易中供需双⽅谁应该⾸先提供信息）
另外⼀个我做了很久，但是没意识到，被舒克这篇⽂章点醒的部分是：运营的核⼼在于如何提⾼从业者交付能⼒
的进化。
这⾥⾯有两个关键要素（⽂章中有具体公式，这⾥不展开），⼀个是初期如何筛选出优秀的从业者，另⼀个是培养
机制的建⽴。现在回想起当年丁⾹建设质量审核系统的时候，最⼤的启发启发来⾃于某个医⽣，她的服务态度和⽤
户满意度是最⾼的，我们根据他的回复内容定义了平台的基础服务标准。⽽当时漏掉了⼀个培养机制，我们只是在
其他⼈服务不好的时候告诉他们应该这么做，但所有从业者刚加⼊平台的时候并不知道该如何启动，所有⼈都是凭
借⾃⼰的能⼒⼋仙过海，虽然也有个别出彩的地⽅，但是从平台的平均交付能⼒来说，并没有提⾼ ⸺ 这⾥有个
观念的差异，之前在消费互联⽹呆久了，总觉得不应该有所谓的「培训」⼀说，产品应该⾜够简单到让⼈⼀看就
会，运营不应该很重；但是回头再看看淘宝⼤学并⾮如此，后来试了⼀段时间之后尝到了甜头，才保留⾄今 ⸺
这种思维的惯性有时候⾃⼰都⽆法觉察到，也望诸君能避免之。
⽂章后半部分从产业互联⽹团队管理的⻆度，谈了关于和消费互联⽹团队的区别。因为⾃⼰之前没有在⼤⼚呆过，
没有看的这么清晰 ⸺ 产业互联⽹不是去创新，⽽是去改⾰（毕竟⼈家存在的时间⽐互联⽹⾏业还久），主要是
由运营来发现产业中的问题和痛点，然后通过产品来解决。这和先设计产品然后通过运营来释放产品价值，让更多
⽤户⽤好产品的消费互联⽹是完全相反的。⽽由于交付路径过⻓及交付者本身的变量，单靠 KPI ⽽不监控实现路径
往往最后会缘⽊求⻥。这也对从业者提出了更⾼的要求，即⾯对⻓周期、慢反馈的忍耐⼒。
有⼀句话很有共鸣，做产业互联⽹的⼼态「孤身⼊局，⼼存敬畏」。
——
批注版 | 原⽂
⻉壳相关
https://www.notion.so/plidezus/a46e2082c4174b1db5931cdb7fedb5f7
↑
领域驱动架构（DDD）建模中的模型到底是什么？
少楠说：本⽂是 @YaoXing Liu 压箱底的珍藏。但别担⼼，我也不懂技术，这⼀篇⾥⾯也没有太多的技术术语
——
其实我对技术的态度，就像看英⽂⼩说⼀样，能听懂别⼈讲这个⼩说多么精妙，剧情结构多么好，甚⾄可以应⽤在
⾃⼰的中⽂⼩说中，只是我很难⽤英语去写出句法优雅的英⽂⼩说。
之前 @Light 在向 AI 学习解决问题中也提到，毕竟许多发明技术的⼈都是这个星球上顶尖的聪明⼈，我们即使不

去学习具体的实践，其设计思路也是值得借鉴的。
曾经我的导师告诉我，优秀的产品经理都需要⾃⼰设计数据库结构，当时我还是懵懂。后来懂了⼀些数据库原理之
后，才意识到他的意思是，你应该懂得如何设计业务模型，⽽不是每次都从前端的界⾯开始设计。所以今⽇为何经
常说程序员要⼲掉产品经理呢？是因为多数时候产品经理只承担了沟通和部分交互、⽤研⼯作，⽽在业务模型的设
计上，却希望依赖于技术同学搞定 ⸺ 尴尬的是，技术的同学往往由于这种琐碎的 Case 太多⼯期太紧，导致根本
没空去仔细揣摩和理解业务，这就形成了⼀个恶性循环，直到有⼀天系统过于复杂⽽突然崩溃。
其实如果跳脱 DDD 在技术领域的应⽤来看，在⽇常⼯作中我们也是⽤得到的：⾸先需要定义⼀套「通⽤名词」，

确保业务上下游都⽤这个名词。曾经我们就出现过「快速开药」「快速图⽂」「开药问诊」「续⽅开药」「去开
药」来描述⼀类产品功能，可想⽽知我们⾃⼰内部每次都要讨论半天「我们究竟在做什么」，更遑论医⽣⽤户看到
这些名词更会头⼤ ⸺ 好的命名是成功的⼀半，所⾔⾮虚。
其次就是 DDD 将系统分为了四个层次，这个⽐「⽤户体验要素」中的分层更加的「动态化」，因为在后者中，虽

然融⼊了战略⾼度，但是过于关注了体验，忽略了「领域逻辑」和「应⽤层」，⽽只是简单地⽤「交互」和「信息
架构」来替代，显然是不适合今天的复杂环境的。
UI 层，负责界⾯展示。
应⽤层（Application Layer），负责业务流程。
领域层（Domain Layer），负责领域逻辑。
基建层（Infrastructure Layer），负责提供基建。
其实换个⻆度来看，真正的产品经理应该⼲的活⼉⼤概在领域层和部分应⽤层，⽽运营的同学⼲的活应该在应⽤
层，UI 层多半是产品设计好，交给运营来使⽤⽽已的某种⼿段⽽已，你觉得呢？
批注版：https://www.notion.so/plidezus/DDD-1a542d013856453d9a2d6410dc020408
原⽂：https://www.zhihu.com/question/25089273/answer/233316164
↑
疫情下 ToC 创业的危与机
少楠说：依旧是⽼友熊猫资本的 @lulu zhang 推荐的⽂章，关于这个话题和她在咖啡馆也讨论了蛮久（lulu 主要看

健康⽅向的消费品和在线娱乐，想在相关⾏业创业，或者已经在路上的朋友可以加她聊聊，会很有收获。微信号：
chandl）
这篇⽂章提出了⼀个 ToC 类产品的分析框架：通过注意⼒消费的类型，来把现有产品分为「⽯头」「沙⼦」

「⽔」三个⼤类。
⽯头：需要占⽤时间⽐较⼤的事件，⽐如看⼀本经典名著，或者看⼀场诺兰的电影，需要集中注意⼒。
沙⼦：在⽯头的缝隙中可以插⼊的⼩事件，⽐如刷刷抖⾳，天天爱消除，⽹络爽⽂，注意⼒需求⼀般。
⽔：可以叠加在以上两种事件之上的事件，如边跑步边听歌，边打游戏边开⿊，不太需要投⼊太多注意⼒。
并⾮⼀类内容就⽐另⼀类内容更好，⽽是在类型变化的过程时，⼜或者环境发⽣剧烈的变化时，我们能看到⼀些机
会。
第⼀种思考机会的思路是：把⽯头变成沙⼦，⽐如
当 PC 普及的时候，曾经的读书写书，就成为了读博客写博客；⽽移动互联⽹普及之后，微博就取代了博客。
⽽投⼊的精⼒也从⼤块⽯头，变成了⼩块⽯头，然后变成了沙⼦
当 iceforg ⽤魔兽三编辑器写出来 dota 的时候，我们需要跑到⽹吧去全神贯注的联机，随便玩玩⼀个⼩时就去
了；⽽王者荣耀⼤幅精简系统后在⼿机上随时随地能掏出来玩⼀把，⼀局快的话⼗五分钟搞定，⼤⽯头变成了
细沙⼦。
第⼆种思考机会的思路是：在⽯头上加上⽔，⽐如
当跑步的时候你需要全神贯注，⽽ Spax 则可以让你边跑边社交。

当打游戏的时候需要全神贯注，⽽ discord 则可以让你边打游戏边开⿊。
开⻋的时候你需要全神贯注，但⼩宇宙可以让你堵⻋的时候听点播客
其实不光是娱乐产品，⼯具类产品也经历了这个过程。以信息收集为例，最初我们是通过 RSS 订阅⼀个博客（的

所有内容），之后是我们通过 Pocket/Evernote 来收藏⼀篇⽂章，现在我们是在微博或朋友圈转发 / 收藏⼀段内
容。
当你的业务对象发⽣了细化时，往往会带来新的机会。正如物理学家费曼所说「如果⼈类毁灭只能给后⼈留⼀句
话，那么需要告诉他们⼀切都是由原⼦构成的」
批注版：https://www.notion.so/cdc851aa9b284d61b484d1cb294d966f
原⽂：https://mp.weixin.qq.com/s/MIet0ehKRaFezg12egBMQQ
↑
字节的⼀些分享
和 @Yifeng Li 聊天的时，越来越感慨「中观」的内容⾮常稀少，所谓「中观」，便是既有战略的视野，⼜有能落
地的执⾏，甚⾄有对错误的反思 ⸺ 尤其是对决策的反思，这是任何外部观察者都⽆法提供的部分。
这篇⽂字中，其实最关键的是对于⼀些「决策」的过程以及最终的复盘（如微头条、推荐系统）。内容略有删减，
括号部分是个⼈的补充，仅供参考。
对 toC 市场的看法：
极度⾮理性的市场，先发优势明显，需求混杂未知，项⽬有极⼤的不确定性（所以需要⾜够多的尝试，⽽不是
⼀击必中）
⼩视频是确定战略后做的⽕⼭，然后才是抖⾳，然后各种收购。抖⾳投⼊最少，其实不是决策对，是尝试的⾜
够多。
核⼼竞争⼒在于中台能够做出⾜够多的 App （2012 年 10 个，2 个⼈做 Android、1 个⼈做 iOS，三个⼈做 10
个 App，做了⼀年半）
对微头条的看法：
背景：微博分发很烂，是否可以建⽴更健康的分发策略，拿下微博市场（头条的典型打法）
实际：创作者供给不够，创作图⽂⽐ 14 秒视频更难，只能和 PGC 合作，才能达到留存。但 PGC 破坏了 UGC
⽣态，⽆法治理。最后放弃了推荐分发策略。最终变成了另⼀个微博，即明星和粉丝沟通的⼯具
对推荐系统的看法：
字节之前没有⼈把推荐做⼤，原因是过程中想法融合很重要，了解上下游⾮常重要，分⼯不重要。
早期算法极度依赖⼯程师⼿感（产品和世界观），没有 NLP ⼤⽜，⾃⼰就买书开始看，20 个⼈撑过前两年，
⼯程师的⼿感决定了产品的成败⼿感型⼯程师团队。（超出预期，没想到早期是这么来的）
——
对搬运和原创的看法：
youku 不⿎励搬运，⿎励原创，结果……
字节愿意给搬运补贴，⿎励他们把电视剧的切⽚发布到平台来，因为能带来 VV。
盘⼦起来之后，再把原创的补贴提到搬运的 10 倍（做好和做⼤的差异）
对⽂化的看法：
⽼员⼯做新事
所谓公司⽂化，找好教练 + ⾼频投⼊，什么都能学会
对 OKR 看法：
⾃下⽽上，依赖⾃取，是基层向上传达，更多的是表达⾃下⽽上的愿望。
是沟通⼯具⽽不是摊派和管理⼯具。对⻬ OKR 的过程中激发各层⾃⼰的愿望
对中台的看法：
⽕⼭引擎不是为了 toB 做的，是内部沉淀出来的。

腾讯 40 个 AI Lab，但是需求不充分，⼈员要么离职，要么形成管理⿊洞。字节只有⼀个，服务 400 + 场景
内部公有云平台，可以达到每个项⽬都调⽤公司最好的资源。相当于⼀个 AI Lab 打 40 个 AI Lab，这是整个战
⽃⼒来源最重要的部分
中台部⻔不是为了服务业务，是为了沉淀能⼒，让能⼒输出更强更标准化。中台不⽤关⼼⼿感，他们把⼿感标
准化了，中台是⽤暴⼒解决问题，Data、商业、增⻓中台等。中台提供的是能⼒的流动性
中台的好处是所有团队都可以站在巨⼈肩上，业务团队更平等。阿⾥和字节解决的较好，腾讯正在解决。
组织⽂化和管理
产品会议：跨三到四级，张⼀鸣、朱⽂佳到基层⼯程师，双周总结 2 ⼩时
技术团队没有单纯管理者，leader 负责招聘、薪资、选型、分⼯和写代码。
数据报表详细完备，对⼀线员⼯开放，有问题，但是利⼤于弊，是公司的选择
特权阶层不明显，避免官僚化，只有张⼀鸣有助理。禁⽌各种敬称，避免因为级别⽽形成天然威信
今天能搞的事⼉今天搞，不等。组织调整实时化，避免搞出友好⽽墨迹的流程⽂化
注重信息收集和视野拓展
重视实⼲，升值看战绩。你在公司⼲了什么能证明你有⽤？
腐败会传染，更会导致错误的决策，需要和正直的⼈⼀起⼯作，不要招聘并开除经常讲灰⾊窍⻔的⼈
朱⽂佳的字节历史：
2015 - 2016
推荐系统因为没需求，所以没好的团队。
朱进⼊后定位是做头条推荐系统，先上 DL 神经⽹络，效果⼀般。
后来判断 DL 不适合推荐，看 TopCoder 竞赛，发现孟⼭都的⼀个测试题，第⼆轮被交⼤本科⽣打败。第三轮
看了本科⽣的 paper 改进，⽤矩阵分解赢了。后续就⽤矩阵分解代替了 DL （2015 年），后续这套系统秒杀
了其他⼈，拉⾼了流量价格，影响全⾏业
2017
张⼀鸣开始看视频，认为直播没价值。然后开始做⼩视频，张让朱专注把推荐系统⽤到视频。
难点在于⽂本有特征，视频没有。朱建议捕捉⽤户⾼成本动作，把点击模型从单⽬标模型改为 5-10 个⽬标模
型。做成 4 级 AI 审核流程。
短视频两套画⻛（接地⽓和洋⽓）。不知道哪个好，张就说都做，然后遇到三个问题：
会出现很多⽆聊的视频、⼟味视频。刚开始⽤审核，后续⽤「看完」+ 调整评论模型解决
审核标准太严，品味的事情。最后找到了「客观」指标解决（DAU 同期到 500w 涨不动）
内容疲劳：⼩段⼦、搓澡舞⾼度重复。让段⼦ UGC 化，⽀持⾳轨复⽤，然后继续爆发
关于 Music.ly
张让朱去上海 DD，发现办公环境⼩资，对数据不敏感，⼝径不⼀，数据差强⼈意
DAU 是 1200w，主要是初中⼥⽣，占领完这个⼈群就上不去了。后续字节报价 10 亿（腾讯 3 亿），然后开始
整合，把⼈从上海拉到北京整合。
2018 年再次增⻓放缓，张认为 tiktok 是⽂化⽽⾮技术产品，要求所有⼈出国。朱去美国发现冷启动问题，因
为年轻⼈觉得很脑残，正派⼈觉得上⾯有恋童，3K 视频。所以建⽴了本地审核团队，从 Amazon 招到适合审
核的⼈，年底把画⻛调好了
朱提出假设：低龄化会不会影响留存率，结果证明是。所以 Music.ly 要做年龄泛化，刚开始没达到⽬的画⻛还
被降低了。推荐系统把这类事情降权，加强了多样化权重，才迎来爆发式增⻓
↑
视频号初窥
其实关注视频号，并不是因为视频内容，⽽是源⾃于微信聊天中 # （标签）的全量部署。这意味着什么呢？在群⾥
把⾃⼰的备注改为带有标签的名字，这样⾃⼰就是⼀个品牌了，混迹于多个群之后，就能不断的吸引流量到视频
号。也就打通了群之间的流量（当然玩法不⽌这⼀种）
所以每个标签背后，都是⼀个落地⻚（不仅仅是视频号），⽽这个落地⻚就像是曾经的贴吧，最终同⼀个词下⾯发
布的内容是⼤多数⼈的共识。想获得流量，要么占据⼤多数的最⼤公约数，要么形成⼀个独特的品牌。
在展开视频号之前，可以先看下之前微信的啃饼关于微信⼊⼝的思考（啃饼关于圈⼦的思考）：
微信内的⼊⼝有两类，⼀类是中⼼化的，⼀类是去中⼼化的。中⼼化的⼊⼝主要是发现 tab 中那些固定⼊⼝，

去中⼼化的⼊⼝主要是指聊天和朋友圈中流动的消息以及公众号⽂章。以上是对⼊⼝⽐较浅层的理解。
更深层的理解，⼊⼝也可以分为两类，⼀类叫场所，⼀类叫场景。场所就是⼀个位置，场景是有⼈有情景的场
所。⼀字之差，天差地别。在发现中加⼀个固定⼊⼝，那只是⼀个场所，并不能让⽤户使⽤起来，所以还不是
场景。
要把场所变为场景，需要做好多事情，要有吸引⼒，要让⽤户来了还能再来，否则，它就只是⼀个来了⼜⾛的
场所，甚⾄不如厕所。微信⾥已经有⼀些成熟的场景了，⽐如公众号、聊天和朋友圈。拿⼀个场所去建设场景
并不会⽐利⽤成熟场景更有优势。
再来看微信近期的动作：
中⼼化的：
发现⻚⾯增加视频号⼊⼝
视频号⼊⼝增加好友⾏为提示
去中⼼化的：
聊天界⾯内增加标签
朋友圈增加直播
搜索结果强调视频号
同时基于⽅正证券⼀篇关于微信的⽣态的介绍，我们能⼤概推演出来视频号的地位和微信未来想做的事情：
微信公域流量的核⼼通道，发展路径从私域开始通向公域，结合了私域 + 公域，去中⼼化 + 中⼼化的特点，弥

补了微信内流量获取的短板（很像今年的政策⽅向「内循环」）
视频号属于微信⽣态开放能⼒中的重要⼀换，直接变现⽅式为信息流⼴告、直播、电商；简介变现为从公域流
量引流⼩程序、公众号、企业微信。
优势在于天然享有流量⼊⼝和商业化接⼝的双短通道，⽤户获取成本低（微信 MAU12 亿） + 已经有成熟的商
业化场景（⼩程序）。
视频号⽬前 DAU 峰值 3.5 亿（6 ⽉份 2 亿），预期⼴告增⻓空间达到 800 亿。从⽤户的消费成本来说，视频
的消费成本远低于⽂字，就像朋友圈发照⽚⽐⽂字更简单⼀样，所以视频号的潜⼒应该⾼于看⼀看从宣传
——
到直播再到转化效率都会更⾼。
⽽对⽐下视频号和公众号、朋友圈、时刻视频的差别。
视频号：创作⻔槛更低，表达更丰富，是⼈类的基础能⼒，能承载弱关系的娱乐性。
公众号：需要⽂本创作能⼒，⽣产成本⾼
朋友圈：封闭关系链，主要承载的是维护社交关系，⽽⾮内容本身。
时刻视频：没有拓圈能⼒，本质上还是消耗已有的社交关系
所以视频号不在于号，在于⽣产内容抢占的标签；⽽视频号的内容也不仅仅是娱乐化的内容，更是个⼈主⻚或者宣
传⽚，⽐起⽂字介绍更鲜活，转化效率也更⾼。结合上⾯⼀篇关于社区团购最后部分获客和交易成本的思考，⼤胆
的推测下：
微信的下⼀波增⻓，来⾃于如何将去中⼼化的流量，和公域流量打通，产⽣更多的连接。
延伸阅读：
记录者 vs 创作者（视频为什么⽐图像⻔槛更低）
谈谈我对视频号的思考（并不认同所有观点，仅供参考）
啃饼关于圈⼦的思考（关于微信⽣态的深⼊思考）
视频号 #产品 / 观察 / 微信
微信⾥⾯特别⼤的⼀个跨越：在过去微信最⼤的作⽤是起了⼀个 ID 的作⽤（个⼈的身份证），通过个⼈的微信
号可以加好友、社交、关注外部的服务。视频号引⼊了⼀个新的 ID，这个 ID 是对外的，不要关注视频两个字，
要关注号这个字。有了视频号，去做直播就是很顺其⾃然的事情了。
视频化的表达是个趋势，未必是最⾼效率，对⼤多数⼈来，是最容易消费的。
视频的内容可以从很多维度去分，其中⼀个维度：⼀种是⽤来获取未知信息的，⼀种是⽤来消磨时间的。社交
推荐是获取信息的，系统推荐是时间消磨的。
视频号⾥⾯没有去提什么是短、中、⻓。不应该⽤时间⻓度去做去分，⼈在看视频不会⽼想着这个视频多少时
间，当⼀个⼈不想沉浸式的看⼀个内容的时候，他会觉得很短的视频会舒服⼀点。⾮常短的视频可能只是⼀个
内容的封⾯，短视频很多⼈喜欢看，类⽐⼤家喜欢看⼀个书的封⾯，觉得看完封⾯就看完这本书了。未来在微
信⾥⾯可能会⻓出⼀个类似 youtube 的东⻄。
PC 互联⽹时代，每⼀个个⼈或机构都会有⼀个⾃⼰的⽹站。微信⼀直试图通过不同的⽅式去解决这样的事
情。视频号是所有机构、服务的⼀个主要⼊⼝，视频号变成⼀个官⽅⽹站的概念，⽽不是视频⼊⼝的概念。视
频号变成连接所有服务的中⼼。
产品 / 观察 / 微信
洞察个体的变化
未来的⽤户对连接的实时性有更强的要求。⽐如说直播，任何⼀个个⼈都可以把直播变成⼀种⾃⼰的表达⽅
式。
个⼈连接的外向：过去添加好友才能发消息，属于封闭式连接。外向的连接包括视频号对外的 ID。
微信会云端化：出于保护⽤户隐私的⽬的，聊天记录属于⼿机。未来的趋势是所有存储都在云端
社交的拓展：未来会存在对外的社交的拓展。（过去以朋友圈为主体）
服务颗粒度：第三⽅可以参与进来做服务。不⽤写⼩程序也能提供服务的⽅法。
对⼈的要求
很强的动⼿能⼒，实现⼀个东⻄的能⼒
有想象⼒，还没做出来的时候，能够想象他会是⼀个什么东⻄
还没有想象的时候，有激情去想这个东⻄
最爱的两句话：
⼤范围的共识是很难的，不能被理解才是社会上的常态
每⼀个点没有做到最好的话，合起来也不会特别好。
↑
Superhuman 怎么找到 PMF
PMF（Product/Market Fit）是指产品市场契合，可以算是产品满⾜市场需求的⼀种程度指标。许多创业者 / 新业务

的开拓者，都渴望找到⾃⼰的 PMF，因为找到了 PMF，就意味着接下来产品会爆发式的增⻓，也会带来更多的营
收。
找到 PMF 之后的场景⾃然令⼈兴奋，⽤户奔⾛相告，订单接到⼿软，投资⼈络绎不绝 …… 但找到 PMF 是难的。在

这篇⽂章中，Suprehuman 的创始⼈就对之前的 PMF 的定义产⽣了怀疑，然后采⽤了⼀套新的 PMF 指标来告诉⾃
⼰产品⽬前所处状态。
这个核⼼叫做：如果你⽆法继续使⽤我们的产品，你会多失望。如果「⾮常失望」的⽤户达到 40%，那么恭喜
你，你已经处在爆发前夜了：
Slack 在 2015 年 731 份调研样本中，拿到的数字是 51%

Superhuman 在 2017 年的⼀次调研中，定义核⼼⽤户是使⽤核⼼功能每周两次，⼤概得到的结果是 22%；
2018 年初在⽬标⽤户群中，达到了 58%
这是⼀个很有意思的视⻆转变，我之前也经常会有这种盲区：
基于古典产品转化率的思路，经常去关注那些不⽤你的⽤户为什么不⽤，试图挽回流失率，⽽没有意识到这些
⼈可能都不是你的⽬标⽤户……
基于虚荣⼼作祟的⼼理，去调查⽤你的⽤户为什么喜欢你，⽽许多⽤户往往并没有仔细思考，就随⼝说了⼀些
点，结果⾃⼰如获⾄宝继续改进……
他们提出了⼀个有趣的思路，也是我最近在运营过程中（包括⽼王在清华产品课程中提到的），当你的调研结果
中，会⾮常失望的⽤户占⽐不⾜ 40% 的时候，应该进⼀步细分⽤户画像，找到最接近的那个群组（其实就是缩⼩
分⺟，提⾼分⼦占⽐），然后围绕这个⼈群来进⼀步分析：他们觉得会很失望，是因为现有产品在什么地⽅没有满
⾜他们？
这⾥其实反思当年丁⾹医⽣能有⼀个⽴⾜之地，是因为没有全⾯的发展 34 个科室，或者聚焦于「传统重病」科
室，⽽是观察有⼀⼩撮⼉科⽤户的复购率很⾼。进⼀步调研发现，对于他们来说并不是希望能在线解决病痛，许多
时候是孩⼦处于⼀种⽆法沟通的状态，他们很焦虑，需要医⽣详细的指导和安慰，即不仅仅是专业知识，⽽是更多
的服务意识。这时候我们独特的竞争⼒就开始慢慢建⽴了，通过和医⽣的沟通得到详细的解释和指导，能极⼤地缓
解他们的焦虑。所以重点不仅仅是「专业过硬」，还需要医⽣具有「很好的服务意识」这在后续的调研中也
——
算是侧⾯验证了，当某些医⽣因为忙碌不能开诊的时候，许多⽤户会⾮常失望，甚⾄希望能设置医⽣上线提醒。
另外在产品路线图的规划上，他们也提出了两个关键点提⾼⽤户喜爱度、降低⽤户使⽤摩擦。
——
如果只增强喜欢，不减少摩擦，⽆法达到 PMF
如果只减少摩擦，那么很容易被竞品替代
这⾥有⼀个⼩例⼦，在 flomo 上线伊始，找到了身边朋友试⽤，但是⼤家都反馈没有移动 App 不好⽤。基本上能
连续⽤下来⼏天的⼈都很少，⼀度让我们⾮常挫败。但后来观察⾃⼰的⾏为，都觉得 web 其实才是知识⼯具的主
阵地，所以决定进⼀步寻找⽤ web 为主的⼈来做尝试，使⽤的⼈留存率开始增加。
然后为了解决移动端输⼊的问题，并没有去开发 App，⽽是先打通了微信服务号输⼊，这样既能测试移动端的输⼊
场景，⼜能打造⼀个不⼀样的体验，提⾼产品的喜爱度上线后也证明，这个功能带来了极好的⼝碑传播点，
——
在相当⻓的时间内，其使⽤⼈数都是超过⼿机⽹⻚端的。
总结⼀下：
⼀个指标，越前置效果越好，因为能给予路径和⽅向；越滞后，虽然看起来很好，但是实际上已经丧失了指导
路径的功能。
在初期，找到真正关⼼你的⽤户，越细分越好。不要听他们为什么喜欢你，⽽是要听没有你的时候，他们有多
失望。因为失去⽐赞美更加真实。
逆向思考，通过细分⼈群，找到最关注你的群体，把他们在乎的点给吃透。然后再去关注那些使⽤你核⼼功
能，但是还没那么狂热的⼈的反馈。
产品路线图要两条腿⾛路，⼀⽅⾯是提⾼热爱指数（但只有这个⽆法扩张），另⼀⽅⾯是降低使⽤摩擦（但只
有这个会让竞品快速抄袭）
原⽂链接：挑战 Gmail?美国增⻓最快的邮件客户端 Superhuman 如何找到 PMF
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Notion 研究
少楠说：本篇内容是由 @fonter Yuan 整理的，我稍微增加了⼀些补充信息。如果你加⼊了会员俱乐部，欢迎⼀起

来补充和完善。
Notion 并不是⼀个⼀帆⻛顺的产品，13 年 7 ⽉就已经上线，但是 14 年就遇上了⼤瓶颈，创始⼈和技术合伙⼈解

散了公司搬家到东京闭关重构，16 年 8 ⽉才发布了 0.1 版本，18 年 3 ⽉发布了 2.0 版本。
这篇⽂章不仅仅是⼀个励志故事，重点其实是 Notion 背后的先锋⼈物们的思想，这些思想如此的迷⼈⼜深邃。在

这⾥仅摘录 Alan Kay 的部分（他是 Smalltalk ⾯向对象编程环境语⾔的发明⼈之⼀，也是⾯向对象编程思想的创始
⼈之⼀，他还是笔记本电脑最早的构想者和现代 Windows GUI 的最初尝试者，甚⾄对乔布斯都有很⼤的启发。）
Alan 有个观点：A point of view worth more than 80 IQ points
达芬奇有很⾼的 IQ，在他的时代构想了很多发明，却不能够实现⾃⼰的发明
亨利 · 福特出⽣在合适的年代，在福特的时代，他拥有⾜够知识，得以制造出汽⻋改变了⼈们的交通⽅式
⽽⽜顿的微积分给我们⼀个强⼤的⼯具，好像多了⼀个⼤脑。它使得现在的普通⾼中⽣可以做⽜顿时代之前的
最聪明的⼈都不可想象的事。
所以拥有⼀个先进的理念，能⽀撑产品⾛的⾜够久⾜够远，Kay 在施乐 PARC 也提到过：Vision > Goal。⽽只是

剽窃了外观和功能的产品，是缺少⽣命⼒的，因为抄袭者完成了当下的事情，却不知道接下来该往哪⾥去。
从这个⻆度来说，Notion 产品设计背后的思考也算是⾜够深刻（全⽂点这⾥）：
⼯业⾰命时代，打字机和⽂件柜解决了信息识别和存储的问题
1970 年开始，⼀代先驱者将计算机视为远远超出了数字运算的机器。他们梦想着⼀个未来，计算机可以扩⼤
想象⼒（艾伦 · 凯），增强智⼒（道格 · 恩格巴特），并将我们的思想扩展到纸上⽂字之外（特德 · 尼尔森）。
但 Google ⽂档仅仅使打字机成为多⼈协作。Dropbox 仅仅将⽂件柜带到了云端。但是从概念上讲，它们的发
展⼏乎没有超出其⼯业⾰命的祖先。
所以 Notion 的愿景是，把⽂档，wiki，todo 等⼗⼏种功能抽象为乐⾼⼀样的模块，放在⼀个地⽅，由你⾃⼰
搭建。
The best way to predict the future is to invent it. ⸺ 预测未来的最佳⽅式就是去创造它
批注链接：https://www.notion.so/plidezus/Notion-d48222b76554430ab3b86eb3e3f4bf9a
Inception, Nolan, and Notion
这篇⽂章借⽤诺兰盗梦空间的⼀个观点来解释 notion 的演化：什么是最厉害的寄⽣⾍？细菌？病毒？肠道蠕⾍？

不，是⼀个想法。想法适应⼒强... 传染性强。⼀旦⼀个想法占据了⼤脑，它⼏乎不可能被根除。⼀个完全成型的想
法完全理解的想法在某个地⽅坚持着。
——
——
这篇⽂章先回顾了我们在计算机上 workspace 的演化，从输⼊（interface），到分析（data storage），再到输出
（collaboration）。
早年我们的 workspace 是割裂复杂的：如命令⾏、物理存储分发、各种没打通的协作⼯具
⽽现在的 workspace 则在慢慢统⼀：如 GUI、云端存储同步、Notion
如果我们站在数据流动的⻆度，能发现⼀个规律：数据越可视化，越来越能与更多⼈交互
↓ Storage（存储）：AWS，只有⼯程师能看懂
↓Analysis（分析）：MySQL、Excel，数据分析师
↓Visualisation（可视化）：PPT、Tableau，业务⼈员
Sync（同步）：Slack、Email，公司所有⼈
⽽ Notion 所在的市场，便是从可视化到同步这个领域。个⼈⽐较喜欢这个分类，因为能让复杂的 SaaS 市场有个

清晰地边界，⽽有了这个判断，则就可以根据不同阶段的上市公司市值或收⼊，来估算 Notion 的潜在市场规模，
这个估算思路值得学习。
相对于天天吐槽 Notion 双链⽀持的不好等建议，⽂中对于 Notion 的建议算是⽐较有建设性的了：
投资于模板质量：降低⽤户⻔槛，拓展使⽤场景
投资社区内容：教别⼈如何使⽤ Notion 来谋⽣（或者获取名声）
投资培训：参考 AWS 认证，使他们成为专家，来让他们在其他场合获得背书
这些建议不是空⽳来⻛在介绍 Airtable 的历史中，也能看到培训和社区所占的⽐例以及对公司带来的价值，如果你

也在做 SaaS ⾏业，这篇⽂章值得⼀读。
原⽂（英⽂）
↑
禅与社交⽹络维修艺术 | Status as a Service (StaaS)
这篇⽂章是亚⻢逊战略部⻔的⾸位分析师，曾任 Hulu、Flipboard 产品负责⼈所写，由 @ 翔曾精⼼翻译。对于社

区没有那么了解的朋友从这篇看起来，会能很快的建⽴⼀个整体的框架感。
⽂章从两条基本原则起步：
⼈是寻求地位的猴⼦（嗯……真直接）
⼈会寻求最有效的途径来获取社交资本
基于此⼈们会重视⼀种特殊的产物社交资本。虽然⽂中也承认，「社交资本」暂时⽆法被精确量化，但我们
——
都能切身感觉到身边不同的⼈拥有的资本不同。以及有了这个定义，就把社交⽹络和经济 / 政治学知识串联在了⼀
起，可以利⽤分析经济学语境下的「资本」框架来分析「社交资本」。
⽤户进⼊⼀个社交⽹络，往往有三个理由：
效⽤（⽐如去知乎搜索⼀些内容、⽤微信和⽼友聊天）
娱乐性（如抖⾳和快⼿的碎⽚化消磨时间）
社交资本（⽐如想成为知乎⼤ V，想成为即刻⼤ J）
举个身边的例⼦，许多医⽣访问丁⾹园，最初都是为了满⾜某种「效⽤」：下载⽂献、求助病历贴、医学考研等；
然后也有部分医⽣因为其归属感，开始在⾥⾯消磨时间，⽐如看⼀些医院的⼋卦等内容；当然部分医⽣经过⾃⼰的
努⼒与专业知识也能成⻓为论坛的 KOL 等。
抛开娱乐性、效⽤不说。⼈们是如何在⼀个社交⽹络上获取「社交资本」的呢？其实和我们⽣活中获得「资本」⼀
样，即「劳动」。你在社区⾥⾯发帖，回答别⼈问题，给别⼈转发点赞，举报不良信息等等，都是某种⼯作。通过
对这些⼯作量的证明（熟悉区块链的朋友⻢上想到的是 POW ），如粉丝、头衔、等级，来让⽤户的⼼理得到满
⾜，⻓期的和社区共荣下去。
⼯作量证明也决定了社交⽹络的天花板核⼼在于贡献者的数量多寡；如果需要在⼀个社交⽹络上贡献内容⻔
——
槛极⾼，那么这个社交⽹络注定⽆法扩张，想想当年张⼩⻰解释为什么朋友圈应该是发图⽽不是发⽂为主，就⽐较
好理解和这个。但是并不是进⼊⻔槛越低越好，资产这个东⻄本身没有意义，是因为⼈们的关注才被赋予了意义，
就像新鲜的空⽓和纯净的⽔源虽然是⽣命必备的，但是却价值不⾼。同理，如果⼀个社交⽹络创造内容⻔槛特别
低，就会造成其社交资产积累太容易，继⽽带来资产贬值可以⾃⼰感受下，微博上 20 个⼈点赞，和微信上
——
20 个⼈对你点赞，你内⼼的喜悦程度。
从这⾥引申出来，平台更像是⼀个「注意⼒的央⾏」，通过「定义资本」「定义劳动类型」然后通过「市场机制」
来重新分配每个⽤户的注意⼒，提⾼「社交资本的 ROI 」。⽽越多⼈对这个央⾏发⾏的资产「认可」，这个社交
⽹络的价值就越⼤
⽂中还提到了常⻅社交⽹络模式的利弊：
缓慢 → 快速：先发展效⽤，再是社交资本（Instagram）
快速 → 缓慢：先发展社交资本，再是⼯具（Wikipedia、知乎）
缓慢：只有效⽤，没有社交资本（IM）
快速 → 衰退：有社交资本，效⽤很弱（Path）
不过，⽆论社交资产多寡，只要你想获得幸福感，就不要把它绑在别⼈的记分牌上。
批注版 | 原⽂
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关于社交媒体和社区创作⽣态“头部化”的⼀些探讨
来⾃圆⾸⾦⽼汉的⽂章，其中对于社区中的许多定义⾮常有趣，引⼊了经济学中我们常提到的⼀些概念如基尼系数
等。虽然王慧⽂说，类⽐其实不是⼀个很好的思考⽅法，但是个很好的降低理解⻔槛的⽅法。
如果你顺利理解了上⼀篇⽂章提到的「社交资本」概念，那么这篇⽂章算是对其细致的解读。
依旧是先来定义⼀些基础概念：
基尼系数 ≈ 头部程度，收⼊分配平均性（也就是流量和注意⼒）
阶层流动性 ≈ 头部流动性（⻓期财富分配制度 + 阶层跃迁通道）
GDP ≈ 时⻓ ✖ ⽤户量 ✖ ARPU
例⼦：
抖⾳：「基尼系数⾼」，但「阶层流动好」，整体「GDP」增速⾼
快⼿：「基尼系数低」，但「阶层流动差」，整体「GDP」增速⼀般
B 站：「基尼系数不低」，但「阶层流动性很差」，整体「GDP」增速 ok
除了上述三个基⽯概念，在上篇⽂章提到的「社交资产」等概念也在⽂中被呼应：
社交货币 = ⼈类之间为了获取对⽅认同所储备的信息（谈资），具体表现为「各种形式的内容」
社交资产 = ⼈类通过「社交货币」交易来的社会认同，⽐如社交身份、认证、粉丝数点赞等
社交货币天然就有，每个⼈不同，获取效率不同（本质是学习能⼒和创造⼒）。⽐如有⼈天性活泼适合做主播，但
是像我就喜欢躲在电脑后⾯打字。如果颠倒过来可能我们俩的效率都会⼤打折扣。⽽当媒介变化的时候，往往会有
⼀群新⼈发觉了新的社交货币的挖掘⽅法，将前浪拍死在沙滩上。
⽽社交资产是平台分配后的产物，社交资产会改变社交货币的汇率，⽤更少的社交货币换取更多的社交资源，⽐如
⽼罗第⼀场直播就会有很多⼈围观，⽽你我的第⼀场直播可能只有朋友围观。
创作⻔槛越⾼，社交资产想要均匀分配的难度越⼤。⽐如和李佳琦⽐直播带货我们相差⼗万⼋千⾥，但是去
Instagram 上发个图，⼤家⽔平不⾄于差到天壤之别。
所以如果平台想要降低「基尼系数」，就需要在分配「社交资产」中，做很多⾼⻛险的事情，减少确定性更⾼更受
欢迎的内容曝光（局部⾮最优，⻓期最优）。这⼀点在衰落型的社交⽹络中经常会遇到因为担⼼各种指标继
——
续下⾏，不断地把⽼的内容拉出来展示，以期提⾼多数⼈的兴趣。但是却忽略了这样对于新⼈积累社交资产更难，
⽽整个社交⽹络会变成空洞型的结构，在某⼀天轰然倒塌。
阶层流动性是指头部创作者，在拥有很⾼的「社交资产」情况下，是否会有强⼤的⻢太效应。抖⾳⼤ V 即使有很
⾼的「社交资产」，但⽆法垄断「阶层跃迁通道」。但 B 站就很强。这⼀点垂直社区相对会⽐较有优势，因为群
体的上限有限，脱离后很难找到接盘的地⽅。
想起在《美国⼤城市的死与⽣》中提到，当群体失去流动性的时候，这个群体就离死亡不远了，这⾥的死亡不是真
正的死亡，⽽是⼀种失去主动进化意识的⽆意识停滞，⽽流动的⽅向和速度，是这个群体⾥的⽼⼈以及新⼈共同决
定的。
所以当⼀个社区衰败的时候，能拯救社区的不是富⼈因为他们第⼀时间就会搬⾛；也不是穷⼈他们⾃顾
——
——
不暇不会热⼼公共事务；⽽能拯救社区的⼀定是社区中的普通⼈，他们平时不怎么发⾔，不如富⼈光彩照⼈，但是
当遇到困难的时候，是他们站出来，挽救颓败的社区。
如果你是社区的经营者，记得照顾到他们哪怕平时他们看起来很平凡。
——
批注版 | 原⽂
↑
从聚合内容到聚合⼈：对“圈⼦”的思考
上⾯两篇内容着重在整体阐述社交⽹络中的「社交资本」的产⽣和分配，⽽对于不同的社交⽹络有不同的构成⽅
式，继⽽带来不同的运营策略。这篇⽂章就从「圈⼦」这个视⻆来阐述了不同形态下的重点是什么。
⽂中所谓的「圈⼦」是⼀个相对⼴泛的概念，可以理解为「某些有共识依赖的群体」，⼩到微信群，⼤到⼩红书这
样的产品都属于这个概念。
基于此来看圈⼦的产品形态：
内容圈：内容聚合⼈，⼈获得内容；以意⻅领袖为中⼼的内容圈（微博、Medium）
社区圈：社区改造⼈，⼈获得认同；交流影响意识，意识影响交流（贴吧、⻁扑）
社交圈：社交⿎励⼈，⼈⾃我满⾜；⼈永远再找和⾃⼰最相似的朋友（微信群）
核⼼差异在于：对谁说（社会关系）、说什么（内容载体）、为什么说（核⼼价值）
对谁说：⽤户信息价值决定社会关系。从上述定义能看到，越是中⼼化需要的信息价值越⾼；越是去中⼼化需
要信息共鸣程度越⾼。
说什么：⽤户信息需求决定内容载体。越是对信息价值要求⾼，其媒介表达越复杂；越是对信息共鸣度要求
⾼，其媒介表现⼒就越强（想想当年微信破圈，很⼤程度是因为能免费发语⾳）
为什么说：不同圈⼦的构成，⼤家诉说的理由不同。如果⽤错了理由，就会改变圈⼦的性质，⽐如在社区圈突
然引⼊了⼤量 KOL，发表各种观点，⽽丧失了那种平等对话的亲近性，则会让圈⼦迅速溃散。
综述：如果⼤多⼩⽩，那挖掘⼀个意⻅领袖，能够形成内容圈；如果⼤多进阶，那可以聚集⼀下形成社区圈；如果
都很资深，那就有社交圈的潜⼒。
批注版 | 原⽂
↑
梳⽑、⼋卦及语⾔的进化
曾经在 Facebook 如⽇中天的时候，有个叫「Path」的产品凭借反对 Facebook 乱加好友的理念⽽爆红只允许
——
你添加 150 个⼈为好友，⽽其背后理论就来⾃于这本书的作者：罗宾 · 邓巴
罗宾 · 邓巴教授⽣于 1947 年，进化⼼理学家，⽜津⼤学教授，莫德林学院研究员。他的主要研究领域是「社会遗

传学」。
为什么邓巴数是 150 呢？⼈类社交圈规模，取决于⼈脑新旧⽪层的⽐例（4：1），由此推断出规模约 150 ⼈
——
但这已经是升级版的社交规模了，想要搞明⽩为什么⼈们喜欢⼋卦，得先看当年的灵⻓类动物为何喜欢梳⽑。
灵⻓类动物群居，共同低抵御捕⻝者。社会性（sociality）是其存在的核⼼。社会性动物永远都在分散和凝聚之间
徘徊⻛险让其聚集，⽽过度拥挤让其逃离，群体规模是维持这种平衡的产物。
——
⽽通过观察，灵⻓类动物在不捕猎的时候，⼤量的时间都在梳⽑，这么做有两种价值：
⼀种是得到愉快地体验，这种体验会让⼈产⽣内啡肽⻓跑上瘾也是类似的体验
——
⼀种是建⽴互惠互利的信任关系，彼此投⼊⼤量的时间和精⼒，建⽴加⼊群体的⻔槛，避免被渣男 / ⼥搭便⻋
所以，梳⽑是维系灵⻓类动物情感的重要纽带。梳⽑频率与群体规模成正⽐，群体越⼤维系感情的时间就越多。这
时候挨个梳⽑效率就太低了，语⾔就登场来代替了梳⽑，原因很简单：
同时与⼏个⼈交谈，增加联系频率（但最多同时不超过 3 个，具体可以想想⽇常聚会的情形）
更⼤范围交换信息，了解彼此，通过信息判断⽽⾮⾏为判断对⽅是否靠谱。
由于谈话最多同时 1 个⼈对 3 个⼈，所以能看到，梳⽑群体由于只能 1 对 1 ，所以平均规模是 55 只，⽽现代⼈类

群体规模是 150 ⼈，符合上述⽐例。
⽽语⾔除了效率⾼，其实传递信息量也更⼤。使⽤语⾔后⼈类固然能习得之前的知识，表达⾃⼰的观点，理解他⼈
的想法和⾃⼰不⼀样。继⽽产⽣了欺骗和谎⾔（⼩孩⼦在三岁前是不会撒谎的）。但语⾔最重要的，其实不是传递
知识和信息，⽽是代替梳⽑，那么从⽇常的观察中也能看到：
⼈们对话主要内容都是围绕社交内容，包括个⼈关系、喜好、经历、他⼈⾏为等
闲聊最重要的作⽤就是让⼈们了解⾃⼰和其他⼈的名声，是对名声的管理。
⼥性善于通过语⾔发展社交⽹络，⽽男性善于通过语⾔给⾃⼰打⼴告男性处于男⼥混合群体中，谈论⼯
——
作、学术和宗教的时间⼤幅提⾼（纯男性群体为 0~5%，男⼥混合群体为 15%~20%，知道为什么油腻⼤叔爱
给⼩妹妹讲道理了吧）
多说⼀句，之前的男⼈只有通过硬性考核（如狩猎、决⽃）才能赢得更多的芳⼼和⽣育权，⽽有了语⾔之后，甜⾔
蜜语也开始有效了因为⼤笑能同样分泌内源性鸦⽚物质，⽽其本质和梳⽑是⼀样的想想李诞⼩眯眯眼也
——
——
挺⼥⽣喜欢的不是？
这对做产品有什么帮助？其实 150 这个数字并不重要，⽽背后⼤家在⼀起「⼋卦」的⽬的更重要。之前 @kyth S

也说过，在即刻发内容，有专业知识⼜有⽣活的，⼀般涨粉会⽐较快。纯粹的⼋卦和纯粹的专业输出都不好，通过
这本书，可以理解为前者过于按摩⽽缺少⼀些增加名声的⼿段，⽽后者只是⼀味的标榜⾃我，让别⼈敬⽽远之，⽆
法产⽣「按摩」的效⽤由此有个假说需要验证：⼀个再专业的社区，也应该包含⼤量的吹⽔⼋卦，⽽不是只
——
有冰冷的专业内容，这本身就不符合⼈群聚集的原理。
除了指导产品设计，邓巴数还有利于指导组织设计。以前百姓⽹刚去的时候 70 多个⼈，⼤家⼏乎整天泡在⼀起能
叫出每个⼈的名字，并且还提供早晚饭⼀起聚餐，有许多⾮正式的信息传递渠道，⼤家可谓知根知底相互信任。⽽
为⼀个组织，超过 200 ⼈的企业需要设计信息的流通模式，造成的代价就是信息只能沿着特定渠道流通，⽽更多
⼈则丧失和⼤多数⼈联系的可能。
另外从⽣活上来看，现代都市⽣活拆碎了原有的⼈际关系，不像在家属院或者村⼦⾥，⼤家很容易能快速的结识⼤
量⼈并建⽴关系。在⼤城市的孤独者（尤其是⼀个⼈来到异地的），需要通过电视剧以及社交⽹络来感受社会⽣活
和集体⽣活这也是饭圈流⾏的幕后原因之⼀。
——
⽽之所以今天我们会觉得互联⽹上戾⽓很重，是因为彼此⽆法实时互动，并且和周围的都是陌⽣⼈，越是关系疏
离，越没有维护⾃⼰形象的动⼒。不像在之前的乡⼟社会，谨⾔慎⾏，并且每次帮忙还会带来复利效⽤，即⼤家会
对你的⾏为进⾏⼆次传播。
这本书最早出版于 1996 年，过了⼏⼗年再看，许多观点依旧不过时。如需购买，⾖瓣读书的天猫店有卖（似乎我

买完就开始缺货了，不晓得后续补充不😅 ）
原⽂ | 批注版 | 个⼈书摘
↑
⼈们在社交⽹络中到底在传递什么信号？这些信号⼜如何被传递？
这是两篇系列⽂章《Signaling as a Service》和《Proof of X》，前者主要是介绍信号传播在⼈类⽇常社交中的价

值以及如何在社交⽹络传播；后者主要是介绍，如何设计⼀些⼯作量证明，来让⼈们在新的社交⽹络中获得社交资
本（社交资本的概念请⻅禅与社交⽹络维修艺术（完整版））。作者为 Julian Lehr，⽬前在 Stripe ⼯作。
《Elephant in the Brain 》⼀书中提到：
我们⼤多数的⽇常⾏为都可以追溯到某种形式的信号传递或寻求地位。
我们的⼤脑故意向我们和他⼈隐瞒这个事实（⾃我欺骗）。
所以，我们认为和说⾃⼰做某件事情是有特定的原因的，但实际上，有⼀个隐藏的、⾃私的动机：为了炫耀和提⾼
⾃⼰的社会地位。显性消费便是类似的例⼦（如买奢侈品的包和⼿表，都是为了证明社会地位）。
信号传递由三个部分组成
信号信息：⽐如穿⼀双椰⼦鞋，相当于你想表达的是「我很潮」「我买得起这个」
信号传递：将这双鞋穿到⼈多的地⽅，甚⾄是那些拥有这个物品少的地⽅
信号增强：买鲜艳最亮的，让⼈很远就能看到识别出来（LV 的⼤花纹也是某种增强）
但互联⽹虚拟产品相对来说就⽐较弱曾经有⼈卖过 I'm Rich 这个 999 ⼑的产品，但是很快就被下架了，因为
——
⽆法传递给别⼈你在⽤什么软件。
社交⽹络前所未有的将传递信号这件事给放⼤了，你可以⼀下⼦接触到⾮常多的⼈。⽽这也意味着，社交⽹络必须
不断扩张才能让更多⼈的信号被⼴播出去这也是 path 挂掉的原因，天然的 150 ⼈的邓巴数上线，直接扼杀了
——
⽹络本身的扩展。
所以社交⽹络的核⼼只有⼀件事：通过信号传递建⽴社会资本。
在设计社交⽹络产品时，应该能使使⽤者尽量多的表达出⾔外之意。例如，Instagram 就⽐ twitter 要好，因为图

⽚本身就具有丰富的信息，包含了关系、地位、财富等，⽐⽂字更加直接（正⽂中有⼀个详细的 Instagram 案例供
参考，推荐浏览）
另⼀种⽅式是 Strava （国内类似 keep），即物理动态证明（Proof of physical activity）通过使⽤⼿机的 GPS 传

感器，⽤户可以实际证明⾃⼰跑了多少、跑得多快，或者骑了多少⾃⾏⻋。与 Instagram 相⽐。Strava 的证明机制
更难造假。
顺着 Strava 的证明机制来看，还有哪些可以考虑的？学习其实是个很好的例⼦。虽然学习过程很难量化，但是知
识可以量化。⽐如看了多少本书（⾖瓣），写了多少⾏代码（Github），解决了多少问题（Leetcode）甚⾄ Roam
通过⽹状关系图来让许多⼈沉迷其中来证明⾃⼰是个知识渊博的⼈。
——
Signaling as a Service：原⽂ | 批注版
Proof of X：原⽂ | 批注版
↑
什么是社群、社群的特点是什么
上周集中更新了⼀批关于社区的⽂章 Vol.20200802：当我们说互联⽹社区时，我们究竟在说什么，⾥⾯着重提到

了⼈们的动机，社交资产的产⽣，如何衡量社交产品及如何分发。
但有⼀个概念没有弄清楚，即社区、社交、媒体三者之间的区别是什么。之前曾经整理的啃饼关于圈⼦的思考中
有⼀些提及，但是并不系统。恰好 @Haijun Huang 推荐了这篇内容，虽然时间较早，但是⽐较详细的描述了社群
和社交之间的区别与特点等。
从本质上来说，我们⽣产信息，绝⼤多数时候是为了和别⼈交换信息，如果不交换信息，我们就会感到不安。“主
题”是⼿段、“群聚”是结果、“存在感”是⽬的。
根据社会学的定义，社群是⼀种社会组织形式，是⼈们按照特定关系结合起来共同活动的集体，⽤来表示⼀个有相
互关系的⽹络，是构成社会的基本单位之⼀。
社群的特征，核⼼是：Community Spirit，即社群精神
有稳定的群体结构和较⼀致的群体意识；
成员有⼀致的⾏为规范和持续互动关系；
成员间分⼯协作，具有⼀致⾏动的能⼒。
社群的结构（即组成部分）
群体凝聚⼒：吸引成员、形成社群、并将成员集合为⼀体的⼒量，是社群得以诞⽣的原点。
群体规范：群体确⽴的⼀种普遍的成员⾏为期望，是⼀种默认的观念。越严格⽣命⼒越强（反熵增），反之则
很容易产⽣公⾥悲剧⽽瓦解。
群体规模：规模越⼩的社群，凝聚⼒越⼤，稳定性越弱；规模越⼤的社群，凝聚⼒越⼩，稳定性越强。
群体领袖：群体领袖往往会由群体的意志、价值观和任务⽬标，通过“看不⻅的⼿”来产⽣。
⼯具型的领袖。其价值是⽤各种⼿段来实现群体⽬标，是⽬标导向的。这样的社群中，成员的⾃由度较
低，更适合强调秩序、追求效率的社群。（如常⻅的禁⾔群）
表意型领袖。更多着⼒于创造团结⼀致的群体氛围，是社群精神导向的。这样的社群中，成员的⾃由度较
⾼，积极性也更强，但可能影响秩序和效率。（如各种吹⽔群）
群体决策：群体成员在遇到问题时所作出判断和决定的独特过程，如即刻的「列⽂⻁克、展开讲讲」，知乎的
「谢邀，⼈在美国，刚下⻜机」
社群与社交的区别
结构差异：社交类产品以个⼈结构展开，社群类产品以群体结构展开。
意志差异：社交类产品强调个⼈的意志，社群类产品强调群体的意志。
权利差异：社交类产品不存在群体规范，社群类产品强调群体的规范。
阶级差异：社交类产品⽆领袖或组织者，社群类产品有领袖或组织者。
使⽤成本：社交类产品上⼿成本⾼熟练成本低，社群类产品上⼿成本低熟练成本⾼。（eg，刚开始玩微信，加⼈很
难，但是⼈多之后继续玩容易；但玩即刻，刚开始发内容简单，但是发的别⼈喜欢看很难）
⽹络效应：社交类产品强⽹络效应，社群类产品弱⽹络效应。（因为社交类产品是强梅特卡夫效应，⽽社群因为其
本身的分层和⼩圈⼦，导致新加⼊成员只对部分成员有效⽤，故⽽偏弱）
本⽂作者 Lebanner，现任熊猫直播产品副总裁，此前曾就职于百度、⾖瓣、豌⾖荚等知名公司。有⼗多年的互联
⽹产品，尤其是社区类产品的设计、运营和管理经验。
批注版 | 原⽂
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临时的社交媒体和流动的⾃我
上周付费订阅了 Neo 张宁的 PlatformThinking+ （也有免费订阅部分），其中有两篇关于社交产品的（Snap 和

Instagram）⾮常值回票价。循着他的⽂章找到了这两篇 2013 年就躺在 Snap 官⽅博客上的⽂章。
这两篇⽂章是 Snap 的研究员 Nathan Jurgenson 所撰写，通过其描述的现象和对现象的思考，能让我们更好的理

解 Snap 的世界观，或者换个更加具体的词就是，看待社交这个⽅向的视⻆有什么不⼀样。
之前⼀直不是很喜欢国内对于社交⽹络分析的⽂章，原因是要么分析的过于抽象，上升到⼈类的贪嗔痴，要么就是
主攻下三路，只要增⻓不问未来。⽽对于某件事的全新理解，则鲜有看到。在看这两篇⽂章之前，我⼀直觉得是年
龄问题，年龄渐⻓导致创作欲望降低，拼命想留住过去的时光，导致我⽆法理解 Snap （以及其他阅后即焚）的产
品。
事实证明我还是想的肤浅了、Snap 这两篇⽂章，是从现有社交⽹络的设计模式出发，从中寻找被忽略掉的边缘⾏
为，然后反思为何社交⽹络会的「默认值」会被设计为「记录⼀切」，⽽这背后会带来什么样的代价。
在「 Temporary Social Media」这篇⽂章中，Nathan Jurgenson 提到了社交媒体被设计为能记录⼀切，这是之前

所没有的。这样设计固然能让我们铭记每⼀刻，但是却也带来了各种「挖坟」的效果谁还没有年少轻狂过？
——
⽽这时候往往受到伤害的其实本来就是⽐较边缘的⼈群（⽐如 LGBT ⼈群等）。⽽从另⼀个⻆度来看，当所有事情
都能被记录的时候，往往意味着什么事情都不重要。⾃从有了⼿机加社交媒体，或许很多⼈已经没有认真的连续吃
过⼀顿饭或者好好谈过⼀次话，我们⽣命中重要的时刻被慢慢的稀释，稀释到不值得回忆。
所以 Snap 看似⽤有限的时间和形式，反⽽促进你能更好的记住某个故事和感觉，⽽不是像档案馆⼀样收集你所有
的，⼏乎不会回溯的过往这⼀点其实和许多笔记类产品神似，与其更好的记录在软件内，不如去思考如何让
——
这些信息记录在脑海。
「The Liquid Self」则进⼀步聚焦在个⼈档案（Profile）的积累上。其实我们每个⼈都有许多个身份经常互换，要

么是时间上的互换，要么是空间上的互换。但现有的社交产品很难⽀持我们这样来展示⾃⼰，需要不断的维护⾃⼰
「⼈设」。但我们很多⼈都渴望社交媒体不像商场，更像公园。在公园⾥，你可能会做⼀些愚蠢的事情，只是过去
了就过去了，不会全世界的⼈第⼆天都知道你在公园摔的四仰⼋叉。
回到⽂初我写的⾃⼰理解的浅，在这⾥可以补充下。因为我也有关闭朋友圈的需求，也把 2009 年以前的 blog 都

藏起来了，偶尔也会删掉⼀些⽐较傻的⾔论，甚⾄在即刻和朋友圈是截然不同的两个⼈，这都说明了和年龄⽆关，
⽽是现有产品设计本身的问题我可能需要⼀个临时性的身份，来在公园⾥学习打⿎或者攀岩，或许这个身份
——
会在某些空间时间固定下来，但这个身份和产品经理⽆关。
Temporary Social Media：批注版 | 原⽂
The Liquid Self：批注版 | 原⽂
↑
多巴胺、内啡肽、⾎清素、催产素
配合这期主题，把之前整理的关于激素的专题重新发布下。整理这个专题源⾃于讲述迪⼠尼乐园的那本《绝佳体
验》中，设计者就毫不避讳的讲述了如何利⽤这些激素来让⼈们获得⼀次难忘的体验：
多巴胺：特定结果产⽣的成就感和⾃豪感；
内啡肽：来⾃寻找的兴奋感，即探索乐园带来的快乐；
⾎清素：特别的赞赏和认可，即认同感；
催产素：来⾃员⼯和顾客之间的归属感。
其实所谓的激励设计，从⽣物的⻆度来看，其实是刺激我们分泌某些激素来让我们产⽣某些⾏为。我们许多情绪不
过是体内化学元素的分泌导致。弄明⽩这些化学元素的产⽣原因，其实更有利于我们认清⾃⼰的情况，抽离出来让
⾃⼰更加的平静。从另⼀个⻆度来说，设计产品本身其实就是在设计⼈们的动机，同样⼈们的动机也是由这些化学
元素驱动，认识⾃⼰欲望的过程，也是认识更多⼈普世⾏为的过程。
多巴胺的具体作⽤是奖励。「愉悦感」为奖励提供了⼀种定义，让奖励能够使⼈产⽣渴望进⽽采取⾏动。但奖励不
等同于愉悦感，更不等同于快乐。虽然两者常常被混为⼀谈，但其实「渴望」和「喜欢」是两码事。毒品上瘾就是
最好的例⼦，瘾君⼦对毒品渴望，但他们并不会喜欢毒品。⽽且随着吸⻝毒品的次数升⾼，它所带来的愉悦感会越
来越少。多巴胺是奖励预测误差。多巴胺的多少不等于奖励的绝对值，⽽与奖励的意外性正相关。
相⽐多巴胺，内啡肽的获得更加困难，⽽得到之后就是所谓的 inner peace。内啡肽获得的最佳途径是学习和记忆

相关的区域。这也能解释为什么现在许多时候我们被这个焦虑的环境弄得⼼烦意乱，不停的获取信息，因为 Want
产⽣多巴胺会导致成瘾，⽽ Get 产⽣内啡肽，才能真正的获得平静。当然运动也能让⼤脑释放内啡肽，它能使⼈
感到快乐和充满活⼒，你运动越多越精疲⼒尽的时候，这感觉越强烈。
内啡肽也是「温馨」这种感觉的源头，⼀般来说当⼀个婚姻存在的时间越⻓久，这种状态也就会越牢固。这⾥⾯很
⼤的⼀个原因就在于夫妻双⽅已经习惯了内啡呔所带来的宁静。看来让爱情历久⻓新的关键就在于在 PEA 之类的激
情物质消退之前，分泌出⾜够多的内啡呔。
⾎清素（Serotonin）可以帮助我们控制过度兴奋或激烈的情绪。充分分泌可以减少压⼒、不安、忧郁，使⼼情变
得平静，亦能集中精神，对学习也有帮助。即：调节⼼情、控制睡意以及⻝欲。虽然⾎清素不⽣产快乐感本身，但
它控制了能不能感受到快乐的那个闸⻔。
⾎清素与社会交际有关，越是进化的动物，在与他⼈合作等建⽴社会关系上的能⼒越发⼤，⽽⾎清素就是在控制这
些⾏为。⼤脑中⾎清素少的猴⼦不太能学会互相合作的⾏为，因为⽆法信赖对⽅，导致最后形单影只。也有研究指
出⼤脑⾎清素越少，在猴群内社会阶级就越低。⼀旦增加⾎清素，雄性猴⼦⼈⽓就会变⾼，配偶成功⼏率也会变
⾼。⾎清素会影响体冲动的因⼦与攻击性，⾎清素数值低的⽼⿏们经常打架。⼈类的攻击性也受⾎清素影响，⽆法
忍住。
催产素则是⼈与⼈之间亲密的关系的起源，恋⼈们之所以会渴望拥抱亲吻正是由于催产素在起作⽤。在做爱时⼈的
⼤脑会分泌出脑垂体后叶荷尔蒙，⼜称为催产素。催产素不是只在男⼥发⽣情爱关系才产⽣的，它在⺟亲喂乳时也
会产⽣。⽽且对⼥性⽽⾔，⺟爱和爱情是⼀样的。
什么是多巴胺、内啡肽、⾎清素、催产素
⼈类只是基因的载具，我们许多情绪不过是体内化学元素的分泌导致。弄明⽩这些化学元素的产⽣原因，其实更有利于我们认清⾃⼰的情
况
https://www.notion.so/5e5640cf807443cdac5a3e848b2e24b7
↑
礼物⽂化
最近参与丁⾹园社区产品设计后，⼀直在思考：⼀个垂直社区能⻓期存在，究竟给参与者创造了什么样的价值？让
这些⼈在这⾥不断地创造内容？
我能确信⼀定不是物质激励，因为早在⼗年前学习设计产品之初，就有前辈告诫「通过直接发钱刺激⽤户⾏为，是
⼀种⾃我欺骗」。那么除此之外呢？之前在社区设计指南 V0.2 中介绍过关于「地位即服务」的⽂章中，给出了另
外⼀种答案 ⸺ 我们不过是追求地位的猴⼦，我们参与⼀个⽹络来，⽆⾮是为了获得某种效⽤，或者获得某种身
份地位。
⽽礼物⽂化的视⻆，则是对「地位即服务」的⼀个补充因为⼈类天⽣要为社会地位⽽竞争，因为更好地社会
——
地位意味着更多的伴侣和⻝物。⽽本⽂中的「礼物」也⾮传统意义上的礼物，⽽是基于信息时代内容复制成本为零
的时候，「礼物」的定义及模式究竟是什么。
信息时代⼈们该如何获得地位
因为我们今天都进⼊到了⼀个信息富⾜（过剩）⽽不是稀缺的时代，任何数字化的资源都能轻易的被创造和复制，
带宽和服务器边际成本趋近于零，所以信息唾⼿可及：
⽐如你可以通过⻩铮的公众号来看到他对拼多多的思考
能轻易的获取到美团⽼王在清华的产品课的内容
雷蒙德在《Homesteading the Noosphere》中提到，⼈类获取地位的三种模式
命令式：稀缺物由中央权⼒来分配，结构层次规模⼩，当组织扩⼤的时候就会遇到瓶颈，地位主要来⾃于暴⼒
获得
交换式：我们当前社会的主流模式，通过贸易和⾃愿合作去中⼼化运营，地位来⾃于对所使⽤或交易品的控制
礼物式：并没有被⼴泛认可，因为其仅限于富⾜的⽂化中。因为富⾜导致指挥关系难以维持，交换变得没有意
义，所以社会地位不是由你控制的东⻄决定，⽽是由你放弃的东⻄决定所以能看到 github 上⾼质量的代
——
码库，千万富翁的捐赠等。
所以基于此，许多⼈开始在社交媒体上建⽴⾃⼰的⼩花园，为世界上提供或多过少⼀些不⼀样的信息，以期来获得
更多同类⼈的认可，以及合作。
不过礼物经济对「礼物」的要求也⽐较苛刻，这是因为：
礼物的价值取决于接受对象的反馈（⽐如有多少⼈在 github 上 star 了你的代码），⽽不像是交易中买到了⼀

台 iPhone12Pro 那么容易达成⼤范围共识。所以「给予的礼物」必须能被充分理解的时候，才能运转想
——
象⼀下，送⼀段代码给奶奶是多么的可笑。
如果你贡献的内容不是全新的，在物理世界还能因为地域限制在其他地⽅流通，但是在⽹络上，就会被⼈冠以
「⼭寨」；⽽如果贡献的内容⼤多数⼈不能理解，则也没有价值。
⾦钱的两⾯性
在没有⾦钱出现之前，⼈们其实也进⾏交换，只不过是基于信任的交换我问你讨要⼀些粮⻝，然后当我打到
——
某个猎物的时候还给你在这种模式下，货币基本上等于⽋条，是彼此之间信任的表现，⽽我借给你粮⻝的时
——
候，也增加了你对我的信任。
⽽亚当斯密则是认为，商业的本质是对稀缺资源进⾏交换，所以货币存在于匮乏的环境中，才有了那句⽿熟能详的
⾦银天然不是货币，但货币天然是⾦银。
——
所以⾦钱同时具有信任和稀缺两种特性 ⸺ 地位也⼀样，既很稀缺，你上了这个位置他就没有了；⼜是基于信任
的，因为信任的产⽣来⾃于给与⽽⾮拥有。
Snap 的 CEO 在今年⼀⽉份的⽂章中提到过⼀个社交⽹络的⾦字塔：
底层是⾃我表达我是谁，如微信或者 Snap

——
中层是地位展示我拥有是什么，如 instagram ，微博
——
顶层是才艺展示我能为你提供什么，如 tiktok，知乎
——
⼈们其实关⼼的是更好的内容和朋友的动态。所以在 tiktok 出来之后，snap 之类的产品没有受到影响，但是相对
于中层产⽣的地位展示类的内容，就会被稀释掉（想想耿哥的出道之路，在 Instagram 这种平台是绝对没有机会
的）
因为社交关系和内容质量是成反⽐的，关系越近越可以接受更差的信息质量，因为我们的共同背景更多；⽽关系越
远则越需要内容本身吸引⼈，因为我们只关注当下的内容。
综上所述
对于个⼈来说：在这个信息过剩的时代，在某个领域持续不断的创造⼀些独特的信息，就像是对其他⼈馈赠的
礼物⼀样，是⼀个不断积累⾃⼰在领域中地位的有效⽅法。
对于平台来说：帮助更有天赋的⼈创造出来新形式的独特的内容，并且使其获得更⼴泛的反馈，则是⼀个巨⼤
的挑战。
相关链接：
EICO 创始⼈ Rocky 的解读：礼物⽂化 Gift Culture

Part.1 ：在 Twitter 世界中耕耘⾃⼰的地盘
Part.2 ：Julie Young 访谈
Part.3 ：匮乏状态与富⾜状态
Part.4 ：Eugene Wei and Julie Young 访谈
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知乎周源关于社区和管理的⼀些记录
《美国⼤城市的死与⽣》，似乎成为了每个社区从业者的必读书，从⾖瓣阿北到知乎周源，都反复提到这本关于如
何规划城市的书。循着这本书，找到了周源早期关于知乎的⼀些记录。近年来，⽐较喜欢看⼀些过去的旧⽂，因为
随着时间的沉淀，你可以看到当时他的哪些判断是对的，哪些是错的，哪些坚持了，哪些没有坚持。
下⾯只是部分摘录，后续会单独作为⼀个专题来更新。
2012 年
存在公共区域的社交产品，和不存在公共区域的社交产品在产品设计时有哪些不同？
社区和 Twitter 的核⼼差别在于，两者的「写」操作不同。

没有写，就没有内容，也没有读，就不会互动。所以社交产品的信息流动，就是⼀群⼈不停的写操作，通过管
道不停的推给另⼀群⼈读的过程。
⽆公域产品，都是写在⾃⼰ timeline 上，规则由⾃⼰来定；有公域产品，有明确的规则和管理员
如果写作发⽣在私域，信息想要⼤规模沉淀，有⽬的产⽣内容很困难；⽽反过来，公域主导产品，会遇到社区
的蒸发冷却效应（即当新成员不断涌⼊⼀个开放社团时，社团中最有价值的成员会发现社团成员平均⽔平的降
低让⾃⼰继续呆在这⾥已经没有意义了，于是他们就会选择离开。这批成员的离开进⼀步降低了社团的价值，
于是恶性循环开始了：越来越多⾼价值的成员选择离开，直到有⼀天这个社团彻底的沦陷成了⼀个平庸的组
织。）
来源：https://www.zhihu.com/question/20483728/answer/15410480
2014 年
主要做了什么？
主要是参考《美国⼤城市的死与⽣》⾥⾯纽约的复兴，治理卫⽣，提⾼治安。将平台治理从单独的项⽬整合为
⼀个独⽴负责的团队。
解决完治理之后，后续最重要的就是「繁荣」。先宜居，再选择发展⽅向。繁荣意味着⽤户可以成⻓，也意味
着信息容量增加。
知乎如何管理庞⼤的社区
去掉问题旁边个⼈化的属性，避免问题的归属，打造公共空间。
对于公共问题的标准来说，尽量去重，可以沉淀。
限制流通的内容主要有：站务问题，调查类问题（你爱吃中餐还是⻄餐），因为不如做成调查问卷
⻓内容不重要，因为随着⽤户规模扩张，⻓内容重要性下降。⼀个⺠间调查发现，⻓短答案的赞同分布，两者
关系不⼤。
如何解决⼿机带来的信息消费和⽣产不平衡？
知乎 2014 回答，⼤概桌⾯和移动⽐例是 2：1

⻓内容多是 web 端，2k 以内的内容多半是⼿机上撰写的，评论有时候也有 7-800 字是⼿机上打的。
如何看待⽤户、研究⽤户？
关注 feed 中负反馈的⽐例，因为这是⽤户⾏为的晴⾬表
社交产品实际上解决的是三个核⼼需求：表达、认同、沟通讨论。所以做产品还是要去理解⽤户需求和场景是
什么样⼦，因为虽然⽤户在使⽤互联⽹产品，但是实际是处于⽣活、⼯作、兴趣学习哪个空间，是不知道的，
⽽他们在这些空间中的压⼒，如果不去实际看过，永远⽆法体会和理解。
关于团队管理：
避免直接管具体的项⽬，因为很容易被创始⼈天然的道德优势绑架，把⾃⼰很短时的判断作为公司⻓期的判断
来推进。
⽐较相信的⽅式是，先把⽬标和意义说清楚。再重组团队，然后⾃上⽽下⾃下⽽上的多次讨论，达到公司内部
每个⼈看到计划都觉得「这是我写的」
关于⼀些变化性的东⻄，就经常找⼈沟通，听到⼤家的想法。然后⼀起判断是否要做，尽量搞出来 demo，然
后更多⼈讨论，往复循环。
初创公司最⼤的优势不在于敢想，⽽是在于敢去试试看。如果有能⼒快速测试，就有能⼒快速 say no，这样也
会增加⾃信。
来源：https://www.notion.so/f6238feeb8d74906b497cbe39d790b77
2018 年融资后关于社区的问答
知乎⼤家普遍关⼼的问题：
如何保障良性讨论氛围？
如何兼顾内容的质和量？
优秀创作者能否获得收益？
「海盐计划」是解决⽅案，即：
盐值系统：⾼「盐值」知友将享受更多参与社区治理的权益，更迅捷的社区服务等。他们的专业判断将能够对
于内容的流通、排序、标记，甚⾄删除等产⽣更⼤影响⼒，进⼀步有序的放⼤社区⾃净的能⼒。低「盐值」知
友则会⽆法使⽤部分功能，⽐如不能匿名功能，其创作的内容不会进⼊公共流通领域，或者⽆写评论功能等。
这意味着，「爆照」、「封建迷信」、「辱骂」等低质内容、⾏为等会在社区得到进⼀步的净化。也就是说，
知友们所关注的知乎「⽔化」问题可以通过「盐值」得到更好的解决。（类似 StackOverflow 的积分系统）
「创作者中⼼」其⽬的是让更多⼈乐于分享，并因付出获得相应的影响⼒和收益，最终反哺到创作中，产⽣更
多有价值的内容。创作者可通过各种⼯具了解所创作内容的数据表现，扩展专业内容在社区内的影响⼒，收获
更多认同，同时，还可凭借⾃身创作获得知乎的经纪合约，乃⾄商业创作收益。
来源：https://www.zhihu.com/question/285908404/answer/465749931
↑
如何让⼈们在⼀个和⽽不同的城市居住下来
⼀个社区，新⼈涌⼊多了之后，就会导致公共区域拥挤，内容质量下降。⽽随着质量的下降，⾼价值的⽤户开始流
失。更多本身活跃的⼈，由于太多⼈参与顾忌开始变多，所以也开始慢慢变得沉默。这像极了城市中贫⺠窟的形
成。
但如爱德华 · 格莱泽（哈佛⼤学经济学教授，侧重从经济学⻆度研究城市，代表作《城市的胜利》) 所说：城市⾥

充满了贫困⼈⼝，但并⾮是城市让⼈们变得更加贫困，⽽是城市利⽤将会提⾼他们⽣活⽔平的前景吸引来了贫困⼈
⼝ ⸺ ⼀如⽬前欧洲的移⺠问题，当发达国家需要更多劳动⼒的时候，不断吸引他国的⼈⼒资源进⼊，⽽这些⼈
本身具有⾃⼰的宗教信仰和⾏为⽅式，当他们的后代在国家中栖息繁衍，拥有投票权的时候，许多冲突就会慢慢的
爆发。
所以如果当⼀个有年头的社区看起来有「贫⺠窟」化的倾向新⼈过多，发布内容参差，核⼼⽤户离开这
——
——
并⾮完全是负⾯的结果，从另⼀个⻆度来看则是这个社区本身依旧具有号召⼒，只不过没有处理好⼈群聚集的问
题。想象⼀下，当⼀个⼴场上，充满了年轻的情侣，还有跳舞的⽼⼈，左边是卖机床的，右边是卖汽⻋的，⼈们接
踵摩肩不停地叫喊，最终是⼀种什么样的混乱状态？到处都是噪⾳，导致最终信号⽆法传达给需要的⼈，最
——
终⽆法完成彼此想要达到的⽬的。
所以社区如果需要吸引更多的⼈来，基础设施⼀定要建设好。如何让来的⼈尽快的找到⾃⼰的同类，进⾏圈层隔
离，决定了社区本身的天花板上限。想象⼀下贴吧本身的容积，⼏乎超越同时代任何⼀个社区的规模，因为依靠每
个搜索关键词来将⼈群迅速分流，让其找到同类，继⽽产⽣⾼频的互动。⽽许多时候的⼩⽽美，其实是因为圈层隔
离没有做好，吸引来⼀群⼈，就会赶⾛另⼀群⼈（当年做⻝⾊失败就是典型的这个问题，在家做饭的⼈和出去吃饭
的⼈在⼀起极其冲突相看两厌）。
社区设计圈层隔离会⾯临⼏个挑战：
基于「圈层」的隔离单位是什么？
对于传统的论坛来说是⼀个版块，对于⾖瓣来说是⼀本书和⼀部电影，对于即刻来说是⼀个话题圈⼦。
拆分的过细，则会造成密度不够始终⽆法达到临界点⽽⽆法成⻓为更⼤的规模；拆分的过粗，则很快形成上⾯
描述的⼴场上拥挤不堪的局⾯。
还需要考虑的是「弹性」，传统的 BBS 的版块⾮常刚性，短期内很难扩展，很难适应快速变化的环境。相对
来说⾖瓣和即刻的弹性就⽐较好，能快速的反应社区⽂化的变化⽐如当⼀个烂⽚上映的时候，许多吐槽都
——
会瞬间涌⼊这部电影的评论区，⽽对主⼴场不会造成污染。如果所有影迷都集中在⼀个⼴场，那么就会让许多
不关⼼这部电影的⼈被叨扰。
如何设计基础的隔离单位？
以某垂直社区为例，有⼏个维度需要考虑的：
兴趣⽅向维度：这是最关键的维度，因为这个维度决定了⽤户聚集的主要⽬的。但⼀个⼈不会只有⼀个兴趣，
还会有许多维度的兴趣。所以「隔离」只是相对意义的，其实还应该帮助他充分挖掘⾃⼰的兴趣点，找到更多
的同类。这样其在社区的稳定性就更强。
社会结构维度：以⾳乐为例，在⼀线城市富裕⽤户考虑的是如何去看演唱会找到⻔票；⽽在低线城市⾮富裕⽤
户，则会尽量找到免费的⾳乐资源来听，典型的如⽹易云⾳乐某些歌曲因为版权问题不能播放，⽽同款 MV 下
⾯的留⾔许多都会是「贫穷让我们相遇」。⼜⽐如⼀个村医关⼼的⽪肤病治疗问题和能⽤到的治疗⼿段，很难
和⼀线城市三甲的⽪肤科医⽣去讨论。
⼈⽣状态维度：其实就是时间的维度。我们在⼗⼏岁关注的事情，可能在三⼗多岁根本不在乎。因为兴趣很可
能贯穿⼈⽣（兴趣也可以替换为「专业」，⽐如从医⼀辈⼦研究⽅向不太会变），这就会导致可能不同⼈⽣状
态的⼈，虽然兴趣和社会结构类似，但是还是会起冲突。典型如⼀个妇产⽅向的学⽣关⼼的问题，往往是⼀个
⼯作 5 年的主治医⽣不感兴趣的内容。
如何将⼈群引流⾄合适的「隔离单位」
⼴场 / 分类：⼀个社区的调性，也往往是⼴场呈现出来的内容给⼈们的第⼀印象。当⼈们涌⼊陌⽣的社区，往
往都会先在⼴场溜达；⽽社区⽤户跨越圈层的时候，⼴场也是⼀个重要的渠道。⼴场的分发能⼒极强，但是分
发效率却不⾼。所以只有⼴场和⼦⼴场，很快就会造成信息的拥挤。
推荐：这⾥是⽬前社区的主流形态分发形态。对于推荐引擎并不是很了解，这⾥暂时就不展开讲了。⽬前唯⼀
吸取到的教训是，不但要把上⾯的⼈群维度拆分开，还要⼩⼼的设计默认值。过于复杂的新⼈引导很容易误判
⽤户的需求；⽽拆分维度的错误，反⽽会造成极⼤地副作⽤。（PS：如果你对此有什么好的⼼得，欢迎回邮件
分享，请你喝咖啡 OR 喜茶）
关注：对于垂直社区来说，⼈与⼈之间的分发其实效率是最低的⼀种。因为关系的建⽴需要⾮常多的时间，只
是颗粒度却⾜够细，能更好的让⼈们在此居住。即刻当年开始将动态拆分为单独的 tab 的时候，许多⽤户吐槽
即刻变了（包括我），但今天却成了我留在即刻的重要因素，⽐关注的圈⼦更新还吸引我。
相关启发：
互联⽹城市的死与⽣（写于 2016 年，最近在重新看《美国⼤城市的死与⽣》）

5 个问题，帮你找到做社区的答案
社交蒸发冷却效应是个什么⻤？⼜需要怎么破？
社交⽹站扩张的困境
↑
社群的未来是协作？
之前在社区设计指南 V0.2 中提到，媒体、社区、社交的区别。但是唯独缺少了当下「⽕爆」的社群的概念定义，

⽽在⽇常观察中发现，⼤家对于「社交」「社群」「社区」的概念还是很容易弄混，在这⾥把相关的概念再整理：
社交：帮助⽤户建⽴连接和维持连接
社群：⼀群⼈基于某种共识在⼀起，实现功能⽬标（随着时间会更了解对⽅）
社区：多个社群的集合（贴吧）或⼀个超⼤的社群（youtube），通过内容连接⼈
媒体：弱关系，强内容
其中社群的定义细化：
社群不等于微信群，多⼈会话是服务于协同的⼀种⽅式（这也是听到最多的误解）
社群不等于社交：虽然会基于安全感产⽣链接，但是其实⼤多数⼈只是知晓⽽已
社群不等于兴趣社交：如果以获取信息为主，那么效率太低
任何⼀个做社群运营的⼈，都希望社群能够⻓久。但之前在丁⾹医⽣中尝试了很多次，最终都是归于沉寂。结合这
篇⽂章反思，根本的问题出在「⽬的」：⻓久的社群是需要 ⸺ ⻓期的⽬的和协作的紧密
协作松散 & ⻓期⽬标：兴趣、脱单、游戏、粉丝

协作紧密 & ⻓期⽬标：熟⼈、⼯作、拼单、打榜、开⿊
协作松散 & 短期⽬标：随意组织
协作紧密 & 短期⽬标：闲聊、语⾳、临时合作、短期反馈
⽽在⽇常的观察中，有⼏类和医疗相关的社群⽐较活跃：
围绕着某个医⽣为主的社群，其⽬的明确：有问题的时候能联系到医⽣，听医⽣的⼀些建议和科普
围绕着某种身份的社群，如妈妈群，其⽬的是：⻓期交流宝宝的问题，⼀起拼团，闲聊
前⼏天和 zac 在上海聊天，他也提到如果⼀个社群⽆法建⽴⻓期的⽬的，还不如在完成使命之后就解散，这样反⽽

能降低运营成本。
⽽⽂章后半截，还提出了⼀个⽐较有趣的观点：
现在协作的三个阶段：信息共享（过去） → 沟通互动（现在） → 做事（未来，达到⽬的）

未来的协同会变成：沟通 → 做事 → 信息共享（我在玩你做的，你做的是基于别⼈做的改的）
⽐如之前我们加⼊某个群体，是为了交流信息，⽐如兴趣群或者脱单群；⽽现在随着数字化⼤潮、疫情影响、远程
⼯具的丰富，我们不仅仅希望获得信息，还希望能通过沟通来完成⼀些事情，然后将完成的事情共享出去⽐
——
如 Zoom 是为了完成沟通的事情，⽽ Zoom+ 就是为了解决沟通之后的事；⼜⽐如本周在 flomo 在群⾥⾯和⼤家沟
通 API 的设计，然后邀请了⼀批⽤户来内测 API，第⼆天他们就完成了⼏个基于 flomo API 的作品，然后分享给其
他群⾥的朋友，其他⼈再基于他们的开发进⾏了⼆次修改。
社群本身只是载体，⻓期的⽬的和协作的紧密程度，才是关键。从这个⻆度来说，社群并不是「沟通」，⽽是「为
了某件事（短期）或某个使命（⻓期）沟通」
来源：社群的未来是协作 - 关于社群、社区、全真互联⽹的思考（本⽂作者是 Space FM 的⽼板织⽥信⻓）
↑
flomo 浮墨笔记的起源
这期其实是⼀个拖了很久的第 0 期周刊，因为是关于 flomo 的起源背后的故事和理念。感谢少数派的邀请，终于
解决了拖稿问题，也借此机会给所有使⽤ flomo 的共建者们⼀起分享下 flomo 诞⽣的经过。
⼀分钟有多少念头？在⼀次骑⻋的时候，15 分钟内我⼤概捕捉到了 20 多个想法。但过了⼀天，这些有趣的想法都

消失不⻅了；每天，我都会阅读⼤概⼗⼏篇⽂章，将其中有价值的收藏，但⼀星期过后，似乎什么都想不起来了；
兴冲冲的开了公众号，参加培训营，希望能提⾼写作能⼒，但是⾯对空⽩的⽂档，还是⼀筹莫展。
别担⼼，这种困惑不是你⼀个⼈。
flomo 是什么
flomo 是我和好友 lightory 两个⼈⼀起创造的⼀款「思维⼯具」，主要⽬的是帮助你「记录想法的川流」。⽬前是

⼀个⽀持 PWA 的⽹⻚应⽤，可以跨平台多端使⽤，也可以绑定微信服务号输⼊。同时 App 也在开发中。
⽤接地⽓的话翻译⼀下就是，flomo 是⼀个只给⾃⼰看的微博，或者说是⼀个加强版的⽂件传输助⼿。像是⼀个对
话框⼀样，脑海中蹦出什么想法，只需要丢进去就可以了。
其实稍微留⼼下身边的⼈就会发现，多数⼈没有记录想法的习惯。不是因为他们懒惰，⽽是今⽇的⼯具和⽅法，都
进⼊了⼀个误区。或者在聚焦如何设计更好的「写作体验」，或者设计更丰富的「建⽴知识之间的连接」。
⽽⼤多数笔记产品都忘了，能成为作家的⼈少之⼜少，⽽需要思考的⼈却越来越多。相⽐如何组织知识和写出⽂
章，我们更缺乏的是更多的记录，以及更多有效的思考。
flomo 的起源
我是 Notion 的忠实⽤户，很惊叹于 Notion 背后的故事。他们的初⼼和愿景，让我作为⼀个古典产品经理感到汗

颜。所以在他们的愿景的驱使下，不但经营了⼀个基于 Notion ⽐较庞⼤的共享数据库「产品沉思录[1]」，也给
Notion 带来了超过 200 位⽤户的新增。
但在⽇常推荐 Notion 给好友的过程中，我总有⼀种很强烈的挫败感这个⼯具到底该怎么⽤？⽐印象笔记好在

——
哪⾥？block 是什么？database ⼜是什么？⽆论是之前写的《P.A.R.A ⽅法[2]》也好，还是《何谓渐进式笔记
[3]》也罢，⼤家都会觉得很有道理，但是第⼆天却依旧重复昨⽇的习惯。
⻨克卢汉说：我们塑造了⼯具，尔后⼯具也在塑造我们
作为⼀个⼗年产品汪的直觉，我开始静下⼼观察身边的同事，究竟是什么⼯具塑造了他们今⽇的⾏为？通过观察其
实让我还挺意外的除了产品经理和开发，可能会尝试⼀下下 Notion，更多的还是印象笔记或 sublime 等本地
——
⼯具；⽽运营客服部⻔的同学，⽤有道云笔记的⽐印象笔记稍微多⼀点。更多的⼈会直接⽤电脑的备忘录和记事
本，更让我意外的是，居然很多⼈会开个⼩号发给⾃⼰，以及发给⽂件传输助⼿。
但⼏乎没有⼈不⽤数字化记录⼯具。
进⼀步调查他们如何使⽤这些⼯具，发现⼀个有趣的现象：⼤多数⼈⽤这些⼯具的时候都很少分类，⽽且极少有完
整的⽂档，标题基本上就是⽇期或者随⼿写了个什么。极少数⼈有整理归档的需求，每次问个东⻄要么是搜索，要
么按照时间轴向前追溯。只有公司要求的⽂档格式，才稍微会记录⼀些。
通过这些观察，我们渐渐得出⼀些观点：
•随着移动互联⽹普及，知识⼯作者越来越多，势必需要⼀个数字化⼯具来⻓期管理信息和知识。•⼤多数思维⼯具
都聚焦在如何撰写⽂档，整理知识。但却忽略了，⼤多数⼈的问题都不在整理，也不在于如何写⽂档，⽽在于许多
想法都没记下来，是输⼊量不够。•随着每个⼈在公司的平均周期越来越短，每个⼈势必不能只依赖于公司的知识
管理⼯具，⽽需要⼀个⾯向个⼈的⼯具伴随⾃⼰终身。
但到这⾥为⽌我们也没有轻易出⼿，⽽是在思考。什么样的⼯具形态能让⼤多数⼈输⼊⽆压⼒，记录更频繁。
slack（或者说⽂件传输助⼿）的形态进⼊了我们的视野，毕竟聊天应该是最没有压⼒的⼀种输⼊⽅式了。我们进
⾏了两周的实验，只⽤ slack 的频道和 Thread 来记录想法和收集信息，发现虽然整理起来没有那么⽅便（后续还是
在 notion 输出的⽂章），但明显记下来的东⻄变多了。
flomo 的理念
有了对⽤户需求的定性和定量调查，但还不够。因为对于思维⼯具来说，重要的不仅仅是做出来⼀堆功能，⽽是去
思考产品背后的理念和哲学是什么。其实 flomo 的理念也并⾮原创，⽽是站在前⼈的肩膀上，结合今⽇现状进⾏新
的抽象和归纳。在这⾥着重介绍两位对我们产品设计有巨⼤影响的前辈。
尼克拉斯 · 卢曼：
关于尼克拉斯 · 卢曼的卡⽚盒记事法在少数派已经有很多⽂章了，在这⾥就不多赘述。研究卢曼对我来说不仅是学
习⼀种新的笔记⽅法，⽽是去学习他对问题的思考⽅式，对⼀些惯性的观念进⾏了重新的审视。
写作不是思考的结果，⽽是思考发⽣的媒介。写作可以很好地提⾼思维能⼒，因为它迫使你从更深的层次去阅读。
就像学游泳⼀样，你必须通过实践来学习，⽽不仅仅是通过在纸⾯上的学习。
没有⼈会从零开始⼀件事情。关于创造⼒最坑爹神话之⼀就是它从⽆到有发⽣的。空⽩的⻚⾯、⽩⾊的画布、空荡
荡的舞台 ⸺ 我们最浪漫、最普遍的艺术主题似乎在暗示，“从零开始”是创造⼒的本质。但正确的⽅法是，在你
选择你要写的东⻄之前，你必须下功夫研究并积累。
收藏往往没有作⽤。多数时候我们都会陷⼊「收藏者谬误」，感觉收藏就是学习到，但实际上「知晓某事」并不是
「知道某事」。收藏更像是把信息搬运（⽽⾮加⼯），途中没有增加任何知识。
为什么分类不重要。我们的⼤脑不会按照分类来⼯作，⾄少⼀开始不会。当知识增⻓时，我们所知道的事物⽹络就
会有机地⽣⻓（⽽⾮搭建了某种结构，更像是植物。⽽⾮建筑物）信息被个⼈主观的理解，贴上标签建⽴连接，成
为知识。每个⼈的体系都不⼀样，所以⼀定是个性化的，不断⽣⻓的。传统的分类⽆法满⾜这种⽣⻓的状态。
Andy Matuschak：
⽤全栈⼯程师定义 Andy Matuschak 似乎已经不够，他曾经在 Apple 参与 iOS 系统的建造，尔后在可汗学院领导

研发⼯作，他经常游⾛于学术界和硅⾕之间。
「EvergreenNote」是 Andy 的⼯作笔记类似卢曼的卡⽚盒笔记法，每个「EvergreenNote」像是⼀张卡⽚，
——
但是以⼀种很独特的⽅式呈现出来的。但重要的不是 Andy ⼯作笔记的形式，⽽是他提出的问题和笔记建议：
知识⼯作者如何刻意练习？运动员和⾳乐家⽐知识⼯作者更严格的追求基本技能的精湛技艺。但是知识⼯作者对磨
炼基本功并不认真，阅读随意，笔记随便，⽆法随着时间推移来积累，⽽且往往是临时性的实践。知识⼯作很少涉
及刻意实践，典型的⼯作环境很少有刻意训练的环境，就像是玩游戏来锻炼身体⼀样。EvergreenNote 可以当做知
识⼯作的基本单位，即每天记录了多少单位的笔记。
更好的记笔记”没有抓住要点；重要的是“更好的思考”。绝⼤多数的写作都集中在⼀些所谓“⽣活整理”式的框架
上，专注于回答这样的问题: “我应该如何组织我的笔记? ”“我应该⽤什么样的⽇记? ”……这些问题集中在错误的事
情上。我们的⽬标不是做笔记，⽽是有效地思考。
洞察⼒的⻜跃取决于在这些主题上积累了⼤量的先前思考。有时候，这种积累完全发⽣在我们的潜意识中，但这有
助于我们设计我们的外部认知系统，使我们的⽇常思考能够积累
为何要把读到的写下来？积累标签、保存 pdf ⽂件和制作书签看起来像是⼀种进步，但是我们系统地⾼估了它的价

值。理解需要努⼒的投⼊。你不太可能从⼀个⽂件夹中得到太多的理解。我们收集素材是因为它很容易，也因为它
消除了我们再也找不到我们要找的东⻄的焦虑。但实际上，我们往往只是把事情弄得更糟，把重要的材料埋在数以
吨计的次要物质中，我们只是“不想失去”这种观念与知识⼯作应该积累的观念形成对⽐。
除此之外，阳志平⽼师、奥野宣之的《如何有效阅读⼀本书》、以及 fonter 的《Notion 的⽀撑者》都对我们设计

产品有莫⼤的启发。
从理念到设计
基于上述调查和前辈们的观点，我们把所有的精⼒都聚焦于记录想法，⽽⾮整理⽂档。所以我们把整个产品分为两
个⼤阶段也许需要若⼲年才能完成。
——
降低输⼊摩擦，提⾼输⼊动机•建⽴回顾体系，协助整理归纳
⽬前我们只是达到了第⼀阶段，所以就针对这部分的思考进⼀步展开分析。
降低⽤户的输⼊摩擦
让⽤户能尽量多的⽆压⼒的记录下来⾃⼰的想法。但不⿎励收藏和导⼊，因为这样本质上还是知识的搬运⼯。
降低摩擦：微信是⼤家使⽤最频繁的⼯具，⽽在输⼊框输⼊是摩擦最⼩的场景，所以我们开发了服务号输⼊。
在提供 API 之后，⽬前已经能⽀持 iOS 快捷指令、Alfred、Automator 等快捷输⼊⽅式。•⽆压输⼊：flomo 的
输⼊框更像是微博，并且仅⽀持⼀点点 Markdown 语法，不⽀持图⽂混排。尽量消除排版的可能。•flomo
weekly：通过每周的周刊，推荐相关的使⽤⼼得和笔记理念给 flomo ⽤户，降低⼤家使⽤ flomo 的⻔槛，学到
更多使⽤情境。
提⾼⽤户的输⼊动机
量化⽤户的输⼊反馈，让⽤户能感知到⾃⼰记录后带来的价值。但不会做分享或签到激励，扭曲⽤户的动机。
参考 Github / ⾖瓣的贡献墙设计，帮⽤户即时看到⾃⼰积累的 MEMO 数量，获得记录的成就感。•建⽴每⽇回

顾体系，通过服务号根据条件下发历史记录的内容，提⾼⽤户对过往记录的感知。•建⽴随机漫步体系，根据
⽤户记录的内容帮他挖掘 MEMO 背后的关系，提⾼他对⾃⼰的洞察，提⾼进⼀步记录的动机。
所以许多⽤户反馈我们不⽀持 Markdown 语法，不能修改字体和颜⾊，不能⼀键收藏的原因，便在上⾯的思考⾥
⾯了。
flomo 的未来
在上周的 flomo weekly 上，我写到 flomo 的愿景：
我们敬佩 Notion 背后的初⼼，但我们不打算拷⻉ Notion 的功能做成 All in one；我们也赞叹 RoamResearch 信息

架构之精妙，但我们也不打算借鉴 Roam 的双向链接；我们感慨⽯墨背后编辑器的耗费的精⼒，但我们不打算成为
另⼀个⽂档编辑器；当资本和创业者都在关注企业协同的时候，我们选择关注个体。
我们只是朴素的关注着你，未来⼀年，未来三年，未来五年的你。
当你需要复盘和回顾⾃⼰的时候，希望能在 flomo ⾥⾯找到过去的⾃⼰。⽽不是把他们丢在公司的 wiki 或者企业

IM 的聊天记录⾥。
我们不仅关⼼你的过去，还关⼼你的未来。
想象⼀下，当我们拥有了成百上千的 MEMO，根据你的需要摊开在⼀张空⽩的桌⾯上，根据你的需要⾃动排列和
组合，然后围绕⼀个主题合并成⼀篇⽂章，归档输出。这样你就再也不⽤担⼼思维的枯竭，⽽许多丢失的创造⼒，
也能因此寻回。
我们在路上了，欢迎加⼊我们，同路⼈。
本周更新
完成 API V0.1 版本的开发，在设置⻚⾯中能找到你⾃⼰的 Key 和官⽅精选的⾸批第三⽅服务（iOS 快捷指令、

Alfred、Automator）
分享⽣成图⽚正在进⾏中，希望下周能搞定。
官⽹更新，增加了⽤户故事收集及帮助⼊⼝。同时启动了「flomo 创作者计划」，具体可以点击设置中的「邀
请好友」⼊⼝查看。
flomo 的彩蛋
还没注册的朋友，通过「阅读全⽂」的链接，可以获得额外的注册奖励哦
flomo
"⽆压笔记，随机漫步，记录你想法的川流"
https://flomoapp.com/register2/?MQ=
References
[1] 产品沉思录: https://index.pmthinking.com/a601a12335044f349a22caf57f274c27
[2] P.A.R.A ⽅法: https://sspai.com/post/61459
[3] 何谓渐进式笔记: https://index.pmthinking.com/Progressive-Summarization-
faf06977850b46a6a7de1623ebf699f2
[4] flomo: https://flomoapp.com/register2/?Mg
↑
About Spreadsheets | 电⼦表格的历史
我想只要是从事互联⽹⾏业的⼈，应该不存在没有碰过 Excel 的⼈吧？可能我们已经习惯于⽤ Excel 处理各种报

表、数据，然后⽤ Excel 做数据分析、绘制曲线图等等，似乎这些已经是天经地义的事情，就像我们把⽂件放到⼀
个个⽂件夹⼀样⾃然，或者把⽔⻰头开开有⾃来⽔⼀样，丝毫没有觉得这类「电⼦表格」⼯具有值得深思的地⽅。
但熟悉就意味着开始忽略细节，我们已经很少思考这些⼯具带给我们的启示。Howard Rheingold 在信息产业启示

录般的《Tools For Thought》⼀书的引⾔中写道：
除⾮你知道思维增强技术从何⽽来，否则你⽆法猜测它将⾛向何⽅。 You can't really guess where mind-

amplifying technology is going unless you understand where it came from.
从 Airtable 为代表的 Nocode ⼯具开始，到近期因为疫情导致的 Remote 办公⻛潮的兴起，在⾯对未来迷茫的时

候，答案其实往往蕴藏在过去的历史中。所以本⽂回溯了电⼦表格从 1978 年的创造史，到今天 Airtable 的现状，
看看能否从历史的浪潮中，找到新的机会所在（或者说找到古典产品经理的尊严😃 ）。
哦对了，从某种意义上说，Excel 是世界上最常⽤的编程语⾔和⽤户界⾯⼯具，同时也是使⽤最多的数据库。
1. 电⼦表格的诞⽣
Bricklin 毕业于麻省理⼯学院，在那⾥这对他 1978 年下午的想法⾄关重要他曾与计算机打过交道。在决

——
——
定上研究⽣之前，他曾在两家主要的计算机公司⼯作过先是在王安（Wang）公司，然后是数字设备（Digital
——
Equipment Corporation）公司，他帮助设计了⼀个⽂字处理程序。和⼤多数哈佛 MBA 考⽣⼀样，他也想成为⼀名
商⼈，但更多的时候，他还是更喜欢探究技术领域。

1978 年的那天，Bricklin 在思考⼀个问题，那就是如何利⽤他所知道的计算机知识来帮助他搞定⾦融课上的任务：

和其他⼏个学⽣被要求预测⼀家公司收购另⼀家公司带来的复杂财务影响。
VisiCalc running on Apple IIc, 1983.
Bricklin 和他的同学们需要账⽬表，通常被称为电⼦表格（Spreadsheets）。只有在电⼦表格的淡绿⾊格⼦上认真
填写，他们才能准确地了解合并的情况和后果。账本上的⼀⾏可能代表某类收⼊的⽀出；⼀列可能代表某段时间
⼀天、⼀个⽉、⼀年。⽤⼿指划过⼀排数字，⽐如说，⼀排数字代表某处房产的抵押贷款付款，⽔平⾏的每⼀
——
个 "单元格 "中的数字就是该垂直列所代表的时间段内⽀付的数字。在表格的某处，这些列和⾏将被计算出来，这
些信息将被输⼊到更⼤的表格中。
但是问题来了，⼀旦⼀个地⽅出错，或者仅仅是⼀些参数的改变，基本上上述动作就要重新再来⼀遍，这种枯燥乏
味的⼯作，很少有获得哈佛 MBA 学位的⼈愿意去做。当时流⾏的分⼯是这种低级的体⼒活⼉应该交给会计、秘书
等⼈完成。⽽他们这些天之骄⼦，主要是在⼤型机上完成更⾼端的动作「数学建模」此时⻛靡⼀时的个⼈微
——
型机 AppleII ，刚刚发布才⼀年。
Bricklin 思考：为什么不在微型计算机上制作电⼦表格呢？
为什么不设计⼀个程序，在电脑屏幕上⽣成⼀个绿⾊的、会发光的账本，这样计算结果和最终的表格就能被 "计
算 "的⼈看到呢？
Why not design a program that would produce on a computer screen a green, glowing ledger, so that the calcul
ations, as well as the final tabulations, would be visible to the person “crunching” the numbers?
Bricklin 在哈佛的⽼师认为他是在浪费时间：⼀个经理⼈为什么要在那些 "玩具 "电脑上做电⼦表格？秘书和会计以

及 DP 公司的那些⼈下来做什么？

但 Bricklin 并不打算停下来，他和⼀位来⾃麻省理⼯学院的计算机程序员朋友 Bob Frankston ⼀起，开始着⼿开发

第⼀个电⼦电⼦表格程序。程序通过⼀张软盘在当时全新的苹果个⼈电脑上运⾏。Bricklin 和 Frankson 在 1979 年
底发布了 VisiCalc（这个名字来⾃于 Visible Calculation）。
Bob Frankston (standing) and Dan Bricklin, 1982.
另外，从某种意义上说，电⼦表格其实创造了 PC 市场，属于「杀⼿级应⽤」，否则 AppleII 还真的只是个摆设

（就像今天的 VR 设备⼀样）。乔⽼爷（Steve Jobs）在 1984 年的⼀次采访中不情愿的说道：
VisiCalc … propelled the … success [of Apple] … more than any other single event
关于 Excel ，这⾥⾯还有乔⽼爷和盖茨⽼爷的两个⼩⼋卦
微软 Excel 的第⼀个版本是为苹果公司编写的。事实上，微软是受史蒂夫 · 乔布斯的委托，为苹果当时正在进

⾏的⼀个⾮常秘密的项⽬编写⼀个图形界⾯的电⼦试算表: Lisa 和第⼀台 Macintosh，以及他们第⼀个个⼈电
脑的图形⽤户界⾯。微软为 Mac 电脑提供了 Excel，但同时也秘密开始了⾃⼰的项⽬。这个项⽬最终变成了微
软的 Windows。乔布斯认为这是⼀种背叛，因此开始了乔布斯和⽐尔 · 盖茨之间的竞争，直到 2011 年乔布斯
去世，这种竞争⼀直没有结束• 微软 Windows 2.0 的商业发⾏是在 1987 年 11 ⽉开始的。不是作为 DOS 之上
的独⽴的图形⽤户界⾯，⽽是作为 Microsoft Excel 的图形⽤户界⾯。单机版的发布是在次⽉推出的，不过这
还是说明了 Excel 的重要性。2. 电⼦表格给世界带来的变化
电⼦表格给世界带来的变化，不亚于复式记账簿。有了电⼦表格之后，商⼈们只需要将数字输⼊，就能看到输出是
什么就像油画之于素描。并且在微机上运⾏的电⼦表格打破了⼤公司的层级结构，将权利下放给更多⼈，甚
——
⾄⾃⼰不需要依赖于数据部⻔就能搞定 Lotus 1-2-3 的创始⼈ Mitch Kapor 这么评价道：
——
"想象⼀下，电⼦表格就像横贯⼤陆的铁路。它加速了这⼀运动，使之成为可能，并改变了国家的发展⽅
向。" “The spreadsheet in that comparison is like the transcontinental railroad. It accelerated the movement, m
ade it possible, and changed the course of the nation.”
正如⻨克卢汉所⾔「我们塑造了⼯具，然后我们的⼯具⼜塑造了我们」，电⼦表格从⼀种⼯具变成了⼀种世界观
⽤数字来看待事实。⽽在此之前⼈们并没有这种能⼒来快速的进⾏统计和计算，所以许多时候都要依靠「拍脑
——
袋」和「经验」。
电⼦表格的发明，不仅仅是⼗倍于提⾼效率（以前⼗个⼩时的活⼉⼏分钟就搞定了），⽽且还能帮助企业跟踪以前
没有被量化的事情或者忽略的事情，许多数据的更新可以从季度变成⽉度 ⸺ 与 Dan Bricklin ⼀起设计 VisiCalc
的程序员 Bob Frankston 指出，「即时数据，在过去是⼀种奢侈的东⻄，很快就成为⼀种必需品。电⼦表格⼯具正
在塑造着我们。⼈们会对决策的定量⽽⾮定性理由的需求越来越多，」他说。「在过去，在电⼦表格之前，⼈们会
采取猜测的⽅式。现在，他们觉得有义务去运⾏数字。」（记得当年 Google Analytics ⽀持实时数据的时候惊为天
⼈）。
然⽽，真正让电⼦表格⽤户着迷的并不仅仅是即时的数据，⽽是「如果」的因素：创建情景、探索假设的发展、尝
试不同的选择的能⼒。正如⼀位⾼管所说的那样，电⼦表格让⽤户可以在电脑中创建并尝试「虚拟业务」 ⸺ 这
就像我们每个季度来做下季度预测⼀样，哪些参数的变化会带来什么结果，在今天我们认为习以为常，⽽在当时，
这是⼀种新的「权利」。
但并⾮⼀切都是积极的，当年留下的问题到现在其实还在。电⼦表格再怎么推演的数据，也仅仅是「假设的数
据」，但真实世界的参数会很多，预测的结果往往⼤相径庭。⽽通过各种数据的演示，电⼦表格（或者说「⽤数据
说话」）成为了⼀种雄辩的技巧⽽⾮提⾼⽣产⼒ ⸺ 虽然我们都知道数字可以被任意解读，但是⼤家还是会觉得
⼀⼤堆数字甩出来的时候，感觉可信度极⾼。
这些问题不仅存在于今天，早在 1984 年的时候就已经让⼤家头疼了。[2]
⼈们在⽤电⼦表格做什么？
世界上⼏乎所有的电⼦表格都⽤于以下三种⽤途之⼀
### ⼩型数据库 | Small databases
⽆论何时需要收集任何数据，普通⽤户都会⾸先启动电⼦表格：⽐如联系⼈列表、库存清单、统计到岗时间。这些
⽂件中通常没有多少公式，⽽且与其他电⼦表格相⽐，内容往往⽂本很多。这些⽂件通常很⼩（少于 1,000 ⾏数
据）并包含⼆维数据。不过，偶尔你会在⽤户创建的电⼦表格中看到更复杂的数据结构：
多维：⼀个表中的多个表头通常会增加⼀个维度，但显然仍然⽤⼆维⽹格来表示 (这⾥有⼀个简单的多维数据
介绍)• 层次结构：表中的某些⾏属于较低级别，并在更⾼级别的操作中引⽤（⽐如原始数据的汇总和统计之后
的再计算）• 关系型：⼀个⼯作表上的数据引⽤了另⼀个⼯作表上的详细信息，或者其他⾏列出了⽗⼯作表的
⼦⼯作表（⽐如数据透视表）
建模 | Models
这些⽂件通常都是⼤量的数据，它们的定义特征是其中包含公式。也就是说⽤户正在计算⼀些东⻄。
预测：从⼀组相对较⼩的输⼊参数⽣成⼤量数据的情况。⼀个常⻅的例⼦是基于⼀组假设的财务预测（通常是
由 20 个假设产⽣的 1000 个数字）• 分析：从⼤量数据中计算出⼀⼩组数据，通常导出其他⼀些系统。⼀个典
型的例⼦是根据从零售系统导出的数据按年龄组计算客户的平均⽀出。在这种情况下，电⼦表格直接与专⻔构
建的 BI 系统竞争，并在许多⽅⾯取得了胜利时⾄今⽇依旧如此，毕竟⾃⼰操作还是⽐委托别⼈效率更
——
⾼。• 计算：这是最多样化的⼦类别。在这⾥你会发现⼈们正在电⼦表格中进⾏各种计算，但是输⼊和输出变
量的数量之间的平衡更好。这⾥的⼀个例⼦可能是抵押贷款计算器或者个⼈所得税计算等。
处理业务流程 | Business Processes
这种场景往往被忽略但是却很常⻅，⼀个简单的例⼦可能是⼯作场所的午餐订单：在 11 30 之前填写电⼦表格，订
:
单就会发出。
组织中的每个部⻔都必须填写电⼦表格模板，并在⽉底之前将其提交给⼈⼒资源或财务部。在那⾥，⼀些糟糕的后
台办公室⼈员将数据汇总到另⼀个电⼦表格中，将结果输⼊到⼯资单系统中，并发送给要去做演示 PPT 的⼈。这
些电⼦表格通常伴随着正式或不那么正式的⼯作流程，它们依赖于到处发送电⼦表格，并且需要通知⼈们这些存在
服务器或者云端的表格发⽣了变化。
许多公司耗费巨资开发了内部系统，往往不久之后就回滚（也可以说是滚回）到电⼦表格系统。
为什么今天适合重新设计电⼦表格？
事实上，电⼦表格存在严重的缺陷：
它们很容易出错并且难以测试•
它们背后的逻辑是不透明的，除了作者之外的⼈很难理解（甚⾄在⼏个⽉后再看电⼦表格各种复杂引⽤的时候，作
者也很难理解）。•
它们在很⼤程度上是⼀个单⽤户、桌⾯⼯具，⽽不是⽹络的「原⽣」公⺠。与在本地机器上运⾏的 Microsoft

Excel 的强⼤功能相⽐，在线电⼦表格还是相当基础的，但更糟糕的是：除了（⼀些）协作功能之外，它们基本上
是将桌⾯ - 客户端的隐喻转移到浏览器中运⾏的客户端上，很少注意到在 "云端 "运⾏时真正不同的东⻄。
⽽从另⼀个⻆度来看，计算机科学的⼀个关键思想是三层架构:
data 数据 —— 现代⽹络系统中的“数据层”通常存在于关系数据库 • logic 逻辑 —— “逻辑层”通常是服务器端

代码和前端代码的组合。服务器端代码可能类似于 Python，⽽前端代码通常是 JavaScript。 • presentation
展示 —— ⼈们实际看到的东⻄⸺是⽤ HTML 和 CSS 编码的。通常，刚开始的时候还会涉及到许多其他的技
术。
如果想完成⼀个简单的从数据输⼊，到计算，再到展示，需要学会⼏⼗种语⾔太复杂了。
——
这⾥简单展开下 Airtable 的答案[4]（或许还有很多别的答案，因精⼒问题还未研究那么多）。
与 Excel 的单元格不同（通常限于字⺟或数字等数据类型），Airtable 的⽹格表示许多不同的数据类型包括⽂
——
件、联系⼈和事件等等。⽤户可以查看和操作许多不同类型的数据。通过允许⽤户在⼀个基于⽹格的布局中处理多
种不同的数据类型（也就是不同的 View），试想其实我们的⽇程本、Teambition 中的看板、todolist、甚⾄ Blog
的⽂章，其实仅仅是数据库数据的不同展示⽽已从这个⻆度来看，许多创业公司做的事情，其实也就是⼀个
——
Excel 的⼦应⽤⽽已😎
另外在 2015 年 4⽉推出的 API Builder 和嵌⼊式数据库功能则将其推到了⼀个新的⾼度因为它允许⽤户从底

——
层数据库中提取记录，并将这些数据⽆缝地集成到外部应⽤程序和⽹站中。嵌⼊数据的能⼒对于那些缺乏使⽤
Airtable API 的技术能⼒的不太懂技术的⽤户来说是超级棒的⽅案。
恰巧我就有个实际的案例：之前帮朋友处理⼏家店铺调货的问题，对于电脑操作技术不⾼的服务员来说，教会他们
⽤库存管理系统实在是太复杂了。⽽纵观他们的⽇常操作，其实就是在微信群⾥⾯吼⼀声，然后打开电脑上的
excel 查看下数据然后再回到微信群⾥⾯吼⼀句。我们的思路⼤概是希望通过 @ 微信机器⼈来帮他们实时查看库
存。
如果换做传统的开发，我们除机器⼈之外，还要建⽴复杂的数据库和运⾏环境。⽽利⽤了 Airtable 的 API 之后，只

需要个别⼈维护下表格，其他⼈直接在群⾥⾯ @ 机器⼈查询，然后机器⼈后端直接通过 API 调⽤ Airtable 的数
据，极⼤地节省了后端的开发，⽽整个操作也⽐之前他们买的不知名的库存管理软件要友好的多。
所以，随着算⼒增加和设备的全⾯联⽹，整个时代的基础设施已经可以试图解决上⾯的三个问题了这也是
——
Nocode 兴起的原因。
⼀些关于电⼦表格的数据与观点：
12 亿⼈使⽤微软办公软件（ WindowsCentral，2016 年 3⽉），他们中的⼤多数⾄少有机会使⽤微软 Excel•

微软认为世界上每五个成年⼈中就有⼀个使⽤ Excel (“微软 Excel 的最新发展[5]” ，2017 年 9⽉)• Excel 是招
聘⼴告中提到的第⼀技能，⼤约有三分之⼀的招聘⼴告提及! (Indeed.com[6] Job Trends, 2017 年 6⽉)• 2010
年，RescueTime 发现，约 25% 的电脑⽤户每天都在使⽤ Excel，在任何地⽅的电脑上花费的时间中，约有
2% 的时间是在使⽤ Microsoft Excel，仅次于电⼦邮件软件⼤概还有⽹⻚浏览器。• 电⼦表格确实是为数 ——
字分析和财务计算⽽优化的。但⼏乎 90% 的电⼦表格都没有公式。⼤多数是⽤来整理的。" - Howie Liu，
Airtable 创始⼈• 有⼀种假设认为，软件必须包括字⾯上的代码编写。这是⼀件很难摆脱的事情，因为我们已
经通过编写代码构建了很多东⻄。但是当你考虑⼀个有⽤的应⽤程序，尤其是在⼀个公司⽤例中的 B2B 内部
⼯具中，这些⼯具构成了⼤量的软件，消耗的代码⾏数，⼤多数主要是⼀个关系数据库模型，它的关系数据库
⽅⾯不是⼀个任意的格式 - Howie Liu，Airtable 创始⼈
后记
本篇⽂章是《About Spreadsheets》的概述版本，⾸发在「[产品沉思录].[7]」邮件组，后续还会有类似的研究，

有兴趣的朋友欢迎订阅（关注公众号回复「订阅」）
另外完整版本⾥⾯还有关于整个电⼦表格发展的编年史（以 Excel、Google Sheet、Airtable 为主）和各个产品的

发展史，但把他们按照时代串联在⼀起的时候能感受到⼀种波澜壮阔的感觉，但因为篇幅原因就不在这⾥展开，具
体点下⽅链接吧
电⼦表格的历史
但即使是在计算机出现之前的美好时代，电⼦表格的使⽤也有⼏百年的历史。在历史的背景下，电⼦表格就是⼀个由许多
https://www.notion.so/plidezus/2f752d52a7b840d78264261972feff29
References
[1] howard rheingold's | tools for thought: http://rheingold.com/texts/tft/
[2] 早在 1984 年的时候就已经让⼤家头疼了。: https://www.wired.com/2014/10/a-spreadsheet-way-
of-knowledge/
[3] The 3 types of spreadsheets - The GRID Blog: https://grid.is/blog/the-3-types-of-spreadsheets
[4] 这⾥简单展开下 Airtable 的答案: https://usefyi.com/airtable-history/
[5] 微软 Excel 的最新发展: https://techcommunity.microsoft.com/t5/Resources-and-Community/What-is-new-
in-Excel-Ignite-2017-announcements/m-p/117029
[6] Indeed.com: http://indeed.com/
[7] 产品沉思录: https://www.notion.so/plidezus/Product-Thinking-a601a12335044f349a22caf57f274c27
↑
⼯具的社会化与创作者⽹络效应
在设计 flomo 的过程中，我也⼀直在思考这个思维⼯具究竟该去往哪⾥？在后台的统计中能看到⼤家经常使⽤的有

有道 / 印象笔记这种个⼈知识⼯具，也有语雀和⽯墨这种注重多⼈协作的⽂档⼯具，甚⾄还有很多⼈利⽤ slack 和
微信传输助⼿来记录想法和灵感。
⼯具究竟该怎么分类？Rocky 的这篇⽂章从个⼈和多⼈，私域和公域的⻆度进⾏了⼀个有趣的拆分：
在这个框架下，他对四个象限的⼯具分别提出了不同的建议：
单⼈私域：追求的性能与格式控制（如 Excel，Word，Email）
多⼈私域：追求的是组织的数字映射（钉钉、⻜书、slack、Asana）
多⼈公域：社会化集体协作带来的创作者⽹络效应（github、wikipedia、figma），能极⼤地释放个体的智⼒
与使命。
核⼼ 1 ：找到并拥有所在⾏业的「枢纽性创作格式」，如 github 的 repositiories、Figma 的画板等
核⼼ 2 ：创作⻔槛降低，使⽤即分发；分享即发布
单⼈公域：身份与资产，由⼯具⽽不是⽹络创造的身份，在各种管道中流通（Substack、Shopify）。另外，
社会化协作中也可以创造新的资产，如 Dribbble 主⻚可以帮助设计师很好的应聘。
这些如果想要跨越象限，则依赖于创作者的⽹络效应。从左下⻆的单⼈私域向单⼈公域、多⼈公域迈进，⽬前⽐较
成熟的是 github，⽽ figma 的社区也开始逐渐发挥其价值。
但是这四个象限本身具有先后顺序和⼀定的互斥性，如果在⼀个象限没有扎稳之后，盲⽬的向其他⽅向扩展，更容
易变成拼贴怪⽽不是有机的跨越象限。这⾥留下⼀个思考题：印象笔记算是从象限移动成功了么？为什么呢？欢迎
回信告诉我你的思考。
总结⼀下未来的⽣产⼯具：
⽤户本身可以在象限中移动
使⽤⽐较枢纽性的格式进⾏创作，参与⽹络效应
通过创作获得对应的身份与资产
以上便是⼯具与在线社区结合，即迈⼊公域之后带来的⼀些变化。⽽在 sariazout 的这篇⽂章中，则将⽣产⼯具中

的「知识管理」部分拆出来，结合在线社区（即公域部分）进⾏了另⼀番探讨。
Curation（eg. twitter、browser）帮助⼈们回答「我该读什么」

——
Knowledge Management（eg. Roam、Notion）帮助⼈们组织信息
——
Community（Reddits、Slack）给⼈⼀种认同感和归属感
——
其中
Curation + Knowledge Management：研究及数据库⼯具（CB insights 、 Almanac）

Curation + Community ：新媒体，为内容⽽来，为⽹络⽽留（2PM、Substack）
Community + KN：情报⽹络，利⽤众包的知识（Wikipedia、StackOverflow）
三个⽅向的交集，会是什么？这两张图⼀起看，对你有什么新的启发？
推荐阅读：
⼯具的社会化与创作者⽹络效应
online communities at the intersection of content curation and knowledge management.
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原⼦笔记法 Zettelkasten
少楠说：之前在产品沉思录中推荐了 P.A.R.A 的个⼈信息组织⽅法（ ‣ ），循着踪迹找到了其⽅法的参考源头之⼀

「Zettelkasten」，来⾃德国的社会学家和系统理论家 ⸺ 尼克拉斯 · 卢曼（Niklas Luhmann）
研究卢曼的 Zettelkasten ⽅法时，对我启发最⼤的并不是学习了这套⽅法，⽽是破除了⼀些固有的观念，⽐如：
本以为写作是输出，其实写作不是思考的结果，⽽是思考发⽣的媒介。
关于创造⼒最坑爹神话之⼀就是它从⽆到有发⽣的，经常⾯对⽩纸⼀张开始创作（以前画画时候养成的坏习
惯），却忽略了没有⼈能从零开始创造。
遇到困难总是死磕，但其实沿着最有趣的道路前进，同时进⾏多个项⽬也没什么不好
喜欢全⽂收藏，但其实收藏更像是把信息搬运（⽽⾮加⼯），途中没有增加任何知识。
总想建⽴⼀套完美的分类，但其实分类像建筑物，⼀经设计好再改进就⾯临彻底重构的问题。⽽我们吸收知识
更像是神经回路不断被加强 / 减弱的过程，收集之后会慢慢的⽣⻓出来结构。
卢曼使⽤这套⽅法，积累了 90000 个知识卡⽚，⼀⽣中写了 60 本书和其他⼤量出版物。1968 年卢曼在新⼤学的

教授职位上发表论⽂时，他收到⼀份调查问卷关于他研究的内容，他的回答是这样的：「项⽬：社会学理论。期
限：30 年。成本：零。」
这种记录和整理知识的⽅法，是经过德国作家 Sönke Ahrens 的书《 How to take smart notes 》被⼴为⼈知的。

这本书详细介绍了卡⽚盒笔记法的前因后果和详细指南。本⽂有颇多内容引⽤⾃此书。
原⼦笔记法
前⾔：之前在产品沉思录中推荐了 P.A.R.A 的个⼈信息组织⽅法（ @The PARA Method: A Universal System for Organizing Digital Infor
m
https://www.notion.so/plidezus/Zettelkasten-Method-25627d7ce99344c487f4e42d861f9e0a
Getting Started • Zettelkasten Method

"A Zettelkasten is a personal tool for thinking and writing that creates an interconnected web of thought. Its emphasis is on connectio
n
https://zettelkasten.de/posts/overview/#getting-started
↑
如何记更好的笔记
托朋友的福，帮忙把《How to take smart notes》这本书给翻译成了中⽂版，这样终于能看到原⽂⽽不是别⼈读过

的摘录。毕竟此书也是把卢曼的原⼦笔记法带出德⽂圈重要⻆⾊之⼀。
⽽之前介绍的 EvergreenNotes 也好，何谓渐进式总结：Progressive Summarization 也好，都会从这本书中汲取

了不少灵感。
其实许多笔记概念之前都介绍过，错过的朋友可以点击上⾯的链接查看。于我来说，⼀些关于思维⽅式的启发更有
价值：如果没有合适的道路，再快的汽⻋也没⽤。如果不改变思维⽅式，再好的⼯具也没⽤。
⾸先是该记什么，不该记什么。换个⻆度来说，就是笔记该如何分类呢？似乎我们总是拿到⼀个新的⼯具（或者新
的笔记本）都会很开⼼，过不了多久就觉得充满了负担，想要逃离。我⽤ Notion 也经历过这个阶段。靠毅⼒是不
⾏的，因为意志⼒有限，⽽作者给出的分类值得我们参考：
Fleeting Notes：流⽔笔记，这种笔记只是信息的提醒，随便写但是很快就会被扔到垃圾桶
Permanent Notes：永久性笔记，永远不会被扔掉。本身就包含了必要的信息，以⼀种永久且可理解的⽅式存
在，总是以同样的⽅式在同样的地⽅存储
Project Notes：项⽬笔记，只与⼀个特定的项⽬有关。他们被保存在特定的地⽅，在项⽬结束后即丢弃。
我能坚持⽤下来 Notion，也是因为我把 Fleeting Notes 从 Notion 中扔了出去，曾经尝试过 Project Notes 也放在

Notion，发现依旧很冗⻓。现在 Notion 中⼏乎就只有沉思录的数据库，⽽选择标准⼜是希望能穿越时间的内容，
和⽂中提到的 Permanent Notes 概念不谋⽽合，这才坚持了下来。
这⾥还有⼀些关于笔记的误区的看法：
不应该像做实验笔记⼀样事⽆巨细的记录。如果任何想法都被记录，那么真正好的想法就会被冲淡。严格的时
间顺序并不能帮我们找到新的想法的组合⽅式
只收集特定项⽬相关的笔记，但是项⽬⼀旦结束所有的内容即作废。如果这时候试图通过建⽴多任务来缓冲这
种⽭盾，那么 todo 列表就会越来越⻓。
将所有的笔记当做昙花⼀现的笔记，不断的记录然后过⼀阵就试图⼤清洗。哪怕只有⼀些不清晰的东⻄在笔记
本上出现，就会诱发从头开始的欲望。
如果没有永久性的想法库，你将⽆法在较⻓时间内发展任何重⼤的想法，因为你要么限制了⾃⼰单个项⽬的⻓
度，要么限制了⾃⼰的记忆容量。
所以，笔记应该越多对你⾃⼰帮助越⼤，⽽不是越多越混乱难以找出想要的东⻄。如果没有达到这个效果，问题
不是出在笔记产品上，⽽是出在我们的思维⽅式和习惯上。
另外还有⼀些思维谬误，⽐如所谓的「灵光⼀闪」。作者很朴素的说：创造没有那么多的灵光⼀闪，⽽是在⼀个领
域不断的精进和细分。
我们对已经遇到的思想越熟悉，就越能接受新的思想，这似乎有悖常理，但科学史家们会很⾼兴地证实这⼀点
(Rheinberger 1997)。仔细想想，这是有道理的：如果没有对我们已经知道的东⻄进⾏深⼊的阐述，我们就很难看
到它的局限性、缺失的东⻄或者可能是错误的。
对某件事情⾮常熟悉，使我们能够玩味它，修改它，发现新的和不同的想法，⽽不会冒着仅仅重复旧的想法的⻛险
⽽相信它们是新的。
我做过不算严谨的定性测试，当不熟悉互联⽹医疗的⼈来谈这个⾏业，许多观点惊⼈的⼀致，如这个⾏业缺少优质
供给，流量都在线下，⽤户都在医院；⽽真正做过其他⾮标平台交易的⼈，则会提出截然不同的观点，⽐如这个⾏
业缺的是需求⽽不是供给。
先把⾃⼰泡在语境中，才⼜找到答案的可能。不要相信⼀个刚⽤了⼏分钟你的产品就提建议的⼈的任何反馈，即使
他声明⾃⼰⾮常客观。
这次提供了翻译好的版本仅供沉思录付费读者内部参考，请勿再发给其他⼈。因为是 Deepl 翻译，所以有些拗⼝和

不对的地⽅还请担待，有条件的还是建议阅读英⽂原⽂。
下载《How to Take Smart Notes》 | ⾖瓣
↑
构建优雅的知识创造系统
我⼀直很喜欢 Evernote 创⽴之初提出的「第⼆⼤脑」的概念，因为可以预⻅的未来，越来越多的⼈将会成为知识

⼯作者，在屏幕前浏览这段⽂字的你也是其中的⼀员。
但如何在信息爆炸的时代，构建⾃⼰的知识系统，这是在学校⾥⾯没有⼈教授的。⽽现在⽹络上各种知识管理的流
派让⼈眼花缭乱，⽐如拆书党，⽐如打卡党，⽐如收藏党等等。⽽这⾥最关键的是对于产品概念的混⽤。
其实我是⼀个典型的⼯具控，⼤概在 2010 年开始⽤ Evernote，期间林林总总换过 simplenote，wordpress，

wiki，medium，blogger，slack，bear，notion，有道，语雀，gitbook…… 这个清单还会拉的很⻓，但看到这篇⽂
章刚开头讲的，也是我⻓久以来的⼀个模糊的地带效率⼯具和知识管理⼯具，以及和团队协作⼯具，不是⼀
——
回事。
在调研 flomo 的⽤户过程中，我发现许多⼈根本没有区分这些⼯具，甚⾄是处于⼀种混⽤的状态，⽐如在 notion

中建⽴复杂的 todo，在 todo 中建⽴⽇常的信息收集等等。但⼯具只是⼯具，但⽤⽆妨，最核⼼的却是 ⸺ 在我们
提到这些⼯具的时候，我们背后的对应的思维模式应该是什么样的？⽽更可怕的是，许多⼈会在公司的 wiki 上养
成良好的记录习惯，对⾃⼰的思维记录却从不上⼼。当你有⼀天从这家公司离开了之后，那个巨⼤的知识库就和你
没有关系了。
⽽所谓知识管理，并不是⼀个巨⼤的收藏夹或者数据库，也不是⼀个硕⼤⽆⽐的脑图和⼏⼗ G 的视频资料，⽽是
对既有知识，进⾏组合、整合和集成，更重要的是⽣成新知识。
⽽在所有知识管理系统中，最⼤的问题其实是我们没有琢磨清楚只是最⼩的颗粒度是什么。错误的使⽤了颗粒度，
就像是巴⻉奇⽤机械来制造差分机⼀样，虽然思路是正确的，但是最终却⽆法建造成功。
这个最⼩的颗粒就是「卡⽚」，尼克拉斯 · 卢曼在原⼦笔记法中也提到，卡⽚是他记录所有知识的最⼩单位，在

⽂章中，阳志平⽼师将知识创造分为了三个层次：
卡⽚层级：知识的最⼩单位，原⽂摘抄、读书卡⽚等
⽂件层级：可⽤于交流的完整输出交付物
项⽬层级：涉及到多⼈或更⻓时间的输出，如写书
我们⽇常其实不太注意知识卡⽚的梳理和整理，甚⾄也没有特别成型的产品⽀持所有的知识管理产品都是围
——
绕「⽂档」作为最⼩单位来设计，⽽忽略了我们构建知识⼤厦的基⽯其实是⼀张⼀张的知识卡⽚即⼀个⼀个
——
的知识点。这就造成了⼀个误区，如果从⽂档的⻆度来看，⼀周时间都很难写出来⼀篇⽂章，许多临时记忆在脑⼦
中不断地进⼊⼜被清空⽽⽆法被记录下来；⽽如果使⽤卡⽚的⻆度来看，每天许多的思考都值得被记录，以上周典
型的⼀个⼯作⽇为例，我记录了⼏个知识点：
如何和商业合作伙伴谈判
⼀个多类型开放平台设计思路是什么（参考⾼德）
年度预算规划体系的框架是什么
微信内增加了 #会带来什么新的流量分发场景？
医疗数据开放平台的基础功能有哪些
上述五点，⼤概每个部分有 100-200 字左右，如果是集结成⽂再记录下来，那么后续肯定就烟消云散了。⽽如果

是记录在知识卡⽚上，后续有机会还会不断地补充延伸。就像沉思录的每期的⽂章⼀样，我并不是周末才开始⼀个
字⼀个字的输⼊，⽽是源⾃于⽇常阅读的时候把值得记录的点都扔在 flomo ⾥⾯，到周末的时候才来进⾏拼装 ⸺
毕竟卢曼也说过，没有任何⼈是从零开始创造的。
这篇⽂章还解答了我之前没有吃透的关于卢曼的卡⽚盒笔记法的⼀个困惑，即究竟什么样的东⻄值得记录在卡⽚
上？他抽象了三类卡⽚：反常识卡（拓展认知边界）、⼈名卡（知识创造者）、术语卡（知识源头）。
除此之外，⽂中关于记录卡⽚背后的⼀些原则也很赞同：
写的卡⽚，尽量减少分享，主要是写给⾃⼰看（也是 flomo 存在的意义），减少认知负担，能记录下来不完整

的碎⽚。
最多不超过 42 张，⼀般为 9 张。太多了记不住，太少了积累不够。
尽量少分类，多⽤搜索，以记录下来为第⼀优先级，量变才能引起质变。
少听⼤咖分享的内容，听多了更像是司机知识。所有记录的东⻄尽量⽤⾃⼰的话来誊写⼀遍，不要复制黏贴。
引⽤⽂中⼀句话作为结语：核⼼是注重每天最⼩⾏动与⼤时间周期的积累，产⽣复利效应。
相关阅读：
构建优雅的知识创造系统
Zettelkasten ⽅法简介
知识的最⼩单位，为何是区区⼀张卡⽚？
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我们如何才能开发⾰命性的思想⼯具？
少楠说：这篇⽂章（或者说是⼀本书）有将近 2.5w 字，推荐找个时间充裕的时候静下⼼来看。内容是由 DeepL 翻

译的，因为个⼈能⼒问题做了部分修正。同样也欢迎批注和修改。
⽂章的起点依旧是上⽂提到的 Alan kay 和 1970 年的那个计算机的乌托邦时代，我们发现当年认为「它的使⽤实际

上将改变整个⽂明的思维模式」的⽇⼦在今天依旧没有实现。本⽂中我对两个部分很感兴趣：
我们是否有能⼒发明⼀种增强⼈类记忆的新⼯具？
以及为什么时⾄今⽇愿意开发这种⾰命性⼯具的⼈和团队越来越少了呢？
Alan Kay 认为，更有⼒的⽬的是开发⼀种新的思想媒介。像 Adobe Illustrator 这样的媒介，本质上不同于 Illustrator

中的任何⼀个单独的⼯具。这样的媒介可以创造出⼀种强⼤的沉浸式语境，在这种语境中，⽤户可以有新的思想，
即以前不可能有的思想 ⸺ 这⾥让我回想到，第⼀次在 Photoshop 上画画，其思维模式开始从单张单层的纸（画
坏了只能重来，或者擦掉），变成了多图层（Layer）的叠加，⽽基于此就可以出现如 MattPainting 的绘图⽅式。
⽂章中提到了为什么我们会学习困难，并不是我们能⼒有问题，⽽是⼀下涌⼊了海量的「概念」，这些概念让⼈应
接不暇，⽽理解后⾯的概念⼜需要理解前⾯的概念。正是这种不知所措让我们⼼灰意冷。想想当年区块链刚⽕爆的
⽇⼦吧：如 POW、创世区块、合约、拜占庭将军问题，侧链。当这些概念劈头盖脸的砸过来的时候，根本⽆从下
⼿。所以作者通过创办「量⼦国度」的经验，提供了⼀个提⾼记忆⼒的⽅法，具体的可以看⽂章中有详细的数据论
证和分析 ⸺ 不过其实现代价还是不菲，但可以我们提供⼀种复盘⾃⼰的⽅式。
⽂章中也探讨了「记忆到底有多重要？」。事实上，记忆是认知的核⼼部分，如果⽆法回忆，则根本不存在在决策
的过程中唤起相关⽅法。但是难点在于我们的记忆系统并不容易「决定记忆什么」。
关于「为什么今天没有更多的思想⼯具⽅⾯的⼯作产⽣？」，作者提出了⼀个⾮常有趣的观点 ⸺ 这些产品都是
属于「公共产品」，即创造出来之后很容易被更多⼈借鉴使⽤，⽽导致创造者本身并没有得到什么好的回报（想想
满天⻜的 todo 和番茄闹钟）。虽然游戏⾏业也有类似的问题，但由于游戏具有短期⾼回报的特征，也⽆法参考
（想⼀想任天堂为⾏业贡献了多少种游戏玩法，但依旧过的很好）。
作者提供了⼏个⽅案（但其实都挺难做到）：
Google（规模 + 资本⼯具）
Twitter（⽹络效应）
Adobe（运营驱动，各种培训 + 社区 + 法务）
Switch（软硬结合）
从上述⻆度来看，也难怪番茄钟和 todo 被⼈抄袭。如果有 PM 想继续在「思维⼯具」这个类⽬下创新，⼀定要看

看是否符合上述的条件，免得为他⼈做嫁⾐。
批注链接（中⽂）：https://www.notion.so/plidezus/How-can-we-develop-transformative-tools-for-
thought-5093282e78ca40fd804e62d9f5c11929
原⽂链接（英⽂）：https://numinous.productions/ttft/#top
↑
如何管理信息：P.A.R.A. 是什么及在 Notion 中的应⽤
先介绍⼀个词汇「Infovores · ⻝知动物」，⽤来形容那些强⾏给⾃⼰灌输⽆穷⽆尽的书籍、⽂章和课程，希望有
东⻄能坚持下来，但最终⼀⽆所得的⼈。曾经我也是⼀只「⻝知动物」，看了许多的书，但是最后却没有沉淀和记
忆，丢到 Evernote 的⽂件再也没有阅读过。
⽽当遇到 Notion 之后发现传统的⽂件夹思路 + tag 的思维⽅式，已经不合适这种更加灵活强⼤的思维⼯具了。如

何保证⾃⼰收集的信息和创造的内容，更好地被组织和管理，不⾄于沦为⼀个垃圾堆之后换另⼀个⼯具？这也敦促
我去寻找新的管理⽅法，恰好遇到了 P.A.R.A 信息组织⽅法，或许他不是最好最完美的，但⾄少⽐没有框架时来
说，已经是⼀个质的⻜跃。
但在开始具体了解 P.A.R.A 之前， @George Hale 在「产品沉思录俱乐部」⾥分享的，对此类信息管理⼯具和⽅法

的观点很值得先了解⼀下，因为这样才能让我们明⽩做这些事情的初衷和必要的条件。
事务和信息管理⼯具与⽅法（下统称“⼯具”），需要搞明⽩两个问题，
该⼯具的⽗级别或元级别⼯具类型的核⼼⽬的与原则（如 RoamResearch 源⾃ Zettelkasten，也就是 slip-

box ）•⼆是该⼯具设计初衷发⽣或者适合的场景（如 GTD、GIST、OKR 等）
第⼆点会对第⼀点进⾏约束和有所侧重，虽然各种理论的⿎吹者都在试图让这些理论变得通⽤，但是不可否认⼈和
⼈、企业和企业之间的差异是巨⼤的。所以每个⼯具适合的场景都会需要不同的⽬的和配套设施才能良好运⾏。
显然所有的事务和信息管理都是为了采⽤⾃然或⾮⾃然应对的⽅式，协助记忆、按部就班处理事务、清空⼤脑专注
眼前、⽬标导向、可衡量可延续等，在 slip-box 的思路下，知识管理、持续精进是侧重点。
下⾯是根据个⼈的理解和实战，结合 Notion 以及国内的环境，仅保留了作者最初的思想架构，对内容结构有⽐较

⼤的调整，并补充了个⼈使⽤中发现的问题 ⸺ 因为 P.A.R.A 只是⼀种指导思想⽽⾮操作指南，所以本⽂有⼤量
内容涉及理念的讨论，具体的操作部分会相对简略 ⸺ 许多时候我们很容易匆忙上⻢⼀个⼯具，⽽忽视了是否合
适。所以理解⼯具背后的理念，根据理念来创造⾃⼰的⽅法，远⽐知道别⼈具体的操作更重要。
感谢产品沉思录俱乐部同学的贡献：（排名不分先后）：@Isabella zhang @Mona Chang @George Hale @miko

gao @YaoXing Liu @wuxixinyu L
版本：2020 年 06⽉01⽇第⼀版
P.A.R.A 的起源
P.A.R.A 的作者是 Tiago Forte[1] ，是世界上最著名的⽣产⼒专家之⼀。他通过⾃⼰的项⽬在全世界教育了 2 万多

⼈，并撰写和演讲技术如何帮助知识⼯作者彻底改变他们的个⼈效率。Tiago 的在线课程《打造第⼆⼤脑》
（ Building a Second Brain[2] ）已经有来⾃ 70 多个国家的 1000 多名学⽣参加了该课程。
时⾄今⽇，信息管理软件越来越多，信息管理⽅法也越来越多，但双⽅却很少是⼀群⼈发明的。想象⼀下完美的信
息组织系统。它能有效的⽀持你的当下和未来的⼯作，告诉你信息都被放在了哪⾥，以及当你需要的时候就能快速
找到，并且不会被⼯具所束缚。所以这个系统必须满⾜以下条件
通⽤的（universal）：包含来⾃任何来源的任何种类的信息，并且能跨平台兼容不同时代的信息管理⼯具。•
灵活的（flexible）：能够与你之前的任何项⽬或活动所兼容，并且能兼顾未来的拓展性•简单的
（simple）：不需要任何耗时的维护、编⽬、标记或重组，只需最低限度的维护、编⽬、标记或重组即可•可
操作（actionable）：与任务管理和项⽬管理⽅法的⽆缝集成•结果导向（outcome-oriented）：构建信息的
结构，以便能交付有价值⼯作•模块化（modular）：根据当前任务的需要，允许隐藏或显示不同级别的细节•
机动性强（opportunistic）：从好的⽅⾯来说，是利⽤已经完成的⼯作，⽽不是需要专⻔的管理时间
---
P.A.R.A 的含义与定义
图⽚源⾃ fortelabs.co，汉化 @Isabella zhang

⚠ ⚠
P.A.R.A. 是⼀种组织信息的思路，但并不是某种具体的规范和教条，其核⼼是「根据信息的可操作性程度，对信息
进⾏聚焦或转移」 P.A.R.A. 是项⽬（Project）、领域（Area）、资源（Resource）、档案（Archive）的简
称。这四个⼀级分类涵盖了你在⼯作和⽣活中可能遇到的所有类型的信息。下⾯是每个模块的定义，也是这套⽅法
论的核⼼。（因篇幅问题，该部分每个展开内容都⽐较多，请点击阅读全⽂浏览）
项⽬：具有明确的⽬标以及时间范围，是最⼩执⾏单位•领域：你⽇常需要精进的领域（所以你需要为此负
责）•资源：你感兴趣的事情，也是⽀撑现在 Area 和将来 Area 的外部知识储备•归档：沉寂的内容，但也许
对未来有⽤•缓存：快速的收集信息，减少判断的成本（个⼈添加）
@George Hale 说道：如果要对信息或者⼯作寄托⻓久，有三点是必须遵循的，专注⼀些领域、步步为营和⼴泛吸
收。可量化意味着明确的阶段性和边界，不可直接量化的领域“专家”是偏主观、⾃我感受和直觉。
其中 Goal 是贯穿始终的，Area 的持续精进是最终⽬的，Project 的选择和执⾏是阶可量化的段性⽬标，Resource

是⽀撑⼆级的“Area“的资源、资料（外部的）。
围绕 Area 的精进，我们需要不断吸收外部的有效信息和进⾏阶段性的”创作“，⽽阶段性的创作需要的主题，可以
是 Area 的拆分，也可以是基于 Project 的抽象和总结，但来源主要是通过实践（Project）和理论来进⾏的（即
Resource，外部参考、经验、⽅法论）。
图⽚源⾃ fortelabs.co
聚焦项⽬与领域的关系
欧⽂ · 费雪在《利息理论》中⼀书说道：收⼊是⼀连串的事件。其实对应到⼈⽣中也是如此，我们的⼀⽣中由许多
事件构成。
只是对于⼤多数⼈来说，他们其实并没有⼀个关于⾃⼰⽣活和⼯作的完整的项⽬清单。但是他们却会告诉你，有太
多的事情要做。当这样忙忙碌碌多年以后，其实发现⾃⼰可能做了许多事，但是却「样样稀松」。这就是只有项
⽬，⽽缺乏领域聚焦带来的问题。
图⽚源⾃ fortelabs.co，汉化 @Isabella zhang
创建⼀个清晰的项⽬清单，能让你知道你的能⼒边界。⽽⼀旦界定了边界，你就可以有意识地、战略性地决定做或
者不做，如何弥补还是尽快放弃。只是⼤多数⼈搞不清楚项⽬和领域的区别，看看图⽚中的例⼦，这个列表中没
有⼀项是项⽬。假期有结束的时候吗？有没有这样⼀个时刻，你可以⼀劳永逸地把“效率”从你的清单上划掉？不
⸺ 这些是正在进⾏的领域，⽽不是项⽬。
这就是问题所在，当我们对项⽬定义不清晰的时候，它会带来以下的问题（⚠ ⚠ 因篇幅问题，该部分内容较多⽆
法展开，请点击阅读全⽂浏览）
1. 你对⾃⼰能承诺的边界⼀⽆所知•2. ⽬前的努⼒和⻓期⽬标没有关联•3. 你不知道你是否在朝着你的⽬标前进

•4. 项⽬和领域需要完全不同的思维⽅式
如何开始应⽤，及后期如何维护
理清你的领域
Set your course by the stars, not by the lights of passing ships. Omar Bradley 按照星星，⽽不是按照过往船
——
只的灯光设定航向。
你⼤可不必 20 岁就结婚，30 岁就进⼊中年危机，然后 40 岁就开始佛系养⽼。也⼤可不必按部就班的完成各种

「别⼈」对你的安排。对领域的安排，更多的应该是你⾃⼰决定你想要在什么地⽅投⼊精⼒，⽽⾮别⼈的期盼
——
除了你⾃⼰之外，没有⼈应该对你负责。
理清领域最难的地⽅在于，你要坦然⾯对⾃⼰的内⼼。[3]世俗的⼒量往往只能让我们在年轻的岁⽉时候看似不迷
茫，但是过了中年之后就只能⾃⼰摸索，我们可以从上⼀代⼈身上看到他们退休后迷茫的样⼦ ⸺ 如张潇⾬的⽂
章「⼈⽣总有⼀刻，我们会开始思考死亡」中提到的，虽然我们最终都会死亡，但是距离死亡还是有很⻓的⽽时
间，你可以有两种⽅式来⾯对：⼀种是让⾃⼰和⼀些宏⼤的东⻄联系起来，⽐如写⼀本书，建⽴⼀家公司，研究⼀
种美⻝，持续的帮助⼀些⼈；另⼀种是只关注当下，不考虑过去和未来。
如果你希望是以前者的姿态来⾯对⼈⽣，那么想清楚你想精进的领域，就⾮常重要了。我们罕有⼀些机会停下来问
问⾃⼰想要成为什么样的⼈（⽽不是别⼈希望我们成为的⼈），那么可以把这件事当做⼀切的起点。你可以像投资
⼀样来审视你的时间，然后思考你的投资策略（关于时间其实你能利⽤的不多，详⻅ Dead time & Live time[4] ）
⸺ 是把鸡蛋放在⼀个篮⼦⾥还是放在多个篮⼦⾥？是追求收益最⼤化还是保本就⾏？记得时间和⾦钱唯⼀不同的
是，没有任何「储蓄」的⼿段。
先定义项⽬清单
定义你的项⽬，否则他们会定义你。你会不断地被拉着、被推到别⼈的项⽬中去，你会发现，即使别⼈提出来帮你
做你的项⽬，你也不知道该让他们从哪⾥下⼿。
这意味着，核⼼问题是定义你的项⽬，⽽⼯具只是⼀个解决⼿段。与其寻找「⼀个万能的通⽤⼯具」，不如制定
你的项⽬列表，然后将这个列表复制到你现在和将来使⽤的每⼀个⼯具上。这样你就可以在程序之间的过渡尽可能
的⽆缝衔接。
试图根据每个程序的能⼒来适应不同的⽅案，会迫使⼤脑在每次切换程序时都要 “加载 “并记住不同的⽅案。这对

学习可能更适合专业任务的新⼯具产⽣了摩擦，抑制了创新。
在上⾯的例⼦中，每个程序中的项⽬列表是相同的，可以进⼀步扩展到其他任何数量的程序。这样既发挥了每个程
序的独特功能，⼜保持了项⽬层跨界⾯的统⼀性。P.A.R.A. 能兼顾两者：集中化的⼀致性，分散化的适应性。
建⽴项⽬清单
⚠ ⚠
如上⾯提到的，对于⼤多数⼈来说他们其实并没有⼀个关于⾃⼰的完整的项⽬清单。但是他们却会告诉你，有太多
的事情要做。⽽当清单呈现在他们⾯前的时候，他们会惊讶于⾃⼰竟然同时在做这么多事情，然后很容易选择鸵⻦
策略视⽽不⻅继续前⾏。但注意，收集完整的清单是获得控制权的第⼀步。创建⼀个清晰的项⽬清单，让你有信⼼
对新的承诺说是或不是。（因篇幅问题，该部分近千字⽆法展开，请点击阅读全⽂浏览）
导出所有想法•保存有价值的东⻄•整理和完善你的清单•确定预期成果和时间范围•进⾏优先级排序，审视结果
和过去告别
如果从未使⽤过 P.A.R.A ⽅法，那么可以这样重新开始 ⸺ 这是因为与其在泥塘⾥打滚，或者耗费了巨⼤的精⼒整

理将来不⼀定能⽤到的东⻄，这些都会让你丧失开始的契机。所以不如和他们告别，将他们束之⾼阁，当需要的时
候，通过搜索还是能找到他们 ⸺ 重要的事情不会忘记，忘记的事情都不重要。
1.将现有的⽂件移动到⼀个新的⽂件夹中，名为 “归档[⽇期]”的⽂件夹中（带今天的⽇期）2.为你当前的每个项⽬
创建⽂件夹。3.将所有项⽬⽂件夹移到⼀个新的⽂件夹中，名为 “项⽬”。4.创建⼀个新的 “归档 “⽂件夹，并将现
有的⽂件夹移⼊其中。5.仅在需要时才创建新的⽂件夹。
⽇常维护
### 4.1 ⼤胆的让信息在各模块之间的流转
P.A.R.A.与其他组织⽅式的⼀个关键区别是，它是⼀个动态的系统。它的⼒量不是来⾃于深层次的 “知识 “储备，

因为这些知识需要遵循严格的规则和惯例，⽽是来⾃于四个类别之间不断变化的信息流动。项⽬的快速更替不是⼀
个需要管理的⻛险，⽽是我们维持这个系统的实际机制。
对于⼀个特定的信息（⽆论是⼀⾏⽂字、⼀张图⽚、⼀个完整的笔记，还是整个笔记本），都有单独的⽤例，可以
在四个主要类别中的任意两个类别之间流动。
由于⼈的思维⽅式是⽹状的，⽽不是⾦字塔状的（参考我们如何获取信息，组织知识[5] ），所以要避免创建⼀⼤
堆可能永远不会被使⽤的空的笔记本或⽂件夹，这只会让你的⼯作空间变得拥挤不堪。
⼏点注意事项：
项⽬和领域之间会经常变化，⽐如某个产品功能上线后效果不错，成为了需要⻓期维护的系统•领域和资源之
间也会变化，⽐如把某个兴趣爱好升级为副业•不要吝惜归档，也不要认为归档是垃圾箱。许多时候当前项⽬
的总结，会对未来的内容有⽤，记得去归档中寻找过去的智慧，不要重新发明轮⼦
。
4.2 ⽤每个当下来维护系统
这套管理系统在设计之初就是希望能降低使⽤成本，⽆需额外投⼊太多的精⼒⽽设计的。所以⼀旦你需要单独抽取
⼤量时间来维护，则就意味着违背了这套系统的初衷。之所以这么设计，因为 “整理东⻄ “是⼈们永远不会去做的
事情之⼀。原因很简单：
它代表着耗时的间接⼯作，没有明显的回报或影响。•在⼀个项⽬中，你没有时间去 “停下来整理东⻄”，因为
你需要每⼀分钟的空闲时间去赶⼯期。•你也不会在项⽬结束后再去做，因为要去做下⼀个项⽬了。在你的部
⻔预算中，没有专⻔的项⽬⽤于 “整理⼯作”。
因此，这种⼯作⼀拖再拖，直到达到⼀个崩溃点，所有的系统开始崩溃。然后，这种故障被归咎于 “缺乏⽣产⼒”。
相反，当你已经在浏览你的笔记的时候，利⽤这段时间，把你注意到的⼀个笔记转移到其他地⽅会更合适。我们其
实每天都在这些⼯具上花费不少时间，这样的机会⽐你可能意识到的还要多。所以当时机出现时，应择机进⾏组织
和整理⼯作。你可以称这种⽅法称为 “及时组织”（Just-In-Time Organization）。这看起来就像在你的组织结构
中，随着你的发展，在你的组织结构中进⾏⼩批量的改变，⽽不是⼤批量的改变，更不是作为⼀种专⻔的努⼒。
不⽤担⼼把笔记从⼀个类别流转另⼀个类别是出现什么错误。没有 “完成”，因此你不必担⼼ “完成 “是什么样⼦

的! 你总是有搜索作为备份⼯具，⽆论你漏掉了什么，或者放错了什么，都可以找到。⼀旦你开始有规律地使⽤这
套系统，你就会频繁地与这 4 个分类进⾏互动，你就会开始注意到各种⼩的优化和变化，让信息更容易被未来的⾃
⼰发现。
X. 个⼈ Notion 使⽤⽅法
Project 设定
根据上⾯的定义，⼀个 Project ⾄少需要⼀连串的事件才能完成。所以⼀些特别⼩的事情并不会进⼊到这个数据
库。我把⽇常各个领域相关的 Project 都新建在⼀起，然后通过关联数据库来实现分类，然后通过 filter 和 view 来
实现各种视图和筛选。这样好处是未来项⽬性质发⽣变化的时候，⽆需迁移数据库，只需要改分类就好了。每个
Project 的属性如下：
事项：项⽬名称，尽量保证清晰明了（对⾃⼰⽽⾔）•Area 关联：在 Project 数据库⾥⾯关联了 Area（下图）

的数据库，⽤来做领域的分类。•状态：未开⼯、进⾏中、跟进中（主要推进者不在我这⾥，或者如等收集数
据之类需要时间的项⽬）、已完成会⾃动从 View 中归档。•优先级：⼀星到三星。这样强迫⾃⼰不会出现⼀堆
三星档•时间：分为开始时间和预期结束时间•分类：因为有些 Area ⽐较庞⼤，所以我新建了⼀层分类，⽅便
⽇后的管理。
Area 设定
现有 Area 的归纳，没有贪⼼开太多。
主要⽤来统计项⽬的数量，观察⾃⼰的精⼒分配。⽐如明显的，最近在家庭⽣活和⼈⽣哲学投⼊的精⼒⽐较少
•⼀些领域相关的标准和思考，会直接在这个领域的 Page 上进⾏编辑，⽽不是放⼀个项⽬进⾏关联，这样更⽅
便查找

Resource 设定
Resource 部分由两个数据库构成，⼀个⽤来进⾏内容收集（⻅），另⼀个⽤来做分类管理，两者相互关联。
之所以这么设定，⽽不是在⼀个数据库中⽤ tag 做区分，是因为有些创作会直接放在这个分类中（但此时还不属于

什么领域，只是单纯的记录⼀些东⻄），⽽内容收集的 List ⾥⾯全部都是摘录的内容，⽅便区分。
⽇常收集就是靠 Notion 的 webclip 插件来收藏到⼀个 list 上，待⾃⼰看完之后会和这个分类进⾏关联。
阅读过程中会参考何谓渐进式总结：Progressive Summarization[6] 的⽅法对内容进⾏重点摘取，这样⽅便⽇后的
复盘。同时由于个⼈兴趣⽐较多，如果订阅 Product Thinking 产品沉思录精选[7] 的朋友会能看到，这⾥包含了相
关的⽅向和⽇常⼯作的⽅向，还有⼀些是纯粹的个⼈喜好。分类的⽬的是为了让⾃⼰不要过于分散继⽽失焦
。
Index 设定
基于 P.A.R.A 系统，给⾃⼰设计的个⼈⾸⻚，作为每天⼯作的起点。你可以理解为给个⼈创建了⼀个⼯作台，每天
能⻦瞰全局知道当下事情的进展。
这⾥ link 了 Project 的数据库，以及能看到还有⼀个 MindCache 来缓存⾃⼰的想法。每周⽇晚上，我会规划下周

要进⾏的事情，将其在 Project 中新建并和 Area 关联；同时会把 MindCache Review ⼀遍，进⾏归档
。
像⼤厨学习终极原则：mise en place
Mise en place[8] ，在法语中的意思是指，在烹饪前，将所有的材料准备好，摆放在⼀个地⽅，让你⼀眼能看到。
这样做不仅仅是告诉观众需要哪些⻝材，更重要的是帮助厨师更好更从容地烹饪。那为什么要 Mise en place 呢？
第⼀，让厨师对于这道菜有⼀个⼤局观，知道需要⽤什么⻝材和调料，有⼀个⼤致的概念，这样不容易遗忘步骤和
⻝材。如果最后发现，桌上还剩下⼀种⻝材或者调料，那⼀定是哪⾥出了问题。
第⼆，让厨师更专注于烹饪。对于新⼿厨师，如果你边看菜谱边做菜时，很可能会遇到如下情况：把菜放⼊锅⾥，
突然发现需要 10 克糖，然后赶紧去取糖称重，回来时发现锅内可能已经烧焦了。但是通过 Mise en place，可以极
⼤程度地减少⼿忙脚乱，让我们更专注在烹饪上。
第三，增强⼼理暗示。专业厨师和业余厨师很⼤的差别，就在于 Mise en place。当你把所有⻝材放在⼀起，就等

于告诉⾃⼰，我现在是⼀名厨师，我要把这些⻝材变成⼀道美味的菜肴。你会将对于美⻝的热爱，倾注在眼前的的
⻝材中。这才是专业厨师的⻛范。
厨房是知识型⼯作的终极隐喻，因为他们也必须在紧张的时间压⼒下，将精雕细琢的产品提供给苛刻的观众。所
以让我们回到⼀些更底层的原则，来更好地理解⼀个好的系统，究竟需要具备哪些原则。（因篇幅问题，该
部分近千字⽆法展开，请点击阅读全⽂浏览）
按可操作性来组织
适时地组织
控制随机性
复杂的系统只能⽣⻓出来，⽽不能建造出来
注重成果交付
接受不完美
扁平化⽽⾮多层次
尾声
Alan Kay [9] 在 2012 年的 SCIx 上提到，每当你创造⼀个⼯具的时候，你既做了⼀个增强器⼜做了⼀个假肢。汽⻋

在⼀定程度上增强了我们，同时在另⼀⽅⾯弱化了我们的身体。虽然通过 P.A.R.A + Notion 能极⼤的增强我们对于
「第⼆⼤脑」的建设，但是这⼀切的价值还是建⽴在「第⼀⼤脑」的背后 ⸺ 因为所谓的知识和智慧，⽬前来
看，只有第⼀⼤脑才能⽣成。
P.A.R.A. 的 Notion 实践
前⾔
https://www.notion.so/plidezus/P-A-R-A-Notion-19909e5aac3049d887197dcfb1e97fd5
References
[1] Tiago Forte: https://fortelabs.co/about-forte-labs

[2] Building a Second Brain: https://www.buildingasecondbrain.com/
[3] 理清领域最难的地⽅在于，你要坦然⾯对⾃⼰的内⼼。: https://index.pmthinking.com/
dd0826476d064e3d9968b16860666df6
[4] Dead time & Live time: https://www.notion.so/Dead-time-Live-time-
b3237b1cd7fb45978f39d02f845af766
[5] 我们如何获取信息，组织知识: https://www.notion.so/619b68d4a9184080a9429f24724e8c0a
[6] 何谓渐进式总结：Progressive Summarization: https://www.notion.so/Progressive-Summarization-
faf06977850b46a6a7de1623ebf699f2
[7] Product Thinking 产品沉思录精选: https://www.notion.so/Product-Thinking-
a601a12335044f349a22caf57f274c27
[8] Mise en place: https://www.jianshu.com/p/84145a9dec9e
[9] Alan Kay : https://www.notion.so/Alan-Kay-8d18c63887bb44d69c9074760b79f1d3
[10] 何谓渐进式总结：Progressive Summarization: https://www.notion.so/Progressive-Summarization-
faf06977850b46a6a7de1623ebf699f2
↑
何谓渐进式总结：Progressive Summarization
少楠说：本⽂作者是 Tiago Forte @fortelabs，也是之前 The PARA Method: A Universal System for Organizing
Digital Information 这套组织系统的作者。这个系列有六章，这是翻译完的前三章。感谢 @Mona Chang 协助翻译
和 @YaoXing Liu 的监督催促。
这篇内容主要解决的是，当我们建⽴好信息组织系统之后，开始向系统内添加内容的时候，该如何确保⼏年后的我
们，能理解今⽇我们存下来的只⾔⽚语呢？如果你看过三体，可以理解为你该如何「增援未来」的⾃⼰呢？
为此我特地打开了⽤了⼗年的 evernote，发现除了我记下来的个别关键词搜索能出来⼀些内容外，整个笔记结构
散乱不说，除了少数⼏次要做分享之外认真整理了⼏个主题，其他内容基本上就和草稿纸⼀样⽆法辨认了。
渐进式总结试图给这种情况⼀个解决⽅案。这个系列吸引我的并⾮是具体的执⾏⽅案，⽽是作者分析问题和提出问
题的⻆度 ⸺ 功不唐捐，但许多时候我们都是在错误的时间学习了正确的知识，并且没有把这些将来可能会⽤到
的知识打包存好发给未来，要么变成了阅后即焚没有归档，要么变成了缺乏上下⽂⽆法辨识，要么就是原⽂存储造
成再次检索的成本更⾼。
其实作者的解题思路也不复杂，即你把耗时但⽆⻛险的活动（阅读、⾼亮、总结）尽可能早地准备，⽽把快速但有
⻛险的活动（执⾏、决策、交付）尽可能推到未来。但这么理性的和未来的⾃⼰对话，试图理解未来的⾃⼰所处的
状态，这个思考⻆度便是极有趣的。
在解题过程中，作者⽤的其实就是我们⽇常的「划线标注」法，但是在使⽤过程中的改造和⽐喻⾮常有趣。相对来
说我习惯于划根线就结束了，但是作者建⽴了五层标注的系统，能让我们未来回顾我们笔记的时候，不需要从密林
中寻找蛛丝⻢迹，⽽是可以从⾼空看到笔记们的结构和重点。
作者有个观点我想在国内的同学应该都很熟悉：未来的你⼀定⽐现在的你更加智慧，⽽且使⽤的时候会有更加具体
的项⽬来提供更好地视⻆和实践场景，能让过去存储的知识发挥更⼤的价值当年邓公也是利⽤这个思路解决
——
了巨⼤的分歧问题，带来了我们今⽇所习以为常的改⾰开放。
对了，千万不要试图组建⼀个「完美」的系统，因为多数情况下我们都不会是随时处于精⼒⼗⾜的状态，⽽是懒散
的，疲惫的，焦虑的普通⼈。那么过于精妙的系统，会在这些状态时，功亏⼀篑。
批注版：https://www.notion.so/plidezus/Progressive-Summarization-faf06977850b46a6a7de1623ebf699f2
原⽂：https://fortelabs.co/blog/progressive-summarization-a-practical-technique-
for-designing-discoverable-notes/
↑
花园与溪流：建造花园的⼈将赢得未来
⼀个精妙的类⽐，能让⼈豁然开朗，能以完全不同的视⻆看待已有的事物，并且引发出来新的思考。将产品设计类
⽐为城市的发展，让我就有了动态和建造的视⻆来看待产品的进化。⽽这个花园和溪流的类⽐于我来说，对思考如
何应对信息过载时代，亦有很⼤启发。
这个批注版本来是我摘录和整理的，但是经过 @fonter Yuan 的修剪，则变得更加的精妙美好。在这个过程中，⽽

且这个过程⼏乎是实时的，我在看着他裁剪内容中多于的枝叶，然后让原⽂的信息更加的精确，丰满，从这个⻆度
来说，他在园艺上的造诣，令⼈钦佩。
信息被武装起来 → 信息的末世
我们⾯临着新的挑战：信息灾难（Information Apocalypse）。
不仅有太多的信息需要消费或管理，许多信息现在已经被武装起来了。
⽆论是在⽹络上追逐我们的重定向⼴告，
还是为上瘾⽽设计的移动应⽤，
或者是在每个渠道上冲击我们的情绪化新闻，
我们常常会觉得⾃⼰⽣活在信息的末世。
我们被训练成不断地转换我们的焦点时，作为⼀个创造者需要耐⼼。
当我们被训练成条件反射的时候，他需要反思。
他要求我们⼀次⼜⼀次地重新审视每⼀个想法，直到我们真正提炼出它的精髓，
⽽不是为最新的新事物⽽不停刷新 feed。
信息饮⻝
上⽹是⼀件好事，从推特到哲学书籍，每⼀种信息流都有价值。
均衡的信息饮⻝有多种来源：短与⻓、简单与复杂、琐碎与崇⾼、熟悉与新奇。
信息灾难与我们正在消费的信息量没有多⼤关系。它来⾃以信息类快餐为主的饮⻝。
社交⽹络的主要形式：博客、Twitter、Facebook、论坛、Reddit、Instagram 的综合体；
是⼀种贫乏的学习和研究模式。
我们作为⼀个物种的⽣存取决于我们能否超越 "对话式⽹络 "的带来的短暂的如碳⽔的快乐，
⽽转向更永恒、更综合、更迭代、更少个⼈化和更少⾃我主张、更孤独但更有联系的东⻄。
从 "溪流 " → "花园"
将创造者思维应⽤到我们在⽹络的⾏为中，⽤更多的营养成分来平衡我们的信息饮⻝
需要转变我们的社交⽹络模式，从 "溪流 "到 "花园"。
批注版：https://www.notion.so/plidezus/effa3aa294af4d07ac279e74aec69602
↑
信息成瘾的特征、原因及解决⽅案
这篇⽂章依旧按照上⾯的思路进⾏了翻译和精简
原⽂写的更加细致丰富，开个 Google 翻译你肯定能搞得定
上周⾃⼰做了⼏个⼯作和⽣活的改进
每天醒来把要做的事情列在⼀个纸质的本⼦上
如果看到某个任务不想动⼿，就把这个事情拆的更细
做完就划掉，真做不完的就挪到第⼆天（或者直接删掉）
中午休息的时候尽量不看⼿机，保持有三⼗分钟不对屏幕的时间
晚上睡觉前尽量能冥想⼀会
之所以这么做，是因为感觉最近⼀段时间
只要有空闲时间，就会打开即刻、看⼀看刷⼀下
说⼀些未经审视的话语，获得⼀些点赞和转发
这其实并不好，因为能感觉到焦虑和空虚
周末安静的看完了这篇⻓⽂
其中对于信息成瘾的描述实在是贴切
在这⾥只摘录开头部分，相信你看完之后
会很有收获⾄少能降低不少焦虑（如果你没有焦虑，那就太好啦！）
——
什么是信息成瘾
Information addiction （IA）
是由不负责任的信息消费（尤其是强迫性消费）引起的状况
⽐如不断的刷朋友圈，不断的打开微博等
就像强迫症⼀样，你会⾮常渴望看到⼀些新鲜的东⻄
⽐如恐怖袭击或者政治事件
然后你开始担忧着世界的未来
继⽽产⽣沮丧，焦虑，不满和恐惧。
信息成瘾像⻝物
如果你和⻝物关系不好，他们将会破坏你的⽣活。
信息⽐⻝物还危险，因为吃饭⾄少还需要做饭和刷碗（外卖似乎快颠覆了这个问题），
但是信息消费却毫不费⼒，你身边总有屏幕
⻝物还会反应在身体上
⽐如⼀段时间吃多了，会感觉变胖
但是信息却容易被忽视
因为除了让你⾃⼰⼼烦意乱，其他并没有什么明显的特征
如果你吃饱了，你是⽆法再吃下去⼏个蛋糕的
所以你也应该像吃饭⼀样，控制你对信息的摄⼊
信息成瘾的影响
消耗时间和精⼒，改变⽣产⼒和创造⼒
永久性分散注意⼒，让你难以追求复杂和深刻的事物
麻⽊⽣活经历，对⽣活中的社交不再在乎
不断的被刺激，丧失了在⾏动的思考和反思，以及看到更⼤的局⾯
根据个⼈⼝味会加强认知缺陷和确认偏⻅
极⼤的促进了悲观主义，沮丧，厌世，宿命论和虚⽆主义
信息成瘾还有什么套路？利⽤了⼈性的什么弱点？如何治疗？
那就去看看全⽂吧。
批注精简版 | 原⽂（英⽂版）
↑
什么是常⻘笔记
⽤全栈⼯程师定义 Andy Matuschak 似乎已经不够，他曾经在 Apple 参与 iOS 系统的建造，尔后在可汗学院领导

研发⼯作。他经常游⾛于学术界和硅⾕之间。之前我们曾经介绍的我们如何开发⾰命性思维⼯具？便是他基于实
验的思考与总结。
这个「EvergreenNote」是 Andy 的⼯作笔记以⼀种很独特的⽅式呈现出来的，如果你对之前提到的「数字花

——
园」没有概念，那么打开 Andy 的这个笔记的集合，相信你会有⼀种更强烈的感知什么是在知识之间游⾛。
——
（⽬前 RoamResearch 也有套⽤ Andy 这套界⾯设计的插件了）
Andy 对于「什么是笔记」独特的思考和呈现⼀度让我很难想到如何来呈现他的内容，所以这⾥我更多的是摘录了
部分对我有启发的内容，⽐如「知识⼯作者的训练基本单位是什么、如何刻意练习」，之前从未从这个⻆度思考过
问题。⽽ Andy 的答案远⽐多读⼏本书，参与什么培训班，拿到什么证照更科学⼀些。
强烈推荐去官⽹浏览（开⼀个翻译插件基本上都能看懂，没太多⾼深的词汇）
关于 Evergreen Note
本质上是⼀种原⼦化的笔记，⼀次⼀件事。这样能有效的 Get 到事情的全部，也⽅便和其他内容建⽴，也容易

⽅便在不同的话题中建⽴联系。太宽泛很难聚焦，太零碎会让链接模糊（可以参考原⼦笔记法）
应该是以概念为导向（⽽不是作者、书、事件、项⽬、主题）来。主要是为了让旧概念和新概念交融（就像 ‣
这种专题研究⼀样），如果割裂到⼀本本书上、视频上，将来查找就会困难，⽽且和其他笔记的链接也会减
弱。
这些笔记应该是密集相连的，越是刻意添加，越是能扩展思维（所以需要原⼦化 + 概念导向）。需要设计机
制，间歇性的回溯和整理（多数产品都没有设计回顾机制），反向链接刻意⽤来隐式定义知识管理系统中的节
点。（从这个⻆度来说，Evernote 这种⼯具是相当落后的，只满⾜了可以添加的功能。）
关联本体⽽⾮设计层级。让结构⾃然地呈现，⽽⾮强加。过早规划会限制可能出现的内容，压缩了事物之间联
系的关系；将事物预先分类，会模糊他们的边缘。因为任何事情并不总是贴合的。收集到⾜够多的东⻄，⼀个
新的类别就出现了。但如果分类是刻板的，就不会看到这种可能。最好让想法⽹络逐渐出现，⽽不是贴上标
签。看到形状之后，再思考特征。
意义所在
许多学⽣和学术作家在做笔记时的想法和早期的船主⼀样。他们处理他们的想法和发现的⽅式很直接: 如果他
们读到⼀个有趣的句⼦，他们会在下⾯划线。如果他们有话要说，就写在空⽩处。如果他们有⼀个想法，他们
会把它写在他们的笔记本上，如果⼀篇⽂章看起来⾜够重要，他们会付出努⼒并写下摘录。这样的⼯作会让你
在许多不同的地⽅留下许多不同的笔记。那么，写作就意味着严重依赖你的⼤脑来记住这些笔记是在何时何地
写下来的。
更好地对待知识⼯作：运动员和⾳乐家⽐知识⼯作者更严格的追求基本技能的精湛技艺。但是知识⼯作者对磨
炼基本功并不认真，阅读随意，笔记随便，⽆法随着时间推移来积累，⽽且往往是临时性的实践。知识⼯作很
少涉及刻意实践。典型的⼯作环境很少有刻意训练的环境，就像是玩游戏来锻炼身体⼀样。EvergreenNote
可以当做知识⼯作的基本单位，即每天记录了多少单位的笔记。
管理科学关注的是企业和管理者层⾯的知识⼯作，⽽不是个⼈层⾯的知识⼯作。当经济产出转移到知识型⼯作
时，这个领域的焦点仍然是经理和公司，因为个⼈⼯作者从来不是那么重要。这可能是为什么知识⼯作的核⼼
实践经常是临时的，我们不知道如何衡量知识⼯作者的⽣产⼒。
知识⼯作的核⼼实践往往是临时性的。知识型员⼯的⽇常⼯作包括复杂的、未完成的任务，⽐如理解⼀个新⾏
业的基础知识，或者写⼀份关于战略考虑的备忘录。即使这些职责是他们⼯作的核⼼，知识⼯作者完成这些任
务的⽅法也往往是临时性的ーー是基于过去的经验、直觉、格⾔和⼀时兴起⽽在现场创造出来的。这些实践是
可执⾏策略的对⽴⾯。由于这些过程没有被系统地考虑，知识⼯作者通常不会对这些任务的输出进⾏结构化，
以便随着时间的推移积累成更有价值的东⻄ (⽽知识⼯作应该积累起来)。
关于记笔记的理念
许多关于改进这些实践的⽂章都是被误导的: “更好的记笔记”没有抓住要点; 重要的是“更好的思考”。很多⼈

写了关于解决⽅案的⽂章，写笔记的实践通常是⽆效的。绝⼤多数的写作都集中在⼀个短视的，“⽣活整理”式
的框架上，专注于回答这样的问题: “我应该如何组织我的笔记? ”“我应该⽤什么样的⽇记? ”……这些问题集中
在错误的事情上。我们的⽬标不是做笔记，⽽是有效地思考。更好的问题是“随着时间的推移，什么实践可以
帮助我可靠地形成洞察⼒? ”“我怎样才能有效地引导我的注意⼒? ”等等。这就是 Evergreen Note 作为知识⼯
作基本单位的意义所在 ⸺ 有助于洞察⼒的积累。
为什么⼤多数⼈阅读效率低下？⼈们似乎忘记了他们读过的⼤部分东⻄，⽽且他们⼤多数都没有注意到他们似
乎总是⾼估⾃⼰从⼀本书中吸收了多少。
写笔记的练习通常是⽆效的。知识⼯作应该积累起来，但⼤多数⼈只记短暂的笔记。部分原因是写笔记的⽅法
提供的反馈不⾜，⼈们甚⾄没有意识到他们的写笔记⽅法是多么的⽆效。
洞察⼒的⻜跃取决于在这些主题上积累了⼤量的先前思考。有时候，这种积累完全发⽣在我们的潜意识中，但
这有助于我们设计我们的外部认知系统，使我们的⽇常思考能够积累 (⻅知识⼯作应该积累)。
为何要把读到的写下来？积累标签、保存 pdf ⽂件和制作书签看起来像是⼀种进步，但是我们系统地⾼估了它
的价值。理解需要努⼒的投⼊。你不太可能从⼀个⽂件夹中得到太多的理解。我们收集素材是因为它很容易，
也因为它消除了我们再也找不到我们要找的东⻄的焦虑。但实际上，我们往往只是把事情弄得更糟，把重要的
材料埋在数以吨计的次要物质中，我们只是“不想失去”这种观念与知识⼯作应该积累的观念形成对⽐。
原⽂（英⽂版） | 作者官⽹
↑
什么是知识的诅咒：为什么你知道的多，却表达得⽆⼒？
之前有同学反馈说沉思录的⽂字⽐较朴实，但略偏学术⼀些。朴实我是刻意为之，避免扯太多空洞的东⻄，⽽且尽
量是基于个⼈的经验 / 思考来写，但是后者却始料未及因为始终觉得⾃⼰只是半路野⽣，没有受过科班的训
——
练。但仔细想想，可能并⾮是「学术」，⽽是对于许多概念没有吃透。
这篇⽂章主要来⾃于史蒂芬 · 平克的《⻛格感觉：21 世纪写作指南》。对于⽇常需要码字的同学来说这本书和

《华尔街⽇报是如何写故事的》⼀样推荐。先来看⼀段优美的⽂字：
我们都会死，因此都是幸运⼉。绝⼤多数⼈永不会死，因为他们从未出⽣。那些本有可能取代我的位置但事实上从
未⻅过天⽇的⼈，数量多过阿拉伯的沙粒。那些从未出⽣的魂灵中，定然有超越济慈的诗⼈、⽐⽜顿更卓越的科学
家。DNA 组合所允许的⼈类之数，远远超过曾活过的所有⼈数。你和我，尽管如此平凡，但仍从这概率低得令⼈
眩晕的命运利⻮下逃脱，来到世间。
很难想象这是理查德 · 道⾦斯这位科学家的⽂笔。在我们的惯常认知中，科普读物往往都是晦涩的令⼈犯困的。但
这其实是「⼤多数⼈的写作⽔平太烂，⽽并不是科普内容没意思」。
思考的结构与表达的结构有很⼤的不同，没有经过写作训练的⼈，受到教科书很⼤的影响，⽽教科书是标准的思考
结构。良好写作⻛格的关键，是要对假想中交流所置身的虚构世界有清楚的概念，这远⽐⼀切戒条都重要。
知识的诅咒（Curse of Knowledge）是指：你难以想象，你所知道的事情在不知道这件事的⼈看来是什么样⼦。这
个术语由经济学家发明，⽤来帮助解释为什么⼀个⼈明明掌握了对⼿不知道的信息，却没有在做⽣意时表现得更精
明。
知识的诅咒包括什么？
专业名词组合：⽇常在医⽣写的科普论⽂中经常出现；⽽互联⽹⾏业的⼤词专词也越来越多，还记得当年的
solomo，和当下的 TMD 么？以及现在已经进⼊互联⽹的下半场，新的⻛⼝将出现在产业侧？
复杂结构⻓句：居⺠消费物价指数是综合反映⼀定时期内居⺠⽣活消费品和服务项⽬价格变动的趋势及程度的
价格指数。
⽹状句式：投资基⾦按法律地位可分为契约型基⾦和公司型基⾦，公司型基⾦⼜可分为封闭式和开放式两种；
按投资对象可分为股票型基⾦、债券型基⾦、货币基⾦、混合基⾦等；按资⾦募集⽅式和来源可划分为私募基
⾦和公募基⾦；按投资⽬标划分，可分为收⼊型基⾦、增⻓型基⾦，混合型基⾦；按投资理念可分为主动型基
⾦和被动型基⾦……
看完⽂章更感兴趣的话，可以去看看那本书。也可以试着在⽇常写作中避免上述问题。毕竟你对⼀样东⻄知道得越
多，就越容易忘记它当初学起来有多难。
批注版 | 原⽂ | 《⻛格指南》
↑
任天堂的「⽆限游戏」
在 T.G.F. team 写任天堂系列第⼀篇《任天堂为何⾛不出估值陷阱？》的时候，有⼀条留⾔说出了我⼼⾥想表达的

观点「作者可能懂商业、懂市场，但是不懂游戏」。的确这么多年来，任天堂似乎就没有为股价⽽做过什么事情，
⽽是不断地囤积健康的现⾦流，让⾃⼰在做错决策的时候（N64、WiiU）还能熬到下⼀个世代。除此之外，则是不
断地为游戏玩家打造完全不同的游戏体验 ⸺ ⽽这⼀切都围绕着⼀个使命 ⸺ 任天堂官⽹左下⻆有个「about
us」的 link，点开后会发现它藏起来的⼩⼼思⸺Creating smiles for generations。
这是 T.G.F. team 关于任天堂系系列的第三篇，主要从任天堂公司的使命出发，来看这家已经有百年历史的公司，

如何从⼀个卖纸牌的作坊，变成今天的任主宰这家公司背后的⽂化究竟是什么，为什么能源源不断的创造出
——
来这么多经典的游戏。
任天堂的转折其实来⾃于两个重要的转变：
从单纯的⽣产扑克牌的牌桌上下来，探索新的领域，最终在电⼦游戏领域扎根
从以性能和⾼投⼊游戏的牌桌上下来，以「扩⼤游戏玩家队伍」为新的战略⽬标
这两个视⻆的转变，恰恰也把打破了传统的「游戏规则」，从争夺有限的盘⼦变成了不断地打破游戏规则的边界，
从在边界内玩有胜负的有限游戏，变成了打破边界的⽆限游戏 ⸺ 在之前 Labo 让⼈惊艳之后，⼜出了健身环这个
疫情期间的爆款，⽽最近即将发售的 AR ⻢⾥奥赛⻋，都是在不停地探索玩法和⼈群的边界。
⽽之所以有这样的视⻆，或许能从已经故去的社⻓岩⽥聪额采访中⼀窥⼀⼆：「我们之前对于什么是游戏这个问题
的考虑过于狭隘了，只要是能让⼈们获得快乐的东⻄，都应该是我们任天堂考虑的对象。」对于任天堂来说，它的
边界或许并不是公司倒闭了，⽽是⽤户在玩「任天堂」的游戏时，不再觉得快乐了。
你是纸牌，你是牌桌，你是游戏本身。这句话不仅仅是这篇⽂章的注脚，也能成为⼀个让我们思考的路径 ⸺ 我
们应该不断寻找⼈⽣的意义，并且找到更多的同路⼈⼀起追寻这个意义；同时需要打造⼀个系统，让追寻这个意义
的⼈们能围绕追寻这个意义，不断地延续下去。
关于任天堂系列 T.G.F. team 有三篇内容，推荐可以⼀起读完
Part.3 任天堂的「⽆限游戏」，从公司组织视⻆讲述，关于任天堂公司如何转型成任主宰的过程

Part.2 主宰游戏届，任天堂在坚持什么？，从产品视⻆讲述，关于任天堂设计游戏的理念
Part.1 任天堂为何⾛不出估值陷阱？，从资本视⻆来看任天堂错过了什么
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建筑养成记 How Building's Learn
这是⼀本产品设计有些距离的书，但是其中提到的⼀个概念「层次步速」，是这些年来影响我设计蛮⼤的⼀个理
念。这本书的作者很奇特，本身并不是⼀位建筑学家，⽽是《全球概览》的创始⼈斯图尔特 · 布兰特乔⽼爷
——
⼦挂在嘴边的「stay hungry stay foolish 」，便是出⾃这本著作。
之所以对这本书很迷，是因为⽼友浩翔在多年前翻译《随意搜寻》这本书的时候提到了这个层次步速概念，但因为
语⾔问题始终未能⼀窥全貌。当年他在介绍这本书的时候提到：
将建筑和社会看做⼀个整体，他们其实分为很多层次，每⼀个层次都有⼀个独特的、合适的变化频率。慢层次提供
稳定性。快层次驱使创新。不同层次间独⽴的变化速度是⾃然⽽健康的进化结果。（⾃然、⽂化、政治、基础设
施、商业、时尚与艺术，依次变快。）想象另⼀种做法，⽐如商业以政府的速度发展，最典型的案例莫过于“苏
联”，还记得苏联的下场吗？
预测下⼀组彩票的中奖号码很难，因为这是在快层次上。但预测彩票的盈利⽅式就⽐较简单，彩票的规则被设计出
来之后，就⽆须太⼤更迭，即可⼀劳永逸的赚钱 ~
预测哪⼀个产品，哪⼀家公司即将⼤红⼤紫很难，但是预测某⼀个⾏业趋势则相对容易。（什么⽅向会⼤红⼤紫？
在原⼦⼤陆和⽐特海的交界处，可穿戴式设备和 AR 正在与你招⼿ ~ 这只是随⼝⼀提 ~）
是的，请在快层次中享受⽣活，在慢层次中着眼规律 ~
如果时间有限，建议做产品的同学阅读这本书前三章和后两章，会让我们重新审视设计产品时候的原则；为了节省
时间，我把对⾃⼰有启发的地⽅和批注整理如下：
建筑与时光
我⼀直认为建筑师和产品经理很像，都是在设计某种结构，然后让⼈们徜徉其中，满⾜其各种⽬的。⽽之前看待建
筑 / 产品的视⻆，往往是静态的，即⼀个产品该怎么设计的完美。⽽在本书第⼀章中斯图尔特劈头盖脸的就提到许
多建筑和时光的关系
在我们的想象中，建筑是永恒的。但是我们的建筑却忽视了时间，或者说没有利⽤好时间。
我们在跟建筑打交道时，实际上是在跟很久以前做出的决策打交道，⽽决策的决定因素与我们相距遥远
你不能⽤⽼办法来修缮或改造⽼房⼦，因为技术和材料⼀直在变化。
时尚对建筑⽽⾔是最残酷的，因为其⼀直处于不稳定的状态。建筑更愿意保持原貌，任时代变迁。
是什么让⼀座建筑令⼈喜爱？答案是岁⽉。
像不像我们加⼊⼀家公司开始负责⼀个新产品之后遇到的情况？其实最难的不是设计不出来好的产品，⽽是如何在
⼀个有颓势或者已经落后的产品上，通过改造让其焕发出来新的⽣机。这种拥有时间的视⻆的演化设计，⽐单纯的
设计功能，要难了许多。⽽不被当下的新技术和⻛潮裹挟，找到产品本身固有的定位，则更是考验⼀个设计者的定
⼒和洞察⼒。
延伸阅读： Vol.20200524：判断时距
建筑分层是什么？
6S 原则
场地（Site）：包含地理环境、城区位置、合法⽤地，⽤地的边界和周围环境，他们的存留时间⽐建筑更替的
时间要⻓久。“场地是永恒的”
结构（Structure）：地基和承重构件改造起来⻛险⼤且所费不菲，所以⼈们不会这样做。他们相当于整个建
筑。结构的寿命从 30 年到 300 年不等
表⾯（Skin）：建筑的外⽴⾯ 20 年更新⼀次，为了跟上时代审美或技术，或者是因为建筑⼤规模修缮。还有
需要考虑基于节能的翻修。
设备（Service）：⽌建筑中的设备系统：通信电缆、癫痫、管道、喷淋系统等。这些设备每过 7-15 年会⽼化
或者过时
布局（Space Plan）：室内布局：在哪⾥设置清涕、顶棚、地板和⻔。⽣意兴隆的商业空间⼤约 3 年更换⼀次
布局；⽣活特别稳定的居住建筑或许 30 年才变更
⽤具（Stuff）：桌椅板凳等，这些⼤概每天，每⽉都在调整。在意⼤利家具被叫做“Mobilia”，意思是“可移动
的”
建筑分层的主要原则是时间的维度
⽤时间维度思考建筑是⾮常实⽤的。作为设计师可以避免犯典型的错误：采⽤⼀个寿命 50 年的解决⽅案来解
决⼀个只存在五分钟的问题。
建筑通过建筑要素的时间分层控制着我们，⾄少和我们控制建筑⼀样多。蜂⻦和花⽣⻓速度很快，⽽红杉则⽣
⻓缓慢，整个红杉林⽣⻓更慢。⼤多数互动发⽣在速率相同的事物之间蜂⻦和花彼此关注，⽽忽视红杉，
——
红杉也同样不关注他们。同时，红杉林对⽓候的变化很敏感，⽽不会留意个别树⽊的⽣死。蕴含其中的道理就
是“系统的动⼒是由慢速的组成部分主导的，⽽快速的组成部分只是跟随者⽽已。”慢速的限制快速的，慢速的
控制快速的。建筑也是如此：惰性的慢速部分掌握着控制权。场地控制结构，结构控制表⽪，表⽪控制设备，
设备控制室内布局，室内布局控制⽣活⽤具。
快速部分提出问题，慢速部分解决问题。快速的变化带给我们创造性和挑战，慢速变化则带给我们连贯性和节
制。
作为「情境缓冲器」的建筑
所有的建筑都是预测；所有的预测都是错的。
设计建筑和设计产品很像，早期建筑设计和传统的软件开发很像，⼀旦策划好了其结果⾮常刚性。⽽情景规划则是
建筑更具灵活性。充分利⽤到了策划中对建筑⽤户详细调查等有⽤的信息，避开了策划的主要短板（尤其是短期需
求）。从此，建筑设计被视为战略⽅法，⽽不仅仅是设计图纸。
策划的益处在于将来使⽤建筑⽤户的深度参与，由此创造出真正属于⽤户的建筑。策划的弊端在于过分满⾜当前⽤
户眼前的需求，⽽忽视了对未来的作⽤。有⼀个古⽼的⽣物学理论「⽣物体对当前环境适应的越好，对将来未知的
环境适应性就越差」
在⽇常观察中，产品能⼒的⾼低，主要决定在对未来的规划⼒。许多产品⼈觉得⾃⼰没有价值，像是⼀个需求翻译
器。但是实际上却也总是被动的接受别⼈提出来当下的需求，没有去看到真正⽤户和组织的⻓期的需求，看似是填
坑但是实际上是在给未来挖坑，更遑论⻓期的规划了。从这个⻆度来说，设计产品架构如最上⾯所说的，应该做时
间的朋友，在结构层投⼊⾜够的精⼒和选择合适的⽅法。
如书中所说：对待未来的唯⼀可靠态度，是认为未来与我们的想象存在着深刻且⽆法避免的差异。我们准备就绪的
事情都不会发⽣；我们毫⽆准备的事情注定会发⽣。
书籍介绍：《建筑养成记》
延伸阅读：
先锋们
向城市和建筑学习
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Epic Games 研究：Fortnite 和游戏⾏业的未来
少楠说：许多事情都会由于惯性思考⽽带来偏⻅，⽐如 Unreal 是个游戏，但更是个厉害的引擎；战争机器是个单

机游戏，但是没想到是这⼀系列引发了下⼀个世代的思考， GAAS（游戏即服务）。
在这篇⽂章中，作者以⼀个更宏观的视⻆来看 Epic 整个疆域的构成：
Epic 游戏⼯作室：游戏设计及孵化，可以理解为产品部⻔
Epic 游戏发⾏：帮助游戏⼯作室负责全球发⾏，可以理解为市场部⻔
Unreal 引擎：游戏⼯作室⽤来做游戏的背后基本功，类似于 AWS 之于亚⻢逊的意义
堡垒之夜：游戏⼯作室的扛鼎产品，游戏平台中的微信
Epic 商店：对外发⾏游戏的第三⽅平台，对 Unreal 引擎作品友好，可以理解为 App Store
Epic 云服务：游戏中的 iCloud
为什么研究这些？因为单纯从作品上来说，能超过 unreal 或者达到堡垒之夜现象级的产品也并⾮没有，但是为什

么 Epic 能围绕⾃⼰的产品建⽴了强⼤的⽣态，这其中每个步骤是怎么思考的来的，是值得研究的地⽅。毕竟有作
品，有引擎的公司并不算少。
个⼈读下来，感觉 epic 有两条线：
⼀条是游戏线，从 unreal 到战争机器再到 fontnite，游戏模式从单机变成⻓期服务。另⼀条是引擎线，不断地打

磨引擎并且开放给更多⼈使⽤，来打磨引擎的领先地位。
⾃⼰有业内顶级流量堡垒之夜，然后再通过引擎作为泛游戏联盟，最终直接叫板其他渠道⾃建平台。⽽反观没有流
量作品的游戏平台，其护城河不堪⼀击。
⽽更妙的是，当游戏从单机演化为 GAAS 后，就有了泛化为跨平台社交⽹络的可能，因为游戏的⽣命周期⼤⼤的加

强了，⽽由于社交的低⻔槛，反⽽能让更多的⼈简单的进来。⽽上来就做社交平台，带来的问题是，缺少⼀⼩部分
⾜够硬核（就是粘性极⾼）的群体，导致⽆法出圈，想想当年 secondlife 惨淡的结尾吧。
批注版：https://www.notion.so/plidezus/Epic-Games-Fortnite-46f26b079a0843bd8aeaeba5ceb49ed8
中⽂简版：http://www.ruanyifeng.com/blog/2020/06/epic-games.html
英⽂版：https://www.matthewball.vc/all/epicprimer1
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什么不是企业家精神
⼩时候看「星际旅⾏」，⾥⾯的⻜船（Enterprise）⼀会翻译成「企业号」，⼀会翻译成「进取号」。⻓⼤之后才
明⽩，原来企业家的英⽂原意中，包含了「进取」的精神。
这和我们有什么关系？是因为进取精神，⽆论你是不是企业家，都值得拥有的。⽽所谓企业家精神和⾃⼰是不是企
业家关系不⼤ ⸺ 你很少因为成为了企业家才有了企业家精神，⽽是你本身具备了这种精神才成为了企业家。⽽
通过这篇⽂章你可以审视⾃⼰，是否具备相关的精神：
你喜欢有标准答案或唯⼀解的问题，还是喜欢去思考命题本身是否合理？
你总是希望做 100% 科学决策，还是会基于直觉、想象⼒和判断笃定⼀件事情？
你喜欢执⾏命令，还是喜欢打破常规？
你是信赖权威，还是总喜欢挑战权威？
你是享受⾦钱回报，还是享受创造的过程？
这并⾮说哪种态度有错，⽽是让你更好的了解⾃⼰的追求毕竟⼤多数时候我们受到的环境和教育的的影响都
——
是让我们成为⼀个好孩⼦、好员⼯，⽽没有⼈告诉我们是否该成为⼀个海盗哪怕你天⽣适合当海盗。
——
这篇⽂章⽐较⻓，讲述了 intel 错失 Apple 芯⽚、杜厦东⼭再起邀请苏联⻢戏团来中国、塞勒斯 · ⻙斯特 · 菲尔德铺
设第⼀条⼤⻄洋光缆的故事，在这个过程中，可以通过思考上述的问题，来问问⾃⼰究竟倾向于哪⼀边。
如不想看⻓⽂，可以看下其中的观点：
企业家的决策并⾮是完全的科学决策：市场是⼀个发现程序，是⼀个不断获取信息的过程，不是给定数据下解
⽅程；市场更是⼀个创造过程 (creative process) 是⼈类想象⼒和创造⼒潜能的运⽤过程。企业家不是给定数
据下做决策，⽽是发现还没有被发现的数据，想象可能的未来，创造本来不存在的东⻄。⽤邮政⻢⻋的数据预
测汽⻋是没有⽤的，⻛帆⽊船的数据也不可能告诉我们铁船是否可⾏，因为汽⻋和铁船很⼤程度上是卡尔 · 本
茨和约翰 · 威尔⾦森这样的企业家想象出来的。
企业家决策不是在给定约束条件下求解，⽽是改变约束条件本身。⽽所谓“好员⼯”，就是执⾏命令、按程序办
事的员⼯。他们很具有专业精神，但把服从权威当作天职。
企业家不是好员⼯，他们不接受别⼈的建议或命令，并渴求经营⾃⼰的公司。与雇佣的⾼管不同，企业家是怀
疑权威的，他们不愿意融⼊现有组织或科层。“相反，他们往往会觉得这样的结构令⼈压抑。他们发现，在已
有的体制中，很难与⼈合作，除⾮公司结构由他们创建，⼯作按他们的要求完成。”他们之所以成为企业家，
是因为他们⽆法屈从权威，也不愿意遵守已有公司的规则
利润就像整个社会抽打企业家的鞭⼦，驱赶其不断努⼒；利润也像⼀个笼⼦，把企业家的⾏为约束在合理的范
围内。对社会⽽⾔，企业的收⼊如果不能⼤于成本，⼤部分情况下意味着企业家浪费了宝贵的社会资源，没有
为社会创造增加值，应该被淘汰。
不构成任何对你的建议，只是于我来说：better be a pirate than join the navy
批注版 | 原⽂版
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什么是学习型创始⼈
这篇⽂章在沉思录精选⾥⾯躺了很久了，算是建⽴精选集的时候就收录的。因为其发布的时候，在我的朋友圈⾥⾯
刷屏了虽然作者是投资⼈，但是也引发了许多创业者的共鸣，究其原因，是因为⾜够的「接地⽓」。
——
但因为在⻚⾯最下⽅，不晓得多少⼈点开看了。⼜或者觉得⾃⼰不去创业公司或者不打算创业，觉得和⾃⼰没关
系。这次回顾的时候我发现，其实本身⽆关你是不是「创始⼈」，⽽是你本身是不是⼀个「学习型」的⼈况
——
且，你永远是你这个⼈的 CEO，从这个⻆度来看，即使是我们在公司中作为基层、中层，其中讲的许多东⻄也值
得反复琢磨，
⽂章很⻓，分为三个部分，衡量标准、个⼈特质、公司特质。我单独把其中关于衡量部分摘录出来，就像上⾯⼀篇
关于⾯试的题⽬⼀样，你也可以⽤这些问题来反问⾃⼰⼀下，究竟做的怎么样？
是否具备实事求是的单兵作战能⼒
定义：在少资源的时候能把事情做好，识别需求关键优先级
问题：你最孤独的时候是什么时候？最细节的这个交互设计的原因是什么？
是否具备抽象思维和具象沟通：
定义：抽象理解业务本质；具象⽤来传达思路给基层
问题：你这个⽣意的本质是什么？你提供的产品到底是什么
是否能识别结构性因素和摩擦因素：
定义：摩擦是影响短期判断⻓期不变，结构反之。典型就是共享单⻋的红包⻋和调度费⽤，或者产品中的 UI
与供给平衡
问题：如果只关注⼀个运营指标，你会关注什么？为什么？如果只改进⼀个地⽅，是什么？为什么？
是急切焦虑还是乐观忧虑：
定义：对眼下的判断和对未来的态度，谦恭很重要
问题：现在什么事情让你最焦虑？半年后还会是这个事情么？
是否具备内⼼敏感和⾼度共情
定义：共情能⼒以及冷⾎做出决策的能⼒
问题：⼀个⾮常⽆聊的岗位，如何让他的负责⼈获得意义感；你最快开除过哪些中层以上的⼈，为什么？
是否能赋予团队愿景和系统
定义：让团队知道为什么⾛，以及如何⾛。
问题：依靠什么激励你的团队；因为什么愿意跟着这个创始⼈
批注版 | 原⽂
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读⼈研究报告
2019 comment：
看了看两年多来 MokaHR ⾥⾯的简历筛选记录是 6056 份简历（产品 + 设计 + 交互 + 医⽣运营），⾯试的⼈⼤概也

有⼏百名了吧。关于如何识别⼀个⼈，确实是个有意思的话题。
关于读⼈，我个⼈觉得最重要的是避免「偏⻅」。这⾥⾯会有两个误区，⼀个误区是我们默认总会选择和我们性格
和经验相似的⼈，这是⼀种很强⼤的惯性，如果没有理性的考核，凭感觉最终团队会变成⻛格趋同。另⼀个误区是
全⾯平庸，像是⼀个「⽔桶⼈」，没有明显的短板，但是整体来看战⽃⼒也不强，这样的⼈在团队多了之后，就会
极⼤的降低效率，这和中国的教育思路是孑然不同的。更建议⾯试的时候准备⼀个清单，把考查的问题列出来，确
保⾃⼰不依靠直觉评判，最终往往可能会有意外的收获。
不光是招聘，其实许多⼈的内核和表现是⾮常不同的，如果不了解⼀个⼈的内核形成的过程（⽐如家庭、环境、成
⻓路径），那么作为团队的核⼼成员来说，「有效期」就会变得特别短。反之如果你能挖掘出来他们内⼼真正想要
的东⻄，再把⽬标和团队调整在⼀起，那么将会释放出来他们极⼤的潜⼒。
最后：识⼈不是套路⼈，真诚是最简单有效的策略，没有之⼀。
2020 comment：
重新整理了⼀遍，增加了⼀些批注。去年的⽂字更多的是关乎别⼈，今年可能更关乎⾃⼰。
读懂⾃⼰依旧是很难的事情，其实不是不理解，⽽是不诚实不愿意⾯对⾃⼰还有如此丑陋不堪的⼀⾯。
——
另外就是需要经常的思考⾃⼰的状态，是狂妄，还是消沉；是带有偏⻅，还是受制于⼈；
还有⼀个容易被忽略的，就是⼀些⼤问题，⽐如热爱什么，⽐如不可放弃的是什么。平⽇⻛平浪静我们很少有时间
去思考，但真正暴⻛⾬来临的时候再思考，总觉得很难取舍，继⽽⾏动瘫痪，不去做任何决策或者⼀时脑热决策。
哲学家陈嘉映说过⼀句话，当你的元⽓还在涨的时候，你应该要有⼀些⾃知之明；但当你充斥着负能量，看到了⾃
⼰太多缺点的时候，还不如选择过得糊涂些。
批注版 | 原⽂ | 收录时间：April 2019
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Daniel Ek（Spotify CEO）访谈录
《观察者效应》关于 Spotify 创始⼈兼⾸席执⾏官丹尼尔 · 埃克的访谈录，其中讲到了许多关于他的领导⻛格、时

间管理、决策、 Spotify 对世界的影响等等。我从中摘录了部分感兴趣的内容分享。
典型的⼀天：
⼋点半到九点半出去散步，作为专属的思考时间（注：独处思考的时间很有价值，⽬前我是放在了中午健身⽤
划船机的时间，约⼀个⼩时）
九点半到⼗点半是阅读时间，之后才开始⼯作（注：虽然我们可能没有这个条件，但是固定的阅读时间不应该
放在疲倦的时候，⽽是应该放在精⼒最充沛的时候，⽽且不需要太久，但需要集中精⼒）
早上主要集中在教练、谈话和计划
每天只完成⼀个占⽤⼤量时间的主题。在讨论之前会做好准备阅读相关信息并和团队当⾯交谈，这些⼈要
——
么是决策过程的⼀部分，要么是有⻅解和背景的⼈。
搞清楚⾃⼰的⻆⾊⾮常重要，是赞成者还是信息提供者，思考在会议上，⾃⼰的参与到底需要什么
什么是好的会议
会议三要素：预期成果提前明确；选择清晰去明确；与会者⻆⾊明确；
会前准备很重要，能让与会者快速进⼊主题，不⽤浪费时间让每个⼈跟上节奏（惭愧），有了统⼀的背景，能
专注于讨论⼿头的问题，⽽不是不断地达成共识这会⾮常浪费时间
——
优化会议过程对于公司来说有极⼤地价值，这不是说要减少会议，⽽是改进会议本身的效率
（注：这⾥反思⾃⼰，对于会议的流程优化是极少的，还曾经以能拉着⼤家在会议中达成共识沾沾⾃喜，但这样看
来实则是浪费了诸多时间。关于如何开好⼀个会议，如果你有什么好的⼼得和资料，也欢迎分享给我）
论学习：
即使是那些麻烦和复杂的问题，如果你投⼊⾜够的⽅向、精⼒和注意⼒去解决它们，你也很有可能找到它们。
对于⾃⼰来说，学习的过程并不是最重要的。花费更多时间的是：哪些东⻄可以帮助我更好地理解⾃⼰，更有
同情⼼？哪些事情可能只是⼀些⽆关紧要的、有趣的领域（注：这⾥其实提到了两个问题，⼀个是学什么，⼀
个是学习的⽅法如何被改进）
解决问题就像是看到⼀棵树：你看到树⼲、看到树枝、看到树叶。当我们开始解决某个问题或创造新东⻄的时
候，坚持下来，就会慢慢看到类似树枝树⼲的东⻄（所谓的泡在语境中），然后能看到⼀些叶⼦（具体的事
情），最终慢慢的就能拼成⼀棵⼤树。这样的动作经常重复，就能成为⼀种习惯了
⼀个有⽤⼯具来检验⾃⼰是否了解某个领域：关于这个主题思想的本质是什么？如果你能开始反驳，你就算真
正了解这个领域了。
论算法和编辑的关系
关于算法，Spotify 内部称之为“ algofactorial”，认为⼈⼯ + 算法两者结合是最有效的。因为算法⾮常善于优

化任何你想要优化的东⻄。当他们不清楚如何表达问题时，他们不善于想出⼀个创造性的解决⽅案。⽐如，如
果你以前从未⻅过某样东⻄，⽽且你不知道它是什么，那么算法如何优化它呢？⽐如美国发⽣了 BLM 事件，
算法怎么发现这种苗头并推荐合适内容给需要的⼈？ ⸺ 这是不可能的。
Spotify 通常会提出⼀些由⼈类驱动、⽂化驱动的假设，他们认为这些假设可能适⽤于这个世界，即使算法可
能不这么认为。Spotify 会策划许多关于内容的假设，然后测试它们的效果，并让最终剩下来的内容通过算法
来优化它们。
⼈们并不是真的只看到他们期望听到的东⻄。《发现周刊》就是⼀个很好的例⼦。部分原因是我们太过关注不
要使⽤“ algofactorial”来创建这些反馈循环
论影⼦ CEO 的经历
之前 Daniel 与 Facebook 的 CEO Zuckerberg 和其他 CEO 共度过⼀段时光，从中学到了什么？
花时间做这个是因为：
从未经营过这种规模的公司
从未经营过 Spotify 这种⻛格的公司
但还是最担⼼⾃⼰「不知道⾃⼰不知道」。和其他创始⼈谈到某些特别具体的事情时，他们会告诉 Daniel ⾃⼰是

如何解决的虽然这些⼈觉得习以为常，但是如果作为⼀个近距离的观察者，则能从中得到很多洞察。
——
在这个过程中，重要的不是去反驳对⽅的做法，⽽是记录⾃⼰和他们差异化的思考，并且去讨论，为什么他们和⾃
⼰想的不⼀样。
（注：这个不⼀定需要⾮得观察 CEO，身边的许多⼈都值得观察。这⾥⾯需要注意的是两个⽬的：解决「⾃⼰不知
道⾃⼰不知道」；理解他们为什么想的和⾃⼰不⼀样，⽽不是去抬杠）
英⽂原⽂
↑
脱不花的四个⾯试题
记得第⼀次去⾯试别⼈的时候，⽐⾯试者本身都紧张，吞吞吐吐不知道问什么问题。后来 HR 和 Mentor 告诉我⽇

常要，多积累⼀些⾯试相关的题⽬，这样进去之前就知道，通过什么问题考核什么⽅⾯。从此收集⼀些⾯试题就成
了习惯，⽽在这个过程中关注点也从对专业内容的考核，变成了对⼈本身的考核，也变成了对⾃⼰的向内思索：这
些问题，⾃⼰会如何回答呢？
前⼏天和 @sofish 聊天，他也提出了⼀个很有趣的⾯试题：你觉得你现在⼯资配得上你的⼯作吗？
⼤部分刚毕业，在⾃⼰喜欢的公司职位上的⼈都会觉得合适。但要⼩⼼，他们接下来很可能会陷⼊迷惘导致了
实际⽆法跃升。
通常 3 ~ 5 年的⼈都觉得投⼊太多，收⼊太少。这时候要区分是眼⾼⼿低，还是真的个⼈能⼒超过了团队的成
⻓速度。
我⽐较常问的⾮专业问题是：
有哪些事情是别⼈做起来觉得很难很⽆趣，但是你⾃⼰却乐此不彼的坚持了很久。
最近半年有什么观点改变了你的认知或者⾏为⽅式，为什么？
你迄今为⽌做过的，最让你有成就感的⼀件事是什么？
脱不花这套⾯试题应该来说是考核相对资深的候选⼈，也可以反过来看这套⾯试题你会如何回答下⾯的问题
——
呢？是胸有成⽵还是会脑袋⼀空？
驱动⼒：如果你突然有半个⽉的带薪休假，只有⼀个条件，就是必须研究⼀个事⼉，你会研究什么?
主要考察的是内驱⼒，擅⻓⽐赛的要靠外部刺激和⽬标，在边界内做事。⽽内驱⼒更能适应变化，他们能根据
⾃⼰的兴趣不断地拓展边界，打破旧有规则。
期望值：你正在做的事，⾏业⾥最顶尖的⼈或公司是谁，他们是怎么做的?
主要是看眼界如何，视野开阔与否。
对⾼⼿的定义决定了他的认知，定义的过程能看到研究的过程及⼈脉情况
关键是如何定义和标杆的差异，以及差异如何形成及缩短⽅式。
⼈际：你在此之前的⼈⽣经历中，做过什么重要的取舍?
核⼼是看决策机制的形成，了解进退感和分⼨，是否有清晰的边界意识。
重⼤决策都会有⼀两个关键⼈的影响，关注是否有其他相关⼈被提及，以及这些⼈在决策中的⻆⾊，来判断他
的关系⽹络
啰嗦的⼈⽆法带⼤队伍，因为边界不清晰
反思：针对你刚才提到过的这件事，如果你有机会能重新做⼀遍，会有哪些地⽅不⼀样?
对过往是否有总结和复盘，以及对机会的敏感度。颗粒度越细，反思越深
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善战者说：孙⼦兵法与取胜法则⼗⼆讲
这是⼀本看起来应该摆在机场书店的书。不过，对于看不进去《孙⼦兵法》原⽂或者纯粹军事⻆度的译⽂来说，这
本书算是⼀个不错的注解版本，因为作者既是军事学博⼠，⼜是北京⼤学国家发展研究院管理学教授，所以每⼀段
的阐述，总会有⼀段关于现代军事的案例（从成吉思汗到伊拉克战争，年代跨度⽐较⼤），还会有⼀段现代商业案
例（从双汇春都之战到微软与苹果的智能⼿机之战），不能说全⾯的理解孙⼦的思想，但是⾄少提供了⼀个⽐较好
理解的⻆度。
于我来说，这本书最⼤的价值是，不断地修正⾃⼰的认知盲区（或者纠正⼀些思维惯性）。
⽐如书中写道：战场的选择是指挥艺术的核⼼。战争中取胜的⼀条原则是，只在能够充分发挥⾃⼰优势的战场作
战，同时逼对⼿在其优势⽆法发挥出来的战场作战。
⽽做业务的时候，其实⼼性很容易被竞品带⾛。许多时候所谓的研究竞品，其实在⼼理上是真实想法是想要抄捷径
的。另⼀种情况就是，因为国内的教育是避免犯错的教育，所以我们总会看到和竞品的差异，然后拼命地想把这个
差异补回来。但殊不知，这就是跑到了对⽅熟悉的地⽅去作战了，⽽不是让对⽅来到他们不熟悉的地⽅作战。⽽所
谓的优势，必须是相对于对⼿的优势，才是真正的优势，不能是⾃⼰⾃封的。
再⽐如说：战争取胜的⼀条法则是，不要先想着赢，要先保证⾃⼰不输，然后再寻找战胜对⼿的机会。在不确定的
战争环境中，你能确定的是⾃⼰先⽴于不败之地，不打⽆把握之仗。要么不出⼿，出⼿就要有胜算，全⼒以赴，打
开局⾯。要耐⼼等待战略性的机会，⼀需要眼光，⼆需要定⼒，同时还要冒经过计算的⻛险。
这有点违背常识，因为作为⼀个如此强调 Growth 的⾏业，不快速的拿下市场，怎么能成为独⻆兽呢？但许多故事

都是胜利者书写的，⽽炮灰是⽆⼈铭记的。想起之前⼀个投资⼈朋友说的：⽆论如何，不要下牌桌，这样就总还有
机会。我身边许多朋友的公司今⽇看起来不错的，在当年都⼲过⼀些⽐如接外包，或者做⼀些快速变现的事情来苟
且，按照我当年的想法⼀定会嘲笑他们「不纯粹，没有 All in」，但现在想想真是拿着⻓⽭的堂吉诃德 ⸺ ⼀个没
有现⾦流或不为正的公司，是熬不过冬天的。
还⽐如说：⽤兵时，你打对⽅强⼤的地⽅，就会碰上钉⼦；你打对⽅虚弱的地⽅，就可以轻松突破。你先打强的地
⽅，对⼿弱的地⽅也会变强；你先打弱的地⽅，对⼿强的地⽅也会变弱。
这句话我发在即刻，却遭到了⼀些嘲笑。有⼈说，变得⾜够强，就不会输了；也有⼈说，我怎么知道对⽅的虚弱的
地⽅在哪⾥呢？这⾥其实就是「庙算多者胜」。⽽这其实是我的软肋，因为总以为战争是冲锋号，战⿎和从战壕⼀
跃⽽起，⽽忘记了，构成战争的更⼤部分，是不断地侦查，分析和漫⻓的等待。我们总以为没有数据，其实是懒得
去找到数据，因为这个过程过于枯燥和漫⻓。我观察最近许多新⼈⼊职的竞品分析，其实连整个付费流程都没有⾛
完，连应⽤市场的差评都没有看⼏条，就直接给出了⾃⼰的结论 ⸺ 因为这个过程太枯燥了（包括我也经常会这
么感慨）。我记得我某个前辈给我讲过⼀个案例，他们要收购某家公司的时候，对⽅的所有数据已经被调查的清清
楚楚，⽽为了收集许多「情报」，他们花费了巨量的⼯作。当时我震惊于他们为了得到⼀条很简单的情报，花费的
周章，⽽⾃⼰从未如此认真的对待情报的获取⼯作，焉能取得竞争优势呢？
基于个⼈的能⼒，我很难对整本书的结构和框架提出过多的质疑，⽽这本书给我的主要是不断地从中反思⾃⼰做的
决策（尤其是 Q4 和明年的规划）结论是否扎实，是否聚焦于⽬标的实现。如果你也在做计划（尤其是还在⼀个激
烈的市场），那么若有⼀两个决策因为这本书的观点⽽变得更加扎实，那么也算是值回票价了。
另，值得庆幸的是，不⽤担⼼我们的对⼿庞⼤，因为胜利未必属于兵⼒最多的⼀⽅。胜利属于能够在决定性的地点
集中起最⼤兵⼒的⼀⽅。这才是关键，这也是我对未来的信⼼。
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阿⾥的⼀些观察和思考【沉思录特供】
本篇内容是沉思录特邀嘉宾 ⸺ 路德维希的独家供稿，内容仅供沉思录订阅⽤户阅读。如果你对内容有所感慨，
也欢迎回信和我探讨，我也会转达给路德维希同学。
外界对阿⾥的描述和想象纷繁复杂，从内部认识阿⾥是我⼊职阿⾥的⽬的之⼀，如今正值半年，⼏乎每天都在观察
和思考阿⾥这家公司，算是有了⼀些初步的感知。
阿⾥是⼀家巨⼤的公司，可观察的层⾯特别多，⼀个⼈的视⻆⽆异于盲⼈摸象，不可能会有单个视⻆讲得清楚。但
每个⼈摸到了什么，依然值得拿出来说⼀说。
产品经理职能
产品经理所要负责的三⼤块⼯作，⽤户研究和需求发现，问题研究和⽅案设计，执⾏落地。在阿⾥的话，第三块占
⽐⼤得很明显。
⽤户研究和需求发现的部分，基本是⽼板重度参与。⽐如蒋凡和逍遥⼦会深度参与各种重点⽅案的决策。举个例
⼦，蒋凡下有 10 个左右的业务 D（直接下属），每个 D 下⾯⼜会有⼤约 7-8 个组。每个组的重点项⽬都要跟蒋凡
过。从另⼀个视⻆说，每个重点项⽬，上⾯有两层⽼板关⼼，重点⼀些的要三层乃⾄四层⽼板关⼼。
战略⽅向是依赖⽼板决策的。组织是⿎励创新的，但前提通常是得到⽼板⾸肯。由于组织⽂化关系（后⾯会提），
⼤家都在同样的话语体系⾥（KPI 的驱动⼒、对业务的理解和落地的⽅式），再加上视野有限，让下⾯同学提出有
效洞察和⽅案的可能性不⼤。
问题研究和⽅案设计的部分，核⼼考虑两个要素：第⼀，如何讲故事与战略⽅向挂钩。战略⽅向是尚⽅宝剑，要挂
上钩，就⽐较好执⾏下去。⽐如内容化是战略⽅向，那做的产品⾥有充⾜的内容要素就更好推进。第⼆，如何讲故
事让协同⽅认可。这本质是⽣产关系之争，⽣产关系搞清楚，⽅案也就清晰了。关于⽣产关系后⾯会再提。
单纯看⽅案本身的话，通常都⽐较简单。产品经理也不太重视。很多⽅案⾥的⽂案都是随⼿写的，甚⾄技术做的时
候来写；⽂档格式⽐较随意，把事情讲清楚为主。
执⾏落地，在复杂⽣产关系、复杂的技术架构中，产品经理承担很重的项⽬管理职责。绝⼤多数⼯作都是在这部
分，接下来详述。
产品经理⼯作内容
产品经理的⼯作内容，本质上是商务经理 + 项⽬经理。
在商务部分，产品经理作为产品模块的代表，要与上下游谈好合作⽅式，本质是利益交换⽅式。
我总结的「三步谈判法」是⽐较有代表性的：
第⼀步，先⾃我介绍，说明各⾃负责的 scope 和 KPI；

第⼆步，沟通可以合作的点，能够对双⽅ KPI 都有益；
第三步，基于可能做的事情，和各⾃掌握的开发资源，说说可⾏性和 todo。
谈判时，筹码可能包括：
当前的利益交换，例如，流量之间的交换、交易量之间的交换
刷脸还⼈情 / ⽋⼈情，例如，凭战友关系获得⽀援，或者⽋下当前的情，承诺未来产品做⼤，跟对⽅做有益的
合作
获得⽼板⽀持，强推。
产品经理要肩负商务谈判的原因有⼏个：第⼀，整体业务增⻓放缓，⼤型业务很难依赖⽤户洞察和产品价值做增
⻓。进⼊分蛋糕的模式，就免不了内部竞合。产品经理是不同地盘的谈判代表。第⼆，⼤型产品没有闭环的⾃留
地，任何产品想要有效推动，势必牵动其它团队，因此合作变得尤为重要。（阿⾥内部⼀些⼩型、独⽴的闭环业务
不太⼀样，更像中⼩公司的流程。）
在项⽬管理部分，产品经理要亲⾃盯梢所有可能影响产品正常上线的任何问题。⽐如服务端应该⽤什么接⼝、传什
么参数格式给前端。但中间最主要的发⾔和协调⻆⾊是产品经理，甚⾄要亲⾃提出⼤量的技术实现⽅案，如⽤哪种
技术⽅式、⽤哪个接⼝等。因为技术⽅较多时，没⼈有动机推进沟通，产品经理更加着急。
PM（项⽬经理）在阿⾥很稀少，⼏乎没有接触过，基本只负责⽼板级别的重⼤项⽬。
除了刚刚举的例⼦，还有⼤量的落地⼯作要产品经理去协调。⽐如，发现⼀个需求要从哪张表取参数，产品经理要
先打听到这张表是哪个团队维护，找到对⽅的产品经理，⼀番沟通下来，由对⽅产品经理引⻅对⽅的技术，再拉群
进⼀步沟通。略有开发量的，就要⾛对⽅的资源排期和技术评审会。⼀个取数问题，可能要牵涉多个⼈、花费好⼏
周。
除了⼯作内容偏向商务和项⽬管理，另外⼀个现象就是，抛开专业度，同职级 / 同薪资⽔平的产品经理，在阿⾥负
责的 scope 要⼩⼀个范围，甚⾄少两个级的范围（如阿⾥的 P7 在中⼩公司可以是业务线负责的 leader 甚⾄总
监）。
3.⽣产关系
在阿⾥会听到有⼈反复强调「⽣产关系」，起初以为单纯是业务逻辑的关系，⽐如消费者的消费路径涉及哪些模
块。后来发现并没有这么简单，更多强调的还是「⼈的⽣产关系」，也就是地盘划分，和依赖关系。
地盘划分，指的是每个模块都有相对确定的产品和运营来负责，不能随意越界，这是很敏感的事情。⽐如，直播的
⼊⼝开在详情⻚⾯，虽说详情⻚⾯技术上可以调整，但不打招呼就改直播⼊⼝的东⻄，是不⾏的。这在⼤多数公司
也都如此，容易理解。
再举个例⼦，如果某个产品模块⾃⼰开发⼀套视频上传和管理的⼯具，这就算「越界」了，因为这理应归属在内容
团队。公司内当然是⿎励赛⻢的，但缺乏有地盘意识或没有话语权的产品 / 运营 leader，就很容易让⾃⼰的成果划
归他⼈，丢了业务也丢了团队（⽐如早期某办公软件团队就在做了⼀段时间后，直接跨 BU 划归给了钉钉）。这⽐
上个例⼦要严重得多。
依赖关系，指的是模块上下游都是怎样的关系，想要实现预期⽬标，需要哪些⼈的配合。⽐如，找到⼀个模块的负
责⼈，沟通完毕，以为⼀切顺利，结果真正操作时发现要动另⼀个模块，于是成本要 ×2，再与对⽅产品、运营、
技术沟通⼀轮。很可能推进过程中，⼜出现类似的情况，环环相扣，解决周期很⻓。如果熟悉依赖关系，可以在前
期节约不少成本。
地盘划分是⼤组织管理不可避免的问题，边界既不能太清楚⼜不能过于模糊，总会有内耗。这种边界意识，也是上
⽂提到产品和运营都要花较多精⼒在合作谈判上的主要原因之⼀。
依赖关系，则主要是阿⾥强调中台化之后带来的⼀个副作⽤，各种核⼼业务之间的技术模块关联过多，反⽽不易快
速迭代了。2020 年中旬，管理层也在提中台化与效率的问题，在设法解决了。
组织⽂化
第⼀个较显著的⽂化就是为结果负责，这是最有效也最出⾊的组织⽂化，也是战⽃⼒的来源。
每个⼈的晋升、绩效和在公司内的地位，全部都是靠「战功」来获取的。尤其在产品和运营⽅⾯，很少存在向上汇
报就能获益的情况。核⼼部⻔的产品运营都要背很明确的 KPI，在交易平台⼏乎没办法造假。上层的管理者也都是
具体业务成⻓起来的，逍遥⼦是把占 GMV 仅 4% 的淘宝商城做成了天猫并且⾸创了双⼗⼀，蒋凡是把⼿淘从会场
模式⾰新为内容化和个性化平台，战功都是明确清晰的。
在内部做事情，讲究每个⼈都带着⾃⼰的「作品」。你是负责双⼗⼀哪块的？你在⼤⽂娱做的是哪个项⽬？你做过
的模块还在线上吗？体量多⼤？这些是内部通⾏的社交货币，更容易获取信任感。
对⽐腾讯、百度或其它同体量的公司，阿⾥为结果负责的组织体系是很鲜明的，尤其核⼼部⻔，较少会出现⼈浮于
事、⼤批闲⼈的状况。
第⼆个是战略思想的贯穿，这让我很惊讶。
起初跟 P5、P6 的产品聊，觉得他们对⾏业的理解居然⼗分深⼊，对当前负责产品的困难和优势如数家珍。后来聊

得多了，认识⼀些⾼ P，发现认知的内容⼏乎⼀致，基本都是从上层传达下来，⼤家逐渐咀嚼消化，内化在整个团
队⾥的。
这样能确保上层的核⼼战略决策能穿透各个层级，⼤家都以⼀致的⽬标和路径做事。这很厉害。
第三个是相对真实、落地。
这也是⼤氛围的特征。⽐如，因为要背负⽐较明确的 KPI，每个⼈做事都为⾃⼰负责，所以在沟通协作时，通常都
很直⽩，利益交换说得很清楚，像上⽂提到的「三步谈判法」。再⽐如，对做得不够好的产品、没有拿到结果的项
⽬，内部复盘也会直⽩描述，做反思和总结，记录教训和问题，哪怕是⾼层⽼板的决策。
还有像价值观的⼀些讨论，内部争议都会很⼤。⽉饼事件后，每次遇到⾼管或者中层的价值观事件，都会被吐槽。
钉钉的代考事件⾥，P9 的处理较轻，⼤家都不满意。HR 部⻔组织了直播，在线⼈数⼀度超过 3w（阿⾥员⼯当时
12w），弹幕都在批评和吐槽。且不说最终的解决依然不符合⼤多数⼈预期，这种不回避问题的姿态在⼤⼚也是不
常⻅的。
能做到这么真实，在这么⼤的组织内，实属不易。
第四个是拥抱变化。
既然训练的是出⾊的执⾏者，那么照理说，就可以承担不同的业务，都能确保落地，所以在阿⾥从事业群总裁到基
层都不会有铁饭碗。另外，⽼板也会通过这种⽅式训练下属的「⽪实」，验证执⾏能⼒是否持续奏效，以培养更优
质的职业经理⼈。
这样的组织⽂化⾃然也会有副作⽤。
第⼀个，为结果负责的⽂化，反⾯就是不关⼼地盘之外的事情，只关⼼⾃⼰⼿头的⼀亩三分地，凡能完成 KPI 的、
不涉及严重问题的都可以做。这样会导致两个后果：其⼀，可能会忽视⽤户体验。⽐如跳转到 A ⻚⾯可能是⽤户
体验更好的，但由于 A ⻚⾯是另⼀个团队负责的，那就会遇到阻⼒，选择体验不佳的 B ⻚⾯（会产⽣⼤量客诉的
体验问题会解决，不产⽣客诉的问题则会被掩盖）；其⼆，涉及多个团队的、⼤⼀些的项⽬，难以推⾏。⽐如，明
知道⼀个改动是符合业务发展的，但会导致⼀个团队的 scope 变⼩，那就不太可能从中层层⾯推进，势必是组织
调整先⾏、由⾼管来指挥。如果⾼管没有获取到⾜够的信息，没有做出判断决策，可能就会恶化。
第⼆个，战略思想的贯穿，也是降低了每个⼈的主观能动性。导致两个后果：其⼀，执⾏层都缺少上层的思考，只
是复述和迎合战略⽅向，对业务没有认知，也就没有洞⻅；其⼆，执⾏层没有什么成就感，就把这⾥的⼯作当成养
家糊⼝的⼿段。
第三个暂时没有观察到副作⽤。
第四个，拥抱变化，会让每个⼈没有归属感和安全感，并且持续做单纯 KPI 驱动的事情，恶化第⼀个问题的严重

性。
可⻅，上⾯的副作⽤，都会导致想法⽐较多、对价值感诉求很⾼、崇尚⾃由等等类型的⼈很难留下来，或者留不⻓
久。
产品经理的特点
在以上描述的背景下，阿⾥的产品经理会有明显区别于其他公司产品经理的特点。
第⼀个特点是 aggressive 、有侵略性。时常在⾛廊和⼯位听到吵架，产品经理可能在指责另外的产品经理、运

营，没有按时给出承诺的结果。如果产品经理过于内向、不愿与⼈争执、脾⽓太好，很可能就在推动项⽬上有困
难、甚⾄被当软柿⼦捏。能够身居⾼位的产品经理尤为重要，⼤多⽐较有侵略性、说话刚硬、语速快、⾔辞犀利。
第⼆个特点是运营思维⽐产品思维更强。运营思维更多是平台视⻆，是在原有的逻辑体系下如何优化和做资源调
配、如何以利益点刺激⽤户做拉新留存活跃；产品思维更多是⽤户视⻆，是思考怎样让⽤户新需求得到满⾜，有创
新的⼿段，如何让⽤户对产品更满意。两者其实不冲突，只是在内部思考后者的⽐较少。
第三个特点是公司内信息的通晓程度⾼于⾏业信息。公司内的信息能够快速实际地在⼯作中产⽣作⽤，不做战略决
策的话⾏业的信息反⽽意义不⼤。⽐如，战略的调整可能会出现新的⽤户流量池，如果能提前与对⽅产⽣联系并合
作⽅案，可能有新流量导⼊；再⽐如，熟知某个部⻔的技术架构，在协作落地的时候就能更⾼效。淘宝的许多产
品，在讨论电商⾏业时，对竞品的认知程度参差不⻬。更不⽤说对其它⾏业的认识了。
这些特点是在实际⼯作过程中慢慢迭代出来的，这样的产品经理也是这样的业务形态筛选出来的。
对业务的影响
以上的这些因素，会对业务产⽣很多影响。在⼀些较独⽴的部分可能会好⼀些，没有体会不敢妄下结论。就我观察
到的，在⽼⼀些的业务的影响可能有：
第⼀，⾰新与优化的不平衡。⼏乎所有⼈都在做优化的、确定性更强的事情，⽽明知当下的核⼼问题，但没有⼈敢
碰、能碰⾰新的事情。
举个例⼦，产品 A 已经是尾⼤不掉的传统模块，消费者不是很满意，从业务层⾯说应该把流量导给新产品 B。但现

实问题是，产品 A 的团队话语权⼤、⽼板们组织关系过硬，难以实现。为了确保组织稳定，可能依然维持原状。
另外⼀种可能性，就是把产品 B 也交由产品 A 的团队去做。这样的结果，同样免不了两⽅具体负责的产品和运

营，⾯临同样的问题：⽆论是历史经验，还是组织话语权，新产品都难敌旧产品。⼤公司的经验主义是个悖论：没
有试过的东⻄很难⾃证价值，⽽存活下来的⽼的产品永远有证据可以⽤。
所以在⾯对拼多多刚猛迅疾的攻势下，阿⾥电商的相关部⻔可能还在争执谁该负责起主战场的职责。新的动作稍有
变化，由于动了⽼的利益，负⾯的反馈（内部员⼯、管理者以及商家）就铺天⽽来，导致⼤多⾰新的⼿段很难推
⾏。C2M 事业部单独独⽴出来闭环运转，也是为了规避这⼀问题。
第⼆，短期与⻓期收益的不平衡。难以⾰新除了有动⼈蛋糕这⼀原因外，还有原因是，KPI 驱动和拥抱变化的氛
围，势必让⼤家都追求最快捷出成果的项⽬。
⽐如，⼀个是⻓期培养⽤户习惯让⽤户有⼼智、愿意留下来逛某个模块，另⼀个是发钱发券。就性价⽐和⽤户价值
来说，前者更佳；但就效率来说，后者更佳。尤其是⼤家都不知道这个⼼智什么时候养成，万⼀组织变化给他⼈做
了嫁⾐裳，那就惨了。
因此很常⻅的现象是，某个战略⽅向上⾯定好了，下⾯就以最⾼效执⾏。短期内⼀定要拿成果，这时候产品和运营
是很难有⽤户思维的意识去维护⽤户价值的。结果可能就是，推⼀件事，就疯狂开⼝⼦、耗流量、发钱发券。
说句题外话，这⽅⾯拼多多的战略执⾏上也是追求短期为主，但⾯向下沉市场的⽤户，效果会有明显差异。
第三，整体节奏⾮常慢。既然是都追求效率⾼，那为什么会节奏慢呢？不应该是速度很快吗？
从产品运营的主观预期上来，当然越快越好。但前⽂说了，产品经理的主要职责是 BD 和项⽬管理，其原委就是这
⼆者⾜够重要，⼜⾜够难。经常是在地盘问题、资源投⼊问题、推进速度问题等等上⾯出现瓶颈，⼀个重要些的项
⽬，汇报就要⼀两周，加上与各⽅的协调，资源的混乱排期中的推进，最终其实所花时间并不算少。
回头想想，这⼏点也是常⻅的⼤公司病，阿⾥只是并没有免俗。相⽐⽽⾔，腾讯百度京东只会更加严重。
好在⽬前阿⾥所占的先⼊优势⾜够⼤，电商平台⼜是天花板⾜够⾼、壁垒并不低的业务，战略只要不出致命问题，
业务落地的质量由于⼤公司病的原因参差不⻬，也⽆伤⼤雅。
7.⼏个朋友的画像
产品 S 是设计师转⾏。转⾏原本是为了对抗设计的天花板不⾼、离业务太远。转⾏前晋升顺利，转⾏后多年依然没
有遇到好的项⽬⾜以升 7。晋升倒不是最⼤的问题，他困惑的点在于，这些年没有明显的产品能⼒提升，感觉⾃⼰
的可替代性很⾼，没什么安全感，也怀疑⾃⼰在市场⾥的真正价值。有可能未来只能在阿⾥体系⾥才能适应的了。
产品 J 是⾼ P，毕业 9 年⼀直在阿⾥体系⾥，经⼿的项⽬⽐较重要，发挥也很稳定。今年刚刚晋升 9，算⽐较年

轻。⼀年前刚刚调整到新部⻔拥抱变化，需要克服新的困难，⽐如团队管理和⽼业务上做创新。有⼏年后到阿⾥外
做点什么的想法，但应该视在公司内发展的情况⽽定。
产品 D 在核⼼ BU 的独⽴业务⾥做产品，过去是创业公司合伙⼈，⽬前职级不⾼，愿意来有三个原因：1 ⽼板很

熟，能否给做事的空间 2 稳定⼯作下更多照顾家庭⽣活 3 破除和缓解⾃⼰的 ego。考虑先待两年，看能不能做出
成绩再说。
产品 X 是⾼ P，刚刚空降来，⼯作内容上很不适应，在寻找⾃⼰的空间。虽说难受，但经济压⼒较⼤，必须先待够
两年再说。
产品 C 是⾼ P，也空降来，接⼿了 20+ 的团队，⽐较得⽼板器重。那块产品属于不太影响核⼼增⻓指标的，因此

当前的 KPI 压⼒尚可。⽬前⾯临的主要问题是，⽼板⾃⼰⼿伸得太⻓，在考虑如何⾃⼰更有话语权和影响⼒。
产品 L 三年前到阿⾥，做的事情相对闭环，也有成绩。可惜每年都有⼀次拥抱变化，⽼板来回换，升职困难，负责
的事情也很难有⼤的变化。⽬前要等晋升，再考虑之后的安排。
↑
美团前 COO ⼲嘉伟：⾼⽔平运营不只是做事，更是带⼈
⽐设计⼀个产品更难的，是设计⼀个能设计产品的体系。⽽我之前只是⽚⾯的认为，设计好产品定位、架构就⾏
了。但是却忽略了，这个产品背后的运营体系是什么样的，甚⾄产品本身的模块该由什么样的⼈来负责迭代，⼏个
产品设计者之间该怎么配合，怎么衡量。
⼀如这篇⽂章中所说，战略不是什么秘密，很快就能捕捉到，但是剩下⽋缺的，就是运营能⼒了。回到产品设计上
来，如果只有⼀个⼈来设计整个系统，随着业务的扩张，⽆论如何精⼒是吃不消的。但是我之前的误区就在于，没
有去搭建这个设计团队的结构和决策系统，⽽是把其他⼈当做实现⾃⼰想法的⼿段，⼀旦⾃⼰的认知和精⼒达到了
边界，整个团队就会卡住，⽆法⾃⾏运转，设计系统的⼈，最终成为了系统的瓶颈。
那么如何搭建⼀个产品设计系统呢？这其中最重要的就是关于⼈的思考。之前我带团队，在招聘上⾯花了不少精
⼒，但是在后续的责任划分中却犯了不少错误：
没想清楚产品架构导致每个⼈的职责经常变化
没有仔细科学的拆解⽬标导致每个⼈的成果很难衡量
没有解决团队协同的问题，导致推进 case 上线耗时耗⼒
所以⽂章中提到的企业⾃诊，并不⼀定⾮得是⼀把⼿才能做，⽽是随时都可⽤来反思⾃⼰所做的事情是否完备。
另外⽂中提到的科学运营三步法，也是⾮常值得借鉴的。这⾥⾯也栽过⼀个坑，因为我是直接跳过第⼀步，直接进
⼊到了第⼆步。这在业务简单的时候是可以的，但业务复杂之后，缺少了解构过程，就会觉得问题⾮常庞⼤⽆法下
⼿，然后草草的监控了⼏个宏观数据，导致业务⽆法精进。
可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。⽽⼀个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队
运⾏效率。
好的决策体系，需要⾛对三件事
组建集体决策的团队，打个⽐⽅说就是组织⼀个企业决策的陪审团；
制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。
不管是公司 CEO，还是事业部负责⼈，做好这三样事情，决策效率都会⼤⼤提升。
⽽团队运营效率，取决于成员和管理者本身的能⼒。之前对于管理者的思考偏少，勉强能做到把业务逻辑进⾏分解
梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。但如何培养⽐
⾃⼰更厉害的⼈，这个也是今年⾯临的新挑战。
⼲嘉伟前辈的分享还很多，稍后会整理成系列的专题，陆续分享。如果你也有相关资料推荐，请邮件回复我。
原⽂ | 批注版
↑
如何设计「设计产品」的系统 - 研习团队管理 20 讲
随着⼿头的业务越来越多，打交道的团队也越来越多，之前两三年虽然在不断地学习如何提升⾃⼰的业务能⼒，但
是想成事，还是需要团队⼀起。
那么对于⾃⼰想要做成⼀款产品的命题就变成了：如何设计⼀套设计系统，来设计产品，⽽不仅仅是亲⾃下⼿去
做。这时候⾃⼰喜欢单打独⽃缺少管理能⼒的缺点，就暴露⽆疑了。⽽虽然对于⾃⼰ ego ⼤这个问题早就意识到
了，但是⾃我认知和别⼈对⾃⼰的认知还是差异很⼤。
这个系列是「得到」上衡量⽼师的管理课《团队管理 20 讲》的笔记，正好解答了当下的许多困惑。也是最近对于
协作和管理的⼀些反思。通过对于这个课程系列的学习，更多的是把过去做错或者做的不好的地⽅拿出来进⾏⽐对
和思考，随着时间和情绪的分离，能更好的看到当时决策的问题，以及能更好的指导未来。
⽬前是这堂课的上半部分学习，预期还有 1-2 次相关的内容整理。
Lesson 3. 为什么不是每⼀个缺点都值得改进
环境和职位是缺点的放⼤器，所以要有意识的规避缺点，避免缺点带来的伤害。在创业公司的时候⼏个⼈加上
⾃⼰是创始⼈，这⽅⾯的缺点许多⼈就忍了。但是在完善的公司中，这种缺点就很可能伤害到很多⼈。
如果⾃⼰的缺点正在被放⼤，有效的⼿段是：
能躲就躲：避免 What 这种思考，⽽改为 How 的以更⼩消耗和持久的⽅法来解决问题。核⼼是聪明的避开
没有必要的麻烦哪些事压⼒⼤，但是做了没什么增值的事情，就是可以逃避的事情。⽐如参与许多容
——
易引发情绪波动但是不重要的会议。
喊暂停，找外援：如果情绪起来了，可以⽴即喊暂停（如我需要时间晚点回你），然后找外援聊聊。先尝
到甜头再激发改进的动⼒。这个⽅法⾮常适合我来使⽤。
顺势⽽为，变废为宝：寻找⾃⼰的特质，更好的利⽤⾃⼰的优势来解决问题。许多时候困扰⾃⼰的问题恰
好是⾃⼰的优势所在。
Lesson 4. 为何不能让下属随便占⽤时间
时间管理其实本质上就是资源分配问题。
有效时间管理不是提⾼效率，⽽是选择重要的事情，不论为忙碌的奴⾪。这是⼀个很容易犯的误错误，当事情
更多的时候，应该选择是不做什么事情，来提⾼重要事情的决策。⼀个⼈的效率是有上限的，⽆法⽆⽌境的提
⾼。
最不需要你的⼈反⽽最需要关注；最需要你的⼈产出反⽽是最低。就像投资⾃⼰的优势，永远⽐修复缺点回报
⼤。所以应该先和优秀的⼈交流，再处理问题成员
分配时间的具体⽅案
⼀个优质⽽关键的决定，会消灭很多需要做的选择
将事情分为：必须要做的事；推动团队向前的事；前者要⼩⼼，只推动关键任务，并减负提⾼效率。 - 先
聚焦处理⾃⼰不做不安⼼的事⼉ - 列清单，只做最关键的两三件事 - 思考哪些⾃⼰不能创造最关键价值的
⼯作该交出去
思考哪些⾃⼰不能创造最关键价值的⼯作该交出去
Lesson 9. 选择⼈困难怎么解决？
团队选⼈困难，根源在于：
基于感性判断，抛开标准选⼈；这也是为什么需要交叉⾯试及⼀张明确的考核表的价值
——
制定标准时，忽略了具体情况；之前犯过许多类似的错误，⽐如找到了⼀个有潜⼒的⼈，但是当下却需要
——
⼀个有经验能输出的⼈，导致匹配失败最终离开团队。
我们⽆法抽离出来选⼈，其做不到的原因：
当我们盯着⼀个⽬标来解决时候，容易限制了视⻆。停下来退⼀步能看到更⼤的问题。⽐如总想找⼀个同时能
解决技术和产品问题的⼈，可能这种⼈并不存在，且这两个技能的价值也不均等。
放弃完美的选择，没有完⼈，只有完整的团队。应该从当下需要出发，⽽不是个⼈理想出发。去寻找团队最需
要的⼈，⽽不是⾃⼰最喜欢的⼈。⼏乎在创业过程中，这个错误是犯得最多的，包括这两年招聘产品经理，也
是犯了类似的错误。
如何克服
认识到⾃⼰和团队偏⻅，让不同的声⾳进来，尤其是负⾯。才能做出更好选择
⽤⼯具逼迫⾃⼰对不同的标准进⾏排序
对每条标准进⾏「分离」，找到具体考核项⽬（在什么场景，花多少时间，做成⼀件什么事）
Lesson 10.为什么招⽜⼈解决不了团队问题
课程中有个假设⾮常值得思考：假设在海上⾏船，只会有⼈下船⽽不会有⼈上船，你会怎么做？
其实开掉⼈貌似是最简单的⽅法，其实和懒政并没有什么区别，这是创业时期留下来的坏⽑病其实团队培养
——
更多像是⼀种⽣物性的⽣⻓过程，⽽⾮机械性的零件更换，遇到有问题的⼈，很多时候是⾃⼰对业务，以及对团队
成员的理解不够透彻，试图通过换⼈来掩盖这两者的问题。但如果不识别和改进⾃⼰的缺点，那么过不了多久依旧
会重复这个过程。
⽽且换⼈看似简单，但除了本身招募的难度，还有团队⼠⽓的变化，新⼈融⼊的成本，对团队现有成员情感上的影
响等等隐性成本。
课程中提到⼀种反思⾃身的⽅法：
先把所有答案写下来，看看哪些在控制之外或不可能实现，对现实认怂
假设现实不会改变，那能够做什么？转换视⻆，聚焦资源
制定⼀个很⼩很具体的⾏动计划，先动起来，⽽不是贪⼼的做⼀个⼤计划
但这并不是说不需要招聘⽜⼈，⽜⼈的作⽤是给团队带来新的知识和技能。所以明确好岗位，⽜⼈还是要继续挖掘
的。
↑
成为更好管理者的六条违反直觉的规则
我不算是⼀个合格的管理者。在和 @Ruthia He ⽇常的聊天也发现，这应该是产品⼈变为创业者的⼀块软肋。因为

太注重「产品」本身，⽽很容易忽略团队的建设和⼈员的管理。当时⾃⼰的公司最多的时候只达到过 20 多⼈，完
全没有梯队，效率极低；⽽到了现在的公司之后，如何招聘⼈，如何培养⼈，如何通过团队拿到成绩，和当时⾃⼰
⼀⻢当先的解决问题有很⼤的差异毕竟现在的业务复杂度和规模，也注定了⼀个⼈⽆法承担，必须依赖于团
——
队来完成，⽽管理，则是其中的必修课。
对于⼏个已经离开团队的产品同学，其实我内⼼是有不少的抱歉或许如果以今⽇的状态来带当事的团队，⼤
——
家或许能成⻓的更快，取得更好地成绩吧。
之所以推荐这篇⽂章，是其中有些地⽅正是我当时没有意识到的管理问题（其实也就是最近才意识到，多么的后知
后觉啊），⽂章是英⽂版的，我从中摘取了⼀些有启发的内容：
规则 # 1: 管理不是领导
管理不是告诉⼈们该做什么，不是设定⼀个愿景让⼈们为其⼯作，这是领导⼒。
真正的管理是让你周围的⼈变得更好，就是对员⼯进⾏投资，弄清他们是谁，擅⻓什么，动机是什么，然后将
公司的⼯作和他们的⻆⾊与成⻓结合起来。
管理者的⼯作就是激发⼈们最好的⼀⾯。所以这并不是很多⼈乐在其中的原因。
如何发掘⾃⼰是否适合管理⼯作？可以来查看：你周围的⼈都在成⻓吗？他们是不是在扩⼤范围？你是否看到
他们在六个⽉前不擅⻓的事情上有所改变？你是否在推动你的最⾼绩效者，看着他们爆发？你是否在帮助那些
业绩较差的员⼯找出哪些⼯作不起作⽤? ”
启发：
我⼀直⻓期把领导⼒和管理能⼒搞混，总是希望点燃每个⼈的热情，但是却忽略了去了解他们的动机，认为⼤
家都应该充满像我⼀样的投⼊度和热情，但实际上并⾮如此。
对员⼯进⾏投资，这个⽐喻太贴切了。之前很少从这个⻆度来看问题，因为⾃⼰习惯性的给出答案，⽽且耐⼼
不⾜不太愿意花时间讲述背景信息，这就会造成⼤家不知其所以然的⼲活，并且虽然有讲过⼀些相关知识，但
是更多的是从⾃⼰的认知⻆度出发（说⽩了就是炫技），没有去看是否当下他们需要。
规则 # 2: 不要试图创造机器⼈，专注于管理什么，⽽不是如何管理
⾼效率的团队不是由机器⼈组成的，⽽是由能够独⽴实现⽬标的⼈组成的。
最好的管理关系是，你们彼此做事⽅式不同，但是他们还是把⽬标达到了。
关注「这个⼈应该负责什么」，⽽不是他们「怎么做的」。关注在「是什么」，⽽⾮关注「怎么」
启发：
之前在选⼈的时候，倾向于选择和⾃⼰性格接近的⼈，但是却忽略了达到⽬标需要什么样的⼈。潜意识⾥⾯拒
绝招募这样的⼈有两种原因，⼀⽅⾯是⾃⼰视野问题不知道该招募什么样的⼈；另⼀⽅⾯是担⼼招募过来难以
管理，对⾃⼰管理能⼒不⾃信。
之前细节管理太多了，尤其是在产品设计上，容不得⼀些和⾃⼰想法差异太多的 case。这就造成了⼤家在设
计⽅案的时候畏⼿畏脚，不敢做决策。其实反观⾃⼰的成⻓都是在错误中积累起来的，现在本以为是对他们
好，但实际上是剥夺了他们的成⻓空间。⽽过度关注「怎么做」，很难培养起来他们对「该做什么」的能⼒。
规则 # 3: 优秀的管理者从不创造第⼆个病⼈
如果你精疲⼒尽，⼏乎不可能帮助任何⼈。作为管理者⼀定要确保⾃⼰不变成第⼆个病⼈，照顾好⾃⼰才能照
顾好团队。
启发：
这是我和 @Ruthia He 都会有的⽑病，经常把⾃⼰搞得精疲⼒尽。因为出事了总是第⼀个冲在前⾯，看似很有

责任⼼，但是如 @LULU C 所说「这样团队其他⼈永远不会成⻓，因为你都帮他们承担了」。⽽且随着业务复
杂，如果⾃⼰时间很忙，哪有时间规划未来呢？
规则 # 4: 花费⽐你认为你需要的更多的时间和你的优秀员⼯在⼀起
把⼤部分时间花在推动公司发展的⼈身上，⽽⾮花在有问题的⼈身上。
如何帮助做得好的⼈做的更好，核⼼是腾出时间来帮助个⼈反思他们的学习。
回顾过去：你喜欢做什么 / 什么感觉很好 / 讨厌什么 / 学到最重要的事情是什么 / 想做更多还是更少 / 下次想
做点什么不同的事情
展望未来：下⼀个挑战是什么 / 下⼀个重要的⽬标是什么 / 想⼲什么，已有的还是新的。
需要不断地给优秀的员⼯设定⽬标，并在他们可能失败的地⽅提出重⼤挑战。
启发：
第⼀条就是狠狠的打脸，因为之前确实是花了很多精⼒在团队后半段的⼈身上，希望他们能快点成⻓，算是过
于滥好⼈了。就像⼀个⼈，与其去天天补短板，不如把⾃⼰的⻓处加⻓。虽然在个⼈成⻓上能理解，但是换了
个领域，反⽽忘记了这个原则。
其实帮助别⼈做的更好的前提是倾听，⽽⾃⼰太喜欢输出，反⽽很少倾听团队其他⼈的声⾳。因为⾃⼰想给
的，和对⽅需要的，如果缺少沟通，是很难达成⼀致的，甚⾄还有反作⽤。
规则 # 5: 设定期望，但要知道你并不总是那个能带来清晰⽅向的⼈
要想成为⼀个更好的管理者，你必须对你能控制什么、你能提供什么以及你不能提供什么保持现实的态度
通常情况下，表现不佳的⼈并不是天⽣表现不佳的⼈。⽽是那些周围环境不对的⼈ーー他们要么是在错误的岗
位上，要么是在错误的组织⾥
启发：
之前还有个错误就是对⼈做的事情调整太多太快。因为⾃⼰成⻓在⼀个⾼速变化的环境⾥，对于不断地调整⽅
向习以为常。然后就以为这种调整是给⼤家更多机会，譬如既能做做前台⼜能做做后台产品，但是实际上对⼤
多数⼈来说，这样频繁的变化会让积累的不厚实，⽽且会在频繁的切换期间耗费⼤量精⼒，最终反⽽没有成⻓
起来。算是揠苗助⻓了。
规则 # 6: 进⾏艰难但直接的谈话ーー在你认为需要的时间之前
⼈们可以在他们职业⽣涯的任何时刻成⻓和改变。但因为他们没有得到诚实的反馈⽽没有成⻓。
⼀个成熟的组织不可能没有⼈退出，但也会有很多错配。直接沟通就是去调整这些差距，重新评估。
启发：
诚实的反馈依赖于团队⽂化。如果⼀个团队本身缺乏这种⽂化，你⼀味的真诚可能会打击到许多⼈，甚⾄让⾃
⼰处于难堪的境地。另⼀⽅⾯就是如果有问题，哪怕⾃⼰不情愿，也要去沟通。⽽之前因为 ego 的强⼤，遇
到许多问题我是拒绝沟通的，总想着绕过去，反⽽让⾃⼰成为了最⼤的瓶颈。
希望你成为⼀个⽐我优秀的管理者，不要重复我犯过的这些愚蠢的错误。毕竟⼀个⼈⾛得快，但是⼀群⼈⾛得远。
6 Counterintuitive Rules for Being a Better Manager — Advice from Lambda School, Quip & Facebook
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如何进⾏谈判：不是赢得所有，⽽是争取更多
虽然早就知道芒格说的「你必须知道重要学科的重要理论」，但是实际上最难的是你不知道你不知道，谈判
——
这个领域便是⼀个盲区。上周在⼀次合作的谈判中才想起这本《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》，算是给我这个领
域扫盲的⼀本启蒙书。
本书核⼼的观点只有⼀个：谈判的⽬的在于争取更多
在没有看这本书之前也经历过许多次的谈判，⽆论是⽇常⼯作还是融资合作，下意识的觉得谈判的⽬的是为了
「赢」，但是看到开头这句话的时候还是愣了⼀下，「赢」只是⼀个⼼理上的状态，但是实际上来看，所有的谈判
⽬的都是为了「为⾃⼰争取到更多的利益」，如果能达到这个⽬的，就算是明⾯上看起来「输了」似乎问题也不
⼤。
⽽更关键的是，坐在你谈判桌对⾯的⼈，也抱有同样的⽬的。当⼀⽅想要「赢得所有」的时候，谈判往往是⽆法进
⾏下去的。这就需要我们做出充分的准备别担⼼，我们不是指望成为商业谈判专家，在⽇常的实践中这些技
——
巧并不是很难，只要我们能按照步骤来准备就能得到⽐以前更好的结果。
谈判前：
弄清楚我们的⽬标是什么。⽐如我们需要的是低价的得到某个服务，那么就不要纠结于对⽅的态度如何，⽽且
对于谈判⽬标来说越具体越好。但往往这个部分是我们很容易模糊的，最终所谓的胜利，只是「⽓势上赢了对
⽅」⽽已。
弄清楚谈判对象是谁。商务谈判中，⼀定要知道对⽅来的⼈是谁，以及他们背后的组织结构和上级是谁，因为
谈判的时候我们不是和⾯前的⼏个⼈谈判，⽽是和他们背后的决策团队谈判。
想要说服对⽅需要的策略和技巧。每个⼈都不是铁板⼀块，上下级也会有不同的诉求，必须得知道他们倾向什
么看中什么，尤其是在当前事情上，最终决策者在乎的是什么东⻄。
想清楚⾃⼰不在乎的东⻄是什么。所有的谈判都是拿⾃⼰不在乎的东⻄换取对⽅在乎的。如果⾃⼰什么都在
乎，那么最终是⽆法谈判成功的 ⸺ 你必须有舍才有得。⽽谈判的关键不仅在于⾃⼰实现⽬标，还要帮助对⽅
实现⽬标。
谈判中：
做好准备，把要谈的事情准备成⼀个清单，避免遗漏，也让⾃⼰激动之后能迅速的回到问题的焦点上来。
重视对⼿，尽可能的收集对⽅的各种信息和情报，信息越多你越占据主动。
循序渐进，不要试图⼀下⼦谈成最最惠国待遇，拆分成⼩块有利于达成局部的胜利。
坦诚及控制情绪，在谈判过程中，你是最⽆⾜轻重的⼀个⻆⾊，最重要的是对⽅。
⼀场谈判只有你说了结束才最终结束。⽆论你有多少次 say no，多少次意⻅不⼀致，只要不放弃都没有结束。
态度要好，且坚持不懈。
谈判之外：
和对⽅建⽴通畅的沟通，有时候许多沟通不⼀定是正式场合。⼀些⾮正式的沟通反⽽能促进彼此的感情和获得
更多的信息，纠正当时谈判桌上的看法。
威胁是最⽆效的谈判⼿段之⼀，威胁让⼈变得情绪化⽽⽆法看清形势。除⾮你有极⼤地优势，否则最好还是尊
重对⽅，倾听对⽅的诉求。
本书的案例⾮常多，对于谈判完全没有概念的同学来说，算是⼀本⽐较详实的⼊⻔读物了。另外，如果上述技巧都
记不住也没关系，只需要在谈判过程中不断地把⾃⼰放到对⽅的位置，来设想「如果我是他那么我现在想要做什
么」，便不会做的太差。
记得，你不是要赢得所有，⽽是获取更多。
⾖瓣：沃顿商学院最受欢迎的谈判课
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何谓好战略，何谓坏战略
关于战略这个词，听起来很宏⼤，以⾄于多数时候都会觉得这个词和我们⽣活⽆关。
但实际上，这个词的背后其实分明就是取舍和聚焦，以及连续不断的动作。回顾⾃⼰过往的经历，凡是遵循这个原
则的时候，⼀切就会觉得顺⻛顺⽔；⽽⼀旦失去了焦点，就会变得坎坷磨难。
2014 年刚开始做⻝⾊的时候，美⻝ + ⽔印是⽆⽐清晰的战略，⼀度靠着⽔印这个独⼀⽆⼆的设计优势，拿下

了近百万⽤户。但是在后续做社区和商业变现的时候，骑墙⼜失焦，最终暗淡收场。
2017 年开始做丁⾹医⽣的时候，笃定服务质量控制会是让我们区别于其他家的优势，这个过程中遇到⼤量⾼
级别的医⽣流失，因为他们觉得服务不是最重要的，提供专业性就⾜够。到今⽇来看，服务质量控制是丁⾹医
⽣能在竞争激烈的互联⽹医院中活下来的⼀个独特优势。
2009 年决定放弃所有绘画能⼒，虽然已经画画超过⼗年，但因为已经确认⾃⼰没有绘画天赋（天⽣⾊弱），
且游戏原画这个⾏业太拼天赋⽽⾮积累，毅然决定转⾏到互联⽹⾏业，积累⼗年⾄今，回头看看当年的判断亦
是惊险，如果守着过去的积累不放，恐怕⾄今还是个郁郁寡欢的原画或者某个中专⾥⾯不得志的⽼师。
当然我也有很多失败的例⼦，这些例⼦⽆⼀例外就是失去了焦点。举这些例⼦来说，只是想说明，战略这个词离我
们其实并不远。
这本《好战略，坏战略》翻了好⼏遍，虽然有⼈质疑其写的粗浅，但是只要能获得收益便好，何必纠结他⼈的评
价？
关于战略的两个重点：
能够协调策略与⾏动的连贯性战略：要制定好战略，领导者要向多种⾏为和利益说「不」。战略要求⼀个组织
聚焦，并且有所不为，不可偏废。
通过转化视⻆来创造新的优势：先确定⾃⼰的优势和劣势，评估机遇和⻛险（对⼿的优劣势），并不断增强你
的优势
⼀个好的战略应该有以下三个特点
调查严谨，最核⼼的是弄清楚现状及关键因素。许多时候我们听起来假⼤空的战略，就是因为说的不是⼈话，
不知道实际到底发⽣了什么情况，⽽我们甚⾄不愿意把屁股从凳⼦上挪起来，去现场看看。
指导⽅针明确。许多时候往往我们会把⽬标当做战略，这是巨⼤的错误。设计指导⽅针的时候，就像是⾼速公
路的护栏，确保⼤家的⽅向和边界，但是不要事⽆巨细的安排好每⼀件事，那就会像计划经济⼀样注定失败。
连贯性，确保各个活动之间协调。就是开头说的，能否连续不断的做这件事情，并且协调好其他的资源为统⼀
的⽬标服务。
另外关于如何塑造战略能⼒，有⼀个地⽅让我印象深刻。就是当年卡内基花了⼀万美元买到的管理⼤师泰勒的建
议：列清单。
列清单不是列举 todo list，更重要的是列清单的过程。
列清单，是避免⾃⼰忙于紧急事件⽽忘记更⼤⽬标，想清楚重要事项和可做事项之间的关系。
列出来可以⽴即付出⾏动的清单，⽽不是⽤来担忧的清单
更多内容，详⻅：《好战略，坏战略》笔记
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如何更好地思考（How to think better）
关于产品沉思录（精选） ProductThinking ，有⼏个朋友问过⼀个很好的问题：应该按照什么顺序阅读呢？我往往

回答「最好先从思维⽅式部分看起」。
但思维⽅式部分该按照什么阅读呢？其实在这个层次上，我⾃⼰也有些没有整理出来，⽬前开篇的是学习如何学
习，⽽其他部分则更像是资料库⼀样，可以被搜索，但却没有给出循序渐进的线索。
NESSLABS 这篇⽂章看似浅显，但却能成为整个思维⽅式部分的框架：
批判性思考：带来问题有效的解决⽅案，避免线性思维，让决策的选项更丰富。
决策系统：建⽴决策框架来保证决策⽔平，学习框架避免重新发明轮⼦，同时避免感情⽤事
思维⼯具：巩固⼼智，成为⾃我教育和反思的平台，避免遗忘和⽆法量化
在这之前，我脑⼦中这三个部分是三个不同的领域，没有考虑过相互之间的关系。⽐如虽然在思维⼯具中可能记录
过不少认知偏误的内容，但是在决策的时候，却很少过去回看。⽽⾃⼰决策之后，也没有仔细的记录，以⾄于过了
些时⽇，就不好判断当时⾃⼰怎么思考的，决策质量的提升并不快。更糟糕的是可能带着批判性思考找到了许多不
同的答案，但是在决策的时候⼀时冲动，选择了最差的⽅案。
⽂章中关于批判性思考提到了五个要点：
思考元认知。只有觉察到元认知，才能可以被分析和改造。对元认知的思考需要时间和空间，⽐如个⼈回顾和
团队复盘等
注意认知偏误。前⼈已经总结出来许多，仔细学习能部分管理错误，避免直觉判断带来的认知偏差
避免线性思维和逻辑谬误。注重⼆阶思维的应⽤
学习有⽤的⼼智模型。好的模型能让你理解世界是如何运作的，但更重要的是基于这些模型打造你⾃⼰的⼼智
模型，以便在各种情景下适⽤（思维⼯具 | Tools for Thought ）
练习情绪的觉知。情绪波动会极⼤地影响决策的过程。觉知情绪最重要的是建⽴弹性，避免冲动的误判。
单独展开下情绪的觉知。之前我⼀直是把情绪放到哲学或者个⼈成⻓部分，但是最近反思之前做的不少错误的决
策，有不少是因为情绪的波动且当下信息不完备的时候做出的。如果能冷静下来，应该能做出更好的决策。⽂中其
实也没有提到要完全的理性化，⽽是引导⾃⼰敏锐的观察⾃⼰的内⼼世界，然后建⽴某种弹性机制（⽐如快速让⾃
⼰情绪消解）来避免冲动的决定。
最近开始刻意培养团队的独⽴决策能⼒，⽽这时候发现⾃⼰其实只有收集的别⼈的框架，⽐如冯柳，⽐如段永
平，但忽略了⾃⼰的框架是什么。当下的业务虽然⾃⼰能做出决策，但是⽆法传授给团队（因为有⼤量的决策信
息没有共享，决策流程也有很多直觉因素），更⽆法让团队在不同的情境下来使⽤。也没有对决策结果进⾏量化管
理尔后修正决策流程 ⸺ 这也是接下来要弥补的部分。
⽂中也将我们常说的「思维⼯具」分为了⼏个类型：
笔记⼯具（如 Roam、flomo），核⼼是当做思维的脚⼿架，⽤来帮助我们更好地思考（⽽⾮协作）
数字花园（如 Notion、语雀），⽤来沉淀历史的思考记录和知识库，将知识之间建⽴联系（延伸阅读：花园
与溪流的隐喻）
间隔重复产品（如 Anki），⽤来定期的回顾过往的内容，毕竟记在脑⼦⾥才是真正的记牢（延伸阅读：flomo
的回顾功能设计初衷）
地图⼯具（如 Xmind），⽤来将思维从⼤脑中导出到外部，变成可视化的地图，⽅便知道⾃⼰所处的位置
交流⼯具（如某些论坛、社群），⽤来改变我的观点，交换我们新的知识，解决我们当下的苦恼。坦⽩说这个
归类很有趣，因为之前在思维⼯具上的思考总是倾向于记录和整理，⽽互动部分总觉得属于「社交」的领域。
“你学得越多，你就越能建⽴⼀个知识框架。” ⽐尔 · 盖茨。
——
原⽂（英⽂版） | 批注版
↑
如何具有独⽴思考能⼒ How to think for yourself
Paul Graham 的⽂章总有⼀种独特的穿透⼒，这种穿透⼒会让你觉得对周围失望透顶的时候，给你⼀个全新的视

⻆，或者告诉你根本的原因在哪⾥，然后⿎励你继续前⾏。
上周⻅了⼏位新朋友和⽼朋友，和新朋友在交流过程中碰撞出许多有趣的⽕花，彼此都对所在的领域充满了好奇；
⽽⽼朋友则是从呆了四年的环境中辞职，从上海驱⻋来杭州，找我想聊聊有什么好玩的⽅向，因为他发现他⾃⼰的
好奇⼼没有了，不知道⾃⼰想做什么。
我⼀直不接受⼀个产品设计理由叫做：别⼈都这么做了，所以我们也应该这么做。也会直接⽆视⼀类反馈叫：别家
都有这个东⻄，为什么你没有。我⼀直试图去让这么提的⼈意识到，这样的跟随策略⽆异于死路⼀条。但实际上最
终总是不欢⽽散。
但，为什么还有那么多⼈选择跟随策略？Paul 爷讲的通透：独⽴思考能⼒ ( Independent-mindedness) 似乎更多的

是与⽣俱来的特质（nature) ，⽽⾮后天培养的 ( nurture) 。这意味着如果你选择了错误类型的⼯作，你将不会开
⼼。如果你天⽣有主⻅，那么成为中层管理者终究会感到疲惫。如果你天⽣是保守的⼈，那如果你做⼀些原创性⼯
作也会遭遇挫折。
因为在⼤多数种类的⼯作中，⽐如成为⼀名管理者，只需要保证事情是对的才是关键，新奇的想法反⽽是破坏稳定
的可能性之⼀。这个观点，解释了我有些时候⽆⽐疲惫的原因因为渴望去尝试创造性地事情，⽽对于保守的
——
⽅案总会嗤之以⿐。但这并不是⾃我⿎吹和标榜，的确不同的环境和阶段需要的策略不同，⽽是让我意识到，仅靠
⾃⼰的能⼒是⽆法扭转整个环境，如果想创造⼀些东⻄出来，必须先把环境打造成能迸发新想法的地⽅。
⽽对于短期内⽆法改变环境的⼈，Paul 爷也给出了⼀些不那么激进的解决⽅案:
选择⼀两个可以经常交谈的⼈，⼀旦你找到他们，通常他们和你⼀样渴望交流（⽐如和好好住的冯⽼板聊天，
就发现设计师和医⽣群体有许多相似的地⽅）
打破⾃⼰的圈⼦，如果能从⼀个世界跳⼊到另⼀个世界，那么便会拥有多样化的视⻆（⽐如和⽆讼的创始⼈聊
天发现律师⾏业的标准化居然⽐医疗更难）
阅读历史，来扩⼤⾃⼰在时间和空间的认知，进⼊到过去的⼈们的脑⼦中，看看他们怎么思考的（⽐如看看上
都计划的宏愿来思考 Notion 的未来）
采取怀疑的态度，不是去找到缺陷，⽽是去捕捉被破绽掩盖的新想法（⽐如去观察使⽤⽂件传输助⼿或者⼩号
当做记事本的⼈们）
对了，设计旅⾏者⼀号⾥⾯会员通讯录，便是希望诸位能满⾜上述⽬的，找到跨圈的同类；⽽设置「羔⽺」栏⽬

的⽬的，则是希望能帮助诸位看到历史。（需要会员通讯录编辑权限的，请在那个⻚⾯圈我，我来⼿动开启）
另⼀⽅⾯，在如何拥有独⽴思考⽅⾯，也是需要锻炼的，就像我们的肌⾁⼀样。
对真理的⼀丝不苟：避免意识形态，拒绝轻易地盲信，不可⾏不等于不可能，可能不代表确定。
对被告知如何思考的抗拒：不要在乎别⼈怎么想，因为新想法出来的时候总像是笑话，和⽽不同才是关键。
好奇⼼：避免被压抑，先把想法记下来，找⼈聊起来。如果不持续，那先找出能吸引好奇⼼的话题。
对真理的⼀丝不苟和对被告知思想的拒绝，会在你的⼤脑中留下空间，⽽好奇⼼刚好找到新的想法来填补这个空
间。从另⼀个⻆度来说：如果你有⾜够的好奇⼼，你就不需要清理⼤脑中的空间，因为你发现的新想法会推掉你默
认获得的传统想法。
⼀⽚树林⾥分出两条路，
⽽我选了⼈迹更少的⼀条，
因此⾛出了这迥异的旅途。
如何具有独⽴思考能⼒（中⽂翻译） | How to think for yourself （原⽂）
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为什么学⽣不喜欢上学
在产品沉思录（精选） ProductThinking 中，《为什么学⽣不喜欢上学》这本书是在很靠前的位置。因为看起来枯

燥的名字背后，其实是讲述⼈们是如何学习知识塑造思维的过程。
但还有另外⼀个维度来思考 ⸺ 如何传递我们的知识给其他⼈。
曾经我有⼀个很不好的⽑病，当⼀个⼈来求助的时候，我往往会丢⼀本书给他，说这本书很好云云。但实际上除了
炫耀⾃⼰的知识储备之外，对他并没有很具体的帮助，因为⼀本书的信息密度太⼤，加上每个⼈的知识储备不⾜，
可能你从某本书中得到的感悟，是需要和其他许多知识点连接在⼀起之后才能迸发出来。对⽅缺少了这种背景知
识，单纯的看这本书，许多知识点像海啸⼀样涌来，造成认知阻塞，⽆法收获和⾃⼰同样的东⻄。
其实我们的⼤脑⼜懒惰⼜好奇。懒惰是因为我们⽇常需要处理的事情太多，⼤脑总是寻找捷径来降低消耗，但这些
捷径就是我们的思考误区；⽽好奇⼼则是为了提⾼我们的⽣存能⼒，作为奖励则是多巴胺的分泌，只是许多问题快
速的分析后发现投⼊太多太少都会阻⽌我们去努⼒。
所以对传授知识来说：
意识到接收者认知能⼒有限：尤其是背景信息缺失和参差不⻬，以及当下能记住的内容是否过多
解决待解决的问题：核⼼是引发⼈们的兴趣
重新考虑何时提出问题：确保受众掌握了知识后再激发好奇⼼，否则就是猎奇不持续
这其中最关键的是背景知识，⽽⾮这个⼈的技能。
这是之前我忽略掉的许多时候⼀个⼈不会做事情或者做的事情不符合⾃⼰预期，其实不是「笨」，多数时候
——
是对背景知识的缺失，⽽这些信息因为为其花费的时间得到的效果好处不明显且周期⻓，往往⼜是最容易在组织中
被忽略的。
其实⼀个⼈看起来在逻辑思考，其实是在进⾏记忆检索（如根据之前的经验来推演当前的问题共性，是否能采⽤同
样的⽅式解决），⽽背景知识在真正思考的时候能释放出来记忆空间，⽅便建⽴上下⽂关联，在更⾼的层⾯来链接
信息（如看到⻝材直接抽象为菜谱的构成部分）。所以古⼈才说，读万卷书⾏万⾥路，本质上是在积累与压缩更多
的背景知识，在看到问题的时候能从更⾼的层⾯链接信息，也就能达到所谓的「深层理解」，即理解了知识背后巨
⼤的⽹络连接。
所以我们都是在已知的环境中理解新的事物。
除了传递背景知识，激发起好奇⼼，还要设定练习的机会。
没有充分的练习，不可能精通任何脑⼒活。⼀个好的练习，应该能稍微超出他们的能⼒，激发起好奇⼼。但是⼜要
在好奇被磨灭之前让他们解决，获得成就感。过于难的练习，最终带来的是彻底的放弃和逃避。之前因为⾃⼰太习
惯于给出答案了，会导致带的团队⼤家缺少了练习的机会，加上不爱传递背景知识，最终团队成⻓的没有达到预
期。
除了注意练习的难度，还应该练习什么呢？最重要的其实是基本功，因为这些基本功最终内化到你的⼯作习惯中
后，就会带来极⼤地价值。⽐如作为产品经理对数据的敏感度，可能稍有波动就能下意识到是产品功能的问题还是
数据统计的问题；听到⽤户反馈就能理解是运营策略的问题还是功能缺陷的问题等。记得当时做 UI 设计师的时
候，也是⼀天到晚练习 PS 的基本功，⽽放弃学习各种插件的技巧。
最终，作为⽼师，还是需要找到⼀个能给你反馈的伙伴。这样在⽇常中，先记录⾃⼰的⾏为，然后互相讨论点评，
讨论得失，才能进步的更快。
⾖瓣链接 |
如何让学⽣喜欢上学
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学习如何学习
作者：Linghao
B 站视频：https://www.bilibili.com/video/BV1NW411C7d8
Introduction
这是 UCSD 开设在 Coursera 上的课程 Learning How to Learn 的课程笔记。这⻔课程主要基于神经科学和认知⼼

理学的⼀些研究成果讲述⾼效学习的理论和技巧，涉及了⼤脑的记忆机制、拖延的成因和应对⽅式，以及许多关于
学习抽象复杂知识的⼩技巧。
由于时间有限，我只看了视频和通过了所有的 Quiz。Optional Assignment 和参考⽂献⾥的内容需要花费数倍的时

间去仔细研究。尽管如此我依然感觉获益匪浅，故决定将笔记公开造福⼤家。
⽂中⼏乎所有的观点都是来⾃于授课材料，我尽量少做⼆度演绎。这些观点全部有详实的研究作为⽀撑，相信⼤家
读了以后也能感受到，其中不少内容我们在⽇常学习中已经深有体会了。
本⽂采⽤署名 – ⾮商业性使⽤ – 禁⽌演绎 3.0 中国⼤陆许可协议进⾏许可。
Thinking Modes
Focused Mode 和 Diffuse Mode 是两种不同的思考状态。对于 Focused Mode 你⼀定不陌⽣，当集中精⼒解决

⼀道数学题时，⼤脑就是处于 Focused Mode。⽽ Diffuse Mode 指的是⼀种放松的思考模式。你可以借助下⾯这
幅 Pinball 的示意图来更好地理解这两个概念。
在左边对应的 Focused Mode 中，思绪很快集中于⼏个临近的神经元组成的神经回路。⽽在右边对应的 Diffuse

Mode 中，可以看到思绪在随性地跳跃。
要随时牢记，Focused Mode 适合⽤于解决已经熟练掌握的内容，⽐如计算个位数乘法；⽽ Diffuse Mode 则对于

新事物的学习⾄关重要，⽐如学习⼀⻔新的语⾔。这两种模式也分别对应了两种不同的思维模式：顺序思考
（Sequential Thinking）和整体思考（Holistic Thinking）。
要注意在解决问题时，整体思考所获得的灵感必须经由顺序思考来确认其正确性。所以说在理想的学习模式中，你
要能够在这两种模式中⾃如地切换，从⽽更好地掌握新知识。
Memories
Working Memory and Long-term Memory
Working Memory 就好⽐计算机的内存，是指⼤脑⽤于处理当下的任务的那部分记忆。Working Memory 的⼤⼩

因⼈⽽异，内存⽐较⼩的⼈在学习抽象和复杂的概念时可能就会遇到困难。也就是我们常说的学到后⾯忘了前⾯。
这种情况的应对办法，⼀是 Chunking（之后会介绍），⼆是通过⽐喻和类推等⼿段来改变知识的表示。这是因为
不同的⼈思维⽅式不同，所以他们对知识的不同表示的接受度也就不同，⼀个表示可能对 A 来说正好能 fit 进他的
Working Memory 中，⽽对 B 来说却是 overload 了。
Working Memory，或者说是短期记忆（Short-term Memory），最终要成为⻓期记忆（Long-term Memory）

才能在⽇后为你所⽤。有⼀些技巧可以帮助你形成更牢固的⻓期记忆。
Practice and Repetition
我们要正确地看待练习和重复在学习中的作⽤。只有通过反复的练习才能搭建⾜够牢固的神经回路。尤其是当学习
的概念⽐较抽象时，练习不⾜就会导致形成的神经回路⼗分薄弱。但盲⽬的反复练习可能效率不⾼，甚⾄还对学习
有负⾯影响。这⼀点在下⾯会多次提到。
合理的练习应该是不断增⼤两次反复之间的间隙，也即间歇性重复（Spaced Repetition）。研究表明同样次数的
练习，分散在好⼏天中做的结果要⽐集中在⼀个晚上做更好。其实各种所谓的记忆曲线也就是这个道理。
研究表明，⽤笔写下来过的东⻄的确更容易记住。
研究表明，图像可以直接唤醒右脑的 Visual Spatial Centers。也就是说图像可以帮助你更好地封装概念和知
识，从⽽形成更多和更加牢固的神经回路，⽇后就更容易回想起来。事实上其他的感觉也可以起到相似的作
⽤，但对于⼈类来说视觉的地位是最重要的。
睡眠对于学习是⾮常重要。⾸先，⼊睡时脑细胞会缩⼩使得代谢毒物得以被清除；更重要的是，睡眠是学习和
记忆机制的重要组成部分。在睡眠时⼤脑会⾃动清理不重要的记忆、巩固你正在学习的内容，并在潜意识中排
演其中困难的部分。要利⽤⼤脑的这些机制，在睡前花上 5 分钟回顾今天学过的内容是⼀个不错的选择。
Pomodoro
Pomodoro 是⼀个定时提醒器，它将每个 30 分钟的区间划分成 25 分钟的专注学习时间和 5 分钟的休息时间。使

⽤ Pomodoro 的核⼼在于，尽最⼤可能在每个 25 分钟的区间内都保持专注和⾼效，⽽不去过多考虑什么时候能完
成既定的⽬标。⽽在 5 分钟的休息时间⾥，你的⼤脑可以进⼊ Diffuse Mode 来帮助你理解和概念化所学的内容。
想尝试这类⼯具的话可以戳这⾥。
Chunking
在刚开始学习⼀个新概念时，⼤量的信息涌⼊，认知负载（Cognitive Load）很重，使你⽆法很好的把握。⼤脑需
要⼀个过程来理解和消化这些内容并将它们组合到⼀起，这个过程就是 Chunking。这就好⽐将拼图的碎⽚拼接起
来的过程。如果你只是被动地接收知识⽽没有把它们 Chunk 起来，这些知识就好⽐下图中间那块没有锯⻮边的拼
图块。它⽆法与其他知识相关联，也就⽆法为你所⽤。
神经科学认为 Chunk 的本质是由于意义联系或反复使⽤⽽形成的神经回路，⽽通路中的神经元往往被同时激活，

使得你在回忆⼀个概念或是执⾏⼀项操作时能够顺利⾼效。良好的 Chunking 能够使你更容易地回想起所学的内
容，更有助于将已经学习的部分嵌⼊到更⼤的框架之中。（从这个意义上讲，Chunking 带来的好处就好⽐是
Modularity 在软件⼯程中带来的好处。）
从 Working Memory 的⻆度来讲，⼀个良好的 Chunk 只占⽤⼀份空间，只需要很少⼀部分注意⼒就可以激活整个

Chunk 的神经回路。⽽没有经过 Chunking 的等量信息则会占⽤多得多的空间。
在⺟语习得的过程中，当⺟亲教孩⼦说「mama」，在孩⼦的⼤脑中连接「mama」这个词的声⾳和⺟亲的相貌的
神经回路就会不断牢固。
Axon = 轴突 | Synapses = 神经元突触 | Dendrite = 枝状体
练习和重复对于 Chunking 来说⾮常重要。但除此以外还有⼀些其他的技巧可以有助于这个过程。
Divide and Conquer：如果⼀个 Chunk 对你来说太⼤了，就把它们拆分然后各个击破。⽐如在学习演奏乐器

的时候，我们往往会⼀⼩段⼀⼩段地进⾏练习提⾼熟练度。
Workout Roadmap：在学习理科时书本上往往会有带解答的例题。它们的意义就在于让你在接受新概念时试
着理清解答的思路来作为 Chunking 的第⼀步。但要注意，不要过分纠结于单个步骤，⽽是去关注步骤之间的
联系。
Formation of Chunks
把注意⼒集中在你所⾯对的信息上。尽量不要让⽆关的事情占⽤你的 Working Memory。
试图理解所学内容的主旨。不追求深度的话这⼀点往往不是特别困难。只有在理解的前提下，⼤脑才能将新形
成的神经回路与其他的神经回路进⾏联系，否则形成的 Chunk 就是⽆⽤的。但要注意，即使你理解了，也不
⼀定意味着 Chunking 就成功了。举例来说，我们经常会遇到在上课时听⽼师讲解听懂了之后却⼜遗忘的情
况。这是因为根据内容的困难程度和理解主动性的不同，形成的神经回路牢固度也会不同。⾃⼰琢磨明⽩的知
识往往会来的更牢固⼀点，⽽对于从他⼈那⾥接受到的知识还是要及时复习，否则等完全遗忘之后重新形成
Chunk 就⼜⾮常费劲。
稍稍扩⼤思考的范围，来了解 Chunk 对应的 Context。如图所示，练习和反复可以帮助⾃下往上的学习，⽽
了解所学领域的 Big Picture 则是⼀种⾃顶向下的学习。这两者的重合点就是 Context。有了 Context 你才能够
知道在什么时候该使⽤哪个 Chunk。
在复习时我们通常会重新翻看所学的内容（Rereading），或是试图整理概念之间的关系（Concept Maps）。然
⽽研究表明，这些⽅法的效率都远远不如回想（Recall）。神经科学认为检索知识的过程本身就有助于加固对其的
掌握。
不过要注意，Concept Maps 其实不是⼀种特别糟的⽅法，但问题是在熟练掌握多个概念之前就试图整理它们之间

的关系是很低效的。⽽ Rereading 如果以间歇性重复的⽅式进⾏，也不失为⼀种好的学习⽅式。
把这个技巧更进⼀步的是费曼技巧（The Feynman Technique）。简单来说在费曼技巧中不仅要回忆⾃⼰所学的内

容，还要设法⽤⼀句话把每个概念解释清楚。这对我们提出了更⾼的要求，也有利于达到更深的理解层次。
另⼀个有助于学习（尤其是考试）的⽅式是尝试在与平时学习不同的环境下做回想练习。因为⼤脑总是会注意到环
境中的潜意识线索（Subliminal Cues）。所以在不同的环境下考试时⼤脑的运转会受到⼀些限制。如果平时经常
在其他环境下回想，⼤脑就能「免疫」这些因素的影响了。
Illusion of Competence
正如前⾯所提到的，上课听⽼师讲解或是翻看习题的答案从⽽觉得⾃⼰理解了，是⼀种很常⻅的能⼒错觉
（Illusion of Competence）。另⼀个常⻅的错误是⽤划线和⾼亮的⽅式在课本上标注重点。研究表明，如果你要
采⽤这种做法，那就需要特别谨慎。因为这很容易让你产⽣⾃⼰已经掌握了重点部分的错觉。不过在纸边写上⾃⼰
对重点内容的理解和补充却是⼀种好⽅法。
另⼀种形式的能⼒错觉是当你对着书本或是 Google 学习时你会觉得这些内容已经在你的脑⼦⾥了。为了应对能⼒

错觉，你需要不断给⾃⼰⼩测试。其实回想就⼀种⾃我测试。
在⾃我测试的时候难免会产⽣错误，⽽这些错误是⾮常有价值的。你能通过错误知道⾃⼰薄弱的地⽅，并在下⼀次
有意地不再重复同样的错误。
Transfer
Chunking 不仅有助于掌握特定的知识，还有助于将来学习其他领域的知识。这是因为 Chunk 之间可以互相联系。

这种现象叫做迁移（Transfer）。
⼀个⼈如果掌握许多 Chunk，就好⽐他的⼤脑⾥⾯储存了许多有⽤的神经回路。这样在遇到新问题时他就有很⼤
概率能够直接调出正确的解决⽅案。在这⾥ Diffuse Mode 起了很⼤的作⽤。
过度学习（Overlearning）指定是在已经掌握所学的内容后继续重复练习的⾏为。在某些情况下适当的过度学习
是有好处的。想象练习⽹球的发球或是在公众⾯前演讲，过度学习使你不会在⽐赛时发球失误或是在台上说不出话
来。
但在其他情况下，研究已经表明，过度学习是⼀种时间的浪费。更严重的是，因为重复练习⾃⼰已经掌握的内容是
相对容易的，所以这有可能导致能⼒错觉的产⽣。正确的做法是在困难和重要的内容上适当地过度学习。
Einstellung
定势（Einstellung）指的是事先存在的思维模式阻碍了更新更好的想法的出现。
很多时候我们对于事物的第⼀感觉是错的。Diffuse Mode 是克服这种问题的最好帮⼿。
如前⽂所说，学习⼀⻔新学科要求我们能够知道在什么时候⽤什么 Chunk。锻炼这种能⼒的最好⽅式就是不断地
在需要不同策略和技巧来解决的问题之间来回反复。这就叫交错（Interleaving）。在实践中，有意地挑选不同类
型的习题来做就是⼀种很好的⽅式。
交错对于创造⼒和灵活性的培养是⾄关重要的。当然，涉猎多⻔与精通⼀⻔往往是对⽴的，所以这⾥就取决于个⼈
的取舍。曾经有学者调查发现，科学界的重⼤突破往往是由年轻⼈或是来⾃其他领域的⼈做出的。这是因为他们不
容易被定势所禁锢。
交错与前⽂提到的间歇性重复这两个技巧可以完美地搭配在⼀起。
Procrastination
每个⼈都有不同程度的拖延症。拖延会严重影响学习，因为临时抱佛脚是⽆法形成稳固的神经模式的。为了克服拖
延症，你需要了解⼀些认知⼼理学的知识。
Zombie Mode
所谓僵⼫模式（Zombie Mode），是指⼤脑在受到特定的外界刺激（Cue）时会做出习惯性的反应。在这种解释
下，当你感受到不快时，⼤脑就会做出反应将注意⼒转移到另⼀件更愉快的事情上，从⽽使你在短期内更好过些。
这种吸毒上瘾⼀般的模式如果成为习惯，那就是拖延症的源头。
Four Elements of Habit
神经科学认为 Chunking 与习惯是相关的。良好的 Chunking 使你在完成⼀项任务时只需要关注个别关键的因素，

将剩余的交给僵⼫模式，从⽽节省精⼒。显然习惯并不完全是有害的，但为了克服拖延这个坏习惯，你需要了解习
惯的四个要素。
Cue：触发僵⼫模式的外界刺激，⽐如 to-do list 上的第⼀个项⽬，或是来⾃朋友的微信消息。这类刺激⼤致

可以分为四类：时间、地点、感受和反应。
Routine：受到刺激后习惯性地做出的反应。
Reward：习惯给予的奖励使它得以存在下去，最简单的例⼦就是你在拖延时感受到的短时间的愉悦。
Belief：习惯的⼒量之所以强⼤，是因为你在内⼼深处往往认为它们是⽆法被改变的。
Process and Product
每个⼈都会对学习感到厌恶和不快，即使是⾃⼰擅⻓甚⾄喜欢的学科。要明确，会有这些情绪是完全正常的，重要
的是如何应对它们。研究表明，当⼈开始做令⾃⼰感到厌恶的事情⼀段时间以后，这种厌恶感就会消失。所以你只
需要⼀些⼩技巧来熬过最开始的这段时间。
⼀个有⽤的窍⻔是专注于过程（Process）⽽不是产物（Product）。过程是指学习的期间内时间的流逝，⽽产物
是指通过学习得到的结果，⽐如⼀本完成的练习册。
产物往往是拖延的导⽕索，⽽过程反⽽恰恰其实是⼤脑最喜欢的。当你专注于过程，⼤脑就可以进⼊僵⼫模式⽆脑
前进了。通过专注于享受学习的过程，你可以避免陷⼊拖延的恶性循环，还可以反过来利⽤僵⼫模式来帮助你轻松
地完成学习⽬标。
当然在这个过程中总会有事物令你分⼼，你需要训练在被分⼼之后任之⽽去的能⼒。当然事先将⾃⼰安置在⼀个⼲
扰尽可能少的环境也是很好的选择。
Harnessing Zombies
拖延很容易，⽽对抗拖延需要消耗⼤量的意志⼒（Will Power）。所以尽量使⾃⼰处于不需要对抗拖延的境地，或
是反过来⽤尽量少的意志⼒来利⽤僵⼫模式帮助⾃⼰。
根据上⾯对习惯的分析，要打破拖延的习惯链，只需消耗意志⼒去改变四个要素中的⼀个。
Cue：找到令⾃⼰进⼊拖延的刺激并避免它们。最简单的例⼦，在学习时远离⽹络和电视。
Routine：有意识地改变⽇常的⼀部分，⽐如定新的计划，或是养成在学习前把⼿机关闭的习惯。
Reward：尝试引导⾃⼰的正⾯进取情绪来替代拖延带来的快感，⽐如⾃豪感、满⾜感等。⼜或者允许⾃⼰在
不拖延完成任务后尽情放松。⼀个⼩技巧是将奖励设定为跟 deadline 有关，⽐如「五点前做完作业就约上同
学去吃⼤餐」。
Belief：相信⾃⼰的新策略可以成功打败拖延。可以通过跟志同道合的⼩伙伴互相监督来促进⾃信。
Tasklists
坚持写周计划和⽇计划，并且最好在睡前做，因为研究显示⼊睡时潜意识会进⼊类似于 Diffuse Mode 的状态

来「消化」和「排练」要完成的项⽬，从⽽使你在⽩天能更好地去完成他们。写计划的另⼀个好处在于，如果
你不这么做，这些项⽬就会停留在你的 Working Memory 中，占据宝贵的空间。通过将它们转移到纸上，你
能够更好地专注于做事情本身。
Eat your frogs first in the moring. 也即把最困难最厌恶的事情放在早上第⼀件事做。也是⽼⽣常谈了。
在⽇计划中定好结束学习的时间。我们往往只关注在什么时间做什么事情⽽忽视了从什么时间开始停⽌做事
情，⽽这其实是很重要的。这么做不仅有助于你的⽇程规律，还给你更多时间去发展身⼼健康从⽽在学业上更
加成功。
Metaphor and Analogy
为所学的内容创造⽐喻（Metaphor）和类推（Analogy）能够帮助你更好地理解内容本身。如前⽂所述，知识的
表示⽅式对于学习、记忆和推理来说都是⾄关重要的。⽐如当 18 世纪的化学家开始想象和可视化分⼦级别的运动
时，他们取得了巨⼤的突破。⽐喻和类推的另⼀个作⽤在于它能帮助你突破定势。
⽐喻和类推之所以有这样的作⽤，是因为它们将新事物与旧的神经回路联系了起来。这样的链接就好⽐快捷⽅式
⼀般，使得⼤脑能思考得更快、更发散。
The Value of Teamwork
我们经常会遇到，在做计算题时很前⾯就犯了错误，但却反复检查不出来，使得最终结果也发⽣错误的情况。在
这是因为在 Focused Mode 下，⼤脑会倾向于坚持已经建⽴的推理步骤。与其他⼈⼀起合作的价值就在于这样的
经历可以填补你思维上的空缺，建⽴起更强的⾃我纠正能⼒。从这个意义上讲，与你⼀同合作的⼈们就好像是对你
⽽⾔的外部 Diffuse Mode。
另外，对身边的⼈解释所学的内容也有助于⾃身的学习。
Test Checklist
考试本身是⼀种⾮常有成效的学习⽅式。这⾥介绍 Dr. Richard Felder 提出的考前 Checklist。
Did you make a serious effort to understand the text?

Did you work with classmates on homework problems?
Did you attempt to outline every homework problem solution?
Did you participate actively in homework group discussions?
Did you consult with instructors?
Did you understand all of your homework problem solutions?
Did you ask in class for explanations of homework problem solutions that weren’t clear to you?
Did you attempt to outline lots of problem solutions quickly?
Did you go over the study guide and problems with classmates and quiz one another?
Did you get a reasonable night’s sleep before the test?
在理想的状态下，在考试之前能⽤ Yes 回答以上尽量多的问题。
Test Tips
Hard Start - Jump to Easy
⼀种考试策略是先解决所有简单的问题然后攻克困难的问题。但这并不对所有⼈都适⽤。回想⼀下关于 Focused
Mode 和 Diffuse Mode，如果我们先⼤概看⼀眼题⽬，从困难的问题出发，将它们“加载”到⼤脑中，然后跳回去
做简单的问题，从⽽使⼤脑进⼊ Diffuse Mode，这样就很有可能在较短的时间内找到难题的思路（当然，在你的
能⼒范围内）。这不失为⼀种在条件允许的情况下可以尝试的策略。
如果你仔细回忆⼀下过去考试的经历，肯定会有⼏次是在⾛出考场之后才察觉到⾃⼰的错误或是想到解决难题的思
路。这就是因为如果你不刻意去做，考试结束后⼤脑才能进⼊ Diffuse Mode。
Get Excited
当你处于紧张状态时，⼤脑会分泌化学物质引发⼀系列⽣理反应。但你可以⽤不同的⽅式来解读这些反应。恐惧和
兴奋其实是两种很相似的反应。当你坐在考场⾥，⼼跳加速，满头是汗，如果你不去想“这场考试让我恐惧”⽽是
“这场考试让我兴奋”，这会对你的考试⾮常有帮助。
Deep Breathing
考试时感到⼼慌是⾃然反应。你可以通过深呼吸来部分或者全部抵消这⼀反应。当然，不要等到考试的时候才去
做。考前两周就可以开始每天做⼏分钟的深呼吸，效果更好。
另外，在考试开始前的最后时间⾥做深呼吸，有奇效。
Don’t Let the Brain Fool Yourself
如上⽂所述，⼤脑经常会欺骗你，让你认为⾃⼰的解答是正确的。在考试过程中要时刻⼩⼼，可以多眨眨眼或是晃
晃头，⽤这种⽅式来提醒⾃⼰稍微往 Diffuse Mode 倾斜⼀点看看有没有出错，然后再⽤ Focused Mode 进⾏
Double Check。
有些类型的题⽬可以⽤多种⽅式解答，检查时换⼀种⽅式可以有效防⽌被⼤脑欺骗。但有些题⽬只能检查每⼀步的
逻辑，那么，Do Your Best。
《Learning How to Learn》课程笔记

Introduction 这是 UCSD 开设在 Coursera 上的课程 Learning How to Learn 的课程笔记。这⻔课程主要基于神经科学和认知⼼理学的⼀
些
https://zhuanlan.zhihu.com/p/25787003
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地图不是疆域
少楠说：这是 @TIMW 的系列⽂章，已经收录⾄思维⼯具 | Tools for Thought
你拿到⼀张地图，在你想前进的⽅向上有⼀座⾼⼭，我想绝⼤多数⼈都不会认为在地图上涂抹，就能让将来前⾏的
时候不遇到这座⼭峰。但遗憾的是，我们在⽣活中却很容易做出这样的事情，即听了很多⼈的理论，却缺少去现场
看看的勇⽓，在脑⼦⾥推演过了之后，就以为那座⼭峰不在了。
所谓的疆域，就是指事物的本身，⽽地图则是⼈们对事物的感知和抽象。我们⽆时⽆刻不在对事物进⾏分类和建
模，否则我们⽆法理解如此复杂的世界，这也意味着，任何地图都是抽象的，有所取舍的，⽽⼀个事⽆巨细的地图
没有任何的意义。
多数时候，地图能让我们知道未来潜在的⻛险和机会，能让我们不⾄于迷失⽅向，也会让我们做事有⼀些章法；但
所有的地图都会有错误或者过时，需要我们在实践中修正。除了刚开头说的那种纸上谈兵的谬误之外，还会有以下
的问题：
当你被扔到⼀个新环境的时候（⽐如刚更换了⼯作），这时候你会下意识的抓起以前的地图就开始向前，⽐如
习惯于电商的⼤促套路，然后在医疗服务中依旧沿着地图⾛，⽣病咨询买⼀送⼀，或者发烧问诊打五折。这就
是地图过期。
当你没有任何地图的时候，更容易遇到的问题是丧失了⽬标。你不知道丛林背后是否有溪⽔，也不知道⾼⼭之
后是否有营地，你会在任何困难前踌躇，或者只敢⾛最保守的路线。
不管是⼯作的疆域、⽣活的疆域、思维的疆域，我们都会遇到上述问题，唯⼀能做的就是不断地让地图贴合疆域，
避免纸上谈兵。
当遇到过期的旧地图和达到⽆⼈之境的时候，指南针⽐地图更加有效，⽽这个指南针，就是你的信仰和热爱。
批注版：https://www.notion.so/plidezus/b3bc4471e3fe4c138880023e8faf0c07
原⽂：https://idtimw.com/the-map-is-not-the-territory/
延伸阅读：「思维地图的起源：从拉斯科洞⽳的壁画到知识图谱」，我们究竟是如何把脑⼦⾥⾯的想法导出到现实
中，如何绘制我们的思维地图？这篇⽂章带你从拉斯科洞⽳的壁画开始，⼀路⾛过中世纪、⾛过⽂艺复兴、⾛过⼆
⼗⼀世纪的企业，看思维导图是如何⼀步⼀步从具象到抽象来描绘我们的思维。
https://www.notion.so/plidezus/8986a1d021b341bcbad479eb96b2d58f
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语境的⼒量
少楠说：之前张⼀鸣在源码资本的年会上提到的「Context，not Control」，让 Context 成为了⼀段时间的热词，

恰巧前些⽇⼦⼤学⽼友创办的公司被头条收购，听他分享了头条内部的机制，也提到了类似的情况 ⸺ 其组织结
构很适合有才华主动性强的⼈加⼊，⽽如果你想划⽔钻漏洞那真是太多机会了，但是这些加⼊的⼈，并不会这么做
（绝⼤多数）
在张⼀鸣的解释中：
Context 是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个⾏业格局如何，优先级是什么，
需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。
Control 则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。
⽽ Alan Kay 的这篇「The Power Of The Context」则是讲述了他在施乐 PARC 时候的经历，可能我们今天很难复制

其经历（当然论个⼈⽔平也差⼀⼤截），但值得我们反思的是「我们现在处于⼀个积极的语境中」？如果不是，那
么这样的语境我该如何寻找 / 创造呢？
是否要审慎的对待我们获取信息的渠道？
我们的精⼒应该分配在哪⾥？
如何找到那些有深刻洞察的⼈并和他们交流？
从另⼀个⽅⾯来说，如何保证在这种有创造⼒的 Context 中产出优秀的创意，⽽不是仅仅沦为某种留在脑海和⼝头

的空想。在我来看，应该是时刻提醒⾃⼰这些设计原则：
为 100 个⼈设计，⽽不是为个⼈
⾃⼰⽤⾃⼰设计的东⻄
寻找成功带来的⾮线性回报，⽽⾮避免失败（尤其是这⼀点）
对身边的⼈充满善意
避免完美的⽅案
这篇⽂章不会对你当下的⼯作有很多的帮助，但是希望能引发你的思考，适合你的 Context 是什么。这也是决⼼做

沉思录的会员俱乐部的原因之⼀ ^^
批注链接：https://www.notion.so/plidezus/8d18c63887bb44d69c9074760b79f1d3
原⽂链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/47488956
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Second-Order Thinking | ⼆阶思维
少楠说：⽇常在看⼀些产品和运营 Case 的时候会习惯性的问⼀个问题 ⸺ 如果达到了你这个设计的⽬标，那么接

下来你会做什么；如果没有达到⽬标，接下来你会做什么。如果 Case 的负责⼈能回答出来，我会继续再问⼀遍这
个问题。
⽐如医⽣在⽤户咨询后不开处⽅，如果只是想到要增加⼀个「强制开⽅提醒」，虽然能达到部分效果，但是产⽣的
副作⽤更明显，群⾥⾯会⼀天到晚充斥着对这种规则的抱怨，⽽且平⽩⽆故的增加了许多⼯作量。其实往下挖掘医
⽣不开处⽅是因为，开具处⽅⾮但对个⼈没有经济收益，还会有开错药的⻛险。所以如果⽤⼆阶思维来看，需要将
医⽣的⾏为和平台的⾏为调整成为⼀致，即上期提到的激励相容（机制设计理论研究），把开具处⽅的⽐例和排
名挂钩，排名本身⼜影响流量继⽽影响收⼊，才能彻底的解决这个问题。
多问⼏次「然后呢」，往往能发现，许多 Case 要么是只解决了表⾯的问题，却给未来埋下了⼀个隐患，要么是对

问题挖掘的不够深，解决了⼀个边缘的问题。
⼆阶思维是霍华德 · ⻢克斯在他著作《投资中最重要的事》中提出的，这让我想起⼀个段⼦，什么时候开始路边的
⼤妈或者出租⻋司机都在谈论股市（或者任何类似的市场，⽐如区块链），那么这个市场就已经有巨⼤的泡沫了，
这就是⼆阶思维的应⽤。
不过，⼆阶思维并不是⼀个简单的技巧，⽽是⼀种独⽴思考的判断，需要反复联系之外，还要有笃定的勇⽓，否则
凭运⽓赚到的钱，会凭实⼒赔回去我在⽐特币上脑袋⼀热导致的投资失败，⼤概就是这种案例（还好额度不
——
⼤--||）。
原⽂：https://fs.blog/2016/04/second-order-thinking/
批注：https://www.notion.so/plidezus/Second-Order-Thinking-92c7979a749343ad87e52ed9ec78f9d6
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X、Y 型问题
原⽂地址：https://coolshell.cn/articles/10804.html
讨论版地址：https://www.notion.so/plidezus/X-Y-24298777a79144398384703805ba73b1
少楠说：这篇⽂章更多的是提供⼀个⻆度，⽤来检查⾃⼰是否会犯类似的错误 ⸺ 没有去问怎么解决问题 X，⽽是

去问解决⽅案 Y 应该怎么去实现和操作。
在⽇常观察中，许多恶⼼的产品和代码都是因为这样的问题导致的。因为提问题的⼈以为⾃⼰找到了问题所在，⽽
解决问题的⼈懒得思考就根据问问题的⼈给的⽅案开始实现了。⽐如「我们⽇活不够所以需要增加⼀个打卡签到功
能，最好是 xxoo 那个产品上的那种」，类似的例⼦屡⻅不鲜，尤其是偏运营的同学更容易出现类似的情况因
——
为相⽐提出这样⼀个明确的解决⽅案，思考本质的问题实在是⾮常⾟苦⽽且很容易徒劳⽆功。这样提出来 case 能
显得⾃⼰也是思考过的，不⾄于两⼿空空。但这样⾮常不利于成⻓，这⾥我试着给这种问题⼀个⾃⼰的解法：
向上看：在提出问题的时候，先停下来思考是否这是某个⼤问题的⼦集。⽐如你发现导出的 Excel 表格上总有

⼀栏数据对不上，那么要思考的不是这张表格的问题，⽽是整个系统处理这类数据是否都会有类似的问题。
向前看：思考下如果解决了这个问题，是否会衍⽣其他问题。如果发现即使这个问题解决了后续还有不能解决
的问题，要停下来思考的是这个问题是否是本质问题，或者说这条路是否能⾛得通。⽐如即使 Excel 导出不出
错了，但是核对表格还是很麻烦。
向后看：思考是否是因为之前的⼀些（临时性的）策略导致今天的问题产⽣。那时候的决策放在今天来看是否
还合理？是否需要对原始的规则进⾏修改？⽐如当时因为需要快速上线才做的 Excel 导出对账，那么今天和供
应商已经配合默契且有开发资源，可以做到⾃动对账。
如那本讲述王兴的《九败⼀胜》书中所说：发现⼀个问题千万不要⽴即去解决这个问题，⽽是应该思考到底系统上
有什么漏洞，才导致了这个问题的产⽣
。
原⽂地址：
https://coolshell.cn/articles/10804.html
讨论版地址：
https://www.notion.so/plidezus/X-Y-24298777a79144398384703805ba73b1
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詹宏志谈读书
少楠说：詹宏志是出⽣在台湾基隆市的作家、编辑、电影制⽚及企业家。《牯岭街少年杀⼈事件》便为其作品，同
时他还是 PChome Online ⽹络家庭出版集团和城邦⽂化创办⼈。我把原⽂将近有三万字，进⾏了精简和修改，简
化为三个主题⼋千字（讨论版）。围绕三个主题展开。
读书的三个阶段和⽅法
这⾥引起我反思的是「曾国藩」读书法，即不读完⼀本，不开始下⼀本。因为个⼈的兴趣使然，总喜欢贪多同
时开启很多本⼀起读。但是随着精⼒⽇渐不够，在书与书之间切换成本越来越⾼，⽽许多书因此烂尾，导致⾃
⼰的知识结构也不稳定。他说：“读书譬若掘井”，与其掘井多⼝⽽⽆⽔，不若专⼼掘井以得⽔。
不仅仅是读书需要找到乐趣，任何事情，得先过掌握技能的⼀关，然后乐随之⾄。这个是需要作为 leader 需
要反思的地⽅，⼀般某些团队成员不能胜任⼯作的时候，除了他⾃身的问题，也很有可能是 leader 给了⼀个
超过他能⼒的任务导致他没有任何成就感；或者不断地挑⽑病以为是对他提升好，但是却忽略了这样会抹杀他
的乐趣。
作者像是投⼿，我们是捕⼿，我们要接他投出的球，但不是被动的，球也不会投在固定的位置，要做某种调整
才能掌握，才能得到那个球。所以⼀本书读⼀次能读懂还是⾮常难的，因为⾃⼰的⼼境和所在环境会不断变
化，书如明镜。
随着年龄增⻓，应当慢慢地将兴趣往⼏个⽅向靠拢的时候，在这时就要把读书分成⼏个可能的⽅向。在⼈类历
史中任何⽅向都有⼤量的知识，⽽新的知识也在不断地爆炸。不要试图搞清楚所有事，不应该求博览群书，⽽
是应该⼒求吃透某些书，不断地给学习做减法。
⽹络时代和读书的关系
在 1979 年，《⼤英百科全书》（Encyclopedia Britannica）曾做⼀次⼤规模的改版。把百科全书分成三部分，

分别是 Micropedia（⼩百科）、Macropedia（⼤百科）、Propedia（分科百科）。在此之前，《⼤英百科全
书》是从 A 到 Z 的词条式的学习主体，和字典⼀样。尤其是 Propedia 这⼀层的索引，能让我们通过某个知识点
来进⾏上下游相关知识的检索。从另⼀个⻆度来说，当我们知道了模糊的概念，Propedia 也能让我们很好的落
地，举个简单的例⼦，如本期的「延迟接受算法」属于 Micropedia，⽽上层的 Macropedia 则为「市场设计中
的稳定匹配」，⽽ Propedia 则是「博弈论」
基于上述思路，在任何地⽅都可以学习，要把主题百科式的知识架构，当作是⼀种基本技能；要把接触所有讯
息，⾃助组成知识系统的习惯，变成⼀种能⼒，这才是⽆穷尽的学习，也才能应付各种转型需要的知识撷取
速。这也是产品沉思录建⽴之后，对我个⼈知识体系⼀个巨⼤的提升，翻看 2013 年时候的笔记，满地碎⽚⽆
法串联起来。⽽通过围绕⼀个主题的不断的研究之后，能让相关的知识更加扎实。也呼应了上述第三阶段读书
的⽅法。
如何不抱怨（略）
讨论版地址：https://www.notion.so/plidezus/d65c43a6e4f542b284436b0e2cba6d58
原⽂地址：https://www.douban.com/note/146754156/
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判断时距 | Time Span of Discretion
少楠说：这是上周让我很喜欢的⼀个概念，因为在设计产品的时候，我总发现对于⼀些 Case ⼤家的看法不同，⽽

这个不同的根本就是「对于时间距离的判断」。
记得最早我们在上审核系统的时候，遭到了许多的医⽣抵制质疑的原因⽆⾮是：我们负责解决患者问题就好
——
了，为什么还要强调服务态度；患者⾃⼰问了那么多问题，难道每个都要解答么…… 其实如果没有经历过在百姓⽹
做质量控制的⽇⼦，估计也很难坚持下来，因为这件事情是⽆法短期内⽤数据证明的。三年过去了，⽬前我们的在
线问诊服务质量⾄少我敢放⼼的丢给我家⼈随便⽤。
以前我喜欢⽤ 5 个 why 来提问，试图让⼤家把 Case 理解的更透彻，但是有些同学就不太知道该如何继续去找下

⼀个 why 其实⾃⼰的⽅式是循着时间来思考，设想上线后或成或败之后的情况，然后基于这些情况继续推
——
演。但是在看到此⽂之前并未意识到。⽐如说我们对于医⽣排序的修改，虽然可能寥寥⼏个参数，但是对于⽣态的
⻓期影响是巨⼤的。所以在设计产品的时候，有些 case 放在⼀个⾜够⻓的时间中来看，或许根本不值得做；⽽有
些解决近期问题的 Case，往往会对系统造成⻓期的影响就像最近深圳的离婚潮，谁会想到其中有⼀部分是因
——
为房⼦限购政策⽽导致的呢？
这篇⽂章中并不是讲产品的，⽽是讲在各个不同的⾏业和各个不同的岗位的⼈，对于其决策影响的时间⻓度的差
异。从另⼀个⻆度来说，屁股决定脑袋这件事是毋庸置疑的。但如若希冀继续向上攀登，则⼀定要超越⾃⼰的「时
距」，去⽤更⻓期的视野来看当下的问题，理解⼀个更复杂系统的演进过程。
想起在李光耀的⾃传中，他念念不忘的⼏个事情，⼀个是新加坡的双语教育，另⼀个是新加坡本身的海⽔过滤系
统，这两个都是需要⼏代⼈的努⼒才能实现的，从这个⻆度来看，优秀政治家的视野格局，也是⾮常让⼈敬佩的。
批注版：https://www.notion.so/plidezus/Time-Span-of-Discretion-55b8b009c7e047398323c2904d462d44
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周其仁笔记之想法的⽣产
少楠之前说：很有意思的⼀篇⽂章，关注的是平时不注意的「想法」的产⽣。其实练习过正念的⼈都会知道，⼈⼏
乎每⼩时能冒出来⼏⼗个想法，只是⾃⼰没有觉察到⽽已。但很多想法基本就是如肥皂泡⼀样转瞬即逝，但周先⽣
的做法很巧妙，把每⼀次想法的产⽣当做⼀次刻意练习，去探究想法成型的前因后果，这样不断的打磨⾃⼰的思考
⽅式，才能让「灵光⼀现」变为可能。
少楠说：时隔三年再看这篇⽂章，依旧有收获，说明周先⽣的思考结果半衰期⾜够⻓。
这次打动我的⾸先是莱布尼茨的理念：⼈不应该做这种重复计算的⼯作，应该找⼀个机器把⼈解放出来。为了这个
想法，他投⼊了 12 年这和本期介绍的计算机领域的先锋⼈物的理念有异曲同⼯之妙，⽽作为个体，我们是在
——
搬砖还是在创造，决定了我们将来的结果。⽽截然不同的想法⾃然意味着截然不同的结果。
其⼆是对于新技术的定义：新技术是针对现有⽬的，采⽤⼀个新的不同的原理来实现的技术。这也意味着，并⾮科
学意义上的领先，⽽是你是否有新的看待世界的视⻆。⽽有了新的视⻆，就能想办法去实现它。
其三是，你的想法都很珍贵，但是都很脆弱。⼀定要好好保护，如果周边的环境不利于你创造，那么也要⾃⼰想办
法把这些⽕种保存下来，增援未来的⾃⼰。
批注版：https://www.notion.so/plidezus/dd875349b8fd47b2a754f3100b83e29a
原⽂：https://mp.weixin.qq.com/s/ze1rthfrmBGVqssCQ5pFg
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什么是⻄蒙学习法
先说结论：并没有所谓的「⻄蒙学习法」，只有这篇论⽂《What We Know About Learning》
上周整理沉思录看到⻄蒙学习法的⽐较粗糙，溯源去整理。但发现是在英⽂世界中，却找不到任何所谓的「⻄蒙学
习法。
根据在芝加哥读博的即友 Zipfs 反馈：⼀万⼩时是研究象棋选⼿的结论，感觉是 de Groot 的研究，Simon 只是引

⽤。坊间报道是 HBR 1989. The Experts in Your Midst. p.121 最后⼀段。
Simon 在原⽂中确实提到了知识块（Chuck）的概念，以及如何通过这些知识块形成专家⽹络：
每个受过⾼等教育的⼈，差不多都能识别 5 万到 10 万个不同词汇，并回想起它们的含义。”这些词汇会形成辨识⽹
络。“在任何专⻔知识领域⾥，正是由于有了⼀张⼗分精致的辨识⽹络，⼈们才能够从千万种不同事物、不同情境
当中，判别出其中任⼀事物或情境，这种⽹络是专家的基本⼯具之⼀，是其直觉的主要源泉。”
以及论⽂中着重强调的是
⼼理学研究如何发现了“⼿段 - ⽬的”模型
如何从建筑学中学到“设计是⼀种解决问题的⼿段”。（这⼀段很有趣，建议仔细阅读）
如何通过知识块的积累形成专家⽹络，并且“索引”的过程及价值是什么
真正要增强学习能⼒，最核⼼的还是要根据学⽣的能⼒，设计好在他们能⼒范围内的，拆分为⼀步⼀步的问
题，让他们在解决⼀系列前后相关的问题时，掌握想让他们掌握的知识（核⼼观点）
学习只发⽣在学⽣身上，⽽作为教师只能引导学⽣做点什么⽽已。
但并没有下⾯这种鸡汤内容
对于⼀个有⼀定基础的⼈来说，他只要真正肯下功夫，在 6 个⽉内就可以掌握任何⼀⻔学问。⼀个⼈ 1 分钟到 1

分半钟可以记忆⼀个信息，⼼理学把这样⼀个信息称为“块”，估记每⼀⻔学问所包含的信息量⼤约是 5 万块，
如果 1 分钟能记忆 1“块”，那么 5 万块⼤约需要 1000 个⼩时，以每星期学习 40 ⼩时计算，要掌握⼀⻔学问⼤约
需要⽤ 6 个⽉。为了感谢⻄蒙的这个研究成果，教育⼼理学界称这种学习法为⻄蒙学习法。
其实原理很简单：烧⼀壶开⽔，如果断断续续地烧，1 万个⼩时也烧不开，如果连续烧，1 个⼩时就够⽤了。
为了形象地说明，把⻄蒙学习法⽐做⼀把锥⼦。正如居⾥夫⼈所说，“知识的专⼀性像锥尖，精⼒的集中好⽐
是锥⼦的作⽤⼒，时间的连续性好⽐是不停顿地使锥⼦往前钻进。” ⻄蒙学习法所⽀配的学习活动，呈现出⼀
种尖锐猛烈、持续不断的态势，所以⼜名锥形学习法
从论⽂中来看，Simon 提出的许多都是属于科学认知的范畴，⾪属于如何通⽤的解决问题的探究，⽽⾮给⼈鸡⾎的
鸡汤，这和中⽂世界中的「6 个⽉学会任何学科」的噱头来⽐，⽆疑朴实了许多。对于许多速成的⽅法论，还是要
找到源头会⽐较安⼼。
不过 Simon 所谓的专家⽹络，盖茨也是⽐较认可的，他在⼀次采访中说道：是如果有了⼴泛的框架，就有地⽅放
置所有内容。增量知识更容易以丰富的⽅式进⾏维护，因为许多背景知识已经建⽴成⽹络，但是启动的时候会很
难。但当有⼀个体系的时候，新的知识附着在⽹络上的速度就会加快。
原⽂（英⽂版） | 批注版
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⼈类沟通的语⽤学
我⼀直很不喜欢电话和视频⾯试，究其原因是觉得会丧失掉很多的「信息」。有时候打动⼈的并⾮是完美的回答，
⽽是⼀个动作或是闪烁着兴奋⽬光的眼神。迄今为⽌我还记得当时招聘的⼀个 PM，当我出完题⽬之后，她只简单
的说「给我张纸和笔」，就开始在纸上推演起来。⽽其他⼈要么是直接放弃，要么是没思考就开始回答。
所以我之前觉得⾯对⾯沟通能增加「信息量」，这也是远程⼯作中最⼤的问题之⼀，缺少共同的情境信息。但是这
本书却给出了另外⼀个超出我认知的观点：我们⽇常沟通中，除了传递信息，还在不停地构建彼此的关系。
在沟通中，往往同时有两个层⾯在进⾏，即内容和关系（类似计算机的数据和指令），很多沟通问题，不是内容层
⾯出了问题，⽽是关系层⾯出了问题就像你很讨厌某个⼈，即使是他说的是正确的情况下，你都忍不住想怼
——
⼏句⼈类不存在「不理解」的情况，多数的「不理解」其实是「拒绝理解」，因为彼此的关系中利益分配出
——
现了问题。
⼈们在沟通中都有⼀个「⾃我叙事」，⽽双⽅关系不同代表着拒绝设身处的换位思考，那么同样⼀个少年派的故
事，有⼈看到的是壮美的景⾊，有⼈看到的是凶残的⼈性。这种分歧就会给后续的沟通埋下更多的隐患即使
——
客观事实是⼀个。
接下来就说到开头提到的问题：为什么当⾯说话是在构建关系？其实⼈类的沟通是⼀种信号传递的⽅式，包含精确
的数字模式和模糊的模拟模式：
模拟是指：⼈体中的体液、图像、动物的发声和动作
数字是指：⼈体中的神经系统、词汇
内容主要是通过数字计算传递，⽽关系传递主要是模拟的。现在你看到⽂字便是我想传达给你的内容，但是我们之
间的关系升级，远不如当⾯喝⼀杯咖啡来的快，因为在⻅⾯的过程中⼀些细微的动作神态都能加深 / 减弱我们彼此
之间的关系这也是为什么许多时候在⽹络上容易出现许多语⾔暴⼒，⽽当你们⾯对⾯的时候，他反⽽是个看
——
起来并不暴躁的⼈，因为我们只是传递了脑海中的内容，⽽没有进⼀步建设我们的关系。
两者相互翻译则会损失巨⼤信息，⽽两者共存则会产⽣暧昧性。从这个⻆度来看，ZOOM 类的直播业务场景，潜
⼒远不⽌现在这些。如果说 3G 时代让我们能⾃由传递内容，4G 其实只是让我们传递了⼀⼩部分关系（如图⽚或
短视频），那么 5G 时代是否还有更⼤规模的机会来让我们重塑「关系」？
另⼀个⻆度，为什么在动物之森上去朋友的岛上，有⼀种「作客」的感觉呢？其实每个岛上都有⼤量的模拟信息，
⽐如⼀盆花的拜访，⼀些家具的组合，岛⺠的特征等，都传递了这个⼈⼤量的模拟信息，让你能感受到他和你之间
的距离是近还是远如果作为社区的设计者，这是否也是⼀种加强社区中成员联系的思路呢？
——
批注版 | 原⽂ | 感谢品痞推荐
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如何选择研究的「问题」
如何选择⼀个问题进⾏研究。这个问题被不少⼈问过，我亦问过不少⼈。Sam Altman 在其最近⼀篇博⽂中提到了

这篇来⾃ OpenAI 的联合创始⼈ John Schulman 写的⽂章。虽然我不研究机器学习，但是对于研究问题的⽅法，
却值得思考和借鉴。
成功的核⼼在于，选择解决正确的问题；在这些问题上持续不断的进步；实现持续的个⼈成⻓。
选择问题⽅⾯
磨炼对问题的品味：选择问题⽐培养技能更重要，不要盲⽬下注。
阅读⼤量论⽂并以批判的眼光评估，有条件的话，和了解这个主题的⼈进⾏讨论
和其他⼈⼀起从事相关⼯作，这样经验可以相互借鉴
向有经验的⼈寻求建议，不要⾮得重新发明轮⼦
花时间思考下什么样的研究是有成效或者有⽤的（什么时候有⽤？何时能转移？什么元素使其传播或者被遗
忘？所在领域发展趋势是什么？哪些⼯作会让其他领域过时？）
Tips：1-3 是优化环境渠道，4 是独⽴思考。许多时候不是别⼈⽐你聪明，⽽是他们拥有更⾼密度的观点和专业知

识
理念驱动 or ⽬标驱动研究
创意驱动：关注某些⽂献的部分，得到启发后就开始做
⽬标驱动：先设定你的⽬标，然后从各种⽂献中寻找相关内容改善⾃⼰的⽅法
创意驱动代表着向某个⼦领域的⽬标进展，是⽬标驱动的⼀个实例。⽬标驱动更宏观⼀些，更像是让 X 第⼀次
⼯作，不是让 X ⼯作的更好
创意驱动还有个缺点，⼀不⼩⼼就会和别⼈撞⻋。因为许多⼈都在阅读同样的⽂献，都想取得突破，除⾮你⽐
别⼈研究的都更加深刻。
通过⽬标驱动研究，会给你⼀个不同的视⻆，引导你提出其他⼈没有提出的问题，能够带来⻜跃性进展。⽽且
能带来⼀定的激励（即现状-⽬标之间的差距），也能组织起来⼩团队⼀起前进。
⽬标远⼤，逐步向⾼⽬标攀登。聪明⼈做不出好研究，主要是在研究不重要的问题。应该问⾃⼰这件事潜在的
好处有多⼤，是 10% 进步还是 10 倍进步。
持续进步
做个笔记回顾：每天在⼲什么，我有什么想法，结果如何，并且定期回顾，凝练
记下来，才能审视和改进，然后回顾的时候能发现缺失的部分
把结果统⼀保存在统⼀的地⽅，⽇后能⽅便的找到成果，避免记错结论
监控时间的使⽤，了解⾃⼰的能⼒和时间利⽤率，是否聚焦或者分⼼
何时换个问题研究
挑战性的问题必须投⼊⼤量的时间，虽然有些想法注定会失败，但过于频繁的切换问题失败率更⾼。新想
法总是诱⼈的，但不⼀定是能成功的，所有的结果都是需要持续努⼒才能产⽣效果
回顾下⾃⼰有多少半成品，就知道⾃⼰放弃了多少事情毕竟没有交付⼏乎等于没有成果
——
尝试给⾃⼰每周⼀点时间去做点别的事，也许能打开更⼤的视野
个⼈发展
⽆论如何分配时间，⼀定有所收获。但注意给⾃⼰留出⼀些个⼈发展空间，跳脱当前的项⽬来看看整个⾏业中
有什么知识需要补充。否则⾮常容易陷⼊舒适圈陷阱，找不到更好的解法。
教科书是⼀种⽐论⽂更密集的知识吸收⽅式。并且好的教科书收集了⼏⼗年的优秀思想。
阅读博⼠论⽂也是个好思路（针对机器学习来说），注意关注导论和背景材料，以及结论和展望
重现⼀些厉害的论⽂结论，从中体会过程；⽤批判的眼光看不那么特别的论⽂，提⾼⾃⼰的品味，洞察最新的
趋势
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费曼：知道某事和知道某事叫什么之间的区别
最近在公司讲了三堂关于交易平台的课，在准备材料的过程中，其实发现了许多知识点掌握的不⾜。⽐如关于「时
间成本」的理解，关于「供给和需求稀缺」的定义，关于「治理规范」中规范的定义，都是属于知道了名字，⽽不
知道具体是指什么。
其实对于费曼学习法，也是⼀样。关于这个⽅法听起来很简单「把你想学习的某个概念讲给⼩学⽣听」，似乎⼀下
就学会了。但是仔细想想，对我来说应该是「知道了什么叫费曼学习法」，⽽不是「知道什么是费曼学习法」。
费曼举了个很简单的例⼦：看到那只⻦吗?这是⼀种棕喉画眉，但在德国它被称为 halzenfugel，⽽在中国⼈们叫它
chung ling，即使你知道它所有的名字，你仍然对这种⻦⼀⽆所知。你只了解⼀些⼈类如何称呼他们的⽽已。现在
那只画眉唱歌，教它的幼⻦⻜翔，夏天它会⻜到很远的地⽅，穿越这个国家，没有⼈知道它是怎么找到路的。
⽐如，如本期内容提到的机制设计理论，其实在很多期以前就整理过机制设计理论研究，但是说实话，缺少实践

的纯粹理论，就像是知道了名字⽽不知道具体是什么。
⽽之前在交易平台中反复提到的治理四要素：法律、规范、结构、市场。
对于规范来说，我只是知道⿎励什么⾏为或者不⿎励什么⾏为。但是这样来看规范终归是⽚⾯的，根据罗伯特 · ⻄
奥迪尼在《Influence：The Psychology of Persuasion》提到的，其实有两种形式的社会规范：
描述性规范：向个体揭示其同伴或社群的⾏为⽅式（如 xx ⼈⼲了 xx）

规定性规范：同伴或社群共同认可的规范（如吸烟有害健康⽽不是很酷）
对于费曼学习法，在这⾥再提⼀次。
选择⼀个你想要了解的概念
假设你正在教⼀个六年级的学⽣（所以你只能⽤他听得懂的词汇⽽不是你听得懂的词汇）
找出你解释中的漏洞；回到原始材料，更好地理解它
复习和简化
这样细化之后，对于整体平台的治理的规则部分，才算是有了更进⼀步的认知。
我们欺骗⾃⼰的⽅式之⼀就是使⽤复杂的词汇和术语，它们掩盖了我们缺乏理解的能⼒。所以费曼学习法也可以反
着⽤ ⸺ 如果有⼈上来就是扯满了⼤词，⽽让你听得云⾥雾⾥，多半是遇到了忽悠或者骗⼦。
批注版 | 原⽂ | 费曼学习法
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从⻄蒙到卡尼曼⼼理学家再次荣获诺⻉尔经济学奖
——
⻄蒙 · 赫伯特和丹尼尔 · 卡尼曼是我⾮常喜欢的两位⼤师，后者的《思考，快与慢》⼏乎是我推荐做产品的必读书
不过其厚度估计劝退了许多⼈。
——
卡尼曼虽然在 2002 年就拿到了诺⻉尔经济学奖，但是其理论在今⽇来看依旧是⾮常新鲜有效的。这篇⽂章概要地
介绍了卡尼曼的研究成果，如果还没看完那本书，不妨先了解下卡尼曼的主要成就，也许就会更有兴趣读下去。
卡尼曼的核⼼研究⽅向是：不确定状态下⼈们如何作出判断和决策。⽽研究结果证明：⼈们在不确定条件下往往并
不遵循期望价值理论，⽽是使⽤⼀系列的启发式策略进⾏直观判断。
他对⾏为经济学主要有两⼤贡献：启发式策略和预期理论
启发式策略
代表性启发法：表现在⼈们根据该事物突出特征归类时，往往会把其和某类相似事物放在⼀起。典型例⼦就是：⼀
个三⼗岁的单身⼥性，毕业于哲学系，⼤学期间关⼼歧视和社会公正，⼤多数⼈会根据描述认为其更像是⼀个在银
⾏⼯作的⼥权主义者，但她是⼀个纯粹银⾏职员的概率更⼤。
可得性启发法：它常⽤于判断某事件发⽣频率或者概率的情况。⼀旦⼈们对某事件没有经验的时候，⼈们往往会根
据该事件可想象的难易程度来判定它的发⽣概率。⽐如典型的就是我们总觉得现在社会变得更加不安全，但是实际
上整体犯罪数量是在减少，只是⽇常案例被媒体反复渲染了⽽已。
锚定与调整性启发法：它表现在⼈们对于不确定数值的估计往往是基于对初始值或者起始点（starting point）进⾏
适当调整的结果，⼈们倾向于⾼估合取事件⽽低估析取事件。典型如在讨价还价中，第⼀次价格设定，会锚定所有
⼈的预期，虽然没有什么理由但是⼤家都会围绕这个价格开始上涨或压价。
预期理论
⻛险回避与⻛险偏好：简单来说，损失 1 元钱，需要捡到 2 元钱才能互相抵消。⼈们默认会选择回避损失，所以在

⼆⼿市场中，卖家总会定出⾼于市场的价格，因为⼈们⼀旦拥有之后，就会过⾼的估计物品的价值。但并不是所有
时候⼈们都是回避⻛险，相对于确定性的损失，⼈们反⽽愿意持⻛险偏爱的态度 ⸺ ⽐如某些经营失误的时候，
许多⼈都学会选择「搏⼀搏」，希望能翻盘。
框架效应：即⼀个问题两种在逻辑意义上相似的说法却导致了不同的决策判断。这个在医学中尤其常⻅，⽐如五年
存活率，还是五年死亡率，同样的数值，对⽤户造成的⼼理压⼒是完全不同的。⼈们在⾯对死亡时和⾯对损失时，
反应和上⾯的⻛险回避 / 偏好的特征是相当⼀致的。
灵敏度递减：损失 100 元和损失 150 元之间的痛苦，要强于损失 1100 与 1500 元之间的痛苦。因为前者参照⽔平

很低。这也是反过来看，当我们购买许多贵重商品的时候（⽐如购房贷款），哪怕能降低 0.1% 的⽐例都能剩下来
很多钱，但是我们很少在这上⾯纠结，但是会因为房东某个家居有问题，⽽仅仅技巧这⼏百块钱的得失。
以上就是卡尼曼的核⼼理论，在⽇常理解⽤户的⾏为和设计产品中，都会反复⽤到的。⽐如拼多多就是典型的利⽤
⻛险回避与偏好，来不停地使⽤户沉浸其中不可⾃拔。他在《思考，快与慢》中详细阐述了每个效应背后的实验推
导过程，所以这本书应该像字典⼀样放在⼿边，⽅便随时查阅。
原⽂链接 | 批注版
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王嘉陵-⼈⼈必备的决策思维
沉思录有个学⽣优惠，有些时候我都会建议拿到折扣的同学去买⼏本书看看，这本《决策思维》就是推荐的书⽬之
⼀，这也是我们团队内⼈⼿⼀本的必读书如果有机会，我甚⾄希望⼗年前就拿到这本书，能让我少⾛许多弯
——
路。⼀共 160 ⻚，⼏乎没有废话，两个⼩时就能读完，但是引发的思考却不⽌两⼩时。
弄清楚事情的概念很重要，这本书中对于「决策」的定义让我印象深刻：决策就是⼀组具有⻓远影响的决定，向着
同⼀个⽬标迈进的⼀系列的资源分配。与之呼应的便是，如果没有选择就不存在所谓的决策，⽽决策过程本身就是
要选择最好的⽅案。
决策和决定也不是⼀回事。决定是最⼩的决策单元，决策是⼀组具有⻓远影响的决定（类似战役和战⽃之间的关
系）。⽽如果没有分配资源，就没有做出任何真正的决定。
决策本身⼜有两个部分构成，决策的内容（⼲什么）和决策的过程（怎么⼲）构成。
决策的内容公式：GPA
Goal（⽬标）：⽬的、范围、视⻆。其中视⻆很关键，因为从谁的视⻆来看很重要。
Priority（优先级）：优先级的核⼼是找到最重要的差异，寻找重要事情中机会窗⼝最窄的
Alternatives（可选⽅案）：不要做是⾮题，做选择题，不接受显⽽易⻅的答案
决策的过程公式：IPO
Information（信息）：决定建⽴在对未来的假设，现在收集信息是为了未来做准备，利⽤信息处理未知。
People（⼈员）：需要有决定者（分配资源的⼈）、⽀持者（拥有资源和否定权的⼈）、参与者（贡献⾼质量
决策的外来⼈或过来⼈）
ObjectiveReasoning（客观推理）：不要在⽬标和可选⽅案做选择，应该选择最好的⽅案来达到⽬的。能承担
最坏的后果，就可以去冒险。
什么是决策思维
↑
成败背后的科学
这是⼀本书评，关于「世俗意义」的成功。毕竟我们都⾮圣贤，还是要在滚滚红尘中摸爬滚打，所以世俗意义的公
式并⾮能让我们成功，但是能避免我们掉坑。正如 Erik Falkenstein 所说：“在专业⽹球⽐赛中，80% 的分数是赢来
的，⽽在业余⽹球⽐赛中，80% 的分数是输掉的。同样的道理也适⽤于摔跤、国际象棋以及投资：初学者应该专
注于避免错误，⽽专家则在于做出卓越的⾏动。”
我记得初⼊职场的时候，家⼈总交代要「好好⼯作，听领导的话」，然后就勤勤恳恳开始搬砖。但是这本书⾥⾯的
研究却揭露了⼀个事实：业务表现好，不等于成功 ⸺ 因为我⽗⺟在说这句话的时候，只是从业务表现可测量的
⻆度来看（⽐如运动员、学⽣的分数），但是那些业务表现不可测量（如演员、艺术家等），以来的就不仅仅是你
的技术，⽽是你对所在「社会⽹络」的「效应」：
如果业务表现可测量，业务表现驱动成功；
如果业务表现不可测量，则是⽹络驱动成功。
所以需要谨慎评估你所在的领域究竟是可测量还是不可测量的，然后根据情况适当的培养业务能⼒之外的能⼒，从
这个⻆度来说，设计师和产品经理相对于程序员来说，测量程度就很差，这也导致这些年产品经理的⾏业⼝碑⽇渐
崩坏，因为对于⽹络投⼊的回报率，显然⾼于业务的回报率。
⽽当业务⽔平旗⿎相当的时候，⼀些⼩的个⼈特⾊就能拉开绝对的差距。毕竟这时候已经⽆法⽤量化来判断哪个⼈
的优劣了，⽂中有⼀些技巧这⾥不展开，但是有些习惯和⽑病，从另⼀个⻆度来看，或许就是将来能让你与众不同
的特⾊。（想想 Queen 主唱的龅⽛）
⽂中提到了另外⼀个关于年轻⼈功劳被夺⾛后，该如何找回？这⾥⾯提到的其实是和这期内容的主题「⺟题」有
关，因为功劳不是⼀个事件，⽽是⼀个领域，⼀个系统。当你是这个领域专家的时候，团队其他⼈的功劳也会被记
在你头上（想想微信团队现在做什么改进都会在张⼩⻰头上记⼀笔）。⽽你想获得你该有的功劳，就需要独⽴的完
成⼯作，在某个领域不断的深挖下去，跟不同的⼈合作过，做过很多事，你的⼈设就出来了。
你⽆法取得成就的真正原因并不是你失去了创造⼒，⽽是你没有坚持下去。如果持之以恒，你的创造⼒不会辜负
你。中年⼈的真正问题不是没有创造⼒，⽽是不愿意⼲。年轻⼈有冲劲，中年⼈懈怠了。你的⽣产⼒不⾏了，你退
出了。
步⼊中年的你，真的退出了么？如项飚书中所说，反⽽应该是「认命不认输」（ Vol.20200816：把⾃⼰作为⽅
法）
原⽂链接
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我的⼈⽣哲学
难眠。
趁着国庆的假期，重新翻看了⼏本对我影响蛮⼤的⼏本书：
《禅与摩托⻋维修的艺术》，这是我刚从上海到杭州⼯作时带的唯⼀⼀本书，⼀本探讨什么是「良质」的书，
以及古典主义和浪漫主义之间的差别。
《像哲学家⼀样⽣活》，这是我在 18 年⼈⽣低⾕的时候，帮我从深渊中脱出的重要⼒量之⼀，也让我重新审
视了⾃⼰对待⽣活的态度。
《为什么佛学是真的》，这是在杭州定居之后经常游⾛在清晨的寺庙中会思考问题，这些静谧的寺庙和呢喃的
佛经究竟在讲述什么？作为⼀个⽆神论者，⼀个参与过礼拜和禅修的⼈的好奇⼼，在这本书中找到了⼀些答
案，也让内⼼更加的宁静
⼀个有⾃⼰哲学的产品，不⼀定⾛得远；但是⾛的远的产品背后⼀定有哲学的⽀撑。这些⽀撑⽆关技巧，⽽是⼀种
对待世界的态度，⽐如你永远不想在和朋友聊天的时候，看到他脸上有⼀张⼴告。
我们在学习产品的时候往往是从技巧开始，这⽆可厚⾮，因为这是吃饭的基础技能。但随着年岁渐⻓，并不是所有
⼈都能形成⾃⼰的产品设计哲学，究其原因，是没有形成⾃⼰做⼈的哲学⼀如开头的观点，在反复变化的潮
——
流中，渐渐蹉跎了岁⽉，迷失了⽅向。
这⼀期内容有些许任性，因为⽆关具体的产品设计，⽽是那些对我影响⽐较⼤的哲学思想究竟有哪些，以及我在怎
样的⼈⽣际遇中，结识它们，实践它们。
你没必要认同它们，遵从它们，甚⾄可以带着审慎的态度阅读下⾯的⽂字，⽽这个思辨的过程，就是你⾃⼰哲学⼤
厦的奠基过程。
像哲学家⼀样⽣活
幸福，不是收获的多，⽽是抱怨的少。
或许幸福这个词我们提到的太多太频繁，以⾄于就不去思考到底这两个字意味着什么。⽽在 18 年的时候，我感觉
⾃⼰⾮常不幸福，⼈到中年的危机加上⼀事⽆成的抱怨，让我对世界充满了敌意。因为抱怨环境⽐抱怨⾃⼰更让⼈
⼼安理得。
和这本书的缘分也很特别。记得那天是在上海，和久未谋⾯的 Sofish 在⼀个咖啡厅聊了许久，关于产品，关于设

计，关于⼈⽣的价值，关于⼈到中年的意义。往回⾛的路上，他提到了这本书。我知道那时候他经历过同样的折
磨，只是他并未劝我良多，⽽是希望我在书中找到答案。
其实这本书也可以称作是「斯多葛学派在⽣活中的应⽤」。对于这个古怪的名字，如果你没有兴趣研究哲学史，那
么只需要知道斯多葛的英⽂是 Stoic（廊柱），其中⽐较有名的哲学家是芝诺、爱⽐克泰德、⻢克 · 奥勒留、塞涅
卡等。
我之所以接纳斯多葛学派的观点，是因为逐渐意识到⾃⼰是⼀个普通⼈，⼆⼗多岁时向往的英雄主义逐渐消退，在
漫⻓的⽣活中很难不断地英勇的冲锋和就义，也很难不断地去获取到所有能得到的东⻄。斯多葛学派的核⼼是寻求
内⼼的安宁同时，修炼⾃⼰的德⾏。但如若从另⼀个不客⽓的⻆度来看，也可以说是阿 Q 的「精神胜利法」。
斯多葛学派的思维⼯具主要有三个：消极想象、控制三分法、⾃我否定。
消极想象是⼀个很有趣的思维⼯具，⼤抵是让我们思考「能发⽣的最坏结果是什么」。听起来是⼀种⾃虐的思考⽅
式，但是其背后的原理则是：我们所拥有的⼀切都会失去，因为死亡终将到来；⽽如果我们只是⼀味享受所拥有的
⼀切，⼀旦失去的时候，我们就会感到莫⼤的痛苦。
从另⼀个⻆度来说，我们的不幸福，很⼤程度来⾃于我们的不知⾜；我们拼命⼯作，得到我们想要的东⻄，然后就
会失去对所渴望事物的兴趣，周⽽复始，像奔跑在滚轮中的仓⿏。
消极想想就是这么⼀个⼯具，⽤来阻⽌我们对惯常的事物丧失欲望，学会如何想要我们已经拥有的事物，避免陷⼊
⽼⿏陷阱。想想被扔在⾐柜中只穿过⼀两次的⾐服，落满了灰尘的⼿办等。有意识的进⾏消极思考，⽐如我们在乎
的⼈离开了⾃⼰，重要的东⻄被破坏等等，这种思考，会让我们更珍惜现在拥有的关系和东⻄，这种重新获得的珍
视，能让我们的喜悦死⽽复⽣。
但这并不是让我们变成悲观主义者，你不需要随时随地去思考。⽽是在⼀切和顺甚⾄春⻛得意的时候，抽出来⼀⼩
段时间告诉⾃⼰，这⼀切都是你暂时借来的，命运可以随时不经过你允许就收回。这样会让⾃⼰狂喜的⼼境平复，
也对这⼀切有更多的珍惜和敬畏。
消极想象其实是在教我们享受所拥有的东⻄，⽽⼜不依附于他们。因为许多时候，我们在做某事的时候，就是最后
⼀次，命运从不给我们提前预告。
如果说消极想象是向内探索，让我们珍视已有，那么控制三分法则是让我们避免被外界不可控的因素所⼲扰。
控制三分法简单来说，就是将这世间所有事情分为：⾃⼰完全可控、⾃⼰完全不可控、⾃⼰只能控制⼀部分三类。
⽽让我们⼼烦意乱的，往往是第三类只能控制⼀部分的事情。⽽斯多葛学派的建议⽤俗语来说，就是「尽⼈事，听
天命」⽐如设计出来某个产品，不要寄希望于其他⼈的都去爱他喜欢他，⽽是问问⾃⼰是否尽⼒了，是否调
——
研扎实设计合理，如果都问⼼⽆愧，剩下的就交给时间来裁决即可。
这样我们就改变了满⾜欲望的⽅式从改变周围的世界，到改变⾃⼰的欲望来获得满⾜。
——
不断地将不可控的⽬标内化为⾃⼰可控的⽬标，这样将控制权掌握在⾃⼰⼿⾥，便能仔细设定内在⽽⾮外在的⽬
标，继⽽能避免⼤量的挫败与失望。
⾃我否定听起来是⼀个很消极的词语，但是在斯多葛学派的语境中，是让我们在舒适的⽣活中偶尔体会下不舒服，
避免我们的阈值太⾼⽆法抵御突如其来的变故。我⽇常每周会有⼀两天中午不吃饭，最初是为了减肥，现在则是为
了体验⼀种「饥饿」的感觉，⽽这种感觉能让我再吃饭的时候能更加的珍惜和有味道。偶尔我也会⾃⼰⼀个⼈去⼀
些陌⽣的地⽅，在菜市场的⻆落⾥吃⼀碗拌川或者蒸饺，只是为了让⾃⼰不要忘记⽣活还有其他许多种滋味。
除了去体验⼀些不适之外，还应该主动放弃⼀些体验快乐的追求。如塞涅卡所说，追求快乐就像追逐野兽⼀样，当
野兽被追上时，它就会转身过来扑向我们。这也是为什么连续打游戏 / 追剧之后会有强烈的空虚感，但这并不是让
我们成为⼀个消极的⼈，⽽是为了培养「⾃控⼒」这个我们身上最宝贵的品质之⼀。如果没有⾃控⼒，我们便会被
⽣活提供的各种快乐吸引，⽆法聚焦在我们本身想要实现的价值上。
⾃我否定是让我们避免成为多巴胺的奴⾪，因为任何⾼级的快乐都是和痛苦相伴⽽来的。这让我想起宫崎骏⽼爷⼦
在纪录⽚中说的⼀段话「世界上重要的事情，⼤多都很麻烦」，但也正是因为很麻烦，才越证明我们正在做着重要
的事情。
除了知道上述的思维⼯具，还应该给⾃⼰留出⼀段「沉思」时间。⽤来定期的回顾⾃⼰对⽇常事件的反省，思考⼀
些当时不甚明了的问题，以及⽤来评判在这条路上⾃⼰的精进如何。
书中还给出了斯多葛学派哲学家为寻求安宁的⼈提出的⼗条建议
我们应该变得具有⾃我意识，应该观察和反思⾃⼰，每天如何回应各种发⽣的事件
我们应该运⽤理性思考来克服消极情感和欲望，思考这些东⻄是否真的值得拥有
在我们没有追求财富但却富有时，应该享受富裕，但不应执着于财富，也要做好失去的打算
不要试图切断和其他⼈的联系，因为我们是社会性动物。但我们可以避免和消极的⼈做朋友
虽然和⼈交往不可避免的会出现摩擦，但是对于这些摩擦的不回应则能让我们消解掉
我们的不幸主要来⾃于贪得⽆厌和担⼼超出我们控制⼒事件的倾向
为了解决贪得⽆厌，我们需要进⾏消极想象，这样便能从不断追求新事物的渴望变成珍惜当下
为了抑制超出控制⼒的担⼼，采取控制三分法，不要为不能控制的部分劳神
当我们花时间来处理不能完全控制的事情时，应当注意⽬标的内化
对于外部世界，应该持有宿命论的态度：当下发⽣在我们身上的事是超越我们控制的，为此烦恼是愚蠢的
愿你找到安宁，我的朋友
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禅与摩托⻋维修的艺术
这是四年前从上海来杭州带的唯⼀⼀本书，当时刚经历了关闭公司，没有⽅向，对⾃⼰的前途感到迷茫。每天深夜
和清晨都会在阳台的飘窗上翻⼏⻚，其实那会已经忘记是第⼏次看这本书，但只是那时候才算勉强读懂。因为我是
学艺术出身，所以在做产品经理之前，更多的是被情感所驱动，是⼀个浪漫主义的⼈；⽽开始做产品之后，⾸先进
⼊的环境⼜是⼀个被数字驱动的⼯程师⽂化很浓厚的地⽅，这导致了我开始极端排斥⾃⼰的浪漫主义思考⽅式。
时⾄今⽇，我并不试图告诉你这本书我真的就读懂了，⽽是想告诉你以此书为镜，我看到了从我个⼈身上反射出来
的东⻄如何在浪漫主义和古典主义中找到平衡，如何找到在设计产品中的「良质」
——
古典的认知认为这个世界是由⼀些基本形式组成的。古典的⻛格往往直接了当⽽且完全不加修饰，不情绪化，
简洁，有严谨的⽐例，⽬的不是激发别⼈的情绪，⽽是从混乱中找到秩序，把未知变成已知。浪漫的认知则是
从它的表象来观察，浪漫的模式主要有丰富的灵感、想象⼒、创造⼒和直觉。最主要的是情感⽽⾮事实，不依
赖与理性或是法则，⽽是依赖于情感、直觉和美学。古典的良质则超越此刻，必须考虑现在遇过去和未来的关
系，⽽浪漫的良质是指此时此地的事情，过去和未来都囊括于此。⼈们思考和感觉的时候往往会偏向⼀种形
式，⽽且会误解和看清另⼀种形式。
解决问题的⽅法⾮常朴素：⾸先写明⽩你遇到的问题是什么，但是只能写你知道的东⻄，没有任何欺骗在⾥
⾯；然后假设这个问题的原因是什么；通过实验证实每个假设，注意真正的实验失败不是没达到预期，⽽是⽆
法检验实验结果；预测实验结果；观察实验结果；把实验结果写下来，不多不少。最重要的⼯作来⾃于仔细观
察和精确思考，⽽⾮付出的劳动。
书中提到的重要概念即「良质」。良质并不是⼀种物体，它是⼀种事件，它是主观意识到客观的存在时所发⽣
的事件。⽐如我们欣赏⼀部经典的电影，不需要任何量化的指标和对电影技术的理解，⼤多数⼈在看完之后，
都能识别到这部电影⽐其他电影优秀，这其中的原因便是良质。除了影视作品，对于某些产品、服务，我们也
能直观的感受到差异。所以良质就是我们⽤以判断「⼀些事情⽐其他的要好」的标准。⼈们对于良质有不同的
看法，并不是因为良质本身有差异，⽽是每⼀个⼈的经验背景不同。
良质的意义在于，帮助我们解决「卡住」的问题。如果我们只是把所有的事物冰冷的按照逻辑分类，你的认知
就会⾮常的呆板。⽐如开锁师傅帮忙开⻔的时候，想到的是⼀个有韧性的能伸到⻔缝中卡住锁头的物体，是可
乐瓶⼦还是塑料⽚都不重要。但是如果缺乏「良质」，那么他只会选择标准的⼯具，⽽缺少了应变能⼒。良质
是古典和浪漫世界的平衡点，所以为什么缺乏良质的⼈⽆法做好⼀件事情？因为所有的说明书中的步骤来做，
只有冰冷的逻辑，⽽忽略了好坏的分辨。这也是为什么尽信书不如⽆书的本质。
进取⼼是精神的补给品，能够推动事情的进⾏。但是周遭的环境会损耗⼀个⼈的进取⼼，让⼈陷⼊进取⼼陷
阱，即因为⽆法意识到良质，从⽽使⼈丧失做事的热忱。⽐如重复不断地做⼀些⽆聊的事情⽽并没有找到这件
事情的意义。这其中有分为内部和外部的两种陷阱。
外部陷阱是指，因为环境影响，导致挫折感，⽐如拆解⼀个复杂的东⻄。这时候应对的⽅式，耐⼼的记录每⼀
个步骤和细节，尤其是特殊的步骤。然后展开所有部分，理解其结构
内部陷阱是指，因为内部情绪，导致的忧虑感。典型表现有思维僵化（可以放慢脚步）、⾃我膨胀（哪怕装出
来也要谦虚）、焦虑（写下来然后寻找更多信息消除不确定性）、枯燥（不设置结束点，尤其是新⼯作；或者
降低预期）、真理（考虑「⽆」的状态，扩⼤问题预设）、⼯具不好⽤（更换⼯具、环境或锻炼肌⾁的精确
性）
对于没有辨识⼒的⼈来说，⾃我的爬⼭和⽆我的爬⼭看上去可能都⼀样，都是⼀步⼀步地向上爬；呼吸的速度
也⼀样；疲惫的时候都会停下来；休息够了⼜会继续前⾏。但是事实上两者多么不同。⾃我的爬⼭者对周围的
反应不是太快就是太慢，谈论的话题永远是别的事和别的地⽅。因为他拒绝活在此地，他想赶快爬到⼭顶，但
其实⼭顶也⾮其⽬的，他依旧会不快乐。
当你做某件事的时候，⼀旦想要求快，就表示你再也不关⼼它，只想做别的事。
内⼼的平静有三个等级：⽣理的平静、⼼理的平静、价值的平静。圆熟只是衰朽的另⼀个⾯向。
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为什么佛学是真的 | Why Buddhism is True
我本身是个⽆神论者，但因为早些对看阿兰 · 德波顿的《写给⽆神论者》⼗分喜欢，反⽽对宗教产⽣了浓厚的兴
趣。后来零零星星的参加了⼏次礼拜，半年禅修课，搬到杭州之后更是有机会清晨去法喜寺和永福禅寺静坐⼀会，
虽然并未产⽣对某些宗教信奉的想法，但对宗教中关于我们的烦恼忧虑从何⽽来⼜如何消解，以及⼈⽣存在的意义
是什么产⽣了更加浓厚的兴趣，毕竟这些⼤问题，先哲们其实所思甚多。
这本书便是将佛学中宗教的部分剥离后，⽤普通⼈的眼光来从佛学中可以汲取到的智慧。
在佛学中主要的观点，来⾃于消灭欲望。但我们⼤可不必如此严苛，⽽是意识到我们感受到的种种「苦」，皆是不
满⾜造成的，在梵语中，duḥkha 也可以翻译为不满⾜。
我们的不满⾜，源⾃于我们希望追求到快乐。但抛开宗教从进化⼼理学的⻆度来看，我们的基因要求我们最⼤化的
繁衍后代，多数直接的「快乐」都和增加⽣存权和⽣育权这两个⾏为有关。⽽如果快乐绵⻓且易得，则我们将会丧
失继续做某些事的动机，所以快乐永远是短暂的。
另⼀⽅⾯，我们的烦恼来⾃于对失去这两种权利的恐惧，但⼯业⾰命后的时代发展太快，我们的⼤脑来不及进化，
所以我们为了提⾼⽣存的概率，依旧对增加脂肪、疑神疑⻤、焦躁暴怒情有独钟，却没有考虑过其实我们很难受到
如此直接的⽣命威胁了。
所以我们不满⾜，导致我们感受到「苦」，⽽我们⽇常被各种情绪捉弄，总是带着有⾊的眼镜看世界，所以⽆法达
到「空」的境界。
⾊即是空，这个词⼀提起来，⼤家就会嘿嘿⼀笑，但这其实是误读。⾊并⾮是和性有关的意思，⽽是我们对于任何
事情（哪怕是我们从未经历过的事情）总会默认的先⼊为主的带上感情⾊彩，以⾄于我们⽆法客观的去观察和理解
这个对象到底本来是什么样的。
举个简单的例⼦，想象⼀下熊诗璇和张⼒，你会⾃然的为前者代⼊⼀个秀丽的⼥性形象，⽽后者很可能是⼀个戴眼
镜的程序员。但其实这两个词汇，并不代表任何意义。我们之所以迅速的给万事万物赋予内涵，是因为进化要求我
们这么做，尽快的做出判断才能更好地在⾃然界中⽣存下去，但带来的副作⽤就是，我们始终被情绪所驱赶，⽆法
看到事实是什么样⼦的。
⼈们对东⻄先⼊为主的感触，其实是不真实的。佛学中「空」的核⼼，是让⼈们更⾃由，⾃由的选择想要体察什么
东⻄。要想真正的去「体验」想要体验的对象，必须先降低感情的浓度，不做任何预判，继⽽接受对象的所有，就
能获得更加丰富的体验。
另外经常在张⼩⻰语录中出现的「贪嗔痴」，其实并⾮是三种欲望，⽽是两种欲望结合诞⽣了⼀种⾏为。
贪，就是被⼀个事物吸引
嗔，泛指⼀切负⾯情绪
贪 + 嗔 = 痴，即对各种事物做感情判断，戴上了有⾊眼镜
⽽所谓的涅槃（nirvana），也不是⼀把⽕把⾃⼰烧成灰烬。把⾃⼰和⾃⼰的 tanha（饥渴、贪爱）分开，就是「涅
槃」。我没有达到过这样的境界，作者也是说听别⼈讲到是什么状态，但是有两点是可以推演出来的，⼀个是内⼼
的⾜够安宁不被打扰，另⼀个是对周围事物有⾮常清晰的认知，不被情绪所左右。
书中也提到了如何化解情绪的⽅法，这⼀点和在冥想课上学到的是⼀样的，即觉察⾃⼰的情绪（对冥想有兴趣的可
以阅读《正念禅修》这本书），不要⽤意志⼒的⽅法去「对抗」欲望，⽽是⽤正念的⽅法去「化解」欲望。当你能
觉察出来「我在发怒」，「这件⼩事也值得我去发怒啊」，可能当下那⼀刻的情绪就烟消云散了。
⾃控的关键不是调动理性，⽽是调配感情。因为我们所有的决策，都是从感情开始，以感情结束。理性只不过是感
情的⼯具，感情才是真正的决策者。
另外关于佛学中⽐较重要的「⽆常」和「⽆名」的概念对我也很受⽤，虽然本书并未从这个⻆度来解读，但在《正
⻅：佛陀的证悟 https://book.douban.com/subject/27167270/》这本书中阐述的颇为细致。
⽆常，便是可以理解为变化，是这世间唯⼀确定的东⻄。⽆常并不意味着死亡，⽽是意味着变化。任何事物和另⼀
个事物之间的位置或关系变了就是⽆常。变化是不可避免的，⽽死亡只是这个循环的⼀部分。
没有不切实际的期待，就不会有失望。如果了解⼀切都是⽆常，就不会攀缘执着；如果不攀缘执着，就不会患得患
失，也才能真正完完全全的活着。
恐惧和焦虑是⼈类⼼中主要的⼼理状态。恐惧的背后是对确定性的不断的苛求、我们对未知感到恐惧。⼈⼼对肯定
的渴望，是根植于我们对⽆常的恐惧。
当你能觉察不去定型，确信这些关联的成分不可能保持恒⻓与不变时，就能⽣起⽆畏之⼼。准备好⾯对最坏的情
况，同时⼜能容许最好的状况发⽣。
⽆明，⼀切情绪皆苦。导致痛苦的是⼈的情绪，情绪即痛苦。⽆论直接间接，⼀切情绪都⽣起于⾃私，都与我执有
关。如果想要根除痛苦，就必须培养觉知，留⼼情绪，学习如何避免被⿎动起来。
情绪的起源根植于误解，因此根本上是错误的。基本上所有的情绪都是⼀种偏⻅，在每⼀种情绪之中，都存有分别
⼼的成分，也就是⽆明的根源 ⸺ 我执
⽆明单纯的就是不了解事实，或对事实了解不正确，或认识的不完整。所有这些形式的⽆明，都导致误解和误判，
⾼估和低估。
任何源⾃⽆明所做的⾏为，都是冒险。我们在不了解或者不全了解的情况下⾏动，就不会有信⼼。我们根本的不安
全感就是由此⽽⽣，创造出所有这些有名或⽆明、已知或未知的各种情绪。⽆名的喜乐只不过是不断⾼估对⾃⼰有
利的可能性，以及低估障碍⽽已。
当你有了觉知 ⸺ 就像知道⾃⼰⾛在悬崖的边缘，了解前⾯的危险但是仍旧可以继续前⾏。带着觉知⾏⾛不再那
么恐怖，反⽽是⾮常刺激，因为不知才是恐惧的真正根源。
另，这本书已经有了简体中⽂版《洞⻅》。
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这⼀期有些特别，如引⾔所说，你不必去接受上⾯所有的观点，能带着开放的⼼态观察他们，就已经是⼀趟很有意
思的旅途。⽽我们所谓的中年危机、产品经理的⻩昏、996 福报等，其实都是先哲们经历过的。
时过境迁，我们还会遇到⽼年危机，孩⼦的教育危机，存在感危机，死亡到来的危机等。所以，如果决定⾯对这些
问题，便不如索性多投⼊点时间，想的透彻⼀些。
我不会祝福你获得更多的快乐
我会祝你获得安宁与平静，找到幸福
↑
如何独处
少楠说：最近恢复游泳之后，感觉脑⼦清晰了不少。因为每周会有⼏个固定的时段（被迫）放下所有的设备以及和
外界的沟通，浸泡在⽔⾥⾯除了呼吸就是思考。疫情刚过的泳池往往也就三五个⼈，在⽔下的时候似乎感觉和这个
世界上⼀切都隔断了 ⸺ 这⽬前应该是我最享受的时光。
但曾经的我是⼀个很害怕独处的⼈，身边⼀直会有朋友聊天，微信随时秒回，特别怕⾃⼰和这个世界断开了联系
⸺ 其实这是⼀种不⾃信的表现，因为除了极少数内⼼强⼤的⼈，我们的对身份的认同多半是从周边的环境中获得
的，⽽⼀旦独处，这种反馈就没有了，甚⾄在独⾃探索的过程中发现⾃⼰丑陋和懦弱的⼀⾯。⽽再加上⾃⼰缺少明
确的⽬标和使命，就会试图⽤更多的消遣（⽐如开着电视当 BGM）来麻痹⾃⼰的这种反应。
这篇⽂章概述了被迫独处和主动独处的区别，以及⼈们为什么害怕独处的原因。但这个过程很难传授，很抱歉我也
没什么更好的⽅法。我只能讲讲独处好处，在独处的过程中，更像是⼀个「发酵」的过程，过去的历史会成为养料
不断地滋润今天的想法，⽽许多孤⽴的碎⽚也会不断地连接起来，能让你意识到⾃⼰曾经忽略的东⻄。⽽如果这时
候你在⼀个全新的环境，你所有的感官都会打开，神经会⾼度紧张（和兴奋），能催⽣出来⼀些前所未有的链接
⸺ ⽐如你正在看的这⼀期沉思录，就是在好多个深夜独处的时候写下来的；⽽我许多产品的想法，多半都是深夜
⼀个⼈配着后摇产出的。
如果假期没有出去，或者有时间，换⼀个⼈少的地⽅（⼀定要注意安全），⾃⼰坐两个⼩时试试，很期待你的体验
和我分享。
批注：https://www.notion.so/plidezus/eb74920c4ffc4ef48a66f022c4e4ddf2
原⽂：https://mp.weixin.qq.com/s/owySeehliay9GIQaG9IjKA
↑
如何才能去做喜欢的事情
少楠说：⼀个朴素的道理「喜欢⼀件事才能做好它」，但是如何找到⾃⼰喜欢的事情，确实很难。我定期的也会问
我⾃⼰，到底⽬前在做的事情是否是⾃⼰喜欢的事情。
Paul Graham 在⽂中提到了很多我们觉得习以为常，但是深究下来却值得思考的情况：
如果⽗⺟都不喜欢⾃⼰的⼯作，那么孩⼦如何能找到⾃⼰喜欢的⼯作呢？⽐如我⽗亲就是典型的例⼦，年轻时
候在机械⼚做翻沙⼯⼈，改⾰开放后开出租⻋到退休。终其⼀⽣都没有试着尝试下做⾃⼰热爱的事情，都是被
温饱追着⾛⽽已，那么在我刚毕业的时候，他对我的职业规划⽆法给出任何的建议。（好在⽼爷⼦爱看书且兴
趣⼴泛，这两点我也有所继承）
真正的危险来⾃于名利双收的职业，例如从事企业法律或者医学⼯作。⼀份既有保障⼜有前途的⼯作，再加上
⼀点可以不劳⽽获的声望，才是对⻘年⼈最⼤的威胁，因为他们还没开始思考什么是他们真正喜欢的。因为⼯
作原因能接触到很多医⽣，在我⽬前的观察⾥⾯，真正热爱这个⾏业的⼈是很少的，⼤多数都是如上⾯所说才
从事这个⾏业，甚⾄经常看到个别玻璃⼼的医⽣因为⼀个⾮满分评价，不停的抱怨⽤户素质低且⾃⼰受到了天
⼤的委屈，认为医疗不应该以服务业的标准来要求。
不能每个⼈都做⾃⼰喜欢的事，总得有⼈做令⼈讨厌的⼯作。这种⾃我安慰的⾔论在身边也屡⻅不鲜，因为能
很好的给⾃⼰找到⼀个推脱的借⼝，然后⼀代⼀代⼈这样传下去。但如苏世⺠所说「做⼤事和做⼩事的难易程
度是⼀样的，所以要选择⼀个值得追求的宏伟⽬标，让回报与你的努⼒相匹配」
钱越多的⼯作越危险，因为要付出全部精⼒。环境对于⼀个⼈的塑造是巨⼤的，辩证的说，在⼀个回报更多的
地⽅意味着更多的责任，⽽更多的责任让你不得不付出更多的精⼒（996 不也是这种情况下诞⽣的么？拿双倍
⼯资付出三倍劳动）。加上如果不慎重让⾃⼰的⽣活开⽀因此提的很⾼，整个⼈就被⼯作和⽣活双重绑架，丧
失了再选择所爱的可能。
另外我很赞同⽂中提到的测试⾃⼰喜好的⽅法，要想知道⼀个⼈是否喜欢他正在做的事，就看他会不会⽆偿地⼯
作，即使不得不做另⼀份⼯作以求⽣存。
这⾥特别想问问诸位，你是否在做你喜欢的职业呢？欢迎回复邮件聊聊。⾄少在写这期邮件的时候，我还是很开⼼
做这件事的。
批注：https://www.notion.so/plidezus/757f9121c2ce49adb659d5c38f9bb345
原⽂：http://www.paulgraham.com/love.html （英⽂）
↑
天才的⻋票理论
少楠说：Paul Graham 的⽂章总像是⼀个睿智的⻓者在给你讲述⼀些道理。最近有些朋友问我之前 P.A.R.A

（ P.A.R.A. 的 Notion 实践）的问题，但是在沟通过程中却发现，最难的不是这套⽅法该怎么实践，⽽是该如何设
置 Area，即⾃⼰精进的⽅向到底是什么？
换句话说，你真正想要且痴迷的东⻄是什么？这个问题其实真不好回答，Paul 在这篇⽂章中的⽅法值得参考。
伟⼤的⼯作 = 能⼒ + 决⼼ + 痴迷
痴迷的特征是关注其痴迷的事物本身，⽽⾮为了被⼈倾佩或者富有，过程即⽬的。⽐如⼩时候我们收集的⼩浣熊卡
⽚，或者曾经我在纸上画画⼀画就是⼀下午，这些都可以认为是某种意义上的痴迷。
痴迷之所以重要，⼀⽅⾯痴迷是能⼒的代理（因为你痴迷之后，能⼒⾃然能跟上，否则你很难持续痴迷），另⼀⽅
⾯也是决⼼的替代品（痴迷能让你不需要那么⼤的决⼼，⾃然⽽然的就去做这件事）。这背后其实是⼀个残酷的现
实：通往新思想的道路希望渺茫，因为如果看起来很诱⼈，那么早就有⼈去了，所以只有痴迷能让你捕捉到别⼈捕
捉不到的机会 ⸺ 所以我还是很反对⼲⼀⾏爱⼀⾏的，⽽是应该爱⼀⾏⼲⼀⾏。
除了知道痴迷的特点之外，最关键的就是识别痴迷的对象是否有价值。如果你只是痴迷玩游戏，那么肯定会被认为
是没出息的肥宅；但是如果你痴迷玩游戏，同时⼜痴迷于设计⼀个更好的游戏（⽐如⼩岛秀夫），那么你就有可能
成为伟⼤的游戏设计师。所以这⾥⾯的核⼼区别是：你痴迷的对象是以消费为主，还是以创造为主。多数时候前者
仅仅满⾜个⼈需要，⽽后者能为社会带来更多财富。
痴迷其实不⼀定会投⼊⼤量的⾦钱，但是会投⼊⼤量的时间，并且还会遇到 timing 不对的问题。所以如之前邮件

组所说，时间也是资产，⽤投资的眼光来看我们该怎么解决上述问题？
⻛险对冲：如爱因斯坦或者⼤刘，有⼀份正职，然后⽤业余时间写出《相对论》或《三体》。但代价是很可能
主业吞并了副业的时间，让回报有可能为零
分散投资：多找⼏个兴趣培养，⽐如达芬奇这样的⼈。但代价是可能都没有突破临界点，导致最终⼀⽆所获。
没有万⽆⼀失的选择，所以如何找到⾃⼰痴迷的路径还是得看⾃⼰的「投资⻛格」。如果还在犹豫的时候，记得
Hamming 那句著名的双关问题：你所在领域，最重要的问题是什么，为什么你没有致⼒于其中之⼀？
批注版：https://www.notion.so/plidezus/8b9a0810bed7427f937f95eab10d95cf
原⽂：http://paulgraham.com/genius.html
↑
如何培养初⼼ · How to foster ‘shoshin’
上周，印象笔记更新了⼀个「超级编辑器」，让许多⼈⼤呼 Notion 扛不住了，⼜有⼀些⼈鄙视印象笔记的这种⾏

为。我去下载了测试版体验了下，作为⼀个⾮常⽼的印象笔记⽤户，⼗分的失望。那个曾经收购 clearly，skitch，
以⼩公司之⼒建⽴起丰富的第三⽅ marketplace 的⼗三岁的⼤象，已经忘记了当时的初⼼是什么了吧。（有兴趣看
评测的点这
回到初⼼，即 shoshin ，是⽇本禅宗是术语，即「初学者⼼态」，不仅是⼀个感性的描述，还指的是⼀个悖论：你

对⼀⻔学科了解的越多，你就越可能关闭⾃⼰的⼼灵去继续学习。带着初学者的⼼态或者⼀定程度的理性谦卑来处
理问题，可以帮助克服理性傲慢的缺点。智⼒上更谦逊的⼈实际上知道得更多，⼤概是因为他们更容易接受新信
息。正如禅僧铃⽊俊隆在他的《禅者的初⼼》(1970 年) ⼀书中所说："在初学者的⼼⽬中，有许多可能性，但在专
家的⼼⽬中，可能性却很少"。
⽂中详细论述了当我们关闭了初学者⼼态之后，会造成的影响是什么。这个不仅仅是影响个⼈，其实在科学联合体
中，这种⾃⼤会导致⼈类的科学⽆法继续前进（想想被烧死的布鲁诺吧）
⽂中提供了四种回归初⼼的办法：
解决的办法⼀：建⽴对⾃⼰知识的现实感觉，我们多数时候会⾼估⾃⼰对某些领域的理解这被称之为「解释
——
深度错觉（the illusion of explanatory depth）」。所以解决⽅案很简单，向⼀个陌⽣⼈（或者⾃⼰）解释⼀个相
关话题。
解决办法⼆：破除确认偏⻅，寻找与当前⽴场⽭盾的信息来对抗它。强迫⾃⼰意识到另外的观点。
解决办法三：让⾃⼰产⽣敬畏之情，再来看待要结局的问题。⽐如仰望星空，因为敬畏能让⾃⼰安静下来，促进认
知的开放（反之是意识到⾃⼰只是⼀粒尘埃⽽已）
解决办法四：相信智⼒是可以塑造的，是通过对追求积累起来的。⽽不是先天性固定的，形成开放的⼼态。
批注版 | 原⽂版（英⽂）
↑
⽣命中最简单⼜最困难的事 | This is water
这是⼀段毕业典礼上的致辞，后来被翻译为了⼀本薄薄的⼩书，或许你看过，但对我来说，有⼀些相⻅恨晚的感
觉，解答了我最近⼀个巨⼤的困惑。
周六在永福寺资岩慧院的银杏树下坐了很久，思考最多的还是如何减少⾃⼰的 ego ，以及由于 ego 产⽣的欲望。

我能清晰地识别出来⾃⼰的欲望来⾃何处，也能明确的说出来这些欲望⼀旦被满⾜，短暂的快乐之后需要付出的代
价是什么理性的计算下来，⼀定不会选择去满⾜这些欲望。
——
但⼈总难是理性的，这些欲望时不时的在脑⼦中不停的冲撞，我能感受到他们的嘶吼和膨胀，让我夜不能寐。我⼀
直在想，如何能消解掉这些欲望，难道诉诸理性的计算也⽆法说服⾃⼰么？
这本书讲述了⼀个朴素的⽅法 ⸺ 把⾃⼰从世界中⼼的位置上拿掉，把⾃⼰欲望影响到的其他⼈，摆在世界的中
⼼，然后试着去理解他们所在的状态，以及在你欲望满⾜之后对他们的影响是什么。
看似很简单，但是其实做产品的同学都知道，⼏乎很少有⽤户去修改默认值设置，⽽⾃我为中⼼的设置，就是我们
出⼚的默认值，我们觉得全世界都需要明⽩我当下的感受和需要，要围着我转哪怕作为⼀个成年⼈反复告诉
——
⾃⼰离开谁地球都照转，内⼼深处还是觉得没我不⾏。
我们的世界还有许多默认值设置，⽐如对⾦钱的渴望，对权利的崇拜，对美貌的渴求，这些⽇复⼀⽇逐渐形成的信
仰，让你还没觉察⾃⼰开始⼲什么之前，就对所⻅所谓进⾏了价值判断且充满了挑剔（参考 Vol.20201011：我的
⼈⽣哲学）
真正的意义和⼼灵的⾃由，则意味着⾃律，专注，不懈努⼒，真诚的⾯对周围的环境，真诚的⾯对他⼈；但如果⼀
直处在以为全世界是我的这样的模式中，就会始终处于⼀种持续不断的拥有和失去的痛苦中。
如果能识别且改变我们的默认值，那么⽣活便会少去许多烦恼。
视频演讲 | 微信读书
↑
幸福与时间
Lightory 说：⼈⽣的根本问题，在于如何获取幸福。其它问题，本质上都是这⼀问题的⼦集。本⽂提供了⼀种⽿⽬
⼀新的幸福剖析理论，⽐市⾯上主流的“⽐较论”（⼈通过⽐较才能获得幸福）、“感受论”（⼈的幸福感阈值提升
所以感受不到幸福）更为第⼀原则。
少楠说：这篇⽂章提出的衡量幸福的三个指标⾮常有趣：⾃由⽀配个⼈时间的量的指标、⾃由⽀配个⼈时间过程的
质的指标、⾃由⽀配个⼈时间结果的质的指标。回望从上⼤学到现在的 14 年，各种指标在不停的浮沉，从第⼀个
问题过度到第⼆个问题，⼤概花了 5 年左右时间。从第⼆个问题到第三个问题，⾄今还没很好的答案。如⽂中所
说：幸福的本质，就是⼈⽣是有意义的。⽽⼈⽣，是要通过时间来度过的。
批注链接：https://www.notion.so/plidezus/fff07ef579bf4d51aefabb606dbf7236
原⽂链接：https://www.zhihu.com/question/21802983/answer/206850629
↑
如果你做任何事情都不会失败，你会选择做什么？
收录时间：December 2016
批注版：https://www.notion.so/plidezus/6a328235400a4795a0b8d5a73c1d23b8
原⽂：https://mp.weixin.qq.com/s/pvKM-kGwOULnyqLZcqGIA?
问题反⽽是说我们⼈类最重要的⼯具 ⸺ 你要善于不断的向⾃⼰去发问，⽤问题来拷问⾃⼰，然后去指导⾃⼰的
⽅向。它的这种作⽤更像是⼀个指南针，⽽不是像⼀个地图，尤其是在我们这种⾮常变动的不确定的年代⾥边，指
南针的作⽤⽐地图更重要
在我过往的经验⾥边，我们⼀定要认识到我们⾮常重要的⼀个⼯具，就是应对的⼯具并不是⼀个什么答案，⽽是⼀
种好的问题，我们⼀定要定期的去留意、搜集、提炼⼀些好的问题，并⽤这个问题来去对我们⾃⼰进⾏拷问。你会
发现⼀些在不停的这种进步、不停的这种变化中，你以往提出这个问题，你⾃⼰的解答也会不断的变化和与时俱
进。
批注版：https://www.notion.so/plidezus/6a328235400a4795a0b8d5a73c1d23b8
原⽂：https://mp.weixin.qq.com/s/pvKM-kGwOULnyqLZcqGIA?
↑
这个时代的消费主义
少楠说：何谓良好⽣活？前⼏⽇正好在读⼀本同名的哲学书《何谓良好⽣活》，但⼤多数时候，我们很少精确地思
考这个问题，多数时候是⽐较模糊的概述 ⸺ 需要有⼀间⾃⼰的房⼦，有个落地窗最好，最好有辆 xx 品牌的⻋，
是时候可以炒⽼板的鱿⻥来⼀场说⾛就⾛的旅⾏ ……
免费的内容为了你的注意⼒，不断地把标题打磨的吸引眼球，似乎让你觉得身边只有你⾃⼰过得没有勇⽓，没有拥
有所谓的良好⽣活。其实这⼀切都是消费主义埋下的伏笔，通过现在⽆处不在的社交媒体及推荐算法向你推荐头部
IP 推崇的⽣活⽅式，⽽这些⽣活⽅式的构成⼜是由规模化⽣产出来的标准件构成的 ⸺ 每天都有新的⽅式诞⽣，
⽽⾃⼰始终挣得不够多，所以为什么越看娱乐新闻，越让⼈焦虑。
分享这篇⽂章，并⾮是想贬低或者斥责消费主义，⽽是希望了解是什么原因促成了现状。如果想要设计出符合时代
的产品，那么需要接受这些现实，并利⽤好其中的要素，⽽不要妄图在这个时代反消费主义的扮演纯粹的⼩清新。
另⼀个⽬的就是为了让我们理解⾃⼰产⽣焦虑的原因。⾃从搬家到杭州之后焦虑便少了许多，⼀来是践⾏断舍离的
物质⽣活，割断了购物的消费欲；⼆来杭州有⼭有⽔，周末减少了 Shopping 的次数，和⾃然在⼀起能去思考⼀些
更朴素的事情；三来学习和实践⼀些功利性没那么强的事情（如正在撰写的沉思录），也能让我没那么焦虑。
原⽂：https://zhuanlan.zhihu.com/p/34668881
批注：https://www.notion.so/plidezus/746a45da55064e60b56e81e7b03eb151
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制定⼈⽣规划的三个层次
从沉思录建⽴⾄今，带给我了许多意外的回报。不但打开了个⼈的眼界，开始研究了许多之前从未涉⾜的领域，也
结识了许多有趣的朋友如果没有这个媒介，恐怕我们终其⼀⽣会是路⼈。
——
其实⽂中提到的这个⽅法论也很简单：
战术：设⽴⽴竿⻅影的⽬标，如要背多少单词考研，写多少论⽂考博⼠
战略：设⽴⼀个相对⻓期的⽬标，并舍弃其他的可能性，如成为⼀名产品经理（⽽需要放弃成为⼀名画家）
概率系统：设⽴⼀个能获得意外好处的概率系统，如去⼤城市，从事新兴⾏业，不断地积累你的数字资产
抛开第⼀种战术部分不谈，战略部分往往需要有明确的取舍和⽬标，⽽概率系统只需要你把⾃⼰放置在⼀个正确的
池⼦⾥，然后静静地等待好事发⽣。
回顾⾃⼰的过往，我⼀直觉得⾃⼰没什么天赋（⾊弱、数学差逻辑差、英语四级都没过、耐⼼不⾜），也没⽐别⼈
勤奋多少，只是⽆意间把⾃⼰放到了⼀个概率较⼤的奖池中⽽已：
⼤学毕业没有选择回郑州（或者去海南）当动画⽼师，⽽是选择了去上海闯荡（城市⼈⼝密度提⾼概率）
放弃了画画这条路，在 09 年开始选择了互联⽹产品这个⽅向（新兴⾏业提⾼概率）
选择创业⽽不是等期权成熟，虽然失败但是积累了许多在公司⽆法学到的经验，打开了视野（加速周期频次，
建⽴更多⼈和事的联系，提⾼概率）
建⽴了这个知识库，把只给⾃⼰的看得内容共享出来，⽽正是这些⽂字促成了你我的相识（时间复利提⾼概
率）
以上只是⽚段的总结，但能看到对于⼀个普通⼈来说，选择在什么样的概率池⾥⾯带着带来的不同结果。但，这种
选择的⽅式，要做好⼼理准备 ⸺ ⾄少当时我并不知道这意味着什么，可以说是误打误撞。想起前⼏⽇ @Light 所
说：若要成事，必然要经历⼀段回报与投⼊不成⽐例的时期，或⻓或短。对此规律，还是要有客观认识。
延伸阅读： Vol.20200524：判断时距
批注版 | 原⽂
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财富取决于极少的⼤⾼潮，幸福取决于较多的⼩⾼潮
今年疫情之前，我买了⼀点美团的股票。在疫情期间，美团跌到 70 元港币的时候，⼜买了⼀点，但是之后就如坐
针毡，⼀直觉得如果疫情控制不住，那么美团就会受到巨⼤的打击。踟蹰不定间，就没有重仓⽬前美团的股
——
价是 265 元港币，整个过程也就才 150 天⽽已。
Skin in the game（通过参与实现⽬标⽽招致⻛险），才知道这种时候拼的是对⾃⼰认知信⼼的勇⽓。当三五万的

时候觉得赔了就赔了，但是如果是三五百万，恐怕我是不敢做这个决策的。这让我想起了这篇旧⽂，关于如何对待
财富和幸福。
上篇：财富取决于较⼤的幅度
资源少的时候，需要在关键环节下重注，才能获得⽐对⼿更⾼的回报。这和军事上作战理念是⼀样的，不在乎总兵
⼒多，⽽在于关键节点上投⼊的资源超过对⼿，才能获得胜利。
但在《怪诞⾏为学：可预测的⾮理性》提到：⼈们在⾯对多个选择时，即使明知其中⼀项可以获得最⼤成功，他们
也不愿意轻易放弃其他选择。
专注，聚焦，可能是最众所周知、⼜最难实现的。
例⼦：
德拉肯⽶勒所说的那样：“当你对⼀笔交易充满信⼼时，就要给对⽅致命⼀击。索罗斯对我不多的⼏次批评是
因为我对市场判断正确时，没有最⼤限度地抓住机会放⼤胜果。”
德拉肯⽶勒所说的那样：“当你对⼀笔交易充满信⼼时，就要给对⽅致命⼀击。索罗斯对我不多的⼏次批评是
因为我对市场判断正确时，没有最⼤限度地抓住机会放⼤胜果。
安德⾥森 · 霍洛维茨投资基⾦ 2010 年在 Instagram 公司投资了 25 万美元。两年后 Facebook 以 10 亿美元买下该
公司时，安德⾥森已经赚到了 7800 万美元，两年不到 312 倍的回报。但安德⾥森的基⾦规模是 15 亿美元：如
果只开出 25 万美元的⽀票，那么它得找到 19 个 Instagram，才能收⽀平衡。这就解释了为什么投资者总是对值
得投资的公司投资得更多。
下篇：幸福取决于较⾼的频率
《哈佛幸福课》中提到：我们们并不清楚哪些事物能让他们更幸福，以及这种幸福可以持续多⻓时间。他们既⾼估
了积极经历对提振⼼情带来的影响，也⾼估了消极经历对压抑⼼情带来的影响。
很少有经历能对我们产⽣超过 3 个⽉的影响。当好事来临时，我们会庆祝⼀阵，然后冷静下来。当坏事来临时，我
们会哀嚎⼀阵，然后振作起来并接受现实。
我们想当然地以为最能影响我们的是⽣活⾥的⼀两件⼤事，但幸福似乎是上百件⼩事叠加的总和。⼀个每天经历⼗
⼏个⼩开⼼的⼈，很可能⽐只遇到⼀件⼤喜事的⼈更幸福。
强欲望的东⻄，⾼潮总是短暂。
原⽂链接
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⼈⽣总有⼀刻，我们会思考死亡
在 2020 年末，聊了⼀期关于死亡的播客，对这个问题思考的更深⼊了⼀点点。
百忧解 006 | 《最好的告别》如果⽣命已经到了终点

https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/5fea741fdee9c1e16d8fc1e0?s=eyJ1IjogIjVlN2M3ZTQ5YTJmMmU1MDNjZWMzYTRhZCJ9
https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/5fea741fdee9c1e16d8fc1e0?s=eyJ1IjogIjVlN2M3ZTQ5YTJmMmU1MDNjZWMzYTRhZCJ9
少楠说：当时摘录这篇⽂章的时候，还没有「少楠说」这个部分。我记得我开始思考死亡，是有⼀次从⽼家回上
海，在⽕⻋上看《最好的告别》，那时候才理解什么是死亡，以及我们该以什么样的⽅式⾯对。前年⼀周内，先后
送⾛了姥姥和爷爷，在⽕葬场看着⻘烟升起的时候，我也在思考我们活着的意义是什么呢？
我⼀度很沮丧，沮丧于始终没有找到⾃⼰所热爱的东⻄，或者说曾经有过热爱的东⻄，被我⾃⼰搞丢了。⼜会⾮常
焦虑，焦虑于已经过了⽽⽴之年，依旧⼀事⽆成。或者当年年轻⽓盛的时候很容易找到意义 ⸺ 只需要和你们不
⼀样就好了，⼤不了重新来过。⽽站在今天的时间和空间，能选择的范围其实更多，但是 load 的次数却变少了。
我⼤概明⽩了，茨威格在《⼈类的群星闪耀时》所说的那种幸运是什么「最⼤的幸运，莫过于在年富⼒强的
——
时候，发现了⾃⼰的使命」
我依旧没有答案，只是相⽐些许年前创业失败时候的迷茫，现在的迷雾中⼤致能看到些许微光，不知是黎明，还是
⻤⽕。不过⽂中的两个解决⽅案我倒是认同。⼀种是将⾃⼰与⼀些更宏⼤的东⻄联系起来：⼀个数学定理、⼀本⽂
学著作、⼀件艺术作品或⼀种恒久的信仰。⻢尔克斯与康德靠《百年孤独》与《纯粹理性批判》遗世独⽴，⽶开朗
基罗把《创世纪》和《最后的审判》印刻在⻄斯廷⼤教堂⾥，供千万后朝拜⸺他们⾁身虽灭，但精神不朽⸺反
正建筑是永远戳在那⼉。还有⼀种就是，⽣活在当下的每个瞬间⾥，不烦扰过去、不担忧将来。
热爱可抵岁⽉漫⻓
批注版：https://www.notion.so/dd0826476d064e3d9968b16860666df6
原⽂：https://zhuanlan.zhihu.com/p/24640592
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Dieter Rams & 606 Design System
少楠说：⼤概在⼗年前，我还在周末画报的时候，恰巧认识了 Hi PDA 的 zhuyi 兄。有⼀次偶然聊天说到宜家⻔⼝

很多卖各种贴纸的，我嘲笑到这种贴纸能卖⼏个，⽽且各种尺⼨都得⽣产。⽽ zhuyi 兄则告诉我了另外⼀个视⻆：
宜家的设计是遵循某种系统的，这些贴纸只要符合这些设计规则就⾏了，其实没⼏种的。⽽他的⼯作室的家具也是
按照宜家的设计规范来规划的，这样可以很好的和宜家的家具进⾏「兼容」。但之后我也并没有再深究什么了。
想起这段⼩故事是因为前些⽇⼦看了「《财富》：100 个最伟⼤的现代设计」中提到的 606 搁架系统，恍惚间想起

了⼗年前的那个没有搞明⽩的问题，所以就顺滕摸⽠的找到了背后的创造者「Dieter Rams」。
其实 Dieter Rams 的许多设计理念，早就渗⼊到我的⽣活和设计哲学中了。
张⼩⻰推荐过他的「设计⼗诫」
Jonathan Ive 在 Apple 的设计中不断的践⾏以及致敬。
深泽直⼈为 MUJI 操⼑的设计也成为了我家中不可缺少的元素。
606 搁架系统在今⽇来看依旧经典简单的元素能组合出来⼏乎所有的场景，以及能随着环境的变化⾃然的调
——
整这和设计互联⽹产品强调「⾼内聚，低耦合」的模块化思路如出⼀辙。⽽ Vitsoe 这个品牌，⼏⼗年来只出
——
售三种家具，606 通⽤搁架，621 茶⼏，620 座椅，其中 606 通⽤搁架被纽约现代艺术博物馆永久收藏。
让我想起了上周 @Light 所说的，如果再创造⼀些东⻄，那么尽量能保证「⼲掉同题」，如果从这个⻆度来说，

606 搁架系统算是设计领域⾥⾯的标杆：家⾥⾯拥有⼀套这样的搁架系统，可以伴随⼀⽣的需求了。所以即使你不
是⼯业设计师，对他的设计理念也应该有所了解 ⸺ 「Less, but better」回答了常识带来的⼒量。
另，这也是⾸次尝试对⼈物进⾏整理。后续慢慢会有更多以我敬佩的⼈物为主线来不断完善。⼤家如果看到好的类
似的⼈物专题，也希望分享给我供学习参考其架构。
批注：https://www.notion.so/plidezus/Dieter-Rams-f45900fb59b549b29a2430026ba3adfd
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计算机⾏业的先锋们：J.C.R. Licklider、Doug Engelbart、Ted
Nelson、Alan Kay
少楠说：看到这段⽂字时你⼀定正对着某块屏幕，设备连接着互联⽹，从某种意义上来说，我们并没有完全的奴役
机器，也没有像⿊客帝国⼀样被机器奴役，我们和机器更像是共⽣的感觉，⼿机成为了我们的第⼆器官。
所有这⼀切的起源，都和上述四位有或多或少的关系，如果按照常规的介绍，他们⼤概是这样的：
J.C.R. Licklider ：全球互联⽹公认的开⼭领袖之⼀，MIT 的⼼理学和⼈⼯智能专家

Doug Engelbart ：⿏标的发明⼈，他发明共享屏幕协作，多窗⼝，屏幕上的视频电话会议等
Ted Nelson ： “超链接 Hypertext”和 “超媒体 Hypermedia”概念的发明⼈
Alan Kay ：个⼈电脑之⽗，Interface Design 之⽗
我们习惯于对于⼀个⼈⼀⽣的成就，⽤⼀个⼤众能理解的概念来盖棺定论。但⽤ Bret Victor（前苹果设计师）的观

点来看，以上⾏为就像是采访乔治 · 奥威尔时，不去问那些⽂章背后的理念是如何产⽣的，⽽是去问他的打字机究
竟有什么特别的地⽅ ⸺ 对于这些⼈来说，计算机技术只是实现其思想的⼀个⼿段⽽已，⽽他们许多更宏⼤的构
想，指导了他们写下⽂字之后的⼏⼗年的发展。
这些⼈是极度理性，但是⼜对世界充满了浪漫的想象，我摘取⼀⼩段 Engelbart 在婚后的⼀段思考（应该也算是中

年⼈了）：在 1950 年 12⽉ Doug Engelbart 求婚成功之后意识到，他除了“稳定⼯作，结婚并从此过上幸福⽣活”
之外没有别的的⽬标。他想到这个世界正在变得越来越复杂，我们遇到的问题也越来越难以解决。也想到他当时读
的 Bush 的⽂章。在之后持续的⼏个⽉⾥，他推断出这样的结论：
他想将事业专注在让世界变得更好（当时这句话还不像现在这么流⾏）
任何让世界变得更好的都是集体合作的结果
利⽤⼈类集体结合起来的智慧来找到有效的解决⽅法是问题的关键
如果能够⼤幅度的提⾼⼈类集体的智慧，就可以推进每⼀个重要问题的解决。
计算机可能作为⼤幅度的提⾼⼈类这⼀能⼒的⼯具。
深夜⾥看到上⾯这段话，其实反⽽减轻了我的焦虑，因为你能看到这群⼈与其在说为某个⽬标奋⽃，不如说他们早
就认为⾃⼰肩负了某种使命，然后⽤余⽣来思考如何达成这项使命。⽬标让我们焦虑，⽽愿景让我们笃定，所以⻓
期愿景⽐短期⽬标更重要。
⽽ Bret Victor 对于 Alan kay 的阅读提示，也给我们展示了另外⼀个维度，为什么要去理解这⼈背后的理念：
当作者的思考范围⽐读者更⼴时，就会产⽣误解。
读者可能会从战术上思考：「我今天怎样才能做得更好？」。
⽽作者则从战略⻆度思考「我们如何才能创造更好的明天？」
当真正的进步需要放弃今天的世界，重新开始的时候，这种误解就变得特别严重。
我们是在树枝上爬⾏的蚂蚁。⼤多数蚂蚁都乐于在树枝上，乐于前进。
但也有少数特殊的蚂蚁，不知为何，能够看到更⼤的画⾯。它们能看到这个树枝是⼀条死路。
它们能看到，如果我们真的想前进，我们就得⾛回头路，⾛很⻓⼀段路。
它们通常很难向那些只能看到⾃⼰所在的分⽀的蚂蚁解释这⼀点。对它们来说，前⾯的路似乎可以永远⾛下去。
另外有⼀本沃尔特 · 艾萨克森写的《The Innovators | 创新者》有了中⽂版，不仅讲述了计算机和互联⽹从⽆到有

的发展历程，⽣动地刻画出数字时代的创新者群像，有兴趣的同学可以⼊⼿读读（得到也有电⼦版）
批注版：https://www.notion.so/plidezus/17a53980eea24399b399d376b5dac06b
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Daniel Gross
Daniel Gross 的置顶 twitter：2020 年 2⽉，Daniel Gross 与⽆⼈驾驶技术公司 Cruise 的 CTO 的 Kyle Vogt ⼀
起在南极洲跑完了⼀场⻢拉松。
Daniel Gross 真的是年轻才俊，我能想到的第⼀个描述他的词语。我知道他是通过《兔⼦洞的导航》的实验发现这

个⼈的，进⽽知道他是 Notion 的投资⼈以及他的先锋 pioneer.app 计划。
《Tools for Thought》⾥⾯作者开头前⾔介绍了 3 种⼈。我把这些在科学界享有盛名，但公众却知之甚少的⼈称

为 patriarchs 个⼈电脑技术的其他共同创造者今天仍在⼯作，继续探索思维-机器交互的前沿，我称他们为
pioneers 最年轻的⼀代，那些正在探索我们即将经历的认知领域的⼈，我称他们为 Infonauts
先锋 pioneer.app 计划就是这些年轻的 pioneers。
他的先锋计划⾥⾯让我看到世界上太多不同的⼈在做的事情，除了上班、卖房、⽣⼦、升职之外的更多可能性，当
然最重要的是趣味。我不喜欢上班，但是却很喜欢⼯作，⼯作起来也喜欢投⼊和研究，但是却没有先锋计划⾥⾯那
些⼈做事情的坚定和执着，挺羡慕。
说到⼀些对我实⽤的部分。我通读他的博客，找出了 2 点对我收益匪浅的。我好奇的点是，Daniel Gross 发现和投

资前沿公司的逻辑从何⽽来。我粗浅的觉得⼀是他思考的问题，⼆是他的 World 2.0 的逻辑。于是编纂汇总了⼀
下，对投资者以及向⽼板证明业务时候会有⽤处，当然更重要的是在他的框架下我能发现什么做出什么。
专题链接：Daniel Gross
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史上第⼀个电脑⿊客
⿊客的故事和名头在当今世界充满着⾃由和另类的观感，随着互联⽹的深化这⼀身份内化到政治经济⽂化等各⽅
⾯。回溯历史，可以看到这第⼀个⿊客的故事。历史学家说，这位⿊客他所做的事情为⼆战在欧洲战场的结束提前
很多时间，就如《模仿游戏》这部电影⾥⾯的情节演绎的那样。战争、机密、巨量的运算，这些可遇不可求的时
机，这些看似⽆法⼈⼒完成的事情共同造就了⿊客以及他们⼿中的那台机器在⼈类历史上的出现。
好似能量守恒定律，天才的能⼒与多⾇的命运总是相伴⽽⾏。第⼀个程序员 Ada 、Babbage 包括 Turning 他们都

窥探到电脑以及软件的机密却囿于当时可⽤的计算机器的极限。我们当然不能假设他们能穿越到现代能有多么重⼤
的作为。我们能看到的是历史，这些不断的在你仰慕的⼈身上重现。如果有可能你去采访他们，你会觉得他们怎么
看待这点？可能的答案或许就在后⼈记述的故事中，还有他们的著作中。
故事有 3 条线，⼀条线是远⾄千年前埃及巴⽐伦⽂明中测量⼟地观察星星发展出来的计算公理系统到 Turning 这被

逻辑形式化，⼆是参与⼆战中盟军破解德军 Enigma 密码的传奇故事，三是模仿游戏图灵机以及 Turning 思考软件
和⼈⼯智能的可能性。
由于与《Tools for Thought》的主题⽆关，少了很多有趣的事情。⽐如，Turing 是⼀个⼗分强悍的⻓跑爱好者，

他参加⻢拉松⽐赛的预选赛时间只⽐英国奥运银牌的⽐赛成绩 2 ⼩时 35 分钟慢 11 分钟。还有他的同性恋的故事受
到的不公待遇乃⾄影响到 2010 年后英国的同性恋法案。
专题：史上第⼀个电脑⿊客
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多利亚时代的程序员
英国的维多利亚时代（Victorian era 1837–1901）是⽇不落帝国和⼯业⾰命的巅峰时期，此时的中国是清朝末年。

远洋过来的英国⼈卖给⼤清⼦⺠鸦⽚的时候，另⼀个在伦敦的英国⼈ Babbage 则忙着制造⼀种未来的机械装置。
从 Babbage 身上我们能感知到那种多产古怪的天才；他发明了⽕⻋的排障器和速度计、开创了运筹学、影响了现
代保险业、设计了第⼀台⾃动排字机、创⽴了英国皇家天⽂学会、经济学上第⼀个对组织分⼯进⾏研究提出了巴⻉
奇原则。不过最重要的却是他设计和制造的未来机械装置。这个机械装置计划⽤来⾃动化诸如航海天⽂中需要⽤到
的巨量运算，其结构上 4 ⼤主要组件「mill、store、输出设备、输⼊设备」已经⾮常接近现代电脑。
⽆独有偶的是参与建造它的合伙⼈ Ada （⼀个美丽的贵族夫⼈，诗⼈拜伦的⼥⼉，拥有极⾼的数学天赋）为机器

注解原理畅想可能性的时候所做的事情，使她成为了史上第⼀个真正意义上的程序员。
1815 年，Boole 和 Ada 同时出⽣在英国，不像 Ada 出⽣上流社会，Boole 只是⼀个林肯郡的穷⼩⼦，⾃学成才。

他发现了从亚⾥⼠多德到笛卡尔以来的每⼀位形⽽上学家所忽视的东⻄，他开创的逻辑数学的学科，他发明的理论
成为爱因斯坦阐述相对论的关键。很难想象如果没有 Boole 为逻辑为物理电路和数学运算之间搭建的⼯具，现代电
脑将会晚多少年出现。
这个故事⾥⾯有⼀条隐秘的线索，就是法国发明家 Jacquard 发明的织布⽅法，他是 Babbage 的机械装置⾥⾯最

神来之笔，也是 IBM 发家的起点，更是现代电脑早期最常⽤的编程⼿段。很有趣⼈类发明⽤来⾼效织出各种图案
的织布⽅法却在此后⼏百年⾥影响了科技商业的进程。就像做菜如编程⼀样，织布如编程，我很喜欢这些⼩到⽣活
中的⽇常事情，却有时候⼤到影响⼈类社会。
继续阅读维多利亚时代的程序员（11848 字）
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王慧⽂
最近各个产品群中都有⼀些⽼王在清华产品课上分享的只⾔⽚语，可惜没有机会去直接去现场，就花了点时间把各
个地⽅零碎笔记收集起来，结合之前沉思录的资料，整理如下。
战略与产品
战略分为标准化战略和有效战略，咨询机构多数使⽤标准化战略，因为可以规模化⽣产，适合快速提出⽅案；
但是对于公司来说，真正的战略是很多因素叠加在⼀起的，反应周期也⽐较⻓，标准化战略很难达成这样的效
果
关于战略两个错误的认知：某⼀个部⻔对公司有⽣死攸关的影响；某⼀个部⻔ / 个⼈的作⽤对公司没有影响。
其核⼼还是看，这个业务的体量是否配⽐了合适的研发⼈员。
产品经理「上道」的标准
知道应该「不做什么」，要做「正确的事情」⽽不是容易的事情
虽然会⾯临很⼤压⼒，但是做正确的事情就是要拒绝很多⼈和放弃很多机会
所以战略很重要，因为是环境、市场决定了你做还是不做某些产品
⽼王在清华的课程上，还讲了 STP/4P/ 分层研究，这部分已经在专题内更新，请点击查看。
关于规模效应
有规模效应的要素留在公司主体内，没有的要素分给供应商。传统的加盟商（如便利店、快餐店），其品牌、
供应链、系统有规模效应。
营销是有规模效应的。以团购为例，商家越多，体验越好，但当时为什么扩张太快或者太慢的都没活下来？究
其原因，当时流量来源主要是 hao123 和团 800，这些渠道不能分城市购买只能全包或者不包，城市开的太
少，购买这些⼴告位不划算；开的太多会导致现⾦消耗过快但线下还没准备好。
管理反规模效应与资本规模效应之间的冲突。究竟是直营还是加盟？当时外卖百度很少直营，饿了么⽐美团也
低了⼀个数量级，看起来多城市开直营是⼀种反规模效应，但如果做加盟，看起来虽然⾃⼰经营的城市是有规
模效应的，但加盟商是不可能拿到 VC 的钱，所以他们顾虑会很多，整体推进较慢。从这个⻆度来说，直营反
⽽符合资本要素的规模效应。
关于⻢太效应
⻢太效应是社会学中最主要的效应，也决定了很多⾏业只有三家。
⻛险投资⾏业⻢太效应明显，是因为钱没有差别，对于很难判断的领域，跟随做出能够判断的⼈，就可以从中
受益，所以⻢太效应明显。
今⽇资本投资京东的逻辑，关键是⽆论舆论如何京东增速很快，说明真实需求存在。创业者不应该追求完美的
产品 + 团队 + 融资，⽽应该是尽快的推动产品进⼊⻢太效应循环。⼤部分⼈做判断的时候，没有⾜够的信息、
知识体系来判断，所以只能依赖⻢太效应，尽早进⼊的就会活下来。
这部分内容可以延展⾄什么是规模效应与⻢太效应
关于战略
⼀句话概述：战略是不同时空⾥、投⼊产出⽐最⾼的要素（strategy）。不同时空⾥，投⼊产出⽐的战略是在变化
的。（在《善战者说》书中也提到：胜利未必属于兵⼒最多的⼀⽅。胜利属于能够在决定性的地点集中起最⼤兵
⼒的⼀⽅。这才是关键。）
市场规模⽅⾯
许多公司战略层⾯胜负已定。中国互联⽹企业最重要的策略就是烧钱，但烧钱多少只取决于你对市场未来的判
断。外卖在美团估值⾥⾯值 1000 亿美⾦，所以少了 20 亿可以接受。如果判断错了市场的体量，在过⼤的市
场烧钱太少，都会导致失败，⽐如美团猫眼 vs 格瓦拉，美团外卖 vs 到家美⻝汇
许多⼈没有花费充分的时间和精⼒做战略。在市场早期，误判很普遍，没误判才奇怪。美团外卖起步的时候，
调研出来饿了么体量每天只有⼏万单，整体市场体量预估 1000 万单，是淘宝的三分之⼀
如何减少对市场规模的误判？数据上⾯，通过市场规模和增速来拟合曲线，时间越久越准确；需求层⾯，回到
⼈类本身看市场，需求侧家庭规模逐渐变⼩且社会分⼯越来越细，肯定会被取代掉；供给侧则是因为⼈⼝密度
⾼，配送和商家均有规模效应；且⼿机普及之后，机器调度的可能性变⾼；也可以使⽤类⽐法，去看家庭规模
⽐较⼩的国家，社会化餐饮普及度，如⽇本便利店的体量和规模，就是中国外卖的体量。
市场集中度
市场集中度对于配置资源，定义策略⾮常关键。
指数级规模效应的⾏业，只有⼀家能存活，企业应该快速形成⻢太效应；如果⾏业能让 2-3 家存活，那么⾄
少要尽快进⼊前三；如果可以存活很多家，策略是差异化。
创业的过程，关键是如何积累⾜够资源，尤其是基础的平台能⼒。
在两到三家竞争的⾏业⾥，要做到业务体量在前三；避免烧太多钱，做 ROI 最⾼的。这样⽐较符合资本预期，
⽅便⾏程资本的规模效应。
产业链结构
产业链上拿到利润最多，⽣存最好的⾏业叫链主。⽐如微软或 intel。⼀般是链主主导变化，⽽不够关键的⻆⾊
可能就会被淘汰，⽐如云计算⽅式卖 CPU 时候，联想就会被变⾰。
微笑曲线理论，在最核⼼组件的上游（如光刻机）或者最接近消费者的下游（便利店）⽣存的最好。
还可以从⽣态的⻆度来看，微软和 Untiy 都算是⽣态的主导者，不仅仅是核⼼的组件提供商。
企业要么成为⽣态主导⽅，要么加⼊⽣态。⾏业有效率改进空间，且⽣态构建可以提升效率
先发优势 vs 后发优势
因为先做，⽽存在的优势。先发优势容易让后来的⼈放弃进场，但后发优势更值得讲讲。
后发优势：
不需要说服很多⼈，⽤户接受度很⾼，典型如校内（facebook 的市场培育），Mac（电脑是⼈类思维的⾃
⾏⻋）
后发优势是⼀定知道这个事情能实现了。就像先搞原⼦弹和后搞原⼦弹遇到的困难完全不会⼀样，⾯临的
不确定性也完全不⼀样。
实现的可能性更⾼，因为后发者更多是常⼈。从抽象维度来说，⼈类热爱创新；从具体维度上来说，⼈类
恐惧创新。先发者往往是理想主义者，后发者是普通⼈，因为反⽽有做成的可能性（回到现实的能⼒）。
⽐如当年的莱特兄弟就没从⻜机上赚到钱，沃兹也没从 Mac 上赚到钱，创造者发明这些东⻄的时候都没想
过商业模式。
很多⼈容易对先发者产⽣晕轮效应。饿了么当初成功的关键是发觉了在学校⻔⼝数外卖⻋数量来验证外卖
基础，并且当时他们是给外卖商家做系统，所以扩张的时候都没赔钱，导致产⽣了路径依赖，在武汉没看
到外卖⻋就没有开城，但美团基于学⽣数量来推测，测算的规模是 200 万单每天。
⼀⾔以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的，
⽽后发者是有商业思维的。
增量 vs 存量
任何⼀个时间点都要知道⾃⼰是做增量还是存量市场。后发者往往进⼊存量市场，和全世界为敌。
衡量增量还是存量的⼀个标准就是渗透率，⽐如每天 700 万张机票有多少是通过互联⽹卖出去的，如果超过
50% 格局就很难变了。从互联⽹获客的⻆度来看，存量市场获客成本是增量市场的⼗倍。
存量市场的判断标准之⼀即是品牌即⾏为，如百度即搜索，可⼝可乐即可乐。但可以从增量⼈⼝来看，百事可
乐是年轻⼈的可乐，以此来发掘出来新的增量空间。所以存量市场还是有机会的，取决于和第⼀名有多少差异
化，即竞争的三个策略：成本领先、差异化、专注。所以美团机票业务就聚焦于校园，因为⼤家上⼤学的时候
往往是第⼀次买机票。
⼊场时机
时机⾮常重要。商业机会就像是闪电，⼤部分创业机会只有三个⽉，如当年的团购，⼀个季度上线了上百家团
购⽹站
如何判断和把握时机？
越重要的事情越难把握
如果相信⼀件事⼀定会发⽣，那就每三年试⼀次。
只要不⾄于导致关⻔，早⼊场⽐晚⼊场好。因为⼤公司反应没那么快，⼀⽅⾯早期业务容易被⼈挑⽑病，
另⼀⽅⾯优秀⼈才都会去热⻔业务，做新业务的⼈往往没那么靠谱。
时机是如何形成的
所有伟⼤的需求⼀定被很多⼈⽤错误的⽅法在错误的时间做过很多次
技术变化，导致成本变化、体验变化、可能性变化，尤其是导致从业者认知变化，形成了时机。这个过程
中创业者会有很多误区，需要反复打磨才能正确认知。⽐如校内⽹是唯⼀⼀个参与过两拨社交⼤潮的，许
多认知都不是⼀次认知形成的：⽐如真实身份和真实社交关系的重要性；⽐如好产品功能并不是病毒传播
的核⼼，⽽是推⼴。
所以为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早⼊场越好，因为越早⼊场你越能积累正确认知，你越可能把握住
浪潮。如果有⼀天创业的话，千万不要想着兄弟们机会来了这次搞⼀把⼤的，那你多半会掉到坑⾥;你要想着
兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要⼀直⼲下去直到这个⾏业成功。
↑
冯柳：什么是弱者理论
研究⼈是⼀个很有趣的话题，冯柳就是我⼀个熊猫资本的朋友张路璐强烈推荐我去研究的。（她主要看健康⽅向的
消费品和在线娱乐，想在相关⾏业创业，或者已经在路上的朋友可以加她聊聊，会很有收获。微信号：chandl）
她的推荐的理由倒也不是去学习冯柳的投资技巧（神仙操作还是别碰），⽽是更多关于他如何做选择，如何⾯对历
史等个⼈的⼼得。这些思考⽆论对于投资还是⽇常的业务都是具有通⽤价值的。我把两篇⻓访谈⾮投资部分对我的
启发摘录如下（加粗是原⽂，下⾯是个⼈注解）：
如何更好的选择
先看有没有机会，窈窕淑⼥君⼦好逑，最核⼼的是⼈家嫁⼈没有，只知道好是没有⽤的知道好坏，但是没有机
会，依旧是⽩费功夫。就像在这个世代希望研究微信打败微信⼀样，或许章法很对，但是根本没有机会在这个
世代经历⼀次新的蛮荒时期。
不到位的研究还不如不研究，因为认知不够，容易被信息牵着⿐⼦⾛。这和⻄蒙学习法提到的原理是反过来
的，不要轻易开始⼀个研究，⽽且许多信息和你⾃⼰并⽆关系。
真正想明⽩的事是不需要坚持的，它应该是顺理成章的⾏为。看到这条简直想哭，从⼩就被教育应该坚持，甚
⾄是⽆理由的坚持到底。但过程中总觉得很痛苦，反观⼀些⾃⼰热爱的事情就做起来很轻松，哪怕别⼈觉得⼯
作量好巨⼤。这⼀条算是给了⼀个很好的注解。
得出结论和判断不是什么难事，但是「⽆条件⾏动规则」是最难的。⼈们不愿意⾯对痛苦，所以总会拖延。需
要把⾃⼰从对错中抽离出来去⾏动。很多时候⼤家都能看得清楚，往往是拖延和麻痹令⾃⼰陷⼊了深渊。所以
不怕犯错，怕丧失⾏动⼒。这⾥最好的⽅法就是把⾏动托付给规则，让规则⽆条件⾃动发⽣。将⾏动托付给规
则，在《微习惯》⾥⾯也提到，千万不要⾼估⾃⼰的意志⼒，设计⼀系列的系统来保证系统的运⾏更重要。事
实既然已经发⽣，就没有再懊悔的意义，反⽽是⻢上寻找新的机会减少损失或者扩⼤成果。在这⼀点上，这次
疫情其实就是⼀个很好的考试，在突发后，其实⼀度不知道⾃⼰该⼲什么，缺少了系统的反馈。托付给系统还
有⼀个好处就是，可以更加理性的来⾏动，⽽⾮基于意外发⽣后的强烈情绪化的决定。
弱者理论：重常识⽽轻能⼒
平地⼈⼈会有，但放在⾼楼边缘就不⾏了。因为损失⼤到影响⼼性。所以这时候平地上的能⼒（会⾛还是会
跑）就不重要了，关键是能回归常识和清净，不被得失的恐惧牵引。第⼀次拿到融资开始做投放的时候，⼿都
是颤抖的。因为没有花过这么多钱。⾯对极低的价值洼地不敢下重注，其实基于最朴素的判断就知道继续投⼊
是好的 deal，但是却在⾼楼边缘被吓得不会动了。
总是假定⾃⼰⼀定会犯错，⽆法把握最好的那⼀类机遇，所以放弃做优等⽣，只想保全⾃⼰活下来⽽已。⽽等
到⻛险⾜够⼤吓坏聪明⼈时，只需要遵循常识就好了。聪明⼈太多，愿意承担⻛险的⼈不多。活着是解决问题
的基础条件，然后就是耐⼼的等待。其实⼤多数时候完全还没到拼天赋的时候，许多⼈就已经累跑或者被吓跑
了。
为何爱看历史
同样的事情，相同的选择可以有完全不同的结果、相反的却也可以有相似的结果，所以个⼈的判断是很微不⾜
道的，要习惯把⾃⼰交给命运，要善于把⾃⼰托付给信仰和信念，有⼀个适应巨复杂体系的世界观，但也要找
到简单⽽坚定的信仰或⼈⽣观、8 价值观做依托，这样才不容易陷⼊焦虑、迷惑与⾃责之中。如上期所说，个
⼈在历史的洪流⾯前微不⾜道，要学会耐⼼的对待每⼀个当下，看的⾜够远，就能减少许多焦虑。
有⼈说图表分析是看后视镜开⻋，但我觉得后视镜⾥是⼀条泥路，你⼤概率就是在⼀条泥路上，后视镜⾥是⾼
速公路，你⾃然也⼤概率在⾼速公路上。当你没有前视能⼒的时候，后视镜也不能轻易放弃。⼤多数⼈希望从
图表中看出未来⾛势，我从不在图表中看未来，我只是看过去。这⼀段太精彩了，后视镜⾥⾯是泥路，⼤概率
是泥路。这个公司过去氛围不好，那么今天⼤概率氛围就这样了，试图通过⼀⼰之⼒来改变，或者寄希望于⼈
⼯降神，从此⾛上正途，简直是妄念。这也是朴素的道理，⽆论是选择公司还是选择爱⼈，都能适⽤。
原⽂链接：
冯柳再谈投资⽅法：寻找共识依靠常识接受⾃⼰的不完美

冯柳再谈投资⼼法：要勇于把⾃⼰托付给信仰和机制
↑
段永平
少楠说：段永平之前⼀直是被我放在「投资」这个分类⾥⾯的，但是上周看到的关于他的⼀些理念的复盘，才让我
重新认识到他作为「⾮常注重产品」的企业家也是异常厉害的。也许是受到巴菲特的影响⽐较⼤，他的复盘中没有
许多花⾥胡哨的东⻄，但这些朴素的道理，却值得反复回味。
这次⼈物专辑中展开了两篇⽂章，是从不同的⻆度来复盘了他这些年来对外的公开演讲中反复提及的理念，并且收
录了 2016 年到 2020 年他在各种社交媒体的回复（坊间内称之为段永平投资箴⾔，但不全是关于投资）。这两篇
⽂章，其实我来来回回看了四五遍吧，其实让我触动的有以下⼏个⽅⾯：
做对的事情：知道错了，要有停⽌的勇⽓，越早停⽌，代价越⼩。许多时候其实我们都能意识到某些事情不
对，但是基于恐惧 / 沉没成本 / 懒惰 / 没有更好的⽬标等等理由，让这个事情（或者产品功能）就这样⼀直跑下
去，最终带来系统性的崩溃。例⼦不胜枚举，⽐如去错了⼀家公司，⽐如遇⻅了⼀个渣男 / ⼥等等，却不敢终
⽌这段关系。另⼀种是为了短期的利益，或者短期的指标，冲⼀把量并且下不为例，但是吃了药之后才发现其
实是药不能停，典型就是 luckin ，但我也犯过类似的错误，⽐如当年⻝⾊增⻓很快的时候，其实许多内容不是
原创，但是睁⼀只眼闭⼀只眼，后⾯带来了⽣态灾难性的恶化 ⸺ 之所以这⼏个字简单但⼜很难，是因为⼀⽅
⾯要有有坦然⾯对的勇⽓，另⼀⽅⾯还要能极⼤地克制⾃⼰的欲望。
敢为天下后：这句话还有半句许多⼈不知道，先补⻬叫「后要争先」。但在快速迭代的互联⽹⾏业，⼤家纷纷
求新求快，这就导致许多产品的设计和改进，往往为了创新⽽创新，曾经当时我也对区块链⾏业激动不已，不
停地设想和医疗数据如何结合，是否能形成个⼈的健康钱包？这些数据是否能带来更⼤的收益等等。但其实却
发现当时⾃⼰连交易平台的基础都没摸清楚（甚⾄都没有意识到这是⼀个交易平台）。现在来看许多产品都不
是第⼀个发明的，但想深想透之后，才能有更⻓久的⽣命⼒。
慢就是快：引⽤⽂中关于美国海军陆战队的箴⾔「Slow is smooth and smooth is fast. 」，具体解释是 ⸺ 不
太精锐的步兵，特别是许多现代⺠兵的⾮正规军，在任何时间点上的移动速度都会⽐较快。他们往往会狂热地
冲锋陷阵，给⼈⼀种⽓势汹汹的感觉。但当他们遇到抵抗时，他们必须在他们没有多少时间评估的阵地上进⾏
掩护。他们可能会发现⾃⼰被切断了补给线⽽孤⽴⽆援，战术上不知道⾃⼰在哪⾥，也不知道⾃⼰是如何到达
那⾥的。如果他们设法挣脱了，他们往往会再次发起冲锋，继续进⾏起伏不定的进攻，直到⼀⽅（通常是他
们）让步。就像谚语中的野兔⼀样，这种冲刺和恢复的循环，在当下看来似乎很快，但在环境中的⻓期进展是
缓慢的，⽽且受到不明威胁的困扰 ⸺ 像不像我们⽓势汹汹的开发了新的功能快速上线然后冷场之后的反应？
⽂中相关的资料和引⽤我都做了批注，也结合个⼈的经历补充了⼀些内容。阅读完两篇概述之后可以补充下历史，
然后再看「不为清单」。
最后再阅读投资箴⾔部分，阅读的时候也可以批注下你的想法，因为这种总结⽂的好处是，让你沉浸在碎⽚化的语
义⾥⾯，思考⾃⼰是否做过什么相关的事情，以及结果是怎么样的。
David Senra 有⼀个理论，说已经死去的聪明⼈⽐活着的聪明⼈要多。所以后续会继续研究⼀些在世的和已经去世

的⼈物，从他们的身上去学习。
批注版：https://www.notion.so/plidezus/5b73a438ad384d5587c24cdee1ec8a2f
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⻩铮
⻩峥专题是整个「羔⽺」系列现代企业家中的⼀位。在这其中 fonter 试图通过所有公开的资料来整理其对于商业

独有的理念。整个专题⾥⾯详细整理了：
⻩铮的核⼼观点
个⼈编年史
所有公开信息整理（公众号、股东信、采访等）
拼多多财报
拼多多团队履历
对拼多多的思考
另，由于这周少楠重复翻看了⼀篇《如创业的投资和如投资的创业》感触颇深，故将 fonter 之前整理的本⽂概要

摘录⾄此：
机构投资者⻆度和创业者的差别
做⼆级市场投资时⾃⼰的思路，好像和创业是⼀致的
接受的投资和做企业的教育是相对⼩众的，⼤概率上有效的
如创业的投资
买股票 = 买 part of the company
⻓期持有的⼼态去寻找好的⽣意，好的合伙⼈
好⽣意
关注⽣意的模式，选择正确的⽣意模式。花⼤量时间去研究这个⽣意模式的细节
好团队
要挑好的“合伙⼈”，在投资的时候要去把 founder、CEO 当成⾃⼰未来的合伙⼈
⼈品或者⽂化让你⻓期合作感到难受，那最好第⼀天就别买
你感觉⼀个⼈⻓期并不适合团队，但有⼀时之⽤，这样的同事招进来往往令⾃⼰后悔
好价钱
投资：⽤⼀个合理的价钱去买好公司，⽽不是花时间去捡烟蒂
创业：⼀个业务特别容易做，也不要付出⼤的代价，往往不是⻓期带来⼤量现⾦流的
⼀个好的公司应该去花⼒⽓去解决 / 克服那些正确⼜难的问题
⻛险
投资：这个 deal in loss 是否是整体上可以承受的
创业：着是创业的第⼀要务
能不能赢，有没有⾜够的⼒量去投⼊去赢
如投资的创业
在资产的购置上，错误的浪费其实是不太会的，最多只是买贵了⼀些。
⽽在费⽤的浪费上则是⾮常可恶的，往往还有负作⽤
创业过程中有⼀类特殊的资产是在某⼀种⽂化下团结起来的⼈
也有⼀类费⽤是⽤来购买劳⼒或技能的成本。
⻩峥 | 如创业的投资和如投资的创业

产品沉思录 2020 精选集 Final

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产品沉思录 2020 精选集 Final

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index.pmthinking.

你看到的这个⽂档，是少楠 & fonter 整理的产品沉思录 2020 年的⽂章精选。产品沉思录是⼀个关于产品知识库 +

过了 35 岁⽣⽇，沉思录也就迈过了第四个年头。四年前在⼀次从上海回杭州的⽕⻋上，受到 @XDash 的⿎励，开

产品沉思录还催⽣了另外⼀个产品，和 @lightory ⼀起开发的 flomo 浮墨笔记。这是我在整理信息管理和思维⼯具

1977 年 9 ⽉ 5 ⽇，NASA 发射了旅⾏者 1 号（Voyager），搭载了⼈类当时搜寻到的所有代表性知识去宇宙。近半

另⼀⽅⾯，希望研究东⻄的时候研究透彻，这样反⽽能收获更多。这个专题⾥⾯有不少是 @fonter 整理的内容，建

如果不是 Notion，如果不是在 Notion 上开始运营沉思录，如果不是认识了 Notion 中⽂社区的 linmi，可以说就没

better be a pirate than join the navy

我们在⽇常⼯作中会使⽤各种看得⻅的⼯具（如 Axure，Google doc 等），但是却很容易忽略，我们⼤脑⾥⾯的

思维⼯具 | Tools for Thought

死去的⼈与活着的⼈之⽐为 14 1，1000 亿⼈已经不在⼈世，他们给我们的最⼤教训是，他们尝试了我们今天正在

《First Round Capital》

这些作品的作者都是产品沉思录的读者，也在 2020 年对沉思录有莫⼤的帮助，他们分别是（排名不分先后）。

@ 海均 @ 刘⻜ @ 露露 @ 孟岩 @Mactalk @61 @kyth @langqixu & 锐宏 @zac @ 释⽉ Reed @lightory @linmi

⽹络不仅能作为⼀个即时的出版机器（如微博、微信），它也可以被⽤来创造⼀个图书馆（如 Wikipedia ），⼀座

这份「产品沉思录」其实缘起于 Xdash 的怂恿，但真正驱动我来做的是最近帮⼏家公司做产品咨询，结识了⼀群

希望订阅这个周刊的同学，我会收你 14.4 元，不⾜⼀杯奶茶的钱，这是我在微信读书上买的⼀本书的价格《耶鲁

2020 年的最后⼀期，感谢诸位的陪伴。 这⼀年下来，林林总总写了近 20 万字，也因此认识了许多朋友。

过了 35 岁⽣⽇，沉思录也就迈过了第三个年头。四年前在⼀次回上海的⽕⻋上，受到 @XDash Fan 的⿎励，开始

Paul Graham 说，「要么给⼤部分⼈提供有点想要的东⻄，要么给⼩部分⼈提供⾮常想要的东⻄。」

2. 上周骑⻋的时候在听 Xmind 的创始⼈讲他们的故事，⾥⾯有个细节让⼈动容：只有⼀个办法，让你的产品做得

1977 年 9 ⽉ 5 ⽇，NASA 发射了旅⾏者 1 号（Voyager），搭载了⼈类当时搜寻到的所有代表性知识去宇宙。近半

上述这段话，是沉思录的⽼朋友 @fonter Yuan 为沉思录会员俱乐部重新撰写的愿景。⽽本期是⼀个重要的节点，

⼈们会被⾃⼰热爱的事物改变，⽽没有⼈因为给予⽽贫穷。 Think it → Build it → Share it.

⽆论内卷也好，996 也罢，我们都活在⼈类社会最好的 300 年，⽣活在近 30 年发展最快的中国，如果你选择的

这些资料和思考的碎⽚，会被我记录在 flomo 中。这些思考慢慢积累到⼀定程度后，就会在周末拼装在沉思录的⽂

同时⽇常使⽤ flomo 的过程，也是对 flomo 产品本身思考的过程。所有使⽤中的不便和麻烦之处便会被记录下来成

另，即友 Papillon- 给我在即刻上贴了⼀本书的摘录，有⼀段很打动⼈，这也是⾃去年以来和内⼼中另⼀个我搏⽃

当你看到这期邮件，沉思录已经⾛过了 1000 天。1000 天之于我，是⼈⽣中的 7.9% 的⻓度。我不知道这趟旅途的

2010 - 2012 交互设计

这周在 flomo weekly 中我分享了⼀个关于积累⺟题的思路，即积累⾃⼰的「问题库」，在不断地积累问题中，探

但 follow your heart 就是诚实么？这要看⽬标是内化还是外化的，倘若是外化的⽬标（即别⼈期望你怎么做），那

Good design is honest. by Dieter Rams

刚开始只是不停地随机摘录和收藏，但 Read it Later ≈ Read it Never

⽽如果你从事知识⼯作，那么⼀个属于你的 wiki 是⾮常必要的，因为如果都记在公司的 wiki 上，那么离职之后你

基于「如何持续记录的更多」这个命题，我和 @Light ⽤业余时间开发了⼀个笔记⼯具「flomo」，其⽬的就是专

到⽬前为⽌我已经记了 600 + 的卡⽚了，这种⽆压⼒的记录和不断积累的正反馈，⽐ Notion 更强烈 Notion 更

这个问题我在即刻上发出，居然有超过了 100 ⼈回答，我略微整理在这⾥

为什么增加续航就必须是加⼤电池呢？iPhone 的解决⽅案就是把⾼耗电的芯⽚分成两个（A 系列和 M 系列）

少楠说：趁着假期做了⼀下更⻓周期的复盘，给从 18 岁到今年 36 岁每年的按照⼀到五星，打了⼀个分数，并详

对我来说关键的年份是 2004 年和 2012 年，前者是我考上江南⼤学，彻底的改变了⽣活的环境和思维⽅式；后者

如果你有兴趣做⼀下复盘，可以听⼀下「东吴同学会」⾥⾯提到的这两期「No.17 时机管理」「No.18 ⼭坳⾥的中

还有⼀份「常识」来⾃于 Paul Graham 关于如何选择⾃⼰感兴趣的⼯作。其中有⾮常多的观点我很赞同 关于

其他还有来⾃刘⻜⽼师的推荐《如何为「⾃媒体」「作者」洗⽩？》和 Fonter 的推荐《看板和任务清单等⼯具在

刚毕业的时候买不起 iPhone，在上海不夜城（⼜是个⽼梗）买了⼀台 HTC 的 Hero3 ，那时候丝毫不知道未来的世

许多时候因为我们身处在环境中，所以丝毫感觉不到环境的变化。就像 Chrome 浏览器的发布，iOS 的诞⽣，

⽽我们继续向上回溯到 1968 年，德国社会学家 Niklas Luhmann ⽤卡⽚ + 抽屉这种被称之为「Zettelkasten

当你从 1970 年开始顺流⽽下到 2020 年，会发现历史的脉络反⽽格外的清晰，能看到⼀波⼜⼀波的浪潮迎⾯⽽

本期内容是由两个专题研究组成，⼤体类似于上期 MarketPlace 的规模。编撰⽅法参考了本期介绍的 Zettelkasten

Vol.20200411：Connect the dots

⽽后者让我意识到了所谓的「Connect the dots」的价值和意义。从沉思录出发的 day one 起，我就告诫⾃⼰不要

少楠说：这⼀期我们谈谈⼯具。时间荏苒，Photoshop 已经是⼀位三⼗岁的故⼈了，⽽我们⽇常⽤的 Evernote 也

少楠说：本期可以说是 V3.1 版本的迭代，因为邀请了两位⽼朋友：刘⽩光（Lightory）和刘⻜两位⼀起分享⽂章和

上周收到了⼀份特殊的礼物，来⾃⽼朋友兴宇给产品沉思录设计的⼀整套 LOGO。起因是我在 Jellow 开玩笑的许

其实很早前介绍过兴宇（主⻚）给 Teambition 设计的 ClarityDesign 规范，以及助眠产品 Mion ，此君是少数让我

近期还有⼀件事促使我改为这种⼿动编辑的（对，以前是 RSS ⾃动的，所以没换⾏ ），是上次做了很多批注的

交易 = 买卖双⽅ × 价值单元 × 过滤器

另，该书内容也已经合并⾄「交易平台（MarketPlace）研究」专题，同时还更新了 Andreessen Horowitz 关于⽹

是什么因素规制着你吸烟与否的决定呢？⼀个约束就是法律。法律规制着吸烟 如果你未满 18 周岁，法律就不允

⽂中引⽤了 Evans 和 Filistrucchi et al. 的两套分类⽅式：

最近对外进⾏了⼏次关于「交易平台」思考的分享，如之前介绍的 费曼技巧：学习的最佳⽅式 ，通过向其他⼈讲

回到本⽂，关于陈永伟⽼师的论⽂之前也有在沉思录推荐过，这篇内容是根据他 2017 年在腾讯分享的内容扩写⽽

上周在张凯夫的某个分享中提到了⼀些潜在的解法，⽤户产⽣ UGC 的三种动机

个⼈乐趣：⾃⼰ enjoy 这个过程，⽆所谓别⼈的反馈

2020 年的最后⼀期，感谢诸位的陪伴。这⼀年下来，林林总总写了近 20 万字，也因此认识了许多朋友。

还有⼀份「常识」来⾃于 Paul Graham 关于如何选择⾃⼰感兴趣的⼯作。其中有⾮常多的观点我很赞同关于

近期还有⼀件事促使我改为这种⼿动编辑的（对，以前是 RSS ⾃动的，所以没换⾏），是上次做了很多批注的

是什么因素规制着你吸烟与否的决定呢？⼀个约束就是法律。法律规制着吸烟如果你未满 18 周岁，法律就不允

最近对外进⾏了⼏次关于「交易平台」思考的分享，如之前介绍的费曼技巧：学习的最佳⽅式，通过向其他⼈讲

其他还有⼀些资料如重访开放社区治理之道：奥斯特罗姆公地治理制度设计⼋项原则以及陈永伟⽼师的其他论

说回⾥奥尼德 · 赫维茨创⽴的机制设计理论，研究这个理论的核⼼⽬的还是之前研究「MarketPlace 研究」的衍

之前提到过平台何时拥有定价权？（没看过的同学请先看⼀下这篇内容），但是对于背后的划分⽅式不是很满

⽽之前在即刻上，看到 @ 精神病⼈顾⼤夫分享了他给联合国⼉童基⾦会捐款得到的纸质证书和戒指觉得很有意

但是 Medium（介绍）作为⼀个内容平台，却在创业伊始就想去挑战这种免费 + 吸引眼球的模式，⽽是希望像

在《 The rationalization of publishing | 出版⼯作的合理化》中，Ev Williams 提到了出版是如何⼀步⼀步被⼴告商

少楠说：我们⽇常使⽤的⼤部分⼯具都以 Threaded（线性进程）对话为核⼼。Facebook、Twitter、Reddit、

Twitter 形态⾥⾯，「我」的⽐重就⼤⼀些，可以理解为我 vs 全世界。我虽然对其他⼈没有控制⼒，但其他⼈对

之前 @Light 在向 AI 学习解决问题中也提到，毕竟许多发明技术的⼈都是这个星球上顶尖的聪明⼈，我们即使不

少楠说：依旧是⽼友熊猫资本的 @lulu zhang 推荐的⽂章，关于这个话题和她在咖啡馆也讨论了蛮久（lulu 主要看

其实不光是娱乐产品，⼯具类产品也经历了这个过程。以信息收集为例，最初我们是通过 RSS 订阅⼀个博客（的

这篇⽂章是亚⻢逊战略部⻔的⾸位分析师，曾任 Hulu、Flipboard 产品负责⼈所写，由 @ 翔曾精⼼翻译。对于社

所以当⼀个社区衰败的时候，能拯救社区的不是富⼈因为他们第⼀时间就会搬⾛；也不是穷⼈他们⾃顾

曾经在 Facebook 如⽇中天的时候，有个叫「Path」的产品凭借反对 Facebook 乱加好友的理念⽽爆红只允许

这本书最早出版于 1996 年，过了⼏⼗年再看，许多观点依旧不过时。如需购买，⾖瓣读书的天猫店有卖（似乎我

这是两篇系列⽂章《Signaling as a Service》和《Proof of X》，前者主要是介绍信号传播在⼈类⽇常社交中的价