ΓΕΝΙΚΟ ΕΠΙΤΕΛΕΙΟ ΣΤΡΑΤΟΥ

ΔΝΣΗ ΜΕΛΕΤΩΝ/1ο

ΕΕ 181-1

ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΕΚΣΤΡΑΤΕΙΑΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ

ΑΝΑΤΥΠΩΣΗ 1989

ΑΘΗΝΑ, ΑΠΡΙΛΙΟΣ 1988

ΤΥΠΟΓΡ. ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΣΤΡΑΤΟΥ
ΠΡΟΣ: ΔΜΕ/ΓΕΣ ΓΕΝΙΚΟ ΕΠΙΤΕΛΕΙΟ ΣΤΡΑΤΟΥ
ΤΥΕΣ, ΓΑΓΥΕΚ ΔΝΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΕΩΣ/3α
ΚΟΙΝ.: ΓΕΣ/ΔΕΚΠ/3α Τηλέφ. (Εσωτ.) 3849
ΓΕΣ/ΔΥΠΟΣΤΗ Φ. 073.2/3/675672
ΔΑΚ/ΓΕΣ (ΦΕΝ) Σ. 496
Αθήνα, 28 Απρ. 88

ΘΕΜΑ: Εγχειρίδια Εκστρατείας

ΣΧΕΤ.: ΣΚ 40-5 «Στρατ. Δημοσιεύματα»

1. Το ΕΕ 181-1 με τίτλο «Διοίκηση και Ηγεσία» που συντάχθηκε από τη ΔΜΕ/ΓΕΣ.

Κυρώνουμε
και εντελλόμεθα την εκτύπωση του από το ΤΥΕΣ σε δέκα χιλιάδες (10.000)
αντίτυπα, διαστάσεων 17 χ 24 εκατ., σε χαρτί λευκό σατινέ και σύμφωνα με τις
οδηγίες συντάξεως στρατ. εγγράφων του σχετικού.
2. Τη φροντίδα για την επίβλεψη και ορθή εκτύπωση αναθέτουμε στη ΔΜΕ/ΓΕΣ η
οποία να το προωθήσει στο ΤΥΕΣ και να δώσει τυχόν συμπληρωματικές οδηγίες
τεχνικής φύσεως.
3. Προτεραιότητα εκτυπώσεως «Α».
4. Καταχώριση στο ΣΚ 40-5 με τα παραπάνω στοιχεία.
5. Διανομή με μέριμνα της ΓΑΓΥΕΚ σύμφωνα με τον πίνακα αποδεκτών του
Παραρτήματος «Α».
6. Το σχέδιο της παρούσας μονογραφήθηκε από τη ΔΥΠΟΣΤΗ/ΓΕΣ για την
εκτύπωση.
7. Το ταυτάριθμο εκδόσεως 1959 να επιστραφεί στα ανεφοδιαστηκά όργανα για
πολτοποίηση σύμφωνα με τα προβλεπόμενα.

Αντγος Δημ.
Μανθόπουλος
Α' ΥΠΑΡΧΗΓΟΣ

Ακριβές Αντίγραφο

Υπλγός (ΔΒ) Αγγ. Αθανασίου

Επιτ. 3ου Γρ.

2
 ΓΕΝΙΚΟ ΕΠΙΤΕΛΕΙΟ ΣΤΡΑΤΟΥ
ΔΝΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΕΩΣ/3α
28 Απρ. 88

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Α» ΣΤΗ ΔΓΗ

Φ. 073.2/3/675672

ΠΙΝΑΚΑΣ ΑΠΟΔΕΚΤΩΝ

ΑΡΙΘΜΟΣ
Α/Α ΑΠΟΔΕΚΤΕΣ
ΑΝΤΙΤΥΠΩΝ
1 ΓΕΕΘΑ/3η ΜΕΟ-ΔΑΔ Από 2
2 ΓΕΣ/ΕΓ-ΔΝΣΕΙΣΟΠΛΩΝ-ΣΩΜΑΤΩΝ-ΛΟΙΠΕΣ Από 3
3 ΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΙ/3o ΕΓ-ΔΚΣΕΙΣ ΟΠΛΩΝ-ΣΩΜΑΤΩΝ Από 3
4 ΣΥΓΚΡΟΤΗΜΑΤΑ ΠΖ, ΠΒ, ΕΙΔ. ΔΥΝΑΜΕΩΝ Από 5
5 ΜΟΝΑΔΕΣ ΟΠΛΩΝ-ΣΩΜΑΤΩΝ, ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΕΣ Από 10
ΥΠΟΜΟΝΑΔΕΣ
6 ΣΣΕ-ΣΜΥ Από 1000
7 ΚΕΝ-ΕΚΕ Από 25
8 ΣΧΟΛΕΣ ΟΠΛΩΝ-ΣΩΜΑΤΩΝ Από 10
9 ΓΕΣ/ΔΕΣ (Για ανάγκες Επιστρατεύσεως) Από 1000
10 ΓΑΓΥΕΚ (Ως Απόθεμα) ΥΠΟΛΟΙΠΑ

Υπτγος Ιωάν. Ζωζωνάκης

ΔΑΚ/ΓΕΣ

Ακριβές Αντίγραφο
Υπλγός (Δ) Αγγ. Αθανασίου
Επιτ. 3ου Γρ.

3
 ΠΙΝΑΚΑΣ
ΚΑΤΑΧΩΡΙΣΕΩΣ ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΤΙΚΩΝ ΔΙΑΤΑΓΩΝ

Αριθμός Ο Καταχωρίσας την τροποποίηση

α/α Ημερ.
εγγράφων
Τροποποι Καταχωρ.
Τροποποιητικής
ήσεως Τροποπ.
Διαταγής Βαθμός Ονοματεπώνυμο Μονογραφή

Οδηγίες:
1. Επιφέρετε μεταβολές στο παρόν Εγχειρίδιο μόνο μετά από Δγή του ΓΕΣ/3ο ΕΓ.
2. Στη θέση κάθε μεταβολής και στο περιθώριο της σελίδας του κειμένου,
αναγράψετε ένα κεφαλαίο Τ και τον α/α της τροποποιήσεως (π.χ. Τ1, Τ2 κοκ.).
3. Καταχωρίστε στον πιο πάνω πίνακα κάθε τέτοια Δγή για επιβεβαίωση ότι έγιναν
οι μεταβολές.

4
 ΠΡΟΛΟΓΟΣ

Ο Διοικητής σήμερα πρέπει να είναι ένας καλός Manager. Να θέτει δηλαδή ΑΝΣΚ,
να προγραμματίζει και να σχεδιάζει τις ενέργειες του, να υλοποιεί τα προγράμματα /
σχέδια του και να ελέγχει τα αποτελέσματα των ενεργειών του. Πρέπει να παίρνει
αποφάσεις, να οργανώνει την εργασία των υφισταμένων του, να επικοινωνεί μαζί
τους και να τους συμβουλεύει όταν είναι απαραίτητο.
Πρέπει όμως να είναι και καλός Ηγέτης. Γι' αυτό πρέπει να γνωρίζει τις ψυχολογικές
αντιδράσεις του Στρατευμένου νέου και να προσπαθεί να τις μειώσει επιδιώκοντας
την ομαλή προσαρμογή του στο στρατιωτικό τρόπο ζωής. Πρέπει να αναπτύξει
ορισμένα χαρακτηριστικά και να ακολουθεί ορισμένες αρχές, αφού συνειδητοποιήσει
τη διαφορά της στρατιωτικής ηγεσίας από κάθε άλλη ηγεσία. Πρέπει να προσπαθεί να
αυξήσει την απόδοση της Μονάδας του αναπτύσσοντας την ικανότητα και την
προθυμία των αντρών του και το πνεύμα αρμονικής συνεργασίας μεταξύ τους. Ακόμη
πρέπει να είναι σε θέση να αναγνωρίζει και να μετρά τις ενδείξεις ικανότητας
στρατιωτικής ηγεσίας. Σ' όλα αυτά νομίζουμε ότι θα βοηθήσει η προσεκτική μελέτη
του Εγχειριδίου.

5
 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ .............................................................................................................................................8

ΜΕΡΟΣ Ι ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ (MANAGEMENT) ..................................................................................11

ΚΕΦΑΛΑΙΟ Α ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ .............................................................................13
ΤΜΗΜΑ 1. ΣΧΕΔΙΑΣΗ - ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ..................................................................15
ΤΜΗΜΑ 2. ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ........................................................................................................16
ΤΜΗΜΑ 3. ΕΛΕΓΧΟΣ..............................................................................................................20
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Β ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ............................................................................................21
ΤΜΗΜΑ 1. ΕΙΔΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ .............................................................................................22
ΤΜΗΜΑ 2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΦΑΣΜΑΤΟΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ...................................22
ΤΜΗΜΑ 3. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ...................................................................24
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Γ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ...........................................................................27
ΤΜΗΜΑ 1. ΠΡΟΤΥΠΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ....................................27
ΤΜΗΜΑ 2. ΕΙΔΗ ΦΟΡΑΣ (ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ) ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ............................................27
ΤΜΗΜΑ 3. ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΚΑΙ ΠΩΣ
ΕΞΑΛΕΙΦΟΝΤΑΙ...................................................................................................28
ΤΜΗΜΑ 4. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΑΝΩΤΕΡΟΥ - ΚΑΤΩΤΕΡΟΥ.......................................29
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Δ Η ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ...............................................................31
ΤΜΗΜΑ 1. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ...................................................31
ΤΜΗΜΑ 2. ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ..........................................................................32
ΤΜΗΜΑ 3. ΕΙΔΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ...................................................................................32
ΤΜΗΜΑ 4. ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ .........................................................................33
ΜΕΡΟΣ ΙΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΟ ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟ ΝΕΟ ΠΡΙΝ ΚΑΙ ΚΑΤΑ
ΤΗ ΣΤΡΑΤΕΥΣΗ.............................................................................................................34
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ε ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑ ΚΑΙ
ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΠΡΙΝ ΑΠΟ ΤΗ ΣΤΡΑΤΕΥΣΗ ΤΟΥΣ..............................36
ΤΜΗΜΑ 1. ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΗ ΚΙΝΗΤΟΠΟΙΗΣΗ .......................................................................36
ΤΜΗΜΑ 2. Ο ΝΕΟΣ ΚΑΙ ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ .....................................................38
ΤΜΗΜΑ 3. Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΚΟΙΝΗΣ ΓΜΩΜΗΣ ΣΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ
ΧΑΡΑΚΤΗΡΑ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ....................................................................................39
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣT ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΟ ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟ.................................41
ΤΜΗΜΑ 1. Ο ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟΣ ΝΕΟΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΜΕΣΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΟΥ.....................41
ΤΜΗΜΑ 2. ΟΙ ΝΕΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΕΥΣΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΔΡΑΣΕΙΣ ΤΟΥ
ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟΥ ΝΕΟΥ ......................................................................................43
ΤΜΗΜΑ 3. ΘΕΤΙΚΕΣ ΕΠΙΔΡΑΣΕΙΣ ΣΤΡΑΤΕΥ1ΕΩ1.............................................................45
ΤΜΗΜΑ 4. Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΗΤΗ ΣΗΜΕΡΑ..................................................................47
ΜΕΡΟΣ ΙΙΙ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ .............................................................................................48
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ζ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ.........................................................................................50
ΤΜΗΜΑ 1. ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ .....................................................................51
ΤΜΗΜΑ 2. ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ ...................................................................53
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Η ΔΙΑΠΛΑΣΗ ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ.................................................70
ΤΜΗΜΑ 1. ΑΥΞΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΣΤΡΑΤΙΩΤΩΝ .................................................................70
ΤΜΗΜΑ 2. ΑΡΜΟΝΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ..................................................................................73
ΤΜΗΜΑ 3. ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΙΚΑΝΩΝ ΗΓΗΤΟΡΩΝ ..................................................................77
ΤΜΗΜΑ 4. ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ ........................................................................................79
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Θ ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ....................................82
ΤΜΗΜΑ 1. ΗΘΙΚΟ ..................................................................................................................82
ΤΜΗΜΑ 2. ΠΕΙΘΑΡΧΙΑ ..........................................................................................................82
ΤΜΗΜΑ 3. ΠΝΕΥΜΑ ΜΟΝΑΔΑΣ............................................................................................83
ΤΜΗΜΑ 4. ΜΑΧΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ....................................................................................83
ΜΕΡΟΣ IV ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ....................................................................................85
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ι Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΟΝ ΠΟΛΕΜΟ..............................................................................87

6
 ΤΜΗΜΑ 1. Η ΜΟΡΦΗ ΤΟΥ ΣΥΓΧΡΟΝΟΥ ΑΓΩΝΑ ...............................................................87
ΤΜΗΜΑ 2. ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΕΔΙΟΥ ΜΑΧΗΣ.......................................................88
ΤΜΗΜΑ 3. ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΜΑΧΗΤΩΝ ...............................................................................88
ΤΜΗΜΑ 4. ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΘΕΤΙΚΑ ΤΗΝ
ΜΑΧΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ....................................................................................89
ΤΜΗΜΑ 5. ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΑΡΝΗΤΙΚΑ ΤΗΝ
ΜΑΧΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ....................................................................................90
ΤΜΗΜΑ 6. ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΗ ΑΠΩΛΕΙΩΝ - ΕΝΣΤΙΚΤΟ ΑΥΤΟΣΥΝΤΗΡΗΣΗΣ .........................97
ΤΜΗΜΑ 7. Ο ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΠΕΔΙΟ ΜΑΧΗΣ ...................................................98
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΑ ΔΙΑΦΟΡΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ..................................................................100
ΤΜΗΜΑ 1. ΜΕΡΙΜΝΑ ΓΙΑ ΤΟ ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ .........................................100
ΤΜΗΜΑ 2. ΧΕΙΡΙΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ...............................................105
ΤΜΗΜΑ 3. ΧΕΙΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΩΝ ΟΠΛΙΤΩΝ...........................................108
ΤΜΗΜΑ 4. ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΤΗ ΜΕ ΤΟΥΣ ΥΦ1ΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥ .....................109
ΤΜΗΜΑ 5. ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΤΩΝ ΠΑΛΑΙΩΝ ΟΠΛΙΤΩΝ ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ
ΝΕΟΥΣ ................................................................................................................113
ΚΕΦΑΛΑΙΟ IB ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΟΔΗΓΙΕΣ ΠΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΣ
.........................................................................................................................................................115
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ ..............................................................................................................................140
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Α» ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ Μ.ΜΟΝΑΔΑΣ.........................................................................142
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Β» ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ .............................................................................143
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Γ» ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ ΥΠΟΜΟΝΑΔΑΣ .....................................................................146
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Δ» ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ ΔΙΜΟΙΡΙΑΣ .............................................................................149
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Ε» ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΑ ΚΕΙΜΕΝΑ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΘΕΜΑΤΑ ΤΟΥ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟΥ
.........................................................................................................................................................151
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ .............................................................................................................................152
ΕΛΛΗΝΟΓΛΩΣΣΗ......................................................................................................................152
ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ...........................................................................................................................153

7
 ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Στο Στρατό όπως σε κάθε Οργανισμό, η διοίκηση βασίζεται στις σχέσεις μεταξύ των
ατόμων. Η αναγκαιότητα της δεν αμφισβητείται, αφού προσφέρει λύσεις σε
προβλήματα που μπορεί να δημιουργηθούν κατά τη συνεργασία μεταξύ των
ανθρώπων και είναι απαραίτητη για την αποτελεσματικότητα των Ομάδων.
Αλλά για να εφαρμόζεται πιο εύκολα η Διοίκηση χρειάζεται να προσαρμόζεται
ανάλογα στην εξέλιξη κάθε εποχής.
Σήμερα που η τεχνολογική εξέλιξη έχει επηρεάσει άμεσα τον τρόπο ζωής, τη
νοοτροπία και την ιεράρχηση των αξιών, δεν είναι δυνατόν να διοικούμε όπως
άλλοτε.
Το βιοτικό επίπεδο έχει ανέβει, η παιδεία για όλους έπαψε να είναι μύθος, τα μέσα
μαζικής ενημέρωσης κατάργησαν την ενδιάμεση ιεραρχία, ο καθένας είναι
συνηθισμένος να βλέπει και να ακούει να του απευθύνονται άμεσα οι υπεύθυνοι
αυτού του κόσμου, και το άτομο καλείται να σχηματίσει γνώμη για κάθε πράγμα,
ακόμη και αν δεν έχει άμεσο ενδιαφέρον γι' αυτό. Από την άλλη πλευρά, συχνά για
λόγους διευκόλυνσης, οι ηγέτες έχουν την τάση να αποφασίζουν χωρίς να λαμβάνουν
υπόψη τα άτομα, που τότε εξαφανίζονται μέσα στην ανωνυμία. Όλα αυτά έχουν
δημιουργήσει μέσα στην κοινωνία ένα σύνολο αντιφάσεων που μπορούν να
συνοψιστούν όπως παρακάτω :
· Οι άνθρωποι έχοντας συνειδητοποιήσει τις νέες τους ικανότητες για γνώση
και δράση, επιδιώκουν μια μεγαλύτερη αυτονομία, ενώ το περιβάλλον τους
περιορίζει.
· Το άτομο αισθάνεται όλο και πιο απομονωμένο και χαμένο μέσα σ' ένα
σύστημα, όπου τα ενδιάμεσα στρώματα έχουν εξαφανιστεί, ενώ οι συνθήκες
εργασίας και ζωής, οδηγούν στη μαζικοποίηση.
· Ο πολίτης ζητά όλο και περισσότερο τη βοήθεια της κοινωνίας και του
Κράτους, ενώ από το άλλο μέρος αισθάνεται υπεύθυνος για την αύξηση των
δικών του αναγκών.
· Η ανάπτυξη των σύγχρονων τεχνικών μέσων και μεθόδων, οδηγεί στη

8
 συγκέντρωση των πληροφοριών, τη στιγμή που ο καθένας επιδιώκει την
αποκέντρωση.
· Οι ηθικές αξίες, που ο καταναλωτισμός τις έχει μεταθέσει σε δεύτερο πλάνο,
επανεμφανίζονται στο βάθος, αν και κατά ένα τρόπο ακόμη συγκρατημένο.
· Τέλος, οι άνθρωποι ζητούν η εξουσία να είναι αποτελεσματική, αλλά δε
δέχονται τον αυταρχισμό και την αυθαιρεσία, καθώς επίσης την αδιαφορία και
τη δημαγωγία.
Μέσα σ' αυτό το περιβάλλον με τις πολλές και αντιφατικές όψεις, ο Διοικητής για να
πετύχει στην αποστολή του πρέπει να χρησιμοποιήσει τις μεθόδους και τις τεχνικές
τόσο της Διοικητικής, όσο και της Ηγεσίας. Στο σημείο αυτό κρίνεται σκόπιμο να
δοθούν οι ορισμοί των εννοιών Διοίκηση – Διοικητική - Ηγεσία, εννοιών που αν και
είναι αλληλοεξαρτώμενες, παρουσιάζουν σημαντικές διαφορές:
Διοίκηση στο Στρατό είναι η νόμιμα ασκούμενη εξουσία από ένα άτομο προς τους
υφισταμένους του, που πηγάζει από το βαθμό και τα καθήκοντα που του έχουν
ανατεθεί ή από τη θέση του. Η εξουσία αυτή συνοδεύεται από την ευθύνη του
Διοικητή απέναντι στους ανώτερους και κατώτερους του να φέρει σε πέρας την
αποστολή που του έχει ανατεθεί. Η Διοίκηση στο Στρατό Ξηράς θεμελιώνεται νομικά
από το ΣΚ 20-1, το ΣΚ 20-2, το Στρατιωτικό και τον Κοινό Ποινικό Κώδικα.

Το Προσωπικό είναι το σπουδαιότερο απ' όλα τα μέσα που διατίθενται στον

Ηγήτορα για την εκπλήρωση της αποστολής του.

Διοικητική είναι η εργασία της σχεδίασης, οργάνωσης, συντονισμού, κατεύθυνσης

και ελέγχου των ανθρώπων, των μέσων και των υλικών που διατίθενται, του χρόνου
και των χρημάτων, για την επιτυχή εκτέλεση της συγκεκριμένης αποστολής.
Ηγεσία ορίζεται σαν η τέχνη με την οποία ο Ηγέτης επηρεάζει και κατευθύνει τους
άλλους κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να κερδίσει την εμπιστοσύνη, την υπακοή, το
σεβασμό, τη συνεργασία μεταξύ των ατόμων και την πιστή τους αφοσίωση για την
επίτευξη του κοινού σκοπού.
Στο Στρατό μας όπως και σε κάθε σύγχρονο Στρατό η πολυπλοκότητα των μέσων, η

9
ποιότητα και η ποικιλία τους, το οικονομικό κόστος και ο τακτός χρόνος εκτελέσεως
στόχων που τίθενται, σε συνδυασμό με το ρόλο και την αποστολή του, επιβάλλουν,
όπως ο Διοικητής αλλά και κάθε Στέλεχος να γνωρίζει τη μεθοδολογία και την
τεχνική της Διοικητικής.
Είναι απαραίτητο επίσης ο Διοικητής και τα Στελέχη να γνωρίζουν την τεχνική της
Ηγεσίας, αφού ακόμη και σήμερα από τα «μέσα» που διατίθενται σ' αυτούς (υλικά,
χρόνος, χρήμα, προσωπικό) το προσωπικό είναι το σπουδαιότερο και αποτελεί τη
βάση για τη χρησιμοποίηση των άλλων.
Από μελέτες, αναλύσεις αλλά και από την εμπειρία, έχει διαπιστωθεί ότι ενώ όλες οι
Μονάδες του αυτού τύπου χρησιμοποιούν τα ίδια ακριβώς «μέσα» για την οργάνωση
και τη ζωή τους, οι ίδιες ακριβώς αυτές «πρώτες ύλες» οδηγούν στην παραγωγή
διαφορετικών «προϊόντων» ανάλογα με τον τρόπο ηγεσίας ή τα κίνητρα
απασχολήσεως και κυρίως το χειρισμό του ανθρώπινου παράγοντα.
Κάθε Διοικητής και κατώτερο Στέλεχος έχει την ευθύνη να μελετήσει σε βάθος κάθε
άτομο που είναι υπό τας διαταγάς του. Μόνο έτσι θα μπορέσει να επιδράσει
αποτελεσματικά στην ανθρώπινη συμπεριφορά αναλύοντας και γνωρίζοντας την. Οι
στρατιώτες βέβαια έχουν πολλές διαφορές μεταξύ τους, αλλά έχουν και πολλά κοινά
χαρακτηριστικά, που μπορεί και πρέπει ο Ηγήτορας να τα μελετήσει και μετά φυσικά
να τα προσαρμόσει σε κάθε ειδική περίπτωση. Ο Ηγήτορας δεν πρέπει να ξεχνά ότι ο
στρατευμένος νέος είναι μια βιολογική, πνευματική και κοινωνική οντότητα και σαν
τέτοια πρέπει να τη μελετά και να τη χειρίζεται.
Τέλος πρέπει να έχει πάντα στο νου του ότι δεν ηγείται μηχανών αλλά ανθρώπων, γι'
αυτό πρέπει να γνωρίσει τον άνθρωπο, τα είδη των ανθρώπων, το οικογενειακό και
κοινωνικό του υπόβαθρο, την ψυχική του σύσταση, τις επιθυμίες και τις ανάγκες του.
Η ανθρωπιά είναι μια αρετή αλλά και μια σοφία, και μόνο μ* αυτήν ο Ηγήτορας
μπορεί να πλησιάσει τον άλλο άνθρωπο, ώστε να ανταποκριθεί στις υλικές του
απαιτήσεις και στις ψυχικές ανάγκες του.

10
 ΜΕΡΟΣ Ι
ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ (MANAGEMENT)

«Η μεγαλύτερη ανηθικότητα είναι να

ασκεί κάποιος ένα επάγγελμα που δεν
γνωρίζει»
NAPOLEON

11
12
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Α
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ
Στη σύγχρονη εποχή η Διοικητική σαν επιστήμη έχει κατακτήσει τη θέση που της
ανήκει, όχι μόνο στο βιομηχανικό και εμπορικό χώρο αλλά και στο στρατιωτικό.
Ο λόγος είναι ότι η Διοικητική μας δίνει τις απαραίτητες γνώσεις και εφόδια για τη
βελτίωση της ποιότητας εργασίας και την επιτυχία του αντικειμενικού σκοπού, με τη
μεγαλύτερη δυνατή οικονομία των μέσων και πόρων που διαθέτουμε.
Η επίλυση των δύσκολων σημερινών προβλημάτων με τους χρονικούς και
οικονομικούς περιορισμούς που υπάρχουν, την ταχύτητα της τεχνολογικής εξέλιξης
και την πολυπλοκότητα που υπάρχει στη σχέση μέσα-σκοπός, απαιτούν την
εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων στη Διοίκηση, που πηγάζουν από την επιστήμη της
Διοικητικής.

Με τη Διοικητική αποβλέπουμε στη συντονισμένη προσπάθεια διαχείρισης όλων των

διαθέσιμων δυνάμεων «πόρων», τόσο των ανθρώπινων, όσο και των τεχνητών, με
σκοπό να πετύχουμε τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα. Αυτό σημαίνει ότι όλη η
προσπάθεια μας θα πρέπει να αποβλέπει στην καλύτερη και αποτελεσματικότερη
χρησιμοποίηση ανθρώπων και υλικών, για να πετύχουμε το βέλτιστο αποτέλεσμα με
το μικρότερο κόστος.
Για να μπορέσουμε μέσα από τη Διοικητική να μεθοδεύσουμε και να
συστηματοποιήσουμε τις ενέργειες μας, ώστε να γίνουμε πιο αποτελεσματικοί, είναι
απαραίτητο να γνωρίσουμε τις βασικές της λειτουργίες. Αν και μεταξύ των ειδικών
υπάρχουν πολλές διαφωνίες για τον καθορισμό των βασικών λειτουργιών της, εν
τούτοις μια πλατιά αποδεκτή άποψη δέχεται σαν βασικές λειτουργίες της Διοικητικής
τις παρακάτω :
Σχεδίαση - Προγραμματισμός.

Υλοποίηση Οργάνωση
Συντονισμός
Κατεύθυνση
Έλεγχος

Η μελέτη των λειτουργιών αυτών, που δεν είναι τίποτα άλλο από καθήκοντα του
«MANAGER», θα γίνει χωριστά μόνο για σκοπούς ανάλυσης και όχι γιατί αποτελούν
αυτόνομες και μη εξαρτώμενες έννοιες.

13
Οποιαδήποτε μελέτη της διοικητικής, που δε δέχεται τη στενή αλληλεξάρτηση των
λειτουργιών της, θα οδηγήσει σε λάθος κατεύθυνση.
Οι βασικές λειτουργίες της Διοικητικής μπορεί να γίνονται διαδοχικά, ή ταυτόχρονα
όλες μαζί. Αυτό εξαρτάται από το είδος, τη φύση και το μέγεθος της Μονάδας, όπως
φαίνεται στο διάγραμμα βασικών λειτουργιών που ακολουθεί:

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΕΙΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ

14
 ΤΜΗΜΑ 1.
ΣΧΕΔΙΑΣΗ - ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ
Η Σχεδίαση - Προγραμματισμός αποτελεί την πρώτη λειτουργία της Διοικητικής.
Πριν από κάθε διοικητική εργασία (λειτουργία), ο Διοικητής πρέπει να προσδιορίσει
σαφώς τους αντικειμενικούς σκοπούς της Μονάδας και τα μέσα με τα οποία μπορεί
να τους πετύχει. Μπορεί κανείς να φανταστεί τη Σχεδίαση /Προγραμματισμό σα
σύστημα που αρχίζει από τους αντικειμενικούς σκοπούς, ύστερα βρίσκει και
διατυπώνει τις πολιτικές, τα σχέδια δράσης, τις διαδικασίες και προμηθεύει
πληροφορίες για «αναπληροφόρηση» (FEEDBACK), με σκοπό να προσαρμοστεί η
οργάνωση στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις. Η λειτουργία Σχεδίασης-
Προγραμματισμού περιλαμβάνει τις παρακάτω πέντε φάσεις:
· Προσδιορισμός στόχων και αντικειμενικών σκοπών (ΑΝΣΚ)
· Διατύπωση της πολιτικής που θα χρησιμοποιηθεί για την
πραγματοποίηση των ΑΝΣΚ.
· Ανάπτυξη των ενδιάμεσων και βραχυχρόνιων Σχεδίων / Προγραμμάτων
για την υλοποίηση της πολιτικής.
· Διαπίστωση εάν υπάρχουν τα απαιτούμενα μέσα για την εκπλήρωση των
ΑΝΣΚ διαφορετικά, ανασχεδιασμός ή και εισήγηση για τροποποίηση των
ΑΝΣΚ ή τη διάθεση πρόσθετων μέσων ή προσωπικού.
· Καταγραφή των λεπτομερών διαδικασιών για την υλοποίηση κάθε
Σχεδίου - Προγράμματος.

Για να είναι τα Σχέδια που θα καταστρώσει ο Διοικητής αποτελεσματικά θα πρέπει

να περιέχουν :
· Σαφή αντικειμενικό σκοπό και μέθοδο.
· Σαν βάση τις τελευταίες διαθέσιμες πληροφορίες.
· Ευκαμψία.
· Απλότητα.
· Ανταγωνιστικότητα με άλλα σχέδια.
· Ενσωματωμένη μέθοδο υλοποιήσεως και ελέγχου.

15
 ΤΜΗΜΑ 2.
ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ
Μετά τη Σχεδίαση - Προγραμματισμό ακολουθεί το στάδιο της Υλοποίησης. Σ' αυτό
το στάδιο ο Διοικητής θα προβεί στις 3 επόμενες λειτουργίες της Διοικητικής :
Οργάνωση - Συντονισμό - Κατεύθυνση.

1. Οργάνωση
Οργανώνω σημαίνει κατασκευάζω μια τυπική δομή
που θα επιτρέψει την εκμετάλλευση και το
συντονισμό όλων των διαθέσιμων μέσων, τεχνητών
και ανθρώπινων, για την επίτευξη των επιθυμητών
ΑΝΣΚ. Τα στοιχεία που πρέπει να οργανώσουμε
είναι κυρίως η εργασία, οι άνθρωποι και το
περιβάλλον. Το χτίσιμο αυτής της δομής
(οργάνωσης), αρχίζει συνήθως με την ανάλυση και
διαίρεση της εργασίας σε μικρά κομμάτια, έτσι ώστε
να βρεθούν οι «μονάδες εργασίες» («λειτουργικές
μονάδες»), (operating units) οι επιμέρους
δραστηριότητες, (θέσεις, τμήματα, γραφεία κλπ),
που θα συνθέτουν μια συγκεκριμένη εργασία ή φάση
εργασίας.
Η διαδικασία οργάνωσης έχει σαν αποτέλεσμα να
γίνει η κατανομή ευθύνης, εξουσίας και αναφοράς
ανάμεσα σε όσους εργάζονται στα πλαίσια της ίδιας
Μονάδας. Συνήθως, η ευθύνη καθορίζεται σαν μία
ομάδα καθηκόντων και υποχρεώσεων που
περιγράφονται με σαφήνεια και που πρέπει το
συγκεκριμένο πρόσωπο να εκτελέσει. Αναφορά
είναι η υποχρέωση ενός προσώπου να δώσει
λογαριασμό στην ιεραρχικά ανώτερη απ' αυτόν Διοίκηση, σχετικά με το βαθμό
επιτυχίας κατά την πραγματοποίηση (υλοποίηση) του έργου που του έχει αναθέσει.
Έτσι, λέμε ότι η αναφορά διατρέχει την οργάνωση προς τα πάνω, ενώ η ευθύνη προς
τα κάτω.
Ένας βασικός τομέας της οργάνωσης είναι και η επάνδρωση, δηλαδή τοποθέτηση του
κατάλληλου προσώπου στην κατάλληλη θέση. Όταν η επάνδρωση έχει
συγκεντρωτική μορφή και δεν υπάρχει η δυνατότητα επιλογής του προσωπικού από
τον άμεσα προϊστάμενο και επιπλέον υπάρχουν συνεχείς μεταβολές του προσωπικού,
επιβάλλεται η πλήρης και ακριβής περιγραφή των εργασιών προς όλους τους
υφισταμένους.
Γενικά, μπορούμε να πούμε ότι κάθε προϊστάμενος οφείλει να γνωρίζει να οργανώνει
τον εαυτό του και την Ομάδα του. Θα πρέπει να έχει την ικανότητα της ιεράρχησης
των αξιών και να κάνει ορθή κατανομή του χρόνου του. Θα πρέπει να καθορίζει τις
σχέσεις μεταξύ των υφισταμένων του. Θα πρέπει να εκπαιδεύσει το προσωπικό του,
να δημιουργεί ευχάριστη ατμόσφαιρα και το απαραίτητο κλίμα συνεργασίας σ' όλες
τις εκδηλώσεις των σχέσεων με το προσωπικό του.

2. Συντονισμός
Συντονισμός είναι η λειτουργία της Διοικητικής που επιδιώκει την εξασφάλιση και
την επαύξηση της συνεργασίας μεταξύ των διάφορων στοιχείων ενός οργανισμού, τα

16
 οποία εμπλέκονται στην υλοποίηση των Σχεδίων του
προϊσταμένου.
Υπάρχουν πολλοί λόγοι που καθιστούν το
συντονισμό μια πολύ σπουδαία λειτουργία της
Διοικητικής. Οι κυριότεροι από αυτούς είναι:
Καθιέρωση και διατήρηση καλών ανθρώπινων
σχέσεων:
Με το συντονισμό αναπτύσσονται περισσότερο οι
ανθρώπινες σχέσεις και έτσι δίνεται η δυνατότητα
στον προϊστάμενο, να επικοινωνεί ευκολότερα να
επιλύει τυχόν υπάρχουσες διαφορές και να θέτει
κοινούς στόχους.
Ενοποίηση της προσπάθειας.
Με το συντονισμό, οι προσπάθειες των εμπλεκόμενων Μονάδων έχουν την ίδια
κατεύθυνση και έτσι η τελική προσπάθεια αποκτά τη μεγίστη τιμή της.
Προαγωγή της αμοιβαίας κατανόησης, μεταξύ των μελών του οργανισμού.
Διατήρηση της συνοχής της Μονάδος.
Όλα τα παραπάνω που επιτυγχάνονται με το συντονισμό, οδηγούν τελικά στην
αποφυγή σπατάλης χρόνου, μέσων και δυναμικού.

3. Κατεύθυνση
Σκοπός της κατεύθυνσης είναι να θέσει σε
λειτουργία τη Μονάδα ώστε να επιτευχθούν οι
αντικειμενικοί σκοποί της. Μετά την
ολοκλήρωση του σχεδίου, τη συγκρότηση και την
ολοκλήρωση της εξασφάλισης των πόρων, θα
πρέπει η Μονάδα να τεθεί σε λειτουργία. Αυτό
μπορεί να γίνει μόνο με τη συνένωση των
προσπαθειών των υφισταμένων.
Ο προϊστάμενος, δηλαδή θα πρέπει να κάνει τους
υφισταμένους του να ενεργούν επωφελώς,
αποδοτικά, παραγωγικά και άνετα. Στην
απλούστατη αυτή μορφή, η κατεύθυνση μπορεί
να θεωρηθεί σαν εκτελεστική εντολή για κίνηση
και λειτουργία. Οι εκτελεστικές εντολές και οδηγίες πρέπει να είναι συγκεκριμένες
και σαφείς, ώστε να μην αφήνουν αμφιβολίες για την πρόθεση του Διοικητή. Οι
εντολές πρέπει όχι μόνο να είναι ακριβείς αλλά και να είναι δυνατό να εκτελεστούν
μέσα στα χρονικά περιθώρια και με τους διαθέσιμους για το σκοπό αυτόν πόρους.
Η διαδικασία της κατεύθυνσης, πάνω σε συνεχή βάση επιζητεί να συνενώσει τις
προσπάθειες των υφισταμένων για την επίτευξη του επιδιωκόμενου σκοπού. Οι
υφιστάμενοι, για να το πετύχουν αυτό, πρέπει να έχουν τις αναγκαίες πληροφορίες
για την ολοκλήρωση του έργου τους και να παρακινούνται από επιβλητική ηγεσία.
Οι κυριότεροι παράγοντες που επιδρούν αποτελεσματικά στην παρακίνηση για
αποδοτική εργασία είναι:
· Η ικανοποίηση της προσωπικής εργασίας.
· Η αίσθηση του καθήκοντος.
· Η επιθυμία για σταθερότητα.
· Η υπερηφάνεια για τη Μονάδα που υπηρετεί.

17
 · Η οικονομική αποζημίωση.
· Η απονομή Ηθικών Αμοιβών.
· Η αναγνώριση του εκτελούμενου έργου από τους προϊσταμένους.
· Η πίστη στην αναγκαιότητα της εκτελούμενης εργασίας και η αναγνώριση τον
καθένα του προσφερόμενου έργου.
· Η καλλιέργεια του αισθήματος σταθερότητας και ασφάλειας.
· Το πνεύμα Μονάδας.
· Η Πίστη, η Εμπιστοσύνη και ο Σεβασμός που εμπνέει ο Δκτής (Λόχου -
Μονάδας κλπ.).
· Η εσωτερική Πειθαρχία και το Ηθικό.
Ο κάθε εργαζόμενος πράγματι έχει ανάγκη για μια καλύτερη κοινωνική θέση (ανάγκη
εκτίμησης και προβολής), να αισθάνεται ασφάλεια, να ελπίζει για μια μεγαλύτερη
αμοιβή, η εργασία του να είναι ενδιαφέρουσα και να υπάρχει δυνατότητα για
προαγωγή, προσωπική εξουσία και συμμετοχή στις αποφάσεις.
Οι τέσσερις πρώτοι παράγοντες μπορούμε να πούμε ότι είναι χαρακτηριστικά του
κάθε ατόμου, που θα βρίσκουμε σε λιγότερο ή μεγαλύτερο βαθμό στον καθένα. Ο
πέμπτος, που αφορά την οικονομική αποζημίωση εκείνου που αποδειγμένα εργάζεται
και αποδίδει περισσότερο από τους άλλους, μόνο σε πάρα πολύ μικρή έκταση
συναντάται στο Στρατό. Ο κάθε προϊστάμενος σε αντίθεση με τον έξω της υπηρεσίας
χώρο, δεν μπορεί να δώσει περισσότερα χρήματα στον εργατικό και αποδοτικό
υφιστάμενο. Εκείνο όμως που μπορεί να κάνει, και αποτελεί ηθική υποχρέωση του
κάθε προϊσταμένου, είναι να αναγνωρίζει το έργο των υφισταμένων του. Αν δεχτούμε
ότι λίγο - πολύ όλοι τους ίδιους βαθμούς και τα ίδια χρήματα παίρνουμε, δεν
απομένει τίποτε άλλο εκτός από την αναγνώριση από τους προϊσταμένους όλων
εκείνων των προσπαθειών που καταβάλλει ο καθένας από εμάς. Μόνο με την
αναγνώριση είναι δυνατόν να δημιουργήσουμε, σαν προϊστάμενοι, υφισταμένους που
είναι παράδειγμα για μίμηση. Έτσι θα βελτιώσουμε τον τόσο σημαντικό τομέα της
αποδοτικότερης χρησιμοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη του
ΑΝΣΚ. Όσον αφορά στους υπόλοιπους παράγοντες, είναι στο χέρι του προϊσταμένου
να τους χρησιμοποιήσει σαν κίνητρα.
Ένας άλλος παράγοντας που επηρεάζει πολύ την αποδοτικότητα των υφισταμένων,
είναι ο τρόπος με τον οποίο ο προϊστάμενος ασκεί τη λειτουργία της κατεύθυνσης, ο
τρόπος χειρισμού του προσωπικού (Διοίκηση).
Ο τρόπος αυτός επηρεάζεται από την τοποθέτηση του προϊσταμένου ως προς το έργο
και από την τοποθέτησή του ως προς τους ανθρώπους, δηλ. τους υφισταμένους.
Το ενδιαφέρον του προϊσταμένου τόσο ως προς το έργο, όσο και ως προς τους
ανθρώπους μπορεί να κλιμακώνεται από «ΛΙΓΟ» έως «ΠΟΛΥ». Όταν τα δύο αυτά
ενδιαφέροντα συναντώνται, συχνά προκύπτει αντίφαση. Ο τρόπος, με τον οποίο ο
προϊστάμενος αντιδρά στην αντίφαση αυτή, είναι ενδεικτικός για την προσαρμογή
τους στις συγκρούσεις που παρουσιάζονται, όταν προσπαθούμε να πετύχουμε
αποτελέσματα μέσω ανθρώπων.
Αν τοποθετήσουμε το βαθμό ενδιαφέροντος του προϊσταμένου για το έργο σε ένα
οριζόντιο άξονα κλιμακώνοντας το από 1 (πολύ λίγο) μέχρι 9 (πάρα πολύ), και το
βαθμό ενδιαφέροντος του για τους ανθρώπους σε ένα κάθετο άξονα, ακολουθώντας
την ίδια κλιμάκωση, δημιουργείται ένα πλέγμα το επονομαζόμενο «Διοικητικό
Πλέγμα» ή «GRID». Κάθε σημείο του GRID χαρακτηρίζεται οπό ένα διατεταγμένο
ζεύγος αριθμών, ο πρώτος των οποίων δείχνει τη στάση του προϊσταμένου σε θέματα
αποδόσεως και ο δεύτερος σε θέματα υφισταμένων.
Στα τέσσαρα άκρα και στο μέσον του πλέγματος εμφανίζονται πέντε βασικές μορφές
χειρισμού του προσωπικού, όπως φαίνεται στο διάγραμμα που ακολουθεί:

18
Ειδικότερα:
· Η προσέγγιση του προϊσταμένου (9, 1) είναι σκληρή και βασίζεται σε εξουσία
- υπακοή. Ο προϊστάμενος επιβάλλει τη θέληση του. Κατά την άποψη του, οι
υφιστάμενοι είναι εργαλεία παραγωγής και όχι άνθρωποι, που πρέπει να
κληθούν να σκεφτούν, να αισθάνονται, να δημιουργήσουν ή να δώσουν ιδέες.
· Ο προϊστάμενος (1, 9) είναι αυτός που τονίζει τη σημασία των καλών
σχέσεων ακόμη και αν αυτό σημαίνει να θυσιάζει την ολοκλήρωση του έργου.
Η φιλοσοφία του είναι ότι αν οι υφιστάμενοι είναι ευχαριστημένοι και
αισθάνονται άξιοι και αποδεκτοί, θα θέλουν να συνεργαστούν με το σύστημα.
Πιστεύει ότι τα καλά αισθήματα και η αρμονία λίγο - πολύ εγγυώνται ότι το
έργο θα ολοκληρωθεί αυτόματα.
· Ο προϊστάμενος (1, 1) είναι αυτός που κάνει ότι απαιτείται μέχρι να φτάσει να
συνταξιοδοτηθεί. Στόχος του είναι να μετατρέψει το μισθό σε σύνταξη. Το
παιχνίδι λέγεται «ευκολία». Αναπτύσσει την ικανότητα να είναι ορατός, να
δείχνει απασχολημένος, χωρίς να παράγει τίποτα. Συνεισφέρει όσο το δυνατό
λιγότερα χωρίς να αναλαμβάνει ευθύνες.
· Ο προϊστάμενος (5, 5) είναι αυτός που προσαρμόζεται στο σύστημα και
δέχεται το ρυθμό που έχουν δεχτεί και οι άλλοι, εφ' όσον είναι λογικός. Δεν
πιέζει για περισσότερα, ακόμη και αν τα αποτελέσματα είναι λιγότερα απ' ό,τι

19
 θα μπορούσαν να είναι με άλλη προσέγγιση. Βασίζεται στην παράδοση, στα
καθιερωμένα, στους κανόνες κλπ., ερμηνευμένα λογικά. Η δουλειά του
γίνεται πάντα με το πνεύμα του Νόμου.
· Ο προϊστάμενος (9, 9) είναι αυτός που ενδιαφέρεται πολύ και για το έργο και
για τους εργαζομένους. Ενθαρρύνει την ομαδική εργασία και την ταύτιση των
στόχων του ατόμου με αυτούς της Μονάδας, με τη συμμετοχή τους στο
αποτέλεσμα της κοινής προσπάθειας.

ΤΜΗΜΑ 3.
ΕΛΕΓΧΟΣ
Η τελευταία λειτουργία της Διοικητικής είναι ο Έλεγχος. Ο έλεγχος ορίζεται σαν
συνεχής μέτρηση και διόρθωση της εργασίας για εξασφάλιση της επίτευξης του
αντικειμενικού σκοπού.
Βασικές απαιτήσεις για την άσκηση αποτελεσματικού ελέγχου είναι, πρώτα η ύπαρξη
Σχεδίου, σύμφωνα με το οποίο ελέγχεται η εκτέλεση και δεύτερο οι πληροφορίες.
Υπάρχουν τρεις φάσεις στη διαδικασία ελέγχου:
· Η καθιέρωση κριτηρίων αποδόσεως (Standards) με βάση τα οποία
μετριέται κάθε επίτευγμα.
· Η μέτρηση της προόδου, που περιλαμβάνει τη σύγκριση, καταγραφή και
εντοπισμό των τυχόν αποκλίσεων.
· Η ανάληψη διορθωτικής ενέργειας.
Για να είναι ο έλεγχος αποτελεσματικός απαιτείται:
· Να συνδέεται τόσο με τον προγραμματισμό όσο και με την οργάνωση.
· Να γίνεται επιλογή των βασικών σημείων ελέγχου τα οποία πρέπει να είναι
ισορροπημένα (δηλ. να μην υπάρχουν σημεία που αγνοούνται και άλλα που
υπερεκτιμούνται).
· Να γίνεται ορθή εκτίμηση του χρόνου της διορθωτικής ενέργειας. Όχι συνεχή
διόρθωση δευτερευουσών αποκλίσεων, γιατί οδηγεί σε υπέρ-έλεγχο, αστάθεια
και δέσμευση των υφισταμένων.
· Ο έλεγχος προϋποθέτει σύγκριση των αποτελεσμάτων με τα πρότυπα,
εντοπισμό των αποκλίσεων, διερεύνηση των αιτίων, απόδοση ευθυνών.
Βασικές προϋποθέσεις αποτελεσματικότητας του ελέγχου είναι:
· Να είναι έγκαιρος, ώστε να διαπιστώνει τις αποκλίσεις και να προβαίνει στις
διορθωτικές ενέργειες, διαφορετικά δεν έχει αξία.
· Να γίνεται από τον άμεσο προϊστάμενο.
· Η έκθεση των αποτελεσμάτων και των αποκλίσεων να γίνεται με τρόπο που
να διευκολύνονται οι διορθωτικές ενέργειες.
· Να απονέμεται κατά την κρίση της Διοίκησης (ηθική) αμοιβή ή να ασκούνται
ανάλογες κυρώσεις έγκαιρα.
· Ο έλεγχος να διακρίνεται για την αμεροληψία του και τη δικαιοσύνη με την
οποία γίνεται.
Ο έλεγχος εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα
και σε όλες τις λειτουργίες μιας Μονάδας.
Αποστολή του είναι όχι μόνο να πιστοποιεί,
να διορθώνει, ή να επιβάλλει κυρώσεις,
αλλά και να προλαβαίνει. Ο Έλεγχος
πρέπει να θεωρείται σαν έργο προόδου, που
βοηθάει στην επιτυχία των στελεχών της
Μονάδας και να γίνεται ευχάριστα
αποδεκτός από όλο το προσωπικό.

20
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Β
ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ
Κάνοντας μια αναδρομή στις δραστηριότητες μιας μέρας από την ιδιωτική ή
επαγγελματική μας ζωή, βλέπουμε ότι είναι συνδεμένες στενά με μικρές, ή μεγάλες
αποφάσεις. Ξεκινάμε δηλ. από την πιο απλή απόφαση στο πρόβλημα «τι θα κάνω
σήμερα», μέχρι την πιο σοβαρή που μπορεί να αλλάξει και αυτόν ακόμα το ρυθμό της
ζωής μας.
Συχνά οι αποφάσεις αυτές που θα πάρουμε μπορούν να εφαρμοστούν χωρίς πολλά
εμπόδια, είτε γιατί η εκλογή που κάναμε είναι απόλυτα διαφανής, χωρίς να χρειάζεται
βαθύτερη ανάλυση, είτε γιατί η ίδια η απόφαση δεν είναι αρκετά σπουδαία για να
δικαιολογείται τόσο μεγάλη προσοχή. Είναι δυνατόν όμως, μερικές φορές να
βρεθούμε σε τέτοια κατάσταση, που να αισθανόμαστε ότι θα έχουμε κέρδος σε κόπο
και χρόνο αν σκεφτούμε μεθοδικά και με επιμονή γύρω από τους διάφορους τρόπους
επίλυσης κάποιου προβλήματος, ή ακόμα ότι αξίζει να χάσουμε έστω και λίγο χρόνο
αν πραγματικά αυτό μας βοηθήσει να πάρουμε μια πιο σωστή απόφαση.

Στην περίπτωση σύνθετων προβλημάτων, η θεωρία λήψης αποφάσεων, μέσα από την
αντίστοιχη σχετική διαδικασία, θα μας δώσει τις απαιτούμενες γνώσεις για τη σωστή
αντιμετώπιση τους. Αν και η θεωρία αυτή μπορεί αναμφισβήτητα να οδηγήσει σε
καλλίτερες αποφάσεις, όταν εφαρμοστεί σωστά, εντούτοις όμως δεν αντικαθιστά τις
γνώσεις και την εμπειρία των Διοικητών, απλά τις συμπληρώνει.
Τη λήψη της απόφασης ο Διοικητής θα πρέπει να τη βασίσει σε μια λογική
διαδικασία, ώστε να αποφύγει να παραβλέψει βασικούς παράγοντες, που θα
μπορούσαν να την επηρεάσουν σημαντικά.

21
 ΤΜΗΜΑ 1.
ΕΙΔΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ
Η διαδικασία λήψης αποφάσεων γίνεται οπουδήποτε υπάρχει απαίτηση για επιλογή
μεταξύ εναλλακτικών ενεργειών και λύσεων. Τα χαρακτηριστικά της όμως
διαφοροποιούνται ανάλογα με το επίπεδο που εφαρμόζεται. Το συνολικό φάσμα των
αποφάσεων κατά τον καθηγητή R. Anthony διακρίνεται σε τρία επίπεδα:
· Το Στρατηγικό επίπεδο αποφάσεων
· Το Τακτικό επίπεδο αποφάσεων και
· Το Λειτουργικό επίπεδο αποφάσεων

Τα επίπεδα αυτά βέβαια δεν είναι στεγανά και δεν υπάρχει σαφής διαχωρισμός
μεταξύ τους. Από το σχήμα φαίνεται ότι όσο απομακρυνόμαστε από την κορυφή του
τριγώνου ο αριθμός των αποφάσεων αυξάνει, ενώ μικραίνει η σημασία τους. Ο
άξονας χ αναφέρεται στον αριθμό των αποφάσεων και ο ψ στην σπουδαιότητα
σημασία των αποφάσεων. Είναι αλήθεια επίσης, ότι στη βάση οι αποφάσεις πρέπει να
παίρνονται γρηγορότερα από αυτές που παίρνονται στην κορυφή. Ο χαρακτηρισμός
των αποφάσεων αυτών επιλέγει μόνος του τη φύση τους και δεν είναι σκόπιμο να
αναλυθούν περισσότερο.

ΤΜΗΜΑ 2.
ΑΝΑΛΥΣΗ ΦΑΣΜΑΤΟΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
Στη Διοικητική, ο τρόπος λήψης αποφάσεων παίζει σημαντικό ρόλο και χαρακτηρίζει
την «αυταρχικότητα» ή «δημοκρατικότητα» της Διοίκησης, όπως παραστατικά στο
παρακάτω σχήμα απεικονίζεται.

Ειδικότερα κατά περίπτωση το φάσμα συμπεριφοράς Διοίκησης αναλύεται όπως

παρακάτω:

22
Ο Διοικητής αποφασίζει και αναγγέλλει την απόφαση
Είναι η πιο αυταρχική μορφή Διοίκησης. Δεν υπάρχει περιθώριο για τον υφιστάμενο
να εκφράσει τις σκέψεις του ούτε κατά τη διάρκεια της ανάλυσης του προβλήματος,
ούτε κατά τη στιγμή της λήψης αποφάσεων.
Ο Διοικητής εντοπίζει το πρόβλημα, το επιλύει μόνος του και παρουσιάζει τις
αποφάσεις του.
Ο Διοικητής «πουλάει» την απόφαση
Στην περίπτωση αυτήν ο Διοικητής αναγνωρίζοντας ότι θα υπάρχει διαφορετική
γνώμη από τους υφισταμένους του, προσπαθεί να τους πείσει για την ορθότητα της,
«διαφημίζοντας» τα πλεονεκτήματα της. Και εδώ ο Διοικητής έχει εξολοκλήρου,
κάτω από τον έλεγχο του, τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.
Ο Διοικητής παρουσιάζει ιδέες και κάνει ερωτήσεις
Αυτός ο τρόπος διοίκησης είναι η αρχή κάποιας συμμετοχής των υφισταμένων στη
διαδικασία λήψης αποφάσεων. Ο Διοικητής έχει σχηματίσει κάποια ιδέα αλλά η
παρουσίαση των ιδεών του και, πολύ περισσότερο, η έκφραση των ιδεών των
υφισταμένων, αφήνει ανοικτό το επίπεδο διαφοροποίησης της απόφασης:
Ο Διοικητής παρουσιάζει μια απόφαση που μπορεί να διαφοροποιηθεί
Στην περίπτωση αυτήν, παρόλο που ο Διοικητής έχει έτοιμη την απόφαση, αναλύει το
πρόβλημα στους υφισταμένους του και εργάζεται για τη βελτίωση της αρχικής
κατάστασης.
Ο Διοικητής παρουσιάζει το πρόβλημα, δέχεται εισηγήσεις και αποφασίζει
Αυτή είναι η πρώτη φορά που ο Διοικητής παρουσιάζεται στην ομάδα, χωρίς να έχει
κάποια απόφαση. Η επεξεργασία του προβλήματος με τους Επιτελείς του, πριν από
τη σύσκεψη, μεγαλώνει τον αριθμό των εναλλακτικών λύσεων.
Ο Διοικητής καθορίζει τα όρια και ζητά από την ομάδα να προτείνει
Μέχρι το σημείο αυτό την απόφαση την έπαιρνε ο Διοικητής με κάποιο βαθμό
συμμετοχής της Ομάδας στη διαμόρφωση της. Αλλά στο σημείο αυτό ο Διοικητής
αναλύει το πρόβλημα και καθορίζει τα όρια και τα κριτήρια στα οποία θα στηριχτεί
για να πάρει την απόφαση του.
Ο Διοικητής επιτρέπει στους υφισταμένους του να κινούνται μέσα σε όρια
που έχουν καθοριστεί από τους προϊσταμένους του
Αυτή είναι η περίπτωση με τη μεγαλύτερη συμμετοχή των υφισταμένων στη
διαδικασία. Ο Διοικητής, υφιστάμενος και αυτός των ανωτέρων που περιορίζεται από
αυτούς, ως προς την έκταση της ελευθερίας που θα αφήσει στους δικούς του
υφισταμένους.
Είναι φανερό ότι θα πρέπει να αποφεύγονται οι ακραίες θέσεις του Σχήματος 2. Η
Εξουσία και η Ελευθερία δεν πρέπει ποτέ V αφήνονται χωρίς όρια.

23
 ΤΜΗΜΑ 3.
ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ
Η διαδικασία λήψης αποφάσεων που περιγράφεται εδώ, είναι όμοια με τη διαδικασία
που εφαρμόζεται στην επιστημονική μέθοδο επίλυσης προβλημάτων. Περιλαμβάνει
τρεις φάσεις και χωρίζεται σε έξι στάδια:

Φάσεις Στάδια
1η: Προπαρασκευή 1ο: Εντοπισμός του προβλήματος
2ο : Συγκέντρωση πληροφοριών
2η : Απόφαση 3ο : Ανάπτυξη και καταγραφή τρόπων ενέργειας
4ο : Ανάλυση των τρόπων ενέργειας
5ο : Σύγκριση τρόπων ενέργειας
3η : Δράση 6ο : Εφαρμογή και επαναξιολόγηση της απόφασης

1η Φάση Προπαρασκευή
Ο εντοπισμός του προβλήματος, αν και συνήθως
απαιτεί πολύ χρόνο και μεγάλη προσπάθεια, είναι
απαραίτητος αφού όσο σαφέστερα εντοπιστεί και
απομονωθεί το πρόβλημα, τόσο ευκολότερη είναι η
επίλυση του.
Κατά τη συγκέντρωση των πληροφοριών πρέπει
να ληφθούν υπόψη όλοι οι παράγοντες, που
επηρεάζουν το πρόβλημα. Επίσης, πρέπει να
ελεγχθούν οι πληροφορίες, ως προς την
αντικειμενικότητα τους και να επιλεγούν εκείνες
που αναφέρονται στο συγκεκριμένο πρόβλημα.
2η Φάση Απόφαση
Η ανάπτυξη και καταγραφή τρόπων ενέργειας,
απαιτεί ανάλυση των διαθέσιμων πληροφοριών,
ώστε να καθοριστεί αν ο κάθε τρόπος ενέργειας θα
λύσει, ή όχι το πρόβλημα. Αν υπάρχει δυσκολία
στην εξεύρεση τρόπων ενέργειας, καλό είναι να
γίνει μια σύσκεψη όπου κάθε μέλος θα προτείνει
όσο το δυνατόν περισσότερες λύσεις για το
πρόβλημα. Στις συσκέψεις αυτού του είδους,
σημασία έχει η ποσότητα και όχι η ποιότητα, αφού
ακόμη και μια παράλογη λύση μπορεί να οδηγήσει
κάποιο άλλο μέλος της ομάδας στη διατύπωση μιας
σωστής λύσης.
Στην ανάλυση των τρόπων ενέργειας που έχουν
αναπτυχθεί, ο Διοικητής πρέπει να προσδιορίσει τα
πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα του καθενός,
ώστε να γίνει η καλύτερη δυνατή αξιολόγηση και η
επιλογή του καλύτερου από αυτούς.

24
3η Φάση Δράση
Στην τελευταία φάση έχουμε την υλοποίηση και
επαναξιολόγηση της λύσης που επιλέχθηκε. Ο
Διοικητής πρέπει να έχει προβλέψει για ένα
μηχανισμό επανατροφοδότησης, ώστε να ελέγχει
αν με την εφαρμογή της απόφασης που πήρε
επιτυγχάνονται τα επιθυμητά αποτελέσματα, ώστε
σε αντίθετη περίπτωση να λαμβάνει όλα τα
αναγκαία διορθωτικά μέτρα.
Στη συνέχεια δίδονται μερικές οδηγίες, που θα
βοηθήσουν το Διοικητή να αποφύγει τα
συνηθέστερα σφάλματα που παρατηρούνται κατά
τη λήψη αποφάσεων. Στις οδηγίες αυτές
περιέχονται εμπειρίες, που πρέπει να έχει υπόψη
του ο Διοικητής κατά τη λήψη αποφάσεως. Οι
οδηγίες αυτές έχουν όλες δοκιμαστεί και αποδειχτεί
αποτελεσματικές. Όλες συμβάλλουν στη λήψη
ορθών και έγκαιρων αποφάσεων.

25
 1. Μην προσπαθείτε να λύνετε άμεσα προβλήματα,
χωρίς να παίρνετε υπόψη τα μακροπρόθεσμα
αποτελέσματα της λύσης που δίνετε. Είναι
δυνατόν έτσι να κάνετε μια ατέλειωτη σειρά
μικρών ρυθμίσεων που προσφέρουν προσωρινή
μόνο ανακούφιση χωρίς να φτάσετε στη σωστή
λύση.
2. Να ασχολείστε με τα αίτια ενός προβλήματος και
όχι με τα συμπτώματα. Αν π.χ. στη Μονάδα σας
παρουσιάζεται μεγάλος αριθμός αδικαιολόγητων
απουσιών, μην περιοριστείτε να τιμωρήσετε τους
Στρατιώτες που απουσιάζουν αδικαιολόγητα,
βρείτε τι φταίει και θεραπεύατε.
3. Να ψάχνετε για την καλύτερη και όχι την
απλούστερη απόφαση. Οι απλές αποφάσεις είναι
εύκολο να εφαρμοστούν, δεν είναι όμως πάντα οι
καλύτερες, ούτε βέβαια και οι χειρότερες. Κάθε
απόφαση πρέπει να αξιολογείται σε σχέση με τη
συμβολή της στην επιτυχία της αποστολής και
των μελλοντικών στόχων της μονάδας.
ΟΔΗΓΙΕΣ ΛΗΨΕΩΣ
4. Μην αγνοείτε τις απόψεις των συναδέλφων,
ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ
υφισταμένων και άλλων ατόμων που εμπλέκονται
σε μια απόφαση, βασιζόμενοι πολύ στη δική σας
πείρα. Χρησιμοποιείτε την πείρα σας για την
ποιοτική βελτίωση της απόφασης, αλλά έχετε
υπόψη σας ότι η από κοινού λήψη αποφάσεων
οδηγεί συνήθως σε καλύτερες λύσεις.
5. Μην προσπαθείτε να «μεταφέρετε τις ευθύνες».
Μη νομίζετε ότι αν πάρει κάποιος άλλος
(προϊστάμενος ή υφιστάμενος) την απόφαση που
πρέπει να πάρετε εσείς, δε θα θεωρηθείτε
υπεύθυνος, αν τα αποτελέσματα από την
εφαρμογή της δεν είναι ικανοποιητικά. Να
θυμάστε πάντα ότι ο Διοικητής είναι υπεύθυνος
για όλα όσα αφορούν στο τμήμα.
6. Επιδιώξτε όπως οι προτάσεις προ το Δκτή
υποβάλλονται από το χαμηλότερο δυνατό επίπεδο
μέσα στην Ιεραρχία. Έτσι, βελτιώνεται η
παρακίνηση, η ικανότητα και η
αποτελεσματικότητα όλων των ατόμων. Η τελική
απόφαση θα λαμβάνεται από το Διοικητή.

26
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Γ
ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
Η επικοινωνία ορίζεται σαν η διαδικασία της μετάδοσης και συλλογής πληροφοριών,
που βασίζεται στην προσωπικότητα και το χαρακτήρα του Διοικητή και στους
υφισταμένους κανονισμούς και Δγές. Βελτιώνεται όμως κατά πολύ με τη συμβολή
της Διοικητικής.

ΤΜΗΜΑ 1.
ΠΡΟΤΥΠΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ
Τρία είναι τα στοιχεία που εμπλέκονται στη διαδικασία της επικοινωνίας. Η Πηγή ή
Μεταδότης των Πληροφοριών, το Μήνυμα και ο Δέκτης. Τόσο ο μεταδότης όσο και
ο δέκτης, μπορούν να είναι άτομα, ομάδες ατόμων ή οργανισμοί. Το μήνυμα
επηρεάζεται από τα χαρακτηριστικά του μεταδότη. Το υπόβαθρο, οι ανάγκες και οι
αξίες του, αντικατοπτρίζονται στο μήνυμα που πρέπει να φτάσει στο δέκτη. Αν για
οποιοδήποτε λόγο το μήνυμα δεν φτάσει ή δε γίνει κατανοητό από το δέκτη, δεν
υπάρχει επικοινωνία. Το σχήμα που ακολουθεί απεικονίζει λεπτομερέστερα τη
διαδικασία της επικοινωνίας:

ΤΜΗΜΑ 2.
ΕΙΔΗ ΦΟΡΑΣ (ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ) ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ
Τα τρία είδη φοράς της επικοινωνίας είναι: προς τα κάτω, προς τα πάνω και οριζόντια
- διαγώνια:
Επικοινωνία προς τα Κάτω
Η επικοινωνία αυτή αρχίζει από τα ανώτερα κλιμάκια και κατευθύνεται προς το
αρμόδιο χαμηλότερο επίπεδο, αφού περάσει από όλα τα ενδιάμεσα επίπεδα. Σε κάθε
ένα από αυτά, το μήνυμα υφίσταται «φιλτράρισμα», το οποίο επειδή γίνεται με
υποκειμενικά κριτήρια καταλήγει πολλές φορές σε παραμορφώσεις του μηνύματος.
Το φιλτράρισμα της επικοινωνίας προς τα κάτω, μπορεί να ελαχιστοποιηθεί με τη
χρησιμοποίηση των κατάλληλων μέσων μετάδοσης. Τα μηνύματα που είναι
πολύπλοκα και ενδεχομένως να επιδέχονται ερωταποκρίσεων πρέπει να μεταδίδονται
προφορικά (δυνατότητα άμεσης επανατροφοδότησης, αύξηση επιπέδου κατανόησης).
Τα απλά και σαφή, ή πολύ μακροσκελή, ή λεπτομερή μηνύματα, θα πρέπει να είναι
γραπτά. Συχνά ο συνδυασμός προφορικής και γραπτής μετάδοσης είναι ο καλύτερος.
Επικοινωνία προς τα Πάνω
Όταν τα μηνύματα στέλνονται από τα χαμηλότερα κλιμάκια προς τα ανώτερα, τότε
έχουμε προς τα πάνω επικοινωνία. Και εδώ οι πληροφορίες περνούν από τα
ενδιάμεσα επίπεδα και φιλτράρονται καθώς συγκλίνουν και συνοψίζονται, για να

27
περάσουν στο αμέσως ανώτερο επίπεδο.
Η προς τα πάνω επικοινωνία βελτιώνεται σημαντικά, όταν η διοίκηση γνωρίζει σε
ικανοποιητικό βαθμό, ποια ακριβώς είναι η κατάσταση στα χαμηλότερα επίπεδα και
αυτά γνωρίζουν τους στόχους και τα Σχέδια του προϊστάμενου κλιμακίου.

Οριζόντια και Διαγώνια Επικοινωνία

Η οριζόντια ή διαγώνια επικοινωνία έχει σκοπό το συντονισμό μεταξύ τμημάτων, ή
διευθύνσεων μέσα στην κλίμακα της Ιεραρχίας και χαρακτηρίζεται σαν οριζόντια
όταν λαμβάνει χώρα μεταξύ των ατόμων του ίδιου ιεραρχικού επιπέδου και διαγώνια
όταν λαμβάνει χωράν μεταξύ ατόμων διαφορετικών ιεραρχικών επιπέδων που δεν
έχουν όμως κατευθείαν εξάρτηση μεταξύ τους.

ΤΜΗΜΑ 3.
ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΚΑΙ
ΠΩΣ ΕΞΑΛΕΙΦΟΝΤΑΙ
Συχνά ο μεταδότης ενός μηνύματος ανακαλύπτει ότι το μήνυμα που πήρε ο δέκτης,
δεν είναι στην πραγματικότητα αυτό που εκείνος έστειλε.
Μερικές από τις πιθανές αιτίες παραμόρφωσης του μηνύματος σε κάποια φάση της
διαδικασίας της επικοινωνίας είναι:
Οι άνθρωποι ακούνε αυτό που περιμένουν να ακούσουν
Οι πληροφορίες που δέχεται ένα άτομο αναδιαμορφώνονται μέσα του σε μεγάλο
ποσοστό, ανάλογα με τις εμπειρίες του. Υπάρχει μια διαδικασία επιλογής που
επιτρέπει να περάσουν γρήγορα οι ιδέες που συμφωνούν με τα πιστεύω κάποιου,
αλλά το άτομο πολλές φορές παραμορφώνει ή απορρίπτει τελείως τις ιδέες με τις
οποίες δε συμφωνεί.
Διαφορές στην αντίληψη των πραγμάτων
Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικό πνευματικό υπόβαθρο και εμπειρίες, σ' ένα
συγκεκριμένο μήνυμα δίδονται διαφορετικές ερμηνείες από διαφορετικά πρόσωπα.
Αξιολόγηση της πηγής
Όταν κάποιος δέχεται μια πληροφορία, η ερμηνεία της επηρεάζεται και από τη γνώμη
που έχει αυτός για την πηγή της (π.χ. ακριβείς πληροφορίες από αναξιόπιστες πηγές
απορρίπτονται).

28
Αντιφατικές πληροφορίες
Εύκολα αντιλαμβάνεται κανείς ότι μια πληροφορία που δεν ταιριάζει, ή δε συμπίπτει
με αυτά που ειπώθηκαν ή έγιναν προηγούμενα, είναι πολύ πιθανό να απορριφτεί.
Το νόημα των λέξεων
Πολλές φορές η ίδια λέξη έχει διαφορετική έννοια για ένα άτομο, απ' ό,τι για ένα
άλλο.
Συναισθήματα
Η συναισθηματική κατάσταση ενός ατόμου παίζει αποφασιστικό ρόλο στο πώς θα
αντιδράσει σε μια συγκεκριμένη πληροφορία, σε μια δεδομένη χρονική στιγμή.
Αν και η τέλεια επικοινωνία σπάνια επιτυγχάνεται, εξαιτίας της πολυπλοκότητας των
διαδικασιών, υπάρχουν πολλά πράγματα που μπορούν να γίνουν για να βελτιωθεί.
Μερικά αναφέρονται εδώ:
Αξιολόγηση της αντίδρασης
Η αντίδραση του δέκτη είναι το στοιχείο που μετράει την ικανότητα του μεταδότη να
περάσει το μήνυμα που θέλει. Σε μια επικοινωνία πρόσωπο με πρόσωπο π.χ. η
επανατροφοδότηση μπορεί να γίνει παρατηρώντας τις εκφράσεις του προσώπου, τις
χειρονομίες κλπ., ακούγοντας τα σχόλια και τις παρατηρήσεις του δέκτη κλπ.
Ευαισθησία στις απόψεις των υφισταμένων
Αν ο προϊστάμενος θέλει να γίνει κατανοητός στους υφισταμένους του, πρέπει να
είναι ευαίσθητος στις απόψεις τους και να καταλάβει ότι αυτές μπορεί να είναι
διαφορετικές από τις δικές του.
Χρησιμοποίηση κατανοητής γλώσσας
Τα μηνύματα πρέπει να είναι απλά και κατανοητά. Πρέπει να χρησιμοποιούνται
απλές, συνηθισμένες λέξεις και να αποφεύγονται οι πολυσύλλαβες και περίπλοκες, ή
εξεζητημένες. Οι προτάσεις θα πρέπει να έχουν τέτοιο μήκος ώστε να γίνονται άνετα
κατανοητές. Τέλος, καλό είναι να αποφεύγονται εκφράσεις που μπορεί να
δημιουργήσουν έντονα συναισθήματα.
Επανάληψη
Αν και υπάρχουν περιπτώσεις που ορισμένα στοιχεία πρέπει να επαναλαμβάνονται
για να εξασφαλιστεί η απόλυτη κατανόηση τους, υπερβολική χρήση επανάληψης
πρέπει να αποφεύγεται γιατί μπορεί να γίνει μονότονη και βαρετή.
Τα λόγια πρέπει να συνοδεύονται από έργα.
Όποιος συνοδεύει τα λόγια με έργα, αυξάνει τις πιθανότητες να πετύχει
αποτελεσματικότερη επικοινωνία, γιατί αποσπά από την αρχή την προσοχή που
χρειάζεται.
Χρησιμοποίηση Παραδειγμάτων
Η χρησιμοποίηση συγκεκριμένων παραδειγμάτων από τη στρατιωτική εμπειρία όπου
αυτό κρίνεται αναγκαίο, συμβάλλει θετικά στην αποτελεσματικότερη επικοινωνία.

ΤΜΗΜΑ 4.
ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΑΝΩΤΕΡΟΥ - ΚΑΤΩΤΕΡΟΥ
Μια από τις σπουδαιότερες μορφές επικοινωνίας σε μια Μονάδα είναι η κατευθείαν
«προσωπική» επικοινωνία μεταξύ ανωτέρου και κατωτέρου. Από την

29
αποτελεσματική αμφίπλευρη επικοινωνία μεταξύ τους, εξαρτάται πολλές φορές η
επίτευξη των ΑΝΣΚ της Μονάδας.
Ο παράγοντας με τη μεγαλύτερη επίδραση σ' αυτού του είδους την επικοινωνία είναι
η εμπιστοσύνη. Η εμπιστοσύνη βασίζεται:
· Στην πίστη στις ικανότητες κάποιου.
· Στην ύπαρξη λογικής στις κρίσεις κάποιου.
· Στη διαπίστωση ότι κάποιος είναι πρόθυμος να βοηθήσει.
· Στο ενδιαφέρον του ενός για την ευημερία του άλλου.
· Στην πίστη, στην ηθική υπόσταση και το ακέραιο του χαρακτήρα του
άλλου.
· Στην πεποίθηση ότι και οι δύο στοχεύουν στον ίδιο ΑΝΣΚ.
Η ανάπτυξη κλίματος εμπιστοσύνης διευκολύνεται αν ο ανώτερος δεν κατακρίνει τον
κατώτερο, όταν αυτός κάνει κάποιο λάθος, αλλά αντί γι' αυτό βοηθάει στην επίλυση
του προβλήματος και προσπαθεί να βρει τρόπους, ώστε να μην επαναληφθούν τα
λάθη στο μέλλον.

30
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Δ
Η ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
Μία από τις σημαντικότερες και δυσκολότερες αποστολές του Διοικητή της
Μονάδας, είναι να βοηθήσει με τις συμβουλές του τους υφισταμένους του να
ξεπεράσουν τα διάφορα προβλήματα που τους παρουσιάζονται.
Η Συμβουλευτική είτε θεωρηθεί σαν μέθοδος ακρόασης - παροχής συμβουλών, είτε
σαν διδασκαλία η κριτική απόψεων για να επηρεαστεί η στάση και η συμπεριφορά
ενός ατόμου, είναι μια προσωπική σχέση των ατόμων με κύριους ΑΝΣΚ, την πρόοδο
του συμβουλευόμενου, τη βελτίωση των συνθηκών ζωής του και την επίλυση των
προβλημάτων του, και τέλος την εκπλήρωση της αποστολής της Μονάδας που είναι ο
τελικός σκοπός.

ΤΜΗΜΑ 1.
ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ
Τα χαρακτηριστικά της συμβουλευτικής που επηρεάζουν την επιτυχία της είναι:
Αντικειμενικός Σκοπός
Ο Διοικητής, που δίνει τις συμβουλές, συνεργάζεται με τον συμβουλευόμενο, που
αντιμετωπίζει το πρόβλημα, για την εξεύρεση τρόπου επιλύσεως του.
Ενδιαφέρον Συμβουλεύοντος
Ο Διοικητής πρέπει να δείξει πραγματικό ενδιαφέρον στον υφιστάμενο γιατί αλλιώς
αυτός μπορεί να απογοητευθεί από την πρώτη στιγμή.
Ψυχική Κατάσταση Συμβουλευόμενου
Ο συμβουλευόμενος βρίσκεται σε κατάσταση δοκιμασίας, σε αντίθεση με το
Διοικητή που συμβουλεύει και ο οποίος πρέπει να δημιουργήσει κατάλληλο κλίμα για
την βελτίωση της ψυχολογίας του συμβουλευόμενου.
Χρόνος
Ο χρόνος για την διαδικασία της Συμβουλευτικής πρέπει να είναι κατ' αρχήν 50 ',
χωρίς να αποκλείεται περίπτωση αυξήσεως του όταν αυτό κριθεί απαραίτητο.
Διαβάθμιση της Συζήτησης
Όσο η κατάσταση το επιτρέπει, τα θέματα που συζητούνται κατά τη Συμβουλευτική
Διαδικασία πρέπει να τα χειρίζεται ο Διοικητής κατά τρόπο εμπιστευτικό και όχι
κριτικό.

31
 ΤΜΗΜΑ 2.
ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ
Στην αποτελεσματικότητα της συμβουλευτικής ένας σπουδαίος παράγοντας είναι η
συγκεκριμένη μέθοδος προσέγγισης της όλης διαδικασίας. Υπάρχουν τρεις μέθοδοι
ΣΔ.
Άμεση ή Κατευθυνόμενη
Η μέθοδος αυτή, στην οποία ο συμβουλεύων έχει τον κυρίαρχο ρόλο, εφαρμόζεται
όταν ο Διοικητής ξέρει, ή μπορεί να προσδιορίσει τους καλύτερους εναλλακτικούς
τρόπους ενεργείας για το συμφέρον του συμβουλευόμενου, ή όταν προσπαθεί να τον
επηρεάσει να δεχτεί μία λύση σε συγκεκριμένη κατεύθυνση. Με τη μέθοδο αυτήν:
· Ο Διοικητής μπορεί να προκαλέσει τη μνησικακία του συμβουλευόμενου,
λόγω της έντονης επιρροής που ασκεί σ' αυτόν.
· Ο συμβουλευόμενος μπορεί να θεωρήσει το Διοικητή σαν «πατέρα», ικανό να
δώσει λύσεις σ' όλα τα προβλήματα.
· Ο συμβουλευόμενος τείνει να μετατοπίσει στο συμβουλεύοντα την ευθύνη της
πιθανής αποτυχίας, αφού δεν πήρε ο ίδιος την απόφαση.
Έμμεση, η Μη Κατευθυνόμενη
Η μέθοδος αυτή τοποθετεί στο κέντρο της το Συμβουλευόμενο. Όταν χρησιμοποιεί
αυτήν τη μέθοδο ο συμβουλεύων προσπαθεί να:
· Βοηθήσει το συμβουλευόμενο να αντιληφθεί τον εαυτό του.
· Αποδειχτεί πλήρως το συμβουλευόμενο σαν άτομο.
· Αποφύγει την καθοδήγηση, ή κατεύθυνση με την απόλυτη έννοια, του
συμβουλευόμενου.
· Ενεργήσει για το ξεκαθάρισμα των συναισθημάτων του συμβουλευόμενου, να
συμπάσχει μ' αυτόν, και να δημιουργήσει μια σχέση αποδοχής και
εμπιστοσύνης.
Εκλεκτική
Κατά τη μέθοδο αυτήν ο συμβουλεύων επιλέγει την προσέγγιση ή συνδυασμό
προσεγγίσεων, που θα οδηγήσουν στην καλύτερη λύση του συγκεκριμένου
προβλήματος του υφισταμένου. Ο συμβουλεύων για να ακολουθήσει αυτήν τη
μέθοδο, πρέπει να έχει μεγαλύτερη πείρα από έναν που ακολουθεί κάποια από τις
προηγούμενες μεθόδους.

ΤΜΗΜΑ 3.
ΕΙΔΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ
Στη στρατιωτική υπηρεσία υπάρχουν δύο βασικά είδη συμβουλευτικής:
Η Προσωπική Συμβουλευτική, που ασχολείται κυρίως με τα προσωπικά
προβλήματα των υφισταμένων και καλύπτει τρεις γενικούς τομείς:
· Υποδοχή, Ενσωμάτωση και Προσαρμογή.
· Συμβουλές για ατομικά ή οικογενειακά προβλήματα.
· Συμβουλές για θέματα σταδιοδρομίας.
Η Συμβουλευτική σε Θέματα Υπηρεσιακής Απόδοσης, που ασχολείται με την
επαγγελματική κατάρτιση των υφισταμένων και καλύπτει δύο περιοχές:
· Ανάπτυξη Ατομικής Απόδοσης.
· Αξιολόγηση Υφισταμένων.

32
 ΤΜΗΜΑ 4.
ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ
Η συμβουλευτική διαδικασία είναι μια ζωντανή επαφή και η επιτυχία ή η αποτυχία
της εξαρτάται από πολλούς παράγοντες.

Δεν υπάρχουν συγκεκριμένες οδηγίες, που θα δώσουν τη Λύση

στο πρόβλημα του συμβουλεύοντος και θα του επιτρέψουν να
γίνει «ο από μηχανής Θεός» για το συμβουλευόμενο, μολαταύτα
αυτός θα βοηθηθεί πολύ από μια προσεκτική μελέτη του πίνακα
που ακολουθεί.

ΠΙΝΑΚΑΣ
ΟΔΗΓΙΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ
ΠΡΙΝ ΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑ ΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ
– Συγκεντρώστε και – Καλωσορίστε τον υφιστάμενο με – Γράψτε μια περίληψη της
μελετήστε όλα τα διαθέσιμα φιλικό τρόπο και προκαλέστε τον να συνάντησης που έγινε.
στοιχεία για το καθίσει χρησιμοποιώντας ευχάριστο – Κρατήστε στοιχεία όπως:
συμβουλευόμενο. τόνο Αντιλήφθηκε το πρόβλημα;
– Εξασφαλίστε το δωμάτιο – Καθορίστε πως θα προσεγγίσετε το Πώς αισθάνεται για τη
για τη συζήτηση και θέμα. κατάσταση; Τι ενέργειες
διαρρυθμίστε, το – Βοηθήστε κάποιον να λύσει μόνος πρόκειται να γίνουν.
κατάλληλα. Οι καρέκλες η του το πρόβλημα του παρά να του το – Παρακολουθείστε και
μία απέναντι στην άλλη, ο λύσετε εσείς. βεβαιωθείτε ότι έγιναν οι
συμβουλευόμενος όχι – Αφήστε το μεγαλύτερο μέρος της αναγκαίες ενέργειες για την
απέναντι στον ήλιο κ.λ.π. ομιλίας στο συμβουλευόμενο, ώστε επίλυση του προβλήματος.
– Φροντίστε να μη γίνουν να εκφράσει τις ιδέες και τα
διακοπές κατά τη συναισθήματα του με τον τρόπο του.
διαδικασία. – Περίοδοι σιωπής θα βοηθήσουν τον
– Καθορίστε χρονικά όρια και συμβουλευόμενο να σκεφθεί. Δεν
βεβαιωθείτε ότι ο είναι αναγκαίο να μιλά κάποιος
συμβουλευόμενος έχει πάντα.
ενημερωθεί γι' αυτά. – Ενθαρρύνετε τον να συνεχίσει να
μιλά.
– Πολλά προβλήματα δε λύνονται με
μια συνάντηση. Αφήστε τον να έρθει
πολλές φορές για λίγο χρόνο.
– Όταν κάποιος έχει πρόβλημα, πέρα
από τις δυνατότητες σας, παραπέμψτε
τον σε κάποιον ειδικό.
– Τελειώστε ομαλά τη διαδικασία όταν
ο σκοπός επιτευχθεί.

33
 ΜΕΡΟΣ ΙΙ
ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΟ
ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟ ΝΕΟ ΠΡΙΝ ΚΑΙ ΚΑΤΑ ΤΗ
ΣΤΡΑΤΕΥΣΗ

«Βασική προϋπόθεση για να κατακτήσεις τις

καρδιές δεν είναι η δύναμη αλλά η πειθώ»
LYAUTEY

34
35
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ε
ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ
ΤΟΥ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑ ΚΑΙ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ
ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΠΡΙΝ ΑΠΟ ΤΗ ΣΤΡΑΤΕΥΣΗ ΤΟΥΣ
Η Θρησκεία, η Οικογένεια, το Σχολείο, η Πατρίδα, η γλώσσα, τα ήθη και τα έθιμα, το
δίκαιο, ο τρόπος ζωής γενικά, το σύνολο των ηθικών αξιών του έθνους, η
κληρονομικότητα, η προσωπική και οικογενειακή κατάσταση το επάγγελμα, τα
ατομικά και ομαδικά ιδανικά, αποτελούν το περιβάλλον στο οποίο αναπτύσσονται και
διαμορφώνονται τα νέα μέλη μιας κοινωνίας. Η κοινωνική αυτή ατμόσφαιρα
επενεργεί αρχικά στη διαμόρφωση του χαρακτήρα, της προσωπικότητας και των
ατομικών ιδανικών και προτύπων και στη συνέχεια, συνθετικά, στη διαμόρφωση των
ομαδικών ιδανικών.
Οι κυριότεροι παράγοντες που επιδρούν στη διαμόρφωση των νέων μέχρι τη
στράτευση τους είναι:
· Η πνευματική κινητοποίηση.
· Το σύγχρονο περιβάλλον και
· Η κοινή γνώμη.

ΤΜΗΜΑ 1.
ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΗ ΚΙΝΗΤΟΠΟΙΗΣΗ
Σαν πνευματική κινητοποίηση εννοούμε την προσπάθεια που καταβάλλεται από
την Πολιτεία για τη διαμόρφωση, διατήρηση και ανάπτυξη της προσωπικότητας των
ατόμων που τη συγκροτούν, με βάση τις ηθικές αξίες, με σκοπό τη δημιουργία
ατομικών και ομαδικών ιδανικών, τα οποία θα συμβάλλουν στην ανάπτυξη υψηλού
φρονήματος στο Λαό και στο Στρατό, με αποτέλεσμα την υλοποίηση των σκοπών της
Πολιτείας, για ένα καλύτερο μέλλον και τη δυνατότητα αντιμετωπίσεως όλων των
δυσμενών καταστάσεων, τόσο στην ειρήνη όσο και στον πόλεμο.
Από την άλλη μεριά, λέγοντας υψηλό φρόνημα ενός ατόμου, που είναι ενταγμένο
σαν μέλος σε κάποια κοινωνία ανθρώπων, εννοούμε την υψηλή στάθμη της
πνευματικής ψυχικής και ηθικής συγκροτήσεως, η οποία είναι αποτέλεσμα σωστής
αγωγής και προπαιδεύσεως του ατόμου και το καθιστά υπερήφανο και αποδοτικό
μέλος του κοινωνικού συνόλου, που έχει επίγνωση των υποχρεώσεων και
δικαιωμάτων του, κατά τη συμβίωση του με τα άλλα μέλη της Ομάδας και ικανού να
κατανοήσει τους σκοπούς της Πολιτείας στην ειρήνη και στο πόλεμο, για την
επίτευξη των οποίων θα εργαστεί με ενθουσιασμό και χωρίς αμφισβητήσεις.
Κατά συνέπεια, η Πνευματική Κινητοποίηση, σαν ατομική πνευματική κατάσταση,
δεν είναι αυτοσκοπός, αλλά το μέσο με το οποίο θα ικανοποιηθεί ο σκοπός, γιατί μ'
αυτή θα επιτευχθεί η αξιοποίηση της προσωπικότητας του ατόμου και η διατήρηση
υψηλού φρονήματος στο Λαό και το Στρατό.
Οι κυριότεροι παράγοντες σχηματισμού και διαμόρφωσης των ηθικών αξιών, είναι:
· Η Παιδεία
· Η Πολιτική αγωγή και η ενημέρωση
· Η Οικογένεια και η Εκκλησία.

1. Η Παιδεία
Η Πολιτεία έχει ανάγκη πολιτών, οι οποίοι να έχουν συνειδητοποιήσει το δικαίωμα
τους σε μία ανώτερη, ωραιότερη, ελεύθερη και δημοκρατική ζωή, όπως ακριβώς την

36
είχε συλλάβει το αρχαίο Ελληνικό Πνεύμα. Ο Πλάτων θεωρεί την Πολιτική Παιδεία
σαν το αποκορύφωμα κάθε παιδαγωγικής προσπάθειας. Ύψιστος σκοπός της
Παιδείας είναι «τον πολίτην γενέσθαι, άρχειν τε και άρχεσθαι επιστάμενον μετά
δίκης». Ο Αριστοτέλης πάλι θέτει σαν προϋπόθεση της πολιτικής και κοινωνικής
ισορροπίας «το παιδεύεσθαι προς τας Πολιτείας» δηλ. την προσαρμογή της
εκπαιδεύσεως στη μορφή της Πολιτείας. Για τους Αρχαίους Αθηναίους ο σκοπός της
αγωγής ήταν το να αναπτύξει στον ανήλικο την επιθυμία να καταστεί καλός πολίτης,
και ο σκοπός της ζωής του Αθηναίου Πολίτη ήταν να καταστεί ικανός για μια ωραία
ηθική, δημιουργική και λογική ζωή.

2. Η Πολιτική Αγωγή και Ενημέρωση

Σε όλες τις ελεύθερες Κοινωνίες σήμερα, η πολιτική αγωγή αποτελεί τον κεντρικό
σκοπό της εκπαίδευσης. Βασική αποστολή της θεωρείται η παροχή στον Πολίτη της
μόρφωσης και εμπειρίας που είναι απαραίτητα στοιχεία για να κατανοήσει και να
πιστέψει στο σκοπό της Πολιτείας Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στην καλλιέργεια των
ατομικών ικανοτήτων, που θα τον βοηθήσουν να ενεργεί σα νοήμον παραγωγικό
άτομο και για την επίτευξη του κοινού σκοπού. Είναι αυτονόητο ότι μόνες τους οι
γνώσεις δεν αρκούν για να καταστήσουν τα άτομα συνειδητούς πολίτες. Είναι το ίδιο,
σαν να ελπίζουμε ότι με την αποστήθιση των Δέκα Εντολών, μπορεί ένα άτομο να
γίνει ηθική προσωπικότητα. Απαιτείται διάπλαση του χαρακτήρα, με επίδραση όχι
μόνο του Σχολείου, αλλά και της Κοινωνίας και του Κράτους για να γίνονται οι
γνώσεις κινητήρια δύναμη της ψυχής.
Κατά συνέπεια για τη διαμόρφωση των νέων μας, θα πρέπει η προβολή της σημασίας
των ηθικών αξιών για την Πατρίδα, Θρησκεία, Οικογένεια, Στρατό κλπ., να αρχίζει
πριν από τη στράτευση τους. Αποφασιστικό ρόλο σ' αυτήν τη χρονική περίοδο παίζει
το στενό οικογενειακό περιβάλλον.
Με την είσοδο των νέων στα Σχολεία και μέχρι της αποφοιτήσεώς τους από τα
Λύκεια, θα πρέπει συνεχώς να καλλιεργούνται οι ηθικές αυτές αξίες εκ μέρους των
δασκάλων και καθηγητών. Για το σκοπό αυτό απαιτείται όπως η Πολιτεία
αντιμετωπίσει κατά ενιαίο τρόπο την καλλιέργεια των αξιών αυτών σ' όλες τις
βαθμίδες της εκπαίδευσης και με τα στοιχεία εκείνα που ενδιαφέρουν και
εντυπωσιάζουν τις αντίστοιχες ηλικίες. Έτσι, η αποφοίτηση από τα Λύκεια θα
συμπέσει με την ολοκληρωμένη γνώση των νέων στο θέμα των ηθικών αξιών.

3. Η Οικογένεια και η Εκκλησία

Μεγάλη επίσης είναι η συμβολή της Οικογένειας και της Εκκλησίας στην ψυχική
και πνευματική συγκρότηση των νέων μας. Η Οικογένεια, σαν κύτταρο της κοινωνίας
και φυτώριο των νέων υπάρξεων, θα πρέπει να δίνει τα πρώτα, αλλά και ουσιώδη
στοιχεία για την ψυχική, ηθική και πνευματική διάπλαση των νέων ανθρώπων. Είναι
ανάγκη λοιπόν να διατηρηθεί σε ορθή βάση ο θεσμός της οικογένειας και ο γενικός
της προορισμός. Η Εκκλησία, που διαθέτει πολύτιμο ηθικό και πνευματικό πλούτο θα
πρέπει, με τον κατάλληλο χειρισμό του, να συντελέσει θετικά στην ανάπτυξη των
ηθικών αρχών και της ανθρωπιστικής διαπλάσεως της κοινωνίας, παρέχοντας την
κατάλληλη πνευματική και ηθική τροφή.
Οι ενέργειες που αναφέρθηκαν παραπάνω σε γενικές γραμμές δε συμβάλλουν μόνο
στην πνευματική κινητοποίηση των νέων και των πολιτών, αλλά αφοπλίζουν και
εκμηδενίζουν και κάθε, από μέσα ή από έξω προερχόμενη, προσπάθεια αλλοιώσεως
της θέσεως των πολιτών, απέναντι στους Νόμους, τους θεσμούς και τις επιδιώξεις της
Πολιτείας. Έτσι η προσπάθεια εχθρικά διακείμενων στοιχείων θα προσκρούει σε
στόχο ανθεκτικό.

37
Τα τελευταία χρόνια έχει παρατηρηθεί αύξηση του υπάρχοντος χάσματος μεταξύ
νέων και πρεσβυτέρων. Απαιτείται γεφύρωση του χάσματος και για να γίνει αυτό
πρέπει να υπάρξουν οι παρακάτω προϋποθέσεις:
· Η ύπαρξη ενός «πιστεύω», μιας πίστεως που θα αποτελέσει το συνδετικό
κρίκο επαφής των μεγαλύτερων με τους νέους.
· Ο δρόμος της ειλικρίνειας.. Θα πρέπει οι μεγαλύτεροι να πλησιάσουν τα
νιάτα και να τους μιλήσουν για την πραγματικότητα με κάθε ειλικρίνεια. Έτσι
θα τα κερδίσουν, όχι με συμβουλές. Να καταλάβουν οι νέοι ότι, πράγματι η
νεότητα είναι αξιοζήλευτη και θαυμαστή, αλλά γρήγορα φεύγει και μένει
μόνο αυτό για το οποίο αγωνίστηκε.
· Η υπόδειξη της ευθύνης, η οποία είναι η εκδήλωση της ειλικρίνειας. Η
νεολαία δεν πρέπει και δεν μπορεί να θεωρεί τον εαυτό της ανεύθυνο για όσα
συμβαίνουν. Ανυπομονούν οι νέοι να πάρουν τη σκυτάλη, πρέπει όμως να
αντιληφθούν σοβαρά ότι μ' αυτή θα επωμιστούν και όλες τις ευθύνες.

ΤΜΗΜΑ 2.
Ο ΝΕΟΣ ΚΑΙ ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Ο κόσμος σήμερα ζει μια συγκλονιστική αναταραχή. Στην περιοχή ειδικότερα της
νεολαίας, εκδηλώνεται με διάφορες μορφές μια έντονη άρνηση αποδοχής και
εξάρτησης από τα κοινωνικά δεδομένα.
Στο διεθνή χώρο κυκλοφορούν διάφορες ιδέες, θεωρίες και τάσεις (Πολιτικές,
κοινωνικές, θρησκευτικές κλπ), με αποτέλεσμα να δημιουργείται μια διαμαρτυρία
εναντίον του ηθικού πλαισίου και των κοινωνικών και πολιτιστικών κανόνων, που
είναι τόσο απαραίτητοι για να ανδρωθούν οι αυριανοί πολίτες, σε μια ελεύθερη,
ανθρώπινη κοινωνία.
Έτσι, τα τελευταία χρόνια βλέπουμε τη δημιουργία «κοινωνικών ομάδων» νέων που
αποκόπτονται από τον κύριο κορμό της κοινωνίας και επιλέγουν δικό τους τρόπο
ζωής και συμπεριφοράς. Εγκαταλείπουν το οικογενειακό περιβάλλον και
σχηματίζουν τους πρώτους πυρήνες εκτροπής. Άλλοι πάλι υποτάσσονται στον εαυτό
τους, στον εύκολο τρόπο ζωής και επιδίδονται στις απολαύσεις της έκλυτης ζωής. Τα
μέλη των παραπάνω κοινωνικών ομάδων, λόγω διαταραχής της προσωπικότητας και
των αντικοινωνικών πεποιθήσεων τους αρνούνται να προσαρμοστούν προς τους
νόμους, τις συνήθειες, τις παραδόσεις, τα ήθη και τις ηθικές αξίες που είναι γενικά
αποδεκτές στην κοινωνία.
Βέβαια και η μεγάλη πλειοψηφία των νέων, αθέατα, χωρίς εκδηλώσεις και σιωπηλά,
ακολουθεί τη μόνη τακτική που θα της επιτρέψει να προετοιμάσει με τρόπο θετικό το
μέλλον, χωρίς να χάσει την ανθρωπιά της. Οι πολλοί νέοι, σοβαροί, αθέατοι
σπουδάζουν και μελετούν ή εργάζονται.
Στην σημερινή εποχή, η ενημέρωση των νέων στις δημοκρατικές και ελεύθερες
κοινωνίες, είναι άτονη. Δεν υπάρχει επαγρύπνηση εκ μέρους των φυσικών και
κοινωνικών οδηγών. Μεταξύ γονέων και παιδιών θα πρέπει να μην υπάρχει χαλαρή
σχέση που διευκολύνει και τις δύο πλευρές, τους γονείς γιατί τους απαλλάσσει από τη
φροντίδα και τις συγκρούσεις και τα παιδιά, γιατί τα αφήνει ελεύθερα. Το ίδιο ισχύει
και για τους δασκάλους όλων των βαθμίδων. Επιβάλλεται συνεχώς να καταβάλλουν
συστηματική προσπάθεια να επηρεάσουν τους νέους ηθικά και να τους οδηγήσουν
στο σωστό δρόμο.

38
 Ένας πολύ μεγάλος κίνδυνος για τη νεολαία μας σήμερα είναι
και τα ναρκωτικά. Στις μέρες μας το πρόβλημα αυτό, έχει πάρει
διεθνώς, τεράστιες διαστάσεις και έχει προκαλέσει πολλές και
εύλογες ανησυχίες. Ευτυχώς, η Χώρα μας δε μαστίζεται από τα
ναρκωτικά τόσο οδυνηρά, όσο οι άλλες χώρες. Παρά ταύτα και
επειδή το πρόβλημα των ναρκωτικών είναι πολύπλευρο και
πολυσύνθετο, επιβάλλεται να αφυπνιστούν όλοι οι αρμόδιοι
φορείς (Γονείς, Δάσκαλοι, Κληρικοί, Στρατός, Κρατικοί και
Κοινωνικοί Λειτουργοί κλπ) γιατί έτσι μόνο θα μπορέσουμε να
κρατήσουμε τους νέους μακριά από την ψυχοφθόρα αυτή
αρρώστια.

ΤΜΗΜΑ 3.
Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΚΟΙΝΗΣ ΓΜΩΜΗΣ ΣΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ
ΤΟΥ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑ ΤΩΝ ΝΕΩΝ
Λέγοντας Κοινή Γνώμη εννοούμε το σύνολο των δοξασιών, πεποιθήσεων και των
απόψεων των ατόμων σε ζητήματα ευρείας δημοσιότητας, ή επί ζητημάτων που
αφορούν το δημόσιο συμφέρον. Ο G. KOOLE υποστηρίζει ότι η Κοινή Γνώμη πρέπει
να θεωρηθεί σαν μια οργανική λειτουργία στην Κοινωνία και όχι απλά σαν
κατάσταση συμφωνίας για τυχόν αναφυόμενα ζητήματα της ημέρας. Τα κυριότερα
μέσα διαμόρφωσης της Κοινής Γνώμης είναι:
· Το Ραδιόφωνο, η Τηλεόραση.
· Ο Κινηματογράφος και το Θέατρο.
· Ο Τύπος.

Ραδιόφωνο - Τηλεόραση - Κινηματογράφος - Θέατρο

Το Ραδιόφωνο, η Τηλεόραση, ο Κινηματογράφος και το Θέατρο συμβάλλουν
αποτελεσματικά στην άνοδο του πολιτιστικού επιπέδου της χώρας και κατ' επέκταση
στη διαμόρφωση των πεποιθήσεων και χαρακτήρα των νέων. Η δύναμη των

39
τηλεοπτικών εκπομπών είναι μεγαλύτερη όσο χαμηλότερο είναι το μορφωτικό
επίπεδο αυτών που τις παρακολουθούν. Πα το λόγο αυτόν η τηλεόραση σαν μέσο
ενημερώσεως και διαφωτίσεως είναι πολύ αποτελεσματική.
Τύπος
Ο Τύπος κατέχει κι αυτός σπουδαιότατη θέση στα μέσα διαμορφώσεως της Κοινής
Γνώμης. Ο ημερήσιος τύπος έχει αποβεί ρυθμός για την ατομική ζωή μεγάλης
μερίδας του λαού. Κατά συνέπεια, η ορθή εκμετάλλευση του τύπου για την αύξηση
της αγάπης των νέων και των πολιτών για ορισμένα εθνικά θέματα μπορεί να
συμβάλλει πολύ αποτελεσματικά.

40
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣT
ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΟ
ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟ
Ο Στρατός, όσο και αν φαίνεται ότι είναι γνωστός στους περισσότερους των
στρατευμένων πολιτών, δεν παύει να είναι ένας νέος κόσμος γι' αυτούς. Για το λόγο
αυτόν εκδηλώνονται πολλές ψυχολογικές αντιδράσεις από τη μελέτη των οποίων
είναι δυνατό να προκύψουν δεοντολογικές θέσεις στη συμπεριφορά των Στελεχών
απέναντι αυτών. Τον χαρακτηρίζουμε σαν ένα νέο κόσμο, από, τις πολλές αντιθέσεις
που παρουσιάζει με τους αστικούς θεσμούς, οι κυριότερες των οποίων είναι:
· Η παρουσία εξουσίας και αυστηρής πειθαρχίας.
· Η ιεραρχική διάταξη.
· Η πιστή τήρηση των Κανονισμών και Διαταγών.
· Η διατήρηση του εκ παραδόσεως τρόπου διεξαγωγής της υπηρεσίας.

Οι διαφορές που υπάρχουν ανάμεσα στα πρότυπα του Στρατού και των άλλων
κοινωνικών ομάδων δημιουργούν το περίφημο «Χάσμα» Κοινωνίας - Στρατού.

ΤΜΗΜΑ 1.
Ο ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟΣ ΝΕΟΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΜΕΣΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
ΤΟΥ
Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε ότι τα άτομα, οι ανθρώπινες υπάρξεις, είναι εκείνες
που ενεργούν αποφασιστικά ώστε ένας οργανισμός, με τη γενική του έννοια (Μονάδα
- Επιχείρηση) και ανεξάρτητα από τη μορφή που έχει, να πετύχει ή όχι στην
εκπλήρωση της αποστολής του. Σε όλους τους οργανισμούς και στους πιο
σύγχρονους, που χρησιμοποιούν τις πιο εξελιγμένες μεθόδους και συστήματα, όπως
(για την περίπτωση του Σ.Ξ.) ολοκληρωμένα συστήματα ραντάρ, σύγχρονα
συστήματα ελέγχου πυρός ή αντιαεροπορικής άμυνας, ηλεκτρονικούς υπολογιστές
κλπ, οι άνθρωποι είναι εκείνοι που εμπλέκονται στη σχεδίαση, διοίκηση και
οργάνωση αυτού, και αυτοί είναι εκείνοι που κάνουν τον οργανισμό να ζει και να
εργάζεται για την εκπλήρωση της αποστολής του.
Οι Μονάδες μας συγκροτούνται και εργάζονται σε προκαθορισμένα πλαίσια, τα
οποία προσδιορίζουν αποφασιστικά την αποδοτικότητα τους. Από μελέτες, αναλύσεις

41
και την εμπειρία όλων μας, διαπιστώνεται ότι Μονάδες του αυτού τύπου με την ίδια
οργάνωση και μέσα έχουν διαφορετική απόδοση που είναι κυρίως συνάρτηση του
τρόπου Διοίκησης και χειρισμού του ανθρώπινου δυναμικού.
Αν τις παραπάνω διαπιστώσεις, για την αξία του ανθρώπινου παράγοντα στην
επιτυχία της Μονάδας, τις συνδυάσουμε με τον ιδιαίτερο ρόλο που διαδραματίζει η
Ηγεσία της Μονάδας, το σύνολο των Αξκών της Μονάδας που παίρνει αποφάσεις ή
εισηγείται για τη λήψη των αποφάσεων, τότε εύκολα καταλαβαίνουμε ότι, το
βασικότερο στοιχείο της οργανώσεως και λειτουργίας της Μονάδας, είναι
ανθρώπινος παράγοντας και η ψυχή της ψυχής της είναι τα Στελέχη της. Δεν είναι
δυνατό να φανταστούμε αποτελεσματική διοίκηση και αρμονικό περιβάλλον, χωρίς
την αποδοτική συμπεριφορά των Στελεχών, όπως επίσης δεν μπορεί να νοηθεί
αποδοτικότητα των Στελεχών, χωρίς αποδοτικότητα της Διοικήσεως.
Για την αποδοτική συμπεριφορά των στελεχών, τη Διοίκηση κάθε Μονάδας, θα
πρέπει να την απασχολεί η επίλυση των παρακάτω προβλημάτων:
· Το πρώτο πρόβλημα είναι να εκτιμήσει ο Διοικητής την επίδραση που έχει
τόσο η υποκίνηση (motivation) όσο και η ικανότητα στη συμπεριφορά των
ατόμων μέσα στη Μονάδα. Με άλλα λόγια, ο Διοικητής θα πρέπει να είναι σε
θέση να εντοπίζει τις ικανότητες των υφισταμένων του, ενώ παράλληλα
πρέπει να γνωρίζει ποια κίνητρα τους υποκινούν στο να κάνουν κάτι, ή να μην
το κάνουν και πώς μπορεί τέλος να χρησιμοποιήσει αυτά τα κίνητρα για το
συμφέρον της Μονάδας.
· Το δεύτερο πρόβλημα είναι πως η φιλοσοφία της Διοικήσεως, μπορεί να
επηρεάσει την απόδοση της Μονάδας και πως ο τρόπος, που ένα Στέλεχος
χρησιμοποιεί την εξουσία του, μπορεί να βοηθήσει τους υφισταμένους του να
αποδώσουν περισσότερο.
· Το τρίτο πρόβλημα, που πρέπει να λύσει η Διοίκηση είναι ποια επίδραση
έχουν οι οργανωτικοί δεσμοί της Μονάδας στη συμπεριφορά του
προσωπικού μέσα στη Μονάδα, δηλαδή πως η Δκση μπορεί να
χρησιμοποιήσει τα διάφορα μέσα που έχει, ή της παρέχονται από το
προϊστάμενο κλιμάκιο για να βελτιώσει την απόδοση του προσωπικού της.
· Το τέταρτο πρόβλημα είναι η κατανομή των εργασιών ανάλογα με τις
δυνατότητες των Στελεχών. Ειδικότερα επισημαίνεται ότι σε καμιά περίπτωση
δεν θα πρέπει να ανατίθεται περισσότερο έργο από εκείνο που αναλογικά
μπορεί ένα άτομο να φέρει σε πέρας στον συγκεκριμένο χρόνο. Σε αντίθετη
περίπτωση το στέλεχος αυτό θα απογοητευτεί και είναι σίγουρο ότι δεν θα
αποδώσει ούτε εκείνο το οποίο θα μπορούσε σε κανονικές συνθήκες.
Από την άλλη πλευρά, σημαντικό ρόλο στην επιτυχία ή μη της Μονάδας, παίζει ο
βαθμός ικανότητας προσαρμογής του κάθε ατόμου και του στρατευμένου νέου στη
ζωή της Μονάδας και γενικότερα στο κοινωνικό περιβάλλον της Μονάδας.
Το άτομο, ο νέος Στρατιώτης, το Στέλεχος που εισέρχεται στη Μονάδα για να πετύχει
και να αποδώσει, θα πρέπει να γίνει δεκτό κατά τέτοιο τρόπο, ώστε από την πρώτη
στιγμή να πετύχει μια αρμονική συμβίωση, να του δημιουργηθούν όλες οι
προϋποθέσεις για να διατηρήσει και να αναπτύξει στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό την
προσωπική του ικανότητα, δεδομένου ότι το άτομο και η ομάδα συνυπάρχουν. Εάν
δεχτούμε ότι, η μικρότερη βασική κοινωνική ομάδα είναι το ίδιο το άτομο και ο
εαυτός του, τότε καταλαβαίνουμε πόσο νευραλγική σημασία έχει η ορθή προσαρμογή
του Στρατιώτη στο περιβάλλον της Μονάδας, όπου καλείται να προσφέρει την
προσωπική του εργασία.
Κάθε Διοικητής και κατώτερο Στέλεχος, έχει την ευθύνη να μελετήσει σε βάθος κάθε
άτομο που εργάζεται κάτω απ' αυτόν, για να διαπιστώσει πότε είναι πετυχημένη και

42
ολοκληρωμένη η προσαρμογή του καθένα, όχι μόνο για την αύξηση της μαχητικής
ισχύος της Μονάδας, αλλά γενικότερα για τη δημιουργία όλων των προϋποθέσεων
της αρμονικής συμβιώσεως και ευτυχίας των Στρατιωτών και Στελεχών. Έτσι λοιπόν,
οι Διοικητές και τα Στελέχη τους, στο πλαίσιο των σχέσεων τους με τους
υφισταμένους τους, θα πρέπει το θέμα της προσαρμογής των Στρατιωτών να το
εξετάζουν από τριπλή σκοπιά, όπως παρακάτω:
· Σαν προσαρμογή του ανθρώπου προς τον άνθρωπο. Το κάθε άτομο,
ανεξάρτητα από το βαθμό και τα καθήκοντα που έχει, πρέπει να δημιουργήσει
καλές σχέσεις με τους προϊσταμένους του, με τους υφισταμένους του, με τους
συνεργάτες συναδέλφους του και γενικά με όλους εκείνους μέσα και έξω από
τη Μονάδα του, με τους οποίους συνεργάζεται ή πρόκειται να συνεργαστεί.
· Σαν προσαρμογή του ανθρώπου προς την εργασία. Αυτό συνεπάγεται
ανάπτυξη στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό των ικανοτήτων, δεξιοτήτων,
ενδιαφερόντων και χαρακτηριστικών της προσωπικότητας του κάθε ατόμου
στη συγκεκριμένη εργασία.
· Σαν προσαρμογή της εργασίας προς τον άνθρωπο. Απαιτείται προσαρμογή
των μέσων, των συνθηκών εργασίας , του περιβάλλοντος κλπ, προς τα
βιολογικά και ψυχικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου, για βελτίωση της
απόδοσης, με τις μικρότερες φθορές δυνάμεων και τη λιγότερη σωματική και
ψυχική κόπωση αυτού.
Ο Ηγήτορας δεν ηγείται μηχανών, ηγείται ανθρώπων, γι' αυτό πρέπει να γνωρίσει τον
άνθρωπο, τα είδη των ανθρώπων, το οικογενειακό και κοινωνικό υπόβαθρο του
καθενός, την ψυχική του σύσταση, τις επιθυμίες και τις ανάγκες του. Η ανθρωπιά
είναι μια αρετή, αλλά και μια σοφία και μόνο μ' αυτήν ο Ηγήτορας μπορεί να
πλησιάσει τον άλλο άνθρωπο, και να ανταποκριθεί στις υλικές και ψυχικές του
απαιτήσεις με δικαιοσύνη. Άρα, ο Διοικητής και το Στέλεχος θα πρέπει να αναλύσουν
στον υφιστάμενο, να δουν τις ανάγκες που πρέπει να καλύψουν και αυτές που πρέπει
να ξέρουν. Για να καλύψει αυτές τις ανάγκες του ο υφιστάμενος σαν άτομο, πρέπει να
δράσει και να παρακινείται στη δράση από κίνητρα, τα οποία πρέπει να
ανακαλύψουν. Το κάθε άτομο είναι προικισμένο με συγκεκριμένες ικανότητες, τις
οποίες πρέπει να διακρίνουν για να τις αναπτύξουν.

ΤΜΗΜΑ 2.
ΟΙ ΝΕΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΕΥΣΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΕΣ
ΑΝΤΙΔΡΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟΥ ΝΕΟΥ
Ο νέος όταν εισέρχεται στο Στρατό αντιμετωπίζει νέες καταστάσεις απέναντι στις
οποίες μπορεί να παρουσιάσει ψυχολογικές αντιδράσεις. Οι νέες αυτές καταστάσεις
που πυροδοτούν ενδεχομένως τις πιο πάνω αντιδράσεις είναι:
· Η αλλαγή του άμεσου περιβάλλοντος, δεδομένου ότι ο νέος των 19 ετών,
τοποθετείται σε τέτοια σχέση πειθαρχίας που είναι εντελώς διαφορετική απ'
αυτή, στην οποία συνήθισε να έχει μέσα στο άμεσο οικογενειακό ή κοινωνικό
του περιβάλλον.
· Η ίση μεταχείριση που τοποθετεί το Στρατιώτη σε κατάσταση πλήρους και
απόλυτης ισότητας με τους συναδέλφους του, με συνέπεια να μη παίρνεται
υπόψη κανένα διακριτικό γνώρισμα, που είχε και με τα οποία είχε συνηθίσει
να ζει, πριν από τη στράτευση του, όπως είναι η καταγωγή, οι ανέσεις, ο
πλούτος, οι διασκεδάσεις κλπ. Συγκεκριμένα δημιουργείται η εντύπωση, ότι
δεν του παρέχονται οι ευκαιρίες για διάκριση, η οποία τόσο βασικό ρόλο
παίζει στη σφαίρα των ψυχικών εκδηλώσεων του ατόμου. Βέβαια η

43
 ψυχολογική αυτή αντίδραση εξαφανίζεται γρήγορα, γιατί ο νεοσύλλεκτος
μόλις ενταχτεί στη στρατιωτική ομάδα, αντιλαμβάνεται αμέσως ότι του
παρέχεται η δυνατότητα ικανοποίησης της τάσης για διάκριση (ηθικές
αμοιβές, τιμητικές άδειες, προαγωγές κλπ.).
· Η κατάσταση της πειθαρχίας, που οφείλεται στο ένστικτο της υπακοής,
στην οποία μεταπίπτει ο στρατευμένος. Η πειθαρχία είναι ένα γνώρισμα της
στρατιωτικής ζωής, που όμως ποτέ δεν πρέπει να θεωρηθεί σαν ένα μέσο που
συνθλίβει την ελευθερία, το μέγιστο αγαθό του ανθρώπου. Αντίθετα η
πειθαρχία είναι όρος απαραίτητος της ελευθερίας, είτε πρόκειται για την
ελευθερία μιας ψυχής, είτε μιας ολόκληρης κοινωνίας. Χωρίς την τάξη που η
πειθαρχία επιβάλλει, η ατομική ψυχή πελαγοδρομεί και η κοινωνία διαλύεται.
Διδάσκοντας τη πειθαρχία, διδάσκουμε το ήθος, που εξασφαλίζει την
πραγματική ελευθερία.
· Ο φόβος της ποινής, που ενεργεί κατασταλτικά στις αντιπειθαρχικές τάσεις
και έχει σωφρονιστικό αποτέλεσμα, γιατί η ποινή βρίσκεται σε αντίθεση με
την τάση για ευδαιμονία, και προκαλεί ηθική μείωση του Στρατιώτη, ένεκα
των συνεπειών της (στέρηση εξόδου, πειθαρχείο κλπ). Για το λόγο αυτόν, η
απειλή του φόβου της ποινής από τα Στελέχη, δεν πρέπει να είναι άμετρη και
συνεχής, γιατί καταλήγει, σε εκφυλισμό του συναισθήματος, του σεβασμού
προς τον Ηγέτη και κατά συνέπεια σε ηθική πώρωση του Στρατιώτη.
Επομένως με τη στρατιωτική αγωγή, θα πρέπει να επιδιώκεται η ανάπτυξη
του αυτοσεβασμού στο Στρατιώτη, με τον οποίο γρήγορα φέρεται στην
ψυχολογική κατάσταση του σεβασμού προς τους ανώτερους του και τότε
μόνο το πιεστικό στοιχείο του «οφείλω» μετατρέπεται σε «θέλω».
· Η άδικη μεταχείριση, που είναι δυνατό να γίνει στο Στρατιώτη από τα
Στελέχη. Η άδικη μεταχείριση προκαλεί δυσαρέσκεια στο στρατευμένο και
ανακόπτει την ομαλή λειτουργία της διανοήσεώς του. Όταν ο τελευταίος
παρουσιάζεται να υπηρετήσει, έχει επίγνωση ότι καλείται να εκτελέσει το
ύψιστο προς την Πατρίδα καθήκον (στην ειρήνη και στον πόλεμο) για να
εκπαιδευτεί και για να προσφέρει κάθε θυσία, που πιθανόν να χρειαστεί στην
εκτέλεση του καθήκοντος.
· Τέλος, η απουσία πνεύματος δικαιοσύνης από ένα Στέλεχος, ενεργεί
διαλυτικά στην ομάδα. Η αποστολή των Στελεχών είναι να πετύχουν συνοχή
της ομάδας, για την εκτέλεση των αντικειμενικών σκοπών της, γι' αυτό και η
σωστή μεταχείριση των Στρατιωτών αποτελεί βασικό καθήκον γι' αυτούς.
Αντίθετα η απουσία πνεύματος δικαιοσύνης εξαφανίζει την αφοσίωση του
Στρατιώτη προς το Στέλεχος και δημιουργεί ατμόσφαιρα ανειλικρίνειας στην
ομάδα, η οποία είναι καταστρεπτικό στοιχείο για το ηθικό και την απόδοση
των Στρατιωτών.
Άλλα γεγονότα τα οποία προκαλούν ψυχολογικές αντιδράσεις ή επιδρούν
στην προσωπικότητα του στρατευμένου είναι:
· Η κατάταξη, με την οποία επιβάλλεται, η αιφνίδια διακοπή όλων των προ
αυτής συναισθηματικών δεσμών, συνηθειών και συνθηκών διαβιώσεως και η
μετάπτωση και προσαρμογή στις προκαθορισμένες συνθήκες του
στρατιωτικού βίου. Η αποβολή της πολιτικής ενδυμασίας, το ομοιόμορφο
κούρεμα, το ομαδικό λουτρό κλπ. επενεργούν καταλυτικά στην
προσωπικότητα του νέου και στοιχειοθετούν καταλυτικούς μηχανισμούς με
τους οποίους το «εγώ» παίρνει αρνητική αμυντική θέση, έναντι της
στρατεύσεως τις πρώτες στιγμές του στρατιωτικού βίου.

44
 Είσοδος Νέων Στρατιωτών στο Στρατό επιφέρει ρήξη των δεσμών
· Η εκπαίδευση, της οποίας τα προγράμματα εφαρμόζονται με σχολαστική
ακρίβεια από την πρώτη στιγμή, καταπονεί σωματικά το νεοσύλλεκτο που
έχει ήδη άσχημη διάθεση και η καταπόνηση αυτή τον οδηγεί στην επιθυμία
αποφυγής της επίπονης αυτής δραστηριότητας.
· Η προκατάληψη, απέναντι στις δυσκολίες της ζωής στο νέο αυστηρό
στρατιωτικό περιβάλλον, η οποία προκατάληψη έχει τις ρίζες της στις
διηγήσεις φίλων ή συγγενών, που υπηρέτησαν και οι οποίες, όταν αυτές για
λόγους προβολής είναι φανταστικές προετοιμάζουν το νεοσύλλεκτο αρνητικά
απέναντι στη στράτευση.
· Η αποκοπή των συναισθηματικών δεσμών προς τα πρόσωπα του
οικογενειακού περιβάλλοντος, τους φίλους κλπ. δημιουργεί επίσης αρνητικές
θέσεις και ψυχολογικές αντιδράσεις στο νέο.
· Η διακοπή των σπουδών, του βιοποριστικού επαγγέλματος, ή της
εξασφαλισμένης εργασίας, αποτελεί επίσης αρνητικό παράγοντα προς τη
στράτευση.
· • Οι συνθήκες διαβίωσης που είναι πολύ κατώτερες από αυτές που έχουν
συνηθίσει να ζουν οι νέοι πριν από την στράτευση τους. Παλαιότερα ο
Στρατός προηγείτο σε ανέσεις διαβιώσεως σε σχέση με τις αντίστοιχες ιδίως
της Ελληνικής υπαίθρου. Η κοινωνική πρόοδος αντέστρεψε τα πράγματα με
αποτέλεσμα οι συχνά άσχημες συνθήκες διαβίωσης (μεγάλοι θάλαμοι,
πλημμελής ύδρευση, πρόχειρες η παλιές εγκαταστάσεις Στρατωνισμού, όχι
σύγχρονοι κοινόχρηστοι χώροι κλπ), να επιδρούν ανασταλτικά στην
προσαρμογή των νέων στο στρατό.

ΤΜΗΜΑ 3.
ΘΕΤΙΚΕΣ ΕΠΙΔΡΑΣΕΙΣ ΣΤΡΑΤΕΥ1ΕΩ1
Απέναντι όμως στα ψυχοτραυματικά γεγονότα που προκαλεί η στράτευση των νέων,
υπάρχουν και οι θετικές επιδράσεις της στρατεύσεως, οι οποίες κινητοποιούν τους

45
μηχανισμούς προσαρμογής και οι οποίες είναι:
· Το ευπροσάρμοστο της ηλικίας, γιατί στην ηλικία του νέου υπάρχει ακόμα
ένας αξιόλογος βαθμός πλαστικότητας της προσωπικότητας αυτού. Στην
ηλικία αυτήν, ο νέος των 19 ετών, συχνά ταλαντεύεται για την ορθότητα
ορισμένων θέσεων του και πάντοτε αποδέχεται νέες θέσεις, αρκεί να πειστεί
για τον ορθότητα τους. Γι' αυτό η αξία του προσωπικού παραδείγματος του
Στελέχους επιδρά αποφασιστικά στη δημιουργία της προσωπικότητας των
νέων μας.
· Η αναζήτηση συναισθηματικών δεσμών. Η αιφνίδια διακοπή των δεσμών
που συντελείται στο Κέντρο Κατατάξεως, κινεί αμέσως τους μηχανισμούς του
στρατευμένου για την αποκατάστασή τους. Η αναζήτηση του Στρατιώτη από
το ίδιο χωριό, τον ίδιο νομό κλπ, είναι χαρακτηριστικό των πρώτων ημερών.
Η ανάπτυξη νέων συναισθηματικών δεσμών με τους συναδέλφους του
αμβλύνει το χάσμα και φέρει το άτομο σε κατάσταση ικανοποιήσεως.
· Το ενδιαφέρον για την στράτευση και η ηθική της αξία, που δημιουργεί
στο νεοσύλλεκτο αμέσως το αίσθημα της υπερηφάνειας και της προσφοράς
καθήκοντος προς την πατρίδα.
· Η απόκτηση ειδικότητας και γνώσεων χρήσιμων για τον ατομικό βίο,
πολλές φορές μέχρι και επαγγελματικής αποκατάστασης, αποτελεί θετικό
στοιχείο προσαρμογής του νέου στο στρατιωτικό περιβάλλον.
· Για τη μείωση των ψυχολογικών αντιδράσεων του στρατευμένου νέου, θα
πρέπει ο κάθε Ηγήτορας να εκμεταλλευθεί τις ευκαιρίες, για να αμβλύνει τις
ψυχολογικές αντιδράσεις και να ενισχύσει από την άλλη πλευρά τα παραπάνω
ευμενή στοιχεία που προκαλεί η στράτευση. Για να πετύχει λοιπόν, στην ορθή
προσαρμογή του στρατευμένου νέου, θα πρέπει ο κάθε ηγήτορας να έχει
υπόψη του την ευεργετική επίδραση που έχουν τα παρακάτω στοιχεία:
· Ο έντονος ρυθμός απασχολήσεως και η συνεχής εκπαίδευση. Με τον τρόπο
αυτό, ο Στρατιώτης στερείται των ευκαιριών αναπολήσεως των ανέσεων κλπ
και καλλιεργείται η τάση προσαρμογής αυτού στις νέες συνθήκες και στην
πρακτική πλευρά της ζωής.
· Η ομαδική διαβίωση και το πνεύμα μονάδας, καλλιεργούμενα μέσα από
τον κοινό σκοπό και την κοινή τύχη των μελών της ομάδας, καθιστούν τα
ατομικά προβλήματα κάθε μέλους σαν κοινά προβλήματα της ομάδας.
· Η καλή διοικητική μέριμνα, προσδίδει στο Στρατιώτη την έννοια της
φροντίδας της Πατρίδας, την οποία υπηρετεί.
· Η αμοιβή και η επιβολή ποινής αποτελούν σπουδαίο κίνητρο, ή αντικίνητρο
προσαρμογής, ανάλογα με την ορθότητα χειρισμού τους.
· Η συνειδητοποίηση του ρόλου του Στρατιώτη επηρεάζεται από την παιδεία
που δέχτηκε από την κυρίαρχη κοινωνική αντίληψη, από την αγωγή του σαν
Έλληνας πολίτης και από την ενημέρωση που είχε πριν από την κατάταξη του
από το οικογενειακό του περιβάλλον. Με τη συνειδητοποίηση αυτήν ο
Στρατιώτης θα αποβάλει το αίσθημα της βιαίας στράτευσης και
καταναγκαστικού περιορισμού και θα προσφέρει τις υπηρεσίες του
εθελοντικά με αίσθημα ευθύνης και προθυμίας. Πρώτο μέλημα του
Διοικητή θα πρέπει να είναι η καλλιέργεια του πνεύματος αυτού αν
διαπιστώσει ανυπαρξία του. Αυτό μπορεί να το πετύχει:
o Με τη διδαχή και διαρκή ανάλυση του γεγονότος ότι η κατάταξη ενός
νέου στις Ένοπλες Δυνάμεις είναι κάτι το φυσικό. Το Σύνταγμα
προβλέπει για την ασφάλεια της χώρας Ένοπλες Δυνάμεις και έχει

46
 ψηφιστεί από την πλειοψηφία του Ελληνικού Λαού, άρα είναι μία
υποχρέωση που μόνοι μας αποφασίσαμε να επιβάλλουμε στους
εαυτούς μας.
o Με την ανάπτυξη της σημασίας και της αναγκαιότητας των Ενόπλων
Δυνάμεων για την διαφύλαξη της Εθνικής Ανεξαρτησίας και Εδαφικής
Ακεραιότητας από εξωτερικούς κινδύνους.
o Με την προβολή των άμεσων Εθνικών Κινδύνων που αντιμετωπίζει το
Έθνος μας.
Από τη σε περιορισμένη έκταση ανάλυση των ψυχολογικών αντιδράσεων του
καλουμένου στα όπλα Οπλίτη, βγαίνει το γενικό συμπέρασμα, ότι σε όλα τα κλιμάκια
της ιεραρχίας θα πρέπει να καταβάλλεται συνεχής προσπάθεια για την κατανόηση
τους και τη λήψη των κατά περίπτωση επιβαλλόμενων μέτρων για την εξάλειψη ή
άμβλυνση αυτών.

ΤΜΗΜΑ 4.
Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΗΤΗ ΣΗΜΕΡΑ
Είναι φανερό ότι ο ρόλος του Διοικητή στη σημερινή εποχή, έγινε περισσότερο
σπουδαίος, και περίπλοκος. Καθώς η κοινωνία ή οι κοινωνίες αναπτύσσονται, η
τεχνολογική εξέλιξη αναπτύσσεται ραγδαία, οι επιχειρησιακές απαιτήσεις
μεταβάλλονται σε συχνά χρονικά διαστήματα, έχουμε και ανάλογες διαφοροποιήσεις
στη δομή και στη σύνθεση, από άποψη προσωπικού των Μονάδων. Με την εισαγωγή
στο Στρατό μας σύγχρονων οπλικών συστημάτων, όλο και νέες ειδικότητες, με
τεχνικές και επιστημονικές γνώσεις, απαιτούνται.
Το αποτέλεσμα, όλων των παραπάνω και πολλών άλλων παραγόντων είναι να
διαφοροποιηθεί πάρα πολύ, τόσο το έργο όσο, και ο ρόλος του Διοικητή, ώστε η
άσκηση της Διοικήσεως να είναι ισομερές κράμα Τέχνης και Επιστήμης.
Έτσι λοιπόν, η καθημερινή ζωή του Διοικητή, θα πρέπει να είναι απόλυτα
συντονισμένη με όλες τις διοικητικές λειτουργίες, που είναι η Σχεδίαση/
Προγραμματισμός, η Οργάνωση, ο Συντονισμός, η Κατεύθυνση και ο Έλεγχος. Τον
έλεγχο όχι με την έννοια της πειθαρχίας μόνο, αλλά με την έννοια του ελέγχου
εκπληρώσεως των προκαθορισμένων σκοπών. Με άλλα λόγια ο Διοικητής της εποχής
μας κοντά σε όλες τις άλλες, από αιώνες καθιερωμένες ηθικές αρετές, πρέπει να είναι
ειδικευμένες σε διάφορους άλλους τομείς και ικανός να χειρίζεται και θέματα που
ανήκουν σε άλλους Κλάδους όπως για παράδειγμα της ψυχολογίας, των κοινωνικών
και άλλων συναφών σύγχρονων επιστημών.

47
 ΜΕΡΟΣ ΙΙΙ
ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ

«Αν θέλει κανείς να φέρει σε πέρας υψηλά έργα

πρέπει να τοποθετηθεί ανάμεσα στους
ανθρώπους και όχι πάνω απ' αυτούς».
MONTESQIEU

48
49
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ζ
ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ
Ηγεσία γενικά είναι η τέχνη να επηρεάζεις και να κατευθύνεις τους άλλους με τέτοιο
τρόπο ώστε να κερδίζεις την εμπιστοσύνη, υπακοή, σεβασμό, τη συνεργασία μεταξύ
των ατόμων και την πιστή αφοσίωση τους για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού.
Στρατιωτική Ηγεσία είναι κάτι ιδιαίτερο αφού ιδιαίτερος είναι και ο σκοπός που
πρέπει να εκπληρώσει ο στρατιωτικός Ηγήτορας :
· Να ηγείται των Στρατιωτών του στη μάχη και
· Να προετοιμάζει τους Στρατιώτες για τη μάχη
Η Στρατιωτική Ηγεσία είναι λοιπόν διαφορετική από κάθε άλλου είδους ηγεσία, αφού
ο Στρατός δεν είναι επιχείρηση, και το να είσαι Στρατιώτης δεν είναι επάγγελμα. Οι
σπουδαιότερες διαφορές του στρατιωτικού από τον πολιτικό Ηγήτορα είναι:
· Δεν επιλέγει και μετά προσλαμβάνει τους «υπαλλήλους» του. Οι Στρατιώτες
του διατίθενται ανάλογα με το βαθμό και την ειδικότητα τους. Αν δεν έχει
αρκετές, ή τις κατάλληλες ειδικότητες, τότε πρέπει να κάνει ότι καλύτερο
μπορεί με ότι διαθέτει.
· Οι Στρατιώτες είναι πολύτιμο Εθνικό Δυναμικό και έχουν ιερή υποχρέωση να
υπηρετήσουν τη Πατρίδα τους. Ορκίζονται να τηρήσουν τις υποχρεώσεις τους
προς την Πατρίδα, που δεν είναι συμβατικές αλλά διαρκείς. Δεν μπορεί να
τους απολύσει στη στιγμή, ή να τους παραγκωνίσει στις δύσκολες στιγμές.
Και ούτε αυτοί μπορούν να παραιτηθούν, να απεργήσουν, να κάνουν πορείες.
· Η εναλλαγή του προσωπικού είναι πολύ μεγαλύτερη από μια επιχείρηση.
Ένας πολιτικός, Ηγήτορας δεν έχει προβλήματα συχνών εναλλαγών
προσωπικού, σε αντίθεση με το στρατιωτικό Ηγήτορα.
· Οι Στρατιώτες είναι πολύ νεώτεροι από το προσωπικό των περισσότερων
επιχειρήσεων. Οι περισσότεροι δεν έχουν δουλέψει ξανά. Πολλοί δεν είχαν
ποτέ απομακρυνθεί από το σπίτι τους. Όλοι τους πρέπει να μάθουν και να
προσαρμοστούν σε έναν εντελώς καινούργιο τρόπο ζωής, όταν θα καταταγούν
στο Στρατό.
· Έχει περισσότερη εξουσία στο προσωπικό απ' ότι οποιοσδήποτε πολιτικός
προϊστάμενος. Οι Στρατιώτες μπορούν να τιμωρηθούν, ή να φυλακιστούν για
πράξεις που θα περνούσαν απαρατήρητες σε μια δουλειά στην πολιτική ζωή
· Η ευθύνη του για τους Στρατιώτες δεν τελειώνει μ' ένα «σφύριγμα». Έχει
συγκεκριμένες ευθύνες για το τι κάνουν οι Στρατιώτες και κατά τη διάρκεια
της υπηρεσίας και εκτός αυτής, πράγμα που δε συμβαίνει συνήθως στις
πολιτικές υπηρεσίες.
· Ελέγχει το χρόνο των Στρατιωτών του 24 ώρες το 24ωρο, αν χρειαστεί. Για
τους Στρατιώτες δεν υπάρχει δώρο εργασίας, 40 ώρες δουλειάς την εβδομάδα
και Σαββατοκύριακα ελεύθερα. Όταν ο Στρατιωτικός Ηγήτορας το θεωρήσει
απαραίτητο, οι Στρατιώτες πρέπει να εργαστούν μέχρι να φέρουν σε πέρας
την αποστολή τους, χωρίς πρόσθετη αμοιβή για υπερωρίες.
· Το σπουδαιότερο όλων είναι ότι ο στρατιωτικός Ηγήτορας αναμένει από τους
Στρατιώτες του να δεχτούν το ενδεχόμενο να πεθάνουν στο πεδίο της μάχης,
προκειμένου να φέρουν σε πέρας την αποστολή τους.
Αυτές και άλλες πολλές διαφορές είναι ιδιαίτερα σημαντικές στην άσκηση της
ηγεσίας από μέρους του στρατιωτικού Ηγήτορα. Αν και σε μερικά σημεία μπορεί να
μοιάζει με έναν πολιτικό Ηγήτορα, όμως οι τεχνικές ηγεσίας που έχουν αναπτυχθεί
στα Πανεπιστήμια και γενικά στον επιχειρησιακό κόσμο, αν και συχνά είναι

50
πολύτιμες και διδακτικές, δεν μπορούν πάντα να εφαρμοστούν στο Στρατό. Πρέπει
πρώτα να αναλυθούν και να μελετηθούν, για να φανεί αν ταιριάζουν στις ιδιομορφίες
της στρατιωτικής Ηγεσίας.

ΤΜΗΜΑ 1.
ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ
Έχει αποδειχτεί από τη πείρα, ότι υπάρχουν ορισμένες αρχές που αποτελούν τις
βασικές κατευθυντήριες γραμμές για τις ενέργειες των Ηγητόρων. Οι αρχές αυτές
είναι απλές αλλά πολύ σημαντικές. Έχουν εφαρμογή σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και
κάθε Ηγήτορας έχει υποχρέωση να τις μελετήσει, να τις καταλάβει και να τις
εφαρμόσει. Αυτές οι αρχές αναπτύσσονται παρακάτω.
Αρχή 1η : Ο Ηγήτορας πρέπει να γνωρίζει τον εαυτό του και να επιδιώκει τη
βελτίωση του.
Ο Ηγήτορας πρέπει να παρατηρεί και να αναλύει τον εαυτό του και να τον συγκρίνει
με άλλους πετυχημένους Ηγήτορες. Πρέπει να προσδιορίσει τα δυνατά και αδύνατα
σημεία του και να προσπαθήσει να βελτιώσει τα τελευταία με μελέτη και πρακτική
εξάσκηση.
Αρχή 2η : Ο Ηγήτορας πρέπει να είναι γνώστης της εργασίας του.
Ο Ηγήτορας πρέπει να έχει ευρύ πεδίο γνώσεων. Να έχει μελετήσει σε βάθος τα
τεχνικά και τα τακτικά θέματα που αφορούν στη Μονάδα του. Να γνωρίζει άριστα το
Σύνταγμα της Πατρίδας του, τους ΣΚ 20-1, 20-2, το παρόν δοκίμιο, καθώς και τους
βασικούς κανονισμούς του Όπλου και της ειδικότητας. Να είναι ενήμερος επί των
σύγχρονων στρατιωτικών εξελίξεων, αλλά να έχει και πλήθος άλλων γνώσεων, όπως
ψυχολογίας, γεωγραφίας κλπ. Αν κάποιος από τους συναδέλφους, ή τους
υφισταμένους του έχει περισσότερες γνώσεις από τον ίδιο, σε κάποιο αντικείμενο,
πρέπει να γνωρίζει πως μπορεί να αξιοποιήσει τις γνώσεις αυτές προς όφελος της
Μονάδας ή του Τμήματος του.

Αρχή 3η : Ο Ηγήτορας πρέπει να επιζητά ευθύνες και να αναλαμβάνει τις

ευθύνες των πράξεων του.
Τα όρια της ευθύνης και της εξουσίας καθορίζονται από το κλιμάκιο Διοικήσεως του
Ηγήτορα. Υπάρχουν όμως περιπτώσεις που πρέπει να αναπτύξει πρωτοβουλία για την
αντιμετώπιση μιας καταστάσεως. Γενικά, όταν βλέπει ότι κάτι πρέπει να γίνει, θα
πρέπει να το κάνει χωρίς να περιμένει να του το πει κάποιος. Θα πρέπει να
αναλαμβάνει την ευθύνη των πράξεων του σε όλες τις περιπτώσεις. Σε περίπτωση

51
που δέχεται έπαινο θα πρέπει να τον μεταβιβάζει στους υφισταμένους του.
Αρχή 4η : Ο Ηγήτορας πρέπει να παίρνει σωστές και γρήγορες αποφάσεις.
Ο Ηγήτορας μέσα στο χρόνο που του διατίθεται θα πρέπει να αναλύσει την
κατάσταση, να διαμορφώσει τρόπους ενέργειας, να μελετήσει εναλλακτικές λύσεις
και τελικά να πάρει απόφαση χωρίς χρονοτριβή. Μια σωστή απόφαση που παίρνεται
έγκαιρα είναι πολύ καλύτερη από μία σωστότερη που παίρνεται καθυστερημένα.
Αρχή 5η : Ο Ηγήτορας πρέπει να δίνει το παράδειγμα στους υφισταμένους
του.
Οι υφιστάμενοι ενστικτωδώς παρατηρούν τους Ηγήτορες τους και μιμούνται τη
συμπεριφορά τους. Δεν υπάρχει τεχνική Ηγεσίας πιο ισχυρή από τη Διοίκηση «δια
του παραδείγματος». Είναι η ουσία της Ηγεσίας.
Αρχή 6η : Ο Ηγήτορας πρέπει να γνωρίζει τους υφισταμένους του και να
φροντίζει για την ικανοποίηση των αναγκών τους.
Ο Ηγήτορας πρέπει να γνωρίζει τι κρύβουν οι υφιστάμενοι του μέσα τους, τι τους
ωθεί να κάνουν, ή να μην κάνουν κάτι, τι τους παρακινεί και τι τους απογοητεύει.
Πρέπει να γνωρίσει τη προσωπική τους ζωή, να συζητήσει μαζί τους, να τους
παρατηρήσει κατά την εκτέλεση της εργασίας τους, ώστε να καταλάβει καλύτερα τις
ικανότητες και αδυναμίες τους για να τους χρησιμοποιήσει κατά τον
αποτελεσματικότερο τρόπο. Επίσης, πρέπει να γνωρίζει τις ανάγκες των υφισταμένων
του και να φροντίζει για την ικανοποίηση τους, όσο είναι δυνατόν.
Αρχή 7η : Ο Ηγήτορας πρέπει να τηρεί ενήμερους τους υφισταμένους του
Οι άντρες πρέπει να γνωρίζουν τι έκαναν, τι πρόκειται να κάνουν και γιατί θα κάνουν
κάτι, εκτός από τις περιπτώσεις που κάτι τέτοιο δεν επιτρέπεται για λόγους
ασφαλείας. Επίσης πρέπει να καταλάβουν πόσο σημαντικό είναι το έργο που
καλούνται να φέρουν σε πέρας, σε σχέση με την εκπλήρωση της αποστολής της
Μονάδας. Ένας Στρατιώτης καλά ενημερωμένος είναι πολύ αποδοτικότερος από
κάποιον ανενημέρωτο.
Αρχή 8η : Ο Ηγήτορας πρέπει να καλλιεργεί το αίσθημα της ευθύνης στους
υφισταμένους τους
Όταν οι Στρατιώτες δείχνουν ικανοί και πρόθυμοι να κάνουν μια δουλειά, ο
Ηγήτορας πρέπει να τους την αναθέσει καθιστώντας τους υπεύθυνους για το
αποτέλεσμα αλλά όχι και για τη μέθοδο ή τη διαδικασία, Οι Στρατιώτες πρέπει να
καταλάβουν ότι μαζί με την ανάθεση κάποιας αποστολής, τους μεταβιβάζεται και η
ευθύνη για τη σωστή εκτέλεση της. Όταν χρειάζεται να διορθώσει τους Στρατιώτες
για κάποιο σφάλμα τους, πρέπει να το κάνει με τέτοιο τρόπο ώστε να τους ενθαρρύνει
και να αναπτύσσει την αυτοπεποίθηση τους. Όταν το έργο που έχει ανατεθεί,
τελειώσει με επιτυχία, ο Ηγήτορας πρέπει να επαινεί αυτούς που το ανέλαβαν, ιδίως
αν χρειάστηκε να αναπτύξουν πρωτοβουλία και εφευρετικότητα.
Αρχή 9η : Ο Ηγήτορας πρέπει να εξασφαλίζει ότι η αποστολή κατανοήθηκε
επιβλέπεται και εκτελείται
Κατά την ανάθεση μιας αποστολής, ο Ηγήτορας πρέπει να δίνει τις απαιτούμενες
διευκρινίσεις, ώστε να είναι σίγουρος ότι αυτή έγινε κατανοητή από τους Στρατιώτες,
να καθορίζει το στόχο, τις προϋποθέσεις και συνθήκες εκτέλεσης της και τα
απαιτούμενα επίπεδα απόδοσης. Πρέπει ακόμη να ελέγχει την απόδοση τους από
καιρό σε καιρό, ώστε αυτοί να ξέρουν ότι ο Ηγήτορας είναι εκεί για να τους βοηθήσει

52
(αν χρειαστεί), αλλά και ότι επιμένει στην καλή απόδοση τους.
Αρχή 10η : Ο Ηγήτορας πρέπει να εκπαιδεύει το Τμήμα του σαν σύνολο και
να αναπτύσσει το πνεύμα συνεργασίας
Ο Ηγήτορας πρέπει να καλλιεργήσει στον κάθε Στρατιώτη εμπιστοσύνη στις ατομικές
του ικανότητες, άλλα και στις ικανότητες του συνόλου σαν ομάδα. Πρέπει οι
Στρατιώτες να γνωρίζουν τη θέση τους στην κοινή προσπάθεια, αλλά και την ατομική
τους εργασία στο Τμήμα τους και να καταλαβαίνουν πως η δική τους ατομική
απόδοση αυξάνει ή μειώνει το γενικό επίπεδο της Μονάδας. Τέλος, ο Ηγήτορας
πρέπει να καλλιεργεί πνεύμα αρμονικής συνεργασίας μεταξύ των υφισταμένων του
βελτιώνοντας έτσι το επίπεδο απόδοσης του Τμήματος.

Αρχή 11η : Ο Ηγήτορας πρέπει να χρησιμοποιεί το Τμήμα του ανάλογα με

τις δυνατότητες του.
Ο Ηγήτορας πρέπει να γνωρίζει τι να απαιτήσει από τους Στρατιώτες του, αλλά και τι
μπορούν αυτοί να κάνουν. Μόνο έτσι, μπορεί να τους χρησιμοποιήσει αποδοτικά,
αναθέτοντας τους ΑΝΣΚ που μπορούν να εκπληρώσουν.

ΤΜΗΜΑ 2.
ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ
Τα χαρακτηριστικά του Ηγέτη, είναι οι προσωπικές εκείνες ιδιότητες του Ηγήτορα,
που αν επιδεικνύονται από αυτόν στις καθημερινές του ενέργειες, τον βοηθούν να
αποκτήσει την εμπιστοσύνη, το σεβασμό, την υπακοή και την πιστή συνεργασία εκ
μέρους των υφισταμένων του.

53
Σύμφωνα με τις περιγραφές των υφισταμένων-όλων των στρατιωτικών βαθμών-που
μιλούν για τους καλύτερους Ηγήτορες που γνώρισαν ποτέ στην ειρήνη και στον
πόλεμο, ο ιδανικός Ηγήτορας πρέπει να διαθέτει:

ΘΑΡΡΟΣ ΑΝΤΟΧΗ
ΑΠΟΦΑΣΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΑΦΟΣΙΩΣΗ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΠΑΤΡΙΔΑ
ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΠΟΣΤΟΛΗ
ΓΝΩΣΕΙΣ ΕΥΠΡΕΠΕΙΑ
ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ ΤΑΠΕΙΝΟΦΡΟΣΥΝΗ
ΑΚΕΡΑΙΟΤΗΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑ - ΕΝΘΟΥΣΙΑΣΜΟ
ΕΝΤΙΜΟΤΗΤΑ
ΑΝΙΔΙΟΤΕΛΕΙΑ ΚΑΛΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ
ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ ΚΡΙΣΗ και
ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ ΧΙΟΥΜΟΡ

Στην προσπάθεια σας να εφαρμόσετε την πρώτη Αρχή Ηγεσίας και να πλησιάσετε
τον ιδανικό Ηγέτη, θα πρέπει αφού κάνετε μια αυτοαξιολόγηση των ικανοτήτων σας,
να προσπαθήσετε να βελτιώσετε τα σημεία όπου υστερείτε. Σ' αυτό θα σας
βοηθήσουν το ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟ-ΓΗΣΗΣ και οι ΜΕΘΟΔΟΙ
ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ κατά χαρακτηριστικό όπως παρακάτω.

54
1. ΘΑΡΡΟΣ
Θάρρος είναι η ψυχική δύναμη αντιμετώπισης του κινδύνου. Το θάρρος βοηθά τον
Ηγήτορα στην εκπλήρωση της αποστολής του, ανεξάρτητα από την απειλή των
φυσικών κινδύνων που αντιμετωπίζει. Του δίνει δύναμη να υποστηρίζει ότι κρίνει
σωστό και δίκαιο ακόμη και στις περιπτώσεις που αντιμετωπίζει ατυχίες ή καταδίκη.
Τον ανυψώνει σε κύρος και επιβολή. Τον ωθεί σε ηρωικές πράξεις.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Ελέγχω το φόβο μου στο πεδίο της μάχης;
· Ενεργώ ήρεμα και σταθερά σε πιεστικές
καταστάσεις;
· Υποστηρίζω το δίκαιο, ανεξάρτητα με το τι
πιστεύουν οι άλλοι;
· Αναζητώ και αποδέχομαι ευχαρίστως ευθύνες;
· Αποδέχομαι τη μομφή όταν σφάλλω;
· Κάνω σημαντικές προσπάθειες για την εκτέλεση της
αποστολής ακόμη και μπροστά σε σοβαρά εμπόδια
και προβλήματα;
· Ασκούμαι να μιλώ με πραότητα και να εκθέτω με
σαφήνεια τις σκέψεις μου;
ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Μελετήστε και κατανοήστε το συναίσθημα του φόβου σας.
· Ελέγξτε το φόβο σας, με την ανάπτυξη συνειδητής πειθαρχίας.
· Ομιλείτε σε πράο τόνο. Να έχετε πάντα μια συνέχεια όταν εκφράζετε τις
σκέψεις σας.
· Αν φοβάστε να κάνετε ορισμένα πράγματα στη ζωή σας, πιέστε τον εαυτό σας
να τα κάνει, μέχρι να κατανικήσετε το φόβο.
· Παραμένετε σταθερός σε άτι είναι σωστό, παρά την αντίθεση των άλλων.
· Επιδιώκετε και αποδέχεστε ευχαρίστως τις ευθύνες.
· Αποδέχεστε την μομφή όταν σφάλλετε.

55
2. ΑΠΟΦΑΣΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ
Η αποφασιστικότητα βοηθά τον Ηγήτορα να εδραιώσει στους υφισταμένους του
αίσθημα εμπιστοσύνης προ αυτόν. Σε συνδυασμό με την ικανότητα του να παίρνει
σωστές αποφάσεις, εξαφανίζει την αβεβαιότητα και βοηθά την ανάπτυξη της
πειθαρχίας.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Μελετώ τις εναλλακτικές επιλογές και επιλέγω
προσεκτικά τον καλύτερο τρόπο ενεργείας, όταν το
επιτρέπει ο χρόνος;
· Επιλέγω εναλλακτικές λύσεις και αποφασίζω
γρήγορα, όταν δεν υπάρχει χρόνος για προσεκτική
μελέτη;
· Ελέγχω και αξιολογώ τα αποτελέσματα των
ενεργειών μου;
· Αποδέχομαι τις ευθύνες μου για τις πράξεις μου;
· Ξέρω πότε δεν πρέπει να πάρω απόφαση;
· Συμβουλεύομαι το Διοικητή μου μόνο όταν έχω
αμφιβολίες;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Συνηθίστε να είστε θετικός και γρήγορος στις ενέργειες σας.
· Να είστε ενήμερος επί των γεγονότων, να αποφασίζετε και ύστερα να εκδίδετε
τις διαταγές σας, με σαφή και δυναμικό τρόπο.
· Διευρύνατε τις ιδέες και τις γνώσεις σας με τη μελέτη των ιδεών και απόψεων
παλαιοτέρων διακεκριμένων Ηγητόρων.
· Ελέγχετε τις αποφάσεις σας και καθορίστε αν είναι σωστές.
· Διδαχτείτε από τα σφάλματα τα δικά σας και των άλλων.

56
3. ΓΝΩΣΕΙΣ
Οι γνώσεις δίνουν στον Ηγήτορα την ικανότητα να εκτελεί τα καθήκοντα του, να
χρησιμοποιεί και να επιβλέπει τους άνδρες του πιο αποτελεσματικά, να σχεδιάζει, να
προβλέπει να επιλύει προβλήματα και να αξιολογεί πόσο καλά έγινε μια εργασία.
Τέλος, του χαρίζουν αυτοπεποίθηση και του εξασφαλίζουν την εμπιστοσύνη των
άλλων στο πρόσωπο του.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Γνωρίζω και εκτελώ σωστά τα καθήκοντα μου;
· Γνωρίζω τις μεθόδους και τα μέσα με τα οποία
μπορώ να βελτιώσω την απόδοση της Μονάδας μου;
· Δείχνω στους υφισταμένους μου ο ίδιος πως θα
πρέπει να εκτελούν τα καθήκοντα τους;
Αντιλαμβάνομαι και διορθώνω την ανεπαρκή
απόδοση τους;
· Προσπαθώ να μάθω από τους υφισταμένους μου τα
ενδιαφέροντα τους, τις ικανότητες τους και τις
συνθήκες διαβίωσης τους;...
· Παίρνω σωστές αποφάσεις τακτικής;
· Προσπαθώ να αυξάνω συνεχώς τις γνώσεις μου και
να βελτιώνω τον εαυτό μου;
· Ρωτώ όταν δε γνωρίζω κάτι;
· Είμαι προπαρασκευασμένος να εκτελέσω τα
καθήκοντα του ανωτέρου βαθμού;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Τηρείτε σειρά στρατιωτικών αρχείων και μικρή βιβλιοθήκη.
· Μελετάτε σχετικούς Κανονισμούς. Γενικές Οδηγίες Εκπαιδεύσεως και
Στρατιωτικά Εγχειρίδια.
· Αποκτήστε τη συνήθεια να κάνετε σοβαρές συζητήσεις για στρατιωτικά
αντικείμενα.
· Να είστε πάντα σε εγρήγορση, να παρατηρείτε και να ερευνάτε τα αντικείμενα
που δε γνωρίζετε.

57
4. ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ
Η πρωτοβουλία βοηθά τον Ηγήτορα να επινοεί και να θέτει σε εφαρμογή μία
ενέργεια μέχρι την ολοκλήρωση της, να αντιμετωπίζει ανάγκες και προβλήματα, για
τα οποία δεν υπάρχει από πριν έτοιμη λύση και τέλος χρησιμοποιώντας την
εφευρετικότητα του, να αντιμετωπίζει καταστάσεις χωρίς την ύπαρξη κανονικών
μέσων των μεθόδων.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Αποδέχομαι πλήρως την ευθύνη της αποστολής μου
σαν Ηγήτορας;
· Σκέφτομαι με προοπτική; Προσχεδιάζω για το
μέλλον;
· Αναλαμβάνω με δική μου θέληση μεγαλύτερες
ευθύνες;
· Σε καταστάσεις που κάτι πρέπει να γίνει ενεργώ
χωρίς δισταγμό, ακόμη και αν δεν υπάρχει διαταγή
από ανώτερο;
· Ψάχνω να βρω καλύτερους τρόπους για να κάνω
κάτι;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Αναπτύξτε τη συνήθεια να βρίσκεστε συνεχώς σε φυσική και πνευματική
εγρήγορση.
· Ασκηθείτε να διαπιστώνετε καθήκοντα που πρέπει να εκτελεστούν και να τα
εκτελείτε χωρίς να περιμένετε διαταγή και χωρίς δισταγμούς.
· Εξασκήστε τον εαυτό σας να σκέπτεται με προοπτική και πρόβλεψη.
· Αναπτύξτε τη φιλοδοξία να αναδειχτείτε.

58
5. ΑΚΕΡΑΙΟΤΗΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑ - ΕΝΤΙΜΟΤΗΤΑ
Η Ακεραιότητα του Χαρακτήρα και η Εντιμότητα είναι συνυφασμένες με τη
στρατιωτική ιδιότητα. Σε μια κρίσιμη κατάσταση δεν πρέπει να υπάρχει η παραμικρή
αμφιβολία για την ακεραιότητα του χαρακτήρα και την εντιμότητα του Ηγήτορα,
αλλά και κάτω από κανονικές συνθήκες υποχρεώνει προϊσταμένους και υφισταμένους
να σέβονται και να εκτιμούν τον Ηγήτορα που τις διαθέτει.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Ακολουθώ τις Ηθικές Αρχές;
· Είμαι έντιμος και φιλαλήθης πάντοτε;
· Αποφεύγω να είναι οι απαντήσεις μου
διφορούμενες;
· Επιμένω πάντα σε ότι πιστεύω σωστό και δίκαιο;
· Ενθαρρύνω τις τίμιες και ανοιχτές σχέσεις στη
Μονάδα μου;
· Χρησιμοποιώ την εξουσία μου για την εκτέλεση της
αποστολής και την καλή διαβίωση των Στρατιωτών
μου και όχι για προσωπικό και ιδιωτικό όφελος;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Συνηθίστε να είστε πάντοτε έντιμος και φιλαλήθης.
· Να είστε ακριβής και αληθής σε όλες τις δηλώσεις σας, υπηρεσιακές και μη
υπηρεσιακές.
· Παραμείνατε σταθερός σε ότι γνωρίζετε και πιστεύετε ότι είναι σωστό και
δίκαιο, ακόμα και αν αντιμετωπίζετε αντίθετα σχόλια.
· Σε περίπτωση που σας γίνονται δελεαστικές προτάσεις για συμβιβασμό, βάλτε
την εντιμότητα, το καθήκον και τις ηθικές αρχές πάνω από οτιδήποτε άλλο.

59
6. ΑΝΙΔΙΟΤΕΛΕΙΑ
Με την ανιδιοτέλειά του ο Ηγήτορας γίνεται αγαπητός στους υφισταμένους του και
εξασφαλίζει τη συνεργασία τους.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Αποφεύγω να επιδιώκω τη δική μου άνεση, πριν
ενδιαφερθώ για τους Στρατιώτες μου;
· Μοιράζομαι τις δυσκολίες, τον κίνδυνο και την
έλλειψη ανέσεων με τους Στρατιώτες μου;
· Κάνω ότι είναι δυνατόν ώστε να εξασφαλίσω την
καλή διαβίωση των Στρατιωτών μου;.
· Αποφεύγω να χρησιμοποιώ το βαθμό μου και τη
θέση μου για να αυξήσω τα προσωπικά μου οφέλη
σε βάρος άλλων;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Μην επιδιώκετε την προσωπική σας άνεση σε βάρος άλλων.
· Μη χρησιμοποιείτε τη θέση και το βαθμό σας, για να επωφελείσθε
προσωπικά.
· Προσπαθήστε να κατανοείτε τα προβλήματα, υπηρεσιακά και προσωπικά, των
υφισταμένων σας και να τους βοηθάτε στην επίλυση τους.
· Προσπαθείτε να πράττετε ότι καλύτερο μπορείτε για τους υφισταμένους σας
και φροντίζετε πρώτα για την άνεση και την ψυχαγωγία τους.
· Αναγνωρίστε την προσπάθεια των Στρατιωτών σας και όταν εκτελούν καλά
την εργασία να τους επαινείτε.

60
7. ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ
Η Δικαιοσύνη βοηθά τον Ηγήτορα να αποδώσει σε κάθε Στρατιώτη την αξία που
πρέπει, ανάλογα με την προσφορά του, επιτυγχάνοντας κατ' αυτό τον τρόπο να γίνει
κοινά αποδεκτός απ' όλους τους υφισταμένους του.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Όταν κάνω διορθώσεις: Δίνω συμβουλές και
ενθάρρυνση; Χρησιμοποιώ απειλές; Αποφεύγω να
δείχνω εύνοια;
· Ελέγχω αν έχω προκαταλήψεις, και αν συμβαίνει
αυτό φροντίζω να τις αποβάλλω;.
· Εφαρμόζω με σταθερότητα τις ανταμοιβές και τις
ποινές σε όλους τους Στρατιώτες στη Μονάδα μου;
· Είμαι απρόσωπος και αμερόληπτος όταν νουθετώ
τους στρατιώτες μου;
· Οι αποφάσεις που παίρνω υποστηρίζουν την
εκτέλεση της αποστολής και λαμβάνονται σ' αυτές
υπόψη οι ανάγκες των Στρατιωτών μου;
· Ακούω όλες τις πλευρές για ένα ζήτημα πριν πάρω
μια απόφαση που έχει αντίκτυπο στους Στρατιώτες
μου;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Ελέγξτε τον εαυτό σας μήπως έχετε
προκαταλήψεις και φροντίστε να τις
εξαλείψετε.
· Μη δείχνετε εύνοια.
· Ερευνάτε προσεκτικά τα γεγονότα κάθε
περίπτωσης.
· Μελετάτε την ανθρώπινη συμπεριφορά.
· Να είστε έντιμος με τον εαυτό σας και τους
άλλους.
· Αναγνωρίστε τους υφισταμένους που
αξίζουν και απονείμετε επαίνους και
αμοιβές. Να μην έχετε το όνομα ότι
γνωρίζετε μονάχα να επιβάλλετε ποινές.

61
8. ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ
Η αξιοπιστία θα εδραιώσει την εμπιστοσύνη των υφισταμένων σας στο πρόσωπο σας
θα σας βοηθήσει να αποκτήσετε εκτίμηση και γόητρο.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Έχω αναπτύξει τη συνήθεια να σκέπτομαι και να
ενεργώ έντιμα;
· Εκπληρώνω κάθε αποστολή που μου ανατίθεται;
· Είμαι αντικειμενικός και λέω πάντα την αλήθεια
έστω και αν αυτή δεν είναι ευχάριστη;
· Είμαι ακριβής στις λεπτομέρειες;
· Είμαι ακριβής στους χρονικούς περιορισμούς;
· Προσπαθώ συνεχώς να διορθώνω τις αδυναμίες της
Μονάδας μου;
· Συμπεριφέρομαι στους Στρατιώτες μου με τέτοιο
τρόπο ώστε να προστρέχουν σε μένα όταν
αντιμετωπίζουν δυσκολίες;
· Συμπεριφέρομαι κατά τέτοιο τρόπο, ώστε οι
Στρατιώτες μου να έχουν εμπιστοσύνη στην κρίση
και την ικανότητα μου;
· Εκτελώ με πίστη τις διαταγές που μου δίνονται από το
Διοικητή μου ανεξάρτητα από τις απόψεις μου;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Αναπτύξτε τη συνήθεια της έντιμης σκέψης.
· Μη συγχωρείτε εύκολα τον εαυτό σας. Αποφεύγετε τις δικαιολογίες.
· Εκτελείτε τα καθήκοντα σας, όσο καλύτερα μπορείτε, ανεξάρτητα από τις
προσωπικές σας απόψεις.
· Να είστε ακριβής στις λεπτομέρειες και τους χρονικούς περιορισμούς.
· Δείχνετε ενδιαφέρον για την άνετη διαβίωση των υφισταμένων σας.

62
9. ΑΝΤΟΧΗ
Η αντοχή κάνει τον ηγήτορα ικανό να ενεργεί με υποδειγματικό τρόπο κάτω από
ισχυρή πνευματική ή φυσική ένταση. Η έλλειψη αντοχής μπορεί να θεωρηθεί σαν
έλλειψη θάρρους και να χαρακτηρίσει τον Ηγήτορα με ασθενή αντοχή σαν δειλό.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Ελέγχω συχνά τη φυσική και πνευματική μου
αντοχή;
· Ελέγχω τον εαυτό μου για τη φυσική ενδυνάμωση
της σωματικής μου ικανότητας
· Πιέζω τον εαυτό μου να μελετά ακόμη και όταν
είμαι κουρασμένος για να αναπτύξω την πνευματική
μου αντοχή;
· Διατηρώ την ψυχική και πνευματική μου αντοχή
κατά την εκτέλεση των καθηκόντων μου κάτω από
πιεστικές καταστάσεις και για μεγάλα χρονικά
διαστήματα;
· Αποφεύγω τις δραστηριότητες που μετριάζουν την
αντοχή μου;
· Είμαι ικανός να κάνω αυτό που ζητώ να εκτελέσουν
οι άνδρες μου;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Αποφεύγετε τις μη ουσιώδεις
δραστηριότητες και τις καταχρήσεις που θα
έχουν άμεση συνέπεια στην πνευματική και
φυσική σας αντοχή.
· Διατηρείστε την καλή φυσική σας
κατάσταση με την κατάλληλη άσκηση και
δίαιτα.
· Αναλάβετε δύσκολες φυσικές αποστολές.
Εκπαιδευτείτε να υπομένετε ταλαιπωρίες,
υποβάλλοντας τον εαυτό σας σε σκληρές
φυσικές και πνευματικές ασκήσεις.
· Πιέστε τον εαυτό σας να μελετά, όταν είστε
κουρασμένος, σωματικά και πνευματικά.

63
10. ΑΦΟΣΙΩΣΗ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΠΑΤΡΙΔΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΠΟΣΤΟΛΗ.
Ο Ηγήτορας που είναι αφοσιωμένος στην Πατρίδα και την αποστολή του αποτελεί
παράδειγμα για τους υφισταμένους του και προτρέπει αυτούς να κάνουν το ίδιο.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Υπερασπίζομαι τους υφισταμένους μου όταν
αντιμετωπίζουν άδικη κριτική;
· Μεταβιβάζω στους υφισταμένους μου τις διαταγές
που παίρνω από τους προϊσταμένους μου, χωρίς τον
παραμικρό υπαινιγμό συμφωνίας ή μη;
· Εκτελώ κάθε αποστολή που μου ανατίθεται με τον
καλύτερο δυνατό τρόπο, ενώ συγχρόνως υποστηρίζω
πιστά το Διοικητή μου;
· Αποφεύγω να προδίδω την εμπιστοσύνη των
συναδέλφων μου, δίνοντας πληροφορίες για
προσωπικά τους προβλήματα που συζήτησαν μαζί
μου;
· Υπερασπίζομαι την Πατρίδα μου, το Στρατό, τη
Μονάδα μου και τους συναδέλφους μου όταν
κατηγορούνται άδικα;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Μεταδίδετε και εκτελείτε τις αυστηρές διαταγές των ανωτέρων χωρίς να
εκφράζετε προσωπική κρίση.
· Υπερασπίζετε τους υφισταμένους σας σε περιπτώσεις άδικης μεταχείρισης
από εξωτερικούς παράγοντες ή ανωτέρους. Υπερασπίζετε επίσης την
Πατρίδα, το Στρατό, τη Μονάδα και τους συναδέλφους σας όταν
κατηγορούνται άδικα.
· Μη συζητάτε τα προβλήματα της Μονάδας και των Στρατιωτών σας, παρά
μόνο μ' εκείνους που μπορούν να σας βοηθήσουν να τα λύσετε.

64
11. ΕΥΠΡΕΠΕΙΑ - ΛΕΠΤΟΤΗΤΑ
Η ευπρεπής συμπεριφορά και η λεπτότητα βοηθούν τον Ηγήτορα να εξασφαλίσει την
ειλικρινή εκτίμηση των προϊσταμένων του και τον συνειδητό σεβασμό των
υφισταμένων του και συμβάλλουν στην ανάπτυξη ευχάριστων διαπροσωπικών
σχέσεων μεταξύ των ατόμων.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Συμπεριφέρομαι προς τους άλλους όπως θέλω να
συμπεριφέρονται οι άλλοι σ' εμένα;
· Είμαι ευγενικός φιλικός και χαρούμενος;
· Δίνω στον άλλο την ευκαιρία, όταν κάνει λάθος, να
διαφύγει τον κίνδυνο να θεωρηθεί ανόητος;
· Μπορώ να αποφεύγω την αντιπάθεια προς ορισμένα
άτομα και να συμπεριφέρομαι σ' αυτά όπως στους
άλλους;
· Ελέγχω το θυμό μου;
· Αντιστέκομαι στον πειρασμό να θέλω να έχω τον
τελευταίο λόγο;
· Είμαι ευπρεπής απέναντι στους στρατιώτες μου
όπως είναι απέναντι στο Διοικητή μου;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Συμπεριφέρεστε με ευγένεια, σύνεση και προσήνεια. * Λαμβάνετε υπόψη σας,
σέβεστε και εκτιμάτε τους άλλους.
· Αναπτύξτε τη συνήθεια να συνεργάζεστε πνευματικά και πραγματικά.
· Ελέγξτε την ανεκτικότητα σας. Αν διαπιστώσετε κάποια αδυναμία
θεραπεύατε την.
· Εξασκηθείτε στο χρυσό κανόνα «συμπεριφέρεστε στους άλλους όπως θέλετε
οι άλλοι να συμπεριφέρονται σ' εσάς».

65
12. ΤΑΠΕΙΝΟΦΡΟΣΥΝΗ
Η ταπεινοφροσύνη βοηθά τον Ηγήτορα να τηρεί σεμνή στάση και να αντιδρά
απέναντι στους υφισταμένους του ανάλογα με τα προσωπικά χαρακτηριστικά του
καθενός.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Προσέχω πως συμπεριφέρομαι στους υφισταμένους
μου;
· Αντιμετωπίζω τον καθένα ανάλογα με το χαρακτήρα
του και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του;
· Αποφεύγω να δείχνω προσωπική υπερηφάνεια, όταν
αυτό δε δικαιολογείται;
· Βεβαιώνομαι ότι οι υφιστάμενοι μου αμείβονται
όταν αποδίδουν καλά;
· Μεταβιβάζω τους επαίνους στους υφισταμένους
μου;
· Τονίζω στους υφισταμένους μου πόσο απαραίτητοι
είναι για τη Μονάδα;
· Περιγράφω την απόδοση της Μονάδας με φράσεις
όπως «τι κάναμε» αντί «τι έκανα»;
· Αποφεύγω να κατηγορώ τις προηγούμενες
Διοικήσεις ή άλλους συναδέλφους για πράξεις ή
παραλήψεις τους;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Εξασκηθείτε να μιλάτε ευχάριστα προς τους υφισταμένους σας.
· Δείχνετε πραγματικό - και όχι επιφανειακό - ενδιαφέρον για τους
υφισταμένους σας.
· Αποφύγετε τους κομπασμούς για τις επιτεύξεις σας, ιδίως όταν αυτές
οφείλονται κυρίως στους υφισταμένους σας.
· Δείχνετε με κάθε τρόπο στους υφισταμένους σας, ότι είστε ένα μέλος της
ομάδας και ότι αυτοί είναι εξίσου σπουδαίοι στη Μονάδα όσο και εσείς.
· Μην καταφέρεστε εναντίον προηγούμενων Δκτών ή συναδέλφων σας για κάτι
που κατά τη γνώμη σας δεν έκαναν σωστό.
· Μην περιαυτολογείτε.

66
13. ΕΝΘΟΥΣΙΑΣΜΟΣ
Ο ενθουσιασμός διεγείρει το ενδιαφέρον του Ηγήτορα και των υφισταμένων του για
την εκπλήρωση της αποστολής και δημιουργεί στη Μονάδα πνεύμα αισιοδοξίας για
την εκτέλεση της αποστολής

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Είμαι ευχάριστος και αισιόδοξος Μεταδίδω αυτήν τη
θετική στάση και στους Στρατιώτες;
· Έχω μεγάλο ενδιαφέρον για την εργασία μου;
· Τονίζω στους Στρατιώτες μου γιατί πρέπει να
κάνουν τις εργασίες που τους έχουν ανατεθεί, με
τρόπο που να μπορούν να το καταλάβουν και να το
δεχτούν;
· Επιμένω να καταλάβω το γιατί ένα καθήκον που μου
ανατέθηκε δε μου είναι αρεστό;
· Χρησιμοποιώ τα πλεονεκτήματα της επιτυχίας, για
να αναπτύξω τον ενθουσιασμό των υφισταμένων
μου;
· Αποφεύγω να μεμψιμοιρώ μπροστά στους
Στρατιώτες για «εκείνους» ή το «σύστημα»;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Κατανοείστε, γνωρίστε και πιστέψετε στην εργασία και την αποστολή σας.
· Να είστε χαρούμενος και αισιόδοξος.
· Εξηγείστε το γιατί τους Στρατιώτες σας, για τα καθήκοντα που είναι
δυσάρεστα και χωρίς ενδιαφέρον.
· Εκμεταλλευθείτε τα πλεονεκτήματα της επιτυχίας. Ο ενθουσιασμός είναι
μεταδοτικός και τίποτα δεν τον αναπτύσσει περισσότερο από τις επιτυχίες της
Μονάδας ή των ατόμων.
· Μη γίνεστε βαρετός και μην αφήνετε την κούραση να σας καταβάλει.
· Χρησιμοποιείτε το ΧΙΟΥΜΟΡ σε δύσκολες καταστάσεις.

67
14. ΚΑΛΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ
Με την καλή του συμπεριφορά ο Ηγήτορας κερδίζει τους υφισταμένους του και
διατηρεί την αξιοπρέπεια του σε κάθε περίπτωση.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Απαιτώ από τον εαυτό μου την καλύτερη δυνατή
απόδοση στα θέματα εμφάνισης και συμπεριφοράς;
· Αποφεύγω την άξεστη και σαρκαστική συμπεριφορά;
· Αποφεύγω τη χρήση χυδαίων εκφράσεων;
· Αποφεύγω τη χρήση ναρκωτικών και την υπερβολική
κατανάλωση οινοπνευματωδών ποτών;
· Ελέγχω τη φωνή μου και τις χειρονομίες μου;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Απαιτείται από τον εαυτό σας να είστε πάντα
άψογος στα θέματα εμφάνισης και
συμπεριφοράς.
· Γνωρίστε και εφαρμόστε τους κανονισμούς
σχετικά με τη στολή και τη διαγωγή.
· Ελέγξτε τη φωνή, τις εκφράσεις του
προσώπου και τις χειρονομίες σας.
Συγκρατείτε και κυριαρχείτε επί των
συγκινήσεων και αισθημάτων σας.
Καλλιεργείστε την ηρεμία και την ειλικρίνεια.
· Συνηθίστε στην αξιοπρεπή και αποφεύγετε
την άξεστη συμπεριφορά.
· Ομιλείτε απλά και κατανοητά και αποφεύγετε
κατά τη συζήτηση τη χρήση χυδαίων
εκφράσεων.
· Αποφεύγετε την ομαδική κριτική και
καταδίκη καθώς και την καταδίκη και
επίπληξη υφισταμένων και κυρίως μπροστά
στους άνδρες τους.

68
15. ΟΡΘΗ ΚΡΙΣΗ
Η ορθή κρίση βοηθά τον Ηγήτορα να παίρνει σωστές και έγκαιρες αποφάσεις μετά τη
συλλογή και αξιολόγηση όλων των στοιχείων επί των γεγονότων.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Αναλογίζομαι εκ των προτέρων τα πιθανά
αποτελέσματα των πράξεων μου;
· Αξιολογώ όλες τις ουσιώδεις πληροφορίες και
προτάσεις πριν πάρω μια απόφαση;

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Εξασκηθείτε στη λήψη αποφάσεων επί της καταστάσεως
· Αποφεύγετε την απερίσκεπτη αντιμετώπιση των προβλημάτων

16. ΧΙΟΥΜΟΡ
Το χιούμορ βοηθά τον Ηγήτορα να ξεπερνά τις δύσκολες καταστάσεις χωρίς να
δημιουργεί ένταση Πρέπει να χρησιμοποιείται σε λογικά πλαίσια όταν απαιτείται,
γιατί διαφορετικά επιδρά αρνητικά στην προσωπικότητα του Ηγήτορα

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΝΑΙ ΟΧΙ

· Κρατώ την ψυχραιμία μου σε δύσκολες
καταστάσεις;
· Αστειεύομαι με τις μικροατυχίες μου;
· Διασκεδάζω όταν κάνω τη δουλειά μου,

ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
· Προσπαθήστε να αγαπήσετε τη δουλειά σας.
· Κάντε αστεία όταν τα πράγματα δυσκολεύουν.

69
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Η
ΔΙΑΠΛΑΣΗ ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
Η απόδοση μιας Μονάδας εξαρτάται, εκτός από την προσωπικότητα του Ηγήτορα
από την απόδοση του κάθε Στρατιώτη χωριστά, και από την αρμονική συνεργασία
των μελών της Μονάδας.

Για να αυξηθεί η απόδοση της Μονάδας του, αρκεί ο Ηγήτορας να αυξήσει την
απόδοση των Στρατιωτών και να καλλιεργήσει το πνεύμα αρμονικής συνεργασίας
μέσα σ' αυτήν.

ΤΜΗΜΑ 1.
ΑΥΞΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΣΤΡΑΤΙΩΤΩΝ
Η απόδοση του κάθε Στρατιώτη, εξαρτάται από την ικανότητα του Στρατιώτη να
εκτελέσει το καθήκον του και την προθυμία του να αναπτύξει και να χρησιμοποιήσει
τις ικανότητες και τις γνώσεις του.

Ένα μεγάλο μέρος των καθηκόντων του Ηγήτορα αποσκοπούν στην ανάπτυξη της
ικανότητας και της προθυμίας των Στρατιωτών του.
Η ανάπτυξη της ικανότητας του Στρατιώτη γίνεται με την εκπαίδευση Την ομαδική
εκπαίδευση, που προβλέπεται στο πρόγραμμα εκπαίδευσης της Μονάδας και την
ατομική εκπαίδευση, που γίνεται συνεχώς και παράλληλα με τις άλλες
δραστηριότητες του Στρατιώτη
Η ανάπτυξη της προθυμίας του Στρατιώτη επιτυγχάνεται με τη χρήση από τον
Ηγήτορα ενός συστήματος κινήτρων, θετικών και αρνητικών (αμοιβές και ποινές).
Το σύστημα αυτό πρέπει να εφαρμόζεται με αμεροληψία, με δικαιοσύνη και συνέπεια
και να δίνει έμφαση στα θετικά κίνητρα (αμοιβές) Άλλωστε οι στρατιώτες εργάζονται
καλύτερα για να πετύχουν επιθυμητούς προσωπικούς σκοπούς (προσωπική
ελευθερία, προστασία από σκληρή μεταχείριση, αποφυγή άσκοπης καταπόνησης
κλπ.), παρά για να αποφύγουν ποινές. Και αυτό επειδή στη δεύτερη περίπτωση, οι
ενέργειες τους θα είναι αναξιόπιστες, θα προσπαθήσουν να βρουν άλλους τρόπους
αποφυγής των ποινών και επομένως θα είναι απαραίτητη η συνεχής και στενή
επίβλεψη του Ηγήτορα.
Οι ιδιότητες αυτές (ικανότητα και προθυμία) συνδέονται μεταξύ τους, η μία επιδρά

70
 στην άλλη και οι δύο μαζί στην απόδοση των Στρατιωτών. Ένας καλός συνδυασμός
ικανότητας και προθυμίας δίνει στο Στρατιώτη αυτοπεποίθηση που έχει καλή
επίδραση στο ηθικό
Οι Στρατιώτες ανάλογα με την ικανότητα και την προθυμία τους μπορούν να
ταξινομηθούν σε 4 κατηγορίες ·
· Ικανοί και πρόθυμοι.
· Μη ικανοί αλλά πρόθυμοι.
· Ικανοί αλλά απρόθυμοι.
· Μη ικανοί και απρόθυμοι.
Κάθε κατηγορία έχει τα χαρακτηριστικά της και απαιτεί ιδιαίτερη μεταχείριση. Αν
και πολύ λίγοι Στρατιώτες συγκεντρώνουν όλα τα χαρακτηριστικά της μιας ή της
άλλης από τις παραπάνω κατηγορίες, κάποια όμως από αυτές θα περιγράφει τον κάθε
Στρατιώτη καλύτερα. Είναι επίσης δυνατό, κάποιος να μεταπηδά από κατηγορία σε
κατηγορία, ανάλογα με την εργασία που του ανατίθεται και την αποτελεσματικότητα
της ηγεσίας.
Είναι βασικό ο Ηγήτορας να έχει συνεχώς στο νου του ότι οι Στρατιώτες είναι άτομα,
διαφορετικά μεταξύ τους. Μεγάλο μέρος της δουλειάς μου είναι να γνωρίσει τις
διαφορές τους και να χρησιμοποιήσει αυτήν του τη γνώση για να διοικεί καλύτερα
και αποτελεσματικότερα.
Σ' αυτό θα τον βοηθήσει η προσεκτική μελέτη του πίνακα που ακολουθεί.

ΑΥΞΗΣΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΕΥΣΙΜΩΝ

ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ
A/A ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ
ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΩΝ
1 Ικανός και πρόθυμος - Έχει κάνει την ίδια ή παρεμφερή
εργασία σωστά στο παρελθόν
- Αναλαμβάνει άλλες εργασίες χωρίς να
διαταχτεί
- Δε δείχνει ικανοποιημένος μέχρι η
δουλειά να γίνει σωστά
- Δέχεται την ανάγκη να αφιερώσει
επιπλέον χρόνο, όταν είναι απαραίτητο,
για να ολοκληρωθεί το έργο
- Βρίσκει τρόπους να κάνει τη δουλεία
καλύτερα
- Οι πρόσφατες επιδόσεις του ήταν
ικανοποιητικές
2 Μη ικανός αλλά - Δεν έχει κάνει ή δεν μπορεί να θυμηθεί
πρόθυμος αν έκανε στο παρελθόν την ίδια ή
παρεμφερή εργασία
- Οι πρόσφατες επιδόσεις του ήταν
αξιόλογες
- Δίνει μεγάλη προσοχή στις οδηγίες του
Ηγήτορα
- Παρακολουθεί άλλους που εκτελούν
αυτήν την εργασία
- Περνά κάποιο από το χρόνο του
μαθαίνοντας ή κάνοντας εξάσκηση
ΜΕΤΑΧΕΙΡΙΣΗ
- Ο Ηγήτορας πρέπει να του πει τι να
κάνει Δεν υπάρχει λόγος να πει πως,
συνήθως ήδη ξέρει
- Να του πει πότε να αρχίσει και πότε να
έχει τελειώσει
- Η επίβλεψη πρέπει να είναι χαλαρή. Ο
Στρατιώτης αυτός χρειάζεται την
εμπιστοσύνη του Ηγήτορα
- Σ' αυτού του είδους το Στρατιώτη
πρέπει να γίνεται πάντα γνωστό τη
πρέπει να γίνεται πάντα γνωστό πόσο
καλά έφερε σε πέρας την εργασία που
του ανατέθηκε
- Να του αναθέτει λίγο περισσότερη
ευθύνη κάθε φορά Να τον αμείβει
- Ο Ηγήτορας πρέπει να του πει τι να
κάνει, πως να το κάνει και γιατί
- Πρέπει να τον ενθαρρύνει να κάνει
ερωτήσεις
- Πρέπει να του δείξει τι περιμένει απ'
αυτόν Αν είναι δυνατόν να του δώσει
ένα παράδειγμα
- Ο Στρατιώτης της κατηγορίας αυτής
χρειάζεται στενή επίβλεψη και
περιοδικό έλεγχο
- Η ανταμοιβή του θα πρέπει να είναι
σημαντική, οι ποινές που πιθανώς να
χρειαστεί να του επιβληθούν ελαφριές

71
 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ
A/A ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ
ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΩΝ
3 Ικανός αλλά - Οι πρόσφατες επιδόσεις του
πρόθυμος παρουσιάζουν διακυμάνσεις, πότε είναι γιατί ο Στρατιώτης αυτός είναι
ικανοποιητικές και πότε όχι
- Έχει κάνει τη δουλειά στο παρελθόν
σωστά, αλλά συνεχίζει να ζητά οδηγίες
και βοήθεια
- Δε φαίνεται να είναι συγκεντρωμένος, η ο Ηγήτορας πρέπει:
δουλειά του είναι ανοργάνωτη
- Χρησιμοποιεί κάθε ευκαιρία για να
απουσιάζει από την εκπαίδευση
- Του λείπει η εμπιστοσύνη στον εαυτό
του και στη δουλειά του
4 Μη Ικανός και - Δεν έχει κάνει ποτέ στο παρελθόν την
απρόθυμος εργασία τέλεια
- Οι πρόσφατες επιδόσεις του ήταν μη
ικανοποιητικές ακόμη και στις
περιπτώσεις που του δόθηκαν πολλή
βοήθεια και οδηγίες
- Δουλεύει μόνο όταν έχει στενή
επιτήρηση
- Δείχνει ικανοποιημένος με
αποτελέσματα χειρότερα από τα
καθορισμένα
- Δε δίνει την απαιτούμενη προσοχή στις
οδηγίες
ΜΕΤΑΧΕΙΡΙΣΗ
- O Ηγήτορας πρέπει πρώτα να ελέγξει,
απρόθυμος Συνήθως αυτό οφείλεται ή
σε έλλειψη εμπιστοσύνης, ή σε
προσωπικό πρόβλημα
- Αν φαίνεται να του λείπει εμπιστοσύνη
o Να τον ρωτήσει πως σκοπεύει να
κάνει τη δουλειά
o Να τον ενθαρρύνει, και να τον
βοηθήσει να αρχίσει
o Να τον μεταχειριστεί σαν ικανό και
πρόθυμο
- Αν φαίνεται να έχει προσωπικό
πρόβλημα, τότε ο Ηγήτορας πρέπει να
συζητήσει με το Στρατιώτη
- Πρέπει να του πει τι ακριβώς θέλει,
πότε να αρχίσει και πότε να τελειώσει
- Να του καθορίσει επακριβώς ποια θα
είναι η ανταμοιβή του ή η τιμωρία του
- Πρέπει πάντα να εκπληρώνεται η
υπόσχεση για ανταμοιβή, ή η απειλή
επιβολής ποινής
- Ο Ηγήτορας πρέπει να εξηγήσει
προσεκτικά τι θέλει να γίνει και πως
- Πρέπει να του κάνει ερωτήσεις για να
εξακριβώσει αν ξέρει τι ακριβώς πρέπει
να κάνει
- Να του καθορίσει τα αναμενόμενα
αποτελέσματα
- Να του καθορίσει επακριβώς ποια θα
είναι η ανταμοιβή ή η τιμωρία του
- Η επιτήρηση πρέπει να είναι στενή και
συνεχής
- Τα αποτελέσματα της εργασίας του
πρέπει να συγκριθούν με τα θεωρητικά
αναμενόμενα και να ακολουθήσει η
ανταμοιβή ή η τιμωρία συμφωνά με τις
υποσχέσεις του Ηγήτορα
72
 ΤΜΗΜΑ 2.
ΑΡΜΟΝΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ
Ένας βασικός παράγοντας της αύξησης της απόδοσης της Μονάδας είναι η ύπαρξη
αρμονικής συνεργασίας μεταξύ των μελών της. Έργο του Ηγήτορα είναι να αναπτύξει
το Πνεύμα Συνεργασίας στη Μονάδα. Για να το πετύχει αυτό πρέπει να πείσει τον
κάθε Στρατιώτη ότι:
· Αποτελεί μέρος ενός συνόλου και μάλιστα σημαντικό, πάνω στο οποίο
υπολογίζουν τα υπόλοιπα μέλη, αλλά και η ομάδα σαν σύνολο για να έρθει σε
πέρας η αποστολή της.
· Οι επιθυμίες, οι ανάγκες και οι στόχοι του είναι στενά συνδεδεμένοι - ως προς
την εκπλήρωση τους - με τις επιδόσεις, την εμφάνιση και την εργασία της
ομάδας.
· Μερικές απλές τεχνικές που στα πλαίσια της γενικότερης στρατηγικής θα
βοηθήσουν τον Ηγήτορα να αναπτύξει το Πνεύμα της Αρμονικής
Συνεργασίας στη Μονάδα του είναι:
· Διεξαγωγή ομαδικών ασκήσεων. Μετά από κάθε άσκηση κριτική επί της
συνολικής εμφάνισης της ομάδας και συνεισφοράς κάθε μέλους της σ' αυτή.
· Εφαρμογή έντασης και πίεσης σε όλη την ομάδα με γεγονότα, ασκήσεις και
δραστηριότητες που αποτελούν πρόκληση και απαιτούν σκληρή προσπάθεια
από την ομάδα και κάθε μέλος της (ημερήσιες και νυχτερινές πορείες, 24ωρες
ασκήσεις σε άσχημες συνθήκες κλπ.).
· Καλλιέργεια στους Στρατιώτες, υπερηφάνειας για τη Μονάδα τους,
ενημερώνοντας τους για την ιστορία της και τα πρόσφατα επιτεύγματα της.
Έτσι, οι Στρατιώτες θα θελήσουν η Μονάδα τους να κρατηθεί στο ύψος της.
· Κατά την εκτέλεση έργων που απαιτούν ομαδική προσπάθεια, μετατόπιση της
επίβλεψης, κριτικής, ανταμοιβής και τιμωρίας από το άτομο στην ομάδα, με
προσοχή όμως ώστε να μην δημιουργηθούν προβλήματα.
· Χρήση των λέξεων «Εμείς», «Εμάς», κλπ. αντί «Εγώ», «Εμένα» κλπ.
· Επίδειξη πνεύματος αρμονικής συνεργασίας από τον Ηγήτορα κατά την
συνεργασία του με τους άλλους Ηγήτορες του ίδιου ιεραρχικού επιπέδου,
ώστε να αποτελέσει το παράδειγμα για τους Στρατιώτες του.
Κάθε Μονάδα μπορεί να τοποθετηθεί σε μια από τις 4 παρακάτω κατηγορίες,
ανάλογα με την ικανότητα - προθυμία των Στρατιωτών που την αποτελούν και την
αρμονική συνεργασία που έχει αναπτυχθεί μεταξύ τους.
Οι κατηγορίες αυτές είναι:
· Μικρή Ικανότητα - Μικρή Προθυμία - Μικρή Συνεργασία.
· Μεγάλη Ικανότητα - Μικρή Προθυμία - Μικρή Συνεργασία.
· Μεγάλη Ικανότητα · Μεγάλη Προθυμία - Μικρή Συνεργασία.
· Μεγάλη Ικανότητα - Μεγάλη Προθυμία · Μεγάλη Συνεργασία.
Για κάθε μια από τις τέσσερις κατηγορίες υπάρχει ένας «καλύτερος τρόπος ηγεσίας»
με σκοπό, η Μονάδα να περάσει στην επόμενη κατηγορία μέχρι την τέταρτη που
αποτελεί το στόχο του Ηγήτορα.
Παρακάτω παρατίθεται ένας πίνακας με τις ενδείξεις που θα βοηθήσουν τον Ηγήτορα
να κατατάξει τη Μονάδα του στην κατηγορία που ανήκει, και τον καλύτερο τρόπο
ηγεσίας για κάθε μία από αυτές.

73
 ΑΥΞΗΣΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΜΟΝΑΔΩΝ
ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ
Α/Α ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ
ΜΟΝΑΔΩΝ
1 Μικρή Ικανότητα - Υψηλός αριθμός απαλλαγών.
- Μικρή Προθυμία - Χαμηλό επίπεδο φυσικής κατάστασης
- Μικρή Συνεργασία - Μη ικανοποιητική συνολική εμφάνιση
των Στρατιωτών
- Απώλειες, ή κακή συντήρηση ή μη
χρέωση οπλισμού.
- Κακή συντήρηση της περιοχής της
Μονάδας και των καταυλισμών
- Μεγάλος αριθμός παραπόνων όσον
αφορά στη Μονάδα
- Απουσίες από την προγραμματισμένη
εκπαίδευση.
- Χαμηλή απόδοση στην τελευταία
άσκηση
- Μεγάλος αριθμός ποινών
2 Μεγάλη Ικανότητα, - Σκληρή ατομική εργασία όταν
Μικρή προθυμία, επιβλέπουν οι Υπξκοί
Μικρή Συνεργασία - Μικρός αριθμός επιμέρους καθηκόντων προθυμίας και πάλι με τη βοήθεια των
έρχονται εις πέρας
- Πολλές ώρες αφιερωμένες στην ατομική - Για να αρχίσει:
εκπαίδευση κατά τις τελευταίες
εβδομάδες εκπαιδεύσεως
- Χαμηλή απόδοση των Στρατιωτών κατά
την απουσία των Ηγετών
- Συχνή χρήση ποινών.
- Συχνότερες από το σύνηθες
επιθεωρήσεις.
- Πολλή κριτική προς τους Ηγήτορες
επιπέδου Μονάδας.
ΚΑΛΛΙΤΕΡΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΗΓΕΣΙΑΣ
- Ο Ηγήτορας πρέπει να επικεντρώσει την
προσοχή του στην ανάπτυξη της
ατομικής ικανότητας με τη βοήθεια των
Υπξκών
- Για να αρχίσει:
o Καλεί όλους τους Υπαξιωματικούς.
o Περιγράφει με λεπτομέρειες τα
προβλήματα που εντοπίστηκαν και
απαιτούμενα επίπεδα απόδοσης
o Βάζει τις ατομικές ικανότητες σε
πρώτη προτεραιότητα
o Εξηγεί ότι οι ατομικές ικανότητες
είναι «δουλειά του Λοχία» αφού
αυτός έρχεται σε επαφή με τα άτομα.
o Κατευθύνει κάθε κατώτερο Ηγήτορα
στο να καταγράψει τις ατομικές
ικανότητες κάθε ατόμου για το οποίο
είναι υπεύθυνος και να καταστρώσει
ένα σχέδιο για να συμπληρώσει τις
ελλείψεις.
o Δίνει βαρύτητα στην ατομική
εκπαίδευση. Ανταμείβει αυτούς που
βρίσκουν δικά τους ανεπίσημα
«συστήματα» για καλή
ολοκληρωμένη εκπαίδευση
o Παρέχει τα εκπαιδευτικά μέσα που
ζητούν οι Υπαξιωματικοί
o Θέτει διαδοχικούς στόχους για την
επίτευξη του επιπέδου των ατομικών
ικανοτήτων 60%, 70%, 80% κλπ
- Όταν οι αρνητικές ενδείξεις αρχίσουν να
εξαφανίζονται και οι Υπαξκοί έχουν
αρχίσει να μετατοπίζουν τα επίπεδα
ατομικών ικανοτήτων προς τα επάνω,
αρχίζει κι αυτός να μετατοπίζεται προς
τον επόμενο «καλύτερο τρόπο ηγεσίας»
- Ο Ηγήτορας πρέπει να επικεντρώσει την
προσπάθεια του στην ανάπτυξη της
Υπξκών
o Καλεί όλους τους Υπξκούς
o Τους λέει ότι τα πήγαν καλά στην
ατομική εκπαίδευση και ότι -σ' αυτόν
τον τομέα- όσο καλύτερα πηγαίνουν
τόσο λιγότερες παραπέρα δυνάμεις
απαιτούνται. Επομένως υπάρχουν
διαθέσιμες δυνάμεις
o Τους παροτρύνει να διπλασιάσουν
την προσπάθεια τους με την:
- -Προβολή-Αμοιβή καλής απόδοσης των
Στρατιωτών.
- -Πληροφόρηση των αντρών τους, για
την εκτέλεση των καθηκόντων τους
74
 ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ
Α/Α ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ
ΜΟΝΑΔΩΝ
3 Μεγάλη Ικανότητα - -Μικρός αριθμός επιμέρους καθηκόντων
-Μεγάλη Προθυμία που εκτελέστηκαν στην τελευταία
-Μικρή Συνεργασία άσκηση.
- Μεγάλος αριθμός θετικών σχολίων των
Στρατιωτών για τους Ηγήτορες των
Ομάδων και Διμοιριών (Μερικά
αρνητικά σχόλια για την ηγεσία
επιπέδου Λόχου και επάνω
συνεχίζονται)
- Ατομική προσωπική εμφάνιση υψηλού
επιπέδου.
- Κυμαινόμενη απόδοση στην εκτέλεση
ομαδικών καθηκόντων.
- Απόδοση που δείχνει προθυμία αλλά
έλλειψη συντονισμού, σύγχυση μεταξύ
Στρατιωτών όταν οι Ηγήτορες δεν είναι
παρόντες.
4 - Υψηλού επιπέδου φυσική κατάσταση.
- Ατομικός οπλισμός έτοιμος προς χρήση
και συντηρημένος.
- Εξοπλισμός και εφόδια που
χρησιμοποιούνται από περισσότερους
από ένα Στρατιώτη έχουν την τάση να
λείπουν, να μη λειτουργούν ή να μην
είναι καλά συντηρημένα.
ΚΑΛΛΙΤΕΡΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΗΓΕΣΙΑΣ
o Αρχίζει μια προσπάθεια μεγαλύτερης
αποκέντρωσης. Δίνει το παράδειγμα
και αρχίζει αναθέτοντας διπλάσιες
ευθύνες στους υφισταμένους τους
Ηγήτορες που είναι «ικανοί και
πρόθυμοι» και μεταφέρει αυτό προς
τα κάτω
o Δίνει ευκαιρίες στους Στρατιώτες να
αναλάβουν παραπάνω ευθύνες
εθελοντικά και να δουλέψουν σε
μερικά προγράμματα - έργα της
Μονάδας.
o Όταν οι αρνητικές ενδείξεις αρχίσουν
να εξαφανίζονται και οι Στρατιώτες
κάνουν καλή δουλειά χωρίς στενή
επίβλεψη, ο Ηγήτορας αρχίζει να
μετατοπίζεται προς τον επόμενο
«καλύτερο τρόπο ηγεσίας».
- Ο Ηγήτορας πρέπει να επικεντρώσει την
προσπάθεια του στη δημιουργία
«Οριζοντίων» Ομάδων (μεταξύ
Στρατιωτών, ή μεταξύ, Διμοιριτών κλπ)
«καθέτων» (μεταξύ των επιπέδων της
Ιεραρχίας Διοικήσεως).
- -Για να αρχίσει:
o Καλεί όλους τους υφισταμένους του
Ηγήτορες μαζί (Αξιωματικούς και
Υπξκούς).
o Δίνει έμφαση στην αποτελεσματική
ατομική εκπαίδευση και συχνή
αμοιβή ατόμων που κάνουν σωστά
πράγματα με τον σωστό τρόπο.
o Εξηγεί ότι η έμφαση της ηγεσίας
συνολικά μετατοπίζεται τώρα σε
ομαδικά καθήκοντα, και όλοι οι
Ηγήτορες πρέπει να επιμείνουν στο
πως να φτιάχνουν Ομάδες.
o Εκθέτει τη συνολική στρατηγική της
ηγεσίας για «πρόσθετη συνεργασία»
μεταξύ Υπξκών και Αξκών
- -Προγραμματίζει ασκήσεις (όλων των
ειδών) αρχίζοντας από το επίπεδο
Ομάδας, όπου και όποτε επιτρέπεται
από το πρόγραμμα εκπαίδευσης
75
 ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ
Α/Α ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ
ΜΟΝΑΔΩΝ
5 Μεγάλη Ικανότητα, - Μεγάλος αριθμός επιμέρους
Μεγάλη Προθυμία καθηκόντων εκτελέστηκαν στην
Μεγάλη Συνεργασία τελευταία άσκηση.
- Κλοπές μέσα στο στρατόπεδο και
αδικήματα σχεδόν ανύπαρκτα
- Πολύ λίγα σχόλια για τη ηγεσία της
Μονάδας (όλων των επιπέδων).
- Τόσο τα ατομικά όσο και τα ομαδικά
όπλα διατηρούνται σε πολύ καλή
κατάσταση.
- Η περιοχή της Μονάδας και η ασφάλεια
είναι σε άριστα επίπεδα
- Οι Στρατιώτες συνήθως κάνουν σωστά
πράγματα με σωστό τρόπο
ΚΑΛΛΙΤΕΡΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΗΓΕΣΙΑΣ
Η Μονάδα αυτή που προήλθε από την
επένδυση πολλών ωρών της ηγεσίας σε
προγραμματισμό και σκληρή δουλειά
ώστε να συνδυαστούν η ικανότητα, η
προθυμία και η ομαδική εργασία
χρειάζεται μόνο τέσσερα πράγματα:
- Γενικές οδηγίες.
- Χαλαρή επίβλεψη
- Εμπιστοσύνη και τέλος
- Ένα Πεδίο Μάχης
76
 ΤΜΗΜΑ 3.
ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΙΚΑΝΩΝ ΗΓΗΤΟΡΩΝ
Ο Ηγήτορας γράφει σε ένα πίνακα με έντονα γράμματα τις λέξεις:
ΑΝΑΛΥΣΕ
ΟΡΓΑΝΩΣΕ
ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΕ
ΕΠΙΒΛΕΨΕ
και τις δείχνει σε ένα «ικανό και πρόθυμο» Στρατιώτη. Από τη στιγμή εκείνη ο
Στρατιώτης αυτός μεταβάλλεται σε έναν «πρόθυμο αλλά μη ικανό» υποψήφιο μικρό
Ηγήτορα. Ο Ηγήτορας του εξηγεί τι σημαίνουν αυτές οι λέξεις και τι πρέπει να κάνει
όσον αφορά την κάθε μία. Δεν τον ρωτά αν κατάλαβε, αντίθετα τον βάζει να
προβληματιστεί πως θα έκανε αυτός αυτές τις ενέργειες. Η προκαταρκτική αυτή
εργασία δημιουργίας νέων Ηγητόρων δεν κρατά πάνω από μισή ώρα.

Ο εκπαιδευόμενος τοποθετείται υπεύθυνος μιας Ομάδας αντρών. Ο Ηγήτορας τον

παρακολουθεί. Μετά από λίγο τον παίρνει πάλι κατά μέρος, του λέει πού έκανε λάθος
και τον προτρέπει να παρακολουθήσει πως ο Ηγήτορας συμπεριφέρεται στην ίδια
περίπτωση για δυο - τρεις μέρες.
Χρειάζεται ακόμη δέκα λεπτά για να εξηγήσει ο εκπαιδευόμενος στον Ηγήτορα, πως
θα συμπεριφερόταν αυτός, τώρα που έχει δει το παράδειγμα του. Τοποθετείται πάλι
επικεφαλής και μετά του γίνεται κριτική πάνω στο τι έκανε καλά και τι όχι.
Αυτή είναι (σε συντομία) η μέθοδος μεταμόρφωσης ενός Στρατιώτη σε υποψήφιο
Ηγήτορα, που χρειάζεται βέβαια παραπέρα εκπαίδευση για να είναι έτοιμος να
αναλάβει το σύνολο των ευθυνών που απαιτεί ο ηγετικός ρόλος. Είναι όμως ήδη
έτοιμος να αναλάβει υπεύθυνα μερικά καθήκοντα. Έτσι ο χρόνος που ο Ηγήτορας
αφιέρωσε στην εκπαίδευση του θα αποδώσει. Μετά από λίγο θα είναι έτοιμος να
κριθεί αν θα προταθεί επίσημα για να αναλάβει ηγετικές θέσεις ή όχι.
Η μέθοδος που αναπτύχθηκε παραπάνω έχει αποτέλεσμα όχι μόνο για τους Οπλίτες,
που ξεκινούν από την αρχή για να γίνουν Ηγήτορες αλλά και για κάθε «ικανό και
πρόθυμο» Ηγήτορα. Ο δικός του Ηγήτορας έχει υποχρέωση να τον βοηθήσει να
προχωρήσει στο επόμενο ιεραρχικό επίπεδο. Η εκπαίδευση και η κριτική θα πάρει
χρόνο. Ο χρόνος όμως αυτός δεν είναι χαμένος, είναι μια επένδυση για την ηγεσία
που αποδίδει στο πολλαπλάσιο.
Η διαδικασία «μεταμόρφωσης» του ικανού και πρόθυμου στρατιώτη σε υποψήφιο
Ηγήτορα είναι δυνατό να εφαρμοστεί στην ανάγκη και μόνο για άτομα τα οποία

77
διακρίνονται ότι έχουν έμφυτα χαρίσματα «Ηγέτη».
Η δημιουργία μικρών Ηγητόρων, είτε αυτό σημαίνει δημιουργώ νέους Ηγήτορες, είτε
σημαίνει «βελτιώνω» αυτούς που ήδη έχουν κάποιες εμπειρίες, δεν είναι τίποτα άλλο
από εκπαίδευση Ηγητόρων. Η καλύτερη στρατηγική εκπαίδευση για την ανάπτυξη
ηγετικών ικανοτήτων είναι αυτή που αναπτύχθηκε προηγούμενα για την ανάπτυξη
των ατομικών ικανοτήτων. Εφαρμόζονται οι ίδιες αρχές. Μόνο επειδή κάποιος έχει
τον τίτλο του Ηγήτορα δεν σημαίνει ότι έχει και τις απαιτούμενες ικανότητες, πρέπει
να ελεγχθεί αν ανταποκρίνεται στα πρότυπα που βρίσκεται στην κλίμακα «ικανού και
πρόθυμου».
Η εξάσκηση των ατομικών ικανοτήτων των Ηγητόρων όπως και η εξάσκηση των
ατομικών ικανοτήτων των Στρατιωτών, γίνεται συνεχώς παράλληλα και συγχρόνως
με τις άλλες εργασίες. Η εξάσκηση πρέπει να είναι προσχεδιασμένη, ολοκληρωμένη
και να ελέγχεται.
Κατά την εξάσκηση τίθενται ορισμένα πρότυπα στα οποία πρέπει να ανταποκριθούν
οι εκπαιδευόμενοι. Ανάλογα με το πόσο καλά ανταποκρίνονται θα αμειφθούν, ή θα
τιμωρηθούν. Στο σημείο αυτό, η εκπαίδευση Ηγητόρων παρουσιάζει διαφορές από
την εκπαίδευση Στρατιωτών. Οι διαφορές αυτές είναι σημαντικές και πρέπει να
προσεχτούν ιδιαίτερα.
Όταν είναι δυνατό, ο εκπαιδευόμενος Ηγήτορας πρέπει να αμείβεται μπροστά στους
άντρες του. Και αν είναι δυνατό να αμείβεται περισσότερο με βάση το τι έκανε η
Ομάδα της οποίας ηγείται παρά το τι έκανε αυτός προσωπικά. Είναι φανερή η
επίδραση που έχει αυτή η τακτική στον κάθε Ηγήτορα, πιο σοβαρή όμως είναι η
επίδραση που έχει στην «αλυσίδα» διοικήσεως και στους Στρατιώτες. Δυναμώνει την
«αλυσίδα» λέγοντας «αυτός ο κρίκος είναι δυνατός», με αποτέλεσμα να αυξάνεται ο
σεβασμός στην ιεραρχία. Όσον αφορά στους Στρατιώτες, τους παρέχει αυτό το τόσο
σπουδαίο χαρακτηριστικό για το πεδίο της μάχης, εμπιστοσύνη, λέγοντας τους ότι ο
Ηγήτορας τους είναι καλός.
Υπάρχουν όμως και φορές που πρέπει οι εκπαιδευόμενοι Ηγήτορες να τιμωρηθούν.
Εδώ χρειάζεται προσοχή. Ποτέ οι Ηγήτορες δεν πρέπει να τιμωρούνται μπροστά
στους άντρες τους. Βέβαια έτσι «τους κοστίζει» περισσότερο, όμως κάθε φορά που
ένας Ηγήτορας τιμωρείται μπροστά στους Στρατιώτες, βλάπτονται η ιεραρχία και οι
ίδιοι οι Στρατιώτες, ο σεβασμός τους για την ιεραρχία και η εμπιστοσύνη τους στην
ηγεσία.
Μερικές φορές είναι απαραίτητο να αντικατασταθεί ένας Ηγήτορας. Αυτό πρέπει να
γίνεται πολύ σπάνια και προσεκτικά, κυρίως λόγω της επίδρασης που έχει μια τέτοια
ενέργεια στο σεβασμό και την εμπιστοσύνη στην ιεραρχία. Δεν πρέπει ποτέ να
αντικαθίσταται ένας Ηγήτορας, που οι ικανότητες του και η προθυμία του έχουν
κερδίσει την εμπιστοσύνη και το σεβασμό των αντρών του, ακόμη και αν αυτός δεν
ανταποκρίνεται στα προσωπικά πρότυπα του δικού του Ηγήτορα. Από την άλλη, με
την αντικατάσταση κάποιου που ούτε στα πρότυπα του Ηγήτορα του ανταποκρίνεται,
ούτε στων ανδρών του, ενισχύεται η εμπιστοσύνη στην ηγεσία και ο σεβασμός στην
ιεραρχία. Είναι σίγουρο πάντως ότι ένας Ηγήτορας πρέπει να αντικαθίσταται όταν:
· Λέει ψέματα για σημαντικά θέματα.
· Είναι μόνιμα «μη ικανός και μη πρόθυμος».
· Η συμπεριφορά του συνολικά έχει αρχίσει να μειώνει την ικανότητα, την
προθυμία και τη συνεργασία των αντρών του.
· Τα λάθη του έχουν σοβαρή αρνητική επίδραση στην επιχειρησιακή
ετοιμότητα της Μονάδας.
· Είναι ένοχος κατάχρησης.
· Χρησιμοποιεί το προσωπικό για εξυπηρέτηση - ικανοποίηση ατομικών

78
 αναγκών.
· Υπάρχουν λόγοι υγείας.
· Απέτυχε κυριολεκτικά σαν Ηγήτορας και έφερε τον πανικό και την
καταστροφή στη Μονάδα του, σε πολεμική επιχείρηση.
Σε όλες τις περιπτώσεις η αντικατάσταση πρέπει να γίνεται προσεκτικά.

ΤΜΗΜΑ 4.
ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ
Το θέμα των στρατιωτικών αξιών είναι από τα σπουδαιότερα στο Στρατό αλλά και
από τα λιγότερα διασαφηνισμένα. Είναι η βάση πάνω στην οποία χτίζεται η
πειθαρχία.
Οι στρατιωτικές αξίες βοηθούν στην εκπλήρωση της αποστολής του Στρατού, που σε
τελευταία ανάλυση είναι να πολεμήσει και να νικήσει. Αντιπροσωπεύουν αυτό που
θέλουν να γίνουν οι Στρατιώτες, αυτό που περιμένει το έθνος από τους Στρατιώτες
και τέλος, το πιο σοβαρό, βοηθούν στην εκπλήρωση της αποστολής του Στρατού στο
πεδίο της μάχης, όταν η Μονάδα πολεμά.
Οι αξίες αυτές είναι τέσσερις: Ειλικρίνεια, Αφοσίωση, Γενναιότητα και Ικανότητα.

1. Ειλικρίνεια
· Η ειλικρίνεια είναι πολύ «ισχυρή» λέξη. Σημαίνει εντιμότητα και απλότητα.
Είναι ο πρωταρχικός κανόνας που διέπει την επικοινωνία μεταξύ των αντρών
στο πεδίο της μάχης. Λειτουργεί για να εξασφαλίσει την καλύτερη δυνατή

79
 μεταφορά του νοήματος μεταξύ των ανθρώπων. Οι άντρες, κυρίως στη μάχη,
δεν μπορούν να ασχολούνται με μικροψεματάκια, προσωπικά μυστικά και
μικρά παιγνίδια. Η επικοινωνία των γεγονότων αλλά και των συναισθημάτων
πρέπει να είναι καθαρή, απλή, απόλυτη και ακριβής.
· Η ειλικρίνεια στο πεδίο της μάχης, χρησιμεύει για να αναπτυχθεί και να
θεμελιωθεί η εμπιστοσύνη πάνω στην οποία χτίζεται η αμοιβαία αφοσίωση
των αντρών. Η ειλικρίνεια είναι ο λόγος που δημιουργούνται «παρέες» τόσο
γρήγορα και μόνιμα, αλλά και ο λόγος που τα ψέματα, που λέγονται εκεί
τιμωρούνται όχι με φλυαρίες αλλά με ενέργειες. Στο πεδίο της μάχης
φαίνονται η ειλικρίνεια και η ψευτιά.

2. Αφοσίωση
· Η αφοσίωση στο πεδίο της μάχης είναι κυρίως αφοσίωση σε ιδέες, σε
ανθρώπους και ομάδες ανθρώπων παρά σε υλικά πράγματα.
Για το Στρατιώτη είναι αφοσίωση στο φίλο, το συνάδελφο και την ομάδα.
Είναι το θεμέλιο όπου στηρίζονται η συνεργασία και ο συντονισμός. Η αξία
αυτή αρχίζει να αναπτύσσεται κατά τη βασική εκπαίδευση. Ο τρόπος που
μάχεται ο Στρατός μας εξαρτάται κατά πολύ από το μέγεθος της αφοσίωσης
των ανδρών και της Ομάδας.
· Η αφοσίωση των Ηγητόρων στους υφισταμένους επικεντρώνεται προς τα
κάτω. Η δύναμη αυτής της «προς τα κάτω» αφοσίωσης συχνά μειώνεται όσο
μεγαλώνει ο βαθμός του Ηγήτορα. Αυτό που στην πραγματικότητα συμβαίνει
είναι ότι καθώς ανεβαίνει ο βαθμός η αφοσίωση προς τους υφισταμένους
μεταβάλλεται σε αφοσίωση προς το σκοπό ή την αποστολή.

3. Γενναιότητα
· Γενναιότητα είναι να ριψοκινδυνεύει κανείς, ακόμη και εάν μπορεί να το
αποφύγει. Στο πεδίο της μάχης, διακινδυνεύει κανείς τα πάντα. Ο Στρατιώτης
κάνει ο ίδιος την επιλογή αυτή. Η γενναιότητα είναι βασικό χάρισμα για το
Στρατιώτη. Γι' αυτό μερικοί λένε ότι το να είναι κανείς Στρατιώτης είναι «η
πιο ευγενική πράξη στον κόσμο».
· Η γενναιότητα αποτελεί το έναυσμα της δράσης. Η δράση δεν μπορεί να
αρχίσει χωρίς τη γενναιότητα ενός ατόμου.
Αυτό είναι που κάνουν πρώτοι οι Διοικητές στη μάχη και γι' αυτό είναι πάντα
τόσο σημαντικό να αποτελεί ο Ηγήτορας το παράδειγμα. Ακόμη, η δράση δεν
μπορεί να συνεχιστεί αν δεν συνεχιστεί η γενναιότητα, όχι μόνο του Ηγήτορα
αλλά όλων των εμπλεκομένων. Στη μάχη, μέσα στη Μονάδα η γενναιότητα
αναπτύσσεται από ένα ατομικό χαρακτηριστικό σε μια συνολική διεργασία.
· Η γενναιότητα είναι μεταδοτική και εξαπλώνεται γρηγορότερα σε Μονάδες με
συνοχή και πειθαρχία.

4. Ικανότητα
· Η αρχαιότερη αξία στο πεδίο της μάχης είναι η ικανότητα. Πριν ακόμη
δημιουργηθούν στρατοί, τότε που οι μάχες γίνονταν ένας προς έναν, η
ικανότητα ήταν αυτή που καθόριζε ποιος θα νικήσει.
· Η ικανότητα είναι η κεντρική αξία αφού οι υπόλοιπες τρεις συνδέονται μ'
αυτήν. Η ικανότητα είναι η βάση για την επιδεξιότητα και για την
αυτοπεποίθηση, απ' όπου προέρχεται η γενναιότητα. Η ικανότητα είναι επίσης
η βάση της εμπιστοσύνης προς τους άλλους, που δημιουργεί την αφοσίωση.

80
 · Στο πεδίο της μάχης οι υφιστάμενοι, οι συνάδελφοι και οι ανώτεροι εκτιμούν
την ικανότητα παραπάνω από κάθε άλλη αξία εκτός από την γενναιότητα.
Αυτά είναι τα αποτελέσματα της επίδρασης των στρατιωτικών αξιών στο πεδίο της
μάχης. Αλλά και παντού, αυτές οι αξίες είναι η ουσία των «Χαρακτηριστικών του
Ηγέτη»και των «Αρχών της Στρατιωτικής Ηγεσίας». Εφαρμόζοντας τες παντού και
πάντα, ο Ηγήτορας θα κάνει τους υφισταμένους του αλλά και τους απλούς
Στρατιώτες να αρχίσουν να καταλαβαίνουν «τι είναι σημαντικό». Όσο συχνότερα
συμβαίνει αυτό, τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα ότι κάθε Στρατιώτης θα ενεργεί
σωστά από δική του πρωτοβουλία. Θα είναι δηλαδή πειθαρχικός.

81
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Θ
ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗΣ
ΗΓΕΣΙΑΣ
Το Ηθικό, η Πειθαρχία, το Πνεύμα Μονάδας και η Μαχητική Ικανότητα
μιας Μονάδας, καθορίζουν το βαθμό επιτυχίας ή αποτυχίας του Διοικητή σαν
Ηγήτορα.

ΤΜΗΜΑ 1.
ΗΘΙΚΟ
Το ηθικό ορίζεται σαν η ψυχική διάθεση του ατόμου, πως δηλαδή αισθάνεται κάποιος
για τον εαυτό του, τους συναδέλφους του και γενικά για τη στρατιωτική ζωή, καθώς
επίσης και για άλλα πράγματα που φαίνονται σημαντικά σ' αυτόν.
Όλα τα παραπάνω είναι στενά συνδεδεμένα με τις ανάγκες του. Αυτό δηλαδή
σημαίνει ότι εάν οι ενέργειες του Ηγήτορα κατά την εκπαίδευση, τις επιχειρήσεις, τη
Διοικητική Μέριμνα κλπ, ικανοποιούν τις βασικές ανάγκες των αντρών του, αυτό θα
έχει σαν συνέπεια τη δημιουργία ευνοϊκής διάθεσης σ' αυτούς και κατά προέκταση
στην αύξηση του ηθικού. Επομένως, το επίπεδο του Ηθικού σε μια Μονάδα είναι
σπουδαία ένδειξη αποτελεσματικότητας με την οποία ο Διοικητής χρησιμοποιεί τις
αρχές και την τεχνική της Ηγεσίας.
Το υψηλό ηθικό δίνει στο Στρατιώτη αίσθημα εμπιστοσύνης και ευχαριστήσεως,
στοιχεία που τον κάνουν ικανό να αντιμετωπίζει τις δυσκολίες με θάρρος, καρτερία
και αποφασιστικότητα. Το ηθικό μιας Μονάδας αποτελεί αντανάκλαση του ηθικού
των μελών της.
Το ηθικό επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες. Οι παράγοντες αυτοί, που
αναφέρονται παρακάτω δε δημιουργούν από μόνοι τους υψηλό ηθικό, αλλά η έλλειψη
τους έχει δυσμενή επίδραση σ' αυτό. Οι παράγοντες αυτοί είναι:
· Η καλή Διοίκηση.
· Η καλή ενημέρωση.
· Η καλή εκπαίδευση.
· Η καλή φυσική κατάσταση.
· Η συνειδητοποίηση του ρόλου του Στρατιώτη.
· Η εμπιστοσύνη στους Ηγήτορες.
· Το καλό συσσίτιο - καταλύματα.
· Η καλή Ταχυδρομική Υπηρεσία.
· Η καλή Υγειονομική Υπηρεσία.
· Το συνεπές και καλά μελετημένο πρόγραμμα αδειών.
· Οι αμοιβές κλπ.
· Η Δίκαιη μεταχείριση του προσωπικού (εμπεριέχεται στην καλή
Διοίκηση).

ΤΜΗΜΑ 2.
ΠΕΙΘΑΡΧΙΑ
Ο Γενικός Κανονισμός Υπηρεσίας στο Στρατό ΣΚ (20-1) γράφει για την έννοια της
πειθαρχίας «Κάθε κατώτερος οφείλει να υπακούει στους ανωτέρους του και να
εκτελεί χωρίς αντιλογία τις διαταγές τους που αφορούν στην εφαρμογή των
Στρατιωτικών Νόμων, των Κανονισμών και των διαταγών της Υπηρεσίας».

82
Η πειθαρχία είναι η κύρια δύναμη του Στρατού. Εφαρμόζεται σε όλους γενικά, χωρίς
διάκριση βαθμού ή θέσεως. Προσδιορίζει το καθήκον καθενός και δεν επιτρέπει την
αποδιοργάνωση του Στρατού.
Η πειθαρχία σε καμία περίπτωση δεν έχει σκοπό τη συντριβή της προσωπικότητας,
ούτε καταργεί την πρωτοβουλία, αλλά δημιουργεί αρμονικές σχέσεις μεταξύ των
ατόμων και συντονίζει τις προσπάθειες για την επιτυχία ενός κοινού σκοπού.
Η πειθαρχία είναι εσωτερική, όταν πηγάζει από την συναίσθηση της αξιοπρέπειας και
της ατομικής τιμής, από τη συνείδηση της ευθύνης και της ηθικής υποχρεώσεως για
την εκπλήρωση του κοινού έργου και του κοινού σκοπού και από τη σύνδεση του
κατώτερου με τον ανώτερο με δεσμούς σεβασμού και εμπιστοσύνης. Αντίθετα, είναι
εξωτερική όταν πηγάζει από το φόβο των ποινών ή την ελπίδα ανταμοιβών.

ΤΜΗΜΑ 3.
ΠΝΕΥΜΑ ΜΟΝΑΔΑΣ
Πνεύμα Μονάδας είναι η πίστη, η υπερηφάνεια και ο ενθουσιασμός των μελών μιας
Μονάδας προς αυτή, και εκφράζει την προσωπικότητα της Μονάδας και τη θέληση
της να νικήσει.
Το Πνεύμα Μονάδας εξαρτάται από το κατά πόσο ευχαριστημένος είναι ο
Στρατιώτης στη Μονάδα του, από την εμπιστοσύνη στους Ηγήτορες του και τη στάση
του απέναντι στα άλλα μέλη της. Το Πνεύμα Μονάδας δημιουργείται και
αναπτύσσεται ανεξάρτητα από το μέγεθος της Μονάδας. Υψηλό Πνεύμα Μονάδας
ενισχύει το ηθικό των μελών της ενώ αντίθετα χαμηλό πνεύμα Μονάδας επιδρά
δυσμενώς στο ηθικό τους.
Δημιουργεί το Πνεύμα της ενότητας και το αίσθημα της ευθύνης προς τη Μονάδα και
είναι το στοιχείο εκείνο που δίνει στη Μονάδα την πρόσθετη δύναμη να εκπληρώσει
την αποστολή της και να αντιμετωπίσει τις φαινομενικά ανυπέρβλητες δυσχέρειες.
Όταν το Πνεύμα Μονάδας είναι υψηλό, οι επιτυχίες του συνόλου της Μονάδας
επισκιάζουν τις επιτυχίες των ατόμων και έτσι οι τυχόν προσωπικές δυσαρέσκειες
επισκιάζονται από το ομαδικό πνεύμα που επικρατεί και αποτελεί το
αποτελεσματικότερα αντίδοτο, τόσο κατά του φόβου όσο και κατά του εγωισμού.
Το κατόρθωμα μιας Μονάδας είτε κατά το παρελθόν, είτε κατά το παρόν, αποτελούν
στοιχεία ενισχυτικά για το Πνεύμα Μονάδας. Το Πνεύμα Μονάδας ανέρχεται επίσης
όταν γίνεται ομαδική αναγνώριση του έργου της και αντίθετα πέφτει όταν η
αναγνώριση ελαττώνεται.

ΤΜΗΜΑ 4.
ΜΑΧΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ
Η μαχητική ικανότητα και η επίδοση της Μονάδας είναι το μέτρο της ικανότητας της
να φέρει σε πέρας το έργο της, ή την αποστολή που της ανατέθηκε. Η μαχητική
ικανότητα και η επίδοση της Μονάδας αναπτύσσουν το αίσθημα της εμπιστοσύνης
στην ικανότητα της, να αντιμετωπίσει μια δύσκολη κατάσταση, στοιχείο που όπως
είδαμε είναι σημαντικό για το καλό ηθικό των αντρών.
Η επίδοση και η μαχητική ικανότητα της Μονάδας είναι αποτέλεσμα της αρμονικής
συνένωσης από τον Ηγήτορα όλων των ατομικών ικανοτήτων των μελών της και
επομένως προϊόν της εκπαίδευσης του στρατιώτη, της σωματικής ικανότητας τους,
και του πνεύματος καλής συνεργασίας. Εξαρτάται λοιπόν από την άριστη διοίκηση,
την καλή πειθαρχία το υψηλό Ηθικό, την Εκπαίδευση και την ψυχική επαφή μεταξύ
Ηγητόρων και Υφισταμένων. Ένας σίγουρος τρόπος για τη μέτρηση της, μέχρις ενός
ορισμένου βαθμού, είναι η καθιέρωση Επιχειρησιακών STANDARDS εκπαίδευσης

83
τόσο στην ατομική όσο και στην ομαδική Εκπαίδευση Μονάδας.
Ο βαθμός στον οποίο βρίσκονται το ηθικό, η πειθαρχία, το πνεύμα Μονάδας και η
Μαχητική Ικανότητα, είναι δυνατό να προσδιοριστούν με το παρακάτω ενδεικτικό
ερωτηματολόγιο.

ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΥ
ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ
ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ
ΣΤΡ. ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΥ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΝΑΙ-ΟΧΙ
ΗΓΕΣΙΑΣ
ΗΘΙΚΟ · Πρόοδος στις ασκήσεις
· Εμφάνιση και παράσταση του τμήματος
· Βαθμός στρατιωτικής αγωγής
· Ατομική υγεία του Προσωπικού
· Συντήρηση του υλικού
· Κατάσταση εστιατορίων και θαλάμων
· Επάρκεια και καταλληλότητα τροφής
· Περίθαλψη των τραυματιών
· Εκτέλεση των διαταγών
· Ψυχαγωγία
· Υπερβολικός βαθμός των φημών
· Αριθμός επεισοδίων μεταξύ των Οπλιτών
· Επιδεικνυόμενη προσοχή και ζήλος κατά την Εκπαίδευση
ΠΕΙΘΑΡΧΙΑ · Αδιαφορία στις λεπτομέρειες
· Επεισόδια μεταξύ Οπλιτών
· Προσποίηση ασθένειας
· Απουσίες χωρίς άδεια
· Λιποταξία και απειθαρχία
· Απρεπής συμπεριφορά
· Έλλειψη καθαριότητας, αποφυγή χαιρετισμού
· Αδιαφορία στις διαταγές
ΠΝΕΥΜΑ · Εκφράσεις των ανδρών που δείχνουν ενθουσιασμό και υπερηφάνεια
ΜΟΝΑΔΑΣ για την Μονάδα τους
· Καλή φήμη της Μονάδας μεταξύ άλλων Μονάδων
· Ύπαρξη πνεύματος συναγωνισμού και άμιλλας
· Εκούσια συμμετοχή στις ενέργειες της Μονάδας
· Υπερηφάνεια για την παράδοση και την ιστορία της Μονάδας
· Αλληλεγγύη μεταξύ των μελών της Μονάδας
· Πίστη ότι η Μονάδα είναι η καλύτερη του Στρατού
ΜΑΧΗΤΙΚΗ · Ατομική εμφάνιση και παράσταση καθώς και η φυσική κατάσταση
ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ των αντρών
· Εμφάνιση και κατάσταση οπλισμού και υλικών
· Εκούσια αποδοχή και ανάληψη ευθυνών από τους υφισταμένους
· Μεθοδική λειτουργία της Μονάδας - Ικανότητα Διοικήσεως μικρών
Ηγητόρων
· Προθυμία και ακρίβεια μετάδοσης διαταγών και οδηγιών
· Προθυμία και ακρίβεια στη μετάδοση και ευρεία διάδοση
πληροφοριών
· Επίδοση στα Επιχειρησιακά STANDARDS

84
 ΜΕΡΟΣ IV
ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ

«Ο καλύτερος τρόπος διοικήσεως

είναι ο δια του παραδείγματος».

85
86
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ι
Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΟΝ ΠΟΛΕΜΟ
Η Διοίκηση κατά τον πόλεμο παρουσιάζει ορισμένες ιδιαιτερότητες που οφείλονται
στη μορφή του σύγχρονου αγώνα, στα ιδιαίτερα ψυχολογικά χαρακτηριστικά του
Πεδίου Μάχης και στην ξεχωριστή θέση που κρατά ο ηγήτορας στο σύγχρονο Πεδίο
Μάχης.

ΤΜΗΜΑ 1.
Η ΜΟΡΦΗ ΤΟΥ ΣΥΓΧΡΟΝΟΥ ΑΓΩΝΑ
Η επιστημονική και τεχνική πρόοδος, η τεχνολογική ανάπτυξη έχουν επιφέρει
μεγάλες μεταβολές στην μορφή του αγώνα. Ο μαχητής διαθέτει τώρα όπλα και
συστήματα τέτοιας ισχύος, τέτοιας ευκινησίας και τέτοιας πολυπλοκότητας, ώστε η
θέση και ο ρόλος του έχουν αποκτήσει μία άνευ προηγουμένου διάσταση.
Τρία νέα στοιχεία του αγώνα έχουν επίπτωση στη Διοίκηση
· Ο Αγώνας διεξάγεται από αρκετά πειθαρχημένες ομάδες, των οποίων η γενική
αποτελεσματικότητα είναι συνάρτηση συλλογικών ατομικών ικανοτήτων.

· Είναι κινητικός και αμφίρροπος και έχει συχνά σα σκοπό να απομονώσει τους
βασικούς πυρήνες ή ακόμη τους ίδιους τους άντρες του αντιπάλου.
· Η κινητοποίηση των δυνάμεων υπάρχει κίνδυνος να είναι άμεση, σκληρή και
αμετάκλητη αντίθετα με παλαιότερους αγώνες.
Οι μαχητές επομένως, όποιο και αν είναι το κλιμάκιο τους, ασκούν ο καθένας, ένα
ιδιαίτερο καθήκον, πράγμα που κάνει την αντικατάσταση τους δύσκολη. Η
συμπεριφορά και οι αντιδράσεις του Στρατιώτη δεν καθορίζονται πια από μια απλή
μίμηση του περιβάλλοντος του και του Ηγήτορα του. Μόνο μια ισχυρή ικανότητα και
μια δυναμική στάση του επιτρέπουν να εκτελεί την αποστολή του. Η δράση του δεν
αποκτά νόημα και σκοπό παρά μόνο στο μέτρο που συγκλίνει με τη δράση των άλλων
μελών της ομάδας του. Η επιχειρησιακή ικανότητα προκύπτει από τη γνώση του
συνόλου των τεχνικών καθώς και από τη δύναμη της συνοχής που θα έχει αναπτυχθεί
μεταξύ των αντρών. Μπορούμε να πούμε ότι τα βασικά χαρακτηριστικά του
σημερινού Πεδίου Μάχης είναι:
· Καταστάσεις που εξελίσσονται πολύ γρήγορα.
· Μεγάλες απώλειες σε μικρό χρόνο.
· Μεγάλη ταχύτητα - συνεχείς επιχειρήσεις.

87
 · Μαζικά πυρά πυρκού για επίτευξη σοβαρών απωλειών πριν από την κύρια
προσπάθεια. ·
· Ευκινησία - ευκαμψία.
· Ταχύτητα και ψυχολογικό αποτέλεσμα, μάλλον, παρά πυρά και ελιγμός.
· Μεσαίος ρυθμός προελάσεως ημερησίως.
· Δυνατότητα κινήσεως κατά την νύκτα όπως και την ημέρα.
· Διέλευση κωλυμάτων, με την ελάχιστη μείωση του ρυθμού προελάσεως.
· Παράκαμψη περιοχών με ισχυρή αμυντική οργάνωση και βαθιές διεισδύσεις
στα μετόπισθεν του εχθρού.
· Όλα τα παραπάνω συνδυαζόμενα με τον αιφνιδιασμό - ταχύτητα και τους
εξοπλισμούς υψηλής τεχνολογίας, συνθέτουν την εικόνα του σύγχρονου
πεδίου μάχης και κατ' επέκταση του σύγχρονου αγώνα.

ΤΜΗΜΑ 2.
ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΕΔΙΟΥ ΜΑΧΗΣ
Η κατάσταση πριν από τη Μάχη είναι ένα είδος διακεκριμένου ψυχολογικού κόσμου.
Από την αρχή επιφέρει μια ολοσχερή τροποποίηση των περισσότερων ενστίκτων, που
οι ψυχολόγοι θεωρούν θεμελιώδη και κατά πρώτο λόγο, το ένστικτο της
αυτοσυντήρησης. Αναστατώνει, επίσης, όλα τα αισθήματα πρόβλεψης.

Στην κατάσταση, πριν από τη Μάχη, όλες οι

αποχρώσεις σκέψης εξαφανίζονται, με
αποτέλεσμα την απλοποίηση των δοξασιών
(κατηγορίες φίλου - εχθρού, καλού - κακού
κλπ). Καμία από τις κοινωνικές, ηθικές ή
οικονομικές αξίες που γνωρίζουμε, δεν έχει την
ίδια έννοια στον πόλεμο με εκείνη που έχει
στην ειρήνη.

Μέσα σε μία στιγμή, τα πάντα μπορούν να μετατραπούν. Τα πάντα συμβαίνουν, σαν

να ήταν ο πόλεμος μια ομαδική ψύχωση. Η αναμονή του προκαλεί ένα φαινόμενο
τεράστιας πνευματικής μετάδοσης. Μέσα στους στρατούς και στις τρομοκρατημένες
ή φανατισμένες μάζες δημιουργούνται τεράστια ρεύματα, τα οποία ανέλυσε η
ψυχολογία του όχλου.
«Δεν είναι τα πράγματα που μας επηρεάζουν, αλλά η γνώμη που έχουμε γι' αυτά»
έλεγαν οι Στωικοί, αρκεί λοιπόν να πιστεύουμε στην απειλή για να δημιουργηθούν τα
ψυχολογικά αποτελέσματα της επίθεσης.

ΤΜΗΜΑ 3.
ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΜΑΧΗΤΩΝ
Οι Μαχητές παρουσιάζουν διάφορα χαρακτηριστικά σύμφωνα με τα οποία μπορούν
να καταταχτούν σε μία από τις τρεις παρακάτω κατηγορίες:
· Κληρωτοί
· Εθελοντές
· Φανατικοί

88
 · Ψυχολογία του Κληρωτού
Συμμετέχει στον πόλεμο από υποχρέωση. Αν δεν υπακούσει απειλείται με
κυρώσεις. Η επικρατέστερη ψυχολογική κατάσταση του είναι η εγκαρτέρηση
που μπορεί να συνοδεύεται ή όχι από σταθερότητα, θάρρος, αγανάκτηση κλπ.
· Ψυχολογία του Εθελοντή
Γι' αυτόν ο πόλεμος αποτελεί αδιαφιλονίκητα ένα θέλγητρο, αφού αποδέχεται
να συμμετέχει σ' αυτόν εκούσια. Δεν είναι όμως ένας αυτοσκοπός. Ο
εθελοντής συμμετέχει σε μια σύρραξη για την υπεράσπιση μιας υπόθεσης
θεωρεί τον πόλεμο σαν ένα μέσο για το θρίαμβο της δικαιοσύνης και την
καταπολέμηση της αδικίας. Ο αληθινός τύπος του εθελοντή, είναι εκείνος που
εμπλέκεται σε μία καθορισμένη σύρραξη και κατόπιν μόλις τελειώσει ο
πόλεμος, επιστρέφει στην εστία του με το αίσθημα ότι εκπλήρωσε το καθήκον
του.
· Ψυχολογία του Φανατικού
Για τον φανατικό, ο πόλεμος αποτελεί ένα μέσο για την επιβολή του
δόγματος, στο οποίο είναι βαθύτατα προσηλωμένος. Αντιπροσωπεύει την πιο
ακραία μορφή του πνεύματος θυσίας, τόσο χαρακτηριστική στους
ιδεολογικούς πολέμους. Η αδιαλλαξία, η επιθετικότητα, η έξαψη και η
πολεμική παρόρμηση, είναι μερικά από τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά του.

ΤΜΗΜΑ 4.
ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΘΕΤΙΚΑ
ΤΗΝ ΜΑΧΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ
Ενθουσιασμός
Ο ενθουσιασμός, όταν υπάρχει, κάνει τους άνδρες να δέχονται ευχαρίστως τους
καταναγκασμούς, τους κόπους και τους κινδύνους της στρατιωτικής ζωής καθώς και
την ιδέα να τραυματιστούν ακόμη και να πεθάνουν στον αγώνα. Υπάρχει μία μορφή
αυθόρμητου ενθουσιασμού, που συνδέεται με ορισμένες ιδιοσυγκρασίες ή με την
ηλικία.
Η όρεξη για την περιπέτεια και ένα ορισμένο φίλαθλο πνεύμα, η έννοια της
συναδελφικότητας και το ομαδικό πνεύμα, που απορρέουν από την στρατιωτική ζωή,
είναι σημαντικές έννοιες για τον αγώνα.
Ο ενθουσιασμός απορρέει επίσης και από το βάθος των ηθών μας, ενώ η πίεση σ' ένα
ορισμένο βαθμό έντασης, εξωθεί προς την θυσία ή το μαρτύριο. Σε άλλες
περιπτώσεις η πίεση παρέχει στο Στρατιώτη τη βεβαιότητα, όχι μόνο ότι θα νικήσει,
αλλά και ότι θα γλιτώσει, ως εκ θαύματος.
-101 -
Άμιλλα
Η άμιλλα είναι γενικά ένα γνώρισμα νεότητας. Γεννιέται από τη συναδελφικότητα
και την επιθυμία να αποσπάσει κανείς την εκτίμηση και το θαυμασμό των συντρόφων
του. Η άμιλλα συντηρείται μέσα σ' όλους τους στρατούς με τις τιμητικές διακρίσεις
και την απονομή των βαθμών.
Φόβος
Ο φόβος είναι ένας σταθερός παράγοντας μέσα σ' όλους τους στρατούς. Φαίνεται ότι
ο ρόλος του αυξάνει ανάλογα αν οι στρατοί είναι πολυάριθμοι και όπου το ποσοστό
των μη εθελοντών είναι μεγαλύτερο.

89
Ο Μέγας Φρειδερίκος έλεγε: «Ο Στρατιώτης, για να μάχεται καλά, οφείλει να
φοβάται τους Αξιωματικούς του περισσότερο από τον εχθρό».
Πολεμική Παρόρμηση
Είναι η ομαδική ψυχική κατάσταση, που εξωθεί την πλειοψηφία των μελών της
ομάδας, στο να επιθυμούν τον πόλεμο ή στο να αποδέχονται τουλάχιστον την ιδέα.
Είναι φανερό ότι υπάρχει μία αρκετά μεγάλη διαφορά μεταξύ επιθετικότητας και
ομαδικής πολεμικής παρόρμησης. Η επιθετικότητα μπορεί να είναι παροδική,
περιορισμένη σ' ένα άτομο ή μία μικρή ομάδα.
Αντίθετα, η πολεμική παρόρμηση είναι μία γενικευμένη κατάσταση με βαθιές ρίζες.
Συχνά είναι περισσότερο μία διάχυτη κατάσταση αποδοχής και επιδοκιμασίας των
μελλοντικών πράξεων βίας, παρά η αντιπροσώπευση των ιδίων πράξεων.
Ένας στρατιωτικός δεν φαντάζεται παρά μόνο πολύ αμυδρά τον ένοπλο αγώνα, και
ακόμη λιγότερο τον ίδιο του το θάνατο ή την αναπηρία του. του.
Παρ' όλα αυτά, αποδέχεται την ιδέα μιας γενικής θυσίας. Φυσιολογικά ο πόλεμος
είναι πάντα ο θάνατος των άλλων.
Η πολεμική παρόρμηση συνεπώς είναι μία ιδιότυπη κατάσταση. Δεν αναφέρεται σε
προσωπικές και άμεσες πράξεις βίας αλλά είναι, ακριβέστερα, το αίσθημα της
αναγκαιότητας μιας περιόδου βιαιοτήτων και καταστροφών. Προτού γίνει πράξη,
είναι μια πεποίθηση, συχνά μάλιστα με απλή εγκαρτέρηση, σε μία συμφορά που
θεωρείται αναπότρεπτη.
Επίσης προκαλεί μια αναζωπύρωση των αιτιάσεων που τελούν μέχρι τότε σε
λανθάνουσα κατάσταση.

ΤΜΗΜΑ 5.
ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ
ΑΡΝΗΤΙΚΑ ΤΗΝ ΜΑΧΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ

1. Ο Πανικός
Πανικός είναι ο καταθλιπτικός φόβος που οδηγεί στην χωρίς λόγο και χωρίς έλεγχο
εκτέλεση πράξεων, με σκοπό την αποφυγή πραγματικού ή φανταστικού κινδύνου.
Ο πανικός είναι δυνατόν να καταλαμβάνει ένα πλήθος που αντιμετωπίζει ξαφνική
καταστροφή, ή ένα άτομο που απειλείται από καταστροφή. Η αιτία που προκαλεί
αυτό το ομαδικό αίσθημα φόβου μπορεί να είναι πραγματική, όπως στην περίπτωση
αεροπορικών επιδρομών, ή φανταστική όπως στις περιπτώσεις εχθρικής προπαγάνδας
ή κακεντρεχών διαδόσεων ή φημών. Οι ρίζες δημιουργίας κατάστασης πανικού
πάντοτε υπάρχουν στα τμήματα, αφού αυτά απειλούνται από φυσικούς κινδύνους.
Είναι δυνατό, μία αμυντική διάταξη να καταρρεύσει κατά τη μάχη από τη διαπίστωση
της ανεξήγητης οπισθοχώρησης λίγων από τους άνδρες της. Η αιφνίδια και
ανεξήγητη κίνηση προς εσφαλμένη κατεύθυνση κατά τη μάχη, ανοίγει απροκάλυπτα
το δρόμο προς την καταστροφή. Καθώς ο πανικός εξαπλώνεται, ο κάθε άνδρας
ενώνεται με ένα ρεύμα που οπισθοχωρεί αποδιοργανωμένο, χωρίς να ρωτήσει το
λόγο της προς τα πίσω ομαδικής φυγής.
Μετά από τη βασική αιτία της δημιουργίας του πανικού, η μίμηση είναι η ισχυρότερη
αφορμή του πανικού του πλήθους. Ένας Στρατιώτης σε κατάσταση πανικού τρέχει
χωρίς λόγο και ο φόβος του αυξάνει καθώς άλλοι Στρατιώτες ενώνονται μ' αυτόν
κατά τη φυγή του. Η συναίσθηση του καθήκοντος του Στρατιώτη, που βρίσκεται σε
κατάσταση πανικού, περιορίζεται και έτσι ξεχνά την τιμή και την πειθαρχία.

90
Η κατάσταση του πανικού μπορεί να προκληθεί, υπό συγκεκριμένες συνθήκες, και χωρίς
την ύπαρξη πραγματικής απειλής.

2. Πρόληψη Δημιουργίας Πανικού σε Στρατιωτικές Μονάδες.

Οι Στρατιώτες κατά τη μάχη βρίσκονται κάτω από τη διαρκή απειλή της
καταστροφής και υπόκεινται σε όλα τα είδη ανησυχιών και φόβου που οδηγούν στον
πανικό. Οι Στρατιώτες όμως εκείνοι που είναι καλά εκπαιδευμένοι και είναι μέλη
ομάδων οργανωμένων και πειθαρχημένων που διοικούνται από κατάλληλους
Ηγήτορες, σπάνια καταλαμβάνονται από πανικό, γιατί έχουν εμπιστοσύνη στην
ικανότητα τους να κυριαρχούν σε οποιαδήποτε κατάσταση. Η ικανότητα της
Μονάδας να αντιδρά στο φόβο και στον πανικό μεταβάλλεται συνεχώς, και εξαρτάται
από το βαθμό του ηθικού, το πνεύμα αντίστασης, τις φυσικές συνθήκες κάτω από τις
οποίες βρίσκεται, τις τακτικές επιτυχίες και τη φυσική κατάσταση του πεδίου της
μάχης. Ο Διοικητής πρέπει να αντιλαμβάνεται την εξέλιξη των καταστάσεων που οι

91
Στρατιώτες αισθάνονται σαν κρίσιμες, και πρέπει να δράσει αμέσως για την
εξουδετέρωση των σημείων εκείνων που θα μπορούσαν να προκαλέσουν πανικό.
Παρακάτω παρατίθενται ορισμένες συνθήκες που οδηγούν στην αβεβαιότητα και τον
πανικό και τις οποίες πρέπει να έχει υπόψη του κάθε Διοικητής, ώστε
αναγνωρίζοντας τις να προβαίνει στις κατάλληλες ενέργειες για να τις εξουδετερώσει.
· Η πείνα, η δίψα, η κούραση και η εξάντληση.
· Ο κίνδυνος, (πραγματικός ή φανταστικός), η ανησυχία, η έλλειψη ασφάλειας,
η απομόνωση, η άγνοια της στρατιωτικής κατάστασης, η ένταση, η αναμονή,
η νοσταλγία των οικείων, η ανία, οι διαδόσεις, η ηττοπάθεια, η έλλειψη
αυτοπεποίθησης και πίστης στο δίκαιο του αγώνα και η απώλεια ή η απουσία
Ηγητόρων.
· Η αποδιοργάνωση, οι βαριές απώλειες, τα ατυχήματα, οι αλλοπρόσαλλες
διαταγές, η ανεπάρκεια επικοινωνιών, η έλλειψη όπλων και πυρ/κων, η
έλλειψη ή η ανεπάρκεια όπλων υποστήριξης και η χρησιμοποίηση νέων
όπλων από τον εχθρό.
Ο πανικός αν και σπάνια προκαλείται από τη δύναμη του εχθρού, είναι όμως δυνατό
να εμφανιστεί και να αναπτυχθεί κατά τη σύμπτυξη. Γι' αυτό, σα μέτρο πρόληψης
φαινομένων πανικού, επιβάλλεται η προσεκτική ενάσκηση Διοίκησης καθ' όλη τη
διάρκεια της σύμπτυξης, καθώς και η πλήρης ενημέρωση των ανδρών ως προς το
γιατί πρέπει να γίνει και το πώς και πού θα δημιουργηθεί η νέα αμυντική τοποθεσία.

3. Μέτρα κατά του Πανικού.

Πρωταρχικός σκοπός του Ηγήτορα πρέπει να είναι να προλάβει την εμφάνιση του
πανικού. Επειδή όμως αυτό δεν είναι πάντα δυνατόν, ο Ηγήτορας πρέπει να είναι σε
θέση να ασκεί την Διοίκηση και τον έλεγχο Μονάδας αν αυτή καταληφθεί από
πανικό.
Σε περίπτωση εμφάνισης φαινομένων πανικού ο Ηγήτορας θα πρέπει να πάρει κάποια
μέτρα για την εξάλειψη του. Μερικές καλές μέθοδοι για την εξουδετέρωση πανικού
αναφέρονται παρακάτω:
· Λήψη άμεσων και αποφασιστικών μέτρων αμέσως μετά από τις πρώτες
ενδείξεις πανικού. Η επαναφορά της Μονάδας στην προηγούμενη κατάσταση,
συχνά επιτυγχάνεται με την άμεση ενέργεια του Ηγήτορα ή με την δραστήρια
στάση λίγων εθελοντών που χρησιμοποιούνται στις οδούς διαφυγής. Οι
άντρες διατάσσονται να επιστρέψουν πίσω στις θέσεις τους και πρέπει ο
Ηγήτορας να μη διστάζει να χρησιμοποιήσει βία, ακόμη και όπλα σε
περίπτωση έσχατης ανάγκης. Τίποτα άλλο δεν συντελεί τόσο ευεργετικά στην
αποκατάσταση της ψυχικής ηρεμίας του Στρατιώτη, που ευρίσκεται σε
κατάσταση τρόμου και στο χείλος του πανικού, όσο η παρουσία κοντά του
άλλων Στρατιωτών και ειδικά του Ηγήτορα, που διατηρεί τον αυτοέλεγχο του
και εκτελεί το καθήκον του.
· Καταβολή ιδιαίτερης προσπάθειας ώστε το ρεύμα διαφυγής προς τα πίσω να
εντοπίζεται μέσα στα όρια περιορισμένης περιοχής, όπου η Διοίκηση και ο
έλεγχος μπορούν να αποκατασταθούν.
· Μετά τη συγκράτηση των ανδρών, επιδίωξη απόκτησης της εμπιστοσύνης
τους και απλή και ταχεία μετάδοση πληροφοριών επί των γεγονότων. Τα
γεγονότα έχουν ευεργετική επίδραση και αναφέρονται για να επιτευχθεί η
επαναφορά των ανδρών στην προηγούμενη κατάσταση τους.

92
4. Το Ψυχολογικό Στρες στη Μάχη.
Οι ψυχολογικές απώλειες κατά τη διάρκεια της μάχης, είναι δυνατό να οδηγήσουν σε
αξιοσημείωτη απώλεια δυνάμεων και μακροχρόνια προβλήματα.
Η αποφυγή αυτών των απωλειών και η έμπνευση και εκτέλεση ηρωικών πράξεων,
φαίνεται να επηρεάζεται από τις ηγετικές και τακτικές ικανότητες του Διοικητή της
Μονάδας.
Στο σύγχρονο πόλεμο, οι οξείες ψυχιατρικές απώλειες (αντιδράσεις Μάχης) είναι μια
αξιοσημείωτη πηγή ανθρώπινων απωλειών. Από μελέτες που έγιναν σε σύγχρονα
πεδία μάχης, η σχέση των ψυχιατρικών απωλειών προς τους τραυματίες, κυμαίνεται
μεταξύ του 20-30%.
Το υψηλό ηθικό και η αποτελεσματική συμπεριφορά, μειώνουν τον κίνδυνο της
ψυχικής κατάπτωσης και ανεβάζουν σε άριστο επίπεδο την ηρωική συμπεριφορά στη
μάχη και τον ηρωισμό.
Γενικότερα, κάθε παράγοντας που αυξάνει τις ψυχικές απώλειες, μειώνει τη μαχητική
ικανότητα. Αντίστροφα κάθε παράγοντας που αυξάνει την αποτελεσματικότητα στη
μάχη, μειώνει τις ψυχιατρικές απώλειες.
Η ψυχική κατάπτωση είναι απόρροια μη αποτελεσματικής συμπεριφοράς, ενώ ο
ηρωισμός είναι απόρροια αποτελεσματικής συμπεριφοράς. Από την άποψη αυτήν, ο
ηρωισμός είναι το ακριβώς αντίθετο από την ψυχική κατάπτωση.

5. Το «στρες» (ένταση) της Μάχης και οι Ψυχιατρικές Απώλειες.

Οι παράγοντες που επηρεάζουν το «στρες» στη μάχη είναι:
· • Μέθοδος Προπαρασκευών
· • Τύπος Μάχης
· • Υποστήριξη (Μάχης-Διοικητικής Μέριμνας)
· • Αντίσταση του εχθρού (Ισχυρή – Επαρκής - Ασθενής)
· • Εμπιστοσύνη στα προϊστάμενα κλιμάκια (αδικαιολόγητη πίεση - κάποια
πίεση-επαρκής υποστήριξη)
Όσο μεγαλύτερη είναι η ένταση της μάχης, τόσο μεγαλύτερος αναμένεται να είναι ο
αριθμός των ψυχιατρικών απωλειών. Τμήματα που θα βρεθούν σε κατάσταση
αιφνιδιασμού, μαζικών πυρών, ισχυρών αντεπιθέσεων ή κοντά σε σημεία διαρρήξεως
της τοποθεσίας, θα έχουν υψηλότερες ψυχιατρικές απώλειες. Υψηλότερο «στρες»
μάχης οδηγεί σε φυσικές απώλειες, μεγαλύτερες ψυχιατρικές απώλειες και
υψηλότερη αναλογία ψυχιατρικών προς φυσικές απώλειες που μπορεί να φτάσει και
μέχρι 80-90%.
Ηθικό-Συνοχή, προσωπική και Οικογενειακή Σταθερότητα και Ψυχιατρικές
Απώλειες.
Εκτός από το «στρες» της Μάχης, προσωπικοί λόγοι και υπηρεσιακοί παράγοντες
επιδρούν στη συχνότητα και τη διακύμανση των ψυχιατρικών απωλειών. Στρατιώτες
από Μονάδες με καλή ηγεσία και καλό πνεύμα Μονάδας, με σταθερή προσωπική και
οικογενειακή ζωή, είναι λιγότερο πιθανό σε σχέση μ' άλλους Στρατιώτες, να
υποφέρουν από ψυχιατρική κατάρρευση προκαλούμενη από τη Μάχη. Καλό ηθικό
Μονάδων και καλή εκπαίδευση σημαίνει λιγότερες ψυχιατρικές απώλειες Στρατιώτες
και ομάδες στρατιωτών που είναι γνωστοί μεταξύ τους και έχουν εκπαιδευτεί μαζί,
είναι περισσότερο αποτελεσματικοί στη Μάχη. Οι Ομάδες αυτές έχουν, σε εξίσου
έντονη μάχη, μικρότερες απώλειες από άλλες, καλά εκπαιδευμένες, που δεν έχουν
όμως συνεκπαιδευτεί.
Στρατιώτες χαμηλότερου πνευματικού επιπέδου, με λιγότερα κίνητρα, λιγότερο

93
μορφωμένοι και βοηθητικοί, είναι περισσότερο πιθανό να υποφέρουν από
ψυχολογική κατάρρευση, για τον ίδιο αριθμό φυσικών απωλειών με άλλες Μονάδες.
Εκλεκτές Μονάδες με υψηλό επίπεδο νοημοσύνης, εκπαίδευσης και ηθικού έχουν
σχετικά λίγες ψυχιατρικές απώλειες παρά τη σκληρή μάχη και τους μεγάλους
αριθμούς φυσικών απωλειών.
Ηγεσία, Ηθικό, Συνοχή, Αποτελεσματικότητα στη Μάχη και Ηρωισμός.
· Ηρωισμός.
Ηθικό, ηγεσία και πνεύμα Μονάδας σχετίζονται άμεσα με την
αποτελεσματικότητα στη μάχη και τον ηρωισμό. Όσο μεγαλύτερη είναι η
ένταση της Μάχης τόσο περισσότερες είναι οι ηρωικές πράξεις. Όπως η
ψυχική κατάπτωση έτσι και ο ηρωισμός είναι περισσότερο πιθανά να συμβούν
καθώς η ένταση της μάχης αυξάνεται.
Εκτός από την ένταση της Μάχης, με τον ηρωισμό συνδέονται και άλλες
περιστασιακές και προσωπικές μεταβλητές, όπως:
– Απομόνωση
– Ανάληψη αρχηγίας
– Διοίκηση πυρών
– Διάσωση τραυματία
– Είδος μάχης
– Ηρωική μάχη σαν αποτέλεσμα ρητής διαταγής
– Περικύκλωση από εχθρό
– Λίγοι εναντίον άλλων
– «Ζώσατε τις ζωές άλλων».
Από την ανάλυση των χαρακτηριστικών, η ηλικία είναι αυτό που περισσότερο
διακρίνει τους ήρωες από τους μη ήρωες. Οι ήρωες είναι νεώτεροι, και
παρουσιάζουν συνήθως τα παρακάτω χαρακτηριστικά:
– Είναι λιγότερο συχνά έγγαμοι και αν είναι έγγαμοι είναι λιγότερο πιθανό
να έχουν παιδιά.
– Δείχνουν μεγαλύτερη σύνεση και μεγαλύτερη έφεση για την
στρατιωτική υπηρεσία.
– Έχουν υψηλότερες στρατιωτικές επιδόσεις.
Δεν υπάρχει κάποιο είδος προσωπικότητας, ιδιαίτερα επιρρεπές προς τον
ηρωισμό και δεν υπάρχουν διαφορές εξαιτίας του μορφωτικού επιπέδου ή της
φυσικής κατάστασης. Οι ήρωες δεν προέρχονται από ειδικές ομάδες ατόμων.
Επίσης οι ηρωικοί Στρατιώτες δεν προέρχονται αναγκαστικά από τους πιο
πειθαρχικούς. Η καλή ηγεσία, η ισχυρή συνοχή, το υψηλό ηθικό και οι δεσμοί
της Μονάδας είναι οι βασικοί παράγοντες που εξωθούν τους Στρατιώτες σε
ηρωικές πράξεις.
· Ηθικό.
Το ηθικό της Μονάδας συνδέεται στενά με το ατομικό ηθικό. Στα στοιχεία
που συνθέτουν το ατομικό ηθικό του Στρατιώτη στη μάχη περιλαμβάνονται:
– Η εμπιστοσύνη στον Ηγήτορα και τις ικανότητες του
– Η εμπιστοσύνη στον οπλισμό, στον εαυτό του, στην ετοιμότητα των
συναδέλφων του να πολεμήσουν.
– Η ποιότητα της συναδελφικής σχέσης και η συνοχή της Μονάδας.
– Η πίστη στη νομιμότητα του αγώνα. Αλλά ακόμη και σε περιπτώσεις
που η πίστη στη νομιμότητα του αγώνα αποδυναμώνεται, το ηθικό
μπορεί να παραμένει υψηλό, εάν οι Στρατιώτες διατηρούν την
εμπιστοσύνη στο Διοικητή τους.

94
6. Εμπιστοσύνη στο Διοικητή
Για να έχει ο Στρατιώτης εμπιστοσύνη στον Διοικητή του, θα πρέπει να πιστέψει ότι
αυτός έχει τρεις ιδιότητες αναπτυγμένες σε ικανοποιητικό επίπεδο.
· Επαγγελματική Ικανότητα
· Αξιοπιστία
· Ενδιαφέρον για τους Στρατιώτες του
Αυτές οι τρεις ιδιότητες είναι εξίσου σημαντικές σε περίοδο ειρήνης. Σε περίοδο
πολέμου όμως, κατά τη μάχη, η Επαγγελματική Ικανότητα είναι η πιο σημαντική από
τις ιδιότητες που επηρεάζουν την εμπιστοσύνη του Στρατιώτη στο Διοικητή του.
Η αντίληψη του Στρατιώτη για την Επαγγελματική Ικανότητα του Δκτή είναι και
αυτή σύνθετη και περιλαμβάνει: ·
· Την αντίληψη του για την συνολική επαγγελματική ικανότητα του Ηγήτορα
και
· Την αντίληψη του για την προσοχή με την οποία ο Διοικητής, συνδυάζει την
αποστολή που του ανατίθεται από τα προϊστάμενα κλιμάκια, με τις δυνατότητες
και τις αδυναμίες των αντρών που διοικεί.
Πρόσθετα στοιχεία που ενισχύουν την αντίληψη των Στρατιωτών για την
επαγγελματική ικανότητα του Διοικητή είναι:
· Το προσωπικό παράδειγμα του Δκτή
· Η εμπιστοσύνη που έχει στον εαυτό του, τους άνδρες του και τα όπλα τις
Μονάδας του.
· Η επιδεξιότητα του και η τήρηση των διαδικασιών για την ανάπτυξη προς
μάχη.
· Η προηγούμενη πολεμική εμπειρία.
Στρατιώτες και Μονάδες με υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης στο Δκτή θα πολεμήσουν
καλά και θα αποκοπούν δυσκολότερα από τα εχθρικά πυρά.

· Χειρισμός Ψυχιατρικών Απωλειών

Για τον χειρισμό των ψυχιατρικών απωλειών ενδείκνυται η εφαρμογή του
δόγματος της προωθημένης νοσηλείας. Αυτή συνίσταται σε μία σύντομη
θεραπεία στη γραμμή του μετώπου που αποτελείται από φυσική αναπλήρωση
(νερό – τροφή - ύπνο) και αφήγηση πολεμικών εμπειριών και στη συνέχεια
άμεση επαναφορά στα πολεμικά καθήκοντα. Ψυχιατρικές απώλειες που θα
διακομιστούν στα μετόπισθεν (πέραν της ΤΕ της Μεραρχίας), δεν θα
επιστρέψουν στα καθήκοντα τους, κατά ποσοστό 60 %.
– Η Έλλειψη Ύπνου και τα αποτελέσματα της κατά τη Μάχη
Η μεγάλη ένταση του πεδίου της μάχης, απαιτεί τη συμμετοχή του
προσωπικού σε συνεχείς επιχειρήσεις για μεγάλα χρονικά διαστήματα.
Οι παρατεταμένες περίοδοι εργασίας χωρίς ξεκούραση και ύπνο
ελαττώνουν την ικανότητα του στρατιωτικού να ενεργεί
ικανοποιητικά.
Πρέπει να καθοριστούν διαδικασίες, ώστε να εξασφαλίζεται για το
προσωπικό ο ελάχιστος αναγκαίος χρόνος ύπνου σε κανονικά
διαστήματα για την επίτευξη συνεχούς χρήσιμης εργασίας.
Η ικανότητα του προσωπικού που είναι τοποθετημένο σε θέσεις
«κλειδί» να πάρει σημαντικές γρήγορες και ακριβείς αποφάσεις,
ελαττώνεται σημαντικά από συνεχείς περιόδους μάχης. Αυτό είναι
αποτέλεσμα της κούρασης που προήλθε από έλλειψη ύπνου.

95
– Ψυχικά και Σωματικά Συμπτώματα που Οφείλονται στην
Έλλειψη Ύπνου.
§ Απότομη ελάττωση της αντίληψης, με αποτέλεσμα την
απώλεια σημαντικών μηνυμάτων.
§ Μεγάλη μείωση στην ικανότητα συγκέντρωσης σ' ένα καθήκον
παραπάνω από λίγα λεπτά. Ανικανότητα στη διαίρεση της
προσοχής σε δύο ή περισσότερα καθήκοντα.
§ Η μνήμη αρχίζει να λανθάνει, ιδίως σε γεγονότα που έχουν
λάβει χώρα σε κοντινό χρονικό διάστημα, στη μάθηση νέων
πληροφοριών, στο να ακολουθούν οδηγίες, ή στη θύμηση
πρόσφατων αποφάσεων που έχουν παρθεί.
§ Η ανταπόκριση σε οδηγίες ή γεγονότα επιβραδύνεται. Το
άτομο φαίνεται να τα έχει χαμένα.
§ Η ικανότητα λογικής σκέψης ελαττώνεται.
§ Αρχίζουν προβλήματα στη μετάδοση πληροφοριών. Δυσκολία
κατανόησης ή μετάδοσης απλών μηνυμάτων.
§ Η ικανότητα κωδικοποίησης ή αποκωδικοποίησης
πληροφοριών, σχεδίασης συν/νων, ελαττώνεται σημαντικά.
§ Παρουσιάζονται προβλήματα στην έκφραση της
προσωπικότητας, με χαρακτηριστικό τη μελαγχολία, το θυμό
και την ευφορία.
§ Ο βαθμός στον οποίο παρουσιάζονται τα παραπάνω
συμπτώματα, εξαρτάται από την ηλικία, τη φυσική κατάσταση,
τις ώρες ύπνου που χρειάζονται στο συγκεκριμένο άτομο και
τις ώρες ύπνου που έχουν χαθεί.

§ Αντιμετώπιση του Προβλήματος.

§ Οι μαχητές πρέπει να ενθαρρύνονται να κοιμούνται όσο είναι
πρακτικά δυνατό, είτε αυτό είναι μερικά λεπτά, είτε είναι ώρες
κάθε φορά. Ακόμη και η λιγότερη διάρκεια ύπνου βοηθά.
§ Αν μόνο λίγος ύπνος είναι δυνατός, τότε αυτός πρέπει να
επιτρέπεται μεταξύ 03:00 και 06:00.
§ Ο Ηγήτορας πρέπει να εξασφαλίζει για όλους τους Στρατιώτες

96
 του αλλά και για τον εαυτό του, τουλάχιστον 4ώρες ύπνου ανά
24ωρο. Η απόδοση των Οπλιτών, μπορεί να είναι υψηλή μ'
αυτή τη διάρκεια ύπνου για μερικές εβδομάδες. Ύπνος
λιγότερος από 4 ώρες οδηγεί σε μείωση απόδοσης.
§ Κατά την εκτέλεση μιας εργασίας, πρέπει να ανατίθενται
καθήκοντα σε περισσότερα από ένα άτομα.
§ Ο χρόνος πρέπει να καταμερίζεται έτσι ώστε να ανανεώνονται
τα άτομα που εργάζονται. Ένας χρόνος 4ώρου εργασίας και
4ώρου αναπαύσεως, έχει αποδειχτεί ότι μπορεί να διατηρήσει
σε υπερδιέγερση το στρατιωτικό σε περίπτωση μάχης.
§ Πρέπει ακόμη να λαμβάνεται υπόψη η χρονική διάρκεια που
απαιτείται, αφ' ότου ξυπνήσει το άτομο μέχρι ν' αρχίσει να
ενεργεί κανονικά. Έχει αποδειχτεί ότι αρχίζει να αντιδρά
κανονικά 11/2 ώρα το λιγότερο αφότου ξυπνήσει.

ΤΜΗΜΑ 6.
ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΗ ΑΠΩΛΕΙΩΝ - ΕΝΣΤΙΚΤΟ ΑΥΤΟΣΥΝΤΗΡΗΣΗΣ
Η θέα φονευθέντων και τραυματισθέντων οδηγεί αναπόφευκτα το Στρατιώτη στο να
σκέπτεται το δικό του θάνατο.
Εάν η υποβολή του θανάτου κυριαρχήσει στο μαχητή επέρχεται άμεση ρήξη όλων
των κοινωνικών δεσμών, σκέπτεται, αισθάνεται και αντιδρά σα να είναι έξω ή μακριά
από την ομάδα του.
Απαλλάσσεται αμέσως από όλους τους κοινωνικούς καταναγκασμούς. Για να
αποφεύγονται τα παραπάνω αποτελέσματα:
· Εξηγείται στους Στρατιώτες ότι από τους εισερχόμενους στη μάχη, μικρός
μόνο αριθμός φονεύεται.
· Ενθαρρύνεται η φυσική τάση επανόδου των Στρατιωτών προς τη θρησκεία,
την πίστη προς την αθανασία και η πεποίθηση για την αποτελεσματικότητα
των προσευχών
· Δίνεται ιδιαίτερη φροντίδα στο χειρισμό των τραυματιών και συνετή φροντίδα
προς τους νεκρούς.
· Οι Σταθμοί Α' Βοηθειών και Σημεία Περισυλλογής αναπτύσσονται μακριά
από τις υπόλοιπες εγκαταστάσεις των Μονάδων.
Πολλές φορές όμως, το ένστικτο της αυτοσυντήρησης, το δυνατότερο από τα
ένστικτα, αφού συμπιεστεί από ολόκληρο τον περίπλοκο σκελετό της στρατιωτικής
οργάνωσης και από την αγωγή του ατόμου, εκρήγνυται ξαφνικά και κυριαρχεί στο
Στρατιώτη σαν μια αιφνίδια μανία. Στις περιπτώσεις αυτές ο Ηγήτορας θα πρέπει να
αντιδράσει γρήγορα και ψύχραιμα ηρεμώντας το Στρατιώτη και δίνοντας του
κουράγιο.
Μερικοί άντρες αισθάνονται ένοχοι για το φόνο των αντιπάλων τους γιατί έχουν
διδαχτεί ότι ο φόνος αποτελεί αδίκημα. Η αρχή αυτή, που τους έχει διδαχθεί από την
παιδική τους ηλικία, αποτελεί γι' αυτούς πίστη και μέρος της συνείδησης τους.
Η αντιμετώπιση αυτής της συμπεριφοράς και στάσης εκ μέρους των Στρατιωτών
συνίσταται στο να πεισθούν αυτοί για το δίκαιο του αγώνα που διεξάγουν και ακόμη
για το ότι χρησιμοποιούν το μόνο δυνατό μέσο για τη διαφύλαξη της ασφάλειας και
ανεξαρτησίας των αγαπημένων τους, καθώς και για την προστασία της πατρίδας τους,
και τέλος και για την αυτοπροστασία τους.

97
 ΤΜΗΜΑ 7.
Ο ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΠΕΔΙΟ ΜΑΧΗΣ
Πρωταρχικά στοιχεία για τη διαμόρφωση και εκδήλωση του πραγματικού Ηγήτορα
είναι η άσκηση και η πείρα. Η ανδρεία και ο ενθουσιασμός αποτελούν την πρώτη
ύλη μόνο.
Η πολεμική σκέψη πρέπει να κατανικήσει στον πόλεμο τον κίνδυνο, τις φυσικές
προσπάθειες την αβεβαιότητα και την τύχη.
Ο Ηγήτορας πρέπει να είναι προετοιμασμένος να δει τους Στρατιώτες του να
φονεύονται εκτελώντας τις διαταγές του ή και να φονευθεί ο ίδιος ηγούμενος των
ανδρών του.

1. Χαρακτηριστικά του Ηγέτη στο Σύγχρονο Πεδίο Μάχης.

Τα χαρακτηριστικά του Ηγέτη στο σύγχρονο Πεδίο Μάχης, είναι οι προσωπικές
εκείνες ιδιότητες του Ηγήτορα που απαιτούνται για να ανταποκριθεί αυτός με τον πιο
ιδανικό τρόπο στις απαιτήσεις του σύγχρονου αγώνα. Σα τέτοιες θεωρούνται:

· Ο Ρεαλισμός
Ο Ηγήτορας πρέπει να διέπεται από ρεαλισμό ως προς:
Τη συνείδηση της αντίληψης των καθηκόντων του.
Την πλήρη επίγνωση της καταστάσεως.

· Οι Γνώσεις
Ο Ηγήτορας - λόγω τακτικής - διευθύνει, εμπνέει και οδηγεί το σύνολο.
Οφείλει να γνωρίζει τα διάφορα όπλα, την αποτελεσματικότητα καθενός απ'
αυτά, τους συνδυασμούς τους και τη χρησιμοποίηση τους στο τακτικό
επίπεδο.
Δεν είναι ανάγκη να είναι οξύς παρατηρητής των ανθρώπων και αυστηρός
αναλυτής του ανθρώπινου χαρακτήρα, αλλά οφείλει να γνωρίζει το
χαρακτήρα, τον τρόπο του σκέπτεσθαι, τα ήθη, τις πλάνες και τις ειδικές
ιδιότητες εκείνων που διοικεί.

· Η Αυτοκυριαρχία
Η σταθερότητα και η δύναμη του χαρακτήρα είναι απαραίτητες στον πολεμικό
αρχηγό για να μπορέσει να κατανοήσει τις δοκιμασίες, την παράταση του
αγώνα, το αποκαρδιωτικό θέαμα των αιματηρών θυσιών και τις πολλαπλές και
αντιφατικές εντυπώσεις που τον κατακλύζουν.

· Η Τόλμη
Η τόλμη, σε σύγκριση με την αναποφασιστικότητα έχει αναγκαστικά υπέρ
αυτής την πιθανότητα της επιτυχίας. Άλλωστε η αναποφασιστικότητα
ισοδυναμεί ήδη με μια απώλεια της ισορροπίας.
Η τόλμη δεν πρέπει να παραβιάζει το νόμο των πιθανοτήτων και να είναι
«στοίχημα» ενάντια στη φύση. Πρέπει να καθοδηγείται από το πνεύμα και να
στηρίζεται σ' αυτό.
Η χωρίς δισταγμό πρωτοβουλία, η ευελιξία και το θάρρος αναλήψεως
ευθυνών, είναι τα χαρακτηριστικά εκείνα των οποίων η σύζευξη δημιουργεί
τον τελειότερο και απλούστερο συνδυασμό θάρρους.

· Επιθετικότητα – Αποφασιστικότητα
Τα χαρακτηριστικά αυτά εξετάζονται μαζί, γιατί συνυπάρχουν είτε

98
ενισχύοντας είτε εξουδετερώνοντας το ένα το άλλο, είναι όμως το ίδιο
σημαντικά για την απόδοση του Ηγήτορα στο πεδίο της μάχης.
Η επιθετικότητα θεωρείται απαραίτητη για τον Ηγήτορα στο πεδίο της Μάχης.
Αναμένεται από αυτόν να παίρνει πρωτοβουλίες, να διακινδυνεύει σε
«λογικά» πλαίσια, να επιδιώκει επίμονα την επίτευξη των στόχων του και
πάνω απ' όλα να νικά. Έλλειψη επιθετικότητας στο πεδίο της μάχης μπορεί να
οδηγήσει σε αποτυχία.
Ο Ηγήτορας, με αναπτυγμένη επιθετικότητα, διαθέτει ενεργητικότητα,
διοικητικές ικανότητες και αφοσίωση που θα πρέπει να ενθαρρυνθούν. Από
την άλλη πλευρά όμως, επιθετική συμπεριφορά πέρα από ορισμένο σημείο
μπορεί να οδηγήσει σε οργανωτικές δυσλειτουργίες. Ο υπερβολικά επιθετικός
Ηγήτορας αντιμετωπίζει τον περίγυρο του εχθρικά, θυμώνει εύκολα και
εκφράζει έντονα το θυμό του. Οι υφιστάμενοι του παραπονούνται ότι δεν
παίρνει υπόψη του τις ανάγκες τους προκειμένου να πετύχει τους σκοπούς
του. Μόνο οι δικές του ανάγκες και επιθυμίες μετράνε.
Η αποφασιστικότητα χαρίζει στον Ηγήτορα αυτοπεποίθηση. Αυτό σημαίνει
ότι δεν παρεμποδίζεται στις ενέργειες του από την πιθανότητα της αποτυχίας.
Ο Ηγήτορας που χαρακτηρίζεται από αποφασιστικότητα έχει την τάση να
αναλαμβάνει πρωτοβουλίες. Υπερασπίζεται τα δικαιώματα και τις θέσεις του
και αυτό είναι το βασικό χαρακτηριστικό στη συμπεριφορά του. Δεν
εντυπωσιάζεται από βαθμούς ή θέσεις, πιστεύει ότι οι ιδέες αξίζουν μια δίκαιη
αντιμετώπιση χωρίς την προκατάληψη του «βαθμού». Δέχεται και δίνει
επαίνους με άνεση. Δεν φοβάται να ζητήσει βοήθεια ούτε διστάζει να πει
«όχι» σε παράλογες απαιτήσεις.
Ανάπτυξη όμως της αποφασιστικότητας πέρα από ένα σημείο, και μάλιστα σε
βάρος της επιθετικότητας, στερεί τον Ηγήτορα από την απαραίτητη για το
πεδίο της μάχης μαχητικότητα.
Ο Ηγήτορας στο σύγχρονο πεδίο μάχης θα πρέπει να παίρνει πρωτοβουλίες,
να προσαρμόζεται στις καταστάσεις χωρίς δισταγμούς, να έχει
αυτοπεποίθηση, ευελιξία και να μη φοβάται να ριψοκινδυνεύει (μέσα στα όρια
της λογικής). Θα πρέπει να είναι εύστροφος, να κάνει ελάχιστα λάθη και να
εκμεταλλεύεται την επιτυχία. Τέλος, θα πρέπει να εμπνέει τους Στρατιώτες
του και να παρέχει κίνητρα σ' αυτούς. Θα πρέπει επομένως να έχει στον ίδιο
βαθμό αναπτυγμένες και την αποφασιστικότητα και την επιθετικότητα, ώστε
να υπάρχει μια ισορροπία μεταξύ τους.

99
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΑ
ΔΙΑΦΟΡΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ
Αναπτύσσονται παρακάτω μερικά θέματα Διοικητικής φύσης που πρέπει να προσέξει
ο κάθε Διοικητής, για να εξασφαλίσει την καλή διαβίωση των Στρατιωτών του και
την ομαλή λειτουργία της Μονάδας του. Τα θέματα αυτά αναφέρονται στους
παρακάτω βασικούς τομείς:
· Μέριμνα για το Στρατευμένο προσωπικό
· Χειρισμός Στρατευμένου Προσωπικού
· Χειρισμός Προβληματικών Οπλιτών
· Συνεντεύξεις Διοικητή με τους Οπλίτες
· Έλεγχος Συμπεριφοράς Παλαιών Οπλιτών προς τους Νέους

ΤΜΗΜΑ 1.
ΜΕΡΙΜΝΑ ΓΙΑ ΤΟ ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ
Καθήκον κάθε Διοικητή είναι να μεριμνά για το στρατευμένο προσωπικό από την
ημέρα κατάταξης μέχρι την ημέρα απόλυσης ή
μετάθεσης.
Βασικά θέματα για τα οποία απαιτείται ιδιαίτερη
προσοχή και που έχουν σημαντική επίπτωση στο
ηθικό των αντρών είναι τα παρακάτω:
· Έλεγχος Πληρότητας Δημοσίων Ειδών
· Δημιουργία Εντευκτηρίων
· Έλεγχος της Υπηρεσίας των Σκοπών
· Περιορισμός Ατυχημάτων (Τροχαίων και
Μη)
· Απόκτηση Χρησίμων Εξειδικεύσεων
· Δικαιοσύνη στη κατανομή της Υπηρεσίας
· Διατροφή Οπλιτών
· Ψυχαγωγία Οπλιτών
· Προγραμματισμός αδειών Οπλιτών
· Υγιεινή και φυσική κατάσταση των
Οπλιτών
· Εξασφάλιση Ευκολιών Επικοινωνίας με
τους οικείους τους

1. Έλεγχος της Πληρότητας των Δημοσίων Ειδών.

Ο έλεγχος των δημόσιων ειδών των Οπλιτών θα πρέπει να εκτελείται αρχικά κατά την
τοποθέτηση του Οπλίτη στη Μονάδα και από τα υπεύθυνα όργανα κατά τις πρωινές
και εβδομαδιαίες επιθεωρήσεις, ώστε να αποτρέπονται οι απώλειες και να
προλαμβάνονται έγκαιρα οι ελλείψεις. Ιδιαίτερη μέριμνα και φροντίδα πρέπει να
δίνεται στους ατομικούς σάκους των Οπλιτών, ώστε να ανοίγονται και να ελέγχονται
μπροστά στους κατόχους τους. Δεν είναι σωστό να διαπιστώνονται ελλείψεις και
απώλειες στα είδη Οπλιτών και να ενεργούνται οι σχετικοί καταλογισμοί σε βάρος
τους τις τελευταίες μέρες της θητείας τους.
Οι προγραμματισμένοι και έκτακτοι έλεγχοι πρέπει να καλύπτουν πλήρως την ουσία
και τον τύπο του θέματος για να είναι αποτελεσματικοί.

100
Το μέτρο αυτό θα πρέπει να επεκτείνεται και να καλύπτει όλο το δημόσιο υλικό που
βρίσκεται στα χέρια των αντρών, στις αποθήκες υλικού, στα οχήματα κλπ., και να
εκτελείται σε χρόνο προγραμματισμένο και πάντοτε με βάση κάποιο σχέδιο.
Ο Ηγήτορας πρέπει να ελέγχει αν οι άντρες του είναι κατάλληλα ντυμένοι για την
αντιμετώπιση των καιρικών συνθηκών που επικρατούν και να επιληφθεί του θέματος.

2. Δημιουργία Εντευκτηρίων
Η ύπαρξη σε κάθε Στρατόπεδο ειδικού χώρου εντευκτηρίου, είναι μια ανάγκη που
επιβάλλεται από τις απαιτήσεις της σημερινής εποχής. Τα εντευκτήρια που κατά
κανόνα θα δημιουργούνται στις πύλες των Στρατοπέδων πρέπει τόσο από πλευράς
εμφανίσεως, όσο και από απόψεως παροχής διευκολύνσεων και διαμονής των
επισκεπτών να είναι άρτια και άψογα.
Η δημιουργία και η διαμόρφωση του χώρου, έστω και επί προσωρινής βάσεως, μέχρι
υλοποιήσεως του προγράμματος για τη δημιουργία εντευκτηρίων στα Στρατόπεδα, θα
πρέπει να διακρίνεται από ευταξία. Η δυνατότητα προσφοράς στους επισκέπτες ενός
αναψυκτικού, σάντουιτς κλπ., δείχνει έμπρακτα τη μέριμνα της Διοικήσεως και της
Υπηρεσίας στο Στρατευμένο και τον Επισκέπτη.

3. Έλεγχος της Υπηρεσίας των Σκοπών.

Η ενεργοποίηση και δραστηριοποίηση των οργάνων υπηρεσίας σκοπών,
θαλαμοφυλάκων περιπόλων κλπ., των Μονάδων αναμφισβήτητα προλαμβάνει τα
πειθαρχικά παραπτώματα και αποτρέπει τα δυσάρεστα περιστατικά.
Ο έλεγχος πρέπει να είναι συνεχής, ουσιαστικός, πλήρης και χωρίς κενά. Παράλληλα
θα πρέπει να προβλέπεται και να ενεργείται επικαλυπτικός έλεγχος των οργάνων
υπηρεσίας από τον Αξιωματικό Υπηρεσίας για να διαπιστώνεται η πραγματική
κατάσταση και να αποκτηθεί ιδία αντίληψη, για τον τρόπο εκτέλεσης και ελέγχου της
υπηρεσίας.
Επισημαίνεται ιδιαίτερα η εφαρμογή πιο ουσιαστικού και λεπτομερούς ελέγχου κατά
τις μεταμεσονύχτιες και πρώτες πρωινές ώρες, οπότε κατά τεκμήριο συμβαίνουν τα
περισσότερα δυσάρεστα γεγονότα.
Τα ατυχήματα που συνήθως συμβαίνουν στους στρατευμένους νέους κατά τη
διάρκεια της θητείας τους οφείλονται στους εξής λόγους:
· Χρησιμοποίηση δικύκλων από μεγάλο αριθμό Οπλιτών
· Ανάπτυξη υπερβολικής ταχύτητας από τα δίκυκλα και τα υπόλοιπα οχήματα
καθώς και παραβάσεις του ΚΟΚ.
· Απροσεξίες και ελλείψεις μέτρων ασφάλειας κατά τη χρησιμοποίηση
οπλισμού (είτε κατά την εκπαίδευση, είτε κατά τις βολές), και κατά τη
χρησιμοποίηση διάφορων μηχανών - μηχανημάτων.
· Έλλειψη πλήρους επίβλεψης και ελέγχου κατά την εκτέλεση επικίνδυνων
εργασιών και μη λήψη αναγκαίων μέτρων ασφαλείας.
· Από πτώση στο έδαφος λόγω απροσεξίας.
· Αυτοτραυματισμοί από την ύπαρξη στους Οπλίτες συναισθηματικών λόγων
και νευροψυχικών προβλημάτων.
· Αδυναμία ή δυσχέρεια προσαρμογής των νέων στη Στρατιωτική ζωή,
διαβίωση μακριά από τις οικογένειες τους και ύπαρξη οικονομικών -
οικογενειακών προβλημάτων, με αποτέλεσμα να εξασθενίζει η προσοχή τους
για την αποφυγή ατυχημάτων.
· Έλλειψη συνεχούς ελέγχου και μη πλήρης συμμόρφωσης προς τις διαταγές
που έχουν εκδοθεί.

101
 Πολλά ατυχήματα γίνονται λόγω ευρείας χρήσης δικύκλων και απρόσεκτης οδήγησής
τους.
Οι Διοικητές, που κατά τη διάρκεια της θητείας των Στρατευμένων νέων
αντιπροσωπεύουν τις οικογένειες τους, με τις ανάλογες υποχρεώσεις που επιβάλλεται
να έχουν, πρέπει να πάρουν όλα τα απαιτούμενα μέτρα για τον περιορισμό των
ατυχημάτων. Συγκεκριμένα απαιτείται:
· Να επιδιώκουν, με συνεχείς παροτρύνσεις, συμβουλές, νουθεσίες και
παραδείγματα, να καταστήσουν τους χρησιμοποιούντες δίκυκλα Οπλίτες,
προσεκτικούς - υπεύθυνους και γνώστες του ΚΟΚ οδηγούς.
· Να παρακολουθούν το προσωπικό με τις συνεχείς συνεντεύξεις και τις
προσωπικές επαφές, και να προσπαθούν να εντοπίζουν τους προβληματικούς
Οπλίτες, ώστε να μεθοδεύουν την κατάλληλη αντιμετώπιση τους.
· Να προβαίνουν σε σχολαστικό έλεγχο του Οπλισμού και των Πυρομαχικών
και να επισημαίνουν τους κινδύνους από την κακή χρήση τους, καθώς και των
υπολοίπων μηχανών - μηχανημάτων που χρησιμοποιούν οι Οπλίτες.
· Να επισημαίνουν στους Οπλίτες τους σοβαρούς κινδύνους που διατρέχουν οι
οδηγοί από τη μη συμμόρφωση τους προς τον ΚΟΚ, τις υφιστάμενες Διαταγές
και την επιπόλαια συμπεριφορά τους.
Σε περιπτώσεις που ο Οπλίτης οδηγός υπέπεσε δύο φορές σε τροχαία παράβαση, να
λαμβάνονται τα αναγκαία μέτρα αποτροπής και να κινείται η διαδικασία αλλαγής
ειδικότητας.

4. Απόκτηση Χρησίμων Εξειδικεύσεων.

Τα μεγάλα περιθώρια της θητείας των στρατευμένων Οπλιτών επιτρέπουν τη
χρησιμοποίηση τους σε ανάλογες εργασίες και λειτουργικές ανάγκες των Μονάδων,
που πολλές φορές είναι σχετικές και συναφείς με τις γνώσεις που έχουν αποκτήσει
στον ιδιωτικό τους βίο και που τους επιτρέπουν, μετά την απόλυση τους, να
εργαστούν σε εξειδικευμένα επαγγέλματα και να σταδιοδρομήσουν επιτυχώς.
Η απόκτηση διπλώματος οδηγήσεως και δελτίου καταλληλότητας, μετά από επιτυχή
δοκιμασία, αποτελεί για τον απολυόμενο ένα σημαντικό και ουσιαστικό βοήθημα και
προσόν που μπορεί να το χρησιμοποιήσει στην ιδιωτική του ζωή.

5. Δικαιοσύνη στην Κατανομή της Υπηρεσίας.

Το απαράδεκτο φαινόμενο της ευνοϊκής μεταχείρισης παλαιών σε βάρος των νέων
Οπλιτών στην Μονάδα, είναι έξω από τις διατάξεις και κανονισμούς που ισχύουν,
αλλά και έξω από κάθε στρατιωτική δεοντολογία. Γι' αυτό επιβάλλεται και πρέπει οι

102
ανάγκες και οι απαιτήσεις λειτουργικότητας και ασφάλειας των Μονάδων να
καλύπτονται από όλους τους Οπλίτες που υπηρετούν, αδιακρίτως του χρόνου
τοποθετήσεως και απολύσεως.
Τονίζεται ιδιαίτερα ότι όλοι οι Στρατιώτες προσφέρουν τις ίδιες υπηρεσίες προς την
πατρίδα, μέχρι και την προτελευταία μέρα της απόλυσης τους. Αυτό σημαίνει ότι
ανάλογη θα πρέπει να είναι και η συμπεριφορά των Διοικητών προς τους
υφισταμένους τους. Συμπεριφορά χωρίς εύνοιες και διακρίσεις.
Επισημαίνεται το γεγονός ότι πολλές φορές η ΕΣΣΟ «σειρά απολύσεως», δημιουργεί
κατεστημένο και παράδοση να απαλλάσσεται από κάθε Υπηρεσία. Αυτό είναι
φαινόμενο που πρέπει να εκλείψει.
Για να είναι αντικειμενικά δίκαιη η κατανομή των υπηρεσιών στο επίπεδο του Λόχου
όπου σχεδιάζεται, επιβάλλεται ο τακτικός και σε ακαθόριστο χρόνο, προσωπικός
έλεγχος του Διοικητή, ώστε να προλαμβάνονται τα έκτροπα, οι αδικίες και τα
επιτιμητικά σχόλια, που έχουν αρνητική επίδραση στην πειθαρχία, στο ηθικό και στο
πνεύμα Μονάδας.
Είναι λοιπόν αναγκαίο εκ των πραγμάτων ο Διοικητής να συντονίζει και να ελέγχει τα
εκτελεστικά του όργανα για την κατανομή της υπηρεσίας των Οπλιτών, με πνεύμα
δικαιοσύνης και αμεροληψίας, αν θέλει να κολακεύεται ότι ασκεί ουσιαστικά και όχι
μόνο τυπικά τη Διοίκηση της Μονάδας ή της Υπομονάδας του.

6. Διατροφή Οπλιτών
Η φροντίδα και το έμπρακτο ενδιαφέρον των Διοικητών για τη διατροφή των
Οπλιτών συμβάλλει θετικά στην εξύψωση του ηθικού των ανδρών. Το γνωμικό που
σε παλαιότερες εποχές συνηθιζόταν να λέγεται: «Ο Στρατός βαδίζει με το στομάχι»
είναι το ίδιο αληθινό σήμερα, όσο και όταν για πρώτη φορά ειπώθηκε, πριν μερικές
εκατοντάδες χρόνια. Η ιδιαίτερη σημασία της διατροφής των Οπλιτών, δεν άλλαξε σε
τίποτα δεδομένου ότι οι Στρατιώτες βλέπουν το φαγητό σαν ένα είδος πληρωμής τους
για τους κόπους τους.
Μερικές βελτιώσεις που μπορούν να επέλθουν στο θέμα αυτό είναι:
Προσπάθεια δημιουργίας συστήματος αυτοεξυπηρέτησης (SELF SERVICE) των
Οπλιτών, στα εστιατόρια της Μονάδας, αφού έχει αποδειχτεί από την εφαρμογή του
συστήματος αυτού σε άλλους Στρατούς, ότι εξοικονομεί τρόφιμα, χρόνο και
προσωπικό.
Ευχάριστη είναι η ατμόσφαιρα, του χώρου όπου οι Οπλίτες συσσιτιούν (σημαντικός
παράγοντας υψηλού ηθικού).
Διαχωρισμός του χώρου σερβιρίσματος και της κουζίνας, από το χώρο λήψεως του
φαγητού.
Αυστηρές απαιτήσεις καθαριότητας στα μαγειρεία και εστιατόρια.
Συμμετοχή Οπλιτών στην επιτροπή συσσιτίου.
Συνεχής μέριμνα για ποιοτική και ποσοτική βελτίωση του συσσιτίου.

7. Ψυχαγωγία Οπλιτών
Το θέμα της ψυχαγωγίας των Οπλιτών μέσα στους στρατώνες είναι ιδιαίτερα
σημαντικό. Οι Οπλίτες για να περάσουν τον ελεύθερο χρόνο θα πρέπει να
διοχετεύσουν τις δραστηριότητες τους σε χρήσιμες απασχολήσεις και να μην τον
σπαταλούν σε άλλες, πολλές φορές βλαβερές και επικίνδυνες. Ειδικότερα στον τομέα
της ψυχαγωγίας απαιτούνται:
· Αθλητικές εγκαταστάσεις. Η πιο διασκεδαστική δραστηριότητα μεγάλου
αριθμού των Στρατιωτών είναι η άθληση. Η άθληση εκδηλώνεται και σαν

103
 τρόπος κοινωνικής συναναστροφής. Απαιτείται η προώθηση του αθλητικού
πνεύματος, στα πλαίσια των δυνατοτήτων που υπάρχουν και η οργάνωση
αθλητικών συναντήσεων εντός και εκτός της Μονάδας.
· Κέντρα ψυχαγωγίας. Τα κέντρα ψυχαγωγίας δεν πρέπει να χρησιμοποιούνται
μόνο για να ψωνίζουν ή να πίνουν αναψυκτικά ή να βλέπουν τηλεόραση οι
Οπλίτες. Θα πρέπει να οργανωθούν κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να παρέχεται η
δυνατότητα διαθέσεως του ελεύθερου χρόνου τους, παίζοντας διάφορα
επιτραπέζια παιχνίδια (ατομικά και ομαδικά) και συμμετέχοντας σε
οργανωμένες εκδηλώσεις ψυχαγωγικού χαρακτήρα.
· Βιβλιοθήκες. Το βιβλίο αποτελεί σήμερα μια βασική διέξοδο της σημερινής
νεολαίας. Το επίπεδο μορφώσεως των νέων έχει ανέβει κατακόρυφα και οι
νέοι αγαπούν πάρα πολύ το διάβασμα, το οποίο πέρα από το μορφωτικό
χαρακτήρα έχει και αντίστοιχο ψυχαγωγικό. Γι' αυτό οι Διοικητές θα πρέπει
να ωθούν τους νέους σ' αυτήν την κατεύθυνση προτρέποντας τους και
παρέχοντας αντίστοιχα όλες τις απαιτούμενες διευκολύνσεις. Οι βιβλιοθήκες
θα μπορούσαν να διευρυνθούν με βιβλία που να καλύπτουν πολλούς τομείς
ενδιαφέροντος των νέων και να γίνουν προσιτές σε όλους.
· Κινηματογράφος - Θεατρικές Παραστάσεις. Τόσο αυτές όσο και τα
κονσέρτα θα μπορούσαν να ενθαρρυνθούν, ώστε οι Στρατιώτες να
χρησιμοποιούν τα ταλέντα τους (θα μπορούσαν να δημιουργηθούν ομάδες
ενδιαφέροντος). Επίσης, οι Μονάδες θα μπορούσαν να προγραμματίζουν ένα
κονδύλιο από το ΚΨΜ και να ενισχύονται οικονομικά από το Σχηματισμό για
πληρωμή εισιτηρίων Οπλιτών σε κινηματογραφικές και θεατρικές
παραστάσεις στις Φρουρές που υπηρετούν οι Στρατεύσιμοι.
· Λοιπές Ψυχαγωγικές Δραστηριότητες. Τέλος, οι Στρατιώτες θα μπορούσαν
να ενθαρρυνθούν να περνούν περισσότερο χρόνο με προσωπική
αλληλογραφία, ή δημιουργικό γράψιμο, να οργανώνουν λογοτεχνικές
συζητήσεις, να οργανώνουν ψυχαγωγικές Βραδιές Οπλιτών με την συμμετοχή
και Αξιωματικών κλπ.

8. Προγραμματισμός Αδειών
Ο προγραμματισμός των αδειών αποτελεί ένα μέσο δικαιοσύνης, πρόληψης
αυθαιρέτων απουσιών ενώ παράλληλα διευκολύνει τις Δκσεις.
Υγιεινή και Φυσική Κατάσταση των Οπλιτών
Ο Ηγήτορας πρέπει να γνωρίζει την Υγιεινή και Φυσική κατάσταση των Οπλιτών και
να ενημερώνεται συνεχώς γι' αυτήν. Σ' αυτό θα τον βοηθήσουν:
· Το άνοιγμα μικρού φακέλου ή μιας στήλης στο βιβλίο συνεντεύξεων στο
οποίο να περιγράφεται η φυσική και υγιεινή κατάσταση των Οπλιτών
συμπεριλαμβανόμενης και της οδοντιατρικής τους κατάστασης.
· Η προσωπική του γνωριμία με το υγειονομικό προσωπικό όχι μόνο της
Μονάδας αλλά και του Προϊστάμενου Κλιμακίου.
· Η καθιέρωση STANDARDS επιδόσεων στη σωματική αγωγή και η
κατάρτιση αναλόγου προγράμματος.
Η γνώση της υγιεινής και της φυσικής κατάστασης των Οπλιτών θα επιτρέψει στον
Ηγήτορα και την κατάλληλη ανάθεση των εργασιών στους Οπλίτες.

104
 ΤΜΗΜΑ 2.
ΧΕΙΡΙΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΕΥΜΕΝΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
Ο Διοικητής πρέπει να καταβάλλει ιδιαίτερη φροντίδα για την προσαρμογή των
νεοσύλλεκτων Οπλιτών και ειδικά κατά τους πρώτους μήνες της κατάταξης τους. Η
καλή προσαρμογή, αποτελεί σοβαρό πρόβλημα που καλείται, με κατάλληλους
χειρισμούς, να επιλύσει ο Διοικητής. Αντίθετα, η κακή προσαρμογή είναι
αποτέλεσμα εσφαλμένων εντυπώσεων, απογοητεύσεων ή εσφαλμένων ψυχικών και
πνευματικών αντιδράσεων.
Η ρύπανση και η έλλειψη κατάλληλων κοινοχρήστων χώρων, η δυσκολία
τηλεφωνικής επικοινωνίας των νεοσύλλεκτων από την πρώτη μέρα με τα αγαπημένα
τους πρόσωπα και το μη προσεγμένο συσσίτιο είναι από τους σπουδαιότερους
παράγοντες κακής προσαρμογής.
Το δεύτερο κρίσιμο στάδιο της θητείας των Στρατευμένων είναι η τοποθέτηση τους
σε Μονάδες Εκστρατείας. Οι νέοι για μια ακόμη φορά βρίσκονται σε άγνωστο
περιβάλλον, ίσως πιο δύσκολο από το περιβάλλον των Κέντρων Νεοσύλλεκτων. Γι'
αυτό απαιτείται η γρήγορη και ομαλή προσαρμογή των νεοτοποθετούμενων στο
περιβάλλον της νέας τους Μονάδας, που θα έχει σαν αποτέλεσμα τη διάλυση της
παρατηρούμενης φοβίας, δυσπιστίας ή αμφιβολίας.
Εδώ θα πρέπει να δοθεί έμφαση στο θέμα της συμπεριφοράς των Παλιών Οπλιτών.
Συγκεκριμένα, όλα τα αισθήματα των νέων θα μπορούσαν να αλλάξουν εάν οι παλιοί
συνάδελφοι τους υποδεχτούν με αισθήματα καλοσύνης και αγάπης και τα Στελέχη
δείξουν με τη συμπεριφορά τους ότι θα κάνουν ότι μπορούν για να λύσουν τόσο τα
προσωπικά όσο και τα υπηρεσιακά τους προβλήματα.
Για τη γρηγορότερη και ομαλότερη προσαρμογή των Οπλιτών στη στρατιωτική ζωή,
πρώτα στα KEN και ύστερα στη Μονάδα που τοποθετούνται, είναι απαραίτητος ο
λεπτομερής προγραμματισμός της υποδοχής τους, έτσι ώστε να διαλυθούν αμέσως
τυχόν εσφαλμένες εντυπώσεις για το Στρατό και τη θητεία.
Για να προσαρμοστεί πιο γρήγορα και πιο ομαλά ο Νεοσύλλεκτος στο στρατιωτικό
τρόπο ζωής και για να διαλυθούν αμέσως τυχόν εσφαλμένες εντυπώσεις για το
Στρατό και τη θητεία παρατίθενται στη συνέχεια:
· Μνημόνιο Ενεργειών για την ομαλή είσοδο-προσαρμογή των Νεοσύλλεκτων
(Ν/Σ) στα KEN και
· Μνημόνιο Ενεργειών για την ομαλή είσοδο-προσαρμογή των
νεοεισερχομένων στις Μονάδες.
Τα μνημόνια αυτά περιέχουν οδηγίες που αναφέρονται στις διαδοχικές ενέργειες για
την προσαρμογή-αφομοίωση των Οπλιτών στα KEN και Μονάδες.

105
 MNHΜONIO ΕΝΕΡΓΕΙΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΜΑΛΗ ΕΙΣΟΔΟ - ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ
ΤΩΝ Ν/Σ ΣΤΑ KEN

ΠΡΙΝ ΤΗΝ ΚΑΤΑΤΑΞΗ

Έγκαιρη ενημέρωση του μόνιμου προσωπικού και εκτέλεση γενικής δοκιμής στις
διαδικασίας κατάταξης.
Λεπτομερής οργάνωση των διαδικασιών υποδοχής - κατάταξης. Έλεγχος του υλικού
που έχει χρησιμοποιηθεί.
Καθορισμός των υπεύθυνων Οργάνων (υποδοχής - ενημέρωσης, κατάταξης,
ασφάλειας) και ανάλυση των καθηκόντων του καθενός.
Αναδιάταξη, αναπροσαρμογή των χώρων υποδοχής-κατάταξης ανάλογα με την εποχή
του έτους.
Προσπάθεια, ώστε τίποτα να μην αντιμετωπίζεται με αυτοσχεδιασμό και
προχειρότητα.

ΚΑΤΑ ΤΗ ΚΑΤΑΤΑΞΗ
Υποδοχή των Ν/Σ από επιλεγμένο προσωπικό και μετάβαση αυτών σε κατάλληλα
διαμορφωμένους χώρους υποδοχής.
Ενημέρωση των Ν/Σ για τη διαδικασία που θα ακολουθηθεί στην κατάταξη
(τονίζοντας ιδιαίτερα τι πρέπει να έχουν υπόψη τους κατά το πέρασμα από τα
συνεργεία) και για τους πλέον άμεσα λειτουργικούς χώρους ΔΜ.
Προσέλευση των Ν/Σ στα συνεργεία κατάταξης, σε μικρές ομάδες ώστε να είναι
ταχεία και άνετη η εξυπηρέτηση τους. Παροχή κάθε δυνατής διευκρίνισης για το τι
γίνεται και γιατί γίνεται.
Μετάβαση των Ν/Σ στις Υπομονάδες τους, όπου ο Διοικητής Λόχου με Αξκό ή
Αξκούς και τους θαλαμάρχες, διευκολύνουν και βοηθούν αυτούς στην ένδυση και
γενικά στην ομαλή προσαρμογή.
Διακοπή για συσσίτιο και διάθεση κάποιου λογικού χρόνου ανάπαυσης.
Διευκόλυνση για την άμεση έκδοση απολυτηρίου των οφθαλμοφανών περιπτώσεων
άμεσης απόλυσης.

ΜΕΤΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΤΑΞΗ

Συγκέντρωση, καλωσόρισμα και ενημέρωση των Ν/Σ από το Δκτή του KEN επί του
έργου που έχουν να επιτελέσουν στη θητεία τους, το είδος της εκπαίδευσης στο
Κέντρο, τις παρεχόμενες διευκολύνσεις ΔΜ, την τοπογραφία της περιοχής κλπ.
Ανάλυση από τους Δκτες των Υπομονάδων - σε άλλο χρόνο - των ιδιαιτεροτήτων
στην Υπομονάδα, των θεμάτων εκπαίδευσης και υπηρεσίας κλπ.
Παραμονή και διανυκτέρευση στις Υπομονάδες μόνιμων Αξκών κατά τις πρώτες
μέρες της κατάταξης για τον έλεγχοι της πιστής τήρησης του προγράμματος
υπηρεσίας και εκπαίδευσης και της συμπεριφοράς των παλαιών οπλιτών.

106
 ΜΝΗΜΟΝΙΟ ΕΝΕΡΓΕΙΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΜΑΛΗ ΕΙΣΟΔΟ - ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ
ΤΩΝ ΝΕΟΕΙΣΕΡΧΟΜΕΝΩΝ ΣΤΙΣ ΜΟΝΑΔΕΣ
ΥΠΟΔΟΧΗ
Έγκαιρη γνώση χρόνου και μέσου αφίξεως των νεοτοποθετούμενων Οπλιτών και
προετοιμασία παραλαβής τους από τα τέρματα των γραμμών συγκοινωνίας. Κατά τις
μη εργάσιμες μέρες - ώρες παραλαβή από τον ΑΔΥΜ και παράθεση γεύματος ή
ροφήματος ανάλογα..
Κατά την άφιξη στη Μονάδα, παραλαβή από Αξκό του 1ου Γραφείου αυτών και
έλεγχος των ΦΠ και λοιπών εγγράφων.
Παρουσίαση στο Διοικητή για μια πρώτη συνέντευξη.
Κατανομή στις Υπομονάδες και μετάβαση (με μέριμνα των Επιλοχιών) στους
θαλάμους για τακτοποίηση των Δημόσιων ειδών, λήψη λουτρού κλπ.
Παρουσίαση στο γιατρό για ιατρική εξέταση (τα αποτελέσματα της καθώς και κάθε
άλλη διαπίστωση τίθενται αμέσως υπόψη των Δκτών και Υπδκτών).
ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ
Ενημέρωση από το Δκτή (μέσα στην πρώτη μέρα της παρουσιάσεως) σχετικά με την
αποστολή της Μονάδας, τα καθήκοντα και υποχρεώσεις των μελών της, την ανάγκη
αλληλεγγύης μεταξύ του κλπ.
Λεπτομερής και σαφής ενημέρωση για τους χώρους, εγκαταστάσεις και υλικά της
Μονάδας, με έμφαση στους ευπαθής της χώρους (όρχοι, καύσιμα κλπ.).
Τοπογραφική ενημέρωση από κατάλληλα, προσεκτικά επιλεγμένα σημεία.
Μικρή δεξίωση με συμμετοχή Αξκών και παλαιών Οπλιτών για την επαύξηση του
πνεύματος συνεργασίας και του αισθήματος εμπιστοσύνης των νεοεισερχόμενων
Οπλιτών προς τους Ηγήτορες και παλαιούς συναδέλφους τους.
ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ - ΑΦΟΜΟΙΩΣΗ
Λεπτομερής συνέντευξη από τους Δκτές, ώστε να επισημανθούν τα προβλήματα και
οι τυχόν ιδιαιτερότητες και να εντοπισθούν οι προβληματικοί.
Κατάρτιση, με μέριμνα των Δκτών, λεπτομερούς συστήματος αναγνώρισης με τη
μετάβαση των νεοεισερχομένων Οπλιτών σ' όλους τους χώρους και εγκαταστάσεις
του Στρατοπέδου, ώστε να μπορούν να τους χρησιμοποιήσουν από της εισόδου τους
σ' αυτό.
Απαλλαγή από κάθε ένοπλη υπηρεσία (πλην εκπαίδευσης) για 1 - 2 εβδομάδες,
ανάλογα με τις δυνατότητες, ανάθεση τις επόμενες εβδομάδες (2η ή 3η - 4η)
καθήκοντα θαλαμοφύλακα, βοηθού περιπολάρχη και σκοπού σε κεντρικά
φωτιζόμενα σημεία και από 3η -5η, κάθε είδους υπηρεσία, ώστε να εγκλιματιστούν
και να προσαρμοστούν στο περιβάλλον. Αυτό το τελευταίο μέτρο κρίνεται
απαραίτητο αφού:
· Η ψυχολογική κατάσταση και οι εμπειρίες του νεοτοποθετημενού Οπλίτη δεν
επιτρέπουν την ανάθεση αποστολής, που εξ αντικειμένου είναι έξω από τις
δυνατότητες του.
· Το άγνωστο του περιβάλλοντος χώρου σε συνδυασμό με την δυσπιστία που
διακρίνει το νεοτοποθετούμενο Οπλίτη επιβάλλουν τη βαθμιαία και σταδιακή σε
χρόνο χρησιμοποίηση του σε ανάλογες των δυνατοτήτων του αποστολές
αρχίζοντας από τις ευκολότερης προς τις δυσκολότερες (και μετά την πάροδο των
7 ημερών).

107
 ΤΜΗΜΑ 3.
ΧΕΙΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΩΝ ΟΠΛΙΤΩΝ
Ο εντοπισμός των προβληματικών Οπλιτών θα πρέπει να γίνεται στον ελάχιστο
δυνατό χρόνο.
Για το σκοπό αυτό όλοι οι νεοεισερχόμενοι θα πρέπει να παρουσιάζονται μέσα στην
πρώτη μέρα στο Διοικητή της Μονάδας και στους Διοικητές των Υπομονάδων που
κατανέμονται, για να πραγματοποιηθεί η πρώτη συνέντευξη μ' αυτούς. Επίσης μέσα
στην πρώτη μέρα θα πρέπει οι νεοεισερχόμενοι Οπλίτες να υποβάλλονται σε
υγειονομική εξέταση της οποίας τα αποτελέσματα θα αναφέρονται στο Διοικητή της
Μονάδας.
Οι χαρακτηριστικότερες κατηγορίες προβληματικών νέων που καλούνται να
υπηρετήσουν τη θητεία τους είναι:
· Οι ψυχοπαθητικές προσωπικότητες.
· Οι δυσπροσάρμοστοι στη στρατιωτική κοινωνία.
Ο χειρισμός των προβληματικών της πρώτης κατηγορίας, πρέπει να είναι ανάλογος
με τη βαρύτητα της περίπτωσης.
Έτσι οι βαριάς μορφής, πρέπει να απομακρύνονται από το στράτευμα όσο το δυνατόν
ταχύτερα.
Οι μέτριας βαρύτητας πρέπει να δοκιμαστούν στη στρατιωτική ζωή και μετά να
παρθεί οριστική απόφαση. Κατά το διάστημα της δοκιμασίας τους θα πρέπει να
βρίσκονται κάτω από τη συνεχή παρακολούθηση των ψυχιάτρων. Αυτό δεν
απαλλάσσει τον Ηγήτορα από την ουσιαστική του ευθύνη να βοηθήσει τα άτομα αυτά
που βρίσκονται κάτω από τις διαταγές του. Η ανθρώπινη μεταχείριση, η πατρική
στοργή, εφαρμογή στο ακέραιο των κρατούντων Νόμων και η απασχόληση του
ψυχοπαθητικού Οπλίτη σε τομείς που θεωρεί οικείους και όπου ξεχνιέται μπορούν να
έχουν ιδιαίτερα καλά αποτελέσματα. Τέλος συνιστάται, τις μη εργάσιμες ώρες, ένα
άλλο άτομο καλού χαρακτήρα, λεπτών συναισθημάτων, με ικανότητα πειθούς και
ακτινοβολία για τους γύρω του, μικρού βαθμού, αν είναι δυνατόν Στρατιώτης, να
είναι επιφορτισμένο με την παρακολούθηση (υπό την καλή έννοια) του
προβληματικού.
Τα πράγματα είναι ευκολότερα όσον αφορά στους ψυχοπαθητικούς ελαφριάς μορφής.
Η κατάλληλη Διοικητική μεταχείριση, η χορήγηση μικρών αδειών, η βοήθεια από την
υπηρεσία για την αντιμετώπιση οικογενειακών και λοιπών προβλημάτων (μετάθεση
στον τόπο συμφερόντων τους, σχετική οικονομική ενίσχυση κλπ) και άλλα
Διοικητικά μέτρα συντελούν στη στρατιωτική τους αξιοποίηση και κατ' επέκταση την
κοινωνική τους αποκατάσταση.
Όσον αφορά στη δεύτερη κατηγορία, ο Διοικητής θα πρέπει να προσπαθήσει να
εντοπίσει τη φύση του προβλήματος του και να προσπαθήσει να το επιλύσει κατά
περίπτωση με:
· Αποφυγή άμεσης αντιμετώπισης με ποινή.
· Απασχόληση του προβληματικού σε χώρους που τους θεωρεί οικείους.
· Όχι γελοιοποιήσεις για το πρόβλημα του.
· Ενημέρωση του από το Διοικητή για τα δυσμενή επακόλουθα που θα έχει.
· Υπόδειξη από το Διοικητή των ευθυνών του και των απαιτήσεων του από
αυτόν.
· Απόδοση κάποιου σχετικού προνομίου π.χ. μικρή άδεια, έξοδο 10 λεπτά
νωρίτερα.

108
 · Αναγνώριση κάποιου προσόντος που να επαινείται δημόσια.
· Χρησιμοποίηση, όσο είναι δυνατό, της αμοιβής αντί της ποινής.
· Δημόσια απονομή τιμητικών αδειών στους καλούς Στρατιώτες.
· Ιδιαίτερη προσοχή στις πρόσθετες υπηρεσίες.
· Αυστηρή εφαρμογή του ΣΠΚ σε άτομα που δε πείθονται με τίποτα ή που
εκλαμβάνουν την ανοχή και το ενδιαφέρον σαν αδυναμία.
Σε περίπτωση μετάθεσης σοβαρά προβληματικού Οπλίτη, ο Διοικητής θα πρέπει, με
εμπιστευτική - προσωπική αναφορά του προς τους Διοικητές των νέων Μονάδων, να
τους ενημερώσει έγκαιρα για τους μετατιθέμενους προβληματικούς Οπλίτες. Η
ενημέρωση αυτή θα πρέπει να καλύπτει το χώρο της πειθαρχικότητας, της δυσκολίας
προσαρμογής τους στη Στρατιωτική ζωή, των ατομικών και οικογενειακών τους
προβλημάτων και προβλημάτων υγείας.
Οι οπλίτες οδηγούνται σε πράξεις αυτοκαταστροφής κυρίως ένεκα προσωπικών
προβλημάτων (οικογενειακών, αισθηματικών κλπ), ψυχικών νοσημάτων και
προβλημάτων προσαρμογής στο Στρατό.
Η διαπίστωση παθολογικής συμπεριφοράς (ναρκομανείς, ομοφυλόφιλοι κλπ), το
«βεβαρημένο» ποινικό μητρώο, (καταδίκες κλπ), η ύπαρξη κάθε μορφής
προβλημάτων (οικογενειακών, ατομικών κλπ), η ιδιομορφία του χαρακτήρα
(εσωστρεφείς, λιγομίλητοι, μοναχικοί αγχώδεις, νευρωτικοί, ευέξαπτοι, ρομαντικοί
κλπ), οι συχνές ποινές, οι αυθαίρετες απουσίες και οι λιποταξίες, οι τάσεις
απειθαρχίας, η έλλειψη στοιχειώδους σεβασμού προς τους Αξκούς, η έλλειψη
στοιχειώδους ενδιαφέροντος στην εκτέλεση της υπηρεσίας κλπ, αποτελούν ενδείξεις
που πρέπει να τύχουν ιδιαίτερης προσοχής.
Η διαρκής μέριμνα για τη συγκέντρωση στοιχείων για τη συμπεριφορά των Οπλιτών
από το γιατρό της Μονάδας, τις διάφορες Διοικήσεις και από τους ίδιους τους
Οπλίτες-για συναδέλφους τους, μπορεί να οδηγήσει στην ανακάλυψη και εντοπισμό
ψυχολογικών, ή άλλων προβλημάτων ή ιδιαιτεροτήτων που επηρεάζουν το άτομο και
θα ήταν δυνατό να το οδηγήσουν σε δυσάρεστες ενέργειες.
Όσοι Οπλίτες εμφανίζουν ενδείξεις και τάσεις αυτοκαταστροφής θα πρέπει να
παρακολουθούνται ιατρικά και να χρησιμοποιούνται σε υπηρεσίες τέτοιες, ώστε να
μην είναι μόνοι τους και να μην έχουν όπλο και πυρομαχικά. Τέτοιες μπορεί να είναι:
· Θαλαμοφύλακας
· Παρατηρητής
Τέλος οι Διοικητές πρέπει να προσέχουν να αποφεύγεται ο θόρυβος γύρω από τις
αυτοκτονίες, αφού τόσο αυτός όσο και ο διογκωμένος πάντοτε ψίθυρος που
ακολουθεί, έχει αρνητική επίδραση στη φαντασία των προβληματικών Στρατιωτών.
Η σωστή πληροφόρηση από τα υπεύθυνα Όργανα και η μεθοδευμένη στον
κατάλληλο χρόνο διδασκαλία στο αντικείμενο αυτό έχει μεγαλύτερη απήχηση και
οπωσδήποτε θετικά αποτελέσματα.

ΤΜΗΜΑ 4.
ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΤΗ ΜΕ ΤΟΥΣ ΥΦ1ΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥ
Μέσα στις πρώτες μέρες από της παρουσιάσεως του νέου Οπλίτη στη Μονάδα, ο
Διοικητής θα πρέπει να συναντηθεί και να συζητήσει μαζί του. Αυτή η πρώτη
συνέντευξη από το Διοικητή με το νεοτοποθετούμενο Οπλίτη μέσα στο συντομότερο
δυνατό χρόνο και αν είναι δυνατόν την πρώτη μέρα της παρουσιάσεως του είναι
σήμερα περισσότερο από ποτέ άλλοτε αναγκαία επειδή:
· Το έμπειρο μάτι του Διοικητή θα μπορέσει να εντοπίσει τις δυνατότητες και
αδυναμίες του νέου προσωπικού, τα προβλήματα και τις ιδιομορφίες του,

109
 στοιχεία που του είναι απαραίτητα για τον παραπέρα χειρισμό και την
ενάσκηση των καθηκόντων του σαν Διοικητή.
· Ο νεοτοποθετούμενος, λόγω της ψυχολογικής κατάστασης που τον
διακατέχει, αισθάνεται την ανάγκη να εκμυστηρευτεί τα προβλήματα του στο
Διοικητή του, που με τον καιρό θα ζητήσει τη συνδρομή του για την
αντιμετώπιση και επίλυση τους.
Επισημαίνεται ότι πρέπει οι συνεντεύξεις να πραγματοποιούνται καθ' όλη τη διάρκεια
της θητείας του Οπλίτη, σε τακτικά χρονικά διαστήματα αλλά και εκτάκτως για
αντιμετώπιση μεμονωμένων περιπτώσεων (προβληματικά άτομα, χαρακτηριστική
αλλαγή συμπεριφοράς ορισμένων Οπλιτών εξαιτίας συναισθηματικών λόγων,
σοβαρών οικογενειακών καταστάσεων κλπ).
Οι συνεντεύξεις των Οπλιτών από τον Διοικητή δεν πρέπει να είναι πάντα
προγραμματισμένες και διατεταγμένες. Πρέπει τουλάχιστο μερικές φορές να
φαίνονται σαν τυχαίες συναντήσεις του Διοικητή με τους Στρατιώτες και κατά
προτίμηση εκτός του Γραφείου του Διοικητή (χώρους ασκήσεων κλπ). Μόνο έτσι
ένας Στρατιώτης αφήνεται να αποκαλυφτεί και κάνει γνωστά τα πραγματικά
προβλήματα του και έτσι ο Διοικητής σχηματίζει πραγματική εικόνα για κάθε
Στρατιώτη. Η συμπλήρωση του σχετικού ημερολογίου μπορεί να γίνει όταν ο Δκτής
επιστρέψει στο Γραφείο του.
Οι Διοικητές μπορούν τις πρωινές ώρες και κατά τη διάρκεια της καθημερινής
εκπαίδευσης, όταν αυτή εκτελείται μέσα ή κοντά στο Στρατόπεδο, να κρατούν μία
Ομάδα Οπλιτών στο Στρατόπεδο για συνέντευξη, η οποία μετά το τέλος της
συνέντευξης εναλλάσσεται με άλλη. Το ίδιο πρέπει να κάνουν και οι Διοικητές
Υπομονάδων στο πεδίο ασκήσεων, καλώντας όμως διαδοχικά και συζητώντας με
τους Οπλίτες, αφού οι ίδιοι (οι Δκτές Υπομονάδων) δεν είναι άμεσα εμπλεκόμενοι με
τη διεξαγωγή της εκπαίδευσης.
Κατά τις συνεντεύξεις αυτές που θα γίνονται στο Γραφείο του Διοικητή της
Μονάδας, πρέπει vα δημιουργείται φιλική ατμόσφαιρα, ώστε οι Οπλίτες να
αισθάνονται άνετα και να διατυπώνουν ελεύθερα τις απόψεις και τα προβλήματα τους
και ΠΟΤΕ να μη δημιουργείται κλίμα ΕΞΕΤΑΣΤΗ και ΕΞΕΤΑΖΟΜΕΝΟΥ.

Στη συνέντευξη δεν πρέπει να δημιουργείται κλίμα Εξεταστή - Εξεταζομένου.

Πέρα από τα παραπάνω, οι Διοικητές κατά τη συνέντευξη πρέπει να έχουν υπόψη
τους και τα εξής:
· Η συνέντευξη αποτελεί το «Εργαλείο» της επικοινωνίας μεταξύ

110
 Προϊσταμένου και υφισταμένου και επίλυσης τόσο των υπηρεσιακών όσο και
των ψυχικών προβλημάτων καθώς επίσης και βελτίωσης των διαπροσωπικών
σχέσεων του διοικούμενου.
· Οι σημερινοί Στρατιώτες προέρχονται από οικογένειες που έχουν ως επί το
πλείστον 1-2 παιδιά πάνω στα οποία έχουν τοποθετήσει όλη τη στοργή και τις
ελπίδες τους για το μέλλον και για το λόγο αυτόν έχουν ανάγκη μεγαλύτερης
στοργής, φροντίδας και κατανόησης των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν
μέσα στη σημερινή κοινωνία.
· Η λογική όμως στοργή και φροντίδα δε σημαίνει και χαλάρωση της
πειθαρχίας, καθόσον ο Διοικητής αλλά και κάθε Αξιωματικός με την καρδιά
του, περιβάλλει τους υφισταμένους του με στοργή και αγάπη και με το μυαλό
του (λογική) εφαρμόζει με σύνεση - και όπου απαιτείται αδίστακτα -τους
Στρατιωτικούς Νόμους και Κανονισμούς.
· Για την καλύτερη παρακολούθηση των προβλημάτων (ατομικών,
οικογενειακών, υγείας κλπ) που απασχολούν κάθε Οπλίτη, έχει καθιερωθεί
βιβλίο συνεντεύξεως που τηρείται από τους Διοικητές Μονάδων και
Υπομονάδων, όπως και τα υπόλοιπα βιβλία (αιτήσεων, αναφορών, ασθενών,
ποινών κλπ) και αποτελεί αντικείμενο ελέγχου κατά τις πραγματοποιούμενες
κάθε φορά Διοικητικές Επιθεωρήσεις. Παρακάτω υπάρχει υπόδειγμα του
βιβλίου.
Οι ερωτήσεις πρέπει να εξυπηρετούν το σκοπό της συνέντευξης και να αναφέρονται
κυρίως στα παρακάτω θέματα:
· Γενική μορφή προσωπικότητας (Υψηλή ή χαμηλή ενεργητικότητα,
δραστηριότητα, εξωστρέφεια, αισιοδοξία, εκφραστικότητα, αυτοπεποίθηση,
αυτοέλεγχος, αμυντικότητα κλπ).
· Ποιότητα (Σταθερότητα, αστάθεια, ποικιλία, δυσθυμία, ιδιοσυγκρασία).
· Ωριμότητα (Αυτοαποδοχή και ικανοποίηση από τα προσωπικά επιτεύγματα).
· Ανησυχίες (Υψηλό ή χαμηλό ποσοστό ανησυχιών, καταπίεση ή ελευθερία,
δραστηριότητα ή μη, αυτοκυριαρχία ή μη).
· Ηθικές Αξίες (Θρησκεία, Εθνικά Ιδανικά κλπ).
· Εικόνα του εαυτού του (Αντιμετώπιση του εαυτού κατά συνείδηση ή όχι,
Αυταρέσκεια ή όχι).
Επισημαίνεται επίσης ότι επιβάλλεται η συμπλήρωση των στοιχείων που δίνει ο
καθένας στις συνεντεύξεις και με άλλες πληροφορίες από άλλες πηγές (Ομαδάρχης,
Επχίας Λόχου κλπ). Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι σε πολλές περιπτώσεις οι
Στρατιώτες κατά τις συνεντεύξεις κρύβουν στοιχεία από σκοπιμότητα ή άλλους
λόγους. Τα στοιχεία αυτά μπορεί να εκμυστηρευτούν στον Ομαδάρχη ή τον Διμοιρίτη
τους ή σε άλλο συνάδελφο τους. Αυτά όλα αφού διασταυρωθούν πρέπει να γραφούν
στα βιβλία συνεντεύξεων, γιατί έτσι επιτυγχάνεται η πληρέστερη γνώση των
υφισταμένων. Επίσης, είναι αναγκαία η διασταύρωση στοιχείων που δόθηκαν σε
συνεντεύξεις γιατί υπάρχουν περιπτώσεις Οπλιτών που έδωσαν στους Διοικητές τους
φανταστικές ή άλλες καταστάσεις που δεν είχαν σχέση με την πραγματικότητα.

111
 ...........................(Μονάδα)

Διοικητής

ΚΑΡΤΕΛΑ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

1. ΒΑΘΜΟΣ..................................................................................................................

2. ΟΝΟΜΑΤ/ΜΟ..........................................................................................................

3. ΟΝΟΜΑ ΠΑΤΕΡΑ...................................................................................................

4. ΟΝΟΜΑ ΜΗΤΕΡΑΣ...............................................................................................

5. ΤΟΠΟΣ ΚΑΤΑΓΩΓΗΣ...........................................................................................

6. ΤΟΠΟΣ ΔΙΑΜΟΝΗΣ..............................................................................................

7. ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ (ΩΣ ΠΟΛΙΤΗΣ).............................................................................

8. ΓΡΑΜΜΑΤΙΚΕΣ ΓΝΩΣΕΙΣ..................................................................................

9. ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΟ ΣΤΡΑΤΟ...............................................................................

10. ΑΣΜ...........................................................................................................................

11. ΗΜΕΡ/ΝΙΑ ΕΙΣΟΔΟΥ ΣΤΗ ΜΟΝΑΔΑ................................................................

12. ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΥΓΕΙΑΣ..........................................................................................

(a)...............................................................................................................................

13. ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ.........................................................................

(a)...............................................................................................................................

14. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ............................................................................

(a)..............................................................................................................................

15. ΠΟΙΝΕΣ...................................................................................................................
(b)..............................................................................................................................

16. ΑΔΕΙΕΣ....................................................................................................................
(b)..............................................................................................................................

17. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ

(c)................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................

ΟΔΗΓΙΕΣ ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΕΩΣ
a. Συνοπτικά - Περιγραφικά τα κύρια στοιχεία.
b. Περιγραφικά - συνοπτικά, είδη και ημέρες,
c. Συνοπτικά τα κύρια συμπεράσματα.

112
 ΤΜΗΜΑ 5.
ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΤΩΝ ΠΑΛΑΙΩΝ ΟΠΛΙΤΩΝ
ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ ΝΕΟΥΣ
Από την εμπειρία του παρελθόντος γνωρίζουμε ότι η συμπεριφορά μερικών παλαιών
προς τους νέους Οπλίτες, όχι μόνο δεν διέπεται από την επιβαλλόμενη ανθρωπιά,
αλλά πολλές φορές καταντά βασανιστικά απάνθρωπη και πέρα από τους κανόνες της
λογικής και της ανοχής.
Μερικές φορές κατώτεροι βαθμοφόροι και ιδίως Υπαξιωματικοί και ΔΕΑ
υποβάλλουν τους Οπλίτες σε δοκιμασίες (καψόνι) σωματικές και ψυχικές, σε πολλές
περιπτώσεις ανεπίτρεπτες, που δεν έχουν καμία σχέση με την εκπαίδευση και γενικά
την εκτέλεση της υπηρεσίας.

Είναι γνωστό ότι η δύναμη της ψυχής και του σώματος των Οπλιτών δεν αποκτάται ή
ενισχύεται με τις δοκιμασίες, αλλά με τη σύμφωνα με τους Στρατιωτικούς
Κανονισμούς και Διαταγές εκπαίδευση, και ειδικά με την ανάπτυξη ενός υψηλού
φρονήματος και πνεύματος Μονάδας το οποίο είναι κυρίως προϊόν
προπαρασκευασμένων ηθικών διδασκαλιών που εκτελούνται επιμελώς.
Επιδίωξη κάθε ανώτερου, από το Διοικητή μέχρι τον τελευταίο βαθμοφόρο, πρέπει να
είναι η επίτευξη ψυχικής επαφής με τους κατωτέρους του και ιδιαίτερα με τους
κληρωτούς, που επιτυγχάνεται με πατρική συμπεριφορά, στοργή και σεβασμό της

113
προσωπικότητας τους και αποφυγή κάθε ειρωνείας, υβριστικών εκφράσεων και κάθε
φύσεως δοκιμασιών.
Κάθε αντίθετη προς τα παραπάνω συμπεριφορά μειώνει την προσωπικότητα και το
ηθικό των Οπλιτών, δημιουργεί ψυχικό χάσμα μεταξύ αυτών και των προϊσταμένων
τους και τους οδηγεί σε ανεπίτρεπτες ενέργειες.
Για τους λόγους αυτούς το ΑΠΑΡΑΔΕΚΤΟ φαινόμενο της δοκιμασίας (καψόνι)
πρέπει να εκλείψει μια για πάντα με συνεχείς και συστηματικές προσπάθειες του
Διοικητή που οφείλει να ελέγχει το υφιστάμενο προσωπικό και, διαμέσου των
Οργάνων του να γνωρίζει κάθε στιγμή τι συμβαίνει στη Μονάδα και ιδιαίτερα κατά
το χρονικό διάστημα που τα περισσότερα τα Στελέχη βρίσκονται εκτός της Μονάδας.
Βεβαίως, αυτό δε σημαίνει ότι δε φέρουν ευθύνες οι βαθμοφόροι και τυχόν παλαιοί
Στρατιώτες που υποβάλλουν σε δοκιμασία Οπλίτες.

114
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ IB
ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΟΔΗΓΙΕΣ ΠΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ
ΘΕΜΑΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΣ
Το Κεφάλαιο αυτό περιέχει πρακτικές οδηγίες βασισμένες στη πείρα και τη λογική
για την αντιμετώπιση θεμάτων Διοικήσεως - Ηγεσίας, τις οποίες μπορείτε να
ακολουθήσετε. Σ' αυτές τις οδηγίες περιέχονται οι ικανότητες που πρέπει να
συγκεντρώνει ο ηγήτορας σε επίπεδο Μονάδας. Οι οδηγίες αυτές έχουν όλες
δοκιμαστεί και αποδειχτεί αποτελεσματικές. Όλες συμβάλλουν στην επίλυση
προβλημάτων ηγεσίας. Δική σας ευθύνη είναι η εκμετάλλευση αυτών για την
αντιμετώπιση προβλημάτων που ενδέχεται να αντιμετωπίσετε σε μια Μονάδα.
Χρησιμοποιείστε τις για να ανταποκριθείτε σ' όλες τις προκλήσεις που θα
αντιμετωπίσετε εσείς σαν Διοικητής Μονάδας και οι νεαροί Ηγήτορες σας, στη
δύσκολη αποστολή της σφυρηλάτησης ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ και πνεύματος ΟΜΑΔΙΚΗΣ
ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ και συνδυάστε τις για να ΝΙΚΗΣΕΤΕ ΣΤΟ ΠΕΔΙΟ ΤΗΣ ΜΑΧΗΣ.
Οι οδηγίες αυτές που αποτελούν εφαρμογή των όσων έχουν εκτεθεί στα προηγούμενα
κεφάλαια καλύπτουν τα παρακάτω θέματα:
ΕΝΕΡΓΟΣ ΑΚΡΟΑΣΗ
ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΠΛΗΡΗΦΟΡΙΩΝ
ΜΕΤΑΔΟΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ
ΑΝΑΛΗΨΗ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑΣ
ΣΧΕΔΙΑΣΗ - ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ
ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ
ΣΥΣΚΕΨΕΙΣ
ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
ΑΝΑΘΕΣΗ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΩΝ
ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΕΙΣ
ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΥΨΗΛΟΥ ΕΠΙΠΕΔΟΥ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΙΩΤΩΝ
ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ - ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΙΩΤΩΝ
ΑΤΟΜΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ
ΕΠΙΒΟΛΗ ΠΟΙΝΩΝ
ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΕΝΟΣ «ΕΞΥΠΝΑΚΙΑ»
ΠΑΡΟΧΗ ΣΥΜΒΟΥΛΩΝ
ΕΛΕΓΧΟΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ
ΟΜΑΔΙΚΗ ΚΡΙΤΙΚΗ
ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΟΜΑΔΙΚΩΝ ΑΜΟΙΒΩΝ
ΤΕΧΝΙΚΗ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ
ΠΑΡΟΧΗ ΚΙΝΗΤΡΩΝ
ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΔΥΣΧΕΡΕΙΩΝ ΣΤΟ ΠΕΔΙΟ ΤΗΣ ΜΑΧΗΣ
ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΟΥ ΦΟΒΟΥ ΣΤΟ ΠΕΔΙΟ ΤΗΣ ΜΑΧΗΣ
ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΤΜΟΣΦΑΙΡΑΣ ΝΙΚΗΣ
ΕΠΙΒΛΕΨΗ
ΤΕΧΝΙΚΗ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΕΡΩΤΗΣΕΩΝ
ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΣΤΡΑΤΕΥΟΜΕΝΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

1. Ενεργός Ακρόαση
Ο Ηγήτορας πρέπει να αναπτύξει και να εκμεταλλευθεί τις δυνατότητες των
υφισταμένων του, να αναθέτει αποστολές ή έργο και να επιτυγχάνει τη συνεργασία με
αυτούς. Για να τα πετύχει αυτά, πρέπει μεταξύ άλλων, να έχει την ικανότητα να

115
ακούει προσεκτικά. Το αποτελεσματικότερο είδος ακρόασης ονομάζεται «ενεργός
ακρόαση». Όταν οι Στρατιώτες αντιληφθούν ότι κάποιος τους ακούει προσεκτικά, θα
μιλήσουν προσεκτικότερα και θα προσπαθήσουν να καταστήσουν σαφές ό,τι ακριβώς
αισθάνονται και σκέφτονται. Ο καλύτερος τρόπος για να κάνετε τους Στρατιώτες να
σας ακούσουν προσεκτικά είναι να ΑΠΟΤΕΛΕΣΕΤΕ ΕΣΕΙΣ ΤΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ • με
το να τους ακούτε κι εσείς προσεκτικά.
Πότε πρέπει να γίνεται
· Οποιαδήποτε στιγμή σας μιλά κάποιος.
Πως πρέπει να γίνεται
· Ακούστε προσεκτικά για να συλλάβετε το γενικό νόημα, τόσο το περιεχόμενο
του μηνύματος, όσο και τα συναισθήματα που συνδέονται με το μήνυμα (π.χ.
θυμό, φόβο, ευχαρίστηση). Ακούστε με προσοχή για να αντιληφθείτε το τι
λέει ένα άτομο, όσο και το πως το λέει.
· Αν αντιληφθείτε ότι ένα άτομο είναι τόσο συγκινημένο ώστε δυσκολεύεται να
επικοινωνήσει μαζί μας, πέστε του κάτι γι' αυτό (π.χ. «Ηρέμησε -
· δε γίνεσαι κατανοητός»).
· Βεβαιωθείτε ότι αντιλαμβάνεστε το μήνυμα. Για παράδειγμα, ενώ ακούτε,
ρωτάτε κάθε τόσο τον εαυτό σας «θα μπορούσα να επαναλάβω ή να εκθέσω
εκ νέου αυτά που μόλις μου είπε;».
· Ελέγχετε τον εαυτό σας ενώ ακούτε. Αν αισθάνεστε θυμωμένος ή
εκνευρισμένος, υπάρχει πιθανότητα να μην ακούτε προσεκτικά το άτομο που
σας μιλά.
Πως να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν παρατηρείτε ότι οι Στρατιώτες σας, σας ακούνε προσεκτικότερα.
· Όταν σε περιπτώσεις που πρέπει να μεταβιβάσετε πληροφορίες, δεν
παραβλέπετε γεγονότα.
· Όταν περισσότεροι Στρατιώτες επιθυμούν να σας μιλήσουν.

2. Επεξεργασία Πληροφοριών
Όλοι γνωρίζουμε ότι η επικοινωνία είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία στο
πεδίο της μάχης. Είναι σημαντικό να επικοινωνούμε με σαφήνεια και ακρίβεια.
Υπάρχουν μερικοί απλοί κανόνες που μπορούν να
οδηγήσουν σε μεγαλύτερη κατανόηση του
μηνύματος ενός σήματος.
Πότε να γίνεται
· Όποτε παίρνετε πληροφορίες από κάποιον.
Πώς να γίνεται
· Προσέξτε τι συμβαίνει γύρω σας. Θα σας
βοηθήσει να κατανοήσετε καλύτερα κάθε
είδος πληροφορίας που παίρνετε, έχοντας
τη «γενική εικόνα» της Μονάδας.
· Αν νομίζετε ότι θα χρειαστεί να
ανακαλέσετε κάτι στη μνήμη σας
αργότερα, τότε σημειώστε το στο
σημειωματάριο σας.

116
 · Σημειώστε τις συνθήκες που δημιούργησαν τις πληροφορίες. Οι φήμες
πολλαπλασιάζονται κάτω από αβεβαιότητα, φόβο ή άγχος.
· Εξετάστε την πηγή από την οποία παίρνετε τις πληροφορίες. Θυμηθείτε ότι
οι Στρατιώτες προέρχονται από διαφορετικά επίπεδα. Φράσεις και ενέργειες
δυνατόν να έχουν διαφορετική σημασία σε διαφορετικούς ανθρώπους.
· Ψάξτε για ενδείξεις συναισθημάτων που επηρεάζουν τους στρατιώτες που
σας μεταφέρουν τις πληροφορίες (π.χ. νευρικότητα, θυμό, φόβο).
· Υποβάλλετε συνεχώς στον εαυτό σας την ερώτηση: «Τι προσπαθεί να μου
πει ο Στρατιώτης;».
· Αποκτήστε τη συνήθεια να υποβάλλεται πάντα ερωτήσεις σχετικά με
οτιδήποτε σας λένε οι Στρατιώτες σας.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν μπορείτε να πείτε στο άλλο άτομο, με δικά σας λόγια τι νομίζετε ότι
σας είπε, και συμφωνείτε και οι δύο.

3. Μετάδοση Πληροφοριών
Η αποτελεσματική επικοινωνία είναι απόλυτα αναγκαία για να πετύχει την αποστολή
του ο Στρατός μας. Κατά κάποιο τρόπο «Ηγεσία σημαίνει Επικοινωνία». Το
πρωταρχικό μέσο για την επίτευξη του σκοπού του είναι ο γραπτός ή προφορικός
λόγος.

Πότε να γίνεται
· Όποτε στέλνετε ένα μήνυμα σε κάποιον, γραπτό ή προφορικό.
Πως να γίνεται
· Διατυπώστε το μήνυμα όσο πιο απλά μπορείτε. Αρχίστε με μια σαφή, απλή
πρόταση σχετικά με το σκοπό αποστολής του σήματος.
· Χρησιμοποιήστε ένα παράδειγμα για να προσδιορίστε κάθε σημαντικό
καινούργιο σημείο ή ιδέα.
· Σχεδιάστε εικόνες και σκίτσα για την κατανόηση των ιδεών σας, όποτε είναι
δυνατό.
· Γράψτε τα κυριότερα σημεία με σαφήνεια, συντομία και πληρότητα.
· Συνοψίστε τα κύρια σημεία.
· Ζητήστε από τον παραλήπτη να σας κάνει ανασκόπηση.

117
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν ο παραλήπτης σας βεβαιώνει ότι κατανόησε το σήμα.
· Όταν ο παραλήπτης ενεργεί σύμφωνα με τα καθοριζόμενα στο σήμα.

4. Ανάληψη Πρωτοβουλίας
Στο πεδίο της μάχης αλλά και στην ειρήνη ο Στρατός μας χρειάζεται Ηγήτορες οι
οποίοι να γνωρίζουν πότε και πώς να αναλαμβάνουν πρωτοβουλία. Η πρωτοβουλία
έπαιξε σημαντικό ρόλο σε πολλές μάχες του Στρατού μας κατά το παρελθόν. Πρέπει
να ενθαρρύνεται η ανάληψη πρωτοβουλίας ακόμα και σε βάρος «λογικών» λαθών. Ο
σώφρονος Ηγήτορας διδάσκεται από τα λάθη πριν από την έναρξη της μάχης, όχι
μετά. Αν και ο χρόνος και ο τρόπος ανάληψης πρωτοβουλίας εξαρτάται από πολλούς
παράγοντες όπως ο χαρακτήρας, η οξυδέρκεια, το θάρρος, η αίσθηση καθήκοντος, η
αυτοθυσία κάθε ατόμου καθώς και από τις εκάστοτε περιστάσεις, υπάρχουν μερικοί
γενικοί κανόνες που θα πρέπει να έχει υπόψη του ο Ηγήτορας.
Πότε να γίνεται
· Όταν φαίνεται πως υπάρχει κάποια μέθοδος εκτέλεσης της αποστολής σας
καλύτερη από τη μέθοδο που ήδη εφαρμόζετε.
· Όταν υπάρχει αδιέξοδο και πρέπει να αποφασιστεί κάτι τώρα.
Πώς να γίνεται
· Έχετε τα μάτια και τα αυτιά σας «ανοιχτά». Ψάχνετε για καλύτερους τρόπους
εκτέλεσης της αποστολής σας. Ενθαρρύνετε τους Στρατιώτες σας να κάνουν
το ίδιο.
· Επικοινωνήστε με τον προϊστάμενο σας και εξηγήστε του τον «καλύτερο
τρόπο σας». Αν η απάντηση του είναι αρνητική, μη συνεχίζετε.
· Αν δεν μπορέσετε να επικοινωνήσετε με τον προϊστάμενο σας, αναρωτηθείτε,
αν αυτός «ο καλύτερος τρόπος» συμφωνεί με την αντίληψη που έχετε για την
ιδέα ενέργειας του προϊσταμένου σας σχετικά με την επιχείρηση. Αν όχι
συνεχίστε την εκτέλεση της αποστολής σας, σύμφωνα με τις οδηγίες.
· Σιγουρευτείτε ότι «ο καλύτερος τρόπος» είναι αποτελεσματικότερος και
λιγότερο δαπανηρός. Εφαρμόστε τον, γιατί έτσι θα φέρετε σε πέρας την
αποστολή σας.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν αρχίζετε να εκτελείτε τις αποστολές σας, χρησιμοποιώντας
περιορισμένο μόνο αριθμό των πόρων που διαθέτετε.
· Όταν σπάνια φαίνεται να υπάρχει «σπατάλη» χρόνου, κόπων, υλικού,
εφοδίων.

5. Σχεδίαση - Προγραμματισμός
Οι Ηγήτορες σε κάθε επίπεδο πρέπει συνεχώς να σχεδιάζουν και να προγραμματίζουν
για το μέλλον.
Πότε να γίνεται
· Όταν σας έχει ανατεθεί μια αποστολή ή όταν συμπεραίνετε από την εξέταση
δεδομένων στοιχείων ότι είναι πιθανό να σας ανατεθεί, ή και όταν ακόμη
εκτιμάτε ότι δυνατόν να σας ανατεθεί.

118
Πώς να γίνεται
· Αποφασίστε αν πρέπει να αναπτύξετε το σχέδιο μόνος σας, ή να εμπλέξετε
μερικούς υφισταμένους, που πρέπει να έχουν τις απαραίτητες ικανότητες και
γνώσεις.
· Κάνετε κατάλογο εναλλακτικών λύσεων, οι οποίες κατά τη γνώμη σας θα
συμβάλλουν στην εκτέλεση της αποστολής.
· Απαριθμήστε τα σημαντικά στάδια σε κάθε εναλλακτική λύση.
· Τοποθετείστε στην κατάλληλη σειρά τα στάδια αυτά.
· Καθορίστε πότε πρέπει να ολοκληρωθεί κάθε στάδιο.
· Υποθέστε ότι δε θα εξελιχτεί ομαλά.
· Για κάθε εναλλακτικό τρόπο εκτέλεσης της αποστολής εκπονήστε ένα σχέδιο
που θα καλύπτει καταστάσεις οι οποίες πιθανόν να μην εξελιχτούν ομαλά.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν υπάρχει μείωση στον αριθμό των προβλημάτων της τελευταίας
στιγμής, που αντιμετωπίζει η Μονάδα σας.
· Όταν μπορείτε να προσαρμόζεστε αμέσως στις αλλαγές και στα λάθη, χωρίς
να πανικοβάλλεστε.
· Όταν κατά την εκτέλεση οι υφιστάμενοι σας δεν έχουν ή έχουν τις λιγότερες
δυνατές απορίες και εκτελούν με προγραμματισμό, μεθοδικότητα και
αυτοπεποίθηση το έργο που τους έχετε αναθέσει.

6. Κατανομή του Χρόνου

Ο χρόνος είναι το πολυτιμότερο στοιχείο που έχει ο
άνθρωπος στη διάθεση του και περνάει
«ανεπιστρεπτί». Ένας τόσο ζωτικής σημασίας
παράγοντας όπως ο χρόνος δεν πρέπει να
χρησιμοποιείται τυχαία ή απερίσκεπτα. Πρέπει να
γίνεται προσεκτική σχεδίαση και εκμετάλλευση του
χρόνου.
Πότε να γίνεται
· Πάντοτε κάθε μέρα και για κάθε έργο.
Οπωσδήποτε όμως:
· Όταν εκτιμάτε ότι εσείς και οι Στρατιώτες υφιστάμενοι σας, δεν θα φέρετε σε
πέρας την αποστολή σας έγκαιρα, σύμφωνα με τις προβλέψεις σας ή τον
προγραμματισμό του προϊστάμενου κλιμακίου.
· Όταν διαπιστώνετε ότι ξεχνάτε την εκτέλεση ορισμένων αποστολών, μέχρι
να σας τις υπενθυμίζουν, την τελευταία στιγμή και κατά βάση καθυστερείτε
πάντα στο ωράριο σας.
Πώς να γίνεται
· Αγοράστε, ή σχεδιάστε ένα μνημόνιο εργασιών μηνός, στο οποίο υπάρχει
χώρος να καταγράφετε τις προγραμματισμένες ημερήσιες δραστηριότητες,
καθώς και υποχρεώσεις ή εργασίες που έχετε να κάνετε για τη μέρα.
· Αφιερώστε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα κάθε μέρα, για να χειριστείτε
τη γραφική εργασία.
· Καθορίστε, όποτε είναι δυνατό, χρονικά όρια για τις συσκέψεις. Όταν
προκύψει πρόβλημα σχετικά με τη χρησιμοποίηση του χρόνου σας, καθορίστε

119
 τις προτεραιότητες σας σύμφωνα με τις αποστολές σας.
· Μην προγραμματίζετε τις δραστηριότητες σας σε σχέση με το οκτάωρο της
ημέρας εργασίας. Προγραμματίζετε την ημέρα σας σε σχέση με τις
δραστηριότητες σας.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν όλες οι απαραίτητες αποστολές εκτελούνται έγκαιρα και το λεωφορείο
Αξκών φεύγει στην ώρα του κάθε μεσημέρι.
· Όταν δεν υπάρχουν επικαλύψεις στον προγραμματισμό σας.
· Όταν τα πράγματα στη Μονάδα σας εξελίσσονται ομαλά.
· Όταν δεν υφίστανται ποινές - παρατηρήσεις από τους ανωτέρους σας.

7. Συσκέψεις
Σκοπός των συσκέψεων είναι συνήθως η μεταβίβαση πληροφοριών ή η ανταλλαγή
απόψεων πάνω σε συγκεκριμένα προβλήματα και η λήψη αποφάσεων. Άσχετα όμως
με το σκοπό για τον οποίο διεξάγονται, οι συσκέψεις απορροφούν μεγάλο μέρος
πολύτιμου χρόνου και συχνά δεν ανταποκρίνονται στο σκοπό για τον οποίο
διεξάγονται. Για να κάνετε τις συσκέψεις αποδοτικότερες ακολουθήστε τους
παρακάτω απλούς κανόνες.
Πότε να γίνονται
· Όποτε πιστεύετε ότι ένας ταχύτερος τρόπος επικοινωνίας δεν είναι αρκετά
ικανοποιητικός.
· Όποτε υπάρχει πραγματική ανάγκη για σύσκεψη. Μην ξεχνάτε ότι οι συνεχείς
συσκέψεις είναι «αδυναμία διοικήσεως».
Πώς να γίνονται
· Καλέστε μόνο τα απαραίτητα άτομα. Ειδοποιήστε τα τηλεφωνικά ή
προφορικά πριν από τη σύσκεψη. Ελέγχετε το χώρο πριν από τη σύσκεψη.
· Καθορίστε το σκοπό της σύσκεψης και καταρτίστε ημερήσια διάταξη με τα
κυριότερα σημεία.
· Καθορίστε χρονικά πλαίσια και αποκτήστε τη συνήθεια να αρχίζετε τις
συσκέψεις ακριβώς την καθορισμένη ώρα.
· Μην επιτρέπετε να σας διακόπτουν.
· Πέστε σ' αυτούς που παρακολουθούν τη σύσκεψη να κρατήσουν τις
ερωτήσεις τους για το τέλος.
· Μην απομακρύνεστε από το θέμα.
· Βεβαιωθείτε ότι πριν από τη σύσκεψη έχουν γίνει γνωστά τα προς συζήτηση
θέματα σ' αυτούς που πρόκειται να συμμετέχουν και ότι αυτοί τα έχουν
μελετήσει.
· Μην αφήνετε χωρίς απάντηση θέματα για τα οποία δεν έχουν βρεθεί λύσεις.
· Συνοψίστε ότι συζητήθηκε στη σύσκεψη καθώς και τις αποφάσεις που
πάρθηκαν κατά αρμοδιότητα.
· Καταγράψτε τα αποτελέσματα, στο Πρακτικό της σύσκεψης και κοινοποιήστε
το όπου πρέπει, ώστε τα άτομα που δεν την παρακολούθησαν να μπορέσουν
να μάθουν τι συνέβη και να υλοποιήσουν τυχόν αποφάσεις.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγιναν σωστά
· Όταν οι συμμετέχοντες παρουσιάζονται εγκαίρως και είναι προετοιμασμένοι.
· Όταν η συζήτηση επικεντρώνεται στο θέμα.

120
 · Όταν οι συσκέψεις τελειώνουν γρήγορα.
· Όταν εκπληρώνονται οι αντικειμενικοί σκοποί των συσκέψεων.

8. Καθορισμός Κριτηρίων Απόδοσης

Ο καλύτερος τρόπος για την εξασφάλιση καλής εκτέλεσης των εργασιών και των
καθηκόντων είναι να εξετάσετε αν έχουν καθοριστεί σαφή και συγκεκριμένα
κριτήρια. Οι Στρατιώτες αποδίδουν καλύτερα όταν γνωρίζουν επακριβώς τι
αναμένεται να κάνουν.
Πότε να γίνεται
· Όταν οι Στρατιώτες είναι πρόθυμοι, αλλά η απόδοση είναι χαμηλή.
· Όταν πρέπει να εκτελεστεί μία νέα αποστολή και τα κριτήρια είναι ασαφή, ή
δεν έχουν καθοριστεί ακόμα.
· Όταν οι Στρατιώτες υποβάλλουν πολλές ερωτήσεις, ή φαίνονται μπερδεμένοι
σχετικά με τα αναμενόμενα αποτελέσματα.
Πώς να γίνεται
· Μελετήστε τα σχετικά Στρατιωτικά Εγχειρίδια, για να αποκομίσετε μια σαφή
εικόνα για τον καθορισμό των κριτηρίων.
· Ελέγξτε μήπως έχουν ήδη καθοριστεί.
· Όταν δεν καθορίζονται κριτήρια, υπολογίστε εσείς ποια θα πρέπει να είναι.
· Γνωστοποιήστε στο Στρατιώτη τα κριτήρια αυτά.
· Ελέγξτε, για να αντιληφθείτε αν ο Στρατιώτης κατανοεί τα κριτήρια.
· Καθιστάτε τους Στρατιώτες υπεύθυνους για την τήρηση των κριτηρίων.
· Μετρήστε την απόδοση σε σχέση με τα καθορισμένα κριτήρια, παρά σε σχέση
με άλλους Στρατιώτες ή Ομάδες.
· Όταν οι Στρατιώτες δεν μπορούν αμέσως να ανταποκριθούν στα
προβλεπόμενα κριτήρια, μην τα υποβαθμίζετε, αλλά καθορίστε ενδιάμεσα
κριτήρια, που οδηγούν βήμα προς βήμα στα επιθυμητά.
· Αξιολογήστε ξανά τα κριτήρια, όταν δεν φαίνονται ρεαλιστικά (πολύ εύκολα,
πολύ δύσκολα).
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν υποβάλλονται ελάχιστες ερωτήσεις και παρατηρείται η ελάχιστη
σύγχυση, στη διάρκεια της εκτέλεσης μιας αποστολής που έχετε αναθέσει.
· Όταν οι Στρατιώτες φαίνονται δυσαρεστημένοι με την κακή ή απρόσεκτη
εργασία.

9. Ανάθεση Αρμοδιοτήτων.
Οι Ηγήτορες δεν έχουν ποτέ πολύ χρόνο για να εκτελέσουν άνετα την αποστολή τους,
γι' αυτό πρέπει να αναθέτουν ή να μεταβιβάζουν έργο στους υφισταμένους τους.
Εκτός αυτού με τη μεταβίβαση-ανάθεση έργου στους υφιστάμενους, τους
εκπαιδεύουν σαν μελλοντικούς Διοικητές.

Μεταβιβάζοντας-αναθέτοντας έργο στους

υφισταμένους σας είναι σαν να αποκτάτε περισσότερα
χέρια στην εκτέλεση των καθηκόντων σας.

121
Πότε να γίνεται
· Κατά κανόνα ΠΑΝΤΟΤΕ, οπωσδήποτε όμως:
o Όταν διαπιστώνετε ότι καθυστερείτε όλο και περισσότερο στην
εκτέλεση της αποστολής σας.
o Όταν παρατηρείτε υφισταμένους ικανούς και πρόθυμους να
περιφέρονται άσκοπα, από έλλειψη έργου.
o Όταν δεν μπορείτε να επιβλέπετε τον καθένα προσωπικά.
o Όταν διαπιστώνετε ότι έχετε να κάνετε περισσότερα πράγματα από
όσα μπορείτε.
o Όταν εκτιμάτε ότι δεν σας μένει χρόνος, να σκεφτείτε, να σχεδιάσετε
και να προγραμματίσετε τις επόμενες ενέργειες σας.
Πώς να γίνεται
· • Χωρίστε την αποστολή σε μέρη ή καθήκοντα.
· • Βρείτε ποιος είναι διαθέσιμος.
· Από εκείνους που είναι διαθέσιμοι, προσδιορίστε ποιοι διαθέτουν τόσο την
ικανότητα, όσο και τη θέληση να εκτελέσουν την εργασία.
· • Αν πρέπει να επιλέξετε ανάμεσα στην ικανότητα και τη θέληση διαλέξτε τον
υφιστάμενο που είναι ικανός και ελέγχετε συχνά την απόδοση του.
· Αν δεν έχετε κάποιο ικανό υφιστάμενο, δείξτε σε κάποιον πώς να κάνει την
εργασία.
· Πέστε του ότι είναι υπεύθυνος για την εκτέλεση της εργασίας.
· Ενημερώστε τον για το χρόνο ολοκλήρωσης της.
· Περιγράψτε τι ζητάτε από αυτόν.
· Ενθαρρύνετε τον να υποβάλλει ερωτήσεις τώρα και σε οποιοδήποτε χρόνο
εκτέλεσης του έργου του.
· Γνωστοποιήστε του ότι είστε πεπεισμένος για την ικανότητα του.
· Βεβαιωθείτε ότι κατανόησε τι του ζητάτε.
· Επιλέξτε την απαραίτητη επιβράβευση.
Πώς να καταλαβαίνετε τι έγινε σωστά
· Όταν όλοι εργάζονται και είναι απασχολημένοι με θέματα υπηρεσιακά.
· Όταν ανακαλύπτετε ότι έχετε περισσότερο χρόνο για τον έλεγχο της εργασίας
της ημέρας και τη σχεδίαση της εργασίας της επομένης.
· Όταν η Μονάδα σας φέρνει σε πέρας όλο και περισσότερες εργασίες κατά
τρόπο αποδοτικό.

10. Επιθεωρήσεις
Ανάμεσα στους διαφορετικούς τρόπους ελέγχου, που μπορεί να εφαρμόσει ένας
Ηγήτορας, ένας από τους πιο εξονυχιστικούς και πιο αποτελεσματικούς, είναι η
επιθεώρηση. Όταν ένας Ηγήτορας επιθεωρεί «την ορθή εκτέλεση των καθηκόντων»
βεβαιώνεται για την εκτέλεση της αποστολής από τη Μονάδα του και ελέγχει και
εκπαιδεύει το προσωπικό του. Από άποψη ηγεσίας οι επιθεωρήσεις είναι
«πρωταρχικό καθήκον». Οι Ηγήτορες οφείλουν να είναι το ίδιο καλά
προετοιμασμένοι κατά την επιθεώρηση όσο και οι Στρατιώτες τους.
Γιατί να γίνονται
· Ένα παλιό γνωμικό λέει: «Ένας Οργανισμός κάνει καλά, μόνο εκείνα τα
πράγματα που ελέγχει το αφεντικό». Ασφαλώς αυτό δεν είναι κάτι καινούργιο

122
 σε όσους έχουν κάποια εμπειρία περί τα στρατιωτικά Πράγματα, γιατί ίσως θα
το έχουν ακούσει με άλλα λόγια, όπως π.χ. «Οτιδήποτε δεν επιθεωρείται
ξεχνιέται». Εάν λοιπόν αυτά τα γνωμικά είναι αληθινά και μάλλον είναι, τότε
συνάγεται ότι όποιος κατέχει μια σημαντική θέση (όπως αυτή του Διοικητή),
πρέπει να είναι ικανός να ελέγχει και επιθεωρεί τις δραστηριότητες για τις
οποίες είναι υπεύθυνος.
Πότε να γίνονται.
· Όταν προβλέπεται από τους ισχύοντες κανονισμούς και Δγές.
· Όταν επιθυμείτε να εξασφαλίσετε την «ομοιόμορφη συμμόρφωση».
· Όταν επιθυμείτε να ελέγξετε την τρέχουσα «ως έχει» κατάσταση.
(Επιθεώρηση χωρίς προειδοποίηση).
· Όταν επίκειται μία άσκηση ή μια δοκιμή ζωτικής σημασίας.
Πώς να γίνονται.
· Προετοιμαστείτε για την επιθεώρηση μαθαίνοντας τα καθιερωμένα κριτήρια
και απαιτήσεις.
· Ενημερώστε τους υφισταμένους σας (πολύ νωρίτερα) ότι θα κάνετε
επιθεώρηση, που και πότε θα γίνει και ποιος θα είναι ο επιθεωρών.
· Κάνετε την επιθεώρηση. Διατηρήστε την σε πλαίσια τυπικά, επαγγελματικά
και δώστε προσοχή στη λεπτομέρεια.
· Ελέγχετε ότι βλέπετε σε σχέση με τα καθιερωμένα κριτήρια και καταγράψτε
τις ελλείψεις και τα υπεύθυνα άτομα ή Ομάδες.
· Αναλύστε τα αποτελέσματα σε σχέση με τις προηγούμενες επιθεωρήσεις για
να διαπιστώσετε βελτίωση ή επιδείνωση των πραγμάτων.
· Προγραμματίστε ενέργειες αποκατάστασης ποιος, τι και μέχρι πότε.
· Ανακοινώστε τα αποτελέσματα της επιθεώρησης στους υφισταμένους και
επαναλάβατε εάν δεν είστε ικανοποιημένοι.
Πως να καταλαβαίνετε ότι έγιναν σωστά.
· Όταν τα άτομα, υλικά και μέσα, διατηρούνται σε καλή κατάσταση.
· Όταν διαπιστώνετε ομοιομορφία εμφάνισης και απόδοσης.
· Όταν τηρούνται οι καθιερωμένες κατευθυντήριες οδηγίες και κριτήρια.
· Όταν τα άτομα, οι Ομάδες και οι Μονάδες, εκτελούν την αποστολή τους
ικανοποιητικά.

11. Διατήρηση Υψηλού Επιπέδου Απόδοσης των Στρατιωτών.

Οι Ηγήτορες συνήθως προσέχουν ιδιαίτερα τους Στρατιώτες με εξαιρετική απόδοση
και αυτούς που δεν ανταποκρίνονται στα σχετικά κριτήρια. Συχνά ξεχνούν το
Στρατιώτη που απλώς κάνει τη δουλειά του. Όμως όλοι οι Στρατιώτες χρειάζονται
επίβλεψη για να διατηρήσουν υψηλό το επίπεδο απόδοσης.
Πότε να γίνεται.
· Όταν οι Στρατιώτες ανταποκρίνονται στα κριτήρια απόδοσης για πρώτη
φορά. Στο στάδιο αυτό, έχουν μεγάλη ανάγκη επιβράβευσης.
· Όταν η απόδοση των Στρατιωτών είναι σε αποδεκτά επίπεδα, για αρκετό
χρονικό διάστημα. (Όταν πλησιάζουν αυτό το στάδιο, χρειάζονται πότε-πότε
κάποια επιβράβευση για να ξέρουν ότι η απόδοση τους είναι καλή).

123
Πως να γίνεται
· Προσδιορίστε ένα συγκεκριμένο σημείο της απόδοσης του Στρατιώτη που
είναι πάνω από το μέσο όρο και εξηγήστε του γιατί αξίζει ιδιαίτερη
επιβράβευση.
· Πέστε στους Στρατιώτες σας ότι εκτιμάτε την απόδοση τους.
· Πότε-πότε ρωτάτε τους Στρατιώτες σας, αν υπάρχει κάτι που μπορείτε να
κάνετε, για να τους βοηθήσετε να αποδώσουν καλύτερα.
· Μόλις ο μέσος Στρατιώτης αρχίσει να έχει καλή απόδοση σε κάποιους τομείς,
εκφράστε την εμπιστοσύνη σας στην ικανότητα του να αποδίδει σε κάθε
τομέα της εργασίας του κατά τον ίδιο τρόπο.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά.
· Όταν η απόδοση εξακολουθεί να ανταποκρίνεται, ή να υπερβαίνει τα κριτήρια
απόδοσης.

12. Απολογισμός - Κριτική της Απόδοσης των Στρατιωτών.

Ο Ηγήτορας πρέπει να κάνει απολογισμό-κριτική του έργου που συντελέστηκε,
προκειμένου να διαπιστώσει εάν η απόδοση μιας εργασίας εξελίσσεται σύμφωνα με
τη Σχεδίαση - Προγραμματισμό. Κατά τον απολογισμό αυτό πολλοί Στρατιώτες δεν
είναι συνεργάσιμοι και αντιδρούν αρνητικά. Τυπικές αρνητικές αντιδράσεις είναι
κατηγορίες εναντίον άλλων, επιθετική συμπεριφορά, χρησιμοποίηση δικαιολογιών,
συναισθηματικοί προβληματισμοί κλπ. Ο καλύτερος τρόπος για να αποφύγει ο
Ηγήτορας τη συμπεριφορά αυτήν είναι να επικεντρώσει το περιεχόμενο της κριτικής
του στην εργασία που ανατέθηκε-στο τι έκανε ο Στρατιώτης-όχι στο χαρακτήρα του
Στρατιώτη.
Πότε να γίνεται.
· Όταν η απόδοση ενός Στρατιώτη δεν είναι σύμφωνη με τα κριτήρια που
τέθηκαν.
Πως να γίνεται.
· Συγκεντρώστε το ενδιαφέρον σας στην απόδοση του Στρατιώτη και όχι στην
προσωπικότητα, ή τη συμπεριφορά του. Για παράδειγμα η λαθεμένη
προσέγγιση είναι:
«Παπαϊωάννου δεν είσαι καθόλου συνεργάσιμος τελευταία»
«Μήτσο, είσαι παλιοστρατιώτης». «Έχεις κακή συμπεριφορά».
· Αντίθετα η σωστή προσέγγιση είναι:
«Στρατιώτη Πέτρου, η Ομάδα σου εργάστηκε επιπλέον ώρες την
περασμένη βδομάδα για τον καθαρισμό του χώρου διαβίωσης και συ
δεν έκανες πολλά πράγματα για να βοηθήσεις».
· Όταν αξιολογείτε την απόδοση ενός Στρατιώτη, να την αξιολογείτε πάντα σε
σχέση με τα καθορισμένα κριτήρια και όχι σε σχέση με την απόδοση
Στρατιωτών, πλην περιπτώσεων Στρατιωτών πολύ χαμηλής διανοητικής
μορφώσεως.
Πως να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά.
· Όταν ο Στρατιώτης μπορεί να σας πει με ακρίβεια, πότε η απόδοση του
κρίνεται ως κακή, γιατί είναι κακή και τι πρόκειται να κάνει γι' αυτό.

124
13. Ατομικές Αμοιβές.
Οι αμοιβές είναι το ισχυρότερο μέσο που έχουν στην διάθεση τους οι Ηγήτορες για
να παρέχουν κίνητρα στους υφισταμένους τους. Η αμοιβή δείχνει στο Στρατιώτη ότι
έκανε κάτι σωστά. Η αμοιβή είναι αποτελεσματική και απαιτεί λιγότερο χρόνο από
ότι η ποινή. Επιπλέον, αυξάνει την εμπιστοσύνη ανάμεσα στο Στρατιώτη και τον
Ηγήτορα.
Πότε να γίνεται.
· Όταν ένας Στρατιώτης ανταποκρίθηκε ή έχει υπερβεί ένα κριτήριο απόδοσης
και όχι μόνο όταν είναι ο «καλύτερος». Δεν μπορούν όλοι να είναι οι
καλύτεροι.
Πως να γίνεται.
· Βεβαιωθείτε ότι ο Στρατιώτης αξίζει την αμοιβή, ότι η απόδοση του κάλυψε ή
έχει υπερβεί τα κριτήρια απόδοσης.
· Επιλέξτε μια αμοιβή για το Στρατιώτη σύμφωνα με τους παρακάτω
παράγοντες:
o Αν του υποσχεθήκατε μια ιδιαίτερη αμοιβή, να του τη δώσετε.
o Βεβαιωθείτε ότι η αμοιβή έχει ιδιαίτερη αξία για το Στρατιώτη.
o Θυμηθείτε ότι οι αμοιβές έχουν πολλές μορφές.
o Απονέμετε αμοιβές ανάλογα με την απόδοση.
· Συνεχίστε την ίδια τακτική. Βεβαιωθείτε ότι οι Στρατιώτες σας παίρνουν τις
αμοιβές που τους αξίζουν.
· Δώστε ιδιαίτερη προσοχή στο νεοφερμένο, όσο αφορά στις αμοιβές.
Πως να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά.
· Όταν η απόδοση του Στρατιώτη, στα καθήκοντα που του αναθέτετε,
εξακολουθεί να καλύπτει, ή να υπερβαίνει τα καθορισμένα από σας κριτήρια
και να γίνεται παράδειγμα προς μίμηση στη Μονάδα.

14. Επιβολή Ποινών.

Η ποινή θα πρέπει να χρησιμοποιείται σαν το τελευταίο μέσο στο οποίο καταφεύγετε
για τη βελτίωση της απόδοσης. Η ποινή δεν διδάσκει το Στρατιώτη, τι πρέπει να
κάνει. Η ποινή πιθανόν επίσης να έχει σαν αποτέλεσμα το μίσος, πράγμα που κάνει
πολύ δύσκολη τη δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης, σεβασμού και πνεύματος
συνεργασίας μεταξύ του Στρατιώτη και του Ηγήτορα του. Επισημαίνεται, τέλος, ότι η
ποινή είναι μέσο φρονηματισμού του ιδίου αλλά και των άλλων Οπλιτών της
Μονάδας.
Πότε να γίνεται.
· Τιμωρήστε ένα Στρατιώτη για κακή απόδοση, όταν έχετε τηρήσει όλες τις
παρακάτω διαδικασίες:
o Ο Στρατιώτης απέτυχε να ανταποκριθεί στα κριτήρια απόδοσης τα
οποία γνώριζε.
o Είστε πεπεισμένος ότι ο Στρατιώτης είναι απρόθυμος.
o Ο Στρατιώτης έχει προειδοποιηθεί ότι θα τιμωρηθεί αν αποτύχει.
· Τιμωρήστε ένα Στρατιώτη για παράβαση συγκεκριμένης διαταγής, όταν είστε
σίγουρος ότι γνώριζε γι' αυτήν και την παρέβη.
· Τιμωρήστε ένα Στρατιώτη για παράβαση του Κανονισμού, όταν έχετε αρκετές
αποδείξεις.

125
Πως να γίνεται.
· Βεβαιωθείτε ότι τηρήσατε τις διαδικασίες που αναφέρονται πιο πάνω.
· Επιλέξτε μία ποινή για το Στρατιώτη που βασίζεται στους παρακάτω
παράγοντες:
o Η ποινή πρέπει να είναι νόμιμη.
o Αν προειδοποιήσατε το Στρατιώτη για ένα συγκεκριμένο είδος ποινής,
κρατείστε την υπόσχεση σας και επιβάλετέ την.
o Επιλέξτε ποινές που οι Στρατιώτες σας θέλουν να αποφύγουν (όχι
αναγκαστικά ότι εσείς θα θέλατε να αποφύγετε).
o Προσαρμόστε την ποινή ανάλογα με την απόδοση.
· Τιμωρήστε το Στρατιώτη αμέσως μετά το παράπτωμα, αφού το εξετάσετε και
κοινοποιήστε την ποινή σε συγκέντρωση για παραδειγματισμό των άλλων
Στρατιωτών.
· Όταν λέτε σε ένα Στρατιώτη ότι είναι τιμωρημένος, βεβαιωθείτε ότι ο
Στρατιώτης εκτίει την ποινή σύμφωνα με τους Κανονισμούς και τις Διαταγές.
· Όταν η τιμωρία έχει τελειώσει, μη την υπενθυμίζετε διαρκώς στο Στρατιώτη.
Πως να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά.
· Όταν η συμπεριφορά και η απόδοση του Στρατιώτη βελτιώνονται.

15. Αντιμετώπιση ενός «ΕΞΥΠΝΑΚΙΑ»

Ένας προβληματικός Στρατιώτης, που όλοι σχεδόν οι νεαροί Ηγήτορες
αντιμετωπίζουν, είναι ο «εξυπνάκιας» ένας Στρατιώτης που φαίνεται ότι τον
ευχαριστεί να κάνει τους άλλους και ιδιαίτερα τους Ηγήτορες να φαίνονται κακοί.
Βεβαιώσου ότι ο Στρατιώτης είναι «εξυπνάκιας» πριν τον μεταχειριστείς σαν τέτοιο.
Πότε να γίνεται.
· Ο Στρατιώτης χαρακτηρίζεται προφανώς «εξυπνάκιας» αν:
o Κάνει υπαινιγμούς δημόσια, ώστε οι άλλοι να τον ακούν. (Σπάνια
κάνει υπαινιγμούς χωρίς την παρουσία τρίτων).
o Φαίνεται να προγραμματίζει τους υπαινιγμούς του για να σας κάνει να
φαίνεστε «κακός». Περιμένει μέχρι να δεσμευτείτε να κάνετε κάποια
ενέργεια και στη συνέχεια αντιπροτείνει «καλύτερη».
Πως να γίνεται.
· Αντιδράστε στον «εξυπνάκια» με ήπιο τρόπο μπροστά στους άλλους. Αν η
πρόταση του είναι καλή, τότε ακολουθήστε την αλλά βάλτε τον ίδιο να την
υλοποιήσει κατά το μεγαλύτερο μέρος της.
· Με την πρώτη ευκαιρία, πάρτε τον «εξυπνάκια» παράμερα. Πέστε του ότι
γνωρίζετε τι είναι και γιατί ενεργεί έτσι. Πέστε του ότι θα ενθαρρύνετε
μελλοντικές του προτάσεις αρκεί να γίνεται με κίνητρο «εποικοδομητικό».
· Εάν ο Στρατιώτης επιδείξει και πάλι συμπεριφορά «εξυπνάκια», αντιδράστε
στην πρόταση του, ενθαρρύνοντας προτάσεις άλλων Στρατιωτών.
· Αποφεύγετε αντιπαράθεση με τον «εξυπνάκια» μπροστά σε άλλους
Στρατιώτες. Αν αρχίσει να εκδηλώνει αντιπαράθεση, αντιμετωπίστε τον σαν
Στρατιώτη που δεν «επιθυμεί» να εκτελέσει τα καθήκοντα του όπως πρέπει.
Πως να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά.
· Όταν ο Στρατιώτης τύπου «εξυπνάκια», αρχίσει να κάνει προτάσεις όταν είναι
μόνος ή σε κατάλληλο χρόνο μπροστά σε άλλους.

126
16. Παροχή Συμβουλών.
Ένα σημαντικό μέρος του έργου ενός Ηγήτορα είναι να συμβουλεύει τους Στρατιώτες
του, ιδιαίτερα όμως εκείνους που αντιμετωπίζουν διάφορα προβλήματα. Αν το κάνει
σωστά βοηθά το Στρατιώτη να καταλάβει το πρόβλημα του και στη συνέχεια να
αρχίσει να κάνει κάτι γι' αυτό. Σκοπός του Ηγήτορα που συμβουλεύει είναι να κάνει
το Στρατιώτη αποδοτικότερο στην εργασία του. Αντικειμενικός στόχος των
συμβουλευτικών συναντήσεων, είναι να βοηθήσουν το στρατιώτη να επιλύσει το δικό
του πρόβλημα.
Πότε να γίνεται.
· Όταν παρατηρείτε σημαντική αλλαγή στη συμπεριφορά και τις ενέργειες του
Στρατιώτη και νομίζετε ότι ίσως αντιμετωπίζει προβλήματα η λύση των
οποίων απαιτεί τη βοήθεια σας.
· Όταν ένας από τους υφιστάμενους Ηγήτορες σας, σας παρουσιάζει ένα
Στρατιώτη για να του δώσετε συμβουλές.
· Όταν ο ίδιος ο Στρατιώτης σας ζητήσει τη βοήθεια, ή τη συμβουλή σας.
Πως να γίνεται.
· Να είστε διαθέσιμος ανά πάσα στιγμή. Μην προγραμματίζετε απλώς «πότε
δέχεστε», ή μη λέτε στους άνδρες σας «Να έρχεστε να με βλέπετε αν
αντιμετωπίζετε προβλήματα». Βγείτε έξω από το γραφείο και δείξτε τους ότι
μπορούν να σας πλησιάσουν.
· Μην αγνοείτε, ή μην αστειεύεστε σε βάρος Στρατιωτών που έχουν
προβλήματα. Προσπαθήστε να περιβληθείτε με τη φήμη ότι αντιμετωπίζετε τα
προβλήματα των Στρατιωτών σας με τιμιότητα, δικαιοσύνη,
αποτελεσματικότητα και υπευθυνότητα.
· Ακούστε τον με προσοχή. Μην τον διακόπτετε και αφήστε τον να σας μιλήσει
όπως θέλει.
· Μη βιάζεστε. Να έχετε υπομονή.
· Βάλτε το Στρατιώτη να σας εκθέσει το πρόβλημα του συγκεκριμένα. Ρωτήστε
τον «Μπορείς να μου πεις περισσότερα;» Πέστε του «Δεν καταλαβαίνω τι
εννοείς μ' αυτό» ή «θα μπορούσες να μου αναφέρεις κάποιο παράδειγμα;».
· Επιμείνετε για τη λύση του θέματος.
· Βεβαιωθείτε ότι η συνομιλία επικεντρώνεται στο θέμα το οποίο επιθυμεί να
θίξει ο Στρατιώτης. Οι δικές σας ιστορίες δεν τον βοηθούν συνήθως πάρα
πολύ.
· Μάθετε όσα περισσότερα μπορείτε για το πρόβλημα του Στρατιώτη.
· Ζητήστε από τον Στρατιώτη να δώσει περισσότερες λεπτομέρειες αν
χρειάζεται.
· Μην εκνευρίζεστε, ή μη λογομαχείτε μαζί του. Συνεχίστε να τον ακούτε με
προσοχή. Αφήστε τον να μιλήσει. Κάντε το πρόβλημα του δικό σας
πρόβλημα.
· Στο σημείο αυτό σκεφθείτε όσα ακούσατε και κρίνετε αν ο Στρατιώτης
χρειάζεται κάποια ειδική βοήθεια. Πρέπει να τον παραπέμψετε για ειδική
βοήθεια μόνο αν:
· Το πρόβλημα του σας είναι πολύ δύσκολο. Υπάρχει γλωσσικό ή μορφωτικό
πρόβλημα μεταξύ σας. Νομίζετε ότι έχετε σε μεγάλο βαθμό αναμιχτεί
προσωπικά στο πρόβλημα. Καταφανώς έχει ανάγκη κάποιον με ειδικές
γνώσεις που εσείς δεν διαθέτετε.

127
 · Ελέγξτε για να βεβαιωθείτε ότι ο Στρατιώτης θα προσέλθει στο ραντεβού.
· Μιλήστε μαζί του μετά την παραπάνω επίσκεψη του για να βεβαιωθείτε ότι
βρίσκει τη βοήθεια που χρειάζεται.
· Αν συνεργάζεστε με το Στρατιώτη, συνεχίστε να τον παρακολουθείτε.
· Βεβαιωθείτε ότι κάνει ό,τι σας έχει πει ότι θα έκανε για να επιλύσει το
πρόβλημα του.
· Απαιτήστε απ' αυτόν να καθορίσει ενδιάμεσους στόχους, αν χρειάζεται.
· Ελέγχετε την πρόοδο του πότε - πότε. Κάθε φορά βάλτε τον να μιλάει. Εσείς
ακούτε.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά.
· Όταν ο Στρατιώτης λέει σε σας, ή στον Ηγήτορα του ότι το πρόβλημα λύθηκε
ή βρίσκει τη λύση του.
· Όταν η συμπεριφορά του ή οι ενέργειες του, που σας έκαναν στην αρχή να
υποπτευθείτε ότι υπήρχε πρόβλημα, αρχίσουν να μεταβάλλονται προς το
καλύτερο.

17. Έλεγχος Απόδοσης της Μονάδας.

Ο έλεγχος αποτελεί το μόνο τρόπο με τον οποίο μπορείτε να είστε βέβαιος ότι η
Μονάδα σας αντιλαμβάνεται το περιεχόμενο των διαταγών σας, και τα κριτήρια και
ενεργεί σωστά.
Πότε να γίνεται.
Ελέγχετε συνεχώς την απόδοση της Μονάδας σας.
Πώς να γίνεται.
· Παρακολουθείτε τους επίσημους δείκτες απόδοσης.
· Επαγρυπνείτε.

· Βγαίνετε έξω από το γραφείο σας και ελέγχετε από κοντά τα πράγματα που
χρειάζονται έλεγχο.
· Ελέγχετε τα πάντα και μάλιστα σε μη αναμενόμενη στιγμή (έκτακτα).
· Ελέγχετε τα πράγματα που είναι κρίσιμα για την αποστολή.
· Ελέγχετε τους υφισταμένους που πρέπει.
· Κρατάτε σημειώσεις του ελέγχου σας.

128
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά.
· Όταν σπάνια απογοητεύεστε.
· Όταν το απαιτούμενο υλικό είναι διαθέσιμο όταν το χρειάζεστε.
· Όταν τα άτομα δεν περιφέρονται ασκόπως περιμένοντας κάποιον ή κάποιο
υλικό αλλά εργάζονται με ζήλο για τη Μονάδα.

18. Ομαδική Κριτική

Ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα που μπορούν να υπάρξουν σε μια Ομάδα ή
Μονάδα είναι η «ελλιπής επικοινωνία». Μία από τις καλύτερες μεθόδους για να
ξεπεράσετε το πρόβλημα είναι η κριτική.
Πότε να γίνεται.
· Ο Ομαδάρχης θα πρέπει να κάνει κριτική προς τα μέλη της Ομάδας του στο
τέλος κάθε ημέρας.
· Ο Διμοιρίτης προς τους Ομαδάρχες στο τέλος κάθε ημέρας.
· Ο Διοικητής Λόχου προς τους Διμοιρίτες με το τέλος της εκπαίδευσης ή
άλλης σοβαρής δραστηριότητας ή εργασίας.
Πώς να γίνεται.
· Καθορίστε το χρόνο και τη διάρκεια της συγκέντρωσης.
· Πέστε στους υφισταμένους σας πόσο καλά (άσχημα) πιστεύετε ότι πήγαν οι
δραστηριότητες της ημέρας.
· Περιγράψτε την απόδοση που διαπιστώσατε σχετικά με τα κριτήρια
απόδοσης. Επιτεύχθηκαν αυτά ή όχι; Δώστε έμφαση στην έγκαιρη εκτέλεση
και την ομαδική εργασία και στην αλληλοϋποστήριξη.
· Αν εντοπίσατε ένα πρόβλημα συζητήστε το με τους υφισταμένους για το ποιες
ήταν οι πιθανές αιτίες του προβλήματος κλπ. Δώστε βαρύτητα στη βελτίωση
της απόδοσης και όχι στην προσπάθεια αναζήτησης ενόχων για επίρριψη
ευθυνών.
· Προσπαθήστε η κριτική να είναι εξίσου ισόρροπη, ανάμεσα στα καλά και τα
άσχημα σημεία.
· Ενθαρρύνετε τους υφιστάμενους να μιλούν ελεύθερα.
· Ακούστε αυτά που σας λένε οι υφιστάμενοί σας.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά.
· Όταν το ζήτημα είναι «πώς» θα λυθούν τα προβλήματα και όχι ποιος φταίει.
· Όταν οι υφιστάμενοι σχολιάζουν ορθά.
· Όταν οι υφιστάμενοι εργάζονται για να βελτιώσουν τα σημεία που
συζητήθηκαν.

19. Χρησιμοποίηση Ομαδικών Αμοιβών.

Κανονικά θα πρέπει να αμείβετε τους Στρατιώτες σαν άτομα για καλή απόδοση. Παρ'
όλα αυτά έχει σημασία να αμείβονται και οι Ομάδες (Πληρώματα, Ομάδες ή
Διμοιρίες) από καιρό σε καιρό, για να αναπτύσσεται η ομαδική συνεργασία ανάμεσα
στους Στρατιώτες.
Πότε να γίνεται.
· Όταν τα μέλη μιας Ομάδας πρέπει να εργαστούν μαζί για την εκτέλεση
κάποιας αποστολής.

129
 · Όταν η επίδοση κάθε Στρατιώτη μέσα στην Ομάδα μπορεί να φανεί ή να γίνει
γνωστή από άλλους.
· Όταν η αποστολή είναι σημαντική.
Πώς να γίνεται.
· Επιλέξτε κάποια αμοιβή που πληροί τις εξής προϋποθέσεις:
o Όλα τα μέλη της Ομάδας εκτιμούν την αμοιβή.
o Όλα τα μέλη θα μοιραστούν ισότιμα την αμοιβή.
· Εξηγήστε ποια θα είναι η αμοιβή για καλή απόδοση πριν η Ομάδα αρχίσει την
εκτέλεση της αποστολής.
· Διασαφηνίστε τους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν, για να μπορέσει η
Ομάδα να πάρει την αμοιβή.
· Βεβαιωθείτε ότι επιτεύχθηκαν οι στόχοι, προτού δώσετε την αμοιβή.
· Συνεχίστε. Βεβαιωθείτε ότι κάθε μέλος της Ομάδας παίρνει την αμοιβή που
υποσχεθήκατε.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά.
· Όταν οι Στρατιώτες της Ομάδας φαίνονται περισσότερο ενθουσιώδεις, όταν
εκτελούν την αποστολή.
· Όταν οι Στρατιώτες, ο καθένας ξεχωριστά, πιέζονται για να αποδώσουν
καλύτερα και όταν τηρούν την τάξη από μόνοι τους.

20. Τεχνική Επίλυση των Διαφορών

Η ύπαρξη ευνοϊκών συνθηκών εργασίας και επικοινωνίας μεταξύ των μελών της
Μονάδας είναι απαραίτητη για την καλή λειτουργία της και την εκπλήρωση της
αποστολής της. Μία από τις σπουδαιότερες διαταράξεις της επικοινωνίας αλλά και
των ευνοϊκών συνθηκών εργασίας είναι η ύπαρξη διαφορών μεταξύ των μελών της
Μονάδας. Είναι λοιπόν καθήκον του Ηγήτορα να εντοπίσει και να επιλύσει αυτές τις
διαφορές, παίρνοντας αποφάσεις που ικανοποιούν και τις δύο πλευρές, χωρίς να
αφήνουν έχθρα στα μέλη ή να τους δημιουργούν ψυχολογικές αντιδράσεις.
Πότε να γίνεται
· Όποτε παρουσιάζονται διαφορές μεταξύ των μελών της Μονάδας με
προστριβές, αναφορές παραπόνων, μηνύσεις κλπ.
Πώς να γίνεται
· Εκτιμήστε τη φύση της διαφοράς (επαγγελματική, οικονομική, υπηρεσιακού ή
ατομικού συμφέροντος).
· Τηρήστε ουδέτερη στάση, ακούστε και τις δύο πλευρές.
· Φέρτε τους αντιμαχόμενους στο σημείο να εκφράσουν τα πλεονεκτήματα και
μειονεκτήματα που βλέπει ο καθένας στη δική του άποψη -λύση και στη λύση
του άλλου.
· Εκτιμήστε τις λύσεις που προτείνουν αυτοί.
· Κάντε τις αντιμαχόμενες πλευρές να διαμορφώσουν μαζί μια κοινής αποδοχής
λύση της διαφοράς τους.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν οι δύο αντιμαχόμενοι είναι σε ψυχολογική κατάσταση και σχέση
αρμονικής συνεργασίας ίδια ή καλύτερη από αυτή πριν δημιουργηθεί η
διαφορά.

130
21. Παροχή Κινήτρων
Κάθε άτομο έχει ορισμένες ανάγκες και επιθυμίες. Είναι γνωστό επίσης ότι τα άτομα
ενεργούν σύμφωνα με το προσωπικό τους συμφέρον. Για την αποτελεσματική
χρησιμοποίηση κινήτρων, οι Ηγήτορες πρέπει να καταλάβουν την προσωπικότητα
των Στρατιωτών τους. Γνωρίζοντας τους άντρες σας μπορείτε να δώσετε κίνητρα.
Πότε να γίνεται
· Οι Ηγήτορες θα πρέπει να προσπαθούν να δραστηριοποιούν τους
υφισταμένους τους συνεχώς.
Πώς να γίνεται
· Πάντα να δίνετε πολλή προσοχή στα βασικά φυσικά πράγματα που
χρειάζονται οι Στρατιώτες, τροφή, στέγη, ιματισμός, άδεια.
· Μιλήστε με τους Στρατιώτες.
· Εντοπίστε τις ανάγκες τους.
· Εξηγήστε πόσο καλά θα ικανοποιηθούν αυτές οι ανάγκες όταν θα εκτελεστεί
η αποστολή.
· Δώστε το παράδειγμα σε οτιδήποτε κάνετε, ειδικά σε στρατιωτικές ασκήσεις.
· Ανταμείψτε μόνο εκείνους που το αξίζουν.
· Τιμωρήστε όσους πρέπει.
· Προάγετε τους καλούς άντρες και στείλτε τους σε σχολεία.
· Τονίστε το ενδιαφέρον με την προσωπική σας παρουσία στα μαγειριά,
εστιατόρια, θαλάμους τη νύκτα, ΚΨΜ, χώρους ασκήσεων - αθλοπαιδιών.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν η συμπεριφορά ενός Στρατιώτη αλλάζει προς την επιθυμητή
κατεύθυνση.

22. Αντιμετώπιση Δυσχερειών στο Πεδίο της Μάχης

Το να ηγείστε Στρατιωτών κατά τη μάχη είναι η σκληρότερη πρόκληση που μπορεί
κάποιος ν' αντιμετωπίσει. Ο κίνδυνος, ο φόβος, η έλλειψη ύπνου και η συνεχής
ένταση καταπονούν υπερβολικά το σώμα και την ψυχή. Για να υπάρξει
αποτελεσματική απόδοση, κάτω από συνθήκες τόσο μεγάλης έντασης, απαιτείται
προετοιμασία.
Πότε να γίνεται
Η καλύτερη περίοδος για την αντιμετώπιση των δυσχερειών στο πεδίο της μάχης
είναι η ειρηνική.
Πώς να γίνεται
· Αναπτύξτε την ψυχική επαφή με τους Στρατιώτες σας. Μόνο μ' αυτή θα
αντιμετωπίσετε τις δυσχέρειες στο πεδίο της μάχης και θα φέρετε σε πέρας
την αποστολή σας.
· Προετοιμάστε τους Στρατιώτες σας και τον εαυτό σας. Αναπτύξτε αντοχή
στην ένταση, μέσα από την φυσική άσκηση.
· Γυμναστείτε κάτω από συνθήκες που θα προσεγγίζουν εκείνες που θα
αντιμετωπίσετε στο πεδίο της μάχης.
· Κάντε εξάσκηση με ύπνο κατά βάρδιες σε ολονύκτιες ασκήσεις. Βεβαιωθείτε
ότι οι Στρατιώτες στις Ομάδες σας μπορούν να συνεργάζονται, έτσι ώστε να
δίνεται στον καθένα η ευκαιρία να κινηθεί.

131
 · Βεβαιωθείτε ότι και εσείς και οι Στρατιώτες σας έχετε ισορροπημένο
διαιτολόγιο.
· Διαγνώστε γρήγορα και αναφέρατε τους Στρατιώτες με προβλήματα
οινοπνεύματος και ναρκωτικών για βοήθεια από τους ειδικούς.
· Εξοικειώστε τους Στρατιώτες σας με τους ήχους των όπλων και του υλικού
που θα ακούνε κατά τις μάχες.
· Εξηγήστε προσεκτικά στους Στρατιώτες σας ότι όλοι αισθάνονται φόβο στη
μάχη.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Η τελική δοκιμή γίνεται κατά τη μάχη.
· Πριν από τη μάχη αναζητήστε τα εξής ενδεικτικά στοιχεία.
o Οι Στρατιώτες σας βρίσκονται σε καλή φυσική κατάσταση.
o Οι Στρατιώτες σας αποδίδουν καλά στο πεδίο ασκήσεων.

23. Έλεγχος του Φόβου στο Πεδίο της Μάχης.

Ο φόβος είναι μια φυσική φυσιολογική, ανθρώπινη αντίδραση στο πεδίο της μάχης.
Όπως και να έχει όμως, αν δεν ελεγχθεί από τον Ηγήτορα, ο φόβος μπορεί να
καταστρέψει την ικανότητα της Μονάδας να φέρει σε πέρας την αποστολή της. Ο
φόβος μπορεί να παραλύσει ένα Στρατιώτη.
Αυτή η παράλυση μπορεί να απλωθεί αστραπιαία μέχρις να έρθει ο πανικός και να
πάψει κάθε οργανωμένη μαχητική δραστηριότητα. Η χρήση πυρηνικών όπλων και
χημικών ουσιών από τον εχθρό, αυξάνει την πιθανότητα ότι εσείς και οι Στρατιώτες
θα αντιμετωπίσετε περιπτώσεις που προκαλούν έντονο φόβο.
Πότε να γίνεται
· Τη στιγμή που ο φόβος αρχίζει να φαίνεται στις πράξεις του Στρατιώτη ψάξτε
για:
o Μείωση της δραστηριότητας.
o Μη αποτελεσματικά πυρά.
o Ανεξήγητη κόπωση ή απάθεια.
· Σε προχωρημένα στάδια φόβου, ψάξτε για:
o Ένα Στρατιώτη, ή Ομάδα που εγκαταλείπουν τις θέσεις τους σε μια
προσπάθεια να βρουν καλύτερες θέσεις.
o Ένα Στρατιώτη, ή Ομάδα που αρνούνται να εκτελέσουν Διαταγές από
έναν ανώτερο.
Πώς να γίνεται
· Αντιδράστε ακαριαία. Ο φόβος μπορεί να εξαπλωθεί πολύ γρήγορα και να
δημιουργήσει προϋποθέσεις πανικού στη Μονάδα σας.
· Πάρτε εμφανή δράση. Δώστε το παράδειγμα στους Στρατιώτες σας. Μείνετε
ψύχραιμοι. Βεβαιωθείτε ότι οι Στρατιώτες ξέρουν «τι» κάνετε και «πού» είστε
συνεχώς.
· Μιλήστε στους Στρατιώτες δίνοντας σαν παράδειγμα τον εαυτό σας.
· Επιμείνετε στην αγωνιστική απόδοση.
· Χρησιμοποιήστε ειδική μεταχείριση για «αρνητές μάχης». Τέσσερις καλοί
τρόποι γι' αυτό είναι:
o Οδηγήστε τον σε μια ενδιάμεση θέση προς τον αντικειμενικό σκοπό.
o Σπρώξτε τον εσείς ο ίδιος στη δράση.
o Βάλτε τον μαζί με άλλον Στρατιώτη που κινείται στη σωστή

132
 κατεύθυνση, βεβαιωθείτε ότι αυτός ο Στρατιώτης είναι από αυτούς
που έχουν «θέληση και δυνατότητα».
· Αρπάξτε τον από το χέρι και πάρτε τον μαζί σας.
· Ποτέ μην αφήσετε τραυματίες, ή νεκρούς πίσω ακόμα και αν αυτό σας
κοστίσει περισσότερες απώλειες.
· Κρατήστε πολύ ψηλά στον πίνακα προτεραιοτήτων σας την άμεση θεραπεία
και διακομιδή των τραυματιών.
· Δείξτε με παράδειγμα τη δική σας αυτοπεποίθηση.
· Πατάξτε αμέσως κάθε ομαδική απείθεια που δημιουργήθηκε από φόβο στους
Στρατιώτες σας.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Οι Στρατιώτες εκτελούν γρήγορη και αποτελεσματικά τις διαταγές.
· Τα πυρά είναι αποτελεσματικά και συνεχή.
· Περιπτώσεις «κόπωσης από τη μάχη» αυτοτραυματισμών, απωλειών όπλων,
κρυοπαγημάτων κλπ, βρίσκονται σε πολύ χαμηλά επίπεδα.

24. Δημιουργία Ατμόσφαιρας Νίκης

Στην προετοιμασία Οπλιτών και Ομάδων -οι Ηγήτορες του Στρατού, πρέπει να
ξεκινάνε από τη θέση του «δεν παίζει ρόλο το πως θα πολεμήσεις αλλά το αν νικήσεις
ή χάσεις». Ο «αγώνας» στο πεδίο της μάχης είναι οριστικός. Η νίκη είναι το «μόνο»
παραδεκτό αποτέλεσμα. Η νίκη απαιτεί την ατμόσφαιρα νίκης.
Πότε να γίνεται
· Όποτε παίρνετε αποφάσεις.
· Όποτε ασχολείστε με τους Στρατιώτες σας.
Πώς να γίνεται
· Προσπαθήστε να μην αναλαμβάνετε καθήκοντα που είναι πέρα από τις
δυνατότητες των ανδρών σας ή των πόρων που είναι διαθέσιμοι.
· Δώστε το παράδειγμα στους Στρατιώτες, δουλεύοντας σκληρά για την
εκπλήρωση της αποστολής και των στόχων της Ομάδας.
· Συγκεντρώστε τις συζητήσεις σας που αφορούν στις δραστηριότητες της
ομάδας γύρω στο «πώς θα γίνει» και όχι στο «γιατί δεν μπορούμε να το
κάνουμε».
· Αποφεύγετε να ζητάτε από τους Στρατιώτες και τις Ομάδες να εκτελέσουν
αποστολές για τις οποίες δεν έχουν εκπαιδευτεί κατάλληλα και εξασκηθεί.
· Βεβαιωθείτε ότι οι νέοι Στρατιώτες γνωρίζουν την ιστορία και τη φήμη της
Μονάδας.
· Προκαλέστε άλλες Ομάδες, Διμοιρίες, Τάγματα σε συναγωνισμό σε
αθλήματα, ή στρατιωτικές δεξιότητες. Αλλά μην προκαλέσετε ή δεχτείτε την
πρόκληση μέχρι να προετοιμάσετε προσεκτικά τους Στρατιώτες για να είναι
συναγωνίσιμοι.
· Αγωνιστείτε για να εξασφαλίσετε ότι οι Στρατιώτες σας παίρνουν ότι
προβλέπεται (καλό φαγητό, ξεκούραση κλπ).
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν οι Στρατιώτες έχουν αυτοπεποίθηση, μπορούν να αποδώσουν καλά -
είτε σε διαγωνισμό, ή στο πεδίο της μάχης και ΝΙΚΟΥΝ.
· Όταν οι Στρατιώτες φτάσουν τα όρια να συναγωνίζονται αποτελεσματικά.

133
25. Επίβλεψη
Η επίβλεψη είναι μία σύνθεση τεχνική. Απαιτεί μεγάλη πείρα Ηγήτορα μέσα σε μία
ευρεία κλίμακα από ειδικές υποκατηγορίες δεξιοτήτων.
Πότε να γίνεται
· Πάντοτε
Πώς να γίνεται
· Παροτρύνετε την ανοικτή επικοινωνία.
o Αφιερώστε χρόνο να ακούσετε τους Στρατιώτες.
o Ενημερώστε τους Στρατιώτες.
o Παίρνετε γρήγορα καινούργιες πληροφορίες.
o Επικοινωνήστε ανοιχτά και τίμια.
· Οργανώστε ομαδική εργασία.
o Να συναντάστε από καιρό σε καιρό με Στρατιώτες σαν Ομάδα και να
δέχεστε τις απόψεις τους.
o Κάντε τους Στρατιώτες να ενδιαφέρονται για το «τι γίνεται».
o Συντονίστε τις προσπάθειες της Ομάδας και δείξτε τους ότι εξαρτάται
ο ένας από τον άλλο.
· Κάντε Υπεύθυνους τους Στρατιώτες.
o Ζητήστε γνώμες, προτάσεις και ιδέες από αυτούς.
o Δείξτε προθυμία να κάνετε αλλαγές με βάση τις δικές τους προτάσεις
εφόσον είναι μέσα στα πλαίσια Νόμων και Κανονισμών.
o Δώστε την ευκαιρία στους κατωτέρους σας να χρησιμοποιούν την
τέχνη τους στη δουλειά τους.
· Ενθαρρύνετε την πρωτοβουλία.
o Δώστε στους Στρατιώτες που θέλουν και μπορούν ελευθερία σκέψεως,
κινήσεων και χειρισμών για την εκτέλεση του έργου τους, μέσα
πάντοτε στα όρια που καθορίζει η γενική αποστολή.
o Αναμείνατε η εκτέλεση να είναι μέσα στα κριτήρια και έγκαιρη.
o Μεταβιβάστε αρμοδιότητες όσο είναι δυνατό.
· Δείξτε θετική επίβλεψη.
o Φροντίστε για την καλυτέρευση των συνθηκών διαβίωσης των
κατωτέρων σας.
o Σταθείτε δίπλα στους κατωτέρους σας για τις πράξεις τους.
o Αναγνωρίστε την καλή εκτέλεση.
o Λύστε γρήγορα και αποτελεσματικά τα κάθε είδους προβλήματα
(υπηρεσιακά, προσωπικά κλπ) των κατωτέρων σας.
· Δώστε πληροφορίες για την εκτέλεση με βάση τα προκαθορισμένα κριτήρια.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν οι αποστολές γίνονται σωστά και στην ώρα τους.

26. Τεχνική Υποβολής Ερωτήσεων

Τα πιο πολλά από τα προβλήματα ηγεσίας λύνονται καλύτερα συζητώντας παρά
διατάσσοντας. Τα περισσότερα προβλήματα που θα έχετε να λύσετε είναι τα
ανθρώπινα προβλήματα όπως να διδάξετε ένα Στρατιώτη να πυροβολεί με ένα
πολυβόλο (δεξιοτεχνία), να δώστε κίνητρα στο Στρατιώτη να θέλει να κάνει το σωστό
μόνος του (θέληση), και να βάλετε Στρατιώτες ή Ομάδες Στρατιωτών να
συνεργασθούν (ομαδική εργασία). Δεν μπορείτε όμως να λύσετε κανένα πρόβλημα

134
από αυτά χωρίς «πληροφορίες». Οι πληροφορίες αυτές που χρειάζεστε για να λύσετε
το πρόβλημα ενός Στρατιώτη βρίσκονται μόνο σε ένα σημείο - «μέσα» στο
Στρατιώτη. Γι' αυτό το λόγο πρέπει να του μιλήσετε. Πρέπει να ξέρετε «πώς να»
κάνετε ερωτήσεις. Με τις πληροφορίες που παίρνετε ρωτώντας μπορείτε κατόπιν να
λύσετε τα προβλήματα και να πάρετε αποφάσεις. Μετά απ' όλα αυτά έρχεται η
διαταγή. Λίγοι άνθρωποι το συνειδητοποιούν, αλλά ένας Ηγήτορας μπορεί να κάνει
πολλά πράγματα μόνο με ερωτήσεις. Γι' αυτό πρέπει:
· Να πάρει πληροφορίες από το Στρατιώτη.
· Να πάρει πληροφορίες για ένα θέμα που ξέρει ο Στρατιώτης.
· Να πάρει προτάσεις από το Στρατιώτη.
· Να μάθει τι θέλει και τι σκέφτεται ο Στρατιώτης.
· Να κερδίσει την προσοχή του Στρατιώτη.
· Να κεντρίσει το ενδιαφέρον του Στρατιώτη.
· Να κάνει το Στρατιώτη να νοιώθει άνετα.
· Να κάνει το Στρατιώτη να αισθάνεται σα «νικητής».
· Να δείξει στο Στρατιώτη ότι ακούει αυτά που λέει.
· Να δείξει ότι κατανοεί ένα θέμα σημαντικό για τον Στρατιώτη.
· Να δείξει στο Στρατιώτη ότι ενδιαφέρεται γι' αυτόν.
· Να υποδείξει στο Στρατιώτη «τι είναι σημαντικό».
· Να δώσει στον εαυτό του χρόνο να σκεφθεί.
· Να βοηθήσει το Στρατιώτη να εκτιμήσει τα προσωπικά του προβλήματα.
· Να ενθαρρύνει το Στρατιώτη να
σκέφτεται μόνος του.
· Να βοηθήσει το Στρατιώτη να
αναλάβει τις ευθύνες των πράξεων του.
· Να πάρει πληροφορίες για άλλα
πράγματα για τα οποία είναι
υπεύθυνος.
Η υποβολή ερωτήσεων είναι μία εξαιρετική
ικανότητα που ο καθένας πρέπει να μελετήσει,
να μάθει και να κάνει εξάσκηση, όπως
ακριβώς μαθαίνει πως να διαβάσει το χάρτη,
να χειριστεί τον ασύρματο ή να διεξαγάγει την
εκπαίδευση.

135
 1. Μη κάνετε ερωτήσεις που μπορούν να
απαντηθούν με ένα απλό «ναι» ή «όχι». Αντ’
αυτού ρωτάτε ερωτήσεις «οδηγούς» που
απαιτούν κάποια επεξήγηση - μετά ακούστε
προσεκτικά μέσα από κάθε λέξη καθώς ο
Στρατιώτης θα εξηγεί.
2. Μη κάνετε ερωτήσεις που θα απαιτούσαν
κριτική για τη Μονάδα, ή την Ιεραρχία. Η
πλειοψηφία των Στρατιωτών δεν είναι
πρόθυμοι να βάλουν σε μπελάδες τους
Ηγήτορες τους, ακόμα και αν αισθάνονται ότι
θα ήταν σωστό. Με άλλα λόγια, «μην
κολλάτε» το στρατιώτη στον τοίχο.
3. Αποφύγετε αόριστες, γενικές ερωτήσεις που
αναπόφευκτα θα σας δώσουν αόριστες ή
γενικές απαντήσεις. Τέτοιες ερωτήσεις
χρειάζονται για να κάνεις συζήτηση, αλλά όχι
για «επικοινωνία».
ΕΞΙ ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΠΑ ΝΑ 4. Μάθετε πώς θα προκαλέσετε τις «αυτόματες
ΑΝΑΠΤΥΞΕΤΕ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ
θετικές» απαντήσεις ευγενικά, έμμεσα,
ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΕΡΩΤΗΣΕΩΝ
ήσυχα, ωραία που θα δώσουν οι Στρατιώτες,
αν τους δοθεί η ευκαιρία.
5. Προσπαθήστε συνέχεια να κάνετε το
Στρατιώτη να αναπτύσσει λεπτομερώς, να
αναλύει και να επεκτείνει τις απαντήσεις του.
Αποκτήστε τη συνήθεια να εμβαθύνετε:
«Γιατί το νομίζεις αυτό» «Πότε έκανες για
τελευταία φορά αυτό», «Πού το έμαθε
αυτός», «Πώς θα το κάνεις αυτό ή εκείνο».
«Τι νομίζεις γι' αυτήν την τακτική». Σαν
γενικός κανόνας κάθε δεύτερη ερώτηση
πρέπει να αρχίζει με το Γιατί, Πότε, Πού,
Ποιος, Πώς ή Τι.
6. Πριν κάνετε τις «δύσκολες» ερωτήσεις που ο
Στρατιώτης μπορεί να διστάσει να απαντήσει,
κάντε τον να νιώσει άνετα και να εξηγήσει
ελεύθερα. Μην προσπαθήσετε να τον
πιέσετε, να τον κοροϊδέψετε, ή να τον
παγιδέψετε. Είστε Ηγήτορας, όχι Δικηγόρος.

136
 ΠΙΝΑΚΑΣ «ΚΑΛΩΝ» ΕΡΩΤΗΣΕΩΝ
ΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ «ΦΥΣΙΚΗΣ» TEΧΝΙΚΗΣ ΥΠΟΒΟΛΗΣ EPΩΤΗΣΕΩΝ

Α/Α ΕΡΩΤΗΣΗ «ΚΑΛΗ» ΕΡΩΤΗΣΗ

1 Πώς είναι ο ασύρματος/ Πότε πήγε ο ασύρματος (όπλο, όχημα) για τελευταία
όχημα Σ.Α.: Σε άριστη φορά για συντήρηση; Τι είχε; Πόσο καιρό ήταν στη
κατάσταση συντήρηση;
2 Τι δουλειά κάνεις; Σ.Α.: Ποια είναι η κύρια ειδικότητα σου; Ποια ήταν η
Είμαι μηχανικός απόδοση σου στην τελευταία δοκιμασία; Πόσο καιρό
(Τυφεκιοφόρος Μάγειρας είσαι στην ίδια θέση; Έχεις πάρει καμιά αμοιβή;
κλπ)
3 Ποια είναι η τακτική Πόση ώρα έχεις σ' αυτό το χώρο συγκεντρώσεως; Τ(
κατάσταση; (σε χώρο έχεις κάνει απ' την ώρα που έχεις έρθει εδώ; Τι
συγκεντρώσεως) Σ.Α.: πρόκειται να κάνεις μετά; Ποιος είναι ο σκοπός αυτής
Είμαστε σε ΤΑΜΣ της ασκήσεως; Τι έχεις μάθει μέχρι τώρα; Πότε
τελειώνει η ΤΑΜΣ; Είδες κανέναν εχθρό; Τι έκαναν;
Πού είναι ο Σταθμός Διοικήσεως της Διμοιρίας σου;
Πού είναι ο Σταθμός Διοικήσεως της Ομάδος σου;
Ποιο είναι το σύνθημα;
4 Πώς πάει η βολή; Σ.Α.: Πώς γίνεται η ρύθμιση του τυφεκίου; Πότε ρύθμισες
Καλά Λοχία για τελευταία φορά αυτό το όπλο, Πήρες
προκαταρκτικές οδηγίες για το τυφέκιο πριν τη βολή;
Πού; Πότε; Τι έκανες; Ποιος ήταν ο δείκτης επιτυχίας
σου; Ποιος σε καθοδηγούσε όσο έκανες δοκιμαστικές
βολές; Τι σε έμαθε ο εκπαιδευτής σου; Πότε ήταν η
τελευταία φορά που πυροβόλησες νύχτα για
αξιολόγηση;
5 Πώς είναι το φαγητό; Πόσα γεύματα τρώτε συνήθως στο εστιατόριο την
Σ.Α.: Καλά Λοχία εβδομάδα; Πόσα το Σάββατο; Την Κυριακή; Τι είχες
για δείπνο χθες το βράδυ; Μπορούσες να πάρεις και
δεύτερο; Τι είχες για πρωινό; Ήταν ζεστό; Πότε είδες
τελευταία φορά το Διοικητή Λόχου σου να τρώει στο
εστιατόριο; Δοκίμασε το φαγητό;
6 Έχει καλή ομάδα; (σε Πόσο καιρό είσαι Ομαδάρχης αυτής της Ομάδας; Ποια
ομαδάρχη) Σ.Α.: Μάλιστα είναι η ειδικότητα σου; Πόσοι άντρες είναι
Λοχία τοποθετημένοι στην Ομάδα σου; Πόσοι ήταν παρόντες
για υπηρεσία χθες; Πόσοι σήμερα; Πόσοι άντρες είναι
σε επιτελικά καθήκοντα; Πώς λέγονται οι παντρεμένοι
της Ομάδας σου; Ποια είναι τα ονόματα των γυναικών
τους; Πού μένουν; Πόσοι αξιολογήθηκαν με τα δικά
τους όπλα; Πότε αξιολογήθηκαν; Ποιες είναι οι
επιδόσεις τους; Έχει υποπέσει Στρατιώτης σου σε
κάποιο παράπτωμα; Πριν πόσο καιρό; Για ποιο λόγο;
Ποια ήταν η τιμωρία του; Πες μου την επίδοση του
κάθε άντρα στην τελευταία βολή; Ποια είναι η
κατάσταση κάθε άντρα σε χορηγήσεις; Πες μου τι
ακριβώς λείπει; Πόσο καιρό λείπουν αυτά τα είδη; Τι
έκανες γι' αυτό; Πότε ήταν η τελευταία φορά που
τιμήθηκε άντρας της Ομάδος σου;

137
Α/Α ΕΡΩΤΗΣΗ «ΚΑΛΗ» ΕΡΩΤΗΣΗ
7. Σε προσέχουν καλά; (Σε Πόσο καιρό είσαι σ' αυτόν το Λόχο; Ποιος είναι ο
στρατιώτη την ώρα της Διοικητής Λόχου; Πόσο καιρό είναι Διοικητής; Έχεις
επιθεώρησης στη σειρά). σπουδάσει; Πότε πήρες άδεια για τελευταία φορά;
Σ.Α.: Μάλιστα Λοχία. Πόσες μέρες πήρες; Μπορείς να βρεις χαρτί υγείας
στις τουαλέτες την Κυριακή το απόγευμα; Δουλεύει η
θέρμανση στους θαλάμους; Σου έκλεψαν τίποτε από
το θάλαμο; Τι; Πότε; Το πήρες πίσω; Δουλεύει η
τηλεόραση στο ΚΨΜ; Πώς μαθαίνεις τ( εκπαίδευση
έχει προγραμματιστεί; Πότε το μαθαίνεις; Πόσο συχνά
φυλάς σκοπιά; Τι γίνεται με τους φίλους σου;
8. Σου λέει ο Διοικητής σου Πότε ήταν η τελευταία φορά που ο Ομαδάρχης σου/
πότε έκανες καλή Λοχίας/ Διμοιρίτης /Επιλοχίας /Διοικητής Λόχου, σου
δουλειά; Σ.Α.: Ναι. είπε προσωπικά ότι έκανες καλή δουλειά; Τι έκανες
για να σου πει μπράβο;
9. Σ' αρέσει η δουλειά σου; Τ! σου αρέσει περισσότερο στη δουλειά σου; Τι σου
Σ.Α.: Ναι αρέσει λιγότερο; Αν μπορούσες ν' αλλάξεις δουλειά
θα άλλαζες; Τι δουλειά θα διάλεγες;
10. Ξέρεις τι περιμένει η Πες μου σε παρακαλώ ποια είναι η δουλειά σου και
δουλειά σου από σένα; πώς πρόκειται να την κάνεις;
Σ.Α.: Ναι.
11. Μπορείς να βασιστείς Πότε ήταν η τελευταία φορά που ζήτησες από τον
στην Ιεραρχία για να σε Ομαδάρχη/ Διμοιρίτη, Επιλοχία, Διοικητή Λόχου, να
βοηθήσει σε κάποιο σε βοηθήσει σε κάποιο πρόβλημα; Ποιο ήταν αυτό το
πρόβλημα; Σ.Α.: Ναι. πρόβλημα; Τι έκαναν γι' αυτό; Τι έκανες εσύ γι' αυτό;
12. Σου μιλάνε οι Αξκοί; Πότε ήταν η τελευταία φορά που μίλησες μόνος σου
Σ.Α.: Ναι. με το Διμοιρίτη σου /Διοικητή Λόχου /Διοικητή
Τάγματος. Ποιος άρχισε τη συζήτηση; Για τι θέμα
μιλούσατε;
13. Πιστεύεις ότι Ποια ήταν η πιο καλή εκπαίδευση που έκανες μέχρι
εκπαιδεύεσαι καλά; Σ.Α.: τώρα; Πότε έγινε αυτό; Ποια ήταν η καλύτερη
Ναι. (χειρότερη) εκπαίδευση που έκανες; Γιατί ήταν η
καλύτερη (χειρότερη); Τι εκπαίδευση έκανες την
περασμένη εβδομάδα; Γιατί την έκανες; Τι έμαθες; Τι
θα κάνεις αυτή την εβδομάδα; Γιατί τη χρειάζεσαι
αυτή; Για πες μου τι θα κάνεις την επόμενη εβδομάδα;

Δοκίμασε 3 ή 4 από αυτές τις «ΚΑΛΕΣ» ερωτήσεις κάθε μέρα. Γράψτε τις στο
σημειωματάριο σας και μετά ρίχνετε καμιά ματιά. Συνεχίστε να δουλεύετε τον πίνακα
αυτό για ένα μήνα, και μετά θα αρχίσετε να προσέχετε τέσσερα (4) «εγγυημένα»
αποτελέσματα.
1. Δε θα νιώθετε αμήχανα όταν κάνετε ερωτήσεις, στους Στρατιώτες σας.
2. Θα συνειδητοποιήσετε ότι ξέρετε τους άντρες σας δέκα (10) φορές καλύτερα από
πριν.
3. Θα παρατηρήσετε ότι όλο και περισσότεροι Στρατιώτες θα προσπαθούν να
κάνουν σωστά πράγματα.
4. Θα δείτε ότι εσείς σαν Ηγήτορας τους, κάνετε αυτό που είναι σωστό.

138
27. Πως να Διοικείτε Επιστρατευμένο Προσωπικό
To επιστρατευόμενο προσωπικό παρουσιάζει ορισμένες διαφορές από τους
στρατευμένους νέους που υπηρετούν τη θητεία τους. Είναι συνήθως μεγαλύτερης
ηλικίας, πράγμα που κάνει δυσκολότερη την προσαρμογή του, από την άλλη όμως
έχει περάσει από στρατιωτική εκπαίδευση και έτσι γνωρίζει τι θα βρει στο Στρατό και
σε μεγάλο βαθμό τι αναμένεται από αυτόν.
Πότε να γίνεται
· Όποτε επιστρατεύονται εφεδρείες για μετεκπαίδευση.
· Όποτε επιστρατεύονται εφεδρείες εφεδρείας για την αντιμετώπιση εκτάκτων
αναγκών.
Πώς να γίνεται
· Προετοιμαστείτε κατάλληλα για την υποδοχή των επιστρατευμένων και
προετοιμάστε κατάλληλα και τους υφισταμένους σας που θα αποτελέσουν
τους πυρήνες γύρω από τους οποίους θα αναπτυχθούν οι νέες Μονάδες. Κάντε
τους σαφές ότι δική τους ευθύνη είναι να δημιουργήσουν και να διατηρήσουν
τα ανώτατα επίπεδα πειθαρχίας, εκπαίδευσης και στρατιωτικής συμπεριφοράς.
· Φροντίστε ώστε με την είσοδο των εφέδρων στα στρατόπεδα, να αντιληφθούν
αμέσως πως εισέρχονται σ' ένα σοβαρό Στρατιωτικό περιβάλλον, πως η
συμπεριφορά μέσα στα Στρατόπεδα από ανωτέρους και κατωτέρους είναι μία
και μόνο η Στρατιωτική.
· Σε περίπτωση επιστράτευσης για μετεκπαίδευση.
o Κάντε σαφές στους επίστρατους, ότι ο σκοπός που βρίσκονται εκεί
είναι ένας και μοναδικός: η εκπαίδευση τους.
o Φροντίστε το πρόγραμμα εκπαίδευσης να είναι ρεαλιστικό, να
παρουσιάζει ενδιαφέρον για τους εφέδρους και να μην τους αφήνει
ούτε λεπτό χωρίς απασχόληση.
· Ενημερωθείτε για τις γνώσεις και τις ικανότητες που έχουν αποκτήσει οι
επίστρατοι στην πολιτική τους ζωή, ώστε να τις εκμεταλλευτείτε για την
εκπλήρωση της αποστολής.
· Επικεντρώστε την προσοχή σας στην ανάπτυξη της συνοχής και του
«Πνεύματος Μονάδας». Είναι φυσικό σε καινούργιες μονάδες όπου σχεδόν
εξολοκλήρου το προσωπικό είναι «νέοι» αυτά τα χαρακτηριστικά να λείπουν.
Για την ανάπτυξη τους:
o Τονίζετε συνεχώς τη σπουδαιότητα του έργου που έχει ανατεθεί στην
Μονάδα.
o Καλλιεργείστε την εμπιστοσύνη των υφισταμένων σας στους
συναδέλφους τους και ακόμη περισσότερο στους Ηγήτορες τους.
· Προλάβετε φαινόμενα όπου ένα απλούστατο και καθόλου σοβαρό γεγονός
π.χ. κάποια «εξυπνάδα εφέδρου» ή κάποια στιγμιαία νωχέλεια
αντιμετωπίζεται με υπερβολική αυστηρότητα κυρίως λόγω απειρίας,
εγωισμού, αυταρχικότητας και προκατάληψης σαν αποτέλεσμα του μύθου
περί απειθαρχίας των εφέδρων που έχει δημιουργηθεί.
Πώς να καταλαβαίνετε ότι έγινε σωστά
· Όταν οι επίστρατοι προσαρμοστούν στις συνθήκες του Στρατού.
· Όταν οι Μονάδες εμφανίζονται συγκροτημένες και δεν παρουσιάζουν πολλές
ιδιαιτερότητες σε σχέση με τις κανονικές Μονάδες στρατευμένων.
· Όταν δεν γίνονται παράπονα από τους Αξκούς για «απειθαρχία εφέδρων».

139
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ

«Υπάρχουν δύο τρόποι να θέσει κάποιος

τους ανθρώπους σε κίνηση το ενδιαφέρον
και ο φόβος».

140
Οι Στρατηγοί Οι Συνταγματάρχες Οι Λοχαγοί ηγούνται των
συγκεντρώνουν τις κατευθύνουν και υπομονάδων που δίνουν
δυνάμεις, τα πυρά και τα ελέγχουν τις μονάδες στη την μάχη
εφόδια στον σωστό χώρο μάχη.
και χρόνο για την
διεξαγωγή της μάχης.

141
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Α»
ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ Μ.ΜΟΝΑΔΑΣ
«Τον άρχοντα τριών δει μέμνησθαι:
Πρώτον μεν, ότι ανθρώπων άρχει
Δεύτερον, ότι κατά Νόμους άρχει Τρίτον
δε, ότι ουκ αεί άρχει».
ΑΓΑΘΩΝ
Για το Διοικητή Μ. Μονάδας τέσσερις είναι οι βασικές αρχές:
ΑΡΧΗ 1η
«Να μην κάνεις ποτέ αυτό που μπορεί να κάνει ο υφιστάμενος, να μην επεμβαίνεις
παρά μόνο για να βοηθήσεις». Είναι η αρχή της «υποστήριξης», είναι η οικονομία
των δυνάμεων.
ΑΡΧΗ 2η
«Δεν υπάρχει παρά μια Ιεραρχική οδός η Ιεραρχία Διοικήσεως».
ΑΡΧΗ 3η
«Το να κάνεις ένα πράγμα μόνο και όχι πολλά ταυτόχρονα αποτελεί εγγύηση
επιτυχίας γιατί μπορείς τότε να επιστρατεύσεις όλα σου τα μέσα».
ΑΡΧΗ 4η
«Οι αντικειμενικοί σκοποί επιτυγχάνονται με τον καθορισμό των μέσων, τη
μεθοδικότητα εργασίας, τον προγραμματισμό, τους ελέγχους και την ψυχική επαφή
του Ηγήτορα με τους υφισταμένους του». Είναι η σύγκλιση των προσπαθειών. Στο
στάδιο αυτό, επιβάλλεται μια προσωπική μέθοδος. Δεν πρέπει να τρομάζει κανείς από
τις δυσκολίες της διοίκησης μεγαλύτερη από τις οποίες είναι να δείχνεις αγάπη και
φροντίδα. Αυτή η προσωπική μέθοδος βασίζεται:
· Στην εμπιστοσύνη που απαιτεί από όλους την ειλικρίνεια στις σχέσεις.
· Στην ικανότητα που απορρέει από τις εμπειρίες, τις παρατηρήσεις, τις μελέτες,
τη μόρφωση, και την ευρύτητα σκέψης του.
· Στην επαφή που εμψυχώνει τους υφισταμένους, που επιτρέπει την
ενημέρωση, που αποτρέπει τις παρεξηγήσεις. Πρέπει με λίγα λόγια να
αποκτήσει ο Διοικητής αυτό το ξεχωριστό χάρισμα που επιτρέπει στον
υφιστάμενο να αναλαμβάνει την αποστολή του και που θα του επιτρέψει μέσα
στην απομόνωση του πεδίου της μάχης, στην ποικιλία των καταστάσεων που
θα γνωρίσει, στην ευρύτητα των ιεραρχικών δεσμών, στο απρόοπτο, στο
αίσθημα τρόμου, να βρίσκει στον ίδιο τον εαυτό του τη δύναμη και τα μέσα
εκτέλεσης της αποστολής.

142
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Β»
ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ
«Η ηθική δύναμη γεννιέται από την
εμπιστοσύνη που μπορεί να εμπνεύσει
κάποιος στους υφισταμένους του, και
αυξάνει χάρη σε ενέργειες που δηλώνουν
λεπτότητα, ευφυΐα και θάρρος»
DRAGOMIROFF

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Αυτό το Παράρτημα δε φιλοδοξεί να εξαντλήσει το θέμα. Περιορίζεται στο να
επισημάνει τη σπουδαιότητα του ρόλου του Διοικητή Μονάδας και να αναπτύξει
ορισμένες σκέψεις σχετικά με τις διάφορες πλευρές του αξιώματος του. Όταν ο
Αξκός αναλαμβάνει Διοίκηση μιας Μονάδας, τοποθετείται σε μια από τις πιο
ενδιαφέρουσες και δραστήριες θέσεις της στρατιωτικής του ζωής. Είναι η θέση όπου
η πρωτοβουλία, η πρωτοτυπία, η σκληρή δουλειά, η αξιοπιστία και η ανθρώπινη
σχέση, βρίσκουν πλήρη εφαρμογή.

2. ΡΟΛΟΣ ΚΑΙ ΘΕΣΗ

Η Μονάδα είναι το Στρατιωτικό Τμήμα όπου η διοίκηση ασκείται με τρόπο άμεσο,
προσωπικό και ανελλιπή.
Ο ρόλος του Διοικητή μιας Μονάδας είναι να καταστήσει τους άντρες του ικανούς
από σωματικής, τεχνικής και ηθικής πλευράς, προκειμένου να φέρουν σε πέρας
μάχιμες ή άλλες αποστολές. Η δράση του είναι καθολική. Αναφέρεται σε όλους τους
τομείς: στη γνώση των ανθρώπων και τη διοίκηση του προσωπικού, στη διδασκαλία
και την εκπαίδευση, στην καλή διαχείριση των υλικών και μέσων, στη διατήρηση σε
καλή κατάσταση του εξοπλισμού και της υποδομής, στην επιστράτευση, στο πνεύμα
συναδελφικότητας, στην καλή φήμη της Μονάδας. Αυτός ο ρόλος έχει αποφασιστική
σημασία για τη σύγκλιση των προσπαθειών και το συντονισμό της δράσεως.
Η μέθοδος διοικήσεως έχει επίσης πολύ μεγάλη σημασία. Απαιτεί σταθερότητα και
προσπάθεια να επιτευχθεί ενότητα μέσα από την ενεργητική συμμετοχή των
υφισταμένων.
Η θέση του Διοικητή έχει εξίσου καθοριστική σημασία μέσα στα πλαίσια του
στρατιωτικού συστήματος. Βρίσκεται στο σταυροδρόμι όπου συγκλίνουν, ερχόμενες
εκ των άνω, οι ιεραρχικές και λειτουργικές δομές και, εκ των κάτω, οι στοιχειώδεις
μονάδες. Αυτή η θέση συνεπάγεται διπλή δραστηριότητα, στο εσωτερικό της
Μονάδας απέναντι στους υφισταμένους του Διοικητές και εκτός της Μονάδας
απέναντι στους ανωτέρους του.

3. ΣΚΕΨΕΙΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΛΗΨΗ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΣ ΜΙΑΣ

ΜΟΝΑΔΑΣ
Η ανάληψη διοικήσεως προϋποθέτει προηγούμενη ανάλυση, ώστε να κατορθώσει
κανείς να κατανοήσει πλήρως τις μεταβολές που έχουν επέλθει όσον αφορά στις
συνθήκες ασκήσεως της διοικήσεως, να διεισδύσει τόσο στο γράμμα όσο και στο
πνεύμα των κειμένων που εμπνέουν και διέπουν τη ζωή της Μονάδας (όπως
Κανονισμοί, Οδηγίες, Διαταγές) και να προχωρήσει σε ενδοσκόπηση προκειμένου να
γνωρίσει καλύτερα τις δυνατότητες και τα όρια του. Μπορεί επίσης, κατά τη διάρκεια

143
αυτής της περιόδου, να μελετήσει την ιστορία και τις παραδόσεις της Μονάδας,
προκειμένου να αντλήσει απ' αυτές γεγονότα και ιδέες που θα μπορούσαν να
προαγάγουν το πνεύμα συναδελφικότητας. Τέλος θα αποβεί ωφέλιμη η συγκέντρωση
πληροφοριών σχετικά με τον περιβάλλοντα χώρο.
Αμέσως μόλις πάρει τη σκυτάλη από τον προκάτοχο του, ο νέος Διοικητής, μελετά
λεπτομερώς τον τρόπο λειτουργίας της Μονάδας. Προβαίνει σε ανάλυση της
καταστάσεως, όπως ένας γνώστης της τακτικής αναλύει τους διάφορους παράγοντες
προτού να μορφώσει σωστή γνώμη. Αυτή η διαδικασία πρέπει να προσανατολιστεί
κατά προτεραιότητα στις δομές και στους ανθρώπους. Κανένας κρίκος της
επιχειρησιακής και της λειτουργικής αλυσίδας δεν πρέπει να διαφύγει της προσοχής
του.
Οι πληροφορίες συγκεντρώνονται επιτόπου στα συνηθισμένα πλαίσια συνεργασίας
Διοικητή Μονάδας με τους Διευθυντές των διαφόρων Γραφείων και τους Διοικητές
Υπομονάδων. Μια συνάντηση με καθέναν από αυτούς αποτελεί μια πρώτη επαφή με
το άτομο τους. Του επιτρέπει επίσης να υπολογίσει την έκταση των αρμοδιοτήτων
τους να κατανοήσει τις δυσκολίες και να εξετάσει το κατά πόσον επιτυγχάνονται οι
στόχοι που έχουν τεθεί, προκειμένου να εκτιμήσει το βαθμό συγκλίσεως των
προσπαθειών και της γενικής ενότητας.
Με λίγα λόγια, ο Διοικητής μορφώνει γενική γνώμη, όσον αφορά στις ικανότητες των
Στελεχών και των αντρών, αλλά και στις εγκαταστάσεις της Μονάδας, στη σύνθεση
της, στην αποστολή της, στο πνεύμα συναδελφικότητας.
Τέλος3όταν παρουσιαστεί στον προϊστάμενο ο Διοικητής παίρνει παραπέρα εντολές,
οδηγίες και συμπληρωματικές πληροφορίες και του καθορίζεται η αποστολή του.
Μέσα σ' όλες αυτές τις αρχικές παρατηρήσεις αντλεί τους παράγοντες της πολιτικής
του, που θα του επιτρέψουν να καταρτίσει το δικό του ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ με βάση
αυτό που του παρέδωσε ο προκάτοχος του.

4. Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ

Συνηθίζεται να λέγεται ότι μια Μονάδα είναι ένας Διοικητής, μια Ση-μαία, το
Επιτελείο, οι Υπομονάδες, οι άντρες και η μουσική, όταν υπάρχει η τελευταία. Αυτή
η παραδοσιακή εικόνα τοποθετεί το Διοικητή επικεφαλής της Μονάδας και όχι
υπεράνω αυτής. Ο Διοικητής αποφασίζει και διοικεί, πλαισιωμένος από τους
υφισταμένους του, έχοντας το βλέμμα του στραμμένο προς το μέλλον, στους άμεσους
και μεσοπρόθεσμους στόχους. Όσο και αν το πιέζει η καθημερινή ρουτίνα προσπαθεί
να βρει χρόνο και για το αύριο, καθώς και χρόνο για να σκεφτεί μόνος του. Γι' αυτόν
το σκοπό αφιερώνει κάποια ώρα της ημέρας που κρίνει ο ίδιος κατάλληλη.
Δεν πρέπει πάντως να είναι ένας άνθρωπος μόνος, έστω και αν αυτό συμβαίνει τη
στιγμή που παίρνει τις αποφάσεις. Διοικεί μαζί με τον Υποδιοικητή της Μονάδας και
τους Διοικητές Υπομονάδων, συνεργαζόμενος με τους Διευθυντές Γραφείων.
Φροντίζει να υπάρχει σωστός συντονισμός, ώστε οι διαταγές που δίνονται να γίνονται
σεβαστές χωρίς να παραβαίνουν την αρχή και τα προνόμια κανενός. Οι αρμοδιότητες
που αναθέτει σίτους άμεσους υφισταμένους του κατανέμονται ανάλογα με τις
ικανότητες και την προσωπικότητα του καθενός. Οι αρμοδιότητες αυτές αναφέρονται
σε έγγραφη Διαταγή που κοινοποιείται σε όλους.
Ο Διοικητής έχει άμεση επαφή με τους υφισταμένους του. Προσπαθεί όσο είναι
δυνατόν, στο δικό του επίπεδο διοικήσεως, να τους διευκολύνει στην άσκηση της
διοικήσεως και να τους αξιοποιήσει. Κερδίζει την εμπιστοσύνη τους με το να είναι γι’
αυτούς περισσότερο σύμβουλος παρά κριτής, προσπαθώντας να τους εμπνεύσει
αισθήματα αλληλεγγύης, επιτρέποντας τους να εκφραστούν ελεύθερα και πρωτότυπα,
δίνοντάς τους μεγάλη αυτονομία, θέτοντας στη διάθεση τους επαρκείς πόρους,

144
σεβόμενος την ισορροπία της κατανομής καθηκόντων και μέσων, καθιστώντας
μονιμότερες τις τοποθετήσεις των Στελεχών σε κάποια θέση, και διατηρώντας τον
προγραμματισμό και τη σχεδίαση των δραστηριοτήτων.
Ο Διοικητής δίνει την ώθηση. Προσανατολίζει, κατευθύνει και συγκεντρώνει τις
προσπάθειες, επιδιώκοντας τη σύγκλιση των στόχων του επιχειρησιακού και του
λειτουργικού τομέα. Εξασφαλίζει τη συνοχή προσπαθώντας να πετύχει την αποδοχή,
τόσο κατά την υπηρεσία, όσο και εκτός υπηρεσίας και τέλος καθορίζει τις
προτεραιότητες που κρίνει ορθές στο δικό του κλιμάκιο, ανάμεσα σ' όλες αυτές που
τον υπαγορεύουν τα ανώτερα κλιμάκια.
Ο ρόλος του συνεπάγεται κάθε στιγμή, πλήρη προσωπική δέσμευση. Το παράδειγμα
του, το ότι είναι πάντοτε διαθέσιμος και απαιτητικός είναι καθοριστικά. Βρίσκεται
πάντα κοντά στα Στελέχη και στους άντρες του, τόσο μέσα όσο και έξω από τη
Μονάδα (επί του πεδίου), εξηγεί, σχολιάζει, επιβάλλει κυρώσεις ή δίνει ηθικές
αμοιβές, καθοδηγεί, παροτρύνει, ακούει, κρίνει μια διαφορά, συμβουλεύει και γενικά
δίνει πρόσθετη αξία στις πράξεις των υφισταμένων του.
Απ' αυτόν τέλος εξαρτάται κατά μεγάλο μέρος ή ποιότητα των ανθρώπινων σχέσεων,
η δημιουργία κλίματος πραγματικής εμπιστοσύνης στη Μονάδα του.
Σήμερα ένας καλός Διοικητής Μονάδας θα πρέπει να είναι ένας δόκιμος επιστήμων,
ένας επιστήμων υψηλής στάθμης, άξιος μάλιστα να παρακολουθεί, να σχεδιάζει να
προγραμματίζει και να χρησιμοποιεί όλα τα διαθέσιμα μέσα και τις νέες εφευρέσεις
που σχετίζονται με τα ποικίλα μέσα του πολέμου κατά επιστημονικό τρόπο. Έτσι
μόνο θα μπορέσει να πετύχει στα καθήκοντα του και να αποδώσουν οι υπ' αυτόν
εργαζόμενοι τα επιθυμητά αποτελέσματα, μη φειδόμενος των κόπων και των
σκληρών δοκιμασιών, γιατί αυτά τα τελευταία είναι βασικά στοιχεία της
στρατιωτικής ομάδας. «Δεν έχω τίποτα να προσφέρω παρά αίμα, σκληρή εργασία,
φθορές και ιδρώτα», είναι ο Winston Churchill στις κρίσιμες για το Έθνος στιγμές,
δεν έχει τίποτα περισσότερο από τα παραπάνω να προσφέρει στους υφισταμένους
του.

145
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Γ»
ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ ΥΠΟΜΟΝΑΔΑΣ
«Προτιμώ ένα Στρατό ελάφων με
αρχηγούς λέοντας, παρά ένα Στρατό
λεόντων με αρχηγούς ελάφους».

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Ο ΣΚ 20 - 2 καθορίζει με σαφήνεια το ρόλο του Διοικητή Υπομονάδας: «Ο Διοικητής
της Υπομονάδας είναι ένας εκπαιδευτής των αντρών. Η εξουσία του στηρίζεται στην
επιρροή που ασκεί με τη στάση του, το παράδειγμα του, τον τρόπο που διοικεί, και
την ικανότητα του».
«Ως υπεύθυνος για την ηθική, σωματική και τεχνική προπαρασκευή του τμήματος
του για μάχιμες αποστολές και επειδή γνωρίζει όλους τους υφισταμένους του,
στελέχη και οπλίτες, χρησιμοποιεί και κατευθύνει τον καθένα απ' αυτούς ανάλογα με
τις ικανότητες, τα προσόντα και την προσωπικότητα του. Διατηρεί στενές σχέσεις με
όλους τους υφισταμένους του για τους οποίους προσπαθεί να δημιουργήσει ένα κλίμα
αμοιβαίας εμπιστοσύνης και δημιουργικής συνεργασίας. Ο τρόπος αντιμετωπίσεως
των Στελεχών του είναι τέτοιος, ώστε κάθε ενέργεια του να έχει παιδαγωγικό
χαρακτήρα».
Πριν αναλάβει τη διοίκηση ο Διοικητής της Υπομονάδας έχει παρακολουθήσει το
Τμήμα Βασικής Εκπαίδευσης στη Σχολή του Όπλου του. Έχει αποκτήσει γνώσεις σε
διάφορους τομείς. Αναφέρουμε στο σημείο αυτό μερικούς.

2. ΚΑΤΑΜΕΡΙΣΜΟΣ ΕΥΘΥΝΩΝ
Ο καταμερισμός των ευθυνών μέσα στην Υπομονάδα πρέπει να είναι σαφής και
ακριβής. Από τους δύο αυτούς παράγοντες εξαρτάται κατά μεγάλο ποσοστό η καλή
λειτουργία της διοικήσεως.
Τίποτε από όσα συμβαίνουν στην Υπομονάδα δε διαφεύγει από την προσοχή του
Διοικητή. Είναι υπεύθυνος ιδιαίτερα για την εκπαίδευση, την πειθαρχία και την
Υπομονάδα γενικά. Δεν μπορεί όμως να αναλαμβάνει εκείνος τα πάντα. Γι' αυτό το
λόγο αναθέτει μερικές αρμοδιότητες σε υφισταμένους του. Συμβουλεύεται το
προσωπικό με το οποίο έχει άμεση επαφή, τον Υποδιοικητή της Υπομονάδας τους
Διοικητές των Διμοιριών, τον Επιλοχία της Υπομονάδας, το σιτιστή και ενδεχομένως
εκείνους στους οποίους έχουν αναθέσει ιδιαίτερα καθήκοντα, Αξιωματικούς ή
Υπαξιωματικούς δραστηριότητες, εφοδιασμούς, ενημέρωση κλπ.

3. Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ Η ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ

Ο Διοικητής Υπομονάδας είναι ο οργανωτής και ο εμψυχωτής της εκπαιδεύσεως στο
τμήμα του. Σε σχέση με την αποστολή που του ανατέθηκε καθορίζει στόχους στους
Διοικητές των Διμοιριών ανάλογα με τις μεθόδους που ακολουθούνται στις γενικές
αποστολές, καθορίζοντας τους περιορισμούς, που αφορούν στις προθεσμίες και τα
μέσα χωρίς να λησμονεί τη διαχείριση του υλικού και τις περιόδους συντηρήσεως.
Δεν παρεμβαίνει στο πεδίο δράσεως των υφισταμένων του. Αντίθετα παίρνει υπόψη
του την εμπειρία τους και την αρχαιότητα τους και τους συμβουλεύει ανάλογα.
Παρακολουθεί την εξέλιξη της διαδικασίας μέχρι και την επιχειρησιακή δοκιμασία,
την οποία ελέγχει με αυστηρότητα για να εκτιμήσει τις αποκλίσεις μεταξύ των προς
επίτευξη στόχων και εκείνων που τελικά έχουν επιτευχθεί. Κατευθύνει την
εκπαίδευση από κοινού με τους Διοικητές των Διμοιριών.

146
Επωφελείται από την παραμονή στο πεδίο για να διοικήσει τη Μονάδα του με
αληθινή πυγμή, με ρυθμιστικές διαταγές και σε συνθήκες ζωής της υπαίθρου.
Μεταβαίνει στο πεδίο ασκήσεων όσο το δυνατό συχνότερα. Συμμετέχει στις βολές,
στις πορείες και στις αθλοπαιδιές της Υπομονάδας του. Γευματίζει και διανυκτερεύει
στο πεδίο ασκήσεων μαζί με τις Διμοιρίες.
Μέσα από αυτές τις δραστηριότητες αποκτά την ικανότητα να γνωρίζει τα Στελέχη
του και τους άντρες του. Συμβουλεύει, ενθαρρύνει το αίσθημα της αλληλεγγύης και
αναπτύσσει ένα «αγωνιστικό πνεύμα». Χειρίζεται με τους υφισταμένους του τα πλέον
λεπτά θέματα και απαντά στις ερωτήσεις τους χωρίς τυπικότητα.
Εκπαιδεύει τα Στελέχη του δίνοντάς τους, ανάλογα με τις ικανότητες τους, μεγάλη
ελευθερία δράσεως, πρωτοβουλία και αναθέτοντας τους καθήκοντα. Ο ρόλος του
είναι καθοριστικός όσον αφορά στους νέους Αξιωματικούς και Υπαξιωματικούς.
Φροντίζει να εκτελούν τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί στον τομέα τους και δε
λησμονεί ποτέ ότι είναι υπεύθυνος για τις εξετάσεις του και συμμετέχει για χάρη τους
στις επιτροπές αξιολογήσεως.
Η σοβαρότητα που επιδεικνύει ο Διοικητής στη συμπεριφορά του, η ακρίβεια, η
ορθότητα των διαταγών και ο τρόπος με τον οποίο ασκείται ο έλεγχος, χρησιμεύουν
σαν παράδειγμα. Μπορεί λοιπόν να απαιτήσει από τους υφισταμένους του την ίδια
σοβαρότητα, η οποία όμως να μη χαρακτηρίζεται από υπερβολική τυπικότητα.
Πείθει με τα λόγια του και με το παράδειγμα του για την αναγκαιότητα συνεχούς
επαφής με τη Μονάδα και καλλιεργεί μια συμπεριφορά που ευνοεί τις απλές,
ειλικρινείς και αληθινές ανθρώπινες σχέσεις.
Προσπαθεί να δημιουργήσει σε κάθε Διμοιρία Ομάδες από ικανά Στελέχη των οποίων
οι χαρακτήρες και οι ικανότητες να εναρμονίζονται πλήρως. Φροντίζει για τη
σταθερότητα των Στελεχών και των αντρών, έτσι ώστε να συγκροτούνται Ομάδες που
παρουσιάζουν συνοχή και αποτελεσματικότητα.

4. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΥΠΟΜΟΝΑΔΑΣ

Η Υπομονάδα είναι η εικόνα του Διοικητή της. Το σημαντικό γι' αυτόν είναι να
διοικεί καλλιεργώντας ένα ομαδικό πνεύμα και να προάγει τη δραστηριότητα που
είναι απαραίτητη για να ξεπεράσει κάποιος το ατομικό συμφέρον, για την
αλληλεγγύη και τη θέληση για προσφορά.
Μια από τις σημαντικές στιγμές στη σχέση του με τους άντρες του είναι η πρωινή
συγκέντρωση της οποίας προΐσταται ο ίδιος. Όλη η Υπομονάδα παρευρίσκεται. Με
αυτήν την ευκαιρία ο Διοικητής μιλά, ενημερώνει και σχολιάζει τις δραστηριότητες
που πρόκειται να υπάρξουν. Εκτιμά τα αποτελέσματα που έχουν επιτευχθεί. Έχοντας
ως αφετηρία ορισμένα συμβάντα της Υπομονάδας ή της Μονάδας κάνει διευκρινίσεις
σχετικά με τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις του Στρατιωτικού, και τις εργασίες
που πρόκειται να εκτελεστούν
Οφείλει να είναι ο ίδιος ο εαυτός του, χωρίς να υποδύεται κάποιο ρόλο, αλλά
μαθαίνοντας να επιβάλλεται με τα προτερήματα του. Η διοίκηση που ασκεί πρέπει να
είναι προσωπική και αυτό φαίνεται από το γραφείο του: Ο χώρος αυτός δεν πρέπει να
είναι ουδέτερος ή απρόσιτος αντίθετα πρέπει να αντανακλά την προσωπικότητα του
Διοικητή, στον οποίο ανήκει.
Ο Διοικητής Υπομονάδας συντονίζει τις προσπάθειες, καθορίζει στόχους και
καταρτίζει ένα απλό προγραμματισμό. Επιδεικνύει φαντασία για να ξεφύγει από τη
ρουτίνα και διακινδυνεύει, όπου χρειάζεται. Ο τρόπος σκέψης είναι διατυπωμένος, σ'
ένα σχέδιο δράσεως που συμβαδίζει με εκείνο του Διοικητή της Μονάδας.
Είναι αφοσιωμένος με όλο του το είναι στο έργο της Διοικήσεως. Αναπτύσσει μια
ιδιαίτερη προσωπικότητα για την Υπομονάδα του: ένα εμβατήριο, μια αθλητική

147
φόρμα, μια διακόσμηση του κτιρίου της Υπομονάδας, ένα ιστορικό της Υπομονάδας.
Παροτρύνει τα Στελέχη του και τους άντρες του να είναι πάντοτε δραστήριοι,
ενημερώνοντας τους, δίνοντας τους κίνητρα και πρωτοβουλίες, ώστε να εργάζονται
πάνω σε συγκεκριμένους στόχους: Εφαρμογή της ενημέρωσης, εξωραϊσμός των
χώρων, πρόσκληση των οικογενειών, αθλητικές συναντήσεις.
Είναι ανεκτικός, δίκαιος και σέβεται την αξιοπρέπεια των ανδρών του, χωρίς να
δείχνει ούτε υπεροψία, ούτε υπερβολική οικειότητα. Γνωρίζει τις σωματικές,
πνευματικές και επαγγελματικές τους ικανότητες καθώς και τα προσωπικά τους
προβλήματα. Συμβουλεύει, ενθαρρύνει, παροτρύνει και δείχνει την πιο μεγάλη
ειλικρίνεια προς τα Στελέχη και τους άντρες του. Φροντίζει ώστε να φέρουν σε πέρας
από κοινού στον ίδιο βαθμό και τις υψηλές αποστολές και τα καθήκοντα γενικού
ενδιαφέροντος.
Πρέπει να χαρακτηρίζεται από μεγάλη εξυπηρετικότητα και να παροτρύνει και τα
στελέχη του να συμμερίζονται αυτήν την αρετή. Η πόρτα του γραφείου του πρέπει να
είναι ανοικτή για όλους. Ο Διοικητής Υπομονάδας δέχεται αυτούς που έρχονται και
αυτούς που φεύγουν, τους εκπαιδευόμενους, εκείνους που επιστρέφουν από το
Νοσοκομείο, εκείνους που τους έχει επιβληθεί ποινή, εκείνους που επιστρέφουν από
άδεια μικρός διαρκείας και όσους επιθυμούν να εκθέσουν σ' αυτόν προσωπικές τους
υποθέσεις. Αυτά συνιστούν ένα αναντικατάστατο τρόπο διοικήσεως, γιατί είναι ένας
άριστος τρόπος επικοινωνίας.
Ο Διοικητής Υπομονάδας είναι υπεύθυνος για θέματα πεδίου αλλά και για θέματα
διαχείρισης. Δεν πρέπει να αδιαφορεί για τα υλικά, τα οποία πρέπει να φυλάσσει,
ούτε για τα μέσα τα οποία του έχουν εμπιστευθεί στα πλαίσια της συμμετοχής του
στη διοίκηση ανάλογα με το αντικείμενο (διαχείριση καυσίμων, πυρομαχικών, μέσων
ενημέρωσης, πιστώσεων κλπ.).

5. Ο ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ ΥΠΟΜΟΝΑΔΑΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΟ ΔΙΟΙΚΗΤΗ

ΜΟΝΑΔΑΣ
Η ευθύτητα, η εμπιστοσύνη, η εσωτερική πειθαρχία συνιστούν το υπόβαθρο των
σχέσεων ανάμεσα στο Λοχαγό και το Διοικητή του Τάγματος.
Η «άμεση δραστηριοποίηση» είναι η καλύτερη οδός που μπορεί να ακολουθήσει ο
Διοικητής της Υπομονάδας όταν κρίνει ότι έχει να διατυπώσει κάποιο σπουδαίο θέμα
ή κάποια σημαντική πρόταση, ιδίως σε σχέση με το προσωπικό, την εκπαίδευση, ή
την κατανομή των ευθυνών και των μέσων. Επειδή επικρατεί σύστημα καθορισμού
των στόχων, ο Διοικητής της Μονάδας πρέπει να ενημερώνεται σχετικά με τις
εξελίξεις που μεσολαβούν στο προπαρασκευαστικό στάδιο που προηγείται της
συναντήσεως, όπου θα καθοριστούν τελικά οι στόχοι.
Οι συνεργάτες του Διοικητή της Μονάδας, ιδίως οι Διευθυντές Γραφείων, έχουν
μερικές φορές την τάση να συγχέουν τις ειδικές αρμοδιότητες τους με τα γενικά
καθήκοντα Διοικήσεως και να θεωρούν τους Διοικητές Υπομονάδων υφισταμένους
τους. Αυτή η αντίληψη είναι επιζήμια για την καλή άσκηση της Διοικήσεως και
θεωρείται απαράδεκτη.
Εάν προκύψει κάποιο σοβαρό πρόβλημα, μόνο η ειλικρίνεια επιτρέπει να βρεθεί
λύση. Η ταχύτητα της αναφοράς είναι συχνά απαραίτητη προκειμένου να
αποσοβηθούν δύσκολες καταστάσεις.
Με λίγα λόγια ο Διοικητής Υπομονάδας, διαφυλάττει τα δικαιώματα του και έχει
συνείδηση των ευθυνών του, διατηρώντας ταυτόχρονα σχέσεις οικειότητας,
ειλικρίνειας και εμπιστοσύνης με το Διοικητή της Μονάδας και έχοντας πλήρη
συνείδηση του ότι ανήκει σε μια ομάδα στης οποίας την επιτυχία συμμετέχει.

148
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Δ»
ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ ΔΙΜΟΙΡΙΑΣ
«Ηγεσία είναι η τέχνη του να πράττει
κάποιος ότι επιθυμεί επειδή το θέλει»
D.H. EISENHOWER
Ο ρόλος του Διοικητή της Διμοιρίας είναι να αναλύει τις γενικές οδηγίες που δίδονται
από τα ανώτερα κλιμάκια διοικήσεως σε κατευθύνσεις επιπέδου εκτελέσεως για να
μπορούν να τις κατανοούν οι υφιστάμενοι του. Επίσης έχει καθήκον να σχεδιάζει και
να οργανώνει τις δραστηριότητες της Διμοιρίας, ώστε οι σκοποί του Στρατού να
εκπληρώνονται με επιτυχία και με την ελάχιστη δυνατή προσπάθεια.
Επειδή ο Διμοιρίτης είναι ο βασικός συνδετικός κρίκος μεταξύ του Διοικητή της
Υπομονάδας και των αντρών της Διμοιρίας, η ακρίβεια και η σαφήνεια των διαταγών
προς τους άντρες του είναι ιδιαίτερα σημαντικές. Ειδικά στο Στρατό, που έχει την
εξουσία να επιβάλλει ποινές για τη μη καλή εκτέλεση των διαταγών, η ικανοποιητική
εκτέλεση της εργασίας είναι ένας σημαντικός σκοπός για τους άντρες.
Αφού καθοριστούν στη Διμοιρία οι ΑΝΣΚ και τα επιθυμητά επίπεδα επιτεύξεως με
σαφήνεια και ακρίβεια, ο διμοιρίτης πρέπει στη συνέχεια να εκπληρώσει δύο ευθύνες
που αναφέρονται, στην αξιολόγηση της εργασίας (κατά την εξέλιξη της ή μετά την
ολοκλήρωση της) με βάση τα κριτήρια απόδοσης που έχουν καθοριστεί. Ευθύνη
απέναντι στον προϊστάμενο του (η εργασία να εκτελεστεί τουλάχιστον τόσο καλά όσο
αυτός επιθυμεί) και ευθύνη απέναντι στους άντρες τους (να τους δίνει λεπτομερώς
οδηγίες σχετικά με το πόσο καλά εκτελούν την εργασία τους).
Οι οδηγίες που παρέχονται κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης της εργασίας είναι -
ιδιαίτερα σημαντικές αφού έτσι δίνεται η ευκαιρία στους άντρες να διορθώσουν τα
σφάλματα τους πριν χρειαστεί να δώσουν λόγο γι' αυτά.
Για να μπορεί ο Διμοιρίτης να αξιολογεί σωστά την εργασία των αντρών του πρέπει
να γνωρίζει ο ίδιος τι πρέπει να γίνει και πώς πρέπει να γίνει.
Αν κατά την αξιολόγηση της εργασίας - είτε κατά τη διάρκεια εκτελέσεως της, είτε
μετά την ολοκλήρωση της - διαπιστώσει ελλείψεις πρέπει να εξετάσει σε τι
οφείλονται αυτές και να δράσει κατάλληλα.
Αν οι ελλείψεις είναι αποτέλεσμα ελλιπούς γνώσης ή ικανότητας των αντρών να
φέρουν σε πέρας το έργο τους σωστά, ο Διμοιρίτης πρέπει, εφαρμόζοντας ένα
κατάλληλο πρόγραμμα εκπαίδευσης, να εξαλείψει τα εμπόδια αυτά και να
εξασφαλίσει την καλή εκτέλεση της εργασίας.
Αν είναι αποτέλεσμα έλλειψης θέλησης και παρόρμησης των αντρών να εκτελέσουν
καλά την εργασία τους, ο Διμοιρίτης πρέπει να συζητήσει μαζί τους για να βρει το
λόγο (προσωπικά προβλήματα, μη ικανοποιητικό σύστημα κινήτρων κλπ.) και να τον
εξαλείψει.
Όταν ο Διμοιρίτης κατευθύνει τις δραστηριότητες της Διμοιρίας του θα πρέπει πάντα
να προσπαθεί να καταστήσει τη λειτουργία της όσο το δυνατόν πιο αυτόματη, θα
πρέπει δηλαδή να προσπαθεί να την εκπαιδεύσει έτσι ώστε να εργάζεται το ίδιο καλά,
είτε αυτός βρίσκεται είτε όχι μεταξύ των αντρών. Αυτό θα το πετύχει με την πλήρη
εξοικείωση της Διμοιρίας με τους κανόνες και τις διαδικασίες λειτουργίας πράγμα
που θα οδηγήσει στην ομαλή και αποτελεσματική λειτουργία της Διμοιρίας όταν ο
Διμοιρίτης απουσιάζει ή όταν η πίεση του χρόνου δεν επιτρέπει την παροχή
λεπτομερών οδηγιών για την επιθυμητή δραστηριότητα.
Τέλος ο Διμοιρίτης πρέπει να προσπαθήσει να κερδίσει την αγάπη των αντρών του,
με το συνεχές ενδιαφέρον του σε ότι αφορά στην υγιεινή διαβίωση τους και στην

149
κατά το δυνατόν εξυπηρέτηση των αναγκών τους. Να επιδεικνύει τη δέουσα προσοχή
και κατανόηση στα παράπονα τους, τα οποία να προσπαθεί να θεραπεύσει, αλλά να
τους αποτρέπει από την κακή συνήθεια, να παραπονούνται για «ψύλλου πήδημα».

150
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Ε»
ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΑ ΚΕΙΜΕΝΑ
ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΘΕΜΑΤΑ ΤΟΥ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟΥ
ΣΚ 20 -1 «Γενικός Κανονισμός Υπηρεσίας στο Στρατό»
ΣΚ 20 - 1 «Κανονισμός Εσωτερικής Υπηρεσίας των Στρατευμάτων»
ΣΚ 30 - 1 «Επιτελικά Καθήκοντα»
ΕΕ 100-1 «Επιχειρήσεις»
Προσχέδιο ΕΕ 100 - 2 «Διοικητική Μέριμνα στον Πόλεμο και την Ειρήνη»
ΣΚ 42-1, 42-11 «Στρατιωτική και Κοινή Ορολογία των τριών Κλάδων των ΕΔ»
ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΑΤΑΓΗ «Οδηγίες Χειρισμού Στρατιωτικού Προσωπικού»

151
 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
ΕΛΛΗΝΟΓΛΩΣΣΗ
1. ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ - ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ». Καθ.
ΚΑΝΕΛΛΟΠΟΥΛΟΥ Κ. Χαρ. και PHD ΚΑΤΣΙΟΥΛΑ Ι. Ευαγγ. Αθήνα, 1984.
2. «ΜΑΘΗΜΑΤΑ MANAGEMENT». Καθ. ΖΕΥΓΑΡΙΔΗ Σπυρ. Ινστ.
Επιμόρφωσης, Επικοινωνίας και Διοίκησης Αθήνα, 1979.
3. «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΣΤΕΛΕΧΩΝ». Καθ.
ΖΕΥΓΑΡΙΔΗ Σπυρ., Δρ. ΞΥΡΟΤΥΡΗ - ΚΟΥΦΙΔΟΥ Στυλ. Κυριακίδη, Θεσ/νίκη
1983.
4. «ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ» (Τόμοι Α και Β). Καθ. ΖΕΥΓΑΡΙΔΗ Σπυρ.
Παπαζήσης, Αθήνα 1978.
5. «ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ» KOONTZ HAR, O'DONNEL CYR
(Μετάφραση ΒΑΡΔΑΚΑΣ Χρ.) Παπαζήσης, Αθήνα 1980.
6. «Η ΤΕΧΝΗ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ». Captain S.W. ROSKILL, R.N. ΓΕΝ, Αθήνα 1969.
7. «Η ΤΕΧΝΗ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΕΙΝ» ΥΠΟΠΤΕΡΑΡΧΟΥ ΛΑΪΜΕΡ Ε.Ι. ΓΕΕΘΑ,
Αθήνα 1971.
8. «ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΗΓΕΣΙΑΣ». Σχ. (ΠΖ) ΔΕΝΔΡΑΜΗ Χρ. ΣΣΕ, Βάρη 1986.
9. «ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΗΣ ΑΤΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΜΑΔΙΚΗΣ
ΨΥΧΟΛΟΓΙΑΣ». Δρ. ΚΑΓΓΕΛΑΡΗ Φωτ. ΣΣΕ, Βάρη 1986.
10. «ΣΤΡΑΤΟΣ ΚΑΙ ΝΕΟΛΑΙΑ» (Μελέτη Ανχη (MX) ΠΑΠΑΚΩΣΤΟΠΟΥΛΟΥ
Παρ. ΓΕΣ/ΔΜΕ, Αθήνα 1984.
11. «ΑΥΤΟΚΤΟΝΙΕΣ ΟΠΛΙΤΩΝ ΣΤΟ ΣΤΡΑΤΟ» (Μελέτη) Ανχη (ΕΜ) ΜΠΑΣΑ-
ΠΑΝΝΗ Βασ. ΓΕΣ/ΔΜΕ, Αθήνα 1984.
12. «Η ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΗΓΗΤΟΡΑ ΣΤΟΥΣ ΣΥΓΧΡΟΝΟΥΣ
ΣΤΡΑΤΟΥΣ» (Μελέτη) Επχου ΜΠΑΤΑΦΑΚΗ Γεωργ. Τχη (ΠΖ) ΓΕΡΟΥΔΗ
Νικ., Τχη (ΠΒ) ΖΑΦΕΙΡΗ Αρ. ΑΣΠ., Θεσ/νίκη 1984.
13. «Η ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΥ - ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥ» (Μελέτη) Τχη (ΠΒ)
ΨΙΑΧΟΥΛΙΑ Στ. ΑΣΠ, Θεσ/νίκη 1986.
14. «ΣΥΣΤΗΜΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΤΑΞΕΩΣ ΤΩΝ ΟΠΛΙΤΩΝ ΚΑΙ
ΔΥΝΑΤΟΙ ΤΡΟΠΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΕΩΣ ΤΟΥΣ» (Μελέτη) Τχη (ΠΖ) ΠΡΑΤΙΚΑΚΗ
Εμ. ΑΣΠ, Θεσ/ νίκη 1986.
15. «ΟΙ ΝΕΟΙ ΚΑΙ Η ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ» (Μελέτη) Τχη (ΠΖ)
ΚΡΗΤΙΚΟΥ Εμ. ΑΣΠ, Θεσ/νίκη 1986.
16. «ΠΩΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΑΞΙΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΟΙ ΠΑΣΗΣ ΦΥΣΕΩΣ
ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΟΙ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ ΘΗΤΕΙΑΣ ΤΟΥΣ» (Μελέτη)
Τχη (ΠΖ) ΔΙΑΛΕΚΤΑ-ΤΟΥ Βασ. ΑΣΠ, Θεσ/νίκη 1986.
17. «ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΗΣ
ΙΕΡΑΡΧΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΣ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΕΥΜΑΤΟΣ ΣΤΗ ΜΕΡΑΡΧΙΑ
ΠΕΖΙΚΟΥ» (Μελέτη) Τχη (ΥΙ) ΠΑΠΑΝΑΣΤΑΣΙΟΥ Ιωάν. ΑΣΠ, Θεσ/νίκη 1985.
18. «Ο ΣΥΓΧΡΟΝΟΣ ΗΓΗΤΟΡΑΣ ΣΤΟ ΣΤΡΑΤΟ ΜΑΣ, Ο ΤΕΛΕΙΟΣ
ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ» (Μελέτη) Τχη (ΠΖ) ΒΑΙΔΑΝΗ Χρ. ΑΣΠ, Θεσ/νίκη 1985.
19. «Η ΤΑΚΤΙΚΗ ΜΙΚΡΩΝ ΚΛΙΜΑΚΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΟ
ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΠΕΔΙΟ ΜΑΧΗΣ» (Μελέτη) Επίλαρχου ΜΠΕΛΙΑΤΗ Βασ. ΑΣΠ,
Θεσ/νίκη 1984.
20. «Η ΤΑΚΤΙΚΗ ΜΙΚΡΩΝ ΚΛΙΜΑΚΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΟ
ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΠΕΔΙΟ ΜΑΧΗΣ» (Μελέτη) Τχη ΚΑΤ.ΣΙΟΥΡΑ Φωτ. ΑΣΠ,
Θεσ/νίκη 1986.

152
21. «ΜΗΠΩΣ ΕΙΣΤΕ ΨΥΧΙΚΑ ΑΡΡΩΣΤΟΣ;» Τχη (Ν) ΑΡΜΕΝΙΑΚΟΥ - ΣΥΜΕΩ-
ΝΙΔΟΥ Mαρ. Αθήνα 1987.
22. «ΗΓΕΣΙΑ» ΣΜΥ, Τρίκαλα 1983.
23. «ΗΓΕΣΙΑ» ΑΣΠ, Θεσ/νίκη 1984.
24. «ΗΓΕΣΙΑ» ΣΠΑ, Αθήνα 1986.
25. «ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ» ΣΠΑ, Αθήνα 1987.
26. «ΜΝΗΜΟΝΙΟ ΗΓΕΣΙΑΣ» Σχολή ΠΖ, Χαλκίδα 1985.
27. «ΜΝΗΜΟΝΙΟ ΝΟΜΙΚΗΣ ΘΕΜΕΛΙΩΣΗΣ ΘΕΣΜΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ» Σχολή
ΠΖ, Χαλκίδα 1985.
28. «ΑΡΧΑΙ ΚΑΙ ΤΕΧΝΗ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΣ» (Εγχειρίδιο Εκστρατείας) ΓΕΣ, Αθήνα
1959.
29. «ΟΔΗΓΙΕΣ ΧΕΙΡΙΣΜΟΥ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ» (Γεν. Δγή) ΓΕΣ,
Αθήνα 1985.
30. «ΓΕΝΙΚΟΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΣΤΟ ΣΤΡΑΤΟ» (ΣΚ 20-1) ΓΕΣ,
Αθήνα 1984.
31. «ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΕΥΜΑΤΩΝ» (ΣΚ
20-2) ΓΕΣ, Αθήνα 1969.
32. «ΒΑΣΙΚΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΗΓΕΣΙΑΣ ΕΙΣ ΜΙΚΡΑΣ ΜΟΝΑΔΑΣ» Σημειώσεις
ΣΣΕ Αθήνα 1975.
33. «ΣΚΕΨΕΙΣ ΕΠΙ ΤΟΥ ΠΟΛΕΜΟΥ, ΚΛΑΟΥΖΕΒΙΤΣ» Τόμος I RAYMONT Α-
RON, Αθήνα 1977.
34. «ΠΡΑΓΜΑΤΕΙΑ ΠΕΡΙ ΠΟΛΕΜΟΛΟΓΙΑΣ - ΚΟΙΝΩΝΙΟΛΟΓΙΑΣ ΤΩΝ
ΠΟΛΕΜΩΝ» GASTON BOUTHOUL, Αθήνα 1980.

ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ
1. «OPERATIONS MANAGEMENT» DERVITSIOTIS Κ. Me. Graw-Hill, USA
1981.
2. «SMALL UNIT LEADERSHIP» Col. MALONE, D.M. Presidio Press, USA
1983.
3. «LEADERSHIP VOL 2, THE PROFESSIONAL OFFICER» National Defense
Headquarters, Canada 1973.
4. «GUIDELINES FOR THE LEADER AND THE COMMANDER» Gen.
CLARKE B. C. The Stackpole Company, Harrisburg, PA, USA, 1964.
5. «READINGS IN COMMAND AND MANAGEMENT - MANAGEMENT
THEORY» U.S. ARMY COMMAND AND GENERAL STAFF COLLEGE Fort
Leaven-worth, Kansas, USA, 1971.
6. «THE BATTALION COMMANDER'S HANDBOOK 1984» U.S. ARMY WAR
COLLEGE Carlisle Barracks, USA, 1984.
7. «L' EXERCISE DU COMMANDEMENT DANS L' ARMEE DE TERRE» Ml-
NISTERE DE LA DEFENSE, ETAT - MAJOR DE L' ARMEE DE TERRE
CABINET Paris, FRANCE 1986.
8. «Η ΑΠΩΛΕΙΑ TOY ΥΠΝΟΥ ΚΑΙ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΣΤΗ ΜΑΧΗ»
HENRY L. TOMPSON, Military Review Oct. 83.
9. «TO ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΟ ΣΤΡΕΣ ΣΤΗ ΜΑΧΗ» Military Review Jul. 85.
10. «Ο ΕΠΙΘΕΤΙΚΟΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΣΤΙΚΟΣ ΤΥΠΟΣ ΗΓΕΤΗ» ROBERT L. MA»
GINNIS (Military Review Dec. 85).

153