UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

VPLIV COVID-19 NA NABAVNO VERIGO PODJETJA

NIKE

September 2022 Jan Počivavšek

 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-
POSLOVNA FAKULTETA

VPLIV COVID-19 NA NABAVNO VERIGO PODJETJA NIKE

Diplomsko delo

Študent: Jan Počivavšek

Študijski program: Ekonomske in poslovne vede
Študijska usmeritev: Mednarodna poslovna ekonomija
Mentor: dr. Klavdij Logožar
Lektorica: mag. Zorica Zaklan, dipl. slov. (UN)

Licenca Creative Commons (CC): CC BY-NC-ND 4.0

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju dr. Klavdiju Logožarju za sprejem mentorstva, za vsestransko

pomoč in vodenje pri nastajanju diplomskega projekta. Prav tako se zahvaljujem svoji
družini, ki mi je omogočila študij in vsem prijateljem, ki so mi stali ob strani in me
nenehno spodbujali.
NASLOV DELA: VPLIV COVID-19 NA NABAVNO VERIGO
PODJETJA NIKE
Ključne besede: Nike, nabavna veriga, Covid-19, vpliv Covid-19, management dobavnih
verig.

UDK: 658.788

POVZETEK
Svet se zadnja leta spopada s pandemijo Covid-19. Izbruh Covid-19 je močno vplival na
poslovanje, predvsem na področju upravljanja dobavne verige. Pandemija je prekinila
globalno dobavno verigo na način, kakršnega v novejši zgodovini še ni bilo. Podjetja so
prisiljena soočati se z motnjami v dobavni verigi. Razkrila je tudi krhkost ter
pomanjkljivost v dobavnih verigah. Vpliv se pozna pri vseh podjetjih, ne glede na velikost
podjetja.

V diplomski nalogi smo predstavili ter analizirali vpliv Covid-19 na dobavno verigo
podjetja Nike. V teoretičnem delu smo predstavili in opisali, kaj sploh je dobavna veriga,
kako se je razvijala skozi čas, kako deluje ter tveganja, ki se pojavljajo v dobavnih verigah.
V empiričnem delu smo izvedli analizo posameznih komponent dobavne verige, kot so
surovine, dobavitelji, proizvodnja, distribucija, trgovanje ter potrošniki. Obseg let
oziroma podatkov, ki smo jih uporabili so bili iz Nikejevega fiskalnega leta 2019, do
vključno z letom 2022. Podatke, potrebne za analizo, smo po večini pridobivali iz njihovih
letnih poročil.

Tekom diplomske naloge smo se podrobneje spoznali s splošnim vplivom Covid-19 na

dobavne verige ter podrobneje vpliv na Nikejevo dobavno verigo. Izvedeli smo tudi, kako
je Nike prestrukturiral svojo dobavno verigo in jo prilagodil trenutnim razmeram.
Spoznali smo s kakšnimi težavami oziroma ovirami so se pri podjetju soočali med
pandemijo ter med preoblikovanjem dobavne verige.

Diplomsko delo smo zaključili s podrobno analizo Nikejeve dobavne verige skozi obdobje
pandemije Covid-19, torej med leti 2020 ter 2022. Za primerjavo smo vključili tudi leto
2019, ki je bilo leto pred nastopom koronavirusa.
TITLE: IMPACT OF COVID-19 ON NIKE'S SUPPLY CHAIN
Keywords: Nike, supply chain, Covid-19, impact of Covid-19, supply chain management.

UDC: 658.788

ABSTRACT
The world has been grappling with the Covid-19 pandemic in recent years. The outbreak
of Covid-19 has had a major impact on business, particularly in the area of supply chain
management. The pandemic has disrupted global supply chains in ways unprecedented
in recent history. Companies face challenges when their supply chains are disrupted. This
can reveal weaknesses and vulnerabilities in the supply chain. The impacts of this
phenomenon are not limited to businesses of a certain size, but are felt by companies of
all sizes.

The purpose of this thesis was to present and analyze the impact of Covid-19 on Nike's
supply chain. In order to achieve this, we first collected data on Nike's supply chain pre-
and post-Covid-19. We then analyzed this data to identify any changes in Nike's supply
chain due to Covid-19. Finally, we discussed the implications of our findings. In the
theoretical section, we presented and described the concept of a supply chain, its
evolution over time, how it works, and the risks that can occur during its operation. In
the empirical section, we performed an analysis of individual components of the supply
chain, such as raw materials, suppliers, production, distribution, trading, and consumers.
The data we used was from Nike's fiscal years 2019 to 2022. The data required for the
analysis was largely taken from the company's annual reports.

This thesis provides a detailed examination of the impact of Covid-19 on supply chains,
with a particular focus on Nike's supply chain. We also learned how Nike restructured its
supply chain to be adaptable to different situations. The company faced many problems
during the pandemic, such as obstacles in the supply chain.

The purpose of this paper was to conduct a detailed analysis of Nike's supply chain during
the Covid-19 pandemic. In conclusion, we conducted a detailed analysis of Nike's supply
chain during the Covid-19 pandemic which has been manifesting from 2020 to 2022. For
comparison, we also included the year 2019, which was the year before the onset of the
coronavirus.
Obrazec 3

Razlagova 14
2000 Maribor, Slovenija

IZJAVA
O JEZIKOVNEM PREGLEDU DELA DIPLOMSKEGA SEMINARJA / DELA DIPLOMSKEGA PROJEKTA

Podpisana: Zorica Zaklan, dipl. slov. (UN), mag. MM, doktorandka. soc.

(ime in priimek ter strokovni naslov ali naziv),

izjavljam, da sem zaključno delo z naslovom

Vpliv Covid-19 na nabavno verigo podjetja Nike

avtorja Jana Počivavška

pregledala in potrjujem, da je zaključno delo napisano slovnično in jezikovno pravilno.

Podpisana izjavljam, da se strinjam z javno objavo svojega imena na delu diplomskega seminarja /
delu diplomskega projekta.

Zorica
Digitalno podpisal Zorica Zaklan
DN: c=SI, o=state authorities,
Datum: 03. 10. 2022 Podpis: ou=web-certificates, sn=Zaklan,
givenName=Zorica, cn=Zorica

Zaklan
Zaklan,
serialNumber=1235340314035
Datum: 2022.09.30 17:50:01 +02'00'
 KAZALO
1 UVOD ..................................................................................................................... 1
1.1 Opis področja in opredelitev problema................................................................................... 1
1.2 Namen, cilji in hipoteze ......................................................................................................... 2
1.3 Predpostavke in omejitve ...................................................................................................... 2
1.4 Predvidene metode ............................................................................................................... 3

2 DOBAVNA VERIGA ........................................................................................................... 4

2.1 Dobavna veriga skozi čas ....................................................................................................... 4
2.1.1 Dobavna veriga pred letom 1900 – lokalna in regionalna dobava in proizvodnja .............. 4
2.1.2 Dobavna veriga v zgodnjem 20. stoletju – izboljšave tovornega prometa in skladišč......... 4
2.1.3 Dobavna veriga od tridesetih do štiridesetih let prejšnjega stoletja – večja mehanizacija4
2.1.4 Dobavna veriga v petdesetih letih 20. stoletja — standardizacija in uvedba
kontejnerizacije ............................................................................................................................. 5
2.1.5 Dobavna veriga od šestdesetih do osemdesetih let prejšnjega stoletja – večja
učinkovitost in informatizacija ........................................................................................................ 5
2.1.6 Dobavna veriga v 80. in 90. letih 20. stoletja – nadaljnja učinkovitost in prehod na
globalni model ............................................................................................................................... 6
2.1.7 Dobavna veriga zdaj — globalizacija .............................................................................. 6
2.2 Teoretična opredelitev dobavne verige ................................................................................. 6
2.2.1 Komponenti dobavne verige.......................................................................................... 8
2.2.2 Planiranje dobavne verige ............................................................................................10
2.3 Menedžment dobavne verige ..............................................................................................13
2.3.1 Koristi menedžmenta dobavne verige ...........................................................................13
2.3.2 Deli menedžmenta dobavne verige ..............................................................................14
2.4 Tveganja v dobavni verigi.....................................................................................................17
2.4.1 Tveganja zunanje dobavne verige .................................................................................17
2.4.2 Tveganja notranje dobavne verige ................................................................................18
2.5 Dobavna veriga v tekstilni in obutveni industriji ...................................................................19
2.5.1 Dobavna veriga tekstilne industrije ...............................................................................19
2.5.2 Vpliv covid-19 na dobavne verige v tekstilni in obutveni industriji...................................20

3 VPLIV COVID-19 NA DOBAVNE VERIGE ........................................................................22

3.1 Kako so podjetja lahko prilagodila svoje upravljanje dobavne verige? ..................................22
3.2 Inovativne rešitve ................................................................................................................23

4 OPIS PODJETJA NIKE ......................................................................................................24

5 DOBAVNA VERIGA PODJETJA NIKE IN ANALIZA VPLIVA COVID-19 NA NJIHOVO
DOBAVNO VERIGO................................................................................................................26
i
5.1 Surovine .............................................................................................................................. 28
5.2 Dobavitelji ........................................................................................................................... 28
 5.3 Proizvodnja ......................................................................................................................... 29
5.4 Distribucija .......................................................................................................................... 32
5.5 Trgovanje ............................................................................................................................ 35
5.6 Potrošniki ............................................................................................................................ 35
5.7 Vpliv covida-19 na Nikejevo dobavno verigo - podrobneje ................................................... 36
6 SKLEP ............................................................................................................................ 40
7 LITERATURA IN VIRI ...................................................................................................... 45

KAZALO SLIK
Slika 1: Dobavna veriga 27

KAZALO GRAFOV
Graf 1: Nikejeve pogodbene tovarne po svetu od leta 2019 do 2022 ......................................... 30
Graf 2: Lokacija pogodbenih tovarn Nike po svetu v letu 2022 .................................................. 32
Graf 3: Neposredni prihodki Nike od potrošnikov po vsem svetu od 2019 do 2022 (B2C oz. DTC)
............................................................................................................................. ..................33
Graf 4: Prihodki Nikeja od prodaje preko grosistov ................................................................... 34
Graf 5: Število trgovin NIke po vsem svetu od leta 2019 do 2022............................................... 35
Graf 6: Prihodek od prodaje izdelkov moškim, ženskam ter otrokom od leta 2019 do 2022 ....... 36
Graf 7: Prihodki Nikeja od 2019 do 2022 .................................................................................. 43
1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

Pandemija Covid-19 je razkrila dolgotrajne ranljivosti v globalnih dobavnih verigah.

Zapore so upočasnile ali ustavile pretok surovin in motile proizvodnjo v več panogah,
zaradi česar so dobavne verige postale močno obremenjene.

Nedavni izbruh bolezni Covid-19 je povzročil ogromne družbene in gospodarske

spremembe. Odzivi vlad po vsem svetu so bili izredni, od paketov finančnih spodbud do
omejitev socialne distanciranja brez primere in prepovedi mednarodnih potovanj.
Zaprtje meja in omejitve mobilnosti se na splošno pripisujejo omejevanju širjenja virusa.
Medtem ko so se omejitve gibanja sčasoma sprostile, bo imela kriza COVID-19 verjetno
trajen vpliv, zlasti glede na to, da krepi številne trende, ki so že v igri. Kriza je sprožila
vprašanja o potrebi po poslovnih potovanjih, strožjemu nadzoru meja ter prekinila
razdrobljene mednarodne dobavne verige.

Globalne dobavne verige so se soočile s precejšnjimi ovirami zaradi epidemije COVID-

19. Pretok surovin in končnih izdelkov je še vedno upočasnjen in je bil celo začasno
ustavljen zaradi številnih nacionalnih zapor, kar vpliva na proizvodni proces. Za dobavne
verige ni nujno, da je epidemija prinesla nove težave. Razkrila je nekatere prej neznane
ranljivosti in seveda povzročila pomanjkanje zaposlenih in izgube v številnih podjetjih.
Vendar je na splošno poslabšala in pospešila težave v dobavni verigi, ki so že obstajale.

Izbruh COVID-19 v prvi polovici leta 2020 je povzročil sistemski gospodarski zastoj, to je
povzročilo težave pri delovanju veliko podjetij, predvsem pri podjetjih s poslovnimi in
finančnimi težavami. Po dolgem obdobju zaprtja, so se mnoga podjetja znašla pod
velikim stroškovnim pritiskom v procesu ponovnega zagona dela.

Medtem se je proizvodna učinkovitost podjetij zmanjšala zaradi odsotnosti zaposlenih,

ki je posledica virusne okužbe in zaradi zaustavitvenih ukrepov, ki jih je sprejela vlada
(preprečiti nadaljnje širjenje virusa). Torej lahko sklepam, da je Covid dodatno prizadel
poslovne prihodke podjetij.

V tem času je za podjetja nujno prestrukturirati dobavne verige in poiskati nove načine
za prenos blaga, pri čemer bodo inovacije in tehnologija ključnega pomena za ta proces.

V diplomskem delu bomo obravnavali, kako je Covid-19 vplival na dobavno verigo

podjetja Nike. V teoretičnem delu se bomo osredotočili na to, kaj je dobavna veriga, kaj
je potrebno za delovanje dobavne verige, strategije, menedžment, tveganje, planiranje
ter na kratko opisali nekaj o dobavni verigi v tekstilni in obutveni industriji. Analizirali
bomo vpliv Covid-19 na dobavne verige. V aplikativnem delu diplomskega dela se bomo
osredotočili na podjetje Nike, in sicer kako je Covid-19 vplival specifično na njihovo
dobavno verigo. Predstavili bomo, kako je Nike spremenil, posodobil in odpravil napake

1
v svoji dobavni verigi. Cilj diplomskega dela je seznaniti z načinom upravljanja dobavne
verige med pandemijo Covid-19.

1.2 Namen, cilji in hipoteze

Namen diplomskega dela je spoznati dobavno verigo podjetja NIke in opisati oziroma
analizirati, kako je Covid-19 vplival nanjo. Želimo ugotoviti, ali je imela pandemija velik
vpliv na preobrazbo Nikejeve dobavne verige, kakšne spremembe je prinesel izbruh
pandemije v podjetja in kako so se pri podjetju spopadli s Covid-19.

Cilji:

- spoznati kaj je oskrbovalna veriga,

- analizirati, s kakšnimi težavami so se soočile oskrbovalne verige,
- spoznati podjetje Nike bolj podrobno,
- predstaviti delovanje Nikejeve dobavne verige pred in po izbruhu pandemije
Covid-19,
- ugotoviti, kako so se pri podjetju Nike spopadli s Covidom-19,
- spoznati, kako se je preobrazila Nikejeva dobavna veriga,
- analizirati spremembe v dobavni verigi Nikeja, ki jih je povzročil Covid-19.

Hipoteze:

H1: Pri podjetju Nike, so bili pripravljeni na prilagoditev dobavne verige zaradi izbruha
pandemije.

H2: Uspešno so preoblikovali dobavno verigo.

H3: Covid je povzročil zaprtje Nikejevih tovarn po svetu.

H4: Med pandemijo so se pri podjetju Nike osredotočil na digitalizacijo.

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavke pri pisanju diplomskega dela:

- da bomo za pisanje pridobili zadostno količino ustrezne slovenske in tuje

literature,
- da smo izbrali primerne metode raziskovanja,
- da so podatki, ki jih bomo črpali iz spleta ter letnih poročil resnični.

V diplomskem delu smo se bolj ali ne omejili na izbrana podjetja Nike. V teoretičnem
delu smo se osredotočili na predstavitev dobavne verige in vpliv Covid-19 na njih. Pri
pisanju raziskovalnega dela smo uporabljali tuje vire, podatke s spleta in Nikejevih letnih
poročil ter se omejili na obdobje koronakrize.

2
1.4 Predvidene metode

Pri pisanju diplomskega dela smo si pomagali z deskriptivno metodo raziskovanja, s

katero smo proučili teorijo in definirali pojme na podlagi literature ter člankov.
Analitično metodo smo uporabili v empiričnem delu pri opisovanju grafov. Prav tako
smo pri pisanju pomagali z različnimi viri iz slovenske in tuje literature, s slovensko
večinoma v teoretičnem delu, s tujo literaturo ter članki pa v raziskovalnem delu. Pri
citiranju ali uporabi zapisov drugih smo uporabili metodo kompilacije.

3
2 DOBAVNA VERIGA

2.1 Dobavna veriga skozi čas

Globalna dobavna veriga je v zadnjih 100 letih doživela vrsto pomembnih sprememb.
Vsi vidiki našega pridobivanja, proizvodnje in transporta blaga so se spremenili. Od
uvedbe novih postopkov ravnanja do zanašanja na čezoceanska plovila in od
kontejnerizacije do informatizacije so globalne dobavne verige bolj zapletene in
učinkovitejše, kot so bile kdaj koli prej (Blume, brez datuma).

2.1.1 Dobavna veriga pred letom 1900 – lokalna in regionalna dobava in proizvodnja

Pred industrijsko revolucijo je bila velika večina dobavnih verig lokalne narave in
običajno omejena na določene regije. Na primer, v agrarni dobavni verigi je kmet požel
pšenico, jo poslal v mlin, da jo je zmlel v moko, nato poslal k peku, da je naredil kruh in
jo nazadnje prodal na trgu (Blume, brez datuma).

Industrijske revolucije so bile pomembne spremembe, ki so se zgodile v 18. stoletju.

Železnice so imele ključno vlogo pri pospeševanju prevoza na dolge razdalje, čeprav so
bile vključene dobavne verige še vedno omejene na nekatere države. V 19. stoletju so
preprosti ročni tovornjaki in drugo orodje olajšali rokovanje z blagom. Mednarodna
čezoceanska trgovina je bila precej neučinkovita, saj je bilo blago v razsutem stanju
shranjeno v trupih ladij in je bilo za nakladanje in razkladanje potrebno veliko truda
(Blume, brez datuma).

2.1.2 Dobavna veriga v zgodnjem 20. stoletju – izboljšave tovornega prometa in

skladišč

Od izuma motorja z notranjim zgorevanjem in avtomobilov v poznem 19. stoletju so

pionirji začeli razvijati tovornjake, da bi omogočili hitrejši prevoz blaga po cesti. Prvi
poltovornjak je bil izumljen na samem koncu 19. stoletja, družba Mack Trucks je bila
ustanovljena leta 1900. Dizelske motorje, ki so prvotno delovali na bencin, so uvedli sredi
dvajsetih let prejšnjega stoletja. V začetku 20. stoletja so obstajali zgodnji koncepti
viličarja z nadaljnjim razvojem pred letom 1930 (Blume, brez datuma).

Velik razvoj skladiščenja v dobavni verigi se je zgodil leta 1925, ko so se v skladiščih začele
uporabljati palete. To je omogočilo združevanje blaga v palete, ki jih je bilo nato mogoče
zložiti navpično, kar je prihranilo prostor in povečalo učinkovitost ravnanja z blagom.
(Blume, brez datuma)

2.1.3 Dobavna veriga od tridesetih do štiridesetih let prejšnjega stoletja – večja

mehanizacija

Logistika je med drugo svetovno vojno postala pomemben del vojaških organizacij, saj
so potrebovale učinkovite dobavne verige doma in po Evropi. Doma so bile potrebne
vojaške dobavne verige za proizvodnjo orožja in zalog, medtem ko je bilo v tujini

4
bistvenega pomena čim hitrejša oskrba in podpora enotam. V štiridesetih letih
prejšnjega stoletja sta se industrijski inženiring in operacijske raziskave združila v
inženiring dobavne verige (Blume, brez datuma).

Razvoj palet, ravnanja s paletami in sistemov za shranjevanje se je nadaljeval v

naslednjih nekaj desetletjih z novimi inovacijami. Namen je bil učinkoviteje uporabiti
skladiščni prostor ter optimizirati regale in postavitev. Te spremembe so omogočile
začetek nakladanja, razkladanja, konsolidacije in ravnanja z blagom, kar je povzročilo
hitrejšo dostavo in distribucijo (Blume, brez datuma).

2.1.4 Dobavna veriga v petdesetih letih 20. stoletja — standardizacija in uvedba

kontejnerizacije

Največja revolucija v svetovnih dobavnih verigah je bila iznajdba ladijskih zabojnikov ter
logistike in načinov prevoza, potrebnih za njihovo podporo. To je privedlo k prihranku
stroškov in k učinkovitosti v celotni dobavni verigi. Vsaka prihranjena minuta
neposredno pomeni hitrejši prenos blaga, manj odpadkov in manjši vpliv na okolje
(Blume, brez datuma).

Ladijski kontejnerji so bili standardizirani šele v poznih šestdesetih letih prejšnjega

stoletja, vendar so bili prvi ladijski kontejnerji izumljeni sredi petdesetih let prejšnjega
stoletja. Približno v istem času so proizvajalci vozil začeli proizvajati vozila, ki so lahko
prevažala te kontejnerje. Ta izum, znan kot kontejnerizacija, je bil eden glavnih
dejavnikov, ki so prispevali k cenejši in učinkovitejši svetovni trgovini (Blume, brez
datuma).

2.1.5 Dobavna veriga od šestdesetih do osemdesetih let prejšnjega stoletja – večja

učinkovitost in informatizacija

V šestdesetih letih 20. stoletja se je prevoz blaga z železnic preusmeril na tovornjake. Ta

sprememba je imela pomembne posledice za celotno gospodarstvo. Z nadaljnjim
razvojem palet, opreme za prenos palet in posodobitvijo transporta tovora je bil proces
zanesljivejši. To je vodilo do učinkovitega transporta časovno občutljivih surovin, delov
in izdelkov, tudi na velike razdalje. To je posledica uporabe transportnih sistemov, ki
lahko te predmete premikajo hitro in učinkovito (Blume, brez datuma).

Uporaba računalnikov za upravljanje in napovedovanje zalog je začela postajati bolj

priljubljena sredi šestdesetih let prejšnjega stoletja in je tako leta 1967 IBM razvil prvi
računalniški sistem za upravljanje in napovedovanje zalog. Pred 1960 so bili logistični
zapisi in podatki zajeti, poslani in poročani na papirju. Informatizacija podatkov je začelo
poenostavljati logistiko in ustvarjati priložnosti na številnih področjih, vključno z
natančnejšim napovedovanjem, boljšim shranjevanjem v skladiščih, usmerjanjem
tovornjakov in boljšim upravljanjem zalog (Blume, brez datuma).

Prvi sistem za vodenje skladišča v realnem času je bil nameščen leta 1975, kar je
pomagalo pri sledenju naročil, zalog in distribucije ter povečalo učinkovitost. Približno v

5
istem času so črtne kode močno olajšale skeniranje izdelkov in začele opuščati ročno
vnašanje SKU-jev (Stock Keeping Unit) in kod izdelkov (Blume, brez datuma).

2.1.6 Dobavna veriga v 80. in 90. letih 20. stoletja – Nadaljnja učinkovitost in prehod
na globalni model

V osemdesetih letih prejšnjega stoletja so deležniki dobavne verige, proizvajalci

prevoznih sredstev in drugi gradili na svojih uspehih. Leta 1983 je bil skovan izraz
upravljanje dobavne verige (angl. Supply Chain Management) in osebno računalništvo
(angl. PC) je dobavno verigo še bolj spremenilo. Nova programska oprema, kot so
prilagodljive preglednice, zemljevidi in načrtovalci poti, je olajšala sledenje stroškom in
povečala dobiček. To je bilo povezano z drugimi napredki, vključno z optimizacijo
letalskega prevoza, distribucijskih omrežij dobavne verige in implementacijo sistemov za
načrtovanje virov podjetja (Enterprise resource planning) (Blume, brez datuma).

MIT je razvil tudi oznake RFID za lažje elektronsko sledenje blaga in pošiljk, kar je
predhodnik naprav interneta stvari, ki jih uporabljamo danes (Blume, brez datuma).

2.1.7 Dobavna veriga zdaj — globalizacija

Ta zgodovina ponuja pregled trenutnih sprememb v svetovnih dobavnih verigah. Premik

k bolj integriranemu svetovnemu gospodarstvu poteka in se bo še naprej razvijal. Eden
največjih vplivov je eksplozija proizvodnje v Aziji, saj so Kitajska, Japonska in Koreja
postale glavni dobavitelji in izvozniki blaga. Umetna inteligenca in strojno učenje skupaj
zagotavljata boljše napovedi, izboljšano upravljanje naročil in drugo. Dobavna veriga se
razvija v smeri ekosistema, ki bolj temelji na podatkih in je povezan v mrežo ter spodbuja
resnično vrednost in rast za vse udeležence (Blume, brez datuma).

Seveda obstajajo še težave, ki jih je treba premagati. Zanimanje potrošnikov in podjetij

za etičnost proizvodnje blaga narašča, s posebnim poudarkom na okolju in pravicah
delavcev. Hkrati potrebujejo upravljavci dobavne verige učinkovito obvladovanje
tveganja za reševanje nujnih primerov, pa naj gre za carine in tarife, naravne nesreče ali
globalne težave pri pošiljanju. Ne glede na prihodnost je ena stvar gotova. Če bomo v
globalne dobavne verige uporabili enake inovacije kot v preteklosti, bomo še naprej
priča povečani učinkovitosti, optimizaciji in dobičku (Blume, brez datuma).

Pandemija COVID-19 je pomembno vplivala na način, kako podjetja nabavljajo blago in

storitve, kar je povzročilo večji poudarek na upravljanju zalog in prepoznavnosti. Umetna
inteligenca bo imela pomembno vlogo pri diverzifikaciji sprememb ponudbe ter
izboljšanju odzivnosti in odpornosti dobavnih verig, kar se bo verjetno nadaljevalo tudi
po tem, ko bo gospodarski šok zaradi pandemije minil.

2.2 Teoretična opredelitev dobavne verige

Pri navajanju dobavne verige se pojavi več izrazov kot so, oskrbovalna veriga ali oskrbna
veriga. Prav tako različni avtorji navajajo različne definicije.

6
(Kavčič, 2009) opredeli dobavno verigo, kot orodje, ki omogoča podroben vpogled v
razmerja med posameznimi deli podjetja in iskanje možnosti za izboljšanje poslovanja.
Oskrbovalna veriga je koncept horizontalnega in vertikalnega povezovanja podjetij za
ustvarjanje večje vrednosti za izdelek ali storitev.

V svojih besedah lahko opišemo dobavno verigo kot mrežo vseh posameznikov,
organizacij, virov, dejavnosti in tehnologije, vključenih v ustvarjanje in prodajo izdelka.
Dobavna veriga zajema vse od dostave izvornih materialov od dobavitelja do
proizvajalca do njihove morebitne dostave končnemu uporabniku.

Dobavno verigo sta (Ganeshan in Harriosn 2003, v Logožar 2004) opredelila kot mrežo
zvez in distribucijskih možnosti, ki pomagajo pri proizvodnji in distribuciji izdelkov.
Dobavna veriga je prisotna v storitvenih ter v proizvodnih organizacijah, pri čemer se
kompleksnost verige med različnimi panogami in podjetji zelo razlikuje.

Dobavna veriga se začne s surovinami in konča s kupcem, ki uporabi končni izdelek. V ta

proces je vključenih veliko podjetij, ki povezujejo surovine s kupcem (CSCMP, 2013).

(Kavčič, 2009) omeni da z dobavno verigo razumemo vse dejavnosti, ki pomagajo pri
oskrbi proizvodnje z materiali in izdelki do končnega uporabnika. Vključuje tudi pretok
informacij. Materialni in informacijski tok tečeta v obe smeri dobavne verige, od
dobaviteljev do kupcev in obratno.

Dobavna veriga je koncept povezovanja različnih podjetij (horizontalno in vertikalno),

tako da lahko pomagajo k večji dodatni vrednosti in koristi izdelka ali storitive (Kavčič,
2009).

Poznamo 4 glavne tokove v dobavnih (Milavec, 2005):

- Finančni tokovi: so pomembni za nemoteno delovanje dobavne verige in

preprečevanje motenj v poslovnem procesu.
- Informacijski tokovi: vpliva na to, kako hitro se podjetje odzove na potrebe strank,
kar posledično vpliva na povpraševanje po izdelku ali storitvi.
- Pretok znanja: je ključnega pomena pri ustvarjanju novega izdelka. Z
intelektualnim kapitalom razumemo nova znanja in veščine, ki postajajo vedno
pomembnejši, saj prispevajo k dodani vrednosti novonastalega produkta.
- Materialni tok: tok je proces, s katerim se fizično blago premika od dobaviteljev
do kupcev.

Obstaja več ključnih področij, kjer se sprejemajo odločitve v dobavnih verigah,

najpomembneješa so: lokacija, proizvodnja, zaloge, transport in informacije.
Zmogljivosti dobavne verige vodijo odločitve, ki jih sprejmemo v zvezi s petimi gonilnimi
silami dobavne verige. Vsakega od teh gonilnikov je mogoče razviti in upravljati, da se
poudari odzivnost ali učinkovitost glede na spreminjajoče se poslovne zahteve. Ko
raziskujemo, kako deluje dobavna veriga, spoznamo zahteve, s katerimi se sooča, in
zmogljivosti, ki jih potrebuje za uspeh. Po potrebi prilagodimo gonilnike dobavne verige,
da pridobimo te zmogljivosti (CCH Tagetik, 2021).

7
Proizvodnja: Da bi zagotovili odzivno dobavno verigo, moramo zagotoviti, da imajo naše
tovarne presežne zmogljivosti in uporabljati prilagodljive proizvodne tehnike za
proizvodnjo širokega nabora izdelkov. Prilagodljivost omogoča, da se proizvodnja hitro
spreminja, da zadosti nihanjem povpraševanja potrošnikov. Poleg tega več manjših
proizvodnih obratov v bližini distribucijskih centrov in centrov za stranke pripomore k
hitrejši izdelavi izdelkov s krajšimi časi dostave (CCH Tagetik, 2021).

Lokacija: Dajanje prednosti odzivnosti za gonilnik lokacije pogosto vključuje povečanje

udobja z vzpostavitvijo številnih lokacij v bližini skupin strank. Na primer, verige hitre
prehrane uporabljajo lokacijo, da so zelo odzivne na svoje stranke tako da odpirajo
številne trgovine na območjih z visoko gostoto prebivalstva. Te jim omogočajo, da se
hitro odzovejo na povpraševanje potrošnikov, vendar to povzroči povečanje stroškov
poslovanja zaradi vodenja številnih trgovin (CCH Tagetik, 2021).

Zaloga: Ko gre za upravljanje zalog, optimizacija odzivnosti pogosto narekuje zaloge

višjih ravni izdelkov in več skladiščnih lokacij. Učinkovito upravljanje zalog omogoča
takojšnjo zadovoljitev nepričakovanih nihanj povpraševanja. Vendar ima ta pristop višje
stroške shranjevanja in ga je treba pretehtati glede na prednosti širše razpoložljivosti
(CCH Tagetik, 2021).

Transport: Letalski tovorni promet je naj hitrejši način prevoza, ki lahko skrajša čas
dostave in je bolj prilagodljiv glede na spreminjajoče se potrebe. FedEx in UPS sta dve
podjetji, ki imata visoko stopnjo odzivnosti, ko gre za lasti-mile dostavo, saj uporabljata
transport za hitro dostavo izdelkov.

Informacije: Moč informacij kot gonila narašča zaradi vedno večje razpoložljivosti
tehnologije, ki lahko zbira in deli informacije. Programska oprema za analitiko uporablja
podatke znotraj in zunaj podjetja za sprejemanje pametnih odločitev, ki pomagajo
izboljšati učinkovitost gonilnikov dobavne verige. Z zbiranjem in deljenjem natančnih in
pravočasnih podatkov lahko vozniki dobavne verige dosežejo najučinkovitejše možne
rezultate (CCH Tagetik, 2021).

Globalne dobavne verige vključujejo dobavitelje in/ali stranke v drugih državah. Obstaja
več razlogov, zakaj se podjetja odločijo za sodelovanje v globalnih dobavnih verigah:
prihranijo lahko pri stroških z nakupom materialov, storitev in dela od drugod, te
prihranke lahko prenesejo na potrošnika. Uvedba elektronskega poslovanja je
podjetjem olajšala iskanje dobaviteljev v tujini in omogočila navezovanje stikov s
številnimi kupci (Logožar, 2004).

2.2.1 Komponenti dobavne verige

(Turban, Rainer in Potter 2003, v Logožar, 2004) omenjajo da osnovno torej linearno
dobavno verigo sestavljajo 3 glavni komponenti:

- Dobavitelj - Ta segment zajema dobavitelje prve ravni, ki so lahko tudi samo

proizvodna ali montažna podjetja, in njihove dobavitelje. Ti odnosi se lahko
razširijo na več ravni, vključno s proizvajalci primarnih dobrin. Ta segment obsega

8
 nabavo in dobavo materiala in surovin. Industrije vlagajo veliko truda v razvoj
tega segmenta dobavne verige.

- Notranje funkcije - Ta segment vključuje vse korake, ki jih mora posamezno

podjetje narediti, da pretvori inpute, ki jih zagotavljajo dobavitelji, v rezultate, ki
jih želijo. Zajema vse procese od prihoda materialov in surovin v podjetje do
trenutka, ko končni izdelki zapustijo podjetje in se distribuirajo izven podjetja.
Dejavnosti v tem segmentu so pretovarjanje blaga, vodenje zalog, proizvodnja in
kontrola kakovosti.

- Distributerji - Ta segment zajema vse distribucijske procese in procese potrebne

za dostavo blaga končnemu kupcu. Dobavna veriga je resnično zaključena šele,
ko je končni izdelek recikliran ali uničen. Glavne dejavnosti v tem segmentu so
pakiranje, skladiščenje in dostava. Vse te aktivnosti lahko izvajajo distributerji na
več ravneh.

Zgoraj smo opisali linearno dobavno verigo. Kot vemo, je dobavna veriga odvisna od
narave podjetja, zato si zdaj poglejmo še preostale zelo pogoste tipe oziroma vrste
dobavnih verig, ki jih omenja (Logožar, 2004):

- Intergrirana proizvodnja na zalogo: Model dobavne verige izdelave na zalogo se

osredotoča na spremljanje povpraševanja kupcev v realnem času, da se zagotovi,
da lahko proizvodni proces učinkovito obnovi zalogo končnega blaga. Z integracijo
informacijskih sistemov lahko podjetje lažje spremlja povpraševanje kupcev in
ustrezno spreminja proizvodne načrte. Te informacije se uporabljajo za pomoč pri
načrtovanju proizvodnje in zagotavljanju, da so na voljo pravi vložki za prihodnje
izdelke.

- Kontinuirano dopolnjevanje zalog: Model temelji na ideji stalnega dopolnjevanja

zalog, ki se doseže s tesnim sodelovanjem z dobavitelji in/ali posredniki. Če
proces dopolnjevanja zahteva veliko število pošiljk, so lahko stroški previsoki, kar
lahko privede do motenj dobavne verige. Zato je potrebna tesna integracija med
procesom izpolnjevanja naročil in proizvodnim procesom. Potrebne so
informacije v realnem času o spremembah povpraševanja, da lahko proizvodni
proces izvede ravni načrtovanja in dopolnjevanja.

- Proizvodnja po naročilu: Pri tem modelu želi podjetje izpolniti kupčevo naročilo
čim prej po prejemu. To zahteva skrbno upravljanje zalog sestavnih delov in
dostavo potrebnih sestavnih delov po dobavni verigi. Ena od glavnih prednosti
tega modela dobavne verige je, da ustvarja občutek prilagajanja za vsako stranko.
Poleg tega kupec izdelek hitro prejme. Ta model dobavne verige podpira koncept
masovnega prilagajanja.

9
 - Sestavljanje v distribucijskem kanalu: Manjša sprememba modela dobavne
verige za proizvodnjo po naročilu je model dobavne verige za sestavljanje v
distribucijskem kanalu. V tem modelu se komponente določenega izdelka zbirajo
in sestavljajo, ko se izdelek premika skozi distribucijski kanal. To lahko dosežemo
s strateškim povezovanjem s specializiranimi logističnimi ponudniki. Ti ponudniki
lahko pomagajo optimizirati pretok blaga in zmanjšajo motnje v dobavni verigi. Ti
ponudniki ponujajo storitve, ki lahko vključujejo sestavljanje izdelkov v lastnih
obratih ali sestavljanje končnih izdelkov za dostavo strankam.

(Stadtler & Kigler, 2008) omenita tudi tipe:

- nabavni tip,
- distribucijski tip,
- prodajni tip,
- proizvodnji tip.

2.2.2 Planiranje dobavne verige

Načrtovanje dobavne verige je v prihodnost usmerjen proces, ki usklajuje vire za

optimizacijo dostave blaga, storitev in informacij od dobaviteljev do kupcev ter
uravnoveša ponudbo in povpraševanje (Gartner, brez datuma).

Načrtovanje dobavne verige je proces predvidevanja povpraševanja, načrtovanja

materialov in komponent za izpolnitev tega povpraševanja, pa tudi proizvodnje, trženja,
distribucije in prodaje (Supply Chain Software Blogs, 2021).

Načrtovanje dobavne verige vključuje več korakov za doseganje optimalnih proizvodnih

ciljev. Postopek je naslednji:

- Upravljanje oskrbe: Prvi korak pri načrtovanju dobavne verige je upravljanje

dejanske dobave blaga ali storitev. (Raza, 2020) Načrt dobave vključuje nabavo
materiala, komponent in drugega blaga, potrebnega za proizvodnjo. Cilj je
oblikovati ponudbo, ki na najbolj učinkovit način zadovolji povpraševanje po
izdelku (Supply Chain Software Blogs, 2021).
- Upravljanje povpraševanja: Je proces napovedovanja ali napovedovanja
prihodnjega povpraševanja, tako da je mogoče blago in storitve natančno
dobaviti na podlagi povpraševanja (Raza, 2020).
- Načrtovanje proizvodnje: Naslednji korak je načrtovanje proizvodnje, ki se nanaša
na dejansko proizvodnjo in proizvodne procese ter njihovo dinamiko. (Raza,
2020). To se nanaša na razporeditev človeških, materialnih in proizvodnih
zmogljivosti. Širši cilji proizvodnega načrta so proizvesti samo tisto, kar je treba
za vzdrževanje optimalne razpoložljivosti zalog (Supply Chain Software Blogs,
2021).
- Načrtovanje poslovanja: Je proces, ki pomaga razviti posebne operativne procese
za učinkovito vodenje dobavne verige (Raza, 2020).

10
 - Načrtovanje prodaje: Načrtovanje prodaje je naslednji korak v integriranem
procesu upravljanja operacij in skladišč, ki lahko pomaga organizaciji, da se
osredotoči na ključne dejavnike dobavne verige (Raza, 2020).

Dobavne verige so kompleksni sistemi. Vsaka podrobnost, ki je res ogrožena, ne more in

ne sme biti vključena v načrtovanje (Stadtler & Kigler, 2008).

Načrti ne trajajo večno. Veljavnost načrta je omejena na vnaprej določeno obdobje

načrtovanja. Najkasneje ob doseganju obzorja načrtovanja je treba narediti nov načrt, ki
odraža trenutno stanje oskrbe veriga. Glede na dolžino načrtovalskega horizonta in
pomembnost odločitev, ki jih je treba sprejeti, načrtovalske naloge običajno razvrstimo
v tri različne ravni načrtovanja po (Anthony 1965, v (Stadtler & Kigler, 2008):

- Dolgoročno načrtovanje: Odločitve na tej ravni imenujemo strateške odločitve in

so namenjene ustvarjanju pogojev za prihodnji razvoj podjetja/dobavne verige.
Učinke zasnove in strukture dobavne verige lahko opazimo po nekaj letih.
- Vmesno načrtovanje: Srednjeročno načrtovanje se uporablja za začrtanje
rednega delovanja določene dobavne verige na podlagi strateških odločitev.
Obzorje načrtovanja za ta projekt se giblje od 6 do 24 mesecev, ob upoštevanju
sezonskih sprememb.
- Kratkoročno načrtovanje: Na najnižji ravni načrtovanja morajo biti vse aktivnosti
opredeljene kot posebna navodila za takojšnjo izvedbo in nadzor. Zato modeli
kratkoročnega načrtovanja zahtevajo kar največjo natančnost in podrobnost.
Horizont načrtovanja sega od nekaj dni do treh mesecev. Kratkoročno
načrtovanje omejujejo odločitve o strukturi in kvantitativnem obsegu dobavne
verige.

Strategija dobavne verige je kot načrt, ki podjetju omogoča, da doseže svoje stranke s
čim manj trenja. Ta načrt zagotavlja, da je vsaka faza dobavne verige optimizirana,
vključno z nabavo materiala, proizvodnjo, dostavo in logistiko (Vaiana, 2022).

Na strategijo dobavne verige organizacije običajno vplivajo štirje dejavniki (Vaiana,

2022):

- industrija,
- vrednost podjetja,
- notranji procesi odločanja,
- poslovni cilji.

Ker postajajo svetovni trgi bolj zapleteni, je proaktivna izgradnja strategije dobavne
verige ključnega pomena za vsako podjetje, ki pretvarja surovine v končne izdelke. To
vključuje panoge, kot so proizvodnja, maloprodaja, gradbeništvo in veleprodaja ali
distribucija (Vaiana, 2022).

Če se podjetje sooča s nenadnimi skoki povpraševanja, težavami s transportom ali s

kakršnim kolim drugim zunanjim dejavnikom, ki vplivajo na dobavno verigo, je (Vaiana,
2022) omenila 4 strategije kako se soočiti s tem:

11
1. Postavite blažilnike (angl. buffers) vzdolž dobavne verige

Strateško postavljanje blažilnikov lahko pomaga organizacijam absorbirati vpliv

nepričakovanih zamud.

2. Diverzificirajte svojo proizvodnjo in nabavno mrežo

Ker so se motnje v dobavni verigi v zadnjem desetletju stopnjevale, se direktorji nabave

zavedajo, da je zanašanje na en sam vir pri pridobivanju izdelkov tvegano. Na primer,
leta 2011 so naravne nesreče na Tajskem in Japonskem preprečile pošiljanje skoraj
dokončanih avtomobilov v tujino.

3. Investirajte v napovedovanje povpraševanja

Napovedovanje povpraševanja je postopek uporabe podatkov – ne občutkov – za

vnaprejšnje merjenje povpraševanja po materialih, tako da vam ne zmanjka, ko je
najbolj pomembno. Natančno napovedovanje povpraševanja izboljša čas dobave, zniža
stroške in izboljša zadovoljstvo strank.

4. Standardizirajte svoje procese

Bolj dosledno kot boste vzdrževali svoje operacije v dobavni verigi, bolj zanesljiva bo. To
še posebej velja za organizacije, katerih dobavitelji in proizvajalci so razpršeni po vsem
svetu.

12
2.3 Menedžment dobavne verige

Pri menedžmentu dobavne verige se pojavi ista težava pri definiciji kot pri dobavni verigi.
Spet se pojavi več definicij. Nekateri avtorji enačijo Dobavno verigo z Managementom
dobavne verige, nekateri pa imajo različne definicije zanjo. Zasledimo imenovanja kot so
upravljanje ali management.

Upravljanje dobavne verige je proces upravljanja pretoka blaga in storitev z namenom

ustvarjanja končnih izdelkov. Vključuje korake, potrebne za pretvorbo surovin v končne
izdelke. Cilj upravljanja dobavne verige je ustvariti učinkovite in ekonomične verige
izdelkov. Upravljanje dobavne verige je proces, ki se uporablja za nadzor, pošiljanje in
distribucijo izdelkov. Z upravljanjem dobavne verige lahko podjetja zmanjšajo režijske
stroške in pospešijo proces dostave. (Sharma, 2022)

Pri upravljanju dobavne verige se vodja usklajuje z logistično ekipo, da zagotovi gladko
in učinkovito dobavno verigo. To vključuje usklajevanje z logistično ekipo pri vseh vidikih
dobavne verige, od nabave do distribucije.

2.3.1 Koristi menedžmenta dobavne verige

(Sharma, 2022) omeni nekaj koristi, ki jih v podjetje prinese management dobavne
verige:

1. Model od konca do konca

Je proces upravljanja, ki pregleduje vse vidike storitev podjetja od proizvodnje do

prodaje. Integracija programske opreme v dobavno verigo omogoča vodjam lažji dostop
do podatkov. To pomaga izboljšati pretok podatkov na nemoten način, kar omogoča
boljši dostop do celotne dobavne verige.

2. Izboljšana kakovost

Z upravljanjem dobavne verige lahko menedžerji vzpostavijo standard kakovosti, ki

ustreza ali presega minimum, ki ga zahtevajo kupci. Ta sistem omogoča neposrednim
dobaviteljem, da prepoznajo in sodelujejo s sekundarnimi dobavitelji. Proces upravljanja
tudi sili dobavitelje, da upoštevajo procesne smernice, ki so skladne s procesnimi
zahtevami podjetja.

3. Večja učinkovitost

Zaradi dostopa do podatkov v realnem času lahko podjetja zaznajo morebitne zamude v
proizvodnji. To daje podjetjem čas, da pripravijo rezervne načrte, kot je iskanje drugega
dobavitelja. S tem ne samo, da je celoten postopek učinkovitejši, ampak tudi vsem
prihrani čas.

13
4. Zmanjšanje stroškov

Stroški pošiljanja so eden od načinov upravljanja dobavnih verig in pogosto naraščajo.

To je težava, ker je podjetjem dražje spraviti svoje izdelke na trg. Vodje dobavne verige
prepoznajo najučinkovitejše načine pošiljanja, ki bodo tudi najhitrejši.

5. Zmanjšanje režijskih stroškov

Zaradi razpoložljivosti podatkov v realnem času lahko ekipe dobavne verige dobijo
natančno napoved povpraševanja, kar lahko privede do nižjih stroškov. S pravimi
rešitvami za avtomatizacijo in pametnimi prilagoditvami postavitve skladiščnih tal lahko
podjetje izboljša svojo produktivnost in uvede učinkovitejši sistem upravljanja zalog.

Upravljanje dobavne verige je proces upravljanja dobavne verige za zagotavljanje

optimalne učinkovitosti in stroškovne učinkovitosti. Oskrbovalna veriga je sistem, ki
zajema številne različne stopnje poslovne dejavnosti, od proizvodnje do razvoja izdelkov
do informacijskih sistemov, ki podpirajo te operacije (Fernando, 2022).

Pri upravljanju dobavne verige si podjetja prizadevajo nadzorovati ali povezati različne
faze proizvodnje, pošiljanja in distribucije izdelka. Z upravljanjem dobavne verige lahko
podjetja zmanjšajo režijske stroške in hitreje pripeljejo izdelke do potrošnika. To
dosežemo s strožjim nadzorom notranjega inventarja podjetja, proizvodnje, distribucije,
prodaje in inventarja prodajalca (Fernando, 2022).

(Fernando, 2022) opiše management dobavne verige kot proces, ki pomaga upravljati
pretok izdelkov skozi različne organizacije.

2.3.2 Deli menedžmenta dobavne verige

Imamo 5 delov menedžmenta dobavne verige. Vodja dobavne verige poskuša zmanjšati
pomanjkanje in znižati stroške. Delo ni samo logistika in nabava zalog.

(Fernando, 2022) navaja 5 glavnih delov menedžmenta dobavne verige:

Načrtovanje

Da bi dosegli najboljše rezultate z menedžmentom dobavne verige, se postopek običajno

začne z načrtovanjem uskladitve ponudbe s strankami in zahtevami proizvodnje.
Podjetja morajo predvideti, kakšne bodo njihove prihodnje potrebe in ustrezno
ukrepati. To se nanaša na surovine, potrebne v vsaki fazi proizvodnje, zmogljivost in
omejitve opreme ter potrebe po osebju v procesu menedžmenta dobavne verige. Veliki
subjekti se pogosto zanašajo na module sistema ERP za zbiranje informacij in
sestavljanje načrtov (Fernando, 2022).

Izbira virov

Učinkoviti procesi menedžmenta dobavne verige so močno odvisni od močnih odnosov

z dobavitelji. Nabava vključuje sodelovanje s prodajalci za dobavo surovin, potrebnih v

14
celotnem proizvodnem procesu. Podjetje lahko načrtuje in sodeluje z dobaviteljem pri
nabavi blaga vnaprej. Vendar bodo imele različne industrije različne zahteve glede virov
(Fernando, 2022).

Proizvodnja

V središču procesa upravljanja dobavne verige podjetje preoblikuje surovine z uporabo

strojev, delovne sile ali drugih zunanjih sil, da naredi nekaj novega. Ta končni izdelek je
končni cilj proizvodnega procesa, čeprav ni zadnja stopnja upravljanja dobavne verige
(Fernando, 2022).

Proizvodni proces se lahko nadalje razdeli na podnaloge, kot so sestavljanje, testiranje,

pregled ali pakiranje. Med proizvodnim procesom mora biti podjetje pozorno na
odpadke ali druge nadzorovane dejavnike, ki lahko povzročijo odstopanja od prvotnih
načrtov. Na primer, če podjetje zaradi pomanjkanja usposabljanja zaposlenih uporablja
več surovin, kot je bilo načrtovano in pridobljeno, mora podjetje odpraviti težavo ali
ponovno pregledati prejšnje faze v managementu dobavne verige (Fernando, 2022).

Dostava

Ko so izdelki izdelani in je prodaja končana, mora podjetje dati izdelke v roke svojih
strank. Postopek distribucije se pogosto obravnava kot prispevanje k podobi blagovne
znamke, saj do te točke stranka še ni imela interakcije z izdelkom (Fernando, 2022).

Vračanje

Proces upravljanja dobavne verige se zaključi s podporo za izdelek in vrnitvijo strank.

Dovolj slabo je, da mora kupec izdelek vrniti, še slabše pa je, če je to posledica napake s
strani podjetja. Ta postopek vračila se pogosto imenuje obratna logistika, podjetje pa
mora zagotoviti, da ima zmogljivosti za prejem vrnjenih izdelkov in pravilno dodelitev
povračil za prejeta vračila. Ne glede na to, ali podjetje izvaja odpoklic izdelka ali stranka
preprosto ni zadovoljna z izdelkom, je treba transakcijo s stranko popraviti (Fernando,
2022).

(V & Zuo-Jun, 2011) omenita tri ravni odločitev o upravljanju dobavne verige, strateško,
taktično in operativno:

- Strateški vidiki dobavne verige vključujejo odločitve, ki bodo vplivale v daljšem

časovnem obdobju, običajno v letih ali desetletjih. Omenjeni vidiki pomembno
vplivajo na vsako funkcijo v podjetju.
- Taktični vidiki dobavne verige vključujejo načrtovanje v zmernih časovnih
obdobjih, kot je več mesecev. Taktične odločitve se lahko po potrebi revidirajo,
vendar mora splošna strategija skozi čas ostati dosledna, da se izognete
morebitnim težavam.
- Operativni vidiki dobavne verige se pojavljajo v kratkih obdobjih načrtovanja, kot
so dnevi ali tedni, med katerimi je treba politike izvajati, vendar jih ni mogoče
spremeniti.

15
Upravljanje dobavne verige se nanaša na koordinacijo in integracijo vseh dejavnosti in
podprocesov, vključenih v pretok blaga od dobaviteljev do končnih uporabnikov. To
vključuje proizvajalce, distributerje, trgovce na drobno in vsa druga podjetja v dobavni
verigi. Upravljanje dobavne verige obsega tri podprocese, in sicer nabavo, distribucijo in
logistiko (prirejeno po Koch 2003, v Kavčič 2009):

- Načrtovanje povpraševanja je proces ocenjevanja prihodnjega tržnega

povpraševanja in določanja potrebnih virov za izpolnitev tega povpraševanja. Je
pomemben del učinkovitega načrtovanja trga. Proces načrtovanja povpraševanja
je zasnovan tako, da pomaga organizacijam razumeti nakupovalne navade strank
in razviti natančnejše napovedi. Z razumevanjem teh vzorcev lahko organizacije
bolje načrtujejo prihodnje povpraševanje in zagotovijo, da imajo na voljo
potrebne vire.
- Načrtovanje dobave za optimalno razporejanje virov v skladu s povpraševanjem.
Del tega procesa so dolgoročno načrtovanje dobave, načrtovanje zalog,
distribucije, nabave, načrtovanje transporta in razporeditev nabave.
- Izvedba naročil za učinkovito izpolnitev povpraševanja. Del tega procesa so
sprejem naročil, preverjanje strank, obljuba izpolnitve naročil, upravljanje s
predplačili, izpolnitev naročil.

16
2.4 Tveganja v dobavni verigi

Podjetja pogosto spregledajo pomen zaupanja v dobavno verigo, kar ima lahko
negativne posledice. Na današnjem globaliziranem in konkurenčnem trgu je učinkovito
upravljanje dobavnih verig postalo pomemben izziv za podjetja. Zaradi negotovosti
glede povpraševanja in ponudbe, uporabe več proizvodnih in distribucijskih partnerjev
v mednarodnih dobavnih omrežjih ter krajših življenjskih ciklov izdelkov so podjetja
izpostavljena vrsti tveganj, ki lahko motijo njihovo poslovanje. Zato je pomembno, da
podjetja razumejo tveganja, s katerimi se soočajo, pa tudi tveganja, s katerimi se soočajo
njihovi dobavitelji in kupci (Christopher in Lee 2001, v Kavčič 2009).

Tveganja v dobavni verigi so različnih oblik (Kavčič, 2009):

- Finančna tveganja. Možna finančna tveganja so velika. Stroški, povezani z

zastarelostjo zalog, znižanjem cen in pomanjkanjem, so precejšnji. Vrednost
osebnih računalnikov se vsak teden zniža za več kot odstotek. Po zadnjih
statističnih podatkih so znižanja cen v prodaji na drobno predstavljala 20 %
celotnega obsega prodaje na drobno. Napačno obvladovanje oskrbne verige vodi
v pretirane ali neusklajene za loge ter posledično v velika finančna tveganja.
- Tveganja neurejenih procesov. Učinke kaosa v dobavni verigi povzročajo preveliki
pritiski, nepotrebni posegi, ugibanja, nezaupanje in napačne informacije.
- Tveganje sprejetih odločitev. Prisotnost nervoze in kaosa v dobavni verigi otežuje
sprejemanje odločitev, ki bi bile koristne za vse vpletene strani. Tveganja,
povezana z napačnimi ali neučinkovitimi odločitvami, so neizogibna posledica
negotovosti. Na primer, če obstaja negotovost glede tega, ali bodo materiali in
komponente na voljo ob zahtevanem času, ne bo mogoče ustvariti optimalnega
proizvodnega načrta.
- Tržna tveganja. Če pravi tržni signali niso na voljo, podjetje ne more kriviti
dobavne verige za spremembe tržnih trendov in preferenc strank. Če proizvodnje
ne uspemo pravočasno in novemu povpraševanju prilagoditi, z dobavno verigo
ne moremo doseči novega tržnega segmenta. Poleg tega lahko podjetja zamudijo
tržne priložnosti, če naročil ni mogoče izpolniti zaradi kratkih dobavnih rokov.

Obstajata še dve glavni vrsti tveganja, ki ju je treba vključiti v načrt obvladovanja

tveganja (Business Queensland, 2020):

- zunanja tveganja – tista, ki so izven vašega nadzora,

- notranja tveganja – tista, ki so pod vašim nadzorom.

2.4.1 Tveganja zunanje dobavne verige

Zunanja tveganja lahko povzročijo dogodki navzgor ali navzdol v dobavni verigi. Obstaja
5 ključnih vrst zunanjih tveganj (Business Queensland, 2020):

- tveganja pri povpraševanju – nastanejo zaradi nepredvidljivega ali napačno

razumljenega povpraševanja kupca ali končnega kupca,

17
 - tveganja pri dobavi, ki jih povzročajo kakršne koli prekinitve pretoka izdelka,
bodisi surovin ali delov, v dobavni verigi,
- okoljska tveganja – zunaj dobavne verige; običajno povezana z gospodarskimi,
družbenimi, vladnimi in podnebnimi dejavniki, vključno z grožnjo terorizma,
- poslovna tveganja, ki jih povzročajo dejavniki, kot so dobaviteljeva finančna ali
vodstvena stabilnost ali nakup in prodaja dobaviteljskih podjetij,
- fizična tveganja obrata – povzročeno s stanjem dobaviteljevega fizičnega objekta
in skladnostjo s predpisi.

2.4.2 Tveganja notranje dobavne verige

Notranja tveganja zagotavljajo boljše priložnosti za ublažitev, ker so pod nadzorom

podjetja. Obstaja 5 ključnih vrst notranjih tveganj (Business Queensland, 2020):

- proizvodna tveganja – nastanejo zaradi motenj notranjih operacij ali procesov,

- poslovna tveganja, ki jih povzročajo spremembe v ključnem osebju, vodstvu,
strukturah poročanja ali poslovnih procesih, kot je način komuniciranja kupcev z
dobavitelji in strankami,
- tveganja načrtovanja in nadzora – nastanejo zaradi neustreznega ocenjevanja in
načrtovanja, kar vodi do neučinkovitega upravljanja,
- ublažitev in nepredvidena tveganja – nastanejo zaradi neuvedbe nepredvidenih
dogodkov (ali alternativnih rešitev) v primeru, da gre kaj narobe,
- kulturna tveganja, ki jih povzroča kulturna težnja podjetja, da prikrije ali odloži
negativne informacije. Takšna podjetja se na splošno počasneje odzovejo, ko
nanje vplivajo nepričakovani dogodki.

18
2.5 Dobavna veriga v tekstilni in obutveni industriji

Svetovni trg obutve je zelo konkurenčen, z velikim številom majhnih podjetji, ki

tekmujejo za tržni delež. Zaradi te razdrobljenosti kateri koli podjetje težko pridobi
pomembno prednost pred drugimi.

Nike je vodilno podjetje na omejenem trgu in to z veliko prednostjo. Edino podjetje, ki

se lahko približa njegovi ravni je Addidas. Ti dve podjetji sta daleč največji v obutveni
industriji. Trg obutve lahko razdelimo na dve kategoriji: športna obutev in nešportna
obutev.

Industrija oblačil in obutve se razteza po vsem svetu. Oblačila in obutev, ki se prodajajo

v trgovinah v ZDA, Kanadi, Evropi in drugih delih sveta, običajno potujejo po vsem svetu.
Izrežejo in šivajo jih v tovarnah v Aziji, vzhodni Evropi, Latinski Ameriki ali drugih regijah.
Tovarniški delavci v Bangladešu ali Romuniji bi lahko še pred nekaj tedni izdelali oblačila,
ki jih potrošniki drugod nestrpno jemljejo (Stauffer, 2017).

2.5.1 Dobavna veriga tekstilne industrije

Dobavna veriga tekstilne industrije vsebuje (Stauffer, 2017):

- Gojenje, odzrnjevanje, trgovanje – Tovarne prejemajo bombaž od več

pridelovalcev in ga prek trgovcev prodajajo na svetovnem trgu.
- Predenje volne, pletenje, odzrnjevanje ali tkanje, barvanje - Predilnice za
proizvodnjo preje uporabljajo bombaž različnih porekel; tovarne tkanin
proizvajajo tkanine.
- Krojenje, šivanje, obrezovanje, vezenje, tisk, pranje v tovarnah.
- Skladiščenje, pošiljanje - tovarna pošilja oblačila grosistom.
- Prodaja - Podjetje distribuira oblačila po vsem svetu v maloprodajne in spletne
trgovine.

Obutvena industrija je delovno intenzivna in nanjo vplivajo različni dejavniki, kot so

zemljiški viri, stroški dela, dobava materiala, varstvo okolja in prodajni trgi. Posledično
se v prizadevanju za čim večji dobiček glavni potrošniški trgi, proizvajalci obutve,
veletrgovci in trgovci na drobno po vsem svetu preusmerjajo v države z nižjimi stroški,
kar vodi do nenehnega premikanja svetovnih čevljarskih baz. Na primer, evropske
države, kot so Italija, Španija in Portugalska, so začele seliti svoje čevljarske baze v države
ali regije z nižjimi stroški, kot so Japonska, Tajvan, Južna Koreja in Hong Kong v
šestdesetih letih prejšnjega stoletja, nato pa na Kitajsko v poznih 1980. Od leta 1996
kitajska obutvena industrija raste po stopnji 10–20 % letno in je država postala vodilna
svetovna proizvajalka in izvoznica obutve. Kitajska je trenutno največji proizvajalec v
obutveni ter tekstilni industriji (Wei, 2021).

19
2.5.2 Vpliv Covid-19 na dobavne verige v tekstilni in obutveni industriji

Raziskave kažejo, da resne motnje zaradi pandemije ženejo podjetja, da naredijo svoje
dobavne verige bolj odporne, sodelujoče in mrežene.

Pandemija je še poslabšala obstoječe težave v svetovni dobavni verigi, povzročila

pomanjkanje materialov in zamude pri proizvodnji. V mnogih primerih je epidemija
povzročila občasna zaprtja tovarn na Kitajskem, v Maleziji in Vietnamu, kar je ustavilo
proizvodnjo za več mesecev (Ciment, 2021).

Kriza ladijskega prometa je posledica povečanega povpraševanja po potrošniškem

blagu, pomanjkanja delovne sile v ameriških in azijskih pristaniščih ter omejenih
možnosti ladijskega prometa. V bistvu: veliko stvari in premalo ladij za prevoz (Ciment,
2021).

Kljub temu, da se letos govori o dobavni verigi, pomanjkanje ni nov koncept za obutveno
industrijo.

Matt Powell, višji svetovalec za športno industrijo pri The NPD Group Inc., je izjavil, da
so bili zastoji v pristaniščih stalni problem zadnjih pet let. Verjame, da čeprav je učinek
zamud zdaj bolj viden, ne bodo smrtni zvon za industrijo (Ciment, 2021).

Vietnam in Kitajska sta pomembni proizvodni središči za številne glavne ameriške

znamke obutve. Zaprtje teh tovarn letos poleti je na primer imelo takojšen učinek.

Industrija obutve in oblačil je v zadnjih letih opazila povečano osredotočenost na

trajnost. Za številne blagovne znamke in trgovce je to eno najbolj kritičnih področij
njihovega poslovanja. Da bi izboljšali splošno uspešnost industrije, je bistveno razumeti,
kaj pomeni "trajnost", in opredeliti ključne korake, ki jih je mogoče sprejeti, da bo
dobavna veriga bolj trajnostna (Horan, brez datuma).

Mnogi dobavitelji vidijo trajnost kot strošek in ne kot priložnost za finančni dobiček. V
obutveni industriji so bile izvedene številne študije primerov, ki dokazujejo, da je
mogoče optimizacijo izdelkov in procesov neposredno doseči z izvajanjem trajnostnega
programa. Z zmanjšanjem porabe energije, vode, kemikalij in surovin je mogoče doseči
znatno zmanjšanje stroškov predelave in izdelkov (Horan, brez datuma).

Pri proizvodnji obutve je treba upoštevati nekaj ključnih vidikov, kot so celotna zasnova
obutve, izbira surovin in proizvodni procesi (Horan, brez datuma):

- Oblikovanje obutve, ki omogoča uporabo manj sestavnih delov, zagotavljanje

zmanjšane porabe materiala (npr. z rezanjem ali oblikovanjem) in omogočanje
sprejetja manjšega števila in učinkovitejših proizvodnih procesov, omogoča
doseganje nekaterih največjih trajnostnih izboljšav.
- Izbira najustreznejših surovin, uporabljenih za vsako komponento obutve, lahko
ponudi velike trajnostne koristi brez negativnega vpliva na učinkovitost izdelka.

20
 Uporaba recikliranih materialov, lahkih izdelkov in materialov z boljšim splošnim
okoljskim profilom prav tako prinaša znatne koristi.
- Ko sta zasnova izdelka in izbor materialov optimizirana, je treba pogledati vsako
proizvodno operacijo, da ugotovimo, kje je mogoče izboljšati trajnost. Primeri
vključujejo porabo energije in vode (ki je povezana tudi z zasnovo izdelka in izbiro
materiala) ter vrste izdelkov in izdelkov, ki se uporabljajo za kombinacijo različnih
komponent, kot so lepila, neposredno oblikovanje itd.

Tekstilna in modna industrija sta še dve, ki ju je svetovna kriza dobavne verige izjemno
močno prizadela. Ker je Kitajska ključni svetovni dobavitelj tekstilnih surovin, so s
pandemijo povezane proizvodne motnje odmevale v preostali tekstilni in modni
industriji. Te industrije so bile dodatno prizadete, ko se je svetovni transportni sistem
ustavil, kar je preprečilo ali zakasnilo transport komponent do proizvajalcev in končnih
izdelkov do potrošnikov (Saidi, 2022).

21
3 VPLIV COVID-19 NA DOBAVNE VERIGE

Podjetja so le delno odpravila slabosti v svetovnih dobavnih verigah, ki jih je razkrila

pandemija koronavirusa. Pred novimi izzivi je dokončanje dela še toliko bolj nujno.

Pandemija COVID-19 je ogrozila dobavne verige po vsem svetu. Prekinitve dela v mnogih
državah še naprej upočasnjujejo ali celo začasno ustavijo pretok surovin in končnih
izdelkov, kar posledično moti proizvodnjo. Izbruh COVID-19 ni nujno povzročil novih
izzivov za dobavne verige, temveč je razkril prej nevidne ranljivosti na nekaterih
področjih. Številne organizacije so zaradi pandemije doživele tudi pomanjkanje osebja
in izgube. Toda na splošno je pospešil in povečal težave, ki so že obstajale v dobavni
verigi (Harapko, 2021) .

Pandemija COVID-19 je razkrila dolgotrajne ranljivosti v globalnih dobavnih verigah.

Zapore so upočasnile ali ustavile pretok surovin in motile proizvodnjo v več panogah,
zaradi česar so dobavne verige močno obremenjene (Saidi, 2022).

3.1 Kako so podjetja lahko prilagodila svoje upravljanje dobavne verige?

Kot je že omenjeno zgoraj, se je s pojavom pandemije, razkrilo veliko ranljivosti v

svetovni dobavni verigi. (Saidi, 2022) povzame in opiše kako so podjetja v različnih
panogah ukrepala, da bi ugotovila, kako se najbolje spoprijeti z motnjami in ublažiti
učinke prihodnjih šokov v dobavni verigi.

Kitajska plus ena strategija

Eden od načinov za ublažitev tveganj, povezanih s prevelikim zanašanjem na en vir

oskrbe, je uporaba virov z različnih lokacij, ki niso občutljivi na ista tveganja. Kitajska plus
ena strategija je poslovna strategija, ki poudarja diverzifikacijo z ustanovitvijo tovarne v
eni drugi državi jugovzhodne Azije v razvoju poleg obstoječih obratov na Kitajskem.
Namen te strategije je čim bolj zmanjšati tveganja geografske koncentracije.

Krepitev lokalnih oskrbovalnih omrežij

Nekatera podjetja krepijo svoje dobavne mreže z vlaganjem v lokalne dobavitelje.

Samsung je na primer od poletja 2020 skupaj vložil 238 milijonov dolarjev v devet
srednje velikih podjetij, da bi razvil mrežo dobaviteljev opreme za čipe in materiale v
Južni Koreji ter zmanjšal svojo odvisnost od čezmorskih dobaviteljev. Podobno podjetje
Tesla ustvarja domačo dobavno verigo litija v ZDA z nabavo litijeve rude, potrebne za
izdelavo litijevih baterij v ZDA, s čimer zmanjšuje svojo odvisnost od tradicionalnih držav
proizvajalk litija.

22
3.2 Inovativne rešitve

Velika podjetja so bila prisiljena najti inovativne rešitve za svoje težave v dobavni verigi.
Podjetje Tesla se je na primer s pomanjkanjem čipov spopadlo s prepisovanjem
programske opreme vozil za podporo alternativnim čipom.

Cardinal Health, vodilno ameriško podjetje za zdravstvene storitve, se je obrnilo na

uporabo programske opreme za sledenje za sledenje pošiljk svojih izdelkov med
proizvodnimi obrati in Cardinalovimi distribucijskimi centri. To omogoča sprejemanje
napovednih odločitev za prilagajanje načrtov dobave in proizvodnih urnikov.

23
4 OPIS PODJETJA NIKE

Nike, Inc. je ameriško večnacionalno združenje, ki se ukvarja z oblikovanjem, razvojem,

proizvodnjo ter svetovnim trženjem in prodajo oblačil, obutve, dodatkov, opreme in
storitev. Je velik proizvajalec športne opreme in eden največjih svetovnih dobaviteljev
športne obutve in oblačil (NIKE, Inc., 2022).

Podjetje je dobilo ime po grški boginji zmage Nike (Νίκη).

Nike, Inc. je ameriška večnacionalna korporacija, ki se ukvarja z oblikovanjem, razvojem,

proizvodnjo, trženjem in prodajo oblačil, obutve, dodatkov, opreme in storitev v
svetovnem merilu. Globalni sedež podjetja se nahaja v metro regiji Portland, blizu
Beavertona, Oregon, v Združenih državah Amerike. Je pomemben proizvajalec športne
opreme in med največjimi ponudniki športne obutve in opreme na svetu (NIKE, Inc.,
2022).

Ima 4 sedeže podjetja po svetu. Največji je v bližini Beavertona, Oregon, v

metropolitanskem območju Portlanda (ZDA). Drugi sedež, ki je prav tako v ZDA (Boston)
je Converse World Headquater. V Evropi je njihov sedež na Nizozemskem, Azijski sedež
je v Šangaju.

Zaposluje več kot 79.000 ljudi po vsem svetu. Leta 2022 so bili njihovi prihodki ocenjeni
na 46.71 milijard evrov in samo blagovna znamka je bila ocenjena na 33.18 milijard
evrov, zaradi česar je najvrednejša blagovna znamka med športnimi podjetji. Ustanovila
sta jo Bill Bowerman in Phil Knight 25. januarja 1964 kot Blue Ribbon Sports je podjetje
postalo uradno Nike, Inc. 30. maja 1971 (NIKE, Inc., 2022).

Poleg lastne blagovne znamke Nike trži svoje izdelke pod Nike Pro, Nike+, Nike Golf, Nike
Blazers, Air Jordan, Air Max in drugimi ter podružnicami, vključno z blagovnimi
znamkami Jordan, in Converse (NIKE, Inc., 2022).

Nike sponzorira številne odmevne športnike in športne ekipe po vsem svetu z zelo
priznanimi blagovnimi znamkami "Just Do It" in logotipom Swoosh (ki predstavlja krilo
grške boginje Nike) (NIKE, Inc., 2022).

Nike je v svoji zgodovini kupil več podjetij za oblačila in obutev, od katerih so bila
nekatera medtem prodana. Da bi se ponovno osredotočil na svoje glavne poslovne linije,
je Nike v letu 2000 začel prodajati nekaj svojih podružnic. NIKE, Inc. ima 54 podružnic v
100-odstotni lasti, od katerih jih 9 deluje v Združenih državah Amerike in 44 v tujini. Dve
največji podružnici sta Jordan Brand in Converse Inc. (NIKE, Inc., 2022)

NIKE Inc. se ukvarja z načrtovanjem, razvojem in trženjem športne obutve, oblačil,

opreme in dodatkov ter storitev za moške, ženske in otroke po vsem svetu. S pomočjo
močnega portfelja blagovnih znamk, vključno z Nike Pro, Nike Golf, Nike in Air Jordan,
ponuja vrhunske, dobro oblikovane in visokokakovostne izdelke, ki so skladne z

24
najnovejšimi trendi kupcev. NIKE je vodilni svetovni proizvajalec športne obutve, oblačil,
opreme in dodatkov za šport. Nikeov logotip 'swoosh' in slogan 'just do it' sta široko
prepoznavna po vsem svetu, medtem ko njegova povezava s slavnimi športniki, kot sta
Michael Jordon in Roger Federer ter vrhunskimi profesionalnimi ekipami zagotavlja
močan vpliv blagovne znamke po svetu. (NIKE, Inc., 2022)
Izdelki podjetja vključujejo šest ključnih kategorij: tek, košarka NIKE, blagovna znamka
Jordan, nogomet, oblačila za trening in športna oblačila (izdelki za življenjski slog, ki jih
navdihuje šport).

25
5 DOBAVNA VERIGA PODJETJA NIKE IN ANALIZA
VPLIVA COVID-19 NA NJIHOVO DOBAVNO VERIGO

V nadaljevanju bomo podrobneje prestavili segmente Nikejeve dobavne verige in

analizirali, kako je Covid-19 vplival na njihovo dobavno verigo. Pri navedbi podatkov so
omenjali fiskalna leta podjetja Nike od 2019 do 2022. Čeprav se je pandemija začela v
prvi polovici 2020, smo za primerjavo, kako je bilo pred pandemijo, v analizo vključili
fiskalno leto 2019. Pri analizi smo bili pozorni, da Nikejevo fiskalno leto ne poteka od 1.
januarja do 31. decembra, ampak se začne ter konča 31. maja. Večino podatkov smo
pridobili iz Nikejevih letnih poročil.

Skoraj vse izdelke izdelujejo neodvisni izvajalci. Skoraj vsa obutev in oblačila so
proizvedeni zunaj Združenih držav, medtem ko se oprema proizvaja tako v Združenih
državah kot v tujini.

Nike je največji svetovni prodajalec tekaških copat in športnih oblačil. Kot ena najbolj
prepoznavnih blagovnih znamk na svetu je ameriška multinacionalka nedvomno
najvplivnejši igralec v sodobni tekstilni industriji. Za stotinami milijonov čevljev in drugih
izdelkov, ki jih Nike proda vsako leto, se skriva zelo zapletena dobavna veriga. Čeprav so
pri obvladovanju te kompleksnosti nedvomno pomembni izzivi, Nikeov proaktivni
pristop k upravljanju dobavne verige mnogi pripisujejo velikemu prispevku k njegovemu
izjemnemu uspehu (Ye, 2020).

Ključni načeli dobavne verige Nike sta zunanje izvajanje in diverzifikacija. Nike 100 %
svoje proizvodnje obutve in oblačil odda neodvisnim dobaviteljem. Bila je ena prvih
multinacionalk, ki je sprejela ta pristop. Zahvaljujoč učinkovitemu upravljanju se je
Nikejeva ekipa dobavne verige hitro naučila obvladovati dodatno logistično zapletenost,
ki je vključena v to zunanje izvajanje, in posledično je v preteklih letih opazila znatne
prihranke stroškov. Zunanje izvajanje je samo po sebi tvegan pristop, vendar je Nike z
obsežno diverzifikacijo svoje baze dobaviteljev že od začetka uspešno ublažil to tveganje.
Leta 2019 je Nikeove sestavne dele obutve dobavljalo 112 različnih tovarn v 12 državah,
pri čemer nobena tovarna ne predstavlja več kot 9 % obutve blagovnih znamk. Ker se
Nike ne zanaša preveč na eno spletno stran, je Nike manj ranljiv za nepredvidljive
dogodke, kot so nesreče in ekstremni vremenski dogodki (Ye, 2020).

Vendar ima ta porazdeljeni pristop svoje slabosti. Dobavljanje komponent iz toliko

različnih objektov predstavlja pravi izziv za nadzor kakovosti. Za zagotovitev, da so
njegovi visoki standardi kakovosti izpolnjeni na vsakem koraku proizvodnje, Nike
vzdržuje stalno komunikacijo s svojimi dobavitelji, zagotavlja podporo z orodji in
usposabljanjem za iniciacijo dobaviteljev v svojem okviru 'Lean Management' in pristopu
Total Quality Management. Izzivi za ta pristop prihajajo tudi zunaj dobavne verige. V
zgodnjih fazah svojega pionirskega pristopa k zunanjemu izvajanju proizvodnje se je Nike
odločil, da ne bo sodeloval pri centraliziranem spremljanju dobaviteljske prakse. Vendar

26
je Nike zaradi naraščajočega povpraševanja potrošnikov in sprememb na trgu preučil
svoj pristop pri pridobivanju virov in na koncu prilagodil novo strategijo (Ye, 2020).

Ustanovil je oddelek, ki je bil zadolžen izključno za izboljšanje življenja tovarniških

delavcev, leta 1999 pa je bil ključnega pomena pri ustanovitvi Združenja poštenega dela
(angl. Fair Labor Association, FLA). FLA je skupno prizadevanje podjetij, visokih šol in
univerz ter organizacij civilne družbe, namenjenih izboljšanju pogojev za tovarniške
delavce po vsem svetu. V 20 letih od ustanovitve FLA je Nike prenovil svojo strategijo
nabave, da bi dal prednost dobaviteljem, ki izkazujejo očitno vodilno vlogo na področju
korporativne odgovornosti in trajnosti. Nike se zavzema tudi za transparentnost – leta
2005 je postal prvo podjetje v industriji oblačil, ki je objavilo popoln seznam tovarn v
svoji dobavni verigi (Ye, 2020).

Slika 1: Dobavna veriga

Vir: (https://www.techtarget.com/whatis/definition/supply-chain).

V nadaljevanju bomo predstavili analizo vseh segmentov dobavne verige Nike.

27
5.1 Surovine

Nike uporablja veliko materialov za izdelavo vseh svojih izdelkov, vendar je le šest
ključnih materialov, ki sestavljajo večino mase vseh njihovih izdelkov.

Najprej poliester, 19 % poliestra, ki ga Nike uporabi, se reciklira. Nike je pomagal

reciklirati 82 milijonov plastičnih steklenic za vodo, da bi iz njih naredili poliester. Dresi
za svetovni pokal, ki jih je Nike izdelal leta 2010, so bili iz 100 % recikliranega poliestra,
za vsakega je bilo uporabljenih osem plastičnih steklenic. Trdne plastične steklenice se
razdelijo na koščke in nato stopijo v tekočino, nato pa se iz njih naredijo poliestrske niti.
Kitajska in Indija sta glavni proizvajalki poliestra po vsem svetu (Cole, 2015).

Naslednji glavni material, ki ga Nike uporablja, je guma in uporabljajo vedno bolj okolju
prijazno gumo. Precej več kot 70 % obutve Nike zdaj uporablja okolju prijazno gumo.
Nike je svojo okolju prijazno gumo izdelal leta 2002. Ta spremenjena guma je izdelana z
vključitvijo bolj benignih pospeševalnikov in rastlinskih olj, prav tako so spremenili
obdelavo. Tajska, Indonezija, Malezija so vodilne proizvajalke gume na svetu (Cole,
2015).

Eva pena je okolju prijazen material, ki se uporablja v številnih čevljih. Glavni proizvajalci
pene Eva so na Kitajskem. EVA pomeni Ethylene Vinyl Acetate. Eva Foam je eden
najučinkovitejših in najcenejših materialov, ki jih Nike uporablja v svojih čevljih (Cole,
2015).

Naslednji material, ki ga Nike pogosto uporablja, je bombaž. Nike s ponosom pove, da

vsako leto uporablja vedno več organskega bombaža in namerava ta trend ohraniti.
Organski bombaž pomeni, da je pridelan brez kemičnih pesticidov, brez gnojil in
defoliantov. Nike dobi večino svojega bombaža od dobaviteljev na Kitajskem, v Indiji,
Turčiji in Združenih državah Amerike (Cole, 2015).

Sintetično usnje je umetno izdelana tkanina, ki je narejena tako, da izgleda in se počuti

kot pravo usnje, vendar deluje bolje kot pravo usnje. Nike uporablja sintetično usnje v
številnih svojih izdelkih, ker je cenejše od pravega usnja, bolj zračno in lažje za čiščenje.
Kitajska in Tajvan sta vodilna dobavitelja sintetičnega usnja po vsem svetu (Cole, 2015).

Nike uporablja tudi pravo usnje, ki ima certifikat LWG. Nike je eden največjih svetovnih
uporabnikov belega usnja in se povezuje s strojarji, dobavitelji in drugimi distributerji,
da bi bil najbolj učinkovit. Nike ne verjame v nabiranje usnja živali v Amazoniji, ker
verjamejo, da to prispeva h krčenju gozdov, vendar so pred letom 2011 uporabljali usnje,
vzeto iz Amazonije. Nike dobi svoje usnje od usnjarjev in dobaviteljev na Kitajskem in v
Vietnamu. Nike uporablja 1.500 različnih prodajalcev materialov, dobaviteljev in
podjetij. Vsa podjetja, od katerih kupujejo, so neodvisna podjetja (Cole, 2015).

5.2 Dobavitelji

Pou Chen Corporation je največji proizvajalec blagovnih znamk športne in športne

obutve na svetu. Njegove stranke so Nike, Adidas, Asics, New Balance in Timberland.

28
Letno izdela več kot 300 milijonov parov čevljev in predstavlja približno 20 % svetovne
veleprodajne vrednosti športne in priložnostne obutve blagovnih znamk. Podjetje Pou
Chen je bilo ustanovljeno v Tajvanu. Tovarne ima na Kitajskem, v Indoneziji, Vietnamu,
Bangladešu, Kambodži in Mjanmaru. Poleg proizvodnje obutve podjetje prodaja športna
oblačila pod lastno blagovno znamko YYSports na Kitajskem, v Hong Kongu in Tajvanu
(Carpenter, 2021).

PT Pan Brothers je proizvajalec oblačil s seznamom strank, ki poleg Nike vključuje velike
blagovne znamke, kot so Uniqlo, The North Face, Adidas, Hunter, Lacoste, H&M, J. Crew,
L. L. Bean, Geox, Ralph Lauren, Armani , Prada in Columbia. Podjetje izdeluje jesenske in
zimske jakne, hlače, kratke hlače, hlače za prosti čas, srajce, vrhnja oblačila za deskanje
na snegu in smučanje, polo majice majice za golf, trenirke, trenirke in druga oblačila za
aktivno uporabo v svojih tovarnah po vsej Indoneziji. Podjetje prodaja Nikeu prek svoje
hčerinske družbe PT Prima Sejati Sejahtera (Carpenter, 2021).

Fulgent Sun Group je proizvajalec športne in zunanje obutve s sedežem v Tajvanu.

Podjetje izdeluje čevlje v Vietnamu, Kambodži in na Kitajskem. Poleg dobave Nike je
Fulgent Sun pogodbeni proizvajalec za druge velike blagovne znamke, kot so Columbia,
The North Face, Timberland, Toms in Under Armour. Fulgent Sun dobavlja Nike od leta
2009 (Carpenter, 2021).

Delta Galil Industries je izraelski proizvajalec oblačil zasebnih blagovnih znamk s

tovarnami po vsej jugovzhodni Aziji. Podjetje proizvaja intimna oblačila, nogavice in
športna oblačila za svetovne znamke, kot so Nike, Victoria's Secret, Calvin Klein,
Maidenform, Tommy Hilfiger, Lulu Lemon in Under Armour. Delta Galil izdeluje tudi
izdelke zasebnih blagovnih znamk za Walmart, Target, Marks & Spencer in Amazon.
Delta Galil proizvaja različne oblačilne izdelke za Nike. Deluje z Nikeom, strateškim
razvojnim centrom za nogavice v ZDA (Carpenter, 2021).

Eagle Nice International Holdings je proizvajalec puhovk, puloverjev, športnih hlač in

drugih športnih oblačil. Podjetje ima sedež v Hong Kongu in proizvaja oblačila predvsem
na Kitajskem ter tudi v Vietnamu in Indoneziji. Poleg Nike Eagle Nice proizvaja izdelke za
blagovne znamke, kot sta Puma in North Face za azijsko-pacifiški trg. Podjetje je leta
2019 poročalo o 2,7 milijarde HK$ prodaje ali 348 milijonov USD. Ne navaja podatkov o
svojem poslovanju z Nike (Carpenter, 2021).

5.3 Proizvodnja

Kljub temu Nike nima v lasti nobene tovarne za proizvodnjo svoje obutve in oblačil.
Obutev in oblačila podjetja predstavljajo približno 96 % prihodkov znamke Nike. Nike
odda svojo proizvodnjo tretjim osebam. To je velika stroškovna prednost. Nike večino
svojih surovin pridobiva preko neodvisnih izvajalcev ko so že omenili zgoraj.

29
 Graf 1: Nikejeve pogodbene tovarne po svetu od leta 2019 do 2022

Nikejeve pogodbene tovarne po svetu od leta 2019 do

2022
600

500

400
344
Tovarne

300 329
334
278
200

100 191
112 122 117
0
2019 2020 2021 2022
Leta

Tovarne obutve Tovarne oblačil

Vir
: Nikejeva letna poročila 2019-2022.

2019

2019 predstavlja eno leto pred nastopom Covida–19, zato še tukaj ni videti nobenih
vplivov omenjene pandemije.

Nike oskrbuje 112 tovarn obutve v 12 državah. Največja posamezna tovarna obutve je
predstavljala približno 9 % celotne proizvodnje obutve znamke Nike v proračunskem letu
2019. Za proračunsko leto 2019 so pogodbene tovarne v Vietnamu, na Kitajskem in v
Indoneziji izdelale približno 49 %, 23 % ter 21 % celotne obutve znamke Nike. Imajo tudi
sporazume o proizvodnji z neodvisnimi pogodbenimi proizvajalci v Argentini in Indiji za
proizvodnjo obutve za prodajo predvsem v teh državah.

Oskrbuje jih 334 tovarn oblačil v 36 državah. Največja posamezna tovarna oblačil je
predstavljala približno 14 % celotne proizvodnje oblačil znamke Nike v fiskalnem letu
2019. Za proračunsko leto 2019 so pogodbene tovarne na Kitajskem, v Vietnamu in
Tajskem proizvedle približno 27 %, 22 % ter 10 % vseh oblačil znamke Nike.

2020

Oskrbuje jih 122 tovarn obutve v 12 državah. Največja posamezna tovarna obutve je
predstavljala približno 9 % celotne proizvodnje obutve blagovne znamke NIKE v
proračunskem letu 2020. Za proračunsko leto 2020 so pogodbene tovarne v Vietnamu,
Indoneziji in na Kitajskem izdelale približno 50 %, 24 % oziroma 22 % celotne obutve
znamke Nike.

30
Oskrbuje jih 329 tovarn oblačil v 38 državah. Največja posamezna tovarna oblačil je
predstavljala približno 11 % celotne proizvodnje oblačil znamke NIKE v fiskalnem letu
2020. Za fiskalno leto 2020 so pogodbene tovarne v Vietnamu, na Kitajskem in v
Kambodži proizvedle približno 28 %, 23 % oziroma 12 % vseh oblačil znamke NIKE.

V prvi polovici 2020 so po svetu začeli beležiti velike skoke okužb s Covidom-19. Čeprav
je bilo možno občutiti posledice zaradi Covida na drugih področnjih v fiskalnem letu
2020, je situacija na področju tovarn Nike ostala nespremenjena. Število tovarn Nike po
svetu se je celo povečalo za 5.

2021

Oskrbuje jih 191 tovarn obutve v 14 državah. Največja posamezna tovarna obutve je
predstavljala približno 9 % celotne proizvodnje obutve blagovne znamke NIKE v
proračunskem letu 2021. V proračunskem letu 2021 so pogodbene tovarne v Vietnamu,
Indoneziji in na Kitajskem izdelale približno 51 %, 24 % in 21 % celotne obutve znamke
NIKE.

Oskrbuje jih 344 tovarn oblačil v 33 državah. Največja posamezna tovarna oblačil je
predstavljala približno 8 % celotne proizvodnje oblačil blagovne znamke Nike v fiskalnem
letu 2021. Za fiskalno leto 2021 so pogodbene tovarne v Vietnamu, na Kitajskem in v
Kambodži proizvedle približno 30 %, 19 % oziroma 12 % vseh oblačil znamke Nike.

Spomnimo, da te tovarne niso v lastni podjetja Nike, temveč imajo z njimi le pogodbe,
kar pomeni, da nanje ne vplivajo regulacije, ki so jih uvedli v podjetju samem. Vidimo,
da so v proračunskem letu 2021 povečali število pogodbenih tovarn na 535. To pomeni,
da so obseg tovarn povečali za 84 glede na fiskalno leto 2020. Povečanje lahko pripišemo
Nikejevem poskusu posodobitve dobavne verige, s čem si želeli tudi povečati
proizvodnjo.

2022

Od julija 2022 jih je dobavljalo 117 pogodbenih tovarn za obutev v 12 državah. Za

proračunsko leto 2022 so pogodbene tovarne v Vietnamu, Indoneziji in na Kitajskem
izdelale približno 44 %, 30 % oziroma 20 % celotne obutve znamke Nike. Največja
posamezna pogodbena tovarna obutve je predstavljala približno 8 % celotne
proizvodnje obutve blagovne znamke Nike v fiskalnem letu 2022.

Od junija 2022 jih je dobavljalo 278 pogodbenih tovarn oblačil v 33 državah. Za

proračunsko leto 2022 so pogodbene tovarne v Vietnamu, na Kitajskem in v Kambodži
izdelale približno 26 %, 20 % oziroma 16 % vseh oblačil znamke Nike. Največja
posamezna pogodbena tovarna oblačil je predstavljala približno 10 % celotne
proizvodnje oblačil blagovne znamke Nike v fiskalnem letu 2022.

Tega leta je Nike le občutil posledice Covida na področju tovarn. Za to je bilo odgovorno
masovno zaprtje tovarn v Tajvanu. Skoraj 80 % Nikeievih proizvajalcev obutve in polovica
ponudnikov oblačil v Vietnamu je bilo sredi julija prisiljenih ustaviti proizvodnjo, kar se
je zgodilo potem, ko so oblasti uvedle omejitve gibanja, da bi preprečile širjenje večjega

31
izbruha (Reuters, 2021). To je razvidno iz grafa, kjer lahko razberemo, da se je zaprlo 131
pogodbenih tovarn. Število pogodbenih tovarn je fiskalnega leta 2022 je doseglo najnižje
številke v primerjavi z leti prej.

Graf 2: Lokacija pogodbenih tovarn Nike po svetu v letu 2022

Lokacija pogodbenih tovarn Nike po svetu v letu 2022

350

300

250

200
Tovarne

150

100

50

0
Severna Južna
Evropa Azija Afrika Oceanija
Amerika Amerika
Tovarne oblačil 43 9 17 201 8 0
Tovarne obutve 0 11 7 99 0 0

Kontinenti

Tovarne obutve Tovarne oblačil

Vir: https://manufacturingmap.nikeinc.com/#.

Graf prikazuje lokacije pogodbenih tovarn Nike po svetu v fiskalnem letu 2022. Kot že
vemo Nike večino svojih izdelkov pridobiva preko neodvisnih izvajalcev, ki se nahajajo v
Aziji. Azija izstopa s 300 pogodbenimi tovarnami Nike. Podjetje Nike ima pogodbene
tovarne po skoraj vsaki celini razen v Avstraliji in Oceaniji. V Severni Ameriki in Afriki
nimajo nobene tovarne obutve. Razlog, da ima Nike večino pogodbenih tovarn v Aziji,
so nizki stroški plač in zmožnost proizvodnje visokokakovostnih izdelkov za delček
stroškov tistih v Severni Ameriki ali Evropi.

5.4 Distribucija

Nike svoje izdelke distribuira prek dveh glavnih kanalov:

- S prodajo izdelkov grosistu;

- S prodajo neposredno potrošniku (B2C ali DTC).

32
Ko govorimo o distribucijskih kanalih družbe Nike, podjetje prav tako ustvarja
maloprodajne destinacije, specifične za kategorijo, s partnerstvom s trgovci na drobno z
obutvijo, kot so Foot Locker, JD Sports in mnoge druge (Oberoi, 2020).

V svojih distribucijskih kanalih se Nike osredotoča na neposredno prodajo potrošnikom

z Nike Direct. Če primerjamo distribucijske kanale Nike, neposredna prodaja potrošniku
zagotavlja višje marže kot prodaja veletrgovcem.

Graf 3: Neposredni prihodki Nike od potrošnikov po vsem svetu od 2019 do 2022 (B2C
oz. DTC)

Neposredni prihodki Nike od potrošnikov po vsem svetu

od 2019 do 2022 (B2C oz. DTC)
20 18,73
18
16,37
16
14
Miljarde dolarjev

12,38
11,75
12
10
8
6
4
2
0
2019 2020 2021 2022
Leta

Vir : Nikejeva leta poročila 2019–2022.

Nikejeva distribucijska strategija se je pri prodaji svojih izdelkov dolgo zanašala na

trgovce na drobno torej, preko posrednikov. Čas koronakrize, vse bolj opredeljujejo e-
trgovina, hitro spreminjajoči se trendi in predvsem naraščajoča moč blagovnih znamk za
spodbujanje preferenc potrošnikov, ko se konkurenca približuje, je Nike spoznal, da
mora za uspeh prevzeti nadzor svoje distribucije za boljše upravljanje svoje blagovne
znamke in poglobitev povezave s potrošniki. Tako se je podjetje Nike osredotočilo na
prodajo oziroma distribucijo B2C, ki se je izkazala za odlično potezo in je pozitivno
preoblikovalo svojo dobavno verigo.

Čeprav se pri podjetju Nike med koronakrizo vse bolj osredotočajo na prodajo
neposredno potrošniku, prinaša prodaja preko grosistov še vedno večino prihodkov. To
je razvidno iz grafa 4, leta 2022 je prihodek prodaje preko grosistov podjetju Nike
prinesel 25,61 milijard dolarjev, v primerjavi z prodajo B2C, ki mu je prinesla v letu 2022
18,73 milijard dolarjev.

Kot smo omenili, Nike daje večji poudarek na distribucijo B2C kot na prodajo preko
grosistov, kar je razvidno iz grafa 3 in 4. Kljub koronakrizi se prihodek prodaje

33
neposredno do potrošnika viša vsako leto, žal ne moremo trditi za prodajo preko
grosistov. Opazimo lahko nihanja, ki so dosegla najnižjo točko fiskalnega leta 2020.
Takrat je Nikejev prihodek znašal 23 milijard, kar je v primerjavi z leti 2019, 2021, 2022
za kar 2 milijardi nižje. Leta 2021 se je prihodek povečal zaradi sprostitve nekaterih
ukrepov za omejevanje širjenja Covida, ampak sej je leta 2022 spet znižal. Razlog za to
je osredotočenost podjetja Nike na distribucijo oziroma prodajo B2C.

V Nikejevo B2C strategijo, spada tudi njihova e-trgovina. Med koronakrizo je Nike
pospešil svojo digitalno preobrazbo, tako da so veliko časa vložili v njihovo e-trgovino.
Ta poteza se je izkazala kot ponovna pravilna odločitev Nike, saj so od leta 2019 do leta
2022 zvišali svojo digitalno prodajo iz 3,8 milijarde dolarjev na 10,7 milijarde dolarjev.

Graf 4: Prihodki Nikeja od prodaje preko grosistov

Prihodki Nikeja od prodaje preko gosistov

26,5
26 25,89
25,61
25,42
25,5
25
Miljarde dolarjev

24,5
24

23,5 23
23
22,5
22

21,5
2019 2020 2021 2022
Leta

Vir: Nikejeva letna poročila 2019-2022.

34
5.5 Trgovanje

Graf 5: Število trgovin NIke po vsem svetu od leta 2019 do 2022

Število trgovin Nike po vsem svetu od leta 2019 do

2022
1.160 1.152
1.140
1.120
1.096
1.100
Trgovine

1.080
1.060 1.048 1.046
1.040
1.020
1.000
980
2019 2020 2021 2022
Leta

Trgovine

Vir: Nikejeva letna poročila 2019–2022.

Iz grafa 5 lahko razberemo, kako je Covid-19 negativno vplival na obratovanje trgovin

Nike po svetu. Leta 2019 pred pojavom koronakrize je Nike obratoval z več kot 1,150
trgovinami po svetu. Od pojava Covida je Nike bil prisiljen začasno ter tudi za stalno
zapreti svoje trgovine. To je razvidno iz zgornjega grafa (graf 5), saj so od leta 2019 do
2022 zaprli več kot 100 trgovin.

Proti koncu proračunskega leta 2020 smo iz poročila razbrali, da se je za 8 tednov zaprlo
približno 90 % Nike trgovin.

Razlog za zaprtje toliko trgovin so seveda različne omejitve kar se tiče omejevanja
širjenja koronakrize ter tem večja digitalizacija. Kot smo izvedeli iz podatkov glede
prihodkov Nikejeve e-trgovine, je smiselno sklepati, da so se nekatere trgovine zaprle
tudi zaradi prej omenjene povečane digitalizacije in njenega uspeha.

5.6 Potrošniki

Ciljni trg podjetja Nike je po vsem svetu, starostni razpon Nike je širok, od mladih
najstnikov pa vse do oseb srednjih let. Medtem ko je blagovna znamka močno
osredotočena na trženje športnikov in športnih navdušencev, se je strategija Nike v
zadnjih letih razširila, da bi pritegnila več specifičnih segmentov trga, kot so ženske,
mladi športniki in tekači.

35
 Graf 6: Prihodek od prodaje izdelkov moškim, ženskam ter otrokom od leta 2019 do
2022

Prihodek od prodaje izdelkov moškim, ženskam ter

otrokom od leta 2019 do 2022
35
30 5,884 4,874
5,283
5,033
MIljoni Dolarjev

25
8,555 8,273
7,38
20 6,999

15
10 18,883
17,737 16,694 18,797
5
0
2019 2020 2021 2022
Leta

Moški Ženske Otroci

Vir: Nikejeva leta poročila 2019–2022.

Kljub temu segment moških strank ostaja daleč največji. Leta 2021 je prodaja moških
izdelkov Nike predstavljala več kot polovico veleprodajnih prihodkov po vsem svetu. Kot
smo že opazili zgornji analizi dobavne verige, je Nike tudi tukaj v letu 2020 dosegel
najslabše rezultate. Prodaja izdelkom moškim, ženskam ter izdelkov za otoke je bila
najnižja od vseh analiziranih let. Naslednje leto se je prihodek na splošno zvišal, ampak
se je leta fiskalnega leta 2022 zaradi ponovne razglasitve pandemije zmanjšal, ampak
ker so bili pri podjetju Nike tokrat pripravljeni na različne komplikacije, se prihodek ni
drastično spremenil.

5.7 Vpliv Covida-19 na Nikejevo dobavno verigo - podrobneje

Zaradi Covida -19 je pritisk zmanjšal tudi zaloge družbe Nike, tako kot druge blagovne
znamke na svetu. Nike je odprl poročilo o finančnih prihodkih za leto 2022, da bi
analiziral svoje spremembe v uspešnosti zaradi pandemije COVID-19 (Thomas, 2021).
Analizo poročila lahko opišemo s finančnim poročilom za leto 2022, da je Nike vrnil
približno 5,8 milijarde dolarjev delničarjem, ki imajo 1,8 milijarde dolarjev dividend, več
kot 12 % v primerjavi z lanskim letom. Približno 4,0 milijarde dolarjev odkupov delnic,
kar odraža, da so skoraj 3 milijone delnic umaknjene (Beaverton, 2022).

Nike je naredil več korakov, kot je širjenje svoje distribucijske mreže in hitro sledenje, da
bi izboljšal pretok izdelkov in pošiljanje (Campbell, 2022). Analiza razmerja opisuje, da
Nike dobro posluje in ustvarja dobiček. Po drugi strani obstaja tudi temna stran, da se
njegova učinkovitost do določene mere zmanjšuje zaradi razmerij solventnosti in

36
likvidnosti, kar je kratkoročno povečalo pokritost dolga družbe Nike. Po drugi strani pa
se je dolgoročna zadolženost zmanjšala in se še zmanjšuje. Kvantitativna analiza je
pokazala, da COVID-19 ne vpliva na dobičkonosnost družbe Nike tako močno, kot so
ljudje pričakovali, kar je lahko posledica dveh glavnih vzrokov. Prvi vzrok je, da se je
COVID-19 fiskalno pojavil v četrtem četrtletju leta 2020, kar je bilo močno izravnano z
naraščajočo uspešnostjo v preteklih devetih mesecih. Drugi vzrok je bil, da se je 100 %
trgovin Nike na Kitajskem fiskalno ponovno odprlo do konca leta 2020, kar je v veliki
meri podprlo poslovanje družbe Nike (Meng, Wei, Xu, Zhang, & Ruimeng, 2021). Kakor
koli že, glede dolga in kritja učinkovitosti Nike ne deluje tako, kot je deloval glede
dobičkonosnosti. Torej lahko te okoliščine slabo vplivajo na delovanje družbe Nike.

Prestrukturiranje ali izboljšanje v dobavni verigi

Dobavno verigo Nike-ja je mogoče izboljšati ali prestrukturirati z naslednjimi ukrepi.

1. Večja regionalna raznolikost

Nike je povečal svojo geografsko raznolikost in avtomatizacijo znotraj dobavne verige,

da bi se soočil z izzivi Covid-19. Nike ima motiv, da spremeni svojo dobavno verigo za
dolgoročno rast po spremembi nakupovalnih vzorcev potrošnikov zaradi zapor, ki je
povečala spletno prodajo izdelkov (Rowsell, 2022).

Uradnik podjetja je v izjavi za javnost podal naslednji komentar: "Namenjali so

spremeniti njegovo dobavno verigo, da bi omogočili dolgoročni razvoj" po spremembah
v nakupovalnih navadah strank, ki jih je povzročila blokada zaradi COVID-19, kar je
povečalo spletno prodajo. Andrew Campion, glavni operativni direktor družbe Nike, je
dejal: "Že na začetku svetovne pandemije smo se zavedali, da naše okrevanje in vrnitev
k rasti ne bosta logična ali linearna. Domnevali smo, da bodo hitre in dramatične
spremembe v vključenosti potrošnikov, ki smo jim priča, biti sistematičen. Zato smo se
trdno odločili in začeli ustvarjati dobavno verigo, ki je na prvem mestu digitalna, da bi
podjetju Nike omogočili, da strankam služi na bolj neposreden, hiter in natančen način,
hkrati pa postavlja trajnost na prvo mesto. Pred COVID-19 je Nike upravljal vse vidike
svoje dobavne verige prek popolnoma centraliziranega sistema, nacionalnega
distribucijskega središča v Memphisu v Tennesseeju. Po COVID-19 je podjetje
decentraliziralo svoje dejavnosti v dobavni verigi z vzpostavitvijo distribucijskih centrov
na štirih koncih območja, regionalnih servisnih centrov v Pensilvaniji na vzhodu, centrov
v Teksasu na jugu in centrov v Los Angelesu za pokrivanje zahodne Amerike (Husband,
2021). Posledično jim je uspelo zgraditi omrežje z več vozlišči, ki zagotavlja hitrejšo in
bolj neposredno storitev. Da bi razširil svojo distribucijsko mrežo izven evropskega
distribucijskega in logističnega centra v Belgiji, je razširil tudi svojo evropsko mrežo z
odprtjem regionalne distribucije v Madridu.

2. Naložba tehnologije za optimizacijo zalog

Nike prinaša izboljšave v svoji zmožnosti načrtovanja, napovedovanja in oblikovanja

povpraševanja potrošnikov z napredkom v tehnologiji optimizacije zalog in zaznavanja

37
povpraševanja, ki je odgovoren za upravljanje regionalnih distribucijskih omrežij z več
vozlišči (Rowsell, 2022).

Nike je investiral v vire, da bi razumel pričakovanja potrošnikov na osebni ravni, in

posledično je ustvaril orodja, ki lahko napovejo in oblikujejo specifične zahteve strank
ter jim pomagajo pri izdelavi potrebnih načrtov (Campbell, 2022). S tako vrhunsko
tehnologijo lahko podjetje zazna znatne ravni povpraševanja, kar jim je omogočilo
ustvariti vrhunsko distribucijsko omrežje z več vozlišči. S pomočjo tako sofisticiranega
distribucijskega omrežja z več vozlišči so uspešno izpolnili pričakovanja strank v času
COVID-19. Andrew Campion, glavni operativni direktor, je izjavil: »Svojo zmogljivost za
storitve digitalnim strankam v Severni Ameriki, Evropi, na Bližnjem vzhodu in v Afriki
med svetovno pandemijo smo že početverili, medtem ko si prizadevamo razviti
mednarodno digitalno prvo dobavno verigo za potrošnikom služijo bolj neposredno v
velikem obsegu. In to je šele začetek."

3. Povečanje avtomatizacije

Stiske igrajo vlogo katalizatorja za vnašanje inovacij v podjetje in spodbujanje njegovega

konkurenčnega delovanja. Kar zadeva to, sta bili zadnji dve leti za Nike enaki, saj se je po
svojih najboljših močeh soočil z izzivi Covida-19 in poskrbel za stabilno uspešnost
podjetja. Razlog za to stabilnost je bil v tem, da so omejitve in izzivi zaradi Covida-19
spodbudili ekipe, da so spremenile način strežbe potrošnikom z uvedbo avtomatizacije,
uvedbo novih tehnoloških platform in izboljšanjem delovanja (Rowsell, 2022). Nike je
uporabil tehnologijo umetne inteligence in tehnologijo strojnega učenja za naročanje in
predvidevanje izdelkov, kar je pomagalo analizirati priljubljene izdelke med potrošniki.
Drugi namen je bila natančnejša in hitrejša dostava izdelkov.

Nice je v različnih distribucijskih mestih implementiral več kot 1000 sodelujočih robotov.
Ti roboti lahko prevažajo, sortirajo in pakirajo stvari. Pospešili so obdelavo naročil,
obravnavali ključno težavo COVID-19 fizičnih ovir za delavce in jim pomagali pri
osredotočanju na naloge visoke vrednosti. "Naše ekipe so spremenile način, kako
služimo potrošnikom z uvedbo novih tehnoloških platform, avtomatizacijo in
optimizacijo procesov v naših operacijah," je dejal Andrew Campion. "Težave in
omejitve, ki jih postavlja epidemija, so motivirale naše ekipe." Podjetje je ustvarilo
vrhunsko tehnologijo umetne inteligence in strojnega učenja, ki jim pomaga predvideti
želje strank in ustrezno oddati naročila. S pomočjo te vrhunske tehnologije lahko blago
dostavijo tudi hitreje in natančneje.

4. Mešanje Povečanje trajnosti in tovornih metod

Nike je pomešal svoje načine pakiranja in transporta, da bi pomagal svojim dobavnim

verigam in tudi planetu. V ta namen je uporabil le kopenski prevoz po ZDA, saj je to
možnost manj intenzivnega ogljika v primerjavi z letalskim prevozom. Poleg tega je Nike
uporabil tudi krožne dobavne verige z uvedbo koristnih pobud za prevzem poškodovanih
čevljev in njihovo ročno obnovo. Tako da se lahko ti čevlji prodajajo v izbranih trgovinah
in lahko zaslužijo. Nike je zmanjšal število razdeljenih paketov, ki jih pošilja, in začel

38
uporabljati embalažo iz 35 % neobdelanega materiala in 65 % reciklirane vsebine
(Rowsell, 2022).

Povpraševanje potrošnikov po izdelkih, ki so okolju prijazni ali izdelani s trajnostnimi

tehnikami, se je od COVID-19 povečalo, saj se je povečalo znanje o okolju prijaznih
praksah (Trimingham, Tseng, & Wildgoose, 2020). Nike je tako v ZDA začel prevažati
blago po tleh, saj porabi manj ogljika kot z letalom, zaradi česar je bolj učinkovit in
ekološko odgovoren način pošiljanja blaga. Rezultat tega je bolj trajnostno okolje in
dobavna veriga, ki vključuje različne rešitve za tovor in pakiranje. Ustvaril je embalažo,
ki je sestavljena iz 65 % recikliranega materiala in 35 % neobdelanega materiala, da bi
preprečil pošiljanje razdeljenih izdelkov.

5. Investiranje v ljudi

Dobavno verigo Nike upravlja najbolj nadarjena in raznolika ekipa na svetu. Med Covid-
19 je uvedel povečano bolniško odsotnost zaradi bolezni Covid za zaposlene in protokole
Covid v distribucijskih centrih, proizvodnji in trgovinah na drobno, da bi zaščitil
zaposlene in ustvaril stabilnost v svetu dobavne verige (Rowsell, 2022). Nike je povečal
te protokole za naložbe v usposabljanje, razvoj kariere in prostovoljne priložnosti za
skupnost.

"Preprosto povedano, globalna dobavna veriga temelji na ljudeh," je zatrdil Andrew

Campion, izvršni direktor družbe Nike, "in pri Nike našo dobavno verigo poganja izjemno
briljantno in raznoliko osebje po vsem svetu." Da bi zaščitili delavce, stranke in okolje, je
korporacija ustvarila edinstvene protokole za COVID in dopuste za COVID za osebje v
dobavni verigi med COVID-19, da bi utemeljila trditev. Ti edinstveni postopki vključujejo
vzpostavitev možnosti za delo v skupnosti in pobude za poklicni razvoj. Zaupanje tako
potrošnikov kot osebja se je zaradi te kampanje izboljšalo, s čimer je Nike dobil
konkurenčno prednost. Z uporabo najsodobnejše tehnologije, kot sta umetna
inteligenca in strojno učenje, Nike ustvarja mrežo dobavne verige, ki jim bo v naslednjih
50 letih omogočila neposrednejšo oskrbo strank. To bo njihova najmočnejša
konkurenčna prednost na trgu.

39
6 SKLEP

Pandemija COVID-19 je prinesla drastične spremembe po vsem svetu. Ne vpliva le na

zdravje ljudi, ampak je uničilo tudi gospodarstvo po vsem svetu. Prodaja blaga je bila
prizadeta zaradi Covid-19, saj so se ljudje bali, da bi se nalezli z virusom Covid-19, zato
so blago raje kupovali na spletu, kot da bi ga kupovali v živo. Pandemija Covid-19 ni le
uničila svetovnega gospodarstva, ampak je tudi onemogočila, da si gospodarstvo
opomore od učinkov Covid-19. Na enak način je, tako kot vse blagovne znamke na svetu,
tudi dobavna veriga Nike občutila vplive zaradi Covid-19. Dobavna veriga Nike ni bila
pripravljena na pandemijo Covid-19 kot vse druge blagovne znamke na svetu, saj se je
ves svet soočil s pandemijo Covid-19 po naključju. Toda kljub vsem tem neugodnim
okoliščinam je Nike povečal svojo geografsko raznolikost in avtomatizacijo v dobavnih
verigah, da bi se soočil z izzivi Covid-19. Nike je svojo vrednost dokazal tudi s strateškim
soočanjem s temi izzivi. Poleg tega ima Nike tudi motiv, da spremeni svojo dobavno
verigo za dolgoročno rast po spremembi nakupovalnih vzorcev potrošnikov zaradi
blokad, ki so povečale spletno prodajo izdelkov. To je bil res velik korak za podjetje Nike
pri dolgoročnem uspešnem poslovanju, saj so tista podjetja, ki niso sledila poslovnim
razmeram, v času covida-19 dolgoročno zaostala za poslovanjem.

Pri podjetju so uspešno spremenili poslovanje in dobavno verigo, kar se kaže v rekordnih
prihodkih ter drugih segmentih dobavne verige, ki smo jo analizirali v empiričnem delu
diplomske naloge.

Zaradi bolezni Covid-19 je zdaj večja verjetnost, da bodo nakupovalne navade strank
ostale na spletnih platformah. Nike je menil, da je bil ta premik v vedenju potrošnikov
bolj sistematičen, ker so ga že preučili in predvideli. Da bi lahko konkurirali na tem
spreminjajočem se trgu, so morali vzpostaviti hitrejše, bolj neposredno in natančnejše
omrežje dobavne verige. Za dosego teh ciljev se je Nike odločil vzpostaviti močno
digitalno omrežje. To jim je na koncu pomagalo pri premagovanju težav s COVID-19, prav
tako pa so se odločili povečati avtomatizacijo in pospešiti regionalno raznolikost v svoji
dobavni verigi, da bi se spopadli s spreminjajočimi se tržnimi razsežnostmi in izzivi. Lahko
rečemo, da je bil Nike eno najboljših podjetij, ki se je soočilo s spremembami pandemije,
ključni razlog za to pa je bil njihov hiter prehod na nove postopke dobavne verige.

Zaradi Covid-19 je pritisk zmanjšal tudi zaloge družbe Nike, tako kot druge blagovne
znamke na svetu. Nike na to ni bil pripravljen. Nike je naredil več korakov, kot je širjenje
svoje distribucijske mreže in hitro sledenje, da bi izboljšal pretok izdelkov in pošiljanje.
Analiza v empiričnem delu diplomske naloge opisuje, da Nike dobro posluje in ustvarja
dobiček. Analiza dobavne veriga nam pove, da COVID-19 ne vpliva na dobičkonosnost
družbe Nike, kot so ljudje pričakovali. Saj so si pri podjetju Nike opomogli v enem
proračunskem letu in od takrat nizajo rekordne številke, kar se tiče prihodkov, kljub
ponovnim izbruhom Covida-19.

40
2020

Covid-19 je na Nikejevo poslovanje vplival po vsem svetu, vključno z zaprtjem trgovin,

skrajšanim delovnim časom in zmanjšanim maloprodajnim prometom. Zlasti izbruh in
preventivni ukrepi, sprejeti za pomoč pri zajezitvi širjenja, so imeli materialne negativne
učinke na njihovo delovanje in poslovne rezultate. Iz njihovega letnega poročila
fiskalnega leta 2020 lahko razberemo, da so v Aziji v tretjem četrtletju proračunskega
leta 2020, začasno zaprli ali skrajšali obratovalni čas v približno 75% lastnih in partnerskih
trgovinah v regiji.

V četrtem četrtletju fiskalnega leta 2020 so bili rezultati poslovanja dodatno prizadeti,
saj je bilo približno 90 % Nike trgovin znamke NIKE po svetu, zaprtih za približno 8
tednov, na koncu leta pa so z primerjavo z letom 2019 za stalno zaprli 56 trgovin po
svetu. Zaprtje trgovin je povzročilo nižjo prodajo od pričakovane in upočasnjeno
prejemanje pošiljk izdelkov. Zaprtja trgovin in zmanjšanih veleprodajnih pošiljk je konec
proračunskega leta 2020 povzročil višje ravni zalog od običajnih. V letnem poročilu smo
izvedeli, da so se zaloge povečale za 31 % v primerjavi s prejšnjim letom. Da bi
obvladovali prihodnjo rast zalog in zagotovili vrnitev na normalizirane ravni, so
spremenili nakupovalne načrte in preklicali nekatere tovarniške nakupe. Covid-19 je
vplival tudi na distribucijske centre, neodvisne proizvodne partnerje in druge prodajalce,
vključno z učinki zaprtja obratov, skrajšanega delovnega časa, pomanjkanja delovne sile
in sprememb v operativnih postopkih.

Covid-19 je tega leta imel največji negativni vpliv na dobavno verigo podjetja Nike. To
trditev lahko podpremo z analizo, ki smojo opravili v empiričnem deludiplomske naloge.

Edini segment, ki ga pandemija Covid-19 ni prizadela, je Nikejeva distribucijska strategija

B2C, ki vključuje med drugim tudi njihovo e-trgovino. Prav ta je med koronakrizo
doživela izjemen uspeh in prinesla veliko prihodkov podjetju.

2021

Proračunsko leto 2021 se je spopadalo z podobnimi ovirami, kot prejšnjo leto. Covidov
pritisk je bilo opaziti predvsem pri zapiranju trgovin. Poleg tega so motnje v svetovni
dobavni verigi zaradi pomanjkanja zabojnikov, zamud pri transportu in zastojev v
pristaniščih v prekinile pretok zalog. Ampak kljub omenjenim motnjam in oviram, ki jih
je povzročila pandemija, so dosegli zvišanje prihodkov za proračunsko leto 2021, ki so se
povečali za 19 % na 44,5 milijarde USD v primerjavi s predhodnim proračunskim letom.
Razlog za ta uspeh je uspešna preobrazba njihove dobavne verige. Nike je povečal svojo
geografsko raznolikost in avtomatizacijo v dobavnih verigah, ter dal večji poudarek na
distribucijo B2C oz. Nike Direct, kar se je izkazalo za pravilno potezo. Kot smo že omenili
Nike Direct je spodbujalo Niikejevo rast skozi vse leto. To potrjejo neposredni prihodki
Nike od potrošnikov po vsem svetu, ki so se zvišali za več kot 2 milijardi USD v primerjavi
s prejšnjim letom. Iz letnega poročila smo lahko razbrali, da so proračunsko leto zaključili
s 7-odstotnim zmanjšanjem zalog v primerjavi z letom 2020.

41
2022

Leto 2022 je zaznamoval ponoven izbruh Covida-19 na območju Kitajske. Kljub temu so
v proračunskem letu 2022 so pri Nikeju dosegli rekordne prihodke, ki so se povečali za
5 % v primerjavi z prejšnjim fiskalnim letom. Poslovanje Nike Direct je nadaljevalo svojo
uspešno rast, delno izravnano z upadom na območju Kitajske zaradi ponovnega izbruha
Covida. V primerjavi s prejšnjim fiskalnim letom so v fiskalnem letu 2022 skoraj vse
trgovine ostale odprte, z izjemo Kitajske, kjer so doživeli višjo stopnjo začasnih zaprtij
trgovin, pri čemer so nekatere delovale s skrajšanim delovnim časom, pa tudi z manjšim
fizičnim prometom v primerjavi z ravnmi pred pandemijo. Po svetu sta se zaprli za stalno
le 2 trgovini.

V prvem četrtletju fiskalnega leta 2022 se je Nike spopadal še z enim problemom, zaradi
ponovnega izbruha pandemije v Aziji. Večina pogodbenih tovarn v Vietnamu in
Indoneziji so bile zaradi Covida-19 zaprte po navodilih vlade. Zaradi teh zapor so izgubili
približno tri mesece proizvodnje, kar vpliva na razpoložljivo ponudbo izdelkov v
proračunskem letu 2022. Globalno je sicer skoraj vsa njihova baza dobaviteljev deluje
brez omejitev in s tovarniško proizvodnjo, ki presega ravni proizvodnje pred zaprtjem. Iz
letnega poročila smo pridobili podatke, da so ti vplivi na dobavno verigo in ponovni
izbruh COVID-19 na Kitajskem skupaj skupaj z drugimi dejavniki povzročili povečanje
zalog na 8,4 milijarde USD, kar je 23-odstotno povečanje v primerjavi s proračunskim
letom 2021.

Pri podjetju Nike pričakujejo, da bodo tranzitni časi zalog ter stroški logistike ostali
povišani. Pričakujejo tudi stroške izdelkov.

42
 Graf 7: Prihodki Nikeja od 2019 do 2022

Prihodki Nikeja od 2019 do 2022

50 46,71
44,538
45
39,117 37,403
40
35
Miljarde dolarjev

30
25
20
15
10
5
0
2019 2020 2021 2022
Leta

Vir : Nikejeva letna poročila 2019–2022

Hipoteze:

H1: Pri podjetju Nike so bili pripravljeni na prilagoditev dobavne verige zaradi izbruha
pandemije.

Na podlagi pridobljenih podatkov ter opravljene analize, lahko hipotezo 1 ovržemo. Do

zaključka smo prišli tako, da smo z analizo Nikejevih letnih poročil dokazali negativen
vpliv Covida-19 ob nastopu v letu 2020 ter 2021. Do ugotovitve smo prišli tudi z raznimi
viri, ki so na podlagi številnih raziskav dokazali, da pri podjetju Nike niso bili pripravljeni
na prilagoditev dobavne verige zaradi izbruha pandemije.

H2: Uspešno so preoblikovali dobavno verigo.

Hipotezo 2 lahko potrdimo na podlagi empirične raziskave. Dokazali smo, da se je

Nikejeva dobavna veriga prilagodila ter prestrukturirala med pandemijo. To dokazujejo
podatki iz Nikejevih letnih poročil, ki so nam pokazali, da se je podjetje Nike opomoglo
od negativnega vpliva koronavirusa na poslovanje že v enem letu. Z podatki iz letnih
poročil ter z različnimi članki, smo dokazali, da je za ta uspeh bila ključnega pomena
uspešno prestrukturiranje Nikejeve dobavne verige

H3: Covid je povzročil zaprtje Nikejevih tovarn po svetu.

Tretjo hipotezo lahko delno potrdimo. Razlog za to je, da smo med pisanjem
empiričnega dela diplomske naloge ugotovili, da podjetje Nike nima tovarn v svoji lasti,
temveč ima le podpisane pogodbe o proizvajanju izdelkov. Raziskava v empiričnem delu,
nam je pokazala, da je podjetje Nike do konca fiskalnega leta 2021 povečalo obseg

43
pogodbenih tovarn po svetu. Hipotezo lahko delno potrdimo, saj je Covid-19 v fiskalnem
letu 2022 prisilil številne države v Aziji, da zaprejo svoje tovarne.

H4: Med pandemijo so se pri podjetju Nike osredotočil na digitalizacijo.

Hipotezo 4 potrjujemo, saj smo z analizo v empiričnem delu dokazali, da se prihodki od

Nikejeve e-trgovine vsako leto zvišujejo. K temu pričajo različna poročila, ki dokazujejo,
da so pri podjetju Nike investirali veliko v njihovo poslovanje preko interneta, ki je bilo
ključnega pomena za prodajo izdelkov, ko jih je pandemija prisilila v začasno zaprtje
fizičnih trgovin.

44
7 LITERATURA IN VIRI

1. Beaverton, O. (27. junij 2022). NIKE, INC. REPORTS FISCAL 2022 FOURTH QUARTER
AND FULL YEAR RESULTS. Pridobljeno 20. Avgust 2022 iz Investors Nike:
https://investors.nike.com/investors/news-events-and-reports/investor-
news/investor-news-details/2022/NIKE-Inc.-Reports-Fiscal-2022-Fourth-Quarter-
and-Full-Year-Results/default.aspx
2. Blume. (brez datuma). The History and Evolution of the Global Supply Chain. Pridobljeno
10. Avgust 2022 iz Blume global: https://www.blumeglobal.com/learning/history-of-
supply-chain/

3. Business Queensland. (10. Junij 2020). Identifying supply chain risks. Pridobljeno 14.
Avgust 2022 iz Business Queensland: https://www.business.qld.gov.au/running-
business/protecting-business/risk-management/supply-chains/identifying

4. Campbell, C. (25. januar 2022). Nike says a ‘sole train’ helped mitigate supply chain
disruptions. Pridobljeno 22. Avgust 2022 iz Supply Chan Dive:
https://www.supplychaindive.com/news/nike-sole-train-distribution-centers-
robots/617604/
5. Carpenter, J. W. (8. junij 2021). Nike Stock: Analyzing 5 Key Suppliers (NKE). Pridobljeno
23. Avgust 2022 iz Investopedia:
https://www.investopedia.com/articles/markets/051416/nike-stock-analyzing-5-key-
suppliers-nke.asp

6. CCH Tagetik. (24. avgust 2021). Five Supply Chain drivers that make or break your
forecasts. Pridobljeno 15. Avgust 2022 iz Wolters Kluwer:
https://www.wolterskluwer.com/en/expert-insights/five-supply-chain-drivers

7. Ciment, S. (25. oktober 2021). What Is the Supply Chain Crisis and How Is It Affecting
Footwear This Year? Pridobljeno 16. Avgust 2022 iz Footwear news:
https://footwearnews.com/2021/business/retail/what-is-the-supply-chain-issue-
1203198222/

8. Cole, A. (28. april 2015). NikeShoes. Pridobljeno 26. avgust 2022 iz Osu.edu:
https://u.osu.edu/nikeshoes/raw-materials/

9. CSCMP. (avgust 2013). CSCMP Supply Chain Management Definitions and Glossary.
Pridobljeno 11. Avgust 2022 iz Council of Supply Chain Management Professionals:
https://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms.aspx

10. Fernando, J. (7. julij 2022). Supply Chain Management (SCM): How It Works and Why It Is
Important. Pridobljeno 5. Avgust 2022 iz Investopedia:
https://www.investopedia.com/terms/s/scm.asp

11. Gartner. (brez datuma). Supply Chain Planning (SCP). Pridobljeno 9. avgust 2022 iz
Garnter: https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/scp-supply-
chain-planning

45
12. Harapko, S. (18. februar 2021). How COVID-19 impacted supply chains and what comes
next. Pridobljeno 7. Avgust 2022 iz EY: https://www.ey.com/en_gl/supply-chain/how-
covid-19-impacted-supply-chains-and-what-comes-next

13. Horan, C. (brez datuma). Sustainability in the Footwear Supply Chain. Pridobljeno 20.
avgusta 2022 iz Footwear DIstributors and Retailers of America:
https://fdra.org/sourcing/sustainability-in-the-footwear-supply-chain/
14. Husband, L. (23. julij 2021). Nike at risk of supply chain issues due to Covid-19. Pridobljeno
4. Avgust 2022 iz JustStyle: https://www.just-style.com/news/nike-supply-chain-issues-
covid/

15. Kavčič, K. (2009). Management oskrbovalnih verig in model takratnega časa. November:
Fakulteta za management Koper.

16. Logožar, K. (2004). V K. Logožar, Elementi in podsistemi poslovne logisitke (str. 103–133).
Maribor.

17. Meng, S., Wei, B., Xu, G., Zhang, & Ruimeng. (18. September 2021). Analysis of Enterprise
Operation Under the Impact of COVID-19 Epidemic: A Case Study of Nike Inc. Pridobljeno
24. avgust 2022 iz Atlantis Press: https://www.atlantis-press.com/proceedings/fmet-
21/125961047

18. Milavec, A. (2005). Oskrbovalna veriga znotraj podjetja Engrotuš. Ekonomska fakulteta.
Pridobljeno iz http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/milavec2065.pdf

19. NIKE, Inc. (2019). 2019 ANNUAL REPORT ON FORM 10-K. Washington, D. C: NIKE, Inc.

20. NIKE, Inc. (2020). 2020 ANNUAL REPORT ON FORM 10-K. Washington, D. C: NIKE, Inc.

21. NIKE, Inc. (2021). 2021 ANNUAL REPORT ON FORM 10-K. Washington, D. C.: NIKE, Inc.

22. NIKE, Inc. (2022). 2022 ANNUAL REPORT ON FORM 10-K. Washington, D. C.: NIKE, Inc.

23. Oberoi, M. (25. julij 2020). Analyzing Nike’s Distribution Channels and Retail Strategy.
Pridobljeno 20. Avgust 2022 iz Market Realist:
https://marketrealist.com/2019/10/analyzing-nikes-distribution-channels-and-retail-
strategy/

24. Raza, A. (6. april 2020). Supply Chain Planning- The Manufacturer’s Guide for Accurate
Planning and Forecasting. Pridobljeno 16. Avgust 2022 iz ThroughPut INC:
https://throughput.world/blog/supply-chain-planning/

25. Reuters. (3. november 2021). Vietnam says its Nike manufacturers back to full operations.
(M. Petty, Urednik) Pridobljeno 4. Avgust 2022 iz Reuters.

26. Rowsell, J. (21. januar 2022). How Nike transformed supply chains to survive Covid.
Pridobljeno 2. avgust 2022 iz Cips: https://www.cips.org/supply-
management/news/2022/january/how-nike-transformed-supply-chains-to-survive-covid/

27. Saidi, M. (18. januar 2022). The Continuing Impact of COVID-19 on the Global Supply
Chain. Pridobljeno 12. avgust 2022 iz InfoMineo: https://infomineo.com/the-continuing-
impact-of-covid-19-on-the-global-supply-chain/

46
28. Sharma, J. (5. julij. 2022). Difference Between Supply Chain Management and Logistics
Management. Pridobljeno 2. Avgust 2022 iz Naukri learning:
https://www.naukri.com/learning/articles/difference-between-supply-chain-
management-and-logistics-management/

29. Silver, S. (25. januar 2021). How Kellogg's, Nike, and HP handled 2020 supply chain
disruptions. Pridobljeno 2. Avgust 2022 iz Financal Management: https://www.fm-
magazine.com/news/2021/jan/coronavirus-supply-chain-disruptions-kelloggs-nike-
hp.html

30. Stadtler, H., & Kigler, C. (2008). Supply Chain Management and Advanced Planning.
Springer.

31. Stauffer, B. (20. april 2017). Follow the Thread: The Need for Supply Chain Transparency in
the Garment and Footwear Industry. Pridobljeno 19. Avgust 2022 iz Human Rights Watch:
https://www.hrw.org/report/2017/04/20/follow-thread/need-supply-chain-transparency-
garment-and-footwear-industry

32. Supply Chain Software Blogs. (16.april 2021). SUPPLY CHAIN PLANNING: WHAT, WHY AND
HOW. Pridobljeno 23. Avgust 2022 iz GEP: https://www.gep.com/blog/technology/supply-
chain-planning-what-why-and-how

33. Thomas, L. (24. september 2021). Nike can turn its snarled supply chain to its advantage
to boost its direct-to-consumer business. Pridobljeno 20. Avgust 2022 iz CNBC:
https://www.cnbc.com/2021/09/24/nike-can-turn-its-snarled-supply-chain-to-its-
advantage.html

34. Trimingham, O., Tseng, J., & Wildgoose, H. (18. februar 2020). Covid-19: The impact on
supply chains. Pridobljeno 2. Avgust 2022 iz Fidelity International:
https://www.fidelityinternational.com/editorial/blog/covid19-the-impact-on-supply-
chains-460bf9-en5/
35. V, S. L., & Zuo-Jun, M. S. (2011). Fundamentals of Supply Chain Theory. New Jersey: John
Wiley & Sons, Inc.

36. Vaiana, D. (10. junij 2022). 4 ways to strengthen your supply chain strategy (with
examples). Pridobljeno 7. Avgust 2022 iz QuickBooks Blog:
https://quickbooks.intuit.com/r/midsize-business/supply-chain-strategy/

37. Wei, C. C. (10. junij 2021). Supply chain movement risk in the sneaker industry: an
empirical study. Pridobljeno 15. Avgust 2022 iz SpringerLink:
https://link.springer.com/article/10.1007/s11135-021-01166-y

38. Ye, W. (12. maj 2020). HOW DOES NIKE’S SUPPLY CHAIN WORK? Pridobljeno 3. Avgust
2022 iz CleanChain: https://www.cleanchain.com/blog/how-does-nikes-supply-chain-
work/

47