Nombre de la materia

Gestión en procesos de negocio

Nombre de la Licenciatura
negocios internacionales

Nombre del alumno

Christian Fabian Correa Gonzabay

Matrícula
290480484

Nombre de la Tarea
actividad4

Unidad #
Nombre de unidad

Nombre del Profesor

Rocío Mendoza Sandoval

Fecha
31/07/23

 
 EL PROBLEMA DE LA FORD MOTOR

A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía
cómo se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía.

Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en
aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que
usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones
iniciales.

Está reducción de los costes no puede considerarse reingeniería, ya que no se alcanzan

resultados espectaculares. No obstante, los directivos de Ford pensaron que un 20% era más
que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa, cuyo 25% había sido adquirido
recientemente por Ford.

Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a
través de sólo cinco empleados. Evidentemente, estos directivos habían tenido en cuenta el
hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a
quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida la reingeniería, Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a
ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la
función de cuentas por pagar, pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada

pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada proceso de reingeniería y
acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre, eliminando algunos trámites
inútiles.

A veces, cambios de una sola palabra pueden modificar radicalmente los procesos. Éste es el
caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba
la mercancía”.

Para llevar a cabo todo este proceso, Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión
e introducción de equipos informáticos.

Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se
implantó con éxito.
 INTRODUCCION

La Reingeniería de Procesos es una de las herramientas de gestión más recientes que surge a
finales de la década de los 80 de la mano de los autores Michael Hammer y James Champy.
Debe entenderse como un estímulo al cambio de las realidades empresariales. Pretende
proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones enfrentarse a los retos que exigen
los clientes, al obstáculo que representa la competencia y, por último, al riesgo que supone un
importante cambio en la empresa. Como partes fundamentales de la implementación de esta
metodología citamos las personas, las actividades y las técnicas y herramientas.

¿Qué problemáticas tenía Ford?

Una mala administración del personal y el manejo de tiempos de sus empleados y las tareas
que debe de realizar cada uno no estaba bien definida, y los departamentos no tenían la
división correcta para llevar a cabo el papeleo que se requería para la administración interna
de la empresa.

¿Cuál era el objetivo de la reingeniería de procesos de negocios?

Reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel
momento estaba formado por más de 500 personas.

¿Qué beneficios proporcionó a Ford la implantación de la BPR?

Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso
tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados
y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar, pero también
comprende compras y recibos.

¿Qué etapas se siguieron en la implantación de la reingeniería de procesos de negocios?

Descubrir visión: Definirla en términos de la modificación de procesos, considerando la nueva

tecnología de la informática, y los impactos que tendrá en el futuro en un mundo globalizado y
dentro del libre comercio.

Rediseño: Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y reestructurar
la empresa, esto apoya en el mapping, “diagramación” de procesos y relaciones de la
empresa con clientes en términos y símbolos sencillos. Dos principios rigen el rediseño, el
primero en la simplificación del negocio a su máxima expresión para poder hacer hojas,
portales, ligas, y dar la información al usuario en tiempos récord para que pueda avanzar
conforme a su necesidad en el proceso el segundo es la difusión masiva, simplificación y
difusión rigen el rediseño de los procesos.

Puesta en marcha: Con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para

potencializar el negocio. Es muy importante iniciar la reingeniería en los procesos clave,
conocer la rentabilidad de cada fase del proceso con el fin de buscar donde está la mayor
ventaja para la empresa, económica y competitivamente hablando. El nuevo proceso redujo
considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los
esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada proceso de reingeniería y acabó con reglas
muy rígidas que se habían observado siempre, eliminando algunos trámites inútiles.

CONCLUSION
La reingeniería es un cambio brusco tecnológico en el que tarde o temprano las empresas
deben participar. Sin embargo, la mejora continua es una técnica de “avance lento” pero
seguro, de ahí que muchas empresas prefieran ir incorporando la nueva tecnología mediante
programas de mejora continua en forma constante, con el riesgo de quedarse rezagada
durante ciertos periodos de tiempo y perder oportunidades de negocios. Prefieren un paso
lento, pero seguro. Se dice que la reingeniería es un cambio a saltos, mientras que la mejora
continua es un cambio paso a paso.

Bibliografía

Tarea.pdf