MatwiejczukR Kompetencjelogistyki

Uniwersytet Opolski
Opole University
https://repo.uni.opole.pl
Kompetencje logistyki w tworzeniu przewagi konkurencyjnej

Publikacja / Publication przedsiębiorstwa,
Matwiejczuk Rafał Jacek
Adres publikacji w Repozytorium URL /
https://repo.uni.opole.pl/info/book/UO439f3fa3c19345b4b9aa51d9724a2f43/
Publication address in Repository
Data opublikowania w Repozytorium /
Dec 7, 2017
Deposited in Repository on
Matwiejczuk Rafał Jacek: Kompetencje logistyki w tworzeniu przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Studia i Monografie - Uniwersytet
Cytuj tę wersję / Cite this version
Opolski, vol. 511, 2014, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, ISBN
9788373956148, 382 p.
Pobrano z https://repo.uni.opole.pl / Downloaded from Repository of Opole University 2022-12-19
w tworzeniu przewagi
Kompetencje logistyki
konkurencyjnej przedsiębiorstwa
UNIWERSYTET OPOLSKI
STUDIA I MONOGRAFIE NR 511
Rafał Matwiejczuk
w tworzeniu przewagi
OPOLE 2014
RECENZENCI
Jan Długosz
Jarosław Witkowski
REDAKTOR
Grzegorz Staniszewski
REDAKTOR TECHNICZNY
Halina Szczegot
SKŁAD KOMPUTEROWY
Henryk Kobiela
KOREKTA
Renata Żemojcin
PROJEKT OKŁADKI
Jolanta Brodziak
© Copyright by Uniwersytet Opolski

Opole 2014
ISSN 1233-6408
ISBN 978-83-7395-614-8
Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, 45-037 Opole, ul. H. Sienkiewicza 33.

Nakład: 200 egz. Składanie zamówień: 77 441 08 78; 77 441 27 14, e-mail: wydawnictwo@uni.opole.pl.
Druk: QUICK DRUK s.c., 90-562 Łódź, ul. Łąkowa 11, e-mail: quick@druk.pdi.pl
Wstęp
Przedsiębiorstwa stale poszukują sposobów tworzenia przewagi konkuren-

cyjnej. W wyniku zmian zachodzących na rynku, w tym m.in. postępującej in-
dywidualizacji preferencji i oczekiwań klientów, stosowania zróżnicowanych
metod postępowania przez konkurentów, zawierania porozumień i alian-
sów strategicznych, tworzenia i rozwoju sieci przedsiębiorstw itp., osiąg-
nięta przewaga konkurencyjna wymaga ciągłej koncentracji na jej utrzymy-
waniu. Na możliwości osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej
przez przedsiębiorstwo wpływają m.in. tzw. potencjały strategiczne przed-
siębiorstwa, obejmujące jego zasoby, zdolności oraz kompetencje.
W obszarze zarządzania strategicznego zauważalny jest postępujący
wzrost znaczenia tzw. nurtu zasobowego, w ramach którego szczególną rolę

przypisuje się wspomnianym potencjałom strategicznym przedsiębiorstwa,
postrzeganym jako czynniki oddziałujące na tworzenie jego przewagi kon-
kurencyjnej. Przewaga konkurencyjna stanowi wówczas efekt wykorzysta-
nia zasobów, zdolności i kompetencji w dążeniach do osiągnięcia sukcesu
przez przedsiębiorstwo.
Podstawowymi wyznacznikami sukcesu przedsiębiorstwa są uzyskane
oczekiwane efekty rynkowe i ekonomiczne. Uzyskanie przez przedsiębior-
stwo oczekiwanych, czyli przede wszystkim zgodnych z przyjętymi celami,
a także realizowanymi strategiami i programami operacyjnymi, efektów
rynkowych (np. zadowolenie klientów, udział w rynku) oraz efektów eko-
nomicznych (np. zysk, rentowność) stanowi podstawę tworzenia jego prze-
wagi konkurencyjnej. Te spośród potencjałów strategicznych przedsiębior-
stwa, obejmujących zasoby, zdolności i kompetencje, które przyczyniają się
do osiągania jego sukcesu i tworzenia przewagi konkurencyjnej, określane
są mianem potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa.
Problematyka potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa zajmuje ważne miej-
sce w zasobowym nurcie zarządzania strategicznego. Podstawę rozwoju tego
nurtu stanowi koncepcja określana mianem koncepcji zasobowej (Resource-
-Based View), w ramach której zasoby postrzegane są jako najistotniejsze
potencjały sukcesu przedsiębiorstwa, mające kluczowe znaczenie w dąże-
niach do zdobycia i utrzymania trwałej, długofalowej przewagi konkuren-
cyjnej. Zasoby szczególnie istotne dla tworzenia przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa określane są mianem tzw. zasobów kluczowych.
9
W ramach zasobowego nurtu zarządzania strategicznego sytuowane są
również inne koncepcje, w których najważniejsze znaczenie w tworzeniu
przewagi konkurencyjnej przypisywane jest zdolnościom, wiedzy oraz kom-
petencjom przedsiębiorstwa. W tym sensie „bazowa” koncepcja zasobowa
(Resource-Based View), stanowiąca swoisty rdzeń nurtu zasobowego, jest
poszerzana i wzbogacana o założenia i elementy takich koncepcji, jak m.in.
koncepcja dynamicznych zdolności (Dynamic Capabilities Concept), koncep-
cja zarządzania opartego na wiedzy (Knowledge-Based Management) czy
też – najistotniejsza z punktu widzenia problematyki tej pracy – koncepcja
zarządzania opartego na kompetencjach (Competence-Based Management).
W koncepcji dynamicznych zdolności (Dynamic Capabilities Concept) śro-
dek ciężkości przesuwa się z zasobów w kierunku zdolności, w tym zwłaszcza
tzw. dynamicznych zdolności przedsiębiorstwa, postrzeganych jako najważniej-
sze potencjały sukcesu, oddziałujące na tworzenie przewagi konkurencyjnej.
Z kolei w koncepcji zarządzania opartego na wiedzy (Knowledge-Based
Management) podkreśla się szczególne znaczenie wiedzy, postrzeganej jako
najważniejszy, wyróżniający się rodzaj zasobów przedsiębiorstwa, warun-
kujący rozwój niezbędnych zdolności oraz kompetencji, które umożliwiają
tworzenie przewagi konkurencyjnej.
Kompleksowe ujęcie potencjałów sukcesu oddziałujących na tworzenie

przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa przedstawia koncepcja zarządza-
nia opartego na kompetencjach (Competence-Based Management). W koncep-
cji tej kompetencje są rozumiane jako zdolności wykorzystywania zasobów
przedsiębiorstwa w dążeniach do osiągnięcia wyznaczonych celów. Kompe-
tencje, postrzegane jako najważniejsze potencjały sukcesu przedsiębiorstwa,
istotnie oddziałujące na tworzenie przewagi konkurencyjnej, stanowią re-
zultat integracji i koordynacji zasobów oraz zdolności ich wykorzystywa-
nia. Tak rozumiane kompetencje tworzą – obok zasobów i zdolności – tzw.
strategiczny profil potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa. Wyróżniające się
potencjały sukcesu, które mają szczególnie istotne znaczenie w tworzeniu
przewagi konkurencyjnej, określane są wówczas – odpowiednio – jako klu-
czowe zasoby, kluczowe zdolności oraz kluczowe kompetencje, łącznie stano-
wiąc tzw. kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa.
Potencjały sukcesu mogą być uporządkowane w postaci ich hierarchii,
obejmującej trzy główne poziomy. Na pierwszym poziomie tej hierarchii
usytuowane są zasoby, rozumiane jako materialne i niematerialne akty-
wa przedsiębiorstwa. Na drugim poziomie znajdują się zdolności, obejmują-
ce zróżnicowane kompozycje umiejętności pozwalających na wykorzystanie
zasobów. Natomiast na trzecim poziomie w hierarchii potencjałów sukcesu
znajdują się kompetencje. Mając na uwadze tak uporządkowaną hierarchię
potencjałów sukcesu, można powiedzieć, że kompetencje stanowią najbar-
dziej „zagregowaną” postać tych potencjałów, które – w świetle koncepcji
10
Competence-Based Management – mogą przyczyniać się w największym,
w porównaniu z zasobami i zdolnościami, stopniu do tworzenia przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Wśród potencjałów sukcesu wpływających na tworzenie przewagi kon-
kurencyjnej przedsiębiorstwa ważne miejsce zajmują potencjały związane
ze sferą logistyki. Potencjały te w niniejszej pracy określane są mianem lo-
gistycznych potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa. O wzrastającym znacze-
niu logistyki w tworzeniu przewagi konkurencyjnej może świadczyć m.in.
to, że logistyka jest współcześnie coraz częściej postrzegana jako koncepcja
zarządzania przepływami towarów i informacji w skali przedsiębiorstwa,
a nawet całego łańcucha dostaw. Tak ujmowana koncepcja logistyki stanowi
istotną determinantę sukcesu przedsiębiorstwa, a poszczególne instrumen-
ty logistyki stanowią narzędzia osiągania i utrzymywania przewagi kon-
kurencyjnej przez przedsiębiorstwo.
Logistyczne potencjały sukcesu przedsiębiorstwa obejmują: zasoby logi-
styczne, zdolności logistyczne oraz kompetencje logistyki. Potencjały te wpły-
wają na tworzenie wartości dla klienta i dla przedsiębiorstwa, umożliwiając
osiąganie oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych, stanowiących
podstawę tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Problema-
tyka oddziaływania logistycznych potencjałów sukcesu, w tym zwłaszcza

kompetencji logistyki postrzeganych jako kluczowe potencjały sukcesu, na
tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, jest – jak dotąd – re-
latywnie rzadko przedstawiana w obszarze nauk o zarządzaniu.
Główna hipoteza badawcza przyjęta w niniejszej pracy opiera się na zało-
żeniu, iż kompetencje logistyki stanowią kluczowy rodzaj potencjałów sukce-
su przedsiębiorstwa, które mogą istotnie przyczyniać się do tworzenia jego
przewagi konkurencyjnej. W szczególności starano się ukazać, iż kompeten-
cje logistyki, które umożliwiają efektywne wykorzystanie zasobów i zdolno-
ści logistycznych, wpływając przez to na wytworzenie i dostarczenie wartości
oraz zaoferowanie świadczeń zgodnych z oczekiwaniami klientów, stanowią
kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa oddziałujące na tworzenie jego
przewagi konkurencyjnej. Warunkiem rozwoju kompetencji logistyki jest
przede wszystkim trafne rozpoznanie i zaangażowanie w realizowane pro-
cesy i zadania odpowiednich zasobów logistycznych, trafny dobór i wyko-
rzystanie posiadanych zdolności logistycznych, a także właściwa integracja
i koordynacja zasobów i zdolności logistycznych przedsiębiorstwa.
W nawiązaniu do przyjętej hipotezy głównej w niniejszej pracy sformu-
łowano trzy pytania badawcze:
1. Jaką rolę – w świetle założeń koncepcji zarządzania opartego na kom-
petencjach – wśród potencjałów sukcesu oddziałujących na tworzenie prze-
wagi konkurencyjnej odgrywają kompetencje przedsiębiorstwa?
2. Jakie miejsce w strukturze potencjałów sukcesu oddziałujących na
11
tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa zajmują kompeten-
cje logistyki?
3. W jakim stopniu kompetencje logistyki, postrzegane jako wyróżniają-
ce się logistyczne potencjały sukcesu, mogą oddziaływać na tworzenie prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa?
Wstępna odpowiedź na powyższe pytania badawcze pozwala na przyję-
cie trzech hipotez szczegółowych, których weryfikacja zostanie przeprowa-
dzona w kolejnych rozdziałach pracy.
Pierwsza hipoteza szczegółowa opiera się na założeniu, że kompetencje
stanowią rezultat integracji i koordynacji zasobów oraz zdolności przedsię-
biorstwa. Biorąc pod uwagę założenia koncepcji zarządzania opartego na
kompetencjach, wydaje się, że to właśnie kompetencjom przedsiębiorstwa,
integrującym możliwości tkwiące w zróżnicowanych kompozycjach zasobów
i zdolności, można przypisać najważniejszą rolę wśród potencjałów sukce-
su oddziałujących na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Druga hipoteza szczegółowa jest w znacznym stopniu powiązana z wio-
dącą rolą kompetencji w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębior-
stwa, a także ze wspomnianym wyżej rozwojem i wzrostem znaczenia logi-
styki, coraz częściej postrzeganej jako koncepcja zarządzania przepływami
towarów i informacji. Hipoteza ta zakłada, że kompetencje logistyki zajmu-

ją wyróżniające się miejsce wśród potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa od-
działujących na tworzenie jego przewagi konkurencyjnej.
Trzecia hipoteza szczegółowa wiąże się z próbą oceny stopnia oddziały-
wania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przed-
siębiorstwa. W szczególności, uwzględniając postępujący rozwój i wzrost zna-
czenia logistyki, hipoteza ta zakłada, że kompetencje logistyki stanowią
kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa, przyczyniające się w istotnym
stopniu do tworzenia jego przewagi konkurencyjnej.
Na podstawie głównej hipotezy badawczej, pytań badawczych oraz hipo-
tez szczegółowych przyjęto, że głównym celem pracy jest próba rozpoznania
możliwości oraz stopnia oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Cel ten wiąże się zarówno z po-
szukiwaniami naukowymi prowadzonymi na płaszczyźnie teoretycznej, jak
i z badaniami realizowanymi na płaszczyźnie empirycznej.
Na płaszczyźnie teoretycznej główny cel pracy dotyczy poszukiwań na-
ukowych związanych z identyfikacją możliwości oddziaływania kompeten-
cji logistyki, postrzeganych jako kluczowe czynniki sukcesu przedsiębior-
stwa, na tworzenie jego przewagi konkurencyjnej. Z kolei na płaszczyźnie
empirycznej cel ten odnosi się do badań realizowanych przy współudziale
przedsiębiorstw, dotyczących stopnia oddziaływania kompetencji logisty-
ki na tworzenie przewagi konkurencyjnej, prowadzonych zarówno w skali
światowej, jak i w Polsce.
12
Autor ma przy tym świadomość, iż zarówno przyjęta hipoteza badawcza,
jak i całe spektrum prowadzonych badań stanowią jedynie próbę wstępnego
nakreślenia nowych kierunków poszukiwań i badań naukowych w obsza-
rze kompetencji logistyki, pozwalających na głębsze osadzenie problematy-
ki logistycznych potencjałów sukcesu, w tym zwłaszcza kompetencji logisty-
ki, we współczesnym zarządzaniu strategicznym.
Praca składa się z sześciu rozdziałów.
W rozdziale pierwszym podjęto próbę wyjaśnienia istoty kompetencji
w kontekście ich relacji z pozostałymi potencjałami strategicznymi przed-
siębiorstwa, takimi jak zasoby, zdolności i wiedza. Biorąc pod uwagę zarówno
różnorodność podejść do samej istoty kompetencji w obszarze zarządzania,
jak i odmienność sposobów postrzegania kompetencji w różnych koncepcjach
występujących w zarządzaniu strategicznym, warto zauważyć, że rozpozna-
nie istoty kompetencji jest zadaniem dość trudnym. W rozdziale tym nawią-
zano również do genezy oraz najważniejszych przesłanek rozwoju kompe-
tencji, a także przedstawiono najistotniejsze relacje występujące pomiędzy
kompetencjami rozpatrywanymi w skali przedsiębiorstwa a kompetencjami
personalnymi. W dalszej części rozdziału pierwszego zaprezentowano naj-
istotniejsze kryteria i przekroje klasyfikacji kompetencji, a także podjęto
próbę osadzenia kompetencji logistyki wśród kompetencji przedsiębiorstwa.

Rozdział drugi poświęcony jest koncepcji zarządzania opartego na kom-
petencjach (Competence-Based Management). W pierwszej kolejności przed-
stawiono w nim genezę i uwarunkowania rozwoju koncepcji zarządzania
opartego na kompetencjach, a także podstawowe założenia oraz wyznacz-
niki tej koncepcji. Następnie zaprezentowane zostały najważniejsze relacje
koncepcji Competence-Based Management z innymi koncepcjami, sytuowa-
nymi w ramach zasobowego nurtu zarządzania strategicznego, istotnymi
z punktu widzenia rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa: koncepcją zasobo-
wą (Resource-Based View), koncepcją dynamicznych zdolności (Dynamic Ca-
pabilities Concept) oraz koncepcją zarządzania opartego na wiedzy (Know-
ledge-Based Management).
W rozdziale trzecim przedstawiono problematykę potencjałów sukcesu
przedsiębiorstwa, stanowiących czynniki oddziałujące na tworzenie prze-
wagi konkurencyjnej. Na wstępie tego rozdziału przedstawiono istotę po-
tencjałów sukcesu przedsiębiorstwa i ich znaczenie w kontekście tworzenia
przewagi konkurencyjnej. Następnie nawiązano do istoty przewagi konku-
rencyjnej i jej miejsca w systemie konkurencyjności przedsiębiorstwa, a tak-
że do podstawowych wyznaczników tej przewagi, którymi są pozycja konku-
rencyjna oraz sukces rynkowy przedsiębiorstwa. W dalszej części rozdziału
trzeciego przedstawiono autorską propozycję hierarchicznego ujęcia poten-
cjałów sukcesu przedsiębiorstwa, obejmujących zasoby, zdolności i kompe-
tencje, a także omówiono bliżej wyróżniające się – w kontekście tworzenia
13
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa – rodzaje kompetencji, którymi
są kluczowe kompetencje oraz metakompetencje.
Rozdział czwarty poświęcony jest identyfikacji i klasyfikacji kompetencji
logistyki, stanowiących szczególny rodzaj potencjałów sukcesu przedsiębior-
stwa. W pierwszej kolejności w rozdziale tym podjęto próbę wyjaśnienia isto-
ty logistycznych potencjałów sukcesu oraz ich znaczenia w tworzeniu prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Następnie zaprezentowano autorską
hierarchię potencjałów sukcesu związanych ze sferą logistyki, w szczegól-
ności koncentrując rozważania na kompetencjach logistyki jako wyróżnia-
jącym się rodzaju potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa, będących efektem
integracji i koordynacji zasobów i zdolności logistycznych. W rozdziale tym
podjęto również próbę klasyfikacji i strukturyzacji kompetencji logistyki
w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W koń-
cowej części rozdziału czwartego na szczególną uwagę zasługuje autorska
propozycja osadzenia kompetencji logistyki, oddziałujących na tworzenie
przewagi konkurencyjnej, w koncepcji potencjałów i wyznaczników sukce-
su przedsiębiorstwa, stanowiąca podstawę przeprowadzonych przez autora
badań empirycznych.
Dwa ostatnie rozdziały pracy poświęcone są badaniom empirycznym do-
tyczącym zakresu i stopnia oddziaływania kompetencji logistyki na two-

rzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, prowadzonym na świe-
cie i w Polsce.
W rozdziale piątym przedstawiono podstawowe założenia oraz rezultaty
światowych projektów i przedsięwzięć badawczych, związanych z próbą roz-
poznania możliwości, zakresu i przejawów oddziaływania kompetencji logi-
styki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W szczególno-
ści w rozdziale tym zaprezentowane zostały wyniki badań przeprowadzonych
przez: Uniwersytet Stanowy w Michigan (Michigan State University), Euro-
pejskie Stowarzyszenie Logistyczne (European Logistics Association) i A.T.
Kearney, Computer Sciences Corporation oraz Capgemini. Wyniki tych ba-
dań potwierdziły znaczenie kompetencji logistyki w osiąganiu sukcesu przez
przedsiębiorstwo oraz tworzeniu jego przewagi konkurencyjnej, stanowiąc
istotny przyczynek do badań prowadzonych w Katedrze Logistyki i Marke-
tingu Uniwersytetu Opolskiego, w tym badań własnych autora, przedsta-
wionych w rozdziale szóstym.
W pierwszej części rozdziału szóstego zaprezentowano wyniki badań Ka-
tedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego przeprowadzonych,
przy współudziale autora, w 111 przedsiębiorstwach w Polsce, w ramach pro-
jektu badawczego (grantu) pt. Logistyczne determinanty zarządzania przed-
siębiorstwami, realizowanego w latach 2009–2011 pod kierunkiem prof. zw.
dra hab. Piotra Blaika.
14
Głównym celem projektu badawczego Katedry Logistyki i Marketingu
Uniwersytetu Opolskiego było rozpoznanie związków występujących pomię-
dzy logistyką a systemem zarządzania w przedsiębiorstwie, w tym jego po-
szczególnymi podsystemami. W prowadzonych badaniach przyjęto założe-
nie, że logistyczne determinanty zarządzania przedsiębiorstwem stanowią
czynniki związane ze sferą logistyki, oddziałujące na zmiany w systemie
i podsystemach zarządzania w przedsiębiorstwie, a w konsekwencji umożli-
wiające osiąganie oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych przez
przedsiębiorstwo. Wśród tych determinant ważne miejsce zajmują kompe-
tencje logistyki.
W gromadzeniu danych posłużono się przede wszystkim metodą CAWI
(Computer Assisted Web Interview), będącą komputerowo wspomaganym
wywiadem, realizowanym przy wykorzystaniu Internetu, częściowo uzu-
pełnioną metodą PAPI (Paper And Pen Interview), wykorzystującą trady-
cyjny kwestionariusz wywiadu. Głównym narzędziem gromadzenia danych
był jednak kwestionariusz elektroniczny dostępny poprzez stronę interneto-
wą badania. W analizie zgromadzonych danych zastosowano test niezależ-
ności 2 Pearsona, obliczając wartości miary siły związku między zmienny-
mi na podstawie współczynnika V-Cramera.
W dalszej części rozdziału szóstego przedstawiono założenia i rezultaty

badań własnych autora, związanych z próbą oceny stopnia oddziaływania
kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębior-
stwa. Badania, które zostały przeprowadzone w latach 2012–2013, opiera-
ły się na wspomnianej wyżej autorskiej propozycji osadzenia kompetencji
logistyki, obejmujących: (1) pozycjonowanie i integrację logistyki w zarzą-
dzaniu przedsiębiorstwem, (2) integrację pionową i wewnętrzną, (3) zarzą-
dzanie przepływami oraz (4) systemy i technologie informacyjne, w koncep-
cji potencjałów i wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa.
Głównym celem badań empirycznych, przeprowadzonych w 62 przedsię-
biorstwach w Polsce, była próba oceny oddziaływania poszczególnych kom-
petencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa,
postrzeganej w dwóch podstawowych wymiarach – jako przewaga konkuren-
cyjna opierająca się na kosztach oraz jako przewaga konkurencyjna opiera-
jąca się na obsłudze klienta. W ocenie oddziaływania kompetencji logistyki
zastosowano skalę Likerta, pozwalającą na wskazanie stopnia oddziały-
wania poszczególnych kompetencji na tworzenie przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa.
Propozycja udziału w badaniach własnych autora została skierowana do
przedsiębiorstw, które wcześniej otrzymały propozycję uczestnictwa w pro-
jekcie badawczym Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskie-
go. W procesie gromadzenia danych zastosowano przede wszystkim wspo-
mnianą wyżej metodę CAWI, a także metodę komputerowo wspomaganego
15
wywiadu telefonicznego (Computer Assisted Telephone Interview – CATI)
oraz komputerowo wspomaganego wywiadu osobistego (Computer Assisted
Personal Interview – CAPI).
W analizie danych oraz prezentacji wyników przeprowadzonych badań,
poza oceną dokonaną w klasycznej skali Likerta (oceny w skali od 1 do 5),
wykorzystano również tzw. tabele dwudzielcze, wskazujące na najistotniej-
sze relacje pomiędzy poszczególnymi kompetencjami logistyki oddziałują-
cymi na tworzenie przewagi konkurencyjnej, a także – dotychczas relatyw-
nie rzadko stosowane w Polsce – tzw. miary oceny stopnia zgodności opinii
badanych podmiotów: miarę konsensusu (Consensus Measure – Cns) oraz
miarę siły konsensusu (Strength of Consensus Measure – sCns).
Wyniki przeprowadzonych badań mają także znaczenie praktyczne. Za-
prezentowane w niniejszej pracy kompetencje logistyki stanowią kluczowe
czynniki sukcesu przedsiębiorstwa, umożliwiające osiągnięcie i utrzymanie
przewagi konkurencyjnej, również z perspektywy praktyki biznesu. Tym sa-
mym rezultaty badań mogą stanowić podstawę do sformułowania zaleceń
dotyczących uwarunkowań i możliwości wdrażania koncepcji Competence-
-Based Management w przedsiębiorstwach, ze szczególnym uwzględnieniem
kompetencji logistyki jako kluczowych czynników sukcesu determinujących
tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
***
Autor składa serdeczne podziękowania Recenzentom: Panu Profesorowi
Janowi Długoszowi z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu oraz Panu
Profesorowi Jarosławowi Witkowskiemu z Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu, za wszelkie uwagi i sugestie, które przyczyniły się do opracowa-
nia ostatecznej wersji tej książki.
Stosowne podziękowania autor kieruje również do Menedżerów przedsię-
biorstw, którzy wzięli udział w realizowanych projektach badawczych, dzie-
ląc się swoim doświadczeniem biznesowym i tym samym przyczyniając się
do wzbogacenia wiedzy na temat uwarunkowań i możliwości wykorzystania
logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem i łańcuchem dostaw.
Osobne i szczególne podziękowania autor składa Panu Profesorowi Pio-
trowi Blaikowi, Kierownikowi Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersy-
tetu Opolskiego, za zawsze okazywaną pomoc i wsparcie, a także twórczą
krytykę w całej dotychczasowej pracy naukowo-badawczej.
16
Rozdział 1
Istota, rozwój i klasyfikacja

kompetencji przedsiębiorstwa
1.1. Pojęcie kompetencji oraz geneza i przesłanki

ich rozwoju w zarządzaniu
W ostatnich latach w obszarze zarządzania, w tym zwłaszcza zarządza-
nia strategicznego, zauważalny jest postępujący wzrost znaczenia tzw. poten-
cjałów strategicznych przedsiębiorstwa1. Potencjały strategiczne, które obej-
mują zasoby, zdolności i kompetencje przedsiębiorstwa, stanowią czynniki

determinujące osiąganie przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów ryn-
kowych (zadowolenie klientów, lojalność klientów, udział w rynku) oraz efek-
tów ekonomicznych (zysk, rentowność, zwrot z zainwestowanego kapitału).
Oczekiwane efekty są rezultatem podjęcia i zrealizowania przez przed-
siębiorstwo zaplanowanych zadań, na poziomie zarówno strategicznym, jak
i operacyjnym, zgodnie ze strukturą przyjętych celów oraz możliwościa-
mi przedsiębiorstwa, a także przy uwzględnieniu uwarunkowań stwarza-
nych przez otoczenie rynkowe, konkurencyjne czy też makroekonomiczne.
Tak rozumiane efekty, związane z osiąganiem planowanych wyników, mogą
stanowić podstawę sukcesu przedsiębiorstwa. W sytuacji, gdy efekty ryn-
kowo-ekonomiczne osiągane przez przedsiębiorstwo są korzystniejsze w po-
równaniu z efektami osiąganymi przez konkurentów, potencjały strategicz-
ne mogą prowadzić do tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Wśród potencjałów strategicznych, rozpatrywanych w kontekście osiąga-
nia przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicz-
1 Szerzej zob.: J. F. Christensen, Analysing the Technology Base of the Firm. A Multi-Dimen-
sional Resource and Competence Perspective, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm, edi-
ted by N. J. Foss, Ch. Knudsen, Routledge, London 1996, s. 111–132; G. S. Day, The Capabilities
of Market-Driven Organizations, „Journal of Marketing” 1994, vol. 58, No. 4, October, s. 37–52;
G. S. Day, R. Wensley, Assessing Advantage: A Framework of Diagnosing Competitive Superiority,
„Journal of Marketing” 1988, vol. 52, No. 2, April, s. 1–20; N. J. Foss, Introduction. The Emerging
Competence Perspective, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm..., s. 1–12; Ch. Knudsen,
The Competence Perspective. A Historical View, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm...,
s. 13–37.
17
nych, a także uzyskiwania i utrzymywania trwałej i długofalowej przewagi
konkurencyjnej, kluczowe znaczenie mają kompetencje.
Pojęcie kompetencji jak dotychczas nie zawsze jest jednoznacznie definio-
wane. Poza różnicami występującymi w definicjach kategorii „kompeten-
cje” zauważalne jest zróżnicowanie w zakresie zamiennego posługiwania się
pojęciem „kompetencje” i takimi pojęciami pokrewnymi, jak np. „kluczowe
kompetencje”, „rdzenne kompetencje”, „wyróżniające się kompetencje” czy
też „krytyczne kompetencje”. Zdarzają się także sytuacje, w których autorzy
utożsamiają pojęcie kompetencji z innymi pojęciami, w tym najczęściej ze
zdolnościami, dynamicznymi zdolnościami, zasobami lub aktywami2, a na-
wet propozycje, w ramach których podaje się w wątpliwość istotność różnic
pomiędzy tymi pojęciami3.
W dążeniach do wyjaśnienia istoty kompetencji zauważalne są także
pewne przejawy tautologii. Przykładowo O. Williamson4 zwraca uwagę na
występujące czasami próby definiowania lub opisu kluczowych kompeten-
cji jako kompetencji, które są kluczowe, bez bliższego zdefiniowania i/lub
wyjaśnienia ich szczególnych charakterystyk, co jeszcze bardziej pogłębia
niejednoznaczność terminologiczną w odniesieniu do tego pojęcia. Niekiedy
można też spotkać przejawy sprowadzania pojęcia kompetencji do węższych
pojęć, np. do tzw. rutynowych czynności realizowanych przez przedsiębior-

stwo5. Przegląd definicji kompetencji przedstawia tabela 1.1.
Przedstawione definicje kompetencji wskazują na spore zróżnicowanie
w poglądach poszczególnych autorów, niepozostające bez wpływu na niejed-
noznaczność terminologiczną dotyczącą problematyki kompetencji.
Zdaniem części autorów kompetencje są to wyłącznie cechy osób, które
potrafią czy też – mówiąc inaczej – są w stanie wykonać określone zada-
2 Zob. m.in.: V. Chiesa, R. Manzini, Diversification Strategies and Competence-Based Compe-
tition: Suggestions from Three Case Studies, [w:] Research in Competence-Based Management,
edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part C, JAI Press
Inc., Stamford, CT 2000, s. 45–66; A. Drejer, Integration of Business Strategy and Competence
Development, Ph.D. Thesis, Department of Production, Aalborg University, Aalborg 1996; G. Ha-
mel, C. K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School Press, Cambridge,
MA 1994; D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources
of Innovation, Harvard Business School Press, Boston, MA 1995; Y. E. Spanos, G. Prastacos,
Understanding Organizational Capabilities: Towards a Conceptual Framework, „Journal of
Knowledge Management” 2004, vol. 8, No. 3, s. 31–43. Szeroki przegląd zróżnicowanego stosowa-
nia i/lub interpretowania wymienionych pojęć przedstawia A. Drejer w pracy: A. Drejer, Strategic
Management and Core Competencies. Theory and Application, Quorum Books, Westport, CT 2002,
s. 62–63.
3 Zob. J. B. Barney, D. N. Clark, Resource-Based Theory. Creating and Sustaining Competitive
Advantage, Oxford University Press Inc., New York 2007, s. 248 i n.
4 Zob. O. E. Williamson, Strategy Research: Governance and Competence Perspectives, „Stra-
tegic Management Journal” 1999, vol. 20, No. 12, s. 1093.

5 Szerzej zob. D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Manage-
ment, „Strategic Management Journal” 1997, vol. 18, No. 7, s. 509–533.
18
nia bądź czynności w taki sposób, jakiego się od nich oczekuje. Inni auto-
rzy sprowadzają kompetencje do wiedzy, ewentualnie do wiedzy i zdolności,
które stanowią wyróżniające się cechy osób, a także przedsiębiorstw. Jesz-
cze inni autorzy wyznają pogląd, iż kompetencje są to zasoby i/lub zdolności
wykorzystywane przez osoby i/lub przedsiębiorstwa w osiąganiu wyznaczo-
nych celów. Relatywnie najdalej w swoich interpretacjach posuwają się au-
torzy, zdaniem których kompetencje są efektem integracji zasobów (w tym
m.in. wiedzy) oraz zdolności, stwarzającej przesłanki osiągania oczekiwa-
nych efektów rynkowo-ekonomicznych przez przedsiębiorstwo.
Tabela 1.1. Definicje kompetencji
Autor/Autorzy
Definicja kompetencji
(rok)
R. E. Boyatzis Kompetencje są to charakterystyczne cechy osób, umożliwiające/prowa-
(1982) dzące do efektywnego i/lub wyróżniającego się wykonania określonych
zadań
R. Hall Kompetencje stanowi wiedza pracowników i innych interesariuszy
(1992) przedsiębiorstwa oraz wspólne zdolności składające się na kulturę
organizacyjną
V. Chiesa, Kompetencje można zdefiniować jako unikalną kombinację wiedzy,

M. Barbeschi umiejętności i technologii prowadzących do wytworzenia szeregu zy-
(1994) skownych innowacji
D. Turner, Kompetencje odzwierciedlają kombinacje umiejętności, wiedzy oraz
M. Crawford zachowań, szeroko rozpowszechnione zarówno w samym przedsiębior-
(1994) stwie, jak i wśród poszczególnych pracowników, zasadzające się na
systemach, procesach i strukturach występujących w przedsiębiorstwie
N. J. Foss Kompetencje stanowią – zazwyczaj idiosynkratyczny – kapitał wiedzy,
(1996) który umożliwia jego posiadaczowi realizację czynności i rozwiązywanie
problemów w określony sposób i z reguły wykonanie tego efektywniej
niż inni
R. Sanchez, Kompetencje są to zdolności zapewniania skoordynowanego wykorzysta-
A. Heene, nia zasobów, warunkujące osiąganie założonych przez przedsiębiorstwo
H. Thomas celów
(1996)
B. Eriksen, Kompetencje można zdefiniować jako unikatową wiedzę posiadaną
N. Foss przez przedsiębiorstwo, związaną z procesami efektywnego rozwoju,
(1997) wytwarzania i wprowadzania na rynek właściwie zdefiniowanych pro-
duktów i usług, odnoszącą się zwłaszcza do organizacji i zarządzania
tymi procesami
M. Javidan Kompetencje stanowią międzyfunkcjonalną integrację i koordynację
(1998) zdolności, dotyczących czynności i zasobów realizowanych oraz wyko-
rzystywanych w skali przedsiębiorstwa oraz całego łańcucha tworzenia
wartości
The Concise Oxford Kompetencje są to zdolności do wykonania wyznaczonego zadania,
Dictionary of Current będące cechami charakterystycznymi dla danej osoby
English (2002)
19
Tabela 1.1. cd.
Autor/Autorzy
Definicja kompetencji
(rok)
J. Mills, Kompetencje są to zdolności wykonania określonych zadań i czynności,
K. Platts, które w odniesieniu do przedsiębiorstwa mogą być silne (wysokie) lub
M. Bourne, słabe (niskie). Przedsiębiorstwo posiada silne (wysokie) kompetencje
H. Richards wówczas, gdy jest w stanie osiągać korzystniejsze efekty od konkuren-
(2002) tów w zakresie tworzenia wartości dla klienta. Przedsiębiorstwo posiada
słabe (niskie) kompetencje wówczas, gdy nie jest w stanie osiągać ko-
rzystniejszych efektów od konkurentów w zakresie tworzenia wartości
dla klienta
J. D. Brazell, Kompetencje można zdefiniować jako kompleksową kombinację akty-
T. M. Devinney, wów, zasobów oraz procesów, które pozwalają przedsiębiorstwom na
D. Midgley (2005) zaspokajanie potrzeb klientów
T. J. Lehtonen Kompetencje są to trwałe zdolności, które posiadają lub mogą posiadać
(2005) strategiczne znaczenie w dążeniach do osiągania sukcesu przez przed-
siębiorstwo, przy uwzględnieniu bieżących i przyszłych uwarunkowań
konkurencji
S. Ray, Kompetencje można zdefiniować jako kombinację zasobów posiadanych
K. Ramakrishnan przez przedsiębiorstwo, występujących w postaci i ilości zabezpieczają-
(2006) cych jego działalność, których integracja – dzięki odpowiednim procesom
zarządczym i rutynowym czynnościom – prowadzi do osiągania celów
przedsiębiorstwa
G. Guallino, Kompetencje stanowią zestaw posiadanych przez przedsiębiorstwo
F. Prevot zasobów, związanych z wykonywaniem czynności prowadzących do
(2008) osiągnięcia założonych celów, poprzez wykształcenie adekwatnych
zdolności wykonywania zadań
Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Bove, H. Harmsen, K. G. Grunert, The Link Be-
tween Competencies and Company Success in Danish Manufacturing Companies, [w:] Research in
Competence-Based Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business
Strategy”, vol. 6, Part C, JAI Press Inc., Stamford, CT 2000, s. 24; R. E. Boyatzis, The Competent
Manager – A Model for Effective Performance, John Wiley & Sons, New York 1982, s. 23; J. D. Bra-
zell, T. M. Devinney, D. Midgley, Relating Customer Value to Strategic Competence: A Discrete
Choice Measurement Approach, [w:] A Focused Issue on the Marketing Process in Organizational
Competence, edited by R. Sanchez, J. Freiling, „Research in Competence-Based Management”, vol. 1,
Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 18; V. Chiesa, M. Barbeschi, Technology Strategy in Competence-
-Based Competition, [w:] Competence-Based Competition, edited by G. Hamel, A. Heene, John
Wiley and Sons, Chichester 1994, s. 293–314; Foss N. J., Introduction. The Emerging Competence
Perspective, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm, edited by N. J. Foss, Ch. Knudsen,
Routledge, London and New York 1996, s. 1; G. Guallino, F. Prevot, Competence-Building through
Organizational Recognition or Frequency of Use: Case Study of the Lafarge Group’s Development
of Competence in Managing Post-Merger Cultural Integration, [w:] Competence Building and Le-
veraging in Interorganizational Relations, edited by R. Martens, A. Heene, R. Sanchez, „Advances
in Applied Business Strategy”, vol. 11, Elsevier Ltd., Oxford 2008, s. 65–69; R. Hall, The Strategic
Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management Journal” 1992, vol. 13, No. 2, February,
s. 136; M. Javidan, Core Competence: What Does it Mean in Practice?, „Long Range Planning”
1998, vol. 31, No. 1, February, s. 62; T. J. Lehtonen, Building Strategic HRM Practices within the
Competence-Based View: Introducing a CBM-Based Strategic HRM Framework, [w:] Competence
Perspectives on Resources, Stakeholders and Renewal, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in
Applied Business Strategy”, vol. 9, Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 133; J. Mills, K. Platts, M. Bourne,
H. Richards, Strategy and Performance. Competing through Competences, Cambridge University
Press, Cambridge 2002, s. 9; D. R. Moore, M. Cheng, A. R. J. Dainty, Competence, Competency and
20
Competencies: Performance Assessment in Organizations, „Work Study” 2002, vol. 51, No. 6, s. 314;
S. Ray, K. Ramakrishnan, Resources, Competences and Capabilities Conundrum: A Back-To-Basics
Call, „Decision” 2006, vol. 33, No. 2, July–December, s. 4–15; R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas,
Towards the Theory and Practice of Competence-Based Competition, [w:] Dynamics of Competence-
-Based Competition: Theory and Practice in the New Strategic Management, edited by R. Sanchez,
A. Heene, H. Thomas, Elsevier, London 1996, s. 7–11; D. Turner, M. Crawford, Managing Current
and Future Performance: The Role of Competence, [w:] Competence-Based Competition..., s. 242.
Zasadniczo rzecz biorąc, pojęcie kompetencji może być rozpatrywane

z dwóch głównych punktów widzenia – z perspektywy zarządczej oraz z per-
spektywy personalnej.
Z perspektywy zarządczej kompetencje obejmują zdolności w zakresie wy-
korzystywania zasobów pozostających w dyspozycji przedsiębiorstwa. Pod-
stawą funkcjonowania przedsiębiorstw i biznesów są zasoby. Jednakże, jak
zostanie to bliżej przedstawione w dalszej części tej pracy, warunkiem wy-
korzystania możliwości tkwiących w zasobach jest wykształcenie i rozwój
adekwatnych zdolności przedsiębiorstwa. W tym sensie można mówić o in-
tegracji i koordynacji zasobów i zdolności w dążeniach do rozwoju kompe-
tencji przedsiębiorstwa, w czym ważną rolę odgrywa wiedza jako szczegól-
ny rodzaj zasobów posiadanych przez przedsiębiorstwo.
Z kolei z perspektywy personalnej kompetencje związane są z cechami
osób, pozwalającymi im na wykonywanie powierzonych zadań. Problematy-

ka kompetencji personalnych jest od wielu lat przedmiotem rozważań w ob-
szarze zarządzania zasobami ludzkimi (Human Resources Management),
gdzie doczekała się szeregu nowoczesnych i zaawansowanych koncepcji oraz
rozbudowanych modeli6.
Pojęcie kompetencji (competences), a precyzyjniej rzecz ujmując – „wy-
różniających się” kompetencji (distinctive competences), wprowadził w 1957
roku P. Selznick7, osadzając problematykę kompetencji w obszarze socjolo-
gii. W obszarze zarządzania, a dokładniej – zarządzania strategicznego, po-
jęcie kompetencji zastosowali jako pierwsi I. H. Ansoff oraz K. R. Andrews8.
6 Szerzej zob. m.in.: D. D. Dubois, Competency-Based Performance Improvement: A Strategy
for Organizational Change, HRD Press, Amherst, MA 1993; International Perspectives on Com-
petence Development: Developing Skills and Capabilities, edited by K. Illeris, Routledge, Abing-
don–New York 2009; A. D. Lucia, R. Lepsinger, The Art and Science of Competency Models:
Pinpointing Critical Success Factors in Organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer, A Wiley Imprint, San
Francisco 1999; S. Sanghi, The Handbook of Competency Mapping: Understanding, Designing
and Implementing Competency Models in Organizations, Sage Publications India Pvt. Ltd., New
Delhi 2010.
7 Zob. P. Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Harper and
Row, New York 1957. Por. także: C. Eden, F. Ackermann, Competences, Distinctive Competences,
and Core Competences, [w:] A Focused Issue on Identifying, Building, and Linking Competences,
edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol. 5, Emerald
Group Publishing Ltd., Bingley 2010, s. 3–33.
8 Zob. B. Eriksen, J. Mikkelsen, Competitive Advantage and the Concept of Core Competence,
[w:] Towards a Competence Theory of the Firm..., s. 55 i n. Por. także: I. H. Ansoff, Corporate
21
J. T. Mahoney i J. R. Pandian9 podkreślają, że kompetencje, zwłaszcza zaś
wprowadzone przez P. Selznicka, a następnie rozwinięte przez I. H. Ansoffa
oraz K. R. Andrewsa wyróżniające się kompetencje, ewoluowały w kierunku
stale zyskujących na znaczeniu potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa,
zajmujących kluczowe miejsce w jego łańcuchu wartości i determinujących
konkurencyjność przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza możliwości osiągania
i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.
Termin „kompetencje” pochodzi od łacińskiego słowa competere, które
oznacza „odpowiedni”, „stosowny”, „należyty”10. Mając na uwadze socjolo-
giczny rodowód tego pojęcia, uwzględniający indywidualne zdolności osób,
umożliwiające wykonanie postawionych im zadań zgodnie z przyjętymi ce-
lami (wytycznymi), pierwotne postrzeganie pojęcia „kompetencje” sprowa-
dzano do cech charakterystycznych dla osoby umiejącej efektywnie zreali-
zować wyznaczone zadania, a w konsekwencji osiągnąć wyznaczone cele.
Po przeniesieniu na grunt zarządzania kategoria kompetencji doczeka-
ła się szeregu, często znacznie zróżnicowanych, definicji i interpretacji. Na
różnorodność podejść występujących w opracowaniach poświęconych istocie
i znaczeniu kompetencji w zarządzaniu zwraca uwagę A. Collin11, którego
zdaniem zróżnicowane stosowanie kategorii kompetencji znacząco utrudnia
nie tylko wyjaśnienie ich istoty, ale również rozpoznanie możliwości wyko-
rzystania kompetencji w dążeniach przedsiębiorstw do osiągania oczekiwa-
nych efektów. Jak podkreśla A. Collin, z jednej strony od dłuższego czasu
eksponuje się kluczową rolę kompetencji jako czynników determinujących
osiąganie oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych przez przedsiębior-
stwo, lecz z drugiej strony przez szereg lat ewolucji i rozwoju kategorii kom-
petencji relatywnie mała waga przywiązywana jest do samej istoty tego po-
jęcia, sposobów jego precyzyjnego zdefiniowania czy też kierunków rozwoju.
W niniejszej pracy przyjęto, że kompetencje stanowią długofalowe zdolno-
ści wykorzystywania zasobów zaangażowanych w realizację wyznaczonych
celów i zadań przedsiębiorstwa, prowadzących do osiągnięcia oczekiwanych
efektów rynkowo-ekonomicznych przez przedsiębiorstwo oraz tworzenia jego
przewagi konkurencyjnej. Podstawą rozwoju tak rozumianych kompeten-
cji jest integracja oraz koordynacja zasobów i zdolności przedsiębiorstwa,
uwzględniających szczególny rodzaj zasobów, jakim jest wiedza.
Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New
York 1965; K. R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Ill 1971.
9 Szerzej zob. J. T. Mahoney, J. R. Pandian, The Resource-Based View within the Conversation
of Strategic Management, „Strategic Management Journal” 1992, vol. 13, No. 5, June, s. 363–380.
10 Zob. O. Nordhaug, K. Grønhaug, Competences as Resources in Firms, „The International
Journal of Human Resource Management” 1994, vol. 5, No. 1, February, s. 91.
11 Szerzej zob. A. Collin, Managers’ Competence: Rhetoric, Reality and Research, „Personal Re-
view” 1989, vol. 18, No. 6, s. 20–25.
22
O. Nordhaug i K. Grønhaug12 podkreślają, że w przypadku kompeten-
cji można mówić o ich postępującym, a także jednocześnie zróżnicowanym
i wielowymiarowym wpływie na różne aspekty i procesy dotyczące zarzą-
dzania przedsiębiorstwem. Jest to związane nie tylko z różnymi sposoba-
mi postrzegania i interpretowania kompetencji, lecz również z odmienny-
mi, chociaż czasami – przynajmniej w pewnym stopniu – uzupełniającymi
się źródłami i kierunkami rozwoju kompetencji.
Zdaniem O. Nordhauga i K. Grønhauga13 w procesie rozwoju kompeten-
cji w kontekście zarządzania przedsiębiorstwem warto wyeksponować dwie
zasadnicze kwestie.
Po pierwsze, mówiąc o kompetencjach w kontekście zarządzania, często-
kroć z natury rzeczy podkreśla się zarządcze cechy czy też właściwości kom-
petencji, dotyczące uwarunkowań, możliwości i sposobów ich wykorzystywa-
nia do sprawniejszego i efektywniejszego zarządzania przedsiębiorstwem.
Z punktu widzenia rozwoju kompetencji ten nurt rozważań sięga także m.in.
do psychologicznych i socjologicznych podstaw budowy i kształtowania kom-
petencji wspomagających osiąganie celów przedsiębiorstwa.
Po drugie, uwzględniając ewolucję i rozwój współczesnego zarządzania,
można powiedzieć, że kompetencje na trwałe wpisały się w jeden z najważ-
niejszych jego obszarów, jakim jest zarządzanie strategiczne. Świadczy o tym

przede wszystkim to, że właśnie w obszarze zarządzania strategicznego za-
częto posługiwać się takimi pojęciami, jak „rdzenne kompetencje”, „kluczo-
we kompetencje”, „dominujące kompetencje”, „wyróżniające się kompeten-
cje”, „krytyczne kompetencje” czy też „metakompetencje”.
R. Durand i B. V. Quelin, a także M. Hülsmann i Ch. Wycisk podkreślają,
że wraz z rozwojem różnych koncepcji zarządzania, opierających się (w mniej-
szym lub większym stopniu) na wykorzystywaniu kompetencji w dążeniach
przedsiębiorstw do osiągania wyznaczonych celów, kompetencje coraz częściej
wiązano ze zintegrowanymi („zagregowanymi”) zbiorami zdolności, umożli-
wiającymi sprawne i efektywne realizowanie – początkowo jedynie operacyj-
nych, a wraz z upływem czasu również strategicznych – procesów i czynności,
które warunkują kształtowanie i rozwój konkurencyjności przedsiębiorstwa,
a poprzez to prowadzą do tworzenia jego przewagi konkurencyjnej14. Jedno-
cześnie coraz częściej zaczęto zwracać uwagę na to, że to właśnie kompeten-
cje są jednymi z najistotniejszych i najbardziej wartościowych potencjałów
12 Zob. O. Nordhaug, K. Grønhaug, op. cit., s. 90–91.

13 Zob. ibidem, s. 90–91.
14 Szerzej zob.: R. Durand, B. V. Quelin, Linking Competencies, Sustainable Competitive
Advantage, and Performance: An Empirical Investigation, [w:] Research in Competence-Based
Management..., s. 97–123; M. Hülsmann, Ch. Wycisk, The Role of Flexibility in Strategic Compe-
tence-Management – Contributions of the Concept of Self-Organization, [w:] A Focused Issue on
Fun-damental Issues in Competence Theory Development, edited by R. Sanchez, „Research in
Competence-Based Management”, vol. 4, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2008, s. 261 i n.
23
strategicznych przedsiębiorstwa, które – aby mogły stanowić determinantę
tworzenia przewagi konkurencyjnej – powinny być nie tylko sukcesywnie
rozwijane, lecz również chronione przed konkurentami.
Problematyka kompetencji jako potencjałów strategicznych przedsiębior-
stwa o szczególnie istotnym znaczeniu dla tworzenia jego przewagi kon-
kurencyjnej jest w ostatnich latach coraz częściej włączana do jednego ze
współczesnych nurtów zarządzania strategicznego, określanego mianem
„koncepcji zasobowej” (Resource-Based View). Nie wnikając w tym miejscu
bliżej w założenia i elementy koncepcji zasobowej15, warto zaznaczyć, że to
właśnie kompetencje są obecnie postrzegane jako kluczowe potencjały stra-
tegiczne przedsiębiorstwa, obejmujące zintegrowane zbiory zdolności umoż-
liwiających wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa w tworzeniu przewagi
konkurencyjnej. Można powiedzieć, że w ostatnich latach zauważalne jest
coraz częstsze przenoszenie „środka ciężkości” z szeroko rozumianych zaso-
bów w kierunku kompetencji, stanowiących „unikalne (w porównaniu z kon-
kurentami) kompozycje zasobów i zdolności”, determinujące osiąganie ocze-
kiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych, a w konsekwencji sukcesu oraz
trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej.
1.2. Kompetencje przedsiębiorstwa a kompetencje

personalne
Jak wyżej zasygnalizowano, kategoria kompetencji może być rozpatry-
wana z dwóch punktów widzenia – z perspektywy zarządczej, związanej
z podejściem opierającym się na integracji i koordynacji zasobów i zdolności
przedsiębiorstwa, oraz z perspektywy personalnej, związanej z podejściem
opierającym się na ludzkich zdolnościach obejmujących szczegółowe umie-
jętności w zakresie realizacji określonych procesów i czynności oraz wyko-
nywania wyznaczonych zadań.
W ramach pierwszego z tych podejść można mówić o kompetencjach obej-
mujących zintegrowane zbiory zdolności posiadanych przez przedsiębior-
stwo, umożliwiających realizację wyznaczonych celów i wykonywanie zadań
przede wszystkim dzięki właściwemu wykorzystaniu posiadanych zasobów.
Z kolei drugie podejście bazuje na takim ujęciu kompetencji, zgodnie z któ-
rym stanowią one zdolności uwzględniające cechy, w tym zwłaszcza umie-
jętności osób wykonujących powierzone (wyznaczone) im zadania. Te cechy
(umiejętności) powstają i są rozwijane w znacznej mierze pod wpływem posia-
danej i stale wzbogacanej przez te osoby wiedzy, a także ich doświadczenia.
W nawiązaniu do powyższych podejść można również zaznaczyć, że przy
uwzględnieniu elementów epistemologicznych podejście opierające się na
15 Kategoria zasobów (resources) oraz koncepcja zasobowa (Resource-Based View) są szerzej

przedstawione w rozdziale drugim.
24
integracji i koordynacji zasobów i zdolności przedsiębiorstwa może zostać
określone mianem „kolektywnego” lub też „zbiorowego” podejścia do kompe-
tencji. Z kolei w przypadku podejścia opierającego się na zdolnościach per-
sonalnych można mówić o „zindywidualizowanym” lub też „spersonalizowa-
nym” podejściu do kompetencji16.
Zbiorowe podejście do kompetencji skoncentrowane jest na budowaniu
i rozwoju kompetencji ujmowanych w skali całego przedsiębiorstwa, ewentu-
alnie jego biznesów bądź strategicznych jednostek biznesu. W tym przypad-
ku można mówić o kompetencjach przedsiębiorstwa17, a w szerszym ujęciu
– o zarządzaniu strategicznym opierającym się na kompetencjach (Compe-
tence-Based Strategic Management).
Z kolei podejście spersonalizowane ogniskuje się wokół indywidualnych
cech i zachowań ludzkich, rozpatrywanych przede wszystkim w odniesieniu
do poszczególnych zadań, wykonywanych przez odpowiednie osoby. W tym
przypadku można mówić o kompetencjach personalnych, a w szerszym uję-
ciu – o zarządzaniu zasobami ludzkimi opierającym się na kompetencjach
(Competency-Based Human Resources Management).
Odmienność obydwu wyróżnionych podejść do istoty kompetencji przeja-
wia się również w samej terminologii. W wielu pracach poświęconych prob-
lematyce kompetencji zauważalne jest stosowanie dwóch określeń: competen-

ce oraz competency. Co prawda obydwu tym określeniom w języku polskim
odpowiada pojęcie kompetencji, lecz po nieco bardziej wnikliwym zapozna-
niu się z ich stosowaniem można zauważyć odmienność obydwu terminów.
Na różnice pomiędzy powyższymi terminami zwraca uwagę m.in. M. Arm-
strong18 , którego zdaniem, stosując określenie competence, podkreśla się
przede wszystkim zdolności osiągania wyznaczonych celów. W przypadku
kompetencji przedsiębiorstwa jest to z reguły związane z dysponowaniem
przez przedsiębiorstwo określonymi zasobami, które umożliwiają bądź cza-
16 Zob. m.in.: F. Delamare – Le Deist, J. Winterton, What Is Competence?, „Human Resource De-
velopment International” 2005, vol. 8, No. 1, March, s. 37 i n.; S. Haddadj, D. Besson, Introduction
à la gestion des compétences, „Revue Française de Gestion” 2000, January–February, s. 82–83;
A. Klarsfeld, La compétence, ses définitions, ses enjeux, „Revue Gestion” 2000, March–April, s. 31–47.
17 Jakkolwiek zbiorowe podejście do kompetencji dotyczy przedsiębiorstwa, to jednak czasami,
obok określenia „kompetencje przedsiębiorstwa”, stosowane jest także określenie „kompetencje or-
ganizacyjne” (Organizational Competences), w rozumieniu kompetencji posiadanych nie tyle przez
przedsiębiorstwa sensu stricto, ile przez szeroko rozumiane organizacje. Stosowanie określenia
Organizational Competences może jednak niekiedy prowadzić do nieporozumień, dotyczących nie
tylko organizacji jako różnych typów podmiotów funkcjonujących na rynku, lecz także organizacji,
a precyzyjniej rzecz ujmując – organizowania, będącego jedną z funkcji zarządzania. Ponieważ w ni-
niejszej pracy przedmiotem rozważań nie są „kompetencje organizacji” (postrzegane z perspektywy
szerokiego znaczenia słowa „organizacja”) ani też „kompetencje organizowania” (rozumianego jako
funkcja zarządzania), lecz kompetencje dotyczące przedsiębiorstwa, w celu uniknięcia nieporozu-
mień terminologicznych określenie „kompetencje organizacyjne” nie będzie stosowane.
18 Zob. M. Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page,
London 2006, s. 160–169.
25
sami utrudniają osiągnięcie tych celów. Z kolei określenie competency doty-
czy w głównej mierze przejawów (efektów) takiego postępowania osób, które
można uznać za postępowanie kompetentne, wpływające na właściwe wy-
konanie przez te osoby powierzonych im zadań. Czasami w tym przypad-
ku mówi się o tzw. kompetencyjności personalnej, umożliwiającej realizację
wyznaczonych zadań.
W nawiązaniu do kompetencji personalnych J. Burgoyne19 zwraca dodat-
kowo uwagę, że w kontekście zindywidualizowanego podejścia do kompeten-
cji, oprócz niezbędnych zdolności, należy również uwzględnić gotowość danej
osoby (osób) do wykonania powierzonego zadania. W tym sensie J. Burgoy-
ne odróżnia sytuacje, w których dana osoba jest tylko uznawana za kompe-
tentną do wykonania określonego zadania, od sytuacji, w których rzeczy-
wiście posiada ona stosowne kompetencje i dzięki nim może właściwie, tj.
z zamierzonym skutkiem, wykonać to zadanie. W dalszym ciągu tak rozu-
miane kompetencje wydają się najbardziej związane z terminem competency.
Stanowisko reprezentowane przez J. Burgoyne’a potwierdza w znacznej
mierze C. Woodruffe20, pisząc, że w przypadku kompetencji personalnych
z jednej strony można eksponować – potwierdzone dotychczasowymi działa-
niami – zdolności osoby (osób) dotyczące wykonania wyznaczonego zadania
zgodnie z określonymi wymaganiami, jakkolwiek z drugiej strony kompe-

tencje mogą być postrzegane jako sposoby i/lub przejawy postępowania oso-
by (osób) realizującej (realizujących) wyznaczone zadania21.
Czasami różnice pomiędzy określeniami competence oraz competency moż-
na także zaobserwować w obrębie samego przedsiębiorstwa. F. Delamare –
Le Deist i J. Winterton22 podkreślają, że określenie competence często odno-
szone jest do obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa (np. badań i rozwoju,
marketingu, sprzedaży, logistyki itp.), natomiast określenie competency – do
sposobów zachowań bądź też sposobów postępowania poszczególnych mene-
19 Zob. J. Burgoyne, Creating the Managerial Portfolio: Building on Competency Approaches to

Management Development, „Management Education and Development” 1989, vol. 20, No. 1, s. 56.
20 Zob. C. Woodruffe, Competent by Any Other Name, „Personnel Management” 1991, vol. 23,
No. 9, September, s. 30–33. Por. także: T. Lau, K. F. Chan, Th. W. Y. Man, The Entrepreneurial
and Managerial Competencies of Small Business Owner/Managers in Hong Kong: Conceptual and
Methodological Considerations, [w:] Research in Competence-Based Management..., s. 187–216.
21 Bliższą charakterystykę kompetencji personalnych, opierającą się m.in. na ich podstawowych
wymiarach, przedstawia m.in. T. Durand. Zob. T. Durand, Forms of Incompetence, [w:] Theory
Development for Competence-Based Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in
Applied Business Strategy”, vol. 6, Part A, JAI Press Inc., Stamford, CT 2000, s. 69–95. Por. także:
B. Mansfield, Competence in Transition, „Journal of European Industrial Training” 2004, vol. 28,
No. 2/3/4, s. 304 i n.
22 Zob. F. Delamare – Le Deist, J. Winterton, op. cit., s. 27. F. Delamare – Le Deist i J. Winterton
zaznaczają jednak, że stosowanie przez niektórych autorów powyższych określeń bywa niespójne
i niekonsekwentne. Na temat różnic pomiędzy terminami competence oraz competency zob. także:
T. Teodorescu, Competence versus Competency, „Performance Improvement” 2006, vol. 45, No. 10,
November/December, s. 27–30.
26
dżerów i/lub pracowników realizujących zadania na rzecz przedsiębiorstwa.
Wydaje się, że potwierdza to w znacznym stopniu przedstawione wyżej sta-
nowisko, iż termin competence dotyczy przede wszystkim kompetencji przed-
siębiorstwa, natomiast termin competency – przede wszystkim kompeten-
cji personalnych.
Uwzględniając przedstawione powyżej cechy obydwu podejść do katego-
rii kompetencji, a także biorąc pod uwagę występujące różnice terminolo-
giczne, A. Heene i L. Bartholomeeusen23 proponują głębsze osadzenie termi-
nów competence oraz competency w odpowiednich koncepcjach zarządzania.
Zdaniem tych autorów podejście związane z kompetencjami przedsiębior-
stwa (competence) związane jest bezpośrednio z jedną ze współczesnych kon-
cepcji zarządzania strategicznego, określaną przez nich mianem koncepcji
zarządzania strategicznego opierającego się na kompetencjach (Competen-
ce-Based Strategic Management)24. W jej ramach kompetencje postrzegane
są przede wszystkim jako zdolności przedsiębiorstwa pozwalające na trwa-
łe i skoordynowane wykorzystywanie bazy zasobów w dążeniach do osiąga-
nia wyznaczonych celów.
Z kolei podejście związane z kompetencjami personalnymi (competency)
spotykane jest w głównej mierze w ramach koncepcji zarządzania zasobami
ludzkimi (Competency-Based Human Resources Management), w obszarze

której kluczowe znaczenie w definiowaniu oraz rozwoju kompetencji mają
zdolności menedżerów i pracowników przedsiębiorstwa, dążących do wy-
konania powierzonych im zadań zgodnie z ustalonymi celami. W koncepcji
zarządzania zasobami ludzkimi bardzo ważną rolę odgrywa bowiem m.in.
właściwe zidentyfikowanie kompetencji personalnych determinujących sku-
teczną i efektywną realizację wyznaczonych zadań.
Reasumując, wydaje się, iż można przyjąć, że pojęcie competence akcentu-
je przede wszystkim kompetencje przedsiębiorstwa w ramach koncepcji za-
rządzania opierającej się na strategicznym znaczeniu kompetencji w osiąga-
niu celów przez przedsiębiorstwo (Competence-Based Strategic Management).
Tak rozumiane kompetencje stanowią rezultat integracji zasobów, zdolno-
ści i wiedzy przedsiębiorstwa, a także ich skoordynowanego (w sensie za-
rządczym) wykorzystania w dążeniach do osiągnięcia wspomnianych celów.
23 Zob. A. Heene, L. Bartholomeeusen, An Agenda for Bridging Competence-Based (Strategic)

Management and Competency-Based Human Resources Management, [w:] Implementing Com-
petence-Based Strategies, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”,
vol. 6, Part B, JAI Press Inc., Howard House, Wagon Lane, Bingley 2000, s. 126 i n.
24 Szerzej zob.: Competence-Based Strategic Management, edited by A. Heene, R. Sanchez, John
Wiley and Sons, Chichester 1997, s. 7–8; R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, Towards the Theory
and Practice of Competence-Based Competition, [w:] Dynamics of Competence-Based Competition:
Theory and Practice in the New Strategic Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas,
Elsevier, London 1996, s. 1–36. Podstawowe założenia i elementy koncepcji zarządzania opierają-
cego się na kompetencjach (Competence-Based Management) przedstawione są w rozdziale drugim.
27
Natomiast pojęcie competency odnosi się w głównej mierze do koncepcji
zarządzania zasobami ludzkimi (Competency-Based Human Resources Ma-
nagement), eksponującej konieczność posiadania wymaganych kompetencji
przez osoby realizujące powierzone im zadania. Innymi słowy, pojęcie com-
petency oznacza szeroko rozumianą „kompetencyjność” osób, czyli posiada-
nie przez nich określonych, często dość zaawansowanych predyspozycji i/lub
umiejętności do wykonania wymaganych zadań.
1.3. Kompetencje jako rezultat integracji i koordynacji

zasobów, zdolności i wiedzy przedsiębiorstwa
1.3.1. Kompetencje a zasoby przedsiębiorstwa
W dążeniach do zdefiniowania oraz interpretacji kategorii kompetencji
zauważalne jest częste odwoływanie się do pojęcia zasobów. Wydaje się to
o tyle uzasadnione, że – jak dalej zostanie to szerzej przedstawione – zaso-
by stanowią podstawowy i zarazem pierwszy „poziom” w strukturze poten-
cjałów strategicznych przedsiębiorstwa umożliwiających osiąganie oczeki-
wanych efektów rynkowo-ekonomicznych. Trudno zatem bez odniesienia się
do zasobów mówić o kompetencjach, a tym bardziej o możliwościach ich od-
działywania np. na tworzenie przewagi konkurencyjnej.

Niektórzy autorzy, zwłaszcza reprezentujący klasyczne podejście zasobo-
we, posuwają się do częściowego bądź nawet całkowitego utożsamiania ze
sobą kompetencji i zasobów, co jednak budzi spore i – jak się wydaje – uza-
sadnione wątpliwości. Sytuacje takie mogą bowiem prowadzić do nieporo-
zumień, zwłaszcza wówczas, gdy nie do końca wyraźnie akcentowana jest
różnica pomiędzy dwoma terminami: assets oraz resources, którym w języ-
ku polskim odpowiada termin „zasoby”25. Zasadniczo termin assets oznacza
zasoby w wąskim, „dosłownym” (sensu stricto) ujęciu, natomiast termin re-
sources oznacza zasoby w szerokim, „generalnym” (sensu largo) ujęciu. W ra-
mach tego drugiego ujęcia niektórzy autorzy do zasobów (resources) wprost
zaliczają26: aktywa (assets), zdolności (capabilities) oraz kompetencje (com-
petences), z czym – biorąc pod uwagę jednak dość wyraźne różnice wystę-
pujące pomiędzy wymienionymi terminami – trudno się do końca zgodzić27.
25 Termin assets jest stosowany w języku polskim również jako „aktywa”, przede wszystkim
w obszarze rachunkowości. W niniejszej pracy termin ten będzie wykorzystywany do wyjaśnienia
istoty zasobów w szerszym ujęciu (resources) lub też do podkreślenia różnic pomiędzy terminami
assets oraz resources.
26 Zob.: M. Javidan, Core Competence: What Does it Mean in Practice?, „Long Range Planning”
1998, vol. 31, No. 1, February, s. 60–71; S. Olavarrieta, A. E. Ellinger, Resource-Based Theory
and Strategic Logistics Research, „International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management” 1997, vol. 27, No. 9/10, s. 559–587.
27 Zob. m.in.: J. F. Christensen, op. cit., s. 113–115; Ph. Lorino, J.-C. Tarondeau, From Resources
to Processes in Competence-Based Strategic Management, [w:] Systems Perspectives on Resources,
28
W niniejszej pracy przyjęto, że zasoby są to materialne i niematerialne
aktywa, zaangażowane w proces tworzenia wartości, stanowiące podstawę
osiągania celów przez przedsiębiorstwo, w tym przede wszystkim tworzenia
jego przewagi konkurencyjnej. Na podstawie posiadanych zasobów przedsię-
biorstwo może rozwijać kolejne potencjały strategiczne, mające kluczowe zna-
czenie w tworzeniu przewagi konkurencyjnej, tj. zdolności oraz kompetencje.
Wydaje się zatem, że kompetencje można traktować jako szczególny ro-
dzaj zasobów jedynie w sposób umowny, akcentując przy tym odmienność
obydwu pojęć i podkreślając ich związek z terminem resources28. Ze wzglę-
du na rozwój koncepcji zarządzania opartego na kompetencjach relacje po-
między pojęciami „zasobów” i „kompetencji” powinny być dobrze rozpoznane,
biorąc przede wszystkim pod uwagę szereg odniesień występujących w kon-
cepcji związanej z kompetencjami w stosunku do wcześniej powstałej, „ba-
zowej” koncepcji zarządzania opartego na zasobach. Jak zostanie to dalej
przedstawione, koncepcja zasobowa stanowi podstawę rozwoju innych kon-
cepcji, które z jednej strony sytuowane są w zasobowym nurcie zarządza-
nia strategicznego, z drugiej natomiast stanowią pogłębienie i rozwinięcie
wielu założeń i elementów „bazowej” koncepcji zasobowej.
1.3.2. Kompetencje a zdolności przedsiębiorstwa

Jak pisze B. Godziszewski29, z zasobami ściśle związane jest pojęcie moż-
liwości przedsiębiorstwa (capabilities), które mogą być rozumiane jako zdol-
ność grupy zasobów do realizacji określonych zadań. Zdaniem tego auto-
ra możliwości te zależą nie tylko od stanu posiadanych zasobów, ale rów-
nież od tworzonych w przedsiębiorstwie ich konfiguracji oraz sposobów wy-
korzystywania.
Capabilities, and Management Processes, edited by J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, „Advanced

Series in Management”, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2007, s. 128–130; K. Warren,
Operationalizing the Impact of Competence-Building on the Performance of Firms’ Resource
Systems, [w:] Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and Management Processes...,
s. 43–45.
28 Zob. D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, op. cit., s. 516. Na wielowymiarowe związki po-
między zasobami i kompetencjami, a jednocześnie odmienność tych pojęć, zwracają również
uwagę m.in.: E. Mollona, H. Proff oraz K. Warren. Szerzej zob.: E. Mollona, A Competence View
of Firms as Resource Accumulation Systems: A Synthesis of Resource-Based and Evolutionary
Models of Strategy Making, [w:] Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and Management
Processes..., s. 93–125; H. Proff, A Model of Resources Refinement, [w:] Competence Perspectives
on Resources, Stakeholders and Renewal, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied
Business Stra-tegy”, vol. 9, Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 58 i n.; K. Warren, op. cit., s. 41–55.
29 Zob. B. Godziszewski, Istota zasobowego podejścia do strategii przedsiębiorstwa, [w:] Za-
rządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej
Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing, Wałbrzych 2006, s. 12.
W niniejszej pracy anglojęzyczny termin capabilities stosowany jest jako „zdolności”. Kategoria
zdolności w kontekście koncepcji dynamicznych zdolności (Dynamic Capabilities Concept) jest
szerzej przedstawiona w rozdziale drugim.
29
W ostatnich latach w dążeniach do wyjaśnienia istoty kompetencji, obok
koncentracji na zasobach, coraz częściej zauważalne jest szerokie wykorzy-
stywanie pojęcia zdolności. Istotne znaczenie kategorii zdolności w rozwoju
kompetencji przedsiębiorstwa jest szczególnie akcentowane przez autorów
reprezentujących koncepcję sytuowaną w ramach zasobowego nurtu zarzą-
dzania strategicznego, określaną jako „zarządzanie oparte na kompeten-
cjach” (Competence-Based Management).
Zdaniem R. Sancheza i A. Heene30, czołowych przedstawicieli koncepcji
Competence-Based Management, kompetencje są to zdolności, dzięki któ-
rym przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystywać posiadane zasoby w spo-
sób skoordynowany i w konsekwencji aktywnie zarządzać swoimi zasoba-
mi, umożliwiając i/lub stymulując osiąganie założonych celów. J. Wallin31
zaznacza przy tym, że zdolności stanowią rezultat operacjonalizacji kom-
petencji, przejawiającej się w uszczegółowieniu i „rozpisaniu” kompetencji
na bardziej szczegółowe zdolności. Tym samym nie powinno się utożsamiać
ze sobą kompetencji i zdolności, albowiem kompetencje są rodzajem i czę-
stokroć zbiorem zdolności, które muszą jeszcze spełniać określone warun-
ki, stanowiące podstawę osiągania oczekiwanych efektów rynkowo-ekono-
micznych przez przedsiębiorstwo oraz tworzenia przewagi konkurencyjnej.
R. Sanchez wymienia cztery podstawowe kryteria opisujące warunki,

jakie powinny spełniać kompetencje, wraz ze współtworzącymi je zdolnoś-
ciami32:
1) kompetencje, w tym współtworzące je poszczególne zdolności, powinny
umożliwiać właściwe reagowanie na dynamiczne zmiany zachodzące w oto-
czeniu przedsiębiorstwa oraz w samym przedsiębiorstwie;
2) kompetencje (w tym zdolności) powinny uwzględniać założenia i ele-
menty systemowego ujęcia zarządzania przedsiębiorstwem i jego relacjami
z innymi przedsiębiorstwami;
3) kompetencje (w tym zdolności) powinny przyczyniać się do tworzenia
wartości dla klienta i dla przedsiębiorstwa;
4) kompetencje (w tym zdolności) powinny uwzględniać holistyczny cha-
rakter relacji przedsiębiorstwa z jego interesariuszami.
Powyższe kryteria mogą prowadzić do kilku istotnych wniosków związa-
nych z relacjami, jakie występują pomiędzy kategorią „kompetencji” a ka-
30 Zob. R. Sanchez, A. Heene, The New Strategic Management. Organization, Competition, and
Competence, John Wiley and Sons, New York 2004, s. 7.
31 Szerzej zob. J. Wallin, Operationalizing Competences, [w:] Competence Perspectives on
Managing Internal Processes, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business
Strategy”, vol. 7, Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 151–179.
32 Szerzej zob. R. Sanchez, Understanding Competence-Based Management. Identifying and
Managing Five Modes of Competence, „Journal of Business Research” 2004, vol. 57, No. 5, s. 518–
532. W opinii R. Sancheza można nawet mówić o sukcesywnie „wyłaniającej się teorii kompetencji”.
30
tegorią „zdolności”, a także z charakterystykami, jakimi powinny cechować
się zdolności współtworzące kompetencje.
Po pierwsze, kompetencje powinny obejmować zdolności, dzięki którym
możliwe jest szybkie i efektywne reagowanie przedsiębiorstwa na dynamicz-
ne zmiany zachodzące zarówno w jego otoczeniu, jak i w samym przedsię-
biorstwie. W odniesieniu do otoczenia dotyczy to przede wszystkim zmian
związanych z otoczeniem rynkowym oraz otoczeniem konkurencyjnym. Na-
tomiast w odniesieniu do przedsiębiorstwa chodzi przede wszystkim o zmia-
ny zachodzące w ramach wewnętrznych procesów realizowanych w przedsię-
biorstwie, w tym także o zmiany związane z efektami tych procesów.
Po drugie, kompetencje powinny być współtworzone przez zdolności syste-
mowego zarządzania przedsiębiorstwem i jego relacjami z innymi przedsię-
biorstwami, uwzględniającego złożoność i wieloaspektowość związków, za-
chodzących zarówno między poszczególnymi podsystemami przedsiębiorstwa
(podsystemami decyzyjnymi, komponentami koncepcji zarządzania, funk-
cjami zarządzania, sferami funkcjonalnymi itp.), jak i między przedsiębior-
stwem a jego dostawcami, pośrednikami, klientami czy też konkurentami.
Tak rozumiane zdolności umożliwiają skoordynowane zarządzanie zasoba-
mi posiadanymi przez przedsiębiorstwo.
Po trzecie, na kompetencje powinny składać się zdolności zapewniające

osiąganie wymaganego (oczekiwanego) poziomu efektywności, ocenianego za-
równo z perspektywy rynkowej, tj. perspektywy związanej z klientem, obej-
mującej wartości i korzyści dla klienta, jak i z perspektywy ekonomicznej, tj.
perspektywy związanej z przedsiębiorstwem, obejmującej wartości i korzy-
ści dla przedsiębiorstwa. Tworzenie wartości dla klienta powinno uwzględ-
niać strukturę oraz zróżnicowanie jego potrzeb i preferencji, lecz jednocześ-
nie powinno zabezpieczać realizację wartości dla przedsiębiorstwa. Wiąże
się to z dążeniem do efektywnego – z punktu widzenia obydwu wyróżnionych
perspektyw – wykorzystania posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobów.
Wreszcie, po czwarte, kompetencje powinny obejmować zdolności zarzą-
dzania wielowymiarowymi relacjami przedsiębiorstwa z jego interesariu-
szami. Relacje z interesariuszami mają charakter holistyczny, tworząc sy-
stem obejmujący szereg wieloaspektowych związków z różnymi podmiotami.
Przedsiębiorstwa, dzięki rozwojowi kompetencji, mogą skuteczniej osiągać
wyznaczone cele, związane z tworzeniem wartości dla klienta, wartości dla
przedsiębiorstwa oraz wartości dla poszczególnych interesariuszy.
W niniejszej pracy przyjęto, że zdolności są to zbiory umiejętności deter-
minujących osiąganie celów przedsiębiorstwa dzięki integracji posiadanych
zasobów oraz ich zaangażowaniu w realizowane procesy i czynności związa-
ne z tworzeniem wartości. Integracja i koordynacja zasobów oraz zdolności
przedsiębiorstwa prowadzi do rozwoju kompetencji stanowiących kluczowy
– z perspektywy tworzenia przewagi konkurencyjnej – rodzaj potencjałów
strategicznych przedsiębiorstwa.
31
1.3.3. Kompetencje a wiedza przedsiębiorstwa
Wśród zasobów przedsiębiorstwa stanowiących podstawę rozwoju kom-
petencji ważne znaczenie ma wiedza, określana czasami mianem „zasobów
wiedzy” lub też „kapitału wiedzy”33.
Zdaniem O. Nordhauga i K. Grønhauga34 wiedza może być postrzega-
na jako szczególny rodzaj zasobów, odgrywający kluczową rolę w procesie
kształtowania i rozwoju kompetencji.
Podobnie uważa M. Murawska35, która zaznacza, że wśród wszystkich
zasobów przedsiębiorstwa wiedza spełnia strategiczną rolę. Zdaniem tej au-
torki wiedza kształtuje pozostałe zasoby przedsiębiorstwa, będąc istotną de-
terminantą przewagi konkurencyjnej.
Z kolei R. Sanchez, A. Heene i H. Thomas36 podkreślają, że wiedza oraz
jej wykorzystanie w realizowanych przez przedsiębiorstwo procesach, czyn-
nościach i zadaniach stanowią podstawę rozwoju zdolności oraz – w konse-
kwencji – kompetencji przedsiębiorstwa.
M. Easterby-Smith i I. M. Prieto37 zwracają uwagę na to, że w opinii co-
raz większej liczby specjalistów zajmujących się problematyką wiedzy oraz
jej znaczeniem w zarządzaniu zasoby wiedzy stanowią podstawę rozwoju
zdolności, w tym zwłaszcza dynamicznych zdolności przedsiębiorstwa, oraz
kompetencji, w tym szczególnie kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa.

W rezultacie zasoby wiedzy stanowią ważny czynnik oddziałujący na kształ-
towanie konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz tworzenie jego przewagi
konkurencyjnej.
Zasoby wiedzy mogą być rozpatrywane zarówno z perspektywy personal-
nej (menedżerów i pracowników przedsiębiorstwa), jak i z perspektywy całe-
33 W zasobowym nurcie zarządzania strategicznego dość powszechnie przyjętym podziałem

zasobów przedsiębiorstwa jest podział na: zasoby materialne, zasoby niematerialne oraz zasoby
wiedzy. Zob. B. Eriksen, J. Mikkelsen, op. cit., s. 56–57. Szerzej na temat znaczenia wiedzy jako
istotnego zasobu przedsiębiorstwa zob. B. Nogalski, Kierunki badań i rozwoju nauk o zarządza-
niu – kontekst strategiczny, [w:] Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, red. R. Krupski,
Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie,
Wałbrzych 2008, s. 22 i n. Kategoria wiedzy w kontekście koncepcji zarządzania opartego na wiedzy
(Knowledge-Based Management) jest szerzej przedstawiona w rozdziale drugim.
34 Zob. O. Nordhaug, K. Grønhaug, op. cit., s. 91–92.
35 Szerzej zob. M. Murawska, Strategiczne znaczenie wiedzy w procesie kształtowania wartości
rynkowej przedsiębiorstwa, [w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu
XXI wieku, red. R. Krupski, J. Lichtarski, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego we Wrocławiu, Nr 940, Wrocław 2002, s. 600–610.
36 Zob. R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, op. cit., s. 9. Por. także: F. Prevot, Managing Inter-
-Organizational Transfer of Competence: A Case Study, [w:] Competence Perspectives on Managing
Interfirm Interactions, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”,
vol. 8, Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 165–186.
37 Szerzej zob. M. Easterby-Smith, I. M. Prieto, Dynamic Capabilities and Knowledge Mana-
gement: an Integrative Role for Learning?, „British Journal of Management” 2008, vol. 19, No. 3,
September, s. 235–249.
32
go przedsiębiorstwa. Warunkiem rozwoju kompetencji jest m.in. integracja
zasobów wiedzy oraz zdolności ich wykorzystania. Jednocześnie kompeten-
cje personalne oraz kompetencje przedsiębiorstwa w kontekście tworzenia
i wykorzystywania zasobów stanowiących kapitał wiedzy, a także rozwo-
ju zdolności wykorzystania zasobów wiedzy są ze sobą istotnie związane.
Kompetencje personalne postrzegane z perspektywy tworzenia kapitału
wiedzy mogą być rozwijane na dwa główne sposoby38:
• poprzez edukację (uczenie się);
• poprzez nabywanie doświadczenia przez osoby (menedżerów, pracow-
ników) w realizacji zadań związanych z pracą zawodową.
Kompetencje rozwijane poprzez uczenie się są relatywnie uniwersalne
i dlatego też mogą być wykorzystywane w różnych przedsiębiorstwach, w re-
alizacji różnych zadań.
Z kolei kompetencje rozwijane poprzez nabywanie doświadczenia są bar-
dziej wyspecjalizowane, a wskutek tego bardziej przydatne właśnie w tych
przedsiębiorstwach, w których dane osoby (menedżerowie, pracownicy) ich
nabyły. Dzięki kompetencjom personalnym opartym na doświadczeniu moż-
liwe jest zbudowanie i rozwinięcie kompetencji przedsiębiorstwa, które – ze
względu na unikalny charakter posiadanej wiedzy – wyróżniają się w po-
równaniu z kompetencjami posiadanymi przez konkurentów, a tym samym

są trudne do skopiowania.
Zdaniem B. Koguta i U. Zandera39 wiedza nie tylko ma istotne znacze-
nie w rozwoju kompetencji determinujących tworzenie przewagi konkuren-
cyjnej, lecz również stanowi wyróżniający się rodzaj zasobów oddziałujący
na całokształt działalności przedsiębiorstwa, w tym m.in. na osiąganie jego
celów czy też rozwój strategii i programów operacyjnych. Th. Clarke zazna-
cza, że wiedza stanowiąca podstawę osiągania celów przez przedsiębiorstwo
powinna odznaczać się następującymi cechami40:
• wyjątkowością i unikalnością, stanowiącymi podstawowe przesłanki
tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa;
• możliwością wykorzystywania w rozwiązywaniu aktualnych i przy-
szłych problemów, związanych z działalnością przedsiębiorstwa oraz jego
otoczeniem;
• wartością, związaną z możliwościami przyczyniania się wiedzy do zwięk-
szania wartości przedsiębiorstwa;
• trudnością w kopiowaniu i/lub naśladowaniu przez konkurentów;
38 Problematyka kompetencji personalnych w kontekście rozwoju kapitału wiedzy jest szeroko

przedstawiona w pracy: G. S. Becker, Human Capital, University of Chicago Press, Chicago 1983.
39 Szerzej zob. B. Kogut, U. Zander, Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the
Replication of Technology, „Organization Science” 1992, vol. 3, No. 3, s. 383–397.
40 Zob. Th. Clarke, The Knowledge Economy, „Education + Training” 2001, vol. 43, No. 4/5,
s. 189–196.
33
• możliwością jej stałego doskonalenia, korygowania, przetwarzania, udo-
stępniania itp.;
• przystępnością w jej przyswajaniu przez menedżerów i pracowników
przedsiębiorstwa.
O. Nordhaug i K. Grønhaug41 podkreślają, że w procesie kształtowa-
nia i rozwoju kompetencji opartych na zasobach i zdolnościach dotyczących
wiedzy ważne znaczenie ma sam charakter wiedzy, przejawiający się w jej
dwóch głównych rodzajach, obejmujących wiedzę jawną oraz wiedzę ukrytą.
Wiedza jawna występuje dość powszechnie, a tworzone i rozwijane na pod-
stawie tego rodzaju wiedzy kompetencje relatywnie rzadko posiadają uni-
kalne cechy czy też sposoby zastosowań. Wiedza jawna ma jednak ważne
znaczenie z perspektywy wykonywania rutynowych procesów i czynności,
określanych czasami mianem rutyn organizacyjnych, związanych w dużym
stopniu z operacyjnym poziomem działalności przedsiębiorstwa.
Z kolei wiedza ukryta jest często postrzegana jako jeden z tzw. kluczowych
zasobów, który ma strategiczne znaczenie w rozwoju kompetencji przedsię-
biorstwa. Ze względu na to, że wiedza ukryta nie występuje powszechnie,
lecz częstokroć jest rzadkim i tym samym unikalnym rodzajem zasobów,
również kompetencje zbudowane na podstawie tego rodzaju wiedzy mogą
cechować się unikalnością, a w konsekwencji trudnością w skopiowaniu lub

imitowaniu przez konkurentów.
1.3.4. Integracja i koordynacja zasobów, zdolności i wiedzy

jako determinanta rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa
W świetle powyższych rozważań można – jak się wydaje – przyjąć, że
kategoria kompetencji jest współtworzona przez trzy główne składowe, któ-
rymi są: zasoby, zdolności i wiedza. Warto przy tym zaznaczyć, że ostatnia
z wymienionych składowych, czyli wiedza, stanowi szczególny rodzaj zaso-
bów przedsiębiorstwa, wymagający rozwinięcia szczególnych zdolności po-
zwalających na jej właściwe wykorzystanie.
Warunkiem rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa, poza trafnym dobo-
rem zasobów, zdolności i wiedzy, jest także właściwa integracja oraz koor-
dynacja tych składowych w dążeniach przedsiębiorstw do osiągnięcia wy-
znaczonych celów42. Tak ujmowana integracja oznacza przede wszystkim
41 Zob. O. Nordhaug, K. Grønhaug, op. cit., s. 91–92. Por. także: M. Orava, M. Brännback,
Identifying Competences Using a Service-Process Model in Quality Management: Empirical Eviden-
ce from Medical Services, [w:] Competence Perspectives on Managing Internal Processes..., s. 111–
128.
42 Zob.: H. Chwistecka-Dudek, W. Sroka, Core competencies – koncepcja strategiczna, „Przegląd
Organizacji” 2000, nr 3, s. 16 i n.; M. Javidan, op. cit., s. 62 i n.; R. Sanchez, Managing Knowledge
into Competence: The Five Learning Cycles of the Competent Organization, [w:] Knowledge Manage-
34
postrzeganie zasobów, zdolności i wiedzy przedsiębiorstwa jako całościowej
kompozycji, w której każda składowa przyczynia się do osiągania oczekiwa-
nych efektów rynkowych i/lub ekonomicznych, a w konsekwencji do tworze-
nia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Z kolei koordynacja oznacza,
iż w procesie rozwoju kompetencji obecne są określone „akcenty” zarządcze,
czyli że posługiwanie się zintegrowaną kompozycją zasobów, zdolności i wie-
dzy opiera się na procesach i czynnościach o charakterze zarządczym oraz
jest podporządkowane kryteriom celowości, racjonalności, sprawności, sku-
teczności, efektywności itp. Zasoby (w tym zasoby wiedzy), zdolności oraz
kompetencje stanowią wówczas podstawowe rodzaje potencjałów strategicz-
nych oddziałujących na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębior-
stwa (rysunek 1.1).
Potencjały
strategiczne Efekty osiągane przez
przedsiębiorstwa przedsiębiorstwo
Efekty
Zasoby Przewaga
rynkowe
konkurencyjna
przedsiębiorstwa
Zdolności
Efekty
ekonomiczne
Kompetencje
Rysunek 1.1. Zasoby, zdolności i kompetencje jako potencjały strategiczne przedsiębiorstwa od-
działujące na tworzenie przewagi konkurencyjnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, Integrating Systems
Thinking and Competence Concepts in a New View of Resources, Capabilities, and Management Pro-
cesses, [w:] Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and Management Processes, edited by
J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, „Advanced Series in Management”, Emerald Group Publishing
Ltd., Bingley 2007, s. 3–16; R. Sanchez, A Scientific Critique of the Resource-Base View (RBV) in
Strategy Theory, with Competence-Based Remedies for the RBV’s Conceptual Deficiencies and Logic
Problems, [w:] A Focused Issue on Fundamental Issues in Competence Theory Development, edited
by R. Sanchez, „Research in Competence-Based Management”, vol. 4, Emerald Group Publishing
Ltd., Bingley 2008, s. 3–78; R. Sanchez, A. Heene, Managing Strategic Change: A Systems View of
Strategic Organizational Change and Strategic Flexibility, [w:] Systems Perspectives on Resources,
Capabilities, and Management Processes..., s. 71–91.
W procesie rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa można wymienić trzy

zasadnicze poziomy, które różnią się zarówno liczbą składowych współtwo-
ment and Organizational Competence, edited by R. Sanchez, Oxford University Press, Oxford 2001,
s. 7 i n.; R. Sanchez, Understanding Competence-Based Management..., s. 521 i n.
35
rzących kompetencje (zasoby, zdolności, wiedza), jak i zakresem integracji
i/lub koordynacji występujących pomiędzy nimi43 (tabela 1.2):
• poziom pierwszy, w ramach którego kompetencje postrzegane są jedy-
nie jako rezultat integracji zasobów przedsiębiorstwa;
• poziom drugi, na którym obok integracji zasobów uwzględnia się rów-
nież integrację zdolności przedsiębiorstwa;
• poziom trzeci, w przypadku którego kompetencje stanowią rezultat in-
tegracji i koordynacji zasobów, zdolności i wiedzy przedsiębiorstwa.
Tabela 1.2. Podstawowe wyznaczniki oraz poziomy rozwoju kompetencji w kontekście integracji
i koordynacji zasobów, zdolności i wiedzy przedsiębiorstwa
Poziomy rozwoju kompetencji w kontekście integracji i koordynacji

Podstawowe Kompetencje jako Kompetencje jako Kompetencje jako

wyznaczniki rozwoju rezultat integracji rezultat integracji rezultat integracji
kompetencji zasobów zasobów i zdolności i koordynacji zasobów,
przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa zdolności i wiedzy
(poziom 1) (poziom 2) przedsiębiorstwa
(poziom 3)
Dominująca • koncepcja zasobowa • koncepcja dynamicz- • koncepcja zarządza-
perspektywa nych zdolności nia wiedzą
poznawcza • koncepcja zarządza-

(koncepcja nia opierającego się
zarządzania) na kompetencjach
• orientacja na zasoby • orientacja na zasoby • orientacja na zasoby
materialne materialne i niema- materialne i niema-
• orientacja na zasoby terialne terialne
niematerialne • orientacja na zdol- • orientacja na zdolno-
ności w zakresie ści wykorzystania za-
wykorzystania za- sobów materialnych
Dominujące orientacje sobów materialnych i niematerialnych
przedsiębiorstwa i niematerialnych • orientacja na rozwój
i doskonalenie wie-
dzy przedsiębiorstwa
• orientacja na kom-
petencje integrujące
zasoby, zdolności
i wiedzę
• kompetencje stano- • kompetencje • kompetencje stano-
wią składową tzw. stanowią rezultat wią rezultat inte-
Sposób postrzegania
bazy zasobów przed- integracji zasobów gracji i koordynacji
kompetencji
siębiorstwa (rezultat i zdolności przedsię- zasobów, zdolności
przedsiębiorstwa
integracji zasobów biorstwa i wiedzy przedsię-
przedsiębiorstwa) biorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Hong, P. Ståhle, The Coevolution of Knowledge and
Competence Management, „International Journal of Management Concepts and Philosophy” 2005,
vol. 1, No. 2, s. 135–140.
43 Szerzej zob. J. Hong, P. Ståhle, The Coevolution of Knowledge and Competence Management,
„International Journal of Management Concepts and Philosophy” 2005, vol. 1, No. 2, s. 135–139.
36
Do przedstawionych w tabeli 1.2 poziomów rozwoju kompetencji przed-
siębiorstwa nawiązują także G. Guallino i F. Prevot44, którzy zwracają po-
nadto uwagę na najważniejsze przesłanki tworzenia przewagi konkurencyj-
nej, związane z integracją samych zasobów, integracją zasobów i zdolności,
a także integracją i koordynacją zasobów, zdolności i wiedzy przedsiębior-
stwa (rysunek 1.2).
Jak podkreślają wspomniani autorzy, czasami definiuje się w stosun-
ku do zasobów określone warunki (kryteria), których spełnienie prowadzi
do wyodrębnienia zasobów określanych jako kluczowe45. Niemniej jednak
w przypadku pierwszego poziomu rozwoju kompetencji obejmującego inte-
grację zasobów można mówić o relatywnie słabych – w porównaniu z dwo-
ma kolejnymi poziomami – przesłankach tworzenia przewagi konkurencyj-
nej, będącej przede wszystkim efektem przypisania poszczególnych zasobów
do czynności warunkujących tworzenie wartości.
Kompetencje jako kombinacje zasobów mają co prawda większe znaczenie
w tworzeniu przewagi konkurencyjnej niż same zasoby, jednak ich przypi-
sanie do poszczególnych czynności tworzących wartość może w zbyt małym
stopniu stwarzać realne przesłanki osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
Wynika to w głównej mierze z tego, że – jak się wydaje – zasoby „same w so-
bie”, tj. postrzegane bez uwzględnienia zdolności ich wykorzystania, rela-

tywnie rzadko mogą stanowić podstawę tworzenia przewagi konkurencyj-
nej przedsiębiorstwa.
Większe możliwości wykorzystania kompetencji w tworzeniu przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa występują na drugim poziomie ich roz-
woju. Na poziomie tym kluczowe znaczenie przypisywane jest zdolnościom,
a zwłaszcza tzw. dynamicznym zdolnościom pozwalającym na efektywne
wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa w tworzeniu przewagi konkuren-
cyjnej. Szczególnie podkreśla się trzy cechy kompetencji charakterystyczne
dla tego poziomu ich rozwoju46:
1) orientację kompetencji na osiąganie wyznaczonych celów;
2) integrację zdolności współtworzących kompetencje, obejmujących –
obok wspomnianych wyżej zdolności dynamicznych – również tzw. zdolno-
ści operacyjne;
3) akumulację kompetencji w przedsiębiorstwie oraz ich przypisanie do
poszczególnych procesów (zbiorów procesów) warunkujących tworzenie prze-
wagi konkurencyjnej.
44 Zob. G. Guallino, F. Prevot, Competence-Building through Organizational Recognition or

Frequency of Use: Case Study of the Lafarge Group’s Development of Competence in Managing
Post-Merger Cultural Integration, [w:] Competence Building and Leveraging in Interorganizational
Relations, edited by R. Martens, A. Heene, R. Sanchez, „Advances in Applied Business Strategy”,
vol. 11, Elsevier Ltd., Oxford 2008, s. 65–66.
45 Kategoria kluczowych zasobów jest bliżej scharakteryzowana w rozdziale drugim.
46 Zob. G. Guallino, F. Prevot, op. cit., s. 66 i n.
37
Poziom 3
Kompetencje jako rezultat integracji i koordynacji
Przesłanką tworzenia przewagi konkurencyjnej jest przypisanie

adekwatnych zasobów (w tym zasobów wiedzy) do adekwatnych zdolności
ich wykorzystania, jak również koordynacja dotycząca procesów tworzenia
wartości wykorzystujących kombinacje zasobów (w tym zasobów wiedzy)
oraz zdolności w osiąganiu przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo
Poziom 2
Kompetencje jako rezultat integracji zasobów
i zdolności przedsiębiorstwa
Przesłanką tworzenia przewagi konkurencyjnej jest przypisanie

adekwatnych zasobów do adekwatnych zdolności ich wykorzystania
warunkujących tworzenie wartości
Poziom 1
Kompetencje jako rezultat integracji zasobów
(materialnych i niematerialnych) przedsiębiorstwa
Przesłanką tworzenia przewagi konkurencyjnej jest przypisanie zasobów

do czynności warunkujących tworzenie wartości
Rysunek 1.2. Poziomy rozwoju kompetencji w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: G. Guallino, F. Prevot, Competence-Building through
Organizational Recognition or Frequency of Use: Case Study of the Lafarge Group’s Development
of Competence in Managing Post-Merger Cultural Integration, [w:] Competence Building and Le-
veraging in Interorganizational Relations, edited by R. Martens, A. Heene, R. Sanchez, „Advances
in Applied Business Strategy”, vol. 11, Elsevier Ltd., Oxford 2008, s. 65–69.
Na drugim poziomie rozwoju kompetencji szczególnie akcentuje się ich

związek z osiąganiem wielowymiarowych celów przez przedsiębiorstwo,
w tym zwłaszcza z dążeniem do zdobycia przewagi konkurencyjnej dzięki
integracji zasobów ze zdolnościami ich wykorzystania. Kompetencje są przy
tym często „przechowywane” w przedsiębiorstwie, m.in. w postaci rutyno-
wych procesów i czynności współtworzących zdolności operacyjne przedsię-
biorstwa, a także w postaci kluczowych procesów i czynności współtworzą-
cych zdolności dynamiczne przedsiębiorstwa. Trafne przypisanie zasobów
zarówno do zdolności operacyjnych, jak i do zdolności dynamicznych, warun-
kujących tworzenie wartości, stwarza przesłanki osiągania przewagi kon-
38
Relatywnie najbardziej rozbudowane uwarunkowania tworzenia przewa-
gi konkurencyjnej wiążą się z trzecim poziomem rozwoju kompetencji. Prze-
słanką tworzenia przewagi konkurencyjnej jest na tym poziomie nie tylko
przypisanie adekwatnych zasobów (w tym m.in. zasobów wiedzy) do ade-
kwatnych zdolności pozwalających na efektywne wykorzystanie tych zaso-
bów, lecz przede wszystkim zarządczo zorientowana koordynacja dotycząca
procesów tworzenia wartości, wykorzystujących zintegrowane kompozycje
zasobów i zdolności, z uwzględnieniem kluczowego znaczenia zasobów wie-
dzy. W konsekwencji prowadzi to do wyodrębnienia dwóch wyróżniających
się rodzajów kompetencji przedsiębiorstwa, określanych mianem kluczowych
kompetencji oraz metakompetencji47, które mają szczególne znaczenie w kon-
tekście tworzenia przewagi konkurencyjnej.
1.4. Kryteria i przekroje klasyfikacji kompetencji

przedsiębiorstwa
W literaturze poświęconej problematyce kompetencji można spotkać róż-
ne sposoby ich klasyfikacji. Kryteria i przekroje klasyfikacji kompetencji
nawiązują m.in. do przedstawionych wyżej poziomów rozwoju, związanych
z oceną znaczenia kompetencji w przedsiębiorstwie48, a także do innych spo-

sobów ich ujmowania, obejmujących:
• podstawowe wymiary kompetencji;
• skalę kształtowania i rozwoju kompetencji;
• specyficzność kompetencji z perspektywy realizowanych zadań, per-
spektywy przedsiębiorstwa oraz perspektywy sektora;
• możliwości oddziaływania kompetencji na przedsiębiorstwo;
• fazy procesu tworzenia wartości, w który zaangażowane są kompeten-
cje przedsiębiorstwa (zob. tabela 1.3).
Tabela 1.3. Kryteria i przekroje klasyfikacji kompetencji
Kryteria podziału kompetencji

Rodzaje kompetencji
(autor/autorzy)
Podstawowe wymiary kompetencji • kompetencje poznawcze
(G. Cheetham, G. Chivers) • kompetencje funkcjonalne
• kompetencje personalne
• kompetencje w sferze etyki i odpowiedzialności
społecznej
• metakompetencje
47 Kategorie kluczowych kompetencji oraz metakompetencji są bliżej przedstawione w rozdziale

trzecim.
48 Klasyfikację kompetencji na podstawie ich znaczenia w przedsiębiorstwie przedstawia-
ją m.in.: W. Bucholz i T. Olemotz, W. Krüger i C. Homp oraz E. Zahn. Szerzej zob. B. Mikus,
Strategisches Logistikmanagement. Ein markt-, prozess- und ressourcenorierties Konzept, Deutscher
Universitäts Verlag / GWV Fachverlage, Wiesbaden 2003, s. 239 i n.
39
Tabela 1.3. cd.
Kryteria podziału kompetencji
Rodzaje kompetencji
(autor/autorzy)
Skala oraz poziom kształtowania • kompetencje poznawcze (wiedza)
i rozwoju kompetencji • kompetencje funkcjonalne (zdolności)
(F. Delamare – Le Deist, J. Winterton) • kompetencje społeczne (postawy i zachowania)
• metakompetencje (doskonalenie i rozwój wiedzy)
Specyficzność kompetencji z perspektywy: • metakompetencje
1) realizowanych zadań, • ogólne kompetencje sektorowe
2) przedsiębiorstwa, • kompetencje przedsiębiorstwa
3) sektora • standardowe kompetencje techniczne
(O. Nordhaug) • uniwersalne (nomotetyczne) kompetencje tech-
niczne
• szczególne (idiosynkratyczne) kompetencje tech-
niczne
Możliwości oddziaływania kompetencji • kompetencje determinujące dostęp przedsiębior-
na przedsiębiorstwo stwa do rynku oraz współpracę z klientami
(G. Hamel) • kompetencje wpływające na efektywność realizo-
wanych procesów i czynności
• kompetencje umożliwiające kształtowanie uni-
kalnych cech funkcjonalnych produktów i usług
Fazy procesu tworzenia wartości • kompetencje związane z nakładami ponoszonymi
(A. A. Lado, M. C. Wilson) w procesie tworzenia wartości

• kompetencje związane z transformacją nakła-
dów ponoszonych w procesie tworzenia wartości
w efekty tych procesów
• kompetencje związane z efektami procesu two-
rzenia wartości
Znaczenie kompetencji • kompetencje bazowe:
w przedsiębiorstwie – kompetencje zorientowane na całe przedsię-
(W. Bucholz, T. Olemotz) biorstwo,
– kompetencje obejmujące specyficzne procesy
realizowane przez przedsiębiorstwo
– metakompetencje jako zdolności uczenia się
przez przedsiębiorstwo
• kluczowe kompetencje
Znaczenie kompetencji Przekrój pierwszy:
w przedsiębiorstwie • kompetencje pierwszego rzędu
(dwa przekroje klasyfikacji) • kompetencje drugiego rzędu
(W. Krüger, C. Homp) • kompetencje trzeciego rzędu
Przekrój drugi:
• kompetencje bazowe
• metakompetencje
• kluczowe kompetencje
Znaczenie kompetencji • kompetencje
w przedsiębiorstwie • kluczowe kompetencje
(E. Zahn) • metakompetencje
Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Cheetham, G. Chivers, The Reflective (and Competent)
Practitioner: A Model of Professional Competence which Seeks to Harmonise the Reflective Practi-
tioner and Competence-Based Approaches, „Journal of European Industrial Training” 1998, vol. 22,
No. 7, s. 267–276; G. Cheetham, G. Chivers, Towards a Holistic Model of Professional Competence,
„Journal of European Industrial Training” 1996, vol. 20, No. 5, s. 20–30; F. Delamare – Le Deist, J.
40
Winterton, What Is Competence?, „Human Resource Development International” 2005, vol. 8, No. 1,
March 2005, s. 27–46; G. Hamel, The Concept of Core Competence, [w:] Competence-Based Compe-
tition, edited by G. Hamel, A. Heene, John Wiley and Sons, Chichester 1994, s. 11–33; A. A. Lado,
M. C. Wilson, Human Resource System and Sustained Competitive Advantage: A Competency-Based
Perspective, „Academy of Management Review” 1994, vol. 19, No. 4, s. 699–727; B. Mikus, Strate
gisches Logistikmanagement. Ein markt-, prozess- und ressourcenorierties Konzept, Deutscher
Universitäts Verlag / GWV Fachverlage, Wiesbaden 2003, s. 239–240; O. Nordhaug, Competence
Specificities in Organizations. A Classificatory Framework, „International Studies of Management
and Organization” 1998, vol. 28, No. 1, Spring, s. 10–12.
Dążąc do kompleksowego ujęcia kompetencji, G. Cheetham i G. Chivers

wymieniają ich pięć najważniejszych wymiarów, które zdaniem tych auto-
rów integrują ze sobą kompetencje przedsiębiorstwa oraz kompetencje per-
sonalne. Wymiary te pozwalają na zidentyfikowanie pięciu grup (rodzajów)
kompetencji49:
• kompetencje poznawcze, uwzględniające teorie i koncepcje „rozpinają-
ce się” na kompetencjach i stanowiące podstawę ich rozwoju, a także nie-
formalną, ukrytą wiedzę, która ma decydujące znaczenie w kształtowaniu
i rozwoju kluczowych kompetencji;
• kompetencje funkcjonalne, obejmujące zdolności i wiedzę osób (mene-
dżerów, pracowników), realizujących wyznaczone zadania dotyczące poszcze-
gólnych procesów i/lub funkcji (sfer funkcjonalnych) przedsiębiorstwa;
• kompetencje personalne, związane z indywidualnymi charakterystyka-

mi, tj. cechami i zdolnościami osób, wpływającymi na ich sposoby zachowań,
sposoby postępowania, a także na metody i sposoby realizacji wyznaczonych
zadań, w tym na skuteczność i efektywność wykonywania tych zadań;
• kompetencje dotyczące etyki i odpowiedzialności społecznej przedsię-
biorstwa, a także jego menedżerów i pracowników, wpływające m.in. na
przestrzeganie norm i wartości podczas wykonywania wyznaczonych zadań
przez menedżerów i pracowników przedsiębiorstwa;
• metakompetencje, obejmujące szeroko rozumiane zdolności w zakresie
reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia, zdolności opracowywania sce-
nariuszy zabezpieczania i rozwoju zarówno posiadanych, jak i nowych kom-
petencji, a także zdolności w zakresie gromadzenia i wykorzystywania wie-
dzy przez przedsiębiorstwo i jego pracowników.
F. Delamare – Le Deist i J. Winterton, przedstawiając własną klasyfi-
kację kompetencji, uwzględniają dwie zasadnicze zmienne (rysunek 1.3):
• skalę kształtowania i rozwoju kompetencji, pozwalającą na różróżnie-
nie kompetencji związanych z wykonywanymi zadaniami oraz kompetencji
związanych z rolą zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie;
49 Szerzej zob.: G. Cheetham, G. Chivers, The Reflective (and Competent) Practitioner: A Model
of Professional Competence which Seeks to Harmonise the Reflective Practitioner and Competence-
-Based Approaches, „Journal of European Industrial Training” 1998, vol. 22, No. 7, s. 267–276;
G. Cheetham, G. Chivers, Towards a Holistic Model of Professional Competence, „Journal of
European Industrial Training” 1996, vol. 20, No. 5, s. 20–30. Por. także: P. Hodkinson, M. Issitt,
The Challenge of Competence, Cassell Education, London 1995, s. 149 i n.
41
• poziom kształtowania i rozwoju kompetencji, w odniesieniu do którego
wymieniają poziom strategiczny oraz poziom operacyjny.
Skala kształtowania i rozwoju kompetencji
Kompetencje zadaniowe Kompetencje personalne

(związane z wykonywanymi (związane z rolą zasobów
zadaniami) ludzkich w przedsiębiorstwie)
i rozwoju kompetencji
Poziom kształtowania
Poziom Kompetencje poznawcze Metakompetencje

strategiczny (wiedza) (doskonalenie i rozwój wiedzy)
(konceptualny)
Poziom
Kompetencje funkcjonalne Kompetencje społeczne
operacyjny
(zdolności) (postawy i zachowania)
(wykonawczy)
Rysunek 1.3. Typologia kompetencji na podstawie poziomu oraz skali kształtowania i rozwoju
kompetencji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: F. Delamare – Le Deist, J. Winterton, What Is Compe-
tence?..., s. 27–46.
F. Delamare – Le Deist i J. Winterton50 podkreślają, że trzy grupy (ro-

dzaje) kompetencji: kompetencje poznawcze, kompetencje funkcjonalne oraz
kompetencje społeczne cechuje znaczna uniwersalność, przejawiająca się
w kształtowaniu wiedzy, zdolności oraz postaw i zachowań osób (menedże-
rów, pracowników), które można wykorzystać w różnych realizowanych wy-
znaczonych zadaniach. Triada „wiedza – zdolności – postawy i zachowania”
stanowi przy tym podstawę kształtowania i rozwoju kompetencji przedsię-
biorstwa poprzez wykorzystanie możliwości tkwiących w kompetencjach per-
sonalnych.
Natomiast metakompetencje, na co zwracają uwagę wymienieni wyżej
autorzy, cechują się odmiennymi charakterystykami, związanymi przede
wszystkim z orientacją metakompetencji na zabezpieczenie dotychczasowych,
a także rozwój nowych kompetencji przedsiębiorstwa i kompetencji personal-
nych. W tym sensie metakompetencje można – w sposób umowny – określić
jako „kompetencje w zakresie rozwoju innych kompetencji”.
50 Szerzej zob. F. Delamare – Le Deist, J. Winterton, op. cit., s. 27–46. Por. także: S. Tallman,
K. Fladmoe-Lindquist, Resource and Competence-Driven Global Strategies, [w:] Theory Development
for Competence-Based Management..., s. 229–248; J. Winterton, F. Delamare – Le Deist, E. String-
fellow, Typology of Knowledge, Skills and Competences: Clarification of the Concept and Prototype,
Cedefop Reference Series, vol. 64, European Centre for the Development of Vocational Training,
Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg 2006, s. 21–34.
42
Nieco szerszą klasyfikację kompetencji przedstawia O. Nordhaug51, zda-
niem którego w dążeniach do rozróżnienia poszczególnych rodzajów kom-
petencji należy uwzględnić ich specyficzność, biorąc pod uwagę trzy per-
spektywy:
• specyficzność kompetencji z perspektywy zadań realizowanych przez
menedżerów / pracowników przedsiębiorstwa;
• specyficzność kompetencji z perspektywy przedsiębiorstwa;
• specyficzność kompetencji z perspektywy sektora, w którym przedsię-
biorstwo prowadzi swoją działalność.
Specyficzność kompetencji postrzegana z perspektywy zadań jest rozu-
miana jako stopień, w jakim poszczególne kompetencje są przypisane do wy-
konywania konkretnych zadań. Wysoka specyficzność kompetencji oznacza
konieczność wykształcenia i/lub rozwoju konkretnych kompetencji, dotyczą-
cych wyłącznie lub prawie wyłącznie danego zadania bądź grupy zadań, na-
tomiast niska specyficzność kompetencji oznacza możliwość wykorzystania
kompetencji relatywnie uniwersalnych, tj. takich, które mogą odnosić się do
wielu, często znacznie zróżnicowanych zadań realizowanych przez menedże-
rów / pracowników przedsiębiorstwa.
Specyficzność kompetencji postrzegana z perspektywy przedsiębiorstwa
wiąże się z tym, że niektóre kompetencje mogą być w znacznym bądź na-
wet całkowitym stopniu „ograniczone” do konkretnych przedsiębiorstw, pod-
czas gdy inne kompetencje mogą cechować się znacznym stopniem uniwer-
salności, przejawiającej się w możliwościach ich wykorzystywania w różnych
przedsiębiorstwach. Uwzględniając tę perspektywę, można wziąć pod uwa-
gę m.in. takie charakterystyki przedsiębiorstwa, jak np. misja, strategicz-
ne kierunki rozwoju, domena działalności, strategie i programy operacyjne,
struktura organizacyjna, kultura organizacyjna itp., związane z działalnoś-
cią rynkową przedsiębiorstwa.
Wreszcie specyficzność kompetencji postrzegana z perspektywy sekto-
ra oznacza konieczność rozstrzygnięcia tego, na ile charakterystyki danego
sektora (np. jego potencjał, wielkość, pojemność, chłonność, atrakcyjność,
innowacyjność itp.) wymagają rozwoju konkretnych (szczególnych) kompe-
tencji, a na ile umożliwiają wykorzystanie kompetencji cechujących się uni-
wersalnością.
Przedstawione pokrótce perspektywy pozwalają, zdaniem O. Nordhau-
ga, na zidentyfikowanie sześciu rodzajów (grup) kompetencji, które zostały
ukazane na rysunku 1.4.
Pierwszy rodzaj kompetencji – tj. metakompetencje, cechujące się niskim
stopniem specyficzności postrzeganej z każdej z wymienionych powyżej per-
spektyw – może być wykorzystany w realizacji wielu różnorodnych zadań.
51 Zob. O. Nordhaug, Competence Specificities in Organizations. A Classificatory Framework,

„International Studies of Management and Organization” 1998, vol. 28, No. 1, Spring, s. 10–12.
43
Tym samym metakompetencje, obejmujące szerokie spektrum zdolności, wie-
dzy i postaw, cechują się relatywnie dużym stopniem uniwersalności i jako
takie determinują kształtowanie i rozwój innych kompetencji.
Drugi rodzaj kompetencji, określanych jako ogólne kompetencje sekto-
rowe, cechuje się przede wszystkim relatywnie wysokim dopasowaniem do
wymogów danego sektora. Oznacza to, że tego rodzaju kompetencje przede
wszystkim uwzględniają charakterystyki sektora wpływające na działal-
ność przedsiębiorstw w tym właśnie sektorze.
Trzeci rodzaj kompetencji, określany stricte jako kompetencje przedsię-
biorstwa, charakteryzuje się relatywnie wysokim dopasowaniem do uwa-
runkowań i wymogów dotyczących działalności konkretnego przedsiębior-
stwa. Ten rodzaj kompetencji obejmuje (integruje) zasoby i zdolności unikalne
w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami, a tym samym stanowiące pod-
stawę tworzenia przewagi konkurencyjnej.
Specyficzność kompetencji z perspektywy przedsiębiorstwa
Niska
Specyficzność kompetencji
Wysoka
z perspektywy sektora
Niska Wysoka
(2)
(3)
Specyficzność kompetencji
(1) Ogólne
Niska
wykonywanych zadań
Kompetencje
Metakompetencje kompetencje
z perspektywy
przedsiębiorstwa
sektorowe
(4) (5) (6)

Standardowe Uniwersalne Wyróżniające się
Wysoka
kompetencje kompetencje kompetencje
techniczne techniczne techniczne
Rysunek 1.4. Typologia kompetencji na podstawie ich stopnia specyficzności z perspektywy wy-
konywanych zadań, perspektywy przedsiębiorstwa oraz perspektywy sektora
Źródło: opracowanie własne na podstawie: O. Nordhaug, Competence Specificities in Organiza-
tions..., s. 8–29.
Trzy pozostałe rodzaje (grupy) kompetencji, z których każda określana

jest mianem kompetencji „technicznych”, cechują się relatywnie wysokim
stopniem specyficzności postrzeganej z perspektywy zadań wykonywanych
przez menedżerów / pracowników przedsiębiorstwa. Występujące tutaj stan-
dardowe kompetencje techniczne, uniwersalne (nomotetyczne) kompetencje
techniczne oraz wyróżniające się (szczególne, idiosynkratyczne) kompetencje
techniczne dotyczą zwłaszcza operacyjnego poziomu zarządzania. Wraz ze
44
wzrostem specyficzności tych kompetencji postrzeganej z perspektywy sek-
tora, a w dalszej kolejności – z perspektywy przedsiębiorstwa, wzrasta ich
„zindywidualizowany” charakter, przejawiający się w możliwościach ich wy-
korzystania w realizacji coraz bardziej ściśle określonych zadań52.
W opinii G. Hamela klasyfikacja kompetencji powinna przede wszystkim
uwzględniać szeroko rozumiane możliwości ich oddziaływania na przedsię-
biorstwo. Biorąc to kryterium pod uwagę, G. Hamel wyróżnia następujące
rodzaje (grupy) kompetencji53:
• kompetencje determinujące dostęp przedsiębiorstwa do rynku, a tak-
że współpracę („bliskość”) z klientami – wśród tych kompetencji wymienić
można m.in. kompetencje w zakresie: kształtowania i rozwoju marki, sprze-
daży, marketingu, dystrybucji, logistyki czy też wsparcia technicznego;
• kompetencje wpływające na efektywność procesów i czynności, w tym
m.in. na szybkość, elastyczność oraz niezawodność realizowanych procesów
i czynności, ocenianych w porównaniu z konkurentami – w tej grupie moż-
na wyróżnić m.in. kompetencje w zakresie: zapewniania wymaganej jako-
ści produktów, usług i obsługi klienta, zarządzania cyklem zamówienia czy
też zarządzania zapasami;
• kompetencje umożliwiające kształtowanie unikalnych – w porównaniu
z konkurentami – cech funkcjonalnych dotyczących produktów i usług, po-

zwalających na sprostanie zindywidualizowanym oczekiwaniom klientów,
a także wpływających na uzyskiwanie przez klientów określonych korzyści
(tworzenie wartości dodanej dla klienta).
A. A. Lado i M. C. Wilson podkreślają, że w ramach klasyfikacji kom-
petencji należy uwzględnić kryterium dotyczące faz (etapów) procesu two-
rzenia wartości, przede wszystkim z tego względu, że tworzenie wartości
jest w znacznym stopniu związane z tworzeniem przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa. W tym kontekście autorzy ci wymieniają następujące ro-
dzaje (grupy) kompetencji54:
• kompetencje związane z nakładami ponoszonymi w procesie tworzenia
wartości;
• kompetencje związane z transformacją ponoszonych nakładów w uzy-
skiwane efekty;
• kompetencje związane z efektami procesu tworzenia wartości.
52 Szerzej zob. O. Nordhaug, op. cit., s. 12–14. Por. także: A. Gerybadze, Technological Compe-
tence Assessment within the Firm: Applications of Competence Theory to Managerial Practice, [w:]
Implementing Competence-Based Strategies..., s. 85–110.
53 Szerzej zob. G. Hamel, The Concept of Core Competence, [w:] Competence-Based Competition,
edited by G. Hamel, A. Heene, John Wiley and Sons, Chichester 1994, s. 11–33.
54 Szerzej zob. A. A. Lado, M. C. Wilson, Human Resource System and Sustained Competitive
Advantage: A Competency-Based Perspective, „Academy of Management Review” 1994, vol. 19,
No. 4, s. 699–727.
45
Kompetencje związane z nakładami ponoszonymi w procesie tworzenia
wartości obejmują integrację zasobów fizycznych, zasobów organizacyjnych
i zasobów ludzkich, a także integrację wiedzy oraz zdolności, umożliwiają-
cych realizację przez przedsiębiorstwo procesów transformacji, warunkują-
cych tworzenie i dostarczanie produktów i usług stanowiących wartość dla
klienta.
Z kolei kompetencje związane z transformacją nakładów w efekty obejmu-
ją zdolności przedsiębiorstwa pozwalające na skuteczne i efektywne „prze-
tworzenie” ponoszonych nakładów w uzyskiwane efekty. Kompetencje te
współtworzone są m.in. przez zdolności w zakresie rozwoju innowacji, przed-
siębiorczości, kultury organizacyjnej czy też organizacyjnego uczenia się.
Wreszcie kompetencje związane z efektami (rezultatami) procesu two-
rzenia wartości obejmują wszystkie, opierające się w znacznym stopniu na
wiedzy, niematerialne zasoby przedsiębiorstwa, jak np. reputacja przedsię-
biorstwa, wizerunek przedsiębiorstwa, jakość produktów, jakość usług czy
też lojalność klienta.
1.5. Kompetencje logistyki w strukturze kompetencji

przedsiębiorstwa
W ostatnich latach zauważalne jest wzrastające znaczenie potencjałów

strategicznych związanych ze sferą logistyki, zwłaszcza w kontekście możli-
wości osiągania oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych przez przed-
siębiorstwo oraz tworzenia jego przewagi konkurencyjnej55. Potencjały te,
w skrócie określane mianem „potencjałów logistyki”, obejmują: zasoby logi-
styczne, zdolności logistyczne oraz kompetencje logistyki.
55 Szerzej zob.: T. L. Esper, B. S. Fugate, B. Davis-Sramek, Logistics Learning Capability:

Sustaining the Competitive Advantage Gained through Logistics Leverage, „Journal of Business
Logistics” 2007, vol. 28, No. 2, s. 57–81; K. F. Heusler, Competencies in Supply Chain Management
– The Contribution of the Resource-Based View of the Firm, [w:] Strategy and Organization in
Supply Chains, edited by S. Seuring, M. Müller, M. Goldbach, U. Schneidewind, Physica-Verlag,
A Springer-Verlag Company, Heidelberg 2003, s. 165–180; D. F. Lynch, S. B. Keller, J. Ozment, The
Effects of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance, „Journal of Business Logistics”
2000, vol. 21, No. 2, s. 47–67; D. Mollenkopf, G. P. Dapiran, The Importance of Developing Logistics
Competencies: A Study of Australian and New Zealand Firms, „International Journal of Logistics:
Research and Applications” 2005, vol. 8, No. 1, s. 1–14; M. Zhao, C. Dröge, T. P. Stank, The Effects
of Logistics Capabilities on Firm Performance: Customer-Focused versus Information-Focused
Capabilities, „Journal of Business Logistics” 2001, vol. 22, No. 2, s. 91–107. Poza sferą logistyki pro-
blematyka oddziaływania potencjałów strategicznych, w tym zwłaszcza kompetencji, na tworzenie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa przedstawiana jest dość szeroko w odniesieniu do sfery
marketingu. Szerzej zob.: J. Freiling, Competence-Based Theories and Marketing. Starting Point for
Redefining Marketing’s Role in Strategic Management..., s. 147–176; M. Szymura-Tyc, Marketing we
współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006, s. 189–212; M. Szymura-Tyc, Zasoby oparte na wiedzy
w procesie budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji” 2002, nr 3,
s. 7–10.
46
Potencjały logistyki można rozumieć jako czynniki związane ze sferą lo-
gistyki, w tym zwłaszcza z zarządzaniem przepływami towarów i informacji
w skali przedsiębiorstwa i całego łańcucha dostaw, wpływające na osiąganie
przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych,
a w konsekwencji stwarzające przesłanki osiągania sukcesu oraz oddziału-
jące na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
O wzrastającym znaczeniu logistyki, coraz częściej postrzeganej i wdra-
żanej jako koncepcja zarządzania przepływami towarów i informacji, oddzia-
łująca m.in. na tworzenie przewagi konkurencyjnej, świadczą wyniki wielu
badań prowadzonych w skali światowej56. Szczególnym rodzajem potencja-
łów logistyki, rozpatrywanych z perspektywy możliwości ich oddziaływa-
nia na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, są kompeten-
cje logistyki57. P. Blaik58, powołując się na wyniki badań przeprowadzonych
przez Uniwersytet Techniczny w Berlinie oraz Niemiecki Związek Logisty-
ki, podkreśla, że współcześnie strategie przedsiębiorstw związane z plano-
waniem i realizacją systemów logistycznych często koncentrują się na klu-
czowych kompetencjach.
Dążenia przedsiębiorstw do zdobycia przewagi konkurencyjnej w znacz-
nym stopniu wiążą się z identyfikacją procesów tworzenia wartości. Wśród
procesów tych ważne miejsce zajmuje logistyka. Procesy logistyczne przyczy-

niają się bowiem do zaspokojenia potrzeb klientów poprzez kreowanie jed-
nego z trzech podstawowych wymiarów użyteczności, jakim jest użytecz-
ność miejsca i czasu59.
Wśród czynników determinujących zaspokojenie potrzeb klientów poprzez
zaoferowanie wartości zgodnych z ich oczekiwaniami, a w konsekwencji
56 Zob. P. Blaik, Tendencje rozwojowe i integracyjne logistyki, „Gospodarka Materiałowa i Lo-

gistyka” 2012, nr 6, s. 4–10.
57 Szerzej zob.: P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, Logistyka w systemie zarzą-
dzania przedsiębiorstwem. Relacje i kierunki zmian, PWE, Warszawa 2013, s. 120–150; P. Blaik,
R. Matwiejczuk, Kompetencje logistyki jako potencjały sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa, [w:]
Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach. Strategie funkcjonalne, red. E. Urbanowska‑Sojkin,
Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Nr 172, Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2011, s. 21–30; P. Blaik, R. Matwiejczuk, Logistics Deter-
minants of Business Management Performance, [w:] CLC 2012: Carpathian Logistics Congress
– Congress Proceedings, TANGER Ltd., Ostrava, 1st edition, 2013, s. 179–185; R. Matwiejczuk,
Logistics Potentials in Business Competitive Advantage Creation, „LogForum. Scientific Journal of
Logistics” 2013, vol. 9, Issue 4, No. 5, s. 265–275; R. Matwiejczuk, The Influence of Logistics Potentials
on Business Management, „LogForum. Scientific Journal of Logistics” 2012, vol. 8, Issue 3, No. 3,
s. 201–216; R. Matwiejczuk, The Meaning of Logistics Capabilities in Achieving the Market Success
by a Company, „LogForum. Scientific Journal of Logistics” 2011, vol. 7, Issue 4, No. 4, s. 41–48;
R. Matwiejczuk, Z badań nad oddziaływaniem kompetencji logistyki na tworzenie przewagi kon-
kurencyjnej przedsiębiorstwa, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2014, nr 1, s. 9–17.
58 Zob. P. Blaik, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010,
s. 67.
59 Szerzej zob. P. Blaik, R. Matwiejczuk, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, Wydawnictwo
Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2008, s. 50–51.
47
wpływających na osiągnięcie oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych
i zdobycie przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo, ważne miejsce
zajmują kompetencje logistyki. Przedsiębiorstwa dążące do zaspokojenia po-
trzeb klientów i rozwiązania ich problemów częstokroć podporządkowują re-
alizowane procesy i czynności logistyczne orientacji na tworzenie wartości.
Wymaga to określenia nie tylko przesłanek, lecz również kierunków rozwo-
ju kompetencji logistyki zorientowanych na tworzenie wartości i oddziału-
jących na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Kompetencje logistyki mają szczególne znaczenie wśród potencjałów lo-
gistyki związanych z tworzeniem przewagi konkurencyjnej. Jak podkreśla-
ją to A. Sennheiser i M. Schnetzler60, warunkiem rozwoju kompetencji logi-
styki jest wcześniejsza identyfikacja odpowiednich zdolności logistycznych,
które z kolei opierają się na zasobach logistycznych. Można zatem powie-
dzieć, że kompetencje logistyki rozwijane są na podstawie posiadanych przez
przedsiębiorstwo zasobów logistycznych oraz zdolności ich wykorzystania.
Mając na względzie przedstawione powyżej kryteria i przekroje klasy-
fikacji kompetencji, można podjąć próbę osadzenia kompetencji logistyki
wśród kompetencji przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę przede wszystkim
poziomy strategii występujące w przedsiębiorstwie, obejmujące: poziom kor-
poracji, poziom jednostek biznesu oraz poziom funkcjonalny. Uzupełnieniem

kompetencji związanych z poszczególnymi poziomami strategii są – również
przedstawione wcześniej – kompetencje personalne, dotyczące zdolności me-
nedżerów i pracowników odpowiedzialnych za realizację wyznaczonych za-
dań. Tym samym w ramach kompetencji przedsiębiorstwa można wyróżnić
cztery podstawowe poziomy tworzące strukturę kompetencji, obejmującą:
1) kompetencje korporacyjne, związane z misją i wizją oraz strategiczny-
mi kierunkami rozwoju działalności przedsiębiorstwa;
2) kompetencje biznesowe, wyróżniane w ramach strategicznych jedno-
stek biznesu;
3) kompetencje funkcjonalne, dotyczące poszczególnych obszarów funk-
cjonalnych;
4) kompetencje personalne.
Zdaniem M. Oravy i M. Brännbacka61 kompetencje związane z poszcze-
gólnymi obszarami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa można usytuować po-
między kompetencjami dotyczącymi strategicznych jednostek biznesu a kom-
petencjami personalnymi, dotyczącymi osób (menedżerów, pracowników)
odpowiedzialnych za realizację procesów, czynności i zadań w różnych dzia-
łach i pionach funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Miejsce kompetencji logi-
styki – jako jednego z rodzajów kompetencji funkcjonalnych – w strukturze
60 Szerzej zob. A. Sennheiser, M. Schnetzler, Wertorientiertes Supply Chain Management,

Springer Verlag, Berlin–Heidelberg–New York 2008, s. 292–294.
61 Zob. M. Orava, M. Brännback, op. cit., s. 113–117.
48
kompetencji przedsiębiorstwa w kontekście tworzenia przewagi konkuren-
cyjnej przedstawiono na rysunku 1.5.
Kompetencje funkcjonalne, wśród których występują m.in. kompeten-
cje logistyki, integrują procesy i czynności realizowane na poziomie bizne-
sów (strategicznych jednostek biznesu) oraz procesy i czynności realizowane
przez poszczególnych menedżerów i pracowników. Wspólnym celem doty-
czącym wszystkich poziomów kompetencji (korporacyjnych, biznesowych,
funkcjonalnych i personalnych) jest m.in. tworzenie przewagi konkurencyj-
nej przedsiębiorstwa.
Kompetencje logistyki można określić jako długofalowe zdolności wyko-
rzystywania zasobów, w tym zwłaszcza zasobów logistycznych, aktywnie za-
angażowanych w realizację wyznaczonych celów i zadań przedsiębiorstwa,
prowadzących do osiągnięcia oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicz-
nych, w tym przede wszystkim efektów związanych z tworzeniem wartości,
oddziałujących na tworzenie przewagi konkurencyjnej62.
Kompetencje wyróżniane na poziomie korporacji

(kompetencje „korporacyjne”)
Kompetencje wyróżniane na poziomie

strategicznych jednostek biznesu
(kompetencje „biznesowe”)
Przewaga
Kompetencje wyróżniane na poziomie konkurencyjna
poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa
(kompetencje „funkcjonalne”)
Kompetencje personalne
Rysunek 1.5. Miejsce kompetencji logistyki w strukturze kompetencji przedsiębiorstwa w kon-

tekście tworzenia przewagi konkurencyjnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Orava, M. Brännback, Identifying Competences Using
A Service-Process Model in Quality Management: Empirical Evidence from Medical Services, [w:]
Competence Perspectives on Managing Internal Processes, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Ad-
vances in Applied Business Strategy” 2005, vol. 7, Elsevier Ltd., Oxford, s. 113–117.
62 Szerzej zob. R. Matwiejczuk, Kompetencje logistyki w tworzeniu wartości dla klienta, „Gos-
podarka Materiałowa i Logistyka” 2010, nr 10, s. 2–5.
49
Kompetencje logistyki powstają i rozwijają się w wyniku integracji i ko-
ordynacji zasobów i zdolności logistycznych. W rozwoju kompetencji logi-
styki istotną rolę odgrywa również wiedza, postrzegana jako szczególny
rodzaj zasobów, związana m.in. z procesami i czynnościami logistyczny-
mi realizowanymi przez przedsiębiorstwo. W kontekście tworzenia przewa-
gi konkurencyjnej wiedza rozpatrywana jest – zasadniczo – z perspektywy
całego przedsiębiorstwa, a nie tylko jego poszczególnych obszarów funkcjo-
nalnych. Nie oznacza to, że nie można mówić o względnie „wyodrębnionej”
wiedzy logistycznej, która dotyczy realizowanych procesów, czynności i za-
dań logistycznych. Niemniej jednak wydaje się, że mówiąc o rozwoju kompe-
tencji logistyki, nie należy ograniczać się jedynie do wiedzy związanej wy-
łącznie ze sferą logistyki.
Zasoby logistyczne są to materialne i niematerialne aktywa, związane
ze sferą logistyki, zaangażowane w proces tworzenia wartości, stanowiące
podstawę tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zasoby lo-
gistyczne mogą występować w różnych konfiguracjach, współtworząc okre-
ślone „zbiory zasobów”. Zbiór zasobów logistycznych stanowiących podsta-
wę zdefiniowania i rozwoju kompetencji logistyki umożliwiających osiąganie
i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa tworzy tzw. kom-
pozycję zasobów.
Z kolei zdolności logistyczne są to zbiory umiejętności w zakresie integra-
cji i wykorzystania zasobów logistycznych. Zdolności logistyczne związane
są z realizacją procesów i czynności logistycznych, warunkujących osiąga-
nie wyznaczonych celów, dotyczących przede wszystkim tworzenia wartości.
Podobnie jak zasoby logistyczne, również zdolności logistyczne mogą wystę-
pować w różnych konfiguracjach, współtworząc określone „zbiory zdolności”.
Zbiór zdolności logistycznych stanowiących podstawę zdefiniowania i rozwo-
ju kompetencji logistyki umożliwiających osiąganie i utrzymywanie prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa tworzy tzw. kompozycję zdolności.
Integracja zasobów i zdolności logistycznych w procesie rozwoju kom-
petencji logistyki pozwala przede wszystkim na osiagnięcie efektów sy-
nergicznych związanych z możliwościami jednoczesnego wykorzystywania
całościowej bazy zróżnicowanych zasobów (kompozycji zasobów), przyporząd-
kowanych do konkretnych zdolności (kompozycji zdolności).
Z kolei koordynacja zasobów i zdolności logistycznych w procesie rozwo-
ju kompetencji logistyki obejmuje procesy i czynności o charakterze zarząd-
czym, dzięki którym możliwe jest efektywne wykorzystanie różnorodnych
kompozycji zasobów i zdolności w dążeniach do osiągnięcia oczekiwanych
efektów rynkowo-ekonomicznych. W konsekwencji kompetencje logistyki –
obok kompetencji związanych z innymi sferami funkcjonalnymi przedsię-
biorstwa – mogą przyczyniać się do osiągania sukcesu oraz tworzenia prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.
50
Rozdział 2
Istota i struktura koncepcji zarządzania

opartego na kompetencjach
(Competence-Based Management)
oraz jej związki z innymi koncepcjami
wspierającymi rozwój kompetencji
2.1. Geneza i uwarunkowania rozwoju koncepcji

zarządzania opartego na kompetencjach

Koncepcja zarządzania opartego na kompetencjach (Competence-Based
Management – CBM) jest jedną z młodszych koncepcji, które rozwinęły się
w ostatnich latach w ramach zasobowego nurtu zarządzania strategiczne-
go. Zarządzanie strategiczne spełnia szczególną rolę wśród różnych sub-
dyscyplin nauk o zarządzaniu, o czym – jak podkreśla A. Kaleta – decydu-
ją przede wszystkim jego względy praktyczne1. Szereg praktycznych aspek-
tów zarządzania strategicznego przekłada się na formułowanie oczekiwań,
zwłaszcza ze strony właścicieli, członków zarządów i menedżerów, dotyczą-
cych propozycji, recept i rozwiązań warunkujących osiąganie przez przed-
siębiorstwa oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych, stanowią-
cych podstawę sukcesu i przewagi konkurencyjnej.
Podstawę rozwoju i jednocześnie wiodącą koncepcję zasobowego nurtu za-
rządzania strategicznego stanowi koncepcja zasobowa (Resource-Based View
– RBV) 2. Obok koncepcji RBV oraz wspomnianej wyżej koncepcji CBM w ra-
1 Zob. A. Kaleta, Wstęp, [w:] Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce,
red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 20,

Wrocław 2008, s. 11. Por. także: Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, red. R. Krupski,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 76–96. Systematyzację
podejść do zarządzania strategicznego, uwzględniającą m.in. nurt zasobowy, przedstawiono w pra-
cy: Podstawy wyborów strategicznych w przedsiębiorstwach, red. E. Urbanowska-Sojkin, PWE,
Warszawa 2011, s. 33–39.
2 Kluczowe znaczenie problematyki organizacji i wykorzystania zasobów przez przedsiębior-
stwo we współczesnym zarządzaniu strategicznym podkreśla m.in. K. Obłój. Szerzej zob. K. Obłój,
51
mach nurtu zasobowego wymienia się kilka, a czasami nawet kilkanaście
innych koncepcji, które traktują zasoby jako podstawę osiągania oczekiwa-
nych efektów rynkowo-ekonomicznych przez przedsiębiorstwo, związanych
m.in. z tworzeniem przewagi konkurencyjnej3. Jednocześnie w poszczegól-
nych koncepcjach nieco inaczej przedstawia się istotę i strukturę zasobów,
a także ich relacje z pozostałymi potencjałami strategicznymi przedsiębior-
stwa, takimi jak zdolności, wiedza czy kompetencje.
Wśród najistotniejszych uwarunkowań rozwoju koncepcji Competence-Ba-
sed Management4 warto podkreślić przede wszystkim coraz częściej zauwa-
żalne w ostatnich latach dążenia przedsiębiorstw do skuteczniejszego i/lub
efektywniejszego dostosowywania się do wymogów rynku, przede wszyst-
kim poprzez doskonalenie i rozwój kompetencji integrujących zasoby i zdol-
ności przedsiębiorstwa. Tym samym można mówić o pewnym „przesuwa-
niu się” środka ciężkości, wyrażającym zmiany polegające na przenoszeniu
akcentów strategicznych od zasobów, poprzez zdolności, aż do kompetencji,
które coraz częściej stanowią najważniejszy rodzaj potencjałów strategicz-
nych przedsiębiorstwa.
Jak podkreśla to N. J. Foss, koncepcja zarządzania opartego na kompe-
tencjach zaczęła nabierać szczególnego znaczenia w latach dziewięćdziesią-
tych XX wieku. Autor ten do czynników, które jego zdaniem przyczyniły się
Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy?, Wydawnictwo Poltext,
Warszawa 2010, s. 17 i n.
3 Podejścia i koncepcje sytuowane w obszarze nurtu zasobowego są czasami przeciwsta-
wiane podejściu rozpowszechnionemu przez M. Portera, związanemu z tworzeniem przewagi

konkurencyjnej budowanej w kontekście tzw. sił konkurencji w sektorze. W ostatnich latach
można jednak spotkać propozycje komplementarnego ujmowania obydwu podejść. Zob. T. Kessler,
M. Stephan, Competence-Based Strategies of Service Transition, [w:] Enhancing Competences
for Competitive Advantage, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business
Strategy”, vol. 12, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2010, s. 23–61; E. Metais, P.-X. Meschi,
Competence-Based Management and Strategic Flexibility: The Case of Air Liquide, [w:] Competence
Perspectives on Managing Internal Processes, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in
Applied Business Strategy”, vol. 7, Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 91–107; R. Sanchez, A Scientific
Critique of the Resource-Base View (RBV) in Strategy Theory, with Competence-Based Remedies
for the RBV’s Conceptual Deficiencies and Logic Problems, [w:] A Focused Issue on Fundamental
Issues in Competence Theory Development, edited by R. Sanchez, „Research in Competence-Based
Management”, vol. 4, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2008, s. 3–78.
4 Szerzej na temat uwarunkowań rozwoju, a także założeń i elementów koncepcji CBM zob.
A. Enders, Management Competence. Resource-Based Management and Plant Performance, Phy

sica Verlag, Heidelberg 2004; G. Hamel, C. K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie
przejmowania kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości, Wydawnictwo Business Press,
Warszawa 1999; M. Javidan, Core Competence: What Does it Mean in Practice?, „Long Range
Planning” 1998, vol. 31, No. 1, February, s. 60–71; U. Ljungquist, How Do Core Competencies
Discriminate? Identification of Influencing Similarities and Differences, „Knowledge and Process
Management” 2007, vol. 14, No. 4, s. 237–247; U. Ljungquist, Specification of Core Competence and
Associated Components. A Proposed Model and a Case Illustration, „European Business Review”
2008, vol. 20, No. 1, s. 73–90; R. Sanchez, A. Heene, The New Strategic Management. Organization,
Competition, and Competence, John Wiley & Sons, Inc., New York 2004; S. C. Srivastava, Managing
Core Competence of the Organization, „Vikalpa” 2005, vol. 30, No. 4, October–December, s. 49–63.
52
w największym stopniu do wzrostu znaczenia Competence-Based Manage-
ment jako jednej z wiodących koncepcji sytuowanych w zasobowym nurcie
zarządzania strategicznego, zalicza5:
• „zmierzch” konglomeratów, przejawiający się przede wszystkim w co-
raz częstszych tendencjach do powracania przedsiębiorstw do koncentracji
na kluczowych domenach ich działalności (kluczowych biznesach);
• wzrastające znaczenie endogenicznych, tj. dotyczących „wnętrza” przed-
siębiorstwa, czynników determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej;
• rozwój nowoczesnych teorii w dziedzinie nauk ekonomicznych, podkre-
ślających m.in. znaczenie różnorodności przedsiębiorstw i związanej z tym
konieczności dostosowania potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa do
wymogów rynkowych i konkurencyjnych;
• postępujące znaczenie niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa,
w tym przede wszystkim wiedzy determinującej kształtowanie i rozwój kom-
petencji.
Relatywnie krótki, chociaż jednocześnie dość dynamiczny rozwój koncep-
cji CBM nie wydaje się przy tym procesem zakończonym. Jak przedstawiono
to w pierwszym rozdziale, przede wszystkim samo pojęcie kompetencji na-
dal nie jest do końca jednoznacznie definiowane, a czasami w większym lub
mniejszym stopniu utożsamiane z innymi pojęciami, jak zasoby czy zdolno-

ści. Również koncepcja CBM nie jest jednolicie przedstawiana w literaturze.
Odmienność ta wynika m.in. ze zróżnicowanych sposobów postrzegania naj-
ważniejszych kategorii oraz koncepcji sytuowanych w głównej mierze (cho-
ciaż nie tylko) w obszarze zarządzania strategicznego, które ukształtowały
współczesną postać koncepcji CBM, podlegającą zresztą dalszym zmianom.
Jak wyżej wspomniano, na współczesną postać koncepcji zarządzania
opartego na kompetencjach wpływ wywarły przede wszystkim inne kon-
cepcje związane z nurtem zasobowym. J. Hong i P. Ståhle wymieniają pięć
koncepcji zarządzania strategicznego, które ich zdaniem w największym
stopniu przyczyniły się do współczesnej postaci koncepcji Competence-Ba-
sed Management6:
1) koncepcję kompetencji personalnych, określaną również jako koncepcja
kompetencji pracowników przedsiębiorstwa (Individual or Employee Com-
petence);
2) koncepcję kluczowych kompetencji (Core Competence);
3) koncepcję konkurencji opierającej się na zdolnościach (Capabilities-
-Based Competition);
5 Szerzej zob. N. J. Foss, Introduction. The Emerging Competence Perspective, [w:] Towards
a Competence Theory of the Firm, edited by N. J. Foss, Ch. Knudsen, Routledge, London–New York
1996, s. 1–12.
6 Szerzej zob. J. Hong, P. Ståhle, The Coevolution of Knowledge and Competence Management,
„International Journal of Management Concepts and Philosophy” 2005, vol. 1, No. 2, s. 135–139.
53
4) koncepcję dynamicznych zdolności (Dynamic Capabilities);
5) koncepcję zdolności absorpcyjnych (Absorptive Capacity).
Jednocześnie J. Hong i P. Ståhle podkreślają, że poszczególne koncep-
cje wniosły różny – pod względem zarówno ilościowym, jak i jakościowym
– wkład w rozwój koncepcji CBM, przy czym właśnie ta różnorodność przy-
czyniła się do powstania relatywnie szerokiego, a także wielowymiarowego
spektrum postrzegania potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa w kon-
cepcji zarządzania opartego na kompetencjach7.
Koncepcja kompetencji personalnych8 koncentruje się na indywidualnych
zdolnościach menedżerów i pracowników przedsiębiorstwa, które mają decy-
dujące znaczenie w wykonywaniu powierzonych im zadań, a w konsekwencji
w osiąganiu celów przez przedsiębiorstwo. W koncepcji tej kompetencje per-
sonalne, pokrótce przedstawione w rozdziale pierwszym, stanowią podsta-
wę i jednocześnie warunek wstępny rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa.
Kolejne cztery koncepcje, wraz z koncepcją CBM, tworzą nurt zarządza-
nia określony przez J. Honga i P. Ståhle jako „korporacyjne ujęcie strate-
gicznych kompetencji” (Corporation-Wide Strategic Competence)9. Zdaniem
wielu autorów głowna rola w tym nurcie przypisywana jest koncepcji klu-
czowych kompetencji10, które stanowią najistotniejszy rodzaj kompetencji
przedsiębiorstwa postrzeganych w kontekście tworzenia przewagi konku-

rencyjnej. Częstokroć przyjmuje się, że to właśnie w ramach tej koncepcji
nastąpiło wyraźne „przejście” (przesunięcie środka ciężkości) od kompeten-
cji personalnych w kierunku kompetencji przedsiębiorstwa jako czynników
determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej.
Koncepcja konkurencji opierającej się na zdolnościach11 oraz koncepcja
dynamicznych zdolności12 zwracają uwagę na znaczenie zróżnicowanych
zdolności przedsiębiorstwa, których integracja prowadzi do zidentyfikowa-
nia kompetencji, a także wpływa na ich kształtowanie i rozwój. Zdolności
przedsiębiorstwa stanowią nie tylko zbiory („wiązki”) poszczególnych umie-
7 Zob. ibidem, s. 135–139.

8 Szerzej zob. R. E. Boyatzis, The Competent Manager – A Model for Effective Performance,
John Wiley & Sons, New York 1982; D. C. McClelland, Testing for Competence Rather than for
„Intelligence”, „American Psychologist” 1973, vol. 28, No. 1, January, s. 1–14; G. Morgan, Riding
the Waves of Change. Developing Managerial Competences for a Turbulent World, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco 1988; L. M. Spencer, S. M. Spencer, Competence at Work. Models for
Superior Performance, John Wiley and Sons, New York 1993.
9 Zob. J. Hong, P. Ståhle, op. cit., s. 135 i n.
10 Szerzej zob. C. K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, „Harvard
Business Review” 1990, May–June, s. 79–91.
11 Szerzej zob. G. Stalk, P. Evans, L. E. Shulman, Competing on Capabilities: The New Rules
of Corporate Strategy, „Harvard Business Review” 1992, March–April, s. 57–69.
12 Szerzej zob. D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Manage-
ment, „Strategic Management Journal” 1997, vol. 18, No. 7, s. 509–533.
54
jętności dotyczących wykorzystywania posiadanych zasobów, lecz również
– co odnosi się w głównej mierze do zdolności dynamicznych – pozwalają na
zabezpieczenie i rozwój procesów biznesowych w łańcuchu wartości.
Koncepcje związane ze zdolnościami przedsiębiorstwa stanowią podsta-
wę do osadzenia kompetencji przedsiębiorstwa na zintegrowanych zbiorach
(kompozycjach) jego zdolności. Tym samym koncepcje te przyczyniły się
w znacznym stopniu do rozwoju kierunków i sposobów definiowania kom-
petencji przedsiębiorstwa jako zbiorów zdolności determinujących integra-
cję i zarządzanie zróżnicowanymi kompozycjami zasobów13.
W ostatniej z wymienionych przez J. Honga i P. Ståhle koncepcji, tj. kon-
cepcji zdolności absorpcyjnych14 , podkreśla się zwłaszcza to, że dla efek-
tywniejszego wykorzystania potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa
w tworzeniu przewagi konkurencyjnej niezbędne jest rozpoznanie kluczo-
wych obszarów wiedzy o rynku (klientach, produktach, konkurentach, do-
stawcach, pośrednikach itp.), a także uwarunkowań i możliwości jej pozy-
skania w celu wykorzystania w procesach rozwoju nowych produktów i usług
zaspokajających potrzeby klientów.
P. Huovinen przedstawia nieco szerszą – w porównaniu z propozycją
J. Honga i P. Ståhle – listę współczesnych koncepcji sytuowanych w obsza-
rze zarządzania strategicznego, które w mniejszym lub większym stopniu

przyczyniły się do rozwoju koncepcji zarządzania opartego na kompeten-
cjach. Wśród koncepcji, które nie tylko wspierają ten rozwój, lecz również
wzbogacają koncepcję CBM, P. Huovinen wymienia15:
13 Zob. ibidem, s. 516. W odniesieniu do koncepcji związanych ze zdolnościami przedsiębior-

stwa, poza wspomnianymi wyżej zdolnościami dynamicznymi, wyróżnia się także takie kategorie
i związane z nimi koncepcje, jak: koncepcja zdolności organizacyjnych opartych na integracji wie-
dzy (Organizational Capability as Knowledge Integration), koncepcja zdolności kombinacyjnych
(Combinative Capabilities) czy też koncepcja kompetencji architekturalnych (Architectural Compe-
tence). Szerzej na ten temat zob.: R. M. Grant, Prospering in Dynamically-Competitive Environ-
ments: Organizational Capability as Knowledge Integration, „Organization Science” 1996, vol. 7,
No. 4, s. 375–387; R. Henderson, I. Cockburn, Measuring Competence? Exploring Firm Effects in
Pharmaceutical Research, „Strategic Management Journal” 1994, Winter Special Issue, vol. 15,
s. 63–84; B. Kogut, U. Zander, Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replica-
tion of Technology, „Organization Science” 1992, vol. 3, No. 3, s. 383–397.
14 Szerzej zob. W. M. Cohen, D. A. Levinthal, Absorptive Capacity: A New Perspective on
Learning and Innovation, „Administrative Science Quarterly” 1990, vol. 35, No. 1, Special Issue,
March, s. 128–152; R. Filippini, W. H. Güttel, A. Nosella, Enhancing the Inflow of Knowledge:
Elaborating the Absorptive Capacity Cycle in SMEs, [w:] Enhancing Competences for Competitive
Advantage..., s. 63–86; G. Todorova, B. Durisin, Absorptive Capacity: Valuing a Reconceptualization,
„Academy of Management Review” 2007, vol. 32, No. 3, s. 774–786; S. A. Zahra, G. George,
Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension, „Academy of Management
Review” 2002, vol. 27, No. 2, s. 185–203.
15 Zob. P. Huovinen, Platform for Advancing Research in Competence-Based Business Manage-
ment: A Population of 84 Concepts Published between the Years 1990–2002, [w:] A Focused Issue
on Fundamental Issues in Competence Theory Development..., s. 183–184. Por. także: P. Huovinen,
55
• koncepcję M. Portera związaną z łańcuchem tworzenia wartości;
• koncepcję zasobową, rozwijaną m.in. przez J. Barneya;
• koncepcję zarządzania opartego na wiedzy, omawianą m.in. przez B. Ko-
guta i U. Zandera;
• koncepcję organizacyjną, przedstawianą m.in. przez E. Milesa i C. Sno-
wa;
• koncepcję procesową, rozwijaną m.in. przez H. Mintzberga;
• koncepcję dynamiczną, omawianą m.in. przez G. Hamela i C. K. Pra-
halada;
• koncepcję ewolucyjną rozwijaną m.in. przez D. Teece’a, G. Pisano
i A. Shuena.
Powyższe koncepcje w zróżnicowanym stopniu przyczyniły się do obec-
nej postaci koncepcji CBM, która zdaniem A. Heene i R. Sancheza stano-
wi główną koncepcję zarządzania strategicznego, wykorzystującą potencjał
strategiczny, jaki tkwi w kompetencjach przedsiębiorstwa16. Niemniej jed-
nak trzy z wymienionych wyżej koncepcji są w szczególnym stopniu związa-
ne z koncepcją CBM, m.in. poprzez stosowane i relatywnie podobnie ujmowa-
ne podstawowe kategorie, takie jak: aktywa, zasoby, zdolności, kompetencje,
kluczowe kompetencje, metakompetencje. Wśród tych koncepcji, na których
w największym stopniu „rozpina się” koncepcja Competence-Based Mana-

gement, można wymienić: koncepcję zasobową (Resource-Based View), kon-
cepcję dynamicznych zdolności (Dynamic Capabilities Concept) oraz kon-
cepcję zarządzania opartego na wiedzy (Knowledge-Based Management)
(rysunek 2.1).
Moderate Systemic Inference in Organizational Learning: A „Semi-beerian” Perspective, [w:]

Competence Perspectives on Learning and Dynamic Capabilities, edited by A. Heene, R. Martens,
R. Sanchez, „Advances in Applied Business Strategy” 2008, vol. 10, Elsevier Ltd., Oxford, s. 174
i n.; P. Huovinen, (Un)Successful Management of A Firm’s Dynamic Business: Whereto Should
Competence-Based Concepts Be Advanced?, [w:] Competence Perspectives on Managing Internal
Processes..., s. 257–290. Mając na uwadze zasobowy nurt zarządzania strategicznego, nieco za-
skakujące może wydawać się umieszczenie przez P. Huovinena w zaproponowanym przez niego
zestawieniu koncepcji łańcucha wartości M. Portera. Koncepcja ta jest bowiem dość powszechnie
kojarzona z pozycyjnym podejściem do strategii i zarządzania strategicznego, które jest częstokroć
przeciwstawiane podejściu opierającemu się na zasobach. Niemniej jednak w koncepcji M. Portera
można odnaleźć pewne „elementy zasobowe”, dotyczące przede wszystkim trzech rodzajów kom-
petencji, związanych m.in. z procesami i czynnościami wpływającymi na tworzenie wartości
dodanej. Wśród tych kompetencji grupa STRATEGOR wymienia: kompetencje ekonomiczne, kom-
petencje menedżerskie (zarządcze) oraz kompetencje psychologiczne. Szerzej zob. STRATEGOR,
Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 62. Ponadto
łańcuch wartości jest również od dłuższego czasu postrzegany jako podstawowe narzędzie analizy
strategicznej przedsiębiorstwa prowadzonej właśnie z perspektywy podejścia zasobowego, co może
świadczyć o wspomnianych wcześniej przejawach komplementarnego ujmowania podejścia zaso-
bowego i podejścia pozycyjnego.
16 Szerzej zob.: Competence-Based Strategic Management, edited by A. Heene, R. Sanchez, John
Wiley and Sons, Chichester 1997; R. Sanchez, A. Heene, Reinventing Strategic Management: New
Theory and Practice for Competence-Based Competition, „European Management Journal” 1997,
vol. 15, No. 3, s. 303–317.
56
Koncepcja zasobowa
(Resource-Based View)
Koncepcja zarządzania opartego na kompetencjach

Koncepcja dynamicznych zdolności Koncepcja zarządzania opartego na wiedzy

(Dynamic Capabilities Concept) (Knowledge-Based Management)
Rysunek 2.1. Najważniejsze koncepcje zarządzania strategicznego, na których „rozpina się” kon-
cepcja Competence-Based Management
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Freiling, M. Gersch, Ch. Goeke, R. Sanchez, Funda-
mental Issues in a Competence-Based Theory of the Firm, [w:] A Focused Issue on Fundamental
Issues in Competence Theory Development..., s. 80–83; T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne.
Planowanie i kontrola, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001, s. 179–182; M. Gorynia, Zachowa-
nia przedsiębiorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia przejścia, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998, s. 57 i n.; Ch. Knudsen, The Competence Perspective. A
Historical View, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm, edited by N. J. Foss, Ch. Knudsen,
Routledge, London 1996, s. 13–15.
Zdaniem Ch. Knudsena17 koncepcje wymienione na rysunku 2.1 w naj-

większym stopniu wpłynęły na ukształtowanie współczesnej postaci koncep-
cji CBM, koncentrując się na endogenicznych, tkwiących wewnątrz przed-
siębiorstwa podstawach budowy przewagi konkurencyjnej, tj. zasobach,
zdolnościach i wiedzy. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że – jak zostało to
już wcześniej częściowo zasygnalizowane – wymienione wyżej koncepcje:
zasobowa, dynamicznych zdolności oraz zarządzania opartego na wiedzy,
przedstawiają swoistą ewolucję podejść występujących w zasobowym nur-
cie zarządzania strategicznego.
W ramach tego nurtu początkowo, tj. w odniesieniu do koncepcji zasobo-
wej, wszystkie aktywa znajdujące się w dyspozycji przedsiębiorstwa, w tym
także jego zdolności i kompetencje, traktowano jako „zasoby w szerokim
ujęciu”. Dopiero wraz z rozwojem koncepcji dynamicznych zdolności zaczęto
bardziej wyraziście odróżniać zdolności od zasobów. Z kolei wraz z rozwo-
jem koncepcji zarządzania opartego na wiedzy zaczęto coraz mocniej ekspo-
nować znaczenie wiedzy jako wyróżniającego się i zasługującego na odrębne
traktowanie rodzaju zasobów. Wreszcie wraz z rozwojem koncepcji zarzą-
17 Zob. Ch. Knudsen, The Competence Perspective. A Historical View, [w:] Towards a Competen-
ce Theory of the Firm, edited by N. J. Foss, Ch. Knudsen, Routledge, London 1996, s. 13–15.
57
dzania opartego na kompetencjach zaczęto mocno i wyraziście podkreślać
różnice występujące w triadzie: „zasoby – zdolności – kompetencje”, przypi-
sując przy tym kompetencjom rolę najważniejszych potencjałów strategicz-
nych przedsiębiorstwa, ujmowanych z perspektywy osiągania oczekiwanych
efektów rynkowo-ekonomicznych przez przedsiębiorstwo oraz tworzenia jego
przewagi konkurencyjnej.
2.2. Podstawowe założenia oraz wyznaczniki koncepcji

Competence-Based Management
Jak wcześniej wspomniano, w opracowaniach związanych z zasobowym
nurtem zarządzania strategicznego zauważalne jest dość znaczne zróżnico-
wanie w przypisywaniu kluczowej roli poszczególnym rodzajom potencjałów
strategicznych przedsiębiorstwa. Zróżnicowanie to wyraża się w ekspono-
waniu nadrzędnego znaczenia zasobów, zdolności, dynamicznych zdolności,
wiedzy, kompetencji bądź też kluczowych kompetencji w osiąganiu oczeki-
wanych efektów rynkowo-ekonomicznych przez przedsiębiorstwo, a w konse-
kwencji w tworzeniu jego przewagi konkurencyjnej. Poszczególne koncepcje
sytuowane w nurcie zasobowym z reguły opierają się na nieco odmiennych
założeniach, co w rezultacie prowadzi do zróżnicowanego traktowania wspo-

mnianych potencjałów.
W koncepcji Competence-Based Management priorytetowe znaczenie przy-
pisuje się kategorii kompetencji, które nie tylko integrują zasoby i zdolności
przedsiębiorstwa, lecz również stwarzają realne przesłanki tworzenia prze-
wagi konkurencyjnej opartej na zintegrowanym ujmowaniu kompozycji za-
sobów i zdolności, pozwalających na osiąganie oczekiwanych efektów rynko-
wych i ekonomicznych przez przedsiębiorstwo. Jak podkreśla to N. J. Foss18,
w koncepcji CBM przedsiębiorstwa postrzegane są jako tzw. repozytariusze
kompetencji, które stanowią nadrzędną – w relacji do zasobów i zdolności –
determinantę tworzenia przewagi konkurencyjnej.
W opinii R. Sancheza i A. Heene19 koncepcja Competence-Based Mana-
gement opiera się na czterech podstawowych założeniach, które autorzy ci
18 Zob. N. J. Foss, Introduction: The Emerging Competence Perspective..., s. 1–2.

19 Szerzej zob. R. Sanchez, A. Heene, A Systems View of the Firm in Competence-Based Compe-
tition, [w:] Dynamics of Competence-Based Competition: Theory and Practice in the New Strategic
Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, Elsevier, London 1996, s. 39–62;
R. Sanchez, A. Heene, Reinventing Strategic Management..., s. 303–317; R. Sanchez, A. Heene, The
New Strategic Management..., s. xvii–xviii; R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, Towards the Theory
and Practice of Competence-Based Competition, [w:] Dynamics of Competence-Based Competition...,
s. 1–36. Por. także: Z. Kwee, F. A. J. Van den Bosch, H. W. Volberda, Coevolutionary Competence
in the Realm of Corporate Longevity: How Long-Lived Firms Strategically Renew Themselves,
[w:] A Focused Issue on Fundamental Issues in Competence Theory Development..., s. 290–294;
J. Wallin, Value Creation, Offering Design, and Competence Building, [w:] Theory Development for
58
określają mianem kamieni węgielnych w procesie kształtowania i rozwoju
tej koncepcji. Założenia te zostały przedstawione na rysunku 2.2.
Reagowanie na zmiany związane Postrzeganie przedsiębiorstwa jako systemu

z dynamicznym charakterem otoczenia zasobów i procesów, pozostającego
zewnętrznego przedsiębiorstwa oraz jego w relacjach z innymi podmiotami
procesów wewnętrznych występującymi w jego otoczeniu
Koncepcja zarządzania opierającego się na kompetencjach

Kompleksowe (holistyczne) podejście do Efektywne wykorzystywanie zasobów

zarządzania przedsiębiorstwem jako poprzez ich przyporządkowanie do
systemem tworzenia wartości właściwych procesów tworzenia wartości
Rysunek 2.2. Podstawowe założenia koncepcji Competence-Based Management

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Sanchez, Understanding Competence-Based Manage-
ment..., s. 518–532; R. Sanchez, A. Heene, A Systems View of the Firm in Competence-Based
Competition..., s. 39–62; R. Sanchez, A. Heene, Reinventing Strategic Management..., s. 303–317;
R. Sanchez, A. Heene, The New Strategic Management..., s. xvii–xviii.
Po pierwsze, kompetencje przedsiębiorstwa powinny obejmować takie zdol-

ności, które pozwalają przedsiębiorstwu na właściwe reagowanie na zmiany,
zarówno te, które zachodzą w jego otoczeniu zewnętrznym, jak i te, które do-
tyczą wewnętrznych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Koncep-
cja CBM pozwala na wczesne rozpoznawanie przejawów zmian zachodzą-
cych na rynkach, dotyczących m.in. zmieniających się preferencji i oczekiwań
klientów, metod i instrumentów zarządzania stosowanych przez konkuren-
tów, innowacyjnych systemów i technologii w zakresie procesu rozwoju pro-
duktu itp.
Po drugie, kompetencje powinny obejmować zdolności zarządzania przed-
siębiorstwem, postrzeganym jako system zróżnicowanych zasobów i proce-
sów, a także „rozpinających się” na nich zdolności, pozostającym w relacjach
z innymi przedsiębiorstwami występującymi w jego otoczeniu. Szczególne
znaczenie mają kompetencje w zakresie skoordynowanego wykorzystywania
zasobów i zdolności w dążeniach przedsiębiorstwa do osiągania wyznaczo-
nych celów oraz oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych. W proce-
Competence-Based Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business

Strategy”, vol. 6, Part A, JAI Press Inc., Stamford, CT 2000, s. 249–273.
59
sie kształtowania i rozwoju kompetencji w pierwszej kolejności uwzględ-
niane są wówczas zasoby i zdolności, którymi przedsiębiorstwo dysponuje,
a w następnej kolejności zasoby i zdolności, które przedsiębiorstwo może po-
zyskać z otoczenia.
Po trzecie, kompetencje powinny obejmować zdolności w zakresie efektyw-
nego wykorzystywania zasobów poprzez ich przyporządkowanie do właści-
wych procesów tworzenia wartości dla klienta i dla przedsiębiorstwa. Stano-
wi to warunek sformułowania i rozwoju strategii umożliwiających osiągnięcie
i utrzymanie przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie wartości oczeki-
wanych przez klientów. W rezultacie przedsiębiorstwo może osiągnąć ocze-
kiwane efekty, zarówno rynkowe, jak i ekonomiczne, stanowiące podstawę
tworzenia przewagi konkurencyjnej.
Po czwarte, kompetencje powinny obejmować zdolności w zakresie kom-
pleksowego (holistycznego) podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem jako
otwartym systemem, obejmującym cały łańcuch tworzenia wartości, w tym
także relacje z dostawcami oraz z klientami. Poprzez tworzenie i rozwój re-
lacji z innymi uczestnikami rynku przedsiębiorstwo może zidentyfikować
najwłaściwsze rodzaje zasobów i zdolności, których integracja i koordynacja
prowadzi do wykształcenia pożądanych kompetencji. Tym samym w proce-
sie rozwoju kompetencji należy uwzględnić uwarunkowania dotyczące nie

tylko rynków zbytu, lecz także rynków zaopatrzenia (zakupów), dzięki któ-
rym możliwe jest pozyskanie niezbędnych zasobów20.
Koncepcja zarządzania opartego na kompetencjach szczególnie akcentuje
strategiczne znaczenie zasobów przedsiębiorstwa, które stanowią podstawę
osiągania oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych21, ale jednocześ-
nie wymagają wykształcenia wyróżniających przedsiębiorstwo kompetencji,
których nie posiadają konkurenci i które tym samym mogą stanowić deter-
minantę tworzenia przewagi konkurencyjnej.
Na strategiczne znaczenie zasobów, wymagających trafnego przyporząd-
kowania do konkretnych zdolności umożliwiających wykorzystanie poten-
cjałów tworzenia przewagi konkurencyjnej tkwiących w zasobach, zwracają
uwagę O. Nordhaug i K. Grønhaug22, którzy nawiązują przy tym do proce-
su kształtowania i rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa.
Integracja oraz koordynacja zasobów i zdolności przedsiębiorstwa, pro-
wadzące do rozwoju kompetencji, wymagają zaprojektowania adekwatnych
procesów, określanych mianem procesów zarządczych. Dzięki tym procesom
20 Szerzej zob. R. Sanchez, Understanding Competence-Based Management. Identifying and

Managing Five Modes of Competence, „Journal of Business Research” 2004, vol. 57, No. 5, s. 521
i n.; R. Sanchez, A. Heene, The New Strategic Management..., s. xvii–xviii oraz s. 22–24.
21 Por. E. T. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York 1959, s. 54.
22
Zob. O. Nordhaug, K. Grønhaug, Competences as Resources in Firms, „The International
Journal of Human Resource Management” 1994, vol. 5, No. 1, February, s. 91.
60
możliwe jest m.in. przyporządkowanie właściwych zasobów do właściwych
zdolności, a w konsekwencji wykorzystanie potencjałów tkwiących w zinte-
growanych kompozycjach zasobów i zdolności umożliwiających osiągnięcie
oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych.
R. Sanchez i A. Heene podkreślają, że zasadniczą rolą procesów zarząd-
czych usytuowanych w koncepcji Competence-Based Management jest iden-
tyfikacja materialnych i niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa, a na-
stępnie ich zaangażowanie (wykorzystanie) w procesach tworzenia wartości
realizowanych przez przedsiębiorstwo. W szczególności procesy zarządcze
obejmują23:
• gromadzenie informacji dotyczących rynków produktów, rynków zaso-
bów, a także otoczenia makroekonomicznego;
• ocenę użyteczności pozyskanych informacji z perspektywy możliwości
ich wykorzystania w przedsiębiorstwie oraz w kształtowaniu relacji przed-
siębiorstwa z jego otoczeniem;
• procedury podejmowania decyzji, a także ustalania polityk i standar-
dów w zakresie kierunków i sposobów wykorzystania zasobów posiadanych
przez przedsiębiorstwo.
Tak rozumiane procesy zarządcze mogą przyczyniać się do tworzenia,
kształtowania, utrzymywania oraz rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa.

W ramach koncepcji CBM można mówić o swoistej logice strategicznej, opie-
rającej się na „mechanizmach” realizacji procesów zarządczych determinują-
cych kształtowanie i rozwój kompetencji poprzez integrację i koordynację za-
sobów i zdolności przedsiębiorstwa. Procesy zarządcze i logika strategiczna,
obok potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa (zasobów, zdolności, kom-
petencji) oraz przewagi konkurencyjnej, stanowią podstawowe wyznaczniki
koncepcji zarządzania opartego na kompetencjach (rysunek 2.3).
Zdaniem R. Sancheza koncepcja CBM integruje trzy główne podejścia
związane z kierunkami i sposobami wykorzystywania potencjałów strate-
gicznych przedsiębiorstwa (zasobów, zdolności i kompetencji) w tworzeniu
przewagi konkurencyjnej24:
1) podejście zorientowane na zasoby, które można określić mianem kon-
cepcji zasobowej;
2) podejście zorientowane na dynamiczne zdolności, które można okre-
ślić mianem koncepcji dynamicznych zdolności;
3) podejście związane z kluczowymi kompetencjami, które można okre-
ślić mianem koncepcji kluczowych kompetencji.
Ponadto, mając na uwadze zasygnalizowane wcześniej szczególne znacze-
nie przypisywane w zasobowym nurcie zarządzania strategicznego niemate-
23 Zob. R. Sanchez, A. Heene, The New Strategic Management..., s. 52.

24 Zob. R. Sanchez, Understanding Competence-Based Management..., s. 521.
61
rialnym zasobom przedsiębiorstwa, wśród tych podejść można również – jak
się wydaje – umieścić podejście zorientowane na wiedzę, które może zostać
określone mianem koncepcji zarządzania opartego na wiedzy.
Zasoby przedsiębiorstwa jako podstawa rozwoju kompetencji:

• Zasoby pozostające w dyspozycji przedsiębiorstwa
• Zasoby niezbędne i możliwe do pozyskania przez przedsiębiorstwo
Procesy zarządcze, determinujące tworzenie, Zdolności

kształtowanie, utrzymywanie oraz rozwój kompetencji przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
Integracja
Logika strategiczna koncepcji Competence-Based i koordynacja zasobów,
Management zdolności i wiedzy
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
przedsiębiorstwa
„Mechanizmy” realizacji procesów zarządczych
determinujących kształtowanie i rozwój kompetencji

poprzez integrację i koordynację zasobów, zdolności Kompetencje
i wiedzy przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa
Tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Rysunek 2.3. Podstawowe wyznaczniki koncepcji Competence-Based Management

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ph. Lorino, J.-C. Tarondeau, From Resources to Processes
in Competence-Based Strategic Management, [w:] Systems Perspectives on Resources, Capabilities,
and Management Processes, edited by J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, „Advanced Series in
Management”, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2007, s. 127–152; A. Priyono, D. Tejada,
R. Sanchez, An Expanded View of „Management Processes” in the Systems View of Organizations,
[w:] A Focused Issue on Identifying, Building, and Linking Competences, edited by R. Sanchez,
A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol. 5, Emerald Group Publishing Ltd.,
Bingley 2010, s. 203–227; R. Sanchez, A Scientific Critique of the Resource-Base View (RBV) in
Strategy Theory..., s. 45–49.
Jak wcześniej wspomniano, koncepcja zasobowa, koncepcja dynamicz-

nych zdolności oraz koncepcja zarządzania opartego na wiedzy stanowią
bazę, na której „rozpina się” koncepcja zarządzania opartego na kompeten-
cjach. Koncepcja CBM z jednej strony wykorzystuje szereg założeń koncep-
cji zasobowej, koncepcji dynamicznych zdolności oraz koncepcji zarządzania
opartego na wiedzy, z drugiej strony natomiast stanowi ich znaczące pogłę-
bienie, eksponując rolę kompetencji jako kluczowych potencjałów strategicz-
62
nych, oddziałujących na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębior-
stwa. Wśród kompetencji szczególne znaczenie mają kluczowe kompetencje,
cechujące się wyróżniającymi się charakterystykami w kontekście tworze-
nia tej przewagi.
Zasoby przedsiębiorstwa (tzw. baza zasobów), a także zdolności przedsię-
biorstwa oraz zdolności posiadane przez poszczególnych pracowników sta-
nowią podstawę („nośniki”) rozwoju kompetencji. Nośniki te pozwalają na
wykształcenie i rozwój zarówno kompetencji przedsiębiorstwa, będących
efektem integracji określonych rodzajów zasobów oraz zdolności przedsię-
biorstwa, jak i kompetencji personalnych, będących efektem integracji okre-
ślonych zasobów oraz personalnych zdolności ich wykorzystania.
W ramach koncepcji CBM w procesie rozwoju kompetencji można wyróż-
nić dwa sposoby postępowania: rozwój i doskonalenie obecnych (posiadanych)
kompetencji oraz rozwój nowych kompetencji (rysunek 2.4).
W koncepcji CBM szczególnie akcentuje się dążenia do zapewnienia tzw.
równowagi organizacyjnej pomiędzy zabezpieczaniem dotychczasowych
kompetencji a rozwojem nowych kompetencji przedsiębiorstwa. A. Heene
i L. Bartholomeeusen 25, nawiązując do procesu kształtowania i rozwoju
kompetencji, podkreślają, że w dążeniach do zidentyfikowania kompeten-
cji przedsiębiorstwa ważne jest uwzględnienie również kompetencji perso-

nalnych. Zdaniem tych autorów kompetencje personalne stanowią podstawę
rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa, a koncepcja Competence-Based Ma-
nagement, która jest związana przede wszystkim z zarządzaniem strate-
gicznym, bazuje w znacznym stopniu na założeniach i elementach koncepcji
Competency-Based Human Resources Management, związanej z zarządza-
niem zasobami ludzkimi opierającym się na kompetencjach personalnych26.
Wspólny mianownik obydwu koncepcji wiąże się z postrzeganiem zasobów
jako podstawy rozwoju kompetencji, obejmujących – zarówno w odniesieniu
do kompetencji przedsiębiorstwa, jak i w stosunku do kompetencji personal-
nych – integrację zdolności z posiadanymi zasobami.
25 Zob. A. Heene, L. Bartholomeeusen, An Agenda for Bridging Competence-Based (Strategic)

Management and Competency-Based Human Resources Management, [w:] Implementing Compe-
tence-Based Strategies, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”,
vol. 6, Part B, JAI Press Inc., Howard House, Wagon Lane, Bingley 2000, s. 126 i n.
26 Szerzej na temat kompetencji personalnych w ramach koncepcji Competency-Based Human
Resources Management zob. E. G. Flamholtz, Human Resource Accounting, Jossey-Bass Publishers,
San Francisco 1985; O. Nordhaug, Human Capital in Organizations. Competence, Training and
Learning, Scandinavian University Press, Oslo 1993. Z kolei szerzej na temat integracji koncepcji
Competence-Based Management oraz Competency-Based Human Resources Management zob.
K. L. Stenlund, S.-Å. Hörte, Competence Accounting – Methods for Measuring and Valuing Key-
-Competencies, „Managing Operations Networks”, European Operations Management Association,
VI International Annual Conference, 7–8 June 1999, Venice, Italy 1999, s. 2 i n.
63
Podstawa („nośniki”) rozwoju kompetencji
Zdolności
Zasoby Zdolności przedsiębiorstwa Zdolności personalne
Kompetencje
Kompetencje przedsiębiorstwa Kompetencje personalne
Proces kształtowania i rozwoju kompetencji
Rozwój i doskonalenie Integracja

obecnych kompetencji obecnych i nowych
Identyfikacja kompetencji
kompetencji (efekt „dźwigni”
Rozwój nowych kompetencji
kompetencji)
Determinanty i efekty rozwoju kompetencji
Integracja Integracja zasobów Integracja

zasobów i zdolności i koordynacja zasobów,
zdolności i wiedzy
Kształtowanie i rozwój kompetencji przedsiębiorstwa
Osiąganie oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych przez przedsiębiorstwo
Tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Rysunek 2.4. Rozwój kompetencji w koncepcji Competence-Based Management

Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Bellini, G. Capaldo, M. Raffa, G. Zollo, Strategic Paths
of Small Firms: A Competence-Based Approach to Academic Spinoffs, [w:] Research in Competence
-Based Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”,
vol. 6, Part C, JAI Press Inc., Stamford, CT 2000, s. 1–22; S. Çevik Onar, S. Polat, The Factors
Affecting the Relationship Between Strategic Options and the Competence Building Process: An
Empirical Examination, [w:] A Focused Issue on Identifying, Building, and Linking Competences...,
64
s. 59–77; Ph. Lorino, J.-C. Tarondeau, From Resources to Processes in Competence-Based Strategic
Management..., s. 127–152; V. Mahnke, J. H. Aadne, Managing Speed in Competence-Driven Stra-
tegic Renewal, [w:] Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and Management Processes,
edited by J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, „Advanced Series in Management”, Emerald Group
Publishing Ltd., Bingley 2007, s. 177–188; A. Priyono, D. Tejada, R. Sanchez, An Expanded View
of „Management Processes” in the Systems View of Organizations..., s. 203–227; K. J. Purcell,
M. J. Gregory, The Development and Application of a Process to Analyze the Strategic Management
of Organizational Competences, [w:] Implementing Competence-Based Strategies, edited by R. San-
chez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part B, JAI Press Inc., Howard
House, Wagon Lane, Bingley 2000, s. 161–197; K. L. Stenlund, S.-Å. Hörte, Competence Accoun-
ting – Methods for Measuring and Valuing Key-Competencies, „Managing Operations Networks”,
European Operations Management Association, VI International Annual Conference, 7–8 June
1999, Venice, Italy 1999, s. 1–4.
2.3. Ważniejsze koncepcje zarządzania związane

z koncepcją Competence-Based Management,
wspierające rozwój kompetencji przedsiębiorstwa
2.3.1. Koncepcja zasobowa (Resource-Based View)
jako podstawa rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa
Jak wyżej wspomniano, rozwój koncepcji CBM przebiegał pod znacznym
wpływem przede wszystkim koncepcji zasobowej (Resource-Based View –

RBV)27, w ramach której szczególnie podkreśla się strategiczne znaczenie
zasobów przedsiębiorstwa w tworzeniu jego przewagi konkurencyjnej28. Kon-
cepcja zasobowa stanowi zasadniczy trzon i bazę rozwoju innych koncepcji,
które w różny sposób nawiązują do zdolności, dynamicznych zdolności, wie-
dzy, kompetencji czy też kluczowych kompetencji. Można powiedzieć, że na
koncepcji zasobowej opiera się nie tylko koncepcja CBM, lecz również sze-
reg innych koncepcji zarządzania, związanych z różnymi rodzajami poten-
cjałów strategicznych przedsiębiorstwa – w tym zwłaszcza ze zdolnościami
27 Szerzej na temat wzajemnych relacji pomiędzy koncepcją zasobową oraz koncepcją CBM zob.
J. B. Barney, A. M. Arikan, The Resource Based View: Origins and Implications, [w:] The Blackwell
Handbook of Strategic Management, edited by M. A. Hitt, R. E. Freeman, J. S. Harrison, Blackwell
Publishers Inc., Oxford 2001; J. B. Barney, D. N. Clark, Resource-Based Theory. Creating and
Sustaining Competitive Advantage, Oxford University Press Inc., New York 2007; D. A. Chmie-
lewski, A. Paladino, Driving a Resource Orientation: Reviewing the Role of Resource and Capability
Characteristics, „Management Decision” 2007, vol. 45, No. 3, s. 462–483; R. M. Grant, The Resource-
-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, „California
Management Review” 1991, vol. 33, No. 3, s. 114–135; S. D. Hunt, The Competence-Based, Resource-
-Advantage, and Neoclassical Theories of Competition: Toward A Synthesis, [w:] Theory Development
for Competence-Based Management..., s. 177–208; S. L. Newbert, Empirical Research on the
Resource-Based View of the Firm: An Assessment and Suggestions for Future Research, „Strategic
Management Journal” 2007, vol. 28, No. 2, s. 121–146; A. Noga, Teorie przedsiębiorstw, PWE,
Warszawa 2009, s. 176–179; Podstawy wyborów strategicznych w przedsiębiorstwach..., s. 102–105;
M. Wojtysiak-Kotlarski, Teoria przedsiębiorstwa a koncepcje zarządzania i praktyka biznesu, SGH,
Warszawa 2011, s. 155–168.
28 Szerzej zob. J. B. Barney, D. N. Clark, op. cit.
65
oraz z wiedzą jako szczególnym rodzajem zasobów – determinujących two-
rzenie przewagi konkurencyjnej.
Zgodnie z założeniami koncepcji Resource-Based View podstawową prze-
słanką osiągania sukcesu przez przedsiębiorstwo, a w konsekwencji tworze-
nia jego przewagi konkurencyjnej jest posiadanie29:
• wartościowych i rzadkich zasobów, które są trudne do skopiowania
przez konkurentów;
• zdolności wykorzystania tych zasobów w osiąganiu założonych celów.
W koncepcji zasobowej w stosunku do samej kategorii zasobów akcentu-
je się dwie zasadnicze kwestie. Po pierwsze, zwraca się uwagę na strategicz-
ne znaczenie zasobów w realizacji celów umożliwiających zdobycie przewa-
gi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo. W ramach koncepcji RBV zasoby
są postrzegane jako najważniejszy rodzaj potencjałów strategicznych przed-
siębiorstwa.
Po drugie, w koncepcji zasobowej podkreśla się co prawda konieczność
posiadania przez przedsiębiorstwo adekwatnych zdolności, umożliwiających
efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów, niemniej jednak zdolności
są postrzegane jako jeden z rodzajów zasobów30. Dzięki posiadanym zaso-
bom i zdolnościom przedsiębiorstwo może zaoferować produkty i świadcze-
nia nie tylko odpowiadające oczekiwaniom klientów, lecz również korzyst-

niejsze (lepiej postrzegane) w porównaniu z ofertą konkurentów, a poprzez
to umożliwiające zdobycie przewagi konkurencyjnej.
W definicjach pojęcia zasobów formułowanych przez poszczególnych au-
torów zauważalne jest pewne zróżnicowanie poglądów w odniesieniu zarów-
no do istoty, jak i struktury zasobów. W ramach koncepcji RBV większość
autorów przedstawia z reguły relatywnie szerokie sposoby ujmowania zaso-
bów, postrzeganych jako wszelkiego rodzaju aktywa, jakimi dysponują lub
mogą dysponować przedsiębiorstwa, służące do osiągania wyznaczonych ce-
lów. Definicje zasobów przedstawione zostały w tabeli 2.1.
Nie wszystkie zasoby mają jednakowe znaczenie w tworzeniu przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zasoby będące źródłem trwałej i długo-
falowej przewagi konkurencyjnej określa się z reguły jako zasoby kluczowe.
Zdaniem J. B. Barneya o kluczowych zasobach można mówić wówczas, gdy
spełniają one następujące kryteria31:
29 Zob. R. M. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage..., s. 114–135.

30 Zob. D. J. Teece, Economic Analysis and Strategic Management, [w:] Strategy for Decision
Making in Complex Organizations, edited by J. H. Pennings, Jossey-Bass, San Francisco, CA 1984,
s. 78–101. W świetle założeń i elementów koncepcji zarządzania opartego na kompetencjach (CBM)
poszczególne rodzaje potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa nie powinny być jednak ze sobą
utożsamiane.
31 Szerzej zob. J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal
of Management” 1991, vol. 17, No. 1, s. 99–120. Por. także: J. Rokita, Zarządzanie strategiczne.
Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 148–157. Wymienione
66
Tabela 2.1. Definicje zasobów
Autor/Autorzy
Definicja zasobów
(rok)
B. Wernerfelt Zasoby stanowią to, co może być postrzegane jako silna lub słaba
(1984) strona przedsiębiorstwa
J. B. Barney Zasoby obejmują wszystkie aktywa, procesy organizacyjne,
(1991) atrybuty przedsiębiorstwa, informację, wiedzę itp., pozostające
pod kontrolą przedsiębiorstwa oraz umożliwające zaprojekto-
wanie i wdrożenie strategii wpływającej na wzrost efektywności
rynkowej i efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa
R. M. Grant Zasoby stanowią nakłady w procesie tworzenia wartości przez
(1991) przedsiębiorstwo
R. Amit, Zasoby obejmują zbiory aktywów posiadanych lub kontrolowa-
P. J. H. Schoemaker nych przez przedsiębiorstwo
(1993)
A. Nanda Zasoby są to ustalone, charakterystyczne dla danego przedsię-
(1996) biorstwa czynniki stanowiące nakłady w procesie wytwarzania
wyrobów
D. J. Teece, Zasoby są to charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa
G. Pisano, aktywa, które są trudne lub nawet niemożliwe do skopiowania
A. Shuen przez konkurentów
(1997)
J. Mills, Zasoby stanowią to, czym przedsiębiorstwo dysponuje
K. Platts, lub do czego posiada dostęp
M. Bourne,
H. Richards
(2002)
S. Ray, Zasoby są to materialne i niematerialne aktywa przedsiębior-
K. Ramakrishnan stwa, wykorzystywane w dążeniach do osiągania celów przez
(2006) przedsiębiorstwo
Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Amit, P. J. H. Schoemaker, Strategic Assets and Orga-
nizational Rent, „Strategic Management Journal” 1993, vol. 14, No. 1, January, s. 35; J. B. Barney,
Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, vol. 17,
No. 1, s. 101; R. M. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications
for Strategy Formulation, „California Management Review” 1991, vol. 33, No. 3, s. 118; J. Mills,
K. Platts, M. Bourne, H. Richards, Strategy and Performance..., s. 19; A. Nanda, Resources, Ca-
pabilities and Competencies, [w:] Organizational Learning and Competitive Advantage, edited by
B. Moingeon, A. Edmondson, Sage Publications, London 1996, s. 103; S. Ray, K. Ramakrishnan,
Resources, Competences and Capabilities Conundrum..., s. 4; D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen,
Dynamic Capabilities and Strategic Management, „Strategic Management Journal” 1997, vol. 18,
No. 7, s. 516; B. Wernerfelt, A Resource-Based View of the Firm, „Strategic Management Journal”
1984, vol. 5, No. 2, April–June, s. 172.
kryteria wyróżniania kluczowych zasobów były początkowo określane skrótem VRIN, pochodzącym
od anglojęzycznych terminów związanych z poszczególnymi kryteriami. Wraz z rozwojem koncepcji
zasobowej J. B. Barney zaproponował zastąpienie skrótu VRIN skrótem VRIO, wprowadzając
kryterium tzw. organizacyjnego osadzenia zasobów przedsiębiorstwa. Szerzej zob. J. B. Barney,
D. N. Clark, op. cit.
67
• cenność (wartościowość);
• rzadkość;
• trudności w imitacji/skopiowaniu;
• brak substytutów.
Odnosząc się krótko do powyższych kryteriów, można powiedzieć, że cen-
ność zasobów wiąże się przede wszystkim z ich ogólną wartością i tym sa-
mym wielkością nakładów, jakie należy ponieść w celu ich nabycia. Z kolei
rzadkość wyraża utrudnienia („przeszkody”) dotyczące możliwości pozy-
skania zasobów, wynikające z ich ograniczonego występowania. Natomiast
trudności w imitacji oraz brak substytutów wiążą się z „barierami” na dro-
dze do zdobycia, ewentualnie skopiowania określonych zasobów przez kon-
kurentów. Jak pisze B. Wernerfelt32, zasoby, które są cenne, rzadkie, trud-
ne do naśladowania i nie mają substytutów, umożliwiają tworzenie przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Istnieje przy tym szereg różnych sposo-
bów podziału zasobów przedsiębiorstwa, z których ważniejsze przedstawio-
no w tabeli 2.2.
Tabela 2.2. Podstawowe rodzaje zasobów
Autor/Autorzy
Rodzaje zasobów
(rok)
M. Itami • zasoby materialne / zasoby niematerialne
(1987) • zasoby widoczne / zasoby niewidoczne
• zasoby dotyczące produktów / zasoby dotyczące usług
J. B. Barney • zasoby fizyczne
(1991) • zasoby ludzkie
• zasoby organizacyjne
R. M. Grant • zasoby finansowe
(1991) • zasoby fizyczne
• zasoby ludzkie
• zasoby technologiczne
• zasoby związane z wizerunkiem i reputacją
J. A. Black, • zasoby cząstkowe
K. B. Boal • zasoby systemowe
(1994)
D. J. Collis, • zasoby materialne
C. A. Montgomery • zasoby niematerialne
(1995) • zdolności
D. Miller, • zasoby oparte na własności
J. Shamssie • zasoby oparte na wiedzy
(1996)
32 Szerzej zob. B. Wernerfelt, From Critical Resources to Corporate Strategy, „Journal of Gene-
ral Management” 1989, vol. 14, No. 3, Spring, s. 4–12. Por. także: K. Obłój, Pułapki teoretyczne
zasobowej teorii strategii, „Przegląd Organizacji” 2007, nr 5, s. 7–10.
68
Tabela 2.2. cd.
Autor/Autorzy
Rodzaje zasobów
(rok)
A. Nanda • zasoby wiedzy
(1996) • zasoby graniczne
T. Durand • zasoby wiedzy (jawnej i ukrytej)
• marki i nazwy handlowe
R. Sanchez, • zasoby posiadane przez przedsiębiorstwo
A. Heene • zasoby możliwe do pozyskania przez przedsiębiorstwo
(1997)
A. De Chiara • zasoby materialne: ludzkie, finansowe, techniczne
(1998) • zasoby niematerialne: kompetencje, informacje, kultura,
wizerunek, lojalność
J. Fahy, • zasoby materialne
A. Smithee • zasoby niematerialne
K. Hafeez, • zasoby fizyczne
Y. Zhang, • zasoby intelektualne
N. Malak • zasoby kulturowe
(2002)
M. Nieto, • zapasy (fizyczne, finansowe, dóbr niematerialnych)

W. Perez • zdolności indywidualne (personalne)
(2002) • zdolności przedsiębiorstwa
J. Galbreath • zasoby materialne:
(2005) a) zasoby finansowe
b) zasoby fizyczne
• zasoby niematerialne:
a) zasoby intelektualne
b) zasoby organizacyjne
c) zasoby związane z reputacją/wizerunkiem
• zasoby niematerialne obejmujące zdolności będące zbiorami
umiejętności
S. D. Hunt, • zasoby finansowe
D. F. Davis • zasoby fizyczne
(2008) • zasoby prawne
• zasoby ludzkie
• zasoby informacyjne
• zasoby relacyjne
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage..., s. 99–120; E. Bellini, Innovation Strategies in Small Firms: A Competence-Based
Model for Empirical Research, [w:] A Focused Issue on Understanding Growth: Entrepreneurship,
Innovation and Diversification, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based
Management”, vol. 3, Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 103; J. A. Black, K. B. Boal, Strategic Resources:
Traits, Configurations and Paths to Sustainable Competitive Advantage, „Strategic Management
Journal” 1994, vol. 15, No. S2, Summer Special Issue, s. 131–148; D. J. Collis, C. A. Montgome-
ry, Competing on Resources: How Do You Create and Sustain A Profitable Strategy?, „Harvard
Business Review” 1995, July–August, s. 118–128; J. Fahy, A. Smithee, Strategic Marketing and
69
the Resource Based View of the Firm, „Academy of Marketing Science Review” 1999, vol. 1999,
No. 10, s. 1–21; J. Galbreath, Which Resources Matter the Most to Firm Success? An Exploratory
Study of Resource Based Theory, „Technovation” 2005, vol. 25, No. 9, s. 979–987; R. M. Grant, The
Resource-Based Theory of Competitive Advantage..., s. 114–135; K. Hafeez, Y. Zhang, N. Malak,
Determining Key Capabilities of a Firm Using Analytic Hierarchy Process, „International Journal
of Production Economics” 2002, vol. 76, No. 1, March, s. 39–51; S. D. Hunt, D. F. Davis, Grounding
Supply Chain Management in Resource-Advantage Theory, „Journal of Supply Chain Management”
2008, vol. 44, No. 1, s. 10–21; D. Miller, J. Shamssie, The Resource Based View of the Firm in Two
Environments: The Hollywood Film Studios from 1936 to 1965, „Academy of Management Journal”
1996, vol. 39, No. 3, s. 519–543; M. Nieto, W. Perez, A Firm’s Assets as a Foundation for Strategy.
Learning and the Grounds for Success, „The Learning Organization: An International Journal”
2002, vol. 9, No. 1, s. 19–28.
Zdaniem B. Mikus33 zasoby stanowią swoiste „właściwości” przedsiębior-

stwa, pozwalające na wykorzystanie świadczeń rynkowych do uzyskania
i/lub wzbogacenia korzyści z tytułu konkurencji. Tworzenie przewagi kon-
kurencyjnej opierającej się na posiadanych zasobach wymaga m.in. zdefinio-
wania sposobów i instrumentów tworzenia wartości. W tym sensie zasoby
mogą być postrzegane jako materialne i niematerialne aktywa przedsiębior-
stwa, stanowiące nakłady w procesie tworzenia wartości, którego wymier-
nym rezultatem jest zrealizowanie wartości dla klienta i dla przedsiębior-
stwa34. Można zatem powiedzieć, że zasoby stanowią podstawowy „nośnik”
wartości, tworzonej i dostarczanej klientom w formie określonej oferty pro-

duktów i świadczeń. Dzięki zaoferowaniu klientom wartości zgodnych z ich
oczekiwaniami przedsiębiorstwo realizuje „własną” wartość w postaci przy-
chodów z tytułu sprzedaży.
Spełnienie kryteriów, jakim powinny odpowiadać kluczowe zasoby
w świetle założeń koncepcji RBV, pozwala na uznanie zasobów za istotne
potencjały strategiczne przedsiębiorstwa, umożliwiające tworzenie przewa-
gi konkurencyjnej. Pewne problemy, co jest podkreślane jako przejaw sła-
bości koncepcji zasobowej, stanowi czasami precyzyjna identyfikacja takich
zasobów, na podstawie których można zbudować przewagę konkurencyj-
ną w przypadku konkretnego biznesu (domeny działalności). Tym bardziej
warto wówczas zwrócić uwagę na konieczność identyfikacji adekwatnych
zdolności, które umożliwiają efektywne wykorzystanie posiadanych zaso-
bów w osiąganiu wyznaczonych celów i tworzeniu przewagi konkurencyjnej.
Wartość zasobów oceniana z perspektywy realizacji celów przedsiębiorstwa
zależy bowiem często nie tyle od nich samych (w tym np. ich wartości księ-
gowej czy też wartości rynkowej), ile właśnie od posiadanych przez przed-
siębiorstwo zdolności wykorzystywania tych zasobów w kreowaniu strate-
33 Zob. B. Mikus, Strategisches Logistikmanagement. Ein markt-, prozess- und ressourcenorier-

ties Konzept, Deutscher Universitäts Verlag / GWV Fachverlage, Wiesbaden 2003, s. 219–220.
34 Zob. R. M. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage..., s. 118. Por. także:
S. C. Santema, J. van de Rijt, The Valuation of Resources: Looking through the Eyes of the Customer,
[w:] Competence Perspectives on Resources, Stakeholders and Renewal, edited by R. Sanchez,
A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 9, Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 17–28.
70
gicznych kierunków rozwoju, a także formułowaniu i wdrażaniu strategii
oraz programów operacyjnych, umożliwiających osiąganie przewagi konku-
rencyjnej na rynku.
2.3.2. Koncepcja dynamicznych zdolności (Dynamic

Capabilities Concept) wpływających na rozwój kompetencji
przedsiębiorstwa
Jak wyżej wspomniano, jednym z najważniejszych zastrzeżeń formułowa-
nych w odniesieniu do koncepcji zasobowej jest włączanie do zasobów rów-
nież zdolności przedsiębiorstwa. W konsekwencji zdolności postrzegane są
wówczas jako szczególny rodzaj zasobów umożliwiający osiąganie oczekiwa-
nych efektów rynkowych i ekonomicznych, a poprzez to przewagi konkuren-
cyjnej przez przedsiębiorstwo35. Koncepcją, która przesuwa środek ciężkości
od zasobów w kierunku zdolności, a tym samym dowartościowuje znacze-
nie zdolności jako istotnych i jednocześnie odrębnych w stosunku do zaso-
bów potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa determinujących tworzenie
przewagi konkurencyjnej, jest koncepcja dynamicznych zdolności (Dynamic
Capabilities Concept – DCC).
W koncepcji DCC36 zwraca się szczególną uwagę na strategiczne znacze-

nie zdolności przedsiębiorstwa jako „mechanizmów integrujących” różno-
rodne kompozycje zasobów znajdujących się w dyspozycji przedsiębiorstwa.
Integracja zasobów oraz ich przyporządkowanie do adekwatnych zdolno-
ści pozwala na jednoczesne wykorzystanie tych dwóch rodzajów potencja-
łów strategicznych (zasobów i zdolności) w osiąganiu celów przesiębiorstwa.
Jest to szczególnie ważne z perspektywy rozwoju kompetencji, będących re-
zultatem integracji oraz koordynacji zasobów i zdolności przedsiębiorstwa.
Jak podkreśla M. Bratnicki, z koncepcji zasobowej wynika, że te przed-
siębiorstwa, które są w stanie rozwinąć i wykorzystać unikalne, trudne do
naśladowania i cenne zdolności oraz kompetencje, mogą osiągnąć ponadprze-
ciętne dochody oraz uzyskać przewagę konkurencyjną. Autor ten zaznacza,
że zwłaszcza z perspektywy koncepcji dynamicznych zdolności można po-
wiedzieć, iż samo posiadanie zasobów nie stanowi wystarczającego warun-
ku uzyskania przewagi konkurencyjnej. Do jej zdobycia niezbędne jest rów-
35 Zob. A. Enders, op. cit., s. 31–42.

36 Szerzej nt. ewolucji i założeń koncepcji dynamicznych zdolności przedsiębiorstwa zob. K. M. Ei-
senhardt, J. A. Martin, Dynamic Capabilities: What Are They?, „Strategic Management Journal”
2000, vol. 21, No. 10/11, s. 1105–1121; C. E. Helfat, S. Finkelstein, W. Mitchell, M. A. Peteraf,
H. Singh, D. J. Teece, S. G. Winter, Dynamic Capabilities. Understanding Strategic Change in
Organizations, Blackwell Publishing Ltd., Oxford 2007; D. J. Teece, Dynamic Capabilities and
Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth, Oxford University Press, Oxford
2009; D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management...,
s. 509–533.
71
nież umiejętne rozwijanie tych zasobów, tworzenie ich nowych kombinacji,
a także właściwe wykorzystywanie zdolności i kompetencji, dzięki którym
możliwe jest spełnienie wymogów rynku i otoczenia37.
Z reguły przyjmuje się, że termin „zdolności przedsiębiorstwa” został
wprowadzony przez I. H. Ansoffa38. W ogólnym ujęciu zdolności przedsiębior-
stwa stanowią „wiązkę” (zbiór) jego poszczególnych umiejętności służących
realizacji czynności i/lub zadań39. Podstawową cechą (wyznacznikiem) zdol-
ności przedsiębiorstwa jest ich orientacja na osiąganie oczekiwanych efek-
tów, uzyskiwanych dzięki celowym i skoordynowanym sposobom aktywne-
go zaangażowania zasobów w realizację wyznaczonych celów.
W opinii M. Bratnickiego zdolności przedsiębiorstwa – ogólnie rzecz bio-
rąc – odnoszą się do możliwości wykonania danego zadania, funkcji czy też
działalności na poziomie przynajmniej zadowalającym. Zdaniem tego auto-
ra tak postrzegane zdolności obejmują kombinacje umiejętności i procesów,
które kumulują się, głównie wskutek organizacyjnego uczenia się40. Defini-
cje zdolności przedstawione zostały w tabeli 2.3.
Tabela 2.3. Definicje zdolności
Autor/Autorzy
Definicja zdolności
(rok)
E. P. Learned, Zdolności przedsiębiorstwa są to potencjalne i rzeczywiste
C. R. Christensen, możliwości zrealizowania wyznaczonych zadań, uwzględniające
K. R. Andrews, trudności powodowane przez pojawiające się okoliczności lub
W. D. Guth występującą konkurencję
(1969)
D. J. Teece Zdolności są rodzajem i – jednocześnie – grupą (częścią) zasobów,
(1984) dzięki którym przedsiębiorstwo może wspierać swoje bieżące dzia-
łania związane z kształtowaniem i wzmacnianiem własnej konku-
rencyjności, a także reagować (odpowiadać) na zmiany zachodzące
na rynku oraz dążyć do zapewnienia (utrzymania) dotychczasowej
stopy wzrostu
D. Ulrich, Zdolności przedsiębiorstwa są to jego możliwości, pozwalające na
D. G. Lake zidentyfikowanie wewnętrznych struktur i procesów, które wpły-
(1990) wają na ich uczestników, prowadząc do tworzenia (kreowania)
charakterystycznych dla przedsiębiorstwa kompetencji, a przez to
umożliwiających przedsiębiorstwu dostosowanie się do zmieniają-
cych się potrzeb klienta i wymogów strategicznych rynku i sektora
37 Zob. M. Bratnicki, Strategiczne dynamizowanie organizacji. Problem i rozwiązanie, [w:]

Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej
Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych 2008, s. 321.
38 Szerzej zob. I. H. Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for
Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York 1965.
39 Zob. G. Prockl, Logistik-Management im Spannungsfeld zwischen wissenschaftlicher Er-
klärung und praktischer Handlung, Deutscher Universitäts Verlag / GWV Fachverlage, Wiesbaden
2007, s. 258.
40 Zob. M. Bratnicki, op. cit., s. 322–323. Por. także: K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii.
Na styku starych i nowych reguł konkurencji, PWE, Warszawa 2002, s. 123 i n.
72
Tabela 2.3. cd.
Autor/Autorzy
(rok)
R. M. Grant Zdolności są to zbiory umiejętności związane z zespołem („kompo-
(1991) zycją”) zasobów, umożliwiające realizację określonych zadań lub
czynności
G. Stalk, Zdolności stanowią zbiór procesów biznesowych rozumianych
P. Evans, (postrzeganych) w kategoriach strategicznych
L. E. Shulman
(1992)
R. Amit, Zdolności stanowią „kombinacje” potencjałów przedsiębiorstwa
P. J. H. Schoemaker w zakresie wykorzystania zasobów, uwzględniające procesy orga-
(1993) nizacyjne, służące osiągnięciu oczekiwanych efektów finalnych
D. J. Collis Zdolności przedsiębiorstwa stanowią „kompleks” rutynowych pro-
(1994) cesów i czynności, jakie determinują efektywność, w ramach której
(w odniesieniu do której) przedsiębiorstwa dokonują fizycznej
transformacji nakładów w efekty
G. S. Day Zdolności stanowią kompleksową „wiązkę” umiejętności i skumu-
(1994) lowanej wiedzy, warunkujących właściwą koordynację procesów
i czynności realizowanych przez przedsiębiorstwo, w tym m.in.
właściwe wykorzystanie posiadanych zasobów
R. Henderson, Zdolności są to możliwości przedsiębiorstwa w zakresie wyko-

I. Cockburn rzystania posiadanych (obecnych) zasobów oraz rozwoju nowych
(1994) zasobów
R. M. Grant Zdolności przedsiębiorstwa można zdefiniować jako możliwości
(1996) przedsiębiorstwa w zakresie powtarzalnej, efektywnej realizacji
zadań, która odnosi się bezpośrednio lub pośrednio do poten-
cjałów przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia wartości poprzez
zapewnienie efektywności transformacji ponoszonych nakładów
w uzyskiwane efekty
G. Dosi, Zdolności przedsiębiorstwa obejmują zintegrowane zbiory umie-
D. J. Teece jętności w zakresie organizacji, zarządzania, koordynacji i/lub
(1998) nadzoru, dotyczących realizowanych procesów i czynności
S. Sharma, Zdolności są to koordynujące mechanizmy, które umożliwiają naj-
H. Vredenburg bardziej efektywne i konkurencyjne wykorzystanie materialnych
(1998) i niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa
S. G. Winter Zdolności przedsiębiorstwa stanowią rutynowe procesy i czynności
(2000) (lub zbiory rutynowych procesów i czynności), które – uwzględ-
niając ponoszone nakłady – pozwalają na zdefiniowanie strate-
gicznych opcji decyzyjnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
determinujących osiąganie znaczących (oczekiwanych) efektów
C. G. Brush, Zdolności są to umiejętności przedsiębiorstwa umożliwiające wy-
P. G. Greene, korzystanie jego zasobów w celu osiągnięcia pożądanych efektów
M. M. Hart
(2001)
T. J. Lehtonen Zdolności odnoszą się do umiejętności wykorzystania przez przed-
(2005) siębiorstwo zasobów materialnych i niematerialnych. Zdolności
stanowią zbiór procesów i praktyk biznesowych związanych z kon-
trolą i koordynacją wykorzystania aktywów przedsiębiorstwa
73
Tabela 2.3. cd.
Autor/Autorzy
(rok)
S. Ray, Zdolności można zdefiniować jako kompleksową składową kom-
K. Ramakrishnan petencji, zintegrowanych poprzez różne znaczące (istotne) procesy
(2006) organizacyjne, rutynowe procesy i czynności oraz mechanizmy,
prowadzące do osiągnięcia wyznaczonych celów przedsiębiorstwa
U. Ljungquist Zdolności można określić jako procesy obejmujące zbiory czynno-
(2007) ści, dotyczące wzajemnego oddziaływania zasobów (materialnych
lub niematerialnych), które są charakterystyczne (unikalne) dla
danego przedsiębiorstwa
G. Hubbard, Zdolności można zdefiniować jako potencjały przedsiębiorstwa
A. Zubac, w zakresie kształtowania i stosowania zróżnicowanych kompozycji
L. Johnson zasobów, przy wykorzystaniu czynności, rutyn organizacyjnych,
(2008) procesów, systemów oraz umiejętności pracowników, w celu wy-
tworzenia produktów i usług, które stanowią źródło potencjalnych
zysków przedsiębiorstwa oraz są dostępne dla klientów
P. J. Daugherty, Zdolności stanowią zbiory umiejętności przedsiębiorstwa w za-
H. Chen, kresie gromadzenia, integracji i wykorzystywania zasobów, które
D. D. Mattioda, można określić jako powtarzalne „wzorce” realizowanych procesów
S. J. Grawe i czynności (rutyny organizacyjne), związane z wykorzystywaniem
(2009) zasobów w celu kreowania, wytworzenia (produkcji) i/lub zaofero-
wania produktów na rynku
Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Amit, P. J. H. Schoemaker, Strategic Assets and

Organizational Rent..., s. 33–46; C. G. Brush, P. G. Greene, M. M. Hart, From Initial Idea to
Unique Advantage: The Entrepreneurial Challenge of Constructing a Resource Base, „The Academy
of Management Executive” 2001, vol. 15, No. 1, s. 68; D. J. Collis, Research Note: How Valuable Are
Organizational Capabilities?, „Strategic Management Journal” 1994, vol. 15, Winter, s. 143–152;
P. J. Daugherty, H. Chen, D. D. Mattioda, S. J. Grawe, Marketing/Logistics Relationships: Influ-
ence on Capabilities and Performance, „Journal of Business Logistics” 2009, vol. 30, No. 1, s. 2;
G. S. Day, The Capabilities of Market-Driven Organizations, „Journal of Marketing” 1994, vol. 58,
No. 4, October, s. 38; G. Dosi, D. J. Teece, Organizational Competencies and the Boundaries of the
Firm, [w:] Markets and Organization, edited by R. Arena, C. Longhi, Springer-Verlag, New York
1998, s. 281–301; R. M. Grant, Prospering in Dynamically-Competitive Environments: Organizatio-
nal Capability as Knowledge Integration, „Organization Science” 1996, vol. 7, No. 4, July–August,
s. 375–387; R. M. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage..., s. 114–135;
R. Henderson, I. Cockburn, Measuring Competence? Exploring Firm Effects in Pharmaceutical Re-
search, „Strategic Management Journal” 1994, Winter Special Issue, vol. 15, s. 63–84; G. Hubbard,
A. Zubac, L. Johnson, Linking Learning, Customer Value, and Resource Investment Decisions: Deve-
loping Dynamic Capabilities, [w:] Competence Perspectives on Learning and Dynamic Capabilities,
edited by A. Heene, R. Martens, R. Sanchez, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 10,
Elsevier Ltd., Oxford 2008, s. 11; E. P. Learned, C. R. Christensen, K. R. Andrews, W. D. Guth,
Business Policy: Text and Cases, Irwin, Homewood, IL 1969, s. 3 i n.; T. J. Lehtonen, Building
Strategic HRM Practices within the Competence-Based View..., s. 133; U. Ljungquist, How Do Core
Competencies Discriminate?..., s. 239; S. Ray, K. Ramakrishnan, Resources, Competences and Ca-
pabilities Conundrum..., s. 9–16; S. Sharma, H. Vredenburg, Proactive Corporate Environmental
Strategy and the Development of Competitively Valuable Organizational Capabilities, „Strategic
Management Journal” 1998, vol. 19, No. 8, s. 735; G. Stalk, P. Evans, L. E. Shulman, Competing
on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, „Harvard Business Review” 1992, March–
April, s. 57–69; D. J. Teece, Economic Analysis and Strategic Management..., s. 78–101; D. Ulrich,
D. G. Lake, Organizational Capability – Competing from the Inside Out, John Wiley and Sons,
New York 1990, s. 40; S. G. Winter, The Satisficing Principle in Capability Learning, „Strategic
Management Journal” 2000, vol. 21, No. 10/11, Special Issue: The Evolution of Firm Capabilities,
October–November, s. 981–996.
74
Jak już wcześniej wspomniano, w niniejszej pracy zdolności są postrze-
gane jako zbiory umiejętności, które wpływają na osiąganie wyznaczonych
celów przez przedsiębiorstwo. Warunkiem osiągnięcia celów jest integracja
posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobów oraz ich zaangażowanie w re-
alizowane procesy i czynności związane z tworzeniem wartości. Integracja
i koordynacja zasobów oraz zdolności przedsiębiorstwa prowadzą do rozwo-
ju kompetencji.
Koncepcja dynamicznych zdolności zwraca uwagę przede wszystkim na
to, że zdolności przedsiębiorstwa powinny być zorientowane na aktywne
i efektywne wykorzystanie zasobów w osiąganiu założonych celów. Aktyw-
ny charakter zaangażowania zasobów przejawia się w tym, że są one celo-
wo i adekwatnie przyporządkowywane do poszczególnych zdolności dotyczą-
cych konkretnych zadań, w których realizacji określone zasoby mogą być
przydatne lub wręcz niezbędne. Natomiast efektywność wykorzystania za-
sobów przejawia się w rozwoju zdolności umożliwiających kreowanie ofer-
ty produktów i świadczeń na rzecz klientów (tworzenie wartości dodanej
dla klienta) oraz osiąganie oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych
przez przedsiębiorstwo (w tym – tworzenie wartości dodanej dla przedsię-
biorstwa). Zrealizowana wartość dodana dla klienta i dla przedsiębiorstwa
może wówczas stanowić podstawę osiągania sukcesu i przewagi konkuren-

cyjnej przez przedsiębiorstwo.
W koncepcji DCC, postrzeganej nie tylko jako rozwinięcie i pogłębienie
koncepcji zasobowej, lecz również jako podstawa rozwoju koncepcji zarzą-
dzania opartego na kompetencjach, wyróżnia się dwie podstawowe grupy
(rodzaje) zdolności41:
1) zdolności operacyjne;
2) zdolności dynamiczne.
Zestawienie najistotniejszych charakterystyk zdolności operacyjnych
i zdolności dynamicznych zostało przedstawione na rysunku 2.5.
Zdolności operacyjne obejmują wszystkie rutynowe czynności, określa-
ne często jako rutyny organizacyjne, związane z podstawową działalnością
przedsiębiorstwa42. Rutynowe czynności wykonywane są przede wszystkim
w oparciu o doświadczenie przedsiębiorstwa nabyte w trakcie jego dotych-
czasowej działalności i jako takie stanowią pewne powtarzalne wzorce po-
stępowania, czasami niewymagające istotniejszych usprawnień. Niemniej
jednak należy podkreślić, że zdolności operacyjne warunkują przetrwanie
i bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa, dlatego też ich wykształcenie
41 Szerzej zob. K. M. Eisenhardt, J. A. Martin, op. cit., s. 1105–1121; D. J. Teece, Dynamic

Capabilities and Strategic Management...; D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities
and Strategic Management..., s. 509–533.
42 Zob. D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management...,
s. 509 i n.
75
jest niezbędne dla zapewnienia właściwej realizacji bieżących czynności i za-
dań. Zdolności operacyjne można zatem określić jako wiązki umiejętności
umożliwiających wykorzystanie posiadanych zasobów do osiągania bieżą-
cych, często „rutynowych” celów, związanych w znacznej mierze z operacyj-
ną działalnością przedsiębiorstwa.
Zdolności operacyjne Zdolności dynamiczne
Stanowią wiązki umiejętności Stanowią „nośnik” i jednocześnie

warunkujących wykonywanie zadań determinante zmian zachodzących
i czynności na poziomie operacyjnym w przedsiębiorstwach (zwłaszcza w ich
dotyczących z reguły krótkookresowych systemach zarządzania) oraz na rynku
wytycznych postępowania (w relacjach z innymi przedsiębiorstwami)
Wiążą się z powtarzalnymi wzorcami Wiążą się z procesami koordynacji

realizowanych czynności i jako takie (zarządzania) i integracji zasobów
w dłuższej perspektywie nie wymagają przedsiębiorstwa
istotniejszych usprawnień i/lub innowacji
Dotyczą rutynowych czynności, Umożliwiają kreowanie nowych

związanych z domeną przedsiębiorstwa, konfiguracji zasobów dostosowanych do
wykonywanych w oparciu o dotychczas trendów i tendencji panujących na rynku
nabyte doświadczenie oraz wymogów stawianych przez
klientów, konkurentów i kooperantów
Czasami określane są jako „zwykłe Obejmują m.in. dwie grupy zdolności:

(normalne) zdolności”, związane przede zdolności w zakresie udoskonalania
wszystkim z wytwarzaniem produktów produktów i/lub usług oraz zdolności
i/lub świadczeniem usług w zakresie kreowania i rozwoju nowych
produktów i/lub usług
Warunkują właściwe bieżące Warunkują kreowanie i rozbudowę

funkcjonowanie systemów całościowego potencjału
i podsystemów przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa, m.in. poprzez
a poprzez to realizację wyznaczonych integrację i rekonfigurację zdolności
zadań operacyjnych
Rysunek 2.5. Zdolności operacyjne a zdolności dynamiczne w koncepcji DCC

Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. M. Eisenhardt, J. A. Martin, Dynamic Capabilities:
What Are They?, „Strategic Management Journal” 2000, vol. 21, No. 10/11, s. 1105–1121; G. Prockl,
Logistik-Management im Spannungsfeld zwischen wissenschaftlicher Erklärung und praktischer
Handlung, Deutscher Universitäts Verlag / GWV Fachverlage, Wiesbaden 2007, s. 258; B. T. Quynh,
R. Martens, Reducing the Vulnerability of Capabilities through Interfirm Knowledge Transfer,
76
[w:] Competence Perspectives on Learning and Dynamic Capabilities..., s. 161–163; D. J. Teece,
G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management..., s. 509–533.
Z kolei zdolności dynamiczne wiążą się z integracją, kształtowaniem i re-

konfiguracją zasobów, a także z procesami ich pozyskiwania i wyzbywania
się przez przedsiębiorstwo. Umożliwia to aktywne i efektywne dostosowy-
wanie się przedsiębiorstwa do wymogów rynku i zmian zachodzących w oto-
czeniu. Jak pisze M. Bratnicki, przedsiębiorstwo potrzebuje wyróżniają-
cych zdolności, dzięki którym zasoby mogą być lepiej użytkowane. Autor ten
zaznacza, iż zasoby stanowią podstawę funkcjonowania przedsiębiorstwa,
a także rozwoju jego zdolności, przy czym to właśnie szczególne zdolności,
nazywane dynamicznymi, umożliwiają ustawiczne integrowanie, rekonfi-
gurowanie, odnawianie i odtwarzanie zasobów oraz zdolności operacyjnych
w celu osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. W tym sensie
zdolności dynamiczne można określić mianem „zdolności wyższego rzędu”43.
K. M. Eisenhardt i J. A. Martin podkreślają, że zdolności dynamiczne
stanowią strategiczne czynności i mechanizmy, dzięki którym przedsiębior-
stwo może tworzyć nowe konfiguracje zasobów (bazy zasobów) w warunkach
wyłaniania się nowych rynków, ich różnicowania, rozwoju i zamierania44.
Zdolności dynamiczne warunkują przy tym budowę, integrację i rekonfigu-

rację zdolności operacyjnych45, stwarzając przesłanki dla długofalowego roz-
43 M. Bratnicki zdolności operacyjne określa mianem „zdolności operatywnych” lub „zdol-

ności substancjalnych”. Szerzej zob. M. Bratnicki, op. cit., s. 324–325. Por. także: M. Bratnicki,
Przedsiębiorcze zdolności dynamiczne jako źródło trwałej, wysokiej efektywności przedsiębiorstwa,
[w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem, red. H. Jagoda,
J. Lichtarski, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 37–
44; E. Stańczyk-Hugiet, Elastyczność organizacji – perspektywa zdolności dynamicznych, [w:]
Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz,
Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 20, Wrocław 2008, s. 349–356.
44 Szerzej zob. K. M. Eisenhardt, J. A. Martin, op. cit., s. 1105–1121. W odniesieniu do kategorii
Dynamic Capabilities w języku polskim można również spotkać określenie „kompetencje dyna-
miczne”, stosowane m.in. przez W. Czakona, który jednak podkreśla, że sama nazwa tej kategorii
budzi wątpliwości. Zob. W. Czakon, Kompetencje dynamiczne w badaniach zarządzania strategicz-
nego, [w:] Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy..., s. 133–144. Por. także: W. Czakon,
Istota i przejawy kompetencji relacyjnej, [w:] Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych
i w praktyce..., s. 58–65.
45 Zob. D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management...,
s. 509 i n. Por. także: M. Bengtsson, C. Holmquist, Entrepreneurial Drives and Dynamic Capa-
bilities in Situations of Encompassing Change, [w:] A Focused Issue on Understanding Growth:
Entrepreneurship, Innovation and Diversification, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in
Competence-Based Management”, vol. 3, Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 3–29; N. Hoelzl, U. Schnei-
der, Building the Passive Innovator: A Framework for Performance Architectures, [w:] A Focused
Issue on Understanding Growth..., s. 227–259; N. Sprafke, K. Externbrink, U. Wilkens, Exploring
Micro-Foundations of Dynamic Capabilities: Insights from a Case Study in the Engineering Sector,
[w:] A Focused Issue on Competence Perspectives on New Industry Dynamics, edited by R. Sanchez,
A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol. 6, Emerald Group Publishing Ltd.,
Bingley 2012, s. 117–152.
77
woju przedsiębiorstwa, w tym dla osiągnięcia sukcesu oraz zdobycia prze-
wagi konkurencyjnej na rynku.
Na możliwości wykorzystania dynamicznych zdolności, a także powiąza-
nych z nimi procesów organizacyjnych i zarządczych w kształtowaniu stra-
tegicznego rozwoju przedsiębiorstwa zwraca uwagę również M. Bratnicki.
Zdaniem tego autora specyfika zdolności dynamicznych wyraża się w tym,
że pozwalają one na tworzenie, rozszerzanie albo modyfikowanie zasobów
i zdolności operacyjnych, które przedsiębiorstwo posiada, kontroluje lub do
których ma dostęp46.
Zdaniem D. J. Teece’a47 w koncepcji DCC na szczególną uwagę zasługu-
je właśnie dynamiczny charakter zdolności przedsiębiorstwa, które deter-
minują skuteczne i efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów. W od-
niesieniu do koncepcji zasobowej formułowane są bowiem czasami zarzuty
dotyczące nadmiernie „statycznego” charakteru samych zasobów, uniemoż-
liwiającego bądź przynajmniej utrudniającego osiąganie oczekiwanych efek-
tów rynkowo-ekonomicznych. Podobną opinię przedstawia Ch. Zott48, który
podkreśla, że koncepcja dynamicznych zdolności stanowi swoiste przejście
od statycznie postrzeganych zasobów do dynamicznie zorientowanych zdol-
ności wykorzystywania zasobów.
C. L. Wang i P. K. Ahmed, na podstawie przeprowadzonych badań, ziden-

tyfikowali trzy podstawowe wyznaczniki dynamicznych zdolności, które ich
zdaniem są wspólne dla różnych przedsiębiorstw. Wśród tych wyznaczników,
stanowiących swoiste „dynamiczne subzdolności”, autorzy ci wymieniają49:
1) zdolności dostosowawcze (adaptacyjne);
2) zdolności absorpcyjne;
3) zdolności innowacyjne.
Powyższe zdolności mają kluczowe znaczenie w procesie rozwoju kom-
petencji przedsiębiorstwa, opierających się na integracji i koordynacji za-
sobów oraz zdolności ich wykorzystania w kontekście tworzenia przewagi
konkurencyjnej.
Zdolności dostosowawcze (adaptacyjne) wyrażają umiejętności przedsię-
biorstwa w zakresie przystosowywania się do zmian zachodzących w jego
46 Zob. M. Bratnicki, Strategiczne dynamizowanie organizacji..., s. 322–323. M. Bratnicki wy-

mienia przy tym cztery funkcje, jakie spełniają dynamiczne zdolności przedsiębiorstwa: poszukiwa-
nie szans, selekcja nowych zasobów i zdolności, konfigurowanie zasobów i zdolności operacyjnych
oraz ich skoordynowane stosowanie.
47 Zob. D. J. Teece, Dynamic Capabilities and Strategic Management..., s. 53 i n.
48 Zob. Ch. Zott, Dynamic Capabilities and the Emergence of Intraindustry Differential Firm
Performance: Insights from a Simulation Study, „Strategic Management Journal” 2003, vol. 24,
No. 2, s. 120.
49 Szerzej zob. C. L. Wang, P. K. Ahmed, Dynamic Capabilities: A Review and Research Agenda,
„International Journal of Management Reviews” 2007, vol. 9, No. 1, s. 31–51. Por. także: P. Blaik,
A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, Logistyka w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Relacje
i kierunki zmian, PWE, Warszawa 2013, s. 79–81.
78
otoczeniu, w tym zwłaszcza przystosowywania zasobów do wymogów ryn-
ku i klientów, a także do przedsięwzięć podejmowanych przez konkurentów.
W szczególności zdolności adaptacyjne wiążą się z dostosowywaniem pro-
duktów i usług do zmieniających się potrzeb klientów, reagowaniem na nowe
kierunki i przejawy rozwoju rynku, w tym przede wszystkim na zmiany za-
chodzące w otoczeniu konkurencyjnym, jak również rozpoznawaniem i wy-
korzystywaniem pojawiających się szans rynkowych.
Z kolei zdolności absorpcyjne odnoszą się w głównej mierze do umiejęt-
ności identyfikacji wartości kluczowego zasobu, jakim jest wiedza przedsię-
biorstwa, w tym zwłaszcza tzw. wiedza o rynku, a także do umiejętności po-
zyskiwania tej wiedzy oraz jej wykorzystywania, umożliwiającego tworzenie
przewagi konkurencyjnej. Zdolności absorpcji obejmują m.in. umiejętności
w zakresie rozpoznawania kluczowych obszarów wiedzy o rynku (klientach,
produktach, konkurentach, dostawcach, pośrednikach itp.) oraz umiejętno-
ści w zakresie wykorzystywania wiedzy o rynku do rozwoju nowych produk-
tów i usług zaspokajających potrzeby klientów.
Wreszcie zdolności innowacyjne dotyczą umiejętności przedsiębiorstwa
w zakresie kształtowania i rozwoju nowych produktów i usług, nowych me-
tod i technik wytwarzania, nowych sposobów świadczenia usług, nowych
standardów obsługi klienta czy też nowych form organizacyjnych oraz no-
wych rynków. Tak rozumiane zdolności innowacyjne stanowią kluczową de-
terminantę tworzenia przewagi konkurencyjnej, wyrażającą możliwości osią-
gania przez przedsiębiorstwo długofalowych korzyści z tytułu tej przewagi.
2.3.3. Koncepcja zarządzania opartego na wiedzy (Knowledge-

-Based Management) oraz przejawy jej oddziaływania
na rozwój kompetencji przedsiębiorstwa
Ważną koncepcją sytuowaną w zasobowym nurcie zarządzania strate-
gicznego, związaną z koncepcją Competence-Based Management i wspie-
rającą rozwój kompetencji, jest koncepcja zarządzania opartego na wiedzy
(Knowledge-Based Management – KBM)50. Jak wcześniej wspomniano, bazą
rozwoju zdolności, a w konsekwencji kompetencji przedsiębiorstwa są szero-
ko rozumiane zasoby materialne i niematerialne posiadane lub możliwe do
50 Jak podają M. Moszkowicz i A. Potocka, pojęciem „zarządzanie wiedzą” (Knowledge Manage-

ment) posłużono się po raz pierwszy w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Szerzej na temat
zróżnicowanych kierunków rozwoju koncepcji KBM, związanych z trzema podejściami: japońskim,
zasobowym oraz procesowym, zob. M. Moszkowicz, A. Potocka, Zarządzanie wiedzą – wyzwania
i problemy, [w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku,
red. R. Krupski, J. Lichtarski, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Nr 940, Wrocław 2002, s. 591–599. Por. także: A. Sopińska, Zarządzanie wiedzą –
moda czy konieczność?, [w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI
wieku..., s. 636–645.
79
pozyskania przez przedsiębiorstwo. W koncepcji KBM zakłada się przede
wszystkim, że wśród zasobów stanowiących podstawę osiągania przez przed-
siębiorstwo oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych, a w rezultacie
tworzenia przewagi konkurencyjnej najważniejsze znaczenie ma wiedza51.
Wiedza jako szczególny, niematerialny rodzaj zasobów, jakim dysponuje
przedsiębiorstwo, a także kompetencje i poszczególne zdolności w zakresie
gromadzenia i wykorzystywania wiedzy są w ostatnich latach coraz częś-
ciej postrzegane jako ważne czynniki tworzenia przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa52. Przy czym nie tylko sama wiedza jako wyróżniający się
rodzaj zasobów, lecz – jak podkreśla to R. Krupski – cała koncepcja zarzą-
dzania opartego na wiedzy stanowi jedno z podstawowych źródeł przewa-
gi konkurencyjnej53.
Jak pisze E. Stańczyk-Hugiet, wraz z rozwojem koncepcji zasobowej w za-
rządzaniu znaczenie wiedzy jako kluczowej determinanty tworzenia prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa zdecydowanie wzrosło. Zdaniem tej
autorki wiedza może być postrzegana jako strategiczny zasób przedsiębior-
stwa wówczas, gdy pozwala utrzymać lub zdobyć przewagę konkurencyjną.
E. Stańczyk-Hugiet zaznacza przy tym, że strategiczna wartość wiedzy po-
winna być oceniana przede wszystkim przez pryzmat efektów, powstałych
w wyniku jej wykorzystania w oparciu o posiadane zdolności przedsiębior-

stwa54.
Biorąc pod uwagę znaczenie wiedzy jako istotnego rodzaju zasobów niema-
terialnych przedsiębiorstwa, można przedstawić najistotniejsze wyznaczniki
i perspektywy poznawcze koncepcji zarządzania opartego na wiedzy, która
51 Szerzej zob.: B. Loasby, The Organization of Industry, [w:] Towards a Competence Theory of
the Firm..., s. 40–42; G. Prockl, op. cit., s. 263 i n.
52 Szerzej zob. J. Kiiras, P. Huovinen, Implanting New Cross-Disciplinary Knowledge Into
a Firm’s Management-Driven Business Competences in the Case of Building-Related Firms Based
in Finland, [w:] A Focused Issue on Managing Knowledge Assets and Organizational Learning,
edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol. 2, Elsevier
Ltd., Oxford 2005, s. 141–163; T. J. M. Mom, F. A. J. Van den Bosch, H. W. Volberda, Managing
the Tension Between Competence Building and Competence Leveraging by Influencing Managerial
and Organizational Determinants of Horizontal Knowledge Exchange, [w:] A Focused Issue on
Managing Knowledge Assets and Organizational Learning..., s. 165–191; A. Willem, M. Buelens,
Knowledge Flows between Units through Different Types of Inter-Unit Linkages, [w:] A Focused
Issue on Managing Knowledge Assets and Organizational Learning..., s. 193–226.
53 Szerzej zob. R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, Koncepcje strategii organizacji,
PWE, Warszawa 2009, s. 178–187.
54 Zob. E. Stańczyk-Hugiet, Planowanie strategiczne w obszarze wiedzy, [w:] Planowanie
strategiczne w warunkach niepewności, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej
E. Stańczyk-Hugiet przedstawia kategorię wiedzy również w kontekście różnych strategii związa-
nych z tworzeniem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Szerzej zob. E. Stańczyk-Hugiet,
O istocie strategii wiedzy, „Przegląd Organizacji” 2004, nr 7–8, s. 6–8; E. Stańczyk-Hugiet, Strategie
wiedzy – perspektywa przewagi konkurencyjnej, [w:] Zarządzanie strategiczne. Podstawowe prob-
lemy..., s. 221–235.
80
m.in. może stanowić wsparcie w zakresie rozwoju kompetencji determinu-
jących tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa (rysunek 2.6).
Wiedza
(1) Perspektywa filozoficzna i psychologiczna

• Istota wiedzy w kontekście związków występujących
na płaszczyźnie epistemologicznej
• Podstawowe typy wiedzy i relacje pomiędzy nimi
• Procesy kształtowania i rozwoju wiedzy
Komunikacja
Instrumenty
(2) Perspektywa
(4) Perspektywa socjologiczna
technologiczna Koncepcja zarządzania i organizacyjna
• Technologia opartego na wiedzy • Organizacyjne
informacyjna (Knowledge-Based uczenie się
• Systemy i narzędzia Management) • Struktury

zarządzania wiedzą organizacyjne
• Internetowy portal • Sieci i wspólnoty
przedsiębiorstwa • Uwarunkowania
społeczne
Wartość ekonomiczna
(3) Perspektywa ekonomiczna i biznesowa

• Osiąganie przewagi konkurencyjnej poprzez
tworzenie i rozwój wiedzy i innowacji
• Pomiar wiedzy i zdolności
• Koncepcja zrównoważonej karty wyników
• Zarządzanie wiedzą jako strategia „skoncentrowana”
Rysunek 2.6. Podstawowe wyznaczniki i perspektywy poznawcze koncepcji zarządzania opartego

na wiedzy
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Hong, P. Ståhle, The Coevolution of Knowledge and
Competence Management..., s. 130–134.
Z perspektywy filozoficznej i psychologicznej kluczowe znaczenie ma pre-

cyzyjne zdefiniowanie wiedzy jako jednego z niematerialnych zasobów przed-
siębiorstwa, przyczyniających się m.in. do rozpoznania związków (relacji)
o charakterze przyczynowo-skutkowym dotyczących uwarunkowań i moż-
liwości wykorzystywania wiedzy w osiąganiu celów przyjętych przez przed-
siębiorstwo.
81
Perspektywa socjologiczna i organizacyjna nawiązuje do procesów orga-
nizacyjnego uczenia się, tj. stałego poszerzania i wzbogacania wiedzy przed-
siębiorstwa, uwzględniającego także możliwości pozyskiwania (absorpcji)
wiedzy z otoczenia oraz jej „rozmieszczenia” względem pozostałych zasobów,
przy uwzględnieniu aktualnej struktury organizacyjnej.
Możliwości wykorzystania zasobów wiedzy w kontekście tworzenia prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa dotyczą przede wszystkim perspekty-
wy ekonomicznej i biznesowej. W ramach tej perspektywy podstawą tworze-
nia przewagi konkurencyjnej jest kreowanie i rozwój wiedzy oraz związanych
z nią innowacji, m.in. takich jak: innowacje produktowo-rynkowe, innowacje
w sferze rozwoju produktu, innowacje w sferze badawczo-rozwojowej, inno-
wacje w sferze technologii czy też innowacje w sferze obsługi klienta.
Ostatnia z wyróżnionych perspektyw poznawczych dotyczących koncepcji
zarządzania opartego na wiedzy, tj. perspektywa technologiczna, uwzględ-
nia możliwości wykorzystania technologii informacyjnej, a także systemów
i narzędzi zarządzania wiedzą, wspomagających kształtowanie i rozwój kom-
petencji przedsiębiorstwa55.
J. Hong i P. Ståhle56, powołując się m.in. na propozycję D. Snowdena57,
wskazują, że w ewolucji i rozwoju koncepcji Knowledge-Based Management
można wyodrębnić trzy główne etapy związane z odmiennym sposobem po-

strzegania kategorii wiedzy w zarządzaniu (tabela 2.4):
1) etap pierwszy, w ramach którego kluczowe znaczenie ma rozpoznanie
miejsc lokalizacji („istnienia”) wiedzy oraz zaprojektowanie adekwatnych
struktur, umożliwiających efektywny przepływ wiedzy w przedsiębiorstwie,
wspierający procesy decyzyjne, przy mniejszym dążeniu do konceptualizacji
wiedzy, jej interpretacji, oceny znaczenia w zarządzaniu itp.;
2) etap drugi, związany z identyfikacją metod i instrumentów właści-
wego wykorzystania wiedzy (w tym zwłaszcza „dzielenia się” wiedzą oraz
transferem wiedzy w przedsiębiorstwie i w relacjach między przedsiębior-
stwami) w dążeniach przedsiębiorstw do sprostania wymogom rynku i kon-
kurencji, w tym przede wszystkim do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej;
3) etap trzeci, w którym szczególnie podkreśla się zarządcze aspekty wie-
dzy jako strategicznie istotnego zasobu przedsiębiorstwa, a także konieczność
stałego wzbogacania i rozwoju wiedzy jako determinanty innowacyjności
w zarządzaniu przedsiębiorstwem, jak również determinanty kształtowa-
nia i rozwoju zdolności, a w rezultacie rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa
umożliwiających osiąganie przewagi konkurencyjnej na rynku.
55 Szerzej zob. J. Hong, P. Ståhle, op. cit., s. 129–145.

56 Zob. ibidem, s. 131–134.
57
Szerzej zob. D. Snowden, Complex Acts of Knowing: Paradox and Descriptive Self-Awareness,
„Journal of Knowledge Management” 2002, vol. 6, No. 2, s. 100–111.
82
Tabela 2.4. Ważniejsze etapy w ewolucji i rozwoju zarządzania wiedzą w kontekście rozwoju
Etapy ewolucji i rozwoju zarządzania wiedzą

Etap 1 Etap 2 Etap 3
Podstawowe Zarządzanie wiedzą Zarządzanie wiedzą Zarządzanie wiedzą
wyznaczniki zorientowane zorientowane jako determinanta
zarządzania na efektywność na identyfikację innowacyjności oraz
wiedzą przepływów informacji metod i instrumentów rozwoju zdolności
wykorzystania wiedzy i kompetencji
przedsiębiorstwa
Dominująca Perspektywa techno- Perspektywa socjolo- Perspektywa
perspektywa logiczna giczna i organizacyjna wielowymiarowa,
postrzegania wiedzy w tym zwłaszcza
ekonomiczna i bizne-
sowa (zarządcza)
Podstawowe cele Identyfikacja („zlo- Wykorzystanie wiedzy Rozwój innowacyjnych
zarządzania wiedzą kalizowanie”) miejsc w realizacji przyjętych rozwiązań w zarzą-
występowania wiedzy, celów, opracowanie dzaniu, ze szczegól-
zaprojektowanie metod i instrumentów nym uwzględnieniem
przepływu wiedzy dzielenia się wiedzą zdolności i kompe-
w przedsiębiorstwie i jej transferu tencji bazujących na
wiedzy
Podstawowe narzę- Instrumenty związane Instrumenty stoso- Instrumenty warun-

dzia zarządzania z technologią informa- wane w procesach kujące innowacyjność
wiedzą cyjną komunikacji i transfe- wiedzy oraz rozwój
ru wiedzy kompetencji w oparciu
o zasoby i zdolności
związane z wiedzą
Oczekiwane efekty Kształtowanie i roz- Identyfikacja i rozwój Identyfikacja, kształ-
zarządzania wiedzą wój zdolności wpływa- zdolności w zakresie towanie i rozwój
jących na efektywność stosowania adekwat- kompetencji opartych
przepływów informacji nych metod i instru- na zasobach i zdol-
mentów umożliwia- nościach związanych
jących wykorzystanie z wiedzą
wiedzy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Hong, P. Ståhle, The Coevolution of Knowledge and
Competence Management..., s. 131–134.
H. Ahonen, Y. Engeström i J. Virkkunen58 podkreślają, że pierwszy etap

rozwoju zarządzania wiedzą dotyczy przede wszystkim postrzegania wiedzy
jako zbioru informacji oraz związanych z nimi zdolności, którymi dysponu-
ją osoby (menedżerowie, pracownicy) odpowiedzialne za wykonywanie wy-
znaczonych zadań. Obok uwarunkowań technologicznych, związanych z dą-
żeniem do zapewnienia efektywności przepływu wiedzy, postrzeganej jako
58 Szerzej zob. H. Ahonen, Y. Engeström, J. Virkkunen, Knowledge Management – The Second

Generation: Creating Competencies within and between Work Communities in Competence Labora-
tory, [w:] Knowledge Management and Virtual Organizations, edited by Y. Malhotra, Idea Group
Publishing, Hershey–London 2000, s. 282–305.
83
„kompozycja użytecznych informacji”, na tym etapie ważną rolę odgrywa-
ją również rozwiązania infrastrukturalne dotyczące miejsc oraz sposobów
gromadzenia i przechowywania wiedzy, która coraz częściej jest postrzega-
na jako intelektualny kapitał przedsiębiorstwa59. I. Tuomi60 ponadto zazna-
cza, że w ramach pierwszego etapu rozwoju zarządzania wiedzą przedsiębior-
stwa koncentrują się przede wszystkim na rozwoju metod i instrumentów
gromadzenia wiedzy, a także procedur i mechanizmów dzielenia się wiedzą
z innymi przedsiębiorstwami.
Jak piszą H. Ahonen, Y. Engeström i J. Virkkunen61, drugi z wyróżnio-
nych etapów rozwoju zarządzania wiedzą cechuje się przede wszystkim kon-
centracją na projektowaniu i rozwoju sieciowych powiązań umożliwiających
transfer wiedzy oraz dzielenie się wiedzą zarówno w ramach przedsiębior-
stwa (między poszczególnymi biznesami, obszarami funkcjonalnymi itp.),
jak i w relacjach pomiędzy przedsiębiorstwami w całym łańcuchu tworze-
nia wartości.
Z kolei na trzecim etapie rozwoju zarządzania wiedzą jest ona postrzega-
na jako jeden z kluczowych, niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa, de-
terminujący efektywność procesów uczenia się przez przedsiębiorstwo. Tak
rozumiana wiedza stanowi podstawę rozwoju zdolności, a w konsekwencji
kompetencji przedsiębiorstwa, wzmacniając jego dążenia do osiągania prze-

wagi konkurencyjnej na rynku62.
W nawiązaniu do drugiego i trzeciego etapu rozwoju zarządzania wie-
dzą I. Tuomi63 zaznacza, że w tych fazach rozwoju w coraz większym stop-
niu eksponuje się znaczenie wiedzy ukrytej, trudnej do naśladowania i/lub
skopiowania przez konkurentów. Wiedza ta może stanowić podstawę rozwo-
ju unikalnych zdolności, a w konsekwencji unikalnych kompetencji przed-
siębiorstwa. Z kolei unikalność kompetencji przedsiębiorstwa opartych na
wiedzy ukrytej może znacząco przyczyniać się do tworzenia jego przewagi
konkurencyjnej.
59 Szerzej zob. L. Edvinsson, M. Malone, Intellectual Capital. Realizing Your Company’s

True Value by Finding Its Hidden Brainpower, Harper Collins, New York 1997; T. A. Stewart,
Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, Doubleday, New York 1997; K. E. Sveiby,
The New Organizational Wealth. Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, Berret-
-Koehler, San Francisco 1997.
60 Szerzej zob. I. Tuomi, The Future of Knowledge Management, „Lifelong Learning in Europe”
2002, vol. 7, No. 2, s. 69–79.
61 Szerzej zob. H. Ahonen, Y. Engeström, J. Virkkunen, op. cit., s. 282–305.
62 Szerzej zob. ibidem, s. 282–305.
63 Szerzej zob. I. Tuomi, op. cit., s. 69–79.
84
Rozdział 3
Potencjały sukcesu jako determinanty

tworzenia przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
3.1. Istota i znaczenie potencjałów sukcesu

przedsiębiorstwa
Dążenia przedsiębiorstw do osiągnięcia sukcesu i przewagi konkuren-
cyjnej wiążą się z uzyskiwaniem oczekiwanych efektów rynkowych i ekono-
micznych. Oczekiwane efekty stanowią rezultat celowych, zaplanowanych

procesów i czynności, zorientowanych na wykonywanie wyznaczonych za-
dań, realizowanych na płaszczyźnie zarówno strategicznej, jak i operacyjnej.
G. S. Day i R. Wensley wśród najważniejszych efektów rynkowych, do
których osiągnięcia dąży przedsiębiorstwo, wymieniają: zadowolenie klien-
tów, lojalność klientów oraz udział w rynku, natomiast wśród najważniej-
szych efektów ekonomicznych osiąganych przez przedsiębiorstwo wyróżnia-
ją: zysk, rentowność oraz zwrot z zainwestowanego kapitału1.
Jak piszą G. Gierszewska i M. Romanowska, zgodnie z koncepcją zasobo-
wą o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci
odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsię-
biorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania2. Tak rozumia-
ny potencjał strategiczny stanowi podstawę osiągania oczekiwanych efek-
tów rynkowych i ekonomicznych determinujących sukces przedsiębiorstwa.
Oczekiwane efekty, uzyskiwane przez przedsiębiorstwo w kontekście jego
dążeń do zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej, stanowią wy-
znaczniki sukcesu, które mogą być rozumiane jako przejawy sukcesu przed-
siębiorstwa. Osiągnięcie oczekiwanych efektów stanowi podstawę tworzenia
1 Szerzej zob. G. S. Day, R. Wensley, Assessing Advantage: A Framework of Diagnosing Com-
petitive Superiority, „Journal of Marketing” 1988, vol. 52, No. 2, April, s. 1–20. Por. także: P. Blaik,
Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010, s. 449–452.
2 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2002, s. 162.
85
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Obok tych efektów można wy-
różnić także tzw. czynniki sukcesu, czyli czynniki determinujące uzyskiwa-
nie przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów. Czynniki te można okre-
ślić mianem potencjałów sukcesu.
Relacje pomiędzy czynnikami sukcesu oraz jego wyznacznikami zosta-
ły interesująco przedstawione przez G. S. Daya i R. Wensleya w ich koncep-
cji tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W ogólnym uję-
ciu koncepcja ta przedstawia mechanizm „transformacji” źródeł sukcesu,
którymi są czynniki sukcesu przedsiębiorstwa, w wyznaczniki tego sukce-
su, związane ze zdobyciem przewagi konkurencyjnej oraz uzyskiwaniem –
w związku z tą przewagą – tzw. korzyści z tytułu posiadanej przewagi kon-
kurencyjnej, określanych w skrócie mianem korzyści z tytułu konkurencji3.
W opinii G. S. Daya i R. Wensleya przedsiębiorstwa podejmują długofalo-
we działania inwestycyjne, polegające na priorytetowym traktowaniu zaso-
bów i zdolności, specyficznych dla poszczególnych przedsiębiorstw, stanowią-
cych podstawę osiągania sukcesu oraz tworzenia przewagi konkurencyjnej.
Wśród najważniejszych potencjalnych źródeł sukcesu przedsiębiorstwa au-
torzy ci wymieniają zasoby oraz zdolności, wyróżniające przedsiębiorstwo
na tle konkurentów, które stanowią podstawę rozwoju wyróżniających się
kompetencji. Wyróżniające się zasoby, zdolności i kompetencje przedsiębior-

stwa przekształcają się z potencjalnych w rzeczywiste źródła sukcesu wów-
czas, gdy uzyskują status tzw. kluczowych czynników sukcesu4.
Trafna identyfikacja kluczowych czynników sukcesu ma decydujące zna-
czenie w rozpoznaniu tych potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa, obej-
mujących zasoby, zdolności i kompetencje, które mogą stanowić determinan-
ty tworzenia jego przewagi konkurencyjnej.
Zdaniem T. Gołębiowskiego kluczowe czynniki sukcesu są to wszelkie
ważne zasoby, kompetencje, działania i rezultaty dotychczasowej działalno-
ści, które są niezbędne dla osiągnięcia sukcesu w danej dziedzinie działal-
ności (branży)5. Biorąc pod uwagę wspomnianą wyżej koncepcję G. S. Daya
i R. Wensleya, wydaje się jednak, że rezultaty osiągane przez przedsiębior-
stwo stanowią raczej wyznaczniki jego sukcesu niż czynniki na ten sukces
wpływające.
Warto w tym miejscu zaznaczyć, że – jak podkreślają to G. Gierszewska
i M. Romanowska – kluczowych czynników sukcesu nie należy utożsamiać
z czynnikami sukcesu rynkowego. Zdaniem autorek czynniki sukcesu ryn-
kowego określają cechy przedsiębiorstwa i jego produktów, które są docenia-
3 Szerzej zob. G. S. Day, R. Wensley, op. cit., s. 1–20. Por. także: P. Blaik, op. cit., s. 449–452.
4 Zob. G. S. Day, R. Wensley, op. cit., s. 3.
5 Szerzej zob. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2001, s. 151–153.
86
ne przez klientów i na podstawie których klienci podejmują decyzje o doko-
naniu zakupu produktu danej marki czy też danego producenta6.
Różnice pomiędzy kluczowymi czynnikami sukcesu a czynnikami sukce-
su rynkowego nawiązują do dwóch – nieco odmiennych od siebie – koncep-
cji czynników sukcesu, z których pierwsza jest usytuowana w obszarze za-
rządzania strategicznego, a precyzyjniej rzecz biorąc – w ramach koncepcji
zasobowej, druga natomiast dotyczy problematyki rozwoju produktu i jest
w znacznej mierze związana z koncepcją marketingu.
Koncepcja kluczowych czynników sukcesu, sytuowana w ramach zasobo-
wego nurtu zarządzania strategicznego (Concept of Key Success Factors)7,
opiera się na kryteriach, które stanowią podstawę do identyfikacji kluczo-
wych zasobów (cenność, rzadkość, trudności w imitacji, brak substytutów).
Poza zasobami kryteria te mogą być również odniesione do zdolności oraz
do kompetencji, przyczyniając się do możliwości rozpoznania kluczowych
zdolności oraz kluczowych kompetencji. Wydaje się, że „kluczowość” zaso-
bów, zdolności oraz kompetencji powinna być oceniana przede wszystkim
z perspektywy osiąganych dzięki ich wykorzystaniu efektów rynkowo-eko-
nomicznych, wyróżniających się i korzystniejszych w porównaniu z konku-
rentami8. Wówczas można mówić o zasobach, zdolnościach i kompetencjach
jako kluczowych czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa.

Z kolei koncepcja kluczowych czynników sukcesu sytuowana w ramach
marketingu (Concept of Key Factors of Success)9 jest – jak wyżej wspomnia-
no – związana przede wszystkim z procesem rozwoju produktu. Identyfika-
cja czynników determinujących sukces przedsiębiorstwa dotyczy wówczas
w istocie jego sukcesu rynkowego, ocenianego z perspektywy klientów, w tym
zwłaszcza ich potrzeb, preferencji, wymagań, oczekiwań itp. Koncepcja ta nie
musi zatem bezpośrednio odwoływać się do zasobów, zdolności i kompeten-
cji przedsiębiorstwa, gdyż częstokroć nie są one w ogóle „dostrzegane” przez
klientów, oceniających ofertę rynkową z perspektywy spełnienia własnych
potrzeb. Jak wyżej wspomniano, zasoby, zdolności i kompetencje stanowią
czynniki sukcesu przedsiębiorstwa, natomiast sukces rynkowy można po-
strzegać przede wszystkim jako wyznacznik ogólnego sukcesu i przewagi
6 Zob. G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 169.

7 Szerzej zob. K. Foss, H. Harmsen, Studies of Key Factors of Product-Development Success.
A Resource-Based Critique and Reinterpretation, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm,
edited by N. J. Foss, Ch. Knudsen, Routledge, London–New York 1996, s. 133–149.
8 Szerzej zob. C. Eden, F. Ackermann, Competences, Distinctive Competences, and Core
Competences, [w:] A Focused Issue on Identifying, Building, and Linking Competences, edited
by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol. 5, Emerald Group
Publishing Ltd., Bingley 2010, s. 3–33.
9 Szerzej zob. K. Foss, H. Harmsen, op. cit., s. 133–149.
87
Osiągnięcie przez przedsiębiorstwo sukcesu może zależeć od różnych
czynników, jak również przejawiać się na różne sposoby. W zależności od
sektora, domeny działalności, sposobów postępowania konkurentów, sposo-
bów postępowania dostawców i pośredników, preferencji i oczekiwań klien-
tów, możliwości nawiązania relacji z dostawcami, pośrednikami, klientami
itp. – poszczególne czynniki mogą przedstawiać się nieco inaczej. Zróżnico-
wanie takie może również dotyczyć wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa,
będących przejawami jego osiągnięcia przez przedsiębiorstwo.
Ze względu na to, że osiągnięcie przez przedsiębiorstwo sukcesu wyra-
ża się w uzyskaniu oczekiwanych (tj. celowych, planowanych, zamierzonych
itp.) efektów, termin „potencjały sukcesu” jest czasami stosowany zamien-
nie z terminem „potencjały efektów”. Spotykane są również sytuacje, w któ-
rych używa się terminu łączącego osiągane efekty i sukces przedsiębiorstwa
w postaci „potencjały efektów i sukcesu”10. Zauważalne jest przy tym dwoja-
kie ujmowanie tych potencjałów, nawiązujące do dwóch głównych nurtów za-
rządzania strategicznego – podejścia zasobowego oraz podejścia pozycyjnego.
Przykładem zastosowania zasobowego podejścia w definiowaniu poten-
cjałów sukcesu przedsiębiorstwa jest propozycja A. Gälweilera11, który stra-
tegiczny potencjał oczekiwanych efektów i sukcesu definiuje jako ogólną
strukturę wszystkich, specyficznych w sensie produktowo-rynkowym prze-

słanek, istotnych z punktu widzenia osiągania sukcesu przez przedsiębior-
stwo. Sukces ten wiąże się m.in. z osiąganiem długofalowych zysków i pożą-
danego poziomu korzyści dla klientów oraz realizacją innych strategicznych
celów przedsiębiorstwa. Zdaniem tego autora ważne przesłanki dla osiąg-
nięcia oczekiwanych efektów i sukcesu przedsiębiorstwa dotyczą także okre-
ślonych funkcji i systemów zarządzania, przy czym potencjały oczekiwanych
efektów formułowane na poziomie strategicznym stanowią źródła sukcesu
przedsiębiorstwa w długim horyzoncie czasowym. Potencjały te przedstawia-
ją szczególne zdolności i gotowość przedsiębiorstwa do realizacji określonych
celów w sposób efektywniejszy od jego konkurentów, natomiast wspomnia-
ne zdolności tworzą warunki i podstawę skutecznego działania.
Zasobowe podejście do potencjałów efektów i sukcesu przedsiębiorstwa
reprezentują również I. Göpfert oraz B. Mikus. I. Göpfert12 potencjały efek-
10 Szerzej zob. P. Blaik, op. cit., s. 433–436; P. Blaik, R. Matwiejczuk, Kompetencje logistyki
jako potencjały sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa, [w:] Wybory strategiczne w przedsiębior-
stwach. Strategie funkcjonalne, red. E. Urbanowska-Sojkin, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego w Poznaniu, Nr 172, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,
Poznań 2011, s. 21–30; P. Blaik, R. Matwiejczuk, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, Wydaw-
nictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2008, s. 99–102.
11 Zob. A. Gälweiler, Strategische Unternehmensführung, Campus Verlag, Frankfurt am Main,
New York 1987, s. 26.
12 Zob. I. Göpfert, Logistik Führungskonzeption, Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des
Logistik-Managements und Controllings, Verlag Franz Vahlen, München 2000, s. 209.
88
tów określa jako zdolności przedsiębiorstwa stwarzające podstawę poten-
cjalnej poprawy (wzmocnienia) pozycji konkurencyjnej na rynku. Tak rozu-
miane zdolności przedsiębiorstwa lub też wykraczającego poza jego granice
łańcucha tworzenia wartości stanowią – zdaniem tej autorki – długofalo-
we źródła korzyści. Warunkiem urzeczywistnienia długofalowych korzyści
z tytułu przewagi konkurencyjnej związanych z potencjałami efektów jest
świadome zastosowanie i wykorzystanie tych potencjałów.
Z kolei B. Mikus13 potencjały efektów przedsiębiorstwa ujmuje jako cało-
kształt wszystkich, odnoszących się do przekrojowych sfer działania, istot-
nych przesłanek dla przyszłej realizacji oczekiwanych celów i efektów. Au-
torka ta, obok potencjałów efektów, stosuje również pojęcie czynników/
determinant efektów, które jej zdaniem można rozumieć jako mniej zagre-
gowane oraz jednocześnie silniej skonkretyzowane przesłanki efektów. Rolę
bezpośrednich przesłanek osiągania efektów B. Mikus przypisuje material-
nym i niematerialnym zasobom przedsiębiorstwa oraz jego kompetencjom.
Nieco inne ujęcie potencjałów efektów i sukcesu przedsiębiorstwa, oparte
na podejściu pozycyjnym, przedstawia C. Pümpin14. Traktuje on potencjały
sukcesu nie tyle jako zdolności i przesłanki w istotnych dla osiągnięcia suk-
cesu sferach przedsiębiorstwa, ile jako przejawy strategicznej pozycji sukcesu
i korzyści z tym związane, jakie udało się osiągnąć w procesie konkurencji.

Innymi słowy, w ramach pozycyjnego ujęcia potencjałów efektów i sukcesu
przedsiębiorstwa szczególnie podkreśla się świadome dążenie do osiągnięcia
przez przedsiębiorstwo warunków zapewniających przewagę konkurencyj-
ną, pozwalających na długofalowe uzyskiwanie ponadprzeciętnych efektów
rynkowo-ekonomicznych. C. Pümpin dąży tym samym przede wszystkim do
zidentyfikowania pozycji przedsiębiorstwa na rynku w stosunku do konku
rentów, czyli pozycji konkurencyjnej, która – podobnie jak sukces rynkowy
– może stanowić wyznacznik przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
W literaturze przedmiotu przedstawia się różnorodne propozycje relacji
wyrażających sposoby i możliwości oddziaływania poszczególnych potencja-
łów sukcesu na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Przy-
kłady takich relacji zostały zaprezentowane w tabeli 3.1.
Zdaniem R. Krupskiego15 potencjał przedsiębiorstwa tworzą zasoby i kom-
petencje, które są głównym komponentem jego przewagi konkurencyjnej.
13 Zob. B. Mikus, Strategisches Logistikmanagement. Ein markt-, prozess- und ressourcenorier-

ties Konzept, Deutscher Universitäts Verlag / GWV Fachverlage, Wiesbaden 2003, s. 41.
14 Zob. C. Pümpin, Management Strategischer Erfolgspositionen, Verlag Paul Haupt, Bern–
Stuttgart 1986, s. 34.
15 Zob. R. Krupski, Kierunki rozwoju ujęcia zasobowego zarządzania strategicznego, [w:]
Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej
89
Tabela 3.1. Relacje pomiędzy potencjałami sukcesu i ich oddziaływaniem na tworzenie przewa-
gi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Autor/Autorzy Koncepcje relacji związanych z potencjałami sukcesu przedsiębior-

(rok) stwa determinującymi tworzenie przewagi konkurencyjnej
R. M. Grant Zasoby → Zdolności → Przewaga konkurencyjna → Strategia →
(1991) Zasoby
J. B. Barney Różnorodność i ograniczona mobilność zasobów przedsiębiorstwa →
(1991) Wartość, rzadkość, trudności w imitacji oraz substytucyjność zaso-
bów → Trwała przewaga konkurencyjna
S. G. Bharadwaj, Potencjalne źródła przewagi konkurencyjnej (zasoby i umiejętności)
P. R. Varadarajan, → Przewaga konkurencyjna związana z pozycją konkurencyjną na
J. Fahy rynku → Trwałość przewagi konkurencyjnej związanej z pozycją
(1993) konkurencyjną na rynku → Długookresowe efekty → Reinwestycje
w zasoby i umiejętności
S. A. Zahra, Zasoby, strategia produkcji, wyróżniające się kompetencje → Prze-
S. R. Das waga konkurencyjna → Efekty
(1993)
N. Petts Umiejętności → Kluczowe kompetencje → Kompetencje związane
(1997) z korzyściami dla klienta → Trwała przewaga konkurencyjna →
Zysk → Decyzje dotyczące inwestycji oraz szkolenia i rekrutacji
S. Olavarrieta, Zasoby przedsiębiorstwa → Strategiczne zasoby (nadrzędne aktywa,
A. E. Ellinger wyróżniające się zdolności, kluczowe zdolności) → Trwała przewaga

(1997) konkurencyjna → Relatywne, nadrzędne efekty → Organizacyjne
uczenie się
R. Veliyath, Przedsiębiorstwo (zasoby, zdolności, kompetencje, „nowe 7S”) →
E. Fitzgerald Strategie biznesu (dyferencjacja, przywództwo kosztowe, koncentra-
(2000) cja) → Zbieżność z arenami hiperkonkurencji → Przewaga konku-
rencyjna → Konkurencyjność przedsiębiorstwa
R. K. Srivastava, Zasoby związane ze sferą marketingu (intelektualne, relacyjne) →
L. Fahey, Tworzenie wartości dla klienta poprzez procesy związane z orien-
H. K. Christensen tacją rynkową i koncepcją marketingu (zarządzanie innowacja-
(2001) mi produktowymi, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie
relacjami z klientem) → Trwałość wartości dla klienta i przewagi
konkurencyjnej → Zrealizowanie wartości oraz efekty finansowe →
Inwestycje w zasoby rynkowe
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Compe-
titive Advantage..., s. 112 i n.; S. G. Bharadwaj, P. R. Varadarajan, J. Fahy, Sustainable Compe-
titive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research Proposition, „Journal
of Marketing” 1993, vol. 57, No. 4, October, s. 85 i n.; R. M. Grant, The Resource-Based Theory of
Competitive Advantage..., s. 115 i n.; H. Mäkinen, Product Design as a Core Competence in a De-
sign-Oriented Industry, [w:] Competence Perspectives on Resources, Stakeholders and Renewal...,
s. 104–105; S. Olavarrieta, A. E. Ellinger, Resource-Based Theory and Strategic Logistics Research,
„International Journal of Physical Distribution and Logistics Management” 1997, vol. 27, No. 9/10,
s. 566 i n.; N. Petts, Building Growth on Core Competences – A Practical Approach, „Long Range
Planning” 1997, vol. 30, No. 4, August, s. 555 i n.; R. K. Srivastava, L. Fahey, H. K. Christensen,
The Resource-Based View and Marketing: The Role of Market-Based Assets in Gaining Competi-
tive Advantage, „Journal of Management” 2001, vol. 27, No. 6, December, s. 782 i n.; R. Veliyath,
E. Fitzgerald, Firm Capabilities, Business Strategies, Customer Preferences, and Hypercompetitive
Arenas: The Sustainability of Competitive Advantages with Implications for Firm Competitiveness,
90
„Competitiveness Review: An International Business Journal Incorporating Journal of Global
Competitiveness” 2000, vol. 10, No. 1, s. 60 i n.; S. A. Zahra, S. R. Das, Building Competitive Ad-
vantage on Manufacturing Resources, „Long Range Planning” 1993, vol. 26, No. 2, April, s. 93 i n.
W odniesieniu do potencjałów przedsiębiorstwa zauważalne jest przy tym

stosowanie zarówno terminu „potencjały strategiczne przedsiębiorstwa”, jak
i terminu „potencjały sukcesu przedsiębiorstwa”. Wydaje się, że potencjały
strategiczne przedsiębiorstwa, tj. zasoby, zdolności i kompetencje, mogą być
określone mianem potencjałów sukcesu wtedy, gdy można mówić o ich przy-
czynianiu się do osiągania sukcesu przez przedsiębiorstwo, czyli wówczas,
gdy stanowią czynniki determinujące ten sukces.
Kluczowymi czynnikami sukcesu mogą być kluczowe zasoby, kluczowe
zdolności oraz kluczowe kompetencje, w tym przede wszystkim ich zintegro-
wane kompozycje, które – poza wkładem w osiąganie sukcesu przez przedsię-
biorstwo – wyróżniają się w relacji do potencjałów konkurentów i umożliwia-
ją przez to tworzenie przewagi konkurencyjnej. Kluczowe czynniki sukcesu,
obejmujące zintegrowaną, unikalną w porównaniu z konkurentami kompo-
zycję zasobów, zdolności i kompetencji, stanowią kluczowe potencjały suk-
cesu przedsiębiorstwa.
3.2. Istota i podstawowe wyznaczniki przewagi

3.2.1. Istota przewagi konkurencyjnej i jej miejsce w systemie
konkurencyjności przedsiębiorstwa
Przewaga konkurencyjna jest jednym z centralnych problemów sytuowa-
nych w obszarze zarządzania strategicznego. Jak podkreśla T. Cannon16, dą-
żenia przedsiębiorstwa do zdobycia, a następnie utrzymania przewagi konku-
rencyjnej stanowią jeden z najistotniejszych wyznaczników jego działalności
rynkowej. Z kolei K. Obłój17 zaznacza, że przewaga konkurencyjna jest pod-
stawą procesu trwałego tworzenia i zawłaszczania wartości w większym
stopniu, niż udaje się to konkurentom, przy czym efektem tego procesu jest
potencjał wzrostu i większa wartość przedsiębiorstwa w oczach inwestorów.
Właściwe zdefiniowanie przewagi konkurencyjnej jest jednak przedsię-
wzięciem dość trudnym. Wymaga ono bowiem zaplanowania działań umoż-
liwiających nie tylko przedłożenie przez przedsiębiorstwo oferty rynkowej
spełniającej oczekiwania klientów i zgodnej z ich preferencjami, lecz również
ocenę możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej z punktu widzenia
16 Zob. T. Cannon, Basic Marketing. Principles and Practice, Cassell Publishers Ltd., London
1996, s. 392.
17 Zob. K. Obłój, Logika przewagi konkurencyjnej (1), „Przegląd Organizacji” 2001, nr 9, s. 3.
91
potencjałów sukcesu, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo. W definiowaniu
przewagi konkurencyjnej istotne znaczenie ma również precyzyjne rozróż-
nienie pomiędzy potencjałami sukcesu a jego wyznacznikami.
Problematyka przewagi konkurencyjnej nie tylko jest obecna we współ-
czesnych nurtach zarządzania strategicznego, lecz jest również przedmio-
tem badań i analiz dotyczących poszczególnych sfer funkcjonalnych przed-
siębiorstwa, w tym m.in. logistyki18. Prowadzone badania mają wówczas na
celu przede wszystkim ocenę wkładu, jaki dana sfera (np. logistyka) może
wnosić do procesu budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
W odniesieniu do sfer funkcjonalnych przedmiotem analiz jest w szcze-
gólności ocena możliwości wykorzystania instrumentów dotyczących tych
sfer, które mogą przyczyniać się do tworzenia przewagi konkurencyjnej.
W przypadku logistyki instrumenty takie określane są mianem logistyki-
-mix i obejmują m.in. transport, magazynowanie, kształtowanie zapasów
czy też obsługę logistyczną.
Kompleksowe rozpoznanie istoty, w tym najważniejszych potencjałów
oraz wyznaczników przewagi konkurencyjnej, jest jednak trudnym przedsię-
wzięciem, przede wszystkim ze względu na znaczne zróżnicowanie podejść
i koncepcji wyjaśniających proces tworzenia i utrzymywania tej przewagi.
Różnorodność ta przejawia się m.in. w odmiennym postrzeganiu najistot-

niejszych źródeł przewagi konkurencyjnej, wyrażającym się w przypisywa-
niu kluczowej roli w tworzeniu tej przewagi zasobom materialnym, zasobom
niematerialnym, zdolnościom, kompetencjom itp. Przejawem powyższego
zróżnicowania są także odmienne sposoby ujmowania zależności przyczy-
nowo-skutkowych, występujących pomiędzy kategorią przewagi konkuren-
cyjnej a takimi kategoriami, jak: konkurencyjność, pozycja rynkowa, pozy-
cja konkurencyjna itp.
Zdaniem W. Wrzoska odzwierciedleniem przewagi konkurencyjnej są
określone korzyści osiągane przez przedsiębiorstwo, przy czym dla właś-
ciwego zdefiniowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa niezbęd-
ne jest rozpoznanie jej źródeł. Autor ten wskazuje dwa podstawowe źródła
przewagi konkurencyjnej19:
• sferę zasobów przedsiębiorstwa, w tym przede wszystkim zasobów
materialno-rzeczowych, zasobów niematerialnych, zasobów pieniężnych,
zasobów pracy;
18 Zob. Logistyka w tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy, red. M. Ciesielski, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.
19 Zob. W. Wrzosek, Przewaga konkurencyjna, „Marketing i Rynek” 1999, nr 7, s. 3. Na temat
źródeł przewagi konkurencyjnej zob. także: E. Stańczyk-Hugiet, Przewaga konkurencyjna – ewo-
lucja źródeł, [w:] Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu. Księga pamiątkowa dla uczczenia
Jubileuszu 40-lecia pracy naukowo-dydaktycznej Prof. zw. dra hab. Arkadiusza Potockiego, red.
B. Mikuła, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Zachowań Organizacyjnych, Fundacja
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012, s. 83–92.
92
• sferę umiejętności przedsiębiorstwa20, związanych zwłaszcza z organi-
zowaniem procesów pracy i procesów decyzyjnych, a także rozpoznawaniem
zmian zachodzących w otoczeniu, dotyczących preferencji klientów oraz po-
stępowania konkurentów.
B. Godziszewski21 podkreśla, że przewaga konkurencyjna jest czymś, co
tkwi wewnątrz przedsiębiorstwa, a także związana jest z tym, co i jak przed-
siębiorstwo potrafi robić. Zdaniem tego autora zewnętrznym wyrazem prze-
wagi konkurencyjnej jest oferta przedsiębiorstwa, dzięki której – jeżeli ma
ona w oczach klientów większą wartość od oferty konkurentów – przedsię-
biorstwo osiągnąć może przewagę rynkową. W rezultacie, jak zaznacza B. Go-
dziszewski, takie rozumienie przewagi konkurencyjnej wskazuje na jej ści-
sły związek z zasobami przedsiębiorstwa oraz sposobami ich wykorzystania.
W opinii M. Romanowskiej22 wydaje się, że koncepcja zasobowa najle-
piej wyjaśnia proces powstawania przewag konkurencyjnych. Jak podkre-
śla autorka, w ramach klasycznych koncepcji zarządzania poszukiwania
sposobów tworzenia przewagi konkurencyjnej dotyczyły głównie zasobów
materialnych, tj. kapitału, lokalizacji, dostępu do surowców. Natomiast we
współczesnych koncepcjach zarządzania większą rolę przypisuje się zaso-
bom niematerialnym, w szczególności ludziom i ich wiedzy, a także wartoś-
ciom intelektualnym zawartym w patentach, dokumentacji, bazach danych.

Podobne stanowisko zajmuje N. J. Foss23, w opinii którego w zasobowym
nurcie zarządzania strategicznego, w tym zwłaszcza w koncepcji zasobowej
(RBV) oraz w koncepcji zarządzania opartego na kompetencjach (CBM), ka-
tegoria przewagi konkurencyjnej zajmuje centralne miejsce. Kompetencje
przedsiębiorstwa, stanowiące rezultat integracji i koordynacji jego zasobów
i zdolności, postrzegane przede wszystkim w kategoriach idiosynkratycz-
nego kapitału wiedzy posiadanego przez przedsiębiorstwo, stanowią pod-
stawę tworzenia przewagi konkurencyjnej, będącej efektem zrealizowania
określonych procesów i czynności w sposób efektywniejszy od konkurentów.
20 W. Wrzosek zamiast terminem „zdolności przedsiębiorstwa” posługuje się terminem „umie-

jętności przedsiębiorstwa”.
21 Zob. B. Godziszewski, Istota zasobowego podejścia do strategii przedsiębiorstwa, [w:] Zarzą-
dzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe..., s. 11. Autor ten przedstawia różne propozycje typologii
zasobów w kontekście przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Szerzej zob. ibidem, s. 9–23.
22 Zob. M. Romanowska, Dostosowanie strategii przedsiębiorstwa do jego zasobów, [w:] Zarzą-
dzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe..., s. 91. Obok podejścia zasobowego drugim głównym podej-
ściem do przewagi konkurencyjnej jest podejście pozycyjne, określane również mianem podejścia
sektorowego, związane z koncepcją łańcucha wartości. Szerzej zob. W. Czakon, Ku systemowej teorii
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2005, nr 5, s. 5–8; G. Urbanek,
Kompetencje jako opcje strategiczne przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2005, nr 12, s. 7–10.
23 Zob. N. J. Foss, Introduction. The Emerging Competence Perspective, [w:] Towards a Compe-
tence Theory of the Firm..., s. 1 i n. Por. także: K. Haanes, Ø. Fjeldstad, The Strategic Link between
Competition and Competences, [w:] Implementing Competence-Based Strategies, edited by R. San-
chez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part B, JAI Press Inc., Howard
House, Wagon Lane, Bingley 2000, s. 111–124.
93
Zdaniem J. B. Barneya24 o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa
w kontekście podejścia zasobowego można mówić wówczas, gdy przedsię-
biorstwo posiada i jednocześnie wykorzystuje zdolności wdrażania strategii
tworzenia wartości, która w tym samym czasie nie jest wdrażana przez żad-
nego konkurenta. Warunkiem wdrożenia takiej strategii jest przede wszyst-
kim posiadanie przez przedsiębiorstwo zasobów, które są unikalne w porów-
naniu z zasobami konkurentów, dzięki czemu mogą one stanowić podstawę
tworzenia przewagi konkurencyjnej.
Z kolei w opinii J. Rybickiego i B. Pawłowskiej25 przewaga konkurencyjna
stanowi dystans dzielący przedsiębiorstwo od konkurentów pod względem
wybranego kluczowego czynnika sukcesu, np. ceny, jakości, marki, techno-
logii. Zdaniem tych autorów przewaga konkurencyjna może być rozumiana
jako atuty przedsiębiorstwa cenione przez rynek, dzięki którym przedsię-
biorstwo może utrzymać lub poprawić efektywność i zapewnić sobie harmo-
nijny rozwój.
Wraz z rozwojem kolejnych koncepcji w ramach zasobowego nurtu zarzą-
dzania strategicznego kluczowe znaczenie zasobów jako potencjałów suk-
cesu i przewagi konkurencyjnej było stopniowo przenoszone na zdolności,
w tym przede wszystkim na dynamiczne zdolności przedsiębiorstwa (kon-
cepcja DCC), a następnie na kompetencje (koncepcja CBM), w tym zwłasz-

cza na kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa.
Jak piszą D. J. Teece, G. Pisano i A. Shuen26, podstawą tworzenia prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w kontekście zasobowego nurtu za-
rządzania strategicznego są procesy organizacyjne i zarządcze, determinu-
jące rozwój kompetencji wpływających na pozycję rynkową i konkurencyjną
przedsiębiorstwa. Największe znaczenie powinno zostać przypisane prze-
de wszystkim rozwojowi kluczowych kompetencji, w tym zwłaszcza takich
ich cech i wyznaczników, które są szczególnie trudne do skopiowania przez
konkurentów.
24 Zob. J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Ma-
nagement” 1991, vol. 17, No. 1, s. 102.
25 Zob. J. Rybicki, B. Pawłowska, Koncepcja strategii bazowych przedsiębiorstwa w perspektywie
zasobów, [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, red. R. Krupski, Prace Naukowe
Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych 2010,
s. 179. Autorzy ci przedstawiają również przegląd definicji kategorii przewagi konkurencyjnej. Zob.
ibidem, s. 180.
26 Zob. D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management,
[w:] The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, edited by G. Dosi, R. R. Nelson,
S. G. Winter, Oxford University Press, New York 2000, s. 341 i n. Por. także: E. Anderson, Toyota’s
Competitive Advantage: Path Dependency, Dynamic Capabilities, and Sources of Inimitability –
A Contrastive Study with Nissan, [w:] Enhancing Competences for Competitive Advantage, edited by
R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 12, Emerald Group Publishing
Ltd., Bingley 2010, s. 96 i n.
94
Zdaniem E. Lamarque’a27 przewaga konkurencyjna jest rezultatem za-
równo samego „istnienia” i wykorzystywania kompetencji, jak i relacji za-
chodzących pomiędzy różnymi kompetencjami posiadanymi przez przedsię-
biorstwo. Decydującą rolę w tworzeniu przewagi konkurencyjnej pełnią przy
tym kluczowe kompetencje, istotnie odróżniające się od kompetencji posia-
danych przez konkurentów.
Z kolei L. Donaldson28 zaznacza, że w podejściu charakterystycznym dla
koncepcji zarządzania opartego na kompetencjach przewaga konkurencyj-
na osiągana jest wówczas, gdy zasoby charakterystyczne dla danego, kon-
kretnego przedsiębiorstwa, których nie posiadają i nie mogą pozyskać kon-
kurenci, zostają wykorzystane do rozwoju wyróżniających się kompetencji,
których nie posiadają i nie potrafią skopiować konkurenci.
Na kluczową rolę zasobów w tworzeniu przewagi konkurencyjnej zwraca
uwagę również C. Suszyński29. Zdaniem tego autora podstawę podejścia za-
sobowego stanowi założenie, iż o sukcesie przedsiębiorstwa, a w konsekwen-
cji o możliwościach uzyskania przez nie przewagi konkurencyjnej decyduje
unikalność zasobów i zdolności przedsiębiorstwa, przy założeniu ich właś-
ciwego wykorzystania przez zarządzających. Z kolei unikalność ta, jak za-
znacza autor, wynika przede wszystkim z tego, na ile zasoby i zdolności po-
zostają cenne, rzadkie i trudne do imitacji przez konkurentów.

Jak podkreśla R. M. Grant, tworzenie przewagi konkurencyjnej opiera-
jącej się na posiadanych zasobach wymaga m.in. zdefiniowania sposobów
i instrumentów tworzenia wartości. W tym sensie zasoby mogą być postrze-
gane jako materialne i niematerialne aktywa przedsiębiorstwa, stanowią-
ce nakłady w procesie tworzenia wartości, którego wymiernym rezultatem
jest zrealizowanie wartości dla klienta i przedsiębiorstwa30.
Zasoby postrzegane jako nakłady w procesie tworzenia wartości stano-
wią podstawowy „nośnik” wartości tworzonej i dostarczanej klientom w for-
mie określonej oferty produktów i świadczeń. Dzięki zaoferowaniu klientom
wartości zgodnych z ich preferencjami i oczekiwaniami przedsiębiorstwo re-
alizuje „własną” wartość w postaci przychodów z tytułu sprzedaży. Zasoby
27 Zob. E. Lamarque, Identifying Key Activities in Banking Firms: A Competence-Based Analy-

sis, [w:] Competence Perspectives on Managing Internal Processes, edited by R. Sanchez, A. Heene,
„Advances in Applied Business Strategy”, vol. 7, Elsevier Ltd., Oxford 2005, s. 31.
28 Zob. L. Donaldson, Organizational Structures for Competence-Based Management, [w:] The-
ory Development for Competence-Based Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances
in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part A, JAI Press Inc., Stamford, CT 2000, s. 32.
29 Szerzej zob. C. Suszyński, Kategoria przedsiębiorstwa z perspektywy ewolucji zarządzania
strategicznego, [w:] Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, red. R. Krupski, Prace Nauko-
we Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych
2008, s. 86 i n.
30 Zob. R. M. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for
Strategy Formulation, „California Management Review” 1991, vol. 33, No. 3, s. 118.
95
stanowią wówczas – jak określa to B. Mikus31 – pewne „właściwości” przed-
siębiorstwa, pozwalające na wykorzystanie świadczeń rynkowych do uzyska-
nia i/lub wzbogacenia korzyści z tytułu przewagi konkurencyjnej.
M. Romanowska32 podkreśla, że przewaga konkurencyjna przedsiębior-
stwa powinna być widoczna, trwała i trudna do skopiowania przez konku-
rentów. W opinii autorki istnieje wiele przewag konkurencyjnych, a także
różne sposoby ich budowania i stosowania, przy czym w ramach koncepcji
zasobowej źródła przewagi konkurencyjnej stanowią rzadkie zasoby strate-
giczne oraz wyjątkowe umiejętności dotyczące ich wykorzystywania. Autor-
ka ta jednocześnie zaznacza, że przewaga konkurencyjna jest środkiem do
realizacji celu, jakim jest satysfakcjonująca przedsiębiorstwo pozycja kon-
kurencyjna.
Zdaniem B. Godziszewskiego33 przewaga konkurencyjna ma trzy pod-
stawowe wymiary: rodzaj, rozmiar (wielkość) i trwałość, między którymi
występować mogą różnego rodzaju zależności, a także jest zawsze względ-
na, kontekstualna i odnoszona do konkurentów. W opinii tego autora istota
przewagi konkurencyjnej sprowadza się do tego, że przedsiębiorstwo robi coś
lepiej lub inaczej w porównaniu ze swoimi konkurentami lub też jest zdol-
ne do działań, których konkurenci nie są w stanie realizować, dzięki czemu
osiąga lepsze od nich rezultaty.

Przewaga konkurencyjna wiąże się przede wszystkim z pojęciem konku-
rencji, a także z pojęciem i koncepcją konkurencyjności przedsiębiorstwa,
ocenianej w kontekście jego działalności rynkowej. Przewaga konkurencyj-
na ma przy tym centralne znaczenie na tle konkurencji i konkurencyjności,
co podkreśla m.in. M. Porter34, zdaniem którego przewaga konkurencyjna
stanowi sedno działalności przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku.
Konkurencja jest powszechnym zjawiskiem w działalności rynkowej
przedsiębiorstw. Wymaga ona stosowania określonych działań i wiąże się
z wykorzystywaniem adekwatnych instrumentów, umożliwiających zdoby-
cie pożądanej pozycji rynkowej przez przedsiębiorstwo, starające się uzyskać
przewagę konkurencyjną nad rywalami, a w konsekwencji zdobyć jak naj-
korzystniejszą pozycję konkurencyjną na rynku.
Warto w tym miejscu zaznaczyć, że o ile pozycja rynkowa wyznacza ogólne
usytuowanie przedsiębiorstwa na rynku, o tyle pozycja konkurencyjna sta-
nowi pozycję rynkową przedsiębiorstwa w porównaniu z konkurentami. In-
nymi słowy, pozycja rynkowa przedsiębiorstwa oznacza „bezwzględną”, tzn.
31 Zob. B. Mikus, op. cit., s. 219–220.

32 Zob. M. Romanowska, op. cit., s. 91.
33 Zob. B. Godziszewski, op. cit., s. 10–11.
34
Zob. M. E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników,
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s. 17.
96
nieocenianą w relacji do pozostałych podmiotów, pozycję przedsiębiorstwa
na rynku. Natomiast pozycja konkurencyjna oznacza „względną” („relatyw-
ną”) pozycję rynkową przedsiębiorstwa, ocenianą w porównaniu z konkuren-
tami, przede wszystkim w kategoriach posiadanej przewagi konkurencyjnej.
Zdaniem M. Stankiewicza35 konkurencja może być określona jako zjawi-
sko, którego uczestnicy rywalizują między sobą w dążeniach do analogicz-
nych celów. Oznacza to, że procesy i czynności realizowane przez jedne przed-
siębiorstwa dla osiągnięcia wyznaczonych celów mogą utrudniać, a czasami
nawet uniemożliwiać osiąganie takich samych celów przez konkurentów.
E. Skawińska36 podkreśla, że konkurencja jest podstawowym mechani-
zmem ekonomicznym gospodarki rynkowej. Zdaniem tej autorki wraz z roz-
wojem konkurencji zmieniały się jej formy, a także podejście do niej. Autor-
ka ta zaznacza również, że z ekonomicznego punktu widzenia konkurencja
ma na celu maksymalizowanie przez przedsiębiorstwa przychodów ze sprze-
daży lub korzyści z zakupu produktów i usług. Oznacza ona tym samym ry-
walizację o źródła zaopatrzenia w środki produkcji i kapitał pracowniczy
oraz o rynki zbytu37.
Zróżnicowanie w zakresie postrzegania zjawiska konkurencji z perspek-
tywy teoretycznej, jak również odnoszenie się do niej z perspektywy funk-
cjonowania konkretnych przedsiębiorstw i biznesów powoduje, że konkuren-

cja może być rozpatrywana w kontekście różnych kryteriów i aspektów, co
zostało przedstawione w tabeli 3.2.
Ze zjawiskiem konkurencji oraz procesami jej dotyczącymi wiąże się poję-
cie konkurencyjności przedsiębiorstwa. Zdaniem M. Stankiewicza38 konku-
rencyjność przedsiębiorstwa można określić jako jego zdolność do sprawnego
realizowania celów na tzw. rynkowej arenie konkurencji. Konkurencyjność
– na co zwraca uwagę E. Skawińska – wywodzi się od konkurencji i jest jej
elementem. Z tego też względu konkurencyjnością nazywa się czasami zdol-
ność podmiotu do konkurowania39. Kategoria konkurencyjności nawiązuje
do działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa w celu uzyskania prze-
wagi konkurencyjnej na rynku oraz osiągnięcia zamierzonej pozycji rynko-
wej i konkurencyjnej. W tabeli 3.3 przedstawiono wybrane interpretacje ka-
tegorii konkurencyjności.
35 Zob. M. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przed-

siębiorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo Dom Organizatora, TNOiK, Toruń 2002, s. 18.
36 Zob. Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście, red. E. Skawińska, Wydawnictwo Na-
ukowe PWN, Warszawa–Poznań 2002, s. 71–72.
38 Zob. M. Stankiewicz, op. cit., s. 36. Autor ten kategorię sprawności postrzega w ujęciu
prakseologicznym, tzn. jako łączne występowanie trzech głównych postaci sprawnego działania:
skuteczności, korzystności i ekonomiczności. Szerzej zob. ibidem.
39 Zob. Konkurencyjność przedsiębiorstw..., s. 73.
97
Tabela 3.2. Podstawowe kryteria i aspekty konkurencji
Kryterium konkurencji Aspekty konkurencji
Arena Przestrzeń, w której zachodzi zjawisko konkurencji pomiędzy

konkurencji określonymi podmiotami
Podmioty Podstawowe grupy konkurujących ze sobą podmiotów – bloków

konkurencji państw, gospodarek, przedsiębiorstw, strategicznych jednostek
biznesu
Przedmiot Konkurowanie o zasoby pozyskiwane z rynku zaopatrzenia (za-

konkurencji kupów) oraz konkurowanie ofertą rynkową przedsiębiorstwa na
rynku zbytu
Zasięg Identyfikacja zakresu konkurencji – gałęziowego, asortymentowe-

konkurencji go, segmentu rynku, pionowego, geograficznego, kompetencji
Charakter Podstawowe rodzaje konkurencji – konkurencja doskonała i kon-

konkurencji kurencja niedoskonała
Intensywność Natężenie procesów konkurencyjnych uwarunkowane stopniem

konkurencji zależności każdego sprzedawcy od postępowania konkurentów
i stosowanych przez nich instrumentów działania na rynku, a tak-
że stopniem zdolności oraz możliwości wywierania przez każdego
sprzedawcę wpływu na postępowanie konkurentów
Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo Dom
Organizatora, TNOiK, Toruń 2002, s. 94; W. Wrzosek, Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa
1998, s. 32–35 oraz 271–302.
Tabela 3.3. Interpretacje kategorii konkurencyjności
Autor/Autorzy Interpretacja konkurencyjności
E. Cyrson Proces, w którym uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swoich

interesów, starają się przedstawić korzystniejsze od swoich kon-
kurentów oferty ceny, jakości lub innych cech wpływających na
decyzje zakupowe klientów
S. Flejterski Zdolności przedsiębiorstwa w sferze projektowania, wytwarza-

nia i sprzedaży produktów, których ceny, jakość i inne walory są
bardziej atrakcyjne dla klientów w porównaniu z analogicznymi
atrybutami produktów oferowanych przez konkurentów
M. Gorynia Umiejętność osiągania i/lub utrzymywania przewagi konkurencyj-

nej przez przedsiębiorstwo
Ch. Hampden-Turner, Rywalizacja i współpraca pomiędzy przedsiębiorstwami, pro-

A. Trompenaars wadząca do rozpoznawania zarówno istotnych technologii, jak
i potrzeb oraz wymagań klientów
W. Jakóbik Relatywna zdolność przedsiębiorstwa do forsowania własnego

systemu celów, zamierzeń bądź wartości
E. Jantoń-Drozdowska Zdolność do podnoszenia przez przedsiębiorstwo efektywności we-

wnętrznego funkcjonowania poprzez umacnianie i poprawę swojej
pozycji rynkowej
98
Tabela 3.3. cd.
Autor/Autorzy Interpretacja konkurencyjności

M. Lubiński Zdolność przedsiębiorstwa do zrównoważonego rozwoju w długim
okresie oraz dążenie do utrzymywania i powiększania udziałów
w rynkach
M. Stankiewicz Zdolność przedsiębiorstwa do sprawnego realizowania celów na
rynkowej arenie konkurencji
E. Urbanowska-Sojkin Zdolność przedsiębiorstwa do skutecznego funkcjonowania i roz-
woju w warunkach danej konkurencji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście, red.

E. Skawińska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Poznań 2002, s. 76–77; M. Stankiewicz,
Konkurencyjność przedsiębiorstwa..., s. 36; E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem.
Od kryzysu do sukcesu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 97.
W procesie budowy, kształtowania oraz umacniania konkurencyjności

przedsiębiorstwa istotne jest przede wszystkim zdefiniowanie tzw. obszaru
konkurencyjności. Zdaniem M. Portera obszar konkurencyjności przedsię-
biorstwa tworzą cztery składowe40:
• obszar segmentu;
• obszar pionowy;
• obszar geograficzny;
• obszar branży.
Właściwe określenie obszaru konkurencyjności pozwala na dokładniej-
sze określenie wartości (produktów i usług), jakie przedsiębiorstwo zamie-
rza wytworzyć i zaoferować klientom, uwzględniając przy tym strukturę
i natężenie konkurencji oraz istniejące zależności kooperacyjne. Związa-
na z tym wiedza przedsiębiorstwa o rynku pozwala wzmacniać konkuren-
cyjność przedsiębiorstwa na tle jego rywali i innych podmiotów rynkowych,
stwarzając przesłanki dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
Dążenie przedsiębiorstwa do osiągnięcia konkurencyjności jest procesem
złożonym i często długotrwałym. Wymaga przy tym nie tylko właściwego roz-
poznania czynników wpływających na konkurencyjność wszystkich przed-
siębiorstw w danym sektorze (czynników egzogenicznych), lecz również roz-
poznania tych czynników, które determinują konkurencyjność konkretnego
przedsiębiorstwa (czynników endogenicznych). Każdy sektor charakteryzuje
się z reguły własną strukturą czynników, a także warunków konkurencyj-
ności, będącą wypadkową działań podejmowanych przez jego uczestników,
zachowań przedsiębiorstw podejmujących próby wejścia do danego sektora
czy też postępowania klientów związanego z motywami dokonywania za-
kupów, ich lojalnością wobec oferowanych produktów, podatnością na tren-
dy w zakresie nabywanych produktów itp.
40 Zob. M. E. Porter, op. cit., s. 83.
99
D. Faulkner i C. Bowman podkreślają, że uwzględniając dążenia przed-
siębiorstwa do osiągnięcia zamierzonej pozycji rynkowej i poprzez to pozy-
cji konkurencyjnej, można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje konkurencyj-
ności przedsiębiorstwa41.
• konkurencyjność podstawową;
• konkurencyjność kluczową.
Konkurencyjność podstawowa obejmuje procesy i systemy, które umoż-
liwiają przedsiębiorstwu osiągnięcie pozycji lidera w sektorze. W ogólnym
ujęciu ten rodzaj konkurencyjności wiąże się ze zdolnościami przedsiębior-
stwa umożliwiającymi zwiększenie wartości użytkowej oferty (produktów
i usług) postrzeganej z perspektywy klienta.
Z kolei konkurencyjność kluczowa utożsamiana jest ze zdolnościami
przedsiębiorstwa, które stanowią determinanty tworzenia trwałej i dłu-
gofalowej przewagi konkurencyjnej na rynku. W kształtowaniu i rozwo-
ju konkurencyjności kluczowej ważną rolę odgrywają potencjały sukcesu
przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza – rozwijane na bazie zasobów i zdolno-
ści – kompetencje.
Zdaniem M. Stankiewicza42 konkurencyjność można przedstawić jako
system, na który składają się cztery elementy, stanowiące określone podsy-
stemy systemu konkurencyjności przedsiębiorstwa (rysunek 3.1):

• potencjał konkurencyjności, którym jest ogół zasobów materialnych
i niematerialnych przedsiębiorstwa, niezbędnych do tego, aby mogło ono
funkcjonować na rynkowej arenie konkurencji;
• przewaga konkurencyjna, definiowana jako efekt takiego wykorzysta-
nia potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, uwzględniającego uwa-
runkowania otoczenia, które umożliwia efektywne generowanie atrakcyjnej
oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania;
• instrumenty konkurowania, które można określić jako środki świado-
mie kreowane przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania kontrahentów dla
przedstawionej lub projektowanej (przyszłej) oferty;
• pozycja konkurencyjna, rozumiana jako osiągnięty przez przedsiębior-
stwo wynik konkurowania w danym sektorze, rozpatrywany na tle wyni-
ków osiągniętych przez konkurentów.
41 Zob. D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Wydawnictwo Gebethner & S-ka,

Warszawa 1996, s. 35 i n. W ramach konkurencyjności podstawowej D. Faulkner i C. Bowman wy-
różniają ponadto konkurencyjność operacyjną oraz konkurencyjność systemową. Konkurencyjność
operacyjna związana jest z konkretnymi zdolnościami przedsiębiorstwa istotnymi z punktu widze-
nia jego działalności rynkowej, dotyczącymi np. technologii, dystrybucji, logistyki czy też metod
i narzędzi kontroli. Konkurencyjność systemowa natomiast odnosi się do zdolności w zakresie
tworzenia i dostarczania wartości dodanej na rzecz klientów, stałego wzbogacania tej wartości
oraz wdrażania innowacyjnych rozwiązań w odniesieniu do oferty rynkowej. Szerzej zob. ibidem.
42 Zob. M. Stankiewicz, op. cit., s. 89. Por. także: Z. Pierścionek, Koncepcje konkurencyjności
przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2005, nr 9, s. 7–9.
100
Potencjał konkurencyjności Przewaga konkurencyjna
Konkurencyjność przedsiębiorstwa
Instrumenty konkurowania Pozycja konkurencyjna
Rysunek 3.1. Przewaga konkurencyjna jako element systemu konkurencyjności przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa...,
s. 87 i n.
Osiągnięcie konkurencyjności przedsiębiorstwa umożliwiającej zdobycie

i utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga trafnego wyboru i zastoso-
wania instrumentów konkurowania. Instrumenty te mogą przyczyniać się
do wzmacniania konkurencyjności przedsiębiorstwa dzięki wspieraniu pro-
cesu gromadzenia wiedzy o rynku dotyczącej m.in.43:

• preferencji i oczekiwań klientów w stosunku do oferty rynkowej przed-
siębiorstwa;
• zainteresowania ofertą rynkową przedsiębiorstwa przez kontrahentów;
• możliwości wyeksponowania cech oferty rynkowej przedsiębiorstwa
istotnie odróżniających ją od oferty konkurentów;
• uwarunkowań budowania zaufania i lojalności klientów względem ofer-
ty przedsiębiorstwa.
Zdaniem Z. Pierścionka wybór instrumentów konkurowania stosowanych
przez przedsiębiorstwo przekłada się w konsekwencji na możliwości osiąg-
nięcia zamierzonej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku. To
z kolei wiąże się z oceną konkurencyjności przedsiębiorstwa, której można
dokonać przy zastosowaniu trzech następujących metod44:
• metody opierającej się na ocenie efektów działalności przedsiębiorstwa;
• metody bazującej na ocenach najistotniejszych cech oferty rynkowej
z punktu widzenia klientów;
• metody wykorzystującej ocenę czynników produkcji przedsiębiorstwa,
w tym ocenę jego zasobów.
Pierwsza metoda, związana z efektami działalności przedsiębiorstwa,
polega na wykorzystaniu dwóch podstawowych wskaźników związanych
43 Por. M. Stankiewicz, op. cit., s. 249.

44
Zob. Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Nauko-
we PWN, Warszawa 2003, s. 184–186.
101
z działalnością rynkową przedsiębiorstwa – udziału w rynku oraz rentow-
ności. Wskaźniki te wyrażają efekty rynkowe (udział w rynku) i ekonomicz-
ne (rentowność) osiągnięte przez przedsiębiorstwo, będące wyznacznikami
jego sukcesu. W nawiązaniu do pierwszego z wymienionych wskaźników
warto w tym miejscu podkreślić, że szczególne znaczenie w kształtowaniu
konkurencyjności przedsiębiorstwa ma wiedza przedsiębiorstwa na temat
udziałów w rynku jego konkurentów. Pozwala to bowiem na wykorzystanie
potencjałów strategicznych (zasobów, zdolności i kompetencji) związanych
z wyborem odpowiedniej strategii rynkowej przez przedsiębiorstwo, która
umożliwia utrzymanie pozycji lidera rynkowego lub jej osiągnięcie w wy-
znaczonym okresie.
Druga z metod oceny konkurencyjności wiąże się z oceną cech ofert ryn-
kowych poszczególnych konkurentów, dokonywaną z perspektywy klientów.
Dlatego też wiedza przedsiębiorstwa w tym zakresie powinna obejmować
nie tylko szeroko rozumiane potrzeby i preferencje klientów, lecz również
ich oczekiwania w stosunku do poszczególnych atrybutów oferowanych pro-
duktów i/lub usług, poziomu obsługi zapewnianej przez przedsiębiorstwo
i jego konkurentów czy też możliwości zaangażowania klientów w proces
rozwoju produktu.
Wreszcie zastosowanie metody oceny czynników produkcji polega na

przeprowadzeniu porównawczych analiz w zakresie zdolności posiadanych
przez pracowników danego przedsiębiorstwa, a także zdolności technologicz-
nych, marketingowych i logistycznych przedsiębiorstwa, jak również zdolno-
ści w zakresie zarządzania. Tym samym wiedza przedsiębiorstwa o rynku
oraz rozwój unikalnych, wyróżniających się na tle konkurentów kompe-
tencji przedsiębiorstwa pozwalają na zaoferowanie i dostarczenie produk-
tów i usług zaspokajających potrzeby i oczekiwania klientów, a w rezulta-
cie umożliwiają zdobycie przewagi konkurencyjnej45.
Dążąc do syntetycznego ujęcia istoty przewagi konkurencyjnej w kontek-
ście zasobowego nurtu zarządzania strategicznego, wydaje się, iż przewaga
konkurencyjna może być postrzegana przede wszystkim jako zintegrowany
efekt wykorzystania potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa, czyli jego zaso-
bów, zdolności i kompetencji, w tym przede wszystkim tych potencjałów, któ-
re stanowią kluczowe czynniki sukcesu.
Podstawą tworzenia przewagi konkurencyjnej są zatem zasoby, a w szcze-
gólności kluczowe zasoby przedsiębiorstwa, w oparciu o które rozwijane są
zdolności, w tym zwłaszcza kluczowe zdolności, a w konsekwencji kompe-
tencje, w tym przede wszystkim kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa.
Rozwój kluczowych czynników sukcesu, stanowiących składowe poten-
cjałów sukcesu przedsiębiorstwa, wyróżniających się w porównaniu z poten-
45 Szerzej na temat tych metod zob. Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsię-
biorstwa..., s. 184–186.
102
cjałami posiadanymi przez konkurentów, prowadzi do tworzenia przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Trwałość przewagi konkurencyjnej zale-
ży przede wszystkim od tego, na ile i w jakim okresie konkurenci są w sta-
nie rozwinąć własne zasoby, zdolności i kompetencje, które mogą umożliwić
im zmniejszenie/ograniczenie przewagi posiadanej przez przedsiębiorstwo.
3.2.2. Pozycja konkurencyjna i sukces rynkowy

jako wyznaczniki przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Potencjały sukcesu przedsiębiorstwa, czyli jego zasoby, zdolności i kom-
petencje, a także realizowane – na podstawie wykorzystania tych poten-
cjałów – strategie i programy operacyjne prowadzą do zajęcia określonej
pozycji rynkowej przez przedsiębiorstwo. Jak zasygnalizowano to wcześ-
niej, pozycja rynkowa przedsiębiorstwa nie jest jednak tożsama z jego po-
zycją konkurencyjną. O pozycji rynkowej przedsiębiorstwa można czasami
mówić niezależnie od jego przewagi konkurencyjnej, w tym także od tego,
czy przedsiębiorstwo posiada jakąkolwiek przewagę konkurencyjną. Jedno-
cześnie zajmowana pozycja rynkowa może znacząco wpływać na możliwo-
ści osiągnięcia oczekiwanej pozycji konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo.
Kategoria pozycji konkurencyjnej nie zawsze jest jednolicie postrzegana.

Przykładowo, zdaniem M. Stankiewicza, pozycja konkurencyjna może być
rozpatrywana z trzech punktów widzenia46:
• jako przejaw możliwości konkurencyjnych przedsiębiorstwa widzianych
ex ante, tkwiących w posiadanych przez przedsiębiorstwo siłach, będących
jego kluczowymi czynnikami sukcesu;
• jako miara osiągniętej przewagi konkurencyjnej, czyli jako wynik kon-
kurowania uzyskany w efekcie zastosowania określonej strategii konkuren-
cji;
• jako źródło, przejaw i miara konkurencyjności jednocześnie, czyli jako
wypadkowa wzajemnych relacji pomiędzy potencjałem konkurencyjności
przedsiębiorstwa, procesami konkurowania i rezultatami konkurowania.
Mając na uwadze przedstawione wcześniej założenia i elementy koncep-
cji zarządzania sytuowanych w obrębie zasobowego nurtu zarządzania stra-
tegicznego (RBV, DCC, KBM, CBM), a także koncepcję tworzenia przewagi
konkurencyjnej G. S. Daya i R. Wensleya, wydaje się, że kategorię pozycji
konkurencyjnej przedsiębiorstwa należy postrzegać przede wszystkim jako
finalny efekt (rezultat) posiadanej przewagi konkurencyjnej. W tym sensie
pozycja konkurencyjna jest wyznacznikiem przewagi konkurencyjnej przed-
siębiorstwa.
46 Zob. M. Stankiewicz, op. cit., s. 293–296.
103
Relacje pomiędzy pozycją rynkową a przewagą konkurencyjną przedsta-
wia również W. Wrzosek47, zdaniem którego przewaga konkurencyjna przed-
siębiorstwa związana jest z jego korzystniejszym usytuowaniem na rynku
w porównaniu z usytuowaniem konkurentów, przy czym usytuowanie to
jest jedynie przesłanką osiągania przewagi konkurencyjnej. Autor ten pod-
kreśla, że korzystniejsza pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w stosunku do
pozycji rynkowej jego konkurentów przekształca się w przewagę konkuren
cyjną dopiero wówczas, gdy umożliwia48:
• powiększanie efektów działania (np. wielkości sprzedaży) bez koniecz-
ności ponoszenia dodatkowych nakładów lub przy nakładach mniejszych,
niż ponoszą konkurenci;
• zmniejszanie wielkości nakładów przy danych efektach działania,
a więc bez groźby ich zmniejszenia, czego nie unikają konkurenci, którzy
zmierzają do redukcji ponoszonych nakładów.
Zarówno powiększanie efektów działania, jak i zmniejszanie wielkości
ponoszonych nakładów wymaga wykorzystania potencjałów strategicznych,
tj. zasobów, zdolności i kompetencji, stanowiących potencjały sukcesu przed-
siębiorstwa, umożliwiające osiągnięcie przez przedsiębiorstwo oczekiwanych
efektów rynkowych i ekonomicznych. Przewaga konkurencyjna, będąca re-
zultatem osiągnięcia oczekiwanych efektów, może prowadzić do zdobycia

pożądanej pozycji konkurencyjnej na rynku. Tak rozumiana pozycja kon-
kurencyjna stanowi wówczas istotny wyznacznik przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa.
Obok pozycji konkurencyjnej istotnym wyznacznikiem przewagi konku-
rencyjnej przedsiębiorstwa może być jego sukces rynkowy. Jak wyżej wspo-
mniano, czynników sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa nie należy utożsa-
miać z kluczowymi czynnikami sukcesu. Podobnie sukcesu przedsiębiorstwa
nie należy utożsamiać z jego sukcesem rynkowym49. O sukcesie rynkowym
przedsiębiorstwa i jego oferty decydują bowiem preferencje klientów oraz do-
konywane przez nich oceny, prowadzące do podejmowania określonych de-
cyzji w zakresie zakupu.
Usytuowanie sukcesu rynkowego wśród najistotniejszych wyznaczników
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa wynika w głównej mierze z tego,
47 Zob. W. Wrzosek, op. cit., s. 2. Por. także: W. Czakon, Łańcuch wartości a przewaga konku-
rencyjna – model zależności, „Przegląd Organizacji” 2000, nr 6, s. 17–21.
48 Zob. W. Wrzosek, op. cit., s. 2.
49
Kategoria sukcesu rynkowego jest szczególnie eksponowana w ramach koncepcji marketin-
gu. Wynika to w znacznej mierze z tego, iż marketing stanowi koncepcję zorientowaną na rynek,
w ramach której podkreśla się przede wszystkim konieczność zaspokajania potrzeb i oczekiwań
klientów oraz rozwiązywania ich problemów. Zaakceptowanie przez klientów oferty przedłożonej
przez przedsiębiorstwo na rynku, wyrażające się w podjęciu decyzji o dokonaniu zakupu, stanowi
podstawową przesłankę osiągnięcia sukcesu rynkowego. Szerzej zob. R. Matwiejczuk, Zarządzanie
marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 1–15.
104
że na konkurencyjnych rynkach postawy i preferencje klientów mogą mieć
bardzo duże znaczenie w tworzeniu tej przewagi. Można bowiem mówić
o funkcjonowaniu takich przedsiębiorstw i biznesów, w odniesieniu do któ-
rych decyzje zakupowe klientów stanowią nadrzędne kryterium „weryfika-
cji” oferty przedkładanej na rynku. Klienci często nie dostrzegają niema-
terialnych aktywów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo, w związku z czym
zasoby niematerialne, zdolności czy też kompetencje, które stanowią kluczo-
we czynniki sukcesu z perspektywy przedsiębiorstwa, nie muszą być w ten
sposób postrzegane przez klientów.
Jak podkreśla I. Rutkowski, osiąganie przez przedsiębiorstwo sukcesu
rynkowego wiąże się z jego zdolnościami do kreowania akceptowanych dzia-
łań i ich rezultatów. Zdaniem tego autora w analizie tych działań i rezulta-
tów można przyjąć trzy podstawowe podejścia50 (rysunek 3.2):
• podejście zorientowane na cele działania przedsiębiorstwa;
• podejście zorientowane na relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a jego
otoczeniem;
• podejście zorientowane na postępowanie tzw. interesariuszy.
Osiąganie sukcesu rynkowego przez przedsiębiorstwo
1. Orientacja na 2. Orientacja na relacje 3. Orientacja na sposoby

realizację celów występujące pomiędzy postępowania
przedsiębiorstwa przedsiębiorstwem a otoczeniem interesariuszy
Rysunek 3.2. Podstawowe podejścia związane z osiąganiem sukcesu rynkowego przez przedsię-
biorstwo
Źródło: opracowanie własne na podstawie: I. Rutkowski, Sukces przedsiębiorstwa na rynku, „Mar-
keting i Rynek” 1998, nr 4, s. 2–6.
W pierwszym z wymienionych podejść osiąganie sukcesu rynkowego za-

kłada skuteczną realizację przez przedsiębiorstwo założonych celów. L. Krzy-
żanowski51 kategorię celu definiuje jako określony przedmiotowo i podmioto-
wo, przyszły, pożądany stan rzeczy, możliwy i przewidziany do osiągnięcia
w określonym przedziale czasu lub terminie. Zdaniem tego autora cel sta-
nowi konkretyzację zamierzeń, precyzując przede wszystkim przedmiot dą-
żeń, tj. pożądany stan lub rezultat, pod względem cech jakościowych (rodza-
50 Zob. I. Rutkowski, Sukces przedsiębiorstwa na rynku, „Marketing i Rynek” 1998, nr 4, s. 2–6.

51 Szerzej zob. L. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradyg-
maty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1999, s. 253 i n.
105
ju) i ilościowych (wyrażonych w wielkościach absolutnych lub względnych).
Ponadto, jak zaznacza L. Krzyżanowski, cele oraz ich konkretyzacja okre-
ślają również termin czy też okres zaistnienia pożądanego stanu lub rezul-
tatu, a także wskazują na podmiot celowych działań, który ten stan lub re-
zultat ma osiągnąć.
K. Bolesta-Kukułka52 natomiast definiuje cele jako „wiązki” wartości
(produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych itp.), realizowanych przez
przedsiębiorstwo i odnoszących się do jego trwania i rozwoju w kontekście
wzajemnych związków z otoczeniem, przybierających postać zamierzeń o róż-
nym horyzoncie czasowym i różnym stopniu skonkretyzowania.
I. Rutkowski podkreśla, iż w teorii zarządzania struktura celów jest zło-
żonym problemem, opierającym się na przesłankach zarówno obiektywnych,
jak i subiektywnych. Najistotniejsze problemy dotyczą m.in. wyboru celu
nadrzędnego, jego dekompozycji na cele główne, określenia hierarchizacji
i zależności w układzie celów głównych czy też rozwinięcia układu celów
głównych o coraz wyższym poziomie szczegółowości. Autor ten cel nadrzędny
przedsiębiorstwa formułuje jako zaspokajanie potrzeb podmiotu gospodar-
czego, w którym decydującą rolę odgrywają właściciele i/lub przedsiębiorcy.
Cel nadrzędny jest osiągany poprzez cele główne, w tym cele rynkowe. Mogą
one być wyrażone m.in. poprzez trwanie, rozwój, wytwarzanie i sprzedaż

produktów, zaspokojenie potrzeb nabywców, minimalizację kosztów, mak-
symalizację przychodów, utrzymanie płynności finansowej, maksymaliza-
cję rynkowej wartości przedsiębiorstwa itp.53
Osiąganie sukcesu rynkowego poprzez realizację założonych celów wy-
maga od przedsiębiorstwa m.in. precyzyjnego określenia źródeł przewagi
konkurencyjnej oraz wyboru adekwatnych instrumentów konkurowania,
pozwalających zrealizować przyjęte cele. Wyznacznikiem zdobytej przewagi
konkurencyjnej może być wówczas osiągnięcie przez przedsiębiorstwo suk-
cesu rynkowego.
52 Zob. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 45–46.
53 Zob. I. Rutkowski, op. cit., s. 2–3. Mając na uwadze dążenia przedsiębiorstwa do osiągnięcia
sukcesu rynkowego, istotne znaczenie przypisuje się kryterium stopniowalności celów, pozosta-
jącej w ścisłym związku ze skutecznością podjętego (realizowanego) działania. Stopień, w jakim
został osiągnięty założony cel działania, określa się mianem skuteczności. Cel stopniowalny może
być osiągnięty w pełni, w pewnym stopniu albo też wcale nie osiągnięty, natomiast do celu nie-
stopniowalnego odnoszą się jedynie dwie skrajne oceny – jego osiągnięcie lub nieosiągnięcie. Zob.
M. Bielski, Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
1997, s. 96. Por. także: R. Matwiejczuk, Efektywność – próba interpretacji, „Przegląd Organizacji”
2000, nr 11, s. 27–31. Stopniowalność celów jest szczególnie ważna w sytuacjach, w których
przyjmuje się wstępne założenia związane z działalnością rynkową przedsiębiorstwa, np. zdobycie
określonego udziału przedsiębiorstwa w rynku. W zależności od kryteriów stosowanych w ocenie
skuteczności częściowe zrealizowanie zamierzeń, poprzez wzrost udziału w rynku mniejszy niż
zakładano, może być uznane za częściowe osiągnięcie celu (w przypadku, gdy jest on stopniowalny)
lub za jego nieosiągnięcie (gdy cel jest niestopniowany).
106
Drugie z wyróżnionych podejść do sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa
opiera się na relacjach zachodzących pomiędzy przedsiębiorstwem a jego oto-
czeniem. Jak zaznacza I. Rutkowski54, w tym podejściu możliwości osiągania
sukcesu rynkowego są definiowane w kategoriach zdolności przedsiębiorstwa
w zakresie wykorzystywania i rozwoju rzadkich i wartościowych zasobów,
umożliwiających zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku. Jest to zatem
podejście związane w znacznym stopniu z zasobowym nurtem zarządzania
strategicznego, akcentującym rolę potencjałów strategicznych przedsiębior-
stwa jako czynników determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej.
Zdolności przedsiębiorstwa, umożliwiające wykorzystanie posiadanych
zasobów w rozwoju kompetencji, w tym kluczowych kompetencji oraz meta-
kompetencji, odgrywają rolę swoistych „stymulatorów” osiągania zamierzo-
nej pozycji konkurencyjnej oraz sukcesu rynkowego przez przedsiębiorstwo55.
W podejściu opierającym się na relacjach zachodzących pomiędzy przedsię-
biorstwem a jego otoczeniem, wpływających na osiąganie sukcesu rynkowe-
go, można wskazać trzy warunki, które muszą zostać spełnione, aby przed-
siębiorstwo mogło ten sukces osiągnąć56:
• prawidłowe sformułowanie celów i sposobów ich osiągania, wspólnie
określających pozycję przedsiębiorstwa na rynku;
• właściwe połączenie celów i sposobów ich osiągania z mocnymi i sła-

bymi stronami przedsiębiorstwa oraz możliwościami (szansami) i zagroże-
niami działania na rynku;
• efektywne wykorzystywanie posiadanych przez przedsiębiorstwo klu-
czowych kompetencji.
Trzecie podejście do sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa wiąże się ze
sposobami postępowania interesariuszy. W ramach tego podejścia podkre-
śla się konieczność koncentracji uwagi na tworzeniu i powiększaniu wartości
dodanej dla właścicieli (udziałowców, akcjonariuszy itp.), a także na stwa-
rzaniu warunków do przetrwania przedsiębiorstwa oraz osiągania bardziej
ogólnych i społecznych celów57. Spełnienie tych kryteriów wymaga często
pogodzenia ze sobą szeregu sprzeczności, wynikających z odmiennych pre-
ferencji i oczekiwań poszczególnych grup interesariuszy. Szczególnie ważne
jest ustalenie wspólnych – dla wszystkich interesariuszy – celów prowadzą-
cych do osiągnięcia sukcesu rynkowego przez przedsiębiorstwo.
Sukces rynkowy postrzegany w kategoriach preferencji i oczekiwań inte-
resariuszy może dotyczyć nie tylko osiągnięcia planowanego udziału przed-
54 Zob. I. Rutkowski, op. cit., s. 3 i n.

55 Por. H. Chwistecka-Dudek, W. Sroka, Core competencies – koncepcja strategiczna, „Przegląd
Organizacji” 2000, nr 3, s. 16 i n.; D. Kempny, Dynamiczne sieci informacyjne w obsłudze klienta,
„Problemy Ekonomiki Transportu” 1997, nr 2, s. 65 i n.
56 Zob. I. Rutkowski, op. cit., s. 3.
57 Zob. ibidem, s. 3.
107
siębiorstwa w rynku, oczekiwanego poziomu zadowolenia klientów czy też
ich lojalności, lecz także może być związany z zadowoleniem pracowników
przedsiębiorstwa, jak również realizacją szeregu działań o charakterze spo-
łecznym, kreujących pozytywny wizerunek i tożsamość przedsiębiorstwa,
a poprzez to wzmacniających jego konkurencyjność w porównaniu z inny-
mi przedsiębiorstwami. Sukces rynkowy jako wyznacznik przewagi konku-
rencyjnej zyskuje wówczas nowy wymiar, będąc postrzegany szerzej aniżeli
tylko w kontekście efektów rynkowych osiąganych przez przedsiębiorstwo.
3.3. Hierarchizacja potencjałów sukcesu determinujących

tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Zasoby, zdolności i kompetencje, które stanowią kluczowe potencjały suk-
cesu, a poprzez to kluczowe determinanty osiągania i utrzymywania prze-
wagi konkurencyjnej, tworzą tzw. strategiczny profil potencjałów sukcesu
przedsiębiorstwa, obejmujący (rysunek 3.3):
• potencjały pierwszego rzędu w kontekście tworzenia przewagi konku-
rencyjnej, którymi są zasoby, w tym zwłaszcza kluczowe zasoby przedsiębior-
stwa, rozumiane jako wszelkie materialne i niematerialne aktywa pozosta-
jące w jego dyspozycji, stanowiące podstawę rozwoju zdolności i kompetencji;

• potencjały drugiego rzędu w kontekście tworzenia przewagi konku-
rencyjnej, którymi są zdolności, w tym zwłaszcza kluczowe zdolności przed-
siębiorstwa, umożliwiające integrację różnorodnych kompozycji zasobów,
a także ich aktywne i efektywne zaangażowanie w realizację celów przed-
siębiorstwa;
• potencjały trzeciego rzędu w kontekście tworzenia przewagi konkuren-
cyjnej, którymi są kompetencje, będące rezultatem integracji i koordynacji
zasobów i zdolności, obejmujące m.in.:
– kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa, mające szczególne znaczenie
w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa;
– metakompetencje, warunkujące „zabezpieczanie” dotychczasowych kom-
petencji przedsiębiorstwa oraz umożliwiające rozwój nowych kompetencji.
Wstępnym, podstawowym warunkiem tworzenia przewagi konkurencyj-
nej przez przedsiębiorstwo jest posiadanie przez nie adekwatnych, material-
nych i niematerialnych zasobów (w tym zasobów wiedzy), które stanowią
bazową przesłankę osiągania tej przewagi. Z tego względu zasoby przedsię-
biorstwa można określić jako potencjały pierwszego rzędu w tworzeniu prze-
O ile posiadanie zasobów jest warunkiem koniecznym w tworzeniu prze-
wagi konkurencyjnej, o tyle jednak wydaje się nie stanowić warunku wy-
starczającego. Jak wyżej wspomniano, samo posiadanie zasobów („dys-
ponowanie” zasobami) częstokroć nie przekłada się od razu na przewagę
108
konkurencyjną przedsiębiorstwa. Do jej osiągnięcia wymagane są określo-
ne zdolności w zakresie wykorzystywania posiadanych zasobów w realiza-
cji wyznaczonych celów i zadań. W tym sensie zdolności przedsiębiorstwa
stanowią potencjały drugiego rzędu w tworzeniu przewagi konkurencyjnej.
Strategiczny profil potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa
Potencjały trzeciego rzędu w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
Kluczowe kompetencje Metakompetencje
Kompetencje przedsiębiorstwa
Przewaga konkurencyjna
Potencjały drugiego rzędu w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
Kluczowe zdolności
Zdolności przedsiębiorstwa
Potencjały pierwszego rzędu w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
Kluczowe zasoby
Zasoby przedsiębiorstwa
Rysunek 3.3. Strategiczny profil potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa w kontekście tworzenia

przewagi konkurencyjnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Blaik, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarzą-
dzania, PWE, Warszawa 2010, s. 433–436 oraz s. 449–452; P. Blaik, R. Matwiejczuk, Logistyczny
łańcuch tworzenia wartości, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2008, s. 99–102;
G. S. Day, R. Wensley, Assessing Advantage..., s. 1–20; G. Hubbard, A. Zubac, L. Johnson, R. San-
chez, Rethinking Traditional Value Chain Logic, [w:] A Focused Issue on Fundamental Issues in
Competence Theory Development..., s. 107–129; M. Javidan, Core Competence..., s. 60–71; B. Mikus,
Strategisches Logistikmanagement..., s. 239–252; J. Mills, K. Platts, M. Bourne, H. Richards,
Strategy and Performance..., s. 12–14; G. Prockl, Logistik-Management..., s. 256–271.
109
Integracja i koordynacja zasobów i zdolności prowadzi do rozwoju kom-
petencji. Kompetencje jako zdolności (zbiory zdolności) aktywnego zaanga-
żowania i wykorzystania zróżnicowanych kompozycji zasobów w osiąganiu
wyznaczonych celów stanowią potencjały trzeciego rzędu w tworzeniu prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W kontekście przesłanek (uwarun-
kowań) oraz przejawów (efektów) tworzenia tej przewagi wśród kompeten-
cji przedsiębiorstwa szczególną rolę odgrywają:
• kluczowe kompetencje, cechujące się wyjątkowo istotnym (znaczącym)
oddziaływaniem na tworzenie przewagi konkurencyjnej, wynikającym z ich
unikalnych charakterystyk;
• metakompetencje, zabezpieczające ciągłe i efektywne wykorzystywa-
nie dotychczasowych kompetencji przedsiębiorstwa oraz kształtowanie no-
wych kompetencji, wzmacniających dążenia przedsiębiorstwa do utrzyma-
nia lub zwiększenia przewagi konkurencyjnej.
W odniesieniu do potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa można mówić
nie tylko o przedstawionym powyżej ich strategicznym profilu, lecz również
o określonej hierarchii, którą współtworzą poszczególne poziomy. Koncep-
cja „hierarchii potencjałów sukcesu” stanowi rozwinięcie i uszczegółowienie
koncepcji „hierarchii kompetencji”, zaproponowanej przez M. Javidana58. Na
kolejnych poziomach tej hierarchii usytuowane są poszczególne rodzaje po-

tencjałów sukcesu, w kontekście ich wzrastającego znaczenia w tworzeniu
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa (rysunek 3.4).
Podstawę rozwoju potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa stanowią jego
zasoby. Zasoby przedsiębiorstwa, które zajmują pierwszy, najniższy poziom
w hierarchii potencjałów sukcesu determinujących tworzenie przewagi kon-
kurencyjnej, są niezbędne dla rozwoju zdolności przedsiębiorstwa. Trudno
byłoby bowiem mówić o samych zdolnościach bez jakiegokolwiek odnosze-
nia ich do zasobów. Ponadto, przyjmując, że kompetencje stanowią rezultat
integracji zasobów i zdolności, można powiedzieć, że zasoby są niezbędne
także dla rozwoju kompetencji, kluczowych kompetencji oraz metakompe-
tencji przedsiębiorstwa. Tym samym zdolności, kompetencje, kluczowe kom-
petencje oraz metakompetencje, jako potencjały sukcesu usytuowane na ko-
lejnych, coraz wyższych poziomach w hierarchii tych potencjałów, „rozpina-
ją się” na posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobach.
Znaczenie zasobów jako potencjałów sukcesu wynika przede wszystkim
z tego, że dzięki posiadanym przez przedsiębiorstwo zdolnościom ich wyko-
rzystywania zasoby mogą być aktywnie „zaangażowane” w realizację zadań
58 Szerzej zob. M. Javidan, Core Competence: What Does it Mean in Practice?, „Long Range
Planning” 1998, vol. 31, No. 1, February, s. 60–71. Por. także: R. Matwiejczuk, Logistics Potentials
in Business Competitive Advantage Creation, „LogForum. Scientific Journal of Logistics” 2013,
vol. 9, Issue 4, No. 5, s. 265–275; R. Matwiejczuk, Zasoby oraz zdolności i kompetencje przedsię-
biorstwa w tworzeniu przewagi konkurencyjnej, „Przegląd Organizacji” 2011, nr 4, s. 32–35.
110
Poziom 5
Metakompetencje
• Zabezpieczanie wykorzystania posiadanych kompetencji / kluczowych kompetencji
• Rozwój nowych kompetencji / kluczowych kompetencji
Poziom 4
Kluczowe kompetencje
• Tworzenie i dostarczanie wartości dla klienta odróżniających się
od wartości oferowanych przez konkurentów
• Możliwości zdobycia nowych rynków i rozwoju nowych produktów
• Osiąganie korzyści z tytułu konkurencji
Poziom 3
Kompetencje
• Integracja i koordynacja zdolności i zasobów
• Oparcie na wiedzy
Poziom 2
Zdolności
• Zbiory umiejętności
• Aktywne zaangażowanie zasobów
Poziom 1 Rosnące znaczenie potencjałów

Zasoby sukcesu w tworzeniu przewagi
• „Aktywa” służące realizacji konkurencyjnej
wyznaczonych celów i zadań przedsiębiorstwa
Rysunek 3.4. Hierarchia potencjałów sukcesu w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie: U. Asan, S. Polat, Modular Design Capability and Pro-
duct Positioning: An Integrative View, [w:] Competence Perspectives on Learning and Dynamic Ca-
pabilities..., s. 30–32; J. Freiling, Competence-Based Management of Co-Location Arrangements, [w:]
A Focused Issue on the Marketing Process in Organizational Competence..., s. 160–166; G. Hubbard,
A. Zubac, L. Johnson, R. Sanchez, Rethinking Traditional Value Chain Logic..., s. 107–129; M. Ja-
vidan, Core Competence..., s. 60–71; B. Mikus, Strategisches Logistikmanagement..., s. 239–252;
J. Noori, J. Tidd, M. R. Arasti, Dynamic Capability and Diversification, [w:] From Knowledge Ma-
nagement to Strategic Competence. Assessing Technological, Market and Organisational Innovation,
edited by J. Tidd, „Series on Technology Management”, vol. 19, Imperial College Press, London
2012, s. 3–9; F. Prevot, The Management of Competences in the Context of Interorganizational
Relations, [w:] Competence Building and Leveraging in Interorganizational Relations..., s. 7–13;
G. Prockl, Logistik-Management..., s. 256–271; D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capa-
bilities and Strategic Management..., s. 509–533.
111
determinujących osiąganie wyznaczonych celów. J. Mills, K. Platts i M. Bour-
ne59 podkreślają, że strategiczna rola zasobów przejawia się nie tyle w ich
„biernym” posiadaniu przez przedsiębiorstwo, ile w zdolnościach ich efek-
tywnego wykorzystywania w procesach i czynnościach realizowanych w ra-
mach przedsiębiorstwa, w tym tych, które dotyczą jego klientów i partnerów
rynkowych (dostawców, kooperantów, pośredników itp.). Rozwój kompeten-
cji będących efektem integracji i koordynacji zasobów i zdolności pozwala
przedsiębiorstwu, postrzeganemu jako unikalna – w porównaniu z konku-
rentami – „kompozycja” potencjałów strategicznych, na osiągnięcie korzyst-
niejszych efektów rynkowo-ekonomicznych niż konkurenci, stanowiących
podstawę jego sukcesu i przewagi konkurencyjnej.
Jak zaznacza A. Kaleta, warunki współczesnej, agresywnej konkurencji
oznaczają konieczność maksymalnego wykorzystania zasobów i potencjału
rozwojowego przedsiębiorstw, w rezultacie czego w szczególności cenne sta-
ją się wyspecjalizowane zasoby i specjalistyczna wiedza, które stają się je-
dyną szansą na uzyskiwanie znaczącej przewagi strategicznej60.
Aktywne zaangażowanie i wykorzystanie zasobów posiadanych przez
przedsiębiorstwo powinny być zorientowane przede wszystkim na realiza-
cję przyjętych celów oraz sformułowanych strategii i programów operacyj-
nych. Można powiedzieć, iż z jednej strony zasoby zabezpieczają długofalo-

wą działalność przedsiębiorstwa na rynku, związaną z jego przetrwaniem
i realizacją bieżących zadań i czynności, z drugiej natomiast umożliwiają
osiąganie wyznaczonych celów oraz realizację strategii i programów opera-
cyjnych w zakresie jego rozwoju. Wraz z rozwojem zdolności i kompetencji
przedsiębiorstwa rozbudowuje się jego potencjał strategiczny, determinują-
cy osiąganie oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych, a w konse-
kwencji umożliwiający tworzenie przewagi konkurencyjnej.
3.4. Kluczowe kompetencje oraz metakompetencje

jako wyróżniające się potencjały sukcesu determinujące
Jak wyżej wspomniano, zasoby, zdolności i kompetencje przedsiębior-
stwa stanowią potencjały sukcesu „kolejnych rzędów”, sytuowanych w ten
sposób z punktu widzenia ich oddziaływania na tworzenie przewagi kon-
kurencyjnej. Na najwyższych poziomach w hierarchii potencjałów sukcesu
59 Zob. J. Mills, K. Platts, M. Bourne, Competence and Resource Architectures, „International

Journal of Operations and Production Management” 2003, vol. 23, No. 9, s. 984.
60 Zob. A. Kaleta, Strategia rozwoju zarządzania strategicznego, [w:] Planowanie strategicz-
ne w warunkach niepewności, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły
Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing, Wałbrzych 2007, s. 36.
112
przedsiębiorstwa usytuowane są kompetencje, w tym kluczowe kompeten-
cje oraz metakompetencje.
Pierwsze próby ujmowania kompetencji w kategoriach potencjałów suk-
cesu przedsiębiorstwa, integrujących jego zasoby i zdolności, nie dotyczyły
jednak kluczowych kompetencji czy też metakompetencji, lecz związane były
z pojęciem wyróżniających się kompetencji.
W ogólnym ujęciu wyróżniające się kompetencje były początkowo postrze-
gane jako potencjały strategiczne o szczególnym znaczeniu dla przedsiębior-
stwa, w tym przede wszystkim dla tworzenia jego sukcesu i przewagi kon-
kurencyjnej61.
Zdaniem P. Selznicka62 wyróżniające się kompetencje umożliwiają ad-
aptację przedsiębiorstwa do własnych celów i programów, odnosząc się do
tych procesów, czynności i zadań, które przedsiębiorstwo potrafi wykony-
wać bardziej skutecznie i/lub bardziej efektywnie w porównaniu ze swoi-
mi konkurentami.
C. W. Hofer i D. Schendel63 przedstawiają wyróżniające się kompetencje
jako wzorce i wyznaczniki postępowania przedsiębiorstwa w zakresie wy-
korzystywania posiadanych zasobów i zdolności, wspierające osiąganie ce-
lów przez przedsiębiorstwo.
C. C. Snow i L. G. Hrebiniak64 uważają, że wyróżniające się kompetencje

stanowią kompozycję wielu różnorodnych, specyficznych dla danego przed-
siębiorstwa czynności, które potrafi ono zrealizować lepiej w porównaniu
z konkurentami działającymi w podobnym otoczeniu.
Z kolei R. Hall65 pojęcie wyróżniających się kompetencji ujmuje dość syn-
tetycznie, określając je jako zdolności posiadane przez przedsiębiorstwo, dzię-
ki którym odróżnia się ono od konkurentów.
Syntetyczne stanowisko reprezentują również C. Long i M. Vickers-
-Koch66, których zdaniem pojęcie wyróżniających się kompetencji dotyczy
tego, co przedsiębiorstwo potrafi szczególnie dobrze wykonywać w porówna-
niu ze swoimi konkurentami.
61 Szerzej zob. B. Eriksen, J. Mikkelsen, Competitive Advantage and the Concept of Core
Competence, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm..., s. 55 i n.
62 Szerzej zob. P. Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Harper
and Row, New York 1957, s. 50 i n. Por. także: K. R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy,
Irwin, Homewood, Ill 1971.
63 Szerzej zob. C. W. Hofer, D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Pub-
lishing, St. Paul 1978.
64 Szerzej zob. C. C. Snow, L. G. Hrebiniak, Strategy, Distinctive Competence, and Organizatio-
nal Performance, „Administrative Science Quarterly” 1980, vol. 25, No. 2, June, s. 317–336.
65 Zob. R. Hall, The Strategic Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management Journal”
1992, vol. 13, No. 2, February, s. 139.
66 Szerzej zob. C. Long, M. Vickers-Koch, Using Core Capabilities to Create Competitive Advan-
tage, „Organizational Dynamics” 1995, vol. 24, No. 1, s. 7–22.
113
G. Dosi i D. J. Teece67 podkreślają, że wyróżniające się kompetencje
przedsiębiorstwa mogą być rozumiane jako odzwierciedlenie wyróżniają-
cych się zdolności koordynowania i uczenia się. Ich zdaniem wyróżniające
się kompetencje stanowią zróżnicowany zbiór zdolności, komplementarnych
zasobów oraz rutynowych czynności wykonywanych przez przedsiębiorstwo
(rutyn organizacyjnych), które – postrzegane jako całość – pozwalają przed-
siębiorstwu koordynować poszczególne zbiory czynności w taki sposób, któ-
ry prowadzi do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
B. Godziszewski68 zaznacza, że wyróżniające się kompetencje, dzięki któ-
rym przedsiębiorstwo lepiej od konkurentów wykorzystuje swoje zasoby, mają
zasadnicze znaczenie z punktu widzenia konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Również M. E. Porter69 oraz T. J. Peters70 wiążą pojęcie wyróżniających
się kompetencji z tworzeniem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa,
ujmując ten rodzaj kompetencji jako zdolności odróżniające przedsiębior-
stwo od jego konkurentów, a także dostarczające materialnych korzyści dla
klientów i przez to przyczyniające się do osiągania przewagi konkurencyj-
nej przez przedsiębiorstwo.
Wyróżniające się kompetencje cechują się przede wszystkim pewnymi
właściwościami, które stanowią podstawę osiągania przez przedsiębiorstwo
korzystniejszych efektów rynkowo-ekonomicznych w porównaniu z konku-

rentami. Właściwości te powinny przy tym w jak największym stopniu uza-
sadniać nadanie wybranym rodzajom kompetencji statusu „wyróżniających
się kompetencji”. Wraz z postępującym rozwojem zasobowego nurtu w zarzą-
dzaniu strategicznym pojęcie „wyróżniających się kompetencji” było sukce-
sywnie zastępowane terminem „kluczowe kompetencje”. W tabeli 3.4 przed-
stawiono definicje kluczowych kompetencji.
Tabela 3.4. Definicje kluczowych kompetencji
Autor/Autorzy
Definicja kluczowych kompetencji
(rok)
C. K. Prahalad, Kluczowe kompetencje stanowią zbiorowe uczenie się przedsiębior-
G. Hamel stwa, dotyczące przede wszystkim koordynowania różnych umiejęt-
(1990) ności produkcyjnych oraz integrowania wielu strumieni technologii
W. C. Bogner, Kluczowe kompetencje są to specyficzne dla przedsiębiorstwa umie-
H. Thomas jętności i cechy zorientowane na osiągnięcie najwyższego możliwego
(1994) poziomu zadowolenia klienta w porównaniu z konkurentami
67 Zob. G. Dosi, D. J. Teece, Organizational Competencies and the Boundaries of the Firm,
[w:] Markets and Organization, edited by R. Arena, C. Longhi, Springer Verlag, New York 1998,
s. 281–301.
68 Zob. B. Godziszewski, op. cit., s. 12.
69 Zob. M. E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, „Harvard Business Review” 1979,
March/April, s. 66–75.
70 Zob. T. J. Peters, Strategy Follows Structure: Developing Distinctive Skills, „California Ma-
nagement Review” 1984, vol. 26, No. 3, Spring, s. 111–125.
114
Tabela 3.4. cd.
Autor/Autorzy
Definicja kluczowych kompetencji
(rok)
G. S. Day Kluczowe kompetencje są to zdolności przedsiębiorstwa, które „roz-
(1994) pinają się” na poszczególnych biznesach i jednocześnie wspierają te
biznesy
A. A. Lado, Kluczowe kompetencje obejmują wszystkie specyficzne dla przedsię-
M. C. Wilson biorstwa aktywa, wiedzę, umiejętności i zdolności, które „zasadzają
(1994) się” na jego strukturze, technologii i procesach oraz interpersonal-
nych relacjach w przedsiębiorstwie
M. Tampoe Kluczowe kompetencje stanowią technologiczny lub zarządczy
(1994) subsystem, który integruje różnorodne technologie, procesy, zasoby
i know-how w celu dostarczenia produktów i usług pozwalających
uzyskać trwałą i unikalną przewagę konkurencyjną oraz wartość
dodaną dla przedsiębiorstwa
D. J. Teece Kluczowe kompetencje stanowią zbiór różnych umiejętności,
G. Pisano praktyk i komplementarnych zasobów, które umożliwiają konkuro-
(1994) wanie i osiąganie przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo
w konkretnym biznesie
D. Lei, Kluczowe kompetencje można określić jako zdolności definiowania
M. A. Hitt, i rozwiązywania problemów, które wspierają wzrost i rozwój przed-
R. Bettis siębiorstwa
(1996)
N. Petts Kluczowe kompetencje stanowią unikalną kombinację technologii,
(1997) wiedzy i umiejętności, związanych z potrzebami klienta
H. Thomas, Kluczowe kompetencje jest to baza wiedzy lub zbiory zdolności,
T. Pollock możliwe do wykorzystania w różnych „zestawieniach”, które skut-
(1999) kują osiąganiem korzyści przez klienta i które są trudne, a często
nawet niemożliwe do powielenia przez konkurentów
M. Bratnicki Kluczowe kompetencje są wiązkami zasobów, procesów i zdolności
(2000) leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa,
dających dostęp do ważnych rynków albo segmentów rynkowych,
czyniących znaczący wkład w dostrzegane przez klientów korzyści,
umożliwiających obniżkę kosztów, utrudniających naśladowanie
przez konkurencję czy też pozwalających stworzyć architekturę
strategiczną (sieć więzi zewnętrznych i wewnętrznych stanowiących
podłoże tworzenia wartości dodanej) i zarządzać nią
D. M. De Carolis Kluczowe kompetencje stanowią wyraz stale kształtowanej wiedzy
(2003) organizacyjnej, trudnej w imitacji, tworzącej przewagę konkuren-
cyjną
V. Boguslauskas, Kluczowe kompetencje są to innowacyjne kombinacje wiedzy, spe-
G. Kvedaraviciene cjalnych zdolności (zbiorów umiejętności), adekwatnych technologii,
(2009) informacji i unikalnych metod operacyjnych, w wyniku których
produkt stanowiący wymierną wartość dla klienta jest dostarczany
na warunkach zgodnych z jego preferencjami i oczekiwaniami
Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. C. Bogner, H. Thomas, Core Competence and Com-
petitive Advantage: A Model and Illustrative Evidence from the Pharmaceutical Industry, [w:]
Competence-Based Competition..., s. 111–144; V. Boguslauskas, G. Kvedaraviciene, Difficulties
115
in Identifying Company’s Core Competencies and Core Processes, „Inzinerine Ekonomika – Engi-
neering Economics” 2009, vol. 2, s. 77; M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia
kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000, s. 23;
G. S. Day, The Capabilities of Market-Driven Organizations..., s. 37–52; D. M. De Carolis, Com-
petencies and Imitability in the Pharmaceutical Industry: An Analysis of Their Relationship with
Firm Performance, „Journal of Management” 2003, vol. 29, No. 1, s. 27; C. Eden, F. Ackermann,
Competences, Distinctive Competences, and Core Competences, [w:] A Focused Issue on Identifying,
Building, and Linking Competences..., s. 3–33; A. A. Lado, M. C. Wilson, Human Resource Systems
and Sustained Competitive Advantage..., s. 702; D. Lei, M. A. Hitt, R. Bettis, Dynamic Core Compe-
tences through Meta-Learning and Strategic Context, „Journal of Management” 1996, vol. 22, No. 4,
s. 549; H. Mäkinen, Product Design as a Core Competence in a Design-Oriented Industry..., s. 107;
N. Petts, Building Growth on Core Competences – A Practical Approach..., s. 552; C. K. Prahalad,
G. Hamel, The Core Competence of the Corporation..., s. 79–91; S. Ray, K. Ramakrishnan, Resources,
Competences and Capabilities Conundrum..., s. 4–7; M. Tampoe, Exploiting the Core Competences
of Your Organization, „Long Range Planning” 1994, vol. 27, No. 4, s. 69; D. J. Teece, G. Pisano, The
Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction, „Industrial and Corporate Change” 1994, vol. 3,
No. 3, s. 537–556; H. Thomas, T. Pollock, From I-O Economics’ S-C-P Paradigm through Strategic
Groups to Competence-Based Competition: Reflections on the Puzzle of Competitive Strategy, „British
Journal of Management” 1999, vol. 10, No. 2, June, s. 127–140.
Dość powszechnie przyjmuje się, że pojęcie kluczowych kompetencji zosta-

ło wprowadzone do problematyki zarządzania strategicznego przez C. K. Pra-
halada i G. Hamela71. Zdaniem tych autorów kluczowe kompetencje są to
zbiory zdolności cechujących się następującymi właściwościami72:

• bezpośrednim wkładem w tworzenie wartości dla klienta;
• unikalnością w porównaniu z konkurentami;
• trudnością w skopiowaniu;
• uniwersalnością, przejawiającą się w możliwościach ich wykorzystania
na różnych rynkach i w odniesieniu do różnych grup produktów.
Podstawowe wyznaczniki i cechy (właściwości) kluczowych kompetencji
zostały przedstawione w tabeli 3.5.
Kluczowe kompetencje cechują się przede wszystkim tym, że przyczynia-
ją się bezpośrednio do tworzenia unikalnej wartości dla klienta. Unikalność
wartości przejawia się w jej wyraźnym odróżnianiu się w porównaniu z war-
tością oferowaną przez konkurentów. Dzięki zaoferowaniu wartości odróż-
niającej się od propozycji konkurentów przedsiębiorstwo może uzyskać ko-
rzyści wynikające ze skuteczniejszego i/lub efektywniejszego rozwiązania
problemów klientów.
71 Zob. C. K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business
Review” 1990, May–June, s. 79 i n.
72 Szerzej zob. G. Hamel, C. K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowa-
nia kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości, Wydawnictwo Business Press, Warszawa
1999, s. 167–171; C. K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation..., s. 79–91.
Na temat cech kluczowych kompetencji, określanych mianem „wyznaczników kluczowości kom-
petencji”, szerzej zob. J. Niemczyk, Możliwości strategicznego zarządzania kompetencjami, [w:]
Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe..., s. 121 i n.
116
Tabela 3.5. Podstawowe wyznaczniki i cechy (właściwości) kluczowych kompetencji
Wyznaczniki kluczowych
Cechy (właściwości) kluczowych kompetencji
kompetencji
Wartość dodana / Kluczowe kompetencje:

Koszty • wnoszą znaczący wkład w tworzenie unikalnej – w porównaniu
z konkurentami – wartości dla klienta, zgodnej z jego preferencja-
mi i oczekiwaniami
• przyczyniają się do optymalizacji wielkości i struktury kosztów
ponoszonych przez przedsiębiorstwo
• umożliwiają przyporządkowanie kosztów ściśle określonym proce-
som, czynnościom i/lub zadaniom
Konkurencyjność / Kluczowe kompetencje:

Substytucyjność • cechują się unikatowością w porównaniu z kompetencjami konku-
rentów
• są trudne do rozpoznania i naśladowania przez konkurentów
• nie posiadają bliskich substytutów
• przyczyniają się znacząco do osiągania przewagi konkurencyjnej
Trwałość / Kluczowe kompetencje:

Uniwersalność • cechują się większą trwałością w porównaniu z „podstawowymi”
kompetencjami
• są możliwe do wykorzystania w odniesieniu do różnych rynków
i różnych produktów
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. W. Amos, Agility as an Organizational Competence,

[w:] Implementing Competence-Based Strategies..., s. 2–3; M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębior-
stwa..., s. 23 i n.; R. Hall, What Are Strategic Competencies?, [w:] From Knowledge Management to
Strategic Competence. Assessing Technological, Market and Organisational Innovation..., s. 21–30;
G. Hamel, C. K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra..., s. 167–171; M. Javidan, Core Com-
petence..., s. 60–71; D. Kempny, Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 242–244;
U. Ljungquist, Specification of Core Competence and Associated Components..., s. 87; H. Mäkinen,
Product Design as a Core Competence in a Design-Oriented Industry..., s. 107; M. Moszkowicz,
Strategia przedsiębiorstwa okresu przemian, PWE, Warszawa 2000, s. 46–51; K. Obłój, Strategia
organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998, s. 83–93;
Z. Pierścionek, Źródła rynkowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, „Przegląd Organiza-
cji” 2005, nr 10, s. 13–15; C. K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation...,
s. 79–91; J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej,
PWE, Warszawa 2005, s. 141–148; Rozwój firmy. Teoria przedsiębiorstwa. Wprowadzenie, red.
R. Gajęcki, SGH, Warszawa 1997, s. 85–103; H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy
kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 172 i n.; G. Śmigielska, Kompetencje w zarządzaniu strategicznym
przedsiębiorstwem handlowym, [w:] Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu. Księga pamiątko-
wa dla uczczenia Jubileuszu 40-lecia pracy naukowo-dydaktycznej Prof. zw. dra hab. Arkadiusza
Potockiego, red. B. Mikuła, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Zachowań Organizacyj-
nych, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012, s. 153–162; Zarządzanie
strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, red. M. Moszkowicz, PWE, Warszawa 2005, s. 59–64.
Wytworzenie wartości oczekiwanych przez klientów pozwala na realiza-

cję wartości na rzecz przedsiębiorstwa. Może się ona przejawiać w uzyski-
waniu wyższej od konkurentów rentowności sprzedaży, rentowności produk-
tów, rentowności klientów czy też większego udziału w rynku. W rezultacie
117
kluczowe kompetencje mogą prowadzić do osiągania przez przedsiębiorstwo
przewagi konkurencyjnej nad rywalami.
Kluczowe kompetencje w sposób szczególny wiążą się z wiedzą przedsię-
biorstwa, w tym z jej kształtowaniem, wzbogacaniem, rozwojem itp. Nie-
którzy autorzy uważają, że wiedza jako wyróżniający się zasób, pozostający
w dyspozycji przedsiębiorstwa, przesądza o unikalności kluczowych kompe-
tencji i przyczynia się do trudności w ich powieleniu, skopiowaniu, imitowa-
niu itp. przez konkurentów. Stąd też kluczowe kompetencje są postrzegane
czasami jako innowacyjne kombinacje wiedzy, szczególnych zdolności, tech-
nologii, informacji i metod operacyjnych, dzięki którym wytworzona i do-
starczona klientom wartość (w postaci produktów i świadczeń) jest zgodna
z ich preferencjami i oczekiwaniami73. Szerokie oparcie lub – inaczej mó-
wiąc – „rozpinanie się” na wiedzy, która może stanowić unikalny w porów-
naniu z konkurentami rodzaj zasobów przedsiębiorstwa, przyczynia się do
tego, że kluczowe kompetencje mogą w istotnym stopniu umożliwiać osią-
ganie długofalowych korzyści, przede wszystkim w postaci zdobycia i utrzy-
mania trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku oraz osiągnięcia zamie-
rzonej pozycji konkurencyjnej.
Obok kluczowych kompetencji wśród wyróżniających się potencjałów
sukcesu przedsiębiorstwa można wskazać także metakompetencje. B. Mi-

kus74 metakompetencje określa jako „nadrzędne” kompetencje umożliwiają-
ce przedsiębiorstwu wykształcenie, rozwój, wykorzystanie i weryfikację po-
siadanych kompetencji i/lub kluczowych kompetencji.
Metakompetencje, usytuowane na najwyższym poziomie w hierarchii po-
tencjałów sukcesu, wiążą się z możliwościami zapewnienia długofalowego
rozwoju kompetencji / kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, zabezpie-
czaniem i stymulowaniem tego rozwoju, a także z rozwojem kompetencji /
kluczowych kompetencji komplementarnych w stosunku do kompetencji po-
siadanych i/lub rozwijanych przez uczestników łańcuchów i sieci dostaw.
Mając na uwadze wzajemne relacje występujące pomiędzy poszczególnymi
rodzajami potencjałów sukcesu – zasobami, zdolnościami, kompetencjami,
kluczowymi kompetencjami – można powiedzieć, że metakompetencje to taki
rodzaj kompetencji przedsiębiorstwa, które mogą przyczyniać się do osiąg-
nięcia dwóch zasadniczych efektów. Po pierwsze, metakompetencje zabezpie-
czają utrzymanie dotychczasowych kompetencji / kluczowych kompetencji,
po drugie natomiast – umożliwiają rozwój nowych kompetencji / kluczowych
73 Por. V. Boguslauskas, G. Kvedaraviciene, Difficulties in Identifying Company’s Core Compe-

tencies and Core Processes, „Inzinerine Ekonomika – Engineering Economics” 2009, vol. 2, s. 77;
D. N. Clark, Collaboration in Core Competence-Based Strategy Making Processes, [w:] Implementing
Competence-Based Strategies..., s. 33–49.
74 Szerzej zob. B. Mikus, op. cit., s. 239–252.
118
kompetencji, przyczyniając się w ten sposób do tworzenia i utrzymywania
przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo.
Przykłady metakompetencji przedsiębiorstwa zostały przedstawione w ta-
beli 3.6.
Tabela 3.6. Przykładowe metakompetencje przedsiębiorstwa
Autor/Autorzy Rodzaje metakompetencji przedsiębiorstwa
G. Hamel • kompetencje wiążące się z „dostępem” do rynku (np. zarządzanie

rozwojem marki, sprzedaż i marketing, dystrybucja i logistyka,
wsparcie techniczne)
• kompetencje wiążące się z integracją (np. jakość, zarządzanie cza-
sem cyklu, just-in-time w zarządzaniu zapasami)
• kompetencje wiążące się z funkcjonalnością produktów i/lub usług
B. Mascarenhas, • nadrzędne/pierwszorzędne technologie (high level know-how)

A. Baveja, • niezawodne procesy
M. Jamil • bliskie relacje z zewnętrznymi podmiotami (partnerami)
S. Srivastava • efektywność kosztów

• niezawodne systemy
• innowacje
• bliskie relacje zewnętrzne
• zwinność
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Mikus, Strategisches Logistikmanagement..., s. 239–

252; S. C. Srivastava, Managing Core Competence of the Organization, „Vikalpa” 2005, vol. 30,
No. 4, October–December, s. 54–55.
Metakompetencje, podobnie jak kluczowe kompetencje, wiążą się w znacz-

nym stopniu z wiedzą stanowiącą szczególny rodzaj zasobów przedsiębior-
stwa. W przypadku metakompetencji kluczowe znaczenie ma przy tym je-
den z wymiarów szeroko rozumianej wiedzy przedsiębiorstwa, określanej
mianem wiedzy o rynku.
Posiadanie wiedzy o rynku stanowi często warunek przetrwania przed-
siębiorstwa oraz jego właściwego rozwoju. Stałe poszerzanie i wzbogacanie
tej wiedzy nie tylko wiąże się z wyznaczaniem celów oraz opracowywaniem
adekwatnych strategii i programów operacyjnych przedsiębiorstwa, lecz –
biorąc pod uwagę, że wiedza o rynku obejmuje m.in. wiedzę o konkurentach
– może również przyczyniać się do wzrostu konkurencyjności przedsiębior-
stwa, a tym samym do tworzenia jego przewagi konkurencyjnej.
Wiedza o rynku może być ujmowana w dwóch głównych aspektach – pod-
miotowym oraz przedmiotowym75. Podmiotowy aspekt wiedzy o rynku wiąże
75 Szerzej zob. R. Matwiejczuk, Kluczowe procesy logistyczno-marketingowe determinujące roz-

wój wiedzy przedsiębiorstwa o rynku, [w:] Systemy i procesy zarządzania logistyczno-marketingo-
wego. Aspekt efektywnościowy, red. P. Blaik, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2007,
s. 189–207.
119
się z charakterystykami jakościowymi, dotyczącymi w głównej mierze opisu
aktualnego, a także przyszłego (przewidywanego) postępowania przedsię-
biorstwa i innych podmiotów rynkowych (klientów, konkurentów, dostaw-
ców, pośredników itp.). Natomiast przedmiotowy aspekt wiedzy o rynku wią-
że się z charakterystykami ilościowymi, umożliwiającymi skwantyfikowane
ujęcie procesów zachodzących na rynku.
W ujęciu podmiotowym wiedza o rynku dotyczy m.in.:
• zasobów pozostających w dyspozycji przedsiębiorstwa;
• zdolności i kompetencji posiadanych i rozwijanych przez przedsiębior-
stwo;
• preferencji i oczekiwań klientów;
• zasobów pozostających w dyspozycji konkurentów oraz dostawców i po-
średników;
• zdolności i kompetencji posiadanych i rozwijanych przez konkurentów,
a także przez dostawców i pośredników.
Z kolei w ujęciu przedmiotowym wiedza o rynku dotyczy m.in.:
• wielkości i struktury popytu;
• obecnych i prognozowanych przychodów ze sprzedaży uzyskiwanych
przez przedsiębiorstwo;
• obecnych i prognozowanych przychodów ze sprzedaży uzyskiwanych

przez konkurentów, a także przez dostawców i pośredników;
• wielkości i struktury realizowanych dostaw;
• wielkości i struktury dystrybucji.
Rozwój wiedzy o rynku zależy m.in. od zastosowania adekwatnych metod
analizy potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa, a także od właściwe-
go rozpoznania kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa oraz kluczowych
procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo w jego relacjach z partne-
rami rynkowymi. Wiedza o rynku, postrzegana jako podstawa rozwoju me-
takompetencji, może wówczas stanowić kluczowy zasób przedsiębiorstwa,
wyróżniający przedsiębiorstwo na tle konkurentów i umożliwiający tworze-
nie przewagi konkurencyjnej na rynku (rysunek 3.5).
Metakompetencje, wraz z przedstawionymi wcześniej kluczowymi kom-
petencjami, stanowią szczególne rodzaje potencjałów sukcesu przedsiębior-
stwa m.in. właśnie ze względu na priorytetowe postrzeganie wiedzy jako
unikalnego – w porównaniu z konkurentami – zasobu przedsiębiorstwa.
W koncepcji zarządzania opartego na wiedzy podkreśla się, że zarówno za-
soby wiedzy, jak i zdolności jej gromadzenia, wzbogacania, wykorzystywa-
nia itp. stanowią podstawę rozwoju kompetencji. Dotyczy to w szczególno-
ści kluczowych kompetencji oraz metakompetencji, dzięki czemu mogą one
stanowić wyróżniające się rodzaje kompetencji przedsiębiorstwa, postrzega-
nych z perspektywy tworzenia jego przewagi konkurencyjnej.
120
Określenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na wiedzę o rynku
Analiza potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa w kontekście ich oddziaływania

na tworzenie przewagi konkurencyjnej
Rozpoznanie kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa oraz kluczowych procesów

realizowanych przez przedsiębiorstwo w jego relacjach z partnerami rynkowymi
Rozwój wiedzy o rynku jako kluczowego zasobu stanowiącego podstawę rozwoju

metakompetencji przedsiębiorstwa, a także tworzenia przewagi konkurencyjnej
Rysunek 3.5. Wiedza o rynku jako determinanta rozwoju metakompetencji przedsiębiorstwa oraz
tworzenia przewagi konkurencyjnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, s. 36 i n.; B. Mikus, Strategisches Logistikmanagement...,
s. 239–252; R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1996, s. 39–64; K. Obłój, Strategia organizacji..., s. 99 i n.; J. Rokita, Zarządzanie
strategiczne..., s. 148–157.
121
Rozdział 4
Identyfikacja i klasyfikacja kompetencji

logistyki jako potencjałów sukcesu
determinujących tworzenie przewagi
4.1. Istota i znaczenie logistycznych potencjałów

sukcesu jako czynników determinujących tworzenie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
W ostatnich latach zauważalne jest coraz częstsze postrzeganie logistyki

jako istotnej determinanty wzrostu efektywności i osiągania sukcesu przez
przedsiębiorstwo, a także jako determinanty tworzenia przewagi konkuren-
cyjnej. Przejawem wzrostu znaczenia zarządczych aspektów logistyki jest
m.in. to, że – jak podkreśla P. Blaik – strategiczne decyzje w sferze logisty-
ki i zarządzania łańcuchem dostaw w coraz większym stopniu przyczyniają
się do systematycznego odkrywania i tworzenia nowych potencjałów ocze-
kiwanych efektów i sukcesu przedsiębiorstwa1.
W kontekście wzrostu znaczenia logistyki w zarządzaniu na szczególną
uwagę zasługują m.in. tzw. logistyczne potencjały sukcesu, które można ro-
zumieć jako grupę potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa związanych
ze sferą logistyki, stanowiących czynniki oddziałujące na osiąganie ocze-
1 Zob. P. Blaik, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010,
s. 36–41 oraz s. 433 i n. Por. także: P. Blaik, Logistyczno-marketingowe procesy i systemy jako
determinanty efektywności i sukcesu przedsiębiorstwa, [w:] P. Blaik, R. Matwiejczuk, T. Pokusa,
Integracja marketingu i logistyki – wybrane problemy, red. R. Matwiejczuk, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Opolskiej, Opole 2005, s. 51–74; P. Blaik, R. Matwiejczuk, Kompetencje logistyki
jako potencjały sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa, [w:] Wybory strategiczne w przedsiębior-
stwach. Strategie funkcjonalne, red. E. Urbanowska-Sojkin, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego w Poznaniu, Nr 172, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,
Poznań 2011, s. 21–30.
123
kiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych, a w konsekwencji na tworzenie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Zaangażowanie logistycznych potencjałów sukcesu w dążeniach przed-
siębiorstw do zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku wy-
maga przede wszystkim opracowania strategii uwzględniających możliwo-
ści, jakie mają systemy logistyczne przedsiębiorstw w zakresie zaspokajania
potrzeb i oczekiwań klientów oraz zapewniania właściwego poziomu i struk-
tury kosztów logistycznych. Dla osiągnięcia optymalnych relacji pomiędzy
uzyskiwanymi efektami wykorzystania logistycznych potencjałów sukcesu
a ponoszonymi kosztami niezbędna wydaje się przede wszystkim właściwa
integracja strategii logistycznej ze strategią przedsiębiorstwa i łańcucha do-
staw2. W sytuacji, w której logistyczne potencjały sukcesu odgrywają kluczo-
wą rolę w tworzeniu przewagi konkurencyjnej, strategia przedsiębiorstwa
może w znacznym stopniu opierać się na strategii logistycznej. Można wów-
czas mówić o wzroście znaczenia strategicznych aspektów logistyki, zwią-
zanym ze stopniowym odchodzeniem od postrzegania logistyki wyłącznie
w kategoriach funkcjonalnych na rzecz jej ujmowania jako ważnej składo-
wej strategii przedsiębiorstwa i jego poszczególnych biznesów3.
Na wzrost strategicznego znaczenia logistyki zwraca uwagę E. Gołemb-
ska, której zdaniem logistyka jako całościowa strategia przedsiębiorstwa

może być jednocześnie postrzegana jako4:
• stymulator różnicowania świadczeń logistycznych, które opiera się na
zaangażowaniu posiadanych zasobów logistycznych w procesie formułowa-
nia i rozwoju strategii dyferencjacji oferty logistycznej przedsiębiorstwa;
• źródło innowacji zapewniających stały wzrost wartości i korzyści do-
starczanych klientom;
• siła napędowa aliansów zawieranych pomiędzy uczestnikami łańcu-
chów i sieci dostaw, umożliwiających wzbogacenie oferty logistycznej po-
przez współpracę różnych przedsiębiorstw w takich obszarach, jak: zaopa-
trzenie, gospodarowanie zapasami, planowanie produkcji, dystrybucja czy
2 Problematyka strategii logistycznych i ich relacji do strategii przedsiębiorstwa szeroko
przedstawiona jest w pracy: J. Witkowski, Strategia logistyczna przedsiębiorstw przemysło-

wych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1995. Z kolei problema-
tykę strategii łańcuchów dostaw szeroko przedstawiono w pracach: Strategie łańcuchów dostaw,
red. M. Ciesielski, J. Długosz, PWE, Warszawa 2010; Zarządzanie łańcuchami dostaw, red.
M. Ciesielski, PWE, Warszawa 2011.
3 Szerzej zob. Global Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management, edited
by D. Waters, Kogan Page Publishers, London 2003, s. 86 i n. Por. także: R. Matwiejczuk, Rola
zasobów logistycznych w tworzeniu przewagi konkurencyjnej, [w:] Nowoczesne zarządzanie – wy-
brane problemy ekonomiczno-społeczne, red. T. Pokusa, Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji
w Opolu, Opole 2010, s. 66–72.
4 Zob. E. Gołembska, Logistyka w gospodarce światowej, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa
2009, s. 59.
124
obsługa klienta, m.in. dzięki wykorzystaniu komplementarnych zasobów lo-
gistycznych;
• instrument pozyskiwania nowych klientów i wchodzenia na nowe rynki.
Dowartościowanie strategicznych aspektów logistyki wiąże się z odcho-
dzeniem od dosyć klasycznego postrzegania strategii logistycznej jako stra-
tegii funkcjonalnej, często jedynie uzupełniającej lub co najwyżej w pewnym
stopniu wspierającej strategię przedsiębiorstwa i strategie poszczególnych
biznesów, na rzecz formułowania całościowej strategii przedsiębiorstwa,
uwzględniającej m.in. możliwości wykorzystania logistycznych potencjałów
sukcesu. W ramach tak postrzeganej strategii kluczowe znaczenie mają dą-
żenia przedsiębiorstwa do zapewnienia wymaganego przez klienta poziomu
obsługi, terminowości i niezawodności dostaw, kompletności tych dostaw itp.
Wówczas koncepcja logistyki, opierająca się na aktywnym zaangażowaniu
logistycznych potencjałów sukcesu w realizację wyznaczonych celów, może
stanowić istotną determinantę tworzenia i dostarczania wartości oczekiwa-
nych przez klientów, a w rezultacie osiągania sukcesu oraz przewagi kon-
Wśród logistycznych potencjałów sukcesu można wymienić: zasoby logi-
styczne, zdolności logistyczne oraz kompetencje logistyki, stanowiące – jak
zostało to już pokrótce wcześniej przedstawione – potencjały strategiczne

przedsiębiorstwa związane ze sferą logistyki. O logistycznych potencjałach
sukcesu można mówić wówczas, gdy zasoby logistyczne, zdolności logistycz-
ne oraz kompetencje logistyki są postrzegane i wdrażane (wykorzystywa-
ne) jako kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa, przyczyniające się do
tworzenia jego przewagi konkurencyjnej.
Identyfikacja logistycznych potencjałów sukcesu opiera się przede wszyst-
kim na wykorzystaniu założeń i elementów przedstawionych poprzednio
koncepcji osadzonych w zasobowym nurcie zarządzania strategicznego, tj.
koncepcji zasobowej (RBV)5, koncepcji dynamicznych zdolności (DCC) oraz
koncepcji zarządzania opartego na wiedzy (KBV). Wcześniej również wspo-
mniano, iż najważniejsze założenia i wyznaczniki tych koncepcji oraz efek-
ty ich wdrożenia w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem ogniskują się
w koncepcji zarządzania opartego na kompetencjach (CBM), będącej pod-
stawą do identyfikacji logistycznych potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa,
w tym zwłaszcza kompetencji logistyki.
Niektórzy autorzy, co zostało zasygnalizowane w poprzednim rozdziale,
mając na uwadze dążenia przedsiębiorstw do osiągania sukcesu, w odnie-
sieniu do czynników determinujących ten sukces stosują określenie „poten-
5 Szerzej na temat relacji pomiędzy koncepcją zasobową a logistyką zob. M. Ciesielski, A. Łu-
picka, S. Zimniewicz, Teoretyczne podstawy logistyki, [w:] Podstawy wiedzy logistycznej, red.
M. Ciesielski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004, s. 19–41.
125
cjały efektów”. Podejście takie, uwzględniające założenia i elementy koncep-
cji logistyki, reprezentują m.in. A. Sennheiser i M. Schnetzler. W opinii tych
autorów logistyczne potencjały efektów można zdefiniować jako specyficzne
zasoby i zdolności występujące w sferze logistyki, a nawet całego zarządza-
nia łańcuchem dostaw, które przedsiębiorstwo może długofalowo wykorzy-
stywać i/lub rozbudowywać, dążąc do osiągnięcia trwałych, istotnych efek-
tów w odniesieniu do logistyki6.
Przyjmując, że osiągnięcie oczekiwanych efektów stanowi podstawę suk-
cesu przedsiębiorstwa, logistyczne potencjały efektów można określić rów-
nież mianem logistycznych potencjałów sukcesu. Z kolei logistyczne poten-
cjały sukcesu można traktować jako jeden z rodzajów potencjałów sukcesu
przedsiębiorstwa, determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej, wy-
odrębnionych w oparciu o cechy i wyznaczniki koncepcji logistyki.
Logistyczne potencjały sukcesu przedsiębiorstwa, jako długofalowe zdol-
ności tworzenia wartości i realizacji świadczeń na rzecz klientów, cechują
się dwiema podstawowymi charakterystykami7:
• warunkują osiąganie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej przez
przedsiębiorstwo;
• stabilizują i wzmacniają pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa i/lub

łańcucha bądź też sieci powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami.
Jak podkreśla P. Blaik, logistyka jako potencjał korzyści przedsiębior-
stwa osiąganych w sferze konkurencji ujawnia się w tworzeniu przesłanek,
umożliwiających zróżnicowanie i zaoferowanie tworzonych systemów war-
tości w sposób korzystniejszy od konkurentów8. W tym sensie można mó-
wić o strategicznym zarządzaniu logistycznymi potencjałami sukcesu pole-
gającymi na takim ich kształtowaniu i wykorzystaniu, w wyniku którego
przedsiębiorstwo osiąga przewagę konkurencyjną na rynku poprzez koncen-
trację na kosztach (zaoferowanie wartości dla klienta po niższej cenie w po-
równaniu z konkurentami) i/lub poprzez koncentrację na obsłudze klienta
(zaoferowanie wartości dla klienta odróżniającej się od oferty konkurentów).
Logistyczne potencjały sukcesu, wspierające dążenia przedsiębiorstw do
zdobycia trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej na rynku, wyma-
gają nie tylko ich „osadzenia” w ramach adekwatnej strategii logistycznej,
lecz również przyjęcia (wyboru) i wdrożenia właściwej orientacji przedsię-
biorstwa, wyznaczającej kierunki i sposoby wykorzystania logistycznych po-
tencjałów sukcesu.
6 Zob. A. Sennheiser, M. Schnetzler, Wertorientiertes Supply Chain Management, Springer
Verlag, Berlin–Heidelberg–New York 2008, s. 292–294.

7 Por. P. Blaik, Logistyka..., s. 435.
126
Strategiczne zarządzanie logistycznymi potencjałami sukcesu przedsię-
biorstwa może opierać się na trzech orientacjach9:
• orientacji na procesy;
• orientacji rynkowej;
• orientacji na łańcuch dostaw, która jest również czasami określana jako
orientacja informacyjna lub orientacja na kanały rynkowe.
Strategie związane z orientacją na procesy umożliwiają zastosowanie zin-
tegrowanych rozwiązań w zakresie zarządzania czynnościami logistyczny-
mi współtworzącymi poszczególne procesy w ramach przedsiębiorstwa oraz
w jego relacjach z partnerami rynkowymi. Kluczowe znaczenie dla efektyw-
nej realizacji tego typu strategii ma opracowanie rozwiązań umożliwiają-
cych przyporządkowanie zasobów i zdolności logistycznych do realizowanych
procesów, warunkujących skuteczną realizację wyznaczonych celów i zadań
w sferach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Dzięki takiemu przyporząd-
kowaniu również kompetencje logistyki mogą zostać trafnie przypisane do
realizacji konkretnych zadań. W orientacji procesowej zakłada się, że wszyst-
kie procesy i czynności logistyczne stanowią elementy systemu tworzenia
wartości dodanej. Strategia logistyczna wiąże się wówczas z dążeniem do
osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez maksymalizację efektywności

poszczególnych procesów realizowanych w sferach: zakupów, wytwarzania
(produkcji), planowania i harmonogramowania dostaw oraz fizycznej dys-
trybucji, a także w sferze zwrotów.
Z kolei strategie związane z orientacją rynkową formułowane są zazwy-
czaj w odniesieniu do poszczególnych jednostek biznesu lub też pojedynczych
biznesów przedsiębiorstwa. Podstawą kształtowania i rozwoju tak rozumia-
nych strategii jest orientacja wszystkich realizowanych procesów i czynno-
ści na zaspokojenie potrzeb klientów. Wymaga to m.in. właściwego zapro-
jektowania i funkcjonowania systemów gromadzenia wiedzy o rynku oraz
opracowania procedur umożliwiających rozpowszechnianie tych informacji
w ramach przedsiębiorstwa i jego poszczególnych biznesów. W rezultacie lo-
9 Szerzej zob.: D. J. Bowersox, P. J. Daugherty, Emerging Patterns of Logistical Organization,
„Journal of Business Logistics” 1987, vol. 8, No. 1, s. 46–60; S. R. Clinton, D. J. Closs, M. B. Cooper,
S. E. Fawcett, New Dimensions of World Class Logistics Performance, [w:] Proceedings of the
Council of Logistics Management Annual Conference, Oak Brook, IL 1996, s. 21–34; D. Mollenkopf,
G. P. Dapiran, The Importance of Developing Logistics Competencies: A Study of Australian and
New Zealand Firms, „International Journal of Logistics: Research and Applications” 2005, vol. 8,
No. 1, March, s. 7–8. Na temat ważniejszych kierunków badań w zakresie orientacji stanowiących
podstawę sformułowania i rozwoju strategii logistycznej, w tym zastosowanych metod badawczych,
liczby przedsiębiorstw biorących udział w badaniach, a także celów i wyników badań zob. również:
C. W. Autry, Z. G. Zacharia, Ch. W. Lamb, A Logistics Strategy Taxonomy, „Journal of Business
Logistics” 2008, vol. 29, No. 2, s. 27–33; M. A. McGinnis, J. W. Kohn, J. E. Spillan, A Longitudinal
Study of Logistics Strategy: 1990–2008, „Journal of Business Logistics” 2010, vol. 31, No. 1,
s. 217–218.
127
gistyczne potencjały sukcesu mogą zostać podporządkowane realizacji za-
dań związanych z tworzeniem i dostarczaniem wartości dla klientów oraz
rozwiązywaniem ich problemów. Można powiedzieć, że w orientacji rynko-
wej zwraca się przede wszystkim uwagę na korzyści wynikające z osiągnię-
cia potencjalnych efektów synergicznych dzięki skoordynowanej realizacji
procesów i czynności logistycznych w sferze fizycznej dystrybucji, w którą
zaangażowane są różne jednostki biznesu. Podstawę tworzenia przewagi
konkurencyjnej stanowią wówczas logistyczne potencjały sukcesu związa-
ne z koncepcją i procesem obsługi klienta.
Wreszcie strategie związane z orientacją na łańcuch dostaw opierają się
na dążeniach do wykorzystania logistycznych potencjałów sukcesu wszyst-
kich przedsiębiorstw tworzących ten łańcuch, współpracujących ze sobą na
rzecz zapewnienia płynnych, transparentnych przepływów materiałów, to-
warów, informacji i środków finansowych, począwszy od miejsc pozyskiwa-
nia surowców, aż do ostatecznych klientów10. Strategie oparte na tej orien-
tacji pozwalają m.in. na opracowanie sposobów skutecznego i efektywnego
zaangażowania zasobów i zdolności logistycznych wszystkich przedsiębiorstw
w łańcuchu dostaw, a w konsekwencji kompetencji logistyki posiadanych przez
poszczególne przedsiębiorstwa w realizację wyznaczonych celów i zadań.
Strategie oparte na orientacji na łańcuch dostaw stwarzają również moż-

liwości osiągnięcia efektów synergicznych dzięki jednoczesnemu wykorzysta-
niu logistycznych potencjałów sukcesu wszystkich przedsiębiorstw tworzą-
cych łańcuch dostaw. W orientacji tej eksponuje się w głównej mierze korzyści
wynikające z integracji i koordynacji procesów i czynności logistycznych re-
alizowanych w skali całego łańcucha. Tym samym orientacja ta może sta-
nowić podstawę rozwoju współpracy między przedsiębiorstwami łańcucha
dostaw, bazującej przede wszystkim na zintegrowanym zarządzaniu prze-
pływami materiałów, towarów, informacji oraz środków finansowych11.
10 Jak zaznacza J. Witkowski, współczesna, szeroka interpretacja koncepcji łańcucha dostaw

w kontekście synchronizacyjnym (synchronizacji procesów przepływu), oprócz koordynowania
przepływów materiałów, towarów i informacji, obejmuje także koordynację przepływów środ-
ków finansowych pomiędzy przedsiębiorstwami tworzącymi łańcuch dostaw. Zob. J. Witkowski,
Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa 2010, s. 8.
11 Na podstawie założeń poszczególnych orientacji można podjąć próbę zdefiniowania najważ-
niejszych rodzajów strategii logistycznych przedsiębiorstwa. W tym celu często przywoływana jest
koncepcja M. Portera, obejmująca trzy bazowe strategie konkurencji, tj. przywództwo kosztowe,
zróżnicowanie i koncentrację. Przykładem zaadaptowania tej koncepcji do logistyki jest m.in.
przedstawiona przez J. Witkowskiego propozycja K. Rao, J. Steengera i R. Young, która obejmuje
trzy główne strategie logistyczne: minimalizację kosztów, maksymalizację wartości dodatkowej oraz
osiąganie elastyczności i kontroli systemu logistycznego. Szerzej na ten temat zob. J. Witkowski,
Strategia logistyczna przedsiębiorstw przemysłowych..., s. 48–49. Strategie logistyczne można
również klasyfikować ze względu na koncepcję logistyki stosowaną przez przedsiębiorstwo. Można
wówczas mówić o następujących rodzajach strategii: strategie związane z kompresją czasu, strate-
gie zorientowane na efektywność przepływów w przedsiębiorstwie i szybkość realizacji zamówień
klientów oraz strategie dotyczące całego łańcucha dostaw, zorientowane na integrację dostawców
128
W zarządzaniu logistycznymi potencjałami sukcesu można wskazać trzy
podstawowe opcje strategiczne12:
• kreowanie własnych logistycznych potencjałów sukcesu przez przedsię-
biorstwo, m.in. poprzez inwestycje dokonywane w systemach logistycznych,
kształtowanie i wzbogacanie procesów logistycznych czy też rozwój infra-
struktury logistycznej;
• pozyskanie logistycznych potencjałów sukcesu poprzez ich przejęcie od
konkurentów;
• rozwój i wzbogacanie logistycznych potencjałów sukcesu we współpra-
cy z innymi przedsiębiorstwami w łańcuchu bądź sieci dostaw.
Pierwsze z wymienionych rozwiązań, tj. kreowanie własnych potencja-
łów sukcesu, wiąże się z koniecznością ponoszenia częstokroć dość znacz-
nych nakładów, warunkujących rozbudowę bazy zasobów i rozwój zdolności
logistycznych przedsiębiorstwa, a w konsekwencji rozwój kompetencji logi-
styki. Istotne znaczenie ma przy tym wybór tych potencjałów sukcesu, które
mogą w największym stopniu przyczyniać się do osiągania celów przedsię-
biorstwa związanych z jego dotychczasową domeną działalności, strategią,
strukturą organizacyjną itp.
Poniesienia określonych nakładów wymaga również drugie z wymienio-
nych rozwiązań, tj. przejęcie potencjałów sukcesu od konkurentów. Głów-

nym problemem, poza trudnościami z samym pozyskaniem tych potencja-
łów, w stosunku do których występują znaczące bariery ich zakupu, może
być jednak ocena ich adekwatności w odniesieniun do celów, które przed-
siębiorstwo zamierza realizować. Logistyczne potencjały sukcesu stosowa-
ne w realizacji celów wyznaczonych przez jedno przedsiębiorstwo nie muszą
bowiem spełniać tego warunku, ewentualnie mogą spełniać go tylko w nie-
wielkim stopniu w przypadku innego przedsiębiorstwa.
Wreszcie w przypadku trzeciego z rozwiązań dotyczących zarządzania
potencjałami sukcesu, tj. wspólnego ich rozwoju we współpracy z innymi
przedsiębiorstwami w łańcuchu lub sieci dostaw, należy przede wszystkim
określić zakres zadań i odpowiedzialności spoczywających na poszczególnych
przedsiębiorstwach. Wiąże się to z wkładem (udziałem) każdego z przedsię-
biorstw w rozwój logistycznych potencjałów sukcesu, uwzględniającym za-
soby, zdolności i kompetencje dostawców, pośredników i innych przedsię-
biorstw w łańcuchu dostaw.
i klientów. Szerzej zob. B. J. La Londe, J. M. Masters, Emerging Logistics Strategies: Blueprints

for the Next Century, „International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”
1994, vol. 24, No. 7, s. 37 i n.
12 Por. R. L. Chicarelli Alcantara, M. M. Penteado Marchesini, Logistics Capabilities and
Resources, RIRL 2006 – Sixth International Congress of Logistics Research, September 3–6, 2006,
Pontremoli, Italy, s. 212–219; E. A. Morash, C. L. M. Dröge, S. K. Vickery, Strategic Logistics
Capabilities for Competitive Advantage and Firm Success, „Journal of Business Logistics” 1996,
vol. 17, No. 1, s. 1–22.
129
4.2. Kompetencje logistyki jako rezultat integracji
i koordynacji zasobów i zdolności logistycznych
determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
4.2.1. Kompetencje logistyki w hierarchii logistycznych
potencjałów sukcesu w kontekście tworzenia przewagi
Jak przedstawiono to w poprzednim rozdziale, na strategiczny profil po-
tencjałów sukcesu przedsiębiorstwa składają się zasoby, zdolności i kompe-
tencje. Potencjały te tworzą również określoną hierarchię, w ramach któ-
rej relatywnie najmniejsze znaczenie w osiąganiu i utrzymywaniu przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa przypisywane jest jego zasobom, natomiast
relatywnie największe – kompetencjom, w tym zwłaszcza kluczowym kom-
petencjom i metakompetencjom.
Koncepcję hierarchii potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa można za-
adaptować w odniesieniu do logistyki, a precyzyjniej rzecz biorąc – w sto-
sunku do logistycznych potencjałów sukcesu. W przypadku logistyki usytu-
owanie poszczególnych potencjałów sukcesu na kolejnych poziomach w tej

hierarchii związane jest z:
• miejscem poszczególnych logistycznych potencjałów sukcesu (zasobów,
zdolności i kompetencji) w strukturze potencjałów sukcesu całego przedsię-
biorstwa, związanym z „wkomponowaniem” potencjałów logistycznych w ca-
łościową strukturę potencjałów przedsiębiorstwa;
• rosnącym – wraz z „przechodzeniem” od zasobów, poprzez zdolności, aż
do kompetencji – znaczeniem logistycznych potencjałów sukcesu w tworze-
niu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa;
• kluczowym znaczeniem kompetencji logistyki jako wyróżniających się
kompetencji przedsiębiorstwa oddziałujących na jego sukces i przewagę kon-
kurencyjną.
Hierarchię logistycznych potencjałów sukcesu determinujących tworzenie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 4.1.
Logistyczne potencjały sukcesu, wśród których szczególne miejsce zajmują
kompetencje logistyki, mogą przyczyniać się do tworzenia przewagi konku-
rencyjnej przedsiębiorstwa ujmowanej w dwóch podstawowych wymiarach13:
• jako przewaga konkurencyjna opierająca się na kosztach (np. minima-
lizacji czy też optymalizacji kosztów), związana z koncepcją przywództwa
kosztowego;
13 Por. T. J. Goldsby, T. P. Stank, World Class Logistics Performance and Environmentally

Responsible Logistics Practices, „Journal of Business Logistics” 2000, vol. 21, No. 2, s. 187–208;
D. Mollenkopf, G. P. Dapiran, op. cit., s. 1–14.
130
Rosnące znaczenie logistycznych potencjałów sukcesu w strukturze potencjałów
Poziom 4:
Kompetencje logistyki jako kluczowe
sukcesu przedsiębiorstwa oraz tworzeniu przewagi konkurencyjnej

kompetencje przedsiębiorstwa
Poziomy logistycznych potencjałów sukcesu determinujących
Poziom 3:
Kompetencje logistyki w strukturze
Poziom 2:
Zdolności logistyczne w strukturze
zdolności przedsiębiorstwa
Poziom 1:
Zasoby logistyczne w strukturze
zasobów przedsiębiorstwa
Rozwój i wzbogacanie logistycznych potencjałów sukcesu determinujących

Rysunek 4.1. Kompetencje logistyki w hierarchii logistycznych potencjałów sukcesu i przewagi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. S. Day, R. Wensley, Assessing Advantage..., s. 1–20;
B. Mikus, Strategisches Logistikmanagement..., s. 239–252; G. Prockl, Logistik-Management...,
s. 256–271; A. Sennheiser, M. Schnetzler, Wertorientiertes Supply Chain Management..., s. 292–294.
• jako przewaga konkurencyjna opierająca się na obsłudze klienta, w tym

przede wszystkim na oferowaniu wartości oczekiwanych przez klientów
i zgodnych z ich preferencjami, związana z koncepcją zróżnicowania (dyfe-
rencjacji) oferty rynkowej.
Rozwój kompetencji logistyki w kierunku kluczowych kompetencji przed-
siębiorstwa opiera się m.in. w znacznym stopniu na postrzeganiu logistyki
jako systemowej determinanty zarządzania przedsiębiorstwem14, obejmu-
14 Szerzej zob. P. Blaik, Nowoczesna koncepcja logistyki jako systemowa determinanta zarzą-
dzania przedsiębiorstwem, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2009, nr 5, s. 2–9.
131
jącej szereg determinant szczegółowych, oddziałujących na doskonalenie
i unowocześnianie systemów i procesów zarządzania w przedsiębiorstwie.
Warunkiem rozwoju kompetencji logistyki determinujących tworzenie
przewagi konkurencyjnej jest przede wszystkim dysponowanie przez przed-
siębiorstwo wartościowymi, rzadkimi i trudnymi do skopiowania przez kon-
kurentów zasobami logistycznymi, a także adekwatnymi zdolnościami lo-
gistycznymi. W rozwoju kompetencji logistyki strategiczna rola zasobów
logistycznych przejawia się przede wszystkim w zdolnościach wykorzysty-
wania tych zasobów, warunkujących osiąganie korzyści przez klientów oraz
przez przedsiębiorstwo i jego partnerów rynkowych15.
Aktywne zaangażowanie zasobów i zdolności logistycznych w realizację
celów związanych z tworzeniem przewagi konkurencyjnej oznacza, że zarów-
no zasoby logistyczne, jak i zdolności logistyczne muszą być podporządko-
wane przede wszystkim wykonywaniu zadań zorientowanych na tworzenie
wartości. W konsekwencji przedsiębiorstwo – jako wyróżniająca się w po-
równaniu z konkurentami „kompozycja” kompetencji, integrujących zaso-
by i zdolności ich wykorzystania – może posiadać możliwości zaoferowania
wartości zgodnych z oczekiwaniami klientów i jednocześnie korzystniejszych
w porównaniu z ofertą konkurentów, stanowiących podstawę tworzenia prze-
4.2.2. Strategiczne znaczenie zasobów logistycznych

w rozwoju kompetencji logistyki w kontekście tworzenia
Jak wyżej wspomniano, podstawę tworzenia przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa w kontekście koncepcji logistyki i logistycznych potencja-
łów sukcesu stanowią zasoby logistyczne, usytuowane na najniższym po-
ziomie w hierarchii tych potencjałów. Na zasobach logistycznych „rozpinają
się” zdolności logistyczne, natomiast na zasobach i zdolnościach logistycz-
nych „rozpinają się” kompetencje logistyki.
Zazwyczaj wyróżnia się trzy podstawowe grupy zasobów: zasoby fizycz-
ne, zasoby organizacyjne oraz zasoby ludzkie. Jednak ze względu na charak-
ter zasobów, opisywany przez poszczególne, odmienne dla każdej z ich grup
cechy charakterystyczne, czasami bardziej użyteczny może być podział za-
sobów przedsiębiorstwa na takie grupy, jak: zasoby materialne (rzeczowe),
niematerialne, ludzkie i finansowe16.
15 Por. J. Mills, K. Platts, M. Bourne, Competence and Resource Architectures, „International

Journal of Operations and Production Management” 2003, vol. 23, No. 9, s. 984.
16 Zob. U. Ljungquist, How Do Core Competencies Discriminate? Identification of Influencing
Similarities and Differences, „Knowledge and Process Management” 2007, vol. 14, No. 4, s. 240 i n.
132
Zasoby logistyczne mogą być rozumiane jako materialne i niematerialne
aktywa przedsiębiorstwa, stanowiące elementy jego systemu logistycznego.
Można również – jak się wydaje – mówić o finansowych zasobach logistycz-
nych, rozumianych jako ta część zasobów finansowych przedsiębiorstwa, któ-
ra dotyczy ponoszenia nakładów, ewentualnie kosztów logistycznych. Podział
zasobów logistycznych przedsiębiorstwa przedstawiony został w tabeli 4.1.
Tabela 4.1. Podział zasobów logistycznych przedsiębiorstwa
Kategorie (grupy)
zasobów Rodzaje zasobów logistycznych przedsiębiorstwa
logistycznych
Zasoby materialne • Infrastruktura logistyczna przedsiębiorstwa obejmująca:
(rzeczowe) – budowle i budynki
– magazyny, środki transportu, środki przeładunku
– centra zaopatrzenia, centra produkcji, centra dystrybucji
– opakowania
– maszyny i urządzenia służące do realizacji procesów i czynności
logistycznych: transportu, magazynowania, przeładunku, manipulo-
wania materiałami, pakowania, znakowania
• Systemy zarządzania logistycznego
• Systemy informacyjne i informatyczne wspierające zarządzanie
logistyczne
Zasoby niematerialne • Usługi/świadczenia logistyczne

• Wiedza rynkowa i wiedza technologiczna (know-how) wspierająca
procesy i czynności logistyczne
• Patenty logistyczne i prawa autorskie związane z procesami i czyn-
nościami logistycznymi
• Marki i znaki handlowe wykorzystywane w działalności logistycznej
• Relacje z partnerami rynkowymi dotyczące działalności logistycznej
Zasoby ludzkie • Menedżerowie logistyki
• Pracownicy odpowiedzialni za realizację procesów i czynności logi-
stycznych
Zasoby finansowe • Środki finansowe niezbędne dla realizacji celów i strategii logistycz-
nych, zaangażowane w działalność logistyczną przedsiębiorstwa,
w tym w realizację procesów i czynności logistycznych
Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa..., s. 50–52;

R. M. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage..., s. 114–135; H. Pfohl, Systemy
logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka, Instytut Logistyki i Ma-
gazynowania, Poznań 1998, s. 9–10 oraz s. 72–73; Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka
w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2012, s. 87–107.
Zasoby logistyczne mogą dotyczyć wszystkich aspektów działalności zwią-

zanych z funkcjonowaniem systemów logistycznych, rozpatrywanych w skali
przedsiębiorstwa (np. system gospodarki magazynowej, system transportu
wewnętrznego, system zarządzania zapasami), a także w kontekście jego re-
lacji z innymi przedsiębiorstwami w łańcuchu dostaw (np. system logistyczny
w sferze zaopatrzenia, system logistyczny w sferze dystrybucji). Tak ujmo-
wane zasoby logistyczne wymagają określenia sposobów ich zaangażowania
133
w realizację procesów tworzenia wartości dla klienta i dla przedsiębiorstwa.
Rozpoznanie tych sposobów wymaga przede wszystkim rozwoju zdolności lo-
gistycznych, które z kolei stanowią podstawę rozwoju kompetencji logistyki.
Materialne zasoby logistyczne związane są z realną sferą logistyki, któ-
rą tworzą przede wszystkim systemy i realizowane w ich ramach (struktu-
rach) procesy i czynności logistyczne. Kluczowe znaczenie w realizacji za-
dań logistycznych ma infrastruktura logistyczna przedsiębiorstwa, dzięki
której możliwe jest wytworzenie i zaoferowanie produktów oraz świadczeń
logistycznych na rzecz klientów. W procesie tym ważną rolę spełniają posia-
dane i rozwijane przez przedsiębiorstwo – na poziomie zarówno strategicz-
nym, jak i operacyjnym – systemy zarządzania logistycznego, a także syste-
my informacyjne i informatyczne.
Niematerialne zasoby logistyczne przedsiębiorstwa, takie jak wiedza ryn-
kowa i wiedza technologiczna wspierająca procesy i czynności logistyczne,
patenty logistyczne i prawa autorskie, marki i znaki handlowe wykorzysty-
wane w działalności logistycznej czy też relacje z partnerami rynkowymi
dotyczące działalności logistycznej, warunkują rozwój oferty świadczeń logi-
stycznych zgodnej z oczekiwaniami klientów, a także umożliwiają jej wzbo-
gacanie na podstawie rozpoznanych trendów i determinant zmian zacho-
dzących na rynku, sposobów postępowania konkurentów oraz możliwości

nawiązania współpracy z dostawcami, pośrednikami i innymi uczestnika-
mi łańcucha dostaw. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że sama oferta usług/
świadczeń logistycznych może być postrzegana jako podstawowy, niemate-
rialny rodzaj zasobów logistycznych przedsiębiorstwa.
W procesie tworzenia i dostarczania na rynek produktów i świadczeń lo-
gistycznych muszą być również zaangażowane właściwe zasoby ludzkie i fi-
nansowe. Zasoby ludzkie – czyli menedżerowie oraz pracownicy wykonujący
poszczególne procesy i czynności logistyczne – są bezpośrednio lub pośred-
nio odpowiedzialne za realizację wyznaczonych zadań logistycznych. Z ko-
lei zasoby finansowe zabezpieczają ekonomiczną stronę procesu tworzenia
wartości poprzez zapewnianie właściwych nakładów, niezbędnych do zaofe-
rowania produktów i świadczeń logistycznych oczekiwanych przez klientów.
Zarówno z perspektywy całego przedsiębiorstwa oraz potencjałów jego
sukcesu, jak i w świetle koncepcji logistyki oraz logistycznych potencjałów
sukcesu, jednym z kluczowych zasobów w logistycznym zarządzaniu prze-
pływami towarów i informacji jest wiedza17. Logistyka, poprzez swoje instru-
menty, metody, techniki i procedury, może dostarczać odpowiedniej wiedzy,
rozumianej jako zbiór informacji determinujących skuteczną i efektywną re-
alizację celów i zadań przedsiębiorstwa. Tak rozumiana wiedza może stano-
wić podstawę formułowania i rozwoju strategii przedsiębiorstwa oraz jego
17 Por. Global Logistics and Distribution Planning..., s. 87 i n.
134
programów operacyjnych, przyczyniając się do tworzenia sukcesu i przewa-
gi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.
Jak piszą P. J. Daugherty, H. Chen, D. D. Mattioda i S. J. Grawe18, zasoby
logistyczne mogą być traktowane jako silne strony przedsiębiorstwa, wyko-
rzystywane w rozwoju strategii konkurencji, warunkujących osiąganie trwa-
łej przewagi konkurencyjnej na rynku. Podobnie jak w przypadku całościo-
wo postrzeganych zasobów przedsiębiorstwa, tak i w odniesieniu do zasobów
logistycznych można mówić o zasobach określanych mianem kluczowych.
Kluczowe zasoby logistyczne stanowią elementy systemu logistycznego,
cechujące się większą wartością w porównaniu z innymi zasobami. Wartość
ta przejawia się nie tylko w poziomie nakładów, jakie należy ponieść na po-
zyskanie i/lub rozwój tych zasobów, lecz również w możliwym do zaofero-
wania – dzięki tym zasobom – poziomie obsługi logistycznej. W tym sensie
kluczowe zasoby logistyczne mogą stanowić rdzeń strategii przedsiębior-
stwa zorientowanej na zaspokajanie potrzeb klientów, umożliwiającej zdo-
bycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku.
Zdaniem E. A. Morasha, C. L. M. Dröge i S. K. Vickery w projektowaniu
sposobów zaangażowania zasobów logistycznych w procesie tworzenia prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa można wykorzystać założenia dwóch
strategii pozycjonowania wartości19:

• strategii doskonałości operacyjnej;
• strategii dopasowania do potrzeb klienta.
Strategia doskonałości operacyjnej polega na opracowaniu rozwiązań
umożliwiających dostarczenie klientom produktów o jak największej war-
tości, po jak najniższej cenie i przy najmniejszej niewygodzie. W tym celu nie-
zbędne jest zaprojektowanie ścisłych i starannie przestrzeganych procedur
wykorzystywania zasobów logistycznych w realizacji wyznaczonych zadań.
Umożliwia to zapewnienie wymaganej z perspektywy klienta skuteczności
i efektywności dostaw, zorientowanych na szybkość i powtarzalność trans-
akcji zawieranych z klientami. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa
może wynikać wówczas przede wszystkim ze skuteczniejszej i efektywniej-
szej realizacji zadań i czynności operacyjnych w porównaniu z konkurenta-
mi, przejawiającej się zwłaszcza w mniejszym poziomie ponoszonych kosztów.
Z kolei strategia dopasowania do potrzeb klienta wymaga od przedsiębior-
stwa przede wszystkim zdefiniowania oferty rynkowej w kategoriach potrzeb
18 Zob. P. J. Daugherty, H. Chen, D. D. Mattioda, S. J. Grawe, Marketing/Logistics Relation-

ships: Influence on Capabilities and Performance, „Journal of Business Logistics” 2009, vol. 30,
No. 1, s. 2.
19 Zob. E. A. Morash, C. L. M. Dröge, S. K. Vickery, op. cit., s. 2–4. Szerzej na temat strategii
pozycjonowania wartości, obejmujących – poza dwiema wymienionymi strategiami – również
strategię tzw. przywództwa produktowego, zob. M. Treacy, F. Wiersema, The Discipline of Market
Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, Perseus Books, New
York 1997.
135
i preferencji klientów. Zasoby logistyczne mogą być wówczas zaangażowane
w procesie nawiązywania i utrzymywania długofalowych związków z inny-
mi przedsiębiorstwami w łańcuchu dostaw w celu wspólnego wytworzenia
i zaoferowania wartości oczekiwanych przez klientów. Strategia ta wymaga
przeprowadzenia logistycznej segmentacji rynku, mającej na celu wyodręb-
nienie grup (segmentów) klientów o podobnych oczekiwaniach w stosunku
do oferty świadczeń logistycznych oraz poziomu obsługi logistycznej. W re-
zultacie przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki
wyższemu poziomowi logistycznej obsługi klienta w stosunku do poziomu
oferowanego przez konkurentów.
4.2.3. Zdolności logistyczne i ich rola w rozwoju

kompetencji logistyki w kontekście tworzenia przewagi
Jak wyżej wspomniano, logistyczne zasoby przedsiębiorstwa mogą być za-
angażowane w realizację różnych celów, takich jak np. zaoferowanie świad-
czeń logistycznych zgodnych z oczekiwaniami klientów czy też zapewnienie
wymaganego poziomu obsługi logistycznej. Dla osiągnięcia tych celów nie-
zbędny jest rozwój odpowiednich zdolności logistycznych, umożliwiających

zaoferowanie klientom właściwych towarów, we właściwym miejscu i cza-
sie, we właściwej ilości i jakości, po właściwych kosztach i wraz z właściwą
informacją. Zdolności logistyczne umożliwiają wówczas identyfikację prefe-
rencji klientów oraz przedłożenie oferty rynkowej pozwalającej na rozwią-
zanie ich problemów, m.in. poprzez dostosowanie świadczeń logistycznych
do oczekiwań klientów, zapewnienie wymaganego przez klientów poziomu
obsługi, dostarczenie produktów na warunkach adekwatnych z punktu wi-
dzenia klientów itp.
Zdolności logistyczne, które są usytuowane na drugim poziomie w hie-
rarchii logistycznych potencjałów sukcesu, opierają się na integracji zaso-
bów logistycznych oraz poszczególnych umiejętności logistycznych. Jak wyżej
wspomniano, na zdolności składają się określone umiejętności. Umiejętno-
ści logistyczne są to wykształcone sposoby postępowania w zakresie rozwo-
ju „kwalifikacji” logistycznych. Umiejętności te umożliwiają gromadzenie,
integrację i wykorzystanie zasobów logistycznych do osiągnięcia oczekiwa-
nych efektów rynkowo-ekonomicznych. W tym sensie zdolności logistycz-
ne warunkują wykorzystanie zasobów (kompozycji zasobów) logistycznych
w realizacji wyznaczonych celów i zadań, przyczyniając się m.in. do tworze-
nia przewagi konkurencyjnej.
Zdolności logistyczne mogą być rozwijane zarówno w sferze realnej, jak
i w sferze regulacyjnej. Zdolności dotyczące sfery realnej wiążą się zwłasz-
cza z takimi procesami logistycznymi, jak: transport, magazynowanie, skła-
136
dowanie, przeładunek, manipulowanie, konfekcjonowanie, komisjonowanie,
pakowanie czy znakowanie. Z kolei zdolności związane ze sferą regulacyj-
ną dotyczą przede wszystkim procesów informacyjno-decyzyjnych, zwią-
zanych z koordynacją przepływów materiałów, towarów i informacji oraz
zarządzaniem tymi przepływami w skali przedsiębiorstwa oraz całego łań-
cucha dostaw.
Zdolności logistyczne stanowią jeden z rodzajów zdolności przedsiębior-
stwa ujmowanych w kategoriach funkcjonalnych. Obok zdolności logistycz-
nych wśród zdolności przedsiębiorstwa można bowiem z reguły wskazać tak-
że inne rodzaje zdolności funkcjonalnych, np. zdolności marketingowe. Biorąc
pod uwagę zróżnicowane znaczenie, przypisywane poszczególnym zdolnoś-
ciom logistycznym w przedsiębiorstwie, zdolności te – podobnie jak „ogólne”
zdolności przedsiębiorstwa – można także podzielić na zdolności operacyj-
ne i zdolności dynamiczne.
Logistyczne zdolności operacyjne obejmują przede wszystkim rutynowe
czynności, wiążące się z bieżącą realizacją zadań operacyjnych, takich jak
np. „rejestracja” wielkości i struktury przychodów z tytułu świadczonych
usług logistycznych, ocena wielkości i struktury utrzymywanych zapasów czy
też ocena efektywności bieżącego wykorzystania magazynów. W tym sensie
logistyczne zdolności operacyjne stanowią potencjały sukcesu zorientowane

na bieżące wykorzystanie zasobów logistycznych, zabezpieczające działal-
ność operacyjną przedsiębiorstwa i jego przetrwanie na rynku.
Z kolei logistyczne zdolności dynamiczne są zorientowane nie tyle na
bieżące wykorzystanie zasobów, ile na długofalowe kształtowanie i rozwój
zróżnicowanych kompozycji tych zasobów, stwarzające przesłanki dla uzy-
skania i/lub utrzymania przewagi konkurencyjnej. Dynamiczne zdolności
logistyczne, wkomponowane w strukturę dynamicznych zdolności przedsię-
biorstwa, mogą stanowić „nośnik” zmian zachodzących w systemach zarzą-
dzania przedsiębiorstw, przyczyniających się do tworzenia przewagi kon-
kurencyjnej na rynku. W szczególności dynamiczne zdolności logistyczne
umożliwiają efektywniejsze – w porównaniu z operacyjnymi zdolnościami
logistycznymi – wykorzystanie zasobów logistycznych przedsiębiorstwa po-
przez tworzenie i rozwój ich nowych, innowacyjnych kompozycji, pozwala-
jących na lepsze dostosowanie się do wymogów rynku i postępowania kon-
kurentów.
Interesującą koncepcję osadzenia zdolności logistycznych w struktu-
rze potencjałów i wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa przedstawiają
J. T. Mentzer, S. Min i L. M. Bobbitt (rysunek 4.2).
Koncepcja osadzenia zdolności logistycznych w strukturze potencjałów
i wyznaczników sukcesu przedstawiona na rysunku 4.2 opiera się na zało-
żeniu, że podstawą osiągnięcia wielowymiarowych efektów przez przedsię-
biorstwo jest aktywne zaangażowanie i wykorzystanie zasobów oraz zdol-
137
ności logistycznych, warunkujących sukces przedsiębiorstwa. W rezultacie
przekłada się to na zmiany w systemie i podsystemach zarządzania przed-
siębiorstwem oraz na osiąganie wielowymiarowych efektów rynkowych (za-
dowolenie klientów z poziomu i jakości świadczonych usług logistycznych, ich
lojalność względem oferty przedsiębiorstwa, zdobycie przez przedsiębiorstwo
zamierzonego udziału w rynku) i ekonomicznych (osiągnięcie zamierzone-
go poziomu rentowności produktów i klientów, realizacja oczekiwanego po-
ziomu zysku, osiągnięcie planowanego zwrotu z zainwestowanego kapitału,
realizacja ekonomicznej wartości dodanej, realizacja wartości dodanej dla
akcjonariuszy/udziałowców).
J. T. Mentzer, S. Min i L. M. Bobbitt wymieniają trzy grupy zdolności lo-
gistycznych20:
1) zdolności związane z tworzeniem przewagi konkurencyjnej poprzez
koncentrację na kliencie („zdolności zorientowane na popyt”);
2) zdolności związane z tworzeniem przewagi konkurencyjnej poprzez
koncentrację na kosztach („zdolności zorientowane na podaż”);
3) zdolności związane z zarządzaniem przepływami informacji.
Pierwsza grupa zdolności – „zdolności zorientowane na popyt” – wiąże się
przede wszystkim z orientacją na klienta. Zdolności te bywają również okre-
ślane jako zdolności koncentracji na kliencie, zdolności zwiększania warto-

ści dodanej dla klienta czy też zdolności integracji z klientem. Pozwalają one
przedsiębiorstwu na pozyskanie klientów oraz zaspokojenie, a nawet prze-
kroczenie ich oczekiwań poprzez zaoferowanie unikalnej wartości na rzecz
klientów. Poza orientacją na klienta ta grupa zdolności odznacza się wielo-
wymiarowością (np. zdolności w zakresie obsługi klienta, kształtowania ja-
kości logistycznej) i długofalowością (np. zdolności obsługi przedsprzedaż-
nej, sprzedażnej i posprzedażnej), umożliwiającymi osiągnięcie przewagi
konkurencyjnej na rynku.
Drugą grupę zdolności logistycznych – „zdolności zorientowane na podaż”
– stanowią zdolności związane z dążeniami przedsiębiorstw do minimaliza-
cji łącznych kosztów, stanowiącej przesłankę wzrostu efektywności proce-
sów i czynności logistycznych. Zdolności te pozwalają na zdefiniowanie spo-
sobów rozwiązań specyficznych problemów klientów poprzez zastosowanie
takich metod, jak m.in. realizacja dostaw „dokładnie na czas” (Just-in-Ti-
me – JiT), szybkie reagowanie na potrzeby klientów (Quick Response – QR)
czy też zarządzanie zapasami przez dostawcę (Vendor Managed Inventory
– VMI). Wiążą się one z optymalizacją wszystkich czynności składających
się na realizowane procesy logistyczne, co może prowadzić do minimalizacji
łącznych kosztów oraz – w rezultacie – stanowić przesłankę osiągania prze-
wagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo.
20 Zob. J. T. Mentzer, S. Min, L. M. Bobbitt, Toward a Unified Theory of Logistics, „Internatio-

nal Journal of Physical Distribution and Logistics Management” 2004, vol. 34, No. 8, s. 614–616.
138
Czynniki otoczenia
Zarządzanie celami
Potencjały sukcesu przedsiębiorstwa interesariuszy
– klienci
– akcjonariusze
Zarządzanie Zdolności – dystrybutorzy
zasobami logistyczne – dostawcy
– kredytodawcy
– konkurenci
Zasoby Zdolności związane – przemysł
materialne: z tworzeniem przewagi – praca
– fabryki konkurencyjnej poprzez – rząd
– wyposażenie koncentrację na kliencie: – oddziały
– surowce – obsługa klienta przedsiębiorstwa
– centra dystrybucji – jakość logistyczna
– sieć logistyczna
Zdolności związane Wyznaczniki sukcesu

Zasoby z tworzeniem przewagi przedsiębiorstwa
niematerialne: konkurencyjnej poprzez
– relacje koncentrację na kosztach: Przetrwanie

– kultura – niskokosztowa i rozwój
korporacyjna dystrybucja przedsiębiorstwa
– umiejętności – niskokosztowa dostawa
zarządcze
– wiedza
– ekspertyza Zdolności związane Zadowolenie klienta
logistyczna z zarządzaniem poprzez ciągły
– usługi logistyczne przepływami informacji: proces tworzenia
– lojalność klienta – dzielenie się informacją wartości dla klienta
– technologia/przepływ
informacji
Długookresowa
zyskowność
Integracja i koordynacja zasobów i zdolności
– koordynacja wewnętrzna (w przedsiębiorstwie)
– koordynacja zewnętrzna (w relacjach rynkowych) Przewaga
– decyzje typu make or buy konkurencyjna
Rysunek 4.2. Zdolności logistyczne w strukturze potencjałów i wyznaczników sukcesu przedsię-

biorstwa w koncepcji J. T. Mentzera, S. Mina i L. M. Bobbitt
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. T. Mentzer, S. Min, L. M. Bobbitt, Toward a Unified
Theory of Logistics, „International Journal of Physical Distribution and Logistics Management”
2004, vol. 34, No. 8, s. 610–621.
Wreszcie trzecia z wymienionych grup zdolności logistycznych obejmuje

zdolności w obszarze technologii informacyjnej, a także w zakresie wymiany
139
i dzielenia się informacją. Zdolności te mogą przyczyniać się m.in. do „zrów-
noważenia” popytu i podaży w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw, a tym
samym do usprawnienia procesów wymiany towarów. Technologia informa-
cyjna, pełniąca często kluczową rolę w rozwoju zdolności logistycznych, wa-
runkuje w znacznym stopniu efektywność i sprawność przepływów infor-
macji, zarówno w ramach przedsiębiorstwa, jak i całego łańcucha bądź sieci
dostaw. Zdolności w zakresie zarządzania przepływami informacji często-
kroć uzupełniają w bardzo dużym stopniu zdolności zarządzania przepły-
wami materiałów i towarów.
Interesujące badania związane z oceną możliwości wykorzystania zdol-
ności logistycznych w osiąganiu przez przedsiębiorstwo sukcesu i przewagi
konkurencyjnej przeprowadzili E. A. Morash, C. L. M. Dröge i S. K. Vicke-
ry21. Wyniki ich badań wskazują m.in. na to, że analiza zdolności logistycz-
nych przedsiębiorstwa może prowadzić do wyróżnienia wśród nich takich
zdolności, które mają strategiczne znaczenie w osiąganiu oczekiwanych efek-
tów rynkowo-ekonomicznych. Na wysoce konkurencyjnych rynkach jednym
z podstawowych zadań przedsiębiorstwa może być m.in. rozwój tzw. strate-
gicznych zdolności22 , warunkujących osiągnięcie sukcesu i przewagi kon-
kurencyjnej. Tak rozumiane strategiczne zdolności z jednej strony pozwa-
lają na sformułowanie strategii aktywnego i efektywnego wykorzystania

zasobów przedsiębiorstwa, z drugiej natomiast stanowią podstawę rozwoju
kompetencji umożliwiających zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku.
Strategiczne zdolności logistyczne w badaniach E. A. Morasha, C. L. M.
Dröge i S. K. Vickery zostały podzielone na dwie grupy (rysunek 4.3):
1) zdolności logistyczne związane przede wszystkim ze sferą popytu (zdol-
ności zorientowane na popyt), tzn. postrzegane z perspektywy klientów, ich
potrzeb, preferencji, oczekiwań itp.;
21 Badania zostały przeprowadzone metodą wywiadu telefonicznego, na podstawie kwestiona-

riuszy przekazanych uprzednio drogą elektroniczną. W badaniach udział wzięło 65 menedżerów,
zajmujących najwyższe szczeble zarządzania w przedsiębiorstwach branży meblarskiej, których
roczne przychody brutto ze sprzedaży wyniosły więcej niż 10 mln USD. W ocenie znaczenia po-
szczególnych zdolności logistycznych w osiąganiu sukcesu przez przedsiębiorstwo zastosowano
zmodyfikowaną (rozszerzoną) skalę Likerta, obejmującą oceny w przedziale od „1” (najmniejsze
znaczenie danej zdolności w osiąganiu sukcesu przez przedsiębiorstwo) do „7” (największe znacze-
nie). Jako podstawowe wyznaczniki sukcesu autorzy badań przyjęli wskaźniki ROA, ROI, ROE,
biorąc pod uwagę zarówno ich wartości bezwzględne, jak i tendencje zmian w zakresie wartości
tych wskaźników. Szerzej zob. E. A. Morash, C. L. M. Dröge, S. K. Vickery, op. cit., s. 1–22.
22 E. A. Morash, C. L. M. Dröge i S. K. Vickery nie odnoszą się w swoich badaniach do różnic,
postrzeganych w kategoriach terminologicznych, występujących w koncepcji Dynamic Capabilities
pomiędzy zdolnościami operacyjnymi i zdolnościami dynamicznymi. Dla podkreślenia istotnego
znaczenia omawianych zdolności logistycznych w osiąganiu przez przedsiębiorstwo sukcesu i prze-
wagi konkurencyjnej autorzy ci posługują się terminem „strategiczne zdolności”. Bliższa analiza
założeń i wyników ich badań może jednak prowadzić do wniosku, iż stosowane przez nich określenie
„strategiczne zdolności” jest bardzo bliskie pojęciu „dynamicznych zdolności”.
140
Zdolności logistyczne Zdolności logistyczne
zorientowane na popyt zorientowane na podaż
1. Przedsprzedażna obsługa klienta 1. Pokrycie rynku metodą

Obsługa klienta przed podjęciem decyzji
dystrybucji intensywnej
o dokonaniu zakupu
Sprawne i efektywne dostarczenie
produktów w celu szybkiego
i pełnego pokrycia rynku
2. Posprzedażna obsługa klienta
Obsługa klienta po zakupie produktu,
związana z kształtowaniem jego
lojalności 2. Pokrycie rynku metodą
dystrybucji selektywnej
Sprawne i efektywne dostarczenie

3. Szybkość (prędkość) dostaw produktów do wybranych grup
Minimalizacja czasu pomiędzy (segmentów) klientów
przyjęciem zamówienia a dostawą

towarów do klienta
3. Dystrybucja niskich kosztów

4. Niezawodność (pewność) dostaw całkowitych
Przestrzeganie ustalonych z klientem Minimalizacja łącznych kosztów

warunków (terminów, ilości, jakości itp.) dystrybucji
dostaw
5. Efektywne reagowanie na
potrzeby klientów
Efektywne reagowanie na typowe oraz
nietypowe potrzeby i problemy klientów
Rysunek 4.3. Strategiczne zdolności logistyczne determinujące osiąganie sukcesu i przewagi

konkurencyjnej przedsiębiorstwa w badaniach E. A. Morasha, C. L. M. Dröge i S. K. Vickery
Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. A. Morash, C. L. M. Dröge, S. K. Vickery, Strategic
Logistics Capabilities for Competitive Advantage and Firm Success, „Journal of Business Logistics”
1996, vol. 17, No. 1, s. 1–22.
2) zdolności logistyczne związane przede wszystkim ze sferą podaży (zdol-

ności zorientowane na podaż), postrzegane z perspektywy przedsiębiorstw
oferujących produkty i usługi na rynku.
141
Zdolności logistyczne postrzegane z perspektywy klientów umożliwiają
zaoferowanie wymaganego poziomu obsługi logistycznej, przede wszystkim
poprzez rozpoznanie preferencji i oczekiwań klientów, zapewnienie wyma-
ganej szybkości i niezawodności realizowanych dostaw, a w konsekwencji
wykreowanie rozwiązań warunkujących sprawne i efektywne reagowanie
na zgłaszane przez klientów potrzeby (rozwiązywanie problemów klientów).
Koncentracja przedsiębiorstwa na rozwoju tej grupy zdolności logistycznych
może przyczyniać się nie tylko do bardziej przejrzystego przedstawienia
oferty logistycznej klientom (którzy mogą wówczas bliżej się z nią zapoznać
i dzięki temu dokonać bardziej świadomego wyboru), lecz również do zbu-
dowania długookresowych relacji z klientami, opartych na wzajemnym za-
ufaniu i lojalności.
Warunkiem zapewnienia wymaganego poziomu obsługi logistycznej jest
rozwój adekwatnych zdolności logistycznych przedsiębiorstwa postrzega-
nych z perspektywy podaży. Zdolności te wiążą się przede wszystkim z za-
projektowaniem i zapewnieniem sprawnego i efektywnego funkcjonowania
systemów dystrybucji, dostosowanych do oczekiwań rynku (klientów) oraz
uwzględniających rozwiązania stosowane przez konkurentów. Wymaga to
m.in. wyboru takiej strategii dystrybucji, która mogłaby prowadzić nie tyl-
ko do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klientów, lecz również do uzyskania

wymiernych korzyści przez przedsiębiorstwo.
Wyniki badań E. A. Morasha, C. L. M. Dröge i S. K. Vickery związanych
z oceną znaczenia strategicznych zdolności logistycznych w osiąganiu suk-
cesu przez przedsiębiorstwo przedstawione zostały w tabeli 4.2.
Tabela 4.2. Znaczenie strategicznych zdolności logistycznych w osiąganiu sukcesu przez przed-
siębiorstwo w świetle badań E. A. Morasha, C. L. M. Dröge i S. K. Vickery
Ocena znaczenia w osiąganiu sukcesu

Strategiczne zdolności logistyczne
przez przedsiębiorstwoa
1. Niezawodność (pewność) dostaw 6,34
2. Posprzedażna obsługa klienta 6,13
3. Efektywne reagowanie na potrzeby klientów 6,02
4. Szybkość (prędkość) dostaw 5,88
5. Przedsprzedażna obsługa klienta 5,62
6. Pokrycie rynku metodą dystrybucji intensywnej 5,47
7. Pokrycie rynku metodą dystrybucji selektywnej 4,87
8. Dystrybucja niskich kosztów całkowitych 4,61
a Średnia arytmetyczna wszystkich ocen z przedziału od 1 (najmniejsze znaczenie w osiąganiu
sukcesu przez przedsiębiorstwo) do 7 (największe znaczenie w osiąganiu sukcesu przez przedsię-
biorstwo).
Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. A. Morash, C. L. M. Dröge, S. K. Vickery, Strategic
Logistics Capabilities for Competitive Advantage and Firm Success..., s. 7–9.
142
Wyniki badań E. A. Morasha, C. L. M. Dröge i S. K. Vickery wskazują
na to, że strategiczne zdolności logistyczne mogą w istotnym stopniu wpły-
wać na osiąganie przez przedsiębiorstwo sukcesu i przewagi konkurencyj-
nej. Dotyczy to zwłaszcza zdolności zorientowanych na popyt, wśród których
największe znaczenie – zdaniem ankietowanych menedżerów – ma nieza-
wodność dostaw (średnia ocena – 6,34), a następnie: posprzedażna obsłu-
ga klienta (6,13), efektywne reagowanie na potrzeby klientów (6,02), szyb-
kość dostaw (5,88) oraz przedsprzedażna obsługa klienta (5,62). Mniejsze
znaczenie w osiąganiu sukcesu przez przedsiębiorstwo ankietowani mene-
dżerowie przypisali zdolnościom zorientowanym na podaż – dystrybucji in-
tensywnej (średnia ocena – 5,47), dystrybucji selektywnej (4,87) oraz dystry-
bucji niskokosztowej (4,61)23. Badania te potwierdziły również, że właściwe
rozpoznanie zdolności logistycznych oraz możliwości ich oddziaływania na
osiąganie sukcesu i przewagi konkurencyjnej jest istotne dla kształtowania
i rozwoju kompetencji logistyki, które mogą stanowić kluczowe determinanty
tworzenia trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Jak wyżej wspomniano, logistyczne potencjały sukcesu, w tym zwłaszcza
kompetencje logistyki, mogą przyczyniać się do osiągania przez przedsię-
biorstwo oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych, będących pod-
stawą jego sukcesu i przewagi konkurencyjnej. Wówczas zasoby logistyczne

mogą być postrzegane jako kluczowe zasoby przedsiębiorstwa, zdolności logi-
styczne – jako kluczowe, dynamiczne zdolności przedsiębiorstwa, natomiast
kompetencje logistyki – jako kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa24. Tak
ujmowane logistyczne potencjały sukcesu mogą stanowić podstawę sukcesu
przedsiębiorstwa oraz przyczyniać się do tworzenia przewagi konkurencyj-
nej przedsiębiorstwa na rynku.
4.3. Klasyfikacja i strukturyzacja kompetencji logistyki

w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
Kompetencje logistyki jako determinanty sukcesu i przewagi konkuren-
cyjnej przedsiębiorstwa wpływają na osiąganie przez przedsiębiorstwo sze-
regu efektów rynkowych i ekonomicznych, jak np. zakładany udział w ryn-
ku, oczekiwany poziom lojalności klientów, planowana wielkość zysku czy
też planowana stopa rentowności produktów i klientów. Wraz z rozwojem
i wzbogacaniem logistycznych potencjałów sukcesu determinujących tworze-
23 Szerzej zob. E. A. Morash, C. L. M. Dröge, S. K. Vickery, op. cit., s. 7–9. Por. także: P. Blaik,
A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, Logistyka w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Relacje
i kierunki zmian, PWE, Warszawa 2013, s. 165–167.
24 Por. Global Logistics and Distribution Planning..., s. 87 i n.
143
nie przewagi konkurencyjnej można mówić o postępującym wzroście znacze-
nia kompetencji logistyki, postrzeganych nie tylko jako kompetencje „funkcjo-
nalne” (występujące np. obok kompetencji związanych ze sferą marketingu),
lecz także w coraz większym stopniu jako kluczowe kompetencje, wnoszą-
ce istotny wkład w tworzenie wartości i przewagi konkurencyjnej przedsię-
biorstwa.
Jak wyżej wspomniano, zasoby logistyczne, zdolności logistyczne oraz
kompetencje logistyki tworzą logistyczne potencjały sukcesu, umożliwiające
osiąganie przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów rynkowych i ekono-
micznych, determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej. Wykorzystu-
jąc koncepcję tworzenia przewagi konkurencyjnej G. S. Daya i R. Wensleya,
a także koncepcję J. T. Mentzera, S. Mina i L. M. Bobbitt, dotyczącą zdol-
ności logistycznych przedsiębiorstwa, podjęto próbę opracowania koncepcji
rozwoju kompetencji logistyki zorientowanych na osiąganie oczekiwanych
efektów rynkowo-ekonomicznych przez przedsiębiorstwo oraz oddziałujących
na tworzenie jego przewagi konkurencyjnej (rysunek 4.4).
Koncepcja przedstawiona na rysunku 4.4 opiera się na założeniu, że pod-
stawą osiągnięcia oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych przez
przedsiębiorstwo jest aktywne zaangażowanie i wykorzystanie zasobów lo-
gistycznych oraz zdolności logistycznych, warunkujących – poprzez właściwe

mechanizmy integracji i koordynacji – rozwój kompetencji logistyki. W re-
zultacie przekłada się to na osiąganie oczekiwanych efektów rynkowych
i ekonomicznych przez przedsiębiorstwo, stanowiących podstawę budowy
przewagi konkurencyjnej. Logistyczne potencjały sukcesu, w tym zwłaszcza
kompetencje logistyki, mogą być wówczas traktowane jako potencjały sukce-
su przedsiębiorstwa, umożliwiające tworzenie jego przewagi konkurencyjnej.
Możliwości wykorzystania kompetencji logistyki w tworzeniu przewa-
gi konkurencyjnej przedsiębiorstwa zależą m.in. od ich precyzyjnego rozpo-
znania. Oznacza to przede wszystkim konieczność opracowania klasyfikacji
kompetencji logistyki, która z kolei wymaga przyjęcia określonych kryteriów
i przyporządkowania do nich poszczególnych rodzajów kompetencji.
W ramach badań realizowanych w Katedrze Logistyki i Marketingu Uni-
wersytetu Opolskiego (przeprowadzonych w przedsiębiorstwach w Polsce
w latach 2009–2011), które – ogólnie rzecz biorąc – dotyczyły identyfikacji
logistycznych determinant zarządzania przedsiębiorstwem25, podjęto próbę
opracowania klasyfikacji, a także wstępnej strukturyzacji kompetencji logi-
styki na podstawie następujących kryteriów26:
25 Badania te zostały szerzej przedstawione w rozdziale szóstym.

26 Zob.: P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, op. cit., s. 126–130; R. Matwiejczuk,
Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań (cz. III), „Gospodarka Materiałowa i Lo-
gistyka” 2011, nr 5, s. 21–27.
144
Logistyczne potencjały sukcesu
Wyznaczniki sukcesu
przedsiębiorstwa
Zasoby Kompetencje
logistyczne logistyki
Oczekiwane efekty
– zasoby Integracja rynkowo-ekonomiczne
materialne i koordynacja
– zasoby w zakresie: Efekty rynkowe:
niematerialne
1) dostosowania • zadowolenie
posiadanych klientów
zasobów • lojalność klientów
Zdolności i zdolności • udział w rynku
logistyczne logistycznych do
– zarządzanie projektowanych
przepływami kompetencji Efekty ekonomiczne:
materiałów logistyki
2) rozwoju i/lub • zysk
i towarów
transferu • rentowność
– zarządzanie
zasobów • zwrot kapitału
przepływami
informacji logistycznych
– relacje 3) rozwoju i/lub
z klientami transferu
– relacje zdolności
z dostawcami logistycznych
Rysunek 4.4. Koncepcja rozwoju kompetencji logistyki oddziałujących na osiąganie oczekiwanych

efektów rynkowo-ekonomicznych i tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, Logisty-
ka w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Relacje i kierunki zmian, PWE, Warszawa 2013,
s. 126–127; G. S. Day, R. Wensley, Assessing Advantage..., s. 1–20; J. T. Mentzer, S. Min, L. M. Bob-
bitt, Toward a Unified Theory of Logistics..., s. 606–627.
• relacje w ramach przedsiębiorstwa oraz w ramach łańcucha dostaw;

• rozwój produktu;
• koncepcja i system zarządzania;
• komunikacja w przedsiębiorstwie oraz między przedsiębiorstwami two-
rzącymi łańcuch dostaw;
• pomiar procesów i efektów działalności przedsiębiorstwa i łańcucha
dostaw.
Uwzględniając wymienione kryteria klasyfikacji kompetencji logistyki,
podjęto próbę wstępnej strukturyzacji tych kompetencji polegającej na ich
„rozpisaniu” na poszczególne zdolności logistyczne (tabela 4.3).
145
Tabela 4.3. Klasyfikacja i strukturyzacja kompetencji logistyki w badaniach Katedry Logistyki
i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego
Kryteria klasyfikacji
Kompetencje logistyki Zdolności logistyczne
kompetencji
• Rozwój świadomości dotyczącej poten-

cjalnych korzyści osiąganych dzięki
współpracy wszystkich działów (obsza-
rów funkcjonalnych) na rzecz ostateczne-
go klienta
• Zaangażowanie wszystkich działów
Kształtowanie relacji
(obszarów funkcjonalnych) i pracow-
w ramach przedsię-
ników w proces rozwoju i wzbogacania
biorstwa
produktu
• Integracja zasobów i procesów związa-
nych z poszczególnymi działami (obsza-
rami funkcjonalnymi) przedsiębiorstwa
• Komunikacja pomiędzy działami (obsza-
rami funkcjonalnymi) przedsiębiorstwa
• Rozpoznawanie preferencji i oczekiwań

klientów oraz reagowanie na ich zmiany
• Zaangażowanie klienta w proces rozwoju
i wzbogacania produktu
• Realizacja zamówień klientów

z klientami
• Zapewnianie wymaganego poziomu
Relacje w ramach
obsługi logistycznej
przedsiębiorstwa
• Rozpatrywanie reklamacji i obsługa
oraz w ramach łańcucha
zwrotów
dostaw
współpracy wszystkich przedsiębiorstw
łańcucha dostaw na rzecz ostatecznego
klienta
z dostawcami
• Zaangażowanie dostawców w proces
rozwoju i wzbogacania produktu
• Zakupy zaopatrzeniowe
• Transport zaopatrzeniowy

współpracy wszystkich przedsiębiorstw
łańcucha dostaw na rzecz ostatecznego
klienta
z pośrednikami / dys-
• Zaangażowanie pośredników/dystrybu-
trybutorami
torów w proces rozwoju i wzbogacania
produktu
• Rozwój strategii dystrybucji intensywnej,
selektywnej, globalnej i niskokosztowej
• Standaryzacja produktu
Kształtowanie produk-
• Dyferencjacja produktu
Rozwój produktu tu (oferty świadczeń
• Rozwój produktu wzbogaconego
logistycznych)
• Rozwój serwisu i systemu zwrotów
146
Tabela 4.3. cd.
kompetencji
• Zdefiniowanie miejsca i roli logistyki

w kształtowaniu strategicznych kierun-
ków rozwoju przedsiębiorstwa
• Rozwój systemów planowania logistycz-
nego i ich integracja z systemem plano-
wania w przedsiębiorstwie
• Formułowanie celów logistyki i ich
wkomponowanie w strukturę celów
przedsiębiorstwa
Kształtowanie i rozwój • Kształtowanie i rozwój strategii logi-
koncepcji logistyki oraz stycznych oraz ich integracja ze strategią
jej integracja w przed- przedsiębiorstwa
siębiorstwie • Rozwój instrumentów logistyki i ich
wkomponowanie w strukturę instrumen-
tów zarządzania przedsiębiorstwem
• Wybór form organizacji logistyki i ich
integracja z rozwiązaniami organizacyj-
Koncepcja i system
nymi w przedsiębiorstwie
zarządzania
• Zdefiniowanie metod i narzędzi control-
lingu logistycznego oraz ich integracja

z metodami i instrumentami stosowany-
mi w controllingu przedsiębiorstwa
• Optymalizacja i symplifikacja procesów

i czynności realizowanych w przedsię-
biorstwie
• Optymalizacja i symplifikacja procesów
Rozwój zintegrowa- i czynności realizowanych w łańcuchu
nych rozwiązań dostaw
oraz systemów opera- • Magazynowanie materiałów i towarów
cyjnych • Transport materiałów i towarów
• Kontrola zapasów magazynowych mate-
riałów i towarów
• Pakowanie i znakowanie towarów
• Wspieranie produkcji
• Wzajemne udostępnianie informacji

pomiędzy działami (obszarami funkcjo-
nalnymi) przedsiębiorstwa
Integracja systemów • Wzajemne udostępnianie informacji po-
Komunikacja w przed-
informacyjnych między przedsiębiorstwami tworzącymi
siębiorstwie oraz między
i informatycznych łańcuch dostaw
przedsiębiorstwami
w przedsiębiorstwie • Rozwój systemów wspólnej wymiany
tworzącymi łańcuch
i w skali łańcucha informacji w przedsiębiorstwie i w łańcu-
dostaw
dostaw chu dostaw
• Wykorzystanie infrastruktury sieciowej
i informacyjnej przedsiębiorstwa i łańcu-
cha dostaw
147
Tabela 4.3. cd.
kompetencji
• Monitoring procesów realizowanych

przez przedsiębiorstwo oraz efektów
osiąganych przez przedsiębiorstwo
• Monitoring procesów obejmujących cały
łańcuch dostaw oraz efektów osiąganych
przez łańcuch dostaw
Systemy i metody
Pomiar procesów i efek- • Ocena procesów realizowanych przez
pomiaru procesów
tów działalności przed- przedsiębiorstwo oraz ich efektów
i efektów działalności
siębiorstwa i łańcucha • Ocena procesów obejmujących cały łań-
przedsiębiorstwa i łań-
dostaw cuch dostaw oraz ich efektów
cucha dostaw
• Udostępnianie wyników pomiaru
procesów i efektów wszystkim szczeb-
lom zarządzania i działom (obszarom
funkcjonalnym) przedsiębiorstwa oraz
wszystkim przedsiębiorstwom tworzą-
cym łańcuch dostaw
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, Logistyka

w systemie zarządzania przedsiębiorstwem..., s. 126–130; D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank,
21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Council of Logistics Ma-
nagement, Oak Brook, IL 1999, s. 29–114; T. L. Esper, B. S. Fugate, B. Davis-Sramek, Logistics

Learning Capability: Sustaining the Competitive Advantage Gained through Logistics Leverage,
„Journal of Business Logistics” 2007, vol. 28, No. 2, s. 57–81; European Logistics Association, A.T.
Kearney, Insight to Impact. Results of the Fourth Quinquennial European Logistics Study, ELA,
Brussels 1999; T. J. Goldsby, T. P. Stank, World Class Logistics Performance and Environmentally
Responsible Logistics Practices, „Journal of Business Logistics” 2000, vol. 21, No. 2, s. 187–208;
E. A. Morash, C. L. M. Dröge, S. K. Vickery, Strategic Logistics Capabilities for Competitive Advan-
tage and Firm Success..., s. 1–22; T. P. Stank, B. R. Davis, B. S. Fugate, A Strategic Framework for
Supply Chain Oriented Logistics, „Journal of Business Logistics” 2005, vol. 26, No. 2, s. 27–45; The
Global Logistics Research Team at Michigan State University, World Class Logistics: The Challenge
of Managing Continuous Change, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL 1995, s. 17–246.
Kompetencje logistyki przedstawione w tabeli 4.3 mają kluczowe znacze-

nie w procesach wyboru i kształtowania strategicznych kierunków rozwoju
przedsiębiorstwa, a także całego łańcucha dostaw. Właściwe zdefiniowanie
tych kompetencji może przyczyniać się do skuteczniejszego osiągania efek-
tów rynkowych i ekonomicznych, związanych z realizacją wartości dodanej
dla klienta i dla przedsiębiorstwa.
Kompetencje związane z kształtowaniem relacji w przedsiębiorstwie,
a także relacji przedsiębiorstwa z jego partnerami rynkowymi umożliwia-
ją przede wszystkim wytworzenie i/lub wzmocnienie świadomości znacze-
nia wzajemnych powiązań, zarówno tych o charakterze wewnętrznym, tzn.
występujących pomiędzy poszczególnymi szczeblami zarządzania i obsza-
rami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa, jak i zewnętrznym, tzn. występują-
cych pomiędzy przedsiębiorstwami tworzącymi łańcuch dostaw. Świadomość
ta może odgrywać ważną rolę w dążeniach do osiągnięcia zadowolenia czy
148
też rozwiązania problemów finalnych klientów łańcucha dostaw, a tym sa-
mym przyczyniać się do uzyskania korzyści ekonomicznych przez uczestni-
ków tego łańcucha (dostawców, producentów, pośredników itp.).
Dla osiągnięcia oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych istotne
jest włączenie dostawców i pośredników w proces rozwoju i wzbogacania pro-
duktu. Ważną rolę może wówczas odgrywać efektywna komunikacja pomię-
dzy poszczególnymi przedsiębiorstwami tworzącymi łańcuch dostaw, któ-
ra jednak wymaga integracji rozwiązań informacyjnych i informatycznych
między partnerami rynkowymi.
Ważne miejsce wśród kompetencji logistyki zajmują także kompetencje
w zakresie rozwoju i wdrażania systemów i metod pomiaru osiąganych efek-
tów. Mając na uwadze zróżnicowane sposoby pomiaru efektów rynkowo-eko-
nomicznych stosowane przez poszczególne przedsiębiorstwa, kluczowe wydaje
się takie ujęcie realizowanych procesów i czynności, dzięki któremu możli-
we jest w miarę ujednolicone dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw
porównanie osiąganych wyników związanych z realizacją wartości dodanej
(korzyści) dla klienta i dla przedsiębiorstwa.
Jak wyżej wspomniano, klasyfikacja kompetencji logistyki przedstawiona
w tabeli 4.3 nawiązuje do projektu badawczego realizowanego w Katedrze

Logistyki i Marketingu, w którym głównym problemem badawczym było roz-
poznanie możliwości oddziaływania logistyki na zmiany zachodzące w sy-
stemie zarządzania przedsiębiorstwem i jego podsystemach. Uwzględniając
przedstawioną wyżej klasyfikację i wstępną strukturyzację kompetencji lo-
gistyki, w dalszych, autorskich badaniach, których wyniki empiryczne zosta-
ły przedstawione w rozdziale szóstym, podjęto próbę bardziej syntetycznego
ujęcia kompetencji logistyki w kontekście oceny ich znaczenia w tworzeniu
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W szczególności podjęto próbę
osadzenia kompetencji logistyki w autorskiej koncepcji potencjałów i wy-
znaczników sukcesu przedsiębiorstwa, dążąc do bliższego powiązania kom-
petencji logistyki z tworzeniem przewagi konkurencyjnej (rysunek 4.5).
W zaproponowanej koncepcji w pierwszej kolejności wyróżniono cztery
kluczowe („nadrzędne”) kompetencje logistyki, które mogą przyczyniać się
w istotnym stopniu do tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa:
1) kompetencje związane z osadzeniem koncepcji logistyki w zarządzaniu
przedsiębiorstwem, zwłaszcza w kontekście celów, strategii, zadań operacyj-
nych oraz planowania i organizacji – kompetencje te zostały określone jako
„pozycjonowanie i integracja logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem”;
2) kompetencje związane z integracją, stanowiącą immanentną cechę
i kluczowy wyznacznik koncepcji logistyki, dotyczącą zarówno procesów re-
alizowanych wzdłuż całego łańcucha tworzenia wartości (integracja pio-
nowa), jak i w ramach samego przedsiębiorstwa (integracja wewnętrzna)
149
– kompetencje te zostały określone jako „integracja pionowa i integracja
wewnętrzna”;
Potencjały sukcesu przedsiębiorstwa
Zasoby logistyczne Potencjalne

czynniki sukcesu
Pozycjonowanie i integracja logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Integracja pionowa i integracja wewnętrzna
Integracja Integracja Integracja Integracja Kluczowe

z dostawcami z pośrednikami z klientami wewnętrzna czynniki
(dystrybutorami)
sukcesu
Zarządzanie przepływami
Operatywność Szczupłość Procesy Realizacja

(adaptacyjność i transparentność logistyczne zamówień
i elastyczność) przepływów
Systemy i technologie informacyjne
Wyznaczniki sukcesu przedsiębiorstwa

Efekty osiągane przez przedsiębiorstwo
Efekty rynkowe Efekty ekonomiczne Przewaga

• zadowolenie klientów • zysk konkurencyjna
• lojalność klientów • rentowność przedsiębiorstwa
• udział w rynku • zwrot z kapitału
Rysunek 4.5. Kompetencje logistyki determinujące tworzenie przewagi konkurencyjnej w autor-

skiej koncepcji potencjałów i wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne.
3) kompetencje związane z adaptacyjnością i elastycznością w kontekście

relacji z dostawcami, pośrednikami (dystrybutorami) i klientami, koordyna-
cją przepływów materiałów i towarów, procesami i czynnościami logistycz-
nymi realizowanymi przez przedsiębiorstwo, a także z realizacją zamówień
klientów – kompetencje te zostały określone jako „zarządzanie przepływami”;
4) kompetencje związane z projektowaniem i wdrażaniem systemów kla-
sy ERP, a także z wykorzystaniem technologii typu EDI, RFID itp. – kom-
petencje te zostały określone jako „systemy i technologie informacyjne”.
150
Biorąc pod uwagę kluczowe znaczenie tendencji integracyjnych, a tak-
że koncepcji i procesu integracji w rozwoju logistyki (koncepcji logistyki)27,
w ramach kompetencji dotyczących integracji pionowej i integracji wewnętrz-
nej wyróżniono:
1) kompetencje w zakresie integracji z dostawcami;
2) kompetencje w zakresie integracji z pośrednikami (dystrybutorami);
3) kompetencje w zakresie integracji z klientami;
4) kompetencje w zakresie integracji wewnętrznej w przedsiębiorstwie.
Z kolei uwzględniając kształtowanie i rozwój relacji przedsiębiorstwa
z jego dostawcami, pośrednikami (dystrybutorami) i klientami, dotyczących
obsługi logistycznej, przebiegu przepływów materiałów i towarów, identyfi-
kacji i realizacji procesów logistycznych, a także realizacji zamówień klien-
tów, w ramach kompetencji logistyki związanych z zarządzaniem przepły-
wami wyróżniono:
1) kompetencje w zakresie operatywności, obejmującej adaptacyjność i ela-
styczność;
2) kompetencje w zakresie szczupłości i transparentności przepływów;
3) kompetencje w zakresie procesów logistycznych;
4) kompetencje w zakresie realizacji zamówień.
Strukturyzację kompetencji logistyki, obejmującą szczegółowe zdolno-

ści logistyczne oddziałujące na tworzenie przewagi konkurencyjnej przed-
siębiorstwa, które były przedmiotem badań własnych autora przeprowadzo-
nych w przedsiębiorstwach w Polsce, przedstawiono w tabeli 4.4.
Tabela 4.4. Strukturyzacja kompetencji logistyki oddziałujących na tworzenie przewagi konku-
rencyjnej w badaniach własnych
Składowe kompetencji logistyki (zdolności logistyczne)

Kompetencje logistyki oddziałujące na tworzenie przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
1. Pozycjonowanie i inte- 1.1. Włączenie logistyki do misji i strategicznych kierunków roz-

gracja logistyki w zarzą- woju całego przedsiębiorstwa
dzaniu przedsiębiorstwem 1.2. Włączenie celów logistyki w cele całego przedsiębiorstwa
1.3. Włączenie strategii logistycznej do strategii całego przedsię-
biorstwa
1.4. Włączenie zadań operacyjnych logistyki w zadania całego
przedsiębiorstwa
1.5. Włączenie planowania logistycznego w planowanie w skali
całego przedsiębiorstwa
1.6. Wyróżnienie logistyki jako osobnego działu w strukturze
organizacyjnej przedsiębiorstwa
27 Szerzej zob. D. Kisperska-Moroń, Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania

logistycznego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000.
151
Tabela 4.4. cd.

przedsiębiorstwa
2. Integracja z dostawcami 2.1. Segmentacja dostawców

2.2. Wyróżnienie kluczowych dostawców
2.3. Dzielenie się informacjami biznesowymi z dostawcami
2.4. Zaangażowanie dostawców w proces tworzenia i/lub rozwoju
produktu
2.5. Dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z dostawcami
3. Integracja z pośrednika- 3.1. Segmentacja pośredników/dystrybutorów

mi/dystrybutorami 3.2. Wyróżnienie kluczowych pośredników/dystrybutorów
3.3. Dzielenie się informacjami biznesowymi z pośrednikami/
dystrybutorami
3.4. Zaangażowanie pośredników/dystrybutorów w proces tworze-
nia i/lub rozwoju produktu
3.5. Dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z pośrednika-
mi/dystrybutorami
4. Integracja z klientami 4.1. Segmentacja klientów

4.2. Wyróżnienie kluczowych klientów
4.3. Dzielenie się informacjami biznesowymi z klientami

4.4. Zaangażowanie klientów w proces tworzenia i/lub rozwoju
produktu
4.5. Dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z klientami
5. Integracja wewnętrzna 5.1. Integracja logistyki z zarządzaniem produkcją

5.2. Integracja logistyki z marketingiem/promocją
5.3. Integracja logistyki z rozwojem technologii w przedsiębior-
stwie
5.4. Integracja logistyki z handlem/sprzedażą
5.5. Integracja logistyki z zaopatrzeniem/zakupami
6. Operatywność 6.1. Monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań dostawców

(adaptacyjność 6.2. Monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań pośredni-
i elastyczność) ków/dystrybutorów
6.3. Monitorowanie / rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań klientów
6.4. Dbałość o obsługę dostawców
6.5. Dbałość o obsługę pośredników/dystrybutorów
6.6. Dbałość o obsługę klientów
6.7. Realizacja nietypowych/unikalnych zamówień dostawców
6.8. Realizacja nietypowych/unikalnych zamówień pośredników/
dystrybutorów
6.9. Realizacja nietypowych/unikalnych zamówień klientów
7. Szczupłość 7.1. Płynność przepływów tworzących wartość

i transparentność 7.2. Koncentracja na procesach/zadaniach tworzących wartość
przepływów 7.3. Outsourcing procesów/zadań nietworzących wartości
7.4. Monitorowanie stanu (zapasów) surowców i materiałów
7.5. Monitorowanie stanu (zapasów) towarów (wyrobów gotowych)
152
Tabela 4.4. cd.

przedsiębiorstwa
8. Procesy logistyczne 8.1. Zarządzanie transportem (TMS)

8.2. Zarządzanie magazynowaniem (WMS)
8.3. Zarządzanie przeładunkiem, pakowaniem i znakowaniem
8.4. Zarządzanie zapasami
8.5. Zarządzanie dostawami surowców i materiałów
8.6. Zarządzanie dystrybucją towarów
8.7. Zarządzanie zwrotami
9. Realizacja zamówień 9.1. Niezawodność dostaw

9.2. Terminowość dostaw
9.3. Kompletność dostaw
9.4. Dokładność dostaw
9.5. Płynność dostaw
9.6. Szybkość dostaw
9.7. Elastyczność dostaw
10. Systemy i technologie 10.1. Planowanie potrzeb materiałowych (MRP)

informacyjne 10.2. Planowanie zasobów produkcji (MRP II)
10.3. Planowanie zasobów dystrybucji (DRP)

10.4. Planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP)
10.5. Elektroniczna wymiana danych (EDI)
10.6. Technologia/systemy RFID
Źródło: opracowanie własne.
W przeprowadzonych badaniach empirycznych poszczególne kompetencje

logistyki, a precyzyjniej rzecz biorąc – współtworzące ich strukturę zdolno-
ści logistyczne, zostały poddane ocenie związanej z możliwościami ich od-
działywania na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, ujętej
w dwóch podstawowych wymiarach – jako przewaga konkurencyjna opiera-
jąca się na kosztach oraz jako przewaga konkurencyjna opierająca się na ob-
słudze klienta. Jak wcześniej wspomniano, szczegółowe wyniki badań włas-
nych autora zostały przedstawione w rozdziale szóstym.
153
Rozdział 5
Koncepcje kompetencji logistyki

oddziałujących na tworzenie przewagi
w badaniach światowych
5.1. Kompetencje logistyki a przewaga konkurencyjna

przedsiębiorstwa w badaniach Uniwersytetu Stanowego
w Michigan (Michigan State University)
5.1.1. Koncepcja kompetencji logistyki klasy światowej

(World Class Logistics) wpływających na sukces i przewagę
konkurencyjną przedsiębiorstwa
Pierwsze znaczące badania poświęcone koncepcjom kompetencji logisty-
ki oraz przejawom oddziaływania tych kompetencji na możliwości osiągania
i utrzymywania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo zostały za-
inicjowane na Uniwersytecie Stanowym w Michigan (Michigan State Uni-
versity – MSU) w USA i zostały przeprowadzone pod auspicjami Rady Za-
rządzania Logistycznego (Council of Logistics Management – CLM), od pew-
nego czasu funkcjonującej pod nazwą Rada Profesjonalistów Zarządzania
Łańcuchem Dostaw (Council of Supply Chain Management Professionals –
CSCMP).
Realizację projektów badawczych dotyczących koncepcji kompetencji lo-
gistyki w MSU1 poprzedziły dwa inne – istotne dla zdefiniowania miejsca
1 Rezultaty kolejnych etapów badań prowadzonych w Michigan State University zostały
szczegółowo przedstawione w pracach: D. J. Bowersox, P. J. Daugherty, C. L. Dröge, D. S. Rogers,

D. L. Wardlow, Leading Edge Logistics: Competitive Positioning for the 1990’s, Council of Logistics
Management, Oak Brook, IL 1989; D. J. Bowersox, P. J. Daugherty, C. L. Dröge, R. N. Germain,
D. S. Rogers, Logistical Excellence: It’s Not Business as Usual, Digital Press, Bedford, MA 1992;
The Global Logistics Research Team at Michigan State University, World Class Logistics: The
Challenge of Managing Continuous Change, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL
1995; D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, 21st Century Logistics: Making Supply Chain
Integration a Reality, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL 1999. Na temat badań
155
i roli logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – przedsięwzięcia badaw-
cze. Pierwsze z nich, przeprowadzone w latach 1986–1989, związane było
z identyfikacją i oceną najlepszych praktyk stosowanych w biznesie, odno-
szących się do wówczas dopiero „wyłaniającej się dyscypliny logistyki” (Le-
ading Edge Logistics). Drugie z tych przedsięwzięć, realizowane w MSU
w latach 1989–1992, dotyczyło zasadniczych uwarunkowań (przesłanek)
oraz przejawów osiągania przez przedsiębiorstwa „doskonałości logistycz-
nej” (Logistical Excellence).
W latach 90. XX wieku na Uniwersytecie Stanowym w Michigan został
utworzony zespół badawczy pn. Global Logistics Research Team (GLRT),
który podjął się realizacji projektu badawczego pod nazwą „logistyka klasy
światowej” (World Class Logistics). Projekt ten opierał się m.in. na wynikach
dwóch poprzednich przedsięwzięć badawczych MSU, a jego najważniejszym
efektem była identyfikacja czterech kompetencji logistyki: pozycjonowania,
integracji, operatywności oraz pomiaru, składających się na koncepcję kom-
petencji logistyki klasy światowej (rysunek 5.1).
1. Pozycjonowanie 2. Integracja
Wybór strategicznych Zdefiniowanie istoty i zakresu

i strukturalnych rozwiązań zadań logistycznych
w zakresie zarządzania operacjami oraz sposobów ich skutecznego
(procesami i czynnościami) i efektywnego zrealizowania
4. Pomiar 3. Operatywność
Wewnętrzny i zewnętrzny Osiąganie i utrzymywanie

monitoring efektów konkurencyjności przedsiębiorstwa
realizowanych operacji oraz zapewnianie warunków
(procesów i czynności) osiągnięcia sukcesu przez klienta
Rysunek 5.1. Kompetencje logistyki klasy światowej w koncepcji GLRT

Źródło: opracowanie własne na podstawie: The Global Logistics Research Team at Michigan State
University, World Class Logistics..., s. 17–246.
dotyczących kompetencji logistyki prowadzonych w Michigan State University zob. również:

R. Matwiejczuk, Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań (cz. I), „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka” 2011, nr 3, s. 18–23.
156
Oprócz identyfikacji kompetencji logistyki celem badań przeprowadzo-
nych przez GLRT było również stworzenie opisu podstawowych atrybutów
doskonałości logistycznej, opierającej się na wyznacznikach logistyki kla-
sy światowej2. W badaniach tych przyjęto, iż osiągnięcie tzw. klasy świato-
wej oznacza uzyskanie przez przedsiębiorstwo przewagi nad konkurentami
dzięki skuteczniejszemu i efektywniejszemu zaspokajaniu potrzeb i oczeki-
wań klientów.
Rezultaty badań GLRT wskazały, że w osiąganiu statusu logistyki kla-
sy światowej kluczowe znaczenie mają kompetencje pozycjonowania. Wią-
żą się one przede wszystkim ze zdefiniowaniem strategicznych i struktu-
ralnych rozwiązań dotyczących tzw. zarządzania operacjami, tj. procesami
i czynnościami realizowanymi przez przedsiębiorstwo. Przyjmując, iż stra-
tegia określa sposoby realizacji celów przyjętych przez przedsiębiorstwo, na-
tomiast struktura wyraża kierunki i sposoby alokacji zasobów materialnych
i ludzkich, wpływającej na właściwe wdrożenie strategii, wśród kompeten-
cji pozycjonowania wyróżniono następujące zdolności3:
• opracowanie i wdrożenie strategii, obejmujące: zdefiniowanie celów fi-
nansowych, celów związanych z kanałami rynkowymi (kanałami dystry-
bucji) oraz celów dotyczących potrzeb i preferencji klientów, a także sposo-
bów ich osiągnięcia;

• dostosowanie zasobów logistycznych do możliwości tworzenia potencjal-
nych aliansów strategicznych zawieranych w kanałach rynkowych;
• zaprojektowanie struktury oraz określenie sposobów wykorzystania
zasobów materialnych;
• zaprojektowanie struktury oraz określenie sposobów wykorzystania
zasobów ludzkich.
Wśród powyższych zdolności najważniejszą rolę przypisano opracowa-
niu i wdrożeniu strategii, postrzeganej jako program działania określający
główne cele przedsiębiorstwa i sposoby ich osiągania4, a poprzez to oddzia-
2 Badania GLRT zostały podzielone na dwa główne etapy, obejmujące badania wstępne oraz
badania właściwe (pogłębione). W badaniach wstępnych, których zadaniem było zidentyfikowanie

potencjałów przedsiębiorstw w zakresie rozwoju kompetencji logistyki, kwestionariusze ankieto-
we zostały przesłane drogą elektroniczną do 21 592 przedsiębiorstw. Ostatecznie uzyskano 3693
odpowiedzi (zwrotność kwestionariuszy – 17,1%). Do drugiego etapu, tj. badań właściwych (pogłę-
bionych), które zostały przeprowadzone w formie wywiadów, zakwalifikowano 111 przedsiębiorstw
z Ameryki Północnej, Europy i basenu Pacyfiku. Szerzej na temat istoty i założeń koncepcji logistyki
klasy światowej zob. The Global Logistics Research Team at Michigan State University, op. cit.,
s. 17–20.
4 Szerzej na temat takiego sposobu postrzegania strategii zob. M. Romanowska, Planowanie
strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004, s. 30. Kategoria strategii od wielu lat
stanowi kluczowe pojęcie w obszarze zarządzania strategicznego. W klasycznym, aczkolwiek
nadal często przytaczanym ujęciu, zaproponowanym przez A. Chandlera, sprowadzana jest ona
do określania priorytetowych długookresowych celów przedsiębiorstwa oraz wyboru kierunków
157
łujący na uzyskiwanie przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów ryn-
kowo-ekonomicznych.
Z reguły wyróżnia się trzy poziomy strategii5:
1) strategię globalną przedsiębiorstwa (korporacji);
2) strategie biznesów (jednostek biznesu);
3) strategie funkcjonalne.
Strategia logistyczna jest zaliczana do strategii funkcjonalnych. Zda-
niem J. Witkowskiego6 stanowi ona kompozycję długookresowych, skoor-
dynowanych wewnętrznie i zewnętrznie decyzji i działań w zakresie loka-
lizacji, transportu, magazynowania, kształtowania i kontroli zapasów oraz
obsługi nabywców, służących osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Wyniki
badań przeprowadzonych przez GRLT wskazały na rosnącą rolę strategii
logistycznej, która nie tylko zajmuje ważne miejsce w systemie planowania
w przedsiębiorstwie (rysunek 5.2), lecz także, wraz ze wzrostem znaczenia
logistyki i orientacji przepływowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, coraz
częściej wykracza poza ramy funkcjonalne i stanowi istotny komponent stra-
tegii całego przedsiębiorstwa i/lub jego poszczególnych biznesów7.
W latach 80. XX wieku, na podstawie przeprowadzonych – wówczas w du-
żym stopniu pionierskich – badań, D. J. Bowersox i P. J. Daugherty8 zdefi-
niowali założenia trzech głównych orientacji, wyznaczających kierunki i spo-

soby wykorzystania zasobów, zdolności i kompetencji w osiąganiu przewagi
konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo, które mogą stanowić podstawę roz-
woju jego strategii logistycznej. Wśród tych orientacji, których najważniej-
sze założenia zostały przedstawione w poprzednim rozdziale, wyróżnione zo-
stały: orientacja procesowa, orientacja rynkowa oraz orientacja na łańcuch
dostaw (określana również jako orientacja informacyjna lub orientacja na
działania i sposobów alokacji zasobów, które warunkują osiągnięcie wspomnianych celów. Szerzej
zob. P. Wołczek, Koncepcja zmiany strategii przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie strategiczne w ba-
daniach teoretycznych i w praktyce, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 20, Wrocław 2008, s. 178. Por. także: Zarządzanie przedsiębior-
stwem w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, red. R. Krupski, PWE, Warszawa
2005, s. 64–72; Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, red. R. Krupski, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 13–19.
5 Por. Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, red. M. Moszkowicz, PWE,
Warszawa 2005, s. 48–49.

6 Zob. J. Witkowski, Strategia logistyczna przedsiębiorstw przemysłowych, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1995, s. 46.

7 Na wzrost znaczenia logistyki w świetle wyników badań prowadzonych w skali światowej
zwraca również uwagę M. Christopher, według którego strategie i instrumenty logistyki są coraz
częściej stosowane jako narzędzia osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej przez
przedsiębiorstwo. Szerzej zob. M. Christopher, Logistics and Supply Chain Management. Creating
Value-Added Networks, Prentice Hall, Pearson Education Limited, London 2005, s. 1–41.
8 Zob. D. J. Bowersox, P. J. Daugherty, Emerging Patterns of Logistical Organization, „Journal
of Business Logistics” 1987, vol. 8, No. 1, s. 51–53. Por. także: Logistyka we współczesnym zarzą-
dzaniu, red. M. Ciesielski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 148.
158
Proces planowania strategicznego: Elementy strategii:
• misja • jednostki (linie) biznesowe

• cele • zakres geograficzny
• analiza otoczenia • możliwości wzrostu i rozwoju
• wybory strategiczne • zaangażowanie interesariuszy
• strategie biznesów • kluczowe kompetencje
• programy działania • kluczowe zdolności
Strategie funkcjonalne:
• finansowa
• produkcyjna
• marketingowa
• personalna
• logistyczna
• badawczo-rozwojowa
Rysunek 5.2. Struktura i wzajemne relacje między elementami systemu planowania w przed-
siębiorstwie
Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Rao, A. J. Stenger, H.-J. Wu, Training Future Logis-
tics Managers: Logistics Strategies within the Corporate Planning Framework, „Journal of Business
Logistics” 1994, vol. 15, No. 2, s. 255.
kanały rynkowe). Wyniki badań dotyczących stopnia wdrożenia orientacji

stanowiących podstawę sformułowania strategii logistycznych, przeprowa-
dzonych w Michigan State University zarówno w ramach projektu pn. World
Class Logistics (1995), jak i wcześniejszego projektu pn. Leading Edge Lo-
gistics (1989), przedstawione zostały na rysunku 5.3.
Drugą grupę kompetencji logistyki w badaniach GLRT stanowią kompe-
tencje integracji. Obejmują one następujące zdolności9:
• integrację przedsiębiorstw w sferze dystrybucji (kanałach dystrybu-
cji), której celem jest zwiększenie wartości produktów i/lub świadczeń do-
starczanych klientom;
• wykorzystanie nowoczesnej technologii informacyjnej, w tym sprzętu,
oprogramowania i rozwiązań sieciowych do wzrostu efektywności przepły-
wu informacji;
9 Zob. The Global Logistics Research Team at Michigan State University, op. cit., s. 126–127.
159
Rodzaje orientacji
w procesie formułowania Przedsiębiorstwa przyjmujące/wdrażające
strategii logistycznych daną orientację [w %]
58
Orientacja procesowa 66
72
32
Orientacja rynkowa 18
17
10
Orientacja na łańcuch
11
dostaw (informacyjna)
8
0
Inna 5
3
0 20 40 60 80 %
Etapy badań realizowanych w Michigan State University:
Leading Edge Logistics (1989) – 292 przedsiębiorstwa
World Class Logistics (1995): badania wstępne – 882 przedsiębiorstwa
World Class Logistics (1995): badania pogłębione – 36 przedsiębiorstw
Rysunek 5.3. Podstawowe orientacje w procesie formułowania strategii logistycznych przedsię-

biorstw w badaniach Michigan State University
University, World Class Logistics…, s. 68–69.
• gotowość do dzielenia się informacjami poprzez wymianę strategicz-

nych, operacyjnych, technicznych i finansowych informacji z partnerami
w łańcuchu dostaw;
• zdolności wymiany danych (tzw. e-komunikacji) pomiędzy partnerami
łańcucha dostaw we właściwym czasie oraz w odpowiednim i użytecznym –
z punktu widzenia wszystkich uczestników łańcucha – formacie;
160
• ustalenie wspólnych, zestandaryzowanych polityk, procedur i tzw. naj-
lepszych praktyk w celu efektywniejszego realizowania operacji (procesów
i czynności) logistycznych;
• przeprojektowanie i racjonalizację operacji (procesów i czynności) lo-
gistycznych;
• przestrzeganie ustalonych procedur realizacji operacji (procesów i czyn-
ności) logistycznych.
Kompetencje integracji wiążą się z precyzyjnym określaniem zadań logi-
stycznych realizowanych w skali przedsiębiorstwa i łańcucha dostaw. W roz-
woju tych kompetencji kluczowe znaczenie mają zdolności integracji procesów
i czynności realizowanych przez poszczególne przedsiębiorstwa w kanałach
dystrybucji, warunkujących dostarczenie wartości (produktów i świadczeń)
dla klientów. Tak rozumiana integracja umożliwia dostosowanie oferty ryn-
kowej przedsiębiorstwa do zindywidualizowanych preferencji i oczekiwań
klientów. W dążeniach do zaspokojenia potrzeb klientów ważną rolę speł-
nia również zastosowanie odpowiednich rozwiązań informatycznych, a także
wspólne zarządzanie przepływami informacji przez przedsiębiorstwa w łań-
cuchu dostaw.
Trzecią grupą kompetencji logistyki zidentyfikowanych w badaniach
GLRT są kompetencje operatywności, na które składają się następujące

zdolności10:
• dostosowanie się do klienta poprzez koncentrację na zmieniających się
potrzebach i preferencjach klientów;
• spełnianie unikalnych próśb klientów poprzez szybkie i efektywne re-
agowanie na zindywidualizowane oczekiwania klientów;
• elastyczność w dostosowywaniu się do nieprzewidywalnych okoliczno-
ści rynkowych.
Po pierwsze, kompetencje operatywności stanowią ważną determinantę
osiągania i utrzymywania zamierzonego poziomu konkurencyjności przez
przedsiębiorstwo. Wiąże się to z rozpoznaniem źródeł przewagi konkuren-
cyjnej przedsiębiorstwa, wyborem adekwatnych instrumentów konkurowa-
nia oraz dążeniem do osiągnięcia zamierzonej pozycji konkurencyjnej na
rynku. Ze względu na to, iż wśród podstawowych źródeł przewagi konku-
rencyjnej znajdują się zasoby przedsiębiorstwa oraz zdolności ich wykorzy-
stania, identyfikacja źródeł przewagi konkurencyjnej powinna prowadzić do
wyboru odpowiednich instrumentów konkurencji, warunkujących osiągnię-
cie zamierzonej pozycji konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo.
Po drugie, kompetencje operatywności wpływają na możliwości osiąga-
nia sukcesu przez klientów poprzez stwarzanie przesłanek oraz zaofero-
wanie sposobów rozwiązania ich problemów. Takie kryteria, jak szybkość
161
i niezawodność dostawy, zgodność dostawy z zamówieniem klienta, właści-
wy czas i miejsce dostawy itp., składają się na logistyczne instrumenty kon-
kurowania przedsiębiorstwa na rynku. Rozwój tzw. unikalnej oferty warto-
ści dla klienta wymaga nie tylko opracowania i wdrożenia innowacyjnych
rozwiązań warunkujących zaoferowanie świadczeń logistycznych odmien-
nych od konkurentów, lecz również wykształcenia zdolności dostosowywania
się przedsiębiorstw do nieoczekiwanych okoliczności rynkowych, będących
efektem postępowania klientów, konkurentów, dostawców, pośredników itp.
Ostatnią, czwartą grupą kompetencji logistyki wyróżnionych w bada-
niach GLRT są kompetencje pomiaru obejmujące następujące zdolności11:
• przeprowadzenie kompleksowej i spójnej oceny funkcjonalnej (pomiaru
efektywności funkcjonalnej);
• przeprowadzenie kompleksowej i spójnej oceny procesowej poprzez roz-
szerzenie pomiaru efektywności na wewnętrzne (obejmujące przedsiębior-
stwo) i zewnętrzne (dotyczące łańcucha dostaw) procesy logistyczne;
• benchmarking, polegający na porównaniu stosowanych wskaźników
i realizowanych procesów z najlepszymi praktykami/rozwiązaniami w tym
zakresie.
Kompetencje pomiaru wiążą się z wielowymiarową oceną dokonywaną
na płaszczyźnie zarówno poszczególnych funkcji (obszarów funkcjonalnych

przedsiębiorstwa), jak i poszczególnych procesów realizowanych w przedsię-
biorstwie (monitoring wewnętrzny) oraz w jego relacjach z innymi podmio-
tami rynkowymi (monitoring zewnętrzny). Rezultaty oceny są porównywa-
ne z wynikami wiodących przedsiębiorstw (najlepszymi praktykami) przy
wykorzystaniu benchmarkingu.
Jak wcześniej wspomniano, na poszczególne kompetencje logistyki skła-
dają się szczegółowe zdolności. W przypadku badań prowadzonych przez Mi-
chigan State University zdolności te wyrażają pewien zbiór cech charakte-
rystycznych dla przedsiębiorstw stosujących rozwiązania „logistyki klasy
światowej”. Wśród tych cech można wymienić12:
• zaangażowanie na rzecz spełniania oczekiwań klientów;
• zindywidualizowane sposoby rozwiązywania problemów klientów;
• efektywne systemy planowania ze szczególnym dowartościowaniem
sfery kosztów;
• wysoce sformalizowany proces zarządzania logistycznego;
• zaawansowane i precyzyjne systemy pomiaru efektów logistycznych.
Wyniki badań Global Logistics Research Team ukazały szerokie możliwo-
ści wykorzystania kompetencji logistyki w osiąganiu sukcesu przez przedsię-
biorstwo oraz tworzeniu jego przewagi konkurencyjnej. W szczególności wy-

12
Zob. T. J. Goldsby, T. P. Stank, World Class Logistics Performance and Environmentally
Responsible Logistics Practices, „Journal of Business Logistics” 2000, vol. 21, No. 2, s. 188.
162
niki tych badań potwierdziły uniwersalny charakter koncepcji World Class
Logistics, przejawiający się przede wszystkim w tym, że niezależnie od pozy-
cji przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw czy też jego lokalizacji geograficznej
może ono dążyć do osiągnięcia statusu „logistyki klasy światowej”13. W wy-
niku badań GLRT zidentyfikowano najistotniejsze efekty, jakie przedsię-
biorstwo może osiągnąć dzięki wykorzystaniu kompetencji logistyki. Efek-
ty te mogą być postrzegane jako najważniejsze wyznaczniki koncepcji World
Class Logistics (rysunek 5.4).
Dążąc do oceny wpływu kompetencji logistyki na efekty rynkowo-eko-
nomiczne osiągane przez przedsiębiorstwo, a w konsekwencji na tworzenie
jego przewagi konkurencyjnej, w badaniach GLRT zidentyfikowano logi-
styczne czynniki sukcesu, rozumiane jako determinanty osiągania oczeki-
wanych efektów, stanowiące podstawę sukcesu przedsiębiorstwa. Czynniki
te zgrupowane zostały w pięciu podstawowych „obszarach” obejmujących: za-
soby, koszty, obsługę klienta, produktywność oraz jakość, przy czym wśród
32 szczegółowych czynników wyróżniono m.in.: obsługę klienta, niezawod-
ność dostaw, wsparcie ze strony systemów informacyjnych, minimalizację
kosztów logistycznych, elastyczność dostaw i realizacji zamówień klientów,
standaryzację, szybkość dostaw14.
Wyniki badań przeprowadzonych przez Global Logistics Research Team

wskazały na korzystny wpływ rozbudowanych kompetencji logistyki, osa-
dzonych w koncepcji World Class Logistics, na efektywność wykorzystania
zasobów, optymalizację ponoszonych kosztów, zapewnianie wymaganego po-
ziomu obsługi klienta, osiąganie planowanego stopnia produktywności oraz
zapewnianie wymaganej jakości realizacji zamówień klientów15. Stopień od-
działywania najważniejszych logistycznych czynników sukcesu – związanych
z poszczególnymi kompetencjami logistyki zidentyfikowanymi w badaniach
GLRT – na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa został przedstawio-
ny na rysunku 5.5 (w ujęciu całościowym) oraz na rysunku 5.6 (w podziale
na Amerykę Północną oraz Europę i basen Pacyfiku).
Ostatnim akcentem i jednocześnie podsumowaniem w badaniach Global
Logistics Research Team było sformułowanie tzw. propozycji końcowych, któ-
re z jednej strony stanowiły wnioski z całokształtu przeprowadzonych ba-
dań, z drugiej natomiast stanowiły swoiste prognozy dotyczące rozwoju lo-
gistyki i zarządzania łańcuchem dostaw w najbliższej przyszłości16:
• w sferze logistyki w najbliższej przyszłości będą dominowały wyzwa-
nia wymagające radykalnych zmian w systemach i procesach zarządzania,
w tym także rozwoju kompetencji logistyki i łańcucha dostaw;
13 Zob. The Global Logistics Research Team at Michigan State University, op. cit., s. 247.
15 Szerzej zob. ibidem, s. 247 i n.
163
Kompetencje Wyznaczniki „logistyki klasy światowej”
logistyki (efekty wykorzystania kompetencji logistyki)
• Opracowanie skutecznej i efektywnej

strategii rynkowej
• Zapewnienie wymaganego
1. Pozycjonowanie poziomu obsługi logistycznej
• Osiągnięcie planowanych efektów
ekonomicznych przez przedsiębiorstwo
• Wzrost sprawności i efektywności

realizowanych operacji (procesów i czynności)
• Powiązanie wykonywanych zadań
2. Integracja z realizowanymi operacjami
(procesami i czynnościami)
• Zapewnienie właściwej wymiany informacji
w przedsiębiorstwie i w łańcuchu dostaw
• Osiągnięcie zamierzonego poziomu

konkurencyjności przedsiębiorstwa
3. Operatywność
• Rozwiązanie problemów klientów (stworzenie
przesłanek dla osiągnięcia sukcesu przez klienta)
• Zapewnienie transparentności oceny

realizowanych funkcji
• Zapewnienie transparentności oceny
4. Pomiar
realizowanych operacji (procesów i czynności)
• Zapewnienie możliwości porównań osiągnięć
z liderami rynkowymi
Rysunek 5.4. Kompetencje logistyki w koncepcji GLRT vs. wyznaczniki statusu „logistyki klasy
światowej”
University, World Class Logistics..., s. 17–246; T. J. Goldsby, T. P. Stank, World Class Logistics
Performance and Environmentally Responsible Logistics Practices..., s. 189–190.
• logistyka będzie w coraz większym stopniu i w coraz szybszym tempie

cechowała się globalnym charakterem;
• uniwersalna koncepcja „logistyki klasy światowej” będzie podlegała dal-
szemu rozwojowi, związanemu z postępującym „dojrzewaniem” dyscypliny
164
Ocena stopnia oddziaływania logistycznych
Logistyczne czynniki
czynników sukcesu na osiąganie przewagi
sukcesu przedsiębiorstwa
konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo*
1. Obsługa klienta 1,15
2. Niezawodność dostaw 1,22
3. Wsparcie ze strony systemów

1,50
informacyjnych
4. Minimalizacja kosztów logistycznych 1,88
5. Elastyczność dostaw i realizacji

1,96
zamówień klientów
6. Standaryzacja 2,19
7. Szybkość dostaw 2,20
* Skala Likerta w ocenie stopnia oddziaływania:

1 – bardzo duży
2 – duży
3 – przeciętny
4 – mały
5 – bardzo mały
Rysunek 5.5. Stopień oddziaływania logistycznych czynników sukcesu na przewagę konkurencyjną

przedsiębiorstwa w świetle koncepcji „logistyki klasy światowej” GLRT
University, World Class Logistics..., s. 142.
logistyki, w tym m.in. ze wzrostem znaczenia kompetencji logistyki w za-

rządzaniu przedsiębiorstwem i łańcuchem dostaw;
• strategie logistyczne będą coraz częściej stanowiły znaczący instru-
ment stosowany przez przedsiębiorstwa do osiągania przewagi konkuren-
cyjnej, dzięki możliwościom dostosowania oferty produktów i świadczeń lo-
gistycznych do wymagań klientów;
• wśród instrumentów i sposobów osiągania przewagi konkurencyjnej
coraz większe znaczenie będą miały silne i rozbudowane relacje pomiędzy
partnerami w łańcuchu dostaw;
165
Ocena stopnia oddziaływania logistycznych
Logistyczne czynniki
czynników sukcesu na osiąganie przewagi
sukcesu przedsiębiorstwa
konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo*
1,11
1. Obsługa klienta
1,20
1,19
2. Niezawodność dostaw
1,25
3. Wsparcie ze strony systemów 1,57

informacyjnych 1,45
4. Elastyczność dostaw i realizacji 1,85

zamówień klientów 2,10
2,04
5. Minimalizacja kosztów logistycznych
1,69
2,31
6. Standaryzacja
2,06
2,33
7. Szybkość dostaw
2,06
* Skala Likerta w ocenie stopnia oddziaływania:

1 – bardzo duży
2 – duży Ameryka Północna
3 – przeciętny
Europa i basen Pacyfiku
4 – mały
5 – bardzo mały
Rysunek 5.6. Stopień oddziaływania logistycznych czynników sukcesu na przewagę konkurencyj-

ną przedsiębiorstwa w Ameryce Północnej oraz w Europie i basenie Pacyfiku w świetle koncepcji
„logistyki klasy światowej” GLRT
University, World Class Logistics..., s. 272–273.
• w definiowaniu priorytetów zarządczych istotne znaczenie będzie mia-

ło efektywne zarządzanie zapasami w całym łańcuchu dostaw, a przedsię-
biorstwa tworzące „sieci klasy światowej” będą coraz częściej uwzględniały
166
zróżnicowanie poszczególnych segmentów rynku i klientów, stosując ade-
kwatne strategie segmentacji, standaryzacji i dyferencjacji;
• wzrost znaczenia technologii informacyjnej będzie związany z rozwo-
jem procesowo zorientowanych systemów informacyjnych, pozwalających
na rozpoznanie i zaspokojenie zindywidualizowanych potrzeb i oczekiwań
klientów poprzez zaangażowanie wszystkich przedsiębiorstw łańcucha do-
staw w rozwiązywanie problemów klientów;
• struktury organizacyjne będą cechowały się coraz większą złożonością,
pogłębiającą się wraz z odchodzeniem przedsiębiorstw od orientacji funkcjo-
nalnej na rzecz rozwoju i upowszechniania się orientacji procesowej w za-
rządzaniu;
• wśród kluczowych priorytetów w zarządzaniu ważne miejsce będą coraz
częściej zajmowały kompleksowe systemy pomiaru osiąganych efektów ryn-
kowo-ekonomicznych w skali przedsiębiorstwa oraz całego łańcucha dostaw;
• rozwój koncepcji logistyki będzie stale związany z nowymi koncepcja-
mi dotyczącymi zarządzania całym łańcuchem dostaw.
5.1.2. Koncepcja kompetencji logistyki w modelu łańcucha

dostaw 2000 (Supply Chain 2000) wpływających na sukces
i przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa

Kolejnym etapem badań dotyczących kompetencji logistyki oraz możliwo-
ści ich oddziaływania na przewagę konkurencyjną, realizowanym na Uni-
wersytecie Stanowym w Michigan pod auspicjami Council of Logistics Ma-
nagement, było opracowanie modelowej koncepcji pod nazwą „łańcuch dostaw
2000” (Supply Chain 2000)17 (rysunek 5.7). Koncepcja ta stanowi pogłębienie
koncepcji „logistyki klasy światowej” (World Class Logistics), opracowanej
przez Global Logistics Research Team, przejawiające się przede wszystkim
w poszerzeniu spektrum prowadzonych badań, które objęły szeroko rozu-
miany łańcuch dostaw (Supply Chain).
W zarządzaniu łańcuchem dostaw (Supply Chain Management – SCM)
główną rolę odgrywa logistyka18. Niemniej jednak oprócz procesów logistycz-
nych ważne znaczenie w łańcuchu dostaw mogą również mieć procesy mar-
ketingowe, procesy badawczo-rozwojowe, procesy produkcyjne, a także pro-
cesy związane z zarządzaniem jakością czy też zarządzaniem finansami19.
17 Szerzej zob. D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, 21st Century Logistics... Kwestionariusze

wysłano do 2680 przedsiębiorstw zrzeszonych w Council of Logistics Management. Uzyskano 306
odpowiedzi (kompletnie wypełnionych kwestionariuszy), co oznacza, że zwrotność kwestionariuszy
wyniosła niecałe 11,5%.
18 Zwraca na to uwagę M. Ciesielski, podkreślając, że bez uwzględnienia logistyki nie można
mówić o łańcuchu dostaw. Zob. Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, red. M. Ciesielski,
PWE, Warszawa 2009, s. 14.
19 Zob. ibidem, s. 14; J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury,
doświadczenia, PWE, Warszawa 2010, s. 8 i n.
167
Zorientowane na tworzenie wartości dodanej przepływy produktów i usług
F
Obsługa posprzedażna, informacje dotyczące sprzedaży i zastosowań produktu I
B N
A Zachowania podmiotów łańcucha dostaw A
Z L
Relacje między podmiotami łańcucha dostaw
A N
Planowanie i kontrola I
Z
A Pomiar Technologia i planowanie
K
S Operacje (procesy i czynności) realizacji zamówień i uzupełniania zapasów L
O I
B Dostawcy materiałów i usług Operacje Klienci
E
Ó N
W Przepływy informacji między podmiotami łańcucha dostaw C
I
Przepływy środków pieniężnych (cash flow)
Rysunek 5.7. Koncepcja „łańcucha dostaw 2000” (Supply Chain 2000)

Źródło: D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, 21st Century Logistics..., s. 24.
Podstawą poszerzenia spektrum badań MSU był postępujący, intensywny

wzrost znaczenia zarządzania łańcuchem dostaw jako koncepcji opartej na
integracji i koordynacji procesów i czynności realizowanych przez uczestni-
ków łańcucha, umożliwiających osiągnięcie trwałej, długofalowej przewagi
konkurencyjnej20. Efektem badań opartych na koncepcji „łańcucha dostaw
2000” była identyfikacja sześciu kompetencji, które przedstawione zostały
na rysunku 5.8.
20 Szerzej na ten temat zob. R. Bhatnagar, Ch.-Ch. Teo, Role of Logistics in Enhancing Compe-
titive Advantage. A Value Chain Framework for Global Supply Chains, „International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management” 2009, vol. 39, No. 3, s. 202–226; L.-Ch. (V.) Cheng,
C. M. Grimm, The Apllication of Empirical Strategic Management Research to Supply Chain
Management, „Journal of Business Logistics” 2006, vol. 27, No. 1, s. 1–55; S. C. L. Koh, S. Saad,
S. Arunachalam, Competing in the 21st Century Supply Chain through Supply Chain Management
and Enterprise Resource Planning Integration, „International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management” 2006, vol. 36, No. 6, s. 455–465; P. D. Larson, R. F. Poist, A. Halldorsson,
Perspectives on Logistics vs. SCM: A Survey of SCM Professionals, „Journal of Business Logistics”
2007, vol. 28, No. 1, s. 1–24; M. J. Markley, L. Davis, Exploring Future Competitive Advantage
through Sustainable Supply Chains, „International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management” 2007, vol. 37, No. 9, s. 763–774; J. T. Mentzer, W. DeWitt, J. S. Keebler, S. Min,
N. W. Nix, C. D. Smith, Z. G. Zacharia, Defining Supply Chain Management, „Journal of Business
Logistics” 2001, vol. 22, No. 2, s. 1–25; D. Power, Supply Chain Management Integration and
Implementation: A Literature Review, „Supply Chain Management: An International Journal”
2005, vol. 10, No. 4, s. 252–263.
168
1. Integracja z klientem
6. Integracja 2. Integracja
relacji wewnętrzna
Kompetencje
łańcucha dostaw
5. Integracja 3. Integracja
pomiaru z dostawcami
materiałów i usług
4. Integracja technologii
i planowania
Rysunek 5.8. Kompetencje łańcucha dostaw w koncepcji Supply Chain 2000

Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, 21st Century
Logistics..., s. 29–114.
Pierwsza grupa kompetencji łańcucha dostaw, tj. kompetencje związa-

ne z integracją z klientem, obejmuje następujące szczegółowe zdolności21:
• koncentrację na segmentach rynkowych;
• koncentrację na zmieniających się potrzebach i oczekiwaniach klientów;
• reagowanie na zindywidualizowane i/lub unikalne prośby i wymaga-
nia klientów;
• elastyczność w dostosowywaniu się do nieoczekiwanych okoliczności
rynkowych.
Integracja z klientem wymaga od przedsiębiorstw tworzących łańcuch do-
staw przede wszystkim koncentracji na zmianach zachodzących na płasz-
czyźnie potrzeb i preferencji klientów, a także stałego dostosowywania oferty
rynkowej (produktów i świadczeń logistycznych) do ich oczekiwań. Tworze-
nie i dostarczanie wartości dla klientów powinno uwzględniać ich zindy-
widualizowane potrzeby i przejawiać się w rozwoju unikalnej oferty war-
tości. Integracja z klientem wymaga również rozwoju partnerskich relacji
z klientami, wyróżniających się w porównaniu ze związkami rozwijanymi
przez konkurentów.
Drugą grupę kompetencji zidentyfikowanych w koncepcji Supply Chain
2000 stanowią kompetencje dotyczące integracji wewnętrznej. Składają się
na nie takie zdolności, jak22:
21 Zob. D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, 21st Century Logistics..., s. 29–42.

169
• integracja i koordynacja obszarów funkcjonalnych w przedsiębiorstwie,
przejawiająca się w integrowaniu poszczególnych czynności w zsynchroni-
zowane procesy;
• standaryzacja stosowanych – w skali całego łańcucha dostaw – poli-
tyk oraz procedur i praktyk zsynchronizowanego realizowania procesów;
• identyfikacja, adaptowanie, wdrażanie i stałe udoskonalanie najlep-
szych praktyk stosowanych przez uczestników łańcucha dostaw;
• stosowanie się do przyjętych, wspólnych dla wszystkich przedsiębiorstw
łańcucha dostaw, operacyjnych i administracyjnych wytycznych i sposobów
postępowania, zdefiniowanych w ramach polityk i procedur;
• wykorzystanie sieci logistycznej (sieci łańcucha dostaw) oraz zasobów
materialnych do pogłębienia stopnia integracji pomiędzy uczestnikami łań-
cucha dostaw.
Integracja wewnętrzna obejmuje przekrojowe – w relacji do poszczegól-
nych sfer funkcjonalnych przedsiębiorstwa – procesy planowania, a także
zaopatrzenia (zakupów), produkcji oraz realizacji dostaw. Nadrzędnym ce-
lem tak rozumianej integracji jest zapewnienie maksymalnego poziomu ob-
sługi przy jak najmniejszych łącznych kosztach. Integracja dotyczy czynno-
ści występujących zarówno w ramach poszczególnych sfer funkcjonalnych
przedsiębiorstwa, jak i w ramach przekrojowo (w stosunku do tych sfer) re-

alizowanych procesów. W zapewnianiu wymaganego stopnia integracji we-
wnętrznej ważną rolę odgrywają menedżerowie odpowiedzialni za realiza-
cję zadań wykonywanych przez międzyfunkcjonalne zespoły.
Trzecia grupa kompetencji – integracja z dostawcami materiałów i usług
– obejmuje następujące zdolności23:
• rozwój wspólnej wizji procesu tworzenia wartości, a także zapewnia-
nie transparentności planowania oraz wspólnej odpowiedzialności wszyst-
kich partnerów w łańcuchu dostaw;
• integrację rozwiązań operacyjnych, w tym przede wszystkim syste-
mów i interfejsów operacyjnych, zapewniającą zsynchronizowaną realiza-
cję procesów;
• gotowość do realizacji wspólnych przedsięwzięć finansowych z dostaw-
cami;
• zarządzanie relacjami z dostawcami uwzględniające hierarchiczną
strukturę dostawców.
Integracja z dostawcami materiałów i usług wiąże się z rozwojem pro-
gramów zaangażowania (włączania) dostawców w rozwój produktu i reali-
zację zamówień klientów. Wspólne projektowanie całościowego procesu two-
rzenia wartości w ramach łańcucha dostaw oznacza jednocześnie ponoszenie
wspólnej odpowiedzialności za właściwe realizowanie poszczególnych zadań.
Dla zaprojektowania, a następnie wdrożenia zintegrowanych rozwiązań na
170
płaszczyźnie współpracy z dostawcami niezbędne jest ujednolicenie syste-
mów i narzędzi informatycznych kooperujących przedsiębiorstw, wykorzy-
stywanych do przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi przedsiębior-
stwami w łańcuchu dostaw.
Czwartą grupę kompetencji, tj. kompetencje w zakresie integracji tech-
nologii i planowania, współtworzą takie zdolności, jak24:
• zarządzanie przepływami informacji w cyklu „zamówienie – dostawa”;
• komunikacja wewnętrzna poprzez wymianę informacji we właściwym
czasie, a także według form i standardów stosowanych przez wszystkich
uczestników łańcucha dostaw;
• komunikacja zewnętrzna z partnerami rynkowymi poprzez wymianę
informacji we właściwym czasie, a także według form i standardów stoso-
wanych przez wszystkich uczestników łańcucha dostaw;
• wspólne planowanie sprzedaży, prognozowanie popytu oraz uzupełnia-
nie zapasów, obejmujące klientów (odbiorców) i dostawców.
Integracja technologii i planowania wymaga stałej dyspozycyjności i go-
towości systemów informacyjnych w celu zapewnienia efektywnego zarzą-
dzania zamówieniami składanymi przez klientów. Systemy informacyjne
współpracujących w ramach łańcucha dostaw przedsiębiorstw powinny ce-
chować się całkowitą kompatybilnością, warunkującą płynny i niezakłó-

cony przepływ informacji od klienta do wszystkich uczestników łańcucha,
a także umożliwiającą współpracę z klientem w zakresie rozwoju produk-
tu i sposobów realizacji zamówień. W integracji technologii i planowania
ważną rolę przypisuje się technikom zarządzania przepływami zorientowa-
nym na czas – szybkiej reakcji (Quick Response – QR), dostawom dokładnie
na czas (Just-in-Time – JiT), zarządzaniu zapasami przez dostawcę (Ven-
dor Managed Inventory – VMI) oraz efektywnej obsłudze klienta (Efficient
Consumer Response – ECR), a także wspólnemu planowaniu, prognozowa-
niu i uzupełnianiu zapasów towarów (Collaborative Planning, Forecasting,
and Replenishment – CPFR).
Integracja pomiaru – jako piąta grupa kompetencji łańcucha dostaw zdefi-
niowanych w koncepcji Supply Chain 2000 – obejmuje takie zdolności, jak25:
• adekwatny pomiar i ocena efektywności funkcjonalnej;
• zastosowanie spójnego rachunku kosztów działań (Activity-Based Cost-
ing) oraz metod budżetowania i pomiaru efektów w całym łańcuchu dostaw;
• ustanowienie ujednoliconych w całym łańcuchu dostaw standardów
oraz mierników i wskaźników efektywności;
• integracja systemów oraz metod pomiaru stosowanych w łańcuchu do-
staw z systemem uniwersalnych mierników finansowych (EVA, RONA itp.).

25 Zob. ibidem, s. 87–102.
171
Integracja pomiaru wymaga zastosowania ujednoliconych i spójnych dla
wszystkich podmiotów łańcucha dostaw systemów i metod pomiaru osiąga-
nych efektów rynkowo-ekonomicznych. Nadrzędną rolą tych systemów i me-
tod jest wspieranie procesu formułowania i rozwoju strategii oraz progra-
mów operacyjnych dotyczących poszczególnych segmentów rynkowych. Dla
ujednolicenia pomiaru efektów osiąganych przez przedsiębiorstwa tworzą-
ce łańcuch dostaw niezbędne jest przyjęcie spójnego „wykazu” standardów
oraz mierników i wskaźników efektywności, uwzględniających różne per-
spektywy oceny: finansową, rynkową, procesów wewnętrznych oraz inno-
wacji i rozwoju.
Wreszcie ostatnią, szóstą grupę kompetencji łańcucha dostaw, tj. inte-
grację relacji, współtworzą następujące zdolności26:
• określenie przywództwa (liderów, wiodących przedsiębiorstw) w łań-
cuchu dostaw, a także zdefiniowanie zakresu zarówno wspólnej, jak i indy-
widualnej odpowiedzialności przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw;
• ustalenie reguł, polityk i procedur ułatwiających współpracę pomiędzy
przedsiębiorstwami w łańcuchu dostaw;
• gotowość przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw do wzajemnego
dzielenia się informacją;
• gotowość przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw do wzajemnego

dzielenia się zyskiem i ryzykiem.
Integracja relacji spełnia kluczową rolę w określaniu stopnia/poziomu
integracji i koordynacji w łańcuchu dostaw. Dla integracji łańcucha dostaw
niezbędna jest wspólna świadomość oraz gotowość wszystkich przedsię-
biorstw łańcucha do podjęcia działań prowadzących do kompleksowej in-
tegracji, zwłaszcza w kontekście zaspokajania potrzeb finalnych klientów,
współuczestniczenia w procesie rozwoju produktu, dążeń do minimalizacji
łącznych ponoszonych kosztów, redukcji wielkości zapasów w poszczegól-
nych ogniwach łańcucha itp. Integracja relacji wiąże się ze zdefiniowaniem
ról i zakresów odpowiedzialności przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw. Szcze-
gólnie ważne jest opracowanie procedur ułatwiających kooperację między
przedsiębiorstwami, a także sposobów oraz mierników i wskaźników oceny
stopnia gotowości poszczególnych przedsiębiorstw do dzielenia się posiada-
nymi informacjami, osiąganymi korzyściami (przychodami, zyskami) i po-
noszonym ryzykiem.
Podstawowym celem projektu badawczego Supply Chain 2000 była ocena
możliwości wykorzystania kompetencji łańcucha dostaw w osiąganiu przez
przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych, umoż-
liwiających uzyskanie i utrzymanie trwałej, długofalowej przewagi konku-
rencyjnej na rynku. Podobnie jak w badaniach GLRT, również w koncepcji
26 Zob. ibidem, s. 103–114.
172
Supply Chain 2000 w odniesieniu do poszczególnych kompetencji łańcucha
dostaw zidentyfikowano najważniejsze oczekiwane efekty ich wykorzysta-
nia (rysunek 5.9).
Kompetencje Wyznaczniki integracji łańcucha dostaw

łańcucha dostaw (efekty wykorzystania kompetencji łańcucha dostaw)
• Spełnienie życzeń i preferencji klientów

1. Integracja
• Sprostanie nieoczekiwanym okolicznościom rynkowym
z klientem
• Zapewnienie sukcesu klienta
• Optymalizacja struktury sieci pod względem rozmieszczenia

zasobów materialnych
2. Integracja • Synchronizacja realizowanych operacji
wewnętrzna (procesów i czynności)
• Korzyści z tytułu wykorzystania rozwiązań liderów
(zastosowania najlepszych praktyk)
• Osiągnięcie zgodnej wizji i przejrzystej postaci procesów

3. Integracja planowania
z dostawcami • Wdrożenie polityk i programów zarządzania dostawcami
materiałów i usług • Uzyskanie korzyści ze wspólnych przedsięwzięć
finansowych realizowanych z dostawcami
4. Integracja • Ujednolicenie zakresu, formatów i rodzaju wymienianych

informacji
technologii
• Korzyści ze wspólnego prognozowania i planowania
i planowania
z klientami
• Wzrost efektywności przedsiębiorstwa i łańcucha dostaw

5. Integracja • Transparentna i uporządkowana struktura przychodów
pomiaru i kosztów
• Dokładność budżetowania
• Posiadanie przekrojowych informacji finansowych,

operacyjnych i strategicznych przez podmioty łańcucha
6. Integracja dostaw
relacji • Określenie przywództwa i zakresów odpowiedzialności
• Wzrost efektywności współpracy i skuteczności
rozwiązywania konfliktów
Rysunek 5.9. Kompetencje łańcucha dostaw w koncepcji Supply Chain 2000 vs. efekty ich wy-
korzystania
Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, 21st Century
Logistics..., s. 29–114.
173
Badania przeprowadzone na podstawie koncepcji Supply Chain 2000 po-
twierdziły pozytywny wpływ kompetencji łańcucha dostaw na efekty i suk-
ces przedsiębiorstwa27. Wyniki badań ukazały przede wszystkim kluczową
rolę szeroko ujmowanej integracji łańcucha dostaw jako determinanty wzro-
stu efektywności, ocenianej zarówno z perspektywy korzyści dla przedsię-
biorstw (efficiency), jak i korzyści dla klientów (effectiveness).
W ocenie wpływu kompetencji łańcucha dostaw na sukces przedsiębior-
stwa i tworzenie jego przewagi konkurencyjnej zastosowane zostały – po-
dobnie jak w koncepcji World Class Logistics – logistyczne czynniki sukce-
su, zgrupowane w „obszarach” obejmujących: obsługę klienta, zarządzanie
kosztami, jakość, produktywność oraz zarządzanie zasobami. Ich zintegro-
waną postać określono mianem „indeksu łańcucha dostaw 2000” (Supply
Chain 2000 index), na który składały się28:
1) w sferze obsługi klienta:
• zadowolenie klienta;
• kastomizacja produktu;
• szybkość dostaw;
2) w sferze zarządzania kosztami:
• koszty logistyczne;
3) w sferze jakości:
• niezawodność dostaw;
• reagowanie na potrzeby klientów;
• elastyczność zamówień;
• elastyczność dostaw;
4) w sferze produktywności:
• wsparcie ze strony systemów informacyjnych;
• realizacja zamówień zgodnie z preferencjami klientów;
• wczesne powiadamianie klientów o terminie dostaw;
5) w sferze zarządzania zasobami:
• rotacja zapasów;
• rentowność aktywów.
W analizie uzyskanych wyników badań zastosowano m.in. takie metody
statystyczne, jak analiza korelacji oraz test wartości średnich. Na rysunku
5.10 przedstawiono stopień oddziaływania kompetencji łańcucha dostaw na
przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa, natomiast w tabeli 5.1 – rezulta-
ty analizy korelacji (wartości współczynników korelacji i determinacji) oraz
rezultaty testu wartości średnich, związanych z poszczególnymi składowy-
mi „indeksu łańcucha dostaw 2000”.
27 Zob. D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, S. B. Keller, How Supply Chain Competency

Leads to Business Success, „Supply Chain Management Review” 2000, vol. 4, No. 4, September/
October, s. 70–78.
28 Zob. D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, 21st Century Logistics..., s. 119.
174
Kompetencje w koncepcji Ocena znaczenia kompetencji w osiąganiu przewagi
Supply Chain 2000 konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo
(odsetek wyjaśnionej wariancji)
1. Integracja z klientem 0,271
2. Integracja wewnętrzna 0,267
3. Integracja relacji 0,235
4. Integracja technologii i planowania 0,213
5. Integracja pomiaru 0,199
6. Integracja z dostawcami
0,123
materiałów i usług
Rysunek 5.10. Stopień oddziaływania kompetencji łańcucha dostaw na przewagę konkurencyjną

przedsiębiorstwa w koncepcji Supply Chain 2000
Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, S. B. Keller,
How Supply Chain Competency Leads to Business Success..., s. 74–75.
Tabela 5.1. Przejawy oddziaływania kompetencji łańcucha dostaw na przewagę konkurencyjną

przedsiębiorstwa w świetle rezultatów analizy korelacji oraz testu wartości średnich dotyczących
składowych indeksu Supply Chain 2000
Współczynniki korelacji Średnie oceny uzyskiwanych

i determinacjia efektówb
Składowe indeksu
Supply Chain 2000 Średnia Średnia ocena
Współczynniki Współczynniki
ocena pozostałych
korelacji determinacji
liderówc przedsiębiorstwd
1. Obsługa klienta
• zadowolenie klienta 0,394 0,155 4,19 3,54
• kastomizacja produktu 0,181 0,033 3,95 3,51
• szybkość dostaw 0,306 0,094 3,95 3,47
2. Zarządzanie kosztami
• koszty logistyczne 0,382 0,146 4,10 3,37
3. Jakość
• niezawodność dostaw 0,276 0,076 4,13 3,64
• reagowanie na potrzeby
klientów 0,239 0,057 4,24 3,89
• elastyczność zamówień 0,217 0,047 4,03 3,40
• elastyczność dostaw 0,321 0,103 4,19 3,59
175
Tabela 5.1. cd.
Współczynniki korelacji Średnie oceny uzyskiwanych

i determinacjia efektówb
Składowe indeksu
Supply Chain 2000 Średnia Średnia ocena
Współczynniki Współczynniki
ocena pozostałych
korelacji determinacji
liderówc przedsiębiorstwd
4. Produktywność
• wsparcie ze strony syste-
mów informacyjnych 0,533 0,284 4,12 2,79
• realizacja zamówień
zgodnie z preferencjami
klientów 0,316 0,100 4,16 3,60
• wczesne powiadamia-
nie klientów o terminie
dostaw 0,307 0,094 3,89 3,18
5. Zarządzanie aktywami
• rotacja zapasów 0,285 0,081 3,63 3,17
• rentowność aktywów 0,235 0,055 3,77 3,29
Całościowa wartość indeksu
„łańcucha dostaw 2000” 0,524 0,275 4,03 3,42
a Związek pomiędzy składowymi indeksu „łańcucha dostaw 2000” a efektami uzyskiwanymi przez
przedsiębiorstwo.
b Ocena uzyskiwanych efektów w skali Likerta (1–5):
1 – uzyskiwane efekty znacząco słabsze od efektów osiąganych przez konkurentów;

2 – uzyskiwane efekty słabsze od efektów osiąganych przez konkurentów;
3 – uzyskiwane efekty porównywalne do efektów osiąganych przez konkurentów;
4 – uzyskiwane efekty lepsze od efektów osiąganych przez konkurentów;
5 – uzyskiwane efekty znacząco lepsze od efektów osiąganych przez konkurentów.
c Liderzy stanowiący 15% przedsiębiorstw uzyskujących najlepsze efekty.
d Pozostałe przedsiębiorstwa stanowiące 85% wszystkich przedsiębiorstw.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, 21st Century Lo-
gistics..., s. 120–123.
W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, że najistotniejszymi

kompetencjami łańcucha dostaw, determinującymi osiąganie oczekiwanych
efektów rynkowych i ekonomicznych, a poprzez to umożliwiającymi tworze-
nie przewagi konkurencyjnej są – w kolejności – integracja z klientem oraz
integracja wewnętrzna29.
Integracja z klientem wymaga skoncentrowania realizowanych operacji
(procesów i czynności) na stale zmieniających się potrzebach i oczekiwaniach
klientów, związanych z różnicami występującymi pomiędzy poszczególny-
mi segmentami rynkowymi. Poprzez wykształcenie zdolności reagowania
na unikalne, zindywidualizowane prośby klientów, a także dzięki elastycz-
ności w dostosowywaniu się do nieoczekiwanych sytuacji rynkowych możli-
we jest osiągnięcie korzystniejszych efektów rynkowo-ekonomicznych w po-
równaniu z konkurentami.
29 Zob. ibidem, s. 126. Zob. także: D. J. Bowersox, D. J. Closs, T. P. Stank, S. B. Keller, How
Supply Chain Competency Leads to Business Success..., s. 70–78.
176
Z kolei integracja wewnętrzna może przyczyniać się do osiągania przewa-
gi konkurencyjnej przede wszystkim poprzez zintegrowaną i skoordynowa-
ną realizację operacji (procesów i czynności) „przenikających” poszczególne
obszary funkcjonalne w przedsiębiorstwie. Pozwala to na znaczące ograni-
czenie „egoizmu funkcjonalnego”, często bardzo niekorzystnie wpływającego
na efekty realizacji procesów. Ważne znaczenie ma również – będąca efek-
tem uzgodnień między obszarami funkcjonalnymi – standaryzacja proce-
dur i praktyk, umożliwiająca zsynchronizowane realizowanie procesów, co
także może przyczyniać się do osiągania oczekiwanych efektów rynkowych
i ekonomicznych, a w rezultacie do tworzenia przewagi konkurencyjnej.
5.2. Koncepcja kompetencji logistyki w łańcuchach dostaw

klasy światowej (World Class Supply Chains) w badaniach
European Logistics Association i A.T. Kearney
Szeroko znane, cykliczne badania dotyczące koncepcji logistyki i zarzą-
dzania łańcuchem dostaw oraz przejawów ich wdrażania w przedsiębior-
stwach realizowane są przez European Logistics Association (ELA) i A.T.
Kearney30. W ostatnich latach badania te opierają się przede wszystkim na
koncepcji „łańcuchów dostaw klasy światowej” (World-Class Supply Chains),

którą przedstawia rysunek 5.11.
Wyniki dwóch pierwszych edycji badań ELA i A.T. Kearney, poświęconych
– odpowiednio – problematyce kosztów logistycznych (1982) oraz produktyw-
ności w logistyce (1987), stanowiły podstawę do zdefiniowania założeń kon-
cepcji „doskonałości logistycznej” (Logistics Excellence), będącej przedmio-
tem bardziej szczegółowych badań przeprowadzonych w ramach ich trzeciej
edycji (1993). Rezultaty badań ELA i A.T. Kearney wskazały, że osiągnięcie
doskonałości logistycznej, stanowiącej podstawę przewagi konkurencyjnej,
wiąże się z dążeniem do zapewnienia optymalnych relacji w układzie (tria-
dzie): „jakość – czas – koszt” (Quality – Time – Cost), obejmującej najważ-
niejsze kryteria oceny osiąganych efektów rynkowo-ekonomicznych, zwią-
zanych z realizacją wartości dodanej dla klientów i dla przedsiębiorstwa.
30 Szerzej na temat kolejnych edycji badań ELA i A.T. Kearney zob. A.T. Kearney, Improving
Logistics Productivity in Europe. A Study Report Prepared by A.T. Kearney on Behalf of the
European Logistics Association (ELA), Brussels 1982; A.T. Kearney, Logistics Productivity: the
Competitive Edge in Europe. A Study Report Prepared by A.T. Kearney on Behalf of the European
Logistics Association (ELA), Brussels 1987; A.T. Kearney, Logistics Excellence in Europe. A Study
Report Prepared by A.T. Kearney on Behalf of the European Logistics Association (ELA), Brussels
1993; European Logistics Association, A.T. Kearney, Insight to Impact. Results of the Fourth
Quinquennial European Logistics Study, ELA, Brussels 1999; European Logistics Association,
A.T. Kearney, Differentiation for Performance. Results of the Fifth Quinquennial European Logistics
Study „Excellence in Logistics 2003/2004”, Deutscher Verkehrs-Verlag, Hamburg 2004; European
Logistics Association, A.T. Kearney, 6th European A.T. Kearney / ELA Logistics Study 2008/2009:
Supply Chain Excellence Amidst the Global Economic Crisis, ELA, Brussels 2009.
177
Strategia przedsiębiorstwa
Dostawy materiałów i usług
Magazynowanie i zapasy
Logistyka zaopatrzenia
Dystrybucja i zwroty
Logistyka zbytu
Produkcja
Dostawcy
Klienci
Strategia łańcucha dostaw
Segmentacja łańcucha dostaw

Planowanie i operacje w łańcuchu dostaw
Monitorowanie efektów
Procesy i technologia informacyjna
Organizacja łańcucha dostaw
Rysunek 5.11. Koncepcja łańcucha dostaw w badaniach ELA i A.T. Kearney

Źródło: opracowanie własne na podstawie: European Logistics Association, A.T. Kearney, 6th
European A.T. Kearney / ELA Logistics Study 2008/2009: Supply Chain Excellence Amidst the
Global Economic Crisis, ELA, Brussels 2009, s. 18.
W znacznie szerszym stopniu problem identyfikacji adekwatnych – w sto-

sunku do wymogów rynku, klientów, dostawców, odbiorców, konkurentów
itp. – kryteriów tworzenia i dostarczania wartości dla wszystkich uczest-
ników łańcucha dostaw był przedmiotem badań ELA i A.T. Kearney w ich
czwartej edycji, której wyniki zostały opublikowane w 1999 roku31. Rezul-
31 Szerzej zob. European Logistics Association, A.T. Kearney, Insight to Impact... Por. także:
E. Wolffgram, Najnowsze trendy w rozwoju logistyki. Szanse i zagrożenia dla rozwoju logistyki
w Polsce, [w:] Wyjść naprzeciw logistycznym wyzwaniom XXI wieku, red. J. Wojtczak, Polski Kon
gres Logistyczny LOGISTICS 2000, materiały kongresowe, Biblioteka Logistyka, Instytut Logistyki
i Magazynowania, Poznań 2000, s. 125–136.
178
taty tej edycji badań wskazały na konieczność głębszego osadzenia nie tyl-
ko koncepcji logistyki, lecz również zarządzania łańcuchem dostaw w rea-
liach biznesu, podkreślając coraz częstsze ujmowanie koncepcji zarządzania
łańcuchem dostaw w kategoriach kluczowych kompetencji32. W porównaniu
z wcześniejszymi badaniami zwrócono uwagę przede wszystkim na koniecz-
ność rozwijania relacji we wspomnianej wyżej triadzie „jakość – czas – koszt”,
stanowiących podstawę doskonalenia rozwiązań logistycznych w całym łań-
cuchu i – w konsekwencji – rozwoju oferty świadczeń przedkładanych na ryn-
ku. Podkreślono przy tym, że odrębne posługiwanie się m.in. takimi kryte-
riami, jak: jakość oferty i świadczeń, czas realizacji zleceń klientów czy też
koszty przepływów towarów i informacji, jest – w świetle zmieniających się
wymogów rynku, klientów i otoczenia – niewystarczające33.
Uwzględniając takie trendy, jak: postępująca liberalizacja na jednolitym
rynku wewnętrznym Unii Europejskiej, coraz bardziej wyrazista indywidu
alizacja preferencji i wymagań klientów oraz dynamiczny rozwój technolo-
gii informacyjnych i informatycznych, które w opinii ELA i A.T. Kearney
uznane zostały za główne determinanty zmian w sferze logistyki i zarzą-
dzania łańcuchem dostaw34, w wyniku badań ELA i A.T. Kearney ziden-
tyfikowano cztery kompetencje logistyki: reagowanie na potrzeby klientów,
operatywność, szczupłość oraz gromadzenie i rozwój wiedzy, umożliwiają-

ce osiągnięcie i utrzymanie trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej
na rynku (rysunek 5.12).
Szybkie i efektywne reagowanie na potrzeby klientów nie tylko umoż-
liwia skuteczniejsze rozwiązywanie ich problemów, lecz również wiąże się
z możliwościami dostosowywania się do nieoczekiwanych zmian dotyczących
preferencji i oczekiwań klientów, a także realizacji indywidualnych zamó-
wień składanych przez klientów. W rozwoju kompetencji logistyki w zakre-
sie reagowania na potrzeby klientów i ich zaspokajania istotne jest również
wzmacnianie i pogłębianie integracji przedsiębiorstwa z jego dostawcami
i klientami, która umożliwia efektywniejszą współpracę m.in. w procesie
rozwoju i wzbogacania produktu.
Uzyskanie optymalnych relacji pomiędzy wielkością i strukturą pono-
szonych kosztów a poziomem obsługi logistycznej umożliwiają kompetencje
operatywności. Obejmuje ona takie zdolności, które pozwalają przedsiębior-
stwom i łańcuchom dostaw na lepsze dostosowanie się do wymogów rynku
i otoczenia. Wymaga to m.in. właściwego wykorzystania zasobów przedsię-
32 Zob. European Logistics Association, A.T. Kearney, Insight to Impact..., s. 5.

33 Odrębnie ujmowane i stosowane kryteria jakości, czasu i kosztów zostały w badaniach ELA
i A.T. Kearney określone jako zbyt „statyczne” i z tego powodu niewystarczające w kontekście
zachodzących zmian. Szerzej zob. ibidem, s. 32.
179
biorstw łańcucha dostaw w dążeniach do realizacji przyjętych celów, zwią-
zanych z korzyściami zarówno dla klientów, jak i dla przedsiębiorstw.
1. Reagowanie na zmieniające 2. Operatywność

się potrzeby klientów
Zdolności dostosowywania się
Zdolności dostosowywania się do wymogów rynku, przy
do wymagań klientów dążeniu do optymalizacji
oraz reagowania na ich zmiany kosztów i poziomu obsługi
Zdolności efektywnego Zdolności eliminowania

wykorzystania wszystkich nieefektywnych zasobów,
zgromadzonych informacji procesów i czynności
4. Wiedza 3. Szczupłość
Rysunek 5.12. Kompetencje logistyki według ELA i A.T. Kearney

Źródło: opracowanie własne na podstawie: European Logistics Association, A.T. Kearney, Insight
to Impact...
Kompetencje w zakresie szczupłości, polegającej na systematycznym mi-

nimalizowaniu i eliminowaniu różnych przejawów strat, „rozpinają się” –
jak jest to określone w badaniach ELA i A.T. Kearney – na kompetencjach
reagowania na potrzeby klientów i kompetencjach operatywności35. W dą-
żeniach do osiągnięcia zamierzonego „poziomu” szczupłości ważną rolę od-
grywają instrumenty, procedury i mechanizmy identyfikacji nieefektyw-
nych zasobów w przedsiębiorstwach, jak również w całym łańcuchu dostaw.
Kompetencje logistyki m.in. umożliwiają osiągnięcie oczekiwanej sprawno-
ści i płynności przepływów (tzw. flowgistics) towarów i informacji w łańcu-
chu dostaw poprzez wyeliminowanie procesów i czynności niewnoszących
wkładu w tworzenie wartości, które mogą być przekazane do realizacji „na
zewnątrz” (outsourcing).
Omówione wyżej kompetencje logistyki, tj. reagowanie na potrzeby klien-
tów, operatywność oraz szczupłość, spełniają kluczową rolę w koncepcji łań-
cuchów dostaw klasy światowej ELA i A.T. Kearney, umożliwiając przedsię-
biorstwom osiągnięcie przewagi konkurencyjnej oraz zdobycie zamierzonej
pozycji konkurencyjnej na rynku (rysunek 5.13).
180
1. Reagowanie 2. Operatywność 3. Szczupłość poprzez

na zmieniające w dostosowywaniu systematyczną
się potrzeby się łańcucha minimalizację
i preferencje dostaw i eliminację wszelkich
klientów do wymagań rynku przejawów strat Relacje
Rynkowo w sieciach/
zorientowany łańcuchach
łańcuch dostaw Konfiguracja Minimalizacja Koncentracja dostaw
i kastomizacja kosztów stałych na kluczowych warunkujące
• mikrosegmen- oferty rynkowej nośnikach wartości przewagę
tacja rynku/ • wykorzystanie i pozycję
uwzględniająca aktywów/ • koncentracja
klientów preferencje konkurencyjną
• propozycje zasobów w celu na procesach
i oczekiwania zapewnienia i czynnościach
wartości klientów • elastyczne
dostosowane większej elastycz- warunkujących relacje
do potrzeb • projektowanie ności w dostoso- osiąganie przez pomiędzy
i preferencji uwzględniające wywaniu się do przedsiębiorstwo przedsię-
segmentów wymagania wymagań oczekiwanych biorstwami
rynku/ modularyzacji rynku/klientów efektów w łańcuchu
klientów i łatwości • outsourcing dostaw
• rozszerzanie montażu Zdolności zmian czynności • osiągnięcie
zasięgu/skali • elastyczne i standaryzacja niestrategicznych przewagi
działalności i adaptacyjne • adaptacja, i niegenerujących konkuren-
w celu stosowanie rozpowszech- korzyści z tytułu cyjnej

kreowania reguły nianie i/lub konkurencji • zdobycie
większej opóźniania narzucanie zamierzonej
wartości • Wytwarzanie/ wspólnych Flowgistics pozycji
dodanej świadczenie standardów • zapewnianie płyn- konkuren-
• e-rynki usług na w łańcuchach nego przepływu cyjnej
zamówienie dostaw towarów i informacji na rynku
4. Wiedza
Maksymalne wykorzystanie wszystkich informacji,

w tym rozwiązań typu e-commerce
Rysunek 5.13. Kompetencje logistyki w koncepcji „łańcuchów dostaw klasy światowej” ELA
i A.T. Kearney
Źródło: opracowanie własne na podstawie: European Logistics Association, A.T. Kearney, Insight
to Impact..., s. 32–33.
Ostatnie z wyróżnionych w badaniach ELA i A.T. Kearney kompetencji,

tj. kompetencje w zakresie gromadzenia i rozwoju wiedzy, wspierają trzy
poprzednie – omówione wyżej – rodzaje kompetencji logistyki36. Skutecz-
ne i sprawne reagowanie na potrzeby klientów, operatywność oraz szczup-
łość wymagają dysponowania adekwatnymi informacjami oraz posiadania
kompetencji w ich efektywnym wykorzystaniu. Gromadzona przez przed-
siębiorstwo wiedza obejmuje z jednej strony informacje dotyczące potrzeb,
181
preferencji, oczekiwań, wymagań itp. występujących po stronie klientów,
z drugiej natomiast – informacje dotyczące sprawności, płynności, trans-
parentności itp. przepływów towarów w łańcuchu dostaw. Gromadzenie tej
wiedzy przez przedsiębiorstwa i łańcuchy dostaw, jej wymiana, a także dzie-
lenie się własnymi doświadczeniami mogą prowadzić do wzrostu łącznych
wartości i korzyści uzyskiwanych przez klientów i pozostałych uczestników
łańcucha dostaw.
Znaczenie wiedzy związanej z potrzebami, preferencjami i oczekiwania-
mi klientów znalazło również potwierdzenie w priorytetach wskazanych
przez przedsiębiorstwa uczestniczące w badaniach ELA i A.T. Kearney37.
Zdaniem 60% badanych przedsiębiorstw najważniejszym czynnikiem wpły-
wającym na osiąganie przewagi konkurencyjnej jest wiedza na temat klien-
tów, ich potrzeb oraz możliwości zaspokojenia tych potrzeb i rozwiązania
problemów klientów. Na drugim miejscu w opinii ankietowanych przedsię-
biorstw znalazła się integracja logistyki, produkcji i sprzedaży (50% wska-
zań), a na kolejnych: kultura pracy zespołowej i właściwa komunikacja we-
wnętrzna (trzecie miejsce, 44% wskazań), partnerstwo z klientami (czwarte
miejsce, 35% wskazań) oraz szybkość dostaw (piąte miejsce, 34% wskazań).
W najnowszych badaniach ELA i A.T. Kearney, poza postępującym zróż-
nicowaniem łańcuchów dostaw38, związanym ze stale pogłębiającą się indy-

widualizacją preferencji klientów, wymagającą stosowania nowych sposobów
rozwiązywania ich problemów, zauważalny jest wzrost znaczenia zarządza-
nia łańcuchem dostaw jako koncepcji, która w coraz większym stopniu doty-
czy istotnych decyzji, podejmowanych na najwyższych szczeblach zarządza-
nia w przedsiębiorstwie, związanych z tworzeniem przewagi konkurencyjnej
na rynku39 (rysunek 5.14).
W wynikach badań ELA i A.T. Kearney zauważalny jest zarówno postę-
pujący obecnie, jak i przewidywany w najbliższej przyszłości wzrost zna-
czenia zarządzania łańcuchem dostaw jako koncepcji, która może istotnie
przyczyniać się do tworzenia przewagi konkurencyjnej. Począwszy od koń-
ca lat 90. XX wieku (wyniki czwartej edycji badań opublikowane w roku
1999), podkreślane jest rosnące znaczenie kompetencji logistyki jako istot-
nych czynników determinujących osiąganie i utrzymywanie przewagi kon-
kurencyjnej na rynku. W ostatnich latach kompetencje logistyki zostały
głębiej osadzone w koncepcji „łańcuchów dostaw klasy światowej”, umożli-
wiającej – m.in. dzięki sformułowaniu właściwej strategii łańcucha dostaw,
37 Zob. ibidem, s. 13. Wartości wskazań nie wynoszą w sumie 100%, gdyż możliwy był wielo-
krotny wybór różnych priorytetów przez poszczególne przedsiębiorstwa.
38 Szerzej na temat uwarunkowań i efektów związanych z dyferencjacją łańcuchów dostaw zob.
European Logistics Association, A.T. Kearney, Differentiation for Performance...
39 Zob. European Logistics Association, A.T. Kearney, 6th European A.T. Kearney / ELA
Logistics Study 2008/2009...
182
Miejsce i rola zarządzania łańcuchem Wypowiedzi badanych przedsiębiorstw
dostaw w przedsiębiorstwie [w %]
Zarządzanie łańcuchem dostaw wiąże się 16

z funkcjonalną lub geograficzną organizacją biznesu
22
Zarządzanie łańcuchem dostaw jest przedmiotem 8

ograniczonych procesów decyzyjnych
na najwyższych szczeblach w przedsiębiorstwie 9
Zarządzanie łańcuchem dostaw dotyczy istotnych 41

decyzji podejmowanych na najwyższych szczeblach
zarządzania w przedsiębiorstwie 47
Zarządzanie łańcuchem dostaw obejmuje politykę, 26

praktyki i infrastrukturę związaną z całościową
koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem 22
0 10 20 30 40 %
Lata:
2008 2013 (prognoza na podstawie wyników badań)
Rysunek 5.14. Ocena znaczenia zarządzania łańcuchem dostaw w przedsiębiorstwie w świetle

badań ELA i A.T. Kearney
Źródło: opracowanie własne na podstawie: European Logistics Association, A.T. Kearney, 6th
European A.T. Kearney / ELA Logistics Study 2008/2009..., s. 24.
racjonalnej segmentacji łańcucha dostaw oraz zaprojektowaniu kluczowych

procesów tworzenia wartości dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw
– zdobycie trwałej i długofalowej przewagi konkurencyjnej oraz zajęcie za-
mierzonej pozycji konkurencyjnej na rynku.
5.3. Koncepcja kompetencji logistyki w badaniach

Computer Sciences Corporation: tworzenie przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle modelu
rozwoju łańcucha dostaw (Supply Chain Progress)
Computer Sciences Corporation (CSC) w roku 2001 zainicjowało cyklicz-
ne badania poświęcone uwarunkowaniom rozwoju łańcucha dostaw, w tym
– w szczególności – kompetencjom umożliwiającym osiąganie przewagi kon-
183
kurencyjnej40. Badania realizowane do roku 2006 opierały się na autor-
skim modelu rozwoju łańcucha dostaw (Supply Chain Progress), opraco-
wanym przez pomysłodawcę, inicjatora i głównego wykonawcę badań CSC,
Ch. C. Poiriera41. W modelu tym występuje pięć poziomów rozwoju łańcucha
dostaw42, z których każdy wymaga coraz bardziej rozwiniętych i zaawanso-
wanych kompetencji (zob. rysunek 5.15).
Nie wnikając w tym miejscu w szczegóły charakterystyczne dla kolej-
nych poziomów rozwoju łańcucha dostaw43, warto zwrócić uwagę na to, że
wraz z przechodzeniem do coraz wyższego poziomu wzrasta zapotrzebowa-
nie na konkretne kompetencje związane z koncepcją zarządzania łańcu-
chem dostaw.
Relatywnie najmniejszy zakres potencjalnego wykorzystania kompetencji
dotyczy poziomów pierwszego i drugiego. Procesy i zadania realizowane na
tych poziomach (m.in. optymalizacja procesu realizacji zamówień, minima-
lizacja kosztów transportu, magazynowania i zapasów, ograniczona współ-
praca z wybranymi dostawcami) mają w głównej mierze charakter operacyj-
ny i wiążą się z doskonaleniem przepływów towarów i informacji w ramach
przedsiębiorstwa.
Na drugim poziomie rozwoju łańcucha dostaw pojawiają się pewne prze-
jawy działań o charakterze strategicznym (m.in. częściowe zaangażowa-

nie menedżerów wyższych szczebli zarządzania, wykorzystanie outsourcin-
gu), a także wzrasta rola systemów i rozwiązań informatycznych (zwłaszcza
ERP), oraz – w pewnym stopniu – rachunku kosztów procesów oraz bench-
markingu.
40 Badania realizowane w latach 2001–2006 były prowadzone przez CSC we współpracy z re-
dakcją czasopisma „Supply Chain Management Review”, od roku 2007 – przy współudziale Uni-
wersytetu Stanowego w Michigan, natomiast od roku 2008 – również Rady Profesjonalistów Za-
rządzania Łańcuchem Dostaw (Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP)
oraz redakcji czasopisma „Supply Chain Europe”. Dziewiąta i jak dotąd ostatnia edycja badań
CSC, której wyniki zostały opublikowane w 2012 roku, została zrealizowana tylko we współpracy
z Neeley Business School at Texas Christian University oraz redakcją czasopisma „Supply Chain
Management Review”.
41 Szerzej zob. Ch. C. Poirier, M. J. Bauer, Toward Full Network Connectivity, „Supply Chain
Management Review” 2001, vol. 5, No. 2, March/April, s. 84–90; Ch. C. Poirier, Achieving Supply
Chain Connectivity, „Supply Chain Management Review” 2002, vol. 6, No. 6, November/December,
s. 16–22. W polskiej literaturze model ten przedstawiają m.in. P. Blaik oraz J. Witkowski. Szerzej
zob. P. Blaik, Integracja jako kluczowy problem w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Aspekt mo-
delowania, „Przegląd Organizacji” 2010, nr 12, s. 32–33; J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem
dostaw..., s. 67–73.
42 Jak podaje J. Witkowski, pierwotna wersja modelu Ch. C. Poiriera obejmowała cztery pozio-
my rozwoju łańcucha dostaw. Szerzej zob. J. Witkowski, Etapy integrowania łańcuchów dostaw,
[w:] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Integracja i dezintegracja, red. H. Jagoda,
J. Lichtarski, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Nr 928,
Wrocław 2002, s. 496–506.
43 Szerzej zob. J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw..., s. 67–73.
184
Poziom V
Integracja i współpraca
z partnerami w sieci
Poziom IV
Współpraca
w łańcuchu wartości
Poziomy rozwoju łańcucha dostaw
Poziom III
Współpraca
partnerska
Poziom II
Doskonałość korporacyjna
w przedsiębiorstwie
Poziom I
Integracja w ramach
przedsiębiorstwa
Rozwój integracji i kooperacji
Koncentracja na:
całościowej całościowej
funkcjach integracji integracji
integracji integracji
i procesach między z zewnętrznymi
funkcji systemu
przedsiębiorstwa przedsiębiorstwami partnerami
i procesów biznesu
Rysunek 5.15. Model rozwoju łańcucha dostaw w badaniach CSC

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ch. C. Poirier, Achieving Supply Chain Connectivity,
„Supply Chain Management Review” 2002, vol. 6, No. 6, November/December, s. 16–22; J. Witkow-
ski, Etapy integrowania łańcuchów dostaw, [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Integracja i dezintegracja, red. H. Jagoda, J. Lichtarski, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego we Wrocławiu, Nr 928, Wrocław 2002, s. 496–506; J. Witkowski, Zarządzanie
łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa 2010, s. 67–73; P. Blaik,
Integracja jako kluczowy problem w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Aspekt modelowania, „Prze-
gląd Organizacji” 2010, nr 12, s. 32–33.
185
Znaczących zmian, w dużym stopniu o charakterze strategicznym, wy-
maga osiągnięcie trzeciego, a co za tym idzie również kolejnych poziomów
rozwoju łańcucha dostaw w modelu CSC. W dążeniach do osiągnięcia tych
poziomów istotne znaczenie ma m.in. aktywne zaangażowanie się menedże-
rów najwyższych szczebli zarządzania, zbudowanie i utrzymywanie długo-
falowych relacji z partnerami rynkowymi, nawiązanie kooperacji pomiędzy
wszystkimi przedsiębiorstwami w całym łańcuchu wartości, a także wdro-
żenie i wykorzystanie zaawansowanych technologii informacyjnych. W tym
celu niezbędne jest wykształcenie adekwatnych kompetencji, warunkujących
realizację założonych celów.
Dążąc do rozpoznania najważniejszych kompetencji łańcucha dostaw,
umożliwiających osiągnięcie i utrzymanie trwałej przewagi konkurencyj-
nej, badania CSC związane z modelem rozwoju łańcucha dostaw w latach
2003–2006 koncentrowały się na następujących zagadnieniach44:
• rozpoznaniu procesów, czynności i zadań realizowanych przez przed-
siębiorstwa w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw w kontekście oceny
stopnia ich zaawansowania w relacji do wymogów kolejnych poziomów roz-
woju łańcucha dostaw według modelu CSC;
• możliwościach wdrożenia i wykorzystania nowoczesnych instrumen-
tów i technologii, które mogą przyczyniać się do zdynamizowania rozwoju

łańcucha dostaw;
• rozpoznaniu kluczowych czynników sukcesu, istotnych dla skutecznej
realizacji przedsięwzięć biznesowych w łańcuchu dostaw;
• ocenie rozwoju oraz zakresu i stopnia wdrożenia strategii łańcucha
dostaw, a także możliwości i przejawów jej integracji ze strategią przedsię
biorstwa i/lub biznesu;
• ocenie częstotliwości i rezultatów zmian zachodzących na płaszczyźnie
planowania strategicznego w kontekście możliwości wykorzystania koncep-
cji zarządzania łańcuchem dostaw jako narzędzia osiągania i utrzymywa-
nia przewagi konkurencyjnej;
44 Szerzej zob. CSC, Calibrating Supply Chain Management. Findings from a Survey Jointly
Conducted by Computer Sciences Corporation (CSC) and Supply Chain Management Review
Magazine, Massachusetts 2003; Ch. C. Poirier, F. J. Quinn, A Survey of Supply Chain Progress,
„Supply Chain Management Review” 2003, vol. 7, No. 5, September/October, s. 40–47; CSC,
The Second Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly
(SCMR), Massachusetts 2004; Ch. C. Poirier, F. J. Quinn, How Are We Doing? A Survey of Supply
Chain Progress, „Supply Chain Management Review” 2004, vol. 8, No. 8, November/December,
s. 24–31; CSC, The Third Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey
Jointly Conducted by Computer Sciences Corporation (CSC) and Supply Chain Management Review
(SCMR), Massachusetts 2005; Ch. C. Poirier, F. J. Quinn, Survey Says: Solid Gains, „Supply Chain
Management Review” 2006, vol. 10, No. 1, January/February, s. 34–41; CSC, The Fourth Annual
Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly Conducted by Computer
Sciences Corporation (CSC) and Supply Chain Management Review (SCMR), Massachusetts 2006;
Ch. C. Poirier, F. J. Quinn, Survey of Supply Chain Progress: Still Waiting for the Breakthrough,
„Supply Chain Management Review” 2006, vol. 10, No. 8, November, s. 18–26.
186
• kosztach realizacji poszczególnych procesów i zadań w skali całego łań-
cucha dostaw;
• uwarunkowaniach i przejawach rozwoju kooperacji z kluczowymi part-
nerami biznesowymi w łańcuchu dostaw.
Rezultaty badań przeprowadzonych przez CSC w latach 2003–2006 po-
zwoliły na rozpoznanie najważniejszych instrumentów i technologii, któ-
re nie tylko wpływają na tempo i dynamikę rozwoju łańcucha dostaw, lecz
również stanowią podstawę do zbudowania odpowiednich kompetencji logi-
styki i łańcucha dostaw. Szczególna rola w tym zakresie została przypisa-
na systemom klasy ERP, których wdrożenie umożliwia zintegrowane zarzą-
dzanie zasobami w skali całego przedsiębiorstwa. Systemy ERP integrują
planowanie zapotrzebowania materiałowego (system MRP), planowanie za-
sobów produkcyjnych (system MRP II) oraz planowanie zasobów dystrybu-
cji (system DRP). Dzięki ich zastosowaniu przedsiębiorstwa mogą rozwijać
i doskonalić kompetencje w zakresie zintegrowanego zarządzania przepły-
wami materiałów, towarów, informacji i środków finansowych w skali całe-
go łańcucha dostaw. Efektywność i sprawność tych przepływów zależy przy
tym w znacznej mierze od stopnia integracji i/lub kooperacji między przed-
siębiorstwami.
Wyniki badań CSC wskazały również na istotne znaczenie systemów pla-

nowania, analizy i optymalizacji zapasów utrzymywanych w poszczególnych
przedsiębiorstwach łańcucha dostaw. Utrzymywanie zapasów wiąże się co
prawda z jednej strony z koniecznością częściowego „zamrożenia” kapitału,
wpływającego na płynność finansową przedsiębiorstwa, jakkolwiek z dru-
giej strony relatywnie wysoki poziom zapasów, zwłaszcza w „końcowych og-
niwach” łańcucha dostaw, może sprzyjać skutecznemu zaspokajaniu potrzeb
klientów. Rozwój kompetencji w zakresie zarządzania zapasami umożliwia
przede wszystkim optymalizację poziomu i struktury zapasów utrzymywa-
nych przez poszczególne przedsiębiorstwa łańcucha dostaw. Dla jej osiągnię-
cia niezbędne jest wdrożenie rozwiązań opartych na zaawansowanej tech-
nologii informacyjnej, umożliwiających wzajemne dzielenie się informacjami
na temat wielkości i struktury popytu, zgłaszanego nie tylko przez ostatecz-
nych klientów (konsumentów), lecz również przez innych uczestników łań-
cucha dostaw. Można wówczas jednocześnie zapewnić zarówno wymagany
poziom obsługi klientów, jak i pożądaną efektywność zarządzania zapasa-
mi w łańcuchu dostaw.
Duże znaczenie w stymulowaniu rozwoju łańcucha dostaw ma wykorzy-
stanie nowoczesnych aplikacji i usług sieciowych. Wynika to przede wszyst-
kim ze znacznej dynamiki zmian zachodzących na współczesnych rynkach,
wymagających rozwoju kompetencji w zakresie projektowania i wdrażania
nowoczesnych systemów informacyjnych. Internetowe systemy zamówień,
zarządzania przepływami towarów i informacji, kontrolowania struktury
187
i wielkości zapasów itp. pozwalają na wdrożenie innowacyjnych rozwiązań,
zorientowanych przede wszystkim na optymalizację przepływów materia-
łów i towarów w całym łańcuchu dostaw. Rozwiązania te mogą znacząco
wpływać na poprawę poziomu obsługi logistycznej, a poprzez to na osiąga-
nie większych korzyści zarówno przez klientów, jak i przez przedsiębiorstwa.
Przedmiotem badań CSC, które stanowiły podstawę do późniejszego zdefi-
niowania kompetencji łańcucha dostaw, było również rozpoznanie kierunków
i sposobów doskonalenia procesów i rozwiązań wpływających na usprawnie-
nie zarządzania łańcuchem dostaw, a w konsekwencji na osiąganie przewa-
gi konkurencyjnej. Wśród najważniejszych determinant sprawnego zarzą-
dzania łańcuchem dostaw wymieniono następujące kompetencje45:
• kompetencje w sferze planowania, w tym planowania sprzedaży i opera-
cji (Sales and Operations Planning – S&OP), planowania zasobów przedsię-
biorstwa (Enterprise Resource Planning – ERP), zaawansowanego planowa-
nia, prognozowania i harmonogramowania (Advanced Planning, Forecasting,
and Scheduling – APF&S) oraz wspólnego planowania, prognozowania i uzu-
pełniania zapasów (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
– CPFR);
• kompetencje w zakresie współpracy z dostawcami i klientami, umoż-
liwiającej włączenie dostawców i klientów w proces rozwoju i wzbogacania

produktu, optymalizację poziomu i struktury zapasów na kolejnych ogni-
wach łańcucha dostaw, unikanie suboptymalnych rozwiązań w poszczegól-
nych przedsiębiorstwach łańcucha dostaw czy też racjonalizację poziomu
i struktury kosztów całego łańcucha;
• kompetencje dotyczące opracowywania i wdrażania projektów i przed-
sięwzięć inwestycyjnych, mających na celu rozwój potencjałów (zasobów
i kompetencji) przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw w zakresie two-
rzenia i dostarczania wartości (produktów i świadczeń logistycznych);
• kompetencje w zakresie projektowania i wdrażania nowoczesnych syste-
mów informacyjnych i informatycznych, w tym zwłaszcza technologii RFID,
umożliwiających bardziej płynny, przejrzysty i dzięki temu efektywniejszy
przepływ materiałów i towarów z korzyścią dla wszystkich uczestników łań-
cucha dostaw.
Biorąc pod uwagę zakres, przedmiot oraz wyniki badań związanych z mo-
delem rozwoju łańcucha dostaw, zrealizowanych w okresie od 2003 do 2006
roku, Computer Sciences Corporation w badaniach przeprowadzonych w ko-
lejnych dwóch latach (2007–2008) podjęło próbę zidentyfikowania kompeten-
45 Szczegółowe wyniki badań przedstawione są w wymienionych wyżej opracowaniach au-

torstwa CSC opublikowanych w latach 2003–2006. Na ten temat zob. także: R. Matwiejczuk,
Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań (cz. II), „Gospodarka Materiałowa
i Logistyka” 2011, nr 4, s. 19–26.
188
cji łańcucha dostaw, umożliwiających osiąganie i utrzymywanie przewagi
konkurencyjnej46. Kompetencje te zostały przedstawione na rysunku 5.16.
1. Zgodność strategii łańcucha dostaw ze strategią przedsiębiorstwa
2. Integracja z kluczowymi klientami
3. Integracja z kluczowymi dostawcami
4. Międzyfunkcjonalna integracja wewnętrzna
5. Reagowanie łańcucha dostaw na potrzeby klientów

Kompetencje
łańcucha dostaw
6. Racjonalizacja/segmentacja łańcucha dostaw
7. Planowanie i wdrażanie procesów i technologii

8. Optymalizacja globalnego łańcucha dostaw
9. Zarządzanie innowacjami
10. Zarządzanie ryzykiem
Rysunek 5.16. Kompetencje łańcucha dostaw w koncepcji CSC

Źródło: opracowanie własne na podstawie: CSC, The Fifth Annual Global Survey of Supply Chain
Progress. Findings from a Survey Jointly Conducted by Computer Sciences Corporation, Supply
Chain Management Review and Michigan State University, Massachusetts 2007; Ch. C. Poirier,
M. L. Swink, F. J. Quinn, 5th Annual Global Survey of Supply Chain Progress, „Supply Chain Ma-
nagement Review” 2007, vol. 11, No. 7, October, s. 20–27; CSC, The Sixth Annual Global Survey of
Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly Conducted by CSC, Supply Chain Manage-
ment Review (SCMR) Magazine, Michigan State University, Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP) and Supply Chain Europe Magazine, Massachusetts 2008; Ch. C. Poirier,
M. L. Swink, F. J. Quinn, Sixth Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Still Chasing the
Leaders, „Supply Chain Management Review” 2008, vol. 12, No. 7, October, s. 26–32.
Rezultaty badań CSC poświęconych kompetencjom łańcucha dostaw

wskazały na stale rosnące znaczenie wiedzy na temat potrzeb i preferencji
klientów. Przedsiębiorstwa wyznaczające standardy w łańcuchu dostaw (li-
derzy/innowatorzy) przykładają bardzo dużą wagę do tak ujmowanej wiedzy,
46 Zob. Ch. C. Poirier, M. L. Swink, F. J. Quinn, 5th Annual Global Survey of Supply Chain
Progress, „Supply Chain Management Review” 2007, vol. 11, No. 7, October, s. 20.
189
traktując ją – obok koncentracji na optymalizacji łącznych kosztów – jako
kluczowy czynnik sukcesu i determinantę tworzenia przewagi konkuren-
cyjnej. W rezultacie zauważalne jest coraz częstsze odchodzenie od strate-
gii typu push (strategii „pchanych” przez podaż) na rzecz wzrostu znacze-
nia strategii typu pull (strategii „ciągnionych” przez popyt).
Identyfikacja poszczególnych kompetencji łańcucha dostaw związana była
z oceną kierunków i sposobów postępowania uczestników (zwłaszcza lide-
rów/innowatorów) łańcucha, obejmujących przede wszystkim47:
• strategie, polityki i praktyki stosowane przez przedsiębiorstwa w zarzą
dzaniu łańcuchem dostaw, przyczyniające się do tworzenia przewagi kon-
kurencyjnej;
• zabezpieczanie płynności przepływów towarów i informacji w łańcu-
chu dostaw;
• realizację projektów i przedsięwzięć inwestycyjnych, mających na celu
rozbudowę i wzmocnienie potencjałów tworzenia przewagi konkurencyjnej,
w tym osiągania oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych;
• instrumenty i technologie stosowane w zarządzaniu łańcuchem do-
staw, wpływające na płynność, transparentność i efektywność przepływów
towarów i informacji.
Dążąc do oceny efektów rynkowych i ekonomicznych warunkujących two-

rzenie przewagi konkurencyjnej, osiąganych dzięki rozbudowanym kompe-
tencjom łańcucha dostaw, w badaniach CSC zdefiniowano pięć podstawowych
wyznaczników efektów wykorzystania tych kompetencji. Znaczenie tych wy-
znaczników w tworzeniu przewagi konkurencyjnej (w opinii przedsiębiorstw
uczestniczących w badaniach CSC) zostało przedstawione na rysunku 5.17.
W ocenie zakresu i przejawów oddziaływania kompetencji łańcucha do-
staw na tworzenie przewagi konkurencyjnej w badaniach przeprowadzonych
przez CSC zwrócono również uwagę na następujące kwestie48:
• stały rozwój i rozbudowywanie kompetencji łańcucha dostaw może przy-
czyniać się nie tylko do redukcji kosztów, lecz również do osiągania przez
przedsiębiorstwo innych oczekiwanych efektów ekonomicznych;
• dla osiągnięcia tych efektów niezbędne jest zdefiniowanie precyzyjne-
go, czytelnego i kompletnego zakresu funkcji i zadań realizowanych przez
menedżerów odpowiedzialnych za procesy i czynności w obszarze zarządza-
nia łańcuchem dostaw;
• przedsiębiorstwa powinny stale rozwijać współpracę z dostawcami
i klientami (zwłaszcza kluczowymi dostawcami oraz kluczowymi klienta-
mi), wpływającą na pogłębienie integracji pomiędzy uczestnikami łańcu-

48 Zob. Ch. C. Poirier, M. L. Swink, F. J. Quinn, Sixth Annual Global Survey of Supply Chain
Progress. Still Chasing the Leaders, „Supply Chain Management Review” 2008, vol. 12, No. 7,
October, s. 31–32.
190
Znaczenie wyznaczników efektów
Wyznaczniki efektów
wykorzystania kompetencji łańcucha dostaw
wykorzystania kompetencji
w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
łańcucha dostaw
(wypowiedzi badanych przedsiębiorstw [w %])
62
Niezawodność wyrobów
65
Jakość wyrobów i ich zgodność 53

z oczekiwaniami klientów 57
55
Jakość projektowania wyrobów
55
58
Realizacja dostaw
55
61
Realizacja zamówień
48
0 20 40 60 %
Lata: 2007 2008
Rysunek 5.17. Ocena znaczenia wyznaczników efektów wykorzystania kompetencji łańcucha

dostaw w tworzeniu przewagi konkurencyjnej w badaniach CSC
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ch. C. Poirier, M. L. Swink, F. J. Quinn, 5th Annual
Global Survey of Supply Chain Progress..., s. 26; Ch. C. Poirier, M. L. Swink, F. J. Quinn, Sixth
Annual Global Survey of Supply Chain Progress..., s. 29.
cha dostaw, która z kolei może znacząco przyczyniać się do tworzenia prze-
wagi konkurencyjnej;
• największe szanse na osiągnięcie sukcesu oraz zdobycie i utrzymanie
przewagi konkurencyjnej mają przedsiębiorstwa posiadające rozbudowane
kompetencje w zakresie wdrażania nowoczesnych systemów i procesów do-
tyczących technologii informacyjnej i informatycznej, wpływających na efek-
tywność przepływów towarów i informacji w łańcuchu dostaw.
Dążąc do bardziej pogłębionej oceny stopnia oddziaływania kompeten-
cji łańcucha dostaw na tworzenie przewagi konkurencyjnej, w najnowszych
badaniach Computer Sciences Corporation, których wyniki zostały opubli-
191
kowane w 2012 roku49, podjęto próbę identyfikacji kluczowych kompeten-
cji posiadanych przez liderów łańcuchów dostaw, ustanawiających swoiste
standardy dla pozostałych przedsiębiorstw łańcucha. Wśród tych kompe-
tencji wymienione zostały: transparentność (przejrzystość) przepływów to-
warów i informacji, zdolności analityczne oraz elastyczność (rysunek 5.18).
Transparentność przepływów towarów i informacji
• Udostępnianie informacji przez głównych dostawców

• Udostępnianie informacji przez głównych klientów
• Zapewnianie terminowości, dokładności, kompletności
i użyteczności dostarczanych informacji
Zdolności analityczne Elastyczność
• Systemy i procedury analityczne • Dostosowywanie się do zmian

(symulacja, optymalizacja, regresja) dotyczących oferty rynkowej,
• Dekompozycja i integracja danych realizowanych procesów
• Techniki wizualizacji oraz całego biznesu
• Zaawansowane systemy • Reagowanie na nowe szanse
planistyczne i decyzyjne i zagrożenia pojawiające się na rynku
Rysunek 5.18. Kluczowe kompetencje liderów łańcucha dostaw jako determinanty tworzenia
przewagi konkurencyjnej w badaniach CSC
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: CSC, The Ninth Annual Global Survey of Supply Chain
Progress. Findings from a Survey Jointly Conducted by CSC, Neeley Business School at TCU, and
Supply Chain Management Review (SCMR), Falls Church, VA 2012; M. L. Swink, R. R. Johnson,
F. J. Quinn, 9th Annual Global Supply Chain Survey: Leaders Making the Most of Visibility, Flexibi-
lity, and Analytics, „Supply Chain Management Review” 2012, vol. 16, No. 2, March/April, s. 28–37.
49 Szerzej zob. CSC, The Ninth Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings
from a Survey Jointly Conducted by CSC, Neeley Business School at TCU, and Supply Chain
Management Review (SCMR), Falls Church, VA 2012; M. L. Swink, R. R. Johnson, F. J. Quinn,
9th Annual Global Supply Chain Survey: Leaders Making the Most of Visibility, Flexibility, and
Analytics, „Supply Chain Management Review” 2012, vol. 16, No. 2, March/April, s. 28–37. Por.
także: R. Matwiejczuk, Wpływ kompetencji łańcucha dostaw na tworzenie przewagi konkurencyjnej
w świetle badań Computer Sciences Corporation, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2012,
nr 11, s. 7–14.
192
Na podstawie wyników badań związanych z wymienionymi na rysun-
ku 5.18 kluczowymi kompetencjami liderów łańcuchów dostaw, a także wy-
korzystując w pewnym stopniu wyniki badań przeprowadzonych w latach
2009–201050, zwrócono uwagę na potencjały tkwiące w zidentyfikowanych
kompetencjach, przyczyniające się do tworzenia przewagi konkurencyjnej,
przede wszystkim poprzez szybsze i efektywniejsze reagowanie łańcucha do-
staw na zmieniające się potrzeby i preferencje klientów.
Szczególne znaczenie w kontekście możliwości tworzenia przewagi kon-
kurencyjnej w badaniach CSC z 2012 roku przypisane zostało kompeten-
cjom transparentności przepływów towarów i informacji w całym łańcuchu
dostaw. Warunkiem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej uzyskanej dzię-
ki tym kompetencjom jest nie tylko udostępnienie jak najszerszego zakresu
informacji przez głównych dostawców i przez głównych klientów (gotowość
do dzielenia się informacjami przez dostawców i klientów), lecz również do-
starczenie ich w odpowiednim czasie (terminowość), odpowiedniej formie
(kompletność) i odpowiednim formacie (użyteczność).
Dążąc do rozpoznania możliwości wykorzystania kompetencji transpa-
rentności w osiąganiu przewagi konkurencyjnej, w ramach badań przepro-
wadzonych przez Computer Sciences Corporation poddano ocenie dziesięć
procesów przyczyniających się do wzrostu przejrzystości przepływów towa-

rów i informacji (rysunek 5.19). Wyniki badań wskazały na większą goto-
wość do dzielenia się posiadanymi informacjami przez dostawców niż przez
klientów. Zwrócono przy tym uwagę, że potencjał zmian w zakresie podej-
ścia klientów do dzielenia się posiadanymi informacjami jest znaczny. Wa-
runkiem nawiązania szerszej współpracy z klientami w tym zakresie jest
jednak wdrożenie m.in. takich rozwiązań, jak planowanie sprzedaży i ope-
racji (S&OP), czy też zaawansowane planowanie, prognozowanie i harmo-
nogramowanie (APF&S)51.
Odmienną rolę odgrywają kompetencje obejmujące zdolności analityczne
posiadane przez przedsiębiorstwa łańcucha dostaw. Dzięki szerokiemu wy-
50 Zob. CSC, The Seventh Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from
a Joint Survey Conducted by CSC, Supply Chain Management Review (SCMR), Michigan State
University, Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) and Supply Chain
Europe Magazine, Massachusetts 2009; Ch. C. Poirier, M. L. Swink, F. J. Quinn, 7th Annual
Global Supply Chain Survey: Progress Despite the Downturn, „Supply Chain Management
Review” 2009, vol. 13, No. 7, October, s. 26–33; CSC, The Eighth Annual Global Survey of Supply
Chain Progress. Findings from a Survey Jointly Conducted by CSC, Supply Chain Management
Review (SCMR), and Michigan State University, with Assistance by the Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP) and Supply Chain Europe Magazine, Falls Church, Virginia
2010; R. R. Johnson, Ch. C. Poirier, M. L. Swink, F. J. Quinn, Eighth Annual Global Supply Chain
Survey. Surviving Tough Economic Times, „Supply Chain Management Review” 2010, vol. 14,
No. 6, November, s. 12–19.
51 Szerzej zob. CSC, The Ninth Annual Global Survey of Supply Chain Progress..., s. 4–5;
M. L. Swink, R. R. Johnson, F. J. Quinn, 9th Annual Global Supply Chain Survey..., s. 30–32.
193
Skala wdrożenia procesów
Procesy przyczyniające się przyczyniających się do wzrostu
do wzrostu transparentności transparentności przepływów
przepływów towarów i informacji (wypowiedzi badanych przedsiębiorstw
[w %])
Gromadzenie informacji z różnych źródeł w celu

rozpoznania całościowej struktury popytu na rynku 82,3
Udostępnianie przez głównych dostawców informacji

na temat czasu realizacji zamówienia i terminów dostaw 79,5
Gromadzenie informacji z różnych źródeł w celu

rozpoznania całościowej struktury podaży na rynku 69,8
Przekazywanie przez dostawców (z wyprzedzeniem)

zawiadomień o realizowanych dostawach 62,3
Udostępnianie przez głównych klientów informacji

związanych z prognozami popytu 56,3
Dostarczanie przez partnerów rynkowych informacji na

54,4
temat lokalizacji wyrobów gotowych w sieci dystrybucji

52,1
na temat dostępności zapasów

48,4
na temat planowanych przez nich akcji promocyjnych

43,7
na temat aktualnej sprzedaży

43,7
na temat poziomów zapasów
0 20 40 60 80 %
Rysunek 5.19. Podstawowe procesy warunkujące rozwój kompetencji transparentności przepły-

wów towarów i informacji w świetle wyników badań CSC
Źródło: opracowanie własne na podstawie: CSC, The Ninth Annual Global Survey of Supply
Chain Progress..., s. 4–5; M. L. Swink, R. R. Johnson, F. J. Quinn, 9th Annual Global Supply
Chain Survey..., s. 30.
korzystaniu systemów i procedur analitycznych, takich jak m.in. symula-

cja, optymalizacja, regresja, a także dzięki zdolnościom dekompozycji i in-
tegracji zgromadzonych danych, wykorzystywania nowoczesnych technik
wizualizacji oraz wdrażania zaawansowanych systemów planistycznych
i systemów wspierania decyzji, liderzy łańcucha dostaw dysponują szerszą
i bardziej adekwatną wiedzą na temat kierunków i sposobów postępowania
uczestników łańcucha dostaw. Wyniki badań CSC wskazały, że kompeten-
cje w zakresie wykorzystywania różnych zdolności analitycznych, w połą-
194
czeniu z kompetencjami transparentności przepływów towarów i informa-
cji, mogą przyczyniać się do szybszego uzyskiwania trwałej i długofalowej
przewagi konkurencyjnej52.
Trzecią grupą kompetencji liderów łańcucha dostaw, będącą przedmiotem
badań CSC, były kompetencje elastyczności. Obejmują one zdolności dostoso-
wywania się do zmian dotyczących: oferty rynkowej, realizowanych procesów
oraz całego biznesu, a także zdolności szybkiego i skutecznego reagowania
na nowe szanse i zagrożenia pojawiające się na rynku53. Elastyczne łańcu-
chy dostaw szybciej dostosowują się do zmieniających się wymogów rynku
i klientów, a także umożliwiają efektywniejsze zarządzanie zapasami i za-
pewniają wyższy poziom obsługi klienta. Integracja kompetencji elastycz-
ności z kompetencjami transparentności przepływów oraz kompetencjami
obejmującymi zdolności analityczne stwarza – jak wskazują wyniki badań
Computer Sciences Corporation– realne przesłanki i możliwości osiągania
trwałej i długofalowej przewagi konkurencyjnej na rynku.
5.4. Koncepcja kompetencji logistyki w badaniach

Capgemini: osiąganie doskonałości logistyki na poziomie
światowym (World Class Logistics Excellence)

a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa
Interesujące badania w zakresie wiodących trendów i koncepcji w logistyce
oraz zarządzaniu łańcuchem dostaw, związanych z możliwościami tworzenia
przewagi konkurencyjnej, realizowane były w latach 2000–2009 przez Cap-
gemini we współpracy m.in. z University of Tennessee oraz Georgia South-
ern University54. Badania te oparte były na koncepcji „doskonałości logisty-
54 Szerzej zob. Cap Gemini Ernst & Young, The University of Tennessee, Logistics @ Internet
Speed: The Impact of e-Commerce on Logistics. Year 2000 Report on Trends and Issues in Lo-
gistics and Transportation, Chicago 2000; Cap Gemini Ernst & Young, Transforming Logistics:
A Roadmap to Fullfillment Excellence. Year 2001 Report on Trends and Issues in Logistics and
Transportation, Chicago 2001; Cap Gemini Ernst & Young, Georgia Southern University, The
University of Tennessee, Visibility: Tactical Solutions, Strategic Implications. Year 2002 Report
on Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago 2002; Cap Gemini Ernst & Young,
Georgia Southern University, The University of Tennessee, Operations Excellence: The Transition
from Tactical to Adaptive Supply Chains. Year 2003 Report on Trends and Issues in Logistics and
Transportation, Chicago 2003; Capgemini, Georgia Southern University, Oracle Corporation, From
Visibility to Action. Year 2004 Report on Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago
2004; Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University, Collaboration:
Enabling Synchronized Supply Chain. Year 2005 Report on Trends and Issues in Logistics and
Transportation, Chicago 2005; Capgemini, Georgia Southern University, The University
of Tennessee, The Power of O 3: Optimized Strategy, Planning, and Execution. 15th Ann ual
195
ki na poziomie światowym” (World Class Logistics Excellence), obejmują-
cej następujące „nośniki” rozwoju kompetencji logistyki i łańcucha dostaw,
stwarzające przesłanki dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku:
• zakres i warunki współpracy przedsiębiorstwa z partnerami (w tym
zwłaszcza z kluczowymi klientami oraz kluczowymi dostawcami) w łańcu-
chu dostaw, warunkującej osiąganie wspólnych celów,
• optymalizacja wszystkich realizowanych procesów i czynności, a także
systemów i instrumentów (np. ERP, TMS, WMS) warunkujących skutecz-
ność i efektywność strategii łańcucha dostaw;
• integracja przepływów informacji umożliwiająca efektywną wymianę
informacji pomiędzy partnerami łańcucha dostaw;
• realizacja procesów i czynności zapewniających oczekiwaną przez klien-
tów dyspozycyjność produktów oraz wykonywanie zadań logistycznych we-
dług kryteriów formuły „7W” (właściwy produkt, właściwy czas, właściwe
miejsce, właściwa ilość, właściwa jakość, właściwy koszt, właściwa infor-
macja);
• dostosowanie czasu dotarcia produktów na rynek i szybkości realiza-
cji zleceń do oczekiwań klientów;
• transparentność przepływów produktów, usług i informacji (rysunek
5.20).
Badania prowadzone przez Capgemini początkowo koncentrowały się na
pogłębionej analizie wymienionych na rysunku 5.20 „nośników” rozwoju
kompetencji logistyki i łańcucha dostaw, rozumianych jako czynniki wpły-
wające na transformację stosowanych systemów oraz realizowanych proce-
sów i czynności logistycznych, umożliwiającą osiąganie korzystniejszych
Report. Year 2006 Report on Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago 2006;
Capgemini, Georgia Southern University, The University of Tennessee, The Logistics Playbook.
The 2007 Supply Chain Playbook: 16th Annual Trends and Issues in Logistics and Supply Chain
Management, Chicago 2007; Capgemini, Georgia Southern University, The University of Tennessee,
SAP, Plan, Play, Profit. The 2008 Supply Chain Playbook: Game Strategy. 17th Annual Trends and
Issues in Logistics and Transportation, Chicago 2008; Capgemini, The University of Tennessee,
Georgia Southern University, JDA Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain
Management Practice. 18th Annual Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago
2009; Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University, JDA Software Group
Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Optimization. 18th Annual Trends
and Issues in Logistics and Transportation, Chicago, September 2009; Capgemini, The University of
Tennessee, Georgia Southern University, JDA Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply
Chain Management Practice. Synchronization. 18th Annual Trends and Issues in Logistics and
Transportation, Chicago, October 2009; Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern
University, JDA Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice.
Profitability. 18th Annual Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago, December
2009; Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University, JDA Software Group
Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Adaptability. 18th Annual Trends
and Issues in Logistics and Transportation, Chicago, February 2010. Cap Gemini Ernst & Young
w roku 2004 zmieniło nazwę na Capgemini. Począwszy od roku 2010 znacząco zmieniony został
profil i zakres prowadzonych badań, w których Capgemini nie bierze już udziału.
196
Współpraca 1. Dzielenie się informacjami z kluczowymi klientami, dostawcami i partnerami
2. Wzajemne dostosowanie celów i oczekiwań partnerów w łańcuchu dostaw
3. Standaryzacja realizowanych procesów i stosowanych praktyk
Optymalizacja 1. Zastosowanie instrumentów i procesów

wspierających realizację strategii
2. Eliminacja nieefektywnych rozwiązań
3. Oszczędność kosztów poprzez wykorzystanie efektu dźwigni
Wymiana informacji
1. Standaryzacja rozwiązań (aplikacji) i platform związanych

Doskonałość z przepływem informacji w łańcuchu dostaw
logistyki 2. Pogłębianie współpracy między partnerami/grupami
partnerów w łańcuchu dostaw
na poziomie 3. Wymiana informacji między partnerami w łańcuchu dostaw
światowym
Wykonywanie zadań
1. Udoskonalanie rozwiązań w zakresie transportu, dystrybucji,

zarządzania zapasami i realizacji zamówień
2. Przyspieszenie przepływów finansowych
3. Pomiar wyników realizowanych zadań
Szybkość dotarcia 1. Szybsze reagowanie łańcucha dostaw na potrzeby klientów

2. Większa adaptacyjność łańcucha dostaw do zmian
na rynek
zachodzących na rynku
3. Dostępność informacji dla wszystkich partnerów
w łańcuchu dostaw
Transparentność 1. Możliwość ciągłej oceny dostępności produktów i wielkości zapasów

2. Możliwość ciągłego monitorowania statusu (postępu realizacji) zamówienia
3. Reagowanie na nieprzewidywalne zdarzenia
Rysunek 5.20. „Nośniki” rozwoju kompetencji logistyki i łańcucha dostaw w koncepcji „doskona-
łości logistyki na poziomie światowym” w świetle badań Capgemini
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Cap Gemini Ernst & Young, The University of Ten-
nessee, Logistics @ Internet Speed: The Impact of e-Commerce on Logistics. Year 2000 Report on
Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago 2000; Cap Gemini Ernst & Young,
Transforming Logistics: A Roadmap to Fullfillment Excellence. Year 2001 Report on Trends and
Issues in Logistics and Transportation, Chicago 2001.
(w stosunku do dotychczasowych) efektów, przede wszystkim w zakresie za-

rządzania transportem, dystrybucją oraz całym łańcuchem dostaw. W bada-
197
niach Capgemini podjęta została również próba rozpoznania najważniejszych
związków występujących między zdefiniowanymi nośnikami, wyrażających
następujące relacje55:
• bardziej zintensyfikowana i dzięki temu efektywniejsza wymiana infor-
macji pomiędzy przedsiębiorstwami łańcucha dostaw wpływa na ich więk-
szą gotowość do współpracy z partnerami rynkowymi;
• efektywniejsze realizowanie wyznaczonych zadań przez poszczególnych
uczestników łańcucha dostaw znajduje przełożenie na szybsze i skuteczniej-
sze reagowanie łańcucha dostaw na potrzeby klientów, w tym na czas do-
tarcia produktów na rynek;
• zwiększona transparentność przepływów towarów i informacji, umoż-
liwiająca m.in. permanentną ocenę dostępności produktów, wielkości zapa-
sów oraz monitorowanie statusu (postępu realizacji) zamówienia, wpływa
na większą elastyczność i kontrolę procesów realizowanych w skali całego
łańcucha dostaw, a także stanowi przesłankę dla lepszej optymalizacji tych
procesów z korzyścią dla wszystkich uczestników łańcucha.
Wyniki badań przeprowadzonych przez Capgemini wskazały, że warun-
kiem dostosowania się przedsiębiorstw do zmieniających się wymogów ryn-
ku i jednocześnie ważną przesłanką dla osiągania przez nie przewagi kon-
kurencyjnej jest z jednej strony rozwój pogłębionej współpracy pomiędzy

uczestnikami łańcucha dostaw, z drugiej natomiast wykształcenie adekwat-
nych kompetencji w zakresie elastyczności i adaptacyjności, a także reago-
wania na potrzeby klientów. Dzięki temu łańcuchy dostaw stają się bardziej
elastyczne i cechują się większą adaptacyjnością w stosunku do zmian za-
chodzących na rynku, co przekłada się na skuteczniejsze zaspokajanie po-
trzeb i oczekiwań finalnych klientów56 (rysunek 5.21).
W badaniach Capgemini zwrócono uwagę na to, że wśród różnych wa-
runków rozwoju wzajemnie korzystnych relacji dotyczących współpracy mię-
dzy uczestnikami łańcucha dostaw ważne znaczenie ma wyróżnienie klu-
czowych dostawców i kluczowych klientów. Podstawowym kryterium tego
wyróżnienia może być przede wszystkim wkład, jaki – dzięki posiadanym
zasobom i kompetencjom – dostawcy i klienci mogą wnosić w tworzenie war-
tości dodanej dla wszystkich uczestników łańcucha. W przypadku dostaw-
ców wkład ten często oceniany jest na podstawie ich segmentacji, natomiast
w przypadku klientów – na bazie analizy zyskowności.
Badania prowadzone przez Capgemini w kolejnych latach (2002–2008)
obejmowały pogłębioną analizę poszczególnych „nośników” rozwoju kom-
petencji logistyki i łańcucha dostaw, związanych z koncepcją „doskonałości
logistyki na poziomie światowym”. W szczególności w badaniach tych wy-
55 Zob. Cap Gemini Ernst & Young, Transforming Logistics..., s. 10.

56 Szerzej zob. ibidem, s. 19.
198
Wysoki Rozwój elastycznych, adaptacyjnych
i dostosowujących się do potrzeb
klientów łańcuchów dostaw
przedsiębiorstwami w łańcuchu dostaw
Łańcuch dostaw dostosowujący

Stopień współpracy pomiędzy
się do zróżnicowanych sytuacji

rynkowych
Zintegrowany
łańcuch dostaw
Doskonałość
funkcjonalna
Niski
Bazowe Kompetencje łańcucha dostaw Zaawansowane

w zakresie: elastyczności, adaptacyjności
oraz reagowania na potrzeby i zamówienia klientów
Rysunek 5.21. Współpraca w łańcuchu dostaw oraz kompetencje łańcucha dostaw jako kryteria
jego rozwoju w koncepcji „doskonałości logistyki na poziomie światowym” Capgemini
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Cap Gemini Ernst & Young, Transforming Logistics...,
s. 19.
eksponowano następujące, istotne dla możliwości osiągnięcia przewagi kon-

kurencyjnej przez przedsiębiorstwa tworzące łańcuch dostaw, problemy57:
• należy stale dążyć do zwiększania transparentności przepływów to-
warów i informacji (2002 rok), która może stanowić determinantę rozwoju
nowych, dynamicznych i innowacyjnych kompetencji, mających strategicz-
ne znaczenie dla pogłębiania współpracy i integracji partnerów w łańcu-
chu dostaw;
57 Szerzej zob. Cap Gemini Ernst & Young, Georgia Southern University, The University of
Tennessee, Visibility...; Cap Gemini Ernst & Young, Georgia Southern University, The University of
Tennessee, Operations Excellence...; Capgemini, Georgia Southern University, Oracle Corporation,
From Visibility to Action...; Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University,
Collaboration...; Capgemini, Georgia Southern University, The University of Tennessee, The Power
of O3...; Capgemini, Georgia Southern University, The University of Tennessee, The Logistics
Playbook...; Capgemini, Georgia Southern University, The University of Tennessee, SAP, Plan,
Play, Profit...
199
• istotne jest zdefiniowanie uwarunkowań i kryteriów osiągania „do-
skonałości realizowanych operacji (procesów i czynności)” (2003 rok), która
– w odróżnieniu od doskonalenia poszczególnych funkcji („wyizolowanych”
obszarów funkcjonalnych) – umożliwia pogłębienie integracji zarówno w ra-
mach przedsiębiorstw, jak i w relacjach między przedsiębiorstwami w łań-
cuchu dostaw;
• dążenia do stałego zwiększania/pogłębiania transparentności w całym
łańcuchu dostaw (2004 rok), dotyczącej zwłaszcza wymiany informacji na
temat wielkości i struktury popytu między przedsiębiorstwami łańcucha,
możliwości optymalizacji i/lub redukcji zapasów, a także warunków osiąga-
nia wymaganego stopnia płynności przepływów towarów i informacji, mogą
przyczyniać się do uzyskiwania szeregu korzyści (zwłaszcza korzyści z tytu-
łu konkurencji) przez wszystkich uczestników łańcucha;
• pogłębienie współpracy między partnerami w łańcuchu dostaw (2005
rok), ze szczególnym uwzględnieniem ograniczania barier jej rozwoju i/lub
możliwości ich przezwyciężenia w relacjach przedsiębiorstwa z kluczowy-
mi klientami i kluczowymi dostawcami, może znacząco wpływać na rozwój
adaptacyjności łańcuchów dostaw w dostosowywaniu się do różnych, często
nieoczekiwanych sytuacji rynkowych;
• zapewnienie oczekiwanej przez klientów oraz adekwatnej – w kontek-

ście innych zmian zachodzących na rynku – adaptacyjności łańcuchów do-
staw (2006 rok) do różnych, często nieoczekiwanych sytuacji wymaga prze-
de wszystkim właściwego sformułowania i wdrożenia strategii, efektywnego
planowania oraz sprawnej realizacji wyznaczonych zadań, co wyraża się
w dążeniach do optymalizacji relacji na płaszczyźnie: „strategia – planowa-
nie – wykonanie zadań”;
• strategie oraz programy taktyczne i operacyjne, warunkujące osiąga-
nie przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicz-
nych, powinny być skoncentrowane na doskonaleniu rozwiązań w zakresie
pięciu kluczowych procesów realizowanych w łańcuchach dostaw (2007 rok):
zarządzania relacjami z dostawcami (Supplier Relationship Management –
SRM), planowania sprzedaży i operacji (S&OP), zarządzania dystrybucją
(Distribution Management), zarządzania transportem (Transportation Ma-
nagement) oraz obsługi klienta (Customer Service);
• najbardziej skuteczne i efektywne strategie oraz programy operacyjne,
umożliwiające osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, realizo-
wane są przez wiodące przedsiębiorstwa, określane mianem liderów w za-
kresie logistyki (Masters of Logistics), ustanawiające wzorce współpracy
i integracji między partnerami w łańcuchu dostaw, a także stale doskona-
lących planowanie strategiczne w skali całego łańcucha dostaw (2008 rok).
Na podstawie wyników badań bazujących na założeniach i wyznaczni-
kach koncepcji „doskonałości logistyki na poziomie światowym”, przeprowa-
dzonych w latach 2000–2008, w ostatnim projekcie badawczym dotyczącym
200
logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw zrealizowanym przez Capgemini
w roku 2009 zdefiniowanych zostało pięć kluczowych kompetencji łańcucha
dostaw, umożliwiających tworzenie przewagi konkurencyjnej: optymalizacja,
synchronizacja, zyskowność, adaptacyjność oraz szybkość (rysunek 5.22).
1. Optymalizacja
Wykorzystanie zasobów globalnego łańcucha dostaw

w osiąganiu sukcesu rynkowego przez uczestników łańcucha
5. Szybkość 2. Synchronizacja
Czas przepływu Zdolności

towarów koordynacji,
w łańcuchu organizacji
dostaw i ich Kompetencje i zarządzania
dostarczenia łańcucha przepływami
do ostatecznych dostaw w całym
klientów łańcuchu dostaw
4. Adaptacyjność 3. Zyskowność
Zdolności dostosowania strategii, Identyfikacja kluczowych

praktyk, procesów i rozwiązań nośników oraz procesów
organizacyjnych (struktur) do i czynności warunkujących
nieoczekiwanych sytuacji rynkowych tworzenie i dostarczanie wartości
i ich konsekwencji (efektów) w ramach łańcucha dostaw
Rysunek 5.22. Kompetencje łańcucha dostaw w koncepcji „doskonałości logistyki na poziomie

światowym” Capgemini
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Capgemini, The University of Tennessee, Georgia South-
ern University, JDA Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management
Practice. 18th Annual...; Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University,
JDA Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Adaptabili-
ty...; Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University, JDA Software Group
Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Optimization...; Capgemini,
The University of Tennessee, Georgia Southern University, JDA Software Group Inc., Drivers of
Sustainable Supply Chain Management Practice. Profitability...; Capgemini, The University of
Tennessee, Georgia Southern University, JDA Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply
Chain Management Practice. Synchronization...
Badania Capgemini potwierdziły zasadność rozwoju kompetencji, dzię-

ki którym możliwa jest kompleksowa reorientacja celów i strategii przedsię-
biorstw i łańcuchów dostaw w kierunku58:
58 Zob. Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University, JDA Software
Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. 18th Annual..., s. 1.
201
• projektowania i wdrażania międzyorganizacyjnych rozwiązań w zarzą-
dzaniu łańcuchem dostaw;
• kształtowania optymalnych relacji między poziomem obsługi logistycz-
nej a łącznymi kosztami realizacji zleceń klientów;
• inwestowania w rozwój nowoczesnych instrumentów i technologii wspie-
rających zarządzanie przepływami towarów i informacji w łańcuchu dostaw.
Przedsiębiorstwa składające się na łańcuch dostaw powinny tworzyć i roz-
wijać kompetencje pozwalające na sprostanie coraz bardziej zindywidualizo-
wanym i złożonym wymogom rynków, klientów i konkurentów, a w konse-
kwencji umożliwiające osiągnięcie przewagi konkurencyjnej oraz zdobycie
zamierzonej pozycji konkurencyjnej na rynku. Wyniki badań przeprowa-
dzonych przez Capgemini wskazały na coraz częstsze przejawy stosowania
przez przedsiębiorstwa tzw. strategii mieszanych (w 2009 roku strategie
mieszane stosowało 48,9% przedsiębiorstw uczestniczących w badaniach,
wobec 44,7% w roku 2008), uwzględniających – w zróżnicowanych propor-
cjach – założenia i elementy trzech strategii „bazowych”: przywództwa kosz-
towego (stosowanego przez 17% przedsiębiorstw w roku 2009, w stosunku do
17,3% przedsiębiorstw w roku 2008), koncentracji na obsłudze klienta (26,3%
w roku 2009, w porównaniu z 29,5% w roku 2008) oraz innowacji produkto-
wo-rynkowych (7,8% w roku 2009, wobec 8,5% w roku 2008)59. Zróżnicowa-

nie w zakresie stosowanych strategii wymaga adekwatnego zróżnicowania
w zakresie posiadanych i rozwijanych kompetencji warunkujących sukces
przedsiębiorstwa i jego przewagę konkurencyjną.
Kompetencje optymalizacji dotyczą przede wszystkim sfery zasobów –
zarówno materialnych, jak i niematerialnych – których właściwe rozmiesz-
czenie w całym łańcuchu dostaw może stanowić istotną przesłankę osiąga-
nia sukcesu i przewagi konkurencyjnej przez uczestników łańcucha60. Coraz
częstsze stosowanie przez przedsiębiorstwa i łańcuchy dostaw strategii mie-
szanych wymaga optymalizacji zasobów jako podstawowego źródła prze-
wagi konkurencyjnej. Optymalizacja ta wiąże się m.in. z wprowadzaniem
efektywnych metod zarządzania zapasami, uwzględniających korzyści dla
wszystkich uczestników łańcucha dostaw, a także umożliwiających szybsze
wchodzenie na nowe rynki, redukcję cyklu konwersji gotówki i wyszczuple-
nie całego łańcucha. W konsekwencji dzięki wspólnemu zaangażowaniu za-
sobów wszystkich przedsiębiorstw łańcucha dostaw możliwe jest efektyw-
niejsze zaspokojenie potrzeb i oczekiwań finalnych klientów.
Kompetencje synchronizacji wiążą się z koordynacją, organizacją oraz za-
rządzaniem przepływami produktów, świadczeń, informacji i środków finan-

60 Szerzej zob. Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University, JDA
Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Optimization...,
s. 5 i n.
202
sowych w całym łańcuchu dostaw. Na kompetencje synchronizacji składają
się dwie grupy zdolności: zdolności w zakresie zapewniania transparentno-
ści przepływów w łańcuchu dostaw oraz zdolności w zakresie kooperacji mię-
dzy uczestnikami łańcucha. Kompetencje te mogą przyczyniać się do efek-
tywniejszego zaspokajania potrzeb klientów i rozwiązywania ich problemów,
głównie dzięki przewidywaniu i/lub rozpoznawaniu zmian dotyczących wiel-
kości i struktury popytu (prognozowaniu popytu), optymalizacji zapasów su-
rowców i materiałów, stałemu monitorowaniu statusu realizowanych zamó-
wień oraz optymalizacji zapasów wyrobów gotowych61.
Transparentność przepływów pozwala na efektywniejsze zarządzanie za-
sobami (w tym zapasami) na poszczególnych „ogniwach” łańcucha dostaw,
w tym zwłaszcza na reagowanie na – często gwałtowne i trudne do wcześniej-
szego przewidzenia – zmiany w odniesieniu do zgłaszanego popytu. W kon-
sekwencji przepływy produktów, świadczeń, informacji i środków finanso-
wych mogą być bardziej płynne, z korzyścią dla wszystkich uczestników
łańcucha dostaw.
Warunkiem osiągnięcia oczekiwanego poziomu synchronizacji, obok za-
pewnienia transparentności przepływów, jest jednak również nawiązanie
i rozwój kooperacji pomiędzy przedsiębiorstwami łańcucha dostaw. Koope-
racja ta obejmuje m.in. dzielenie się przez partnerów rynkowych informa-

cjami na temat popytu (pierwotnego i wtórnego), wielkości i struktury za-
pasów, statusu realizowanych zamówień itp. Jak wskazują wyniki badań
Capgemini, zapewnienie wymaganego stopnia synchronizacji i koordyna-
cji przepływów w łańcuchu dostaw zależy w dużym stopniu od skłonności
i możliwości dzielenia się posiadanymi informacjami przez poszczególnych
uczestników łańcucha (rysunek 5.23). Ponieważ w wielu sytuacjach pogłę-
biona, całościowa współpraca pomiędzy wszystkimi partnerami w łańcuchu
dostaw nie jest możliwa, częstokroć podejmuje się próbę wyróżnienia (iden-
tyfikacji) kluczowych dostawców oraz kluczowych klientów, traktując goto-
wość i możliwość dzielenia się posiadanymi przez nich informacjami jako
główne kryterium tego wyróżnienia.
Proces tworzenia wartości w całym łańcuchu dostaw wiąże się nie tylko
z zaspokajaniem potrzeb i oczekiwań finalnych klientów (tworzeniem i do-
starczaniem wartości dla ostatecznego klienta), lecz również z realizacją
wartości dla poszczególnych przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw.
Kompetencje w zakresie zapewniania oczekiwanego poziomu zyskowności
dotyczą przede wszystkim identyfikacji kluczowych nośników oraz procesów
i czynności warunkujących tworzenie i dostarczanie wartości w skali całe-
Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Synchroniza-
tion..., s. 6 i n.
203
go łańcucha dostaw62. Zyskowność realizowanych procesów i czynności oraz
wykonywanych zadań jest niezbędna w celu utrzymania płynności przepły-
wów w całym łańcuchu dostaw, a także zapewnia osiąganie korzyści ekono-
micznych przez poszczególne przedsiębiorstwa łańcucha. Poza takimi cela-
mi, jak optymalizacja kosztów, maksymalizacja wykorzystania posiadanych
zasobów, osiągnięcie oczekiwanej wielkości przychodów ze sprzedaży czy też
utrzymanie bądź zdobycie zakładanego udziału w rynku, kompetencje do-
tyczące zyskowności powinny również zapewniać płynność przepływów fi-
nansowych w całym łańcuchu dostaw, warunkującą wykonywanie szeregu
innych zadań przez poszczególne przedsiębiorstwa.
Zmienność rynków, trudności w przewidywaniu postępowania konku-
rentów, a także partnerów rynkowych czy też szeroko rozumiana turbulent-
ność otoczenia powodują, że w dążeniach przedsiębiorstw i łańcuchów do-
staw do osiągnięcia wyznaczonych celów mogą pojawiać się nieoczekiwane
sytuacje, które utrudniają zrealizowanie przyjętych planów. W badaniach
Capgemini, uwzględniających trendy i tendencje zmian zachodzących na
współczesnych rynkach, poza optymalizacją, synchronizacją i zyskownoś-
cią zdefiniowane zostały kompetencje w zakresie tzw. adaptacyjności, obej-
mujące zdolności dostosowywania strategii, praktyk, procesów i rozwiązań

organizacyjnych do nieoczekiwanych sytuacji rynkowych i ich konsekwen-
cji (efektów). Wyniki badań Capgemini wskazały, że zdolności te stanowią
kluczową determinantę tworzenia przewagi konkurencyjnej w warunkach
dynamicznych zmian zachodzących na rynku63. Takie trendy i zjawiska, jak
zmniejszająca się dostępność zasobów, rosnąca presja na ograniczanie kosz-
tów i jednoczesne osiąganie wymaganych, krótko- i długookresowych efek-
tów ekonomicznych (przychodów, obrotów, zysku itp.), coraz krótsze cykle
życia produktów, wzrastające wymagania w zakresie obsługi klientów, glo-
balna konkurencja czy też dynamika zmian w popycie zgłaszanym przez fi-
nalnych klientów, powodują – zdaniem Capgemini – wzrost znaczenia kom-
petencji adaptacyjności do zmieniających się warunków rynkowych.
Ostatnią z grup kompetencji zdefiniowanych przez Capgemini były kom-
petencje w zakresie szybkości przepływu towarów w łańcuchu dostaw i ich
dostarczenia do ostatecznych klientów. Znaczenie tych kompetencji w two-
rzeniu przewagi konkurencyjnej wzrasta szczególnie w sytuacjach związa-
nych z wprowadzaniem nowego produktu na rynek, które wymaga zaan-
Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Profitability...,
s. 3 i n.
Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Adaptability...,
s. 4 i n.
204
Gotowość przedsiębiorstw Stopień gotowości
do dzielenia się informacjami do dzielenia się informacjami z klientami
ze swoimi klientami (wypowiedzi badanych przedsiębiorstw [w %])
Bardzo wysoka gotowość do dzielenia

się informacjami z klientami 9,3
(gotowość do dzielenia się
całościowym zakresem informacji 1,5
oczekiwanych przez klientów)
19,3
10,4
Wzrost gotowości do dzielenia się
25,9
informacjami z klientami
29,9
23,6
10,4
15,0
14,9
5,3
19,4
Bardzo niska gotowość do dzielenia
się informacjami z klientami 1,7
(dzielenie się jedynie minimalnym,
13,4
podstawowym zakresem informacji
oczekiwanych przez klientów)
0 10 20 30 %
Ameryka Północna Europejski Obszar Gospodarczy
Rysunek 5.23. Gotowość do dzielenia się informacjami jako determinanta rozwoju kompetencji
synchronizacji w badaniach Capgemini
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Capgemini, The University of Tennessee, Georgia South-
ern University, JDA Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management
Practice. 18th Annual..., s. 7–8.
gażowania wszystkich przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw64. Jak

zostało to podkreślone w badaniach Capgemini, na współczesnych rynkach
Software Group Inc., Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. 18th Annual...,
s. 13–14.
205
czas dostarczenia produktów do klienta (zrealizowania zamówienia złożo-
nego przez klienta) odgrywa bardzo ważną rolę. Efektywna realizacja za-
mówień klientów wymaga ciągłego monitorowania efektów realizowanej
strategii i programów operacyjnych, a także ich dostosowywania do zmian
zachodzących na rynku.
206
Rozdział 6
Zakres i przejawy oddziaływania

kompetencji logistyki na tworzenie
w świetle badań w Polsce
6.1. Kompetencje logistyki jako determinanty osiągania

efektów rynkowych i ekonomicznych przez przedsiębior-
stwo w świetle badań Katedry Logistyki i Marketingu
Uniwersytetu Opolskiego
Problematyka kompetencji logistyki jest od kilku lat przedmiotem ba-
dań prowadzonych w Katedrze Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opol-
skiego. Przed podjęciem badań poświęconych oddziaływaniu kompetencji
logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, które
prowadzone były przez autora w latach 2012–2013, w latach 2009–2011
w Katedrze Logistyki i Marketingu realizowany był – przy współudzia-
le autora – projekt badawczy pt. „Logistyczne determinanty zarządzania
przedsiębiorstwami”1. Podstawowym celem tego projektu było rozpoznanie
wieloaspektowych związków pomiędzy logistyką a systemem zarządzania
w przedsiębiorstwie, w tym jego poszczególnymi podsystemami.
Wyniki wielu prowadzonych badań teoretycznych i empirycznych na świe-
cie, jak również wcześniejsze, wieloletnie badania teoretyczne prowadzone
w Katedrze Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego wskazywa-
ły na aktualność oraz zasadność sformułowania głównego problemu badaw-
czego w kontekście uwarunkowań i możliwości oddziaływania logistyki na
zmiany zachodzące w systemie zarządzania w przedsiębiorstwie, a w kon-
sekwencji na osiąganie przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów ryn-
1 Projekt badawczy własny (N N115 102137) finansowany ze środków Ministerstwa Nauki
i Szkolnictwa Wyższego, realizowany w Katedrze Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego

w okresie 23.10.2009 – 22.02.2011 roku przez zespół w składzie: prof. zw. dr hab. Piotr Blaik (kie-
rownik katedry, kierownik projektu), dr Anna Bruska, dr hab. Sabina Kauf, prof. UO, oraz dr inż.
Rafał Matwiejczuk.
207
kowych i ekonomicznych2. Efekty te, jak przedstawiono w poprzednich roz-
działach tej pracy, stanowią wyznaczniki sukcesu przedsiębiorstwa oraz
podstawę tworzenia jego przewagi konkurencyjnej.
W ramach realizowanego projektu badawczego przyjęto, że logistyczne
determinanty zarządzania przedsiębiorstwem stanowią czynniki związa-
ne z szeroko rozumianą sferą logistyki, które mogą oddziaływać na zmiany
w systemie i podsystemach zarządzania w przedsiębiorstwie, w rezultacie
prowadząc do osiągnięcia wspomnianych oczekiwanych efektów rynkowych
i ekonomicznych. Struktura próby badawczej w badaniach Katedry Logi-
styki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego przedstawiona została na ry-
sunku 6.13.
W wyniku przeprowadzonych badań zidentyfikowano następujące logi-
styczne determinanty zarządzania przedsiębiorstwem4:
1) orientację przepływową;
2) kompetencje logistyki i łańcucha dostaw;
3) strategie logistyczne;
4) instrumenty zarządzania logistycznego;
5) planowanie logistyczne;
6) organizacyjne rozwiązania w sferze logistyki i zarządzania łańcuchem
dostaw;
7) controlling logistyczny.
2 Szczegółową charakterystykę koncepcji badań oraz osiągniętych wyników przedstawiono
w opracowaniu: Sprawozdanie merytoryczne (punkt D) do raportu końcowego z realizacji projektu

badawczego własnego pt. Logistyczne determinanty zarządzania przedsiębiorstwami, maszynopis,
Katedra Logistyki i Marketingu, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Opolski, Opole 2011, a tak-
że w publikacji: P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, Logistyka w systemie zarządzania
przedsiębiorstwem. Relacje i kierunki zmian, PWE, Warszawa 2013.
3 Badania empiryczne przeprowadzone zostały na próbie 111 przedsiębiorstw, których listę
(wykaz) opracowano na podstawie zestawienia rankingowego 2000 największych przedsiębiorstw

działających w Polsce, sporządzonego przez dziennik „Rzeczpospolita”. Jako narzędzie badawcze
zastosowano kwestionariusz, który został skierowany do menedżerów wyższych i średnich szczebli
zarządzania. Kwestionariusz zawierał 21 szczegółowych i rozbudowanych pytań związanych z za-
sadniczymi aspektami prowadzonych badań oraz 3 pytania metryczkowe. W procesie gromadzenia
danych zastosowano przede wszystkim metodę CAWI (Computer Assisted Web Interview), ozna-
czającą komputerowo wspomagany wywiad, realizowany przy wykorzystaniu Internetu. Głównym
narzędziem gromadzenia danych był kwestionariusz elektroniczny dostępny poprzez stronę
internetową badania, jakkolwiek pewną część danych zebrano również przy zastosowaniu metody
PAPI (Paper And Pen Interview), opierającej się na wykorzystaniu tradycyjnego („papierowego”)
kwestionariusza wywiadu. Łączna zwrotność kwestionariuszy w przeprowadzonych badaniach
wyniosła ok. 11%. W dalszej części rozdziału szóstego, w tym w szczególności przy tytułach rysun-
ków i tabel, w odniesieniu do „badań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego
przeprowadzonych w przedsiębiorstwach w Polsce” będzie stosowany skrót „KLiM UO”.
4 Szerzej na temat poszczególnych determinant logistycznych i ich oddziaływania na za-
rządzanie przedsiębiorstwem w świetle badań KLiM UO zob.: P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf,

R. Matwiejczuk, op. cit.; R. Matwiejczuk, Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań
(cz. III), „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2011, nr 5, s. 21–27; R. Matwiejczuk, The Influence
of Logistics Potentials on Business Management, „LogForum. Scientific Journal of Logistics” 2012,
vol. 8, Issue 3, No. 3, s. 201–216.
208
Rodzaje przedsiębiorstw według typu działalności (sekcji PKD) (liczba przedsiębiorstw) [%]
Górnictwo i wydobywanie (PKD B) (6) [5,4%]
Przetwórstwo przemysłowe (PKD C) (31) [27,9%]

Wytwarzanie i zaopatrywanie w media
(m.in. energię elektryczną, gaz, (2) [1,8%]
parę wodną, gorącą wodę) (PKD D)
Budownictwo (PKD F) (13) [11,7%]
Handel hurtowy i detaliczny, naprawa

(59) [53,2%]
pojazdów samochodowych (PKD G)
0 30 60 %
10 20 40 50
Rodzaje przedsiębiorstw według wielkości zatrudnienia (liczba przedsiębiorstw) [%]
1–100 zatrudnionych (29) [26,1%]

101–500 zatrudnionych (46) [41,4%]
501–1000 zatrudnionych (15) [13,5%]
1001–2500 zatrudnionych (11) [9,9%]
2501–5000 zatrudnionych (3) [2,7%]
powyżej 5000 zatrudnionych (7) [6,3%]
0 10 20 30 40 50 %
Rysunek 6.1. Struktura próby badawczej w badaniach KLiM UO

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Sprawozdanie merytoryczne (punkt D) do raportu
końcowego z realizacji projektu badawczego własnego pt. Logistyczne determinanty zarządzania
przedsiębiorstwami, maszynopis, Katedra Logistyki i Marketingu, Wydział Ekonomiczny, Uniwer-
sytet Opolski, Opole 2011, s. 15–16.
Hierarchizację determinant logistycznych oddziałujących na zmiany w za-

rządzaniu przedsiębiorstwem, a w konsekwencji na osiąganie oczekiwanych
efektów rynkowych i ekonomicznych przez przedsiębiorstwo przedstawio-
no na rysunku 6.2.
209
Logistyczne determinanty zarządzania przedsiębiorstwem
1. Orientacja przepływowa
2. Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw
3. Strategie logistyczne 4. Instrumenty zarządzania logistycznego
5. Planowanie 6. Organizacyjne rozwiązania w sferze 7. Controlling

logistyczne logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw logistyczny
Efekty logistyczne osiągane przez przedsiębiorstwo

Efekty w zakresie świadczeń logistyki Efekty w zakresie kosztów logistyki
Zmiany w systemie i podsystemach zarządzania przedsiębiorstwem
Zarządzanie Przepływy
Planowanie Organizacja Kontrola

zasobami ludzkimi informacji
Wzmocnienie/rozwój potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa
Efekty rynkowo-ekonomiczne osiągane przez przedsiębiorstwo
Rysunek 6.2. Logistyczne determinanty zarządzania przedsiębiorstwem a efekty rynkowo-

-ekonomiczne osiągane przez przedsiębiorstwo w świetle badań KLiM UO
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, Logistyka
w systemie zarządzania przedsiębiorstwem..., s. 79–81; R. Matwiejczuk, Kompetencje logistyki i łań-
cucha dostaw w świetle badań (cz. III), „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2011, nr 5, s. 21–27;
R. Matwiejczuk, The Influence of Logistics Potentials on Business Management, „LogForum.
Scientific Journal of Logistics” 2012, vol. 8, Issue 3, No. 3, s. 201–216.
Na najwyższym poziomie w hierarchii logistycznych determinant zarzą-

dzania przedsiębiorstwem znajduje się orientacja przepływowa. Ma ona nie
tylko kluczowe znaczenie w rozwoju koncepcji logistyki, lecz również sta-
nowi istotną determinantę zmian w systemie i podsystemach zarządzania
przedsiębiorstwem5. Skuteczne wdrożenie orientacji przepływowej, związa-
5 Szerzej zob. P. Blaik, Nowoczesna koncepcja logistyki jako systemowa determinanta zarzą-
dzania przedsiębiorstwem, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2009, nr 5, s. 2–9; P. Blaik,

A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, op. cit., s. 93–119; P. Blaik, R. Matwiejczuk, Orientacja prze-
pływowa i kompetencje logistyki a efekty przedsiębiorstwa w świetle badań w krajach zachodnich,
[w:] Flow Management. Zarządzanie przepływem w procesach biznesowych, red. G. Wróbel, Wyższa
Szkoła Informatyki i Zarządzania z siedzibą w Rzeszowie, Rzeszów 2010, s. 257–275.
210
nej m.in. z dążeniami przedsiębiorstw do zapewniania ciągłości, płynności,
terminowości, kompletności, niezawodności itp. przepływów towarów i in-
formacji, umożliwia m.in. osiągnięcie optymalnych relacji między poziomem
obsługi klienta a wielkością i strukturą ponoszonych kosztów.
Kolejne wymienione wyżej logistyczne determinanty zarządzania przed-
siębiorstwem, stanowiące jednocześnie pewne przejawy wdrożenia orientacji
przepływowej, wskazują na dalsze możliwości oddziaływania logistyki na
zmiany w systemie i podsystemach zarządzania przedsiębiorstwem oraz osią-
gania przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych.
Na drugim poziomie w hierarchii powyższych determinant znajdują się
kompetencje logistyki. W ramach projektu badawczego Katedry Logistyki
i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego uwzględnione zostały trzy zasadni-
cze grupy tych kompetencji:
1) kompetencje menedżerów ds. logistyki, związane z kompetencjami per-
sonalnymi osób odpowiedzialnych za realizację procesów i zadań logistycz-
nych w przedsiębiorstwie6;
2) kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania celów i strategii lo-
gistycznych w – odpowiednio – strukturze celów oraz strukturze strategii
przedsiębiorstwa;
3) kompetencje logistyki w sferze kooperacji i integracji z partnerami

w łańcuchu dostaw, w tym przede wszystkim z dostawcami oraz z pośred-
nikami/dystrybutorami.
Kompetencje menedżerów logistyki, które można umieścić wśród tzw.
kompetencji miękkich, związanych ze zbiorem (kompozycją) zdolności per-
sonalnych, zostały przedstawione w kontekście najważniejszych procesów
i zadań, za których realizację odpowiedzialni są menedżerowie ds. logisty-
ki (rysunek 6.3).
Precyzyjne zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności menedżerów ds. lo-
gistyki, w tym odpowiednie przyporządkowanie procesów i zadań, jest bardzo
ważne dla zapewnienia możliwości skutecznego osiągania wyznaczonych ce-
lów. Wyniki badań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskie-
go wskazują na znaczące zaangażowanie menedżerów logistyki w realizację
procesów i zadań o charakterze strategicznym, związanych z formułowaniem
i wdrażaniem strategii logistycznych oraz projektowaniem rozwiązań orga-
nizacyjnych w sferze logistyki7. Dość duże potencjalne zróżnicowanie w tym
zakresie, dotyczące rzeczywistego miejsca i znaczenia strategii logistycznej
6 Szerzej na temat kompetencji menedżerów logistyki i łańcucha dostaw zob. także: D. Kis-
perska-Moroń, Evolution of Competencies of Logistics and Supply Chain Managers, „LogForum.

Electronic Scientific Journal of Logistics” 2010, vol. 6, Issue 3, No. 3, s. 21–31; D. Kisperska-Moroń,
Transformacja łańcuchów dostaw jako podstawa ewolucji kompetencji menedżerskich, „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka” 2012, nr 6, s. 19–22.
7 Na ten temat zob. także: R. Matwiejczuk, The Meaning of Logistics Capabilities in Achieving
the Market Success by a Company, „LogForum. Scientific Journal of Logistics” 2011, vol. 7, Issue 4,
No. 4, s. 41–48.
211
oraz logistycznych rozwiązań organizacyjnych w – odpowiednio – systemie
strategii przedsiębiorstwa oraz jego strukturze organizacyjnej, wymaga jed-
nakże dokładniejszego określenia (zdefiniowania) roli strategii logistycznej,
a także organizacji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem i osiąganiu
przez nie oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych.
Kompetencje menedżerów logistyki Ocena stopnia występowania procesów i zadań

w zakresie realizowanych procesów realizowanych przez menedżerów logistyki
i zadań (wypowiedzi badanych przedsiębiorstw [w %]*)
Strategia i organizacja logistyki 85,9
Koordynacja dostaw towarów

do klientów 73,1
Magazynowanie/gospodarka
61,5
zapasami
Zakupy/zaopatrzenie 46,2
Koordynacja dostaw surowców

44,9
i materiałów do produkcji
Budowanie i zarządzanie
relacjami z dostawcami 41,0
Budowanie i zarządzanie
25,6
relacjami z klientami
Planowanie wielkości produkcji 14,1
Utrzymanie w ruchu
10,3
infrastruktury produkcyjnej
0 20 40 60 80 %
* możliwość wielokrotnego wyboru
Rysunek 6.3. Kompetencje menedżerów logistyki w świetle badań KLiM UO

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Sprawozdanie merytoryczne (punkt D) do raportu koń-
cowego…, s. 28–30.
Wyniki badań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego

zwracają również uwagę na znaczne zaangażowanie menedżerów logistyki
badanych przedsiębiorstw w zapewnianie skoordynowanych dostaw towa-
rów do klientów, a także związane z tym stosowanie efektywnych rozwią-
zań w sferze magazynowania i gospodarowania zapasami. Tak ujmowane
212
kompetencje menedżerów logistyki mogą przyczyniać się do zapewniania
(zabezpieczania) płynności i niezawodności realizowanych dostaw, uwzględ-
niających potrzeby i oczekiwania klientów.
Kolejne rodzaje procesów i zadań realizowanych przez menedżerów ds.
logistyki, tj.: zakupy/zaopatrzenie, koordynacja dostaw surowców i mate-
riałów do produkcji oraz budowanie i zarządzanie relacjami z dostawcami,
cechują się już mniejszą liczbą wskazań, sugerującą ich rzadsze występo-
wanie w zakresach czynności tych menedżerów. Znamienne jest również
jeszcze rzadsze występowanie wśród tych zadań budowania i zarządzania
relacjami z klientami, co znalazło potwierdzenie w innej części projektu ba-
dawczego, dotyczącej stopnia wdrożenia orientacji rynkowej przez badane
przedsiębiorstwa. Natomiast wyraźnie najrzadziej wśród procesów i zadań
wykonywanych przez menedżerów ds. logistyki występują czynności zwią-
zane ze sferą produkcji8.
Drugą grupę kompetencji logistyki w projekcie badawczym Katedry Logi-
styki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego stanowiły kompetencje w sferze
pozycjonowania celów i strategii logistycznych w strukturze celów i strategii
przedsiębiorstwa, związane ze znaczeniem celów i strategii logistyki w dzia-
łalności przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności przedmiotem badań było
ustalenie hierarchii celów logistycznych w przedsiębiorstwie (rysunek 6.4).

Najważniejszym celem logistyki, zdaniem przedsiębiorstw uczestniczą-
cych w badaniach, jest realizacja sprawnych przepływów dostosowanych do
oczekiwań klientów9. Sprawność przepływów materiałów, towarów i infor-
macji zabezpiecza tworzenie wartości dodanej dla przedsiębiorstwa. Jedno-
cześnie uwzględnianie potrzeb i oczekiwań klientów wiąże się z dążeniem do
tworzenia i dostarczania wartości (produktów i świadczeń) zgodnych z ich
preferencjami i wymaganiami.
Ważne znaczenie przypisane zostało również celom związanym ze sferą
kosztów. Dążenia przedsiębiorstw do osiągnięcia optymalnej struktury kosz-
tów logistycznych, a także do minimalizacji kosztów przepływów towarów
i informacji zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w skali całego łańcucha do-
staw potwierdzają kluczowe znaczenie efektywnego zarządzania kosztami
w sferze logistyki, stanowiącego przesłankę osiągnięcia zakładanego (wy-
maganego) poziomu efektywności ekonomicznej, związanej z realizacją war-
tości dodanej dla przedsiębiorstwa.
8 Najważniejsze relacje pomiędzy kompetencjami menedżerów logistyki a kompetencjami
w sferze pozycjonowania oraz kompetencjami w sferze kooperacji i integracji, opierające się na

rezultatach analizy statystycznej, są przedstawione w dalszej części niniejszego podrozdziału.
9 Przedmiotem badań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego w ramach
omawianego projektu badawczego były również wybrane aspekty i wyznaczniki orientacji na klienta
w logistyce. Szerzej na ten temat zob. R. Matwiejczuk, Orientacja na klienta w logistyce a zmiany
w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Logistyka” 2013, nr 1, styczeń–luty, s. 20–24.
213
Ocena istotności celów logistycznych
Cele logistyczne przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa*
Realizacja sprawnych przepływów

dostosowanych do oczekiwań klientów 4,41
Kształtowanie optymalnej
4,08
struktury kosztów logistycznych
Minimalizacja kosztów
przepływów towarów i informacji 4,05
w przedsiębiorstwie i/lub łańcuchu dostaw
Wspieranie osiągania
3,98
celów rynkowych przedsiębiorstwa
Skrócenie cyklu „zamówienie – dostawa” 3,82

Wspieranie rozwoju
działalności przedsiębiorstwa 3,05
w skali międzynarodowej/globalnej
0 1 2 3 4 5
* średnia ocena w skali Likerta od 1 do 5:
1 – cel o najmniejszym stopniu istotności
5 – cel o największym stopniu istotności
Rysunek 6.4. Istotność celów logistycznych przedsiębiorstwa w kontekście rozwoju kompetencji

w sferze pozycjonowania celów logistycznych w strukturze celów przedsiębiorstwa w świetle badań
KLiM UO
końcowego…, s. 34.
Mając na uwadze kształtowanie i rozwój kompetencji logistyki w kontek-

ście zmian zachodzących w systemie i poszczególnych podsystemach zarzą-
dzania przedsiębiorstwem, warto zauważyć, że istotne jest nie tyle ustale-
nie samej hierarchii celów logistycznych, ile przede wszystkim rozpoznanie
relacji zachodzących na płaszczyźnie „cele logistyki – cele przedsiębiorstwa”.
Wyniki badań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego
w tym zakresie zostały przedstawione na rysunku 6.5.
Rezultaty badań wskazują na niewielkie – jak dotąd – znaczenie celów
logistyki w kształtowaniu celów i rozwoju procesów decyzyjnych w skali ca-
łego przedsiębiorstwa. Tym samym kompetencje pozycjonowania celów logi-
214
Ocena relacji między celami logistycznymi
Relacje między celami logistycznymi
a celami przedsiębiorstwa (wypowiedzi
a celami przedsiębiorstwa
badanych przedsiębiorstw [w %]*)
Cele logistyki są uwzględniane

przy podejmowaniu decyzji w przedsiębiorstwie 36,9
Cele logistyki wpływają

34,2
na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie
Cele logistyki nie mają wpływu

na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie 12,6
Cele logistyki są ustalane

na poziomie korporacji i trudno określić 11,7
ich wpływ na cele i decyzje przedsiębiorstwa
Od celów logistyki
4,5
zależą cele i decyzje przedsiębiorstwa
0 10 20 30 40 %
* możliwość pojedynczego wyboru
Rysunek 6.5. Relacje celów logistycznych i celów przedsiębiorstwa w kontekście rozwoju kompe-
tencji w sferze pozycjonowania celów logistycznych w strukturze celów przedsiębiorstwa w świetle
badań KLiM UO
styki w strukturze celów przedsiębiorstwa można uznać za relatywnie sła-

bo rozwinięte. Niemniej jednak zdaniem prawie 37% badanych przedsię-
biorstw cele logistyki są uwzględniane przy podejmowaniu decyzji przedsię-
biorstwa, a w opinii ponad 34% przedsiębiorstw cele logistyki wpływają na
podejmowanie decyzji przedsiębiorstwa. Wydaje się zatem, iż można przy-
jąć, że logistyka – postrzegana nawet jako tylko jedna ze sfer funkcjonalnych
przedsiębiorstwa – spełnia pewną, i to nie marginalną, rolę w procesie for-
mułowania i/lub kształtowania celów badanych przedsiębiorstw. Wskazuje
to na pewną lukę w dowartościowywaniu roli logistyki w zarządzaniu w po-
równaniu z rozwiązaniami stosowanymi przez światowych liderów, a jed-
nocześnie ukazuje skalę zmian, jakie mogą zostać przeprowadzone w tym
zakresie w przedsiębiorstwach w Polsce w przyszłości, prowadzących do wy-
215
korzystania potencjałów tkwiących w sferze logistyki. Jednym z podstawo-
wych warunków realnego oddziaływania celów logistyki na cele i decyzje
podejmowane w odniesieniu do całego przedsiębiorstwa wydaje się „zaistnie-
nie świadomości” tych potencjałów, umożliwiających osiąganie i/lub wzmac-
nianie uzyskiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych poprzez integra-
cję celów logistyki i celów przedsiębiorstwa.
Oprócz pozycjonowania celów przedmiotem badań Katedry Logistyki
i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego było również pozycjonowanie stra-
tegii logistycznych w strukturze strategii przedsiębiorstwa. W szczególności
podjęto próbę ustalenia znaczenia (istotności) tzw. opcji strategicznych logi-
styki, rozumianych jako potencjalne składowe strategii logistycznych w kon-
tekście całokształtu działalności przedsiębiorstwa (rysunek 6.6), a także
próbę rozpoznania relacji pomiędzy strategią logistyczną a strategią przed-
siębiorstwa (rysunek 6.7).
W porównaniu z relacjami celów logistyki i celów przedsiębiorstwa w przy-
padku relacji dotyczących strategii prawie 50% badanych przedsiębiorstw
wskazało, że strategia logistyczna jest uwzględniana przy formułowaniu
strategii przedsiębiorstwa, natomiast zdaniem ponad 25% przedsiębiorstw
strategia logistyczna wpływa na formułowanie strategii przedsiębiorstwa.
Nie zmienia to ogólnej oceny dotyczącej roli zarówno celów, jak i strategii lo-
gistycznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem, które są często postrzegane
w kategoriach funkcjonalnych10. Oznacza to, że kompetencje logistyki w sfe-
rze pozycjonowania strategii w przedsiębiorstwach uczestniczących w ba-
daniach również są jeszcze rozwinięte w niewielkim stopniu. Jednocześnie
sam fakt opracowywania strategii logistycznych w przedsiębiorstwach wy-
daje się wskazywać na pewne dowartościowanie potencjałów logistyki w za-
kresie koordynacji przepływów materiałów, towarów i informacji, wpływają-
cej nie tylko na sprawność tych przepływów (tworzenie wartości dodanej dla
przedsiębiorstwa), lecz również na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klien-
tów (tworzenie wartości dodanej dla klienta).
Trzecią grupę kompetencji logistyki będącą przedmiotem badań Kate-
dry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego stanowiły kompeten-
cje w sferze kooperacji i integracji z partnerami w łańcuchu dostaw, w szcze-
gólności z dostawcami oraz z pośrednikami/dystrybutorami.
Istotnym przejawem rozwoju koncepcji logistyki w zarządzaniu przedsię-
biorstwem jest koordynacja, a w bardziej zaawansowanym wymiarze – inte-
gracja przepływów materiałów, towarów i informacji pomiędzy przedsiębior-
stwami. Efektem tej koordynacji/integracji jest rozwój łańcuchów dostaw.
W przeprowadzonych badaniach podjęto próbę rozpoznania stopnia zaawan-
10 Na ten temat zob. także: R. Matwiejczuk, Strategia logistyczna jako determinanta zmian
w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Przegląd Organizacji” 2012, nr 3, s. 28–32.
216
Opcje strategiczne logistyki Ocena istotności opcji
w przedsiębiorstwie strategicznych logistyki*
Poszukiwanie oszczędności w sferze

logistyki przez minimalizację kosztów 3,93
przepływu i/lub inwestycji w sferę logistyki
Podwyższanie poziomu obsługi klienta

3,84
dzięki doskonaleniu systemu logistycznego
Redukcja wielkości zapasów 3,72
Uwzględnianie oczekiwań klienta

na etapie projektowania łańcucha dostaw 3,51
w sferze produkcji i/lub zaopatrzenia
Zwiększanie elastyczności systemu
logistycznego dzięki delegowaniu uprawnień 3,23
decyzyjnych na niższe szczeble zarządzania
Eliminacja ryzyka związanego

3,17
z wyczerpaniem zapasów u klientów
Inwestowanie w system logistyczny przedsiębiorstwa

3,05
w celu eliminacji/redukcji przewagi konkurentów
Wykorzystanie systemu logistycznego

przedsiębiorstwa do zwiększenia stopnia 3,05
powiązania i/lub uzależnienia dostawców lub odbiorców
0 1 2 3 4 5
1 – opcja o najmniejszym stopniu istotności
5 – opcja o największym stopniu istotności
Rysunek 6.6. Istotność opcji strategicznych logistyki w kontekście całokształtu działalności przed-
siębiorstwa w świetle badań KLiM UO
sowania współpracy przedsiębiorstwa z jego dostawcami oraz z jego pośred-

nikami/dystrybutorami w łańcuchu dostaw. W badaniach tych uwzględnio-
no aspekty związane zarówno z celami współpracy (zwiększenie przychodów,
zmniejszenie kosztów dostaw), jak i z jej zakresem (badanie potrzeb klien-
tów, rozwój nowych produktów, zapewnianie wymaganego poziomu obsługi
217
Ocena relacji między strategią logistyczną
Relacje między strategią logistyczną
a strategią przedsiębiorstwa (wypowiedzi
a strategią przedsiębiorstwa
badanych przedsiębiorstw [w %]*)
Strategia logistyczna jest uwzględniana

49,5
przy formułowaniu strategii przedsiębiorstwa
Strategia logistyczna wpływa

na formułowanie strategii przedsiębiorstwa 25,2
Strategia logistyczna nie ma wpływu

14,4
na strategię przedsiębiorstwa
Strategia logistyczna jest formułowana

na poziomie korporacji i trudno określić jej 8,1
wpływ na cele i decyzje całego przedsiębiorstwa
Od strategii logistycznej zależy

strategia całego przedsiębiorstwa 2,7
0 10 20 30 40 50 %
* możliwość pojedynczego wyboru
Rysunek 6.7. Relacje strategii logistycznej i strategii przedsiębiorstwa w świetle badań KLiM UO
klienta, zarządzanie zapasami, dostawy surowców i materiałów, dostawy

produktów do klientów) (rysunek 6.8).
Wyniki badań wskazały, iż w kontekście rozwoju i wzmacniania kom-
petencji kooperacji i integracji w łańcuchu dostaw najważniejsze znaczenie
mają efektywne, płynne i niezawodne dostawy surowców i materiałów we
współpracy z dostawcami (ocena 3,97 w skali Likerta) oraz dostawy produk-
tów do klientów we współpracy z pośrednikami/dystrybutorami (ocena 4,01).
Ważnym aspektem kooperacji i integracji z partnerami w łańcuchu dostaw
jest również współdziałanie na rzecz zapewnienia wymaganego przez klien-
ta poziomu obsługi (ocena 3,86 dla współpracy z dostawcami oraz 3,99 dla
współpracy z pośrednikami/dystrybutorami) oraz zmniejszania łącznych
kosztów dostaw w łańcuchu dostaw (ocena 3,75 dla współpracy z dostawca-
mi oraz 3,56 dla współpracy z pośrednikami/dystrybutorami). Należy przy
tym zauważyć, że – zasadniczo – wszystkie pozostałe aspekty współpracy
z partnerami w łańcuchu dostaw, tj.: rozwój nowych produktów dla klientów,
218
dążenie do zwiększania przychodów w łańcuchu dostaw, zarządzanie zapa-
sami oraz badanie potrzeb klientów, zostały ocenione przez badane przed-
siębiorstwa jako relatywnie ważne w kontekście kształtowania i rozwoju
kompetencji kooperacji i integracji w łańcuchu dostaw.
Ocena stopnia współpracy

Obszary/przedmiot współpracy z dostawcami
z dostawcami oraz z pośrednikami/
oraz z pośrednikami/dystrybutorami
dystrybutorami*
Dostawy surowców i materiałów

3,97
(dotyczy współpracy z dostawcami)
Dostawy produktów do klientów 4,01
(dotyczy współpracy z pośrednikami/dystrybutorami)
3,86
Zapewnianie wymaganego
poziomu obsługi klienta 3,99
3,75
Zmniejszanie kosztów dostaw
w łańcuchu dostaw 3,56
3,31
Rozwój nowych produktów dla klientów
3,32
Zwiększanie przychodów 3,24

w łańcuchu dostaw
3,23
3,20
Zarządzanie zapasami
3,12
2,99
Badanie potrzeb klientów
3,42
0 1 2 3 4 5
1 – bardzo niski (niewielki) stopień współpracy
5 – bardzo wysoki (zaawansowany) stopień współpracy
Współpraca z: dostawcami pośrednikami/dystrybutorami
Rysunek 6.8. Stopień współpracy z dostawcami oraz z pośrednikami/dystrybutorami w kontekście

rozwoju kompetencji logistyki w sferze kooperacji i integracji w łańcuchu dostaw w świetle badań
KLiM UO
cowego…, s. 44–46.
219
Przedmiotem badań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opol-
skiego była także ocena stopnia wykorzystania logistycznych rozwiązań i in-
strumentów stosowanych w systemach informacyjnych, wspomagających
rozwój kompetencji w sferze kooperacji i integracji (rysunek 6.9). Systemy
informacyjne, zwłaszcza opierające się na wykorzystaniu nowoczesnych tech-
nologii, spełniają kluczową rolę w zapewnianiu możliwości przepływów towa-
rów i informacji w łańcuchu dostaw11. Stały rozwój tych systemów stanowi
częstokroć jeden z najważniejszych czynników stymulujących i pogłębiają-
cych integrację pomiędzy przedsiębiorstwami tworzącymi łańcuch dostaw.
W badaniach przeprowadzonych przez Katedrę Logistyki i Marketingu
Uniwersytetu Opolskiego badane przedsiębiorstwa wskazywały na stopień
wykorzystania logistycznych rozwiązań i instrumentów wzmacniających ko-
ordynację i integrację przepływów. Wyniki badań ukazały stosunkowo nie-
wielki stopień wykorzystania tych rozwiązań i instrumentów, o czym świad-
czy zakres uśrednionych ocen obejmujący przedział od 1,87 do 3,07. Niemniej
jednak najczęściej (chociaż z oceną niewiele wyższą od średniej wynoszącej
3 punkty) stosowanym rozwiązaniem jest elektroniczna wymiana danych,
która stanowi podstawę do wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi
przedsiębiorstwami łańcucha dostaw. Zwraca uwagę przede wszystkim re-
latywnie niewielki stopień zastosowań rozwiązań dotyczących zarządzania

transportem (TMS) i magazynami (WMS), a także systemów zintegrowane-
go zarządzania przepływami, jak MRP, DRP czy ERP, wskazujący na dość
sporą lukę w tym zakresie w stosunku do standardów światowych, m.in.
przedstawionych w poprzednim rozdziale tej pracy. Luka ta jednocześnie
ukazuje spory potencjał, jaki tkwi w rozwiązaniach i instrumentach zarzą-
dzania przepływami informacji.
Jak wyżej wspomniano, poza kompetencjami logistyki przedmiotem ba-
dań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego była również
próba oceny stopnia oddziaływania procesów i zdolności logistycznych, któ-
re współtworzą kompetencje logistyki, na osiąganie przez przedsiębiorstwo
celów ekonomicznych oraz celów rynkowych (rysunek 6.10).
Zdaniem przedsiębiorstw uczestniczących w badaniach największym stop-
niem oddziaływania na osiąganie celów, zarówno ekonomicznych, jak i ryn-
kowych, cechują się procesy i zdolności związane z szybkością i dokładnością
reakcji na oczekiwania klientów. W tym względzie wyniki badań Katedry
Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego pokrywają się w dużej mie-
rze z wynikami badań światowych, przeprowadzonych przez Uniwersytet
Stanowy w Michigan, ELA i A.T. Kearney, CSC oraz Capgemini. Za dość
istotne, zwłaszcza w kontekście realizacji celów ekonomicznych, uznane zo-
stały także: integracja strategii logistycznej ze strategią przedsiębiorstwa,
11 Szerzej na temat nowoczesnych technologii w logistyce i zarządzaniu łańcuchem dostaw zob.

Nowoczesne technologie w logistyce, red. J. Długosz, PWE, Warszawa 2009.
220
Logistyczne rozwiązania i instrumenty Ocena stopnia wykorzystania
stosowane w ramach (sferze) systemów logistycznych rozwiązań
informacyjnych w przedsiębiorstwie i instrumentów w ramach
(sferze) systemów informacyjnych*
Elektroniczna wymiana danych

z klientami i/lub dostawcami 3,07
(np. systemy/rozwiązania typu EDI)
Monitorowanie ładunków w przepływie:

systemy i procesy transportu i/lub magazynowania 2,79
(np. systemy/rozwiązania typu TMS, WMS)
Całościowe zarządzanie przepływami

2,72
(np. systemy/rozwiązania typu MRP, DRP, ERP)
Powiązanie systemu informacyjnego przedsiębiorstwa

z systemami informacyjnymi dostawców
2,63
i/lub odbiorców/klientów
(np. możliwość podglądu stanów magazynowych)
Wspieranie podejmowania decyzji
(np. systemy eksperckie, systemy analityczne, 2,42
symulatory i systemy prognostyczne)
Sterowanie przepływem bazujące na RFID/WiFi 2,0
Modelowanie przedsięwzięć i systemów logistycznych 1,87

(np. systemy/rozwiązania typu SCOR, ARIS, SOA)
0 1 2 3 4 5
1 – przedsiębiorstwo nie posiada i tym samym nie stosuje takich systemów
2 – przedsiębiorstwo posiada takie systemy, lecz tylko nieznacznie wykorzystuje ich możliwości
3 – przedsiębiorstwo posiada takie systemy i częściowo wykorzystuje ich możliwości
4 – przedsiębiorstwo posiada takie systemy i znacząco wykorzystuje ich możliwości
5 – przedsiębiorstwo posiada takie systemy i w pełni wykorzystuje ich możliwości
Rysunek 6.9. Wykorzystanie logistycznych rozwiązań i instrumentów stosowanych w systemach

informacyjnych w przedsiębiorstwie w świetle badań KLiM UO
optymalizacja przepływów towarów i informacji oraz rozwój systemów współ-

pracy z odbiorcami/klientami, przy czym w przypadku tych systemów sto-
pień ich oddziaływania na osiąganie celów rynkowych został oceniony jako
wyższy w porównaniu ze stopniem oddziaływania na osiąganie celów eko-
nomicznych przedsiębiorstwa.
221
Ocena stopnia oddziaływania
Procesy i zdolności logistyczne procesów i zdolności logistycznych
współtworzące kompetencje logistyki
na osiąganie celów przedsiębiorstwa*
Szybkość i dokładność 4,11

reakcji na oczekiwania klientów 4,11
Integracja strategii logistycznej 3,73

ze strategią przedsiębiorstwa 3,58
Optymalizacja przepływów 3,72

towarów i informacji 3,55
Rozwój systemów współpracy 3,70

z odbiorcami/klientami 3,85
Wewnętrzna integracja 3,65

funkcji i działań w przedsiębiorstwie 3,50
3,53
Rozwój systemów współpracy z dostawcami

3,43
3,37
Segmentacja rynku (dostawców i klientów)
3,29
3,16
Rozwój innowacji logistycznych
3,12
Częstotliwość zmian 2,95

w tworzeniu planów działalności 2,95
0 1 2 3 4 5
* średnia ocena w skali Likerta od 1 do 5: Oddziaływanie na osiąganie celów:
1 – bardzo mały stopień oddziaływania
5 – bardzo duży stopień oddziaływania ekonomicznych rynkowych
Rysunek 6.10. Stopień oddziaływania procesów i zdolności logistycznych współtworzących kom-

petencje logistyki na osiąganie celów przedsiębiorstwa w świetle badań KLiM UO
cowego…, s. 54–56.
W celu bliższego rozpoznania związków pomiędzy determinantami logi-

stycznymi a zmianami w zarządzaniu przedsiębiorstwem w badaniach prze-
prowadzonych przez Katedrę Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskie-
222
go wykorzystano również analizę statystyczną12. W szczególności w analizie
zgromadzonych danych zastosowano test niezależności c2 Pearsona, oblicza-
jąc wartości miary siły związku między zmiennymi na podstawie współ-
czynnika V-Cramera, przy weryfikacji istotności danych współczynnikiem
p-value (w badaniach przyjęto poziom istotności a = 0,05). Wartości współ-
czynnika V-Cramera wynoszące co najmniej 0,5 świadczyły o wysokiej bądź
bardzo wysokiej korelacji analizowanych zmiennych, wartości z przedzia-
łu od 0,3 do 0,5 oznaczały przeciętną korelację, natomiast wartości mniej-
sze od 0,3 wskazywały na słabą lub bardzo słabą korelację pomiędzy ana-
lizowanymi zmiennymi.
W dążeniach do oceny znaczenia kompetencji logistyki jako determinant
zmian w systemie i podsystemach zarządzania przedsiębiorstwem wyniki
badań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego, opiera-
jących się na rezultatach analizy statystycznej, pozwoliły na rozpoznanie
dwóch podstawowych grup relacji:
• relacji występujących pomiędzy kompetencjami (zakresem czynności)
menedżerów logistyki a podstawowymi wyznacznikami zarządzania logi-
stycznego, takimi jak:
– znaczenie celów logistycznych w przedsiębiorstwie;
– znaczenie opcji strategicznych logistyki w przedsiębiorstwie;

– stopień współpracy przedsiębiorstwa z dostawcami;
– stopień współpracy przedsiębiorstwa z pośrednikami/dystrybutorami;
– wykorzystanie systemów informacyjnych w przedsiębiorstwie (tabe-
la 6.1);
• relacji występujących pomiędzy kompetencjami (zakresem czynności)
menedżerów logistyki a procesami i zdolnościami logistycznymi współtwo-
rzącymi kompetencje logistyki oddziałujące na osiąganie celów ekonomicz-
nych i celów rynkowych przez przedsiębiorstwo (tabela 6.2).
Tabela 6.1. Najistotniejsze relacje pomiędzy kompetencjami menedżerów ds. logistyki oraz wy-
znacznikami zarządzania logistycznego w badaniach KLiM UO
Kompetencje menedżerów
ds. logistyki (procesy Wyznaczniki zarządzania Współczynnik
p-value
i zadania realizowane przez logistycznego V-Cramera
menedżerów logistyki)
Strategia i organizacja Opcja strategiczna logistyki: 0,00100 0,408

logistyki Poszukiwanie oszczędności w sferze
logistyki przez minimalizację kosztów
przepływu i/lub inwestycji w sferę
logistyki
12 Szerzej zob. P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, op. cit., s. 81 i n.
223
Tabela 6.1. cd.
p-value
Wykorzystywanie systemów informa- 0,03186 0,309
cyjnych:
z klientami i/lub dostawcami (rozwią-
zania typu EDI)
Opcja strategiczna logistyki: 0,03245 0,308
Redukcja wielkości zapasów
Koordynacja dostaw Opcja strategiczna logistyki: 0,00201 0,390
towarów do klientów Podwyższanie poziomu obsługi
klienta dzięki doskonaleniu systemu
logistycznego
Poszukiwanie oszczędności w sferze
logistyki przez minimalizację kosztów
przepływu i/lub inwestycji w sferę
logistyki
Eliminacja ryzyk związanych z wy-

czerpaniem zapasów u klientów
cyjnych:
zania typu EDI)
Magazynowanie/gospodarka Opcja strategiczna logistyki: 0,00003 0,487
zapasami Redukcja wielkości zapasów

cyjnych:
(np. rozwiązania typu MRP, DRP,
ERP)
cyjnych:
zania typu EDI)
Zakupy/zaopatrzenie Współpraca z dostawcami: 0,01347 0,337
Dostawy surowców i materiałów
Współpraca z pośrednikami/dystry- 0,02285 0,320
butorami:
Badania potrzeb klientów
Cel logistyki: 0,02459 0,317
Kształtowanie optymalnej struktury
kosztów logistycznych
224
Tabela 6.1. cd.
p-value
Wykorzystanie systemu logistycznego
firmy do zwiększenia stopnia powią-
zania i/lub uzależnienia dostawców
lub odbiorców
Podwyższanie poziomu obsługi
klienta dzięki doskonaleniu systemu
logistycznego
butorami:
Zmniejszanie kosztów dostaw w łań-
cuchu dostaw
Budowanie i zarządzanie Współpraca z pośrednikami/dystry- 0,00273 0,382
relacjami z dostawcami butorami:
Zmniejszanie kosztów dostaw w łań-
cuchu dostaw
Cel logistyki: 0,01029 0,345

Kształtowanie optymalnej struktury
kosztów logistycznych
Planowanie wielkości Wykorzystywanie systemów informa- 0,00069 0,439
produkcji cyjnych:
Modelowanie przedsięwzięć i syste-
mów logistycznych (np. rozwiązania
typu SCOR, ARIS, SOA)
cyjnych:
(np. rozwiązania typu MRP, DRP,
ERP)
cyjnych:
Sterowanie przepływem bazujące na
RFID / WiFi
Utrzymanie w ruchu Współpraca z pośrednikami/dystry- 0,00212 0,411
infrastruktury produkcyjnej butorami:
Zwiększanie przychodów w łańcuchu
dostaw
butorami:
Rozwój nowych produktów dla
klientów

cowego…, s. 62–68.
225
Tabela 6.2. Najistotniejsze relacje pomiędzy kompetencjami menedżerów ds. logistyki oraz proce-
sami i zdolnościami logistycznymi współtworzącymi kompetencje logistyki w badaniach KLiM UO
Procesy i zdolności logistyczne

ds. logistyki (procesy Współczynnik
oddziałujące na osiąganie celów p-value
i zadania realizowane przez V-Cramera
ekonomicznych i celów rynkowych
Strategia i organizacja Osiąganie celów ekonomicznych: 0,00355 0,375
logistyki Integracja strategii logistycznej ze
strategią przedsiębiorstwa
Osiąganie celów ekonomicznych: 0,01183 0,341
Rozwój systemów współpracy z odbior-
cami/klientami
Osiąganie celów rynkowych: 0,01824 0,327
cami/klientami
Koordynacja dostaw Osiąganie celów ekonomicznych: 0,01312 0,338
towarów do klientów Rozwój systemów współpracy z odbior-

cami/klientami
Integracja strategii logistycznej ze
strategią przedsiębiorstwa
cami/klientami
Magazynowanie/gospodarka Osiąganie celów rynkowych: 0,00056 0,422
zapasami Rozwój innowacji logistycznych
Wewnętrzna integracja funkcji i dzia-
łań w przedsiębiorstwie
Wewnętrzna integracja funkcji i dzia-
łań w przedsiębiorstwie
Optymalizacja przepływów towarów
i informacji
Rozwój systemów współpracy
z dostawcami
z odbiorcami/klientami
226
Tabela 6.2. cd.
Procesy i zdolności logistyczne

ds. logistyki (procesy Współczynnik
oddziałujące na osiąganie celów p-value
i zadania realizowane przez V-Cramera
ekonomicznych i celów rynkowych
i informacji
Integracja strategii logistycznej
ze strategią przedsiębiorstwa
z dostawcami
Integracja strategii logistycznej
Planowanie wielkości Osiąganie celów rynkowych: 0,00923 0,348
produkcji Rozwój innowacji logistycznych
Szybkość i dokładność reakcji

na oczekiwania klientów
i informacji
Utrzymanie w ruchu Osiąganie celów rynkowych: 0,00112 0,405
infrastruktury produkcyjnej Integracja strategii logistycznej
cowego…, s. 62–68.
Wyniki badań przeprowadzonych przez Katedrę Logistyki i Marketin-

gu Uniwersytetu Opolskiego wskazały na istnienie relatywnie istotnych
związków, występujących pomiędzy kompetencjami menedżerów ds. logi-
styki (przejawiającymi się w procesach i zadaniach realizowanych przez
menedżerów logistyki) a poszczególnymi wyznacznikami zarządzania logi-
stycznego. Wartości współczynników V-Cramera dotyczące tych związków
świadczą o przeciętnym stopniu relacji występujących pomiędzy analizowa-
nymi zmiennymi. Przyczyn takiego stanu rzeczy można upatrywać przede
wszystkim w nadal stosunkowo niewielkiej świadomości przedsiębiorstw
funkcjonujących w Polsce, odnoszącej się do znaczenia koncepcji logistyki
i jej elementów składowych jako determinant zmian w systemie zarządzania
przedsiębiorstwem. Wydaje się jednak, że zidentyfikowane związki mogą sta-
nowić ważną przesłankę „umocowania” kompetencji logistyki w strukturze
szeroko rozumianych determinant zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
227
Podobne wnioski można sformułować w odniesieniu do relacji występu-
jących pomiędzy kompetencjami menedżerów ds. logistyki oraz procesa-
mi i zdolnościami logistycznymi, które współtworzą kompetencje logistyki
oddziałujące na osiąganie celów rynkowych i ekonomicznych przez przed-
siębiorstwo. Niemniej jednak już ten średni (przeciętny) stopień korelacji
pomiędzy powyższymi zmiennymi może – jak się wydaje – świadczyć o ist-
nieniu relatywnie istotnych związków pomiędzy kompetencjami personal-
nymi w sferze logistyki (kompetencjami menedżerów) a kompetencjami lo-
gistyki postrzeganymi jako jeden z rodzajów kompetencji przedsiębiorstwa.
6.2. Podstawowe założenia badawcze dotyczące

możliwości oceny oddziaływania kompetencji logistyki
na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
w badaniach własnych
Kolejnym etapem badań związanych z problematyką kompetencji logi-
styki były własne badania empiryczne autora, związane z próbą oceny od-
działywania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa. Badania własne opierały się zarówno na wynikach badań

Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego poświęconych lo-
gistycznym determinantom zarządzania przedsiębiorstwem, jak i na przed-
stawionych w poprzednim rozdziale wynikach badań Michigan State Uni-
versity, European Logistics Association i A.T. Kearney, Computer Sciences
Corporation oraz Capgemini.
Własne badania empiryczne przeprowadzone przez autora w latach 2012–
2013 zostały zrealizowane na próbie 62 przedsiębiorstw13 (rysunek 6.11).
Propozycja uczestnictwa w badaniach własnych autora została skierowana
do przedsiębiorstw, którym uprzednio zaproponowano udział w realizacji
projektu badawczego realizowanego przez Katedrę Logistyki i Marketingu
Uniwersytetu Opolskiego w latach 2009–2011. W przypadku badań włas-
nych decydujące znaczenie miały predyspozycje przedsiębiorstw, a precyzyj-
niej rzecz biorąc – predyspozycje menedżerów przedsiębiorstw w zakresie
oceny możliwości oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie przewa-
gi konkurencyjnej. Relatywnie niewielka zwrotność kwestionariuszy (nieco
ponad 6%) może m.in. świadczyć o jeszcze dość znikomej świadomości doty-
czącej możliwości oddziaływania logistyki na tworzenie przewagi konkuren-
cyjnej przedsiębiorstwa wśród menedżerów logistyki w przedsiębiorstwach
13 W dalszej części rozdziału szóstego, w tym przy tytułach rysunków i tabel, w odniesieniu
do „badań przeprowadzonych przez autora w przedsiębiorstwach w Polsce w latach 2012–2013”
będzie stosowane określenie „badania własne”.
228
Rodzaje przedsiębiorstw według typu działalności (sekcji PKD) (liczba przedsiębiorstw) [%]
Górnictwo i wydobywanie (PKD B) (1) [1,6%]
Przetwórstwo przemysłowe (PKD C) (19) [30,6%]
Wytwarzanie i zaopatrywanie w media (m.in. energię

(2) [3,2%]
elektryczną, gaz, parę wodną, gorącą wodę) (PKD D)
Budownictwo (PKD F) (3) [4,8%]
Handel hurtowy i detaliczny, naprawa

(21) [33,9%]
pojazdów samochodowych (PKD G)
Transport i gospodarka magazynowa (PKD H) (7) [11,3%]
Zakwaterowanie i gastronomia (PKD I) (2) [3,2%]
Informacja i komunikacja (PKD J) (7) [11,3%]

0 10 20 30 40 %
Rodzaje przedsiębiorstw według wielkości zatrudnienia (liczba przedsiębiorstw) [%]
1–100 zatrudnionych (24) [38,7%]
101–500 zatrudnionych (18) [29,0%]
501–1000 zatrudnionych (6) [9,7%]
1001–2500 zatrudnionych (4) [6,5%]
2501–5000 zatrudnionych (2) [3,2%]
powyżej 5000 zatrudnionych (8) [12,9%]
0 10 20 30 40 50 %
Rysunek 6.11. Struktura próby badawczej w badaniach własnych

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych.
w Polsce14. Jednocześnie menedżerowie, którzy podjęli się udziału w prowa-

dzonych badaniach, wykazali znaczne zaangażowanie w próbę dokonania
14 Niewielka zwrotność kwestionariuszy uzyskana w badaniach własnych powoduje, że ich

wyniki mogą być przede wszystkim postrzegane w kategoriach badań pilotażowych, związanych
229
oceny stopnia oddziaływania poszczególnych kompetencji logistyki na two-
rzenie przewagi konkurencyjnej.
Jako narzędzie badawcze zastosowano kwestionariusz wywiadu15, oparty
na klasycznej skali Likerta (ocenach od 1 do 5), obejmujący zidentyfikowa-
ne w badaniach własnych i przedstawione w rozdziale czwartym kompeten-
cje logistyki, „rozpisane” na poszczególne zdolności logistyczne, rozumiane
jako czynniki oddziałujące na tworzenie przewagi konkurencyjnej przed-
siębiorstwa. Czynniki te były przedmiotem oceny w kontekście stopnia ich
oddziaływania na tworzenie przewagi konkurencyjnej, wyrażającego zna-
czenie poszczególnych kompetencji logistyki w tworzeniu przewagi konkuren-
cyjnej przedsiębiorstwa. Przewaga konkurencyjna została ujęta w jej dwóch
zasadniczych wymiarach (rodzajach) – jako przewaga konkurencyjna osią-
gana poprzez koncentrację na kosztach oraz jako przewaga konkurencyjna
osiągana poprzez koncentrację na obsłudze klienta.
W procesie gromadzenia danych zastosowano przede wszystkim meto-
dę CAWI (Computer Assisted Web Interview), czyli komputerowo wspoma-
gany wywiad realizowany przy wykorzystaniu Internetu, a także – w nieco
mniejszym stopniu – metody: CATI (Computer Assisted Telephone Interview),
czyli komputerowo wspomagany wywiad telefoniczny, oraz CAPI (Computer
Assisted Personal Interview), czyli komputerowo wspomagany wywiad oso-

bisty. Zróżnicowanie wykorzystywanych metod było uwarunkowane z jed-
nej strony odmiennymi preferencjami menedżerów uczestniczących w ba-
daniach w zakresie sposobu udzielanych odpowiedzi, z drugiej natomiast
dążeniem do uzyskania jak najszerszej, lecz jednocześnie rzetelnej „pale-
ty” ocen. Strukturę odpowiedzi w przeprowadzonych badaniach własnych
przedstawiono w tabeli 6.3.
Badania własne autora przeprowadzone w latach 2012–2013, poza oceną
stopnia oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konku-
rencyjnej dokonaną przez poszczególne przedsiębiorstwa, dotyczyły również
próby ustalenia zgodności opinii tych przedsiębiorstw. W przypadku badań
opierających się na zastosowaniu skali Likerta, w celu ustalenia stopnia
zgodności opinii badanych podmiotów, J. M. Tastle, W. J. Tastle i M. J. Wier-
man proponują zastosowanie dwóch miar: tzw. miary konsensusu (Consen-
z próbą wstępnego rozpoznania stopnia oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie prze-

wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wydaje się jednak, że innowacyjny na polskim gruncie
charakter przeprowadzonych badań przynajmniej w pewnym stopniu zasługuje na uwagę i upo-
wszechnienie ich wyników. Nawet ta relatywnie niewielka zwrotność kwestionariuszy pozwala
bowiem na dokonanie częściowej oceny badanych zagadnień, zarówno w świetle przedstawionych
we wcześniejszych rozdziałach tej pracy studiów teoretycznych, jak i w świetle wyników innych
badań, zwłaszcza prowadzonych na świecie. Jednocześnie, jak zasygnalizowano to w zakończeniu
niniejszej pracy, omawiana problematyka zasługuje – jak się wydaje – na podjęcie w przyszłości
dalszych, pogłębionych badań.
15 Szczegółowa struktura kwestionariusza została przedstawiona w aneksie.
230
sus Measure – Cns) oraz tzw. miary siły konsensusu (Strength of Consen-
sus Measure – sCns)16.
Tabela 6.3. Struktura odpowiedzi (udzielonych/nieudzielonych) w badaniach własnych
Tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez koncentrację na:

kosztach obsłudze klienta
brak brak
brak ocena brak ocena
ocenaa oceny ocenaa oceny
ocenyb [%] ocenyb [%]
[%] [%]
1. Pozycjonowanie i integracja logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem
1.1. Włączenie logistyki

do misji i strategicznych
58 4 93,5 6,5 57 5 91,9 8,1
kierunków rozwoju całe-
go przedsiębiorstwa
1.2. Włączenie celów

logistyki w cele całego 58 4 93,5 6,5 56 6 90,3 9,7
przedsiębiorstwa
1.3. Włączenie strategii

logistycznej do strategii 57 5 91,9 8,1 56 6 90,3 9,7
1.4. Włączenie zadań

operacyjnych logistyki
58 4 93,5 6,5 57 5 91,9 8,1
w zadania całego przed-
siębiorstwa
1.5. Włączenie planowa-

nia logistycznego w pla-
59 3 95,2 4,8 58 4 93,5 6,5
nowanie w skali całego
przedsiębiorstwa
1.6. Wyróżnienie logisty-

ki jako osobnego działu
57 5 91,9 8,1 55 7 88,7 11,3
w strukturze organiza-
cyjnej przedsiębiorstwa
16 Szerzej zob. J. M. Tastle, W. J. Tastle, Extending the Consensus Measure: Analyzing Ordinal
Data with Respect to Extrema, Proc ISECON 2005, vol. 22, Columbus, OH 2005, s. 1–5; W. J. Tas-
tle, M. J. Wierman, Consensus and Dissention. A Measure of Ordinal Dispersion, „International
Journal of Approximate Reasoning” 2007, vol. 45, No. 3, s. 531–545; W. J. Tastle, M. J. Wierman,
Consensus and Dissension: A New Measure of Agreement, North American Fuzzy Information
Systems Processing Conference (NAFIPS), Ann Arbor, MI 2005; M. J. Wierman, W. J. Tastle,
Consensus and Dissension: Theory and Properties, North American Fuzzy Information Systems
Processing Conference (NAFIPS), Ann Arbor, MI 2005. Wydaje się, że w odniesieniu do obydwu
miar można byłoby zastosować określenie „współczynnik”. Ponieważ jednak pomiar opinii badanych
podmiotów w przypadku skali Likerta ma nieco umowny i wskutek tego często dyskusyjny charak-
ter, związany m.in. z wątpliwościami w zakresie traktowania tej skali jako skali stricte ilościowej,
w niniejszej pracy przyjęto dosłowne znaczenie angielskiego terminu measure, czyli „miara”.
231
Tabela 6.3. cd.

brak brak
[%] [%]
2.1. Segmentacja dostaw-
59 3 95,2 4,8 57 5 91,9 8,1
ców
2.2. Wyróżnienie kluczo-
59 3 95,2 4,8 57 5 91,9 8,1
wych dostawców
2.3. Dzielenie się infor-
macjami biznesowymi 51 11 82,3 17,7 46 16 74,2 25,8
z dostawcami
2.4. Zaangażowanie
dostawców w proces
53 9 85,5 14,5 50 12 80,6 19,4
tworzenia i/lub rozwoju
produktu
2.5. Dzielenie się
przychodami, kosztami 45 17 72,6 27,4 42 20 67,7 32,3

i zyskami z dostawcami
3. Integracja z pośrednikami/dystrybutorami
3.1. Segmentacja pośred-
51 11 82,3 17,7 48 14 77,4 22,6
ników/dystrybutorów
3.2. Wyróżnienie klu-
czowych pośredników/ 50 12 80,6 19,4 49 13 79,0 21,0
dystrybutorów
macjami biznesowymi
43 19 69,4 30,6 41 21 66,1 33,9
z pośrednikami/dystry-
butorami
3.4. Zaangażowanie po-
średników/dystrybutorów
45 17 72,6 27,4 43 19 69,4 30,6
w proces tworzenia i/lub
rozwoju produktu
3.5. Dzielenie się
przychodami, kosztami
41 21 66,1 33,9 40 22 64,5 35,5
i zyskami z pośrednika-
mi/dystrybutorami
4. Integracja z klientami
4.1. Segmentacja
56 6 90,3 9,7 56 6 90,3 9,7
klientów
4.2. Wyróżnienie
57 5 91,9 8,1 56 6 90,3 9,7
kluczowych klientów
232
Tabela 6.3. cd.

brak brak
[%] [%]
macjami biznesowymi 47 15 75,8 24,2 49 13 79,0 21,0
z klientami
4.4. Zaangażowanie
klientów w proces
54 8 87,1 12,9 53 9 85,5 14,5
tworzenia i/lub rozwoju
produktu
4.5. Dzielenie się
przychodami, kosztami 45 17 72,6 27,4 46 16 74,2 25,8
i zyskami z klientami
5. Integracja wewnętrzna
5.1. Integracja logistyki
z zarządzaniem produk- 45 17 72,6 27,4 44 18 71,0 29,0
cją

55 7 88,7 11,3 54 8 87,1 12,9
z marketingiem/promocją
z rozwojem technologii 50 12 80,6 19,4 48 14 77,4 22,6
w przedsiębiorstwie
58 4 93,5 6,5 57 5 91,9 8,1
z handlem/sprzedażą
z zaopatrzeniem/zaku- 57 5 91,9 8,1 55 7 88,7 11,3
pami
6. Operatywność (adaptacyjność i elastyczność)
6.1. Monitorowanie/
rozpoznawanie potrzeb 55 7 88,7 11,3 54 8 87,1 12,9
i oczekiwań dostawców
6.2. Monitorowanie/
rozpoznawanie potrzeb
48 14 77,4 22,6 48 14 77,4 22,6
i oczekiwań pośredników/
dystrybutorów
6.3. Monitorowanie/
rozpoznawanie potrzeb 58 4 93,5 6,5 58 4 93,5 6,5
i oczekiwań klientów
6.4. Dbałość o obsługę
57 5 91,9 8,1 54 8 87,1 12,9
dostawców
6.5. Dbałość o obsługę po-
50 12 80,6 19,4 50 12 80,6 19,4
średników/dystrybutorów
233
Tabela 6.3. cd.

brak brak
[%] [%]
6.6. Dbałość o obsługę
56 6 90,3 9,7 58 4 93,5 6,5
klientów
6.7. Realizacja nietypo-

wych/unikalnych zamó- 49 13 79,0 21,0 49 13 79,0 21,0
wień dostawców
6.8. Realizacja niety-

powych/unikalnych
44 18 71,0 29,0 43 19 69,4 30,6
zamówień pośredników/
dystrybutorów
6.9. Realizacja nietypo-

wych/unikalnych zamó- 53 9 85,5 14,5 54 8 87,1 12,9
wień klientów
7. Szczupłość i transparentność przepływów

7.1. Płynność przepły-

48 14 77,4 22,6 46 16 74,2 25,8
wów tworzących wartość
7.2. Koncentracja na
procesach/zadaniach 51 11 82,3 17,7 50 12 80,6 19,4
tworzących wartość
7.3. Outsourcing proce-

sów/zadań nietworzących 51 11 82,3 17,7 49 13 79,0 21,0
wartości
7.4. Monitorowanie sta-

nu (zapasów) surowców 52 10 83,9 16,1 50 12 80,6 19,4
i materiałów
7.5. Monitorowanie
stanu (zapasów) towarów 55 7 88,7 11,3 54 8 87,1 12,9
(wyrobów gotowych)
8. Procesy logistyczne
8.1. Zarządzanie
48 14 77,4 22,6 47 15 75,8 24,2
transportem (TMS)
8.2. Zarządzanie magazy-

51 11 82,3 17,7 50 12 80,6 19,4
nowaniem (WMS)
8.3. Zarządzanie
przeładunkiem, pakowa- 49 13 79,0 21,0 48 14 77,4 22,6
niem i znakowaniem
8.4. Zarządzanie
54 8 87,1 12,9 51 11 82,3 17,7
zapasami
234
Tabela 6.3. cd.

brak brak
[%] [%]
8.5. Zarządzanie
dostawami surowców 53 9 85,5 14,5 48 14 77,4 22,6
i materiałów
8.6. Zarządzanie
53 9 85,5 14,5 50 12 80,6 19,4
dystrybucją towarów
8.7. Zarządzanie
53 9 85,5 14,5 52 10 83,9 16,1
zwrotami
9. Realizacja zamówień
9.1. Niezawodność
57 5 91,9 8,1 55 7 88,7 11,3
dostaw
9.2. Terminowość dostaw 58 4 93,5 6,5 57 5 91,9 8,1
9.3. Kompletność dostaw 57 5 91,9 8,1 57 5 91,9 8,1

9.4. Dokładność dostaw 57 5 91,9 8,1 57 5 91,9 8,1
9.5. Płynność dostaw 58 4 93,5 6,5 57 5 91,9 8,1
9.6. Szybkość dostaw 57 5 91,9 8,1 56 6 90,3 9,7
9.7. Elastyczność dostaw 57 5 91,9 8,1 55 7 88,7 11,3
10. Systemy i technologie informacyjne
10.1. Planowanie potrzeb

45 17 72,6 27,4 43 19 69,4 30,6
materiałowych (MRP)
10.2. Planowanie zaso-

41 21 66,1 33,9 39 23 62,9 37,1
bów produkcji (MRP II)

43 19 69,4 30,6 43 19 69,4 30,6
bów dystrybucji (DRP)

bów przedsiębiorstwa 46 16 74,2 25,8 45 17 72,6 27,4
(ERP)
10.5. Elektroniczna
50 12 80,6 19,4 50 12 80,6 19,4
wymiana danych (EDI)
10.6. Technologia/systemy
37 25 59,7 40,3 37 25 59,7 40,3
RFID
a Liczba przedsiębiorstw, które podały ocenę wyrażającą stopień oddziaływania kompetencji logi-
styki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
b Liczba przedsiębiorstw, które nie podały oceny wyrażającej stopień oddziaływania kompetencji
logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

235
Miara konsensusu (Cns) wyraża stopień tego konsensusu rozumianego
jako wspólne (podzielane) opinie badanych podmiotów (w tym np. przedsię-
biorstw) na dany temat. W przypadku badań własnych autora opinie bada-
nych przedsiębiorstw dotyczą stopnia oddziaływania kompetencji logistyki,
w tym poszczególnych zdolności logistycznych, na tworzenie przewagi kon-
kurencyjnej. Wyznaczone wartości miar konsensusu (Cns) wyrażają tym
samym stopień zgodności opinii poszczególnych przedsiębiorstw w zakre-
sie tego oddziaływania.
Rozwinięciem miary konsensusu (Cns) jest miara siły konsensusu (sCns),
która także odzwierciedla stopień konsensusu badanych podmiotów (przed-
siębiorstw), lecz informuje przede wszystkim o tym, na ile postawy (opinie)
badanych przedsiębiorstw są zgodne z tzw. postawą (opinią) wzorcową, sta-
nowiącą punkt odniesienia dla wszystkich udzielonych odpowiedzi. Mia-
ra siły konsensusu (sCns) jest przy tym mniej podatna na wpływ wartości
skrajnych, znacznie różniących się od pozostałych.
Wartości powyższych miar można wyznaczyć za pomocą następujących
formuł17:
|
Cns log
d
sCns log
2d
gdzie:
x – przyjmuje wartości według skali Likerta
pi – prawdopodobieństwo wystąpienia każdej z wartości zmiennej x,
dx – rozpiętość zmiennej x (różnica między maksymalną a minimalną wartością zmiennej x),
μx – wartość przeciętna zmiennej x,
xi – poszczególne wartości zmiennej x wyrażone w skali Likerta.
W odniesieniu do miary Cns w badaniach własnych autora zastosowana

została średnia ważona (μx) poszczególnych ocen wszystkich przedsiębiorstw,
podanych w skali Likerta. Z kolei w odniesieniu do miary sCns należy zazna-
czyć, iż często w badaniach dotyczących postaw (opinii) wyrażanych w ka-
tegoriach: „całkowicie się zgadzam”, „zgadzam się”, „ani się zgadzam, ani
się nie zgadzam”, „nie zgadzam się”, „całkowicie się nie zgadzam”, przyjmu-
je się arbitralnie, że w miejscu wartości μx powinna wystąpić wartość stała
równa „1”. Odpowiada ona wówczas postawie (opinii) „wzorcowej” – „całko-
17 Zob. J. M. Tastle, W. J. Tastle, Extending the Consensus Measure..., s. 2; W. J. Tastle,

M. J. Wierman, Consensus and Dissention. A Measure of Ordinal Dispersion..., s. 538.
236
wicie się zgadzam” – z którą porównywane są kolejne wartości wyrażające
postawy (opinie) podane w skali Likerta. W przeprowadzonych badaniach
własnych postawie (opinii) wyrażającej „największe znaczenie danego czyn-
nika w tworzeniu przewagi konkurencyjnej” odpowiada ocena „5”, w związ-
ku z czym występuje ona w formule pozwalającej na obliczenie miary sCns.
Wartości Cns zawierają się w przedziale od Cns = 0 do Cns = 1, przy czym
wartość Cns = 0 oznacza całkowity brak konsensusu, podczas gdy Cns = 1
oznacza pełny konsensus wśród wszystkich respondentów.
Wartości sCns również zawierają się w przedziale od sCns = 0 do sCns = 1,
a ich interpretacja, uwzględniająca wspomnianą wyżej mniejszą podatność
na wartości skrajne, wiąże się z porównaniem uzyskanych odpowiedzi (war-
tości podanych w skali Likerta) z postawą (opinią) „wzorcową”. W badaniach
własnych autora wartości sCns wyrażają stopnień zgodności poszczególnych
opinii z wartością „wzorcową” równą 5, oznaczającą, że dany czynnik, tj.
określone kompetencje logistyki, posiada bardzo duże znaczenie w tworze-
niu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Stopień zgodności jest tym
większy, w im większym stopniu wartość miary sCns zbliża się do sCns = 1.
Konkretne wartości obydwu miar, tj. Cns i sCns, są zazwyczaj interpreto-
wane w kategoriach względności. W literaturze przedmiotu nie ma bowiem
jednoznacznie określonych wartości tych miar, na podstawie których moż-

na uznać, że osiągnięto określony stopień konsensusu (w przypadku Cns)
czy też stopień zgodności ocen z wartością „wzorcową” (w przypadku sCns).
Jedynie w odniesieniu do miary Cns czasami przyjmuje się umownie, że jej
wartości wynoszące powyżej 0,75 oznaczają, iż uzyskano wysoki stopień
konsensusu18. Z tego względu, a także biorąc pod uwagę zastosowaną w ba-
daniach własnych pięciostopniową skalę Likerta, w tym występujące w li-
teraturze postulaty proporcjonalnego postrzegania jej poszczególnych war-
tości19, w interpretacji wartości miary Cns przyjęto następujące przedziały:
• wartości z przedziału od Cns = 0 do Cns = 0,5 oznaczają bardzo niski
lub niski stopień konsensusu;
18 Zob. M. Szewczyk, A. Tłuczak, B. Ruszczak, Projekcja rozwoju inicjatyw klastrowych

w województwie opolskim, red. W. Duczmal, W. Potwora, Seria: Klastry i Inicjatywy Klastrowe
w Województwie Opolskim, t. 9, Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji w Opolu, Opole 2011,
s. 41–42.
19 Wykorzystanie skali Likerta w gromadzeniu danych, a przede wszystkim w ich interpretacji,
budzi czasami pewne wątpliwości dotyczące możliwości dokonywania „operacji obliczeniowych” na
wartościach skali. Spór dotyczący traktowania tej skali zauważalny jest od wielu lat, a środowisko
badaczy jest mocno podzielone. Podkreśla się m.in., że poszczególnych ocen wyrażanych w skali
Likerta nie powinno się traktować jako miar, a próby takiego postępowania stanowią tzw. sztucz-
ne wzmacnianie danych. Jednocześnie zwraca się uwagę, że w praktyce często skale porządkowe
(w tym m.in. skalę Likerta), obejmujące co najmniej pięć kategorii odpowiedzi (w przypadku skali
Likerta – oceny od „1” do „5”), traktuje się jako skale ciągłe i przedstawia się m.in. średnie aryt-
metyczne wszystkich uzyskanych ocen (wartości). Zob. D. Węziak-Białowolska, Operacjonalizacja
i skalowanie w ilościowych badaniach społecznych, Zeszyty Naukowe nr 16, Instytut Statystyki
i Demografii, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2011, s. 18–22.
237
• wartości z przedziału od powyżej Cns = 0,5 do Cns = 0,75 oznaczają
przeciętny (średni) stopień konsensusu;
• wartości z przedziału od powyżej Cns = 0,75 do Cns = 1,0 oznaczają
wysoki bądź bardzo wysoki stopień konsensusu.
W przypadku miary sCns w literaturze przedmiotu nie przedstawia się
– jak dotąd – nawet szacunkowych przedziałów, które mogłyby posłużyć do
jej bliższej interpretacji. W związku z tym interpretacja wartości tej miary
może zostać dokonana przede wszystkim w kategoriach wspomnianej wy-
żej względności.
6.3. Próba oceny oddziaływania kompetencji logistyki

na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
w świetle wyników badań własnych
Jak wyżej wspomniano, zaprezentowane w poprzednim rozdziale wyniki
badań, przeprowadzonych przez Michigan State University, European Logis-
tics Association wraz z A.T. Kearney, Computer Sciences Corporation oraz
Capgemini, stanowiły w znaczącym stopniu podstawę opracowania koncep-
cji badań własnych autora, związanych z próbą oceny stopnia oddziaływa-
nia kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsię-

biorstwa.
Wyniki badań światowych wskazały przede wszystkim na szerokie moż-
liwości oddziaływania rozbudowanych kompetencji logistyki na osiąganie
oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych przez przedsiębiorstwo.
Z jednej strony przedsiębiorstwa przypisują zróżnicowane znaczenie osią-
ganiu konkretnych efektów, jak np. rentowność czy udział w rynku, lecz
z drugiej strony postrzegają szeroko rozumiane efekty rynkowo-ekonomicz-
ne jako podstawę osiągania sukcesu i tworzenia przewagi konkurencyjnej.
Rezultaty badań MSU, ELA / A.T. Kearney, CSC oraz Capgemini w szcze-
gólności wskazały, że kompetencje logistyki, obejmujące: pozycjonowanie
i integrację logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem, integrację pionową
i wewnętrzną, zarządzanie przepływami oraz systemy i technologie infor-
macyjne, mają duże bądź bardzo duże znaczenie w tworzeniu przewagi kon-
kurencyjnej przedsiębiorstwa (tabela 6.4).
Tabela 6.4. Kompetencje logistyki jako czynniki oddziałujące na tworzenie przewagi konkuren-
cyjnej przedsiębiorstwa w świetle wyników badań światowych
ELA /
Kompetencje logistyki GLRT SC 2000 A.T. CSC Capgemini
Kearney
■ ■ ■ ■ ■
1. Pozycjonowanie i integracja
logistyki w zarządzaniu
przedsiębiorstwem
2. Integracja z dostawcami ■ ■ ■ ■ ■
238
Tabela 6.4. cd.
ELA /
Kompetencje logistyki GLRT SC 2000 A.T. CSC Capgemini
Kearney
3. Integracja z pośrednikami/
dystrybutorami
■ ■ ■ ■ ■
4. Integracja z klientami ■ ■ ■ ■ ■
5. Integracja wewnętrzna ■ ■ ■ ■ ■
6. Operatywność (adaptacyjność
i elastyczność)
■ ■ ■ ■ ■
7. Szczupłość i transparentność
przepływów
■ ■ ■ ■ ■
8. Procesy logistyczne ■ ■ ■ ■ ■
9. Realizacja zamówień ■ ■ ■ ■ ■
10. Systemy i technologie
informacyjne
■ ■ ■ ■ ■
■ Kompetencje logistyki mające bardzo duże znaczenie w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
■ Kompetencje logistyki mające duże znaczenie w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przed-
przedsiębiorstwa.
siębiorstwa.
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury oraz raportów badawczych cytowanych w roz-
dziale 5.
W tym podrozdziale podjęto próbę syntetycznego przedstawienia wyników

badań empirycznych przeprowadzonych przez autora w latach 2012–2013,
dotyczących stopnia oddziaływania poszczególnych kompetencji logistyki na
tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa20, w kontekście zapre-
zentowanej wcześniej autorskiej koncepcji potencjałów i wyznaczników suk-
cesu przedsiębiorstwa.
W pierwszej kolejności na rysunku 6.12 zaprezentowano zbiorcze wyni-
ki badań, przedstawiające stopień oddziaływania – wyróżnionych we wspo-
mnianej autorskiej koncepcji – dziesięciu kompetencji logistyki na tworzenie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, postrzeganej w dwóch wymia-
rach, tj. jako przewaga konkurencyjna osiągana poprzez koncentrację na
kosztach oraz jako przewaga konkurencyjna osiągana poprzez koncentra-
cję na obsłudze klienta.
20 Stopień oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przed-

siębiorstwa oceniany był na podstawie skali Likerta, poprzez podanie jednej z poniższych cyfr:
„1” – kompetencje oddziałujące w bardzo małym stopniu na tworzenie przewagi konkurencyjnej;
„2” – kompetencje oddziałujące w małym stopniu na tworzenie przewagi konkurencyjnej;
„3” – kompetencje oddziałujące w średnim stopniu na tworzenie przewagi konkurencyjnej;
„4” – kompetencje oddziałujące w dużym stopniu na tworzenie przewagi konkurencyjnej;
„5” – kompetencje oddziałujące w bardzo dużym stopniu na tworzenie przewagi konkurencyjnej.
Wartości przedstawione na rysunkach 6.12–6.22 oznaczają średnie wartości w powyższej skali
Likerta.
239
Kompetencje logistyki oddziałujące Ocena stopnia oddziaływania
na tworzenie przewagi konkurencyjnej kompetencji logistyki na tworzenie
przedsiębiorstwa przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
1. Pozycjonowanie i integracja logistyki 3,70

w zarządzaniu przedsiębiorstwem 3,56
3,23
2,90
3,03
3. Integracja z pośrednikami/dystrybutorami
2,87
3,32
4. Integracja z klientami
3,82
3,77
5. Integracja wewnętrzna
3,37
6. Operatywność 3,72
(adaptacyjność i elastyczność) 3,70
3,84
7. Szczupłość i transparentność przepływów
3,16
4,03
8. Procesy logistyczne
3,47
4,23
9. Realizacja zamówień
4,30
3,98
10. Systemy i technologie informacyjne
3,36
0 1 2 3 4 5
Tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez koncentrację na kosztach.
Tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez koncentrację na obsłudze klienta.
Rysunek 6.12. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa w świetle badań własnych
240
Wyniki badań wskazują na relatywnie duży stopień oddziaływania więk-
szości wyróżnionych kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konku-
rencyjnej przedsiębiorstwa. W stosunku do prawie wszystkich wymienio-
nych kompetencji logistyki uśrednione oceny w skali Likerta znajdują się
w przedziale pomiędzy wartością „3”, oznaczającą średni stopień oddziały-
wania kompetencji na tworzenie przewagi konkurencyjnej, a wartością „4”,
oznaczającą duży stopień oddziaływania kompetencji na tworzenie przewa-
gi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
W świetle wyników przeprowadzonych badań najniższe oceny uzyskały
kompetencje logistyki dotyczące integracji z dostawcami oraz integracji z po-
średnikami (dystrybutorami). Zdaniem badanych przedsiębiorstw kompeten-
cje te oddziałują w stopniu nieco mniejszym niż przeciętny (średnia ocena
w skali Likerta poniżej wartości „3”) na tworzenie przewagi konkurencyj-
nej opartej na obsłudze klienta. W kontekście oddziaływania kompetencji
logistyki na tworzenie tego rodzaju przewagi średnia ocena w skali Likerta
w przypadku integracji z dostawcami wynosi 2,90, natomiast w przypadku
integracji z pośrednikami (dystrybutorami) – 2,87. Warto jednak zauważyć,
że wartości te nie odbiegają bardzo mocno od pozostałych wyników badań,
co powoduje, że wymienione rodzaje kompetencji logistyki nie są przez ba-
dane przedsiębiorstwa postrzegane w sposób zmarginalizowany.

Z kolei relatywnie największy – w opinii badanych przedsiębiorstw – sto-
pień oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konku-
rencyjnej przedsiębiorstwa dotyczy kompetencji w sferze realizacji zamó-
wień klientów, ocenianych z perspektywy zarówno przewagi opierającej się
na kosztach (średnia ocena w skali Likerta – 4,23), jak i przewagi opiera-
jącej się na obsłudze klienta (średnia ocena w skali Likerta – 4,30). Uwagę
zwracają również kompetencje dotyczące procesów logistycznych, oceniane
zwłaszcza z perspektywy ich oddziaływania na tworzenie przewagi konku-
rencyjnej opartej na kosztach (średnia ocena w skali Likerta – 4,03).
W kolejnych podrozdziałach przedstawiono szczegółowe wyniki badań
dotyczących wyróżnionych kompetencji logistyki. Poza prezentacją i inter-
pretacją tych wyników, które opierają się bezpośrednio na odpowiedziach
udzielonych przez menedżerów badanych przedsiębiorstw, w każdym pod-
rozdziale zaprezentowano obliczone wartości dwóch omówionych wcześniej
miar: miary konsensusu (Cns) oraz miary siły konsensusu (sCns), ujętych
z perspektywy zarówno przewagi konkurencyjnej opierającej się na kosz-
tach, jak i przewagi konkurencyjnej opierającej się na obsłudze klienta 21.
21 W przeprowadzonych badaniach wykorzystano również tzw. tabele kontyngencji, a precy-

zyjniej rzecz biorąc – tzw. tabele dwudzielcze, przedstawiające najistotniejsze relacje występujące
pomiędzy kompetencjami logistyki, które – zdaniem ankietowanych menedżerów – w największym
stopniu oddziałują na tworzenie przewagi konkurencyjnej. Przy konstrukcji tabel dwudzielczych
uwzględniono dwie najwyższe oceny w zastosowanej skali Likerta, oznaczające duży (ocena „4”) lub
241
W nawiązaniu do tych miar warto zaznaczyć, że uzyskane wyniki świad-
czą przede wszystkim o sporym zróżnicowaniu, dotyczącym znacznej czę-
ści uzyskanych odpowiedzi, wyrażających opinie badanych przedsiębiorstw
(menedżerów) odnoszące się do stopnia oddziaływania kompetencji logisty-
ki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
6.3.1. Oddziaływanie kompetencji logistyki w sferze

pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu
przedsiębiorstwem na tworzenie przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
Kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w za-
rządzaniu przedsiębiorstwem wiążą się z najistotniejszymi problemami de-
cyzyjnymi dotyczącymi relacji występujących pomiędzy logistyką, w tym
w szczególności koncepcją logistyki, a koncepcją i procesem zarządzania
przedsiębiorstwem. W tej grupie kompetencji logistyki w przeprowadzonych
badaniach własnych ujęto sześć szczegółowych zdolności logistycznych zwią-
zanych z:
1) udziałem logistyki w procesie formułowania misji oraz strategicznych
kierunków rozwoju przedsiębiorstwa;

2) wkomponowaniem celów logistyki w strukturę celów przedsiębiorstwa;
3) wkomponowaniem strategii logistycznej w strategię przedsiębiorstwa;
4) wkomponowaniem zadań operacyjnych związanych ze sferą logistyki
w zadania operacyjne realizowane w skali całego przedsiębiorstwa;
5) udziałem planowania logistycznego w planowaniu prowadzonym w ska-
li całego przedsiębiorstwa;
6) wyróżnieniem logistyki jako osobnego działu w strukturze organiza-
cyjnej przedsiębiorstwa.
Kompetencje pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przed-
siębiorstwem nawiązują w znacznym zakresie do oceny stopnia rozwo-
ju koncepcji logistyki stosowanej w badanych przedsiębiorstwach, będą-
cej przedmiotem – przedstawionych wcześniej – badań Katedry Logistyki
i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego. Jak zasygnalizowano to w podroz-
dziale 6.1, szeroko rozumiane znaczenie logistyki w zarządzaniu przedsię-
biorstwem, w tym zwłaszcza znaczenie celów oraz strategii logistycznych,
przejawia się przede wszystkim w stopniu zaawansowania i rozwoju kon-
cepcji logistyki stosowanej przez przedsiębiorstwo.
Wyniki badań prowadzonych w skali światowej, jak również wyniki ba-
dań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego wskazują na
bardzo duży (ocena „5”) stopień oddziaływania poszczególnych kompetencji logistyki na tworzenie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Tabele te zostały przedstawione w aneksie.
242
to, że coraz częściej można zauważyć przejawy wyraźnego eksponowania lo-
gistyki jako koncepcji związanej z zarządzaniem przepływami22. Oznacza to
postępujący wzrost znaczenia logistyki, w tym przede wszystkim koncepcji
i instrumentów logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wyrażający się
coraz większym udziałem (wkładem) logistyki w osiąganiu oczekiwanych
efektów rynkowych i ekonomicznych przez przedsiębiorstwo, będących pod-
stawą tworzenia jego przewagi konkurencyjnej.
O ile jednak w kontekście wyników badań światowych można zauważyć
szereg przejawów bardzo wyraźnego eksponowania znaczenia koncepcji lo-
gistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem i całym łańcuchem dostaw, o tyle
w świetle wyników badań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu
Opolskiego należy zauważyć, że – jak dotąd – koncepcja logistyki nie jest
aż tak wyraziście eksponowana w zarządzaniu przedsiębiorstwem, jakkol-
wiek zdaniem sporej części menedżerów badanych przedsiębiorstw procesy
logistyczne wiążą się w dużym stopniu z realizacją zadań i czynności doty-
czących koordynacji przepływów towarów i informacji oraz wewnętrznej in-
tegracji logistyki w przedsiębiorstwie23.
Szczegółowe wyniki badań empirycznych dotyczących oceny stopnia od-
działywania kompetencji logistyki w sferze pozycjonowania i integracji lo-
gistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem na tworzenie przewagi konku-

rencyjnej przedsiębiorstwa opartej na kosztach oraz na obsłudze klienta
przedstawiono na rysunku 6.13, natomiast wartości miar konsensusu (Cns)
oraz siły konsensusu (sCns) dla tych kompetencji przedstawiono w tabeli 6.5.
Kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w za-
rządzaniu przedsiębiorstwem cechuje ponadprzeciętny stopień oddziaływa-
nia na tworzenie przewagi konkurencyjnej. W przypadku wszystkich kompe-
tencji występujących w tej sferze uśrednione oceny w skali Likerta znajdują
się w przedziale pomiędzy wartością „3” a wartością „4”. Oznacza to, że ta-
kie zdolności logistyczne, jak: włączenie elementów koncepcji logistyki do
misji i strategicznych kierunków rozwoju całego przedsiębiorstwa, integra-
cja celów logistyki z celami przedsiębiorstwa, integracja strategii logistycz-
nej ze strategią przedsiębiorstwa, integracja zadań operacyjnych logistyki
ze strukturą zadań rozpatrywanych w kontekście całego przedsiębiorstwa,
integracja planowania logistycznego z planowaniem ujmowanym w skali
całego przedsiębiorstwa czy też wyróżnienie logistyki jako osobnego działu
w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, cechują się relatywnie dużym,
a wskutek tego znaczącym stopniem oddziaływania na tworzenie przewagi
22 Szerzej zob. P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, op. cit., s. 31 i n.
243
Kompetencje logistyki w sferze
pozycjonowania i integracji logistyki
w zarządzaniu przedsiębiorstwem
przedsiębiorstwa
1.1. Włączenie logistyki do misji i strategicznych 3,66

kierunków rozwoju całego przedsiębiorstwa 3,77
1.2. Włączenie celów logistyki 3,60

w cele całego przedsiębiorstwa 3,73
1.3. Włączenie strategii logistycznej 3,69

do strategii całego przedsiębiorstwa 3,65
1.4. Włączenie zadań operacyjnych logistyki 3,70

w zadania całego przedsiębiorstwa 3,65
1.5. Włączenie planowania logistycznego 3,79

w planowanie w skali całego przedsiębiorstwa 3,49
1.6. Wyróżnienie logistyki jako osobnego działu 3,78

w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa 3,08
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.13. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze pozycjonowania i integracji

logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
w świetle badań własnych
Uzyskane wyniki badań wydają się tym samym wskazywać na dość duże
znaczenie pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębior-
stwem. Stanowi to potwierdzenie istotnej roli celów i strategii logistycznych
w formułowaniu i rozwoju – odpowiednio – celów i strategii przedsiębior-
stwa, co zostało wcześniej przedstawione w podrozdziale 6.1, w kontekście
wyników projektu badawczego dotyczącego logistycznych determinant za-
rządzania przedsiębiorstwem. Może to również świadczyć o miejscu i roli
koncepcji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem, której wzrastające
znaczenie jest coraz częściej potwierdzane w wynikach badań prowadzo-
nych w skali światowej.
244
Tabela 6.5. Wartości miar konsensusu (Cns) oraz miar siły konsensusu (sCns) dotyczących kom-
petencji logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem
w świetle badań własnych
Strukturyzacja kompetencji Miara konsensusu Miara siły

Kompetencje (zdolności logistyczne (Cns) konsensusu (sCns)
logistyki współtworzące poszczególne
kompetencje logistyki) kosztya klientb kosztya klientb
1. Pozycjonowanie 1.1. Włączenie logistyki do misji 0,612 0,507 0,714 0,731

i integracja i strategicznych kierunków
logistyki rozwoju całego przedsiębiorstwa
w zarządzaniu 1.2. Włączenie celów logistyki 0,581 0,537 0,701 0,725
przedsiębiorstwem w cele całego przedsiębiorstwa
1.3. Włączenie strategii logistycznej 0,564 0,528 0,715 0,707
do strategii całego przedsiębiorstwa
1.4. Włączenie zadań operacyjnych 0,542 0,468 0,721 0,701
logistyki w zadania całego
przedsiębiorstwa
1.5. Włączenie planowania 0,531 0,447 0,739 0,660
logistycznego w planowanie w skali
1.6. Wyróżnienie logistyki jako 0,582 0,491 0,736 0,570
osobnego działu w strukturze
organizacyjnej przedsiębiorstwa
a Tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez koncentrację na kosztach.

b Tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez koncentrację na obsłudze klienta.
6.3.2. Oddziaływanie kompetencji logistyki w sferze integracji

pionowej oraz integracji wewnętrznej na tworzenie przewagi
Druga grupa kompetencji logistyki wyróżnionych w autorskiej koncepcji

potencjałów i wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa wiąże się z kluczo-
wym problemem rozpatrywanym na gruncie logistyki, jakim jest integra-
cja pionowa i wewnętrzna.
W przypadku integracji pionowej uwzględniono relacje przedsiębiorstwa
z trzema rodzajami podmiotów rynkowych: dostawcami, pośrednikami (dys-
trybutorami) oraz klientami. W szczególności przedmiotem badań związa-
nych z kompetencjami logistyki w sferze integracji pionowej były następu-
jące zdolności logistyczne:
1) segmentacja dostawców, pośredników (dystrybutorów) oraz klientów;
2) identyfikacja kluczowych dostawców, kluczowych pośredników (dys-
trybutorów) oraz kluczowych klientów;
3) dzielenie się informacjami biznesowymi z dostawcami, pośrednikami
(dystrybutorami) oraz klientami;
245
4) zaangażowanie dostawców, pośredników (dystrybutorów) oraz klien-
tów w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu;
5) dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z dostawcami, pośred-
nikami (dystrybutorami) oraz klientami.
Z kolei w przypadku kompetencji logistyki w sferze integracji wewnętrz-
nej uwzględniono zdolności logistyczne dotyczące relacji zachodzących po-
między sferą logistyki a: zarządzaniem produkcją, marketingiem/promocją,
rozwojem technologii w przedsiębiorstwie, handlem/sprzedażą oraz zaopa-
trzeniem/zakupami.
Jak podkreślają A. M. Rodrigues, T. P. Stank i D. F. Lynch24, integracja
wyraża przede wszystkim dążenia przedsiębiorstwa do osiągnięcia oczeki-
wanego poziomu efektywności poprzez współpracę pomiędzy wewnętrzny-
mi obszarami funkcjonalnymi, a także poprzez współpracę przedsiębior-
stwa z innymi przedsiębiorstwami, w tym zwłaszcza dostawcami i klientami.
Z kolei H. Chen, P. J. Daugherty i A. S. Roath25 wskazują, że w ramach
integracji przedsiębiorstwo podejmuje działania prowadzące do osiągnięcia
oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych, przede wszystkim poprzez
współpracę oraz koordynację procesów i czynności, realizowanych zarów-
no w poszczególnych obszarach funkcjonalnych, jak i w relacjach z innymi
przedsiębiorstwami.
Integracja pionowa w kontekście koncepcji logistyki wyraża się przede
wszystkim w tworzeniu i rozwoju relacji z innymi podmiotami łańcucha do-
staw, w tym zwłaszcza z dostawcami, pośrednikami (dystrybutorami) oraz
klientami. Kompetencje logistyki w sferze integracji pionowej mogą przy-
czyniać się do pogłębienia kooperacji i współpracy pomiędzy poszczególnymi
przedsiębiorstwami łańcucha dostaw, oddziałując na rozwój koncepcji logi-
styki w kierunku zarządzania przepływami w skali całego łańcucha dostaw.
Z kolei kompetencje logistyki w sferze integracji wewnętrznej nie tylko do-
tyczą relacji logistyki z innymi funkcjami i obszarami w przedsiębiorstwie,
lecz także odnoszą się do wyróżnionych wcześniej kompetencji pozycjonowa-
nia i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Integracja logi-
styki zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w zarządzaniu przedsiębiorstwem
24 Szerzej zob. A. M. Rodrigues, T. P. Stank, D. F. Lynch, Linking Strategy, Structure, Process,

and Performance in Integrated Logistics, „Journal of Business Logistics” 2004, vol. 25, No. 2,
s. 65–94.
25 Szerzej zob. H. Chen, P. J. Daugherty, A. S. Roath, Defining and Operationalizing Supply
Chain Process Integration, „Journal of Business Logistics” 2009, vol. 30, No. 1, s. 63–84. Por. także:
P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, op. cit., s. 39 i n. Szerzej na temat istoty i znacze-
nia integracji procesów logistycznych oraz obszarów łańcucha dostaw w kontekście tzw. szkoły
integracyjnej, skupiającej uwagę na połączeniu obszarów łańcucha dostaw w system procesów,
zwiększający możliwości wzrostu wartości, zob. Pomiar funkcjonowania łańcuchów dostaw, red.
D. Kisperska-Moroń, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006, s. 12
i n.
246
może bowiem przyczyniać się do skuteczniejszego i efektywniejszego osią-
gania oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych, a w konsekwencji do
tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa26.
działywania kompetencji logistyki w sferze integracji pionowej oraz inte-
gracji wewnętrznej na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
opartej na kosztach oraz na obsłudze klienta przedstawiono na rysunkach
6.14, 6.15, 6.16 oraz 6.17, natomiast wartości miar konsensusu (Cns) oraz
siły konsensusu (sCns) dla tych kompetencji przedstawiono w tabeli 6.6.
Ocena stopnia oddziaływania kompetencji

Kompetencje logistyki w sferze
logistyki na tworzenie przewagi
integracji z dostawcami
3,50
2.1. Segmentacja dostawców
3,05
3,58
2.2. Wyróżnienie kluczowych dostawców
3,04
2.3. Dzielenie się informacjami 2,96

biznesowymi z dostawcami 2,90
2.4. Zaangażowanie dostawców w proces 3,36

tworzenia i/lub rozwoju produktu 3,07
2.5. Dzielenie się przychodami, 2,74

kosztami i zyskami z dostawcami 2,42
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.14. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze integracji z dostawcami na

tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań własnych
26 Integracja logistyki w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza w zarządzaniu przedsiębiorstwem,

jest jednym z podstawowych wyznaczników rozwoju koncepcji logistyki. Świadczą o tym m.in. tzw.
kluczowe wyzwania współczesnej logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw, w ramach których
zwraca się uwagę na możliwości kształtowania struktury sieciowej w logistyce, w dużej mierze opie-
rającej się na procesach integracji. Szerzej zob. P. Blaik, Kluczowe wyzwania współczesnej logistyki
i zarządzania łańcuchem dostaw. Struktura – trendy – doświadczenia, „Gospodarka Materiałowa
i Logistyka” 2010, nr 4, s. 11–20; P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, op. cit., s. 50–72.
247
Kompetencje logistyki w sferze kompetencji logistyki na tworzenie
integracji z pośrednikami/dystrybutorami przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
3,40
3.1. Segmentacja pośredników/dystrybutorów
2,92
3.2. Wyróżnienie kluczowych 3,29

pośredników/dystrybutorów 3,13
3.3. Dzielenie się informacjami biznesowymi 2,73

z pośrednikami/dystrybutorami
2,55
3.4. Zaangażowanie pośredników/dystrybutorów 3,16

w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu
3,33
3.5. Dzielenie się przychodami, kosztami 2,57

i zyskami z pośrednikami/dystrybutorami 2,44
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.15. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze integracji z pośrednikami/

dystrybutorami na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań własnych
Kompetencje logistyki w sferze integracji pionowej oraz integracji we-

wnętrznej cechują się dość znacznym zróżnicowaniem w kontekście two-
rzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Przede wszystkim za-
uważalne jest przypisywanie relatywnie najmniejszego znaczenia integracji
pionowej obejmującej dostawców oraz pośredników (dystrybutorów). Śred-
nie oceny w skali Likerta w przypadku integracji z dostawcami wahają się
w przedziale od 2,42 do 3,58, natomiast w przypadku integracji z pośred-
nikami (dystrybutorami) – w przedziale od 2,44 do 3,40. Może to – jak się
wydaje – świadczyć o przypisywaniu jeszcze dosyć niewielkiej roli procesom
integracji z innymi przedsiębiorstwami w łańcuchu dostaw, wynikającej nie
tylko z niedoceniania wspólnych korzyści, jakie można dzięki tej integra-
cji osiągnąć, ale również z ograniczonych skłonności do dzielenia się infor-
macjami biznesowymi, a także przychodami, kosztami i zyskami, zarówno
z dostawcami, jak i z pośrednikami (dystrybutorami).
248
Nieco większe znaczenie w tworzeniu przewagi konkurencyjnej zostało
przypisane dwóm pozostałym rodzajom kompetencji logistyki związanym
z integracją. Średnie oceny w skali Likerta w przypadku integracji z klien-
tami wynoszą od 2,97 do 4,20, natomiast w przypadku integracji wewnętrz-
nej – od 3,10 do 4,03. W ramach integracji z klientami zwraca uwagę duże
znaczenie przypisywane – z perspektywy tworzenia przewagi opartej na
obsłudze klienta – identyfikacji kluczowych klientów (ocena 4,20), włącza-
niu klientów w proces rozwoju produktu (ocena 3,98), a także segmentacji
klientów (ocena 3,96). Z kolei w ramach integracji wewnętrznej największe
znaczenie – oceniane z perspektywy tworzenia przewagi kosztowej – ma in-
tegracja logistyki z zaopatrzeniem/zakupami (ocena 4,03), z handlem/sprze-
dażą (ocena 3,93) oraz z zarządzaniem produkcją (ocena 3,90).

Kompetencje logistyki kompetencji logistyki na tworzenie
w sferze integracji z klientami przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
3,55
4.1. Segmentacja klientów
3,96
3,69
4,20
4.3. Dzielenie się informacjami 3,04

biznesowymi z klientami 3,63
4.4. Zaangażowanie klientów w proces 3,35

tworzenia i/lub rozwoju produktu 3,98
4.5. Dzielenie się przychodami, 2,97

kosztami i zyskami z klientami 3,36
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.16. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze integracji z klientami na

249
w sferze integracji wewnętrznej przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
5.1. Integracja logistyki 3,90

z zarządzaniem produkcją 3,10

z marketingiem/promocją 3,27
5.3. Integracja logistyki z rozwojem 3,63

technologii w przedsiębiorstwie 3,19

z handlem/sprzedażą 3,80

z zaopatrzeniem/zakupami 3,51
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.17. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze integracji wewnętrznej na

Tabela 6.6. Wartości miar konsensusu (Cns) oraz miar siły konsensusu (sCns) dotyczących kompe-
tencji logistyki w sferze integracji pionowej oraz integracji wewnętrznej w świetle badań własnych
Strukturyzacja kompetencji Miara Miara siły

Kompetencje
(zdolności logistyczne współtworzące konsensusu (Cns) konsensusu (sCns)
logistyki
poszczególne kompetencje logistyki) kosztya klientb kosztya klientb
2. Integracja 2.1. Segmentacja dostawców 0,518 0,409 0,670 0,554
z dostawcami 2.2. Wyróżnienie kluczowych 0,520 0,452 0,690 0,552
dostawców
2.3. Dzielenie się informacjami 0,488 0,417 0,538 0,512
biznesowymi z dostawcami
2.4. Zaangażowanie dostawców 0,471 0,458 0,635 0,560
w proces tworzenia i/lub rozwoju
produktu
2.5. Dzielenie się przychodami, 0,497 0,422 0,482 0,388
kosztami i zyskami z dostawcami
250
Tabela 6.6. cd.

Kompetencje
(zdolności logistyczne współtworzące konsensusu (Cns) konsensusu (sCns)
logistyki
poszczególne kompetencje logistyki) kosztya klientb kosztya klientb
3. Integracja 3.1. Segmentacja pośredników/ 0,549 0,487 0,649 0,527
z pośrednikami/ dystrybutorów
dystrybutorami 3.2. Wyróżnienie kluczowych 0,524 0,435 0,620 0,573
pośredników/dystrybutorów
biznesowymi z pośrednikami/
dystrybutorami
3.4. Zaangażowanie pośredników/ 0,486 0,415 0,586 0,620
dystrybutorów w proces tworzenia
i/lub rozwoju produktu
kosztami i zyskami z pośrednikami/
dystrybutorami
4. Integracja 4.1. Segmentacja klientów 0,544 0,614 0,685 0,776
z klientami 4.2. Wyróżnienie kluczowych 0,531 0,625 0,715 0,830
klientów
biznesowymi z klientami
4.4. Zaangażowanie klientów 0,468 0,562 0,633 0,779
w proces tworzenia i/lub rozwoju

produktu
kosztami i zyskami z klientami
5. Integracja 5.1. Integracja logistyki 0,653 0,461 0,765 0,568
wewnętrzna z zarządzaniem produkcją
5.2. Integracja logistyki 0,490 0,448 0,636 0,608
z marketingiem/promocją
5.3. Integracja logistyki z rozwojem 0,571 0,463 0,704 0,594
technologii w przedsiębiorstwie
5.4. Integracja logistyki z handlem/ 0,653 0,530 0,777 0,737
sprzedażą
5.5. Integracja logistyki 0,699 0,489 0,797 0,672
z zaopatrzeniem/zakupami
6.3.3. Oddziaływanie kompetencji logistyki w sferze

zarządzania przepływami na tworzenie przewagi
Trzecia grupa kompetencji logistyki wyróżnionych w badaniach włas-
nych wiąże się z zarządzaniem przepływami. Jak zaznacza P. Blaik27, poję-
cie „przepływów” w obszarze logistyki jest postrzegane na trzy zasadnicze
27 Zob. P. Blaik, A. Bruska, S. Kauf, R. Matwiejczuk, op. cit., s. 93–94.
251
sposoby: w kontekście przedmiotu logistyki, w kontekście opisu celu logi-
styki bądź też jednocześnie w obydwu tych kontekstach. Orientacja prze-
pływowa stanowi tym samym podstawę kształtowania i rozwoju koncepcji
logistyki w przedsiębiorstwie oraz w jego relacjach z innymi przedsiębior-
stwami w łańcuchu dostaw.
W ramach orientacji przepływowej priorytetowe znaczenie przypisywane
jest szybkim i pozbawionym zakłóceń (turbulencji) procesom przemieszcza-
nia materiałów, towarów i informacji, a także – w odniesieniu do zarządza-
nia łańcuchem dostaw – środków finansowych, od początkowych dostawców
do ostatecznych klientów. Przejawem skutecznego i efektywnego wdrożenia
orientacji przepływowej jest przede wszystkim osiągnięcie oczekiwanych
efektów w zakresie świadczeń logistycznych zaoferowanych klientom, jak
również oczekiwanych efektów w zakresie kosztów logistyki (ich minimali-
zacji, racjonalizacji itp.)28.
W badaniach własnych uwzględniono cztery szczegółowe kompetencje lo-
gistyki dotyczące zarządzania przepływami, związane z:
1) operatywnością, obejmującą adaptacyjność i elastyczność;
2) szczupłością i transparentnością przepływów;
3) procesami logistycznymi;
4) realizacją zamówień.
W odniesieniu do kompetencji operatywności, podobnie jak w przypadku
integracji pionowej, uwzględniono relacje przedsiębiorstwa z trzema rodza-
jami podmiotów rynkowych: dostawcami, pośrednikami (dystrybutorami)
oraz klientami, przy czym przedmiotem badań były następujące zdolności
logistyczne:
1) monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań dostawców, pośred-
ników (dystrybutorów) oraz klientów;
2) dbałość o obsługę dostawców, pośredników (dystrybutorów) oraz klien-
tów;
3) realizacja nietypowych/unikalnych zamówień dostawców, pośredni-
ków (dystrybutorów) oraz klientów.
W ramach kompetencji szczupłości i transparentności przepływów uwzględ-
niono pięć zdolności logistycznych:
1) płynność przepływów tworzących wartość;
2) koncentrację na procesach/zadaniach tworzących wartość;
3) outsourcing procesów/zadań nietworzących wartości;
4) monitorowanie stanu (zapasów) surowców i materiałów;
5) monitorowanie stanu (zapasów) towarów (wyrobów gotowych).
Z kolei wśród kompetencji w sferze procesów logistycznych wzięto pod
uwagę następujące zdolności logistyczne:
252
1) zarządzanie transportem (TMS);
2) zarządzanie magazynowaniem (WMS);
3) zarządzanie przeładunkiem, pakowaniem i znakowaniem;
4) zarządzanie zapasami;
5) zarządzanie dostawami surowców i materiałów;
6) zarządzanie dystrybucją towarów;
7) zarządzanie zwrotami.
Natomiast w odniesieniu do kompetencji logistyki w sferze realizacji za-
mówień uwzględniono następujące zdolności logistyczne:
1) niezawodność dostaw;
2) terminowość dostaw;
3) kompletność dostaw;
4) dokładność dostaw;
5) płynność dostaw;
6) szybkość dostaw;
7) elastyczność dostaw.
działywania kompetencji logistyki w sferze zarządzania przepływami na
tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa opierającej się na kosz-
tach oraz na obsłudze klienta przedstawiono na rysunkach 6.18, 6.19, 6.20

oraz 6.21, natomiast wartości miar konsensusu (Cns) oraz siły konsensusu
(sCns) dla tych kompetencji przedstawiono w tabeli 6.7.
W przypadku kompetencji logistyki związanych z zarządzaniem przepły-
wami zauważalne jest dość znaczne zróżnicowanie w ocenie stopnia ich od-
działywania na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Średnie oceny w skali Likerta dla kompetencji w sferze operatywności
wynoszą od 3,22 do nawet 4,48. W opinii badanych przedsiębiorstw wśród
kompetencji mających największe znaczenie w tworzeniu przewagi opartej
na obsłudze klienta występują: dbałość o obsługę klientów (ocena 4,48), mo-
nitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań klientów (ocena 4,46) oraz
realizacja nietypowych/unikalnych zamówień klientów (ocena 4,32).
Relatywnie najmniejsze znaczenie wśród kompetencji dotyczących za-
rządzania przepływami przypisane zostało kompetencjom w sferze szczup-
łości i transparentności przepływów. Uśrednione oceny wahają się w prze-
dziale od 2,65 dla outsourcingu procesów/zadań nietworzących wartości,
ocenianego z perspektywy tworzenia przewagi opartej na obsłudze klienta,
do 3,94 dla koncentracji na procesach/zadaniach tworzących wartość, a tak-
że dla monitorowania stanu (zapasów) towarów (wyrobów gotowych) jako
kompetencji ocenianych w obydwu przypadkach z perspektywy przewagi op-
artej na kosztach. W przypadku kompetencji logistyki w sferze szczupłości
i transparentności przepływów, generalnie rzecz biorąc, dominuje tworze-
nie przewagi konkurencyjnej opierającej się na kosztach.
253
w sferze operatywności
(adaptacyjności i elastyczności)
przedsiębiorstwa
6.1. Monitorowanie/rozpoznawanie 3,53

potrzeb i oczekiwań dostawców 3,22
6.2. Monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb 3,71

i oczekiwań pośredników/dystrybutorów 3,33
6.3. Monitorowanie/rozpoznawanie 4,09

potrzeb i oczekiwań klientów 4,46
3,65
3,28
6.5. Dbałość o obsługę 3,63

pośredników/dystrybutorów
3,31
4,07
4,48
6.7. Realizacja nietypowych/unikalnych 3,54

zamówień dostawców 3,45

zamówień pośredników/dystrybutorów 3,43

zamówień klientów 4,32
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.18. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze operatywności (adaptacyj-

ności i elastyczności) na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań
własnych
Dominacja „kosztowego ujęcia” przewagi konkurencyjnej nad przewagą

opartą na obsłudze klienta jest jeszcze bardziej widoczna w przypadku kom-
254
Kompetencje logistyki w sferze szczupłości kompetencji logistyki na tworzenie
i transparentności przepływów przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
3,78
7.1. Płynność przepływów tworzących wartość
3,57
7.2. Koncentracja na procesach/zadaniach 3,94

tworzących wartość 3,28
7.3. Outsourcing procesów/zadań 3,65

nietworzących wartości 2,65
7.4. Monitorowanie stanu (zapasów) 3,91

surowców i materiałów 3,12
7.5. Monitorowanie stanu (zapasów) 3,94

towarów (wyrobów gotowych)
3,20
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.19. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze szczupłości i transparentnoś-

ci przepływów na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań włas-
nych
petencji w sferze procesów logistycznych. W tej grupie kompetencji logisty-

ki średnie oceny dla tworzenia przewagi konkurencyjnej opierającej się na
kosztach wynoszą od 3,72 (w przypadku zarządzania zwrotami) aż do 4,25
(w przypadku zarządzania transportem). Natomiast średnie oceny dla two-
rzenia przewagi konkurencyjnej opierającej się na obsłudze klienta są do-
syć zbliżone i wynoszą od 3,32 (zarządzanie zapasami) do 3,72 (zarządza-
nie dystrybucją towarów).
Zdecydowanie najbardziej w kontekście stopnia oddziaływania na tworze-
nie przewagi konkurencyjnej, postrzeganej zarówno z perspektywy kosztów,
jak i z perspektywy obsługi klienta, wyróżniają się kompetencje logistyki
255
w sferze procesów logistycznych przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
4,25
8.1. Zarządzanie transportem (TMS)
3,65
4,14
8.2. Zarządzanie magazynowaniem (WMS)
3,42
8.3. Zarządzanie przeładunkiem, 3,98

pakowaniem i znakowaniem 3,44
3,94
3,32
8.5. Zarządzanie dostawami 4,09

surowców i materiałów 3,39
4,08
3,72
3,72
3,36
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.20. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze procesów logistycznych na

w sferze realizacji zamówień. Wszystkie wymienione w tej grupie kompeten-

cje uzyskały – na podstawie opinii badanych przedsiębiorstw – średnie oceny
w skali Likerta powyżej wartości „4”. Można zatem powiedzieć, że kompe-
tencje dotyczące realizacji zamówień mają największe – wśród wszystkich,
będących przedmiotem badań, kompetencji logistyki – znaczenie w tworze-
niu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
256
w sferze realizacji zamówień przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
4,35
9.1. Niezawodność dostaw
4,45
4,28
4,49
4,30
4,33
4,28
4,34
4,17
4,18
4,12
4,26
4,10
4,04
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.21. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze realizacji zamówień na

Tabela 6.7. Wartości miar konsensusu (Cns) oraz miar siły konsensusu (sCns) dotyczących kom-
petencji logistyki w sferze zarządzania przepływami w świetle badań własnych
Strukturyzacja kompetencji (zdol- Miara Miara siły

Kompetencje konsensusu (Cns) konsensusu (sCns)
ności logistyczne współtworzące
logistyki
poszczególne kompetencje logistyki) kosztya klientb kosztya klient b
6. Operatywność 6.1. Monitorowanie/rozpoznawanie 0,606 0,407 0,686 0,595

(adaptacyjność potrzeb i oczekiwań dostawców
i elastyczność) 6.2. Monitorowanie/rozpoznawanie 0,579 0,412 0,721 0,621
potrzeb i oczekiwań pośredników/
dystrybutorów
257
Tabela 6.7. cd.
Strukturyzacja kompetencji (zdol- Miara Miara siły

Kompetencje konsensusu (Cns) konsensusu (sCns)
ności logistyczne współtworzące
logistyki
poszczególne kompetencje logistyki) kosztya klientb kosztya klient b
6.3. Monitorowanie/rozpoznawanie 0,699 0,668 0,811 0,886

potrzeb i oczekiwań klientów
6.4. Dbałość o obsługę dostawców 0,573 0,450 0,711 0,613
6.5. Dbałość o obsługę pośredników/ 0,546 0,473 0,701 0,619
dystrybutorów
6.6. Dbałość o obsługę klientów 0,584 0,708 0,800 0,893
6.7. Realizacja nietypowych/unikal- 0,504 0,384 0,677 0,646
nych zamówień dostawców
nych zamówień pośredników/dystry-
butorów
nych zamówień klientów
7. Szczupłość 7.1. Płynność przepływów tworzących 0,576 0,544 0,738 0,688

i transparentność wartość
przepływów 7.2. Koncentracja na procesach/zada- 0,639 0,498 0,776 0,618
niach tworzących wartość
7.3. Outsourcing procesów/zadań 0,565 0,529 0,710 0,466

nietworzących wartości
7.4. Monitorowanie stanu (zapasów) 0,583 0,493 0,767 0,577
surowców i materiałów
7.5. Monitorowanie stanu (zapasów) 0,599 0,451 0,772 0,595
towarów (wyrobów gotowych)
8. Procesy logi- 8.1. Zarządzanie transportem (TMS) 0,711 0,440 0,848 0,695
styczne 8.2. Zarządzanie magazynowaniem 0,664 0,497 0,821 0,650
(WMS)
8.3. Zarządzanie przeładunkiem, 0,626 0,369 0,783 0,641
pakowaniem i znakowaniem
8.4. Zarządzanie zapasami 0,608 0,441 0,777 0,621
8.5. Zarządzanie dostawami surowców 0,693 0,403 0,814 0,631
i materiałów
8.6. Zarządzanie dystrybucją towarów 0,642 0,444 0,804 0,712
8.7. Zarządzanie zwrotami 0,490 0,443 0,718 0,629
9. Realizacja 9.1. Niezawodność dostaw 0,639 0,623 0,863 0,881

zamówień 9.2. Terminowość dostaw 0,569 0,657 0,842 0,891
9.3. Kompletność dostaw 0,606 0,591 0,849 0,855
9.4. Dokładność dostaw 0,586 0,580 0,845 0,855
9.5. Płynność dostaw 0,567 0,542 0,822 0,819
9.6. Szybkość dostaw 0,578 0,521 0,813 0,832
9.7. Elastyczność dostaw 0,602 0,502 0,809 0,787

258
6.3.4. Oddziaływanie kompetencji logistyki w sferze systemów
i technologii informacyjnych na tworzenie przewagi
Ostatnia z wyróżnionych w autorskiej koncepcji potencjałów i wyznacz-

ników sukcesu przedsiębiorstwa grupa kompetencji logistyki obejmuje kom-
petencje w sferze systemów i technologii informacyjnych. W tej grupie kom-
petencji logistyki w przeprowadzonych badaniach ujęto sześć szczegółowych
zdolności logistycznych związanych z:
1) planowaniem potrzeb materiałowych (MRP);
2) planowaniem zasobów produkcji (MRP II);
3) planowaniem zasobów dystrybucji (DRP);
4) planowaniem zasobów przedsiębiorstwa (ERP);
5) elektroniczną wymianą danych (EDI);
6) technologią/systemami RFID.
Systemy i technologie informacyjne mają bardzo ważne znaczenie w roz-
woju koncepcji logistyki. Szczególnie istotny jest ich udział w realizacji prze-
pływów informacji, warunkujących skuteczność i efektywność przepływów
materiałów i towarów. Kompetencje logistyki w sferze systemów i techno-
logii informacyjnych mogą tym samym stanowić istotne wsparcie procesów

zarządczych (decyzyjnych) w przedsiębiorstwie, obejmujących: zarządzanie
przepływami w sferze zaopatrzenia (systemy MRP), zarządzanie przepły-
wami w sferze produkcji (systemy MRP II), zarządzanie przepływami w sfe-
rze dystrybucji (systemy DRP), zarządzanie przepływami w skali całego
przedsiębiorstwa i jego relacjach z dostawcami i odbiorcami (systemy ERP),
a także wykorzystanie elektronicznej wymiany danych (EDI) oraz techno-
logii/systemów RFID.
działywania kompetencji logistyki w sferze systemów i technologii infor-
macyjnych na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa opar-
tej na kosztach oraz na obsłudze klienta przedstawiono na rysunku 6.22,
natomiast wartości miar konsensusu (Cns) oraz siły konsensusu (sCns) dla
tych kompetencji przedstawiono w tabeli 6.8.
Kompetencje logistyki w sferze systemów i technologii informacyjnych ce-
chują się – zdaniem badanych przedsiębiorstw – relatywnie dużym stopniem
oddziaływania na tworzenie przewagi konkurencyjnej. Uśrednione wartości
ocen w skali Likerta dla tej grupy kompetencji wahają się w przedziale od
3,07 dla technologii/systemów RFID, postrzeganych z perspektywy tworze-
nia przewagi opartej na obsłudze klienta, do 4,16 dla planowania zasobów
przedsiębiorstwa (ERP), postrzeganego z perspektywy tworzenia przewagi
kosztowej. Podobnie jak w odniesieniu do kilku poprzednich grup kompeten-
cji logistyki, także w przypadku kompetencji dotyczących systemów i tech-
259
w sferze systemów przewagi konkurencyjnej
i technologii informacyjnych przedsiębiorstwa
3,97
10.1. Planowanie potrzeb materiałowych (MRP)
3,09
4,10
10.2. Planowanie zasobów produkcji (MRP II)
3,36
3,86
10.3. Planowanie zasobów dystrybucji (DRP)
3,23
4,16
10.4. Planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP)
3,48
4,08
10.5. Elektroniczna wymiana danych (EDI)
3,93
3,72
3,07
0 1 2 3 4 5
Rysunek 6.22. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze systemów i technologii in-
formacyjnych na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań własnych
nologii informacyjnych większe znaczenie przypisywane jest oddziaływa-

niu tych kompetencji na tworzenie przewagi konkurencyjnej opierającej się
na kosztach w porównaniu z przewagą opierającą się na obsłudze klienta.
W nawiązaniu do przedstawionych powyżej wartości miar konsensusu
(Cns) oraz miar siły konsensusu (sCns), dotyczących wszystkich będących
przedmiotem badań kompetencji logistyki, należy przede wszystkim podkre-
ślić znaczne zróżnicowanie wartości tych miar. Zróżnicowanie to odnosi się
nie tylko do wartości Cns oraz sCns porównywanych w ramach poszczegól-
260
Tabela 6.8. Wartości miar konsensusu (Cns) oraz miar siły konsensusu (sCns) dotyczących
kompetencji logistyki w sferze systemów i technologii informacyjnych w świetle badań własnych

Kompetencje (zdolności logistyczne konsensusu (Cns) konsensusu (sCns)
logistyki współtworzące poszczególne
kompetencje logistyki) kosztya klientb kosztya klientb
10. Systemy 10.1. Planowanie potrzeb 0,639 0,373 0,781 0,560

i technologie materiałowych (MRP)
informacyjne 10.2. Planowanie zasobów produkcji 0,639 0,358 0,810 0,621
(MRP II)
10.3. Planowanie zasobów 0,651 0,462 0,762 0,602
dystrybucji (DRP)
10.4. Planowanie zasobów 0,700 0,466 0,826 0,657
przedsiębiorstwa (ERP)
10.5. Elektroniczna wymiana 0,599 0,493 0,802 0,759
danych (EDI)
10.6. Technologia/systemy RFID 0,571 0,351 0,722 0,547
nych kompetencji logistyki, lecz także do wartości tych miar z punktu widze-
nia rodzaju przewagi konkurencyjnej, na której tworzenie oddziałują kom-
petencje logistyki (przewaga opierająca się na kosztach, przewaga opierająca
się na obsłudze klienta). Wydaje się, że różnice te wynikają przede wszyst-
kim z nadal dosyć zróżnicowanego postrzegania logistyki, w tym koncepcji
logistyki oraz kompetencji logistyki, z perspektywy zarówno zarządzania
przedsiębiorstwem, jak i tworzenia jego przewagi konkurencyjnej. Świad-
czą o tym zarówno wyniki – zrealizowanych przy współudziale autora – ba-
dań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego, związanych
z logistycznymi determinantami zarządzania przedsiębiorstwem, jak i wy-
niki badań własnych autora, dotyczących oddziaływania kompetencji logi-
styki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
261
262
Zakończenie
Przedsiębiorstwa stale poszukują sposobów osiągania i utrzymywania

trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna
pozwala bowiem na uzyskiwanie większych korzyści z działalności rynko-
wej w porównaniu z konkurentami, określanych mianem korzyści z tytułu
konkurencji. Jakkolwiek osiągnięcie przez przedsiębiorstwo przewagi konku-
rencyjnej nie musi oznaczać zajęcia dominującej pozycji na rynku, to jednak
wiąże się z uzyskiwaniem korzystniejszych efektów rynkowych i/lub ekono-
micznych przynajmniej w stosunku do niektórych konkurentów.
Wśród czynników determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej
ważne miejsce zajmują potencjały sukcesu przedsiębiorstwa. W niniejszej
pracy przyjęto, że mianem potencjałów sukcesu mogą być określane te spo-

śród potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa, obejmujących jego zasoby,
zdolności i kompetencje, które przyczyniają się w istotnym stopniu do osiąga-
nia sukcesu przez przedsiębiorstwo oraz tworzenia jego przewagi konkuren-
cyjnej. Potencjały sukcesu tworzą tzw. strategiczny profil potencjałów sukce-
su przedsiębiorstwa, związany z hierarchicznym ujęciem tych potencjałów.
Hierarchię potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa tworzą w kolejności:
zasoby, zdolności oraz kompetencje, przy czym w ramach kompetencji moż-
na wyróżnić tzw. kluczowe kompetencje oraz tzw. metakompetencje. Obok
potencjałów sukcesu można także wyróżnić wyznaczniki sukcesu przedsię-
biorstwa, którymi są uzyskane oczekiwane efekty rynkowe i ekonomiczne.
Efekty te tworzą podstawę osiągania i utrzymywania trwałej, długofalowej
przewagi konkurencyjnej. Z kolei wyznacznikami przewagi konkurencyjnej
są: pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, wyrażająca się w jego korzyst-
niejszej pozycji rynkowej w porównaniu z konkurentami, oraz sukces ryn-
kowy przedsiębiorstwa, wyrażający się akceptacją zaoferowanych na rynku
produktów i świadczeń przez klientów.
Potencjały sukcesu przedsiębiorstwa związane są z jednym z najważ-
niejszych nurtów zarządzania strategicznego, zwanym nurtem zasobowym.
W jego ramach szczególne znaczenie ma koncepcja zasobowa (Resource-Based
View), w której podkreśla się kluczową rolę szeroko rozumianych zasobów
przedsiębiorstwa, postrzeganych jako najważniejsze potencjały jego sukce-
su, oddziałujące na tworzenie przewagi konkurencyjnej. Zasoby, które po-
263
zwalają na uzyskanie i utrzymanie trwałej, długofalowej przewagi konku-
rencyjnej, określane są mianem tzw. zasobów kluczowych.
Spośród koncepcji sytuowanych w zasobowym nurcie zarządzania strate-
gicznego istotne znaczenie ma również koncepcja zarządzania opartego na
kompetencjach (Competence-Based Management). Kompetencje przedsię-
biorstwa stanowią rezultat integracji i koordynacji zasobów (w tym zasobów
wiedzy) oraz zdolności przedsiębiorstwa. Dzięki integracji i koordynacji róż-
norodnych kompozycji zasobów i zdolności kompetencje przedsiębiorstwa sta-
nowią najbardziej „zagregowane” – w porównaniu z zasobami i zdolnościami
– potencjały sukcesu, oddziałujące na tworzenie przewagi konkurencyjnej.
Wśród kompetencji przedsiębiorstwa szczególne znaczenie, w kontekście
tworzenia przewagi konkurencyjnej, przypisywane jest przede wszystkim
kluczowym kompetencjom, wyróżniającym się m.in. znaczącym wkładem
w tworzenie wartości, unikalnością w porównaniu z kompetencjami konku-
rentów, trudnością w naśladowaniu i/lub kopiowaniu przez konkurentów,
a także możliwościami ich wykorzystania w odniesieniu do różnych rynków,
klientów bądź produktów. Ważną rolę w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
pełnią również metakompetencje, które z jednej strony warunkują „zabez-
pieczanie” dotychczasowych kompetencji przedsiębiorstwa, a z drugiej stro-
ny umożliwiają rozwój nowych kompetencji.

W dążeniach do tworzenia przewagi konkurencyjnej, opierającej się na
wykorzystaniu potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa, oprócz koncepcji za-
rządzania opartego na kompetencjach ważną rolę mogą pełnić także inne
koncepcje, w znacznym stopniu związane z koncepcją Competence-Based
Management, wspierające rozwój kompetencji przedsiębiorstwa. W niniejszej
pracy, poza wspomnianą wyżej koncepcją Resource-Based View, przedsta-
wiona została również koncepcja dynamicznych zdolności przedsiębiorstwa
(Dynamic Capabilities Concept), szczególnie podkreślająca znaczenie zdol-
ności, w tym przede wszystkim dynamicznych zdolności przedsiębiorstwa,
w tworzeniu jego przewagi konkurencyjnej, oraz koncepcja zarządzania opar-
tego na wiedzy (Knowledge-Based Management), podkreślająca szczególne
znaczenie wiedzy jako wyróżniającego się rodzaju zasobów przedsiębiorstwa
w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej.
Potencjały sukcesu przedsiębiorstwa mogą dotyczyć różnych sfer funk-
cjonalnych, w tym m.in. logistyki. Potencjały sukcesu związane ze sferą
logistyki określane są mianem logistycznych potencjałów sukcesu. W ni-
niejszej pracy przyjęto, że logistyczne potencjały sukcesu przedsiębiorstwa
stanowią długofalowe zdolności tworzenia wartości i realizacji świadczeń
na rzecz klientów, determinujące osiąganie i utrzymywanie przewagi kon-
kurencyjnej przez przedsiębiorstwo. O logistycznych potencjałach sukcesu
można mówić wówczas, gdy zasoby logistyczne, zdolności logistyczne oraz
kompetencje logistyki są postrzegane i wykorzystywane jako kluczowe czyn-
264
niki sukcesu przedsiębiorstwa, istotnie przyczyniające się do tworzenia jego
przewagi konkurencyjnej.
Wśród logistycznych potencjałów sukcesu największe znaczenie w kontek-
ście tworzenia przewagi konkurencyjnej mają kompetencje logistyki, które
„rozpinają się” na zasobach i zdolnościach logistycznych przedsiębiorstwa,
będąc rezultatem integracji i koordynacji tych zasobów i zdolności. Kompe-
tencje logistyki jako jeden z rodzajów kompetencji przedsiębiorstwa odno-
szą się do procesów i czynności związanych z zarządzaniem przepływami
towarów i informacji w skali przedsiębiorstwa oraz całego łańcucha dostaw.
Warunkiem wykształcenia i rozwoju kompetencji logistyki jest zaangażowa-
nie adekwatnych zasobów logistycznych oraz rozwój zdolności logistycznych
umożliwiających skuteczne i efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów.
Przedstawiona w niniejszej pracy autorska propozycja osadzenia kom-
petencji logistyki, oddziałujących na tworzenie przewagi konkurencyjnej,
w koncepcji potencjałów i wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa obejmu-
je następujące kompetencje logistyki: (1) pozycjonowanie i integrację logisty-
ki w zarządzaniu przedsiębiorstwem, (2) integrację pionową i wewnętrzną,
(3) zarządzanie przepływami oraz (4) systemy i technologie informacyjne.
Kompetencje logistyki związane z integracją pionową i wewnętrzną obejmu-
ją: (1) integrację z dostawcami, (2) integrację z pośrednikami (dystrybutora-

mi), (3) integrację z klientami oraz (4) integrację wewnętrzną w przedsiębior-
stwie. Z kolei kompetencje logistyki związane z zarządzaniem przepływami
obejmują: (1) operatywność, w tym adaptacyjność i elastyczność, (2) szczup-
łość i transparentność przepływów, (3) procesy logistyczne oraz (4) realiza-
cję zamówień. Poszczególne kompetencje logistyki zostały poddane struktu-
ryzacji, polegającej na wyróżnieniu szczegółowych zdolności logistycznych,
współtworzących kompetencje logistyki oddziałujące na tworzenie przewa-
gi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Obok szerokich studiów teoretycznych w niniejszej pracy przedstawio-
no również wyniki badań empirycznych, dotyczących kompetencji logisty-
ki i łańcucha dostaw oddziałujących na sukces i przewagę konkurencyjną,
prowadzonych na świecie i w Polsce.
Wyniki badań światowych związanych z kompetencjami logistyki i łań-
cucha dostaw, przeprowadzonych przez Michigan State University, Euro-
pean Logistics Association i A.T. Kearney, Computer Sciences Corporation
oraz Capgemini, stanowiły podstawę opracowania koncepcji badań własnych
autora, związanych z próbą oceny oddziaływania kompetencji logistyki na
tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Z kolei wyniki badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwach w Polsce
zostały zaprezentowane w podziale na badania realizowane przy współ-
udziale autora w ramach projektu badawczego Katedry Logistyki i Marke-
tingu Uniwersytetu Opolskiego pt. „Logistyczne determinanty zarządzania
przedsiębiorstwami” oraz badania własne autora.
265
Celem projektu badawczego realizowanego w Katedrze Logistyki i Mar-
ketingu Uniwersytetu Opolskiego było rozpoznanie związków występujących
pomiędzy logistyką a systemem zarządzania w przedsiębiorstwie. W bada-
niach tych przyjęto, że logistyczne determinanty zarządzania przedsię-
biorstwem stanowią czynniki związane ze sferą logistyki, oddziałujące na
zmiany w systemie zarządzania w przedsiębiorstwie, a w rezultacie umożli-
wiające osiąganie oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych przez
przedsiębiorstwo. Wyniki badań wskazały na ważne miejsce i istotne zna-
czenie kompetencji logistyki i łańcucha dostaw wśród logistycznych deter-
minant zarządzania przedsiębiorstwem. Oprócz kompetencji wśród determi-
nant tych wyróżniono ponadto: orientację przepływową, strategie logistyczne,
instrumenty zarządzania logistycznego, planowanie logistyczne, organiza-
cyjne rozwiązania w sferze logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw oraz
controlling logistyczny. Tym samym kompetencje logistyki zostały umiesz-
czone wśród kluczowych czynników determinujących zmiany zachodzące
w systemie zarządzania w przedsiębiorstwie, oddziałujących na osiąganie
przez przedsiębiorstwo oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych.
Kolejnym etapem badań empirycznych przeprowadzonych w przedsiębior-
stwach w Polsce były badania własne autora, związane z próbą oceny od-
działywania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa. W badaniach tych wykorzystano wspomnianą wyżej au-
torską propozycję osadzenia kompetencji logistyki w koncepcji potencjałów
i wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa.
Dążąc do syntetycznej próby oceny oddziaływania kompetencji logisty-
ki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, w świetle wy-
ników badań przeprowadzonych przez autora można powiedzieć, że prawie
wszystkie z wyróżnionych kompetencji logistyki cechują się przynajmniej
przeciętnym stopniem oddziaływania na tworzenie przewagi konkurencyj-
nej. Jedynie integracja z dostawcami oraz integracja z pośrednikami (dys-
trybutorami) stanowią kompetencje cechujące się nieco niższym niż przecięt-
ny stopniem oddziaływania na tworzenie przewagi konkurencyjnej opartej
na obsłudze klienta. Z kolei największy stopień oddziaływania na tworze-
nie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, opartej zarówno na kosz-
tach, jak i na obsłudze klienta, mają kompetencje logistyki związane z rea-
lizacją zamówień, a także – chociaż tylko w kontekście przewagi opartej na
kosztach – kompetencje związane z procesami logistycznymi.
W świetle przedstawionych rozważań teoretycznych, a także zaprezen-
towanych wyników badań empirycznych wydaje się, że przyjęta w niniej-
szej pracy główna hipoteza badawcza, zakładająca, że kompetencje logisty-
ki stanowią kluczowy rodzaj potencjałów sukcesu, które mogą w istotnym
stopniu przyczyniać się do tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębior-
stwa, znajduje znaczne potwierdzenie. Jednocześnie zaprezentowane wyni-
266
ki badań empirycznych, przeprowadzonych zarówno na świecie, jak i w Pol-
sce, wskazują na co prawda dość zróżnicowany, jednak w wielu przypadkach
duży bądź nawet bardzo duży stopień oddziaływania poszczególnych kom-
petencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
W odniesieniu do sformułowanych pytań badawczych warto w szczegól-
ności zauważyć, że wyniki badań wskazują w znacznym stopniu na główną
rolę kompetencji przedsiębiorstwa jako wyróżniających się – w porównaniu
z zasobami i zdolnościami przedsiębiorstwa – potencjałów sukcesu oddzia-
łujących na tworzenie jego przewagi konkurencyjnej. Dotyczy to również
kompetencji logistyki, które pełnią kluczową rolę w kształtowaniu i rozwo-
ju potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa, integrując różnorodne, posiada-
ne przez przedsiębiorstwo, kompozycje zasobów i zdolności logistycznych,
a także stwarzają możliwości osiągania przez przedsiębiorstwo długofalo-
wych korzyści z tytułu przewagi konkurencyjnej.
Na zakończenie warto podkreślić, że koncepcje sytuowane w ramach za-
sobowego nurtu zarządzania strategicznego, w tym zwłaszcza koncepcja
zarządzania opartego na kompetencjach, wydają się pozostawać dopiero na
pewnym etapie swojego rozwoju. Wśród najbardziej pożądanych kierunków
tego rozwoju można wskazać przede wszystkim dążenia do lepszej i pełniej-
szej konceptualizacji podejść występujących w nurcie zasobowym, a także

dążenia do lepszej i bardziej szczegółowej operacjonalizacji poszczególnych
koncepcji, w tym koncepcji Competence-Based Management.
Pewne oczekiwania można również sformułować w stosunku do logistyki
oraz możliwości jej osadzenia we współczesnym zarządzaniu strategicznym.
Jak wspomniano w niniejszej pracy, wyniki różnych badań prowadzonych
na świecie i w Polsce wskazują na rosnące znaczenie logistyki jako koncep-
cji zarządzania przepływami towarów i informacji w skali przedsiębiorstwa
i całego łańcucha dostaw. Tym samym problematyka logistycznych potencja-
łów sukcesu, determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsię-
biorstwa, wymaga dalszych, pogłębionych badań, dotyczących m.in. możli-
wości wykorzystania zasobów, zdolności, a zwłaszcza kompetencji logistyki
w dążeniach do osiągania oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicz-
nych przez przedsiębiorstwo.
267
Aneks
Załącznik A
Kwestionariusz wywiadu wraz z krótkim wprowadzeniem
do badań własnych, przygotowanym na potrzeby przed-
siębiorstw (menedżerów) uczestniczących w badaniach
Kwestionariusz wywiadu zastosowany w przeprowadzonych przez auto-

ra własnych badaniach empirycznych składał się z części głównej, obejmują-
cej poszczególne czynniki (kompetencje logistyki) oddziałujące na tworzenie
przewagi konkurencyjnej, oraz z krótkiej metryczki, zawierającej informacje
dotyczące typu działalności przedsiębiorstwa, określanej na podstawie Pol-

skiej Klasyfikacji Działalności (PKD), a także informacje na temat wielko-
ści przedsiębiorstwa wyrażonej liczbą zatrudnionych (pracowników).
W stosunku do poszczególnych czynników (kompetencji logistyki) sfor-
mułowano następujące pytanie:
W jakim stopniu dany czynnik może wpływać na tworzenie prze-
wagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez:
a) koncentrację na kosztach (np. minimalizację kosztów, racjona-
lizację kosztów, optymalizację kosztów itp.)?
b) koncentrację na obsłudze klienta (np. oferowanie unikalnej war-
tości dla klienta, dostarczanie wartości oczekiwanej przez klien-
ta, wzbogacanie wartości dla klienta itp.)?
Poszczególne czynniki (kompetencje logistyki) były oceniane osobno dla
„kosztów” (tworzenia przewagi konkurencyjnej poprzez koncentrację na kosz-
tach) i osobno dla „klientów” (tworzenia przewagi konkurencyjnej poprzez
koncentrację na obsłudze klienta), przy wykorzystaniu skali Likerta poprzez
podanie jednej z poniższych cyfr:
„1” – czynnik oddziałujący w bardzo małym stopniu na tworzenie prze-
wagi konkurencyjnej,
„2” – czynnik oddziałujący w małym stopniu na tworzenie przewagi kon-
kurencyjnej,
„3” – czynnik oddziałujący w średnim stopniu na tworzenie przewagi
konkurencyjnej,
269
„4” – czynnik oddziałujący w dużym stopniu na tworzenie przewagi kon-
kurencyjnej,
„5” – czynnik oddziałujący w bardzo dużym stopniu na tworzenie prze-
W przypadku, gdy respondenci uznali, że którykolwiek z wymienionych
czynników nie jest związany z działalnością ich przedsiębiorstwa bądź też
trudno jest im ocenić jego oddziaływanie na tworzenie przewagi konkuren-
cyjnej (poprzez koncentrację na kosztach i/lub poprzez koncentrację na ob-
słudze klienta), nie podawali żadnej wartości (odpowiedzi).
Udzielane odpowiedzi były wpisywane w dwóch kolejnych kolumnach ta-
beli z następującymi nagłówkami:
a) Koszty – oddziaływanie danego czynnika (kompetencji logistyki) na
tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez koncentrację na kosztach,
b) Klienci – oddziaływanie danego czynnika (kompetencji logistyki) na
tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez koncentrację na obsłudze klien-
ta (zob. tabela poniżej).
Czynniki oddziałujące na tworzenie przewagi konkurencyjnej Koszty Klienci

Włączenie logistyki do misji i strategicznych kierunków rozwoju

Włączenie celów logistyki w cele całego przedsiębiorstwa
Włączenie strategii logistycznej do strategii całego przedsiębiorstwa
Włączenie zadań operacyjnych logistyki w zadania całego przedsię-
biorstwa
Włączenie planowania logistycznego w planowanie w skali całego
przedsiębiorstwa
Wyróżnienie logistyki jako osobnego działu w strukturze organiza-
cyjnej przedsiębiorstwa
Segmentacja dostawców
Wyróżnienie kluczowych dostawców
Dzielenie się informacjami biznesowymi z dostawcami
Zaangażowanie dostawców w proces tworzenia i/lub rozwoju pro-
duktu
Dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z dostawcami
Segmentacja pośredników/dystrybutorów
Wyróżnienie kluczowych pośredników/dystrybutorów
Dzielenie się informacjami biznesowymi z pośrednikami/dystrybu-
torami
Zaangażowanie pośredników/dystrybutorów w proces tworzenia i/
lub rozwoju produktu
Dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z pośrednikami/
dystrybutorami
270
Tabela cd.

Segmentacja klientów
Wyróżnienie kluczowych klientów
Dzielenie się informacjami biznesowymi z klientami
Zaangażowanie klientów w proces tworzenia i/lub rozwoju produk-
tu
Dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z klientami
Integracja logistyki z zarządzaniem produkcją
Integracja logistyki z marketingiem/promocją
Integracja logistyki z rozwojem technologii w firmie
Integracja logistyki z handlem/sprzedażą
Integracja logistyki z zaopatrzeniem/zakupami
Monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań dostawców
Monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań pośredników/
dystrybutorów
Monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań klientów
Dbałość o obsługę dostawców

Dbałość o obsługę pośredników/dystrybutorów
Dbałość o obsługę klientów
Realizacja nietypowych/unikalnych zamówień dostawców
Realizacja nietypowych/unikalnych zamówień pośredników/dystry-
butorów
Realizacja nietypowych/unikalnych zamówień klientów
Płynność przepływów tworzących wartość
Koncentracja na procesach/zadaniach tworzących wartość
Outsourcing procesów/zadań nietworzących wartości
Monitorowanie stanu (zapasów) surowców i materiałów
Monitorowanie stanu (zapasów) towarów (wyrobów gotowych)
Zarządzanie transportem (TMS)
Zarządzanie magazynowaniem (WMS)
Zarządzanie przeładunkiem, pakowaniem i znakowaniem
Zarządzanie zapasami
Zarządzanie dostawami surowców i materiałów
Zarządzanie dystrybucją towarów
Zarządzanie zwrotami
Niezawodność dostaw
271
Tabela cd.

Terminowość dostaw
Kompletność dostaw
Dokładność dostaw
Płynność dostaw
Szybkość dostaw
Elastyczność dostaw
Planowanie potrzeb materiałowych (MRP)
Planowanie zasobów produkcji (MRP II)
Planowanie zasobów dystrybucji (DRP)
Planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP)
Elektroniczna wymiana danych (EDI)
Technologia/systemy RFID
Polska Klasyfikacja Działalności (PKD) wykorzystana w przeprowadzo-

nych przez autora badaniach własnych przedstawia się następująco:

1) Górnictwo i wydobywanie – PKD B,
2) Przetwórstwo przemysłowe – PKD C,
3) Wytwarzanie i zaopatrywanie w media: energię elektryczną, gaz, parę
wodną, gorącą wodę, powietrze do układów klimatyzacyjnych – PKD D,
4) Dostawa wody, gospodarowanie ściekami i odpadami, rekultywacja –
PKD E,
5) Budownictwo – PKD F,
6) Handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych –
PKD G,
7) Transport i gospodarka magazynowa – PKD H,
8) Zakwaterowanie i gastronomia – PKD I,
9) Informacja i komunikacja – PKD J.
W przypadku wielkości przedsiębiorstwa liczba zatrudnionych (pracow-
ników) była podawana według następujących przedziałów:
1) 1–100 osób,
2) 101–500 osób,
3) 501–1000 osób,
4) 1001–2500 osób,
5) 2501–5000 osób,
6) powyżej 5000 osób.
272
Załącznik B
Tabele dwudzielcze przedstawiające najistotniejsze
relacje dotyczące zdolności logistycznych współtworzących
poszczególne kompetencje logistyki
W przeprowadzonych badaniach własnych wykorzystano tzw. tabele kon-

tyngencji, będące w istocie tabelami dwudzielczymi, przedstawiającymi naj-
istotniejsze relacje występujące pomiędzy kompetencjami logistyki, które –
zdaniem ankietowanych menedżerów – mają największe znaczenie w two-
rzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Przy konstrukcji tabel dwudzielczych uwzględniono dwie najwyższe oce-
ny w zastosowanej skali Likerta, oznaczające duże (ocena „4”) bądź też bar-
dzo duże (ocena „5”) znaczenie poszczególnych kompetencji logistyki w two-
rzeniu przewagi konkurencyjnej.
Wyniki badań własnych przedstawiono w dalszej części niniejszego anek-
su w oparciu o kolejne grupy kompetencji logistyki oddziałujących na two-
rzenie przewagi konkurencyjnej, wyróżnione w autorskiej koncepcji poten-
cjałów i wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa.
B.1. Kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania

i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Tabela B.1.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem logistyki do misji i strate-
gicznych kierunków rozwoju całego przedsiębiorstwa (1.1) oraz włączeniem celów logi-
styki w cele całego przedsiębiorstwa (1.2) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje
logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem (liczba
przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 1.2. Włączenie celów logistyki w cele

logistyki całego przedsiębiorstwa
Znaczenie Bardzo duże

Duże znaczenie
w tworzeniu przewagi znaczenie
(ocena „4”)
konkurencyjnej (ocena „5”)
1.1. Włączenie Duże znaczenie Koszty: a (15) [24,2%] Koszty: a (4) [6,5%]
logistyki do misji (ocena „4”) Klient: b (11) [17,7%] Klient: b (1) [1,6%]
i strategicznych
kierunków rozwoju
Bardzo duże
całego przedsię- Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (10) [16,1%]
znaczenie
biorstwa Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (18) [29,0%]
(ocena „5”)
273
gicznych kierunków rozwoju całego przedsiębiorstwa (1.1) oraz włączeniem strategii
logistycznej do strategii całego przedsiębiorstwa (1.3) jako zdolnościami współtworzącymi
kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębior-
stwem (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 1.3. Włączenie strategii logistycznej

logistyki do strategii całego przedsiębiorstwa

Duże znaczenie
(ocena „4”)
i strategicznych
kierunków rozwoju
Bardzo duże
całego Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (9) [14,5%]
znaczenie
przedsiębiorstwa Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (16) [25,8%]
(ocena „5”)

Tabela B.1.3. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem logistyki do misji i stra-
tegicznych kierunków rozwoju całego przedsiębiorstwa (1.1) oraz włączeniem zadań
operacyjnych logistyki w zadania całego przedsiębiorstwa (1.4) jako zdolnościami współ-
tworzącymi kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu
przedsiębiorstwem (liczba przedsiębiorstw) [%]
1.4. Włączenie zadań operacyjnych

Zdolności współtworzące kompetencje
logistyki w zadania całego
logistyki
przedsiębiorstwa

Duże znaczenie
(ocena „4”)
i strategicznych
kierunków rozwoju Bardzo duże
znaczenie
(ocena „5”)

274
gicznych kierunków rozwoju całego przedsiębiorstwa (1.1) oraz włączeniem planowa-
nia logistycznego w planowanie w skali całego przedsiębiorstwa (1.5) jako zdolnościami
współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządza-
niu przedsiębiorstwem (liczba przedsiębiorstw) [%]
1.5. Włączenie planowania logistycznego

Zdolności współtworzące kompetencje w planowanie w skali całego
logistyki przedsiębiorstwa

Duże znaczenie
(ocena „4”)
i strategicznych
kierunków rozwoju Bardzo duże
znaczenie
(ocena „5”)

gicznych kierunków rozwoju całego przedsiębiorstwa (1.1) oraz wyróżnieniem logistyki
jako osobnego działu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (1.6) jako zdolnościa-
mi współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarzą-
dzaniu przedsiębiorstwem (liczba przedsiębiorstw) [%]
1.6. Wyróżnienie logistyki jako osobnego

Zdolności współtworzące kompetencje działu w strukturze organizacyjnej

Duże znaczenie
(ocena „4”)
i strategicznych
kierunków rozwoju
Bardzo duże
znaczenie
(ocena „5”)

275
Tabela B.1.6. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem celów logistyki w cele ca-
łego przedsiębiorstwa (1.2) oraz włączeniem strategii logistycznej do strategii całego
przedsiębiorstwa (1.3) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze po-
zycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 1.3. Włączenie strategii logistycznej

logistyki do strategii całego przedsiębiorstwa

Duże znaczenie
(ocena „4”)
1.2. Włączenie ce- Duże znaczenie Koszty: a (16) [25,8%] Koszty: a (2) [3,2%]
lów logistyki w cele (ocena „4”) Klient: b (11) [17,7%] Klient: b (2) [3,2%]
całego przedsię-
biorstwa
Bardzo duże
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (11) [17,7%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (14) [22,6%]
(ocena „5”)

Tabela B.1.7. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem celów logistyki w cele całe-
go przedsiębiorstwa (1.2) oraz włączeniem zadań operacyjnych logistyki w zadania ca-
łego przedsiębiorstwa (1.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze
pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem (liczba przedsiębiorstw) [%]

Zdolności współtworzące kompetencje logistyki w zadania całego

Duże znaczenie
(ocena „4”)
celów logistyki (ocena „4”) Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (5) [8,1%]
w cele całego
przedsiębiorstwa
Bardzo duże
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (11) [17,7%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (15) [24,2%]
(ocena „5”)

276
Tabela B.1.8. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem celów logistyki w cele całego
przedsiębiorstwa (1.2) oraz włączeniem planowania logistycznego w planowanie w skali
całego przedsiębiorstwa (1.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze
pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)
w cele całego
przedsiębiorstwa
Bardzo duże
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (12) [19,4%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (14) [22,6%]
(ocena „5”)

Tabela B.1.9. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem (1.2) celów logistyki w cele
całego przedsiębiorstwa oraz wyróżnieniem logistyki jako osobnego działu w struktu-
rze organizacyjnej przedsiębiorstwa (1.6) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje
logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem (liczba


Duże znaczenie
(ocena „4”)
w cele całego
przedsiębiorstwa
Bardzo duże
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (8) [12,9%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (4) [6,5%]
(ocena „5”)

277
Tabela B.1.10. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem strategii logistycznej do
strategii całego przedsiębiorstwa (1.3) oraz włączeniem zadań operacyjnych logistyki
w zadania całego przedsiębiorstwa (1.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje lo-
gistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem (liczba

Zdolności współtworzące kompetencje logistyki w zadania całego

Duże znaczenie
(ocena „4”)
strategii (ocena „4”) Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (3) [4,8%]
logistycznej
do strategii całego
Bardzo duże
przedsiębiorstwa Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (11) [17,7%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (16) [25,8%]
(ocena „5”)

strategii całego przedsiębiorstwa (1.3) oraz włączeniem planowania logistycznego w pla-
nowanie w skali całego przedsiębiorstwa (1.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompe-
tencje logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem
(liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)
logistycznej
Bardzo duże
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (13) [21,0%]
(ocena „5”)

278
strategii całego przedsiębiorstwa (1.3) oraz wyróżnieniem logistyki jako osobnego dzia-
łu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (1.6) jako zdolnościami współtworzącymi


Duże znaczenie
(ocena „4”)
logistycznej
Bardzo duże
znaczenie
Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (4) [6,5%]
(ocena „5”)

Tabela B.1.13. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem zadań operacyjnych logi-
styki w zadania całego przedsiębiorstwa (1.4) oraz włączeniem planowania logistyczne-
go w planowanie w skali całego przedsiębiorstwa (1.5) jako zdolnościami współtworzącymi


Duże znaczenie
(ocena „4”)
zadań operacyjnych (ocena „4”) Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (2) [3,2%]
logistyki w zadania
całego
Bardzo duże
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (14) [22,6%]
(ocena „5”)

279
Tabela B.1.14. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem zadań operacyjnych logi-
styki w zadania całego przedsiębiorstwa (1.4) oraz wyróżnieniem logistyki jako osob-
nego działu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (1.6) jako zdolnościami współ-
tworzącymi kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządzaniu
przedsiębiorstwem (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)
zadań operacyjnych (ocena „4”) Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (1) [1,6%]
logistyki w zadania
całego
Bardzo duże
znaczenie
Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)

Tabela B.1.15. Tabela dwudzielcza dla relacji między włączeniem planowania logistyczne-
go w planowanie w skali całego przedsiębiorstwa (1.5) oraz wyróżnieniem logistyki jako
osobnego działu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (1.6) jako zdolnościami
współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze pozycjonowania i integracji logistyki w zarządza-
niu przedsiębiorstwem (liczba przedsiębiorstw) [%]

Znaczenie Bardzo duże znacze-

Duże znaczenie
w tworzeniu przewagi nie
(ocena „4”)
planowania (ocena „4”) Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (1) [1,6%]
logistycznego
w planowanie
Bardzo duże
w skali całego Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (14) [22,6%]
znaczenie
(ocena „5”)

280
B.2. Kompetencje logistyki w sferze integracji z dostawcami
Tabela B.2.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między segmentacją dostawców (2.1) oraz wy-
różnieniem kluczowych dostawców (2.2) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje lo-
gistyki w sferze integracji z dostawcami (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 2.2. Wyróżnienie kluczowych

logistyki dostawców

Duże znaczenie
(ocena „4”)
Duże znaczenie Koszty: a (11) [17,7%] Koszty: a (5) [8,1%]

(ocena „4”) Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (3) [4,8%]
2.1. Segmentacja
dostawców Bardzo duże
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (8) [12,9%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

Tabela B.2.2. Tabela dwudzielcza dla relacji między segmentacją dostawców (2.1) oraz dziele-
niem się informacjami biznesowymi z dostawcami (2.3) jako zdolnościami współtworzącymi
kompetencje logistyki w sferze integracji z dostawcami (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 2.3. Dzielenie się informacjami

logistyki biznesowymi z dostawcami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

2.1. Segmentacja
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (2) [3,2%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (2) [3,2%]
(ocena „5”)

281
Tabela B.2.3. Tabela dwudzielcza dla relacji między segmentacją dostawców (2.1) oraz za-
angażowaniem dostawców w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu (2.4) jako zdol-
nościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z dostawcami (liczba przed-
siębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 2.4. Zaangażowanie dostawców w proces

logistyki tworzenia i/lub rozwoju produktu

Duże znaczenie
(ocena „4”)

2.1. Segmentacja
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (5) [8,1%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (4) [6,5%]
(ocena „5”)

Tabela B.2.4. Tabela dwudzielcza dla relacji między segmentacją dostawców (2.1) oraz dzie-
leniem się przychodami, kosztami i zyskami z dostawcami (2.5) jako zdolnościami współ-
tworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z dostawcami (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 2.5. Dzielenie się przychodami, kosztami

logistyki i zyskami z dostawcami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

2.1. Segmentacja
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (2) [3,2%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (0) [0,0%]
(ocena „5”)

282
Tabela B.2.5. Tabela dwudzielcza dla relacji między wyróżnieniem kluczowych dostaw-
ców (2.2) oraz dzieleniem się informacjami biznesowymi z dostawcami (2.3) jako zdolnoś-
ciami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z dostawcami (liczba przedsię-
biorstw) [%]

logistyki biznesowymi z dostawcami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

2.2. Wyróżnienie
kluczowych do-
stawców Bardzo duże
Koszty: a (6) [9,7%] Koszty: a (3) [4,8%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (2) [3,2%]
(ocena „5”)

Tabela B.2.6. Tabela dwudzielcza dla relacji między wyróżnieniem kluczowych dostawców
(2.2) oraz zaangażowaniem dostawców w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu (2.4)
jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z dostawcami (licz-
ba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

2.2. Wyróżnienie
kluczowych
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (8) [12,9%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (3) [4,8%]
(ocena „5”)

283
Tabela B.2.7. Tabela dwudzielcza dla relacji między wyróżnieniem kluczowych dostawców
(2.2) oraz dzieleniem się przychodami, kosztami i zyskami z dostawcami (2.5) jako zdol-
nościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z dostawcami (liczba przed-
siębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

2.2. Wyróżnienie
kluczowych
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (3) [4,8%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (0) [0,0%]
(ocena „5”)

Tabela B.2.8. Tabela dwudzielcza dla relacji między dzieleniem się informacjami biznesowy-
mi z dostawcami (2.3) oraz zaangażowaniem dostawców w proces tworzenia i/lub rozwo-
ju produktu (2.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji
z dostawcami (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

2.3. Dzielenie się (ocena „4”) Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (2) [3,2%]
informacjami
biznesowymi Bardzo duże
z dostawcami Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (4) [6,5%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (3) [4,8%]
(ocena „5”)

284
mi z dostawcami (2.3) oraz dzieleniem się przychodami, kosztami i zyskami z dostawca-
mi (2.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z dostaw-
cami (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

informacjami
z dostawcami Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (2) [3,2%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (1) [1,6%]
(ocena „5”)

Tabela B.2.10. Tabela dwudzielcza dla relacji między zaangażowaniem dostawców w proces
tworzenia i/lub rozwoju produktu (2.4) oraz dzieleniem się przychodami, kosztami i zy-
skami z dostawcami (2.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze
integracji z dostawcami (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

2.4. Zaangażowanie (ocena „4”) Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (2) [3,2%]
dostawców
w proces tworzenia
i/lub rozwoju Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (3) [4,8%]
produktu znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (1) [1,6%]
(ocena „5”)

285
B.3. Kompetencje logistyki w sferze integracji
z pośrednikami/dystrybutorami
Tabela B.3.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między segmentacją pośredników/dystrybuto-
rów (3.1) oraz wyróżnieniem kluczowych pośredników/dystrybutorów (3.2) jako zdolnoś-
ciami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z pośrednikami/dystrybutorami
Zdolności współtworzące kompetencje 3.2. Wyróżnienie kluczowych

logistyki pośredników/dystrybutorów

Duże znaczenie
(ocena „4”)

3.1. Segmentacja
pośredników/
dystrybutorów Bardzo duże
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (6) [9,7%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)


rów (3.1) oraz dzieleniem się informacjami biznesowymi z pośrednikami/dystrybutora-
mi (3.3) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z pośredni-
kami/dystrybutorami (liczba przedsiębiorstw) [%]
3.3. Dzielenie się informacjami

logistyki
dystrybutorami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

3.1. Segmentacja
pośredników/
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (2) [3,2%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (0) [0,0%]
(ocena „5”)

286
rów (3.1) oraz zaangażowaniem pośredników/dystrybutorów w proces tworzenia i/lub
rozwoju produktu (3.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze in-
tegracji z pośrednikami/dystrybutorami (liczba przedsiębiorstw) [%]
3.4. Zaangażowanie pośredników/

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

3.1. Segmentacja
pośredników/
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (3) [4,8%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (3) [4,8%]
(ocena „5”)


rów (3.1) oraz dzieleniem się przychodami, kosztami i zyskami z pośrednikami/dystry-
butorami (3.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z po-
średnikami/dystrybutorami (liczba przedsiębiorstw) [%]
3.5. Dzielenie się przychodami, kosztami

i zyskami z pośrednikami/
logistyki
dystrybutorami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

3.1. Segmentacja
pośredników/
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (3) [4,8%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (0) [0,0%]
(ocena „5”)

287
Tabela B.3.5. Tabela dwudzielcza dla relacji między wyróżnieniem kluczowych pośredni-
ków/dystrybutorów (3.2) oraz dzieleniem się informacjami biznesowymi z pośrednika-
mi/dystrybutorami (3.3) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze in-
3.3. Dzielenie się informacjami

logistyki
dystrybutorami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

3.2. Wyróżnienie (ocena „4”) Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (0) [0,0%]
kluczowych
pośredników/ Bardzo duże
dystrybutorów Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (1) [1,6%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (1) [1,6%]
(ocena „5”)

Tabela B.3.6. Tabela dwudzielcza dla relacji między wyróżnieniem kluczowych pośredników/
dystrybutorów (3.2) oraz zaangażowaniem pośredników/dystrybutorów w proces two-
rzenia i/lub rozwoju produktu (3.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logisty-
ki w sferze integracji z pośrednikami/dystrybutorami (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

kluczowych
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (4) [6,5%]
(ocena „5”)

288
Tabela B.3.7. Tabela dwudzielcza dla relacji między wyróżnieniem kluczowych pośredników/
dystrybutorów (3.2) oraz dzieleniem się przychodami, kosztami i zyskami z pośrednika-
mi/dystrybutorami (3.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze in-

Zdolności współtworzące kompetencje i zyskami z pośrednikami/
logistyki dystrybutorami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

kluczowych
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (1) [1,6%]
(ocena „5”)

mi z pośrednikami/dystrybutorami (3.3) oraz zaangażowaniem pośredników/dystrybu-
torów w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu (3.4) jako zdolnościami współtworzącymi
kompetencje logistyki w sferze integracji z pośrednikami/dystrybutorami (liczba przedsiębiorstw)
[%]

Zdolności współtworzące kompetencje dystrybutorów w proces tworzenia
logistyki i/lub rozwoju produktu

Duże znaczenie
(ocena „4”)

informacjami
biznesowymi
z pośrednikami/ Bardzo duże
Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (1) [1,6%]
dystrybutorami znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (2) [3,2%]
(ocena „5”)

289
Tabela B.3.9. Tabela dwudzielcza dla relacji między dzieleniem się informacjami bizneso-
wymi z pośrednikami/dystrybutorami (3.3) oraz dzieleniem się przychodami, kosztami
i zyskami z pośrednikami/dystrybutorami (3.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompe-
tencje logistyki w sferze integracji z pośrednikami/dystrybutorami (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

informacjami
biznesowymi
z pośrednikami/ Bardzo duże
Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (1) [1,6%]
dystrybutorami znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (0) [0,0%]
(ocena „5”)

Tabela B.3.10. Tabela dwudzielcza dla relacji między zaangażowaniem pośredników/dys-

trybutorów w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu (3.4) oraz dzieleniem się przy-
chodami, kosztami i zyskami z pośrednikami/dystrybutorami (3.5) jako zdolnościami
współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z pośrednikami/dystrybutorami (licz-


Duże znaczenie
(ocena „4”)
3.4. Zaangażowanie Duże znaczenie Koszty: a (6) [9,7%] Koszty: a (1) [1,6%]
pośredników/ (ocena „4”) Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (2) [3,2%]
dystrybutorów
w proces Bardzo duże
tworzenia i/lub Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (1) [1,6%]
znaczenie
rozwoju produktu Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (0) [0,0%]
(ocena „5”)

290
B.4. Kompetencje logistyki w sferze integracji z klientami
Tabela B.4.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między segmentacją klientów (4.1) oraz wyróż-
nieniem kluczowych klientów (4.2) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logisty-
ki w sferze integracji z klientami (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

4.1. Segmentacja
klientów Bardzo duże
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (12) [19,4%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (21) [33,9%]
(ocena „5”)

Tabela B.4.2. Tabela dwudzielcza dla relacji między segmentacją klientów (4.1) oraz dziele-
niem się informacjami biznesowymi z klientami (4.3) jako zdolnościami współtworzącymi
kompetencje logistyki w sferze integracji z klientami (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki biznesowymi z klientami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

4.1. Segmentacja
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (6) [9,7%]
znaczenie
Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

291
Tabela B.4.3. Tabela dwudzielcza dla relacji między segmentacją klientów (4.1) oraz zaanga-
żowaniem klientów w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu (4.4) jako zdolnościami
współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z klientami (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 4.4. Zaangażowanie klientów w proces


Duże znaczenie
(ocena „4”)

4.1. Segmentacja
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (8) [12,9%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (11) [17,7%]
(ocena „5”)

Tabela B.4.4. Tabela dwudzielcza dla relacji między segmentacją klientów (4.1) oraz dzie-
leniem się przychodami, kosztami i zyskami z klientami (4.5) jako zdolnościami współtwo-
rzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z klientami (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki i zyskami z klientami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

4.1. Segmentacja
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (3) [4,8%]
znaczenie
Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)

292
Tabela B.4.5. Tabela dwudzielcza dla relacji między wyróżnieniem kluczowych klientów
(4.2) oraz dzieleniem się informacjami biznesowymi z klientami (4.3) jako zdolnościami
Zdolności współtworzące kompetencje 4.3. Dzielenie się informacjami bizneso-

logistyki wymi z klientami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

4.2. Wyróżnienie
kluczowych
Koszty: a (6) [9,7%] Koszty: a (6) [9,7%]
znaczenie
Klient: b (9) [14,5%] Klient: b (12) [19,4%]
(ocena „5”)

Tabela B.4.6. Tabela dwudzielcza dla relacji między wyróżnieniem kluczowych klientów
(4.2) oraz zaangażowaniem klientów w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu (4.4)
jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z klientami (liczba


Duże znaczenie
(ocena „4”)

4.2. Wyróżnienie
kluczowych
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (8) [12,9%]
znaczenie
Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (14) [22,6%]
(ocena „5”)

293
Tabela B.4.7. Tabela dwudzielcza dla relacji między wyróżnieniem kluczowych klientów (4.2)
oraz dzieleniem się przychodami, kosztami i zyskami z klientami (4.5) jako zdolnościami


Duże znaczenie
(ocena „4”)

4.2. Wyróżnienie
kluczowych
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (3) [4,8%]
znaczenie
Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

wymi z klientami (4.3) oraz zaangażowaniem klientów w proces tworzenia i/lub rozwo-
ju produktu (4.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji
z klientami (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

informacjami
z klientami Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (6) [9,7%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

294
wymi z klientami (4.3) oraz dzieleniem się przychodami, kosztami i zyskami z klienta-
mi (4.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji z klienta-
mi (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

informacjami
z klientami Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (5) [8,1%]
znaczenie
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

Tabela B.4.10. Tabela dwudzielcza dla relacji między zaangażowaniem klientów w proces
tworzenia i/lub rozwoju produktu (4.4) oraz dzieleniem się przychodami, kosztami i zy-
skami z klientami (4.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze in-
tegracji z klientami (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

4.4. Zaangażowanie (ocena „4”) Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (3) [4,8%]
klientów w proces
tworzenia i/lub Bardzo duże
rozwoju produktu Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (5) [8,1%]
znaczenie
Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

295
B.5. Kompetencje logistyki w sferze integracji wewnętrznej
Tabela B.5.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między integracją logistyki z zarządzaniem
produkcją (5.1) oraz integracją logistyki z marketingiem/promocją (5.2) jako zdolnościami
współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji wewnętrznej (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 5.2. Integracja logistyki z marketingiem/

logistyki promocją

Duże znaczenie
(ocena „4”)

5.1. Integracja (ocena „4”) Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (0) [0,0%]
logistyki
z zarządzaniem Bardzo duże
produkcją Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (7) [11,3%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

Tabela B.5.2. Tabela dwudzielcza dla relacji między integracją logistyki z zarządzaniem pro-
dukcją (5.1) oraz integracją logistyki z rozwojem technologii w przedsiębiorstwie (5.3)
jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji wewnętrznej (licz-
Zdolności współtworzące kompetencje 5.3. Integracja logistyki z rozwojem

logistyki technologii w przedsiębiorstwie

Duże znaczenie
(ocena „4”)

logistyki
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)

296
dukcją (5.1) oraz integracją logistyki z handlem/sprzedażą (5.4) jako zdolnościami współ-
tworzącymi kompetencje logistyki w sferze integracji wewnętrznej (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 5.4. Integracja logistyki z handlem/

logistyki sprzedażą

Duże znaczenie
(ocena „4”)

logistyki
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

dukcją (5.1) oraz integracją logistyki z zaopatrzeniem/zakupami (5.5) jako zdolnościami
Zdolności współtworzące kompetencje 5.5. Integracja logistyki z zaopatrzeniem/

logistyki zakupami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

logistyki
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

297
Tabela B.5.5. Tabela dwudzielcza dla relacji między integracją logistyki z marketingiem/pro-
mocją (5.2) oraz integracją logistyki z rozwojem technologii w przedsiębiorstwie (5.3)
Zdolności współtworzące kompetencje 5.3. Integracja logistyki z rozwojem

logistyki technologii w przedsiębiorstwie

Duże znaczenie
(ocena „4”)

logistyki
z marketingiem/ Bardzo duże
promocją Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (8) [12,9%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

Tabela B.5.6. Tabela dwudzielcza dla relacji między integracją logistyki z marketingiem/
promocją (5.2) oraz integracją logistyki z handlem/sprzedażą (5.4) jako zdolnościami współ-


Duże znaczenie
(ocena „4”)

logistyki
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (11) [17,7%]
(ocena „5”)

298
Tabela B.5.7. Tabela dwudzielcza dla relacji między integracją logistyki z marketingiem/
promocją (5.2) oraz integracją logistyki z zaopatrzeniem/zakupami (5.5) jako zdolnościami

logistyki zakupami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

logistyki
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (9) [14,5%]
(ocena „5”)

Tabela B.5.8. Tabela dwudzielcza dla relacji między integracją logistyki z rozwojem tech-
nologii w przedsiębiorstwie (5.3) oraz integracją logistyki z handlem/sprzedażą (5.4)


Duże znaczenie
(ocena „4”)

logistyki
z rozwojem
technologii Bardzo duże
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (9) [14,5%]
w przedsiębiorstwie znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

299
Tabela B.5.9. Tabela dwudzielcza dla relacji między integracją logistyki z rozwojem techno-
logii w przedsiębiorstwie (5.3) oraz integracją logistyki z zaopatrzeniem/zakupami (5.5)

logistyki zakupami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

logistyki
z rozwojem
technologii Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (8) [12,9%]
w przedsiębiorstwie znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

Tabela B.5.10. Tabela dwudzielcza dla relacji między integracją logistyki z handlem/sprzeda-
żą (5.4) oraz integracją logistyki z zaopatrzeniem/zakupami (5.5) jako zdolnościami współ-

logistyki zakupami

Duże znaczenie
(ocena „4”)

5.4. Integracja
logistyki z handlem/
sprzedażą Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (15) [24,2%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (12) [19,4%]
(ocena „5”)

300
B.6. Kompetencje logistyki w sferze operatywności
(adaptacyjności i elastyczności)
Tabela B.6.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między monitorowaniem/rozpoznawaniem po-
trzeb i oczekiwań dostawców (6.1) oraz monitorowaniem/rozpoznawaniem potrzeb i ocze-
kiwań pośredników/dystrybutorów (6.2) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje lo-
gistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]
6.2. Monitorowanie/rozpoznawanie
potrzeb i oczekiwań pośredników/
logistyki
dystrybutorów

Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.1. Monitorowanie/ (ocena „4”) Klient: b (8) [12,9%] Klient: b (1) [1,6%]
rozpoznawanie
potrzeb i oczekiwań Bardzo duże
dostawców Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (7) [11,3%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)


trzeb i oczekiwań dostawców (6.1) oraz monitorowaniem/rozpoznawaniem potrzeb i ocze-
kiwań klientów (6.3) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze opera-
tywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 6.3. Monitorowanie/rozpoznawanie

logistyki potrzeb i oczekiwań klientów

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (12) [19,4%]
(ocena „5”)

301
trzeb i oczekiwań dostawców (6.1) oraz dbałością o obsługę dostawców (6.4) jako zdolnoś-
ciami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastycz-
ności) (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)


trzeb i oczekiwań dostawców (6.1) oraz dbałością o obsługę pośredników/dystrybutorów
(6.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adapta-
cyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 6.5. Dbałość o obsługę pośredników/

logistyki dystrybutorów

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

302
trzeb i oczekiwań dostawców (6.1) oraz dbałością o obsługę klientów (6.6) jako zdolnoś-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)


trzeb i oczekiwań dostawców (6.1) oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień
dostawców (6.7) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatyw-
ności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 6.7. Realizacja nietypowych/unikalnych

logistyki zamówień dostawców

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)

303
pośredników/dystrybutorów (6.8) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki
w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki zamówień pośredników/dystrybutorów

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)


klientów (6.9) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywno-
ści (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki zamówień klientów

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (9) [14,5%]
(ocena „5”)

304
trzeb i oczekiwań pośredników/dystrybutorów (6.2) oraz monitorowaniem/rozpozna-
waniem potrzeb i oczekiwań klientów (6.3) jako zdolnościami współtworzącymi kompeten-
cje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 6.3. Monitorowanie/rozpoznawanie

logistyki potrzeb i oczekiwań klientów

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
potrzeb i oczekiwań
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (8) [12,9%]
dystrybutorów znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)


trzeb i oczekiwań pośredników/dystrybutorów (6.2) oraz dbałością o obsługę dostawców

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (8) [12,9%]
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

305
trzeb i oczekiwań pośredników/dystrybutorów (6.2) oraz dbałością o obsługę pośredni-
ków/dystrybutorów (6.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze
operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (9) [14,5%]
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)


trzeb i oczekiwań pośredników/dystrybutorów (6.2) oraz dbałością o obsługę klientów

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (10) [16,1%]
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (11) [17,7%]
(ocena „5”)

306
trzeb i oczekiwań pośredników/dystrybutorów (6.2) oraz realizacją nietypowych/unikal-
nych zamówień dostawców (6.7) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki
w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (3) [4,8%]
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)

Tabela B.6.14. Tabela dwudzielcza dla relacji między monitorowaniem/rozpoznawaniem

potrzeb i oczekiwań pośredników/dystrybutorów (6.2) oraz realizacją nietypowych/
unikalnych zamówień pośredników/dystrybutorów (6.8) jako zdolnościami współtworzą-
cymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przed-
siębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (3) [4,8%]
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

307
trzeb i oczekiwań pośredników/dystrybutorów (6.2) oraz realizacją nietypowych/unikal-
nych zamówień klientów (6.9) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sfe-
rze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (4) [6,5%]
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)


trzeb i oczekiwań klientów (6.3) oraz dbałością o obsługę dostawców (6.4) jako zdolnoś-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
klientów Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (10) [16,1%]
znaczenie
Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (12) [19,4%]
(ocena „5”)

308
trzeb i oczekiwań klientów (6.3) oraz dbałością o obsługę pośredników/dystrybutorów


Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (9) [14,5%] Klient: b (9) [14,5%]
(ocena „5”)


trzeb i oczekiwań klientów (6.3) oraz dbałością o obsługę klientów (6.6) jako zdolnościa-
mi współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczno-
ści) (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (32) [51,6%]
(ocena „5”)

309
trzeb i oczekiwań klientów (6.3) oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień do-
stawców (6.7) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności
(adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (15) [24,2%]
(ocena „5”)


trzeb i oczekiwań klientów (6.3) oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień po-
średników/dystrybutorów (6.8) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sfe-
rze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (13) [21,0%]
(ocena „5”)

310
trzeb i oczekiwań klientów (6.3) oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień klien-
tów (6.9) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (ad-
aptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

rozpoznawanie
znaczenie
Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (28) [45,2%]
(ocena „5”)

Tabela B.6.22. Tabela dwudzielcza dla relacji między dbałością o obsługę dostawców (6.4)
oraz dbałością o obsługę pośredników/dystrybutorów (6.5) jako zdolnościami współtworzą-
cymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przed-
siębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.4. Dbałość
o obsługę
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (12) [19,4%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

311
oraz dbałością o obsługę klientów (6.6) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logi-
styki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.4. Dbałość
o obsługę
Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (15) [24,2%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (12) [19,4%]
(ocena „5”)

oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień dostawców (6.7) jako zdolnościami
współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności)


Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.4. Dbałość
o obsługę
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (4) [6,5%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

312
oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień pośredników/dystrybutorów (6.8)
jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjno-
ści i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.4. Dbałość
o obsługę
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (3) [4,8%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)

oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień klientów (6.9) jako zdolnościami współ-
tworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba


Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.4. Dbałość
o obsługę
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (6) [9,7%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

313
Tabela B.6.27. Tabela dwudzielcza dla relacji między dbałością o obsługę pośredników/dys-
trybutorów (6.5) oraz dbałością o obsługę klientów (6.6) jako zdolnościami współtworzący-
mi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsię-
biorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.5. Dbałość (ocena „4”) Klient: b (8) [12,9%] Klient: b (7) [11,3%]
o obsługę
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

trybutorów (6.5) oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień dostawców (6.7) jako
zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i ela-
styczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

o obsługę
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

314
trybutorów (6.5) oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień pośredników/dys-
trybutorów (6.8) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatyw-
ności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

o obsługę
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)

trybutorów (6.5) oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień klientów (6.9) jako


Duże znaczenie
(ocena „4”)

o obsługę
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

315
Tabela B.6.31. Tabela dwudzielcza dla relacji między dbałością o obsługę klientów (6.6) oraz
realizacją nietypowych/unikalnych zamówień dostawców (6.7) jako zdolnościami współ-
tworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba


Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.6. Dbałość
o obsługę klientów Bardzo duże
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (8) [12,9%]
znaczenie
Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (15) [24,2%]
(ocena „5”)

realizacją nietypowych/unikalnych zamówień pośredników/dystrybutorów (6.8) jako


Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.6. Dbałość
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (6) [9,7%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (14) [22,6%]
(ocena „5”)

316
realizacją nietypowych/unikalnych zamówień klientów (6.9) jako zdolnościami współ-
tworzącymi kompetencje logistyki w sferze operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (licz-


Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.6. Dbałość
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (14) [22,6%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (29) [46,8%]
(ocena „5”)

Tabela B.6.34. Tabela dwudzielcza dla relacji między realizacją nietypowych/unikalnych

zamówień dostawców (6.7) oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień pośred-
ników/dystrybutorów (6.8) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze
operatywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.7. Realizacja nie- (ocena „4”) Klient: b (8) [12,9%] Klient: b (0) [0,0%]
typowych/
unikalnych
zamówień Bardzo duże
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (10) [16,1%]
dostawców znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (13) [21,0%]
(ocena „5”)

317
Tabela B.6.35. Tabela dwudzielcza dla relacji między realizacją nietypowych/unikalnych za-
mówień dostawców (6.7) oraz realizacją nietypowych/unikalnych zamówień klientów


Duże znaczenie
(ocena „4”)

6.7. Realizacja nie- (ocena „4”) Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (6) [9,7%]
typowych/
unikalnych
Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (14) [22,6%]
dostawców znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (16) [25,8%]
(ocena „5”)

Tabela B.6.36. Tabela dwudzielcza dla relacji między realizacją nietypowych/unikalnych za-
mówień pośredników/dystrybutorów (6.8) oraz realizacją nietypowych/unikalnych za-
mówień klientów (6.9) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze ope-
ratywności (adaptacyjności i elastyczności) (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)
6.8. Realizacja nie- Duże znaczenie Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (4) [6,5%]
typowych/ (ocena „4”) Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (5) [8,1%]
unikalnych
pośredników/ Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (11) [17,7%]
znaczenie
dystrybutorów Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (14) [22,6%]
(ocena „5”)

318
B.7. Kompetencje logistyki w sferze szczupłości
i transparentności przepływów
Tabela B.7.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między płynnością przepływów tworzących war-
tość (7.1) oraz koncentracją na procesach/zadaniach tworzących wartość (7.2) jako zdol-
nościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze szczupłości i transparentności przepły-
wów (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 7.2. Koncentracja na procesach/

logistyki zadaniach tworzących wartość

Duże znaczenie
(ocena „4”)

7.1. Płynność
przepływów
tworzących wartość Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)

tość (7.1) oraz outsourcingiem procesów/zadań nie tworzących wartości (7.3) jako zdol-
Zdolności współtworzące kompetencje 7.3. Outsourcing procesów/zadań

logistyki nietworzących wartości

Duże znaczenie
(ocena „4”)

7.1. Płynność
przepływów
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (8) [12,9%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (3) [4,8%]
(ocena „5”)

319
tość (7.1) oraz monitorowaniem stanu (zapasów) surowców i materiałów (7.4) jako zdol-
Zdolności współtworzące kompetencje 7.4. Monitorowanie stanu (zapasów)

logistyki surowców i materiałów

Duże znaczenie
(ocena „4”)

7.1. Płynność
przepływów
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (11) [17,7%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)

tość (7.1) oraz monitorowaniem stanu (zapasów) towarów (wyrobów gotowych) (7.5) jako
zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze szczupłości i transparentności prze-
pływów (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki towarów (wyrobów gotowych)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

7.1. Płynność
przepływów
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (11) [17,7%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)

320
Tabela B.7.5. Tabela dwudzielcza dla relacji między koncentracją na procesach/zadaniach
tworzących wartość (7.2) oraz outsourcingiem procesów/zadań nietworzących wartości
(7.3) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze szczupłości i transparen-
tności przepływów (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 7.3. Outsourcing procesów/zadań

logistyki nietworzących wartości

Duże znaczenie
(ocena „4”)

7.2. Koncentracja (ocena „4”) Klient: b (9) [14,5%] Klient: b (0) [0,0%]
na procesach/
zadaniach Bardzo duże
tworzących wartość Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (10) [16,1%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (3) [4,8%]
(ocena „5”)


tworzących wartość (7.2) oraz monitorowaniem stanu (zapasów) surowców i materia-
łów (7.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze szczupłości i trans-
parentności przepływów (liczba przedsiębiorstw) [%]

Znaczenie Duże znaczenie Bardzo duże

w tworzeniu przewagi (ocena „4”) znaczenie
7.2. Koncentracja Duże znaczenie Koszty: a (7) [11,3%] Koszty: a (6) [9,7%]
na procesach/ (ocena „4”) Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (5) [8,1%]
zadaniach
tworzących wartość
Bardzo duże Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)

321
tworzących wartość (7.2) oraz monitorowaniem stanu (zapasów) towarów (wyrobów
gotowych) (7.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze szczupłości
i transparentności przepływów (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

7.2. Koncentracja (ocena „4”) Klient: b (8) [12,9%] Klient: b (5) [8,1%]
na procesach/
zadaniach Bardzo duże
tworzących wartość Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (14) [22,6%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (4) [6,5%]
(ocena „5”)

Tabela B.7.8. Tabela dwudzielcza dla relacji między outsourcingiem procesów/zadań nie-
tworzących wartości (7.3) oraz monitorowaniem stanu (zapasów) surowców i materia-
łów (7.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze szczupłości i trans-
parentności przepływów (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

7.3. Outsourcing (ocena „4”) Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (4) [6,5%]
procesów/zadań
nietworzących Bardzo duże
wartości Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (12) [19,4%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (2) [3,2%]
(ocena „5”)

322
Tabela B.7.9. Tabela dwudzielcza dla relacji między outsourcingiem procesów/zadań nie-
tworzących wartości (7.3) oraz monitorowaniem stanu (zapasów) towarów (wyrobów


Duże znaczenie
(ocena „4”)

7.3. Outsourcing (ocena „4”) Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (4) [6,5%]
procesów/zadań
nietworzących Bardzo duże
wartości Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (2) [3,2%]
(ocena „5”)

Tabela B.7.10. Tabela dwudzielcza dla relacji między monitorowaniem stanu (zapasów) su-
rowców i materiałów (7.4) oraz monitorowaniem stanu (zapasów) towarów (wyrobów


Duże znaczenie
(ocena „4”)

7.4. Monitorowanie (ocena „4”) Klient: b (7) [11,3%] Klient: b (0) [0,0%]
stanu (zapasów)
surowców Bardzo duże
i materiałów Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (19) [30,6%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

323
B.8. Kompetencje logistyki w sferze procesów logistycznych
Tabela B.8.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem transportem (TMS) (8.1)
oraz zarządzaniem magazynowaniem (WMS) (8.2) jako zdolnościami współtworzącymi kom-
petencje logistyki w sferze procesów logistycznych (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 8.2. Zarządzanie magazynowaniem

logistyki (WMS)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.1. Zarządzanie
transportem (TMS) Bardzo duże
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (21) [33,9%]
znaczenie
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

oraz zarządzaniem przeładunkiem, pakowaniem i znakowaniem (8.3) jako zdolnościami
współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze procesów logistycznych (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 8.3. Zarządzanie przeładunkiem,

logistyki pakowaniem i znakowaniem

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.1. Zarządzanie
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (15) [24,2%]
znaczenie
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (11) [17,7%]
(ocena „5”)

324
oraz zarządzaniem zapasami (8.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki
w sferze procesów logistycznych (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.1. Zarządzanie
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (15) [24,2%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (9) [14,5%]
(ocena „5”)

oraz zarządzaniem dostawami surowców i materiałów (8.5) jako zdolnościami współtworzą-
cymi kompetencje logistyki w sferze procesów logistycznych (liczba przedsiębiorstw) [%]
Zdolności współtworzące kompetencje 8.5. Zarządzanie dostawami surowców

logistyki i materiałów

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.1. Zarządzanie
Koszty: a (6) [9,7%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

325
oraz zarządzaniem dystrybucją towarów (8.6) jako zdolnościami współtworzącymi kompeten-
cje logistyki w sferze procesów logistycznych (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.1. Zarządzanie
Koszty: a (6) [9,7%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (12) [19,4%]
(ocena „5”)

oraz zarządzaniem zwrotami (8.7) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki
w sferze procesów logistycznych (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.1. Zarządzanie
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (14) [22,6%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)

326
Tabela B.8.7. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem magazynowaniem (WMS)
(8.2) oraz zarządzaniem przeładunkiem, pakowaniem i znakowaniem (8.3) jako zdolnościami
Zdolności współtworzące kompetencje 8.3. Zarządzanie przeładunkiem,

logistyki pakowaniem i znakowaniem

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.2. Zarządzanie
magazynowaniem
(WMS) Bardzo duże
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (15) [24,2%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

(8.2) oraz zarządzaniem zapasami (8.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logi-
styki w sferze procesów logistycznych (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.2. Zarządzanie
magazynowaniem
(WMS) Bardzo duże
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (15) [24,2%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (9) [14,5%]
(ocena „5”)

327
(8.2) oraz zarządzaniem dostawami surowców i materiałów (8.5) jako zdolnościami współ-
tworzącymi kompetencje logistyki w sferze procesów logistycznych (liczba przedsiębiorstw) [%]


Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.2. Zarządzanie
magazynowaniem
(WMS) Bardzo duże
Koszty: a (7) [11,3%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (9) [14,5%]
(ocena „5”)

(8.2) oraz zarządzaniem dystrybucją towarów (8.6) jako zdolnościami współtworzącymi kom-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.2. Zarządzanie
magazynowaniem
(WMS) Bardzo duże
Koszty: a (7) [11,3%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (9) [14,5%]
(ocena „5”)

328
(8.2) oraz zarządzaniem zwrotami (8.7) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logi-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.2. Zarządzanie
magazynowaniem
(WMS) Bardzo duże
Koszty: a (7) [11,3%] Koszty: a (14) [22,6%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)

Tabela B.8.12. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem przeładunkiem, pako-
waniem i znakowaniem (8.3) oraz zarządzaniem zapasami (8.4) jako zdolnościami współ-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.3. Zarządzanie (ocena „4”) Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (1) [1,6%]
przeładunkiem,
pakowaniem Bardzo duże
i znakowaniem Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (11) [17,7%]
(ocena „5”)

329
waniem i znakowaniem (8.3) oraz zarządzaniem dostawami surowców i materiałów (8.5)
jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze procesów logistycznych (licz-


Duże znaczenie
(ocena „4”)

przeładunkiem,
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

Tabela B.8.14. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem przeładunkiem, pakowa-
niem i znakowaniem (8.3) oraz zarządzaniem dystrybucją towarów (8.6) jako zdolnościami

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

przeładunkiem,
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (12) [19,4%]
(ocena „5”)

330
waniem i znakowaniem (8.3) oraz zarządzaniem zwrotami (8.7) jako zdolnościami współ-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

przeładunkiem,
znaczenie
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (6) [9,7%]
(ocena „5”)

Tabela B.8.16. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem zapasami (8.4) oraz zarzą-
dzaniem dostawami surowców i materiałów (8.5) jako zdolnościami współtworzącymi kom-


Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.4. Zarządzanie
zapasami Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (18) [29,0%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (12) [19,4%]
(ocena „5”)

331
Tabela B.8.17. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem zapasami (8.4) oraz za-
rządzaniem dystrybucją towarów (8.6) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logi-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.4. Zarządzanie
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (16) [25,8%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (13) [21,0%]
(ocena „5”)

Tabela B.8.18. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem zapasami (8.4) oraz za-
rządzaniem zwrotami (8.7) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze
procesów logistycznych (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.4. Zarządzanie
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (9) [14,5%]
(ocena „5”)

332
Tabela B.8.19. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem dostawami surow-
ców i materiałów (8.5) oraz zarządzaniem dystrybucją towarów (8.6) jako zdolnościami

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

dostawami
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (13) [21,0%]
(ocena „5”)

Tabela B.8.20. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem dostawami surowców
i materiałów (8.5) oraz zarządzaniem zwrotami (8.7) jako zdolnościami współtworzącymi kom-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

dostawami
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

333
Tabela B.8.21. Tabela dwudzielcza dla relacji między zarządzaniem dystrybucją towarów
(8.6) oraz zarządzaniem zwrotami (8.7) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logi-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

8.6. Zarządzanie
dystrybucją
towarów Bardzo duże
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (14) [22,6%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

334
B. 9. Kompetencje logistyki w sferze realizacji zamówień
Tabela B.9.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między niezawodnością dostaw (9.1) oraz termi-
nowością dostaw (9.2) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze reali-
zacji zamówień (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.1. Niezawodność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (34) [54,8%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (39) [62,9%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.2. Tabela dwudzielcza dla relacji między niezawodnością dostaw (9.1) oraz kom-
pletnością dostaw (9.3) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze re-
alizacji zamówień (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.1. Niezawodność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (32) [51,6%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (36) [58,1%]
(ocena „5”)

335
Tabela B.9.3. Tabela dwudzielcza dla relacji między niezawodnością dostaw (9.1) oraz do-
kładnością dostaw (9.4) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze re-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.1. Niezawodność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (33) [53,2%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (36) [58,1%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.4. Tabela dwudzielcza dla relacji między niezawodnością dostaw (9.1) oraz płyn-
nością dostaw (9.5) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze realiza-
cji zamówień (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.1. Niezawodność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (31) [50,0%]
znaczenie
Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (32) [51,6%]
(ocena „5”)

336
Tabela B.9.5. Tabela dwudzielcza dla relacji między niezawodnością dostaw (9.1) oraz szyb-
kością dostaw (9.6) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze realiza-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.1. Niezawodność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (28) [45,2%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (33) [53,2%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.6. Tabela dwudzielcza dla relacji między niezawodnością dostaw (9.1) oraz ela-
stycznością dostaw (9.7) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze re-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.1. Niezawodność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (7) [11,3%] Koszty: a (26) [41,9%]
znaczenie
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (29) [46,8%]
(ocena „5”)

337
Tabela B.9.7. Tabela dwudzielcza dla relacji między terminowością dostaw (9.2) oraz kom-
pletnością dostaw (9.3) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze re-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.2. Terminowość
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (33) [53,2%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (36) [58,1%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.8. Tabela dwudzielcza dla relacji między terminowością dostaw (9.2) oraz dokład-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.2. Terminowość
dostaw Bardzo duże znacze-
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (33) [53,2%]
nie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (36) [58,1%]
(ocena „5”)

338
Tabela B.9.9. Tabela dwudzielcza dla relacji między terminowością dostaw (9.2) oraz płyn-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.2. Terminowość
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (33) [53,2%]
znaczenie
Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (32) [51,6%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.10. Tabela dwudzielcza dla relacji między terminowością dostaw (9.2) oraz szyb-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.2. Terminowość
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (6) [9,7%] Koszty: a (29) [46,8%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (34) [54,8%]
(ocena „5”)

339
Tabela B.9.11. Tabela dwudzielcza dla relacji między terminowością dostaw (9.2) oraz ela-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.2. Terminowość
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (10) [16,1%] Koszty: a (25) [40,3%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (29) [46,8%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.12. Tabela dwudzielcza dla relacji między kompletnością dostaw (9.3) oraz dokład-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.3. Kompletność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (34) [54,8%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (37) [59,7%]
(ocena „5”)

340
Tabela B.9.13. Tabela dwudzielcza dla relacji między kompletnością dostaw (9.3) oraz płyn-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.3. Kompletność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (31) [50,0%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (32) [51,6%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.14. Tabela dwudzielcza dla relacji między kompletnością dostaw (9.3) oraz szyb-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.3. Kompletność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (29) [46,8%]
znaczenie
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (32) [51,6%]
(ocena „5”)

341
Tabela B.9.15. Tabela dwudzielcza dla relacji między kompletnością dostaw (9.3) oraz ela-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.3. Kompletność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (8) [12,9%] Koszty: a (26) [41,9%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (29) [46,8%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.16. Tabela dwudzielcza dla relacji między dokładnością dostaw (9.4) oraz płyn-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.4. Dokładność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (33) [53,2%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (33) [53,2%]
(ocena „5”)

342
Tabela B.9.17. Tabela dwudzielcza dla relacji między dokładnością dostaw (9.4) oraz szybko-
ścią dostaw (9.6) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze realizacji
zamówień (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.4. Dokładność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (3) [4,8%] Koszty: a (30) [48,4%]
znaczenie
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (33) [53,2%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.18. Tabela dwudzielcza dla relacji między dokładnością dostaw (9.4) oraz elastycz-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.4. Dokładność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (9) [14,5%] Koszty: a (26) [41,9%]
znaczenie
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (29) [46,8%]
(ocena „5”)

343
Tabela B.9.19. Tabela dwudzielcza dla relacji między płynnością dostaw (9.5) oraz szybko-
ścią dostaw (9.6) jako zdolnościami współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze realizacji
zamówień (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.5. Płynność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (29) [46,8%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (30) [48,4%]
(ocena „5”)

Tabela B.9.20. Tabela dwudzielcza dla relacji między płynnością dostaw (9.5) oraz elastycz-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.5. Płynność
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (9) [14,5%] Koszty: a (24) [38,7%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (26) [41,9%]
(ocena „5”)

344
Tabela B.9.21. Tabela dwudzielcza dla relacji między szybkością dostaw (9.6) oraz elastycz-

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

9.6. Szybkość
dostaw Bardzo duże
Koszty: a (5) [8,1%] Koszty: a (25) [40,3%]
znaczenie
Klient: b (4) [6,5%] Klient: b (29) [46,8%]
(ocena „5”)

345
B.10. Kompetencje logistyki w sferze systemów
i technologii informacyjnych
Tabela B.10.1. Tabela dwudzielcza dla relacji między planowaniem potrzeb materiałowych
(MRP) (10.1) oraz planowaniem zasobów produkcji (MRP II) (10.2) jako zdolnościami
współtworzącymi kompetencje logistyki w sferze systemów i technologii informacyjnych (liczba
Zdolności współtworzące kompetencje 10.2. Planowanie zasobów produkcji

logistyki (MRP II)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

10.1. Planowanie (ocena „4”) Klient: b (6) [9,7%] Klient: b (0) [0,0%]
potrzeb
materiałowych Bardzo duże
(MRP) Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (11) [17,7%]
(ocena „5”)

Tabela B.10.2. Tabela dwudzielcza dla relacji między planowaniem potrzeb materiało-
wych (MRP) (10.1) oraz planowaniem zasobów dystrybucji (DRP) (10.3) jako zdolnościami
Zdolności współtworzące kompetencje 10.3. Planowanie zasobów dystrybucji

logistyki (DRP)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

potrzeb
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

346
(MRP) (10.1) oraz planowaniem zasobów przedsiębiorstwa (ERP) (10.4) jako zdolnościami
Zdolności współtworzące kompetencje 10.4. Planowanie zasobów

logistyki przedsiębiorstwa (ERP)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

potrzeb
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (11) [17,7%]
(ocena „5”)

Tabela B.10.4. Tabela dwudzielcza dla relacji między planowaniem potrzeb materiało-
wych (MRP) (10.1) oraz elektroniczną wymianą danych (EDI) (10.5) jako zdolnościami
Zdolności współtworzące kompetencje 10.5. Elektroniczna wymiana danych

logistyki (EDI)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

potrzeb
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

347
(MRP) (10.1) oraz technologią/systemami RFID (10.6) jako zdolnościami współtworzącymi
kompetencje logistyki w sferze systemów i technologii informacyjnych (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

potrzeb
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)

Tabela B.10.6. Tabela dwudzielcza dla relacji między planowaniem zasobów produkcji
(MRP II) (10.2) oraz planowaniem zasobów dystrybucji (DRP) (10.3) jako zdolnościami
Zdolności współtworzące kompetencje 10.3. Planowanie zasobów dystrybucji

logistyki (DRP)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

10.2. Planowanie
zasobów produkcji
(MRP II) Bardzo duże
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (12) [19,4%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

348
Tabela B.10.7. Tabela dwudzielcza dla relacji między planowaniem zasobów produkcji (MRP
II) (10.2) oraz planowaniem zasobów przedsiębiorstwa (ERP) (10.4) jako zdolnościami
Zdolności współtworzące kompetencje 10.4. Planowanie zasobów

logistyki przedsiębiorstwa (ERP)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

10.2. Planowanie
zasobów produkcji
Koszty: a (1) [1,6%] Koszty: a (16) [25,8%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (11) [17,7%]
(ocena „5”)

II) (10.2) oraz elektroniczną wymianą danych (EDI) (10.5) jako zdolnościami współtworzącymi

logistyki (EDI)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

10.2. Planowanie
zasobów produkcji
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (12) [19,4%]
znaczenie
Klient: b (3) [4,8%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

349
II) (10.2) oraz technologią/systemami RFID (10.6) jako zdolnościami współtworzącymi kom-
petencje logistyki w sferze systemów i technologii informacyjnych (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

10.2. Planowanie
zasobów produkcji
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (7) [11,3%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)

Tabela B.10.10. Tabela dwudzielcza dla relacji między planowaniem zasobów dystrybucji
(DRP) (10.3) oraz planowaniem zasobów przedsiębiorstwa (ERP) (10.4) jako zdolnościami
Zdolności współtworzące kompetencje 10.4. Planowanie zasobów przedsiębior-

logistyki stwa (ERP)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

10.3. Planowanie
zasobów
dystrybucji (DRP) Bardzo duże
Koszty: a (0) [0,0%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (0) [0,0%] Klient: b (10) [16,1%]
(ocena „5”)

350
(DRP) (10.3) oraz elektroniczną wymianą danych (EDI) (10.5) jako zdolnościami współ-
tworzącymi kompetencje logistyki w sferze systemów i technologii informacyjnych (liczba

logistyki (EDI)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

10.3. Planowanie
zasobów
Koszty: a (2) [3,2%] Koszty: a (10) [16,1%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (8) [12,9%]
(ocena „5”)

(DRP) (10.3) oraz technologią/systemami RFID (10.6) jako zdolnościami współtworzącymi

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

10.3. Planowanie
zasobów
Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (5) [8,1%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)

351
Tabela B.10.13. Tabela dwudzielcza dla relacji między planowaniem zasobów przedsię-
biorstwa (ERP) (10.4) oraz elektroniczną wymianą danych (EDI) (10.5) jako zdolnościami

logistyki (EDI)

Duże znaczenie
(ocena „4”)

zasobów
przedsiębiorstwa Bardzo duże
(ERP) Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (13) [21,0%]
znaczenie
Klient: b (1) [1,6%] Klient: b (9) [14,5%]
(ocena „5”)

Tabela B.10.14. Tabela dwudzielcza dla relacji między planowaniem zasobów przedsiębior-
stwa (ERP) (10.4) oraz technologią/systemami RFID (10.6) jako zdolnościami współtworzącymi

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

zasobów
przedsiębiorstwa Bardzo duże
(ERP) Koszty: a (4) [6,5%] Koszty: a (7) [11,3%]
znaczenie
Klient: b (2) [3,2%] Klient: b (5) [8,1%]
(ocena „5”)

352
Tabela B.10.15. Tabela dwudzielcza dla relacji między elektroniczną wymianą danych (EDI)
(10.5) oraz technologią/systemami RFID (10.6) jako zdolnościami współtworzącymi kompeten-
cje logistyki w sferze systemów i technologii informacyjnych (liczba przedsiębiorstw) [%]

logistyki

Duże znaczenie
(ocena „4”)

10.5. Elektroniczna
wymiana danych
(EDI) Bardzo duże
Koszty: a (6) [9,7%] Koszty: a (8) [12,9%]
znaczenie
Klient: b (5) [8,1%] Klient: b (7) [11,3%]
(ocena „5”)

353
Bibliografia
A.T. Kearney, Improving Logistics Productivity in Europe. A Study Report Prepared by A.T. Kearney
on Behalf of the European Logistics Association (ELA), Brussels 1982.
A.T. Kearney, Logistics Excellence in Europe. A Study Report Prepared by A.T. Kearney on Behalf
of the European Logistics Association (ELA), Brussels 1993.
A.T. Kearney, Logistics Productivity: The Competitive Edge in Europe. A Study Report Prepared by
A.T. Kearney on Behalf of the European Logistics Association (ELA), Brussels 1987.
Ahonen H., Engeström Y., Virkkunen J., Knowledge Management – The Second Generation:
Creating Competencies within and between Work Communities in Competence Laboratory,
[w:] Knowledge Management and Virtual Organizations, edited by Y. Malhotra, Idea Group
Publishing, Hershey–London 2000.
Amit R., Schoemaker P. J. H., Strategic Assets and Organizational Rent, „Strategic Management
Journal” 1993, vol. 14, No. 1, January.
Amos J. W., Agility as an Organizational Competence, [w:] Implementing Competence-Based Stra-

tegies, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part B,
JAI Press Inc., Howard House, Wagon Lane, Bingley 2000.
Anderson E., Toyota’s Competitive Advantage: Path Dependency, Dynamic Capabilities, and Sources
of Inimitability – A Contrastive Study with Nissan, [w:] Enhancing Competences for Competitive
Advantage, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 12,
Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2010.
Andrews K. R., The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Ill 1971.
Ansoff I. H., Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expan-
sion, McGraw-Hill, New York 1965.
Armstrong M., A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, London 2006.
Asan U., Polat S., Modular Design Capability and Product Positioning: An Integrative View, [w:]
Competence Perspectives on Learning and Dynamic Capabilities, edited by A. Heene, R. Mar-
tens, R. Sanchez, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 10, Elsevier Ltd., Oxford 2008.
Autry C. W., Zacharia Z. G., Lamb Ch. W., A Logistics Strategy Taxonomy, „Journal of Business
Logistics” 2008, vol. 29, No. 2.
Barney J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management”
1991, vol. 17, No. 1.
Barney J. B., Arikan A. M., The Resource Based View: Origins and Implications, [w:] The Blackwell
Handbook of Strategic Management, edited by M. A. Hitt, R. E. Freeman, J. S. Harrison, Black-
well Publishers Inc., Oxford 2001.
Barney J. B., Clark D. N., Resource-Based Theory. Creating and Sustaining Competitive Advan
tage, Oxford University Press Inc., New York 2007.
Becker G. S., Human Capital, University of Chicago Press, Chicago 1983.
Bellini E., Innovation Strategies in Small Firms: A Competence-Based Model for Empirical Research,
[w:] A Focused Issue on Understanding Growth: Entrepreneurship, Innovation and Diversifi-
cation, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol.
3, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
355
Bellini E., Capaldo G., Raffa M., Zollo G., Strategic Paths of Small Firms: A Competence-Based
Approach to Academic Spinoffs, [w:] Research in Competence-Based Management, edited by
R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part C, JAI Press Inc.,
Stamford, CT 2000.
Bengtsson M., Holmquist C., Entrepreneurial Drives and Dynamic Capabilities in Situations of
Encompassing Change, [w:] A Focused Issue on Understanding Growth: Entrepreneurship, In-
novation and Diversification, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based
Management”, vol. 3, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Bharadwaj S. G., Varadarajan P. R., Fahy J., Sustainable Competitive Advantage in Service In-
dustries: A Conceptual Model and Research Proposition, „Journal of Marketing” 1993, vol. 57,
No. 4, October.
Bhatnagar R., Teo Ch.-Ch., Role of Logistics in Enhancing Competitive Advantage. A Value Chain
Framework for Global Supply Chains, „International Journal of Physical Distribution & Lo-
gistics Management” 2009, vol. 39, No. 3.
Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
1997.
Black J. A., Boal K. B., Strategic Resources: Traits, Configurations and Paths to Sustainable Compe-
titive Advantage, „Strategic Management Journal” 1994, vol. 15, No. S2, Summer Special Issue.
Blaik P., Integracja jako kluczowy problem w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Aspekt modelowania,
„Przegląd Organizacji” 2010, nr 12.
Blaik P., Kluczowe wyzwania współczesnej logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw. Struktura –
trendy – doświadczenia, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2010, nr 4.
Blaik P., Logistyczno-marketingowe procesy i systemy jako determinanty efektywności i sukcesu
przedsiębiorstwa, [w:] P. Blaik, R. Matwiejczuk, T. Pokusa, Integracja marketingu i logistyki

– wybrane problemy, red. R. Matwiejczuk, Oficyna Wydawnicza Politechniki Opolskiej, Opole
2005.
Blaik P., Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010.
Blaik P., Nowoczesna koncepcja logistyki jako systemowa determinanta zarządzania przedsiębior-
stwem, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2009, nr 5.
Blaik P., Tendencje rozwojowe i integracyjne logistyki, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”
2012, nr 6.
Blaik P., Bruska A., Kauf S., Matwiejczuk R., Logistyka w systemie zarządzania przedsiębiorstwem.
Relacje i kierunki zmian, PWE, Warszawa 2013.
Blaik P., Matwiejczuk R., Kompetencje logistyki jako potencjały sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa,
[w:] Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach. Strategie funkcjonalne, red. E. Urbanowska-
-Sojkin, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Nr 172, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2011.
Blaik P., Matwiejczuk R., Logistics Determinants of Business Management Performance, [w:]
CLC 2012: Carpathian Logistics Congress – Congress Proceedings, TANGER Ltd., 1st edition,
Ostrava 2013.
Blaik P., Matwiejczuk R., Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, Wydawnictwo Uniwersytetu
Opolskiego, Opole 2008.
Blaik P., Matwiejczuk R., Orientacja przepływowa i kompetencje logistyki a efekty przedsiębior-
stwa w świetle badań w krajach zachodnich, [w:] Flow Management. Zarządzanie przepływem
w procesach biznesowych, red. G. Wróbel, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania z siedzibą
w Rzeszowie, Rzeszów 2010.
Bogner W. C., Thomas H., Core Competence and Competitive Advantage: A Model and Illustrative
Evidence from the Pharmaceutical Industry, [w:] Competence-Based Competition, edited by
G. Hamel, A. Heene, John Wiley and Sons, Chichester 1994.
Boguslauskas V., Kvedaraviciene G., Difficulties in Identifying Company’s Core Competencies and
Core Processes, „Inzinerine Ekonomika – Engineering Economics” 2009, vol. 2.
356
Bove K., Harmsen H., Grunert K. G., The Link between Competencies and Company Success in
Danish Manufacturing Companies, [w:] Research in Competence-Based Management, edited
by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part C, JAI Press
Inc., Stamford, CT 2000.
Bowersox D. J., Closs D. J., Stank T. P., 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration
a Reality, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL 1999.
Bowersox D. J., Closs D. J., Stank T. P., Keller S. B., How Supply Chain Competency Leads to
Business Success, „Supply Chain Management Review” 2000, vol. 4, No. 4, September/October.
Bowersox D. J., Daugherty P. J., Emerging Patterns of Logistical Organization, „Journal of Business
Logistics” 1987, vol. 8, No. 1.
Bowersox D. J., Daugherty P. J., Dröge C. L., Germain R. N., Rogers D. S., Logistical Excellence:
It’s Not Business as Usual, Digital Press, Bedford, MA 1992.
Bowersox D. J., Daugherty P. J., Dröge C. L., Rogers D. S., Wardlow D. L., Leading Edge Logistics:
Competitive Positioning for the 1990’s, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL 1989.
Boyatzis R. E., The Competent Manager – A Model for Effective Performance, John Wiley & Sons,
New York 1982.
Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii,
Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000.
Bratnicki M., Przedsiębiorcze zdolności dynamiczne jako źródło trwałej, wysokiej efektywności
przedsiębiorstwa, [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsię-
biorstwem, red. H. Jagoda, J. Lichtarski, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu, Wrocław 2010.
Bratnicki M., Strategiczne dynamizowanie organizacji. Problem i rozwiązanie, [w:] Zarządzanie
strategiczne. Podstawowe problemy, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej

Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych 2008.
Brazell J. D., Devinney T. M., Midgley D., Relating Customer Value to Strategic Competence:
A Discrete Choice Measurement Approach, [w:] A Focused Issue on the Marketing Process in
Organizational Competence, edited by R. Sanchez, J. Freiling, „Research in Competence-Based
Brush C. G., Greene P. G., Hart M. M., From Initial Idea to Unique Advantage: The Entrepreneurial
Challenge of Constructing a Resource Base, „The Academy of Management Executive” 2001,
vol. 15, No. 1.
Burgoyne J., Creating the Managerial Portfolio: Building on Competency Approaches to Management
Development, „Management Education and Development” 1989, vol. 20, No. 1.
Cannon T., Basic Marketing. Principles and Practice, Cassell Publishers Ltd., London 1996.
Cap Gemini Ernst & Young, Transforming Logistics: A Roadmap to Fullfillment Excellence. Year
2001 Report on Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago 2001.
Cap Gemini Ernst & Young, Georgia Southern University, The University of Tennessee, Opera-
tions Excellence: The Transition from Tactical to Adaptive Supply Chains. Year 2003 Report
on Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago 2003.
Cap Gemini Ernst & Young, Georgia Southern University, The University of Tennessee, Visibility:
Tactical Solutions, Strategic Implications. Year 2002 Report on Trends and Issues in Logistics
and Transportation, Chicago 2002.
Cap Gemini Ernst & Young, The University of Tennessee, Logistics @ Internet Speed: The Impact
of e-Commerce on Logistics. Year 2000 Report on Trends and Issues in Logistics and Trans-
portation, Chicago 2000.
Capgemini, Georgia Southern University, Oracle Corporation, From Visibility to Action. Year 2004
Report on Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago 2004.
Capgemini, Georgia Southern University, The University of Tennessee, The Logistics Playbook.
The 2007 Supply Chain Playbook: 16th Annual Trends and Issues in Logistics and Supply
Chain Management, Chicago 2007.
357
Capgemini, Georgia Southern University, The University of Tennessee, The Power of O3: Optimized
Strategy, Planning, and Execution. 15th Annual Report. Year 2006 Report on Trends and Issues
in Logistics and Transportation, Chicago 2006.
Capgemini, Georgia Southern University, The University of Tennessee, SAP, Plan, Play, Profit.
The 2008 Supply Chain Playbook: Game Strategy. 17th Annual Trends and Issues in Logistics
and Transportation, Chicago 2008.
Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University, Collaboration: Enabling
Synchronized Supply Chain. Year 2005 Report on Trends and Issues in Logistics and Trans-
portation, Chicago 2005.
Capgemini, The University of Tennessee, Georgia Southern University, JDA Software Group Inc.,
Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. 18th Annual Trends and Issues in
Logistics and Transportation, Chicago 2009.
Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Adaptability. 18th Annual Trends
and Issues in Logistics and Transportation, Chicago, February 2010.
Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Optimization. 18th Annual Trends
and Issues in Logistics and Transportation, Chicago, September 2009.
Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Profitability. 18th Annual Trends
and Issues in Logistics and Transportation, Chicago, December 2009.
Drivers of Sustainable Supply Chain Management Practice. Synchronization. 18th Annual
Trends and Issues in Logistics and Transportation, Chicago, October 2009.

Cheetham G., Chivers G., The Reflective (and Competent) Practitioner: A Model of Professional
Competence which Seeks to Harmonise the Reflective Practitioner and Competence-Based Ap-
proaches, „Journal of European Industrial Training” 1998, vol. 22, No. 7.
Cheetham G., Chivers G., Towards a Holistic Model of Professional Competence, „Journal of Eu-
ropean Industrial Training” 1996, vol. 20, No. 5.
Chen H., Daugherty P. J., Roath A. S., Defining and Operationalizing Supply Chain Process Inte-
gration, „Journal of Business Logistics” 2009, vol. 30, No. 1.
Cheng L.-Ch. (V.), Grimm C. M., The Apllication of Empirical Strategic Management Research to
Supply Chain Management, „Journal of Business Logistics” 2006, vol. 27, No. 1.
Chicarelli Alcantara R. L., Penteado Marchesini M. M., Logistics Capabilities and Resources, RIRL
2006 – Sixth International Congress of Logistics Research, September 3–6, 2006, Pontremoli,
Italy.
Chiesa V., Barbeschi M., Technology Strategy in Competence-Based Competition, [w:] Competence-
-Based Competition, edited by G. Hamel, A. Heene, John Wiley and Sons, Chichester 1994.
Chiesa V., Manzini R., Diversification Strategies and Competence-Based Competition: Sugge-
stions from Three Case Studies, [w:] Research in Competence-Based Management, edited by
R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part C, JAI Press Inc.,
Stamford, CT 2000.
Chmielewski D. A., Paladino A., Driving a Resource Orientation: Reviewing the Role of Resource
and Capability Characteristics, „Management Decision” 2007, vol. 45, No. 3.
Christensen J. F., Analysing the Technology Base of the Firm. A Multi-Dimensional Resource and
Competence Perspective, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm, edited by N. J. Foss,
Ch. Knudsen, Routledge, London 1996.
Christopher M., Logistics and Supply Chain Management. Creating Value-Added Networks, Prentice
Hall, Pearson Education Limited, London 2005.
Chwistecka-Dudek H., Sroka W., Core competencies – koncepcja strategiczna, „Przegląd Organi-
zacji” 2000, nr 3.
358
Ciesielski M., Łupicka A., Zimniewicz S., Teoretyczne podstawy logistyki, [w:] Podstawy wiedzy lo-
gistycznej, red. M. Ciesielski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004.
Clark D. N., Collaboration in Core Competence-Based Strategy Making Processes, [w:] Implementing
Competence-Based Strategies, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business
Strategy”, vol. 6, Part B, JAI Press Inc., Howard House, Wagon Lane, Bingley 2000.
Clarke Th., The Knowledge Economy, „Education + Training” 2001, vol. 43, No. 4/5.
Clinton S. R., Closs D. J., Cooper M. B., Fawcett S. E., New Dimensions of World Class Logistics
Performance, [w:] Proceedings of the Council of Logistics Management Annual Conference,
Oak Brook, IL 1996.
Cohen W. M., Levinthal D. A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation,
„Administrative Science Quarterly” 1990, vol. 35, No. 1, Special Issue, March.
Collin A., Managers’ Competence: Rhetoric, Reality and Research, „Personal Review” 1989, vol.
18, No. 6.
Collis D. J., Research Note: How Valuable Are Organizational Capabilities?, „Strategic Management
Journal” 1994, vol. 15, Winter.
Collis D. J., Montgomery C. A., Competing on Resources: How Do You Create and Sustain a Profi-
table Strategy?, „Harvard Business Review” 1995, July–August.
Competence-Based Strategic Management, edited by A. Heene, R. Sanchez, John Wiley and Sons,
Chichester 1997.
CSC, Calibrating Supply Chain Management. Findings from a Survey Jointly Conducted by
Computer Sciences Corporation (CSC) and Supply Chain Management Review Magazine,
Massachusetts 2003.
CSC, The Eighth Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly
Conducted by CSC, Supply Chain Management Review (SCMR), and Michigan State Univer-
sity, with Assistance by the Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) and
Supply Chain Europe Magazine, Falls Church, Virginia 2010.
CSC, The Fifth Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly
Conducted by Computer Sciences Corporation, Supply Chain Management Review and Michigan
State University, Massachusetts 2007.
CSC, The Fourth Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly
(SCMR), Massachusetts 2006.
CSC, The Ninth Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly
Conducted by CSC, Neeley Business School at TCU, and Supply Chain Management Review
(SCMR), Falls Church, VA 2012.
CSC, The Second Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly
CSC, The Seventh Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Joint Survey
Conducted by CSC, Supply Chain Management Review (SCMR), Michigan State University,
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) and Supply Chain Europe
Magazine, Massachusetts 2009.
CSC, The Sixth Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly
Conducted by CSC, Supply Chain Management Review (SCMR) Magazine, Michigan State
University, Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) and Supply Chain
Europe Magazine, Massachusetts 2008.
CSC, The Third Annual Global Survey of Supply Chain Progress. Findings from a Survey Jointly
Czakon W., Istota i przejawy kompetencji relacyjnej, [w:] Zarządzanie strategiczne w badaniach
teoretycznych i w praktyce, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace Naukowe Uniwersytetu Eko-
nomicznego we Wrocławiu, Nr 20, Wrocław 2008.
359
Czakon W., Kompetencje dynamiczne w badaniach zarządzania strategicznego, [w:] Zarządzanie
Czakon W., Ku systemowej teorii przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”
2005, nr 5.
Czakon W., Łańcuch wartości a przewaga konkurencyjna – model zależności, „Przegląd Organizacji”
2000, nr 6.
Çevik Onar S., Polat S., The Factors Affecting the Relationship Between Strategic Options and the
Competence Building Process: An Empirical Examination, [w:] A Focused Issue on Identifying,
Building, and Linking Competences, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-
-Based Management”, vol. 5, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2010.
Daugherty P. J., Chen H., Mattioda D. D., Grawe S. J., Marketing/Logistics Relationships: In-
fluence on Capabilities and Performance, „Journal of Business Logistics” 2009, vol. 30, No. 1.
Day G. S., The Capabilities of Market-Driven Organizations, „Journal of Marketing” 1994, vol. 58,
No. 4, October.
Day G. S., Wensley R., Assessing Advantage: A Framework of Diagnosing Competitive Superiority,
„Journal of Marketing” 1988, vol. 52, No. 2, April.
De Carolis D. M., Competencies and Imitability in the Pharmaceutical Industry: An Analysis of
Their Relationship with Firm Performance, „Journal of Management” 2003, vol. 29, No. 1.
Delamare – Le Deist F., Winterton J., What Is Competence?, „Human Resource Development
International” 2005, vol. 8, No. 1, March.
Donaldson L., Organizational Structures for Competence-Based Management, [w:] Theory Develop-
ment for Competence-Based Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied
Business Strategy”, vol. 6, Part A, JAI Press Inc., Stamford, CT 2000.

Dosi G., Teece D. J., Organizational Competencies and the Boundaries of the Firm, [w:] Markets
and Organization, edited by R. Arena, C. Longhi, Springer-Verlag, New York 1998.
Drejer A., Integration of Business Strategy and Competence Development, Ph.D. Thesis, Department
of Production, Aalborg University, Aalborg 1996.
Drejer A., Strategic Management and Core Competencies. Theory and Application, Quorum Books,
Westport, CT 2002.
Dubois D. D., Competency-Based Performance Improvement: A Strategy for Organizational Change,
HRD Press, Amherst, MA 1993.
Durand R., Quelin B. V., Linking Competencies, Sustainable Competitive Advantage, and Perfor-
mance: An Empirical Investigation, [w:] Research in Competence-Based Management, edited
by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part C, JAI Press
Inc., Stamford, CT 2000.
Durand T., Forms of Incompetence, [w:] Theory Development for Competence-Based Management,
edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part A, JAI
Press Inc., Stamford, CT 2000.
Easterby-Smith M., Prieto I. M., Dynamic Capabilities and Knowledge Management: An Integrative
Role for Learning?, „British Journal of Management” 2008, vol. 19, No. 3, September.
Eden C., Ackermann F., Competences, Distinctive Competences, and Core Competences, [w:]
A Focused Issue on Identifying, Building, and Linking Competences, edited by R. Sanchez,
A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol. 5, Emerald Group Publishing
Ltd., Bingley 2010.
Edvinsson L., Malone M., Intellectual Capital. Realizing Your Company’s True Value by Finding
Its Hidden Brainpower, Harper Collins, New York 1997.
Eisenhardt K. M., Martin J. A., Dynamic Capabilities: What Are They?, „Strategic Management
Journal” 2000, vol. 21, No. 10/11.
Enders A., Management Competence. Resource-Based Management and Plant Performance, Phy
sica Verlag, Heidelberg 2004.
360
Eriksen B., Mikkelsen J., Competitive Advantage and the Concept of Core Competence, [w:] Towards
a Competence Theory of the Firm, edited by N. J. Foss, Ch. Knudsen, Routledge, London 1996.
Esper T. L., Fugate B. S., Davis-Sramek B., Logistics Learning Capability: Sustaining the Com-
petitive Advantage Gained through Logistics Leverage, „Journal of Business Logistics” 2007,
vol. 28, No. 2.
European Logistics Association, A.T. Kearney, 6th European A.T. Kearney / ELA Logistics Study
2008/2009: Supply Chain Excellence Amidst the Global Economic Crisis, ELA, Brussels 2009.
European Logistics Association, A.T. Kearney, Differentiation for Performance. Results of the
Fifth Quinquennial European Logistics Study „Excellence in Logistics 2003/2004”, Deutscher
Verkehrs-Verlag, Hamburg 2004.
European Logistics Association, A.T. Kearney, Insight to Impact. Results of the Fourth Quinquennial
European Logistics Study, ELA, Brussels 1999.
Fahy J., Smithee A., Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm, „Academy of
Marketing Science Review” 1999, vol. 1999, No. 10.
Faulkner D., Bowman C., Strategie konkurencji, Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1996.
Filippini R., Güttel W. H., Nosella A., Enhancing the Inflow of Knowledge: Elaborating the Absor-
ptive Capacity Cycle in SMEs, [w:] Enhancing Competences for Competitive Advantage, edited
by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 12, Emerald Group
Publishing Ltd., Bingley 2010.
Flamholtz E. G., Human Resource Accounting, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1985.
Foss K., Harmsen H., Studies of Key Factors of Product-Development Success. A Resource-Based
Critique and Reinterpretation, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm, edited by
N. J. Foss, Ch. Knudsen, Routledge, London–New York 1996.

Foss N. J., Introduction. The Emerging Competence Perspective, [w:] Towards a Competence Theory
of the Firm, edited by N. J. Foss, Ch. Knudsen, Routledge, London–New York 1996.
Freiling J., Competence-Based Management of Co-Location Arrangements, [w:] A Focused Issue
on the Marketing Process in Organizational Competence, edited by R. Sanchez, J. Freiling,
„Research in Competence-Based Management”, vol. 1, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Freiling J., Competence-Based Theories and Marketing. Starting Point for Redefining Marketing’s
Role in Strategic Management, [w:] Theory Development for Competence-Based Management,
edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part A, JAI
Press Inc., Stamford, CT 2000.
Freiling J., Gersch M., Goeke Ch., Sanchez R., Fundamental Issues in a Competence-Based Theory
of the Firm, [w:] A Focused Issue on Fundamental Issues in Competence Theory Development,
edited by R. Sanchez, „Research in Competence-Based Management”, vol. 4, Emerald Group
Galbreath J., Which Resources Matter the Most to Firm Success? An Exploratory Study of Resource
Based Theory, „Technovation” 2005, vol. 25, No. 9.
Gälweiler A., Strategische Unternehmensführung, Campus Verlag, Frankfurt am Main, New York
1987.
Gerybadze A., Technological Competence Assessment within the Firm: Applications of Competence
Theory to Managerial Practice, [w:] Implementing Competence-Based Strategies, edited by
R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part B, JAI Press Inc.,
Howard House, Wagon Lane, Bingley 2000.
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002.
Global Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management, edited by D. Waters, Kogan
Page Publishers, London 2003.
Godziszewski B., Istota zasobowego podejścia do strategii przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie
strategiczne. Ujęcie zasobowe, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły
Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing, Wałbrzych 2006.
361
Goldsby T. J., Stank T. P., World Class Logistics Performance and Environmentally Responsible
Logistics Practices, „Journal of Business Logistics” 2000, vol. 21, No. 2.
Gołembska E., Logistyka w gospodarce światowej, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009.
Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Wydawnictwo Difin, Warszawa
2001.
Gorynia M., Zachowania przedsiębiorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia przejścia, Wy-
dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998.
Göpfert I., Logistik Führungskonzeption, Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des Logistik-
-Managements und Controllings, Verlag Franz Vahlen, München 2000.
Grant R. M., Prospering in Dynamically-Competitive Environments: Organizational Capability as
Knowledge Integration, „Organization Science” 1996, vol. 7, No. 4, July–August.
Grant R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy
Formulation, „California Management Review” 1991, vol. 33, No. 3.
Guallino G., Prevot F., Competence-Building through Organizational Recognition or Frequency of
Use: Case Study of the Lafarge Group’s Development of Competence in Managing Post-Merger
Cultural Integration, [w:] Competence Building and Leveraging in Interorganizational Rela-
tions, edited by R. Martens, A. Heene, R. Sanchez, „Advances in Applied Business Strategy”,
vol. 11, Elsevier Ltd., Oxford 2008.
Haanes K., Fjeldstad Ø., The Strategic Link between Competition and Competences, [w:] Imple-
menting Competence-Based Strategies, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied
Business Strategy”, vol. 6, Part B, JAI Press Inc., Howard House, Wagon Lane, Bingley 2000.
Haddadj S., Besson D., Introduction à la gestion des compétences, „Revue Française de Gestion”
2000, January–February.
Hafeez K., Zhang Y., Malak N., Determining Key Capabilities of a Firm Using Analytic Hierarchy
Process, „International Journal of Production Economics” 2002, vol. 76, No. 1, March.
Hall R., The Strategic Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management Journal” 1992,
vol. 13, No. 2, February.
Hall R., What Are Strategic Competencies?, [w:] From Knowledge Management to Strategic Com-
petence. Assessing Technological, Market and Organisational Innovation, edited by J. Tidd,
„Series on Technology Management”, vol. 19, Imperial College Press, London 2012.
Hamel G., The Concept of Core Competence, [w:] Competence-Based Competition, edited by G. Ha-
mel, A. Heene, John Wiley and Sons, Chichester 1994.
Hamel G., Prahalad C. K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, Cambridge,
MA 1994.
Hamel G., Prahalad C. K., Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad
branżą i tworzenia rynków przyszłości, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1999.
Heene A., Bartholomeeusen L., An Agenda for Bridging Competence-Based (Strategic) Management
and Competency-Based Human Resources Management, [w:] Implementing Competence-Based
Strategies, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6,
Part B, JAI Press Inc., Howard House, Wagon Lane, Bingley 2000.
Helfat C. E., Finkelstein S., Mitchell W., Peteraf M. A., Singh H., Teece D. J., Winter S. G., Dy-
namic Capabilities. Understanding Strategic Change in Organizations, Blackwell Publishing
Ltd., Oxford 2007.
Henderson R., Cockburn I., Measuring Competence? Exploring Firm Effects in Pharmaceutical
Research, „Strategic Management Journal” 1994, vol. 15, Winter Special Issue.
Heusler K. F., Competencies in Supply Chain Management – The Contribution of the Resource-
Based View of the Firm, [w:] Strategy and Organization in Supply Chains, edited by S. Seu-
ring, M. Müller, M. Goldbach, U. Schneidewind, Physica-Verlag, A Springer-Verlag Company,
Heidelberg 2003.
Hodkinson P., Issitt M., The Challenge of Competence, Cassell Education, London 1995.
362
Hoelzl N., Schneider U., Building the Passive Innovator: A Framework for Performance Archi-
tectures, [w:] A Focused Issue on Understanding Growth: Entrepreneurship, Innovation and
Diversification, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based Management”,
Hofer C. W., Schendel D., Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, St. Paul
1978.
Hong J., Ståhle P., The Coevolution of Knowledge and Competence Management, „International
Journal of Management Concepts and Philosophy” 2005, vol. 1, No. 2.
Hubbard G., Zubac A., Johnson L., Linking Learning, Customer Value, and Resource Investment
Decisions: Developing Dynamic Capabilities, [w:] Competence Perspectives on Learning and
Dynamic Capabilities, edited by A. Heene, R. Martens, R. Sanchez, „Advances in Applied
Business Strategy”, vol. 10, Elsevier Ltd., Oxford 2008.
Hubbard G., Zubac A., Johnson L., Sanchez R., Rethinking Traditional Value Chain Logic, [w:]
A Focused Issue on Fundamental Issues in Competence Theory Development, edited by R. San-
chez, „Research in Competence-Based Management”, vol. 4, Emerald Group Publishing Ltd.,
Bingley 2008.
Hunt S. D., The Competence-Based, Resource-Advantage, and Neoclassical Theories of Competition:
Toward a Synthesis, [w:] Theory Development for Competence-Based Management, edited by
R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part A, JAI Press Inc.,
Stamford, CT 2000.
Hunt S. D., Davis D. F., Grounding Supply Chain Management in Resource-Advantage Theory,
„Journal of Supply Chain Management” 2008, vol. 44, No. 1.
Huovinen P., Moderate Systemic Inference in Organizational Learning: A „Semi-beerian” Perspective,
[w:] Competence Perspectives on Learning and Dynamic Capabilities, edited by A. Heene, R. Mar-
tens, R. Sanchez, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 10, Elsevier Ltd., Oxford 2008.
Huovinen P., Platform for Advancing Research in Competence-Based Business Management:
A Population of 84 Concepts Published between the Years 1990–2002, [w:] A Focused Issue on
Fundamental Issues in Competence Theory Development, edited by R. Sanchez, „Research in
Competence-Based Management”, vol. 4, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2008.
Huovinen P., (Un)Successful Management of A Firm’s Dynamic Business: Whereto Should Com-
petence-Based Concepts Be Advanced?, [w:] Competence Perspectives on Managing Internal
Processes, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 7,
Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Hülsmann M., Wycisk Ch., The Role of Flexibility in Strategic Competence-Management – Con-
tributions of the Concept of Self-Organization, [w:] A Focused Issue on Fundamental Issues
in Competence Theory Development, edited by R. Sanchez, „Research in Competence-Based
Management”, vol. 4, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2008.
Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, red. M. Ciesielski, PWE, Warszawa 2009.
International Perspectives on Competence Development: Developing Skills and Capabilities, edited
by K. Illeris, Routledge, Abingdon–New York 2009.
Javidan M., Core Competence: What Does it Mean in Practice?, „Long Range Planning” 1998,
vol. 31, No. 1, February.
Johnson R. R., Poirier Ch. C., Swink M. L., Quinn F. J., Eighth Annual Global Supply Chain
Survey. Surviving Tough Economic Times, „Supply Chain Management Review” 2010, vol.
14, No. 6, November.
Kaleta A., Strategia rozwoju zarządzania strategicznego, [w:] Planowanie strategiczne w warun-
kach niepewności, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania
i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing, Wałbrzych 2007.
Kaleta A., Wstęp, [w:] Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, red.
A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 20,
Wrocław 2008.
363
Kempny D., Dynamiczne sieci informacyjne w obsłudze klienta, „Problemy Ekonomiki Transportu”
1997, nr 2.
Kempny D., Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001.
Kessler T., Stephan M., Competence-Based Strategies of Service Transition, [w:] Enhancing Com-
petences for Competitive Advantage, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied
Business Strategy”, vol. 12, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2010.
Kiiras J., Huovinen P., Implanting New Cross-Disciplinary Knowledge Into a Firm’s Management-
-Driven Business Competences in the Case of Building-Related Firms Based in Finland, [w:] A Fo-
cused Issue on Managing Knowledge Assets and Organizational Learning, edited by R. Sanchez,
A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol. 2, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Kisperska-Moroń D., Evolution of Competencies of Logistics and Supply Chain Managers, „LogFo-
rum. Electronic Scientific Journal of Logistics” 2010, vol. 6, Issue 3, No. 3.
Kisperska-Moroń D., Transformacja łańcuchów dostaw jako podstawa ewolucji kompetencji me-
nedżerskich, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2012, nr 6.
Kisperska-Moroń D., Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego, Wy-
dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000.
Klarsfeld A., La compétence, ses définitions, ses enjeux, „Revue Gestion” 2000, March–April.
Knudsen Ch., The Competence Perspective. A Historical View, [w:] Towards a Competence Theory
of the Firm, edited by N. J. Foss, Ch. Knudsen, Routledge, London 1996.
Kogut B., Zander U., Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of
Technology, „Organization Science” 1992, vol. 3, No. 3.
Koh S. C. L., Saad S., Arunachalam S., Competing in the 21st Century Supply Chain through Sup-
ply Chain Management and Enterprise Resource Planning Integration, „International Journal
of Physical Distribution & Logistics Management” 2006, vol. 36, No. 6.

Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście, red. E. Skawińska, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa–Poznań 2002.
Krupski R., Kierunki rozwoju ujęcia zasobowego zarządzania strategicznego, [w:] Zarządzanie
Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa 2009.
Krzyżanowski L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, meta-
fory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
Kwee Z., Van den Bosch F. A. J., Volberda H. W., Coevolutionary Competence in the Realm of Cor-
porate Longevity: How Long-Lived Firms Strategically Renew Themselves, [w:] A Focused Issue
on Fundamental Issues in Competence Theory Development, edited by R. Sanchez, „Research
in Competence-Based Management”, vol. 4, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2008.
La Londe B. J., Masters J. M., Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century,
„International Journal of Physical Distribution & Logistics Management” 1994, vol. 24, No. 7.
Lado A. A., Wilson M. C., Human Resource System and Sustained Competitive Advantage: A Com-
petency-Based Perspective, „Academy of Management Review” 1994, vol. 19, No. 4.
Lamarque E., Identifying Key Activities in Banking Firms: A Competence-Based Analysis, [w:]
Competence Perspectives on Managing Internal Processes, edited by R. Sanchez, A. Heene,
„Advances in Applied Business Strategy”, vol. 7, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Larson P. D., Poist R. F., Halldorsson A., Perspectives on Logistics vs. SCM: A Survey of SCM
Professionals, „Journal of Business Logistics” 2007, vol. 28, No. 1.
Lau T., Chan K. F., Man Th. W. Y., The Entrepreneurial and Managerial Competencies of Small
Business Owner/Managers in Hong Kong: Conceptual and Methodological Considerations, [w:]
Research in Competence-Based Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in
Applied Business Strategy”, vol. 6, Part C, JAI Press Inc., Stamford, CT 2000.
Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R., Guth W. D., Business Policy: Text and Cases,
Irwin, Homewood, IL 1969.
364
Lehtonen T. J., Building Strategic HRM Practices within the Competence-Based View: Introducing
a CBM-Based Strategic HRM Framework, [w:] Competence Perspectives on Resources, Stakehol-
ders and Renewal, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”,
Lei D., Hitt M. A., Bettis R., Dynamic Core Competences through Meta-Learning and Strategic
Context, „Journal of Management” 1996, vol. 22, No. 4.
Leonard-Barton D., Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation,
Harvard Business School Press, Boston, MA 1995.
Ljungquist U., How Do Core Competencies Discriminate? Identification of Influencing Similarities
and Differences, „Knowledge and Process Management” 2007, vol. 14, No. 4.
Ljungquist U., Specification of Core Competence and Associated Components. A Proposed Model
and a Case Illustration, „European Business Review” 2008, vol. 20, No. 1.
Loasby B., The Organization of Industry, [w:] Towards a Competence Theory of the Firm, edited
by N. J. Foss, Ch. Knudsen, Routledge, London 1996.
Logistyka w tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy, red. M. Ciesielski, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.
Logistyka we współczesnym zarządzaniu, red. M. Ciesielski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Poznaniu, Poznań 2003.
Long C., Vickers-Koch M., Using Core Capabilities to Create Competitive Advantage, „Organiza-
tional Dynamics” 1995, vol. 24, No. 1.
Lorino Ph., Tarondeau J.-C., From Resources to Processes in Competence-Based Strategic Manage-
ment, [w:] Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and Management Processes, edited
by J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, „Advanced Series in Management”, Emerald Group

Lucia A. D., Lepsinger R., The Art and Science of Competency Models: Pinpointing Critical Success
Factors in Organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer, A Wiley Imprint, San Francisco 1999.
Lynch D. F., Keller S. B., Ozment J., The Effects of Logistics Capabilities and Strategy on Firm
Performance, „Journal of Business Logistics” 2000, vol. 21, No. 2.
Mahnke V., Aadne J. H., Managing Speed in Competence-Driven Strategic Renewal, [w:] Systems
Perspectives on Resources, Capabilities, and Management Processes, edited by J. Morecroft,
R. Sanchez, A. Heene, „Advanced Series in Management”, Emerald Group Publishing Ltd.,
Bingley 2007.
Mahoney J. T., Pandian J. R., The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Ma-
nagement, „Strategic Management Journal” 1992, vol. 13, No. 5, June.
Mansfield B., Competence in Transition, „Journal of European Industrial Training” 2004, vol. 28,
No. 2/3/4.
Markley M. J., Davis L., Exploring Future Competitive Advantage through Sustainable Supply
Chains, „International Journal of Physical Distribution & Logistics Management” 2007, vol.
37, No. 9.
Matwiejczuk R., Efektywność – próba interpretacji, „Przegląd Organizacji” 2000, nr 11.
Matwiejczuk R., Kluczowe procesy logistyczno-marketingowe determinujące rozwój wiedzy przed-
siębiorstwa o rynku, [w:] Systemy i procesy zarządzania logistyczno-marketingowego. Aspekt
efektywnościowy, red. P. Blaik, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2007.
Matwiejczuk R., Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań (cz. I), „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka” 2011, nr 3.
Matwiejczuk R., Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań (cz. II), „Gospodarka
Matwiejczuk R., Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań (cz. III), „Gospodarka
Matwiejczuk R., Kompetencje logistyki w tworzeniu wartości dla klienta, „Gospodarka Materiałowa
i Logistyka” 2010, nr 10.
365
Matwiejczuk R., Logistics Potentials in Business Competitive Advantage Creation, „LogForum.
Scientific Journal of Logistics” 2013, vol. 9, Issue 4, No. 5.
Matwiejczuk R., Orientacja na klienta w logistyce a zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
„Logistyka” 2013, nr 1, styczeń–luty.
Matwiejczuk R., Rola zasobów logistycznych w tworzeniu przewagi konkurencyjnej, [w:] Nowoczesne
zarządzanie – wybrane problemy ekonomiczno-społeczne, red. T. Pokusa, Wyższa Szkoła Zarzą-
dzania i Administracji w Opolu, Opole 2010.
Matwiejczuk R., Strategia logistyczna jako determinanta zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
„Przegląd Organizacji” 2012, nr 3.
Matwiejczuk R., The Influence of Logistics Potentials on Business Management, „LogForum. Scien-
tific Journal of Logistics” 2012, vol. 8, Issue 3, No. 3.
Matwiejczuk R., The Meaning of Logistics Capabilities in Achieving the Market Success by a Com-
pany, „LogForum. Scientific Journal of Logistics” 2011, vol. 7, Issue 4, No. 4.
Matwiejczuk R., Wpływ kompetencji łańcucha dostaw na tworzenie przewagi konkurencyjnej w świet-
le badań Computer Sciences Corporation, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2012, nr 11.
Matwiejczuk R., Z badań nad oddziaływaniem kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konku-
rencyjnej przedsiębiorstwa, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2014, nr 1.
Matwiejczuk R., Zarządzanie marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność, Wydawnictwo
C.H. Beck, Warszawa 2006.
Matwiejczuk R., Zasoby oraz zdolności i kompetencje przedsiębiorstwa w tworzeniu przewagi kon-
kurencyjnej, „Przegląd Organizacji” 2011, nr 4.
Mäkinen H., Product Design as a Core Competence in a Design-Oriented Industry, [w:] Competence
Perspectives on Resources, Stakeholders and Renewal, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances

in Applied Business Strategy”, vol. 9, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
McClelland D. C., Testing for Competence Rather than for „Intelligence”, „American Psychologist”
1973, vol. 28, No. 1, January.
McGinnis M. A., Kohn J. W., Spillan J. E., A Longitudinal Study of Logistics Strategy: 1990–2008,
„Journal of Business Logistics” 2010, vol. 31, No. 1.
Mentzer J. T., DeWitt W., Keebler J. S., Min S., Nix N. W., Smith C. D., Zacharia Z. G., Defining
Supply Chain Management, „Journal of Business Logistics” 2001, vol. 22, No. 2.
Mentzer J. T., Min S., Bobbitt L. M., Toward a Unified Theory of Logistics, „International Journal
of Physical Distribution and Logistics Management” 2004, vol. 34, No. 8.
Metais E., Meschi P.-X., Competence-Based Management and Strategic Flexibility: The Case of Air
Liquide, [w:] Competence Perspectives on Managing Internal Processes, edited by R. Sanchez,
A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 7, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Mikus B., Strategisches Logistikmanagement. Ein markt-, prozess- und ressourcenorierties Konzept,
Deutscher Universitäts Verlag / GWV Fachverlage, Wiesbaden 2003.
Miller D., Shamssie J., The Resource Based View of the Firm in Two Environments: The Hollywood
Film Studios from 1936 to 1965, „Academy of Management Journal” 1996, vol. 39, No. 3.
Mills J., Platts K., Bourne M., Competence and Resource Architectures, „International Journal of
Operations and Production Management” 2003, vol. 23, No. 9.
Mills J., Platts K., Bourne M., Richards H., Strategy and Performance. Competing through Com-
petences, Cambridge University Press, Cambridge 2002.
Mollenkopf D., Dapiran G. P., The Importance of Developing Logistics Competencies: A Study of
Australian and New Zealand Firms, „International Journal of Logistics: Research and Appli-
cations” 2005, vol. 8, No. 1.
Mollona E., A Competence View of Firms as Resource Accumulation Systems: A Synthesis of Resource
-Based and Evolutionary Models of Strategy Making, [w:] Systems Perspectives on Resources,
Capabilities, and Management Processes, edited by J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, „Ad-
vanced Series in Management”, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2007.
366
Mom T. J. M., Van den Bosch F. A. J., Volberda H. W., Managing the Tension between Competence
Building and Competence Leveraging by Influencing Managerial and Organizational Determi-
nants of Horizontal Knowledge Exchange, [w:] A Focused Issue on Managing Knowledge Assets
and Organizational Learning, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based
Moore D. R., Cheng M., Dainty A. R. J., Competence, Competency and Competencies: Performance
Assessment in Organizations, „Work Study” 2002, vol. 51.
Morash E. A., Dröge C. L. M., Vickery S. K., Strategic Logistics Capabilities for Competitive Ad-
vantage and Firm Success, „Journal of Business Logistics” 1996, vol. 17, No. 1.
Morecroft J., Sanchez R., Heene A., Integrating Systems Thinking and Competence Concepts in
a New View of Resources, Capabilities, and Management Processes, [w:] Systems Perspectives
on Resources, Capabilities, and Management Processes, edited by J. Morecroft, R. Sanchez,
A. Heene, „Advanced Series in Management”, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2007.
Morgan G., Riding the Waves of Change. Developing Managerial Competences for a Turbulent
World, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1988.
Moszkowicz M., Strategia przedsiębiorstwa okresu przemian, PWE, Warszawa 2000.
Moszkowicz M., Potocka A., Zarządzanie wiedzą – wyzwania i problemy, [w:] Stan i perspektywy
rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, red. R. Krupski, J. Lichtarski, Prace
Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Nr 940, Wrocław 2002.
Murawska M., Strategiczne znaczenie wiedzy w procesie kształtowania wartości rynkowej przed-
siębiorstwa, [w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku,
red. R. Krupski, J. Lichtarski, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego
we Wrocławiu, Nr 940, Wrocław 2002.
Nanda A., Resources, Capabilities and Competencies, [w:] Organizational Learning and Competitive
Advantage, edited by B. Moingeon, A. Edmondson, Sage Publications, London 1996.
Newbert S. L., Empirical Research on the Resource-Based View of the Firm: An Assessment and
Suggestions for Future Research, „Strategic Management Journal” 2007, vol. 28, No. 2.
Niemczyk J., Możliwości strategicznego zarządzania kompetencjami, [w:] Zarządzanie strategiczne.
Ujęcie zasobowe, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania
i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing, Wałbrzych 2006.
Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1996.
Nieto M., Perez W., A Firm’s Assets as a Foundation for Strategy. Learning and the Grounds for
Success, „The Learning Organization: An International Journal” 2002, vol. 9, No. 1.
Noga A., Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009.
Nogalski B., Kierunki badań i rozwoju nauk o zarządzaniu – kontekst strategiczny, [w:] Zarządzanie
Noori J., Tidd J., Arasti M. R., Dynamic Capability and Diversification, [w:] From Knowledge
Management to Strategic Competence. Assessing Technological, Market and Organisational
Innovation, edited by J. Tidd, „Series on Technology Management”, vol. 19, Imperial College
Press, London 2012.
Nordhaug O., Competence Specificities in Organizations. A Classificatory Framework, „International
Studies of Management and Organization” 1998, vol. 28, No. 1, Spring.
Nordhaug O., Human Capital in Organizations. Competence, Training and Learning, Scandinavian
University Press, Oslo 1993.
Nordhaug O., Grønhaug K., Competences as Resources in Firms, „The International Journal of
Human Resource Management” 1994, vol. 5, No. 1, February.
Nowoczesne technologie w logistyce, red. J. Długosz, PWE, Warszawa 2009.
Obłój K., Logika przewagi konkurencyjnej (1), „Przegląd Organizacji” 2001, nr 9.
367
Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy?, Wydawnictwo
Poltext, Warszawa 2010.
Obłój K., Pułapki teoretyczne zasobowej teorii strategii, „Przegląd Organizacji” 2007, nr 5.
Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa
1998.
Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurencji, PWE,
Warszawa 2002.
Olavarrieta S., Ellinger A. E., Resource-Based Theory and Strategic Logistics Research, „Inter-
national Journal of Physical Distribution and Logistics Management” 1997, vol. 27, No. 9/10.
Orava M., Brännback M., Identifying Competences Using a Service-Process Model in Quality Mana-
gement: Empirical Evidence from Medical Services, [w:] Competence Perspectives on Managing
Internal Processes, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”,
Penrose E. T., The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York 1959.
Peters T. J., Strategy Follows Structure: Developing Distinctive Skills, „California Management
Review” 1984, vol. 26, No. 3, Spring.
Petts N., Building Growth on Core Competences – A Practical Approach, „Long Range Planning”
1997, vol. 30, No. 4, August.
Pfohl H. Ch., Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka, In-
stytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 1998.
Pierścionek Z., Koncepcje konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2005, nr 9.
Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2003.
Pierścionek Z., Źródła rynkowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”
2005, nr 10.
Podstawy wyborów strategicznych w przedsiębiorstwach, red. E. Urbanowska-Sojkin, PWE,
Warszawa 2011.
Poirier Ch. C., Achieving Supply Chain Connectivity, „Supply Chain Management Review” 2002,
vol. 6, No. 6, November/December.
Poirier Ch. C., Bauer M. J., Toward Full Network Connectivity, „Supply Chain Management Re-
view” 2001, vol. 5, No. 2, March/April.
Poirier Ch. C., Quinn F. J., A Survey of Supply Chain Progress, „Supply Chain Management Review”
2003, vol. 7, No. 5, September/October.
Poirier Ch. C., Quinn F. J., How Are We Doing? A Survey of Supply Chain Progress, „Supply Chain
Management Review” 2004, vol. 8, No. 8, November/December.
Poirier Ch. C., Quinn F. J., Survey of Supply Chain Progress: Still Waiting for the Breakthrough,
„Supply Chain Management Review” 2006, vol. 10, No. 8, November.
Poirier Ch. C., Quinn F. J., Survey Says: Solid Gains, „Supply Chain Management Review” 2006,
vol. 10, No. 1, January/February.
Poirier Ch. C., Swink M. L., Quinn F. J., 5th Annual Global Survey of Supply Chain Progress,
„Supply Chain Management Review” 2007, vol. 11, No. 7, October.
Poirier Ch. C., Swink M. L., Quinn F. J., 7th Annual Global Supply Chain Survey: Progress Despite
the Downturn, „Supply Chain Management Review” 2009, vol. 13, No. 7, October.
Poirier Ch. C., Swink M. L., Quinn F. J., Sixth Annual Global Survey of Supply Chain Progress.
Still Chasing the Leaders, „Supply Chain Management Review” 2008, vol. 12, No. 7, October.
Pomiar funkcjonowania łańcuchów dostaw, red. D. Kisperska-Moroń, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006.
Porter M. E., How Competitive Forces Shape Strategy, „Harvard Business Review” 1979, March/
April.
368
Porter M. E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2006.
Power D., Supply Chain Management Integration and Implementation: A Literature Review, „Sup-
ply Chain Management: An International Journal” 2005, vol. 10, No. 4.
Prahalad C. K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review”
1990, May–June.
Prevot F., Managing Inter-Organizational Transfer of Competence: A Case Study, [w:] Competence
Perspectives on Managing Interfirm Interactions, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances
in Applied Business Strategy”, vol. 8, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Prevot F., The Management of Competences in the Context of Interorganizational Relations, [w:]
Competence Building and Leveraging in Interorganizational Relations, edited by R. Martens,
A. Heene, R. Sanchez, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 11, Elsevier Ltd., Oxford 2008.
Priyono A., Tejada D., Sanchez R., An Expanded View of „Management Processes” in the Systems
View of Organizations, [w:] A Focused Issue on Identifying, Building, and Linking Competences,
edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol. 5, Emerald
Group Publishing Ltd., Bingley 2010.
Prockl G., Logistik-Management im Spannungsfeld zwischen wissenschaftlicher Erklärung und
praktischer Handlung, Deutscher Universitäts Verlag / GWV Fachverlage, Wiesbaden 2007.
Proff H., A Model of Resources Refinement, [w:] Competence Perspectives on Resources, Stakeholders
and Renewal, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol.
9, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Purcell K. J., Gregory M. J., The Development and Application of a Process to Analyze the Strategic
Management of Organizational Competences, [w:] Implementing Competence-Based Strategies,
edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part B, JAI
Press Inc., Howard House, Wagon Lane, Bingley 2000.
Pümpin C., Management Strategischer Erfolgspositionen, Verlag Paul Haupt, Bern–Stuttgart 1986.
Quynh B. T., Martens R., Reducing the Vulnerability of Capabilities through Interfirm Knowledge
Transfer, [w:] Competence Perspectives on Learning and Dynamic Capabilities, edited by
A. Heene, R. Martens, R. Sanchez, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 10, Elsevier
Ltd., Oxford 2008.
Rao K., Stenger A. J., Wu H.-J., Training Future Logistics Managers: Logistics Strategies within
the Corporate Planning Framework, „Journal of Business Logistics” 1994, vol. 15, No. 2.
Ray S., Ramakrishnan K., Resources, Competences and Capabilities Conundrum: A Back-To-Basics
Call, „Decision” 2006, vol. 33, No. 2, July–December.
Rodrigues A. M., Stank T. P., Lynch D. F., Linking Strategy, Structure, Process, and Performance
in Integrated Logistics, „Journal of Business Logistics” 2004, vol. 25, No. 2.
Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2005.
Romanowska M., Dostosowanie strategii przedsiębiorstwa do jego zasobów, [w:] Zarządzanie
Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004.
Rozwój firmy. Teoria przedsiębiorstwa. Wprowadzenie, red. R. Gajęcki, SGH, Warszawa 1997.
Rutkowski I., Sukces przedsiębiorstwa na rynku, „Marketing i Rynek” 1998, nr 4.
Rybicki J., Pawłowska B., Koncepcja strategii bazowych przedsiębiorstwa w perspektywie zasobów,
[w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzy-
skiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych 2010.
Sanchez R., A Scientific Critique of the Resource-Base View (RBV) in Strategy Theory, with Compe-
tence-Based Remedies for the RBV’s Conceptual Deficiencies and Logic Problems, [w:] A Focused
Issue on Fundamental Issues in Competence Theory Development, edited by R. Sanchez, „Rese-
arch in Competence-Based Management”, vol. 4, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2008.
369
Sanchez R., Managing Knowledge into Competence: The Five Learning Cycles of the Competent
Organization, [w:] Knowledge Management and Organizational Competence, edited by R. San-
chez, Oxford University Press, Oxford 2001.
Sanchez R., Understanding Competence-Based Management. Identifying and Managing Five Modes
of Competence, „Journal of Business Research” 2004, vol. 57, No. 5.
Sanchez R., Heene A., A Systems View of the Firm in Competence-Based Competition, [w:] Dynamics
of Competence-Based Competition: Theory and Practice in the New Strategic Management,
edited by R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, Elsevier, London 1996.
Sanchez R., Heene A., Managing Strategic Change: A Systems View of Strategic Organizational
Change and Strategic Flexibility, [w:] Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and
Management Processes, edited by J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, „Advanced Series in
Management”, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2007.
Sanchez R., Heene A., Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-
-Based Competition, „European Managemenet Journal” 1997, vol. 15, No. 3, June.
Sanchez R., Heene A., The New Strategic Management. Organization, Competition, and Competence,
John Wiley and Sons, New York 2004.
Sanchez R., Heene A., Thomas H., Towards the Theory and Practice of Competence-Based Com-
petition, [w:] Dynamics of Competence-Based Competition: Theory and Practice in the New
Strategic Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, Elsevier, London 1996.
Sanghi S., The Handbook of Competency Mapping: Understanding, Designing and Implementing
Competency Models in Organizations, Sage Publications India Pvt. Ltd., New Delhi 2010.
Santema S. C., van de Rijt J., The Valuation of Resources: Looking through the Eyes of the Customer,
[w:] Competence Perspectives on Resources, Stakeholders and Renewal, edited by R. Sanchez,

A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 9, Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Selznick P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Harper and Row, New
York 1957.
Sennheiser A., Schnetzler M., Wertorientiertes Supply Chain Management, Springer Verlag, Ber-
lin–Heidelberg–New York 2008.
Sharma S., Vredenburg H., Proactive Corporate Environmental Strategy and the Development of
Competitively Valuable Organizational Capabilities, „Strategic Management Journal” 1998,
vol. 19, No. 8.
Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2012.
Snow C. C., Hrebiniak L. G., Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance,
„Administrative Science Quarterly” 1980, vol. 25, No. 2, June.
Snowden D., Complex Acts of Knowing: Paradox and Descriptive Self-Awareness, „Journal of
Knowledge Management” 2002, vol. 6, No. 2.
Sopińska A., Zarządzanie wiedzą – moda czy konieczność?, [w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii
i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, red. R. Krupski, J. Lichtarski, Prace Naukowe
Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Nr 940, Wrocław 2002.
Spanos Y. E., Prastacos G., Understanding Organizational Capabilities: Towards a Conceptual
Framework, „Journal of Knowledge Management” 2004, vol. 8, No. 3.
Spencer L. M., Spencer S. M., Competence at Work. Models for Superior Performance, John Wiley
and Sons, New York 1993.
Sprafke N., Externbrink K., Wilkens U., Exploring Micro-Foundations of Dynamic Capabilities:
Insights from a Case Study in the Engineering Sector, [w:] A Focused Issue on Competence Per-
spectives on New Industry Dynamics, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-
-Based Management”, vol. 6, Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2012.
Sprawozdanie merytoryczne (punkt D) do raportu końcowego z realizacji projektu badawczego
własnego pt. Logistyczne determinanty zarządzania przedsiębiorstwami, maszynopis, Katedra
Logistyki i Marketingu, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Opolski, Opole 2011.
370
Srivastava R. K., Fahey L., Christensen H. K., The Resource-Based View and Marketing: The Role
of Market-Based Assets in Gaining Competitive Advantage, „Journal of Management” 2001,
vol. 27, No. 6, December.
Srivastava S. C., Managing Core Competence of the Organization, „Vikalpa” 2005, vol. 30, No. 4,
October–December.
Stalk G., Evans P., Shulman L. E., Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy,
„Harvard Business Review” 1992, March–April.
Stank T. P., Davis B. R., Fugate B. S., A Strategic Framework for Supply Chain Oriented Logistics,
„Journal of Business Logistics” 2005, vol. 26, No. 2.
Stankiewicz M., Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa
w warunkach globalizacji, Wydawnictwo Dom Organizatora, TNOiK, Toruń 2002.
Stańczyk-Hugiet E., Elastyczność organizacji – perspektywa zdolności dynamicznych, [w:] Zarzą-
dzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz,
Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 20, Wrocław 2008.
Stańczyk-Hugiet E., O istocie strategii wiedzy, „Przegląd Organizacji” 2004, nr 7–8.
Stańczyk-Hugiet E., Planowanie strategiczne w obszarze wiedzy, [w:] Planowanie strategiczne
w warunkach niepewności, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły
Stańczyk-Hugiet E., Przewaga konkurencyjna – ewolucja źródeł, [w:] Historia i perspektywy nauk
o zarządzaniu. Księga pamiątkowa dla uczczenia Jubileuszu 40-lecia pracy naukowo-dydak-
tycznej Prof. zw. dra hab. Arkadiusza Potockiego, red. B. Mikuła, Uniwersytet Ekonomiczny
w Krakowie, Katedra Zachowań Organizacyjnych, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie, Kraków 2012.

Stańczyk-Hugiet E., Strategie wiedzy – perspektywa przewagi konkurencyjnej, [w:] Zarządzanie
Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje,
funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998.
Stenlund K. L., Hörte S.-Å., Competence Accounting – Methods for Measuring and Valuing Key-
Competencies, „Managing Operations Networks”, European Operations Management Associa-
tion, VI International Annual Conference, 7–8 June 1999, Venice, Italy 1999.
Stewart T. A., Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, Doubleday, New York 1997.
Strategie łańcuchów dostaw, red. M. Ciesielski, J. Długosz, PWE, Warszawa 2010.
STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995.
Suszyński C., Kategoria przedsiębiorstwa z perspektywy ewolucji zarządzania strategicznego, [w:]
Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej
Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych 2008.
Sveiby K. E., The New Organizational Wealth. Managing and Measuring Knowledge-Based Assets,
Berret-Koehler, San Francisco 1997.
Swink M. L., Johnson R. R., Quinn F. J., 9th Annual Global Supply Chain Survey: Leaders Making
the Most of Visibility, Flexibility, and Analytics, „Supply Chain Management Review” 2012,
vol. 16, No. 2, March/April.
Szewczyk M., Tłuczak A., Ruszczak B., Projekcja rozwoju inicjatyw klastrowych w województwie
opolskim, red. W. Duczmal, W. Potwora, Seria: Klastry i Inicjatywy Klastrowe w Województwie
Opolskim, t. 9, Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji w Opolu, Opole 2011.
Szymura-Tyc M., Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przed-
siębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006.
Szymura-Tyc M., Zasoby oparte na wiedzy w procesie budowy przewagi konkurencyjnej przed-
siębiorstw, „Przegląd Organizacji” 2002, nr 3.
371
Śmigielska G., Kompetencje w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem handlowym, [w:]
Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu. Księga pamiątkowa dla uczczenia Jubileuszu
40-lecia pracy naukowo-dydaktycznej Prof. zw. dra hab. Arkadiusza Potockiego, red. B. Mi-
kuła, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Zachowań Organizacyjnych, Fundacja
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012.
Tallman S., Fladmoe-Lindquist K., Resource and Competence-Driven Global Strategies, [w:] Theory
Development for Competence-Based Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances
in Applied Business Strategy”, vol. 6, Part A, JAI Press Inc., Stamford, CT 2000.
Tampoe M., Exploiting the Core Competences of Your Organization, „Long Range Planning” 1994,
vol. 27, No. 4.
Tastle J. M., Tastle W. J., Extending the Consensus Measure: Analyzing Ordinal Data with Respect
to Extrema, Proc ISECON 2005, vol. 22, Columbus, OH 2005.
Tastle W. J., Wierman M. J., Consensus and Dissention. A Measure of Ordinal Dispersion, „Inter-
national Journal of Approximate Reasoning” 2007, vol. 45, No. 3.
Tastle W. J., Wierman M. J., Consensus and Dissension: A New Measure of Agreement, North
American Fuzzy Information Systems Processing Conference (NAFIPS), Ann Arbor, MI 2005.
Teece D. J., Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and
Growth, Oxford University Press, Oxford 2009.
Teece D. J., Economic Analysis and Strategic Management, [w:] Strategy for Decision Making in
Complex Organizations, edited by J. H. Pennings, Jossey-Bass, San Francisco, CA 1984.
Teece D. J., Pisano G., The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction, „Industrial and Cor-
porate Change” 1994, vol. 3, No. 3.
Teece D. J., Pisano G., Shuen A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, „Strategic
Management Journal” 1997, vol. 18, No. 7.
Teece D. J., Pisano G., Shuen A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, [w:] The Nature
and Dynamics of Organizational Capabilities, edited by G. Dosi, R. R. Nelson, S. G. Winter,
Oxford University Press, New York 2000.
Teodorescu T., Competence versus Competency, „Performance Improvement” 2006, vol. 45, No. 10,
November/December.
The Global Logistics Research Team at Michigan State University, World Class Logistics: The Chal-
lenge of Managing Continuous Change, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL 1995.
Thomas H., Pollock T., From I-O Economics’ S-C-P Paradigm through Strategic Groups to Com-
petence-Based Competition: Reflections on the Puzzle of Competitive Strategy, „British Journal
of Management” 1999, vol. 10, No. 2, June.
Todorova G., Durisin B., Absorptive Capacity: Valuing a Reconceptualization, „Academy of Ma-
nagement Review” 2007, vol. 32, No. 3.
Treacy M., Wiersema F., The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your
Focus, Dominate Your Market, Perseus Books, New York 1997.
Tuomi I., The Future of Knowledge Management, „Lifelong Learning in Europe” 2002, vol. 7, No. 2.
Turner D., Crawford M., Managing Current and Future Performance: The Role of Competence,
[w:] Competence-Based Competition, edited by G. Hamel, A. Heene, John Wiley and Sons,
Chichester 1994.
Ulrich D., Lake D. G., Organizational Capability – Competing from the Inside Out, John Wiley
and Sons, New York 1990.
Urbanek G., Kompetencje jako opcje strategiczne przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2005,
nr 12.
Urbanowska-Sojkin E., Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003.
Veliyath R., Fitzgerald E., Firm Capabilities, Business Strategies, Customer Preferences, and Hy-
percompetitive Arenas: The Sustainability of Competitive Advantages with Implications for Firm
372
Competitiveness, „Competitiveness Review: An International Business Journal Incorporating
Journal of Global Competitiveness” 2000, vol. 10, No. 1.
Wallin J., Operationalizing Competences, [w:] Competence Perspectives on Managing Internal
Processes, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 7,
Elsevier Ltd., Oxford 2005.
Wallin J., Value Creation, Offering Design, and Competence Building, [w:] Theory Development
for Competence-Based Management, edited by R. Sanchez, A. Heene, „Advances in Applied
Business Strategy”, vol. 6, Part A, JAI Press Inc., Stamford, CT 2000.
Wang C. L., Ahmed P. K., Dynamic Capabilities: A Review and Research Agenda, „International
Journal of Management Reviews” 2007, vol. 9, No. 1.
Warren K., Operationalizing the Impact of Competence-Building on the Performance of Firms’
Resource Systems, [w:] Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and Management
Processes, edited by J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, „Advanced Series in Management”,
Emerald Group Publishing Ltd., Bingley 2007.
Wernerfelt B., A Resource-Based View of the Firm, „Strategic Management Journal” 1984, vol. 5,
No. 2, April–June.
Wernerfelt B., From Critical Resources to Corporate Strategy, „Journal of General Management”
1989, vol. 14, No. 3, Spring.
Węziak-Białowolska D., Operacjonalizacja i skalowanie w ilościowych badaniach społecznych, Zeszy-
ty Naukowe nr 16, Instytut Statystyki i Demografii, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2011.
Wierman M. J., Tastle W. J., Consensus and Dissension: Theory and Properties, North American
Fuzzy Information Systems Processing Conference (NAFIPS), Ann Arbor, MI 2005.
Willem A., Buelens M., Knowledge Flows between Units through Different Types of Inter-Unit
Linkages, [w:] A Focused Issue on Managing Knowledge Assets and Organizational Learning,
edited by R. Sanchez, A. Heene, „Research in Competence-Based Management”, vol. 2, Elsevier
Ltd., Oxford 2005.
Williamson O. E., Strategy Research: Governance and Competence Perspectives, „Strategic Mana-
gement Journal” 1999, vol. 20, No. 12.
Winter S. G., The Satisficing Principle in Capability Learning, „Strategic Management Journal”
2000, vol. 21, No. 10/11, Special Issue: The Evolution of Firm Capabilities, October–November.
Winterton J., Delamare – Le Deist F., Stringfellow E., Typology of Knowledge, Skills and Compe-
tences: Clarification of the Concept and Prototype, Cedefop Reference Series, vol. 64, European
Centre for the Development of Vocational Training, Office for Official Publications of the
European Communities, Luxembourg 2006.
Witkowski J., Etapy integrowania łańcuchów dostaw, [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsię-
biorstwem. Integracja i dezintegracja, red. H. Jagoda, J. Lichtarski, Prace Naukowe Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Nr 928, Wrocław 2002.
Witkowski J., Strategia logistyczna przedsiębiorstw przemysłowych, Wydawnictwo Akademii Eko-
nomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1995.
Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warsza-
wa 2010.
Wojtysiak-Kotlarski M., Teoria przedsiębiorstwa a koncepcje zarządzania i praktyka biznesu, SGH,
Warszawa 2011.
Wolffgram E., Najnowsze trendy w rozwoju logistyki. Szanse i zagrożenia dla rozwoju logistyki
w Polsce, [w:] Wyjść naprzeciw logistycznym wyzwaniom XXI wieku, red. J. Wojtczak, Polski
Kongres Logistyczny LOGISTICS 2000, materiały kongresowe, Biblioteka Logistyka, Instytut
Logistyki i Magazynowania, Poznań 2000.
Wołczek P., Koncepcja zmiany strategii przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie strategiczne w bada-
niach teoretycznych i w praktyce, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 20, Wrocław 2008.
373
Woodruffe C., Competent by Any Other Name, „Personnel Management” 1991, vol. 23, No. 9,
September.
Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 1998.
Wrzosek W., Przewaga konkurencyjna, „Marketing i Rynek” 1999, nr 7.
Zahra S. A., Das S. R., Building Competitive Advantage on Manufacturing Resources, „Long Range
Planning” 1993, vol. 26, No. 2, April.
Zahra S. A., George G., Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension, „Aca-
demy of Management Review” 2002, vol. 27, No. 2.
Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1997.
Zarządzanie łańcuchami dostaw, red. M. Ciesielski, PWE, Warszawa 2011.
Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, red.
R. Krupski, PWE, Warszawa 2005.
Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, red. R. Krupski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicz-
nej we Wrocławiu, Wrocław 2001.
Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, red. M. Moszkowicz, PWE, Warszawa 2005.
Zhao M., Dröge C., Stank T. P., The Effects of Logistics Capabilities on Firm Performance: Customer-
-Focused versus Information-Focused Capabilities, „Journal of Business Logistics” 2001,
vol. 22, No. 2.
Zott Ch., Dynamic Capabilities and the Emergence of Intraindustry Differential Firm Performance:
Insights from a Simulation Study, „Strategic Management Journal” 2003, vol. 24, No. 2.
374
Spis rysunków
Rysunek 1.1. Zasoby, zdolności i kompetencje jako potencjały strategiczne

przedsiębiorstwa oddziałujące na tworzenie przewagi
konkurencyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Rysunek 1.2. Poziomy rozwoju kompetencji w kontekście tworzenia przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Rysunek 1.3. Typologia kompetencji na podstawie poziomu oraz skali kształtowania
i rozwoju kompetencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Rysunek 1.4. Typologia kompetencji na podstawie ich stopnia specyficzności
z perspektywy wykonywanych zadań, perspektywy przedsiębiorstwa
oraz perspektywy sektora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Rysunek 1.5. Miejsce kompetencji logistyki w strukturze kompetencji przedsiębiorstwa
w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Rysunek 2.1. Najważniejsze koncepcje zarządzania strategicznego, na których
„rozpina się” koncepcja Competence-Based Management . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Rysunek 2.2. Podstawowe założenia koncepcji Competence-Based Management . . . . . . . . 59
Rysunek 2.3. Podstawowe wyznaczniki koncepcji Competence-Based Management . . . . . . 62
Rysunek 2.4. Rozwój kompetencji w koncepcji Competence-Based Management . . . . . . . . 64
Rysunek 2.5. Zdolności operacyjne a zdolności dynamiczne w koncepcji DCC . . . . . . . . . . 76
Rysunek 2.6. Podstawowe wyznaczniki i perspektywy poznawcze koncepcji
zarządzania opartego na wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Rysunek 3.1. Przewaga konkurencyjna jako element systemu konkurencyjności
przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Rysunek 3.2. Podstawowe podejścia związane z osiąganiem sukcesu rynkowego
przez przedsiębiorstwo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Rysunek 3.3. Strategiczny profil potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa w kontekście
tworzenia przewagi konkurencyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Rysunek 3.4. Hierarchia potencjałów sukcesu w kontekście tworzenia przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Rysunek 3.5. Wiedza o rynku jako determinanta rozwoju metakompetencji
przedsiębiorstwa oraz tworzenia przewagi konkurencyjnej . . . . . . . . . . . . . 121
Rysunek 4.1. Kompetencje logistyki w hierarchii logistycznych potencjałów sukcesu
i przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Rysunek 4.2. Zdolności logistyczne w strukturze potencjałów i wyznaczników sukcesu
przedsiębiorstwa w koncepcji J. T. Mentzera, S. Mina i L. M. Bobbitt . . . . 139
Rysunek 4.3. Strategiczne zdolności logistyczne determinujące osiąganie sukcesu
i przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w badaniach
E. A. Morasha, C. L. M. Dröge i S. K. Vickery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
375
Rysunek 4.4. Koncepcja rozwoju kompetencji logistyki oddziałujących na osiąganie
oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych i tworzenie przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Rysunek 4.5. Kompetencje logistyki determinujące tworzenie przewagi konkurencyjnej
w autorskiej koncepcji potencjałów i wyznaczników sukcesu
przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Rysunek 5.1. Kompetencje logistyki klasy światowej w koncepcji GLRT . . . . . . . . . . . . . 156
Rysunek 5.2. Struktura i wzajemne relacje między elementami systemu planowania
w przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Rysunek 5.3. Podstawowe orientacje w procesie formułowania strategii logistycznych
przedsiębiorstw w badaniach Michigan State University . . . . . . . . . . . . . . 160
Rysunek 5.4. Kompetencje logistyki w koncepcji GLRT vs. wyznaczniki statusu
„logistyki klasy światowej” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Rysunek 5.5. Stopień oddziaływania logistycznych czynników sukcesu na przewagę
konkurencyjną przedsiębiorstwa w świetle koncepcji „logistyki klasy
światowej” GLRT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Rysunek 5.6. Stopień oddziaływania logistycznych czynników sukcesu na przewagę
konkurencyjną przedsiębiorstwa w Ameryce Północnej oraz
w Europie i basenie Pacyfiku w świetle koncepcji „logistyki klasy
światowej” GLRT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Rysunek 5.7. Koncepcja „łańcucha dostaw 2000” (Supply Chain 2000) . . . . . . . . . . . . . . . 168
Rysunek 5.8. Kompetencje łańcucha dostaw w koncepcji Supply Chain 2000 . . . . . . . . . 169
Rysunek 5.9. Kompetencje łańcucha dostaw w koncepcji Supply Chain 2000
vs. efekty ich wykorzystania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Rysunek 5.10. Stopień oddziaływania kompetencji łańcucha dostaw na przewagę
konkurencyjną przedsiębiorstwa w koncepcji Supply Chain 2000 . . . . . . . 175
Rysunek 5.11. Koncepcja łańcucha dostaw w badaniach ELA i A.T. Kearney . . . . . . . . . . 178
Rysunek 5.12. Kompetencje logistyki według ELA i A.T. Kearney . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Rysunek 5.13. Kompetencje logistyki w koncepcji „łańcuchów dostaw klasy światowej”
ELA i A.T. Kearney . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Rysunek 5.14. Ocena znaczenia zarządzania łańcuchem dostaw w przedsiębiorstwie
w świetle badań ELA i A.T. Kearney . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Rysunek 5.15. Model rozwoju łańcucha dostaw w badaniach CSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Rysunek 5.16. Kompetencje łańcucha dostaw w koncepcji CSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Rysunek 5.17. Ocena znaczenia wyznaczników efektów wykorzystania kompetencji
łańcucha dostaw w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
w badaniach CSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Rysunek 5.18. Kluczowe kompetencje liderów łańcucha dostaw jako determinanty
tworzenia przewagi konkurencyjnej w badaniach CSC . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Rysunek 5.19. Podstawowe procesy warunkujące rozwój kompetencji transparentności
przepływów towarów i informacji w świetle wyników badań CSC . . . . . . . . 194
Rysunek 5.20. „Nośniki” rozwoju kompetencji logistyki i łańcucha dostaw
w koncepcji „doskonałości logistyki na poziomie światowym”
w świetle badań Capgemini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Rysunek 5.21. Współpraca w łańcuchu dostaw oraz kompetencje łańcucha dostaw
jako kryteria jego rozwoju w koncepcji „doskonałości logistyki
na poziomie światowym” Capgemini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
376
Rysunek 5.22. Kompetencje łańcucha dostaw w koncepcji „doskonałości logistyki
na poziomie światowym” Capgemini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Rysunek 5.23. Gotowość do dzielenia się informacjami jako determinanta rozwoju
kompetencji synchronizacji w badaniach Capgemini . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Rysunek 6.1. Struktura próby badawczej w badaniach KLiM UO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Rysunek 6.2. Logistyczne determinanty zarządzania przedsiębiorstwem
a efekty rynkowo-ekonomiczne osiągane przez przedsiębiorstwo
w świetle badań KLiM UO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Rysunek 6.3. Kompetencje menedżerów logistyki w świetle badań KLiM UO . . . . . . . . . 212
Rysunek 6.4. Istotność celów logistycznych przedsiębiorstwa w kontekście rozwoju
kompetencji w sferze pozycjonowania celów logistycznych
w strukturze celów przedsiębiorstwa w świetle badań KLiM UO . . . . . . . . 214
Rysunek 6.5. Relacje celów logistycznych i celów przedsiębiorstwa w kontekście
rozwoju kompetencji w sferze pozycjonowania celów logistycznych
w strukturze celów przedsiębiorstwa w świetle badań KLiM UO . . . . . . . . 215
Rysunek 6.6. Istotność opcji strategicznych logistyki w kontekście całokształtu
działalności przedsiębiorstwa w świetle badań KLiM UO . . . . . . . . . . . . . . 217
Rysunek 6.7. Relacje strategii logistycznej i strategii przedsiębiorstwa
w świetle badań KLiM UO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Rysunek 6.8. Stopień współpracy z dostawcami oraz z pośrednikami/dystrybutorami
w kontekście rozwoju kompetencji logistyki w sferze kooperacji i integracji
w łańcuchu dostaw w świetle badań KLiM UO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Rysunek 6.9. Wykorzystanie logistycznych rozwiązań i instrumentów stosowanych

w systemach informacyjnych w przedsiębiorstwie w świetle
badań KLiM UO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Rysunek 6.10. Stopień oddziaływania procesów i zdolności logistycznych
współtworzących kompetencje logistyki na osiąganie celów
przedsiębiorstwa w świetle badań KLiM UO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Rysunek 6.11. Struktura próby badawczej w badaniach własnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Rysunek 6.12. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań własnych . . . . . . . . . . . 240
Rysunek 6.13. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze pozycjonowania
i integracji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem na tworzenie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań własnych . . . 244
Rysunek 6.14. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze integracji
z dostawcami na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
w świetle badań własnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
z pośrednikami/dystrybutorami na tworzenie przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa w świetle badań własnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
z klientami na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
wewnętrznej na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Rysunek 6.18. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze operatywności
(adaptacyjności i elastyczności) na tworzenie przewagi konkurencyjnej
377
Rysunek 6.19. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze szczupłości
i transparentności przepływów na tworzenie przewagi konkurencyjnej
Rysunek 6.20. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze procesów
logistycznych na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Rysunek 6.21. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze realizacji
zamówień na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Rysunek 6.22. Stopień oddziaływania kompetencji logistyki w sferze systemów
i technologii informacyjnych na tworzenie przewagi konkurencyjnej
378
Spis tabel
Tabela 1.1. Definicje kompetencji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Tabela 1.2. Podstawowe wyznaczniki oraz poziomy rozwoju kompetencji w kontekście
integracji i koordynacji zasobów, zdolności i wiedzy przedsiębiorstwa. . . . . . . . . . 36
Tabela 1.3. Kryteria i przekroje klasyfikacji kompetencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Tabela 2.1. Definicje zasobów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Tabela 2.2. Podstawowe rodzaje zasobów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Tabela 2.3. Definicje zdolności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Tabela 2.4. Ważniejsze etapy w ewolucji i rozwoju zarządzania wiedzą w kontekście
rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Tabela 3.1. Relacje pomiędzy potencjałami sukcesu i ich oddziaływaniem na tworzenie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Tabela 3.2. Podstawowe kryteria i aspekty konkurencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Tabela 3.3. Interpretacje kategorii konkurencyjności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Tabela 3.4. Definicje kluczowych kompetencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Tabela 3.5. Podstawowe wyznaczniki i cechy (właściwości) kluczowych kompetencji . . . . . . 117
Tabela 3.6. Przykładowe metakompetencje przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Tabela 4.1. Podział zasobów logistycznych przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Tabela 4.2. Znaczenie strategicznych zdolności logistycznych w osiąganiu sukcesu
przez przedsiębiorstwo w świetle badań E. A. Morasha, C. L. M. Dröge
i S. K. Vickery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Tabela 4.3. Klasyfikacja i strukturyzacja kompetencji logistyki w badaniach
Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Tabela 4.4. Strukturyzacja kompetencji logistyki oddziałujących na tworzenie
przewagi konkurencyjnej w badaniach własnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Tabela 5.1. Przejawy oddziaływania kompetencji łańcucha dostaw na przewagę
konkurencyjną przedsiębiorstwa w świetle rezultatów analizy korelacji
oraz testu wartości średnich dotyczących składowych indeksu
Supply Chain 2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Tabela 6.1. Najistotniejsze relacje pomiędzy kompetencjami menedżerów ds. logistyki
oraz wyznacznikami zarządzania logistycznego w badaniach KLiM UO . . . . . . . 223
Tabela 6.2. Najistotniejsze relacje pomiędzy kompetencjami menedżerów ds. logistyki
oraz procesami i zdolnościami logistycznymi współtworzącymi kompetencje
logistyki w badaniach KLiM UO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Tabela 6.3. Struktura odpowiedzi (udzielonych/nieudzielonych) w badaniach własnych . . . . 231
Tabela 6.4. Kompetencje logistyki jako czynniki oddziałujące na tworzenie przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle wyników badań światowych . . . . . . 238
379
Tabela 6.5. Wartości miar konsensusu (Cns) oraz miar siły konsensusu (sCns)
dotyczących kompetencji logistyki w sferze pozycjonowania i integracji
logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem w świetle badań własnych . . . . . . . 245
dotyczących kompetencji logistyki w sferze integracji pionowej
oraz integracji wewnętrznej w świetle badań własnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
dotyczących kompetencji logistyki w sferze zarządzania przepływami
w świetle badań własnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
dotyczących kompetencji logistyki w sferze systemów i technologii
informacyjnych w świetle badań własnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
380
LOGISTICS COMPETENCES
IN BUSINESS COMPETITIVE ADVANTAGE CREATION
Summary
Firms are constantly looking for ways to create competitive advantage. Contemporary mar-
kets are influenced by significant number of changes, especially by: customers’ preferences in-
dividualisation, competitors’ behaviour differentiation, the emergence of the strategic alliances
and tacit collusions, the creation and development of business networks, etc. It is important not
only to achieve, but to maintain the sustained, long-term competitive advantage as well. Com-
petitive advantage is influenced by several factors. Among these factors very important role is
played by so called “business strategic capacitities (potentials)”, which include: resources, capa-
bilities and competences.
During last years, within strategic management area, one may notice an increased importance
of the “resource-based perspective”. Based on this perspective, competitive advantage can be seen
as an effect of the use of the business strategic capacities, i.e. resources, capabilities and compe-
tences within firm’s processes and activities leading to success achievement. While strategic capa-
cities are the factors influencing competitive advantage creation, the expected market and econo-
mic outcomes (effects) are the most important symptoms of firm success. Typical market outcomes
are: customer satisfaction, customer loyalty and market share, while typical economic outcomes
are: profit, profitability and ROI. The achievement of the expected market and economic outcomes
by a firm is the basis for business competitive advantage creation. Strategic capacities that lead
to competitive advantage are referred to as “success capacities (potentials)”. The most important
symptoms of competitive advantage are: the firm’s competitive position and its market success.
The issue of the business success capacities plays an important role within the “resource-
-based perspective”. The basis for the development of this perspective is the Resource-Based View
(RBV) concept. According to RBV assumptions, firm resources are seen as the most important
factors that influence firm success as well as sustained, long-term competitive advantage achieve-
ment. Resources which are particularly important for the competitive advantage are referred to
as “key resources”.
Apart from Resource-Based View, within “resource-based perspective” there are also other
concepts related to business strategic capacities and their role in competitive advantage creation.
Among these concepts the most important are: Dynamic Capabilities Concept (DCC), Knowledge-
-Based Management (KBM), and – particularly – Competence-Based Management (CBM).
Within the Dynamic Capabilities Concept, the most important factors influencing business
competetitive advantage are firm capabilities, including in particular so called “dynamic capa-
bilities”. In turn, the concept of Knowledge-Based Management emphasizes the particular im-
portance of knowledge, which is seen as the most important, distinctive type of firm resources.
Comprehensive and holistic approach to business success capacities which determine compet-
itive advantage creation is presented within Competence-Based Management concept. Competen-
ces are defined as firm capabilities to sustain coordinated deployments of its resources in ways
that help the firm to achieve its goals. Competences, which are the most important type of busi-
ness success capacities, significantly affecting the creation of competitive advantage, are the re-
sult of the integration and coordination of resources and capabilities.
Firm resources, capabilities and competences are the most important “bricks” of the so-called
“strategic profile of the business success capacities”. According to this profile, the most significant
resources, capabilities and competences, which are particularly important from the business com-
381
petitive advantage creation perspective, can be referred to as – respectively – key resources, key
capabilities and key competences. Such capacities are key success factors of the firm.
Among the business success capacities influencing competitive advantage creation, the signif-
icant role is played by capacities related to the logistics area. Such capacities are called “logistics
success capacities (potentials) of the firm”. During last years, logistics has been more and more
often seen as a concept of the management of materials, goods and information flow, within the
enterprise, as well as within the entire supply chain. The concept of logistics is today an impor-
tant and comprehensive determinant of the business and supply chain success, while logistics in-
struments are tools used to achieve and sustain competitive advantage by the firm.
Logistics success capacities comprise: logistics resources, logistics capabilities and logistics
competences. These capacities affect the creation of value for the customer as well as for the firm,
enabling the achievement of the expected market and economic outcomes, which are the basis of
business success and competitive advantage.
In this book the main research hypothesis assumes that logistics competences are the key
and distinctive type of the business success capacities, which can significantly contribute to the
competitive advantage creation. In particular, logistics competences that enable efficient and ef-
fective use of resources and capabilities, are key success factors of the firm affecting the compe-
titive advantage creation.
The main purpose of this book is to identify the degree of logistics competences influence on
the business competitive advantage creation. Such a purpose involves both the scientific explora-
tion carried out in the theoretical field as well as the empirical research carried out in coopera-
tion with the companies.
The most important result of the theoretical studies is the author’s own and original concept of
logistics competences embedded within the business success capacities (potentials) and symptoms,
in the context of competitive advantage creation. Among the superior logistics competences which
influence competitive advantage creation, the following competences have been distinguished:
(1) logistics positioning and integration within business management, (2) vertical and internal inte-
gration, (3) flow management and (4) information systems and technologies.
In addition to theoretical studies, the book presents the results of the empirical research con-
ducted all over the world, as well as in Poland. Among the world’s research concerning logistics
and supply chain competences affecting the business success and competitive advantage, there are
studies conducted by: (1) Michigan State University, (2) European Logistics Association in colla-
boration with A.T. Kearney, (3) Computer Sciences Corporation and (4) Capgemini.
The results of the empirical research carried out in Poland have been presented within two ma-
jor parts, which comprise: (1) the research conducted by the Chair of Logistics and Marketing at
Opole University, Poland and (2) the author’s own research. The research conducted by the Chair
of Logistics and Marketing concerned logistics determinants of business management, which,
among others, include logistics competences. In turn, the author’s own research has been related
to the logistics competences influencing business competitive advantage creation.
382

MatwiejczukR Kompetencjelogistyki

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MatwiejczukR Kompetencjelogistyki

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Uniwersytet Opolski

Kompetencje logistyki w tworzeniu przewagi konkurencyjnej

STUDIA I MONOGRAFIE NR 511

© Copyright by Uniwersytet Opolski

Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, 45-037 Opole, ul. H. Sienkiewicza 33.

Przedsiębiorstwa stale poszukują sposobów tworzenia przewagi konkuren-

wzrost znaczenia tzw. nurtu zasobowego, w ramach którego szczególną rolę

Kompleksowe ujęcie potencjałów sukcesu oddziałujących na tworzenie

tyka oddziaływania logistycznych potencjałów sukcesu, w tym zwłaszcza

towarów i informacji. Hipoteza ta zakłada, że kompetencje logistyki zajmu-

próbę osadzenia kompetencji logistyki wśród kompetencji przedsiębiorstwa.

tyczącym zakresu i stopnia oddziaływania kompetencji logistyki na two-

W dalszej części rozdziału szóstego przedstawiono założenia i rezultaty

tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Istota, rozwój i klasyfikacja

1.1. Pojęcie kompetencji oraz geneza i przesłanki

mują zasoby, zdolności i kompetencje przedsiębiorstwa, stanowią czynniki

pojęć, np. do tzw. rutynowych czynności realizowanych przez przedsiębior-

2 Zob. m.in.: V. Chiesa, R. Manzini, Diversification Strategies and Competence-Based Compe-

tegic Management Journal” 1999, vol. 20, No. 12, s. 1093.

ment, „Strategic Management Journal” 1997, vol. 18, No. 7, s. 509–533.

V. Chiesa, Kompetencje można zdefiniować jako unikalną kombinację wiedzy,

Zasadniczo rzecz biorąc, pojęcie kompetencji może być rozpatrywane

osób, pozwalającymi im na wykonywanie powierzonych zadań. Problematy-

6 Szerzej zob. m.in.: D. D. Dubois, Competency-Based Performance Improvement: A Strategy

niejszych jego obszarów, jakim jest zarządzanie strategiczne. Świadczy o tym

12 Zob. O. Nordhaug, K. Grønhaug, op. cit., s. 90–91.

1.2. Kompetencje przedsiębiorstwa a kompetencje

15 Kategoria zasobów (resources) oraz koncepcja zasobowa (Resource-Based View) są szerzej

lematyce kompetencji zauważalne jest stosowanie dwóch określeń: competen-

zgodnie z określonymi wymaganiami, jakkolwiek z drugiej strony kompe-

19 Zob. J. Burgoyne, Creating the Managerial Portfolio: Building on Competency Approaches to

ludzkimi (Competency-Based Human Resources Management), w obszarze

23 Zob. A. Heene, L. Bartholomeeusen, An Agenda for Bridging Competence-Based (Strategic)

1.3. Kompetencje jako rezultat integracji i koordynacji

działywania np. na tworzenie przewagi konkurencyjnej.

1.3.2. Kompetencje a zdolności przedsiębiorstwa

Capabilities, and Management Processes, edited by J. Morecroft, R. Sanchez, A. Heene, „Advanced

R. Sanchez wymienia cztery podstawowe kryteria opisujące warunki,

Po trzecie, na kompetencje powinny składać się zdolności zapewniające

kompetencji, w tym szczególnie kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa.

33 W zasobowym nurcie zarządzania strategicznego dość powszechnie przyjętym podziałem

równaniu z kompetencjami posiadanymi przez konkurentów, a tym samym

38 Problematyka kompetencji personalnych w kontekście rozwoju kapitału wiedzy jest szeroko

cechować się unikalnością, a w konsekwencji trudnością w skopiowaniu lub

1.3.4. Integracja i koordynacja zasobów, zdolności i wiedzy

W procesie rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa można wymienić trzy

Poziomy rozwoju kompetencji w kontekście integracji i koordynacji

Podstawowe Kompetencje jako Kompetencje jako Kompetencje jako

poznawcza • koncepcja zarządza-

bie”, tj. postrzegane bez uwzględnienia zdolności ich wykorzystania, rela-

44 Zob. G. Guallino, F. Prevot, Competence-Building through Organizational Recognition or

Przesłanką tworzenia przewagi konkurencyjnej jest przypisanie

Przesłanką tworzenia przewagi konkurencyjnej jest przypisanie

Przesłanką tworzenia przewagi konkurencyjnej jest przypisanie zasobów

Rysunek 1.2. Poziomy rozwoju kompetencji w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej

Na drugim poziomie rozwoju kompetencji szczególnie akcentuje się ich

1.4. Kryteria i przekroje klasyfikacji kompetencji

z oceną znaczenia kompetencji w przedsiębiorstwie48, a także do innych spo-

Kryteria podziału kompetencji

47 Kategorie kluczowych kompetencji oraz metakompetencji są bliżej przedstawione w rozdziale

(A. A. Lado, M. C. Wilson) w procesie tworzenia wartości

Dążąc do kompleksowego ujęcia kompetencji, G. Cheetham i G. Chivers

A. Enders, Management Competence. Resource-Based Management and Plant Performance, Phy