Ka!�.

I
rODli
 AMAZON NASIL ÇALIŞIYOR?
Başarılı Bir Şirketin Stratejileri

COLIN BRYAR VE BILL CARR

KRONİK KİTAP: 324 KRONİK KİTAP

iş Dünyası Kitaplığı: 16 Şakayıklı Sk. N°8, Levenı
İstanbul - 34330 - Turkiye
YAYIN YÖNETMENİ Telefon: (0212) 243 13 23
Adem Koça! Faks: (0212) 243 13 28
kronik@kronikkitap.com
EDİTÖR
Tuğçe lnceoğlu Kültür Bakanlığı Yayıncılık
Sertifika No: 49639
çEV1Ri
Kadir Yiğit Us www.kronikkitap.com
o o • kronikkitap
KAPAK TASARIMI
Kutan Utal BASKI VE CİLT
Optimum Basım
MİZANPAJ Tevfıkbey Mah. Dr. Ali Demit Cad. No: 51 / l
Kronik Kitap 34295 K. Çekmece / İstanbul
Telefon: (0212) 463 71 25
l. Baskı, Eylül 2022, lstanbul Matbaa Sertifika No: 41707

ISBN YAYIN HAKLARI

978-625-8431-72-8 © Colin Bryar & Bili Carr, 2021, Working Backwards:
lmights, Stories, and Secretsfrom /mide Amazon özgün
adıyla St. Marrin's Press tarafından yayımlanan, telif
hakları Kalem Ajans aıacılığıyla alınan bu kitabın
Türkiye'deki tüm yayın hakları Kronik Yayıncılık
A.Ş.'ye aiııir. Tanııım amacıyla yapılacak kısa alınıılar
dışında, hiçbir şekilde kopya edilemez, çoğalıılamaz,
yayımlanamaz.
amazon
..._..,

AMAZON NASIL
ÇALIŞIVOR?
Başanh Bir Şirketin
Stratejileri

i
-
111 1 111 1 1111
3
Kronik
 COLIN BRYAR

Amazon'a 1 998'de, yani şitketin kuruluşundan dört yıl sonra katıldı ve sonra­
ki on iki yılını kıdemli liderlik ekibinin bir parçası olarak geçirdi. Amazon bu
süre zarfında yalnızca ABD'de kitap satan bir şirketten küresel, çok boyutlu
bir güce ve inovasyon merkezine dönüştü. Colin, Amazon'da geçirdiği iki yıl
boyunca Jeff Bezos'un özel kalemi, namıdiğer "Jeffin gölgesi"ydi.

BILL CARR

1 999'da Amazon'a kacıldı ve şirkette on beş yıldan fazla zaman geçirdi. Bili,
Dijital Medya başkan yardımcısı olarak Amazon Müzik, Prime Video ve Ama­
zon Stüdyoları da dahil olmak üzere şirketin küresel dijital müzik ve video
işletmelerini kurup yönetti.

Colin ve Bili, Working Backwards Limited Şirketi'nin ortak kurucuları. Bu

şirketle Amazon'da geliştirilen yönetim uygulamalarının nasıl yürürlüğe soku­
lacağı konusunda büyük şirketlerin yanı sıra yeni kurulmuş şirketlerin yöneti­
cilerine de koçluk yapıyorlar.

KADİR YİGİT US

200 l 'den beri çeviri, editörlük, metin danışmanlığı yapıyor. İlk çevirisini,
2002'de, Hacettepe Üniversitesi İngiliz Dili ve Edebiyacı'ndan mezun olur­
ken yaptı. 2006'da aynı üniversitede, Otomatik Portakal çevirisinde 1 970'ler
Türkiye'si dil normları ve siyasi normlar üzerine teziyle Mütercim Tercü­
manlık yüksek lisansını tamamladı. 2005-2007 arasında Anlım Üniversitesi,
201 3-20 1 5 arasında Yaşar Üniversitesi Mütercim Tercümanlık bölümlerinde
Çeviri Tarihi, Çeviri Eleştirisi, Çeviri Kuramları, Edebiyat Çevirisi dersleri
verdi. 2009'da Elif Şafak'ın çok satan kitabı Aşk romanını Türkçeye çevirdi.
20 1 4 yılından beri Türkiye Bilişim Derneği Bilimkurgu Öykü Yarışması jüri­
sinde yer alıyor. 2020'de Dokuz Eylül Üniversitesi'nde Çeviribilim doktora­
sına başlayan Kadir Yiğit Us, bilimkurgu çevirisi alanında sayısal yöntemler
kullanarak araştırma yapmayı planlıyor.
Sarah'ya ve Lynn'e.. .
 İçindekiler

Giriş 9

Birinci Kısım
AMAZONLAŞMA

Birinci Kısma Giriş 23

l. Yapıtaşları: Liderlik İlkeleri ve Mekanizmalar 27
2. İşe Alım: Amazon'un Benzersiz Çıta Yükseltici Süreci 46
3. Örgütlenme: Bölünebilir Ekipler, Tek İzgeli Liderlik 78
4. İletişim: Anlatılar ve Alcı Sayfalık Metin 108
5. Geriye Doğru Çalışma: Arzulanan Müşteri Deneyimiyle Başlayın 128
6. Ölçütler: Girdileri Yönetin, Çıkcıları Değil 1 53

ikinci Kısım
BULUŞ MAKİNESi İŞ BAŞINDA

İkinci Kısım'a Giriş 1 89

7. Kindle 1 97
8. Prime 226
9. Prime Video 253
1 O. Amazon Web Hizmetleri 286
Sonuç: Amazon'dan Ötede Amazonlaşma 307

Ek A: Mülakat Geribildirim Örnekleri 315

EK B: Örnek Anlan Kaideleri ve SSS'ler 319
EK C: Kitaptaki Olayların Zaman Çizelgesi 325
Teşekkürler 325
Notlar 331
Dizin 337
 Giriş

Amazon' un alışılagelmedik bir şirket olduğunu söylemek yetersiz

bir ifade... Dahası Amazon'un en önemli girişimleri sık sık eleş­
tiri yağmuruna tutuldu, hatta budalalık addedildi. Bir işletme
uzmanı vaktiyle "Amazon bitti," dedi. 1 Amazon'sa defalarca ken­
disine şüpheyle bakanları haksız çıkardı. Yerleşik rakipleri, yerine
göz diken yeni şirketlerse Amazon'u hep dışarıdan bakarak ince­
lediler; başarı sırlarını ortaya çıkarıp bu zeminde yükselmeyi düş­
lediler. Çoğu, Amazon'un birkaç ünlü ilkesini ve uygulamasını
benimsese de en ateşli taraftarları dahi bu şirketi daha da öncül
konuma taşıyan inovasyon kültürünün bir benzerini ortaya koy­
mayı beceremediler.
Şüphesiz şirket bazı işletme yöntemlerinden ötürü soruştur­
maya tabi tutulduğu gibi, saldırılara da maruz kaldı. Kimileri iş­
letme dünyasına, hatta tümden toplumumuza etkisine muhalefet
etti. · Muhalefet ettikleri meseleler elbette önemli; çünkü bunlar
Jeff Bezos, koronavirüs pandemisinden kısa süre sonra, J 6 Nisan 2020'de paydaş­
lara yazdığı mekcubunda Amazon'un eckisini çok sayıda cepheden ele aldı. Ka­
ranrinadaki insanların Amazon hizmederine arcan calebine şirkecin yanıc verme
gayrederini carif ecri. Lojiscik merkezlerindeki güvenlik önlemlerini, cesc miktarı­
nı anırmak üzere Amazon'da hız verilen programı, Amazon Web Hizmederi'nin
DSÖ ve diğer sağlık örgüderiyle orcaklığını anlam. Amazon'da asgari ücrerin iki
dolar amrılacağını, fazla mesai ücrederinin ikiye kadanacağını ilan erci. Bu mekcup
aynı zamanda genel hadarıyla şirkecin İklim Taahhüdü'nü de açıklıyordu: 2024 'ce
yüzde 80 yenilenebilir enerji kullanımına geçilecek, 2040'ca nec sıfır karbon salımı

9
 A M A Z O N N A S I L ÇA LIŞIYO R ?

hem insanların, toplulukların yaşamlarını etkiliyor hem de bun­

lara yanıt verememek bir şirketin itibarında, mali yapısında ciddi
sonuçlar doğuruyor. Ne var ki bunlar, bu kitapta derinlemesine
inceleyeceğimiz konuların kapsamı dışında. Kitabın başlıca ama­
cı, Arnazon'daki emsalsiz ilkeleri ve süreçleri, isterseniz sizin de
uygulayabileceğiniz biçimde, ayrıntılarıyla size göstermek ...
Bu kitabın yazarları olan bizler, Amazon'da toplamda yirmi
yedi yıl geçirdik; şirketin gelişiminde ve büyümesinde en önem­
li dönüm noktalarında oradaydık. Her ikimiz de ne zaman bu
şirkette çalıştığımızdan bahsetsek anında bize Arnazon'un eşsiz
başarısının temel nedenlerini kavramaya yönelik sorular gelir.
Analistler, rakipler, hatta müşteriler bile bu başarının nedenle­
rini Amazon işletme modeli veya kurumsal kültürü üzerinden
açıklamaya çalıştılar. Yine de bunun en basit, en iyi özetini ku­
rucusu Jeff Bezos sunuyor (kendisi bundan sonra Jeff diye anı­
lacaktır); "Paydaşlarımızın uzun vadeli çıkarlarıyla müşterileri­
mizin çıkarlarının aynı istikamette olduğuna sarsılmaz bir inanç
besliyoruz."2 Paydaş değerinin karlardaki büyümeden kaynak­
landığı ortadaysa da Amazon, diğer bir deyişle, uzun vadeli bü­
yümeyi sağlamanın en iyi yolunun müşteriye öncelik vermek
olduğuna inanır.
Siz böyle bir inanç besleseniz ne tür bir şirket kurardınız?
20 1 8'de Hava, Uzay ve Siber Konferansı'ndaki bir konuşmasın­
da ise Jeff, Arnazon'u şöyle tanımlıyordu; "Kültürümüzde dört
şey var: rakip takıntısı yerine müşteri takıntısı, akranlarımıza kı­
yasla daha geniş bir yatırım ufkuyla uzun vadeli düşünme iradesi,
buluş yapma hevesimiz ki başarısızlıkla el eledir, son olarak da
operasyonel mükemmellikten aldığımız profesyonel gurur."
Bu tanım, Amazon' un ilk günlerinden beri var: 1 99 7'de,
Amazon'un halka açık bir şirket olarak birinci yılında, ilk
sağlanacaktı. Bunlara ve Amazon' un işçilerin, müşrerilerin, genel insan nüfusunun
yaşamlarını iyileşrirmeye yönelik diğer çabalarına dair ayrıntılar için bkz. hrrps://
b log.abou ramazon.com/company-news/201 9-lerrer-m-shareholders

10
 GiRiŞ

paydaş mektubunda da o ifadeleri görürsünüz; "Müşteriye Takın­

tılı Olun", "Mesele Uzun Vadeli", "Hem başarılarımızdan hem
de başarısızlıklarımızdan ders çıkarmaya devam edeceğiz." Bir yıl
sonra tartışmaya "Operasyonel Mükemmeliyet" terimi de girecek;
Amazon kurum kültüründe bugün de var olan tanım, bu dört
veçheden tamamlanacaktı. Sonraki yıllar boyunca bu ifadeler çı­
karılan dersleri, taşınan yara izlerini de yansıtacak biçimde değiş­
tirilecekti ama Amazon bu dört temel ilkeye adanmışlığından hiç
vazgeçmedi. Dahası bunlar Amazon'un 20 1 5'te dünyadaki hiçbir
şirkette görülmeyen yıllık 1 00 milyar dolarlık satışa ulaşan bir
şirkete dönüşmesinde büyük ölçüde etkili . . . Şu da fevkalade bir
olgu: Aynı yıl, Amazon Web Hizmetleri (Amazon Web Services,
AWS) de yılda 1 0 milyar dolarlık satış miktarına ulaştı; üstelik
Amazon'un belirlediği hızdan kat kat fazla bir hızla.3
Elbette bu dört kültürel mihenk taşı, işin "nasıl"ını, yani "İn­
sanlar nasıl hem bireysel hem hep beraber bu ilkelerin sürdürül­
mesini sağlıyor?" sorusunun yanıtını sunmuyor. Böylece Jeff ve
liderlik ekibi, 1 4 Liderlik İlkesi'nin yanı sıra kültürel hedefleri
sürekli pekiştirecek bir dizi açık ve pratik metodoloji de geliştir­
di. İçlerinde şunlar yer alıyordu: şirketin sürekli en yeteneklileri
işe almasını sağlayacak Çıta Yükseltici işe alım süreci; yalnızca
teslimat ve inovasyon hızını en iyi hale getirmeye odaklı liderler­
ce yönetilen bölünebilir ekiplere öncelik verilmesi; slaytlar yeri­
ne, karmaşık meselelerin derinden anlaşılmasıyla bilgiye dayalı
kararlar alınmasını sağlayacak biçimde yazılı anlatılar kullanıl­
ması; ekiplerin işi sürekli ileri sevk edecek etkinlikler üzerinde
çalışmasını sağlayan girdi ölçeklerine yılmadan odaklanılması.
Son olarak da Amazon'un ürün geliştirme süreci var: arzulanan
müşteri deneyiminden geriye doğru çalışma.
Amazon'un yüzleştiği işletme sorunlarının çoğu ister büyük
isterse küçük olsun, diğer tüm şirketlerin karşılaştıklarından fark­
lı değil. Fark; Amazon' un bu sorunlara hiç durmadan benzersiz,

11
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Amazon' a özgü çözümler getirmesi. Hepsini bir arada ele aldığı­

mızda Amazon' a özgü bir düşünce, yönetim ve çalışma yolu; bi­
zim bu kitap için ürettiğimiz terimle Amazon/aşma ortaya çıkıyor.
İkimiz, yani Calin ve Bili olarak biz, "o odadaydık"; diğer kıdemli
liderlerle Amazonlaşma'nın ne olduğunu şekillendirip daha rafine
hile getirdik. Her ikimiz de Jeff'le çok kapsamlı çalışmalar yürüt­
tük, ömrümüzün en canlı profesyonel deneyimi boyunca Arna­
zon'un en kalıcı başarılarına (söylemeye gerek yok, bazı en dikkate
değer başarısızlıklarına da) etkin biçimde dahil olduk.

Calin

Üniversiteden mezun olunca ilk olarak Oracle'da veri tabanı

uygulaması tasarlama ve kurma işinde çalıştım. Ardından iki
meslektaşımla Server Technologies Group [Sunucu Teknoloji­
leri Grubu] şirketini kurduk. Amacımız; büyük ölçekli veri ta­
banları deneyimimizi kullanarak, şirketlerin işletme faaliyetle­
rini o sıralar yeni oluşan Web' e aktarmasına yardımcı olmaktı.
Müşterilerimiz arasında Boeing, Microsoft ve Amazon adlı ufak
bir şirket vardı. Amazon' un özel bir şirket olduğunu anladık ve
1 998'de Amazon' a geçtik. Burada on iki yıl yönetici olarak çalış­
tım, bunun iki yılı da Arnazon'un büyüme ve inovasyon açısın­
dan olağanüstü bir döneminde Jeff'le aynı odada çalışarak geçti.
Bu iki yıl 2003 yazında başladı, Jeff benden teknik danışmanı
olmamı istedi. Bu pozisyondaki rolüme amiyane tabirle "Jeff'in
gölgesi" deniyordu; bu rol diğer şirketlerdeki özel kalem pozis­
yonuna benziyordu.
Bu pozisyon on sekiz ay önce, şimdilerde Amazon Web Hiz­
metleri' nin CEO'su olan Andy Jessy'nin Jeff'in ilk tam zamanlı
teknik danışmanı olmasıyla resmilik kazanmıştı. Teknik danış­
man esasen iki sorumluluk üstleniyordu: İlki, Jeff'in olabildi­
ğince etkin olmasını sağlamaktı; diğeriyse Jeff'in bana söylediği
biçimiyle "birbirimizi model almak, birbirimizden öğrenmek"ti;

12
 GiRiŞ

böylece bu pozisyondaki kişi en nihayetinde şirkette daha büyük

bir rol üstlenecekti.
Hem Jeff hem de Andy bunun ne bir gözlemci veya denetçi
ne de eğitimci rolü olduğunu açıkça belirtti. Anında katkı sun­
mam bekleniyordu: Fikir üretmeli, risk almalı, Jeffin fikirlerini
sınayacağı kişi olmalıydım. Bu görevi üstlenmeden önce hafta so­
nu boyunca düşünmeyi rica ettim ve birkaç eski dostu davet et­
tim. Dostlarımdan biri, Fortune 1 O listesinde yer alan bir şirketin
CEO'suna benzer bir rolde destek sunuyordu; diğeriyse önde gelen
bir devlet görevlisinin sağ koluydu. Her ikisi de aşağı yukarı şunu
dedi; "Sen deli misin? Böylesi bir fırsat insanın ayağına hayatta bir
kere gelir. Ne demeye hemen orada işi kabul etmedin?" Dahası
artık kendime ait zamanım olmayacağını, tahayyül edemeyeceğim
ölçüde yeni şeyler öğreneceğimi söylediler. Biri iş sırasında muaz­
zam şeyler öğrense de işi çok eğlenceli bulmadığını belirtti.
Arkadaşlarımın Jeffin gölgesi olmaya dair söylediklerinin ço­
ğu doğru çıktı ancak önemli bir istisna vardı. İşim gerçekten çok
keyifliydi. Bir keresinde Jeffle bir dizi toplantı ve etkinlik için
New York'a seyahat ettik. İçlerinde Amazon' un yeni giyim mağa­
zasının tanıtımı için Grand Central tren istasyonunda bir tenis
gösterisi de yer alıyordu. Uçakta Jeff, New York' a inince bir iki el
tenis oynar mıyız diye sordu; böylece bu etkinlik için antrenman
yapacaktı. Biraz paslanmıştı; söylediğine göre en son iki yıl önce
bir hayır etkinliğinde Bill Gates, Andre Agassi ve Pete Sampras'la
tenis oynamıştı; "Ondan önce de . . . hatırlamıyorum,'' diye ekle­
mişti. En son iki hafta önce, arkadaşım John'la evimizin oradaki
parkta tenis oynadığımı söyledim. "Tenis eşlerin A listesindeki
ünlülermiş, beni bunda yendin,'' dedim "ama ben de yakın za­
manda oynadığım için üstünüm. Haydi bakalım. Meseleyi bu
akşam tenis kortunda çözeriz." Jeff gülüp, "Anlaştık,'' dedi.
Gerçi bu, alışılmamış bir durumdu. Jeffle vaktimin yüzde
95'i konferanslar, konuşmalar ve spor müsabakaları gibi dışarıda

13
 A M AZ O N NASIL Ç A L I Ş I YO R ?

geçen etkinliklerden ziyade kurum içi iş meselelerine odaklan­

makla geçiyordu. Diğer yandan bu, alışıldık bir durumdu; çünkü
Jeff hep benzeri zorlu durumlarla yüzleşiyordu: Büyük bir izleyici
kitlesinin karşısında neredeyse hiç antrenmanını yapmadığı bir
sporla iştigal edecek; bunları da iyimserlikle, mizahla, herkesin
bildiği o bulaşıcı kahkahasıyla gerçekleştirecekti. Dahası aynı ruh
haliyle pek çok insanın kariyerleri boyunca aldığından önemli iş­
letme kararlarını Jeff her gün alıyordu. Kendisi gerçekten şu Ama­
zon düsturunun beden bulmuş hali; "Çok çalış, eğlen, tarih yaz."
Kendisiyle bildik çalışma saatleri olan sabah ondan akşam
yediye çalıştım. Çoğu gün ürün veya yönetici ekipleriyle beş ila
yedi arası toplantı düzenleniyordu. Jeff'in çalışma saatlerinin ön­
cesinde ve sonrasında bu ekiplerle bir araya gelip çalışıyor, Jeff'le
etkileşimlerine ön hazırlık yapmalarını sağlıyordum ki toplantılar
herkes açısından daha üretken olsun. Zaten Jeff'in sonsuz bir sel
misali fikir akışına maruz kalmak ne demek biliyordum. Ardın­
dan işlerin hızla, üstelik makul beklentilerin üzerinde görünebi­
lecek standartlar dahilinde bitirilmesinin arzu edilmesinin ne de­
mek olduğunu da . . . Genelde bana şunu sorarlardı; "Jeff bu fikre
ne der sizce?" Standart yanıtım şuydu; "Ne diyeceğini bilemem
ama genelde verdiği yanıtların ardında şu ve şu ilkeler yatar . . . "

Jeff'le geçen zaman süresince Amazon işletmesinde bazı dö­

nüm noktaları geldi çattı. İçlerinde Amazon Prime, Amazon
Web Services (Bulut Platformu), Kindle ve Amazon Lojistik
(Fulfillment by Amazon) yer alıyordu. Şimdilerde Amazon/aşma
kavramının içine tastamam yerleşmiş yazılı anlatılarla müşteri
deneyiminden geriye doğru çalışma sürecini kullanma gibi bazı
Amazon işletme süreçleri bu dönemde başladı.
Şansımın farkındayım; işimin bana sunduğu ender fırsatın, iki
yıl boyunca her gün Jeff'le, Amazon' un kıdemli liderliğiyle baş ba­
şa çalışma imkanının ne kadar önemli olduğunu biliyorum. Her
dakikasından yararlanmaya da kararlıydım. Arabayla geziler, öğle

14
 GiRiŞ

yemekleri, toplantılara gidiş gibi her etkinliği kaçırmamam gere­

ken, kıymetli bir öğrenme fırsatı saydım. Bir keresinde bir arkada­
şım deftere uzunca bir liste yazdığımı görüp ne yaptığımı sordu.
"Bu hafta Jeff'le New York'a beş saatlik bir uçuşumuz olacak,
en azından beş saati güzel değerlendirmek istiyorum. Fırsat olursa
bu beş saat boyunca soracak sorularım, konuşacak hususlarını var."
Elinizdeki kitapta Jeff'in belli temel kararları almasına etki
eden şeylerden bahsedebiliyorsam sebebi çoğu kez Jeff'in belli iç­
görülerinin ardında yatan belli düşünce dizilerini doğrudan Jeff' e
sormamdır. Zira söz konusu kararların ardındaki akıl yürütme
biçimi çoğu kez bu içgörülerden kat kat aydınlatıcıydı.

Bili

Amazon'a giden yolum dolambaçlı oldu. Üniversiteden mezun

olduktan sonra, işletme yüksek lisansını tamamlayana dek, bir­
kaç yıl satış alanında çalıştım. Sonra Procter&Gamble'ın satış
işine girdim, ardından P&G'de Kmart'ın muhasebe analisdiği­
ni yaptım. Teknoloji alanında çalışmak istediğimden P&G'den
ayrılıp Evare adlı yeni kurulan bir yazılım şirketinde işe başla­
dım. Mayıs 1 999'da bir üniversite arkadaşımın tavsiyesiyle Ama­
zon'daki bir pozisyon için mülakata girdim. O sıralar şirket hala
Seatde'da İkinci Cadde üzerinde tek bir binada yer alıyordu. Bu­
lunduğumuz mekan o kadar sıkış tıkıştı ki mülakadarımdan biri
bir dinlenme odasında gerçekleşti; bu odayı oluşturan bölmenin
diğer yanında insanlar kahve alıp sohbet ediyordu. Video alanın­
da (VHS ve DVD) ürün yöneticiliği önerdiler, sonraki on beş yıl
boyunca şirkette çeşidi roller üstlendim.
Kadroya girdiğim ilk beş yıl boyunca Amazon'un o sıralar
en büyük işi olan, ABD fiziksel medya grubunda (kitaplar, mü­
zik, video) çalıştım. Burada yükselerek yönetici oldum. Jeff'in
Ocak 2004'te Colin'den teknik danışmanı olmasını istemesinden
birkaç ay sonra, müdürüm ve iyi dostum olan Steve Kessel de

15
 A M A Z O N NASIL Ç A L I Ş I Y O R ?

benzer bir bombayı bana patlattı. Kendisi kıdemli başkan yar­

dımcılığına terfi ediyordu, Jeff'in talebiyle şirketin dijital işlerini
üstlenecekti. Beni de başkan yardımcılığına terfi ettireceğini, be­
raber çalışmayı istediğini söyledi.
Steve, Jeff'in zamanının geldiğini söylediğini; Amazon'un
artık müşterilerimize dijital kitap okuma, video izleme, müzik
dinleme ve bunları satın alma imkanı sunacağını söyledi. Şirket
bir yol ayrımındaydı. Kitaplar, CD'ler, VHS/DVD işleri Ama­
zon' un en popüler işleriyse de İnternet ve aygıt teknolojisindeki
değişimlerin yanı sıra Napster'ın, Apple'ın iPod'uyla iTunes uy­
gulamasının çıkması işlerin böyle sürmeyeceğini apaçık kılmıştı.
Dijitale kayma yüzünden fiziksel medya işinin zamanla azalması­
nı bekliyorduk. Hemen harekete geçmek zorunda hissediyorduk.
Jeff o günlerde inovasyon yapma, yeni işletmeler kurma ça­
bamızı şu benzetmeyle açıklıyordu; "Çok sayıda tohum ekmeli­
yiz," diyordu, "çünkü bu tohumların hangisi kudretli bir meşeye
dönecek bilmiyoruz." Bu benzetme münasipti. Meşe; ormandaki
en dayanıklı, en uzun ömürlü ağaçlardandır. Her bir meşe ağacı,
göğe yükselecek her bir ağaç için binlerce meşe palamudu üretir.
Geçmişe dönüp bakınca bu, Amazon'un Rönesans'ıydı diyo­
rum. Amazon'un 2004'te ekmeye başladığı tohumlar büyüyüp
Kindle e-kitap okuyucusuna, Fire tabletine, Fire TV' ye, Amazon
Prime Video'ya, Amazon Müzik'e, Amazon Stüdyoları'na, sesle
çalışan Echo hoparlörümüze ve bunun altında yatan Alexa sesli
asistan teknolojisine dönüşecekti. Bunlar Amazon'un en güç­
lü, en hızlı büyüyen yeni işletmeleri ve değer yaratan etmenleri
olacaktı. Bu işletme birimleri 20 1 8'de dünyanın her yerinde on
milyonlarca müşterinin her gün kullandığı aygıtları ve hizmetleri
yarattı, Amazon için yıllık on milyarlarca gelir üretti.
Bu on yıllar boyunca, söz konusu yeni ürün girişimlerinde
ya şoför koltuğunda ya da bunun yanındaki (harika manzaralı)
bir yolcu koltuğunda oturacaktım. Yıllar içerisinde üstlendiğim

16
 GİRiŞ

rol de evrilecek, Arnazon'un dünya çapındaki dijital müzik ve

video işinin, mühendislik örgütlerinin sahibi ve lideri olacaktım.
Ekibimle bugün Amazon Müzik, Prime Video ve Amazon Stüd­
yoları olarak bilinen hizmetlerin başlangıcını, geliştirilmesini ve
büyütülmesini yönettik. Bu deneyim sayesinde yalnızca bu yeni
ürünlerin değil; bileşimiyle Arnazon'un büyümesinde ikinci aşa­
mayı tetikleyecek, onu dünyadaki en değerli şirketlerden biri kı­
lacak bir dizi yeni Amazon sürecinin de oluşmasını gözlemleme,
bunlara katılma fırsatı kadar, ürün ve buluş geliştirilme süreçle­
rinden ders çıkarma fırsatına eriştim.

Bir Amazon Kitabında Geriye Doğ ru Çalışma

Eşim Lynn'le Colin'in eşi Saralı, her ikisi de işletme yüksek li­
sanslarını tamamladıktan sonra, 2000'de Amazon Oyuncaklar
kategori ekibinde iş bulup dost oldular; biz de onlar vasıtasıyla
dost olduk. Ortak golf sevgimiz ve Bandon Dunes golf sahası­
na düzenli gezilerimiz sayesinde dostluğumuz ilerledi. 20 1 8'de
iki trend geliştiğini gözlemledik ve bu kitabı yazmaya karar ver­
dik. İlki, Arnazon'un medyanın her alanında var olmasıyla po­
pülerliğinin patlamasıydı. İnsanlar Amazon hakkında daha çok
bilgi sahibi olmak için apaçık biçimde çadıyorlardı. İkincisi de,
kuruluşta çalıştığımız yıllar boyunca bizzat yaşadığımız üzere,
Arnazon'un sürekli yanlış anlaşılmasıydı. Amazon elindeki nakdi
ileride büyümeye sevk etsin diye sürekli yeni ürünlere yatırıyor,
Wall Screet analisderiyse Amazon' un neden kar etmediğini anla­
mıyorlardı. Basınsa çoğu zaman Kindle, Prime ve Amazon Web
Services gibi her yeni Amazon ürününü görünce afallıyor; bunla­
ra eleştirel yaklaşıyordu.
Her ikimiz de yeni girişimler peşinde Arnazon'dan ayrıldık;
Calin 20 1 O'da, Bill'se 20 I 4'te. Ancak Amazon deneyimlerimiz
bizi sonsuza dek değiştirdi. Çeşidi şirketlerle, risk sermayedarı ya­
tırımcılarla çalıştık. İşimiz sırasında, bir Fortune 1 00 şirketinin

17
 A M AZON NASIL Ç A L I Ş I Y O R ?

CEO'sunun da söylediği şu sözleri duyardık; "Amazon bu işi nasıl

yapıyor anlamıyorum. Perakendeden AWS'ye ve dijital medyaya
çok farklı işletme kurup kazanabiliyorlar. Öte yandan biz otuz
yıldır bu işteyiz ama ha.la temel işimizde bile ustalaşamadık."
Ticaret dünyasında bir boşluk olduğunu gördük. Bu sorulara
yanıt verecek; Amazon'un kendine özgü davranışını, istisnai so­
nuçlar elde etmesini açıklayacak hiçbir kaynak, hiçbir kitap yok­
tu. Soruların yanıtlarını biliyoruz, bu sayfalarda sizinle bunları
paylaşacağız.
Amazon'dan ayrıldığımızdan beri her ikimiz de yeni kuruluş­
larımıza harika sonuçlar elde edecek biçimde Amazon' un pek çok
unsurunu kattık. Ne var ki meslektaşlarımıza Amazon ilkelerini
kendi işyerlerine katmaktan bahsettiğimizde genellikle şuna ben­
zer şeyler söylüyorlar; ''Ama sizin çok sayıda kaynağınız ve paranız
vardı ki Jeff Bezos'tan hiç bahsetmiyorum. Bizde bunlar yok."
İşte size söyleyeceğimiz şu: Elinizde Amazon'daki sermaye
olması gerekmiyor (işin doğrusu Amazon çok uzun yıllar serma­
ye sıkıntısı çekti); elinizde bir Jeff Bezos olmasına da gerek yok
(gerçi uygunluğu varsa kendisiyle çalışmanızı şiddetle öneririz!) .
Amazon'un somut, tekrarlanabilir ilkelerini ve uygulamalarını
herkes öğrenebilir; bir şirketin yapısı içerisinde rafine edip ölçek­
lendirebilir. Umarız bu kitabı okuduktan sonra Amazon/.aşma'nın
gizemli bir liderlik tarikatını değil, esnek bir zihin yapısını gerek­
tirdiğini görebilirsiniz. Bu unsurları istediğiniz gibi, gerektiğince
kullanabilir; koşullar izin verdiği ölçüde bunları değiştirip şartla­
rınıza göre özelleştirebilirsiniz. Amazonl.aşma kavramı muhteşem
bir frakta! yapıya sahip, yani her ölçekte fayda sağlayabilir. Nite­
kim söz konusu unsurların, on kişilik yeni kurulan bir şirketten
yüz binlerce çalışanı olan küresel bir kuruluşa, çeşit çeşit şirketçe
benimsendiğine şahit olduk.
Elinizdeki kitapta kendi yönteminizle, kendi kuruluşunuzda
Amazonl.aşma'nızda size rehberlik edeceğiz. Amazon' un sunduğu

18
 GİRiŞ

özellikler arasında bizim en sevdiklerimiz üzerinden size belirgin,

pratik tavsiyeler sunacağız: Bu özellik yıllar içinde biriken türlü
türlü etkinlikten, öyküden, sohbetten, şahsiyetten, şakalardan ve
daha nicesinden müteşekkil . . .
Amazonlaşma'nın yüksek performanslı bir kuruluş inşasında
tek yol olduğunu iddia etmiyoruz. Jeff'in de yazdığı üzere; "Ney­
se ki dünya yüksek performanslı, kendine özgü niteliklere sahip
çok sayıda kurum kültürüyle dolu . . . Doğrusunun bizim yaklaşı­
mımız olduğunu asla iddia etmiyoruz, tek iddiamız bunun bizim
yaklaşımımız olduğu . . "4
.

Şimdi söz konusu yaklaşım, sizin de yaklaşımınız olabilir.

19
 B i r i nci K ı s ım

Atttazot11aşttta
 Biri nci Kısma Giriş

Bu kitabın ilk kısmında, Amazon/aşma kavramını tanımlayan

elzem ilkelerle süreçlerden bazılarını ayrıntısıyla ortaya koya­
cağız. Yıllar içerisinde, sabırla bilenen bu çalışma yöntemleri
Amazon' un takdire şayan verimliliğini, rekor kıran büyümesini
sağladı. Amazon kültürünü; içinde buluşların tomurcuklandı­
ğı, müşterilere verilecek keyfin başlıca önem taşıdığı bir kültür
haline getirdi. Bu ilkelerle süreçlerin kökenlerine dair bazı öy­
küler anlatacağız ki özgürce buluş yapma, müşterileri sürekli
tatmin etme gücümüze engel olan sorunları nasıl çözdüğümü­
zü görün.
Birinci Bölüm' ün ana odağı, Amazon Liderlik İlkeleri olacak.
Şirketin ilk günlerinde, üç ufak odada çalışan bir avuç insandan
müteşekkil olduğu dönemde resmi liderlik ilkeleri yoktu; çünkü
bir anlamda bizzat Jeff bu liderlik ilkeleriydi. İş tanımlarını ya­
zıyor, adayları mülakata alıyor, kutuları paketleyip gönderiyor,
müşterilerimize yollanan her e-postayı okuyordu. İşletmenin her
veçhesinde yer alması sayesinde Amazon felsefesini görece ufak
çalışan grubuna gayriresmi yollardan aktarabildi. Ancak şirket o
kadar hızla büyüdü ki çok geçmeden çalışanlarla bu şekilde ileti­
şim imkansız hale geldi. Böylece Liderlik İlkeleri ihtiyacı doğdu.
Bu süreçlerin öyküsünü nasıl yaratıldıkları üzerinden anlatıyoruz
ki bunlar doğaları gereği Amazonlaşma öyküleri. Dahası bunların

23
 A M A Z O N NASIL Ç A L I Ş I YO R ?

şirketin operasyonunun her damarına nasıl sirayet ettiğini de ta­

rif ediyoruz.
Liderlik İlkeleri'yle elden ele gerçekleşen mekanizmaları da
Birinci Bölüm'de tartışıyoruz. Bunlar, Liderlik İlkeleri'nin gün­
begün, yılbeyıl şirkette pekişmesini sağlayan istikrarlı, tekrarla­
nan süreçler. . . Amazon'un yıllık planlarını ve hedeflerini hangi
yöntemle her bir ekip ve bütün olarak şirket için gerçekleştirme,
ekip hedefleriyle şirket hedefleri arasında uyum yaratma yön­
temlerini de sıralıyoruz. Üstelik Amazon'un fark yaratan ücret
ve prim politikasını da tanımlıyoruz ki politika da uzun vadeli
kurum içi rekabecle kısa vadeli kazançlara odaklanmak yerine iş­
birliğini ve uzun vadeli çalışmaya odaklanmayı pekiştiriyor.
İkinci Bölüm'de Amazon'un benzersiz işe alım süreci olan
Çıta Yükseltici'den bahsediyoruz. Liderlik İlkeleri gibi Çıta Yük­
seltici'yi yaratma sebebimiz şirketin aşırı hızlı büyümesiydi. Çok
sayıda yeni insanı çok hızlı biçimde işe almanın yarattığı en bü­
yük tuzaklardan biri acelenin yarattığı önyargı: bir işin altında
ezildiğiniz, yükü sırclayacak insana ihtiyaç duyduğunuz için bir
adayın kusurlarını görmezden gelme eğilimi. Çıta Yükseltici sü­
reci, ekiplere kestirme yollara başvurmadan, etkin ve hızlı biçim­
de en güçlü adayın işe alımını sağlama yöntemleri sunuyor.
Buluşlarıyla bilinen bir şirket olan Amazon' un en faydalı bu­
luşlarından biri gerektiğinde bölünebilir, tek izgeli liderlik yön­
temi. Bunu Üçüncü Bölüm'de tartışıyoruz. Söz konusu kurumsal
strateji, kurum içi bağımlılıkların verimlilik önüne diktiği engeli
en aza indirgiyor. Bu stratejinin temel öncülü, her bir girişimde
veya projede odağı yalnızca ve yalnızca bu proje olan, tek bir
lider olması; bu liderin benzer biçimde dikkatini tek bir projeye
vermiş insan ekiplerini yönetmesi. Bu bölüm tek izgeli liderlik
yöntemini nasıl bulduğumuz kadar onun tanımını da içeren bir
öykü: Hangi sorunları çözmek için yaratıldığını, gerçekten işe
yarayan bir çözüm bulana dek ürettiğimiz kusurlu çözümleri

24
 B i R i N C i KI S M A G i R i Ş

genel hatlarıyla anlatıyoruz. Ayrıca bölünebilir, tek izgeli ekipleri

oluşturmak için teknolojiyi tasarlama ve işe koşma yöntemleri­
mizi nasıl ve neden tümden değiştirdiğimizi de tartışıyoruz.
Bunların yanı sıra gördük ki şirketler aslında toplantılarda
yapmaları gerekeni yapmıyor. Görsel iletişim aracı ve konuşmaya
yardımcı bir araç olarak PowerPoint' e saygı duysak da zor yol­
dan öğrendik ki bir saatlik bir toplantıda girişimler ve süregiden
projeler hakkında karmaşık bilgilerin iletiminde en iyi iletişim
biçimi bu değil. Bunun yerine belli bir ekibin yazdığı altı sayfalık
bir metnin, söz konusu ekibin üzerinde çalıştığı proje hakkında
bir toplantıda herkese hızla bilgi aktarmasının en iyi yöntemi
olduğunu gördük. Bununla aynı zamanda böylesi altı sayfalık
bir anlatının üretilme süreci, söz konusu ekibin yaptıkları veya
yapılmasını teklif ettikleri iş üzerine düşünmesini, başkalarına
açıkça ifade etmesini, böylece o iş üzerine kendi düşüncelerini
bilemelerini gerektiriyor. Bu anlatı biçiminin ayrıntılarını ve bir
örneğini Dördüncü Bölüm'de sunuyoruz.
Beşinci Bölüm'de Amazon'da yeni fikirlerin ve ürünlerin nasıl
geliştirildiğini tartışıyoruz: Arzulanan müşteri deneyiminden ge­
riye doğru çalışarak geliştirildiler. Bir şeyi üretmeye başlamadan
önce bu yeni fikrin veya ürünün müşterilere nasıl faydalı olaca­
ğını açıkça tanımlayan bir Basın Bülteni yazarız, çetin sorunları
baştan çözmek için Sık Sorulan Sorular listesi oluştururuz. Son­
raki adıma geçmeden önce, tatmin olana dek bu belgelerin her
birini özenle, eleştirel gözle inceler ve değiştiririz.
Ölçütleri nasıl analiz edeceğimiz ve yöneteceğimizi belirler­
ken de müşteriyi merkeze alırız. Bizim vurgularımız çıktı ölçütle­
ri yerine, denetlenebilir girdi ölçütleri dediğimiz yapı üzerinedir.
Denetlenebilir girdi ölçütleri (örneğin ürün fiyatlarını satın alı­
nabilir fiyata çekmek için iç maliyetleri düşürmek, web sitesinde
satılacak yeni kalemler eklemek veya standart teslimat zamanını
düşürmek) doğru uygulanıldığında arzulanan sonuçları veya çıktı

25
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

ölçütlerini (mesela aylık gelir ve borsa hisse değeri) üretecek bir

dizi etkinliği ölçer. Bu ölçütlerin yanı sıra bunların nasıl oluştu­
rulup takip edileceğini Altıncı Bölüm'de ayrıntısıyla sunuyoruz.
Birinci Bölüm, Arnazon'da geliştirilen ilkelerin ve süreçlerin
tam kapsamlı listesini oluşturmuyor. Bizce Amazonlaşma'yı en
iyi betimleyenleri seçtik. Bu ilke ve süreçlerin her birini nasıl
oluşturduğumuzu göstereceğiz. Dahası ister büyük ister küçük
olsun, şirketinizin veya kurumunuzun müşterilerine hizmet ver­
me potansiyelini azami düzeye getirecek yöntemleri mükemmel­
leştirmenize yarayacak somut, uygulanabilir bilgiler de vereceğiz.

26
 1

Yapı Taşlan
Liderlik İlkeleri ve Mekanizmaları

Amazon'un 74 Liderlik İlkesi'nin geliştirilişi. Günlük işlere nasıl yer­

leştirildikleri. Bunları pekiştiren denetim ve denge (mekanizmaları).

Neden önemli rekabet avantajı sundukları? Şirketinize nasıl uygu­

lanacakları?

* * *

Amazon.com Temmuz 1 99 5 'te açıldı. Çalışan bir avuç insanı

bizzat Jeff Bezos seçmişti. 1 994'te Jeff bir rapor okumuştu, söz
konusu raporda yıllık internet kullanımının yüzde 2.300 oran­
la artacağı varsayılıyordu. O sıralar New York'ta pazar etkinsiz­
liğinin açıklarından yararlanmak üzere çok gelişkin matematik
modeller üzerine uzmanlaşmış bir koruma fonu şirketinde, O.
E. Shaw&Co.'da kıdemli başkan yardımcısıydı. İnternetin bü­
yümesine katılmanın insanın ömründe bir kez karşılaşacağı bir
fırsat olduğuna karar verdi. Bu yüzden bol gelirli ve gelecek va­
deden kariyerini bir kenara koyup eşi MacKenzie'yle bir internet
şirketi kurmak üzere arabayla batıya gitti.
Seattle'a giden yolda işletme planını yazdı. Kitap kategorisi­
nin neden yetersiz hizmet aldığını, neden çevrimiçi ticarete çok
uygun olduğunu açıklayan çeşitli nedenler tespit etti. Kitap satın
alan müşteriler için yeni ve ikna edici bir deneyimi nasıl yara­
tabileceğinin ana hatlarını çizdi. Bir kere kitaplar görece hafifti,

27
 A M A ZON N A S I L Ç A L I Ş I YO R '

epey tektip boyutta satılıyordu; yani bunları bir depoda tutmak,

paketleyip göndermek kolay ve düşük maliyetli olacaktı. İkincisi;
1 994'te yüz milyon kitap yazılmış, on milyondan fazla kitap da
baskıdaydı; bir Barnes&Noble mega-kitabevi bile bu kitaplardan
ancak on binlercesini tutabiliyordu. Diğer yandan çevrimiçi bir
kitabevi yalnızca bildik bir binadaki mağazaya sığabilecek kitapla­
rı sunmakla kalmayıp baskıdaki her kitabı sunabilirdi. Üçüncüsü;
iki büyük kitap dağıtım şirketi, lngram ve Baker&Taylor yayın­
cılarla perakendeciler arasında aracılık rolü üstleniyor; büyük de­
polarda devasa envanterleri yönetiyordu. Basılmış kitapların ay­
rıntılı elektronik kataloglarını tutuyorlardı, böylece kitabevleri ve
kütüphaneler kendilerinden kolaylıkla sipariş edebiliyordu. Jeff,
lngram ve Baker&Taylor'ın ürettiği altyapıyı (gönderime hazır
kitaplarla dolu depoların yanı sıra bu kitapların elektronik kata­
loğu) internetin büyüyen altyapısıyla birleştirebileceğini, böylece
müşterilerin basılmış tüm kitapları bulup satın alabilmesini, doğ­
rudan evlerine gönderimini sağlayabilecekti. Son olarak; bu web
sitesi müşteri davranışlarını inceleyecek teknolojiyi kullanarak her
birine benzersiz, kişiselleşmiş bir deneyim sunabilecekti.
İlk Amazonlar üç ufak odada dirsek dirseğe çalışmaya baş­
ladı. Bu üç odanın altında ise bodrumdan dönüştürülme bir
mekan vardı, içerisi büyük oranda sokağın karşısındaki ordu faz­
lası ürünleri satan bir şirketin artan stokuyla doluydu. Jeffinki de
dahil olmak üzere masalar metal köşebentlerle 1 20 santime 1 20
santim kerestelere tutturulan kapılardan yapılmıştı. Amazon'un
ilk "dağıtım merkezi" bodrum katında, asma kilitli kontrplak
kapının ardındaydı. Ancak otuz küsur metrekarelik bu oda son
olarak o bölgedeki bir müzik grubunun pratik yaptığı yerdi, gru­
bun sprey boyayla yazılmış adı ha.la kapının üzerinde duruyordu.
Jeff böylesi yakın bir mesafeden, yazılım geliştirmeden finans
ve operasyonlara varana dek şirketin nabzını iskemlesinde dönüp
başını bitişik odanın eşiğinden uzatarak ölçebiliyordu. Şirkette

28
 YA P I TAŞ L A R I

çalışan herkesi tanıyordu, çok önemli yazılımı yazmanın dışında

onlar işe alışana dek yanı başlarında her birinin işini de yapmıştı.
Hiç çekinmeden işlerin nasıl yürümesi gerektiğini söyleyerek yol
gösterici ilkeleri, müşteri takıntısını ve yılmadan yüksek standart­
ları koruma gereğini ufak ekibinin her adımında onlara aşıla1ı.
Müşteri e-postalarının tonundan kitapların durumuna ve
paketlenmesine dek Jeff'in tek bir basit kuralı vardı; "Kusursuz
olmalı." Ekibine tek bir kötü müşteri deneyiminin bile yüzler­
ce kusursuz deneyimin yaratacağı itibarı darmadağın edeceğini
hatırlatırdı. Bir dağıtıcıdan büyük, pahalı ve bol resimli bir ki­
tap, şömizinde bir çizikle geldi; Jeff müşteri hizmetlerine siparişi
veren müşteriye bir özür yazdırdı: Bu kitaplar sergilenmek için
kullanıldığından hemen bunun yerine bir nüsha sipariş edilmişti
ancak gönderimin gecikeceğini, şayet acil ulaşması gerekiyorsa
şömizi çizik nüshayı hemen gönderebileceklerini belirtmişlerdi.
Müşteri bu yanıta bayıldı, kusursuz nüshayı beklemeye karar ver­
di; bu beklenmedik ilgiden çok memnun olduğunu yazdı.
Jeff ayrıca her yeni konudaki müşteri hizmetleri e-postalarını
da gözden geçirip düzeltiyordu. Bir gün önde gelen bir tekno­
loji köşe yazarı, işletme hakkında, kredi kartı güvenliği ve daha
pek çok konu hakkında işin derinlerine nüfuz eden ve meydan
okuyucu bir yazı yolladı. Jeff ekibinin bu köşe yazarına yanıtı­
nı okudu, bir kez daha gözden geçirdi ve sonra "Bu, kusursuz,"
dedi. Ardından, yani ısrarla vurguladığı temel ilkelerin müşteri
hizmetlerince içselleştirildiğini görünce tatmin olduktan sonra
daha az sıklıkla yapılanları denetledi.
Jeff'in ufak ekibine sık sık tavsiye ettiği şeylerden biri de
Arnazon'un her zaman beklentiyi düşük tutup beklenenden iyi
hizmet sunmasıydı; böylece müşteri beklentileri hep aşılacaktı.
Bu ilkenin bir örneği web sitesinde standart gönderi biçiminde
görülebilir: Web sitesinde standart gönderi biçimi, açıkça ABD
Posta Hizmeti Birinci Sınıf Posta yöntemi olarak yazıyordu. İşin

29
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO A ?

aslı tüm gönderiler Öncelikli Posta yöntemiyle gönderiliyordu.

Bu daha pahalı bir gönderi seçeneğiydi ancak ABD'de her yere
kesin iki veya üç iş gününde gönderi ulaşıyordu. Bu, gönderi
teyit e-postasında karşılıksız gönderi terfisi olarak belirtiliyordu.
Bu terfi için gelen teşekkür e-postalarından biri şöyleydi; "Mil­
yarlarca dolar kazanacaksınız." Jeff bunu görüp bir kahkaha pat­
lattı, sonra e-postanın çıktısını alıp ofisine götürdü.
İlk çalışanı için yazdığı iş tanımı da şöyleydi; "Büyük ve kar­
maşık (ancak sürdürülebilir) sistem tasarımı ve kurulumunda
deneyimin olmalı; bu işi en yetkin kişilerin bile mümkün dediği
zamanın üçte birinde yapabilmelisin." 1 1 997'de paydaşlarına ilk
mektubunda ise Jeff şöyle yazıyordu; "İnsanlarla mülakat yapar­
ken onlara şöyle derim; 'Uzun süreli çalışıyor olabilirsiniz, çok
sıkı çalışıyor olabilirsiniz, çok akıllıca çalışıyor olabilirsiniz ama
Amazon'da bu üçünden ikisini tercih edemezsiniz."2
O günlerde Amazon ruhu, Amazonların Jeff'in çetin stan­
dartlarını benimsemesi anlamına geliyordu. İnsanlar haftada en
az altmış saat çalışıyorlardı; gece geç saatlerde bangır bangır mü­
zik çalınıyor, herkes müşterileri tatmin etmek için ne gerekiyorsa
yapıyordu. Jeff her öğleden sonra bodrumda müşteri siparişlerini
paketleyen kişilerle, hatta ilk başlarda elleri ve dizleri üstünde,
beton zeminde çalışıyordu. Dünyanın her yerinden, sayıları gi­
derek artan miktarda, çok çeşitli siparişler geliyordu. Çok geçme­
den çok özel bir şeyin olduğu fark edildi, bunun parçası olmak
heyecan vericiydi.
Ardından gelen büyüme tarihi nitelik taşıyordu, gerçekten
emsalsizdi. Dahası bu, şirkette değişimler olacak demekti. İlk
ofise taşındıktan aylar sonra kapı-masalar her yeri doldurmaya
başladı; bu yüzden şirket sokağın ucundaki çok daha geniş bir
ofise taşındı. Çok geçmeden yine oraya sığamaz oldular ve ikinci
kez taşındılar. Bu ilk kritik yıllarda Jeff, açık ve güçlü mesajını
doğrudan, günlük ve haftalık etkileşimlerle ufak liderlik ekibine

30
 YA P I TA Ş L A R I

iletirdi; irili ufaklı her kararda orada olurdu; müşteri takıntısı,

tutumluluk, kişisel sahiplenme, eyleme öncelik verme, yüksek
standartlar gibi ilkeleri böylece formüle eder ve uygulardı. Ancak
yeni çalışanlar ki başlarda bunlar bizzat Jeff tarafından işe alı­
nıyordu, hızla yeni liderlik katmanları gerektiren sayılara ulaştı.
1 990'ların sonuna gelindiğinde kuruluş on kişiden beş yüzden
fazla çalışana sahip oldu. Bu fantastik büyüme, Jeff'in liderleri işe
alıp onlara kendi değerlerini aşılamasına engel olmaya başladı.
Standartlarını korumanın tek yolu, şirketin tepeden tabana bir
şekilde bunları ön planda tutmaya adanmasıydı.
. Bu bölümde, Amazon'un tek bir kurucudan yüz binlerce ça­
lışan sayısına ulaşırken3 uzun vadeli paydaş değeri yaratmak için
müşteri takıntısını inatla korumasını sağlayan bir dizi ilkeyi ve
mekanizmayı nasıl tesis ettiğini tartışacağız. Bu yöntemlerin ba­
zıları çok iyi biliniyor, yaygın ölçüde de benimsendi. Bazıları ise
muhtemelen Amazon' a özgü ...
Amazon'u apayrı kılan şey Liderlik İlkeleri'nin şirketin bütün
önemli süreç ve işlevlerinin derinlerinde yatması. Pek çok durum­
da bu ilkeler çoğu şirketin faaliyet biçiminden farklı bir düşünce
veya iş yapma biçimini kural koşuyor. Bunun sonucunda yeni işe
alınan Amazonlar bu yeni yöntemleri öğrenip benimseyecekleri
aylar süren zorlu bir süreçten geçiyor. Bu süreçler ve uygulamalar
her toplantıda, belgede, kararda, mülakatta ve performans tartış­
masında içkin olduğundan zamanla bunlara uymak alışkanlık ha­
line geliyor. Bu ilkeleri ihlal eden her çalışan bir kara tahtada tır­
naklarını gezdirmiş gibi kulağa ve göze batıyor. Diyelim ki bir kişi
toplantıda açık biçimde kısa vadeli hesaplar içeren bir düşünceyi
dile getirdi, önemli uzun vadeli mülahazaları görmezden geldi ya­
hut diyelim ki müşterilere değil, rakiplere odaklandı. İşte o zaman
muhtemelen uzun bir sessizlik olur, sonra bir kişi geri kalan herke­
sin aklındaki düşünceyi dile getirir. Bu uygulama belki Amazon'a
özgü değil ama Amazon' un başarısında belirleyici bir unsur . . .

31
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

1 990 sonlarından itibaren her Amazon'un sergilemesi gere­

ken bir dizi temel Amazon yetkinliği mevcut ... Dahası bunların
yanı sıra tüm müdürlerin ustalaşması ve kullanması gereken bir
dizi ek yetkinlik var. Ben (Bili) 1 999'da yeni işe girmişken uzun
yetkinlikler listesini okuduğumda böylesi geniş bir yelpazede ge­
çerli, böylesi süper yüksek standartlar yüzünden hem şevkle dol­
muştum hem de gözüm korkmuştu. Şöyle düşündüğümü hatır­
lıyorum; "Bu standartları karşılamak için hiç çalışmadığım kadar
çok ve akıllıca çalışmam gerek."
2004'te insan kaynaklarının başındaki Mike George ve mes­
lektaşı Robin Andrulevich şöyle bir gözlemde bulundu: Şirket
yabani ot gibi yayılmıştı; resmi yönetim ve liderlik eğitimine ih­
tiyaç duyan, çok sayıda deneyimsiz lideri saflarına katmıştı. Bu
yüzden Mike, Robin'den bir liderlik eğitimi programı yaratma­
sını istemişti. Robin bu iş için öncelikle Amazon'da liderliğin ne
demek olduğunu açık ve veciz düsturlarla anlatmak gerektiğini
iddia etti. Böylesi bir şeyi yapmaksa elbette programın görücüye
çıkmasını geciktirecekti ancak uzun tartışmaların ardından her­
kes böyle bir işin altına girmenin buna değeceğine ikna oldu.
20 1 5'teki bir paydaş mektubunda Jeff şöyle yazmıştı; "Ku­
rum kültürünü yazabilirsiniz ama bunu yapmak onu keşfetmek,
ortaya çıkarmak demek; onu yaratmak demek değil."4 Robin
de Liderlik İlkeleri' ni sistemleştirmeye bu varsayımla başlamış­
tı. Amazon'un her kademesindeki etkin liderle mülakatlar yap­
tı; onlar giderek büyüyen şirketin özünü taşıyan kişilerdi. İki ay
süreceğini düşündüğü projeyi bitirmesi dokuz ayını aldı. Ancak
Robin'in işi bittiğinde, onun çabalarıyla şirketin bugünkü halini
oluşturan unsurların çoğu büyük ölçüde tespit edildi.
Liderlik İlkeleri'nin ilk grubunda temelde Robin'in mülakat
yaptığı kişilerin dile getirdiği değerler sisteminin bir sentezi yer
alıyordu. Bazı durumlarda söz konusu bir ilke tek bir kişinin li­
derlik faaliyetine dayalıydı. Örneğin o sıralar Dünya Çapında

32
 YA P I TA Ş L A R I

Operasyonlar biriminde kıdemli başkan yardımcısı olan Jeff

Wilke ki şimdilerde Amazon'un Dünya Çapında Tüketici işle­
rine bakıyor, verilere dayalı karar alma ve çalıştığı herkesle sık
düzenlenecek denetimler konusunda ısrar etti; bu da "Derine
Dalın" liderlik ilkesinin temelini oluşturdu.
Robin her taslağı Mike ve İK liderlik ekibiyle gözden geçi­
recekti. Özellikle kıdemli İK liderleri Alison Allgor ve Kristin
Strout değerli geribildirimlerle katkı sundular. Her ilkenin lis­
teye uygun olup olmadığını eleştirerek tartıştılar. Bazıları bildik
kurumsal ilkelere benzeyince veya her durumda geçerli değilse
tümden atıldı. Robin ve Jeff Wilke sık sık bu çalışmadaki ilerle­
meyi gözden geçirip listeyi rafine ettiler; bazen Rick Dalzell, Tam
Szkutak ve Jason Kilar gibi diğer liderleri de sürece dahil ettiler.
Dahası Robin düzenli olarak listeyi Jeff ve Colin'le denetledi.
Ben (Calin) teklif edilen bir ifade üzerine bilhassa yoğun bir
tartışmayı hatırlıyorum. Bu, Apolitik/Açıktan Özeleştiri ilkesinde
yer alan "Liderler parfüm koktuklarını düşünmezler," ifadesiydi.
Geniş kitlelerle iletişim kurarken böylesi tuhaf ifadeleri kullanmak
uygun muydu? Kullansak insanlar bu ilkeleri ciddiye alır mıydı?
En sonunda bu alışılagelmedik bir ifade olsa bile güzel bir şekilde
duruma açıklık getiriyordu. Bu yüzden beden kokusu kaldı.
2004 sonlarında, aylarca tartışma ve münazaradan sonra Ro­
bin, Jeff e dokuz liderlik ilkesinin nihai listesini e-postayla yolla­
dı. O sıralar bize sayıca çok gelmişlerdi ama her biri elzem gibiy­
di, hiçbirinin üzerini çizmeye razı gelememiştik.
2005 başında ilkeler tamamlanınca JeffAmazon'da çalışan tüm
yöneticilere bir e-posta atarak on Amazon liderlik ilkesini resmen
ilan etti. Bu güçlü ilkeleri derlemede mükemmel iş çıkaran Ro­
bin sayesinde ilkeler hem eyleme uygun hem de belirgin biçimde
Amazon'a özgü biçimde ifade edildi. Örneğin "En Yüksek Stan­
dartlarda Israr Edin" liderlik ilkesi şöyle tanımlanıyordu; "Liderler
yılmadan yüksek standartları savunurlar; çoğu kişi bu standartların

33
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

makul olmayan ölçüde yüksek olduğunu düşünebilir." "Yılmadan"

ve "makul olmayan ölçüde yüksek" sözcükleri apaçık Jeff' e özgü
düşünceler, dolayısıyla Amazon'ca düşünme ve konuşma biçimi . . .
Amazon liderlik ilkeleri ve temel kaidelerinin yanı sıra sık
olarak karşılaşılabilecek bir diğer önemli Amazon ifadesi de şu;
"Daha iyisini bilmiyorsanız..." Bu, insanlara hep statükoyu geliş­
tirecek yöntemler aramayı hatırlatır.
Yıllar içerisinde özgün on ilke dönüşümler geçirdi, nihaye­
tinde bunlara başkaları eklemlendi. Bugün bile ilkeler sorgulanır,
zaman zaman rafine edilir; yeni anlayışlara ulaşıldıkça, yeni zor­
luklarla karşılaşıldıkça şirketle bunlar da uyum sürecinden geçer.
Amazon' un şimdilerde 1 4 Liderlik İlkesi var; bu, çoğu şirket­
ten belirgin biçimde fazla... Bu ilkeler doğrudan Amazon web
sitesinde şu açıklamayla gösteriliyor; "Biz Liderlik İlkelerimizi
ister yeni projelere yönelik fikirleri isterse bir sorunun en iyi çö­
zümünü tartışırken her gün kullanırız. Bu, Amazon'u özel kılan
şeylerden yalnızca biri ..."5
İnsanlar genelde şöyle sorar; " 1 4 ilkenin tümünü nasıl hatırlı­
yorsunuz?" Yanıt, ezberimizin kuvvetli olması değil. İşin doğrusu
şayet bir şirketin ilkelerinin ezberlenmesi gerekiyorsa bu durum,
bunların şirketin kumaşına yeterince işlenmediğini gösteren bir
uyarı işareti . . . Amazon ilkelerini biliyor ve hatırlıyoruz; çünkü
karar almada, harekete geçmede kullandığımız temel çerçeve ...
Bunlarla her gün karşılaşıyoruz, bunlarla her gün kendimizi sı­
nıyoruz, birbirimizi bunlara göre mesul kılıyoruz. Amazon'da ne
kadar uzun süre çalışırsanız bu 1 4 ilke de o kadar dünya görüşü­
nüzün parçası olur.
Amazon'un başlıca süreçlerinden herhangi birini yakından
incelerseniz bu ilkelerin esas rol oynadığını görürsünüz; çalışan
performans değerlendirmeleri bunu kusursuz biçimde yansıtıyor.
Bu değerlendirmelerde kullanılan akran ve yönetici geribildirim­
lerinin çoğu, bir kişinin inceleme süresince Amazon Liderlik

34
 YA P I TA Ş L A R I

İlkeleri' ni ne ölçüde sergilediği veya ne ölçüde sergilemediğine

odaklanır. Benzer biçimde Amazon'da bir iş görüşmesi yapan
her aday da Liderlik İlkeleri ışığında değerlendirirler. Mülakatı
düzenleyen kişiler bir saate yakın sürede seçtikleri ilkelere göre
adayı incelemeye alırlar, her aday genelde yaklaşık beş ila yedi
mülakattan geçer. Buna bir de mülakat düzenleyen her bir ki­
şinin gözetiminde otuz ila altmış dakika arasında süren bir ge­
ribildirim değerlendirme toplantısı eklenir, bu da açık pozisyon
sayısıyla katlanır (Bu kitap yazılırken yalnızca Seattle'da on bin
açık pozisyon vardı) . İnsanlar nasıl bu ilkeleri yakinen biliyor,
böylece anlayabilirsiniz. Bunlar bir posterdeki veya ekran koru­
yucudaki beylik laflardan öte şeyler. . . Amazon Liderlik İlkeleri
şirketin nefes alan, kanlı canlı anayasası . . .

Amazon Liderlik İlkeleri6

1 . Müşteri Takıntısı: Liderler işe müşteriyle başlar, oradan
geriye doğru çalışırlar. Müşteri güvenini kazanmak ve ko­
rumak için canla başla uğraşırlar. Liderler rakiplere dik­
kat etse de müşteriye bakışları takıntılıdır.
2. Sahiplik: Liderler işin sahibidir. Uzun vadeli düşünürler,
kısa vadeli sonuçlar için uzun vadeli değerleri feda etmez­
ler. Yalnızca kendi ekipleri için değil, tüm şirket adına
çalışırlar. Asla "Bu benim işim değil," demezler.
3. Buluş Yapın ve Basitleştirin: Liderler ekiplerinden ino­
vasyon ve buluş bekler, bunları şart koşarlar; her zaman
işleri basitleştirmenin yolunu bulurlar. Her yerden yeni
fikir bulmak için gözleri etrafı keser, "Bizim buluşumuz
değil," diye sınır çekmezler. Yeni işler yaparken uzun sü­
reler boyunca yanlış anlaşılabileceğimizi kabul ederiz.
4. Genelde Haklıdırlar: Liderler genelde haklıdırlar. Güç­
lü muhakemeleri, sağlam içgüdüleri vardır. Çok çeşitli
perspektifler arar, inançlarını boşa çıkarmaya çalışırlar.

35
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

5. Merakla Öğrenin: Liderler asla öğrenmeye son vermez,

hep kendilerini geliştirmeye gayret ederler. Yeni olanak­
ları merak edip bunları keşfetmeye çalışırlar.
6. En İyiyi İşe Alın ve Geliştirin: Liderler her işe alımda,
her terfide performans çıtasını yükseltirler. İstisnai yete­
nekleri gördüler mi anlarlar, örgütün her kademesinde
hareket etmeleri için seve seve uğraşırlar. Liderler lider
geliştirir, başkalarına akıl hocalığı rollerini ciddiye alırlar.
Kariyer Seçimi gibi mekanizmaların buluşunu yaparak
kendi çalışanlarımız yararına çalışırız.
7. En Yüksek Standartlarda Israr Edin: Liderler yılmadan
yüksek standartları savunurlar; çoğu kişi bu standartla­
rın makul olmayan ölçüde yüksek olduğunu düşünebilir.
Liderler sürekli çıtayı yükseltir; ekiplerini yüksek kalite­
li ürünler, hizmetler ve süreçler sunmaya yönlendirirler.
Liderler defoların üretim hattında gitmesine engel olur,
sorunlar çözüldü mü çözülmüş kalmalarına uğraşır.
8. Büyük Düşünün: Ufak düşünmek kendini gerçekleştiren
kehanettir. Liderler sonuç üretmeye ilham verecek cesur
bir istikamet çizer ve bunu aktarırlar. Farklı düşünüp
müşterilere hizmet vermek için çevreyi kolaçan ederler.
9. Eyleme Öncelik: İşte hız önemlidir. Çoğu karar ve eylem
geri alınabilir, çok kapsamlı çalışma gerektirmez. Hesaplı
risk almaya değer veririz.
1 0. Tutumluluk: Azla çok şeyi başarın. Kısıtlamalar becerik­
liliği, kendine yeterliği ve buluşu besler. İnsan sayısını,
bütçeyi veya sabit giderleri yükseltmeye ek puan yok.
1 1 . Güven Kazanın: Liderler dikkatle dinlerler, yürekten konu­
şurlar, başkalarına saygıyla yaklaşırlar. Bu tuhaf veya utanç
verici bile olsa açıkça kendilerini eleştirirler. Liderler ne ken­
dilerinin ne de ekiplerinin parfüm koktuklarını düşünürler.
Kendilerini ve ekiplerini en iyi rakipleriyle kıyaslarlar.

36
 YA P I TAŞ L A R I

1 2. Derine Dalın: Liderler her düzeyde faaliyet gösterir, ay­

rıntılarda irtibatta olur, sık sık denetler, ölçütlerle anla­
tılanlar çelişince şüpheyle yaklaşırlar. Hiçbir işi hor gör­
mezler.
1 3 . Omurganız Olsun; İtiraz Edin, Kendinizi Vakfedin: Li­
derler bir karara itiraz ettikleri zaman, bu rahatsızlık da
verse yorucu da olsa alınan kararlara saygıyla muhalefet
etmekle yükümlüdür. Liderlerin inançları vardır, azimli­
dirler. Toplumsal uyum uğruna geri adım atmazlar. Bir
karar alındı mı kendilerini buna vakfederler.
14. Sonuç Üretin: Liderler işletmenin temel girdilerine odak­
lanır, onları doğru kalitede ve zamanında sunarlar. Aksi­
liklere rağmen gerekeni yapar, asla aza razı gelmezler.

Amazon Liderlik İlkeleri'nin yapısı şirketin her kademesindeki

süreçler ve uygulamalarla oluştu. Örneğin şirkette PowerPoint
sunumları yerine altı sayfalık anlatılarla çeyrek dönemlik ve yıl­
lık iş güncellemelerini sunma geleneği hem yazarın hem okurun
Derine Dalmasını ve En Yüksek Standartlarda Israr Etmesini ge­
rektirir. Basın Bülteni/Sık Sorulan Sorular süreci (diğer adlarıyla
BB/SSS) müşteri takıntısını, müşteri ihtiyaçları ile işe başlayıp
oradan geriye doğru çalışmayı pekiştirir (Hem altı sayfalık anlatı
hem de BB/SSS üzerine ayrıntılı tartışmalar için Dördüncü ve
Beşinci bölümlere bakınız) . Kapı Masa Ödülü, Tutumluluk ve
Buluş Yapma timsali olan kişilere verilir. Yalnızca Yap Ödülü, Ey­
lemi Önceleyen çalışanlara verilen olağandışı büyüklükte ve çok
kullanılmış bir Nike spor ayakkabıdır. Bu genelde işin kapsamı
dışında zekice bir fikri sunan kişiye verilir. Bu ödülde Amazon' a
özgülük şurada: Ödüle aday olmak için fikrin uygulanması, uy­
gulansa bile işlemesi gerekmez.
Bu kitabın İkinci Bölüm' ünde anlattığımız Amazon' un en ba­
şarılı hizmetlerinin (Kindle, Prime ve Amazon Web Hizmetleri)

37
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

sunulmasına giden o zorlu yol, Liderlik İlkeleri' ne dair derin ör­

nekleri fiiliyatta sunacak.
Yine de Liderlik İlkeleri şirketin kumaşına nakşedilse bile,
kendi başlarına etkin biçimde yürürlüğe giremez. Bu, bazı Ama­
zonların verdiği adla, mekanizmaların işidir.

Mekanizmalar: Liderlik İlkelerinin Pekiştirilmesi

Amazon'da sık duyacağınız şöyle bir deyiş vardır; "İyi niyetle iş ol­
maz. Mekanizmalarla olur." Hiçbir şirket "Daha çok çalışalım!"
veya "Bir daha aklında olsun . . . " gibi iyi niyete dayalı ifadelerle
bir süreci geliştirmeye, bir sorunu çözmeye, bir hatayı düzeltmeye
bel bağlayamaz; çünkü ilk başta bir sorun belirdi mi zaten insanlar
genelde iyi niyet göstermiştir. Amazon daha başlarda altında yatan
durum değiştirilmedikçe sorunun tekrar edeceğini fark etmişti.
Amazon, Liderlik İlkeleri'nin eyleme dönüşmesi için bu me­
kanizmaları birkaç yılı aşkın sürede devreye soktu. Üç temel me­
kanizma şöyle: Yıllık planlama süreci, K-Ekibi hedefleri süreci
(K-Ekibi kıdemli başkan yardımcılarından oluşur ve raporları
Jeff Bezos'a iletir) , teşvikleri uzun vadede hem müşteri hem de
şirket lehine en iyi hale getiren Amazon ücret ve prim planı.

Yıl l ı k Planlama: OPl ve OP2

Amazon büyük oranda özerk, tek izgeli ekiplere bel bağlar (daha
ayrıntılı halde Üçüncü Bölüm'de sunulacak) . Bu ekipler şirkete
çeviklik katar, dışarısıyla çok az sürtüşmeyle hızlı hareket ederler
ama her bir ekibin bağımsız planlarıyla şirketin kapsayıcı hedef­
lerinin uyumlu hale gelmesi için hassas bir hedef belirleme süre­
ciyle ekiplerin özerklikleri birlikte ele alınmalıdır.
Amazon'un takvim yılı planları yazın başlar. Şirketteki her
ekibin yöneticilerinin ve çoğu personelinin dört ila sekiz hafta
boyunca yoğun çalışmasını gerektiren, kılı kırk yaran bir süreçtir

38
 YA P I TA Ş L A R I

bu. Bilhassa bu yoğunluk kaçınılmazdır; çünkü zayıf tanımlı bir

plan (hatta daha kötüsü, plan olmayışı) satışa giden süreçte daha
büyük maliyetlere yol açabilir.
K-Ekipleri ise tüm şirket için yüksek düzeyde beklentiler ve­
ya hedefler belirleyerek işe başlar. Örneğin önceki yıllarda CEO
ve CFO, "Hasılatı 1 O milyar dolardan 1 5 milyar dolara büyüt,"
veya "Sabit giderleri yüzde 5 azalt," gibi hedefleri açıkça belirtir­
lerdi. Zamanla Amazon böylesi geniş kapsamlı hedefleri, giderek
ayrıntılı hedefler içerecek biçimde daha uzun bir liste haline ge­
tirdi. Bunlar arasında örnekler: coğrafya ve iş dalına göre gelir
büyüme hedefleri; faaliyet kaldıracı hedefleri; üretkenliği geliş­
tirme, daha düşük fiyatlar biçiminde müşterilere bu tasarrufları
sunma; güçlü serbest nakit akışı türetme ve yeni işlerde, ürünler­
de ve hizmetlerde gereken yatırım düzeyini anlama.
Bir kere bu yüksek düzeyli beklentiler tesis edildi mi her
grup, tek tek grupların "tabandan tepeye" teklifini belirleyen,
daha incelikli bir operasyon planı üzerinde çalışmaya başlar. Bu
operasyon planına kısaca "OP l " denir. Anlatı süreciyle (Dör­
düncü Bölüm'de tarif edileceği üzere) Amazon, benzer süre zar­
fında bildik bir şirketin yaklaşık on katı bilgiyi değerlendirmeyi
hedefler. Bir O P 1 anlatısının temel bileşenleri şunlardır:

• Geçmiş performansların yakalanan hedefler, ıskalanan he­

defler ve çıkarılan dersler dahil olacak biçimde değerlendi­
rilmesi
• Sonraki yıl için temel girişimler
• Ayrıntılı gelir beyannamesi
• Yeni işe alımlar, pazarlama harcamaları, ekipman ve diğer
sabit varlıklar gibi kaynak talepleri (ve gerekçelendirilmesi)

Her grup, finans ve insan kaynakları birimlerindeki muadilleri

ile ortaklaşa çalışarak kendi ayrıntılı planını oluşturur; bu da

39
 A M A ZO N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

liderler kuruluna sunulur. Bu liderlerin kademesi (yönetmen,

başkan yardımcısı veya K-Ekibi) grubun büyüklüğüne, etkisine
veya stratejik önemine göre değişir. Daha sonra bu kurul, ta­
bandan tepeye teklifle grubun gerçekleştirmesi istenen tepeden
tabana hedefler arasında boşluklar varsa bunları uzlaştırır. Ba­
zen bir ekipten tepeden tabana hedeflerle tabandan tepeye plan
arasında uzlaşı olunca planını tekrar kurması, ardından yeniden
sunması istenir.
OP l süreci güz ayı boyunca sürer, dördüncü çeyrekte tatil
koşturmacası başlamadan tamamlanır. Ocak ayında, yani tatil
mevsimi sona erince OP l hem dördüncü çeyrek sonuçlarını
yansıtacak hem de işlerin gidişatına göre güncellenecek biçimde
ayarlanır. Bu daha kısa sürece ise "OP2" adı verilir ve takvim yılı
için özet proje planını türetir.
OP2 her grubun hedefini şirketinkiyle uyumlu hale getirir.
Herkes gelir, maliyet ve performans hedefleri de dahil olmak üze­
re kendi genel hedeflerini bilir. Ölçütlere karar verilir, her ekibin
proje çıktılarıyla sunulur. OP2 her grubun neyi taahhüt ettiği­
ni, bu hedefleri nasıl gerçekleştirmek istediklerini, işin yapılması
için hangi kaynaklara ihtiyaç duyduklarını apaçık kılar.
Bazı değişiklikler kaçınılmazsa da OP2'de yapılacak her türlü
değişim K-Ekibi'nden resmi onay gerektirir.

K-Ekibi Hedefleri

K-Ekibi, OP 1 süresince çeşitli operasyon planlarını okuyup

gözden geçirirken, onlara göre her ekipte en önemli olarak ger­
çekleştirilmesi gereken girişimleri ve hedefleri seçer. Seçilen bu
hedeflere, pek de şaşırtıcı olmayan biçimde, K-Ekibi hedefleri adı
verilir. Diğer bir deyişle, benim (Bill'in) Amazon Müzik'te çalışan
ekibimin 20 1 2 operasyon planında yirmi üç hedefi ve girişimi
vardı. K-Ekibi, planımızı gözden geçirdikten sonra bu yirmi üç
hedeften altısını K-Ekibi hedefi olarak seçti. Müzik ekibi yirmi

40
 YA P I TA Ş L A R I

üç hedefi gerçekleştirmeye çalışacaktı ama yıl boyunca kaynak

aktarımı kararlarını K-Ekibi'nin altı hedefine, kalan on yedi he­
defin üzerinde tutacak biçimde, öncelik vereceklerdi.
K-Ekibi hedefleri üç açıdan belirgin biçimde Amazon'a öz­
gü: Olağanüstü çok sayıda olmaları, ayrıntı düzeyleri, agresif
yapıları. K-Ekibi hedefleri vaktiyle yirmi otuzu bulurdu ancak
bunlar her yıl yüzlerceye ulaşacak biçimde genişletildi, tüm şir­
kete dağıtıldı.
K-Ekibi hedefleri esasen ekiplerin o yıl boyunca gerçekleş­
tirmeleri gereken belli etkinlikleri ölçen girdi odaklı ölçütlerdir;
bu etkinlikler gerçekleştirilirse arzulanan işletme sonuçlarını
üreteceklerdir. Altıncı Bölüm'de Amazon'un ekiplerin işletme
hedeflerini karşılayacağından emin olmak için öylesine hassas
ve spesifik ölçütleri nasıl geliştirdiğini ayrıntısıyla tartışacağız.
K-Ekibi hedefleri Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, Bağıntılı ve
Zamanında olmalıdır (Bunlara bu terimlerin İngilizceleri olan
Specific, Measurable, Attainable, Relevant ve Timely sözcüklerinin
kısaltmasıyla "akıllı" anlamındaki SMART denir) . Uygulamada
bir K-Ekibi'nin hedefi şunlar kadar spesifik olabilir; "amazon.fr
Müzik Enstrümanları kategorisine beş yüz yeni ürün ekleyin (yüz
ürün 1 . Çeyrek'te, iki yüz ürün 2. Çeyrek'te . . . ) ," yahut "Yazılım
hizmeti 'Y'ye gelen tüm çağrıların yüzde 99,99'unun 1 0 milisa­
niye içerisinde başarıyla yanıtlanmasını sağlayın," veya "Gelecek
yılın 3. Çeyrek' ine dek tekrar reklam verme oranını yüzde SO'den
yüzde 75'e çıkarın."
K-Ekibi hedefleri öyle agresiftir ki bunların o yıl boyunca
ancak dörtte üçünün gerçekleşmesini bekleriz. Hepsinin gerçek­
leştirilmesi, çıtanın alçağa yerleştirildiğinin açık işaretidir.
K-Ekibi'nin tüm şirketin hedefleri ise hedeflerin birleştiril­
mesiyle oluşur, bunların ölçütleri ise finans ekibinin merkezi
araçlarıyla takip edilir. Her bir hedef üç aylık yoğun gözden
geçirmelere tabi tutulur ve bunlara iyiden iyiye hazırlık gerekir.

41
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

Gözden geçirmeler bir seferde yapılmaz, K-Ekibi'nin bir çeyrek­

lik dönem içerisinde gerçekleştirdiği sürekli ve saatler süren top­
lantılarda ele alınır. Çoğu şirkette kıdemli liderlik ekibi buluştu
mu işin icrasından ziyade genelde büyük resme, yüksek seviyeli
strateji meselelerine odaklanılır. Amazon'da iş bunun tam tersi­
dir. Amazon liderleri işin icrasının ayrıntıları başında ter döker ve
sık sık "Derine Dalın" liderlik ilkesini uygularlar; bu ilkeye göre
"Liderler her düzeyde faaliyet gösterir, ayrıntılarda irtibatta olur,
sık sık denetler, ölçütlerle anlatılanlar çelişince şüpheyle yaklaşır­
lar. Hiçbir işi hor görmezler."
Finans ekibi yıl boyunca K-Ekibi'nin hedeflerini takip eder
ve buna yeşil, sarı veya kırmızı kodla durum işareti verirler. Yeşil
işler "yolunda" demektir, sarı "hedefi ıskalama riskiniz var" de­
mektir, kırmızıysa "anlamlı bir değişiklik yapmadığınız sürece bu
hedefi gerçekleştiremeyeceksiniz" anlamına gelir. Periyodik göz­
den geçirmeler sırasında sarı veya kırmızı durum işareti ekibin en
çok nerelere dikkat etmesi gerektiğini gösterir, neyin yanlış gittiği
ve nasıl çözüleceğine dair açık sözlü tartışmalar başlar.
OP planlama süreci o yıl başarılacaklar açısından gerçekten
önemli olan şeylere doğru tüm şirketi yönlendirir. K-Ekibi he­
defleri, şirketin en büyük veya en acil hedeflerine öncelik vererek
bu yönelimi rafine eder. Gözden geçirme ölçüsüyle bu yolda ne
olursa olsun söz konusu yönelim korunur. Bu yapı sayesinde şir­
ketin önem verdiği her hedefin üzerinde çalışan, hesap veren bir
sahibi olur.
Son olarak söylemeli; Amazon büyüdü, onunla planlama sü­
reci de evrim geçirdi. Genel yapı aynı kalsa da şimdilerde pera­
kende işi ve AWS için ayrı liderlik ekipleri var; hatta şirketin bu
kısımlarındaki büyük işletmelerin ayrı ekipleri bile var. Şirketin
bu kısımlarının daha farklı bir etiketle kendi "K-Ekibi" hedefleri
de bulunuyor. Kuruluşunuz büyüdükçe siz de bu özyinelemeli
süreci uygulayabilirsiniz.

42
 YA P I TA Ş L A R I

Amazon Ücret ve Prim S istemi

Uzun Vadeli Düşünmeyi Pekiştirir

Bu hazırlıkların en iyileri bile başka unsurlarca bozulabilir. Bu

unsurların en sinsice gelişeni, başka yerlerde çok yaygın olan belli
bir tür "performansa dayalı" yönetici ücret ve prim sistemi. Li­
derlik ilkeniz, yıllık planınız ne kadar açık olursa olsun finansal
teşviklere kıyasla çok yumuşak kalır. Para konuşur; şayet liderlik
ilkeleriniz, yıllık planınız, finansal teşvikleriniz birbirine yakın
saflarda değilse doğru sonuçları elde edemezsiniz.
Amazon, performansa dayalı ücret ve prim sistemindeki "per­
formansı", şirketin genel performansına atıfla ele alır; yani pay­
daşların yüksek çıkarlarını düşünür, bu da sırası geldiğinde müş­
terilerin yüksek çıkarlarıyla kusursuz hizalanmıştır. Buna uygun
biçimde Amazon K-Ekibi üyelerinin ve tüm kıdemli liderlerin
primleri, birkaç yıllık bir periyot boyunca kazanılan özsermayeye
büyük ağırlık verilerek hesaplanır. Azami maaş da ABD'deki bu
endüstrideki muhatapların epey altındadır. Biz oradayken tüm
çalışanlar için azami maaş 1 60.000 dolardı (görünen o ki hala
böyle). Bazı yeni yöneticiler işe alındıklarında imza bonusu alsa
bile primleri büyük oranda uzun vadede şirketin değeridir (bu da
muhtemelen muazzam bir avantaj sağlar) .
Yanlış türden teşvik uygulaması iki türlü yanlış hizalamaya
yol açabilir: ( 1 ) uzun vadede bir değer yaratma pahasına kısa
vadeli hedeflerin ödüllendirilmesi, (2) bir bütün olarak şirkete
fayda sağladığına bakılmaksızın belli departmanlarda aşama kay­
dedilmesinin ödüllendirilmesi. Her ikisi de şirketin nihai hedef­
lerine zıt davranışların güçlenmesine yol açabilir.
Medya ve finansal hizmetler gibi diğer endüstrilerde yönetici
priminin büyük yüzdesi yıllık performans bonusları biçiminde
verilir. Bu kısa vadeli hedefler (ve evet, bir yıl kesinlikle kısa bir
süre) uzun vadede değer yaratmaya zarar verecek davranışlar tü­
retebilir. Primi azami kılmak için kısa vadeli hedeflerin peşine

43
 A M A ZON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

düşerek kimileri gelir düzeyini bir periyottan diğerine aktarabi­

lir, gelecekte oluşacak sonuçlardan yiyebilir ve mevcut zorlukları
gizleyebilir. Diğerleri ise mevcut çeyrekteki satışları artırmak için
pazarlama paylarında aşırı harcama yapabilir, böylece kısa vadeli
satış hedefine ulaşabilir ancak bu da gelecek çeyreklerdeki gelir­
lerin veya uzun vadeli satışların pahasına olabilir. Kimileri gider­
leri erteleyebilir, bakımı geciktirebilir yahut bir çeyrekteki mas­
raf kısma hedefine ulaşmak için işe alımları azaltabilir; hepsinin
uzun vadede olumsuz etkisi olacaktır. Kimileri yeni ve önemli bir
rolü üstlenmeleri istendiğinde bonusları "bankaya yatana dek"
ayak sürüyebilir, böylece şirketin önemli bir girişimini erteleye­
bilir. Uzun vadeli, hisselere dayalı teşvikleri böylesi bencilce ve
maliyetli kararları anlamsız kılarak engelleyebilir.
Çoğu şirket her düzeydeki anahtar oyuncular için tümden
bağımsız hedefler koyuyor. Tümü ise kurum içi savaşlara, bilgi­
nin saklanmasına, kaynak istiflenmesine yol açıyor; zira her lide­
re diğerinin altını oymak için teşvik sunuyorsunuz. Amazon'un
sunduğu mükafat ise hem basit hem de uzun vadeye odaklı. .. Bir
kişi Amazon'da terfi ettikçe aldığı nakitle özsermaye tazminatı
oranı gitgide uzun vadeli özsermaye payına ağırlıklı hale geliyor.
Tutumluluk liderlik ilkesi bunun nedenini açıkça belirliyor; " İn­
san sayısını, bütçeyi veya sabit giderleri büyütmeye ek puan yok."
Bu yaklaşımın açık dezavantajlarından biri, mali açıdan rahat
diğer şirketlerin en iyi çalışanlarınızı büyük nakit vaatleriyle işe
almayı deneyebilmesi. Doğru, bazı çalışanlar nakit ücretlerinde
kısa vadeli bir sıçrama için ayrılıyor. Ancak olumlu yanı Ama­
zon'un yaklaşımının geliştirmek istediği kültürü pekiştirmesi.
Bazen bu işte uzun vadeli çalışan kişileri korurken kısa vadeye
odaklı kişileri kaybetmekte bir sorun olmuyor.
Amazon IMDb, Zappos ve Twitch de dahil olmak üzere ta­
mamına sahip olduğu iştiraklerinde olası çıkar çatışmasını engel­
lemek için benzer bir uzun vadeli özsermaye yapısı kullanıyor.

44
 YA P I TA Ş L A R I

Bu şirketlerdeki yöneticiler diğer Amazon yöneticileri gibi, esa­

sen bir temel mal ve Amazon'un özsermayesine ağırlık veren bir
tazminatla ücredendiriliyorlar; bu da işbirliğini teşvik ediyor.
* * *

Her şirketin ihtiyaç duyacağı sihirli bir ilke ve mekanizma sayısı

yok. Sihir, ilkeleri uygulamaya koyduğunuz anlarda kendini gös­
teriyor. Sizin için uygun sayıyı siz belirleyeceksiniz. Tabii bunun
için bu ilkelerin şirketinizin vizyonuna nasıl açıklık katacağına,
CEO odada değilken bile paydaşlarınız ve hissedarlarınız için an­
lamlı değer yaratmak adına hangi doğru davranışları geliştirece­
ğine odaklanmanız gerek.
Bu ilkelerin gerektiğinde evrim geçirmesine fırsat vermeniz
çok önemli; şirket büyüyüp değiştikçe gözden geçirmeli, ge­
reksiz şeyleri atmalı, gerektiğince eklemeli. "Merakla Öğrenin"
ilkesi Amazon'un en yakın tarihte eklediği ilkelerden. "Açıktan
Özeleştiri" çıkarıldı, içeriğinin çoğu "Güven Kazanın" ilkesine
eklendi. İlkelerinizi değişimin, daha derin bir kavrayışın sonu­
cunda eklemeniz, çıkarmanız, değiştirmeniz işleri muhtemelen
doğru yaptığınızın emaresi . . .
Güçlü liderlik ilkeleri bir şirketin vizyonunu temsil ettiği gi­
bi, şirketin her kademesinde iyi ve hızlı kararlar alınmasını sağ­
lıyor. Bu ilkelerin yazılması gördüğümüz üzere büyük bir ileri
adım ama bunun kadar önemli bir adım daha var: bunların işe
alım, performans yönetimi, planlama, operasyon ölçüsü ve kari­
yer gelişimi de dahil olmak üzere şirketinizin her bir temel süre­
cine yerleştirilmesi.

45
 2

İşe Ahm
Amazon'un Benzersiz Çıta Yükseltici Süreci

İşe alımın önemi ve baştan savma işe alım süreçlerinin yüksek ma­

liyetleri. Alışılageldik yaklaşımların kusurları, bunların hayali "Yeşil

Şirket" örneğinde gösterilmesi. Çıta Yükseltici sürecinin geliştirilme­

si ve bu sürecin şirketin her kademesinde yeteneği ve beceriyi nasıl

istikrarla geliştirdiği. Çıta Yükseltici sürecinin sizin şirketinizce nasıl

benimsenebileceği.

* * *

Amazon'un eski başkan yardımcılarından biri milyarlarca dolar­

lık küresel bir teknoloji şirketinde COO pozisyonuna başvurdu­
ğu zamanı anlattı. Kendisiyle mülakat yapan CEO, konuşmaya
bir dizi alakasız soruyla başlamış; hiçbiri işe yarar bir şeyi gös­
terecek gibi kurgulanmamış. İşin kilit noktası olağanüstü uzun
bir duraklamadan sonraki soruyla gelmiş; "Kendiniz hakkında
özgeçmişinize bakınca belli olmayan bir şey anlatın." Şunu dese
de olurmuş; "Bak, şimdi ne aradığımı da bilmiyorum, nasıl bula­
cağımı da; sen yardımcı olur musun?"
Amazon'daki hızlı büyüme, işe alım sürecimizi iyileştirmek
için kılı kırk yaran bir süreç geliştirmemizi bize zorunlu kılmıştı
ama bu bir anda olmadı. İlk başta üniversite giriş puanı yüksek
kişileri aradık, bunların şöylesi zor sorulara yanıt vermesini iste­
dik; "Seattle'da kaç pencere var?" Bunun sonucunda akıllı kişileri

46
 İŞE ALIM

aldık ama bu süreç bize bu kişilerin Amazon'da gelişip gelişme­

yeceğini söylemiyordu. Jeff o günlerde sık sık, "Bize misyoner
gerek, paralı asker değil," derdi. Kariyerimiz boyunca hepimiz
paralı askerlere denk geldik. Bunlar işe hızla çok para kazanmaya
girer, kuruluşun yüksek çıkarlarını dert edinmezler, zor zaman­
larda şirketinizin yanında olacak dirayete sahip değillerdir. Jeff'in
verdiği adla misyonerlerse Amazon'un misyonuna inanmakla
kalmaz, Liderlik İlkeleri'nin de timsali olurlar. Dahası zor za­
manda yanınızda olurlar: Silikon Vadisi'nde bir şirkette ortalama
çalışma süresi on sekiz ila yirmi dört aydır, bizse Amazon'da beş
yıldan fazla süre çalışıp gelişecek insanlar istiyorduk. Bu yüzden
l 999'da bu tanıma uyan kişileri tespit edip işe almamıza yaraya­
cak bir işe alım süreci geliştirmeye koyulduk.
"Çıta Yükseltici" adını verdiğimiz bu sürecin ne kadar başarılı
olduğunu, Amazon' un hızlı büyümesinde diğer unsurlara kıyasla
önemini nicel ölçekte anlatmak imkansız ... Şunu diyebiliriz: İşe
aldığımız deneyimli kişiler genelde Çıta Yükseltici sürecini değer­
lendirirken (a) hiçbir yerde benzerini görmediklerini, (b) bunun
Amazon' un gizli silahı olduğunu söylüyorlardı. Bu sürecin tek iyi
süreç olduğunu da tümden kötü işe alım kararlarını ortadan kal­
dıracağını da söylemiyoruz. Ama şuna söz verebiliriz: Bu, çoğu
şirketin bel bağladığı yöntemlerden (veya yöntem eksiklerinden)
dikkate değer ölçüde iyi; dahası doğru ve yanlış kişiyi işe alım
oranınızı belirgin ölçüde yükseltecek. Dahası öyle örnekler var ki
sayısız lideri dışarıdan işe aldık, onları hemen stratejik açıdan
kritik rollere yerleştirdik, geliştiklerini gördük; bu kişiler de çoğu
durumda ondan fazla yıl şirkette kaldı.
* * *

Önemli bir işe alımın muhtemel olumlu ve olumsuz etkilerini

ele aldığınızda bu işe ayrılan kıymetli zaman bir kenara dursun,
çoğu şirketin işe alım süreçlerine ne kadar az özen gösterildiğini,

47
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

bu hususta ne kadar az inceleme yapıldığını düşününce insan şo­

ka giriyor. Halbuki ortadaki risk yüksek. . . Şayet bu eski Amazon
başkan yardımcısı dostumuz o COO pozisyonuna gelse sonraki
yıllar boyunca şirketin başarısını doğrudan etkileyecek stratejik
kararlar alacaktı. Diyelim ki CEO tek oturumda, bir saatlik top­
lantı sonucunda benzeri önemde farklı bir karar, örneğin yeni bir
ürün hattı veya bir fabrikaya milyon dolar yatırım yapmak gibi
bir karar alacak olsun. Hiç şüphesiz söz konusu CEO, liderlik
ekibinden yardım alır, kapsamlı analiz yürütmede ısrar ederdi.
Doğru kararı alması için hangi bilgiye ihtiyacı olacağını, bu ka­
rarı alması için ekibine hangi soruları soracağını uzun uzun dü­
şünürdü. Bu toplantıya saatlerce hazırlanırdı.
Ancak meslektaşımızın COO işi için başvurduğu küresel
teknoloji şirketinde CEO mülakata girdiğinde sanki bu toplan­
tıya hiç hazırlıklı değildi, bu adayın iyi seçim olup olmadığına
karar vermesi için ihtiyaç duyacağı spesifik bilginin ne olabilece­
ği üzerine düşünmemişti. Bu başarısızlık yalnızca ona bu adayı
değerlendirme fırsatına mal olmamıştı, onu kaybetmişti. Meslek­
taşımız, kısmen bu deneyime dayalı olarak bu işin peşine düşme­
meye karar vermişti.
Şunu tekrar tekrar vurgulayacağız: Amazon tüm şirketlerin
yüzleştiği sorunların çoğuyla yüzleşti. Fark şu: Amazon belirgin
rekabet avantajı sağlayacak yeni çözümler geliştirdi; bu, işe alım
yaklaşımı için de geçerli ... Çıta Yükseltici süreci, Arnazon'un ilk
ve en başarılı ölçeklenebilir, tekrarlanabilir ve öğretilebilir ope­
rasyonel uygulamalarından biri . . .
* * *

Amazon işe alım sürecinin neden bu kadar iyi işlediğini anlamak

için ilk olarak alışılageldik yaklaşımda neyin hatalı olduğuna
bakalım. İşe alım sürecindeki rollerine dair sabit bir modelden
mahrum olan mülakatçılar kendilerini bir dizi tuzağa maruz
bırakırlar ki bu kitabın okuyucuları bunlara maalesef çok aşina

48
 İŞE ALIM

olabilir. En akıllı mülakatçı bile metinden çıkarak açık bir amacı

olmayan sorular sorabilir, bu da adayın muhtemel iş performan­
sı hakkında hiçbir şey anlatmayan yanıtlara götürebilir. Müla­
kat geribildirimiyse genelde ekibin kalanına yeterince açıklama
olmadan, istenmeden oluşan yargılarla aktarılır. Dahası adayın
güvenilir biçimde performansını tahmin etmeye yaramayacak ni­
teliklerine odaklanmak kararları yanlış istikamete götürebilir. Ya­
pılandırılmamış işe alım kararı toplantıları da grup düşüncesine,
doğrulama önyargısına ve o an doğru gelecek ama zayıf kararlar
üretecek diğer bilişsel tuzaklara itebilir.
Şimdi Yeşil Şirket adını vereceğimiz hızla büyüyen bir şirketin
dijital medya işinin başındaki Leah adlı bir yöneticinin işe alım
sürecine bakalım. Ekibi performans hedeflerinin gerisine düş­
meye başlamış, çünkü birkaç aydır anahtar bir üretim yönetimi
pozisyonu boşmuş. Baskı altındaki Leah bu rolü doldurmak için
kendini zorlarken en sonunda işe alım görevlisi rakipleri olan Kır­
mızı Şirket için çalışmış, umut vadeden Joe isimli bir aday tespit
etmiş. Joe'nun özgeçmişi çok cafcaflıymış, tam Leah'nın ekibinin
alanında iş deneyimine sahipmiş. İşle de ilgileniyormuş, Yeşil Şir­
ket'in merkezine geçmeye gönüllüymüş. Mülakattan önce Leah
içini bir heyecan sardığını hissetmiş, en sonunda doğru aday çı­
kageldi diye rahatlamış. En azından durum böyle görünüyormuş.
Joe bir gün boyunca sürecek, "mülakat döngüsü" adı verilen
mülakatlara alınmak üzere Yeşil Şirket'e gelmiş. Mülakat döngü­
sünde Leah'nın ekibinden dört farklı üyeyle toplantılar yer alı­
yormuş. Bu üyelerden biri uzun süredir şirkette olan, çok saygın
Carson adındaki biriymiş ve kendisi aralarında en etkili çalışanmış.
Her bir mülakatçı Joe'yu sonraki ekip üyesine devrederken masa­
lara dönüp bu adayın onları ne kadar etkilediğini heyecanla birbir­
lerine anlatıyormuş. Günün sonunda Leah kahvesini almış Joe'yla
son bir mülakat yapmış, bu da zaten bütün gün ekipten duyduğu
şeyleri teyit etmiş: Joe mükemmel aday gibi görünüyormuş.

49
 A MA Z ON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

İki gün sonra Leah, Joe'yla mülakatları üzerine ekibiyle bir

geribildirim değerlendirme toplantısı düzenlemiş. Temkinle de
olsa iyimsermiş, en sonunda bu önemli rolü dolduracak kişiyi
bulmuş; Joe hedefleri karşılamada ekibini tekrar doğru yola so­
kacak kişiymiş. Tüm ekip bir hafta öncesine kıyasla baskıdan sıy­
rılmış gibi görünüyor ve hissediyormuş.
Toplantıya mülakatçıların yazdığı üç değerlendirmeyi okuya­
rak başlamışlar. Bu raporlar yaklaşık aynı uzunlukta, aynı içerik­
te ve aynı duyguları taşır biçimdeymiş; yani olumluymuş ancak
fazla spesifik değilmiş. Ürün yöneticisi Brandan şunları demiş:

Joe'yu ürün yönetimi pozisyonuna alma eğilimindeyim. Kırmı­

zı Şirket ve iki başka şirket için strateji oluşturmada ve yönet­
mede art alanı sağlam . . . İş alanımızın karşılaştığı kendine özgü
zorluklara dair iyi bir anlayışa sahip gibi, dahası şirketimizin
hızla evrim geçiren bir pazar segmentine nasıl gireceğini iyi kav­
radığını gösteriyor. Kırmızı Şirket'teki deneyimi ortaklık kuru­
lacak veya satın alınacak şirketleri değerlendirmede/incelemede
yararlı olacak. Kariyeri boyunca bu endüstriye tutkuyla yaklaş­
masını beğendim.

Leah benzer diğer raporları okuduktan sonra Carson'a dönmüş,

zira mülakatına dair rapor yazmayan tek kişi oymuş. Kendisi
özür dilemiş, şirkette orada burada çıkan acil sorunları çözdü­
ğünden geribildirim yazmaya vakti olmamış. Meselenin özü, işi­
nin yanı sıra olmayan ürün yöneticisinin işini de yaptığından
zorlanıyormuş.
Carson kısa konuşmuş, gözlemlerinin ekibinin kalanının geri­
bildirimiyle uyumlu olduğunu söylemiş. Gerçi Carson belli belir­
siz bir nedenden ötürü bu adaydan rahatsız olmuş. Ancak notları
olmadığından, mülakattan beri çok yoğun ve yorgun olduğundan
bunun ne olduğunu hatırlayamıyormuş. Üstelik ofisteki şevk dolu

50
 iŞE ALIM

hava ve yazılı değerlendirmedeki olumlu bakış açısından meslek­

taşlarının değerlendirmelerine güvenmeye karar vermiş.
En sonunda karar anı gelmiş. Masada sırayla herkes işe alalım/
almayalım tavsiyesini sunmuş. Herkes almayı önerince şevkleri
artmış. En son konuşan Carson olumlu oyuyla mutabakatı bağla­
mış. Leah da gruba gün sonunda Joe'ya teklif yapacağını söylemiş.
Bu işe alım sürecinde bazı belirgin kusurlar var. İlki, ekip
üyelerinin her mülakat sonrasında düşüncelerini paylaşması;
böylece sonraki mülakatçının önyargılı düşünme ihtimali artı­
rılmış. Carson'ın hemen değerlendirmesini yazmamakla yaptığı
hata da ekibin en deneyimli ve içgörü sahibi üyesinin bilgeliğin­
den mahrum kalması demek.
Carson'ın hiç adeti olmayan bu davranışı, tüm sürece etki
eden aciliyet önyargısının sonuçlarından biri . . . Bu anahtar pozis­
yon bomboş dururken, eksikliği kapamak için kritik roldeki bir
çalışan görev başı yaparken tüm ekip zaman baskısı hissediyor;
böylece durumdaki olumlu yanları kafalarında büyütüp süreçte­
ki bazı eksikleri görmezden gelmeye eğilimli oluyorlar.
Bu eksiklerden biri yazılı değerlendirmelerin niteliği. Örne­
ğin Brandon'ın değerlendirmesinden mülakat sorularında spesi­
fik olmadığını, amaçtan yoksun olduğunu görebiliyoruz. Joe' nun
"strateji oluşturmada ve yönetmede art alanı sağlam" olduğunu
söylüyor ama bu açıdan gerçekten neleri başardığına dair ayrıntı­
lı, inandırıcı örnekler sunmamış. Bu grup, Joe'nun geçmiş dene­
yiminden, gelecekte yüksek performanslı bir Yeşil Şirket çalışanı
olacağına nasıl kanaat getirecek?
Dahası grup ciddi bir doğrulama önyargısına boyun eğmiş.
Doğrulama önyargısı, insanların başkalarının gördüğü olumlu
yanlara odaklanıp olumsuz ve tezat teşkil eden işaretleri görmez­
den gelme eğilimi. Bu mülakat döngüsünde her ara verildiğin­
de mülakatçılar ekip odasında sohbete dalmış. Joe'yla toplantı­
yı bitiren mülakatçının olumlu yorumları sıradaki mülakatçıyı

51
 A M A ZON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

etkilemiş; o da olumlu yanlara bakmış, değerlendirmesinde bun­

ları vurgulamış. Geribildirim toplantısının kendisi de yapılandı­
rılmamış; bu da ekip arasında bir grup düşüncesi oluşmasına yol
açmış, herkes diğerinin onayını önemsemiş, birini işe alıp sorunu
çözmek istemişler.
Leah da belirgin bir hata yapmış ki bu, Joe'nun işe alımıyla
alakası olmasa da muhtemelen ekibin uzun vadeli performansını
etkileyecek. Herkes Carson'ın beklendiği gibi performans göster­
mediğini, mülakat geribildirimini yazılı sunmadığını biliyormuş.
Yine de Leah bu konuyu dillendirmemiş. Yazılı geribildirimin sü­
reç açısından neden elzem olduğunu, meşguliyetin böylesi elzem
bir unsuru es geçmeye bahane olamayacağını vurgulama fırsatını
kullanmamış. En yüksek standartlarda ısrar etmeyerek (ki bu ısrar
Amazon Liderlik İlkeleri'ndendir), aslında standartları düşürmüş.
Her kötü işe alım kararının bedeli olur. En iyi durumda işe
yeni alınan kişinin iyi uyum sağlayamadığı çabucak ortaya çıkar,
bu kişi de işe geldiği gibi gider. Bu durumda bile kısa vadeli bedel
ciddi olabilir: Bu pozisyon istemediğiniz ölçüde boş kalır, mülakat
ekibi vaktini boşa harcar, bu süre zarfında iyi adayları reddeder­
siniz. En kötü durumda ise kötü bir işe alım süreciyle gelen kişi
şirkette kalır, bir sürü muhtemel kötü sonuç üretecek hatalı ka­
rarlar alır. Bu süre zarfında işe uygun olmayan kişi zayıf halkadır,
tüm ekibi kendi standardına çekebilir; uzun vadeli bedeller de bu
kişiler işten ayrılsa bile sürer. Joe'yu işe almanın uzun vadeli bedeli
ne olursa olsun, Leah ile ekibi kendi hatalarının bedelini öder.
İşin aslı bu bedeli ödediler de. Joe gerçekten işe uygun de­
ğilmiş, tüm ekip üyeleri Joe'nun yapamayacağı (dahası hataları­
nı da kapatamayacağı) işi kapatmak için fazladan saat çalışmak
zorunda kalmış. İşe alımdan altı ay sonra Leah ve Joe bu işin
yürümeyeceğinde mutabık olmuş ve Joe işten ayrılmış. Hila za­
man baskısı yaşayan, daha fazla hata yapmaktan da çekinen ekip
tekrar bu süreci işletmek zorunda kalmış.

52
 iŞE ALIM

Kişisel Önyargıların ve İşe Alımda Acelenin Etkileri

İşe alım sürecini etkileyen başka bilişsel önyargılar da var. Bir
başka zararlı önyargı da kişisel önyargı, yani etrafınızı size benzer
insanlarla doldurmaya yönelik temel insan içgüdüsü. İnsanlar
benzer karakterdeki kişileri işe almaya yönelik doğal bir arzu ta­
şır: benzer eğitim art alanı, benzer profesyonel deneyim, benzer
işlevsel uzmanlık, benzer yaşam deneyimleri. Örneğin Michigan
Üniversitesi'nden mezun, McKinsey'de çalışmış, eşi ve çocukla­
rıyla banliyöde yaşayıp golf oynayan bir kişi muhtemelen kendi­
sine çok benzer görünen kişiyi seçecek, mülakat odasında olumlu
beklentileri taşıyacaktır. Bu yaklaşımdaki sorun aşikar: ( 1 ) Böyle­
si yüzeysel benzerliklerin genelde performansla alakası olmaz, (2)
bunlar yüzünden birini işe almak at gözlüğü takmış, çeşitliliği az
bir işgücü oluşturur.
Aciliyet her alanda fayda sağlayabilir, ne de olsa bu sırada
elzem olan şeylere odaklanırız. Ancak Leah ve ekibinde gördü­
ğümüz üzere işe alım alanında kısa yollara, elzem süreçleri göz
ardı etmeye sevk eden bir çaresizlik hissi de üretebilir; bunun
da felaket sonuçları olur. Diyelim ki Amazon'da hızla büyüyen
bir birimdeki bir ekibi yönetiyorsunuz, yüksek önem taşıyan
projede çalışıyorsunuz ve çok sayıda K-Ekibi hedefleriniz var.
Yeni kişiler almadan bu hedefleri karşılayamayacağınızı biliyor­
sunuz. Çalışanlarınız yoğunluktan limitlerine ulaşmış, moralleri
düşük. . . Şimdi tamamlamakta güçlük çektiğiniz işin üzerine bir
de iş tanımı yazmanız, işe alım görevlileri ile eşgüdümlü çalışma­
nız, özgeçmişleri değerlendirmeniz, telefonda ve yüz yüze mü­
lakat yürütmeniz, mülakat geribildirimi yazıp okumanız, geri­
bildirim değerlendirme toplantılarına katllmanız, gelen adayları
ağırlamanız, onları sunmanız ve bağlamanız gerek. Dahası zaten
stres altındaki ekibinizden halihazırda yoğun olan programların­
da mülakata zaman ayırmalarını istemelisiniz. Yazılım geliştirme
mühendisi veya makine öğrenimi uzmanı gibi son derece talep

53
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

edilen bir rolü doldurmaya çalışırken aciliyet çok daha artıyor,

iş daha yoğunlaşıyor. Sequoia Capital'a göre, Silikon Vadisi'nde
yeni kurulan bir teknoloji şirketi on iki yazılım mühendisini işe
almak için ortalama 990 saat harcıyor! 1 Bu her bir işe alınacak ki­
şi için seksen saatten fazla; tüm bu zaman zaten personel eksikliği
yaşayan, iş teslim saatine kadar iş bitirmeye uğraşan bir ekipten
çalındıkça personel alma aciliyetini artırıyor.
İşe alımda süperstarları tespit etmek, işe yaramayacakları
ayıklamak an meselesi ancak maalesef adayların büyük çoğunlu­
ğu bu arada bir yerde. İşte bu sırada önyargılar tetikleniyor. Şayet
yalnızca bildik özellikler taşıyan, aşina olduğunuz türden kişileri
seçerseniz görünüşte işler yürüyecek gibi durur. Bazen başarılı
olmaları bile yalnızca işleri daha kötü hile getirmeye yarar, zira
sürecinizin yeterli olduğu fikrini pekiştirir.
Başarılı bir işe alım sürecinin aleyhine çalışan bir diğer etken
de resmi bir süreç ve eğitim eksikliğidir. Özellikle yeni kurulan,
hızla büyüyen şirketler yerleşik bir süreç olmadan işe yeni kişi
almaya çalışsa da çoğu yerleşik şirkette de aynı sorun görülüyor.
Yalnızca iki haftadır şirkette olan bir yöneticiden hızla on kişilik
yeni bir ekibi işe alması beklenebilir. Usulü tanımlanmış mülakat
ve işe alım süreçlerine dair bir çerçeve olmadan çalışan yönetici­
ler sık sık amaç, veri ve analiz yerine aciliyet, önyargılar ve alış­
kanlıklar güdümünde karar verecektir.
Bunun da hızla büyüyen şirket açısından felakete yol açacak
sonuçları olabilir. Yeni kurulan bir şirkette kısa bir süre, diyelim
ki bir yıl içerisinde, çalışan sayısı elliden yüz elliye çıkabilir veya
iş modeli umut vadediyorsa, fon bankaya yatmışsa sonraki hızlı
büyüme aşamasında yüz elliden beş yüze sıçrayabilir. Neredeyse
bir gecede şirketteki yeni çalışanlar seleflerini sayıca bastırabilir, bu
dinamik de kurumsal kültürü kalıcı olarak yeniden tanımlayabilir.
Bir liderlik koçu ve eski bir deniz komandosu olan Brene Gleeson
şöyle yazıyor; "Örgüt kültürü iki yoldan biriyle oluşur: Ya örgütün

54
 İŞE ALIM

kuruluşundan itibaren kesin olarak tanımlanır, beslenir ve kurulur

ya da genelde olduğu üzere ekiptekilerin inançlarının, deneyimle­
rinin ve davranışlarının toplamı olarak gelişigüzel oluşur. Her iki
yolla da bir kültürünüz olur. İyi ya da kötü."2
Bir yangın misali kişi sayısı artışı yaşanan dönemlerde kuru­
cular ve şirketin ilk çalışanları genelde şirketin denetimini kay­
bettiklerini hissederler. Artık yaratmaya çalıştıklarından farklı
bir şeye dönüşmüştür. Dönüp baktıklarında sorunun kökünün
kötü tanımlanmış yahut hiç tanımlanmamış bir işe alım süre­
cinde yattığını düşünebilirler. Şirketin kültürünü temsil edecek,
pekiştirecek, buna ekler yapacak kişiler yerine bunu değiştirecek
çok sayıda insan almışlardır.

Çıta Yükseltici'den Önce Amazon'da İşe Alım

Amazon da bu etkilerden azade değildi. Şirketin ilk günlerin­

de tüm mülakatlarla ve işe alımlarla bizzat Jeff uğraşıyordu. Çok
bilinen bir işe alım süreci vardı: Aday üniversite giriş puanının
ilgili olmadığı müşteri destek hizmetlerindeki veya dağıtım
merkezindeki bir iş için mülakata girse bile Jeff üniversite giriş
puanını sorardı. Kendisi yüksek akademik standartlara sahipti,
benzer biçimde akademik başarı kaydetmiş kişilere olumlu ön­
yargı taşıyordu. Şirketteki yaygın bilgiye göre Jeff rastgele sorular
sormayı da seviyordu: Mesela, "Los Angeles Havalimanı'ndan
bir yılda kaç yolcu uçar?" veya "Neden rögar kapakları yuvarlak­
tır?" Bunun sonucunda Amazon'da ilk işe alınan kişilerin çoğu,
çok saygın üniversitelerden yüksek dereceyle mezun kişiler oldu;
tuhaf sorulara yanıt bulmada iyiydiler (Rögar kapakları birçok
nedenden ötürü yuvarlak... Bunlardan biri yuvarlak kapakların,
yuvarlak deliklere düşmemesi. Diğeri, kolay yuvarlanmaları) . Gi­
derek bunun gibi soruların bir adayın ham zekasını, bir soruna
hemen düşünüp yanıt bulma becerisini değerlendirmeye faydalı
olsa bile, bir bireyin belli bir işte nasıl performans göstereceğine

55
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

veya örgütünüzde ne kadar verimli yöneticilik yapacağına dair iyi

bir gösterge oluşturmadığı ortaya çıktı.
Seatde'daki genel merkezde çalışan sayısı arttıkça Jeff her
mülakat döngüsüne katılamamaya başladı. İşe alım süreçlerini
yürütmek ve mütekabil ekipleriyle karar almak çeşidi depart­
manların başlarına kaldı. İlk Amazon çalışanlarından ve beraber
çalıştığım (Calin) bir meslektaşım John Vlastelica bu durumu
kısa ve öz olarak şöyle tarif ediyordu; "Yeni insanları işe alan yeni
insanları işe almıştık."
1 999'da şirketin yazılım ekiplerini ortaklaşa Joel Spiegel ve
Rick Dalzell idare ediyordu. CTO Shel Kaphan haricinde, ben
de dahil olmak üzere tüm ürün geliştirme çalışanları en niha­
yetinde ya Rick'e ya da Joel'a hesap veriyorduk. Neredeyse tüm
yazılım ekiplerinin agresif işe alım hedefleri vardı. Bir ekip ye­
terince hızla işe alım yapamazsa o yıl tamamlanmasını taahhüt
ettiği işi de muhtemelen tamamlayamıyordu.
Bu sırada çok daha büyük ve çok daha yerleşik bir perakende
şirketinden bir direktörü işe aldık ve ona çeşitli yeni ekipleri kur­
ma görevi verdik. İşe ilk aldığı kişiler eski şirketten yöneticilerdi,
onlar da sırası geldiğinde kendi insanlarını işe almaya başladılar. O
sıralarda yakın mesafede çalışıyorduk demek az kalır. Bir ofisi önce
iki, sonra üç, derken dört masayla doldurmaya başlıyorduk; niha­
yetinde ofiste yer kalmıyordu. Koridor yeterince genişse bir duvar
boyunca kapı masaları sıralıyorduk. Meslektaşlarınızla kelimenin
tam manasıyla yan yana çalışmaya başladığınızda kimin o işte geliş­
tiğini, kimin zorluk çektiğini anlamak uzun sürmüyor. Kısa sürede
işe yeni alınan bu kimselerin yetenek düzeyinin, yazılım ekibinin
kalanındaki yetenek düzeyinin çok daha altında olduğu ortaya çık­
tı. Yeni direktörün örgüte her yeni işe alımında, Amazon ürün geliş­
tirme grubunun genel yetenek düzeyi artacağına azalıyordu.
Şirkette böylesi bir probleme standart çözüm, Rick' in ve Joel' ın
yeni direktöre "zeki, yetenekli mühendisleri işe alma hususunda

56
 iŞE ALIM

daha iyi iş çıkarmada" baskı yapmasıydı; yani iyi niyete bel bağla­
nırdı. Ancak mesele şuydu: Bu yeni direktörün Amazon'a göre işe
almaya değer kişinin kim olduğunu bilme yolu olmadığı gibi, ona
bu işi öğretecek veya ekibini vasatın altı yetenekle doldurmasını
engelleyecek hiçbir gözetim mekanizması veya ilgili süreç yoktu.
Amazon kadar hızla büyüyen bir şirkette işe alım problemini iyi ni­
yet çözmeyecekti. Şirket, l 997'de kabaca altı yüz kadar çalışandan
2000'de dokuz bin çalışana, 20 1 3'te de yüz bin çalışana ulaşmıştı
(Bu metnin yazıldığı 2020'de Amazon'da çalışan sayısı bir milyona
yaklaşıyor). Ancak bu problemi bir mekanizma çözebilirdi. Joel'ın
ve Rick'in hakkını vermek gerek, daha l 999'da bu bireysel durumu
düzeltseler bile şirket hızlı büyümesini sürdürdükçe tekrar aynı so­
runla karşılaşmalarının kaçınılmaz olacağını gördüler.
Daha sonraları şirkette teknik işe alımı yönetecek Rick, Jo­
el ve John Vlastelica Amazon kültürüne yakışan yüksek düzeyli
yeteneği işe alım sürecini kurala bağlamaya koyuldular. Daha
baştan şirket büyümeye devam ederken tutarlı bir işe alım stan­
dardını korumaya dair temel probleme odaklandılar. Dolayısıyla
genel görüşün aksine, daha sonraları Çıta Yükseltici adıyla bili­
necek program Jeff'in tepeden tabana girişimiyle değil, çözülmesi
gereken belli bir probleme yanıt olarak gelişti. Şirketin daha o
ilk günlerinden Liderlik İlkeleri'nin gelişmeye başladığını göre­
biliriz. Rick, Joel ve John problemi tespit edip ölçeklenebilen bir
çözüm geliştirdiler: Buna ilk başta Çıta Koruyucu adını verseler
de kısa süre sonra Çıta Yükseltici adını aldı. Bu programı JefF e
sundular, o da şevkle fikri destekledi ve birkaç iyileştirme öner­
di. Bu toplantının ardından esas yirmi Çıta Yükseltici'nin adları
belirlendi ki bu kişilerin birkaçı, o günden bu yazının yazıldığı
zamana yirmi bir yıl geçmesine rağmen hala Amazon'da çalışı­
yorlar. Çıta Yükseltici programı yürürlüğe girince o kadar başarılı
oldu ki Amazon'daki diğer tüm kurum departmanlarınca hızla
benimsendi ve şart haline geldi.

57
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Çıta Yükseltici Çözümü

Amazon Çıta Yükseltici programı tutarlı biçimde uygun ve ba­

şarılı işe alım kararları almak için ölçeklenebilir, tekrarlanabilir
resmi bir süreç yaratma hedefini taşıyor. Tüm iyi süreçlerde ol­
duğu üzere kolay anlaşılabilir, yeni kişilere kolayca öğretilebilir,
(tek bir birey gibi) az bulunan kaynaklara dayalı değil; sürekli iyi­
leşmeyi güvenceye almak için bir geribildirim döngüsüne sahip . . .
Çıta Yükseltici işe alım süreci Amazon/aşma alet çantasındaki en
erken, en başarılı bileşenlerden biri haline geldi.
Daha önce tartıştığımız üzere geleneksel mülakat teknikleri­
nin çoğu, gayriresmi bir yapıda çalışan mülakatçıların "sezgileri­
ne" dayalı olup içeri önyargıların sirayet etmesine müsaade eder.
Kusursuz bir mülakatçının kimi işe almanın çok iyi olacağına
dair keskin bir sezgisi, mülakat sürecinde ortaya çıkabilecek ön­
yargıları göz ardı etme becerisi olacağı da doğru . . .
Ancak birkaç üstün yetenekli mülakatçıya bel bağlamanın ya­
rattığı sorun bunun ölçeklenmemesi ve öğretilmesinin zor olması.
Bu yetenekler herkeste yok, resmi bir çerçeve olmayınca bu işe da­
hil etme sürecinde herkesin mükemmel mülakat yürütmeyi bile­
ceğinden emin olamazsınız. Amazon'un Çıta Yükseltici süreci bu
çerçeveyi sağlamak, geçici işe alım süreçlerinin yaratacağı çeşitliliği
en aza düşürmek ve sonuçları geliştirmek üzere tasarlandı.
"Çıta Yükseltici" hem daha büyük sürecin hem de bu sürecin
merkezindeki bir grup bireyin (Çıta Yükselticilerin) adı. Rick,
Joel ve John bunun için ilhamı Joel'ın Amazon'a katılmadan ön­
ce çalıştığı Microsoft'tan aldılar. Microsoft çoğu işe alım sürecin­
de (ama hepsinde değil) "uygun görüldüğü takdirde" son müla­
katı yürütecek çok deneyimli bir mülakatçı atıyordu. Söz konusu
mülakatçının rolü yalnızca kaliteli işe alımın gerçekleştiğinden
emin olmaktı. Şayet işe alım gerçekleşmez, istenen rol dolmazsa
bu mülakatçılar bir ceza almıyordu; böylece kararları da aciliyet
önyargısından etkilenmiyordu.

58
 iŞE ALIM

Amazon Çıta Yükselticileri bu süreç ıçın özel egıtım alır.

Her mülakata biri katılır. Bu adın verilmesinin nedeni işe alım
sürecine dahil edilen herkese işe yeni alınacak kişilerin "çıtayı
yükseltmesi" gerektiğini hatırlatmaktır; yani işe alınan kişiler ka­
tılacakları ekipteki diğer tüm üyelerden önemli bir (veya daha
fazla) açıdan daha iyi olmalıdır. Buradaki teori şu: Her yeni işe
alımda çıtayı yükseltince ekip de giderek güçlenir, giderek daha
güçlü sonuçlar üretir. Çıta Yükseltici kişi, işe alım yöneticisi veya
işe alım görevlisi olamaz. Çıta Yükseltici'ye olağanüstü bir güç
verilir: Tüm işe alımları veto yetkisine sahip olup işe alım yöneti­
cisinin kararını geçersiz kılabilir.
Amazon' un ilk Çıta Yükselticileri; mülakat becerileri, yeteneği
değerlendirme becerileri, yüksek standartlara riayetleri, meslek­
taşları ve işe alım liderleri nezdindeki itibarları ve liderlik kapa­
sitelerinden ötürü Rick, Joel ve John tarafından bizzat seçildiler.
Bu programa yıllar içerisinde gereğinden fazla direnç göste­
rildi. Bu süreç yüzünden Jeffin veya bir başka liderin belirledi­
ği hedefi çaresizce gerçekleştirmeye çalışan işe alım yöneticileri
sayısız kere yeterince hızla işe alım yapamadılar. Veto yetkisine
sahip bir Çıta Yükseltici kavramı, bazı öngörüden yoksun yöne­
ticilerce ilerlemenin önünde dikilen bir düşman addedildi. İlk
başta şirkete yeni giren çok sayıda deneyimsiz lider bu program
yüzünden hayrete düştü. Çoğu "Acaba bunun istisnası olur mu?"
diye sordu. Ancak elbette bu tepkiler zaten sorunun parçasıydı:
İşe alım hep acilmiş gibi geliyordu. Bildiğimiz kadarıyla hiçbir
yöneticiye kestirmeden gitme imkanı sunulmadı. Başarılı yöneti­
ciler çarçabuk şunu fark ettiler: Bu sürece dikkate değer miktarda
zaman ayırmalı; Amazon/aşma'ya uygun adaylara dair kaynakları
tespit etmek, adayları seçmek ve işe almak için iki kat çaba har­
camalıydılar. Bu işe (günlük işlerinin üstüne) zaman ayıramayan,
uygun adayları seçip mülakat yapamayan yöneticilerse çok uzun
süre bu işte kalamadı. Amazon'da uzun çalışmanın, yoğun çalış­
manın ve akıllıca çalışmanın ikamesi yoktur.

59
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Bu fikir işledi. Amazon'da yirmi yılı aşkın sürede geliştirilen

yüzlerce sürecin içerisinde belki de en yaygın kullanılanı, en ka­
lıcısı Çıta Yükseltici oldu.
Çıta Yükseltici işe alım sürecinin sekiz basamağı vardır:

İş Tanımı
Özgeçmiş Değerlendirme
Telefon Elemesi
Kurum İçi Mülakat
Yazılı Geribildirim
Geribildirim Değerlendirme/İşe Alım Toplantısı
Referans Denetimi
İntibak Süreciyle Teklif

iş Tan ımı

Mülakat yürüteceklerin adayları değerlendirmede kullanacağı,

çok iyi tanımlanmış, açıkça yazılmış iş tanımı olmadan doğru
işe alımı gerçekleştirmek imkansız değilse de zor. . . Amazon'da
bu iş tanımını yazma sorumluluğu işe alım yöneticisinin sorum­
luluğunda, daha sonra bu iş tanımını açıklık veçhesinden Çıta
Yükseltici de değerlendirebiliyor. İyi iş tanımı spesifik ve odaklı
olmalıdır. Amazon Liderlik İlkeleri'ni karşılamak gibi bazı ge­
reklilikler tüm pozisyonlarda standart olsa da çoğu gereklilik işe
özgü olur. Örneğin bir satış müdürü için iş tanımı satış türlerini
(içeride mi, dışarıda mı) ; satışların kurumla ilgili mi, yoksa daha
işleme odaklı mı olduğunu (örneğin uzun teslim süreli, yüksek
dolar değerli işlemlere kıyasla tek telefonla bağlanacak işlerle dü­
şük dolar değerli işlemler) ve rolün düzeyini (örneğin kıdemli
müdür, direktör veya başkan yardımcısı) spesifik olarak tanım­
layabilir. Bir yazılım geliştirme mühendisi için iş tanımı, adayın
yaygın kullanımdaki bakımı kolay ölçeklenebilir sistemler için
bilgisayar kodu tasarlama veya yazma becerisine sahip olması

60
 İŞE ALIM

gibi spesifik olabilir. Diğer rollerde iş tanımı satıcı ile başarıy­

la pazarlık yapma veya çapraz işlevli ekipleri yönetme becerisini
spesifik olarak tanımlayabilir. Şayet iş tanımı yeni bir pozisyon
içinse mülakat döngüsü üyeleri işe genellikle alım yöneticisi ve
Çıta Yükseltici ile bir toplantıyla başlar, üyeler bu toplantıda iş
tanımını gözden geçirip açık kılmaya yönelik sorular sorarlar.
Genelde bu süreç, işe alım yöneticisinin bu işe dair tespit edeme­
diği veçheleri ortaya çıkarır.
Yine çoğu işe alım yöneticisi çaresiz kaldığından bu süreci
başlatmaya can atar; haliyle söz konusu gözden geçirme süreci ol­
madan karışık ve/veya miadı dolmuş iş tanımları geliştirebilirler.
Bu hatadan dönüş çok zordur. Şayet iş tanımı, söz konusu işin
sorumluluklarını ve gerekli becerileri açıkça dile getirmiyorsa işe
alım sürecinde bir sorunla, hatta başarısızlıkla karşılaşmak kaçı­
nılmazdır. Telefon elemelerini veya yüz yüze mülakatları yürüten
kişiler de iş tanımları konusunda net olmalılar ki bir karara var­
mak için gereken bilgileri doğru sorularla derleyebilsinler. Katıl­
dığımız çok sayıdaki geribildirim değerlendirme toplantısında,
kötü yazılmış iş tanımının mülakatçılar arasında ihtilaf yarattı­
ğını gördük: Örneğin bir mülakatçı belli bir beceriye baksa bile,
işe alım yönetimi bazen ondan farklı bir şeyin peşine düşebili­
yordu. Özellikle şirket hızla büyürken ve bu büyümeyle beraber
doldurulması gereken farklı türden rollerin sayısı da artarken bu
durum giderek zorlayıcı bir hal alabilir.

Özgeçmiş Değerlendirme

İş tanımını oturttuktan sonra sıra mülakat yapacağınız adaylara

odaklanmaya gelir. İşe alım görevlisi (ki bu kişinin her zaman
Amazon çalışanı olması gerekmez) ve işe alım yöneticisi ağ ku­
rarak, Linkedln kullanarak, bir iş ilanına gelen özgeçmişleri de­
ğerlendirerek adayları araştırırlar. İşe alım görevlisi, adayların
özgeçmişlerinin iş tanımındaki gerekleri ne derece karşıladığına

61
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

göre en liyakatli adayları seçer. Seçilen adaylar işe alım yönetici­

sinin beklentilerini karşılıyorsa bu iş tanımının açık yazıldığının
ve spesifik olduğunun işaretidir. Şayet seçilen adaylar hedeflerin
uzağındaysa muhtemelen iş tanımını tekrar ele almak gerekir.
Örneğin özerk ekiplere geçiş yaptığımız dönem sırasında (bu
konuda Üçüncü Bölüm'de daha çok bilgi bulabilirsiniz) , ürün
üretebilecek ve buluş yapabilecek kişilere yönelik arayışımıza hız
verirken, koordinatör rolü için de kıyasla daha az sayıda kişiyi işe
almak istiyorduk. Bu, iş tanımında hem daha yeni hem de daha
spesifik bir dil kullanmamızı gerektirdi. İş tanımları değiştirilene
dek becerileri arasında "ekipler arası koordinasyon" gibi özellikler
olan kişilerden çok fazla sayıda özgeçmiş aldık ve bu özgeçmişle­
rin çıkarılmaları gerekti.

Telefon Elemesi

Özgeçmiş havuzundan adaylar belirlendi mi işe alım yöneticisi

(veya teknik roller söz konusuysa tayin ettiği kişi) her bir kişiyle
bir saatlik telefon mülakatı yürütür. Telefon elemesi sırasında işe
alım yöneticisi pozisyonu adaya teferruatıyla anlatır; kendi art
alanını da tarif ederek, neden Amazon'u tercih ettiklerini sorarak
onlarla yakınlık kurmaya çalışır. Bu bir saatin kabaca kırk beş da­
kikası yöneticinin adayı sorgulaması, gerekli olduğu durumlarda
daha açıklayıcı sorular sormasıyla geçer. Daha önceden işe alım
müdürünce formüle edilen bu sorular, adayın geçmiş davranışla­
rından örnekler talep edecek ("Şu ya da bu tercihi yaptığınız bir
zamandan bahsedin.") ve Amazon Liderlik İlkeleri'nin alt küme­
lerine odaklanacak biçimde tasarlanmıştır. Genelde çağrının son
on beş dakikası adayın soru sormasına ayrılır.
Bu ayrıntılı telefon elemesinin ardından, işe alım yöneticisi
şimdiye dek derledikleri veriler ışığında bu adayı işe almaya me­
yilli olup olmadığına karar verir. Almaya meyilliyse aday kurum
içi mülakata davet edilecektir. Bazen işe alım yöneticisi adaydan

62
 İŞE ALIM

emin olmasa da işe alım kararına yardımcı olması umuduyla ada­

yı yine de mülakat döngüsüne davet eder. Bu bir hata; zira çoğu
kez şüpheli aday işi almayacak, böylece bu süreçte epey zaman
kaybedilecek. İşe alım yöneticisi telefon mülakatının ardından işe
almaya meyilli değilse adayı zaman alan, pahalı mülakat döngü­
süne katmamalı. Adayların telefon elemesinden geçme ve kurum
içi mülakata davet edilme oranlarını etkileyen çok sayıda değiş­
ken mevcut (rol, işe alım yöneticisi, incelenen aday özgeçmişleri­
nin hacmi ve kalitesi) ancak dörtte birinin davet edilmesi makul
bir oran . . . Amazon hangi adayların tüm aday seçim sürecinden
geçip bu huniden çıktığına dair hacim ve oran bilgilerini takip
eder ve raporlar; bu verileri süreçte değişiklikte olduğu kadar, işe
alım görevlilerine ve işe alım yöneticilerine koçluk yapma, onları
eğitme sürecinde de kullanır. İyi yürütülmüş aday seçim süreci­
nin alametifarikası budur.

Kurum İçi Mülakat Döngüsü

Kurum içi mülakat döngüsünün tamamlanması beş ila yedi sa­

at sürer ve çok sayıda sorumlulukla göreve sahip çeşitli kişilerin
katılımını gerektirir; bu yüzden bu adımın özenle planlanma­
sı, hazırlanması ve yürütülmesi gerekir. Mülakat döngüsünü işe
alım yöneticisi yapılandırır. Kaç adayın döngüye alınacağından
mülakatçıların hangi rollerin ve disiplinlerin karışımını, hangi iş
düzeylerini, hangi uzmanlıkları sergileyeceğine kadar onlar karar
verir. Genelde en etkin döngü için beş ila yedi kadar mülakatçı
gerekir. Şirketin bulgularına göre bu sayıdan fazla kişi mülakat
döngüsüne dahil olursa sonuç niteliği azalır, daha az kişi oldu mu
da adaya dair bilgilerde eksiklikler görülür. Mülakatçı sayısından
bağımsız olarak, döngüde her zaman işe alım yöneticisi, işe alım
görevlisi ve bir Çıta Yükseltici olur.
Mülakat döngüsüne katılmak için birkaç önemli niteliğe sa­
hip olmak gerek. İlki, herkesin şirket mülakat sürecinde uygun

63
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

eğitimden geçmesi. Amazon, mülakat sürecinin nasıl işlediğine ve

nasıl mülakat yürütüleceğine (ki birazdan bu konuyu da açacağız)
dair yarım günlük bir eğitim verir. Mülakatçının eğitimden sonra
ve kendi mülakatını yürütmeden önce, deneyimli ve kıdemli mü­
lakatçılar eşliğinde en az bir gerçek mülakat yürütmesi gerekli . . .
İkincisi, mülakat döngüsü katılımcılarının hiçbiri, adayın ge­
leceği pozisyondan bir düzeyden fazla aşağıda olmamalı. Dahası
söz konusu adayın doğrudan altında çalışacak hiç kimse mülakat­
çı olarak döngüde yer almamalı. İnsanlar çoğu kez yöneticilerinin
işe alımında söz sahibi olmayı ister, sürecin dışında tutulurlarsa
da üzülebilirler ama muhtemel bir patronun mülakatına, ona
doğrudan rapor verecek kişilerin katılması bir hatadır. Mülakat
süresince aday bundan rahatsız olabilir; dahası doğrudan rapor
verecek kişi, adayın zayıflıkları kadar, geribildirim değerlendirme
toplantısında diğer çalışanların bu zayıflıklara dair görüşlerini de
öğrenecek. Bu da ekibin gelecekte işlevi açısından sorunlara yol
açabilir. Üstüne üstlük, gelecekte doğrudan altında çalışacak kişi
adayın işe alınmasına onay vermiyorsa, siz de buna rağmen bu
kişiyi işe alırsanız bu işin olumlu hiçbir sonucu olmayacaktır.
Çıta Yükseltici süreci yaratılmadan önce Amazon'daki ilk
günlerde eski bir meslektaşımız gerçekten de yöneticisi olacak ki­
şinin işe alım sürecinin parçası oldu. Geribildiriminde bu kişinin
işe alınmaması gerektiğini şiddetle belimi ama söz konusu aday
buna rağmen işe alındı. Ardından işe alım görevlisi, bu yeni gelen
kişiye meslektaşımızın yazdığı olumsuz geribildirimi gösterdi. İşe
yeni alınan patron, beraber girdikleri ilk toplantılarında masanın
üzerinden geribildirim belgesini kaydırarak meslektaşımıza attı;
sanki ona meydan okumak ister gibiydi. Meslektaşımızın ifade­
siyle tüm bu durum "süper tuhaftı." Söz konusu patron bir yıl
içerisinde Amazon'dan gitti.
Amazon kurum içi mülakat döngüsünün belirgin iki özelliği
mevcut: davranışsa! mülakat ve Çıta Yükseltici.

64
 İŞE ALIM

1. Davranışsa! Mülakat

Belirtildiği gibi Amazon'un ilk günlerinde bir mülakatın nasıl

yürütüleceğine dair resmi talimat veya rehber olduğu söylene­
mez. Yöneticiler ve mülakatçılar onlara hangi soru makul geli­
yorsa onu soruyordu.
Nihayetinde mülakat sürecinin en önemli hedefleri açığa ka­
vuştu: bir adayın geçmiş davranışlarının ve çalışma biçimlerinin
Amazon Liderlik İlkeleri' ne ne kadar uyduğunu değerlendirmek.
Yöneticiler ve mülakatçılar çok geçmeden gördüler ki adaya dair
temel bilgi (eğitim düzeyi ve istihdamı), adayın Amazon ilkeleri­
ne uygun çalışma becerisine dair daha az güvenilir bir ön göster­
ge teşkil ediyordu.
Bir yazılım mühendisi adayın beyaz tahtada yazılım kodu
yazmasını istemek gibi muhtemelen çok yaygın görülebilecek
yöntemleri kullanarak işe özgü işlevsel becerileri değerlendirdik.
Ancak iş bir adayın Amazon Liderlik İlkeleri'ni ne kadar iyi ser­
gilediğini değerlendirmeye geldiğinde Davranışsa! Mülakat adını
verdiğimiz bir tekniği benimsedik. Bu teknik, mülakat kurulu­
nun her bir üyesine 1 4 Liderlik İlkesi'nden bir veya daha fazlasını
atamayı, bu kişilerin de sırasınca kendilerine atanmış liderlik il­
kesine uygun davranışları belirleyecek sorular sormasını içeriyor.
Buradan iki tür veri elde etmeyi amaçlıyorduk: İlki, mülakatçı­
ların sorduklarıyla adaylardan çetin problemleri çözmede kişisel
hangi katkıları sunduklarına veya Amazon'da deneyimleyecekle­
rine benzer iş koşullarında nasıl performans gösterdiklerine dair
edinilecek ayrıntılı örnekler. İkincisi ise mülakatçıların sordukla­
rıyla adayın amaçlarını nasıl gerçekleştirdiğine ve bu yöntemlerin
Amazon Liderlik İlkeleri'yle uyumlu olup olmadığına dair edi­
neceği bilgiler. "Kariyerini anlar," yahut "Özgeçmişini beraber
inceleyelim," gibi genel, açık uçlu sorular çoğunlukla zaman kay­
bı, aradığınız türden spesifik bilgiyi üretmeyecek. Böylesi sorular
sorulduğunda çoğu aday fırsattan istifade olumlu, muhtemelen
kendilerini hafifçe yücelttiği bir kariyer anlatısı sunacak.

65
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Bunun yerine sorular, atfedilen ilkelere göre seçilir. Örneğin

mülakatçı "En Yüksek Standartlarda Israr Edin" ilkesini sormaya
atanmışsa şunu sorabilir; "Ekibinize yeni bir ürün veya girişim
başlatması teklif edildiğinde, yeterince iyi olmadığı için planı er­
telediğiniz bir duruma dair örnek verebilir misiniz?"
Adayın yanıtından sonra mülakatçı işin daha da derinlerine
dalar. Takip eden her soru spesifik bilgi almak üzere tasarlanmış­
tır ki bu adayın geçişteki bazı başarılarda oynadığı rolü kesin bi­
çimde belirlemede özellikle önemlidir. Bazı adaylar başarılı bir
girişimde ekibin başarılarına kıyasla kendi rollerinin önemini
abartmaya veya bu iki rolü birleştirmeye teşnedir. Daha müte­
vazı adaylarsa şişiniyormuş gibi görünmemek için kendi rollerini
hafifletir. Her iki durumda da mülakatçının hakikati bulmak için
daha derinlere dalması elzemdir.
Amazon mülakatçılarının daha derine dalmada kullandığı
yöntemin kısaltması, "yıldız" anlamına gelen STAR'dır; bu kı­
saltma Situation, Task, Action, Result ("Durum, Görev, Eylem,
Sonuç") sözcüklerinin baş harflerinden oluşur:
"Hangi durumdaydınız?"
"Göreviniz neydi?"
"Hangi eylemlere giriştiniz?"
"Sonuçlar ne oldu?"
İyi bir mülakatçı, mülakata alınan kişinin bizzat başardıkla­
rına kıyasla ekibinin neleri başardığını iyice anlayana kadar soru
sormaya devam eder. Bu bilgiyi ortaya çıkarabilecek diğer sorular
arasında şunlar yer alır; "X Projesi yerine farklı bir projeye atan­
san X Projesi'nde neler değişirdi?" ve "X Projesi'nde en zor karar
neydi, bu kararı kim aldı?"
Bazı mülakatçılar bu rol için gerekli spesifik işlevsel becerilere
odaklanabilir. Örneğin yazılım geliştirme mühendisi gibi teknik
bir pozisyon için mülakat yapıldığında mülakatçılar adaydan
kod yazmasını, bir tasarım sorusunu çözmesini, bir algoritma

66
 iŞE ALIM

geliştirmesini veya ilgili alana dair bilgi sahibi olduğunu kanıt­

lamasını isteyebilirler.
Dahası mülakat yapan kişiler mülakatın denetimini ellerinde
tutmak için eğitilirler. Hepimiz adayın belki bir sorudan kaçın­
mak için esas meseleden uzak durmasını sağlayacak yollara gir­
diği durumlarla karşılaşmışızdır. Yahut belki de adaylar gergin
olduklarından kendilerini sakinleştirmek için yüksek sesle konu­
şurlar. Böylesi durumlarda mülakatçılar nazikçe adayın konuş­
masına müdahale edip sonraki soruya geçmesini sağlayabilirler.
Telefonda mülakat yapılan kişiyle yakınlık kurma sürecinden
bahsettik. Bu bizzat görüşmelerde de sürer. Amazon mülakatçıları­
na o işe uygun olsun olmasın her adayın şirketin muhtemel müş­
terisi ve potansiyel müşterilere açılan bir kaynak olduğu hatırlatılır.
Mülakat deneyimlerini arkadaşlarına, meslektaşlarına anlatması
beklenir. Bazen, özellikle de adayın bu role veya şirkete uygun ol­
madığına karar verdiğinizde wr olsa da bunun yapılması beklenir.
(Sürece dair ipuçları için ekteki bölüme bakınız).

2. Çıta Yükseltici

Her mülakat döngüsünde Çıta Yükseltici bulunur; sürecin takip

edildiğinden, kötü işe alım kararlarından kaçınıldığından emin
olur. Dahası Çıta Yükseltici diğer mülakat yapan kişilere iyi ör­
nek olmak üzere oradadır. Çıta Yükseltici mülakatlardan birini
yürütmenin yanı sıra diğerlerine mülakat tekniklerinde koçluk
yapar, geribildirim değerlendirme toplantısında bilgilerin derin­
lerine inilmesini sağlayacak sorular sorar, kişisel önyargıların işe
alım kararlarını etkilemediğinden emin olur, adayın şirketin koy­
duğu çıtayı geçip geçmediğine karar verir.
Çıta Yükselticiler mülakat sürecinin her veçhesinde uzman
olmak üzere eğitilmişlerdir. Temel Çıta Yükseltici olarak bilinen
programı yöneten bir grup kıdemli Çıta Yükseltici mevcuttur ve
çoğunlukla başkan yardımcılarından ve direktörlerden oluşur

67
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

(Bill bu grupta çalışmıştı) . Temel grubun üyeleri genelde yıl­

lardır programın parçasıdır, yüzlerce mülakata katılmışlardır;
mülakatta, geribildirim değerlendirme toplantılarını yönetme­
de, karar almada, diğer Çıta Yükselticileri eğitmede ustalıklarını
kanıdamışlardır.
Olası yeni Çıta Yükselticiler mevcut Çıta Yükselticiler ve Te­
mel Çıta Yükseltici ekip üyelerince tespit edilir. Değerlendirme­
leri temel grupça gözden geçirilir, geçici onay verilince genelde
temel ekibin üyesi yönetiminde bir eğitim oturumuna katılırlar.
Ardından onların gölgesi olacak ve onlara mentorluk yapacak bir
Çıta Yükseltici ile eşleştirilirler, akabinde çalışmaları yine Temel
Çıta Yükseltici ekipçe gözden geçirilir. Tüm adaylar onay almaz.
Eğitimi uygulamaya dökemeyebilirler. Mülakatta yeterince bece­
ri göstermeyebilirler. Geribildirim değerlendirme toplantılarında
uygun biçimde liderlik ve kolaylaştırıcılık yapamayabilirler.
Gerçi şunu da vurgulamalı, Çıta Yükseltici becerilerini ne­
redeyse herkes kazanabilir. Herkes doğal olarak harika bir müla­
katçı olmasa da iyi talimatlarla ve mentorluk çalışmalarıyla nokta
atışı soruları ve takip sorularıyla derinlere inmede verimli olmayı
öğrenebilir.
Bir Çıta Yükseltici olmanın başarı ödülü veya bonus öde­
mesi yok, günlük işinizin tüm görevlerini sürdürüyorsunuz. Bir
Çıta Yükseltici olarak tanınmanızı sağlayacak tek şey, çevrimi­
çi şirket dizininde adınızın yanında duracak bir ikon . . . Buna
karşın bu, gıpta ile bakılan bir rol; çünkü Çıta Yükselticiler
Amazon'un yalnızca en iyi kişileri işe almasını sağlayan sürece
doğrudan katılıyorlar.
Şunu da belirtmeli, Amazon'daki diğer süreçler gibi Çıta
Yükseltici süreç de evrim geçirdi. Neredeyse bir milyon çalışana
ulaşan bir şirketin işe alım taleplerini yönetmek amacıyla şim­
dilerde çok sayıda Temel Çıta Yükseltici ekip mevcut... Bu da
Amazon'da işlerin nasıl başlangıçtan ölçeklenebilir biçimde tasar­
landığının bir başka örneği . . .

68
 iŞE ALIM

Yazılı Geribildirim

Daha önceki Yeşil Şirket örneğinde de belirtildiği üzere yazılı ge­

ribildirim etkin işe alım sürecinde elzem; bu da her mülakatçının
ayrıntılı, olabildiğince sözcüğü sözcüğüne notlar alması gerektiği
anlamına geliyor. Bazı mülakatçılar soruları da içeren belgelere
notlarını kaydediyor. Kimileri notlarını bilgisayara giriyor, diğer­
leri ise bir kağıda veya adayın özgeçmiş sayfalarının arkalarına el
yazısıyla uzun notlar alıyorlar (Toplantı başlangıcında adaya not
alacağınızı ve neden not aldığınızı açıklayabilirsiniz). Bu notlar
mülakatta derlediğiniz veri kaydını oluşturur, bunları mülakat­
çı arkadaşlarınıza vereceğiniz yazılı geribildirimleri geliştirmede
kullanacaksınız. Tam ve ayrıntılı notlar almazsanız işte o zaman
Çıta Yükselticiniz ziyaretinize gelebilir.
Yazılı geribildirimin mülakattan spesifik, ayrıntılı, mülakat­
çıya atanmış Liderlik İlkesi'ne atıfta bulunan örneklerle dolu ol­
ması beklenir. Geribildirim değerli hiçbir şeyin unutulmamasını
güvenceye almak için mülakat tamamlandıktan kısa süre sonra
yazılmalıdır. Geribildirimi tamamlamak için mülakattan hemen
sonraki on beş dakikayı tamamen buna ayırmanın yararlı oldu­
ğunu gördük. Bu eleştiri yazısı yeterince etraflı ve açık olmalı
ki raporu yazan kişinin vardığı sonuçların anlaşılması için ora­
da olması gerekmesin. Yine belirtmeli ki bu, Amazon'da tercihe
bağlı bir uygulama değil: Yazılı geribildirim yerine sözlü bildirim
kabul edilemez.
Yazılı geribildidm mülakatçının adaya verdiği oyu içerir. Yal­
nızca dört seçenek mevcut: Şiddetle işe almaya meyilliyim, işe al­
maya meyilliyim, işe almaya meyilli değilim, kesinlikle işe almaya
meyilli değilim. "Kararsız" seçeneği bulunmaz. Tekrar ifadeler, ko­
şullu öneriler, uyarılara müsaade edilmez. Yani şu ifadeler bulun­
maz; "İşe almaya meyilliyim ama mülakatım öğle yemeğine denk
geldi, doğru dürüst mülakat yapamadım," veya "Çekimserim, son
kararı vermeden önce başkaları ne diyor duymak istiyorum." Bazı

69
 A M A ZON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

durumlarda şu söylenebilir; ''Adayı kıdemli yönetici düzeyinde işe

almaya meyilliyim ama direktör olarak değil." Genelde iş düzeyi iş
tanımında tespit edilmişse de işe alım yöneticisinin çok sayıda dü­
zeyde işe almaya açık olduğu koşullar mevcut, bunlar da iş tanı­
mında belirtilmiş olmalı. Önyargılardan kaçınmak için mülakatçı
geribildirimini sunana dek diğer üyelerin oylarını, yorumlarını
veya geribildirimini görmemeli ve tartışmamalı.

Geribi ldirim Değerlendi rme/İşe Alım Toplantıları

Kurum içi mülakatlar tamamlandıktan, yazılı geribildirimler ve

oylar toplandıktan sonra mülakatçılar ya yüz yüze ya da video
konferans yoluyla geribildirim değerlendirme toplantısı düzen­
leyip işe alım kararını verirler. Toplantıyı Çıta Yükseltici yönetir;
bu toplantı da olabildiğince kısa sürede, genelde mülakatların
tamamlanmasından en fazla birkaç gün sonra düzenlenmeli.
Toplantı herkesin mülakat geribildirimlerini okumasıyla başlar.
Sonrasında Çıta Yükseltici toplantıya gruba şu soruyu sorarak
başlayabilir; "Şimdi herkes tüm geribildirimleri okudu, oyunu
değiştirmek isteyen var mı?" Bunun nedeni, her mülakatçının ilk
olarak mülakat sırasında, yalnızca kendi derlediği verilere dayalı
not vermesidir. Beş kişilik bir mülakat döngüsünde bu verilen
ilk not, toplam verinin beşte birine sahipken verilmiş demektir.
Artık her mülakatçı tüm mülakat dökümlerini ve yorumları oku­
muşken kararlarının dayanağı olacak dört misli bilgiye sahiptir.
Ek veri ya ilk oyu teyit edebilir veya oy değişimine yol açabilir.
Her iki sonuç da geçerli ve uygundur; ek veri mevcudiyetine da­
yalı olarak oyunuzu değiştirmede utanç duyulacak bir şey yoktur.
Çıta Yükseltici' nin toplantıyı başlatmasına yardımcı olacak
bir diğer yöntem de beyaz bir tahtada Liderlik İlkeleri'nin yazıl­
dığı iki sütunlu bir liste oluşturmak: Aday bir sütunda çıtayı ge­
çerken diğerinde çıtanın altında kalır. İşe alım toplantısı oy top­
lamanın dışında işleve sahip; aksi halde menfi ve müspet oyların

70
 iŞE ALIM

birbirine denk geleceği durumlar haricinde böylesi bir toplantıya

gerek olmazdı. Etkin Çıta Yükseltici Sokratesçi bir yöntem kul­
lanır; eleştirel düşünce sürecini hemen harekete geçirecek sorular
sorar; herkesin, en azından çoğunluğun aday hakkında aynı so­
nuca varmasını sağlama hedefiyle diyaloğu yönlendirir ve reh­
berlik eder. Toplantı, işe alım yöneticisinin işe alma veya almama
kararıyla sonlanır (Çıta Yükseltici de teyit eder) . Şayet işe alım
yöneticisi veya Çıta Yükseltici karara varmak için yeterli bilgi ol­
madığını düşünürse o halde sürecin başlangıcında bir hata olmuş
demektir (Örneğin bir veya daha fazla sayıdaki mülakatçı, atan­
dıkları liderlik ilkelerinin bir veya daha fazlasına göre adayları
düzgün biçimde değerlendirmede başarısız olmuştur).
Bir Çıta Yükseltici'nin veto yetkisini kullanması son dere­
ce nadir görülür. Bunu hem kendi deneyimlerimizden hem de
on beş yıl boyunca hep beraber dört bin civarında mülakat yü­
rütmüş mülakatçılar arasında yürüttüğümüz gayriresmi anket
verisine dayalı olarak biliyoruz. Bu veto yetkisinin kullanıldığı
yalnızca üç durum tespit edebildik. Biri sürecin yeni başladığı
1 999'dan. Diğer ikisi ise Amazon'da yeni işe başlamış ve kuruma
henüz uyum sağlayamamış işe alım yöneticisinin bulunduğu du­
rumlarda gerçekleşmiş. Etkin bir Çıta Yükseltici bu karar yerine
mülakat dökümlerinden doğru örnekleri seçer; mülakat kuru­
lundan derinlere inecek doğru soruları sormalarını talep eder; işe
alım yöneticisinin bir adayın çıtanın altında mı kaldığını, çıtayı
yükselttiğini mi görmesine yardımcı olur.
Çıta Yükseltici sürecine, özellikle de geribildirim değerlendir­
me toplantısına alışmak biraz zaman alabilir; yeni bir işe alım yöne­
ticisinin, bir Çıta Yükseltici' nin yönettiği ilk geribildirim değerlen­
dirme toplantısında gözle görülür biçimde huzursuz olduğu sayısız
işe alım toplantısına şahit olduk. Genelde işe alım yöneticileri daha
geleneksel yaklaşımlara aşinadır, bu yaklaşımlarda onlar (işe alım
yöneticisi) veya işe alım görevlisi toplantıları yönetir. Dahası yeni

71
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

bir işe alım yöneticisinin genel eğilimi aday konusunda kurulu ik­
na etmektir. Amawn'da işe alım yöneticisi çok geçmeden toplan­
tıyı kendisinin yönetmediğini, mülakatçıları aday konusunda ik­
na etmemesi gerektiğini öğrenir. Mülakatçıların üstlendiği rol, işe
alımı engellemek değil, işe alım yöneticisinin veri toplamasını ve
bilgiye dayalı karar vermesini sağlamaktır. İşe alım yöneticisinin en
iyi uygulaması dinlemek, öğrenmek, nadir konuşmaktır. Bu süreç
alınacak kararın olumsuz biçimde aciliyetle ve önyargılarla etkilen­
mesini önlemek için tasarlanmıştır; zira bu durum, boşa harcanan
zamanla, aylarca çekilecek ıstırapla sonuçlanabilir.
Şunu da önemle belirtmeli; çoğu şirkette geribildirim değer­
lendirme toplantısı olmaz. Bunun yerine işe alım görevlisi ve işe
alım kararını vermekten mesul kişi, yazılı geribildirimleri gözden
geçirip aralarında tartışır. Amazon'da yürütülen geribildirim de­
ğerlendirme toplantısı her bir mülakatçıya diğerlerinden öğren­
me, yeteneği değerlendirme becerilerini geliştirme fırsatı sunar.
Daha önce söylediğimiz gibi, Çıta Yükselticilerin rollerinden biri
her mülakat döngüsünde diğer mülakatçılara işi öğretmek, onla­
ra koçluk yapmaktır. Şayet Çıta Yükseltici süreçte bir şeylerin ters
gittiğini gözlemlerse hemen orada koçluk yapmaları, geribildi­
rim sunmaları ve işleri tekrar yoluna koymaya yardımcı olmaları
beklenir. İyi bir Çıta Yükseltici bazen geribildirim değerlendirme
toplantısında vaktinin çoğunu, adayı değerlendirmekten ziyade,
koçluk yapmaya ve öğretmeye harcar.

Referans Denetimi

Referans Denetimi günümüzün Çıta Yükseltici sürecinde o kadar

vurgulanmıyor; zira nadiren işe alım kararını etkilediği görüldü
ancak konunun eksiksiz anlatılması için ilk başta nasıl uygulan­
dığını kısaca anlatacağız. Mülakat kurulu bir adayın işe alınması­
na karar verdiğinde süreç tamamlanmaz. İşe alım yöneticisi veya
işe alım görevlisi adaydan dört veya beş referans sunmasını ister.

72
 iŞE ALIM

İdealde referanslar eski yöneticileri, akranları ve altlarında çalı­

şan kişileri içermenin yanı sıra muhtemelen uzun yıllar boyunca
adayla çalışmış diğer kişilerden oluşacaktır.
Ardından işe alım görevlisi değil, işe alım yöneticisi adayın
becerilerini ve geçmiş performanslarını daha da incelemek ve te­
yit etmek için bu referansları arar. Genelde epey bilgi verecek
yanıtı şu soru sunar; "Fırsat olsa tekrar bu kişiyi işe alır mıydı­
nız?" Diğer soru da şudur; "Yönettiğiniz veya beraber çalıştığınız
kişiler arasında bu adayı hangi yüzdede değerlendirirdiniz?"
Referans aramaları işe alım kararını teyit etmeli; yöneticinin
beraber çalışılacak, grubun önemli iş hedeflerini başarmasına
yardımcı olacak kişiyi tanımasına katkı sunmalı.

İ ntibak Süreciyle Teklif

Ekip adaya işi teklif etmeye karar verirse ne olur? Çoğu işe alım
yöneticisi işe alım görevlisinin teklif yapmasını sağlar. Bu bir
başka hatadır. İşe alım yöneticisi bizzat bu teklifi yapmalı, adayı
rolüne ve şirkette çalışmaya ikna etmelidir. Adayı seçebilirsiniz
ama bu, adayın sizi seçtiği anlamına gelmez. İyi çalışanların mev­
cut işveren de dahil olmak üzere hep diğer şirketlerce istendiğini
varsaymalısınız. Adayı kaybetme riskiniz hep mevcut ... İşyerine
geldikleri güne kadar hiçbir şey kesin değil.
Bu yüzden işe alım yöneticisi ve ekip üyeleri sürecin bu kıs­
mına dahil olmayı sürdürmeli. Adayın yalnızca şirket için değil,
beraber çalışacakları diğer ekip üyeleri açısından da heyecanını
yüksek tutmak önemli. . . Uyanıp gözlerini açtıkları günün büyük
çoğunluğunu, muhtemelen yıllar boyunca bu ekiple geçirecekler.
Teklifi yapma aşamasına gelene dek yaptığınız yatırımın karşılı­
ğını vermesi için ekibin yapacağı hila çok şey olacak.
Bir teklif yapıldıktan sonra, bir ekip üyesi aday son kara­
rını verene dek, en az haftada bir onunla irtibat kurup denet­
lemeli. Bu irtibat, ekibe katılacağı için ne kadar çok heyecan

73
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

duyduğunuzu belirtecek bir e-posta kadar basit olabilir. Bazen

biz adaya "kitap bombası" yollarız; beğeneceklerini düşündü­
ğümüz bir dizi kitap veya sevdikleri bir avuç DVD göndeririz.
Beraber kahve içilebilir, öğle yemeği yenebilir. Önemli olan irti­
batın samimi ve kişisel olması.
Son basamaktaki hedef, adayı daha iyi tanıma, teklif kararını
etkileyecek temel unsurları tespit etmektir. Bazen bu aşamada
öğrenecekleriniz sizi şaşırtabilir. Aday oynayacağı role, ücret ve
primlere ikna olabilir ama eşi veya partneri işin bazı veçhelerine
temkinle yaklaşabilir. Üniversiteden yeni mezun olmuş bir kişiyi
alacaksanız karara anne-babasının da etkisi olabilir. Teklifi yap­
tıktan sonra adayla görüşmelerinizde teklifi kabulle aralarında
duran meseleler varsa ortaya çıkarmaya, sonra bunları dile getirip
çözmeye çalışmalısınız.
Anlaşmayı tamamlamaya yardımcı olacak diğer kişileri de
göreve koşmak işe yarayabilir. Belki de mevcut bir çalışanınız
adayla aynı şirketten gelmiş, aynı okula gitmiştir. Hatta belki
de ücret, çalışma biçimi veya adayı şüphede bıraktıran benzer
konuların üstesinden gelmiş birini tanıyordur. Başkan yardım­
cınızdan veya CEO'dan bir şekilde irtibat kurmasını istemekten
çekinmeyin. İşe alım ekibinin dışından, bilhassa kurumda daha
tepelerden bir kişinin e-posta atması veya telefonda konuşması
işi bağlayabilir.

Çıta Yükseltici Çeşitlemeleri

Bu kitapta tartıştığımız Amazon süreçlerinin çoğu için geçerli ol­

duğu üzere Çıta Yükseltici de evrim geçirdi. Amazon büyüdükçe
temel unsurları aynı kalsa da çoğu ekip belli meselelere yanıt bul­
mak üzere sürecin bazı kısımlarıyla oynadı. Siz de benzer biçim­
de değişiklik yapmaktan çekinmeyin.
Örneğin Amazon'daki bir grubun, giriş düzeyinde birçok
yazılım geliştirme mühendisi işe alması gerekti; mülakat döngü

74
 iŞE ALIM

sayıları Arnazon'daki diğer ekiplerin döngü sayısını aşınca işe

alınmayan aday yüzdesinin arttığını gördüler. Onların kuramı­
na göre bunun nedeni, başarıyla telefon elemesinden geçmiş çok
fazla adayın sürece davet edilmesiydi. Bu kuramı sınamak için
adayları uçakla Seattle' a getirip mülakat döngüsüne katmadan
önce iki telefon elemesi yürütmeye karar verdiler. Bu yaklaşımın
süreci geliştirip geliştirmemesinden de önemlisi, doğru motivas­
yonla hareket etmeleriydi: Ekip, süreci diğer Amazon ekiplerinin
işe alım ölçütleriyle kıyaslayarak değerlendirmiş, süreçte bir so­
run olduğunu fark etmişti.
Bir diğer durumda Çıta Yükseltici sürecinde basit bir deği­
şiklik şaşırtıcı ölçüde olumlu sonuçlar türetti. Bir direktör ekibin
toplumsal cinsiyet çeşitliliğini artırmak istedi. Sonraki çeyrek
dönemler boyunca çabası öyle meyve verdi ki departman dışın­
dan bile fark edilir oldu. Bunu nasıl yaptıkları sorulunca ekip,
bulduğu çok basit çözümü açıkladı: Bir kadın adaydan gelen her
özgeçmiş, otomatik olarak telefon elemesine yönlendirilmişti.
Bu çözümün işe alım çıtasını düşürmediğini de toplumsal cin­
siyet temelinde niteliksiz adayların yeğlenmesine yol açmadığını
da önemle belirtmeli. Aday, telefon elemesini geçemediği sürece
süreçteki sonraki adıma sevk edilmemişti.
Bu teknik şunu açıkça gösterdi: Bir adayın adı toplumsal
cinsiyetini kadın olarak belirlediğinde özgeçmiş elemesini bi­
linçdışı bir önyargı yönlendiriyordu. Bunun sonucunda çok
nitelikli kadın adaylar belli ki sürecin çok erken aşamaların­
da reddediliyordu. Direktörün sezgi dolu bu çözümü, işe alım
sürecinde yapılacak basit geliştirmelerin, bu sürecin daha baş­
tan korumak üzere tasarlandığı temel ilkelere hasar vermeden
sonuçları geliştirdiğine dair çok iyi bir örnek. . . Dahası önyar­
gıların tespit edilemeden devreye girebileceği ve alacağınız so­
nuçları baltalayacağı noktalara karşın hep temkinli olmayı da
hatırlarıyor.

75
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Çıta Yükseltici ve Çeşitlilik

Bu kitabın tamamlandığı tarihte (Haziran 2020) , Siyahların Ha­

yatları Önemlidir hareketi, daha önce emsali görülmemiş biçim­
de ulusumuzdaki tartışmaların ön cephesine ırkçılık, çeşitlilik,
eşitlik, topluma dahil edilme meselelerini getiriyor. Eşitlikçi ve
herkesi dahil edecek bir tutumla işleyen, çeşitlilik arz eden bir iş­
gücünü oluşturmak, bugünlerde tüm şirketlerin veya kurumların
en önemli hedeflerinden biri ... Bunu gerçekleştirmeye dair bildi­
ğimiz, doğruluğu kanıtlanmış bir süreç veya yol haritası mevcut
olmadığından biz de kitabımızda buna dair bir çözüm sunmu­
yoruz. Ancak Çıta Yükseltici süreci; çeşitlilik, eşitlik ve herkesi
dahil etmeyi sağlamada bütüncül ve uzun vadeli bir planda etkin
bir bileşen olabilir.
Çıta Yükseltici süreci her adayın işinin kumaşına ve bu işin
bir dizi ilkeye uyumluluğuna dayalı, veriye dayanan işe alım ka­
rarlarını en- üst düzeye çekmek, kişisel önyargıları azaltmak için
tasarlandı. Bu bölümün başlarında da tartıştığımız üzere yapılan­
dırılmamış bir mülakat ve işe alım sürecinde doğal olarak kişisel
önyargılar devreye giriyor. Çıta Yükseltici sürecindeki tüm adımlar
bireysel önyargıları bertaraf etmeye yönelik adımlar: mülakattan
önce davranışlar üzerine bir dizi soru hazırlanması, mülakatın ya­
zılı dökümlerinin çıkarılmasında ısrar edilmesi, mülakat sonrasın­
da (değerlendirme yapmadan önce) dökümlerin tekrar okunması,
geribildirim değerlendirme toplantısı yürütülmesi, geribildirim
değerlendirmesinin mülakat dökümlerine dayalı olması, herkesçe
çok iyi anlaşılmış ilkelere dayalı değerlendirme yapılması. Süreçte
çeşitlilik arz eden bir grubun olması, apaçık biçimde bilinçdışı
önyargıların devreye girme ihtimalini düşürüyor.
Bu, kurumunuzun çeşitlilik arz eden bir işgücü oluşturma
formülü Çıta Yükseltici demek değil. Söz konusu işgücünü oluş­
turmak için uzun vadeli ve bütüncül düşünmek gerekiyor, bu­
na da kurumunuz ilkelerinden başlamalı; aday kaynaklarınızın

76
 iŞE ALIM

oluşturulması, iş tanımlarında kullandığınız dil, adayları müla­

kata tabi tutacak grubun hangi insanlardan oluştuğu, işe alım
ilkeleriniz veya kriterleriniz de dahil olmak üzere işe alım süre­
cinizin her adımını gözden geçirmelisiniz. Şayet arzu ettiğiniz
çıktı çeşitlilik arz eden bir işgücüyse o halde bunu başarmanızı
güvenceye alacak bir süreç gerekli, Çıta Yükseltici de o sürecin
bir bileşeni olabilir.

En İyiyi İşe Alın ve Geliştirin

Amazon Çıta Yükseltici süreci temel bir Amazon liderlik ilkesini

pekiştirme aracı oldu: "En İyiyi İşe Alın ve Geliştirin." Bu ilke,
Amazon'un tüm dünyada büyüyüp genişlemesinde bizzat aracı
olan liderleri tespit edip cezbetmede ölçeklenebilir bir yöntem
olduğunu gösterdi.
Amazon işe alım sürecinin bir çark etkisi yaratması çok
önemli: Ne kadar uzun süre kullanılırsa daha da büyük kar pay­
ları sunuyor. İdeal durumda çıta daha da yükseğe yerleştiriliyor,
öyle ki en nihayetinde çalışanlar şunu söylüyor; "İyi ki vaktiyle
bu işe girmişim, çok memnunum. Şayet bugün burada iş müla­
katına girsem işe alınacağımdan emin değilim."

77
 3

Örgütlenme
Ayrılabilir, Tek İzgeli Liderlik

Kurum büyüdükçe neden eşgüdüm artar ve üretkenlik azalır? Ama­

zon bu eğilimle nasıl "tek izgeli liderlik altında bölünebilir ekiplere"
geçiş yaparak mücadele etti? Neden böylesi ekiplere sahip bir ku­
rum yaratmak, hele de büyük bir kuruluşta zaman alır? Ekiplerin

bağımsız çalışabilmesi için bağımlılıklar nasıl çözülür?

* * *

"Buluş yapmada başarısız olmanın en iyi yolu, bunu birinin yarı­

zamanlı işi kılmak."1

Sahne: Bir konferans odası. ]ejfle bazı K-Ekibi üyeleri masada bü­
yük bir Amazon işletme biriminin liderlik ekibinin karşısına otur­
muş. İşletme biriminde başkan yardımcısı, ona rapor veren diğer
iki başkan yardımcısı (BY) ve bazı direktörler var. Bu bir çeyrek
dönemlik işletme değerlendirmesi toplantısı: Son iki çeyrektir "Kır­
mızı Durum"da takılı bir girişimi tartışıyorlar. Biri şöyle soruyor;
'1lerlemenizin önünde hangi engeller var?"

DİREKTÖR X (yeni girişim hakkında en bilgili kişi): Bildiğiniz

üzere bu projenin birçok hareketli parçası var. Şimdiye dek
bizi yavaşlatan beş çözülmemiş mesele tespit ettik. Bunlar. . .
JEFF (araya giriyor) : Bu meselelere gelmeden önce bu girişimde­
ki en kıdemli tek izgeli lider kim, biri söyleyebilir mi?

78
 ÖRGÜTLENME

İ ŞLETME B İ Rİ M İ BY ( uzun ve gergin bir sessizlikten sonra) :

Benim.
JEFF: Ama sen tüm işletme biriminden mesulsün. Tüm grubun
performansına odaklanmanı istiyorum, bu da tek bir girişim­
den daha fazlası demek.
BYl (bu darbeyi ekibi için göğsünde yumuşatmak isteyerek) : O hal­
de bu kişi benim.
JEFF: Yani sen ve ekibinin her gün üzerinde çalıştığınız tek şey
bu, öyle mi?
BYl : İşin doğrusu, hayır. Bu işte tam zamanlı çalışan tek kişi
ürün yöneticilerimizden biri ama bize yarı-zamanlı yardımcı
olan çok sayıda başka kişi var.
JEFF (artık sabırsızca): Ürün yöneticisi bu işi başarmak için ge­
rekli tüm beceriye, yetkiye ve ekipteki herkese sahip mi?
BYl : İşin gerçeği, hayır. Bu yüzden söz konusu işin başına geçe­
cek bir direktörü işe almayı planlıyoruz.
JEFF: Bu yeni direktör için kaç telefon elemesi ve kurum içi mü­
lakat düzenlediniz?
BYl : Eh, henüz bu pozisyon boşalmadı. İş tanımını da tamamla­
mak gerek. Yani yanıt, sıfır.
JEFF: O zaman kendimizi kandırıyoruz. Başa yeni bir lider gel­
meden bu girişim "yeşil kod" alamaz. Bu girişimin önündeki
gerçek engel bu. Önce bu engeli kaldıralım.

B Yl, baş işe alım görevlisine zarifbir e-posta yazar. Başlığı şöyledir;
'X Projesi liderliği için açılan direktör rolü . . .
"

* * *

Hız, daha doğrusu hem hızı hem de yönü ölçen hız vektörü işte
önemlidir. Diğer her koşul eşit olduğunda, sırf birim zaman başı­
na daha yüksek sayıda deney yürüteceğinden, daha hızlı hareket

79
 A MA ZON N A S I L Ç A LI Ş IYOR?

eden örgüt daha çok inovasyon yapacaktır. Buna karşın çoğu şir­
ket kendi bürokratik yapısının ayak sürümesiyle mücadele ettiği­
ni görüyor; bu da kendisini katman katman izin, sahiplik, hesap
verilebilirlik biçiminde gösteriyor; hepsi hızlı ve kararlı ilerleme­
nin aleyhine çalışıyor.
Genelde bize sorulan şey şu: Amazon bir yandan ondan az
çalışandan neredeyse bir milyon çalışana ulaştı; diğer yandan
hızla, hele de çok sayıda iş alanında (çevrimiçi perakende, Bulut
bilişim, dijital ürünler, araçlar, kasiyersiz mağazalar ve daha ni­
cesi) inovasyon yaparak bu trendi nasıl büktü? Bu şirket, benzer
büyüklükteki çoğu şirkette olduğu üzere nasıl ortak zemin bulma
mücadelesine saplanmadı, çevik kalmayı sürdürdü?
Yanıtı bir Amazon inovasyonu olan "tek izgeli liderlik"te ya­
tıyor. Bu inovasyon, birbirine rakip sorumlulukların yükü altın­
da ezilmeden tek bir kişinin tek bir büyük girişimi sahiplendiği,
hedeflerini gerçekleştirmek için bölünebilir ve büyük oranda
özerk bir ekibi yönettiği bir yapı teşkil ediyor. Bu bölümde söz
konusu terimlerin anlamını, nasıl oluştuklarını, Amazon'un ino­
vasyon ve yüksek hızlı vektörlerle karar alma yaklaşımının neden
tam merkezinde yer aldığını açıklayacağız.
Tek izgeli liderlik modeli, bilgiye dayalı bir deneme-yanılma
yolculuğunun uzun ve zikzaklı yolculuğunun sonucunda ortaya
çıktı. Kendimize zor bir soru sorduk; sonra cesurca eleştirel dü­
şünceyle, deneylerle, yılmaz bir özeleştiriyle buna yanıt verdik;
bu da başarılı fikirlerde çabamızı ikiye katlamamıza, başarısız­
lıkları kapı dışarı etmemize yaradı. Bu bölümde bir "İşte şimdi
bulduk!" anı göremeyeceksiniz. Bu ilk çetin sorudan tek izgeli
liderliğe giden yol neredeyse on yıl sürdü. Büyük oranda nedeni
şu: Önce yekpare yazılım mimarimizin düğümlerini ve bunlarla
büyümüş kurumsal yapıları çözmemiz gerekti; ardından her iki­
sini de adım adım hızlı inovasyonu desteklemek üzere tasarlan­
mış sistemlerle değiştirdik.

80
 ÖRGÜTLENME

Büyüme, Zorlukları Katladı

Önce biraz art alan bilgisi vermeli. Amazon' un gelirleri 1 997'den

200 I 'e 1 48 milyon dolardan 3, 1 milyar dolara çıkarak yirmi bir
kattan fazla büyüdü. 2 Çalışan, müşteri ve neredeyse her ölçekte
büyüme de benzer yolları katetti. İnovasyonlar da delice bir hız­
da, ardı ardına geliyordu. Amazon yalnızca ABD'de kitap satan
ufak bir şirketten, bir kişinin çevrimiçi satın alabileceği neredey­
se her şeyi satan, beş ülkede lojistik operasyon yürüten, çokulus­
lu bir şirkete çarçabuk dönüştü.
Bu aşamada olumsuz bir başka trendin de farkına vardık:
Patlarcasına büyümemiz inovasyon hızımızı aşağı çekiyordu. Eş­
güdüme daha fazla zaman harcarken bir şeyler inşa etmeye da­
ha az zaman harcıyorduk. Daha çok özellik, daha çok yazılım
mühendisinin yazdığı ve desteklediği daha çok yazılım demekti;
bu yüzden hem kod temeli hem de teknik personel durmadan
büyüyordu. Yazılım mühendisleri bir zamanlar herhangi bir yeni
özelliği bağımsız olarak geliştiriyor, sınıyordu; ayrıca anında web
sitesinde uygulamaya geçirebilecek biçimde tüm kod temelinde
herhangi bir bölümü değiştirmekte serbestti. Ancak yazılım mü­
hendislerinin sayısı arttıkça işleri üst üste binmeye, iç içe geçme­
ye başladı; öyle ki durum artık çoğu kez işlerini bağımsız tamam­
layamayacakları kadar zorlaşmıştı.
Her bir üst üste binme bir tür bağımlılık yaratıyordu; ba­
ğımlılık, bir ekibin ihtiyaç duyup kendi başına sağlayamayacağı
şeyleri tanımlıyor. Şayet ekibimin işi sizin çabalarınızı (ister ye­
ni bir şey kurmanızı ister katılımınızı isterse değerlendirmenizi)
gerektiriyorsa siz bağımlılıklarımdansınız demektir. Bunun tersi,
şayet sizin ekibiniz benden bir şeye ihtiyaç duyuyorsa ben de si­
zin bağımlılığınızım.
Bağımlılıkları yönetmek eşgüdüm gerektiriyor; iki veya daha
fazla kişi baş başa verip bir çözüm üretmeli. Eşgüdüm de zaman
alıyor. Amazon büyüdükçe ne kadar çaba gösterirsek gösterelim

81
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R '

eşgüdüme fazla zaman harcayıp bir şeyler inşa etmeye yeterince

zaman bulamadığımızı gördük. Sebebi de şuydu: Çalışanlardaki
büyüme doğrusaldı ama olası iletişim hatlarının sayısı üstel bü­
yümüyordu. Hangi biçimde olursa olsun ki farklı biçimlerine
birazdan ayrıntısıyla gireceğiz, her bağımlılık bir ayak sürüme
yaratır. Amazon' un giderek artan sayıda bağımlılıkları sonuçları
geciktiriyor, hayal kırıklıklarını yükseltiyor, ekiplerin güçlerini
artırıyordu.

Bağımlılıklar: Bir Pratik Örnek

Gelin sizi bağımlılıkların nasıl çoktan boy vermeye başladığını

göstermek üzere Mart 1 998' e götüreyim. Ben (Calin) Ama­
zon'da bu tarihte çalışmaya başlamıştım. O sıralarda şirketin iki
büyük kurumsal birimi vardı, biri işletmeyle ilgilenirken diğeri
ürün geliştirmeyle ilgileniyordu. İşletme birimi, işlevle tanımlı
operasyon grupları halinde örgütlenmişti: perakende, pazarlama,
ürün yönetimi, tatmin, tedarik zinciri, müşteri hizmetleri vs. İş­
letme tarafındaki operasyon gruplarının her biri, esasen yazılım
mühendislerinden ve benim de içinde bulunduğum teknik prog­
ram yöneticilerinden (TPY) müteşekkil ufak bir ekipten oluşan
ürün geliştirme departmanından teknik kaynak talep ederdi.
İşteki daha ilk haftadan Amazon'daki bağımlılık problemini
görmüştüm. Kim Rachmeler yönetimindeki grubumuz, temel
bir işletme hedefini gerçekleştirmek için çok sayıda ekip arasında
eşgüdüm etkinliği gerektiren büyük girişimlere yönelik proje ve
program yönetiminden mesuldü. Bu grubun yürüttüğü projele­
rin arasında müzik (CD) ve video (VHS/DVD) işlerimizi başlat­
mak, Birleşik Krallık ve Almanya'da yeni web siteleri açmak ve
diğer bazı büyük kurum içi projeler yer alıyordu.
Bana verilen ilk iş, Amazon Gelir Ortaklığı Programı'nda ça­
lışmaktı; bu program o güne dek ürün geliştirme ekibinden pek
ilgi görmemişti. Bu program, üçüncü taraflara ki yaygın ifadesi

82
 Ö RG Ü T L E N M E

iştiraklerdi, kendi web sitelerinde Amazon ürünlerine link yer­

leştirme imkanı sunuyordu. Örneğin dağcılık üzerine bir sitede
Amazon' a linklerle özel seçilmiş, tavsiye edilen dağcılık kitapları
sunulabiliyordu. Bir site ziyaretçisi iştirakçi web sitesindeki link­
lerden birine tıkladığında Amazon sitesindeki kitap ayrıntıla­
rının yer aldığı sayfaya gidiyordu. Şayet ziyaretçisi söz konusu
ürünü satın alırsa iştirakçi web sitesinin sahibi bundan bir ücret
alıyor, buna da "tavsiye ücreti" deniyordu. Amazon, satış ortak­
lığında öncülerden biriydi; işe dahil olduğum dönemde hala bu
yeni programda nelere sahip olduğumuzu, bunun ne kadar bü­
yüyebileceğini tam olarak çözmeye uğraşıyorduk. Bu alan büyüse
bile yaygın görüşe göre h:1la işin temelinde yer almıyordu. Sanı­
rım ben de işe yeni girmiş kişi olarak, bu yüzden bu işe atandım.
Gelir Ortaklığı Programı hakkında daha çok bilgi edindikçe
gördüm ki bunun çok kazançlı bir işe dönüşme potansiyeli vardı.
O sıralarda h:1lihazırda otuz bin iştirak vardı, program hızla büyü­
yordu. İştirakler, onlara verdiğimiz çok temel araç setiyle yaratıcı
işler çıkarmışlardı; Amazon için genel trafikte satışlarda giderek
büyüyen bir yüzdeye güç veriyorlardı. Gelir Ortaklığı Progra­
mı' nın işe daha da büyük katkı sağlayabileceğine inansam da deva­
sa potansiyelini gerçekleştirmek için çeşidi değişiklikler gerekliydi.

Deri ne Dalmaya Hazı rlık

İlk görevim programın basit ayrıntılarını geliştirecek bir girişimi

yönetmekti: tavsiye ücretlerini takipte ve ödemede kullandığı­
mız süreç. O sıralarda yalnızca iştirak web sitesinin link verdiği
spesifik kalem için tavsiye ücreti ödüyorduk. Programı bir ziya­
retçinin o alışveriş oturumunda satın aldığı her şey için tavsiye
ücreti ödemek üzere değiştirmek istiyorduk; çünkü gelir ortaklığı
linkleri Amazon'a çok sayıda müşteri sevk ediyordu ancak bunlar
tavsiye edilen kalemi satın almasalar bile bu ziyaret sırasında baş­
ka bir şey sipariş etmeye karar veriyorlardı. Yani bu satın almalar

83
 A M AZ O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

için gelir ortaklarına ödeme yapmak adil olacaktı; bu aramızdaki

ilişkiyi güçlendirecek, Amazon' a daha da çok link vermeye teşvik
edecekti. Görünüşte o kadar karmaşık bir iş değildi. Projeye dair
ilk değerlendirmede bu özelliği eklemek için web sitesi yazılımı­
na ve veri tabanına hızla ufak değişiklik yapabileceğimizi ancak
esas raporlama, muhasebe ve ödeme yazılımında değişiklikler
için çok emek sarf edeceğimizi, bu özelliği iştiraklerimize ilan et­
mek için de pazarlama ve iletişim çabası gerektiğini düşündüm.
Hatalıydım. İşte bu sırada Amazon'da bağımlılıkların kapsa­
mını ilk kez bizzat tecrübe eccim; söz konusu durumda bunlar
teknik bağımlılıklardı. O sıralarda Amazon web sitesi yazılımı
yekpareydi, yani işlevselliği Obidos adındaki tek bir devasa yü­
rütülebilir programın içerisinde yer alıyordu. Obidos adını Bre­
zilya'daki Amazon lrmağı'nın en hızlı aktığı bölgesindeki bir
köyden alıyordu. Giderek genişleyen özellikleri ve işlevselliği
sağlayan yazılım pak.ederiyle Obidos' un hacmi ve karmaşıklığı
arccıkça vaktiyle keyif veren bu benzetmenin, madalyonun öbür
yüzü ortaya çıktı. Obidos ırmağın en hızlı aktığı kısımdı, çünkü
burası aynı zamanda ırmağın en dar bölgesiydi. Tüm web sitemiz
yekpare büyüyen bir kod blokunda akıyor, bu da giderek artan
bağımlılık engeli oluşturuyordu. Gerçekte Obidos, Amazon'un
darboğazı olmuştu.

Bir Numaralı Teknik Bağımlı lık:

Paylaşılan Kod Onayları

Görevi bir ürün sayfası yaratmak, ürünü alışveriş sepetine yerleş­

tirmek, bir siparişi tamamlamak, dönüşleri takip etmek ve benze­
ri işler yapmakla bağlantılı hangi ekip varsa Gelir Ortaklığı ekibi
açısından hepsi bir teknik bağımlılık arz ediyordu. Her ekiple her
ufak adımda eşgüdüm sağlamalıydık; çünkü bizim cephemizde­
ki tek bir haca bile işlerini etkileyebilir, hacca tüm web sitesinin
çökmesine yol açacak bir haca ile felakete yol açabilirdi. Benzer

84
 ÖRGÜTLENME

biçimde kodun bu bölgesinde onların yaptığı değişiklikleri göz­

den geçirmeye de işimizden vakit ayırmalıydık ki işlevlerimizin
bu değişikliklerden etkilenmediğinden emin olalım.

İki Numaralı Teknik Bağ ı mlılık:

Veri Ta banının Koruyucuları

Yüzleştiğimiz tek teknik bağımlılık türü yazılım kodu değildi.

Dahası tüm Amazon operasyonlarının bel bağladığı ilişkisel ve­
ri tabanının (müşteriler, siparişler ve gönderiler gibi kayıtlı bilgi
arasındaki ilişkileri fark etmek üzere yapılandırılmış veri tabanı)
altında da değişimler yapmalıydık. Bu veri tabanına "amazon.cam
book'', yani amazon.cam kitaplar'ın İngilizce kısaltması olan "acb"
adını veriyorduk. Şayet acb çökerse şirket operasyonlarının büyük
çoğunluğu dururdu: Değişiklikleri geri alıp yeniden başlatana dek
ne alışveriş ne sipariş ne de müşteri tatmini gerçekleşebilirdi.
Bu veri tabanına dair hayati bir tedbir alınmıştı. acb için her
değişiklik teklifini gözden geçirecek bir idari grup kurulmuştu;
teklifi onaylıyor (veya reddediyor), sonra söz konusu değişikliği
yürürlüğe sokmanın en iyi zamanının ne zaman olabileceği ko­
nusunda karar alıyorlardı. Bu gruba takılan ve işlerine de yakışan
ad "VT Lobisi"ydi; üç kıdemli yöneticiden oluşuyordu: CTO,
Veri Tabanı Yönetim ekibinin başı ve Veri ekibinin başı.
VT Lobisi'nde gözden geçirmeyle uğraşanlar anlaşılır biçimde
acb'ye çok korumacı davranıyorlardı ve bu önemli şirket varlığının
gözetiminde iyi iş çıkarıyorlardı. Kim acb'de değişim yapmak ister­
se göz korkutsa da iyi niyetle oluşturulmuş bir tasarım değerlendir­
me sürecinden geçmeliydi. Teknik mimarinin birbirine dolanmış
hali ortadayken riskler yüksekti, çok şey ters gidebilirdi; bu yüzden
bu yetenekli ve temkinli eşik bekçilerine ihtiyacımız vardı.
Onaylarını almak için teklif edilen değişikliğin düşük risk
taşıdığını, tasarımının sağlam olduğunu, elde edilecek sonu­
cun buna değeceğini kanıtlamanız gerekliydi. Değerlendirme

85
 A M AZ O N N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

sonucunda Lobi bu talebi onaylayabilir veya bazı değişiklikler

talep edebilirdi. Şayet değişiklik talep ederlerse bunları gerçek­
leştirip bir diğer değerlendirme için tekrar sıraya girmeniz, sonra
bir diğer toplantı yapmanız gerekiyordu. Bu işin çevrim süresi
insanı deli edecek kadar ağırdı; zira bu yüce kurul genelde her
ay ancak birkaç kez toplanıyordu ve kendi değişimleriyle sırada
bekleyen çok sayıda grup vardı.
Proje başarıyla yürürlüğe girdi ancak kendi kaderimizi kendimi­
zin denetlediği alanlarda (raporlama, muhasebe, ödeme değişimleri
yanı sıra pazarlama planımız) hızlı hareket edebildiğimizi gördüm.
Obidos'a ve acb'ye çok ufak değişimler yapmamız gereken alanlar­
da ise acı verici bir ağırlıktaydık. Nedeni neydi? Bağımlılıklar.
Teknik bağımlılık çeşitlemesinin sonu yok ama her biri ekip­
leri diğerine daha da sıkı bağlıyor, depar attığınız koşuyu düşe
kalka ilerlediğiniz bir çuval yarışına çeviriyor; bitiş çizgisine an­
cak eşgüdümlülükte en iyi ekipler varabiliyor. Bir yazılım mima­
risinde çok büyük sayıda teknik bağımlılık olunca verilen ad sıkı
bağlı; yazılım ekibinin sayısını ikiye veya üçe katlamaya çalıştı­
ğınızda bu işe dahil herkes sıkı bağlı sistemler yüzünden deliye
dönüyor. Amazon'un kodu da öyle bir tasarlanmıştı ki zaman
içerisinde daha da sıkı bağlı hale geliyordu.

Örgüt Bağımlılıkları

Örgüt şemamız da benzer biçimde ek iş gerektiriyordu. Ekipler

proje onayı, önceliklendirilmesi ve bir proje sunmak için gere­
ken paylaşılan kaynakların tahsisi için katman katman insanın
arasından ayak sürüye sürüye ilerlemek zorunda kalıyorlardı. Bu
örgüt bağımlılıkları, en az teknik bağımlılıklar kadar ekipleri za­
yıf düşürüyordu.
Her ürün kategorisi, coğrafi konum ve işlev (örneğin Tüketici
Elektroniği, Amazon Japonya, Grafik Tasarım) için ek.ipler yarattı­
ğımızda örgüt şeması balon gibi şişiyordu. Şirket daha ufakken sırf

86
 ÖRGÜTLENME

sağa sola sorarak yardım alabilir veya muhtemel çatışmaları denet­

leyebilirdiniz; o dönemlerde aşağı yukarı herkes birbirini tanıyor­
du. Ölçeklenlnce aynı iş daha uzun sürmeye, daha gayret gerektir­
meye başladı. Kiminle konuşacağınızı, aynı binada aynı ofiste mi
olduğunuzu, onların kime hesap verdiğini çözmeniz gerekiyordu.
Belki bunları kendiniz bulabilirdiniz ama çoğu kez yöneticinizden
bunu istemeliydiniz, onlar da sırası geldiğinde yöneticilerine ve
akranlarına işi sordukça her adım uzuyordu. Doğru kişiyi (veya
yöneticisini) buldunuz mu yapacağınız işi o kişiye satmak için din­
lemesini ve projeye kaynak vakfetmesini rica etmeliydiniz. Bu kişi­
ler de çoğu kez aynı anda aynı şeyi kendi projeleri için yapıyor olu­
yordu. Her hilükarda sırf sizin için kendi işlerini yavaşlatmaktan
imtina edebilirlerdi. Çoğu kez belli bir proje için bunu defalarca,
üstelik de başarıya ulaşamadan yapmanız gerekiyordu.
Ekibinizde diğer kişilere gereken kaynaklar varsa böylesi
talepler, her geçen haftada çok sayıda geliyordu. Hilihazırdaki
önceliklerinizle gelen her bir talebi dengelemeli, sonra böylesi
taleplerin faydasına dair olabildiğince iyi düşünerek (destek vere­
cekseniz) hangisine destek vereceğinize karar vermeniz gerekiyor­
du. Giderek artan örgüt bağımlılıklarıyla ortalama bir Amazon
projesinin ne kadar yavaşladığını anlamak için bu çabayı beşle,
onla çarpmalı. Tıpkı yazılımımız gibi örgüt şemalarımızın çoğu
da sıkı bağlı hale gelip bizi işten geri tutmaya başlamıştı.
Herhangi bir bağımlılığın faydası inovasyon hızını yavaş­
latmanın yanı sıra moral bozucu ikinci dereceden bir etki ya­
ratıyor: yetkisizleşen ekipler. Bir ekibe belli bir problemi çözme
görevi verildiğinde ve ekip çözümlerine göre yargılandığında, işi
tamamlamak için gerekli araçlara ve yetkiye sahip olmayı bek­
lemelidir. Başarıları ekibe gurur kaynağı olmalı. Ancak Ama­
zon'un sıkı bağlı yazılım mimarisi ve örgüt şeması yüzünden ço­
ğu durumda işin sahipleri dış ekiplere ağır bağımlı oluyordu ve
bu ekiplerin üzerinde çok az etkileri vardı. Kendi kaderini tam

87
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I ŞIYOR?

kontrol edebilen ekip sayısı çok azdı, çoğu kendi denetimlerinin

dışında olan yavaş hızdaki sunumları yüzünden hayal kırıklığı
içerisindeydi. Yetkisizleşen çalışanlar giderek şevklerini yitiriyor,
çok sayıda yapısal dirençle karşılaşırken inovatif fikirlerin peşine
düşemiyordu.

Daha İyi Eşgüdüm Yanlış Yanıttı

Bir bağımlılığı çözmek genelde eşgüdüm ve iletişim gerektirir. Ba­

ğımlılıklarınız büyürken daha da çok eşgüdüm gerektirir, böylesi
bir durumda iletişiminizi geliştirerek işlere hız katmayı denemek
doğaldır. Çapraz ekip eşgüdümünü yönetmede sayısız yaklaşım var­
dır, bunlar resmileşen uygulamalardan bu işe atanmış koordinatör
tutmaya kadar değişiyor. Biz sanki neredeyse hepsini denemiştik.
En sonunda bunca çapraz ekip iletişiminin daha da rafıneleş­
tirilmesine gerek olmadığını anladık: Bu iletişim tümden kaldırıl­
malıydı. Her projede bu kadar çok sayıda birbirinden ayrı grubun
çalışması gerektiği taşa mı kazınmıştı? Mesele yalnızca aklımız­
da yanlış çözümün olması değildi, daha baştan yanlış problemi
çözmeye uğraşmıştık. Elimizde henüz yeni çözüm olmasa da en
sonunda problemin gerçekte ne olduğunu kavramıştık: giderek
büyüyen ekipler arası eşgüdüm maliyeti. Düşünüş biçimimizde­
ki bu değişim elbette Jeff'in etkisiyle olmuştu. Arnazon'da çalış­
tığım süre boyunca Jeff'in çoğu kez şunu dediğini duymuştum:
Amazon' un bir şeyler yaratacak kişilerin yarattığı bir yer olmasını
istiyorsak iletişimi teşvik etmek yerine yok etmeliydik. Gruplar
arasında etkin iletişimi bir kez "defo" olarak görmeye başladınız
mı problemlerinize getireceğiniz çözümler geleneksel çözümler­
den epey farklı görünmeye başlıyor. Jeff her yazılım ekibinin ken­
disine ait tüm sistemleri/hizmetleri için bir dizi uygulama prog­
ramı arayüzü (application program inteiface, API) oluşturmasını
ve açıkça belgelemesini önerdi. Bir API'da yazılım uygulaması
kurmak ve her yazılım bileşeninin nasıl etkileşeceğini belirlemek

88
 ÖRGÜTLENME

için bir dizi rutin, protokol ve araç olur. Diğer bir deyişle, Jeff'in
vizyonuna göre odaklanmamız gereken şey e-postalar ve toplan­
tılar yoluyla insanlar arasında etkileşim yerine, iyi tanımlı API'lar
yoluyla makineler arasında etkileşimdi. Bu her ekibin özerk ve
hızlı davranmasına imkan verecekti.

Yeni Proje Girişimleri: Örgüt Bağımlılıklarına İlk Tepki

Bu sıralarda iyi iş fikri kıtlığı çektiğimiz yoktu. İşin aslı destekle­

yebileceğimizin, uygulayabileceğimizin ötesinde fikir vardı; her
çeyrek dönemde ancak birkaç büyük projeye girişilebiliyordu.
Önce hangi iş fikrinin peşine düşeceğimizi hesaplarken deliye
dönüyorduk. Kıt kaynaklarımızın ki bu çoğu durumda yazılım
mühendisi ekiplerimiz demekti, işte en büyük etkiyi yaratacak
girişimlere sevk edildiğinden emin olma yolunu bulmalıydık.
Bu da "Yeni Proje Girişimleri" adı verilen bir sürece yol açtı.
Bu sürecin görevi küresel öncelik belirlemekti. Burada "küresel"
sözcüğü coğrafi genişleme anlamında değil; bundan ziyade hangi
proje hemen girişmeye değer, hangisi bekleyebilir kararını ver­
mek üzere her projeyi kıyaslama manasında. Bu küresel öncelik
belirleme işinin gerçekten zor olduğu ortaya çıktı. Hangisi daha
önemliydi? Amazon Lojistik için tasarruf projesine girişmek mi?
Kıyafet kategorisinde satışları artıracak bir özellik eklemek mi?
Yoksa vazgeçemediğimiz eski kodların işlevsel ömrünü uzatmak
için temizlenmesi mi? Karşılaştırılacak çok fazla bilinmeyen ve
çok uzun vadeli proje vardı. Tasarrufun hangi kapsamda olaca­
ğından emin olabilir miydik? Söz konusu durumda eklenecek
yeni özelliğin satışları ne kadar artıracağını bilebilir miydik? Ye­
niden yapılandırılan kodun finansal sonucunu tahmin edebilir
miydik? Peki, ya eski kod çökmeye başlarsa sayısını bilemediği­
miz firelerin maliyetini hesaplayabilir miydik? Her projenin taşı­
dığı bir risk vardı ve çoğu proje aynı kıt kaynaklara erişmek için
rekabet halindeydi.

89
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Seçeneklerimizin Kuvvet Sıralaması

Küresel seçeneklerimizi zekice sıralayıp kazananını belirlemek

için o sıralarda getirdiğimiz en iyi çözüm yeni proje girişimi sü­
reciydi. Kimse bunu sevmedi ancak o sıralar kuruluşumuz için
gerekliydi.
Yeni Proje Girişimi şöyle çalışıyordu: Her çeyrek dönemde
ekipler, kendi ekipleri dışından kaynak gerektirecek ama yapma­
ya değer addettikleri projeleri sunuyordu. Bu tanıma neredeyse
makul ölçüdeki her proje uyuyordu. Bir Yeni Proje Girişimi tale­
bi hazırlayıp sunmak bir miktar çalışma gerektiriyordu. Bu iş için
"bir sayfalık metin", yani fikrin yazılı özetini sunmalıydınız: İçin­
de hangi ekiplerin etkileneceğine dair kabaca bir başlangıç tah­
mini, tüketici benimseme modeli, şayet söz konusu durum için
geçerliyse bir kar-zarar tablosu, Arnazon'un bu girişime hemen
başlamasının nasıl bir stratejik önem taşıdığına dair açıklama ol­
malıydı. Yalnızca fikri sunmak bile kaynak yoğun bir çabaydı.
Tüm Yeni Proje Girişimlerini eleyecek ufak bir grup vardı.
Şayet iyi açıklanmadıysa, temel şirket hedeflerinden biriyle ilgili
değilse, kabul edilebilir maliyet/fayda oranı sunmuyorsa yahut
bir yere varmayacağı ortadaysa proje daha ilk turda eleniyordu.
Daha çok umut vadeden fikirler, daha ayrıntılı teknik ve finansal
kapsam belirleme uygulamasına tabi tutulacakları sonraki tura
geçiyordu. Bu adım genelde gerçek zamanlı olarak bir konferans
salonunda gerçekleşiyordu. Salondaki her büyük alanın lideri
proje başvurusunu gözden geçiriyor, açıklamaya yönelik soru­
lar sorabiliyor, projenin belirtildiği biçimde tamamlanması için
kendi alanlarından kaç sayıda kaynak kullanılması gerektiğine
dair tahmin yürütüyordu. Genelde tam proje listesini değerlen­
dirmek için orada otuz veya kırk katılımcı oluyordu, yani insana
gına getirecek denli upuzun toplantılar gerçekleşiyordu.
Ardından daha ufak bir temel Yeni Proje Girişimi grubu kay­
nakları ve sonuç tahminlerini doğruluyor, sonrasında gerçekte

90
 Ö R G Ü TL E N M E

hangi projelerin ilerleyeceğine karar veriyordu. Bu grubun top­

lantısından sonra her proje ekibi lideri üç farklı biçimde olan
başvuru yanıtı e-postası alıyordu. En iyisinden en kötüsüne bu
yanıtlar şöyleydi:

"Tebrikler, projeniz kabul edildi! Projeyi tamamlamaya ihti­

yaç duyduğunuz diğer ekipler de başlamaya hazır."

"Kötü haber, projeniz seçilmedi; iyi haber, kabul edilen diğer

Yeni Proje Girişimleri sizden bir çalışma istemiyor."

"Hiçbir projenizin kabul edilmediğini üzülerek bildiririz,

muhtemelen ekip hedeflerinize ulaşmak için bunların kabu­
lünü bekliyordunuz. Ancak sizden kaynak talep eden diğer
ekiplerin Yeni Proje Girişimleri kabul edildi. Diğer iç pro­
jelerinize personel atamadan önce bu Yeni Proje Girişimleri
kadrosunu tam olarak doldurmalısınız. İyi şanslar."

Öncelikleri Belirlemek

Çoğu Yeni Proje Girişimi büyük hata paylarıyla sunuluyordu, ya­

ni olası maliyet ve tahmini getiri hiç yardımcı olmayacak ölçüde
geniş aralıkta oluyordu; "Bu özelliğin en az 4 milyon dolar, en
çok 20 milyon dolar sağlayacağını tahmin ediyoruz; bu özelli­
ği geliştirmekse yirmi ila kırk kişi-ay ölçeğinde sürecek." Böylesi
tahminlerle proje kıyaslamak kolay değil.
Çoğu proje ekibinin en zor işi tüketici davranışlarını öngör­
mek... Tüketicilerin geliştirme aşamasında hayal bile etmediği­
miz davranışları tekrar tekrar sergilediğini gördük. Bu özellikle
yepyeni özellikler ve ürünler geliştirirken böyle... Tüketicinin ne
ölçüde benimseyeceğini tahmin etmede kullandığımız en titiz
modeller bile hedefi epey ıskalayabiliyor, bu da asla tam sonu­
ca varamadığımız uzun ve canlı tartışmalara yol açıyordu (Buna

91
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

örnek olarak İkinci Bölüm'ün girişindeki Fire Phone'a dair öy­

kümüze bakabilirsiniz. "Bu ürün fos çıkacak ama biz yine de pi­
yasaya süreceğiz," diye düşünmedik tabii ki. Çok fazla zaman ve
para yatırdığımız bu ürün için büyük umutlar besliyorduk!).
Varsayımlarımızı geliştirme çabasıyla bir ekibin tahmininin
nihai sonuçlarla ne ölçüde örtüştüğünü ölçecek bir geribildirim
döngüsü kurduk, bu hesap verilebilirliğe ek bir katman oluştu­
ruyordu. Daha sonra gerçek sonuçlarla tahminlerin örtüşmesi­
ni denetlemek için Jeff Wilke, kabul edilen Yeni Proje Girişimi
tek.liflerinin çıktılarını saklardı. Bu, ekiplerin tahminlerini ger­
çeğe yakın kılma işinde şeffaflık ve hesap verebilirlik sağlasa da
en nihayetinde gerçeğe yaklaşmıyordu. İlk sunumla ölçülebilir
sonuçlar arasında bir yıl veya daha fazla zaman geçebiliyordu,
bu da ne tür düzeltmelerin gerektiğini öğrenmek için uzun süre
beklemek demekti.
Sonuçta Yeni Proje Girişimi süreci sevilmedi. Bu süreçten
geçmiş herhangi bir Arnazon'a Yeni Proje Girişimi'nden bahset­
seniz muhtemelen acı bir sırıtışın üzerine birkaç korku öyküsü
dinlersiniz. Bazen şansınız yaver gider, proje kabul edilir, sorun­
suz ilerleyebilirdiniz. Gelgelelim çoğu durumda planlarınıza ket
vurulurdu. Sahip olduğunuz iş üzerinde elzem süreçleri yapmak
yerine, zaten önünüzdeki tüm işlerle uğraşırken bir yandan başka
ekibin projesine desteğe atanırdınız. Biz buna "Yeni Proje girişti,"
derdik, yani ekibiniz onca çabaya karşılık bir hiç alacaktı.
Yeni Proje Girişimi süreci moral bozuyordu. Amazon'da
"moral yükseltme arayışı" olmaz. Diğer şirketlerde moral artır­
ma projeleri, "Eğlence Kulübü", "Külcür Komitesi" gibi gruplar
olur. Bunlar moral meselesini şirket sponsorluğunda eğlencelerle
ve sosyal etkileşimle çözülecekmiş gibi görür. Arnazon'da morale
yaklaşımsa dünya çapındaki yetenekleri cezbetmek; onlara bu­
luş yapacakları, müşterilere keyif verecek şeyler üretecekleri en
büyük alana sahip olacakları bir ortam yaratmaktı. Ancak en

92
 ÖRGÜTLENME

iyi fikirlerinizin her çeyrekte Yeni Proje Girişimi gibi, meçhul

bir süreçte ezildiğini görürseniz bunu yapamazsınız. Alrıncı Bö­
lüm'de Amazon'daki çıktı ölçü deri yerine, denedenebilir girdi öl­
çüderinin anlamlı büyüme yaramğı inancını tartışıyoruz. Moral
bir anlamda bir çıktı ölçütü, buna kıyasla buluş yapma ve bunu
üretme özgürlüğü bir girdi ölçütü. Bir şeyler kurmanın önündeki
engelleri kaldırırsanız moral de düzelir.
Sorumuz şuydu; "Bunu nasıl yaparız?" Mesele, Yeni Proje
Girişimi arenasındaki katılımcıların veya VT Lobisi'nin amaçla­
rını gerçekleştirememesi veya körü amaçlara sahip olması değildi.
Hepsi bağımlılıklar girdabına karşı yüzen, işinin ehli, yetenekli,
çok çalışkan kişilerdi. Üstel ölçekte büyüyen bir güçlükle karşı­
laşınca ona eş ve ona karşı kuvvede doğrudan üstüne girmeniz
sizi üstel olarak büyüyen bir maliyete kilider: Bu strateji çıkmaz
sokaktır. Dalga dalga güçlükleri ayıklamanın bir yolunu bulma­
lıydık. En sonunda bunu yapmanın en etkin yolunun harekete
geçtiğimiz varsayımın hatalı olduğunu kavramaktan geçtiğini
gördük. Amazon en nihayetinde problemden nasıl çıkacağına
dair bir buluş yaptı, bağımlılıkları kaynağından kestik.

İlk Teklif Edilen Çözüm: İki Pizzalık Ekip

Jeff, en iyi kısa vadeli çözümlerin de yetmeyeceğini görünce, ba­

ğımlılıkları daha yeni ve iyi yöntemlerle yönetmek yerine onları
kaldırmanın yolunu bulmayı teklif etti. Bunu yazılım mühen­
dislerini yeniden örgüdeyerek yapabileceğimizi söyledi. Yazılım
mühendisleri esasında özerk olacak ancak kaçınılmaz durumlar­
da diğer ekiplerle gevşek bağ kuracaklardı. Böylesi büyük ölçüde
bağımsız ekipler, işlerini diğerine koşut yürütebilirlerdi. Daha
iyi eşgüdüm yapmak yerine daha az eşgüdümle daha çok şey
kurabilirlerdi.
Şimdi işin zor kısmı geliyordu: Böylesi tektonik kaymayı ram
olarak nasıl yürürlüğe sokacaktık? Jeff bunu çözme işini cıo

93
 A M AZ ON N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Rick Dalzell' e atadı. Rick şirketin her kademesinden fikirleri

derledi ve bunların bir sentezini oluşturdu; ardından insanların
yıllarca konuşacağı çok açık tanımlı bir modelle çıkageldi: iki
pizza/ık ekip. Bu ad verildi, çünkü ekipler ancak iki büyük piz­
zayla doyabilecek sayıda insandan oluşacaktı. Rick'in inancına
göre, en sonunda böylesi iki pizzalık yüzlerce ekip oluştuğunda,
göz kamaştırıcı bir hızda inovasyon yapacaktık. Deney üretim
geliştirme örgütünde başlayacaktı, işe yararsa şirketin kalanına
yayılacaktı. Kendisinin belirlediği tanımlayıcı nitelikler, iş akışı
ve yönetim şöyleydi:
İki pizzalık ekip,

• Ufak olacak. On kişiyi aşmayacak.

• Özerk olacak. İşi tamamlamak için diğer ekiplerle eşgü­
düme ihtiyaç duymayacak. Yeni hizmet tabanlı yazılım
mimarisi devreye girdiğinde her ekip diğer ekiplerin ya­
yımladığı uygulama programı arayüzüne (API) başvu­
rabilecek (Bu yeni yazılım mimarisi hakkında da ileride
bilgi verilecek) .
• İyi tanımlı "uygunluk fonksiyonu" üzerinden değerle­
necek. "Uygunluk fonksiyonu" ağırlık ölçüt serisi topla­
mından oluşuyor. Diyelim ki belli bir ürün kategorisine
ürün eklemekten mesul bir ekip şunlar üzerinden değer­
lendirilebilir:
a) Bu dönemde kaç ayrı yeni kalem eklendi? (Yüzde 5 0
ağırlık)
b) Bu dönemde kaç ayrı yeni kalem satıldı? (Yüzde 30 ağırlık)
c) Bu ayrı kalemler kaç sayfa görüntüleme aldı? (Yüzde 20
ağırlık)
• Gerçek zamanlı denetlenecek. Bir ekibin uygunluk fonksi­
yonu üzerinden gerçek zamanlı puanı, diğer tüm iki pizzalık
ekiplerin puanlarının yanında bir panoda sergilenecek.

94
 Ö R G ÜTLE N M E

• İşin sahibi olacak. Ekip tasarım, teknoloji ve işletme so­

nuçları dahil olmak üzere odaklandığı alanın tüm veç­
helerinin sahibi olduğu gibi onlardan mesul olacak. Bu
paradigma kayması çok sık duyulan şöylesi bahaneleri de
ortadan kaldırıyor; "İşletmedekilerin bizden istediği şeyi
kurduk, onların istediği ürün hatalı,'' yahut "Teknoloji
ekibi istediğimizi yapmadığı gibi zamanına da riayet et­
medi. Onlar yapsa biz de hedeflerimize ulaşırdık."
• Çok disiplinli en iyi liderlerle yönetilecek. Liderin çok
derin teknik uzmanlığa sahip olması, dünya çapında ya­
zılım mühendisleriyle ürün yöneticilerini işe alması, mü­
kemmel işletme kararları alabilmesi gerek.
• Kendini fonlayacak. Ekibin işi kendi giderlerini karşı­
layacak.
• Önceden K-Ekibi'nden onay alacak. K-Ekibi her iki piz­
zalık ekibin kuruluşunu onaylamalı.

Arnazon'daki her büyük inovasyonda olduğu üzere, bu plan da

işin yalnızca başlangıcıydı. Bazı kaideleri ayakta kaldı, bazıları
evrim geçirdi, bazılarıysa yıllar içerisinde yok oldu. Bu adaptas­
yonların en önemlisi daha da ayrıntısıyla incelemeye değer . . .

Yekpare Yapıların Sökülmesi

"Özerk olun." Demesi kolay değil mi? İşin aslı, ekipleri onları da­
ha baştan sıkı bağ kurmaya iten kısıtlamalardan azade kılmak için
harcadığımız çabayı ne kadar anlatsak az kalır. Bu çaba yazılımı­
mızı yazma, kurma, sınama ve çalıştırma biçimimizi, verilerimizi
nasıl sakladığımızı, haftanın her günü her gün yirmi dört saat ça­
lışsınlar diye sistemlerimizi nasıl denedediğimizi çok büyük ölçüde
değiştirmemizi gerektirdi. İşin çok sayıda, her biri ilginç ayrıntısı
var ama çoğu bu kitabın kapsamının epey ötesinde. Gerçi daha da
ayrıntısıyla anlatmayı gerektiren büyük bir çaba var. Sebebi şu: Bu
çabanın sonuca ulaşması zorunluydu ama aşırı zordu.

95
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Nasıl tek bir büyük örgütün yerine daha hızlı ve esnek iki
pizzalık ekipler geldiyse Rick'in "özerkleşme" vizyonunu gerçek­
leştirebilmemiz için de Amazon yazılım mimarisinin çoğunu bu­
na denk ölçekte yeniden örgütlememiz gerekiyordu. 2006'da Jim
Gray'in gerçekleştirdiği bir röportajda, Amazon CTO'su Werner
Vogels bir başka dönüm anını anlatıyordu:

Kendi içimizi ciddi anlamda gözden geçirdiğimiz bir dönemin

sonunda şu sonuca vardık: Hizmet odaklı mimari, çok sayıda
yazılım bileşenini hızla ve bağımsız olarak kurmamızı sağlaya­
cak düzeyde izolasyon sunabilirdi. Bu arada, bu hizmet odaklı­
lık dillere pelesenk olmadan çok önce gerçekleşti. Bizim açımız­
dan hizmet odaklılık, yalnızca yayımlanan bir hizmet arayüzü
ile erişilebilecek veri üzerine faaliyet gösteren işletme mantığıyla
verinin yalıtılması demek. Hizmet dışından veri tabanına erişi­
lemediği gibi, hizmetler arasında veri paylaşımı da olmaz. 3

Yazılım mühendisi olmayanlar için çok girift bir ifade olsa da

temelde düşünce şu: Şayet çok sayıda ekibin paylaşılan bir yazı­
lım koduna veya bir veri tabanı parçasına doğrudan erişimi olur­
sa birbirlerini yavaşlatırlar. Kodun nasıl çalıştığını, verinin nasıl
örgütlendiğini değiştirseler de değiştirmeseler de yahut yalnızca
paylaşılan kodu veya veriyi kullanan bir şey kursalar da kurmasa­
lar da kim değişiklik yapmak isterse herkes risk altına girer. Riski
yönetmek eşgüdüme bolca zaman harcamak demektir. Çözümse
bunları yalıtmak, yani belli bir kod blokunun veya veri tabanının
bir kısmının sahipliğinin tek bir ekibe verilmesi. Yalıtılmış alan­
dan başka biri bir şey isterse bir API yoluyla iyi belgelendirilmiş
hizmet talebi sunmanız gerek. 4
Bir restoran gibi düşünün. Açsanız mutfağa girip kendinize
istediğinizi hazırlayamazsınız. Bir menü ister, oradan bir şey se­
çersiniz. Menüde olmayan bir şeyse garsondan istersiniz, o da ta­
lebinizi aşçıya iletir. Ama istediğiniz şeyin mutfaktan çıkacağının

96
 ÖRGÜTLENME

garantisi yoktur. Söz konusu yalıtılmış alan içinde olanlar tü­

müyle ona sahip tek ekibe kalmıştır; bilgi takasının nasıl yapıla­
cağına dair kuralları değiştirmedikleri sürece. Şayet bir değişiklik
gerekirse işin sahipleri gözden geçirilmiş bir kural seti yayımlar­
lar (yeni menü sunarlar diye düşünebiliriz), böylece işleri onlara
bağlı herkese bilgi gider.
Yeni sistem yerine geçtiği herkesin kafasına göre iş yapabildi­
ği düzeni büyük ölçüde geliştirdi. Bu kitabın amaçları açısından
şunu söylemek yeterli: Bu gelişmeyi yürürlüğe sokmak; hala faal
haldeyken Obidos'u, acb'yi, yazılım altyapımızın diğer pek çok
temel parçasını parça parça sökmek demekti. Bu geliştirme kay­
naklarına, sistem mimarisi planlamasına büyük yatırımlar kadar,
hayatta kalan son işlevinin yerine bir başka hizmet geçene dek
yekpare yapının ayakta durmasına büyük özen göstermeyi gerek­
tirdi. Teknoloji inşası ve çalıştırma biçimimizin kademe kademe
yenilenmesi cesur bir hamleydi, pahalı yatırımlar yoğun ve hassas
bir çabayla yıllara yayıldı.
Bugünlerde mikrohizmet tabanlı mimarinin faydaları çok
iyi biliniyor, çok sayıda teknoloji şirketi bu yaklaşımı benimsedi.
Faydaları arasında çeviklikte, geliştirme üretkenliğinde, ölçekle­
nebilirlikte gelişme kaydedilmesinin yanı sıra fireleri ve hataları
daha iyi çözüp iyileştirme fırsatı yer alıyor. Ek olarak, mikro­
hizmeder sayesinde yekpare yapı yaklaşımıyla mümkün olma­
yan düzeyde kod sahipliği gösteren ufak ve özerk ekiplerin tesis
edilmesi de mümkün ... Mikrohizmedere geçiş Amazon yazılım
ekiplerinin hızlı hareket etmesine engel olan zincirleri çözdü, da­
ha ufak ve özerk ekiplere geçişi mümkün kıldı.

İ l k Özerk Ekipler

Özerk ekipler hız için kurulur. Ortak hedefe yönlendirildikle­

rinde kısa zamanda uzun mesafeler katederler. İyi uyum sağlana­
mazsa ekip bir o kadar hızla yoldan çıkabilir. Bu yüzden doğru

97
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

yöne sevk edilmeleri, gerektiğinde hızla rotalarını düzeltebilecek

araçlara sahip olmaları gerekir. Dolayısıyla daha iki pizzalık ekip
kurma teklifleri onaylanmadan önce Jeff ve kendi K-Ekibi yö­
neticisi ile çoğu durumda pek çok kere toplanıp ekibin yapısını,
tüzüğünü, uygunluk fonksiyonunu tartışmaları gerekiyordu.
Örneğin aşağıdaki kıstasların karşılanacağını göstermek için
Envanter Planlama ekibi Jeff, JeffWilke ve benimle toplantı dü­
zenliyordu:

1 . Ekibin amacı çok iyi tanımlıydı. Örneğin ekip şu soruya

yanıt verebilirdi; ''Amazon belli bir üründen kaç kalem
almalı ve ne zaman almalı?"
2. Sahipliğin sınırları çok iyi anlaşılmıştı. Örneğin ekip,
Tahmin ekibine belli bir anda belli bir ürüne talebin ne
olduğunu sormalı; sonra bu yanıtı alım kararına varmak
üzere girdi olarak kullanmalıydı.
3. İlerlemeyi ölçecek ölçütlerde uzlaşılmıştı. Örneğin Gös­
terilen Stoktaki Ürün Sayfaları'nın Gösterilen Toplam
Ürün Sayfası'na bölünmesi yüzde 60 ağırlıklandırmaya
sahip olacak, Envanter Tutma Masrafı da kalan yüzde 40
ağırlıklandırmayı oluşturacaktı.

Şunu da önemle belirtmeli: Kurulması teklif edilen ekibin kendi

hedeflerini nasıl gerçekleştireceğine dair ayrıntılar bu toplantıda
konuşulmaz. Ekibin rolü bu sorunları kendi başına çözmesini
gerektirir.
Bu toplantılar "Derine Dalın" liderlik ilkesine klasik örneği
teşkil ediyor. İlk iki pizzalık ekibin Uyumluluk Fonksiyonu yön­
lendirme toplantılarından her birine katıldım; bu ekibin sahip­
lendiği alanlar arasında Tahmin, Müşteri Değerlendirmeleri ve
Müşteri Hizmet Araçları yer alıyordu. Her ölçütü her açıdan sor­
guladık; bu verilerin nasıl derleneceğini, elde edilen sonuçların

98
 ÖRGÜTLENME

ekibi hedeflerine hassas biçimde ulaştırmada kullanılacağını ay­

rıntısıyla inceledik. Bu toplantılar apaçık biçimde beklentilerin
ne olacağını tesis etti, dahası ekibin bu işe ne kadar hazır oldu­
ğunu da teyit etti. En az bunlar kadar önemlisi; bu toplantıların
JefFle yeni ekip arasında güven inşa etmesi, böylece özerkliklerini
(dolayısıyla hız vektörlerini) pekiştirmesiydi.
İşe az sayıda iki pizzalık ekiple başladı; çünkü neyin işledi­
ğinden ders çıkarabilir, yaygın benimsenme aşamasına geçmeden
modeli rafine edebilirdik. Nispeten işin başından belirgin bir
ders çıktı: Her ekip yok edilene dek onları geri tutacak bağımlı­
lıklardan nasibini almıştı, bağımlılıkları yok etme işi de hemen
sonuç üretmeyecek zorlu bir süreçti. En başarılı ekipler, inovas­
yona, yani yeni özellikler eklemeye başlamadan önce, ilk başlar­
da vakitlerinin çoğunu bağımlılıkları kaldırmaya, "ölçü araçları"
kurmaya harcıyordu. "Ölçü araçları" her önemli eylemi ölçmede
kullanılacak altyapıya verdiğimiz isimdi.
Örneğin Toplama ekibi Amazon Lojistik merkezlerinde iş­
çileri satış kalemlerini hangi raflarda bulacaklarına yönlendiren
yazılıma sahipti. İlk dokuz aylarını sistematik biçimde üretime
giden akışta, örneğin bayilerden envanter alımı gibi alanlarda,
satışa giden akışta ise paketleme ve gönderim gibi alanlarda ba­
ğımlılıkları tespit ve kaldırmaya harcadılar. Dahası ayrıntılı, ger­
çek zamanlı düzeyde kendi alanlarda olan her önemli olayı takip
edecek sistemler kurdular. İşletme sonuçları bunları yaparken
çok gelişmediyse de bir kere bağımlılıkları kaldırdıktan, kendi
uygunluk fonksiyonlarını yerleştirdikten ve sistemlerinin ölçü
araçlarını kurduktan sonra iki pizzalık bir ekibin ne kadar hızla
inovasyon ve sonuç ürettiğinin güçlü bir örneğini teşkil ettiler.
Bu yeni çalışma biçiminin savunucuları oldular.
Gelgelelim diğer ekipler, pek de gösterişli bir iş sayılamaya­
cak bağımlılıklarını kaldırıp sistem ölçü araçlarını kurma işini
erteledi. Bunun yerine daha gösterişli yeni özellik geliştirmeye

99
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

çok erken odaklandılar, bu da ilk başlarda tatmin edici ilerleme

kaydetmelerini sağladı. Ne var ki bağımlılıkları duruyordu, ekip­
ler giderek momentum kaybederken süregiden ayak sürüme de
görünür oldu.
İyi ölçü araçlarına sahip iki pizzalık bir ekibin bir başka güçlü
faydası da var. Rotalarını düzeltmede daha iyiler, ortaya çıkan
hataları tespit edip düzeltebiliyorlar. Jeff, 20 1 6'daki bir paydaş
mektubunda açıktan iki pizzalık ekiplerden bahsetmese de şunu
önermişti; "Çoğu karar sahip olmayı dilediğiniz bilginin yüzde
70'i civarında alınmalı. Yüzde 90'ı beklerseniz muhtemelen ağır
kalırsınız. Üstelik her halükarda kötü kararları hızlıca tespit edip
düzeltmede iyi olmalısınız. Rotanızı düzeltmede iyiyseniz hatalı
olmak düşündüğünüzden az maliyetli olabilir, diğer yandan ağır
kalmanız kesinlikle pahalıya patlayacak."5
Toplama ekibi gibi iyi örnekler, önden sağladıkları yatırımlar
biçiminde uzun vadeli düşünmenin nasıl zamanla bileşik getiri
türettiğini kanıtladı. Sonra diğer ekipler onları takip etti. Bazen
hızlı hareket etmek için ağır başlamak en iyisi . . .
Bir sürü özerk ekibin her zaman şirketin daha büyük stratejik
hedeflerini sunacak en iyi taktik seçimleri yapacağına güvenmek
iyi olurdu ancak bu en iyi ekipler için bile bazen bir hayal . . . Bi­
rinci Bölüm'de tanımlanmış OP l süreci bu ekiplerin şirket stra­
tejisine uyumlu olmasını sağlayarak onların özerkliğini hala belli
bir çerçevede tutuyor, önümüzdeki yıllık hedefler doğru bir baş­
langıç yönü katıyordu.
Bunların yanı sıra özerkliğe başka kısıtlılıkların da kalması,
her ekibin çeşitli bağımlılık düzeyleriyle bağlı olması gerektiği­
ni de fark ettik. Her iki pizzalık ekip kendi ürün vizyonunu ve
gelişim yol haritasını çizse de çapraz fonksiyonlu projeler yahut
çok sayıda ekibi kapsayan tepeden tabana girişimler söz konu­
su olduğunda kaçınılmaz olarak bağımlılıklar ortaya çıkabilirdi.

1 00
 Ö R G ÜTLE N M E

Örneğin Amazon Lojistik merkezleri için toplama algoritmaları

üzerinde çalışan iki pizzalık bir ekipten, depoda ürünleri taşıma­
da kullanılan robotik sistemine destek vermesi de istenebilirdi.
Böylesi çapraz fonksiyonlu projeleri bir tür vergi gibi de­
ğerlendirmeyi yararlı gördük; bu bir ekibin şirketin genel iler­
lemesine destek sağlamak için ödemesi gereken bedeldi. Böylesi
müdahaleleri en aza indirgemeye çalışsak da büsbütün bundan
kaçınamazdık. Kendi kabahatleri olmadığı hilde bazı ekipler
kendilerini diğerlerinden daha büyük vergi diliminde buldu.
Örneğin Sipariş İşlem Hattı ve Ödemeler ekiplerinin özgün tü­
züklerinde bu yer almasa da neredeyse tüm yeni girişimlere dahil
olmaları gerekiyordu.

Bazı Güçlükler Hala Mevcut . . .

İki pizzalık ekipler Amazon'da çok konuşulan bir konuysa da özgün

tanımlarında yer aldığı gibi şirketin tamamına diğer yeni fikirler gibi
yayılamadı. Amazon' un çalışma biçimini geliştirmede büyük potan­
siyel sunsalar da aynı zamanda başarılarını ve daha yaygın uygulan­
malarını kısıtlayan bazı eksikleri olduğu da görüldü.

İki Pizzalık Ekipler En İyi Ürün Geliştirmede Çalışıyor

İki pizzalık ekip kavramını ne kadar öteye taşıyacağımızdan emin

olamadığımızdan ilk başta yalnızca ürün geliştirmenin yeniden
örgütlenmesi için planlanmışlardı. İnovasyona hız katmada baş­
tan başarı sergilediklerinden bunun perakende, hukuk, İ K ve
diğer alanlarda işe yarayıp yaramayacağını da merak ettik. Ya­
nıt meğer "hayır"mış. İşe yaramadılar, çünkü bu alanlar Amazon
ürün geliştirmeye ket vuran birbirine dolanık bağımlılıklardan
mustarip değildi. Bundan ötürü bu örgütlerde iki pizzalık ekip­
leri uygulamaya sokmak hızı artırmayacaktı.

1 01
 A M A Z O N N A S J L Ç A L I Ş I YO R ?

Uygunluk Fonksiyonları Aslında B ileşen Ölçütleri nden

Daha Kötüydü

İki pizzalık ekipler, ürün geliştirme hız vektörünü yükseltme

amacını taşıyordu; ekibe özel tasarlanmış uygunluk fonksiyonu
da her bir ekibin hız vektörünün doğrudan bileşeni olacaktı. Uy­
gunluk fonksiyonları her ekibi doğru yöne sevk edecek, rotadan
çıktılar mı erkenden uyaracaktı; bu sayede ekibi benzersiz biçim­
de hedeflerine yönlendirmesi bekleniyordu. Bir yıldan fazla süre
denesek de uygunluk fonksiyonları asla vadettikleri sonuçları su­
namadı. Bunun da birkaç önemli nedeni var.
İlk olarak, ekipler en anlamlı uygunluk fonksiyonunu nasıl
yapılandıracaklarını bulmaya ölçüsüz zaman harcıyordu. Acaba
formül A Ölçütü'nden yüzde 50, B Ölçütü'nden yüzde 30, C
Ölçütü' nden yüzde 20 mi olmalıydı? Yoksa A Ölçütü' nden yüzde
45, B Ölçütü'nden yüzde 40, bir de C Ölçütü'nden yüzde 1 5 mi
olmalıydı? Bu tartışmalarda kaybolmanın ne kadar kolay olacağı
ortada. Tartışmalar daha az faydalı olmaya başladı, en sonunda
kafalar karıştı. İş birilerinin kazanmaya uğraştığı bütün tartışma­
lar neyse ona döndü.
İkincisi, bu aşırı karmaşık fonksiyonlardan bazıları yedi veya
daha fazla ölçütü birleştiriyordu; birkaçı ise kendi alt ölçütlerin­
den inşa edilen bileşik sayılardı. Zamana göre grafiğe döküldük­
lerinden yukarı, sağa doğru giden bir trend çizgisi tarif etseler
bile bu aslında ne anlama geliyordu? Genelde ekibin neyi doğru
(ya da yanlış) yaptığını, söz konusu trende nasıl tepki vermeleri
gerektiğini ayırt etmek mümkün değildi. Dahası göreli ağırlık­
landırma iş koşulları değiştiğinde zaman içerisinde değişebiliyor,
bu da tarihi trendleri tümden anlaşılmaz kılıyordu.
Nihayetinde uygunluk fonksiyonu yerine, doğrudan bunun
ardında yatan ölçütlere dayalı karar vermeye döndük. Çok sa­
yıda ekip arasında aylarca deney yaptıktan sonra şunu fark et­
tik: Bir ekip için spesifik ölçeklerin ne olacağını ön çalışmayla

1 02
 Ö R G ÜT L E N M E

belirlediğimiz, her bir girdi ölçütü için spesifik hedefi.erde uzlaş­

tığımız sürece bu, ekibin doğru istikamette gitmesini sağlamaya
yetecekti. Bunları tek bir göstergede birleştirmek son derece ze­
kice bir fikirdi ve en basit ifadesiyle nafileydi.

Yüce iki Pizzalık Ekip Liderleri Meğer Çok Nad i rmiş

Esas fikir çok sayıda ufak ekip oluşturmaktı; her birini sağlam,
çok disiplinli cephede mücadele edecek yöneticiye bağlayacak­
tık; her bir bileşen de geleneksel, hiyerarşik bir örgüt şemasında
toplanacaktı. Yönetici teknik güçlüklerden finansal modellemeye
ve işletme performansına varana dek geniş yelpazedeki alanlarda
mentorluk yapabilecek, bu alanların derinlerine dalabilecek bir
kişi olmalıydı. Böylesi az sayıda çok zeki yönetici tespit ettiy­
sek de Amazon'da bile yeterli sayıda bulmak meğer çok zormuş.
Şayet ekiplerin böylesi nadir bulunur liderlere doğrudan rapor
verme kısıtlamasını gevşetmeyecek olursak etkin biçimde görev­
lendirebileceğimiz iki pizzalık ekiplerin sayısı da kısıtlanacaktı.
Bunun yerine iki pizzalık ekiplerin dizey örgüt modelinde de
başarılı biçimde faaliyet gösterebileceğini gördük: Her ekip üyesi
iş tanımlarına uygun bir fonksiyonel yöneticiyle (örneğin yazılım
geliştirme direktörü veya ürün yönetimi direktörü) düz çizgide
bir alt-üst ilişkisinde olacak, iki pizzalık yöneticiyle de noktalı
çizgide bir alt-üst ilişkisine sahip olacaktı. Bu da tek tek iki pizza­
lık ekip yöneticilerinin kendi ekiplerindeki her farklı disiplin için
uzmanlık gerektirmeden başarıyla yönetim sağlayabileceği anla­
mına geliyordu. Nihayetinde fonksiyonel düzey en yaygın yapıya
dönüştü; gerçi her bir iki pizzalık ekip hala projelerini seçmede
ve önceliklendirmede kendi stratejilerini güdüyordu.

Bazen İki Pizza Yetmez

Hepimiz işin başından daha ufak bir ekibin daha büyükten

iyi çalıştığında uzlaştık. Ancak bir ekibin başarısının en büyük

1 03
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

göstergesinin ufaklığından ziyade uygun yeteneklere, yetkiye ve

tek odağı işi tamamlamak olan bir ekibi oluşturma ve yönetme
deneyimine sahip bir lider olduğunu sonra fark ettik.
Şimdi başlangıçtaki boyut kısıtlamasından kurtulan iki piz­
zalık ekibin apaçık yeni bir ada ihtiyacı vardı. Aklımıza şöyle
dile pelesenk olacak bir şey gelmedi, biz de teknoloji tutkunlu­
ğumuzdan ilham alıp bilgisayar bilimleri terimi olan "tek-izgeli"
terimini tercih ettik; "tek-izgeli" her seferde tek bir şeyle uğraşan
şeyi tanımlıyor. Böylece "tek izgeli liderler" ve "bölünebilir, tek
izgeli ekipler" doğdu.

Daha Büyük, Yine de Daha İyi: Tek İzgeli Lider

İki pizzalık model planladığımız kadar çabuk kök salmasa da,

umduğumuz kadar örgüte yayılmasa da deneyler yeterince umut
vadediyordu. Bu yüzden Jeff ve K-Ekibi bunda sabır ve disiplinle
ısrar ettiler. İlerledikçe öğrendik, uyum sağladık ve iki pizzalık
ekip fikrini rafine ettik. Ta ki en sonunda daha kapasiteli bir şey
bulana dek . . .
Özgün haliyle iki pizzalık ekip lideri (2PEL) olarak bilinen
şey bugün tek izgeli lider (TİL) olarak bilinen şeye evrildi. TİL,
projenin gerektirdiği her ölçekte temel faydaları sunmak üzere
temel bölünebilir ekip modelinin kapsamını genişletiyor. Bu­
günlerde, baştaki başarısına rağmen Amazon'da hala iki pizzalık
ekiplerden bahseden çok az kişi kaldı.
TİL daha büyük ve daha iyi desek de aslında neden daha iyi?
Atası iki pizzalık ekipten evrimleştiği ortadaysa da diğer alterna­
tiflerden de iyi mi? Bu soruyu yanıtlamak için gelin daha yaygın
görülen yeni bir şey geliştirme yaklaşımına bakalım.
Genelde bir inovasyona veya girişime güç vermesi için atanan
bir yönetici, emri altındakilerden, muhtemelen bir direktörden
veya kıdemli yöneticiden fikir alır. Bu kişilerin de bir yönetici­
nin toplam yirmi altı girişimi varsa beşinden sorumlu olabilir.

1 04
 ÖRGÜTL E N M E

Yönetici, direktörden projenin yapılacaklar listesine katılacak bir

amir, diyelim ki bir proje yöneticisi (PY) bulmasını ister. Sırası
gelince PY de geliştirme takvimine bu işi sıkıştırabilir mi diye
kendi geliştirme ekiplerinden biri ile görüşecek bir mühendis­
lik direktörüne emir verir. Sonra olabilecekleri ise Amazon Aygıt
alanının kıdemli başkan yardımcısı Dave Limp güzelce özetliyor;
"Buluş yapmada başarısız olmanın en iyi yolu, bunu birinin ya­
rı-zamanlı işi kılmak . . . "6
Amazon zor yoldan tek izgeli lider eksikliğinin yeni girişim­
leri kalkışa geçirmede engel teşkil edeceğini öğrendi. Bunun bir
örneği Amazon Lojistik (Fulfillment by Amazon, FBA). İlk baş­
ta Self-Servis Sipariş Karşılama (Self-Service Order Fulfillment,
SSOF) olarak bilinen bu yapının amacı Amazon depo ve gönde­
rim hizmetlerini tacirlere sunmaktı. Tacirler depolamayı, topla­
mayı, paketlemeyi ve gönderiyi kendi başlarına halletme yerine
ürünü Amazon'a yollayacaktı; biz de sonrasında lojistiği hallede­
cektik. Perakende ve Operasyon ekipleri yöneticileri bunun bü­
yük, ilginç bir fikir olduğunu düşünse de bir yılı aşkın süre kayda
değer bir ilerleme sağlanamadı. Hep "çok yakında" deniyordu
ama asla gerçekleşmiyordu.
En sonunda 2005'te Jeff Wilke, o sıralar başkan yardımcısı
olan Tom Taylor'dan diğer tüm mesuliyetlerini bırakmayı, ken­
disine bir ekibi işe alıp kadro kurmaya onay verilmesini istedi.
SSOF ancak ondan sonra kalkışa geçti, nihayet Amazon Lojis­
tik'e dönüştü. FBA, Eylül 2006'da işlemeye başladı ve devasa bir
başarı yakaladı. Üçüncü taraf satıcılar buna bayıldı, çünkü Ama­
zon ürünlerine depo alanı sağlayarak depolamayı sabit giderden
değişken gidere dönüştürüyordu. Dahası FBA üçüncü taraf satı­
cılara Prime'da katılımcı olmanın faydalarından yararlanma im­
kanı sunuyordu, bu da sırası geldiğinde satın alanların tüketici
deneyimini geliştiriyordu. Jeff'in paydaşlara yazdığı bir mektupta
dediği üzere; "20 1 1 'in yalnızca son çeyreğinde bile Amazon Lo­
jistik satıcılar adına on milyonlarca kalem ürün gönderdi."7

1 05
 A M AZ ON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Tom Taylor işi devralmadan önce bu hizmeti uçuşa kaldırmaya

uğraşan liderler istisnai kapasitelere sahip kişilerdi ama diğer tüm
mesuliyederine bakarken FBA'.nın içerdiği çok çeşidi ayrıntıları
yönetecek genişliğe sahip değillerdi. Şayet Jeff Wilke, Tom'u boşa
çıkarıp yalnızca. tek bir projeye odaklanma imkanı sunmasa FBA
en iyi ihtimalle daha ağır işleyecek, çalışmaya başlaması daha güç
olacaktı. Bu sıralarda henüz tek izgeli liderlik kavramı Amazon'da
resmileşmediyse de Tom önemli bir öncü oldu.
TİL modelinin bir diğer hayati bileşeni de Tom gibi tek izgeli
liderce yönetilen bölünebilir, tek izgeli ekip. . . Jeff Wilke'nin tari­
fiyle; "Bölünebilir demek, neredeyse yazılım alanında API'ların
örgütlenmesinin bölünebilirliğine benzer bir anlamdadır. Tek iz­
geli ise başka bir şey üzerinde çalışmıyor demek."8
Böylesi ekiplerin spesifik özellikler veya fonksiyonlarda apa­
çık, belirsizliğe yer bırakmayan derecede sahipliği olur; diğer­
lerine olabildiğince az bel bağlayarak veya onlara olabildiğince
etki ederek inovasyonları ileri sevk edebilirler. Tek izgeli bir lider
atamak şart ama yeterli değil. Bu yalnızca basit bir örgüt şeması
değişiminden çok ötede bir şey... Bölünebilir, tek izgeli ekiplerin
örgüt bağımlılıkları geleneksel ekiplere göre daha az olur. Sahip
olduklarıyla diğer ekiplerin çıkarlarının nerede başladığı ve son­
landığı hususunda açıkça sınır çekerler. Eski bir Amazon baş­
kan yardımcısının çok iyi gözlemlediği üzere, bir ekibin yeterli
özerkliğe sahip olduğunu gösterecek temel kural konuşlanma:
Acaba ekip kendi değişikliklerini diğer ekiplerle bağ kurmadan,
eşgüdüm sağlamadan, onlardan onay almadan tesis edip çalıştı­
rabilecek mi? Yanıt "hayır"sa o halde çözümlerden biri kademe
kademe özerk bir işlevsellik katıp bunu tekrarlamak . . .
Tek izgeli lider ufak bir ekip yönetse de Amazon Echo ve­
ya Dijital Müzik kadar büyük hizmetlerin gelişmesine liderlik
edebilir. Örneğin Amazon Echo ve Alexa'da tek izgeli liderliğe
Amazon Başkan Yardımcısı Greg Hart aranmasa donanımın

1 06
 Ö R G Ü TL E N M E

başında bir kişi, tüm Amazon aygıtlarının yazılımlarının başında

bir başka kişi olacaktı ama işi bir bütün olarak Amazon Echo ve
Alexa'yı yaratacak ve başlatacak tek kişi olmayacaktı. Buna tezat
olarak Amazon Echo ve Alexa'ya tek izgeli lider olarak atanacak
kişinin çözülmesi gereken yeni ürün problemlerini değerlendir­
me, kaç sayıda ve ne tür ekiplerin gerektiğine, ekipler arasında
sorumlulukların nasıl bölüneceğine, her bir ekibin ne kadar bü­
yük olacağına karar verme özgürlüğü ve özerkliği vardı. Daha da
hayati olan teknik bağımlılık problemi çözüldüğünden bu lider
yapmaları gereken her yazılım değişimi için işe engel olacak denli
büyük sayıda insanla uğraşmayacaktı.

Geri Ödeme

Tek izgeli liderlerle bölünebilir, tek izgeli ekipler yaklaşımını ge­

liştirmemiz biraz zaman aldı. Bu süreçte NPI'lar ve iki pizzalık
ekipler gibi bazı çözümler denedik ama kalıcı olmadılar. Ancak
buna değdi, çünkü en sonunda bulduğumuz bugün bile Ama­
zon'da süren temelden sağlam ve uyarlanabilir bir inovasyon yak­
laşımıydı. Üstelik bu yolculuk Amazon'da duyacağınız önemli
bir ifadenin daha örneği: Vizyonda inatçı, ayrıntılarda esnek ol.
TİL yüksek hız vektörlü inovasyon sunuyor, bu da sırası gel­
diğinde Amazon'u bugünkü devasa ölçeğinde bile çevik ve yanıt
verebilir kılıyor. Aşırı miktardaki bağımlılığın zincirinden kurtu­
lunca her düzeydeki mucit daha hızlı deney yapıp daha hızlı ino­
vasyon gerçekleştirebiliyor, bu da çok daha iyi tanımlı ürünlerle
yaratıcıların daha yüksek düzeyde işe adanmalarını sağlıyor. TİL
modelinde sahipliğin ve hesap verilebilirliğin tesisi daha kolay;
bu da ekipleri uygun şeylere odaklıyor, şirket stratejileriyle da­
ha hassas uyumlu kılıyor. Tüm bu olumlu sonuçları elde etmek
ilk özerk tek izgeli ekip yaratılmadan önce de mümkün olsa da
şimdilerde tam Amazon inovasyon modelinin doğal ve beklenen
sonucuna sahipler...

1 07
 4

İletişim
Anlatılar ve Altı Sayfalık Metin

Amazon toplantıları başlangıcındaki tüyler ürpertici sessizlik.

PowerPoint yasağı ve anlatılara kayış. Anlatıların nasıl derin dü­
şünce ürettiği ve değerli tartışmaları tetiklediği. Etkin bir altı sayfa­
lık metnin nasıl yazılacağı. Getiri: "anlatı bilgisi çarpanı."

* * *

Yakın zaman içerisinde işe alınan bir Amazon çalışanına, "Bu ana
dek şirkette sizi en çok ne şaşırttı?" diye sorsanız şu yanıt kesin­
likle liste başı olurdu:
"Çoğu toplantının ilk yirmi dakikasındaki tüyler ürpertici
sessizlik."
Amazon'da kısa süre selamlaşma ve hoşbeşten sonra herkes
masaya oturur, oda tamamen sessizleşir. Sessiz derken çıt çıkmaz,
tek kelime edilmez. Neden mi bu sessizlik? Sebebi, herkesin tar­
tışma başlamadan önce okuması gereken altı sayfalık belge . . .
Çoğu şirkete kıyasla fikir geliştirmede ve bunun iletişiminde
Amazon daha çok yazılı metne dayanır; işte bu fark da devasa
rekabet avantajı sağlar. Bu bölümde Amazon'un neden ve nasıl
PowerPoint (veya başka bir sunum yazılım) kullanımından yazılı
anlatılara geçtiğini, bunun şirkete nasıl fayda sağladığını ele ala­
cağız. Bu, sizin şirketinize de fayda sağlayabilir.
Amazon'da iki ana tür anlatı kullanılır. İlkine "altı sayfalık
metin" adı verilir. Bu "altı sayfalık metin" tüm fikirleri, süreçleri

1 08
 iLETiŞiM

veya işleri tanımlamada, değerlendirmede veya bunların teklifin­

de kullanılır. İkinci anlatı biçimi ise BB/SSS'dir. Bu ise bilhassa
yeni ürün geliştirmede Geriye Doğru Çalışma süreci ile ilgilidir.
Bu bölümde altı sayfalık metne odaklanırken sonraki bölümde
BB/SSS'yi işleyeceğiz.

K-Ekibi Toplantılarında
PowerPoint'in Sonu

Şirketin ilk günlerinde benim (Colin'in) Jeff'in gölgesi olarak rol­

lerimden biri, her salı gerçekleşip genelde dört saat süren haftalık
K-Ekibi toplantı gündemini yönetmekti. Bu sürenin kabaca yüz­
de 80'i icraya, yani şirketin K-Ekibi hedeflerini gerçekleştirmede
nasıl bir ilerleme kaydettiğine odaklı olurdu. K-Ekibi toplantıla­
rında iki ila dört arası K-Ekibi hedefi seçer ve bunların kaydettiği
ilerlemenin derinlerine dalardık. Bu toplantı pahalıya patlardı:
Hazırlık ve katılım arasında şirketin tepe liderlerinin her hafta en
az yarım gününü tüketirdi. Toplantıda alınan karar türleri düşü­
nüldüğünde sonuçları ağır olabilecek bir toplantıydı.
O ilk günlerde her derin inceleme, hedefe giden yolda iş­
lerinin durumuna dair ilgili ekibin sunumuyla başlardı. Genel­
de ekipten bir veya daha fazla kişi PowerPoint slaytları destekli
sözlü sunum yapardı. Sık sık bu sunumların amaçlarına hizmet
etmediğini gördük. Bu format gerçek ilerlemeyi değerlendirme­
yi genelde zorlaştırıyor, sunumların planlandığı gibi ilerlemesine
engel oluyordu. Özetle bu derine dalınan toplantılar hayal kırık­
lığı dolu ve verimsiz oluyor, hem sunum yapan hem de dinleyici
açısından hata yaratmaya meyilli hale geliyordu.
Jeff'le K-Ekibi toplantılarını geliştirme yollarını sıkça tartışı­
yorduk. 2004 başında bilhassa zorlu bir sunumun ardından bir
iş uçuşunda durup düşünecek vaktimiz oldu (o sıralarda henüz
uçaklarda Wi-Fi yoktu) ; bu yüzden bilgi görselleştirme uzmanı
olan bir Yale Üniversitesi profesörünün, Edward Tufte'nin "The

1 09
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

Cognitive Style of PowerPoint: Pitching Out Corrupts Within"

["PowerPoint'in Bilişsel Biçemi: Fikir Sunmak İçten Çürütü­
yor"] adlı makalesini okuyup tartıştık. 1 Tufte yaşadığımız sorunu
tek cümlede tespit ediyordu; ''Analiz daha neden-sonuç ilişkisi
üzerine, çok değişkenli, kıyaslı, kanıta ve karara dayalı oldukça
madde imli liste o kadar zarar verici bir hal alıyor," diye yazıyor­
du. Bu tanım K-Ekibi toplantılarındaki tartışmalarımızın haline
uygundu: karmaşık, birbirine bağlı unsurlar içeren, keşfedecek
bolca bilgi gerektiren, her kararın etkisi artan büyüklükte sonucu
olan toplantılar. Böylesi analizler için doğrusal sıralı slaytlar çok
fayda sağlamıyor, bir fikrin diğeriyle irtibatlanması güçleşiyor, az
sözcüklü metinler fikri tam olarak ifade etmiyor, görsel efektler
aydınlatıcı olmaktan ziyade dikkat dağıtıyor. PowerPoint bir şeyi
daha açık ve basit kılmak yerine önemli nüansları tartışma dışı
bırakabiliyor. Toplantılarımızda sunum yapan kişi notlarla, işit­
sel unsurlar eşliğinde destek bilgi eklese bile PowerPoint sunumu
asla yetmiyordu.
Dahası Amazon'daki ajandasında boş yer kalmamış, dene­
yimli yöneticilerden oluşan dinleyiciler de olabildiğince çabuk
meselenin derinine inmeye çalışıyordu. Sunum akışına aldırma­
dan, sunum yapan kişiyi soru yağmuruna tutuyor; meselenin
özüne gelmeye zorluyorlardı. Bazen sorular bir konunun açık kı­
lınmasına yahut sunumun ilerlemesine de yaramıyor, aksine tüm
grubun esas savdan uzaklaşmasına yol açıyordu. Kimi zaman da
sorulan soruların bazıları tam olgunlaşmadığından yanıtını son­
raki sunuda buluyor, böylece sunumu yapan kişi aynı şeyi iki
kere anlatmak zorunda kalıyordu.
Tufte makalesinde bir çözüm öneriyordu; "Sunum işinde
ciddi olanların PowerPoint'in yerine sözcükleri, sayıları, veri
grafiklerini ve imgeleri bir arada barındıran basılı metinler kul­
lanması faydalı olacaktır. Yüksek çözünürlüklü çıktılar bakanla­
rın kanıtları bağlama oturtmasına, kıyaslamasına, anlatmasına

1 1o
 İLETiŞiM

ve yeniden biçimlendirmesine imkan veriyor. Buna kıyasla az

verili, kolay unutulur sunumlar dinleyenleri cahil ve pasif kıl­
ma eğilimine sahip; dahası sunum yapan kişinin itibarını da
azaltıyor."
Tufte işe nasıl başlamak gerektiğine dair bilgece öğütler ve­
riyordu; "Büyük örgütlerde bu geçişin sağlanması için doğrudan
yönetici emri gerekli: 'Bundan sonra sunum yazılımınız PowerPo­
int değil, Microsoft Word Alışın."' Özünde biz de bunu yaptık.
Anlatıya geçiş ardındaki tek saik Tufte'nin makalesi değildi
ama sayesinde düşüncelerimiz berraklaştı. 9 Haziran 2004'te
K-Ekibi üyeleri şu başlıklı bir e-posta aldılar; "Bundan sonra
K-Ekibi toplantılarında PowerPoint sunuları kullanılmayacak."2
Mesaj basitti, doğrudandı ve deprem yarattı: Bugünden itibaren
K-Ekibi üyelerinin K-Ekibi toplantıları sunumlarında fikirleri­
ni tarif eden kısa metinler yazmaları gerekecek. Bundan böyle
PowerPoint yasaklanacak.
Bu e-postayı yollayan bendim (Colin) ; elbette Jeff'in em­
riyle, ne de olsa şirkette böylesi büyük bir değişim emrini vere­
bilecek tek kişi oydu. Yolladıktan sonra kendimi çok iyi hisset­
tim. En sonunda K-Ekibi toplantılarının verimsizliğini anlamlı
şekilde geliştirecek bir yol bulmuştuk; bu yüzden e-postayı
iyi karşılayacaklarını düşünmüştüm. Oysa ne yanılmışım! Bu
e-posta Amazon yönetim kadrolarında dalga dalga şok etkisi
yarattı, neredeyse herkesten anında gelen tepki temelde şuy­
du; "Şaka yapıyorsunuz herhalde." O akşam ve sonraki birkaç
gün boyunca telefon yağmuruna tutuldum, sel gibi e-posta gel­
di, herkes bu değişiklik hakkında sorular soruyordu. Hele de
K-Ekibi üyelerinden yoğun tepkiler geliyordu, önümüzdeki iki
hafta içerisinde sunum yapacaklardı. Yeni anlatı sürecini hızla
anlamaları, ellerindeki araçları etkin kullanmayı öğrenmeleri
gerekiyordu. Üstelik aylardır geliştirdikleri yeni fikrin yazgısı
toplantı sonucuna bağlıydı.

111
 A M AZ O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Muhtemelen bu tepkiye şaşırmamalıydık. O zamanlarda

ve hala bugün nasıl çok sayıda şirkette kullanılıyorsa 2004 Ha­
ziran' ındaki o güne dek PowerPoint Amazon'daki çok sayıda
toplantıda fikir iletişiminde varsayılan araç olagelmişti. Herkes
PowerPoint'in keyfine de tehlikelerine de aşinaydı. Büyüleyici
bir yöneticinin akılda kalıcı ifadelerle, dans eden klip sanatıyla,
havalı slayt geçişleriyle desteklenen heyecan verici bir sunumu­
nu dinlemekten neşeli ne vardı? Birkaç gün sonra aklınızda tek
satır kalmasa ne olacaktı? Yeknesak sunum kalıplarıyla okuna­
mayacak ufaklıkta yazı tipinde tonlarca sözcükten oluşan bir
metin kullanan, kötü kurulmuş bir sunumun ıstırabından fena
ne vardı ayrıca? Dahası sunum yapan bir kişinin her slaytta tö­
kezlemesini, dilinin tutulmasını izlerken kıvranmaktan beter ne
olabilirdi?
Gerçi bizim gibi PowerPoint kullanmadaki gerçek risk ka­
rar vermeye olası etkisiydi. Sunum yapan dinamik bir kişiyse
bir grubu kasvetli bir geleceğe götürecek bir fikre ikna edebilir.
Kötü kurgulanmış bir sunum insanların kafasını karıştırabilir;
başıboş, odaksız tartışmalar üretebilir; iyi fikirleri hak ettikleri
ciddi ilgiden mahrum bırakabilir. Sıkıcı bir sunum zihninizi öyle
uyuşturabilir ki insanların aklı başka yerlere kayar, e-postalarını
denetlemeye başlarlar; böylece o vızıltı gibi bir sesin, ilhamdan
yoksun görsellerin altında gizli güzel fikri kaçırabilirsiniz.
Anlatı biçimine alışmak zaman alacaktı. İlk olarak anlatının
nasıl olması gerektiğine dair açık kurallar yoktu, Jeff de bu yüz­
den söz konusu değişimin gerekçesini kısaca açıkladı:

Dört sayfalık iyi bir rapor yazmanın yirmi slaytlık PowerPoint

sunumu "yazmaktan" zor olmasının nedeni, iyi bir raporun an­
latı yapısının insanı neyin neden daha önemli olduğunu, anla­
tılanların nasıl ilişki arz ettiğini daha iyi düşünmeye, daha iyi
anlamaya zorlaması.

112
 iLETiŞiM

PowerPoinr tarzı sunumlar bir şekilde fikirlerin gizlenmesi­

ne, görece önemleri dümdüz etmeye, fikirlerin birbiriyle bağla­
rını görmezden gelmeye neden oluyor.3

Bugünün standartlarına kıyasla ilk birkaç anlatı gülünecek den­

li zayıftı. Bazı ekipler uzunluk kısıtlamasını görmezden geliyor,
yani toplantıda okunacak kadar kısa anlatılar oluşturuyorlardı.
Böylesi sayfa kısıtlamasında fikirlerini yeterince iyi ifade edeme­
yecekleri kanaatindeki şevkli ekiplerse otuz veya kırk sayfalı k ne­
sir eserler üretiyordu. Rapor yazanlar sayfa kısıtlamasında ciddi
olduğumuzu öğrenince ufacık fontlarla, sayfa kenarlarını daralta
daralta, metni tek aralık sunarak bir sayfaya olabildiğince çok ya­
zı sıkıştırıyordu. Amacımız yazmanın faydalarına dönmekti, on
altıncı yüzyıla ait görünen belgeler üretmek değil.
Kademe kademe standart bir formatta uzlaştık: Azami uzun­
luk: altı sayfa, lütfen biçimlendirmede çaresizce numaralara baş­
vurmayın. Daha fazla bilgi veya destek ayrıntılar sunan ekler
olabilir ama toplantıda okunması gerekmeyecek türden olmalı.

Etkili Bir
Altı Sayfalık Anlatı Nasıl Yazılır?

Altı sayfalık metinler çok çeşitli, bu yüzden tam bir biçem rehbe­
ri sunma girişimi yerine (ki bu imkansız) , biz size K-Ekibi top­
lantılarında PowerPoint yerine anlatıları ilk kullandığımız zaman
bugün olsa önereceğimiz bir biçem önerisi yazdık: Altı sayfalık
metinler hakkında altı sayfalık bir metin. Bir kısmı şimdi oku­
duğunuz şeylerin özeti, böylece gerçek altı sayfalık metin forma­
tına büyük fikirleri nasıl sığdırdığımızı görmenize faydalı olabilir
(Not: Bu örnek 22 santime 28 santimlik bir sayfaya, tek satır
aralıklı, 1 1 punto fontla yazılabilecek altı sayfalık metne sığar; ne
var ki bu kitabın reprodüksiyonlarında format farklılıklarından
daha uzun yer kaplayabilir) .

113
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Sevgili PowerPoint: Sorun Sende Değil, Bizde

En basit ifadesiyle karar verme sürecimiz işimizin hacmi ve karma­

şıklığında hızlı büyümeye ayak uyduramadı. Bu yüzden şu andan
geçerli olacak biçimde K-Ekibi toplantılarında PowerPoint kullan­
mayı bırakmayı, yerine altı sayfalık anlatılar kullanmaya başlamayı
savunuyoruz.

PowerPoint Kullanmanın Nesi Yanlış?

K-Ekibi toplantıları genelde görüşe sunulan bir teklifi yahut iş ana­

lizini betimleyen bir PowerPoint (PP) sunusuyla başlar. Sunuların
biçemi ekipten ekibe değişse de hepsinde PowerPoint formatınca
dayatılan kısıtlamalar mevcut... Sunumun altındaki kavramlar ne
kadar karmaşık, ne kadar nüanslı olsa da ufak metin blokları, kısa
madde imli listeler veya grafikle sunulur.
PP'nin en ateşli savunucuları bile fazla bilginin gerçekten sunu­
mu bozduğunu kabul eder. Amazon'da PowerPoint üzerine en çok
satan kitap üç slayt kategorisi tanımlıyor:

1. 75 sözcük ve üzeri: Sunuma uygun olmayan yoğun tartışma

içeren bir belge veya rapor. Toplantı öncesinde dağıtılıp okun­
ması daha iyi olur.
2. 50 sözcük ve üzeri: Bu, sunumu yapan kişiye bir koltuk değneği
sunar; sesli okurken genelde dinleyiciden uzaklaşarak bunlara
bakar.
3. Daha az sözcük: Uygun sunum slaytı, esasen sözlü içeriği gör­
selle pekiştirmede kullanılır. Sunum yapan kişinin böylesi içeri­
ği geliştirip provasını yapmaya zaman ayırması gerekir:

Genel kabul gören bir kurala göre (6x6 kuralı) en fazla altı madde imi
kullan ı lmalı, her biri altı sözcükten fa zla olmamalı. Diğer kılavuzlar­
sa metni slayt başına 40 sözcükle, sunumuysa 20 slaytla sınırlamayı

Nancy Duarte, Slide:ology: The Art and Science of Creating Great Preıentations
(Sebascopol, CA: O'Reilly Media, 2008), 7.

1 14
 iLETiŞiM

öneriyor. Sayılar değişse de izlek sabit: Bilgi yoğunluğunu kısıtlama­

lı. Bütününde ele a lındığında bu uygulamalar bir uzlaşıya işaret edi­
yor: Kişi, d i nleyicisinin kafasını karıştırmadan, onların dikkatini kay­
betmeden bir PP sunumuna ancak belli miktarda bilgi sıkıştırabilir.
Bu format sunum yapan kişileri önemli bilgilerin atlanmasına neden
olacak denli fikirlerini yoğunlaştırmaya zorluyor.
Bu işlevsel tavanın baskısıyla ekibin a ltta yatan işinin derinliği
ve genişliğini aktarma zorunluluğu çeken sunum yapan kişi, PP for­
matına sığana dek içeriği ayıklamaya hayli vakit ayırdığından, tekrar
sözel kısıtlama yapıyor. Akabinde sunum yapan kişinin hitap yete­
neği, slayt sunumu ard ı ndaki grafik düzenleme uzmanlığı fikirlerin
ne kadar iyi anlaşıldığı üzerinde yersiz (ve son derece değişken) bir
etki yaratıyor. Dolayısıyla bir ekip bir teklif veya iş analizi geliştirme­
ye ne kadar çok çaba harcarsa harcasın, en nihayetinde başarısı söz
konusu meseleyle a lakası olmayan unsurlara bağlı olabiliyor.
Sunumun ortasında sunum yapan kişilerin sözünün bölündü­
ğüne, sorgulandıklarına, ardından "Birkaç slayt sonra bu konuya ge­
leceğiz;' diyerek kendilerini toplamaya uğraştıklarına hepimiz şahit
olduk. Sunum akışı karmakarışık oluyor, dinleyici hiddetleniyor, su­
num yapan kişi şaşıyor. Hepimiz önemli konuların derinlerine dalmak
istiyoruz ama bir zaman sonra sorularımızın yanıtlanmayacağından
emin olana dek tüm sunum boyunca beklemek zorunda kalıyoruz.
Neredeyse tüm PP sunumlarında gerçekten bize lazım bilgi yığınını
sunan soru-yanıtı kaydetmek için sunum boyunca elle not almak zo­
runda kalıyoruz. Slayt sunumu tek başına söz konusu savın bütününü
aktarmaya, buna dair bir kayıt oluşturmaya genelde yetmiyor.

İlham Kaynağımız

Çoğ umuz Edward Tufte'ye aşi nayızd ı r; kendisi ufuk açıcı (ve
Amazon'un çok satanlarından) Nicel Bilginin Görsel Sunumu (The
Visua/ Display of Quantitative lnformation) adlı kitabın yazarı. "The
Cognitive Style of PowerPoint: Pitching Out Corrupts Within"
("PowerPoint'in Bilişsel Biçemi: Fikir Sunmak İçten Çürütüyor" adlı
makalesinde Tufte tam da karşılaştığımız zorlukları özetliyor:

115
 AMAZON N A S I L Ç A LI Ş I YO R ?

Analiz daha neden-sonuç ilişkisi üzerine, çok değişkenli, kıyaslı,

kanıta ve karara dayalı oldukça madde i m l i liste o kadar zarar
verici bir hal alıyor.

Bu kesinlikle K-Ekibi toplantılarını tanımlıyor: karmaşık, birbirine

bağlı unsurlar içeren, keşfedecek bolca bilgi gerektiren, her kararın
etkisi artan büyüklükte sonucu olan toplantılar. Böylesi analizler için
doğrusal sıralı slaytlar çok fayda sağlamıyor, bir fikrin diğeriyle ir­
tibatlanması güçleşiyor, az sözcüklü metinler fikri tam olarak ifade
etmiyor, görsel efektler aydınlatıcı olmaktan ziyade dikkat dağıtıyor.
PowerPoint bir şeyi daha açık ve basit kılmak yerine tartışmalarımız­
daki nüansları yok ediyor.
Tufte makalesinde çözüm de öneriyor; "Daha ciddi sunumlar
için PowerPoint yerine sözcükleri, sayıları, veri grafiklerini, i mgeleri
bir arada barındıran basılı metinler kullanmakta fayda var. Yüksek
çözünürlüklü çıktılar, bakanların kanıtları bağlama oturtmasına,
kıyaslamasına, anlatmasına ve yeniden biçimlendirmesine yarıyor.
Buna kıyasla az verili, hemen unutulacak sunumlarsa dinleyenleri
bilgiden mahrum kılıyor, pasifleştiriyor, yetmezmiş g i bi sunum ya­
pan kişinin itibarından da çalıyor:•
Şöyle devam ediyor; "Daha ciddi sunumlar için PP yerine kelime
işlemci veya sayfa düzenleme yazılımı kullanın. Büyük örgütlerde söz
konusu geçişin sağlanması için doğrudan yönetici emri gerekli: Bun­
dan sonra sunum yazılımınız PowerPoint değil, Microsoft Word. Alı­
şın." Biz bu öneriyi ciddiye aldık, artık bu tavsiyeye uymayı öneriyoruz.

Önerimiz:
PP'yi Bir Kenara Koyun, Anlatıları Yeğleyin

Hemen K-Ekibi toplantılarında PowerPoint kullanmayı kesip yeri­

ne tek bir a nlatı içeren belge oluşturmayı öneriyoruz. Bu anlatılar
bazen kısa ve öz bilgi oluşturmak, açıklık sağlamak için grafikleri
ve madde i mlerini içerebilse de şunu vurgulamak önemli: Yalnızca
yazıl ı biçimde bir PP sunumu üretmek kabul EDİLMEYECEK. Burada
a maç, yalnızca anlatı biçiminde m ü m kün olan eksiksiz, kendine ye­
tecek bir sunum sistemine geçmek. Bunu benimseyin.

1 16
 iLETiŞiM

Kaidemiz:
Kimin Sunum Yaptığı Değil, Fikirler Önemli

Anlatı biçimine geçiş ekibin fikirlerini ve akıl yürütüş biçimini sahne­

ye yerleştirecek, bugünlerde sunumların başarısında fa zla rol atfe­
dilen konuşma becerileri veya grafik tasarımları arasında doğal ola­
rak vuku bulacak çeşitliliği ortadan kaldırarak herkes için durumu
eşitleyecek. Artık güçlü bir a nlatı oluşturulmasına tüm ekip katkıda
bulunabilir, en iyi hale gelene dek tekrar tekrar bu metin gözden
geçirilebilir. Söylemeye gerek yok; sağlam kararlar bireysel perfor­
mans becerilerinden değil, fikirlerden güç alır.
Artık muhteşem görünen, g rafik anlamda zarif slayt sunumları­
na harcanan zamanı yakalamak, onu daha önemli şeylere kullanmak
mümkün... Podyumda prova yapmaya harcanan zaman ve enerjiyi
ekip liderlerine iade edip büyük ve gereksiz stres kaynağını sırtımız­
dan atabiliriz. Sunum yapan kişi çok iyi bir satışçıymış, tastamam
içedönük biriymiş, üniversiteden mezun olur olmaz işe alınmışmış,
yirmi yıllık deneyime sahip bir başkan yardımcısıymış . . . Artık bunlar
önemli değil, ne önemliyse önümüzdeki sayfada olacak.
Son olarak anlatı içeren belge sonsuz taşınabilirliğe ve ölçekle­
nebilirliğe sahip ... Dağıtımı kolay... Herkes ne zaman isterse okuyabilir.
Kapsamlı bir sunumun daha sonra içeriğini anlamak için elinizle not
almaya, sunum kaydına ihtiyacınız yok. Belgeye kim isterse düzenle­
me getirebilir veya yorumlayabilir. Belge kendi kendinin kaydı . . .

Okuyucuların Avantajı:
Bilgi Yoğunluğu ve Fikirlerin Birbiriyle Bağı

Kıyaslamada faydalı bir ölçüt mevcut; biz buna Anlatı Bilgisi Çarpanı
diyoruz, (bu terimi üreten Amazon başkan yardımcısı Jim Freeman'a
saygılarımızla). 1 1 punto fontlu tipik bir Word metni her sayfada üç
dört bin karakter içerir. Kıyasla son elli K-Ekibi PowerPoint sunumu­
nu inceleyince bunların her sayfada ortalama 400 karakter içerdiğini
gördük. Bu da yazılı bir a nlatıda, tipik PowerPoint sunumuna kıyasla
yedi ifa dokuz kat fazla bilgi yoğunluğu taşıdığını gösteriyor. Şayet
PowerPoint'in yukarıda tartıştığımız diğer kısıtlılıklarını da hesaba
katarsanız bu çarpan etkisinin daha da büyüdüğünü göreceksiniz.

117
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Tufte'nin tah m i nine göre insanlar bir kişinin konuşma hızı n ı n

üç katı hızda okuyorlar, bu d a b i r PP s u n u m u dinlemeye kıyasla bir
anlatı okurken aynı zamanda daha çok bilgiyi sindirebildikleri an­
lamına geliyor. Dolayısıyla bir a nlatı daha kısa zamanda daha çok
bilgi a ktarıyor.
Tek bir günde K-Ekibi üyelerinin böylesi kaç toplantıya katıldığı
düşünüldüğünde Anlatı Bilgisi Çarpanı daha da büyüyor. Daha yo­
ğun bir formata geçiş, anahtar rol oynayan karar alıcıların PowerPo­
int yaklaşımına kıyasla belli bir zaman içerisinde daha çok bilgiyi
içlerine almaya i m ka n verecek.
Dahası anlatılar doğrusal olmayan, birbiriyle bağıntıl ı tezlerin
kendilerini doğal biçimde açmalarına fırsat verecek ki PP'nin katı
doğrusallığı buna i m ka n vermiyor. Böylesi bağlantılılık çoğu önem­
li iş fırsatlarım ızın belirleyici unsuru ... Üstelik daha iyi bilgi sahibi
kişiler daha nitelikli kararlar alıyor; sunum yapan ekibimizin taktik
ve stratejik planlarına dair daha iyi, daha ayrıntılı geribildirimlerde
bulunabi liyorlar. Yöneticilerimiz önemli şirket girişimleri hakkında
daha derin, daha çok bilgiye sahip olursa geleneksel, kapsa m ı dar
iletişim yöntemlerine (örneğin PP) bel bağlayan diğer şirketlerdeki
yöneticilere kıyasla elle tutulur rekabet avantajı sağlayacağız.

Sunum Yapanların Avantajı:

Fikir Berraklığı

Anlatı oluşturman ı n yerine geçeceği PP sunumlarından muhteme­

len daha çok çalışma gerektireceğini biliyoruz; blı aslında olumlu
bir şey... Yazma eylemi yazan kişiyi bir PP sunumu hazırlarken olana
kıyasla daha derin düşünmeye ve daha derin sentezlere ulaşmaya
zorlayacak; hele de yazarın tüm ekibi gözden geçirip geribildirim
sunduktan sonra yazılan sayfada daha olgun bir fikir belirecek. İlgili
tüm olguları derlemek, kişinin tüm çarpıcı tezleri tutarlı anlaşılır bir
belgeye dökmesi göz korkutucu bir iş; öyle de olmak zorunda.
Sunum yapan kişi olarak amacımız yal nızca bir fikir sunmak de­
ğil; bunun özenle tartıldığını, iyiden iyiye incelendiğini de kanıtla­
mak. Bir PP sunumuna kıyasla sağlam bir anlatı, içerdiği çok sayıdaki
birbirine benzemez olguların ve analizlerin aslında ne kadar da bir­
biriyle bağlantıl ı olduğunu kanıtlayabilir (ve kanıtlamak zorunda).

1 18
 i LE T i Ş i M

ideal bir PP sunumu bunu yapabilse de deneyimlerimiz bize uygu­

lamada bunun nadiren gerçekleştiğini gösterdi.
Eksiksiz bir a nlatı ekibimizin yanıtlaması gerekecek m uhtemel
itirazlara, kaygılara, alternatif bakış açılarına da hazırlıklı olmalı.
Metni yazanlar zekice soruları, makul itirazları, hatta yaygı n yanlış
anlaşılmaları da önceden sezmeli; anlatı belgesinde proaktif bi­
çimde bunları yanıtlamalı. Hele de eleştirel düşünen bir dinleyici
tarafından parça parça edilerek inceleneceğini bilirken bir a nlatı su­
numunda önemli bir başlığı gizleyemezsiniz. Bu ilk başta göz korku­
tucu gelebilir ama aslında yalnızca önümüze gelecek fırsatları derin­
den, doğru yöntemlerle inceleyeceğimize dair halihazırda mevcut
taahhüdümüzü yansıtıyor.
İ kna edici bir savı sunmanın temeli, makale yazmaya dair o ve­
ciz söz hala geçerli; "İfade et, destekle, sonuca bağla:' Başarılı anla­
tılar okuyucu için noktaları birleştirecek, böylece tüm işi seyirciye
bırakan bağlantısız madde işaretleri ve grafik akışı sunmak yerine
ikna edici bir tez oluşturacak. Çok sayıda ekibin bir fikir üzerinde iş­
birliği yaptığı durumlarda daha da elzem olan ikna edici biçimde
yazmak fikirlerin berrak olmasını gerektiriyor, insanı buna zorluyor.
Anlatı biçimi ekiplerin uyu m l u olmasını, değillerse de nerede uyuş­
madıklarını belgelerinde açıkça belirtmelerini gerektiriyor.
Edward Tufte anlatıların PP'ye kıyasla faydaların ı çok dobra­
ca, en berrak haliyle ifade ediyor; "Fikirlerimiz budalaca oldu mu
PowerPoint çirkin, hatalı bir şeye dönüşür ama PowerPoint öylesine
sünepe bir şey ki sayesinde budalaca fikirlere kapılmak kolay . . ."

Bu Yeni Biçimde Nasıl Toplantı Düzenlemeli?

Anlatılar her toplantı başında dağıtılmalı, toplantıya katılan herkes­

çe bir sunumun alacağı sürede okunmalı: Yan i toplantının yaklaşık
ilk yirmi dakikası buna ayrılmalı. Çoğu kişi bu süre zarfında not ala­
cak, eldeki nüshaya not d üşecek. Herkes hazır olduğunu belirttiğin­
de belge hakkında tartışma başlayacak.
İ nsanların karmaşık bilgileri kabaca sayfa başı n a ortalama üç
dakikada okuduğunu b i liyoruz, bu da sırası geldiği nde yazı lı bir
belgenin etkili olabilmesi için ne kadar uzun olması gerektiğini
belirliyor: Altmış dakika l ı k toplantıda yaklaşık altı sayfa olmalı.

1 19
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Haliyle tavsiyemiz ekiplerin bu en fazla altı sayfa l ı k sınıra riayet

etmesi. El bette eksiksiz bir sunumu bu boyuta indirgemenin zor
geleceği zamanlar olacak ancak aynı kısıtlama (ki aslında bu, söz
konusu uzunluğa ulaşma sorunu) PP sunan kişiler için de geçerli ...
Bizce altı sayfa yeterli a ncak zamanla öyle mi göreceğiz, gerekirse
sınırı değiştireceğiz.

Sonuç

PowerPoint bizi ancak buraya dek ulaştırabildi, sağ olsun ama artık
onu geride bırakmalı. Yazılı anlatılar fikirlerimizi daha derin, daha
güçlü, daha yetkin biçimde sunmamıza yarayacak; üstelik ek bir te­
mel fayda sunacak: Bizi daha keskin, daha eksiksiz incelemeye zor­
layacak. Dahası altı sayfalık anlatılar, tam da okuma sırasında sunum
yapanla dinleyen arasında sıfır iletişim olacağından, herkesi tartış­
maya dahil edecek bir iletişim yöntemi. Artık akıl yürütmedeki ber­
raklık haricinde önyargıların etkisi kalmayacak. Bu değişim yalnızca
fikrin sunumunu değil, ürünü (ve şirketi) de güçlendirecek.

sss

S: Bizim boyutumuzdaki çoğu diğer şirket PowerPoint kullanıyor.

Biz neden fa rklı davranmalıyız, ya bu geçiş yanlış hamleyse?
Y: En basit ifa deyle biz bu yolun daha iyi olduğunu düşünüyoruz.
Amazon'un diğer büyük şirketlerden farkı sayesinde öne çıkabi­
liyoruz. Buna veri nereye götürüyorsa oraya gitmek, aşina yön­
temlerin daha iyisini aramak da dahil... Bu hamle işe yaramazsa
her zaman yaptığımızı yapacağız: Tekrarlayacağız, rafine edece­
ğiz, sonuçlar bize en iyisi bu derse tümden geri alacağız.
S: Hazır olalım diye neden toplantıdan önce anlatıyı dağıtmıyoruz?
A: Dağıtımla toplantı arasında kısa süre var, tüm katılanların bunu ya­
pacak vakti olmayabilir. Dahası belge sunumun yerine geçtiğinden,
toplantının bu aşamasını sessizce okumaya ayırarak vakit kaybetmi­
yoruz; bu sessiz okuma süreci Soru-Yanıt aşaması başlamadan önce
herkesi bilgilendirecek. Son olarak belirtilecek önemli bir şey de bu
sayede sunum yapan her ekibe sunumlarını tamamlama ve rafine
etmeye yetecek kadar uygun zaman sağlanması.

1 20
 iLETiŞiM

S: Ekibim PP sunumlarında çok iyi olduğunu kanıtladı. Neden biz

bu geçişi yapmak ZORUNDAYIZ?
Y: EVET. Son derece güçlü PP sunumlarının içerdiği tehlikelerden
biri de sahneye hakim, cazibeli bir sunum yapan kişinin bazen
istemeden dinleyicilere temel soruları ve kaygıları unutturması.
Havalı grafikler de eşdeğer biçimde kafa dağıtabiliyor. Daha da
önemlisi, gösterdiğimiz üzere PP en iyi şekilde kullanıldığında
bile bir anlatının eksiksizliğini, olgunluğunu sağlayamıyor.
S: Peki, ya PP sunumunun çıktısını alsak, bilgi içeriğini pekiştirecek
ve kapsam genişletecek ek yorumlar eklesek?
Y: HAYI R. PP sunumunun çıktısı da aynı zayıflıkları içeriyor. Kişinin
PP'de yapıp, bazen daha az çekici olsa da bir anlatıda yapamaya­
cağı bir şey yok.
S: Anlatılarımızda hala grafik ve şema kullanabilir miyiz?
Y: EVET. Veriler çoğu karmaşık meselede temel sezgilere zemin sağ­
lar. Bu verilerin bazılarının en iyi bir şema veya grafikle sunulma­
sını bekleriz. Ne var ki yalnızca grafikle hakiki yazılı bir anlatıdan
bekleyeceği m iz ikna edici, eksiksiz bir sunum yapılamayacağını
biliriz. Zorundaysanız ekleyin ama metne grafik hakim olmasın.
S: Altı sayfa az gibi. Bir sayfaya ne kadar şey sığdırabiliriz?
Y: Altı sayfa sınırı bizi metne değerli bir işlevi katmaya zorluyor:
Böylece yalnızca en önemli meseleleri tartışabiliyoruz. Daha­
sı okumaya yirmi dakika ayırıyoruz, bu sürede her katılı mcının
tüm metni okuyabileceğini bekliyoruz. Lütfen sayfa kenarları
veya fontla oynayarak metne daha çok şey sıkıştırma fikrine ye­
nik düşmeyin. Altı sayfayı aşmasın diye metni yoğun tutmak bu
amacın aksine hizmet eder, ya�arları daha az önemli unsurların
peşine düşmeye sevk eder.
S: Bu değişimin başarısını nasıl ölçeceğiz?
Y:. Harika bir soru. Bugüne dek bir dizi K-Ekibi kararının niteliği­
ni ölçecek nicel bir yöntem tespit edemedik, şimdi de bir ölçüt
önermiyoruz. Bu iki yaklaşımı kıyaslamak nitel bir uygulama ... Biz
önümüzdeki üç ay için anlatıları uygulamaya sokmayı, ardından
K-Ekibi'ne bilgiye daya l ı karar almada daha iyi olup olmadıklarını
soracak bir a nket yürütmeyi öneriyoruz.

1 21
 AMAZON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Altı Sayfalık Anlatıların Yapısı ve İçeriği Değişkendir

Yukarıdaki altı sayfalık metin örneğine Amazon'da sunum yapan

çoğu kişinin faydalı gördüğü iki tercihe bağlı kısmı ekledik. İlki,
önerimizin dayandığı bir veya daha fazla temel kaideyi sergileme­
siydi; yani bizi bu tavsiyede bulunmaya yönlendiren akıl yürüt­
menin temel bir unsurunu içeriyordu. Kaideler okuyana metnin
kalanını değerlendirecek bir başvuru noktası sunar. Şayet kaidenin
kendisi tartışmalıysa bu noktadan türeyen tüm mantık adımlarını
ele almaktansa kaidenin kendisini ele almak daha kolay olur.
İkinci tercihe bağlı ve belki de daha yaygın kullanılan kısım­
sa SSS kullanımı. Güçlü altı sayfalık anlatılar tezlerini sunmakla
kalmaz; karşı tezleri, ihtilaf noktalarını, kolaylıkla yanlış yorum­
lanabilecek ifadeleri önceden tahmin eder. SSS kısmının eklen­
mesi zamandan tasarruf sağlar, okuyucuya yazarın düşüncesinin
etraflı olup olmadığını denetlemede işe yarayacak bir odak nok­
tası sunar (Daha fazla SSS ve kaide örneği için Ek B'ye bakınız).
Bazı altı sayfalık anlatıların altı sayfadan fazla tuttuğunu da
belirtmeli, çünkü eklerde destekleyici veriler ve belgeler de içerir;
bu veriler genelde toplantılarda okunmaz.
Altı sayfalık anlatılar türlü türlü biçimde olabilir. Örneğimiz
bunların biri, özellikle konumuza göre tasarlandı. Örneğin bu
anlatıda amaca hizmet ediyorsa da genelde "İlham Kaynağımız"
gibi bir bölüm görmeyi beklemeyiz. Her bir anlatıya göre baş­
lıklar, alt başlıklar, grafikler veya veri tabloları ve diğer tasarım
unsurları değişecektir.
Örneğin Amazon' un çeyrek dönemlik iş değerlendirmesi yu­
karıdakiler yerine aşağıdaki başlıklarda ele alınabilir:

Giriş
Kaideler
Başarılar
Başarısızlıklar

1 22
 iLETiŞiM

Sonraki Dönem İçin Öneriler

Bordrolular
Kar ve Zarar
sss
Ekler (Çalışma tabloları, tablolar ve şemalar, modeller biçi­
minde destek verileri gibi şeyleri içerir)

Altı sayfalık anlatı bir grup insana sunmak istediğiniz her tez ve
düşüncenin incelenmesinde kullanılabilir: yatırım, muhtemel
şirket alımları, yeni ürün veya özellik, aylık veya çeyreklik işlet­
me güncellemeleri, faaliyet planı, hatta şirket kafeteryasındaki
yemekler nasıl iyileştirilir hususu. Bu anlatıları yazma disiplinin­
de uzmanlaşmak pratik gerektirir. İlk kez yazacakların başarılı ör­
nekleri gözden geçirip nasıl yazılacağını öğrenmesinde yarar var.

Yeni Toplantı Formatı

Bir toplantı başlığı anlatı çerçevesinde ele alınınca en iyisi tüm

dinleyicilerin bu anlatıyı toplantının başında, toplantı odasında
okuması. Okurken oluşacak sessizlik ilk başta insanı irkiltse de
bu süreçten birkaç kez geçtikten sonra rutine dönüşür. Siz duy­
masanız bile iyi yazılmış bir anlatıda, o yirmi dakikalık sürede
aktarılan devasa miktarda faydalı bilgi yer alır.
Daha önceden tahmini ortalama okuma hızının her sayfa için
üç dakika olduğundan bahsetmiştik, bu da altı sayfalık metin sı­
nırını oluşturdu. Şayet sizinkisi otuz dakikalık bir toplantıysa o
zaman üç sayfalık bir anlatı daha uygun olabilir. Amacımız top­
lantı süresinin üçte ikisini okuduklarımızı tartışmaya ayırmaktı.
Yine de insanlar farklı hızlarda okuyor. Kimi eklere de göz
atarken kimi atmıyor. Bili gibi bazı katılımcılar çevrimiçi payla­
şılan belgeye yorum ekliyor ki tüm toplantı katılımcıları herke­
sin yorumunu görebilsin. Bense (Calin) eski usulü tercih ediyo­
rum, kendimi belgede kaybedebilmek için yorumlarımı kağıda

1 23
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R '

ekliyorum. Böylece paylaşılan belge üzerine diğerlerinin gerçek

zamanlı yorumlarını okusam etki edebilecek doğrulama önyar­
gısından kaçınmama da yarıyor. Dahası çok geçmeden herkesin
görüşünü işiteceğimi biliyorum.
Herkes belgeyi okuduktan sonra sunumu yapacak kişi söz
alıyor. İlk kez sunum yapacaklar genelde şu sözle başlıyorlar; "Bir
de ben sözlü olarak metni baştan sona geçeyim." Bunu yapma­
maya çalışın, muhtemelen vakit kaybından ibaret olacak. Yazılı
belge oluşturmanın tüm amacı zaten akıl yürütme biçiminizi
açıkça sunmak, canlı sunumun tehlikelerinden kaçınmak. Katı­
lımcılar zaten okurken bu metni baştan sona ele aldılar.
Amazon'daki bazı gruplarsa odada dolaşıp yüksek nitelikli
geribildirim talep eder, sonra belgeyi satır satır ele alırlar. Diğer
gruplarsa bir kişinin tüm belge hakkında tüm geribildirimlerini
sunmasını isterler, sonra sıra dinleyicilerdeki diğer kişiye gelir. Si­
ze uygun yöntem neyse onu seçin, doğru yaklaşım bir tane değil.
Sonra tartışma başlar, bu da özünde dinleyicilerin sunum
ekibine soru sorması demektir. Açıklama isterler, niyetleri sorgu­
larlar, öngörüler sunarlar, belli yerlerin daha rafine hile gelmesini
önerirler, alternatifler sunarlar. Sunum ekibi bu anlatıya büyük
özen gösterip kafa patlattığından dinleyiciler de bunu ciddiye
alma sorumluluğu taşır. Ne de olsa toplantının ana hedefi, öne­
rilen fikir veya başlığın aslı nedir diye sorgulamaktır. Sunum eki­
biyle yaptığımız değişiklikler sonucunda bu fikrin olabildiğince
iyi hale gelmesini isteriz.
Tartışma aşamasında tüm dinleyiciler adına notlar alınması
da çok önemli . . . Tercihen esas sunumu yapan kişice değil, konu
hakkında bilgili birilerince bu notlar alınmalı; ne de olsa sunum
yapan kişi genelde aynı anda bir de etkin not alamayacak kadar
soruları yanıtlamakla meşgul olur. Tartışma aşamasında kimse­
nin not almadığını görürsem nazikçe toplantıyı durdurur, kimin
not alacağını sorarım. Yapılacak yorumlar anlatı süreci çıktısının

1 24
 iLETiŞiM

parçası olacağından süregiden tartışmanın önemli kısımlarını ya­

kalayıp kaydetmemiz elzem.

İşbirliği Türü Olarak Geribildirim

Anlatının oluşturulması kadar kıymetli geribildirimler ve öngö­

rüler sunulması da zor olabilir. Kariyerim sırasında aldığım he­
diyelerden en kıymet verdiğim ikisi, anlatılarını okuyup yorum
yaptığım kişilerin bana verdiği kalemler (Genelde toplantı son­
rasında üzerine elle tuttuğum notlarla anlatı çıktısını sunum ya­
panlara veririm) . Bana bu kalemleri veren her iki kişi de işlerinde
başarılı olmalarında yorumlarımın temel rol oynadığını söyledi­
ler. Bunu kendimi övmek için söylemiyorum; amacım okuyucu
da yazar kadar anlatı sürecini ciddiye aldı mı yorumların gerçek,
önemli ve kalıcı etki yarattığı. Yalnızca bir belgeye yorum yapmı­
yor, bir fikrin şekillendirilmesine yardımcı oluyorsunuz; böylece
o işte temel ekip üyelerinden birine dönüşüyorsunuz.
Mükemmel altı sayfalık anlatı örnekleri şirkette dağıtıma so­
kulduğundan, dahası bunların nasıl olması gerektiğine ve nite­
liğine dair beklentiler de çalışanlarca çok iyi anlaşıldığından bir
toplantıda bir ekibin standartlara yetişmeyen nitelikte bir anlatı
sunması nadir görülüyor. Gerçi bir kez yetersiz bir altı sayfalık
anlatı okudum. Bunu yazan ekip palavralarla yüzleşilmesi gere­
ken çetin sorunların üzerini örtüyordu. Nazikçe metni onlara
iade ettim, tartışmaya hazır olmadığını söyledim, toplantıyı kes­
tim, kalan zamanı bu anlatıyı geliştirmeye ayırmalarını önerdim.
Ancak dediğim gibi böylesi durumlar son derece nadir... Çoğu
kez sağlam geribildirimlerle ekibi desteklemekle geçiyor zaman.
Jeff in olağanüstü bir becerisi var: Bir anlatıyı okudu mu hep
kimsenin varmadığı içgörülere ulaşıyor, halbuki hepimiz aynı
anlatıyı okuyoruz. Bir toplantı sonrasında bunu nasıl yaptığı­
nı sordum. Hiç unutmadığım basit ve faydalı bir ipucu verdi:
Aksini kanıtlayana dek okuduğu her cümlenin yanlış olduğunu

1 25
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

varsayıyordu. Cümlenin içeriğine meydan okuyordu, yazarın ni­

yetine değil. Bu arada Jeff genelde metni okumayı en son bitiren­
ler arasındaydı.
Bu eleştirel düşünce yaklaşımı ekibe şunu sorgulatır: Mevcut
anlatı durumu iyi mi saptamış, yoksa ortaya çıkarması gereken
ek temel gerçeklikler mi var; dahası Amazon Liderlik İlkeleri'y­
le uyumlu mu? Diyelim ki anlatıda şu yazıyor; "Müşteri dostu
iade politikamız, genelde rakiplerimizin sunduğu otuz günlük
iade süresine kıyasla satın alımdan sonraki altmış gün boyunca
iade imkanı sunar." Metni üstünkörü okuyan, aklı zaten sonraki
toplantı zamanıyla meşgul bir yönetici bu ifadeyle tatmin olup
geçebilir. Ancak eleştirel bakan bir okuyucu buradaki örtük var­
sayıma meydan okur, yani şunu sorar: Daha uzun iade süresi bu
politikayı müşteri dostu mu yapmaktadır? Bu politika bir rakip­
ten daha iyi olsa bile gerçekten müşteri dostu mudur? Eleştirel
bakan bir okuyucu tartışma sırasında şunu sorabilir; ''Amazon
gerçekten müşteriye takıntılıysa neden yüzde 99'u namuslu olan
müşterilerimize ceza veriyoruz? Neden onları iade departmanı o
kalemi alıp doğru ürün mü, hasarlı mı diye denetleyene dek bek­
letiyoruz?" Bu tür düşünce, yani cümlede bir şeyin yanlış oldu­
ğunu varsayma, Amazon' un sıkıntısız iade politikasını yaratmaya
sevk etti: Bu politikaya göre müşteri Amazon'dan mal iadesini
beklemeden geri ödeme yapar (Malı iade etmeyen küçük yüzde­
den de geri ödeme beklenir). İşte bu, kendi şirketinizdeki fikirle­
re bu titizlik isteyen eleştirel düşünce tarzını uygulamak için "bir
JefF e sahip olmanız" gerekmediğini gösteren bir başka örnek. . .

Anlatılara Dair Son Düşünceler

Anlatılar örgütünüzde etkin iletişimin niceliğini ve niteliğini ge­

leneksel yöntemlere kıyasla katbekat artırmak üzere tasarlandı.
Böylesi sağlam anlatılar yaratmak için çok çalışmak, biraz risk
almak gerek. İyi anlatıları yazmak günlerce sürebiliyor. Anlatıyı

1 26
 iLETiŞiM

yazan ekip konusu üzerine ter döküyor, ilk taslağı yazıyor, da­
ğıtıma sokuyor, gözden geçiriyor, bunları tekrar tekrar yapıyor,
en sonunda yöneticilere ve akranlarına şunu söyleyerek kendisini
savunmasız duruma getiriyor; "Çok çabaladık, çıkan bu. Nerede
eksiğimiz var bize söyleyin." İlk başta böylesi açık davranış göz
yıldırabilir.
Ancak görüleceği gibi bu model dinleyiciye de görev yük­
lüyor, beklenti yaratıyor. Fikri nesnel biçimde, iyiden iyiye ele
almalılar; değerlendirecekleri ekip veya sunum olmamalı; fikri
geliştirme yolları önermeliler. Toplantı çalışmasının ürünü en
nihayetinde sunumu yapanla dinleyicinin ortak çabası, öyle ki
hepsi fikrin arkasında durabilmeli. Tartışma aşamasında sükut
ikrardan geliyor ancak sunumla aynı fikirde olmanız, tastamam
bir eleştiriyle aynı ağırlığı taşıyor.
Bu yolla sunum yapan da dinleyici de girişimin müteakip
başarısında veya başarısızlığında, bir ekibin işletme analizinin
doğruluğunda ve yanlışlığında bir bütün oluşturacak biçimde
birbirine bağlanıyor. Amazon'un büyük başarısının hangisine
baksanız aklınızda olmalı: Her büyük başarı çok sayıda anlatı de­
ğerlendirmesinden geçmişti, ekip kadar dinleyicilerin de anlamlı
katkıları oldu. Diğer yandan her başarısız girişim veya analizin
ardında da "Bu akla uygun," veya "Evet, bu iş olur," diyen kı­
demli liderler mevcut ... Her halükarda anlatı süreci tam potansi­
yeline ererse hepiniz bu işin parçasısınız.

1 27
 5

Geriye Doğru Çahşma

Arzulanan Müşteri Deneyimiyle Başlayın

Müşteri ile başlayıp geriye gidin. Düşündüğünüzden de zor ama

bu yol apaçık inovasyona, müşteri keyfine açılıyor. Geriye Doğru
Çalışma'da faydalı bir araç: ürünü üretmeden basın bülteni ve SSS

yazmak.

* * *

2004'ten beri çoğu büyük girişiminde son derece Amazon'a özgü

bir şey mevcut: Bunlar, "Geriye Doğru Çalışma'' denen bir süreçte
yaratıldı. Bu süreç şirket başarısında o kadar merkezde yer alıyor.
Geriye Doğru Çalışma sistematik biçimde fikirleri araştırma ve
yeni ürün yaratma yolu. Temel kaidesi önce müşteri deneyimini
tanımlayarak başlamak, ardından ekibin kafasında ne inşa edece­
ğine dair açık bir fikir oluşana dek tekrar tekrar Geriye Doğru Ça­
lışma. Ana aracı; BB/SSS, yani Basın Bülteni/Sık Sorulan Sorular
adı verilen ikinci bir yazılı anlatı biçimi.
İkimiz de bunun doğumuna şahitlik ettik. Calin, Geriye
Doğru Çalışma süreci başladığında Jeff in gölgesiydi; sonraki on
iki ay boyunca Jeff e sunulan her Geriye Doğru Çalışma değer­
lendirme toplantısına katıldı. Bili' in deneyimi de her dijital med­
ya ürününün gelişimine yol açan sürecin ilk aşamalarında Geriye
Doğru Çalışma kavramının uygulanıp rafine edilmesi sırasında
bilendi.

1 28
 G ERiYE DOGRU ÇALIŞMA

Deneme-Yanılma-Sonra Başarı

Jeff'in gölgesi olarak çalışma yangın hortumundan su içmek gi­

biydi. Benim (Calin) erkenden fark ettiğim şaşırtıcı bir güçlüğü,
her gün ne kadar çok bağlam değiştirdiğiydi. Her hafta Jeff (do­
layısıyla ben de) üç tekrarlanan toplantıya katılıyordu. Önceki
bölümde tartışılan dört saatlik K-Ekibi toplantısı, Haftalık İş­
letme Değerlendirmesi (Altıncı Bölüm) , ofisin yakınlarında dü­
zenlenen gayriresmi K-Ekibi pazartesi sabah kahvaltısı. Ek olarak
herhangi bir gün iki veya dört ürün ekibiyle toplanırdık, bir ila
iki saati yeni ürünlerin ve özelliklerin derinlerine dalarak geçirir­
dik. Buna arada bir düzenlenen perakende, finans ve operasyon
güncellemelerini, hemen ilgilenmek gereken acil meseleleri de
eklediniz mi bildik bir hafta tamam olurdu.
Ürün ekibi toplantıları genelde haftanın çoğunu alırdı. Jeff'le
belli bir ekiple tartışmayı nerede bıraktığımızı hızla incelememiz
gerekirdi, öyle ki her ürün toplantısının ilk kısmını kurulum
maliyeti gibi görmek mümkün ... Sonra son toplantıdan bu ya­
na kaydedilen ilerlemeleri tartışır, sorular sorar ve yanıtlar, yeni
meseleleri tartışır, ekiple bir dahaki buluşmaya dek çözülmesi
gereken sonraki adımlarda uzlaşırdık. Herkes iyi niyetli olsa da
toplantılar genelde hataya müsait ve verimsizdi. Bazen "kurulum
süresi", toplantıların çoğunu heba ederdi; yakın zamanda kay­
dettikleri başarılardan haklı gurur duyan ekipler bilmemiz gere­
ken önemli kararları adama pahasına bunları anlatmak isterdi;
böylece ekip kaydettikleri ilerlemeleri özetleyene dek gerçekten
yapılması gereken şeyi yapmaya vakit kalmazdı. Bazense ekibin
Jeff'le uyumlanmadığını, önceki toplantıda çizilen yoldan çıktık­
larını, hem de çok geç fark ederdik. Böyle oldu mu boşa harca­
nan zaman bir kenara dursun, herkes hayal kırıklığı yaşardı.
Daha önce bahsettiğim üzere Jeff'in gölgesi olarak rolüm
kısmen ona olabildiğince etkin yardım sunmaktı. Bu ürün top­
lantılarının her aşamasını iyileştirmeye ihtiyacımız vardı. Top­
lantının hazırlık aşamasında doğru bilgiyi hızla ve hassasiyetle

1 29
 A MA Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

yakalamakla işe başlamalıydık. Ardından ilerlemede en önemli

meselelere odaklanmalıydık. En sonunda şimdiki toplantıy­
la sonraki arasında ekiplere açık bir yol haritası çıkarmalıydık.
Hepsini yapabilirsek herkes için büyük bir galibiyet elde edile­
cekti. Çetin problemleri çözmede daha etkin olacaktık, bu da
daha hızla yüksek nicelikli kararlar almamıza yarayacaktı. İyi ka­
rarları daha hızlı alınca da Jeff daha çok sayıda ekiple derinden
bağ kurabilecekti.
Ben tüm bunları yola koymaya uğraşırken Jeff de şirketin di­
jital dönüşümüne ve Amazon' un en nihayetinde ilk Bulut bilişim
hizmetleri seci olacak şeye orantısız fazla zaman harcıyordu.
Yani hedefime kolay ulaşamayacaktım. Aylarca deneme ve
yanılma gerektirdi. Jeff çok farklı fikirleri denedi, bazıları görü­
nüşte çılgın fikirlerdi; örneğin bir proje teklifine bir kullanıcı kı­
lavuzu veya teknik API rehberiyle başlamak, yalnızca modellere
dayalı iş yapmak veya bir proje sonucunu görselleştirmeye dair
diğer yaklaşımlar gibi. Teknik bilgiye sahip olmayan ürün yöne­
ticilerinden sürekli çaresizlik belirten aramalar geldiğini hatırlı­
yorum; "Calin, Jeff'le haftaya toplantı yapacağız. Bana güzel bir
kullanıcı kılavuzu örneği yollar mısın? Bir de API rehberi diye
bir şey yazmam gerekiyor ama bu nedir, onu bile bilmiyorum!"
Tüm bu deneysel formadara bel bağlamadık, zarar verdiklerini
fark edersek bunları kullanmayı kestik.
Sonunda çalışma açısından en iyisinin temel Amazon ilkesi
olan müşteri takıntısına ve anlatı belgelerinin basitliğine ve es­
nekliğine bel bağlamak olduğu ortaya çıktı. Geriye Doğru Ça­
lışma sürecini bu iki unsur oluşturuyor: müşteri deneyiminden
başlamak, sanki piyasaya sürülmeye hazırmış gibi resmen ürünü
tanıtan bir basın bülteni yazmak ve zor soruları tahmin edip bir
SSS sunmak. Sonraki bölüm dijital ekibinin deneyiminden ba­
kışla Geriye Doğru Çalışma'nın evrimini betimlese de bir avuç
ekip daha benzer süreçten geçti. Bu ekiplerin deneyimlerini bir­
leştirmek Geriye Doğru Çalışma sürecini bileyip rafine ederek
son haline getirmemize olanak sağladı.

1 30
 GERiYE DOGRU ÇALI ŞMA

Modeller Nerede? Bill ve Dijital'in Kullanıma Açılışı

Ben (Bill) 2004'te Amazon'un dijital medya örgütünü yaratıp

buna yön verecek liderlerden biriydim. Dijital müzik, filmler ve
TV dizileri için yeni dükkanlar açmaya can atıyordum. Dahası
2000'de çevrimiçi olan e-kitap dükkanımızı revizyondan geçir­
mem gerekiyordu. O sıralarda bu, ufak bir işletmeydi; çünkü
kitaplar yalnızca PC'den okunuyordu ve matbu sürümlerinden
daha pahalıydı.
Dijital medyanın piyasaya sürülme sürecinin diğer tüm Ama­
zon işletmeleriyle özünde aynı olacağını varsaymıştım. Örneğin
oyuncak, elektronik ve araçlar alanında bir "kategori geliştirme"
yapmıştık. Bunların hizmete sunulma süreci hayli doğrudandı.
Ekip satılacak kalem kataloğu için veri derliyor, bunları tedarik
edecek bayilerle ilişki kuruyor, fiyat belirliyor, kategori sayfaları
için içerik hazırlıyor, sonra hizmeti başlatıyordu. Kolay değildi ama
baştan yeni bir dükkan veya müşteri deneyimi kurgularnıyorduk.
Meğer dijital medya işletmesi yaratma süreci çok daha fark­
lıymış, daha sonra öğrendim; çünkü Amazon web sitesine sıra­
daki perakende kategorisini öylece eklemenin ötesinde büyük
bir dijital medya müşteri deneyimi yaratmak çok daha fazla şey
gerektiriyormuş.
Sürecin ilk kısmı normal gitti. Üç ila dört kişiden oluşan
ekibimiz dönemin işletme yüksek lisansında öğretilen denenmiş
ve geçerli yöntemlerini kullanarak planları geliştirdi. Pazar fırsa­
tı hacmine dair veri topladık. Elbette sürekli artacak dijital satış
payını varsayarak her kategoride yıllık satış projeksiyonu yapan fi­
nans modelleri kurduk. Tedarikçilerimizin mal maliyetlerine dair
belli varsayımlarla brüt kar oranlarını hesapladık. İşe destek olacak
ekiplerin büyüklüğü temelinde faaliyet karına dair bir tahminde
bulunduk. Medya şirketleriyle yapmamız gereken anlaşmaların
ana hatlarını çizdik. Fiyatlandırma parametrelerini tasarladık.
Bu hizmetin müşteriler açısından nasıl çalışacağını betimledik.

1 31
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

Hepsini taptaze PowerPoint slaytlarına ve Excel çalışma sayfaları­

na yerleştirdik (anlatıya geçişimize hala birkaç ay vardı).
Fikirlerimizi sunmak için Jeff'le birkaç toplantı düzenledik.
Jeff her toplantıda ne dediğimizi dikkatle dinledi. Derinlere dalan
sorular sordu, finans tablosunu inceledi. Ama bir türlü ne tatmin
ne de ikna oluyordu. Teklifimizin hizmetin müşteri açısından nasıl
olacağına dair ayrıntılarını yetersiz buluyordu. En sonunda, ka­
çınılmaz biçimde hep şunu soruyordu; "Bunun modeli nerede?"
Jeff'in bahsettiği model, yeni hizmetin Amazon web sitesinde
tam olarak nasıl görüneceğine dair görsel temsillerdi. Modellerin
ayrıntılı olması, tüm müşteri deneyimini açılış sayfasından satın
almaya dek ekran tasarımından düğmelere, metne, tık sekansına
kadar her şeyiyle göstermesi gerekir. Anlamlı ve bilgi verici bir
model yaratmak için hizmetin ne sunacağını, müşteri açısından
ne deneyim üreteceğini, her özelliğin sayfada nasıl çalışacağını
her unsuruyla düşünmelisiniz. Bu tüm işletmede tonla düşünü­
lecek şey çıkardığı gibi, görselleri yaratmak ve rafine etmek için
de tonla çalışma gerektirir.
Elimizde model yoktu. Biz yalnızca Jeff'i bu fırsata ikna et­
mek; bu dijital medya işinin büyük olacağını gösterip bir bütçe
belirlemeyi, yeşil ışığın yanmasını ve ekibi kurmayı istiyorduk.
Müşteri deneyimi ve diğer detaylara bu başlama işaretinden son­
ra girişecektik.
Ancak Jeff model istedi mi model yapsanız iyi olur.
Birkaç hafta sonra elimizde kabataslak modellerle toplan­
tı masasına döndük. Jeff sunumumuzu dikkatle dinledi; sonra
her düğme, her sözcük, her link, her renkle ilgili ayrıntılı sorular
sormaya başladı. Müzik açısından hizmetimizin nasıl iTunes'dan
daha iyi olacağını sordu. Kitaplar açısından e-kitapların neye mal
olacağını öğrenmek istedi. İnsanların e-kitaplarını PC dışında
tabletten veya telefondan da okuyup okuyamayacaklarını sordu.
Daha önce hangi yanıtı verdiysek aynısını söyledik. Henüz
bunların hepsini çözememiştik! Tek istediğimiz işe basitçe onay

1 32
 GERiYE DOGRU ÇALIŞMA

vermesiydi ki ekibi işe alalım, medya şirketleriyle anlaşmalara gi­

rişelim, bir şeyleri piyasaya sunalım. Bu yanıtımızı pek iyi karşıla­
madı. Jeff tam olarak ne kuracağımızı, bunun müşteriler açısından
rakiplerimize kıyasla nasıl iyi olacağını bilmek istiyordu. Bir ekibi
işe almadan yahut bayi ilişkileri tesis etmeden ya da herhangi bir
şeyi kurmadan önce bu ayrıntılarda uzlaşmamızı istiyordu.
Yarım yamalak modellerin model olmamasından daha iyi ol­
madığı, hatta daha kötü olduğu açıktı. Jeff yarım yamalak modeli,
yarım yamalak düşünmenin emaresi sayıyordu. Bunu da hemen,
sert sözlerle taşı gediğine koyarak ifade ediyordu. Şunu bilmemizi
istiyordu: Bu fırsatı kovalamak için elimize geçen ilk ve en uygun
yolda depar atamazdık. Planımızı ayrıntısıyla düşünmeliydik.
Tekrar işe koyulduk. İşin derinine indikçe dijital medyanın
diğer tüm Amazon işletmelerinden farklı olacağı apaçık karşımı­
za çıkıyordu. En aşikar fark; müşterilere kahverengi kutular değil,
kablolar üzerinden dijital bitler yollayacağımızdı. Bu, işin en basit
kısmıydı. Dahası müşteriler bunları alır almaz onları yönetecek,
okuyacak, dinleyecek veya izleyecek harika bir yönteme sahip ol­
malıydı. Bu da özel tasarım uygulama ve donanım gerektiriyordu.
Jeffle toplanmayı sürdürdük, fikirlerimizi sunmada ve keş­
fetmede türlü türlü çalışma sayfası ve PowerPoint slaytı denedik,
hiçbiri özel bir etki yaratmıyor gibiydi. Bir an geldi, tam ne za­
man hatırlamıyorum; Jeff sonraki toplantıda farklı bir yaklaşım
önerdi. Çalışma sayfalarını, slaytları unutmamızı istedi. Her ekip
üyesi bunun yerine bir anlatı belgesi oluşturacaktı. İçerisinde di­
jital medya işi için bir aygıta veya hizmete dair en iyi fikirlerini
ortaya koyacaklardı.
Sonraki toplantı vakti geldi, hepimiz anlatılarımızla sıralandık
(Bahsettiğimiz üzere ekibimiz şirkette anlatıların ilk deneyleriyle
iştigal eden birkaç ekipten biriydi. Henüz bu, resmi Amazon po­
litikasına dönüşmemişti) . Anlatıları dağıttık, ardı ardına okuyup
tartıştık. Bir kişi yeni e-mürekkep ekran teknolojisini kullanacak

1 33
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

bir e-kitap okuyucusu önerdi. Diğeri mp3 çalara yeni bir yaklaşı­
mı betimledi. Jeffse Amazon Puck [Amazon Disk] adını verdiği
bir aygıta dair kendi anlatısını yazmıştı. Amazon Puck denen bu
aygıt set üstünde duracak, şöylesi sesli komutları yerine getire­
cekti; "Puck. Lütfen bir galon süt sipariş et." Ardından Puck,
Amazon' a bu siparişi verecekti.
Bu sürecin bize verdiği en büyük esin bu ürün fikirlerinin
hiçbiri değildi. Dördüncü Bölüm'de de tanımladığımız gibi esas
çığır açan şey belgenin ta kendisiydi. Kendimizi Excel'in nicel
taleplerinden, PowerPoint'in görsel cazibesinden, kişisel perfor­
mansın yarattığı dikkat bozukluğundan kurtarmıştık. Fikrin ya­
zılması gerekiyordu.
Fikirlerimizi kaleme almak çok çalışmayı gerektirdi. Bu bizi
titiz ve hassas çalışmaya zorladı. Özellikleri ve fiyatlandırmayı,
hizmetin nasıl çalışacağını, tüketicilerin neden bunu isteyeceğini
tanımlamalıydık. Yarım yamalak düşünceyi PowerPoint slaytları­
na kıyasla yazılı bir sayfada gizlemek zordur. Sunumdaki kişisel
cazibeyle üzeri kapatılamaz.
Belgeleri kullanmaya başladıktan sonra toplantılarımız de­
ğişti. Tartışmalar daha etli, daha ayrıntılıydı; haliyle oturumlar
da daha canlı ve daha uzun oldu. Geçici kar-zarar tablolarına,
pazar dilimi tahminlerine o kadar odaklanmıyorduk. Esas uzun
uzadıya hizmetin kendisini, deneyimi, bizce hangi ürünlerin ve
hizmetlerin müşteriyi cezbedeceğini konuşuyorduk.
Epey bir deneme-yanılma sürecinden, anlatı deneyine katı­
lan çok sayıda ekipçe kademe kademe bu yöne atılan adımdan
sonra Jeff bu fikri daha da ileri götürdü. Peki, ya ürün konsept
anlatısını bir basın bülteni gibi düşünsek? Genelde geleneksel bir
örgütte basın bülteni ürün geliştirme sürecinin sonunda yazılır.
Mühendisler, ürün yöneticileri işlerini bitirir; sonra "duvarın
öbür yanına", pazarlama ve satışçılara atar; onlar da ürünü müş­
teri bakış açısından değerlendirir ki genelde bu ilk kez olan bir

1 34
 GERİYE DOGRU ÇALIŞMA

şeydir. Basın bültenini de ondan yazarlar; bültende can alıcı özel­

likler, fantastik faydalar tanımlanır. Hepsi yaygara koparmak,
dikkat toplamak, hepsinin ötesinde müşterinin koltuğundan fır­
layıp ürünü satın alması içindir.
Bu standart süreçte şirket ilerler. Liderler şirket açısından hari­
ka bir ürün veya işle çıkagelir, sonra ürünü daha önce karşılanma­
mış müşteri taleplerine sıkıştırıp bu talepleri karşılamaya çalışırlar.
Jeff bu yaklaşımın bazı istenmeyen sonuçlar ürettiğine ina­
nıyordu. Tezini kanıtlamak için Sony'den varsayımsal bir örnek
verirdi. Diyelim ki Sony yeni bir televizyonu piyasaya sürmek is­
tiyor. Satış ve pazarlama grubu müşteri tercihine ve pazar trend­
lerine dair araştırmasını yapmış (ama müşteri deneyimiyle pek
ilgilenmemiş) ; şu karara varmışlar: Sony piyasaya 1 .999 dolar
birim fiyattan 1 1 2 santim genişliğinde bir ekran sunmalı. Gelge­
lelim mühendislik ekibi uzun süredir yeni bir televizyon üzerine
çalışıyormuş; görüntü kalitesine odaklanmışlar, bu da televizyon
yüksek çözünürlüklü demek. Ancak birim fiyata o kadar önem
vermemişler. Ortaya çıkardıkları televizyonun imalatı bile 2.000
dolara denk geliyormuş. Yani perakende fiyatının 1 . 999 dolar ol­
ması imkansızmış.
Şayet her iki örgüt de bir basın bülteni yazmayla sürece baş­
lasaydı özellikler, maliyet, müşteri deneyimi ve fiyat konusunda
uzlaşıya varmaları gerekecekti. Sonra nasıl bir yapı kuracaklarını
çözmek için bundan geriye doğru çalışıp ürün geliştirme ve ima­
latta yüzleşecekleri zorlukları ortaya çıkarabilirlerdi.

Kindle Basın Bülteni

Kindle dijital medya grubunun sunduğu ilk ürün Kindle'ın yanı

sıra bazı AWS ürünleri de basın bülteni yaklaşımı kullanılarak
Amazon'da üretilen ilkler arasında.
Kindle pek çok farklı boyutta çığır açtı. E-mürekkepli ekran
kullanıyordu. Müşteri doğrudan bu aygıttan alışveriş yapabiliyor

1 35
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

ve kitap indirebiliyordu. Aygıtı bir PC'ye veya Wi-Fi'ye bağla­

mak gerekmiyordu. Kindle o sıralar diğer tüm aygıtların veya
hizmetlerin sunduğundan daha çok e-kitap sunuyordu, fiyatlar
da daha düşüktü. Bugün böylesi özellik seti mutlak standart sa­
yılıyor. 2007 ise öncü nitelikteydi.
Ancak Kindle bu standartlarla işe başlamamıştı. Ürün geliş­
tirmenin ilk aşamalarında, yani henüz basın bülteni yaklaşımının
yerleşmediği, hala PowerPoint ve Excel kullandığımız dönemde
bunca şeyi müşteri perspektifinden yapabilecek bir aygıt tanım­
lamamıştık. Teknolojik güçlüklere, işletme kısıtlamalarına, satış­
lara ve finans tahminlerine, pazarlama fırsatlarına odaklanmıştık.
İleri doğru çalışıyor; müşteriye değil de şirkete, Amazon' a fayda
sağlayacak bir ürün buluşu yapmaya çalışıyorduk.
Kindle basın bültenini yazıp geriye doğru çalışmaya başlayın­
ca her şey değişti. Bunun yerine müşteri açısından neyin harika
olacağına odaklandık. Çok iyi bir okuma deneyimi için mükem­
mel bir ekran. Kitap satın alıp indirmeyi kolay kılacak bir sipariş
süreci. Devasa kitap seçenekleri. Düşük fiyatlar. Basın bülteni
süreci olmasaydı bu müşteri deneyimini başarmamız için gerekli
çığır açıcı yaklaşımları oluşturamazdık. Basın bülteni süreci eki­
bi müşteri problemlerine çok sayıda çözüm icat etmeye zorladı
(Kindle'ın tüm öyküsünü Yedinci Bölüm'de anlatacağız) .
Geriye Doğru Çalışma sürecini kullanmada ustalaşınca basın
bülteni belgesini de rafine ettik ve ikinci bir unsur ekledik: SSS,
sık sorulan sorular ve elbette yanıtları.
SSS bölümü geliştikçe hem iç hem dış sorular ekledik. Dış
SSS, basından veya müşterilerden gelecek soruları içerir; ''.Amazon
Echo'yu nereden satın alabilirim?" veya ''Alexa nasıl çalışır?" gibi.
İç SSS ise ekibinizin ve yönetici liderlerinizin soracağı so­
rulardır. "%25 brüt kar oranıyla 1 1 2 santim genişliğinde HD
ekranlı bir televizyonu nasıl imal edebiliriz?" veya "Müşterinin
taşıyıcı ağla sözleşme imzalaması gerekmeden kitap indirmek

1 36
 GERiYE DOGRU ÇALIŞMA

için taşıyıcı ağlara bağlanan bir Kindle e-kitap okuyucuyu nasıl

yapacağız?" veya "Bu yeni girişim için kaç tane yeni yazılım mü­
hendisi ve veri bilimci işe almamız gerek?"
Diğer bir deyişle SSS bölümü, yazarın tüketici perspektifin­
den planların ayrıntılarını paylaştığı ve iç operasyonlar, teknik,
ürün, pazarlama, hukuk, iş geliştirme ve finans perspektifindense
çeşidi risklere ve zorluklara yanıt bulduğu bir bölüm ...
Geriye Doğru Çalışma belgesi daha sonra BB/SSS olarak bi­
linecekti.

BB/SSS Özellikleri ve Yararları

Sürecin esas noktası, iç/şirket perspektifinden müşteri perspektifi­

ne kaymak... Müşterilere sürekli yeni ürünler pazarlanır. Bu yeni
ürün müşteriyi nasıl harekete geçirip bu ürünü satın almaya ikna
edecek? BB'deki ürün özelliklerini değerlendirirken yöneticilerin
genel tepkisi şu olur; "E, yani?" Şayet basın bülteni halihazırda
piyasadaki ürünlerden anlamlı biçimde iyi olan (daha hızlı, kolay,
ucuz) bir ürün tanımlamıyorsa yahut müşteri deneyiminde vites
artıracak bir sonuç üretmiyorsa bu ürünü üretmeye de değmez.
BB, okuyanlara müşteri deneyiminin önemli anlarını sunar.
SSS, müşteri deneyiminin tüm çarpıcı ayrıntıları ile şirket açısın­
dan ürün veya hizmetin kurulmasının ne denli pahalı veya zorlu
olacağının doğru, yerli yerinde, ayrıntılı bir değerlendirmesini
de sunar. Bu yüzden Amazon'da bir ekibin BB/SSS için on veya
daha fazla taslak yazması; fikri tekrar ele almak, tartışmak, rafine
etmek içinse kıdemli liderlerle beş veya daha fazla kez buluşması
olağandışı sayılmaz.
BB/SSS, geribildirimi hızla yineleme ve birleştirme çerçevesi
oluşturduğu gibi, ayrıntılı, veri odaklı ve olgulara dayanan bir ka­
rar verme yöntemini pekiştirir. Fikirlerin ve girişimlerin, örneğin
yeni bir ücret ve prim politikasını geliştirmede kullanılabileceği
gibi, ürün ve hizmetlerin geliştirilmesinde de kullanılabileceğini

1 37
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

gördük. Kurumunuz bu değerli aracı kullanmayı öğrendi mi ba­

ğımlı hile gelecek. İnsanlar bunu her şeyde kullanmaya başlıyor.
Zaman içerisinde BB/SSS spesifikasyonlarını rafine ettik ve
standart hale getirdik. Basın Bülteni (BB) kısmı hep bir sayfadan
kısa, birkaç paragraftan oluşacak biçimde. Sık Sorulan Sorular
(SSS) beş sayfa veya daha az tutmalı. Ek sayfa veya fazla sözcük
ödüllendirilmiyor. Amaç; yaptığınız tüm o kusursuz işleri açıkla­
mak değil, bu işten damıtılmış düşünceyi paylaşmak.
Geçim için basın bülteni yazan kişiler yahut işin aslı, pro­
fesyonel yayına hazırlama sürecinden geçmiş herkes bir yazıdaki
fikirleri olabildiğince kısaltmanın önemini bilir ancak ürün ge­
liştirme alanındaki kişilerin hepsinin bunu bildiği söylenemez.
BB/SSS'nin ilk günlerinde yapılan yaygın bir hata, daha fazlanın
daha iyi olduğunu sanmaktı. Uzun belgeler oluşturur, sayfalarca
anlatıyı ekler, bir ek bölümü içerisine şemaları ve tabloları sokuş­
tururlardı. Bu yaklaşımın en azından yazarların gözündeki fay­
dası yaptıkları her işi gösterecek bir metin oluşturmak; bu sırada
neyin önemli, neyin önemsiz olduğuna dair zor kararları almak­
tan kaçınmak, bu işi gruptakilere bırakmaktı. Gelgelelim belge­
nin uzunluğunu kısıtlamak, anlatıları tanımlarken kullandığımız
bir terimi yinelemek gerekirse zorlama işlevine sahip; bunun da­
ha iyi düşünür ve iletişimci geliştirdiğini gördük.
BB/SSS'nin yaratımı fikri veya projeyi ilk düşünen kişinin
bir taslak yazmasıyla başlar. Taslak paylaşılabilir hale geldiğinde
bu kişi belgeyi gözden geçirip geribildirim almak amacıyla pay­
daşlarla bir saatlik bir toplantı düzenler. Toplantı sırasında BB/
SSS'yi ya elektronik ya da matbu bir nüsha halinde dağıtırlar ve
herkes kendi başına okur. Okumaları bittiğinde yazar genel geri­
bildirimleri talep eder. Diğerlerini etkilememek için en kıdemli
katılımcılar en sonlarda konuşma eğilimi gösterir.
Herkes yüksek nitelikli görüşlerini sunduktan sonra yazar
her satıra, her paragrafa daha spesifik yorumlar alır. Ayrıntıların

1 38
 GERİYE DOGRU ÇALIŞMA

tartışılması toplantının kritik aşamasıdır. İnsanlar zor sorular so­

rarlar. Temel fikirlere ve bunların nasıl ifade edildiğine dair yo­
ğun tartışmalara girişirler. Çıkarılması veya eklenmesi gereken
şeyleri belirtirler.
Toplantı sonrasında yazar toplantı kayıtlarını tüm katılım­
cılara notlarıyla dağıtır. Sonra geribildirimlere yanıtları ekleye­
rek gözden geçirmeler üzerinde çalışır. Metin iyice cilalandık­
tan sonra şirketteki yönetici liderlere sunulur. Geribildirimler
ve tartışmalar artar. Daha çok gözden geçirmeye ve toplantıya
ihtiyaç duyulabilir.
Geribildirim ne kadar yapıcı ve önyargısız olsa da BB/SSS
gözden geçirme süreci stresli olabilir. İllaki noksanlar çıkacak­
tır! Yürürlüğe sokulmasına ciddi bakılan bir BB/SSS genelde çok
sayıda taslak ve lider kadroyla toplantı gerektirir. BB/SSS yazan
kişilerin amiri kıdemli yöneticiler, direktörler ve yönetici liderler
süreci hem beceriyle değerlendirecek hem de ona katkı sağlaya­
cak hale gelir. Ne kadar çok BB/SSS okurlarsa, BB/SSS sürecini
kullanan ne kadar çok ürün üretir ve satışa sunarlarsa yazarın dü­
şüncesinde noksanları ve kusurları tespit etmede o kadar yetkin
olacaklardır. Projeye bireysel katkı sunanlardan CEO'ya kadar
sürece dahil herkes fikirleri inceleyip güçlendirirken ve herkes
uyumlu hale gelirken sürecin kendisi de uzman değerlendiriciler
kademesi yaratır. Dahası bu bir projenin onaylanıp fonlanması
ihtimalini de artırır. Proje resmen başladıktan sonra değişiklik­
leri ve yeni unsurları yansıtacak biçimde BB/SSS belgesinde çok
sayıda gözden geçirme planlamalısınız.

Örnek: Mavi Şirket, Akı l l ı Posta Kutusu Meli nda'yı Pazara

Sürdüğünü İlan Ediyor.

Melinda, tüm e-ticaret ve market alışverişinizi güvenle alıp sakla­

manız için tasarlanan, fiziksel bir posta kutusu.

1 39
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Çevrimiçi Halkla İlişkiler Dergisi,

Atlanta, GA, 5 Kasım 20 1 9

Mavi Şirket bugün Melinda'nın pazara sürüldüğünü ilan etti. Me­

linda çevrimiçi alışverişlerinizle market alışverişlerinizi güvenceye
alan, uygun biçimde soğuk teslimat sağlayıp saklayan akıllı bir pos­
ta kutusu. Melinda sayesinde artık eşikten teslimatınız çalınacak mı,
marketten gelen siparişler bozulacak mı diye endişe etmeye gerek
yok. Dahası paketleriniz gelir gelmez bildiri m alacaksınız. Akıllı tek­
noloji dolu Melinda yalnızca 299 dolar tutuyor.
Bugün çevrimiçi alışveriş yapan kişilerin yüzde 23'ü tesli m edi­
len paketlerin verandadan çalındığını bildirirken yüzde 1 9'u da mar­
ket teslimatlarının bozu l masından şikayet ediyor. Bu problemlere
kolay çözüm bulamayınca müşteriler vazgeçiyor, çevrimiçi alışveriş
yapmayı kesiyor.
Akıllı teknoloji ve yalıtıma sahi p Melinda sayesinde çalınan
paketler ve bozulan market alışverişi tarihe karışıyor. Her bir Melin­
da'nın kamerası ve hoparlörü var. Teslimat kuryesi evinize geldiğin­
de Melinda kuryeye barkodun oku n ması için paketi kameraya tut­
masını söylüyor. Kod geçerliyse Melinda kapağı n ı açıyor ve kuryeye
teslimatı içeri yerleştirmesini, kapağı sıkıca kapamasını söylüyor.
Her bir Melinda'nın zeminine yerleştirilmiş tartı, teslimat ağırlığının
siparişin izdeki kalemlerin ağırlığına denk olduğunu teyit ediyor; ar­
dından kurye sesli onay a lıyor. Satın aldıklarınız artık emniyette. Me­
linda teslimatı yapan kuryeye ait bir videoyla paketinizin geldiğini
bir mesajla size bildiriyor.
Eve dönüp teslimatınızı almaya hazır olduğunuzda Melinda'nın
kapağı n ı açmak için Melinda'yla beraber gelen parmak izi okuyu­
cuya basmanız yeterli... Tüm aile üyeleri erişebilsin diye Melinda on
adet parmak izi saklayıp tanıyabilir.
Çevrimiçi market a lışverişi teslimatında lnstacart'ı mı, Ama­
zon'u mu, Walmart'ı m ı kullanıyorsunuz? Güneşin sıcaklığında bo­
zulan market alışverişinden bunaldınız mı? Melinda soğutulmuş ve
dondurulmuş gıdanızı soğuk tutuyor. Melinda'nın kasası beş santim
kalınlığında, piyasadaki en iyi soğutucuların kullandığı basınçla zerk

1 40
 GERiYE DOGRU ÇALIŞMA

edilen köpükle dolu; böylece on iki saat boyunca aldıklarınızı soğuk

tutuyor.
Melinda verandanıza veya sahanlığınıza kolayca yerleştirilebili­
yor, genişliği ancak yarım metreden biraz fazla. Melinda'yı evinizin
güzel görüntüsüne cazibeli bir eklenti kılmak için çeşitli renkler ve
kaplamalar arasında seçim yapmanız mümkün ...
Mavi Şirket CEO'su Lisa Morris, "Melinda çevrimiçi alışveriş ya­
panlara güvenlik ve rahatlıkta çığır açıyor;' diyor. "Melinda'yı yaratır­
ken bir dizi son teknoloji ürününü, yalnızca 299 dolar gibi düşük bir
fiyatta birleştirdik:'
Sık sık çevrimiçi alışveriş yapan lnstacart müşterisi Janet Tho­
mas, "Melinda hayat kurtardı;' diyor. "Verandadan paketlerimden
biri çalındı mı öfkeden köpürüyord u m . Müşteri hizmetlerinden
iade almak da çok uğraştırabiliyordu. Her hafta market alışverişini
lnstacart üzerinden yapıyord u m, aldıklarım da çoğu kez ben evde
yokken geliyordu. Melinda sayesinde soğuk ve güvenli olduklarını
bilince içim ferah lıyor. Melinda kaplaması olarak doğal tik seçtim,
verandam da harika görünüyor:'
Siz de Melinda'dan sipariş etmek isterseniz hemen soguksakla­
melinda.com adresini, yahut amazon.com, walmart.com, Walmart
mağazalarını ve diğer önde gelen perakendecileri ziyaret ediniz.

Kurum İçi SSS

S: Melinda için tahm i ni tüketici talebi ne kadar büyüklükte?

Y: Araştırmalarımıza göre ABD, Avrupa ve Asya'da on m i lyon hane
Melinda'yı 299 dolar fiyat noktasında satın almak isteyecek diye
tahmin ediyoruz.
S: Neden 299 dolar doğru fiyat noktası?
Y: Piyasada henüz doğrudan kıyaslanabilecek ürün yok. Benzeri
ürün, Amazon Key, bu da akıllı kilit teknolojisi kullanarak kurye­
lerin evinize, garajı n ıza veya arabanıza erişimini sağlıyor. Ben­
zer bir başka ürünse Ring Doorbell [Kapı Zilini Çal], bunun da
fiyatı 99 dolarla 499 dolar arasında değişiyor. Tüketici anketleri

141
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?
.

ve odak gruplarından aldığımız verilerle karlılığı güvenceye ala­

cak fiyatı birleştirerek ücreti belirledik.
S: Melinda paketlerdeki barkodu nasıl okuyor?
Y: Barkod tarama teknolojisinin lisansını Yeşil Şirket'ten alacağız,
yıllık maliyeti 1 00.000 dolar olacak. Dahası tüm e-ticaret sağ­
layıcılarla (Amazon, Walmart, eBay, OfferUp vs.) bir Melinda
müşteri hesabı a rasında bağ kurmamıza yarayacak bir API ge­
liştirmemiz gerek. Böylece paket takip numarasıyla barkodu ta­
nıyabilir, her bir kalemin tam veya tah mini ağırlığını bilebiliriz.
S: Peki, ya müşteriye bir e-ticaret sağlayıcıdan bir sipariş gelse
ama henüz hesabını bağlamamış olsa?
Y: Müşterilerin siparişlerini bağlamasını kolaylaştıracağız, Melin­
da m üşterilerinin bir e-ticaret sağlayıcıya sipariş verdiklerini
tespit eden bir tarayıcı eklentisi sunacağız. Bu hesaplar arasın­
da bağ kurup sipariş ayrıntılarını Melinda'larına sunacak.
S: Amazon ve Wal mart gibi e-ticaret sağlayıcılar paket teslimat
ayrıntılarını bizimle paylaşmayı niye istesinler? Bu işten kazanç­
ları ne?
Y: Müşteri deneyimi faydalarının satışlarını artıracağına onları
ikna edebileceğimize inanıyoruz. Buna ek olarak, bu şirketlerin
bağlayıcı şartlarını karşılayacak biçimde müşteri verilerini ele
alabilmek için iş ve h u kuk gruplarıyla yakın çalışmadayız. Buna
alternatif olarak, e-ticaret sağlayıcıdan Melinda uygulamasına
müşterilerin her bir takip numarasını kopyalayıp yapıştırması
için basit bir kullanıcı arayüzü (KA) sunacağız.
S: Müşteri bir günde birden çok teslimat alırsa ne olacak?
Y: Melinda dolana dek her gün çok sayıda teslimat alabilir.
S: Peki, ya paket Melinda için çok büyükse?
Y: 60 cm x 60 cm x 1 20 cm'den büyük paketler Melinda'ya sığma­
yacak. Melinda yine de teslimatı yapan kişiyi kaydedip barkodu
tarayabilir ama teslimat kalemi Melinda dışında saklanacak.
S: Melinda, bir kuryenin, içindeki daha önceki siparişleri çalmasını
nasıl önlüyor?

1 42
 G E Ri Y E DOG R U Ç A L I Ş M A

Y: Bunun çeşitli yolu var. ilki, öne bakan kamera tüm etkinlikler­
le Melinda'ya erişimi kaydediyor. İkincisi, birimin zeminindeki
tartı gönderi ağırlığını tespit edip sipariş edilen kalemleri eşleş­
tiriyor. Aynı gün gelen ikinci teslimatta Melinda i l k teslimatın
ağırlığını ve ikinci teslimatın tah mini ağırlığını biliyor; yani net
ağırlık daha düşükse Melinda kuryenin bir şeyi a ldığını anlayıp
alarm çal ıyor.
5: Her bir Melinda birimi için malzeme listesi (ML) ve imalat mali­
yeti ne? Her bir birimden ne kadar kar elde edeceğiz?
Y: Her bir Melinda için tah mini ML 250 dolar, yani birim başına
brüt karımız 49 dolar. Melinda'nın en pahalı parçaları kasası ve
yalıtımı ( 1 1 5 dolar), parmak izi okuyucu (49 dolar) ve tartı.
S: Melinda'nın güç kaynağı nedir?
Y: Melinda standart AC çıkışına ihtiyaç duyuyor.
S: Melinda'yı üretmek için gerekli ekibin büyüklüğü nedir?
Y: Yıllık 1 5 milyon dolar maliyetle 77 kişilik bir ekip gerektiğini
tahmin ediyoruz. Melinda'yı üretmek için çeşitli ekipler gerekse
de bunları donanım ve yazılım ekiplerine bölebiliriz. Donanım
kısmında aşağıdaki her bir bileşen için bir ekip gerekli...
Fiziksel kasa, renk seçimleri ve kaplama (6)
•
Parmak izi okuyucu, kamera, otomatik (açıl ı r/kapanır) ka­
pak, hoparlör, kamera da dahil olmak üzere çeşitli akıllı ve
mekanik bileşenlerin bütünleştirilmesi (1 2)
Yazılım ayağında her yeni hizmet için bir ekip gerekecek. Hangi
ekiplerin gerekeceğine; ürün yönetici, mühendis, tasarımcı vs.
dahil olmak üzere her ekipte kaç kişi olacağına dair güncel tah­
minimiz şöyle:
Kurye ses komutu (1 O)
Parmak izi yakalama ve saklama (8)
Paket takip ve kalem ağırlığı ayrıntıları ( 1 1 )
Barkod okuyucu (7)
Melinda'ya e-ticaret hesapları bağı APl'sı ( 1 2)
Hesap bağlama için tarayıcı eklentisi/web arayüzü (5)
iOS ve Android için Melinda uygulaması (6)

1 43
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Bu hayali BB/SSS, bir BB/SSS yazıp okuyan kişilerin düşünmesi

gereken şeyleri ve problemleri ortaya çıkarmak için tasarlandı.
Söz konusu ürün hem gerçekçi hem de değil. Çalınan ürün­
lere ve eriyen market alışverişine dair müşteri problemi son de­
rece gerçek (gerçi araştırma ve istatistikler uydurma) , çeşitli bi­
leşenlerle teknolojiler halihazırda mevcut ... Tanımlandığı haliyle
Melinda gerçekçi değil, zira maliyetlerin neredeyse tümüne dair
tahminler çok aşağıda (ürün aşırı karmaşık) ; ürünün toplam kul­
lanılabilir pazarı (TKP) muhtemelen çok küçük . . .
Ne var ki bu örnek bize BB/SSS süreçlerinin yazarları müşteri
gereksinimleri, toplam pazar büyüklüğü, birim başına ekonomi,
kar-zarar, temel bağımlılıklar ve fizibilite (bu ürünü yapmak ne
kadar zor) dahil olmak üzere (ki bunlarla da sınırlı değil) tüm un­
surları ve kısıtları düşünmeye zorlayarak yeni ürünlerin yapılabi­
lirliğini değerlendirmeye ne gibi yöntemler sunduğunu gösteriyor.
İyi bir BB/SSS, yazarın bu meselelerin her birini açıkça düşünüp
çözdüğü, her birinin doğruluğunu aradığı bir BB/SSS.

Basın Bülteni Bileşenleri

Basın bülteninin temel unsurları şöyle.

Başlık: Ürüne okuyucunun (yani hedef müşterilerinizin) ürünü
anlayacağı biçimde atıfta bulunun. Başlığın altında tek cüm­
lede yer alsın.

"Mavi Şirket Akıllı Posta Kutusu Melintia'yı Pazara Sürdüğünü

İlan Ediyor. "

Alt Başlık: Başlığın hemen altında tek cümle ile müşteriye ürünü
ve kullanım faydalarını tanımlayın.

"Melinda, tüm e-ticaret ve market alışverişinizi güvenle alıp

saklamanız için tasarlanan, fiziksel bir posta kutusu. "
1 44
 GERiYE DOGRU ÇALIŞMA

Özet Paragraf: Kentle, basın kuruluşuyla, teklif ettiğiniz pazara sü­

rüm tarihiyle başlayın. Ürüne ve faydalarına dair özet sunun.

"Çevrimiçi Halkla İlişkiler Dergisi, Atlanta, GA, 5 Kasım

2019. Mavi Şirket bugün Melinda'yı pazara sürdüğünü ilan
etti. Melinda çevrimiçi alışverişlerinizle market alışverişlerinizi
güvenceye alan, uygun biçimde soğuk teslimat sağlayıp saklayan
akıllı bir posta kutusu. "

Problem Paragrafı: Burada ürününüzün çözmek üzere tasarlan­

dığı sorunu tanımlıyorsunuz. Paragrafı müşteri bakış açısın­
dan yazdığınızdan emin olun.

"Bugün çevrimiçi alışveriş yapan kişilerin yüzde 23 'ü teslim

edilen paketlerin verandadan çalındığını bildirirken yüzde
19 'u da market teslimatlannın bozulmasından şikayet ediyor. "

Çözüm Paragraf(lar)ı: Ürününüzü ayrıntısıyla tanımlayın, müşteri

problemini ne kadar basit ve kolayca çözdüğünü anlatın. Daha
karmaşık ürünler için bir paragraftan fazlası gerekebilir.

"Melinda sayesinde artık eşikten teslimatınız çalınacak mı, mar­

kettengelen siparişler bozulacak mı diye endişe etmeye gerekyok. . . "

Alıntılar ve Başlangıç Kılavuzu: Şirketinizin basın sözcüsünden bir

alıntı, ardından ikinci bir alıntı da yeni ürününüzü kullanırken
elde ettiği faydaları tanımlayan farazi bir müşteriden olsun. Ne
kadar kolay çalıştığını tarif edin, müşterilerinizin daha çok bil­
gi alıp ürünü satın alabileceği web sitenize bir link sunun.

"Melinda çevrimiçi alışveriş yapanlara güvenlik ve rahatlıkta

çığır açıyor. . .
1 45
 A M AZ O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

SSS Bileşenleri

BB'nin aksine SSS biraz daha serbest biçimli: Zorunlu bir SSS kalıbı
yok. BB kısmında genelde görsel olmaz ama SSS'de tablolar, gra­
fikler ve şemalar olması gayet uygun... Yeni bir işletme veya ürün
için geçici kar-zarar tablosu gibi şeyleri ekleyebilirsiniz. Yüksek kalite
modelleriniz veya şemalarınız varsa bir ek bölümde sunabilirsiniz.
Genelde SSS, kurum dışı (müşteri odaklı) ve kurum içi (şir­
ketinize odaklı) olmak üzere ikiye ayrılabilir. Kurum dışı SSS'ler
müşterilerin ve/veya basının ürün hakkında sorularıdır. Bunlar
ürünün nasıl çalıştığı, kaça mal olacağı, nasıl/nereden alınaca­
ğı gibi daha ayrıntılı sorular içerecektir. Bu sorular ürüne özgü
olacağından tek tek BB/SSS'ye özgün yapıdadır. Kurum içi SSS
içinse ele almanız gereken daha standart başlıklar listesi var. Ya­
nıtlanacak alanlar genelde şöyle:

Müşteri Gereksinimleri ve Toplam Ku lla nılabilir Pazar (TKP)

• Kaç müşteri bu gereksinime veya probleme sahip?

• Gereksinim ne kadar büyük?
• Bu problem kaç adet müşterinin buna para harcamasına
yetecek büyüklükte?
• Para harcayacaklarsa ne kadar harcamaya gönüllüler?
• Bu müşterilerin kaçı bu üründen faydalanacak nitelikte/
kapasitede/kısıtlamaları taşıyor?

Bu müşteri soruları ürün kısıtlamalarına girmeyen kişileri ele­

yerek temel müşterilerinizi tespite yarayacak. Örneğin Melinda
için şu kişileri elemek gerekecek:

• Bu ürüne verandasında yetecek yer olmayanlar

• Kesinlikle sokağa açılan verandası veya benzer dış alanları
olmayanlar (örneğin çoğu apartman sakini)
• Uygun elektrik kaynağı olmayanlar

1 46
 G E RiYE DOGRU ÇALIŞMA

• Verandasında büyük bir saklama kabı/posta kutusu iste­

meyenler
• Çok sayıda teslimat almayan veya teslimatları soğutma ge­
rektirmeyenler
• Paket hırsızlığı problemi olan alanlarda yaşamayanlar
• Bu gereksinime 299 dolar vermek istemeyenler veya buna
gücü olmayanlar

Tüm bu filtrelerden ancak belli sayıda insan geçecek ve bunlar

toplam kullanılabilir pazara ait kişiler olarak belirlenecek.
Bu soruları araştırmak (örneğin "Belli bir alanda kaç müsta­
kil ev var?") toplam kullanılabilir pazarı (TKP) tahmin etmenize
yardımcı olabilir ama her araştırmada olduğu üzere geniş bir hata
payı olacaktır. BB/SSS'yi yazıp okuyanlar en nihayetinde derle­
dikleri ve bu verilerin geçerliğine dair yürüttükleri hükme dayalı
TKP büyüklüğüne karar vermek zorunda. Melinda söz konusu
olduğunda muhtemelen TKP'nin gerçekte çok ufak olduğu so­
nucuna varılacak.

Ekonomi ve Kar-Zarar

• Aygıtın birim başı ekonomisi nedir? Yani birim başına

beklenen brüt kar ve katkı karı nedir?
• Ürün için seçtiğiniz fiyat noktasının gerekçesi nedir?
• Kişi, teknoloji, envanter, depo alanı vs. üzerinden bu ürünü
üretmek için önden yapmamız gereken yatırım miktarı nedir?

BB/SSS'nin bu kısmı için ideali finans ekibinizden bir veya daha

çok kişinin bu maliyetleri anlatıp tespit etmek üzere çalışması ki
böylece siz de belgeye birim başı ekonomi ve bir mini kar-zarar
tablosu ekleyebilirsiniz. Finans yöneticisi veya ekibi yoksa her
işin altından kalkabilen bir girişimci veya ürün yöneticisi bu işi
kendi başına yapabilir.

1 47
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Yeni ürünler için ön yatırım önemli bir bedel... Melinda ol­

gusunda, 77 kişinin donanım ve yazılım üzerinde çalışması gerek
ve bu kabaca 1 5 milyon dolar yıllık maliyet oluşturuyor. Bu da
bu ürün fikrinin üretime değmesi için yılda 1 5 milyon doların
epey üzerinde potansiyel kazanca sahip olması gerek demek.
Tüketici soruları ekonomik analizde ürün fiyat noktasına
etki edecek, sırası gelince fiyat noktası da toplam kullanılabilir
pazarın büyüklüğüne etki edecek.
BB/SSS'nizi yazarken fiyat temel değişkenlerden biri ... Fiyat
noktasını hesaplamanıza etki eden özel varsayımlar veya mülaha­
zalar olabilir, belki bunlar fiyatı görece düşük veya beklenmedik
ölçüde yüksek kılıyordur. Bu yüzden adlandırılıp açıklanmaları ge­
rek. En iyi ürün tekliflerinden bazıları ekibi daha baştan o kısıtlama
içerisinde inovasyona ve zorlu al-ver'lerle yüzleşmeye zorladığın­
dan geçilmeyecek fiyat noktası belirler. Fiyat noktasına ulaşmakla
ilişkili problem(ler) SSS içerisinde tamamen açıklanıp incelenmeli.
Diyelim ki Melinda için yürüttüğünüz araştırma sonucunda olası
en büyük TKP'yi gerçekleştirmek için ürünü 99 dolardan pahalıya
sunmamanız gerekti. İlk olarak, ürün özelliklerini değiştirip bazı
özellikleri kaldırabilir yahut MLyi 99 doların altına çekecek başka
eylemlere girişebilirsiniz. İkincisi, ürünün sürüldüğü ilk günlerde
ağır kayıplarla beraber önünde sonunda ürün ölçeklenmeye baş­
ladığında MLde azaltmaya gidilerek çözülebilecek veya ek gelir
kaynağıyla (örneğin ilişkili hizmet veya üyelikle) geliştirilebilecek
kayıpları gösteren bir mali plan kurmalısınız.

Bağ ı m l ı l ıklar

• Kuryeleri (USPS, UPS, FedEx, Amazon Fulfillment, lns­

tacart vs.) mevcut/standart teslim yöntemleri yerine ger­
çekten bu aygıtı kullanmaya nasıl ikna edeceğiz?
• Kuryelerin (ki size çalışmıyorlar, Üzerlerinde hiçbir deneti­
miniz yok) Melinda KA'sını düzgün kullanacağından, her

1 48
 GERiYE DOGRU ÇALI ŞMA

zaman yaptıkları gibi paketi ön kapıya koyup gitmek ye­

rine, Melinda'nın içine koymaya zahmet edeceklerinden
nasıl emin olacağız?
• Böylece bugünküne kıyasla teslimat daha çok zaman al­
mayacak mı (ki bu zaman kıymetli) ?
• Melinda'nın vadedildiği biçimde işlemesinde hangi üçün­
cü taraf teknolojilerine bağımlıyız?

Daha az deneyimli ürün yöneticileri arasında yaygın bir hata,

kendi gündemleri ve teşvikleri olan üçüncü tarafların ürün fik­
riyle nasıl etkileşeceklerini, mevzuata veya yasalara bağlı ne gibi
olası meseleler çıkacağını tam olarak düşünmemeleri.
Melinda' nın en büyük sorunlarından biri üçüncü tarafların ro­
lü. Başarısı büyük oranda onların dahline ve uygun yürütmesine
bağlı. . . Doğru paket takip verisi olmadan veya veriye sahip şirketle­
rin veya paketleri teslim eden kuryelerin işbirliği olmadan Melinda
(tanımlandığı haliyle) işe yaramaz. Bulunan tek alternatif müşteri­
lerin her bir teslimat için kendi takip bilgilerini Melinda uygula­
masına elle girmeleri ki muhtemelen bunu yapmayacaklar. Yapsalar
bile bunu kullanmak isteyip kullanabilen kuryeler gerekecek. İyi bir
BB/SSS bu bağımlılıkları dürüstçe ve hassasiyetle ele alır, bunları
çözmek için ürüne belirli kavramlar veya planlar geliştirir.

Fizibilite

• Çözmemiz gereken zorlu ürün mühendisliği problemleri

neler?
• Çözmemiz gereken zorlu müşteri KA problemleri neler?
• Çözmemiz gereken üçüncü taraf bağımlılıkları neler?
• Gerekli ön yatırım riskini nasıl yöneteceğiz?

Bu sorular yazarın okura ne düzeyde buluş yapılması gerekeceği­

ni, bu yeni ürünü üretirken ne gibi zorlukların işe dahil olduğunu

1 49
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

açıklaması amacıyla sorulur. Bu kıstaslar üründen ürüne değişir;

teknikten hukuka, finansa, üçüncü taraf ortaklığına, Müşteri KA'sı­
na veya kabulüne dek türlü türlü zorluklar söz konusudur.
Melinda söz konusu olduğunda mühendislik zorlukları muh­
temelen epey idare edilebilir olacak, çünkü hiçbir yeni teknoloji
geliştirmek gerekmeyecek veya bunlar üretimde kullanılmayacak.
Kullanıcı arayüzü (KA) da epey alışılageldik... Melinda' nın çalış­
ması için en büyük zorluğu üçüncü tarafbağımlılıkları oluşturuyor.

Yapalım mı?

Amazon'da çalıştığımız süre içerisinde çoğu BB/SSS'nin gerçek

ürün olarak pazara sürme aşamasına girmediğini önemle belirt­
meli. Bu şu anlama geliyor: Bir ürün yöneticisi asla pazara ulaş­
mayan ürün fikirleri keşfetmeye epey zaman harcıyor. Bu, her
yazılan, sonra şirkette sunulan yüzlerce BB/SSS arasında kaynak
ve sermaye kullanımı için yoğun rekabetten ötürü olabilir. İçle­
rinde ancak en iyileri bu yığının tepesine çıkıp öncelik alacak,
kaynak havuzu artık nereden geliyorsa (Amazon gibi büyük bir
şirketten mi, yeni kurulan teknoloji şirketlerine yatırım yapan
kişilerden mi) bir kaynak bulacak. Çoğu BB/SSS'nin onay bul­
maması gerçeği bu sürecin özelliği, hatası değil. Bir ürünün tüm
ayrıntılarını düşünmeye önceden vakit harcamak, kıymetli yazı­
lım geliştirme kaynaklarını bu işe tayin etmeden hangi ürünün
üretilmeyeceğine karar vermek, şirketinizin müşteriler ve işiniz
açısından en yüksek etkiyle sonuçlanacak ürünler üretmesi için
kaynaklarınızı koruyacak.
Yazılı bir BB/SSS' nin en büyük faydalarından biri de ekip­
lerinizin yeni bir ürün fikrinin yapılabilir olmasına engel olacak
belli kısıtlamaları ve problemleri gerçekten anlamasını sağlama­
sı ve ekiplerinizi bunlarla uyumlandırması. Bu noktada ürün
veya liderlik ekibi karar vermeli: BB/SSS'nin ortaya çıkardığı
problemlere ve kısıtlılıklara yanıt verecek, ürünü muhtemelen

1 50
 G E R İ Y E DOG R U Ç A L I Ş M A

yapılabilir kılacak çözümler geliştirecek biçimde ürün üzerinde

çalışmaya devam edecekler mi? Yoksa bir kenara mı bırakacaklar?
Melinda söz konusu olduğunda yazar ve ekibi çeşitli ne­
denlerden ötürü bunun kesinlikle yapılamayacak bir ürün ol­
duğu sonucuna varacaktır. Ürün fiyat noktası ne olursa olsun
TKP çok küçük olabilir. Çoğu müşterinin aşina olduğu işlev­
selliğe sahip olsa da kullanımı dertli bir ürün olabilir. Amazon
ve Walmart'ın veri akışı sağlaması veya kuryelerin ürünü yer­
leştirmeye zahmet etmesi gerçek dışı bir beklenti olabilir. TKP
ne kadar büyüse de ürün 299 dolara karlı bir şekilde satılama­
yacak kadar pahalı üretim maliyetine sahip olabilir.
Bu süreç ürün ekibinin ve şirket liderliğinin fırsatlara ve kı­
sıtlamalara dair derinlemesine bir anlayışa kavuşmasını sağlar.
Liderlik ve yönetim genelde ne yapılmalı değil, ne yapılmamalı
konusunda karar verirken devreye girer. Bir şeyi neden yapma­
maya karar verdiğinizin açıklaması da genelde ne yapmaya karar
vermenizde net bir fikre sahip olmanız kadar önemlidir.
Şayet BB/SSS sürecinden sonra liderlik ekibi hala bu
ürüne inanıyor, bunu gerçeğe dönüştürmek istiyorsa süreç
sayesinde bu üründe devam etmek için çözülmesi gerekecek
problemlere dair kapsamlı bir anlayış kazanacak. Belki de bir
satın alma veya ortaklık sayesinde çözülecek bir problem var.
Belki de zaman geçtikçe çözülecek bir sorun; yeni teknoloji­
ler ortaya çıkabilir veya teknoloji maliyeti düşebilir. Belki de
TKP büyük olduğundan olası ödüllerin de b üyük olduğuna
kanaatle şirket problemin veya kısıtlılığın çözülebilir olduğu­
na, çözümün risk ve maliyet üstlenmeyi gerektirdiğine, bu risk
ve maliyeti üstlenmeye niyetli olduklarına karar verecek.
Bu son mülahaza, Jeffle yürütülen B B/SSS süreçlerinde
ürün fikirleriyle boğuşurken yaptığımız değerlendirmelerde
sık karşımıza çıkardı. Değerlendirme sırasında bir ekip nasıl
çözeceğimizi, hatta çözüp çözemeyeceğimizi de bilmediğimiz

151
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

bir problemi tespit ederdi. Jeff ise aşağı yukarı şunu söylerdi;
"Çözersek elle tutulur değer elde edeceğimiz zorlu problem­
lerle uğraşmaktan korkmamalıyız."
Her şeyin ötesinde BB/SSS'nin canlı bir belge olduğu ak­
lınızda olsun. Liderlik ekibince bir kez kabul edildi mi düzen­
lemesi, değiştirilmesi (ki bu süreci de liderlik ekibi yönetmeli
veya değerlendirmeli) neredeyse kaçınılmaz. . . Kusursuz bir
BB/SSS'de ifade edilen bir fikrin ilerleyip ürüne dönüşeceği­
nin garantisi yok. Dediğimiz üzere ancak ufak bir yüzdeye ye­
şil ışık yakılacak. Ancak bu bir mahzur yaratmıyor. Hatta işin
aslı, ürün geliştirme kaynaklarına ne zaman ve nasıl yatırım
yapılacağına karar vermede incelikli, kapsamlı, veri güdümlü
bu sürecin sağladığı devasa bir fayda. . . Geriye Doğru Çalışma
sürecinin gerçek faydası fikir üretip değerlendirmek. . .

1 52
 6

Ölçütler
Girdileri Yönetin, Çıktıları Değil

Ölçüt şirket büyüdükçe neden önem kazanır? Ölçütlerin yaşam

döngüleri. Girdi ölçütleriyle çıktı ölçütleri arasındaki fark. Ölçüt­
lerinizin önyargı taşımadığından emin olun: İşi gözden geçirirken
ölçütlerin kullanımı. Gözden geçirme toplantısının temel tuzakları.

* * *

Vaktiyle Jeff'le ben (Colin), özel bir toplantı için Fortune 500
listesine girmiş bir şirketin CEO'sunu ofisinde ziyaret etmiştik.
Toplantımız sırasında bir asistan içeri daldı ve patronuna bir ka­
ğıt yığını uzattı. CEO belgelere şöyle bir göz atıp kağıdı bize
salladı ve gururla şunları söyledi; "Bu sabah hissemiz yüzde 30
artmış!" Bu artışı bizzat yapmış gibi keyfi yerine gelmişti.
Arabayla sonraki görüşmemize giderken Jeff, "Hisse fiya­
tında 30 sendik artışta CEO'nun hiçbir etkisi yok," dedi. Ona
katıldım, sabah artışın yüksek olmadığı saatlerde asistan çok sa­
yıda çıktıyı çöp kutusuna atmıştır diye düşündüm. Hisse fiyatı
30 sent düşmüş olsa sahne aynı mı olurdu? Bu bölümde incele­
yeceğimiz ve bu olayın derinlerindeki mesele şu: Amazon hisse
fiyatına "çıktı ölçütü" der. Genelde CEO'ların da şirketlerin de
çıktı ölçütleri üzerinde doğrudan denetimi çok azdır. Gerçek­
ten önemli olan şey, "denetlenebilir girdi ölçütlerine", yani sizin
doğrudan denetleyebileceğiniz, nihayetinde hisse fiyatı gibi çıktı
ölçütlerini etkileyeceğiniz etkinliklere odaklanmaktır.

1 53
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Şirketler veri selinde yüzdüklerini düşünse bile fazlasıyla sık

biçimde yanlış sinyallere odaklanır, temel işletme trendlerini gör­
me becerisinden yoksundur. Bu bölümde işletmenizi anlamlı ve
olumlu bir istikamete sevk edecek etkinliklerin hangilerine odak­
lanmanızı sağlayacak ölçütleri ve bunları nasıl seçeceğinizi göste­
receğiz. Amazon'un denetlenebilir girdi ölçütlerine odaklanarak
nasıl ölçüt seçtiğine bakacağız, bu ölçütler doğru yönetildi mi sizi
karlı büyümeye sevk edecek faktörler. Veriyi nasıl sunup yorum­
ladığımızdan, özenli bir ölçüt sahipliği sürecinin hesap verebilir­
liğe yol açtığından bahsedeceğiz. Dahası yanlış ölçütleri optimize
ederken aldığımız sert dersleri paylaşacak, elimizdeki en iyi veriyi
bile faydalı kullanmakta zaman zaman neden zorluk çektiğimizi
anlatacağız. Şirketiniz yanlış türden veri trendlerine odaklanırsa
ne olabileceğini gösterecek, bazı yaygın tuzakları tarif edeceğiz.
Daha önceki bölümlerde ele aldığımız başlıkların aksine
Amazon'un işlerini yürütmede ölçütleri nasıl kullanacağına dair
tek bir kılavuz veya yazılı kural seti yok. Bizim tartışacağımız
materyal Amazon'daki deneyimlerimizle beraber, Amazon'un
mevcut ve eski kıdemli liderleriyle tartışmalarımıza dayalı oluştu.

İşe Hep Yakın Durmak

Amazon' un büyüme sancılarından bahsetmiştik. Şirketin ilerlediği

yolun başlarında bir nokta geldi ki Jeff kendi gözleriyle sürecin her
parçasını göremez oldu. İlk elden deneyim ve doğrudan gözlemin
yerini yönetici katmanlarının vekilleri ve hazır raporlar aldı. Yeni
müşteri sayısı ve kategorilere göre satış gibi işletme açısından kritik
bilgilerin bazıları öylece oradaydı, alınıp toplanmayı bekliyordu.
Ama diğer bilgi türlerinin bazıları ancak buna mahsus ısmarlama
rapor dizisi ile ortaya çıkabiliyordu. Şu soruya güvenilir ve hızlı bir
yanıt sunmak zordu; "İşletme trendleri nedir?"
Amazon'un bu erken dönem tarihi büyüleyici, her ölçü­
tün gelişiminin de kendi öyküsü var ama gelin hızla ileri sarıp

1 54
 ÖLÇÜTLER

2000'e, Amazon'un yıllık 2,76 milyar dolar gelir elde ettiği, o

meşhur veri güdümlü kültürünün şirketin her kademesine ha­
kim olduğu döneme bakalım. Dördüncü çeyrekte (ki önceki yı­
lın dördüncü çeyreğinden yüzde 44'ten fazla net satış kaydetmiş­
tik) günlük "harekat odası" toplantıları düzenleniyordu, kıdemli
Amazon liderleri üç sayfalık ölçüt destesini inceleyip bu tatil
mevsiminde rekorlar kıran yapıyı şekillendiren taleplere başarıy­
la nasıl yetişeceğimizi çözmeye çalışıyorlardı. Bu destenin temel
unsurlarından biri birikmiş işler belgesiydi; bu, gönderdiğimiz
siparişler hariç aldığımız siparişlerin çetelesiydi. Birikmiş işler
müşterilerimizin tatilden önce hediyelerini almasını sağlamak
için yapmamız gereken iş miktarını gösteriyordu. Bu, devasa ve
yoğun çaba gerektiriyordu. Çoğu kurumsal çalışanımız Amazon
Lojistik merkezlerinde ve müşteri hizmetlerinde çalışmaya tayin
edildi. Colin, Best Western Otel'de uzaktan çalışarak günlük iş­
lerini hallediyor, üstüne Kentucky eyaletindeki Campbellsville
kentinde akşam ?'den sabah 0 5.30'a kadar çalışıyordu. Bili ise
Seattle'da kalıp gündüz Video mağazasının düzgün çalışmasını
sağlıyor, her akşam Seattle lojistik merkezinde çalışmak üzere gü­
neye doğru dört kilometre yol gidiyordu.
Bir süre böyle kıl payıyla işleri idare ettik. Şayet beklentiyi
yüksek tutsak müşterilerin tatili berbat olacaktı. Şayet beklentiyi
düşük tutup sipariş kabulünü durdursak temelde müşterilerimi­
ze tatil ihtiyaçlarını başka yerden gidermelerini söyleyecektik.
Ucu ucuna oldu ama başardık. Tatil döneminden kısa sü­
re sonra bir son durum incelemesi yaptık, bundan da Haftalık
İşletme Değerlendirmesi (HİD) doğdu. HİD'in amacı işi daha
kapsamlı göreceğimiz bir mercek sunmaktı.
Yıllar boyunca HİD son derece faydalı olduğunu kanıtladı,
şirketin genelinde benimsendi. Size bir HİD'in nasıl yapılandı­
rılıp uygulandığını göstereceğiz, böylece şirketiniz her hafta ge­
lişme kaydedebilir. HİD'in frakta! yapısı var, küçük gruplardan

1 55
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

milyar dolarlık işletmelere değişen bir yelpazede farklı koşullara

kolayca uyarlama imkanı sunuyor. Ufak ekiplere, işletme kate­
gori hatlarına, tümden çevrimiçi perakende işletmelerine kadar
hepsinin kendi HİD'i olabiliyor. HİD'in faydalarına dair tartış­
malarımıza ek olarak bunların tasarım ve uygulanmasındaki yay­
gın hatalara da vurgu yapacağız; içinde kendi yaptığımız birkaç
büyük hata da olacak. Bu bölümde HİD' e odaklansak da aynı
ilkeler ve teknikler, bilgiye dayalı karar almaya katkı sunsun diye
veriye bakmanız gereken her duruma uygulanabilir.

Ölçüt Yaşam Döngüleri

Perakende, operasyon ve finans ekipleri ilk Amazon HİD'i yapılan­

dırmaya başladıklarında çok ünlü bir Altı Sigma süreç iyileştirme
yöntemi olan DMAIC'e başvurdular. DMAIC, İngilizce Tanımla­
ma-Ölçüm-Analiz-İyileştirme-Kontrol anlamındaki Dejine-Mea­
sure-Analyze-lmprove-Control sözcüklerinin kısaltması. 1 Şayet ken­
di işinizde Haftalık İşletme Değerlendirmesi' ni uygulamaya karar
verirseniz DMAIC aşamalarını izlemenizi öneririz. Bu adımların
sırası önemli ... Ölçüt yaşam döngülerini bu sırada ilerletmek he­
deflerinizi daha hızlı gerçekleştirmenizi sağlayacak biçimde epey
bir hayal kırıklığını ve yeniden elden geçirme aşamasını engeller.

Ta nı mlama

İlk olarak ölçmeniz gereken ölçütü seçip tanımlamanız gerek.

Doğru ölçüt seçimi açık, eyleme sevk edecek türden bir rehberlik
sunacak. Kötü seçim yaparsanız şirketinizin yaptığı her şeyin zaten
bildiğiniz, hiçbir ayrıma uğramamış sunumunu içeren bir beyan
elde edeceksiniz. Understanding Variation [ Varyasyonu Anlamak]
adlı kitabında Donald Wheeler bu durumu şöyle izah ediyor:

Herhangi bir sistemi iyileştirmeden önce . . . sistem girdilerinin

çıktıları nasıl etkilediğini anlamalısınız. Arzulanan sonuçları

1 56
 ÖLÇÜTLER

elde etmek için girdileri (muhtemelen sistemi de) değiştirebil­

melisiniz. Bu da sürekli bir çaba, amacın sabitliği ve sürekli iyi­
leştirmenin çalışma felsefesi olduğu bir ortam gerektirecek.2

Amazon bu felsefeyi yürekten benimsiyor; geriden gelen gös­

tergeler ("çıktı ölçütleri") yerine, çabalarını büyük oranda öncü
göstergelere (biz bunlara "denetlenebilir girdi ölçütleri" diyoruz)
odaklıyor. Girdi ölçütleri seçim, fi.yat ve elverişlilik gibi unsurları
takip ediyor; bu unsurlar kataloğa kalem eklemek, fi.yatları aşağı
çekmek için maliyeti düşürmek veya envanteri müşterilere daha
hızlı teslimatı kolaylaştırmak için konumlandırmak gibi Arna­
zon'un denetleyebildiği eylemler... Çıktı ölçütleri (yani siparişler,
gelir ve kar) önemli ama bunlar genelde uzun vadede sürdürü­
lebilir biçimde doğrudan manipüle edilemiyor. Girdi ölçütleri
doğru yapıldığında çıktı ölçütlerinizde arzulanan sonuçları sağ­
layan şeyleri ölçüyor.
Kısa süre önce Arnazon'un başlattığı bir Amazon girişimin­
den bahseden kişilerden kaç kez şunu duyduk sayamayız; "Arna­
zon'da bunu yapabiliyorsunuz, ne de olsa kara önem vermiyor-
sunuz." Bu basitçe yanlış . . . Kar, diğer tüm büyük şirketler kadar
Amazon için de önemli . . . Haftalık gelir, toplam müşteri, Prime
üyeleri ve (uzun vadede) hisse fi.yatı (veya daha doğru ifadeyle
hisse başına serbest nakit akışı) gibi diğer çıktı ölçütleri Ama­
zon için son derece önemli ... Amazon' un ilk günlerinde aleyhine
konuşanlar girdi ölçütlerine verdiği önemi kara ilgisizlik gibi yo­
rumlayıp şirketin sonu felaket dediler, sonraki yıllarda büyümesi
karşısında da serseme döndüler.

1 . Çark: Girdi Ölçütleri Çıktı Ölçütlerine

ve Tekrar Geriye Gidiyor

200 l 'de Jeff, Amazon' un verim döngüsünü betimlemek için aşa­

ğıdaki şemayı bir peçeteye çizdi. Buna ''Amazon Çarkı" adı da

1 57
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

veriliyor. Jim Collins'in İyiden Mükemmel Şirkete kitabındaki

çark kavramından ilham alan bu eskiz, bir dizi denetlenebilir gir­
di ölçütünün tek bir temel çıktı ölçütünü nasıl etkilediğine dair
bir model; bizim örneğimizde etkilenen çıktı ölçütü büyüme ...
Bu kapalı devre sistemde tek bir unsura veya tümüne enerji bas­
tığınızda çark daha hızlı dönüyor:

Bu bir döngü olduğundan işe herhangi bir girdiden başlaya­

bilirsiniz. Örneğin Müşteri Deneyimi ölçütleri gönderi hızı,
seçim kapsamı, ürün bilgisi zenginliği, kullanım kolaylığı ve
benzeri şeyleri içerebilir. Müşteri deneyimini iyileştirdiğimizde
ne olduğunu görebilirsiniz:

• Daha iyi müşteri deneyimi daha çok sayfa trafiğine yol açıyor.
• Daha çok sayfa trafiği bu alıcıları isteyen daha çok satıcı
çekiyor.
• Daha çok satıcı daha geniş bir seçime yol açıyor.
• Daha geniş seçim müşteri deneyimini geliştiriyor, böylece
döngü tamamlanıyor.
• Döngü büyümeyi artırıyor, bu da maliyetyapısını düşürüyor.
• Daha düşük maliyet daha düşük fiyatlara yol açıyor, müş­
teri deneyimini geliştiriyor ve çark daha hızlı dönmeye
başlıyor.

1 58
 Ö LÇ ÜT L E R

Amazon çarkı bize Amazon perakende işini başarılı kılan veçhe­

lerin çoğunu sergiliyor. Bundan ötürü HİD'de tartışılan nere­
deyse tüm ölçütlerin çark unsurlarından birinin altında sınıflan­
dırılabileceği şaşırtmamalı. İşin doğrusu, HİD sunum destesinin
ilk sayfasında tam yan sayfada gördüğünüz çark resmi bulunur.

2. Doğru, Denetlenebilir Girdi Ölçütlerini Tespit Edin

Bu adım kulağa kolay gelse de aldatıcı bir zorluğu var, ayrıntı­

lar önemli ... Kitap kategorisinden diğer kategorilere genişlerken
Amazon'da yaptığımız hatalardan biri seçime odaklı girdi ölçüt­
lerini seçmekti; yani Amazon'un satışa kaç kalem sunduğuna
baktık. ''Ayrıntılar sayfası"nda tanımlanan her kalem bu kalemin
tanımını, görüntüsünü, müşteri yorumlarını, bulunma durumu­
nu (örneğin yirmi dört saatte gönderi) , fiyatı ve "satın al" kutusu
veya düğmesini içerir. Seçim için başta kullandığımız ölçütlerden
biri yaratılan yeni ayrıntı sayfaları sayısıydı, temel varsayımımız
daha çok sayfanın daha iyi seçim demek olduğuydu.
Bu ölçütü bir kez tespit ettikten sonra perakende ekiplerinin
eylemlerine etkisi anında oldu. Yeni ayrıntı sayfaları eklemeye
aşırı odaklandılar; her bir ekip Amazon'da daha önce bulunma­
yan onlarca, yüzlerce, hatta binlerce kalemi kategorilerine ekle­
diler. Bazı kalemler için ekiplerin yeni imalatçılarla ilişki kurma­
sı gerekti ve genelde lojistik merkezlerinde tutulacak kalemler
satın aldılar.
Çok geçmeden ayrıntı sayfası sayısında artışın görünüşte
seçimi iyileştirmesine karşın satışta artışı, yani çıktı ölçütünü
üretmediğini gördük. Analizler gösterdi ki kalem sayısında ar­
tış peşine düşen ekipler bazen çok talepte olmayan ürünleri sa­
tın almıştı. Bu etkinlik farklı çıktı ölçütlerinde (envanter tutma
maliyetlerinde) artışlar yarattı ve düşük talepli kalemler, lojistik
merkezlerinde daha yüksek talebe sahip kalemlere ayrılması gere­
ken değerli yeri işgal ettiler.

1 59
 AMAZON N A S I L ÇALI ŞIYOR?

Ekiplerin yanlış girdi ölçütlerini seçtiğini fark edince (ki bu

da HİD süreciyle ortaya çıktı), ölçütü müşteri talebini yansıta­
cak biçimde değiştirdik. Çok sayıda HİD toplantısından sonra
kendimize şunu sorduk; "Mevcut tanımıyla bu seçim ölçütünü
değiştirmeye çalışsak arzulanan çıktıyı verecek mi?" Daha çok
veri derleyip işletmeyi gözlemledikçe şu hususi seçim ölçütü za­
manla evrimleşti:

• Ayrıntılar sayfası sayısından rötuşla

• Ayrıntı sayfası görüntüleme sayısına (müşteri sayfaya bak­
mazsa yeni bir ayrıntı sayfası oluşturduğunuz için puan
almıyorsunuz) ki bu da şuna dönüştü:
• Stoktaki ürünlerin ayrıntı sayfası görüntüleme yüzdesi
(kalem eklediniz ama stokta yoksa puan almıyorsunuz),
bu da en nihayetinde şu son hilini aldı:
• Stokta ve hemen iki gün içinde gönderiye hazır ürünlerin
ayrıntı sayfalarının görüntülenme yüzdesi ki buna en so­
nunda Hızlı Giden Stok adı verildi.

Yukarıdaki madde imlerinde ölçütlerdeki deneme-yanılma örün­

tüsünü görebilirsiniz; bu, sürecin elzem parçası. İşin anahtarı
süreç boyunca sebatla sınayıp tartışmak. . . Örneğin Jeff, Hızlı Gi­
den Stok ölçütünün çok dar olmasından endişeliydi. Jeff Wilke
ise bu ölçütün tüm perakende işi alanında geniş kapsamlı sis­
tematik gelişmelerle sonuçlanacağını savunuyordu. Bir süre bu
ölçütü kullanmaya devam etmeye karar verdiler ve tam JeffWil­
ke'nin beklediği gibi oldu.
Hızlı Giden Stok, envanter tutma maliyetiyle birleşince
ekiplere satışları karlı biçimde artıracak bir yolla seçim ekleme­
de kullanılacak, eyleme uygun ve doğru girdi ölçütlerini sağladı.
Ölçütler bir kere somutlaştı mı bir standart belirleyebilir, eki­
bi bu standarda göre ölçebilirsiniz. Örneğin her kategori için

1 60
 ÖLÇÜTLER

ayrıntı sayfası görüntülemelerinin yüzde 9 5'inin stokta olup he­

men gönderiye hazır bir ürünü göstermesini istedik.
Bu yeni girdi ölçütleri işte ve kategori ekiplerinin davranışında
elle tutulur bir değişim yarattı. Odakları diğer web sitelerini ve
perakende dükkanlarını gözden geçirmeye, Amazon arama gün­
lüklerini tarayıp insanların her kategoride aradığı ama Amazon'da
bulamadığı kalemleri tespit etmeye kaydı. Buradan da "yığın dere­
celi" yahut öncelikli imalatçı listesi geliştirebildiler, listedeki ima­
latçılarla irtibat kurup tüketiciler açısından en önemlilerini satın
alabildiler. Ekledikleri çok büyük sayıdaki kaleme odaklanmak ye­
rine, satışta en büyük etkiyi yaratacak kalemleri ekleyebiliyorlardı.
Kulağa basit gelse de yanlış girdi ölçütü veya çok kaba bir girdi öl­
çeği oldu mu çabalarınız çıktı ölçütlerinin iyileştirilmesi ödülünü
doğurmaz. Doğru girdi ölçütü bir örgütün tümünü en önemli şeye
odaklar. Tam doğru ölçütü bulmak her girdi ölçütüne yapılması
gereken, tekrarlar içeren bir süreç...
Not: Bu bölümde verdiğimiz örneklerin çoğu önemli kaynak­
lara sahip büyük şirketlerden. Ne var ki DMAIC ve HİD süreçleri
fazlasıyla ölçeklenebilir. Yatırım düzeyiniz elinizdeki kaynaklar öl­
çeğinde olmalı.
Şayet kar amacı gütmeyen bir kurumsanız işinizi ne kadar iyi
yaptığınızı güvenilir biçimde gösterecek az sayıda temel ölçütler
belirleyin. Örneğin bağışçı tabanınızla hangi sıklıkta irtibat ku­
ruyorsunuz, bu frekans fonlanmanızı nasıl etkiliyor?
İnsanların yaptığı büyük bir hata, işe başlamamak. . . Çoğu
HİD'in başlangıcı çok iddiasız, zamanla önemli değişiklikler ve
geliştirmelerden geçiyor.

Ölçüm

Ölçüt verilerini derleyecek araçları yapmak da size basit gelebilir

ama bizzat ölçütleri seçerken olduğu üzere, doğru derleme araçla­
rını bulmanın da zaman aldığını ve emek-yoğun bir iş olduğunu

1 61
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

gördük. İkinci Bölüm'de mülakat sürecindeki önyargıları anlayıp

ortadan kaldırmanın ne kadar önemli olduğunu ele almıştık. Öl­
çütlerdeki önyargıları ortadan kaldırmak da bir o kadar önemli ...
Doğrudan JefF e çalışan ve bir işletme birimini yöneten kişilere
doğal bir önyargı, kendi birimlerinin olumlu trendde olduğunu
gösterecek ölçütleri ve verileri seçip toplamaktı. Başarılı olma is­
teği insan doğasında var.
2000'lerin başında Jeff ve CFO Warren Jenson (2002'de yeri­
ne Tom Szkutak geçti) , finans ekibinin önyargısız gerçeği ortaya
çıkarıp bildirmesinin ne kadar kritik önem taşıdığını açıkça ifade
ettiler. Hem Jeff hem Warren hem de Tom, işletme iyi de gitse
kötü de gitse finans ekibinin verinin gösterdikleri temelinde "du­
rumu gördükleri gibi adlandırma haricinde, başarıya bir katkısı
olmaması" gerektiğini ısrarla vurguladılar. Bu gerçeği arama zih­
niyeti tüm finans ekibine sirayet etti ve bu, kritik önem taşıdı;
çünkü şirket liderlerinin önemli kararlar alırken ellerinde cilasız,
önyargısız bilgi olmasını güvenceye aldı. Ölçüm işinde bağımsız
bir kişi veya ekip olması da verilerinizdeki önyargıları belirleyip
yok etmenize fayda sağlayabilir.
Hangi araçları kullanacağınızı belirledikten sonraki adım,
verileri derleyip kullanıma uygun biçimde sunmak . . . Genelde is­
tediğiniz veriler farklı sistemlere dağılmış haldedir; bunları doğru
biçimde derleyecek, yığacak ve gösterecek ciddi yazılım kaynak­
larına ihtiyacınız olabilir. Burada taviz vermemeli. Yatırımını ya­
pın. Yapmazsanız işin önemli bir veçhesi açısından körlemesine
ilerliyor olabilirsiniz.
Derleme araçlarını geliştirirken sizin ölçtüğünü düşündüğü­
nüz şeyi ölçtüğünden emin olun. Verinin tam nasıl derlendiğini
anlamak için derine dalarsanız olası sorunları da tespit etmenize
yarar. "Stokta" ölçütünü ele alalım. Bu ölçüt, "Ürünlerimin han­
gi yüzdesi hemen satın alınıp gönderilmeye uygun?" sorusuna
yanıt bulmaya çalışır. Stoktaki kalemler hakkındaki verileri ta­
nımlayıp derlemenin çok sayıda yolu var. Örneğin:

1 62
 ÖLÇÜTLER

• Biz her gece 23.00'te kataloğumuzun anlık görüntüsünü

alır, hangi kalemlerin stokta olduğunu belirler, otuz gün­
lük ürün satışının izini takip ederek her bir kalemi ağırlık­
landırırız. Yani A ürünü geçtiğimiz ay otuz kalem satmış­
ken B ürünü geçtiğimiz ay on kalem satmışsa ve stokta mı
ölçümü kaydı yapılırken her ikisinin de stoku bitmişse A
ürünü stokta ölçütünü B ürününe göre üç kat fazla etkiler.
• Ürün sayfalarına şu eylemleri gerçekleştiren yazılım ekleriz:
Ne zaman bir ürün sayfası gösterilse "Toplam Gösterilen
Ürün Sayfası Sayısı" ölçütüne bir ekleriz. Şayet gösterilen
ürün stoktaysa "Toplam Gösterilen Stokta Ürün Sayfası
Sayısı" ölçütüne de bir ekleriz. Günün sonunda "Toplam
Gösterilen Stokta Ürün Sayfası Sayısı"nı "Toplam Göste­
rilen Ürün Sayfası Sayısı" na böleriz, böylece günlük genel
stokta ürün ölçütümüzü elde ederiz. Diyelim ki kataloğu­
nuzdaki her ürün için toplamda bir milyon ayrıntı sayfası
görüntülendi, görüntülenen bu ürün sayfalarının 850 bini
de stoktaki ürünlerdi. O halde o günlük talep-ağırlıklandı­
rılmış stoktaki ürün yüzdeniz yüzde 8 5 olacak. Müşterile­
rin görüntülediği ürünlerin, nadiren görüntülenen ürün­
lere kıyasla bu ölçütte daha büyük etkisi olacak.

Bu ölçütlerin her biri stoku farklı bir yöntemle ölçer, aynı gün
aynı iş için hayli farklı bir sonuç üretebilir. İlk ölçüt, şirketin
envanterinin çoğunu aldığı günün saatine bağımlı olarak veride
eğrilik yaratabilir. Şayet envanterin çoğu gece geliyorsa bir ka­
lem ürün günün çoğunda stokta yokken tam stoktaki ürün verisi
derlenmeden önce tazelenir. Bunun sonucunda müşterilerinin
çoğunun o gün gerçekte deneyimlediğine kıyasla şirketin stok­
taki ürün performansı daha iyi görünecektir. Üstelik popüler bir
ürün kalemi uzun süre stokta yoksa her gün ölçütte daha az etki
yaratacaktır; zira ölçüt, o kalemin otuz günlük satışının izini sü­
rerek ağırlıklandırılır.

1 63
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

İkinci ölçüt, (en azından kısa vadede) derlemesi daha pahalı

bir ölçütse de müşterilerin o gün deneyimlediğini daha doğru
biçimde temsil eder. Müşteri bakış açısından müşterilerin ara­
dıkları kalem(ler)i hangi yüzdeyle Amazon stokunda gördükle­
rini yakalar. İlk ölçüt içe bakar, operasyon odaklıdır; ikinci ölçüt
dışa bakar ve müşteri odaklıdır. Müşteriyle başlayın, ölçütlerinizi
müşteri deneyimiyle uyumlu kılarak geriye doğru çalışın.
Bulmacanın genelde görmezden gelinen bir parçası da öl­
çütlerin denetlenmesidir. Elinizde ölçeği bağımsız doğrulayacak
düzenli bir süreç yoksa zamanla bir şeylerin bunu kaydıracağını
ve sayıları eğeceğini varsayın. Ölçüt önemliyse ayrı ölçümler yap­
manın yolunu bulun veya müşterilerden anekdot toplayarak bil­
ginin baktığınız ölçütle denk olup olmadığını görün. Buna yakın
zamandan örnek, bölgeye göre COVID- 1 9 testi. Benzer büyük­
lükte nüfusa sahip başka bir bölgeye kıyasla kendi bölgenizdeki
pozitif test sayınıza bakmanız yetmez. Dahası her bölgede kişi
başı yapılan test sayısına da bakmalısınız. Hem pozitif test sayısı
hem de her bölgedeki kişi başı test sayısı sürekli değişeceğinden
ölçüm denetiminizi de sürekli güncellemeniz gerekir.·

Analiz

Bu aşamaya farklı ekipler çok farklı adlar takar. Birkaçını saymak

gerekirse varyans azaltımı, sürecin tahmin edilebilir kılınması, sü­
recin kontrol altına alınması gibi adlar alır. Ancak Analiz aşaması
ölçütlerinizi harekete geçiren şey neyse ona dair etraflı bir anlayış
geliştirmekle ilgilidir tamamen. Sürece etki eden tüm dış unsurları
bilene dek olumlu değişimleri yürürlüğe sokmak güç olacaktır.
Siz de bu bölümün başında bahsi geçen CEO gibi ha.la her sabah şirkec hissesi
fiyadarının sabah size elden ceslim edilmesinde ısrar ediyorsanız bu raporun her
gün cam aynı saacre çıknsının alınmasını istemeli, çıknda zaman damgası olmalı
diye ruccurmalı, veri derleme zamanı geldiğinde size verilen çıkndakiyle uyuşuyor
mu diye cam o sıralarda fiyadarı yoklamalısınız. Biz bu süreci önermiyoruz ama
orada gördüğümüzden daha iyi bir süreç!

1 64
 ÖLÇÜTLER

Bu aşamadaki hedef, verideki sinyalleri gürültüden ayırmak;

sonra temeldeki nedenleri tespit edip bunları çözmektir. Bir lo­
jistik merkezinde tek vardiyada saatte yüz kalem toplayabilirken
bir diğerinde neden saatte otuz kalem toplayabiliyoruz? Bazı say­
faları çoğu kez yüz milisaniyenin altında bir sürede gösterebilir­
ken neden diğerlerini göstermek on saniye alıyor? Sipariş başına
müşteri hizmetleriyle irtibat sayısı, haftanın diğer günlerine kı­
yasla neden hep pazartesi günleri yüksek?
Amazon ekipleri verilere dair şaşırtıcı veya kafa karıştırıcı bir
problemle karşılaşırsa temeldeki nedeni keşfedene dek yılmadan
araştırırlar. Böylesi durumlarda Amazon'da belki de en yaygın
kullanılan teknik, Toyota'da geliştirilen ve dünyanın her yerin­
de çok sayıda şirketçe kullanılan "Beş Neden" yöntemine dayalı
Hata Düzeltme (HD) sürecidir. Aykırı bir veride "Neden oldu?"
diye sorun; sonra bu işten esas mesul olan, altta yatan unsura
ulaşana dek tekrar "Neden?" diye sormayı yineleyin. HD süreci
önemli bir hatayla veya problemle karşılaşan ekibin problemi ve­
ya hatayı tanımlayan bir belge yazmasını, temeldeki nedene ulaş­
mak için beş kez "Neden?" diye sorup yanıtlayarak buna neden
olan şeyin derinlerine inmesini gerektirir.
AWS'nin kıdemli yardımcı başkanı ve Amazon'da büyük bir
operasyon gurusu kabul edilen Charlie Beli bu süreci uygun bi­
çimde ifade etmiş; "Bir problemle karşılaştınız mı ilk yirmi dört
saat içerisinde gerçekten problemin temelindeki nedeni görme
ihtimaliniz neredeyse sıfır, çünkü her meselenin ardında çok il­
ginç bir öykü yatıyor."
Sonunda şayet varyasyonun temelindeki gerçek nedeni tespit
edip üstesinden gelme işinde sebat ederseniz optimize edebilece­
ğiniz tahmin edilebilir, denetlenebilir bir süreç elde edeceksiniz.

İyileştirme

Sürecinizin nasıl işlediğine dair sağlam bir anlayışla beraber sağ­

lam bir ölçüt seti geliştirdikten sonra enerjinizi süreci iyileştirmeye

1 65
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

sarf edebilirsiniz. Örneğin güvenilir biçimde haftalık yüzde 95

stokta ürün oranını elde ettiğiniz noktaya geldiğinizde şu soruyu
sorabilirsiniz; "Bunu yüzde 98'e ulaştırmak için ne gibi değişik­
likler yapmamız gerek?"
Önceki üç aşamayı (Tanımlama, Ölçüm ve Analiz) geçtiyseniz
ölçütü iyileştirmek için girişeceğiniz eylemlerin başarı şansı yükse­
lecektir, çünkü gürültü yerine sinyallere tepki vereceksiniz. Şayet
İyileştirme aşamasına hemen sıçrarsanız henüz tam anlamadığınız
bir sürece dair kusurlu bilgiyle çalışacaksınız, girişeceğiniz eylem­
lerin arzulanan sonuçları türetme ihtimali çok daha düşük olacak.
Sonraki örneğimizde Amazon'daki büyük bir departmanın ilk üç
aşamayı tamamlamayı nasıl ihmal ettiğini, bunun bolca çöp veri
üretip anlamlı hiçbir sonuç üretmediğini göstereceğiz.
Bir süre HİD'i faal kıldıktan sonra, bir ölçütün artık işe yarar
bilgi üretmediğini de fark edebilirsiniz. Böylesi bir durumda bu­
nu desteden ayıklamakta bir sorun yok.

Kontrol

Bu son aşama, tümüyle süreçlerinizin normal faaliyet gösterdiğini,

performansın zamanla çözülmediğini güvenceye almak üzere. İş­
letmeye güç veren şeylere dair temel anlayışınız iyileştikçe HİD'in
her bir ölçütü tartışacağınız düzenli bir toplantı yerine, istisna te­
melindeki bir toplantıya dönüşmesi yaygın görülen bir durum . . .
B u aşamada olabilecek bir başka şey de otomasyon geliştirile­
bilecek süreçleri tespit etmeniz... Bir süreç iyi anlaşıldı mı, karar
alma mantığı bir yazılıma veya donanıma kodlanabilir hile geldi
mi muhtemel otomasyon adayı olur. Amazon'da nihayetinde oto­
masyona tabi tutulan süreçlere iki örnek tahmin ve satın alma...
Amazon kataloğundaki yüz milyonlarca ürün arasında tahmin ve
satın alma kararlarını otomasyona tabi tutmak, kategorileri satın
alanlarla yazılım mühendisi arasında yıllarca süren işbirliğini (yanı
sıra bolca deneme-yanılma sürecini) gerektirdi. Ancak şimdilerde

1 66
 ÖLÇÜTLER

çok büyük bir satın alma ekibinin elle yapabileceğinin çok ötesin­
de, çok daha büyük bir hassasiyet içeren biçimde yapılıyor.

HİD: Ölçütler İş Başında

Arnazon'da Haftalık İş Değerlendirmesi (HİD) ölçütlerin fiiliya­

ta geçtiği yerdir. Önce veri sunumunun (çoğu kez grafikten olu­
şur) en gerekli yere dikkat çekip çekmediğini konuşuruz. Sonra
toplantının kendisini konuşuruz; sonuçları azami kılmak üzere
yapılandırılıp yapılandırılmadığına, nerelerde başarısız olabilece­
ğine dair ihtiyati notlar düşeriz.

Sunum Destesi

Her toplantı, veri paketinin sanal veya matbu temsilinin dağıtılma­

sıyla başlar; bunun içerisinde grafikler, tablolar, arada bir de tüm
ölçütlerinize dair açıklayıcı notlarla haftalık bir anlık resim yer alır.
Bu kitapta genel veri paketine atıfta bulunmak için "sunum des­
tesi" terimini kullanıyoruz. HİD destesinin gelişiminden bu yana
veri görselleştirme yazılımı çok ilerlemeler kaydetti. Daha küçük
örgütler için çok sayıda seçenek var, fiyatları ücretsizden makul
ücrete değişiyor; daha büyük kuruluşlar içinse çok daha ileri araç­
lar mevcut... Uygulamada bugünkü örgütlerin çoğu tek bir HİD
destesi bir araya getirmiyor. Bunun yerine ayrı ayrı departmanlar
kendi alanlarında bilgi türetmek için bu veri görselleştirme araçla­
rına erişebilecekleri sanal bir sunum destesinden yararlanır. Sonra­
ki sayfalarda bazı örnek grafikler göstereceğiz ama önce Amazon
sunum destesinin ayırıcı özelliklerini gözden geçirelim:

Sunum destesi veri güdümlü uçtan uca işi temsil eder. Ör­
güt şemalarında gösterilen departmanlar basit ve ayrıysa da iş
faaliyetleri genelde öyle olmaz. Sunum destesi her hafta Arna­
zon'daki müşteri deneyimini takip eder biçimde tasarlanmış

1 67
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

tutarlı, uçtan uca işletme değerlendirmesi sunar. Bu başlıktan

başlığa akış görünüşte bağımsız faaliyetlerin birbirine nasıl
bağlandığını gösterebilir.
Çoğu kez şemalardan, grafiklerden ve veri tablolarından
oluşur. Gözden geçirilecek çok sayıda ölçüt olunca yazılı
anlatı veya açıklayıcı anlatı gözden geçirmenin verimliliğini
azaltabilir. Aşağıda tartışacağımız belirgin bir istisna, anek­
dotların nasıl ele alınacağı.
Kaç ölçütü değerlendirmeli? Bu işin sihirli bir sayısı, formü­
lü yok. Doğru ölçütü oluşturmak zaman alıyor, siz de bunları
sürekli iyileştirmeyi hedeflemelisiniz. Zamanla siz ve ekibiniz
verdiği sinyalin gücüne ve niteliğine dayalı olarak ölçütleri
dönüştürmeli, eklemeli ve çıkarmalısınız.
Temel odak noktası, çıkan örüntüler. Tek tek veri noktaları,
hele de diğer zaman aralıklarıyla kıyaslandıklarında faydalı
öyküler anlatabilir. HİD'de Amazon, çeyrek dönemlik veya
yıllık sonuçlarda özetlemeyi beklemek yerine, zorlukları orta­
ya çıktıkça vurgulamak için trend çizgilerini inceler.
Grafikler sonuçları önceki dönemi.erk kıyaslanabilir bi­
çimde sergiler. Ölçütlerle zamanla iyileşen trendler oluştur­
mak amaçlanır. Tatiller veya hafta sonları gibi tahmin edile­
bilir şeylerden ötürü sahte varyasyonları vurgulamamak için,
önceki dönemlerin elmayla elmanın kıyaslanacağı biçimde
yapılandırılmasına özen gösterilir.
Grafikler iki veya daha/azla zaman çizgisi gösterir; örne­
ğin altı haftalık ve on iki aylık grafik. Kısa vadeli trend çiz­
gileri, uzun vadelerde ortalaması alındıklarında tespit etmesi
zor, ufak ama önemli meseleleri büyütebilir.
Anekdotlar ve istisna bildirimi.eri sunuma işlenir. İn­
sanlar genelde Amazon HİD destesinde iki özelliğin bolca
kullanıldığından bahseder: anekdotlar ve istisna bildirimleri
(bazı standart veya genel koşulun dışında kalan bir unsurun

1 68
 ÖLÇÜTLER

tanımlanması). Her iki araç da doğal veya alışılageldik örün­

tülere uymayan; hep olmasa da bazen bir defoyu, bozuk bir
süreci, sistem mantığındaki bir problemi ortaya koyan bir
şeylere dair örneklere girmenize fırsat verir. Anekdot ve istis­
na bildirimi kullanımı liderlerin çok ayrıntılı biçimde ölçek­
lendirilmiş denetim yapmasını sağladı. Çok büyük bir örgüt­
te çok geniş kapsamlı meseleleri işaretleme, değerlendirme,
inceleme, derinine dalma ve spesifik çözümler bulma bece­
risinin benzersiz biçimde Amazon özelliği olduğunu gördük;
dahası hem ufak hem de büyük işletmelere faydalı . . . Buna
bazı örnekler sunacağız.

Toplantı

HİD'de genelde şirket dışından görünmeyen, kritik önem taşıyan

icra faaliyetleri gerçekleşir. İyi yürütülen bir HİD toplantısının
nitelikleri arasında müşteriye yoğun odaklanma, karmaşık zorluk­
ların derinlerine dalma ve yüksek standartlarla operasyonel mü­
kemmeliyette ısrar yer alır. Yöneticilerin odağını çıktı ölçütlerine
kaydırmasının hangi ölçüde makul olduğunu sorabilirsiniz. Ne de
olsa şirketlerle kıdemli yöneticileri rutin biçimde gelir ve kar gibi
çıktı ölçütleri üzerinden yargılanır. Jeff de bunu çok iyi biliyor,
kısmen sebebi bir Wall Street yatırım firmasında çalışması. Bu so­
runun basit yanıtı şu: Odak hiçbir yönetim düzeyinde değişmiyor.
Evet, yöneticiler çıktı ölçütlerini avuçlarının içi gibi biliyor. Ancak
girdilere odaklanmaya devam etmezlerse çıktı sonuçları türeten
araçlardaki kontrollerini ve bunları görme kabiliyetlerini yitiriyor­
lar. Bu yüzden Amazon'da bireysel katkı sunan kişiden CEO'ya
varana dek herkesin örgütün çıktıları azami kılıp kılmadığını bil­
mesi için girdi ölçütlerine ayrıntısıyla hakim olması gerekir.
Sunum destesi genelde finans ekibinden bir kişinin sahipli­
ğinde olur. Daha da doğrusu sunum destesindeki verilerin doğ­
ruluğu finansça onaylanır. Gelgelelim sunum destesinin her bir

1 69
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

bölümünden odadaki çok sayıdaki insan mesul olduğundan kim­

se tek başına toplantıyı "yönetmez." On milyar dolarlara varan
gelire, çok sayıda büyük bölüme sahip büyük şirketleri hariç tu­
tarsak çoğu şirket açısından HİD dinleyicisi CEO ve CFO'dur.
Toplantı katılımcıları arasında yönetici ekip, doğrudan onlara ra­
por veren kişiler, bunların yanı sıra sunum destesinde belli bir bö­
lümün sahibi veya bu bölümle irtibatlı kişiler de olmalıdır. Artık
teknoloji sanal toplantılara da imkan verdiğinden toplantıda çok
sayıda kişinin daha olması mümkün ... HİD' e daha çok sayıda şir­
ketin yeni üyesi katılırsa işle irtibatları artabilir; çok daha kıdemli
liderlerin tartışmalarını ve düşünce biçimlerini gözlemleme imka­
nı vermek onların gelişimlerine ve büyümelerine ivme katabilir.
Şunu da önemle belirtmeli: Amazon'da en kıdemli yöneticiler
bile tüm girdileri, tüm çıktıları dahil olmak üzere tam HİD su­
num destesini gözden geçirir. Müşteri deneyimine dair anekdot­
larla ölçütlerse "Derine Dalın" liderlik ilkesinin kıdemli liderlerce
en açık biçimde sergilendiği alanlardır. Trendleri ve ölçütlerdeki
değişiklikleri dikkatle incelerler; olayları, başarısızlıkları, müşteri
anekdotlarını denetlerler; çıktıları iyileştirmek için belli bir yolla
girdi ölçütlerinin güncellenip güncellenmeyeceğini ele alırlar.
HİD, Amazon'da ölçütlerin nasıl fiiliyata geçtiğinin önemli
bir temsili olsa da tek fiiliyata geçme yolu bu değil. Şirkette her
mühendislik, operasyon ve işletme biriminde onlara tesis edil­
miş ölçüt panoları ve raporları mevcut . . . Çoğu durumda ölçütler
gerçek zamanlı izleniyor, hatalar ve fireler anında tespit edilebil­
sin diye her bir kritik teknik ve operasyonel hizmete bir "alarm"
gönderiliyor. Diğer durumlardaysa ekipler kendi ölçütleri için
saatlik veya günlük güncellenen panolara dayalı çalışıyorlar. HİD
toplantısı ve süreci çok ayırıcı özelliğe sahip; çünkü Amazon'un
her yıl çarkı daha da hızla döndürmesini sağladı, çarkın her dö­
nüşüyle istisnai sonuçlar elde edildi.

1 70
 Ö LÇÜTLER

Hızlı Yorumlama İçin

İstikrarlı ve Göze Aşina Biçim Kullanırız
İyi bir sunum destesi baştan sona istikrarlı bir grafik tasarımı, kap­
sanan zaman aralığı, renk paleti, sembol seti (mevcut yıl/önceki
yıl/hedef) biçimi ile her sayfanın mümkün olan her yerinde aynı
sayıda şema kullanır. Bazı verileri doğal olarak farklı biçimlerde
sunmak mümkünse de varsayılanı standart biçimde göstermektir.
Amazon bundan ötürü her hafta, aynı sırada aynı veri setine
bakar, şirkete bütüncül yaklaşır. Ekip trendleri tespit etmede uz­
manlık geliştirir ve değerlendirmenin ritmini yakalar; aykırılıklar
daha belirgin biçimde ortaya çıkar, toplantı daha verimli biçimde
hızla ilerler.

Varyanslara Odaklanırız, Beklenen Şeylere Vakit

Harcamayız
İnsanlar özellikle beklenileni sunduklarında, dahası özellikle bek­
lentileri aştıklarında daha da fazla kendi alanları hakkında konuş­
mayı sever; ne var ki HİD'de süre kıymetlidir. İşler normal faal iyet
gösterirken, "Burada görecek bir şey yok," deyin ve devam edin.
Toplantının amacı beklentileri ve bunlar hakkında neler yapıldı­
ğını tartışmaktır. Statükonun ayrıntısına girmeye gerek yok.

İşletmeleri Sahiplenenler, Kendi Ölçütlerini Kullanır ve

Varyansları Açıklamaya Hazır Gelir
Amazon işletmeleri sahipleri ölçütlerin tanımladığı biçimde ken­
di alanlarındaki başarıyı takip etmekten sorumludur. Haftalık
değerlendirmede beklentilere kıyasla varyanslara dair net açık­
lamaları finans ekibinin değil, işletmenin sahiplerinin yapması
beklenir. Bunun sonucunda işletme sahipleri trendleri tespit et­
mede hızla uzmanlaşırlar. HİD kurulu önünde her hafta sunum
destesini değerlendirir1 varyansları çözmek için ne gibi bir eyleme
girişeceklerini tartışarak yanıt verirler.

1 71
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

Bu ders biraz ağır: Bir keresinde bir ölçüt sahibinin bir grup
önünde kendi ölçütlerini gösterirken bu veriyi apaçık ilk kez
gördüğünü anladık. Bu çok büyük bir hata; başka herkesin
vaktini boşa harcıyorsunuz, üstelik odadaki kıdemli liderle bir
münakaşa çıkmasıyla sonlanacağı da kesin . . . HİD toplantısı ger­
çekleşmeden önce her bir ölçüt sahibinin ölçütünü iyiden iyiye
incelemesi gerek.
Bazen en iyi hazırlanmış kişiler bile doğru yanıtı hemen bu­
lunamayacak sorularla karşılaşır. Böylesi bir durumda ölçüt sahi­
binin şöyle bir şey söylemesi beklenir; "Bilmiyorum. Veriyi hala
inceliyoruz, size dönüş yapacağız." Bu, tahmin yürütmeye, daha
da kötüsü oracıkta bir şeyler uydurmaya yeğ. . .

Operasyonel v e Stratejik Tartışmaları Ayrı Tutarız

HİD önceki haftanın performans trendlerini incelemek için dü­
zenlenen bir taktik-operasyonel toplantı ... Amazon'da HİD, yeni
stratejilerin, proje güncellemelerinin veya sıradaki ürün sürümü­
nü tartışmanın zamanı değildir.

Göz Y ıldırmaya Çalışmayız (Engizisyon'da değiliz)

Daha çok dikkat edilmesi gereken anlamlı bir varyasyonun de­
rinlerine dalıp, yüksek standartların karşılanmadığını belirtmek
kabul edilebilir bir davranış. . . Yine de başarı için insanların
kendi alanlarında yanlış giden bir şeyler hakkında konuşurken
gözlerinin yılmayacağı bir ortam gerekir. Bazı Amazon ekipleri
bu yaklaşımı daha iyi temsil ederken, dürüst olmak gerekirse
bu şirketin kendini iyileştirebileceği bir alan . . . Bazen H İD'ler
kötüye gider, doğruca düşmanca bir ortama dönüşür. Bu bil­
hassa büyük hata, yorumlar meseleden ziyade sunumu yapan
kişiye kayarsa gerçekleşir. Kısa vadeli bir motivasyon kaynağı
olarak korkmak iyi olsa da korku en nihayetinde çözeceğinden
çok mesele yaratır.

1 72
 ÖLÇÜTLER

Haralar herkes için bir öğrenim deneyimine dönüşmeli. Şayet

insanlar akranları karşısında küçük düşeceklerini hissederek ha­
talarını belirtmekten korkarsa insan doğası gereği sonraki toplan­
tılarda bu haraları gizlemek için ellerinden geleni yaparlar. Üstü
kapanan varyanslar herkes için kaybedilen bir öğrenim fırsatıdır.
Bunu önlemek için bunlar, sahipliği üsrlenme, temeldeki nedeni
anlama, bu deneyimden ders çıkarma fırsatı olarak görülmelidir.
Bazı gerilimler kaçınılmaz ve duruma uygun ancak bizce haraları
açıkça tartışmanın kabul edilebilir bir şey olmanın ötesine geçip
teşvik edildiği bir kültür tesis etmek daha iyi olur.

Geçişleri Kolaylaştırırız
Şirketin en pahalı ekibinin boşa vakit geçirdiği çok sayıda yöne­
tici toplantısına katıldık; bir kişiden diğerine sunumun aktarıl­
ması sıradaki kişinin panosu kolay yüklenmediğinden veya türlü
başka nedenden bir türlü becerilemez. Bu geçişleri daha hızlı ve
pürüzsüz kılmak için ön çalışma yapmanız gerek. HİD, Ama­
zon'un en pahalı ve etkili haftalık toplantısı; her saniyenin önemi
var. Önden planlama yapıp toplantıyı verimli yürütün.

Bir Ölçüt Şemasının Anatomisi

Bir HİD içerisinde şemaların sayısı kolaylıkla yüzlere ulaşabilir,

bu kadar veri söz konusuyken verinin istikrarlı sunumu muazzam
yarar sağlar. Aşağıdaki örnek şemalarda bu yaklaşımın esnekliğini
betimlemek için farklı işlevsel iş alanlarından farklı ölçüt tiplerini
dahil ettik.

Ya kınlaştırma: Tek Grafi kte Haftalık ve Aylık Ölçütler

Yukarıda belirttiğimiz üzere Amazon'da aynı x-ekseni üzerinde al­

tı haftalık ve on iki aylık grafikleri yan yana göstermek rutinleşti.

1 73
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

Bunun etkisi statik bir grafiğe bir "yakınlaştırma" işlevi eklemek

gibi, daha kısa zaman aralığının anlık fotoğrafını sunuyor; üstü­
ne hem aylık grafiği hem de "yakınlaştırılmış" sürümünü eşza­
manlı görüyorsunuz. Burada uygulamada bu çift görünüme bir
örnek sunuyoruz (Aşağıdaki şemalarda gerçek veri yok, yalnızca
durumu betimlemek için oluşturuldular) .

Sayfa Görüntüleme (binler cinsinden)

700 2.900
2,7&4
650
\2.365 2,475 2,411 2.609
/'2.462
600
553 560
� �o ' 2.272 2.305 2.400

550
5 �
508
500
� 1 , 900

450

400 1 , 400

350

300 900
Ocak Şubilt Mart Nisan MaytS Haz. Tem. A(lus. Eylül Ekim Kasm Arallk
.. .. 47 ..
HAF HAF HAF HAF HAF HAF
45 ••

....... SAYFA GORllNTULEME - ONC. YIL SAHA GôRUNTULEME

GEÇEN HAFTADAN YILOAN AY BASINOAN YILDAN ÇEYREK DÖNEM ViLDAN YIL BAŞINOAN ViLDAN
HArTA HAFTAYA YILA BERi YILA BAŞINOAN BERi YILA BERi YILA

560 2'Mı 14'!1. 644 14'!1. 5,221 12'Mı 27,113 15'!1.

Bu grafik bir işletmenin sayfa görüntülemesini ölçüyor, ufak bir

alanda çok sayıda veri aktarıyor:

• Gri çizgi önceki yıl, siyah çizgi şimdiki yıl

• Soldaki grafikteki ilk altı veri noktası altı haftalık grafiği
gösteriyor.
• Sağdaki grafikteki on iki veri noktası ay ay tüm yıllık gra­
fiği gösteriyor.
• Bu grafiğe yerleştirilmiş "yakınlaştırma" işlevi en yakın ta­
rihli veriyi büyüterek açıklık katarken on iki aylık grafik
bunu bağlama yerleştiriyor.

1 74
 ÖLÇÜTLER

Şemanın altındakiler ek temel veri noktalarımız; çoğu, bir döne­

mi diğeriyle kıyaslamak için eklenir.

Neden Önceki Yıla Kıyasla Trend lere Bakarız?

Tipik bir aylık iş değerlendirmesinde (HİD'in aylık sürümünde)

görebileceğinize benzer bu örnek grafik, gerçek aylık geliri hem
planlanan gelirle hem de önceki yılın geliriyle kıyaslıyor. Aşağıda
görebileceğiniz üzere, sanki planın da ötesinde gelir sağlayıp yıl­
beyıl makul bir oranda büyüyor gibiyiz.

Gelir (Binler üzerinden)

300

__:2�4=- �1---2�5-
5 --� 0 251
250
___

ne
228
215 22 2
207
200

150

1 00

50

o
OCAK ŞUBAT MART foİ5AN MA.YIS HAZiRAN TEMMUZ AGUSTOS EYLÜL EKiM KASIM ARAU<

....._. MEVCUT Yil • PLAN - ÔNCEl(IYIL

�." ...... ViLDAN ÇEYREK DONEM ViLDAN Yll BAŞINOAN ViLDAN

�CE.'oAy Geçen Ay YJLA BAŞINDAN BERi YILA BERi YILA

Toplam 228.3 251.1 25'Mı 501.0 27% 2,530.2 47'Mı

Burada görecek bir şey yok, o halde devam edelim değil mi? Bel­
ki de öyle değildir. İşte bu aynı grafiğin ek bir trend çizgisiyle su­
nulan hali: İkinci bir y ekseninde kesik çizgilerle çizilmiş Önceki
Yıla Kıyasla büyüme oranları.

1 75
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Gelir (Binler üzerinden)

300 1 140%
250
228
2 38 2•:;:: 241
45:.__ ...

_
2so
---2�1
....
120%
�·
200
196
::----:--
207 -
�ı�
!s_:;
�::----.:: 100%
150
•

80%
60%
100
40%
50
20%
o �------�
OCAK ŞIJllAT MART r.İ5AN MAYIS HAZiRAN TEMMUZ A�U5T05 EYLÜL EKiM KASIM AHALI(
0%
....... MEVCUT YIL • PLAN - ÔNCEKIYIL ViLDAN YILA BUYUME (�l

Plan YtlOAN ÇEYREK DONEM YLLDAN YIL BAŞINDAN ViLDAN

�en Ay YILA BAŞINDAN BERi YILA BERi YllA

Toplam 228.3 251.1 25'41 501.0 27'41 2,530.2 47'41

Kesik çizgili grafik olmayınca mevcut yılın ve tahmini sonraki yıl

trendlerinin oranla ağır ağır birbirine yakınsadığını fark etmeye­
bilirsiniz. Ölçtüğünüz temel ölçüte ek olarak önceki yıla kıyasla
büyüme oranını eklemek, trendleri tespitte çok iyi bir yöntem ...
Bu örnekte Önceki Yıla Kıyasla büyüme gerçekte ocak ayı başın­
dan itibaren yüzde 67 azalmış, hiç de düzleşme eğilimi göstermi­
yor. Şöyle bir baktığınızda işlerin hali vakti yerinde gibi durabilir
ama ufukta bela var. Geliştirilmiş grafik, daha basit grafiğin giz­
lediği harekete geçme gereğini ortaya koyuyor.

Çıktı Ölçütleri Sonucu Gösterir, Gird i Ölçütleri Reh berli k Yapar

Bu grafikte bir başka bildik ders var: Yukarıda grafiğini sunduğu­

muz veri çıktı ölçütleri, girdi ölçütlerine göre trendlerin nedenle­
rini göstermede çok daha zayıL Meğer bu durumda azalan büyü­
menin nedeni, yeni müşteri edinme oranındaki azalmaymış ancak
bu grafiklerdeki hiçbir şey bu nedeni ortaya koymuyor. Var olan
işler hacimliyken, yalnızca "gelir" çıktı ölçütüne dikkat ederseniz

1 76
 ÖLÇÜTLER

genelde uzun süredir var olan yeni müşteri sayısının hızının ke­
silmesinden kaynaklı etkileri göremezsiniz. Ancak bunun yerine
"yeni müşteriler", "yeni müşteri geliri" ve "var olan müşteri geliri"
gibi şeylere, yani girdi ölçütlerine bakarsanız sinyali daha erkenden
tespit edersiniz ki bunlar daha net harekete geçin demektedir.

Her Şema Hedefleri Göstermez

Bazı HİD şemalarında hedefler yer almasa da bu genelde uy­

gundur. Şayet ölçütün hedefi trendleri tespit etmek veya sürecin
denetimden çıktığını vurgulamaksa veya hiçbir hedef yoksa (ör­
neğin Android' e kıyasla iOS cep telefonu kullanıcıları) bir hedefe
kıyasla grafiğe gerek olmaz.

Tüm Öyküyü An latmak için Anekdotla Veriyi Bi rleştirmek

Sayısal veriler, gerçek yaşamdan müşteri öyküleriyle birleşince

daha güçlü olur. "Derine Dalın" liderlik ilkesi şöyle diyor; "Li­
derler her düzeyde faaliyet gösterir, ayrıntılarda irtibatta olur, sık
sık denetler, ölçütlerle anlatılanlar çelişince şüpheyle yaklaşırlar.
Hiçbir işi hor görmezler."
Amazon, bir hizmete sahip olup işleten ekiplere anekdotların
ulaşmasını sağlamak için çok sayıda tekniği işe koşar. Buna bir
örnek, Müşterinin Sesi programı. Müşteri hizmetleri departmanı
rutin biçimde müşteri geribildirimleri derleyip özetler, her hafta
olmasa da HİD sırasında bu özeti sunar. Seçilen geribildirimler
her zaman en yaygın şikayeti yansıtmaz, müşteri hizmetleri de­
partmanının neyi sunacağına dair seçenekleri geniştir. HİD'de
öyküler okunurken işitmesi genelde ıstırap verir, çünkü müşte­
rilerimizin yüzünü ne kadar kara çıkardığımızı gösterir. Ancak
bunlar her zaman bir ders çıkarma, işimizi iyileştirme fırsatıdır.
Bir Müşterinin Sesi öyküsü ise yazılımımızın normalde her
siparişte bir kere olması gereken, l ,00 dolarlık ön provizyon

1 77
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

ücretini, birkaç kredi kartından tekrar tekrar çekmesi hakkınday­

dı. Müşterilerden ödeme alınmamıştı, böylesi ön provizyonlar
birkaç gün sonra geçersiz olur ama bu ön provizyonlar onay bek­
leme halindeyken kredi limitini düşürüyorlardı. Genelde bunun
müşteri üzerinde çok etkisi olmaz. Ama bir müşteri bize Ama­
zon'dan bir ürün kalemi aldıktan sonra çocuğuna ilaç almaya git­
miş ve kartı reddedilmiş. Çocuğunun ihtiyacı olan ilacı alabilmek
için bizden meseleyi çözmemizi istedi. İlk başta bu şikayete dair
inceleme bunun uçlardaki bir durum hatası olduğunu gösterdi;
bu, nadir görülen bir şey demek. .. Bu kadının hatayla kart ba­
kiyesi sınırlarına varmıştı. Çoğu şirket böylesi durumları uç de­
ğer diye görmezden gelir; bunların nadiren olduğunu, düzeltme
maliyetinin yüksek olacağını varsayarak dikkate değmeyecek bir
şey addeder. Amazon böylesi durumlarla düzenli olarak ilgilenir,
çünkü tekrar gerçekleşeceklerdir, çünkü buna dair bir inceleme
genelde bununla beraber çözülmesi gereken bir başka probleme
işaret eder. Keza ilk başta uç durum addedilen şeyin çok daha
önemli olduğu ortaya çıktı. Bu hata diğer alanlarda ilk başta fark
etmediğimiz problemlere yol açmıştı. Bu kadın müşterimiz ve
diğer tüm etkilenen müşterilerimiz için problemi hemen çözdük.
Bu öyküler bize yaptığımız işin müşterilerimizin yaşamına
doğrudan etki ettiğini hatırlatır. Amazon'un üçüncü taraf satı­
cıları ve kurumsal AWS müşterileri için de benzeri anekdotları
kaydedecek benzer programlar mevcut . . .
İstisna bildirimleri türlü türlü olsa da sıradaki Katkı Karı
(KK) örneğiyle temel kavramı ve faydalarını betimlemek müm­
kün . . . KK bir ürün kalemini satıp o kalemle ilişkili değişken ma­
liyetlerin çıkarılmasıyla kademeli edinilen para olarak tanımla­
nır. Esasında şirketin bir ürünün satışından kalan parasıdır, bu
da işletmenin sabit giderlerini ödemede kullanılır; ideal durum­
larda bunun ardından kar üretir. KK İstisna bildirimi, önceki
haftadan bir kategoride negatif KK'ye sahip ilk on ürünü (k:ir

1 78
 ÖLÇÜTLER

üretmeyenleri) listeler. Bu on ürünün derinine genelde haftada

bir daldığımızda eyleme geçmeyi gerektiren problemlere dair çok
faydalı bilgiler edinebiliriz. Bir ilk on negatif KK'ye sahip bildiri­
mini değerlendirince ulaşabileceğimiz bazı bulgular şöyle:

• Belli bir üründen çok fazla almışız, bu da lojistik mer­

kezinden hayli alan ve sermaye götürmüş, bu yüzden de
fiyat indirimi yapıldığından KK negatif. Bu satın almayı
başlatansa hatalı girdi verisiyle beslenmiş otomatik satın
alma sistemi. Eylem: Sistemi düzeltmek için hatalı girdi
verisinin kaynağını inceleyin.
• Elle girilen satın alma siparişindeki hatadan ötürü yapılan
fiyat indirimi yüzünden KK negatif. Satın almacının sipa­
riş formuna girdiği sipariş miktarı çok fazla olmuş, söz ko­
nusu kişi eğitimini almadığından doğru süreci izlememiş.
Eylem: Bu olayı, öğrenme fırsatına dönüştürün.
• Maliyet dağıtımındaki hatadan ötürü KK negatif. Finans
sistemi belli bir ürün kalemi sınıfı için maliyetleri doğru
dağıtmıyordu. Eylem: Maliyet dağıtım sistemini düzeltin.
• Lojistik sağlayıcı belli bir kalemin gönderiminde uygun
ücretin iki katını kestiğinden KK negatif. Lojistik sağlayı­
cı katalogdaki kalem için hatalı boyut ve ağırlık bilgisine
dayalı olarak daha yüksek ücret alıyordu. Eylem: Katalog
verisini düzeltin, katalogdaki diğer kalemler için de aynı
hatanın gerçekleşmesini önleyici bir mekanizma üretecek
bir plan oluşturun.
• Söz konusu ürün kalemi ucuza satılsa da gönderimi pahalı
olduğundan KK negatif. Beyaz tahtalar ve bahçe tırmık­
ları bu kategoriye girebilecek ürün örnekleri . . . Eylem: Bu
ürün kalemleri stoklanacak mı, yoksa satılacak mı yahut
tedarikçi veya varsayılan gönderi yöntemi mi değişecek ka­
rar verın.

1 79
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

Eşleştikleri zaman veriler ve anekdotlar güçlü bir bileşim teşkil

eder, eşleşmediklerinde de bir diğerinin denetiminde kıymetli bir
araca dönüşür.
Belki de bu açıdan en güçlü anekdot bizzat Jeffe ait... Bu, HİD
dışında gerçekleştiyse de burada bahsetmeye değer... Amazon' un
Müşteriyle İrtibat adında bir programı var ve bu program belli
düzeyin üstündeki kurumsal çalışanlar için zorunlu... Detayları
zamanla değişse de ana fikri aynı kaldı. Her iki yılda bir kurumsal
çalışanların birkaç günlüğüne müşteri hizmetleri (MH) çalışanı
gibi çalışması gerekir. Söz konusu çalışan bir MH temsilcisinden
temel, bilgi tazeleyici bir eğitim alır; çağrıları dinler, e-posta/sohbet
etkileşimlerini izler; ardından bazı müşterilerle doğrudan irtibat
kurar. Araçları ve politikaları öğrendikten sonra bir MH temsil­
cisinin gözetiminde tüm bu görevler ya da en azından bazılarını
kendisi de gerçekleştirir (Baktığım çağrılardan birinde bir müşteri
komşunun köpeğinin Amazon paketini yediğinden bahsediyordu.
İspat için yenilmemiş kısımlarını yollamayı önerdi) .
Jeff de bu programdan azade değil. Onun gölgesiyken onun
da Müşteriyle İrtibat'ta yeniden sertifika alma sırası geldi, vazife­
ye icabet ederek Washington eyaletindeki Tacoma kentinde yer
alan müşteri hizmetleri merkezine her gün bir saatlik yol gittik.
Jeff telefonda müşteri görüşmelerinde son derece iyiydi ama ba­
zen aşırı cömert davrandığı da oluyordu. Bir keresinde şirket
politikası yalnızca gönderi bedelini iade etmekken bir müşteriye
tam ürün iadesi yaptı.
Eğitimin ilk gününde MH temsilcisinin birkaç çağrıyı yöne­
tişini dinledik. Bir çağrıda müşteri bahçe mobilyasının zarar gör­
müş olarak teslim edildiğinden şikayet etti. MH temsilcisi ürün
numarasını sordu. Müşteri ürün numarasını ararken MH temsil­
cisi çağrıyı sessize aldı ve bize "İddiasına varım, şu bahçe iskem­
lesinden bahsediyor," dedi ve Amazon sitesinde ürün sayfasına
işaret etti. Tam da dediği gibi müşteri sevk irsaliyesini okuyunca

1 80
 ÖLÇÜTLER

MH temsilcisinin tahmin ettiği ürün çıktı. Jeff'le şaşkınlıkla kaş­

larımızı kaldırdık ama çağrıyı kesmek istemedik.
Mesele çözülüp çağrı sonlanınca Jeff, "Müşterinin bu ürün­
den bahsedeceğini nereden bildin?" diye sordu. MH temsilcisi
listeye yeni eklenen söz konusu üründe bu durumla çok sık kar­
şılaştıklarını söyledi. Paketlemesi yetersizdi; mobilya nakliye sıra­
sında bir yerlere çarpıyor, hasar görüyordu.
Jeff yakın zaman önce Toyota'nın kalite kontrole ve sürekli
iyileştirmeye nasıl baktığını öğrenmişti. Otomobil imalat hattın­
da kullandıkları tekniklerden biri Andon İpi'ydi. İmalat hattında
yapım ha.Iindeki araba ilerlerken her bir çalışan arabaya bir par­
ça ekler veya bir görev gerçekleştirir. Herhangi bir işçi bir kali­
te sorunuyla karşılaştığında tüm imalat hattını durduran bir ipi
çekme yetkisine sahiptir. Ardından bir uzman ekibi Andon İpi
çekilen istasyona doluşur, sorunu giderir, sonra bu hata bir daha
çıkmasın diye bir onarım geliştirirler.
Arnazon'da da benzeri bir durum vardı ama bir Andon İpi
yoktu. MH temsilcisi problemi biliyordu ama süreci iyileştir­
me yöntemine sahip değildi. Bu temsilcinin yapabildiği tek şey
müşteriye bir imtiyaz sunmak, özür dilemek, yeni bir ürün gön­
dermekti. Her kategori yöneticisinin iade oranıyla müşteri hiz­
metlerinden sorgulanma oranları yüksek ürünleri de içeren, aylık
performanslarına baktıkları bir sürecimiz mevcuttu. Bu yüzden
bu mesele en nihayetinde tespit edilip çözülecekti. Ancak bu çö­
züm gelene dek muhtemelen haftalar geçecek, hoşnutsuz müşteri
sayısına yenileri eklenecekti.
Sonraki çağrı gelmeden hasarlı bahçe mobilyası problemini
çözmeye uğraşırken bir anda Jeff, "Müşteri hizmetlerine bir An­
don İpi gerek," dedi. Durdurulacak bir imalat hattımız yoktu
ama Müşteri Hizmetleri temsilcisine denetim ekranında "büyük
kırmızı düğme" dediğimiz şeye tıklama yetkisi verilecekti. Bu
düğmeye bir kez basıldığında iki şey olacaktı: Kimse bu ürünü

1 81
 A M A ZON N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

almasın diye ürün sayfasından "Sepete Ekle" ve "Tek Tıkla Satın

Al" düğmeleri kaybolacaktı, kategori yöneticisi sorunu araştırıp
çözene dek ürünlerinden birinin satıştan çıktığına dair anında
bir bildirim alacaktı.
Jeff'in fikrini uygulamaya dökmek biraz zaman aldı. Şimdi
Satın Al veya Sepete Ekle düğmelerini kaldırıp uygun kurum içi
ekipleri durumdan haberdar edecek araçları yapmamız ve MH
ekibini büyük kırmızı düğmeye nasıl ve ne zaman basılacağı ko­
nusunda eğitmemiz gerekti. Kimileri büyük kırmızı düğmeye
çok sık basılacağından kaygılandı. Ne de olsa şirketin sağlığı açı­
sından düzenli ürün satışı son derece önemliydi.
Bu kaygının yersiz olduğu ortaya çıktı. MH temsilcileri bu
düğmeye basmaya aşırı hevesli değildi. Meğer Andan İpi'nin Ama­
zon sürümü müşteriyle cephe önünde irtibat kuran doğru kişilere
yetki vermişti. Ciddi meseleleri fark edilir edilmez açığa kavuştu­
ruyordu. Çalışanlara sorun çözecek doğru araçları vermenin ve on­
ların sağduyusuna güvenmenin güçlü bir bileşim oluşturduğunu
bir daha karııtlamıştı. Amazon'da bu süreç yaygın kullanımda.
Bu öykü defalarca anlatıldı, nitekim veriye ışık tutmak ve akıl­
da kalıcı kılmak için anekdot kullanımının gücünü kanıtlıyor.
* * *

Şimdi şunu da belirtmeli; HİD süreçleri ne kadar etkin olursa

olsun çeşitli şekillerde raydan çıkmaları da mümkün ... Bunların
içerisinde kötü toplantı yönetimi, sinyaller yerine normal varyas­
yonlara odaklanmak, doğru veriye yanlış bakmak yer alıyor.

Tuzak 1 : Felaket Geçen Toplantılar

Şu sıralarda Amazon'da çalışmayan kıdemli bir liderin yönettiği

büyük bir yazılım grubu unutulmayacak denli zorlu HİD top­
lantıları geçirmişti. HİD sürecinin iki önemli hedefi problem­
lerden ve çözümlerden ders çıkarmak ve bunları sahiplenmek,

1 82
 ÖLÇÜTLER

bu cepheden söz konusu toplantılar kaybedilen devasa fırsatlardı.

Herkesin zamanından epey çaldılar.
Meselelerden biri katılımcı listesinin giderek şişmesiydi, her­
kese uyacak daha büyük konferans odası bulmaya uğraşılıyordu.
Benzer biçimde takip etmeye çalıştığımız ölçüt sayısı da şişiyor­
du, bazen sayı artışı iyi olsa da genelde kötü etki yaratıyordu.
Toplantılar da en basit ifadesiyle gerçekten nahoştu. Temel
kurallar kadar nezaket de yoktu; konuşmacıların sözleri sık sık
kesiliyor, konuşmacılar pusu ateşine maruz kalıyordu. Aykırılık­
lar rakibin zaafı addediliyor, sunum yapan kişiye suçlayıcı soru
yağmuru başlıyordu. Genelde ekleyecek çok da şeyi olmayan çok
sayıda kişi sırf gösteriş veya yaltaklanma için sohbete dahil ol­
duğundan konuşmaların niteliği de düşüyordu. Daha da kötüsü
gündemden sapan uzun konuşmalar zaman geçirmeye hedefli
gibiydi; konuşan kişi kendi alanı da yaylım ateşine tutulmadan
önce fayda sağlamayan sohbeti uzatıp duruyordu.
Böylesi toplantılara katılmak ıstıraptır. "Güven Kazanın" li­
derlik ilkesi kısmen bu davranışın oluşmasını engellemek için var.
Bu ilke şöyle diyor; "Liderler dikkatle dinler, yürekten konuşur,
başkalarına saygıyla yaklaşırlar. Bu tuhafveya utanç verici bile olsa
açıkça kendilerini eleştirirler. Liderler ne kendilerinin ne de ekip­
lerinin parfüm koktuklarını düşünürler. Kendilerini ve ekiplerini
en iyi rakipleriyle kıyaslarlar." Ancak bi.ı toplantılar başlarda bu
ilkenin hakkını veremediğimiz anlara açık örnek teşkil ediyordu.
Bu toplantı esasında iyi niyetle bir haftadan diğerine yazılım sis­
temlerini iyileştirmek için düzenlenmişti. Ancak kendine özgü bir
karakter kazanıp soru soran bir oda dolusu zeki insanı bazen öf­
keli bir ayak takımına dönüştürüyor, bir fark yaratabilecek kişileri
yutup onları başarma iradesinden mahrum bırakıyordu.
Ne yapmalıydık? Bahsettiğimiz üzere toplantıyı yöneten tek
bir kişi olmasa da (farklı slaytlarda yönetimi farklı kişiler alır)
en kıdemli kişi her hafta toplantının tonunu ve temel kuralları

1 83
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

belirlemekten mesuldür. Söz konusu bu durumda bu kişinin ka­

tılımı işin sahipleriyle ve anahtar paydaşlarla kısıtlaması gerektiği
gibi, ölçütlerin de bir gözden geçirme ardından spesifik, elzem
ölçüt setiyle kısıtlanması gerekiyordu. Bu yazılım grubunun li­
derleri bizdik, tek bir kişi değildi, hepimiz katılımcılar bir di­
ğerini incelerken yılmadan toplantıyı da gözden geçirmeliydik.
Hepimiz ölçülen alanların çoğunun operasyonel denetim altında
olmadığını, tahmin edilebilir olmadığını fark etmeliydik. Çoğu
ekip DMAIC'in ilk üç aşamasını (Tanımlama, Ölçüm, Analiz)
atlamıştı, çünkü İyileştirme aşamasında faaliyet göstermek isti­
yordu. Çabalarına değmeyecek biçimde bir grafikteki bir düzen­
sizliği kovalamakla kaldılar. Onlara nazikçe ve yapıcı biçimde
ölçütlerini gürültüden sinyale dönüştürecek gerekli ağır işi yap­
malarını önermemiz gerekiyordu.
Son olarak, bu yeni grup için bir HİD uygulamasının illaki
karmaşık olacağını, deneme-yanılma gerekeceğini fark etmemiz
gerekiyordu. Nihayetinde katılımcıların hataları hakkında öz­
gürce konuşabilmesini güvence altına almalı, aktif biçimde buna
teşvik etmeli, diğerlerinin onlardan ders çıkarabilmesini sağla­
malıydık. Bu toplantıların özü son derece yüksek standartlarla
insanların hatalarından rahatça bahsedebileceği bir atmosfer ara­
sında bir denge yaratmaktı.
Bir Amazon, bu felaket geçen toplantıları on beş yıldan fazla
süre geçmesine karşın hila hatırlıyor:

Aslında gerektiğinde kendilerini parça parça çözmeye, herkesin

önünde çıplak kalmaya hazır ekipler arıyorsunuz. Şunu diyebil­
meliler; "Ben batırdım. Doğru değildi. İşte, hata şurada." Ancak
belli bir lider vardı, bunun yerine şunu dedi; "Bu işte kötü karar
verip işi batıran kim?"
Böylesi ifadelerdeki sorun şu: İnsanlar tepki bile alamadan
önce temelde suçlanıp ceza alıyor. Söz konusu lider saldırmak

1 84
 ÖLÇÜTLER

yerine hükmünü bekletmeli, ardından gerçekte ne olduğunu

anlamaya başlamalıydı. İnsanlar yalnızca doğru şeyi yapmayı
deniyor; işi baltalamaya çalışmıyorlar, müşterilerden nefret et­
miyorlar. Kendi ürettikleri şeye karşı muazzam bir sorumluluk
duygusu taşıyorlar.
O günden beri daha olgunlaştık, korkudan uzaklaşarak ze­
minimizi bulduk. Muhteşem bir şey yaptık mı elbette ödüllen­
dirmek istiyoruz. Bir ekip kendini parça parça etti mi, yüksek
sesle kendini eleştirdi mi bunu daha da çok ödüllendirmek is­
tiyoruz. Şayet bir ekip bir şeyleri sümen altı etmeye çalışıyorsa,
müşteri deneyimine bakmamışsa ancak o z.aman sert sorular so­
rabilirsiniz.

Bu anıda çarpıcı iki şey var. İlki, bunca zamandan sonra bile ola­
yın ne kadar canlı hatırlandığı; demek ki cezalandırıcı bir or­
tam onmaz yaralar açıyor. İkincisi; bu ekip söz konusu ilk yanlış
adımlardan ders çıkarmış, gerekli ayarlamaları yapmış, en niha­
yetinde daha iyi bir süreç kurmuş.

Tuzak 2: Sinyali Bastıran Gürültü

Bu tezat bir ifade gibi görünse de veride varyasyon normaldir.

Dahası kaçınılmazdır. Dolayısıyla normal varyasyonla (gürül­
tü) süreçteki bazı temel değişim veya defo (sinyal) arasında farkı
bulmak elzemdir. Normal sınırlar içerisinde varyasyonlara anlam
atfetmek en iyi koşulda boşa çaba, en kötü koşuldaysa tehlike­
li biçimde yanıltıcıdır. Birilerinin gururla temel ölçütü bu hafta
yüzde O, 1 artırmak için üstün gayret gösterdiklerini ballandıra
ballandıra anlatırken o kıymetli zamanı daha önemli meseleler­
den çalması yeterince kötü ... Daha da kötüsü, aynı ölçüt yüzde
O, 1 düşse kolayca temeldeki nedenin peşine düşüp zaman kay­
betmek, aslında normal varyasyondan başka bir şey olmayan bir
meseleyi "çözmek" . . .

1 85
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Amazon'da neyin normal olduğunu anlamak, ister bireysel

katkı sağlayan kişi isterse binlerce kişinin yöneticisi olsun, ölçüt
sahibinin sorumluluğudur. XMR denetim şemaları3 gibi çoğu
istatistiki yöntem süreç kontrolden çıktı mı onu işaretleyebilir.
Gelgelelim biz kendi açımızdan art alan gürültüsünden sinyali
filtrelemenin en iyi yolunun müşteriye dair deneyim ve derin an­
layış olduğunu gördük. Çoğu kez beklenen dalgalanmalara aşina
olup istisnaları tespit edebilmek için ölçütler sahiplerince gün­
lük, HİD'deyse haftalık gözden geçirilir.
* * *

Amazon'un ölçüte yaklaşımı "Müşteri Takıntısı" liderlik ilkesini

taşır. Şirketin çıktı ölçütlerine kıyasla girdi ölçütlerine odaklan­
masında Müşteri Takıntısı'nın önemi aşikar olur. Amazon girdi
ölçütlerine bakıldığında bunların genelde müşterilerin önem ver­
diği düşük fiyatlar, çok sayıda ürün olması, hızlı gönderi, müşte­
ri hizmetleriyle daha az irtibat, hızlı web sitesi ve uygulama gibi
şeyleri tanımladığı görülür. Gelir ve serbest nakit akışı gibi çıktı
ölçütleriyse genelde bir şirketin finans raporunda görülebilecek
türdendir. Müşteriler bunlara önem vermez. Ancak kitabın ba­
şında da belirttiğimiz üzere, Amazon paydaşlarının uzun vadeli
çıkarlarıyla müşterilerinin çıkarlarının aynı istikamette olduğuna
sarsılmaz bir inanç besler. Denetlenebilir girdi ölçütleri, çıktı öl­
çütlerinin şirketin arzuları istikametinde bir trendde olmasını sağ­
lamak için örgütün bu müşteri çıkarlarını nasıl karşıladığını ölç­
menin nicel (veriyle derine dalma) ve nitel (anekdotlar) yoludur.
Her hafta şirketinizi düzgün biçimde değerlendirmek ve iyi­
leştirmeye çaba göstermek açıkça hataları tartışabilmeyi, bunlar­
dan ders çıkarabilmeyi, sürekli olarak müşterileri daha da keyif­
lendirecek buluşlar peşine düşmeyi gerektirir.

1 86
 İkinci Kısım

J u l uş Mak i tt e s i
iş Jaşıttda
 İ kinci Kısım'a Giriş

Şimdi sıra uygulamaya, Amazon/aşma unsurlarının sonuç üretti­

ğini kanıtlamaya geldi. 20 1 5 'te Jeff şöyle yazmıştı; "Aynı zamanda
bir buluş makinesi olan bir büyük şirket olmak istiyoruz. Nor­
malde girişimci yeni teknoloji şirketlerine atfedilen hareket hı­
zıyla, çeviklikle, risk alan zihniyetle hacmimizin imkan verdiği
olağanüstü müşteri hizmet kapasitemizi birleştirmek istiyoruz." 1
Göreceğimiz üzere, Birinci Bölüm'de sayılan uygulamalara özenle
riayetle Amazon'daki etkileyici başarılar ve çığır açan gelişmeler
arasında doğrudan bağ var. Bu gelişmeler arasında Amazon Prime
ve Prime Video gibi hizmetler, Kindle ve Alexa gibi donanımlar
(Kindle aynı zamanda bir hizmet), Çıta Yükseltici işe alım süre­
ciyle Geriye Doğru Çalışma gibi uygulamalar ve Amazon Web
Hizmetleri, Amazon Echo ve Alexa gibi işletmeler yer alıyor.
Elbette Jeff aynı paydaş mektubunda şunu da yazıyordu;
"Bence biz dünyada başarısız olunacak en iyi yeriz, başarısızlık ve
buluş ayrılmaz birer ikiz gibidir. Buluş yapmak için deney yap­
manız gerek, daha baştan işe yarayacağını biliyorsanız buna deney
denemez. Çoğu büyük örgüt buluş yapma fikrini benimsese de
başarıya ulaşmak için bir dizi başarısız deneyin sıkıntısını çekme­
ye gönüllü değil." Dolayısıyla Amazon için Fire Phone akıllı te­
lefonu gibi başarısı daha az buluşlar da değerli ... Aynısı sonraları
başarıya dönüşecek şeylerin, hedefi ıskalayan ilk denemeleri için

1 89
 AMAZON N A S I L ÇALI ŞIYOR'

de geçerli: Amazon Unbox, Prime Video'ya evrilecekti; Amazon

Auctions [Amazon Açık Artırma] ve zShops [Herkesin kurabile­
ceği Amazon dükkanları] sonraları gelişip Amazon Pazaryeri'ne
dönüşecekti. Bu "başarısızlıklar" hem sonraki başarıların öncü­
leri hem de deney yapıldığının kanıtı olarak şirket öyküsünün
önemli parçaları . . .
Doğal olarak buluş yapmaya bütçeniz yoksa yapmayın. Ancak
kısıtlı bir bütçeyle bile sabırlı ve tutumlu bir yaklaşımla zaman
içinde başarılı olabilirsiniz. Amazon/aşma demek, buluş yapmaya
uzun vadeli düşünmeyle müşteri takıntısıyla yaklaşmak, Liderlik
İlkeleri'nce yola ışık tutulduğundan emin olmak, icraya güç ver­
sin diye uygulama başlatmak demek. .. Jeff şöyle yazmıştı; "Uzun
vadeli düşünme var olan becerilerimizde kaldıraç etkisi yarattığı
gibi, başka türlü aklımıza gelmeyecek yeni şeyleri yapmaya da
fırsat sunar. Uzun vadeli yönelim müşteri takıntısıyla iyi bir et­
kileşim gösterir. Müşteri gereksinimlerini tespit edebilirsek, bu
gereksinimin anlamlı ve kalıcı olduğuna dair kanaatimizi gelişti­
rebilirsek bizim yaklaşımımızla bir çözüm üretmek için yıllarca
sabırla çalışmak mümkün . . ."2 Anahtar sözcük: Sabırla. Çoğu şir­
ket birkaç yıl içerisinde bekledikleri türden dönüş sağlamazsa gi­
rişimden vazgeçecektir. Amazon beş, altı, yedi yıl, ta ki momen­
tum ve kabul edilirlik kazanana dek onda ısrar eder; bir yandan
da yatırımın yönetilebilirliğini korur, sürekli öğrenir ve geliştirir.
Diğer anahtar sözcük tutumluluk. . . Şayet ticari gösteri stant­
ları, büyük ekipler ve iddialı pazarlama kampanyaları gibi daha
iyi müşteri deneyimi oluşturmaya sevk etmeyecek şeylere para
harcarsanız buluşların peşine düşseniz bile çok uzun sürmez.
Tutumlulukla çok uzun yıllar yatırımımızı nasıl yönetilir kıldı­
ğımızın örnekleri Amazon Müzik ve Prime Video: Ekibi küçük
tutarak, müşteri deneyimini geliştirmeye odaklanmaktan şaşma­
yarak, pazarlama harcamamızı kısıtlayarak ve kar-zarar tablosunu
özenle yöneterek. Elimizde bir kere bu ürünlerin onlarca, hatta

1 90
 İ K i N C i K I S I M'A G i R İ Ş

milyonlarca müşteriye keyif verecek milyar dolarlık işletmelere

dönüşeceğine dair apaçık bir ürün planı ve vizyonu olduktan
sonra çok büyük yatırım yaptık. Sabırla, uzun yıllar boyunca
özenle yönetilen yatırımla çok büyük karşılıklar alabilirsiniz.
Buluş her problemin çözümü değil. Örneğin Amazon ku­
rulduğunda şirket kendi bilgisayar donanımını üretmedi. Aksine
kendi e-kitap işletmemizi planlarken Kindle ile donanım oyunu­
na da girmeye karar verdik. Nedeni mi? Buluş, ayrımın önemli
olduğu yerlerde çok işe yarar. Şirketin ilk günlerinde Amazon
veri merkezlerine güç veren donanım müşteri açısından ayrım
unsuru değildi: Ayrım unsuru ikna edici bir çevrimiçi kitap alış­
verişi yaratmaktı. Kindle'da ise Yedinci Bölüm'de tarif edeceğimiz
üzere başkaları e-kitap sattığından, gerçek değer müşterilerimizin
bu kitapları okuyacağı üstün bir aygıta sahip olmada ve bunun
yaratımını yönetmede yatıyordu. Müşteriler açısından ayrı tutul­
mak genelde buluş yapmanın anahtar nedenlerinden. . .
Dahası dün doğru olan bugün doğru olmayabilir. İşin aslı
Amazon bugün veri merkezlerine güç katmak için bazı bilgisayar
donanımını bilfiil üretiyor. Çünkü AWS'nin veri merkezleri için
özel amaca göre tasarlanmış bu donanım maliyetleri düşürüyor
ve fark yaratan biçimde güvenirliği artırıyor. Bu faydalar anlam­
lı ücret düşüşü ve yüksek güvenirlik sunan hizmetler biçiminde
AWS müşterilerine aktarılabiliyor.
Uzun vadeli, sabırlı ve müşteri gereksinimlerine güdümlü
bir yaklaşımla buluş yaptığımızda bir şirketin var olan beceri­
leri ve yetkinliklerine güzelce uyan yeni iş fırsatlarını aradığı, o
daha alışılageldik "önce beceriler" yaklaşımından temelde farklı
oldu. Söz konusu bu alışılageldik yaklaşım ödül sunsa da temel
bir probleme sahip: Şirket yeni becerilerde ustalaşmaya, yeni
yetkinlikler geliştirmeye, yeni türden liderleri işe almaya veya
farklı örgüt tipleri yaratmaya asla sevk olmayacak. Amazon'un
Geriye Doğru Çalışma süreci (işe şirket gereksinimleri veya

1 91
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

yetkinlikleriyle değil, müşteri gereksinimleriyle başlamak) genel­

de Jeffin sözleriyle, "yeni kasları çalıştırmamızı, bu ilk adımların
ne kadar huzursuz olduğunu ve kendimizi tuhaf hissettiğimizi
umursamamızı" gerektiriyor.
Kitabın bu kısmında Amazon' un başarılı buluşlarından dört
örneği inceleyeceğiz: Kindle, Amazon Prime, Prime Video ve
Amazon Web Hizmetleri (AWS) . Ancak vurgulanabilecek, bah­
setmediğimiz çok sayıda başka buluş da var: Amazon Lojistik,
Amazon Echo ve Alexa, Kindle Doğrudan Yayıncılık gibi.
Başarısızlıklara tam bir bölüm ayırmasak da burada kısaca
birinden bahsetmekte yarar var. Amazon Fire Phone akıllı telefo­
nu, çok iyi icra edilen bir sürecin, eh, fiyasko çıkmasına örnek. ..
Fire Phone'un piyasaya sürülmesi şirketin yüklendiği en büyük
ürün girişimlerinden biriydi. Telefonun müşteriler açısından
başlıca ayrım yaratacak özelliği, "dinamik perspektif" denen bir
özellikti: Telefondaki dört kamera, konumlanma j iroskopuyla
bir üç boyut efekti üretiyordu. Telefonun üç boyut kapasitesini
yaratmanın yanı sıra bir dizi başka daha ufak inovasyonunu ya­
ratmak için çok sayıda unsur üzerinde bin kişiden fazlası çalıştı;
bunlara ek müşteri deneyimini etkileyecek daha standart özel­
likler ve işlevler de vardı. Buna yaklaşık otuz uygulama dahildi:
tek düğmeyle müşteri hizmeti, Amazon Bulut'ta ücretsiz fotoğraf
depolama, bir takvim, müzik okuyucu, Kindle ve daha niceleri ...
Fire Phone Temmuz 20 1 4'te piyasa sürüldü, Ağustos 20 1 S'te
üretimine son verildi. Ne olmuştu?
İlki, BB/SSS süreçlerine rağmen Fire Phone yeterince önem­
li bir müşteri problemini çözmüyor veya göze çarpar biçimde
muhteşem bir müşteri deneyimi üretmiyordu. Ben (Bili) proje­
yi 20 1 2'de ilk öğrendiğimde şöyle düşündüğümü hatırlıyorum:
Neden müşteri havalı da olsa telefonunda bir üç boyut efekti
istesin ki? Ürün piyasaya sürüldüğü gün yayımlanan basın bülte­
ninden bir parçayı aşağıda okuyabilirsiniz:

1 92
 i K i N C i K I S I M'A G i R i Ş

SEATTLE: (BUSINESS WIRE) -18 Haziran 20 1 4- (NASDAQ:

AMZN)- Amazon bugün tasarladığı ilk akıllı telefon Fire' ı sergi­
ledi. Fire, Dinamik Perspektif ve Firebug [Ateşböceği] özellikle­
rine sahip ilk akıllı telefon ... Bu çığır açan teknolojiler dünyayı
yepyeni bir lensten görmenize ve onunla etkileşmenize fırsat veri­
yor. Dinamik Perspektif diğer akıllı telefonlarda mümkün olma­
yan deneyimlerin kapısını açıyor; Fire tutma, bakma ve oynatma
biçiminize tepki veren yeni bir sensör sistemi kullanıyor. Firebug
ise web ve e-posta adresleri, telefon numaraları, QR ve barkodlar,
filmler, müzik ve milyonlarca ürün gibi gerçek dünyadaki şeyle­
ri anında tanıyor; birkaç saniye içerisinde, Firebug'ın düğmesine
basitçe basarak eyleme geçmenize imkan veriyor. 3

İkincisi, telefon yüksek fiyattan satılıyordu. Amazon'daki kılavuz

ilkelerinden biri Tutumluluk; üstelik dünyaya uygun maliyetli,
işletme dünyasını kırıp geçiren modele sahip bir şirket oldu­
ğumuzu kanıtlamıştık. Müşterilerimiz açısından temel ilkemiz
basitçe düşük fiyattı. Şimdiyse 200 dolara telefon sunuyorduk,
iPhone'la aynı fiyattaydı; üstelik bir mobil iletişim kuruluşu ile
iki yıl taahhüt gerektiriyordu (200 dolar şimdilerde ucuz geli­
yor ama o sıralarda cep telefonları sübvanse ediliyordu ve fiyatlar
epey düşüktü) . Fiyatı 99 dolara düşürdük, sonra ücretsiz sunduk.
Fark etmedi. Kimse istemiyordu.
Son olarak, Fire Phone pazara geçmişti ve tek mobil iletişim
taşıyıcı, AT&T tarafından destekleniyordu. O sıralarda iPhone
hizmeti, dört mobil iletişim taşıyıcıdan alınabiliyordu; hepsini
başka markalar da sunuyordu. Pazarda ve havada rekabet çoktu.
Fire Phone'u iPhone'dan daha düşük bir fiyat noktasında,
çoğu özelliği korunarak ve Prime taahhüdüyle sunsak bir fark
yaratır mıydı? Muhtemelen.
Ancak öykünün temel meselesi bu sürecin başarı ihtimalini­
zi geliştirmesine karşın hiçbir şekilde garamilememesi. Jeff, Fire

1 93
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Phone'un gelişimine çok yoğun biçimde bizzat dahil olmuştu.

Proje liderleri lan Freed ve Cameron Janes'le BB/SSS'nin yazar­
larından biri sayılabilirdi. O ve ekip müşterilerin seveceği bir te­
lefon yarattıklarına inandılar veya kendilerini buna ikna ettiler
ama hatalıydılar. En iyi süreçler bile ancak karar verme kaliteni­
zin gelişmesine yarayabilir; süreç sizin yerinize karar alamaz.
Gerçekten de Fire Phone'un başarısızlığı Jeff'i bunu yaratan
süreci sorgulamaya itmedi. Jeff şöyle yazmıştı; " [Beyzbolda] kale
kapmak için topa olanca gücünüzle vurursanız, epey ıskalasanız
bile en sonunda sayı turu yapacağınızı bilirsiniz." Beyzbolda sayı
turu en fazla dört sayı getirse de büyük bir işletme böylesi bir ça­
bayla neredeyse sonsuz sayıda başarı yakalayabilir. Şunu anlamak
hayati önem taşıyor: Ancak çok büyük kazanç sağlayan az sayıda
kuruluş, ortalama başarı veya başarısızlık yakalayan büyük sayıda
deneyin bedelini ödeyebilir.
Fire Phone' un piyasadan çekilmesinden sonra verdiği bir rö­
portajda Jeff' e neden başarısız olduğu soruldu, o da şöyle yanıt
verdi; "Bunu büyük başarısızlık sayıyorsanız haberiniz olsun,
şimdilerde çok daha büyük başarısızlıklar üzerinde çalışıyoruz.
Şaka yapmıyorum."4 Bu buluşların, dolayısıyla hatalarınızın öl­
çeği illa ki kuruluşunuzun büyümesiyle uyumlu olmalı. Şayet
durum böyle değilse buluşunuzun ölçümlerinize etki edecek bü­
yüklüğe ulaşması pek muhtemel değil.
Bir şirket büyüdükçe buluş makinesinin çarklarının dönme­
sini sağlamak daha da zor oluyor, buna bir engel de "herkese
uyacak" karar verme süreçleri. 20 1 5 'te paydaşlara yazdığı aynı
mektupta Jeff şunları da yazmıştı; "Bazı kararların dolaylı sonuç­
ları oluyor, bunlar geri alınamayacak yahut neredeyse dönüşü
olmayacak kararlar. Bir anlamda bunlar tek yönlü kapılar. . . Bu
kararları belli bir yöntem dahilinde özenle, ağır ağır, uzun uzun
düşünerek, danışarak almanız gerek. O kapıdan geçip kapının
ardını beğenmezseniz eski yerinize dönemezsiniz. Bunlara 1 . Tip

1 94
 i K i N C i K I S I M 'A G i R i Ş

kararlar diyelim. Ancak çoğu karar böyle değil; değiştirilebilir,

geri döndürülebilir. Bir anlamda çift yönlü kapılar. . . Yetersiz bir
2. Tip karar alırsanız dolaylı sonuçlarını çok uzun süre yaşamaz­
sınız. O kapıyı tekrar açıp eskiye dönebilirsiniz. 2. Tip kararlar
hüküm gücü yüksek bireyler ve ufak gruplarca alınabilir ve alın­
malıdır da." Prime çift yönlü bir kapıydı. Prime'a özgü üyelik,
ücretsiz gönderi ve hızlı teslimat bileşimi işe yaramasaydı doğru­
sunu bulana dek formülle uğraşırdık. İşin doğrusu problemi ilk
çözme girişimimiz değildi; bunun öncesinde bir başka çift yönlü
kapı biçiminde bir karar, Süper Tasarruflu Gönderi [Super Saver
Shipping] üzerine olmuştu; bu da zamanla Prime' a dönüştü. Di­
ğer yandan Fire Phone daha çok tek yönlü bir kapı teşkil eden bir
karardı: Pazardan çekilince Amazon dönüp "Tamam, oldu artık,
şimdi başka telefon deneyelim," demedi.
Büyük şirketler tam da zayıfkarar alma süreçleri büyük prob­
lemlere, hatta felaketlere yol açtığından tek yönlü kapı kararla­
rını yönetecek bir karar alma süreci geliştirme eğilimi gösterir.
Bu süreç genelde ağır ve hantal olur, risk kaçınma mekanizma­
larıyla delik deşik hale gelir. Büyük şirketlerde hakim sürecin bu
olduğunu görürüz, neredeyse hiç üstüne düşünülmeden bir rutin
halinde bu süreç çift yönlü kapı kararlarına da uygulanır. Bunun
sonucunda hız düşer, fikir türetme zarar alır, inovasyon boğulur,
ürün geliştirme döngüleri uzar.
Amazon bu yüzden hızlı harekete, çevikliğe, risk kabul eden
zihniyete odaklanır. Bu da tam da yeni kurulan bir teknoloji şir­
ketinde İlk Gün zihniyetidir;· bu zihniyet en yüksek standartlara
Jelf Bezos, 20 1 6'da paydaşlara yazdığı mekcubunda, Amazon'da yaklaşık yirmi yıl­
dır İlk Gün zihniyeti olduğunu; bunun İlk Gün adının Amazon binalarına veril­
diğini; İkinci Gün'ün bir şirket için durağanlık, ardından gündemden kopukluk,
ardından eziyet ve ıstırap verici, son olarak da ölüm demek olduğunu; bu yüzden
Amazon için hep İlk Gün'ü yaşadıklarını söylüyor (ç.n.). hnps:// www.sec.gov/Ar­
chives/edgar/dara/ l O 1 8724/0001 1 9 3 1 2 5 1 7 1 20 1 98/d373368dex991 .hem

1 95
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

riayet ederek uygulanır. Şirketin ilk günlerinden beri bu yaklaşım

Amazonlaşma'nın parçası olmuştur. Nitekim 1 999'da Jeff şöyle
yazmıştı; "Her girişimde sürekli gelişime, deney yapmaya, ino­
vasyona adamalıyız kendimizi. Öncü olmayı seviyoruz, şirketin
DNA'sında bu var. Bu iyi bir şey, çünkü başarmak için bu öncü
ruha ihtiyacımız olacak."5

1 96
 7

Kindle

Bill'e istemediği bir iş geliyor. Amazon'un dijital hamlesi, Geriye

Doğru Çalışma örneği. Amazon donanım üretebilir mi? Dış kaynak
kullanmak veya kullanmamak? Okura engel olmayan bir aygıt ta­
sarlamak. Piyasaya sürülüşü ve Oprah'nın desteği.

* * *

AMAZON KIDEMLİ BAŞKAN YARDIMCISI (saldırgan ve

şüpheci) : Kindle'a tam olarak ne kadar para yatırmak istiyor­
sunuz?
JEFF (Sakince CFO'ya dönüyor, gülüyor, omuz silkiyor) : Ne kadar
paramız var?

Ocak 2004'te beni (Bili) müdürüm Steve Kessel ofisinde toplantı­

ya çağırdı. Gelince girişte betimlediğim bombayı patlattı. Önceki
dört yıl içerisinde Amazon'da saf saf yükselerek dünya çapında
medya (kitap, müzik, video) perakende satışları başkan yardımcısı
olduktan sonra Steve'i kıdemli başkan yardımcılığına yükseltiyor­
lardı. Artık Jeff doğrudan amiriydi; zira K-Ekibi'ne katılıyordu,
yeni dijital medya işini kurma işini üstlenecekti. Dijital medya iş
ekibinin lideri olarak ona katılmamı istiyordu (H. B. Siegel mü­
hendislik örgütünü yönetecekti) . Jeff de bu işe onay vermişti.
İlk başta Steve'in ayrıldığı işi bana verdikleri için üzüldüm.
ABD kitap, müzik ve video biriminde direktör olarak en niha­
yetinde kariyerim yükselişe geçiyor diye düşünüyordum (o sırada
bunlar Amazon'un küresel gelirinin yüzde 77'sini oluşturuyordu). 1

1 97
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Ama şimdi patronum benden şirketin en ufak girişimi olmasa bi­

le, çok ufak denebilecek birini yönetmesine yardım etmemi isti­
yordu. O sıralarda Amazon'un dijital medya işi yeni sunulan "Ki­
tabın İçinde Ara' özelliğinin yanında e-kitaplar ekibinden (bu da
yaklaşık beş kişilik bir ekipti) ibaret gibiydi. Hepsi Steve'in yö­
nettiği örgütün derinlerine gömülüydü, yıllık gelir olarak birkaç
milyon dolar üretiyordu. O dönemki e-kitap pazarına bakılırsa
gerçekten büyüme ihtimali de yok gibiydi. Bu ekip; Steve, H.
B. ve benimle perakende örgütünden çıkacak ve Amazon Dijital
Medya örgütünü oluşturacaktı.
Kafamda bunlar varken Steve, Jeff'in düşüncesini anlatmaya
başladı ve o anlatırken farklı hissetmeye başladı. Steve'in bana
anlattığına göre Jeff, Amazon'un önemli bir kavşağa geldiğini
ve eyleme geçme sırasının şimdi olduğunu düşünüyordu. Fizik­
sel medya işi büyüse de dijitale kayarken zamanla popülerliğini
ve önemini yitireceğini hepimiz anlamıştık. O yıl, yani 2004'te
Apple 1 ,3 milyon iPod sattı; bu önceki yıla göre dört kat fazlaydı.
Paylaşılan dijital müzik dosyalarının zenginleşmesi zaten müzik
CD'si satışlarında bir azalışı tetiklemişti. Fiziksel kitapların ve
DVD'lerin satışlarında da azalma olması, yerine dijital indirme­
nin geçmesi an meselesiydi.
Jeff hemen harekete geçmemiz gerektiğini düşünüyordu. Bir
kez karar verdi mi "Eyleme Öncelik" liderlik ilkesini uygulardı.
Kariyer yolum açısından bu ya bir rokette en iyi koltuğu kap­
tım ya da asla kalkışa geçemeyecek ufak bir işte yıllarca çalışaca­
ğım demekti. Meğer dijitalde başarı yolu uzunmuş; yol birçok
engel, çetin dersler, sahte başlangıçlar, ıstırap veren başarısızlıklar
da içeriyormuş. Ancak belirttiğimiz üzere, bu işte farklı bir şey
beklemiyordum. Hangi ürünlerin üretileceği, bunları nasıl üre­
teceğimize dair ateşli tartışmalar oluyordu ara ara. Acaba kita­
ba, müziğe, videoya mı odaklanmalıydık? Bir üyelik hizmeti mi
kurmalı, onu reklamla mı ücretsiz kılmalıydık? Yoksa insanlara

1 98
 KINDLE

alakart mı sunacaktık, her şeyi mi sunacaktık? Kendi aygıtımızı

mı üretmeliydik, imalatçılarla ortaklık mı kuracaktık? Dijitale
girişimize ivme katmak için şirket mi satın almalıydık? Örgütün
her kademesindeki liderler ki buna bazı yönetim kurulu üyele­
ri de dahildi; dijital medyaya neden bu kadar çok zaman, çaba
ve para yatıralım diye sordular. Sizin de birazdan görebileceğiniz
üzere, dijital medyada başarılı olmak için gerekli beceriler, çev­
rimiçi satılan fiziksel malları teslim etmede kusursuzlaşmak için
gerekli olandan epey farklıydı.
Ama bizler (yani dijital medya ekibinin liderleri ve üyeleri)
ısrarcı olduk; kendi yaklaşımımızı baştan kurmaya, taktiğimizi
değiştirmeye ve stratejimizi tekrarlamaya hep hazırdık. Bize te­
reddütsüz yön veren uzun vadeli bir hedefimiz vardı: müşterile­
rin bayıldığı yeni hizmetlere (ve aygıtlara) yatırım yapan büyük
bir dijital medya işi yaratmak. Dahası Jeff, ne yaparsak yapalım,
sürekli olarak müşteriler için doğru deneyimi bulmak adına ken­
dimizi zorlamamız gerektiğini bize hatırlatıyordu.
Dijital çabamızın bir kademe kaydetmesi ve anlamlı bir işlet­
meye dönüşmesi birkaç yıl alacaktı.
Steve'le o ilk görüşmeden birkaç gün sonra dijital medya
rolünü kabul ettim. Bundan birkaç ay sonra başkan yardımcı­
lığına terfi ettirildim. Örgüt şemasında bir iki değişimden sonra
20 1 4'ün sonunda şirketten ayrılana dek Amazon Dijital Müzik
ve Video gruplarında başkan yardımcılığı rolünü üstlendim. Bu
sırada Kindle e-kitap okuyucusu, Fire Tablet, Fire TY, Prime Vi­
deo, Amazon Müzik, Amazon Stüdyoları, sesle harekete geçen
Echo hoparlörü ve bunun altında yatan Alexa sesli asistan tek­
nolojisinin gelişimlerini ya gözledim ya bunlara katıldım veya
bunların gelişiminde liderlik yaptım.
Arnazon'un dijital işletmesini kurmaya giden bu uzun yü­
rüyüşümüz boyunca güçlü bir dersi kanıtladık: Yeni bir işlet­
me kurmanın giderek uzayan sürecinde sebat etmek, yerleşik

1 99
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

çıkarlara sahip yerleşik bir endüstride dönüşüm dönemlerinde

şirkete yol çizmek için istisnai sabra sahip yılmaz liderlik gerek.
Tamamen acemice işe dalıp endüstri lideri olarak çıktığımız olgu
büyük oranda şunların sonucudur: büyük düşünme, uzun vadeli
düşünme, müşterilere takıntılı olma, uzun müddet yanlış anla­
şılmaya gönüllü olma, tutumlu olma gibi ilkelerimiz, düşünce
biçimlerimize ve Amazonlaşma'ya riayet etmemiz. Her çeyrek
dönemde rapor yazma gereksinimi ve borsanın günlük dalga­
lanmalarının karşısında çok az şirket bu ilkeleri sürdürebilirdi.
O sıralarda Amazon'dan çok daha büyük sermayeye sahip, çok
sayıda şirket bir dijital işletme kurmayı denedi ve başarısız oldu.
Şirketiniz rakiplerinizden küçük olsa bile bu ilkelere riayet sıkle­
tinizin ötesinde yumruk atmanızı sağlayacak.

Dijital Dönüşümü Gerçekleştirme

Dijital medyaya yatırım yapıp yeni kapasiteler kazanma gereğini

yalnızca Amazon fark etmemişti. Dijital müzik dosyası paylaşım
hizmeti olan Napster'ın popülerliği Temmuz 1 999'da başlamıştı;
fiziksel medyadan dijital medyaya doğru tüketici talebinde bir kay­
ma olduğunu o sıralar bu işlerle uğraşan hepimize kanıtlamıştı.
2003'ün güz aylarında, bir gün öğleden sonra Jeff, Colin ve
Diego Piacentini (kendisi o sıralar Amazon'un Dünya Çapında
Perakende işlerinin kıdemli başkan yardımcısıydı ve eskiden
Apple'da başkan yardımcılığı yapmıştı) Seattle'daki Amazon ofisin­
den ayrılıp Steve Jobs'la buluşmak üzere Apple'ın Cupertino'daki
yerleşkesine seyahat ettiler. Steve Jobs bizi davet etmişti. Jobs ve
bir başka Apple çalışanı bizi karşıladı; sonra içinde bir Windows
yüklü kişisel bilgisayarla, içi sushi'yle dolu iki servis tabağı haricin­
de alelade denebilecek konferans odasına bizi geçirdiler. Çoktan
öğle vaktini geçtiğimizden sushi servis tabaklarına bir yandan
saldırı düzenleyerek müzik endüstrisinin hali üzerine gayriresmi
bir tartışma yürüttük. Jobs ağzını bir peçeteye sildikten sonra

200
 K I N D LE

yavaş yavaş esas toplantı sebebine geçti ve Apple'ın ilk Windows

uygulamasını yaratmayı bitirdiğini ilan etti. Bize sakince ve ken­
dine güvenle bunun Apple'ın ilk Windows için uygulama yazma
çabası olsa da Windows için yazılmış en iyi uygulama olduğunu
düşündüğünü söyledi. Sonra bize yakında Windows için sürüle­
cek iTunes' un bizzat uygulamasını yaptı.
Bu uygulama sırasında Jobs söz konusu hamlenin müzik en­
düstrisini nasıl bir dönüşümden geçireceğinden bahsetti. Bu ana
dek Apple'dan dijital müzik almak istiyorsanız bir Macintosh
bilgisayarınız olmalıydı ki Mac'ler ev bilgisayarı pazarının ancak
yüzde l O'una yakınını oluşturuyordu. Apple'ın rakip Windows
platformu için yazılım üretmede ilk hamlesi dijital müzik pazarı
hakkında ne kadar ciddi olduklarını gösteriyordu. Şimdi bilgisa­
yarı olan herkes Apple'dan dijital müzik satın alabilecekti.
Jobs, CD'lerin kasetler gibi diğer eski müzik formatlarının
yolundan gideceğini, önemlerinin ve genel müzik satışlarındaki
paylarının hızla azalacağını söyledi. Sonraki yorumu ise makul
düşünüldüğünde ya gerçekçi bir ifade ya öfkeyle bir tepki verdir­
meye yönelik bir hamle ya da Jeff'i düşüncesizce harekete geçi­
rip kötü bir işletme kararı aldırmaya yönelik bir çaba olabilirdi;
"Amazon'un CD siparişi vermede kalan son yer olma ihtimali
yakın ... Yüksek kar marjlı ama ufak bir iş olacak. CD'lere yüksek
fiyat çekebileceksiniz, ne de olsa zor bulunacaklar." Jeff bu yemi
yutmadı. Biz onların misafiriydik, toplantının kalanında bir olay
olmadı. Ancak hepimiz dünyadaki tek antika CD satıcısı olma­
nın çekici bir işletme modeli olmadığını biliyorduk.
Bu toplantı Jeff'in düşüncesine etki etti demek kolay ama
bunu ancak Jeff bilebilir. Söyleyebileceğimiz Jeff'in bunun ardın­
dan ne yaptığı ve ne yapmadığı olabilir. Ne yapmadığı şu (ki pek
çok şirket bunu yapardı): Rakibinden gelen tehditle mücadele et­
mek için herkesi dahil edeceği bir proje başlatmadı, Amazon'un
yeni hizmetinin galip geleceğini iddia eden bir basın bülteni

201
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

yayımlamadı, kopya bir dijital müzik hizmeti üretme yarışına

girmedi. Jeffbunun yerine toplantıdan öğrendiklerini uzun uzun
sindirdi ve bir plan geliştirdi. Birkaç ay sonra dijitali yönetecek
tek izgeli bir lider (Steve Kessel) atadı, bu liderin doğrudan amiri
olacaktı ki beraberce dijital medya için bir vizyon ve plan formü­
lü oluşturabilsinler.
Diğer bir deyişle, ilk eylemi bir "ne yapmalı" kararı değildi,
"kim yapmalı" ve "nasıl yapmalı" kararıydı. Bu muazzam önem
taşıyan bir fark. .. Jeff, A noktasından B noktasına doğru bir çizgide
ilerlemek gibi görülebilecek işi yapmadı; doğrudan hangi ürünün
üretileceğine odaklanmaya geçmedi. Bunun yerine yaptığı seçim­
ler, Jeff'in fırsatların ölçeğinin büyük, başarı elde etmek için yapı­
lacak işin kapsamının da bir o kadar büyük ve karmaşık olduğuna
inandığını gösteriyor. Önce ekibi nasıl örgütleyeceğine, doğru so­
nuca ulaşmada doğru liderin kim olduğuna odaklandı.
Dijitale kayma çoktan başlamışsa da kimse gidişatın gerçek­
ten ne zaman değişeceğini tahmin edemiyordu. Kimse henüz
pazarı olmayan bir ürünle erkenden bu işe girişmeyi istemiyor­
du. Ancak bu anı kaçırmayı, yetişecek güce sahip olmamayı da
istemiyorlardı. Bu yeni paradigma içerisinde, bu ikilemden çıkı­
şımızın en iyi müşteri deneyiminin ne olacağına dair takıntılı bir
düşünceyle buluş yaparak olacağını biliyorduk. Müşteriye odak­
lanma, uzun vadeli düşünme ve buluş yapma DNA'mızda vardı
ve bu durumda bunlar kıymetli varlıklarımızdı.
Walmart, Barnes&Noble, hatta Amazon' un çevrimiçi medya
işletmesi gibi perakendecilerin yanı sıra Disney, Universal Music,
Warner ve Random House gibi medya devleri ya fiziksel medya
yaratımında ya da dağıtımında büyük oyunculardı. Microsoft,
Apple, Google, Nedlix, Walmart, Disney, Samsung, Sony, War­
ner ve daha nicesi önümüzdeki yıllarda milyarlarca doları dijital
medyaya akıtacaktı. Bu şirketler için yaklaşan değişim apaçık
ortadaydı. Bu şirketlerden bazıları Amazon' a kıyasla bu işten

202
 KINDLE

menfaat sağlamada daha iyi konumlanmıştı, diğerleriyse bu de­

ğişimden faydalanmak veya buna önderlik için yeterli donanıma
sahip değildi. Bazı yatırımları başarı getirirken (örneğin YouTu­
be, Hulu, Spotify ve Apple'ın elinin değdiği her şey) , bazıları ya
zarar hanesine yazıldı ya da tümden başarısızlık addedildi (örne­
ğin Microsoft Zune, Sony E-Kitap Okuyucu, Nook, PressPlay,
Music Net) . O sıralarda Amazon'un dijital medyaya veya başka
bir şeye harcayabilecek milyarları olmadığından, büyük oyuncu­
larla oyunun içinde kalmak için Tutumluluk ilkesine epey bel
bağlamamız gerekiyordu.
Jeff tarihi bilirdi; bir şirket değişen müşteri gereksinimlerine
uyum sağlamadı mı, değişemedi mi sonu felaket diye bize sık sık
hatırlatırdı. "Kodak olmak istemezsiniz,'' derdi, bir zamanların dev
fotoğraf şirketi filmden dijitale geçişi kaçırmıştı. Sırtımızı geriye
yaslayıp Amazon'un da başına bunların gelmesini bekleyemezdik.
Kavramsal düzeyde bu tarih dersini anlıyor, kabul ediyor­
dum. Anlamadığım şey neden Steve'le işlerimizi değiştirip baş­
tan yeni bir örgüt kuracağımızdı. Zaten yaptığımız işin parçası
olarak dijital medyayı yönetemez miydik? Ne de olsa aynı or­
taklarla, aynı tedarikçilerle çalışacaktık. Medyanın bir yerden
gelmesi gerekiyordu, geleceği yer de medya şirketleriydi: Kitap
yayımlayanlar, plak şirketleri, film stüdyoları. Bu şirketlerle za­
ten işbirliği çerçevesinde pazarlama ilişkileri yönetiyordum; bu
yüzden bu işi aynı örgüt içerisinde yapıp, güçlü ekibimizin bilgisi
ve başarısı üzerinden işi inşa etmek bana makul geliyordu. Aksi
hilde Amazon'da ortaklarla ve tedarikçilerle iş ilişkilerinden so­
rumlu iki farklı grup olacaktı.
Ancak Jeff, fiziksel medya işinin parçası olarak dijital medyayı
yönetmeyi denersek dijital medya işinin asla öncelikli olmayacağı­
nı düşünüyordu. Bu daha büyük iş ne de olsa tüm şirketi sırtında
taşıyordu, bu yüzden en çok özeni o görecekti. Steve, Jeff için
dijital medya işini doğru kavramanın önemli olduğunu, Steve'den

203
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

başka hiçbir şeye odaklanmamasını istediğini söylemişti. Steve

ona katılmamı, yeni işletmeyi yaratmaya yardım etmemi istedi.
Bu değişim, Amazon'da tek izgeli lider örgüt şeması kavramı­
nın ilk büyük örneklerinden biri olacaktı. Steve Dijital'in başına
geçmeden önce dijital medya işinin en kıdemli lideri, Steve'den
dört kademe alttaki bir ürün yöneticisiydi. Önümüzdeki yıllarda
piyasaya süreceğimiz yeni ürün ve girişim türüne liderlik etmeye
ve geliştirmeye o kademedeki bir kişinin yeterli gelmesi imkan­
sızdı. Bunun Ani.azon'un en büyük ve en önemli işletmelerinden
biri haline gelmesi için Jeff'in Steve'e, deneyimli ve kendini ka­
nıtlamış bir başkan yardımcısına ihtiyacı vardı ki artık kıdemli
başkan yardımcısına terfi ettirilmişti. Steve Dijital'de tek izgeli li­
der olup Jeff' e rapor verecekti. Steve'in de sırası gelince kendi al­
tında çalışacak bir kıdemli lider ekibi kurması gerekecekti; onlar
da aygıt donanımı, e-kitaplar, müzik veya video gibi işletmenin
tek veçhesinden sorumlu tek izgeli liderler olacaklardı.
Nihayetinde bu şekilde örgütlenmenin önemini anladım. Bir
yandan çevrimiçi fiziksel medya işletmesini yöneterek dijital med­
yayı nasıl sunacağımıza uğraşsak yeterince hızlı hareket edemezdik.
O zaman yaptığımız gibi kendi e-kitap aygıtımızı ve hizmetimizi
kurarak müşteri deneyimiyle nasıl yeniden bir buluş getireceğimiz
üzerine yeterince büyük düşünemezdik. Müşteri deneyimi hiç
şüphesiz yetersiz standartta, fiziksel ve dijital işletme yaklaşımları­
nın bir karışımı olurdu. Sıfırdan başlamamız gerekiyordu.
Beni hayal kırıklığına uğratan bu ani iş değişimi hem şirket
açısından tek doğru şey hem de kariyerim açısından başıma gele­
bilecek en iyi şey olduğunu ileride kanıtlayacaktı.

Amazon Dijital Medya ve Aygıtlarının Başlangıç Aşaması

Dijital kitaplara, müziklere ve videoya yaklaşımımızın ayrıntıla­

rını çözmek için kabaca altı ayımızı dijital medyadaki manzarayı
araştırarak ve her hafta sayısız fikir ve kavramı gözden geçirip

204
 KINDLE

beyin fırtınası yapmak üzere liderlik ekibimizce Jeffle toplantı

düzenleyerek geçirdik.
E-kitapların, dijital müziğin ve videonun mevcut durumunu
ve geleceğini tartışmak üzere medya şirkeclerindeki ortaklarımız­
la (kitap yayıncıları, plak şirkecleri, film stüdyoları) buluştuk.
E-kitap işi hilihazırda vardı ama yayıncılar buna yatırım yap­
mıyordu, hacca şurası da kesindi ki büyüme için konum almı­
yorlardı. E-kitap için ufak bir kitap kataloğu üretiyor, cildi baskı
kitaplarla aynı fiyaclarla sunuyorlardı. CD işini korsanlık hızla
öldürüyordu, Apple milyonlarca iPod müşterisine iTunes üzerin­
den milyonlarca şarkı satıyordu. Plak şirkecleri bizim hızla bu
işe girişmemize heves ediyordu; böylece yalnızca Apple'la değil,
daha çok perakendeciyle anlaşma yapabileceklerdi.
O sıralarda dijital film ve televizyon dizisi işi yoktu. Doğaları
gereği içerik üreticileri riskten kaçınıyorlardı, var olan operas­
yonlardan nakit akışını azami kılmada becerikliydiler ama yeni
operasyonlar yaratmada öyle değildiler. Bu yüzden Amazon'un
umut ettiği gibi dizilerini ve filmlerini dijital hizmet sağlayıcılara
lisanslamakla ilgilenmiyorlardı.
Aralık 2004'te Steve, Jeff ve ben Universal Cicy'deki Hilcon'da
dijital müzik endüstrisi konferansı Müzik 2.0'a katıldık. O sıra­
larda Jeff artık işletme ve medya dünyasında tanınır hale gelmişti
( Time dergisi onu l 999'da yılın insanı ilan etmişti). Böylesi bir
konferansa yüksek profilli bir CEO'nun gelmesi kesinlikle nadir
görülen bir durum olduğundan nereye gitsek çevremizde fısıl­
tılardan bir duvar örülüyordu. İnsanlar bana gelip Jeffle onları
tanıştırmamı istiyorlardı.
Konferansta bazı konuşmacıları dinledik. İçlerinden biri
Universal Music'in kıdemli yöneticisi Larry Kenswil'dı, kendisi
dijital müzik işinin mevcut durumundan bahsetti. O sıralarda
dijital müzik iki cepheye ayrılmıştı: Birinde ücretsiz dosya pay­
laşımını kolaylaştıran Napster gibi hizmecler vardı; diğerinde ise

205
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

tek başına Apple vardı, iPod' a yüklenecek şarkıların her birini

99 seme satıyordu. Larry bu işe daha büyük teknoloji şirketleri­
nin girmesini şevkle bekliyordu; çünkü bu, Universal Music için
daha çok gelir demekti. Besbelli bizim dinleyiciler arasında ol­
duğumuzu biliyordu, çünkü doğrudan Jeff'e atıfla dijital müzik
alanında olmadığı için Amazon'u eleştirdi ve hızla bu işe atlama­
mız gerektiğini belirtti.
O ilk yılda almamız gereken kararlardan biri bu iş için bir
işletme mi kuracağımız, yoksa zaten bu alanda faaliyet gösteren
bir şirketi mi alacağımızdı. Jeff'le çok sayıda toplantı yaptık, Ste­
ve'le ben satın alabileceğimiz bir müzik ürününe veya şirkete dair
fikirlerimizi sunduk. Bu toplantıların her birinde Jeff kopyacılık
addettiği düşünceleri reddetti; hangi müzik ürününü üretirsek
üretelim, müşteriye gerçekten benzersiz bir değer teklifi sunma­
mız gerektiğini tekrar tekrar vurguladı. Sık sık her şirketin ye­
ni ürün ve hizmet geliştirirken arasında seçim yapması gereken
iki temel yaklaşımı tarif ederdi. Biz hızlı bir takipçi olabilirdik
(yani diğer şirketlerin ürettiği başarılı ürünlerin onlara yakın bir
kopyasını yapabilirdik) veya müşterilerimiz adına yeni bir ürün
buluşu yapabilirdik. Jeff her iki yaklaşımı geçerli görse bile Ama­
zon' un buluş yapan bir şirket olmasını istiyordu.
Neden mi? Özellikle dijital için yanıt kısmen endüstrinin
çoğu diğer endüstriden hızla değişmesiydi. Hızlı takipçi strate­
jisiyle bir rakibin hizmetinin makul bir taklidini kurup işletime
sokacağımız ana dek ya rakibimiz ya da bir başkası çoktan daha
iyi bir şey yaratırdı, bizim de farklı bir şey üretmeden önce var
olan hizmetimizden hasılatı toplayıp yatırımımızı tazmin etme­
ye bile vaktimiz olmazdı. Apple müziğin kabloyla iPod'dan bir
Mac bilgisayara bağlı bir hizmetten pürüzsüzce iPhone ve iPad
üzerinden müzik keşfetmeye ve çalmaya geçişi, dijital işletmede
hızlı takipçi stratejisinin neden çalışmayacağına kendi kanıtını
teşkil ediyor. Jeff dijital müzik konferansında kendisine yem atan

206
 KINDLE

yönetici gibi kişilerin bizim sürecimizi yönetmeyeceğini açıkça

belirtmişti. iPod ve iTunes mağazası gibi ürünlerin kopyalarını
üretmenin başlangıç noktası teşkil etmeyeceğinin farkındaydı.
Dahası Amazon'un dijital işe girdiğini kamuya ilan edecek gös­
terişli bir BB yazmanın da peşinde değildi. Müzik kategorisinin
ötesine bakarak buluş yapma yolunu tercih etti, bu sayede e-ki­
taplara ve e-kitap okuyucu aygıtlara odaklanarak Amazon' un di­
jitale girişini başlatmayı tercih etti. Böylece Jeff, gerçek buluşun,
müşteriler ve paydaşlar açısından daha büyük uzun vadeli değer
kazanılmasına yol açtığı inancını kanıtladı.
Ekibimle ben buluş yapmanın hızlı takipçiliğe kıyasla çok
daha zor bir yol olduğunu hızla öğrendik. Hızlı takipçiliğin yol
haritası görece açıktır: Rakibiniz ne ürettiyse inceleyip kopyalar­
sınız. Buluş yapmanınsa yol haritası olmaz.
Buluş yaklaşımı çok sayıda seçeneği ve fikri değerlendirip
bir kenara atacak sebatı gerektiriyordu. Yani hangi yoldan gide­
ceğimizi değerlendirirken (bir şirket mi kuracaktık, yoksa satın
mı alacaktık) dijital medya işindeki farklı farklı şirketlerle sayısız
toplantı gerçekleştirdik. Muhtemel şirket satın alma seçenekle­
rinin yanı sıra dijital medya işinin farklı veçhelerinde olan bi­
teni hızlıca anlamamızı da sağlayan, üretken bir yoldu bu; zira
bu şirketlerin kurucuları ve liderleri çeşitli ürünlerin zorlukları
üzerine çalışmalarından edindikleri deneyimleri ve içgörüleri
bizimle paylaştılar. Buna koşut biçimde dijital medya ürünleri­
miz için ilk BB/SSS'lerimizi yazıyorduk, bunları JefFle gözden
geçirip tartışıyorduk. Bu iki süreç bir diğerini pekiştirdi, 2004
sonuna gelene dek düşüncemiz ve vizyonumuz daha açık hale
büründü. Bu vizyona odaklanabilince örgütü tasarlayıp bir ekip
kurmaya başladık.
Jeff, Steve'den Dijital'i yönetmesini istediği sırada bir yandan
da şirketin tepesindeki örgüt şemasını değiştiriyordu. Daha ön­
celeri Steve, Dünya Çapında Perakende işlerinin kıdemli başkan

207
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

yardımcısı Diego Piacentini'den emir alıyordu; o da Jeff'in altın­

da çalışıyordu. Şimdi Steve doğrudan Jeff'in altında çalışıyordu,
bu da Dijital'in yüksek öncelikli olduğunun açık bir emaresiydi.
Bu yaklaşımın iki önemli faydası vardı. İlki, Steve' e Ama­
zon' un o sıralardaki işleri veya faaliyetlerini yönetmenin sorum­
luluklarından hiçbiri düşmedi; Dijital'e tek izgeli odağı adamak
için gerekli özerkliği ve yetkinliği verdi. İkincisi, Diego ve ak­
ranlarının Dijital' e hiç zaman harcamak zorunda kalmayacakla­
rı anlamına geliyordu bu. Bizim lojistik merkezimizin yanı sıra
perakende ve ticaret dünyasındaki işlerimizi kurmaya tek izge­
li odaktan ayrılmama özgürlükleri oldu. Buna ek olarak, tam
bu dönüm noktasında Jeff seçimini açıkça belirtti: Zamanının
önemli bir kısmını Steve ve Dijital liderleriyle doğrudan çalış­
maya ayıracak, böylece ürünün istikametinde onlarla uyumlu
hale gelecek, başarı için gerekli kaynaklara sahip olduklarından
emin olacaktı. Bu da zorunlu olarak Jeff'in perakende ve tica­
ret dünyasına dair işlerin gözetimine az vakit ayıracağı, Diego
ve Jeff Wilke gibi liderlere daha çok özerklik vereceği anlamına
geliyordu.
Kitabın birinci kısmında tartıştığımız Amazon ilkelerinin bi­
leşkesi sayesinde Jeff bu değişimleri yapabildi. Örneğin Jeff, altı
sayfalık belge ve K-Ekibi hedefleri sayesinde, takviminde bu iş­
lere daha az zaman ayırsa bile, tüm büyük perakende ve ticaret
dünyası programlarında uyumlu kalıp etkin biçimde geribildi­
rim sunabildi. Dijital (yanı sıra AWS) için yeni girişimler için
üretilen BB/SSS süreçleri de her bir projede çok derin ayrıntılara
dair uyum ve net fikir geliştirmek için haftalarca ve aylarca ça­
lışma imkanı sundu. Jeff ve ekibi her bir ayrıntılı BB/SSS üze­
rinde uyumlandıktan sonra, Dijital ve AWS liderleri de kendi
ekiplerini kurup yeni ürünleri piyasaya sürebilmek için olabil­
diğince hızlı çalışabildi; zira CEO ile uygun adım ilerlediklerini
biliyorlardı. Bu sayede Jeff de eşzamanlı olarak çok sayıda projeyi

208
 KINDLE

yönetebildi ve bunlara etki edebildi. Bu türden bir uyum sırf Jeff

CEO olduğu için gerçekleşmedi, yürürlükte bunu sağlayan bir
sürecimiz olduğu için gerçekleşti. Aynı süreç her şirketteki ekibe
özerk çalışıp liderlerin niyetleriyle eşleşen faaliyetler göstermele­
rini sağlayabilir.
İşin örgüt tarafında iki pizzalık ekip yapısını kullandık, bu
da Dijital ekiplerimizin perakende ve ticaret dünyasıyla olan
işlerini yöneten mühendislik ve işletme ekiplerine bağlı olma­
malarını veya dikkatlerini dağıtmamalarını sağladı. JefFle anlaş­
tıkları hedefleri yakalama becerileri açısından ekibimiz özerkti.
JefFin bakış açısından bu, işlerin zemininde kaynak çatışmaları
veya bağımlılıklar arasında uzlaşı yaratmakla önüne engel kon­
mayacağı anlamına geliyordu. Her iki pizzalık ekibin liderini,
kendi kadrolarını yaratmaktan ve hedeflerini gerçekleştirmekten
sorumlu kılabilirdi. Bunların da ötesinde, önemli bir girişim­
de başarı sağlayacak kadroya sahip olup olmadıklarını kolayca
denetleyebilirdi. Ekipler diğer ekiplere bağımlı olmadığından
Jeff de planlanan işin gerçekten tamamlanacağından, örgütün
bir başka yerinde dolaylı veto yemeyeceğinden emin olabilirdi.
Bu yeni süreçler olmasa bir yandan doğru sonuçlara ulaşıp bir
yandan da örgütün yönetim biçiminde büyük değişiklikleri yap­
mak Jeff için zor veya imkansız olabilirdi. Bu yöntemler CEO'ya
(veya bir başka lidere) neyin üretileceği, bunu üretmek için kay­
naklara sahip olup olmadıkları konusunda örgüt içinde uyumu
sağlayıp sürdürme imkanı sunar.
Amazon'daki diğer liderler gibi ben de örgütüm kolumun
uzanamayacağı ölçüde büyüdüğünde bu süreçleri nasıl uygula­
yacağımı, çeşitli karmaşık ürünler ve projelerde doğru sonuçları
gerçekleştirmeyi öğrendim. Bu araçlar sayesinde birkaç yıl içeri­
sinde yüzlerce yıllık K-Ekibi hedeflerinin ve çok sayıda ekibimin
üstlendiği yeni ürün girişimlerinin derinine dalabiliyor, onları
denetleyebiliyor ve yönetebiliyordum.

209
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

Yeni iki pizzalık ekip yapısını Steve'in ve onun altındakilerin

altındaki örgüt şemasının her yanına uyguladık. İki pizzalık yapı
örgüt şemasının tepesinde daha karmaşık hale geliyordu. Örne­
ğin ürün, mühendislik ve işletme işlevlerinin hepsi tek bir lidere
mi rapor vermeliydi? Yoksa her birinin kendi lideri olmalı; bu
liderlerse sırası geldiğinde ürün, mühendislik ve işletme detayları
üzerinde bir ekip gibi mi çalışmalıydı?
Biz her bir dijital ürün kategorisi (kitaplar, müzik ve video)
için ayrı işletme ve teknoloji liderleri olması gerektiğine karar
verdik. Bu kategori liderlerinin her biri ise ürün yönetimi, pa­
zarlama/ürün temini, bayi/içerik yönetimi (yayıncılar, stüdyo­
lar ve plak şirketlerinden dijital içerik lisansı alınması) gibi her
bir işletme işlevi için başka liderler işe alacaktı. Her bir kategori
lideri genel müdürünün (GM) mühendislik tarafında kendine
denk bir akran lideri olacaktı. Her bir mühendislik kategorisi­
nin yazılım hizmetlerinin her bir büyük bileşeni (örneğin içerik
sindirimi ve dönüşümü) ve istemci uygulaması yazılımı için iki
pizzalık bir ekibi vardı. Örneğin o sıralar bir mühendislik örgütü
nasıl yönetilir'e dair deneyimim yoktu. Aynısı işletme veçhesin­
den mühendislik tarafındaki akranlarım için de geçerliydi. Gerçi
sonraki yıllarda değişecekti.
Aylar içerisinde bu vizyonun her bir çeşitli bileşen parçası­
nı yürütmek ve yönetmek için daha kıdemli liderler eklememiz
gerektiği ortaya çıktı (bu kişiler doğrudan Steve'in altında ça­
lışacaktı). 2004 başında Steve'in altında yalnızca iki kişi çalışı­
yordu: Dijital'in işletme lideri Bili ve mühendislik lideri H. B.
Siegel. Steve, 2005'in ortasında ürün ve işletme vizyonumuzun
her bir unsurunu yürütecek düzeyde ve uzmanlıkta liderler işe
aldı ve örgüt şemasını da onları barındıracak biçimde değiştirdi.
Her bir değişimde, her bir liderin sorumluluk kapsamı daha dar
hale geldi ama her rolün niyetlenen ölçeği daha büyüktü. Çoğu
şirkette bir liderin iş kapsamını değiştirmek bir rütbe indirimi

210
 KINDLE

gibi algılanır, işin doğrusu çok sayıda başkan yardımcısı ve direk­

tör bu değişimlerin her birini böyle gördü. Amazon'da bu rütbe
indirimi değil, büyük düşündüğümüzün ve uzun vadede dijitale
yatırım yaptığımızın emaresiydi.
Benim durumumda bu, 2005'e gelene dek dijital kitaplar,
müzik ve video işletme ekiplerini yönetmek yerine yalnızca mü­
zik ve videoya odaklanmam anlamına geliyordu. 2007'de işlet­
meye ek olarak mühendislik örgütlerinin liderliğini üstlendiğim­
de iş kapsamım büyüdü. Bu süreç sürekliydi, her yıl ekipler alt
ekiplere dağılamayacak veya bölünemeyecek kadar iş kapsamı
genişlediğinde değişimler yapıldı. Çok basit bir örnek sunayım:
2004'te video istemci uygulamasının geliştirilmesini tek bir iki
pizzalık ekip yapıyordu. Bu daha sonra üç ekibe çıktı; biri in­
ternete, biri mobil aygıtlara, biri de televizyon aygıtlarına bakı­
yordu. Ardından mobil ekibi dört ekibe çıktı (iPhone, Android
telefonlar, iPad ve Android tabletler) ve televizyon ekibi beşten
fazla ekibe çıktı (Xbox, PlayStation, TiVo, Sony Bravia, Samsung
vs.). Öyle ki 20 1 1 'e gelindiğinde bizim baştaki iki pizzalık ekibi­
miz artık ondan fazla sayıya ulaşmıştı.
Neil Roseman ve Dan Rose gibi Dijital medya liderlerinin
bazıları şirket içinden gelmişti. Erich Ringewald gibi diğerleri ise
Amazon'da çalışmış, sonra başka işler için ayrılmıştı ancak 2004
sonunda onları dönmeye ve dijital müzik mühendislik ekibini
yönetmeye ikna ettik. Gregg Zehr ve lan Freed gibi diğer liderleri
Palın ve RealNetworks gibi şirketlerden işe aldık. 2005 ortalarır� a
geldiğimizde temel liderlik ekibimiz atanmıştı.
Geri dönüp bakınca kullandığımız örgüt şemasının diğer
şirketlerden radikal ölçüde farklı olduğunu görmüyorum. İşin
radikal kısmı, bu ekiplerin o zaman mevcut perakende ve ticaret
dünyasıyla iş ve mühendislik organizasyonlarının dışında kurul­
masıydı. Üç spekülatif, yeni işletmeyi destekleyecek büyük bir
örgütü işe alımlarla kurarak büyük ve uzun vadeli düşünüyorduk.

21 1
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Amazon: Aygıt mı Yapacak?!

Ürün fikri oturumlarımızda neden yalnızca yeni bir ekibe de­

ğil, aygıt donanımı üretme gibi yeni kapasitelere de ihtiyacımız
olduğu ortaya çıktı. Jeff dijital medya perakende işiyle var olan
fiziksel medya perakende işimiz arasındaki temel farklara odak­
landı. Fiziksel medyadaki rekabet avantajımız, tek bir web sitesi
üzerinden olabilecek en geniş ürün kalemi seçimine sahip olma­
mız zeminindeydi. Ancak giriş engellerinin düşük olduğu dijital
medyada bu bir rekabet avantajı olamazdı. İster iyi fonlanmış ye­
ni kurulan bir teknoloji şirketi isterse yerleşik bir kuruluş teklifi­
mize denk bir şeyler sunabilirdi. Çaba ve zaman gerektirse bile o
günlerde isteyen her şirket diğer tüm dijital alanların sunabileceği
aynı genişlikte ve derinlikte kitap veya şarkı sunulan, bir e-kitap
dükkanı veya 99 sendik müzik indirme dükkanı kurabilirdi. Tek
yapmaları gereken, sıkıcı bir iş olan tüm dijital müzik dosyalarını
veya e-kitapları tek bir çevrimiçi katalog altında birleştirme ira­
desi göstermekti. Bu yüzden Jeff'in dijital işletmemizin yalnızca
seçim ve birleştirme üzerinden farklı ve ayrım arz eden bir teklif
sunabilmesi şartını yerine getiremeyeceğimizi biliyorduk.
Fiziksel perakende işinde rekabet avantajımızın bir diğer te­
mel unsuru, sürekli olarak düşük fiyatta teklif yapma becerimiz­
di. Büyüme çarkını hatırlayacak olursanız, büyümemiz dükkan
sahibi olmadığımızdan diğer perakendecilere kıyasla düşük ma­
liyet yapısına sahip olmamızla ilişkiliydi. Ancak maliyet yapısı
dijitalde var olan bir unsur değildi. Dijital dosya barındırma
ve sunmayla ilişkili süreçler ve maliyetler ister Amazon, Goog­
le, Apple isterse yeni kurulan bir teknoloji şirketi olsun temelde
aynıydı. Tek bir şirketin rekabet avantajı kazanmasını ve uzun
vadede daha düşük dijital medya operasyon maliyetlerine sahip
olmasını, bu tasarrufları daha düşük dijital medya ücretleri biçi­
minde müşteriye aktarmasını sağlayacak bilinen bir temel fark
yoktu.

212
 KIN OLE

Jeff ilk kez Steve toplantı yapıp ondan Dijital' in ve Aygıtların

liderliğini üstlenmesini istediğinde aşağıdaki resmin bir benzeri­
ni bir beyaz tahtaya çizmişti (bu çizime anlaşılırlığı kolaylaştırsın
diye biz ikonlar ve grafikler ekledik) :

içerik Biriktirme İçerik

Üretimi Tüketimi
Yazarlar, Müzisyenler, Aygıtlar ve

Film Yapımcılan Uygulamalar

Jeff, Steve' e dijital medya değer zincirinde de önemli bir fark

olduğunu açıkladı. Amazon fiziksel perakendede değer zincirinin
ortasında faaliyet gösteriyordu. On milyarlarca maldan geniş bir
seçimin kaynaklarını temin edip tek bir web sitesinde birikti­
rerek, bunları müşterilere hızla ve ucuza tedarik ederek katma
değer yaratıyorduk.
Dijitalde kazanmak için fiziksel perakendede ürettiğimiz kat­
ma değer avantajımız olmadığından, değer zincirinin diğer parça­
larında ayrım arz edeceğimiz ve müşterilere iyi hizmet sunacağımız
bir yeri tespit etmemiz gerekiyordu. İşin bir ucunda içerik vardı;
burada değer yaratan kişiler yazarlar, film yapımcıları, televizyon
yapımcıları, yayıncılar, müzisyenler, plak şirketleri ve film stüdyo­
larıydı. Diğer uçta ise içerik dağıtımı ve tüketimi vardı. Dijitalde
bu, tüketicilerin içeriği okuduğu, izlediği, dinlediği uygulamalara
ve aygıtlara odaklanmak demekti ki Apple bunu iTunes ve iPod
ile çoktan yapmıştı. Hepimiz Apple'ın kısa sürede dijital müzikte
başardıklarını gözlemlemiştik ve buradan öğrendiklerimizi uzun
vadeli ürün vizyonumuza uygulamayı amaçlıyorduk.
Temel yeterliliklerimiz değer zincirinin her iki ucuna da uza­
namıyordu.

213
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO A ?

Steve bunun bize engel olmasına izin vermedi. Toplantıların

birinde, "Büyümek isteyen bildik bir şirket var olan kapasitesine
iyice bakar ve 'Kendi yetenek setimizle şimdi ne yapabiliriz?'
diye sorar," dedi. Steve, Amazon'un yaklaşımının hep müşteri
tarafından başlayıp Geriye Doğru Çalışma olduğunu vurgula­
dı. Müşteri gereksinimlerinin ne olduğunu bulacak, sonra da
kendimize şunu soracaktık; "Bu gereksinimleri karşılayacak bir
şeyi üretmek için gerekli becerilere sahip miyiz? Değilsek bunla­
rı nasıl kurabilir veya satın alabiliriz?" Müşterilerimiz için değer
üretmek, kendimizi rakiplerimizden ayırmak için neyin gerekli
olduğunu belirledikten sonra, kendi beceri yoksunluğumuzun
şu önemli sonucu gerçekleştirmemize engel olmasına izin ver­
medik: kendi aygıtımız.
Yani donanım üretmeye dair hiçbir şey bilmesek de Jeffve Ste­
ve işe başlama yerinin zincirin tüketim ucu olması gerektiğine ka­
rar vermişti: donanım, özellikle de e-kitap donanımı. Bunun çok
sayıda nedeni vardı. Bunlardan biri kitapların ha.la Amazon'un
tek en büyük kategorisi olmasıydı, üstelik şirketle en çok ilişkilen­
dirilen kategori de kitaplardı. Müzik, ticaret dünyasında dijitale
geçilecek ilk kategoriydi ama Apple yarışta büyük üstünlük elde
etmişti, oturumlarımızda ise yeterince ikna edici bir müzik aygıtı
veya hizmeti fikrine dair bir BB/SSS üretilememişti. Video henüz
dijitale geçmemişti, büyük bir fırsat gibi duruyordu ancak o sıra­
larda büyük bir video deneyimi yaratmanın önünde bazı engeller
olduğu göründü. Bunların içerisinde stüdyolardan filmlerini ve
dizilerini dijital ortamda sunum haklarını alma, (o sıralar) yavaş
olan İnternet üzerinden devasa video dosyaları indirmek için ge­
rekli zaman, tüketicilerin bu video dosyalarını televizyonlarından
nasıl oynatacağına dair belirsizlikler yer alıyordu.
Bu etmenler temelinde e-kitaplara ve bir okuma aygıtına bü­
yük bir insan ve fon yatırımı yapmaya, müzik ve video üzerine
daha ufak ekipler kurmaya karar verdik.

214
 K I N DLE

Kitaplarla başlamanın diğer nedeni e-kitap işinin bütününde

çok ufak olmasıydı: E-kitapları kişisel bilgisayar haricinde bir ay­
gıtta okumanın iyi bir yolu yoktu, bir kişisel bilgisayarda e-kitap
okumak da kesinlikle iyi bir deneyim değildi. Müşterilerimizin
iTunes/iPod deneyiminin e-kitap eşdeğerini isteyeceğine inan­
dık: müşterilere yazılmış tüm kitapları onunla eşleşen bir uygu­
lamada sunan bir mobil aygıt; satın alabilecekleri, indirebilecek­
leri ve saniyeler içinde okumaya başlayabilecekleri düşük fiyatta
içerik. Ancak bu aygıtın buluşunu kendimiz yapmalıydık, olası
ürün geliştirme süresi yıllar alabilirdi.
Amazon'un, başkalarınca yapılan perakende ürünleri yal­
nızca e-ticarede dağıtan bir şirketin, nasıl bir donanım şirketine
dönüşeceği, nasıl kendi okuma aygıtını yapıp satacağı çok tartı­
şılacaktı. Dijital liderlik ekibimizin dışında, Amazon'daki herkes
gibi benim de kendi donanımımızı yapacağımızı kabullenmem
çok zor oldu; o sıralarda şirketteki ve yönetim kurulundaki nere­
deyse tüm liderler bunu sorguluyordu. Diğer herkes gibi bunun
çok pahalıya patlayacağını ("Tutumluluk" liderlik ilkesiyle uyuş­
mayacağını!) ve başarısız olacağını düşünüyordum. Bu süreçten
geçip sonucu görünce inovasyonların nasıl geliştirildiğine dair
anlayışım da bir dönüşüm geçirdi.
Steve'e inancım fazlaydı ama bu konu üzerine birebir tartış­
malarımızda kaygılarımı açıkça dile getirdim; "Biz bir e-ticaret
şirketiyiz, donanım şirketi değil!" diye üstüne basa basa söyle­
dim. Bence donanım tasarlama ve üretmede iyi olan bir üçüncü
taraf ekipman şirketiyle ortaklık kurmalı, kendi bildiğimizden
şaşmamalıydık; yani e-ticaretten. Sık sık Steve' e donanımdan an­
lamadığını söyledim: Zamazingolardan anlamıyordu, artık anti­
kaya dönüşmüş Volvo'sunda müzik sistemi bile yoktu.
Bu birebir toplantılarımızda Steve sabırla bunun neden doğ­
ru karar olduğunu anlattı. Bir e-kitap dükkanı ve aygıtı için sayı­
sız sayıda B B/SSS taslağı hazırlamıştık, sonuç açıktı: Bir okuma

215
 A M AZ ON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

aygıtıyla derinden bütünleşik bir e-kitap mağazası kurmamız ge­

rekiyordu. Bu bileşim, müşterinin keyif alacağı kitap satın alma
ve okuma deneyimi sunmanın temeliydi. Araştırmamız süresince
üçüncü taraflara bel bağlamanın operasyonel ve finansal açıdan
daha az riskli olsa da müşteri deneyimi bakış açısından çok riskli
olduğunu öğrenmiştik. Müşteriden başlayıp geriye ilerlersek en
mantıklı sonuç kendi aygıtımızı yaratmamız gerektiğiydi.
Vurguladığı ikinci nokta, bir kavşağa varan her şirket gibi
şirketinizin uzun vadeli başarıya ulaşmasının ve hayatta kalması­
nın mevcut kapasitelerinizin ötesinde spesifik bir kapasiteye sa­
hip olmaya bağlı olduğuna karar verirseniz, o halde şirketinizin
bunu üretmeye veya satın almaya dair bir planı olması gereğiydi.
Donanım aygıtlarını kurum içinde üretme kapasitesine nasıl sa­
hip olacağımızı çözmeliydik. Değer zincirinin öte ucunda müş­
teri deneyiminin büyük ölçüde farklılaşmasını güvenceye almak
istiyorsak bu işi dış kaynağa aktarıp söz konusu önemli buluşun
hakkını başkalarına veremezdik. Kendimiz yapmak zorundaydık.
Bir donanım aygıtı imalatçısına dönüşme kararımız, bu yol
boyunca bir dizi başka kararın temeli oldu. Çoğu şirket kendi
kurum içi uzmanlığının kapasitesinin çok az olduğu bir işlet­
me alanına girmeye karar verirse bu işi dış kaynağa aktarır ki
e-ticaretin ilk günlerinde fiziksel dükkana sahip perakendeciler
kendilerine ait ilk çevrimiçi perakende sitelerini kurarken böyle
yapmışlardı. Bazen üçüncü taraf ürün geliştiricileri, bazen danış­
manları, bazense ikisini birden kendi şirketlerine davet etmişler­
di. Bu yaklaşım onların çok daha hızla hareket etmesine fırsat
tanımıştı. Ancak bu onları inovasyon yapma ve ayrım oluşturma
esnekliğinden ve sürekli müşteri arzusunu kurum içinde taşıma
becerisinden mahrum bırakmıştı. E-ticareti dış kaynaklara ak­
taran perakendeciler Süper Tasarruflu Gönderi, Prime, Amazon
Lojistik Merkezi (FBA) gibi yeni ürünleri oluşturma ve sun­
ma becerisinden yoksundu. Ancak kaynak aktarımı yaptıkları

21 6
 KINDLE

sağlayıcının seçenek menüsünden bir şeyler seçebilirlerdi. Daha

da kötüsü etkin rekabet yapabilmek için web sitelerinden sipariş
yönetimi sistemlerine, lojistik merkezlerine, tedarik yöntemleri­
ne dek ürün için (Prime gibi) uçtan uca bir deneyimi uygulama­
ya sokmaları gerekiyordu. Özelleşmiş, bütünleşik, uçtan uca bir
deneyimi dış kaynaklarla oluşturamazsınız.
Bunların da ötesinde bu bağlamda dış kaynak aktarımı yıkıcı
uzun vadeli etkilere sahip kısa vadeli kararların klasik örneğini
teşkil ediyor. Amazon neredeyse her gün sunduklarında her şeyi
daha iyi kılmak için ayarlamalar yapabiliyordu. Böylece neredey­
se her gün kendisiyle rakipleri arasındaki mesafe açılıyordu. Dış
kaynak aktarımının daha pahalı bir yol olduğu ortaya çıkıyordu.
Aygıtı yapmaya karar vermemizin bir başka nedeni daha var­
dı. İlk büyük okuma aygıtını yaratma işini dış kaynağa aktarır ve
başarılı olursak bu işe dair bilgi ve know-how Amazon dışında,
kaynak aktarımı yaptığımız kişilerin zihninde ve yöntemlerinde
birikecekti. Bu iş için gerek duyacağımız türden ortaklık yalnız
bize değil, çok geniş yelpazede müşteriler için özel yapım dona­
nım üreten işletmelerde olduğundan, kaynak aktardığımız şirket
teknolojiyi daha da geliştirip en sonunda diğer şirketlere, belki de
rakiplerimize kıyaslanabilir, hatta daha iyi bir okuyucu da suna­
bilirdi. Fikri mülkiyet hakkı bizde olsun istiyorduk.
Başarıya ulaşma şansının tek yolu işin başına güçlü liderler
yerleştirmekti. Steve bu yüzden büyük bir donanım aygıtı yarat­
mada ekibimize liderlik edecek, endüstri bilgisine sahip, konu­
nun uzmanı bir kişi bulmaya koyuldu. Eylül 2004'te Steve, Palın
Bilgisayar'da ve Apple'da donanım mühendisliği başkan yardım­
cılığı yapmış bir Silikon Vadisi emektarını, Gregg Zehr'i işe aldı.
Gregg, Seattle'da değil, Silikon Vadisi'nde ayrı bir ofis kura­
caktı. Böylece özellikle donanım geliştirenler açısından Seattle'dan
daha derin bir havuz olan, Silikon Vadisi'nin teknik yetenek ha­
vuzundan faydalanabilecekti. Bunun şirketimize yeni kapasiteler

217
 A M AZO N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

getirebilecek kurum dışından liderleri işe alma ve evimizden

uzakta mükemmeliyet merkezleri geliştirme çabamızda önemli
bir adım olduğu ortaya çıkacaktı. Amazon işgücünün büyük ço­
ğunluğunun Seattle'daki merkezimizin dışında yer aldığı bugü­
nün aksine, o sıralarda ancak iki veya üç uzakta gelişim merkezi­
miz vardı; yani bu, Amazon açısından görece yeni bir kavramdı
ve bize riskli geliyordu. Biz böylesi bir uzak operasyon merkezini
bir amaca ulaşma yolu görüyorduk, kendi başına bir amaç addet­
miyorduk. Bizim yeteneğe ihtiyacımız vardı, yetenekse Silikon
Vadisi' ndeydi.
Gregg Zehr gibi kurum dışından işe alınan kıdemli liderlerin
sırtına bunca yükü yerleştirmede hayli risk vardı. Onların Ama­
zon/aşacağından nasıl emin olabilirdik? Silikon Vadisi kültürü,
Amazon kültüründen belirgin farklılıklar gösterir. Çıta Yükselti­
ci, BB/SSS ve altı sayfalık anlatılar gibi özellikli süreçleri nasıl öğ­
renip uyum sağlayacaktı? Bu meselelere Çıta Yükseltici sürecinin
kendisiyle çözüm getirdik. Bu süreç, isterseniz bir yeni mezunu
isterseniz bir başkan yardımcısını işe alın, aynıydı. Gregg'in rolü
için kaç kişiyle mülakat yaptık hatırlamıyorum ama epey sayı­
da insanla görüştük, çoğu aygıt donanımı geliştirme deneyimi
açısından epey kalifiyeydi. Her halükarda mülakat sürecimizde
bu kişilerin Amazon Liderlik İlkeleri çıtasını ne ölçüde yüksel­
temediklerini de gördük. Dahası bu çıtayı yükseltecek kıdemli
lideri bulmak da kolay değildi. Söz konusu durumda Steve'in işe
alım yöneticisi rolünü üstlendiği Çıta Yükseltici mülakat süreci
açıkça doğru sonucu verdi. Bu kitabın yazıldığı sırada Gregg işe
alımından on beş yıl sonra bile hala Amazon'da, bu sürede çok
sayıda Amazon aygıtının geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesi so­
rumluluğunu üstlendi.
Steve, Gregg' e donanım örgütümüzü kurma görevini verdi.
Gregg de bu göreve Lab l 26 kod adını verdi (1 ve 26, İngiliz
alfabesinde A ve Z harflerine denk düşüyordu) . Dahası Steve bu

218
 K I N DLE

çaba için anlamlı miktarda sermaye de tahsis etmişti. Buna koşut

olarak Neil Roseman ve Felix Anthony (her ikisi de Amazon Mü­
hendislik başkan yardımcısıydı, deneyimli ve güvenilir kişilerdi)
Kindle deneyimine ve e-kitap mağazasına güç katacak Bulut ve
arka uç sistemlerini kurmak için Seattle mühendislik ekipleri­
ni işe alıp ekipleri kurdular. lan Freed daha sonraları ürün ve
işletme örgütü lideri olacaktı. Gregg (aygıt donanımı) , Felix ve
Neil (Bulut yazılımı) , lan (ürün ve işletme) ve kurdukları ekiple­
rinden müteşekkil bileşim Kindle'ın başarısında elzem rol oyna­
dı. Şirketin her kademesinde kaynakların kıt olduğu, grupların
olabildiğince az kaynakla iş yaptığı bir dönemde, diğer ekipler
yeni Kindle girişimine ve büyük bir mühendis ve ürün yöneticisi
ekibini (yaklaşık yüz elli kişi) işe alabilen Kindle liderlerine kıs­
kançlıkla bakıyordu.
Nisan 2005'te Mobipocket şirketini de satın aldık. Fransa'da
kurulmuş bu küçük şirket kişisel bilgisayarlarda ve mobil aygıt­
larda kitap görüntüleme ve okuma için bir yazılım uygulaması
üretmişti. Mobipocket yazılımını ilk Kindle'ımızda yazılımın
temeli olarak kullandık. Bu şirketi satın almasaydık bir ekip işe
alıp aynı yazılımı kendimizin geliştirmesi gerekecekti. Hilbuki
biz bu şirketin kurucusu Thierry Brethes'ten ve topladığı ekip­
ten çok etkilenmiştik, bu yüzden Amazon Dijital Medya ekibine
harikulade katkılar sağlayacaklarına inandık. Mobipocket ekibi
yaklaşık on kişiden oluştuğundan Kindle okuyucu istemci uy­
gulaması geliştirilmesinde, tek izgeli odağa sahip Amazon'un iki
pizzalık ekibi olarak yerlerini korudular.
Mobipocket ekibi ve yazılımı da şirket bünyesine alınınca
Gregg, Neil ve lan, Jeff'le ortak çalışarak ilk aygıtın ayrıntılarına
dair bir harita çıkarmaya başladılar. Jeff ekibe büyük riskler taşı­
yan, çok cesurca bir amaçları olduğunu söyledi: Beş yüzyılı aşkın
süredir çok değişmeden zamana direnmiş bir buluşu iyileştire­
ceklerdi. Tasarım aşamasında kapsayıcı izlek, bizim elektronik

219
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R '

okuyucumuzun "okuyucunun önünden çekilmesi", böylece oku­

yucunun içerikle doğrudan bağ kurabilmesiydi. Kişi okumaya
başladı mı bir aygıt kullandığını fark etmemeliydi.
Sürecin başlarında bir noktada aygıta verilecek ad belirdi:
Kindle.
2004 ile 2007 arasında dijital medyaya tahsis edilen insan,
para ve kaynağın büyük çoğunluğu Kindle çabasına aktarıldı.
Örgüt düzinelerce insanın katılmasıyla büyüdü, çoğu Amazon'da
yeniydi. Bunlara Real Networks şirketinde kıdem kazanmış lan
Freed de dahildi. Jeff projeye o kadar derinden dahil oldu ki gay­
riresmi olarak Kindle'ın baş ürün yöneticiliği rolünü üstlendi.
Kindle'ı geliştirmenin zaman ve para gerektireceğini bili­
yorduk ama 2005 ortalarına geldiğimizde beklediğimizin de
ötesinde zaman aldığı, beklediğimizin de ötesinde fon tükettiği
apaçık oldu. 2005'te bir ara, şirketin konsolide OP l 'ini gözden
geçirmek için K-Ekibi'nden bir alt küme, finans ekibi üyeleri ile
toplantı yaptı. Bu toplantıda çok sayıda alanda ama özellikle de
Kindle için giderlerinde şaşırtıcı artış üzerine ateşli bir tartışma
başladı. Tartışmada bir an geldi, biri doğruca Jeff e bir soru sor­
du; "Kindle' a daha ne kadar para yatıracaksınız?" Jeff sakince
CFO'muz Tom Szkutak'a dönüp gülümsedi, omuz silkip reto­
rik bir soru sordu; "Ne kadar paramız var?" Bu, onun Kindle'ın
stratejik önemine işaret etme, ekibeyse yatırımın büyüklüğüyle
şirketi riske atmadığının güvencesini verme yöntemiydi. Jeffin
görüşüne göre bu projeden vazgeçmek için henüz erkendi.
Ürün geliştirme sürdü.

Kindle Şekilleniyor

Okuyucu deneyimi sırasında aygıtın "okuyucunun önünden

çekilmesi" fikri, bizi Kindle tasarım sürecinde bazı temel ka­
rarlara sevk etti; başkalarının ürettiği aygıtlardan, özellikle de
BlackBerry'den de ilham aldık. O günlerde Jeffle benim de dahil

220
 KINDLE

olduğum Amazon'daki diğer kıdemli yöneticiler, dünyanın ilk ti­

cari başarı gösteren akıllı telefonuna dönüşen Kanadalı kablosuz
e-posta aygıtının bağımlısı olmuştuk. Jeff çok sayıda BlackBerry
aygıtı eskitti, egzersiz yaparken döktüğü terlerle ciddi sayıda ay­
gıtı yakmıştı.
Bizi asıl cezbeden özelliği BlackBerry' nin sürekli bağlanabi­
lirliğiydi. Herkes gibi Jeff de telefonunun her zaman bağlı ol­
masını ve yeni e-postayı görüntülemek için kendini otomatik
olarak yenilemesini severdi. O günlerde, dijital medyanın baş­
langıcında, bu bir ilkti. O sıralarda, bir MP3 oynatıcıya içerik
yüklemenin tek yolu kabloyla kişisel bilgisayarınıza bağlamak,
içeriği iki makine arasında eşleştirmekti. Bu sürece "dışarıdan
yükleme" adı veriliyordu. Taşınabilir aygıtınızla müziğinizi gez­
dirmeniz kolaylıktı kolaylık olmasına ama dışarıdan yükleme
süreci müşterilere acı çektiriyordu. Kendi araştırmalarımızdan
ortalama tüketicinin iPod'unu ancak yılda bir kere kişisel bil­
gisayarına bağlamakla uğraştığını öğrenmiştik. Bu da çoğu ki­
şi aygıtında son çıkan şarkılar olmadan geziyor demekti. Buna
"bayat iPod" sendromu adı veriliyordu.
Jeff bunu bir fırsat olarak gördü. Kindle'ın BlackBerry gibi
olmasını istiyordu; kablo olmayacaktı, kişisel bilgisayar bağla­
mak asla gerekmeyecekti. Dışarıdan yükleme işini tümden kal­
dırmamızı istemesinin yanı sıra aygıtı açar açmaz kitap satın alıp
okumaya başlayabileceğiniz şekilde kitap mağazasını doğrudan
aygıta kurmamızı istiyordu. Bunun işe yaraması adına Jeff, Kind­
le' ın kablosuz mobil taşıyıcı ağına (ilk ortağımız Sprint taşıyıcı
ağıydı) bağlanabilecek biçimde bir 3G modeme sahip olması için
çok uğraştı. Böylece çıkar çıkmaz yeni e-kitapları otomatik ola­
rak indirecekti. Bu özelliğe Whispernet [Fısıltıağı] adı verildi.
Whispernet, Kindle projesinin bir başka inanılmaz ihtilaf­
lı parçasıydı. Daha önce böyle bir şey yapılmamıştı. Kablosuz
taşıyıcılar hücre erişim şebekesindeki müşteriyle ilişkilerini kıs­
kançlıkla korurdu. Bizse Kindle müşterilerinin bir mobil taşıyıcı

221
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

hesabı açmasına gerek kalmadan, doğrudan kablosuz ilişki oluş­

turmayı öneriyorduk; üstelik müşterilerden ağa erişim ücreti kes­
meyi de planlamıyorduk. Amazon bu masrafları karşılayacaktı.
K.indle'ın bu kapasiteye sahip olmasında ısrar eden Jeff ekibe
genel K.indle üretim tasarımı içerisinde bu masrafı soğurmanın
bir yolunu bulma talimatı verdi. Şansımıza bu gereksinim kulağa
geldiği kadar meşakkatli değildi; çünkü e-kitap dosyaları hayli
ufaktı, dolayısıyla bağlantı maliyeti de mütevazıydı.
Whispernet adı verilen bu ayrılmaz özelliği geliştirmek kolay
değildi. Kablosuz taşıyıcılarla ilişki kurmak büyük bir engeldi.
K.indle' a bir 3G modem eklemek aygıtı çok daha pahalı yapacak­
tı. Bu çığır açan yaklaşımı gerçekleştirmek ekibin bir ton buluş
geliştirmesini gerektirse de müşteri deneyimi açısından epey şey
sağlayacaktı. Neredeyse her kitabı anında indirebilmesi, asla ki­
şisel bilgisayara bağlama gerekmemesi becerileriyle müşteri çok
hızla okumaya dalabilirdi.
Tartışılan diğer temel özellikse E-Mürekkep kullanımıydı ve
bu teknoloji henüz emekleme aşamasındaydı. MiT Medya Labo­
ratuvarı' nda geliştirilen bu teknoloji l 997'de bir şirkete dönüş­
se de 2005'te henüz büyük ticari uygulaması yoktu. Jeffle ekibi
yeni E-Mürekkep teknolojisini kullanma arzusunda birleşmişti2
ama burada bazı al-ver ilişkilerinin olduğunun farkındaydık.
E-Mürekkep ekranları yalnızca siyah-beyazdı, yani K.indle renkli
grafikleri veya videoyu destekleyemeyecekti. Bir sayfadan diğe­
rine geçiş ağırdı. Ancak E-Mürekkep ekranı geleneksel arkadan
ışıklı bilgisayar ekranına göre gözü çok az yoruyor ve doğrudan
gün ışığında okunabiliyordu. Dahası bu özellik çok daha uzun
pil ömrü sağlıyor, aygıtın tekrar şarj edilmeden bir hafta çalışa­
bilmesine imkan veriyordu. Bu özelliklerin ikisi de müşterilerin
okumayı bir aygıt üzerinden yaptıklarını unutmasını, K.indle'ın
"okuyucunun önünden çekilmesini" sağlamak içindi.
Tekrarlar içeren tasarım değerlendirme süreci boyunca K.indle' ın
"biçim unsurunu" (boyutunu, şeklini, kullanım kolaylığını) sürekli

222
 KINDLE

değerlendirme altında tutuyorduk. İlk prototipler sahte ekran ve

klavyesi olup strafordan kesilen modellerden ibaretti. Biçim şe­
killenmeye başladıkça şekli ve hissiyatı olabildiğince gerçeğe ya­
kın olsun diye ağırlığı ayarlı plastikten yapılma modelleri değer­
lendirdik. Jeff dakikalarca önce bir prototipi, sonra bir diğerini
elinde tutar; sonra diğerine geçer; sonra ikisini birden denerdi.
Bir prototipi reddetti mi genelde sebebi tasarımın yeterince pü­
rüzsüz veya havalı olmaması değil, müşterinin okuma deneyimi­
nin "önüne geçebilecek" bir özelliği olmasıydı.
Kablosuz tedarik ve E-Mürekkep ekranı, bu iki özellik Kindle'ı
muhteşem kılmada iki anahtar özellik olduklarını kanıtladı.
Kablosuz tedarik müşterilerin altmış saniye altında bir sürede
yeni bir kitabı arayıp, tarayıp, indirip okumaya başlayabileceği
anlamına geliyordu. E-Mürekkep ekranının kağıt benzeri ekranı
bir iPad'in aksine bir havuzun yanında da e-kitap okuyucunuzla
vakit geçirebileceğiniz, düşük güç tüketimi sayesinde bir uçuşta
on iki saat boyunca aygıtın pili bitecek mi diye endişelenmeyece­
ğiniz anlamına geliyordu. Bu özellikleri bugünlerde kanıksıyoruz
ama o günlerde bunlar duyulmuş şeyler değildi.
Yönetmemiz gereken bir diğer mesele de kitap seçenekleriy­
di: Seçim önemliydi. Kindle' ı piyasaya sürmeye hazırlanırken ya­
yıncıları daha çok sayıda kitabı dijitalleştirmeye zorlamak gere­
kiyordu; o sıralarda ellerindeki kitap listesinin küçük bir yüzdesi
e-kitap biçimindeydi. Başarılı bir e-kitap işletmesine sahip olmak
için milyonlarca e-kitabı barındıran bir kütüphaneye sahip ol­
mak gerektiğini biliyorduk: Hatta ideal koşullarda en nihayetin­
de matbu ha.Ie gelmiş her kitabın dijital nüshasını sunabilecektik.
Böylesine engin bir kütüphane kurmanın anıt niteliğinde
bir teşebbüs olacağını biliyorduk; bu, büyük oranda yayıncıların
sistemlerinin çok eski olmasından kaynaklanıyordu. Bir keresin­
de yeni bir kitabın çıktısını yazıcıya verdikten sonra bu dosyayı
korumakla uğraşmıyorlardı. Bu da on binlerce kitap için dijital
sürümü oluşturmak gerektiği anlamına geliyordu. Neyse ki bu

223
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

alanda avantajımız vardı. Zaten müşterilerin ilgilendikleri bir

kitaptan birkaç sayfayı görüntülemesi için gerekli kapasiteyi ge­
liştirmiştik. Buna önce "Kitabın İçine Bak" dedik, sonra gelişti­
rip "Kitabın İçinde Ara" haline getirdik. Yayıncılarla kitapların
dijitalleştirilmesinde çalıştığımızdan süreci anlıyorduk. Böylece
Kindle'ı, bağlantılı olduğu e-kitap mağazasıyla doksan bin e-ki­
taplık bir seçimle piyasaya sürdük. Buna kıyasla Sony e-kitap
mağazası ancak yaklaşık yirmi bin e-kitap sunuyordu.
Sonra sıra fiyatlandırmayı düşünmeye geldi. Hedefimiz müş­
terileri e-kitap satın alıp okumaya başlamaya ikna edecek bir
fiyat noktası bulmaktı. E-kitapları yazarlar, yayıncılar ve bizim
açımızdan kitap işletmesinin büyüyen bir segmenti kılmak isti­
yorduk. Kindle'ın piyasaya sürülmesinden önce bu; büyümeyen,
ufak bir işti (yıllık satış birkaç milyon civarındaydı) . Biz seçtiği­
miz çok satan kitapları ve yeni kitapları 9,99 dolardan sunduk,
bu da kabaca Amazon'un bu e-kitaplar için toptan maliyetine
denkti. Kindle aygıtının kendisinin fiyatı da bizim maliyetimize
çok yakındı. Üstelik bir de Whispernet'in maliyetini soğuruyor­
duk. Sattığımız kitapların çoğundan para kazansak, genel e-kitap
satışlarından kar oranlarımız olumlu olsa bile (ki bu da yayın­
cıların çok satan kitaplarda ve yeni kitaplarda 9,99 dolar olan
fiyatımızı yükseltmeye yönelik bir çabayla toptan satış fiyatları­
nı yükseltmesine rağmen gerçekleşti) , bu işletmenin başlardaki
kar-zarar tablosu önümüzdeki dönemde gelirin çok düşük olaca­
ğına işaret ediyordu. Müşteri deneyimi için büyük bir ön yatırım
yapıyorduk, e-kitap ve bizim dijital medya ve aygıt işimizi kalkışa
geçirmek için yakın dönemki karı yatırıma dönüştürüyorduk.
Bunu daha karlı ve sürdürülebilir bir iş kılacak biçimde e-ki­
tap başı maliyetin düşüp düşmeyeceğini veya düşecekse ne zaman
düşeceğini bilmiyorduk. Yayıncılar gibi buna kısa vadeli bir pen­
cereden bakmıyorduk. Müşteriler için neyin anlamlı olacağına,
müşterileri neyin bir Kindle satın alıp içini en sevdikleri kitap­
larla dolduracak biçimde heyecanlandıracağına odaklanıyorduk.

224
 K I N DLE

Bir inanç sıçramasıydı yaptığımız, zamanla aygıt maliyetini ve

kitapların maliyetini düşürebilmeyi umuyorduk.
Kindle ilk kez 1 9 Kasım 2007'de satışa sunuldu. Perakende
fiyatı 399 dolardı; yaklaşık 1 5 santimlik bir ekranı, klavyesi, içinde
görsel malzemesi olmayan yaklaşık iki yüz kitabı tutabilecek 250
MB belleği vardı.3 İnsanın nutkunun tutulmasını sağlayacak bir
hızda, yaklaşık altı saat içinde satılıp tükendi; öyle ki ekibin daha
çok imal edebilmesi için yana yakıla parça araması gerekti. Pazar
bizi seviyor gibiydi ama Kindle'a dair ilk yorumlar hem olumlu
hem olumsuzdu. Bazı eleştirmenler,4 Kindle'ı, rakibimizin 1 00 do­
lardan ucuza satılan e-kitap aygıtı Sony Reader'dan aşağı görüyor­
du. Buna karşın ekip en sonunda Şubat 2008'de daha çok Kindle
üretip aygıtı tekrar stoka soktuğunda satışlar gücünü azaltmadı.
Sonra Oprah Winfrey çıkageldi.
24 Ekim 2008'de Oprah şovunun tümünü Kindle'a ayırdı,
coşkuyla ''Artık kesinlikle dünyada en sevdiğim şey," diyordu.5
Oprah'nın şovunu milyonlarca kişi izliyor, onu kitap tavsiyeleri
yüzünden "Kitap Okuma Kraliçesi" sayıyorlardı. Haliyle satışlar
patladı.
Oprah'dan devasa destek aldıktan sonra Kindle' a şüpheyle
yaklaşan, beğenmeyen, sorgulayan herkes bu trene atladı. Kindle
liste başı oldu! Oprah Kindle için önemli bir katalizör rolü oynasa
da uzun vadeli satışları güvenceye alan şey ürünün mükemmelli­
ğiydi. Kindle çalışmasına vaktinin büyük çoğunluğunu vakfeden
Steve Kessel'den yalnızca Kindle'ın yeni sürümlerini üretmenin
yanı sıra başka donanım aygıtları da geliştirmesi istendi.
Dijital medyaya geçişimizdeki ilk girişimimizde, kitaplarda ba­
şarılı olmuştuk. Ancak 2005'ten beri tek izgeli liderlik odağım olan
dijital müzik ve video işlerimiz o sıralarda, yani 2008'de kendine
büyüyecek bir yol arayan ufak bir girişimdi. Kaynaklar kısıtlı olun­
ca, çığır açacak başkaca fikir olmayınca ve alanda çok yol katetmiş
Apple'la göz yıldırıcı bir rekabet söz konusuyken geleceğimizin di­
jitalde olduğunu iddia etmek için yapılacak daha çok iş vardı.

225
 8

Prime

Amazon'un toplam gayrisafi satışta büyüme gereksinimi. On bir

haftada bitirin. Başlardaki tekrarlar başarıyı sağlar. Tedarik süre­
cinde "tıklamadan teslimata süreyi" denetlemek. Amazon lojistik
süreci ve örgütlenmesinin etkisi. Jeff mağazaya giriyor. Amazon
Prime'ın kullanıma açılışı.

* * *

Ekim 2004 ortasında bazı kıdemli Amazon yönecicilerine Jeff

Bezos'can bir e-posca geldi. E-poscada aşağı yukarı şunlar yazı­
yordu:

Perakende işimizdeki büyümeden tatmin olmamalıyız. Bu, evde

yangın varmış gibi yaklaşılması gereken bir mesele; gönderi ko­
nusunda müşteri deneyimini dramatik biçimde gelişcirmeliyiz.
Bize bir gönderi üyelik programı gerekli... Gelin yıl sonuna dek
bunu kurup kullanıma açalım.

Her zaman delice yoğun olan tatil perakende satışları dönemi­

nin eşiğindeydik. Jeff in talimatı kurum çalışanlarının homur­
danarak "yangın tatbikatı" veya "CEO'nun favori projesi" adını
verdikleri şeylerin işaretini taşıyordu: tedbirsiz gibi görünen bir
karar üzerine, herkesi ivedilikle görev başına çağıran bir emir.
Böylesi bir favori proje, şirketi uzun vadeli stratejilerini gerçek­
leştirmeye giden yoldan çıkarabilir; dümen suyunda da daha bü­
yük sorunlar yaratabilir.

226
 PRiME

Kriz güdümlü, habersiz beliriveren girişimler Amazon kültü­

rüne ve Liderlik İlkeleri' ne taban tabana tezattır. Jefften gelen bu
e-posta yüzeyde böylesi bir girişim gibi görünse de bu bölümde
göstereceğimiz üzere ardındaki tarihçe ve oluşturduğu inovasyon
özbeöz Amazon'du.
Amazon Prime ikna edici, oyun değiştirici bir müşteri dene­
yimi sağladı; bunun sonucunda perakende işinde büyümeyi en
çok teşvik eden unsur oldu. Ancak Prime'ın bir fikirden kullanı­
ma açılmasına giden yolculuk Amazon için olağandışıydı. Süre­
cin çok sonlarına dek tek izgeli lideri veya ekibi yoktu. Açık bir
misyon beyanı yoktu, proje epey yol katedene dek o sıralar emek­
leme aşamasındaki Geriye Doğru Çalışma sürecini izlememişti.
Kullanıma açıldığında da Amazon'daki çok az kişi bunun iyi bir
fikir olduğunu düşünüyordu.
Burada bir karışıklık olmasın: Hala Amazon İlkeleri' nin
çoğuna uyuyorduk, aksi halde Amazon Prime kullanıma açı­
lamazdı. Bizi Prime' ı kullanıma açmaya sevk eden şeyin, aylar
alan bir süreçte verinin derinlerine daldıktan sonra, kurmak
için neredeyse dokuz yıl ve 600 milyon dolar harcadığımız lo­
jistik ağımızın kapasitesiyle müşterilerimizin gereksinimlerinin
uyumunu fark etmemiz olduğunu göreceksiniz. Önümüzde iki
seçenek vardı:

1 ) Aynen devam etmek. Şirket ha.la büyüyor. Lojistik mer­

kezlerimizi kurmak üzere yeni yaptığımız çok sayıda yıla
bölünen yatırımın getirisini azami kılıp kervanı yolda
düzelim, bu gidişatı geliştirmek üzere ayarlamalar yapa­
lım. Önümüzdeki çeyreklerde alacağımız sonuçlar doğru
yolda ilerleyip ilerlemediğimizi gösterir.
2) İki günde gönderi ile nihayetinde tek günlük ve aynı gün­
de gönder norm haline gelecek. Dolayısıyla kurduğumuz
iyiyse de yeterince iyi değil. "Paydaşlarımızın uzun vadeli

227
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

çıkarlarıyla müşterilerimizin çıkarlarının aynı istikamette

olduğuna" beslediğimiz sarsılmaz inancın vereceği moral­
le bu yeni yola hemen atılmalıyız.

Birinci seçenek, önce beceriler yolu; yani iş fırsatlarına yön ver­

mek için şirketin var olan becerilerini ve varlıklarını kullanması.
Çoğu şirkette liderler bu yolu seçtikleri için muhtemelen ö".gü
alırlardı. İşin tehlikesi, onlar bu yerel en iyi değerin üzerinde du­
rurken, birilerinin daha yüksek bir zirveye ulaşacak biçimde işi
nasıl ölçeklendireceğini bulması, riskten kaçınıldığından bunun
o zaman görülememesi.
Prime olgusunda biz ikinci yolu seçtik. Durumu fark edin­
ce bazı cesur adımlar attık; bunların da Wall Street yatırımcıları
ve analistleri tarafından muhtemelen yanlış anlaşılacağını, işin
masraflarını çıkarmasının da yıllar alacağını biliyorduk. Ancak
işe yaradı mı daha da çok müşteri güveni kazanacaktık, e-tica­
rete yeni bir standart getirecektik. Jeff bu yolda ısrar edince or­
taya Amazon Prime çıktı. Şimdi bu sizin ''Ama bizde Jeff yok!"
diye düşünebileceğiniz anlardan biri olabilir. İyi haber, böylesi
bir karar almak için Jeff e ihtiyacınız yok. Tek yapmanız gere­
ken; anlaması kolay (ama bazen uyması zor) olabilecek, müşteri
takıntısında, uzun vadeli düşünmeyi teşvikte, inovasyona değer
vermede, ayrıntılarla bağı koparmamada ısrar etmenizi söyleyen
ilkelere ve süreçlere kıyasıya tutunmanız. Jeff de dahil olmak üze­
re hiçbirimiz en sonunda nasıl bir şey kuracağımızı tam olarak
bilmiyorduk; daha çok süreçte ısrar ettik, bizi götürdüğü yere
teslim olduk. Prime, Amazon'da hem büyük hem de küçük gi­
rişimlere çok nedenli, doğrusal olmayan biçimde karar verilip
yürütülmesine kusursuz bir örnekti. Buna mukabil, Prime'ı nasıl
ortaya çıkardığımıza dair doğrusal bir öykü anlatamayız; çünkü
böyle bir öyküsü yok. Bu bölümde bunun yerine Prime ırmağına
boşalan çok sayıda küçük kol olduğunu göstereceğiz.

228
 PRiME

Ekim 2004 ortasındaki o güne dönelim: Problemin yanıtını

bize bu işi bitirme talimatı veren Jeffin e-postası biçiminde al­
dık. On bir haftada. Yoğun tatil döneminde.
Jeff in bildirisinin, çoğu ekip üyesine tamamen sürpriz oldu­
ğunu söylemek az gelir. Hele de ne yapıyorlarsa bırakıp hemen
bu yeni, tanımsız programa katılmaları istenen kişiler için du­
rum böyleydi. Ancak bu kişiler aylardır süregiden konuşmaların,
formülasyonların, hesaplamaların parçası olmamıştı. Jeffin üc­
retsiz gönderi programı başlatma kararı cesurcaydı ama aniden
ve tedbirsiz olduğu pek söylenemezdi. Bu karar en temel Ama­
zon gayretine dayanıyordu: müşteri takıntısı.
Şubat 2005'te kullanıma açılan Amazon Prime, Amazon'un
verdiği en iyi kararlardan biri olduğunu kanıtlayacaktı. Bu, Ama­
zon'un hayatta kalmasını güvenceye almakla kalmadı; sonraki on
yıl boyunca bir patlamayla büyümesinin ardındaki temel unsur ol­
du. Müşteriler siparişlerini verdikten sonra birkaç gün içerisinde,
daha sonraları ise saatler içerisinde alabilme becerisine bayıldılar.
Bu da onların çevrimdışı, fiziksel dükkana sahip işletmelerden alış­
verişlerini çevrimiçi alışverişe kaydırmalarını, dahası Amazon'un
da bu kaymadan başlıca yararlanan kurum olmasını sağladı.

Büyüme Gereği

Amazon' un Prime üzerine böylesine büyük bir iddia oynama ka­

rarını anlamak için büyümeyi tutuşturacak radikal fikirleri niye
aradığımızı anlamalısınız. 2 1 Ekim 2004'te sunulan üçüncü çey­
rek finans sonuçlarımız yılbeyıl yüzde 29 büyüdüğünü gösteri­
yordu. Serbest nakit akışı yüzde 76 artmıştı. Çoğu şirket böylesi
büyüme rakamlarına hasetle baksa da o sıralar finans tablomuz
daha yakından incelendiğinde daha kaygı verici bir manzara or­
taya çıkıyordu.
Amazon satışları 2004 boyunca artmıştı ama büyüme ora­
nı her iş sahasında önceki yıla göre azalmıştı. Satış gelirleri çıktı

229
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

ölçütü istediğimiz kadar hızla büyümüyordu. Buna bir örnek,

kazanç sonuçları bölümündeki Amazon'un Ek Net Satış Bilgisi
kısmının içerisinde bulunabilir. 1 Amazon'un o sıralar en büyük
ürün segmenti olan ABD Medya işletmesi kitap, müzik ve video
perakende satışlarından oluşur ve yılbeyıl büyümesi yüzde 1 2 ol­
muştu. Bir yıl önce ise aynı işletme yılbeyıl yüzde 1 5 büyüme kay­
detmişti. 1 5 'ten l 2'ye düşüş büyüme oranında yüzde 20'lik bir
düşüşe tekabül ediyor. Diğer tüm ürün segmentlerinde de aynı
ağır ağır azalma yaşanıyordu; eskisine göre daha ağır büyüyorduk.

Amazon Ürün Segmenti 30 Eylül'de Biten Üç Aylık Dönem

Y/Y Net Satış Büyümesi

2003 2004

ABD Medya %15 %12

ABD Elektronik & Diğer Genel Satış %35 %27

ABD Dışı Medya %50 %41

ABD Dışı Elektronik & Diğer Genel Satış %259 %1 32

Bu ivmesi düşen büyüme trendi neredeyse sınırsız denebile­

cek kadar muazzam büyüklükteki bir pazara katılımı hedefleyen,
görece yeni bir şirket için iyi haber değildi. 2004'te ABD pera­
kende endüstrisinin satıştan 3,6 trilyon dolardan fazla türettiği
tahmin ediliyor ki bunun yüzde 2'den azı çevrimiçi gerçekleşti­
riliyordu. Amazon'un büyüme oranı düşüyordu ancak çevrim­
dışı ticaretten çevrimiçi ticarete kayma ivmeleniyordu. Bunun
tek bir anlamı vardı: Şayet Amazon' un büyüme ivmesi düşmeye
devam edecekse şirket zamanla ufalacak, çevrimiçi ticarette ufak
bir oyuncu haline gelecekti. Bu trendi tersine döndürme yolunu
bulmaya kararlıydık.
Amazon'un toplam gayrisafi satış büyümesini doğru yola
sokmak için ne gerekliydi? Ufak bir işletme için yeni bir özellik

230
 PRiME

sunmak, bir promosyon çalışması yürütmek, yeni bir ürün kate­

gorisi eklemek veya yeni bir bölgeye genişlemek gibi tek bir eylem,
satışlar üzerinde anında ve belirgin bir etki sağlamaya yetebilirdi.
Biz küçük bir şirket olsaydık tüm mağazalarda bir promosyon ça­
lışmasına girer, çeyrek dönem sonuna doğru bir pazarlama akınıyla
kullanıma açardık. O çeyrek için bu çaba finans sonuçlarının (en
azından gelir tarafında) daha iyi görünmesini sağlardı ama böylesi
tek bir eylem altta yatan problemleri çözmezdi. Muhtemelen son­
raki çeyrekte kendimizi yine doğruca aynı noktada bulurduk.
Daha büyük bir şirket yavaş büyüme problemini daha dra­
matik bir yoldan, belki de satışlarda büyük bir sıçrama yaratma
amacıyla (gerçi bu, karlarda büyük sıçrama yaratmazdı) bir başka
şirketi satın alma yaparak çözebilirdi. Ancak o sıralar Amazon
açısından anlamlı sonuç üretecek çok az şirket birleştirme veya
büyük satın alma ihtimali vardı. Satın alabileceğimiz tüm e-pe­
rakende satış şirketleri küçük olacak, bunları satın almamız da
satış ibresini belirgin biçimde oynatmayacaktı. Çevrimdışı pe­
rakendeci satın almanın da manası yoktu; bu, müşteri sayımızı
artırsa bile kaçınmak istediğimiz fiziksel dükkan maliyetlerini ve
bunlara özgü verimsizlikleri sırtımıza yüklerdi. Bu eylemlerin her
biri kaynak tüketen, kurum içi dikkat dağıtan bir şeye dönüşme
riskini taşıyordu. Daha çok müşteriyi bizden çevrimiçi ürün sa­
tın almaya ikna edecek bir hamlede bulunmalıydık.
Kısa süre düşündüğümüz bir eylem, Amazon markasının far­
kındalığını artıracak ulusal bir reklam kampanyası yaratmaktı.
2002'de Portland'da ve Minneapolis'te uzun vadeli reklamların
pilot çalışmasını yapmıştık. Bu kampanyalar satışlarda bir artışa
neden oldu ama nihayetinde tamamen bu istikamete girmeme
kararı aldık. Bu mütevazı satış artışı etkin bir ulusal pazarlama
kampanyasına harcamamız gereken tahmini yıllık 50 milyon
doları haklı çıkarmaya yetmiyordu bile. Daha iyi yatırım, buna
vereceğimiz parayı müşteri deneyimini geliştirmeye aktarmaktı.

231
 AMAZON NASIL ÇALIŞIYOR?

Giderek artan sayıda müşterinin perakende satın almalarını

çevrimiçine, bilhassa Amazon'a kaydıracak biçimde ikna edici bir
alışveriş deneyimini nasıl sunabilirdik? İşte burada oyuncu kadro­
su üst düzey yöneticilerden müteşekkil, oynana oynana sıkmış bir
sahne başlıyor: Finans derdiyle yüzleşen CEO en üst düzey yöneti­
cilerle acil bir toplantı düzenliyor. Ayağa sıçrıyor, masaya yumruk­
larını vuruyor, yüzü kıpkırmızı şekilde kükrüyor; "Gelirler daha
hızlı büyümeli! Gelir artırmaya acilen önem verilmeli! İstediğimiz
sayıya ulaşabilmek için her ekipten çeyrek dönem sonu pazarlama
promosyonu geliştirmesini ve kullanıma sunmasını istiyorum."
1 990'ların sonunda, Prime tartışması başlamadan birkaç yıl
önce büyüme kaygılarıyla mücadele ederken buna benzer birkaç
sahne yaşadığımızı itiraf etmem gerek. Promosyon ("Beş kitap
al, biri bedava!") ve müşterileri farklı kategorilerden satın almaya
teşvik edecek çevrimiçi dürtmeler de dahil olmak üzere bir dizi
girişim denedik. En sonunda böylesi eylemlerin işe yaramayaca­
ğını, çünkü bunların uzun vadeli müşteri deneyimini geliştirme­
ye ayıracağımız kıymetli kaynakları tükettiğini fark ettik.
En sonunda, her zaman olduğu üzere Liderlik İlkelerimize
baktık. O sıralar özellikle ikisi konuyla alakalıydı:

Müşteri Takıntısı. Liderler işe müşteriyle başlar, oradan ge­

riye doğru çalışırlar. Müşteri güvenini kazanmak ve korumak
için canla başla uğraşırlar. Liderler rakiplere dikkat etse de
müşteriye bakışları takıntılıdır.
Sonuç Üretin. Liderler işletmenin temel girdilerine odakla­
nır, onları doğru kalitede ve zamanında sunarlar. Aksiliklere
rağmen gerekeni yapar, asla aza razı gelmezler.

Ne de olsa perakende müşterisi şirket gelirini umursamaz. Zor

kazandıkları dolarlarla yollarını ayırınca karşılığında ne aldıkla­
rını umursarlar. Amazon müşterileri onlara sunabileceğimiz üç
esas şeyi önemsiyordu:

232
 PRiME

• Fiyat. Fiyat yeterince düşük mü?

• Seçim. Amazon'da yeterince büyük yelpazede, idealde her
ürünü kapsayan biçimde ürün var mı?
•
Uygunluk. Ürün stokta mı, hızla alabilir miyim? Alacağım
ürünü kolayca bulabilir veya keşfedebilir miyim?

Dolayısıyla işletmemizin girdileri ürün, seçim ve uygunluktu.

Biz bu üçünü de denetleyebilirdik.
Kıdemli liderler her hafta her bir ürün grubu için fiyat, se­
çim ve uygunluk ölçütlerinin ayrıntılarını gözden geçirir; bu bo­
yutların herhangi birinde yeterli gelmediler mi ekiplere meydan
okurlardı. Şayet en çok satan kalemlerimizde önceki hafta fiyat­
landırmamızda bir rakip bizden düşük fiyatlandırma yaptıysa,
şayet mağazaya yeterince yeni ürün ekleyemediyse, şayet stok­
ta kalmadıysa veya tedarikte geç kalındıysa, şayet web sitemiz
çok geç yanıt veriyorsa ilgili ekibin bunu çözecek bir plan kurup
uygulaması gerekirdi. Örneğin 2003'ün dördüncü çeyreğinde
ABD'de kırk binden fazla yeni gurme gıda kalemi, altmış bin
yeni mücevher kalemi ve yetmiş bin benzersiz sağlık ve kişisel ba­
kım kalemi eklemiştik. Kanada ve Fransa'da Amazon Pazaryeri'ni
kullanıma açmıştık, bu özellik bağımsız üçüncü taraf perakende­
cilerin ürünlerini sitemizde satmasına imkan veriyordu. Dahası
Japonya'da Ev ve Mutfak kategorisini kullanıma açmıştık. Diğer
tüm ürün kategorilerinde de satışa yeni kalemler ekliyorduk.
Yeterli değildi. Tekleyen büyümemizin yanıtı muhtemelen
bu fiyat, seçim ve uygunluk üçgeninde bir yerlerdeydi. Biz de ye­
ni büyüme yollarına dair sabırlı ama ısrarcı arayışımızda buraya
odaklandık. Yanıt ancak zaman içerisinde kendini gösterdi; seçi­
mi artırıp fiyatı aşağı çekiyorduk ama uygunluk konusunda hala
yapabileceğimiz bir şeyler vardı. Bu da muhtemelen gönderiyle
ilgili bir şeyleri içerecekti.

233
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Ücretsiz Gönderi 1 .0: Süper Tasarruflu Gönderi

E-ticarette herkes müşterilerin gönderi ücretine lazer gibi odak­

landığını bilir. Amazon'da da bunu biliyorduk, çünkü çok çeşidi
yollarla müşteri verisi derleyip analiz ediyorduk. Yeni müşteri­
lerle, var olan müşterilerle, çevrimiçi alışveriş yapsa da henüz
Amazon'dan alışveriş yapmamış kişilerle, hiç çevrimiçi alışveriş
yapmamış kişilerle anket yürütüyorduk. Çevrimiçi sipariş ver­
memelerinin başlıca gerekçelerini, ne olursa daha sık çevrimiçi
alışveriş yapacaklarını sorduk. Her ankette başlıca gerekçeler ay­
nıydı: İnsanların çevrimiçi sipariş vermemesinin en büyük ne­
denlerinden biri gönderi ücreti ödemek istememeleriydi.
Yıllarca, çok sayıda tescle derlediğimiz veri bu bilgiyi pekiştir-
di. Gönderi promosyonları diğer promosyon türlerinin tümüne
kıyasla anlamlı biçimde daha yüksek büyümeye neden oluyordu.
Ücretsiz gönderinin algılanan değeri, ürün fiyaclarında doğru­
dan iskonto yapmaktan daha yüksekti. Bir başka ifadeyle, ücret­
siz gönderi promosyonunda ortalama iskonto yüzde l O'sa, ürün
fiyaclarında yüzde 1 O iskonto yapmaya kıyasla ücretsiz gönderi
sunduğumuzda anlamlı bir talep artışı görüyorduk (buna "elasti­
site" deniyor) . Dahası fiyat iskontosunun sonuçları ücretsiz gön­
derinin sonuçlarına yaklaşamıyordu bile. Ücretsiz gönderi, satış­
ları artırıyordu. İllaki ücretsiz gönderi sunmanın sürdürülebilir
bir yolunu bulmak zorundaydık.
Uzun vadede promosyonlara bel bağlamak, özellikle bir de­
falık promosyonlarla yapıldığında tüm perakendeciler açısından
riskli bir durumdur. Müşterilerinizi sonraki indirim fırsatına dek
satın almalarını ertelemeye alıştırma tehlikesi mevcut. . .
Jeffin bizi Prime konusunda eyleme davet ettiği Ekim
2004'te gönderilen o e-postaya dek şirketin finansal sağlığına za­
rar vermeden müşterilere yarayacak bir dizi günlük ücretsiz gön­
deri girişimleri geliştirme üzerinde aslında iki buçuk yıldır çalı­
şıyorduk. Biraz yol katetmiştik ama sonuçlar satış büyümemizi

234
 PRiME

tekrar canlandırması gereken sonuçların yanına yaklaşamıyordu.

İlk girişimimiz 2002 başındaydı, 99 doların üzerine çıkan özel
siparişler için Ücretsiz Süper Tasarruflu Gönderi programını
başlattık. Burada "özel", Pazaryeri satıcıları yerine Amazon tara­
fından satılan ürünler demekti; dahası bunlar gönderi açısından
anormal büyüklükte veya ağırlıkta olmayan ürünler olmalıydı.
Süper Tasarruflu Gönderi daha sonra Amazon Prime'ın geliş­
tirileceği biçimde üretilmişti. Her iki proje de kararlı bir hamleyle,
akıl almayacak derecede yoğun bir zaman çizelgesinde başlamış;
en sonunda halkın kullanımına açılmıştı. Bu zaman çizelgeleri,
hatırlayabileceğiniz üzere daha ilk işveren iş tanımında belirtildiği
gibi, işe aday olan kişinin büyük ve karmaşık görevleri "en yetkin
kişilerin bile mümkün dediği zamanın üçte birinde yapabilmesi"
gerektiğini açık eden şirketin DNA'sının bir parçasıydı.
Kasım 200 1 ortasında bir cuma günü, pazarlama grubunda
ürün yöneticisi olan Sarah Spillman (kendisi Colin'in ileride eşi
olacaktı) o yılın tatil promosyon planını kan ve ter dökerek bi­
tirdiği bir dönemin ardından, sonuna kadar hak ettiği uzun bir
hafta sonu tatili için Seattle'dan Portland'a arabasıyla ilerliyordu.
Sarah, Seattle'dan üç saat uzaklaşmış ve Portland'ın birkaç kilo­
metre yakınına gelmişken Perakende Kıdemli Başkan Yardımcısı
David Risher'dan telefon geldi.
Saralı durumu sorgulayarak, "Merhaba?" dedi.
"Saralı, merhaba. Ben, David Risher."
"Yok canım!" Saralı kendisine şaka yapıldığını düşünerek gül­
müştü. "Gerçekten kimsiniz? Tam Portland' a varmak üzereyim de."
"Gerçekten David Risher." David kıkır kıkır güldü, sonra da­
ha rahat ama kesinlikle iş meselesi olduğunu belirten bir tonda
konuştu. "Sana ulaşabildiğime çok sevindim. Şimdi Portland'a
gidiyorsun ama . . . "
David, Sarah'ya şirketin mevcut tatil promosyonunu tümden
rafa kaldırdığını söyledi; halbuki Saralı bunu tamamlamak için

235
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

canla başla çalışmıştı. Bunun yerine yeni bir işe girişeceklerdi: 25

doların üzerindeki siparişlere yeni bir ücretsiz gönderi promos­
yonu. A, bir de acaba yoldan dönüp Seattle'a geri gelerek hemen
işe başlar mıydı?
Ertesi sabah, cumartesi günü ayrıntıları ele almak üzere top­
lantı yaptılar. Sarah ve ekibi sonraki iki hafta boyunca gözlerinin
açık olduğu her saati 25 doların üzerindeki siparişlere ücretsiz
gönderi tek.lifi sunan tatil promosyonunu baştan oluşturmaya
uğraştılar. Amazon daha önce hiç bu tür bir promosyon yapma­
dığından bu, yazılımda ve site tasarımında ciddi değişimler gerek­
tiriyordu. Benzer biçimde hem web sitesi hem de neredeyse tüm
Amazon müşterilerine gönderilen toplu e-posta kampanyası, yani
pazarlama mesajı eşzamanlı sunulacak biçimde oluşturulmalı ve
eşgüdümleri sağlanmalıydı. İşin son dakikaya sıkıştırılmasına rağ­
men promosyon zamanında sunuldu. Üstelik müşteriler o kadar
beğendi ki biz bunu tatil sonrasında kalıcı bir programa dönüş­
türmeye karar verdik. 22 Ocak 2002'de Süper Tasarruflu Gön­
deri'yi resmi olarak başlattık; gerçi en düşük sipariş miktarı daha
yüksekti, 99 doların üzerindeki siparişlere uygulanacaktı (Yeni
ürünlere herkesin dikkatini çekmek için Jeff çeyrek dönemlik ka­
zanç sonuçlarını içeren basın bülteninde bu promosyonu ilan etti
ki bunun tekrarlanan bir örüntü olduğunu görebilirsiniz) .
Müşteriler buna öylesine şevkle tepki verdiler ki 2002'nin ilk
birkaç ayında Süper Tasarruflu Gönderi'ye girme eşiği 49 dolara
düştü, sonra özel siparişlerde 25 dolara geriledi. Tahmin edildiği
üzere Süper Tasarruflu Gönderi'den yararlanan müşteriler daha
çok ürün satın aldı ve brüt sipariş toplamını yükselttiler.
Süper Tasarruflu Gönderi fiyata duyarlı müşterileri cezbetmeyi
hedefliyordu. Ocak 2005'te kitap içeren bir siparişte standart gön­
deri bedeli gönderi başına 3 dolar, artı kalem başına 0,99 dolardı.
Daha hızlı gönderi isterseniz iki günde gönderiyi seçebilirdiniz; bu
da her gönderi başına 7,49 dolar, artı kalem başına 1 ,99 dolara mal

236
 PRiME

oluyordu. Yahut tek günde gönderiyi seçebilir; her gönderi başına

1 2,49 dolar, artı kalem başına 2,99 dolar öderdiniz. O halde tipik
iki kitaplık bir siparişte gönderi bedeli standart gönderide 4,98
dolardan tek günde gönderide 1 8,47 dolara dek değişebiliyordu.2
Daha yüksek fiyat, hızlandırılmış gönderi maliyetimizi yansıtıyor­
du; bu da paketin yolculuğu bir kamyondan çok bir uçakla havada
geçecek demekti. Bu gönderi bedelleri günümüz standartlarında
insanın karnına ağrılar saplıyor ama aslında o dönem açısından
son derece rekabetçi bir ücretlendirme...
Süper Tasarruflu Gönderi'yle sipariş verildikten sonra üç ila beş
gün içinde sipariş edilen kalem lojistik merkezinden çıkıyor, yerde­
ki bir teslimat hizmetiyle hedefine taşınıyordu. Bu da Amazon'un
maliyetlerini düşük tutmasını sağlıyordu, çünkü işe uçma gideri
karışmıyordu. Dahası Amazon' un ayrı ayrı sipariş edilebilecek veya
tek bir lojistik merkezinden hemen temin edilemeyecek kalemleri
bir arada gruplamasına imkan verdi, bu da toplam gönderilen pa­
ket sayısını azalttı. Yani Süper Tasarruflu Gönderi maliyetlerimizi
düşürürken müşteri için de fiyatları düşürdü. Günümüz şartların­
da gülünç denebilecek kadar ilkel olan program müşterilerimizin
neyi istediğine dair değerli bir içgörü sundu: "Yavaş ve ücretsiz" ve­
ya "hızlı ve pahalı" seçenekleri arasında değişim yapmak zorunda
kalsalar bile ücretsiz gönderi seçeneği verilmesinden çok memnun
olmuşlardı. Biz de bu müşteri deneyimini hem uygun fiyatta hem
de güvenli biçimde sunmada hayli yetkin hale geliyorduk.
Süper Tasarruflu Gönderi yeni bir standart belirledi. Ancak
bu, süremezdi. Müşteri beklentileri durağan değildir. Zamanla
artar, yani rehavete kapılamazsınız.

Bir Açmaz Vardı

Süper Tasarruflu Gönderi kullanıma açıldığından iki yıl sonra,

2004'te büyük başarı kazanmış gibiydi. Müşteriler her yıl da­
ha sık sipariş veriyordu, sipariş başına ortalama .kalem sayısı da

237
 A MA Z ON N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

artmıştı. Ücretsiz gönderi şartlarını karşılamak için belirlenen si­

pariş eşiği olan 25 dolar tek bir kalemin ortalama fiyatından yük­
sek olduğundan, müşteriler ücretsiz teslimat için tek kalemden
fazlasını alıyordu; ölçütlerimiz de sipariş başına kalem sayısında
artış olduğunu teyit ediyordu. Bu görünür biçimde Amazon'a
fayda sağlıyordu. Ortalama sipariş sayısı da arttığından ücretsiz
gönderi maliyetini dengeleyecek daha çok ürün karı oluşuyordu.
Hem Süper Tasarruflu Gönderi kurduğumuz lojistik ve tes­
limat ağı tedarik zinciri ile de çok iyi çalışıyordu. 2004 sonunda
Amazon' un Kentucky, Pennsylvania, Kansas, Nevada, Kuzey Da­
kota ve Delaware'de konuşlanmış sekiz ABD tesisindeki lojistik
merkezleri, kabaca 408.800 metrekarelik bir alanı kaplıyordu.
Bu eyaletler kısmen ABD Posta Hizmeti, FedEx ve UPS gibi
üçüncü taraf teslimat hizmetlerinin aktarım merkezlerine yakın
olduklarından bu konumlarda operasyonlarımızı kurmuştuk.
Süper Tasarruflu Gönderi, Amazon' un tedarik zinciri açısın­
dan makul olsa da, sevilen bir özellikse de perakende işinde an­
lamlı bir büyümeyi tahrik edemeyeceğini fark ettik. Bunun ilk
nedeni, en çok ağırlıklı müşterilerimizin olabildiğince hızlı tes­
limata gereksinim duymasıydı; bir kalem gönderilsin diye üç ila
beş gün beklemek istemiyorlardı. İkincisi fiyat konusunda hassas
müşterilerimizin bazıları sırf Süper Tasarruflu Gönderi şartları­
nı karşılasın diye siparişlerini 25 dolar yekuna ulaştıracak kadar
artırmaya niyetli değildi. Onlar açısından sırf gönderiye daha az
harcamak için mallara daha çok harcama yapmak makul değil­
di. Bunun sonucunda o sıralarda diğer müşterilerimizin yüzde
98'inin yaptığı şeyi yaptılar: Gidip bir fiziksel dükkandan alış­
veriş yaptılar. Bu yüzden Süper Tasarruflu Gönderi popüler olsa
bile müşteri tabanlarımızın büyük segmentleri açısından cazip
değildi. Daha iyi bir şey gerekliydi; ister zaman ister fiyat konu­
sunda hassasiyetleri olsun, tüm müşteri tabanımıza hitap edecek
sürtünmesiz bir program olmalıydı.

238
 PRiME

Gönderi performansımızı takip etme yollarımızdan biri "Tık­

lamadan Teslimata'' adlı bir ölçüttü. Bu, müşterinin siparişini ver­
diği (tıkladığı) andan paketin son hedefine ulaştığı ana (teslimat)
geçen toplam süreydi. Bu süreci iki kısma ayırdık. İlki, "tıklama­
dan gönderiye süre", Amazon' un siparişi paketleyip paketi üçüncü
taraf teslimat hizmetine verene dek geçen zamandı. İkinci kısım,
"gönderiden teslimata süre" ise paketin üçüncü tarafa verilmesin­
den müşterinin eline geçmesine kadar geçen zamandı.
Tıklamadan gönderiye süre, sürecin kontrol edebileceğimiz
kısmıydı; sürekli bunu kısaltma yolları arardık. Şayet bir sipari­
şi işleyip tamamlayana kadar geçen zamanı azaltabilirsek sipariş
ayırma zamanını günün kalanına erteleyebilirdik (örneğin "Ak­
şam ?'ye kadar verilen siparişler aynı gün gönderilecek!"); bu da
müşteriye önemli bir fayda sunuyordu. Ancak tıklamadan gön­
deriye süreyi ne kadar geliştirirsek geliştirelim, sürecin gönderi­
den teslimata kısmını biz kontrol etmiyorduk; bu da maliyet/hız
al-ver ilişkisinin yükünü müşteriler çekmeli anlamına geliyordu.
Şayet toplam teslimat süresini azaltacaksak gönderiden teslima­
ta süre ölçütünde daha çok denetim sahibi olmamız gerektiği
ortadaydı. Bunu büyük oranda belirleyen iki şey vardı: Lojistik
merkeziyle müşteri teslimat konumu arasındaki uzaklık ile gön­
deri yöntemi. Toplam teslimat zamanını iyileştirmek için tedarik
zincirimizde büyük değişiklikler yapmamız gerekiyordu. Mevcut
lojistik ağımız, müşterilere üç ila beş gün arasında ürünleri güve­
nilir ve ucuza gönderebilmek için yakındaki üçüncü taraf gönde­
ricilerin erişimini optimize etmek üzere kurulmuştu. Bu lojistik
topoloji Amazon' a uygunsa da ürünlerinin hızlı ve ucuza teslim
edilmesini isteyen müşterilerimize uygun değildi. Gönderiden
teslimata süre kısmını en iyi hale getirmek için çok daha fazla
lojistik merkezi gerekiyordu, bunların da ücretsiz yahut bir ila iki
gün arası teslimat hem mümkün hem de uygun maliyetli olacak
biçimde konuşlandırılması gerekiyordu. Artık müşteriler ücretsiz

239
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

gönderinin tadını bir kere aldığından "yavaş ve ücretsiz" ile "hızlı

ve pahalı" arasında seçim yapmak istemiyorlardı. Her ikisi de va­
sat sonuçlu ikilemler sunulduğunda görünür biçimde huzursuz
olur. "Müşteri Takıntısı" ve "En Yüksek Standartlarda Israr Edin"
liderlik ilkelerinin penceresinden şu sorunun tek yanıtı vardır;
" Hangisini istersiniz; 'yavaş ve ücretsiz' mi, 'hızlı ve pahalı' mı?"
" Hızlı ve ücretsiz." Bu yüzden açmazımız da şuydu: Amazon'un
sırada yapması gereken şey "hızlı ve ücretsiz"i mümkün kılmaktı
ama lojistik merkezlerimizin kapasiteleri yetersiz kalıyordu.
Mesele böylesi büyük bir kaymayı nasıl gerçekleştireceğimiz-
di. Şayet mevcut tedarik zinciri yapımızla hızlı ve ücretsiz tesli­
mat sunsak Amazon'a maliyeti aşırı yüksek olurdu. Ancak tesli­
mat süresini uygun maliyetle düşürmek için gerekli yeni lojistik
ağını kurmak da yıllar alacaktı.

Sadakat Programları

Anlayacağınız, temel gönderi problemine çözüm için beyin fır­

tınaları yaptık. Pazarlama, perakende ve finans ekiplerimiz tüm
yeni pazarlama girişimlerinin ilerlemesi için karşılamaları gere­
ken üç kıstas belirledi:

1 . Uygun maliyetli olmalı (çarpıcı görünse de finansal açı­

dan sürdürülemeyecek yaklaşımlar söz konusu bile ola­
mazdı) .
2. Doğru müşteri davranışını geliştirmeliydi (yani müşte­
rileri Amazon'dan daha çok şey satın almak üzere dürt­
meliydi) .
3 . Fiyatları daha d a düşürmek veya stoktaki ürün oranımızı
geliştirmek gibi müşteri deneyimini geliştirecek eylemle­
re fon yatırmak üzere ortadaki bir alternatife kıyasla daha
iyi bir fon yatırımı kullanımı sunmalıydı.

240
 PRiME

Maliyet tasarrufunu daha düşük fiyat oluşturmaya aktarmak gibi

test edip onayladığımız yöntemi sürdürmek yerine, müşterileri
daha çok satın almaya yönlendireceğini düşündüğümüz uygun
maliyetli bir program üretmek o sıralarda imkansız değilse bile
zor görünüyordu; hele de lojistik ve teslimat tedarik zincirinin
kısıtlamaları ortadayken.
Gelgelelim umut vadeden bir yaklaşım bir tür sadakat progra­
mı üretmekti. 2000'de Amazon'da büyük ölçekli bir sadakat prog­
ramı yoktu ki bu da Amazon boyutundaki bir e-ticaret şirketi için
olağandışı ... Jeff, David Risher'dan, Alan Brown'dan (pazarlama­
nın başı) ve Jason Child'dan (finans) kalıcı büyümeyi geliştirecek
bir sadakat programı yaratmalarını istedi. Pazarlama ve perakende
ekipleri çeşidi sadakat programları varyasyonlarını analiz etti: Bun­
ların içinde 25 doları aşan siparişler için ücretsiz standart gönderi
(bu özünde üç ila beş gün arasında tıklamadan gönderi süresi ha­
ricinde Süper Tasarruflu Gönderi'ydi), tüm ön siparişlerde (yani
ürün kaleminin resmi ilk gönderi tarihinden önce verilen sipa­
riş) ücretsiz gönderi, ücretsiz standart gönderi için yıllık bir ücret
ödenmesi veya ücretsiz iki günde gönderi yer alıyordu. Dahası "sa­
hip olduğumuz envanter" den (lojistik merkezlerimizde stokladığı­
mız kalemler) ve üçüncü taraflara ait kalemlerden satın almaların
farklı kombinasyonunu içeren alternatif bir sadakat programını da
düşündük, gönderi maliyetini ya biz finanse edecektik ya da üçün­
cü taraf satıcı finanse edecekti. Havayollarının yaptığına benzer
indirimleri veya puan tabanlı programları bile değerlendirdik, ne
var ki havayollarıyla perakendeciler arasında önemli bir fark var.
Uçak kalkışa geçti mi boş koltukların değeri olmaz. Bu yüzden
havayolları sadakat karşılığında aksi ha.ide satılmayacak marjinal
değere sahip bir envanteri müşteriye hediye edebilir. Halbuki pera­
kendede ister ürünü isterse gönderi ücretlerini hediye edin, bunun
her zaman maliyeti olur. Bu fikirlerin hiçbirinde çok ilerlemedik,
çünkü bu üç elzem kıstası karşılayamıyorlardı.

241
 A M AZ O N N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

Öneri yalnızca pazarlama ve perakende ekiplerinden gelme­

di. Bir yazılım ekibi toplantısında bir problemi ele alırken Charlie
Ward adlı bir yazılım baş mühendisi de Prime' a benzer bir fikirle
çıkagelmişti. Charlie neredeyse bir yılını düğüm düğüm hile gel­
miş sipariş yazılımımızı farklı dağıtılmış bileşenlere ayırma mese­
lesini çözmeye harcamıştı. Bu bileşenlerin ikisi gönderi yazılımıyla
promosyon yazılımıydı ki Süper Tasarruflu Gönderi mantığı da
bu yazılımlarda yer alıyordu. Charlie, Süper Tasarruflu Gönderi
siparişleri için sıfırı hesaplamada en karmaşık ve hatadan yoksun
yöntemlerden birinin buluşunu yaptığımızı söyledi. Gönderi yazı­
lımı gönderi ücretlerini hesaplıyor, ardından promosyon yazılımı
özenle bu ücretleri net toplam sıfır olacak biçimde promosyonlarla
toplamaya uğraşıyordu. Charlie bunun daha iyi bir yolu olması ge­
rektiğini söylüyordu. Charlie problemi tarif ettikten sonra bir baş­
ka yazılım ekibi de yakında kullanıma açılacak bir Amazon DVD
kiralama işi için bir üyelik platformu kurmaya çalıştığını bildirdi.
Charlie meraklanmıştı.
"Müşteriler neden bir yıl boyunca ücretsiz gönderiyi içerecek
bir yıllık üyelik ücreti ödemesin? Bu, müşteriler açısından büyük
kazanç olur. Biz de ücretleri denk getirmek için bunca çaba har­
camayız."
O sıralar müşteri hizmetleri departmanını yöneten Kim
Rachmeler bu fikri sevdi. "Buradan bir şeyler çıkabilir Charlie,"
dedi. "Neden bunun üzerinde çalışmıyorsun?"3
Charlie meslektaşlarıyla konuştu, fikri rafine etti, tek sayfalık
bir anlatı yazdı, sonra bunu sundu. Ardından İtalya'da sonuna
kadar hak ettiği bir tatile gitti.
Acaba Jeff, ekimde ücretsiz gönderi programını kullanma
talimatını vermeden önce Charlie'nin fikrinden haberdar mıy­
dı? Burası belirsiz ama önemi de yok. Bu öykü birkaç nedenden
ötürü kayda değer... İlki, müşteri odaklı fikirlerin Arnazon'un
her kademesinden gelmesi. Çoğu şirkette "işletmeciler", "teknik

242
 PRiME

işlere bakanlara" ne üreteceklerini söyler. Karşılıklı tartışma azdır,

ekipler kendilerine ayrılmış çizgilerin içinde kalır. Amazon böyle
değildir. Müşteri takıntısı ve onlara keyif verecek buluşlar düşün­
mek herkesin görevidir.
Öykünün kayda değer ikinci veçhesi, Charlie'nin tatilden
döndüğünde kendi fikrine yakın bir şey üretmeye karar aldığı­
mızı öğrenince Prime'ı gerçekleştirmekten mesul ekibe katılıp
hayati bir rol üstlenmesi. Amazon Prime kullanıma açıldığında
Charlie teknik sistemler, müşteri deneyimi ve finansal perfor­
mans lideri olacaktı.
Diğer bir deyişle, Amazon terimleriyle Charlie "her koşuya
uygun güçlü atletti." Müşteriye takıntılı, yaratıcı, uzun vadeli
düşünürler operasyonel mükemmeliyetten gurur duyan Amazon
Liderlik İlkeleri'nin timsalidir. Amazon genelde Charlie gibi her
koşuya uygun güçlü atletleri liderlik pozisyonlarına getirir, onları
konunun uzmanı haline getirecek araçları verir. Kim Rachme­
ler de her koşuya uygun güçlü atletti. Çok sayıda liderlik rolü
üstlendi. Müşteri hizmetlerini yönetmenin yanı sıra Amazon
Tedarik Zinciri Sistemlerini ve Kişiselleştirme departmanını da
yönetti. Dahası K-Ekibi'nin de üyesiydi.
Şirkette dolaşımda olan çok sayıda ücretsiz gönderi fikrine
rağmen önerilerin hiçbiri gönderi çözümü için oluşturduğumuz
üç kıstasın üçünü de ilk başta karşılamıyordu. Ücretsiz standart
gönderi veya ücretsiz iki günde gönderi için yıllık bir ücret içe­
ren üyelik programlarının müşterileri sipariş başına daha az ka­
lem satın almaya teşvik etmesinden korkuyorduk. Böyle olursa
gönderi maliyetlerini karşılayacak kadar para üretemezdik, ya­
ni sürdürülebilir olmazdı. Bedeli ne olursa olsun sürdürülemez
büyüme, kesinlikle bizim istediğimiz müşteri davranışı değildi.
Gözden geçirme toplantıları genelde şu soruyla biterdi; "Parayı
daha ziyade müşteriler için düşük fiyatlara ve stoktaki ürünleri
geliştirmeye harcasak daha iyi değil mi?" Bu eylemlerin müşteri

243
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

satışlarını artırmada etkin olduğunu biliyorduk ama bir üyelik

programının aynı etkiyi yaratacağından emin değildik.
Büyük tartışmalar yaratan diğer bir kaygı da ürün satın alma
yoğunluğu fazla müşterilerin bir sadakat programına nasıl tepki
vereceğiydi. Bu onları ek sipariş vermeye teşvik eder miydi? Yoksa
gönderi için ödeme yapmak zorunda olsalar bile aynı siparişleri
verirler miydi? Bu programın amacı kademe kademe satın alma
davranışını pekiştirmekti, Amazon'un büyük müşterilerimize te­
şekkür minvalinde gönderi hesabını kapatması değildi.
Bu önerileri değerlendirirken ücretsiz gönderi programına
neden başlamamalıyız diyen bir dizi sağlam sav da mevcuttu.
En güçlü savlardan biri, tedarik zincirimizde devasa ölçekte yeni
araçlar yaratmamız gerekeceğinden çok pahalıya patlayacağıydı.
Doğru biçimde bunun maliyetini bile tahmin edemezdik; çün­
kü modellerimiz gerçekten müşterilerin nasıl tepki vereceğini
tahmin edemeyeceğinden, veriye dayalı hükümlerimize ve tah­
minlerimize bel bağlıyorduk. Varsayımlarımız doğru çıksa bile
bu programın kalkışa geçmesi yıllar alacaktı; liderlik ekibinde
Jeff hariç tek bir kişi bile Prime'ın 2004'te kullanıma açılmasına
destek çıkmıyordu; tatil mevsimindeydik, yani zaten gerçekten
meşguldük! Neredeyse bir şirketin cazip olsa da nihayetinde ro­
tasından çıktığı, sonucunda ciddi bir ihmal hatasına düştüğü se­
naryolardan birine benzeyecekti durum.
"Kurumsal hayır", Amazon'un bu durumda ihmal hatasına
düşme nedeni olabilirdi. Jeff ve diğer Amazon liderleri "kurum­
sal hayır" ve muadili "kurumsal evet"ten sık sık bahseder. "Ku­
rumsal hayır" büyük örgütlerde iyi niyetli kişilerin yeni fikirlere
"hayır" deme eğilimini anlatır. "Kurumsal hayır" ın neden olduğu
hatalar genelde ihmal hatasıdır, yani bir şirketin yapmadıklarıyla
yaptıkları arasındaki farktır. Mevcut rotada kalmak yöneticilere
huzur ve kesinlik sağlar; kısa vadeli kesinliğin bedeli, daha sonra
istikrarsızlık ve değer yıkımı olsa bile.

244
 PRiME

Dahası "kurumsal hayır"ın neden olduğu ihmal hatalarını

fark etmenin zorluğu meşhurdur. Çoğu işletme bir şey yapmama
maliyetini değerlendirecek araçlara sahip değildir. Maliyetin yük­
sek olduğunu ancak çok geç fark ederler. Kurumsal hayır örgütün
her düzeyine sirayet edebilir. Yönetim kurullarının büyük strate­
ji değişimlerine "hayır" demesinin nedeni budur (Akıllı telefo­
na geçişi ıskalayan Nokia ve Microsoft'u düşünün). Cephedeki
yöneticileri üst düzey performans gösteren çalışanlarını mevcut
projede tutup, başarısız olsa da sonra yüksek getiri sağlayabilecek
yüksek riskli deneylere girişmelerine "hayır" demeye sevk eden
de budur. Genelde getiri yönetici bir başka role geçtikten sonra
sağlanacaksa bu sonuç elde edilir.
Jeff Ekim 2004'teki e-postasında, "Ücretsiz gönderi işi bir
dursun, gelin bu 2004 tatil sezonunu en iyi sezonumuz yapmaya
odaklanalım!" deseydi o da böylesi bir ihmal hatasına düşerdi.
Ekipleri daha çok ücretsiz gönderi fikri bulmaya zorlamasa şüp­
hesiz herkes bir "oh" çekerdi. Birbirimize bakıp "Neyse ki doğru
karar alındı, bu işe bir ara verdik," derdik.
O ekim ortasındaki günse Amazon tarihindeki bir dönüm
noktası olmak yerine, bir başka açıdan unutulmaz bir gün olur­
du. Ancak yıllar sonra anlayacağımız, felakete yol açacak bir hata
yaptığımız bir an olurdu.

Mağaza Gezisi

Çoğu perakende şirketinin CEO'su fırsat oldu mu mağazayı

bir dolanır, Jeff de bu konuda farklı değil. Bildik bir CEO aynı
bölgedeyse bir perakende satış mağazasını ziyaret eder. Genel­
de bunu önceden bildirmez, hatta tebdil bile gezebilir. Böylece
ne var ne yok diye bakar, neler olup bittiğini inceler. Çevrimi­
çi perakende şirketi CEO'su mağazayı elbette her an gezebilir.
Jeff'in tercih ettiği mağaza gezme zamanı da cumartesi ve pazar
günleri sabahın erken saatleriydi. Hafta sonu sabah ?'de kalkıp

245
 AMAZON NASIL ÇALIŞIYOR?

e-postama bakınca o sabah mağaza gezerken Jeffin bulduğu so­

runlara dair ilgili ekiplere gönderilecek beş altı mesaj ını okumam
gayet olağandı.
Amazon Prime'ı şekillendirecek ilk tartışmalar aslında Jeffin o
takdire şayan ekim e-postasından birkaç ay önce, 2004 baharında
başlamıştı. Süreç Jeffle bir elin parmaklarını geçmeyecek sayıda
Amazon yöneticisi arasında gidip gelen e-postayla başlamıştı. Bu
e-posta yazışmalarının katılımcıları arasında genelde Greg Greeley
(ileride Amazon Prime programına sahip olup işletecek bir finans
ve perakende başkan yardımcısı), Tam Szkutak (CGO), Diego
Piacentini (Dünya Çapında Perakende kıdemli başkan yardımcı­
sı) , Jeff Wilke (o sıralarda Dünya Çapında Operasyonlar kıdemli
başkan yardımcısı) ve ben (Calin) bulunuyorduk.
Altıncı Bölüm'de tartıştığımız üzere fiyat, seçim ve uygunluk;
Amazon çarkının üç anahtar unsuru . . . Gönderi, uygunluğun
büyük bir bileşeni . . . Amazon "Sonuç Üretin" ilkesi şöyle diyor;
"Liderler işletmenin temel girdilerine odaklanır, onları doğru ka­
litede ve zamanında sunarlar. Aksiliklere rağmen gerekeni yapar,
asla aza razı gelmezler." Gönderi hızı, Amazon için temel girdi
ölçütü . . . Yani müşteriye takıntılıysanız müşteriler için gönderi
deneyimini ölçmeye ve geliştirmeye de takımılısınız demektir.
Jeff burada istisna değil, dolayısıyla bu e-posta yazışmalarının
ana odağının gönderi olması da şaşırtıcı değil.
Jeff in 2004 baharında yazdığı mağaza gezisi e-postası so­
nuçta Prime sohbetlerine doğrudan katkıda bulundu, gerçi o
sıralar bunun farkında değildik. Bu e-posta görünüşte teknik
özellik taşımayan bir meseleye odaklıydı: bir ürün kaleminden
fazla kar elde etmek. Jeff elektronik ve mücevher mağazalarımı­
zı taramıştı. Düz ekran televizyonların ve kıymetli mücevher­
lerin fiyatları bazen yüzlerce, bazen binlerce dolan buluyordu.
Tedarikçi ilişkilerinden ötürü bu kalemlerin çoğunda fiyat es­
nekliğimiz çok azdı.

246
 PRiME

Daha düşük fiyat sunamadığımızdan Jeff bunun ardından

yapabileceğimiz en iyi şeyi yapmamız gerektiğini düşünmüştü:
ertesi gün ücretsiz gönderi sunmak. 1 5 dolarlık bir kitaba veya
videoya kıyasla bu kalemlerden epey brüt kar elde ediyorduk,
bu yüzden her şey içinde fiyatla ücretsiz hızlandırılmış gönderi
sunabilirdik.
Jeff ilgili kategori liderlerine ve K-Ekibi üyelerine seçili ürün­
lerde ücretsiz gönderi sunma önerisini içeren bir e-posta yolladı.
Jeff bir ekibe bir fikir iletti mi uygulanması şart değilse bile kesin­
likle değerlendirilmesi, değerlendirmenin de kendisine iletilmesi
gerekir. Eski bir kıdemli başkan yardımcısı ve K-Ekibi üyesi olan
Jeff Holden bir keresinde Jeff e şöyle demişti; "Şirketi batıracak
kadar çok fikrin var." Qeff de buna o kendine has kahkahasıyla
karşılık vermişti.)
Bir şirketin bile isteye kar marjını düşürmesi akla uygun gel­
meyebilir ama Amazon'da makul... Gönderdiğimiz her kalem­
den cüzi bir para elde ettiğimiz bir dünyada nasıl kalkınacağımızı
çözmek zorundaydık. Bu yüzden kategori yöneticilerinin Jeff in
e-postasına yanıtının, "Bu özelliği yürürlüğe sokmayı çoktan de­
nedik,'' olması çok şaşırtıcı değildi. İşin zorluğu, bu işlevselliği
katmanın zaten baş edebileceklerinden çok işi olan çeşitli yazılım
ekiplerine önemli miktarda kaynak gerektirmesiydi. Üçüncü Bö­
lüm'de tartışıldığı üzere, yıllar içinde o kadar hızlı büyümüştük ki
yazılımımız, hele de promosyon ve gönderi yazılımlarımız birbi­
rine dolanmış bir yumağa dönüşmüştü. Çoğu temel sistemimiz­
deki teknik bağımlılıkları henüz ortadan kaldıramamıştık. En
basit değişikliği yapmak bile riskli ve pahalıydı, çünkü değişim
tamamlandıktan sonra her şeyin düzgün çalışmasını sağlamak
için kılı kırk yaran bir tasarım ve test aşaması gerekiyordu. Bu da
önerilerin, tüm yazılım değişiklikleri büyük bir getiri sunabilecek
biçimde makul olması gerekiyordu. En sonunda Jeff e buna bir
daha bakmayı önerdiler.

247
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I ŞIYOR?

Birkaç hafta sonra Jeffin önerisinde nasıl ilerlediklerine bak­

tım. Ekip konuyu düşünmüş ama bunun karmaşık bir çapraz
işlevli proje olduğuna, sınırlı sayıda yüksek fiyatlı elektronik ve
mücevher kalemleri için ücretsiz gönderi sunmanın yeterli getiri
sağlamayacağına karar vermişti. Çalışmaları arasında bu türden
promosyonu kolay uygulanabilir kılacak uygulamalar planlasalar
da yazılımda yapılması gereken değişimi tamamlamak bir yıldan
fazla zaman alacaktı.
Ancak daha büyük problem hilen çözülmemişti. Seçili ka­
lemlerde ücretsiz gönderi fikri o yaz rafa kaldırıldı ama büyüme
oranlarımız hila ivme kaybediyordu, Jefften de sürekli e-posta
geliyordu. Birkaç haftada bir şöyle sorularla gönderi üzerine bir
e-posta dizisi başlatıyordu; "Peki, ya X$ üyelik ücreti alıp üc­
retsiz standart gönderi sunacağımız yıllık üyelik programına ne
dersiniz?" veya "Tüm mücevher kalemlerini ücretsiz gönderebilir
miyiz?" veya "Peki, ya X$'ın üzerindeki tüm siparişleri, Süper
Tasarruflu Gönderi için üç ila beş günlük gecikme yerine, hemen
ücretsiz göndersek?"
Ekip, fikri çoktan değerlendirmişse veya hazırda soruya yanıt
varsa bunu hemen sunardı. Aksi hilde Jeff in sorusu bir grup
finansal analistler, kategori yöneticileri ve operasyon analistlerini
tetikler; fikri modeller, beklenen maliyetini tahmin eder, güçlü
ve zayıf yanlarıyla riskleri tespit eder, en sonunda bir tavsiyede
bulunurlardı. Bunlar yanıt vermeden sorumlu nokta personel
Greg Greeley'di. Bir an geldi, elinde analiz edecek altı farklı se­
naryo oldu. Ekim başında Jeff tüm bu alternatiflerin kıyaslama­
sını ay sonuna kadar görmek istediğini söyledi. Bundan birkaç
gün sonra, ay ortasında ise Jeff o "evde yangın var" e-postasını
attı ve üç hafta içinde bu fikir setlerini sunmak yerine en iyisi­
ni seçmemizi ve yıl sonuna dek programı başlatmamızı söyle­
di. Bence bir an gelmiş; Jeff fikrin değil, karar verme sürecinin
kusurlu olduğunu, bu sürecin sırtına kurumsal riskten kaçınma

248
 PRiME

davranışının bindiğini düşünmüştü. "Ekim sürprizi" e-postası,

ücretsiz gönderinin işe yarayacağını önceden kanıtlayamayacağı­
mızı fark etmesiyle ortaya çıkmıştı. Bunu denemek gerekiyordu.

Zamanı Geldi

Ekim ortasında o noktada düşünce deneyleri "elle tutulur proje"ye

geçiş yaptı; gerçi bu projeye vakfedilmiş kaynaklar yoktu, "Yıl so­
nuna gönderi üyelik programı başlatın," haricinde tanımı da yok­
tu. Epey bir tartışmadan sonra kasım ayının son haftalarında en iyi
seçeneğin, iki günde ücretsiz gönderi sunacak ücretli yıllık üyelik
olduğu üzerine genel bir uzlaşı hasıl oldu. Artık bunu kuracak bir
ekip bulmamız gerekiyordu. Ardından gelen şeyse bir diğer Ama­
zon Liderlik İlkesi'nin açıkça eyleme konmasıydı: "Omurganız
Olsun: İtiraz Edin, Kendinizi Vakfedin." Liderler bir karara itiraz
ettikleri zaman bu rahatsızlık da verse yorucu da olsa alınan karar­
lara saygıyla muhalefet etmekle yükümlüdür. Liderlerin inançları
vardır, azimlidirler. Toplumsal uyum uğruna geri adım atmazlar.
Bir karar alındı mı kendilerini buna vakfederler.
Anlattığımız üzere çok sayıda lider Jeff'e bu konuda mu­
halefet etti. Ancak "Ücretsiz gönderiyi başlatsak mı, ne zaman
başlatacağız?" tartışması bitti. Şimdi sıra "İtiraz Edin, Kendinizi
Vakfedin" ilkesinin ikinci kısmındaydı; eyleme geçilecekti ki her­
kes eyleme geçti. Jeff Holden'a ocak sonuna takvimlendirilmiş
2004 dördüncü çeyrek kazanç toplantısı çağrısına dek, gerekli
tüm kaynakları üretip kullanıma açma işini yönetme görevi ve­
rildi. Biz bu işi çok iyi ve çok hızlı yapacaktık. Jeff 3 Aralık Cu­
ma'ya, içinde Vijay Ravindran ve Dorothy Nichols'un da olduğu
yürürlüğe sokma ekiplerinin liderleriyle bir toplantı ayarladı. Tek
sorun, o gün Arnazon'un sitede tek tek sorunlar yaşamaya baş­
laması ve önemli fireler ortaya çıkmasıydı. Vijay olağandışı ama
doğru bir karar aldı, toplantıyı iptal edip başka zamana ertele­
di. Jeff bunu mesele etmedi, şunu sordu; "Peki, ya yarın sabah

249
 A MA ZON N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

benim evde toplansak?" İşte o zaman Jeff, Jeff Holden, Vijay ve

Dorothy daha sonra Amazon Prime olacak projenin üzerinden
geçmek üzere buluştu. Jeff en iyi müşterilerimizin çevresine bir
hendek kazmak istediğini söyledi. Prime uygunluğa odaklı müş­
teriler için seçkin bir deneyim olacaktı. Jeff H . , Vijay ve Dorothy
ekibe kimi isterlerse alabilirlerdi ancak projeyi sonraki kazanç
toplantısı çağrısıyla eşzamanlı kullanıma açmalıydılar.
Bu işte çalışan ekipler proje boyunca uzun saatler, durmadan
depar atmaya başladılar. Projeye kurum içinde verilen ad Futura­
ma'ydı. Sürecin ancak bu aşamasında, Futurama BB/SSS'si bek­
lendiğinden geç yazıldı. Projenin tamamlanması sayısı yirmilere,
otuzlara ulaşan ekip üyelerinin (aralarında tatilden yeni dönmüş
Charlie Ward da vardı) kahramanca çabalarını gerektirmişse de
projenin yürürlüğe sokulma öyküsü bu kitabın kapsamı dışında
ve basınca etraflı ele alındı. Kazanç toplantısı bile projenin başla­
yacağı 2 Şubat 2005' e ertelendi.
Şunu da belirtmekte yarar var; Prime'ın gelişmesi için kul­
lanılabilecek diğer amaçlara yönelik yapı taşlarını öteki ekipler
zaten yaratmıştı. Bunlar olmasa bu hırslı takvime başka türlü
yetişmek mümkün değildi. Jeff bize avantaj sağlayacak ayrıntıla­
rın farkındaydı. Faydalandığımız bir yapı taşı, Hızlı Giden Stok
programıydı. Jeff müşterilerin Hızlı Giden Stok'la Arnazon'un
kazandığı yeni kapasitelere olumlu tepki verdiğini görmüştü, her
zaman olduğu üzere bahsi ikiye katlamak istiyordu; bu durumda
anlamı bunu Prime'da kullanmaktı. Hızlı Giden Takip, lojistik
sisteminin gönderi zamanı hakkında daha hassas tahminler yü­
rütebilmek için geliştirilmişti; yani "Genelde yirmi dört saatte
gönderilir," ifadesinden, " 1 saat 32 dakika içerisinde sipariş ver­
meniz hilinde bu kalem bugün gönderilecektir," ifadesine geç­
miştik. Hızlı Giden Takip'in tamamlanması iki yılı almıştı, lo­
jistik merkezlere fiziksel değişimlerin yanı sıra devasa miktarda
yazılım geliştirmesi de gerektirmişti. Yani iş gönderi vaatlerinin

250
 PRiME

hassaslığı ve başarı oranlarına gelince tekerleği baştan icat etme­

miz gerekmiyordu. Belirtildiği üzere ikinci yapı taşı da yakında
sunulacak DVD kiralama işi için üyelik platformuydu. Bu iki ya­
pı taşı olmasa Amazon Prime'ın kullanıma açılması Şubat 2005
tarihinden epey sonrayı bulurdu.
Gerçekten de 2 Şubat 2005 'te, Jefften gelen o meşhur ekim
e-postasından dört aydan kısa bir sonra Amazon Prime kullanı­
ma açıldı. İşin doğrusu bu, Kindle gibi bir gecede başarı sağlama­
dı. İlk üyeler, halihazırda hızlı gönderiye yılda 79 dolardan fazla
harcayan yoğun satın alma yapan müşterilerdi. Yani gerçekte var
olan alışkanlıklarını sübvanse ediyorduk. Biz oyun değiştiren bir
çevrimiçi alışveriş deneyimi yaratmış olsak bile müşteri davranı­
şını değiştirmek zaman alır. O zamandan bu zamana Prime' ın en
nihayetinde dünyanın her yerindeki alışveriş yapan kişilere ne öl­
çüde uygun seçenek oluşturduğunu düşünürken aşırı tahminlere
varmak mümkün ... Prime, Amazon'u e-ticaret alanındaki epey
başarılı bir şirketten perakende alanındaki en tepedeki oyuncu­
ya dönüştürdü. Prime insanların çevrimiçi alışverişi ele alma bi­
çimlerini ve alışverişi değiştirdi. Nokta. Bir gazetecinin yazdığı
üzere; ''Amazon tek başına ve kalıcı olarak çevrimiçi alışverişte
uygunluk çıtasını yükseltti. Bu da sırası gelince alışveriş yapan
kişilerin ne tür ürünleri çevrimiçi satın alacağını sonsuza dek de­
ğiştirdi. Son dakikada bir hediye mi alacaksınız, yoksa bebek bezi
paketinizin sonuna mı geldiniz? Amazon artık fiziksel dükkanın
dolaysızlığına alternatif.."4
Jeffin 20 1 8'de paydaşlara ilan ettiği üzere; "Prime'ın başlan­
gıcından on üç yıl sonra tüm dünyada yüz milyon ücretli Prime
üyesini aştık."5
Amazon Prime, müşteri takıntısı ve bir problemi uzun vadeli
düşünme ilkelerini kıyasıya uygulayınca (söz konusu durumda bu
ilkeler gelir büyüme artışına uygulandı) ortaya çıkarabileceğiniz
muazzam değere harika bir örnek. .. Bunu yapabilmek için yıllar

251
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

içerisinde titizlikle kurduğumuz mevcut lojistik altyapısının, o

sıralar makul ölçüde işlemesine rağmen, uzun vadede yeterli ol­
mayacağını kabul etmemiz gerekmişti. Kararımız; beklenen geri
ödeme süresini sonraki çeyrekten iki ila beş, hatta yedi yıl sonra­
sına çekmemiz gerektiği yönündeydi. Müşteri deneyimine odaklı
olduğumuz, uzun vadeli düşünme irademiz ortadayken Amazon
Prime' ı kurmamız çok anlamlı. . . Müşterilere uzun süredir iste­
diklerini verirken Amazon için serbest nakit akışı türetebilmiştik,
üstelik bu miktar statükodan olabildiğince gelir türetmeyi dene­
sek türeteceğimizden kat kat fazlaydı.

252
 9

Prime Video

Unbox felaketi. Howard Hughes modeli. Dijital haklar yönetimi

problemi. Evin salonuna giden yolu aramak. Netflix oyunu değiş­

tiriyor. Amazon Prime faydası olarak Prime lnstant Video. Amazon

Stüdyoları'nın gelişimi.

* * *

2006 Ağustos'uydu. Arnazon'un Seatde'daki merkezindeki per­

sonel, her çeyrek dönemde düzenlenen Herkes İş Başına toplan­
tısı için 5. Cadde Tiyatrosu'nda bir araya gelmişti. O gün, benim
(Bili) önceki on iki ay boyunca üzerinde delice çalıştığım bir
projenin deneme işletmesi gerçekleşecekti. Amazon dijital video
işletmesinin ortak liderleri Roy Price ve Erhan Evans, Amazon
Unbox'ı, yani Amazon' un ilk dijital film ve dizi hizmetini herke­
se tanıtmak üzere sahneye geldiler. Ben de bu sırada endişe içinde
ekibimle diğer iki bin Arnazon'un arasında oturuyordum.
Unbox'ta bitiş çizgisine ulaştığımız için heyecanlıydık. Hal­
kın kullanımına sunulması da yalnızca bir hafta sonraydı.
Roy ve Erhan dinleyicilere Unbox'ın nasıl çalışacağını anlattı.
Müşteri çevrimiçi olacak, on binlerce film ve dizi arasında tarama
yapacaktı. Hangisini izlemek istiyorlarsa satın alacak ve kirala­
yacaklardı. Kişisel bilgisayarlarına indireceklerdi. Oturup filmin
tadını çıkaracaklardı. Bu kadar basitti.
Takdimden sonra sıra büyük ekrandaki dramatik gösterime
geldi. Erhan dizüstü bilgisayarına yaklaştı. Nefesimizi tuttuk.

253
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Oynatma düğmesine bastı. Ekran aydınlandı, video oynamaya

başladı . . . Görüntü tepetaklaktı. Kalabalık kısmen gerginlikten
doğan bir kahkaha, kısmen de acıyla uluma karışımı sesler çıkardı.
Bu felaket canlı tanıtım neler olacağının habercisidir. Yalnızca
birkaç hafta içinde bu tanıtımdaki dinleyicilerin tepkisine benzer
geribildirimleri müşterilerden duyacaktık: empati, inlemeler, acı,
şaşkınlık. Unbox'ın piyasaya sürülmesinin Amazon'daki kariye­
rimin en büyük başarısı olmasını ummuş, bunu beklemiştim.
Bunun yerine, en büyük başarısızlığım oldu.
İşte bu öykü bir şeye nasıl berbat bir hatayla başlayıp ardın­
dan hatalarımızdan ders çıkardığımızın, sonunda harikulade
doğru bir şey elde ettiğimizin öyküsü.
* * *

22 Şubat 20 1 1 'e atlayalım: Siteyi ziyaret eden Amazon Prime

kullanıcıları üyeliğin yeni bir fayda sağladığını keşfetti. O sabah
biz (Bill ve ekibi) Prime lnstant Video (Prime Anında Video)
özelliğini kullanıma açmıştık. 1 Bu özellikle ek ödeme yapmadan,
Amazon Prime üyeliğinin parçası olarak beş bin film ve dizi akışı
sunuluyordu. O ana dek Amazon Prime markası üyeler açısından
tek anlam taşıyordu: hızlı, ücretsiz gönderi. Milyonlarca müşteri
üye oldu. On milyonlarca müşteri Prime'ın ne anlama geldiğini
biliyordu. Ama şimdi Amazon Prime video akışı da ne demekti?
Bizim açımızdan vizyon apaçıktı: Prime'ı müşteriler açısın­
dan dünyanın en ikna edici ve dayanılmaz değeri kılmak için
geniş ve küresel bir çekim sağlamak üzere ek faydalar sunmak. . .
Jeffin 20 1 6'da paydaşlar mektubunda söyleyeceği üzere; "Prime'ı
öylesine iyi bir değer kılmak istiyoruz ki üye olmamak sorumsuz­
luk olsun." Beş bin film ve dizi daha başlangıçtı. Günlük bir alış­
kanlığa dönüştürmek için sonraki aylarda ve yıllarda Prime Vi­
deo'ya mutlaka izlenmesi gereken binlerce film ve dizi eklemeyi
planlıyorduk. Bugün Amazon Prime Video, Prime'la bütünleşik

254
 PRiME ViDEO

bir bileşen; dünya çapında yüz milyon üyesi var, video akışında
izlenebilecek on bin film ve dizi var. Bunların arasında Transpa­
rent, 7he Marvelous Mrs. Maizel, Mozart in the jungle, Machester
by the Sea [ Ytışamın Kıyısında] gibi Golden Globe ve Emmys gibi
prestijli ödül kazanmış filmler ve diziler var.
Yine bu noktaya gelmek için önemli engelleri aşmamız ge­
rekmişti; bu engellerin arasında mobil ve televizyon aygıtları için
doğru video akış teknolojisi ve uygulamalarına yatırım yapmak,
gönülsüz aygıt imalatçılarının direncini aşmak, kendi başarılı aygıt
serimizi yaratmak, doğru filmlere ve televizyon dizilerine sekiz, hat­
ta dokuz basamaklı yatırımlar yapmak yer alıyordu. Bunu da uzun
vadeli perspektifimizi on yıldan fazla süredir dijital video müşteri
deneyiminde sürekli gelişmeyle birleştirerek gerçekleştirdik.
20 1 1 'deki bu piyasaya sürme yolculuğu alcı yıldan fazla
çalışmayı ve ardı ardına yanlış adımları, zorlukları ve evet, dü­
pedüz başarısızlıkları gerektirdi. Süreç 2004 başı ve ortasında,
Prime'dan bile önce, Amazon'un ilk video girişimini başlattığı­
mızda başladı. Bunun marka adı Amazon müşterilerince epeydir
unutuldu, bunu üreten bizler içinse hep kötü hatıralar getiriyor
akla: Amazon Unbox.
Unbox, Amazon'un ilk dijital video hizmetiydi. Sayısız beyin
fırtınasından sonra Jeff Bezos'la bu adı bulduk. Unbox [kutusuzlaş­
tırma] kısmen o günlerde insanların film ve dizi izleme biçiminin
aksine, ona benzemeyen bir şey olduğu anlamına gelecek biçimde
- Un ("-suzlaştırma") olumsuz ön eki taşıyordu. Bu adın herhangi
bir kategoriye girmemesi bir problemdi. Hulu gibi "boş kap" an­
lamında bir ad değildi, Hulu adı yalnızca farklı ve akılda kalır bir
ses olduğundan seçilmişti; İngilizce konuşanlar için hemen incer­
netten izlenen film anlamına gelen Netflix gibi bir ad da değildi.
Unbox müşteri deneyimi başarısızdı. Ekibimle bu işte yeniy­
dik. Daha önce bir dijital medya hizmeti başlatmamışcık. Dahası
yeni müşteri deneyimi geliştirmede yüksek standartlar belirlemek

255
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

de geçmiş performanslarımız içinde değildi. Üstelik teknik kısıt­

lamalar içindeydik (İnternet bant genişliği, donanım, yazılım); bir
de stüdyoların hangi filmleri ve dizileri önereceğine, müşterilerin
bunları nasıl ve hangi ücrette izleyeceğine dair kısıtlamaları vardı.
Son olarak, Amazon' un uçtan uca müşteri deneyimini denetleme­
mizi sağlayacak donanım ve yazılım ekosistemi yoktu. Apple bu
konuda bizden epey ötedeydi, 2007'de ise bir sıçramayla fersah
fersah ötemize geçip bizden on kat fazla satış yaptı.

Unbox: Evlerin Salonuna Giden

Uzun ve Dolambaçlı Yolda Yanlış Bir Adım

Video akışından önceki zamanda film izlemenin neye benzedi­

ğini hatırlamak artık zor O günlerde evde film izlemek isteyen
. . .

insanların temelde iki seçeneği vardı: Video kaset satan dükkan­

lara (bunları hatırladınız mı?) gidip bir film kiralayacaklardı veya
Netflix'ten posta kutularına kırmızı bir zarfta DVD gelecekti.
Bizse müşterilere çevrimiçi film ve dizi alıp bilgisayarlarına in­
dirme imkanı verecek ilk hizmetlerden birini sunuyorduk. Yeni
ve değerli bir müşteri deneyimini başlatacak bir hizmet yarattığı­
mıza inanıyorduk. Ne de olsa çok geniş bir popüler film ve dizi
seçeneğine erişim olsa, bunu kişisel bilgisayarınıza veya dizüstü
bilgisayarına indirebilseniz, böylece evde veya ne zaman canınız
çekerse o zaman izleseniz harika olmaz mıydı? Bunları ne zaman,
nasıl izlemek isterseniz öyle izleyecek; yani kontrol tamamen siz­
de olacak, sonsuza dek bunlara erişebilecektiniz.
O sıralarda Netflix'in DVD hizmeti hızlı büyüyordu ama biz
en sonunda film indirmenin müşterilere DVD kiralamaktan ca­
zip geleceğini iddia edebiliyorduk; film indirme kesinlikle fiziksel
video dükkanı modelinden tümüyle daha iyi olacaktı. O sıralar
bu işlerle uğraşan Blockbuster dükkanları zirvedeydi ancak bi­
ze göre sundukları müşteri deneyimi hayli berbattı. Blockbuster
2006'dan beri çevrimiçi DVD üyelik hizmeti sunuyordu ama

256
 PRiME ViDEO

ABD ve gerçekten de dünyanın genelinde müşteriler cuma gecesi

aynı can sıkıcı rutini takip ediyordu. İşten çıkıp, o gece izlemeye
uygun iyi bir film bulur muyuz diye kendi bölgelerindeki Block­
buster dükkanına ayak sürüyerek gidiyorlardı. Genelde o saatte
iyi filmler ve son filmler bitiyordu, bu yüzden en azından ai­
lecek izlemeye katlanılabilecek bir şeyde uzlaşıyorlardı. Genelde
kiraladıkları filmi geç iade ediyorlardı, bazen hiç hoşlanmadıkları
biçimde kiralama maliyetinin iki veya üç katına varabilecek geç
teslim ücretlerini ödemek zorunda kalıyorlardı.
Biz Unbox'ın hepsini değiştireceğini düşünüyorduk.
Gelin size hizmetimizin nasıl çalıştığını yahut en azından ça­
lıştığı söylenebilecek halini anlatayım. İlk olarak Amazon web si­
tesinden Amazon Unbox uygulamasına gidip indiriyor, sonra da
kişisel bilgisayarınıza kuruyordunuz. Maalesef Mac kullanıcısıy­
sanız şansınıza küsün, çünkü Unbox yalnızca Windows işletim
sistemi kullanan makinelerde çalışıyordu ki bunların da üç yıl­
dan eski olmaması gerekiyordu. Windows kurulu bir kişisel bil­
gisayarınız olsa bile kurulum süreci hiddete kapılmanıza neden
olacak denli yavaştı. Gerçi uygulamayı kurduktan sonra Amazon
web sitesine gidip indirilecek filmi seçebiliyordunuz.
İşte Unbox burada daha da çok sorunla karşılaşıyordu.
2005'te, yüksek kalite video akışı henüz karşılanamadığından
filmi izlemeye başlamadan önce sabit diskinize indirmeniz gere­
kiyordu. Peki, bu ne kadar sürüyordu? Eh, akıllı müşterilerimiz
o sıralar "yüksek hızlı" denebilecek bir ağa erişmek için dizüstü
bilgisayarını işyerine götürürdü. Orada bile iki saatlik bir filmi
çekmek bir ila iki saat alabiliyordu. Kendi işyerinde filmi indir­
meyi unutanlar yahut yüksek hızlı ağa erişimi olmayanlar için
süreç dikkate değer ölçüde uzuyordu. DSL bağlantısı o günlerde
standarttı ve bu bağlantıyla filmi çekmek dört saat alabiliyordu.
Bunun hiç de cazip bir müşteri deneyimi sayılamayacağını
bildiğimizden olası çözümler üretmeye epey zaman harcadık.

257
 A M AZ O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Aklımıza gelen fikirlerden biri müşterinin eve kurabileceği bu

işe ayrılmış bir DVD yazıcı üretmekti. Müşteriler bir film satın
aldığında film DVD yazıcıya otomatik indirilecekti, sonra DVD
yazıcıdan fırlar fırlamaz TV'de izlemeye hazır hale gelecekti. Bu,
Unbox'ın bir problemini çözebilirdi; yani bilgisayarınıza filmi
indirdikten sonra bir bağlantı uyduracak kadar teknolojiden an­
lamadığınız sürece filmi televizyona aktarma yolu olmamasını.
DVD yazıcı yaklaşımını terk edip RemoteLoad [Uzaktan­
Yükleme] denen bir özellik geliştirdik. Bu, herhangi bir bilgisa­
yardan (filmi izleyeceğiniz bilgisayar olması şart değildi) Amazon
sitesini taramanızı, bir film satın almanızı, siz hazır olduğunuzda
istediğiniz bilgisayardan filmin izlenecek hile gelmesini sağla­
yacak biçimde filmi indirmeyi başlatmanızı sağlıyordu. Bunun
noksanıysa şuydu: Diyelim ki filmi evinizdeki bilgisayardan izle­
mek istiyorsanız bu bilgisayarın açık olması, Unbox uygulaması­
nın da açık olması, bilgisayarın internete bağlı olması gerekiyor­
du. Çok az müşteri bunca zahmete girerdi.
Dahası bir başka inovatif özelliği dahil etmek istiyorduk:
müşterilerin ek ücret ödemeden farklı aygıtlara filmleri ve dizi­
leri çok kez indirebilme kapasitesi. Apple'ın iTunes müzik uygu­
lamasında müşteri şarkıları bilgisayarına indirirdi. Bunu isterse
Mac'inde dinleyebilirdi ama şarkıları iPod'a bir kablo kullanarak
"dışarıdan yüklemesi" gerekiyordu. Bilgisayarınızda bir şarkıyı
yahut tüm müzik kütüphanenizi kaybettiniz mi şansınıza küsün.
Müzik koleksiyonunuzu kurmak için yüzlerce dolar harcasanız
bile hatalı bir sabit disk, yanlışlıkla silme yahut bir başka aksilik
sayesinde yok olabilirdi.
Araştırmalarımızdan bunun müşterileri çılgına çevirdiğini
biliyorduk ama çözüm teknik bir çözüm değildi, çünkü prob­
lem telif hakkıyla ilişkiliydi. Stüdyolar her bir satın almadan
yüzde 70 gelir elde ediyordu ve her dosya indirmeyi yeni satış
sayıyorlardı. Kendilerini müşteri deneyimi işinde görmüyorlardı;

258
 PRiME ViDEO

dağıtımcılarından (örneğin Apple ve Amazon) ve dağıtımcıla­

rının müşterilerinden olabildiğince çok hak bedeli alabilmenin
peşindeydiler.
Bu problemi düzeltme çabasıyla film stüdyolarıyla müzakere­
lere giriştik. Bu zaman aldı, hiç de eğlenceli değildi ama başardık.
Unbox'ı başka hiçbir hizmetin sunmadığı "Whispernet benzeri"
bir özellikle kullanıma açtığımız için gurur duyuyorduk: Ken­
di kişisel video kütüphaneniz, adı da "video kütüphaneniz" di.
Kütüphaneniz Amazon web sitesinde depolanıyordu; çok sayıda
aygıta çok kere, ek ücret ödemeden indirebiliyordunuz. Bugün
bu standart olsa da o sıralar çığır açmıştı.
Bu düşünce tarzı ve müşteri adına çalışma uzun vadede Ama­
zon' a dönüş sağlayacaktı ancak kısa vadede bu özellik Unbox'ın
noksanlarını kapatmaya yetecek ölçüde büyük değildi.
Çok geçmeden gördük ki Unbox'ın başarılı olması için çöz­
memiz gereken çok sayıda başka müşteri deneyimi problemleri
de vardı. Dosyaları acayip ölçüde yavaş indirmenin yanı sıra bel
bağladığımız Microsoft Windows Media dijital haklar yönetimi
yazılımı da o kadar hatalarla doluydu ki müşterilerimizin büyük
bir yüzdesi videoları oynatamıyordu bile. DVD kalitesinde gö­
rüntü ve ses özellikleriyle harika bir izleme deneyimi sunma vaa­
dimiz yüzünden dosya indirme daha da yavaş olmuştu ve kesilme
ihtimali artıyordu.
Meğer müşteriler açısından dosya indirme hızı, görüntü kali­
tesinden çok daha önemliymiş. Hatırlarsanız Aralık 2005'te sah­
neye YouTube çıkmıştı. Kullanıcıların ürettiği içeriği sunuyordu,
popüler filmleri veya dizileri değil. Videoları düşük çözünürlük­
lüydü, kişisel bilgisayarınızda ufak bir çerçeve içinde oynuyordu.
Müşteriler videonun düşük kalitede olmasını umursamamıştı,
YouTube on milyonlarca izleyici çekmeye başladı. Bizim ürünü­
müz piyasaya sürüldükten haftalar sonra Apple da YouTube ekra­
nından daha da küçük olan iPod ekranından film ve dizi izleme

259
 AMAZON NASIL ÇALIŞIYOR?

kapasitesini kullanıma açtı. Müşteriler bunu da yuttu. Hızlıydı.

Kolaydı. iPod'la uyumluydu. İşte hiçbiri Unbox'ta yoktu.
Unbox'ı piyasaya sürmemizden birkaç gün sonra Jeff, Steve
Kessel'ı, beni ve Neil Roseman'ı ofisine çağırdı. Müşteri dene­
yimi kalitesi açısından yeterince yüksek standartlar belirlemedi­
ğimiz için hayal kırıklığına uğramıştı, müşterilerimizi yüzüstü
bıraktığımız için hüsrana kapılmıştı.
Geçmişe dönüp bakınca yanlışları görmek kolay... Unbox'ı
hazır olmadan, alelacele piyasaya sürmüştük. Piyasaya sürülme­
sine haftalar kala Hollywood'da ve basında Apple'ın bir dijital
video hizmetini piyasaya sürmesine az kaldığına dair dedikodu­
lar dolaşmaya başlamıştı. Apple'dan sonra, ikinci olarak piyasaya
çıkmak istemediğimizden delicesine aceleyle Unbox'ı piyasaya
sürmüştük. Bu, rakibe değil, müşteriye odaklanma kavramına
doğrudan tezat teşkil ediyordu. Yalnızca kurum içi çalışanlara
yönelik bir beta testi yapmıştık ama elde ettiğimiz sonuçları bir
işi yavaşlatma, müşteri geribildirimini özenle gözden geçirme, bu
zamanı müşteri deneyimi kalitesini geliştirecek gerçek değişimle­
ri yapma imkanı olarak kullanmayı beceremedik. Yalnızca ürünü
piyasaya sürmekle ilgileniyorduk. Hızı, basında yer almayı, ra­
kiplere takıntıyı müşteri deneyimine yeğ tutmuştuk. Kuşkusuz
Amazon gibi davranmamıştık.
Aşağıda o yıl kendi performansıma dair yazdığım değerlen­
dirmeyi görebilirsiniz:

Genelde 2006 performansım rezaletti. Unbox'ın piyasaya sü­

rülmesi olumsuz algılandı: Bu kısmen içerik kullanımını ve
seçimini kısıtlayan DRM [dijital hak yönetimi] ve lisans me­
selelerinden, kısmen müşteriler adına yaptığımız kötü ürün se­
çimlerinden (indirme hızı yerine kalite kısmına ağırlık vererek
hata yaptık) , kısmen de mühendislikteki defolardan kaynaklıy­
dı. Her h:llük:lrda bu meseleleri uygun biçimde yönetemedim,

260
 P R i M E V i D EO

sonuçta zayıf müşteri tepkisi ve olumsuz basın yorumlarıyla

ürünün piyasaya sürümü zayıf oldu.
Performansıma kıyasla hedef gerçekleştirme netim şöyle
özetlenebilir: Biten projelere oranla bitmiş ana projenin (Unbox
Video) üzerinden değerlendirildiğinde idarecilik yüzdem çok
kötü ... Bu da (henüz) ikna edici müşteri deneyimi oluşturmu­
yordu ve satış oranları acınacak düzeydi. Performansıma kıyasla
hedefler için "O" notu verilse bile cömert davranılır.

Okuması ıstırap verici! En azından bu yazının "Güven Kazanın"

liderlik ilkesi veçhesinden bakıldığında "açıktan öz eleştiri" özel­
likleri taşıdığı söylenebilir. Bir başka şirkette olsa muhtemelen
atılmıştım. Şansıma Arnazon'un uzun vadeli düşünme taahhü­
dü insanlara yatırımı da içerir. Yeni şeylerin inovasyonunu yapıp
ürettiğinizde sık sık başarısız olabileceğiniz Arnazon'da anlayışla
karşılanır. Bu kişiyi atarsanız bu deneyimle çıkan derslerden ya­
rarlanma imkanını yitirirsiniz. Jeff beklentileri karşılayamayan
bir lidere genelde şöyle söyler; "Seni neden şimdi işten atayım?
Sana daha yeni milyon dolarlık yatırım yaptım. Şimdi yüküm­
lülüğün bu yatırımın dönüşünü sağlamak. Nerede hata yaptığını
bul, açıkça belgele. Öğrendiklerini şirketin her kademesindeki
diğer liderlerle paylaş. Aynı hatayı tekrar yapmayacağından emin
ol, başkalarının da ilk kez bu hatayı yapmasını önle."
Unbox'ın piyasaya sürülmesinde yanlış giden şeylerden epey
ders çıkardım ve bu bilgilerimi Arnazon'daki diğer kişilerle pay­
laşabildim. Bu bilgi hep içimde oldu, bu gaddarca öz eleştiriden
beri yıllar boyunca dahil olduğum her yeni üründe ve özellikte
bu bilgiye dayalı kararlar aldım.
Unbox'ın piyasaya sürülmesinden kısa süre sonra Steve Kessel
beni bir kenara çekti. Jeff'le ilginç bir toplantı yaptıklarını söyle­
di; Jeff, dijital medya örgütünde yüksek standartlar belirlemenin
ve bunlarda ısrarın işin ayrılmaz parçası olduğunu açıkça Steve'e

261
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

söylemiş. Jeff bunu vurgulamak için Steve' e Göklerin Hakimi fil­

mini izleyip izlemediğini sormuş. Zengin iş insanı, havacı ve film
yönetmeni Howard Hughes'ın öyküsünün anlatıldığı bu filmden
bir sahneyi aktarmış: Leonardo DiCaprio'nun oynadığı Hughes
bir gün son projesinin ne durumda olduğunu görmek için uçak
imalat tesisini ziyaret eder. Projesi de yeni hız rekoru kıracak bi­
çimde tasarlanmış, tek kişilik, pürüzsüz görünüşte bir uçak olan
Hughes H- 1 Racer'dır. Hughes uçağı yakından inceler, parmakla­
rını uçağın gövdesinde gezdirir. Ekibi endişeyle onu izlemektedir.
Hughes tatmin olmaz. "Yetmez," der. "Yetmez. Bu perçinlerin
tamamen çıkıntısız olması gerek. Gövdede hava direnci istemiyo­
rum. Uçak tertemiz olmalı. Tertemiz! Anlıyor musun?"
Ekip lideri başıyla onaylar. Tekrar çizim masasının başına dö­
nerler.
Jeff, Steve'e işinin Howard Hughes gibi olmayı gerektirdiğini
söylemişti. Steve bundan sonra parmaklarını her bir yeni Ama­
wn ürününün üzerinde gezdirecek, kaliteyi azaltabilecek her şeyi
denetleyecek, ekibinin en yüksek standartları korumasında ısrar
edecekti. Bana göre Steve bu öyküyü şahsıma iki nedenden ötü­
rü anlatıyordu. İlki, bunun bir tür uyarı olmasıydı. Kıdemli ekip
üyelerinden biri olarak ürün yetersiz olursa beni ve ekibimi tekrar
çizim masasına göndereceğini bilmemi istiyordu. İkincisi, dolaylı
olarak benim de ürünlere yüksek standartlar getirmekten sorumlu
olduğumu söylüyordu. Ben de Howard Hughes gibi olmalıydım.

Telif Hakkı Meselesi

Şimdi çok kötü kurduğumuz şeyi nasıl düzelteceğimizi bulma­

lıydık.
İşin aslı Unbox her yönden kurulanmıştı: başta Apple olmak
üzere rakiplerimizce, medya oynatma işinde ve Windows'la çalı­
şan bilgisayarlarda çalıştığından Microsoft' a bel bağlamamızca,
tedarikçimiz olan film stüdyolarıyla. Temel meselelerden biri

262
 P R i M E ViDEO

DRM denen dijital hak yönetimi yazılımını kullanmamızdı. Bu­

nu özel içeriğin indirilmesinin kontrolünde ve müşterilerce hır­
sızlığı, paylaşımı, yeniden kullanımı engellemede kullanıyorduk.
Apple da kendi özel DRM yazılımını geliştirmişti, adı FairPlay'di
ve güvenli içerik indirilmesini sağlıyordu; dahası Apple'ın büyük
içerik üreticilerle yürürlükte olan anlaşmaları vardı. Müşterileri­
mizin Mac'lerde ve iPod'larda film indirip oynatmasını sağlama­
mızın tek yolu FairPlay DRM kullanmamızdı.
Unbox için bir DRM yazılımı gerekiyordu ama Apple'ın bize
FairPlay lisansı vermesi imkansızdı, stüdyolar da Apple'ı buna zor­
layamazdı. Kendi DRM'mizi üretmediğimiz sürece Microsoft'un
Windows Media DRM'si ile devam etmeliydik ki bu da yalnızca
Windows aygıtlarında çalışıyordu, hatta pek de iyi çalışmıyordu.
Bu engeller aşılamayacak denli yüksek değilmiş gibi, bir de
film stüdyoları ile HBO, Showtime ve Starz gibi büyük ücretli
dizi kanalları arasındaki on yıllardır süregiden sözleşmelerin de­
rinlerinde yer alan bir anlaşma maddesi karşımıza dikiliyordu:
"karartma penceresi" maddesi. Bu maddeye göre bir stüdyodan
bir DVD çıktığında önümüzde filmi veya diziyi dijital olarak sa­
tabileceğimiz veya kiralayabileceğimiz süresi çok açık bir pencere
vardı, bu da genelde altmış ila doksan gün arasında bir süreydi.
Bu süre aşıldı mı karartma penceresi başlıyordu, bu genelde üç
yıl süren bir dönemdi; bu dönem boyunca filmleri yayımlama­
ya dair tüm haklar ücretli televizyon kanallarına aitti, bizim de
bunları kendi hizmetimiz dahilinde dijital olarak kiralama veya
satma hakkımız yoktu.
Stüdyolar Arnazon'un ve Apple'ın sunduğu yeni dijital film
indirme hizmetleri hakkında endişeliydi ve bu durumdan emin
değillerdi. Onların bu hizmetlerine "isteğe bağlı video işlemi"
(transactional video on demand, TVOD) adı veriliyordu. Evet,
TVOD'nin hızla büyüdüğünü, muazzam gelişme imkanı taşıdığı­
nı görüyorlardı ama gelir getirici video akışı henüz damla damlaydı

263
 AMAZON NASIL ÇALIŞ IYOR?

(yılda ancak on milyon dolar üretiyordu), riskli görünüme sahipti,

bu yüzden anlaşmalarını değiştirmeye gönülsüzlerdi.
Bu bizim açımızdan dijital film hizmetlerimiz için çok kısa
bir satış penceresine sahibiz demekti. DVD'nin piyasaya sürül­
mesinden iki veya üç ay sonraya dek hakkımız vardı; ardından
üç yıl, filme veya diziye en büyük talebin olduğu dönem hiçbir
hakkımız yoktu.
Video akışının harika bir müşteri deneyimine ve bizim için
uzun vadede büyük bir işe dönüşmesini bekliyorsak bunu değiş­
tirmemiz gerektiğini biliyorduk. Ancak kısa süre içerisinde bu
işin bizim denetimimizde olmadığını öğrendim. Stüdyo yöneti­
cileri ile buluştuğumuzda onlara TVOD işinin uçuşa geçeceğini,
bir gün kendi ücretli televizyon kanalı anlaşmalarından kat kat
değerli olacağını anlatırdım. Yöneticiler başlarını sallayarak beni
onaylar, anladıklarını söyler, bunun değişmesi gerektiğini kabul
ederlerdi ancak patronlarının bu işi böyle görmediklerini anlatır­
lardı. Tüm medya şirketlerinde olduğu üzere, Hollywood'un en
üst kodamanları o zaman da kısa vadeli finans hedeflerini gerçek­
leştirmeye odaklıydı; şimdi de öyleler.
On yıl ileri saralım; onların kısa vadeli düşüncesi sayesinde
stüdyolar hayatta kalmak, Amazon ve Netflix'le rekabet edebil­
mek için alelacele Disney+, Warner'ın HBO Max'i, NBC'nin
Peacock'u gibi kendi video akış hizmetlerini sunuyorlardı.
Amazon'da bizim ücret ve primlerimiz finansal sonuçlara
bağlı değildi. Birinci Bölüm'de bahsedildiği üzere Seattle'daki
merkezde azami taban maaş yılda 1 60.000 dolardır, üstelik hiç­
bir prim sistemi de yoktur. Ek ücret Amazon hisse senetleri üze­
rinden. Maaş artışını ancak hisse üzerinden alabiliyorsunuz, bu
da on sekiz ila yirmi dört aydan önce getiri sunmuyor.
Beni çalışmaya teşvik eden şeyler, film stüdyolarındaki ve
plak şirketlerindeki muhataplarımı teşvik eden şeylerden çok
farklıydı. Finansal fayda sağlamak için Amazon'un uzun vadede

264
 PRiME ViDEO

büyümesi gerekiyordu. Amazon'daki herkesin bu ücret ve prim

felsefesinden hep memnun kaldığını söyleyemem. Hepimiz
önemli bir başarı için ödüllendirilmeye ihtiyaç duyarız, ödülü­
müzün de zamanında bize ulaşmasını isteriz. Ancak uzun vade­
li düşünen ve hareket eden, bir de Amazon'da çalışmaya devam
eden kişiler için bu çabaları getiri sunuyordu.
Stüdyoları Amazon'un faaliyet biçimine çekebilecek gibi
değildi, bu yüzden Unbox açısından bu kazanamayacağımız ve
gerçekten kazanamadığımız bir savaş oldu. İşin aslı bu karatma
penceresi maddesinin kaldırılması ta 20 1 3 'ü bulacaktı.
Tüm bu zorluklar ortadayken Unbox'ı nasıl düzelteceğimizi
bulmak zordu. Bu işte Apple'ın epey gerisinde ikinciliğe sahip­
tik, halbuki Apple bizden birkaç gün sonra kendi dijital video
hizmetini piyasaya sürmüştü. Hem benim hem de ekibim için o
günlerde başımızı kaldırınca Apple'ı görmek çok sinir bozucuy­
du. Ellerinde iPod ve iTunes vardı, bunlar sırasıyla en popüler
medya aygıtıyla medya uygulamasıydı. İkisi pürüzsüz çalışıyor
gibiydi, müşteriler bayılıyordu; bu yüzden onların ürününde on­
ları yakalamamıza veya geçmemize imkan verecek bir zayıf nokta
tespit etmek de son derece güçtü.

Evin Salonuna Giden Yolu Arayış

2006 güzü sonlarında, 2007 planlarını oluşturmak için Amazon

Unbox ekibiyle merkezimiz dışındaki bir yerde iki günlük bir
toplantı düzenledim. Kendi hacmimize sahip bir başka şirkette
çalışsaydık ekibi Sun Valley, Sedana veya Napa gibi muhteşem
bir mekana uçakla götürür, beş yıldızlı bir otelde kalır, sabah
toplantı yapıp öğleden sonra golf oynar, akşamına da şarapları­
mızı yudumlardık. Ancak dünyanın en müşteri merkezli şirke­
tinde çalışmanın bir etkisi de müşterilere fayda sağlamayan şey­
lere para harcamamanız. Seattle'da kalmanın yanı sıra buradaki
bir otelden bir konferans salonu tutmaya bile para harcamadık.

265
 A MA Z ON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Seattle'daki Union İstasyonu yanındaki, 5. Cadde güney istika­

metinde 605 numaralı binadaki bir başka Amazon ofis binasına
gittik. Sanırım başkalarına öğle yemeği için bile para ödemedik.
İki günümüzü Unbox'ı nasıl düzelteceğimize dair tartışma­
lara vakfettik. Ekip bu iki günü video hizmetimizi nasıl başarılı
kılacağımıza dair çeşitli ürün fikirleri ve çözümleri tanımlayan
BB/SSS ve anlatılar yazmakla geçirdi. Kimileri kullanıcı arayü­
zünü nasıl geliştireceğimize odaklandı. Diğerleri ise büyük bir
pazarlama kampanyası çözümü üzerine düşündü. Ancak hiçbiri
Mac erişimi veya stüdyo karartması gibi temel problemleri çöz­
müyordu. Birbiri ardına önerileri reddedince benim de sinirle­
rim gitgide bozuluyordu.
Sonra ekipteki yeni bir iş geliştirme personeli, Josh Kramer
konuştu.
Bizim gibi işletme yüksek lisanslılar ve mühendislerin aksine
gerçekten Hollywood deneyimine sahipti. Roman Polanski'nin
yönettiği, Sigourney Weaver ve Ben Kingsley'in oynadığı Ölüm
ve Bakire filminde ortak yapımcılık yapmıştı. Ancak Josh o bil­
dik Gucci marka mokasenler giyen, Porsche kullanan Hollywood
tiplerinden değildi. Her nasıl oluyorsa sürekli dışarıda duran tişör­
tünün (ki o sıralar bu, havalı sayılmıyordu) üzerine her gün kahve
veya ketçap dökmeyi beceriyordu. Ayakkabılarının bağlarını hiç
bağlamaz, kırık gözlüğünü bantla yapıştırırdı. Masası iş sağlığı ve
güvenliği yasalarını ihlal eder biçimde yarısı kahve dolu kupaları,
yemek ve kirli kağıt istifiyle doluydu. Josh Brown Üniversitesi'nden
bir sanat ortamı olarak ses alanında lisans derecesini tamamlamış,
üstüne Wharton Üniversitesi'nde işletme yüksek lisansı yapmıştı.
Hollywood'un içinde, oranın nasıl işlediğini kavramanın yanı sıra
hobi olarak kendi kendine yazılım öğrenmişti. Yani hem işletmeyi
hem teknolojiyi hem de içeriği biliyordu.
Josh ekibimize girdiği birkaç ay içerisinde çok sayıda olası
iş ortağıyla görüşmüştü. Bunlardan biri TiVo'ydu. TiVo dijital

2 66
 PRiME ViDEO

video kayıt aygıtları, yani DVR'lerde öncüydü. Genelde Josh gi­

bi bir iş geliştirmeci böylesi üçüncü taraf toplantılarından görü­
nüşte harika ortaklık fikirleriyle döner ancak bunların sonunda
teknik açıdan imkansız olduğu ortaya çıkardı. Halbuki Josh gö­
rüşmelerinden gerçekten işe yarayabilecek bir fikirle dönmüştü:
Amazon filmleri, TiVo'nun televizyon üstüne yerleştirilebilecek
bir kutu aygıtına indirilebilirdi. Bu fikri bize bu toplantıda sun­
madan önce mühendislik ekibiyle de incelemişti.
Bu hem şirketlerimiz hem de ortak müşterilerimiz açısından
bir kazançtı. TiVo açısından bu, güvenilir bir markadan isteğe
bağlı satın alınabilecek veya kiralanabilecek geniş bir film ve dizi
seçimini kendi listesine eklemek anlamına geliyordu. Bizim açı­
mızdansa TiVo "evin salonuna giden yolu", yani daha ayrıntılı
ifadesiyle televizyon setine giden yolu sağlıyordu. O günlerde
çoğu kişi salonundaki koltuğundan popolarını kaldırmadan film
izleyebilmek istiyordu; filmleri burunlarını bilgisayar ekranına
yapıştırarak değil, 1 22 santimlik düz ekran televizyonlarına ba­
karak izlemek istiyorlardı.
Mart 20 1 7'de TiVo üzerinden Unbox'ı kullanıma açtık2 ve
böylece bir kere kurdunuz mu gurur duyabileceğimiz bir müşteri
deneyimi sunmaya başladık. Amazon sitesinden film ve dizi tara­
yabilir ve satın alabilirdiniz, bunlar da otomatik olarak TiVo'nu­
za indirilebilirdi. Dosya indirmek hala zaman alıyordu ancak
aşamalı indirme denen bir özelliğe sahipti. İndirdiğiniz içeriğin
oynatma süresi, filmin kalanını indirme süresini aşar aşmaz iz­
lemeye başlayabilirdiniz. Bu gerçek manada video akışı değildi
ama işlere hız katıyordu. Zaten bir TiVo aygıtına sahip Amazon
müşterileri bu işten büyük keyif aldı ve bize övgüler düzdüler.
TiVo gelirlerimizi ve müşteri sayımızı büyütmede en iyi kayna­
ğımız haline geldi.
Gerçi, maalesef, rakiplerimizin de eli boş durmamıştı.

267
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YQR?

Devasa Bir Yıkım

Bundan iki ay önce, Ocak 2007'de, Nedlix kendi video akış

hizmetini piyasaya sürdü. O zamanki adıyla Watch Now [Şim­
di İzle] , eğlence endüstrisi tarihindeki en büyük değişimlerden
birinin kapısını araladı. O sıralarda Netflix video akış hizmeti
epey az bir seçim sunuyordu, toplasanız yaklaşık bin adet filmi
ve dizisi vardı; çoğu da Kaz.ablanka gibi klasikler, kült filmler,
yabancı filmler, House of Cards özgün BBC dizisi gibi az sayıda
diziydi. Yani yeni veya kapalı gişe oynayan filmler yoktu. An­
cak içeriklerini geliştirene dek konumlarını sağlamlaştıracak çığır
açıcı ilerlemeler kaydetmişlerdi.
Netflix hizmetinin devrim niteliğindeki, çığır açıcı iki büyük
özelliği üyelik ve video akışıydı. Ayrıcalıklı film ve dizi dağıtı­
mında Amazon ve Apple liderdi ama biz yalnızca film indirmeyi
sunuyorduk (dahası her bir filmi veya diziyi satın almanız veya
kiralamanız gerekiyordu). Video akışını düşük kalitede görüyor­
duk; bu iş YouTube'un işiydi, toplantı aralarında birkaç dakika­
lığına izlediğiniz dans eden kedi videolarını izlemeye uygundu.
Bu yüzden Nedlix, Watch Now'ı piyasaya sürdüğünde dikkat
kesildik ve hizmeti ayrıntısıyla tartıştık ancak o sıralar ekibimiz­
deki ve endüstrideki diğer ekipler arasındaki hakim görüş bunun
olgunlaşmış bir test olduğuydu; ciddi bir hizmet sunmuyorlardı.
Nedlix'in video akış hizmetinin takdire şayan bir diğer özelli­
ği de ücretsiz olmasıydı. İşin aslı annemin finans konusunda ak­
lımı başıma toplamam için bana söylediği üzere; "Bir şeyin beda­
vası olmaz, o ücrete dahildir." Bu hizmet Netflix'in çoğu postayla
DVD kiralama üyelik planından daha pahalı değildi.
Geri dönüp baktığımda Nedlix'in piyasaya girişinin önemli
bir tehdit olduğu aşikar; ne de olsa video akışı artı üyelik, di­
j ital video işinde sihirli kombinasyon olduğunu kanıtlamıştı.
Üstelik DVD üyelerine video akışını ücretsiz/ücrete dahil olarak
piyasaya sürecek kadar akıllı ve işi bilen bir şirket olduklarını

268
 P R i M E ViDEO

kanıtlamışlardı. Bu da insanlara baştan başlayacakları bir üyelik

hizmetine ödeme yaptırma gibi çok büyük engeli ortadan kal­
dırdı. Ancak tehlikenin farkında olmayan tek şirket biz değildik.
Jeff Bewkes'in meşhur bir sözü var, kendisi Warner Bros.'ta yöne­
tim kurulu başkanıyken Arnavutluk ordusu ABD silahlı kuvvet­
lerine ne kadar tehditse Netflix'i de ancak o kadar tehdit sayıyor­
du: New York Times' a "Arnavutluk Ordusu dünyayı ele geçirecek
demek? Hiç sanmıyorum," demişti.3 Ah, kaderin cilvesine ba­
kın; on yıl sonra Jeff Bewkes ve AT&T'nin CEO'su ortak bir
halkla ilişkiler kampanyasına girişmişlerdi; Adalet Bakanlığı'nı
bu iki şirketin birleşmesi gerektiğine, çünkü artık rollerin ter­
sine döndüğüne ikna etmeye çalışıyorlardı. Artık Netflix, ABD
Ordusu'ydu; Warner da Arnavutluk Ordusu! Meğerse Amazon
gibi Netflix'in de uzun vadeli düşünerek, uzun süreler yanlış an­
laşılabilme iradesini gösterdiği bir başarı geçmişi vardı.
Nedlix video akış hizmetini ciddiye almamamızın bir diğer
nedeni de Unbox üzerine hemen, görünür bir etki yaratmama­
sıydı. Ancak Hulu, Ekim 2007'de piyasaya sürüldüğünde etkisi
görünür oldu. Nedlix video akışının aksine Hulu, ABD'deki en
popüler dizilerden bazılarını sunuyordu; Fox ve NBC'de yayım­
lanan en son diziler bu kanallarda yayımlandıkları günün er­
tesinde Hulu'da yer alıyordu. Bunların üstüne Hulu ücretsizdi
(reklam içeriyordu) ; üstelik bu, annemin bana öğrettiği türden,
ücrete dahil bedava değildi; düpedüz bedavaydı. Biz aynı dizileri
Unbox'ta bölüm başına 2,99 dolara satıyorduk, bir DVD satın
almaktan ucuza geliyordu, yayımlandıkları günün ertesinde su­
nuyorduk. Şimdi Hulu'yla aynı dizilerin çoğunu, aynı sürede,
ücretsiz izleyebiliyordunuz. Birden bizim 2,99 dolarlık teklifimiz
berbat bir şeye dönüştü, en çok satan dizilerimizin bir kısmı hiç
satmamaya başladı (Hulu'nun piyasaya sürülmesinin belki de
biraz fazla acı vermesinin bir sebebi de Hulu'nun yönetiminde
benim [Bili] Amazon'daki ilk yöneticim, dostum Jason Kilar' ın
olmasıydı ki kendisi Hulu'nun ilk CEO'su oldu).

269
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Stüdyolara bu meselelerde etki etme kabiliyetimiz yoktu;

çünkü Hulu'nun sahibi zaten News Corp ve NBC Universal'dı,
yani iki stüdyoydu. YouTube'un büyüdüğünü ve piyasaya sürül­
mesinden yalnızca altı ay sonra, 2006'da Google tarafından 1 ,65
milyar dolara satın alındığını görmüş; buna tepki olarak bu hiz­
meti yaratmışlardı. Stüdyolar benzer bir hizmeti Hollywood içe­
riği sunarak yaratabileceklerini, hatta aynı hızda çok daha fazla
paraya satabileceklerini düşünmüşlerdi.
Gerçi işler öyle gitmedi. Hulu çok sayıda izleyici çekse de bu
hizmeti satın alabilecek şirketler (ki içlerinde Apple, Amazon ve
Google da vardı) stüdyoların Hulu'yla beraber içeriğini de asla
satmayacaklarını; bu olmadan da Hulu'nun o kadar etmeyeceği­
ni fark etmişlerdi. En nihayetinde Hulu üyelik modeline geçti,
şimdiler de Oisney'nin kontrolü altında. Gerçi yok olup gitmedi.
İzleyici kazanmaya devam etmenin yanı sıra prodüksiyon işine
de girdi, Damızlık Kızın Öyküsü gibi çok izlenen diziler çıkardı.
Nedlix ve Amazon'la rekabet girişimlerinde Disney'nin önemli
bir uzun vadeli varlığına dönüştü.

Bağlı Televizyonlar

2008'de öyle gelişmeler oldu ki evin salonuna giden yol fazla do­
lambaçlı olduğundan müzakerelere girişmek gerekti. Amazon'un
film ve dizi indirme hizmetine video akışı ekleme zamanının gel­
diğini gördük, bu kayma aynı zamanda Unbox adından kurtul­
ma fırsatıydı; zira son derece olumsuz çağrışımlar yükü biriktir­
mişti. 4 Hizmeti Eylül 2008'de Amazon İsteğe Bağlı Video ( Video
on Demand, VOD) adıyla tekrar kullanıma açtık. Hayır, bu da o
kadar yaratıcı bir ad değildi; Unbox markası yaratıcılık açısından
fiyasko olduğundan artık elimizi korkak alıştırmaya başlamıştık.
Her halükarda bu ad hizmete tam uyuyordu, en iyi özelliği de
adının Unbox olmayışıydı. Sony, Vizio, Samsung, LG, Panasonic
gibi çok sayıda imalatçının televizyon setlerinde kullanılabilecek

270
 PRiME ViDEO

biçimde video akış uygulamamızı sunduğumuz gibi, Roku adın­

daki yeni bir şirketin (artık 20 milyon evde yer alıyor) video akış
aygıtında da yer alacaktı.5
İsteğe bağlı video akış sayesinde Amazon müşterileri en sonun­
da en sevdikleri filmleri ve dizileri bilgisayarlar ve cep telefonları­
nın ufak ekranları yerine televizyon setlerinden izleyebileceklerdi.
Ancak İnternet bağlantı hızı evden eve değiştiğinden ve işe çok
sayıda farklı donanım ve yazılım karıştığından izleme deneyimi
de aygıttan aygıta, müşteriden müşteriye değişiyordu. Kimi bu iş­
ten çok keyif alıyor, kimi saçlarını yoluyordu. Saçlarını yolanlar
genelde "yeniden ara belleğe alma'' diye bilinen bir fenomenden
mustaripti. Bu durum izleme sırasında indirme hızında gecikme­
ler olunca gerçekleşiyordu: Görüntü donuyor, yaygın adıyla "ölüm
tekeri" denen "dönen bekleme imleci"ni izlemeye başlıyordunuz.
Bu yeterince yaygın olduğundan bir karar aldım, müşterilerimiz
kiraladıkları bir filmi izlerken üç veya daha fazla yeniden ara belle­
ğe alma yaşarlarsa otomatik ücret iadesi sağladım. Stüdyoya satın
almadan paylarını yine de ödeyecektik ama Amazon' un bu duru­
mun kabul edilmeyeceğini anladığını açık etmeliydik.
Bu ücret iadesini Jeffle konuşmadım ama sanırım o da bana
katılıyordu. Jeff paydaşlar mektubunda şöyle yazmıştı:

Kendi standartlarımıza uymayan müşteri deneyimi sunduğu­

muz durumları arayan otomatik sistemler kurduk, söz konusu
sistemler bu tespitin ardından proaktif biçimde müşterilere üc­
ret iadesi sunuyor. Yakın zaman önce endüstrimizi gözlemleyen
bir kişi bizden otomatik bir e-posta aldığını belirtiyor; "Amazon
İsteğe Bağlı Video hizmetinden kiraladığınız filmi izlerken kö­
tü bir video oynatım deneyimi yaşadığınızı fark ettik. Şu filmi
izliyordunuz: Kazablanka. Size verdiğimiz rahatsızlıktan ötürü
özür dileriz, şu miktardaki ücret iadenizi sağladık: 2,99 dolar.
En kısa zamanda tekrar görüşmek üzere." Bu proaktif ücret

271
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

iadesine şaşıran gözlemci bu deneyimi yazmaya karar vermiş;

"Amazon 'kötü bir video oynatım deneyimi yaşadığı [m] ı fark
etmiş . . . ' Bana da bundan ücret iadesi sunmaya karar vermişler
demek? Vay! Müşteriyi öncelemek demek böyle bir şey..."6

Netflix video akışında liderliğini sürdürdü. Evin salonundaki

aygıtlara video akışının umut verdiğini erkenden fark ettiler ve
özel video akış teknolojisi geliştirme işine bir mühendislik ekibi
ayırdılar. 2008'de Netflix, etkileyici biçimde çok geniş bir aygıt
yelpazesinde; televizyonlarda, Blue-ray oynatıcılarda, çok sayıda
imalatçının oyun konsolunda izlenebiliyordu. Dahası video kü­
tüphanelerine sürekli yeni şeyler ekliyordu. Netflix'in işleri bir
patlama yaşıyordu.
O sıralarda Microsoft'un Xbox'ı, Sony'nin PlayStation'ı ve
Nintendo' nun Wii'si gibi oyun konsolları da hızla büyüyordu.
ABD hanelerinde on milyonlarca oyun konsolu vardı ve hemen
hepsi HDTV'lere ve internete bağlıydı. Oyuncular her gün saat­
lerce konsollarla oynuyorlardı ama arada bir dinlenmeleri gere­
kiyordu. Bu yüzden bir film veya dizi izleme aşikar ve kolay bir
değer teklifiydi. Amazon VOD'un oyun konsollarında da olma­
sını istiyorduk.
Ancak iş geliştirme ekibimiz bize bazı kötü haberler getirdi. Ne
Microsoft ne de Sony kendi oyun aygıtlarına Amazon video akış
uygulamasını yerleştirmemize izin verecekti; çünkü kendi alakart
dijital video mağazaları vardı ve bu işleri geliştirmek istiyorlardı.
Gerçi Netflix' e erişimi yasaklamamışlardı; çünkü bu bir üyelik hiz­
metiydi ve doğrudan rakip saymıyorlardı. O ilk iki veya üç yıl bo­
yunca bu aygıtlardan dışlanmamızın bize ciddi dezavantajları oldu.
Tehlike çanları çaldıran bir istatistik bunun nedenini gösteriyordu:
Netflix video akışlarının yüzde 95'inin ya kendi web sitelerinde ya
üç ana oyun konsolunda (Xbox, PlayStation ve Nintendo Wii) ya
da iPad ve iPhone'da gerçekleştiğini tahmin ediyorduk.

272
 PRiME ViDEO

Dahası bazı perakendeciler de bize direndi. O sıralarda tüke­

ticilere en çok sayıda televizyonu Walmart ve Best Buy satıyordu
ancak Amazon'un perakende işi onlar için büyüyen bir tehlike
arz ediyordu. 2007'de başlayarak bizi yavaşlatmak için bir dizi
taktik uyguladılar; örneğin mağazalarında Amazon hediye kart­
ları satmayı reddettiler. Şimdiyse onların satın almacıları elektro­
nik imalatçılarından bazılarını Amazon İsteğe Bağlı Video yüklü
hiçbir aygıtın raflarında yer alamayacağını söyleyerek tehdit edi­
yorlardı. Walmart ve Best Buy elektronik aygıt satışında öylesine
pazara hakim oyunculardı ki çoğu imalatçı bizimle çalışmayacak­
tı. Eylül 2008'de, Sony'yi Amazon' un video akış hizmetini Bravia
televizyonlarına ve Blue-ray oynatıcılarına eklemeye ikna edince
bu direniş kırılmaya başladı. Ancak en nihayetinde sayısı 20 mil­
yona varan PlayStation kullanıcı tabanına erişene dek PlayStati­
on ekibini Amazon'la uyumlu çalışmaya ikna etmemiz bir dört
yılımızı daha aldı.
Bu gecikmeler hızlı büyümeyi engelledi, dijital medya işinin
bizim perakende çevrimiçi fiziksel mallar işimizden çok farklı ol­
duğunu giderek açıkça ortaya koymaya başladı. Sattığımız içeri­
ğin (film ve dizilerin) tam kontrolüne sahip değildik. Netflix gibi
özel veya benzersiz içeriğimiz de yoktu. Dahası Microsoft, Sony
ve Apple gibi insanların içeriği oynattığı ve gösterdiği aygıtları da
kontrol edemiyorduk.
Amazon büyüme çarkındaki girdiler (düşük fiyat, hızlı tesli­
mat, düşük maliyet yapısı) yalnızca alakart dijital video mağazası
sunarsak rakiplerimizden farklılaşacağımız boyutlarda değildi.
Gerçi sürecin bir veçhesi vardı ki teknik beceri gerektiriyordu:
geniş bir televizyon ve set üstü aygıt yelpazesinde iyi işleyen ve
çökmeden, sürekli yeniden ara belleğe alma derdi yaşatmadan
yüksek kalite video sunan uygulamaları üretmek. Bu yüzden en
nihayetinde Pushbutton adlı Londra merkezli ufak bir yazılım
mühendisliği mağazasını satın aldık.

273
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

Harika varlığımız, Amazon web sitesinin fiziksel malların sa­

tışında olduğu gibi dijital medya satışında önemli değildi. Evet,
medya ürünleri satın almak isteyen çok sayıda müşteriyi çeki­
yordu ama yüksek kalite dijital medya deneyimi sunmak için
Mac, kişisel bilgisayar, tablet, telefon ve televizyon uygulamala­
rı web sitemizden çok, hem de çok önemliydi. Örneğin Apple
tüm dij ital medyasını web sitesinden değil, Mac'lerde ve kişisel
bilgisayarlarda çalışan bir uygulama (iTunes) yoluyla satıyordu.
Üstelik Amazon'un aksine Apple tüm aygıtları üzerinde kontrol
sahibiydi. Uygulamayla aygıt bileşimi yüksek kalite video akışı
(veya dosya indirme) ile oynatım deneyimi sunuyor, dolayısıyla
müşterilerine muazzam değer arz ediyordu.
İş, stüdyoların kontrol ettiği içeriğe geldiğinde ise çok fazla
bir şey değişmedi. HBO gibi içerik üreticiler avantajlıydı, çünkü
sundukları benzersiz içeriğin ( The Sopranos, ardından Taht Oyun­
ları gibi dizilerin) tüm haklarına sahiptiler; dahası stüdyolarla
film lisans anlaşmalarında da tüm haklara sahiptiler. O sıralarda
İnternet üzerinden üyelik işinde başka şirket olmadığından bu
alan büyük manada HBO'ya kalmıştı. Çok az rekabecle çok sa­
yıda harika film ve dizi hakkı alıp bunları biriktirebiliyorlardı.
Ancak Apple' ın ve HBO işletme modellerinin de gösterdiği
üzere dijital medya dünyası önemli bir açıdan eski analog med­
ya dünyası ile aynıydı: Kontrolün sunabileceği harika avantajlar
vardı hala. Eski medya dünyasında iki şeyden birini kontrol ede­
bilirdiniz: içeriğin dağıtım yöntemini veya içeriğin kendisini (ve
bazı durumlarda her ikisini de) . NBC ve CBS gibi yayın ağları
kendi ağlarını kontrol ediyor; bir yandan da diziler, spor etkin­
likleri, haber yayınları gibi tümüyle haklarına sahip oldukları
içerik geliştiriyorlardı. Warner ve Disney gibi stüdyolar film ve
dizi üretiyordu. Yeni dijital medya dünyasında yayın ağları ve
stüdyolar dağıtım üzerindeki kontrollerini kaybedecek, onların
yerine internete bağlı aygıclardaki uygulamalar geçecekti.

274
 P R i M E ViDEO

Zaman ilerledikçe Amazon İsteğe Bağlı Video hizmetinin

değer zincirinin ortasına sıkıştığını fark ettik; sıkıştığımız yer as­
lında bir vadiydi. İçerik geliştirmenin yukarı akış ucunu kontrol
edemiyorduk. Oynatma aygıtlarının aşağı akış ucunu da kontrol
edemiyorduk. Özünde bir dijital dağıtım sistemiydik, elimizde
benzersiz veya özel bir şey yoktu. Değer zincirinin her iki ucunda
engellere çarpıp durmamızda şaşacak bir şey yoktu: içerik üreti­
mi ve aygıtlardan dağıtım.
Kindle bölümünde de tartıştığımız üzere, bundan yıllar ön­
ce, 2004'te Jeffve Steve değer zincirine dair basit bir şema çizmiş­
lerdi. Aşağıda tekrar görebilirsiniz:

�
dF=IO Li H> :• •

İçerik Biriktirme İçerik

Üretimi Tüketimi
Yazarlar. Müzisyenler. Aygıtlar ve

Film Yapımcıları Uygulamalar

Değer zincirine dair bu içgörü bizi Kindle' ı yaratmaya sevk

etmişti. Kitap geliştirme veya yayımlama yoluyla içerik üretimi
yapamasak da (ki bunu gelecekte yapacaktık) tüketimi, yani
okuma deneyimini kontrol etme hamlesine girişmiştik. Dijital
filmlerde ve televizyonda hala biriktirme rolüne saplanıp kalmış­
tık. Perakende işinde fiyat ve seçim girdi ölçütleri dijital işte bizi
farklılaştırmıyordu, çıktı ölçütlerimiz (video satın alanların sayısı
ve gelir) bu stratejinin başarısız olduğunu gösteriyordu. Bu yüz­
den 20 1 O'dan başlayarak kaynaklarımızı bizi orta yerden çıkara­
cak bir dizi yeni girişime yatırdık: Prime Anında Video (Instant
Video) , Amazon Stüdyoları ve yeni Amazon aygıtları (Fire Tab­
let, Fire Phone, Fire TV ve Echo/Alexa) . Dahası kapasitemizi ve
coğrafi erişimimizi artıracak bir şirket satın alma gerçekleştirdik.

275
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Prime Anında Video: "Ah, Bir de Şu Var!" Faydası

20 1 O'da Jeffle bir dizi toplantı düzenleyip bizi değer zincirinin

kazançlı uçlarına taşıyacak fikirleri ve seçenekleri ele aldık. Müşte­
rilerin Netflix'in açık büfe, üye tabanlı üyelik modeline bayıldığı
ortadaydı ancak Netflix'in lisans anlaşmalarına her yıl 30 ila 40
milyon dolar akıttığını öğrenmiştik. Bugünden bakıldığında 40
milyon dolar ödeme yapmanın Amazon için fazla para olmadığı
düşünülebilir ancak bana inanın; 20 1 O'da daha ufak, daha kısıtlı
kaynaklı Amazon için durum öyle değildi. Bu sayıyı duyunca şoka
uğramıştık. Delicesine büyük bir yükümlülük gibi gelmişti bize.
Jeff e öyle gelmemişti. Bir toplantıda bize aşağı yukarı şunu
dedi; "Bu durumda bu yeterli bilgi değil; video aboneliğine gir­
mek için nasıl benzer yatırım yaparız, buna dair bir plan görmek
istiyorum." Dahası Jeff donanım aygıtları üretimi dahil olmak
üzere diğer büyük dijital medya fikirlerini de keşfetmemiz gerek­
tiğini açıkça belirtti.
Akıllıca davranarak Jeff in çok da gizlemediği ipucunu yaka­
ladım, ekibimle işe koyulma vaktimiz gelmişti.
Bu çabanın liderliği görevini Cameron Janes' e verdim, Josh
Kramer stüdyolarla çalışma işini üstlenecekti. Birkaç yıldır bu iki­
li, örgütümde anahtar rolü üstlenen liderlerdi; dijital eğlence işinin
de emektarıydılar. Cameron, birkaç yıl Walmart.com'da e-ticaret
işinde çalıştıktan sonra Temmuz 2007'de ekibe katılmıştı. Her ko­
şuya uygun bir atletti, işletme yüksek lisansını Kellogg'dan almıştı.
İş ister içerik ister finans ister ürün isterse başka bir şey olsun, her
problemle baş edebilirdi. Mesele ne olursa olsun Cameron' a aktar­
dım mı meseleyi kavrar ve bir çözümünü bulurdu.
Böylece haftalarca süren gayretler, toplantılar, fikirlerin tek­
rarı başladı. Peşine düştüğümüz üç fikir donanım aygıtları içindi.
Biri, Amazon videoları televizyonunuzda kolayca oynatmanıza
yarayan evrensel bir uzaktan kumanda aygıtıydı. Diğeri ise evi­
nizdeki ses görüntü sistemine bağlı disk biçimli bir aygıttı. Bu

276
 PRiME ViDEO

aygıt, ses tespiti ve komutlarla hanenin her ferdinin tercihlerini

öğrenip her müşteriye özgü kişiselleşmiş video oynatımı yapabi­
liyordu. Bu, ilk olarak Jeff in yıllar önce bir alışveriş aygıtı olarak
düşündüğü (Beşinci Bölüm'de bahsettik) Amazon Puck fikrinin
çeşitlemesiydi; ileride Amazon Echo'ya doğru dönüşüm geçire­
cekti. Üçüncü bir fikirse daha önceden içine en popüler filmlerin
ve dizilerin yüklendiği bir televizyon seti üstü aygıtıydı, bu aygıt
kablosuz olarak güncellenecekti. Haftalarca bu fikirler için araş­
tırma yaptık, BB/SSS'leri yazdık, yeniden yazdık ancak hepsinde
teknik lisans veya fiyatlandırma problemi vardı. Birkaç haftadan
sonra yalnızca üyelik içerik fikirlerine odaklanmaya karar verdik.
Josh bu çabanın bilgi derleme kısmını yönetiyordu. İlgili ki­
şilere telefon ediyor, büyük stüdyolardan tanıdığı kişilerle bizzat
görüşüyor, yeni ilişkiler tesis ediyordu.
Bu süreçte öğrendiklerimiz iç karartıcıydı. Netflix öylesine
öne geçmişti ki benzer bütçeyi oluştursak bile sundukları cinsten
bir seçime sahip bir kataloğu oluşruramayacaktık. Dahası ku­
lağımıza gelen 30-40 milyon dolar rakamının yanlış olduğunu
öğrenmiştik. Biz işe başlayana dek Netflix bu içeriğe iki kat fazla
para harcamaya başlamıştı.
Üyelik işinde, kopya bir sunucuyla ikinci gelmek iyi değildir.
Netflix'te olmayan filmleri ve dizileri sunmalıydık. Dahası Hu­
lu'dan da farklı şeyler sunmalıydık; zira Hulu, Fox ve NBC'nin
en iyi dizilerinin çoğunu kendine bağlamıştı. TVOD işinde se­
çime bağlı farklılaşma mümkün değildi. Amazon, Apple, Micro­
soft ve Sony'de hep aynı film ve diziler vardı ancak üyelik işinin
temeli benzersiz bir kataloğa sahip olmaktı.
Beyin fırtınalarında sayısız kavram ürettik. Aklımıza gelen bir
yaklaşım korku veya belgesel gibi belli türlerin derinlerine dal­
maktı. Bir diğeri ise üyelik kaydı yapmaya ikna olacakları umu­
duyla haftada bir ücretsiz film sunarak müşteri cezbetmekti. İşe
daha düşük bir fiyattan, belki de ayda 3,99 dolardan başlamayı

277
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

düşündük; ne de olsa kaliteli film ve dizi seçimi yelpazemiz epey

dar olacaktı. Ancak o fiyattan çok para kazanamazdık. Üstelik
olabildiğince çabuk fiyatı artırmamız gerekecekti, bu da pek
Amazon' a yakışır bir şey değildi.
Jeffle dördüncü veya beşinci toplantımızda ne donanım ne
de üyelik işinde bir yere varabildiğimiz ortadaydı ve bu bize acı
veriyordu. Dijital video ekibindeki ufak bir lider grubu South
Lake Union'daki İlk Gün kuzey binasının altıncı katındaki
ufak bir konferans odasında masa başında oturdular. Önceki
toplantılarda olduğu üzere bir grup fikri gözden geçiriyor, film
türlerinden bahsediyor, fiyatlandırma ve bütçe seçeneklerini
değerlendiriyorduk.
Bir an geldi, Jeff basit bir fikir öne sürdü; "Videoları Prime
üyelerine ücretsiz yapalım."
Bu kimsenin fikir listesinde yoktu. Bu nasıl olacaktı? Jeff bi­
ze Netflix'in DVD üyelik ücretini ödeyenlere Watch Now video
akışını ücretsiz sunarak işe başladığını hatırlattı. Tabii, ücretsiz
değil, ücrete dahil demeli. "İşte bu, 'Ah, bir de şu var,' tarzı bir
teklif," dedi. Netflix işe başladığında ellerinde iyi film ve dizi
seçimi de yoktu, ellerindeki müşterilere ek ücret ödetmeye yet­
miyordu. Bunun yerine müşterilere var olan üyeliklerinin par­
çası olarak ek değer sundu. Netflix özelinde şunu dedi; "Ödeme
yaptığınız hizmet harika! Ah, bir de şu var; ekstradan şunları da
izleyebilirsiniz." Konuştuğumuz üzere, bundan üç yıl sonra çoğu
Netflix müşterisi yalnızca video akışı izleyicisi olmuştu. Asla bir
DVD kiralamadılar. Şayet Nedlix video akışı teklifini başlangı­
cından itibaren ayrı bir üyelik hizmeti olarak başlatsaydı bu geçiş
bu kadar düzgün ve pürüzsüz olmazdı. İşin aslı, çoğu müşterinin
üyelik ücreti ödemek isteyeceği bile şüpheliydi.
Bir üyelik hizmetinde zorlu bir "Tavuk mu yumurtadan
çıkar, yumurta mı tavuktan?" sorunu vardır: Ödeme yapacak
üyeleri çekmek için harika şeyler sunmalısınız. Harika şeyler

278
 P R i M E V i D EO

sunabilmeniz için de çok sayıda ödeme yapan üyeniz olmalı. Ge­

nelde çok büyük ön yatırım gereken, gelecekte üye sayısı artışıyla
geri ödeme yapabileceğiniz bir probleme baştan başlamak zordur.
Jeff ek maliyet yaratmadan Prime üyelerine video akışı sunarsak
işimizin uzun vadede hala karlı olabileceğini savunmuştu (Uzun
vadeli düşünme=Amazonlaşma) .
Nasıl? Bir video akış üyelik hizmeti sabit maliyetli iştir.
Netfl.ix bir stüdyoda film ve dizi hakkı aldığında sabit ücret ödü­
yordu. Bu, kullanım miktarına göre değişmiyordu. Netfl.ix müş­
terileri videoyu isterse bir kere isterse on milyon kere izleyebilir­
di, maliyeti aynıydı. Evet, bu işte bant genişliği ve sunucular gibi
bazı değişken maliyetler vardı ama bu maliyetler görüntüleme
başına çok cüzi bir miktara denk geliyordu. Çoğu teknolojide
olduğu üzere bu maliyetler zamanla azalıyordu. Maliyetlerin
(depolama, maaşlar, gönderi, disklerin yenileriyle değiştirilme­
si) değişken olduğu postayla DVD kiralama işinden çok farklı
bir maliyet yapısı vardı. Sabit maliyet tabanlı popüler bir üyelik
hizmeti kurmanın büyük faydalarından biri, belli bir üye sayısını
aştıktan sonra her yeni üyeliğin getireceği gelirin her dolarının
safı kar olması. Bu stratejiyi kurmanın zor kısımlarıysa (a) bü­
yük sayıda üyeye ulaşmak, (b) mutlaka izlenmesi gereken fılmleri
ve dizileri içeren bir katalog oluşturmak. Prime Video'yu zaten
büyük hacimli ve artan Prime müşteri tabanıyla bütünleştirerek
ilk problemi çözmede destek bulacaktık. İlk baştaki zayıf seçim
yelpazesi bizi o kadar kaygılandırmıyordu, çünkü başarı zaman
ufkumuz yıllarla ölçülüyordu. Zamanı gelince doğru yatırımları
yapıp harika bir film ve dizi seçimini derleyeceğimizden emin­
dik. Bunu doğru yaparsak müşteriler, yalnızca hızlı ücretsiz gön­
deri için değil, ücrete dahil video akışı için de en nihayetinde
Prime' a çekilecekti.
Bu ''Ah, bir de şu var," eki, "Muhakkak almalıyım!" faydasına
dönüşecekti.

279
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Jeff şunu da savunuyordu: Video akışına sahip Prime benzer­

siz bir teklif olacak, rakiplerimizden bizi ayrıştıracaktı. Amazon
giderek karmaşık bir şirkete dönüşüyor; çok sayıda pazarda, dün­
yanın çok sayıda bölgesinde rekabet ediyordu. Arnazon'u her iş
kategorisinde, her pazarda ayrı bir ürün olarak tesis etmek inanıl­
maz güçleşiyordu. Ancak Jeff, Prime' ı bunu gerçekleştirebilecek,
baştan çıkarıcı bir şey addediyordu. İsteyen rakibimiz bir Prime
gönderi klonunu piyasaya sürebilir ya da muhtemelen yeni bir
Netflix benzeri hizmet kurabilirdi ancak herhangi bir rakibimi­
zin bu ikisini birden gerçekleştirme ihtimali çok azdı.
Prime Video başlatma işareti aldı, piyasaya sürmeye hazırla­
nacak ancak birkaç ayımız vardı. Kullanıma açılacağı tarih Şubat
20 1 1 olarak belirlenmişti.

LOVEFiLM [FİLM SEVGİSİ]: Pek Öyle Değil

Aynı dönemde bir başka girişimin de peşine düşmüştük: LOVE­

FiLM adındaki Avrupa film ve dizi üyelik hizmetinin satın alın­
ması. Bu hizmet özünde Avrupa'nın Netflix'iydi, postayla DVD
kiralamanın yanı sıra film ve dizi video akışı hizmeti sunuyordu.
LOVEFiLM bize Netflix'in önüne geçme fırsatı sunabilirdi, zira
Netflix henüz Avrupa'da kullanıma açılmamıştı. Bu satın alma­
nın ardından Hollywood'daki en iyi film ve dizilerin bazılarının
uzun vadeli münhasır haklarını almak için bazı stüdyolarla hızla
müzakerelere giriştik. Her şey beklediğimiz gibi giderse Birleşik
Krallık ve Almanya'daki film ve dizi seçimimiz ABD'de Arna­
zon'dakinden de Netffix'tekinden de iyi olacaktı.
Sonra 20 1 1 başlarında halıyı bırakın, zemin ayağımızın
altından çekilmiş gibi oldu. Bu işte anahtar stüdyolar (ki iç­
lerinde Sony, Warner ve diğerleri vardı) Netflix'in de bizim is­
tediğimiz film ve dizilerin aynısı için ihaleye girdiğini ve bizden
iki kat fazla para önerdiğini söylediler. Hiç beklemediğimiz bir
anda kendimizi bir ihale savaşında bulduk. Kim mi kazandı?

280
 P R i M E Vi DEO

Stüdyolar. Biz Netfüx'le Birleşik Krallık ve Almanya'daki müş­

terilerimizin kalplerini, gözlerini ve kulaklarını kazanmak için
kozlarımızı paylaşırken stüdyoların alacağı hak bedelleri astro­
nomik seviyeye ulaştı.
Bu deneyim değer zincirini ele alış biçimimizi berraklaştırdı.
Bana göre ilerleyebilmek için önce Nedlix'le, sonra Hulu'yla gir­
diğimiz sonu gelmeyecek ihale yarışı döngüsünden çıkmalıydık.
Pazarına girdiğimiz her bir ülke için stüdyolara ek hak bedeli
ödemek istemiyorduk. Bu da şaşırtıcı bir sonuca varmamı sağ­
ladı: Kendi içeriğimizi yaratmalıydık. Sıra kendi filmlerimizi ve
dizilerimizi üretmeye gelmişti.

Teslimat Ucunda: Aygıtlar

"Değer zincirinin yukarı akış ucuna nasıl gideriz, LOVEFiLM

satın alma işinden kendimize nasıl yol buluruz?" sorularına yanıt
bulmaya çalıştığımız sıralarda bir de işin diğer ucunda varlığımızı
tesis etmeye uğraşıyorduk: Tüketim ve video oynatımı. Bunun için
sunabileceğimiz kendi donanımımızı üretmemiz gerekiyordu, bu
aygıtlar müşterilerin tüm Amazon deneyimi bağlamında Amazon
içeriğine erişebilmesini sağlamalıydı. Bundan yıllar önce Steve Kes­
sel, Kindle'la başlayarak kendi aygıtlarımızı tasarlamak ve geliştir­
mek için gerekli örgütü ve kapasiteyi kurduğundan videoyu, müzi­
ği, uygulamaları ve daha fazlasını da desteleyebilecek çeşitli aygıtlar
için inovasyon yapabilecek, bunları üretebilecek pozisyondaydık.
,
Kapıdan ilk çıkacak aygıt, Kasım 20 1 1 'de piyasaya sürülen
Kindle Fire Tablet'ti. iPad'in çoğu becerisine sahip olduğu gibi,
iPad'den yüzlerce dolar aşağı, 1 99 dolara satılıyordu. Fire Tablet üze­
rinden Amazon Video' nun kullanıma açılması ise, özellikle ilk kez
bir mobil aygıtta HD video sunduğumuzdan, her tür güvenlik ve
hak meselesinin üstünden gelmemizi gerektiren bir mücadeleydi.
Kindle Fire Tablet hızla pazarda anlamlı bir pay kazan­
dı, Amazon' a da değer zincirinin ucunda video oynatım işinde

281
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

güvenli bir başlangıç sağladı. Eylül 20 1 2'de, piyasaya sürülmesin­

den neredeyse bir yıldan kısa süre sonra, Kindle Fire Tablet'ten
milyonlarca birim satıldı; iPad'den sonra en çok satan ikinci tab­
let haline geldi.7 20 l 4'te adından Kindle' ı çıkardık; Amazon, Fi­
re Tablet'i geliştirmeye ve kapasite eklemeye devam etti; öyle ki
bugün Amazon aygıt yelpazesinde esas ürüne dönüştü.
Fire Tablet' in başarısının ardından, şimdilerde Dave Limp'in
yönettiği Amazon Aygıt örgütü o kadar çok yeni girişime başladı;
dahası bunları artık uzun uzun isimler yerine, harflerle anmaya
başladık ki tartışıp takip etmek kolaylaşsın. Bu aynı zamanda bir
projenin adını ve doğasını gizli tutmaya da yaradı. Yetkisiz bir ki­
şi A Projesi hakkında bir tartışmaya denk gelirse bahsedeceği çok
şey olmayacaktı. Fire TV'nin adı Proje B'ydi, kod adı da Ferris
Bueller'le Bir Gün filminden "Bueller"di.
Fire TY, Nisan 20 1 4'te, 99 dolardan satışa sunuldu; müşteri
deneyimini geliştiren bir dizi özellik taşıyordu. Akıcı ve sezgisel
kullanıcı arayüzü tasarlamak için yılları alan uygulama kurma
deneyimimizi özellikle bu aygıta aktarmıştık. Bu arayüz, izle­
yicilerin üç metrelik kullanıcı arayüzü uçurumu dediğimiz şeyi
aşmasını sağlayan bir köprü vazifesi görüyordu. Bu terim, ka­
nepeyle televizyon seti arasındaki mesafeyi tanımlıyordu. Fire
TV'nin uzaktan kumandasında sesli arama özelliği vardı; bu da
izleyicilerin izlemek istedikleri filmi veya diziyi bulup, seçip oy­
natmasını çok kolaylaştırıyordu.
Sonuçlar ortada... Bu kitabın yazıldığı sırada dünyanın her
yerindeki evlerde milyonlarca Fire TV var; bu, dünyada en çok
satan televizyon bağlantılı video akış aygıtlarından biri.

Hollywood Yapımcısı Amazon

20 1 O'daki ilk deneyimlerimizden itibaren kendi filmlerimizi ve di­

zilerimizi istediğimizi biliyorduk. Dahası şimdi çok sayıda stüdyo­
dan ve diğer taraflardan içerik satın almanın ne kadar rekabetçi ve

282
 PRiME ViDEO

pahalı olduğunu (ve böyle olmaya devam edeceğini) görmüştük.

Maliyetlerimizi kontrol etmek istiyorsak ve dünya çapındaki müş­
terilerimize akışını sağlayacağımız, tüm hakları bize ait, ilk kez gös­
terime girecek film ve dizilere sahip olmanın faydalarını sunmak
istiyorsak kendi filmlerimizi ve dizilerimizi üretmeliydik.
Hatalı çıkışımıza rağmen Amazon Stüdyoları'nı kalkışa ge­
çirmek, Amazon'da çalıştığım sürede en hızlı ilerleyen yeni iş ko­
lu yaratma girişimlerimden biriydi. Bu, büyük oranda eğlence
endüstrisinin kendine has, farklı doğasından kaynaklanıyordu.
Kısıtlı olduğu gibi çok talep gören yazılım ve donanım mühen­
dislik yetenek havuzuna kıyasla yapımcı, yönetmen, oyuncu ve
set teknisyenleri havuzu çok büyük. . . Bunların ancak çok ufak
bir yüzdesi herhangi bir kuruluşta tam zamanlı çalışıyor. Çoğu
bağımsız, serbest yüklenici ... İş anlaşmaları görece kısa vadeli . . .
Senaryolar d a neredeyse sonsuz sayıda, gerçi sonra öğreneceğimiz
üzere harika senaryoların oranı da çok az...
Bir film yapımını başlatmak için gerçekten gereken şeyler ka­
rarlılık ve en önemlisi sermaye ... Amazon nakde sahipti. İşin zor
kısmı yeşil ışık alacak en iyi senaryoları bulmak, seçmek ve bazen
bunlar için rekabet etmekti. Bu zorluğun üstesinden gelmek için
Santa Monica'da bir ofis açtık ve iş geliştirme yöneticilerinden
oluşan bir ekibi işe aldık. Bu ekiptekilerin her birinin belli bir
içerik türüne odağı vardı: komedi, dram, çocuk filmleri. Burası
Hollywood diye hiçbir istisna yapmadık. Stüdyolar ekibinin her
üyesinin işe alımında Çıta Yükseltici sürecini kullandık. Hepsi­
nin bizim tutumluluğumuza alışması gerekecekti. Yani ufak, or­
tak ofislerde veya açık çalışma alanlarında çalışacaklardı; temel
maaş en fazla 1 60.000 dolar olacaktı; nakit bonus programı ol­
mayacaktı ve birinci sınıfta değil, ekonomi sınıfında uçacaklardı.
Bunda anlaşmak için epey zorlu görüşmeler yürüttük.
Ortamdaki değişimlerin yeni girişimi de kolaylaştırdığı­
nı, hatta mümkün kıldığını önemle belirtmeli. Video akışı her
yerde, her zaman görülmeye başladı. Donanımı da üretmiştik.

283
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Dahası önemli bir gelişme daha vardı: Netflix'in ilk kez Şubat
20 1 3'te yayımlanan House ofCards adındaki kendi dizisi. Bu on
üç bölümlük siyasi gerilim dizisinin yıldızları Hollywood'daki
büyük isimlerden Kevin Spacey ve Robin Wright'tı. Dizi sansas­
yon oldu, çok izlendi ve oyunu değiştirdi. House ofCards'dan ön­
ce A-listesindeki çoğu Hollywood oyuncusu çevrimiçi prodük­
siyonların yanından geçmezdi. Nasıl bir zamanlar reklamlarda
oynamak düşük sınıf göstergesi sayılıyorsa çevrimiçi projede yer
almak da öylesi aşağı görülürdü. Ancak Spacey bu riski alma­
ya niyetliydi, Spacey ve Netflix bu engeli kırıp geçmişti. Gerçi
Spacey'nin kariyeri cinsel istismar iddialarından sonra ağır hasar
aldıysa da o sıralarda şüphesiz bir stardı: Akademi Ödülü almıştı,
sahnede de televizyonda da filmlerde de uzun ve saygın bir kari­
yeri vardı. Kendisi bu dizide oynamayı kabul etmekle kalmadı,
House of Cards çok sayıda ödül aldı. Spacey de Emmy'ye aday
gösterilen bir web televizyon dizisinde ilk aktör oldu; Frank Un­
derwood adındaki, daha sonra ABD başkanı olan kural tanımaz
siyasetçi rolündeki performansıyla Golden Globe kazandı.
Böylece bir kapı açılmıştı.
Artık bir Hollywood stüdyosu gibi faaliyet göstermeye baş­
ladık; aradaki süregiden ve önemli fark, ekibimizin ücret ve
primlerini tüm Amazon liderlerininki gibi yapmamızdı: kısa
vadeli performans hedefleri olmaksızın. Geliştirme ekibi çok
zekiydi, yıllar boyunca edindiğimiz izleyici verilerine dayalı bul­
gular üzerinden Amazon izleyicilerine cazip gelecek en iyi senar­
yoları bulmaya odaklandılar. Pilot çekim için beş komediye ve
beş çocuk dizisine yeşil ışık yaktık (bu seçime Jeff de dahil oldu) .
Yani on dizi pilotu prodüksiyonu yapabilirdik ki çoğunu üret­
mek birkaç milyon dolara mal oluyordu. Biz bu işe ilginç yeni
bir buluş daha kattık. Hangisinin diziye dönüşmek için yeşil
ışık alacağına karar vermeden önce tüm pilot bölümleri Amazon
üzerinden ücretsiz izlenebilir kıldık. Bu süreç sayesinde hangi
dizinin daha çok izleyici çekeceğine dair daha iyi bilgiye dayalı

284
 P R i M E V i D EO

kararlar alabilmek için gerçek müşterilerden izleme verileri, rey­

tingler ve görüşler alabildik. Yani en sonunda süreci stüdyolara
kıyasla daha müşteri odaklı kılmanın yolunu da bulduk, böylece
süreç daha Amazon/aştı.
Çocuklar için Creative Galaxy ve Tumbleleafadlı dizilere yeşil
ışık yaktık, bu diziler hem izleyicilerden hem eleştirmenlerden
takdir gördü ve ilki üç sezon sürerken ikincisi altı sezon sürdü.
Prodüksiyonunu yaptığımız beş komedi arasından ikisini tam
sezonluk prodüksiyon için seçtik. İlki, Alpha House, Doonesbury
adlı karikatür dizisinin yaratıcısı Garry Trudeau tarafından ge­
liştirilmişti ve başkent Washington'da aynı evde yaşayan üç
Cumhuriyetçi senatörün öyküsünü anlatıyordu. Prömiyeri Nisan
20 1 3'te yapıldı. İkincisi de bizim bakışımızla Silikon Vadisi kül­
türünü anlatan Betas'dı, o da sonraki yıl yayımlandı. Her iki dizi
de sağlam dizilerdi ancak büyük ilgi görmedi.
20 1 4 ve 20 1 5 'te, yeni Amazon dizilerinin prömiyerlerini
yaptık: Transparent, Mozart in the jungle, Ihe Man in the High
Castle. Bu diziler çok büyük ilgi topladı ve Amazon'u yüksek ka­
liteli, ayrım oluşturacak içerik yapımcısı olarak dünyaya tanıttı.
* * *

Büyüme üretme amacıyla üyelik hizmeti dünyasına 2004'te, di­

jital medyaya ise 2006'da girdik. Her ikisi gelişmesi uzun zaman
alan uzun vadeli çabalardı, hedeflerinin gerçekleşmesi daha da
uzun zaman alacaktı. Bazı ciddi aksilikler yaşadık, en belirgini de
Unbox'tı. Ancak dijital medyayla dört girişimin dördü de (Prime
Video, aygıtlar, LOVEFiLM satın alması ve Amazon Stüdyoları)
kendilerince ve farklı ölçülerde başarılı oldu.
Bu projelerin geliştirildiği süre boyunca Amazon'da fark ya­
ratan yönetim uygulamalarına riayet ettik. Her şeyin ötesinde,
bunlar Amazon'a özgü uzun vadeli düşünme, müşteri takıntısı,
buluş yapma coşkusu ve operasyonel mükemmellik örneği... Bu
süreçler boyunca vizyonumuzda inatçı, ayrıntılarda esnektik.

285
 10

Amazon Web H izmetleri

Yeni müşteri sınıfı. İştirakçilerle veri paylaşımında AWS'nin kökeni.
Colin'e Jeff'ten 'o telefon" geliyor, ekibe katılıyor. İlk yazılım geliş­
tirici konferansına sekiz kişi katılıyor. "Buluş Yapın ve Basitleştirin"

liderlik ilkesi Amazon'un web hizmetlerinde lider olmasını nasıl

sağladı? AWSyi yaratmak için Geriye Doğru Çalışma sürecini nasıl
kullandık?

* * *

Sahne: Colin'in ofisi. Telefonu çalıyor. Arayan: 'JeffBezos. "

COLIN: Merhaba Jeff.

JEFF: Colin merhaba. Web hizmetlerinde son olarak ne durum­
dayız bakayım dedim, adını gördüm. Web hizmetleri konu­
sunda bir şeyler yapıyor muyuz, ne yapıyoruz, bir anlatabilir
misin?
COLIN: Elbette. En iyisi gelip kendim göstereyim. Ne zaman
uygunsun?
JEFF: Şimdi nasıl?
COLIN (sonraki iki toplantıyı iptal edip dizüstü bilgisayarını kol­
tuk altına sıkıştırırken): Şimdi harika! Hemen geliyorum.

2000'lerin başında gördüğümüz üzere, fiziksel medyadan diji­

tal medyaya dönüşüm Arnazon'un işi için varoluş tehlikesi arz
ediyordu. O sıralarda Arnazon'un işlerinin kabaca yüzde 75'i
müşterilere fiziksel kitap, CD ve DVD satışından oluşuyordu. Ya
buluş yapacak ya da medya satışında önemimizi yitirme riskiyle

286
 A M A Z O N W E B H İ Z M ET L E R i

karşılaşacaktık. Dahası devasa bir başarı yakalasa da Amazon Pri­

me, özünde var olan çevrimiçi fiziksel medya perakende işinin
uzantısıydı (gerçi çok büyük bir uzantısıydı).
Gelgelelim Dijital veya Prime'ın aksine Amazon Web Hiz­
metleri'nin temel işimizle alakası yoktu. "Bulut bilişim" terimi
2000'lerde çok yaygın kullanılmıyordu. Bulut bilişim, kendi ve­
ri merkezlerinizi ve sunucularınızı satın almaya, bunlara sahip
olmaya ve bakımlarını yapmaya gerek kalmadan, "kullandığınız
kadar ödeyin" fiyatlandırma sistemiyle İnternet üzerinden isteğe
bağlı bilişim gücü ve veri depolama gibi bilişim teknolojisi kay­
naklarını sunar. 1 Amazon, muhtemelen çoğu kişinin zihninde bu
hizmeti sunabilecek konuma sahip şirketler arasında yer almıyor­
du. Üstelik bu, Amazon açısından tümüyle yeni bir müşteri sınıfı
içeriyordu: yazılım geliştiriciler.
Bu bölümde AWS'nin kökeni ve tarihçesi üzerine kapsamlı
bir öykü anlatmayacağız. Bu konu kendi başına bir kitabı kapla­
yabilir. Bunun yerine, kendi örgütünüzün Amazonlaşma'sının te­
mel unsurlarına dahil etmenize yardımcı olabilecek şu iki soruyu
yanıtlamayı deneyeceğiz:

1 . Amazonlaşma'nın hangi unsurları şirketin bu tamamen

farklı iş alanına girmesini sağladı?
2. Amazon, korumaları gereken çok büyük işletmelere sahip
yerleşik şirketler ve sağlam sermayeli web tabanlı teknoloji
şirketleri de dahil olmak üzere olası rakiplerinden çok ön­
ce Bulut bilişim işinde nasıl ustalaşabildi?

Her iki sorunun yanıtı da özünde yeni Bulut bilişim paradigma­

sında yazılım geliştiricinin temel gereksinimlerini keşfetmek üze­
re Geriye Doğru Çalışma sürecini kıyasıya tekrarlayan, müşteri
deneyimine takıntılı tek izgeli ekiplerde yatıyor.

287
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

İlham Kaynakları

Web Hizmetleri Kavram Kanıtları

Yıl 200 1 'de, ben (Calin) Amazon Gelir Ortaklığı adlı iştirak işi­
ni yönetiyordum. Bu program, yaygın olarak iştirakler adı verilen
üçüncü tarafların kendi web sitelerinde Amazon ürünlerine link
yerleştirmelerine imkan veriyordu. Örneğin daha önce de anlatıl­
dığı üzere, dağcılık üzerine bir site Amazon' a linklerle özel seçilmiş
dağcılık kitabı önerileri içerebilir. Ziyaretçi, iştirak web sitesindeki
linklerden birine tıkladığında Amazon sitesindeki kitap ayrıntısı
sayfasına geçer. Şayet ziyaretçi Amazon'dan bir ürün alırsa iştirak
web sitesi sahibi bir tavsiye ücreti kazanır. Bu noktaya dek iştirak­
çiler bugün bir reklam sunucusunun çalışma biçimine benzer bi­
çimde, hangi Amazon ürünlerini göstermek istediklerini seçerken
bunların web sitelerinde nasıl gösterileceğini belirleyen birkaç pa­
rametre arasında da seçim yapabiliyorlardı. Bu program son derece
popülerdi. Bu programa dahil olduğum dört yılı aşkın süre içeri­
sinde iştirakçi sayısı otuz binden kabaca bir milyona ulaştı. Jeff'in
genelde bahsettiği üzere müşterilerde ilahi bir hoşnutsuzluk vardı;
"Dün 'vay be' denen şey bugün hızla 'sıradan'a döner."2 Hem her
bir iştirakçi web sitesinde Amazon ürünlerini pürüzsüzce bütün­
leştirecek yeterli tasarım kaynağımız yoktu.
İşte o zaman geriye bir adım atıp kendimizi iştirakçinin yerine
koyduk, probleme onların perspektifinden baktık. Doğru varsa­
yımla hareket ediyorduk, bu programı iştirakçiler açısından cazip
kılan şey esasında bizzat Amazon ürünleriydi ama bunu yaparken
iştirakçilerimizin görüntüleme biçimi ve hissiyatında seçim yapma
arzusunu göz ardı ediyorduk. Örneğin font büyüklüğünü, renk
paletini, görüntü büyüklüğünü değiştirmek istiyorlardı. Meğer
"eldeki en iyi" Amazon biçimiyle yetinmek istemiyorlardı.
Bu yüzden Mart 2002'de şansımıza güvenmeye, iştirakçi­
lerle bilgi paylaşım biçimimizi değiştiren deneysel bir özelliği

288
 AMAZON WEB HiZMETLERi

kullanıma açmaya karar verdik. İştirakçiler tam oluşmuş ürün

görünümünü almak yerine, XML adı verilen metin biçiminde
ürün verisini almayı seçebileceklerdi. Ardından XML ürün ve­
risini alıp tasarım standartlarına göre kendi web sitelerine yer­
leştirmek için kendi kodlarının yazılımını oluşturabileceklerdi.
Amaç tasarım işinde onları geride bırakmamak, tasarım işinin
önünden çekilmekti.
Bu özellik iki açıdan hem yeni hem de riskliydi. İlki, Gelir
Ortaklığı Programı'nı başlattığımızdan beri temel müşterimiz bir
web sitesi sahibiydi. İştirakçi olmak için yazılım geliştirici olmak,
hatta temel bilgisayar kodundan almak veya bunu yazmak bile
gerekmiyordu. Bu da işleri çok basit tutmamız gerektiği anlamı­
na geliyordu. İştirakçi için kodu üretirdik. Her şeyin hazır olması
ve çalışması için yalnızca fareye birkaç kere tıklamak yeterli ol­
malıydı. Yazılım programlamak gerekli değildi.
Bu yeni özellik farklıydı. Teknik özelliklere sahip bir gruba,
ekiplerinde yazılım geliştirici olan iştirakçilere sesleniyorduk. Bu
ekiplerdeki yazılım geliştiriciler ürün verisini içeren XMLi web
sitelerinde güzel görünecek bir şeye dönüştürecek kodun nasıl
yazılacağını biliyorlardı. Sistemin nasıl çalıştığını göstermek için
hepsi bir yazılım geliştirici seti (YGS) içerisinde tutulacak kulla­
nıcı kılavuzları, teknik özellikler ve örnek kod gibi yeni unsurları
yaratmamız gerekiyordu. Dahası geliştiricilerin bu hizmetlerde­
ki deneyimlerine dair ayrıntıları paylaşacağı ve birbirlerine soru
sorabilecekleri tartışma panoları da yarattık. Bu daha karmaşık
ama daha güçlü ve esnek özelliğe iştirakçilerimizin nasıl tepki
vereceğini gerçekten bilmiyorduk.
Bunun ikinci yeni, hatta ihtilaflı özelliği web sitesi sahipleri­
nin Amazon ürünlerine kendi linklerini tasarlayabilmesine imkan
veren bir araçtan çok öte bir şey olmasıydı. Adından da anlaşılaca­
ğı üzere Ürün Verisi XML hizmeti, "bu üründen alan müşteriler
ayrıca X ürününden aldı" gibi Amazon ürünleri hakkında zengin

289
 A M A Z O N N A S I L Ç A LI Ş I YOR?

bilgileri içeriyordu. On milyonlarca ürünlük kataloğumuzu özen­

le hazırlamıştık; dahası bu, ürünlere yönelik müşteri davranışına
dair değerli verileri de içeriyordu; şirketteki çoğu kişi bu kataloğu
paylaşılmaması gereken rekabetçi vasfa sahip bir şey olarak görü­
yordu. Ne var ki Gelir Ortaklığı ekibindeki bizler, yüz binlerce ya­
zılım geliştiricinin bu verinin üzerinde ticari çözümler üretmesi­
nin faydalarının, olası risklere ağır bastığını düşünüyorduk. Tabii
riskimizi azaltmak için iştirakçinin bu veriyle neler yapabileceğine
dair bazı kısıtlamalar getirdik. Bunu yalnızca Amazon ürünleri­
ni satmak için kullanabilir ve veriyi kalıcı olarak saklayamazlardı.
Bunun ötesinde, iştirakçilerimizin bu veriyi hangi yaratıcı yollarla
kullanacağını görmek için heyecan duysak bile ne kadar analiz
yapsak ne yapacaklarını tahmin edemezdik.
İşte tek izgeli liderin ve ekibinin işe yaradığına bir örnek da­
ha: Ben finansal performans ve iştirakçiler işinin genel gidişatı
konusunda hesap veriyordum. Ekibimiz bu özelliği kullanıma
açmak için neredeyse gerekli tüm kaynaklara sahipti. Bu özelliği
kuracak yazılım mühendislerimiz ve ürün yöneticilerimiz vardı,
dahası iştirakçilerden gelen soruları yanıtlamak için uzman bilgi­
si ve araçlarla donanmış müşteri hizmetleri temsilcilerimiz vardı.
Müşterilerimizi iyi tanıyorduk, bu deneyin yapmaya değer oldu­
ğuna inancımız tamdı, yeni bir şey denerken yanlış anlaşılabilme
iradesini de gösteriyorduk. Dahası ihtimali düşük bile olsa bu
deney başarısız olursa geri dönüş planımız da vardı.
Özelliği kullanıma açıp ne olacağını görmeye karar verdik.
Basın bülteni yayımlamadık, halka yaygın biçimde duyurmadık.
Basitçe iştirakçilerimize bu yeni özelliği, olası faydalarını anlatan
bir e-posta gönderdik; onlar için yarattığımız yazılım geliştirici
setinin yerini gösterdik. Bu özelliğin herkese uygun olmadığını
açıkça belirttik. Bunu çalıştırmak için kod yazmaları gerekiyordu.
İştirakçilerimize ne zaman böylesi bir e-posta atsam geliştirdi­
ğim bir alışkanlık vardı, nasıl tepki verdiklerini izlerdim. Kaç kişi

290
 A M A Z O N W E B H i Z M ETLERİ

e-postayı okudu, kaç kişi e-postadaki linke tıkladı, bu e-posta so­

nucunda tavsiye ücreti nasıl arttı gibi bilgileri gösteren bir panoya
bakardım. Dahası iştirakçileriyle irtibatları sonucu toplamış ola­
bilecekleri anekdot verisi var mı diye müşteri hizmetleri grubuyla
da iletişim kurardım. Üstüne, tartışma panosundaki yorumları
ve soruları da okurdum. İtiraf etmeli, bu e-postanın gönder düğ­
mesine basmadan önce biraz kaygılıydım. Olası sonuçlar umut
verici ile kötü haberlerle uğraşacağımız çok uzun bir gün arasında
değişiyordu. Bu kaygı hemen hızla heyecana dönüştü. Bu özelliği
kullanıma açtıktan saatler sonra çok büyük bir şey yakaladığımızı,
deneyimizin beklentileri fersah fersah aştığını anladım. Tartışma
panosunda iştirakçiler bu yeni hizmetle ürettikleri web sayfala­
rının linkleriyle bunun için kullandıkları kodları paylaşıyorlardı.
Yarattıkları şeyden gurur duyuyor, bunu diğerleriyle paylaşmak
istiyorlardı. Yanıt vermemize fırsat kalmadan, diğer iştirakçilerin
gönderdiği soruları şevkle yanıtlıyorlardı. Bu hizmeti daha da iyi
yapacak yeni özellikler önermeye hemen başlamışlardı.
Sonraki birkaç gün boyunca bu hizmeti şaşırtıcı ve inovatif
biçimlerde kullanan web sitelerine dair bir liste derledim. Bir ya­
zılım geliştirici, site ziyaretçilerinin zamanla ve birbirleriyle yarı­
şarak ekranda beliren bir kapak veya afiş üzerinden çıkan yazarın,
sanatçının veya filmin ne kadar çabuk bulunacağına dair, bağım­
lılık yaratan bir oyun geliştirmişti. Diğer bir geliştirici ise kulla­
nıcıların kendi kişisel medya koleksiyonunu gösterebilen, sanal
bir kitaplık raf içeren bir web sayfası üretmeyi kolaylaştırmıştı.
Son olarak, iki örnekse Amazon alışveriş deneyimini Amazon si­
tesinde bulunandan tamamen farklı kullanıcı arayüzleri ile yeni­
den oluşturmaya çalışıyordu. İlk örneğe verdiğimiz gayriresmi ad
Amazon Lite'dı. Sitenin basit, gereksiz görülen kısmının atıldığı,
metin yoğun bir sürümüydü. Çok gösterişli olmasa da özellikle
ufak ekranlarda ve temel fonksiyonlu telefonlarda iyi çalışıyordu
(0 sıralarda ilk iPhone'un piyasaya sürülmesine beş yıl vardı) .
291
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

İkinci örneğe ise Amazon Grafik adını yakıştırdık, web sitesine

benzemiyordu. Bu düğümleri ve düğümleri birbirine bağlayan
çizgileri içerip bir ağ grafiği gösteren bir uygulamaydı. Her bir
düğüm tek bir ürünü temsil ediyordu, çizgilerse bizim benzer­
likler verimize dayalı olarak diğer ürünlere işaret ediyordu. Bu,
ürün kataloğumuzun hayranlık uyandırıcı bir temsiliydi. Bu tür
web uygulamalarının söz konusu özellik kullanıma açılmadan
önce oluşturulması imkansızdı.
Sonra bölümün başında bahsi geçen "telefon" geldi, Jeff beni
odasına çağırdı. Dizüstü bilgisayarımı kaptığım gibi ofisimden
çıkıp, eskiden Bahriye Hastanesi'nin parçası olan, 1 930'lardan
Art Deco binada merdivenlerden bir kat inip Jeff'in ofisine dal­
dım. Kendisinin kapı masasının yanındaki konferans masası
etrafına oturduk, kısaca bu yeni özelliği anlattım. Bundan elde
ettiğimiz en ilginç içgörünün Arnazon'un web hizmetleriyle ba­
şardıklarıyla ilgili olmadığını, esasen iştirakçilerimizin bununla
neler yaptığı olduğunu söyledim. Sonra daha da ilginç sitelerden
ve uygulamalarından bazılarını göstererek devam ettim; içlerin­
de yukarıda bahsettiklerimin bazıları, onların yanı sıra bunların
sağladığı site trafiği ve satış sayıları da vardı.
Jeff' e bu özelliğin kullanıma açılmasından itibaren yazılım
geliştiricilerin her gün bizim hayal bile edemeyeceğimiz biçim­
lerde bu özelliği kullanan uygulamalar yarattığını anlattım.
Bu sanal turu bitirdikten sonra Jeff, tek bir özelliğin böylesine
benimsenme oranına ve inovasyon düzeyine ulaşmasının olağan­
dışı olduğunu, bu alandaki etkinliklerimizi ikiye katlamamız ge­
rektiğini söyledi. Bundan üç ay sonra, temmuzda bu özelliği daha
zengin bir özellik setiyle, daha geniş bir kitleye yayma yollarını ara­
dığımızı söyledim. Jeff o günden itibaren bizi coşkuyla destekledi.
Yaptığımız işin umut vadettiğini bir tek Jeff düşünmüyordu.
Arnazon'da projenizde daha çok yazılım mühendisinin çalışma­
sını talep etmek, biri acaba bozuk para unutmuş mudur diye bir

292
 AMAZON WEB HiZMETLERi

ürün otomatını yoklamaya benzer. Neredeyse hiç bulamazsınız.

Ancak yöneticim Neil Roseman' a acaba birilerini bulabilir miyiz
diye sorduğumda hemen bana geri döndü. Rob Frederick'in yö­
nettiği bir grubun kısa zaman önce Amazon Anywhere (Amazon
Her Yerde) adlı bir projeyi bitirdiğini, bu projede mobil aygıtlar­
da Amazon ticareti yapılabilsin diye XML kullanıldığını söyledi.
Rob'la ekibi web hizmetleri konusunda bizim kadar tutkuluydu
ve hevesle bu çabaya katıldılar. Saralı Spillman ürün yönetim eki­
bini yönetti. CIO'muz olan Rick Dalzell de kıdemli bir teknoloji
uzmanı ve başkan yardımcısı olup daha sonraları AWS'nin temel
bileşenlerinin çoğunun tasarımında ve üretiminde yararlı bir rol
oynayacak Al Vermeulen de epey destek sundular. Rob ve Saralı
kollarını sıvadılar ve sonraki tam özelliğe sahip sürümü kullanı­
ma açma yarışında teknoloji ve iş ekiplerini yönettiler. Al ve Rick
ise bu sürüme dair haberi yalnızca Amazon'dakilere değil, yazılım
endüstrisindeki gelişmeleri erkenden benimseyen ve başkalarına
da etki edecek kişilere de yaydılar.
Sonraki üç ay nasıl geçti anlayamadık. Yeni müşterilerimize,
yani yazılım geliştirme camiasına gerçekten özel bir şey üreten
öncüler gibi hissediyorduk kendimizi.
Yazılım geliştiriciler için program üretmede çok fazla dene­
yimimiz olmadığından bu hizmeti bizzat çok yoğun kullanan
kişilerden geribildirim istedik. Seattle'daki merkezimizde bir
Amazon yazılım geliştirici konferansına ev sahipliği yapmaya
karar verdik. İlkine, toplamda sekiz kişi geldi. İkisini biz Avru­
pa'dan uçakla getirdik. Konferanstan bir hafta önce Avrupa'dan
gelen katılımcılardan birinin henüz ergen olduğunu keşfettim.
Hukuk departmanına bunda bir sorun olup olmayacağını sor­
mam gerekti; neyse ki anne-babasının iznine gerek olmadı, kon­
feransta bize katılabildi.
Lojistik işini çözdük ve tüm günü kaplayan oturumlar oluştur­
duk. O'Reilly medya grubundan Tim O'Reilly ve Rael Dornfest

293
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I ŞIYOR?

hem web hizmeti hareketinin coşkulu destekçisiydiler hem de bi­

ze bu alanda çok şey öğrettiler. Onlar da konferansa katılacaktı.
Bir diğer katılımcı da Seattle'da yaşayan, hevesli bir müşterimizdi.
Adı da Jeff Barr'dı. Bu konferansa dair görüşleri şöyle:

Amazon çalışanlarının sayısı katılımcı sayısını aşıyordu. Oturup

konuşmacıların zamanla bu başarının üzerine neler inşa edecek­
lerini ve web hizmetlerini nasıl genişleteceklerine dair planları­
nı dinledik. Konuşmacılardan biri (Calin Bryar olabilir, emin
değilim) gelecekte şirketin başka hizmetleri de kullanıma açıp
açamayacaklarına baktıklarını söyledi.
İşte o an kafamda ampul yandı! Geliştiriciler, platformlar,
API'lar arıyorlardı; ben de bu işin parçası olmak istiyordum.3

J eff Barr birkaç hafta sonra Amazon' a katıldı, hala şirkette başkan
yardımcısı ve AWS'nin baş tutkunu olarak çalışıyor.
Katılımcılar açısından belki de en unutulmaz olan, günün
son oturumuydu: Jeff Bezos'la Soru-Cevap. Söylemeye gerek
yok; o sekiz katılımcının çoğu Jeffle böylesine yakından tanışma
imkanı bulunca, dahası bu hizmete dair bilgisinin derinliği kar­
şısında şaşırmış ve heyecanlanmış olmalılar. 2006'da paydaşlara
mektubunda Jeff bunun nedenlerini açıkça söylüyor:

Her şirkette olduğu üzere kurumsal kültürümüz yalnızca ni­

yetlerimiz değil, tarihçemiz sonucunda örülür. Amazon açı­
sından tarihçemiz hayli kısa, şansımıza ufak tohumların büyü­
yüp ulu ağaçlara döndüğü örnekler içeriyor. Şirketimizde çok
sayıda insan 1 O milyon dolarlık tohumların milyar dolarlık
işlere döndüğünü gördü. Bizzat bu deneyim ve bu başarılar
çevresinde büyüyen kültürümüz düşünceme göre sıfırdan iş
kurabilmemizde önemli bir etken . . . Kültürümüz bu yeni işlet­
melerin yüksek potansiyelli, inovatif ve ayrım arz eden yapıda

294
 A M A Z O N W EB H i Z M E T L E R i

olmasını talep ediyor ama doğar doğmaz büyük olmalarını ta­

lep etmiyor.
l 996'da kitap satışında 1 O milyon dolar eşiğini aştığımız­
da ne kadar heyecanlıydık, hatırlıyorum. Heyecanlanmamak
ne mümkün: Sıfırdan 1 O milyon dolara büyümüştük. Bugün
Amazon'da yeni bir işletme 1 O milyon dolara ulaştı mı şirket
genelinde 1 O milyar dolardan 1 0,01 milyar dolara büyüyor.
Yerleşik milyar dolarlık işletmemizi yöneten kıdemli yönetici­
lerimiz buna rahatça burun kıvırabilirlerdi. Ama yapmıyorlar.
Yeni beliren işletmelerin büyüme oranlarını takip edip tebrik
e-postaları yolluyorlar. Bu çok havalı bir şey, bunun kültürümü­
zün parçası olmasından gurur duyuyoruz. 4

Bu bölümü bir soruyla açmıştım: Amazon nasıl Bulut bilişimin

ilki, en büyük web hizmeti sağlayıcısı oldu? Jeff yanıtı bu mek­
tupta sunuyor: Amazon' un inovatif ruhuyla uzun vadeli düşün­
me sonucunda gelen sabrın bileşimi sayesinde. İşletme yepyeni
ve çok ufakke n bile yüksek potansiyelini fark etmiş, inovasyon
yapıp ayrım oluşturabileceğimiz bir alan olduğunu kavramıştık.
Üstelik bunda ısrar edecek sabra sahiptik.
Temmuz 2002'de Amazon Web Hizmeti'nin ilk sürümünü
kullanıma açtık. İştirakçilerimize bundan birkaç ay önce yolladı­
ğımız ürün verisi XML'lerini beta sürümü sayarsak bu, AWS 1 .0
sürümüydü. İçinde bazı arama ve alışveriş kapasitesinin yanı sıra
tam yazılım geliştirme seti yer alıyordu ve yalnızca iştirakçilere
değil, herkese açıktı. Üstelik hala ücretsizdi. Bu sürüm için bu
kez bir basın bülteni yayımladık, içinde Jeff şöyle diyordu:

Yazılım geliştiriciler için kapımızın önüne "hoş geldiniz" yazan

bir paspas yerleştiriyoruz. Bu bizim için önemli bir başlangıç ve
yeni bir istikamet... Geliştiriciler artık Amazon.com'u ve özel­
liklerini doğruca kendi web sitelerine katabilecekler. Bizi nasıl
şaşırtacaklarını görmeyi iple çekiyoruz.5

295
 AMAZON NASIL ÇALJ ŞIYOR?

Bu noktaya dek Amazon' un iki müşteri seti vardı: alıcılar ve satı­

cılar. Şimdi yeni bir müşteri setimiz olmuştu: yazılım geliştiriciler.
AWS'nin kullanıma açılmasından sonra tepkileri ölçtük ve
bir kez daha şaşkınlığa düştük. En büyük müşterilerimizin bazı­
ları iştirakçi değillerdi, dahası bize yabancı da değillerdi: Bunlar
Amazon yazılım mühendisleriydi. Amazon Web Hizmetleri'nin
kullanımını, amazon.com'u kurarken kullandıkları var olan ku­
rum içi yazılım araçlarının bazılarından daha kolay buluyorlardı.
İş bu noktaya gelince web hizmetlerinin üretimde yeni bir yol
olacağından şüphemiz kalmadı. Ne kadar büyüyeceğini, geliştiri­
cilerin bunu ne kadar hızla benimseyeceğini bilmiyorduk yalnız­
ca. Bir yıl geçmedi, buna dair de epey fikir edindik: Bu programa
yirmi beş bini aşan sayıda geliştirici kaydoldu6 ve ürettikleriyle
bizi sürekli şaşırttılar.
Bu programa Amazon Web Hizmetleri dense de bugünün
AWS'sine hiç benzemiyor. İşin aslı 2002'de kullanıma açtığımız
hizmete Amazon Ürün API'sı adı verildi, dahası önemli bir kısıt­
lamaya sahipti: Amazon ürünlerinin pazarlamasında kullanılma­
lıydı, haliyle yalnızca Amazon perakende ekosistemini geliştir­
meye odaklıydı.
Web hizmetlerinin ne kadar büyük olacağını kavramamıza
yarayan başka projeler de oldu. 200 1 'de, "Üç Halkalı Klasör"
adını verdiğimiz bir projeye başladık. Bu projenin amacı, gelir
ortaklarımızın kendi ürün seçimlerini çabucak Amazon sitesine
ekleyip, Amazon teknolojisinden güç alsa da kendi URL'lerin­
de, kendi kontrollerinde web siteleri kurmalarına yarayacak bir
dizi API üretmek ve bunları belgelemekti. Buna ek olarak Seller
Central (Satıcı Merkezi) adında bir program geliştirdik, bu da
Amazon'un üçüncü taraf satıcılarının kendi işlerini yönetebile­
ceği web hizmetleri sunuyordu. Amazon Gelir Ortaklığı Ürün
API'sı, Amazon Anywhere, Üç Halkalı Klasör ve Satıcı merkezi

296
 A M A Z O N W E B H i Z M ET L E R i

hipotezimizi pekiştiriyordu: Yazılım üretilmesinde sismik bir

kayma gerçekleşiyordu.
2003 yazında, tam Web hizmetleri kalkışa geçmişken işimi
kaybettim. Ya da bir başka ifadeyle, farklı bir işe geçtim. Giriş kıs­
mında bahsettiğim üzere, Jeff teknik danışmanı (gölgesi) olmak
isteyip istemediğimi sordu; bu teklifi reddedemezdim. Önceki
on sekiz ay boyunca Jeff in teknik danışmanlığını Andy Jassy üst­
lenmişti ve artık yeni bir role hazırdı. Şirkette neredeyse istediği
her işe geçebilirdi, buna en büyük işletmelerimizde liderlik rolü
dahildi. Şansımıza bizim deneyimimizi ilerletecek yeni bir ekip
kurup yönetmeye karar verdi. Andy'yle ekibi çok daha sağlam bir
ürün seti hayal etti ve üretti; bu da Bulut bilişim çağının kapısını
araladı, bugün devasa etkiye sahip AWS'ye dönüştü. AWS'nin
patlama hızıyla büyümesi ve çok gelişmiş ürün grubu ben diğer
projelere geçtikten sonra oluştu ancak AWS, Amazonlaşma'nın
canlı bir örneği kabul edilmeli.
Şunu da belirtmeli, rakiplerimiz vardı. Başka şirketler de o
sıralarda web hizmeti tabanlı geliştirici programları sunuyordu.
Amazon Ürün APl'sı gibi, onların programları da kendi ekosis­
temlerini güçlendirmeye yönelikti. Örneğin eBay'in geliştirici
API'sı yazılım geliştiricilere eBay'de ürün alıp satmaya yarayacak
uygulamaları kurabilecekleri araçlar sağlıyordu. Google'ın Ama­
zon Ürün API'sıyla aynı hafta kullanıma açılan bir arama API'sı
vardı. Pazaryeri satıcıları ise Amazon' un ikinci bir web hizmetini
Amazon'da sattıkları ürünleri yönetmede kullanabiliyorlardı. Bu
programlar yazılım geliştirici camiasında epey heyecan yarattı.
Bu yazılımların tek ortak noktası, nihai hedeflerinin belli şir­
ketlerin üçüncü taraflarına o şirketlerin temel işine bir şekilde
zamanla fayda sağlayacak yeni yazılımlar ürettirmek olmasıydı:
Örneğin Amazon iştirak satışları, daha çok eBay işlemi, daha
çok Google araması ve daha çok Amazon Pazaryeri satıcı işle­
mi gibi. Hepimiz, yani bu şirketlerdeki liderler ve geliştiriciler

297
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

benzer veriler ve trendler görüyorduk. Yazılım geliştirici konfe­

ranslarında birbirimize denk geliyor, beraber panellere katılıyor
ve geliştirici programlarımızı kullanan müşterileri paylaşıyorduk.
O yaratımın ilk günlerindeki ezeli çorbada beraber yüzüyorduk.
Yine de web hizmetlerinde ilk adımı atan Amazon olmuş ve şöyle
demişti; "İsteyen her yazılım geliştiricinin, temel işimizle alakası
olmasa bile, neden istediği herhangi bir ürünü üretmesine yara­
yacak bir araç seti kurmuyoruz?" Daha önce bahsettiğimiz üzere
bu büyük oranda Amazon' un buluşa odaklanmasından kaynak­
lanıyordu. "Buluş Yapın ve Basitleştirin" ilkesinde şöyle deniyor;
"Yeni işler yaparken uzun süreler boyunca yanlış anlaşılabileceği­
mizi kabul ederiz." Amazon'un bu alana ait olmadığını düşünen
şüphecilere rağmen, geliştirici camiasının şevkini bizzat yaşadık
ve o şevkle çabalarımızı ikiye katladık.
Web hizmetlerinin işe yarayacağına dair bahse girme kararı­
mızı etkileyen iki etmen daha vardı:

Temel Öğeler Bilin iyor,

Henüz Web H izmeti Olarak Ortaya Çı kmad ılar

Yerleşik donanım ve yazılım şirketleri on yıllardır ticari yazılım

üretme işinin doğasında olan, çok iyi bilinen problem setlerine
yönelik kapasite sahibi çözümler üretip satıyordu: depolama (ve­
ri depolayıp çağırmada kullanılan veri tabanları) , ileti sıralandır­
ma ve bildirimler (bu son ikisi bilgisayar işlemlerinin birbiriyle
iletişimde kullandığı farklı yöntemler). Şayet bir yazılım geliş­
tiricinin bu yapı taşlarından birini uygulaması gerekirse lisanslı
bir yazılım alması gerekiyordu; bu da söz konusu ürün ne kadar
süre kullanılırsa kullanılsın, öyle pek de hafife alınamayacak tek
seferlik bir ürün bedelinin üstüne bir de yıllık bakım ücreti do­
ğuruyordu. Dahası ya kendi veri merkezlerini oluşturmak için
donanım alıp çalıştıracak ya da bunu yapsın diye bir ortağa para
ödeyeceklerdi.

2 98
 AMAZON WEB HiZMETLERi

Bizim bu yapı taşlarını (yahut yaygın terimle "temel öğeleri"

(primitives)) baştan bulmamız gerekmedi, tek çözmemiz gereken
bunları bir web hizmeti olarak Bulut'ta nasıl sunacağımızdı. Örne­
ğin Amazon' un 53 depolama hizmetini kullanmak istiyorsanız tek
yapmanız gereken ücretsiz bir hesap açmak ve kredi kartı bilgileri­
nizi sunmak... Kendi depolama alanınızı kurmak için birkaç satır
kod yazdıktan sonra (buna "hazırlama'' deniyor) veri depolayıp
almaya başlayabilirsiniz. Ardından yalnızca kullandığınız kadarını
ödersiniz; yani zaman alan bayi seçim süreci, pazarlık bedeli (ço­
ğu kurumsal yazılımın liste fiyatı yalnızca bir pazarlıkta başlangıç
fiyatından ibaretti) olmaz. Üstelik yeni veri tabanınızı çalıştırmak
için güvenli bilgisayarlara ve bir veri merkezine ihtiyacınız da yok.
Bulut sağlayıcınız, bu durumda Amazon, hepsini halleder.
Jeffin gölgesi rolüne geçtikten sonra bile bu alandaki geliş­
melerden gözümü ayırmadım. Yeni işime geçtikten kısa süre son­
ra Jeffle O'Reilly Yeni Teknolojiler Konferansı'na katıldık. Po­
püler fotoğraf paylaşma sitesi Flickr'ın, ardından Slack'in kurucu
ortaklarından Stewart Butterfield' ın yer aldığı bir panele gittik.
Biri Stewart'dan Flickr'daki bildik bir gününü anlatmasını istedi.
Yanıtı şaşırtıcıydı. Gününün yaklaşık yarısının muhtemelen din­
leyicilerin çoğuyla aynı olduğunu söyledi: Kendi iş alanlarındaki
hızlı büyümede teknoloji platformlarını bir adım önde tutmak
için mücadeleyle geçiyordu. Veri tabanlarını, web sunucularını,
yazılımlarını, donanımlarını ölçeklemeye uğraşıyorlardı. Stewart,
istediği gibi Flickr' a özgü olacak şeyler için inovasyona yeterince
zaman harcayamadıklarını söyledi.
Toplantı sonrasında Jeffle kısa bir süre Stewart'ın yorumları
üzerine konuştuk. Her ikimiz de aynı şeyi fark etmiştik; Amazon
bu olguya daha sonra "ayrımlaştırılmamış ağır yükü kaldırmak"
adını verecekti. Yani bunlar diğer şirketler için yapabileceğimiz
görevlerdi, onlar da kendilerini benzersiz kılan şeylere odaklana­
bileceklerdi. Bu bir fırsatti.

299
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

S u n ucu Tarafı Bize Kolay,

Kalan Hemen Herkese Zordu

Daha geniş bir hizmet seti sunma kararımıza etki eden bir diğer
etmen, dünyanın en büyük web sitelerinden birini kurup işletir­
ken ancak birkaç şirketin bize yetişebileceği bir temel yetkinlik
kazanmamızdı. Devasa miktarda veri depolama, bu veri üzerinde
hesaplamalar yapabilme, ardından ister insan isterse bilgisayar
olsun son kullanıcılara sonuçları hızla ve güvenilir biçimde sun­
ma kapasitesine sahiptik.
Diyelim ki milyonlarca müşterinin arayıp sorgulama yapa­
bileceği milyonlarca fotoğraf depolayan bir hizmet kurmak isti­
yorsunuz. 2002'de bu iş epey büyük olsa da Amazon için gayet
yapılabilir bir işti. Açıkçası bu iş aşağı yukarı Kitabın İçinde Ara
kapasitemizi tanımlıyor. Gerçi çoğu şirket için böylesi bir proje
maliyet ve alacağı zaman açısından imkansızdı. Ne var ki giderek
çok sayıda şirketin bu kapasiteleri geliştireceği veya satın alacağı,
en sonunda ayrımlaştırılmamış emtia olacakları açıktı.
Tam da bu oldu. Bugün milyonlarca fotoğrafı depolama ve
alma kapasitesini kurma işi, bilgisayar bilimleri dersi alan bir üni­
versite öğrencisinin ev ödevi bile olabilir. İlk dönem AWS ürün­
leri için geliştirilmiş bazı Geriye Doğru Çalışma belgelerinde BB/
SSS şunları belirtiyordu: Arnazon'daki tüm yazılım mühendisleri
gibi, yurtta kalan bir öğrencinin de aynı dünya çapında bilişim
altyapısına erişimi olmasını istiyoruz. BB/SSS belgesindeki bu
güçlü metafor gerçekten de AWS ürün geliştirme ekiplerinin dü­
şüncelerini, fikirlerini berraklaştırmaya yaradı.
Arnazon'un en nihayetinde AWS'ye dönüşecek web hizmet­
lerine girişme kararını etkileyen bir dizi etmen var. Elimizdeki
Amazon Ürün API'sı ve Amazon Satıcı API'sı için geliştirdiğimiz
kavram kanıtları bu alanın ilgilenmeye değer olduğunu gösteri­
yordu. O dönem yazılım üretmede kullanılan geleneksel yön­
temlerden düpedüz daha iyiydi. Yazılım yapı taşları biliniyor­
du ama henüz web hizmeti olarak sunulmamıştı; haliyle neyin

300
 AMAZON WEB HiZMETLERi

gerektiğine dair görece açık bir yol haritası da önümüzdeydi.

Dahası benzersiz kapasitelerimizin uzun süre benzersiz kalmaya­
cağını da biliyorduk, bu da bir tür aciliyet hissi doğurmuştu (Ge­
nel amaca yönelik sağlam web hizmetleri seti sunacak ilk şirketin
uzun vadede kazanması garanti değildi ama önden yol almanın
fayda sağlayacağı kesindi) .
Aciliyet hissi, Amazon'un "Eyleme Öncelik" liderlik ilkesi
içerisinde zaten yasalaşmıştır. Bu ilke şöyle der; "İşte hız önem­
lidir. Çoğu karar ve eylem geri alınabilir, çok kapsamlı çalışma
gerektirmez. Hesaplı risk almaya değer veririz." Andy Jassy gibi
kıdemli bir liderin yerleşik bir işin liderliğini üstlenmek yerine sı­
fırdan yeni bir iş başlatmayı seçmesi olağandışı değil. Steve Kessel
ve Bill'in Amazon'un o sıralar en büyük işinden en küçüklerin­
den birine geçmesi, Colin'le ekibinin yeni ama ihtilaflı bir web
hizmetini kullanıma açmayı tercih ederek riske girmeleri de.
Üstelik şansımız da yaver gidiyordu. Jeff 20 1 5 'te paydaşlara
yazdığı mektubunda şöyle diyecekti; "Her girişimde şans çok bü­
yük rol oynuyor, sizi temin ederim bizde mebzul miktarda şans
var."7 Bulut öncesi dönemde sorumlu kişilerin veya web tekno­
lojisi şirketlerinin harekete geçip kendi Bulut hizmetleri setlerini
sunmaya başlaması beklenenden uzun sürdü, işte bunda şanslıy­
dık. Bulur bilişimin potansiyelini onlar fark edene kadar Amazon
birkaç yıllık önde olma avantajını elde etmişti.

Başladığı Haliyle AWS

Peki, sonra ne oldu? Temelde girdiğimiz yarışın ilk kısmı, Geri­

ye Doğru Çalışma, BB/SSS sürecinde aylarca tekrar tekrar çalış­
maktan v� olabildiğince çabuk ekiplerimizi kurmaya başlamak
için tek tek adayları değerlendirdiğimiz Çıta Yükseltici sürecini
işletmekten ibaretti. Her zaman olduğu üzere kestirmelere sap­
maktan kaçındık. Dahası başta ürettiğimiz altı yedi hizmetin an­
cak ikisinin pistten kalkışa geçer geçmez başarılı olduğunu da
belirtmeli: Amazon 53 (Simple Storage Service, Basit Depolama

301
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

Hizmeti) ve Amazon EC2 (Elastic Compute Cloud, Elastik Bil­

gi İşlem Bulutu) . Jeff'le ben Andy'le ve bu ekiplerin liderleriyle
bazen her iki haftada bir, bazen daha sık toplanırdık. Tüm bu
hizmetlerin kullanacağı altyapıyı kuran büyük bir ekip daha var­
dı. Altyapı şu bileşenlerden oluşuyordu: ölçüm, faturalandırma,
raporlama ve diğer paylaşılan işlevler.
Temel öğelere dair ilk yol haritası görece düz bir rota gösterse
de bunların Amazon perakende işinde yaptığımızdan kat kat bü­
yük ölçekte işleyebilmeleri için nasıl kurulacağını bulmak o kadar
kolay değildi. Çok sayıda dikenli teknik mesele vardı, bunları çöz­
mek için de ekipler gerçekten insanı afallatacak türden mühen­
dislik çalışmaları yürütmüştü. Bu kitabın kapsamı gereği bunları
tamamen anlatmak mümkün olmasa da fikir sahibi olmanız için
tartışıp rafine ettiğimiz bir temel meseleyi şöyle betimleyebiliriz:
Geriye Doğru Çalışma süreci, tamamen müşteri perspekti­
finden başlayarak ne kurmak istediğinize dair eksiksiz bir anlayış
geliştirene dek varsayımlarınızı yılmadan sorguladığınız bir süreci
aşama aşama takip etmek üzerine. Bu süreç, hakikati aramak üzeri­
ne. Bazen Geriye Doğru Çalışma süreci şaşırtıcı hakikatleri ortaya
çıkarabilir. Bir projeyi pazara sürmek için acele eden bazı şirketler
bu hakikati göz ardı edip özgün plana göre projelerini inşa etme­
ye devam ederler. Planladıkları şeyden bekledikleri o az getiriye
tutunarak ekiplerini saldırgan biçimde buna odaklanmaya teşvik
ederler ancak kendi varsayımlarını sorgulamaya zaman ayırsalar
çok daha büyük bir kazanç edinebileceklerini çok geç fark ederler.
BB/SSS yazım aşamasında rotayı değiştirmenin maliyetiyse proje­
yi kullanıma açtıktan, yönetmeniz gereken bir işletme ortaya çık­
tıktan sonra oluşacak maliyetten çok daha düşük. .. Geriye Doğru
Çalışma süreci, ürünü piyasaya sürdükten sonra önemli bir rota
değişimi yapmaya yönelik pahalı bir tekliften genelde sizi kurtarı­
yor. Bu noktaya örnek, S3'le ortaya çıkan bir meselede mevcut...
SSS'de şöyle basit bir soru vardı; "S3'ün maliyeti nedir?" Ya­
nıtın ilk sürümlerinden biri şuydu: 53 ortalama veri depolama

302
 A MA ZON W E B H i Z M ETLERi

kullanımına dayalı aylık ve kademeli bir üyelik hizmeti olacak­

tı, ufak veri miktarları içinde muhtemelen ücretsiz bir kademe
olacaktı. Müşteriler genelde ne kadar çok veri depolamaları ge­
rektiğine dayalı olarak aylık bir üyelik oranı seçebilecekti. Basit
fiyatlandırmalı Basit Depolama Hizmeti böylece gerçekleşecekti.
Kademelere ve her kademeye uygun fiyata dair tam ayrıntıları
çözmemiştik ancak Geriye Doğru Çalışma sürecinin ilk tekrar­
larında bunları yapmak gerekmezdi. Mühendislik ekibi sonraki
soruya geçmeye hazırdı.
Ne var ki o gün sonraki soruya geçemedik. Bu soruyu tartış­
maya devam ettik. Yazılım geliştiricilerin kullanıma açıldığında
S3'ü nasıl kullanacaklarını gerçekte bilmiyorduk. Nadiren veri
alacakları büyük nesneleri mi depolayacaklardı? Yoksa sık veri al­
ma oranıyla küçük nesneleri mi depolayacaklardı? Veri okumaya
kıyasla güncelleme hangi sıklıkla olacaktı? Kaç müşterinin ba­
sit depolama işine gereksinimi vardı (ki bunlar kolayca yeniden
üretilebilen, tek noktada depolanabilen, kayba uğrarsa büyük
mesele olmayan verilerdi) ? Kaç müşteriyse karmaşık depolama
işine gereksinim duyuyordu (ki bunlar banka kayıtları gibi çok
sayıda konumda depolanan ve kayba uğradı mı büyük mesele
olan verilerdi) ? Tüm bu etmenler bilinmiyordu ancak bilinmese
de maliyetlerimize anlamlı etki yaratabiliyordu. Yazılım geliştiri­
cilerin S3'ü nasıl kullanacaklarını bilmediğimizden, nasıl kulla­
nılırsa kullanılsın hem müşterilerimize hem de Amazon' a uygun
maliyetli fiyatlandırmayı nasıl yapılandıracaktık?
Böylece tartışmalar kademeli üyelik fiyatlandırma strateji­
sinden maliyet takibi stratejisine kaydı. "Maliyet takibi"; fiyat­
landırma modelinizin, başta maliyetler güdümünde gelişme­
si, bunların da müşteriye aktarılması demek. İnşaat şirketleri
bu modeli kullanır; çünkü müşterinizin çardağını kızılağaçtan
imal etmek, kıyasla çam ağacından imal etmenize göre size daha
maliyetli olur. Maliyet takibi stratejisi kullansak üyelik fiyatlan­
dırma işinin basitliğinden feragat etmemiz gerekecek ama hem

303
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

müşterilerimiz hem de Amazon bundan faydalanacaktı. Maliyet

takibi modeli uygulandı mı yazılım geliştirici S3'le ne yaparsa
yapsın, onu kendi gereksinimlerine uygun kullanacaktı; dahası
kendi maliyetlerini, dolayısıyla bizim maliyetlerimizi de en aza
indirmeye gayret edecekti. Sistemle oynanmayacaktı, bizim de
fiyatlarımızı belirlemek için o efsanevi ortalama müşterinin S3'ü
nasıl kullanacağını tahmin etmemiz gerekmeyecekti.·
S3'ün en önemli maliyet faktörü, diskte veri depolama ma­
liyeti mi olacaktı? Yoksa veriyi hareket ettirmenin bant genişliği
maliyeti mi? İşlem sayısı mı? Elektrik tüketimi mi? En sonunda
yanıtın depolama ve bant genişliği maliyetinde olduğuna ka­
rar kıldık. 53 piyasaya sürüldükten sonra keşfettiğimiz üzere,
tahminlerimizde biraz yanılmıştık. AWS'nin CTO'su Werner
Vogels'in de belirttiği üzere:

53, belli kullanım örüntülerine hizmet etmek üzere gerekli kay­

nakları bilmediğimiz o ilk günlere bir örnek teşkil ediyor. Ve­
ri depolama ve bant genişliğinin ücret keseceğimiz kaynaklar
olduğunu varsaymıştık; bir süre sistemi işlettikten sonra gelen
istem sayısının da eşdeğer önem taşıyan bir kaynak olduğunu
fark ettik. Şayet müşterilerin ufak dosyaları varsa milyonlarca
istemde bulundular mı depolamanın da bant genişliğinin de
miktarı önem taşımıyor. AWS'nin sürdürülebilir bir iş olması
için modelimizi kaynak kullanımının tüm boyutlarını hesaba
katacak biçimde ayarlamamız gerekiyordu. 8

Gelgelelim maliyet takibi stratejisini kullanma kararımızın hata­

mızı düzeltme ve fiyatlandırmamızı görece kolaylıkla ayarlama
Amazon Prime kullanıma açılmadan birkaç yıl önce bir promosyon denedik, iki
kitap sipariş ederseniz gönderi ücretsiz olacaktı. Hemen şunu fark ectik: 0,49
dolarlık bir kitap çok satanlar listesinin tepesine fırladı. Açıkgöz müşterilerimizin
istedikleri kitabı seçtikten sonra, ücreısiz gönderi için bu 0,49 dolarlık kitabı
alışveriş sepetlerine eklediklerini çözmemiz uzun vakit almadı. Hiliyle kitaba
"Umut Kitabı" adını verdik. Maliyet takibi, sistemle böyle oynamayı da imkansız
kılacaktı.

3 04
 A MA Z ON W E B H i Z M ET L E R i

imkanı tanıdığı ve bunun hayati önem taşıdığı ortaya çıktı. BB/

SSS sürecimizde bu hizmet için olası tüm maliyet faktörlerinin
ne olacağını çoktan belirlediğimizden şimdi fıyatlandırmamızı
gerçekte bunların ne olduğuna göre ayarlayabilirdik. Şayet özgün
fikrimiz olan üyelik fiyatlandırmasında ısrar etseydik bu ayarla­
ma daha büyük ve daha maliyetli olurdu.
Amazon, AWS'nin erken dönem sürümlerini geliştirdiğimiz
o günlerde Geriye Doğru Çalışma sürecini kullanmaya yeni baş­
lamıştı. Çok sayıda ekip de bu yolla iş yapmanın yavaşlığı yü­
zünden hüsrana uğramıştı. Fiyatlandırmayı tartıştığımız BB/SSS
toplantısında yazılım mühendisleri sabırsızlığa kapılıyordu. Biri
toplantı sonrasında beni bir kenara çekip, "Biz yazılım mühen­
disiyiz," dedi, "işletme yüksek lisanslı fiyatlandırma uzmanı de­
ğiliz. Yazılım yazmak istiyoruz, daha çok Word belgesi üretmek
istemiyoruz." Geriye Doğru Çalışma sürecini özenle takip etmek
gerektiğinden o toplantıda BB/SSS belgesinin kalanına bile ge­
çemedik. Dahası bu; mühendislerin sonraki toplantıdan önce
hizmetin görece maliyetlerine dair bir dizi araştırma yürütmesi,
bunları test etmesi ve ölçüm yapması gerektiği anlamına geliyor­
du. O an acı veriyor gibi gelse de sürece güvenmelerini istedim.
Jeff hakikati ortaya çıkarana dek, ne kuracağımız berrakla­
şana dek süreci takip etmemizde ısrarlıydı. Ulaşmak istediğimiz
ölçeğin hacmi ortadayken bu hizmet ilk kullanıma açıldığı sırada
doğru kurulmazsa ekiplerin tüm vakitlerini sistemi işler halde
tutmaya harcayacağını, böylece yeni özellik geliştiremeyecekle­
rini söyledi. Bu hizmetlerin ilk BB/SSS'sine bakıp piyasaya sü­
rülmesi sırasındaki BB/SSS'yle kıyaslarsanız hepsinin iyi yönde
evrildiğini göreceksiniz.
Zamanı geri sarmak, deneyi baştan yapmak; Geriye Doğru
Çalışma sürecini kullanırken keşfettiğimiz bazı hakikatleri bil­
meden, alelacele bu hizmetleri kurup piyasaya sürersek ne ola­
cağını görmek imkansız... Ancak kullanıma açılmasından sonra
bazı bakım meseleleri ve fireler olduysa bile sistemin performansı

305
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

ve müşterilerce hızla benimsenmesi ortada. Jeff'le AWS'den tu­

tun Dijital'e ve diğer hizmetlere ondan fazla farklı ürün ekibiyle
Geriye Doğru Süreci'ni yaşamış bir kişi olarak deneyimlerimden
güvenle şunu söyleyebilirim: Bulunması gereken hakikati ortaya
çıkarmak için yavaşlayarak harcadığımız fazladan zaman, en ni­
hayetinde daha büyük ve başarılı bir işletmeye daha hızlı giden
bir yolu önümüze açtı. Sonuçlar ortada. . . Amazon'un tutarlı ve
büyük dijital aygıtlarla medya işletmeleri var. Giriş Bölümü'n­
de bahsedildiği üzere AWS 1 O milyar dolarlık gelir dönemecine
Amazon'un çevrimiçi perakende işinden çok daha hızla vardı.
* * *

AWS'nin bu ilk sürümünün kullanıma açılması, bazı temel

Amazon ilkeleri ve süreçlerinin incelenmesine özellikle uygun
bir örnek teşkil ediyor. "Eyleme Öncelik", Amazon'da önemli bir
liderlik ilkesi. AWS'de rakiplerimizden önce bu ürünü piyasaya
sürmemiz gerektiğinden kesinlikle zaman baskısı altındaydık.
Ancak "Eyleme Öncelik" ilkesi, Geriye Doğru Çalışma süreçle­
rine ait veçhelerde özenle çalışma gereğini bertaraf etmiyor. Ra­
kiplerimizin neler yapabileceğiyle güdülenmemize engel olduk.
Önce müşterilerimizin bunu nasıl kullanıp fayda sağlayacağı
üzerinde dikkatle düşünmeden piyasaya bir sürüm sürmedik. Bir
başka deyişle, "Müşteri Takıntısı" ilkesini eyleme geçirmemizi
sağlayan süreç Geriye Doğru Çalışma süreciydi.
AWS, CEO'su Andy Jassy ve ekibinin vizyoner çalışması
sayesinde, bizim 2000'lerin başında üzerinde çalıştığımız sürü­
münden çok, hem de çok büyük ve epey farklı. .. Ancak AWS'yi
Amazon' a özgü kılan şey tam da bu. İştirakçilerimize ürün verisi
XML dosyası göndererek başlayan küçük deneyimiz büyüyüp
Amazon işletmesinin en büyük birimlerinden biri haline geldi ve
20 1 9'da 3 5 milyar dolar gelir türetti. Amazon'da Jeff ve diğerleri
bu küçük tohumun AWS adındaki büyük meşeye dönüşeceğini
fark ederek Amazon' un "Sahiplik", "Buluş Yapın ve Basitleştirin"
ve "Büyük Düşünün" ilkelerinin timsali oldular.

306
 Sonuç
Amazon'dan Ötede Amazonlaşma

Kendi işletmenizde Amazon/aşma. Amazon/aşma iş yapma alış­

kanlıklarını ve yolunu değiştirmek, tatmini ertelemek, zor zaman­

larda sebat etmek anlamına geldiği gibi, belirgin ödüller kazan­

mak da demek. Nerede olursanız olun, Amazonlaşma'ya nasıl
başlarsınız?

* * *

Amazon'da her ikimiz de çok şey öğrendik. Kariyerlerimizi ta­

nımlayan bir dönemdi. Her ikimiz de sonra başka girişimlere
atıldık. Ancak Amazon/aşma hala ONA'mızın parçası ve hep öyle
olacak. Nasıl düşündüğümüzü, karar aldığımızı, eyleme geçtiği­
mizi, büyük oranda işe ve dünyaya bakış açımızı etkiliyor.
Bizim açımızdan bu kitabı yazma gerekçemizi oluşturan en
büyüleyici şey Amazon/aşma unsurlarının diğer şirketlere, işlet­
melere, endüstrilere ve girişimlere öylesine uygulanabilir oluşu.
Buna iş dışındaki, kar amacı gütmeyen topluluk örgütleri de
dahil... Kültürün temellerini tanımlamak, liderlik ilkelerini dile
getirmek, elzem uygulamaları (Çıta Yükseltici işe alım süreci, tek
izgeli liderlere sahip ekipler, yazılı anlatılar, Geriye Doğru Çalış­
ma, girdi ölçütlerine odaklanmak) resmileştirmek . . . İşte tümü
diğer girişimlerimizde elzem olduklarını bize kanıtladılar. Ger­
çekten de bunlarsız iş yapmayı hayal bile edemiyoruz.
Amazon'un İlk Gün zihniyeti, evet, her zaman istenen so­
nuçları üretmiyor. Bazı Amazon'lar diğer şirketlerde liderlik rol­
lerini üstlenip Amazon uygulamalarını yerleştirmeye çalışsalar da

307
 A M AZ O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

başarılı olamıyorlar. Belki zamanı uygun düşmüyor; belki de en

kıdemli yönetici ki genelde bu kişi CEO oluyor, bu yaklaşımı
desteklemiyor. Gelgelelim çoğu kez ''.Amazon Yolu" diğer örgüt­
lerce başarıyla benimsenebiliyor. Bizim de dediğimiz üzere bu
harikulade biçimde frakta), her ölçekte ve kapsamda uygulana­
bilir bir yöntem ...
Amazonlaşma'nın tüm örgütlere veya içlerindeki bireylere
kolay geleceğini iddia etmiyoruz. Bölünebilir, tek izgeli ekipler­
de çalışma yoğun olabilir; örgütün özerkliğe imkan verecek bi­
çimde yapılandırılması gerekebilir. Geriye Doğru Çalışma süreci
bireylerin fikirlerini anlatı biçiminde sunmasını, odadaki herke­
sin eleştirisini kabul edebilmesini gerektirir. Girdi Ölçütleri'ne
odaklanmak, geleneksel değerlendirme yöntemlerinde eğitim
görmüş kişilere yabancı gelecektir. "İşe bağlı getiri" üzerine, yani
öz sermaye mülkiyetine bağlı uzun vadeli yatırıma adanma siste­
mininse ücret ve primleri kısa vadeli hedeflerin gerçekleştirilme­
sine bağlayan Batılı şirketler için norm olduğu söylenemez.
Ne var ki bu ödüller hem şirket hem de kişi için açık ve ay­
rım arz eden ödüller. . . Amazon hızla para kazanıp havalı bir titre
sahip olmaya kıyasla müşteri deneyimine takıntılı, uzun vadeli
başarıya ve sürekli inovasyona değer veren kişiler aradığını baş­
tan açıkça belli ediyor. İşletmenin her kademesinden insanın risk
almasına ve yeni fikirlere açık olmasına destek veren bir bağlam
sunuyor; dahası göz korkutucu zaman kısıtlamaları altında zor
görevleri üstlenmekten ve bunları olabilecek en iyi sonuca ulaş­
tırmaktan gelen tatmini sunuyor. Bu, şirket için çoğu kez daha
üstün başarılar sağlıyor.
Bir proje hedeflerini gerçekleştiremese veya başarısızlık adde­
dilse dahi çaba takdire şayansa, Amazon uygulamaları ve ilkele­
rine riayet edilmişse bir birey sonucunda kovulmuyor veya utan­
dırılmıyor. Başarısızlık neredeyse hep tek bir bireyin başarısızlığı
kadar, bir grubun, sürecin, sistemin başarısızlığı sayılıyor. Ne de

308
 SONUÇ

olsa bu işe pek çok insan dahil oldu, yorum yaptı, fikri şekillen­
dirdi ve proje ilerlerken onay verdi. O halde şirket için başarısız­
lık tipik olarak değişikliğe ve gelişmeye sevk edecek biçimde çok
şey öğrenilecek bir deney olarak görülüyor. Çoğu kez başarısızlık
geçici, en nihayetinde başarıya gebe...
Bizzat deneyimlediğimiz üzere Amazon/aşma, bir endüstriyi
değiştirmenin, istisnai müşteri deneyimleri sunmanın, hatta yö­
netim uygulamasına da katkıda bulunmanın (ki bu kitabın da
bunu yaptığını umuyoruz) oluşturduğu tatmini, hatta gururu
sunuyor.
* * *

Bu kitaptaki fikirleri aktardıktan sonra genelde ardından şu soru­

lar geliyor; "Nasıl başlayayım? Nereden başlayayım? Kendi işime
Amazonlaşma'nın bazı veçhelerini gerçekten katmak istiyorum,
ne yapmalıyım?"
İşte bazı öneriler:

• PowerPoint'i Yasaklayın. Karmaşık konuları tartışma aracı

olarak PowerPoint kullanmayı bırakın, bunun yerine li­
derlik ekibi toplantılarınızda altı sayfalık anlatılarla BB/
SSS belgelerini kullanmaya başlayın. Bu neredeyse anında
uygulanabilir. İtirazlar, homurdanmalar olacak ama biz
bunun hızla sonuç ürettiğini gördük, nihayetinde liderle­
riniz "Eskiye dönemeyiz,'' diyecekler.
• Çıta Yükseltici işe alım sürecini kurun. Bu yaklaşım artık yal­
nızca Amazon'a özgü değil, çok sayıda şirkette işe yaradığını
gördük. Bu da bir eğitim süreci, yürürlüğe girdikten sonra
görece hızla tesis edilebilir. Dahası sürecin kalitesini gelişti­
rerek, döngüye dahil herkese öğrenme imkanı sunarak kısa
vadeli sonuçlar da sunar. Kötü işe alım sayısını düşürecek,
uzun vadede de her ekipte ve bir bütün olarak şirkette genel
düşünce ve performans kalitesini geliştirecektir.

309
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

• Denetlenebilir girdi ölçütlerine odaklanın. Amazon, kontrol

edilebilen ve hisse başına serbest nakit akışı gibi çıktılar
üzerinde en büyük etkiye sahip olan ölçütleri yılmadan
tespite odaklanır. Bu kolay bir süreç değil; çünkü arzu­
ladığınız sonuçların kontrolünü elinize almanızda size en
iyi imkanı sunacak girdi ölçütlerini ararken sabırla dene­
me-yanılma süreçlerini işletmenizi gerektiriyor. Bunun
çıktı ölçütlerini bir kenara atmanıza yönelik bir sav oldu­
ğunu düşünmeyin. Amazon gerçekten hisse başına serbest
nakit akışına büyük önem verir.
• Tek izgeli liderlere sahip özerk ekiplere uygun bir örgüt yapı­
sına geçin. Üçüncü Bölüm'de de belirtildiği gibi bu, zaman
aldığı gibi, dikkatle idare edilmesi gereken bir süreç; ne de
olsa her zaman yetki, güç, hüküm alanı ve "Kimin bölge­
si?" gibi bazı sorular ortaya çıkarıyor. Dahası örgütünü­
zün özerkliğini engelleyen bağımlılıklara ve engellere karşı
da tetikte olmalısınız. Ancak yapılabilir. Ürün geliştirme
grubunuzla işe başlayıp varsa başka hangi alanların ekipler
hilinde daha iyi çalıştığına bakın.
• Liderler için ücret veprim sistemini gözden geçirin. Böylece
uzun vadeli adanmışlık ve uzun vadeli karar alma teşvik
olunsun. "Özel durumlar" için fazla istisna yapmaktan ka­
çının. Şirketin her alanındaki liderlerin aynı temel yakla­
şımla ücretlendirildiğinden emin olun.
• Şirket kültürünün temel unsurlarını vurgulayın. Amazon
uzun vadeli düşünme, müşteri takıntısı, buluş yapma coş­
kusu ve operasyonel mükemmeliyet için bunlara vurgu
yaptı. Sonra her sürece ve tartışmaya bunları yerleştirin.
Bunları dile getirmenin veya göstermenin önemli etki ya­
ratacağını varsaymayın.
• Bir dizi liderlik ilkesi belirleyin. Bunlar çok sayıda katı­
lımcının katkısıyla geliştirilmeli. Bu görevi tek bir gruba

310
 SONUÇ

vermeyin veya danışmanlık ya da hizmet sağlayıcı bir ya­

pıya kaynak aktarmayın. Kendiniz yapın. Ayrıntıları ko­
nuşarak çözüme bağlayın. İlkeleri zaman zaman gözden
geçirin ve gerektiğince düzeltin. Sonra kültür veçhelerinde
olduğu üzere, işe alımdan ürün geliştirmeye varana dek
her sürece ilkeleri katın.
• Çarkınızı tanımlayın. Şirketinizi büyümeye sevk eden şey­
ler neler? Bunların çarkta nasıl davrandığını gösteren bir
resim çizin. Yaptığınız her şeyi çarktaki bir veya daha fazla
unsura olumlu veya olumsuz etkisi ışığında değerlendirin.

Son olarak, başta söylediğimiz aklınızda olsun: Amazon yakla­

şımının tek ve doğru yaklaşım olduğunu iddia etmiyoruz. Çok
sayıda başarılı ve yüksek performanslı şirket Amazon'dan farklı
faaliyet gösteriyor. Ama yine de Amazon'un yakaladığı büyü­
me düzeyini, buluş rekorlarını, temel işin ötesindeki yeni işlere
hareket becerisini ve etki miktarını yakalayan çok sayıda şirket
yok. Yani en azından Amazonlaşma'nın sizin şirketinize, daha da
önemlisi şirketinizin müşterilerine nasıl fayda sağlayabileceğini
düşünmekte yarar var.

31 1
Kendi örgütünüzde Amazon süreçlerini ve ilkelerini uy­
gulayarak Geriye Doğru Çalışma'ya nasıl başlayabileceği­
niz hakkında daha çok bilgi için lütfen şu adresteki web
sitemizi ziyaret ediniz: .workingbackwards.com
www
 EK A
Mülakat Geribildirim Örnekleri

Aşağıda zayıf ve güçlü geribildirim örnekleri yer alıyor. Zayıf ge­

ribildirim geniş ölçüde adayın iş deneyimine, tutkusuna ve stra­
tejik düşünme becerisine (mülakat yapan kişinin düşünce biçimi
üzerine soru sorması iyi bir şey) odaklanıyor ama adayın başar­
dığı gerçek işten belirgin örnekler sunmuyor (Güçlü geribildirim
örneğinde adayın esasında yaptığı iş üzerine verdiği yanıtlar, onu
işe almama nedenimiz oldu) . Dahası bu zayıf geribildirimde söz­
cüğü sözcüğüne Soru-Yanıt kısmı da yer almıyor, mülakatçının
hangi soruları sorduğunu veya adayın yanıtlarının ne olduğunu
bilmiyoruz. Bir işe alım yöneticisinin adayı değerlendirmede
kullanabileceği mülakat verisi yok.
Soru ve yanıtlara dayalı olarak aday hakkında kendi kararı­
nızı vermenizin ne kadar kolay olduğunu görmek için ikinci ge­
ribildirim örneğini okuyunuz. Geribildirim, nesnel veriyle öznel
analizin bileşimidir.

Zayıf Geribildirim
Joe'yu ekibimizdeki ürün yönetimi pozisyonuna alma eği­
limindeyim. Kırmızı Şirket ve iki başka şirket için strateji
oluşturmada ve yönetmede art alanı sağlam ... Bizim iş ala­
nımızın karşılaştığı kendine özgü zorluklara dair iyi bir an­
layışa sahipmiş gibi, dahası kendisinin deneyimi şirketimizin
hızla evrim geçiren bir pazar segmentine nasıl gireceğini ele

315
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

aldığımız bu dönemde bize kıymetli katkılar sağlayacaktır.

Kırmızı Şirket'teki deneyimi ise ortaklık kurulacak veya satın
alınacak şirketleri değerlendirme/inceleme bağlamında ya­
rarlı olacaktır. Kariyeri boyunca medya endüstrisine tutkuyla
yaklaşmasını beğendim.

İyi Geribildirim
Joe'yu hem iş geliştirme yetenekleri hem de ürün yönetimi
becerileri için mülakata aldım. Her iki açıdan da hayal kı­
rıklığına uğradım. Stratejik düşünce ve iş kararlarını zayıf
buldum, yaptığı işe dair örnekler kendi katkısının ne olduğu
açısından belirsizdi ("ben şunu yaptım" dan ziyade "biz şunu
yaptık" diyordu). Kendi katkılarını açıkça belirtmede zorlan­
dı. Kısacası bir yolcuydu, şoför değil.

S: Neden şirketimizde çalışmak istiyorsunuz?

Y. Siz müşteri deneyimine odak/ısınız. Şirketin gidişatı olum­
lu. . . Şirketiniz bu büyüklükte ve bu büyüme aşamasınday­
ken işe dahil olmayı istedim.

Tamam, bu yanıt makul ama ardındaki akıl yürütme çok sağ­

lam veya ikna edici değil gibi.

S: En önemli profesyonel başarınız nedir?

Y. Kırmızı Şirket'teyken Mavi Şirket'le yaptığımız iş geliştirme
anlaşması. Bu anlaşmada strateji unsurlarını yönetecek ka­
dar kıdemli değildim ama anlaşmanın strateji çıktısı bizim
için gerçekten büyüktü, benzer anlaşmalar için SariSirket.
com gibi diğer oyuncuları kapımız,a getirdi.
S: Peki, sizin rolünüz neydi?
Y. Anlaşma ekibindeki üç üyeden biriydim; ben, Ürün Geliş­
tirme başkan yardımcısı ve hukuk ekibinden bir kişi vardı.
316
 EK A

Benim rolüm ilişki yönetmenliğiydi; yani işletme sahipleri­

nin belli gereksinimleri oldu mu bunları bana getirir, ben
de Mavi Şirket'te icrasını sağlardım.
S: Peki, bu anlaşmadaki en büyük başarınız neydi?
Y. İşim bu anlaşmada şartlarımızı sözleşmeye dönüştürmek
için Mavi Şirket'teki iş geliştirme yöneticisiyle çalışmaktı.
Sözleşme iki yüz sayfa tutuyordu.

Burada derine dalmak için çok kez soru sorsam da bu anlaşma­

da bizzat yaptıklarına dair elle tutulur bir kanıt sunmadı. Anlaş­
manın stratejik öneminden gurur duysa da daha baştan anlaşma
stratejisini belirlemede bir rolü olmadığını itiraf etmişti. Ardın­
dan zor anlaşmadaki engellere veya bu devasa anlaşmayı gerçek­
leştirmede uyguladığı müzakere taktiklerine dair (veya gerçekten
çok çalıştığına dair) bir kanıt sunacak mı diye baktım. İlk başta
bunu anlattığında heyecanlanmış, büyük anlaşmaları oluşturma­
da büyük deneyimi var izlenimi edinmiştim ancak sanki arabayı
başkan yardımcısı ve hukuk ekibi üyeleri sürmüş gibi geldi.

S: Müşteri deneyimini geliştirmek için web sitemize bir şey ek­

leyebilseniz veya bir şeyi değiştirebilseniz bu ne olurdu ve
neden?
Y. X kategorisini daha öne çıkarırdım. Bugün sitenin derinle­
rine gömülmüş durumda, insanlar buna ulaşabileceklerini
bilmiyorlar.
S: Gerçekten mi? Sizce X kategorisini daha görünür kılmanın
stratejik önemi nedir?
Y. Eh, işin aslı web sitesine eklenebilecek bir şeye daha iyi bir
örnek var. Y kategorisi, bu daha görünür kılınabilir.
S: Tamam, o halde neden Ykategorisini öne çıkarmalıyız? Sattı­
ğımız tüm ürünler arasında bunu görünür kılmanın stratejik
önemi nedir?
317
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I ŞI YOR?

Y. Çünkü rakibiniz olan A şirketi bu işi aldı gidiyor, üstelik

işe şimdi rakibiniz B şirketi de girdi. Hem müşteriler bunu
bizden satın almak ister.
S: Tamam, bu kategorileri bir süre bir kenara bırakalım. Z
kategorisi açısından web sitemizde neyi değiştirmeliyiz?
Y. Ben olsam insanların ZI gibi ürünleri almasını sağlayacak
günlük envanter tutardım; çünkü bunlara sık sık ihtiyaç
duyuyorlar, biz de bu ürünler tükenmeden önce onları dü­
zenli aralıklarla müşterilere göndeririz. Bu da insanları ra­
kip C Şirketi'ne gitmekten kurtarır.

Bu soruda çok fena çuvalladı. Esas yanıtında muallakta kaldığı gi­

bi, daha somut müşteri deneyimi ve rekabet meselelerine (seçim,
fiyat, müşteri deneyimi) bağlayamadığı ufak kavramlara odakla­
narak inovatif ve stratejik düşüncesinin zayıf olduğunu gösterdi.

318
 Ek B
Örnek Anlatı Kaideleri ve SSS'ler

Bu kaideleri altı sayfalık bir anlatıda kullanan ilk kişi, Amazon' un

eski başkan yardımcılarından Dave Glick'ti. Dave, Jeff'le bir dizi
anlatı gözden geçirme toplantısına katılmış ve bunlar iyi gitme­
mişti. Dave şöyle demişti:

Bu kötü geçen toplantılardan sonra stratejimizi tartışabileceğimiz

bir yere geldik. Tartışma sonunda stratejide uzlaştık ve beş madde
iminde özetledik. Jeffbana dedi ki; "En son neye karar verdiğimi­
zi hatırlayabilmemiz için bunları kağıda geçirip her ay belgenin
başına koymalısın." İşte kaideler böyle doğdu. Sonraki ay belgemi
sundum, en önde ve merkezde kaideler yer alıyordu. Böylece bel­
leğimizi tazeleyebildik, toplantının kalanı önceki kararlar üzerin­
de bir daha konuşmamız gerekmediğinden üretken geçti. 1

Kaidelerin sağladığı çok sayıda faydadan biri, işe dahil olan

herkes arasında güçlü uyum yaratması. Dahası karar vermeye
yardımcı olabilecek bir dizi kılavuz ilke sağlıyor. Jeff kaideleri
o kadar çok beğendi ki diğer ekiplerin de bunları kendi anlatı­
larına katmasını istedi. Bir kaide oluşturmak zor, anlamda ince
nüanslar bazen bir projenin satışa dönük ucunda büyük etki
yaratabiliyor.
Kaideler örgütlerin zor seçimleri yapmasına, bir beklenti
karşılığında bir şeylerden feda edebilecekleri durumlarda karar

319
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?

vermesine yardımcı oluyor. Kaide aralarında doğal gerilim olan

iki fayda, değer veya sonuç arasındaki çekişmeyi sonlandırıyor.
Genelde bireyler veya departmanlar iki sonuç arasında ihtilafa
düşüyor, çünkü her iki sonucun da meşru savunması olabiliyor.
Buna basit bir örnek hıza karşı kalite . . . Her ikisinin de arzula­
nacağı ortada, belli ekipler veya bireyler hıza odaklanabilirken
diğerleri kaliteye daha çok odaklanabiliyor.

Örnek Kaideler
Basit örnek kaide (bu birAmazon kaidesi değil): Hız ve kalite
her zaman önemli ama ikisi arasında seçim yapmak gerekti­
ğinde her zaman kaliteye öncelik vereceğiz.
Söz konusu bu kaidede her iki yanıt da (hız veya kalite) ge­
çerli olabilir. Şirketinizin liderlik ekibi böylesi bir kaideye uyum­
lu hale geldi mi, toplantılarda sık sık buna atıfta bulundu mu,
ilgili altı sayfalık anlatılarda yer almasında ısrar etti mi bunun
örgütünüzün uyumlanmasında, yetkin kılınmasında ne kadar
etkin olduğunu görünce şaşıracaksınız.
Amazon altı sayfalık anlatı yaklaşımı benimsenmeden önce
bile kaidelerle çalışırdı. Örneğin Jeff çeşidi kurum içi konuşma­
larında şu kaideyi sık sık tartışırdı:
Kaide: Bir şey satınca para kazanmıyoruz. Müşterilere satın
alma kararlarında yardımcı olunca para kazanıyoruz. 2
Bu kaide, Amazon'un ilk günlerinde bazı zorlu ve ihtilaflı
kararların alınmasında yol gösterdi; buna dair örneklerden biri
web sitemizde ürün yorumlarının yer alması üzerineydi. Olum­
suz yorumlar genelde bir müşteriyi bir ürünü satın almaktan cay­
dırabilir, böylece geliri azaltır. O halde madem biz para kazanma
işindeyiz, neden olumsuz yorumları gösterelim? Ancak bu kaide
bir şey satınca değil, müşterilere satın alma kararlarında yardımcı
olduğumuzda para kazandığımızı belirtiyor. Anında yükümlülü­
ğümüz ortaya çıkıyor. Müşterilere ister olumlu isterse olumsuz

320
 EK B

olsun bilgi gerek ki bilgiye dayalı karar alabilsinler. Biz de olum­

suz müşteri yorumlarını göstermeye devam ettik.
Kaide: Müşterilere uygım bir şey üretmekk kendimize uygun
bir şey üretmek arasında seçim yapmak zorunda kalırsak
müşterilere uygun olanı seçeceğiz.
Bu da görünüşte besbelli ortada olan bir şeyse de şirketler
her zaman bu kaideye uymaz. Paketleme işinden örnek vere­
biliriz. Heyecanla beklediğiniz bir ürünü içeren bir kutuyu aç­
manın zevkini tattınız mı? Ama paketiniz geldi mi bir anda bu
zevk kedere dönüşebilir; bir bakmışsınız ürünü görünüşü tek
kullanımlık plastik yemek kabına benzer, kalın ve açması zor bir
kapta yollamışlar. Böylesi bir paket hiç şüphesiz şirkete uygun
diye üretilmiştir, göndermesi de dükkanda sergilenmesi de ko­
laydır. Üstelik sergilenirken müşterinin kabı açıp ürünü çalması
da imkansızdır.
Bu kaideyi dillendirmeden önce Amazon da tam bu hatayı
yapardı. Kitaplarımızı sarması kolay ve ucuz kılacak, gönderide
zarar görmesini engelleyecek kadar kalın paketler geliştirmiştik.
1 999'da Jeff yaşlı bir kadından bir e-posta aldı: Bu hanımefendi
Amazon hizmetlerine bayılıyordu, yalnız bir sorun vardı. Paketin
içine ulaşabilmek için yeğeninin gelip yardım etmesini beklemek
zorunda kalıyordu. 3 Bu e-postayı aldıktan sonra Jeff ekipten yeni
bir tasarım bulmalarını istedi: Bu paket hem şirketin gerektirdiği
tüm niteliklere sahip olacak hem de müşterilerce kolayca açılabi­
lecekti. Amazon on yıl sonra Engelsiz Paketleme Girişimi'yle bu
kavramın kapsamını diğer ürün yelpazelerine de genişletti.4
Kaide: Defoların satış yönüne ilerlemesine izin vermeyiz.
Defoyu fark ettik mi problemin iyi niyetk çözükceğine bel
bağlamayız. Bu defoyu yok edecek sistematik yöntemler bulıp
kuracağı.z.
Bu kaide lojistik merkezleri ve müşteri hizmetleri operasyo­
nu gibi tüm sürekli gelişme ortamlarında faydalı. . . Bir defonun

321
 A M A ZO N N A S I L Ç A L I Ş I Y O R ?

satış yönüne ilerlemesini engellemek için, defoyu tespit edip öl­

çecek ve bu bir daha gerçekleşmesin diye bir geribildirim dön­
güsü oluşturacak sistemler kurmanız gerekebilir. Ne de olsa bu
problem, insanları daha iyi çalışmaya teşvik etmekle veya müşteri
hizmetleri çalışanlarının iyi niyetleriyle çözülmeyecektir. Samimi
bir şekilde, "Bu sorunu yaşadığınız için özür dilerim, ileride ge­
reksinimlerinizi karşılamak için daha çok çalışacağız," demekle
kusurlu bir sistem gelişmez.
Bir lojistik merkezinin çok bilinen defolarından biri "bek­
lenmedik değişiklik"tir; yani teslimat kamyonuna yüklemeye
hazır bekleyen bir paketin gerçek ağırlığının, kutudaki ürünün
beklenen ağırlığına (artı paketin ağırlığına) denk olmaması duru­
mudur. Bu, siparişte bir şeylerin ters gittiğinin emaresidir; yanlış
ürün kalemi paketlenmiş veya sipariş tamamlanmamış olabilir.
Ağırlıklar denk değilse paket işaretlenir, birinin paketi açıp kont­
rol etmesi gerekir. Bu kulağa kolay gelse de toplamda büyük bir
çabaya denk düşer. Milyonlarca imalatçıdan, tüccardan ve satıcı­
dan gelmiş on milyonlarca ürün kaleminin ağırlığına dair hassas
veriye sahip olmalısınız. Tartılarınızın da aşırı duyarlı olması ge­
rek, aksi halde olmayan bir uyumsuzluğu tespit edebilirler.
Peki, defo tespit edilmeden paket gönderilirse ne olur? Müş­
teri sipariş ettiğinden farklı bir şey alabilir. Bu da iyi bir müşteri
deneyimi değildir.
Bu kaide, "Defoyu yok etmeliyiz," diyor. Bu, agresif bir he­
def; hemen gerçekleştirilemez. Güçlü bir şekilde müşteriyi sa­
vunmaya yaradığı gibi, defoları önleyip yok edecek çok sayıda
sistem ve süreç geliştirilmesine yol açtı. Tarif ettiğimiz üzere, bu
süreçlerden en çok bilinenlerinden biri Andan İpi. Bu da To­
yota Üretim Sistemi'nden uyarlandı: Toyota'da fabrika işçileri­
nin bir defo gördüklerinde bir ipi çekip tüm imalat hattını dur­
durmasına yarıyor. Amazon'da ise müşteri hizmetlerindekilerin
sanal bir ipi var (aslında bir düğme), bir defo görüldü mü bu

322
 EK B

düğmeye basabiliyorlar. Bu da müşteri hizmeti meselesi çözülene

dek Amazon' un durumdan etkilenen üründen daha fazla satma­
sına hemen engel oluyor.
Bu kaide o kadar çok sayıda anlatıda yer aldı, müşteri hakkı­
nı savunmada o kadar çok işe yaradı ki Amazon bunu "En Yük­
sek Standartlarda Israr Edin" liderlik ilkesinin içine kattı.

Örnek SSS'ler
Bir SSS, tartışılacak meselelere kapsamlı hazırlık yapmada veya
savınızdaki önemli noktaları veya riskleri vurgulamada iyi bir
yöntemdir. Böylesi SSS'ler, yazan kişinin tartışmanın denetimini
eline almasına ve onu verimli diyalog alanlarına sevk etmesine
fırsat verir. Bu soruları yanıtlarken en işe yarar yaklaşım dürüst,
nesnel ve duygulardan arınmış bir tonda yazılmalarıdır. Göz
boyamanın manası olmadığı gibi, dürüst bir SSS zor meseleleri
samimiyecle dile getirmeye yarar. Amazon'un "Güven Kazanın"
liderlik ilkesi şöyle diyor; "Liderler dikkacle dinler, yürekten ko­
nuşur, başkalarına saygıyla yaklaşırlar. Bu tuhaf veya utanç verici
bile olsa açıkça kendilerini eleştirirler. Liderler ne kendilerinin
ne de ekiplerinin parfüm koktuklarını düşünürler. Kendilerini ve
ekiplerini en iyi rakipleriyle kıyaslarlar." Aşağıdakilerse bu bağ­
lamda işe yarar gördüğümüz bazı SSS'ler:

• Son dönem yaptığımız en büyük hatal.ar neydi, huni.ar­

dan ne dersler çıkardık?
• Bu işin temel girdileri neler?
• Bu işte ibreyi hareketlendirmek için yapabileceği.miz
tek ve en büyük hamle nedir, yalnızca bunu yapmak
için nasıl örgütlenmemiz gerekir?
• Bugün önerdiği.miz şeyi yapmamanın en büyük gerekçe­
leri ne ol.abilir? Zora girersek nelerde geri adım atmama­
lıyız? Çözmeye çalıştığımız problemde zor ol.an şey ne?
323
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

• Şayet ekibimizde X kadar kişi veya Y kadar para olsa

bu kaynakları nasıl kullanıma sokarız?
• Geçtiği.miz X kadar ayda ekibimizin başlattığı. başta
gelen üç yeni girişim, ürün veya deney neler; bunlardan
hangi dersleri çıkardık?
• Alanımızda kontrolü bizde olsaydı diyebileceği.miz ba­
ğı.mlılıklar neler?

3 24
 Ek C:
Kitaptaki Olayların Zaman Çizelgesi
1 998
Colin Amazon'a katılıyor.
1 999
Bili Amazon' a katılıyor.
Çıta Yükseltici program başlıyor.
200 1
Haftalık İşletme Değerlendirmesi
(HİD) toplantıları resmileşiyor.
2002
Amazon Ürün API'sı kullanıma
açılıyor.
İlk iki pizzalık ekipler yaratılıyor.
2003
Colin, Jeffin gölgesi oluyor.
Amazon Web Hizmetleri (AWS)
grubu oluşturuluyor.
2004
Geriye Doğru Çalışma BB/SSS
süreci resmileşiyor.
K-Ekibi coplamılarında PowerPoinc
kullanımı yasaklanıyor (9
Haziran).
Dijital Medya örgütü kuruluyor
(Bili işletme ekibini
sahipleniyor).
Amazon Liderlik İlkeleri'nin ilk
sürümü şirkette dolaşıma giriyor.
325
2005
Amazon Prime'ın kullanıma
sunulması (2 Şubat)
Colin, Jeffin gölgeliği rolünden
ayrılıp IMDb'nin COO'su oluyor
(Temmuz) .
2006
AWS Basit Depolama Hizmeti'nin
(53) kullanıma açılması ( 1 4
Mart)
AWS Elastik Bilgi İşlem Bulutu
(EC2) Açık Beta sürümünün
başlangıcı (25 Ağustos)
Unbox'ın herkesin kullanımına
açılması (7 Eylül)
Amazon Lojistik Merkezi'nin
kullanıma açılması ( 1 9 Eylül)
2007
Kindle'ın piyasaya sürülüşü (9
Kasım)
2008
Amazon İsteğe Bağlı Video'nun
kullanıma açılması (Eylül)
201 1
Prime Video'nun kullanıma açılması
ve yeni marka adı alması (Şubat)
 Teşekkürler

Bu kitap bize cömertçe vakit ayıran, onlarla görüşmemize izin

veren, bu metnin taslaklarını gözden geçiren, eskiden ve hilen
Amazon'da çalışan kişilerin yardımı olmasa çıkamazdı. Onlar
olmadan tüm olguları ve öyküleri asla doğru aktaramazdık.
Robin Andrulevich, Felix Anthony, Charlie Bell, Jason Child,
Cem Şibay, Rick Dalzell, lan Freed, Mike George, Dave Glick,
Drew Herdener, Cameron Janes, Steve Kessel, Jason Kilar, Tom
Killalea, Jonathan Leblang, Chris North, Laura Orvidas, Angie
Quennell, Diego Piacentini, Kim Rachmeler, Vijay Ravindran,
Neil Roseman, Dave Schappell, Jonathan Shakes, Joel Spiegel,
Tom Szkutak, Sean Vegeler, John Vlastelica, Charlie Ward,
Eugene Wei ve Gregg Zehr'e teşekkürlerimizle.
Yukarıdaki Amazon listesine ek olarak, şirkette toplam yirmi
yedi yıl boyunca beraber çalıştığımız tüm Amazonlara teşekkür
etmek ve takdirlerimizi sunmak isteriz. Hepinizle uzun süre, çok
ve akıllıca çalışmak kelimelerin kifayetsiz kalacağı biçimde bizi
zorladı ve geliştirdi. Hepiniz Amazon'u çok özel kılan bir aklı,
tutkuyu, enerjiyi ve elektriği sağladınız.
Jeff Bezos' a hususi şükranlarımızı sunmak isteriz. Jeffle çalış­
ma fırsatı, kariyerlerimizin tepe noktalarından biri olmakla kal­
madı; her ikimiz için de dönüşüm yaratan bir deneyimdi.
Joe Belfiore, Kristina Bel-fıore, Patti Brooke, Ed Clary, Roger
Egan, Brian Fleming, Robert Goldbaum, Danny Limanseta, Jan

327
 AMAZON NASIL ÇALI ŞIYOR?

Miksovsky, Sui Riu Quek, Brian Richter, Vikram Rupani, Mar­

ni Seneker, Marcus Swanepoel, John Tippett ve Jon Walton da
başta gelmek üzere, taslağı okuyup bize önyargısız (Amazon dı­
şından) bir perspektiften değerli geribildirim sunan çok sayıda
kişiye de teşekkürlerimizi iletiriz.
Kitabı düzelten St. Martin's Press/MacMillan yayıncılıktan
Alan Bradshaw ve Ryan Masteller'e şükran borçluyuz. Jonathan
Bush kitabımızın özünü yakalayan bir kapak tasarımı üretti.
Editör yardımcısı Alice Pfeifer kitaptaki görevlerimizden şaşma­
mamızı sağladığı gibi, irili ufaklı, sayısız pek çok ayrıntıda bize
yardımcı oldu. Yayın yönetmeni yardımcısı Laura Clark daha ilk
toplantımızdan kitabımızın amacını kavradı ve yayımlanmasına
giden her adımda kitabı savundu. Reklamcı Gabi Gantz kitabı
satacak noktaları belirlememize ve tüm dünyaya ulaştırmamıza
yardımcı oldu. Joe Brosnan ve Mac Nicholas ise tüm pazarlama
çabalarında elzem rol oynadılar.
İlk kez kitap çıkaran yazarlar olarak editörümüzün Tim Bart­
lett olması bizim için büyük talihti. Tim bize hep bol zaman ayır­
dı. Çok değerli rehberlikleri oldu, bizi kitabı yepyeni açılardan
düşünmeye zorladı. Taslaktaki her cümleyi en ince ayrıntısına
varana dek inceleyerek bugün okuduğunuz biçime sokmamıza
yardımcı oldu.
Temsilcimiz Howard Yoon'sa ilk kitabımızı yazma deneyi­
mimizin başından itibaren bu süreçte bize sabırla koçluk yaptı.
Acemi yazarlar olarak bu kitabın başında çok sayıda hata yaptık.
Howard'la kitabın merkezindeki izlek ve mimarisi hususunda sa­
yısız münazaralar yürüttük. Dahası yarı zamanlı yazım hocamız
olmanın yanı sıra yazar penceresinden yayın dünyasında ilerler­
ken kılavuzumuz oldu.
Kitap önerimizde bize yardım eden Sean Silcoff' a teşekkür
ederiz. Bu projeye başladığımızda yardıma ihtiyacımız olduğunu
bile bilmiyorduk. Hantal cümlelerimizi, paragraflarımızı ve bö­
lümlerimizi umarım eğlenceli ve ikna edici bir okuma deneyimine

328
 TEŞEKKÜRLER

dönüştürmemizde bize yardımcı olan yazı arkadaşlarımız John

Burman, Matthew Sharpe ve Tom Schonhoff a çok teşekkür ede­
riz. John maalesef bu çalışmanın son halini göremedin, kitabın
her yerinde bilgeliğin ve dokunuşların mevcut . . . Matt, son an­
da imdadımıza koştuğun için teşekkürler. Bunca materyali hızla
sindirmen ve kitabı geliştirmen bizi hayrete düşürdü. Tom, her
bölüm için cafcaflı planlarımızı dinlemeye sabırla çok, hem de
çok uzun saatler ayırdığın için ve bu kitaptaki iletiyi nasıl tutarlı
kılacağımız konusunda derin sezgilerini sunduğun için teşekkür
ederiz. Son ürünü cilalamak için her zaman kolların sıvalı bekle­
din ve elinden ne gelirse yaptın.
Ailelerimize de teşekkür etmek isteriz. Hepinizi çok seviyoruz,
bize sürekli geribildirimler ve görüşler sundunuz. Çocuklarımız
Phoebe, Finn, Evan ve Maddox' a teşekkürlerimizle: Merakınız ve
derin sezgilere dayalı sorularınız iletimizi öz ve açık hile getire­
ne dek bilememizi sağladı. Dahası Minecraft a ayıracağınız vakit­
ten feragat edip aile bilgisayarını haddinden fazla kullanmamıza
izin verdiğiniz için de teşekkürler. Anne-babalarımız, George ve
Cicely'ye, Betty ve Bili Sr.' a özel teşekkürlerimizle: Sizin daimi
sevginiz ve desteğiniz olmasaydı bugün bulunduğumuz yere gele­
mezdik. Küçüklüğümüzden beri dünyada fark yaratabileceğimizi,
aklımıza koyduk mu her şeyi gerçekleştirebileceğimizi bize söyleyip
durdunuz. Desteğiniz sayesinde, kariyerlerimizin otuzuncu yılına
geldiğimizde ilk kitabımızı yazmak gibi delice bir fikri denemek
bizim açımızdan büyük bir hamle değil. Maalesef bu dünyayı çok
erken terk eden Colin'in kız kardeşi Jessica, sen kahramanımsın.
Sevecenliğin, özgeciliğin, ihtiyacı olanlara yardım etmede kararlılı­
ğın hayranlık uyandırıcı. .. Ne zaman moralimi yükseltmem gerek­
se bugün bile gülüşünü, kahkaham anımsarım; günüm aydınlanır.
Son olarak, Colin'in eşi Sarah ve Bill'in eşi Lynn'e, bu yolculuk
boyunca sunduğunuz sevgi, yüreklendirme ve yaptığınız tüm fe­
dakarlıklar için teşekkür ederiz. Pek çok açıdan çok şanslıydık ama
en büyük şansımız bir ömürlük eşimiz olmanız.

329
 Notlar

Giriş
1. "Surf's Up," Forbes, 26 Temmuz 1 998, https://www. forbes.com/forbes/
1 998/0727/62021 06a.hcml#71 1 26bc93e25 (erişim tarihi: 2 Haziran 2020).
2. Jeff Bezos, "Leccer co Shareholders," 20 1 0, hccps://www.sec.gov/Archives/
edgar/daca/ 1 0 1 8724/000 1 1 93 1 25 1 1 1 1 0797/dex99 1 .hcm.
3. Jeff Bezos, "Leccer c o Shareholders," 20 1 5, hccps://www.sec.gov/Archives/
edgar/daca/ 1 0 1 8724/000 1 1 93 1 25 1 65309 1 0/dl 68744dex99 1 .hcm.
4. a.g.e.

Birinci Bölüm: Yapı Taşları

1. Kif Leswing ve lsobel Asher Hamilcon, " 'Feels Like Yescerday': Jeff Bezos
Re-posced Arnazon's Firsc Job Liscing in a Throwback co 25 Years Ago,"
Business Insider, 23 Ağustos 20 1 9, hccps://www. businessinsider.com/
amazon-fırsc-job-liscing-posced-by-jeff-bezos-24-years-ago-20 1 8-8.
2. Jeff Bezos, "Leccer co Shareholders," Nisan 20 1 3 , hccps://www.sec.gov/
Archives/edgar/daca/ 1 0 1 8724/000 1 1 9 3 1 2 5 1 3 1 5 1 836/d5 1 1 1 1 l dex99 1 .
hem.
3. Şu adreste yer alan her çeyrekteki kazanç beyanına göre, 2020'nin 2.
Çeyrek Dönemi'nde Arnazon'da çalışan kişi sayısı 876.800: hccps://
ir.abou camazon. com/ news-release/ news-release-decails/2020/Amazon.
com-Announces-Second-Quarcer-Resul es/de faulc.aspx.
4. Jeff Bezos, "Leccer co Shareholders," 20 1 5, hccps://www.sec.gov/Archives/
edgar/daca/ l O 1 8724/000 1 1 93 1 2 5 1 653091 O/d1 68744dex99 1 .hem.
5. "Leadership Principles," Amazon Jobs, hccps://www.amazon.jobs/en/
principles (erişim tarihi: 1 9 Mayıs 20 19).
6. Abouc Amazon Scaff, "Our Leadership Principles,'' Working ac Amazon,
h ccps: / /www. abou camazon. com/wo rki ng-ac-amazon/ o ur-leadershi p­
princi ples (erişim tarihi: 2 Haziran 2020).

331
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

İkinci Bölüm: İşe Alma

1 . Team Sequoia, "Recruit Engineers in Less Time," Sequoia, https://www.
sequoiacap.com/article/recruit-engineers-in-less-time/ (erişim tarihi: 1 9
Mayıs 20 1 9).
2. Brent Gleeson, "The 1 Thing Ali Great Bosses Think About During Job
Interviews," !ne. , 29 Mart 20 17, https://www. inc.com/brent-gleeson/
how-important-is-culture-fit-for-employee-retention.html (erişim tarihi:
1 9 Mayıs 20 1 9).

Üçüncü Bölüm: Örgütlenme

1 . JelfDyerve Hal Gregersen, "How DoesAmazon Stay at Day üne?" Forbes, 8
Ağustos 20 17, https://www. forbes.com/sites/innovatorsdna/20 1 7 /08/08/
how-does-amazon-stay-at-day-one/#efef8657e4da.
2. İstatistikler Amazon' un 1 997 ve 200 1 yılında halka açıklanan finansal
beyanlarından türetilmiştir, https://press.aboutamazon.com/ news­
releases/ news-release-details/ amazoncom-an nounces-fınancial-results­
fourth-quarter-and- 1 997; https://press.aboutamazon.com/ news-releases/
news-release-details/amazoncom-announces-4th-quarter-profit-exceeds­
sales-and-profit.
3. Jim Gray, "A Conversation with Werner Vogels," acmqueue 4, sayı: 4 (30
Haziran 2006): https://queue.acm.org/detail.cfm?id= 1 1 42065.
4. Tom Killalea, "Velocity in Software Engineering,'' acmqueue 17, sayı: 3
(29 Temmuz 20 1 9) : https://queue.acm.org/detail.cfm?id=3352692.
5. Jeff Bezos, "Letter to Shareholders,'' 20 16, İlk Gün, https://www.sec.gov/
Archives/edgar/data/ 1 0 1 8724/000 1 1 93 1 25 1 7 1 20 1 98/d373368dex99 l .
htm .
6. Dyer ve Gregersen, "How Does Amazon Stay at Day Üne?"
7. Jeff Bezos, "Letter to Shareholders," 20 1 1 , https://www.sec.gov/Archives/
edgar/data/ 1 O 1 8724/000 1 1 93 1 25 1 2 1 6 1 8 1 2/d329990dex99 1 .htm.
8. Taylor Soper, "Leadership Advice: How Amazon Maintains Focus While
Competing in So Many Indumies at Ünce," Geek Wire, 18 Temmuz
20 17, https://www.geekwire.com/20 1 7 /leadership-advice-amazon-keeps­
managers-focused-competing-many-industries/.

Dördüncü Bölüm: İletişim

1. Edward R. Tufte, "The Cognitive Style of PowerPoint: Pitching Üut
Corrupts Within,'' https://www.edwardtufte.com/tufte/powerpoint
(erişim tarihi: 1 9 Mayıs 20 1 9).
2. Colin bu e-postaya neredeyse 14 yıl sonra, bir başka şirkete danışmanlık
yaptığı sırada denk geldi, metin de bu e-postanın düzenlenmiş halinden

332
 NOTLAR

alıntılandı. Madeline Stone, ''A 2004 Email from Jeff Bezos Explains Why
PowerPoint Presentacions Aren'c Allowed ar Amazon," Business lnsider,
28 Temmuz 20 1 5, hccps://www.businessinsider.com/jeff-bezos-email­
againsc-powerpoint-presentacions-20 1 5-7 (erişim tarihi: 1 9 Mayıs 20 1 9).
3. a.g.e.

Alancı Bölüm: Ölçütler

1 . "Whac Is Six Sigma?" hccps://www. whacissixsigma.nec/whac-is-six-sigma/.
2. Donald J. Wheeler, Understanding Variation: lhe Key to Managing Chaos
(Knoxville, TN: SPC Press, 2000), s. 1 3.
3. XMR yahuc diğer adlarıyla bireysel/hareket eden aralık grafikleri, süreç
kalitesi ve değişkenliğin sınırlarını gözlemlemede kullanılan bir kontrol
grafik türüdür. Daha fazla bilgi için bk. hccps://en.wikipedia.org/wiki/
Control_charc.

İkinci Kısım'a Giriş

1. Jeff Bezos, "Leccer co Shareholders," 20 1 5, https://www.sec.gov/Archives/
edgar/data/ 1 O 1 8724/0001 1 93 1 25 1 65309 1 O/d 1 68744dex99 1 .htm.
2. Jeff Bezos, "Leccer to Shareholders," 2008, https://www.sec.gov/Archives/
edgar/data/ 1 0 1 8724/000 1 1 9 3 1 250908 1 096/dex991 .htm.
3. "lntroducing Fire, ehe First Smartphone Designed by Amazon," basın
bülteni, Amazon basın merkezi, 1 8 Haziran 20 14, https://press.
aboucamazon .com/ news-releases/ news-release-details/i n trod uci ng-fire­
first-smarcphone-designed-amazon.
4. Washington Post Live, "Jeff Bezos Wants to See an Encrepreneurial
Explosion in Space," Washington Post, 20 Mayıs 20 1 6, hccps://www.
washingtonposc. com/blogs/posc-live/wp/20 1 6/04/07 / meet-amazon­
president-jeff-bezos/.
5. Jeff Bezos, "Lecter t o Shareholders," 1 999, https://www.sec.gov/Archives/
edgar/data/ 1 0 1 8724/000 1 1 93 1 25 1 9 1 030 1 3/d727605dex99 1 .htm.

Yedinci Bölüm: Kindle

1 . ''Amazon.cam Announces Record Free Cash Flow Fueled by Lower Prices
and Year- Round Free Shipping," basın bülteni, Amazon basın merkezi,
27 Ocak 2004, https://press.aboutamazon.com/news-releases/news-release­
details/amazoncom-announces-record-free-cash-flow-fueled-lower-prices.
2. E-Mürekkep teknolojisi, lisans öğrencileri J. D. Albert ve Barrec Comiskey,
MiT Medya Laboratuvarı akademisyeni Joseph Jacobson, Jerome Rubin
ve Russ Wilcox ortaklığında 1 997'de kurulan E-lnk Şirketi tarafından
ticarileşcirildi.

333
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

3. "Incroducing Amazon Kindle," basın bülteni, Amazon basın merkezi, 1 9

Kasım 2007, https://press.aboutamazon.com/ news-releases/news-release­
details/incroducing-amazon-kindle (erişim tarihi: 1 9 Mayıs 20 1 9).
4. Jesus Diaz, "Amazon Kindle vs Sony Reader Bitchfight," Gizmodo, 1 9
Kasım 2007, https://gizmodo.com/amazon-kindle-vs-sony-reader-
bicchfighc-32448 1 (erişim tarihi: 1 9 Mayıs 20 1 9).
5. Rick Munarriz, "Oprah Saves Amazon," Mocley Fool, 27 Ekim 2008,
https://www. fool.com/invescing/general/2008/ 1 0/27 /oprah-saves­
amazon.aspx (erişim tarihi: 30 Haziran 2020).

Sekizinci Bölüm: Prime

1 . "Amazon . com Announces 76% Free Cash Flow Growch and 29% Sales
Growch- Expeccs Record Holiday Season wich Expanded Selection,
Lower Prices, and Free Shipping," basın bülteni, Amazon basın merkezi,
2 1 Ekim 2004, https://press.aboucamazon.com/news-releases/news­
release-decails/ amazoncom-announces-7 6-free-cash-flow-growch-and-
29-sales-growth.
2. Amazon gönderi ücretleri: https://web.archive.orglweb/20050 1 0508 5224/
http://www.amazon.com:80/exec/obidos/ cg/browse/-/468636.
3. Colin Bryar, Charlie Ward ile röportaj, 12 Ağustos 20 1 9 .
4. Jason Del Rey, "The Making o f Amazon Prime, the Incernec's Most
Successful and Devastating Membership Program," Vox, 3 Mayıs 20 1 9 ,
https://www. Vox.com/recode/20 1 9/5/3/ 1 8 5 1 1 544/amazon-prime-oral­
history-jeff-bezos-one-day-shipping.
5. Jeff Bezos, "Letter t o Shareholders," 20 1 8, https://www.sec.gov/Archives/
edgar/data/ 1 0 1 8724/000 1 1 93 1 25 1 8 1 2 1 1 6 1 /d4569 1 6dex99 1 .hem.

Dokuzuncu Bölüm: Prime Video

1. "lnstanc" ["Anında"] sözcüğü 20 1 5'te çıkarıldı.
2. Rob Beschizza, "Amazon Unbox on TiVo Goes Live," Wired, 7 Mart
2007, https://www.wired.com/2007/03/amazon-unbox-on/.
3. Tim Arango, "Time Warner Views Netflix as a Fading Star," New York
Times, 1 2 Aralık 20 1 O, https://www.nytimes.com/20 1 O/ 1 2/ 1 3/business/
media/ 1 3bewkes.html (erişim tarihi: 1 Temmuz 2020).
4. Mike Boas, "The Forgotten History of Amazon Video," Medium, 1 4
Mart 20 1 8 , https:// medium.com/@mikeboas/che-forgotten-history-of­
amazon-video-c030cba8cf29.
5. Paul Thurrott, "Roku Now Has 27 Million Active Users," Thurrott, 7
Ocak 20 1 9, https://www. thurrott.com/ music-videos/ 1 97204/ roku-now­
has-27-million-accive-users.

334
 TEŞEKKÜRLER

6. Jeff Bezos, "Letter to Shareholders," 20 1 2, https://www.sec.gov/Archives/

edgar/data/ 1 0 1 8724/0001 1 93 1 25 1 3 1 5 1 836/d5 l l l l l dex9 9 1 .htm.
7. ''Amazon Fire Tablet,'' Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/
Arnazon_Fire_tablet (erişim tarihi: 30 Haziran 2020).

Onuncu Bölüm: Amazon Web Hizmetleri

1. "What Is Cloud Computing?" AWS, https://aws.amazon.com/what-is­
cloud-computing/.
2. JeffBezos, "Letter to Shareholders,'' 20 1 7, İlk Gün, 18 Nisan 20 1 8, https://
www . sec.gov/ Archives/edgar/data/ l O 1 8724/000 1 1 93 1 25 1 8 1 2 1 1 6 1 /
d4569 l 6dex99 l .htm.
3. Jeff Barr, "My First 12 Years at Amazon . com," Jeff Barr'ın Blog'u, 1 9
Ağustos 20 14,
4. http://jeff-barr.com/20 1 4/08/ 1 9/my-first- 1 2-years-ac-amazon-dot-com/.
5. Jeff Bezos, "Letter to Shareholders," 2006, https://www.sec.gov/Archives/
edgar/data/ l O 1 8724/000 l l 93 l 2507093886/dex99 l .hcm.
6. ''Amazon.com Launches Web Services; Developers Can Now lncorporate
Arnazon.com Content and Features imo lheir Own Web Sites; Extends
'Welcome Mat' for Developers," basın bülteni, Amazon basın merkezi,
1 6 Temmuz 2002, https://press.aboutamazon.com/news-releases/news­
release-details/amazoncom-launches-web-services.
7. "Arnazon.com Web Services Announces Trio of Milestones- New
Tool Kit, Enhanced Web Site and 25,000 Developers in the Program,"
basın bülteni, Amazon basın merkezi, 1 9 Mayıs 2003, https://press.
aboutamazon.com/ news-releases/ news-release-details/ amazoncom-web­
services-announces-rrio-milestones-new-tool-kit.
8. Jeff Bezos, "Letter to Shareholders," 20 1 5, https://www.sec.gov/Archives/
edgar/data/ 1 0 1 8724/000 1 1 93 l 25 1 65309 1 0/dl 68744dex99 1 .htm.
9. Werner Vogels, " 1 0 Lessons from 10 Years of Amazon Web Services,"
All lhings Distributed, 1 1 Mart 20 1 6, https://www.allthingsdistributed.
com/20 1 6/03/ l 0-lessons-from- l 0-years-of-aws.html.

Ek B
l . David Glick, "When 1 was at #Amazon, one of my monikers was
'Godfather ofTenets,' " Linkedln, düzenleme tarihi: Mart 2020, https://
www.linkedin.com/posts/ davidglick l _amazon-tenets-jelfbezos-activi ty-
663 1 03686347l 849472-l 05 E/.
2. "Jeff Bezos on Leading for the Long- Term at Amazon," HBR IdeaCast,
https://hbr.org/podcast/20 1 3/0 l /jeff-bezos-on-leading-for-the (erişim
tarihi: 1 9 Mayıs 20 1 9).

335
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I ŞIYOR?

3. Pecer de Jonge, "Riding ehe Wild, Perilous Wacers of Amazon . com,'' New
York Times, 1 4 Mart 1 999, hccps://archive.nycimes.com/www.nycimes.
com/library/ cech/99/03/bizcech/ arcicles/ l 4amazon.h cml.
4. "Amazon Cercified Fruscration-Free Packaging Programs,'' hccps://www.
amazon.com/b/?&node=552 1 6370 1 l #ace-542 1 475708 (erişim tarihi:
June 30, 2020).

336
 Dizin
A
ABD Posta Hizmeti 29, 238
aciliyet önyargısı 24, 5 1 , 53, 54, 58, 72
akıllı kilit teknolojisi 1 4 1
Alexa (sesli asistan teknolojisi) 16, 1 06,
1 07, 1 36, 1 89, 1 92, 1 99, 275
Allgor, Alison 33
Altı sayfalık anlatı
çeşitlilik arz eden yapısı ve içeriği
1 22-123
etkili bir altı sayfalık anlatı yazma
1 1 3- 1 2 1
geribildirim ve 1 25-1 26
ile toplantı yapmak 1 1 9- 1 20
okuyucuların avantajları 1 1 7-1 1 8
sss 1 20- 123
sunum yapanlar için avantajları 1 1 8-
1 19
sunum yapanların değil, fikirlerin
öncelenmesi 1 1 7
Ayrıca bkz. Tufte, Edward
Altı Sigma 1 56
Amazon Auctions 190
Amazon; ayrıca bkz. AmflZQnlaşma
Amazon Dijital Medya 1 98, 204, 2 1 9
basın bülteni yaklaşımının gelişimi
ve 1 3 1 - 1 36
337
Müşteri Takıntısı liderlik ilkesi 1 8 5,
1 86
tarihi ve kökenleri 200-204
Aynca bkz. Kindle
Amazon EC2 (Elastik Bilgi İşlem Bu­
lutu) 302
Amazon Echo 1 06, 1 07, 1 36, 1 89, 1 92,
277
Amazon Gelir Ortaklığı Programı 82
Amazon İsteğe Bağlı Video (Video On
Demand, VOD) 270, 271 , 273, 275,
325; ayrıca bkz. Amazon Prime Video
Amazon Liderlik İlkeleri 23, 34, 35, 37,
52, 60, 62, 65, 1 26, 2 1 8 , 243, 325
Açıktan Özeleştiri (sonradan çıkar­
tıldı) 33, 45
altı sayfalık anlatılar ve 37
Basın Bülteni/Sık Sorulan Sorular
(BB/SSS) süreci ve 37
Buluş Yapın ve Basitleştirin 35, 37,
298, 306
Büyük Düşünün 36, 45, 306
Derine Dalın 33, 37, 42, 98, 170, 177
En İyiyi İşe Alın ve Geliştirin 36, 77
En Yüksek Standartlarda Israr Edin
33, 36, 37, 66, 240, 323
 AMAZON N A S I L Ç A L I Ş IYOR?
Eyleme Öncelik 36, 37, 1 97, 30 1 ,
306
Genelde Haklıdırlar 35
Güven Kazanın 36, 45, 1 83, 261 ,
323
Mekanizmalar ve 38
Merakla Öğrenin 36, 45
Müşteri Takıntısı 35, 1 86, 232, 240,
306
Omurganız Olsun: İtiraz Edin, Ken-
dinizi Vakfedin 37, 249
Sahiplik 35, 306
Sonuç Üretin 37, 232, 246
tarihçesi ve kökenleri 23-24, 30-35
Tutumluluk 36, 37, 44, 1 93, 203,
215
Amazon Lojistik (FBA) 1 4 , 89, 99,
1 0 1 , 105, 1 55, 1 92, 2 1 6, 325
Amazon Müzik 16, 17, 40, 1 90, 199
Amazon Prime 14, 16, 1 89, 1 92, 226-
229, 235, 243, 246, 250-254, 287,
304, 325, 334
"evde yangın" e-postası 226, 248
Hızlı Giden Stok ve 250
kullanıma açılışı 250-251
mağaza gezisi 245-249
Müşteri Takıntısı liderlik ilkesi 232,
240
Omurganız Olsun: İtiraz Edin, Ken­
dinizi Vakfedin liderlik ilkesi 249
Prime'ın kullanıma açılmasına götü­
ren büyüme ihtiyacı 229-233
sadakat programları ve 240-245
Super Tasarruflu Gönderi 195, 2 1 6,
234-238, 24 1 , 248
tarihi ve kökenleri 226-229
tıklamadan gönderiye süre ve 226,
237, 238, 24 1
338
ücretsiz gönderi 1 9 5 , 229, 234--2 39.
241-245, 248-252, 279
Amazon Prime Video 1 6 , 254
aygıtlar ve 28 1 , 282
Basın Bülteni/Sıkça Sorulan Sorular
süreci 266, 277
değer zinciri 275, 276, 281
hak yönetimi yazılımı (DRM) 262-
265
LOVEFiLM ve 280, 28 1 , 285
Netflix ve 265-267
Prime Instant Video (ücretsiz video
avantajı) 23 1 -234
tarihi ve kökenleri 276-280
Unbox ve 1 90, 253-265, 269, 270,
285
yeniden arabelleğe alma 270-274
Ayrıca bkz. Amazon Stüdyoları
Amazon Puck (disk) 1 34, 277
Amazon S3 (Basit Depolama Hizmeti)
30 1
Amazon Sancı API'sı 300
Amazon Stüdyoları 1 6, 17, 1 99, 253,
275, 283, 285
Amazon Unbox 1 90, 253, 255, 257,
265, 334
Amazon Ürün API'sı 296, 297, 300,
325
Amazon Web Hizmetleri (AWS) 9, 1 1 ,
1 2 , 37, 1 89, 1 92, 287, 296, 325
Amazon EC2 (Elastik Bilgi İşlem
Bulutu) 302
Amazon Gelir Ortaklığı Programı
ve 287-289, 296
Amazon Lice 291
Amazon S3 (Basit Depolama Hiz­
meti) 299, 301-304
Amazon Ürün API'sı 296-297, 300
 DiZİN
Basın Bülteni/Sık Sorulan Sorular
süreci 300-305
Buluş Yapın ve Basitleştirin liderlik
ilkesi 298, 306
Eyleme Öncelik liderlik ilkesi 30 1 ,
306
Geriye Doğru Çalışma ve 286, 287,
300, 30 1 -306
kullanıma açılması 295, 296
carihi ve kökenleri 286-295
cek izgelik liderlik ve 288, 289
remel öğeler (yapı taşları) ve 298,
299, 302
Üç Halkalı Klasör ve 296
üzerindeki eckiler 286-30 1
veri depolama ve 300, 301
yazılım geliştirici seci (YGS) 289,
290
Amazon zShops 1 90
Amazon/aşma 7, 12, 14, 1 8, 1 9, 2 1 , 23,
26, 58, 59, 1 89, 1 90, 1 96, 200, 279,
287, 297, 307-309, 3 1 1
Amazon Web Hizmederi ve 297,
306
anekdotlar ve istisna bildirimi 1 68,
1 69
başlama önerileri 309-3 1 1
Birinci Gün zihniyeti ve 1 95, 1 96
buluş yapma coşkusu 285, 3 1 0
bütçeler ve 1 90
çark ve 3 1 1
Çıca Yükseltici (işe alım süreci) ve
57-60, 309
denetlenebilir girdi ölçütleri ve 31 O
fiyatlandırma ve 277
Geriye Doğru Çalışma ve 1 28
"her koşuya uygun güçlü atlec" 243
K-Ekibi hedefleri ve 40
339
liderlik ilkeleri ve 31 O, 3 1 1
"makul olmayan ölçüde yüksek" 34
moral ve 92
müşteri cakıncısı 228, 229, 260, 285,
310
operasyonel mükemmellik 285, 3 1 O
PowerPoinc ve 309
Prime ve 226, 227
sabır ve 200
"Siz daha iyisini bilmiyorsanız" 34
şirket kültürü ve 31 O
cek izgeli liderlik ve 309-3 1 1
remel yetkinlikler 32
ücrec ve prim ve 31 O
uzun vadeli düşünme 279, 285, 3 1 0
Yalnızca Yap Ödülü 37
"yılmadan" 33, 34
Andon İpi 1 8 1 , 1 82, 322
Andrulevich, Robin 32, 327
Anlan Bilgisi Çarpanı 1 1 7, 1 1 8
anlacılar 1 1 , 1 1 3, 1 1 4, 1 1 6, 1 1 8- 1 20,
1 22, 1 26, 2 1 8, 266, 307
örnek anlan kaideleri ve SSS 3 1 9-
324
Ayrıca bkz. Basın Bülteni/Sık Soru­
lan Sorular süreci (PR/SSS); alcı
sayfalık metin
Anchony, Felix 2 1 9, 327
B
bağımlılıklar 78, 86, 93, 1 00, 1 44, 209,
324
Basın Bülteni/Sık Sorulan Sorular
süreci ve 1 48-149
iki pizzalık ekipler ve 93, 98- 1 0 1
ilişkisel veri cabanı 8 5, 86
örgüc bağımlılıkları 24, 86-88, 31 O,
324
 A M A Z ON N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

örnek 82-86 Amawn Liderlik İlkelerinin köken­

canımı 82 leri 3 1 -34
tek izgeli liderlik ve 1 06, 1 07 Amawn Web Hizmetleri ve 286,
teknik bağımlılıklar 84-86, 247 288, 291-296, 300, 30 1 , 305, 306
y;ızılım kodu 84, 85 Amawn'da "buluş makinesi" olarak
Yeni Proje Girişimleri ve 89-93, 1 89
1 04, 105 Amawn'un kökenleri 27-31
Baker & Taylor 28 Basın Bülteni/Sık Sorulan Sorular
Barnes & Noble 28, 202 süreci ve 1 5 ! , 1 52
Basın Bülteni/Sık Sorulan Sorular sü­ beklentiyi düşük turup beklenenden
reci (PR/SSS) 25, 37, 135, 138, 1 44 iyi hizmer sunmak hakkında 29
Amazon Liderlik İlkeleri ve 37 Fire Phone ve i 94, 1 9 5
Amazon Web Hizmetleri ve 300- geribildirimleri 125
302, 305 Geriye Doğru Çalışma ve 1 28-1 30,
anlan biçimleri ve 108 1 32-135, 1 9 1
bağımlılıklar ve 1 48 iki pizzalık ekipler ve 93, 97- 1 00
basın bülteni bileşenleri 1 44, 145 İlk Gün zihniyeri 1 9 5
Fire Phone ve 1 92- 1 94 ilkeler üzerine 3 1 9-32 1
fıyar ve 147 işe alım süreci ve 46, 55, 58
Geriye Doğru Çalışma ve 1 08, 1 28, Jeff'in gölgesi olarak Colin 1 09,
1 36, 305, 306 1 28, 1 29, 1 80, 297, 299
Kindle ve 1 3 5 - 1 37, 2 1 8 K-Ekibi ve 38, 78, 1 08, 1 09, 1 1 2
Melinda (Akıllı Posra Kutusu) örne- Kindle ve 1 97-2 1 4, 220-222
ği 1 40-143 kurumsal kültür üzerine 3 1 -32
özellikler ve avantajlar 1 37-1 39 misyonerler üzerine 46, 47
PowerPoint ile karşılaştırıldığında 309 mükemmellik ve yüksek standartlar
Prime ve 250 üzerine 28, 29, 34
Prime Video ve 266, 277 ölçütler ve 1 53, 1 54, 1 58, 1 60, 1 62,
SSS bileşenleri 1 46-- 1 50 1 70, 1 80-1 82
süreç ve ürün 1 49- 1 52 Prime ve 226, 228, 232, 1 34, 239-
tarihi ve kökenleri 1 28- 1 3 7 252
Beli, Charlie 1 65, 327 Prime Video ve 254, 255, 259-262,
Besr Buy 273 275-280, 283
Bewkes, Jeff 269 rek izgeli liderlik ve 78, 79, 1 04
beyaz tahta 65, 1 79, 2 1 3 uygulama programı arayüzleri
Bews, Jeff 9, 1 0 , 1 8, 27, 38, 1 95, 226, (API'lar) ve 88, 89
255, 286, 294, 327, 33 1 -335 uzun vadeli düşünme üzerine 190
Amawn çarkı hakkında 1 58 yazdığı iş tanımları 29

340
 DiZiN
Bezos, MacKenzie; Bkz. MacKenzie Scott
bilişsel önyargılar 53
aciliyet önyargısı 24, 5 1 , 53, 54, 58,
72
doğrulama önyargısı 48, 5 1 , 1 24
kişisel önyargı 53, 76
BlackBerry 220, 221
Blu-ray oynatıcı 272, 273
Brethes, Thierry 2 1 9
Brown, Alan 24 1
Buluş Yap ve Basitleştir liderlik ilkesi
35, 286, 298, 306
Butterfield, Stewart 299
Büyük Düşünün liderlik ilkesi 36, 306
büyüme çarkı 2 1 2, 273
c 98, 1 70, 1 77
Child, Jason 24 1 , 327
Collins, Jim 1 58
ç Disney 202, 264, 270, 274
Çua Yükseltici (Amazon'un işe alım sü­
reci) 7, 1 ! , 24, 46-48, 55, 57-6 1 , 63,
64, 67, 68, 70-72, 74-77, 1 89, 2 1 8,
283, 30 1 , 307, 309, 325
amacı 24, 46-48, 58
basamakları 60-74
çeşitlemeleri 74-75
çeşitlilik ve 76, 77
Çıta Yükseltici'den önce Amazon'da
işe alım 55-57
Davranışsa! Mülakat 65-67
direnç 59
En İyiyi İşe Alın ve Geliştirin lider­
lik ilkesi ve 77
Geribildirim Değerlendirme/İşe Alım
Toplantısı 70-72
İntibak Süreciyle Teklif 73, 74
341
İş Tanımı 60, 6 1
Kurum İçi Mülakat Döngüsü 63-68
Ôzgeçmiş Değerlendirme 6 1 , 62
Referans Denetimi 72, 73
STAR (Durum, Görev, Eylem, So-
nuç) mülakat yöntemi 66-67
tarihçesi ve kökenleri 55-57
Telefon Elemesi 62, 63
Yazılı Geribildirim 69, 70
Aynca bkz. işe alım süreci, geleneksel
Çıta Yükselticiler 67, 68
D
Dalzell, Rick 33, 56, 94, 293, 327
Davranışsa! Mülakat 65
Derine Dalın liderlik ilkesi 33, 37, 42,
dışarıdan yükleme 22 1
Dijital Medya; bkz. Amazon Dijital
Medya
Disney+ 264
doğrulama önyargısı 49, 5 1 , 1 24
Dornfest, Rael 293
Dünya Çapında Operasyonlar 32, 246
Dünya Çapında Perakende 200, 207,
246
Dünya Çapında Tüketici 33
E
eBay 142, 297
E-Mürekkep 222, 223, 333
Engelsiz Paketleme Girişimi 321
En İyiyi İşe Alın ve Geliştirin liderlik
ilkesi 36, 77
En Yüksek Standartlarda Israr Edin li­
derlik ilkesi 33, 36, 37, 66, 1 95, 240,
323
 A M AZON N A S I L Ç A L I Ş I YO R ?

Evans, Erhan 2 5 3 Güven Kazanın liderlik ilkesi 36, 45,

Eyleme Öncelik liderlik ilkesi 3 1 , 36, 1 83, 26 1 , 323
198, 301 , 306
H
F Haftalık İşletme Değerlendirmesi (HİD)
FairPlay 263 1 29, 1 55, 1 56, 325
felaket geçen toplantılar 1 82- 1 85 hak yönetimi yazılımı (DRM) 260, 263
Fire Phone 92, 1 89, 1 92-1 95, 275 Hare, Greg 1 06
Fire Tablet 1 99, 275, 28 1 , 282, 335 HBO 263, 264, 274
Fire TV 16, 1 99, 275, 282 HBO Max 264
fiziksel mağazalar 28, 2 1 6, 229, 23 1 , Hızlı Giden Stok (Amazon programı)
238, 25 1 60, 250
Flickr 299 Holden, Jelf247, 249, 250
Frederick, Rob 293 House ofCards (Netfüx dizisi) 268, 284
Freed, lan 1 94, 2 1 1 , 2 1 9 , 220, 327 Hughes, Howard 253, 262
Freeman, Jim 1 1 7 Hulu 203, 255, 269, 270, 277, 28 1

G
Genelde Haklıdırlar Liderlik İlkesi 35
George, Mike 32, 327, 329
Geribildirim Değerlendirme/İşe Alım
Toplantısı (Çıta Yükseltici basamağı)
60, 70
Geriye Doğru Çalışma 7, 1 7, 1 09, 1 28,
1 30, 1 36, 1 37, 1 52, 1 89, 1 9 1 , 1 97,
2 1 4, 227, 286, 287, 300-303, 305-
308, 325
Amazon Dijital ve 1 3 1 - 1 3 5
Amazon Web Hizmetleri v e 286,
287, 300-306
Kindle basın bülteni ve 1 35-137
tarihi ve kökenleri 1 29- 1 3 1
Ayrıca bkz. Basın Bülceni/Sık Soru-
lan Sorular süreci (BB/SSS)
Gleeson, Brem 54, 332
Glick, Dave 3 1 9, 327, 335
Greeley, Greg 248
grup düşüncesi 52
IMDb 44, 325
lngram 28
lnstacarc 140, 1 4 1 , 1 48
iki pizzalık ekipler (2PEL) 96, 1 07, 325
Amazon Dijital ve 209-2 1 1 , 2 1 9
Envanter Planlama ekibi 98
Mobipocket ekibi 2 1 9
özellikleri, i ş akışı ve yönetimi 94,
95
özerk ekipler 95- 1 O 1
rota düzeleme ve 9 8 , 1 00
Sipariş İşlem Hattı ve Ödemeler
ekipleri 1 0 1
tarihi ve kökenleri 93-95
tek izgeli liderlik ve 1 04- 1 07
Toplama ekibi örneği 99, 1 00
zorlukları 1 O 1 - 1 04
İlk Gün zihniyeti 1 9 5 , 307

342
 DiZiN
İntibak Süreciyle Teklif (Çıta Yükseltici
basamağı) 60, 73
isteğe bağlı video işlemi ( transactional
video on demand, TVOD) 263
işe alım süreci, geleneksel 1 1 , 24, 47,
55, 58, 307
aciliyet önyargısı ve 5 1 , 53, 54, 58,
72
Amazon'da (Çıta Yükseltici'den önce)
55-57
dezavantajları 49-52
kişisel önyargı 53-55
mülakat döngüsü 49, 56, 59, 6 1 , 63
Yeşil Şirket örneği 49-52, 69
Aynca bkz. Çıta Yükseltici (Ama­
zon'un işe alım süreci)
İş Tanımı (Çıta Yükseltici basamağı) 60
iyi niyet 38, 57
J labilir, Bağıntılı ve Zamanında) 4 1
Janes, Cameron 1 94, 327
Jassy, Andy 297, 30 1 , 306
Jenson, Warren 1 62
Jobs, Steve 200, 20 1 , 331
K Kilar, Jason 33, 269, 327
Kaphan, Shel 56
Kapı Masası Ödülü 37
karar verme 1 07, 1 14, 1 37, 1 94, 248
Kariyer Seçimi 36
kasiyersiz mağazalar 80
Katkı Karı (KK) 178
K-Ekibi 38, 40-43, 53, 78, 95, 98,
1 04, 1 09- 1 1 1 , 1 1 3, 1 1 4, 1 1 6- 1 1 8,
1 2 1 , 1 29, 1 97, 208, 209, 220, 243,
247, 325
altı sayfalık anlatılar ve 1 1 3- 1 2 1
dört saatlik toplantılar 1 09, 1 29
343
hedefler 40-42, 53, 208, 209
iki pizzalık ekipler ve 95, 1 04
Kindle ve 1 97, 208, 209, 220
Liderlik İlkeleri' nin temel mekaniz-
ması olarak 38
PowerPoint ve 1 09- 1 1 3
Prime ve 243, 246
tek izgeli liderlik 78
ücret ve prim 43
üyeler 38
yıllık planlama rolü 38-40
K-Ekibi hedefleri 38, 40-42, 208
Amazon Dijital ve 208, 209
büyümesi ve evrimi 41
çoklu 4 1 , 53
Derine Dalın liderlik ilkesi ve 42
finans ekibinin cakibi 4 1
girdi odaklı ölçütler 4 1
SMART (Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşı­
yıllık planlama süreci 40-42
yüksek çıta 4 1
Kenswil, Larry 205
Kessel, Steve 1 5 , 1 97, 202, 225, 260,
26 1 , 28 1 , 30 1 , 327
Killalea, Tom 327, 332
Kindle 7, 1 4, 16, 1 7, 37, 1 35- 1 37, 1 89,
1 9 1 , 1 92, 1 97, 1 99, 21 9-225, 25 1 ,
275, 28 1 , 282, 325, 333, 334
3G modem 22 1 , 222
Amazon Dijital ve 200-2 1 1
Basın Bülteni/Sık Sorulan Sorular
süreci ve 1 35-1 37, 2 1 8
değer zinciri ve 2 1 3 , 2 1 4, 2 1 6
E-Mürekkep 222, 223
fiyatlandırma 224
kitap seçenekleri 223
 A M A Z O N N A S J L Ç A L I ŞIYOR?
klavye 223, 225
Lab 126 2 1 8
Oprah ve 225
piyasaya sürülmesi 224, 225
tarihi ve kökenleri 2 1 2-220
tasarım süreci 220-223
Whispernet ve kablosuz tedarik 22 1 ,
222, 224, 259
Kindle Doğrudan Yayıncılık 192
Kindle Fire Tablet 28 1 , 282
kişisel önyargı 53
Kitabın İçinde Ara özelliği 198, 224,
300
Kitabın İçine Bak özelliği 224
Kramer, Josh 266, 276
Kurum İçi Mülakat Döngüsü (Çıta
Yükseltici basamağı) 60, 62-68, 70,
79
kurum kültürü 32, 54, 55, 294
L Netflix 202, 253, 255, 256, 264, 268,
Liderlik İlkeleri; bkz. Amazon Liderlik
İlkeleri
Limp, Dave 1 05, 282
M hizmeti) 268, 278
Mekanizmalar 7, 38
Amazon Liderlik İlkeleri ve 37, 38
K-Ekibi hedefleri 40-42, 53, 208,
209
ücret ve tazminat planı 43-45
yıllık planlama süreci 38-40
Merakla Öğrenin liderlik ilkesi 36, 45
MiT Medya Laboratuvarı 222, 333
Microsoft Excel 1 32, 1 34, 1 36
mikrohizmetler tabanlı mimari 97
Mobipocket 2 1 9
modeller 27, 9 1 , 1 23, 248
3 44
mülakat döngüsü 49, 6 1 , 64; ayrıca
bkz. Kurum İçi Mülakat Döngüsü
(Çıta Yükseltici basamağı)
mülakat geribildirim örnekleri
iyi geribildirim 3 1 6, 3 1 7
zayıf geribildirim 3 1 5, 3 1 6
müşteri hizmecleri 29, 82, 1 77, 1 80,
242, 290, 29 1 , 32 1 , 322
Müşterinin Sesi 1 77
Müşteri Takıntısı liderlik ilkesi 10, 29,
3 1 , 35, 37, 1 30, 1 86, 1 90, 228, 229,
232, 240, 243, 25 1 , 285, 306, 3 1 0
Müşteriyle İrtibat 1 80
Müzik 2.0 (dijital müzik endüstrisi
konferansı) 205
N
Napster 1 6 , 200, 205
NBC 264, 269, 270, 274, 277
NBC Universal 270
269, 270, 272, 273, 276-28 1 , 284,
334
House ofCard.s (dizi) 268, 284
Watch Now (Şimdi İzle, video akış
News Corp 270
Nichols, Dorothy 249
Nincendo Wii 272
o
Obidos 84, 86, 97
Omurganız Olsun: İtiraz Edin, Kendi­
nizi Vakfedin liderlik ilkesi 37, 249
operasyon planı 39
OP l süreci 40, 1 00, 220
OP2 40
yıllık planlama süreci 38-40
 DiZiN
O'Reilly, Tim 1 1 4, 293, 299
O'Reilly Grubu 293
O'Reilly Yeni Teknolojiler Konferansı
299
ö Palın Bilgisayar 2 1 7
ölçüder 1 54, 1 6 1 , 1 70, 1 86
Amawn çarkı 1 58, 1 70, 2 1 2, 246,
273
Amawn tarihi ve kökenleri 1 54-
1 56
anekdot ve 1 77-1 82
çıktı ve girdi ölçüderi 1 76
DMAIC (Tanımlama-Ölçüm-Ana­
liz-İyileştirme-Kontrol) 1 56-1 67,
1 84
DMAIC analiz aşaması 1 64, 165
DMAIC iyileştirme aşaması 165,
1 66
DMAIC kontrol aşaması 1 66
DMAIC ölçüm aşaması 1 6 1 - 1 64
DMAIC tanımlama aşaması 1 56-
161
doğru, denedenebilir girdi ölçüderi
1 59-167
felaket geçen toplantılardaki tuzak­
lar 1 82- 1 8 5
Haftalık İ ş Değerlendirme toplantı-
larında 1 67- 1 73
Hızlı Giden Stok ve 1 60
ölçüt grafiğinin anatomisi 1 73-1 82
sinyali bastıran gürültü tuzağı 1 85-
1 86
sunum destesi (veri paketi) 1 67- 1 69
tek grafikte haftalık ve aylık ölçüm­
ler 173, 1 74
yaşam döngüsü 1 56-1 67
yılbeyıl trendler 1 74--1 76
345
ön provizyon, kredi karcı 1 77
Özgeçmiş Değerlendirmesi (Çıta Yük-
seltici basamağı) 6 1 , 62
p
Peacock (NBC'nin video akışı hizmeti)
264
performans ölçüderi 25
Piacentini, Diego 200, 208, 246, 327
PlayStation 2 1 1 , 272, 273
PowerPoint (PP) 25, 37, 1 08- 1 20, 1 32-
1 34, 1 36, 309, 325, 332, 333
alcı sayfalık anlatıyla ile karşılaştırıl­
dığında 1 1 3-1 2 1
dezavantajları 1 14- 1 1 5
K-Ekibi toplantılarında 1 09- 1 1 3
Price, Roy 253
Prime; bkz. Amawn Prime
Prime Video; bkz Amazon Prime Video
Pushbutton 273
R
Rachmeler, Kim 82, 242, 243, 327
rapor 27, 50, 64, 78, 1 03, 1 1 2, 1 14,
1 54, 1 70, 200, 204, 2 1 0
Ravindran, Vijay 249, 327
Referans Denetimi (Çıta Yükseltici ba-
samağı) 60, 72
RemoteLoad [UzaktanYükleme] 258
Ring Doorbell [Kapı Zilini Çal] 1 4 1
Ringewald, Erich 2 1 1
Risher, David 235, 24 1
risk alma
Roku 27 1, 334
Rose, Dan 2 1 1
Roseman, Neil 2 1 1 , 2 1 9 , 260, 293,
327
 A M A Z O N N A S I L Ç A L I Ş I YOR?

s tek iz.geli liderlik (TİL) 24, 78, 80, 1 06,

sadakat programları 24 1 ; ayrıca bkı.. 225
Amawn Prime Amazon Lojistik ve 105
Sahiplik liderlik ilkesi 35, 306 Amazon/aşma ve 309, 3 1 1
Scott, MacKenz.ie 27 bölünebilirlik ve 1 06- 1 07
Self-Servis Sipariş Karşılama (Self-Ser- boyut esnekliği 1 06
vice Order Fulfıllment, SSOF) 1 05 iki piz.z.alık ekip ve 1 04- 107
Sepete Ekle düğmesi 1 82 ödülleri 1 07
Sequoia Capital 54 tarihçesi ve kökenleri 80, 1 04- 1 07
Siegel, H.B. 1 97, 2 1 0 Ayrıca bkz. bağımlılıklar; Yeni Proje
sinyali bastıran gürültü 1 85, 1 86 Girişimleri (NPI); iki piz.ı.alık ekip
Siyahların Hayatları Önemlidir hare- (2PEL)
keti 76 teknik program yöneticileri (TPY) 82
Slack 299 "Tek Tıkla Sacın Al" düğmesi 1 82
SMART (Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşıla­ Telefon Elemesi (Çıta Yükseltici basa-
bilir, Bağıntılı ve Zamanında) K-Eki­ mağı) 60, 62
bi hedefleri 4 1 Temel Çıta Yükseltici 67, 68
Sokratesçi yöntem 7 1 teslimat hizmetleri, üçüncü taraf 82,
Sonuç Üretin liderlik ilkesi 37, 232, 105, 1 49, 1 50, 1 78, 2 1 5, 2 1 6, 233,
246 238, 239, 24 1 , 267, 288, 296, 297
Sony Bravia 21 1 tıklamadan gönderiye süre 239
Sony Reader 225, 334 TiVo 2 1 1 , 266, 267, 334
Spacey, Kevin 284 Toyota 1 65, 1 8 1 , 322
Spiegel, Joel 56, 327 Tufte, Edward 1 09-1 1 l , 1 1 5, 1 1 6, 1 1 8,
Spillman, Sarah 235, 293 1 1 9, 332
STAR (Durum, Görev, Eylem, Sonuç) Tutumlu liderlik ilkesi 3 1 , 36, 37, 44,
mülakat yöntemi 66 1 90, 1 93, 200, 203, 2 1 5
Starı. 263 Twicch 44
Strouc, Kristin 33
Süper Tasarruflu Gönderi 1 9 5 , 2 1 6, U
234-238, 24 1 , 242, 248 Universal Müzik 202, 205, 206
Szkutak, Tom 33, 1 62, 220, 246, 327 uygulama programı arayüzleri (API'lar)
Amazon Sancı API'sı 300

Ş Amazon Ürün API'sı 296, 297, 300

Şimdi Satın Al düğmesi 1 82 bağımlılıklar ve 89
iki piz.zalık ekipler ve 94, 96
T canımı 88, 89
Taylor, Tom 28, 1 05, 1 06, 332 Yeşil Şirket örneği 1 42, 1 43

346
 DiZiN

Ü Wilke, Jelf 33, 92, 98, 1 05, 1 06, 160,

ücrer ve prim 24, 38, 43, 74, 1 37, 264, 208, 246
265, 284, 308, 3 1 0 Wright, Robin 284
ürün gelişrirme 1 l , 56, 82, 1 02, 1 34,
1 35, 138, 1 52, 1 9 5 , 2 1 5, 300 x
ile pekişririlen uzun vadeli düşünme Xbox 2 1 1 , 272
43-45 XML 289, 293, 295, 306
Liderlik ilkelerinin remel mekaniz-
ması olarak 38 y
performans ve 43 Yalnızca Yap Ödülü 37
uzun vadeli özsermaye yapısı 45 Yazılı geribildirim (Çıta Yükseltici basa­
yanlış hizalama ve .43 mağı) 69
yeniden ara belleğe alma 271 . 273
v Yeni Proje Girişimleri (NPI) 89, 9 1
Vermeulen, Al 293 ile önceliklerimizi seçmek 9 1 , 92
Vlasrelica, John 56, 57, 327 ile seçeneklerimizin kuvvet sırala­
Vogels, Werner 96, 304, 332, 335 ması 90, 9 1
VT Lobisi (gözden geçirme ekibi) 85, yıllık planlama süreci
93 K-ekibi hedefleri 40-42, 53, 208, 209
OPl 39, 40, 1 00, 220
w OP2 40
Walmarr 1 40- 1 42, 1 5 1 , 202, 273, 276 YouTube 203, 259, 268, 270
Ward, Charlie 242, 250, 327, 334
Warner (Müzik Grubu) 202, 264, 269, z
274, 280, 334 zaman çizelgesi 235, 325
Warner Bros. 269 Zappos 44
Wheeler, Donald 1 56, 333 Zehr, Gregg 21 l, 2 1 7, 2 1 8, 327
Whispernet 22 1 , 222, 224, 259

347