Principles of International Business

Entry mode choice

Mrs. Giulia Galizzi
Chair of International Business
University of Vienna
giulia.galizzi@univie.ac.at
PRAXIS NIGHT
Registration deadline: May 25th
https://wissenschaftundpraxis.univie.ac.at/anmeldung/family-firms/
04/05/2023 Page 2
Foreign operation decision Es gibt eine "wo"-Entscheidung, wenn das multinationale
Unternehmen (MNU) den ausländischen Standort auswählt, an dem
es sich niederlassen möchte. Dies kann eine Länderwahl oder
genauer gesagt die Wahl einer bestimmten Stadt umfassen.
Foreign operations decisions are complex because they comprise a
number of sub-decisions: Teilentscheidungen
• There is a ‘where’ decision as the multinational enterprise (MNE)
selects the overseas location in which it wishes to set up. This may
involve a country choice or, more specifically, the choice of a particular
city.
Elements of the Decision (cont’d)
• The ‘why’ question as the firm considers the motives behind its decision
to expand internationally.
• The key motives relate to opportunities to develop a market, to acquire
critical resources, to capture knowledge and opportunities for learning,
to enhance global efficiency, and to establish regional or global
coordination centers.
 Elements of the Decision (cont’d)
• Another sub-decision relates to timing – that is, the “when” – in the
case of a new entry.
• A firm may decide to enter the market at an early stage (that is, to be an
early mover”) if it sees advantages in being first.
• Alternatively, it may delay entry until it has been able to observe how
the market is evolving and the experience of competitors.
Eine weitere Teilentscheidung betrifft den Zeitpunkt - das "Wann" - im Falle eines neuen Markteintritts.
• Ein Unternehmen kann sich dafür entscheiden, frühzeitig in den Markt einzutreten (das heißt, ein "First
Mover" zu sein), wenn es Vorteile darin sieht, der Erste zu sein.
• Alternativ kann es den Markteintritt verzögern, bis es die Entwicklung des Marktes und die Erfahrungen
der Konkurrenten beobachten konnte.
Elements of the Decision (cont’d)
• There is a ‘how’ element whereby the firm decides upon the particular
entry mode it wishes to pursue. There are a wide range of options,
which vary significantly in terms of cost, risk, level of control offered,
and speed of establishment.
 International entry mode choices
Entry modes
eigenkapital/Aktien
Non-equity Equity (FDI)
Exporting Licensing Franchising Other contractual Joint venture Wholly owned subsidiary (WOS)
strategies
Greenfield Brownfield
Export
• Exporting refers to the strategy of producing products or services in
one country (often the producer’s home country) and selling and
distributing them to customers located in other countries.
Text
Home country Foreign country
04/05/2023
Barriers to exporting
Barriers to exporting assume a number of forms, some of which are
external to the firms and others, internal:
• The foreign business environment can create barriers to exporting, in
term of cultural, economic, legal, political and technological differences
Zoll
• Trade barriers – tariff and non-tariff – can frustrate export entry by
raising the costs of entry and adding to the challenges of getting products
into the market
• Differences in methods of promotion and distribution (= marketing)
• Internal barriers include a lack of market information and experience in
international business
04/05/2023
 Vermeidet Kosten für neue Investitionen im Gastland
• Nutzt überschüssige Kapazitäten und Mitarbeiter
Export • Generiert Skaleneffekte in der Produktion (am
Heimatstandort)
• Generiert Skaleneffekte durch zentrale Standorte
• Rentabel auf variablen Kostenbasis
• Geringe Aussetzung gegenüber politischen Risiken
• Geringe Aussetzung gegenüber Wechselkursrisiken
(geringe Verkäufe mit niedrigem Wert)
Advantages Disadvantages
• Avoids costs of new investment in host country • Exporting from home may not be the most suitable
location
• Utilizes excess of capacity and employees
• High transport costs (heavy and / or bulky products);
• Generates economies of scale production (at home)
logistics
• Generates economies of scale from centralized
• Tariff and non-tariff barriers
location
• Competing domestic demand for production capacity
• Profitable on a variable cost basis
• High exposure to foreign exchange risk (large, high-
• Low exposure to political risks
value sales)
• Low exposure to foreign exchange risk (small, low-
• Limited contact with customers and end-users
value sales) Von zu Hause aus zu exportieren mag nicht der
• Reliance on intermediaries geeignetste Standort sein.
• Hohe Transportkosten (schwere und/oder sperrige
• Getting paid risk Produkte); Logistik
• Tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse
• Konkurrierende inländische Nachfrage nach
Produktionskapazitäten
• Hohe Exposition gegenüber Wechselkursrisiken
(große Verkäufe mit hohem Wert)
• Begrenzter Kontakt zu Kunden und Endnutzern
• Abhängigkeit von Zwischenhändlern
• Risiko des Nichtbezahlens
Direct vs. indirect exporting
• Direct exporting is typically achieved by directly contracting with the first intermediary located in the
foreign market. The producer retains control of the product through the final market and is
responsible for all operational and strategic decisions.
• Indirect exporting is accomplished by contracting with intermediaries located in the firm’s home
market. Smaller exporters, or those new to international business, typically hire an export
management company or a trading company based in their home country. These intermediaries
assume responsibility for finding foreign buyers, shipping products, and getting paid. For most firms,
indirect exporting’s main advantage is the ability to internationalize with lower risk, less complexity,
and at lower cost, than direct exporting.
Der direkte Export wird in der Regel durch direkte Vertragsabschlüsse mit dem ersten Zwischenhändler im Auslandsmarkt erreicht. Der Produzent behält
die Kontrolle über das Produkt bis zum Endmarkt und ist für alle operativen und strategischen Entscheidungen verantwortlich.
• Der indirekte Export wird durch Vertragsabschlüsse mit Zwischenhändlern im Heimatmarkt des Unternehmens erreicht. Kleinere Exporteure oder solche,
die neu im internationalen Geschäft sind, beauftragen in der Regel ein Exportmanagementunternehmen oder ein Handelsunternehmen in ihrem
Heimatland. Diese Zwischenhändler übernehmen die Verantwortung für die Suche nach ausländischen Käufern, den Versand von Produkten und die
Bezahlung. Für die meisten Unternehmen besteht der Hauptvorteil des indirekten Exports darin, mit geringerem Risiko, geringerer Komplexität und zu
geringeren Kosten international zu expandieren als beim direkten Export.
 Trotz guter Absichten können zwischen dem Exporteur und seinen Zwischenhändlern Meinungsverschiedenheiten zu Themen wie
Vergütung, Marketingpraktiken, Kundendienst, Lagerbeständen und Anpassung des Produkts an lokale Kunden auftreten. Im Hinblick
auf solche Meinungsverschiedenheiten etablieren Exporteure in der Regel eine vertragsbasierte rechtliche Beziehung mit dem
Partner. Der Vertrag zwischen einem Exporteur und seinem Zwischenhändler enthält verschiedene Elemente. Ein typischer Vertrag
legt Folgendes fest:
◦ Dauer der Beziehung zwischen dem Exporteur und dem Zwischenhändler;
◦ Verkaufsgebiet, das dem Zwischenhändler gewährt wird;
◦ Art und Weise, wie erwartet wird, dass der Zwischenhändler mit dem Produkt umgeht (z. B. in Bezug auf Anpassungen,
Preisgestaltung, Werbung);
◦ Aufgaben und Leistungsziele, die der Zwischenhändler erreichen soll;
Indirect export ◦ Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die von dem Exporteur erwartet werden;
◦ Verfahren zur Beilegung von Streitigkeiten;
◦ Bedingungen, unter denen die Beziehung zum Zwischenhändler beendet werden kann.
• Despite good intentions, disputes can arise between the exporter and its intermediaries on issues
such as compensation, marketing practices, after-sales service, inventory levels, and adapting the
product for local customers. In anticipation of such disagreements, exporters generally establish a
contract-based, legal relationship with the partner. The contract between an exporter and its
intermediary contains various elements. A typical contract specifies the:
◦ Duration of the relationship between the exporter and the intermediary;
◦ Sales territory granted to the intermediary;
◦ Manner in which the intermediary is expected to handle the product (e.g., regarding adaptation,
pricing, advertising);
◦ Tasks and performance goals that the intermediary is expected to achieve;
◦ Tasks and responsibilities that the exporter is expected to perform;
◦ Process to be followed for resolving disputes;
◦ Conditions under which the relationship with the intermediary can be terminated.
 Die globale Beschaffung stellt eine vertragliche Beziehung zwischen dem Käufer (dem Fokusunternehmen) und der ausländischen Bezugsquelle
dar. Diese Strategie beinhaltet den Kauf von Produkten und Dienstleistungen aus ausländischen Quellen und deren Einfuhr ins Heimatland.
• Das Wachstum der globalen Beschaffung wurde von drei Hauptfaktoren vorangetrieben:
◦ Technologische Fortschritte in der Kommunikation, insbesondere das Internet und internationale Telekommunikation. Der Zugang zu
umfangreichen Online-Informationen ermöglicht es den Fokusunternehmen, schnell Lieferanten zu finden, die spezifische Anforderungen
weltweit erfüllen. Unternehmen können kontinuierlich und zu sehr geringen Kosten mit ausländischen Lieferanten kommunizieren.
◦ Sinkende Kosten für das internationale Geschäft. Tarife und andere Handelshemmnisse sind erheblich gesunken. Effiziente Kommunikations-
und Transportsysteme haben die internationale Beschaffung kosteneffektiv und für jedes Unternehmen zugänglich gemacht.
◦ Unternehmertum und schneller wirtschaftlicher Wandel in Schwellenländern. China, Indien und andere Schwellenländer haben sich schnell als
wichtige Lieferanten für verschiedene Produkte und Dienstleistungen entwickelt. Unternehmerische Lieferanten streben aktiv
Beschaffungspartnerschaften mit ausländischen Käufern an.
Importing (global sourcing)
• Global sourcing represents a contractual relationship between the buyer (the focal firm) and the
foreign source of supply. Such strategy concerns buying product and services from foreign sources
and bringing them into the home country.
• The growth of global sourcing has been driven by three key factors:
◦ Technological advances in communications, especially the Internet and international
telecommunications. Access to vast online information means focal firms can quickly find suppliers that
meet specific needs anywhere in the world. Firms can communicate continuously with foreign suppliers
at very low cost.
◦ Falling costs of international business. Tariffs and other trade barriers have declined substantially.
Efficient communication and transportation systems have made international procurement cost effective
and accessible to any firm.
◦ Entrepreneurship and rapid economic transformation in emerging markets. China, India, and other
emerging markets have quickly developed as important suppliers of various products and services.
Entrepreneurial suppliers aggressively pursue sourcing partnerships with foreign buyers.
 Outsourcing. Die Beschaffung ausgewählter wertschöpfender Aktivitäten, einschließlich der Produktion von
Zwischenprodukten oder Fertigprodukten, von externen unabhängigen Lieferanten im In- oder Ausland.
• Offshoring. Die Verlagerung eines Geschäftsprozesses oder einer gesamten Produktionsstätte in ein ausländisches Land.
• Reshoring. Die Rückverlagerung eines Geschäftsprozesses oder einer gesamten Produktionsstätte ins Heimatland.
• Nearshoring. Die Offshoring- oder Verlagerung von Geschäftsprozessen oder Produktionsstätten in ein benachbartes Land,
das häufig eine Grenze zum Heimatland hat.
Global sourcing is different from:
• Outsourcing. The procurement of selected value-adding activities,
including production of intermediate goods or finished products, from
external independent suppliers within or outside the country.
• Offshoring. The relocation of a business process or entire manufacturing
facility to a foreign country.
• Reshoring. The return of a business process or entire manufacturing
facility to the home country.
• Nearshoring. The offshoring or relocation of business processes or
manufacturing facilities to a nearby country, often sharing a border with
the home country.
04/05/2023
Licensing
A legal arrangement whereby one party, called the “Licensor” (home country), grants to the other
party, called the “Licensee” (host country), the right to use or benefit from a trademark, technology, or
other legal rights:
Eine rechtliche Vereinbarung, bei der eine Partei, der "Lizenzgeber" (Heimatland), der anderen
• for a specified period, Partei, dem "Lizenznehmer" (Gastland), das Recht gewährt, eine Marke, Technologie oder
andere Rechtsansprüche zu nutzen oder davon zu profitieren:
• and in return, receives a royalty fee • für einen festgelegten Zeitraum,
• und im Gegenzug eine Lizenzgebühr erhält.
Cavusgil et al., 2020
Example
https://single-market-economy.ec.europa.eu/news/commission-seeks-views-and-input-compulsory-licensing-patents-2022-07-07_en
04/05/2023
Licensing in LEGO is two-fold:
• Inbound licenses: refer to themes developed by third parties, like Disney or Warner
Bros, licensed to LEGO.
• Outbound licenses are issued by LEGO to companies that want to use its patents,
trademarks, logo etc. (e.g. the LEGO movie, LEGOLAND theme parks, etc.)
04/05/2023
Eine Franchise ist eine rechtliche Beziehung, bei der eine Partei, der "Franchisegeber", der anderen Partei, dem "Franchisenehmer", das Recht gewährt, die
Geschäftstätigkeiten des Franchisegebers zu entwickeln, aufzubauen und zu duplizieren. Der Franchisegeber gewährt dem Franchisenehmer gegen Zahlung
(Lizenzgebühren) dieses Recht.
Franchising wird kontinuierlich betrieben, während bei einer Lizenzierung oft eine vertragliche Laufzeit festgelegt wird.
Franchising
A franchise is a legal relationship where one party, called the “Franchisor”, grants to the other party,
called the “Franchisee”, the right to develop, establish, and duplicate the operations of the franchisor’s
business. Franchisor gives a right to the franchisee against payment (royalties)
Franchising is run on an ongoing basis, whereas in licensing often a contractual duration is specified.
Cavusgil et al., 2020
Example
McDonald website Austria
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Your turn: What is this?
04/05/2023
Your turn: What is this?
04/05/2023
 International entry mode choices
Entry modes
Non-equity Equity (FDI)
Exporting Licensing Franchising Other contractual Joint venture Wholly owned subsidiary (WOS)
strategies
Greenfield Brownfield
 Types of Foreign Direct Investment
• Greenfield investment. A firm invests to build new manufacturing, marketing, or
administrative facility as opposed to acquiring existing facilities.
Example: Ford established its large factory in Rayong, Thailand, to manufacture small cars
for emerging markets.
• Acquisition. Direct investment to purchase an existing company or facility.
Example: Brazil’s Natura Cosmeticos acquired Body Shop, a British retailer of cosmetics and
skin care product.
• Merger. A special type of acquisition in which two firms join to form a larger enterprise.
Example: the Kraft food (US) merger with Cadbury (UK).
Arten von direkten Auslandsinvestitionen (Foreign Direct Investment):
• Greenfield-Investition: Ein Unternehmen investiert in den Aufbau einer neuen Produktions-, Marketing- oder Verwaltungseinrichtung, anstatt bestehende
Einrichtungen zu erwerben.
Beispiel: Ford hat eine große Fabrik in Rayong, Thailand, errichtet, um Kleinwagen für Schwellenmärkte herzustellen.
• Akquisition: Direkte Investition zum Kauf eines bestehenden Unternehmens oder einer Einrichtung.
Beispiel: Brasiliens Natura Cosmeticos hat The Body Shop, einen britischen Einzelhändler für Kosmetik- und Hautpflegeprodukte, übernommen.
• Fusion: Eine besondere Art der Akquisition, bei der sich zwei Unternehmen zusammenschließen, um ein größeres Unternehmen zu bilden.
Beispiel: Die Fusion von Kraft Foods (USA) mit Cadbury (UK).
 The motives for FDI and collaborative ventures:
Zugang zu neuen Märkten oder Möglichkeiten
gewinnen
Motives for
• Wichtigen Kunden folgen
• Mit wichtigen Konkurrenten in ihrem eigenen
Foreign Direct Reduzierung der Beschaffungs- und Produktionskosten
• Produktion in der Nähe der Kunden
Markt konkurrieren Investments • Regierungsanreize
• Vermeidung von Handelshemmnissen
vermögenswert/Anlage
Market-seeking Resource- Asset-seeking Efficiency-
motives seeking motives motives seeking motives
• Gain access to new • Access raw materials • Reduce sourcing and
markets or opportunities • Gain access to knowledge or other assets production costs
• Follow key customers • Access technological managerial know-how available in the key • Location production near
• Compete with key rivals in market customers
their own market • Government incentives
Zugang zu Rohstoffen erhalten
Avoid trade barriers
• Zugang zu Wissen oder anderen Vermögenswerten erlangen
• Zugang zu technologischem und betriebswirtschaftlichem Know-how erhalten, das
auf dem wichtigen Markt verfügbar ist
 Gemeinschaftsunternehmen ermöglichen es den Parteien, Eigentum und Management einer neuen Einheit gemeinsam zu nutzen.
• Bei einem typischen Geschäft trägt der ausländische Partner Kapital, Technologie, Management-Know-how, Schulungen oder
eine Art von Produkt bei. Der lokale Partner stellt seine Fabrik oder andere Einrichtungen zur Verfügung, kennt die Landessprache
und Kultur, verfügt über Kenntnisse der Markt-Navigation, nützliche Verbindungen zur Regierung des Gastlandes oder
kostengünstige Produktionsfaktoren (z. B. Arbeitskräfte).
• Für den langfristigen Erfolg eines Joint Ventures ist die Auswahl eines geeigneten Partners von entscheidender Bedeutung.
Unternehmen suchen häufig nach einem oder mehreren der folgenden Ressourcen in einem Partner:
◦ Entwicklungsknow-how
◦ Vertriebs- und Serviceexpertise
◦ Produktionsstätten mit niedrigen Kosten
Equity Joint Venture ◦ Ruf und Markenwert
◦ Marktzugang und Marktkenntnisse
◦ Strategisch wichtige Fertigungsfähigkeiten
• Equity joint venture allow the parties to share ownership and management of a new entity.
• In a typical deal, the foreign partner contributes to capital, technology, management expertise,
training, or some type of product. The local partner contributes the use of its factory or other
facilities, knowledge of the local language and culture, market navigation know-how, useful
connections to the host-country government, or lower-cost production factors (e.g., labour).
• Critical to the long-term success of a joint venture is selection of an appropriate partner. Companies
frequently search for one or more of the following resources in a partner:
◦ Development know-how
◦ Sale and service expertise
◦ Low-cost production facilities
◦ Reputation and brand equity
◦ Market access and knowledge
◦ Strategically critical manufacturing capabilities
Example
ALPLA
• Austrian company
• Leading company involved in
plastic packaging
• Production of custom-made
packaging systems, bottles,
closures and moulded parts (178
sites across 46 countries)
• Own recycling plants (PET
Recycling Team)
04/05/2023
BillerudKorsnäs
• Swedish company
• Paper and pulp manufacturer for
unconventional packaging for a
sustainable future
• World leader provider of primary
fibre based packaging materials in
over 100 countries
• 8 production units in Sweden,
Finland and the UK
 EcoXpac
innovative Danish company specialized
in designing, developing and
implementing process solutions for
moulded fiber bottles
https://blog.alpla.com/en/press-release/newsroom/alpla-and-billerudkorsnas-join-forces-pioneer-paper-bottles-sustainable
04/05/2023
Example
• 2007: Hulu is founded
• Joint venture between
News Corporation and NBC
Universal, and later
Providence Equity Partner
and the Walt Disney
Company
https://press.hulu.com/
04/05/2023
 Eine hundertprozentige Tochtergesellschaft wird geschaffen, wenn der ausländische Investor zu 100 Prozent Eigentümerschaft an
der Einheit behält, aus folgenden Gründen:
• Ausnutzung kostengünstiger Arbeitskräfte
• Vermeidung hoher Importzölle
• Reduzierung der Transportkosten
• Zugang zu Rohstoffen
• Erschließung benachbarter Märkte
Wholly-owned subsidiary (WOS)
• A wholly owned subsidiary is created when the foreign investor retains 100 per cent ownership in the
entity, for the following reasons:
Es bietet das höchste Maß an Kontrolle über die Geschäftstätigkeit,
◦ take advantage of lower-costing labour erfordert jedoch auch den größten Einsatz von Ressourcen und birgt
das höchste Risiko.
◦ avoid high import taxes Dies kann auf zwei Hauptweisen erreicht werden:
◦ reduce transportation costs Greenfield-Investition: Schaffung einer vollständig neuen
Tochtergesellschaft
◦ gain access to raw materials Akquisition (Brownfield-Investition): Der ausländische Investor erwirbt
ein geeignetes lokales Unternehmen und integriert es in seine
◦ gain entry to neighboring markets globalen Geschäftsaktivitäten.
• It offers the highest level of control over operations, but it also requires the greatest commitment
of resources and carries the highest risk.
• It can be achieved in two main ways:
◦ Greenfield investment: creation of an entirely new subsidiary
◦ Acquisition (brownfield investment): the foreign investors acquires a suitable local firms to
absorbs into its global operations.
04/05/2023
Examples
Greenfield
https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/829224/000119312511317175/d232803dex21.htm
Brownfield
https://www.nbcnews.com/id/wbna15196982
04/05/2023
IJVs or WOS?
Benefits of IJVs vs. WOS
• Less capital intensive than a WOS
• Duration is more flexible
• Easier to pull out of the foreign market
Drawbacks of IJVs vs. WOS
• IJVs rely on contracts that by nature cannot
fully anticipate all future contingencies  ex
post governance issues, exacerbated by
partners’ institutional and cultural differences
• No total control over decision making
• Protection of property rights (i.e. risk of
knowledge misappropriation in IJVs)
• Additional coordination costs and monitoring
costs to reduce behavioral uncertainty
• 50-70% of IJVs do not meet their initial
objectives (=failure)
 Questions?
Vorteile von Equity joint venture zu wholly owned subsidiary:
Weniger kapitalintensiv als eine hundertprozentige Tochtergesellschaft (WOS)
• Flexiblere Laufzeit
• Einfacherer Ausstieg aus dem ausländischen Markt
Nachteile von Gemeinschaftsunternehmen(equity joint venture) im Vergleich zu hundertprozentigen Tochtergesellschaften (WOS)
• Gemeinschaftsunternehmen stützen sich auf Verträge, die von Natur aus nicht alle zukünftigen Eventualitäten vollständig antizipieren können -> Governance-
Probleme nachträglich, verschärft durch institutionelle und kulturelle Unterschiede der Partner
• Keine vollständige Kontrolle über Entscheidungsfindung
• Schutz von Eigentumsrechten (z. B. Risiko der unautorisierten Nutzung von Wissen in Gemeinschaftsunternehmen)
• Zusätzliche Koordinationskosten und Überwachungskosten zur Verringerung der Verhaltensunsicherheit
• 50-70% der Gemeinschaftsunternehmen erreichen ihre ursprünglichen Ziele nicht (= Scheitern)