STT Vị trí Hiện tại Dự kiến Tổng Thôi Đề bạt Giảm Tổng Cầu trừ

công tăng cầu việc do đề cung Cung

việc bạt
1 Cán bộ 10 0 10 1 2 11 -1
2 NVBH 20 6 26 2 3 2 19 7
3 NVVP 30 9 39 6 3 21 18
4 NVGH 10 3 13 2 8 5
29

Tuyển 30 -> sa thải 1

CẢI THIỆN HIỆU SUẤT TẠI KHÁCH SẠN HOTEL PARIS:

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO MỚI
Chiến lược cạnh tranh của khách sạn Hotel Paris là “Sử dụng dịch vụ dành cho
khách cao cấp để tạo sự khác biệt cho các khách sạn của Hotel Paris và do đó tăng thời
gian lưu trú và tỷ lệ quay lại của khách, đồng thời tăng doanh thu và lợi nhuận”. Giám đốc
nhân sự Lisa Cruz hiện phải xây dựng các chính sách chức năng và các hoạt động hỗ trợ
chiến lược cạnh tranh này bằng cách khơi gợi các hành vi và năng lực cần thiết của nhân
viên.
Khi xem xét các quy trình đào tạo của công ty mình, Lisa có nhiều lý do để lo lắng.
Có một vấn đề đó là Hotel Paris hầu như chỉ dựa vào đào tạo không chính thức tại chỗ. Các
nhân viên bảo vệ mới đã tham dự một chương trình kéo dài 1 tuần do cơ quan thực thi pháp
luật cung cấp. Nhưng tất cả những người mới tuyển dụng khác, từ trợ lý giám đốc đến nhân
viên dọn phòng đã học được những kiến thức hết sức cơ bản về công việc của mình từ đồng
nghiệp và người giám sát của họ trong công việc. Lisa lưu ý rằng những hạn chế của tính
không chính thức này là rõ ràng khi cô so sánh hiệu suất của Hotel Paris trên các chỉ số
đào tạo khác nhau với hiệu suất của các khách sạn và công ty dịch vụ khác. Ví dụ, về số
giờ đào tạo cho mỗi nhân viên mỗi năm, số giờ đào tạo cho nhân viên mới, chi phí mỗi giờ
 cho học viên và phần trăm tiền lương dành cho đào tạo của Hotel Paris khác xa so với tiêu
chuẩn khi so sánh với các công ty tương tự.
Khi Lisa và giám đốc tài chính xem xét các biện pháp về nỗ lực đào tạo hiện tại của
Hotel Paris, rõ ràng khi so sánh với các công ty tương tự, một số thay đổi đã xảy ra. Hầu
hết các công ty dịch vụ khác cung cấp ít nhất 40 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên mỗi năm.
Trong khi Hotel Paris cung cấp trung bình không quá 5 hoặc 6 giờ. Các công ty tương tự
cung cấp ít nhất 40 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên mới, trong khi Hotel Paris cung cấp
nhiều nhất là 10 giờ. Ngay cả khi so sánh các chỉ số rõ ràng là "tốt" chỉ đơn giản là che
giấu kết quả yếu kém. Ví dụ: trong khi hầu hết các công ty dịch vụ dành khoảng 8% tiền
lương của họ cho việc đào tạo, thì Hotel Paris chi dưới 1%. Tất nhiên, vấn đề là chương
trình đào tạo của Hotel Paris không hiệu quả hơn, nó chỉ đơn giản là không tồn tại.
Do vấn đề này và mối liên hệ chung giữa (1) đào tạo nhân viên và (2) hiệu suất của
nhân viên, giám đốc tài chính đã chỉ đạo Lisa và nhóm của cô ấy thiết kế một gói chương
trình đào tạo toàn diện cho tất cả nhân viên của Hotel Paris. Họ đã thuê một nhà cung ứng
đào tạo để thiết kế một chương trình đào tạo kéo dài 1 ngày bao gồm các bài giảng và tài
liệu nghe nhìn cho tất cả nhân viên mới. Chương trình này bao gồm lịch sử của Hotel Paris,
chiến lược cạnh tranh cũng như các năng lực và hành vi quan trọng của nhân viên, bao gồm
cả sự cần thiết phải hướng tới khách hàng. Với sự kết hợp của các bài giảng và video ví dụ
về các hành vi đúng và không đúng, phần mô hình hóa hành vi của chương trình này nhằm
mục đích nuôi dưỡng nhân viên mới bằng các giá trị thiết yếu của công ty, bao gồm “chúng
tôi cố gắng làm mọi thứ có thể để khiến khách lưu trú 100 % hài lòng."
Nhóm đã phát triển các chương trình đào tạo riêng biệt cho từng hạng mục công
việc riêng lẻ khác của khách sạn. Ví dụ, họ đã giữ lại một nhà cung cấp đặc biệt để tạo ra
các chương trình đào tạo dựa trên máy tính, đi kèm với các kịch bản tương tác, cho cả nhân
viên lễ tân và nhân viên điều hành điện thoại. Như với tất cả các chương trình đào tạo mới,
họ đã dịch những chương trình này sang ngôn ngữ của các quốc gia mà Hotel Paris kinh
doanh. Nhóm đã chọn tiếp tục đào tạo tại chỗ cho cả công việc dọn phòng và nhân viên lễ
tân; chính thức hóa khóa đào tạo này với những cuốn sổ tay đặc biệt cho nhân viên giám
sát của từng hạng mục công việc.
Đối với trợ lý giám đốc, nhóm đã phát triển một chương trình đào tạo và phát triển
trực tuyến dựa trên hội nghị truyền hình mới. Bằng cách này, những người quản lý mới có
thể tương tác với các trợ lý quản lý khác trong cùng chuỗi, ngay cả khi họ đang học những
kiến thức cơ bản về công việc mới của mình. Lisa và giám đốc tài chính đã không ngạc
nhiên khi thấy rằng trong vòng một năm kể từ khi thiết lập các chương trình đào tạo mới,
điểm số về năng lực và hành vi của nhân viên (bao gồm tốc độ dọn phòng, tốc độ nhận/trả
phòng, tỷ lệ nhân viên đạt ít nhất 90% trong bài kiểm tra giá trị của Hotel Paris và tỷ lệ vi
phạm dọn dẹp phòng) được cải thiện rõ rệt. Từ những phân tích trước đó, họ biết rằng
những cải tiến này sẽ thúc đẩy những cải tiến về kết quả của khách hàng và tổ chức cũng
như hiệu suất chiến lược.

Câu hỏi thảo luận:

1. Dựa trên những kiến thức đã được học, hãy cho biết Lisa và nhóm của cô ấy cần làm gì
trước tiên liên quan đến đào tạo, đặc biệt là theo chiến lược của công ty? Tại sao?
 Trước tiên, Lisa và nhóm của cô ấy cần đưa ra một chiến lược đào tạo toàn diện phù
hợp với chiến lược cạnh tranh của công ty. Điều này bao gồm các bước sau:
- Xác định các năng lực và hành vi quan trọng mà nhân viên cần phải có để tạo sự khác
biệt trong dịch vụ dành cho khách cao cấp. Điều này có thể bao gồm kỹ năng giao tiếp, khả
năng giải quyết vấn đề, lòng tự trọng cao, ý thức về chất lượng dịch vụ, và sự tận tâm với
khách hàng.
- Thiết kế chương trình đào tạo kéo dài và toàn diện cho tất cả nhân viên của Hotel Paris.
Chương trình này nên bao gồm những yếu tố như lịch sử và giá trị của công ty, chiến lược
cạnh tranh, kỹ năng và năng lực quan trọng cho từng vị trí công việc, và hướng dẫn về cách
tạo sự hài lòng cho khách hàng. Sử dụng các phương pháp đào tạo đa dạng như bài giảng,
video, tương tác trực tuyến và mô hình hóa hành vi để đảm bảo hiệu quả của chương trình.
- Đảm bảo rằng chương trình đào tạo được dịch sang ngôn ngữ của các quốc gia mà Hotel
Paris kinh doanh để đảm bảo tất cả nhân viên đều có thể tiếp cận và hiểu được nội dung
đào tạo.
- Phát triển các chương trình đào tạo riêng biệt cho từng hạng mục công việc khác nhau,
như nhân viên bảo vệ, nhân viên dọn phòng và nhân viên lễ tân. Các chương trình này nên
tập trung vào những kỹ năng và nhiệm vụ cụ thể của từng vị trí và đảm bảo rằng nhân viên
có đủ kiến thức và kỹ năng để làm việc hiệu quả.

2. Lisa và giám đốc tài chính đã điều tra đầy đủ liệu việc đào tạo có thực sự được yêu cầu
hay không? Tại sao?
Lisa và giám đốc tài chính cần điều tra và đánh giá đầy đủ liệu về việc đào tạo đã
được yêu cầu hay chưa. Điều này bao gồm các bước sau:
- Xem xét các chỉ số hiện tại về đào tạo của Hotel Paris, bao gồm số giờ đào tạo cho mỗi
nhân viên mỗi năm, số giờ đào tạo cho nhân viên mới, chi phí đào tạo, và phần trăm tiền
lương dành cho đào tạo. So sánh các chỉ số này với các công ty tương tự để đánh giá mức
độ đầu tư và hiệu quả của đào tạo hiện tại.
- Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo hiện tại bằng cách so sánh kết quả của nhân
viên trước và sau khi tham gia đào tạo. Xem xét liệu có sự cải thiện về năng lực, hành vi
và hiệu suất công việc sau khi tham gia chương trình đào tạo hay không.
- Tìm hiểu ý kiến phản hồi từ nhân viên về chương trình đào tạo hiện tại. Điều này có thể
được thực hiện thông qua khảo sát hoặc phỏng vấn cá nhân. Đánh giá mức độ hài lòng và
ý thức của nhân viên đối với chương trình đào tạo hiện tại và xác định các vấn đề và cải
tiến cần thiết.

3. Hãy phát triển một chương trình đào tạo chi tiết cho một trong những vị trí sau của
khách sạn: nhân viên bảo vệ, nhân viên dọn phòng hoặc nhân viên lễ tân.
Chương trình đào tạo cho nhân viên dọn phòng:
• Giới thiệu về vai trò và tầm quan trọng của nhân viên dọn phòng trong cung cấp
dịch vụ cao cấp và tạo sự hài lòng cho khách hàng.
• Các quy trình và kỹ thuật dọn phòng chuyên nghiệp, bao gồm làm sạch, bố trí đồ
đạc và trang trí phòng.
 • Kỹ năng quản lý thời gian và ưu tiên công việc để hoàn thành nhiệm vụ dọn phòng
một cách hiệu quả.
• Cách tương tác và giao tiếp với khách hàng một cách chuyên nghiệp và tử tế.
• Giáo dục về các quy định vệ sinh và an toàn liên quan đến công việc dọn phòng.
• Cách xử lý các tình huống khó khăn hoặc phàn nàn từ khách hàng.
• Mô hình hóa hành vi và kỹ năng qua các video ví dụ để minh họa cách làm đúng và
không đúng.

tôi đã trả lương cao cho nhân viên do vậy họ phải làm đúng những gì mà tôi muốn họ
làm” bình luận ý kiến của chủ doanh nghiệp trên

Ý kiến của chủ doanh nghiệp trong câu trên cho thấy một quan điểm quản lý kiểu cũ và có thể gây ra
nhiều vấn đề trong môi trường làm việc. Dưới đây là một số lưu ý liên quan đến ý kiến đó:

1. Quan hệ lao động là sự cộng tác: Quan điểm chủ doanh nghiệp cho thấy sự chủ quan và thiếu sự cân
nhắc đối với quan hệ lao động. Một môi trường làm việc hiệu quả phải dựa trên sự cộng tác giữa chủ sở
hữu và nhân viên. Điều này đòi hỏi sự tôn trọng và đồng thời khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp của
nhân viên.

2. Quyền tự do làm việc: Lương cao không có nghĩa là nhân viên phải tuân thủ mọi yêu cầu mà chủ
doanh nghiệp đặt ra. Nhân viên cần có quyền tự do làm việc và sáng tạo trong khả năng của mình. Điều
này giúp thúc đẩy khả năng đưa ra ý tưởng mới và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.

3. Động lực và cam kết: Sự cam kết của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào mức lương mà họ nhận
được. Một môi trường làm việc tốt cần đánh giá cao sự động lực nội tại của nhân viên, sự phát triển cá
nhân, cơ hội thăng tiến và công bằng trong xét thưởng phạt.

4. Giao tiếp và đàm phán: Thay vì đặt ra yêu cầu một cách tuyệt đối, quản lý nên tìm cách giao tiếp và
đàm phán với nhân viên để hiểu và thảo luận về các mục tiêu công việc. Sự tham gia của nhân viên trong
quá trình đặt ra mục tiêu và kế hoạch công việc sẽ thúc đẩy sự cam kết và tăng cường hiệu suất làm việc.

5. Quản lý dựa trên kết quả: Thay vì kiểm soát cách làm việc của nhân viên, quản lý nên tập trung vào
đánh giá kết quả và đạt được mục tiêu. Điều này đòi hỏi sự tín nhiệm và trao quyền cho nhân viên để họ
đưa ra cách làm

việc tốt nhất trong phạm vi quy định.

Tóm lại, quan điểm "tôi đã trả lương cao cho nhân viên do vậy họ phải làm đúng những gì mà tôi muốn
họ làm" có thể tạo ra một môi trường làm việc cứng nhắc, thiếu động lực và không tận dụng được tiềm
năng của nhân viên. Thay vào đó, quản lý nên tạo ra một môi trường cộng tác, tôn trọng và khuyến
khích sự đóng góp của nhân viên để thúc đẩy hiệu suất làm việc và thành công của doanh nghiệp.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài là gì ưu và nhược điểm ngắn gọn

Nguồn tuyển dụng bên ngoài (external recruitment) là quá trình tìm kiếm và thu hút nhân viên mới từ
bên ngoài tổ chức, thay vì từ bên trong tổ chức. Dưới đây là một tóm tắt về ưu và nhược điểm của
nguồn tuyển dụng bên ngoài:

Ưu điểm:

1. Đa dạng ứng viên: Nguồn tuyển dụng bên ngoài mở ra khả năng thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác
nhau, tăng khả năng tìm được những ứng viên có kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp.

2. Ít ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức: Khi thuê nhân viên từ bên ngoài, tổ chức có thể mang vào những ý
tưởng mới và đa dạng hơn, tránh sự giới hạn bởi văn hóa tổ chức hiện tại.

3. Khả năng mang vào những kỹ năng đặc biệt: Nguồn tuyển dụng bên ngoài cho phép tổ chức tìm kiếm
những ứng viên có kỹ năng chuyên môn đặc biệt mà không có sẵn trong tổ chức hiện tại.

Nhược điểm:

1. Chi phí: Tuyển dụng bên ngoài có thể tốn kém hơn so với việc đào tạo nhân viên hiện có, bởi vì phải
chi trả cho việc quảng cáo, tuyển dụng và tiến cử ứng viên mới.

2. Thời gian và công sức: Quá trình tuyển dụng bên ngoài có thể đòi hỏi nhiều thời gian và công sức để
quảng bá vị trí việc làm, sàng lọc và phỏng vấn ứng viên, và cuối cùng lựa chọn ứng viên phù hợp.

3. Mất thời gian hòa nhập: Nhân viên mới tuyển dụng từ bên ngoài cần một thời gian để hiểu và hòa
nhập với văn hóa và quy trình làm việc trong tổ chức, có thể gây gián đoạn trong hiệu suất làm việc.

Tóm lại, nguồn tuyển dụng bên ngoài có lợi thế về đa dạng ứng viên và khả năng mang vào những kỹ
năng đặc biệt, nhưng đồng thời cũng đối diện với các nhược điểm về chi phí, thời gian và công sức,
cũng như sự mất thời gian hòa nhập. Tùy vào hoàn cảnh và mục tiêu của tổ chức, nguồn tuyển dụng
bên ngoài có thể là một phương pháp hữu ích để bổ sung nhân sự.

Kết hợp cả nguồn tuyển dụng bên trong (internal recruitment) và bên ngoài (external recruitment)
mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Dưới đây là một số lí do để kết hợp cả hai nguồn tuyển dụng này:

1. Tăng cơ hội tìm kiếm nhân viên tốt nhất: Kết hợp cả hai nguồn tuyển dụng mở rộng cơ hội tìm kiếm và
thu hút nhân viên tốt nhất cho tổ chức. Nguồn tuyển dụng bên trong giúp nhận biết và khai thác nhân
viên có tiềm năng và kỹ năng sẵn có trong tổ chức, trong khi nguồn tuyển dụng bên ngoài mở ra khả
năng tìm kiếm những ứng viên mới có kỹ năng và kinh nghiệm đáp ứng yêu cầu công việc.

2. Tối ưu hóa sự phát triển và thăng tiến nội bộ: Nguồn tuyển dụng bên trong tạo cơ hội phát triển và
thăng tiến cho nhân viên hiện có trong tổ chức. Tuy nhiên, kết hợp với nguồn tuyển dụng bên ngoài giúp
điều chỉnh và cân nhắc những trường hợp khi nhân viên hiện có không đáp ứng được yêu cầu hoặc
không có sẵn kỹ năng đặc biệt cần thiết.

3. Đa dạng hóa đội ngũ nhân viên: Kết hợp cả hai nguồn tuyển dụng giúp đa dạng hóa đội ngũ nhân viên
trong tổ chức. Điều này có thể mang lại lợi ích từ sự đa dạng quan điểm, kỹ năng và kinh nghiệm, tạo
điều kiện cho sự sáng tạo và khả năng thích ứng của tổ chức trong môi trường biến đổi.

4. Giảm rủi ro: Rủi ro liên quan đến việc chỉ tuyển dụng từ một nguồn duy nhất có thể được giảm bớt
thông qua việc kết hợp cả nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài. Nếu chỉ tuyển dụng từ một nguồn
duy nhất, tổ chức có thể mắc sai lầm trong việc lựa chọn nhân viên hoặc gặp khó khăn trong việc điền
vào các vị trí quan trọng.

Kết hợp cả nguồn tuyển dụng bên trong và

bên ngoài tạo ra một hệ thống tuyển dụng toàn diện, giúp tổ chức tìm kiếm và chọn lựa nhân viên phù
hợp nhất, đồng thời tạo cơ hội phát triển nội bộ và đa dạng hóa đội ngũ nhân viên.

Ví dụ minh họa

Để minh hoạ rõ hơn, giả sử một tổ chức công ty muốn tuyển dụng một vị trí quản lý cao cấp. Dưới đây là
một ví dụ về việc kết hợp cả nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài:
1. Nguồn tuyển dụng bên trong: Tổ chức công ty đã xem xét và nhận thấy rằng có một nhân viên hiện
tại, John, có tiềm năng và kỹ năng phù hợp để đảm nhận vị trí quản lý cao cấp. John đã có thành tích
xuất sắc trong công việc hiện tại và đã thể hiện khả năng lãnh đạo và quản lý. Do đó, công ty quyết định
cung cấp cơ hội thăng tiến cho John và thúc đẩy anh ta tham gia vào quá trình đào tạo và phát triển để
chuẩn bị cho vị trí quản lý cao cấp.

2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Tuy nhiên, công ty cũng nhận ra rằng có thể có những ứng viên bên
ngoài có kinh nghiệm và kỹ năng quản lý cao cấp đáng chú ý. Do đó, công ty tiến hành một quá trình
tuyển dụng bên ngoài bằng cách đăng thông tin vị trí công việc trên các trang web tuyển dụng, mạng xã
hội và tìm kiếm ứng viên tiềm năng từ các nguồn khác. Quá trình tuyển dụng bên ngoài này giúp công ty
tìm thấy những ứng viên có kinh nghiệm quản lý cao cấp trong ngành, có khả năng đem lại sự đổi mới và
ý tưởng mới cho công ty.

Kết hợp cả nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài cho phép công ty cân nhắc cả hai khả năng: thăng
tiến nội bộ với nhân viên hiện tại như John, và thu hút những ứng viên ngoại bên có kinh nghiệm và kỹ
năng đáng chú ý. Việc này mang lại lợi ích của việc tận dụng tiềm năng nội bộ và đồng thời mở rộng tầm
nhìn và sự đa dạng của đội ngũ quản lý cao cấp.

Tuyển dụng nội bộ là gì

Nguồn tuyển dụng nội bộ, còn được gọi là nguồn nhân lực nội bộ hoặc nguồn lực trong nhà, là những cá
nhân hiện đang làm việc trong tổ chức hoặc công ty và được xem xét để đảm nhận các vị trí mới hoặc
mở rộng trong cùng tổ chức đó. Đây là một hình thức tuyển dụng trong đó ưu tiên được đặt cho nhân
viên hiện tại trước khi tìm kiếm ứng viên bên ngoài.

Có một số lợi ích khi sử dụng nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm:

1. Giữ chân nhân viên: Sử dụng nguồn lực nội bộ giúp duy trì sự ổn định và độ tin cậy trong tổ chức.
Điều này có thể giúp giữ chân nhân viên tài năng và kinh nghiệm, đồng thời tạo động lực cho các thành
viên khác trong tổ chức để phát triển và nâng cao kỹ năng của mình.

2. Tiết kiệm thời gian và nguồn lực: So với tuyển dụng từ bên ngoài, việc sử dụng nguồn lực nội bộ có
thể giảm thiểu thời gian và nguồn lực cần thiết để quảng bá vị trí tuyển dụng, tiến hành quá trình phỏng
vấn và đào tạo mới. Nhân viên hiện tại đã có kiến thức về tổ chức và quy trình làm việc, điều này giúp
tiết kiệm thời gian và công sức trong việc học và thích ứng với môi trường làm việc mới.

3. Khích lệ sự phát triển và tiến bộ: Việc đảm bảo rằng nhân viên có cơ hội thăng tiến và nâng cao kỹ
năng làm việc trong tổ chức có thể khích lệ động lực làm việc và lòng trung thành của nhân viên. Điều
này có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên phát triển bản thân.
Tuy nhiên, sử dụng nguồn tuyển dụng nội bộ cũng có thể có nhược điểm, như hạn chế trong việc đem
vào tổ chức những ý tưởng mới và quan điểm từ bên ngoài. Điều này có thể ảnh hưởng đến sự

Ưu điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ:

1. Kiến thức về tổ chức: Nhân viên hiện tại đã có kiến thức về tổ chức, quy trình làm việc và văn hóa
doanh nghiệp. Điều này giúp họ có thể nhanh chóng thích nghi với vị trí mới mà không cần mất thời gian
để học và làm quen với môi trường làm việc.

Làm thế nào để tổ chức tuyển dụng được nhân tài phù hợp
Để tổ chức tuyển dụng nhân tài phù hợp, có một số bước quan trọng bạn có thể thực hiện. Dưới đây là
một hướng dẫn tổng quan về cách tiến hành quá trình tuyển dụng:

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng: Đầu tiên, hãy xác định rõ nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Điều này bao
gồm việc xác định vị trí cần tuyển, công việc và kỹ năng cụ thể mà bạn đang tìm kiếm.

2. Soạn thảo mô tả công việc: Tạo ra một mô tả công việc chi tiết và rõ ràng cho vị trí tuyển dụng. Mô tả
này nên gồm thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết.

3. Quảng bá thông tin tuyển dụng: Sử dụng các kênh quảng cáo và mạng lưới liên kết để đưa thông tin
tuyển dụng đến đúng đối tượng ứng viên. Các kênh này có thể bao gồm trang web công ty, mạng xã hội,
trang tuyển dụng trực tuyến, truyền thông và hội nghị ngành nghề.

4. Sàng lọc hồ sơ ứng viên: Xem xét kỹ lưỡng các hồ sơ ứng viên và lựa chọn những ứng viên tiềm năng
phù hợp với yêu cầu công việc. Quá trình này có thể bao gồm việc đánh giá hồ sơ, kiểm tra thông tin và
thậm chí tiến hành cuộc phỏng vấn điện thoại để thu thập thông tin bổ sung.

5. Tiến hành cuộc phỏng vấn: Lên kế hoạch và tiến hành các cuộc phỏng vấn với ứng viên. Sử dụng các
phương pháp phỏng vấn phù hợp như phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm hoặc bài thực hành để đánh
giá kỹ năng, kinh nghiệm và phù hợp với văn hóa tổ chức.

6. Kiểm tra tham chiếu: Trước khi quyết định thuê ứng viên, nên thực hiện kiểm tra tham chiếu để xác
minh thông tin và đánh giá hiệu suất trước đây của ứng viên. Liên hệ với người tham chiếu để thu thập
thông tin về đ
2. Tiết kiệm thời gian và nguồn lực: Quá trình tuyển dụng từ nguồn nội bộ có thể nhanh chóng hơn so
với tuyển dụng từ bên ngoài. Không cần quảng cáo vị trí, thu hút ứng viên mới, tiến hành quá trình
phỏng vấn và đào tạo lại. Điều này giúp tiết kiệm thời gian và nguồn lực của tổ chức.

3. Khích lệ sự phát triển và tiến bộ: Sử dụng nguồn lực nội bộ giúp nhân viên hiện tại cảm thấy được
đánh giá cao và có cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Điều này khích lệ động lực làm việc, tạo sự cam kết
và lòng trung thành của nhân viên.

4. Giữ chân nhân viên: Việc cung cấp cơ hội thăng tiến trong tổ chức có thể giữ chân nhân viên tài năng
và kinh nghiệm. Điều này giúp duy trì sự ổn định trong tổ chức và tránh tình trạng mất nguồn nhân lực
quan trọng.

Nhược điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ:

1. Hạn chế mang vào ý tưởng mới: Sử dụng nguồn lực nội bộ có thể giới hạn trong việc mang vào tổ
chức các ý tưởng mới, quan điểm và cách tiếp cận từ bên ngoài. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu đa
dạng ý kiến và giới hạn sự đổi mới trong tổ chức.

2. Thiếu động lực ngoại vi: Nhân viên hiện tại có thể không có động lực cao để nâng cao kỹ năng hoặc
tham gia vào những thay đổi lớn trong tổ chức. Sự tự mãn và sự thoải mái trong môi trường đã quen
thuộc có thể gây ra sự lười biếng hoặc sự kháng cự đối với sự thay

đổi.

3. Thiếu mang lại sự đổi mới: Đôi khi, nguồn tuyển dụng nội bộ có thể không mang lại đủ sự đổi mới và
sáng tạo mà ứng viên bên ngoài có thể mang đến. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận các
ý tưởng mới, kỹ năng và kinh nghiệm ngoại vi.

Tóm lại, nguồn tuyển dụng nội bộ có nhiều ưu điểm như tiết kiệm thời gian và nguồn lực, khích lệ sự
phát triển của nhân viên hiện tại và giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng nó có thể hạn
chế sự đổi mới và đa dạng ý kiến.

Nhóm Bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến đều tốt nghiệp đại học, đã đi làm
được 4 năm và vẫn còn giữ được thói quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui chơi ở nhà
một trong bốn người vào ngày nghỉ. Lúc này, họ đang bàn tán về chuyện khen thưởng
thi đua cuối năm ở nơi mà họ đang công tác.
- Ngọc, công tác tại phòng kế toán kế hoạch của xí nghiệp cơ khí Bình Minh nói: “Theo
mình đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn, tất cả nhân viên trong phòng đều loại tốt.
Sếp của mình đánh giá tất cả mọi nhân viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có
con nhỏ, suốt ngày thấy con ốm, không đảm bảo ngày công bị loại C còn lại ai cũng được
loại A tất. Thực tế, trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả. Những
người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về thôi.”
- Lâm, công tác tại phòng kế hoạch của công ty thực phẩm Hải Dương: “Với mình, mọi
thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao. Là hạt nhân
văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình cũng được
đánh giá tốt. Hồi cuối năm, chúng mình có đợt giảm biên chế. Mình lẽ ra phải bị nằm trong
danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên. Chỉ vì có tài văn nghệ mà mình thoát đấy.”
- Tiến công tác tại Kế hoạch Sở Y cười nói: “Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé. Ở chỗ
mình thì chỉ có các sĩ quan thi đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả. Tất cả các sếp
đều đạt chiến sĩ thi đua cả, còn nhân viên, dù tích cực mấy cũng chỉ đạt lao động tiên tiến
và chỉ thưởng loại B thôi.”
- Thuận, Trưởng phòng kinh doanh của công ty TNHH Xuân Mai nói: ‘Ở công ty mình có
tất cả hơn 20 nhân viên. Cuối năm, ban giám đốc họp bàn tự quyết định vấn đề khen thưởng.
Mỗi người được khen thưởng tùy theo hiệu quả thực hiện công việc trong năm và được
nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều
không thỏa đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày. Không được bàn tán, thắc mắc,
gây chia rẽ nội bộ.”
Câu hỏi: Hãy phân tích ưu, nhược điểm và ảnh hưởng của cách đánh giá thi đua ở
bốn đơn vị nói trên.
Lời giải:
Ưu điểm:
• Dễ thực hiện, đơn giản
• Đỡ tốn thời gian
Nhược điểm:
• Không công bằng
• Không tạo động lực cho người lao động’
• Không cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
• Không giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc
Đánh giá tại công ty của Ngọc:
Ưu:
• đánh giá thi đua hầu như được áp dụng với tất cả các nhân viên => nhân viên luôn
được khen thưởng, tâm lý thoải mái và hài lòng.
• Dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian
Nhược:
• Không đánh giá được đúng khả năng cũng như thành tích người lao động => không
cần phải cố gắng mà vẫn được khen thưởng => gây tâm lý ỷ lại
 • Không công bằng, thiếu khách quan
• => Nhận xét: thường được áp dụng trong những công ty mà thiếu những chuyên gia
đánh giá về nguồn nhân lực tốt.
Đánh giá tại công ty của Lâm:
Ưu:
• đánh giá dựa trên những khả năng tham gia phong trào của họ, khuyến khích được
nhân viên phát triển được những năng lực cá nhân.
• Tạo mối quan hệ tốt giữa nhân viên và sếp, giữa nhân viên và nhân viên
Nhược:
• quá thiên vị về khả năng riêng của mỗi người lao động như ca hát, … mà không
quan tâm đến hiệu quả công việc
• => Thiếu khách quan, gây sai lệch trong quá trình đánh giá, khen thưởng
• => Nhận xét: dễ gây bất bình, bất mãn => tạo nên tính tiêu cực trong việc đánh giá
và khen thưởng
Đánh giá tại công ty của Tiến:
• Ưu: khuyến khích và tạo điều kiện phát triển cho các nhà quản lý cấp cơ sở, trung
gian và cấp cao.
• Nhược điểm: mang tính thiên vị, thiếu công bằng đối với tất cả nhân viên. Dù nhân
viên làm việc tốt đến mấy cũng không được nhận danh hiệu xứng đáng.
• Nhận xét: không khuyến khích được NLĐ ( đặc biệt là NLĐ không ở vị trí quản lý)
Đánh giá tại công ty của Thuận:
Ưu điểm:
• Đánh giá công việc dựa trên hiệu quả thực hiện công việc, khuyến khích nhân viên
làm việc năng suất và đạt hiệu quả cao hơn.
• Mức độ khen nhân viên được đánh giá theo hiệu quả thực hiện công việc, tương đối
công bằng, khách quan.
• Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu => Hạn chế việc ganh tị, chia rẽ nội
bộ. mất đoàn kết.
• Kiểm soát mức lương thưởng dễ dàng hơn
Nhược điểm:
• Tạo nên tâm lý nghi ngờ, dò xét lẫn nhau giữa các nhân viên
• Sự chủ quan khi đánh giá.
• Chưa tạo được mối quan hệ giữa đánh giá hoàn thành mục tiêu của tập thể với nhiệm
vụ cả nhân.

NHÓM 3
 CÔNG TY Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, thành viên tập đoàn INAX Nhật
INAX VIỆT Bản - một trong những công ty hàng đầu về sản xuất đồ gốm sứ và các
NAM thiết bị vệ sinh cao cấp.
***

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

VỊ TRÍ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI THỊ TRƯỜNG

1. Thông tin chung

• Vị trí công việc: Nhân viên bán hàng tại thị trường
• Thời gian làm việc: 9h00 - 17h00
• Số lượng: 10
• Bộ phận: Bán hàng
• Quản lý trực tiếp: Trưởng phòng Kinh doanh
2. Nhiệm vụ cụ thể
• Bảo đảm khu vực thuộc mình quản lý đạt doanh thu bán hàng theo tháng và năm
• Duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng và đồng nghiệp
• Lập kế hoạch bán hàng, xác định được cơ hội cho sản phẩm và cho thị trường
• Cùng với Quản lý trực tiếp phát triển khách hàng tiềm năng, sản phẩm mới và thị trường
mới
• Chịu trách nhiệm giao nhận, bảo quản và trưng bày hàng hoá, báo cáo cấp trên nếu phát
sinh vấn đề ngoài ý muốn
• Giải đáp thắc mắc, khiếu nại về sản phẩm cho khách hàng
3. Yêu cầu
• Nam/Nữ từ đủ 20 - 35 tuổi (không nhận sinh viên đang đi học);
• Tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng,Trung cấp các ngành liên quan tới Kinh doanh trở lên;
• Có kiến thức cơ bản về các sản phẩm của doanh nghiệp: gốm sứ, thiết bị vệ sinh;
• Năng động, tự tin, khả năng giao tiếp và nắm bắt tâm lý khách hàng tốt;
• Biết quan sát, lắng nghe và kiên nhẫn;
• Linh hoạt, sáng tạo, có khả năng giải quyết vấn đề;
• Sức khỏe thể chất và tinh thần tốt, có ý chí cầu tiến, cầu thị;
• Làm việc độc lập hoặc theo nhóm chuyên nghiệp;
• Chủ động phương tiện đi lại;
• Có ngoại ngữ tiếng Anh, tiếng Nhật là lợi thế.
4. Quyền lợi
• Lương cứng + phụ cấp + thưởng;
• Lương tháng 13; các khoản thưởng khác trong năm: Lì xì tết, Quà 8/3, Trung thu, Quốc
tế Thiếu Nhi, Khen thưởng Nhân viên có con là học sinh giỏi,...;
• Chế độ phúc lợi khác;
• Được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo;
• Được đào tạo chuyên sâu và có cơ hội thăng tiến sau 6 tháng làm việc;
 • Hưởng các chế độ theo quy định Luật Lao động: được đóng đầy đủ 03 loại bảo hiểm
BHXH, BHYT, BHTN;
• Khám sức khỏe định kỳ, du lịch, teambuilding hàng năm;
5. Cách ứng tuyển
• Gửi một bản CV cá nhân về địa chỉ email: hrinax@gmail.com với tiêu đề [Họ và Tên]
- [Vị trí ứng tuyển]
• Ứng tuyển online: https://bit.ly/tuyendunginaxVN.com
Công ty INAX Việt Nam: số A đường B quận C TP HN
Địa điểm phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp tại trụ sở công ty
Thông tin liên hệ: Hotline/Zalo 0123456789
*Lưu ý: Ứng viên ứng tuyển vui lòng gửi kèm HỒ SƠ CÁ NHÂN hoặc CV CÁ NHÂN, Phòng
Tuyển dụng chỉ liên hệ và phản hồi ứng viên ứng tuyển khi có đầy đủ thông tin theo kèm
*Nếu ứng viên không có HỒ SƠ CÁ NHÂN hoặc CV CÁ NHÂN, ứng viên vui lòng điền
thông tin ứng tuyển tại đường link: https://bit.ly/tuyendunginaxVN.com
*Lưu ý: Một số email thông báo từ Công ty có thể rơi vào mục quảng cáo hoặc spam, bạn hãy
thường xuyên kiểm tra hộp thư để chắc chắn không bỏ qua bất cứ thông báo nào từ phía Công
ty.