BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 1

ĐỀ TÀI:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU
NAM XUYÊN Á

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ MINH TRÂM

SVTH: PHẠM HOÀI THÚY NGÂN

MSSV: 2121012619

LỚP: 21DQT2

TP HỒ CHÍ MINH, NGÀY 22 THÁNG 07 NĂM 2023

 BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 1

ĐỀ TÀI:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU
NAM XUYÊN Á

GVHD: THS. NGUYỄN THỊ MINH TRÂM

SVTH: PHẠM HOÀI THÚY NGÂN

MSSV: 2121012619

LỚP: 21DQT2

TP HỒ CHÍ MINH, NGÀY 22 THÁNG 07 NĂM 2023

 LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành báo cáo Thực hành nghề nghiệp 1 này, trước hết em xin gửi lời
cảm ơn đến cô Nguyễn Thị Minh Trâm, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong
suốt quá trình thực hiện và hoàn thành báo cáo.

Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của Công ty TNHH
Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực
tiễn trong suốt quá trình thực tập tại Công ty.

Do giới hạn về kiến thức và khả năng lý luận còn nhiều hạn chế, em mong nhận
được sự thông cảm, góp ý và chỉ bảo tận tình của Thầy/Cô và Quý Công ty.

Cuối cùng em xin kính chúc Quý Thầy/Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong
sự nghiệp cao quý. Đồng thời em cũng xin kính chúc các cô chú, anh chị trong Công
ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á đạt được nhiều thành công trong công việc.

Em xin chân thành cảm ơn.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2023

Sinh viên thực hiện

i
 Phạm Hoài Thúy Ngân

ii
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

1. Nhận xét
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

2. Thang đánh giá

Tiêu chí Nội dung đánh giá Điểm

Chuyên cần

Quá trình (40%) Thái độ

Năng lực

Nội dung

Điểm bài báo cáo (60%) Bố cục

Hình thức

Tp. Hồ Chí Minh, ngày….tháng…..năm 2023

Giảng viên hướng dẫn

Nguyễn Thị Minh Trâm

iii
 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

R&D Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

(Association of Southeast Asian Nations)

TPP Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương
(Trans – Pacific Strategic Economic Partnership Agreement)

FTA Hiệp định thương mại tự do (Free Trade Area)

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(External Factor Evaluation Matrix)

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(Internal Factor Evaluation Matrix)

EU Liên minh châu Âu (European Union)

VASEP Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam

(Vietnam Association of Seafood Exporters and Producers)

SQF Tiêu chuẩn an toàn thực phẩm (Safe Quality Food)

HACCP Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn

(Hazard Analysis and Critical Control Point System)

Global GAP Tiêu chuẩn thực hành nông nghiệp tốt toàn cầu

(Global Good Agricultural Practice)

ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

(International Organization for Standardization)

iv
 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter..................................... 6

Hình 1.2 Sơ đồ tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................... 9

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Nam Xuyên Á ....................................... 15

Hình 2.2 Biểu đồ về thực trạng kinh doanh của Công ty giai đoạn 2020 – 2022 ...... 17

Hình 2.3 Lạm phát của Việt Nam qua các năm .......................................................... 20

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận SWOT ............................................................................................ 12

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2020 – 2022 ............... 16

Bảng 2.2 Trình độ nhân sự tại Công ty Nam Xuyên Á giai đoạn 2020 – 2022 ......... 26

Bảng 2.3 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty giai đoạn 2020 – 2022 .............. 27

Bảng 2.4: Ma trận SWOT của Công ty Nam Xuyên Á .............................................. 29

v
 MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 1

3. Nội dung nghiên cứu .............................................................................................. 2

4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 2

5. Cấu trúc của báo cáo .............................................................................................. 2

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

....................................................................................................................................... 3

1.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH .............................................................................................. 3

1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................... 3

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................... 3

1.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh ............................................. 4

1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH .............................................................................................. 5

1.2.1. Các yếu tố bên ngoài ..................................................................................... 5

1.2.2. Các yếu tố nội bộ .......................................................................................... 8

1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........................ 9

1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp ........................................ 9

1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh ................................................................ 10

1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp .................................................................... 10

1.3.4. Đề xuất các chiến lược ................................................................................ 10

1.3.5. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp ............................................ 13

vi
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU NAM XUYÊN Á...................................... 14

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU NAM XUYÊN Á
.................................................................................................................................. 14

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 14

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ............................................................ 15

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 16

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2020 – 2022 ........ 16

2.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
XUẤT NHẬP KHẨU NAM XUYÊN Á ................................................................. 18

2.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của Công ty ............................................... 18

2.2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á ................................................................. 19

2.2.3. Phân tích nội bộ công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á............... 25

2.2.4. Đề xuất các chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT .......................... 29

2.2.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty .............................. 31

CHƯƠNG 3. NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT QUAN ĐIỂM VỀ CÔNG TÁC HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH NAM XUYÊN Á.... 33

3.1. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY TNHH NAM XUYÊN Á ................................................ 33

3.1.1. Các kết quả đạt được ................................................................................... 33

3.1.2. Các hạn chế tồn tại ...................................................................................... 33

3.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC hoạch định chiến lược
kinh doanh TẠI công ty ........................................................................................... 34

3.2.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức công ty, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
có trình độ cao ....................................................................................................... 34

vii
 3.2.2. Ổn định nguồn tài chính.............................................................................. 35

3.2.3. Tăng cường hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường ...................... 36

3.2.4. Đầu tư về kỹ thuật, công nghệ hiện đại ...................................................... 37

3.2.5. Hệ thống thông tin ...................................................................................... 37

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 39

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 40

viii
 PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Chiến lược kinh doanh là một bộ phận giữ vai trò rất quan trọng trong toàn bộ
chiến lược của doanh nghiệp. Nó đặt ra các mục tiêu lớn mà doanh nghiệp cần phải
huy động tất cả các nguồn lực ngắn hạn và dài hạn để thực hiện. Có một chiến lược
kinh doanh phù hợp, rõ ràng giúp doanh nghiệp không bị lạc hướng trong việc triển
khai hoạt động theo kế hoạch, thu được nhiều lợi nhuận và chủ động thích ứng với môi
trường kinh doanh.

Là một doanh nghiệp với quy mô vừa và nhỏ, Công ty TNHH Xuất nhập khẩu
Nam Xuyên Á chuyên kinh doanh các mặt hàng thủy hải sản và xuất khẩu ra nước
ngoài. Trước tiềm năng to lớn về nền kinh tế thị trường ngày càng rộng mở và sự phát
triển quan hệ kinh tế tốt đẹp giữa Việt Nam và nhiều nước trên thế giới, Công ty đã đạt
được nhiều thành tựu đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Tuy nhiên, xét về
tổng thể và lâu dài, Công ty vẫn còn nhiều vấn đề cấp bách cần được quan tâm và giải
quyết.

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á” làm đề tài báo cáo Thực
hành nghề nghiệp 1 của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp.

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu
Nam Xuyên Á, từ đó xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp cho
Công ty.

Trên cơ sở các chiến lược kinh doanh đã xây dựng, đề xuất những giải pháp
chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty.

1
3. Nội dung nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh để đánh giá hoạt
động kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây; nhận diện cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xuất nhập khẩu
Nam Xuyên Á.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu

Để phân tích tình hình của Công ty, tác giả thu thập các số liệu về tình hình nhân
sự, kết quả kinh doanh, doanh thu, chi phí,...của Công ty từ báo cáo tài chính và các
báo cáo khác trong giai đoạn 2020 đến năm 2022.

Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp phân tích để phân tích
các báo cáo về tài chính, nhân sự… tại Công ty, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty giai đoạn 2020 – 2022; so sánh hiệu quả kinh doanh của các phương án
chiến lược, từ đó tổng hợp để đưa ra giải pháp, chính sách phù hợp nhất.

5. Cấu trúc của báo cáo

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, nội dung chính của Báo
cáo Thực hành nghề nghiệp 1 được cấu trúc làm 03 chương như sau:

Chương 1. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.

Chương 2. Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á.

Chương 3. Nhận xét và đề xuất quan điểm về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á.

2
 CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH

1.1.1. Khái niệm

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị trường xác định để khai thác tốt cơ hội kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh để tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công
cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và
từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định để thực hiện các mục
tiêu đề ra.

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

• Các chiến lược tăng cường

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị
trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với các sản phẩm, dịch vụ hiện có, thông qua
việc gia tăng thị phần bằng cách: kích thích sức mua; thu hút khách hàng của đối thủ
cạnh tranh; biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại.

+ Chiến lược phát triển thị trường: Đưa vào những khu vực địa lý mới các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp bằng cách: tìm khu vực thị trường mới;
tìm thị trường mục tiêu mới; tìm những người tiêu dùng mới.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tìm kiếm sự tăng trưởng doanh số bằng cách
đưa vào thị trưởng hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp nhưng đã được cải tiến, sửa đổi (chất lượng, tính năng sử dụng, mẫu mã,
quy cách, bao bì…)

3
 • Các chiến lược hội nhập

+ Hội nhập về phía trước: Doanh nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.

+ Hội nhập về phía sau: Doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc
cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.

+ Hội nhập theo chiều ngang: Doanh nghiệp tìm kiếm hoặc tăng quyền kiểm
soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép các doanh nghiệp tập trung tài
nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

• Các chiến lược đa dạng hóa

+ Đa dạng hóa đồng tâm: Phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên
quan đến các sản phẩm hiện thời để cung cấp cho thị trường mới.

+ Đa dạng hóa hàng ngang: Đưa vào thị trường hiện tại những sản phẩm hoặc
dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Đưa vào thị trường mới những sản phẩm hoặc dịch vụ
mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.

• Các chiến lược khác

+ Chiến lược liên doanh, liên kết: Là chiến lược liên kết giữa một hay nhiều
doanh nghiệp với nhau vì một mục tiêu chung nào đó.

+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Doanh nghiệp tiến hành cơ cấu lại quy mô,
lĩnh vực hoạt động hoặc từ bỏ một số sản phẩm, dịch vụ của mình nhằm cứu vãn lại vị
thế cho doanh nghiệp.

+ Chiến lược thanh lý: Là việc doanh nghiệp chấp nhận thất bại và bán đi tài
sản của mình để thu hồi lại giá trị vật chất, cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.

1.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương
lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Nếu không có một chiến

4
lược kinh doanh hoặc việc hoạch định chiến lược kinh doanh không rõ ràng sẽ làm cho
doanh nghiệp mất phương hướng, có những vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà
không gắn được với dài hạn.

Thứ hai, giúp doanh nghiệp nhận diện và nắm bắt các thời cơ kinh doanh trong
tương lai, có biện pháp chủ động để đối phó với những nguy cơ và các mối đe dọa trên
thương trường kinh doanh.

Thứ ba, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp;
tăng cường vị thế, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.

1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH

1.2.1. Các yếu tố bên ngoài

1.2.1.1. Môi trường vĩ mô

Yếu tố chính trị – pháp luật

Các yếu tố chính trị – pháp luật tuy chỉ ảnh hưởng gián tiếp nhưng lại là một
trong những yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp. Những nhân tố này bao gồm: chủ trương, chính sách của chính phủ; hệ thống
pháp luật hiện hành; các mối quan hệ ngoại giao trong thương mại; những biến động
chính trị trong khu vực và trên toàn thế giới.

Yếu tố kinh tế

Các yếu tố như tăng trưởng kinh tế, mức độ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng
giảm lãi suất, giá cổ phiếu, hệ thống thuế… có tác động mạnh đến ngoại cảnh vĩ mô.
Vì thế mà các yếu tố này luôn thu hút sự quan tâm đầu tiên của các nhà quản trị doanh
nghiệp.

Yếu tố văn hóa – xã hội

Các yếu tố văn hoá – xã hội bao gồm: đạo đức, lối sống; phong tục, tập quán; tỷ
lệ tăng dân số; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… Những thay đổi về địa
lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết
định về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.
5
 Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông ngòi, tài nguyên,
khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽ giúp
cho các nhà quản trị chiến lược định hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt các
lợi thế của vị trí địa lý, đồng thời có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu
phát triển công nghệ, chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái.

Yếu tố công nghệ – kỹ thuật

Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ,
khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ… là một trong những yếu tố rất
năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức. Bên cạnh những ích lợi mà sự phát
triển khoa học kỹ khuật mang lại, các doanh nghiệp cũng phải hết sức cảnh giác và có
sự đầu tư, nghiên cứu kỹ lưỡng vì nó có thể khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp lạc
hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.

1.2.1.2. Môi trường vi mô

Có thể khái quát môi trường vi mô của doanh nghiệp qua mô hình năm áp lực
cạnh tranh của Michael Porter như sau:

Hình 1.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

6
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tất cả các công ty dù lớn hay nhỏ đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Đây là
những cá nhân, doanh nghiệp sản xuất cùng một loại sản phẩm và có chung phân khúc
khách hàng mục tiêu. Các doanh nghiệp cần hiểu biết và phân tích các đối thủ cạnh
tranh của mình về mục tiêu, chiến lược và tiềm năng của họ để xây dựng được biện
pháp phản ứng và đối phó kịp thời trước những hành động của họ.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Là những cá nhân, doanh nghiệp chưa cạnh tranh trong cùng ngành nhưng có
khả năng gia nhập ngành khi có cơ hội nếu nhận thấy lợi nhuận từ ngành đó. Đây là
một trong những mối đe dọa lớn với các doanh nghiệp.

Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế thường đến từ các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc
có hoạt động kinh doanh cùng chức năng. Sức ép từ các sản phẩm thay thế làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của ngành bởi mức giá cao nhất của nó bị khống chế. Để hạn chế
sức ép từ nguy cơ này, các doanh nghiệp cần cẩn trọng trong việc quan sát và dự báo
khuynh hướng giá cả, đồng thời tận dụng nguồn lực vào công tác R&D để phát triển
sản phẩm của mình.

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp thường là các công ty, xí nghiệp cung ứng nguyên liệu đầu vào
cho công ty, phải kể đến là ba nguồn cung chính: nhân lực, tài lực và vật lực. Sức ép
từ các nhà cung cấp đến từ việc họ có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm
chất lượng đầu vào hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Để tránh được điều này, doanh
nghiệp nên xây dựng một mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc tìm kiếm, bổ sung thêm
nguồn cung cấp dự phòng.

Khách hàng

Khách hàng là tập hợp những người, nhóm người hoặc một tổ chức, doanh
nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty và mong muốn được thỏa
mãn nhu cầu đó. Doanh nghiệp muốn thành công và phát triển lâu dài phải luôn cố

7
gắng để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khách hàng có thể gây sức ép, ảnh
hưởng lên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách yêu cầu doanh nghiệp cung
cấp sản phẩm với giá thấp hơn hoặc sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt hơn…

1.2.2. Các yếu tố nội bộ

Nguồn nhân lực

Có thể nói nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất, là một trong những yếu tố
quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu sản xuất kinh
doanh hay các phương án, chiến lược đề ra của doanh nghiệp có đạt hiệu quả hay không
đều xuất phát từ lao động của con người. Vì vậy, để quản lý và kiểm soát được yếu tố
này, doanh nghiệp phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động trong tổ chức, coi đây là
nhiệm vụ hàng đầu.

Tài chính

Tình hình tài chính của doanh nghiệp là cơ sở tài trợ cho quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra được diễn ra
suôn sẻ, mạch lạc. Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, người ta thường
xét ba yếu tố chính: khả năng thanh toán, tốc độ luân chuyển vốn và khả năng sinh lời.
Cần nắm vững cơ cấu, tỷ trọng của nguồn này để biết được doanh nghiệp có khả năng
tài chính linh hoạt về vốn trong kinh doanh ở mức độ nào, khả năng tự chủ về vốn và
có chịu được sức ép từ bên ngoài hay không.

Marketing

Marketing là một hoạt động cần thiết và không thể thiếu trong kinh doanh.
Marketing có vai trò quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường – nhu cầu và mong muốn của khách
hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.

Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành

8
hay cải tiến quy trình sản xuất nhằm tiết kiệm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên
cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm cho doanh
nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.

Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn lực rất quan trọng vì nó tiếp cận nguồn dữ liệu thô
từ cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, giúp theo dõi sự thay đổi của môi trường,
nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ việc thực hiện, kiểm soát, đánh
giá chiến lược. Bên cạnh đó, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp
có những lợi thế đặc biệt như: chi phí sản xuất thấp; dịch vụ tốt, thỏa mãn nhu cầu của
người tiêu dùng.

1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hình 1.2 Sơ đồ tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Có thể gọi đó là phát biểu của một doanh nghiệp
về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty,
tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản
phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trưởng, lĩnh vực kỹ
thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.

9
 Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt
được trong khoảng thời gian nhất định. Việc xác định đúng mục tiêu sẽ là căn cứ định
hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định. Để xác định
mục tiêu hợp lý, nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
mình. Đặc biệt, phải dựa trên kết quả của quá trình phân tích môi trường và phân tích
nội bộ doanh nghiệp.

1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như chính
trị – pháp luật, kinh tế, văn hóa – xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật. Phân tích
môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được họ đang trực tiếp đối diện với những
gì, nhận diện những nguy cơ và cơ hội từ các yếu tố đó nhằm xác định cách thức vượt
qua các rào cản và nắm bắt cơ hội.

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
của một doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp
trong ngành sản xuất, kinh doanh đó. Môi trường vi mô gồm năm yếu tố cơ bản: Đối
thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, khách hàng và
nhà cung cấp.

1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích các yếu tố nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng
trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu, từ đó xây dựng
năng lực cốt lõi nhằm tạo nên những lợi thế cho tổ chức.

1.3.4. Đề xuất các chiến lược

Chiến lược là con đường, giải pháp, phương thức xuyên suốt để đi đến mục tiêu
chung của tổ chức. Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu và phân tích yếu tố bên trong và

10
bên ngoài, doanh nghiệp tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và sự đe doạ. Từ
đó xây dựng nên các phương án chiến lược thích hợp.

Tùy vào mục tiêu, nhu cầu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối
hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

+ Các chiến lược tăng cường: gồm chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường và phát triển sản phẩm.

+ Các chiến lược hội nhập: gồm chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về
phía sau và hội nhập theo chiều ngang.

+ Các chiến lược đa dạng hóa: gồm đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng
ngang và đa dạng hóa hỗn hợp.

+ Các chiến lược khác: gồm chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược thu hẹp
hoạt động và chiến lược thanh lý.

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là một mô hình bắt nguồn từ bốn chữ viết tắt Strengths (Điểm
mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). SWOT
cung cấp một công cụ giúp các nhà quản trị phân tích và rà soát chiến lược cũng như
đánh giá rủi ro, định hướng của một công ty hay một dự án kinh doanh.

Strengths (Điểm mạnh): Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng doanh nghiệp, dự
án, sản phẩm… Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo đang nắm giữ khi so sánh
với đối thủ cạnh tranh.

Weaknesses (Điểm yếu): Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong doanh
nghiệp, gây cản trở trên con đường đạt được mục tiêu đề ra. Khi nhìn thẳng thắn vào
sự thật, nhận ra những giới hạn để trả lời được câu hỏi: Đâu là điểm yếu?, doanh nghiệp
sẽ tìm ra giải pháp vượt qua.

Opportunities (Cơ hội): Cơ hội là những tác động từ môi trường bên ngoài sẽ
hỗ trợ việc kinh doanh thuận lợi hơn. Tác nhân này có thể là: sự phát triển, nở rộ của
thị trường; đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu; xu hướng công nghệ thay
đổi; xu hướng toàn cầu…

11
 Threats (Nguy cơ): Nguy cơ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây
khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó của
doanh nghiệp. Một vài nguy cơ thường gặp như: Mức độ cạnh tranh cao, thị hiếu khách
hàng thay đổi nhanh, rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới…

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Liệt kê các điểm mạnh Liệt kê các điểm yếu

Cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO

Liệt kê các cơ hội Sử dụng các điểm mạnh Vượt qua những điểm yếu
để tận dụng cơ hội bằng cách tận dụng cơ hội

Chiến lược ST Chiến lược WT

Nguy cơ (T)
Sử dụng các điểm mạnh Tối thiểu hóa các điểm yếu
Liệt kê các nguy cơ
để tránh các nguy cơ và tránh khỏi các nguy cơ

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp nhà quản trị phát triển bốn
nhóm chiến lược sau:

+ Chiến lược SO: Là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để
khai thác các cơ hội bên ngoài. Đây là chiến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm
mạnh của doanh nghiệp thì cơ hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức.

+ Chiến lược WO: Là chiến lược cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách khai
thác các cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội quan trọng bên ngoài tồn tại nhưng
công ty có những điểm yếu bên trong ngăn chặn làm cho không khai thác được những
cơ hội đó.

+ Chiến lược ST: Là chiến lược sử dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ, rủi ro
do môi trường bên ngoài gây ra. Hạn chế nguy cơ là công việc giúp doanh nghiệp tránh
được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt hại tới doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng
điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực.

+ Chiến lược WT: Là chiến lược phòng thủ theo hướng khắc phục điểm yếu, hạn
chế nguy cơ. Nguy cơ đánh trực tiếp vào điểm yếu của doanh nghiệp nên doanh nghiệp

12
một mặt phải khắc phục điểm yếu, một mặt phải dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhằm
tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu.

1.3.5. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp

Trong số các chiến lược kết hợp từ trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược
được chọn để thực hiện. Để phân tích, đánh giá xem chiến lược nào là tối ưu và phù
hợp nhất, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yêu cầu sau:

+ Căn cứ vào sức mạnh của ngành và các doanh nghiệp trong ngành

+ Xem xét các nguồn lực hiện có: nhân lực, vật lực, tài lực

+ Mức độ phụ thuộc bên ngoài

+ Đặc điểm cá nhân của nhà quản trị

Lựa chọn chiến lược là một quá trình năng động và liên tục. Một sự thay đổi từ
các yếu tố bên trong hoặc ngoài doanh nghiệp cũng có thể khiến một phần hoặc các
thành phần khác đều thay đổi theo. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh
giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ dừng ở một thời điểm cố
định.

13
 CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU NAM XUYÊN Á

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU NAM XUYÊN Á

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

– Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á

– Tên giao dịch: Nam Xuyen A Export Import Co.,Ltd

– Loại hình hoạt động: Công ty TNHH 2 thành viên trở lên

– Mã số thuế: 0309 148 072

– Người đại diện: Võ Hùng Sơn

– Địa chỉ: 34/11 Lữ Gia, Phường 15, Quận 11, Thành phố Hồ Chí Minh

– Ngày hoạt động: 20/07/2009

– Cơ quan thuế quản lý: Chi cục Thuế Quận 11

Năm 2009: Công ty được thành lập chính thức vào ngày 20/07/2009, đánh dấu
bước khởi đầu của hành trình phát triển.

Giai đoạn 2010 – 2012: Công ty bước đầu đạt được sự công nhận và xây dựng
được uy tín trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thủy hải sản. Điều này được thể hiện qua
chất lượng sản phẩm tốt và sự tín nhiệm từ phía khách hàng, khiến công ty ngày càng
thu hút được sự quan tâm và tin tưởng từ thị trường.

Giai đoạn 2013 – 2015: Sự phát triển của công ty tiếp tục được thể hiện một
cách mạnh mẽ, và công ty đã mở rộng đối tác và mối quan hệ kinh doanh. Điều này
cho thấy sự phấn đấu và nỗ lực không ngừng của công ty trong việc mở rộng tầm ảnh
hưởng và tăng cường quan hệ với các đối tác cũng như khách hàng.

Giai đoạn 2016 – 2019: Công ty đã ngày càng củng cố vị thế của mình và đạt
được sự tăng trưởng ổn định. Bằng việc không ngừng nâng cao năng lực sản xuất và

14
chất lượng sản phẩm, công ty đã xác định được mình là một người tiên phong và đáng
tin cậy trong ngành.

Giai đoạn 2020 – 2021: Mặc dù phải đối mặt với những ảnh hưởng của dịch
bệnh Covid – 19, công ty vẫn duy trì hoạt động ổn định. Bằng sự linh hoạt và đáp ứng
nhanh chóng với tình hình thị trường, công ty đã vượt qua khó khăn và duy trì được đà
phát triển.

Giai đoạn 2022 – 2023: Công ty đang tập trung nỗ lực vào việc phát triển chiến
lược kinh doanh. Với mục tiêu mở rộng mạng lưới chi nhánh, công ty đang hướng đến
việc tăng cường sự hiện diện và tận dụng cơ hội trong thị trường.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Nam Xuyên Á

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Nam Xuyên Á)

15
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh

– Chế biến và xuất khẩu thuỷ sản

– Bán buôn thủy hải sản

– Vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy nội địa.

– Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: giao nhận hàng hoá, đại lý làm
thủ tục hải quan.

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2020 – 2022

Trong khoảng thời gian từ năm 2020 đến năm 2022, nhìn chung tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty có nhiều biến động, một phần do cách thức hoạt
động của Công ty còn nhiều hạn chế, một phần chịu ảnh hưởng bởi tình hình trên thế
giới, phải kể đến là 2 sự kiện lớn: Đại dịch Covid 19 và chiến tranh Nga – Ukraine.

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2020 – 2022

ĐVT: tỷ đồng

So sánh (%)
TT Chỉ tiêu 2020 2021 2022
21/20 22/21

1 Tổng doanh thu 143.792 132.665 201.363 0,92 1,52

2 Tổng chi phí 131.897 122.582 178.918 0,93 1,46

3 Lợi nhuận ròng 11.895 10.083 22.445 0,85 2,23

(Nguồn: Báo cáo kế toán của Công ty Nam Xuyên Á)

16
 Kết quả kinh doanh của Công ty được thể hiện qua biểu đồ ở hình 2.2:

250

201.363
200
178.918

143.792
150 132.665
131.897
122.582

100

50
22.445
11.895 10.083
0
2020 2021 2022

Doanh thu Chi phí Lợi nhuận

Hình 2.2 Biểu đồ về thực trạng kinh doanh của Công ty giai đoạn 2020 – 2022

Cụ thể, tổng doanh thu của Công ty năm 2020 đạt 143.792 tỷ đồng với mức chi
phí là 131.897 tỷ đồng. Trong giai đoạn này, Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung
chịu sự ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid 19, nhiều quốc gia áp dụng chính sách
“đóng cửa” biên giới khiến việc xuất khẩu của Công ty gặp nhiều khó khăn.

Sang năm 2021, ảnh hưởng từ dịch bệnh cùng với tình hình biến động đầy căng
thẳng của thế giới, mà tiêu biểu là chiến tranh giữa Nga và Ukraine một lần nữa khiến
hoạt động kinh doanh của Công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Việc cắt giảm chi tiêu
từ một số thị trường chịu ảnh hưởng của cuộc chiến này dẫn đến sự sụt giảm về đơn
hàng trong các tháng đầu năm đối với các công ty xuất nhập khẩu. Doanh thu và lợi
nhuận Công ty trong năm này tiếp tục giảm.

Từ năm 2022 trở đi, tình hình thế giới dần trở nên ổn định. Nhà nước đề ra nhiều
chủ trương, chính sách có lợi cho ngành xuất nhập khẩu thủy sản cùng với sự cải thiện
của Công ty trên nhiều mặt đã góp phần đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty trở về trạng thái ổn định, minh chứng là lợi nhuận năm 2022 tăng đáng kể so với
năm trước đó: doanh thu tăng 1,52% và lợi nhuận tăng khoảng 2,23%.

17
 Qua phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu
Nam Xuyên Á từ năm 2020 đến năm 2022 về doanh thu, chi phí và lợi nhuận, nhận
thấy rằng hoạt động kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất lớn vào xuất khẩu. Công ty
chỉ tập trung một mục tiêu chính là xuất khẩu, tình trạng hoạt động kinh doanh của
Công ty chưa có bước đột phá, tổng doanh thu và tổng chi phí gần bằng nhau, từ đó lợi
nhuận thấp so với quy mô hoạt động của Công ty. Trong thời gian tới, Công ty muốn
giữ vững thị trường, tăng lợi nhuận và mở rộng thêm thị trường xuất khẩu thì cần phải
có chiến lược cụ thể và mạnh mẽ.

2.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
XUẤT NHẬP KHẨU NAM XUYÊN Á

2.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của Công ty

Sứ mệnh của Công ty

Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á phấn đấu trở thành một trong
những doanh nghiệp cung cấp thủy hải sản xuất khẩu hàng đầu Việt Nam, đưa sản
phẩm sạch, chất lượng, có giá trị cao với mức giá cạnh tranh ra thị trường thế giới.

Công ty cam kết đáp ứng tốt nhất những mong muốn của khách hàng về chất
lượng các chủng loại sản phẩm thủy sản xuất khẩu, khai thác và sử dụng nguồn lực
hiệu quả, hoạt động nuôi trồng và sản xuất than thiện với môi trường, đảm bảo các tiêu
chuẩn quy định quốc tế, góp phần phát triển kinh tế đất nước.

Mục tiêu của Công ty

Xây dựng Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á trở thành thương hiệu
nổi tiếng và phấn đấu trở thành doanh nghiệp đứng trong top 10 của các doanh nghiệp
xuất khẩu thủy sản hàng đầu Việt Nam.

Tiếp tục giữ vững tỷ trọng xuất khẩu tại các thị trường xuất khẩu hiện có như
Mỹ, EU, Nhật Bản, Trung Quốc…, đồng thời tìm kiếm và mở rộng sang các thị trường
mới.

Chú trọng đầu tư cho công tác nghiên cứu sản phẩm mới, đánh giá các phân
khúc thị trường để cung cấp sản phẩm phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng.

18
 Hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao năng lực quản lý của các nhà quản trị phù
hợp với yêu cầu hội nhập hiện nay; đảm bảo và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần
cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.

2.2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á

2.2.2.1. Môi trường vĩ mô

Yếu tố Chính trị – Pháp luật

Tình hình chính trị và xã hội ở nước ta khá ổn định, an ninh quốc phòng được
củng cố, hệ thống pháp luật từng bước được hoàn thiện. Điều này đã tạo niềm tin và sự
an tâm cho các doanh nghiệp Việt Nam cũng như nhiều nhà đầu tư nước ngoài trong
việc xây dựng và triển khai các chiến lược. Ngành chế biến và xuất khẩu thủy sản nói
chung là ngành kinh tế mũi nhọn nên đã được Nhà nước dành cho nhiều chế độ, chính
sách ưu đãi. Nhờ đó, Nam Xuyên Á có nhiều cơ hội để mở rộng kinh doanh, hợp tác
với nhiều nước trong khu vực và cả trên thế giới.

Từ sau thời kỳ đổi mới, Việt Nam chính thức bình thường hóa quan hệ với Mỹ
vào năm 1995, gia nhập khối ASEAN năm 1995, tham gia TPP vào năm 2015. Một
yếu tố thuận lợi nữa trong giai đoạn này chính là Việt Nam là một trong số ít các quốc
gia có độ mở lớn, có nhiều FTA đã ký kết và có hiệu lực. Nếu biết khai thác tốt, đây sẽ
là một lợi thế to lớn cho ngành xuất khẩu Việt Nam nói chung và Công ty Nam Xuyên
Á nói riêng trong việc thúc đẩy xuất khẩu, thu hút đầu tư trong và ngoài nước.

Tuy nhiên, vẫn còn nhiều yếu tố ảnh hưởng không tốt đến doanh nghiệp. Các
quy định, thủ tục hành chính trong lĩnh vực hải quan đôi khi cản trở hoạt động của
doanh nghiệp; xu hướng bảo hộ thông qua việc ban hành các quy định, tiêu chuẩn mới,
phức tạp về chất lượng, an toàn thực phẩm, nguồn gốc sản phẩm, nhất là đối với các
sản phẩm nông – lâm – thủy sản cũng ngày càng được tăng cường là thách thức đối với
doanh nghiệp xuất khẩu.

Thế giới chào đón năm 2023 với những hy vọng mới, tuy nhiên, vẫn còn đó
nhiều vấn đề từ năm 2022 đầy biến động, dự kiến sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến cục diện

19
an ninh – chính trị toàn cầu, trong đó phải kể đến xung đột giữa Nga – Ukraine và căng
thẳng chính trị giữa Mỹ – Trung Quốc.

Yếu tố kinh tế

Tốc độ tăng trưởng GDP: Theo số liệu ước tính của Tổng cục Thống kê, tốc độ
tăng GDP ngành nông lâm thủy sản của Việt Nam trong 6 tháng đầu năm 2023 khá
cao, đạt 3,07%, trong đó thủy sản tăng 2,77%. Điều này đã mở ra một viễn cảnh tươi
sáng cho ngành xuất nhập khẩu thủy sản Việt Nam nói chung và Công ty Nam Xuyên
Á nói riêng khi tình hình xuất khẩu thủy sản sang các nước đang dần ổn định sau những
ảnh hưởng nặng nề từ các cuộc chiến tranh, dịch bệnh.

Lạm phát: Nhờ các chính sách hiệu quả của Nhà nước, lạm phát trong thời gian
gần đây được giữ ổn định ở mức tương đối, các cân đối lớn được đảm bảo, kinh tế vĩ
mô ổn định, lạm phát được kiểm soát ở mức phù hợp trong bối cảnh đối diện với nhiều
khó khăn thách thức ở cả trong và ngoài nước tạo điều kiện cho các nhà đầu tư, kinh
doanh phát triển hoạt động của doanh nghiệp.

TỶ LỆ LẠM PHÁT CỦA VIỆT NAM

(2016 - 2022)
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Bình quân năm so với năm trước

Hình 2.3 Lạm phát của Việt Nam qua các năm

(Nguồn: Tổng cục Thống kê)

Lãi suất: Các tổ chức ngân hàng tại Việt Nam ngày càng hoàn thiện và phát
triển đã giúp cho hoạt động thanh toán xuyên quốc gia được tiến hành một cách dễ

20
dàng, thuận tiện và an toàn hơn; Công ty đảm bảo an toàn tài chính đồng thời nâng cao
uy tín của mình với các đối tác nước ngoài. Theo thống kê, lãi suất cho vay phổ biến
hiện nay của các ngân hàng khoảng 6 – 9%/năm đối với ngắn hạn, 9 – 11% đối với
trung và dài hạn. Như vậy, khi lạm phát tăng thì xu hướng lãi suất cũng sẽ tăng theo.
Mọi sự biến động về lãi suất cho vay trên thị trường đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả hoạt động kinh doanh, hay nói cách khác là tác động trực tiếp đến lợi nhuận của
Công ty.

Yếu tố văn hóa – xã hội

Nhu cầu tiêu dùng thủy sản trên thế giới ngày càng tăng do khách hàng ngày
càng quan tâm đến vấn đề sức khỏe. Đời sống người dân được cải thiện, phát triển kéo
theo nhu cầu sử dụng các loại thực phẩm có lợi cho sức khỏe sẽ được cân nhắc, đặc
biệt là thực phẩm có nguồn gốc từ thủy sản. Bên cạnh đó, do yêu cầu của cuộc sống,
người dân sẽ không có nhiều thời gian cho việc đi chợ và nấu nướng, vì vậy mà xu thế
lực chọn các loại thực phẩm chế biến có sẵn từ các Công ty cũng tăng nhanh.

Văn hóa ẩm thực và thị hiếu tiêu dùng ở mỗi quốc gia đều có những điểm khác
biệt. Có quốc gia thích ăn fillet cá như Mỹ, có quốc gia lại thích ăn thủy sản tươi sống
như Nhật… Chỉ khi nào nắm vững những nét đặc trưng về văn hóa ẩm thực của từng
nước thì Công ty mới có thể đáp ứng nhu cầu của họ ngày càng tốt hơn.

Yếu tố tự nhiên

Công ty có 2 nhà máy đặt tại Vũng Tàu và Bình Dương – đây là hai nơi có vị trí
địa lý tự nhiên khá thuận lợi cho việc nuôi trồng và khai thác thủy hải sản. Nhờ thiên
nhiên ưu đãi, thủy sản ở 2 vùng này thường lớn nhanh, chắc thịt và thơm ngon. Hệ
thống sông ngòi chằng chịt giúp giảm được chi phí vận chuyển nhiên liệu đến các nhà
máy.

Tuy nhiên, do đa số các vùng nuôi trồng thủy sản đều gần khu vực sông ngòi,
kênh rạch nên cũng chịu nhiều ảnh hưởng trước những tình hình nghiêm trọng, khó dự
báo và thể hiện rõ nét qua các hiện tượng thời tiết cực đoan, thiên tai bất thường; các
hiện tượng triều cường, sạt lở bờ sông. Sự ô nhiễm môi trường do các dòng sông bị
nhiễm bẩn cũng làm ảnh hưởng đến việc khai thác và nuôi trồng thủy hải sản.

21
 Yếu tố công nghệ – kỹ thuật

Công nghệ chế biến là khâu quan trọng trong quá trình sản xuất chế biến kinh
doanh thủy sản. Trong số các nhà máy chế biến thủy sản xuất khẩu lớn hiện nay, có
khá ít nhà máy đã và đang tiến hành đổi mới công nghệ chế biến. Việc đổi mới này
cũng rất khó khăn khi các dây chuyền và công nghệ cũ vẫn còn được tận dụng và khai
thác hết công suất. Điều này dẫn đến chất lượng sản phẩm chưa đồng đều.

Trong quá trình hội nhập kinh tế, thuận lợi là đã có các Hiệp định thương mại
tự do (FTA) song các thị trường thường đặt ra các rào cản kỹ thuật để hạn chế sản phẩm
thủy sản xuất nhập khẩu, bảo hộ ngành sản xuất trong nước. Muốn phát triển hơn nữa,
ngành cần thực hiện các giải pháp đồng bộ trong kế hoạch tái cơ cấu đã được phê uyệt
theo chủ trương của Tổng cục thủy sản

Trong những năm vừa qua Công ty Nam Xuyên Á đã rất quan tâm đến việc ứng
dụng công nghệ – kỹ thuật vào quy trình nuôi trồng và khai thác thủy hải sản: Chất
lượng sản phẩm được kiểm tra nghiêm ngặt theo hệ thống HACCP; khâu chế biến và
xuất khẩu đạt tiêu chuẩn ISO 9001, SQF 2000; ứng dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến
trong khai thác, bảo quản, vận chuyển, bốc dỡ sản phẩm… Điều này đã giúp Công ty
gặt hái được nhiều thành tựu đáng kể: rút ngắn thời gian chăn nuôi; nâng cao năng suất
và đảm bảo an toàn dịch bệnh; chất lượng thủy sản tăng, cung cấp đủ nguồn nguyên
liệu cho nhà máy chế biến của Công ty, đồng thời hài hòa hóa các quy định về kiểm
soát thủy sản theo thông lệ quốc tế.

2.2.2.2. Môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hiện nay Công ty xác định các đối thủ cạnh tranh lớn của mình là ba công ty có
quy mô lớn và kim ngạch xuất khẩu cao là: Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản
An Giang (AGIFISH), Công ty TNHH Phương Nam và Công ty Cổ phần Xuất nhập
khẩu Thủy sản Miền Trung.

22
 Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang (AGIFISH)

Công ty được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2001, được biết đến là một
trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam về chế biến và xuất khẩu cá basa, cá tra.
Điểm mạnh của công ty gồm: chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn, tạo dựng được uy
tín, thâm nhập nhiều thị trường mới đầy tiềm năng; công tác tổ chức sản xuất hợp lý;
tình hình tài chính tốt, khả năng huy động vốn cao. Tuy nhiên, công ty vẫn còn một số
yếu điểm như: hoạt động marketing còn yếu, nghiên cứu và phát triển chưa cao, hệ
thống thông tin còn hạn chế…

Công ty TNHH Phương Nam

Phương Nam là công ty dẫn đầu về doanh số và kim ngạch xuất khẩu trong
nhiều năm về lợi nhuận và tổng thu nhập trên cả nước. Hướng đi hiện tại của công ty
là phát triển những sản phẩm có giá trị cao nhằm đẩy mạnh thị trường xuất khẩu vào
các thị trường khó tính, có yêu cầu cao như Mỹ, EU, Nhật Bản. Thế mạnh của công ty
là thực hiện đầu tư chiều sâu hiệu quả, công nghệ sản xuất hiện đại, tính tự động hóa
cao, tỷ lệ lao động giỏi chiếm tỷ lệ cao. Tuy nhiên, công ty chưa chú trọng nhiều dến
thị trường nội địa và chưa có đủ nguyên liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất.

Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Miền Trung

Trải qua gần 40 năm xây dựng và phát triển, công ty được biết đến là một doanh
nghiệp nhà nước, có quyền tự chủ về kinh doanh và tài chính với doanh thu mỗi năm
thu về hơn 1.600 tỷ đồng. Công ty có lợi thế về nguồn cung cấp nguyên liệu do nằm
trong vùng Duyên hải Nam Trung Bộ, thị trường tiêu thụ sản phẩm lớn; nguồn tài chính
mạnh, quy mô sản xuất lớn; tạo dựng được uy tín… Tuy nhiên, công ty vẫn phải đối
mặt với nhiều thách thức như: cuộc cạnh tranh trong thời đại 4.0; khả năng thích nghi
và tiếp thu công nghệ kém, lực lượng lao động có trình độ cao chưa nhiều.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Vài năm gần đây, nhiều công ty mới đã gia nhập ngành nên số lượng công ty
trong ngành đã tăng nhanh đáng kể. Ngoài các đối thủ hiện tại trong nước, các doanh
nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam còn phải đối mặt với sự cạnh tranh đến từ các
doanh nghiệp nước ngoài.
23
 Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP) dự báo Trung
Quốc sẽ là một đối thủ rất mạnh trong thị trường cá da trơn vì họ có lợi thế về giá nhân
công rẻ và năng suất lao động cao cho phép họ hạ giá thành, dùng “chiến tranh giá" để
chiếm thị phần. Bên cạnh đó, cơn lốc hàng giá rẻ của các nước khác như Ecuador và
Ấn Độ gần như lấn át sản phẩm của Việt Nam tại những quốc gia này, nhất là mặt hàng
tôm – sản phẩm chủ lực của chúng ta. Do vậy, tín hiệu thị trường không mấy khả quan
trong ngắn hạn.

Không chỉ tôm, đối với các mặt hàng thủy hải sản khác, như các loài cá biển,
mực, bạch tuộc… Việt Nam cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh của các nhà xuất khẩu
và các thương gia thủy sản từ các nước. Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung
và Công ty Nam Xuyên Á nói riêng cần tạo sự khác biệt trong sản phẩm của mình về
mặt chất lượng, đồng thời xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về ngành thủy sản Việt Nam.

Sản phẩm thay thế

Khi thu nhập tăng, nhu cầu của người dân về thực phẩm cũng tăng theo. Nếu
sản phẩm của công ty không đáp ứng được nhu cầu khách hàng, họ sẽ chuyển hướng
sang tiêu dùng các mặt hàng khác như: Các loại sản phẩm tươi sống; các sản phẩm đồ
hộp hay đông lạnh chế biến từ gia súc (gà, vịt…), gia cầm (bò, lợn…). Hoặc khi thu
nhập giảm hay giá cả các mặt hàng của công ty tăng lên, người tiêu dùng cũng sẽ
chuyển sang tiêu dùng những loại thực phẩm có giá trị thấp hơn. Nếu không có sự quan
tâm đúng mức đối với các sản phẩm thay thế, Công ty có thể bị chiếm mất thị phần tiêu
thụ hay bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh của mình.

Khách hàng

Hiện nay khách hàng của Công ty chủ yếu đến từ các quốc gia như Mỹ, EU,
Nhật Bản, Trung Quốc,…

Thị trường Mỹ: Là thị trường có nhu cầu lớn, áp lực cạnh tranh cao (từ Thái
Lan, Indonesia, Ấn Độ…) và rủi ro thương mại lớn. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt
Nam luôn phải đối phó với hai vụ kiện ở Mỹ là chính sách thuế chống bán phá giá và
chống trợ cấp của chính phủ.

24
 Thị trường EU: Là thị trường “truyền thống” của đa số các Công ty xuất nhập
khẩu vì điều kiện thâm nhập vào thị trường này tương đối dễ, nhu cầu cao, tỷ suất lợi
nhuận tốt và ổn định.

Thị trường Trung Quốc: Là một thị trường lớn, đông dân, sản phẩm tiêu thụ khá
nhiều. Tuy nhiên, chính vì sự “dễ tính” này mà đây cũng là thị trường phát sinh khá
nhiều vấn đề về chất lượng sản phẩm cũng như cách thức xuất khẩu.

Thị trường Nhật Bản: Là thị trường lớn và đầy tiềm năng do nhu cầu tiêu thụ
thủy sản (nhất là tôm) trên đầu người cao với nhu cầu tập trung ở các dòng sản phẩm
cao cấp, giá bán thường cao hơn các thị trường khác, uy tín thanh toán tốt. Tuy nhiên,
các rào cản kỹ thuật về vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm rất khắt khe.

Nhà cung cấp

Nguồn cung lao động: Công ty có nguồn cung lao động dồi dào nhưng chủ yếu
là lao động phổ thông, trình độ học vấn, năng suất, kỷ luật lao động và ý thức hợp tác
thấp, vì vậy ngành thủy sản đang thiếu hụt công nhân lành nghề, chuyên viên chế biến
thực phẩm giỏi, các nhà quản trị có trình độ, giàu kinh nghiệm và bản lĩnh.

Nguồn cung nguyên liệu đầu vào: Nguồn nguyên liệu dùng cho chế biến có hơn
70% từ trại nuôi của Công ty, được kiểm tra nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn ISO 9001,
SQF 1000 và HACCP. Gần 30% còn lại thu mua từ các hộ nông dân nuôi trồng thủy
sản có kỹ sư thủy sản của công ty giám sát và theo dõi. Ngoài ra, công ty cũng từng
bước đầu tư theo chuẩn Global GAP nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu vừa sạch vừa
kháng nhiễm kháng sinh.

Nguồn cung trang thiết bị, công nghệ: Hầu hết máy móc thiết bị và công nghệ
của Công ty được nhập khẩu từ các nước như: Mỹ (York Refrigeration), Nhật Bản
(Nissin), Hàn Quốc (Gram)…

2.2.3. Phân tích nội bộ công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á

Nguồn nhân lực

Tính đến năm 2022, nguồn nhân lực của Công ty Nam Xuyên Á có thể nói là
vừa đủ để phục vụ công tác sản xuất, quản lý và phát triển. Bên cạnh đó, Công ty luôn

25
tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ, công nhân viên. Cụ
thể: Từ năm 2020 đến năm 2022, tỷ lệ lao động bậc đại học tăng từ 18% lên 18,3%; tỷ
lệ lao động bậc cao đẳng trong khoảng tỷ trọng 1,2%. Trong khi đó, lao động phổ thông
có chiều hướng giảm (khoảng 1,5%).

Bảng 2.2 Trình độ nhân sự tại Công ty Nam Xuyên Á giai đoạn 2020 – 2022

Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

STT Trình độ Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

người (%) người (%) người (%)

1 Đại học 31 18 33 18,2 37 18,3

2 Cao đẳng 66 38,4 69 38,1 80 39,6

Lao động
3 75 43,6 79 43,6 85 42,1
phổ thông

TỔNG CỘNG 172 100 181 100 202 100

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Nam Xuyên Á)

Công ty Nam Xuyên Á luôn đảm bảo thực hiện nghiêm chỉnh Bộ luật lao động
của Nhà nước Việt Nam, triển khai cụ thể đến toàn bộ cán bộ, công nhân viên. Công ty
thực hiện đúng việc nộp và thanh toán các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, giải
quyết các chế độ ốm đau, thai sản... theo quy định của Nhà nước. Đồng thời Công ty
cũng thành lập phỏng y tế cho mỗi xí nghiệp sản xuất để giải quyết việc khám chữa
bệnh kịp thời cho công nhân viên. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức khám sức khỏe cho
toàn thể cán bộ, công nhân viên trong quá trình làm việc, từ đó chất lượng nguồn nhân
lực ngày càng được nâng cao. Hàng năm, cán bộ công nhân viên Công ty được đi tham
quan du lịch, nghỉ mát.

Nguồn tài chính

Khả năng huy động vốn: Công ty có khả năng huy động tài chính mạnh thông
qua kênh ngân hàng trong và ngoài nước. Nhờ các mối quan hệ trong ngành, quá trình
26
sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo uy tín trong thanh toán nên Công ty được các
ngân hàng cấp định mức tín dụng cao và lãi suất ưu đãi

Bảng 2.3 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty giai đoạn 2020 – 2022

ĐVT: %

Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

Tỷ số thanh toán hiện hành 1,18 1,06 1,52

Tỷ số thanh toán nhanh 0,69 0,54 0,74

Hệ số nợ trên tổng tài sản 0,61 0,72 0,68

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 1,53 2,57 2,09

Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu 0,04 0,01 0,06

Tỷ suất lợi nhuận/VCSH 0,17 0,04 0,42

Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản 0,07 0,01 0,12

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Nam Xuyên Á)

Qua các số liệu trên, có thể nhận thấy tình hình tài chính của Công ty trong giai
đoạn 2020 – 2022 khá tốt. Các tỷ số về khả năng thanh toán đều ổn định và đảm bảo
khả năng thanh toán. Các tỷ số về hoạt động và lợi nhuận đều cho thấy hiệu quả hoạt
động trong giai đoạn này là ổn định và tốt. Suất sinh lời của vốn chủ sở hữu là chấp
nhận được. Tuy nhiên, trong năm 2021, các chỉ tiêu về tỷ số thanh toán và khả năng
sinh lời có phần giảm xuống do ảnh hưởng chung của kết quả kinh doanh năm 2021.

Marketing

Hoạt động marketing và phát triển thị trường là công tác quan trọng bảo đảm
cho Công ty đạt được các chỉ tiêu đề ra trong chiến lược kinh doanh, phát triển của
mình. Tại Công ty Nam Xuyên Á, bộ phận phụ trách công tác marketing và phát triển
thị trường thuộc phòng Kinh doanh. Chức năng của phòng này là nghiên cứu thị trường,
xác định thị trường mục tiêu, nghiên cứu và xây dựng các chính sách marketing cho
công ty.

27
 Hiện nay, công tác marketing tìm kiếm và phát triển thị trường của Công ty còn
nhiều hạn chế và chưa được sự chú trọng đúng mức từ Ban lãnh đạo. Chi phí cho các
hoạt động marketing chưa cao. Vì thế mà năng lực dự báo trong trung và dài hạn của
lực lượng cán bộ chủ chốt vẫn còn chưa tốt. Đây sẽ là một điểm yếu lớn của Công ty
trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Ngoài ra, việc quảng cáo và xây dựng thương hiệu cho Công ty chỉ mang tính tạm thời,
chưa hoạch định được các kế hoạch dài hạn và chưa có bộ phận chuyên biệt phụ trách.
Thực tế này dẫn đến những bất lợi cho Công ty trong việc tạo dựng hình ảnh của mình
đối với khách hàng tiềm năng.

Nghiên cứu và phát triển

Hiện nay, Công ty luôn quan tâm đến việc đầu tư hiện đại hóa các loại máy móc,
thiết bị, trang bị các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến, tự động hóa nhiều công đoạn
sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, phục vụ hiệu quả cho hoạt
động sản xuất. Bằng việc cải tiến, thay đổi các máy nén piston bằng sử dụng máy nén
trục vít mà công suất cấp không đổi đã giúp Công ty tiết kiệm 30% điện năng và giảm
chi phí vận hành. Trong nhà máy chế biến, Công ty cũng sử dụng băng chuyền thay
cho hệ thống thủy lực nên tiết kiệm nước sạch, hạn chế nước thải, giảm chi phí xử lý
môi trường.

Để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh xuất khẩu, yếu tố sản phẩm là yếu tố hết
sức quan trọng. Ngoài việc giữ nguyên thế mạnh xuất khẩu sản phẩm chủ lực thì thị
hiếu của các khách hàng Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Âu... rất phức tạp, nên việc
đa dạng hóa mẫu mã, thiết kế màu sắc, chủng loại sản phẩm là việc làm cần thiết không
thể bỏ qua. Thông qua sự đa dạng hóa này, khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn về sản
phẩm, dễ dàng quyết định mua các sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu mong đợi.

Thực tế, trong những năm qua công tác này chưa được chú trọng. Trước năm
2013, Công ty không có nhân viên hay bộ phận chuyên trách, bộ phận này là một bộ
phận tồn tại chung với bộ phận quản lý chất lượng. Từ năm 2013, bộ phận này mới
được thành lập và số lượng nhân viên thì hạn chế. Đây là một điểm yếu mà Công ty

28
cần phải quan tâm nhiều hơn và có những đầu tư đúng mức để vai trò của bộ phận này
ngày càng được phát huy.

Hệ thống thông tin

Nguồn thông tin khách hàng mà Công ty thu thập được qua một số kênh chủ
yếu: tham gia các hội chợ thủy sản trên thế giới cùng VASEP, tìm kiếm khách hàng
qua báo, đài, mạng Internet, qua sự giới thiệu của các doanh nghiệp trong ngành.

Trong hoạt động quản lý, Công ty đã tin học hóa tất cả các hoạt động nghiệp vụ
và quản lý từ văn phòng cho đến từng phân xưởng sản xuất, triển khai công tác báo cáo
qua hệ thống Internet. Tuy nhiên, mức độ hiện đại hóa của hệ thống thông tin trong
Công ty là chưa cao.

2.2.4. Đề xuất các chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT

Bảng 2.4 Ma trận SWOT của Công ty Nam Xuyên Á

Cơ hội (Opportunities) Nguy cơ (Threatens)

1. Chính sách ưu đãi của 1. Tình hình kinh tế thế giới

Nhà nước và sự hỗ trợ tích có nhiều biến động
cực của Hiệp hội thủy sản 2. Ảnh hưởng từ các thảm
Việt Nam họa môi trường tác động
2. Hệ thống chính trị ở đến thói quen tiêu dùng
Việt Nam ổn định 3. Các rào cản thương mại
3. Thị trường xuất khẩu 4. Áp lực từ các đối thủ
thủy sản còn nhiều tiềm cạnh tranh hiện tại và đối
năng phát triển thủ mới
4. Nhu cầu tiêu thụ thủy 5. Cạnh tranh về giá ngày
sản ngày càng tăng càng gay gắt
5. Khoa học – công nghệ 6. Sức ép từ sản phẩm thay
phục vụ cho sản xuất và thế

29
 xuất khẩu ngày càng phát
triển

6. Điều kiện thuận lợi từ

vị trí địa lý

Điểm mạnh (Strengths) Các chiến lược SO Các chiến lược ST

1. Chủ động nguồn nguyên S1,2,3,5,6 + O1,2,3,4,5,6 S2,5,6 + T4,5

liệu chế biến thủy sản Gia tăng sản lượng, khai Gia nhập những thị trường
2. Sản phẩm có khả năng thác tốt các thị trường mới với những sản phẩm
cạnh tranh cao hiện có nhằm gia tăng thị hiện có ưu thế về chất

3. Quy trình sản xuất được phần. lượng.

quản lý chặt chẽ, đảm bảo → Chiến lược thâm → Chiến lược phát triển
an toàn vệ sinh nhập thị trường thị trường

4. Hệ thống máy móc, dây S3,4,6 + O3,4,5,6 S6 + T2,3,5

chuyền sản xuất hiện đại Nâng cao chất lượng sản Lập các chi nhánh, mở
5. Chất lượng sản phẩm phẩm với sự trợ giúp của rộng mạng lưới phân phối
đạt tiêu chuẩn, tạo dựng khoa học công nghệ mới. sản phẩm.
được uy tín → Chiến lược phát triển → Chiến lược hội nhập về
6. Tình hình tài chính tốt sản phẩm phía trước

Điểm yếu (Weaknesses) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

1. Trình độ nhân sự không W3,4,5 + O1,3,4,5,6 W2,3,4,5,6 + T1,3,5,6

đồng đều, còn hạn chế Liên kết, liên doanh với Hoàn thiện hệ thống
2. Hệ thống thông tin chưa doanh nghiệp mạnh hơn marketing để gia tăng số
được mở rộng đầu tư phát hoặc tương đồng để theo lượng.
triển đuổi một mục tiêu. → Chiến lược marketing
và quảng bá thương hiệu

30
 3. Chủng loại sản phẩm → Chiến lược liên W1,2,3 + T1,2,4
chưa đa dạng doanh, liên kết Xây dựng đội ngũ cán bộ
4. Hoạt động Marketing W2,3,6 + O4,5,6 đủ về năng lực, trình độ.
còn yếu Kiểm soát nguồn nguyên → Chiến lược tái cấu trúc
5. Hệ thống phân phối liệu chặt chẽ tiến tới chuỗi phát triển nguồn nhân
chưa đa dạng cung ứng hoàn thiện. lực

6. Hoạt động nghiên cứu → Chiến lược hội nhập

và phát triển chưa mạnh về phía sau

2.2.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty

2.2.4.1. Nhóm chiến lược SO

Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu: Trong điều kiện nhu cầu thủy sản
trên thế giới ngày càng tăng, trong khi trữ lượng thủy sản tự nhiên giảm, đây là cơ hội
để Công ty đưa các sản phẩm của mình xuất khẩu ra thế giới. Đặc biệt, việc Mỹ công
nhận hệ thống kiểm soát an toàn thực phẩm của Việt Nam xuất khẩu sang Mỹ vào ngày
31/10/2019 đã mở ra cơ hội rất lớn cho ngành hàng này.

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhu cầu về thủy sản đang tăng lên ở cả trong
và ngoài nước là cơ hội để công ty đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm. Công ty có
thể thực hiện đầu tư cho nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, để từ đó làm đa
dạng hóa các loại sản phẩm của công ty, tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thương
trường, tạo ra ưu thế cạnh tranh đặc biệt so với các đối thủ trong ngành.

2.2.4.2. Nhóm chiến lược ST

Chiến lược phát triển thị trường: Do nhu cầu thủy sản tăng còn trữ lượng tự
nhiên giảm ở hầu hết các nước và có nhiều thị trường xuất khẩu chưa được khai thác
(Đông Âu, Trung Đông, Châu Phi) nên Công ty cần đẩy mạnh phát triển thị trường để
khai thác cơ hội. Chất lượng sản phẩm có uy tín, nguồn tài chính dồi dào, cộng thêm
chính sách hỗ trợ của Nhà nước cho phép Công ty có thể tận dụng được cơ hội này.

Chiến lược hội nhập về phía trước: Để đối phó với các rào cản thương mại và
sự cạnh tranh gay gắt về kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, Công ty có thể dùng
31
khả năng tài chính dồi dào để thành lập các chi nhánh, văn phòng đại diện ở các thị
trường xuất khẩu trọng điểm, nhằm kịp thời nắm bắt được nhu cầu thị trường. Việc này
vừa giúp tăng hiệu quả phân phối sản phẩm, vừa giúp tăng mức độ hiểu biết về luật lệ
kinh doanh quốc tế.

2.2.4.3. Nhóm chiến lược WO

Chiến lược liên doanh, liên kết: Chiến lược liên doanh, liên kết hiện đang được
VASEP khuyến khích thực hiện. Các doanh nghiệp trong ngành có thể liên doanh, liên
kết với nhau để xây dựng một mối liên kết bền vững, đủ sức cạnh tranh với các rào cản,
các đối thủ nước ngoài, nâng cao chuỗi giá trị thủy sản trong nước giúp tiêu thụ sản
phẩm và mang lại lợi nhuận cho Công ty, lợi ích cho ngành.

Chiến lược hội nhập về phía sau: Để thoát khỏi sự bị động về nguồn nguyên
liệu và chủ động trong việc kiểm soát chất lượng đầu vào, Công ty có thể tận dụng điều
kiện tự nhiên ưu đãi để mở rộng vùng nuôi, hợp tác với ngư dân giúp Công ty hoàn
thiện hệ thống quản lý chất lượng và tăng khả năng kiểm soát số lượng, chất lượng và
giá cả nguyên liệu đầu vào.

2.2.4.4. Nhóm chiến lược WT

Chiến lược Marketing và quảng bá thương hiệu: Trong điều kiện nền kinh tế
hiện nay, Marketing ngày càng cho thấy vị trí quan trọng của mình trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Tất cả các nguy cơ bên ngoài đối với các điểm yếu của Công ty
là một thử thách lớn, đòi hỏi Công ty phải có chiến lược marketing mới để điều chỉnh
lại các hoạt động, cải thiện các mặt yếu kém, triển khai các hoạt động mới nhằm làm
tăng hiệu quả hoạt động chiêu thị để gia tăng doanh số bán hàng.

Chiến lược tái cấu trúc phát triển nguồn nhân lực: Công ty Nam Xuyên Á là
công ty mới gia nhập ngành nên đội ngũ nhân sự đặc biệt là các cán bộ quản lý, công
nhân có tay nghề cao còn hạn chế. Công ty cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ
quản lý, nâng cao tay nghề cho công nhân, chính sách đãi ngộ giữ chân người tài nhằm
nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ, nhân viên, công nhân để hoạt động
kinh doanh xuất khẩu của Công ty phát triển và bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh
với đối thủ, chiếm lĩnh thị trường xuất khẩu lớn.

32
 CHƯƠNG 3

NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT QUAN ĐIỂM VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH NAM XUYÊN Á

3.1. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH NAM XUYÊN Á

3.1.1. Các kết quả đạt được

Thứ nhất, Công ty đã có sự quan tâm đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh
cho các mục tiêu lâu dài, xây dựng các chỉ tiêu trên cơ sở bám sát chức năng, nhiệm vụ
của Công ty nên việc đầu tư, phân bổ nguồn lực nội tại được thực hiện đúng hướng,
phù hợp với khả năng, tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Từ đó đem lại những hiệu
quả quan trọng trong quá trình làm việc cũng như có những giải pháp cụ thể khi có vấn
đề đột xuất xảy ra.

Thứ hai, việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cũng tạo nền tảng
cho sự phối hợp của các hoạt động được linh hoạt, khoa học khi phân định rõ ràng
nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận. Đồng thời, việc có chiến lược cụ thể giúp
các thành viên trong Công ty định hướng được hướng đi và biết cần nỗ lực, cải thiện
các phương diện nào, từ đó mang lại hiệu quả cuối cùng trong quá trình phối hợp.

Thứ ba, việc thu thập và xử lý thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh được
Công ty quan tâm và có bộ phận chuyên trách thường xuyên theo dõi, giám sát giúp
Công ty đưa ra được các lựa chọn đúng đắn về chiến lược giá, chiến lược phân phối để
đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả.

3.1.2. Các hạn chế tồn tại

Song song với những mặt đạt được, việc hoạch định chiến lược kinh doanh vẫn
còn những tồn tại sau:

Thứ nhất, từ việc phân tích thực trạng, ta nhận thấy tổ chức bộ máy công ty còn
tồn tại nhiều vấn đề lớn: Nhà quản trị các cấp chưa thực hiện đầy đủ và hiệu quả các
chức năng quản trị; mối liên kết, trao đổi thông tin và phối hợp giữa các bộ phận, các
phòng ban chức năng còn nhiều hạn chế; các bộ phận chức năng còn có sự chồng chéo

33
khá lớn trong việc thực thi nhiệm vụ. Điều đó đã làm giảm đi rõ rệt hiệu quả quản lý
của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Thứ hai, tuy Công ty đã vạch ra chiến lược kinh doanh hàng năm nhưng hầu hết
các chiến lược đều mang tính chung chung, chưa thật sự rõ ràng, cụ thể. Một số chiến
lược được xây dựng giống hệt những năm trước mà không có sự đổi mới, cải tiến.
Người hoạch định chiến lược cũng chưa nêu lên được các cơ sở khoa học, căn cứ để
tiến hành phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược, chưa thể hiện được thị trường
mục tiêu mà Công ty cần nhắm tới cũng phương thức để thâm nhập hoặc phát triển thị
trường mục tiêu đó.

Thứ ba, việc tổ chức thu thập, xử lý thông tin về môi trường hoạt động kinh
doanh còn hạn chế; đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, chưa dự trù các
trường hợp biến động, tính dự báo còn thấp; việc xây dựng kế hoạch mang nặng tính
kinh nghiệm, lý thuyết, chưa thực sự gắn với các yếu tố ngoại vi và nội vi. Mặc dù công
tác marketing và xây dựng thương hiệu là những vấn đề được quan tâm bậc nhất nhưng
lại là khâu yếu nhất của Công ty Nam Xuyên Á hiện nay.

Tóm lại: Với những thành tựu và hạn chế trên đã tác động mạnh mẽ đến sự tồn
tại và phát triển của Công ty Nam Xuyên Á. Để có thể khắc phục được các hạn chế và
phát huy các ưu điểm trong công tác hoạch định chiến lược của Công ty, đồng thời đáp
ứng được mục tiêu phát triển bền vững, cho phép công ty không những phản ứng linh
hoạt mà còn chủ động quyết định số phận của mình trong môi trường cạnh tranh ngày
càng cao thì việc hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp là một việc
vô cùng cấp thiết của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á.

3.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY

3.2.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức công ty, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
có trình độ cao

Thứ nhất, Công ty cần chủ động sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, cách thức hoạt động
cho phù hợp với mô hình và quy mô của doanh nghiệp. Bộ máy nhân sự từ lãnh đạo
đến nhân viên cần được phân bổ, bố trí, sắp xếp lại sao cho đúng người – đúng vị trí

34
trên cơ sở bảng mô tả công việc và năng lực hiện có để phát huy tối đa khả năng công
tác của người lao động. Ban lãnh đạo, nhà quản lý có nhiệm vụ nâng cao trách nhiệm
cho từng cá nhân, phòng ban, xí nghiệp, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của
mỗi cá nhân để từng cá nhân, bộ phần đều phát huy hết năng suất của mình trong quá
trình làm việc nhằm mang lại hiệu quả cao cho Công ty.

Thứ hai, nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ,
công nhân viên trong Công ty qua công tác xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể,
sát với thực tiễn bằng cách mời các chuyên gia đầu ngành hoặc giáo viên chuyên môn
từ các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp về đào tạo tại Công ty hay
qua các khóa học. Nhân viên quản lý, điều hành của Công ty cũng cần được chú trọng
đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản trị rủi ro, quản trị
chất lượng… Xây dựng chương trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trẻ theo
tiêu chuẩn, tuyển nhân viên đúng trình độ chuyên môn, giỏi nghiệp vụ công tác.

Thứ ba, thực hiện chế độ đãi ngộ và thu hút lao động. Công ty nên thay đổi, cải
cách chính sách thù lao, chế độ lương – thưởng phù hợp với thu nhập thị trường hiện
tại nhằm khuyến khích người lao động an tâm làm việc với năng suất cao, thu hút chất
xám và người lao động có tay nghề cho Công ty. Bên cạnh đó, phải xây dựng được môi
trường làm việc thoải mái, sạch sẽ, an toàn. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân
viên và lãnh đạo, nhân viên với Công ty. Tạo điều kiện vật chất thuận tiện cho công
việc như các phương tiện bảo hộ, máy móc thiết bị đầy đủ…

3.2.2. Ổn định nguồn tài chính

Để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, Công ty cần đầu tư thêm máy móc
thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, nâng
cao năng lực cạnh tranh và phát triển… Các hoạt động này yêu cầu Công ty phải có
một nguồn vốn lớn và ổn định. Để huy động được vốn từ các cổ đông (phát hành cổ
phiếu), vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng… Công ty phải xây dựng các dự
án, kế hoạch phát triển trong tương lai mang tính khả thi, đem lại hiệu quả cao thì mới
lấy được lòng tin từ các đối tượng cho vay.

35
 Bên cạnh việc vay vốn, Công ty cũng cần xây dựng một kế hoạch sử dụng vốn
thật chi tiết; thực hiện chính sách kiểm soát và quản lý việc chi tiêu, phân bổ vốn sao
cho hiệu quả. Để sử dụng hiệu quả nguồn vốn vay, Công ty chỉ nên sử dụng vốn vào
các lĩnh vực thật sự cần thiết như: đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị cho sản xuất, cơ
sở hạ tầng, đào tạo nguồn nhân lực… Thực hiện chính sách tiết kiệm, giảm chi chí sản
xuất và quản lý để nhanh chóng thu hồi vốn vay. Phấn đấu nâng cao vòng quay vốn
cho từng hoạt động sản xuất kinh doanh và linh hoạt trong việc huy động các nguồn
vốn để phục vụ sản xuất khi có nhu cầu đột xuất.

3.2.3. Tăng cường hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường

Mở rộng thị trường tiêu thụ

Về thị trường: Dựa vào nguồn lực hiện có và những ưu thế hiện tại, trước hết
Công ty cần tập trung vào phân đoạn thị trường trọng điểm của mình, sau đó tìm hiểu
và dự báo xu hướng tiêu dùng trong thời gian sắp tới. Công ty cần làm tốt công tác
nghiên cứu thị trường, tạo được một mạng lưới tiếp thị phân phối rộng khắp, phản ứng
nhanh nhạy trước những thay đổi của đối thủ cạnh tranh.

Về phân phối: Công ty phải có biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động của hệ
thống phân phối, kể cả chất lượng dịch vụ trước và sau khi bán cho phù hợp với đặc
điểm của thị trường tiêu dùng. Đối với những thị trường trọng điểm, Công ty nên mở
các chi nhánh, văn phòng đại diện ở đây để nắm bắt, cập nhật thông tin thị trường một
cách chính xác và kịp thời. Việc đa dạng hóa các kênh tiêu thụ sản phẩm là điều tốt
nhưng Công ty cũng nên tránh phụ thuộc quá nhiều vào các đơn vị trung gian.

Tăng cường quảng bá sản phẩm

Để các sản phẩm và hình ảnh Công ty được quảng bá rộng rãi đến khách hàng,
trước hết Công ty phải xây dựng một thương hiệu uy tín, vững mạnh. Trên cơ sở rà
soát, quy hoạch lại các chiến lược sản phẩm đã có, Công ty nên tiến hành điều chỉnh
hoặc xây dựng một chiến lược sản phẩm mới theo hướng đa dạng hóa sản phẩm, đặt
mục tiêu lợi nhuận dài hạn lên hàng đầu.

Đối với các mặt hàng có khả năng cạnh tranh cao và có thị trường đầu ra lớn
(như tôm và cá tra), Công ty nên tập trung ưu tiên đầu tư và phát triển, sau đó sẽ dần
36
chuyển sang những mặt hàng có giá trị cao hơn. Công ty có thể phối hợp với bộ phận
marketing để quảng cáo rộng rãi sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Để xây dựng thương hiệu vững mạnh cần thực hiện tốt những cam kết về giá trị mang
lại đối với khách hàng.

Tăng cường công tác marketing và nghiên cứu thị trường

Hiện nay, Công ty chưa có bộ phận marketing riêng biệt, hoạt động nghiên cứu
và phát triển thị trường còn yếu kém. Vì vậy, Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên
trách để phân tích, dự báo cho từng mảng thị trường. Bộ phận nghiên cứu thị trường
phải thông thạo các nghiệp vụ để có điều kiện chuyên sâu nắm vững đặc điểm của thị
trường. Nhờ việc nắm giữ các thông tin, cơ sở dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối
thủ cạnh tranh, kênh phân phối, môi trường kinh doanh… mà bộ phận này sẽ liên kết
với các bộ phận khác như bộ phận sản xuất, tài chính, kế hoạch... và với bộ phận hoạch
định chiến lược để đề ra các kế hoạch sản xuất cho từng thời điểm.

3.2.4. Đầu tư về kỹ thuật, công nghệ hiện đại

Để phát huy chiến lược đa dạng hóa có hiệu quả, bên cạnh việc đầu tư đồng bộ
hóa các trang thiết bị công nghệ truyền thống, Công ty cần đầu tư bổ sung thêm các
phương tiện, máy móc thiết bị hiện đại. Hệ thống trang thiết bị máy móc đóng góp rất
lớn vào giá thành và chất lượng sản phẩm.

Bên cạnh đầu tư cơ sở hạ tầng khu nuôi trồng thủy sản theo hướng hiện đại và
bền vững, trong thời gian tới, Công ty cần tập trung nghiên cứu và ứng dụng công nghệ
mới vào quy trình nuôi, tiến đến áp dụng quy trình nuôi thủy sản trong nhà hoặc các
vùng chuyên dụng nhằm khống chế rủi ro từ dịch bệnh và các yếu tố tác động từ môi
trường.

3.2.5. Hệ thống thông tin

Hiện công ty Nam Xuyên Á đã trang bị khá tốt các trang thiết bị hiện đại phục
vụ cho công tác thông tin liên lạc được thông suốt. Để hiệu quả hóa công tác này, Công
ty nên xây dựng một chương trình phần mềm riêng biệt phù hợp với nhu cầu của Nam
Xuyên Á, hệ thống thông tin mới sử dụng chung cơ sở dữ liệu của các phòng ban, từ
số liệu kho sản xuất đến bộ phận kinh doanh, bộ phận kế toán chứng từ để hoạt động
37
dễ dàng trên cơ sở dữ liệu chung. Người quản trị có quyền cao nhất là giám đốc doanh
nghiệp.

Ngoài ra, website của Công ty cũng cần được đầu tư nâng cấp về thiết kế, thông
tin, khung hỏi đáp… để website công ty trở thành một cổng thông tin marketing hữu
hiệu, giúp quý khách hàng không những tìm hiểu được về công ty mà còn có thể cập
nhật các tin tức xuất khẩu thủy sản chuyên ngành.

38
 KẾT LUẬN

Với lợi thế về nuôi trồng và đánh bắt thủy sản của Việt Nam, sau gần 15 năm
hoạt động, Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á đã có những bước phát triển
đáng kể trong ngành xuất khẩu thủy sản. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường kinh
doanh quốc tế đang biến động không ngừng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra
ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Do đó, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ vô
cùng quan trọng đối với các nhà quản trị và có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai.

Báo cáo đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp. Từ đó ứng dụng những lý thuyết này vào nghiên cứu và
hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Xuyên Á.

Qua việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, phân tích các
yếu tố trong môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, tác giả đã xây dựng ma trận
các yếu tố bên trong, bên ngoài công ty, ứng dụng vào xây dựng các ma trận SWOT để
tìm ra được các chiến lược phù hợp với Công ty trong dài hạn.

Tác giả hy vọng với những chiến lược đã trình bày trong nghiên cứu này sẽ góp
phần định hướng cho Công ty trong kinh doanh để đạt được những kết quả tốt nhất và
sẽ đạt mục tiêu trở thành top 10 doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản hàng đầu Việt Nam.

39
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. David, F. R. (2015). Quản trị chiến lược – Khải luận và các tình huống trong doanh
nghiệp, Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Hồng Đức.

2. Dương Ngọc Dũng. (2009). Chiến lược cạnh tranh theo lí thuyết Michael Porter,
Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp.

3. Nguyễn Văn Hội (2011). Quản trị học – Những vấn đề cơ bản, NXB Thông tin và
truyền thông.

4. Ngô Duy Hân (2020). Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm
hữu hạn – Thương mại Khatoco giai đoạn 2012 – 2020, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh
doanh, 113tr.

5. Ngô Nhật Phượng (2020). Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ tầm nhìn đến năm 2025, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế,
Đại học Tây Đô, 119tr.

6. Trần Hoài Nguyên Càn Long (2020). Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Thủy sản Chất Lượng Vàng đến năm 2025 tầm nhìn 2030, Luận văn Thạc sĩ
Kinh tế, Đại học Tây Đô, 79tr.

7. Dương Ngọc Hồng (2020). EVFTA: Cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp
thủy sản Việt Nam. Truy cập ngày 22/07/2023 từ https://tapchicongthuong.vn/bai-
viet/evfta-co-hoi-va-thach-thuc-doi-voi-doanh-nghiep-thuy-san-viet-nam-70038.htm

8. Ngô Sơn (2023). Điều gì chờ đợi xuất khẩu Việt Nam trong năm 2023?. Truy cập
ngày 22/07/2023 từ https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/dieu-gi-cho-doi-xuat-khau-
viet-nam-trong-nam-2023-102563.htm

9. Ngô Sơn (2023). Thủy sản cần nhận rõ khó khăn, yếu kém để xây dựng chiến lược
vượt khó. Truy cập ngày 22/07/2023 từ https://kinhtedothi.vn/thuy-san-can-nhan-ro-
kho-khan-yeu-kem-de-xay-dung-chien-luoc-vuot-kho.html

40
10. Thái Văn Long (2023). An ninh – chính trị thế giới năm 2022, dự báo năm 2023
và tác động đến Việt Nam. Truy cập ngày 23/07/2023 từ
http://lyluanchinhtri.vn/home/index.php/quoc-te/item/4878-an-ninh-chinh-tri-the-
gioi-nam-2022-du-bao-nam-2023-va-tac-dong-den-viet-nam.html

11. Tổng cục thống kê (2023). Báo cáo tình hình kinh tế – xã hội tháng 7 và 7 tháng
năm 2023. Truy cập ngày 23/07/2023 từ https://www.gso.gov.vn/bai-
top/2023/07/bao-cao-tinh-hinh-kinh-te-xa-hoi-thang-7-va-7-thang-nam-2023/

41