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1. Video: Business Analysis Activities and Tools (bs_aba03_a02_enus_01)

Objectives
 No Objective Provided
[Course title: Business Analysis Activities and Tools. The presenter is Marie Bankuti, Business Analysis
Consultant, Coach, & Trainer.] Business analysts must analyze and synthesize vast amounts of information, so
having the ability to use a broad range of tools and techniques is a key requirement.

Group activities can enable knowledge sharing, while various other techniques support decision making and
business analysis. In this course, you'll learn about tools, models and activities you can use for effective
business analysis efforts.

2. Video: Brainstorming and Mindmapping (bs_aba03_a02_enus_02)

Objectives
 distinguish between brainstorming and mindmapping characteristics
[Topic title: Brainstorming and Mindmapping.] Brainstorming is a group activity that can be conducted by the
business analyst as a facilitator. The facilitator may also use breakout sessions with each group and have them
work on their own. Brainstorming is best used when trying to identify or solve problems, and allows the
stakeholders to think creatively without critique of any ideas generated. Each of the ideas is rated according to
predefined criteria. Stakeholders provide free flowing information based on their experience and facilitate free
association among the members. Brainstorming requires certain preparation tasks, [A diagram displays. It is
captioned as Fig.10.5.1, BABOK® Guide v3.] defining the area of interest, determining a time limit,
identifying participants and establishing evaluation criteria.

You need to be aware of various things when conducting a brainstorming session. You should be sure the
participants share ideas and that the business analyst or another facilitator records these ideas. Ideas will be
built on other related ideas, and the objective is to generate as many ideas as possible. When concluding the
brainstorming session, you need to discuss and evaluate the ideas. Discuss the ideas with the stakeholders and
have them rate them. Ideas that support the goals and objectives of the organization should receive higher
ratings. The ideas will likely be grouped naturally or based on a technique used. However, they can also be
grouped afterwards. Create a list of ideas and remove any duplicates. The list will be distributed to the
appropriate stakeholders to provide additional information and details, such as business rules associated with
the idea and the reports that are needed. Brainstorming has several advantages. It generates a large volume of
ideas and encourages creative thinking among the stakeholders. It also reduces tension within the group and
helps to build collaboration.

However, there are also a number of limitations to brainstorming. It's limited by the participants' creative
ability, and the willingness of the stakeholders to participate. It also doesn't allow discussions to be facilitated,
but instead focuses on the rating of the ideas that have been generated, not all of which will be used. Mind
mapping is a technique used to generate ideas and information. It's also used to explore relationships between
thoughts and ideas and is a good way to illustrate and display complexity. It can be created individually or with
a group. [A diagram depicting a mind map displays. It is captioned as Fig.10.29.1, BABOK® Guide v3.] When
creating a mind map, you start with the central idea or main topic followed by secondary ideas, and then many
other supporting ideas to support the primary concept. Branches connect the main topic to other topics, except
topics with keywords. Keywords articulate the relationship between subtopics and topics. Colors are used to
categorize or highlight relationships. Images can be used to describe large volumes of information that cannot
fit on the diagram, such as dollar signs representing purchasing or sales. There are strengths and limitations to
using mind mapping. Its strengths are that it enables collaboration, supports communication and clarification,
summarizes complex concepts and ideas. And establishes relationships between ideas to get a full picture of
what's been discussed. A limitation is that it can be challenging to develop a shared understanding of the
resulting diagram. So, there should be a lot of discussion facilitated by the business analyst. Mind mapping
shouldn't be confused with brainstorming because mind mapping should have a lot more discussion and
facilitation.

3. Video: Focus Groups and Workshops (bs_aba03_a02_enus_03)

Objectives
 recognize differences between focus groups and workshops
[Topic title: Focus Groups and Workshops.] Focus groups are used to elicit ideas and opinions in an
interactive group setting. Focus groups have some key characteristics. They need a trained moderator who can
keep the session on track while still allowing for interactive discussion. The participant should be qualified
perhaps having used the product or having some knowledge about the product. The session may include
observers, especially when you're getting opinions with regard to a prototype. Focus groups are a form of
qualitative research. You're gathering data using a structured questionnaire, but you're getting information on
opinions about a product rather than quantitative data. Focus groups are used at various points in the initiative,
and they are more defined than brainstorming or interviewing. Brainstorming is a free flow of information,
whereas a focus group uses a very structured approach using questions. The purpose is to gather data from a
number of participants in order to understand their opinions based on the questions asked. You need to
consider several things about the participants that will be involved in your focus group. A maximum of 12
participants allows the moderator to be able to manage the group and get all their opinions in. If you have less
than six members, you're not getting a good representative sample.

Participants are usually paid and have to be willing to share their insights. A focus groups moderator guide
usually includes a prepared script from the introductions at the beginning through to the end and closing. The
script also includes a series of questions. The guide provides a framework from which the moderator can
proceed and is really helpful if you're going to be holding more than one focus group. It keeps things coherent
and consistent. The guide also helps the moderator meet the objectives of the focus group itself. You need to
assign a moderator who is skilled at moderating a group of people in focus groups. When conducting the focus
group, the moderator needs to keep things on time and ensure that all the participants have an opportunity to
share their experiences with the product. The use of focus groups has strengths and limitations. Strengths are
that they allow you to get data from a number of people, are useful for learning the different points of view
held by stakeholders, have a very low cost, and make it easy to record and review the information once
received because it's so structured. There are also a number of limitations when using focus groups.
Participants may be unwilling to discuss certain topics and may demonstrate inconsistent behavior, in that
some participate and others may not. Focus groups may also result in homogenous responses. There is a need
for a skilled moderator as this is critical to a successful focus group. Another tool is workshops.

The purpose of a workshop is to gather a number of qualified participants and focus on a particular area that's
under analysis. It happens within a specific period of time, which could range from a couple of hours to a
couple of days. There are various reasons to hold a workshop. It can facilitate the analysis of a particular
domain or be used to plan business analysis work. It's a great vehicle for reviewing and discussing designs.
And an excellent elicitation tool that can be used to get opinions, facts, information about data, and business
rules. It can also be used to model processes, data, and prototypes. Workshops have some key characteristics.
They need an experienced facilitator, which is where the business analyst comes in. The purpose of the
workshop is to generate ideas from qualified participants. Workshops will help to guide future efforts.
Business analysis work is iterative, and workshops often reveal things that you need to take further action on.
Workshops are a great way to reach consensus on the changes that need to be made within the domain. They
help to promote trust and build a team environment with your stakeholders. And they're an excellent tool to
help promote understanding of the needs of other participants within the group, as well as an understanding of
where the business analysis work is at any given point in time.

When preparing for a workshop, you need to be very clear about the purpose and outcomes that you're going to
gain from holding the workshop. Workshops take a little longer then an interview and they can be costly in that
you have a number of stakeholders in a room for an extended period of time. Be sure you have qualified
stakeholders who have knowledge on the domain under analysis and those who can make decisions. A
facilitator is typically a business analyst. Often, you're challenged as a business analyst during a workshop to
also be a scribe. Using flip charts and having the participants of the workshop write down their ideas, and share
them using different techniques can often help you to record information when you don't have a scribe. An
agenda is essential and helps guide the participants in the tasks they need to complete. Use flip charts, white
boards, and different techniques to gather the information from the participants in an efficient way. Scheduling
a workshop can be challenging because a workshop can involve anywhere from 5 to 12 people or more. You
need enough room for the participants to move around and should configure the room in an effective way. It's
important for the business analyst to clearly communicate why the participants are there and what you're trying
to achieve, and to manage the scope. Pre-workshop interviews help you to understand the capabilities and
knowledge of your stakeholders, and also help them to prepare for the workshop. Attendee roles include the
sponsor, facilitator, scribe, timekeeper, and participants.
Workshops have strengths and limitations. Among the strengths are that they help to achieve agreement and
understanding. They're more time efficient for the business analyst, because you have a number of people in
the room at the same time versus interviewing them individually. And they allow for immediate feedback
based on the discussion topic. Some limitations of workshops include that they present scheduling challenges,
are dependent on the expertise of both the facilitator and the participants, and require determining the right
number of participants.

4. Video: Surveys and Questionnaires (bs_aba03_a02_enus_04)

Objectives
 identify best practices for using surveys and questionnaires
[Topic title: Surveys and Questionnaires.] The purpose of surveys and questionnaires is to elicit information
about the business and opinions from the stakeholders. It's a structured method using a series of questions that
reach an objective goal set in advance. Ideally, questionnaires should take a short period of time for the
participants to complete to increase the number of responses. There are two types of questions to include in a
survey, closed ended and open ended. The majority of your questions should be closed ended. You'll give the
participants an opportunity to choose from a list of answers, rate something on a scale, or provide a yes or no
answer. On the other hand, open ended questions provide participants with an opportunity to give their
opinions in a free flow of information. These questions should be used sparingly because it's often difficult to
analyze the free form information.

Preparing surveys and questionnaires requires a number of key tasks. You need to define the objective,
establish why the survey is being prepared in the first place. You may determine that a survey is the best way
to get opinions on the current state. Define your target group. Who should be participating in the survey, and
why would they participate? For example, it might be a group of end users who have been using the new
system that should align to your defined objective. You have to choose the type of survey and the type of
questions you want to use in order to get the most out of the process. You need to set a target level of how
many people you want to respond. Too few people responding won't give you the data you need. You also
need a timeline, which should be short, a couple a days or may be two weeks. Send reminders to the
participants so you get the right target level of people responding. Decide on distribution and collection
methods. This requires determining how you're going to distribute and collect the information. Choose your
sample from the list of participants and be sure it aligns with your set target levels so that you get enough
participants providing information.

You need to determine if you're using interviews. After the survey is over, you may want to conduct
interviews. If you're going to do that, make sure you collect contact information in the survey. Prepare your
questions carefully, they need to flow appropriately. You don't want to have leading questions or include
questions that will confuse the participants. This is where testing comes in. Finally, it's important to test your
survey with at least five people, getting their opinions on how they read the questions, how they understood the
questions, and why they answered in a certain way. This will ensure that the data collected is consistent and
clear. Distribution of surveys can be done in person. For example, you could do it in a workshop, or use email
or other online tools. There are some factors to consider when it comes to distribution. How urgent is the need
to get the information? Is there any information included that might cause some security issues? Also, if you're
doing the survey in person, you need to consider and understand the location. Once the survey is completed,
you need to take certain steps to document the results. Collate the information, summarize the findings and
evaluate those findings considering what the data is telling you. Graphs and charts are very helpful tools to
document the results.

You should also encode and categorize the data to get a picture of how participants are responding. Break that
information down into its lowest common denominator to get a better picture and more detailed information
from your survey. Surveys and questionnaires have strengths and limitations. Strengths include that they're
inexpensive and fairly quick to deploy. They can produce large amounts of data that's valuable when eliciting
information about the opinions of others. If your survey is short and concise, the participants can complete it
quickly and your target numbers will go up. Surveys are geographically efficient because you can elicit
information from a large group of participants over wide spans of geography. They allow you to collect
quantitative data, especially when you're using the Likert scale or a one to five scale. And they can yield
insights and opinions, especially with your open ended questions. Limitations are that surveys and
questionnaires require a person with special skills to put together the right questions and avoid biased results.
They can sometimes yield a low response rate, meaning you may need to issue the survey again. Open ended
questions require more analysis which can take some time. Surveys and questionnaires can include ambiguous
questions, so they require careful planning to avoid participants interpreting questions differently. And finally,
they also require follow up in some cases, which can take time.

5. Video: Interviews and Observation (bs_aba03_a02_enus_05)

Objectives
 distinguish between interviews and observation
[Topic title: Interviews and Observation.] Interviews are a tool that use a systematic approach to gathering
business analysis information. You're eliciting business information about a specific domain under analysis, so
be sure to choose the right interviewees based on the purpose of your interview. The business analyst will
prepare questions and document the responses from each of the interviewees. There are various factors to take
into account when doing interviews, including understanding, experience, skill, readiness and willingness,
clarity and rapport. Understanding involves becoming aware of stakeholders concerns, positions, opinions, and
the challenges they face. Experienced interviewers manage the interview but also allow the participant to
express their ideas. The skill of the facilitator and the skill of the interviewee are important to consider. Often
people are reticent to share their ideas because they don't quite understand what the implications are for them.
It's important for the facilitator to be very clear about the purpose of the interview and confirm their anonymity
so participants will be ready and willing. If the purpose of the interview and the questions themselves are clear,
the participant is better able to express their ideas and information clearly. You should build rapport with your
interviewees at the very beginning of the session to help them feel comfortable, get a sense of trust and share
information more willingly.
Preparing for effective interviews involves setting goals, identifying appropriate interviewees, designing
relevant questions and planning logistics. An effective interview flow has four stages, opening, during, closing
and follow up. When opening the interview, you should describe the purpose of the interview, why you're
interviewing them, who you are and what your role is. You may explain that your role is to understand what
the needs are, but not to make the decisions on how things move forward. In some cases, you may explain to
them that you're not going to associate answers, be they negative or not, to the individual. At this stage, you
should also explain the communication flow and what's expected of the participant. The next step is taking
various actions during the interview. Maintain focus and adapt when the participant goes off track. You may
need to be fast on your feet in order to illicit additional information from interviewees if they bring up
something you hadn't considered. Consider the willingness of the participant, observe their body language,
determine their knowledge of the topic. If they don't have it, ask who you can speak with who has the
appropriate knowledge. Address concerns the participant might have as best as you can. Listen actively by
making eye contact and paraphrasing what they've said to ensure you have clarity. Take notes and read them
back to make sure you've understood what the interviewee was telling you.

The next step is closing the interview. Ask if you've missed anything so you can consider overlooked areas.
Provide your contact information in case the participant thinks of something else. Summarize what you
gathered, and what the process is, and let the participant know you might get back to them for more
information. The last step of the interview is the follow up. At this stage, organize the information accordingly,
compare it against other interviews to see if there are any gaps or discrepancies. Send the information back to
the interviewees to ensure you've confirmed the results and that you have the right information. The interview
technique has a number of strengths and limitations. Strengths include that they encourage participation if
you're a skilled facilitator and can build rapport early on in a session. They are fairly simple and can be very
flexible. They also help to capture explanations of the information you've gathered. Interviews enable you to
observe the participant's behavior, body language, and willingness to participate and allow for follow-up
questions. And they allow for the participant to express opinions and feelings about a particular area under
analysis. Limitations of interviews include that they require some significant preparation. Such as preparing
questions to ensure you're getting to the original objective with the appropriate participants. Interviews require
a sizeable commitment from both the business analyst and the participant, and they require training.

So it might make sense to take a course on how to effectively interview. Since the interviewee's answers may
be subject to interpretation by the business analyst, it's important not to ask leading questions. But rather to ask
open ended questions, such as, tell me about your experience with the user interface. Then, encourage the
participant to not be shy about sharing both positive and negative experiences they've had. Observation is
another tool which can be very powerful. It's a way to elicit information within the context of the person's day
to day work. Observation allows you to view the activities of someone and the context in which they work.
Observation is also very helpful in a number of ways. It can help to identify the needs and opportunities to
make improvements on the experience of the end user. It's a great way for the business analyst to gain an
understanding of processes from stakeholders who are very adapted finding workarounds for processes that
don't work. And therefore, aren't following how the processes are documented. It also helps you to set a
performance baseline, and evaluate the performance of the process itself, or the system they're using. Finally,
observation will also help to support training activities, giving you a sense of how people are doing their work,
and what help they need. There are two styles of observation, active and passive. An active style is where the
business analyst has a set of prepared questions and they work with the stakeholder or end user to better
understand how and why they use the system. The passive approach is for the business analyst to indicate that
they're there just to observe the person's day to day work and take notes while the person is working. The
business analyst will sit down with the end user after a period of time and ask them a series of questions about
what they did during the activity they were engaged in. When preparing for observation, you need to set the
objective and plan your approach. When setting the objective, you need to consider what you're trying to
achieve. Playing the approach is really important because when an end user is being observed, they can often
be uncomfortable and do things a little bit differently than they normally would.

So, ensure that your approach is one that makes sense, be it active or passive. An observation session flows
through three stages, before, during and after. Several things must occur before the session. You need to
provide an explanation as to why you're doing it and what that means to the user. You should offer reassurance
by explaining very clearly that it's not about assessing their individual performance. But, rather, understanding
the challenges the end user faces in order to be able to fix them. You also need to explain how you want them
to share their information. And how the information will be shared once the observation is completed. The next
step, is taking various actions during the observation. You need to pay attention and observe many aspects of
what the user is doing. Continue to document while you're observing by making very quick notes and asking
questions if you're using the active approach. Finally, various steps are taken after the session. You need to
review and validate the data. It might be helpful to observe more than one person to see if there's any
anomalies or differences. Identify similarities, differences and trends which may help to indicate where
changes need to be made. Analyze and document the information and communicate it appropriately.
Observation has its strengths and limitations. One strength is that it provides practical insights. You can't
assume that a person works in a particular way, and it's often important to go and see where they work and
what they do. Observation can help you identify informal processes the participants and end users have put
together in order to accommodate some of the shortfalls of the system. It allows you to review and compare
productivity from one end user to another, and provide supporting evidence from interviews and surveys. It's
often a great follow up approach to gathering information. As for limitations, observation can be disruptive, so
be sure to work with the management of the end user and the end user themselves to ensure you minimize that
as much as possible. It can also feel threatening and intrusive. So you want to be sure the end user understands
how you're going to use the data. Observation may not get the most accurate data from someone, because it
can lead to altered work practices when being watched. It also requires a time commitment and it won't
necessarily work in a knowledge based work environment.

6. Video: Collaborative Games and Lessons Learned (bs_aba03_a02_enus_06)

Objectives
 distinguish between collaborative games and lessons learned activities
[Topic title: Collaborative Games and Lessons Learned.] Lessons learned sessions are used to review a
completed project and identify successes and opportunities for improvement. The documented outcomes are
used to inform and guide future projects. Lessons learned sessions can take any format, be held in any venue,
and be either formal or informal. Lessons learned sessions address a number of factors, including activities or
deliverables that were produced in the project and solutions, services, and products. It's often important to have
lessons learned sessions on how technology was used, especially right after the implementation. These sessions
can be used to determine whether or not the performance, expectations, and variances were what was expected
and what should be improved upon. It's important to discuss root causes during a lessons learned session, as it
helps to focus on what needs to be improved and how it might be improved in the future. The main purpose of
a lessons learned session is to come up with recommendations to make improvements in future projects. A
lessons learned session has strengths and limitations. The strengths are that it identifies areas for improvement
and helps build morale. Because it gives people an opportunity to share their opinions in a safe environment
about how the project went. It enables discussions about positive and negative experiences, what went well and
what didn't go so well, and potential changes to business analysis processes needed for future successes. A
limitation of the session is that it can result in dishonest discussions, because people may not be willing to
share what they really think. Instead, providing information that they think other people want to hear. Also,
people can be reluctant to document and discuss the problems they've experienced so lessons learned may
require active facilitation. Another approach is collaborative games.

These have a number of purposes and elements. First, collaboration is used to build mutual trust. The purpose
of collaborative games is to engage stakeholders in a collaborative environment and build a common
understanding of the problem or solution. Next are rules to maintain focus. Rules are established to keep the
participants focused on the objective of the collaborative game. Collaborative games are also used for
knowledge sharing from different perspectives. It's an excellent way to engage participants to share their
knowledge. It can be a lot of fun and it opens up communication lines. The collaborative games process has
three stages, opening, exploration, and closing. First is the opening stage. The process when starting
collaborative games is to provide information about how to become involved and the purpose of the session.
You need to be very clear about the rules of engagement and to include the purpose of the collaborative game.
Which is to generate ideas from those who are most knowledgeable about the domain under analysis. The next
step is the exploration of the topic at hand. This involves engaging participants and encouraging them to share
their own ideas. It's important to identify connections between those ideas and test and experiment with the
ideas, so you can dig into and come up with solutions to an issue. The last step is to close the collaborative
games process.

When you're closing, make sure that you assess the ideas and get feedback from all of the group participants.
Identify the most useful ideas so that you, as the business analyst, can use them going forward. There are a few
different kinds of collaborative games. Consider some examples. In the product box game, participants
construct a box for a product as if it were being sold in a retail store. This elicits product features and the value
they have to the customer. The affinity map game is used to relate similar features. Stakeholders write their
desired features on sticky notes, move them into categories, and discuss them later. Fishbowl is a game used to
identify assumptions or views on a topic. One group of stakeholders speaks on a topic for a period of time, and
the other group writes down their understanding of what the first group is stating. Then the other group
explains what they've observed, and the discussion can flow from there.

Collaborative games have a number of strengths. They can reveal hidden information that people hadn't
thought of initially. And they promote creative thinking, especially if you have the right participants who are
willing to participate. They also engage all participants. So you can break the participants into workgroups and
then share the results within the workgroups. Collaborative games also often expose unmet needs. There are
also a number of limitations to collaborative games. They may not be taken seriously and could be thought of
as sort of a waste of time. They can make people uncomfortable, especially if they're not creative thinkers. In
this case, give people some time and coach them a bit. The games may be perceived as unproductive, so the
business analyst needs to explain why collaborative games are so helpful. And they might lead to a false sense
of confidence that the outcomes are those that will be adopted by the organization.
7. Video: Estimation (bs_aba03_a02_enus_07)

Objectives
 distinguish between estimation methods
[Topic title: Estimation.] Estimation is used to determine the cost and level of effort needed to make changes
within an organization. The business analyst and other stakeholders will predict the cost of implementing and
maintaining a solution. And determine what value the solution brings to the organization. The business analyst
and stakeholders will also estimate the potential impact of risks. There are a wide variety of estimation
techniques. The top down method breaks the solution down into components or a hierarchy and estimates each
one at the highest level. The bottom up method uses the lowest level of elements of a hierarchical breakdown
to estimate cost and level of effort in order to establish an overall estimate. The parametric estimation method
uses the relationship between variables to calculate cost or duration. This technique identifies the unit cost or
duration, and the number of units required for the project. For example, 25 hours of development, for every
hour of in class training. The rough order of magnitude method is based on limited information and is
presented at a high level. It can be used early on in an initiative to get a sense of duration or cost. The rolling
wave method uses repeated estimates throughout the initiative. The estimates are provided for the next wave of
work. For example, you might estimate that it takes ten hours to develop a prototype.

Then in the next wave of work, you may reevaluate the actuals against the estimation and modify your
estimation. The Delphi method uses several rounds of estimation, shared between subject matter experts. It
uses historical information to come up with estimates. This could come from other projects or stakeholder
expertise to determine the estimate for each round until all agree on the final numbers. The PERT method uses
three estimates. The best possible scenario, worst case scenario, and the most likely scenario. The first step is
to add the optimistic and pessimistic estimates together. Then multiply the most likely estimate by 4 and add
that to the total. Finally, divide the sum by 6 to get the weighted average. To establish more accuracy when
estimating, the rough order of magnitude estimate technique is calculated as a ratio of the width of confidence
interval of the mean value, and then expressed as a percentage. The rough order of magnitude will likely be
approximately 50% accurate. A definitive estimate uses more data and information to estimate, and is accurate
within 10% of the actuals. One practice is to use rolling wave estimates and compare these estimates to actuals.
Using the data for further phases of the project. This will provide more definitive estimates for each wave of
work. It's very important to collect actual data in order to improve your estimation results. It's important to
recognize that there's a differences between precision and reliability. When it comes to precision estimates are
often delivered with a range of values for a particular piece of work with a confidence level. A confidence
interval is expressed as a percentage. For example, an estimate of 60 hours with a confidence level of 90%.
This estimate would be 54 to 66 hours. When multiple methods are used the variance between them, or
standard deviation, can be used to reach an agreement on the estimate.

Reliability signifies that it's repeatable, and that various estimates are used in order to come to a reliable
estimate. There are a number of points to consider with regard to estimate confidence. First, team estimates
tend to be more accurate than those provided by an individual. Each team member brings a level of knowledge
and expertise to the estimation process. Next, when an organization needs a high level of confidence in an
estimate, it may call on an external expert to perform or review the estimate provided by an internal team. And
finally, the organization may compare an independent estimate against their internal estimate to determine
what adjustments may need to be made. Estimation has a number of strengths and limitations. Strengths are
that it supports budgeting, time frame, size of elements being estimated, and the work schedule. Comparing
actuals against an estimate results in a better estimate. And the greater the knowledge and experience of a
team, the more accurate the estimates will be. Updating various estimation methods also helps to increase
accuracy. The limitations of estimation are that it requires a strong level of knowledge and experience, with a
team that has gone through a number of projects and has worked on the same type of initiative. Additionally, it
may lead to unrealistic targets due to the use of one single estimation method, so it makes sense to use a
number of methods and compare them.

8. Video: Prioritization (bs_aba03_a02_enus_08)

Objectives
 distinguish between prioritization methods
[Topic title: Prioritization.] Prioritization is used to facilitate stakeholder understanding of the relative
importance of components of the solution. The importance of each requirement is determined based on the
difficulty or ease of implementation and the risk of not implementing it. If the requirement is important to meet
regulatory needs, then the value of the solution is a high priority. Prioritization is an activity that's addressed
multiple times as the project progresses, and when changes are made to the business analysis information.
When planning for prioritization, [A diagram displays. It contains four boxes. The first box reads "Determine
importance of business analysis information based on value, risk, difficulty of implementation, or other
criteria." The second box reads "Approaches to prioritization". The third box reads "Consider audience needs
and opinions". The fourth box reads "Choose approach/approaches". It is captioned as Fig.10.33.1, BABOK®
Guide v3.] the business analyst considers the stakeholder's view of the value of the business analysis
information. The business analyst uses various approaches to prioritization. Grouping uses categories of
requirements, and groups them as high, medium and low. The business analyst should first determine the
criteria for each rating. Requirements that are needed to meet regulatory constraints will likely be rated high.
Whereas, the requirements that offer little value, can be rated low. Ranking applies highest to lowest categories
to business analysis information based on their importance. Budgeting, or time boxing, is based on the amount
of work a project team can complete in a given time period. Negotiation is used to gain consensus from
stakeholders.

The business analyst guides the stakeholders through a process, perhaps in a workshop, and facilitates
discussion on which requirements are most important. One way business analysts can help the negotiation
move forward is to ask, if you didn't have the feature or function, what would the impact be to your
organization? Prioritization has a number of strengths. Implementation is easier when everyone agrees to the
prioritized items. Prioritization also helps to facilitate trade-offs between the various groups, and ensure value
realization of the implemented solution. It can assist in meeting time line constraints. But there are also a
number of limitations to prioritization. For one, individuals may fail to recognize what the trade-offs can be.
This is where a skilled facilitator comes into play. There may also be influences on prioritization factors from
the organization. Additionally, prioritization can be very subjective.

9. Video: Reviews and Item Tracking (bs_aba03_a02_enus_09)

Objectives
 distinguish between reviews and item tracking characteristics
[Topic title: Reviews and Item Tracking.] Reviews are often group activities that evaluate the quality of
business analysis work products. They're used to remove defects and make corrections. The business analyst
will consider and plan for a review by determining the objective of the review. They will also consider the
techniques to be used and who should participate. When reviewing to validate that a work product meets
business goals and objectives, the domain subject matter expert should be involved. To verify the
requirements, the implementation team is involved in reviewing the work product for quality attributes such as
completeness and accuracy. You can choose to review in various ways. For example, you can review several
deliverables requirements and the prototypes that meet multiple business needs, or review by focusing on one
deliverable such as one set of functionality. You can review a portion of a deliverable or review work products
in progress to avoid going too far down a path that could require considerable rework. Or you can review a
completed work product. For example, reviewing a completed requirements package just before finalizing and
moving to the next phase or iteration of a project. Reviews have a few main objectives.

They remove defects of the business analysis work product and review if it's adhered to organizational
standards, such as using the right templates and the right modeling notations. They focus on the completeness
and accuracy of the business analysis work product, and help to determine consensus about the solution itself.
Reviews investigate issues that are brought forward and ensure that you're measuring quality in order to
improve in the future through lessons learned. When it comes to reviewing techniques, there are several
options. Inspections are very formal approaches to reviews. There's typically an outside facilitator or
moderator involved. The key stakeholders are also involved. That includes the end user, or domain subject
matter experts, and the implementation team. Typically, checklists are used and then the defects found are then
distributed to participants to resolve. Walkthroughs tend to take time and can be a bit tedious. They include the
domain subject matter experts in one walkthrough for validation, and the implementation team for another
walkthrough for verification. Walkthroughs tend to be held for each stage of the requirements. And questions
are asked as to whether or not the requirements are of quality and are meeting the business objectives. It's often
good for the business analyst have reviews on single issues, especially if there is some contention around
prioritization or about the actual needs of the business.

This can be done with the domain subject matter expert and any technical experts that might be needed to
resolve the issue. Desk checks are an informal approach. You can take your requirements document to a fellow
business analyst to have them quickly look it over. Typically, the person reviewing the document is not
involved in the implementation team. A pass-around is often used by business analysts. The requirements are
sent out to the domain subject matter experts or the implementation team. The requirements are reviewed and
feedback is provided to the business analyst. Ad-hoc reviews are very helpful. You may be struggling with a
particular requirement, and go to the domain subject matter expert to ask them to review the requirements. QA,
or software testers, can be a really great resource for reviews, especially ad-hoc. They may come up with
questions that haven't been thought of. The review process involves several key roles. [A diagram depicting
Review process roles displays. It is captioned as Table 10.37.1, BABOK® Guide v3.] The author of the work
product is typically the business analyst. The author's responsibility in the review process is to get answers to
questions about the work product, listen to suggestions and comments. And then incorporate those changes
into the work product after the review. All techniques can be used for this particular stakeholder. The reviewer
is either a peer of the business analyst or one of the stakeholders. It's important to give direction to reviewers
so they know what to review. Often reviewers will focus on grammatical issues rather than the work product
itself and the information that's contained therein. The reviewer examines the work product and looks for
defects.

At the review session, they provide information on the defects they found. It's important that they make
suggestions for improvement so progress can be made. [All techniques can be used for a Reviewer.] A neutral
facilitator can be very helpful. [It should not be the author in order to avoid compromising the review.] It's
important for the business analyst to participate in the review session. Except for inspections where the
business analyst or author does not participate, but rather listens to the feedback. The facilitator works with the
participants to keep the session focused on the objectives of the review, and ensures that each section of the
work product is covered. They want to make sure that the reviewers have actually examined the work product
before they attend. Inspections could be cancelled if anyone of the reviewers hasn't looked at the document and
provided comments. So it's important that the reviewers are held to task. [A facilitator is important for
inspection in formal walkthrough and this technique may be helpful for single issue review.] A scribe is a
neutral participant [with strong communication skills] who will document the defects, suggestions, comments,
and any issues that come up. They will address any outstanding questions raised during the review session. It's
important for the scribe to be familiar with the subject matter so they capture the suggestions and information
accurately. A scribe is important for inspections in both formal and informal walkthroughs. Reviews have
strengths and limitations. One strength of reviews is that they help to identify defects early, so it's important
that all requirements are reviewed. This reduces the cost and time loss that can occur when defects are found
later in the process.

Reviews also encourage a vested interest by all stakeholders that the solution is accurate. They can allow for
flexible scheduling, especially ad-hoc reviews and desk checks. A limitation of reviews is that they take time
and effort. But remember that it's less expensive to fix requirements at the requirements phase than it is during
development and testing. Reviews often require a large team who will understand the formal process in order
for defects to be reduced significantly. And they may present challenges in resolving disagreements in some
cases, that's where your skilled facilitator comes into play. The purpose of item tracking is to ensure that issues
and stakeholders concerns are tracked until they're addressed. The issues can be assigned to different
stakeholders to resolve. Once a business analyst determines if the stakeholder concerned is valid, it's assigned
an item identifier, which is a unique number. The business analyst will then include a brief summary of the
issue, a categorization of the type of issue raised, such as prioritization issue or scope issue. The date the issue
was raised, who raised the issue, and the impact of the issue if not resolved, such as time and cost. Each issue
should be given a priority and a resolution date. The business analyst will identify who owns the issue. This is
the person who will manage the issue through resolution. The business analyst will also determine which
stakeholder is assigned to resolve the issue and the agreed upon strategy to resolve the issue. Such as
acceptance, avoidance, or pursuing the issue. They also track the status of the resolution in progress, whether
the resolution is open, assigned, or resolved. Resolution updates provide details on how the resolution is
progressing. Finally, an escalation matrix can be used when issues can't be resolved. The business analyst will
work with the project manager to follow the escalation process. Each item must be managed to resolution or
closure. There may be key performance indicators, or KPIs, assigned to the process, such as how long it takes
to resolve an issue, and how many issues were recorded and resolved. Item tracking has a few strengths. It
ensures concerns are managed and expectations are addressed. And it enables ranking of items which helps to
better manage the business analyst's time. But it also has limitations. It requires a large amount of data
recording, and it can also result in misspent time if the ranking of items is not appropriate.

10. Video: Vendor Assessment (bs_aba03_a02_enus_10)

Objectives
 recognize considerations for assessing vendors
[Topic title: Vendor Assessment.] Vendor assessment is used to determine if a vendor can meet business needs
through the delivery of a solution. The extent of the assessment is dependent upon the complexity of the
solution and risk associated with not meeting requirements. The assessment can take many forms, including
request for information, RFI, request for quote, RFQ, request for tender, RFT or request for proposal, RFP.
The business analyst can also informally research recommendations. The vendor will be assessed based on
their ability to deliver, their ability to provide qualified staff, and how consistent their record of delivery
success is. Certain key elements should be taken into consideration during vendor assessments. Vendors will
be assessed on their knowledge and experience. Licensing and pricing models will also be assessed based on
their responses to the RFP or RFI. The business analyst should do research on the vendor's market position. It's
important to look at the terms and conditions provided by the vendor, as this can be important in meeting the
success of the solution. The vendor's experience, reputation, and stability are also taken into consideration.

Vendor assessments have a couple of strengths. First, they ensure the reliability of vendors, which includes
their stability and reputation in the marketplace. Conducting vendor assessments can also help to build strong
vendor relationships. On the limitation side, vendor assessments consume resources. It's important to ensure
you have a vendor that has the knowledge and requisite experience to be able to have a successful
implementation and solution. Another limitation is that no amount of assessment will prevent vendor failure.
This is where the project manager comes in, because they typically manage vendor relationships, and ensure
they're meeting timelines. Vendors also tend to be a bit biased toward their own solution. So it's important for
the business analyst to be diligent with the questions they ask, and in how they work with the vendor.

11. Video: Stakeholder List, Map, and Personas (bs_aba03_a02_enus_11)

Objectives
 distinguish between the characteristics of stakeholder lists, maps, and personas
[Topic title: Stakeholder Lists, Maps, and Personas.] The purpose of stakeholder analysis is to identify the
stakeholders impacted by a change. The business analyst will assess various characteristics of stakeholders
including their domain authority related to the change, their authority within the organization, and their
decision making authority. It's important for the business analyst to assess the attitude of the stakeholder
toward the change, and toward the business analyst role. The business analyst can use many techniques to
determine and manage stakeholders. One such technique is a stakeholder list. This list should be a complete list
of categorized stakeholders. Categories can include end user, department names, and external stakeholders,
such as regulators. The structure of the list helps the business analyst manage stakeholders. A complete list of
stakeholders will ensure that no business needs are missed. The stakeholder matrix is used to analyze the
stakeholders influence and impact. [A Stakeholder matrix displays. It is captioned as Fig.10.43.1, BABOK®
Guide v3.] When there's a low impact for a stakeholder group but they have a high influence, it's important for
the business analyst to ensure the stakeholder remains satisfied and informed of what's happening. When the
impact to a stakeholder is high and their influence is high, the business analyst will work closely with these
stakeholders to ensure they're in agreement with and support the change. Stakeholders who have a low
influence level and a low impact should be monitored by the business analyst to ensure their interest in
influences don't change over time. Finally, when the influence of the stakeholder is low but the impact is high,
the business analyst needs to keep these stakeholders informed. These stakeholders are likely to be very
concerned and may feel anxious about lack of control. Typically, it's end users who fall into this category.
Onion diagrams are another technique used in stakeholder analysis. [An Onion diagram displays. It is
captioned as Fig.10.43.2, BABOK® Guide v3.] These diagrams include four layers to help categorize
stakeholders.

The affected external stakeholders layer is the outermost layer. It can include customers, suppliers, regulators,
and other external stakeholders, such as those organizations that may provide data at an integration point with
the system. The affected organizational, or enterprise layer, is below the external stakeholders layer and
includes sponsors and executives, domain SMEs and others who interact with the group that is most affected
by the change. Next is the affected organizational unit layer, which includes end users, help desks, and others
who work directly with the solution and are directly impacted when the solution is delivered. The innermost
layer is solution delivery, which is where members of the project team are stakeholders and are directly
involved with creating the solution itself. [A RACI matrix displays. It is captioned as Fig.10.43.3, BABOK®
Guide v3.] A RACI matrix comprises responsible, accountable, consulted, and informed stakeholders.
Responsible stakeholders are the people who will actually be doing the work. The business analyst is
responsible to ensure that the requirements work products are created. The business architect is responsible to
ensure that the architecture is up to date and reflects any changes. Accountable stakeholders are the people
who are ultimately accountable for the end result. This could include the executive sponsor. Consulted
stakeholders include people who the business analyst consults and works with to obtain the information
required. Project managers, developers and subject matter experts are all consulted in order to complete
business analysis work products. Informed stakeholders include people who need information about the
change.

For example, trainers, software testers and other stakeholders. A persona is a fictitious person who represents a
specific user type. One who interacts with the solution. This type of stakeholder analysis is used to gain a
better understanding of the needs of a special group or class of users. The business analyst can use a number of
techniques to create personas. These include interviewing people who represent the stakeholder group or using
surveys or questionnaires. Stakeholder analysis has a number of strengths. It identifies those individuals who
provide information about the problem and the resulting solution. It assists with planning, collaboration,
communication and facilitation activities as the business analysts cannot plan appropriately for elicitation
activities without understanding who the stakeholders are and what their interests are. And it provides
understanding of the impacts of changes to the individual groups. But there are also some limitations to
stakeholder analysis. It may create a perception of a minimal change impact, especially when there's a small
stakeholder group impacted. And it can be complicated and politically risky, if you're not including the right
people in your stakeholder analysis.

12. Video: Backlog Management (bs_aba03_a02_enus_12)

Objectives
 recognize characteristics of backlog management
[Topic title: Backlog Management.] Backlog management is used to prioritize work based on stakeholder
value and the availability of resources. The backlog is recorded, tracked and prioritized. The business analyst
along with the project manager, implementation team and stakeholders determine which items are to be
included in the backlog. This includes a description and item tracking number. Backlog management
determines how items will be reviewed by whom, and the prioritization techniques used. The plan also
determines which items are worked on and how items will be removed from the backlog. Backlog items are
anything that will be worked on and provide value to the stakeholders. This includes use cases, user stories,
which are often used in agile approaches, and both functional requirements and nonfunctional requirements,
such as performance and usability. Additional items include designs which will be reviewed and determined
customer orders, risk items, change requests, which often follow the change request process by the
organization, defects prioritized based on value, planned rework, and maintenance. Other items are conducting
a presentation and completing documentation, which includes things that require resources, time and effort.
Prioritization techniques and estimation are used to determine what will be worked on first.

Items are prioritized relative to each other and will change as stakeholders needs change. Categories such as
high, medium and low are used to prioritize. High priority items are reviewed at a level of detail that provides
more accurate estimates based on the size and complexity of the need. As work is completed on the backlog,
those in the medium and low categories may move into higher levels of priority. Actual time and cost are used
to refine the estimation process as it progresses. Backlog management is a continuous effort throughout an
initiative. Backlog management has a number of strengths and limitations. In terms of strengths, it's useful for
responding to changing needs and allows some flexibility with the team on what they'll work on. It allows
work items to be prioritized, not only based on stakeholder value but also on the resources you have to
complete the work. It ensures higher priority items, get detailed reviews in order for the right resources to work
on them. And it enables effective communication because the stakeholder is continuously advised about what
is being worked on and what isn't being worked on. Some limitations of backlog management are that it can be
cumbersome, especially when there are a great number and different types of items to be worked on. It requires
experience to achieve more accurate estimates, like any estimation and prioritization effort. In addition, there's
the potential for information loss over time has other items are focused on instead.
13. Video: Balanced Scorecard (bs_aba03_a02_enus_13)

Objectives
 identify characteristics of the balanced scorecard
[Topic title: Balanced Scorecard.] Using a balanced scorecard, you can plan and manage an organization
based on a strategic view of the organization. Beyond the revenue numbers, the scorecard uses a balanced view
of the organization along with objectives, targets, performance, measures, and initiatives. Balanced scorecard
is based on four dimensions. [A diagram depicting the four dimensions of balanced scorecard displays. It is
captioned as Fig.10.3.1, BABOK® Guide v3.] Financial, internal business process, learning and growth, and
customer. The financial dimension answers the question, to succeed financially, how should you appear to
your stakeholders? Revenue numbers and expenses are monitored and responded to. The internal business
process dimension looks at the business processes and uses metrics to determine how productive the
organization is. [It answers the question, to satisfy our shareholders and customers, what business processes
must we excel at?] The learning and growth dimension addresses the training needs of employees to ensure the
organization has the capability to respond to market demands. Metrics determine what types of training,
mentoring and knowledge sharing are needed. It answers the question, to achieve your vision, how will you
sustain your ability to change and improve? The customer dimension asks the question, to achieve your vision
how should you appear to your customers? Customer satisfaction metrics and delivery of value are used to
address the customer dimension of the scorecard. Metrics determine how well the organization is delivering
value and quality to the customer. There are two types of quantitative measures linked to strategy, lagging and
leading indicators. Lagging indicators are outputs from an event. For example, the number of sales in a month.
The lagging indicator of high to very high knowledge of a product is a leading indicator of customer
satisfaction. Leading indicators are predictive. For example, X percentage of sales calls to qualified customers
will result in Y percentage increase in sales. Leading indicators could include sales training on products. This
will result in higher sales and increased customer satisfaction because the customer is receiving the right
product that meets their needs. This aligns to the customer quadrant of the score card and could increase the
chances of meeting those objectives. Both indicators are used to ensure objectives are met.

Both measures should be used in order to increase the possibility of success. These metrics are used by the
organization and can have wide reaching implications. And must be clearly communicated and carefully
managed. There are strengths and limitations when it comes to a balanced scorecard. The strengths are that it
facilitates planning and forward thinking when the measures are thought through, based on a mix of both
lagging and leading indicators. It can be facilitated as short, medium and long term goals through various
programs such as a project to implement a new customer management system. It ensures the teams, and the
work they do, are aligned to the strategy. And it allows the organization to establish monitoring and
measurement of progress against objectives and adapt the strategy as needed. On the limitation side, a balanced
scorecard can present difficulty when the strategy is unclear and there's no direction from the upper echelon. It
can present a risk that the organization and management may consider the balanced scorecard as a single
planning tool or a replacement for strategic planning, execution, and measurement. What it really is designed
for is to provide guidance to each of the departments about where they should be focusing their effort and time.
Then, they should be strategically planning how to address the scorecard.

14. Video: Roles and Permissions Matrix (bs_aba03_a02_enus_14)

Objectives
 recognize elements of a roles and permissions matrix
[Topic title: Roles and Permissions Matrix.] The purpose of the roles and permissions matrix is to allocate
various responsibilities for roles associated with the functions in a solution. [A Roles and Permissions Matrix
displays. It is captioned as Fig.10.39.1, BABOK® Guide v3.] The matrix helps to communicate changes for
each of the roles. Each of the roll groups are assigned tasks based on the role. When the roles and permissions
matrix is reviewed by stakeholders, missed roles can be identified. The business analyst can use functional
decomposition and process models to determine the workflow and tasks that are addressed by each role. A
RACI matrix is also useful for determining the authorities for each role. Authorities are the actions the role has
permission to take. The business analyst will include where the role sits in the organizational hierarchy and the
security needed when performing the task. Authorities can be delegated to another role.

Short-term basis and inheritance address the levels of roles in the organizational hierarchy. One strength of a
roles and permissions matrix is that it ensures checks and balances based on security considerations by
restricting roles from access to certain tasks. It also improves audit tracking history by tracking information on
the role's activities, and allows for the formalization of roles and responsibilities. However, the level of detail
for activities can often be time consuming, which is a limitation.

15. Video: Business Model Canvas (bs_aba03_a02_enus_15)

Objectives
 identify elements of a business model canvas
[Topic title: Business Model Canvas.] The business model canvas was developed by Alex Osterwalder to
describe how an organization provides value to its customers. [A Business model canvas displays. It is
captioned as Fig.10.8.1, BABOK® Guide v3.] It consists of nine elements, key partnerships, key activities, key
resources, value proposition, customer relationships, customer segments, channels, cost structure and revenue
streams. These elements are organized into a canvas to illustrate their relationships between them. This is the
foundation for business strategy. Key partnerships can include joint ventures, strategic alliances and can often
lead to mergers and acquisitions. The benefits include the ability for the organization to focus on its core
capabilities, reduce risk, and optimize resource activities. Key activities include those activities that provide
value to the customer. Considered value add or what the customer will pay for. Non-value add focuses on what
the customer will not pay for and those activities that are required to meet regulatory requirements. Key
resources include physical, financial, intellectual and human resources that are needed to delivery value.
Physical resources include locations, systems and machines. Financial resources include cash, credit and
investments that will fund the enterprise. Intellectual resources enable the business to achieve its goals, this
includes patents, copyrights and data. Human resources execute the business model. Value proposition and
customer relationships are what differentiate an organization from its competitors. Value is delivered to
customers by meeting their needs through products, services, price, quality and convenience among other
things.

Providing quality products and services is one way to build customer relationships. Using the business model
canvas, the organization will determine what type of relationship the organization needs to have with its
customers. Channels are used to deliver the product or services. They include online, storefronts, and
distribution channels. One type of customer segment is mass market, which doesn't differentiate between
customers. A niche market addresses specific customer needs, and a diversity market is a combination of
different niche markets. Cost and revenues include those financial structures driven by minimizing cost or
increasing value. Each entity, product, or activity has an associated cost. The business needs to know the
model to differentiate the cost types and focus on cost reduction. Revenue streams include licensing and
subscription fees, transaction or usage fees, sales, which is an outright transition of a product into the
ownership of the customer. And lending, renting or leasing, where the customer uses something for a period of
time. In terms of strengths, business model canvasses are a simple and effective way to describe the business
model and are easily understood by all stakeholders. In terms of limitations, they don't consider alternatives
such as social, cultural and environmental impacts. In addition, they don't look at the organization from a
holistic, strategic view, but they are a valuable foundation for discussions on strategy.

16. Video: Functional Decomposition (bs_aba03_a02_enus_16)

Objectives
 recognize characteristics of functional decomposition
[Topic title: Functional Decomposition.] Functional decomposition is a technique used to break down the area
under analysis into its component parts as a hierarchy. [A flow chart depicting functional decomposition
displays. It contains a function, which is divided into subfunction 1 and subfunction 2. Subfunction 1 is divided
into process 1.1, process 1.2, and process 1.3. Process 1.1 is further divided into activity 1.1.1, activity 1.1.2,
and activity 1.1.3. Process 1.2 is further divided into activity 1.2.1 and activity 1.2.2. Subfunction 2 is divided
into process 2.1, process 2.2, process 2.3, and process 2.4. Process 2.1 is further divided into process 2.1.1
and process 2.2.2. It is captioned as Fig.10.22.1, BABOK® Guide v3.] Each of these component parts are
related, and function as a system. A system is a set of interacting or independent components brought together
to form a complex and intricate whole. Decomposing a system provides a simple view of a complex system.
Functional decomposition has a number of objectives. It aims to measure and manage an area of the system
using matrix. Evaluate areas of the model that can be impacted by improved designs, and analyze elements that
affect other elements in the model. It also aims to estimate and forecast by breaking an element down into its
smaller components to estimate more accurately. It strives to reuse one component in the decomposed system
in another area within the system, optimize a component to improve processes or reduce costs. Substituting
ensures a component is easily changed without impacting the system as a whole. Encapsulating combines
components to make a new component. Functional decomposition can be applied to a number of subjects,
including business outcomes such as profits, revenues, and volume. A work breakdown structure describes
what's needed to be done and when, through phases, milestones, and activities. A business process is broken
down to identify areas of improvement and optimization. Functions are analyzed to enable implementation. A
business unit could be decomposed to enable re-engineering or design changes. A solution component is
analyzed at its lower levels to enable effective design.

Activities are broken down to estimate a level of effort to measure and optimize. Products and services are
improved through the analysis of the parent/child relationship of the decomposition. And decisions are broken
down using decision trees and tables, which allows for the analysis of each of the decision points to improve
outcomes. Levels of this model address where, why, and when the business analyst has reached the right level
of analysis. This will continue the analysis until there's an understanding of the components to apply the
information to other business analysis activities. There are a number of techniques used in functional
decomposition. Tree diagrams are hierarchical and provide a view of the area under analysis. Nested diagrams
illustrate hierarchical parts of the whole relationship between decomposition results, according to the BABOK
Guide Version Three. Use case diagrams describe what the primary actor needs to do to reach the goal. Flow
diagrams decompose the flow of information into each process. State transition diagrams break the object
down into various states within the composite of the object. Cause and effect diagrams, such as a fishbone
diagram, break down activities and other elements that affect the outcome. Decision trees examine each
element of a decision and its potential outcome. And mind maps link disparate ideas to a primary topic.
Component diagrams illustrate how a number of components work together, such as a software system. And
finally, decision models and notation ensure business logic integrity.

There are a few strengths to note when considering functional decomposition. First, it breaks a complex system
down into its component parts. It also provides increased stakeholder understanding through the use of the
structured approach and helps to simplify measurements and estimations. There are also some limitations to
consider with functional decomposition. It requires the business analyst to rework the diagram in the face of
incomplete or inaccurate information. Not all systems can be decomposed because of the complexity of the
interaction within the system. Additionally, the business analyst could get caught up in alternative
decompositions and burn valuable time. The business analyst needs to have deep knowledge of the subject
matter and the ability to engage stakeholders with the equivalent deep knowledge.

17. Knowledge Check: Activities and Tools for Business Analysis

When carrying out a business analysis activity, you’ll often need to synthesize and parse vast quantities of
data. To get meaningful and useful information from this raw data, you must be competent in a wide range of
business analytics tools and techniques.

In this course, you'll learn about the different tools to use when analyzing the business challenges your
organization is facing. You’ll also explore some of the key models and activities covered in the business
analysis body of knowledge (BABOK) framework, which describes the tasks that a business analyst must
perform to deliver an effective solution to a problem.

Objectives
 distinguish between brainstorming and mindmapping characteristics
 recognize differences between focus groups and workshops
  identify best practices for using surveys and questionnaires
 distinguish between interviews and observation
 distinguish between collaborative games and lessons learned activities
 distinguish between estimation methods
 distinguish between prioritization methods
 distinguish between reviews and item tracking characteristics
 recognize considerations for assessing vendors
 distinguish between the characteristics of stakeholder lists, maps, and personas
 recognize characteristics of backlog management
 identify characteristics of the balanced scorecard
 recognize elements of a roles and permissions matrix
 identify elements of a business model canvas
 recognize characteristics of functional decomposition

Question 1: Matching
Match each idea generation technique to the activity that describes it. Techniques may match to more than
one activity.
Options:
A.
Brainstorming
B.
Mind mapping
Targets:
1.
A business analyst meets with stakeholders to compile a list of ideas about what customers want
2.
The business analyst guides the conversation to include reasons for specific ideas and relationships
between different actions and requirements
3.
The business analyst creates an overall structure to represent all of the ideas and possible reasons behind
them
4.
The business analyst encourages participants to come up with as many ideas as possible, without being
too critical
Answer
1:
Option A
2:
Option B
3:
Option B
4:
Option A
Feedback:
Target 4:
Brainstorming is facilitated by a business analyst who meets with relevant team members to compile a list
of ideas about what customers want. This technique should be applied in a group, as it draws on the
experience and creativity of all members of the group.
Target 4:
As part of mind mapping, the participants need to link reasons to specific ideas or actions. By using mind
mapping, relationships between the various facets of a problem can be explored in a way that inspires
creative and critical thinking.
Target 4:
During mind mapping, the relationships between actions are represented with an overall structure. Using
a mind map can help present a consolidated view of complex concepts or problems.
Target 4:
During brainstorming, the business analyst will encourage participants to generate as many ideas as
possible. Brainstorming allows participants to focus on a topic or problem and then come up with many
possible solutions to it.
Question 2: Multiple Choice
Focus groups and workshops are good techniques for business analysts to get people to share their
knowledge.
Which statements about the difference between focus groups and workshops are true?
Options:
1.
Focus groups tend to last about 90 minutes, while workshops can last much longer
2.
Focus group participants are often paid, while workshop participants are not
3.
Focus groups tend to be kept small with a maximum of three participants, while workshops are larger
with up to 30 participants
4.
Focus groups are aimed at generating new ideas, while workshops are aimed at obtaining data about the
opinions of users
Answer
1.
Focus groups tend to last about 90 minutes, while workshops can last much longer
2.
Focus group participants are often paid, while workshop participants are not
Feedback:
Option 1:
This is a correct option. While focus groups generally last about one to two hours, workshops can last for
a few hours to days.
Option 2:
This is a correct option. In some cases, focus group participants are paid for their time, but this is not the
case for stakeholders who attend workshops.
Option 3:
This is an incorrect option. Focus groups and workshops tend to have about the same number of
participants – generally between 5 and 12.
Option 4:
This is an incorrect option. Focus groups use a set of questions to guide a discussion between
participants who are willing to offer their insights and perspectives on a specific topic. Workshops are
attended by stakeholders, who can help generate ideas in the area under analysis. Workshops also
provide stakeholders with the means to collaborate, make decisions, and gain a mutual understanding.
Question 3: Multiple Choice
Surveys and questionnaires are valuable techniques for eliciting information and opinions from
stakeholders.
What steps help business analysts prepare effectively for surveys and questionnaires?
Options:
1.
Set up a general survey that can be applicable to everyone
2.
Use the same type of survey each time you need to collect data
3.
Define a sample group, the distribution, and collection strategies
4.
Define the target level of responses and set up a timeline for response
5.
Decide whether to use interviews or not
6.
Write the questions and test the survey before using it
Answer
3.
Define a sample group, the distribution, and collection strategies
4.
Define the target level of responses and set up a timeline for response
5.
Decide whether to use interviews or not
6.
Write the questions and test the survey before using it
Feedback:
Option 1:
This is an incorrect option. You need to define an objective for the survey and identify a target group that
aligns with the objective. A clear and specific objective establishes a defined purpose of the survey or
questionnaire. Questions are then compiled with the intent of meeting the objective. The group to be
surveyed should be identified in terms of population size and any perceived variation that helps identify
factors that can impact survey design.
Option 2:
This is an incorrect option. You should select the appropriate type of survey or questionnaire for each
separate case. The objective of the survey or questionnaire will determine the appropriate combination of
closed-ended questions and open-ended questions to elicit the information required.
Option 3:
This is a correct option. When you define the sample group, consider the survey or questionnaire type
and the number of people in the group. It may or may not be necessary to survey the entire group. It the
population is large and you're using an open-ended survey, it might be necessary for a subset of users to
complete the questionnaire. Statistical methods can be useful when selecting a sample. You should also
determine what mode of communication you'll use for each sample group.
Option 4:
This is a correct option. Effective use of surveys and questionnaires include setting a target level and a
timeline. You should determine the acceptable response rate and decide when it should be closed or
considered complete. If the actual response rate is lower than the acceptable threshold, the use of the
survey results may be limited.
Option 5:
This is a correct option. Because a survey or questionnaire does not provide the depth of data that you'll
get from individual interviews, you might consider either pre- or post-survey interviews. If you are going
to use interviews, ensure that you collect enough data with the survey.
Option 6:
This is a correct option. Use surveys effectively by preparing the questions carefully. They shouldn't be
leading or confusing and they should collect the right data. Ensure that all the questions support the
stated objectives. By testing the survey, you can ensure that participants understand what you're asking
and identify errors and opportunity for improvement.
Question 4: Multiple Choice
Interviews and observation are techniques business analysts can use to gather information.
Which statements about the differences between interviews and observation are true?
Options:
1.
Interviews can elicit information about specific domains under analysis, whereas observation provides
information about a specific job or person's general day-to-day work
2.
Interviews are used to capture explanations, whereas observation is used to identify informal processes
3.
While interviewing one person can take an entire day, in that same time frame you could observe many
people
4.
Interviews present the risk of altered work practices and you are at risk of leading a person's answer when
you observe them
5.
Interviewing uses a set of prepared questions in time set apart from normal tasks, whereas observation is
done on a set of tasks and questions are asked as tasks are completed
Answer
1.
Interviews can elicit information about specific domains under analysis, whereas observation provides
information about a specific job or person's general day-to-day work
2.
Interviews are used to capture explanations, whereas observation is used to identify informal processes
5.
Interviewing uses a set of prepared questions in time set apart from normal tasks, whereas observation is
done on a set of tasks and questions are asked as tasks are completed
Feedback:
Option 1:
This is a correct option. Interviews follow a systematic approach to collect information about specific
areas from a person or group of people by talking to the interviewee, asking relevant questions, and
documenting the responses. Observation involves examining a work activity or role first-hand as it is
performed and provides general information about the tasks a person performs.
Option 2:
This is a correct option. Because interviews allow for follow-up questions and discussion, they can
capture explanations, whereas observation can often provide valuable information on how processes are
performed in ways that differ from how they are documented, which aids the analysis. Through
observation, productivity can be viewed firsthand and realistically compared against any established
performance standards or metrics.
Option 3:
This is an incorrect option. While both techniques require a time commitment, interviews generally last
about an hour. The interview maintains focus on the established goals and predefined questions, but can
also adapt based upon the information provided and nonverbal communication from the interviewees.
Significant time is required to plan for and conduct observations. Observing a person's daily tasks might
take the entire day.
Option 4:
This is an incorrect option. While interviews wouldn't easily result in altered work practices, the
interviewer should be aware that they might be at risk of leading an interviewee's answers and should
phrase questions in such a way that they don't. On the other hand, people often change the way they work
when they know they are being observed, so the potential for altered work practices is a limitation of
observation.
Option 5:
This is a correct option. Interviews are conducted in time set apart from the interviewee's normal tasks
and focus is maintained through the use of clear objectives for the interview. On the other hand, when a
business analyst employs observation, it will typically be done in the context of a person's day-to-day role
at work. During observation, activities are viewed and understood within their context.
Question 5: Matching
Two techniques in which groups share knowledge are lessons learned and collaborative games.
Match each technique to its characteristics. Techniques may match to more than one characteristic.
Options:
A.
Lessons learned
B.
Collaborative games
Targets:
1.
Test ideas and experiment with new ideas
2.
Gain different perspectives about current work
3.
Use affinity maps
4.
Identify areas for improvement
5.
Identify future best practices
Answer
1:
Option B
2:
Option B
3:
Option B
4:
Option A
5:
Option A
Feedback:
Target 5:
During the exploration step of collaborative games, participants test their ideas and experiment with new
ideas.
Target 5:
Collaborative games are useful for obtaining different perspectives about current work. Because the
games create a shared experience, people with different perspectives collaborate to build a shared
understanding of the issue at hand. This helps provide an understanding of the perspectives of a variety
of stakeholders.
Target 5:
An affinity map is an example of a collaborative game where participants identify similar or related
themes by writing features down on sticky notes and placing related features closer together on a wall or
other flat surface.
Target 5:
Part of the purpose of lessons learned is to document opportunities for improvement.
Target 5:
During a lessons learned session, successes that can be incorporated into future work can be identified.
This is part of documenting recommendations for improving the performance of future work.
Question 6: Matching
Business analysts use various methods of estimation to find out the cost and level of effort needed to
implement a course of action.
Match each estimation method to the appropriate description.
Options:
A.
Parametric estimation
B.
Top down
C.
Rough order of magnitude
D.
Delphi
E.
Rolling wave
Targets:
1.
The solution is broken into hierarchical components and each one is estimated at the highest level
2.
Limited information at a high level is used to get a sense of cost or duration
3.
Several rounds of estimation based on historical information and expert input are conducted
4.
Repeated estimates are used in iterations throughout the initiative
5.
The relationship between variables is used to calculate cost or duration
Answer
1:
Option B
2:
Option C
3:
Option D
4:
Option E
5:
Option A
Feedback:
Target 5:
The top down approach breaks the solution into hierarchical components and estimates each one at the
highest level.
Target 5:
Rough order of magnitude uses limited information at a high level to get a sense of cost and duration.
This method may have a very wide confidence interval.
Target 5:
The Delphi method includes several rounds of estimation based on historical information and subject
matter expertise. The process has several variations, but they all include individual estimates, sharing the
estimates with experts, and having several rounds of estimation until consensus is reached. An average of
the three estimates is used.
Target 5:
The rolling wave method makes use of estimates that are repeated throughout the initiative. This method
provides detailed estimates for an iteration of the work, which can then be extrapolated to obtain
estimates for the rest of the initiative.
Target 5:
Parametric estimation uses the relationship between variables to calculate cost or duration.
Question 7: Matching
Prioritization is a technique that is often required during business analysis activities.
Match each prioritizing technique to its example.
Options:
A.
Timeboxing/budgeting
B.
Negotiation
C.
Grouping
D.
Ranking
Targets:
1.
A project team's capacity for meeting deliverable budgets and timelines is used to prioritize requirements
2.
The business analyst facilitates group consensus among stakeholders on requirement priorities
3.
A business analyst categorizes requirements and rates each category as high, medium, or low priority
4.
A business analyst determines priority by categorizing the business analysis information from highest to
lowest priority
Answer
1:
Option A
2:
Option B
3:
Option C
4:
Option D
Feedback:
Target 4:
Timeboxing and budgeting base priority on the amount of work a project team can complete given
specific time or budget constraints. Timeboxing is often used when the solution approach has been
determined, when a fixed deadline must be met, or for solutions that are enhanced on a regular and
frequent basis.
Target 4:
Priority is negotiated by stakeholders who discuss which requirements are more important.
Target 4:
In grouping, categories of requirements are created and rated as high, medium, or low priority. The
priority category can be listed as an attribute of a requirement in many requirements management tools.
Target 4:
Ranking places business analysis information into categories from highest to lowest priority, according
to importance. In some adaptive approaches, the requirements are explicitly sequenced in an ordered list,
such as a product backlog.
Question 8: Matching
Match each strength or limitation of reviewing and item tracking to the technique it relates to. Techniques
may have more than one match.
Options:
A.
Identifies defects early
B.
Allows for flexible scheduling
C.
Enables a ranking of outstanding items
D.
Requires a large amount of data recording
E.
Can result in misspent time
F.
Takes time and effort
Targets:
1.
Item tracking
2.
Reviews
Answer
1:
Option C, Option D, Option E
2:
Option A, Option B, Option F
Feedback:
Target 2:
The strengths of item tracking include the fact that it enables a ranking of outstanding items. A limitation
is that it requires a large amount of data recording, which can outweigh any benefits obtained. Another
limitation is that it can result in misspent time since stakeholders become mired in details and statistics.
Target 2:
One of the strengths of reviews is that defects can be identified early in the work product life cycle,
eliminating expensive removal of defects later. Another strength is that it allows for flexible scheduling.
Desk checks and pass around reviews can be performed by a reviewer at a convenient time. A limitation
is the time and effort it takes. Only the most critical work products might be reviewed using inspection or
formal walkthrough techniques.
Question 9: Multiple Choice
A vendor assessment is used to determine if a vendor can meet the needs of the business through the
delivery of a solution.
What are the elements of a vendor assessment?
Options:
1.
Licensing and pricing models
2.
Vendor market position
3.
Terms and conditions
4.
Vendor experience, reputation, and stability
5.
Prioritization methods
6.
Team member diversity
7.
Knowledge and expertise
Answer
1.
Licensing and pricing models
2.
Vendor market position
3.
Terms and conditions
4.
Vendor experience, reputation, and stability
7.
Knowledge and expertise
Feedback:
Option 1:
This is a correct option. When solutions or components of solutions are bought from a vendor, the
licensing or pricing model is an important consideration. Solutions can offer similar functionality but
have vastly different licensing models.
Option 2:
This is a correct option. Comparing vendors with their competitors helps the organization determine
which market players they should partner with.
Option 3:
This is a correct option. The organization should consider the vendor's licensing terms, intellectual
property rights, and technology infrastructure carefully, since some of these could to turn into challenges
if the organization decides to use a different supplier later on.
Option 4:
This is a correct option. You can determine how likely a vendor is to meet their contractual and
noncontractual obligations by looking at what their experience with other customers is like.
Option 5:
This is an incorrect option. Prioritization methods isn't one of the elements vendors need to be assessed
on.
Option 6:
This is an incorrect option. Team member diversity isn't an element of vendor assessment.
Option 7:
This is a correct option. One of the reasons for making use of third-party vendors is that they can provide
knowledge and expertise that you don't have in your organization.
Question 10: Matching
In addition to the RACI matrix, stakeholder lists, maps, and personas can be used in stakeholder analysis.
Match each description to the appropriate element used for stakeholder analysis.
Options:
A.
Documentation that identifies and categorizes all relevant stakeholders
B.
Visual depictions of stakeholders, solutions, and their respective relationships with each other
C.
Fictional representations of specific user types who interact with the solution which is used to gain
understanding of groups or classes of users
Targets:
1.
Personas
2.
Stakeholder maps
3.
Stakeholder list
Answer
1:
Option C
2:
Option B
3:
Option A
Feedback:
Target 3:
Personas are fictional representations of specific user types, used to explore and understand user needs.
Target 3:
Stakeholder maps are diagrams that portray stakeholders, solutions, and relationships among them.
Stakeholder matrices and onion diagrams are two common forms of stakeholder maps.
Target 3:
Stakeholder lists contain the names of all stakeholders, which are categorized according to end user,
department names, and external stakeholders.
Question 11: Multiple Choice
Backlog management is a technique for recording, tracking, and prioritizing work items as project
activities progress.
Which statements about backlog management are true?
Options:
1.
Backlogs are very rigid and don't offer much flexibility
2.
Backlogs don't require experience to achieve success
3.
Backlog items can include use cases, user stories, functional requirements, and designs
4.
The backlog is prioritized to determine what will be worked on first
Answer
3.
Backlog items can include use cases, user stories, functional requirements, and designs
4.
The backlog is prioritized to determine what will be worked on first
Feedback:
Option 1:
This is an incorrect option. Backlogs are useful for responding to changing needs and can provide the
team involved with some flexibility because items can be prioritized based on not only on stakeholder
value, but also on the resources that the team has available.
Option 2:
This is an incorrect option. Similar to any estimation and prioritization effort, backlog management does
require experience in order to estimate accurately.
Option 3:
This is a correct option. Backlog items are items with associated work and that have value from a
stakeholder perspective. Backlogs can include items like use cases, user stories, functional requirements,
designs, and various other items.
Option 4:
This is a correct option. Business analysts use prioritization techniques and estimation to determine what
should be done first. Backlog items are prioritized relative to each other. Priority will change as
stakeholders' priorities change, or as dependencies become apparent.
Question 12: Multiple Choice
A balanced scorecard is useful for managing business model, structure, or process performance.
Which statements about the balanced scorecard are true?
Options:
1.
The balanced scorecard comprises financial measures, business process measures, customer objectives,
and learning and growth targets
2.
The balanced scorecard uses the current state description and enterprise readiness as primary indicators
3.
The balanced scorecard incorporates both tangible and intangible objectives
4.
The balanced scorecard provides a strategic framework for measuring performance
Answer
1.
The balanced scorecard comprises financial measures, business process measures, customer objectives,
and learning and growth targets
4.
The balanced scorecard provides a strategic framework for measuring performance
Feedback:
Option 1:
This is a correct option. These four dimensions provide the business analyst with a strategic view of the
organization.
Option 2:
This is an incorrect option. The balanced scorecard uses two types of indicators. Lagging indicators are
used to provide a view on results. Leading indicators provide a view of future performance.
Option 3:
This is an incorrect option. A balanced scorecard only includes tangible, measurable objectives that
represent target performance attributes.
Option 4:
This is a correct option. The balanced scorecard can measure an organization's performance. By using
the strategic plan as a framework, the business analyst can obtain objectives and performance measures
other than traditional financial measures with which to measure performance.
Question 13: Multiple Choice
The roles and permissions matrix is used to track and allocate roles to responsibilities for solution
activities.
What are elements of the roles and permissions matrix?
Options:
1.
Identifying authorities
2.
Identifying refinements
3.
Identifying knowledge and experience
4.
Identifying stakeholder engagement
5.
Identifying activities
6.
Identifying roles
Answer
1.
Identifying authorities
2.
Identifying refinements
5.
Identifying activities
6.
Identifying roles
Feedback:
Option 1:
This is a correct option. The business analyst identifies the authorities for each role. Authorities are the
actions the role is allowed to take. Some authorities can be delegated.
Option 2:
This is a correct option. Inheritance addresses the levels of roles within the organization's hierarchy.
During refinement, the business analyst will also identify those authorities that can be delegated to
others.
Option 3:
This is an incorrect option. This isn't an element of the roles and permissions matrix. The business
analyst should identify roles, activities, authorities, and refinements.
Option 4:
This is an incorrect option. This isn't an element of the roles and permissions matrix. The business
analyst should identify roles, activities, authorities, and refinements.
Option 5:
This is a correct option. Functional decomposition, process modeling, and use cases are techniques the
business analyst can use to identify activities.
Option 6:
This is a correct option. The business analyst will identify roles by finding common functions and similar
needs.
Question 14: Multiple Choice
The business model canvas technique describes how an organization creates, provides, and captures value
for and from customers.
What are the elements of the business model canvas?
Options:
1.
Key resources and value proposition
2.
Key partnerships and activities
3.
Customer relationships and segments
4.
Channels and cost structure
5.
Revenue streams
6.
Accounting practices
7.
Profit margins
Answer
1.
Key resources and value proposition
2.
Key partnerships and activities
3.
Customer relationships and segments
4.
Channels and cost structure
5.
Revenue streams
Feedback:
Option 1:
This option is correct. Key resources are the physical, financial, intellectual, and human resources that
are needed to deliver value. Value is delivered to customers by meeting their needs through products,
services, price, quality, and convenience.
Option 2:
This option is correct. Key partnerships can include joint ventures and strategic alliances. Key activities
can be value-add – what the customer will pay for – or non-value-add, focusing on what the customer
will not pay for and those activities that are required to meet regulatory requirements.
Option 3:
This option is correct. Providing quality products and services is one way to build customer
relationships. One type of customer segment is mass-market, which doesn't differentiate between
customers.
Option 4:
This option is correct. Channels are used to deliver the product or services. Each entity, product, or
activity has an associated cost.
Option 5:
This option is correct. Revenue streams include licensing and subscription fees, transaction or usage
fees, sales, and lending, renting, or leasing.
Option 6:
This option is not correct. Accounting practices are not an element of the business model canvas.
Option 7:
This option is not correct. Profit margins are not one of the elements of a business model canvas.
Question 15: Multiple Choice
Functional decomposition helps to break down complicated processes, functions, systems, or deliverables
so they are easier to manage.
Which statements about functional decomposition are true?
Options:
1.
Functional decomposition exclusively makes use of nested diagrams to decompose the area under
analysis
2.
All systems can be broken down with functional decomposition
3.
Tree diagrams, nested diagrams, use case diagrams, and cause and effect diagrams can be used to visually
represent decomposition results
4.
Functional decomposition provides a simple view of a complex system
Answer
3.
Tree diagrams, nested diagrams, use case diagrams, and cause and effect diagrams can be used to visually
represent decomposition results
4.
Functional decomposition provides a simple view of a complex system
Feedback:
Option 1:
This option is incorrect. A variety of techniques can be used for functional decomposition, including tree
diagrams, nested diagrams, use case diagrams, and cause and effect diagrams.
Option 2:
This option is incorrect. Some systems are too complex to functionally decompose and it's not possible to
represent them as a hierarchy of components.
Option 3:
This option is correct. A variety of diagrams can be used in functional decomposition for a number of
subjects, such as business outcomes.
Option 4:
This option is correct. One of the strengths of functional decomposition is that it can break down a
complex system into smaller parts. By isolating these parts, the analysis is made simpler and provides
increased understanding.
Course HTML Resources
• Glossary: Effective Business Analysis Techniques
(BABOK®v3)

A competency enabling both listening and

Active listening interpreting what other people are
communicating beyond just words.
A unit of work performed to complete a step,
Activity
effect a change, or respond to an event.
The division of work into small iterative tasks
Agile with the ability to rapidly adapt to changing
circumstances.
A rapid assimilation of information to identify
Analytical Thinking
relevance.
An unconfirmed theory or belief that can
Assumption
influence a requirement or solution.
Information about a written requirement, such as
Attribute the source or importance of the requirement. See
also requirement.
BABOK® Guide See Business Analysis Body of Knowledge®.
BACCM™ See Business Analysis Core Concept Model™.
A technique used to record, track, and prioritize
Backlog Management
outstanding work items.
A technique used to manage performance of
Balanced Scorecard various business models, business processes, and
organizational structures.
A reference point for requirements comparison in
Baseline the future, based on the state of reviewed
requirements at a particular point in time.
A set of best practices found in competitor
organizations, government, or industry
Benchmark
associations that can be used to verify
compliance and assess relative performance.
An elicitation technique in which members of a
Brainstorming team spontaneously share ideas and solve
problems.
A competency enabling the understanding of
Business acumen business needs through past experience and
knowledge gained.
The set of tasks and techniques used to identify
and analyze the needs of an organization and,
Business analysis through communication among stakeholders,
recommend solutions that enable the
organization to achieve its goals.
The activities, processes, and templates that will
Business analysis approach be used to perform business analysis work on a
particular initiative.

Business Analysis Body of Knowledge®
Business analysis communications plan
Business Analysis Core Concept Model™
Business analysis plan
Business analyst
Business architecture
Business case
Business goal
Business intelligence
Business model canvas
Business process management
Business requirement
Business rule
Business rules
Business rules analysis
Capability
Abbreviated as BABOK, The most credible and
authoritative source of knowledge and source of
best practices for business analysis profession.
A documented description of how, when, and
why the business analyst will communicate with
stakeholders, including the form those
communications will take. See also business
analysis.
Abbreviated as BACCM™, a business analysis
model comprised of six core concepts that
provide a common meaning when discussing
business analysis and its relationships.
A document identifying and scheduling the
activities and resources required to produce an
accurate and complete set of requirements
related to a solution. See also business analysis.
An expert who studies requirements and
recommends appropriate business actions.
An enterprise model that illustrates how
stakeholders' strategic concerns are met and
supports the ongoing business transformation.
The justification for undertaking or continuing a
project in terms of associated costs and benefits.
A state or condition an organization must satisfy
to achieve its vision.
Data transformed into valuable information that
supports business decision making.
A technique used to describe the rationale for
requirements.
Focuses on the optimization of cross-functional
processes to maximize value across the whole
organization.
A condition that will enable an organization to
improve service, increase revenue, meet
regulatory requirements, or avoid costs.
A specific, actionable, and testable directive that
is under the control of the organization and
supports an organizational policy.
Policies and rules that guide day-to-day business
operations.
Involves the capture, expression and validation of
business rules and refining them to align with
business goals that can be managed and reused.
A function of an organization that enables it to
achieve a business goal or objective; the ability of
a process to achieve an objective; or the ability of
a system to achieve a goal.
CBAP® See Certified Business Analysis Professional™.
Abbreviated as CBAP®, professional certification
Certified Business Analysis Professional™ for individuals with extensive business analysis
experience.
A standard set of quality elements used to verify
Checklist
and validate requirements.
A group technique that encourages participants
Collaborative games
to collaborate via an elicitation activity.
An individual's ability to perform a task or action
Competency
and successfully generate the desire outcome.
A technique that organizes business vocabulary
Concept modelling
for consistent communication.
A competency that enables the understanding of
links between contexts, solutions, needs,
Conceptual thinking
changes, stakeholders, and value in the bigger
picture.
A limitation imposed on a solution which may
Constraint
restrict the implementation of requirements.
A core concept that defines circumstances that
Context influence, or are influenced by, and provide an
understanding of the change.
Any of the business analysis fundamental ideas:
Core concept change, need, solution, context, stakeholder, and
value.
A competency that enables the generation of
Creative thinking new ideas, concepts, and connections using
existing information.
Current state The present set of circumstances.
A stakeholder who uses the products or services
Customer
of an organization.
A collection of standardized definitions of data
Data dictionary
elements for common interpretation.
A representation of the flow of data into a
Data flow diagram process, the activities that process the data, and
how the output is used.
A technique that searches for useful patterns and
Data mining
insights in data to improve decision making.
A representation of data objects and their
Data model relationships that provides a common set of
semantics for analysis and implementation.
An approach used to make effective decisions
Decision analysis when conditions are uncertain; involves studying
the potential consequences of various decisions.
The exercise of defining the solution approach,
opportunities for improvements, and
Define Design Options
requirements allocation to achieve the future
state.
 A means of eliciting requirements by extracting
Document analysis relevant information from the documentation of
an existing system.
Domain SME Abbreviation for domain subject matter expert.
Abbreviated as domain SME, a person with
specific expertise in or in-depth knowledge of a
Domain subject matter expert
field related to the business need or solution
scope.
Elicitation The activity of identifying sources of
requirements and then gathering requirements
from those sources.
A technique used to forecast future costs and
Estimation
benefits.
1. An assessment of a solution to determine
its status and efficacy in meeting
objectives.
Evaluation 2. A means of ensuring that requirements
are stated clearly enough to devise a set
of tests that can prove that the
requirements have been met.
A competency enabling the skillful moderation of
Facilitation
discussions and meetings.
A technique used to measure the financial return
Financial analysis
of possible options.
Focus group An interactive group facilitated by a moderator to
elicit ideas, attitudes, and preferences about a
specific product, service, or opportunity.
A technique used to facilitate understanding of a
Functional decomposition
problem by dividing it into its component parts.
The outcomes of a solution, product, or service
Functional requirements
that are expected by its users.
Future state A description of the future set of circumstances
expected after transitioning from the current
state.
Gap analysis An exercise that identifies the differences
between the current state and the desired future
state.
Glossary A depository of business term definitions.
IIBA® See International Institute of Business Analysis™.
Impact analysis An assessment of the effects that a proposed
change will have on a project, system, or
stakeholders.
Abbreviation for implementation subject matter
Implementation SME
expert.
Implementation subject matter expert Abbreviated to implementation SME, a
stakeholder whose expertise enables him or her
to design, develop, and implement changes to a
 solution, as well as determine the difficulty of
implementing requirements or changes.
Any work undertaken with a defined goal or
Initiative
objective.
Abbreviated as IIBA, international nonprofit
business analyst association responsible for
International Institute of Business Analysis™ developing and maintaining standards for
business analysis and administering the CBAP®
certification.
A technique used to elicit information about
Interview requirements from stakeholders by asking
relevant questions.
A technique used to ensure that outstanding
Item tracking
issues are tracked and resolved.
Abbreviated as KPI, a metric used to evaluate the
Key performance indicator
quality of requirements.
Any of the six groups of related tasks that support
a key function of business analysis: Business
Analysis Planning and Monitoring, Elicitation and
Knowledge area Collaboration, Requirements Life Cycle
Management, Strategy Analysis, Requirements
Analysis and Design Definition, and Solution
Evaluation.
KPI Abbreviation for key performance indicator.
Understanding new information and modifying
Learning existing knowledge to effectively adapt to
changing environments.
The process of documenting successes,
Lessons learned opportunities, failures, and recommendations for
improving future projects.
A technique used to understand what customers
Market analysis want and the competitive position of the
organization in the market.
A measurable level of an indicator that an
Metric organization wants to achieve at a particular
time.
A note-taking technique that captures ideas and
Mind mapping
thoughts in a diagram.
A physical representation of a subject, such as a
Model process or requirement, used to illustrate
information.
A problem or opportunity faced by an
Need organization, or the impact a solution should
have on its environment.
A competency enabling mediation between
Negotiation and conflict resolution groups to assist them in recognizing differences
and reaching agreements.
 Quality attributes or quality of service
requirements that are associated with systems,
processes, and people aspects of solutions. They
Nonfunctional requirement
are used to identify constraints on requirements,
describe quality attributes of a solution and
augment a solution's functional requirements.
A means of determining requirements by
Observation
assessing a stakeholder's work environment.
A team of stakeholders who support end users
Operational support and help to maintain an implemented solution on
an ongoing basis.
A clearly defined autonomous unit within an
Organization enterprise that works toward a particular goal or
set of goals.
A technique used to align roles, responsibilities,
Organizational modelling and the reporting structure to the organizational
goals.
The process of ranking items or activities
Prioritization according to their importance to determine the
order in which to address them.
A technique used to assess the efficiency and
Process analysis effectiveness of a process and to help identify
possible areas for improvement.
The work done to implement a solution, which
Project
results in a unique product, service, or outcome.
A document that formally approves a project and
Project charter authorizes the application of organizational
resources to the project.
The stakeholder who manages the work required
Project manager
to implement a solution.
The extent of the work that needs to be done to
Project scope implement a solution in line with specified
features and functions.
The creation of a partial or preliminary working
Prototyping
model of a system.
The degree to which an outcome, product, or
Quality
service satisfies specified requirements.
A stakeholder responsible for the definition and
Regulator enforcement of standards, including legal and
governance regulations.
Relationship The connection between entities or concepts.
A condition or capability that is desired in a
Requirement product or system; the formal, documented
version of such a condition or capability.
The process of assigning requirements to systems
Requirements allocation
and components.
Requirements architecture The interrelationship between the various

Requirements management
Requirements management tool
Requirements sign-off
Requirements traceability
Requirements validation
Requirements verification
Risk
Risk analysis and management
Risk tolerance
Roles and permissions matrix
Root cause analysis
Scope
Sequence diagram
SME
Solution requirement
Solution scope
Sponsor
Stakeholder
requirements of an initiative.
The process of controlling requirements
development, including attribute definition,
traceability, and change control.
A software application used to capture
requirements, attributes, and associations, store
requirements information, and generate
requirements reports.
Formal approval of a set of requirements by a
stakeholder who has the authority to do so, such
as a sponsor.
The ability to track a requirement's derivation,
allocation, and relationship to other
requirements.
The process of confirming that the stated
requirements are aligned with the goals and
objectives of the organization.
The process of evaluating requirements to ensure
correct definition and quality so they can be used
as reliable points of reference during the design,
development, and implementation of the
solution.
The chance that either a positive or a negative
event or condition would influence the objectives
of a proposed change.
A technique to identify risk and find ways of
limiting or eliminating any negative impact.
The amount of risk that a stakeholder is willing to
accept for a potential return of value.
A tool used to identify stakeholders and assess
their interests and probable participation.
A technique used to identify and address
underlying problems rather than treating the
symptoms alone.
The extent of an activity or process. See also
project scope and solution scope.
A model of how processes operate and interact
with one another.
Abbreviation for subject matter expert.
An aspect of a solution that meets both the
business and stakeholder requirements.
The work done to resolve a problem or take
advantage of an opportunity in order to meet a
business need.
A stakeholder with the authority to approve a
project by contracting or paying for the project.
An identified person who has an interest in or
 influence over a solution.
The process of identifying stakeholders and
Stakeholder analysis assessing their interests and probable
participation.
A list of stakeholders affected by a solution that
also documents the stakeholders' respective roles
Stakeholder list, roles, and responsibilities
and responsibilities. This list is an outcome of the
stakeholder analysis process.
A statement of a need of a stakeholder, including
Stakeholder requirement the stakeholder's involvement with the proposed
solution.
A technique that describes different possible
State modelling
states of an entity within a system.
Abbreviated as SME, a stakeholder with specific
Subject matter expert expertise related to a need or the requirements
and potential solutions to meet that need.
A stakeholder who provides products or services
Supplier
to an organization.
An elicitation technique that uses questionnaires
Survey to gather information from large groups of
stakeholders in a short period of time.
A model used to understand factors that might
SWOT analysis influence a solution. SWOT stands for strengths,
weaknesses, opportunities, and threats.
A competency that enables the holistic
Systems thinking consideration of a system rather than just its
components.
A method that defines how a business analysis
Technique task is to be performed or describes the form that
the output of a task is to take.
A stakeholder who studies and uses a software
Tester application to assess its quality and identify
errors.
A requirement related to the capabilities that a
solution must have to successfully transition the
Transition requirement
enterprise from its current state to its intended
future state.
A model that describes a system in terms of the
Use case tasks it will perform and what those tasks will
achieve for the stakeholders.
A stakeholder, system, or system component that
User
interacts with a solution.
An informal description of functionality needed
User story
to deliver value to a specific stakeholder.
A requirement that delivers value to the
Validated requirement
organization and support its goals and objectives.
Variance The difference between expected outcomes and
 actual outcomes.
A technique used to determine if a vendor can
Vendor assessment
meet its commitments.
A requirement that is cohesive, complete,
Verified requirement consistent, correct, feasible, modifiable,
unambiguous, and testable.
A set of conventions that define how
Viewpoint requirements are represented, organized and
related.
A competency enabling the graphical
Visual thinking
representation of concepts or systems.
WBS Abbreviation for work breakdown structure.
Abbreviated as WBS, a method of defining the
total scope of a project by organizing the work
Work breakdown structure
hierarchically according to objectives and
required deliverables.
A structured meeting, guided by a neutral
Workshop
facilitator, to define and refine requirements.

Español

1. Video: Actividades y Herramientas de Análisis de Negocios (bs_aba03_a02_enus_01)

Objetivos

No se proporcionó ningún objetivo

[Título del curso: Actividades y Herramientas de Análisis de Negocios. La presentadora es Marie Bankuti,
consultora de análisis comercial, entrenadora y capacitadora.] Los analistas comerciales deben analizar y
sintetizar grandes cantidades de información, por lo que tener la capacidad de utilizar una amplia gama
de herramientas y técnicas es un requisito clave.

Las actividades grupales pueden permitir el intercambio de conocimientos, mientras que varias otras
técnicas respaldan la toma de decisiones y el análisis comercial. En este curso, aprenderá acerca de las
herramientas, los modelos y las actividades que puede utilizar para realizar esfuerzos efectivos de
análisis empresarial.

2. Vídeo: Lluvia de ideas y mapas mentales (bs_aba03_a02_enus_02)

Objetivos

distinguir entre las características de lluvia de ideas y mapas mentales

[Título del tema: Lluvia de ideas y mapas mentales.] La lluvia de ideas es una actividad de grupo que
puede realizar el analista empresarial como facilitador. El facilitador también puede usar sesiones de
trabajo con cada grupo y hacer que trabajen por su cuenta. La lluvia de ideas se usa mejor cuando se
trata de identificar o resolver problemas, y permite que las partes interesadas piensen creativamente sin
criticar las ideas generadas. Cada una de las ideas se califica de acuerdo con criterios predefinidos. Las
partes interesadas brindan información fluida basada en su experiencia y facilitan la libre asociación
entre los miembros. La lluvia de ideas requiere ciertas tareas de preparación, [Aparece un diagrama. Se
titula como Fig.10.5.1, Guía BABOK® v3.] definiendo el área de interés, determinando un tiempo límite,
identificando participantes y estableciendo criterios de evaluación.

Debe tener en cuenta varias cosas al realizar una sesión de lluvia de ideas. Debe asegurarse de que los
participantes compartan ideas y que el analista comercial u otro facilitador registre estas ideas. Las ideas
se construirán sobre otras ideas relacionadas, y el objetivo es generar tantas ideas como sea posible. Al
concluir la sesión de lluvia de ideas, debe discutir y evaluar las ideas. Discuta las ideas con las partes
interesadas y pídales que las califiquen. Las ideas que respaldan las metas y objetivos de la organización
deben recibir calificaciones más altas. Es probable que las ideas se agrupen de forma natural o se basen
en una técnica utilizada. Sin embargo, también se pueden agrupar después. Cree una lista de ideas y
elimine cualquier duplicado. La lista se distribuirá a las partes interesadas apropiadas para proporcionar
información y detalles adicionales, como las reglas comerciales asociadas con la idea y los informes que
se necesitan. La lluvia de ideas tiene varias ventajas. Genera un gran volumen de ideas y fomenta el
pensamiento creativo entre las partes interesadas. También reduce la tensión dentro del grupo y ayuda
a construir la colaboración.

Sin embargo, también hay una serie de limitaciones para la lluvia de ideas. Está limitado por la capacidad
creativa de los participantes y la voluntad de participar de las partes interesadas. Tampoco permite que
se faciliten debates, sino que se centra en la calificación de las ideas que se han generado, de las cuales
no se utilizarán todas. El mapeo mental es una técnica utilizada para generar ideas e información.
También se usa para explorar las relaciones entre pensamientos e ideas y es una buena manera de
ilustrar y mostrar la complejidad. Se puede crear individualmente o en grupo. [Se muestra un diagrama
que representa un mapa mental. Está subtitulado como Fig.10.29.1, Guía BABOK® v3.] Al crear un mapa
mental, comienza con la idea central o el tema principal seguido de ideas secundarias y luego muchas
otras ideas de apoyo para respaldar el concepto principal. Las ramas conectan el tema principal con
otros temas, excepto los temas con palabras clave. Las palabras clave articulan la relación entre los
subtemas y los temas. Los colores se utilizan para categorizar o resaltar relaciones. Las imágenes se
pueden utilizar para describir grandes volúmenes de información que no caben en el diagrama, como los
signos de dólar que representan compras o ventas. Existen fortalezas y limitaciones en el uso de mapas
mentales. Sus puntos fuertes son que permite la colaboración, apoya la comunicación y la aclaración,
resume conceptos e ideas complejos. Y establece relaciones entre ideas para obtener una imagen
completa de lo que se ha discutido. Una limitación es que puede ser un desafío desarrollar una
comprensión compartida del diagrama resultante. Por lo tanto, debe haber mucha discusión facilitada
por el analista de negocios. El mapeo mental no debe confundirse con la lluvia de ideas porque el mapeo
mental debe tener mucha más discusión y facilitación.

3. Video: Grupos Focales y Talleres (bs_aba03_a02_enus_03)

Objetivos

reconocer las diferencias entre los grupos focales y los talleres

[Título del tema: Grupos de enfoque y talleres.] Los grupos de enfoque se utilizan para obtener ideas y
opiniones en un entorno de grupo interactivo. Los grupos focales tienen algunas características clave.
Necesitan un moderador capacitado que pueda mantener la sesión encaminada y al mismo tiempo
permitir una discusión interactiva. El participante debe estar calificado tal vez por haber usado el
producto o tener algún conocimiento sobre el producto. La sesión puede incluir observadores,
especialmente cuando está recibiendo opiniones con respecto a un prototipo. Los grupos focales son
una forma de investigación cualitativa. Está recopilando datos mediante un cuestionario estructurado,
pero está obteniendo información sobre opiniones sobre un producto en lugar de datos cuantitativos.
Los grupos focales se utilizan en varios puntos de la iniciativa y están más definidos que la lluvia de ideas
o las entrevistas. La lluvia de ideas es un flujo libre de información, mientras que un grupo focal utiliza
un enfoque muy estructurado mediante preguntas. El propósito es recopilar datos de una serie de
participantes para comprender sus opiniones en función de las preguntas realizadas. Debe considerar
varias cosas sobre los participantes que participarán en su grupo de enfoque. Un máximo de 12
participantes permite que el moderador pueda administrar el grupo y obtener todas sus opiniones. Si
tiene menos de seis miembros, no está obteniendo una buena muestra representativa.

A los participantes generalmente se les paga y deben estar dispuestos a compartir sus ideas. Una guía
para moderadores de grupos focales generalmente incluye un guión preparado desde las
presentaciones al principio hasta el final y el cierre. El guión también incluye una serie de preguntas. La
guía proporciona un marco a partir del cual el moderador puede proceder y es realmente útil si va a
realizar más de un grupo de enfoque. Mantiene las cosas coherentes y consistentes. La guía también
ayuda al moderador a cumplir los objetivos del propio grupo de discusión. Debe asignar un moderador
que tenga la habilidad de moderar un grupo de personas en grupos focales. Al realizar el grupo de
enfoque, el moderador debe mantener las cosas a tiempo y asegurarse de que todos los participantes
tengan la oportunidad de compartir sus experiencias con el producto. El uso de grupos focales tiene
fortalezas y limitaciones. Las fortalezas son que le permiten obtener datos de varias personas, son útiles
para conocer los diferentes puntos de vista de las partes interesadas, tienen un costo muy bajo y
facilitan el registro y la revisión de la información una vez recibida porque está muy estructurada. .
También hay una serie de limitaciones cuando se utilizan grupos focales. Los participantes pueden no
estar dispuestos a discutir ciertos temas y pueden demostrar un comportamiento inconsistente, en el
sentido de que algunos participan y otros no. Los grupos focales también pueden generar respuestas
homogéneas. Se necesita un moderador capacitado, ya que esto es fundamental para un grupo de
enfoque exitoso. Otra herramienta son los talleres.

El propósito de un taller es reunir a un número de participantes calificados y enfocarse en un área

particular que está bajo análisis. Ocurre dentro de un período específico de tiempo, que puede variar
desde un par de horas hasta un par de días. Hay varias razones para realizar un taller. Puede facilitar el
análisis de un dominio en particular o utilizarse para planificar el trabajo de análisis empresarial. Es un
gran vehículo para revisar y discutir diseños. Y una excelente herramienta de elicitación que se puede
utilizar para obtener opiniones, hechos, información sobre datos y reglas comerciales. También se
puede utilizar para modelar procesos, datos y prototipos. Los talleres tienen algunas características
clave. Necesitan un facilitador experimentado, que es donde entra el analista de negocios. El propósito
del taller es generar ideas de participantes calificados. Los talleres ayudarán a orientar los esfuerzos
futuros. El trabajo de análisis de negocios es iterativo, y los talleres a menudo revelan cosas sobre las
que debe tomar medidas adicionales. Los talleres son una excelente manera de llegar a un consenso
sobre los cambios que deben realizarse dentro del dominio. Ayudan a promover la confianza y crear un
ambiente de equipo con las partes interesadas. Y son una excelente herramienta para ayudar a
promover la comprensión de las necesidades de otros participantes dentro del grupo, así como también
una comprensión de dónde se encuentra el trabajo de análisis empresarial en un momento dado.

Al prepararse para un taller, debe tener muy claro el propósito y los resultados que obtendrá al realizar
el taller. Los talleres toman un poco más de tiempo que una entrevista y pueden ser costosos ya que
tiene varias partes interesadas en una sala durante un período prolongado de tiempo. Asegúrese de
contar con partes interesadas calificadas que tengan conocimiento sobre el dominio bajo análisis y que
puedan tomar decisiones. Un facilitador suele ser un analista de negocios. A menudo, como analista de
negocios durante un taller, se le desafía a ser también escriba. Usando rotafolios y haciendo que los
participantes del taller escriban sus conocimiento sobre el producto. La sesión puede incluir
observadores, especialmente cuando está recibiendo opiniones con respecto a un prototipo. Los grupos
focales son una forma de investigación cualitativa. Está recopilando datos mediante un cuestionario
estructurado, pero está obteniendo información sobre opiniones sobre un producto en lugar de datos
cuantitativos. Los grupos focales se utilizan en varios puntos de la iniciativa y están más definidos que la
lluvia de ideas o las entrevistas. La lluvia de ideas es un flujo libre de información, mientras que un grupo
focal utiliza un enfoque muy estructurado mediante preguntas. El propósito es recopilar datos de una
serie de participantes para comprender sus opiniones en función de las preguntas realizadas. Debe
considerar varias cosas sobre los participantes que participarán en su grupo de enfoque. Un máximo de
12 participantes permite que el moderador pueda administrar el grupo y obtener todas sus opiniones. Si
tiene menos de seis miembros, no está obteniendo una buena muestra representativa.

A los participantes generalmente se les paga y deben estar dispuestos a compartir sus ideas. Una guía
para moderadores de grupos focales generalmente incluye un guión preparado desde las
presentaciones al principio hasta el final y el cierre. El guión también incluye una serie de preguntas. La
guía proporciona un marco a partir del cual el moderador puede proceder y es realmente útil si va a
realizar más de un grupo de enfoque. Mantiene las cosas coherentes y consistentes. La guía también
ayuda al moderador a cumplir los objetivos del propio grupo de discusión. Debe asignar un moderador
que tenga la habilidad de moderar un grupo de personas en grupos focales. Al realizar el grupo de
enfoque, el moderador debe mantener las cosas a tiempo y asegurarse de que todos los participantes
tengan la oportunidad de compartir sus experiencias con el producto. El uso de grupos focales tiene
fortalezas y limitaciones. Las fortalezas son que le permiten obtener datos de varias personas, son útiles
para conocer los diferentes puntos de vista de las partes interesadas, tienen un costo muy bajo y
facilitan el registro y la revisión de la información una vez recibida porque está muy estructurada. .
También hay una serie de limitaciones cuando se utilizan grupos focales. Los participantes pueden no
estar dispuestos a discutir ciertos temas y pueden demostrar un comportamiento inconsistente, en el
sentido de que algunos participan y otros no. Los grupos focales también pueden generar respuestas
homogéneas. Se necesita un moderador capacitado, ya que esto es fundamental para un grupo de
enfoque exitoso. Otra herramienta son los talleres.

El propósito de un taller es reunir a un número de participantes calificados y enfocarse en un área

particular que está bajo análisis. Ocurre dentro de un período específico de tiempo, que puede variar
desde un par de horas hasta un par de días. Hay varias razones para realizar un taller. Puede facilitar el
análisis de un dominio en particular o utilizarse para planificar el trabajo de análisis empresarial. Es un
gran vehículo para revisar y discutir diseños. Y una excelente herramienta de elicitación que se puede
utilizar para obtener opiniones, hechos, información sobre datos y reglas comerciales. También se
puede utilizar para modelar procesos, datos y prototipos. Los talleres tienen algunas características
clave. Necesitan un facilitador experimentado, que es donde entra el analista de negocios. El propósito
del taller es generar ideas de participantes calificados. Los talleres ayudarán a orientar los esfuerzos
futuros. El trabajo de análisis de negocios es iterativo, y los talleres a menudo revelan cosas sobre las
que debe tomar medidas adicionales. Los talleres son una excelente manera de llegar a un consenso
sobre los cambios que deben realizarse dentro del dominio. Ayudan a promover la confianza y crear un
ambiente de equipo con las partes interesadas. Y son una excelente herramienta para ayudar a
promover la comprensión de las necesidades de otros participantes dentro del grupo, así como también
una comprensión de dónde se encuentra el trabajo de análisis empresarial en un momento dado.

Al prepararse para un taller, debe tener muy claro el propósito y los resultados que obtendrá al realizar
el taller. Los talleres toman un poco más de tiempo que una entrevista y pueden ser costosos ya que
tiene varias partes interesadas en una sala durante un período prolongado de tiempo. Asegúrese de
contar con partes interesadas calificadas que tengan conocimiento sobre el dominio bajo análisis y que
puedan tomar decisiones. Un facilitador suele ser un analista de negocios. A menudo, como analista de
negocios durante un taller, se le desafía a ser también escriba. Usar rotafolios y hacer que los
participantes del taller escriban sus ideas y las compartan usando diferentes técnicas a menudo puede
ayudarlo a registrar información cuando no tiene un escriba. Una agenda es esencial y ayuda a guiar a
los participantes en las tareas que deben completar. Utilice rotafolios, pizarras blancas y diferentes
técnicas para recopilar la información de los participantes de manera eficiente. Programar un taller
puede ser un desafío porque un taller puede involucrar de 5 a 12 personas o más. Necesita suficiente
espacio para que los participantes se muevan alrededor de un y debe configurar la sala de manera
efectiva. Es importante que el analista de negocios comunique claramente por qué los participantes
están allí y qué está tratando de lograr, y que administre el alcance. Las entrevistas previas al taller lo
ayudan a comprender las capacidades y el conocimiento de sus partes interesadas y también los ayudan
a prepararse para el taller. Los roles de los asistentes incluyen el patrocinador, el facilitador, el escriba,
el cronometrador y los participantes.

Los talleres tienen fortalezas y limitaciones. Entre las fortalezas se encuentran que ayudan a lograr
acuerdo y entendimiento. Son más eficientes en cuanto al tiempo para el analista de negocios, porque
tiene varias personas en la sala al mismo tiempo en lugar de entrevistarlas individualmente. Y permiten
una retroalimentación inmediata basada en el tema de discusión. Algunas limitaciones de los talleres
incluyen que presentan desafíos de programación, dependen de la experiencia tanto del facilitador
como de los participantes, y requieren determinar el número correcto de participantes.

4. Video: Encuestas y Cuestionarios (bs_aba03_a02_enus_04)

Objetivos

identificar las mejores prácticas para el uso de encuestas y cuestionarios

[Título del tema: Encuestas y cuestionarios.] El propósito de las encuestas y cuestionarios es obtener
información sobre el negocio y las opiniones de las partes interesadas. Es un método estructurado que
utiliza una serie de preguntas que alcanzan una meta objetiva establecida de antemano. Idealmente, los
cuestionarios deben tomar un breve período de tiempo para que los participantes los completen para
aumentar el número de respuestas. Hay dos tipos de preguntas para incluir en una encuesta, cerradas y
abiertas. La mayoría de sus preguntas deben ser cerradas. Les dará a los participantes la oportunidad de
elegir de una lista de respuestas, calificar algo en una escala o proporcionar una respuesta de sí o no.
Por otro lado, las preguntas abiertas brindan a los participantes la oportunidad de dar sus opiniones en
un flujo libre de información. Estas preguntas deben usarse con moderación porque a menudo es difícil
analizar la información de forma libre.

La preparación de encuestas y cuestionarios requiere una serie de tareas clave. Debe definir el objetivo,
establecer por qué se prepara la encuesta en primer lugar. Puede determinar que una encuesta es la
mejor manera de obtener opiniones sobre el estado actual. Defina su grupo objetivo. ¿Quiénes deberían
participar en la encuesta y por qué participarían? Por ejemplo, podría ser un grupo de usuarios finales
que han estado usando el nuevo sistema que debería alinearse con su objetivo definido. Tienes que
elegir el tipo de encuesta y el tipo de preguntas que quieres utilizar para sacarle el máximo partido al
proceso. Debe establecer un nivel objetivo de cuántas personas desea que respondan. Muy pocas
personas que respondan no le darán los datos que necesita. También necesita una línea de tiempo, que
debe ser corta, un par de días o dos semanas. Envíe recordatorios a los participantes para obtener el
nivel objetivo correcto de personas que responden. Decidir sobre los métodos de distribución y
recolección. Esto requiere determinar cómo va a distribuir y recopilar la información. Elija su muestra de
la lista de participantes y asegúrese de que se alinee con los niveles objetivo establecidos para que haya
suficientes participantes que proporcionen información.

Debe determinar si está utilizando entrevistas. Una vez finalizada la encuesta, es posible que desee
realizar entrevistas. Si va a hacer eso, asegúrese de recopilar información de contacto en la encuesta.
Prepare sus preguntas cuidadosamente, necesitan fluir apropiadamente. No querrá tener preguntas
capciosas o incluir preguntas que confundan a los participantes. Aquí es donde entran las pruebas.
Finalmente, es importante probar su encuesta con al menos cinco personas, para obtener sus opiniones
sobre cómo leyeron las preguntas, cómo entendieron las preguntas y por qué respondieron de cierta
manera. Esto asegurará que los datos recopilados sean coherentes y claros. La distribución de encuestas
se puede hacer en persona. Por ejemplo, podría hacerlo en un taller, o usar el correo electrónico u otras
herramientas en línea. Hay algunos factores a considerar cuando se trata de distribución. ¿Qué tan
urgente es la necesidad de obtener la información? ¿Hay alguna información incluida que pueda causar
algunos problemas de seguridad? Además, si está realizando la encuesta en persona, debe considerar y
comprender la ubicación. Una vez que se completa la encuesta, debe seguir ciertos pasos para
documentar los resultados. Coteje la información, resuma los hallazgos y evalúe esos hallazgos teniendo
en cuenta lo que le dicen los datos. Los gráficos y tablas son herramientas muy útiles para documentar
los resultados.

También debe codificar y categorizar los datos para obtener una imagen de cómo están respondiendo
los participantes. Divida esa información en su mínimo común denominador para obtener una mejor
imagen e información más detallada de su encuesta. Las encuestas y cuestionarios tienen fortalezas y
limitaciones. Las fortalezas incluyen que son económicos y bastante rápidos de implementar. Pueden
producir grandes cantidades de datos que Es valioso a la hora de obtener información sobre las
opiniones de los demás. Si su encuesta es breve y concisa, los participantes pueden completarla
rápidamente y sus números objetivo aumentarán. Las encuestas son geográficamente eficientes porque
puede obtener información de un gran grupo de participantes en amplios espacios geográficos. Le
permiten recopilar datos cuantitativos, especialmente cuando usa la escala Likert o una escala de uno a
cinco. Y pueden generar ideas y opiniones, especialmente con sus preguntas abiertas. Las limitaciones
son que las encuestas y los cuestionarios requieren una persona con habilidades especiales para armar
las preguntas correctas y evitar resultados sesgados. A veces pueden generar una tasa de respuesta
baja, lo que significa que es posible que deba volver a realizar la encuesta. Las preguntas abiertas
requieren más análisis, lo que puede llevar algún tiempo. Las encuestas y los cuestionarios pueden
incluir preguntas ambiguas, por lo que requieren una planificación cuidadosa para evitar que los
participantes interpreten las preguntas de manera diferente. Y finalmente, también requieren
seguimiento en algunos casos, lo que puede llevar tiempo.

5. Video: Entrevistas y Observación (bs_aba03_a02_enus_05)

Objetivos

distinguir entre entrevistas y observación

[Título del tema: Entrevistas y observación.] Las entrevistas son una herramienta que utiliza un enfoque
sistemático para recopilar información de análisis empresarial. Está obteniendo información comercial
sobre un dominio específico bajo análisis, así que asegúrese de elegir a los entrevistados correctos según
el propósito de su entrevista. El analista de negocios preparará preguntas y documentará las respuestas
de cada uno de los entrevistados. Hay varios factores a tener en cuenta al hacer entrevistas, que
incluyen comprensión, experiencia, habilidad, preparación y disposición, claridad y buena relación.
Comprender implica tomar conciencia de las preocupaciones, posiciones, opiniones y desafíos de las
partes interesadas. Los entrevistadores experimentados manejan la entrevista pero también permiten
que el participante exprese sus ideas. Es importante tener en cuenta la habilidad del facilitador y la
habilidad del entrevistado. A menudo, las personas son reticentes a compartir sus ideas porque no
entienden bien cuáles son las implicaciones para ellos. Es importante que el facilitador sea muy claro
sobre el propósito de la entrevista y confirme su anonimato para que los participantes estén listos y
dispuestos. Si el propósito de la entrevista y las preguntas en sí son claras, el participante podrá expresar
mejor sus ideas e información con claridad. Debe establecer una buena relación con sus entrevistados
desde el comienzo de la sesión para ayudarlos a sentirse cómodos, obtener una sensación de confianza
y compartir información con mayor disposición.

Prepararse para entrevistas efectivas implica establecer objetivos, identificar a los entrevistados
apropiados, diseñar preguntas relevantes y planificar la logística. Un flujo de entrevista efectivo tiene
cuatro etapas, apertura, durante, cierre y seguimiento. Al abrir la entrevista, debe describir el propósito
de la entrevista, por qué los está entrevistando, quién es usted y cuál es su función. Puede explicar que
su función es comprender cuáles son las necesidades, pero no tomar decisiones sobre cómo avanzan las
cosas. En algunos casos, puede explicarles que no va a asociar las respuestas, sean negativas o no, a la
persona. En esta etapa, también debe explicar el flujo de comunicación y lo que se espera del
participante. El siguiente paso es tomar varias acciones durante la entrevista. Mantenga el enfoque y
adáptese cuando el participante se desvía. Es posible que deba ser rápido para obtener información
adicional ilícita de los entrevistados si mencionan algo que no había considerado. Considere la
disposición del participante, observe su lenguaje corporal, determine su conocimiento del tema. Si no lo
tienen, pregunte con quién puede hablar que tenga el conocimiento adecuado. Aborde las
preocupaciones que el participante pueda tener lo mejor que pueda. Escuche activamente haciendo
contacto visual y parafraseando lo que han dicho para asegurarse de tener claridad. Tome notas y léalas
para asegurarse de haber entendido lo que el entrevistado le estaba diciendo.

El siguiente paso es cerrar la entrevista. Pregunte si se ha perdido algo para que pueda considerar las
áreas pasadas por alto. Proporcione su información de contacto en caso de que el participante piense en
otra cosa. Resuma lo que recopiló y cuál es el proceso, y dígale al participante que puede comunicarse
con él para obtener más información. El último paso de la entrevista es el seguimiento. En esta etapa,
organice la información en consecuencia, compárela con otras entrevistas para ver si hay lagunas o
discrepancias. Envíe la información a los entrevistados para asegurarse de haber confirmado los
resultados y de tener la información correcta. La técnica de la entrevista tiene una serie de ventajas y
limitaciones. Las fortalezas incluyen que fomentan la participación si usted es un facilitador hábil y
puede establecer una relación desde el principio en una sesión. Son bastante simples y pueden ser muy
flexibles.

También ayudan a capturar explicaciones de la información que ha recopilado. Las entrevistas le

permiten observar el comportamiento, el lenguaje corporal y la voluntad de participar del participante y
permiten hacer preguntas de seguimiento. Y permiten que el participante exprese opiniones y
sentimientos sobre un área particular bajo análisis. Las limitaciones de las entrevistas incluyen que
requieren una preparación significativa. Como preparar preguntas para asegurarse de que está llegando
al objetivo original con los participantes adecuados. Las entrevistas requieren un compromiso
considerable tanto del analista comercial como del participante, y requieren capacitación.

Por lo tanto, podría tener sentido tomar un curso sobre cómo entrevistar de manera efectiva. Dado que
las respuestas del entrevistado pueden estar sujetas a interpretación por parte del analista comercial, es
importante no hacer preguntas capciosas. En lugar de hacer preguntas abiertas, como, cuénteme sobre
su experiencia con la interfaz de usuario. Luego, anime al participante a que no se avergüence de
compartir las experiencias positivas y negativas que haya tenido. La observación es otra herramienta
que puede ser muy poderosa. Es una forma de obtener información dentro del contexto del trabajo
diario de la persona. La observación le permite ver las actividades de alguien y el contexto en el que
trabaja. La observación también es muy útil de varias maneras. Puede ayudar a identificar las
necesidades y oportunidades para realizar mejoras en la experiencia del usuario final. Es una excelente
manera para que el analista de negocios obtenga una comprensión de los procesos de las partes
interesadas que están muy adaptadas para encontrar soluciones para los procesos que no funcionan. Y
por lo tanto, no están siguiendo cómo se documentan los procesos. También lo ayuda a establecer una
línea de base de rendimiento y evaluar el rendimiento del proceso en sí o el sistema que están
utilizando. Finalmente, la observación también ayudará a respaldar las actividades de capacitación,
brindándole una idea de cómo las personas están haciendo su trabajo y qué ayuda necesitan. Hay dos
estilos de observación, activa y pasiva. Un estilo activo es donde el analista de negocios tiene un
conjunto de preguntas preparadas y trabaja con las partes interesadas o el usuario final para
comprender mejor cómo y por qué usan el sistema. El enfoque pasivo es que el analista comercial
indique que está allí solo para observar el trabajo diario de la persona y tomar notas mientras la persona
está trabajando. El analista comercial se sentará con el usuario final después de un período de tiempo y
le hará una serie de preguntas sobre lo que hizo durante la actividad en la que participó. Al prepararse
para la observación, debe establecer el objetivo y planificar su enfoque. Al establecer el objetivo, debe
considerar lo que está tratando de lograr. Jugar el enfoque es realmente importante porque cuando se
observa a un usuario final, a menudo puede sentirse incómodo y hacer las cosas un poco diferente de lo
que normalmente haría.

Por lo tanto, asegúrese de que su enfoque tenga sentido, ya sea activo o pasivo. Una sesión de
observación fluye a través de tres etapas, antes, durante y después. Varias cosas deben ocurrir antes de
la sesión. Debe proporcionar una explicación de por qué lo está haciendo y qué significa eso para el
usuario. Debe ofrecer tranquilidad explicando muy claramente que no se trata de evaluar su desempeño
individual. Sino, más bien, comprender los desafíos que enfrenta el usuario final para poder
solucionarlos. También debe explicar cómo desea que compartan su información. Y cómo se compartirá
la información una vez que se complete la observación. El siguiente paso es tomar varias acciones
durante la observación. Debe prestar atención y observar muchos aspectos de lo que está haciendo el
usuario. Continúe documentando mientras observa tomando notas muy rápidas y haciendo preguntas si
está utilizando el enfoque activo. Finalmente, se realizan varios pasos después de la sesión. Es necesario
revisar y validar los datos. Puede ser útil observar a más de una persona para ver si hay anomalías o
diferencias. Identifique similitudes, diferencias y tendencias que puedan ayudar a indicar dónde se
deben realizar cambios. Analizar y documentar la información y comunicarla adecuadamente. La
observación tiene sus puntos fuertes y sus limitaciones. Una fortaleza es que proporciona conocimientos
prácticos. No se puede asumir que una persona trabaja de una manera particular y, a menudo, es
importante ir y ver dónde trabaja y qué hace. La observación puede ayudarlo a identificar los procesos
informales que los participantes y los usuarios finales han elaborado para acomodar algunas de las
deficiencias del sistema. Le permite revisar y comparar la productividad de un usuario final a otro, y
proporcionar evidencia de respaldo de entrevistas y encuestas. A menudo es un excelente enfoque de
seguimiento para recopilar información. En cuanto a las limitaciones, la observación puede ser
disruptiva, así que asegúrese de trabajar con la administración del usuario final y el propio usuario final
para asegurarse de minimizar eso tanto como sea posible. También puede sentirse thre atento e
intrusivo. Por lo tanto, desea asegurarse de que el usuario final comprenda cómo utilizará los datos. Es
posible que la observación no obtenga los datos más precisos de alguien, ya que puede conducir a
prácticas de trabajo alteradas cuando se observa. También requiere un compromiso de tiempo y no
necesariamente funcionará en un entorno de trabajo basado en el conocimiento.

6. Video: Juegos Colaborativos y Lecciones Aprendidas (bs_aba03_a02_enus_06)

Objetivos

distinguir entre juegos colaborativos y actividades de lecciones aprendidas

[Título del tema: Juegos colaborativos y lecciones aprendidas.] Las sesiones de lecciones aprendidas se
utilizan para revisar un proyecto completado e identificar éxitos y oportunidades de mejora. Los
resultados documentados se utilizan para informar y guiar proyectos futuros. Las sesiones de lecciones
aprendidas pueden tomar cualquier formato, llevarse a cabo en cualquier lugar y ser formales o
informales. Las sesiones de lecciones aprendidas abordan una serie de factores, incluidas las actividades
o entregables que se produjeron en el proyecto y las soluciones, servicios y productos. A menudo es
importante tener sesiones de lecciones aprendidas sobre cómo se usó la tecnología, especialmente justo
después de la implementación. Estas sesiones se pueden utilizar para determinar si el rendimiento, las
expectativas y las variaciones fueron o no lo que se esperaba y lo que se debe mejorar. Es importante
discutir las causas fundamentales durante una sesión de lecciones aprendidas, ya que ayuda a centrarse
en lo que se debe mejorar y cómo podría mejorarse en el futuro. El objetivo principal de una sesión de
lecciones aprendidas es generar recomendaciones para realizar mejoras en proyectos futuros. Una
sesión de lecciones aprendidas tiene fortalezas y limitaciones. Los puntos fuertes son que identifica
áreas de mejora y ayuda a construir la moral. Porque le da a la gente la oportunidad de compartir sus
opiniones en un ambiente seguro sobre cómo fue el proyecto. Permite debates sobre experiencias
positivas y negativas, lo que salió bien y lo que no salió tan bien, y los posibles cambios en los procesos
de análisis empresarial necesarios para futuros éxitos. Una limitación de la sesión es que puede dar lugar
a debates deshonestos, porque es posible que las personas no estén dispuestas a compartir lo que
realmente piensan. En cambio, brindan información que creen que otras personas quieren escuchar.
Además, las personas pueden ser reacias a documentar y discutir los problemas que han
experimentado, por lo que las lecciones aprendidas pueden requerir una facilitación activa. Otro
enfoque son los juegos colaborativos.

Estos tienen una serie de propósitos y elementos. En primer lugar, la colaboración se utiliza para generar
confianza mutua. El propósito de los juegos colaborativos es involucrar a las partes interesadas en un
entorno colaborativo y construir una comprensión común del problema o la solución. Lo siguiente son
reglas para mantener el enfoque. Se establecen reglas para mantener a los participantes enfocados en el
objetivo del juego colaborativo. Los juegos colaborativos también se utilizan para compartir
conocimientos desde diferentes perspectivas. Es una excelente manera de involucrar a los participantes
para que compartan sus conocimientos. Puede ser muy divertido y abre líneas de comunicación. El
proceso de los juegos colaborativos tiene tres etapas, apertura, exploración y cierre. Primero está la
etapa de apertura. El proceso al iniciar juegos colaborativos es proporcionar información sobre cómo
participar y el propósito de la sesión. Debe ser muy claro acerca de las reglas de participación e incluir el
propósito del juego colaborativo. Que es generar ideas de aquellos que tienen más conocimiento sobre
el dominio bajo análisis. El siguiente paso es la exploración del tema en cuestión. Esto implica involucrar
a los participantes y alentarlos a compartir sus propias ideas. Es importante identificar las conexiones
entre esas ideas y probar y experimentar con las ideas, para que pueda profundizar y encontrar
soluciones a un problema. El último paso es cerrar el proceso de juegos colaborativos.

Cuando esté cerrando, asegúrese de evaluar las ideas y obtener retroalimentación de todos los
participantes del grupo. Identifique las ideas más útiles para que usted, como analista de negocios,
pueda usarlas en el futuro. Hay algunos tipos diferentes de juegos colaborativos. Considere algunos
ejemplos. En el juego de la caja del producto, los participantes construyen una caja para un producto
como si se estuviera vendiendo en una tienda minorista. Esto saca a la luz las características del
producto y el valor que tienen para el cliente. El juego de mapas de afinidad se utiliza para relacionar
características similares. Las partes interesadas escriben sus características deseadas en notas adhesivas,
las mueven a categorías y las discuten más tarde. Fishbowl es un juego que se utiliza para identificar
suposiciones o puntos de vista sobre un tema. Un grupo de partes interesadas habla sobre un tema
durante un período de tiempo, y el otro grupo escribe su comprensión de lo que afirma el primer grupo.
Luego, el otro grupo explica lo que ha observado y la discusión puede fluir a partir de ahí.

Los juegos colaborativos tienen una serie de puntos fuertes. Pueden revelar información oculta en la
que la gente no había pensado inicialmente. Y promueven el pensamiento creativo, especialmente si
tiene los participantes adecuados que estén dispuestos a ganas de participar. También involucran a
todos los participantes. De modo que puede dividir a los participantes en grupos de trabajo y luego
compartir los resultados dentro de los grupos de trabajo. Los juegos colaborativos también suelen
exponer necesidades insatisfechas. También hay una serie de limitaciones para los juegos colaborativos.
Es posible que no se tomen en serio y se consideren una especie de pérdida de tiempo. Pueden hacer
que la gente se sienta incómoda, especialmente si no son pensadores creativos. En este caso, dele a la
gente algo de tiempo y entrénelos un poco. Los juegos pueden percibirse como improductivos, por lo
que el analista de negocios debe explicar por qué los juegos colaborativos son tan útiles. Y pueden dar
lugar a una falsa sensación de confianza de que los resultados son los que adoptará la organización.

7. Vídeo: Estimación (bs_aba03_a02_enus_07)

Objetivos

distinguir entre métodos de estimación

[Título del tema: Estimación.] La estimación se utiliza para determinar el costo y el nivel de esfuerzo
necesarios para realizar cambios dentro de una organización. El analista comercial y otras partes
interesadas predecirán el costo de implementar y mantener una solución. Y determine qué valor aporta
la solución a la organización. El analista de negocios y las partes interesadas también estimarán el
impacto potencial de los riesgos. Existe una gran variedad de técnicas de estimación. El método de
arriba hacia abajo divide la solución en componentes o una jerarquía y estima cada uno en el nivel más
alto. El método ascendente utiliza el nivel más bajo de elementos de un desglose jerárquico para
estimar el costo y el nivel de esfuerzo con el fin de establecer una estimación general. El método de
estimación paramétrica utiliza la relación entre variables para calcular el costo o la duración. Esta
técnica identifica el costo unitario o duración, y el número de unidades requeridas para el proyecto. Por
ejemplo, 25 horas de desarrollo, por cada hora de formación presencial. El método del orden de
magnitud aproximado se basa en información limitada y se presenta a un alto nivel. Se puede utilizar al
principio de una iniciativa para tener una idea de la duración o el costo. El método de onda continua
utiliza estimaciones repetidas a lo largo de la iniciativa. Las estimaciones se proporcionan para la
próxima ola de trabajo. Por ejemplo, puede estimar que lleva diez horas desarrollar un prototipo.

Luego, en la próxima ola de trabajo, puede volver a evaluar los datos reales contra la estimación y
modificar su estimación. El método Delphi utiliza varias rondas de estimación, compartidas entre
expertos en la materia. Utiliza información histórica para llegar a estimaciones. Esto podría provenir de
otros proyectos o de la experiencia de las partes interesadas para determinar la estimación para cada
ronda hasta que todos estén de acuerdo con los números finales. El método PERT utiliza tres
estimaciones. El mejor escenario posible, el peor de los casos y el escenario más probable. El primer
paso es sumar las estimaciones optimistas y pesimistas. Luego, multiplique la estimación más probable
por 4 y súmela al total. Finalmente, divide la suma por 6 para obtener el promedio ponderado. Para
establecer una mayor precisión al estimar, la técnica de estimación aproximada del orden de magnitud
se calcula como una relación del ancho del intervalo de confianza del valor medio y luego se expresa
como un porcentaje. Es probable que el orden de magnitud aproximado tenga una precisión aproximada
del 50 %. Una estimación definitiva utiliza más datos e información para estimar y tiene una precisión
del 10 % de los datos reales. Una práctica es utilizar estimaciones de ondas móviles y comparar estas
estimaciones con los datos reales. Uso de los datos para otras fases del proyecto. Esto proporcionará
estimaciones más definitivas para cada ola de trabajo. Es muy importante recopilar datos reales para
mejorar los resultados de la estimación. Es importante reconocer que hay diferencias entre precisión y
confiabilidad. Cuando se trata de estimaciones de precisión, a menudo se entregan con un rango de
valores para un trabajo en particular con un nivel de confianza. Un intervalo de confianza se expresa
como un porcentaje. Por ejemplo, una estimación de 60 horas con un nivel de confianza del 90 %. Esta
estimación sería de 54 a 66 horas. Cuando se utilizan varios métodos, se puede utilizar la varianza entre
ellos, o la desviación estándar, para llegar a un acuerdo sobre la estimación.

La confiabilidad significa que es repetible y que se utilizan varias estimaciones para llegar a una
estimación confiable. Hay una serie de puntos a considerar con respecto a la estimación de la confianza.
Primero, las estimaciones del equipo tienden a ser más precisas que las proporcionadas por un
individuo. Cada miembro del equipo aporta un nivel de conocimiento y experiencia al proceso de
estimación. Luego, cuando una organización necesita un alto nivel de confianza en una estimación,
puede llamar a un experto externo para realizar o revisar la estimación proporcionada por un equipo
interno. Y finalmente, la organización puede comparar una estimación independiente con su estimación
interna para determinar qué ajustes deben realizarse. La estimación tiene una serie de fortalezas y
limitaciones. Las fortalezas son que admite la elaboración de presupuestos, el marco de tiempo, el
tamaño de los elementos que se estiman, un d el horario de trabajo. La comparación de datos reales con
una estimación da como resultado una mejor estimación. Y cuanto mayor sea el conocimiento y la
experiencia de un equipo, más precisas serán las estimaciones. La actualización de varios métodos de
estimación también ayuda a aumentar la precisión. Las limitaciones de la estimación son que requiere
un alto nivel de conocimiento y experiencia, con un equipo que ha pasado por varios proyectos y ha
trabajado en el mismo tipo de iniciativa. Además, puede dar lugar a objetivos poco realistas debido al
uso de un único método de estimación, por lo que tiene sentido utilizar varios métodos y compararlos.

8. Vídeo: Priorización (bs_aba03_a02_enus_08)

Objetivos

distinguir entre los métodos de priorización

[Título del tema: Priorización.] La priorización se utiliza para facilitar la comprensión de las partes
interesadas de la importancia relativa de los componentes de la solución. La importancia de cada
requisito se determina en función de la dificultad o facilidad de implementación y el riesgo de no
implementarlo. Si el requisito es importante para satisfacer las necesidades reglamentarias, entonces el
valor de la solución es de alta prioridad. La priorización es una actividad que se aborda varias veces a
medida que avanza el proyecto y cuando se realizan cambios en la información del análisis empresarial.
Al planificar la priorización, [aparece un diagrama. Contiene cuatro cajas. El primer cuadro dice
"Determinar la importancia de la información del análisis comercial en función del valor, el riesgo, la
dificultad de implementación u otros criterios". El segundo recuadro dice "Enfoques para la
priorización". El tercer cuadro dice "Considere las necesidades y opiniones de la audiencia". El cuarto
cuadro dice "Elegir enfoque/enfoques". Está subtitulado como Fig. 10.33.1, Guía BABOK® v3.] el analista
de negocios considera la opinión de las partes interesadas sobre el valor de la información del análisis de
negocios. El analista de negocios utiliza varios enfoques para la priorización. La agrupación utiliza
categorías de requisitos y los agrupa en alto, medio y bajo. El analista de negocios primero debe
determinar los criterios para cada calificación. Es probable que los requisitos que se necesitan para
cumplir con las restricciones reglamentarias reciban una calificación alta. Mientras que, los requisitos
que ofrecen poco valor, pueden calificarse como bajos. La clasificación se aplica a las categorías más
altas a las más bajas a la información de análisis comercial en función de su importancia. La
presupuestación, o time boxing, se basa en la cantidad de trabajo que un equipo de proyecto puede
completar en un período de tiempo determinado. La negociación se utiliza para obtener el consenso de
las partes interesadas.

El analista de negocios guía a las partes interesadas a través de un proceso, quizás en un taller, y facilita
la discusión sobre qué requisitos son los más importantes. Una forma en que los analistas de negocios
pueden ayudar a que la negociación avance es preguntar, si no tuviera la característica o función, ¿cuál
sería el impacto en su organización? La priorización tiene una serie de puntos fuertes. La
implementación es más fácil cuando todos están de acuerdo con los elementos priorizados. La
priorización también ayuda a facilitar las compensaciones entre los diversos grupos y asegura la
realización del valor de la solución implementada. Puede ayudar a cumplir con las limitaciones de la
línea de tiempo. Pero también hay una serie de limitaciones a la priorización. Por un lado, es posible que
las personas no reconozcan cuáles pueden ser las compensaciones. Aquí es donde entra en juego un
facilitador hábil. También puede haber influencias en los factores de priorización de la organización.
Además, la priorización puede ser muy subjetiva.

9. Vídeo: Reseñas y seguimiento de artículos (bs_aba03_a02_enus_09)

Objetivos

distinguir entre reseñas y características de seguimiento de artículos

[Título del tema: Revisiones y seguimiento de artículos.] Las revisiones suelen ser actividades grupales
que evalúan la calidad de los productos de trabajo de análisis empresarial. Se utilizan para eliminar
defectos y hacer correcciones. El analista comercial considerará y planificará una revisión al determinar
el objetivo de la revisión. También considerarán las técnicas que se utilizarán y quiénes deben participar.
Al revisar para validar que un producto de trabajo cumple con las metas y objetivos comerciales, el
experto en la materia del dominio debe participar. Para verificar los requisitos, el equipo de
implementación participa en la revisión del producto de trabajo en busca de atributos de calidad, como
integridad y precisión. Puede elegir revisar de varias maneras. Por ejemplo, puede revisar los requisitos
de varios entregables y los prototipos que satisfacen múltiples necesidades comerciales, o revisar
centrándose en un entregable, como un conjunto de funcionalidades. Puede revisar una parte de una
entrega o revisar los productos de trabajo en progreso para evitar ir demasiado lejos en un camino que
podría requerir una revisión considerable. O puede revisar un producto de trabajo completado. Por
ejemplo, revisar un paquete de requisitos completo justo antes de finalizar y pasar a la siguiente fase o
iteración de un proyecto. Las revisiones tienen algunos objetivos principales.

Eliminan los defectos del producto de trabajo de análisis empresarial y revisan si se cumple con los
estándares de la organización, como el uso de las plantillas correctas y las notaciones de modelado
correctas. Se centran en el compl eteness y exactitud del producto de trabajo de análisis empresarial, y
ayudar a determinar el consenso sobre la solución en sí. Las revisiones investigan los problemas que se
presentan y aseguran que está midiendo la calidad para mejorar en el futuro a través de las lecciones
aprendidas. Cuando se trata de revisar técnicas, hay varias opciones. Las inspecciones son enfoques muy
formales para las revisiones. Por lo general, hay un facilitador o moderador externo involucrado. Los
actores clave también están involucrados. Eso incluye al usuario final, o expertos en la materia del
dominio, y el equipo de implementación. Por lo general, se utilizan listas de verificación y luego los
defectos encontrados se distribuyen a los participantes para que los resuelvan. Los recorridos tienden a
tomar tiempo y pueden ser un poco tediosos. Incluyen a los expertos en la materia del dominio en un
recorrido para la validación y el equipo de implementación en otro recorrido para la verificación. Los
tutoriales tienden a realizarse para cada etapa de los requisitos. Y se hacen preguntas sobre si los
requisitos son o no de calidad y cumplen con los objetivos comerciales. A menudo, es bueno para el
analista de negocios tener revisiones sobre temas únicos, especialmente si hay alguna controversia
sobre la priorización o sobre las necesidades reales del negocio.

Esto se puede hacer con el experto en la materia del dominio y cualquier experto técnico que pueda ser
necesario para resolver el problema. Los controles de escritorio son un enfoque informal. Puede llevar
su documento de requisitos a un compañero analista de negocios para que lo revise rápidamente. Por lo
general, la persona que revisa el documento no está involucrada en el equipo de implementación. Los
analistas de negocios suelen utilizar una transferencia. Los requisitos se envían a los expertos en la
materia del dominio o al equipo de implementación. Se revisan los requisitos y se proporciona
retroalimentación al analista de negocios. Las revisiones ad-hoc son muy útiles. Es posible que tenga
dificultades con un requisito en particular y acuda al experto en la materia del dominio para pedirle que
revise los requisitos. El control de calidad, o probadores de software, puede ser un gran recurso para
revisiones, especialmente ad-hoc. Es posible que surjan preguntas en las que no se ha pensado. El
proceso de revisión implica varias funciones clave. [Se muestra un diagrama que representa los roles del
proceso de revisión. Está subtitulado como Tabla 10.37.1, Guía BABOK® v3.] El autor del producto del
trabajo suele ser el analista de negocios. La responsabilidad del autor en el proceso de revisión es
obtener respuestas a las preguntas sobre el producto del trabajo, escuchar sugerencias y comentarios. Y
luego incorpore esos cambios en el producto de trabajo después de la revisión. Todas las técnicas se
pueden utilizar para esta parte interesada en particular. El revisor es un colega del analista de negocios o
uno de los interesados. Es importante dar instrucciones a los revisores para que sepan qué revisar. A
menudo, los revisores se centrarán en cuestiones gramaticales en lugar del producto del trabajo en sí y
la información que contiene. El revisor examina el producto del trabajo y busca defectos.
En la sesión de revisión, brindan información sobre los defectos que encontraron. Es importante que
hagan sugerencias de mejora para que se pueda avanzar. [Todas las técnicas pueden usarse para un
Revisor.] Un facilitador neutral puede ser muy útil. [No debe ser el autor para evitar comprometer la
revisión.] Es importante que el analista comercial participe en la sesión de revisión. Excepto en las
inspecciones donde el analista de negocios o el autor no participa, sino que escucha la
retroalimentación. El facilitador trabaja con los participantes para mantener la sesión enfocada en los
objetivos de la revisión y se asegura de que se cubra cada sección del producto del trabajo. Quieren
asegurarse de que los revisores realmente hayan examinado el producto del trabajo antes de asistir. Las
inspecciones podrían cancelarse si alguno de los revisores no ha mirado el documento y proporcionado
comentarios. Por lo tanto, es importante que los revisores se mantengan al día. [Un facilitador es
importante para la inspección en un recorrido formal y esta técnica puede ser útil para la revisión de un
solo problema]. Un escriba es un participante neutral [con fuertes habilidades de comunicación] que
documentará los defectos, sugerencias, comentarios y cualquier problema que surja. . Abordarán
cualquier pregunta pendiente planteada durante la sesión de revisión. Es importante que el escriba esté
familiarizado con el tema para que capture las sugerencias y la información con precisión. Un escriba es
importante para las inspecciones en los recorridos formales e informales. Las revisiones tienen
fortalezas y limitaciones. Uno de los puntos fuertes de las revisiones es que ayudan a identificar los
defectos de forma temprana, por lo que es importante que se revisen todos los requisitos. Esto reduce
el costo y la pérdida de tiempo que puede ocurrir cuando se encuentran defectos más adelante en el
proceso.

Las revisiones también fomentan un interés personal de todas las partes interesadas en que la solución
sea precisa. Pueden permitir una programación flexible, especialmente revisiones ad-hoc y
comprobaciones de escritorio. Una limitación de las revisiones es que toman tiempo y esfuerzo d. Pero
recuerde que es menos costoso corregir los requisitos en la fase de requisitos que durante el desarrollo
y las pruebas. Las revisiones a menudo requieren un gran equipo que comprenda el proceso formal para
que los defectos se reduzcan significativamente. Y pueden presentar desafíos para resolver desacuerdos
en algunos casos, ahí es donde entra en juego su facilitador experto. El propósito del seguimiento de
elementos es garantizar que se realice un seguimiento de los problemas y las inquietudes de las partes
interesadas hasta que se aborden. Los problemas se pueden asignar a diferentes partes interesadas para
que los resuelvan. Una vez que un analista comercial determina si la parte interesada en cuestión es
válida, se le asigna un identificador de elemento, que es un número único. El analista comercial luego
incluirá un breve resumen del problema, una categorización del tipo de problema planteado, como
problema de priorización o problema de alcance. La fecha en que se planteó el problema, quién lo
planteó y el impacto del problema si no se resuelve, como el tiempo y el costo. Cada asunto debe tener
una prioridad y una fecha de resolución. El analista de negocios identificará quién es el propietario de la
emisión. Esta es la persona que gestionará el problema a través de la resolución. El analista comercial
también determinará qué parte interesada se asigna para resolver el problema y la estrategia acordada
para resolver el problema. Tales como la aceptación, la evitación o la búsqueda del problema. También
realizan un seguimiento del estado de la resolución en curso, ya sea que la resolución esté abierta,
asignada o resuelta. Las actualizaciones de resolución brindan detalles sobre el progreso de la
resolución. Finalmente, se puede usar una matriz de escalamiento cuando los problemas no se pueden
resolver. El analista comercial trabajará con el gerente del proyecto para seguir el proceso de
escalamiento. Cada elemento debe ser gestionado hasta su resolución o cierre. Puede haber indicadores
clave de rendimiento, o KPI, asignados al proceso, como cuánto tiempo lleva resolver un problema y
cuántos problemas se registraron y resolvieron. El seguimiento de artículos tiene algunos puntos
fuertes. Garantiza que se gestionen las preocupaciones y se aborden las expectativas. Y permite la
clasificación de elementos que ayuda a administrar mejor el tiempo del analista de negocios. Pero
también tiene limitaciones. Requiere una gran cantidad de registro de datos y también puede resultar
en una pérdida de tiempo si la clasificación de los elementos no es adecuada.

10. Video: Evaluación de proveedores (bs_aba03_a02_enus_10)

Objetivos

reconocer las consideraciones para evaluar a los proveedores

[Título del tema: Evaluación de proveedores.] La evaluación de proveedores se utiliza para determinar si
un proveedor puede satisfacer las necesidades comerciales a través de la entrega de una solución. El
alcance de la evaluación depende de la complejidad de la solución y el riesgo asociado con el
incumplimiento de los requisitos. La evaluación puede tomar muchas formas, incluida la solicitud de
información, RFI, solicitud de cotización, RFQ, solicitud de licitación, RFT o solicitud de propuesta, RFP. El
analista de negocios también puede investigar informalmente recomendaciones. El proveedor será
evaluado en función de su capacidad de entrega, su capacidad de proporcionar personal calificado y
cuán consistente es su historial de éxito en la entrega. Ciertos elementos clave deben tenerse en cuenta
durante las evaluaciones de proveedores. Los proveedores serán evaluados en su conocimiento y
experiencia. Los modelos de concesión de licencias y precios también se evaluarán en función de sus
respuestas a la RFP o RFI. El analista de negocios debe investigar la posición de mercado del proveedor.
Es importante observar los términos y condiciones proporcionados por el proveedor, ya que esto puede
ser importante para lograr el éxito de la solución. También se tienen en cuenta la experiencia, la
reputación y la estabilidad del proveedor.

Las evaluaciones de proveedores tienen un par de puntos fuertes. Primero, aseguran la confiabilidad de
los proveedores, lo que incluye su estabilidad y reputación en el mercado. La realización de evaluaciones
de proveedores también puede ayudar a construir relaciones sólidas con los proveedores. Por el lado de
las limitaciones, las evaluaciones de proveedores consumen recursos. Es importante asegurarse de tener
un proveedor que tenga el conocimiento y la experiencia necesarios para poder tener una
implementación y una solución exitosas. Otra limitación es que ninguna cantidad de evaluación evitará
la falla del proveedor. Aquí es donde entra en juego el gerente de proyecto, porque generalmente
administra las relaciones con los proveedores y se asegura de cumplir con los plazos. Los proveedores
también tienden a estar un poco sesgados hacia su propia solución. Por lo tanto, es importante que el
analista comercial sea diligente con las preguntas que hace y con la forma en que trabaja con el
proveedor.
11. Video: Lista de partes interesadas, mapa y personas (bs_aba03_a02_enus_11)

Objetivos

distinguir entre las características de las listas de partes interesadas, los mapas y las personas

[Título del tema: Listas de partes interesadas, mapas y personas.] El propósito del análisis de las partes
interesadas es identificar las partes interesadas afectadas por un cambio. El analista de negocios
evaluará varias características de las partes interesadas, incluida su autoridad de dominio relacionada
con el cambio, su autoridad dentro de la organización y su autoridad para tomar decisiones. Es
importante para el negocio anal yst para evaluar la actitud de la parte interesada hacia el cambio y hacia
el rol de analista de negocios. El analista de negocios puede utilizar muchas técnicas para determinar y
gestionar las partes interesadas. Una de esas técnicas es una lista de partes interesadas. Esta lista debe
ser una lista completa de las partes interesadas categorizadas. Las categorías pueden incluir usuarios
finales, nombres de departamentos y partes interesadas externas, como reguladores. La estructura de la
lista ayuda al analista empresarial a gestionar las partes interesadas. Una lista completa de las partes
interesadas garantizará que no se pase por alto ninguna necesidad comercial. La matriz de partes
interesadas se utiliza para analizar la influencia y el impacto de las partes interesadas. [Se muestra una
matriz de partes interesadas. Está subtitulado como Fig.10.43.1, Guía BABOK® v3.] Cuando hay un
impacto bajo para un grupo de partes interesadas pero tienen una gran influencia, es importante que el
analista de negocios se asegure de que la parte interesada permanezca satisfecha e informada de lo que
está sucediendo. Cuando el impacto para una parte interesada es alto y su influencia es alta, el analista
comercial trabajará en estrecha colaboración con estas partes interesadas para asegurarse de que estén
de acuerdo y respalden el cambio. El analista de negocios debe monitorear a las partes interesadas que
tienen un bajo nivel de influencia y un bajo impacto para garantizar que su interés en las influencias no
cambie con el tiempo. Finalmente, cuando la influencia de la parte interesada es baja pero el impacto es
alto, el analista de negocios necesita mantener informados a estos interesados. Es probable que estas
partes interesadas estén muy preocupadas y pueden sentirse ansiosas por la falta de control. Por lo
general, son los usuarios finales los que entran en esta categoría. Los diagramas de cebolla son otra
técnica utilizada en el análisis de partes interesadas. [Se muestra un diagrama de cebolla. Está
subtitulado como Fig.10.43.2, Guía BABOK® v3.] Estos diagramas incluyen cuatro capas para ayudar a
categorizar a las partes interesadas.

La capa de partes interesadas externas afectadas es la capa más externa. Puede incluir clientes,
proveedores, reguladores y otras partes interesadas externas, como aquellas organizaciones que
pueden proporcionar datos en un punto de integración con el sistema. La capa organizativa o
empresarial afectada está por debajo de la capa de partes interesadas externas e incluye patrocinadores
y ejecutivos, pymes de dominio y otros que interactúan con el grupo que se ve más afectado por el
cambio. El siguiente es el nivel de la unidad organizativa afectada, que incluye usuarios finales, mesas de
ayuda y otros que trabajan directamente con la solución y se ven directamente afectados cuando se
entrega la solución. La capa más interna es la entrega de la solución, que es donde los miembros del
equipo del proyecto son partes interesadas y están directamente involucrados en la creación de la
solución en sí. [Se muestra una matriz RACI. Está subtitulado como Fig.10.43.3, Guía BABOK® v3.] Una
matriz RACI comprende partes interesadas responsables, responsables, consultadas e informadas. Las
partes interesadas responsables son las personas que realmente harán el trabajo. El analista de negocios
es responsable de garantizar que se creen los productos de trabajo de requisitos. El arquitecto
empresarial es responsable de garantizar que la arquitectura esté actualizada y refleje cualquier cambio.
Las partes interesadas responsables son las personas que en última instancia son responsables del
resultado final. Esto podría incluir el patrocinador ejecutivo. Las partes interesadas consultadas incluyen
personas a las que el analista de negocios consulta y con las que trabaja para obtener la información
requerida. Se consulta a los directores de proyecto, desarrolladores y expertos en la materia para
completar los productos de trabajo de análisis empresarial. Las partes interesadas informadas incluyen
personas que necesitan información sobre el cambio.

Por ejemplo, formadores, probadores de software y otras partes interesadas. Una persona es una
persona ficticia que representa un tipo de usuario específico. El que interactúa con la solución. Este tipo
de análisis de partes interesadas se utiliza para obtener una mejor comprensión de las necesidades de
un grupo especial o clase de usuarios. El analista de negocios puede utilizar una serie de técnicas para
crear personas. Estos incluyen entrevistar a personas que representan al grupo de partes interesadas o
usar encuestas o cuestionarios. El análisis de las partes interesadas tiene una serie de puntos fuertes.
Identifica a aquellas personas que brindan información sobre el problema y la solución resultante.
Ayuda con las actividades de planificación, colaboración, comunicación y facilitación, ya que los analistas
comerciales no pueden planificar adecuadamente las actividades de elicitación sin comprender quiénes
son las partes interesadas y cuáles son sus intereses. Y proporciona comprensión de los impactos de los
cambios en los grupos individuales. Pero también existen algunas limitaciones en el análisis de las partes
interesadas. Puede crear una percepción de un impacto de cambio mínimo, especialmente cuando hay
un pequeño grupo de partes interesadas afectado. Y puede ser complicado y políticamente arriesgado,
si no incluye a las personas adecuadas en su análisis de partes interesadas.

12. Vídeo: Gestión de la acumulación (bs_aba03_a02_enus_12)

Objetivos

reconocer las características de la gestión del backlog

[Título del tema: Gestión de trabajos pendientes.] La gestión de trabajos pendientes se utiliza para
priorizar el trabajo en función del valor de las partes interesadas y la disponibilidad de recursos. El
atraso es registrados, rastreados y priorizados. El analista comercial junto con el gerente del proyecto, el
equipo de implementación y las partes interesadas determinan qué elementos se incluirán en la cartera
de pedidos. Esto incluye una descripción y un número de seguimiento del artículo. La gestión del trabajo
pendiente determina cómo se revisarán los artículos, quién los revisará y las técnicas de priorización que
se utilizarán. El plan también determina en qué elementos se trabaja y cómo se eliminarán los
elementos de la acumulación. Los elementos de la cartera de pedidos son cualquier cosa en la que se
trabajará y proporcionará valor a las partes interesadas. Esto incluye casos de uso, historias de usuarios,
que a menudo se usan en enfoques ágiles, y requisitos funcionales y no funcionales, como rendimiento y
usabilidad. Los elementos adicionales incluyen diseños que se revisarán y determinarán los pedidos de
los clientes, elementos de riesgo, solicitudes de cambio, que a menudo siguen el proceso de solicitud de
cambio de la organización, defectos priorizados en función del valor, reelaboración planificada y
mantenimiento. Otros elementos son realizar una presentación y completar la documentación, que
incluye cosas que requieren recursos, tiempo y esfuerzo. Se utilizan técnicas de priorización y estimación
para determinar en qué se trabajará primero.

Los elementos se priorizan entre sí y cambiarán a medida que cambien las necesidades de las partes
interesadas. Se utilizan categorías como alto, medio y bajo para priorizar. Los elementos de alta
prioridad se revisan a un nivel de detalle que proporciona estimaciones más precisas según el tamaño y
la complejidad de la necesidad. A medida que se completa el trabajo en el trabajo atrasado, aquellos en
las categorías media y baja pueden pasar a niveles más altos de prioridad. El tiempo y el costo reales se
utilizan para refinar el proceso de estimación a medida que avanza. La gestión de la acumulación es un
esfuerzo continuo a lo largo de una iniciativa. La gestión de la cartera de pedidos tiene una serie de
puntos fuertes y limitaciones. En términos de fortalezas, es útil para responder a necesidades
cambiantes y permite cierta flexibilidad con el equipo en lo que trabajarán. Permite priorizar los
elementos de trabajo, no solo en función del valor de las partes interesadas, sino también de los
recursos que tiene para completar el trabajo. Garantiza elementos de mayor prioridad, obtenga
revisiones detalladas para que los recursos adecuados trabajen en ellos. Y permite una comunicación
efectiva porque se informa continuamente al actor sobre lo que se está trabajando y lo que no. Algunas
limitaciones de la gestión de trabajos pendientes son que puede ser engorrosa, especialmente cuando
hay una gran cantidad y diferentes tipos de elementos en los que trabajar. Requiere experiencia para
lograr estimaciones más precisas, como cualquier esfuerzo de estimación y priorización. Además, existe
la posibilidad de que se pierda información con el tiempo si se centran otros elementos en su lugar.

13. Vídeo: Cuadro de Mando Integral (bs_aba03_a02_enus_13)

Objetivos

identificar las características del cuadro de mando integral

[Título del tema: Cuadro de mando integral.] Con un cuadro de mando integral, puede planificar y
administrar una organización en función de una visión estratégica de la organización. Más allá de las
cifras de ingresos, el cuadro de mando utiliza una visión equilibrada de la organización junto con
objetivos, metas, desempeño, medidas e iniciativas. El cuadro de mando integral se basa en cuatro
dimensiones. [Un diagrama que representa las cuatro dimensiones de las pantallas del cuadro de mando
integral. Está subtitulado como Fig.10.3.1, Guía BABOK® v3.] Financiero, proceso comercial interno,
aprendizaje y crecimiento, y cliente. La dimensión financiera responde a la pregunta, para tener éxito
financiero, ¿cómo debe aparecer ante sus partes interesadas? Los números de ingresos y gastos son
monitoreados y respondidos. La dimensión del proceso comercial interno analiza los procesos
comerciales y utiliza métricas para determinar qué tan productiva es la organización. [Responde a la
pregunta, para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos comerciales debemos
sobresalir?] La dimensión de aprendizaje y crecimiento aborda las necesidades de capacitación de los
empleados para garantizar que la organización tenga la capacidad de responder a las demandas del
mercado. Las métricas determinan qué tipos de capacitación, tutoría e intercambio de conocimientos se
necesitan. Responde a la pregunta, para lograr su visión, ¿cómo mantendrá su capacidad de cambiar y
mejorar? La dimensión del cliente hace la pregunta, para lograr su visión, ¿cómo debe aparecer ante sus
clientes? Las métricas de satisfacción del cliente y la entrega de valor se utilizan para abordar la
dimensión del cliente del cuadro de mando. Las métricas determinan qué tan bien la organización
entrega valor y calidad al cliente. Hay dos tipos de medidas cuantitativas vinculadas a la estrategia,
indicadores rezagados y adelantados. Los indicadores rezagados son salidas de un evento. Por ejemplo,
el número de ventas en un mes. El indicador rezagado de alto a muy alto conocimiento de un producto
es un indicador adelantado de la satisfacción del cliente. Los indicadores adelantados son predictivos.
Por ejemplo, un porcentaje X de llamadas de ventas a clientes calificados dará como resultado un
aumento porcentual Y en las ventas. Los principales indicadores podrían incluir capacitación en ventas
sobre productos. Esto se traducirá en mayores ventas y en Aumento de la satisfacción del cliente porque
el cliente recibe el producto correcto que satisface sus necesidades. Esto se alinea con el cuadrante de
clientes de la tarjeta de puntuación y podría aumentar las posibilidades de alcanzar esos objetivos.
Ambos indicadores se utilizan para garantizar el cumplimiento de los objetivos.

Ambas medidas deben utilizarse para aumentar la posibilidad de éxito. Estas métricas son utilizadas por
la organización y pueden tener implicaciones de gran alcance. Y debe ser comunicado claramente y
administrado cuidadosamente. Hay fortalezas y limitaciones cuando se trata de un cuadro de mando
integral. Los puntos fuertes son que facilita la planificación y el pensamiento prospectivo cuando las
medidas se analizan detenidamente, en función de una combinación de indicadores atrasados y
adelantados. Se puede facilitar como objetivos a corto, mediano y largo plazo a través de varios
programas como un proyecto para implementar un nuevo sistema de gestión de clientes. Garantiza que
los equipos y el trabajo que realizan estén alineados con la estrategia. Y permite a la organización
establecer el seguimiento y la medición del progreso frente a los objetivos y adaptar la estrategia según
sea necesario. Por el lado de las limitaciones, un cuadro de mando integral puede presentar dificultades
cuando la estrategia no está clara y no hay dirección desde el escalón superior. Puede presentar un
riesgo de que la organización y la gerencia consideren el cuadro de mando integral como una
herramienta de planificación única o un reemplazo de la planificación, ejecución y medición estratégicas.
Para lo que realmente está diseñado es para brindar orientación a cada uno de los departamentos sobre
dónde deben enfocar su esfuerzo y tiempo. Luego, deberían planificar estratégicamente cómo abordar
el cuadro de mando.

14. Video: Matriz de Roles y Permisos (bs_aba03_a02_enus_14)

Objetivos
reconocer elementos de una matriz de roles y permisos

[Título del tema: Matriz de roles y permisos.] El propósito de la matriz de roles y permisos es asignar
varias responsabilidades para los roles asociados con las funciones en una solución. [Aparece una matriz
de funciones y permisos. Está subtitulado como Fig.10.39.1, Guía BABOK® v3.] La matriz ayuda a
comunicar los cambios para cada uno de los roles. A cada uno de los grupos de roles se les asignan
tareas según el rol. Cuando las partes interesadas revisan la matriz de roles y permisos, se pueden
identificar los roles perdidos. El analista de negocios puede utilizar la descomposición funcional y los
modelos de procesos para determinar el flujo de trabajo y las tareas que aborda cada función. Una
matriz RACI también es útil para determinar las autoridades para cada función. Las autoridades son las
acciones que el rol tiene permiso para realizar. El analista de negocios incluirá dónde se encuentra el rol
en la jerarquía organizacional y la seguridad necesaria al realizar la tarea. Las autoridades se pueden
delegar a otro rol.

La base a corto plazo y la herencia abordan los niveles de roles en la jerarquía organizacional. Uno de los
puntos fuertes de una matriz de roles y permisos es que garantiza controles y equilibrios basados en
consideraciones de seguridad al restringir el acceso de los roles a ciertas tareas. También mejora el
historial de seguimiento de auditoría mediante el seguimiento de la información sobre las actividades
del rol y permite la formalización de roles y responsabilidades. Sin embargo, el nivel de detalle de las
actividades a menudo puede llevar mucho tiempo, lo cual es una limitación.

15. Vídeo: Lienzo del modelo de negocio (bs_aba03_a02_enus_15)

Objetivos

identificar los elementos de un lienzo de modelo de negocio

[Título del tema: Business Model Canvas.] El Business Model Canvas fue desarrollado por Alex
Osterwalder para describir cómo una organización proporciona valor a sus clientes. [Se muestra un
lienzo de modelo de negocio. Está subtitulado como Fig.10.8.1, Guía BABOK® v3.] Consta de nueve
elementos, asociaciones clave, actividades clave, recursos clave, propuesta de valor, relaciones con los
clientes, segmentos de clientes, canales, estructura de costos y flujos de ingresos. Estos elementos se
organizan en un lienzo para ilustrar las relaciones entre ellos. Esta es la base de la estrategia
empresarial. Las asociaciones clave pueden incluir empresas conjuntas, alianzas estratégicas y, a
menudo, pueden conducir a fusiones y adquisiciones. Los beneficios incluyen la capacidad de la
organización para concentrarse en sus capacidades principales, reducir el riesgo y optimizar las
actividades de los recursos. Las actividades clave incluyen aquellas actividades que proporcionan valor al
cliente. Valor agregado considerado o lo que pagará el cliente. El no valor agregado se enfoca en lo que
el cliente no pagará y aquellas actividades que se requieren para cumplir con los requisitos
reglamentarios. Los recursos clave incluyen los recursos físicos, financieros, intelectuales y humanos que
se necesitan para generar valor. Los recursos físicos incluyen ubicaciones, sistemas y máquinas. Los
recursos financieros incluyen efectivo, crédito e inversiones que financiarán la empresa. Los recursos
intelectuales permiten que la empresa logre sus objetivos, esto incluye patentes, derechos de autor y
datos. Los recursos humanos ejecutan el modelo de negocio. La propuesta de valor y las relaciones con
los clientes son lo que diferencia a una organización de sus competidores. El valor es entregado a los
clientes por satisfaciendo sus necesidades a través de productos, servicios, precio, calidad y
conveniencia entre otras cosas.

Proporcionar productos y servicios de calidad es una forma de construir relaciones con los clientes.
Usando el lienzo del modelo de negocio, la organización determinará qué tipo de relación necesita tener
la organización con sus clientes. Los canales se utilizan para entregar el producto o los servicios. Incluyen
en línea, escaparates y canales de distribución. Un tipo de segmento de clientes es el mercado masivo,
que no diferencia entre clientes. Un nicho de mercado aborda las necesidades específicas de los
clientes, y un mercado de diversidad es una combinación de diferentes nichos de mercado. Los costos e
ingresos incluyen aquellas estructuras financieras impulsadas por la minimización del costo o el
aumento del valor. Cada entidad, producto o actividad tiene un costo asociado. El negocio necesita
conocer el modelo para diferenciar los tipos de costos y enfocarse en la reducción de costos. Los flujos
de ingresos incluyen tarifas de licencia y suscripción, tarifas de transacción o uso, ventas, que es una
transición total de un producto a la propiedad del cliente. Y préstamo, alquiler o leasing, donde el
cliente usa algo por un período de tiempo. En términos de fortalezas, los sondeos de modelos de
negocios son una forma simple y efectiva de describir el modelo de negocios y son fácilmente
comprensibles para todas las partes interesadas. En cuanto a las limitaciones, no consideran alternativas
como los impactos sociales, culturales y ambientales. Además, no miran a la organización desde un
punto de vista holístico y estratégico, pero son una base valiosa para las discusiones sobre estrategia.

16. Vídeo: Descomposición funcional (bs_aba03_a02_enus_16)

Objetivos

reconocer las características de la descomposición funcional

[Título del tema: Descomposición funcional.] La descomposición funcional es una técnica utilizada para
descomponer el área bajo análisis en sus componentes como una jerarquía. [Un diagrama de flujo que
representa las pantallas de descomposición funcional. Contiene una función, que se divide en
subfunción 1 y subfunción 2. La subfunción 1 se divide en proceso 1.1, proceso 1.2 y proceso 1.3. El
proceso 1.1 se divide además en actividad 1.1.1, actividad 1.1.2 y actividad 1.1.3. El proceso 1.2 se divide
además en actividad 1.2.1 y actividad 1.2.2. La subfunción 2 se divide en proceso 2.1, proceso 2.2,
proceso 2.3 y proceso 2.4. El proceso 2.1 se divide además en proceso 2.1.1 y proceso 2.2.2. Está
subtitulado como Fig.10.22.1, Guía BABOK® v3.] Cada uno de estos componentes está relacionado y
funciona como un sistema. Un sistema es un conjunto de componentes que interactúan o son
independientes y se unen para formar un todo complejo e intrincado. Descomponer un sistema
proporciona una vista simple de un sistema complejo. La descomposición funcional tiene varios
objetivos. Su objetivo es medir y administrar un área del sistema utilizando la matriz. Evalúe las áreas del
modelo que pueden verse afectadas por los diseños mejorados y analice los elementos que afectan a
otros elementos del modelo. También tiene como objetivo estimar y pronosticar al dividir un elemento
en sus componentes más pequeños para estimar con mayor precisión. Se esfuerza por reutilizar un
componente en el sistema descompuesto en otra área dentro del sistema, optimizar un componente
para mejorar procesos o reducir costos. La sustitución garantiza que un componente se cambie
fácilmente sin afectar al sistema en su conjunto. Encapsular combina componentes para hacer un nuevo
componente. La descomposición funcional se puede aplicar a una serie de temas, incluidos los
resultados comerciales, como las ganancias, los ingresos y el volumen. Una estructura de desglose del
trabajo describe lo que se necesita hacer y cuándo, a través de fases, hitos y actividades. Un proceso de
negocio se desglosa para identificar áreas de mejora y optimización. Las funciones se analizan para
permitir la implementación. Una unidad de negocio podría descomponerse para permitir la reingeniería
o los cambios de diseño. Un componente de la solución se analiza en sus niveles inferiores para permitir
un diseño efectivo.

Las actividades se desglosan para estimar un nivel de esfuerzo para medir y optimizar. Los productos y
servicios se mejoran mediante el análisis de la relación padre/hijo de la descomposición. Y las decisiones
se desglosan mediante árboles y tablas de decisiones, lo que permite el análisis de cada uno de los
puntos de decisión para mejorar los resultados. Los niveles de este modelo abordan dónde, por qué y
cuándo el analista de negocios ha alcanzado el nivel correcto de análisis. Esto continuará el análisis hasta
que haya una comprensión de los componentes para aplicar la información a otras actividades de
análisis empresarial. Hay una serie de técnicas utilizadas en la descomposición funcional. Los diagramas
de árbol son jerárquicos y proporcionan una vista del área bajo análisis. Los diagramas anidados ilustran
partes jerárquicas de toda la relación entre los resultados de la descomposición, según la Guía BABOK,
versión tres. Los diagramas de casos de uso describen lo que el actor principal debe hacer para alcanzar
la meta. Los diagramas de flujo descomponen el flujo de información en cada proceso. Los diagramas de
transición de estado descomponen el objeto en varios estados dentro del compuesto del objeto. Los
diagramas de causa y efecto, como un diagrama de espina de pescado, desglosan las actividades y otros
elementos que afectan el resultado. Los árboles de decisión examinan cada elemento de una decisión y
su resultado potencial. Y los mapas mentales vinculan ideas dispares a un tema principal. Los diagramas
de componentes ilustran cómo funcionan juntos varios componentes, como un sistema de software. Y,
por último, los modelos de decisión y la notación garantizan la integridad de la lógica empresarial.

Hay algunos puntos fuertes a tener en cuenta al considerar la descomposición funcional. Primero,
descompone un sistema complejo en sus partes componentes. También proporciona una mayor
comprensión de las partes interesadas mediante el uso del enfoque estructurado y ayuda a simplificar
las mediciones y estimaciones. También hay algunas limitaciones a considerar con la descomposición
funcional. Requiere que el analista de negocios vuelva a trabajar en el diagrama frente a información
incompleta o inexacta. No todos los sistemas se pueden descomponer debido a la complejidad de la
interacción dentro del sistema. Además, el analista de negocios podría quedar atrapado en desgloses
alternativos y gastar un tiempo valioso. El analista de negocios debe tener un conocimiento profundo
del tema y la capacidad de involucrar a las partes interesadas con un conocimiento profundo
equivalente.
17. Comprobación de conocimientos: actividades y herramientas para el análisis empresarial

Al llevar a cabo una actividad de análisis empresarial, a menudo necesitará sintetizar y analizar grandes
cantidades de datos. Para obtener información significativa y útil de estos datos sin procesar, debe ser
competente en una amplia gama de herramientas y técnicas de análisis empresarial.

En este curso, aprenderá sobre las diferentes herramientas que se pueden utilizar al analizar los desafíos
comerciales que enfrenta su organización. También explorará algunos de los modelos y actividades clave
cubiertos en el marco del cuerpo de conocimientos de análisis de negocios (BABOK), que describe las
tareas que debe realizar un analista de negocios para brindar una solución efectiva a un problema.

Objetivos

distinguir entre las características de lluvia de ideas y mapas mentales

reconocer las diferencias entre los grupos focales y los talleres

identificar las mejores prácticas para el uso de encuestas y cuestionarios

distinguir entre entrevistas y observación

distinguir entre juegos colaborativos y actividades de lecciones aprendidas

distinguir entre métodos de estimación

distinguir entre los métodos de priorización

distinguir entre reseñas y características de seguimiento de artículos

reconocer las consideraciones para evaluar a los proveedores

distinguir entre las características de las listas de partes interesadas, los mapas y las personas

reconocer las características de la gestión del backlog

identificar las características del cuadro de mando integral

reconocer elementos de una matriz de roles y permisos

identificar los elementos de un lienzo de modelo de negocio

reconocer las características de la descomposición funcional

Pregunta 1: Coincidencia

Relaciona cada técnica de generación de ideas con la actividad que la describe. Las técnicas pueden
coincidir con más de una actividad.

Opciones:
UNA.

Lluvia de ideas

B.

Mapas mentales

Objetivos:

1.

Un analista de negocios se reúne con las partes interesadas para compilar una lista de ideas sobre lo que
quieren los clientes.

2.

El analista de negocios guía la conversación para incluir razones para ideas específicas y relaciones entre
diferentes acciones y requisitos.

3.

El analista de negocios crea una estructura general para representar todas las ideas y las posibles
razones detrás de ellas.

4.

El analista de negocios alienta a los participantes a proponer tantas ideas como sea posible, sin ser
demasiado crítico.

Responder

1:

Opción A

2:

Opción B

3:

Opción B

4:

Opción A

Retroalimentación:

Objetivo 4:

La lluvia de ideas es facilitada por un analista comercial que se reúne con los miembros relevantes del
equipo para compilar una lista de ideas sobre lo que quieren los clientes. Esta técnica debe aplicarse en
grupo, ya que se basa en la experiencia y creatividad de todos los miembros del grupo.
Objetivo 4:

Como parte del mapeo mental, los participantes deben vincular las razones con ideas o acciones
específicas. Mediante el uso de mapas mentales, las relaciones entre las diversas facetas de un
problema se pueden explorar de una manera que inspire el pensamiento creativo y crítico.

Objetivo 4:

Durante el mapeo mental, las relaciones entre acciones se representan con una estructura general. El
uso de un mapa mental puede ayudar a presentar una vista consolidada de conceptos o problemas
complejos.

Objetivo 4:

Durante la lluvia de ideas, el analista de negocios alentará a los participantes a generar tantas ideas
como sea posible. La lluvia de ideas permite a los participantes centrarse en un tema o problema y luego
proponer muchas posibles soluciones.

Pregunta 2: opción múltiple

Los grupos focales y los talleres son buenas técnicas para que los analistas de negocios hagan que las
personas compartan sus conocimientos.

¿Qué afirmaciones sobre la diferencia entre grupos focales y talleres son verdaderas?

Opciones:

1.

Los grupos focales tienden a durar alrededor de 90 minutos, mientras que los talleres pueden durar
mucho más.

2.

A los participantes de los grupos focales a menudo se les paga, mientras que a los participantes de los
talleres no se les paga.

3.

Los grupos focales tienden a mantenerse pequeños con un máximo de tres participantes.

nts, mientras que los talleres son más grandes con hasta 30 participantes

4.

Los grupos focales tienen como objetivo generar nuevas ideas, mientras que los talleres tienen como
objetivo obtener datos sobre las opiniones de los usuarios.

Responder
1.

Los grupos focales tienden a durar alrededor de 90 minutos, mientras que los talleres pueden durar
mucho más.

2.

A los participantes de los grupos focales a menudo se les paga, mientras que a los participantes de los
talleres no se les paga.

Retroalimentación:

Opción 1:

Esta es una opción correcta. Mientras que los grupos focales generalmente duran de una a dos horas,
los talleres pueden durar de unas pocas horas a días.

Opcion 2:

Esta es una opción correcta. En algunos casos, a los participantes de los grupos focales se les paga por su
tiempo, pero este no es el caso de las partes interesadas que asisten a los talleres.

Opción 3:

Esta es una opción incorrecta. Los grupos focales y los talleres tienden a tener aproximadamente la
misma cantidad de participantes, generalmente entre 5 y 12.

Opción 4:

Esta es una opción incorrecta. Los grupos focales usan un conjunto de preguntas para guiar una
discusión entre los participantes que están dispuestos a ofrecer sus puntos de vista y perspectivas sobre
un tema específico. A los talleres asisten los interesados, quienes pueden ayudar a generar ideas en el
área bajo análisis. Los talleres también brindan a las partes interesadas los medios para colaborar, tomar
decisiones y lograr un entendimiento mutuo.

Pregunta 3: opción múltiple

Las encuestas y los cuestionarios son técnicas valiosas para obtener información y opiniones de las
partes interesadas.

¿Qué pasos ayudan a los analistas de negocios a prepararse de manera efectiva para encuestas y
cuestionarios?

Opciones:

1.

Configure una encuesta general que pueda ser aplicable a todos

2.
Utilice el mismo tipo de encuesta cada vez que necesite recopilar datos

3.

Definir un grupo de muestra, las estrategias de distribución y recolección.

4.

Defina el nivel objetivo de respuestas y establezca un cronograma para la respuesta

5.

Decidir si usar entrevistas o no

6.

Escribe las preguntas y prueba la encuesta antes de usarla

Responder

3.

Definir un grupo de muestra, las estrategias de distribución y recolección.

4.

Defina el nivel objetivo de respuestas y establezca un cronograma para la respuesta

5.

Decidir si usar entrevistas o no

6.

Escribe las preguntas y prueba la encuesta antes de usarla

Retroalimentación:

Opción 1:

Esta es una opción incorrecta. Debe definir un objetivo para la encuesta e identificar un grupo objetivo
que se alinee con el objetivo. Un objetivo claro y específico establece un propósito definido de la
encuesta o cuestionario. Luego se compilan las preguntas con la intención de alcanzar el objetivo. El
grupo a encuestar debe identificarse en términos del tamaño de la población y cualquier variación
percibida que ayude a identificar los factores que pueden afectar el diseño de la encuesta.

Opcion 2:

Esta es una opción incorrecta. Debe seleccionar el tipo apropiado de encuesta o cuestionario para cada
caso por separado. El objetivo de la encuesta o cuestionario determinará la combinación apropiada de
preguntas cerradas y preguntas abiertas para obtener la información requerida.

Opción 3:
Esta es una opción correcta. Cuando defina el grupo de muestra, considere el tipo de encuesta o
cuestionario y el número de personas en el grupo. Puede o no ser necesario encuestar a todo el grupo.
Si la población es grande y está utilizando una encuesta abierta, puede ser necesario que un
subconjunto de usuarios complete el cuestionario. Los métodos estadísticos pueden ser útiles al
seleccionar una muestra. También debe determinar qué modo de comunicación utilizará para cada
grupo de muestra.

Opción 4:

Esta es una opción correcta. El uso efectivo de encuestas y cuestionarios incluye establecer un nivel
objetivo y un cronograma. Debe determinar la tasa de respuesta aceptable y decidir cuándo debe
cerrarse o considerarse completa. Si la tasa de respuesta real es inferior al umbral aceptable, el uso de
los resultados de la encuesta puede verse limitado.

Opción 5:

Esta es una opción correcta. Debido a que una encuesta o cuestionario no proporciona la profundidad
de los datos que obtendrá de las entrevistas individuales, puede considerar entrevistas previas o
posteriores a la encuesta. Si va a utilizar entrevistas, asegúrese de recopilar suficientes datos con la
encuesta.

Opción 6:

Esta es una opción correcta. Use las encuestas de manera efectiva preparando las preguntas con
cuidado. No deben ser inductivos ni confusos y deben recopilar los datos correctos. Asegúrese de que
todas las preguntas apoyen los objetivos establecidos. Al probar la encuesta, puede asegurarse de que
los participantes comprendan lo que está preguntando e identifiquen errores y oportunidades de
mejora.

Pregunta 4: opción múltiple

Las entrevistas y la observación son técnicas que los analistas de negocios pueden usar para recopilar
información.

¿Qué afirmaciones sobre las diferencias entre entrevistas y observación son verdaderas?

Opciones:

1.

Las entrevistas pueden obtener información sobre dominios específicos bajo análisis, mientras que la
observación proporciona información sobre un trabajo específico o el trabajo diario general de una
persona.

2.
Las entrevistas se utilizan para capturar explicaciones, mientras que la observación se utiliza para
identificar procesos informales.

3.

Si bien entrevistar a una persona puede tomar un día entero, en ese mismo período de tiempo podrías
observar a muchas personas.

4.

En Las entrevistas presentan el riesgo de modificar las prácticas de trabajo y usted corre el riesgo de
liderar la respuesta de una persona cuando la observa.

5.

La entrevista utiliza un conjunto de preguntas preparadas en el tiempo separadas de las tareas

normales, mientras que la observación se realiza en un conjunto de tareas y las preguntas se hacen a
medida que se completan las tareas.

Responder

1.

Las entrevistas pueden obtener información sobre dominios específicos bajo análisis, mientras que la
observación proporciona información sobre un trabajo específico o el trabajo diario general de una
persona.

2.

Las entrevistas se utilizan para capturar explicaciones, mientras que la observación se utiliza para
identificar procesos informales.

5.

La entrevista utiliza un conjunto de preguntas preparadas en el tiempo separadas de las tareas

normales, mientras que la observación se realiza en un conjunto de tareas y las preguntas se hacen a
medida que se completan las tareas.

Retroalimentación:

Opción 1:

Esta es una opción correcta. Las entrevistas siguen un enfoque sistemático para recopilar información
sobre áreas específicas de una persona o grupo de personas hablando con el entrevistado, haciendo
preguntas relevantes y documentando las respuestas. La observación consiste en examinar una
actividad laboral o un rol de primera mano a medida que se realiza y proporciona información general
sobre las tareas que realiza una persona.

Opcion 2:

Esta es una opción correcta. Debido a que las entrevistas permiten preguntas y debates de seguimiento,
pueden capturar explicaciones, mientras que la observación a menudo puede proporcionar información
valiosa sobre cómo se realizan los procesos de maneras diferentes a cómo están documentados, lo que
ayuda al análisis. A través de la observación, la productividad puede verse de primera mano y
compararse de manera realista con cualquier estándar o métrica de rendimiento establecida.

Opción 3:

Esta es una opción incorrecta. Si bien ambas técnicas requieren un compromiso de tiempo, las
entrevistas generalmente duran alrededor de una hora. La entrevista mantiene el enfoque en los
objetivos establecidos y las preguntas predefinidas, pero también puede adaptarse en función de la
información proporcionada y la comunicación no verbal de los entrevistados. Se requiere mucho tiempo
para planificar y realizar las observaciones. Observar las tareas diarias de una persona puede llevar todo
el día.

Opción 4:

Esta es una opción incorrecta. Si bien las entrevistas no resultarían fácilmente en prácticas laborales
alteradas, el entrevistador debe ser consciente de que podría estar en riesgo de guiar las respuestas de
un entrevistado y debe formular las preguntas de tal manera que no lo hagan. Por otro lado, las
personas a menudo cambian la forma en que trabajan cuando saben que están siendo observadas, por
lo que la posibilidad de modificar las prácticas laborales es una limitación de la observación.

Opción 5:

Esta es una opción correcta. Las entrevistas se llevan a cabo en un tiempo apartado de las tareas
normales del entrevistado y el enfoque se mantiene mediante el uso de objetivos claros para la
entrevista. Por otro lado, cuando un analista de negocios emplea la observación, generalmente lo hará
en el contexto del rol diario de una persona en el trabajo. Durante la observación, las actividades son
vistas y entendidas dentro de su contexto.

Pregunta 5: Coincidencia

Dos técnicas en las que los grupos comparten conocimientos son las lecciones aprendidas y los juegos
colaborativos.

Relaciona cada técnica con sus características. Las técnicas pueden coincidir con más de una
característica.

Opciones:

UNA.

Lecciones aprendidas

B.

juegos colaborativos

Objetivos:
1.

Probar ideas y experimentar con nuevas ideas

2.

Obtener diferentes perspectivas sobre el trabajo actual.

3.

Usar mapas de afinidad

4.

Identificar áreas de mejora

5.

Identificar las mejores prácticas futuras

Responder

1:

Opción B

2:

Opción B

3:

Opción B

4:

Opción A

5:

Opción A

Retroalimentación:

Objetivo 5:

Durante el paso de exploración de los juegos colaborativos, los participantes prueban sus ideas y
experimentan con nuevas ideas.

Objetivo 5:

Los juegos colaborativos son útiles para obtener diferentes perspectivas sobre el trabajo actual. Debido
a que los juegos crean una experiencia compartida, las personas con diferentes perspectivas colaboran
para construir una comprensión compartida del tema en cuestión. Esto ayuda a proporcionar una
comprensión de las perspectivas de una variedad de partes interesadas.
Objetivo 5:

Un mapa de afinidad es un ejemplo de un juego colaborativo en el que los participantes identifican

temas similares o relacionados escribiendo características en notas adhesivas y colocando características
relacionadas más juntas en una pared u otra superficie plana.

Objetivo 5:

Parte del propósito de las lecciones aprendidas es documentar las oportunidades de mejora.

Objetivo 5:

Durante una sesión de lecciones aprendidas, se pueden identificar los éxitos que se pueden incorporar al
trabajo futuro. Esto es parte de la documentación de recomendaciones para mejorar el desempeño del
trabajo futuro.

Pregunta 6: Coincidencia

Los analistas de negocios utilizan varios métodos de estimación para averiguar el costo y el nivel de
esfuerzo necesarios para implementar un curso de acción.

Relaciona cada método de estimación con la descripción apropiada.

Opciones:

UNA.

Estimación paramétrica

B.

De arriba hacia abajo

C.

Orden aproximado de magnitud

D.

Delfos

MI.

Ola rodante

Objetivos:

1.

La solución se divide en componentes jerárquicos y cada uno se estima en el nivel más alto
2.

Se utiliza información limitada de alto nivel para tener una idea del costo o la duración.

3.

Varias rondas de estimación basadas en informes históricos Se llevan a cabo acciones y aportes de
expertos.

4.

Las estimaciones repetidas se utilizan en iteraciones a lo largo de la iniciativa.

5.

La relación entre variables se utiliza para calcular el costo o la duración.

Responder

1:

Opción B

2:

Opción C

3:

Opción D

4:

Opción E

5:

Opción A

Retroalimentación:

Objetivo 5:

El enfoque de arriba hacia abajo divide la solución en componentes jerárquicos y estima cada uno en el
nivel más alto.

Objetivo 5:

El orden de magnitud aproximado utiliza información limitada a un alto nivel para tener una idea del
costo y la duración. Este método puede tener un intervalo de confianza muy amplio.

Objetivo 5:

El método Delphi incluye varias rondas de estimación basadas en información histórica y experiencia en
la materia. El proceso tiene varias variaciones, pero todas incluyen estimaciones individuales, compartir
las estimaciones con expertos y tener varias rondas de estimación hasta llegar a un consenso. Se utiliza
un promedio de las tres estimaciones.

Objetivo 5:

El método de onda continua utiliza estimaciones que se repiten a lo largo de la iniciativa. Este método
proporciona estimaciones detalladas para una iteración del trabajo, que luego se pueden extrapolar
para obtener estimaciones para el resto de la iniciativa.

Objetivo 5:

La estimación paramétrica utiliza la relación entre variables para calcular el costo o la duración.

Pregunta 7: Coincidencia

La priorización es una técnica que a menudo se requiere durante las actividades de análisis empresarial.

Relaciona cada técnica de priorización con su ejemplo.

Opciones:

UNA.

Timeboxing/presupuestación

B.

Negociación

C.

Agrupamiento

D.

Clasificación

Objetivos:

1.

La capacidad de un equipo de proyecto para cumplir con los presupuestos y plazos de entrega se utiliza
para priorizar los requisitos.

2.

El analista de negocios facilita el consenso grupal entre las partes interesadas sobre las prioridades de
los requisitos.

3.
Un analista de negocios clasifica los requisitos y clasifica cada categoría como prioridad alta, media o
baja

4.

Un analista de negocios determina la prioridad clasificando la información del análisis de negocios de

mayor a menor prioridad.

Responder

1:

Opción A

2:

Opción B

3:

Opción C

4:

Opción D

Retroalimentación:

Objetivo 4:

El timeboxing y la presupuestación basan la prioridad en la cantidad de trabajo que un equipo de

proyecto puede completar dadas las limitaciones específicas de tiempo o presupuesto. El timeboxing se
usa a menudo cuando se ha determinado el enfoque de la solución, cuando se debe cumplir con un
plazo fijo o para soluciones que se mejoran de forma regular y frecuente.

Objetivo 4:

La prioridad es negociada por las partes interesadas que discuten qué requisitos son más importantes.

Objetivo 4:

En la agrupación, las categorías de requisitos se crean y clasifican como de prioridad alta, media o baja.
La categoría de prioridad se puede enumerar como un atributo de un requisito en muchas herramientas
de gestión de requisitos.

Objetivo 4:

La clasificación coloca la información del análisis empresarial en categorías de mayor a menor prioridad,
según su importancia. En algunos enfoques adaptativos, los requisitos se secuencian explícitamente en
una lista ordenada, como una acumulación de productos.

Pregunta 8: Coincidencia
Haga coincidir cada fortaleza o limitación de la revisión y el seguimiento de elementos con la técnica con
la que se relaciona. Las técnicas pueden tener más de una coincidencia.

Opciones:

UNA.

Identifica defectos temprano

B.

Permite una programación flexible

C.

Permite una clasificación de elementos destacados

D.

Requiere una gran cantidad de registro de datos

MI.

Puede resultar en pérdida de tiempo

F.

Toma tiempo y esfuerzo

Objetivos:

1.

Seguimiento de artículo

2.

Reseñas

Responder

1:

Opción C, Opción D, Opción E

2:

Opción A, Opción B, Opción F

Retroalimentación:

Objetivo 2:
Los puntos fuertes del seguimiento de elementos incluyen el hecho de que permite clasificar los
elementos destacados. Una limitación es que requiere una gran cantidad de registro de datos, lo que
puede superar cualquier beneficio obtenido. Otra limitación es que puede resultar en pérdida de tiempo
ya que las partes interesadas se atascan en detalles y estadísticas.

Objetivo 2:

Uno de los puntos fuertes de las revisiones es que los defectos se pueden identificar en una etapa
temprana del ciclo de vida del producto de trabajo, lo que elimina la costosa eliminación de los defectos
más adelante. Otro punto fuerte es que permite una programación flexible. Un revisor puede realizar
controles de escritorio y revisiones en un momento conveniente. Una limitación es el tiempo y el
esfuerzo que requiere. Solo los productos de trabajo más críticos pueden revisarse utilizando técnicas de
inspección o de recorrido formal.

Pregunta 9: opción múltiple

Se utiliza una evaluación de proveedores para determinar si un proveedor puede satisfacer las
necesidades del negocio a través de la entrega de una solución.

¿Cuáles son los elementos de una evaluación de proveedores?

Opciones:

1.

Modelos de licencias y precios

2.

Posición del mercado de proveedores

3.

Términos y condiciones

4.

Experiencia, reputación y estabilidad del proveedor

5.

Métodos de priorización

6.

Diversidad de los miembros del equipo

7.

Conocimiento y experiencia
Responder

1.

Modelos de licencias y precios

2.

Posición del mercado de proveedores

3.

Términos y condiciones

4.

Experiencia, reputación y estabilidad del proveedor

7.

Conocimiento y experiencia

Retroalimentación:

Opción 1:

Esta es una opción correcta. Cuando se compran soluciones o componentes de soluciones a un

proveedor, el modelo de licencias o precios es una consideración importante. Las soluciones pueden
ofrecer una funcionalidad similar pero tienen características muy diferentes.

modelos de licencias.

Opcion 2:

Esta es una opción correcta. La comparación de proveedores con sus competidores ayuda a la
organización a determinar con qué actores del mercado deben asociarse.

Opción 3:

Esta es una opción correcta. La organización debe considerar cuidadosamente los términos de la
licencia, los derechos de propiedad intelectual y la infraestructura tecnológica del proveedor, ya que
algunos de estos podrían convertirse en desafíos si la organización decide usar un proveedor diferente
más adelante.

Opción 4:

Esta es una opción correcta. Puede determinar la probabilidad de que un proveedor cumpla con sus
obligaciones contractuales y no contractuales observando cómo es su experiencia con otros clientes.

Opción 5:

Esta es una opción incorrecta. Los métodos de priorización no son uno de los elementos en los que se
debe evaluar a los proveedores.

Opción 6:
Esta es una opción incorrecta. La diversidad de los miembros del equipo no es un elemento de la
evaluación del proveedor.

Opción 7:

Esta es una opción correcta. Una de las razones para utilizar proveedores externos es que pueden
proporcionar conocimientos y experiencia que no tiene en su organización.

Pregunta 10: Coincidencia

Además de la matriz RACI, las listas de partes interesadas, los mapas y las personas se pueden usar en el
análisis de las partes interesadas.

Haga coincidir cada descripción con el elemento apropiado utilizado para el análisis de las partes
interesadas.

Opciones:

UNA.

Documentación que identifica y categoriza a todas las partes interesadas relevantes

B.

Representaciones visuales de las partes interesadas, las soluciones y sus respectivas relaciones entre sí

C.

Representaciones ficticias de tipos de usuarios específicos que interactúan con la solución que se utiliza
para comprender los grupos o clases de usuarios.

Objetivos:

1.

personas

2.

Mapas de partes interesadas

3.

Lista de partes interesadas

Responder

1:

Opción C
2:

Opción B

3:

Opción A

Retroalimentación:

Objetivo 3:

Las personas son representaciones ficticias de tipos de usuarios específicos, que se utilizan para explorar
y comprender las necesidades de los usuarios.

Objetivo 3:

Los mapas de partes interesadas son diagramas que representan a las partes interesadas, las soluciones
y las relaciones entre ellas. Las matrices de partes interesadas y los diagramas de cebolla son dos formas
comunes de mapas de partes interesadas.

Objetivo 3:

Las listas de partes interesadas contienen los nombres de todas las partes interesadas, que se clasifican
según el usuario final, los nombres de los departamentos y las partes interesadas externas.

Pregunta 11: opción múltiple

La gestión de trabajos pendientes es una técnica para registrar, rastrear y priorizar elementos de trabajo
a medida que avanzan las actividades del proyecto.

¿Qué afirmaciones sobre la gestión de la cartera de pedidos son verdaderas?

Opciones:

1.

Los trabajos pendientes son muy rígidos y no ofrecen mucha flexibilidad.

2.

Los trabajos pendientes no requieren experiencia para lograr el éxito

3.

Los elementos de la cartera de pedidos pueden incluir casos de uso, historias de usuarios, requisitos
funcionales y diseños.

4.

El backlog se prioriza para determinar en qué se trabajará primero

Responder

3.

Los elementos de la cartera de pedidos pueden incluir casos de uso, historias de usuarios, requisitos
funcionales y diseños.

4.

El backlog se prioriza para determinar en qué se trabajará primero

Retroalimentación:

Opción 1:

Esta es una opción incorrecta. Los trabajos pendientes son útiles para responder a las necesidades
cambiantes y pueden proporcionar cierta flexibilidad al equipo involucrado porque los elementos se
pueden priorizar en función no solo del valor de las partes interesadas, sino también de los recursos que
el equipo tiene disponibles.

Opcion 2:

Esta es una opción incorrecta. Al igual que cualquier esfuerzo de estimación y priorización, la gestión de
la acumulación requiere experiencia para poder estimar con precisión.

Opción 3:

Esta es una opción correcta. Los elementos de la cartera de pedidos son elementos con trabajo asociado
y que tienen valor desde la perspectiva de las partes interesadas. Los trabajos pendientes pueden incluir
elementos como casos de uso, historias de usuarios, requisitos funcionales, diseños y varios otros
elementos.

Opción 4:

Esta es una opción correcta. Los analistas de negocios utilizan técnicas de priorización y estimación para
determinar qué se debe hacer primero. Los elementos de la cartera de pedidos se priorizan entre sí. La
prioridad cambiará a medida que cambien las prioridades de las partes interesadas o que las
dependencias se hagan evidentes.

Pregunta 12: opción múltiple

Un cuadro de mando integral es útil para gestionar el modelo de negocio, la estructura o el rendimiento
del proceso.

¿Qué afirmaciones sobre el cuadro de mando integral son verdaderas?

Opciones:

1.
El cuadro de mando integral comprende medidas financieras, medidas de procesos comerciales,
objetivos del cliente y objetivos de aprendizaje y crecimiento.

2.

El cuadro de mando integral utiliza la descripción del estado actual y la preparación de la empresa como
indicadores principales

3.

El cuadro de mando integral incorpora objetivos tangibles e intangibles.

4.

El cuadro de mando integral proporciona un marco estratégico para medir el desempeño

Responder

1.

El cuadro de mando integral comprende medidas financieras, medidas de procesos comerciales,

objetivos del cliente y objetivos de aprendizaje y crecimiento.

4.

El cuadro de mando integral proporciona un marco estratégico para medir el desempeño

Retroalimentación:

Opción 1:

Esta es una opción correcta. Estas cuatro dimensiones proporcionan al analista de negocios una visión
estratégica de la organización.

Opcion 2:

Esta es una opción incorrecta. El cuadro de mando integral utiliza dos tipos de indicadores. Los
indicadores rezagados se utilizan para proporcionar una visión de los resultados. Los indicadores
adelantados ofrecen una visión del rendimiento futuro ance

Opción 3:

Esta es una opción incorrecta. Un cuadro de mando integral solo incluye objetivos tangibles y medibles
que representan atributos de rendimiento objetivo.

Opción 4:

Esta es una opción correcta. El cuadro de mando integral puede medir el desempeño de una
organización. Al usar el plan estratégico como marco, el analista de negocios puede obtener objetivos y
medidas de desempeño distintas a las medidas financieras tradicionales con las que medir el
desempeño.

Pregunta 13: opción múltiple

La matriz de roles y permisos se utiliza para realizar un seguimiento y asignar roles a las
responsabilidades de las actividades de la solución.

¿Cuáles son los elementos de la matriz de roles y permisos?

Opciones:

1.

Autoridades de identificación

2.

Identificación de refinamientos

3.

Identificar el conocimiento y la experiencia.

4.

Identificación de la participación de las partes interesadas

5.

Identificación de actividades

6.

Identificación de roles

Responder

1.

Autoridades de identificación

2.

Identificación de refinamientos

5.

Identificación de actividades

6.

Identificación de roles

Retroalimentación:

Opción 1:
Esta es una opción correcta. El analista de negocios identifica las autoridades para cada función. Las
autoridades son las acciones que el rol puede realizar. Algunas autoridades pueden ser delegadas.

Opcion 2:

Esta es una opción correcta. La herencia aborda los niveles de roles dentro de la jerarquía de la
organización. Durante el refinamiento, el analista comercial también identificará aquellas autoridades
que se pueden delegar a otros.

Opción 3:

Esta es una opción incorrecta. Este no es un elemento de la matriz de roles y permisos. El analista de
negocios debe identificar roles, actividades, autoridades y refinamientos.

Opción 4:

Esta es una opción incorrecta. Este no es un elemento de la matriz de roles y permisos. El analista de
negocios debe identificar roles, actividades, autoridades y refinamientos.

Opción 5:

Esta es una opción correcta. La descomposición funcional, el modelado de procesos y los casos de uso
son técnicas que el analista de negocios puede usar para identificar actividades.

Opción 6:

Esta es una opción correcta. El analista de negocios identificará roles encontrando funciones comunes y
necesidades similares.

Pregunta 14: opción múltiple

La técnica del lienzo del modelo de negocio describe cómo una organización crea, proporciona y captura
valor para y de los clientes.

¿Cuáles son los elementos del lienzo del modelo de negocio?

Opciones:

1.

Recursos clave y propuesta de valor

2.

Asociaciones y actividades clave

3.

Relaciones y segmentos de clientes

4.
Canales y estructura de costes

5.

Flujos de ingresos

6.

Practicas de contabilidad

7.

Márgenes de beneficio

Responder

1.

Recursos clave y propuesta de valor

2.

Asociaciones y actividades clave

3.

Relaciones y segmentos de clientes

4.

Canales y estructura de costes

5.

Flujos de ingresos

Retroalimentación:

Opción 1:

Esta opción es correcta. Los recursos clave son los recursos físicos, financieros, intelectuales y humanos
que se necesitan para generar valor. El valor se entrega a los clientes satisfaciendo sus necesidades a
través de productos, servicios, precio, calidad y conveniencia.

Opcion 2:

Esta opción es correcta. Las asociaciones clave pueden incluir empresas conjuntas y alianzas
estratégicas. Las actividades clave pueden ser de valor agregado (lo que pagará el cliente) o sin valor
agregado, enfocándose en lo que el cliente no pagará y aquellas actividades que se requieren para
cumplir con los requisitos reglamentarios.

Opción 3:
Esta opción es correcta. Proporcionar productos y servicios de calidad es una forma de construir
relaciones con los clientes. Un tipo de segmento de clientes es el mercado masivo, que no diferencia
entre clientes.

Opción 4:

Esta opción es correcta. Los canales se utilizan para entregar el producto o los servicios. Cada entidad,
producto o actividad tiene un costo asociado.

Opción 5:

Esta opción es correcta. Los flujos de ingresos incluyen tarifas de licencia y suscripción, tarifas de
transacción o uso, ventas y préstamos, alquiler o arrendamiento.

Opción 6:

Esta opción no es correcta. Las prácticas contables no son un elemento del lienzo del modelo de
negocio.

Opción 7:

Esta opción no es correcta. Los márgenes de beneficio no son uno de los elementos de un lienzo de
modelo de negocio.

Pregunta 15: opción múltiple

La descomposición funcional ayuda a desglosar procesos, funciones, sistemas o entregables complicados

para que sean más fáciles de administrar.

¿Qué afirmaciones sobre la descomposición funcional son verdaderas?

Opciones:

1.

La descomposición funcional utiliza exclusivamente diagramas anidados para descomponer el área bajo
análisis

2.

Todos los sistemas se pueden descomponer con descomposición funcional.

3.

Se pueden usar diagramas de árbol, diagramas anidados, diagramas de casos de uso y diagramas de
causa y efecto para representar visualmente los resultados de la descomposición.

4.

La descomposición funcional proporciona una vista simple de un sistema complejo

Responder

3.

Se pueden usar diagramas de árbol, diagramas anidados, diagramas de casos de uso y diagramas de
causa y efecto para representar visualmente los resultados de la descomposición.

4.

La descomposición funcional proporciona una vista simple de un sistema complejo

Retroalimentación:

Opción 1:

Esta opción es incorrecta. Se puede utilizar una variedad de técnicas para la descomposición funcional,
incluidos diagramas de árbol, diagramas anidados, diagramas de casos de uso y diagramas de causa y
efecto.

Opcion 2:

Esta opción es incorrecta.

Algunos sistemas son demasiado complejos para descomponerse funcionalmente y no es posible

representarlos como una jerarquía de componentes.

Opción 3:

Esta opción es correcta. Se puede usar una variedad de diagramas en la descomposición funcional para
una serie de temas, como los resultados comerciales.

Opción 4:

Esta opción es correcta. Uno de los puntos fuertes de la descomposición funcional es que puede
descomponer un sistema complejo en partes más pequeñas. Al aislar estas partes, el análisis se
simplifica y proporciona una mayor comprensión.

Recursos HTML del curso

• Glosario: Técnicas de Análisis de Negocios Eficaces (BABOK®v3)

Escucha activa

Una competencia que permite escuchar e interpretar lo que otras personas están comunicando más allá
de las palabras.

Actividad

Una unidad de trabajo realizada para completar un paso, efectuar un cambio o responder a un evento.
Ágil

La división del trabajo en pequeñas tareas iterativas con la capacidad de adaptarse rápidamente a las
circunstancias cambiantes.

Pensamiento analítico

Una rápida asimilación de la información para identificar la relevancia.

Suposición

Una teoría o creencia no confirmada que puede influir en un requisito o solución.

Atributo

Información sobre un requisito escrito, como la fuente o la importancia del requisito. Véase también
requisito.

Guía BABOK®

Consulte Business Analysis Body of Knowledge®.

BACCM™

Consulte Business Analysis Core Concept Model™.

Gestión de la cartera de pedidos

Una técnica utilizada para registrar, rastrear y priorizar elementos de trabajo pendientes.

Cuadro de Mando Integral

Una técnica utilizada para gestionar el rendimiento de varios modelos de negocio, procesos de negocio y
estructuras organizativas.

Base

Un punto de referencia para la comparación de requisitos en el futuro, basado en el estado de los

requisitos revisados en un momento determinado.

Punto de referencia

Un conjunto de prácticas recomendadas que se encuentran en las organizaciones de la competencia, el

gobierno o las asociaciones industriales que se pueden utilizar para verificar el cumplimiento y evaluar el
rendimiento relativo.

Lluvia de ideas

Una técnica de elicitación en la que los miembros de un equipo comparten ideas y resuelven problemas
espontáneamente.

Visión para los negocios

Una competencia que permite la comprensión de las necesidades del negocio a través de la experiencia
pasada y el conocimiento adquirido.

Análisis de negocios
El conjunto de tareas y técnicas utilizadas para identificar y analizar las necesidades de una organización
y, a través de la comunicación entre las partes interesadas, recomendar soluciones que permitan a la
organización alcanzar sus objetivos.

Enfoque de análisis de negocios

Las actividades, los procesos y las plantillas que se utilizarán para realizar el trabajo de análisis
empresarial en una iniciativa particular.

Cuerpo de Conocimiento de Análisis de Negocios®

Abreviado como BABOK, la fuente de conocimiento más creíble y autorizada y fuente de mejores
prácticas para la profesión de análisis de negocios.

Plan de comunicación de análisis de negocio

Una descripción documentada de cómo, cuándo y por qué el analista de negocios se comunicará con las
partes interesadas, incluida la forma que tomarán esas comunicaciones. Véase también análisis
empresarial.

Análisis de negocio Core Concept Model™

Abreviado como BACCM™, un modelo de análisis de negocios compuesto por seis conceptos básicos que
brindan un significado común cuando se analiza el análisis de negocios y sus relaciones.

plan de analisis de negocio

Un documento que identifica y programa las actividades y los recursos necesarios para producir un
conjunto preciso y completo de requisitos relacionados con una solución. Véase también análisis
empresarial.

Analista de negocios
Un experto que estudia los requisitos y recomienda las acciones comerciales apropiadas.

arquitectura empresarial

Un modelo empresarial que ilustra cómo se satisfacen las preocupaciones estratégicas de las partes
interesadas y respalda la transformación comercial en curso.

Caso de negocio

La justificación para emprender o continuar un proyecto en términos de costos y beneficios asociados.

objetivo comercial

Un estado o condición que una organización debe satisfacer para lograr su visión.

Inteligencia de negocios

Datos transformados en información valiosa que apoya la toma de decisiones empresariales.

Esquema de modelo de negocios

Una técnica utilizada para describir la justificación de los requisitos.

Gestión de Procesos de Negocio

Se enfoca en la optimización de procesos multifuncionales para maximizar el valor en toda la

organización.
Requisito de negocio

Una condición que permitirá a una organización mejorar el servicio, aumentar los ingresos, cumplir con
los requisitos reglamentarios o evitar costos.

De reglas de negocio

Una directiva específica, procesable y comprobable que está bajo el control de la organización y
respalda una política organizacional.

Reglas del negocio

Políticas y reglas que guían las operaciones comerciales diarias.

Análisis de reglas de negocio

Implica la captura, expresión y validación de reglas comerciales y su perfeccionamiento para alinearlas

con los objetivos comerciales que se pueden administrar y reutilizar.

Capacidad

Una función de una organización que le permite lograr una meta u objetivo comercial; la capacidad de
un proceso para lograr un objetivo; o la capacidad de un sistema para lograr un objetivo.

CBAP®

Consulte Certified Business Analysis Professional™.

Profesional Certificado en Análisis de Negocios™

Abreviado como CBAP®, pro Certificación profesional para personas con amplia experiencia en análisis
de negocios.

Lista de Verificación

Un conjunto estándar de elementos de calidad utilizados para verificar y validar los requisitos.

juegos colaborativos

Una técnica de grupo que anima a los participantes a colaborar a través de una actividad de elicitación.

Competencia

La capacidad de un individuo para realizar una tarea o acción y generar con éxito el resultado deseado.

Modelado de conceptos

Una técnica que organiza el vocabulario de negocios para una comunicación consistente.

Pensamiento conceptual

Una competencia que permite la comprensión de los vínculos entre contextos, soluciones, necesidades,
cambios, partes interesadas y valor en el panorama general.

Restricción

Una limitación impuesta a una solución que puede restringir la implementación de los requisitos.

Contexto
Un concepto central que define las circunstancias que influyen, o son influenciadas por, y proporcionan
una comprensión del cambio.

Concepto principal

Cualquiera de las ideas fundamentales del análisis empresarial: cambio, necesidad, solución, contexto,
parte interesada y valor.

Pensamiento creativo

Una competencia que permite generar nuevas ideas, conceptos y conexiones a partir de la información
existente.

Estado actual

El presente conjunto de circunstancias.

Cliente

Una parte interesada que utiliza los productos o servicios de una organización.

Diccionario de datos

Una colección de definiciones estandarizadas de elementos de datos para una interpretación común.

Diagrama de flujo de datos

Una representación del flujo de datos en un proceso, las actividades que procesan los datos y cómo se
utiliza la salida.
Procesamiento de datos

Una técnica que busca patrones e ideas útiles en los datos para mejorar la toma de decisiones.

Modelo de datos

Una representación de objetos de datos y sus relaciones que proporciona un conjunto común de
semántica para el análisis y la implementación.

Análisis de decisión

Un enfoque utilizado para tomar decisiones efectivas cuando las condiciones son inciertas; Implica
estudiar las consecuencias potenciales de varias decisiones.

Definir opciones de diseño

El ejercicio de definir el enfoque de la solución, las oportunidades de mejora y la asignación de

requisitos para lograr el estado futuro.

Análisis de documentos

Un medio para obtener requisitos mediante la extracción de información relevante de la documentación

de un sistema existente.

PYME de dominio

Abreviatura de experto en la materia del dominio.

Experto en la materia del dominio

Abreviado como PYME de dominio, una persona con experiencia específica o un conocimiento profundo
de un campo relacionado con la necesidad comercial o el alcance de la solución.

Sonsacamiento

La actividad de identificar fuentes de requisitos y luego recopilar requisitos de esas fuentes.

Estimacion

Una técnica utilizada para pronosticar costos y beneficios futuros.

Evaluación

Una evaluación de una solución para determinar su estado y eficacia en el cumplimiento de los
objetivos.

Un medio para garantizar que los requisitos se establezcan con la suficiente claridad para diseñar un
conjunto de pruebas que puedan probar que se han cumplido los requisitos.

Facilitación

Una competencia que permite la hábil moderación de debates y reuniones.

Análisis financiero

Una técnica utilizada para medir el rendimiento financiero de las posibles opciones.

Grupo de enfoque

Un grupo interactivo facilitado por un moderador para obtener ideas, actitudes y preferencias sobre un
producto, servicio u oportunidad específicos.
Descomposición funcional

Una técnica utilizada para facilitar la comprensión de un problema al dividirlo en sus partes
componentes.

Requerimientos funcionales

Los resultados de una solución, producto o servicio que esperan sus usuarios.

Estado futuro

Una descripción del conjunto futuro de circunstancias esperadas después de la transición desde el
estado actual.

Análisis de las deficiencias

Un ejercicio que identifica las diferencias entre el estado actual y el estado futuro deseado.

Glosario

Un depósito de definiciones de términos comerciales.

IIBA®

Ver Instituto Internacional de Análisis de Negocios™.

Análisis de impacto
Una evaluación de los efectos que tendrá un cambio propuesto en un proyecto, sistema o partes
interesadas.

Implementación PYME

Abreviatura de experto en la materia de implementación.

Experto en la materia de implementación

Abreviado como PYME de implementación, una parte interesada cuya experiencia le permite diseñar,
desarrollar e implementar cambios en una solución, así como determinar la dificultad de implementar
requisitos o cambios.

Iniciativa

Cualquier trabajo realizado con una meta u objetivo definido.

Instituto Internacional de Análisis Empresarial™

Abreviado como IIBA, asociación internacional de analistas de negocios sin fines de lucro responsable de
desarrollar y mantener estándares para el análisis de negocios y administrar la certificación CBAP®.

Entrevista

Una técnica utilizada para obtener información sobre los requisitos de las partes interesadas haciendo
preguntas relevantes.

Seguimiento de artículo

Una técnica utilizada para garantizar que los problemas pendientes se rastrean y resuelven.
Indicador clave de rendimiento

Abreviado como KPI, una métrica utilizada para evaluar la calidad de los requisitos.

área de conocimiento

Cualquiera de los seis grupos de tareas relacionadas que respaldan una función clave del análisis
empresarial: Business Anal Planificación y seguimiento de ysis, obtención y colaboración, gestión del
ciclo de vida de los requisitos, análisis de estrategias, análisis de requisitos y definición de diseño, y
evaluación de soluciones.

KPI

Abreviatura de indicador clave de rendimiento.

Aprendizaje

Comprender nueva información y modificar el conocimiento existente para adaptarse efectivamente a

entornos cambiantes.

Lecciones aprendidas

El proceso de documentar éxitos, oportunidades, fracasos y recomendaciones para mejorar proyectos

futuros.

Análisis de mercado

Una técnica utilizada para comprender lo que quieren los clientes y la posición competitiva de la
organización en el mercado.
Métrico

Un nivel medible de un indicador que una organización quiere alcanzar en un momento determinado.

Mapas mentales

Una técnica para tomar notas que captura ideas y pensamientos en un diagrama.

Modelo

Una representación física de un tema, como un proceso o requisito, que se utiliza para ilustrar la
información.

Necesitar

Un problema u oportunidad que enfrenta una organización, o el impacto que una solución debería tener
en su entorno.

Negociación y resolución de conflictos

Una competencia que permite la mediación entre grupos para ayudarlos a reconocer diferencias y
alcanzar acuerdos.

Requisito no funcional

Atributos de calidad o requisitos de calidad de servicio que están asociados con los aspectos de
sistemas, procesos y personas de las soluciones. Se utilizan para identificar restricciones en los
requisitos, describir los atributos de calidad de una solución y aumentar los requisitos funcionales de
una solución.

Observación
Un medio para determinar los requisitos mediante la evaluación del entorno de trabajo de una parte
interesada.

Soporte operativo

Un equipo de partes interesadas que respaldan a los usuarios finales y ayudan a mantener una solución
implementada de manera continua.

Organización

Una unidad autónoma claramente definida dentro de una empresa que trabaja hacia una meta
particular o un conjunto de metas.

Modelado organizacional

Una técnica utilizada para alinear roles, responsabilidades y la estructura de informes con los objetivos
de la organización.

Priorización

El proceso de clasificar elementos o actividades según su importancia para determinar el orden en que
abordarlos.

Análisis de proceso

Una técnica utilizada para evaluar la eficiencia y eficacia de un proceso y para ayudar a identificar
posibles áreas de mejora.

Proyecto
El trabajo realizado para implementar una solución, que da como resultado un producto, servicio o
resultado único.

Carta del proyecto

Un documento que aprueba formalmente un proyecto y autoriza la aplicación de recursos

organizacionales al proyecto.

Gerente de proyecto

La parte interesada que gestiona el trabajo necesario para implementar una solución.

Alcance del proyecto

El alcance del trabajo que debe realizarse para implementar una solución en línea con las características
y funciones especificadas.

Prototipos

La creación de un modelo de trabajo parcial o preliminar de un sistema.

Calidad

El grado en que un resultado, producto o servicio satisface los requisitos especificados.

Regulador

Una parte interesada responsable de la definición y aplicación de estándares, incluidas las regulaciones
legales y de gobierno.
Relación

La conexión entre entidades o conceptos.

Requisito

Una condición o capacidad que se desea en un producto o sistema; la versión formal y documentada de
tal condición o capacidad.

Asignación de requisitos

El proceso de asignación de requisitos a sistemas y componentes.

Arquitectura de requisitos

La interrelación entre los diversos requisitos de una iniciativa.

Gestión de requerimientos

El proceso de controlar el desarrollo de requisitos, incluida la definición de atributos, la trazabilidad y el

control de cambios.

Herramienta de gestión de requisitos

Una aplicación de software utilizada para capturar requisitos, atributos y asociaciones, almacenar
información de requisitos y generar informes de requisitos.

Firma de requisitos
Aprobación formal de un conjunto de requisitos por parte de una parte interesada que tiene la
autoridad para hacerlo, como un patrocinador.

Trazabilidad de requisitos

La capacidad de rastrear la derivación, asignación y relación de un requisito con otros requisitos.

Validación de requisitos

El proceso de confirmar que los requisitos establecidos están alineados con las metas y objetivos de la
organización.

Verificación de requisitos

El proceso de evaluación de requisitos para garantizar la definición y la calidad correctas para que
puedan utilizarse como puntos de referencia confiables durante el diseño, desarrollo e implementación
de la solución.

Riesgo

La probabilidad de que un evento o condición positivo o negativo influya en los objetivos de un cambio
propuesto.

Análisis y gestión de riesgos

Una técnica para identificar el riesgo y encontrar formas de limitar o eliminar cualquier impacto
negativo.

Tolerancia al riesgo

La cantidad de riesgo que una parte interesada está dispuesta a aceptar por un posible retorno de valor.
Matriz de roles y permisos

Herramienta utilizada para identificar a los stakeholders y evaluar sus intereses y probable participación.

Análisis de raíz de la causa

Una técnica utilizada para identificar y abordar problemas subyacentes en lugar de tratar los síntomas.

solo.

Alcance

El alcance de una actividad o proceso. Véase también alcance del proyecto y alcance de la solución.

Diagrama de secuencia

Un modelo de cómo los procesos operan e interactúan entre sí.

PYME

Abreviatura de experto en la materia.

Requisito de la solución

Un aspecto de una solución que cumple con los requisitos del negocio y de las partes interesadas.

Alcance de la solución
El trabajo realizado para resolver un problema o aprovechar una oportunidad con el fin de satisfacer una
necesidad empresarial.

Patrocinador

Una parte interesada con la autoridad para aprobar un proyecto al contratar o pagar por el proyecto.

Interesado

Una persona identificada que tiene interés o influencia sobre una solución.

Analisis de los interesados

El proceso de identificación de los stakeholders y evaluación de sus intereses y probable participación.

Lista de partes interesadas, funciones y responsabilidades

Una lista de partes interesadas afectadas por una solución que también documenta las respectivas
funciones y responsabilidades de las partes interesadas. Esta lista es un resultado del proceso de análisis
de las partes interesadas.

Requisito de las partes interesadas

Una declaración de la necesidad de una parte interesada, incluida la participación de la parte interesada
en la solución propuesta.

modelado de estado

Una técnica que describe diferentes estados posibles de una entidad dentro de un sistema.
Experto en la materia

Abreviado como SME, una parte interesada con experiencia específica relacionada con una necesidad o
los requisitos y posibles soluciones para satisfacer esa necesidad.

Proveedor

Una parte interesada que proporciona productos o servicios a una organización.

Encuesta

Una técnica de elicitación que utiliza cuestionarios para recopilar información de grandes grupos de
partes interesadas en un corto período de tiempo.

análisis FODA

Un modelo utilizado para comprender los factores que podrían influir en una solución. FODA significa
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Pensamiento sistémico

Una competencia que permite la consideración holística de un sistema en lugar de solo sus
componentes.

Técnica

Un método que define cómo se debe realizar una tarea de análisis comercial o describe la forma que
debe tomar el resultado de una tarea.

Ensayador
Una parte interesada que estudia y utiliza una aplicación de software para evaluar su calidad e
identificar errores.

Requisito de transición

Un requisito relacionado con las capacidades que debe tener una solución para hacer una transición
exitosa de la empresa de su estado actual a su estado futuro previsto.

caso de uso

Un modelo que describe un sistema en términos de las tareas que realizará y lo que esas tareas lograrán
para las partes interesadas.

Usuario

Una parte interesada, un sistema o un componente del sistema que interactúa con una solución.

Historia del usuario

Una descripción informal de la funcionalidad necesaria para entregar valor a una parte interesada
específica.

Requisito validado

Un requisito que entrega valor a la organización y apoya sus metas y objetivos.

Diferencia

La diferencia entre los resultados esperados y los resultados reales.

Evaluación de proveedores

Una técnica utilizada para determinar si un proveedor puede cumplir con sus compromisos.

Requisito verificado

Un requisito que es cohesivo, completo, consistente, correcto, factible, modificable, inequívoco y

comprobable.

Punto de vista

Un conjunto de convenciones que definen cómo se representan, organizan y relacionan los requisitos.

Pensamiento visual

Una competencia que permite la representación gráfica de conceptos o sistemas.

EDT

Abreviatura de estructura de descomposición del trabajo.

Estructura de desglose del trabajo

Abreviado como WBS, un método para definir el alcance total de un proyecto organizando el trabajo
jerárquicamente de acuerdo con los objetivos y los entregables requeridos.

Taller
Una reunión estructurada, guiada por un facilitador neutral, para definir y refinar los requisitos.