AØ Guldnoter

Afsætningsøkonomi 2019
Copenhagen Business School Noter
Noter til
Afsætningsøkonomi
$
Tobias Madsen
Side 1 af 101
Indholdsfortegnelse:
Overblik over virksomhedens markedsføring:..................................................................................................9
Overblik over modellernes type:....................................................................................................................10
Virksomhedens interne analyse:................................................................................................................10
Virksomhedens eksteren analyse:..............................................................................................................10
Markedsføringsstrategi:.............................................................................................................................10
Parametermix:............................................................................................................................................10
Markedsføringsplanlægning:......................................................................................................................10
Kapitel 1 – Marketing i en global verden........................................................................................................11
Planlægningsniveauer................................................................................................................................11
Virksomhedens parametermix...................................................................................................................11
Virksomhedens orientering mod markedet................................................................................................12
Kapitel 2 – Virksomhedens ressourcer og kompetencer................................................................................12
Virksomhedens interessegrupper...............................................................................................................12
Værdiskabelse............................................................................................................................................13
Værdikæden...............................................................................................................................................14
Den forenklede værdikæde:...................................................................................................................15
Værdikæden og servicevirksomheder....................................................................................................16
Supply Chain Management.........................................................................................................................16
Kapitel 3 – Strategisk analyse.........................................................................................................................16
Strategisk planlægning...............................................................................................................................16
Identificering af strategisk forretningsområde...........................................................................................17
Mission, vision og værdi.............................................................................................................................17
Mission:..................................................................................................................................................17
- Vision:.............................................................................................................................................18
- Værdier:..........................................................................................................................................18
Produktlivscyklus - PLC...............................................................................................................................18
Porteføljeanalyse........................................................................................................................................19
Bostonmodellen (BCG-modellen)...........................................................................................................19
General Electric modellen......................................................................................................................21
Kapitel 4 - SWOT-analyse................................................................................................................................22
TOWS-analyse.............................................................................................................................................22
Side 2 af 101
Anvendelse af resultater af en SWOT/TOWS-analyse................................................................................23

Kapitel 5 – Mål og Strategier..........................................................................................................................23
Mål.............................................................................................................................................................23
Strategi.......................................................................................................................................................23
Vækststrategier..........................................................................................................................................24
Intensivering...........................................................................................................................................24
Integration..............................................................................................................................................25
Diversifikation.........................................................................................................................................25
Frasalg og udfasning...............................................................................................................................26
Forretningsstrategier..................................................................................................................................26
Porters konkurrencestrategier (generiske strategier)............................................................................26
Blue Ocean Strategy...............................................................................................................................26
Digitale strategier...................................................................................................................................27
Kapitel 6 – Virksomhedens omverden............................................................................................................27
Virksomhedens mikro- og makromiljø........................................................................................................27
Trends og megatrends................................................................................................................................28
PEST-analyse...............................................................................................................................................28
Political...................................................................................................................................................28
Economic................................................................................................................................................28
Sociocultural...........................................................................................................................................28
Technological..........................................................................................................................................29
Miljømæssige forhold.............................................................................................................................29
Scenarieskrivning........................................................................................................................................29
Business-To-Consumer...................................................................................................................................30
Købsadfærd................................................................................................................................................30
Købsadfærdstyper..................................................................................................................................30
Købemotiver...........................................................................................................................................30
Deltagere i beslutningsprocessen...........................................................................................................31
Faser i købsbeslutningsprocessen..........................................................................................................31
Forbrugerens baggrund..............................................................................................................................32
Stimulus..................................................................................................................................................32
Organisme..............................................................................................................................................33
Respons..................................................................................................................................................34
Side 3 af 101
Kapitel 8 – Business-To-Business marked.......................................................................................................34

Delmarkeder...............................................................................................................................................34
Det industrielle marked..........................................................................................................................34
Mellemhandlermarked...........................................................................................................................34
Det offentlige marked.............................................................................................................................34
Karakteristika ved B2B-markedet...............................................................................................................35
Købsadfærd på B2B-markedet....................................................................................................................35
Faktorer, der påvirker køb på B2B-markedet.........................................................................................35
Købstyper...............................................................................................................................................35
Købsprocessen........................................................................................................................................36
Fastlæggelse af køberens valgkriterier...................................................................................................36
Købscentret på B2B-markedet................................................................................................................36
Strategisk samarbejde i netværk................................................................................................................37
Samarbejde i forsyningskæden...............................................................................................................37
Vertikale og horisontale relationer.........................................................................................................37
Transaktions- og relationsmarkedsføring...............................................................................................37
Organisering af samarbejdsformer mellem leverandør og kunde..........................................................37
Relationers livsforløb..............................................................................................................................38
Pleje af netværk og relation....................................................................................................................38
Kapitel 9 – Konkurrencesituation...................................................................................................................39
Konkurrencebegrebet.................................................................................................................................39
Grad af differentiering................................................................................................................................39
Konkurrenceformer....................................................................................................................................39
Brancheanalyse..........................................................................................................................................39
Konkurrencesituation i branchen...........................................................................................................40
Købernes forhandlingsevne....................................................................................................................40
Konkurrence fra substituerende produkter............................................................................................40
Leverandørens forhandlingsstyrke.........................................................................................................40
Trussel fra nye udbydere........................................................................................................................41
Anvendelse af Porters Five Forces..........................................................................................................41
Konkurrencemæssige positioner................................................................................................................41
Markedsleder.........................................................................................................................................41
Markedsudfordrer..................................................................................................................................42
Side 4 af 101
Markedsfølger........................................................................................................................................42
Markedsnicher........................................................................................................................................42
Konkurrentanalyse og konkurrentinformation...........................................................................................43
Konkurrentanalyse.................................................................................................................................43
Formål med et konkurrentinformationssystem......................................................................................43
Kapitel 10 – Markedsinformation og markedsundersøgelse..........................................................................44
Markedsinformationssystemet (MIS).........................................................................................................44
Det interne informationssystem.............................................................................................................44
Det eksterne informationssystem..........................................................................................................45
Modelsystemet.......................................................................................................................................45
Markedsanalysesystemet.......................................................................................................................45
Markedsanalyseprocessen.........................................................................................................................45
Fase 1: Markedsanalysens problemer/muligheder....................................................................................45
Fase 2: Valg af analyse design.....................................................................................................................46
Analysedesign og sikkerhed....................................................................................................................46
Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – sekundære data..................................................................................48
Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data (kvalitative)..................................................................50
Generelt om primære data.....................................................................................................................50
Kvalitative analyser.................................................................................................................................50
Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data (kvantitative)................................................................53
Observation............................................................................................................................................56
Eksperiment............................................................................................................................................57
Fase 4: Udvælgelse af respondenter..........................................................................................................57
Definition af populationen......................................................................................................................57
Totaltælling eller stikprøve.....................................................................................................................57
Valg af stikprøveramme..........................................................................................................................57
Valg af udvælgelsesmetode....................................................................................................................57
Fastlæggelse af stikprøvestørrelse.........................................................................................................59
Fase 5: Indsamling af data – udvikle spørgeskema.....................................................................................59
Fase 6: Dataanalyse....................................................................................................................................60
Kontrol af de indsamlede data................................................................................................................60
Overvejelser om kodning af data............................................................................................................60
Tabulering og dataanalyse......................................................................................................................60
Side 5 af 101
Fase 7: Præsentation af resultater – analyserapport..................................................................................60

Fase 8: Opfølgning......................................................................................................................................60
Kapitel 11 – Markedspotentiale og prognoser...............................................................................................61
Markedspotentiale og salgspotentiale.......................................................................................................61
Potentielt, penetreret og effektivt marked.................................................................................................61
Markedsforsyning.......................................................................................................................................62
Salgspotentiale...........................................................................................................................................62
Efterspørgsel og salgspotentiale beregnet ud fra antal købere..................................................................62
Forecast og salgsprognoser........................................................................................................................62
Kvantitative og kvalitative metoder til salgsprognose............................................................................62
Salgsprognoser og øvrig planlægning.........................................................................................................63
Kapitel 12 – Segmentering og målgruppevalg................................................................................................63
Segmenteringsbegrebet.............................................................................................................................63
Krav til segmenter...................................................................................................................................63
Fordele ved segmentering......................................................................................................................64
Virksomhedens markedsføringsstrategi.................................................................................................64
Segmentering.............................................................................................................................................64
Fastlæggelse af brugere..........................................................................................................................64
Analyse af markedet...............................................................................................................................64
Opstilling af segmenteringskriterier.......................................................................................................64
Målgruppevalg............................................................................................................................................65
Vurdering af segmenter..........................................................................................................................65
Valg af målgruppestrategi......................................................................................................................66
Kapitel 13 – Differentiering og positionering..................................................................................................66
Differentiering............................................................................................................................................66
Positionering...............................................................................................................................................67
Kapitel 17 - Produkt og branding....................................................................................................................67
Produktbegrebet........................................................................................................................................67
Kvalitetsniveau.......................................................................................................................................68
Serviceniveau..........................................................................................................................................68
Produktsortiment...................................................................................................................................68
Branding.....................................................................................................................................................69
Branding-processen................................................................................................................................69
Side 6 af 101
Markedsføring under eget brand...........................................................................................................70

Markedsføring under fremmed brand....................................................................................................71
Emballage...................................................................................................................................................71
Produktudvikling.........................................................................................................................................72
Kapitel 18 – Serviceydelser.............................................................................................................................73
Karakteristika ved serviceydelser...............................................................................................................73
Uhåndgribelighed...................................................................................................................................74
Interaktion..............................................................................................................................................74
Forskellighed..........................................................................................................................................75
Kan ikke lagres........................................................................................................................................75
Leverancesystem........................................................................................................................................75
Service-marketing.......................................................................................................................................76
Udvikling af strategier for service-marketing.............................................................................................76
Differentiering........................................................................................................................................76
Kvalitetsstyring...........................................................................................................................................77
Servicevirksomheders marketing-mix.........................................................................................................78
Kapitel 19 - Pris...............................................................................................................................................78
Interne faktorer..........................................................................................................................................78
Eksterne faktorer........................................................................................................................................79
Prisstrategier..............................................................................................................................................79
Prisstrategier i forhold til produktkvalitet..............................................................................................79
Prisstrategier for nye produkter.............................................................................................................80
Produkt-mix prisstrategier......................................................................................................................80
Pristilpasning på eksisterende produkter...............................................................................................80
Prisændringer.........................................................................................................................................81
Metoder til fastsættelse af pris...................................................................................................................81
PLC og prisstrategi..................................................................................................................................82
Kapitel 20 – National distribution...................................................................................................................82
Opbygning af en distributionskanal............................................................................................................82
Direkte distribution................................................................................................................................83
Indirekte distribution..............................................................................................................................83
Styring af distributionskanal.......................................................................................................................84
Udvælgelse af distributionskanal............................................................................................................84
Side 7 af 101
Ændring i distributionskanal...................................................................................................................85
Konflikter i distributionskanalen¨...........................................................................................................85
Distribution gennem detaillister og grossister............................................................................................85
Distribution gennem detalister...............................................................................................................85
Distribution gennem grosister................................................................................................................87
Kapitel 21 – Kommunikationsproces og –planlægning...................................................................................87
Integreret markedskommunikation............................................................................................................87
Kommunikationsplanlægning.....................................................................................................................89
Valg af målgruppe...................................................................................................................................89
Målsætninger for kommunikation..........................................................................................................89
Design af budskab...................................................................................................................................90
Valg af kommunikationskanal.................................................................................................................91
Udarbejdelse af budget for promotion-mix............................................................................................92
Valg af promotion-mix............................................................................................................................93
Måling af kommunikationseffekt............................................................................................................94
Kapitel 22 – Kommunikationsparametre........................................................................................................94
Massekommunikation................................................................................................................................94
Reklame..................................................................................................................................................94
Puplic relations.......................................................................................................................................98
Sales promotion......................................................................................................................................99
Events...................................................................................................................................................100
Sponsorering........................................................................................................................................100
Interaktiv markedsføring..........................................................................................................................100
Direct marketing...................................................................................................................................100
Digital markedsføring...............................................................................................................................102
Word-of-mouth........................................................................................................................................102
Personligt salg..........................................................................................................................................102
Side 8 af 101
Afsætningsøkonomi
Noter
Overblik over virksomhedens markedsføring:

- Nedenstående kapitler henviser til bogen ”International Markedsføring, TROJKA, 4. udgave”.
- Nedenstående model viser den kronologiske rækkefølge til gennemgang af den aktuelle
virksomheds afsætningsøkonomisk situation.
Intern-analyse
og
Ekstern-analyse
(Kap 2 og 3)
SWOT-analyse
(Kap 4)
TOWS-analyse
(Kap 4)
Markedsføringsstrategi
(Kap 5, 12, 13, 14, 15 og 16)
Parametermix
(Kap 17, 18, 19, 20. 21, 22
og 23)
Markedsføringsplanlægning
(Kap 24)
Side 9 af 101
Overblik over modeller og teorier:
Virksomhedens interne analyse:

- Mission (Idé), vision og værdi.
- Værdiskabelse.
- Værdikæde.
- Porteføljeanalyse – PLC-Kurve.
- Porteføljeanalyse – Bostonmodellen.
- Porteføljeanalyse – General Electric model.
- SW-analyse.
Virksomhedens eksteren analyse:

- Stakeholderkort (Interessegrupper).
- Virksomhedens mikro- og makro miljø.
- PEST-analyse.
- Konkurrencesituiation:
o Brancheanalyse (Porters Five Forces).
o Konkurrencemæssige positioner.
o Konkurrentanalyse og konkurrenceinformation.
Markedsføringsstrategi:
- Vækststrategier (Ansoffs vækstmatrice).
- Forretingsstrategier (Porters generiske strategier).
- Segmentering.
- Målgruppevalg.
- Differentiering
- Positionering.
Parametermix:
- Produkt og branding.
- Serviceydelser.
- Pris.
- National distribution.
- Kommunikationsproces og –planlægning.
- Kommunikationsparamtre.
Markedsføringsplanlægning:
- International markedsføringsplanlægning (Ikke pensum?)
Side 10 af 101
Kapitel 1 – Marketing i en global verden
Planlægningsniveauer
 Strategisk: Bestyrelsen og direktionen. Horisont på 2-5 år.
 Taktisk: Produktionschef, markedsføring og salgschef samt økonomichef. Horisont på 1-2 år.
 Operativ: Basisplanlægning. Horisont på under et år.
Virksomhedens parametermix
De 4 P’er set fra to synspunkter
4 P’er (Virksomheden) 4 C’er (Kunden)
Product Customer Solution
Price Customer Cost
Place Convenience
Promotion Communication
De fire P’er kaldes også for virksomhedens handlingsparametrer.
Side 11 af 101
Virksomhedens orientering mod markedet

 Produktionskonceptet:
o Fokus på at optimerer produktionsprocesser internt.
o Effektiv produktion, lave omkostninger samt en bred distribution.
o Mange virksomheder i Østasien benytter dette koncept.
 Produktkonceptet:
o Udvikle og optimere deres produkter.
o Produkterne er af høj kvalitet, ydeevne og har specialiseret funktioner.
o Ofte innovative, som gør dem til markedsledere
o Farligt at "forelske" sig i sit eget produkt, så man ikke følger med teknologien.
 Salgskonceptet:
o Kan sælge produktet pga. der er en kundemasse tilstede.
o Tager ofte udgangspunkt i sin egen situation og ikke kundens.
 Kan skabe problemer via klager og dårlig omtale.
o Aggressiv reklame, høj salgsindsats og pristilbud er kendetegnende.
 Markedsføringskonceptet:
o Dække kundens behov og ønsker gennem koordinerede tiltag for at virksomheden kan realisere
deres mål.
o Høj kundetilfredshed.
o Dyrt eftersom kunden måske ikke er interesseret i produktionsmetoderne etc..
 Det holistiske markedsføringskoncept:
o Videreførelse af Markedsføringskonceptet
o Inddrager forhold fra virksomhedens omverden som blandt andet:
 Samfundsmæssig synsvinkel, optimering af kontakten til den enkelte kunde, virksomhedens
interne markedsføring og en integration af virksomhedens kommunikationsindsats.
o Samfundsmæssig markedsføring
 Hensyn til miljø, etik, lovgivning, behandling af medarbejdere samt genbrugsmuligheder.
o Relationsmarkedsføring
 Tæt dialog med kunderne og andre samarbejdspartnere for at fjerne fokus fra prisen.
 Customer Relationship Management (CRM) - Udtrykker tæt dialog med kunderne
o Intern markedsføring
 Aktiv dialog mellem virksomhedens ejere, ledere og medarbejdere vedrørende
aktiviteterne i virksomheden.
o Integreret markedsføring
 Optimere evnen til at udvikle, kommunikere og levere værdi for kunderne.
Kapitel 2 – Virksomhedens ressourcer og kompetencer
Virksomhedens interessegrupper
Interessegruppe
o Personer eller organisationer, der samarbejder eller har indflydelse på virksomheden (også kaldet
stakeholders)
o Kan bidrage til virksomhedens overlevelse
o Kan stille krav til virksomheden
o Interne og eksterne stakeholders
o Penge og ikke pengebaserede relationer
Side 12 af 101
o Ved Stakeholder kortet skal man kigge på, hvor vigtige, de forskellige relationer er.
Værdiskabelse
Virksomhedens kompetencer og ressourcer skal laves til deres kernekompetencer, som skal give
virksomheden deres konkurrence fordele, der til sidst skal skabe værdi for kunden.
Ressourcer
Konkurrencefordele
og værdiskabelse
Kompetencer
Ressourcer:
o Menneskelige, tekniske, finansielle og markedsføringsmæssige ressourcer
o Skal sammensættes på en bestemt måde, så virksomheden skaber deres konkurrencefordel
Kompetencer:
o Evne til at sammensætte ressourcer på en optimal måde
o Skal give en konkurrencemæssig fordel
Kernekompetencer:
o Fundamentet for virksomhedens konkurrencefordele
o Kan anvendes i en lang række markeder
o Bidrager væsentligt til værdiskabelse for kunderne
Side 13 af 101
o Er vanskelig for konkurrenterne at efterligne

Konkurrencefordele:
o Kombination af ressourcer og kompetencer til kernekompetencer
o Kan skabe lavere omkostningsstruktur i virksomheden
o Kan skabe et unikt produkt
Værdiskabelse og kundetilfredshed:
o "Must be"- begrebet:
 En egenskab som kunden tager for givet
 Når et "must be" mangler skaber det utilfredshed
o "More is better"-begrebet:
 Kundens tilfredshed stiger i takt med, at der bliver mere til kunden
o "Deligthers"-begrebet:
 Giver kunden en positiv oplevelse.
 Hvis egenskaben ikke er tilstede, skaber det ikke utilfredshed.
Værdikæden
Række af værdiskabende aktiviteter, der udføres for at indkøbe råvarer, designe, producere, markedsføre,
levere og servicere virksomhedens produkt, som tilsammen skaber produktets værdi for kunden.
Primæraktiviteter:
o Medvirker direkte i processen med at fremstille, distribuere, markedsføre og sælge det egentlige
produkt.
o Up stream aktiviteter:
 Indgående logistik, fremstillingsprocesser og udgående logistik
o Down stream aktiviteter:
 Udgående logistik, markedsføring og salg og service
Støtteaktiviteter:
o Formål at integrere værdikædens hovedaktiviteter.
o Indkøb, teknologiudvikling, menneskelige ressourcer (Human Ressource Management), infrastruktur.
Andre overvejelser i forbindelse med værdikæden:
o Outsourcing
o Lean management (sikre en optimal anvendelse og brug af ressourcer)
o Agility (Evnen til at opfatte og reagere hurtigt på ændrede muligheder i omverdenen)
o Mass customization
o Benchmarking
Side 14 af 101
Den forenklede værdikæde:
Værdikæden og servicevirksomheder
Denne model er lavet, da den

originale værdikædes forklaringskraft
forringes, når analysen gælder
virksomheder, hvis ydelser er service-
orienteret, da produktion og salg ofte
foregår på samme tid
Supply Chain Management

Består af det netværk af
virksomheder, der såvel up stream
som down stream, er involveret i de
forskellige processer og aktiviteter,
der skaber værdi hos slutbrugeren.
Det kan ses som en ledelsesproces,
som koordinerer og integrerer alle aktiviteter, som udføres af medlemmer af en virksomheds supply chain.
Den kan indeholde:
 Samarbejde mellem virksomheder i samme supply chain
 Langvarige relationer til relativt få leverandører
 Deling af information
 Deling af risici og gevinster
 Fælles kundeservice mål Intern procesorganisation
Side 15 af 101
Kapitel 3 – Strategisk analyse
Strategisk analyse
Identificering af
Strategisk Mission, Vision &
strategiske Produkslivcyklus (4) Porteføjeanalyse (5)
planlægning (1) Værdier (4)
forretningsområde (2)
Strategisk planlægning
En ledelses proces, der har til formål at udvikle et integreret sæt af handling, der sikrer virksomhedens en
unik konkurrenceevne, som vil give virksomheden den mest effektive udnyttelse af deres aktiver.
Den strategiske arbejdsproces inddeles i 4 faser:
 Strategisk analyse
 Formulering af mål og strategier
 Opstilling af handlingsplaner på baggrund af den strategiske analyse
 Implementering af handlingsplanerne
Identificering af strategisk forretningsområde

Et SBU er en produktgruppe/et forretningsområde, som:
 Kan planlægges særskilt
 Har dets egne konkurrenter
 Har egen ansvarlig ledelse
Abels tre dimensioner:

Bruger denne model, når man skal definere sin branche ud fra bl.a. de kundebehov, som virksomheden
dækker. I modellen er der følgende tre dimensioner:
 Målgruppe (Hvem skal virksomheden sælge til?)
 Funktioner/kundebehov (Hvilke kundebehov skal virksomheden dække?)
 Teknologi (Hvordan skal virksomheden dække behovene?)
Mission, vision og værdi
Mission:
o Virksomhedens mission (idé) fortæller på en kortfattet måde, hvilke behov og ønsker hos
kunderne virksomheden vil dække – og hvordan den vil gøre det.
o Formulering af virksomhedens mission:
Side 16 af 101
 Kortfattet:
Enhver mission bør så vidt muligt formuleres kortfattet, dvs. typisk et omfang på 3-
4 linjer, og der bør kun fokuseres på få emner. En mission, der er længere end det,
vil ofte være for omfattende og kompleks til, at medarbejderne kan forstå og huske
den.
 Bæredygtig:
En virksomheds mission skal være bæredygtig. At være bæredygtig vil sige, at der
findes tilstrækkelig mange kunder, som vil købe virksomhedens produkter, så
virksomheden kan generere et overskud, der er stort nok til, at virksomheden
økonomisk set kan overleve.
 Behov og ønsker:
En mission bør give en præcis beskrivelse af de behov og ønsker, som
virksomheden vil dække. Det er meget vigtigt, at missionen fokuserer på kunden
(kundeorienteret) – og ikke produktet (produktorienteret), som man ofte ser
virksomheder gøre. Fig. 3.4 viser nogle eksempler på, hvad det vil sige, at missionen
fokuserer på en henholdsvis produktorienteret holdning og en kundeorienteret
holdning.
 Særpræg:
Når virksomhedens mission skal beskrives, er det vigtigt, at der indgår et særpræg i
forhold til konkurrenternes mission. Hvis en virksomheds mission ikke indeholder
noget unikt i forhold til konkurrenternes mission, er der stor risiko for, at
virksomhedens produkter bliver et »me too product«, dvs. et produkt, der ligner
konkurrenternes (se kapitel 2 side 39 om kernekompetence). Virksomhedens
mission bør ligge fast over en årrække, f.eks. 10-15 år eller mere, eventuelt
suppleret med nogle ganske få justeringer undervejs. En virksomheds mission er
således ikke noget, der ændres fra år til år. Missionen skal opfattes som det
paradigme, hele virksomhedens filosofi og eksistensberettigelse er baseret på.
- Vision:
o En vision er et mentalt – nærmest drømmeagtigt – billede af en ønsket fremtidig situation,
dvs. det virksomheden stræber mod at opnå med sin eksistens.
o Formålet med at beskrive en virksomheds vision er at skabe begejstring og motivation
blandt virksomhedens ledelse og medarbejderne.
- Værdier:
o En virksomheds værdier er nogle grundlæggende principper for ledelsen og
medarbejdernes adfærd.
o Formålet med at beskrive virksomhedens værdier er at give nogle generelle vejledninger i,
hvordan virksomhedens mission og vision skal realiseres, og værdierne skal derfor opfattes
som det fundament, missionen og visionen bygger på.
Side 17 af 101
Produktlivscyklus - PLC
Introduktionsfasen
 Produktet er netop lanceret og
derfor er produktet ukendt og
salget er kun langsomt stigende
 Tab i profit
 Strategi ved denne fase:
o Lille sortiment
o Høj eller lav pris
o Lille del af markedet
o Få kunder til at prøve produktet
o Skabe kendskab til produktet
Vækstfasen
 Der kommer nye kundegrupper, hvilket skaber stor vækst på markedet
 Høj profit
o Forbedring af produktet
o Justering af prisen
o Udvidelse af markedet
Modenhedsfasen
 Væksten er begyndt at aftage og til sidst i fasen vil der være en negativ vækst
 Opnår det højeste profit, hvorefter det er aftagende
o Større sortiment
o Flere målgrupper
o Intensiv distribution
Nedgangsfasen
 Salget og fortjenesten vil være faldende
 Tab i profit eller aftagende profit
o Mindre sortiment
o Justering af prisen
o Reducere reklameforbruger
o Relancere produktet
o Afvikling af produktet
Kritik af PLC-modellen
PLC-forløbet eksistere kun i praksis for et mindre antal produkter, og modellen er derfor uanvendelig som
analyseværktøj.
Side 18 af 101
Porteføljeanalyse
En analyse af virksomhedens forskellige produktgrupper/forretningsområder, som skal vise hvordan de
enkelte produktgrupper/forretningsområder er sammensat, samt hvilke ressourcer de enkelte
produktgrupper skal tildeles.
Bostonmodellen (BCG-modellen)
Placere de enkelte forretningsområder i en matrix under hensynstagen til forretningsområdets
markedsvækst og den relative markedsandel, dvs. i forhold til den største konkurrent.
Den relative markedsandel (vandrette akse) er defineret som:
 Virksomhedens relative markedsandel inden for den pågældende SBU
 Er set i forhold til virksomhedens største konkurrent
Virksomhedens markedsandel
 Relativ markedsandel=
Største konkurrents markedsandel
Markedsvæksten (lodrette akse) er defineret som:
 Markedets attraktivitet
 Totalmarkedets markedsvækst angivet i %
Cirklen er defineret som:
 Dens størrelse viser produktgruppens størrelse i forhold til virksomhedens samlede omsætning
 Placering af cirklen sker på baggrund af markedsvæksten og den relative markedsandel
Pilen er defineret som:
 Ledelsens forventninger til de enkelte forretningsområders fremtidige placering
Bostonmodellen og PLC-forløbet har en sammenhæng:

Introduktionsfasen i PLC
 Spørgsmålstegn i Boston-modellen
o Stor vækst og lille markedsandel
Vækst fasen i PLC
 Stjerne i Boston-modellen
o Stor vækst og stor markedsandel
Modenhedsfasen i PLC
 Malkeko i Boston-modellen
o Lav vækst og stor markedsandel
Nedgangsfasen i PLC
 Hund i Boston-modellen
o Lav vækst og lille markedsandel
Markedsføringsmæssige konsekvenser
Markedsføringsmæssige muligheder
Stjerne Spørgsmålstegn
Forsvar eller øg førerposition: Selektiv adfærd:
 Proaktiv produktudvikling  Invester i alle 4 P’er ved gode fremtidsudsigter
 Intensiv promotion indsats  Høst eller udfas ved dårlige fremtidsudsigter
 Svar igen på udfordringerne fra
konkurrenterne
Side 19 af 101
Malkeko Hund
Forsvar markedsandel: Selektiv adfærd:
 Marginale produktforbedringer  Invester begrænset ved gode udsigter
 Udbyg distributionen  Høst ved dårlige fremtidsudsigter
 Øg sales promotion  Udfas ved dræning af virksomheden
Kritik af Bostonmodellen
De positive ting ved Bostonmodellen:
Modellen er nem at anvende i praksis og den er god til at synliggøre nødvendigheden af, at der sikres en
kontinuerlig udvikling af nye produkter til at erstatte de produkter, der i dag har status som ”hund”.
De negative ting ved Bostonmodellen:
 Oversimplificering
o Modellen fokuserer kun på to variable
o Stor risiko for at ledelsen overser andre ting i planlægningen
 Risiko for at rentable produkter høstes eller udfases
o Modellen viser ikke overskudsgrad på de forskellige SBU’er, så man kan ikke se om et produkt har et
positivt dækningsbidrag.
 Synergieffekt mellem produkterne
o Modellen ser bort fra synergieffekten mellem produkterne
 Høj og lav markedsvækst er uklar
o Modellen giver ikke noget svar på, hvad en høj og lav markedsvækst er.
 Produktgrupper med negativ vækst
o Modellen omfatter kun produkter med positiv vækst.
General Electric modellen

Den placerer de enkelte forretningsområder i en matrix, der omfatter to overordnede variable.
 Forretningsområdets konkurrencemæssige position
 Markeds attraktivitet
Disse to er begge opdelt i endnu 5 undervariable hver. Den enkelte virksomhed bestemmer selv, hvad disse
variable skal være. Modellen er også bygget op af 9 felter, hvorpå de enkelte forretningsområder bliver
vurderet.
Modellen anvender et ratingskema, som viser, hvilken vægt, virksomheden har givet de enkelte
undervariable. Dernæst rater virksomheden de enkelte undervariable fra 1-5, hvorefter vægten ganges
med ratingværdien, og herved findes skalaværdierne, som bestemmer den endelige position.
Markedsføringsmæssige konsekvenser
General Electric modellen
Virksomhedens konkurrencemæssige position
Stærk Middel Svag
Markedets Høj Forsvar position Invester for at vokse Voks selektiv
attraktivitet Midde Voks selektivt ved investering i Vær selektiv og fokuser Begrænset vækst eller
l attraktive segmenter på rentable segmenter høst
Lav Beskyt position. Fokuser på Forsvar i de mest Udfas
profitable segmenter profitable segmenter
Side 20 af 101
Grøn betyder at de skal invester/vækst. Gul betyder at strategien er selektiv og rød betyder at de skal høste
eller udfase.
Kritik af General Electric modellen

Styrkerne ved at lave en General Electric model er, at den er:
 Nuanceret
o Den opererer med 9 felter opdelt i 3 zoner.
o For hvert flet kan virksomhedens ledelse udarbejde konkrete og detaljeret strategier.
 Fleksibel
o Modellen kan tilpasses til lige netop den situation virksomheden står i, da de selv kan
ændre på de 10 variable.
 Dynamisk
o Den kan for eksempel inddrage prognoser
Svaghederne ved at lave en General Electric model er, at den er:
 Subjektivt skøn
o Vægtningen og vurderingen af vigtigheden af variablen afhænger af ledelsens holdning
o Dette kan medføre at mange forretningsområder bliver placeret i midten af matricen
o Denne usikkerhed ved vkoægtningen og vurderingen kan reduceres ved at lade flere
personer vurdere og vægte variablerne.
 Kompleks og tidskrævende
o Omfatter relativt mange forhold, som skal vægtes og vurderes.
Kapitel 4 - SWOT-analyse
SWOT-analyse og TOWS-analyse
Stærke/svage sider og muligheder/trusler
SWOT-analysen TOWS-analysen
En struktureret analyseproces, der identificerer og analyserer virksomhedens interne stærke og svage sider
samt de eksterne muligheder og trusler.
SWOT-analyse
Virksomhedens interne situation Virksomhedens eksterne situation
Stærke og svage sider Muligheder og trusler
 Værdikædeanalyse  Analyse af omgivelse (makroforhold)
 Regnskabsanalyse (indtjening og  Kundeanalyse
omkostninger)  Segmentering og kundeadfærd
 Analyse af organisationen  Konkurrentanalyse
 Analyse af virksomhedens portefølje  Brancheanalyse
Resultater af SWOT-analysen anvendes til:
 Udarbejdelse af mission
 Fremlæggelse af strategier
Side 21 af 101
o Generisk strategi
o Forretningsområdernes markedsføringsmæssige muligheder
 Implementering
 Kontrol
TOWS-analyse
En operationel metode til at generere strategiske tiltag med udgangspunkt i en kombination af
virksomhedens trusler, muligheder, svage sider og stærke sider.
Denne analyse tvinger virksomhedens ledelse til at udvikle nye markedsføringsmæssige tiltag, og metoden
tager udgangspunkt i en model, der kan sikre en strukturereret og konsistent metode til at generere
markedsføringsmæssige tiltag, der kan løse virksomhedens markedsføringsmæssige udfordringer.
Maxi-Maxi
 Maksimer stærke sider
 Maksimer muligheder
 Det er her man ønsker at være
Mini-Maxi
Maksimer ens svage sider
Maksimer muligheder
Maxi-Mini
Maksimer stærke sider
Minimer trusler
Mini-Mini
Minimer trusler
Minimer svage sider
Virksomhedens eksistens kan være truende
Anvendelse af resultater af en SWOT/TOWS-analyse

Anvendelse af resultater af en SWOT/TOWS-analyse
Mission, vision og værdier Fastlæggelse af virksomhedens mission, vision og værdier i
forhold til markedet, den ønsker at betjene
Strategimøder Fastlæggelse af fremtidige strategier (kunder, konkurrenter,
portefølje, generiske strategier mv.)
Organisationsplanlægning Hvordan skal den fremtidige organisation se ud i forhold til
de aktiviteter, virksomheden ønsker?
Budgetmøder Fremtidige indtjenings- og omkostningstal
Salgsmøder Fastlæggelse af kvoter og salgsstrategi over for kunderne
Valg af nye internationale markeder Hvilke fremtidige nye markeder skal virksomheden vælge?
Side 22 af 101
Kapitel 5 – Mål og Strategier
Mål og strategier
Mål Strategi Vækststrategier Forretningstrategier
Mål
En fremtidig tilstand, som skal være operationelt
 Målbart
 Tidsbestemt(passende tidshorisont)
 Realistisk (skal kunne virke i forhold til andre mål i virksomheden)
 Konsistent
Strategi
Hvordan man kommer hen til målet. Kan være intenderet (har til hensigt at gennemføre strategien) og/eller
kommunikeret (fortalt til omverdenen)
 Fælles strategi
o Intenderet (har til hensigt at gennemføre strategien) og kommunikeret (fortalt til omverdenen)
 Falsk strategi
o Kommunikeret, men ikke intenderet
 Ikke overvejet strategisk potentiale
o Ikke intenderet eller kommunikeret
 Skjult strategi
o Intenderet, men ikke kommunikeret
Vækststrategier
Vækststrategier
Intensivering Integration Diversifikation Frasalg/udfasning

- Markedspenetration - Vertikal integration - Koncentrisk diversifikation
- Markedsudvikling - Horisontal integration - Konglomerat diversifiktion
- Produktudvikling - Strategisk alliance
Intensivering
Vækststrategier
Produkt
Nuværende produkt Nyt produkt
Nuværende marked Markedspenetration Produktudvikling
Marked
Nyt marked Markedsudvikling Diversifikation
Markedspenetration (samme marked og samme produkt)
 Øge markedsandel
Side 23 af 101
o Benytte ens parameter mix mere aggressivt

 Øge forbrug hos eksisterende kunder
o Påpeger over for kunden, at produktet kan benyttes i en anden brugssituation end den normale
 Forbrugsfrekvens
o Få nuværende kunder til at bruge mere af produktet, hver gang de bruger det.
Markedsudvikling (nyt marked og samme produkt)
 Udvide markedet med nye segmenter
o Henvende sig til nye segmenter
 Geografisk ekspansion
o Bevæger sig ud på nye geografiske områder
Produktudvikling (samme marked og nyt produkt)
 Produktforbedringer
o Tilføre produktet nogle nye egenskaber eller funktioner, som må betegnes væsentlige
 Produktlinjeudvidelse
o Den hidtidige produktlinje udvides med en helt ny model eller variant
 Nyt produkt til samme målgruppe
o Udvikle nye produkter, der dækker nye behov og appellerer til virksomhedens nuværende kunder
 Virksomheden bør være opmærksom på den synergieffekt, der kan være med hensyn til distribution
og produktion
o Virksomhedens nye produkter, kan distribueres gennem det eksisterende distributionssystem
o Hvis virksomheden ikke har den basale know-how til at håndtere den nye produktion, burde de
overveje at outsource produktionsprocessen
Integration
En vækststrategi, hvor virksomheden søger at sikre sig vækst eller kontrol ved at flytte sig i virksomhedens
forsyningskæde.
Vertikal integration
Nye funktioner i den samlede værdikæde
 Baglæns (up stream)
o Opkøb, overtager eller opbygger deres egne underleverandører baglæns for deres forsyningskæde
 Forlæns (down stream)
o Opkøb, overtager eller opbygger deres egne mellemhandlere forlæns for deres forsyningskæde
o I praksis lever dette ofte ikke helt op til producentens forventninger
 Selvstændige leverandører kan være mere effektive end producenten selv
Side 24 af 101
 Der kan dog benyttes franchising
Horisontal integration
Udvidelse af aktiviteter på samme niveau i forsyningskæden
 Etablerer ny virksomhed
 Opkøber/fusionerer sig med en konkurrerende virksomhed
o Virksomheden skal være opmærksom på positive som negative synergieffekter
Strategisk alliance
 Partnerskab med en anden virksomhed, som har til formål at opnå stordriftsfordele.
 Horisontal alliance
o Kan være samarbejde om produktion, promotion, salg og markedsføring
 Vertikal alliance
o Virksomheder slår sig sammen for at danne et netværk
Diversifikation
Realisere vækst ved at udvikle nye produkter til nye markeder. Der findes to former for diversifikation:
Koncentrisk diversifikation
 Nyt produkt, der har synergi med den nuværende teknologi og markedsføring.
Konglomerat diversifikation
 Drastiske ændringer i produktet og markedet.
Frasalg og udfasning
Forretningsstrategier
Forretnings- og
konkurrencestrategier
Porters
Blue Ocean Strategy Digitale strategier
konkurrencestrategier
Porters konkurrencestrategier (generiske strategier)

Generiske strategier
Konkurrencefordel
Lave omkostninger Unikt produkt
Stor andel af Omkostningsleder Differentiering
Bearbejdet totalmarked
marked Lille andel af Omkostningsfokus Fokuseret differentiering
totalmarked
Omkostningsleder
 Stor andel af totalmarkedet, lave omkostninger.
o Stor målgruppe, lave priser smat lave omkostninger til indkøb, produktion og distribution
Omkostningsfokus
 Lille andel af totalmarkedet, lave omkostninger
o Lave priser, lille målgruppe.
Side 25 af 101
o Normalt små virksomheder med næsten ingen markedsføring

o "Private labels"
Differentiering
 Stor andel af totalmarkedet, unikt produkt
o Stor målgruppe, men produkter som adskiller sig
o Ofte design produkter eller teknologisk avanceret
o Et gennemført brand er vigtig
Fokuseret differentiering
 Lille andel af totalmarkedet, unikt produkt
o Smal målgruppe (niche)
o Unikt produkt og ofte dyrt
o Et gennemført brand er vigtig
Ifølge Porter skal man have en "ren" strategi. Det vil sige at ikke må være stuck-in-the-middle. Hvis man
vælger den forkerte konkurrencestrategi er man død. Det er ufattelig vigtig at have sammenhæng i sin
konkurrencestrategi
Blue Ocean Strategy

Red Ocean er det eksisterende marked i en branche.
 Konkurrenterne kender hinandens stærke og svage sider og alle kender konkurrencebetingelserne
Blue Ocean er et symbol på et marked, som ikke eksisterer i dag.
 Efterspørgslen bliver skabt, og ikke kæmpet for
 God mulighed for stor og hurtig vækst
Hold øje med alternative brancher, de strategiske grupper i branchen, købscenteret, den funktionelle og
emotionelle appel til kunderne og nye trends.
 Mere fokus på kreativitet og nye ideer
 Hele tiden om tænke den måde de markedsfører, sælger og kommunikerer deres marked
 Dette skal gøres uden at omkostningerne stiger
Digitale strategier
Anvendelse af digitale netværk:
 Intranet
o Digital forbindelse, som kun kan anvendes af virksomheden selv.
 Internet
o Digital forbindelse, som kan anvendes af alle virksomhedens interessenter frit.
o Interaktiv proces, som består af: involvering, engagering og aktivering.
o Et pull-medie, eftersom personen kan bestemme hvilke oplysninger han/hun vil finde.
 Ektranet
o Digital forbindelse, som kræver brugernavn og adgangskode, men som kan anvendes af
virksomhedens interessenter.
Udvikling af digitale strategier:
 Trin 1:
o Anvender internettet til informationssøgning og e-mail
o IT-netværket anvendes kun internt
 Trin 2 - e-marketing:
o Anvendes til online markedsføring smat kommunikation og virksomheden har sin egen
hjemmeside.
 Trin 3 - e-handel:
o Virksomheden køber fra leverandører eller sælger til forhandlere via internettet
o Distribution sker online/offline
Side 26 af 101
o Betalingstransaktionen sker elektronisk.

 Trin 4 - e-business:
o Digital transformation af værdikædeaktiviteter og processer (Value Chain)
o Forbundet med kunder, forhandlere, leverandører og partnere i deres Supply Chain
Kapitel 6 – Virksomhedens omverden

Virksomhedens
omverden
Trends og
PEST-analyse Scenarie-skrivning
megatrends
Virksomhedens mikro- og makromiljø

Mikromiljø
 Aktører, som påvirker virksomheden direkte, og som virksomheden i et vist omfang selv kan påvirke.
o Leverandører, kunder, distributører samt konkurrenter.
Makromiljø
 Aktører, som har betydning for virksomhedens afsætning, og som virksomheden kun kan påvirke meget
begrænset.
o Politik og lovgivning, teknologi og miljø, sociokulturelle miljø samt økonomi og demografi.
Trends og megatrends
Trends
 Kortsigtede tendenser inden for de næste 5 år.
 Eksempler: Facebook, LinkedIn, flere køber økologiske produkter ect.
Megatrends
 De store drivkrafter i samfundsudviklingen, som kan varer op til 10-15 år.
 Eksempler: Globalisering, individualisering, internettets udbredelse.
PEST-analyse
Political
Politiske forhold:
 Regeringen, EU og folketinget som sætter rammerne for en dansk virksomhed.
o Udvidelsen af EU med Østeuropa har givet større afsætning til virksomhederne.
 Internationale organisationer såsom FN, OECD, WTO og World Bank kan også indgå.
Lovmæssige forhold:
 Reglementer vedrørende arbejdsmiljø, byggeri osv.
 Handelshindringer i form af nationale godkendelser, hvorved et land nemt kan favorisere deres egne
virksomheder.
Economic
Økonomiske forhold:
 Pengepolitik
Side 27 af 101
o Nationalbanken bestemmer den indenlandske rente.

o Kan nemt påvirke forbruget samt investeringerne
 Finanspolitik
o Omfanget af det offentlige forbrug og investeringer.
 Valutakurser
o Stor betydning for virksomhedens konkurrence styrke.
o Høj dollarkurs: Fordelagtigt for en virksomhed at eksportere til det amerikanske marked.
o Lav dollarkurs: Stor konkurrence fra amerikanske produkter
 Realindkomsten
o Forbrugernes indkomst kan have stor betydning for dyre produkter
Demografiske forhold
 Et lands befolkning, køn alder, husstandsstørrelse og erhverv.
 Befolkningsudvikling
o Det grå guld giver færre personer på arbejdsmarkedet, men en stor købedygtig gruppe af
mennesker.
 Husstandsstørrelse
o Tendens til flere én persons-hustande.
o SSWD (Singles, Separated, Widowed, Divorced)
o Urbanisering
o Tilflytning til byområder, hvilket skaber efterspørgsel til varer, der har med byudvikling at gøre.
Sociocultural
Sociale forhold:
 Familiemønsteret og kønsrollerne
o Flere kvinder på arbejdsmarkedet har givet en større købekraft
 Velfærdsniveau
o Afgørende for købekraften i de forskellige lande
 Sociale ordninger
o Børnepasningsordninger, private hospitaler, sygeforsikring ect.
Kulturelle forhold
 Lokal kultur
o Nogle produkter må ikke markedsføres eller sælges i nogle dele af verden.
 Den politiske forbruger
o Forbrugeren bliver mere politisk og etisk korrekt i sine køb af produkter
 Storytelling og supplying
o Forbruger køber produkter fra virksomheder som har en historie at fortælle
Technological
Teknologiske forhold
 Logistik
o Supply Chain Management har gjort det nemmere for virksomheder at forbedre deres logistik
 Produktion
o Maskiner og robotter
 Markedsføring og salg
o Internettet har gjort det nemmere at markedsføre sig samt CRM-systemer (Customer Relationship
Management)
 Digitalisering
Side 28 af 101
Miljømæssige forhold
 Genbrug
 Miljøvenlige råvarer
 Mindre forurenede produktion
 Energibesparende husholdningsapparater
 Beskyttelse af ozonlaget
Scenarieskrivning
Ved scenarieskrivning opstiller man et overblik over en mulig fremtidig situation.
 Mainstreamscenarier
o Mest sandsynlige fremtid
 Åbne scenarier
o Kreativ synsvinkel som udviklingspunkt
 Lukkede scenarie
o Et ønske om at spire sig i en bestemt retning
Business-To-Consumer
Business-to-consumer
Købsadfærd Forbrugerens baggrund
Købsadfærdstyper Kulturelle forhold

Købemotiver Sociale forhold
Deltagere i beslutningsprocessen Personlige forhold
Faser i købsbeslutningsprocessen Psykologiske forhold
Konsument markedet omfatter alle de personer og husstande, der efterspørger en vare til eget forbrug
Købsadfærd
Købsadfærdstyper
Købsadfærdstyper
Involveringsgrad
Høj involvering Lav involvering
Stor forskel mellem Kompleksadfærd Variationssøgende
Mærke-
mærker adfærd
differen
Lille forskel mellem Adfærd rettet mod en acceptabel Rutinebetonet
tiering
mærker løsning adfærd
Høj involvering:
 Stor budgetandel
 Købes sjældent
 Stor risiko
Side 29 af 101
Mærkedifferentiering:
 Hvordan den enkelte forbruger oplever forskellen mellem de forskellige mærker.
Kompleks købsadfærd
 Markedsføringen skal være seriøs information om produktet, og det kan sagtens være mere
omfattende mængde information
Adfærd rettet mod en acceptabel løsning
 Markedsføringen skal informere forbrugeren om produktets funktionsevne og driftsikkerhed. Det er
også meget vigtigt at signalere tryghed
Variationssøgende købsadfærd
 Markedsføringen skal skabe så stor mærkeloyalitet som muligt eller opmuntre til mærkeskift.
Rutinebetonet købsadfærd
 Markedsføringen skal fokuseres på sales promotion ude i butikkerne, da der næsten ingen informations
søgning er.
 Aggressiv markedsføring, der minder om variationssøgende købsadfærd
Købemotiver
Den måde, hvorpå en person dækker sine behov. Dette kan ske via de:
Funktionelle motiver
 Købes på baggrund af rationelle overvejelser.
Sociale motiver
Den købte varer skal sende bestemte signaler til andre mennesker.
 Bandwaggon
o Gør det samme som andre
 Snob
o Man er anderledes
 Veblen
o Køber dyre og prestigebetonede mærker
 Thrifty
o Køber billigt og køberen er stolt af købet.
Situationsbestemte motiver
Forhold der påvirker, hvordan kunden opfører sig, det kan være fysiske faktorer i en butik såsom
beliggenhed, facade, lys, musik etc.
Deltagere i beslutningsprocessen
Initiativtager
 Den person, der først foreslår at overveje at købe et bestemt produkt
Influent
 Den eller de personer, hvis mening og råd har en vis indflydelse på den endelige beslutning
Beslutningstager
 Den person, der beslutter, om der skal købes – og i givet fald, hvor meget der skal købes.
Køber
 Den person, der gennemfører købet, kaldes også disponent
Bruger
 Den person, der bruger produktet, kaldes også konsument
Side 30 af 101
Faser i købsbeslutningsprocessen
Problemerkendelse
 Erstatningserkendelse
 Erkendelse af bedre muligheder
 Erkendelse af nyt behov
Informationssøgning
Forbrugeren får bedre mulighed for at træffe den "rigtige" beslutning.
 Internt
o Søger information på viden og erfaringer
 Eksternt
o Søger information ved at indsamle nye informationer
 Personlige kilder:
o Familie, venner, naboer, kolleger etc.
 Kommercielle kilder:
o Reklame, salgspersoner, forhandlere, indpakning, skilte etc.
 Offentlige kilder:
o Massemedier, forbrugerorganisationer
 Eksperimenter:
o Afprøvning og test af produkter
 Informationssøgningens omfang og karakter
Dette afhænger af disse variable:
o Produktetsinvolveringsgrad
o Mærkedifferentiering
o Omkostninger ved informationssøgning
 Omkostningerne ved at indsamle information kan opfattes som det besvær, det tidsforbrug og
den irritation, der kan opstå i forbindelse med informationssøgningen.
o Oplevet risiko
 Den risiko, en forbruger kan føle i forbindelse med køb af en vare.
 Økonomisk risiko
 Funktionel risiko
 Fysisk risiko
 Social risiko
 Psykologisk risiko
o Nytte ved yderligere information
Vurdering af alternativer
 Valgkriterier er de egenskaber og fordele ved produktet, som forbrugeren lægger vægt på.
o Tekniske
o Økonomiske
o Sociale
o Personlige
 De interessante købsalternativer
o De alternativer som forbrugeren koncentrerer sig om.
 De inaktive købsalternativer
Købsalternativer som kun kan til dels leve op til forbrugerens behov og ønsker.
 De forkastede købsalternativer
Købsalternativer som ikke lever op til forbrugerens behov og ønsker.
Side 31 af 101
Købsbeslutning
Består af valget mellem at købe eller ikke købe.
Efterkøbsadfærd
Køberen søger bekræftelse for at reducere usikkerhed ved købet og for at bekræfte den tidligere trufne
beslutning. Dette skaber
 Tilfredse kunder
o Disse kan være ambassadører for virksomheden, som omtaler virksomheden positivt, og laver ofte
genkøb.
 Utilfredse kunder kan enten vælge
o At beholde produktet og bide irritationen i sig.
o At klage til virksomheden
o At advare bekendte om købet.
o At klage til forbrugerorganisation, dagspressen osv.
Forbrugerens baggrund
Til at beskrive forbrugerens baggrund tages der udgangspunkt i S-O-R-modellen, som er beskrevet:
Stimulus
 Hvordan påvirkningen hos forbrugeren er
 Dette kan være de 4’ere P’er eller andre omverdensforhold
Organisme
Beskriver forbrugerens baggrundsvariable, der er med til at styre forbrugerens beslutningsproces ved køb
af varer.
Kulturelle forhold
Subkultur
Sociale klasser
 En del af befolkningen, der anses for ligestillet med hensyn til indtægt, erhverv, uddannelse, anseelse
og indflydelse
Sociale faktorer
Referencegrupper
 Primære
o Familie, nære venner og nære arbejdskolleger
 Sekundære
o Arbejdskolleger, sportsklubmedlemmer og naboer.
 Opinionsleder
o Horisontal
 Indflydelse på mennesker i den gruppe han selv tilhører
o Vertikal
 Påvirkning fra mennesker, der ikke tilhører samme gruppe som opinionslederen
Personlige faktorer
 Alder og stadie i familielivscyklus
o Børn og hjemmeboende unge
o Unge og udeboende enlige/par uden unge
o Unge par med yngste barn under 6 år
Side 32 af 101
o
Par/enlige med yngste barn over 6 år
o
Midaldrende hvor børnene er flyttet hjemmefra
o
Pensionister
 Beskæftigelse og økonomiske forhold
 Livsstil
o Det mønster af aktiviteter, interesser og holdninger, som den pågældende har.
Psykologiske forhold
Abrahams Maslows behovspyramide beskriver hvilken måde forskellige behov påvirker menneskers tanker
og behov.
 Fysiske behov
o Forsøger at få de basale behov opfyldt. De behov der er en betingelse for at overleve.
o Mad, væske, tøj og søvn.
 Tryghed
o Ønsker at opnå en vis tryghed.
o Ønsker det kendte og undgår det ukendte, tryghed i job
 Sociale behov
o Accept, gruppe-tilhør, kontakt og kærlighed
 Egobehov
o Hævde sig og få succes samt at blive beundret af andre.
o Hævde sig, status, ros og selvtillid.
 Selvrealisering
o Skabe, udvikle, føle ansvar og udfordring.
Vurdering af Maslows teori:
 De tre øverste behov opstår ikke i den rækkefølge, som Maslow mener.
 Ikke særlig let at arbejde med i paraksis, når der ønskes at forklare, hvorfor en person vælger nogle
bestemte produkter og bestemte mærker
 Der kan være tale om den omvendte pyramide
Respons
Købsadfærden, hvor købet bliver besluttet. Her indgår også beslutningen om produktvalg og mærkevalg.
Kapitel 8 – Business-To-Business marked

Business-to-
business markedet
Strategiske
B2B-markedets Karakteristika ved Konsekvenser for
samarbejde og
delmarkeder B2B-markedets markedsføringen
netværk
Det marked hvor organisationer handler med hinanden. Det omfatter alle typer organisationer, både
private, selvejende og offentlige.
Side 33 af 101
Delmarkeder
Det industrielle marked

 De virksomheder, som indkøber produkter, der indgår direkte eller indirekte ved fremstilling af varer,
med henblik på at skabe indtjening til ejerne
 Indgår direkte i produktionen:
o Råvarer, komponenter, halvfabrikata, kapitalgoder og hjælpematerialer.
 Indgår indirekte i produktionen:
o Serviceydelser, småanskaffelser og kapitalgoder.
Mellemhandlermarked
 De virksomheder, der indkøber varer uden videreforarbejdning til videreslag med henblik på at skabe
indtjening til ejerne.
 Importører, grossister, mæglere, detailhandlere.
Det offentlige marked
 De organisationer, som indkøber varer og tjenesteydelser, der direkte eller indirekte anvendes til gavn
for borgere og medlemmer.
 Internationale organer, stat, region, kommune, offentlig virksomhed, selvejende institutioner,
foreninger og hjælpeorganisationer
Karakteristika ved B2B-markedet

Karakteristika ved B2B- og B2C-markedet
B2B-markedet B2C-markedet
Købsadfærd  Professionel  Privat/personlig
 Rationelle/jobmotiver  Sociale/psykologiske motiver
 Teknisk ekspertise  Mindre tekniske ekspertise
 Relationer til leverandør  Intet forhold til leverandør
 Flere involverede i  Ofte kun én beslutningstager
beslutningstagningen
Handlingsparametre  Teknisk kompleks løsning  Standardprodukt
 Pris  Skriflige tilbud i konkurrence,  Listepriser
 Produkt ofte direkte salg  Mange distributionsled,
 Place  Få distributionsled, ofte sjældent direkte salg
 Promotion direkte salg  Typisk mest reklame og sales
 Hovedvægt ofte på promotion
personligt salg
Afledt efterspørgsel
 Man er ikke i særlig stor udstrækning i stand til at påvirke salget til slutforbrugeren
Make or Buy?
 Beslutningen om, hvad man vil producere selv, og hvad man vil kæbe fra underleverandører
Reverse Marketing
 Kunden tager initiativet og gør sig attraktiv i forbindelse med etablering af et samarbejde med en
leverandør
Side 34 af 101
Købsadfærd på B2B-markedet
Faktorer, der påvirker køb på B2B-markedet

 Faktorer fra omverdenen
o Eksterne faktorer, hvor man muligvis kan udarbejde en PEST-analyse.
 Organisatoriske faktorer
o Forskellige procedurer i de forskellige virksomheder
o Mange virksomheder har bestemte procedurer for indkøb
 Sociale faktorer
o Hvordan magtfordelingen er i den enkelte virksomhed.
 Personlige faktorer
o Nogle medarbejdere er mere risikovillige end andre
o Medarbejderne har også forskellige kulturelle forhold
Købstyper
Forskellige købssituationer på B2B-markedet
Købstype Nyhedsgrad Informationsbehov Behov for vurdering af
alternativer
Rutinekøb Lille Minimalt Intet
Genkøb Middel Middel Begrænset
Nykøb Stor Maximalt Stort
 Ved rutinekøb er usikkerheden meget lav, ordreproceduren er enkel, varen bestilles jævnligt og man
har et fast sanarbejde med sin(e) leverandører.
 Ved modificeret genkøb overvejet man samarbejdet med leverandøren, og vurdere måske andre
produkter eller produktionsmetoder.
 Ved nykøb er der tale om større investeringer, hvor man ikke har erfaring fra et tilsvarende indkøb.
Købsprocessen
Buy Grid modellen
Købstype
Nykøb Genkøb Rutinekøb
1. Problemerkendelse Ja Måske Nej
2. Fastlæggelse af generelle behov Ja Måske Nej
3. Produktspecifikation Ja Ja Ja
4. Leverandørsøgning Ja Måske Nej
5. Tilbudsindhentning og analyse Ja Måske Nej
6. Vurdering og forhandling af Ja Måske Nej
tilbud
7. Ordrerutinespecifikation Ja Måske Nej
8. Kontrol af leverandør og Ja Ja Ja
leverancer
Fastlæggelse af køberens valgkriterier

Valgkriterier på B2B-markedet
Det industrielle marked Mellemhandlermarked Det offentlige marked
 Evne til at leve op til  Avancemuligheder og  Leveringssikkerhed
specifikationer fortjeneste  Lokal service og
 Just in Time levering  Omsætningshastighed for vedligeholdelse
Side 35 af 101
 Pris i forhold til kvalitet varen  Garantiordninger

 Tekniske egenskaber  Leveringstid og –sikkerhed  Overholdelse af budgetter
 Driftsikkerhed  Elektronisk bestilling  Referencer
 Vedligeholdelsesomkostninge  Ordreinformation (Track  Sikring af arbejdspladser
r and Trace)  Forbedret service for
 Installation  Betalingsbetingelser borgerne
 Uddannelse  Leveringsservice (mærkning,  Omkostningsbesparelser der
 Serviceordninger teknisk bistand) evt. kan medfører
 Samarbejde omkring  Returneringsordninger skattenedsættelser
produktudvikling  Markedsføringstilskud og
 Integration af IT-systemer sponserede aktiviteter
Købscentret på B2B-markedet
Består af et antal personer, der har forskellige roller og funktioner i forbindelse med et køb.
Informationsvogtere
 Ofte en sekretær eller en ekstern samarbejdspartner
Influenter
 Interne og eksterne influenter
Beslutningstagere
 Alt efter købets størrelse kan beslutningstageren bestemmes ud fra de tre forskellige
styringsniveauer
Købere
 Oftest en person i indkøbsafdelingen
Brugere
 Oftest vil brugeren også være influenterne
Strategisk samarbejde i netværk
Samarbejde i forsyningskæden
Det er vigtigt at samarbejde med leverandører upstream og samarbejde med kunder downstream
 Source – Hvordan skaffer man de rigtige leverandører, via indkøb fra eksterne leverandører eller via
outsourcing til en underleverandør
 Make – Fokusvirksomheden gennemfører sin produktion
 Deliver – Levering og salg til kunder
Vertikale og horisontale relationer

Ved en vertikal relation forstås et samarbejde bagud eller fremad i forsyningskæden
Ved en horisontal relation forstås et samarbejde mellem to parter på samme niveau af forsyningskæden.
Side 36 af 101
Transaktions- og relationsmarkedsføring
Transaktionsomkostninger er de samlede omkostninger, der er ved at gennemføre en handel
Skifteomkostninger er de omkostninger, der er forbundet med at skifte leverandører
Transaktionsmarkedsføring:
 Alle udbydere vil have lige store chancer for at få ordrer, da der ikke er præferencer eller fordele
ved at handle med den ene leverandør frem for den anden.
 Gælder for ensartede ydelser, hvor skifteomkostningerne er lave
Relationsmarkedsføring
 Kunderne vil holde sig til en valgt leverandør i en længere periode
 Gælder for eksempel, hvor skifteomkostningerne er høje
Organisering af samarbejdsformer mellem leverandør og kunde

Key Account Manager kan bruges til at koordinere kontakten til specielt vigtige kunder
Ved Key Account Manager vælger virksomheden én udvalgt kontaktperson hos leverandæren i form af en
projektleder eller Key Account Manager. Modellen har mange fordele, men det kan være svært for én
person at bevare overblikket. Endvidere bliver virksomheden meget sårbar, hvis denne nøgleperson
forlader virksomheden. Derfor bliver Diamantsamarbejdet brugt:
Ved hjælp af et samarbejde mellem forskellige funktioner og ledelsesniveauer i de to virksomheden, opnås

en række fordele og synergi i form af udveksling af ideer og erfaringer.
Side 37 af 101
Relationers livsforløb
Pleje af netværk og relation

I forbindelse med netværk og strategisk samarbejde er det vigtigt at holde kunden orienteret om
udviklingen i branchen, herunder teknologiske ændringer, som kan få betydning for
konkurrencedygtigheden.
 Indgå i fælles udviklingsprojekter med kunden
 Pleje relationen socialt, f.eks. at invitere til kundearrangementer
 Invitere kunden med på messer for at orientere om nyheder
 Lave fælles markedsføringsmateriale
 Overtage funktioner for kunder, f.eks. levering og ordrestyring
 Etablere fælles selskaber
 Implementere fælles elektroniske løsninger
Kapitel 9 – Konkurrencesituation
Konkurrencesituation
Konkurrencemæssige
Konkurrencebegrebet Brancheanalyse Konkurrentanalyse
positioner
Konkurrencebegrebet
Ved snæver konkurrence forstås udbud af ”ens” produkter, der dækker et behov på den samme måde, og
som er henvendt til den samme målgruppe.
Ved bred konkurrence forstås konkurrence mellem produkter, der dækker et bestemt behov på andre
måder
Grad af differentiering
Ved homogene produkter forstås produkter, der af kunderne betragtes ”ens”.
Ved heterogene produkter menes produkter, der af brugerne opfattes forskellige.
Side 38 af 101
Konkurrenceformer
Antal af udbydere
Grad af Én Én stor og To Få store og evt. Mange
præference mange små nogle små
Homogent Monopol Delvis monopol Duopol Oligopol Fuldkommen
marked konkurrence
Heterogent Differentieret Differentieret Differentieret Monopolistisk
marked delvis monopol duopol oligopol konkurrence
Brancheanalyse
Når man udarbejder en brancheanalyse kan man gøre brug af Porters Five Forces.
Konkurrencesituation i branchen
For at differentiere sig fra andre udbydere, kan man benytte sig af forskellige konkurrence parametre:
 Priskonkurrence
o Hvis der forekommer intens priskonkurrence vil der som regel være lavetjenester at hente
o Hvis virksomheden udbydere lavere priser end konkurrenter, kan virksomheden opnå store
markedsandele
 Mærkevareprofil
o Præferencegraden på markedet kan betyde at man bliver nød til at skabe en mærkevareprofil
 Vækstpotentiale
o Lav vækst betyder ofte at virksomheder sikre sig markedsandel via lavere priser.
 Innovationsevne
o Er man først med nye produkter vil man ofte få en større andel af markedet
o Kommer an på hvilket marked det er
 Horisontal/vertikal integration
o Horisontal integration ved opkøb af eksisterende konkurrenter
o Vertikal integration ved opkøb af leverandører eller ved opkøb eller etablering af egne
distributionskanaler
 Exit barriers
o Kan koste dyrt at rykke ud fra markedet, dvs. er der høje udgangsbarrierer
Købernes forhandlingsevne
Købernes prisbevidsthed vil have stor indflydelse på konkurrencesituationen. Det samme vil disse forhold:
 Kundernes størrelse
Side 39 af 101
 Den relative betydning for leverandørens samlede salg

 Mulighed for substitution
Der skal huskes på, at der er forskel på slutbrugeren og mellemhandleren.
Konkurrence fra substituerende produkter

Følgende forhold vil påvirke truslen fra substituerende produkter
 Den relative pris fra substituerende produkter

 Skifteomkostninger ed at substituere det pågældende produkt
 Fremkomst af nye produkter og teknologier
Leverandørens forhandlingsstyrke
Leverandørens forhandlingsstyrke vil være stærk, hvis virksomheden leverer et produkt:
 Der er vanskelig at substituere
 Der indgår med en værdimæssig stor vægt hos udbyderen
 Der er tidsmæssigt kritisk for færdigvaren
 Hvor leverandør kan integrere forlæns
 Med en prestigemæssig værdi
Trussel fra nye udbydere

Truslen fra nye udbydere vil afhænge af adgangsbarrierer i forbindelse med at trænge ind på markedet og
den forventede reaktion fra de nuværende udbydere. En branche er generelt attraktiv hvis det er svært for
nye udbydere at etablere sig. De nuværende udbydere kan være beskyttet af f.eks. følgende
adgangsbarrierer:
 Kapitalkrav
 Stordriftsfordele
 Patenter
 Adgang til distributionskanaler
 Image
Anvendelse af Porters Five Forces

Det er en særdeles velegnet model til at skaffe sig overblik over konkurrenceforholdene i en branche. Den
kan tilmed også benyttes som et væsentligt element i den eksterne del af SWOT-analysen.
Ved planlægning af markedsføringen vil anvendelsen af Porters Five Forces desuden give en god indsigt i,
hvilke forhold man skal tage hensigt til ved tilrettelæggelsen af indsatsen. Den er også velegnet, hvis man
overveje at gå ind i en ny branche og derfor skal vurdere attraktiviteten af branchen, eller hvis man ønsker
at forlade en branche.
Hertil kan man også vurdere, hvordan branchen har tænkt sig at udvikle sig, dvs. hvor ligger produkterne på
PLC-kurven.
Konkurrencemæssige positioner
Markedsleder
Karakteristika for markedslederen vil være
 Størst markedsandel
 Foran med produktudvikle
Side 40 af 101
 Ofte den bredeste distribution

 Fastsætter prisniveau
Mål og strategier for markedslederen vil være
 Fastholde sin position
 Udvide totalmarked
o Finde nye brugere
o Udvide forbruget
 Forsvare markedsandel
o Øge reklameindsatsen
o Lancere nye produkter
 Øge markedsandel
o Opkøbe konkurrenter
o Etablere egne butikker
At være markedsleder er attraktiv (I Boston-modellen vil de ofte være i stjerne/malkeko) og de har ofte
været først på markedet, dog skal de være opmærksom, da der kan være risiko for ”sovepudeadfærd”, og
virksomheden bliver arrogant og falder i søvn
Markedsudfordrer
Karakteristika for markedsudfordreren er:
 Ofte et billigere produkt
 Ofte bedre produkter
 Ofte et bredere sortiment
 Ofte en bedre service
 Udvider sin distribution
 Øger promotion aktiviteterne
Mål og strategier for markedsudfordreren er:
 Vil øge markedsandelen
 Angreb på markedsandelen
o Frontal angreb – Angriber markedslederen direkte på kerneområderne med en massiv indsats
 Massiv reklameindsats
 Lave priser
o Flanke angreb – Forsøger at vinde markedsandele i udvalgte regionale områder eller inden for
specielle produktkategorier
 Bearbejde specialsegmenter
 Produktudvikling
 Angreb på andre virksomheder, som ikke har markante konkurrencemæssige fordele
Markedsfølger
Karakteristika for markedsfølgeren er:
 Tilfreds med sin position
 Aversion mod risiko
 Kopierer ofte markedslederen
 Ofte private labels
 Virksomhedens vækst afhænger af totalmarkedets vækst
Mål og strategier for markedsfølgeren er:
 Vil opnå en tilfredsstillende indtjening
 At kopiere markedslederen
 At differentiere sine produkter lidt
 At foretage en lille forbedring af produkter
Side 41 af 101
Markedsnicher
Karakteristika for markedsnichen er:
 Ofte mindre virksomheder
 Betjener mindre segmenter, som ikke er rentable for store virksomheder
 Virksomheden er specialiseret i forhold til segmenter
Mål og Strategier for markedsnichen er:
 At opnå en stor markedsandel og høj indtjening inden for nichen/segmentet
 Produktspecialist
 Kundespecialist
 Geografisk specialist
Konkurrentanalyse og konkurrentinformation
Konkurrentanalyse
Ved en konkurrentanalyse analyserer man den enkelte konkurrent og dennes reaktionsmønster.
Modellen inddeler konkurrenten i to hovedområder:

 Hvad kan konkurrenten (kapacitet)
 Hvad vil konkurrenten (motivation)
Nuværende strategi
 Hvilken konkurrencestrategi følger konkurrenten
Ressourcer
 Økonomiske ressourcer
 Produktionskapacitet
 Disse kan have afgørende betydning for, konkurrentens evne til at reagere i forhold til aktiviteter i
markedet.
Målsætning
 Hvilke mål prioriterer konkurrenten højest
 Er konkurrenten tilfreds med sin nuværende position
Antagelser
 Konkurrentens antagelser om sig selv
 Konkurrentens antagelser om branchen og omverdenen
Reaktionsmønster
 Hvordan vil konkurrenten reagere overfor forskellige forhold
I analysen kan følgende forhold indarbejdes:
Side 42 af 101
 Offensive træk – hvad konkurrenten har som målsætning og hvilke ressourcer de har til dette.
 Defensive træk – hvad konkurrenten vil kunne gøre som forsvar
o Virksomheden skal være opmærksom åp konkurrenterne mål, motivation og konkurrentens
evne til at svare igen.
Virksomheden bør også sammenligne (benchmarking) sig selv med konkurrenten.
Formål med et konkurrentinformationssystem

At forsyne beslutningstagerne på de forskellige niveauer i virksomheden med aktuelle informationer om
konkurrencesituationen.
Niveauer i forhold til konkurrentinformation

Niveau Beslutningstagere Informationsbehov om konkurrencesituationen
Strategisk Bestyrelsen, Identifikation af muligheder og trusler
niveau Direktion Markedsudvikling, produktudvikling
Opkøb af andre virksomheder og fusioner
Taktisk niveau Divisionschefer, Vurdering af indsatsen på de enkelte markeder
Funktionschefer Opstart af datterselskaber
Geografisk eller produktorienterede kampagner
Prisjusteringer
Operativt niveau Sælgere, Argumentation over for udvalgte konkurrenter
Marketingsmedarbejdere Bearbejdning af den enkelte kunde
Udarbejdelse af websites, brochurer og reklamer
Sælger- og kundeseminarer
Kapitel 10 – Markedsinformation og markedsundersøgelse

Markedsanalyse er systematisk planlægning, indsamling, analyse og formidling af data, som er relevante for
virksomhedens markedsføringsbeslutninger.
Markedsinformationssystemet (MIS)
Et system, der sikrer, at virksomheden løbende får indsamlet vigtige data og informationer fra
virksomheden og dens omverden til brug for marketingplanlægningen i virksomheden.
Formålet med systemet er at indsamle data fra virksomhedens marketingomverden og konvertere disse
data til brugbar information for beslutningstageren i virksomheden.
Side 43 af 101
Det interne informationssystem

Skal opsamle alle de informationer, som virksomheden selv ligger inde med, og som kan anvendes i
forbindelse med marketingplanlægningen. Dette kunne være:
 Regnskab
 Virksomheds statistikker
Det eksterne informationssystem

Skal indsamle informationer om, hvad der sker lige nu og i fremtiden i virksomhedens omverden. Der bliver
ofte brugt mange forskellige kilder, disse kunne være:
 Databaser
 Aviser
 Rapporter
 Samtaler med kunder, leverandører og mellemhandlere
Modelsystemet
Indeholder to elementer
 Statistikpakken
o Skal indeholde matematiske og statistiske metoder til behandling af indsamlede data
 Modelpakken
o Skal indeholde forskellige modeller, som kan hjælpe ledelsen i forbindelse med beslutning om
markedsføringen i virksomheden.
Markedsanalysesystemet
Et beredskab som virksomheden skal have klar til at udføre markedsanalyser i overensstemmelse med
markedsanalyseprocessen.
Markedsanalyseprocessen
Fase 1: Formulering af analysens problemer/muligheder
Fase 2: Valg af analysedesing
Fase 3: Dataindsamling
Fase 4: Udvælgelse af respondenter
Fase 5: Indsamling af data og udvikling af spørgeskema
Fase 6: Dataanalyse
Fase 7: Udarbejdelse af rapport/præsentation af resultater
Fase 8: Opfølgning
Modellen man kan følge, hvis man foretager en markedsanalyse.
Fase 1: Markedsanalysens problemer/muligheder

Her skal der ske en:
 Formulering af analysens overordnede formål

o Formulering af analysens problem/mulighed
 Det kan være nødvendigt at lave små forundersøgelser
Side 44 af 101
 Her kan der bruges sekundære data og en eksplorativ analyse hjælpe med at få undersøgt
problemet/muligheden
o Brugere af analysen
 De personer, der gennemfører analysen, skal have god indsigt i beslutningstagerens mål og
hensigt.
 Konkretisering af formålet via analysespørgsmål
o Den brede forklaring af analysens formål skal konkretiseres endnu mere.
o Man kunne opstille alle relevante analysespørgsmål
 Definitioner og afgræsninger.
o Definere relevante begreber, så brugerne af markedsanalysen ikke er i tvivl, når de læser
markedsanalysen
o Afgrænsningerne skal ske på ”Need to Know” princippet.
Fase 2: Valg af analyse design

Denne fase bestemmer hvor langt man kan nå med analysens resultater. Dette gør den ud fra de tre
analyse typer:
Tre basale analysetyper

Eksplorativ analyse Deskriptiv analyse Kausal analyse
Formål  Afdække problemer og  Beskrive  Bestemme årsagen-
muligheder eller markedskarakteristika og virknings
udvikle ideer og få eller markedsforhold sammenhænge
bedre indblik i emner  Bestemme omfanget af
problemet eller
muligheden
Karakteristika  Fleksibel  Påvirket af forudgående  Påvirker én eller
 Alsidig hypoteseformulering flere uafhængige
 Er oftest starten på et  Forudbestemt og variable (F.eks et af
analyse-projekt struktureret design handlingsparametre
 Resultater udtrykkes  Resultater udtrykkes i tal ne)
verbalt
Metoder  Kvalitativ analyse  Kvantitativ analyse  Kvantitativ analyse
 Ekspert interview  Sekundære data  Eksperimenter
 Uformelle samtaler  Interview  Test-marketing
 Google/søgning på  Observation
internettet
Nedenunder ses, hvornår de tre forskellige analyser kan blive brugt:
Side 45 af 101
Analysedesign og sikkerhed
Der skal helst være så stor sikkerhed som overhovedet muligt.
Analysesikkerhed
Validitet Reliabilitet
- Statistisk validitet - Måleinstrumenter
- Begrebs validitet - Dataindsamlingen
- Intern validitet - Databehandlingen
- Ekstern validitet
Validitet er lig gyldigheden i en markedsanalyse. Ved høj grad gyldighed er man sikker på, at man måler
det, man ønsker at måle.
Validitetstyper
Forklaring Eksempel på, hvordan validitet kan
forbedres
Statistisk Handler om, hvorvidt der er grundlag for Korrekt indsamlingsmetode ved
validitet at træffe de konklusioner, som bliver dataindsamling
præsenteret i en markedsanalyse Optimal sammensætning af en eventuel
stikprøve
Begrebs Handler om, hvorvidt man måler det, som Præcise definitioner af anvendte ord og
validitet man ønsker at måle begreber i analysen, og ved at teste
spørgeskemaer, inden de anvendes på
hele stikprøven.
Intern validitet Handler om at kunne isolere andre Minimere frafald i analysen.
eksterne faktorer, som evt. kan påvirke en Derudover kan man f.eks. forsøge at
analyses resultater, end de påvirkninger, isolere respondenterne, så
man ønsker at udsætte respondenterne uvedkommende eksterne faktorer ikke
for. kan påvirke.
F.eks. test af reklamer i separate rum.
Ekstern Handler om at kunne generalisere Kræver b.l.a., at markedsanalysen er
validitet resultaterne fra en markedsanalyse til meget repræsentativ for den population,
andre situationer som undersøges.
I praksis kan det være svært at bevise høj
grad af ekstern validitet
Side 46 af 101
Reliabilitet er lig med analysens pålidelighed. Det måles og sikres via god tilrettelæggelse af
måleinstrumenter, dataindsamlingen og databehandlingen.
Forklaring Eksempel på, hvordan reliabilitet

kan forbedres
Måleinstrumentet Måleinstrument, som bliver anvendt i en Det betyder bl.a., at populære
analyse, afgør, hvor godt vi måler det, vi måleinstrumenter som f.eks.
ønsker at måle. Generelt gælder det, at spørgeskemaer skal testes
reliabiliteten er høj, hvis man gentager grundigt for fejl, inden man
analysen og får samme resultat som første udsender dem.
gang, man gennemførte den.
Dataindsamlingen Kontrol af procedurerne omkring Ved interviewanalyser er det f.eks.
dataindsamlingen er meget vigtige for at sikre vigtigt at sikre, at interviewerne
høj reliabilitet har fulgt den fastlagte plan, og har
besøgt alle respondenterne
Databehandlingen I forbindelse med indtastning eller indkodning Man skal sørge for, at der er
af spørgeskemaer, kan der opstå fejl. opstillet konsistente kontrolrutiner
i denne fase for at sikre høj
reliabilitet
Disse to begreber er svære at måle i praksis og vil ofte bære store omkostninger.
Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – sekundære data
Generelt om sekundære data

Datakilder:
 Primære datakilder (Field research)

o Kvalitative datakilder (resultaterne udtrykkes verbalt)
 Fokusgrupper
 Dybdeinterview
 Etnografisk research
 Projektive teknikker
o Kvantitative datakilder (resultaterne udtrykkes normalt i talstørrelser)
 Telefoninterviews
 Postale interviews
 Personlige interviews
 Internet interviews
 Observationer
 Eksperimenter
 Sekundære datakilder
o Interne datakilder
 Databaser
 Salgsregistreringer
Side 47 af 101
 Omkostningsregistreringer
 Lagerregistreringer
 Sælgerrapporter
 Rapporter fra tidligere undersøgelser
 Websites
o Eksterne datakilder
 Mundtlige datakilder (Indsamlingen foregår ved hjælp af en ustruktureret samtale)
 Kolleger
 Kunder
 Leverandører
 Fagspecialister
 Skriftlige datakilder
 Officielle datakilder
o Diverse statistikker
 Danske og internationale
 Officiøse datakilder
o Branchestatistikker
o Statistik fra banker
o Regnskab/årsrapporter
o Forskningsresultater
o Kunders og konkurrenters websites
 Standardiserede datakilder (kontinuerte, som markedsanalysebureauer
bruger)
o Paneler
o Omnibusanalyser (Kører med faste intervaller og kan foregå som
personlig interviews, telefoninterviews eller internet baserede
intereviews)
o TV-metre
 Færdige rapporter
 Multi-client studies
 Newsletters
 Databaser
 Videnskabsdatabaser (angiver hvor man kan finde de kilder, som man vil
anvende)
 Faktadatabaser (angiver den fulde og konkrete information om det emne,
som man søger)
 Internet
Sekundære data er indsamlet i forvejen til at belyse en anden problemstilling. De er indsamlet af andre og
til et andet formål.
Sekundære data
Fordel Ulemper
Side 48 af 101
Relativt billige at indsamle Er indsamlet til et andet formål og savner derfor

Hurtige at indsamle ofte relevans
Er relativt let tilgængelige Er ofte upræcise
Kan i visse tilfælde løse, eller kaste mere lys over Er ofte utilstrækkelige
en problemstilling Analytikeren har ingen kontrol med analysedesign
Visse informationer kan kun fås fra sekundære og dataindsamling
datakilder
Sekundære data kan give inspiration til primær
dataindsamling
Udover at være opmærksom på datas validitet og reliabilitet, så bør man også vurdere dataenes relevans,
sikkerhed og aktualitet
Spørgsmål Forklaring
Hvem har indsamlet dataene? Kilden til de sekundære data er nøglen til datas nøjagtighed.
Officielle institutioner i udviklede lande håndtere normalt
dataindsamlingen professionelt, mens f.eks. brancheorganisationer
godt kan finde på at fokusere på de tal, der er positive for deres
branche
Hvad var formålet med En forståelse af motivationen for at lave en analyse kan i mange
analysen? tilfælde være med til at vurdere data kvalitet
Hvornår blev dataene indsamlet? Indsamling af data pr. telefoninterview midt på dage, hvor folk
normalt ikke er hjemme, kan føre til store skævheder i
analysematerialet. Derudover er det vigtigt, hvilket årstal data er
indsamlet
Hvordan blev dataene Alle metoder har fordele og ulemper, og medfører ofte
indsamlet? begrænsninger i kvaliteten
Er dataene konsistente med Et godt udgangspunkt for vurdering af data kvalitet kan være at
andre data? undersøge, hvorvidt data er konsistente med data fra andre kilder.
Er der nogenlunde overensstemmelse skulle data være pålidelige.
Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data (kvalitative)
Generelt om primære data

Primære data
Fordele: UIemper:
Er indsamlet til analysen s formål og dermed Er dyr at indsamle
mere præcis Tager lang tid at indsamle
Nogle data kan kun indhentes via primære Analytikeren skal have kendskab til basale
kilder markedsanalysemetoder
Man styrer selv analysedesign, hvilket kan øge
sikkerhed og kvalitet
Kvalitative analyser
Inden for primære datakilder findes der to forskellige analysemetoder, kvantitative og kvalitative, her kan
der ses en sammenligning mellem de to:
Side 49 af 101
Kvalitative og kvantitative analyser

Kvalitative analyser Kvantitative analyser
Spørgsmålstyper Uddybende, udforskende Begrænset mulighed for uddybe,
udforske
Stikprøvestørrelse Lille Stor
Mængden af information fra Stor Varierer
hver respondent
Krav til markedsanalytiker ifm. Interviewer med specielle Kræver normalt kun kendskab til
gennemførelse forudsætninger og træning inden generelle analyseteknikker
for psykologi m.v.
Hjælpemidler ved Videooptager, diktafon, Spørgeskemaer, computer
gennemførelse spørgeramme, billeder
Mulighed for at gentage Lille Stor
analysen med samme resultat
Analysedesign Eksplorativ analyse Deskriptiv eller kausal analyse
Som det ses er der ofte tale om små stikprøver, og dermed en lavere grad af repræsentativitet. Dette har
givet den en del kritik, da mange virksomheder ikke tør at bruge den. Nedenunder ses en række fordele og
ulemper ved kvalitative analyser:
Kvalitative analyser
Fordele Ulemper
Dybdegående analyser med megen information Er sjældent repræsentative
per respondent For mange amatører påtager sig at gennemføre
Er ofte billigere at gennemføre end kvantitative analyser med lav kvalitet til følge
analyser
Kan effektivisere og øge kvaliteten i kvantitative
analyser
Fokusgruppeanalyser
En dybdegående diskussion om et bestemt emne eller koncept, med det formål at afdække personers
motiver og adfærd. Gennemførelsen af fokusgruppe analyse ser sådan her ud:
Faciliteter
 Ofte være et ”one-way-mirror” eller i andre indrettede lokaler
 Giver mulighed for at kombinere interview af deltagerne med observation af adfærd
Deltagerne
 Deltagerne er ret homogene
Moderatoren
 Skal kunne styre gruppen på en fornuftig måde, og være i stand til at interagere med deltagerne på
en fornuftig måde
Udvikling af diskussionsguide
Side 50 af 101
 En skriftlig gengivelse af de emner, som skal dækkes under fokusgruppen

Gennemførelse af fokusgruppeanalysen
 Varer normalt ikke længere end 2 timer
 Moderatorens opgave at få alle til at tale
Udarbejdelse af rapporten
 Moderatorens opgave at udarbejde den endelige rapport med analysens resultater
Fordele og ulemper ved fokusgruppeanalyser
Fokusgruppeanalyser
Fordele Ulemper
Interaktion mellem deltagerne stimulerer nye ideer Det kan være vanskeligt at udvælge og rekruttere
Gruppedynamikken kan hjælpe deltagerne til at de rigtige deltagere
være realistiske og målrettede Moderatorens adfærd kan forårsage systematiske
Mulighed for at observere deltagerne fejl
Kan afvikles relativt hurtigt Deltagernes adfærd kan forårsage bias (nogle kan
Er relativt billige at gennemføre sige meget, andre kan sige lidt).
Online fokusgruppeanalyser sammenlignet med traditionelle fokusgrupper
Online fokusgruppeanalyser sammenlignet med traditionelle fokusgrupper

Fordele Ulemper
Lavere omkostninger Mindre mulighed for gruppedynamik
Hurtigere afvikling Sværere for moderator at aflæse deltagernes
Lettere adgang til deltagere, som kan være svære kropssprog
at samle Kun indirekte observation af deltagerne
God til internationale fokusgrupper, da den Vanskeligt at fremvise fysiske produkter, reklamer
ophæver geografisk afstande og andet online
Effektivt samarbejde mellem moderator og klient Vanskeligt for moderatoren at stimulere og dæmpe
Mindre gruppepres deltagerne
Dybdeinterview
Dybdegående, personligt og individuelt interview, som er relativ ustruktureret.
Dybdeinterview sammenlignet med fokusgrupper

Fordele Ulemper
Gruppepres er elimineret Dybdeinterview er dyrere at gennemføre, beregnet
En-til-en situation giver tryghed per interview
Intervieweren kan lettere uddybe interessante Kan være svært at opnå den samme involvering fra
aspekter respondentens side
Større fleksibilitet overfor den enkelte respondent Er mere tidskrævende
Kræver ikke specielle lokaler eller faciliteter Gruppedynamik og interaktionens positive
aspekter opnås ikke.
Etnografisk research
Man studerer personers adfærd i deres naturlige omgivelser.
Projektive teknikker
Metoder der ved hjælp af bl.a. indirekte spørgeteknikker afdækker personers dybeste følelser vedrørende
et emne.
Side 51 af 101
Projektive teknikker Forklaring

Ordassociationer Når et ord vises eller siges, skal respondenten svare med det første ord, som
falder ham/hende ind
Sammenfuldendelse Respondenten bliver bedt om at fuldende den sætning, som han/hun bliver
præsenteret for.
Fotosortering Respondenten bliver f.eks. bedt om at matche fotos af personer med fotos af
produktmærker.
Tredjepersons Respondenten blvier bedt om at redegøre for, hvordan han/hun tror, at andre
teknikker personer vil agere i en given situation
Rollespil Respondenten bliver f.eks. bedt om at sætte sig i en anden persons sted og spille
personens rolle
Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data (kvantitative)
Interview
Struktureret udspørgning af en respondent med hensyn på at indsamle data om meninger, holdninger og
facts.
Fejltyper ved interviews:
 Tilfældige fejl
o Kan ændres ved at udtage en større stikprøve
 Systematiske fejl (bias)
o Problemer med planlægning af analysens design
Systematiske fejl (bias)

Fejltype Forklaring Mulighed for at minimere
Stikprøve fejl
Fejl i stikprøve ramme Fejl i forbindelse med Man bør bestræbe sig på at
opstilling af en liste med alle udvikle opdaterede
medlemmer af populationen stikprøverammer ved at
anvende opdaterede kilder
Fejl i definition af Ukorrekt specifikation af Omhyggelig og præcis
populationen populationen definition af populationen,
som analysens skal
omhandle
Udvælgelsesfejl Fejl i procedurerne omkring Udarbejde sikre
udvælgelse af retningslinjer for udvælgelse
respondenterne til analysen smat kontrol af procedurer
Udvælgelsesfejl
Interview fejl Interaktion mellem Opstilling af klare
intervieweren og retningslinjer for
respondenten. Uklare intervieweren samt intensiv
spørgsmål, interviewerens træning af interviewere
adfærd etc.
Fejl i spørgeskema eller Dårlig udformning af En god og konstruktiv præ-
måleinstrument generelt spørgeskema. test af spørgeskema eller
Side 52 af 101
måleinstrumentet.
Respons fejl Respondenten bevist eller Omhyggelig udformning af
ubevidst svare forkert på et svære eller følsomme
spørgsmål. spørgsmål.
Nonrespons fejl Respondenten ikke kan Motiverer respondenten til
træffes, eller ikke ønsker at at svare tilbage.
svare.
Interviewmetoder
 Personligt interviews
o Interviewer og respondent er ”face-to-face”
 Dør-til-dør interview
o Respondenten interviewes personligt i sit hjem
 Executive interview (nøgleinterview)
o Dør-til-dør interviewet bare anvendt på B2B-markedet.
 Hall-test – Mall intercept interview
o Man møder respondenten, der hvor de køber ind og interviewer dem personligt på stedet.
 Telefoninterview
o Intervieweren udspørger respondenten vha. en telefon
 Selvadministrerende interview
o Et spørgeskema udleveres til respondenten, hvor vedkommende udfylder skemaet uden
indblanding fra interviewer eller anden side.
 Postalt interview
o Spørgeskema sendes pr. post til respondenterne, som forventes at returnere dette.
o Nonresponsraten er høj, og kan forbedres ved hjælp af:
 Telefonopkald før det postale interview
 Opfølgning per telefon efter svarfristen er udløbet
 Præmier for at deltage
 Deltagelse i konkurrencer
 Personligt følgebrev
 Gentagne fremsendelser af spørgeskema
 Internetinterview
 Fordele og ulemper ved de forskellige interviews
Interviewmetoder
Metoder Fordele Ulemper
Personligt Mulighed for at forklare uklare Tidskrævende metode
interviews spørgsmål. Mulighed for intervieerbias
Interviewer kan stille uddybende Dyrt pr. interview
spørgsmål Kræver veluddannede interviewere
Mulighed for at fremvise f.eks. Svært at kontrollere interviewers
produkter, billeder etc. arbejde
Høj svar procent
Mulighed for at overservere
Side 53 af 101
respondenten og omgivelserne
Telefoninterview Hurtig metode Kun muligt at foretage relativt
Billig metode kortvarige interview
Relativ høj svarprocent Svært at stille mange åbne spørgsmål
Kan bruges til såvel kvalitative som grundet registrering og databehandling
kvantitative analyser Kan ikke observere respondenten
Mulighed for at uddybe spørgsmål og Kan ikke fremvise produkter mm.
svar
Mulighed for at kontrollere interviews
arbejde
Selvadministrerende Ingen interviewer bias Ingen mulighed for uddybning af
interview Respondenten kan normalt udfylde spørgsmål og fremvisning af ting
spørgeskema, når det passer ham/hun Ikke muligt at kontrollere, hvem der
Mulighed for at stille åbne spørgsmål udfylder spørgeskemaet
Nonrespons kan være et stort problem
Postalt interview Spørgeskema udfyldes i hjemlige, Nonrespons er normalt et stort
vante omgivelser problem
Ellers samme fordele som under Ellers samme ulemper som under
selvadministrerende interview. selvadministrerende interview
Internetinterview Billig at gennemføre Risiko for manglende repræsentativitet
Data kan indsamles meget hurtigt Sikkerhedsproblemer. Nogle
Mulighed for at individualisere respondenter er stadig bange for, at
spørgeskemaer data kan blive misbrugt
Relativt gode responsrater Risiko for udvælgelses-problemer
Effektiv opfølgning på responsrate og Stadig problemer med responsraten i
svar visse undersøgelser
God til panel analyser Ingen mulighed for dialog om
Velegnet til at præsentere annoncer, spørgsmål og svar
reklamefilm, produkter og emballager Eventuelle problemer med langsomme
via fotos og videoklip internetopkoblinger
Valg af interviewmetode
 Tid
 Budget
 Krav til repræsentativitet
 Krav til respondenters medvirken
 Kvalitet og dybde i data
 Spørgeskemaets struktur og længde
Markedskortet
Trin 1:
 Kender
 Kender ikke
Trin 2:
 Kender
o Har prøvet
o Ikke prøvet
Side 54 af 101
 Kender ikke
Trin 3:
 Kender
o Har prøvet
 Foretrækker
 Indifferente
 Forkaster
o Ikke prøvet
 Positiv
 Indifferente
 Negativ
 Kender ikke
Beregning af nøgletal til markedskortet
Nøgletal Forklaring
% prøvet∗100 Respondenter, der har prøvet mærket i
Prøveandel=
% kender forhold til kender mærket
% foretrækker∗100 Respondenter, der foretrækker mærket i
Præferencegrad=
% prøvet forhold til prøvet mærket
% indifferente∗100 Respondenter, der er indifferente over for
Indifferensgrad=
% prøvet mærket i forhold til har prøvet mærket
% forkaster∗100 Respondenter, der forkaster mærket i
Forkastelsesgrad=
% prøvet forhold til har prøvet mærket
Virksomheden skal her sigte på de respondenter der:
 Kender mærket og er indifferente
 Kender mærket, men ikke har prøvet det endnu
 De, der ikke kender mærket
Observation
En systematisk iagttagelse og registrering af adfærd eller hændelser blandt personer eller objekter, uden at
der foregår kommunikation med de involverede personer.
Informationen skal kunne observeres, eller kunne udledes via observationer, og den adfærd, man ønsker at
observere, skal forekomme relative ofte og gentagne gange. Adfærden skal også afsluttes inden for en
relativt kort tidsperiode.
Ved anvendelse af observationer skal man endvidere tænke over disse faktorer:
 Naturlige eller kunstige omgivelser

 Åben eller skjult obersevation
o Skal personen vide at man observere (fare for bias) eller skal det være skjult
 Struktureret eller ustruktureret observation
o Er der planlagt nøje hvad der skal registreres og observeres
 Personlig eller maskinel observation
Fordele og ulemper ved at anvende observation
Side 55 af 101
Observation
Fordele Ulemper
Man registrer, hvad der faktisk sker her og nu, og Kan kun registrere umiddelbar adfærd og fysiske
er ikke afhængig af udsagn fra respondenten karakteristika hos respondenten. Ikke motiver,
Man undgår mange af de systematiske fejl, eller holdninger og intentioner.
bias, som opstår ved interviews. Det er svært at indsamle data om intim og meget
Vise data kan indsamles meget hurtigere privat adfærd.
Ved visse målgrupper er det bedst at observere Observeret adfærd gentages måske ikke fremover.
end at interviewe Observation fortæller intet om fremtidig adfærd.
Observation kan være en dyr metode, hvis den
observerede adfærd sjældent forekommer.
Eksperiment
En test af en eller flere uafhængige variables effekt p en afhængig variabel. Det er en typisk kausal analyse,
der søger at forklare årsagssammenhænge.
Testmarketing er et eksperiment, som omfatter den totale markedsføring af et nyt produkt eller lignende i
et afgrænset område.
Fordele og ulemper ved at anvende eksperimenter
Eksperiment
Fordele Ulemper
Den eneste dataindsamlingsmetode, som kan Er relativt dyre at gennemføre
påvise kausale sammenhænge Er tidskrævende
Testmarketing kan frembringe gode estimater for Afslører planer over for konkurrenterne
salg og købsadfærd ved lancering af nye produkter. Svært at finde gode testmarkeder ved
testmarketing
Svært at kontrollere validiteten i eksperimenter
Fase 4: Udvælgelse af respondenter

Trin 1: Definition af populationen
Trin 2: Totaltælling eller stikprøve
Trin 3: Valg af stikprøveramme
Trin 4: Valg af udvælgelsesmetode
Trin 5: Fastlæggelse af stikprøvestørrelse
Trin 6: Implementering af udvælgelsesproceduren
Definition af populationen
Kan defineres ud fra faktorer som:
 Geografisk område
 Demografiske karakteristika
 Anvendelse af et produkt
 Kendskab til et produkt
Side 56 af 101
Totaltælling eller stikprøve

I en totaltælling inddrages alle respondenter i populationen i analysen. I en stikprøve er det kun et udsnit
af befolkningen som indgår.
Valg af stikprøveramme
En stikprøveramme er en komplet liste over respondenterne i populationen. Denne skulle gerne være
repræsentativ, altså give et sandt miniature billede af populationen med hensyn til det, der skal måles.
Valg af udvælgelsesmetode
Tilfældig udvælgelse er, når alle elementerne i populationen har en kendt chance, som er større end 0, for
at blive udvalgt til stikprøven.
 Simpel tilfældig udvælgelse

o Alle medlemmer i populationen har en lige stor sandsynlighed for at blive udvalgt
stikprøvestørrelse
o Sandsynligheden for at blive udvalgt=
populationens størrelse
 Systematisk tilfældig udvælgelse
o Populationen medlemmer nummereres og respondenter til stikprøven udvælges på baggrund af
fastlagte intervaller
populationens størrelse
o Skip interval=
stikprøvens størrelse
 Stratificeret tilfældig udvælgelse
o Populationen inddeles i unikke undergrupper, hvorefter der udtrækkes et antal medlemmer fra
hver undergruppe til stikprøven vha. simpel tilfældig udvælgelse
 Klyngeudvælgelse
o Populationen inddeles i klynger, hvorefter der udvælges et antal klynger til nærmere analyse
 Fordele og ulemper ved tilfældig udvælgelse
Tilfældig udvælgelse
Fordele Ulemper
Det er muligt at overføre stikprøvens Tidskrævende og dyrt at fremskaffe stikprøve
resultater på populationen da der er tale om rammer
repræsentative stikprøver I praksis er det oftest vanskeligt at skaffe
Usikkerhed og tilfældige fejl kan beregnes stikprøverammer, som muliggør tilfældig
statistisk udvælgelse
Bevidst udvælgelse er, når at respondenterne i populationen ikke har en kendt chance for at blive udvalgt.
 Bekvemmelighedsudvælgelse
o Stikprøvens medlemmer udvælges på den mest enkle og nemme måde
 Vurderingsudvælgelse
o Udvælgelsen baseres af elementer til stikprøven på markedsanalytikerens eller eksperters
personlige bedømmelse af respondenternes egnethed
 Kvoteudvælgelse
Side 57 af 101
o Undergrupper etableres, der basers på karakteristika valgt af markedsanalytikeren. Fra hver

kvote udvælges et antal elementer med samme andel som i populationen, men ved bevidst
udvælgelse
 Snowball udvælgelse
o Udvælgelsen sker af elementer til stikprøven ved henvisning fra en respondent til en anden
 Fordele og ulemper ved bevidst udvælgelse
Bevidst udvælgelse
Fordele Ulemper
Omkostninger er lavere. Resultater kan kun betegnes som indikative,
Metoderne er relativt hurtige at gennemføre ikke definitive.
Ved omhyggelig planlægning kan de formodes Ingen mulighed for statistiske beregninger af
at være relativt repræsentative usikkerhed
Umuligt at demonstrere, hvorvidt stikprøven er
repræsentativ
Metoderne er baseret på markedsanalytikerens
vene til at vurdere, om udvælgelsen er foregået
på de rigtige præmisser
Fastlæggelse af stikprøvestørrelse
Faktorer som påvirker stikprøvens størrelse er:
 Budget
 Krav til nøjagtighed
 Antal undergrupper der analyseres
 Populationens spredning
 Sikkerhed
o Hvor sikker man er på, at stikprøven er repræsentativ
Fase 5: Indsamling af data – udvikle spørgeskema

Trin 1: Fastlæggelse af spørgeskemaets indhold ud fra analysens formål
 Indholdet i spørgeskemaet bør fastlægges med udgangspunkt i analysens overordnet formål
Trin 2: Valg af spørgsmålstyper
 Åbne spørgsmål (svare med egne ord)
 Lukkede spørgsmål (to svar muligheder eller flere svarmuligheder)
 Skala spørgsmål
o Måleskalaer
 Nominalskala
 Kategorisere personer, objekter eller lignende
 Ordinalskala
 Om noget er større, bedre eller andet
 Prioritering eller rangorden
 Intervalskala
 Måle den nøjagtige afstand mellem nogle svaralternative
 Ratioskala
Side 58 af 101
 Modsat intervalskalaen har ratioskalaen et fast nulpunkt

o Skalaspørgsmål
 Likert skala
 Respondenten præsenteres for en række udsagn, og indikerer på en skala, om han/hun er
enig eller uenig
 Semantisk differentialskala
 Markedsanalytikeren udvælger en række ord, som er direkte modsætninger.
Respondenten markerer herefter sin holdning på en skala
 ”Importance” skala
 Respondenten skal angive vigtigheden af et emne
 ”Rating” skala
 Respondenten vurderer en ydelse
 Købsintentions skala
 Beskriver respondentens intentioner om at kæbe et produkt
Trin 3: Fastlæggelse af spørgsmålenes ordlyd
 Afgørende for kvaliteten af de data, man får indsamlet
 Spørgsmålene skal være lette at forstå
 De skal udformes, så de giver et prævist og sandt svar
 Registreringen af svarene lettes mest muligt
Trin 4: Fastlæggelse af flow og layout

 Starten på spørgeskemaet
o Lette og interessevækkende spørgsmål (ikke personlige spørgsmål i starten)
o Spørgsmål som respondenten har kendskab til og let ved at besvare
 Efter starten på spørgeskemaet
o Vigtige spørgsmål anbringes i første halvdel af spørgeskemaet (respondenten bliver træt og
ligegyldig i sidste halvdel af spørgeskemaet)
o Saml spørgsmålene i grupper med samme emneområde
o Spørgsmålene bør komme i en rækkefølge, som svarer til respondentens egen måde at
tænke på.
o Svære spørgsmål eller mindre behagelige spørgsmål bør placeres i sammenhæng med
spørgsmål, som evt. har styrket respondentens tillid
 Afslutningen på spørgeskemaet
o B2B-markedet: Afslut med socio-demografiske spørgsmål (køb, alder, bopæl, uddannelse
etc.)
o B2B-markedet: Afslut med spørgsmål om virksomheden eller organisationen (antal ansatte,
branche, etc.)
Trin 5: Test af spørgeskemaet
Trin 6: Implementering
Side 59 af 101
Fase 6: Dataanalyse
Kontrol af de indsamlede data

Kontrollere om data er korrekt indsamlet, og om alle spørgeskemaer er korrekt udfyldt. Dette gøres via:
 Validering (kontrol af, om alle interviews er blevet gennemført, som det er blevet foreskrevet)
 Editering (gennemgang af alle spørgeskemaer for at sikre, at alle skemaer er brugbare)
Overvejelser om kodning af data

Ved åbne spørgsmål kan man gengive svarene som de er givet fra respondentens side, eller man kan
forsøge at kategorisere svarene i grupper
Tabulering og dataanalyse
Enkelttabeller – Viser hvordan datamaterialet fordeler sig på de enkelte variable.
Krydstabeller – Belyser sammenhængen mellem to eller flere variable i et datamateriale
Fase 7: Præsentation af resultater – analyserapport
Fase 8: Opfølgning
Man kan vælge at opfølge ved at lave et nyt markedskort eller se, om analysen har gennemført de formål
man satte.
Kapitel 11 – Markedspotentiale og prognoser
Markedspotentiale og
prognoser
Markedspotentiale Potentielt, penetreret Forecast og Salgsprognoser og

og salgsprognoser Markedsforsyning Salgspotentialer
og effektivt marked salgsprognoser øvrige planlægning
Ledelsen skal være i stand til at forudse udviklingen og hvorledes virksomhedens salg vil udvikle sig på såvel
kort som langt sigt.
Markedspotentiale og salgspotentiale
Beregningerne af markedspotentiale og salgspotentiale kan udregnes ud fra to metoder:
Metoder til beregning af markedspotentiale og salgspotentiale

Metoder Forklaring
Break-down Tager udgangspunk t i et givet marked ud fra totalopgørelse over køb og forbrug af et
produkt. Tallene brydes ned på markedssegmenter og splittes eventuelt op på enkelte
kunder. Derefter beregnes konkurrenternes andel og virksomhedens salgspotentiale
Build-up Tager udgangspunkt i et givet marked ud fra oplysninger om de enkelte kunders elelr
markedssegmenters køb og forbrug af et produkt. Samtidig beregnes konkurrenternes
andel og virksomhedens salgspotentiale. Derefter summere man beregningerne op til et
samlet markedspotentiale
Side 60 af 101
Potentielt, penetreret og effektivt marked

Definition af markedsbegreber
Begreb Forklaring
Potentielt marked Alle konsumentenheder. Kan deles op i penetreret marked og latent
marked.
Penetreret marked De kunder, som køber et givet produkt
Latent marked De potentielle kunder, som ikke køber det pågældende produkt
Effektivt marked Salget af et produkt i en given periode. Kan opdeles i virksomhedens
egen markedsandel og konkurrenters markedsandel
Egen markedsandel Virksomhedens andel af det totale salg på et givet marked
Konkurrenters markedsandel Konkurrenters andel af det totale salg på et givet marked
Formel for at beregne markedsandel:
Salg ivolumen∗100
Markedandel % ( ivolumen )=
Effektivt marked i volumen
Salgi værdi∗100
Markedandel % ( iværdi )=
Effektivt marked i værdi
Markedsforsyning
Det effektive marked pr. år for en given varekategori kan også beregnes som markedsforsyningen i et land.
Tallet beregnes ud fra statistiske oplysninger om et lands indenlandske vareproduktion plus import minus
eksport samt korrigering for eventuel lagerforskydning.
Salgspotentiale
For langvarige forbrugsgoder, er det bestanden af produkterne og et eventuelt latent marked, der
bestemmer, hvor stort salgspotentialet kan blive.
For kortvarige forbrugsgoder og hurtigt omsættelige varer, beregnes salgspotentialet altid ud fra det
penetrerede marked
Efterspørgsel og salgspotentiale beregnet ud fra antal købere

Estimeret efterspørgsel på et marked tager udgangspunkt i denne formel:
Q=n∗q∗p
Hvor Q=total efterspørgsel på et givet marked , n=antal konsumentenheder på marked ,
q=mængde købt af en gennemsnitskøber pr . år og p= pris for en gennemsnitsenhed .
Forecast og salgsprognoser
En forecast er en forudsigelse af den fremtidige værdi af en bestemt variable ved hjælp af en analyse af
historiske data.
En prognose er en forudsigelse af den fremtidige værdi af en bestemt variable baseret på et forecast samt
skøn over fremtidig forhold
Side 61 af 101
Kvantitative og kvalitative metoder til salgsprognose

Kvantitative salgsprognosemetoder
Forklaring
Makro-analyser Prognosticering på baggrund af en analyse af makro omverden faktorers
betydning. (PEST-analyse)
Mikro-analyser Prognosticering på baggrund af en analyse af branchespecifikke faktorers
betydning samt markedsanalyser vedrørende markedsstørrelse, købsadfærd
etc. (Brancheanalyse og markedsanalyser)
Glidende gennemsnit Fremskrivning af historiske data, hvor alle data tillægges samme værdi
Vægtet gennemsnit Fremskrivning af historiske data, hvor de nyeste data tillægges størst værdi
Kvalitative salgsprognosemetoder
Metode Forklaring
Ledelsens Ledelsen har ofte stor erfaring og indsigt i et marked og salgets udvikling, men det
subjektive skøn er en meget risikabel fremgangsmåde.
Sælgeres vurdering Sælgerne har en værdifuld viden, da de er i tæt kontakt med kunderne i
dagligdagen. Sælgeren kan dog af taktiske grunde give for optimistiske eller
pessimistiske skøn
Ekspert udtagelser Person som har særlig erfaring med brancheforholdene eller de
makroøkonomiske forhold.
Scenarier Skaber et samlet overblik over alternative situationer
Delphi-metoden Et eller flere åbne spørgsmål bliver stillet til en gruppe personer, der besvarer
spørgsmålene uden at tale sammen. Svarene indsamles og der udarbejdes en
samlet oversigt med de mange forskellige svar, som rundsendes til deltagerne
sammen med et nyt og mere detaljeret spørgeskema. Processen gentages indtil
der er en fælles og fuldstændig besvarelse fra gruppen.
Virksomheden skal også være opmærksom på tilfældige udsving, sæsonudsving, konjunkturer og trends.
Salgsprognoser og øvrig planlægning
Side 62 af 101
Kapitel 12 – Segmentering og målgruppevalg

Segmentering og
målgruppevalg
Segmentering Positionering
1. Fastlæggelse af brugere Målgruppevalg
8. Vurdering af mulige
2. Analyse af markedet 5. Vurdering af segmenter positioner
3. Opdeling af 6. Valg af målgruppe 9. Fastlæggelse af
segmenteringskriterier 7. Valg af målgruppestrategi positioneringsplatform
4. Profil af de samlede 10. Valg af marketingmix
segmenter 11. Kommunikation af den
valgte position til målgruppen
Segmenteringsbegrebet
Segmentering er den proces, der gennemføres for at inddele et marked i ensartet (homogene)
brugergrupper med ensartet præferencer i relation til virksomhedens produkter.
Krav til segmenter

Målbare:
 Kvantificere gennem en markedsanalyse (objektive kriterier: livsstil, subjektive kriterier livsstil)
 Det skal være muligt at opgøre, hvor stor segmenterne er.
Tilgængelige:
 Muligt at identificere og ramme det via en distributionskanal eller et markedsføringsmedie
Profitable:
 Det skal kunne betale sig at sælge til dem eks. ikke hjemløse
Differentierede:
 De skal kunne adskilles i forhold til andre segmenter
Overkommelige:
 Det skal være økonomiske overkommeligt at nå dem + der må ikke være for mange segmenter
Fordele ved segmentering

Fordel Forklaring
Udvælgelse af det mest profitable Igennem segmentering fravælges de segmenter, der ikke er
marked profitable nok og som konkurrenterne allerede er i fuld gang med
at servicere
Skræddersyet markedsføring til Virksomheden har allerede identificeret sin målgruppe og kan
målgruppen derfor skræddersy sin markedsføring til den
Identifikation af muligheder og Nye attraktive målgrupper dukker op imens andre forsvinder.
trusler Segmenter som kunderne har overset kan blive opdaget.
Differentiering af markedsføring Sin målgruppe kan have forskellige undersegmenter, og man kan
til forskellige segmenter markedsføre sig differentieret på hvert af dem.
Kritik af segmentering alle forbrugere er forskellige og derfor kan one-to-one markedsføring have en
fordel. Man kan ikke længere sætte folk i ”bås”.
Virksomhedens markedsføringsstrategi
Omfatter valg af virksomhedens målgruppe, positionering og anvendelse af handlingsparametre
Side 63 af 101
**MÅSKE FIG.12.4**.
Segmentering
Skal bruges til at finde målgruppen (den del af markedet, som virksomheden har valgt at rette sit
parameter-mix mod)
Når målgruppen er fundet skal virksomhedens profil over for markedet i form af positionering fastlægges.
 Skaber et billede af virksomhedens tilbud i kundernes bevidsthed.
Fastlæggelse af brugere
Brugeren (konsumentenheden) er en person eller organisation, som har behov, har råd til og er kvalificeret
til at bruge et givent produkt. Virksomheden skal være opmærksom på, om der findes brugere på både
B2B- og B2C-markedet
Analyse af markedet
Markedsanalyser af kundernes købsadfærd og valgkriterier
Opstilling af segmenteringskriterier
En variable, som kan anvendes til at inddele konsumentenhederne på et marked i operationelle segmenter.
De skal være overskuelige (begrænset antal), relevante og være i det rigtige delmarked (B2C eller B2B).
B2C-markedet
Hovedkriterier Segmenteringskriterier
Geografiske Region
Land
Urbanisering
Demografiske Køn
Alder
Familielivscyklus
Indkomst
Erhverv
Adfærdsmæssige Brugerstatus/loyalitet
Udbytte ved produktet
Hobby
Brugssitation
Færdighed
Medie-/shoppingvarer
Teknografiske Teknologisk viden
Anvendelse af
internettet
Aktivitet i form af
sociale medier
Ved teknografiske kriterier kan man endvidere inddele befolkningen efter den sociale teknografiske stige,
som beskriver de forskellige personers niveau inden for teknologi
**Fig. 12.8**
Side 64 af 101
B2B-markedet
Hovedkriterier Segmenteringskriterier
Geografiske Beliggenhed
Klima
Demografiske Branche
Størrelse
Kundefordele Valgkriterier
Adfærdsmæssige Produktion
Organisation
Købsadfærd
Personlige
Målgruppevalg
Vurdering af segmenter
SMUK-modellen kan her bruges til at vurdere segmenterne
 Størrelse og vækst
 Mulighed for bearbejdning – tilgængelighed
 Udgifter ved bearbejdning
 Konkurrencesituationen i segmentet
Når målgruppen skal vælges skal virksomheden vurdere ud fra SMUK-modellen, hvilke(t) segment(er) er
bedst.
Valg af målgruppestrategi
Udifferentieret marketing er når virksomheden benytter det samme parameter-mix for hele markedet
Differentieret marketing er når virksomheden udvikler og tilpasser sine handlingsparametre til forskellige
segmenter.
Koncentreret marketing er når virksomheden har valgt at satse på en snæver målgruppe og har udviklet et
produkt specifikt til denne målgruppe
One-to-one marketing er når virksomheder målretter deres indsats mod enkeltindivider.
Kapitel 13 – Differentiering og positionering
Differentiering og positionering
Differentiering Positioneringsprocessen
Forudsætninger for differentiering Kunderelevante faktorer
Metoder til differentiering Analyse af konkurrenter
Fordele ved eget produkt
Positioneringskort
Positioneringsplatform
Kommunikation af positionen
Differentiering
Virksomheden formår at indarbejde en forskel, der gør, at virksomhedens produkt adskiller sig fra andre
produkter på et marked. Forudsætningerne for differentiering er følgende:
Side 65 af 101
 Relevant for kunden

 Realiserbar
 Svær at efterligne
 Økonomisk overkommelig
Der findes endvidere forskellige områder man kan differentiere sig på. Her er nogle af dem:
Metoder til differentiering

Område Egenskaber
Produkt Holdbarhed
Design
Tilbehør
Funktion
Service Hurtig levering
Installering
Uddannelse
Personale Rådgivning
Betjening
Medarbejdertrivsel
Distribution Postordre
Internettet
Salgschauffører
Image Miljøvenlighed
Prestige
Elegance
Positionering
En virksomhed placerer et budskab i bevidstheden hos målgruppen. Dette gøres ved at lave en:
 Analyse af kunderelevante faktorer
o Markedsanalyse, hvor man finder frem til kundens behov, købsproces og hvilke
valgkriterier kunden lægger vægt på i relation til det relevante produkt
 Analyse af konkurrenter
o Konkurrenternes placering i forhold til kundernes krav og i forhold til vores egen
virksomhed
En udarbejdelse af et positioneringskort kan give et godt overblik over, hvor virksomheden ligger i
markedet. På kortet er der to akser, hvoraf de begge har fire forskellige variable.
Fastlæggelsen af positioneringsplatformen er grundlaget for virksomhedens markedsføringsindsats over for

den valgte målgruppe. Virksomheden skal tage stilling til deres:
 USP (Unique Selling Propersition)

 ESP (Emotional Selling Propersition)
 HSP (Hollistic Selling Propersition)
o Udtryk for en sammenhængende identitet omkring virksomhedens brand
Virksomheden skal huske at deres positionering skal afspejle deres parameter-mix.
Side 66 af 101
Kapitel 17 - Produkt og branding
Produkt og branding
Produktkonceptet Serviceniveau Branding

Kerne- og periferiydelse Produktsortiment Emballage
Kvalitetsniveau Produkt og brand Produktudvikling
management
Produktbegrebet
Produktkonceptet er et system der omfatter selve produktet, den grundlæggende idé og
markedsføringsstrategien. Ved produktet skal der ses forskel på kerne og periferiydelser:
Kvalitetsniveau
Kvalitetsniveauet for et produkt kan også differentiere, her ses på produktets evne til at levere de
forventede egenskaber. Der findes 3 forskellige kvalitetsmæssige dimensioner:
Kvalitetsdimensioner
Kvalitetsdimensioner Karakteristik
Funktionel kvalitet Brugsmæssig kvalitet
Smagsmæssig kvalitet Designværdi
Imagemæssig kvalitet Prestige
Serviceniveau
Der findes to forskellige betydninger af begrebet:
 Service som et produkt
 Service som en ekstraydelse
o Rådgivning, teknisk service, uddannelse, garantiordninger og tilbagekøbsgarantier mv.
Produktsortiment
Et produktsortiment er virksomhedens udvalg af produkter. Dette kan være bredt (mange forskellige
produktkategorier eller produktgrupper), og det kan være dybt (hvor mange produktvarianter en
virksomhed har).
Side 67 af 101
- Et bredt produktsortiment bestående af mange forskellige produktgrupper

- Et smalt produktsortiment med kun én eller maget få produktgrupper
- Et dybt sortiment består af mange produktvarianter
- Et fladt sortiment består af kun én eller få varianter inden for den enkelte produktkategori
Når man optimere ens produktsortiment, skal man have 80/20 reglen i baghovedet (20 % af virksomheden
sortiment består af 80 % af virksomhedens omsætning)
Man kan også udvide produktsortimentet:
Ud over dette kan man modernisere (introducere nye produkter) eller sanere (hvis nogle produkter er
blevet umoderne og urentable) sortiment.
Branding
Branding af et produkt er en proces, hvor virksomheden træffer beslutninger vedrørende produktets navn,
markedsføring og øvrige beslutninger, der skaber symbolske merværdier i forbindelse med produktets
profil på markedet.
Corporate branding:
- Branding af hele virksomheden

- Udtryk for en ledelsesmæssig proces, hvor hele virksomheden målrettet og systematisk arbejder
med at skabe symbolske merværdier
- Skaffe en gunstig plads i forbrugerens bevidsthed
Branding af selve produkteterne:
- Mærkevare (Manufacturer brand)

- Handelsmærke (Private brand/Private label)
Side 68 af 101
Branding-processen
Brand navn
Ved valg af brand-navn overvejer man
 Company brand, hvor af en del virksomheder vælger at opnå synergieffekt ved at markedsføre deres
produkter under en fælles ”parablybrand” med et company brand som udgangspunkt. Samtidig
profileres de enkelte produktlinjer som selvstændige sub brands.
 Selvstændige brands hvor virksomheder markedsfører forskellige produktlinjer under individueller
brands
Fordele og ulemper ved forskellige brandstrategier

Brandstrategi Fordele Ulemper
Company brand Kendte company brands sparer Et dårligt image smitter af
markedsføringsomkostninger Svært at differentiere kvalitetsniveauet
Giver positive associationer
Selvstændige brands Kan give hvert produkt en selvstændig Dyrt at opbygge en selvstændig profil
profil fra bunden af
Kan målrettes mod udvalgte Udnytter ikke synergieffekten i
målgrupper produktprogrammet
Følgende krav til et godt navn for et brand:

 Skal kommunikere produkt eller løsning
 Skal bygge en historie ind i produktet
 Skal være let at udtale, huske og godkende
 Skal adskille sig fra andre brands
 Skal evt. kunne benyttes globalt
Implementering af branding-strategi
Her ses på, hvordan virksomheden vil udvikle sit produktprogram. Dette kan gøres via:
 Line extension
o Man kan vælge at videreudvikle på eksisterende brands inden for samme produktkategori
o Produktprogrammet gøres dybere
 Brands extension
o Gå ind i nye produktområde
 Brand repositioning
o Når brandet er blevet støvet og mistet sit positive image
Side 69 af 101
Markedsføring under eget brand

Når man markedsfører under sit eget brand kan man vælge to muligheder:
 Høj profil mærkevarer
o Fordele og ulemper ved høj profil mærkevarer:
Fordele og ulemper ved mærkevarer

Fordele Ulemper
Selvstændig profil Dyrt at markedsføre
Mulighed for slutbrugerloyalitet Kan være svært at komme ind hos detailleddet
Mulighed for større avance Er udsat for konkurrence fra handelsmærker
Sværere for konkurrenterne at efterligne Skal typisk betale markedsføringstilskud til
mellemhandler
 Lav profil mærkevarer
o Mærkevarer, men uden en egentlig branding, der profilerer produktet med tilknyttede værdier
Markedsføring under fremmed brand

Hvis virksomheden vælger at markedsføre under et fremmed brand, skal virksomheden kigge på:
 Handelsmærke
o (Private labes) er et produkt, der sælges under en mellemhandlers navn og mærke8
 Fordele og ulemper ved handelsmærker:
Fordele og ulemper ved handelsmærker

Aktør Fordele Ulemper
Producent Relativt stor produktionsvolumen Afhængig af kæden
Lave markedsføringsomkostninger Ingen selvstændig profil over for
Lave administrationsomkostninger slutkunden
Ofte let for kæden at skifte leverandør
Relativt små avancer
Mellemhandler Kan skabe selvstændig profil Relativt høje markedsføringsomkostninger
Højer avancer end på mærkevarer Mister markedsføringstilskud fra
Skaber præference for ”butikken” producenten
 Licensprodukt
o Et produkt, der produceres af en virksomhed (licensaftageren) i en anden virksomheds
(licensgiveren) navn.
Emballage
Emballage betegenes i nogle sammenhænge som det 5’te P (Packaging). For nogle produkter, har det stor
betydning, hvilken emballage bliver brugt.
Valg af emballage
Faktor Beskrivelse
Funktionelleegenskaber Emballage skal ofte have en beskyttende faktor:
Den skal have en stærk forsendelsesemballage, der
skal kunne fragtes. Derefter vil der ofte være en
sekundær emballage, der beskytter produktet.
Den primære emballage er den, som indeholder
Side 70 af 101
selve produktet. Den skal være funktionel i form af,

at gøre det let at benytte produktet.
Salgsmæssigeegenskaber Stor betydning. En god emballage skal opfylde
følgende salgsmæssige krav:
 Skabe opmærksomhed
 Differentiere produktet
 Skabe præference
Der skal være vejledning på emballagen, så den
kan hjælpe forbrugeren med at træffe det rigtige
valg.
Miljømæssige hensyn Mere og mere fokus på emballagens virkninger for
miljøet. Kan det laves ud afreturemballage eller
miljøvenlig emballage?
Produktudvikling
Når man produktudvikler, findes der forskellige grader til produktudviklingen. Disse er:
Kategorier af nye produkter

Kendt af markedet Nyt for markedet
Kendt af virksomheden A B
 Ringe nyhedsgrad.  Lancering af et eksisterende
 Modificeret udgave af et produkt på et nyt marked
ekstisterende produkt
Nyt for virksmheden C D
 Et allerede kendt produkt, som bliver  ”New in the world” produkter
optaget i produktprogrammet  Aldrig set før
 Typisk en ny produktlinje.
Hertil ses produktudviklingsprocessen, som også kaldes for Star-Gate-modellen:
Ved den første fase, Idégenering. kan være med til at skabe kreativitet (skabelsen af nye idéer), og
innovation (en vellykket implementering af nye idéer)
Ved den anden fase, Indledende vurdering og screening, skal man analysere og vurdere de idéer, der er
sluppet igennem den første fase både markedsmæssig og teknisk. (er der et marked? Kan der produceres
det pågældende produkt og kan der tjenes penge på det?). Her vurderer virksomheden om man også skal
integrere ens leverandører i produktudvikling:
Side 71 af 101
Ved den tredje fase, Konceptudvikling og test, gennemtænker man hele udviklingsprocessen, og der
arbejdes videre med hvordan det nye produkt skal præsenteres. Til sidst i fase afprøves over for brugere og
influenter. I den sidst fase, Lancering af nye produkter, ses der på, hvilke markedsføringsstrategier, der skal
anvendes i de forskellige faser af kundernes adoptionsproces:
Kapitel 18 – Serviceydelser
Serviceydelser
Kategorier af serviceydelser og brancher Service-marketing

Karakteristka ved serviceydelser Oplevelsesøkonomi og internationale
Udvikling af strategier for service-marketing
tendenser for servicesektoren
Leverancesystem Servicevirksomheders marketing-mix
Service er en handling eller ydelse, som en part kan tilbyde en anden og den er grundlæggende
uhåndgribelig og resulterer ikke i et ejerskab af nogen art.
Side 72 af 101
Karakteristika ved serviceydelser

Serviceydelser er delt op i kerneydelse og tillægsydelse, hvor kerneydelsen og eventuelle periferiydelser
udgør det koncept, som en virksomhed tilbyder sine kunder, og tillægsydelser er en noget mindre
ekstraydelse. Nedenunder ses karakteristika ved serviceydelser:
Uhåndgribelighed
Eftersom en serviceydelse er uhåndgribeligt, vil en køber vil søge at reducere den oplevede usikkerhed ved
at se sig om efter tegn på eller beviser for kvaliteten af serviceydelsen. Heraf ses nogle forhold, der kan
reducere usikkerheden ved købet:
Forhold, der kan reducere usikkerheden

Forhold i omgivelserne Forklaring
Referencer Omtale fra andre personer. ”Word of Mouth”, oplysninger i trykte og
elektroniske medier.
Stedet Beliggendhed, bygningernes udseende, indretning og atmosfæren i
lokalerne.
Personer Udseende, påklædning, tale- og kropssprog, adfærd, viden og
kompetencer.
Materialer, teknisk udstyr, Friske og gode råvare, moderne maskiner, transportmidler, godkendt
apparater og tilbehør teknisk udstyr og måleapparater.
Kommunikationsmidler Telefon, pc’er, brochurer og kataloger, anvendelse af mobiltelefoni og msn,
websites, email, chat-forum, webblog, sociale medier.
Symboler mv. Logo, mærkenavn, design, farver, billeder, budskaber i reklamer og
annoncer.
Interaktion
En service ydelse bliver normalt anvendt samtidig med, at den bliver produceret, og derfor er der
forskellige typer og grader af interaktion:
 Serviceydelser varierer, afhængig af om de er baseret på maskiner eller mennesker
 Visse former for serviceydelser kræver kundens direkte deltagelse, andre gør ikke
Side 73 af 101
 Serviceydelser er forskellige afhængigt af, om de er rettet mod personlige behov elelr virksomheders
behov
Forskellighed
Serviceydelser skal helst differentiere sig fra de andre serviceydelser i samme kategori. Nedenunder ses
metoder til at skabe ensartet kvalitetsniveau for en serviceydelse:
Problemer som følge af Forslag til mulige løsninger

serviceydelsernes forskelligehed
Usikre servicemedarbejdere og forkert Sørge for grundige og gode ansættelses- og
udførelse af arbejdsprocesser og træningsprocedurer. Udarbejde manualer til dem, der
procedurer udfører service.
Uhensigtsmæssig adfærd fra service- Holdnignsbearbejdning af service-medarbejderne.
medarbejdernes side
Stor forskel på, hvem der udfører Standardiserede processer for serviceudførelsen overalt i
serviceydelsen organisationen.
Henvendelser fra utilfredse kunder og Evaluere kundetilfredsheden via systemer til kundeforslag,
kundeklager behandling af kundeklager, foretage kundeundersøgelser og
kontrolkøb.
Kan ikke lagres

Serviceydelser kan ikke lagres, hvilket betyder at når efterspørgslen svinger betydeligt, får
serviceudbyderne problemer, og derfor findes der strategier til styring af efterspørgslen af serviceydelse og
og strategier til styring af udbud af serviceydelser. Til styring af efterspørgslen ses der:
 Differentiere priserne for den samme ydelse i forskellige tidsperioder eller til forskellige
kundesegmenter
 Udbyde andre serviceydelser i ”døde” perioder
 Tilbyde komplementære serviceydelse
 Oprette reservationssystem
Til styring af udbud ses der:
 Ansætte deltidsmedarbejdere
 Kun nødvendige arbejdsrutiner udføres pga. mange kunder
 Øge kundens andel i selve udførelsen af serviceydelsen
 Samarbejde med andre om dele af udførelsen af serviceydelsen
 Skaffe ledig kapacitet til senere forøgelse eller udvikling af serviceydelsen
Leverancesystem
Det system der i forbindelse med produktionen af en serviceydelse, hvor der indgår en lang række
elementer, som spiller sammen:
Side 74 af 101
Her ses at nogle elementer er synlige for kunden, og andre er usynlige, dvs. de sker back office. Det gælder
desuden også om at frembringe maskiner og udstyr, som gør det muligt for kunderne at betjene sig selv og
skabe convenience (nemhed). Levering af service drejer sig om, hvor, hvornår og hvordan en serviceydelse
skal leveres til kunderne.
Service-marketing
Inden for en service virksomhed skal virksomheden påvirke både deres kunder, men også deres
medarbejdere og front-personale. Disse kan virksomheden påvirke på tre måder:
Service-marketing
Markedsføring Forklaring
Ekstern markedsføring Den traditionelle markedsføring, der har til formål at stimulere
efterspørgslen, fastsætte priser, distribuere og promovere serviceydelsen
Internmarkedsføring Det arbejde, der skal udføres for at uddanne, træne og motivere
medarbejdere til at servicere kunderne bedst muligt. Sammen med
personaleafdelingen er det marketingafdelingens fornemmeste opgave at
medvirke til, at alle medarbejdere i virksomheden er serviceorienterede
Interaktivmarkedsføring Medarbejdernes evner og erfaringer til at servicere kunderne ”sandhedens
øjeblik”, dvs. i forbindelse med den direkte kundekontakt.
Udvikling af strategier for service-marketing

For service virksomheder gør specielt tre forhold til gældende ved udarbejdning af marketingstrategier.
Disse tre er: differentiering, produktivitet og kvalitetsstyring.
Differentiering
Til at differentiere sig selv, kan virksomheden benytte sig af det såkaldte ”Service Management System”,
også kaldet SMILK, som består af:
 Servicekonceptet
Side 75 af 101
oVed at udvikle flere serviceydelser og synliggøre perifere serviceydelser kan virksomheden

differentiere det samlede tilbud af serviceydelser.
 Målgruppe
o Vigtigt at kende målgruppens præferencer, da de danner udgangspunkt for, hvilke serviceydelser
der skal inkluderes i et servicekoncept.
 Image
o Den opfattelse kunder har af et bestemt firma, dets produkter og dets varemærker.
 Leverancesystem
De 3 ekstra P’er Forklaring
Personale Personalets måde at behandle kunderne. Grundig uddannelse og de rigtige
holdninger er nødvendige. Firmadress, profuiltøj eller uniformer signalere
kvalitet, kompetence og seriøsitet.
”Physical Fysiske rammer i form af f.eks. butikker, kontorer, showrooms mv. samt
evidence” den håndgribelige del af serviceydelsen. Man burde også være bedre til at
synliggøre og kommunikere det immaterielle i forhold til sin målgruppe,
end konkurrenterne er.
Processer Tilrettelæggelse og gennemførelse af sine arbejdsprocesser på en
anderledes og mere hensigtmæssig måde i forhold til sin målgruppe, kan
den differentiere sig.
 Kultur og filosofi
o Alle ansatte i en servicevirksomhed har den samme forståelse for og lever op til de fælles værdier og
normer, der gælder for organisationen. Denne kan ikke kopieres, og er derfor helt unik.
Resultatet bliver ofte, at serviceudbyderne konkurrerer på prisen. Som alternativ til priskonkurrence kan
servicevirksomheder i stedet vælge differentiering som markedsføringstrategi.
Kvalitetsstyring
Servicekvalitet kan udtrykkes som graden af overensstemmelse mellem kundens forventninger eller
ønsker og oplevelsen eller opfattelsen af den leverede serviceydelse. Til måling af denne kan der bruges
Servicekvalitet-modellen, som viser oplevet servicekvalitet set fra kundens synspunkt. Denne kan ses her:
Side 76 af 101
Det negative kvalitetsgab kommer, hvis hvis kunden oplever, at serviceydelsen ikke lever op til
forventningerne. Det positive kvalitetsgab kommer derimod, hvis hvis kunden oplever, at serviceydelsen
overstiger forventningerne. Her kan det hjælpe at se på serviceydelsernes kvalitetsdimensioner:
Serviceydelsers 5 kvalitetsdimensioner
Kvalitetsdimensione Forklaring
r
Håndgribelighed Personale, fysiske omgivelser og promotion skal signalere den rette kvalitet
Pålidelighed Virksomheden skal være troværdige, overholde aftaler og rette fejl omgående
Lydhørhed De ansatte skal lytte til kundernes ønsker og argumenter
Indlevelse Servicepersonalet skal udvise interesse og omsorg for kunderne
Sikkerhed Risiko og eventuelle farer ved en serviceydelse skal fremføres for kunderne
Servicevirksomheders marketing-mix
Alle elementer i marketing-mixet spiller sammen og påvirker hinanden, mens selve serviceydelsen bliver
skabt. Positionering af en serviceydelse handler om at skabe et marked, dvs. vælge en målgruppe og være
bedre end konkurrenterne til at matche målgruppens behov og ønsker.
Kapitel 19 - Pris
Fastsættelse af pris
Interne faktorer Prisstrategier Metoder til fastsættelse af pris

Eksterne faktorer
Mål for virksomheden Prisstrategier i forhold til Omkostningsorienteret
Efterspørgselsforhold og
produktkvalitet
Marketing-mix strategier priselasticitet Konkurrenceorienteret
Prisstrategier for nye produkter
Styring af omkostninger Konkurrencesituation Værdibaseret
Produkt-mix prisstrategier
Styring af prisfastsættelse Andre omverdensforhold Marketingorienteret
Pristilpasning på eksisterende
produkter
Prisændringer Prisundersøgelser
Interne faktorer
For at bestemme prisen, bliver virksomheden først nød til at få et overblik over deres interne og eksterne
situation. I den interne situation, kan man kigge på virksomhedens interne faktorer, hvoraf man kunne se
på deres mål, som kunne være alt fra at overleve på kort sigt, til at maksimere omsætningen og
kundeloyaliteten. I marketing-mix strategier, vil man kunne positionere sit produkt ud fra de andre 3 P’er,
Side 77 af 101
hvorefter man sætter prisen ud fra sin positionering. Omkostningerne spiller også en væsentlig faktor, da
de sætter niveauet for den laveste pris, en virksomhed kan tage for produktet, før den ikke tjener penge.
Ved styring af prisfastsættelse ses prisparameteret ud fra de forskellige planlægningsmæssige niveauer:
 Strategisk niveau: Prispolitik for produkt- og mærkevare-portefølje
 Taktisk niveau: Prisfastsættelse af produkter og mærkevarer
 Operativt niveau: Prisjusteringer af varianter
Eksterne faktorer
Endnu en faktor, der skal tages hensyn til for at bestemme prisen, er de eksterne faktorer. Her ses på
efterspørgselsforholdet, som er med til at sætte den øvre grænse for prisen. Efterspørgselskurven
udtrykker, hvor stor efterpørgslen – målt i enheder – er i en bestemt periode ved forskellige priser, denne
kan være stejl (konsumenterne reagere relativt lidt på en prisændring) og flad (konsumenterne reagere
mere voldtsomt på prisændringer. Priselaticiteten er et udtryk for, hvor mange procent den efterspurgte
mængde vil ændre sig, når prisen ændre sig med 1%.
Konkurrencesituationen er også en vigtig faktor. Her kan virksomheden foretage benchmarking mellem
egne produkter og konkurrentprodukter. Her skal virksomheden kigge på:
 Omkostninger
 Priser
 Kvalitet, funktioner og egenskaber
 Avancer til mellemhandler
 Promotionindsats
Virksomheden skal derudover også tage stilling til omverdensforholdene. Dette kunne være inflation,
kunjunkturer eller skærpet kontrol over prisen.
Prisstrategier
Prisstrategier i forhold til produktkvalitet

Prisstrategier Forklaring
Premium Omfatter produkter af høj kvalitet og til høje priser
Mainstream Omfatter produkter af gennemsnitskvalitet, og de sælges til
gennemsnitspriser på et givet marked.
Billigvarer Henviser til produkter af lav kvalitet og tilsvarende lave priser
Value for Money Er alternative angrebsmuligheder på produkter med Premium,
Mainstream eller Billigvare strategier
Super Value for Money Hvis det er muligt at udvilke en ”Super Value for Money” strategi,
kan produktet angribe alle etablerede produktkvaliteter
Overpris Virksomheden tager en højere pris, end kvaliteten berettiger til. I
det lange løb vil virksomheden føle sig snydt og de vil undlade at
genkøbe produktet.
En virksomhed kan vælge mellem flere mulige strategier, hvis målet er at opnå en højere pris. Disse
strategier er kan ses nedenunder. Jo længere man kommer ned på listen, jo mere lang sigtet bliver de:
Alternative strategier for opnåelse af en højere pris

Salgspsykologi og personligt salg
 Være modig og fræk
Side 78 af 101
 Besidde gode forhandlingsevner

 Tilbyde bonus og præmier til sælgere
Kontrakter og aftaler
 Tage forbehold for regulering senere
 Foretage afregning efter endt udførelse
 Reducere i tiligere rabatter
Synliggøre produktets værdier
 Anvende sælgende emballage
 Signalere attraktivitet
 Udvikle et stærkt brand
Segmentere og positionere produktet
 Segmentere kunder efter prisfølsomhed
(priselasticitet)
 Foretage trading-up, dvs. at forbedre et eksisterende
produkts kvalitet
 Relancere og repositionere et eksisterende produkt
Foretage innovation
 Udvikle helt nye markedsføringskoncepter
 Udvikle helt nye produkter og varemærker til høj
pris-segmenter
Prisstrategier for nye produkter

For nye produkter skælner man mellem skimme og penestrationsstratgier:
Prisstrategier ved introduktion af et nye produkt

Høj promotion indsats Lav promotion indsats
Høj pris Hurtig skimming strategi Langsom skimming strategi
Lav pris Hurtig penetration strategi Langsom penetration strategi
Produkt-mix prisstrategier
Eftersom virksomheder normalt udvikler og markedsfører et produktsortiment frem for et enkelt produkt i
én variant, kan der skelnes mellem fire produkt-mix strategier, alt afhængig af, hvilken produkt-mix
virksomheden vælger:
Strategier Forklaring
Produktsortiment prise Forskellige prisniveauer på produkter indenfor dne samme
produktkategori
Produkttilbehør og udstyr Priser på produkttilbehør eller udstyr, der sælges sammen med et
priser hovedprodukt
Komplementærprodukt priser Priser på produkter, som skal anvendes sammen med et hovedprodukt
Pakkeløsnign (Pris-bundling) Et mix af flere forskellige produkter eller serviceydelser, der tilbydes til
en samlet reduceret pris
Pristilpasning på eksisterende produkter

Virksomheden kan vælge mellem flere forskellige strategier til at tilpasse deres priser. Disse er:
Strategier for tilpasning af priser – prisjusteringer

Strategier Forklaring
Rabatpriser og tilskud Prisnedsættelse, der har til formål at promovere et produkt eller
Side 79 af 101
bekønne kunderespons med fordelatige betalingsordninger

Prisdifferentiering Tilpasse pris efter forskelle i kundesegmenter eller forskelle i
produktanvendelse
Psykologiske priser Tilpasse pris ud fra psykologiske virkninger
Promotion priser Midlertidig pris, der har til formål at øge salget på kort sigt
Pris efter forbrug Pris betales pr. mængde enhed eller efter tidsforbrug. Alternativt
aftales et ubegrænset forbrug til en fast pris
Prisændringer
Når man snakker om prisændringer, kan man tage i overvejelserne, hvordan kunderne vil reagere på
ændringen og hvordan konkurrenterne vil reagere. Kunderne kunne tænke ved en prisnedsættelse at:
 Produktet måske snart udgå og erstattes af en nyere model
 Produktet sælger dårligere end forventet
 Virksomheden har finansielle problemer
 Prisen vil blive sænket yderligere på et senere tidspunkt
 Kvaliteten er blevet forringet
 Konkurrenterne har sat prisen ned.
En prisforhøjelse kan bl.a. forklaring du fra disse forhold:
 Råvarer og halvfabrikata er steget i pris
 Afgifter mv. skal dækkes ind via forhøjelserne
 Kvalitetsforbedringer af produktet
 Image forbedres f.eks. ved en reklamekampagne
Som sagt er konkurrenternes reaktion også vigtig. Hvis det kun er en konkurrent, skal virksomheden
overveje, hvad den konkurrente netop vil gøre.
Hvis konkurrenten ændre prisen skal virksomheden udnersøge, hvorfor den gør dette, og virksomheden
skal også kigge på dem selv, og se om de kan følge konkurrentens nedsættelse. Nogle mulige reaktioner for
virksomheden er:
 Sætte prisen tilsvarende ned
 Øge oplevet værdi af produktet
 Forbedre kvaliteten og øge prisen
 Introducere et lavprisprodukt
Metoder til fastsættelse af pris

Ved fastsættelse af pris skelnes der mellem tre forskellige principper:
Hovedprincipper for prisfastsættelse

Hovedprincipper baseret på Forklaring
Omkostninger Omkostningsorienteret prisfastsættelse er når prisen på produktet
 Omkostningsleder bestemmes af omkostningerne ved at producere og distribuere det
 Mark-up pris (prisen bestemmes som et tillæg til de gennemsnitlige
enhedsomkostninger, der omfatter både gennemsnitlige variable
omkostninger og en andel af de faste omkostninger.
 Cost-plus princippet (Minder om mark-up pris, dog skal køber og
sælger være enige om princippet)
 Break-even analyse (Prisen baseres på det dækningsbidrag, der er
Side 80 af 101
nødvendigt, for at omsætning og omkostninger netop balancere)

Konkurrenter Konkurrentorienteret prisfastsættelse er når prisen fastsættes i forhold til
 Differentiering konkurrenternes priser
Efterspørgsel Værdibaseret prisfastsættelse er når prisen afspejler kundens oplevede
 Fokusering værdi samt elasticiteten i efterpsøglen og eventuelle forskelle i
elasticitetn mellem kundesegmenter
PLC og prisstrategi
Introduktion Vækst Modenhed Nedgag
Marketing Opbyg Opbyg Fasthold Høst/invester
mål
Strategisk Ekspander Penetration Beskyt Produktivitet
fokus markedsandel/innovation
Brand mål Produkt Præference Mærkeloyalitet Udnyt
awareness/trial brandet
Produkt Basic Differentier Differntier Rationaliser
Promotion Skab Awareness/trial/ Fasthold kendskab og Nedskær
awareness/trai genkøb genkøb
Price Høj Lavere Lavest Stigende
Distribution Tildfældig/eksklusiv Bred Intensivering Selektiv
Kapitel 20 – National distribution

Hvis en virksomhed benytter sig af en mellemhandler, er der visse fordele og ulemper ved dette:
Fordele og ulemper ved brug af mellemhandler

Fordele Ulemper
Mindre transportomkostninger Mellemhandler bestemmer ofte selv prisen
Hurtigere spredning af varen Mellemhandler bestemmer
Lavere finansieringsomkostnigner til lagre og markedsføringsindsatsen
kreditter Mellemhandler bestemmer, hvor varen placeren i
Risiko for tab overdrages butikken
Mellemhandler indsamler informationer til Mindre fortjeneste pr. enhed
producenten Mindre kontrol
Opbygning af en distributionskanal
Man kan enten vælge at bruge direkte distribution, hvor producenten distributere sine produkter, uden
mellemled direkte til kunden, eller indirekte distribution, hvor producenten vælger at distribuere sine
produkter gennem et eller flee mellemled til kunden.
Side 81 af 101
Direkte distribution
Direkte distribution på B2B-markedet

Årsagerne til at vælge direkte distribution på B2B-markedet er:
 Der findes færre og større kunder
 Kunderne er ikke så geografisk spredte
 Kunderne køber større ind pr. gang
 Det er ofte komplekse produkter
 Man har ofte ænsker om at forbedre relationerne mellem sine kunder’
Fordelene og ulemperne ved at anvende direkte distribution for både B2B- og B2C-markedet kan ses
nedenfor:
Fordele Ulemper
Bevarer kontrollen over værdikædens funktioner Større omkostnigner til logistik og markedsføring
Har føling med markedet/direkte kontakt med Skal selv stå for alle funktioner (køb, levering og
kunderne salg)
Kan reagere hurtigt på ændringer i markedet
Mulighed for større dækningsbidrag
Direkte distribution på B2C-markedet

På B2C-markedet kan man vælge at direkte distribuere ved:
 Fabrikssalg
 Homeparties
 Egne detailbutikker
 Gårdbutikker
 Outletbutikker
 Postordresalg og internet salg
Indirekte distribution
Der findes forskellige typer af indirekte distribution. Disse typer kan ses her:
Side 82 af 101
På B2B-markedet bliver der kun anvendt distribution gennem grossiter (2). De andre to (1) og (3) bliver
ikke anvendt.
Indirekte distribution på B2C-markedet

På B2C-markedet kan alle tre blive anvendt (1), (2) og (3). Distributionsstrategierne ved den indrekte
distribution på B2C-markedet ser sådan her ud:
Distributionsstrategierne ved den indrekte distribution på B2C-markedet

Distributionsstrategier Forklaring
Eksklusiv distribution Én eller få, nøje udvalgte detaillister.
Selektiv distribution Et mindre, passende antal detaillister i et mindre område
Intensiv distribution Så mange detaillister som overhovedet muligt i et område
Faktorerne, der har indflydelse på valget mellem indirekte eller direkte distribution er således:
Karakteristika Direkte distribution Indirekte distribution

Kundekarakteristika
 Kunder Få Mange
 Kundernes krav til service Lille Store
 Ordrestørrelse Store Små
 Geografisk spredning Lille Stor
Produktkarakteristika
 Varetype Udvalgsvare Dagligvare
 Enhedsværdi Stor Lille
 Holdbarhed Lille Stor
Virksomhedskarakteristika
 Styring hos producent Stor Lille
 Sortiment Lille Stor
 Finansiel styrke Stor Lille
Konkurrentkarakteristika
 Effektivitet Lille Stor
Styring af distributionskanal
Udvælgelse af distributionskanal
Her skal der udvælges den bedste kanal for virksomheden, og dette kan gøres ud fra følgende kriterier:
 Erfaring med sagl af lignende produkter
Side 83 af 101
 Antal år i branchen
 Sammensætning af sortiment
 Samarbejdsevne
 Kanalens vækst og profit
 Image
Dernæst skal man motivere ens distributionskanal, hvor virksomheden kan benytte trade marketing, som er
de aktiviteter, som producenten foretager over for distributøren med det formål at skabe større udbytte for
begge parter. Derefter skal distributionskanalen evalureres.
Ændring i distributionskanal
Hvis der skal ske en ændring i distributionskanalen, kan et være fordi:
 Der er sket en ændring i købsadfærden

 Produktet skifter plads i PLC-kurven
o Jo længere det kommer i forløbet, jo flere butikker skal det ud i.
 Markedet udvides
o Hvis virksomheden udvider markedet til B2B og B2C-markedet
 Udbredelsen af internettet
o Online salg
Konflikter i distributionskanalen¨
En vertikal konflikt opstår, når parter på forskellige niveaeuer har forskellige forventnigner. En horisontal
konflikt opstår, når parter på samme niveau ikke kan blive enige.
I takt med e-handel er disintermedering en reel trussel, idet disintermediering er overflødiggørelse og

fjernelse af mellemhandlere, der hidtil har varetaget funktioner mellem en virksomhed og dens kunder.
Reintermediering er skabelsen af en ny mellemhandler, der varetager funktioner mellem virksomheder og
deres kunder.
Distribution gennem detaillister og grossister
Distribution gennem detalister

Opdeling af detailhandelen
Opdeling Forklaring
Forretningsbaseret Diskbetjent detailhandel
detailhandel  Små butikker. Er diskbetjente pga. store værdier eller hygiejne
Selvbetjendetailhandel
 Lidt større dagligvarebutikker med op til 3.000 varenumre
Minimarked
 Op til 4.000 varenumre
Supermarked
Dobbelt supermarked/varehuse
Lavprisvarehus
Side 84 af 101

Discountforretning
Døgnkiosk
Favtory Outlet
 Restpartier og overskudsproduktioner sælger fra førende
mærkevareproducenter
Shop-in-Shop
Servicebutik
Stormagasin
Ikke forretningsbaseret Postordresalg
detailhandel  Udsendelse af kataloger, hvor man kan bestille via telefon
eller post.
Internetsalg
Detailhandelens ejerskab Uafhængige butikker
(kædetyper)  Ejet af butiksindehaveren. Valgt at stå uden for kæde
samarbejdet
Frivillig kæde
 Kædens butikker er ejet af den enkelte butiksindehaver
 Kædesamarbejde
Egentlig kæde
 Kæden ejes af en person eller selskab
Kooperationen
Franchise kæde
 Den enkelte franchisetager er ejer af franchisebutikken
Detailhandelen efter Cityorienteret
beliggenhed  Beliggenhed i bykernen
 Varer som ofte købes som impulskøb
Parkerings- og tilkørselsorienteret
Trafikorienteret
Omkostningsbaseret
Centerorienteret/boligorienteret
Butikkerne gennemgår en livscyklus, som kaldes The Wheel of Retailing:
Side 85 af 101
Det vertikale kædesamarbejde opstår, når flere led i distribtutionskæden arbejde sammen og det
horisontale kædesamarbejde opstår når mellemhandlere på samme niveau arbejder sammen om indkøb
og markedsføring.
Distribution gennem grosister

En gorrist er en virksomhed, som opkøber, oplagrer og videresælger varer til andre virksomheder. Af
grossist typer findes der:
Grossisttyper Forklaring
Opkøbsgrossist Opkøber råvarer og færdigvarer fra mange forskellige leveranødrer inden for
landbrug, fiskeri og gartneri.
Afsætningsgrossist Formidler den færdige vare fra producenten eller importøren
Cash & Carry grossist Har ofte oprettet en grossistbutik for mindre momsregisrerede virksomheder,
som kan købe i mindre portioner og stadig få del i nogle indkøbsfordele
Rack-Jobbers Sælger ofte et mindre sortiment af non-food produkter til mindre detaillister.
Dropshippers Sælger produkter til andre virksomheder. Bliver elveret direkte fra producenten
og har ikke selv et lager
Salschauffør Sælger sine produkter direkte fra salgsvogn til mindre detaillister
Ferskvareterminal Terminaler, som samler og levere alle ferskvarer direkte til mindre detaillister
Kapitel 21 – Kommunikationsproces og –planlægning

Kommunikation omhandler udveksling af informationer eller budskaber mellem virksomheder og deres
mellemhandler, kunder, offentlige myndigheder eller andre interessenter
Integreret markedskommunikation
Koordinering af de enkelte aktiviteter i virksomhedens promotion-mix, for derved at nå kunder og
interessenter med en ensartet og virkningsfuldt resultat af den udførte kommunikation. Den har til formål
at:
 Formidle information
 Skabe efterspørgsel
 Kommunikere værdier ved et produkt eller en virksomhed
 Skabe interaktion og dialog med kunder
Side 86 af 101
 Få afsluttet salget
 Opbygge kunderelationer
Modellen er bygget op efter, at vi er gået fra en æra, hvor virksomheden havde fuldkontrol over
budskaberne, de kommunikerede ud til kunder og omverden til en æra, hvor kunderne i stigende grad
blander sig i kommunikationen.
Alt dette skal give sammenhæng, og derfor skal virksomheden gennemgå alle kommunikative
kontaktpunkter:
Måden man formidler kommunikation er ved at gennemgå kommunikationsprocessen, som kan bruges i
tilrettelæggelsen af kommunikationsbudskaber og henleder den kommunikerende virksomheds
opmærksomhed på, at den skal arbejde målrette på at skille sig ud fra mængden for at få sit budskab
igennem på bekostning af alle de konkurrerende budskaber, som målgruppen dagligt eksponeres for.
 Afsender
 Kodet budskab
o Proces, der består i at sammenfatte afsenderens besked, tanker, og budskab og derefter omsætte
dem til symbolske former eller ikoner.
 Transmission
Side 87 af 101
o Afsendes gennem medier, som er de kommunikationskanaler, der fremfører budskabet fra afsender
til modtager.
 Afkodet budskab
o Den proces, hvor modtager foretager sin tolkning af de forskellige ord, billeder og symboler
 Modtager
 Respons og feedback fra modtageren
Kommunikationsplanlægning
Arbejdsprocessen i forbindelse med kommunikationsplanlægning og tilrettelæggelse af virksomhedens
overordnede promotion strategi sker ud fra 7 faser:
Valg af målgruppe
Inden virksomheden begynder at lave deres promotion, skal de først have valgt deres målgruppe.
Målsætninger for kommunikation

Her skal virksomheden huske at være bevidste om den mentale proces, der sker i hjernen hos seere eller
læsere af et budskab. Til at forme reklamen og bestemme målsætningen for kommunikationen kan man
benytte sig af Aida-modellen og Effekthierarki-modellen. Aida-modellen er beskrevet herunder:
Den indeholder fire stadier, som hver især udgør forskellige niveauer og mål for en
markedskommunikation. Disse fire stadier er Attention (Opmærksomhed), Interest (Interesse), Desire
(Ønske) og Action (Handling i form af køb)
Effekthierarki-modellen derimod er særlig velegnet til produkter eller mærker, hvor der er en stor grad af
involvering i beslutningsprocessen, og hvor der er tale om differentierede produkter. Dette kommer også til
udtryk i dette skema:
Købsbeslutningensprocessen og kommunikationsmodeller
Stadier i Købsbeslutningsprocessen AIDA-modellen Effekthierarki-modellen
opfattelsesprocessen
Kognitiv (Opfattelse af Problemerkendelse Attention Opmærksomhed
budskab) Informationssøgning Kendskab
Affektiv (Følelsesbetonet Vurderng af alternativer Interest Holdning
engagement) Desire Præference
Overbevisning
Adfærd (Reaktion i form af Beslutning Action Køb
køb) Efterkøbsevaluering
Der findes også en helt tredje model, som hedder ATR-modellen, som er en videreudvikling af AIDA og
effekhierarki-modellen. Den foreslår at modtageren starter med at blive gjort opmærksom på et tilbud
(Awareness), herefter prøves produktet (Trial), herefter forkastet eller genkøbes det, og den er specielt
anvendelig på low-involment produkter:
Stadier i opfattelsesprocessen Købsbeslutningsprocessen ATR.modellen

Kognitiv (Opfattelse af budskab) Problemerkendelse Awareness
Informationssøgning
Adfærd (Reaktion i form af køb) Beslutning Trial/Reinforcement
Efterkøbsevaluering
Side 88 af 101
Den sidste model, der berøres er AIDA 2.0, som viser at virksomheden har mistet kontrol over
købsprocessen, idet der foregår en del kommunikation uden for virksomhedens kontrol:
Modellen forlænger AIDA-modellen med tre yderligere faser: brug, menings- og præferencedannelse og
dialog. Disse er den brugergenerede omtale i form af anbefalinger og anmeldelser online, til venner og
øvrige social netværk.
Design af budskab
Når man designer et budskab, skal man tænke på dets:
 Indhold
o Indholdet i budskabet kan overordnet bestå af tre former for argumenter:
Alternative argumenter i et budskab

Rationelle argumenter Følelsesmæssige argumenter Moraliserende argumenter
Appellerer til kundernes Stimulerer positive eller negative Appellere til følelser om,
sunde fornuft og logiske følelser, der kan motivere et køb hvad der er rigtigt og
overvejelser Glæde og lykke forkert
Funktionelle og Hyggeligt socialt samvær med familie Støtte humanitære
økonomiske argumenter og venner organisationer
Kærlighed, humor og stolthed Socialt bevidsthed
Succes og leg Politisk korrekthed
Frygt og skyldfølelse Miljørigtige handlinger
Usikkerhed, behov for sikkerhed
 Struktur
Side 89 af 101
o Den måde, budskabets elementer udformes på. Dette kan gøres via disse måder:
 Konklusion udformes eksplicet (fremgår tydeligt, hvad der argumenteres for)
 Konklusion udformes implicet (overlades til modtageren selv at udlede, hvad konklusionen er)
 En sidige (kun stærke sider) eller to-sidige (stærke og svage sider) argumenter
 Stærkeste argument placeres først eller til sidst
 Udformning
o Skabe attention ved at anvende:
 Nyhedens interesse
 Kontraster og farver
 Billeder med blikfang
 Overskrifter og teksttypografi
 Layout og kreative formater
 Placering af annoncen
 Appellere til forskellige menneskelige sanser
o Skal være troværdig
Valg af kommunikationskanal
Virksomheden skal vælge, hvordan budskabet skal sendes, og hvor det skal bringes. Dette gøres via valg af
kommunikationskanal. Her kan virksomheden vælge ikke-personlige eller personlige
kommunikationsplatforme
forbindelse med udarbejdelse af et reklamebudget anvedes ofte udtryk som:
 ”Above-the-line”
o Reklamer via traditionelle massemedie
o Tv,radio, bannerreklame etc.
 ”Below-the-line”
o Promotionaktivitet, der anvender mere direkte kommunikationskanaler.
o Saleså promotion, skilte etc.
 ”Through-the-line”
o Et mix af de to
Ikke-personlige kommunikationskanaler er medier som overfører et budskab uden at der er personlig

kontakt mellem afsender og modtager. Personlige kommunikationskanaler er medier hvor der er personlig
kontakt mellem afsender og modtager. Under disse to finder man så opdeling af medier baseret på paid,
owned og earned medier:
Side 90 af 101
Medie Definition Eksempler Fordele Ulemper

type
Paid ”Det TV-annoncering Kontrol Støj
virksomheden Radio-annoncering Umiddelbar (annoncør Faldende responsrater
betaler for” Sponsorater har fuld kontrol over Lav troværdighed
budskab og timing)
Skala
Owned ”Det Website Kontrol Ingen garantier
virksomheden Blogs Omkostningseffektiv Virksomheds
ejer” Podcast Universel/alsidig (Kan kommunikation lav
Butik bruges til flere ting) troværdighed
Egne magasiner Lang levetid Tager tid at opbygge
volumen/kritisk masse
Earned ”Det PR Mest troværdig Ingen kontrol
virksomheden gør Facebook fans Afgørende for det Kan være negativ
sig fortjent til” Blog-omtale meste salg Omfang
Transparent og lever Svær at måle
for evigt Transparent og lever
for evigt
Udarbejdelse af budget for promotion-mix

Virksomheden kan vælge at udarbejde deres budget for promotion-mix på fire metoder. Disse fire er:
Ud fra målsætninger og aktiviteter
 Hvad virksomheden ønsker at opnå – mål

 Hvordan den vil gøre det – valg af promotion aktiviteter
 Hvor meget det vil koste – beregning af aktiviteternes omkostninger
 Metoden kan være vanskelig, da mange forskellige promotionaktiviteter kan føre frem til den samme
målopfyldelse
 Fordelen er, at virksomheden bliver bevidst om at definere mål for sin promotionindsats. Den kan
vurdere alternative aktiviteter og beregne de økonomiske konsekvenser ved alternative promotion-mix.
I forhold til konkurrenter
 Laver den samme indsats som konkurrenten

 Ulemperne er, at den nemt komme til at repræsentere den kollektive klogskab om, hvad virksomheder
i branchen bør anvende til promotion
Procent af salget
 Nem at anvende. Giver forståelse for sammenhængen mellem udgifter til promotion, salgspris og
indtjening pr. enhed.
 Den siger ikke noget om, hvor stor en procent der skal anvendes. Det kan resultere i en ukritisk
anvendelse af den samme procent der år efter år, uanset udviklingen i markedet eller i
omsætningen
 Får det til at se ud, som om salget er årsagen til promotion i stedet for et resultat af promotion
indsatsen
Side 91 af 101
 Den er heller ikke velegnet til lancering af nye produkter
Det, der er råd til
 Tager ikke hensyn til aktiviteternes effekt på salget og kan derfor ikke anbefales
 Reklame bliver ofte prioriteret sidst, når man bruger denne metode
 Budgettet kan varrier meget fra år til år, og derfor svært at planlægge noget langsigtet
Valg af promotion-mix
Når virksomheden skal vælge et promotion-mix, skal de tage hensyn til de fire faktorer, som har indflydelse
på valg af promotion-mix, som er produkt og markedsforhold, push kontra pull strategi, kundernes
parathed til køb og placering på PLC-kurven.
Ved produkt og markedsforhold ses der på kommunikationsparametres betydning på B2C og B2B-

markedet:
Ved push kontra pull strategi skal virksomheden vælge, hvilken en af strategierne de vil vælge.
En push strategi er:
 Skubbe salget dvs. at promovere og sælge produkter til mellemhandlere, som derefter selv er
interesseret i at promovere og sælge produkterne videre til deres egne kunder
En pull strategi er:
 Formål at stimulere en efterspørgsel blandt forbrugerne, som derefter henvender sig til
mellemhandlere, som hendvender sig til producenten og efterspørger produkterne
Ved kundernes parathed til køb ser virksomheden på effekten af de forskellige kommunikationsparametre
i forhold til, hvilke stadier i købsbeslutningsprocessen, man befinder sig i:
Mål Kommunikationsparametre
Opmærksomhed og kendskab Reklame, puplic relations, og i stigende grad word-of-mouth
Side 92 af 101
Holdninger, præferencer og Personligt salg, direct- og online marketing er sammen med

overbevisning sales promotion en god kombination. Positiv omtale i
sociale medier er også vigtig
Beslutninger om køb Personligt salg, direct marketing og sales promotion har
størst effekt. Anmeldelser fra andre brugere i sociale
medier.
Ved placering på PLC-kurven ser virksomheden på, hvilke kommunikationsmål en virksomhed bør opstille,
alt afhængig af, deres produkts placering i PLC-kurven:
Kommunikationsmål for PLC-kurvens forskellige faser
Fase Kommunikationsmål
Introduktion Skabe kendskab til produkt og brand
Positionere produktet på marekdet og synliggøre produktets egenskaber og fordele
Informere om anvendelsesmuligheder for derved at udvide marekdet
Vækst Øge salg og markedsandel
Skabe præferencer og loyalitet
Modning Forsvare markedsandele
Øge kundetilfredshed og loyalitet
Nedgang Fokus på at kommunikere forbedringer eller ændringer, som kan tiltrække kunder
Alternativt tilbagetrækning fra markedet
Måling af kommunikationseffekt
Til sidst skal virksomheden undersøge om kommunikationen har medfør den ønskede effekt. Dette kan
gøres via en markedsundersøgelse, eller ved hjælp af denne model:
Kapitel 22 – Kommunikationsparametre
Massekommunikation
Udformer og sender et budskab så det er muligt for mange personer at kunne modtage og blive eksponeret
for det samme budskab
Reklame
Reklam er enhver betalt form for ikke-personlig kommunikation af ideer, produkter eller brands i medier.
Der er nogle fordele og ulemper ved at anvende reklame:
Reklame
Fordele Ulemper
Gør det muligt at nå mange geografiske spredte Den er ikke-personlig og er derfor ikke lige så god
personer på kort tid til lave omkostninger pr. til at overbevise som virksomhedens sælgere.
eksponering Trykte reklamer er normalt kun i stand til at udføre
Et reklamebudskabet kan gentage mange gange, envej kommunikation, og odtagerne føler sig ikke
og modtagerne kan sammenligne budskaber fra forpligtet til at vise opmærksomhed eller skabe
konkurrerende virksomheder respons.
Side 93 af 101
Virksomheden kan profilere sine produkter via Begrænset mulighed for at udvikle individualisere
krativ anvendelse af print, billeder, lyd og farver Kan være meget omkostningskrævende
Velegnet til at skabe kendksab og kan anvendes til Kan være vanskeligt at måle effekten
at opbygge langsigtet image Svært at undgå et vist spild
Vælger en virksomhed at benytte reklame, skal der tages en række beslutninger, før reklamekapagnen kan
gennemføres. Beslutningsprocessen ser således ud:
Mål for reklame

Målene skal baseres på valg af marked og målgruppe, positionering og marketing-mix. Reklamer der sælger
har to mål: Salgsmål og Kommunikationsmål. Salgsmålene fastlægges ud fra markedspotentiale,
distribution og markedsandel. Det udtrykkes ofte i form af omsætning målt i værdi osv.
Kommunikationsmålene derimod kan inddeles i fire forskellige typer:
Informere
 Fortælle markedet om et nyt produkt
 Foreslå nye anvendelsesmuligheder for et produkt
 Informere marekdet om prisændringer
 Forklare, hvordan et produkt fungere
 Beskrive udbud af serviceydelser
 Korrigere forkerte opfattelser
 Reducere kundernes frygt
 Opbygge et image for virksomhed, produkt eller mærkenavn
Overbevise
 Opbygge mærkepræference
 Opfordre til at skifte til virksomheden produkt eller mærkevare
 Ændre potentielle kunders meninger og holdninger til virksomhedens produkt
 Overbevise potentielle kunder til at købe nu
 Overbevise kunder til at lade sig kontakte af sælgere
Erindre om
Side 94 af 101
 Minde kunder om, at de har brug for produktet i den nærmeste fremtid
 Minde kunder om, hvor de kan købe produktet
 Bevare produkt og mærkenavn i kundernes hukommelse i periode med lavsæson
 Bevare ”top-of-mind awareness” – højt kendskabsniveau
Bekræfte
 Overbevise nuværende kunder om, at de har truffet det rigtige valg ved at vælge virksomhedens
produkter
 Mindske efterkøbsusikkerhed hos kunder
Reklamebudget
Forhold som har særlig betydning for udarbejdelse af reklamebudget:
 Stadie i produktlivscyklus – PLC
 Markedsandel
 Konkurrencesituation og støj
 Reklamehyppighed
 Produktdifferentiering
Reklamestrategi
Virksomhedens reklamestrategi består af tre elementer. Disse tre er:
Udvikling af reklamebudskab
 Foretage en analyse af, hvilke nytteværdier kunder i målgruppen tillægger produktet.
 Derefter vurderes det, hvilke nytteværdier der kan indgå i budskabet
Udførelse af reklamebudskab
Grundelementer i udførelsen af reklamebudskab
Stil Tone og ord Udformning
En reklame kan formes ud fra Den måde budskabet Hvilket format skal reklamen
forskellige stilarter, såsom: henvender sig på sprogligt og bringes i. Forskellige elementer
 Fantasi og drømme holdningsmæssig. som: Illustrationer, overskrift,
 En historie fra det virkelige tekst og layout samt størrelse
liv Den bør afspelje det, som på selve annoncen eller
 Livsstil og levevis umiddelbart accepteres eller reklamefilmens længde.
 Stemning og opfattelser findes interessant af personer i
 Musik og sang målgruppen.
 Personligheder, virkelige
eller animerede
 Videnskabeligt bevis
Medievalg
 Fordele og ulemper ved de forskellige massemedier ses på næste side:
Traditionelle medier Fordele Ulemper
Aviser God geografisk selektering, Kort levetid og dermed hurtig
mulighed for lokal forældende, varienende påpirkvalitet,
markedsdækning, fleksibilitet, meget annoncestøj generer små
tidløse, bred accept, høj annoncer, lille grad af
troværdighed, god til tunge viderecirkulering til andre læsere
budskaber, relativ kort
Side 95 af 101
planlægningshorisont, mulighed for

kreative annonceformater
Ugeblade Læses med stor interesse, stor Ingen geografisk selektivitet, relativt
loyalitet, god trykkvalitet, gode lange booking-deadlines, meget
muliheder for kreative annoncestøj i de mest populære blade
annonceudformninger, god til at
fastholde kendskabniveauet
Magasiner Læses med stor interesse, stor Ingen geografisk selektivitet, relativt
loyalitet, høj demografisk lange booking-deadlines, ingen garanti
selektering af læsere, gode for bestemt annonceplacering, meget
muligheder for kreative annonce- annocnestøj i de mest populære
udformninger, meget høj magasiner, langsom opbygning af
trykkvalitet, høj grad af troværdihed frekvens, ikke alle magasiner cirkulere
og prestige, lang levetid, høj grad af videre til andre læsere
viderecirkulering til andre læsere
Outdoor Er i trafikken, hvor folk færdes, Ingen mulighed for at selektere
vækker opmærksomhed, god læserne, kreative muligheder er
geografisk selektering, fleksibilitet, forholdsvist begrænsede, højt
høj gentagelse af eksponering, støjniveau, kortvarig opmærksomhed,
påtrængende, tæt på ikke egnet til snævre målgrupper.
indkøbsøjeblikke, relativt lave
omkostninger
TV Visuel og påtrængende, kombinerer Modtageren kan have TV-sening som
billeder, lyd og bevægelse, sekundær aktivittet, zapping, fare for
appellere til følelser, god til ”wearout”, dvs. træthed af viste
demonstrere produktegenskaber, reklamer, mange spildkontakter,
stor dækning, god til at generere meget støj, høje absolutte
hurtigt og højt kenskab, velegenet omkostninger gør TV-reklamer svage
til underholdning og humor, ved begrænsede budgetter,
mulighed for geografisk selektering tætpakket, rodet og glimtvis visning,
via regional TV, billig til brede ikke egnet til informationstunge
målgrupper budskaber, har begrænset dækning
blandt unge mennesker.
Biograf Kombinerer billeder, lyd og Vanskeligt at nå breddt ud, kan ikke
bevægelse, appellerer til følelser, generere høj nettodækning og
intensiv med kun lidt støj, stor frekvens, kan ikke sæplaceres omkirng
opmærksomhed og koncentration specifikke filmtitler, høje absolutte
om reklamefilm, stor forventning til omkostninger til produktion, lange
forevisning, høj kvalitet, stor visningsperioder
underholdningsværdi, god til image
og mærkevarestrateg, god til at
ramme unge målgrupper
Radio Appellere til lytternes fantasi, Kun lyd formidles, har mindre
kræver ikke samme opmærksomhed end TV,
opmærksomhed som andre medier baggrundsmedie, ingen visningsplan
for at give effekt, kan løbende for reklamespots, glimtvis afspilning,
opdateres, høj geografisk og store kvalitetsforskelle mellem de
demografisk selektering af lyttere, enkelte radiostationer, ikke velegnet
aktuel og påtrængende, god til til at for snævre målgrupper, meget
Side 96 af 101
lokale budskaber, lave støj

omkostninger
Medieplanlægning
Ved medieplanlægning findes der disse fagudtryk og begreber:
 Dækning (Antal personer, der bliver eksponeret for en reklame i løbet af en given kampagneperiode)
 Frekvens (Antal gange en person i gennemsnit bliver eksponeret for en reklame i løbet af en given
periode)
 Nettodækning (Antal personer i en valgt målgruppe, der overhovedet har eksponeringmulighed mindst
én gang for kampagnen)
 Dobbeltdækning (Overlap i form af brugere, der eksponeres for flere forskellige medier)
 Bruttodækning (Antal indrykninger gange antal eksoneringer
Medievalg påvirkes af kvantitative (vælge de medier, der giver størst mulig dækning)og kvalitative
(mediernes egnethed i forhold til kommunikationsmålene og deres evne til at skabe relevans)faktorer
Effektmåling af reklamer
Kommunikationseffekt for en reklame måles ved hjælp af en ”copy test”, der fortæller hvor en given
reklame kommunikerer det ønskede budskabt. Denne gennemføres via en pre test og post test, hvor
markedskortet bl.a. kan blive anvendet
Puplic relations
Puplic relations er de forskellige aktiviteter rettet mod medier organisationer eller enkeltpersoner.
Aktiviteterne har til formål at forbedre eller beskytte image for virksomheder, produkter og varemærker.
Dette kunne være:
 Pressemeddelelse
 Overordnet virksomhedskommunikation (årsregnskab mm.)
 Lobbyisme (Deltagelse i råd og udvalg)
Fordele og ulemper ved puplic relations kan ses her:
Fordele Ulemper
PR virker meget troværdigt Uden virksomhedensledelsens aktive og åbne dialog med
Kan nå mange potentielle kunder, som pressen bliver PR-indsatsen tilfældig og effekten
undgår sælgere og reklamer begrænset
Kan være med til positivt at dramatisere en Hvis virksomheden ikke har etableret kontakter til
virksomhed eller et produkt pressen, bliver PR-indsatsen reaktiv i stedet for proaktiv
Er billigere end direct mail og annoncering Virksomheden skal være forberedt på, at ddet
selvfølgelig er journalisterne, der bestemmer, hvad der
formidles videre i pressen
PR handler ikke kun om de gode historier for
virksomheden. Negativ omtale skal ledelsen også
forholde sig til og forklare
Side 97 af 101
Sales promotion
Sales promotion består af mange forskellige former for aktiviteter, der har til formål på relativt kort sigt at
stimulere til hurtigere og større køb og salg af produkter. Generelt kan dens formål ses sådan her:
Mål Hvordan gøres det Eksempler

Tiltrække nye kunder ved at Overbevise ikke brugere af Prøvetilbud, hvor kunden loves
stimulere prøvekøb produktgruppen eller tiltrække fuld tilfredshed eller penge
kunder fra konkurrenterne tilbage
Kuponer, hvor kunden tilbydes
en rabat ved at købe produktet
her og nu
Skabe flere loyale kunder ved at Gøre indifferente kunder mere Samle point eller kuponmærker
øge genkøbsfrekvensen loyale ved køb af varer
Holde på loyale kudner ved at Undgå at loyale kunder tabes til Bonus eller dividende til særligt
belønne loyale kunder konkurrenter loyale kunder
Der findes også tre forskellige former for sales promotion, alt afhængig af hvilket marked man befinder sig
på. Disse er konsument sales promotion (aktiviteter målrettet slutbrugere på B2C-markedet), trade sales
promotion (aktiviteter målrettet B2B-kunder, inkl. Mellemhandlermarkedet) og sælger sales promotion
(aktiviteter målrettet virksomhedens egne sælgere eller eksterne salgsorganisationer). Eksempler på sales
promotion:
Trade sales promotion Konsument sales Sælger sales

promotion promotion
B2B-markedet Mellemhandlermarkedet B2C-markedet Internt i virksomheden
 Messer,  Forhandlerkonkurrence  Forbrugerkonkurrenc  Salgsfremmede
salgsshows r er incitatmenter med
 Produktdemonstr  Udvidet kredit  Samlekuponer bonus- og
ationer  Markedsføringstilskud  Eksta voluimen gratis, pointsystemer
 Gratis service  Samannoncering multipak  Præmiering af
 Udvidede  Salg i kommission  Penge tilbage sælgere og andre
garantier  Garanti for varer retur garantier med kundeansvar
 Gensidigt modkøb  Loyalitetsbonus  Display-udstillinger,  Salgsseminarer ifm.
 Træning af  Specialvarer hyldeskilte Opstat af
personer  Logistiske særfordele  Kulbfordele kampagner og
 Promotiongaver  Demonstrationer, tiltag
 Konferencer events  Reklamegaver
 Klub for VIP-  Sampromotion
kunder  Krydspromotion med
 Rabatkuponer komplæmentære
varer
 Rabatkuponer
Fordele og ulemper ved sales promotion:
Fordele Ulemper
Tiltrækker kunders opmærksomhed og giver Har ofte en begrænset dækning i forhold til
informaitoner, der kan lede til køb målgruppens størrelse og dens geografiske
Giver stærke incitamenter til køb ved at lokke med fordeling
tilbud, der giver ekstra rabat eller værdi til Mange og hyppige gentagelser af sales promotions
kunderne vænner kunderne til fortrinsvis at købe
Side 98 af 101
Opfordrer til belønning ved hurtig respons eller produkterne, når der er sales
”køb nu” promotionkampagner, og ikke i perioder med f.eks.
Giver producenter mulighed for at udjævne normale priser
udsving i udbud og efterspørgsel Kan skabe mærkesift og illoyalitet
Events
Events er arrangementer og begivenheder, som tiltrækker målgruppens opmærksomhed og brander
virksomehden, dens mærker og produkter. Fordelene og ulemperne ved events ses her:
Fordele Ulemper
En markant begivenhed, hvor målgruppen bliver Forholdsvis høj kontaktspris
involveret i aktiviteten Kommunikationen foregår indirekte vis aktiviteterne
Skaber stor opmærksomhed og højt kendskab i en event
Giver ofte en positiv og langtidsvirkende effekt Virksomheden kan normalt ikke helt kontrollere
forløbet
Sponsorering
Sponsorering er en forretningsmæssig relation mellem en virksomhed og en person eller organisation, hvor
virksomheden betaler vedkommende mod til gengæld at modtage nogle rettigheder og associationer, der
har itl formål at give virksomheden kommercielle og konkurrencemæssige fordele. Under sponsorering
hører også:
 Cause related marketing (Økonomisk støtte til godgørende organisationer og bidrag til fremme af
velmenende formål)
 Identitetsskabende medier (Visualisering af virksomhedens navn og logo i forbindelse med film, tv,
radio)
Fordelene og ulemperne ved sponsorering er:
Fordele Ulemper
En fleksibel parameter, som kan opfylde flere Effekten af en sponsoraftale kan være vanskelig at
forskellige kommunikationsmål måle
Sponsorering kan nemt indarbejdes i Risiko for uforudsete hændelser, der kan skabe
virksomhedens øvrige promotion-mix negative associationer til sponsorvirksomheden
Giver positive associationer
Interaktiv markedsføring
Evnen til at henvende sig til kunden, huske hvad kunden siger og henvende sig til kunden igen på en sådan
måde, at det viser, at virksomheden husker, hvad kunden tidligere har fortalt.
Direct marketing
Udføres ved at anvende et eller flere medier med det formål at skabe interaktion direkte med kunder og får
dem til at udføre en adfærd,, der er målbar. Grundlæggende former for direct marketing er:
Eksempler Forklaring
Direct mail En henvendelse til en bestemt navngivet person, med henblik på at informere
om, eller at skabe respons på et budskab fra virksomheden
Katalog markedsføring Benyttes af virksomheder, der udsender kataloger
Telemarketing Kontakt via telefon med henblik på at skaffe nye kunder til virksomheden
Side 99 af 101
TV-shopping TV-reklamer og TV-shows med det formål at skabe salg via TV.
Fordelene og ulemperne ved direct marketing er:
Fordele Ulemper
Er normalt adresseret til en bestemt person og Skal udføres flere gange årligt, ellers går dialogen i
derved mere målrettet stå
Skaber umiddelbar kontakt og kan hurtigt tilpasses Kræve konstant opdatering af oplysninger i adresse
en bestemt kundes behov og ønsker database, ellers vil der opstå et for stort spild ved
Nemt at måle effekt af kampagnen udsendelse af direct mail
Gør det muligt at øge responsrate Kræver ofte mange ressourcer til implementering
Tillader dialog mellme virksomhed og kunder og opfølgning
Mulighed for individualisering Risiko for fokus på et for lille eller forkert segment
Velegnet til at opbygge kunderelationer af målgruppemarkedet
Lovgivning begrænser virksomhedens
handlemuligheder
Ved direct marketing skal der også tænkes på synkron kommunikation (når der foregår en
sammenhængende og umiddelbar interaktion mellem afsender og modtager) og asynkron
kommunikation(nåt der er en tidsforskydning mellem afsendelse og modtagelse af information).
Database marketing
Database marketing er navne og adresser mv. på virksomheder, organisationer og personer registreres i
databaser, med henblik på kontakt og kommunikation som en del af virksomhedens markedsføring.
Struktur og datagrundlag for et Eksempel

CRM-system
Kundedata på B2C-markedet: Kontaktperson: Navn, stilling, fødselsdata, adresse, telefonnummer, e-
 Demografi mail, data for oprettelse som kunde, kundekategori, købsfrevens,
 Geografi volumen og værdi etc.
 Psykolografi – livsstil
 Adfærd – købsfrekvens,
heavy/medium/ligt buyers
Kundedata på B2B-marked: Firma: Navn, adresse, omsætning, antal ansate, branche,
 Branche kundekategori, kontaktperson, stilling, beslutningstager, influen,
 Virksomhedstype købsfrevens, volumen og værdi etc.
 Købscenter
Markedsføringsaktiviteter: Kampagner: Promotions-aktiviteter, tidsplaner, omkostnigner etc.
 Sales promotions
 Direct mail kampagner
Markedsføringsresultater: Registrering af: Antal udsendelser og svar, kundeklager med oplysning
 Svarrespons om årsager og svarresultater, antal køb pr. kampagne samt volumen
 Reklamationer og værdi etc.
 Købsdata
Virksomhedens egne data: Interne data om: Produktion, lager, marketing, service,
 Afdelinger produktspecifikationer, priser, rabatter og samhandelsbetingelser,
 Produkter sælgere og salgsdistrikter etc.
 Priser
 Salgsorganisationer
Side 100 af 101

Digital markedsføring
Digital markesføring udføres via digitale platforme mellem virksomheder, organisationer og kunder og
omfatter TV, radio, mobil og andre former for digitale medier. Fordelene og ulemperne ved dette er:
Fordele Ulemper
Giver kunder adgang til relevante informationer Væksten i online markedsføring skaber et meget
Budskaber kan tilpasses, afhænig af kundernes stort antal udbydere, som det for en dels
spørgsmål, svarets omfang og forventet tid til at vedkommende kan blive vanskeligt for brugerne at
give et svar finde frem til på internettet
Hurtig tilpasning til ændringer i markedsforhodl Det er vanskeligt at vurdere ud fra et website, om
Skaber convenience for kunder en virksomhed eller en ny udbyder er seriøs eller je
Sparer tid Email ”spam” skaber irritation hos modtagere, der
Sparer omkostninger bombarderes med talrige og uønskede mails
Gør det muligt at betjene et meget stort
kundepotentiale samtidigt og på kort tid
Giver mulighed for dialog og interaktion
Word-of-mouth
Word-of-mouth er interpersonel kommunikation om produkter og serviceydelser, hvor modtageren anser
afsender for at være upartisk og troværdig. Disse kan være sociale medier såsom det virkelige liv
Personligt salg
Personligt salg består af en mundtlig præsentation og samtaledialog med en eller flere potentielle kunder
med det formå, at skabe salg og opbygge gode kunderelationer. Fordelene og ulemperne er:
Fordele Ulemper
Dialog mellem sælger og kunde gør det muligt at Det er begrænset, hvor magne kunder en sælger
efterkomme kundens behov og ønsker bedst rent fysisk kan nå at besøge eller tale med på en
muligt dag
Gør det muligt at fastholde kundens interesse og Sælgere kan være vanskelige at styre mod det
skabe langsigtede kunderelationer samme overordnede mål
Kunden føler større behov for at lytte og svare, Sælgernes motivation og engagement er afgørende
også selvom det bliver et ”nej tak” for indfrielse af opstillede mål
Side 101 af 101

AØ Guldnoter

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

AØ Guldnoter

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Afsætningsøkonomi 2019

Copenhagen Business School Noter

Anvendelse af resultater af en SWOT/TOWS-analyse................................................................................23

Kapitel 8 – Business-To-Business marked.......................................................................................................34

Fase 7: Præsentation af resultater – analyserapport..................................................................................60

Markedsføring under eget brand...........................................................................................................70

Overblik over virksomhedens markedsføring:

Overblik over modeller og teorier:

Virksomhedens interne analyse:

Virksomhedens eksteren analyse:

Kapitel 1 – Marketing i en global verden

Virksomhedens orientering mod markedet

Kapitel 2 – Virksomhedens ressourcer og kompetencer

o Er vanskelig for konkurrenterne at efterligne

Den forenklede værdikæde:

Denne model er lavet, da den

Supply Chain Management

Kapitel 3 – Strategisk analyse

Identificering af strategisk forretningsområde

Abels tre dimensioner:

Mission, vision og værdi

Bostonmodellen og PLC-forløbet har en sammenhæng:

General Electric modellen

Kritik af General Electric modellen

Stærke/svage sider og muligheder/trusler

Anvendelse af resultater af en SWOT/TOWS-analyse

Kapitel 5 – Mål og Strategier

Mål Strategi Vækststrategier Forretningstrategier

Intensivering Integration Diversifikation Frasalg/udfasning

o Benytte ens parameter mix mere aggressivt

 Der kan dog benyttes franchising

Porters konkurrencestrategier (generiske strategier)

o Normalt små virksomheder med næsten ingen markedsføring

Blue Ocean Strategy

o Betalingstransaktionen sker elektronisk.

Kapitel 6 – Virksomhedens omverden

Virksomhedens mikro- og makromiljø

o Nationalbanken bestemmer den indenlandske rente.

Købsadfærd Forbrugerens baggrund

Købsadfærdstyper Kulturelle forhold

Kapitel 8 – Business-To-Business marked

Det industrielle marked

Karakteristika ved B2B-markedet

Faktorer, der påvirker køb på B2B-markedet

Fastlæggelse af køberens valgkriterier

 Pris i forhold til kvalitet varen  Garantiordninger

Strategisk samarbejde i netværk

Vertikale og horisontale relationer

Organisering af samarbejdsformer mellem leverandør og kunde

Ved hjælp af et samarbejde mellem forskellige funktioner og ledelsesniveauer i de to virksomheden, opnås

Pleje af netværk og relation

 Den relative betydning for leverandørens samlede salg

Konkurrence fra substituerende produkter

 Den relative pris fra substituerende produkter

Trussel fra nye udbydere

Anvendelse af Porters Five Forces

 Ofte den bredeste distribution

Modellen inddeler konkurrenten i to hovedområder:

Formål med et konkurrentinformationssystem

Niveauer i forhold til konkurrentinformation

Kapitel 10 – Markedsinformation og markedsundersøgelse

Det interne informationssystem

Det eksterne informationssystem