Curso: Gestão Portuária e Logística de Transporte

Tema: Performance portuário (kpis) e benchmarking

Formandos: Formador: Alex Mario

Shelton Manuel
Youners Eliseu Néri

Maputo, Setembro De 2022

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indice
Introdução............................................................................................................................................... 4
Objetivos ................................................................................................................................................. 5
Objectivo geral .................................................................................................................................... 5
Objetivos específicos .......................................................................................................................... 5
Metodologia:........................................................................................................................................... 5
Definição de kpis ..................................................................................................................................... 6
Principais indicadores de desempenho .................................................................................................. 6
Indicadores de produtividade ............................................................................................................. 6
Definição ......................................................................................................................................... 6
Utilidade dos indicadores de produtividade ................................................................................... 7
Os benefícios dos indicadores de produtividade ............................................................................ 7
Objetivos dos indicadores de produtividade .................................................................................. 8
Os principais indicadores de produtividade ................................................................................... 8
Indicadores de qualidade .................................................................................................................. 10
Os 5 principais indicadores de qualidade ..................................................................................... 10
Passos para criar um indicador de qualidade ............................................................................... 12
Indicadores de capacidade ............................................................................................................... 13
Objectivo do indicadores de capacidade ...................................................................................... 13
Importância dos indicadores de capacidade ................................................................................ 14
Tipos de indicadores de capacidade ............................................................................................. 14
Indicadores estratégicos ................................................................................................................... 16
Definição de benchmarking .................................................................................................................. 16
Utilidade do benchmarking............................................................................................................... 16
Importância do benchmarking .......................................................................................................... 16
Vantagens e desvantagens do benchmarking .................................................................................. 16
Vantagens do benchmarking ........................................................................................................ 16
Desvantagens do benchmarking ................................................................................................... 17
Os princípios do benchmarking ........................................................................................................ 17
Tipos de benchmarking ..................................................................................................................... 17
As 5 fases do processo de benchmarking ......................................................................................... 18
Desempenho portuário ......................................................................................................................... 18
Performance de um porto – porquê medir e como medir ............................................................... 23
Medição de desempenho ................................................................................................................. 23
Indicadores mais comuns de performance de um porto e suas unidades ....................................... 24
Intervenientes na cadeia portuária e tipos de desempenho ............................................................ 24

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 Técnicas de avaliação de desempenho ............................................................................................. 27
Critérios para o cálculo de indicadores ............................................................................................. 27
Vantagens dos indicadores de desempenho .................................................................................... 28
Descrição da literatura ...................................................................................................................... 28
Benchmarking ....................................................................................................................................... 33
Benchmarking – síntese .................................................................................................................... 34
Metodologias de benchmarking ....................................................................................................... 35
Benefícios do benchmarking ............................................................................................................. 35
Importância do benchmarking no sector marítimo .......................................................................... 35
Benchmarking orientado para o processamento de contentores .................................................... 37
Caraterização de alguns dos indicadores e valores de referência .................................................... 38
Conclusão .............................................................................................................................................. 41
Referencias bibliograficas ..................................................................................................................... 42

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Introdução
Os portos têm um papel fundamental no comércio internacional, uma vez que a maior parte das
mercadorias que circulam pelo mundo são transportadas por navios, dado o seu benefício em
termos de custos, e por consequência movimentadas através de portos. Tendo os portos este
papel cirúrgico na economia é imperativo que estes acompanhem o desenvolvimento
tecnológico das demais indústrias criando ferramentas que permitem analisar e avaliar o seu
desempenho, fazendo-o de uma forma contínua de modo a que se possam identificar e corrigir
lacunas que podem ser limitativas para o desenvolvimento de uma região ou mesmo de um
país.

Esta necessidade de medir o desempenho dos portos surge aliada ao facto de estes gerarem um
quadro altamente competitivo, de grande complexidade e dinâmica em que os vários
intervenientes necessitam de se adaptar de uma forma eficiente de acordo com as suas linhas
estratégicas (Pinho, 2013). Existem três grandes motivos que justificam a necessidade de medir
o desempenho de um porto (Vitsounis, 2012): monitorizar como os atores se adaptam a
mudanças no contexto de operação, monitorizar se as estratégias definidas produzem os
resultados esperados e também o apoio ao planeamento portuário.

Assim, para que seja possível atingir os objetivos dos portos e das referidas cadeias logísticas,
torna-se essencial melhorar o seu desempenho, pelo que é necessário compreender a
importância dos seus constituintes, identificando os fatores que o influenciam e o impacto que
têm no desempenho do porto e da cadeia logística, tornando questões como eficiência,
competitividade e desempenho portuário tema de eleição entre os investigadores e utilizadores
dos portos, o que demonstra a pertinência e atualidade do presente estudo.

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Objetivos
Objectivo geral
Estudar o performance portuário(kpis) e benchmarking

Objetivos específicos
Definir kpis e benchmarking no geral

Apontar tipos de kpis e concentualizar cada tipo

Citar vantagens dos kpis e benchmarking

Falar do desempenho portuário e formas de medir

Identificar critérios para o cálculo de indicadores e vantagens dos indicadores de desempenho

na área portuária

Explicar como e realizado o benchmarking portuário

Metodologia:
Na elaboração do presente trabalho, foi usada diversas formas de pesquisa, sendo uma delas
revisão da literatura que consistiu na pesquisa de publicações sobre medição e avaliação de
desempenho portuário, análises comparativas e indicadores chave de desempenho utilizados
neste setor. Com a incidência da revisão sobre a medição e avaliação de desempenho,
pretendeu-se perceber quais os intervenientes mais relevantes na cadeia portuária e as técnicas
que são comumente utilizadas para aferir o mesmo e construir análises comparativas. Para além
disso, ao longo da revisão foram-se coletando os indicadores, tanto de capacidade como de
desempenho, encontrados nos vários trabalhos analisados.

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Definição de kpis
Os kpis (em inglês key performance indicators) são os indicadores-chave de desempenho
observados por um negócio. Ou seja: os valores quantitativos fundamentais que medem os seus
principais processos internos.

Eles são parte fundamental da estratégia de gestão de qualquer empresa e possibilitam um

acompanhamento e melhor gerenciamento do nível de desempenho e sucesso das estratégias.

Com os kpis, a empresa consegue entender como está cada um dos números e traçar metas
plausíveis e realizáveis.

Com tantas possibilidades de análise, é fundamental que a empresa tenha em mente quais são
os fundamentais (ou chaves) para o seu negócio.

Principais indicadores de desempenho

Indicadores de produtividade
São ferramentas aplicadas de maneira contínua na gestão de negócios com o objetivo de avaliar
o rendimento e a eficiência dos processos nas empresas. Resumidamente, agem para mensurar
a quantidade de recursos que uma empresa utiliza para gerar um determinado produto e/ou
serviço.

Definição
Os indicadores de produtividade são instrumentos de métricas utilizados com o objetivo de
aferir o desempenho de uma equipe de colaboradores ou da empresa de um modo geral. Eles
medem os resultados segundo a relação entre o que foi produzido e os recursos investidos para
tal.

Em linhas gerais, o conceito de produtividade em si tem duas conotações. A primeira diz

respeito à capacidade de produzir mais com menos recursos e investimento, enquanto a
segunda se refere à realização de mais tarefas em um curto espaço de tempo.

Segundo o dicionário online de português, indicador é um adjetivo para “aquilo que indica, que
dá a conhecer”. Portanto, os indicadores de produtividade podem ser definidos como
ferramentas cuja finalidade é mensurar, de modo quantitativo e qualitativo, os recursos
empregados nas atividades da empresa, bem como o resultado do processo.

Para compreender melhor, vale pena conferir algumas classificações dos indicadores de
desempenho conhecidas no mercado.

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Utilidade dos indicadores de produtividade
Os indicadores de produtividade servem, principalmente, para mensurar e acompanhar de perto
o processo dos serviços oferecidos pela empresa ao cliente. Trata-se de uma boa prática de
gestão que faz toda a diferença na tomada de decisões.

Isso ocorre porque os dados obtidos por meio dos indicadores de produtividade ajudam os
gestores a relacionarem variáveis, visualizarem os pontos fortes e fracos do negócio,
conhecerem o nível de satisfação dos clientes, entre outras informações de cunho técnico e
estratégico que visam, sobretudo, o embasamento de soluções aplicadas aos problemas
identificados.

Diante desses fatores, podemos dizer que os indicadores são essenciais para medir a satisfação
dos clientes, entre outras variáveis importantes às atividades da empresa.

Os benefícios dos indicadores de produtividade

Existem muitos benefícios ligados ao assunto, tantos quanto é possível imaginar. Em primeiro
lugar, tais indicadores oferecem uma visão mais precisa ao gestor, garantindo que ele tenha
clareza sobre o que está acontecendo dentro da sua empresa e com os seus clientes.

1. Mais precisão nas decisões diárias

Todos os dias, o gestor e sua equipe precisam tomar importantes decisões. Onde investir o
tempo de trabalho, por exemplo? Decisões ruins afetam a empresa, assim como o cliente e
outras partes interessadas no negócio. Os indicadores de produtividade permitem que o gestor
tenha mais precisão nas análises e, por conseguinte, qualidade nas decisões diárias.

2. Melhor acompanhamento das equipes

A gestão da equipe depende de acompanhamento. Se você conhece os atuais resultados dos

seus funcionários, poderá direcioná-los melhor, seja com feedbacks ou com treinamentos.
Novamente, os indicadores são úteis. Eles permitem avaliar a entrega do time, os recursos
envolvidos em cada processo e os “gargalos” que precisam ser corrigidos.

3. Melhor definição de metas

Metas funcionam como uma bússola, pois ajudam a orientar os profissionais e as equipes.
Todavia, boas metas precisam ser mensuráveis, ou seja, baseadas em números. Nesse caso, os

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indicadores são essenciais, pois servem de base para a formulação de metas de melhoria do que
está sendo feito. Se você não conhece seus kpis, pode ser difícil criar metas.

4. Orientação para o resultado

Muitas vezes, dentro dos negócios, falta orientação para o resultado. Isso significa que os
talentos e as equipes perdem-se em meio aos processos e à burocracia, enquanto os resultados
são deixados em segundo plano. O monitoramento dos indicadores, felizmente, passa uma
mensagem clara: bons resultados são essenciais e todos devem persegui-los.

Objetivos dos indicadores de produtividade

Os indicadores de produtividade têm o objetivo de avaliar a eficiência dos processos da
empresa. Tendo essa informação como base, eles funcionam da seguinte forma:

Primeiro, é estabelecido um índice padrão para o processo submetido à análise;

Segundo, pondera-se o resultado obtido na aferição;

Terceiro, faz-se uma comparação entre ambos.

Em outras palavras, para medir a produtividade da empresa em determinada atividade, é preciso

estabelecer algum padrão, que servirá como nível-base para o resultado, tendo em vista os
recursos empregados para tal. Quanto maior o resultado em quantidade e menor o investimento,
maior é a produtividade.

No entanto, nem sempre a quantidade representa um fator positivo. Não adianta, por exemplo,
uma empresa aumentar o número de atendimentos ao cliente e ver crescer, também, a
quantidade de detratores do negócio.

Por isso, recomenda-se que os indicadores de produtividade sejam acompanhados pelos de

qualidade.

Os principais indicadores de produtividade

Agora que você compreendeu mais sobre o conceito de produtividade, de indicadores, a
importância das métricas e para que elas servem, está na hora de chegar ao ponto alto do artigo
e conhecer, resumidamente, as principais métricas que podem ser utilizadas para medir os
resultados em sua empresa.

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Cac (custo de aquisição de clientes)

Esse indicador mostra o quanto a sua empresa gastou para conquistar um novo cliente. Nesse
caso, para calcular, basta somar os valores investidos em campanhas de prospecção (marketing,
vendas, recursos humanos, etc.) e dividir pelo número de novos clientes. Quanto menor o seu
cac, maior é sua eficiência em conquistar novos clientes.

Ticket médio

Essa métrica revela a média de valor que os clientes geram financeiramente à sua empresa. O
cálculo leva em consideração a divisão do faturamento mensal pela quantidade de clientes
ativos no período em questão.

Churn (índice de cancelamento)

Trata-se da taxa de clientes que a sua empresa perdeu em determinado período. O resultado de
churn deve ser o mais baixo possível. Se estiver alto, é preciso saber como se prevenir e tomar
ações rápidas.

Nps (net promoter score)

Esse indicador é um dos mais famosos no mundo empresarial. Ele mede o grau de lealdade dos
clientes com a empresa, por meio de um método de pesquisa de satisfação. Nesse índice, o
consumidor responde, em uma escala de 0 a 10, o quanto indicaria o negócio a um conhecido.

Roi (return on investment)

O roi (acrônimo de retorno sobre investimento, em inglês) é utilizado para calcular o quanto
você ganha ao investir em determinado projeto, dado seu custo inicial e o retorno financeiro
obtido. Para utilizá-lo, basta relacionar o valor aportado e o retorno obtido. Em geral, quanto
maior o roi da empresa ou projeto, melhor.

Taxa de crescimento das vendas

Outro ponto importante é mensurar o crescimento das vendas e avaliar como ele tem se
alavancado ao longo dos anos. Para tanto, é preciso relacionar o volume total de vendas entre
dois diferentes períodos (como no primeiro e no segundo trimestre de 2020), depois verificar a
variação (positiva ou negativa) sofrida em termos percentuais.

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O ideal é que haja uma trajetória ascendente. Ou seja, que o volume financeiro de vendas seja
maior após cada período, dadas a captação e a fidelização de mais clientes.

Tempo médio de resposta aos clientes

Seja na venda ou no pós-venda, os clientes têm algumas dúvidas e desejam resolvê-las com a
empresa. A questão é: quanto tempo, em média, é preciso para obter uma resposta? Novamente,
é preciso contar com dados. Você deve relacionar o tempo total necessário para responder os
clientes com o número total de clientes que aguardaram uma resposta.

Indicadores de qualidade
Seguem junto aos indicadores de produtividade, uma vez que auxiliam na análise de qualquer
imprevisto ou erro ocorrido ao longo de um processo produtivo.

Indicadores de qualidade são aqueles indicadores que mostram tanto se há produtos ou serviços
entregues com inconformidades, defeitos ou descumprindo os procedimentos determinados,
assim como indicando se, mesmo dentro desses limites aceitáveis, estão suprindo as
necessidades e desejos dos clientes e até se conseguem superar suas expectativas.

Indicadores de qualidade os resultados desejados pela empresa para satisfazer seus clientes:

 Produzir melhorias;
 Realizar planejamentos apropriados;
 Obter informações que auxiliem as tomadas de decisão;
 Reagir rapidamente à criticidade;
 Fazer um melhor uso dos recursos;
 Melhorar a qualidade do serviço prestado;
 Ter um controle de qualidade.

Os 5 principais indicadores de qualidade:

1. Indicador de eficiência — produtividade

É responsável por medir quantos recursos são necessários para a realização da produção.

Com esse diagnóstico, é possível identificar desperdícios que devem ser evitados e vão permitir
uma maior produtividade.

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É importante saber o número de vezes que algo precisa ser refeito ou um recurso usado durante
um processo, por exemplo. Isso impacta diretamente nas revisões de orçamento e de calendário
de entregas.

Através da adoção de um software de gestão de produção (com módulos de compra de matéria-

prima, custos, prazo de entrega etc.). Com esses dados, é possível implantar um processo de
melhoria contínua na empresa, por exemplo.

2.fidelidade do cliente

Elaborar uma pesquisa para saber se o cliente está satisfeito, se voltaria a comprar e se
recomendaria o seu serviço é imprescindível para o sucesso do seu negócio.

Estes são alguns dos indicadores de desempenho da qualidade e produtividade mais

importantes.

O mais recomendável é enviar por e-mail uma pesquisa de satisfação (rápida, objetiva e
concisa), ou usar plataformas de pesquisa automatizada que fazem isso usando a metodologia
nps.

3. Indicador de efetividade — valor

Como saber se o seu produto ou serviço funciona de fato? Esse indicador vai te ajudar a
compreender a influência e a relevância que o que você oferece tem na rotina dos clientes.

Pesquisa de satisfação e pesquisa de mercado são boas opções para definir indicadores. Fique
atento às novidades da sua área de atuação e também dos concorrentes.

4. Indicador de atendimento — reclamações dos clientes

Os clientes são o termômetro do negócio. Se eles estão reclamando muito, é sinal de que as
coisas não vão nada bem. Por isso, indicadores de desempenho da qualidade e produtividade
são fundamentais para que você tenha controle da organização interna.

Verifique se a “engrenagem” da empresa está funcionando de maneira correta, se os

funcionários estão realizando suas tarefas com êxito e se empenhando para prestar o melhor
atendimento.

Se atentar ao pós-venda.

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Crie uma relação amigável e se preocupe com o seu cliente mesmo depois do fechamento do
negócio.

Assim, você ganhará a lealdade dele e sua empresa terá boa reputação no mercado.

Outro ponto importante e cada vez mais falado é a experiência do cliente (customer
experience).

E necessário conhecer o comportamento do consumidor ou cliente para criar uma experiência

memorável para ele, isso tornou-se uma prioridade, afinal, quanto mais feliz seu cliente estiver
com a marca, mais fiel ele será.

5. Indicador de segurança — qualidade

Esse indicador de desempenho da qualidade é essencial para não causar danos à saúde ou
integridade física do cliente.

Fazer testes antes do lançamento do produto.

Verifique se ele atende a todas as medidas de segurança e exigências de certificações e normas

nacionais e internacionais. É preciso ter uma política de privacidade que tenha todas as normas
de como lidar com os dados de clientes.

Além disso, é fundamental entender que não existe um padrão para a criação ou o
acompanhamento de indicadores: tudo irá depender da realidade e do contexto da sua empresa.

Passos para criar um indicador de qualidade:

1 – definir os objetivos da empresa:

Todo indicador deve ser criado tendo em mente um objetivo final, que pode ser descrito no
balanced scorecard da empresa. Assim, para criar um indicador de qualidade é preciso definir
esses propósitos.

2 – definir as métricas a serem analisadas

A partir da definição de um objetivo macro, os gestores conseguem definir as métricas a serem

analisadas. Por exemplo, se o objetivo estratégico é diminuir os custos da empresa, a métrica
utilizada são os gastos em diferentes áreas da organização.

3 – estabelecer a forma de coleta dos dados

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Os indicadores criados serão referentes aos gastos em diferentes áreas da empresa. Para que
esse gráfico seja alimentado, é preciso estabelecer a forma e frequência da coleta de dados.
Aqui, é preciso definir quem são os responsáveis por fornecer os números necessários e quem
será o responsável pela revisão desses dados.

4 – tenha metas bem definidas

Depois de realizar todos os passos anteriores, basta definir as metas para cada indicador.
Voltando ao cenário proposto, se o objetivo é reduzir os custos da empresa, devem ser
estipulados teto de gastos para cada área.

Indicadores de capacidade
Estes analisam a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas
produzidas por unidade de tempo. Aliados aos de produtividade e qualidade, demonstram quão
competitiva a empresa é.

Os indicadores de capacidade são essenciais para mensurar o potencial de resposta da empresa

no dia a dia, assim como a efetividade dos processos tal qual estão sendo realizados. Já se foi
o tempo em que os gestores agiam de acordo com sua intuição para resolver questões
fundamentais, atualmente, é possível contar com indicadores que levam a respostas exatas.

Objectivo do indicadores de capacidade

O objetivo dos indicadores de capacidade, como seu próprio nome sugere, é mensurar a
capacidade de resposta de um processo específico, observando a relação entre o que foi
produzido e o tempo em que foi produzido. Tomando por base um parâmetro predefinido, esses
indicativos objetivam identificar o quanto uma empresa é capaz de produzir.

Os indicadores de capacidade têm um papel fundamental na indústria, uma vez que ajudam a
alinhar bem os números de produção em larga escala com os números de consumo. Se não
existe tal alinhamento, é possível que a indústria não dê conta da demanda gerada. Algo
importante de deixar claro é que os indicadores de capacidade devem caminhar lado a lado com
indicadores de qualidade e de produtividade.

A relação harmônica entre essa tríade de indicadores demonstra a competitividade da

companhia. De que adianta ter uma alta capacidade de produção quando não se tem um bom
índice de produtividade dos funcionários? Nesse caso, o potencial da empresa não é
completamente aproveitado. Da mesma forma, não adianta ter uma alta capacidade de
produção se não existe uma demanda na mesma proporção.

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Importância dos indicadores de capacidade
Para entender a importância dos indicadores de capacidade, vamos dar um exemplo, imagine
uma floricultura de porte médio que fornece flores para eventos e fecha contrato com um cliente
que pretende dar uma festa gigantesca com centenas de flores. Até esse momento, a floricultura
nunca tinha atendido um cliente com uma demanda tão grande e o dono ficou empolgado com
o valor do serviço, já pensando em como reinvestir o que irá ganhar.

No entanto, quando o evento começa a se aproximar, o empreendedor percebe que não tem
flores suficientes para a decoração da festa e que, para piorar, uma de suas estufas está em
manutenção, ou seja, pode perder parte das plantas cultivadas nela. Durante o processo, ele
descobre ainda que não tem como transportar essa quantidade de flores até o local do evento
de maneira adequada.

Conhecendo os indicadores, esse tipo de surpresa não acontece, pois existem previsões que
levam em consideração períodos de manutenção de equipamentos, férias de colaboradores,
picos e quedas de produção, entre outros. Saber o quanto sua empresa é capaz de produzir
permite se planejar assertivamente para atender as demandas do mercado.

Tipos de indicadores de capacidade

No entanto uma vez que, tendo em conta o que são os indicadores de capacidade e qual a sua
importância para a boa gestão corporativa, chegou o momento de conhecer melhor alguns
desses indicadores.

1 – indicador de peças produzidas por hora

Empresas que estão inseridas no setor industrial e de manufaturados têm esse indicador como
uma base para o seu bom funcionamento. O ideal é que ele seja mantido constantemente em
níveis razoáveis, de maneira que não se tenha perda de qualidade e nem de recursos produtivos.

Esse indicador permite, ainda, fazer a avaliação da capacidade individual de cada funcionário
produzir peças em um período de tempo específico. A avaliação dos resultados permite
elaborar um planejamento mais eficaz para que sua empresa se posicione no mercado de
maneira mais competitiva.

2 – indicador de total de atendimentos por dia

É muito importante que as empresas saibam com segurança que seus clientes não estão sem
atendimento e que suas demandas estão sendo plenamente resolvidas. Para isso, é recomendado

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adotar como um dos indicadores de capacidade a mensuração de quantos atendimentos estão
sendo feitos por dia. A partir dessa verificação será possível determinar o grau de eficiência
das equipes de atendimento.

3 – indicador de total de atendimentos por colaborador

Seguindo a linha do indicador acima, é possível adotar a mensuração de quantos atendimentos

cada colaborador está realizando diariamente. É uma forma de avaliar se existem discrepâncias
na capacidade de atendimento dos funcionários entre si. A avaliação pode ser diária, semanal
ou mensal. Dependendo dos resultados, é possível identificar a necessidade de realizar
treinamentos com as equipes de atendimento.

4 – indicador da quantidade de reagenda mentos de visitas técnicas

Essa é uma verificação fundamental para empresas que atuam em setores que demandam a
entrega e instalação de produtos e/ou serviços. Quando há um número significativo de reagenda
mentos por parte da sua companhia, é sinal de que a sua equipe atual não está dando conta do
volume de trabalho. Esse é um gargalo que precisa ser resolvido para evitar o
comprometimento da qualidade dos produtos/serviços e, também, para manter sua companhia
próspera.

5 – indicador da quantidade de entregas de mercadorias por mês

Trata-se do indicador que diz respeito à quantidade de entregas de pedidos que a companhia
consegue realizar mensalmente. É essencial dizer que o foco desse indicador não está no total
de pedidos que chegam à organização e sim na quantidade que ela consegue entregar.

Imagine uma empresa que recebe mensalmente 15 pedidos de entrega de mercadorias e só

consegue entregar 10 desses pedidos. Obviamente, existe um problema para suprir a demanda
e isso faz com que a empresa não consiga ser totalmente eficiente. O ideal é conseguir atender
os 15 pedidos feitos.

É muito importante que as empresas usem os indicadores de capacidade em seu dia a dia para
estabelecer formas mais eficientes de trabalhar. Aproveite para deixar seu comentário abaixo e
compartilhar este conteúdo através das suas redes sociais!

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Indicadores estratégicos
Os kpis estratégicos fornecem informações sobre como o empreendimento se encontra em
relação às metas definidas anteriormente. Fornecem um comparativo entre o cenário atual da
empresa e o esperado. Em outras palavras, medem em “que pé” as coisas estão.

Definição de benchmarking
Em livre tradução, “benchmarking” significa “ponto de referência”. No contexto corporativo,
benchmarking se refere ao processo em que uma empresa pesquisa e avalia as práticas e
estratégias adotadas por outras organizações que atuam no mesmo mercado.

A intenção é conseguir identificar erros que deverão ser evitados e tentar adaptar à realidade
da empresa ações que deram certo na concorrência.

Utilidade do benchmarking
O benchmarking serve para que a empresa consiga desenvolver certas iniciativas que a faça
ocupar uma melhor posição no mercado tendo como referência os erros e os acertos de seus
principais concorrentes.

O objetivo do benchmarking é permitir que a empresa aprimore seus processos e suas

estratégias de negócio a fim de gerar resultados mais satisfatórios.

Importância do benchmarking
O benchmarking é importante para que a empresa possa aprender com os erros e com os acertos
de seus concorrentes.

Por meio dessa análise, os gestores poderão tomar decisões estratégicas mais assertivas,
visando sempre melhorar a performance do negócio e se manter relevante no mercado.

O benchmarking permite também identificar tendências e manter a empresa sempre atualizada

sobre os caminhos que o mercado tem tomado.

Vantagens e desvantagens do benchmarking

O benchmarking possui algumas vantagens e desvantagens que devem ser consideradas caso
você queira implementar essa prática na sua empresa.

Afinal, toda estratégia de gestão empresarial apresenta prós e contras e isso não seria diferente
no caso do benchmarking.

Vantagens do benchmarking:

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  Melhoria no autoconhecimento da empresa
 Surgimento de novas ideias e estímulo à criatividade na empresa;
 Maior motivação e engajamento dos colaboradores;
 Maior entendimento sobre a realidade do mercado;
 Aumento da produtividade;
 Otimização das técnicas e processos atuais.

Desvantagens do benchmarking:

 Manter o foco nos concorrentes pode limitar a visão da empresa sobre si mesma;
 Simplesmente replicar as estratégias da concorrência pode impactar negativamente os
resultados da empresa;
 Perda de identidade da empresa caso ela apenas “copie e cole” o que deu certo nos
concorrentes.

Os princípios do benchmarking
Para fazer um bom benchmarking, é necessário seguir alguns princípios. São eles:

Legalidade

Os dados de referência dos concorrentes devem ser obtidos de forma legal, sem infringir
nenhuma lei.

Reciprocidade

É importante estar disposto a trocar dados e informações com outras empresas – concorrentes
ou que atuam no mesmo segmento. Seja recíproco e compartilhe, quando possível, dados sobre
a sua empresa.

Confidencialidade

Não saia divulgando os dados sobre seus concorrentes. Utilize-os apenas internamente para
fins de estudo e aprendizado.

Tipos de benchmarking
Existem diferentes tipos de benchmarking. A escolha do mais adequado vai depender dos
objetivos da sua empresa com essa prática.

Competitivo: foco nos concorrentes diretos;

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Genérico: foco em empresas com processos semelhantes e que não necessariamente são
concorrentes diretos;

Funcional: foco em empresas de segmentos diferentes cujos processos podem servir de

inspiração para qualquer modelo de negócio;

Interno: foco nos setores e processos internos da empresa, comparando diferentes

departamentos;

Cooperação: quando a empresa firma parceria com outra para que ambas possam trocar
experiências, dados e informações relevantes.

As 5 fases do processo de benchmarking

O processo de benchmarking é composto, basicamente, por 5 fases. Veja a seguir quais são
elas:

Planejamento: definição dos dados a serem coletados e analisados e de quais concorrentes;

Coleta dos dados: a empresa deverá fazer o levantamento dos dados das empresas que ela
deseja analisar, bem como as técnicas e o cronograma para isso;

Análise dos dados: identificação dos diferenciais, acertos, erros, pontos fortes e limitações das
empresas analisadas e a relação desses dados com a sua empresa;

Adaptação: desenvolvimento de iniciativas para adaptar a empresa a novas práticas,

estratégias e processos;

Implementação: coloca-se em prática as novas diretrizes, deixando claro para os

colaboradores como as coisas serão feitas daqui pra frente.

Desempenho portuário
A eficiência portuária é um requisito importante para sobreviver no mundo competitivo da
indústria naval, consoante esmer (2008). De acordo com o autor, as diferentes instalações
portuárias são caras demais para manter e adquirir e, diante de tal fato, a pouca utilização
resultará em perda de capital e maior custo para a gestão do porto. Complementando tal ideia,
tahar e hussain (2000), apregoam que o uso inadequado das instalações de um porto resulta em
atrasos que, por sua vez, levam a perdas de capital e clientes. Além do mais, os portos são um

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elo vital na cadeia comercial global e, consequentemente, a eficiência das suas operações é de
fundamental importância para a competitividade global de uma nação, como dispõe chin e
tongzon (1998).

Para tu-cheng (1992), os terminais portuários são sistemas dinâmicos e complexos que
compõem numerosos elementos interativos, influenciados por fatores aleatórios. Assim, ainda
conforme tu-cheng (1992), a plena utilização dos recursos disponíveis e o gerenciamento
eficiente das operações são os objetivos principais, nos quais será por meio destes que outras
metas serão alcançadas, como por exemplo: aumento da utilização dos recursos (berços,
guindastes, cais, estaleiros etc.); redução do tempo de manuseio dos equipamentos;
minimização do congestionamento dentro da área portuária; minimização das interrupções,
entre outros.

Logo, é notável a importância da mensuração do desempenho das atividades de um porto.

Esmer (2008) ainda salienta outras razões para a análise do desempenho portuário, tais como:

a) Preciso saber como efetivamente o porto est operando. Quanta carga ele lida todos os
dias? Quantos clientes atendem em uma semana?
b) Deve saber com que eficiência ele está operando. Que recursos (em termos de pessoas,
máquinas, área de superfície etc.) É necessário para realizar suas atividades? Quanta
carga ele lida por empregado? Quanto custa para lidar com cada tonelada de carga?
c) A necessidade de saber como o desempenho atual se compara com o desempenho
passado. Está lidando com mais carga por empregado ou máquina do que no ano
passado? Existe alguma melhoria na eficiência?
d) Qualquer empresa precisa de metas, e deve comparar seu desempenho com esses
objetivos.
e) Importante que um porto compare seu desempenho com o de seus concorrentes,
particularmente relevante com o uso de benchmarking.
f) Luz do seu desempenho atual, é preciso ajustar seus objetivos para períodos futuros.
g) Existe a necessidade de promover seus negócios e atrair novos clientes, por isso deve
monitorar constantemente a satisfação dos mesmos com seus serviços e instalações.

Por isso, diante de tais razões, mostra-se vital da gestão portuária medir o desempenho das
atividades e operações desenvolvidas nos portos e terminais, o que torna necessário a existência
de indicadores que os auxiliem em tal empreitada.

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Segundo rolt (1998), os indicadores de qualidade mensuram o desempenho com que a produção
e operações satisfaçam as necessidades dos clientes, ou seja, que sejam capazes de esclarecer
o grau de eficácia e eficiência das organizações, sendo elementos fundamentais para a tomada
de decisão, devendo possuir características tais como: a precisão, não podendo possuir
ambiguidades; serem de fácil levantamento; fáceis de compreender; e fáceis de comparar.

Por sua vez, takashina e flores (1996) entendem os indicadores de qualidade e desempenho
como representantes dos aspectos dos produtos e processos, sendo utilizados para monitorar e
aperfeiçoar a qualidade do desempenho dos mesmos ao longo do tempo.

Já Ferreira (1991), os indicadores são modelos representados por funções matemáticas que
possibilitam quantificar, mensurar e ponderar em termos quantitativos ou qualitativos a eficácia
e eficiência dos processos.

Na esfera portuária não é diferente. De acordo com a Unctad (1976) os indicadores de

desempenho portuário são simplesmente medidas de vários aspectos das operações portuária,
que possibilitam a administração do terminal uma visão mais apurada das operações chaves da
área. Complementando tal ideia, a antaq (2006), por meio de sua cartilha, aponta que os
indicadores representam os níveis alcançados de serviços ou de produção atingidos, sendo o
resultado dos processos operacionais das instalações portuárias, seja no carregamento ou
descarregamento de produtos e no atendimento as embarcações e aos veículos de modal
terrestre.

Os indicadores mais comuns na literatura portuária são oriundos de estudos publicados pela
Unctad (1976), world Bank (2007) e no brasil, pela antaq (2006), que elaborou uma cartilha de
orientação às autoridades portuárias que apresenta forte correlação com os estudos dos órgãos
destacados. De modo geral, são recomendados diversos indicadores com cerne operacional, de
qualidade dos serviços prestados e financeiros, com destaque para os dois primeiros (quadros
01 e 02).

Indicador Descrição
Quantidades de mercadorias Quantidade total movimentada em
Movimentadas em um período toneladas, determinado
Por grupo de carga e terminal, em um
período específico
Atendimento ao tráfego Percentagem da mobilização de carga
de cada terminal em

20 | P a g e

Tamanho médio de consignação
Índice médio de conteinerização
Desbalanceamento
Relação contêiner
Cheio/contêiner vazio
Taxa de chegada de navios
Tamanho médio de navios
Índice médio de ocupação de
Berços
Índice médio de ocupação
Das instalações de estocagem
Quadro 1 - indicadores operacionais
Indicador
Tempo médio de
Permanência do navio no
Porto
Relação à mobilização total por grupo
de carga
Quantidade média em toneladas (ou
contêineres) carregadas
E descarregadas por navio
Percentagem da carga geral
movimentada por contêineres
Para um terminal
Percentagem de desbalanceamento
entre importação e
Exportação de contêineres cheios para
um terminal ou
Conjunto de berços
Percentagem de desbalanceamento
entre a movimentação de
Contêineres cheios e vazios por
terminal ou conjunto de berços
Número médio de navios que chegam
por dia, determinado por
Tipo de embarcação e terminal ou
conjunto de berços
Capacidade média de transporte em
toneladas ou teus dos
Navios, por grupo de carga, tipo de
embarcação e terminal ou
Conjunto de berços
Relação entre o tempo em que o
terminal ou conjunto de
Berços esteve ocupado e o tempo total
Relação entre as quantidades de cargas
estocadas e a
Capacidade nominal das instalações,
por terminal ou conjunto
De pátios e armazéns
Descrição
Média do tempo de estada das
embarcações, desde a chegada
Até a saída das mesmas da área do
porto, por grupo de carga,
Tipo de embarcação e terminal
21 | P a g e
Tempo médio de espera de
Navios
Tempo médio de manobras e
Pré e pós-operacional
Nível médio de serviço
Índice médio de operação nas
Horas atracadas
Quantidade movimentada por
Horas de permanência dos
Navios
Prancha média de
Atendimento
Quantidade movimentada por
Horas de equipes alocadas
Quantidade movimentada por
Horas de equipamentos alocados
Tempo médio das cargas nas
Dependências do porto
Tempo médio de espera
Para atendimento de
Veículos terrestres
Tempo médio em horas gasto com a
espera de atracação das
Embarcações, por grupo de carga e
terminal
Tempo médio das manobras de
atracação, desatracação,
Amarração, praticarem, visitas de
autoridades, entre outros,
Por terminal
Relação entre o tempo de espera e o
tempo atracado, por
Grupo de carga e terminal
Média das relações entre o tempo de
operação e o tempo total
Que as embarcações permaneceram
atracadas por terminal
Média das toneladas (ou contêineres)
movimentadas pelo
Tempo entre chegada e partida das
embarcações por terminal
Média das toneladas (ou contêineres)
movimentadas pelo
Tempo de permanência das
embarcações atracadas por tipo de
Carga e terminal
Média das toneladas (ou contêineres)
movimentadas pelo tempo
Total das equipes alocadas em cada
embarcação por tipo de
Carga e terminal
Média das toneladas (ou contêineres)
movimentadas pelo
Tempo total dos equipamentos
alocados em cada embarcação
Por tipo de carga e terminal
Tempo médio de estocagem, em dias e
horas, por sentido de
Tráfego e terminal
Tempo médio em horas de espera
desde a chegada até a saída
Dos veículos de transporte, por
terminal
22 | P a g e
 Produtividade média no Quantidade média em toneladas (ou
Atendimento de veículos contêineres)
Terrestres Carregadas e descarregadas por dia,
determinado por
Terminal ou conjunto de pátios e
armazéns
Tempo médio de espera de Tempo médio em horas de espera dos
Veículos para ovação ou desova veículos transportando
De contêineres Mercadorias desovadas ou destinadas
à ovação de contêineres,
Por terminal (ou conjunto de pátios e
armazéns)
Quadro 2 – indicadores de qualidade dos serviços prestados

Performance de um porto – porquê medir e como medir

A questão prioritária a formular – e a tentar responder, é: “por que razão um operador logístico,
que possui uma carga a exportar para (ou importar de) um determinado país, prefere fazê-lo a
partir do porto a ou do porto b?”; deverá haver dados e informações sobre os portos que lhe
permitam tomar uma decisão fundamentada.

Basicamente, um porto presta um serviço. E como qualquer prestador de um serviço é

suscetível de – e desejável – que a sua atividade seja avaliada. E os resultados dessa avaliação,
geralmente sob a forma de indicadores, são úteis para as entidades administradoras – as
autoridades

Portuárias e para a administração pública que tutela a atividade portuária – que, graças a esses
resultados apreendem o que há de positivo e o que há a melhorar, e são úteis para os clientes
dos portos já que através delas poderão fazer as suas opções com alguma segurança. Mais
ainda, dependendo da natureza dos indicadores, estes, e sendo credíveis, poderão ser
fundamentais para que um operador logístico possa fornecer um prazo de um transporte a um
cliente.

Pela natureza das suas caraterísticas e das numerosas operações envolvidas, um porto e a sua
atividade são suscetíveis de admitir inúmeros indicadores.

Medição de desempenho
Hoje em dia é unanime, entre todos os interessados no funcionamento do porto, que o
desempenho do porto é algo fundamental. No entanto, este é um tema que pode gerar alguma
problemática uma vez que o desempenho do porto pode assumir várias formas, podendo ser

23 | P a g e
apenas sinónimo de eficiência, isto é fazer mais com menos, pode simplesmente ser fazer mais
em termos absolutos, sem ter em conta os recursos utilizados, pode ser qualidade de serviço ou
até desempenho a nível de custos em função do serviço (caldeirinha, 2010). Assim, de forma a
adequar da melhor forma possível a avaliação de desempenho do porto à sua realidade, é
essencial compreender quais os seus intervenientes e de que forma pode o seu desempenho ser
avaliado.

Indicadores mais comuns de performance de um porto e suas unidades

Dadas os objetivos pretendidos optou-se pelo seguinte conjunto de indicadores:

 Carga anual movimentada (global e por tipos) (milhares toneladas);

 Contentores efetivamente movimentados (milhares teus);
 Capacidade máxima de movimentação (milhares de contentores/ano);
 Área operacional global – incluindo áreas de armazenamento (ha);
 Produtividade (tons – ou contentores/trabalhador/ano);
 Estadia média de contentores completos – expedição (dias);
 Estadia média de contentores completos – receção (dias);
 Custo por contentor importado/exportado (us$/ton);
 Tarifa portuária média para exportações (us$/ton);
 Tarifa portuária média para importações (us$/ton);
 Horas de trabalho útil/dia;
 Ocupação média das docas (%);
 Tempo de espera médio de um navio de contentores (antes de atracar);
 Tempo de permanência médio de um navio de contentores;
 Produtividade horária operacional (movimentos/navio-hora);
 Custo unitário por movimentação;
 Produtividade para carga geral (tons/navio-dia);
 Tempo médio de permanência de carga (dias ou horas)

Intervenientes na cadeia portuária e tipos de desempenho

A atividade portuária e os portos são sistemas de grande complexidade com diversas frentes e
vários intervenientes que podem funcionar de forma dependente ou independente. Nesse
sentido, quando se trata de avaliar o desempenho portuário pode surgir em ideia uma vasta
gama de elementos e processos passíveis de avaliação. Por exemplo, num porto existe
movimento tanto de vários tipos de carga como de vários tipos de meios de transporte, bem

24 | P a g e
como ainda existe circulação de informação e prestação de serviços. Assim, torna-se
importante perceber e especificar o que se está a medir quando se fala de desempenho portuário.
Na figura 1 apresenta-se o esquema da cadeia portuária sugerido

Com os portos a desenvolverem-se segundo vários grupos de atividades económicas, como o

manuseamento de carga, logística e o fabrico relacionado com a indústria portuária,
distinguem-se três grupos diferentes, mas complementares, de “produtos portuários” que
envolvem processos passíveis de avaliação (de langen et al., 2007).

O primeiro produto é a transferência de carga dos meios de transporte marítimo para os meios
de transporte terrestre ou vice-versa. Este produto consiste na ações de carregar e descarregar
os navios, sendo que o utilizador mais importante deste produto são as companhias de
transporte marítimo. O segundo produto, designado por produto logístico, consiste no
armazenamento e nas atividades que geram valor como embalar, rotular e inspeção de
qualidade. Os utilizadores mais importantes deste produto são os fornecedores de serviços
logísticos e as empresas de importação e exportação. Ambos podem decidir sobre a localização
de instalações logísticas nos portos, sendo que existem vários portos como Barcelona, Shanghai

25 | P a g e
e Roterdã que desenvolveram zonas logísticas na vizinhança do porto. O terceiro produto é o
fabrico relacionado com a indústria portuária. Este produto consiste na disponibilização de
espaços e condições de investir em fábricas. Os utilizadores mais importantes deste produto
são as empresas industriais que investem em fábricas na zona portuária.

Em relação aos serviços prestados pelo porto, estes podem ser divididos em serviços de
marinha, serviços no terminal, serviços de reparação e manutenção e ainda serviços auxiliares
e de apoio (the world Bank, 2007), sendo que cada um destes serviços envolve inúmeras
atividades

Deste modo, os terminais de contentores, sendo parte integrante dos portos, também são
sistemas complexos compostos por vários tipos de operações que envolvem uma série de
equipamentos, postos de trabalho e contentores, podendo ser divididos em quatro principais
subsistemas esquematizados por kemme (2013) na figura 14. Um primeiro, composto pelas
operações de carga e descarga dos navios (ship-to-shore). Um segundo, que faz a ligação entre
o manuseamento de contentores dos navios para terra e o seu armazenamento (waterside
horizontal-transport). Um terceiro, que incorpora as operações de armazenamento de
contentores no respetivo local em terra. E por último, o sistema de conexão do terminal com o
hinterland.

De um ponto de vista macro, a OCDE (2005) distingue cinco grupos de atores que intervêm na
cadeia de transporte de contentores e que são responsáveis por diferentes fases do processo de
movimento de contentores. Os consumidores primários, os transitórios, as tarefas de transporte
e movimento de carga, as autoridades reguladoras e os financiadores. Por sua vez, van
oosterhout et al., (2000) dividem a cadeia de transportes em três níveis, nível logístico, nível
transacional e nível estatal, tendo cada um destes níveis inúmeros atores como autoridades
portuárias, terminais, alfândegas, agentes de navegação, operadores logísticos, linhas
marítimas e terrestres, entre outros, que se encontram esquematizados na figura 15.

Nesse sentido, é conveniente que o desempenho dos portos, nos quais estão inseridos os
terminais de contentores, possa ser medido e pensado de forma que todos os utilizadores,
autoridades, e outras partes interessadas do porto o possam avaliar e comparar de forma justa
com outros portos.

26 | P a g e
Técnicas de avaliação de desempenho
Ao longo dos últimos anos, a medição e avaliação de desempenho das diferentes atividades do
setor portuário tem sido alvo de estudo. Este tema é bastante vasto, compreendendo muitas
dimensões e variáveis como já se viu e, por isso, são utilizadas várias técnicas de medição de
desempenho pelos autores que estudam o tema. Nesse sentido foi elaborada uma revisão
bibliográfica das técnicas utilizadas nos últimos anos.

Critérios para o cálculo de indicadores

O cálculo dos indicadores de desempenho dos portos deve ser feito de forma separada para os
dois processos existentes: desembarque e embarque. Os indicadores de desempenho do
processo de desembarque devem ser calculados a partir dos descarregadores do navio (dn) e os
indicadores de desempenho do processo de embarque devem ser calculados até os carregadores
de navio (cn), sempre considerando a rota principal.

A apropriação do tempo de embarque do navio tem início no momento em que se dá a atracação

do navio e se encerra no momento em que o navio foi liberado pelo sistema de embarque. Além
do mais, todas as horas de manutenção no porto devem ser apropriadas como tal, mesmo que
não haja navio atracado.

Para cálculo dos indicadores do processo de desembarque deve ser feito considerando a média
aritmética dos equipamentos da rota principal (linha singela de descarregamento) até o ponto
imediatamente anterior as rotas alternativas, como demonstra a figura 1 a seguir.

Figura 1- rota para cálculo dos indicadores do processo de desembarque dos terminais de
graneis fonte – vli (2017)

27 | P a g e
Por sua vez, para cálculo dos indicadores do processo de embarque deve ser feito considerando
a média aritmética dos equipamentos da rota principal (linha singela de 39 carregamento) até
o ponto imediatamente anterior as rotas alternativas, como demonstrado na figura 2.

Figura 2 - rota para cálculo dos indicadores do processo de embarque dos terminais de graneis
fonte – vli (2017)

Vantagens dos indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho revelam-se uma ferramenta bastante útil para qualquer tipo de
setor que possa vir a ser estudado, pois permite uma tomada de decisões, pelos responsáveis
do setor em questão, de forma mais rápida e maximiza a eficiência das opções a serem tomadas.

Com estes indicadores, poder-se-á justificar mais facilmente qualquer tipo de ação/decisão
tomada pelas entidades responsáveis gestoras, pois permitem detectar fragilidades e pontos
negros dos sistemas estudados. Com este indicadores, poder-se-á, facilmente perceber os
aspetos que correm menos bem e minimizá-los com ações corretivas (marques & carvalho,
2007).

Descrição da literatura
Vários foram os autores que utilizaram o método de indicadores de desempenho para criar
análises de performance ou simplesmente estudaram indicadores para portos específicos, como
vemos nas tabelas 1 e 2.

28 | P a g e
Tabela 1

29 | P a g e
Tabela 2

30 | P a g e
Em 1993, chung elaborou um estudo para o the world Bank, nomeadamente para o
departamento de “transportation water and. urban. development departement” onde desenvolve
indicadores específicos para o contexto geral dos portos mundiais. Neste documento fala de
três tipos de indicadores de referência, como indicadores de performance operacional,
performance financeiro e performance de desempenho.

Trujillo e nombela (1999), desenvolveram o estudo “privatization and. regulation of the seaport
industry”, onde descrevem três tipos de indicadores que utilizaram: indicadores físicos,
indicadores de produtividade e indicadores econômico-financeiros. Este trabalho desenvolve
um apanhado das caraterísticas dos mais diferentes tipos de serviços providenciados pelos
portos marítimos, apresentando uma visão panorâmica do setor.

Deshmukh (2001), elaborou um estudo no qual compara as eficiências dos maiores portos
indianos, tendo como base de referência o porto de Singapura. Posteriormente, elaborou
gráficos baseados nos indicadores de referência (tabela 3), dos vários portos. Concluindo que
o único porto indiano com eficiência positiva era o porto jnpt, contudo comparado com o nível
de carga que transacionava em relação a Singapura era 8 vezes em menor escala.

Marques e carvalho (2007) elaboraram um estudo, “aplicação de indicadores de desempenho

ao sistema portuário português”, que retrata o setor portuário português e desenvolvem
indicadores de desempenho para os portos de leixões, Aveiro, Lisboa, Setúbal e sines. Em
seguida, calcularam os indicadores de produtividade e eficiência, segurança e ambiente,
recursos humanos e económico financeiros para os mesmos. Concluindo que, o método de
indicadores de desempenho é “[...] Altamente eficaz na promoção de ganho significativos ao
nível da eficiência, da qualidade de serviço e da sustentabilidade.” (Marques & carvalho, 2007).
Concluem também que o porto de leixões é o único com resultados operacionais positivos.
Quanto à rentabilidade, o porto de Lisboa destaca-se por movimentar muita carga
contentorizada, estas conclusões foram elaboradas com dados referentes a 2005.

Dergisi (2008), elaborou um trabalho para a dokuz eylul universitesi, “performance

measurements of container terminal operations”, onde descreve como analisar a performance
da indústria portuária e utiliza indicadores de desempenho sugeridos pelo unctad. Em jeito de
conclusão, demonstra a sua preocupação com a falta de consenso entre as organizações
internacionais, portos e especialistas na área, para a elaboração de indicadores de desempenhos
mais consistentes.

31 | P a g e
Arisha e Mahfouz, (2009), desenvolveram o estudo “seaport management aspects and.
perspectives: an overview”, o qual incidiu sobre o contexto geral do portos e respetiva gestão,
onde elaboram uma tabela com indicadores de performance, classificando-os em cinco tipos
diferentes: navios e embarcações; recursos (gruas, trabalhadores); materiais (contentores); infra
estruturas; e autoridade portuária. Concluem que, apesar do governo irlandês afirmar que a
gestão portuária é um fator de grande importância para aumentar a eficiência das trocas
comerciais, não existem muitos estudos deste setor na irlanda, fazendo com que se perca noção
do real valor do setor.

Al-eraqi (2009), retrata no seu trabalho, “an efficiency analysis of seaports”, portos do médio
oriente e África oriental, onde analisa a produtividade de sete portos nestas duas zonas, tendo
sugeridos pelo unctad, dividindo-os em dois grupos de indicadores: financeiros e operacionais.
Conclui que a nível de produtividade, o porto do Dubai é o que mais se assemelha a Singapura
com índices de produtividade mais baixos mas no entanto muito superiores aos restantes portos
(khorfakkan, salalah, aden, nhava sheva, jawahrlal hehru e colombo).

O porto de los Angeles (2009) elaborou um relatório da atividade exercida desse ano,” key
performance indicators”, onde apresenta vários gráficos usando os indicadores de desempenho,
nomeadamente baseado nas importações e exportações entre 2005 a 2009. Também foram
desenvolvidos gráficos de desempenho comparando o valor da carga exportada e importada
para cada continente e países, sendo que o continente e país que era mais exportador para o
estado unidos são a Ásia e a china, respetivamente.

Ducruet et al (2010), desenvolveram um estudo, “commodity variety and. seaport

performance”, onde analisaram 230 portos europeus e através de indicadores de desempenho,
criaram uma tabela com o top 10 de portos para os diversos indicadores. Os indicadores de
maior relevância são: distância do porto a uma grande cidade; população urbana; tonelagem;
linhas de correspondência marítima; entre outros indicadores mais específicos. Onde se pode
ver, claramente, que os portos em maior destaque são: Roterdã, Hamburgo, Antuérpia e
marselha.schepper e dooms (2012), criaram um artigo, “towards a european performance
management system for seaport: an aplication to socio-economic impacts”, que foi apresentado
à internacional association of maritime economists, no qual são retratados os indicadores de
desempenho socioeconômicos para o setor portuário, e calculados para 58 portos europeus.

A european sea ports organization (2012), elaborou um estudo,” port performance indicators”,
que durou 25 meses e teve como parceiros as universidades de Antuérpia, Bruxelas, Cardiff,

32 | P a g e
aegean e Eindhoven. Este estudo desenvolveu os passos futuros necessários a efetuar-se, depois
de se usar os indicadores de desempenho

Benchmarking
Benchmarking pode ser definido de uma forma bastante simples como o simples ato de
comparar o desempenho de uma atividade em relação a outra similar, nem que seja apenas para
verificar que uma tem melhores resultados em relação a outra numa dada variante (rankine,
2003). Spendolini (1992) formaliza esta ideia defendendo que benchmarking é um processo
contínuo e sistemático de avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho das organizações e
comparar com as que são reconhecidas como as que têm as melhores práticas de forma a poder
obter-se um melhoramento da organização.

Pasba (2003), por sua vez, sugere que benchmarking é uma ferramenta de avaliação de
desempenho que mede o desempenho de operações similares com o objetivo de identificar as
melhores práticas.

Portanto, benchmarking tem a capacidade de criar valor por se focar em lacunas de

desempenho, identificar ideias de outras organizações similares, criar um consenso que permite
a organização avançar e ajudar a tomar melhores decisões graças a uma base de factos mais
alargada. Wong and. Wong (2008) definem o conceito de benchmarking como sendo um
instrumento popular utilizado universalmente como ferramenta para melhorar o desempenho
das organizações e a competitividade dos negócios.

O âmbito da sua aplicação é muito vasto, abrangendo de grandes a pequenas empresas e

chegando aos mais variados tipos de indústrias. Paliulis e labanaukis (2015) utilizam-no como
instrumento de gestão para desenvolver a qualidade do ensino superior. Bordean et al., (2015)
exploram esta ferramenta para avaliar o desempenho de empresas farmacêuticas. Thom e reilly
(2015) avaliam comparativamente as práticas de governos locais norte-americanos. Maimbo e
melecky (2016) aproveitam as funcionalidades desta técnica para comparar as estratégias
financeiras de 78 países.

Essencialmente, benchmarking é um processo de aprendizagem que ajuda as organizações a

focar e a conduzirem-se consensualmente para aquilo que deve ser feito e a perceber como
atingir de forma organizada e rigorosa essas metas. Permite também estimular o melhoramento
a todos os níveis através de uma competitiva avaliação externa. Pode assim levar a uma
mudança cultural pois encoraja as organizações a olhar para o seu interior e, através da

33 | P a g e
comparação com o exterior, reconhecer quais são as melhores práticas que existem no mercado.
E esse é mesmo o objetivo primário do benchmarking, identificar qual a melhor maneira de
realizar determinado processo, ou seja, identificar as melhores práticas existentes. Ao longo
desse exercício, são identificadas lacunas acerca de como as coisas são atualmente feitas por
uma dada organização e como estão a ser feitas noutros lugares de forma a obterem-se melhores
resultados (dias et al., 2009).

Uma das grandes vantagens do benchmarking, quando aplicado apropriadamente, é o facto de

ser aplicado continuamente, através de uma abordagem dinâmica que estimula as mudanças
necessárias à evolução de uma empresa ou sistema.

Benchmarking – síntese
Embora seja comum atribuir à rank xerox a transformação do benchmarking numa prática
sistemática, na verdade, o ato de uma organização procurar perceber e inspirar-se naquilo que
uma outra organização faz melhor, com o intuito de melhorar a sua própria performance, trata-
se de uma metodologia muito antiga.

Normalmente são referidos quatro tipos de benchmarking (competitivo, interno, genérico e

funcional), todos eles concentrados nas “melhores práticas” – isto é, as oportunidades de
melhoria, sendo comum omitir-se o “benchmarking inverso”, normalmente uma prática
complementar do benchmarking convencional (pesquisa / planeamento / coleta de dados /
análise / adaptação / implementação) uma vez que, para a organização que pretende evoluir é
igualmente útil conhecer aquilo que deve ser evitado, nomeadamente os erros cometidos pelas
empresas de referência para alcançar as melhores práticas, isto é, as ameaças.

Assim, o benchmarking transcende a mera comparação; o benchmarking cria valor:

- permite que quem analisa ou quem tem que avaliar incida a sua atenção sobre os desvios dos
atributos-chave em termos de performance;

- potência o aparecimento de ideias de melhoria provenientes de outras origens e outras

abordagens;

- favorece a criação de consensos relativamente a um determinado caminho a seguir ou

estratégias de melhoria;

- permite melhores decisões ao aumentar o número de opções possíveis.

34 | P a g e
Sintetizando, benchmarking é um processo sistemático de avaliação de avaliação de produtos,
serviços, processos e metodologias de trabalho das organizações reconhecidas como
representando as melhores práticas, com o objetivo de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria. Em se tratando especificamente de portos marítimos, rankine
(2003) exemplifica como aplicar o conceito a uma instalação portuária.

Metodologias de benchmarking
Com a constante evolução da sociedade e o com crescimento de competitividade em todos os
setores globais, o setor portuário não foi exceção. Com o intuito de aumentar a eficiência deste
setor, foi atribuída, inicialmente, mais importância ao desemprenho dos portos a nível mundial,
por forma a torná-los mais competitivos, podendo vir a ganhar mais cota de mercado a outros
portos e por consequente mais lucro.

De modo a poder afirmar-se que um porto é mais eficiente que outro e justificá-lo, existem três
metodologias de benchmarking para quantificar esta eficiência (nigra, 2010):

Indicadores de desempenho;

Métodos paramétricos como a análise de fronteira estocástica; e

Métodos não paramétricos dea.

Benefícios do benchmarking
 Define objetivos significativos e realísticos
 Melhora a produtividades
 Ajuda as empresas a perceber melhor certos aspectos da respectiva atividade
 Identifica, atempada mente, as desvantagens concorrenciais
 Motiva o pessoal mostrando que é possível realizar

Importância do benchmarking no sector marítimo

As funções dos portos são bastante diversas quanto ao âmbito e à natureza. Durante as últimas
décadas, as entidades portuárias têm sofrido alterações ao nível macro e micro económico. O
papel e a função de cada porto pode ser identificada através das perspectivas da geografia
política, económica e social. Todos estes fatores são portanto importantes aquando da
delineação do benchmarking portuário, sendo que existem três formas principais de olhar para
os portos e investigar os impactos de todas estas funções. Essas três abordagens estão
diretamente relacionadas com a forma cujo porto pode ser avaliado e comparado com os seus
congéneres (vonck e notteboom, 2014).

35 | P a g e
A partir de uma análise macro analítica e da perspectiva das políticas públicas, os portos são
vistos como catalisadores da economia das regiões que eles fornecem, onde a agregação de
serviços e atividades irá gerar benefícios e saúde socioeconómica, uma vez que os portos geram
valor e empregabilidade, tanto de uma forma direta como indireta. Consequentemente, estes
vão receber o foco tanto das políticas do sector marítimo como do sector industrial. Com este
ponto de vista macro, pode-se ainda encontrar uma série de indicadores que apontam para uma
criação de valor para as regiões portuárias, como por exemplo, o desenvolvimento de
planeamento urbano com ênfase para o desenvolvimento da zona costeira bem como da ligação
harmoniosa porto-cidade. Embora exista esta noção de planeamento a ligação porto-cidade,
por vezes, acaba por falhar, o que tem impacto nos dois intervenientes tanto a nível económico
como ambiental. Assim, o benchmarking surge aqui como uma possível medida da
sustentabilidade desta interação para que se consiga o objetivo de gerar valor.

Outra forma de olhar para os portos é através de uma perspectiva microeconómica, podendo
considerar se esta como benchmarking na sua forma mais pura. As operações portuárias são
tradicionalmente compostas por navios e carga. O serviço aos navios inclui tanto as operações
realizadas no mar ou nas vias navegáveis (dragagem, pilotagem, atracação, etc.) Bem como as
operações com o navio acostado (atracação, manutenção, abastecimento, etc.). Em relação à
carga existem operações quando o navio se encontra atracado (estiva, carga, descarga, etc.) E
ainda as operações de manuseamento de carga como o armazenamento e a distribuição que
ocorrem no lado terrestre do porto. A chave desta abordagem está relacionada com os conceitos
de eficiência, desempenho e sustentabilidade das operações relacionadas que são
responsabilidade da empresa ou do terminal que as concretiza.

A terceira abordagem consiste numa perspectiva hibrida. A gestão das autoridades portuárias
reflete uma crescente tendência numa perspectiva orientada para o mercado. Hoje em dia os
portos são parte de grandes sistemas logísticos e de produção, sendo que cada vez mais
desempenham funções de conexão das cadeias de abastecimento. As funções portuárias estão
a evoluir para centros de

Comércio, logística e produção com um portfólio extensivo de operações que abrangem as

indústrias da produção, comércio e serviços. Esta abordagem é mais adequada quando se
analisam os riscos da configuração de um porto. Ela permite uma avaliação completa das
relações causa-efeito e atira o sistema portuário para uma dimensão em que uma simples
empresa ou entidade envolvida numa operação de transbordo passa a ser parte integrante de

36 | P a g e
uma cadeia de abastecimento global. Assim, o benchmarking torna-se uma ferramenta que
permite um melhor foco sobre a cooperação e a conexão dos portos com as redes e sistemas
circundantes.

Benchmarking orientado para o processamento de contentores

A propósito de indicadores de performance e de benchmarking, fourgeaud (2000) adverte que
na maioria dos casos não é possível determinar indicadores e referenciais aplicáveis a qualquer
porto, sendo até comum que um mesmo indicador refira duas coisas diferentes de um porto
para outro.

Efetivamente assim acontece; um determinado porto pode estar especialmente vocacionado

para processar um tipo de carga e um outro pode estar vocacionado para um outro tipo de carga
completamente diferente e cujos indicadores sejam mais favoráveis. É necessário comparar o
que é comparável.

No caso dos portos, a homogeneização possível foi usar como termo de comparação a atividade
contentores.

Mas até esta simplificação não é isenta de constrangimentos. O número de variáveis e

especificidades é e tal maneira elevado que não há nem poderá haver um conjunto fixo de
variáveis adequado para uma tabela standard de benchmarking aplicável a todos os portos de
contentores (rankine – 2003).

Todavia, respeitando a diversidade e as especificidades, existe nos terminais de contentores um

conjunto de aspetos comuns que permitem o uso de benchmarking graças a um número
razoável de indicadores de performance que poderão servir de guia em se pretendendo detectar
oportunidades de melhoria (rankine- 2003).

Ainda assim, há que ser prudente relativamente à seleção e interpretação dos indicadores a
comparar. Nem todos os portos podem possuir meios e recursos comparáveis aos de
megaportos como Singapura ou Roterdã, equipados com tudo o que é tecnologia de ponta
relativamente à movimentação de cargas. Os portos, de acordo com a sua dimensão, deverão
comparar igualmente indicadores de portos similares e em contextos idênticos onde
reconhecidamente tenham sido identificadas boas práticas.

Os indicadores comuns prioritários para terminais de contentores, e cuja informação

normalmente está facilmente acessível:

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  Produtividade individual dos operadores (teu/operador/ano);
 Produtividade de cada pórtico (ou cada guindaste) (teu/equipe/ano);
 Produtividade de utilização do cais (teu/metro de comprimento de cais);
 Produtividade de utilização do pátio (teu/hectare do pátio).
 Havendo acesso a mais informação, existem ainda mais alguns indicadores importantes,
aliás
 Igualmente sugeridos por Olivier (2011):
 Produtividade dos equipamentos de pátio (teu/equipe/hora);
 Rotação de barcos no cais (horas);
 Percentagem de ocupação média de cais (%);
 Tempo médio de espera do contentor no pátio - dwell time – (dias);
 Rotação dos veículos de movimentação interna (minutos);
 Perda e danos em contentores (por cada 1000 teu).

Caraterização de alguns dos indicadores e valores de referência

I.) Produtividade individual dos operadores

Obtido através do quociente entre o número anual de teu processado e número de operadores
diretos. Trata-se, de um referencial destinado a fazer projeto e estimativas de dimensionamento
de efetivos. Segundo drewry (2011), para um terminal de grande dimensão (acima de 500.000
teu/ano) o rateio deverá ser da ordem dos 1.100 teu/op/ano e para um terminal de média
dimensão o rateio deverá ser de 900 teu/op/ano.

Ii.) Dwell time – (dias) - tempo médio de espera do contentor no pátio

Este tempo, válido para a carga ou para a descarga, mede o tempo entre o momento em que o
contentor é pousado no pátio e o momento em que ele volta a ser levantado em direção ao seu
destino – eventualmente o interior do navio, ou o veículo de transporte para o destino, sendo
normalmente uma consequência direta do tempo de processamento burocrático e alfandegário.

Um dwell time pode considerar-se bom entre 2 e 4 dias, sendo que normalmente tempos de
estadia desta ordem de grandeza não são debitados aos utilizadores como custo de
estacionamento. Em países onde o processamento burocrático é mais complicado podem
considerar-se toleráveis prazos entre 5 e 7 dias de calendário (rankine – 2003).

Idealmente deverá distinguir-se entre dwell time de importação e dwell time de exportação já
que este tende a ser mais curto que o primeiro. Deverá ainda evitar-se a mistura de dwell time

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de contentores vazios e cheios bem como deverão não ser contabilizados o valores referentes
a contentores não standard.

Iii.) Produtividade da utilização do cais (berth productivity)

Trata-se o quociente entre o número de teu processado por ano e o comprimento do cais
disponível.

Em termos de dimensionamento de projeto normalmente utilizam-se valores de 1000

teu/metro, apesar de nos portos asiáticos de referência (hong-kong, Singapura, etc.) Se chegar
aos 1500 teu/m.

Em Felix Stowe acredita-se que será possível chegar a 1400 teu/m mas os valores normais para
os portos eficientes da Europa são da ordem dos 850 teu/ano enquanto nos EUA os valores
normais são de 550-600 teu/m.

Iv.) Produtividade de utilização do pátio (teu/ha)

Resulta do quociente entre o número anual de teu processado e a área total de pátio disponível
para operação e armazenamento.

O valor de referência consensual de cerca de 20000 teu/hectare embora nos grandes terminais
de elevada rotação sejam comuns valores até 30000 teu/hectar.

V.) Produtividade de cada pórtico ou guindaste

Esse indicador é praticamente independente das caraterísticas do porto, dependendo sobretudo

da natureza do pórtico ou do guindaste e da produtividade dos operadores.

Em termos de dimensionamento de capacidade anual, os pórticos são projetados para um

mínimo de 120.000 teu por ano. A sua utilização efetiva depende sobretudo da produtividade
individual e do desembaraço do sistema.

Para os pórticos modernos de operação de contentores são imperativos valores acima de 20-25
movimentos por hora embora dependendo do tipo de pórtico.

Um pórtico post panamax poderá chegar aos 35 a 40 movimentos por hora.

Um pórtico panamax convencional deverá apresentar uma média de 20 a 30 movimentos por

hora.

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Vi.) Percentagem (%) de ocupação de cais

A média do tempo em que os cais estão ocupados por barcos.

Na prática resulta de um compromisso entre os operadores marítimos que querem evitar temos
de espera fundeados ao largo e os operadores de terminal que obviamente pretendem
maximizar o uso das instalações. Normalmente são desejáveis ocupações entre 60% e 80% que
indiciam um bom equilíbrio entre ambos e evita perdas de tempo.

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Conclusão

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Referencias bibliograficas
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ANTAQ. (2006). Desempenho Portuário: sistema permanente de acompanhamento de preços e .

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CHUNG, K. (1993). “Port Performance Indicators.”, Transportation, Water and Urban Development .

Ignaczuk, C. (2020). Indicadores de produtividade mais importantes para 2020.

Pinho, L. (2022). Quais sao os indicadores de qualidade que vove deve usar no seu negocio?

Vale, F. A. (2017). Desempenho logistico de portos: analise comparativa. Lisboa.

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