FC~DAÇ\O GETCLlO VARGAS

ESCOLA BR-\SILEIR-\ DE AD\JI~ISTR.-\çAo P(:BUC-\

CE:\TRO DE FOR\L-\çAo AC-\DÊMIC-\ E PESQUSA
CCRSO DE \IESTR\DO E\l AD\lI~ISTRAç.-\.O peBUC-\

AD\lINJSTRA(.-\O DE CARGOS E S,\L\RIOS P.-\R\ OS

EMPREGADOS DO SI:\'DICATO DOS TR\BALHADORES

DO SERVIÇO PÚBUCO FEDERAL NO ESTADO

DO RIO DE .JANEIRO (SINTR-\SEF)

- l'M ESTUDO DE CASO-

DISSERT-\Ç.-\.O APRESE;\iTADA.\ ESCOLA BR-\SILEIRA DE .-\Di\lI~ISTR-\Ç.-\.O

Pl:BUCA PARA OBTENÇ.-\.O 00 GRAU DE \IESTRE K\r AD:\IINrSTR-\Ç.-\.O
PÚBLICA.

PEDRO ALDO R-\BANAL R\.\IIREZ

RIO DE .JA:\EIRO, FEVEREIRO DE 2001
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS .
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA- ,
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

' . ' .

ADMINISTlÚ.
'.'
Ç ÃO DE CARGOS .E. .SALÁRIOS
. . . . PARA OS
. .
EMPREGADOS DO SINDICATO DOS TRABALHADORES

DO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL NO .ESTADO

. . . ':. ... .'" ",: .. .:
~

DO RIO DE JANEIRO (SINTRASEF)

, .' "I " •

- UM ESTUDO DE CA'S O '-

, (

DISSERTAÇÃO DE MESTRADOAPRESENTADA POR

PEDRO ALDO RABANAL RAMlREZ

E APROVADA EM ......../......./••.•...•.•
PELA COMISSÃO EXAMINADORA

outora em Engenharia de Produção

LaIQ()tHt1,
ABSTRACT

At the present time the process of organizational administration in the companies

cannot be more conceived as rigid and it reactivates to the current changes. It is known
that such a conception wrong carts serious consequences as inefficiency and it lowers
productivity in the management of the same ones. Such facts generate a general
inefficacy of the companies, influencing negatively in the politics of the companies.
In relationship Rernlmerations political, the same is generating a strong
dissatisfaction in the hard-working commllnity and doing with that the Lmions act trying
to guarantee fixed employment as well as salary equality. One of the great problerns that
the companies tàce is, certainly, the one of the determination of an adapted structure of
wages. This because, if on a side the concem exists of motivating the employees with
wages compensators, on another side the concem exists of placing in a reasonable levei
the costs with the personnel.
The wage stops being. for the employee, the main motivator, in the measure that
the own employee is considered inadequately paid. It contemplated at least two aspects:
the illtemal balance and the extemal balance. The tirst reters the "iage comparison inside
ofthe company, and the second has as reference other companies ofthe sanle branch.
Methods as the description and evalllation of positions allow to establish a
stmcture organizational appropriate solving problems as wlbalance intemal/extemal of
the wages.
This research has as malll objective to identifY and to evaluate the plans of
positions and wages of the workers' of the federal public service Union in the state of Rio
ele Janeiro (S INTRASEF), proposing a compatible altemative plan of remunerations as its
reality current organizational.
RESUMO
Na atualidade os processos de gestão organizacionais nas empresas não podem ser
mais concebidos em fonna rit,JÍda e reativa às mudanças atuais. Sabe-se que tal conceição
errada acarreta conseqüências graves como ineticiência e baixa produtividade no
gerenciamento das mesmas. Tais fatos geram uma ineficácia geral das empresas,
influenciando negativamente nas políticas das empresas.
Em relação á política de Remunerações, a mesma está gerando lUn forte
descontentamento na comunidade trabalhadora e fazendo com que os sindicatos atuem
tentando garantir emprego fixo como também igualdade salarial. Um dos grandes
problemas que as empresas enfrentam é, certamente, o da detenninação de uma estmtura
adequada de salários. Isto porque, se de um lado existe a preocupação de motivar os
empregados com salálios compensadores, de outro lado existe a preocupação de situar
num nível razoável os custos com o pessoal.
O salário deixa de ser, para o empregado, o principal motivador, na medida que o
próprio empregado considera-se inadequadamente remunerado. Contemplasse pelo
menos dois aspectos: o equilíbrio interno e o equilíblio externo. O primeiro se refere a
comparação de salário dentro da empresa, e o segundo tem como referencia outras
empresas do mesmo ramo.
Métodos como a descrição e avaliação de cargos pennitem estabelecer uma
estrutura organizacional cont,l"fUente solucionando problemas como desequilíbrio
interno/extemo dos salários.
Está pesquisa tem como objetivo principal identificar e avaliar o planos de cargos
e salários do Sindicato dos trabalhadores do serviço público federal no estado do Rio de
Janeiro (SINTRASEF), propondo um plano altemativo de remtmerações compatível
como sua realidade organizacional atual.
 2

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................ 4
1.2 ALCANCE ................................................................................................................. 5
1.3 OBJETIVOS: GERAL E ESPECIFICOS .................................................................... 5
1.3.1 OBJETIVO GERAL ....................................................................................... 5
1.3.2 OBJETIVOS INTERMEDIARIOS ................................................................. 5
1.4 METODOLOGIA ....................................................................................................... 6
1.4.1 TIPO DE PESQUISA ..................................................................................... 6
1.4.2 COLETA DE DADOS .................................................................................... 7
1.4.3 TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................... 7
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ..................................................................... 8

2. CONTEUDO TEÓRICO
2.1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇAO DE RECURSOS HUMANOS ................... 9
2.2 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 11
2.3 ESTRUTURA SALARIAL ....................................................................................... 13
2.4 CARGO E FUNÇÃO ................................................................................................ 14
2.4.1 CARGOS - DEFINIÇÃO .............................................................................. 14
2.4.2 CARGOS - CLASSIFICAÇÃO .................................................................... 18
2.4.2.1 POR ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE ............................ 19
2.4.2.2 POR CATEGORIA OU ORDENAÇÃO .......................................... 20
/ 2.4.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS .................................................. 21
2.4.3.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS ............................................................ 21
2.4.3.2 ANÁLISE DE CARGOS .................................................................. 22
2.4.3.3 METO DOS PARA DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS ......... 23
2.4.4 AVALIAÇÃO DOS CARGOS .................................................................... 24
2.4.4.1 MÉTODOS TRADICIONAIS- NÃO QUANTITATIVOS .............. 25
2.4.4.2 MÉTODOS TRADICIONAIS- QUANTITATIVOS ....................... 28
2.4.4.3 OUTROS MÉTODOS TRADICIONAIS ........................................ 29
2.4.5 ESCOLHA DE UM MÉTODO TRADICIONAL. ........................................ 32
2.5 SALÁRIO E REMUNERAÇÃO .............................................................................. 33
2.5.1 SALÁRIO CONCEITOS .............................................................................. 34
2.5.2 SALÁRIO MÍNIMO .................................................................................... 36
2.6 REMUNERAÇÃO .................................................................................................... 39
2.6.1 REMUNERAÇÃO NO SETOR PRIVADO ................................................. 42
2.6.2 REMUNERAÇÃO NO SETOR PÚBLICO ................................................. .43
 3
2.6.3 REMUNERAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA ............................................... 45
2.7 O TERCEIRO SETOR ........................................................................................... 49
2.8 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALARIOS ................................................... 53
2.8.1 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ............. 55
2.8.2 PROBLEMAS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL. ................................. 56
2.9 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ............................................ 57
2.1 O NOVAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS .................................................... 60
2.11 CARGOS NAS NOVAS ABORDAGEM ORGANIZACIONAIS ........................... 65
2.12 NOVAS PROPOSTAS DE SISTEMAS REMUNERAÇÃO ................................... 65
2.12.1 DIFERENCIAÇÃO SALARIAL .................................................................. 68
2.12.2 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES ................................................... 68
2.12.3 REMUNERAÇÃO VARIA VEL (POR DESEMPENHO) ............................. 69
2.12.4 REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA ............................................................ 71
2.13 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ........ 73

3. ESTUDO DE CASO
3.1 CONTEXTO HISTORICO ...................................................................................... 77
3.2 A INSTITUIÇÃO ..................................................................................................... 77
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 81
3.2.1 ESTRUTURA ATUAL .................................................................................. 80
3.2.1.1. ATRIBUIÇÕES DE CADA SETOR ................................................ 82
3.2.2 ESTRUTURA PROPOSTA ....... ,: .................................................................. 83
3.2.2.1 DESCRIÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES POR ORGÃO .......................... 85
3.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS PROPOSTOS ..................................... 108
3.4 PLANO PROPOSTO PARA MELHORAR A REMUNERAÇÃO SALARIAL ..... 123

4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................ 138

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 148
ANEXOS ............................................................................................................................. 150
 4
1.- INTRODUÇÃO

1.1.- MOTIVAÇÃO
O aumento da competitividade a nível global, a globalização da economia, a influencia

da tecnologia da informação e suas conseqüências na dinâmica organizacional estão

rompendo as bases que sustentam os sistemas de Remuneração e Recompensas tradicionais,

gerando dessa maneira um profundo descontento e generalizado desconforto nas

organizações. De um lado, os gestores deste sistema vêem o nascimento de um ambiente

extremamente volátil e mutável, tornando economicamente inviável uma atualização dos

cargos em "tempo real" , até então base de qualquer sistema remuneratório. De outro lado, há

uma pressão dos trabalhadores ao observarem um aumento de complexidade nas suas

atribuições, sem uma contrapartida no Sistema de Remuneração e Recompensa. Além disso,

ambos os lados perderam o referencial do "salário justo", uma vez que o monitoramento da

equidade interna e externa tornou-se mais complexo.

Algumas empresas, notadamente consultorias, vêm desenvolvendo metodologias na busca de

solucionar este desconforto. No entanto, essas tentativas carecem de uma reflexão mais

estruturada, apresentando uma série de limitações intrínsecas.

Na atualidade todo estudo sobre como melhorar a gestão nas empresas converte-se numa

importante ferramenta de políticas públicas, especialmente quando trata-se da área de

Remunerações e Recompensas. O tratamento eficaz desta área está dirigida à manutenção de

funcionários competentes e de bom desempenho nas organizações. As diferencias de

remuneração internas/externas (desequilíbrio salarial) tanto no setor público quanto no

privado gera desconforto e desanimo nos empregados, e por conseguinte influenciam também

na organização como um todo. Estes desequilíbrios salariais acarretam sérios problemas e

disfunções e as suas vezes propiciam o caos social com greves, passeatas, manifestações por

escrito etc. A maioria das greves no Brasil nos últimos anos foi devido a baixos salários e

atrasos de pagamento, segundo Wood (1999) teve 295 greves em 1996 e 530 em 1997.
 5
Estes dados mostram as dificuldades econômicas enfrentadas pelas empresas e/ou o

acentuado aumento do desrespeito por parte dos empresários/estado ao mais elementar direito

dos trabalhadores, o de receber pelo trabalho prestado. Em momento de crises econômica e

social este sistema de apoio à administração (sistema de remunerações) deve ser revisto e

controlado com a finalidade de justificar seu valor real, evitando, dessa maneira desperdícios

e especificamente definindo remuneração justa dos funcionários ou trabalhadores.

1.2 ALCANCE

o presente estudo, no enfoque espacial, está limitado aos funcionários do Sindicato

dos Trabalhadores do Serviço Público Federal no Estado do Rio de Janeiro (SINTRASEF).

No que concerne ao horizonte temporal, estará centrado no período dos anos 1998 - 1999

embora se faça também referencia a anos anteriores para que sejam compreendidos os

antecedentes históricos.

1.3. OBJETIVOS:

o presente es11ldo apresenta um objetivo geral vários objetivos intermediários.

1.3.1.0BJETIVO GERAL

• Propor um plano Remunerações para os funcionários do Sindicato dos Trabalhadores

do Serviço Público Federal no Estado do Rio de Janeiro (SINTRASEF) compatível com

sua estrutura organizacional, analisando e avaliando o equilíbrio interno/externo na sua

Política de Remunerações.

1.3.2. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS

Este estudo apresenta os seguintes objetivos intermediários:

• Identificar uma estrutura organizacional atual do SINTRASEF.

• Propor uma estrutura atualizada e compatível como sua realidade organizacional.

• Identificar, analisar e avaliar o método utilizado para a elaboração de cargos e

salários no SINTRASEF.
 6
• Identificar os problemas e disfunções de cargos e salários no SINTRASEF.

• Identificar o desequilíbrio salarial no SINTRASEF.

• Mostrar métodos para Avaliação de Cargos e Salários Tradicionais e Contemporâneos

existentes e utilizados nas organizações atuais.

• Propor um plano para Administração de Remunerações no SINTRASEF.

1.4. METODOLOGIA

1.4.1. TIPO DE P ESQ VISA

Quanto aos fins

A pesquisa será: Descritiva, explicativa e aplicada

Descritiva: Descreve a política de cargos e salários no SINTRASEF nos períodos 98-99

Explicativa: Busca a explicação do desequilíbrio interno/externo nos planos de Cargos e

Salários no SINTRASEF nos períodos 98-99

Aplicada :aplicada a um órgão público federal (Sindicato dos Trabalhadores do Serviço

Público Federal no Estado do Rio de Janeiro ( SINTRASEF))

Quanto aos meios

A pesquisa será: bibliográfica, documental, de campo e especificamente um estudo de caso.

Bibliográfica.- Buscará conhecer as contribuições cientificas já realizadas sobre o tema em

periódicos, revistas, dissertações, teses etc.

Documental.- Buscará fundamentar-se em documentos estratégicos do órgão público

escolhido para esta pesquisa.

De campo.- Recolherá infonnações no órgão público escolhido. Pennitirá ter uma imagem

real dos fatos, caracterizando o problema que se está pesquisando.

Estudo de caso.- Um órgão público federal (Sindicato dos Trabalhadores do Serviço Público

Federal no Estado do Rio de Janeiro ( SINTRASEF)) será avaliado no plano de cargos e

salários e servirá como confronto entre a teoria e a prática

 7

1.4.2. COLETA DE DADOS

A pesquisa bibliográfica.- Coletará dados geraiS pertinentes ao assunto, em livros,

dicionários, revistas especializadas, jornais, teses e dissertações. Alem de consultarem

algumas bibliotecas, pretende-se pesquisar no núcleo de apoio ao usuário (NAU) da FGV

utilizando a Internet.

Serão coletados dados referentes a definições e comparações, de diferentes autores,

nos seguintes temas: Administração de R.H. , Administração de cargos e salários, Política de

cargos e salários e outros temas correlatos.

Na pesquisa Documental.- Será feito o levantamento e análise de documentos não

publicados (regulamentos internos, relatórios, circulares, formulários, e outros) utilizados no

processo de cargos e salários no órgão público escolhido para está pesquisa.

De campo.- Será feitas entrevistas estruturados com os ocupantes dos cargos indicados para a

realização da administração salarial, aplicando-se questionários aos envolvidos no processo

da política salarial. Isto permitirá ter uma imagem real dos fatos, caracterizando o problema

pesquisado.

1.4.3. TRATAMENTO DE DADOS

No tratamento dos dados utilizaremos a forma qualitativa e quantitativa para análise e

avaliação do plano de cargos e salários nesse órgão público (SINTRASEF) e

conseqüentemente se apresentará um novo plano de cargos e salários como proposta

aI ternati va.
 8
1.5. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

Para atingir os objetivos propostos neste trabalho apresenta-se os temas em forma dos

seguinte capítulos : 1 .- Introdução. Inicia-se explicando a motivação para o estudo, o

alcance, lista-se os objetivos: geral e específicos e explica-se como esta organizada a

dissertação . 2.- Enfoque Teórico segundo capitulo onde; procura-se fazer uma revisão

bibliográfica de administração de recursos humanos por vários autores., Identifica-se as

políticas de recursos humanos, define-se importância da estrutura salarial nas empresas, lista-

se definições de cargo e função por vários autores,classificação, descrição e analise de cargos,

apresenta-se e comenta-se os métodos tradicionais para avaliação da cargos e salários.

Mostra-se critérios para a escolha de um determinado método. Define-se salário, salário-

mínimo e Remuneração. Faz-se um paralelo entre remuneração no setor público (RJU) e

remuneração no setor privado (CLT), comenta-se definições do "Terceiro Setor", identifica-

se as etapas para a implantação de cargos e salários, estuda-se novas propostas de sistemas de

remuneração atual (sistemas contemporâneos), e explica-se como a tecnologia da informação

ajuda a gestão dos sistemas de Remuneração. 3. Estudo de Caso, capítulo prático onde se

apresenta a empresa, sua organização, sua política salarial existente, se faz a análise e

tratamento de dados coletados e mostra-se um plano proposto para melhorar a remuneração

salarial na empresa em estudo . 4.- Conclusões e Recomendações, capitulo final que

permite validar os objetivos procurados no estudo

 9
2.- CONTEUDO TEÓRICO

2.1. ADMINISTRAÇAO DE RECURSOS HUMANOS

Num ambiente turbulento e adverso pelas quais vem passando o mundo do trabalho

(inovações tecnológicas, alteração nas relações homem-trabalho, globalização da economia,

privatizações, redesenho das estruturas organizacionais, aumento da competitividade etc.) a

administração de Recursos Humanos tem se tornado um dos temas mais relevantes no

decorrer dos tempos, dada sua importância na manutenção e crescimento das organizações.

Assim a área de Recursos Humanos tem sido caracterizada por uma postura adaptativa frente

às situações nas quais encontra-se envolvida, sendo muitas vezes considerada como um

instrumento utilizado pelo empregador para a manipulação do empregado. Tal perspectiva de

postura adaptativa (reativa) teve que ser ampliada frente às mudanças que cercaram a

realidade empresarial, centrando sua atenção mais efetiva com elemento humano

possibilitando ações concretas de adequação aos novos tempos.

A discussão de vários autores em torno do tema centra-se na idéia de que a área deva

assumir um posicionamento mais estratégico dentro das organizações. Ou seja, as atividades

de recrutamento, seleção, acompanhamento, treinamento, desenvolvimento, plano de

carreiras, cargos e salários, etc., deveriam estar orientadas à estratégia empresarial.

O quadro seguinte tenta refletir o debate deste posicionamento por vários autores com

respeito a o que é na atualidade e o que deveria ser num futuro próximo

Tabela 1: Posicionamento de R.H.

Função de recursos humanos - papel

Papel compatível com o
Souza(1979:70) secundário desvinculado dos objetivos
futuro da organização
macros propostos para o futuro
organizacional.
 10
Importância nos fatores
Importância nos fatores internos da
Keinet et aI. (1986) ambientais (medidas políticas
empresa
e econômicas)
Pou?as"pesquisas empídcassobr'e' os ,-: ~: ~'·~~·~·r;,t;:;~[·Ç7i:~~~~?3l~~-~_:.~7~~:{~~ ~{,;';'~~' ~~-~:' ~ e i' ",

MaIOr pésqUlsasobre o tema~ .

6:~~~/~í~~pr~fissionais de RH:':"
:~!T~t~:~l~JJ;~}~~i
'L~~-'~~',~~~~~~?_~-:~?;;~-:~~:~':L::~ --<~,.~,;::-: ~_:-~':.,_,:" 0'- -. ,~,,<:-~ ::>;,~ ~
A área de RH não ocupa o' espaço que
• ::r - _ -:. - - .~" ,<> " . - ••

lhe {ie~~ri~ ~er destinada.

.' ~_o, _:' ,=_=,. .. ' c", .~, .~. t, ':'
_-.f-2~_';_c_'_~~"",--'!~_"'-::-~~,?_~.. -,d-"-,.-":>'::=_A ,-, l,,· ,: , _,.r ••• " ~,-.,.." " < ,~;~.·~:·,'-~i~-~~~f~:~f;r~X~~r:~~~::~~~,~;~:~~~~~~ -~ :
Mudanças sociais e tecnológicas farão Papel do RH considerando
Messeder( 1992)
repensar o papel e a filosofia de RH fatores Sociais e tecnológicos
~, Ênfases':ináisno , 'discurso'. qué ,~a Particiiiàçãcí:~';:~,L:ieàl ,"';"'no
. '. ,;<'~\~:.;.:. . -. \:~:~ . ,-._-;.~ _,.-··<".i.;,:f,,·~/-/~~;:~~--,; ',0 ~'c:' ";'::>'_~ :.t:;_"r:,!.· .. ' ·~~./<,:;.:'::i~;·,;·â(~,~,,~.>:·;.-~·~~2~../~·.-~>/
j <. "f.,

Barbosa( 1994) ",'i ;; piá~ica,ê9J1lr~speito~à participaçãO,~ô plànijámentó ~estfaté@co., 4?

:. -,,~, .>::>~~>~~{/:{?:~··:>t~.~:~~tt ~.'t~?~~::_~ _._: :-·,>~Ts::~r?·~f~:~~~~;ç({~~~~:'·;'. ,,··t~: .:~~t'~ ·::.·,:~.:~··;:"'~'·~/~';.'··.~·'/;.;~r/r:~-·~_~::t~ ".';~c~~;,·tr~~.~,~ ~;~r f - c/ :. i~t\ i,;'i·' -i,!J/',:
,,~/~":~~i;\~t~~{~~;:~;'~~i:lj.':(~;,'II;i~; p~aneJ arp.e,I?,to" estrateglco. da ,empresa, K;! e~pt~~a: ....._., .[,~_~,~,j~;.;",:,'".""i,','"
.,.>·~~ . \"::;\~·i.'~~.5·l.<~:~;rih'~~,,~~7~ó;.;·.~~ ·~~i~~:i~fi~~~5i:~~~ts':UJ.~·s~:::J.J~;:~;·j;t;t~·~~~,~~.:ih~ir;~:;;~·j,·;:-;;~~itl. ,::'~~~~j,.~§;r-'- ,.~~::~:: _~"-
Muita importância é dada aos fatores Importância a ambos fatores
Gutierrez( 1995) externos como causa das mudanças em externos e internos
RH.

Fonte: Adaptado de Moyzes (1997)

.
A função da administração de recursos humanos mudou enormemente nos últimos

anos. Na década de 20, era uma posição secundaria encarregada de desenvolver

procedimentos para a contratação e a demissão, assim como para implementar planos de

beneficios. Nos anos 50, os sindicatos representavam uma força relevante, e o gerente de

ARH foi elevado a uma posição sênior como o negociador maximo da organização. Durante

os anos 80 a alta administração de recursos humanos tomou-se diretamente envolvida na

administração estratégica da organização. Nos anos 90 as decisões estratégicas baseassem

em considerações sobre recursos humanos, por exemplo a estratégia competitiva da

organização pode incluir fusões e aquisições e downsizing para aumentar a eficiência da

organização. Analisando-se o enfoque destes autores conclui-se que a Administração de

Recursos Humanos não pode ser concebida ou pensada em forma desintegrada como

acontece na maioria das empresas, e o certo deve ser considerar: o ambiente, a organização e
 11
o indivíduo integrado, com a finalidade de atingir os objetivos definidos pela estratégia

empresarial.

2.2. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Entenda-se por políticas como regras estabelecidas para governar funções e assegurar

que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados da organização. Estas

regras constituem uma orientação administrativa para impedir que os empregados

desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções especificas.

Assim entendam-se políticas como as guias para a ação, e através delas define-se os

procedimentos a serem implantados para orientar o desempenho das operações e atividades

tendo em vista os objetivos da organização. Desta maneira cada organização deve desenvolver

a Política de Recursos Humanos (R.H.) mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.

Segundo Chiavenato (1999, p. 20), as políticas de recursos humanos identificadas dentro das

organizações são as seguintes:

Tabela n° 2. Política de Recursos Humanos

:

~ Pesquisa de mercado
1. Suprimentos .. Recrutamento

*
.. Seleção
Integração
.Analise e descrição de cargos
2. Aplicação de RH .Planejamento e alocação de recursos
.. Plano de carreiras
..Avaliação de desempenho
.Administração de Salários
3. Manutenção de RH .. Plano de beneficios sociais
.. Higiene e segurança do trabalho
.. Relações trabalhistas
*Treinamento
4. Desenvolvimento de RH *Desenvolvimento de R. H .
.. Desenvolvimento Organizacional

5. Monitoração de RH.
'*Banco de Dados
*Sistema de Informação
*Auditoria de R. H.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)
 12
Observando o quadro anterior e lembrando os objetivos listados no inicio desta

dissertação pode-se ver que este trabalho está maIS centrado na Políticas de Aplicação

Recursos Humanos e a Políticas de Manutenção de Recursos Humanos, as mesmas que

serão analisadas nos capítulos seguintes.

2.2.1.- POLITICA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.

Os objetivos desta política encontram-se centrada especificamente nos critérios para

determinar os requisitos básicos (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades e condições

de trabalho) da força de trabalho no desempenho de cargos da organização e nos critérios de

planejamento e alocação e movimentação interna de recursos humanos, planos de carreiras,

critérios de avaliação da qualidade e da adequação de recursos humanos através da avaliação

de desempenho.

Esta política esta orientada a estrutura organizacional da empresa, ou seja uma vez

identificados os cargos existentes ou por existir na organização o próximo passo será à

descrição e analise de cargos.

2.2.2.- POLITICA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.

Esta política analisa os critérios de remuneração direta dos participantes (avaliação e

classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno, pesquisa salarial visando ao

equilíbrio salarial externo, política salarial), e os critérios de remuneração indireta (planos e

beneficios sociais adequados à organização). Política que permite especificar o método

tradicional ou contemporâneo que será utilizado para a avaliação dos cargos e salários.

Complementa-se esta avaliação com uma pesquisa de mercado com o objetivo do obter o

equilíbrio salarial tanto interno quanto externo no ambiente organizacional.

Uma política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação

e a filosofia da organização, no que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados.

A política salarial é dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação ante situações
 13
que se modificam com rapidez. Uma política salarial deve ter como conteúdo uma estrutura

de cargos e salários, isto é a classificação dos cargos e as faixas salariais para cada classe de

cargos. Salários de Admissão definidos para as diversas classes salariais. A previsão de

reaj uste salariais, seja por disponibilidade legal ou espontâneos. A política salarial deve

levar em conta todos os aspectos importantes do sistema de recompensa ao pessoal: beneficios

sociais, estímulos e incentivos ao desempenho dos empregados, oportunidades de crescimento

profissional, garantia de emprego etc.

2.3. ESTRUTURA SALARIAL

Uma empresa sem uma estrutura salarial apresenta um cenário parecido como o

seguinte; existem cargos cujos nomes, geralmente, advém do nome da maquina operada pela

pessoa e não em função da analise do processo de trabalho. Salários definidos em função de

quanto o empregado solicitou na sua admissão ou da dificuldade do recrutamento desse

elemento ou ainda em função de reclamações, por parte do empregado ou seu líder, todo isto

provocaria descontentamento e possibilidades de reclamações, inclusive trabalhistas. Sim uma

estrutura de cargos e salários, não há uma hierarquia técnica dos cargos da empresa, deixando

o pessoal sem possibilidades de percepção quanto ao crescimento profissional. A estrutura

salarial é parte de um processo onde se contemplam varias fases; a descrição, a analise, a

avaliação e classificação de cargos. Estas fases serão explicadas nos seus capítulos

respectivos, mas pode-se dizer que elas tem como finalidade obter o equilíbrio salarial

interno da empresa. Este equilíbrio interno geralmente complementa-se com uma pesquisa

salarial no mercado de trabalho em busca de um salário justo para cargos semelhantes ou

iguais de outras empresas. Isto é chamado também como equilíbrio salarial externo.

A continuação apresenta-se em forma gráfica os componentes de uma estrutura salarial.

 14
Figura 1: Estrutura Salarial

~,
'"
.............

Classificação -=
·C
ali
de Cargos . . . . . . . . .. -=00

'--
ali
.~

Q
Q.,
Pesquisa I

Salarial
Estrutura Salarial
Fonte: Adaptado de Bateman (1998)

Na figura anterior nota-se que o elemento fundamental na estrutura salarial é o

cargo. Este cargo com sua boa descrição, classificação e avaliação detenninaram a

existência/falta de um equilíbrio interno/externo na administração de salários dentro de

qualquer organização.

:
2.4. CARGO E FUNÇÃO

Existe ainda certa confusão nas definições de cargo e função. Vários pesquisadores

evitam indicar com a designação "cargos" os que não fossem pennanentes; então se disse que

constituiriam um conjunto de funções e responsabilidades que não daria se o título de "cargo",

mas, simplesmente, o de "função". Então a "função" é o cargo temporário e o "cargo" é o

pennanente. Entenda-se, pois, que são as funções inerentes aos cargos que os identificam e

não estes a aqueles.

2.4.1 DEFINIÇÃO DE CARGO

o conceito primário de cargo é defmido como o conjunto de funções e

responsabilidades que incumbem a um trabalhador. A analise do trabalho é o conjunto de

processos que nos levam ao conhecimento do cargo nas suas partes integrantes, conhecido o
 15
cargo, isto, analisado e descrito, pode-se em seqüência, avaliar os cargos, classificá-los e

ministrar a eles uma política salarial. O cargo é o ponto de toque entre o trabalhador e a

empresa, é em função do cargo que a empresa remunera. Procura-se um trabalhador quando o

cargo está vago, treina-se este funcionário para atender às exigências do mercado, avaliando-

se seu desempenho no cargo e assim por diante ate definir seu salário. Tem-se muitas

definições de cargos, uma primeira definição de cargo é a seguinte:

"cargo é o conjunto de tarefas o atribuições e responsabilidades, a serem

exercidas por uma pessoas durante certo período de tempo." (MITRAUD,
1973, p. 57)

Este autor esclarece que não deve-se confundir o cargo com a pessoa que o exerce, o cargo

existe antes mesmo de ser ocupado e corresponde a uma determinada parte de atividades

necessária à organização.

Uma segunda definição de cargo é::

"Cargo é um conjunto de funções de natureza e requisitos iguais, e função é

conjunto de tarefas afins e complementares". (BALLESTERO, 1998, p, 120)

Já o Baterman define como cargo:

"As atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em
um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da
organização". (BATERMAM, 1998, p. 200)

Este autor ressalva que cargo em inglês é "Job" e que a mesma palavra é usada para cargo e

função. Originando confusão na definição de cargo e função.

Para Chiavenato cargo esta definido da seguinte forma:

"Cargo é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou atribuições) com uma

posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma.... "
.(CHIA VENATO, 1998, p. 45)

O significado de cargo torna-se mais claro quando procuramos explanar dois outros termos

correlatos que são tarefas e funções. A tarefa existe como um conjunto de elementos que

requer o esforço humano para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para

justificar o emprego de um trabalhador, surge a função, Assim a função é um agregado de

deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo. As funções

 16
que são semelhantes em sua natureza e requisitos são chamados de cargos. Portanto o termo

"cargo" pode ser definido como:

"um grupo de funções idênticas na mazorla ou em todos os aspectos mais

importantes das tarefas que as compõem".(ZIMPECK, 1998, p, 125).

A descrição de cargo é também importante assim :

"Um cargo pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste
em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto
dos outros cargos . .. .. .. .. .. li. (ClllAVENATO, 1999, p. 67)

Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o

cargo e proporciona os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos

objetivos de uma organização. Na figura 2 apresenta-se uma forma de apresentar os cargos de

uma empresa, o organograma de cargos.

Figura 2. Organograma de Cargos

Níveis
Hierárquico

CARGO

(Autoridade)

Fonte: Adaptado de Draf(1999)

Cada cargo é representado no organograma por um retângulo com dois terminais de

comunicação. O terminal de cima que o liga ao cargo superior retrata a responsabilidade em

termos de subordinação. O terminal de baixo que o liga aos cargos inferiores retrata a

autoridade em termos de supervisão. Assim posicionar um cargo no organograma significa

indicar qual é seu nível hierárquico (diretoria gerencia, supervisão) em qual área esta
 17
localizada, a quem se reporta, quem supervlslOna e quaIS OS cargos com quem mantém

relaciones laterais.

Nota-se que na atualidade, anos 1998, 1999, 2000, as empresas estão passando por

profundas mudanças dinâmicas . de ambiente organizacional gerados pela globalização da

economia e a profunda influencia da Tecnologia da Informação entre outros. Estes

comportamentos fazem que às empresas tornem-se cada vez mais flexíveis e orgânicas e por

conseguinte seus cargos tornam-se mutáveis, já estão sendo redefmidos continuamente para

acompanhar o impacto de mudanças organizacional no mundo administrativo.

A novos tempos deve acompanhar novas estruturas organizacionais, assim ternos que

Chiavenato( 1999, p. 298) apresenta a antiga e algumas das novas estruturas organizacionais.

Figura 3. Estruturas organizacionais

. PADRÃo 6RUPAL ORGANIZACIONAL ORGANIZAÇ~O EM REDES

 18
Nos modelos apresentados anteriormente refere-se à organização "alta" como o modelo

organizacional tradicional, onde mostra-se a forma individual de administração, isto é a

vinculação direta e exclusiva entre supervisor e subordinado, denomina-se isto de modelo de

interação homem-a-homem. As novas estruturas tentam otimizar este modelo tradicional

buscando flexibilidade na resposta para acompanhar ambientes dinâmicos e mutáveis na

chamada organização "achatada" e melhorando mais ainda com uma proposta de modelo de

organização grupal e modelo de organização em rede.

2.4.2. CARGOS: CLASSIFICAÇÃO

A classificação de cargos é a base de um programa completo de pessoal, sendo por

isso muitas vezes , considerada a espinha dorsal da administração de pessoal. Os cargos,

quando classificados, colocam-se em diferentes categorias ou classes. Cada classe tem um

titulo distinto e, para o preenchimento de qualquer cargo nela incluído, exige-se dos

candidatos os mesmos requisitos de treinamento e experiência. Alem disso, uma única escala

de vencimentos 1 aplica-se a todos os ocupantes de cargos da mesma classe. Não há como

:
negar a necessidade e as vantagens de um bom plano de classificação. Não havendo

grupamento de cargos por classe, implanta-se a anarquia, pois, nesse caso, cada cargo terá

tratamento separado. Por exemplo para o preenchimento de uma vaga a autoridade

incumbida e/ou o supervisor encarregado poderão ter apenas uma vaga idéia dos requisitos a

serem exigidos dos candidatos, uma vez que nenhum estudo foi realizado, no sentido de

determinar as atribuições do cargo. Da mesma forma é praticamente impossível definir as

linhas de promoção, uma vez que ninguém tem uma noção exata da relação entre os diversos

cargos. Efeito ainda mais nocivo da falta de um plano de classificação de cargos ou planos

de classificação mal estruturados é a injustiça que se refletirá nos salários, uma vez que

pessoas desempenhando o mesmo trabalho, ou com idênticas qualificações, não estarão

I Escala de vencimentos = Escala de salários utilizados para indicar o salário do servidor publico
 19
abrangidas na mesma escala de vencimentos. Nesta situação confusa toma-se impossível

chegar-se a uma eficiente administração de pessoal.

Pode-se definir que a classificação de cargos é o processo de descobrir, através da

verificação e analise dos fatos, quais os diferentes grupos de cargos existentes, exigindo

tratamento diverso em administração de pessoal arrumando, de modo sistemático, os grupos

encontrados, bem como os cargos que os compõem. Segundo Nigro (1996) dos tipos de

classificação de cargos adota-se, atualmente no mundo; a classificação por atribuições e

responsabilidade (EE.UU, Canadá, Puerto Rico, Panamá etc.) e a classificação por

categoria ou ordenação (Europa Ocidental).

2.4.2.1. CLASSIFICAÇÃO POR ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

O ponto de partida é analise pormenorizado das tarefas exigidas em cada cargo,

examinar minuciosamente o conteúdo de cada cargo. Este processo tem como base a

administração cientifica como essência à introdução de métodos mais eficientes, exigindo o

conhecimento dos candidatos ao serviço público o conhecimento perfeito das atribuições dos
.
cargos e cujo preenchimento concorrem. Seu produto final é o plano de classificação. Sob o

impacto dessas influencias, a tendência tem sido especializações diversas. Neste processo

certos termos são essenciais para que se entenda a classificação de cargos. Em primeiro lugar

temos o termo cargo com as condições vago ou ocupado define-se como um conjunto de

atribuições e responsabilidade, exigindo os serviços do seu ocupante em tempo integral ou

parcial. Pode haver cargos segundo o orçamento da administração em causa. Classe é o

agrupamento de cargos, suficientemente idênticos em atribuições, responsabilidade e

requisitos. A classe define a base em que os cargos são agrupados. Serie de classes traduz as

diferencias no grau de responsabilidade e dificuldade dos cargos do mesmo tipo de trabalho

(por exemplo, Escriturário A, B ou C). Um terceiro conceito também importante é o de grau

ou nível. O nível abrange todas as classes de cargos incluídas na mesma escala de salários,

qualquer que seja o tipo de trabalho que representem. Os níveis são geralmente designados
 20
por números, de 1 a 20, 30 ou 40 quantos números forem necessários para refletir as

diferencias de trabalho nos vencimentos correspondentes.

Para ter uma idéia mas clara desta classificação apresenta-se está na forma de

estrutura hierárquica onde se identifica as seguintes partes; a parte superior chamada de nível,

classe como intermediária e cargo como ultimo degrau, esta hierarquia tem relação forte com

a política salarial. Em termos de salário, o mais alto salário deve ser atribuído às classes

situadas nos mais alto nível hierárquico e as demais ficaram escalonadas , em ordem

descendente, segundo o plano de classificação. O ponto critico deste tipo de classificação é

que os cargos são distribuídos em classes, segundo suas atribuições e responsabilidade, isto

significa que as qualidades pessoais de seus ocupantes são completamente irrelevantes. Esta

classificação é definida como classificação Tradicional na abordagem deste trabalho. Na

figura 4 apresenta-se a pirâmide da estrutura hierárquica.

Figura 4 - Estrutura Hierárquica

CLASSE

CARGO

F onte: Adaptado de Nigro( 1996)

2.4.2.2. CLASSIFICAÇÃO POR CATEGORIAS OU ORDENAÇÃO

Denominada também classificação por ordenação, teve sua origem nos países da

Europa Ocidental, principalmente na Inglaterra, França e Alemanha. Esta classificação reflete

as qualificações pessoais ou a categoria. Os cargos são agrupados em amplas categorias de

acordo com os requisitos exigidos, e de um modo geral, com as qualidades pessoais dos

receptivos ocupantes.
 21
Fazendo-se uma comparação entre sistemas pode-se dizer que o pnmeIro sistema

apresentado baseia-se estritamente nas atribuições, mais o segundo reflete as qualificações

pessoais ou a categoria. Não seria exato dizer que o primeiro sistema não dá atenção às

atribuições e níveis de dificuldade do trabalho, mas o plano de classificação que adotam

apenas estabelece distinções gerais no trabalho, focalizando basicamente os grupos de

servidores com qualificações semelhantes e não cada grupo em particular.

A classificação por atribuições é menos flexível da que a classificação por categoria,

embora explique estritamente o principio de salário igual para trabalho igual. A insistência de

classificar cada cargo segundo as responsabilidades impossibilita atender-se as necessidades

de remuneração de pessoas que recebem oferecimentos mais altos de empresas privadas,

para executar o mesmo trabalho. Num sistema de classificação por categoria, esse problema

não existe, uma vez que o nível oferecido poderá ajustar-se as qualificações e ao conceito

profissional do indivíduo. Esta classificação esta sendo estudada e adapta-se mais a

organizações atuais com cargos dinâmicos e reformulados e orientados as pessoas.

2.4.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

A descrição e analise de cargos é um processo que fornece as informações que

servirão para o desenvolvimento do sistema de avaliação de cargos. Este processo é a base de

todo um sistema de administração de salários, pois, das informações que seu uso deriva é que

é possível estabelecer critérios e técnicas de remuneração. Isto resulta do fato que para

valorar cargos é preciso antes conhecê-lo em todos os detalhes possíveis.

2.4.3.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS.

A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou

atribuições que compõem um cargo e que o tomam distinto de todos os outros cargos

existentes na organização. Esta descrição do cargo lida com perguntas como; "o que o
 22
ocupante faz", "quando faz", "como faz", e "porque faz". A descrição do cargo ocupa-se

com o conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos).

Uma definição de Daft (1999) para a descrição de cargos é como segue;

"a descrição de cargo normalmente lista as atribuições do cargo, como as

qualificações desejadas para um emprego em particular"(DRAFT, 1999, p. 87)

Existem vários modelos para a descrição de cargos, no anexo n01 apresenta-se um dos

modelos mais usados.

2.4.3.2 ANÁLISE DE CARGOS

Feita a descrição de cargos o próximo passo é a análise do cargo, ou seja, passa-se a

analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos (requisitos que o cargo impõe ao seu

ocupante). É através deste analise que os cargos serão posteriormente avaliados e

devidamente classificados para efeitos de comparação. Para Ballestero (1998) a análise de

cargos concentra-se em 4 requisitos e cada requisito com suas respectivas especificações, os

quais quase sempre são aplicadas a qualquer tipo de nível de cargo. Estes requisitos são

apresentados na tabela seguinte.

Tabela 3.- Fatores de Especificações

REQUISITOS
•• Instrução
Experiência anterior

•••
MENTAIS Adaptabilidade ao cargo
Aptidões necessárias
Esforços fisicos
REQUISITOS
FISICOS
•• Concentração visual
Habilidade
•• Destreza
Supervisão de pessoal
RESPONSABILIDADES •• Material, ferramentas ou equipamentos
Dinheiro, documentos

I
•• Informações confidenciais
Ambiente de trabalho
CONDIÇÕES DE TRABALHO
Fonte: Adaptado de Ballestero (1998)
I • Riscos

Estes fatores de especificações, utilizados nos sistemas tradicionais de remunerações,

com seu devido tratamento estatístico, são transformados em fatores de avaliação de cargos.
 23
Estes fatores de especificações funcionam como pontos de referencia para analisar-se uma

grande quantidade de cargos de maneira objetiva. No anexo n° 2 apresenta-se um modelo para

descrição e analise de cargos.

2.4.3.3 MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS

Pode-se identificar que os resultados da descrição e analise de cargos permitem:

recrutamento e seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento, definição de

programas de treinamento, planejamento da força de trabalho e especificamente avaliação de

cargos entre outros. Quase todas as atividades de recursos humanos baseiam-se em

informações proporcionadas pela descrição e analise dos cargos.

A primeira etapa para o processo de descrição de cargos e denominado levantamento

de dados. Este levantamento e a verificação exata dos conjuntos de tarefas que compõem o

determinado cargo. Segundo Vasquez (1986) existem varias técnicas para fazer o

levantamento dos dados; observações "in loco", entrevistas, questionários e métodos

:
mistos. A técnica de questionários é bastante empregada e difundida entre as empresas

devido a sua grande rapidez de divulgação e pela possibilidade de permitir que varias pessoas

possam respondê-lo ao mesmo tempo. Após preenchimento do questionário a supervisão

confirma a exatidão das informações. Este questionário poderá ser usado em sua forma final

para a avaliação do cargo, economizando-se uma fase no processo que seria a elaboração da

descrição do cargo. Complementa-se este questionário com entrevistas para validar os dados

(método misto).

Evidentemente que cada técnica utilizada isoladamente na descrição e analise de

cargos tem vantagens e desvantagens. Já as técnicas mistas tendem a neutralizam essas

desvantagens e aproveitam ao máximo as vantagens das técnicas isoladas. A escolha dessas

combinações mistas deve considerar as particularidades de cada empresa.

 24
2.4.4 AVALIAÇÃO DE CARGOS E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

A avaliação de cargos é o processo no qual estabelece-se a posição dos vários cargos

numa escala hierárquica apropriada e, em face dessa posição, determinamos o salário que

deve ser atribuído a cada um. Chiavenato (1998) define que a eficiência de um sistema de

avaliação de cargos e salários, repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e

especificação de cargos. Ressalta que as descrições e especificações dos cargos fornecem o:

"alicerce firme para avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação dos
salários coerentes.". (CHIA VENATO, 1998, p. 34)

Quando o salário que o empregado recebe está acima da categoria do trabalho prestado, a mão

de obra para o empregador deixa de ser econômica. Por outro lado quando está abaixo da

categoria do trabalho prestado, o salário não é compensador para o trabalhador, o ponto de

equilibro entre essas duas necessidades é o salário justo. O salário justo advém do equilíbrio

entre as necessidades básicas do empregador e do empregado.

Conclui-se que a avaliação de cargos destina-se ao estabelecimento do valor relativo

de cada cargo na estrutura da organização, com a finalidade de não só oferecer subsidio ao

estabelecimento de uma estrutura adequada de salários, como também à própria administração

de pessoal da empresa. Isto neutraliza o efeito das decisões arbitrarias para a determinação

dos salários no formato de paternalismo.

O objetivo de um sistema de avaliação de cargos é possibilitar que um determinado

cargo possa ser medido e comparado com os demais cargos na empresa.

O sistema de avaliação de cargos é o próprio manual de avaliação, o qual tem como

objetivo transformar palavras ou frases em uma linguagem matemática cujos valores podem

ser comparados de cargo para cargo.

Segundo Pontes (1989) os métodos tradicionais para avaliação de cargos e salários são

classificados em quantitativos e não quantitativos analisados nos próximos tópicos.

Na atualidade as empresas estão-se tomando flexíveis e orgânicas com seus cargos

mutáveis mudando toda a base de trabalho para a administração de cargos conseqüentemente

 25
a tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer ao invés de se basear no processo de

analise e descrição de cargos avaliação de cargos mostra forte tendência a mudar de foco.

Ao invés de focalizar os cargos em si ela tende a focalizar as pessoas que nele

trabalham individualmente. O seja ao invés de focalizar o valor relativo do cargo para a

organização o novo processo se preocupa com o valor que cada pessoa agrega à organização,

e onde as pessoas são remuneradas de acordo com seu grau de habilidade, conhecimentos e

comportamentos específicos que elas oferecem trazendo beneficios à organização

(classificação de cargos por categoria).

2.4.4.1 MÉTODOS TRADICIONAIS - NÃO QUANTITATIVOS NA AVALIAÇÃO

DE CARGOS

Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porem não

garante um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação. Estes

métodos são utilizados em empresas pequenas, por envolverem numero menor de cargos e

assim diminuir os custos de implantação. A maior vantagem é a simplicidade. Contudo essa

:
simplicidade pode comprometer o sistema salarial, porque os empregados não podem aceitar

os resultados da avaliação. Sua aplicação é recomendada quando são reduzidos ou pouco

diversificados os cargos a avaliar. Alem de simples o método oferece outras vantagens, como

custo reduzido e rapidez de aplicação. Devem considerar-se as desvantagens como; elevado

grau de arbitrariedade e dificuldade de convencer os empregados sobre os critérios utilizados.

Estes métodos não quantitativos são; o método do escalonamento e o método de graus

predeterminados.

A.- ESCALONAMENTO (Job Ranking)

Chamado também método por ordenamento ou método de comparação simples,

por este método os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades,

responsabilidades e/ou requisitos. Os cargos são comparados de uma forma global e a

avaliação é, muitas vezes influenciada pelos salários que atualmente percebem os ocupantes.
 26
Escalonar cargos é o mesmo que simplesmente ordená-los pela ordem de importância.

Mitraud (1973; pp. 28) explica que este método apresente duas formas; escalonamento

simples e escalonamento por comparação binária.

o escalonamento simples escolhe-se um grupo de avaliadores e cargos chaves assim,

os cargos são avaliados considerando os fatores de educação, experiência, habilidade, esforço

etc. individualmente, logo se reúne o grupo de avaliadores para decidir a posição definitiva

dos cargos seja pela media das avaliações parciais ou seja por votação. Já no escalonamento

por comparação binária compara-se cada cargo com os demais, confrontando-se de cada vez

um par de cargos, e assinalando-se o de maior importância. Chiavenato (1999) explica que

existe duas maneiras de se aplicar o método de escalonamento, e cita os seguintes;

Identificando limites superiores e inferior do escalonamento, Estes limites têm a ver com

relação a um critério de comparação escolhido entre os cargos (ex.: a complexidade, a

importância etc.) Uma vez determinados os limites todos os demais cargos situam-se na

amplitude de variação constituída por eles. Comparando-se os demais cargos entre si em

função do critério escalonando-os em relação ao critério, este rol de escalonamento constitui a

própria classificação dos cargos.

Figura 5. Método de escalonamento por limites

Método de Escalomamento

Critérios de Escalonamento

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

 27
Utilizando cargos de referencia.- defme..:se um critério de comparação entre os cargos, logo

se defme algum cargo de referencia ou cargos amostrais, estes cargos são dispostos em um rol

ou ordem (crescente, decrescente) . Os demais cargos são comparados com cada um dos

cargos de referencia e colocados num rol de acordo com o resultado dessa comparação, este

rolou escalonamento dos cargos constitui a classificação dos cargos.

Figura 6. Método de escalonamento por Referencia

Método de Escalomamento por Cargos de

Referência

Critérios de Escalonamento
:

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

Este método é o mais rudimentar dos métodos de classificação de cargos, pois a comparação

entre os cargos é global e sintética.

B.- GRAUS ou CATEGORIAS PRÉDETERMINADOS (Job Classification)

Também chamado de "classificação de cargos", este sistema procura melhorar o

método anterior defrnindo especificações para os níveis ou classes estabelecidas. Consiste em

estabelecer uma série hierárquica de categorias, compreendendo estas todos os trabalhos

realizados na organização. Estas categorias bastante amplas, serão estabelecidas com base em

anterior levantamentos dos trabalhos da organização agrupando os cargos segundo os níveis

de responsabilidade e de dificuldade inerentes aos mesmos. Definidas esta categorias deve-se

 28
ajustas os cargos a esta categoria preestabelecida.

A divisão organizacional dos cargos em categorias forma uma pirâmide organizacional

subdividida em vários níveis indicando os estágios diferenciais de responsabilidade.

Figura 7. Cargos por Categoria

Categoria de cargos

I I I cargos especializados

I I cargos qualificados
I cargos não qualificados

Fonte: Adaptado de Wood (1999)

Este método embora seja mais trabalhoso, não oferece melhoras sensíveis sobre o método de
:
ordenamento. Método que se toma inflexível e pouco sensitivo às mudanças na natureza e no

conteúdo dos cargos. Chiavenato( 1998) comenta que, embora tragam vantagens, os métodos

qualitativos, como rapidez e simplicidade administrativa, nem sempre são bem-sucedidos.

Por esta razão, tem-se como alternativa os métodos quantitativos.

2.4.4.2 MÉTODOS TRADICIONAIS QUANTITATIVOS NA AVALIAÇÃO DE

CARGOS

Estes métodos permitem maior precisão e objetividade, demandando contudo, maior

tempo e maior custo na implantação. Segundo Zimpeck (1990), nesta classificação se

encontra o sistema de avaliação por fatores e o sistema de avaliação por pontos.

 29
A.-AVALIAÇA-O POR FATORES (Fator Comparison)

Este método é considerado o mais complexo de todos e sua base repousa no confronto

de cargo com cargo segundo a importância relativa dos elementos características ou fatores

inerentes a cada um desses cargos. Mitraud (1973) adota o seguinte procedimento:

a.- Determinar e definir fatores a empregar no programa

b.- Escolher e descrever os cargos típicos

c.- Ordenar os cargos típicos em função de cada fator

d.- Distribuir o salário de cada cargo

e.- Fixar a escala de comparação por fatores e acrescentar os demais cargos

f.- Avaliar os cargos restantes por médio desta escala

De modo geral este método é apropriado para cargo de horistas e outros cargos menos

complexos, podem ser adaptados para cargos mensalistas. Este método tem provocado muitas

criticas.

Tabela 4. Exemplo de Avaliação dos fatores em dois cargos (Recepcionista, Limpador)

Habilidades requeridas 100,00 30,00

Requisitos físicos 40,00 50,00

Responsabilidades 80,00 20,00

Condições de trabalho 20,00 40,00

Total 300,00 150,00

 30
B.- AVALIAÇA-O POR PONTOS (Point Rating)

A avaliação por pontos, embora mais antiga que a avaliação por fatores mantém a

liderança que conquisto desde seu aparecimento (1925, Merril R. Lott) . Este método consiste

basicamente em comparar descrições e especificações dos diferentes cargos com definições

ou modelos previamente elaboradas, com a finalidade de atribuir a cada cargo uma

determinada soma de pontos. Método bastante flexível e, por isso mesmo, de fácil adaptação

as peculiaridades das diferentes empresas, este método é, ao mesmo tempo, quantitativo e

analítico. Este método descompõe os fatores em graus ou sub-fatores e atribui a cada um

destes um valor proporcional a sua importância para o cargo que se pretende avaliar.

Definidos e graduados os fatores, segue-se a ponderação dos mesmos. A seguir toma-se os

cargos a avaliar e analisa-se em face do primeiro fator, o que permite localiza-lo nos graus

próprios , quanto ao fator considerado. Com os resultados finais da avaliação, organiza-se

uma escala de pontos, esta escala serve para a fixação dos níveis salariais. Logo se pode

levantar a curva salarial média, definindo-se as faixas salariais e conseqüentemente as classes

de cargos. Este método fundamenta-se na analise dos cargos e segundo Chiavenato (1998)
:
exige as seguintes etapas;

1. Escolha dos Fatores de avaliação. São os fatores de especificações escolhidos para o

programa de analise de cargos e são constituídos em 4 grupos dos fatores; Requisitos

mentais (instrução, experiência e iniciativa), Requisitos físicos (Esforço físico,

concentração mental ou visual), Responsabilidades envolvidas (supervisão, material ou

equipamento, métodos ou processo, informações confidenciais) e Condições de trabalho

(Ambiente de trabalho, Riscos).

2. Ponderação dos fatores de avaliação. É feita de acordo com a importância relativa da

cada fator, já que os fatores não são idênticos em sua contribuição ao desempenho dos

cargos. Geralmente se utiliza um peso percentual em cada fator que entra na avaliação de

cargos.
 31
3. Montagem da escala de Pontos. Atribuição de valores numéricos (pontos) aos graus de

cada fator. geralmente o grau mais baixo (grau A) corresponde ao valor da porcentagem

da ponderação inicial. Este valor ponderado serve da base para uma escala de pontos. A

escala de pontos para os outros graus encontra-se fazendo uma progressão aritmética (reta

salarial) ou uma progressão geométrica (curva salarial) ou ainda uma progressão

arbitraria.

4. Montagem do manual de avaliação de cargos. Uma espécie de dicionário ou padrão de

comparação entre os diversos graus (A,B,C. .. ) de cada fator (instrução,

experiência, .... etc.) e seus respectivos valores(l5,20 ... ) em pontos. Uma folha para cada

fator.

5. Avaliação dos cargos através do manual de avaliação. Toma-se um fator de cada vez

(uma folha) e se compara com ele todos os cargos anotando-se o grau e o numero de

pontos de cada cargo naquele fator. Geralmente se usa um formulário de dupla entrada.

Cada cargo passa a corresponder a um valor em pontos obtido através da soma dos pontos

em cada fator.

6. Delineamento da curva salarial. Converter os valores dos pontos em valores

monetários, calcula-se a linha de tendência graficamente e determina-se o salário médio

correspondente para cada ponto.

7. Definição das faixas salariais. Transforma-se a linha de tendência em uma faixa de

salários. Isto é feito aplicando-se um afastamento de 5% ou 10 % a maior e a menor ao

longo da linha.

8. Identificação das classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar

a administração salarial, permitindo que cada classe tenha um tratamento genérico em

termos de salário, beneficios sociais, regalias e vantagens.

 32

Figura 8. Avaliação por pontos

AVALIAÇÃO POR PONTOS

1800
1600 • li
= 99,309x - 33,875
1400 • ./
(I) 1200 /
O . / '" ~
it: 1000
':c(5 800
(I)
600 •~
-- ~ ' --- •
400 •L
200 1~
O
.......
o o o o o o o o
o o o o o o o o
~ N M ~ ~ ID ~ 00
VALORES EM PONTOS

Fonte: Adaptado de Milkovick (2000)

2.4.4.3 OUTROS MÉTODOS TRADICIONAIS PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS

Derivados dos sistemas tradicionais, surgiram outros métodos de avaliação que

Pontes(1989) destaca-se entre eles, os métodos Bay e Boyler, utilizado para avaliação de

cargos de executivos, e a curva de maturidade, utilizada para avaliação de cientistas e

pessoal envolvido em pesquisas.

2.4.5 CRITERIOS PARA A ESCOLHA DE UM MÉTODO TRADICIONAL

Em todos os aspectos nenhum dos métodos apresentados mostram superioridade sobre

os outros. Todos eles apresentam vantagens e desvantagens. A escolha de um determinado

método para um dado programa de avaliação somente se poderá efetivar se,

comparativamente, o método mais adequado se sobressair dos demais, para essa fmalidade

especifica.
 33
A comparação de métodos entre si pode ser feita com base a suas características de processo.

Tabela 5: Comparação dos métodos tradicionais entre si

",'~, .. :,~1;:·!~ ;;.:'~~~~~~M:1:i~:c;;~~~~~f~J~:i~:l:;n,;i:': "

GLOBALMENTE ISOLADAMENTE

~i>j,(:~:. CARGO Escalonamento de cargos Comparação por Fatores

·~Diã;,:·t~
~~~;ili---E-S-C-A-L-A--i-c-a-t-eg-O-r-ia-s-p-r-e-d-et-e-nn-in-a-d-a-s A valiação por Pontos

,', c '
r----------------------I
Mét~dosíi'ii9 q~~~rli~ti~~~:
, .'" . ~. ;,;,,~~ ";>.:'. ·:r;~"~'-·:'>,,~;;
"': ',~ " (', , ..... ; ',';,' ç"
..
~ ',

Fonte :Adaptado de Mitraud (1973)

Alem da comparação dos métodos entre si, Mitraud (1973) sugere também uma necessária

comparação em conjunto. Face a detenninadas características como: objetividade,

simplicidade e aceitação, flexibilidade, e adequação as necessidades concreta da empresa.

2.5 SALÁRIO E REMUNERAÇÃO

Os tennos salário e remuneração para certos autores são indistintos e significam o

conjunto de dinheiro e utilidades avaliáveis que o trabalhador recebe em virtude de exercer

um cargo na empresa. Esta controvérsia de vários autores pennite um esclarecimento na

definição dos tennos.

2.5.1.- SALÁRIO

Para descrever o salário antes se tem que falar de uma categoria mais ampla que é a

compensação. A compensação é a área que lida com a recompensa que o individuo recebe

em troca da execução de tarefas organizacionais, e estas recompensas podem ser tanto

financeiras quanto não financeiras.

 34
A compensação financeira pode ser direta e indireta. A compensação financeira direta

consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus,prêmios e

comissões. A compensação financeira indireta é o salário indireto é aquela decorrente de

clausulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de beneficios e serviços sociais

oferecidos pela organização. A compensação financeira indireta inclui; férias, gratificações,

gorjetas, adicionais, participação nos resultados, horas-extra etc.

Na compensação financeira direta o salário é o elemento mais importante desta classificação o

qual é definido como:

"Retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregado ao empregador

em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante
determinado período de tempo" (CHIA VENA TO, 1999, p. 246).

Para Catharino (1951) de seu clássico "Tratado Jurídico do Salário" transcreve-se o seguinte

conceito:

"A palavra salário deriva do latim salarium, e este de sal (sal, saNs; hals - em
grego), porque era costume entre os romanos pagar-se aos servidores
domésticos em quantidades de sal, segundo Madrid, como também, de acordo
com Sander, denominava-se saio pagamento que se fazia às legiões romanas
para que os soldados comprassem comida".(CATHARINO, 1951, p. 268)

Silva (1976) esclarece que no campo da economia salário, indica a remuneração do trabalho

executado, e que em outras profissões se utiliza outros vocábulos substituindo o termo salário.

Assim, os honorários dizem respeito às profissões liberais (médicos, advogados, etc) e aos

diretores de empresas ( presidentes, diretores, membros de conselhos, etc.); os ordenados aos

comerciários; os vencimentos, aos funcionários públicos; o soldo aos soldados; a soldada, aos

marinheiros; as gorjeta aos garçons, barbeiros, engraxates etc; e os salários aos operários.

Em decorrência de sua complexidade o salário pode ser considerado de muitas maneiras;

Assim o salário considera-se como;

.. Pagamento de um trabalho; uma pessoa aceita um cargo comprometendo-se a uma

rotina diária, a um padrão de atividades e uma ampla faixa de relações interpessoais

dentro de uma organização. ° salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de

cada pessoa.
 35
• Constitui uma medida do valor de uma pessoa na organização colocando-o numa

hierarquia de status dentro da organização.

Figura9: Modelo econômico salarial

Fornece
Cria

Trabalhador
Setor
Empresa

Gasta
Produz

Despesa pessoal

Produz Economizar

Poupança

Fonte: Adaptado de Felipe Vasquez Westin. (1995)

Segundo Chiavenato (1999) o salário classifica-se, como; salário nominal e salário real.

o salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado.

o salário real representa a quantidades de bens que o empregado pode adquirir com aquele
volume de dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo ou poder de compra

Monteiro (1979) comenta que a determinação dos salários é complexa devido a que

muitos fatores variáveis (internos e externos) inter-relacionados exercem efeitos

diferenciados.
 36

Figura 10.- Composto Salarial (Wage Mix)

Fatores Externos
(Ambiental)

• Situação do
mercado
• Conjuntura
Econômica
O Sindicatos e
negociações
coletivas
• Legislação
trabalhista
• Concorrência no
Mercado

1997)

2.5.2. SALÁRIo MÍNIMo

o salário mínimo é o tipo de remuneração, fixado em função dos gastos mínimos que

o indivíduo precisará realizar para satisfazer as suas necessidades essenciais de alimentação,

habituação, vestuário, higiene e transporte, de forma compatível com a dignidade da pessoa

humana.

A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT em 1943 ) no art. 76 define-lo como sendo a:

"contraprestação mínima e paga diretamente pelo empregador a todo

trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distinção de sexo, por dia
normal de serviço, e capaz de satisfazer as necessidades normais de
alimentação, vestuário, higiene e transporte". (CLT, 1943, art. 76)

Definição que esta longe de ser verdadeira na prática porque na atualidade ninguém vive de

salário mínimo.

o calculo do salário mínimo é feito de acordo com a seguinte formula:

Sm=a+b+c+d

Os fatores a, b, c, d, etc. representam vestuário, higiene, transporte entre outros necessários à

vida de um trabalhador.
 37
A criação do salário mínimo foi anunciada em O1/05/1940 durante o governo do

Presidente Getúlio Vargas. O salário mínimo ainda tem importância fundamental na economia

brasileira e continua afetando um contingente expressivo de trabalhadores. Segundo estudo do

economista Marcelo Neri, do IPEA, 2,1 milhões de pessoas do setor formal do mercado de

trabalho (trabalhadores com carteira assinada são 20,7 milhões) recebem um salário mínimo

por mês. As estimativas de trabalhadores do setor informal que ganham um salário mínimo

estão em tomo de 10 milhões e em relação aos aposentados brasileiros o número é de 12,2

milhões. A população economicamente ativa no Brasil é atualmente em tomo de 69,9 milhões

de pessoas. De acordo com um estudo feito pelo Ministério do Trabalho em conjunto com o

IBGE, o mínimo correspondia a US$ 15,28 em 1943, três anos após ser criado. (A Gazeta -

30/04/99) A continuação apresenta-se um histórico do salário mínimo desde 1993 até 1999.

Tabela 6.-Salário Mínimo em valores correntes 01/12/93 - 01/05/99

I PEruODO MOEDA I VALOR
I 01/12/93 I CR$ 018.760,000
I 0l/0l/94 I CR$ I 32.882,00
I 0l/02/94 CR$ 42.829,00
I 0l/03/94 URV 64,79
R$
I
01/07/94 64,79
II 0l/09/94
01/05/95
II R$
R$
70,00
100,00
0l/05/96 I R$ 112,00
t 0l/05/97 R$ 120,00
I 0l/05/98 R$ 130,00
I 01/05/99 R$ 130,00

F onte: Gazeta Mercantil (1999)

Tabela 7. salário mínimo em 01/05/99 - 2000

PERIODO MOEDA I VALOR
0l/05/99
0l/01/O0
II R$
R$
I
I
136,00
136,00
0l/05/00 I R$ I 150,00-

Fonte: Revista Conjuntura Econômica da FGV(1999)

2 Em processo de definição e aceitação, março de 2000

 38
Na atualidade debate-se um novo valor para o salário-mínimo o presidente do senado

Antonio Carlos Magalhães diz que;

" O ministro da previdência, Waldeck Ornelas, encontrará os médios de

garantir um salário digno aos brasileiros e que o PFL não recua na proposta
de aumentar o salário-mínimo para US$ 100.......... .... " (MAGALHÃES, 2000,
jornal "0 Globo li)

Esta proposta foi lançada inicialmente pelo PFL e apresentada pelo deputado federal Luiz

Antonio Medeiros. O governo não aceita este ajuste alegando que se isto acontecer geraria

um gasto adicional de R$ 16 bilhões anuais nas contas da Previdência. O presidente Fernando

Henrique classificou a proposta como demagógica e disse que vetaria o aumento se fosse

aprovado pelo congresso (Jornal "O Globo" 21/02/2000). O governo deve decidir que o

reajuste do salário mínimo será conforme a capacidade de absorção das contas públicas e não

em função da pressão política. Por isso, mesmo, será bem conservador. "Salário mínimo de

100 dólares não vai sair de jeito nenhum", disse o ministro Pedro Parente (Revista Veja

março de 2000). A estratégia do governo, para isso, será o de abrir suas contas e mostrar ao

congresso especialmente aos aliados - que não há fonte de recursos permanente para bancar

um aumento maior. O orçamento deste ano já tem alguns furos, como a não cobrança de

contribuição previdenciária dos inativos, o que reduz em reais 1,2 bi a coluna das receitas; e a

conta petróleo também está em déficit. Depois dos estudos técnicos, o governo passou à

análise econômica do problema e concluiu que qualquer que seja o reajuste, ele estará abaixo

da expectativa da população. A saída, então, será dar o reajuste conforme a capacidade das

contas públicas para ter, pelo menos, a garantia de manter a economia sob controle, sem

mexer com a inflação. Algum avanço os trabalhadores tiveram com essa discussão

antecipada. Do contrário o reajuste seria apenas para repor a inflação e talvez não chegasse

sequer aos R$ 146,00. Agora, falasse em R$ 150,00.

Em Brasília o presidente Fernando Henrique, na data do 18/03/00, decidiu, ao final de

uma reunião com alguns de seus ministros, que o salário mínimo deverá ser de R$ 150,00 a

partir de 10 de maio. A decisão é uma vitória do ministro da Fazenda, Pedro Malan, que
 39
defendia um valor nesta base. Já o presidente do Senado, Antonio Carlos Magalhães (pFL-

BA), queria um novo mínimo de R$ 177.00 o equivalente a U$S 100. Esclarece que este

novo piso causará um rombo de R$ 1,09 bilhão na Previdência, e que serão compensados com

cortes no orçamento (Jornal do Brasil 18/03/00).

O Diário Oficial do 24/03/00 publicou uma Medida Provisória onde definiu o valor

do salário mínimo em R$151 vigente a partir do 10 de Abril. Pela constituição existe

possibilidade de regionalização do salário mínimo. O artigo 22 parágrafo único da

constituição diz que a lei complementar poderá autorizar os estados a legislar sobre questões

especificas, entre elas, a legislação trabalhista.

O salário-mínimo está em fase de reajuste, regionalizado ou não, se espera que seja

significativo para a maioria do povo brasileiro.

Figura 11. Salário Mínimo

Fonte: www.salariomínimo.com.br

2.6.- REMUNERAÇÃO

O vocábulo remuneração é de origem latina e vem de "remuneratio ", do verbo

"remuneror", composto de re, que dá idéia de reciprocidade e de muneror, recompensar.

Muneror é o verbo derivado do substantivo munus, muneris, atributo, presente. A palavra

remuneratio foi aplicada pelos romanos em contraposição à chamada merced, retribuição ao

trabalho exclusivamente material. Pelo exposto vê-se que as palavras salário, retribuição e
 40
remuneração são de origem latina, fato que reforça o intento em adotá-las indistintamente .

Não é de se esquecer, porém, que no campo do Direito Social, fala-se distinção entre esses

termos.

Segundo Milkovich uma definição de remuneração é a seguinte:

"A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e os beneficios

tangíveis que os empregados recebem como parte de pagamento em uma
relação de trabalho ".(MILKOVICK, 1999, p. 78)

A Consolidação das Leis do Trabalho (art.4S7) faz uma evidente distinção entre os

significados dos termos salário e remuneração. Embora alguns autores como Nigro (1996),

não achem que haja distinção essencial, ela realmente existe e é salientada por seus intérpretes

autênticos. Salário é a retribuição dos serviços prestados pelo empregado, por força do

contrato de trabalho, sendo pago pelo empregador, que dele se utiliza para a realização dos

fins colimados pela empresa. Remuneração é a soma do salário de terceiros, legal e

habitualmente, pelos serviços executados. Assim, no conceito legal, o salário é parte da

remuneração, mas esta pode abranger parcela que, a rigor, não é considerado salário. A noção

de salário como contraprestação devida pelo trabalhador ao empregado tomou-se insuficiente

para exprimir tudo aquilo que o empregado recebe em função de seu trabalho. Daí a tendência

de substitui-la por uma noção mais ampla como renda do salariado ou a de remuneração a

qual é mais empregada nos textos de lei e nos instrumentos de convênios coletivos de

trabalho. Tanto a uma quanto a outra servem para designar ; o salário direto, e o salário

indireto (Encargos Sociais e Beneficios). Segundo Chiavenato (1998), cada empregado

transaciona com seu trabalho para obter recompensa financeira e não financeira. A

compensação financeira pode ser direta ou indireta.

A compensação financeira direta relaciona-se ao pagamento em forma de salário,

bônus prêmios e comissões. O salário, o mais importante, poder ser direto ou indireto. O

salários direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado.

 41
A compensação indireta refere-se ao salário indireto decorrente de clausulas da convenção

coletiva do trabalho e do plano de beneficios e serviços sociais oferecidos pela

organização(ferias gratificações, gorjetas, adicionais etc.). A soma do salário direto e indireto

constitui a remuneração. Assim a remuneração é gênero e o salário é espécie.

A compensação não financeira refere-se a fatores como orgulho, segurança no

emprego, reconhecimento e auto-estima.Alguns componentes da remuneração aparecem

descriminados na tabela seguinte.

Tabela 8: Remuneração

Valor fixo
Valor Variável(comissão) "Valor por horas
Percentual fixo trabalhadas
Percentual variável
INPS
.Beneficios exigidos
F.G.T.S
pela legislação
F érias, Aposentadoria
trabalhista,
Seguro de acidentes do trabalho
providenciaria ou por
Auxilio Doença
convenção coletiva entre
Salário Família
sindicatos.
Salário Maternidade
Horas Extra
.Alguns são pagos
Adicional por trabalho noturno
pelas empresas outros
Repouso semanal
pagos pelos órgãos
13° salário
previdenciários.
Etc.
ões
Assistência medica
Seguro de vida .Beneficios
Transporte concedidos por
Empréstimos liberalidade da empresa
Complementarão de Aposentadoria já que não são exigidos
Cooperativa por lei
Financiamento
Etc
F onte: Adaptado de Chiavenato (1999)
Estas 3 categorias mostradas no quadro anterior definem a remuneração ou o custo total da

mão de obra na organização. Sempre foi preocupação dos administradores gerenciar

corretamente os salários diretos e o salário indireto onde os custos não são tão palpáveis e que

deve representam atualmente perto dos 40% do custo da folha de pagamentos. Apenas à

caractere de ilustração segue-se abaixo um exemplo de remuneração nas empresas.

 42
Figura 12. Remuneração Total da IBM
\
:;.. ~" . . \
.\

<Total em dinheiro
··Pagamento~bas~:;
:>Pagamentovariável •
<Rl!compénsa·< .
~Coinissões

Fonte: Milkovich (2000)

2.6.1 REMUNERAÇÃO NO SETOR PRIVADO

As remunerações dos trabalhadores das empresas privadas são definidas, a partir de

1943, pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Esta consolidação estatui as normas

regulam as relações individuais e coletivas do trabalho, nela prevista.

Considera-se empregador à empresa, individual e coletiva, que assumindo os riscos da

atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços. Desta

consolidação transcreve-se o seguinte titulo que faz referencia à remuneração:

DA REMUNERAÇÃO
Art. 457. Compreende-se na remuneração do empregado, para todos os
efeitos legais, alem do salário devido e pago diretamente pelo empregador,
como contraprestação de serviços, as gorjetas que recebe.
i o Integram o salário, não só a importância fixa estipulada, como também
as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viajem e
abonos pagos pelo empregador......... . (CLT, 1943, art 457)
 43
Pode-se dizer que a remuneração em forma amplia é igual ao salário direto ou

Remuneração direta mais os beneficios Sociais ou remuneração indireta. Assim em

forma de equação temos :

I Remuneração = Remuneração direta (salário) + Remuneração Indireta

(Benefícios)
I
~======l.

A remuneração direta ou salário é proporcional ao cargo ocupado, enquanto que a

remuneração indireta - isto é os serviços e beneficios sociais - é geralmente comum para

todos os empregados independente do cargo ocupado. Algumas empresas têm desenvolvido

planos diferentes de serviços e beneficios sociais para diferentes níveis de empregados:

diretores, gerentes, chefes e empregados mensalistas, etc.

Os beneficios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e servIços

que as organizações oferecem a sus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e

preocupação. Porem ao financiados pela organização constituindo meios indispensáveis na

manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.

Os principais beneficios e serviços sociais costumam ser classificados em 3 grupos:

Assistenciais (Assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, assistência jurídica

alimentação, etc) Recreativos (grêmio ou clube) e Supletivos (Transporte de pessoal, seguro

de vida, planos de empréstimo pessoal, serviço social, etc).

2.6.2 REMUNERAÇÃO NO SETOR PÚBLICO

As remunerações dos servidores públicos são definidos por o Regime Jurídico

Único (RJU). O Regime Jurídico é a lei com base na qual são definidos os direitos, deveres e

demais parâmetros que devem regular o relacionamento entre empregado e empregador. O

chamado Regime Jurídico Único - RJU - é o Regime Jurídico dos servidores públicos civis da

Administração Direta, das Autarquias e das Fundações, instituído pela lei 8.112/90.
 44
o Regime Jurídico Único regula a relação entre os servidores públicos e a

administração, a este regime se incorporaram, por ocasião de sua criação, em 1990, os

funcionários públicos que eram regidos pela antiga lei 1.711/52 ( o Estatuto dos Funcionários

Públicos da União) e os empregados públicos que eram regidos pelo regime celetista. Com a

adoção de Regime Jurídico Único, os servidores da Administração Direta, Autarquias e

Fundações Públicas, terão igualdade de direitos e obrigações perante a entidade política a que

servem. A sua isonomia diante da lei estará assegurada. As pessoas atingem os cargos

públicos cumprindo os seguintes requisitos básicos;

• A nacionalidade brasileira;

• Gozo dos direitos políticos;

• A quitação com as obrigações militares e eleitorais;

• Nível de escolaridade exigido para o exercício do cargo;

• A idade mínima de 18 anos;

• Aptidão fisica e mental.

Às pessoas portadoras de deficiência é assegurado o direito de se inscrever em concurso

público para provimento de cargo cujas atribuições sejam compatíveis com a deficiência de

que são portadoras; para tais pessoas serão reservadas até 20% das vagas oferecidas no

concurso. De acordo com a constituição de 1988 são vedadas diferenças de salários, de

exercício de funções e de critérios de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil.

Nos termos da lei do RJU, a investidura em cargo ou emprego público depende de

aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, ressalvadas as

nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.

CARGOS E FUNÇÕES.- Cargos públicos são criados em lei, com denominação própria,

para provimento em caráter efetivo (isolado ou de carreira) ou em comissão. Existem também

as funções de confiança, que não exigem a posse. As formas de provimentos dos cargos

públicos são: nomeação, promoção, readaptação, reversão, aproveitamento, reintegração,

recondução.
 45
REMUNERAÇÃO.-As remunerações no setor público está representado pela seguinte
fórmula:

Remuneração = Vencimento (salário) + Vantagens + Benefícios I

Dentro do alcance dos princípios constitucionais com respeito a remuneração

encontram-se os seguintes: O vencimento não será inferior ao salário mínimo, os vencimentos

acrescidos das vantagens de caractere permanente é irredutível, as isonomias entre as funções

idênticas atinge os vencimentos, a menor remuneração atribuída aos cargos de carreira não

será inferior a 1/40 do teto ministerial, ver em Anexo n° 4 os títulos do regime jurídico único

(RJU) com respeito à remuneração.

2.6.3. REMUNERAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E NO SETOR PRIVADO

Tanto no setor privado quanto no público a avaliação de cargos e salários utiliza a

pesquisas salariais para verificar qual o valor predominante da remuneração nos

determinados tipos de serviços. Fazendo uma comparação entre setores públicos e privados, o

setor privado leva certa vantagens em sua capacidade de aplicar os resultados dessas

pesquisas de salários a modificação das tabelas de vencimentos quando necessários. Essa é a

flexibilidade que sem duvida alguma existe, possibilitando aos empregados privados superar

sempre o governo, na competição pela conquista de melhores empregados. Assim qualquer

companhia privada pode elevar salários sempre que achar oportuno. Na grande maioria das

administrações públicas, entretanto não pode ser tomada tal medida sem que o Estado

considere e aprove a lei solicitada (Regime Jurídico Único). Assim, é comum examinar os

salários do setor público contra o setor privado, e verificar que os salários dos agentes

administrativos são iguais ou maiores do que os do setor privado, enquanto que o salário dos

gerentes público é muito menor.

O quadro seguinte apresenta uma comparação de salários médios do setor privado com o setor

publico em diferentes níveis ou cargos.

 46

Tabela 9: Comparação Salarial médio entre o Setor Público e Privado

Cár &:;ós Salário Médio do Setor Salário MédióOdoBetói (a)/(b)

. Privado(a)
Iíi 4
Pú~lico (b)
IExecutivos c ,i' " ~. , .
~ ,~

{I
- - , ,+~ "
7.080 <~~~,"' .. 6.069 -14%
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Níve l Superior . 1.899 -5%
1.814 c
'6-'- ~
'" .
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Nível TécniêolMédio 926 899 , - -3%
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-,
Operãcionais L
437 635 45%
I r ,. , ! ,. ~ , ..::~

Gráfico 1 : Setor Público e Setor Privado (Salário médio)

Executivos • Nível Superior

Fonte: SIAPE e Coopers & Lybran

Valores atualizados pela inflação até maio/99

Pode-se ver que o servidor público de nível executivo ganha em média 14% menos do

que no setor privado. Por outro lado, os servidores públicos que exercem cargos operacionais

ganham cerca de 45% a mais do que no setor privado. Nos níveis superior e técnico/médio o

servidor público ganha cerca de 5% e 3% menos do que o do setor privado, respectivamente.

É preciso uma redução no fosso existente entre o mercado de trabalho público e o

mercado de trabalho privado. Enquanto este, com um leque salarial amplo e a inexistência de
 47
estabilidade no emprego, estimula o trabalho e a produtividade; o leque reduzido de salários e

a estabilidade excessiva dos funcionários são fatores decisivos de baixa produtividade do

setor público. Deve-se considerar e valorizar o funcionalismo, para aumentar sua

produtividade, premIar os mais competentes, e aumentar o nível de sua remuneração. O

funcionalismo público VIve o circulo VICIOSO de estabilidade, a ineficiência e a baixa

remuneração com exceção de algumas distorções onde funcionários ganham salários

astronômicos (aproximadamente 5 vezes o salários do presidente da república) valendo-se de

manobras jurídicas e artificios administrativos. Cabe ao governo criar mecanismos para

eliminar todas as distorções que permitam essa enorme corrupção e injustiça dentro do

serviço público.

Baterman (1998) esclarece que os contratos de trabalho no tempo antigos - nas

décadas de 50, 60,70,80 ate inícios do 90 - era simples, estabilidade por lealdade. As

empresas forneciam um cargo estável e recebia em troca funcionários leais. Hoje as empresas

não prometem e não podem prometer estabilidade no emprego o novo contrato psicológico é

"nunca haverá segurança no emprego". Para algumas pessoas, esse novo contrato é divertido e
.•
libertador, resultando uma serie de empregos estimulantes, embora temporários, para outras

pessoas o considera-lo dificil, ate mesmo aterrorizante. Demonstra-se que a segurança no

emprego não motiva as pessoas a atualizarem suas habilidades tomando-se uma força de

trabalho ágil e competitiva.

Na atualidade aparece "o contrato de trabalho por prazo determinado" criada

pela lei n° 9.601198 , com prazo mínimo de duração de 2 anos e com renovação de contrato

depois de 6 meses de finalizado o ultimo contrato. Outra inovação da lei 9.601198 foi a

alteração da CLT para a criação do chamado "Banco de Horas", trata-se de um sistema de

compensação de horas extra mais flexível mas que exige autorização por convenção ou

acordo coletivo, possibilitando à empresa adequar a jornada de trabalho dos empregados às

suas necessidades de produção e demanda de serviços.

 48
A jornada de trabalho é o montante de horas diárias, semanais e mensais que cada

funcionário deve cumprir para atender a seu contrato individual de trabalho e satisfazer à

convenção coletiva de trabalho. A jornada prevê determinada hora de entrada e de saída nos

dias úteis, com certa tolerância de atrasos ou antecipações. Prevê também determinado

intervalo para refeições e para descanso. O contexto do trabalho está sofrendo grandes

mudanças. Porem não são apenas a estrutura organizacional e o desenho de cargos que esta

mudando. Entre os desenvolvimentos mais significativos, está ocorrendo uma variedade de

meios alternativos para as pessoas programarem seu tempo de trabalho de acordo com suas

conveniências, como meio para atrair e reter a melhor força de trabalho, principalmente

quando os funcionários apresentam forte variedade de necessidades e de interesse. Segundo

Wood(1999) e Chiavenato (1999) ressaltam que isto está conduzindo a "propostas" de

programas de trabalho alternativos e flexíveis, como:

Semanas de trabalho reduzida, as 40 horas de trabalho semanal são realizadas em apenas 4

dias, a vantagem deste sistema é permitir que o funcionário receba 3 dias consecutivos de

descanso semanal, beneficiando-se com mas tempo de lazer e reduzindo o custo operacional
:
da empresa.

Horário flexível de trabalho, denominado jlextime ou horário móvel, esta programação

permite ao funcionário alguma escolha em seu padrão de horas diárias. Existe horário núcleo

em que todos os funcionários devem estar presente no trabalho. Este programa da maior

autonomia às pessoas e maior responsabilidade pelo trabalho.

Trabalho compartilhado, duas ou mais pessoas executam um cargo. Um mesmo cargo de

tempo integral é dividido entre duas pessoas cada qual trabalhando meia jornada diária.

Trabalho remoto, o trabalho é realizado em casa para um empregador de fora, é chamado de

home OjJice, ajudado pela tecnologia da informação e o computador permitem interligar

computadores centrais da empresa e transacionar dados e informações com extrema

facilidade. O trabalho em casa libera a pessoa do transporte diário, de enfrentar o transito, de

vestir roupas adequadas, de ocupar determinada sala com toda infraestrutura.

 49
Trabalho parcial, trabalho regular, mas não em tempo integral. O trabalho semanal é

realizado em menos de 40 horas. Engloba os funcionários contingências. Estas pessoas são

convocadas ou contratadas em resposta a necessidades mutáveis da organização.

2.7. O TERCEIRO SETOR

No próximo século, o setor de mercado(privado) e o setor público desempenharão um

papel cada vez mais reduzido na vida cotidiana dos seres humanos em todo o mundo. O vácuo

do poder provavelmente será preenchido ou pelo crescimento de uma crescente subcultura de

ilegalidade ou por uma participação maior no terceiro setor.

Embora as atenções tenham sempre estado voltadas aos setores privados e públicos na

era moderna a existência de um terceiro setor ou terceira força baseada na vida comunitária,

está aparecendo, oferecendo uma possibilidade de ajuda na reformulação do contrato social no

século XXI .

Assim se pensa que nas próximas décadas, o papel cada vez mais contraído do

mercado e dos setores públicos afetará as vidas dos trabalhadores da seguinte forma:

primeiro, aqueles que permanecerem empregados verão a redução de sua semana de trabalho,

deixando-lhes mais tempo livre e seeundo, as pessoas desempregadas e sub empregadas, em

número cada vez maior, muitas recorrerão à economia informal para sobreviver, outras

voltarão-se ao crime e ao tráfico de drogas aumentando a prostituição.

Uma alternativa que poderia ajudar a prover um respaldo contra estes golpes

impostos pelas inevitáveis forças tecnológicas da terceira revolução industrial, com

empregados tendo mais tempo livre à sua disposição e desempregados mais tempo ocioso em

suas mãos, seria direcionar essas energias, forças e criatividades na reconstrução de milhares

de comunidades locais e especialmente na criação de uma terceira força, chamado também de

" o terceiro setor". Esta força florescerá independente do mercado(setor privado) e do setor

público.
 50
o terceiro setor também é conhecido como setor independente ou voluntário e é

definido como:

"é o domínio na qual padrões de referenda dão lugar a relações comunitárias,

em que doar do próprio tempo a outros toma o lugar das relações do mercado
impostas artificialmente, baseadas em vender-se a si mesmo ou seus serviços
a outros". (RIFKIN, 1995, p. 263 )

o terceiro setor é aquele em que muitas pessoas aprendem como praticar a arte de

participação democrática. E aquele em que o companheirismo é procurado e as amizades são

formadas, proporcionando um lugar e um tempo para a exploração da dimensão espiritual.

Outro conceito mais abrangente de terceiro setor é o seguinte:

"0 terceiro setor independente é a força aglutinante, o elo social que ajuda a
unir os diversos interesses em uma identidade social coesa." .(RIFKIN, 1995,
p. 275)

As organizações do terceiro setor desempenham muitas funções, são as incubadoras de novas

idéias e foros para a manifestação de agravos sociais, associações comunitárias com

atividades que variam desde serviços sociais no atendimento à saúde, educação e pesquisa, às

artes, religião e advocacia.

As organizações de servIços comunitários ajudam a idosos e deficientes fisicos,

doentes mentais, jovens desamparados, desabrigados e indigentes. Nas experiências

americanas voluntários reformam apartamentos destruídos e constroem conjuntos

habitacionais para a população de baixa renda., oferecem seus serviços em hospitais e clinicas

públicas, cuidando de pacientes, inclusive dos aidéticos, alguns servem como pais "postiços"

para crianças órfãs, outros ajudas em creches e programas de reforço escolar após as aulas,

milhares estão envolvidos em programas de auto-ajuda, como alcoólicos Anônimos e

programas de reabilitação de drogados. Profissionais-advogados, contadores, médicos,

executivos - doam seus serviços a organizações voluntárias, centenas de milhares doam seu

tempo às artes - participando de grupos de teatro locais, coros e orquestras. Voluntários

muitas vezes ajudam governos municipais servindo voluntariamente em brigadas contra

incêndios ou doando seu trabalho de prevenção ao crime e a vitimas de calamidades.

 51
o serviço comunitário é uma alternativa revolucionária para formas tradicionais de

trabalho. Ao contrario do trabalho escravo, da servidão e do trabalho remunerado, não é

coagido sem se reduz ao relacionamento fiduciário. O serviço comunitário é um ato

voluntário, é uma ação de ajuda, é estender a mão e, muitas vezes, sem a expectativa de ganho

material.

Pode-se ver que socialmente, o terceiro setor é o mais responsável comparado com os

outros setores, porque está dirigido a tender as necessidades e aspirações de milhões de

pessoas que, de alguma forma, foram excluídas ou não foram adequadamente atendidas pela

esfera comercial ou pública.

Segundo Rifkin (1995), existem mais de 35 mil organizações voluntárias nos paises

em desenvolvimento. Assim no colapso do partido comunista na Europa central e Oriental, o

terceiro setor tornou-se fonte para novas idéias e reformas, proporcionando a base para o

treinamento de organizações populares no exercício da democracia participátoria. Estima-se

que existiam mas de 70 mil Organizações não Governamentais (ONGs) na Europa central e

na Antiga União Soviética. O terceiro setor tem experimentado também seu crescimento em
:
Ásia, onde atualmente existem mais de 20 mil organizações voluntárias, grande esforço das

Organizações Não Governamentais (ONGs) na Ásia tem enfatizado questões ecológicas,

clubes de mães estão ajudando a mulheres no planejamento familiar. Na América Latina o

emergente terceiro setor tem vindo da Igreja Católica. Padres, freiras e pessoas laicas criaram

uma rede de grupos de ação locais chamados Comunidades eclesiais de Base. Só no Brasil,

mais de 100 mil comunidades de base, com mas de 3 milhões de membros foram criadas. Um

número igual de comunidades similares existem em toda a América Latina. No Peru, na

cidade de Lima aproximadamente 1.500 cozinhas comunitárias foram criadas, mais de 100

mil mães trabalhando e distribuindo leite em pó para os pobres. Na Colômbia, mais de 700

grupos de habitação comunitária sem fins lucrativos estão construído unidades habitacionais

para os desabrigados. A África também está experimentando um rápido crescimento na

atividade do terceiro setor. Atualmente existem mais de 4 mil ONGs operando no continente
 52
Africano dando assistência emergencial e programas de saúde para os pobres, promovem

programas de alfabetização, programas de saúde, campanhas de plantio de arvores etc.

O terceiro setor está surgindo em cada região do mundo. Seu crescimento é atribuível

em parte à crescente necessidade de preencher um vácuo político deixado pelo recuo dos

setores públicos e privados dos assuntos comunitários locais

Uma maior participação no terceiro setor segundo Rifkin (1995) deveria ser dado

pela dedução de imposto por hora de trabalho voluntário dedicado a organizações legalmente

isentas de impostos, e para assegurar uma prestação de contas honesta pelas horas trabalhadas,

cada organização isenta de impostos teria de reportar o número de horas doadas.

O conceito de "salário indireto", sob a forma de uma dedução de impostos sobre a

renda pessoal por doação de horas voluntárias, incentivaria a devotarem uma parcela maior

de seu tempo livre a esforços voluntários no terceiro setor. Embora s salários indiretos

encorajem maior participação nos esforços voluntários, o governo deveria considerar também

o pagamento de um "salário social "- como alternativa à previdência Social - para os milhões

de pobres do país em troca de trabalho no setor sem fins lucrativos. Este salário social será

gerado no pagamento de um imposto de valor agregado sobre produtos e serviços da era

high-tech e também poderia ser cobrado dos setores de entretenimento e de recreação, que

estão entre os setores de mais rápido crescimento.

Além de salário social deveria ser considerada a ampliação do conceito de "Renda

Social" que inclui-se salários sociais para trabalhadores especializados e até mesmo cargos

administrativos e trabalhadores profissionais cujo trabalho não é mais valorizado ou

necessário no mercado. Um terceiro setor viável requer uma grande variedade de habilidades

desde conhecimentos mínimos ate sofisticada experiência gerencial. Utilizando um esquema

de classificação de cargos, um sistema de graduação e uma escala de salários semelhantes aos

usados no setor público.

 53
2.8. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALARIOS

A Administração de cargos e salários fornece o embasamento necessário para a

implantação e manutenção de programas de cargos e salários. Visando estabelecer e/ou

manter estrutura de salários eqüitativas e justas na organização. O seja um equilíbrio interno

e externo dos salários.

O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações internas obtidas através da

avaliação e classificação de cargos, previamente ao programa de descrição e analise de

cargos.

O equilíbrio externo é alcançado por meio das informações do mercado através da

pesquisa de salários. Com essas informações internas e externas a organização define a

política salarial.

Segundo Chiavenato ( 1999 ) os objetivos que se procura na administração de cargos e

salários são os seguintes;

• Remunerar cada empregado de acordo com o cargo

• Recompensá-lo pelo seu desempenho e dedicação

:
• Selecionar e reter os melhores candidatos nos cargos

• Possibilidades de desenvolvimento na carreira

• Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a política de

relações com seus empregados

• Obter a aceitação dos sistemas de remuneração adotada pela empresa

No Brasil, o emprego público sempre registrou o encontro de posicionamentos

contraditórios que, dispensando o exame de fatores que concorreram para a formação de suas

representações, capazes de atestar-lhes os limites, colocaram-no, de um lado, como símbolo

de poder e relevância social e, de outro, alvo de críticas desabonadoras, porém sempre

desejado nas várias camadas da sociedade.

Na Constituição Federal em vigor, nos Arts. 37 a 41 que tratam "da Administração

Pública", é utilizada a expressão servidor público civil para referir os que exercem cargo,
 54
função ou emprego público não militar. Assim, neste trabalho, serão encontradas a palavra

funcionários, assim como, mais freqüentemente, a expressão servidor público.

o emprego público, com o tratamento diferenciado dispensado aos servidores,

destinado a retribuir a fidelidade esperada dos agentes executores das políticas públicas,

poderia representar, então, um espaço imediato de tranqüilidade entre proprietários e

operários envolvidos em suas penúrias, nos períodos em que se acirravam os movimentos dos

trabalhadores em busca de proteção legal por melhores salários e condições de vida e

trabalho, tanto antes como depois da promulgação da CLT, em 1943. No final da década de

80, o servidor público volta à cena nacional, representado, então, pelo "Marajá" que de forma

alguma reflete a realidade dos baixos salários pagos à expressiva maioria dos servidores

públicos.

De fato, dependendo da ongem sócio-econômica, do grau de escolaridade e das

expectativas sócio-profissionais, o emprego público ganha importância ao representar a

possibilidade de um emprego seguro ante o temor e supervalorização do mercado de trabalho,

de vagas escassas, exigente em escolaridade e experiência, que trata e paga mal. Assim o
:
concursado ou nomeado, ao ingressar no serviço público, raramente tem a compreensão da

realidade onde se insere. A noção de Estado e do seu papel é difusa e freqüentemente

confundida com governantes e lideranças políticas.

"(.. .)as regras do jogo formam imagens que permitem a coerência das condutas
coletivas, levando, de forma secundária, os indivíduos a se comportarem de
maneira uniforme e previsível e livre das interrogações próprias e dos demais."
(MOTTA, 1991, p. 89).

O emprego público que se caracteriza pelo alijamento da ação transformadora do trabalhador,

em que a organização assume a conotação de ente distante, intocável, de empregador

desconhecido e mutável, parece pôr em risco, além do significado do trabalho, que conjuga o

meio socio-cultural e histórico com a subjetividade do indivíduo, o sentido de utilidade e

reconhecimento social do trabalho que fornece a identidade necessária ao equilíbrio humano.

 55
2.8.1. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

(SISTEMA TRADICIONAL)

o sistema de remuneração funcional, denominado neste trabalho sistema tradicional,

da ênfase ao enfoque técnico, metodológico e normativo. Foi muito utilizado para estruturas

burocráticas de grande porte, onde norma o controle dos muitos níveis hierárquicos.

Segundo Capela (1997), este sistema apresenta varias etapas para implantação do

plano de cargos e salários, estas etapas começam deste o planejamento ate a definição de

carreiras profissionais. Esta etapas estão resumidas na seguinte tabela.

Tabela 10: Etapas para Implantação do Plano de Cargos e Salários

~ Elaboração do plano
PLÀNEJAMiNTO E DIVULGAÇÃO DO
~ Discussão do plano com chefias
" • PLANO ~ Aprovação do plano
.. '.
~ Divulgação do plano aos funcionários
" '

"-, . " :,-/ ';.'

~ Coleta de dados
~/,' ,', <:;:, , ','~ ,', ~ Descrição dos cargos
-,- . ~ Especificação dos cargos
, , ANÁLISE DE CARGOS ',. ~ Titulação dos cargos
~ Classificação dos cargos por grupos
ocupacionais
~ Catálogos dos cargos ..
~ Escolha dos cargos chaves
~ Comitê de avaliação
, .. ·AV~ÇÃODOsêARGOS ~ Escolha do método de avaliação
-1 -
~ Avaliação dos cargos chaves

~ Escolha dos cargos

~ Escolha das empresas
~ Manual de coleta de dados
PESQUISA SALARIAL ~ Coleta de dados
~ Tabulação de dados
~ Analise dos resultados
~. ,

~ Calculo da curva básica

ESTRUTURA SALARIAL ~ Número de graus
~ Amplitude dos graus

~ Salário de admissão
~ Promoção
POLiTICA'SALARlAL ~ Reavaliação dos cargos
~ Reajustes salariais
~ Níveis de aprovações
 56

~ Beneficios
POLÍTICA DE REMUNERAÇÕES
~ Salário + beneficios

CARREIRAS PROFISSIONAIS ~ Sucessão de cargos

Fonte: Capella 1997

2.8.2. PROBLEMAS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL

Embora esteja entre os problemas mais antigos do mundo industrial, a remuneração

continua sendo um assunto atual e até mesmo polêmico. Ainda hoje ela é uma das principais

razões de conflitos trabalhistas, tais como as greves e passeatas. Muitas vezes são

responsáveis pela queda de desempenho, demissões, rotatividade de pessoal, desperdício e

finalmente responsável pelo estabelecimento de um clima organizacional pouco saudável. A

questão salarial é uma preocupação de qualquer governo. No Brasil, por exemplo, a

interferência do governo na relação capital/trabalho é evidente. Um bom exemplo é o

estabelecimento das políticas salariais pelos órgãos governamentais. Apesar de ter outras

importantes funções em favor dos direitos do trabalhador, como as de representação,

negociação, tributação, assistência médica, dentaria, cooperativas, etc. (art.592 da C.L.T.), a

principal razão da existência de muitos sindicatos gira em tomo da questão salarial.

Para os empresários, a questão é delicada pois a remuneração tem significativa

importância na matriz de custos da empresas. Muitas vezes é a sobrevivência da empresa que

está em questão. Num ambiente competitivo em que se pede a empresa se flexível e os

salários ser rígidos, os aumentos concedidos ao trabalhador , em momentos de vantagem

competitiva , poderia tomar-se pesadelo para a empresa no futuro. Isto ocorre quando há

acréscimos salariais e as empresas não podem elevar os preços devido principalmente às

forças competitivas de mercado. Por outro lado estes acréscimos podem ter um caráter
 57
inflacionaria, pois com aumento do custo, as empresas procurarão elevar os preços como

forma de defender seus lucros. Deve-se considerar também que a legislação trabalhista

impede redução salarial.

A administração tradicional de cargos e salários, através da existência do salário fixo,

muitas vezes, não tem proporcionado à empresa um posicionamento flexível e estratégico, e

conseqüentemente não tem se conseguido atingir aos objetivos finais traçados anteriormente.

Para não se cometer injustiças ou mesmo promover desequilíbrios internos, as empresas

procuram respeitar os princípios de hierarquização dos cargos e não fugir muito da igualdade

salarial entre cargos equivalentes, e acabam isolando a remuneração das estratégias

empresariais. Na ocorrência de aumentos salariais, estes são feitos normalmente de maneira

coletiva e paternalista, não motivando seus funcionários e conseqüentemente não resultando

em melhoria de produtividade. Esta administração salarial tradicional tem como variáveis

chaves a lealdade e o tempo de serviço. Empresas onde a política salarial é baseada no tempo

de serviço, por exemplo, os executivos recebem a gratificação no final, existindo ou não o

lucro. Pode-se ressaltar que com um custo salarial rígido, em momentos de maiores

dificuldades da empresa, não restaria outra alternativa se não a demissão dos trabalhadores.

A administração de salários procura obter o equilíbrio interno de salários dentro da

organização como também obter o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado e

trabalho.

2.9. EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

A era tecnicista da administração de cargos e salários corresponde ao período em que

se dava ênfase ao enfoque mecanicista e técnico, metodológico e normativo, e pouca atenção

aos fatores conjunturais e organizacionais. Ate metade da década de 70 era ate certo ponto

natural que assim fosse visto que o governo no intervenha na política salarial, exceto para

definir uma vez por ano o valor de pagamento mínimo, a inflação era baixa e relativamente
 58
estável, os reajustes salariais ocorriam uma vez por ano, nessa fase os problemas relacionados

com cargos e salários, eram em sua maior parte causado por disfunções organizacionais, e

ausência de critérios e padrões.

A crença era que as técnicas que dominavam seriam suficiente para resolver todos os

problemas de salários. A adoção de cargos e salários é necessária mas não suficiente. Um

adequado sistema de remuneração não pode ser optado sem utilização de técnicas de

descrição, avaliação e descrição de funções , sem recorrer a pesquisa de mercado, sem

construção de estrutura de níveis e faixas salariais (remuneração funcional). Porem deve ter

em mente também que os princípios teóricos e metodológicos constitui apenas um pré-

requisito mas não uma condição suficiente.

As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas

de remuneração, formas modernas de organização do trabalho (celularização,

multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos) não permitem maIS compensar a

contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e definições

de responsabilidades. Cooper & Lybrand (1997) ressalta que:

"Estruturas hierárquicas pesadas estão sendo substituídas por

estruturas mais enxutas e flexíveis, nas quais cresce a autonomia dos
grupos e indivíduos na qual o envolvimento e a motivação são fatores
críticos de sucesso". (COOPER & LYBRAND, 1997, p. 147)

Os administradores de R.H. devem incorporar novas ferramentas de trabalho para que exista

o principio de coerência, segundo o qual um sistema de remuneração deve ser coerente com o

modelo organizacional adotado diante da nova realidade das organizações e do mundo.

A tabela seguinte resume os fundamentos do modelo tradicional de remuneração

funcional e os fundamentos dos modelos mais modernos.

 59
Tabela 11: Fundamentos dos Sistemas de Remuneração

Item Sistema Tradicional Sistemas Contemporâneos

-.-I:':!
s::
o
Hierarquia Rígida Flexível

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U
I:':!
N
Níveis
I I
co Muitos Poucos
~ hierárquicos

B
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Ascensão
I Por meio de
IPor meio do desenvolvimento
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salarial promoções profissional
~

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ro Executado pela Todos participam da gestão

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cúpula estratégica
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I:':! Hierarquia Salarial
t Remuneração
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o ~
(Pontos) Remuneração Estratégica

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......o Rede

.ªe?~
o
Estrutura Burocracia Rígida
Orgânica(Tecnoestrutura,
Apoio Administrativo)

- o
I \)
"'d
o
Proativa

::;s
Fonte: Adaptado do Cooper & Lybrand(1997)

Nesta tabela pode-se ver o antagonismo dos sistemas de remuneração, em vez de modelos

centrados nos cargos ou seja nas descrições de atividades e responsabilidades de cada

função(sistema tradicional), modelos flexíveis focados na pessoa e no trabalho em grupo

com características de celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos estão

sendo adotados. Não há duvida que os sistema de apoio, neste caso o sistema de remuneração,
 60
devem ser coerentes com o modelo organizacional adotado pela empresa.

Wood (1999, p. 240) apresenta as seguintes criticas ao sistema tradicional funcional;

• Promove um estilo burocrático de gestão

• Inibe a criatividade

• Inibe o espírito empreendedor,

• Reforça a hierarquia

• Promove a obediência a normas e procedimentos não a orientação para os resultados.

• Não tem orientação estratégica

• Incentiva o carreirismo

• Torna as promoções excessivamente importantes.

o autor ressalva que para propor uma melhoria é necessário examinar os fundamentos da

remuneração funcional e que esta foi desenvolvida especificamente para a chamada

organização burocrática, por conseguinte num mundo em mudança acelerada talvez seja

um risco alto manter um sistema deste tipo, o qual apresenta uma serie de contradições com

as praticas gerências emergentes.

.•
2.10. NOVAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
Em resposta às exigências que se alteram e às novas necessidades estratégicas, estão

surgindo novas formas organizacionais no sentido de se tornar mais orgânicas e proativas. A

pluralidade existente hoje de estruturas organizacionais é muito grande, trazendo novas idéias

e novas experiências que visam aumentar a produtividade, baixar os custos e manter a

qualidade de forma consistente em tudo que a empresa faz. As antigas estruturas

organizacionais ou organizações mecanicistas ainda existem, estas empresas ainda temem

adotar as novas idéias estruturais com tendências de estrutura orgânica e proativa. Esta

estrutura orgânica enfatiza a flexibilidade nas quais estão submersas permitindo fazer frente

as exigências competitivas e às realidades do mercado que estão sempre em mutação.

Baterman (1998) explica que uma das principais características de uma organização é seu
 61
tamanho, onde as organizações grandes são tipicamente menos orgânicas e mais burocráticas.

Nas grandes organizações, os cargos tomam-se mais especializados tomando a

organização rígida, introduzindo regras, procedimentos e muita papelada. Nos últimos anos,

os consumidores começaram a exigir um conjunto mais diversificado de produtos

personalizados, alta qualidade e melhor serviço e entregues rapidamente. As grandes

empresas estão tentando se ajustar a esta realidade criando unidades menores e mais flexíveis.

Estas novas estruturas tem como base a criatividade aliada à capacidade de trabalho da

empresa através do uso da tecnologia da informação existente. Ou seja todas essas estruturas

organizacionais só poderão existir se a tecnologia da informação for adotada e utilizada

corretamente. Se não for aSSim, as empresas continuarão a ser departamentalizadas,

ineficientes, improdutiva o seja burocráticas. Segundo Cruz (1998) uma das armas que as

empresas usam para enfrentar a concorrência e a competição é a flexibilidade de suas

estruturas, para que, de forma maleável se adaptem mais rapidamente às situações de

constante desafio. Estas novas abordagens estruturais são as seguintes:

A. Empresa Virtual.- Empresa que existe sem forma, estrutura, espaço físico,
:
procedimentos e produtos, podem ter um, dezenas ou até mesmo nenhum empregado,

a empresa virtual é a possibilidade de trabalhar sem custos fixos e trabalhar com

custos variáveis,que são apropriadas por projeto.Estas empresas atuam no ramo de

serviços e existem juridicamente em duas formas; como microempresa, ou como

sociedades civis limitada.. A organização virtual mais radical que pode existir é a

empresa virtual eletrônica. Este tipo de empresa existe apenas dentro da rede mundial

de computadores (Internet).

B. Estrutura Orientada A Processo.- Estas empresas atendem pelo nome de estrutura

ftmcional, ou estrutura departamentalizada. Os processo dentro de uma estrutura

funcional que tem o fluxo difícil de ser acompanhado é o retrato fiel da ineficiência,

baixa produtividade, constantes atrasos etc. Tudo isso porque a estrutura é rígida,

viciada, pesada, enquanto o processo é dinâmico, flexível e procura adaptar-se às

 62
mudanças que ocorrem no meio onde vive. Esta nova estrutura é a resultante de um

projeto de reengenharia que alem de recriar os métodos de produção transforma as

pessoas com senso de participação na administração.

C. Consórcio Modular.- Estrutura que está em operação na cidade de Resende e

consiste basicamente em ter uma montadora de caminhões e ônibus onde os operários

não são da Volkswagen. A operação foi dividida em 5 grandes consórcios, estes, por

sua vez, contratam as outras empresas e se tornam responsáveis por elas. A finalidade

é reduzir custos e agilizar produção.

D. Empresa Terceirizada.- A idéia é transferir para terceiros, ou seja para fora da

estrutura da empresa, todas as atividades que não fossem parte da competência básica

dela (custos fixos e indiretos). O grande número de atividades terceirizadas deu

origem a outra atividade que tem por finalidade gerenciar todas elas. Chama-se

quarterização, empresa que se especializa em administrar os terceiros. De certa forma

a pratica da terceirização resolveu em parte o problema do desemprego,

principalmente no segmento de serviços.

:
E. A Fábrica sem Fábrica.- Estrutura radical onde uma fábrica fabrica para outras

fábricas uma serie de produtos dos quais detém as patentes do mercado. Neste

esquema o que é compartilhado entre diferentes fabricas é a função produção

F. Grupos de Interesse.- é a reunião de pessoas de diversas áreas (marketing,

engenharia, vendas, P&D, finanças etc) de forma temporária, na busca de novos

caminhos, novos mercados, novas oportunidades aproveitando a sinergia e a força

criativa do grupo. Os integrantes do grupo têm conhecimentos sobre o processo

produtivo e sobre o produto resultante desse processo, podendo gerar novos produtos,

novas formas de fabricar um produto e assim revitalizar a empresa através da

participação organizada e metodizada desses profissionais. Este grupo temporário não

é informal e deve considerar os seguintes pontos de atenção; Objetivos do grupo,

composição do grupo, tempo de duração e agenda de reuniões.

 63
. . .
Para Batermam (1998) as novas formas organIZaCIOnaIS são as seguintes;

Competências essenciais, organizações em rede, alianças estratégicas, organizações voltadas à

aprendizagem, organizações de alto envolvimento e organizações baseadas em equipe. Estas

formas se descrevem a continuação;

A. Competências Essenciais.- Nesta estrutura as empresas competem não apenas com

seus produtos, mas também com base em suas forças e perícias fundamentais. Uma

competência essencial valoriza os clientes, torna os produtos da empresa diferentes e

melhores que dos concorrentes e pode ser utilizada na criação de novos produtos.

B. Organização em Rede.- Conjunto de empresas independentes que sua maioria

desempenham cada uma única função. São arranjos flexíveis descrevendo uma rede

de inter-relações entre empresas tais como fornecedores, produtores, distribuidores e

clientes. A rede dinâmica é chamada como empresa modular ou virtual é arranjada de

modo que seus principais componentes possam ser montados e depois modificados

para satisfazer um ambiente competitivo e em mudança. As redes bem-sucedidas

potencialmente oferecem flexibilidade, inovação, respostas rápidas a ameaças e

oportunidades bem como custos reduzidos.

C. Alianças Estratégicas.- é uma relação formal criada com o propósito de buscar

conjuntamente objetivos mútuos. Hoje em dia, até mesmos concorrentes acirrados

estão trabalhando juntos em níveis sem precedentes para atingir suas metas

estratégicas. Elas buscam desenvolver novas tecnologias, entrar em novos mercados e

reduzir custos de fabricação. Numa aliança estratégica, as organizações individuais

partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade

conjunta. Elas ocorrem entre empresas e seus concorrentes, governos e universidades

etc.

D. Organização de Aprendizagem.- Para ser proativa uma empresa precisa mudar e

apreender continuamente novos modos de agir. Organização de aprendizagem é uma

organização que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos e de

 64
modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos ou insights. O

pessoal participante toma muita atenção nos detalhes buscando constantemente novos

conhecimentos, analisando tanto o sucesso quanto o fracasso identificando e

implementando as melhores práticas e partilhando as idéias com toda a organização

por médio de relatórios, sistemas de informação, discussões informais, educação e

treinamento.

E. Organização de alto envolvimento.- A administração participativa esta se

popularizando cada vez maiS como um modo de cnar uma vantagem

competitiva. Especialmente em empresas de alta tecnologia que enfrentam uma

acirrada competição internacional a meta é gerar altos níveis de comprometimento à

medida que funcionários e administradores trabalhem juntos para atingir objetivos

organizacionais. Nesta estrutura a alta administração garante que exista um consenso

sobre a direção. Forças tarefas, grupos de estudos e outras técnicas são utilizadas para

promover a participação em decisões que afetam toda a organização. Oferece um

continuo feedback aos participantes com respeito a seu desempenho em comparação

•.
ao programa estratégico.

F. Organizações baseadas em Equipes.- Equipes constituídas com base em diferentes

unidades funcionais (equipes interfuncionais) que partilham responsabilidades e tem

muita autoridade na tomada de decisões. Esta estrutura é utilizada no desenvolvimento

de novos produtos, operando separadamente das linhas de autoridade vertical e

tradicional. A organização por conglomerado é um desenho baseado em equipes de

pessoas arranjadas como uvas que crescem da mesma parreira. O conglomerado é

responsável pelos resultados da empresa e tem orientação voltada para o cliente.

Pode-se ver que todas estas novas estruturas organizacionais tendem a uma "proatividade" ou

seja à capacidade de a organização responder com rapidez às solicitações e demandas

externas e aos esforços internos.

 65
2.11.- CARGOS NAS NOVAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

As organizações modernas estão tomando-se flexíveis e orgânicas e seus cargos

tomam-se igualmente mutáveis, pois estão sendo definidos continuamente. A descrição e

analise de cargos toma-se um processo subjetivo de determinar quanto se deve remunerar

cada posição. Com as profundas mudanças que estão ocorrendo nas organizações em função

das demandas ambientais, a tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer. Ao invés de

se basear no processo de analise e descrição de cargos, a avaliação de cargos mostra

tendência a mudar de foco, ao invés de focalizar o cargo em si, ela tende a focalizar as

pessoas que neles trabalham individualmente. Este novo processo preocupa-se com o valor

que cada pessoa agrega à organização. Onde as pessoas são remuneradas de acordo com seu

grau de habilidade, conhecimentos e comportamentos específicos que elas oferecem e

trazem beneficios à organização. Nestas condições as pessoas administram melhor seu

desempenho e sua carreira. E que o desempenho conduz às recompensas que cada pessoa

recebe e elas ficam sabendo claramente o que precisam fazer para ganhar mais. Dessa

maneIra, os processos tradicionais de avaliação de cargos estão perdendo terreno nas

organizações modernas e estas empresas estão migrando do sistemas de remuneração fixa -

tradicional para sistemas de remuneração flexível voltados ao desempenho seja individual ou

por grupos.

2.12. NOVAS PROPOSTAS DE SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

Os profissionais atuantes nesta área de concentração estão cientes que os sistemas de

remuneração tradicional não estão acompanhando o ritmo das transformações das

organizações de trabalho, eles têm estado envolvidos em tarefas rotineiras (fórmulas de bolo)

e emergências devido a crises econômicas e freqüentes intervenções do estado na política

salarial ou seja mais orientados para imediatismo e improvisação, que certamente encontram

poucas oportunidades para estudar a analisar no que diz respeito a suas funções e papeis
 66
frente às novas realidades. As empresas procuram novas soluções de remuneração que

auxiliem a impulsionar e apoiar sua nova ênfase em valores como qualidade, serviços ao

cliente, trabalho em equipe e produtividade. O deslocamento é em direção a estratégias de

remuneração onde participem o envolvimento e motivação como variável baseada para

desempenho tanto individual quanto para o grupo.

Resende (1991) cita que;

" ... a administração de cargos e salários necessita de uma revisão conceptual,

metodológica e operacional e em termos de objetivos a serem alcançados".
(RESENDE, 1991, p. 79)

O ambiente de mudanças rápidas que envolvem as organizações, na atualidade, pedem uma

postura e atuação mais estratégica e dinâmica, de reativa para proativa, superando as

posiciones predominantemente tecnicista

Segundo comentários do autor Monteiro;

"As metodologias e instntmentos até então utilizados para dar resposta às

duas maiores preocupações da administração de salários: manter a equidade
salarial externa (o quanto os salários da organização estão alinhados com os
padrões remuneratórios do mercado); e interna (o quanto há consistência
entre os salários internos); deixam de oferecer respostas adequadas ... "
.(MONTEIRO, 1997, p. 123) :

Na área da equidade interna, durante muito tempo o cargo serviu como referencial para se

definir salários dentro das organizações. Isto era possível pela sua estabilidade dentro de um

ambiente interno pouco mutável e diante de empresas organizadas de maneira muito

semelhante, e a partir de uma elevada hierarquização. Aumentando a heterogeneidade entre

as empresas, o cargo deixa de ser uma boa referência para se determinar diferentes níveis de

remuneração uma vez que deixam de dar resposta aos problemas chave da administração de

salários, a abordagem tradicionalmente utilizada na administração de salários tem perdido em

muitas situações sua aplicabilidade e efetividade por não estar de acordo com a realidade da

vida organizacional numa economia globalmente competitiva. Alta volatilidade do cargo num

ambiente de rápidas mudanças exigiria a atualização constante dos cargos e um trabalho

permanente de revisão do sistema. Este processo toma-se economicamente custoso ou no

 67
pIOr dos casos inviável, a características de multi-funcionalidade, na organização do

trabalho, torna incontável a quantidade de cargos necessária para espelhar a realidade

organizacional.

Na equidade externa, a forma tradicional de se pesquisar o mercado deixa de ser

eficiente. As descrições sumárias de cargos normalmente existentes nos cadernos de

pesquisa para balizar a escolha de cargos semelhantes na organização correspondente não

captam diferenças significativas decorrentes de processos produtivos diferentes (modelo

Taylorista, células, mini-fábricas). Os cargos existentes nestas organizações provavelmente

apresentam complexidade diferente dos cargos existentes em organizações que atuam no

modelo Taylorista-Fordista e complexidades diferentes entre si, de acordo com o grau de

autonomia desses grupos e o modelo a partir o qual foram constituídos. Portanto o cargo não

oferece a agilidade de resposta necessária para garantir uma adequação dos salários no ritmo

imposto pela mudança nas organizações.

Resumindo, os sistemas tradicionais (funcionais) de remuneração, baseados nas

descrições de atividades e responsabilidades de cada função permitem a muitas empresas

atingir um patamar mínimo de estruturação na gestão de seus recursos humanos. Este sistema

tradicional causa problemas como; inflexibilidade gerada pelo modelo de organização

(burocracia rígida), falta de objetividade ou visão reducionista da realidade organizacional,

conservadorismo reforçando a estrutura burocrática e seus elementos (ligações hierárquicas,

linhas de comando e componentes formais), divergência ao não considerar a visão de futuro

e a orientação estratégica da organização e metodologia desatualizada, identificando os

sistemas tradicionais como trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis.

As organizações não podem continuar a aumentar indefinidamente os salários em

determinadas percentagens a cada ano para acompanhar os aumentos do custo de vida sem

um correspondente aumento no desempenho e na produtividade. Por estes motivos, muitas

organizações estão procurando outras formas de administrar salários, e migrando para

sistemas de remuneração voltados para o desempenho abandonando os tradicionais métodos

 68
fixos de remuneração. Os novos planos incluem planos de remuneração flexível por meio de

alcance de metas e objetivos estabelecidos consensualmente e remuneração por equipes.

2.12.1.- DIFERENCIAÇÃO SALARIAL

A primeira tentativa de equalizar a questão de remuneração foi Picarelli Filho e Colpo

(1999), propondo minimizar os pontos fracos do sistema de remuneração funcional

(tradicional). Estas alternativas para minimizar os pontos fracos do sistema de remuneração

funcional são: a)Descrição de cargos modificada, centrada nos processos; b)Criar categorias

de cargos mais genéricas ganhando em simplicidade e flexibilidade; c)Fatores de avaliação

dos cargos de centrados em fatores que consideram o valor agregado gerado pelos processos ;

d)Faixas salariais mais amplas visando maior flexibilidade e aumentos salariais distribuídos

por times.

2.12.2.- REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES (SKILL EVALUATION PLAN)

Este plano visa remunerar as pessoas pelas habilidades que conseguiram adquirir ou
.•
não pelo trabalho que atualmente fazem. E um plano utilizado em fabricas onde ocorre

elevada possibilidade de rotação de cargos. Este sistema encoraja as pessoas apreender

constantemente novas habilidades e tarefas. Por tanto elas são estimuladas e recompensadas

para se predisporem a aprender cada vez mais novas habilidades e tarefas permitindo

substituir seus colegas de trabalho em suas ausências.

Ledford (1995) descreve que o estabelecimento do salário está na remuneração por

habilidades (skills) , conhecimentos ou competência. Esta abordagem funciona para

atividades rotineiras e com grande volume de serviço, e de fácil identificação das habilidades

necessárias para a obtenção dos resultados. E indicado para empresas de alta tecnologia ou
que se defrontam constantemente com mudanças ou inovações.
 69
2.12.3. REMUNERAÇÃO VARIA VEL

A remuneração Variável ou flexível é uma maneIra de adequar o pacote de

recompensas com as necessidades individuais cada pessoa. Os planos tipo menu oferecem a

cada pessoa um pacote total de remunerações- diretas e indiretas - que ela deve escolher como

alocar ou gastar seu dinheiro. Pode-se receber tudo em dinheiro ou parte em beneficios.

Chiavenato define a remuneração variável da seguinte maneira:

"Remuneração variável é a parcela de remuneração total creditada

periodicamente - semestral, trimestral, ou anual - a favor do funcionário e
dependente dos resultados alcançados pela empresa por médio do trabalho da
equipe ou do trabalho isolado de cada funcionário .... " (CHIA VENATO, 1998,
p. 47)

° objetivo é fazer do funcionário um aliado ou um parceIro nos negócios da empresa.

Resende(1991) explica também a "saída pela remuneração Variável". Atualmente no Brasil,

quando as empresas reforçam a remuneração de seus funcionários, através de concessões de

bônus ou gratificações, sob a forma de 14° ou 15°, utilizam fórmulas simplistas. Essas

fórmulas seguem critérios questionáveis. Muitas vezes estes critérios são injustos ou

inadequados. Quase sempre são muito paternalistas, e conseqüentemente muito pouco

profissionais. O autor afirma que esta técnica não tem implicado em aumento de motivação ou

de produtividade. Seria necessário introduzir na relação empregatícia, o que chama de espírito

de reciprocidade. Se os ganhos de remuneração fossem decorrentes de ganhos de

produtividade, conseqüentemente haveria um aperfeiçoamento da produtividade. Partindo

desta necessidade é que surge a remuneração variável ou administração salarial por

desempenho, sendo uma técnica voltada para o interesse comum tanto da empresa, quanto dos

empregados, vinculando os aumentos de remuneração e beneficios aos aumentos de

produtividade, dentre outros aspectos.A remuneração variável ou a administração de salários

por desempenho procura adotar outros critérios que diferem da visão tradicional, como por

exemplo, a criatividade, iniciativa, resultados e o espírito empreendedor. A concentração nos

resultados obriga o profissional a ter iniciativa ou mesmo ser criativo e conseqüentemente

tomar-se um empreendedor. Este sistema visa a ser o mais objetivo dos sistemas de
 70
pagamento existentes. Consegue-se então, um sistema de pagamentos integrado com os

objetivos dos negócios sem agredir a parte social, e garantindo o devido reconhecimento na

remuneração àqueles que contribuem de forma mais efetiva para o resultado dos negócios.

RV = Remuneração Variável

RV= PF +PV ONDE

PF = Parte Fixa
PV= Parte variável

A parte fixa advém da definição de estruturas salariais

A parte variável inclui outros fatores definidos e pactuados previamente, levando em

consideração o desempenho individual ou grupal e principalmente da empresa.

A Remuneração Variável tem como finalidade alinhar e convergIr esforços para

melhorar o desempenho da empresa vinculando o desempenho e a recompensa com o intuito

de se buscar a melhoria contínua, partilhando os bons e maus resultados da empresa e

transformando custo fixo em variável. Segundo Wood (1996), a Remuneração Variável se

classifica em 2 grupos: a participação nos lucros e a remuneração por resultados.

A participação nos lucros está diretamente relacionada com os resultados globais da

empresa, ou seja, se há lucro ou não. Já a remuneração por resultados, procura vincular o

recebimento de bônus ou prêmios ao atendimento de metas preestabelecidas e pactuadas

realizam-se práticas de administração participativa. O governo através da Medida Provisória

794, em 29 de dezembro de 1994 n.o 1539, de 18 de dezembro de 1996, ajuda a viabilizar

este sistema de remuneração. Tal legislação pode ser considerada bastante flexível, deixando

a cargo da livre negociação entre trabalhador e empresa a decisão sobre o percentual do lucro

a ser distribuído, bem a sua forma de distribuição. Esta participação não integra o salário do

empregado, não incidindo sobre estes encargos sociais e não se aplicando também o princípio

da habitualidade. O período de pagamento mínimo não deve ser inferior a seis meses, isto

devido a não incidência de encargos sociais e impactos nas receitas tributárias ou

providenciarias. Procura evitar que as empresas achatem os salários fixos aumentando a

 71
participação a ser distribuída apenas com objetivo de se evitar a incidência de encargos

sociais. A adoção de um sistema de remuneração variável pode tomar uma empresa mais

competitiva, pois se consegue um maior empenho na busca pela qualidade, produtividade e

satisfação dos clientes.

Milkovich (1999) diz que os planos de remuneração variáveis têm 3 características

principais: alavancagem, nível de risco e justiça nos procedimentos. Alavancagem é a

proporção entre o pagamento variável e a base salarial. O que é considerado como

alavancagem pode diferir entre os grupos de empregados e entre as empresas. Risco é a

probabilidade de um empregado um pagamento compatível com seu esforço. Muitos planos

de remuneração de executivos apresentam grandes vantagens e poucos risco. Justiça nos

procedimentos refere-se à equidade do processo no qual o plano é elaborado e administrado.

A possibilidade dos planos de remuneração serem visto como justos é maior quando: aplicam-

se a todos os funcionários, incluem a participação e/ou representação dos empregados,

oferecem procedimentos para apelação e usam dados precisos.

O lado negativo da remuneração variável pode-se manifestar quando os funcionários

:
não estão em condições de administrar riscos em sua vida financeira. Muitos começam a

contar coma as bonificações, mesmo sem ter certeza de seu recebimento .. Alguns funcionários

têm uma base salarial relativamente baixa, o que toma qualquer risco inaceitável. Outros

assumem compromissos financeiros com base em seus rendimentos potenciais, e não na

realidade da situação econômica da empresa.

2.12.4. REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA

O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes

formas de remuneração. Esta remuneração é um ponte entre os indivíduos e a nova realidade

das organizações considerando todo o contexto organizacional(a estratégia, a estrutura, o

estilo gerencial) e a medida de remunerar de acordo com o conjunto de fatores (características

 72
de cargo e vinculo com a organização, conhecimentos, habilidades, competências,

desempenho e resultados) que afetam sua contribuição para o sucesso do negocio.

Cooper & Lybrand (1999) detalha o sistema de remuneração estratégica - sistema

misto- que procuram considerar a competência dentro de uma visão mais balanceada, levando

em consideração o cargo, as habilidades (skills) , as competências dos indivíduos, a

performance, os resultados atingidos e o mercado. Este sistema é uma combinação equilibrada

de diferentes formas de remuneração e segundo Wood & Picarelli (1999) é classificadas em 8

grupos;

• Remuneração funcional, tipo de remuneração tradicional conhecido como plano de

cargos e salários (PCS).

• Salário indireto, Compreende beneficios e outras vantagens, flexibilização dos

beneficios permite a escolha de acordo com necessidades e preferências, com base nas

alternativas disponíveis.

• Remuneração por habilidades ou por competências, o bloco de habilidades ou

competências passam a determinar a base da remuneração, adotada em empresas com

estruturas em grupos multifuncionais.

• Remuneração variável, é vinculada a metas de desempenhos dos indivíduos, das

equipes ou da organização, inclui a participação nos lucros e a remuneração por resultados.

• Participação acionária, vinculada a objetivos de lucratividade da empresa, algumas

vezes utilizada como alternativa à participação nos lucros.

• Plano privado de aposentadoria.- o crescimento dos fundos de pensão relaciona-se

diretamente com a disseminação de sistemas de previdência privada . Converte-se em um

componente complementar da remuneração.

• Alternativas criativas, Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de

reconhecimento.Este sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da

organização e, se bem balanceado, toma-se uma fonte autentica de diferenciação e vantagem

competitiva.
 73
Figura 13.- Perfil de um Sistema de Remuneração Estratégica

Fonte: Adaptado do Wood & Picarrelli (1999)

A remuneração estratégica derruba o mito de sistema universal de gestão de salários.

o sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização, e se bem

balanceado, fonte autentica de diferenciação e vantagem competitiva. Uma forte desvantagem

desta remuneração é a perda da comparabilidade, Wood fundamenta que certamente é

preciso criar formulas para viabilizar as comparações e evitar que cada empresa se transforme

numa ilha de remuneração.

2.13. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

O uso da tecnologia da informação (computadores) na organização esta

revolucionando os métodos de trabalho e a velocidade de processamento da informação. Isto

no poderia deixar de ter enorme utilidade nos Sistemas de remunerações. Na atualidade quem

trabalha nesta área de R.H. precisa ,como mínimo, de uma familiarização com um software a

nível de usuário para o tratamentos das informações de forma rápida e efetiva, embora
 74
existam muitos programas de aplicação prontos ou pacote que poderiam ser necessários para

desenvolvimento especifico das necessidades da empresa analisada.

O ponto de partida de um sistema de informação de R.H. é o banco de dados. O

objetivo final de um sistema de informação é abastecer as gerencias de informações sobre o

pessoal servindo de subsidio ao processo de tomada de decisão. No fundo o sistema de

informação é a base do processo decisório da organização. Estes sistemas integram softwares

específicos de Banco de dados, onde os dados são cadastrados, organizados e tratados. Banco

de dados é um sistema de armazenamento e cumulação de dados devidamente codificados e

disponíveis para o processamento e obtenção de informações, Na realidade um banco de

dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente organizados de forma a facilitar o

acesso aos dados e eliminar a redundância. E comum existir vários banco de dados

relacionados logicamente entre si por meio de um software que executa as funções de criar e

atualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatórios. Nesta área de Recursos Humanos os

banco de dados interligados permitem obter e armazenar dados respeito a diferentes estratos

ou níveis de complexidade, tais como; Cadastro de pessoal, cadastro de cargos, cadastro de

seções, cadastro de beneficios, cadastro de treinamento, folha de pagamento etc.

Um sistema de informação de recursos humanos utiliza como fontes de dados os

elementos fornecidos por:

~ Banco de dados de Recursos Humanos

~ Recrutamento e Seleção de pessoal

~ Treinamento e Desenvolvimento de pessoal

~ Avaliação de desempenho

~ Administração de Salários

~ Registros e Controle de pessoal

~ Higiene e Segurança

~ Respectivas chefias etc.

Na Administração de salários aplica-se á determinação de salários, remunerando cada

 75
empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa, recompensando-lo pelo seu

desempenho, pagando seus beneficios exigidos por lei, mantendo equilíbrio entre os interesses

financeiros da organização e sua política com os empregados. A grande vantagem para a

utilização de softwares nos sistemas de informação reside no fato de processar grande

quantidade de informação com grande rapidez e precisão, permitindo uma tomada de

decisões rápida. Considera-se a apresentação gráfica destes resultados como uma grande

ajuda para analise critico dos dados.

Na atualidade existem Softwares (programas) que processar uma "folha de

pagamentos denominados "pacotes ou enlatados" seu uso não é recomendados porque nem

sempre adaptam-se as particularidades de cada organização e na realidade não se tem como

ajustar a certos parâmetros próprios de cada empresa, considera-se como "caixas pretas" que

não permitem atingem 100% de produtividade no tratamento dos dados. Recomenda-se a

elaboração de um sistema de Administração salarial próprio para a empresa, existem empresas

de consultoria encarregados de elaborar ditos sistemas. Estes sistemas geralmente integram os

seguintes itens:
:
~ Codificação de cargos ~ Distribuição de freqüência dos cargos

~ Descrição e especificação de cargos ~ Lista de Classificação de pessoal

~ Quadro de avaliação de cargos ~ Cálculos de analise de regressão

~ Gráficos de regressão ~ Tabela de salários

~ Curva salarial ~ Demonstrativo de Custos ... etc.

As integrações destes itens dependem do modelo selecionado para administração

salarial, identificando-se os dados requeridos como entradas (inputs) para proporcionar as

saídas (outputs) ou informações sobre a forma de relatórios, documentos,índices,listagens,

medidas estatísticas de posição ou de tendência.

 76

. Figura 14.- Sistema de informações de recursos humanos

DADOS PROCESSAMENTO INFORMAÇÕES

Fonte: Chiavenato (1999)

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"
.' .
 77

3.- ESTUDO DE CASO

Este trabalho foi desenvolvido no Sindicato dos Trabalhadores do Serviço Publico

Federal no estado do Rio de Janeiro- SINTRASEF- um órgão público federal com sede e foro

na cidade de Rio de Janeiro. O objetivo é avaliar o equilíbrio interno/externo no sistema de

remunerações e propor uma melhora no sistema compatível com sua estrutura organizacional.

Na classificação Quanto aos meios este trabalho é considerada como uma pesquisa;

bibliográfica, documental, de campo e um estudo de caso. Na parte bibliográfica.-

Coletaram-se dados gerais e específicos pertinentes ao assunto, em livros, dicionários,

revistas especializadas, jornais, teses e dissertações. Além de consultarem algumas bibliotecas

e na rede mundial de informações - Internet. Na pesquisa documental.- foi feito o

levantamento e análise de documentos estratégicos não publicados (regulamentos internos,

relatórios, circulares, formulários, e outros) utilizados no processo de cargos e salários neste

órgão público federal. Na pesquisa de campo.- Foram feitas entrevistas estruturadas com os

ocupantes dos cargos indicados para a realização da administração salarial, aplicou-se

questionários aos envolvidos no processo e complementaram-se com observação direta e

participação nas reuniões. Tudo Isto permitiu uma imagem real dos fatos, caracterizando o

problema pesquisado. No tratamento dos dados utilizamos a forma qualitativa e quantitativa

para apresentação, análise e avaliação do plano de cargos e salários nesse órgão público, e

conseqüentemente apresentou-se uma proposta alternativa de cargos e salários no

SINTRASEF. Este trabalho é classificado como Estudo de caso, porquê está dirigida a um

órgão público federal "o Sindicato dos Trabalhadores do Serviço Público Federal no Estado

do Rio de Janeiro" (SINTRASEF) .

.s~NTJfAS~F
SINDICATO DOS TRABALHADORES DO SERViÇO PÚBLICO FEDERAL NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
AV. TREZE DE MAIO N° 13 - SALA 1007 - CENTRO -RJ
TEL:(021 )220-7862 FAX:(021 )533-0983

Filiado à
[-(lj
eCONDSEF
i
 78
3.1.- CONTEXTO HISTÓRICO

Nos anos 80. Fim da ditadura militar. O Brasil vive a transição entre um regime de

força e a democracia. Os trabalhadores repensam as antigas formas de organização sindical, a

fim de adequá-las à nova conjuntura política e econômica. A partir dos movimentos

reivindicatórios dos metalúrgicos do ABC paulista, berço do novo sindicalismo, é criada a

Central Única dos Trabalhadores (CUT).

Naquela época, os servidores públicos já ensaiavam os pnmelros passos de sua

organização. Em 1982, ocorre a primeira greve da categoria após a ditadura, paralisando os

serviços na Previdência Social e nas universidades. Neste mesmo ano é realizado o I Encontro

dos Trabalhadores do Serviço Público Federal, em Brasília, onde são discutidas as bases para

a criação de entidades representativas do funcionalismo. Em 1984 é fundada a Federação

Nacional dos Servidores da Previdência Social (FENASPS).

A mobilização cresce nas universidades federais, onde os servidores conseguem

vitórias significativas após diversas greves. Alguns setores começam a se organizar em

associações, como os trabalhadores do IBGE, Ministério da Fazenda, Previdência, Saúde e

Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). No I Encontro Nacional dos Servidores

Públicos dos órgãos federais, em 1986, é formulada a pauta de reivindicações da categoria

para o ano seguinte. Mas a greve nacional do funcionalismo só acontece no final de 1988.

Surgem novas perspectivas para o movimento, com a criação do Fórum Inter-sindical dos

Servidores Federais do Rio, no ano seguinte.

3.2 A INSTITUIÇÃO - SINTRASEF

O ano de 1989 foi marcado por uma profunda cnse econômica, política e social.

Grandes grupos econômicos concentravam a maior parte da riqueza do país. Setenta por cento

da população vivia em condições subumanas. No serviço público, a situação era angustiante.

O governo não investia em pesquisa e tecnologia e na melhoria do serviço público, e tentava

entregar a educação e a saúde à iniciativa privada. Com a vitória de Fernando Collor de

 79
Melo nas eleições presidenciais, fica caracterizada a política de desmonte do Estado sob a

alegação de reduzir o déficit público, Collor tenta privatizar as estatais, demite servidores

públicos e ameaça os direitos conquistados pelos trabalhadores na Constituição de 1988.

Partidos de esquerda e sindicatos buscam alternativas de organização. No I Encontro dos

Servidores Federais no Estado do Rio de Janeiro a categoria reafirma, por unanimidade, a

criação do Sindicato dos Trabalhadores do Serviço Público Federal no Estado do Rio de

Janeiro, que acaba ocorrendo no dia 26 de setembro.

Criado no Rio de Janeiro, em 26 de setembro de 1989, o SINTRASEF - entidade

sindical representativa dos servidores públicos federais da administração direta e indireta no

Estado do Rio de Janeiro, e uma sociedade civil de direito privado, sem fins lucrativos,

organizou-se sob os princípios cutistas para defender e praticar a liberdade e a autonomia

sindical. O patrimônio do SINTRASEF é constituído das contribuições de seus associados,

insere-se portanto, no chamado terceiro setor da sociedade.

O SINTRASEF é uma entidade sindical representativa dos servidores públicos

federais da administração direta e indireta no Estado do Rio de Janeiro. Têm, em sua base,

cerca de 50 mil servidores e 24 mil associados, distribuídos em 38 órgãos públicos. Entre os

princípios do SINTRASEF encontram-se os seguintes;

.:. Defender e praticar a liberdade e autonomia sindical

.:. Manter independência política e organizativa em relação ao governo, aos partidos

políticos e aos credos religiosos

.:. Defender a democracia, assegurando ampla liberdade de expressão e opinião

.:. Organizar a unidade dos trabalhadores no serviço público federal e, destes, com os demais

trabalhadores e a sociedade

No Estatuto do SINTRASEF encontra-se listados os seguintes objetivos;

.:. Lutar contra práticas sociais de exploração

.:. Combater a privatização do serviço público

.:. Lutar pela gratuidade, qualidade e democratização do serviço público

 80
.:. Defender os direitos e encaminhar as reivindicações dos trabalhadores

.:. Lutar pelo fortalecimento político das lutas da categoria e pela consciência de classe

.:. Zelar pelo cumprimento da legislação, acordos e convenções coletivas de trabalho

A continuação listam-se os direitos dos associados ao SINTRASEF ;

.:. Votar e ser votado em eleições do sindicato

.:. Participar com direito a voz e voto das assembléias gerais

.:. Requerer a convocação de assembléias gerais mediante a apresentação de abaixo-assinado

de, no mínimo, 5% dos sócios

.:. Participar de todas as reuniões e atividades

.:. Utilizar os serviços oferecidos pelo sindicato

O SINTRAEF é uma sociedade civil de direito privado, sem fins lucrativos, de

duração indeterminada, é uma entidade sindical representativa dos servidores públicos

federais da administração direta, autarquias e fundações federais no Estado do Rio de Janeiro.

3.2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - ATUAL

:
O sindicato é constituído e dirigido pelas seguintes instâncias: congresso, assembléia

geral, conselho de base, núcleos de base (representantes sindicais), diretoria colegiada,

conselho fiscal e delegacia sindical. A diretoria colegiada é composta por 27 associados

eleitos pelo voto direto, para um mandato de dois anos. Cada um deles é integrante de uma

secretaria - Coordenação, Assuntos Jurídicos, Divulgação, Organização e Administração,

Finanças, Política Sindical e Formação, Estudos, Pesquisas e Políticas Públicas, Relações

Externas, Saúde do Trabalhador e Aposentados e Pensionistas

A estrutura organizacional do SINTRASEF pode ser definida como o somatório de

todas as atividades da organização e a coordenação entre elas. O melhor retrato da estrutura é

a sua representação gráfica: o organograma. Uma das maneiras de coordenar as atividades

será agrupá-Ias em unidades organizacionais (departamentos). A especialização daí decorrente

 81
pode ser horizontal ou vertical, correspondcndo esta última aos níveis hierárquicos. Está

estrutura é, segundo Chiavenato ( 1999, p. 131) uma estrutura organizacional tradicional

Para melhor compreensão da estrutura vertical temos que dividi-la em 2 níveis

distintos: o nível institucional e o nível administrativo-operacional. O primeiro corresponde às

atividades sindicais propriamente ditas e possui características ideológicas, estratégicas,

políticas e filosóficas, sua função é dar sentido e direção à atuação sindical, estabelecendo

diretrizes mais abrangentes e de longo prazo. Também toma decisões de curto prazo, quando

justificada pela importância da questão em si, trata-se da cúpula do sindicato. No

SINTRASEF, este nível é composto pelos órgãos colegiados: Congresso da Categoria,

Assembléia Geral, Conselho de Base, Conselho Fiscal, Núcleos de Base, Diretoria Colegiada

e as Secretarias. No nível administrativo o critério de agrupamento é por funções. Foram

identificadas 4 áreas de maior atuação no nível: Administrativo, Financeiro, Jurídico e

Comunicações. As atividades administrativas e financeiras são predominantemente de

controle e manutenção. Ainda que atue no atendimento ao público interno e externo, essa

característica é mais presente na área Jurídica. Deve-se ressaltar que a maioria dos filiados

que circulam diariàmente no sindicato procuram atendimento jurídico. Se as áreas até aqui

descritas possuem atividades regulares e rotineiras, seguindo urna atuação mais passiva

(atendimento e controle), o mesmo não podemos dizer da comunicação, está tem urna função

ilimitada e criativa, podendo renovar e desafiar a cada dia, mas também se submetendo às

rotinas de produção e divulgação de informações.

Segundo Ballestero (1997,p.57) urna das ferramentas de analise organizacional é o

organograma que pressupõe a formalização de determinada estrutura (a descrição oficial da

estrutura). No caso do SINTRASEF, a organização informal prevalece sobre a formal. A

informalidade de que tratamos é o cor~unto das relações expontâneas estabelecidas nas

relações de trabalho e legitimadas pela força do hábito. Então, apresenta-se a seguir a

estrutura organizacional (organograma setorial) mais próxima da realidade que, por ser

informal, incorre em imprecisões.

 ORGANOGRAMA ATUAL

I CONGRESSO DA
CATEGORIAÍI
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iBl!llI;t!'l;;!fg'1 ,..,iW.i!iIi4ir.;.iiIi $~NTR"AS~f"

,I SINDICATO DOS TRABALHADORES DO SERViÇO PÚBLICO

I ASSEMBLEIA GERAl

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FEDERAL NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
AV. TREZE DE MAIO N° 13 - SALA 1007 - CENTRO -RJ
TEL:(021 )220-7862 FAX:(021 )533-0983

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COMUNICAÇÃO ~;
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JURiDICOS'~ ,~ ADMINISTRATIV
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...."... , "kh",.. 2' . ÍS'~MiJ, ,,çi~ ;,· ... "í;;·~~·"Ôii\J
 83
As atribuições de cada unidade do nível institucional (órgãos colegiados) deste

organograma estão definidos no Estatuto do Sindicato dos trabalhadores do serviço público

federal no estado do Rio de Janeiro (SINTRASEF), e as atribuições de cada unidade ou setor

do nível administrativo foram identificadas usando entrevistas individuais e o preenchimento

do questionário de relação de trabalho e descrição de tarefas (ver anexo 1). Está foi a primeira

fase deste trabalho.

A seguir lista-se as atribuições de cada unidade ou setor administrativo como resultado

das entrevistas e aplicação do questionário de relação de trabalho e descrição de tarefas

(Anexo n° 1) aos funcionários do sindicato.

3.2.1.2. ATRIBUIÇÕES DE CADA SETOR NO SINTRASEF

Setor Jurídico
.:. Atendimento aos associados sobre os assuntos jurídicos
.:. Acompanhamento dos processos jurídicos junto aos escritórios
.:. Manter os arquivos e banco de dados atualizados sobre processos jurídicos
.:. Responder pela elaboração de relatórios periódicos sobre a posição dos processos .

Setor de Comunicações e Eventos:

.•
.:. Colaborar com a Secretaria de Pesquisas Sindicais, produzindo informações de interesse
para este setor.
•:. Colaborar com o Setor Jurídico, divulgando posicionamento de ações judiciais e
encaminhando informações de interesse desta área.
•:. Assessorar os diretores com informações importantes para o movimento sindical
.:. Produzir os informativos, periódicos e materiais de divulgação do sindicato

Setor Administração e Serviços

.:. Atendimento geral ao público, inclusive processos de filiação e desfiliação
.:. Controle e arquivo de documentos em tramitação interna
.:. Controle do patrimônio: veículos, prédio, materiais e outros bens
.:. Atendimentos aos funcionários: tramitação de documentos, distribuição de beneficios,
autorização para utilização do auditório etc.
 84
Setor de Planejamento e controle
.:. Produção de relatórios financeiros: balanços, projeções, balancetes, contabilidade e
orçamento
.:. Manutenção e desenvolvimento de sistemas computadorizados
.:. Execução da política de Recursos Humanos
.:. Atualizar arquivo e propor alterações em Organização e Métodos.

Apesar do organograma descrever linhas de autoridade bem definidas, na prática

depara-se com indefinições e afrouxamento das relações de autoridade. No questionário

apresentado no Anexo nO 1 coletamos dados que reflete muitas respostas neste sentido.

Ninguém é nomeado e nem assume a chefia de qualquer dos setores do organograma, da

mesma forma, não há subordinados, se pressionados a responder, apresentarão vários

diretores como seus chefes efetivos, senão todos. A falta de definição e clareza nas linhas de

autoridade provoca distorções graves no funcionamento e na cultura da organização. Os

setores perdem muito em autonomia na ausência do chefe local. A lacuna criada neste nível

hierárquico acarreta a centralização das atividades de nível administrativo-operacional. No

nível institucional as conseqüências negativas para a administração são muitas, a saber:

a. Fortalece a cultura de que tudo os diretores devem resolver;

b. Insatisfação generalizada pela demora e indefinição nos assuntos internos;

c. Os diretores não dispõem de tempo para acompanhar de perto e diariamente os assuntos

administrativos, além disso possuem vocação para atividades políticas e não administrativas;

d. Por se tratar de diretoria colegiada (mesmo no âmbito das secretarias), permanece a

indefinição sobre quem responde por determinadas atividades;

e. Os funcionários acostumam com a falta de uma chefia direta e passam a repudiar qualquer

intervenção ou fiscalização sobre seu trabalho;

f. Impedir que a estrutura funcione sozinha;

g. Não permitir a resolução de muitos problemas simples por falta de autonomia;

h. Dificuldade de implementação de controles administrativos no próprio setor;

1. Os diretores não têm a quem recorrer, sendo obrigado a intervir pessoalmente no trabalho
 85
do funcionário, sempre que precisam resolver algum problema;

J. Os diretores ficam inseguros quanto à eficácia da estrutura, concentrando ainda mais as

atribuições em seu poder e

k. Não há o desejado compromisso com resultados, ninguém é responsável por determinado

setor e ninguém presta satisfação ao seu chefe direto.

A estrutura organizacional do SINTRASEF foi definida como o somatório das

atividades individuais e a coordenação destas. A coordenação como mecanismo de

aproveitamento dos funcionários para consecução dos objetivos. Com a ausência de chefias

intermediárias, a coordenação das atividades fica limitada.

Outro processo que fica comprometido é a direção. A capacidade da estrutura de

responder com rapidez e precisão não ocorrerá com naturalidade pelas linhas de autoridades

estabelecidas. A lacuna existente será preenchida pelos diretores, somente as atividades

rotineiras terão alguma sorte nas ausências das chefias.

Identifica-se que cada funcionário possui um conjunto de atribuições não estabelecidas

formalmente (não existe um manual de cargos) e que lhe é cobrado a realização daquelas

tarefas. Com esta noção dos deveres que lhe cabe - ainda que informalmente - a organização
.•
tenta garantir a continuidade de suas operações nonnais, consequentemente existe perda de

eficácia nos processos. Então, dando continuidade à primeira fase deste trabalho o próximo

passo será definir formalmente uma estrutura organizacional funcional compatível com a

realidade do sindicato.

3.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - PROPOSTA

O SINTRASEF pode possuir um colegiado dirigente decidindo, em conjunto, as

principais questões, com eficácia, mas não é recomendável a presença de diversos dirigentes

de nível político-institucional nas decisões de nível técnico-administrativo, de fonna contínua

e desordenada. Pode-se criar atribuições exclusivas para alguns diretores atuando neste nível,
 86
ainda assim, não será recomendável sua inserção de modo regular e permanente, pelos

seguintes motivos:

1- Sua vocação e motivação para atividades políticas e sindicais;

2- Sua presença irregular e reduzida no horário de serviço do nível administrativo;

3- O desequilíbrio provocado pela distância hierárquica considerada entre o diretor e o

funcionário de carreira e

4- Toda especialização e desenvolvimento adquirido no cargo serão interrompidos a cada

eleição (substituição da diretoria).

Por estes motivos e com a finalidade de formalizar e definir os níveis hierárquicos no

Administrativo-operacional do SINTRASEF apresenta-se uma proposta para atingir critérios

de maior flexibilidade, poucos níveis hierárquicos e trabalho em equipes orientados por um

coordenador para cada secretaria.

 ORGANOGRAMA PROPOSTO
$~~TJfASfE
SINDICATO DOS TRABALHADORES DO SERViÇO PUBLICO FEDERAL

I CONGRESSO DA
CATEGORIA

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II NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
AV. TREZE DE MAIO N° 13 - SALA 1007 - CENTRO -RJ
TEL:(021 )220-7862 FAX:(021 )533-0983

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Filiado à
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 88
Está estrutura organizacional estabelece que cada funcionário deverá satisfação a um

único coordenador de cada Secretaria Colegiada. Neste caso o coordenador deve ser um

funcionário nomeado por urna comissão integrada por representantes da secretaria colegiadas

e representantes dos funcionários. As atribuições do coordenador em cada secretária são;

.:. Representar junto a Secretaria os assuntos relacionados à cada área,

.:. Garantir a integração sistêmica das atividades,

.:. Orientar e treinar os funcionários da área para a formação de urna eqUIpe com

atribuições multi funcionais,

.:. Garantir o desenvolvimento dos funcionários para uma atuação autônoma e

responsável e

.:. Facilitar o processo de comunicação entre a eqUIpe de cada área e os diretores,

atuando corno elo de ligação.

Atualmente a falta deste coordenador cria o desestímulo para a busca de resultados

ou, na pior das hipóteses, a ausência gera o medo de fazer as coisas erradas. As existências de

vários chefes (cruzamento de linhas de autoridades) confundem e criam apatia e insatisfações

 89

3.2.2.1 DESCRIÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES POR ÓRGÃO:

1) Congresso da Categoria:
.:. Avaliar a realidade da categoria e a situação política, econômica e social do país e definir

a linha de ação do Sindicato, bem como as suas relações intersindicais, e fixar o seu plano

de lutas .

•:. Eleger a mesa diretora dos trabalhos entre os seus participantes .

•:. Apreciar e votar todas as propostas de alterações estatutárias apresentadas .

•:. Definir a carta de princípios da entidade e alterá-la sempre que se fizer necessário.

2) Assembléia Geral:

.:. Analisar e aprovar pata de reivindicações, determinando plano de ação para as campanhas

salariais na data-base .

•:. Definir o processo de instauração e renovação de acordos, convenções ou dissídios

coletivos de trabalho .

•:. Aprovar o balanço fmanceiro, a previsão orçamentária e o balanço patrimonial do

Sindicato .

•:. Deliberar sobre a deflagração de movimento grevista.

3) Conselho de Base:

.:. Definir as diretrizes políticas do Sindicato, respeitados os princípios e objetivos do

Estatuto e do Congresso .

•:. Apreciar as faltas cometidas pelos sócios e dar à matéria os encaminhamentos previstos no

Estatuto .

•:. Propor a Assembléia Geral alterações no Estatuto .

•:. Elaborar proposta de regimento eleitoral do Sindicato a ser aprovado por Assembléia

Geral.

.:. Cumprir e fazer cumprir o Estatuto.

 90
.:. Assessorar a Diretoria do Sindicato a elaboração de seu calendário anual de atividades .

•:. Contribuir para a organização e encaminhamento de todas as campanhas pelas instâncias

da entidade.

4) Conselho Fiscal:

.:. Dar parecer sobre a previsão orçamentária anual, balanços financeiros e patrimonial,

balancetes e retificação ou suplemento do orçamento .

•:. Examinar e fiscalizar a gestão financeira do Sindicato para emissão de competente

parecer.

•:. Propor medidas que objetivem a melhor racionalização da situação financeira e

patrimonial do sindicato .

•:. Participar com direito a voz e voto do Conselho de Base.

5) Núcleo de Base:

.:. Participar do Conselho de Base, com direito a voz e voto .

•:. Responsabilizar-se pela orgadização da categoria em suas respectivas bases .

•:. Responsabilizar-se em seu âmbito de atuação pela execução da política sindical definida

no Conselho de BaSe .

•:. Reunir-se com a Diretoria Colegiada sempre que por ela convocada.

•:. Participar das reuniões e deliberações do Conselho de Base.

6) Diretoria Colegiada:

.:. Representar o Sindicato e defender os interesses das categorias perante os órgãos públicos .

•:. Administrar o Sindicato de acordo com o Estatuto .

•:. Participar com direito a voz das reuniões do Conselho de Base .

•:. Executar as diretrizes políticas do Sindicato, estabelecidas pelo Congresso e pelo

Conselho de Base.
 91
.:. Elaborar o programa de trabalho do Sindicato, especificando as atividades de cada

secretaria e compatibilizando os interesses gerais e específicos da categoria em cada órgão

ou ramo de atividade, respeitados os princípios e objetos deste Estatuto .

•:. Cumprir e fazer cumprir as deliberações da categoria em todas as instâncias .

•:. Gerir o patrimônio do Sindicato, garantindo a sua utilização, para o cumprimento das

deliberações da categoria e das determinações deste Estatuto .

•:. Analisar o balanço fmanceiro trimestral apresentado pela Secretaria de Finanças .

•:. Representar o Sindicato no estabelecimento de negociação e dissídios coletivos .

•:. Admitir, demitir e administrar o pessoal empregado .

•:. Garantir a filiação de qualquer integrante da categoria sem nenhuma distinção,

observando o Estatuto .

•:. Convocar o Congresso da Categoria.

7) Secretaria de Coordenação:

.:. Acompanhar e supervisionar todas as atividades das Secretarias .

•:. Analisar e discutir propostas de atividades das Secretarias .

•:. Cumprir as decisões da Diretoria Colegiada.

•:. Cumprir e fazer cumprir o Estatuto.

8) Secretaria de Assuntos Jurídicos:

.:. Cuidar dos andamentos dos assuntos jurídicos de interesse da categoria, conjuntamente

com os advogados e ad referendum Diretoria Colegiada.

•:. Implementar as atividades da Secretaria.

.:. Elaborar e submeter à deliberação da Diretoria Colegiada suas propostas de trabalho .

•:. Encaminhar à Coordenação, mensalmente, relatório por escrito das atividades

desenvolvidas pela Secretaria para a devida avaliação do colegiado e posterior divulgação.

 93
.:. Comparecimento aos órgãos públicos para exame dos processos administrativos.

9) Secretaria de Divulgação:

.:. Divulgar todas as resoluções das instâncias deliberativas e da Diretoria Colegiada.

•:. Manter amplo contato com órgãos de comunicação de massa e comunidade .

•:. Manter informativos para a categoria.

•:. Desenvolver o trabalho de propaganda, marketing, arte e publicidade .

•:. Implementar as atividades da Secretaria.

.:. Elaborar e submeter a deliberação à Diretoria Colegiada suas propostas de trabalho .

•:. Encaminhar a Coordenação, mensalmente, relatório por escrito das atividades

desenvolvidas pela Secretaria para a devida avaliação do colegiado e posterior divulgação .

•:. Autorizar o Sindicato a registrar e editar publicações de sua autoria.

9.1) Coordenação de Comunicação:

.:. Representar junto a Secretaria de Divulgação os assuntos relacionados à comunicação

externa (imprensa, internet, propaganda etc.) .

•:. Garantir a integlação sistêmica das atividades em comunicação .

•:. Orientar e treinar os funcionários da área de comunicação para a formação de uma equipe

com atribuições multifuncionais .

•:. Garantir o desenvolvimento dos funcionários para uma atuação autônoma e responsável.

.:. Colaborar com a Secretaria de Pesquisas Sindicais, produzindo informações de interesse

para este setor.

.:. Colaborar com o Setor Jurídico, divulgando o posicionamento de ações judiciais e

encaminhando informações jurídicas para esta área .

•:. Assessorar os diretores com informações importantes para o movimento sindical.

.:. Facilitar o processo de comunicação entre os funcionários da área comunicação e os

diretores, atuando como elo de ligação.

 94

9.1.1) Assessoria de imprensa:

.:. Abertura de canais de comunicação com a imprensa externas através do fax, Internet e

contatos pessoais .

•:. Redação de textos para os jornais internos .

•:. Redação de textos para a Diretoria e Núcleos de Base .

•:. Coordenação dos trabalhos sobre produção de informações para a diretoria .

•:. Atendimento aos outros órgãos, inclusive de imprensa, sobre informações jornalísticas .

•:. Garantir a presença do Sindicato na mídia .

•:. Garantir a presença do Sindicato na formação da opinião parlamentar.

9.1.2) Conselho Editorial:

.:. Órgão de encontro dos principais profissionais da área de Comunicação do Sindicato .

•:. Participam deste Conselho os membros da Secretaria de Divulgação, o Coordenador de

Comunicação, o Assessor de Imprensa e os encarregados pela imprensa mensal e semanal.

.:. Tem por objetivo estabelecer parâmetros para uma política de comunicação do

SINTRASEF .

•:. Identificar as possibilidades de trabalho em conjunto entre os membros do Conselho

(integração sistêmica na área de comunicação).

9.1.3) Imprensa Mensal:

.:. Responsável pela produção do Jornal "O Público", de preparação mensal.

.:. Preparação da edição .

•:. Realização das apurações (pessoalmente, telefone etc.)

.:. Relação de todas as matérias apuradas .

•:. Preparação do roteiro dos palestristas (release)

.:. Encaminhamento dos diskettes e fotos para a gráfica.

 95
.:. Acompanhamento da diagramação em pagemaker (serviço terceirizado) .

•:. Coordenação da fotografia (serviço terceirizado) .

•:. Acompanhamento da produção junto a gráfica (serviço terceirizado) .

•:. Leitura dos principais jornais e revistas.

9.1.4) Imprensa Semanal:

.:. Responsável pela produção do Jornal "O Movimento", de preparação mensal.

.:. Preparação da edição .

•:. Realização das apurações (pessoalmente, telefone etc.)

.:. Relação de todas as matérias apuradas .

•:. Preparação do roteiro dos palestristas (release)

.:. Encaminhamento dos diskettes e fotos para a gráfica.

•:. Acompanhamento da diagramação em pagemaker (serviço terceirizado) .

•:. Coordenação da fotografia (serviço terceirizado) .

•:. Acompanhamento da produção junto a gráfica (serviço terceirizado) .

•:. Leitura dos principais jornais e revistas. :

10) Secretaria de Organização e Administração:

.:. Zelar pelo patrimônio e pelo funcionamento do Sindicato .

•:. Ter sob o seu comando e responsabilidade setores de patrimônio e almoxarifado, recursos

humanos e informática da entidade .

•:. Correlacionar sua secretaria à Secretaria de Finanças, adotando procedimentos contáveis e

de tesouraria estabelecidos pela última .

•:. Propor e coordenar a elaboração do Balanço Patrimonial a ser aprovado pela Diretoria,

Conselho Fiscal e Assembléia Geral.

.:. Coordenar e controlar a utilização e circulação de material, em todos os órgãos e

departamentos do Sindicato.
 96
.:. Coordenar a utilização de prédios, veículos e outros bens e instalações do Sindicato .

•:. Executar a política de pessoal definida pela Diretoria Colegiada, sobre o funcionamento

da administração e organização do sindicato .

•:. Apresentar, para deliberação da Diretoria Colegiada, as demissões e admissões de

funcionários .

•:. Zelar pelo bom relacionamento entre os funcionários e diretores e pelo funcionamento

eficaz da máquina sindical.

.:. Coordenar a divulgação das Assembléias .

•:. Coordenar a divulgação de Reuniões Plenárias das diversas instâncias do Sindicato .

•:. Manter atualizada a correspondência do Sindicato .

•:. Organizar a memória do Sindicato e realizar pesquisas, levantamentos, análises e

arquivamento de dados .

•:. Assinar cheques e outros títulos, juntamente com a Secretaria de Finanças .

•:. Implementar as atividades da Secretaria

.:. Elaborar e submeter a deliberação à Diretoria Colegiada suas propostas de trabalho .

•:. Encaminhar a coordenação mensalmente, relatório por escrito das atividades

desenvolvidas pela Secretaria para a devida avaliação do colegiado e posterior divulgação.

10.1) Coordenação de Administração e Serviços:

.:. Representar junto a Diretoria Colegiada os assuntos relacionados a patrimônio e serviços

internos de manutenção, registros e controle. Trata de assuntos de âmbito geral do

sindicato .

•:. Garantir a integração sistêmica das atividades nesta área .

•:. Orientar e treinar os funcionários da área para a formação de uma equipe com atribuições

multifuncionais .

•:. Garantir o desenvolvimento dos funcionários para uma atuação autônoma e responsável.

.:. Facilitar o processo de comunicação entre os funcionários da área administrativa e os

 97
diretores, atuando como elo de ligação.

10.1.1) Administração:

.:. Responder pelas áreas de patrimônio, serviços internos e atendimento geral ao público,

processo de filiação, autorizações para utilização do auditório etc .

•:. Receber da área financeira as planilhas aprovadas para concessão de pagamentos e

despesas gerais .

•:. Organizar, controlar e arquivar documentos do SINTRASEF referentes a comunicação

interna (memorandos, oficios, atas etc.) .

•:. Arquivar filiações e acompanhar a documentação referente às transferências de valores da

contribuição sindical.

.:. Controle das correspondências: registrar a entrada, providenciar cópias, distribuir e

arqUIvar .

•:. Controle dos fax recebidos .

•:. Atendimento direto aos filiados por telefone e no balcão .

•:. Responsável pelo processo de filiação e as atividades posteriores de controle e arquivo das

fichas de todos os associados do Sindicato . .'

•:. Emissão de todas as correspondências da Administração e outras secretarias.

•:. Emissão de diversas correspondências para as bases e núcleos .

•:. Controle e arquivo do livro de atas, transcrições de atas, abertura do livro de presenças,

pauta das Assembléias Gerais, transcrições das deliberações da Diretoria Colegiada e das

atas do Conselho Fiscal.

.:. Separação dos jornais internos para distribuição nas bases .

•:. Atualização e correção do cadastro de associados .

•:. Preparação de documentos de controle interno (abonos, autorização para saída de

equipamentos etc.) .

•:. Controle do patrimônio: utilização de salas, veículos, caixas de som, telão, projetor etc .

•:. Apoio a Secretaria Sindical na preparação de correspondências, solicitação ao batalhão,

 98
Câmara Municipal etc .

•:. Controle do ponto dos funcionários .

•:. Apoio a Coordenação Estadual e Nacional dos SPF's na emissão de correspondências

através do SINTRASEF .

•:. Contato junto aos órgãos para verificação de mudanças de endereço dos associados .

•:. Acompanhamento do processo de filiação e desfiliação para encaminhamento dos dados

atualizados ao SERPRO em Brasília.

•:. Conferência das consignações, sendo feito cruzamento da relação de associados com as

respectivas consignações .

•:. Execução de todos os pagamentos do Sindicato, com a autorização da área financeira

(despesas dos motoristas, remunerações, passagens, refeições, fornecedores etc.).

10.1.2) Arquivo:

.:. Organizar a memória do sindicato e arquivamento de dados .

•:. Identificação das espécies documentais e possíveis origens e/ou proveniência, através da

abertura das caixas .

•:. Inventário documental discriminando todos os documentos que fazem parte do fundo

colocado na caixa ou encontrado em separado .

•:. Alimentação do banco de dados criado para acessar todo o acervo encontrado no

SEDARQ .

•:. Recebimento de material documental avulso proveniente da Secretaria de Divulgação, de

outras secretarias e dos eventos em geral.

.:. Atendimento de consultas documentais em geral.

.:. Serviço de cópias de documentos solicitados, preparando-os para saída, preocupando-se

com o controle para não causar duplicidade da informação ou documento no arquivo .

•:. Controle de Reserva Técnica do público.

 99
.:. Visitação aos setores para identificar e avaliar a necessidade dos serviços profissionais do

arquivista, procurando orientar, tecnicamente, os usuários quanto aos procedimentos que

deverão ser tomados quanto ao trato documental.

.:. Tratamento documental às fotos, vídeos, áudio, cartazes, livros, periódicos e outros

materiais.

10.1.3) Serviços Gráficos e Manutenção:

.:. Corresponde às atividades mais operacionais da unidade administrativa. Realiza serviços

de atendimento ao público interno .

•:. Inclui os serviços de preparação do auditório, instalações elétricas, fotocópias, transporte,

infra-estrutura física para os eventos, serviços externos etc .

•:. São funcionários desta área os motoristas, office-boys, auxiliares de serviços gerais e

copeira.

•:. Responsável pela limpeza e conservação do espaço físico .

•:. Distribuição dos jornais internos para os diversos órgãos.

•:. Condução das pessoas para eventos fora do sindicato .

..

•:. Filmagem dos eventos.

•:. Manutenção dos veículos e equipamentos .

•:. Apoio logístico às divulgações realizadas em carros de som, em diferentes sindicatos .

•:. Entrega de documentos e pagamentos em bancos e outros órgãos.

10.1.4) Recursos Humanos:

.:. Elaboração e execução da política de Recursos Humanos .

•:. Contratação e realização dos programas de treinamento e desenvolvimento .

•:. Levantamento das necessidades em RH .

•:. Atualizações no plano de cargos e salários .

•:. Desenvolvimento e manutenção do sistema de avaliação de desempenho.

 100
10.1.5) Pessoal:

.:. Execução das rotinas trabalhistas (registros dos funcionários, contratações, concursos

etc.) .

•:. Execução do plano de cargos e salários .

•:. Controle da folha de pagamento (cálculo de horas-extras, adiantamento, imposto de renda,

fundo de garantia etc.)

.:. Cálculo de vale transporte e ticket-refeição .

•:. Controle dos contratos de trabalho temporários .

•:. Controle das férias dos funcionários .

•:. Gestão do sistema de cargos e salários .

•:. Manter arquivo da documentação de pessoal (extrato de cheque, atestado médico, licença

etc.).

10.1.6) Organização, Sistemas e Métodos:

.:. Desenvolvimento, manutenção e controle dos sistemas computadorizados .

•:. Preparação e e~ecução de treinamento em informática.

•:. Atualização da pasta de O&M, contendo os arquivos sobre procedimentos

administrativos, estrutura organizacional, descrição de cargos, formulários, rotinas etc .

•:. Atualização dos manuais do SINTRASEF: Procedimentos, Estrutura, Integração, História,

Treinamento etc.

•:. Realização de estudos organizacionais para apresentação de alternativas que representem

melhorias em termos de eficiência e eficácia administrativa

.:. Digitação de textos, desenhos, gráficos etc. para outras unidades e que não pertençam a

rotina das mesmas .

•:. Back-up das informações do sistema.

•:. Assessoria e implantação de novos programas .

•:. Assessoria na utilização dos computadores em outras unidades.

 101
.:. Responder pelo desempenho do sistema de informações computadorizado .

•:. Preparação de textos, desenhos, gráficos etc. para os representantes dos núcleos de base.

11) Secretaria de Finanças:

.:. Zelar pelas finanças do Sindicato .

•:. Ter sob o seu comando a responsabilidade as atividades de tesouraria e contabilidade do

sindicato .

•:. Propor e coordenar a elaboração e execução do plano orçamentário anual, bem como as

alterações a serem aprovada pela Diretoria Colegiada.

•:. Elaborar relatórios e análises sobre a situação financeira do Sindicato .

•:. Elaborar o Balanço Financeiro Anual que será submetido a aprovação da Diretoria Fiscal

e da Assembléia Geral.

.:. Assinar com a Secretaria de Organização e Administração os cheques e demais títulos de

créditos .

•:. Ter sob sua responsabilidade; a guarda e fiscalização dos valores e numerários do

Sindicato; a guarda e fiscalização dos documentos, contratos, e convênios atinentes a sua

pasta; a adoção de providências necessárias para impedir a corrosão inflacionária e a

deteriorização do numerário e de contribuições de qualquer natureza, inclusive doações e

legados .

•:. Implementar as atividades da Secretaria

.:. Elaborar e submeter a deliberação à Diretoria Colegiada suas propostas de trabalho .

•:. Encaminhar à Coordenação mensalmente, relatório por escrito das atividades

desenvolvidas pela Secretaria para a devida avaliação do Colegiado e posterior

divulgação.

11.1) Coordenação de Finanças:

.:. Representar junto à Secretaria de Finanças os assuntos relacionados a Finanças,

 102
Contabilidade e Orçamento .

•:. Garantir a integração sistêmica das atividades nestas áreas .

•:. Orientar e treinar os funcionários da área para a formação de uma equipe com atribuições

multifuncionais .

•:. Garantir o desenvolvimento dos funcionários para uma atuação autônoma e responsável.

11.1.1) Finanças:

.:. Encaminhar balanço financeiro anual à Diretoria Fiscal e Assembléia Geral para a

aprovação .

•:. Encaminhar as propostas de despesas para aprovação da diretoria e informar o setor

competente para execução.

•:. Execução, desenvolvimento e manutenção do sistema de projeções financeiras.

• Reconciliação das contas bancárias (extratos do SINTRASEF e Núcleos) .

•:. Recebimento das cópias dos cheques.

:
.:. Controle das contas a pagar.

•:. Verificação dos saldos dos núcleos .

•:. Depósitos para os núcleos de base .

•:. Manter arquivo das informações fmanceiras (contas com extratos bancários, poupança,

conta de núcleos, consignações etc.) .

•:. Administração de conta para pequenas despesas, com a devida produção de relatório para

prestação de contas à Secretaria de Finanças (Conta de adiantamento) .

•:. Produção de relatórios financeiros: projeções financeiras, contas de adiantamento, contas

dos Núcleos de Base, balanço financeiro anual e propostas de despesas.

 103
11.1.2) Contabilidade:

.:. Classificação pelo Plano de Contas dos lançamentos contábeis .

•:. Recebimento da listagem de consignações (discriminado por órgão) .

•:. Preparação da planilha de lançamentos contábeis (PLC) .

•:. Preparação e conferência dos balancetes (Geral e por resultados) .

•:. Exame e parecer sobre a legalidade dos documentos para despesa .

•:. Produção dos relatórios contábeis: Balanço patrimonial, balancetes, planilha de

lançamentos contábeis etc.

11.1.3) Orçamento:

.:. Zelar pela elaboração e execução do plano orçamentário anual.

.:. Encaminhar proposta orçamentária anual à Diretoria Colegiada para aprovação .

•:. Elaboração da previsão orçamentária.

•:. Ajustes no orçamento do exercício anterior.

.:. Consultar os outros setores, mediante formulário próprio, sobre as necessidades de

investimentos e alterações nas despesas correntes para o exercício seguinte (planejamento

orçamentário ).

12) Secretaria de saúde do trabalhador:

.:. Promover a criação de comissões de saúde do trabalhador nos locais de trabalho para

discutir e implementar ações relacionadas com a saúde do trabalhador, doenças e

acidentes de trabalho .

•:. Promover palestras, debates, seminários e cursos sobre saúde do trabalhador para os

servidores e membros das comissões de saúde do trabalhador, dos locais de trabalho .

•:. Promover estudos e pesquisas sobre temas ligados a saúde do trabalhador.

.:. Promover intercâmbio de cooperação técnica com organismo de pesquisas e assessorias na

área de saúde do trabalhador.

 104
.:. Manter assinaturas de publicações especializadas sobre saúde do trabalhador, com o

objetivo de subsidiar a Secretaria nos aspectos científico, jurídico, político e ideológico .

•:. Representar o sindicato nos conselhos e órgãos públicos que discutam a política pública

de saúde do trabalhador e problemas pertinentes a acidentes e doenças em locais de

trabalho .

•:. Manter um Banco de Dados sobre as informações das condições de trabalho no Serviço

Público e dos agentes degradadores da saúde do trabalhador a fim de possibilitar o acesso

dessas informações aos servidores .

•:. Promover o mapeamento de risco nos locais de trabalho, com finalidade de identificar a

realidade sanitária e os agentes de risco, de contaminação biológica, química e

radiológica .

•:. Manter inter-relacionamento com outras entidades sindicais com a finalidade trocar

informações sobre saúde do trabalhador.

•:. Manter arquivo atualizado sobre legislação de saúde do trabalhador.

.:. Sistematizar as informações para fundamentação das reivindicações sobre as condições as

condições insalubres nos locais de trabalho .

•:. Elaborar e submeter a deliberação a Diretoria Colegiada das suas propostas de trabalho .

•:. Encaminhar à Coordenação, mensalmente, relatório por escrito das atividades

desenvolvidas pela Secretaria para a devida avaliação do Colegiado e posterior

divulgação.

13) Secretaria de política sindical e formação:

.:. Buscar a implementação da política sindical definida nos princípios e objetivos do

Sindicato e nas deliberações do Congresso e Conselho de Base.

•:. Elaborar proposta de programas de formação sindical da categoria.

•:. Coordenar a elaboração de cartilhas e outras publicações que visem a formação sindical

constante da categoria.
 105
.:. Propor à Diretoria promoção de palestra, debates e seminários de formação sindical da

categoria.

•:. Planejar, implantar e acompanhar as atividades de sindicalização nos diversos locais de

trabalho .

•:. Elaborar e desenvolver campanhas de sindicalização .

•:. Acompanhar e assessorar a criação e organização dos Núcleos de Base do Sindicato .

•:. Implementar as atividades da Secretaria.

•:. Elaborar e submeter a deliberação à Diretoria Colegiada sua propostas de trabalho .

•:. Encaminhar a Coordenação mensalmente relatório por escrito das atividades

desenvolvidas pela Secretaria para a devida avaliação do Colegiado e posterior

divulgação.

13.1) Eventos:

.:. Redação dos textos de divulgação .

•:. Contato com os palestrantes .

•:. Distribuição de materiais promocionais do evento (pessoalmente ou junto aos órgãos) .

•:. Preparação do cadastro de interessados no evento (novos nomes, etiquetas etc.)

.:. Contato com a imprensa para divulgação .

•:. Confecção de materiais promocionais (cartazes, mosquito, convites, etiquetas etc.) .

•:. Controle da execução das tarefas no dia do evento (gravação em fita, filmagem, recepção

dos palestrantes, refeição etc.).

•:. Distribuição de material promocional pelo correio.

•:. Acompanhamento da confecção de material promocional em gráfica.

•:. Preparação de back-up das fitas gravadas .

•:. Execução da contratação de profissionais ligados aos eventos (transcritores, tradutores

etc.) .

•:. Entrega dos textos transcritos dos eventos para a área de divulgação.
 106
14) Secretaria de Relações Externas:

.:. Estabelecer e coordenar a relação do SINTRASEF com as organizações e entidades da

sociedade civil, dentro dos princípios definidos do Estatuto.

•:. Orientar e assistir a Diretoria Colegiada nos assuntos relacionados a outras entidades

sindicais .

•:. Manter articulação com os diversos setores da Câmara dos Deputados e do Senado

Federal, em matérias do interesse da categoria.

•:. Apresentar a Diretoria propostas de projetos de lei de interesse da categoria.

•:. Manter a Diretoria atualizada sobre as matérias de interesse da categoria em tramitação

no Senado Federal e Câmara dos Deputados .

•:. Manter-se atualizada sobre as publicações do Diário Oficial da União, organizando suas

informações, para utilização da Diretoria e núcleos de base .

•:. Manter interação com entidades intersindicais de apoio parlamentar.

•:. Implementar as atividades da Secretaria.

.:. Elaborar e submeter a deliberação à Diretoria Colegiada suas propostas de trabalho .

•:. Encaminhar à coordenação mensalmente, relatório por escrito das atividades

desenvolvidas pela Secretaria pra a devida avaliação do colegiado e posterior divulgação.

15) Secretaria de Estudos e Pesquisas e Políticas Públicas:

.:. Promover estudos e pesquisas sobre temas ligados a realidade sindical.

.:. Difundir, através de publicações e outros meios, seus estudos e pesquisas .

•:. Promover intercâmbio de cooperação técnica com organismos de pesquisas .

•:. Manter inter-relacionamento com entidade e organizações de assessoria e trabalho sobre

assuntos sócio-econômicos, para subsidiar, com seus dados informações à Diretoria.

•:. Manter arquivo atualizado sobre legislação de Políticas e Administração Pública.

•:. Propor à Diretoria Colegiada a promoção de debates sobre o papel do Estado, Políticas
 107
Públicas e Gestão, Reforma Administrativa do Estado no sentido de desenvolver a

consciência crítica da categoria.

•:. Sistematizar as informações sobre as negociações coletivas desenvolvidas à nível nacional

e regional por categoria.

•:. Propor à Diretoria Colegiada política de negociação das pautas de reivindicações da

categoria, em todas as suas instâncias .

•:. Implementar as atividades da Secretaria

.:. Elaborar e submeter a deliberação à Diretoria Colegiada suas propostas de trabalho .

•:. Encaminhar à Coordenação mensalmente, relatório por escrito das atividades

desenvolvidas pela Secretaria para a devida avaliação do Colegiado e posterior

divulgação.

16) Secretaria do Aposentado e Pensionista:

.:. Estabelecer e coordenar a relação do SINTRASEF com as organizações de aposentados e

•
pensionistas, 'dentro dos princípios definidos no Estatuto .

•:. Promover estudos e pesquisas sobre temas ligados aos aposentados e pensionistas .

•:. Manter arquivo atualizado sobre legislação de Aposentados e Pensionistas .

•:. Propor à Diretoria Colegiada política sindical para os aposentados e pensionistas.

•:. Manter contato com os aposentados e pensionistas através de circulares, atendimento nas

instalações do Sindicato e de reuniões, fóruns e assembléias .

•:. Elaborar e submeter a deliberação à Diretoria Colegiada nas propostas de trabalho .

•:. Encaminhar à Coordenação, mensalmente, relatório por escrito das atividades

desenvolvidas pela Secretaria para a devida avaliação do Colegiado e posterior

divulgação.
 108
3.3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS PROPOSTOS NO SINTRASEF

Ao alterar a estrutura organizacional com a criação de novos cargos e redefinição de

atribuições, então se deve descrever formalmente o conteúdo do cargo (tarefas ou

atribuições) e analisar seus requisitos mentais, físicos e responsabilidades envolvidas nas

condições de trabalho de cada cargo. Assim, teremos clareza quanto ao papel de cada um e de

quem terá o mérito ou demérito pelas ações praticadas.

O método utilizado para a descrição e analise dos cargos foi o do formulário,

solicitando ao pessoal do SINTRASEF que preencha um formulário para descrição de

cargos (anexo nO 3) respondendo, por escrito, todas as indicações possíveis sobre o cargo,

sobre seu conteúdo e sobre suas característica. A rapidez do retomo das informações foi uma

vantagem de este método. Estes formulários, depois de ser revisados e validados pelas

secretarias respectivamente permitiram elaborar o a descrição e analise dos cargos.

Descrevi-se o conteúdo dos cargos usando o formulário de descrição de

cargos(anexo nO 3). Eles serão importantes para fixar limites de responsabilidades para cada

um, orientar novos funcionários sobre seus deveres para com a organização, na avaliação de

cargos e salários, o conjunto de formulários constituíram no manual de cargos e salários do

SINTRASEF. A continuação apresenta-se o organograma e a descrição e analise de cargos

propostos na nova estrutura.

• c c c 4 4 . - .... C 4 « C t C C C C C • t t 4 • c • • c c c c c c • c , c c c c , c •

$~~TJfAS(F
SINDICATO DOS TRABALHADORES DO SERViÇO PUBLICO FEDERAL NO
ESTADO DO RIO DE JANEIRO
AV. TREZE DE MAIO N° 13 - SALA 1007 - CENTRO -RJ
TEL:(021 )220-7862 FAX:(021 )533-0983

Filiado à
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 110

SECRETÁRIA DE ASSUNTOS JVRIDICOS

DESCRI
Habilitação: e:
Assuntos Jurídico
Descrição Detalhada:

.:. Representar junto a Secretaria de assuntos jurídicos os assuntos relacionados à área

jurídica.
•:. Garantir a integração sistêmica das atividades jurídicas.
•:. Orientar e treinar os funcionários da área jurídica para a formação de uma equipe
com atribuições multifuncionais .
•:. Garantir o desenvolvimento dos funcionários para uma atuação autônoma e
responsável.
.:. Facilitar o processo de comunicação entre a equipe da área jurídica e os diretores,
atuando como elo de ligação.

DESCRI DE CARGO
ção: ubordina-se à Secretaria de:
Assuntos Jurídicos

esc
Requisito: nível superior em Direito .•
•:. Indicar, para a secretaria da área, a contratação e demissão de advogados prestadores
de serviço ao SINTRASEF .
•:. Indicar, para a secretaria da área, a contratação e demissão de funcionários para o
setor.

.:. Encaminhar advertências e elogios de funcionários para a secretaria da área.

•:. Cobrar dos advogados a posição periódica sobre o andamento dos processos
jurídicos .
•:. Informar à Secretaria de negócios jurídicos sobre o andamento dos processos e
outras informações por ela solicitada.
•:. Gerenciar as atividades do setor jurídico quanto à eficiência e eficácia em suas
ações .
•:. Decidir sobre as dispensas, férias, horas-extras etc dos funcionários do setor.
.:. Divulgar a posição dos processos junto aos filiados interessados .
•:. Definir e distribuir tarefas aos funcionários do setor (incluindo estagiários).
 111

DES
Habilitação: a de:
Assistente Sindical Jurídico

Descrição Detalhada:

Requisito: 2° grau completo

.:. Atendimento telefônico e pessoal ao público .

•:. Verificação dos preenchimentos dos formulários pelos substitutos processuais .
•:. Conferência dos dados pelos substitutos processuais .
•:. Redação dos pedidos de informações jurídicas aos escritórios .
•:. Consulta direta aos escritórios .
•:. Encaminhamento de correspondências aos escritórios (exclusões, pedido de
informações etc.)
.:. Arquivamento das cópias das correspondências aos escritórios .
•:. Operar os sistemas de controle das ações judiciais (banco de dado)

SECRETÁRIA DE FINANÇAS
:
D
Titulo do Cargo: Habilitação:
Coordenação_de_F inanças:

Descrição Detalhada:
.:. Representar junto à Secretaria de Finanças os assuntos relacionados a Finanças,
Contabilidade e Orçamento .
•:. Garantir a integração sistêmica das atividades nestas áreas .
•:. Orientar e treinar os funcionários da área para a formação de uma equipe com
atribuições multifuncionais .
•:. Garantir o desenvolvimento dos funcionários para uma atuação autônoma e
responsável.
 112

DESC DE CARGO
Habilitação: Subordina-se Secretaria de:
Finanças
Descrição Detalhada:

Requisito: 2° grau completo .

•:. Levantamento do extrato bancário (via computador) .
•:. Verificação e arquivamento das contas a pagar.
.:. Verificação dos saldos dos núcleos de base .
•:. Depósito para os núcleos de base .
•:. Controle da doações .
•:. Cálculo do recebimento, pagamento e devolução das custas dos processos jurídicos .
•:. Relacionar despesas dos motoristas (combustível, conserto e viagens) .
•:. Controle de pequenas despesas (limite de valor determinado) .
•:. Confecção de todos os cheques emitidos .
•:. Arquivamento das cópias dos cheques .
•:. Emissão das cópias dos cheques para a Contabilidade .
•:. Encaminhamento dos cheques para assinatura .
•:. Pagamento em dinheiro aos funcionários sem conta bancária.
•:. Arquivamento das informações financeiras (extrato bancário, poupança, conta de
consignações etc.)

Habilitação: Subordina-se à Secretaria

contabilidade de:

Descrição Detalhada:
Requisito: 2° grau completo (curso técnico de contabilidade) .

•:. Elaboração da planilha de lançamentos contábeis .

•:. Recebimento da listagem de Consignações (discriminado) .
•:. Exame e parecer sobre a legalidade dos documentos para despesa .
•:. Conferência dos balancetes mensais .
•:. Reconciliação das contas bancárias (extratos), incluindo as contas dos núcleos de
base .
•:. Recebimento das cópias de cheque.
 113

Habilitação: Secretaria de:

Orçamento
cnçao ada:
Requisito: 2° grau completo (curso técnico de contabilidade) .

•:. Elaboração da planilha de lançamentos contábeis .

•:. Recebimento da listagem de Consignações (discriminado) .
•:. Exame e parecer sobre a legalidade dos documentos para despesa .
•:. Conferência dos balancetes mensais .
•:. Reconciliação das contas bancárias (extratos), incluindo as contas dos núcleos de
base.

SECRETÁRIA DE ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO

Administração e
Serviços:

.:. Representar junto a Diretoria Colegiada os assuntos relacionados a patrimônio e

serviços internos de manutenção, registros e controle. Trata de assuntos de âmbito
geral do sindicato .
•:. Garantir a integração sistêmica das atividades nesta área.
•:. Orientar e treinar os funcionários da área para a formação de uma equipe com
atribuições multifuncionais .
•:. Garantir o desenvolvimento dos funcionários para uma atuação autônoma e
responsável.
.:. Facilitar o processo de comunicação entre os funcionários da área administrativa e
os diretores, atuando como elo de ligação.
 114

DESCRIÇ DE CARGO
Habilitação: ubordina-se Secretaria de:
Administração e Serviços

.:. Indicar, para a secretaria da área, a contratação e demissão de funcionários para o

setor.
•:. Encaminhar advertências e elogios de funcionários para a secretaria da área .
•:. Gerenciar as atividades do setor de comunicações quanto à eficiência e eficácia em
suas ações .
•:. Decidir sobre as dispensas, férias, horas-extras etc dos funcionários do setor.
•:. Definir e distribuir tarefas aos funcionários do setor (incluindo estagiários) .
•:. Atendimento direto ao público interno e externo .
•:. Responder pelo controle de materiais, patrimônio, documentos em tramitação e
manutenção .
•:. Informar à Secretaria de Administração e Serviços sobre o controle de materiais e
patrimônio .
•:. Informar à Secretaria de Administração e Serviços sobre a necessidade de aquisição
de recursos tecnológicos, materiais e humanos para o setor.
.:. Distribuição dos beneficios trabalhistas e outros direitos (ticket-refeição, vale-
transporte, reembolsos etc.)
.:. Diversas distribuições internas (passagens, recursos para os núcleos, autorizações
etc.) .
•:. Controle da utilização do auditório .
•:. Seleção de pessoal interno para serviço de correspondência postal

DESC."-I.'-'''' DE CARGO
o:
Administrativo
Descrição Detalhada:
Requisito: 2° grau completo .
•:. Controle das correspondências (registro de entrada, cópias, distribuição e arquivo)
.:. Controle e arquivo dos registros de Assembléias, Congressos, órgãos, Conselhos
etc .
•:. Controle e arquivo dos documentos formais de comunicação interna.
•:. Controle do processo de filiação .
•:. Encaminhamento da relação atualizada de associados para o SERPRO.
 115

.:. Conferência da situação dos associados (consignações e desconto sindical) .

•:. Encaminhamento de correspondências ao condomínio quando necessário .

•:. Apoio à coordenação estadual e nacional dos SPF's na emissão de
correspondências .
•:. Cotação dos preços de material de limpeza e escritório .
•:. Controle do estoque dos materiais de limpeza e escritório .
•:. Compras de passagens e reservas de hotel.
.:. Controle do recebimento das consignações.

DES
tação: Subordina-se à Secretaria de:
Arquivista

Descrição Detalhada:
Requisito: Nível superior em Biblioteconomia .
•:. Identificação das espécies documentais e suas possíveis origens .
•:. Preparação do inventário documental com a discriminação de todos os documentos .
•:. Alimentação do banco de dados criado para acessar todo o acervo encontrado no
SEDARQ .
•:. Recebimento de todo material documental proveniente das outras secretarias .
•:. Atendimento de consultas documentais em geral.
.:. Serviço de cópias de documentos solicitados e seu devido controle .
•:- Controle de Reserva Técnica do Público .
•:- Visitação aos setores para identificação e avaliação da necessidade dos serviços de
arquivo .
•:- Tratamento documental às fotos, vídeos, áudios, cartazes, livros, periódicos e outros
materiais.

Habilitação: Subordina-se à Secretaria de:

Informática

escrição hada:
Requisitos: 2° grau completo e conhecimentos em informática.
•:. Providenciar back-up das informações do sistema.
•:. Assessoria e implantação de novos programas.
 116

.:. Assessoria na utilização dos computadores em outros setores (treinamento e suporte

técnico) .
•:. Manutenção e desenvolvimento do sistema computadorizado .
•:. Operar o sistema de emissão de relatórios financeiros (balancete de resultados,
demonstrativo sintético e projeção financeira), a partir da preparação da PLC
(Planilha de Lançamentos Contábeis) .
•:. Preparar a projeção fmanceira (tabela e gráfico).

DESC~~'-'r1 DE CARGO
Habilitação: Subordina-se Secretaria de:
Pessoal
etal a:
Requisitos: 2° grau completo e conhecimento da rotina de Pessoal.
.:. Cálculo do valor do ticket-refeição e vale-transporte .
•:. Cálculo do FGTS .
•:. Cálculo do adiantamento dos funcionários .
•:. Recolhimento do IR e PIS .
•:. Controle das férias dos funcionários .
•:. Preparação da folha de pagamento .
•:. Arquivamento da documentação de Pessoal (atestado médico, licença, extrato de
cheque etc:) .
•:. Controle dos contratos de trabalho temporário.

D"",. .n~~~,,-,C"1I,'-' DE CARGO

Subordina-se à Secretaria de:

ada:
Requisitos: Nível superior e conhecimentos em Informática.
•:. Indicar, para a secretaria da área, a contratação e demissão de funcionários para o
setor.
.:. Encaminhar advertências e elogios de funcionários para a secretaria da área .
•:. Gerenciar as atividades do setor de Planejamento e Controle quanto à eficiência e
eficácia em suas ações .
•:. Definir e distribuir tarefas aos funcionários do setor.
.:. Sugerir inovações tecnológicas (software e hardware) .
•:. Responsável pela emissão dos relatórios financeiros para a Secretaria da área .
•:. Sugerir melhorias no sistema de comunicação do SINTRASEF.
 117

DESC.L...... ", ... DE CARGO

Titulo do Cargo: ção: Subordina-se à Secreta e:
Assistente Sindical OS&M

Descrição Detalhada:
Requisitos: Nível superior e conhecimentos em Informática.
•:. Encaminhar advertências e elogios de funcionários para a secretaria da área .
•:. Definir e distribuir tarefas aos funcionários do setor.
.:. Responsável pelo controle, atualização e desenvolvimento dos sistemas
administrativos, incluindo os arquivos da pasta de O&M (formulários,
organogramas, quadro de distribuição do trabalho, conteúdo dos manuais etc.) .
•:. Sugerir melhorias no sistema de comunicação do SINTRASEF.

DES DE CARGO
Habilitação: Subordina-se à , ...' r.. '.", de:
Informática

Requisitos: Nível superior e conhecimentos em Informática .

•:. Sugerir inovações tecnológicas (software e hardware) .
•:. Responsável pela emissão dos relatórios financeiros para a Secretaria da área.
•:. Responsável pelo controle, atualização e desenvolvimento dos sistemas
administrativos, incluindo os arquivos da pasta de O&M (formulários,
organogramas, quadro de distribuição do trabalho, conteúdo dos manuais etc.) .
•:. Sugerir melhorias no sistema de comunicação do SINTRASEF.

Requisito: 2° grau completo e rapidez para digitação .

•:. Introduções e atualizações no cadastro de associados .
•:. Preparação de textos e desenhos para outros setores .
•:. Preparação de textos para os representantes dos núcleos, diretores etc .
•:. Preenchimento de planilhas .
•:. Digitação de documentos formais de comunicação (memorando, circular, instrução
etc.).
 118

DESCRI DE CARGO
Subordina-se retaria de:

o Detalhada:

Requisito: 20 grau completo .

•:. Atendimento telefônico e pessoal ao público.

•:. Atendimento aos chefes e diretores (ligações e recados) .
•:. Registro e transferência de correspondências para o setor administrativo .
•:. Transmissão e recepção de mensagens por fax e telegramas .
•:. Encaminhamento dos pedidos para compra de material de escritório e limpeza.
•:. Contagem fisica periódica dos materiais de limpeza e respectivo preenchimento em
ficha de controle .
•:. Orientar a copeira e os office-boys em suas nmções .
•:. Controle das ligações interurbanas em seu aparelho.

ecretaria de:

Descrição Detalhada:

Requisito: 10 grau completo .

•:. Limpeza geral da sede do SINTRASEF .

•:. Prepara café (ou outros alimentos) para os nmcionários e associados .
•:. Prepara café (ou outros alimentos) para assembléias, reuniões etc .
•:. Apoio aos eventos internos (café, organização da mesa, arrumação do auditório
etc.) .
•:. Controle dos materiais de limpeza.
 119

DESCRIÇ o
ção: Subordina-se à Secretaria
. .
servIços gerais

Descrição Detalhada:

Requisito: 10 grau completo .

•:. Encaminha e recebe correspondências por fax .
•:- Cópias dos recortes de jornal para o setor de comunicação e Eventos .
•:- Controle da quantidade de cópias dos requisitantes (fotocópias)
-:- Opera máquina fotocopiadora .
•:- Confecção de pequenos panfletos e folhetos para o Setor de Comunicação e
Eventos.

DES
Habilitação: Subordina-se à Secretaria de:
Motorista

Requisito: 10 grau completo .

•:- Distribuição de jornais para diversos órgãos .

interesse do sindicato .
• .
•:. Condução de pessoas autorizadas para eventos fora do sindicato e assuntos de

•:. Filmagem de eventos .

•:. Manutenção dos veículos e equipamentos (conserto, lavagem e providências) .
•:. Entrega dos informativos dos eventos.
o:. Apoio logístico às divulgações realizadas em carros de som.

DESC
Habilitação:
Office-boy

Requisito: 10 grau completo.

o:. Pagamentos bancários .
•:. Distribuição de jornais e informativos para órgãos próximos ao sindicato .
•:. Autenticação de documentos em cartório.
•:. Condução de correspondências e documentos a outros órgãos.
 120

SECRETARIA DE POLITICA SINDICAL E FORMAÇÃO

DES
abilitação:
Eventos

Descrição etalhada:

Requisito: Formação superior nas áreas das ciências humanas .

•:. Criação e organização de eventos culturais do SINTRASEF .
•:. Redação dos textos de divulgação dos eventos .
•:. Contato com os palestrantes.
•:. Participação na apresentação do projeto como condutor do evento .

•:. Distribuição de materiais promocionais do evento .

•:. Preparação do cadastro de interessados no evento .
•:. Repasse das informações sobre os eventos à assessoria de imprensa para divulgação .
•:. Encaminhar propostas de produção do material de divulgação (cartazes, mosquito,
convites, release etc.) para o auxiliar de jornalismo .
•:. Controla a execução das tarefas no dia do Evento (gravação em fita, filmagem,
recepção dos palestrantes, refeitório etc.)
.:. Preparação de back-up das fitas gravadas (caderno seis e meia) .
•:. Responsável pela contratação de transcritores (caderno seis e meia) .
•:. Verifica o serviço de transcrição (caderno seis e meia). :

.:. Entrega dos textos transcritos para avaliação do chefe de comunicações e eventos
(caderno seis e meia).
 121

SECRETARIA DE DIVULGAÇÃO

DES
ção: ecretarÍa de:
Coordenador Comunicação

Descrição Detalhada:

.:. Representar junto a Secretaria de Divulgação os assuntos relacionados à

comunicação externa (imprensa, internet, propaganda etc.) .
•:. Garantir a integração sistêmica das atividades em comunicação .
•:. Orientar e treinar os funcionários da área de comunicação para a formação de uma
equipe com atribuições multifuncionais .
•:. Garantir o desenvolvimento dos funcionários para uma atuação autônoma e
responsável.
.:. Colaborar com a Secretaria de Pesquisas Sindicais, produzindo informações de
interesse para este setor.
.:. Colaborar com o Setor Jurídico, divulgando o posicionamento de ações judiciais e
encaminhando informações jurídicas para esta área .
•:. Assessorar os diretores com informações importantes para o movimento sindical.
.:. Facilitar o processo de comunicação entre os funcionários da área comunicação e os
diretores, atuando como elo de ligação.

DESCRI
Habilitação: Secretaria de:
Imprensa
Descrição Detalhada:

Requisito: Nível superior na área das ciências humanas .

•:. Dirigir os trabalhos de execução da política de divulgação dos serviços e atuação do
SINTRASEF, elaborado pela Secretaria de Comunicação .
•:. Orientar o Setor de Comunicação e Eventos quanto à melhor qualidade e menor
custo nos serviços de comunicação (produção de jornais, panfletos, faixas etc.)
.:. Indicar, para a secretaria da área, a contratação e demissão de funcionários para o
setor.
•:. Encaminhar advertências e elogios de funcionários para a secretaria da área.
 122

.:. Gerenciar as atividades do setor de comunicações quanto à eficiência e eficácia em

suas ações .
•:. Decidir sobre as dispensas, férias, horas-extras etc dos funcionários do setor.
.:. Definir e distribuir tarefas aos funcionários do setor (incluindo estagiários) .
•:. Criar sinergia entre as atividades de comunicação e eventos

DESCruÇAO DE CARGO
Titulo do Cargo: Habilitação: Secretaria de:
Assistente Sindical Jornalismo

Descrição Detalhada:

Requisito: Nível superior em Jornalismo ou Comunicação .

•:. Abertura de canais de comunicação com a imprensa externa através de fax, internet
e contatos pessoais .
•:. Redação de textos para os jornais internos .
•:. Redação de textos para a Diretoria.
.:. Coordenação dos trabalhos dos estagiários sobre produção de informações para a
Diretoria ou outros setores .
•:. Atendimento aos outros órgãos, inclusive de imprensa, sobre informações
jornalísticas.
•:. Garantir a presença do sindicato na mídia .
•:. Divulgação dos eventos do SINTRASEF, junto aos órgãos de imprensa.
•:. Garantir a opinião do sindicato na formação da opinião parlamentar.
•:. Formulação de propostas para atualização das informações do SINTRASEF, em sua
página na Internet.
.:. Atualização das informações do SINTRASEF na Internet, após aprovação da
Secretaria de Comunicações e Eventos.
 123
3.7.-PLANO PROPOSTO PARA MELHORAR A REMUNERAÇÃO SALARIAL

DISPOSIÇÕES PRELIMINARES

A) Com a frnalidade de definir, estabelecer e padronizar os títulos, características e

conteúdos dos cargos, estabelece-se o PLANO DE CARGOS, CARREIRA E SALÁRIos

dos empregados do SINTRASEF, adotando a CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO

TRABALHO (CLT) como o Regime Jurídico dos empregados do SINTRASEF.

B) Este PLANO DE CARGOS, CARREIRA E SALÁRIos fundamenta-se no Estatuto do

SINTRASEF e no Acordo Coletivo de Trabalho, e especificamente visa prover ao

SINTRASEF uma estrutura de carreira, organizada com observância nos seguintes

princípios fundamentais:

.:. Remunerar a cada funcionário de acordo com a experiência profissional, o conhecimento,

as habilidades e os interesses do cargo que ocupa.

•:. Fornecer ao empregado a oportunidade de recompensá-lo adequadamente pelo seu

desempenho e dedicação no exercício do cargo a na carreira

.:. Obter dos empregados a aceitação do sistema de remuneração adotado pelo sindicato com

fins de integridade, honestidade e ética profissional.

.:. Fornecer ao empregado a oportunidade de conhecer as decisões políticas, técnicas e

administrativas, com fins de contribuir na organização e luta dos servidores públicos

federais do Distrito Federal.

C) Com o objetivo de assegurar os princípios listados anteriormente, apresenta-se a

continuação os itens necessários para uma Política de Recursos Humanos .

•:. Administração do Plano de Cargos e Salários

.:. Admissão e Contratação (recrutamento e seleção) .

•:. Sistemática de avaliação de desempenho

.:. Programa de formação profissional

 124
D) Este Plano de Cargos expressa essencialmente, o atendimento às atividades finalistas do

SINTRASEF, definidas no próprio Estatuto, pelo qual os empregados contratados

legalmente para o exercício de cargos de carreira, serão organizados e providos neste

único Plano de Cargos.

E) Para um entendimento melhor deste Plano de Cargos, deve-se conhecer as seguintes

definições:

.:. Cargo: é um conjunto de tarefas de natureza e requisitos iguais, atribuídas e relacionadas

com as atividades fmalistas do SINTRASEF .

•:. Nível: é a divisão básica da carreira, organizada hierarquicamente através de fatores

organizacionais determinado na avaliação de cargos .

•:. Função Gratificada.- função coordenadora preenchida por empregados do SINTRASEF .

•:. Categoria. O conjunto de níveis com características afins .

•:. Faixa Salarial: valores de limite superior e inferior representando níveis de cargos em

cada categoria

.:. Padrão Salarial: é o valor numérico que representa o posicionamento do cargo na escala
.• de salários ou em cada nível da categoria.

.:. Plano de Cargos. é um conjunto de normas que regulamentam o desenvolvimento e a

profissionalização dos cargos, classificados por experiência profissional, qualificação

profissional e escolaridade .

•:. Política Salarial. Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a

filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados.

DA ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

QUADRO DE PESSOAL

o Quadro de Pessoal do SINTRASEF, será organizado de acordo com as diretrizes indicadas

neste Plano de Cargos e deverá compreender:
 125
.:. Os cargos relacionados com a CARREIRA DE ADMINISTRAÇÃO SINDICAL ou

cargos de carreira.

•:. Um cargo funcional de COORDENADOR SINDICAL, exercida exclusivamente por

empregados do SINTRASEF .

•:. A Quantidade de empregados por cargos, com as respectivas vagas para os movimentos

na estrutura do Plano de Cargos .

•:. As tabelas dos níveis de cada cargo de carreira

.:. As tabelas de salários de cada cargo e para cada nível da carreira.

O empregado só poderá mudar de função ou cargo de acordo com seu desenvolvimento

funcional ou movimentos na carreira contemplado neste plano de cargos, carreira e salários.

ESTRUTURA DOS CARGOS

Os cargos do SINTRASEF formam uma estrutura vertical hierarquizada e será organizada da

seguinte maneira;

1) Os cargos de carreira para a administração sindical e,

2) O cargo funcjonal de coordenador Sindical.

3) Os cargos de assessoria

A seguir especifica-se cada um deles:

1) Os cargos relacionados com a carreira de administração sindical serão agrupados nas

seguintes categorias: Técnico Sindical, Assistente Sindical e Auxiliar Sindical .

•:. O Cargo de Técnico Sindical. Este cargo está definido como o nível IH e é especificado

pelo fator de nível superior na escolaridade, podendo ser complementado com cursos na

área de atuação .

•:. O Cargo de Assistente Sindical. Especificado pelo fator escolaridade igual a Instrução 2°

grau completo complementado com cursos específicos na área de atuação. Nível H na

estrutura salarial.
 126
.:. O Cargo de Auxiliar Sindical. Definido como nível I e especificada pelo fator

escolaridade de Instrução 10 grau completo complementado com cursos específicos na

área de atuação. Esta categoria compreende os cargos que estejam relacionados com os

serviços auxiliares tais como: Motorista, Copeira, Office-boy, Vigia, Continuo entre

outras atividades operacionais.

2) O cargo funcional de coordenador sindical deve ser preenchida por um técnico sindical

ou assistente sindical com requisitos de tempo de serviço, experiência, conhecimentos

técnicos e consulta ao sistema formal de avaliação de desempenho adotado .

•:. Uma das características mais importante do coordenador sindical será sua capacidade de

relacionamento interpessoal, liderança participativa, formação de equipes e motivação dos

funcionários .

•:. Os coordenadores sindicais exercerão um importante papel estratégico ao assumIrem

duas incumbências fundamentais no processo de reestruturação: a) exercer efetivamente o

elo de ligação entre o nível administrativo do Sindicato e a Diretoria Colegiada; e b)

•
contribuir, gradativamente, para õ desenvolvimento profissional dos funcionários do seus

setores .

•:. O coordenador sindical será escolhido pelos diretores da respectiva secretaria. Devido às

atribuições especiais desta função, recomenda-se a consulta aos funcionários do setor para

conferir maior legitimação ao processo. Por fim, o processo será concluído com a

homologação da Diretoria Colegiada pela maioria de seus membros pressentes .

•:. A atividade de Coordenação não é classificada como "cargo de carreira" por se tratar de

uma função temporária e por tempo determinado de 12 meses. O funcionário que exercer

a função receberá um adicional de 20% sobre o seu salário base. Após o período de

exercício da função, retomará às atividades do seu cargo de registro.

 127
3. Os cargos de assessoria. Para atender as necessidades não preenchidas pelos cargos de

técnicos e assistentes sindicais, as secretarias, em conjunto com a diretoria colegiada,

definirão a contratação de serviços externos, sem vinculo empregatício e por tempo

determinado. Casos como advogados e/ou Contadores.

As categorias dos cargos de carreIra e coordenadores estão identificadas pelas

habilitações específicas de cada caso. Por exemplo: o Coordenador de Comunicação, o

Técnico sindical com habilitação em Informática, o Assistente Sindical com habilitação em

Finanças etc.

CARGOS E CARREIRA

A CARREIRA compreendida no Plano de Cargos dos empregados do SINTRASEF, será

denominada de CARREIRA DE ADMINISTRAÇÃO SINDICAL, e os Cargos serão

organizados em 3 níveis e 1 função coordenadora;

2. TECNICO SINDICAL III CARGO

INDICAL II

4. AUXILIAR SINDICAL I CARGO

.:. A função de coordenador sindical é identificada como uma função gratificada temporária

que será preenchida exclusivamente pelas categorias de técnico ou assistente sindical do

sindicato .

•:. As 3 categorias de carreira estão alinhadas em ordem hierárquica decrescente e são elas:

Técnico Sindical, Assistente Sindical e Auxiliar Sindical, nesta ordem .

•:. Os empregados serão classificados na carreira, de acordo com o sistema de avaliação

por fatores e pontos. Mitraud 1973 explica este método quantitativo a analítico, bastante
 128
flexível que tem como objetivo avaliar os fatores como; experiência profissional em

atividades sindicais, o nível de instrução, o esforço fisico, o esforço mental, iniciativa e

as responsabilidades por chefia, responsabilidades por material ou equipamento e as

condições de trabalho (Ambiente e os Riscos) .

•:. Para cada categoria da carreira, corresponderá um ou mais cargos, dependendo da

habilitação necessária em cada secretaria.

•:. Para cada nível de carreira, correspondera um cargo classificados de acordo com os

requisitos propostos no item I da estrutura de cargos .

•:. A descrição e análise dos cargos e a ponderação dos fatores de avaliação (experiência,

nível de instrução, esforço mental. Iniciativa e responsabilidade) permitirão definir os

diferentes padrões salariais no interior de cada nível da carreira.

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1. COORDENADOR SINDICAL - -
2. TECNICO SINDICAL 111 32-47

3. ASSISTENTE SINDICAL II 16-31

4 . AUXILIAR SINDICAL I 1-15

•:. Cabe a cada Secretaria propor a criação ou extinção de cargos em sua área, de acordo com

a necessidade. O documento de solicitação de novos cargos deve conter a justificativa

para tal ato. A avaliação e aprovação será uma competência exclusiva do Colegiado .

•:. Tanto os cargos da carreira de administração sindical quanto as funções do

coordenador sindical serão apresentados através de um formulário para descrição e

analise de cargos. Este formulário contempla os seguintes campos: Nome da empresa,

Título do cargo, Código de Referência, Habilitação, secretaria, descrição sumária e

detalhada e as especificações. Formulários em anexos n° 2 e n° 3.

 129
ESTRUTURA SALÁRIAL

.:. A estrutura salarial esta definida pelo sistema de avaliação por fatores e pontos (Point

Rating) método quantitativo a analítico, bastante flexível que tem como objetivo avaliar

os fatores como;

Experiência. Considera-se a prática, o tirocínio, o desembaraço profissional obtido

através do contato direto com o trabalho.

Nível de Instrução, considerando a instrução adquirida na escola, ou por outro meio

qualquer.

Esforço Mental. Considera-se as exigências do trabalho em matéria de inteligência,

memória, atenção, raciocínio, imaginação e outros aspectos da atividade mental.

Iniciativa. Considera-se a liberdade de que goza o funcionário, quanto à maneira de

executar seu trabalho e tomar decisões a respeito.

Responsabilidade. Considera-se responsabilidades por informações de caráter

confidencial, por maquinas e equipamentos, por matérias-primas ou produtos, por chefia.

Ambiente. Considera-se o desconforto e os riscos resultantes do exercício do trabalho.

Os Fatores considerados são: listados e analisados por vários autores tais como:

Chiavenato(1998), Mitraud(1973), Monteiro(1997), Baterman(1999) entre outros .

•:. No interior de cada categoria da carreira, segundo o sistema de avaliação de cargos

adotado (sistema por fatores e pontos) estarão dispostos as seguintes padrões salariais:

._ .. ~ "'--(~jJ~Iij!l"'~'< "~~r '"m~r-' ~

-1. TECNICO SINDICAL

-----
111 De 32 a 47

2. ASSISTENTE SINDICAL 11 CARREIRA De 16 a 31

3. AUXILIAR SINDICAL I De 1 a 15

.:. Cada categoria da carreira, poderá ter no máximo 15 níveis

.:. A nova tabela salarial dos empregados, poderá superpor os 5 últimos faixas salariais em

relação ao cargo seguinte, com base no tempo de serviço prestado ao SINTRASEF.

 130
.:. O valor do padrão salarial Imediatamente superior, na escala de salários, será constante e

não poderá ser inferior a 5%.

DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL

o desenvolvimento funcional ou movimentos na carreira, é o que permite a qualquer

empregado o reconhecimento do mérito no exercício do cargo e a possibilidade de crescer

profissionalmente. Os movimentos na estrutura da carreira, se apresentarão de 3 modos:

1) Progressão por antiguidade.

2) Progressão por desempenho.
3) Promoção.

1) A progressão por antigüidade é o movimento vertical que o cargo faz no seu respectivo

nível de carreira, a cada 12 meses, contados da data de implantação do Plano de Cargos no

SINTRASEF.

2) A progressão por desempenho é o movimento vertical que o cargo faz no seu respectivo

nível de carreira, a cada 12 meses, contados após a progressão por antigüidade, depois do

eIp.pregado ser submetido a uma avaliação de desempenho do cargo que ocupa.

3) A promoção é o movimento horizontal que o cargo faz, de um nível da carreira para o

subsequente, após o interstício de 3 anos no SINTRASEF . Ter participado do programa

de formação profissional e ter submetido a uma avaliação de Desempenho .

•:. Funcionário que participa do programa de formação profissional e com a aquisição de

uma nova qualificação profissional, será permitido, por sugestão dos diretores da

secretaria envolvida, mudar o funcionário de uma função para outra no mesmo cargo e do

mesmo nível de carreira .

•:. Os diretores da secretaria envolvida são responsáveis pelo processo de Desenvolvimento

Funcional em comum acordo com o coordenador e na inexistência do coordenador um

representantes dos empregados. Sugere-se a participação de outro(s) diretor(es) de outra(s)

secretaria para evitar mal entendidos.

 131
ADMISSÃO E CONTRATACÃO

RECRUTAMENTO
.:. Os cargos integrantes no plano de cargos, são acessíveis exclusivamente aos empregados

submetidos a recrutamento e seleção pública na carreira de administração sindical do

SINTRASEF, atendidos os requisitos de experiência profissional, qualificação

profissional e escolaridade .

•:. O processo de recrutamento VIsa atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organização. Havendo determinada( s) vaga( s) deve os

membros da Secretaria envolvida decidir sobre o aproveitamento de funcionários em

exercício(recrutamento interno) procurando desta forma preencher a vaga através do

remanejamento dos empregados do SINTRASEF. O(s) candidato(s) para esta(s) vaga(s)

pode(m) ser promovido(s)(movimentação vertical) ou transferido(s)(movimentação

horizontal) ou ainda transferido(s) com promoção(movimentação diagonal). Caso

constate-se a impossibilidade de aproveitamento interno, a Secretaria envolvida solicitará

ao Colegiado a formação de uma comissão paritária com a finalidade de dispor sobre o

:
recrutamento e seleção externa .

•:. A comissão paritária para recrutamento e seleção externa será composta de pelo menos 1

representante da secretaria contratante (todos podem participar), 1 diretor não relacionado

à Secretaria contratante e o Coordenador da área envolvida (na inexistência do

Coordenador, a Secretaria contratante deve escolher outro representante entre os

funcionários do setor) .

•:. Este recrutamento externo visa preencher a vaga com candidatos que não pertencem ao

quadro de pessoal do Sindicato, as fontes de recrutamento externo podem ser; contatos

com outros sindicatos, anúncios em jornais ou cartazes, indicações por parte de

funcionários da empresa, apresentação expontânea, agencias de recrutamento entre outros.

Crie-se um edital de recrutamento. Antecedendo o recrutamento vem a seleção dos

candidatos.
 132
SELEÇÃO

.:. No processo de seleção compara-se os requisitos do cargo a ser preenchido (detalhado na

descrição e analise do cargo deste plano) com o perfil das características dos

candidatos( experiência profissional, qualificação profissional e escolaridade) .

•:. Este processo de recrutamento e seleção será realizado em uma única etapa, de caracter

eliminatório e classificatório, devendo ser considerada a avaliação dos documentos

apresentados, uma entrevista com o candidato e se a comissão paritária encontrar

insuficiente pode-se complementar este processo com uma prova prática para avaliar o

mgresso.

CONTRATAÇÃO
.:. Concluído a seleção e homologados os seus resultados, serão contratado(s) o(s)

candidato(s), obedecendo a ordem de classificação o limite estabelecido no respectivo

edital de recrutamento .

•:. Como requisito de admissão no SINTRASEF serão cobrados os seguintes itens;

Qualificação Profissional( currículo comprovado) a Escolaridade (Diplomas ou

certificados reconhecidos por órgãos públicos) e a Experiência Profissional

comprovada(anterior e atual) na área de atuação .

•:. Antecedendo o período de Recrutamento e Seleção o SINTRAEF deverá assinar o

contrato de trabalho com os candidatos selecionados e aprovados, descrevendo na carteira

profissional o salário e o cargo no momento do ingresso ao Sindicato.

SISTEMÁTICA DE AV ALIACÃO POR DESEMPENHO

Processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades dos

funcionários. A avaliação de desempenho é apreciação sistêmica do desempenho de cada

pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.

 134

~ Responsabilidade(Considera-se a fiscalização necessária para

conseguir os resultados desejados)

~ Assiduidade (Responsabilidade quanto a deveres)

Avaliação suplementar ~ Pontualidade (Responsabilidade quanto a horários)

~ Politização do Funcionário(Atitude ativa na política sindical)

.:. Os valores em pontos para Avaliação dos fatores acima mencionados, são os seguintes;

FRACO 1

.:. A responsabilidade pela avaliação do desempenho deverá ser atribuído ao coordenador

re~resentando a equipe de trabalho e a um diretor da secretaria envolvida. A falta de

coordenador cabe essa responsabilidade a diretores da secretaria envolvida em acordo com

seus funcionários .

•:. A sistemática a ser criada pelo SINTRASEF, adotará as seguintes etapas;

1. Inicialmente se aplicara um questionário de avaliação para que a equipe de trabalho

(cargos que compõem as categorias) avalie o desempenho de cada um de seus

membros. Questionário em anexo.

2. Representante(s) da secretaria envolvida em conjunto com o coordenador da

secretaria reúne-se para ajustar as avaliações e verificar se existe discrepância ou

semelhança.
 135
3. Caso seja semelhante o resultado da avaliação será relacionado em uma lista com os

demais funcionários e apresentados publicamente

4. Caso seja discrepante será apresentado a uma comissão paritária de avaliação de

desempenho para julgamento e sentença

.:. Será criada, anualmente, uma comissão Paritária de Avaliação de Desempenho para

julgar e sentenciar os resultados da avaliação que sejam discrepantes entre os

representantes da secretaria e o coordenador representante das equipes de trabalho .

•:. Caso o funcionário consiga um resultado máximo (40 pontos) na avaliação de

desempenho os representantes da secretaria envolvidos em acordo com a diretoria

colegiada proporão um abono no valor a ser estabelecido no devido momento.

PROGRAMA DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL

.:. Programa de Formação Profissional constitui as condições essenCIaIS para o

desenvolvimento do plano de cargos e salários .

•:. Para atender as necessidades de treinamento e desenvolvimento constitui-se uma comissão

paritária com 1 representantes da diretoria colegiada, 2 das secretarias e 1 representante

dos funcionários .

•:. A comissão identificará as áreas prioritárias no programa de formação profissional de

interesse do Sindicato e funcionários .

•:. Os tipos de cursos oferecidos : treinamento e desenvolvimento, aperfeiçoamento,

reciclagem e formação em atividades sindicais .

•:. A comissão identificará requisitos para participação, prazos, avaliação e custeio do

programa de formação profissional.

.:. Os empregados que estejam-se preparando para ser promovidos na carreira terão

prioridade para participar dos cursos de formação profissional.

 136
.:. Empregados contratados num prazo de até 3 meses, deverão participar de um treinamento

especial com a fmalidade de se preparar para o exercício do cargo de carreira tomando

conhecimento de seus direitos, deveres no Sindicato

.:. Os cursos de específicos de formação em atividades sindicais deverão ser promovidos por

esta comissão ou pelos diretores colegiados do SINTRASEF .

•:. A diretoria colegiada do SINTRASEF definirá um percentual de 2% de seu orçamento

para o Programa de Formação Profissional.

ENQUADRAMENTO NA CARREIRA

.:. Este processo refere-se à adaptação dos empregados nos empregos atuais, para uma nova

situação no PLANO DE CARGOS, CARREIRAS e SALÁRlOS .

•:. Para a realização do enquadramento cria-se uma comissão provisória formada por 2

representantes da diretoria colegiada e 2 representantes dos empregados que terá como

responsabilidade viabilizar a passagem da situação atual para a nova situação no plano e

cargos
:
.:. A comissão provisória para enquadramento da carreira deverá;

1. Defmir um cronograma para implantação do plano de cargos, carreiras e salários.

2. Esta comissão deverá aplicar de um questionário de maturidade profissional, em

todos os empregados, no sentido de levantar informações básicas para o

enquadramento (Tempo de serviço, experiência profissional em atividades sindicais,

curriculum, escolaridade atual).

3. Durante o enquadramento a comissão deve verificar em base neste plano a

compatibilidade das tarefas realizadas com o cargo avaliado.

4. Nos casos de incompatibilidade de cargos e funções a comissão deve nomear o

empregado para um cargo inferior até que o empregado tenha os requisitos suficientes

para fazer parte do cargo pretendido (participação em treinamentos ou cursos de

reciclagem ou aperfeiçoamento).
 137

.:. No final do período do enquadramento o SINTRASEF deverá atualizar o contrato de

trabalho com os empregados, descrevendo na carteira de trabalho o salário e o cargo atual.

A comissão deve definir um tempo(l ano) a partir da implantação do plano de cargos,

carreiras e salários para ser analisado pela comissão e decidir pela alteração, continuidade ou

não continuidade de seu conteúdo.

 138
4.- CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

A existência de uma organização sem um sistema planejado de cargos e salários gera

cenários confusos onde os cargos advém do nome da área/seção/máquina atuante pela pessoa

e não em função da análise do processo de trabalho real. Os salários são definidos em função

de quanto o empregado solicitou na sua admissão ou da dificuldade do recrutamento desse

elemento ou ainda em função de reclamações por parte do empregado ou seu líder. Na

ocorrência de aumentos salariais, estes são feitos normalmente de maneira coletiva e

paternalista, não motivando seus funcionários e, consequentemente, não resultando em

melhoria de produtividade A falta de um sistema criterioso de classificação dos cargos gera

insatisfação nos funcionários em função dos desajustes e desorganizações na estrutura de

remunerações. Com toda a razão, não faltará oportunidade para a identificação das injustiças

nos valores salariais em comparação com outros cargos.

No caso específico do SINTRASEF, não podemos aftrmar que vive-se exatamente

esta realidade. No entanto, no plano proposto combina-se aspectos de uma estrutura

burocrática com aspectos de flexibilização estrutural, com predominância da pnmelra

•
Justificamos esta posição pela necessidade atual de racionalizar e formalizar a estrutura para

uma atuação mais eficiente e organizada. Qualquer iniciativa futura com vistas a

flexibilização será o resultado de uma evolução gradativa a partir do modelo burocrático.

Observamos o excesso de órgãos no nível institucional. O número de pessoas não é o

problema, mas sim a quantidade de centros de decisão. Não nos referimos àqueles que se

reúnem esporadicamente, mas às Secretarias. As que possuem um prolongamento de suas

funções no nível administrativo-operacional prosperam pela continuidade e execução destas

funções (Finanças, Jurídico, administrativo e comunicação).

No nível administrativo o critério de agrupamento é por funções. Foram identificadas

quatro áreas de atuação no nível administrativo: administrativo, ftnanceiro, jurídico e

comunicações.

As atividades administrativas e ftnanceiras são predominantemente de controle e

 139
manutenção. Ainda que atue no atendimento ao público interno e externo, essa característica é

mais presente na área jurídica. Devemos ressaltar que a maioria dos filiados que circulam

diariamente no Sindicato procuram atendimento jurídico (dado confirmado em pesquisa). Se

as áreas até aqui descritas possuem atividades regulares e rotineiras, seguindo uma atuação

mais passiva (atendimento e controle), o mesmo não podemos dizer da Comunicação. Esta

tem uma função ilimitada e criativa, podendo renovar e desafiar a cada dia, mas também

submetendo-se às rotinas de produção e divulgação de informações.

Antes de fazer qualquer opção por nova estrutura, procedimentos, layout, normas etc.,

diagnostica-se a organização em suas principais deficiências administrativas. A área da

estrutura que focaliza-se é o nível administrativo-operacional, onde os procedimentos tendem

à repetição (rotina), permitindo um estudo mais preciso quanto a sua racionalidade.

Cada unidade da organização foi examinada por meio de questionários, entrevistas e

observação direta. Os problemas levantados não representam a totalidade, devido à

complexidade própria das organizações e a capacidade de percepção do analista. Procuramos,

contudo, identificar o que considera-se, antes da proposta de reestruturação, os principais

problemas organizacionais do SINTRASEF por setores.

Setor administrativo:

.:. péqueno espaço para serviços de recepção .

•:. Ambiente fisico não receptivo aos associados (portas fechadas) .

•:. Funcionários interrompidos constantemente por representantes, diretores e funcionários de

outros setores (trânsito livre) .

•:. Falta de definição e autonomia para resolução de alguns problemas administrativos

internos (estoques, manutenção, patrimônio etc.) .

•:. Atribuição inadequada (atuação em processos jurídicos) .

•:. Dificuldades de concentração no trabalho .

•:. Mal aproveitamento dos computadores .

•:. Envio irregular das consignações de Brasília.

 140
.:. Desatualização constante dos dados dos associados .

•:. Falta de definição clara das responsabilidades e atribuições .

•:. Falta de um controle central dos sistemas administrativos internos .

•:. Falta de definição das linhas de autoridade .

•:. Má distribuição das tarefas .

•:. Baixa integração sistêmica entre os setores, ocasionando a formação de feudos .

•:. Dificuldade para o associado saber onde será atendido.

Setor Financeiro:

.:. Dificuldade para controle nos lançamentos de pequenas despesas .

•:. Lançamentos contábeis em atrasos .

•:. Ambiente de trabalho impróprio para atividades que exigem concentração .

•:. Quase todos os relatórios financeiros dependem da elaboração da PLC (planilha de

lançamentos contábeis) .

•:. Má distribuição das tarefas .

•:. Falta de definição das linhas de autoridade. .•

•:. Funcionários interrompidos, constantemente, por representantes, diretores e outros

funcionários .

•:. Pequeno espaço para recepção .

•:. Funcionários com pouco tempo na função .

•:. Falta de critério para cálculo da remuneração (folha de pagamentos) .

•:. Falta de definição clara de atribuições e responsabilidades .

•:. Orçamento anual como único parâmetro para medição do desempenho e planejamento

frnanceiro.
 141
Setor de Comunicação:

.:. Baixa integração sistêmica entre os setores, ocasionando a formação de feudos

localizados .

•:. Dificuldades para a formação do Conselho Editorial.

.:. Distanciamento fisico entre os subsetores de comunicação .

•:. Falta de definição das linhas de autoridade .

•:. Má distribuição das tarefas (baixa sinergia) .

•:. Baixa divulgação dos serviços do Sintrasef (Eventos, ações jurídicas e periódicos)

.:. Cadastro diferenciado para cada subsetor de Comunicação

Setor Jurídico:

.:. Setor excessivamente fechado para atendimento ao público .

•:. Programa de banco de dados inadequado aos propósitos do setor.

•:. Má distribuição das tarefas (baixa especialização)

.:. Falta de definição quanto às linhas de autoridade do setor.

.:. Isolamento em relação aos outros setores do Sintrasef.

•:. Verificação manual dos dados sobre os processos jurídicos e situação dos filiados, como

alternativa à ineficácia do programa

Os problemas anteriores sugerem suas respectivas soluções. Pelo menos estimula a

busca das possíveis soluções. Apresenta-se sugestões que podem ou não estarem relacionados

com os problemas do item anterior. Mas do que isso, ou independente disso, vamos fazer

propostas a partir de qualquer alternativa que signifique um passo adiante no aumento da

eficiência ou eficácia organizacional.

Assim como nos problemas, apresentam-se as melhorias de forma abrangente, sem

entrar em detalhes. De esta forma incentivar aos funcionários à discussão dos detalhes, mas

também, à apresentação de sugestões para novas oportunidades e melhorias. Verificou-se no

contato com os mesmos que houve a resistência natural à algumas propostas.

 142

Setor Administrativo:

.:. Alteração nos dados de filiação para facilitar a localização dos futuros filiados .

•:. Separação fisica dos trabalhos ligados ao atendimento dos de controle administrativo .

•:. Subordinação da seção de informática ao setor de Planejamento e Controle (a ser criada) .

•:. Subordinação da seção de arquivo à Secretaria de Pesquisas Sindicais (a ser criada) .

•:. Serviço de digitação de textos por profissionais com prática em digitação .

•:. Treinamento em informática

.:. Acesso à linha interurbana, com o devido controle das ligações efetuadas .

•:. Centralização e controle de todos os formulários do Sintrasef.

•:. Estabelecimento de documentos próprios para solicitação de serviços e transmissão de

informações entre os setores (memorando, circular, portaria etc.) .

•:. Controle e distribuição dos documentos para comunicação interna (item anterior) .

•:. Estabelecimento de relatórios mensais informando a quantidade consumida e a posição de

estoque de material de consumo .

•:. Criação do setor de Administração e Serviços englobando as atividades de atendimento

interno, atendimento aos filiados, manutenção, condução, serviço de rua, fotocópias,

limpeza, fax, café etc .

•:. Unificação e padronização de sistemas de controle administrativo computadorizados

(banco de dados) .

•:. Novas e únicas atribuições para a área de sistemas: suporte, treinamento, manutenção,

desenvolvimento de novos programas, controle do uso dos microcomputadores e das

informações .

•:. Alteração nos dados de filiação para facilitar a localização futura dos filiados .

•:. Centralização e controle das informações sobre estrutura e procedimentos administrativos

(formulários, layout, descrição de cargos, organogramas, fluxogramas etc.) na seção de

informática.
 143
.:. Descentralização de atribuições, com a presença de autoridade local (chefia intermediária)

nos setores .

•:. Estabelecimento de linhas de autoridade, com um chefe direto para cada funcionário .

•:. Instituir procedimentos de avaliação de desempenho, com estabelecimento de

advertências e reconhecimentos formais.

Setor Financeiro:

.:. Instituir controle dos ativos permanentes .

•:. Separação fisica entre os serviços de atendimento e os de controle financeiro .

•:. Lançamentos fmanceiros em tempo real (logo que ocorrem). Mesmo que em caráter

provisório .

•:. Informatização dos lançamentos contábeis. PLC elaborada em planilha eletrônica.

Outros relatórios financeiros que dependem da PLC para elaboração senam

automaticamente preparados. (PLC = Planilha de Lançamentos Contábeis) .

.
•:. Novos procedimentos para lançamentos financeiros (incluindo novos formulários,

planilhas eletrônicas e relatórios) .

•:. Treinamento em informática

.:. Treinamento em administração de Pessoal (folha de pagamento) .

•:. Estabelecimento de um sistema de projeção financeira .

•:. Seleção de relatórios financeiros - simplificados e sintéticos - para encaminhamento

periódico à Secretaria de Finanças .

•:. Estabelecimento de um sistema de cargos e salários .

•:. Estabelecimento de autoridade local (chefe do setor).

Setor de Comunicação:

.:. Unificação do setor de comunicações .

•:. Unificação das terceirizações na produção de jornais internos.

 144
.:. Criação do serviço de produção de infonnações de interesse para o Sintrasef (matérias

de jornais, pesquisas para as secretarias, infonnações para o setor jurídico etc.)

.:. Atualização das infonnações do Sintrasef na Internet.

.:. Encaminhamento periódico da seleção das principais notícias da semana aos diretores .

•:. Estabelecimento de autoridade local (chefe do setor).

Setor Jurídico:
.:. Comunicação periódica aos filiados sobre a posição das ações judiciais.

•:. Emissão de relatório periódico sobre ações judiciais pelos advogados do sindicato .

•:. Elaboração de um sistema eficaz de controle das ações judiciais por filiados (banco de

dados) .

•:. Estabelecimento de autoridade local (chefe do setor), com conhecimento de direito e

voz ativa na contratação e demissão de advogados .

•:. Separação física entre os serviços de atendimento ao público e os de controle dos

processos jurídicos (layout) .

•:. Maior espaço e conforto para os filiados que serão atendidos (layout) .

•:. Estabelecimento de linhas de autoridade interna (todos devem ter um único chefe).

Apesar do organograma identificado descrever linhas de autoridades bem definidas, na

prática depara-se com indefinições e afrouxamento das relações de autoridade. Nos

questionários apresentados aos funcionários coleta-se muitas respostas neste sentido.

Ninguém é nomeado e nem assume a chefia de qualquer dos setores do organograma. Da

mesma fonna, não há subordinados. Se pressionados a responder, apresentarão vários

diretores como seus chefes efetivos, senão todos. A falta de definição e clareza nas linhas de

autoridade provoca distorções graves no funcionamento e na cultura da organização.

Os setores perdem muito em autonomia na ausência do chefe local. A lacuna criada

neste nível hierárquico acarreta a centralização das atividades de nível administrativo-

 145
operacional no nível institucional. As conseqüências negativas para a administração são

muitas, a saber:

.:. fortalece a cultura de que tudo os diretores devem resolver;

.:. insatisfação generalizada pela demora e indefinição nos assuntos internos;

.:. os diretores não dispõem de tempo para acompanhar de perto e diariamente os

assuntos administrativos, além disso possuem vocação para atividades políticas e não

administrati vas;

.:. por se tratar de diretoria colegiada (mesmo no âmbito das secretarias), permanece a

indefinição sobre quem responde por determinadas atividades;

Os funcionários acostumam com a falta de uma chefia direta e passam a repudiar qualquer

intervenção ou fiscalização sobre seu trabalho;

.:. impedir que a estrutura funcione sozinha;

.:. não permitir a resolução de muitos problemas simples por falta de autonomia;

.:. dificuldade de implementação de controles administrativos no próprio setor;

.:. os diretores não têm a quem recorrer, sendo obrigado a intervir pessoalmente no
•
trabalho do funcionário, sempre que precisam reSolver algum problema;

.:. os diretores ficam inseguros quanto à eficácia da estrutura, concentrando ainda mais as

atribuições em seu poder e

.:. não há o desejado compromisso com resultados, ninguém é responsável por

determinado setor e ninguém presta satisfação ao seu chefe direto;

A estrutura organizacional atual identificada foi definida como o somatório das

tarefas individuais e a coordenação destas. A coordenação como mecanismo de

aproveitamento dos funcionários para consecução dos objetivos. Com a ausência de chefias

intermediárias, a coordenação das atividades fica limitada.

Outro processo que fica comprometido é a direção. A capacidade da estrutura de

responder com rapidez e precisão não ocorrerá com naturalidade pelas linhas de autoridades
 146
estabelecidas. A lacuna existente será preenchida pelos diretores. Somente as atividades

rotineiras terão alguma sorte nas ausências das chefias.

Cada funcionário possui um conjunto de atribuições não estabelecidas formalmente

(nem por um manual de cargos, nem por uma chefia). Sabe que lhe é cobrado pela realização

daquelas tarefas. Havendo uma noção dos deveres que lhe cabe - ainda que informalmente - a

organização garante a continuidade de suas operações normais. Mas a perda de eficácia

acontece quando surge um problema novo, ou uma oportunidade concreta de melhoria. Neste

momento, cada funcionário não sentirá o problema como de sua alçada.

Portanto, antes de elaborarmos um plano de cargos e salários foi feita uma proposta

de reestruturação organizacional, respeitando o estatuto vigente. O objetivo foi definir,

classificar, descrever e analisar os novos cargos com a finalidade de elaborar um plano de

cargos e salários. O estudo das principais atividades exercidas pelo funcionário, a clara

definição de suas atribuições e as principais exigências de ordem mental, de responsabilidade

etc. constitui a base para a análise dos cargos.

O novo desenho organizacional estabelece que cada funcionário deve satisfação a um

(e somente um) chefe. Ninguém estará isolado na cadeia de autoridade. Os cargos serão

agrupados nas seguintes categorias : Técnico Sindical, Assistente Sindical e Auxiliar

Sindical. É comum não desejarmos a presença de um chefe, mas a falta dele cria o

desestímulo para buscar resultados ou, na pior das hipóteses, a ausência do medo de errar. A

existência de vários chefes confunde mais do que define, criando insatisfações. A principal

contribuição virá da função do Coordenador que, ao realizar o elo entre os níveis

administrativo e institucional (diretoria), exercerá a liderança necessária para a formação de

equipes, a participação dos funcionários e o desenvolvimento de habilidades para o trabalho.

Dependendo da capacidade dos coordenadores, aumentará o comprometimento e

responsabilidade dos funcionários com os resultados do seu setor. O estabelecimento das

chefias intermediárias é um ponto de resistência natural dos funcionários. Devendo, para

tanto, de um esforço de conscientização e formalização para legitimação dos novos cargos.

 147
Caso contrário, vingará a tendência de retomo à situação atual, ocorrendo o esvaziamento das

chefias. O mais importante será a atuação dos diretores: consultando, cobrando e prestigiando

as chefias locais e evitando a linha direta com os subalternos das mesmas.

Um dos principais objetivos do SINTRASEF, no esforço de organizar sua estrutura,

consiste em remunerar seus funcionários de forma justa e eqüitativa A justiça se aplica ao

definir salários para os cargos de acordo com seu conteúdo. Para tanto, é necessário descrevê-

los, especificando os níveis hierárquicos, as responsabilidades, o conhecimento técnico

envolvido e outros fatores de valorização da função.

É claro que os salários oferecidos em outras entidades, principalmente as sindicais,

influenciam o nível de remuneração. O Sindicato não tem um sistema definido para avaliação

de cargos e salários o parâmetro utilizado geralmente é uma comparação de salários entre os

outros sindicatos.

O importante é que o funcionário não sinta que está sendo pago abaixo de seu nível

salarial. Isto quer dizer que o mesmo teria boa possibilidade, a médio prazo, de obter um

emprego mais bem remunerado em outra organização. Este sentimento deverá provocar o
. .
desestímulo e a redução de seu compromisso com a entidade. Pode-se afmnar que isto está

ocorrendo no SINTRASEF, cargos menos importantes ganham salários maiores. O plano de

cargos e salários proposto busca a melhor compatibilidade entre funções e salários.

No plano apresentado escolhemos o sistema por Pontos - como mais adequado à

realidade do SINTRASEF. Este sistema de avaliação de cargos escolhido vai permitir a

definição de uma escala de salários.

A implementação futura deste plano de cargos e salários terá como objetivo principal o

equilíbrio interno e externo (mercado de trabalho) dos salários, evitando a ocorrência de

injustiças ou desequilíbrios na avaliação relativa dos salários do SINTRASEF.

 148
BIBLIOGRAFIA

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SERSON, Jose., Curso Básico de Administração de Pessoal, Edições São Paulo, Brasília,
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SOUZA, Carlos C. S. Afinal, a administração de recursos humanos é uma função realmente

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ZIMPECK, Beverly Glen , Administração de salários: sistemas e métodos de: analise e

descrição de cargos, pesquisas e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação de
cargos, Editoras Atlas, São Paulo, 1998
 150

---nexos
 1. Questionário de relação de trabalho e descrição de tarefas

ANÁLISE DAS RELAÇÕES DE TRABALHO

RECOMENDAÇ()ES PARA O PREENCHIMENTO

a. Procure responder com o Maximo de informações adicionais (suas opiniões e sugestões

serão sempre úteis para a solução dos problemas intemos, não se omita).
b. As respostas são sobre a realidade vivida para cada entrevistado em seu setor e não como
I o SINTRASEF como um todo.
Ic. Muita~p~rê-l:º!~~!t::~ª-º~QlllQ!,~S~-ºJ~~_all!~~~lto de suas tarefa~esp_t::~iJic_a.s.__ ____ .

Nome Completo: - - -

Departamento:

Cargo:

Tempo de Serviço no SINTRASEF:

Tempo de Experiência na atual função:

a) No SINTRASEF:
b) Em outras Empresas:
Escolaridade:
a) 1° grau incompleto D
b) I ° grau completo D
c) 2° grau incompleto D
d) 2° f,Tfau completo D
e) Superior incompleto D
f) Superior completo D
Formação Acadêmica:

Horário de trabalho:

Tumo:
Manha D Tarde D NoiteD

Jomada Semanal de Trabalho: Horas

Responda as seguintes perguntas

1.- A sua remuneração, com base nas tarefas que executa, está de acordo com o mercado de
trabalho?
Acima D De acordo D AbaixoO Não sabeO Não respondeO
Comentários

2.- Identifique o departamento/área/setor/unidade/cargo e liste as tarefas que você executa

Departamento
A~ea
Setor
Unidade---------------------

Cargo
Tarefas
1.------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6.------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7.------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8.------------------------------------------------------------------------------------------------------------
9.------------------------------------------------------------------------------------------------------------
I O. --------------------------------------------------------------------------------------------------------

Comentários --------------------------------_._-----_._----_._--------------

3.- Com base na sua relação de tarefas, enumere as:

a) Tarefas mais importantes ( ), ( ),(

b) Tarefas menos importantes ( ), ( ),(

4.- Levando em consideração a existência de excessiva quantidade de tarefas relacionadas, e

incompatibilidade com sua função ou com sua formação escolar etc., você poderia sugerir
que algwnas delas não fossem mais executadas por você?

)( )( )( )( )( )( )(

Comentários
5.- Voce identificaria algumas novas tarefas que seriam mais compatíveis com sua função,
vocação ou aptidão?
Quais?

6.- De suas tarefas apresentadas, quais você mais gosta? ( em ordem decrescente)

)( )( )( )( )( )( )(

7.- Existem problemas decorrentes da falta de definição, delimitação, superposição ou

duplicação de funções, jurisdição e autoridade?

Sim O NãoO Não sabe O

Comentários

8.-A quantos chefes diretos você se reporta?

Comentários

9.- Quantos subordinados você possui?

Comentários

10.- O controle e a produção de informações (relatórios, formulários e documentos) no se

setor é:

Baixa0 Suficiente O AltaD Excessiva D

Comentários
 151

2. F ormulário para descrição de Cargos

SINDICATO DOS TRABALHADORES DO SERViÇO PÚBLICO FEDERAL NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

AV. TREZE DE MAIO N° 13 - SALA 1007 - CENTRO -RJ
TEL:(021 )220-7862 FAX:(021 )533-0983

Filiado à
[=(Ij
eCONDSEF
íI
DESCRIÇÃÕ DE CARGO
Data da emissão: Data de Revisão:

----------1-----------1----------- -----------1-------------1----------
Secretaria:
 152

3. Formulário descrição e analise de cargos

SINDICATO DOS TRABALHADORES DO SERViÇO PÚBLICO FEDERAL NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

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.'.•:. 'l~)stnlçãô" ,
.:. 'ExperiênCia: ,
.:., •Aptidões

2.

3.

4.
 153

4. Regime Jurídico Único (RJU) respeito a Remuneração

Título III
Dos Direitos e Vantagens
CAPÍTULO I
Do Vencimento e da Remuneração
Art. 40. Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com
valor fuado em lei.
Parágrafo único. Nenhum servidor receberá, a título de vencimento, importância
inferior ao salário mínimo.
Art. 41. Remuneração é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens
pecuniárias permanentes estabelecidas em lei.
§ 151 A remuneração do servidor investido em função ou cargo em comissão será paga
naforma prevista no art. 62.
§2!!. O servidor investido em cargo em comissão de órgão ou entidade diversa da de
sua lotação receberá a remuneração de acordo com o estabelecido no § 1!!. do art. 93.
§ 3!!. O vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens de caráter permanente, é
irredutível.
§ -f- É assegurada a isonomia de vencimentos para cargos de atribuições iguais ou
assemelhadas do mesmo Poder, ou entre servidores dos três Poderes, ressalvadas as
vantagens de caráter individual e as relativas à natureza ou ao local de trabalho.
Art. 42. Nenhum servidor poderá perceber, mensalmente, a título de remuneração,
importância superior à soma dos valores percebidos comá remuneração, em espécie,
a qualquer título, no âmbito dos respectivos Poderes, pelos Ministros de Estado, por
membros do Congresso Nacional e Ministros do Supremo Tribunal Federal.
Parágrafo único. Excluem-se do teto de remuneração as vantagens previstas nos
incisos 11 a VII do art. 61.
Art. 43. A menor remuneração atribuída aos cargos de carreira não será inferior a
1/40 (um quarenta avos) do teto de remuneração fixado no artigo anterior.
Art. 44. O servidor perderá:
:
I - a remuneração do dia em que faltar ao serviço, sem motivo justificado;
. (redação dada pela Medida Provisória nO 1.573-13, de 27/10/97)
II - a parcela de remuneração diária, proporcional aos atrasos, ausências
justificadas, ressalvadas as concessões de que trata o art. 97, e saídas
antecipadas, salvo na hipótese de compensação de horário, até o mês subseqüente
ao da ocorrência, a ser estabelecida pela chefia imediata; (redação dada pela
Medida Provisória n° 1.573-13, de 27/10/97) ........ .

CAPÍTULO 11
Das Vantagens
Art. 49. Além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor as seguintes vantagens:
I - indenizações;
II - gratificações;
11 - adicionais.
§ 1!!. As indenizações não se incorporam ao vencimento ou provento para qualquer
efeito.
§ :r- As gratificações e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos
casos e condições indicados em lei.
Art. 50. As vantagens pecuniárias não serão computadas, nem acumuladas, para
efeito de concessão de quaisquer outros acréscimos pecuniários ulteriores, sob o
.mesmo título ou idêntico fundamento. , ,.,., -....,._-
'''.'
 154
SEÇÃOI.
Das Indenizações
Art. 51. Constituem indenizações ao servidor:
I - ajuda de custo;
II - diárias;
III - transporte.
Art. 52. Os valores das indenizações, assim como as condições para a sua concessão,
serão estabelecidos em regulamento. .
SUBSEÇÃO I
Da Ajuda de Custo
Art. 53. A ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalação do
servidor que, no interesse do serviço, passar a ter exercício em nova sede, com
mudança de domicílio em caráter permanente, vedado o duplo pagamento de
indenização, a qualquer tempo, no caso de o cônjuge ou companheiro que detenha
também a condição de servidor, vier a ter exercício na mesma sede. (redação dada
pela Medida Provisória n° 1.573-13, de 27/10/97)
§ 1!!. Correm por conta da administração as despesas de transporte do servidor e de
sua família, compreendendo passagem, bagagem e bens pessoais.
§:r- À família do servidor quefalecer na nova sede são assegurados ajuda de custo e
transporte para a localidade de origem, dentro do prazo de 1 (um) ano, contado do
óbito.
Art. 54. A ajuda de custo é calculada sobre a remuneração do servidor, conforme se
dispuser em regulamento, não podendo exceder a importância correspondente a 3
(três) meses.
Art. 55. Não será concedida ajuda de custo ao servidor que se afastar do cargo, ou
reassumi-lo, em virtude de mandato eletivo.
Art. 56. Será concedida ajuda de custo àquele que, não sendo servidor da União, for
nomeado para cargo em comissão, com mudança de domicílio.
Parágrafo único. No afastamento previsto no inciso I do art. 93, a ajuda de custo será
paga pelo órgão cessionário, quando cabível. :
Art. 57. O servidor ficará obrigado a restituir a ajuda de custo quando,
injustificadamente, não se apresentar na nova sede no prazo de 30 (trinta) dias.

SUBSEÇÃO II
Das Diárias
Art. 58. O servidor que, a serviço, se afastar da sede em caráter eventual ou
transitório, para outro ponto do território nacional, fará jus a passagens e diárias,
para cobrir as despesas de pousada, alimentação e locomoção urbana.
§ 1!!. A diária será concedida por dia de afastamento, sendo devida pela metade
quando o deslocamento não exigir pernoite fora da sede.
§ :r- Nos casos em que o deslocamento da sede constituir exigência permanente do
cargo, o servidor não fará jus a diárias.
§ 3!!. Também não fará jus a diárias o servidor que se deslocar dentro da mesma
região metropolitana, aglomeração urbana ou microrregião, constituídas por
municípios limítrofes e regularmente instituídas, ou em áreas de controle integrado
mantidas com países limítrofes, cuja jurisdição e competência dos órgãos, entidades e
servidores brasileiros considera-se estendida, salvo se houver pernoite fora da sede,
hipóteses em que as diárias pagas serão sempre as fixadas para os afastamentos .
dentro do território nacional. (redação dada pela Medida Provisória nO 1.573-13, de
27/10/97) .
Art. 59. O servidor que receber diárias e não se afastar da sede, por qualquer motivo, .
fica obrigado a restituí-las integralmente, no prazo de 5 (cinco) d i a s . . . / ' ': .. , <::~'::.

. ',' ,I '.
,. ,
. .",,"
 155
Parágrafo único. Na hipótese de o servidor retomar à sede em prazo menor do que o
previsto para o seu afastamento, restituirá as diárias recebidas em excesso, no prazo
previsto no caput.
SUBSEÇÃOllI
Da Indenização de Transporte
Art. 60. Conceder-se-á indenização de transporte ao servidor que realizar despesas
com a utilização de meio próprio de locomoção para a execução de serviços externos,
por força das atribuições próprias do cargo, conforme se dispuser em regulamento.
SEÇÃOII
Das Gratificações e Adicionais
Art. 61. Além do vencimento e das vantagens previstas nesta Lei, serão deferidos aos
servidores as seguintes retribuições, gratificações e adicionais: (redação dada pela
Medida Provisória n° 1.573-13, de 27/10/97)
I - retribuição pelo exercício de função de direção, chefia e assessoramento;
(redação dada pela Medida Provisória n° 1.573-13, de 27/10/97)
II - gratificação natalina;
III - adicional por tempo de serviço;
IV - adicional pelo exercício de atividades insalubres, perigosas ou penosas;
V - adicional pela prestação de serviço extraordinário;
VI - adicional noturno;
VII - adicional deférias;
VIII - outros, relativos ao local ou à natureza do trabalho ....... .

5.- Logomarca do SINTRASEF

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