BAB 8.en - Ms

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.
com
Kepa
pic ▶
da8 Penyele
saian
Masalah
Kreatif
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Huraikan ciri-ciri kepimpinan kreatif;
2. Bincangkan kaedah untuk meningkatkan kreativiti dalam persekitaran
sekolah kita; dan
3. Mengaplikasikan teknik bantu diri untuk meningkatkan
penyelesaian masalah secara kreatif di sekolah.
▶PENGENALAN
Walaupun kreativiti dan inovasi saling berkait rapat oleh orang ramai, mereka
sering dikaji secara berasingan menggunakan metodologi dan model yang
berbeza. Kreativiti telah berada dalam domain psikologi, dengan penekanannya
kepada individu dan kumpulan kecil, manakala inovasi telah menjadi tumpuan
ahli sosiologi, ahli ekonomi dan lain-lain yang mengambil perspektif sistem yang
lebih besar.
Pemisahan ini adalah malang, kerana kreativiti adalah „menghasilkan sesuatu

buat pertama kali‰ yang mewakili „aspek dramatik perubahan organisasi yang
mungkin memberikan kunci untuk memahami fenomena perubahan dan
akhirnya, keberkesanan dan survival organisasi‰ seperti yang dijelaskan oleh
Woodman et al. (1993).
Inovasi pula bermaksud melakukan perubahan ke arah yang lebih baik pada
sesuatu ciptaan manusia supaya produk siap menjadi lebih praktikal dan
berguna. Dalam proses inovasi, kreativiti sangat terlibat dan kita mungkin tidak
dapat membezakan antara proses „mencipta‰ dan „menginovasi‰. Adalah
lebih baik jika kedua-duanya dikaji bersama terutamanya dalam sistem sosial
seperti sekolah.
192 ▶ TOPIK 8 PENYELESAIAN MASALAH KREATIF
Kreativiti merangkumi penjanaan idea, alternatif dan kemungkinan yang

dijelaskan oleh Smith (1998). Penyelidikan kreativiti mempunyai sejarah panjang
dalam psikologi, memfokuskan pada perbezaan individu dalam personaliti,
kebolehan kognitif dan gaya penyelesaian masalah. Walau bagaimanapun, kerja
teoretikal dan empirikal baru-baru ini melihat kreativiti sebagai sesuatu yang
dilakukan oleh otak secara semula jadi, iaitu, kreativiti ialah ciri penyesuaian
fungsi kognitif normal yang berkembang untuk membantu penyelesaian
masalah dalam keadaan yang tidak menentu. Dalam keadaan sedemikian,
pendekatan dan ciptaan baru adalah sangat berfaedah. Itu adalah pendapat
Simonton (2000) serta Findlay dan Lumsden (1988).
8.1 CIRI-CIRI PEMIMPIN KREATIF

Kami tahu beberapa ciri pemimpin kreatif. Mereka boleh diringkaskan seperti
berikut (lihat Rajah 8.1):
Rajah 8.1:Ciri-ciri pemimpin kreatif

TOPIK 8 PENYELESAIAN MASALAH KREATIF ◀
193
Sekarang mari kita bincangkan ciri-ciri ini dengan lebih terperinci.
(a) Pemimpin Kreatif mempunyai Kepintaran yang Sederhana

Dalam meringkaskan ciri-ciri peribadi pemikir kreatif, Arieti (1976)
membuat kesimpulan bahawa mereka mesti bijak. Paradoksnya ialah
mereka secara amnya tidak TERLALU bijak. Kecerdasan yang berlebihan
melumpuhkan kreativiti dengan mengenakan pemeriksaan terhadap diri
dan idea yang terlalu ketat, dan terlalu „logik‰.
(b) Pemimpin Kreatif Bermaklumat

Pengetahuan mendalam dan luas yang mendalam tentang kawasan
masalah diperlukan untuk memahami had dogma semasa dan juga untuk
mengenal pasti bidang di mana pemikiran kreatif akan membuahkan hasil.
Walau bagaimanapun, terlalu banyak pengetahuan menghalang proses
kreatif kerana terdapat kecenderungan untuk bersikap dogmatik di mana
maklumat alternatif disekat yang boleh digunakan dalam proses sintesis
kreatif di mana penyelesaian alternatif boleh ditemui.
(c) Pemimpin Kreatif adalah Pemikir Asli

Walaupun pemikiran asli tidak sama dengan kreativiti, ia adalah prasyarat
untuk pemikiran kreatif. Keaslian memerlukan carian aktif untuk sesuatu
yang berbeza. Ini mungkin melibatkan percubaan sengaja untuk
menghasilkan kontras, bertentangan, persatuan pelik dan pemikiran
simbolik. Pemikiran asal kadangkala hanya mengenali kelemahan, di mana
sesuatu diakui sebagai tidak mencukupi atau perlu dilakukan secara
berbeza tetapi untuk melengkapkan proses kreatif memerlukan lebih
daripada keaslian.
Sebaliknya, pemikiran asli mesti diperiksa secara kritis sebelum ia boleh

diperhalusi menjadi konsep yang berguna dan betul manakala orang yang
kurang kreatif cenderung terlalu cepat menilai atau menolak idea. Orang
kreatif memikirkan dengan teliti apa yang mereka cari, dan mereka
menjelaskan sebab tindak balas mereka terhadap idea yang muncul.
Mereka cenderung mencari lebih lama untuk pemikiran asli yang boleh
menambah baik atau bahkan menggantikan idea yang muncul.
(d) Pemimpin Kreatif Bertanya (Yang Betul) Soalan

Sememangnya soalan meminta jawapan atau penyelesaiannya kepada
masalah tersebut. Caranya bukan sahaja bertanya, tetapi bertanya atau
mengemukakan masalah dengan cara yang paling berkesan. Jika tidak,
soalan itu boleh mengehadkan pemikiran kreatif jika ia menyekat pilihan
jawapan yang berpotensi. Oleh itu, adalah penting untuk bertanya soalan
terbuka dan tidak membuat terlalu banyak andaian tentang jawapan yang
boleh diterima.
(e) Pemimpin Kreatif Bersedia Menjadi Kreatif

Frasa tersebut secara ringkasnya bermaksud orang yang kreatif mempunyai
pemikiran yang membolehkan kreativiti berlaku, seolah-olah secara
kebetulan. Kita semua telah mendengar aksiom yang terkenal:
Peluang memihak kepada minda yang bersedia.

Parkers (1959)
Tetapi penjelasan yang lebih lengkap ialah:
Kemalangan timbul tanpa tujuan.The intipati ciptaan bukan proses,

tetapi tujuan.
Parkers (1959)
Dengan kata lain, orang yang kreatif:
(i) Keinginan untuk menjadi kreatif;
(ii) Percaya bahawa terdapat penyelesaian kreatif; dan
(iii) Mengharapkan bahawa mereka akan menjadi orang yang mencarinya.
(f) Beberapa Ciri Orang Kreatif adalah Semula Jadi

Kita tahu bahawa orang kreatif adalah terarah kendiri, bermula sendiri dan
sedikit sebanyak, sifat-sifat untuk kreativiti adalah semula jadi dan tidak
boleh „diajar dan dilatih‰. Ini dicerminkan oleh satu penilaian beberapa
kajian saintis fizikal yang sangat kreatif oleh McClelland (1964) yang
mendedahkan penyebut sepunya berikut yang menunjukkan bahawa
saintis kreatif berkemungkinan besar ialah:
(i) Lelaki;
(ii) Sangat maskulin dalam minat dan pandangan;
(iii) Dari latar belakang Protestantisme radikal;
(iv) Tidak terlalu beragama sendiri;
(v) Pendiam tentang hubungan interpersonal;
(vi) Terganggu oleh emosi manusia yang kompleks, terutamanya pencerobohan;

195
(vii) Rajin, sampai tahap taksub;
(viii) Pencinta muzik, sambil tidak menyukai seni dan puisi; dan
(ix) Berminat dalam analisis dan struktur sesuatu.
SEMAK KENDIRI 8.1
1. Bagaimanakah anda akan menggalakkan kreativiti dalam

kalangan pelajar anda melalui aktiviti kurikulum dan
kokurikulum di sekolah anda?
2. Bezakan antara kepimpinan inovatif dan kreatif.
3. „Sesetengah ciri pemimpin kreatif adalah semula jadi‰. Bincangkan

inifrasa.
8.2 KAEDAH ORGANISASI UNTUK

MENINGKATKAN KREATIVITI
Pemimpin tahu bahawa kreativiti dan inovasi adalah darah kehidupan
organisasi mereka. Idea-idea baru boleh membawa kepada program yang lebih
baik daripada yang telah dijalankan atau dirancang dalam organisasi. Sekiranya
tiada idea yang lebih baik, program yang lebih rendah akan tetap ditawarkan
dan penerimaan orang ramai akan menurun yang akan menjejaskan masa depan
organisasi. Jadi, misi setiap pemimpin adalah untuk terus mencari idea dan
program yang lebih baik daripada yang organisasi itu komited pada masa ini.
Jadi apakah yang boleh dilakukan oleh pemimpin untuk menggalakkan

kreativiti dan inovasi? Jawapan yang paling jelas ialah menggunakan inisiatif
pengurusan untuk mewujudkan persekitaran kerja yang merangsang kakitangan
sedia ada untuk menjadi lebih kreatif dan inovatif.
(a) Kreativiti boleh Dirangsang oleh Pemimpin

Walaupun ramai orang akan mencabar tanggapan bahawa pemimpin boleh
melakukan apa sahaja untuk memupuk kreativiti kerana mereka percaya
orang kreatif dilahirkan dan tidak dibuat, pada hakikatnya, ia boleh dicipta.
Di Jepun, mereka mempunyai sekolah yang mengajar kreativiti bukan
sahaja kepada kanak-kanak tetapi juga kepada orang dewasa. Sebenarnya,
kreativiti adalah fitrah dalam setiap individu seperti yang dicerminkan oleh
kanak-kanak, tetapi dalam proses menjadi dewasa ciri-ciri kreatif mula
luntur dan dalam beberapa kes ia sudah hilang apabila mereka dewasa.
Ciri-ciri kreatif ini boleh dikembalikan jika pemimpin organisasi

menyediakan persekitaran permisif yang dapat menyuburkan sifat kreatif
untuk kepentingan organisasi itu sendiri. Orang yang telah mempelajari
proses kreatif telah mengetahui bahawa setiap orang yang mempunyai
kecerdasan normal mempunyai kebolehan kreatif terpendam yang boleh
dipertingkatkan dengan latihan dan oleh persekitaran yang menggalakkan.
Eksperimen di mana orang telah diminta untuk melaporkan pemikiran
mereka semasa episod ciptaan menyebabkan Perkins (1981) menyimpulkan
bahawa kreativiti adalah proses semula jadi persepsi, pemahaman, logik,
ingatan dan gaya berfikir yang mungkin berlaku setiap hari.
(b) Minda Tidak Sedar Bukan Supernatural

Sesetengah orang percaya bahawa kreativiti muncul daripada pemikiran
tidak sedar yang mungkin benar tetapi ia tidak semestinya menghasilkan
sebarang kreativiti istimewa, berbanding dengan aspek pemikiran dan
tingkah laku yang lain. Kebanyakan pemikiran beroperasi dalam keadaan
tidak sedar dalam semua perkara yang kita lakukan, termasuk memakai
pakaian kita untuk memandu kereta kita, kepada banyak proses dan
aktiviti mental yang terselindung.
(c) Conteng-conteng Minda

Langkah penting pertama dalam proses pemikiran kreatif ialah mempunyai
pemahaman yang jelas tentang apa masalahnya dan, pada masa yang sama,
dapat menyatakannya dengan jelas. Pemikir yang berkesan bermula
dengan memfokuskan terlebih dahulu pada struktur masalah, bukannya
perincian teknikalnya. Ia sama seperti menulis penyataan masalah pada
pad calar, kerana siri operasi mental seterusnya berlaku dalam „pad calar
‰ minda, yang dipanggil ingatan kerja pengalaman masa lalu anda.
Memori kerja ini juga akan menghasilkan operasi kreatif yang boleh
membantu untuk merumuskan penyelesaian yang berpotensi. Idea ini
datang daripada stor ingatan kekal kami, yang merupakan koleksi
pangkalan data pengetahuan dan pengalaman seumur hidup kami.
Alternatif lain yang berpotensi adalah input daripada sumber luar seperti
bacaan, idea daripada rakan sekerja, pangkalan data dan sumber lain.
Seterusnya, maklumat dalam bentuk data dan idea ini boleh diproses
secara logik seperti dengan mengaitkan, menyusun, dan menyelaraskan ke
dalam kategori dan konteks baharu atau luar biasa, atau lebih secara „tidak
logik‰ dengan menggunakan imej, abstraksi, model, metafora dan
analogi. .
197
Selepas peringkat awal ini, proses berfikir melibatkan perasan petunjuk dan
petunjuk yang berpotensi, merealisasikan kombinasi alternatif yang
penting dan akhirnya memilih pemikiran yang membawa kepada idea
baharu. Seterusnya, kita perlu memilih pendekatan atau gabungan
pendekatan antara pendekatan alternatif untuk mencari penyelesaian.
Proses ini melibatkan penyempitan pilihan secara progresif pada peringkat

awal penciptaan dan kesediaan untuk menyemak dan menimbang semula
keputusan awal pada peringkat kemudian. Proses penyempitan ini
memerlukan pencipta untuk memecahkan dan merumuskan semula
kategori dan hubungan pemikiran dan fakta yang biasa digunakan untuk
masalah dan penyelesaiannya yang biasa.
Pemikir kreatif meneliti semua alternatif yang munasabah, termasuk

banyak yang mungkin tidak kelihatan „munasabah‰ kepada kebanyakan
orang. Setiap alternatif perlu diteliti berhubung dengan alternatif lain dan
berhubung dengan masalah awal yang dinyatakan dengan cara yang
berbeza.
Penyelesaian kepada masalah mungkin tidak dapat dicapai dengan serta-

merta kerana ia perlu mengurangkan saiz masalah kepada bahagian yang
boleh diurus dan menyediakan masa dan ruang untuk penyelesaian
alternatif muncul. Itulah sebabnya mengapa seseorang itu perlu tenggelam
dalam masalah untuk jangka masa yang lama, dengan alam bawah sedar
„iinkubasi‰o p e r a t i ngt o membantus o r t melalui pelbagai alternatif dan
merekagabungan.
Semua aktiviti mental ini mesti berlaku dalam ingatan kerja, yang
malangnya mempunyai kapasiti yang sangat terhad. Itu mungkin sebab
mengapa wawasan dan kreativiti sangat sukar diperoleh. Penyelidik
tentang kreativiti akan melakukan yang lebih baik untuk mencari cara dan
cara untuk mencipta lebih banyak kapasiti untuk ingatan kerja kita dan
menjadikannya lebih cekap.
Peringkat akhir dan akhir melibatkan analisis kritis dan logik yang
membantu memperhalusi idea-idea yang muncul. Idea pramatang tidak
boleh ditolak mentah-mentah kerana ia mungkin menjadi faktor pengikat
kepada banyak idea yang keterlaluan pada akhir proses pemilihan.
Kadang-kadang, analisis akan memaksa kesedaran bahawa masalah yang salah

sedang berlakuberfungsi atau masalah itu perlu dinyatakan semula.
Akhirnya, daripada proses ini akan muncul „idea bernas‰ yang boleh
membawa kepada penyelesaian muktamad yang boleh dilaksanakan.
(d) Kreativiti Tidak Dapat Dirancang Secara Strategik

Kita tahu bahawa penemuan dan pemikiran kreatif tidak boleh dirancang
oleh seorang pemimpin; pemikiran sedemikian berlaku begitu sahaja,
sering muncul semasa aktiviti berterusan yang mungkin tiada kaitan
dengan idea baharu. Ia sama seperti pepatah, „Ia datang secara tiba-tiba‰.
Dalam mengkaji literatur tentang proses kreatif, Arieti (1976) merumuskan

bahawa terdapat tiga peringkat dalam kerja kreatif; analisis awal yang
ditamatkan apabila „jalan buntu‰ dicapai, tempoh rehat, pemulihan dan
ketidakpedulian relatif terhadap masalah itu, dan cetusan cerapan dan
penyelesaian yang tiba-tiba dan tidak dijangka. Walaupun nampaknya
peringkat terakhir ini kelihatan secara tiba-tiba, proses sebenar yang
diterangkan sebelum ini pada pad calar mental kita mungkin telah berlaku
secara sedar dan tidak sedar untuk sekian lama.
(e) Cara Kami Mengklasifikasikan Perkara Menjadi Halangan kepada Idea Baharu
Ambil, sebagai contoh, apabila kita mengklasifikasikan orang ke dalam
kategori yang membezakan kumpulan etnik utama kita di Malaysia kepada
stereotaip. Entah bagaimana sukar untuk memecahkannya. Apabila kita
melihat orang Melayu, kita langsung menganggap mereka sebagai petani
miskin, manakala orang India dikaitkan dengan pekerja ladang yang
miskin, tetapi apabila datang kepada orang Cina mereka dikaitkan dengan
peniaga dan ahli perniagaan yang baik berbanding orang lain. Klasifikasi
ini membawa kepada stereotaip yang telah berakar umbi dalam minda
Malaysia. Lebih memburukkan lagi, stereotaip ini menjadi sistem
kepercayaan di mana kategori tersebut membawa kepada kepercayaan
bahawa orang Melayu atau India tidak akan berjaya dalam perniagaan
kerana mereka percaya bahawa „orang Cina secara genetik dikurniakan
kepintaran perniagaan‰.
Terdapat banyak contoh jenis ini dari banyak bahagian dunia. Ambil kes
ujian pintar yang dijalankan ke atas orang Afrika-Amerika yang
menunjukkan bahawa mereka lebih rendah dari segi mental daripada
orang Kaukasia. Berdasarkan penemuan itu, mereka membuat kesimpulan
bahawa orang Afrika-Amerika tidak dapat memegang jawatan penting dan
menjadi pemimpin dalam organisasi. Mereka tidak akan berjaya dalam
sukan yang memerlukan pemikiran yang bijak. Mereka hanya boleh
berjaya dalam sukan yang memerlukan kekuatan fizikal. Kita semua tahu
bahawa persepsi itu salah. Tiada kumpulan etnik yang lebih rendah atau
lebih tinggi daripada yang lain kerana semua sifat itu adalah hasil tarbiah
dan bukannya alam semula jadi.
Apabila persepsi bahawa sesiapa sahaja boleh menjadi seperti yang dia
mahu melalui aspirasi dan keringat, tanpa mengira latar belakang etnik
mereka telah diterima, blok mental akan dipecahkan. Pemikiran baru ini
menjadi „idea baharu‰ yang akan menghasilkan penyelesaian baharu
yang tidak pernah difikirkan sebelum ini kerana blok mental yang dicipta
oleh kepercayaan kami terhadap klasifikasi yang dicipta oleh kami.
199
(f) Imejan Lebih Berkemungkinan Merangsang Pemikiran Baharu daripada Bahasa

Penemuan hebat mungkin muncul daripada imejan primitif manakala
perkataan dan bahasa tidak mempunyai peranan atau mempunyai peranan
yang sangat sedikit dalam pemikiran kreatif. Sesetengah saintis terkenal
mendakwa bahawa pemikiran terbaik mereka berlaku dalam bentuk imej
visual, walaupun pada tahap fantasi. Ahli sains saraf tahu bahawa manusia
mempunyai „otak terbelah‰ di mana separuh kiri mengawal pemikiran
analitikal yang terlibat dalam pertuturan dan matematik, manakala otak
kanan berurusan secara lebih holistik dengan imejan, muzik, seni dan
pelbagai pemikiran bukan lisan.
Proses kreatif nampaknya bergantung pada membebaskan otak kanan kita

daripada kawalan dominan otak kiri kita. Pengurus cenderung memberi
ganjaran kepada orang ramai untuk pemikiran otak kiri, yang ketat dan
tepat. Disebabkan kecenderungan ini, kita cenderung untuk memberi
ganjaran kepada ketepatan dan bukan kreativiti dan sebagai hasil kreativiti
hilang dalam kebanyakan orang. Kreativiti perlu dibangkitkan semula
kerana terdapat banyak masalah dalam masyarakat yang memerlukan
penyelesaian untuk menjadikan dunia kita lebih aman dan lebih baik.
AKTIVITI 8.1
1. Bagaimanakah kreativiti menjadi sebahagian daripada kurikulum

sekolah kita?
2. Jika kreativiti ingin dipupuk dalam kalangan pelajar kita di

sekolah, apakah pendekatan pedagogi yang harus digunakan
dalam proses pengajaran dan pembelajaran?
3. Apaadakah hubungan antara „kreativiti‰ dan „pembangunan

perniagaan‰?
Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam
8.3 TEKNIK BANTU DIRI UNTUK MENINGKATKAN

PENYELESAIAN MASALAH KREATIF
Mana-mana individu mempunyai kebolehan kreatif tetapi ia terdiri daripada
sangat sedikit hingga sangat luas. Perbuatan kreatif tidak boleh berlaku dalam
ruang hampa. Untuk menjadi kreatif, dia mesti boleh mengenal pasti masalah,
mesti bermotivasi untuk menyelesaikannya dan mesti mengetahui beberapa
„fakta‰ tentang masalah tersebut. Mereka mesti boleh mengkritik idea mereka
sendiri dan memperhalusinya untuk menjadikannya mudah diurus dan bertukar
menjadi konsep, proses atau produk yang inovatif.
Orang yang kreatif berkembang dan berkembang serta bertanggungjawab untuk

dipengaruhi oleh persekitaran dan pendidikan kendiri (Raudsepp, 1981; Roger
von Oech, 1983; Nierenberg, 1982; Koestler, 1964; Parkes, 1959). Pemimpin
mempunyai lebih banyak kawalan ke atas proses kreatif daripada yang mereka
fikirkan. Jika pemimpin tahu jenis orang yang lebih kreatif, mereka boleh
membuat satu titik untuk mengupah orang sedemikian. Kakitangan sedia ada
boleh dididik tentang kreativiti oleh pemimpin dan mereka juga perlu
ditunjukkan bahawa kreativiti berada dalam genggaman semua orang. Akhir
sekali, terdapat pelbagai amalan pengurusan yang mewujudkan persekitaran
kerja yang membolehkan kreativiti.
(a) Cipta Persekitaran yang Betul – Kreativiti Menular

Walaupun kita mungkin tidak memahami sepenuhnya proses kreativiti,
kita tahu bahawa ia adalah „berjangkit‰. Persekitaran tertentu
mengandungi sesuatu yang meningkatkan proses kreativiti. Krebs (1967)
ahli biokimia yang memenangi hadiah Nobel, telah mengusahakan
„genealogi saintifik‰ saintis terkenal tertentu. Krebs sendiri mempunyai
seorang guru Pemenang Nobel, Otto Warburg, yang pada gilirannya, diajar
oleh Emil Fischer, yang memenangi Nobel untuk kerjanya mengenai kimia
gula. Fischer pula adalah murid kepada penerima hadiah lain, Adolph von
Baeyer, yang memenangi hadiah untuk kerja kimia pewarna. Mentor
Adolph von BaeyerÊs ialah Reinhard Kekule van Stradonitz, terkenal
dengan kajian tentang sebatian organik dengan struktur cincin.
Kekule ialah murid Justus von Liebig, yang merupakan „bapa‰ kimia
organik yang diiktiraf. Guru LiebigÊs ialah seorang gergasi dalam bidang
kimia tak organik, Joseph-Louis Gay-Lussac, yang menemui banyak
undang-undang gas. Gay-Lussac ialah murid Claude Louis Berthollet, yang
membantu memperkenalkan konsep pembakaran dan menjelaskan kimia
sebatian seperti klorin, ammonia dan sianida. Mentor BertholletÊs ialah
Antoine Laurent Lavoisier yang terkenal. Oleh itu, salasilah keluarga guru
dan murid ini dilanjutkan dalam rantaian yang tidak terputus selama 200
tahun.
Demam kreatif boleh menjangkiti orang lain seperti yang dapat dilihat
dalam contoh makmal industri terkenal, Bell Labs. Tujuh saintis BellÊs
menerima Hadiah Nobel. Tidak banyak persekitaran kerja tunggal yang
telah melahirkan inovasi asas seperti transistor, laser dan gentian optik.
Tetapi suasana kreatif di Bell tidak terhad kepada inovasi yang
menakjubkan. Kakitangan di Bell memperoleh lebih 31,800 paten sejak
makmal itu dibentuk pada tahun 1925, dan kadar semasa adalah kira-kira
satu paten setiap hari (Sains 221, 1983).
201
(b) Harapkan Kreativiti

Inovasi berkait rapat dengan persepsi seseorang sama ada dia dijangka
menjadi inovatif atau tidak seperti yang disimpulkan oleh Pelz dan
Andrews (1976). Apabila pemimpin memikul beban tanggungjawab untuk
inovasi, pekerja cuba mengelakkannya. Sebahagian daripada sebabnya
adalah kerana persekitaran kebanyakan organisasi tidak menggalakkan
atau menghukum pekerja untuk inovasi.
(c) Cabar Orang

Pekerja harus dicabar untuk merangsang tindak balas kreatif, tetapi terlalu
banyak cabaran akan membebankan emosi dan minda, mematikan kapasiti
untuk pemikiran kreatif. Adakah anda perasan bahawa idea-idea terbaik
terlintas di fikiran kita apabila kita sedang bercuti di suatu tempat?
Kebanyakan ahli teori kreativiti percaya bahawa adalah penting untuk
mempunyai perjuangan yang sengit dan berterusan dengan masalah jika
penyelesaian kreatif ingin muncul. Tetapi anda sering tertanya-tanya
mengapa kilat kreatif hanya akan berlaku apabila anda tidak memikirkan
masalah itu.
Dari segi amalan kepimpinan, Pelz dan Andrews (1976) membuat

kesimpulan daripada kajian mereka bahawa sejumlah „ketegangan kreatif
‰ perlu wujud di antara keadaan keselamatan pekerja dan cabaran yang
bercanggah. Mereka menyatakan terutamanya bahawa produktiviti saintis
dan jurutera meningkat apabila makmal menukar corak yang telah
ditetapkan atau apabila pertikaian teknikal timbul. Produktiviti juga
meningkat apabila saintis dan jurutera diberi peneguhan positif dan
digalakkan untuk mengambil bahagian dalam pembuatan dasar. Peters dan
Waterman mendapati bahawa syarikat berteknologi tinggi terbaik telah
memulakan amalan pengurusan yang sengaja direka untuk merangsang
persaingan, kadang-kadang sehingga ke tahap memberikan masalah yang
sama kepada dua pasukan berbeza dan mewujudkan suasana pertandingan
untuk melihat siapa yang akan menghasilkan yang terbaik penyelesaian.
(d) Dapatkan Beberapa Jenis Tinjauan Rakan Sebaya

Matlamat utama profesional sejati adalah untuk dihormati oleh rakan-
rakannya. Jika profesional tidak tahu bagaimana mereka berdiri di mata
rakan sebaya mereka maka insentif untuk melakukan kerja terbaik mereka
juga tidak ada. Kebanyakan organisasi mempunyai program semakan
rakan sebaya tetapi ia sering ditadbir dengan cara yang sangat negatif, di
mana penekanannya adalah menghakimi dan menghukum. Tujuan sebenar
adalah untuk menentukan apa yang dianggap pencapaian tinggi dan siapa
yang melakukannya dan untuk meyakinkan pekerja bahawa mereka akan
dinilai berdasarkan merit dan produktiviti dan bukannya atas alasan yang
tidak berkaitan secara langsung dengan tugas dan tanggungjawab sebenar
mereka.
(e) Dapatkan Sistem Ganjaran untuk Kreativiti

Apabila pekerja tahu bahawa pengurusan memberi ganjaran kepada idea
baharu, mereka akan cuba menjananya. Ganjaran untuk idea baharu
hendaklah dimaklumkan dan ketara kepada semua kakitangan. Ganjaran
boleh berbentuk lebih banyak wang dalam bentuk bonus atau kenaikan gaji
kepada pelbagai jenis insentif. Peranti yang lebih halus dan lebih murah
termasuk mengatur agar profesional membentangkan idea mereka dalam
perhimpunan separuh formal rakan sebaya dan atasan.
Ia amat penting untuk memberi akses terus kepada penggubal dasar,

bukan sahaja untuk kesan memuaskan ego kepada pekerja, tetapi juga
kerana ini adalah satu cara untuk memastikan penggubal dasar sentiasa
dimaklumkan dan dirangsang. Profesional mungkin memerlukan
dorongan yang kerap untuk menghasilkan laporan atau kertas yang
mengandungi nama mereka. Namun begitu, usaha tersebut menghasilkan
maklum balas positif yang akan merangsang pekerja untuk aktiviti kreatif
masa hadapan.
(f) Libatkan Orang Ramai dan Selami Masalah

Banyak anekdot mengenai pencapaian kreatif yang hebat mempunyai
persamaan ciri bahawa penemu itu tenggelam dalam kawasan masalah
(Arieti, 1976). Anda makan, anda bekerja dan anda tidur memikirkannya,
dan kerana perendaman ini idea mungkin muncul secara tiba-tiba. Tidak
menghairankan, idea terbaik biasanya datang dalam bidang yang banyak
diketahui oleh penemu tetapi terdapat paradoks di sini; pengetahuan
sering menjadi penghalang kepada kreativiti. Kami mendapati bahawa
profesional yang terlalu khusus sebagai satu kumpulan adalah kurang
produktif berbanding rakan sekerja mereka yang lebih luas (Arieti, 1976).
Fenomena ini adalah disebabkan oleh beberapa jenis kelumpuhan
disebabkan oleh seseorang yang tertanam ke dalam paradigma yang diuji
masa. Biasa kita dengar „kita pernah buat macam tu bila menghadapi
masalah‰.
(g) Singkirkan Disinsentif

Disinsentif yang paling biasa untuk kreativiti dan inovasi timbul dalam
suasana ketakutan; takut dihukum kerana gagal, takut tidak mendapat
sokongan pentadbiran yang mencukupi atau takut tidak mempunyai masa
yang cukup. Sebuah organisasi yang memerlukan kakitangan mereka
untuk menjadi kreatif perlu mengelakkan disinsentif tersebut. Malah, ia
sepatutnya membelanjakan wang untuk mencuba dan melaksanakan
prosedur atau produk baharu. Adakah anda tahu berapa banyak wang dan
masa yang dibelanjakan sebelum orang Amerika berjaya membina Space
Shuttle?
203
(h) Berikan Orang Anda Kelonggaran, Kebebasan dan Masa untuk Refleksi
Di sini kita merujuk kepada kebebasan mental, serta kebebasan daripada
kekangan luaran, untuk membiarkan idea baharu muncul walaupun ia
melanggar kebijaksanaan bersama atau kekangan masa, wang dan
kemudahan.
Arieti (1976) juga menyatakan bahawa orang yang kreatif mesti

mempunyai masa di mana dia tidak melakukan apa-apa. Jika pekerja mesti
sentiasa „melakukan‰ sesuatu, mereka tidak berpeluang untuk merenung
kerja mereka tanpa gangguan. Jika kakitangan terlalu produktif dalam erti
kata biasa, ia juga membawa kepada kurang kreativiti dan produk kurang
berkualiti. Seorang saintis junior telah diberi beberapa nasihat bijak oleh
mentornya yang lebih berpengalaman: „Anak muda, sebaiknya anda
kurangkan penerbitan supaya anda boleh menerbitkan lebih baik‰.
Arieti (1976) menegaskan bahawa pemikiran kreatif biasanya melibatkan

tempoh meditasi dan keseorangan. Kesendirian adalah serupa dengan
kekurangan deria, keadaan di mana subjek kurang terganggu oleh
rangsangan konvensional, cara berfikir dan bebas untuk memanfaatkan
sumber asas dalamannya.
Penekanan biasa pada kerja berpasukan adalah wajar, seperti yang dilihat
dalam kajian Pelz dan Andrews (1976). Namun setiap ahli pasukan mesti
mempunyai masa bersendirian, bebas daripada gangguan dan gangguan,
untuk merenung secara kreatif masalah pasukan.
Arieti (1976) menekankan bahawa usaha berterusan terhadap sesuatu

masalah selalunya diperlukan sebelum penyelesaian kreatif muncul.
Pemimpin harus memberi masa kepada orang ramai untuk mengejar
masalah yang belum selesai dan tidak menghukum mereka selagi mereka
berusaha bersungguh-sungguh. Untuk mendapatkan pemikiran kreatif
untuk muncul dari peringkat inkubasi, seseorang harus melalui latihan
khas untuk mematikan kesedaran, dengan itu memberi peluang kepada
minda bawah sedar untuk membangunkan pemikiran kreatif dan
penyelesaian yang tidak aktif dalam minda bawah sedar.
(i) Cepat Mengecam dan Menggunakan Ralat

Seekor tikus menggunakan kesilapannya untuk membantu mencari jalan
melalui labirin, dan dengan cara yang serupa tetapi lebih canggih, pemikir
kreatif mesti dibantu oleh pemimpin dan rakan sekerja mereka untuk
mengenali dan menggunakan kesilapan pemikiran mereka semasa mereka
meraba-raba dengan penyelesaian kreatif untuk sesuatu masalah. . Dalam
arena pemikiran saintifik dan teknikal, kesilapan boleh menjadi sangat
berguna dalam mengemukakan isu dengan cara baharu dan dalam
mengundang pendekatan unik kepada sesuatu masalah.
(j) Cepat Mengenali dan Menggunakan Idea yang Baik

Pemimpin tidak boleh memaksa pemikiran kreatif dari kalangan bawahan
mereka, tetapi mereka pasti boleh menerimanya apabila ia berlaku. Cara
terbaik untuk menghargai idea adalah dengan melaksanakannya secepat
mungkin.
(k) Buat Kakitangan Anda Rasa Selamat

Syarikat yang ditinjau oleh Pelz dan Andrews (1976) telah mendapati
bahawa adalah penting untuk memberi peluang kepada saintis dan
jurutera untuk mempunyai nama mereka dikaitkan dengan produk,
laporan atau proses, seperti:
(i) Membiarkan profesional membentangkan kerja mereka sendiri untuk

taklimat, membentangkan laporan, dan sebagainya;
(ii) Memberi mereka sedikit autonomi;
(iii) Meminimumkan penyeliaan dari atas; dan
(iv) Membiarkan mereka membantu menetapkan matlamat dan keutamaan.
Kajian Pelz dan Andrews (1976) menunjukkan peningkatan yang jelas

dalam produktiviti pekerja tersebut.
(l) Ubah Sikap tentang Yes-men dan Conformity

Pematuhan dikehendaki dalam mana-mana organisasi untuk mencapai
objektifnya tetapi pematuhan buta sepenuhnya adalah tidak baik untuk
sesebuah organisasi. Ia memerlukan kreativiti untuk menyelesaikan
masalah serta mencari cara yang lebih baik untuk pengeluaran yang lebih
tinggi serta produk baharu. Kita tidak boleh menafikan bahawa dalam
sesetengah organisasi peratusan pematuhan adalah lebih tinggi seperti
organisasi beruniform; tentera dan polis manakala yang lain kurang.
Sebagai contoh, dalam satu ujian rasmi yang mengukur kecenderungan

konformis dari segi peratusan respons kepada soalan yang dipengaruhi
oleh tekanan kumpulan, pegawai tentera mempunyai skor pematuhan
tertinggi sebanyak 33 peratus; sebagai perbandingan, pelajar tahun kedua
kolej mempunyai skor pematuhan sebanyak 26 peratus, manakala saintis
dalam industri mempunyai skor hanya 14 peratus (Crutchfield, 1964).
Terutama, dalam setiap organisasi terdapat orang yang berpotensi kreatif,
walaupun dalam sesetengah kumpulan pematuhan mungkin lebih tinggi
daripada yang lain.
205
Hickman dan Silva (1984) telah menyenaraikan enam faktor biasa yang
menghalang kreativiti dan inovasi daripada dimanifestasikan. Mereka
ialah:
(i) Rintangan kepada perubahan;
(ii) Pergantungan pada peraturan dan pematuhan;
(iii) Ketakutan dan keraguan diri;
(iv) Terlalu bergantung pada logik dan ketepatan;
(v) Pemikiran hitam dan putih; dan
(vi) Terlalu bergantung pada kepraktisan dan kecekapan.
Sebagai ubat praktikal untuk halangan tersebut, Hickman dan Silva (1984)
mencadangkan beberapa latihan yang akan membantu kedua-dua
pemimpin dan pekerja:
(i) Tetapkan kuota peribadi satu idea baharu sehari;
(ii) Pilih peraturan organisasi yang menghalang dan langgarnya;
(iii) Baca sastera tentang kreativiti;
(iv) Manjakan diri dalam fantasi dan pemikiran liar, terutamanya apabila
anda dipenuhi dengan butiran teknikal;
(v) Paksa diri anda untuk mempertimbangkan banyak penyelesaian untuk

sebarang masalah; dan
(vi) Menangguhkan penilaian idea dengan meneroka kesannya.
(m) Tunjukkan Mavericks yang Anda Bertolak ansur, Malah Hargai Mereka
Mengikut takrifan, orang kreatif lebih cenderung untuk tidak menepati,
bukan sahaja dalam pemikiran mereka tetapi kadang-kadang dalam sikap
dan tingkah laku mereka. Jika orang sedemikian dihargai dalam organisasi
kerana idea mereka boleh lakukan untuk kumpulan itu, maka sejumlah
toleransi untuk tingkah laku yang tidak konvensional adalah harga yang
perlu dibayar.
Kadang-kadang orang yang kreatif dan inovatif tidak selesa agresif. Mereka
mungkin didorong oleh cita-cita dan tidak begitu bertolak ansur dengan
halangan, sama ada ia material atau pengurusan. „Pekerja terbaik paling
merungut‰, adalah kesimpulan yang dibuat oleh seorang penganalisis
tinjauan produktiviti industri. Jelas sekali, ketidakpuasan hati dan pengadu
kronik bukanlah satu aset kepada sesebuah organisasi. Tetapi adalah
aksiomatik bahawa pengeluar terbaik dan pemula diri adalah tegas,
kadang-kadang „mendesak‰, dan juga menjengkelkan. Dalam tinjauan
Pelz dan Andrews (1976), terdapat korelasi yang ketara antara produktiviti
dan fakta bahawa saintis dan jurutera TIDAK berkongsi sepenuhnya
matlamat dan kepentingan pengurusan yang lebih tinggi. Walau
bagaimanapun, mereka responsif kepada input dan arahan, baik daripada
pihak pengurusan mahupun daripada rakan sekerja.
(n) Menyediakan Cara Formal untuk Penjanaan Idea

Antara pelbagai taktik yang boleh digunakan ialah kerap menggunakan
seminar dan simposium, di mana orang „in-house‰ dijangka membuat
pembentangan. Perbahasan harus digalakkan, tetapi ia perlu dijalankan
dengan cara yang positif dan tidak mengancam.
Sesi sumbangsaran boleh menjadi sangat berguna, dengan syarat ia

berstruktur dan terkawal. Persekitaran yang sesuai untuk sumbang saran
yang berkesan telah diterangkan oleh Osborn (1953). Premis asasnya ialah
kreativiti memerlukan pemikiran bebas dan tanpa halangan, ditambah pula
dengan analisis dan sintesis kritis. Walau bagaimanapun, manusia biasa
tidak boleh berfikir secara imaginatif dan kritis pada masa yang sama. Oleh
itu, Osborn menganjurkan sesi sumbangsaran di mana:
(i) Kritikan ditolak;
(ii) Beroda bebas dialu-alukan (lebih liar idea itu, lebih baik);
(iii) Banyak idea lebih baik daripada beberapa; dan
(iv) Gabungan idea kepada cara baharu adalah digalakkan.
Untuk memastikan bahawa „membayangkan‰ dirangsang sepenuhnya,

suasana keterujaan dan semangat diperlukan, bersama-sama dengan sikap
bertolak ansur dan tidak kritis terhadap idea yang diketahui. Tetapi, jika
sesi sumbangsaran berakhir pada ketika ini, maka yang ada hanyalah
himpunan idea imaginatif yang tidak mempunyai nilai sebenar. Analisis
kritikal seterusnya diperlukan untuk menapis idea-idea yang boleh dikritik,
dirumus semula dan digabungkan semula ke dalam konsep berguna yang
boleh membawa kepada inovasi sebenar.
207
(o) Cipta Iklim untuk Perbincangan dan Perselisihan

Dalam analisis mereka terhadap eksekutif yang berjaya, Hickman dan Silva
(1984) menyimpulkan bahawa mereka tidak pernah berhenti menyelidik
rasa ingin tahu mereka: „Mereka adalah pembangun imaginatif dan
inovatif yang boleh mengatasi tabiat lama.
membuat komitmen yang berterusan terhadap kreativiti, sentiasa
mengetepikan masa dan sumber untuk memupuknya‰. Iklim sebegini
merangsang pekerja untuk mengemukakan idea mereka, memberi peluang
kepada pengurusan untuk menggunakan input tersebut untuk menjana
idea yang lebih baik dan lebih boleh dilaksanakan. Kreativiti memakan
dirinya sendiri, menghasilkan lebih banyak idea kreatif.
Kreativiti profesional adalah berkadar terus dengan sejauh mana mereka

boleh berkomunikasi dengan kedua-dua penyelia dan dengan rakan
sebaya. Pemimpin harus secara terbuka meminta idea pekerja dan
kemudian mendengar apa yang mereka katakan. Ini bukan sahaja
bertujuan motivasi positif untuk membuat pekerja berasa seperti mereka
penting, tetapi ia juga memberikan kepimpinan akses kepada maklumat
dan idea yang mungkin tidak mereka perolehi. Prinsip ini terletak di
tengah-tengah falsafah kawalan kualiti DemingÊs, yang telah berjaya
digunakan oleh industri Jepun.
Pekerja memerlukan saluran komunikasi yang baik dan jelas dengan pihak
atasan, terutamanya pemimpin yang beroperasi di peringkat penggubalan
dasar. Antara sebab ini penting ialah dalam iklim ini, pekerja mempunyai
sedikit harapan bahawa mereka mempunyai akses kepada penggubal dasar
apabila mereka mendapat idea yang baik. Mereka tidak perlu takut bahawa
orang lain akan „mencuri guruh mereka‰ dan mendapat pujian untuk
idea mereka. Kepimpinan pula menggalakkan kemunculan idea-idea baru
hanya jika mereka menghargainya secara terbuka dan memberikan
peneguhan positif kepada mereka yang memajukan idea-idea baru,
walaupun idea-idea yang tidak boleh dilaksanakan.
(p) Optimumkan Interaksi Interpersonal

Pemimpin progresif secara aktif mencari cara untuk meningkatkan
komunikasi dan memecahkan halangan antara jabatan di kalangan
pekerjanya. Tindakan khusus terdiri daripada reka bentuk fizikal ruang
kerja dan rekreasi kepada membuka forum di mana pekerja membuat
pembentangan di hadapan rakan sebaya dan atasan mereka. Peranti
sedemikian bukan sahaja meningkatkan komunikasi teknikal semata-mata,
tetapi ia juga menjadikan pekerja lebih sedar tentang kemahiran dan
pencapaian pesaing sebaya mereka. Persekitaran ini menimbulkan
keinginan untuk berlari lebih pantas hanya untuk bersaing.
(q) Dapatkan Orang Yang Betul Bersama
Prinsip jisim kritikal dalam pengurusan kakitangan terkenal. Orang yang
bijak merangsang satu sama lain, terutamanya jika setiap orang
mempunyai latar belakang dan set kemahiran teknikal yang berbeza yang
dia bawa kepada masalah biasa. Konsep pasukan ini dipupuk secara
eksplisit dalam banyak syarikat R&D.
(r) Wujudkan Pasukan Kajian, Kumpulan Penilaian

Banyak operasi R&D yang diuruskan secara tradisional telah melihat nilai
sejarah mewujudkan pasukan antara disiplin untuk menyelesaikan
masalah. Kajian bengkel baru-baru ini mengenai amalan pengurusan ini
oleh NASA telah mengesahkan kegunaannya (Tumin, 1962). Di mana
pengurusan sering gagal dalam melaksanakan idea-idea baik yang muncul
daripada kumpulan kajian dan penilaian tersebut.
(s) Kumpulkan semula Pasukan Organisasi secara berkala

Pasukan penyelidik menjadi basi dengan usia, dan produktiviti mereka
biasanya jatuh selepas empat atau lima tahun, seperti yang ditunjukkan
oleh kajian Pelz dan Andrews (1976) dengan jelas. Walau bagaimanapun,
mereka juga mengetahui bahawa merombak orang ke pasukan
penyelidikan baharu tidak berkesan jika ia dilakukan di luar kehendak
mereka.
(t) Berikan Pasukan Autonomi

Kejayaan pasukan teroka baharu bukan sahaja diperoleh daripada motivasi
positif yang datang daripada memperjuangkan sesuatu perjuangan tetapi
juga daripada fakta bahawa pasukan itu adalah berautonomi. Setiap ahli
tahu bahawa dia bertanggungjawab kepada pasukan dan bahawa pasukan
itu bertanggungjawab untuk kejayaan atau kegagalannya sendiri. Jika
pasukan dibenarkan beroperasi dalam persekitaran di mana tiada siapa
yang boleh mendapatkan kredit dan tiada siapa yang boleh dipersalahkan
atas kesalahan, terdapat sedikit insentif untuk melakukan yang terbaik.
(u) Jauhkan Orang daripada Menjadi Terlalu Khusus

Pengkhususan berlebihan menghalang pemikiran kreatif. Pasukan
penyelidik dengan orang dari pelbagai latar belakang mewujudkan
persekitaran intelektual yang merangsang yang boleh menggalakkan
penilaian masalah daripada perspektif yang lebih luas dan membawa
kepada cara baharu untuk melihat masalah dan penyelesaian. Selain itu,
banyak projek memerlukan kepelbagaian kemahiran teknikal, yang jelas
disediakan dalam pasukan yang berstruktur pelbagai.
Ramai di antara kita lazimnya menganggap kepakaran teknikal sebagai

komponen penting untuk produktiviti. Oleh itu, pekerja yang pakar
dianggap pakar. Tetapi Pelz dan Andrews mendapati bahawa pekerja yang
paling produktif adalah mereka yang pakar dalam lebih daripada satu
bidang teknikal. Agaknya, ini berfungsi sebagai rangsangan untuk kreatif.
Pemerhatian yang berkaitan adalah bahawa pasukan penyelidik yang telah
bekerja lama di kawasan tertentu, dan memperoleh status sebagai pakar
dalaman, secara beransur-ansur merosot dalam produktiviti mereka.
Keputusan yang lebih baik kadangkala dicapai apabila pihak pengurusan
sengaja memberikan projek kepada pasukan selain daripada yang paling
mempunyai kepakaran.
209
Pelz dan Andrews (1976) juga mendapati, yang mengejutkan mereka,

produktiviti adalah lebih tinggi pada para saintis dan jurutera yang bekerja
di beberapa peringkat, termasuk penyelidikan asas dan gunaan. Mereka
yang memberi tumpuan sama ada penyelidikan asas atau penyelidikan
gunaan sahaja biasanya kurang produktif. Ini mungkin menunjukkan
bahawa saintis dan jurutera lebih produktif kerana mereka cukup
berkemampuan untuk bekerja pada beberapa peringkat yang berbeza.
Namun, ada kemungkinan juga usaha untuk menjadikan mereka bekerja
pada tahap yang berbeza sebenarnya boleh merangsang kreativiti dan
produktiviti mereka.
Tidak disangka-sangka, pekerja yang lebih muda adalah yang paling

terjejas produktivitinya kerana dikehendaki menumpukan perhatian secara
mendalam pada sesuatu subjek. Pemimpin dinasihatkan untuk tidak
menugaskan pekerja muda kepada secebis masalah yang sempit,
sebaliknya melihat bahawa mereka membaca dan bercakap mengenainya
dari banyak sudut.
(v) Kenali dan Manfaatkan Kesan Umur

Kebijaksanaan konvensional berpendapat bahawa golongan muda adalah
yang paling kreatif. Dalam Fizik, sebagai contoh, lazimnya dipercayai
bahawa penemuan hebat mesti dibuat sebelum umur 35 tahun, atau ia
tidak akan berlaku sama sekali. Apabila isu ini diteliti oleh Pelz dan
Andrews, mereka mendapati lengkung dwifasa, dengan kemuncaknya
pada 30-an, diikuti dengan penurunan, terutamanya pada lewat 40-an.
Walau bagaimanapun, terdapat satu lagi lonjakan produktiviti kreatif

selepas 50. Kemerosotan lewat 40-an agak ketara, dan paling ketara dengan
pekerja kerajaan, berbanding mereka yang bekerja di industri atau
universiti. Pada semua peringkat umur, dan dalam semua persekitaran
kerja, produktiviti adalah terhebat pada para saintis yang dimotivasikan
oleh idea mereka sendiri dan bukannya idea pengurusan.
(w) Kumpulan Penyelidikan yang Baru Ditubuhkan adalah yang Paling Kreatif dan
Produktif
Sebagai contoh, apabila pengarah penyelidikan 21 makmal industri diminta
meletakkan kedudukan pasukan atau bahagian mereka pada kriteria
seperti „kreativiti‰, mereka mendapati kumpulan paling kreatif berumur
kurang daripada 16 bulan. Menurut tinjauan oleh Pelz dan Andrews (1976),
ketinggian kuasa kreatif sesebuah kumpulan berlangsung kira-kira lima
tahun, selepas itu secara amnya ia menurun. Mereka menerangkan
fenomena ini berdasarkan idea mereka bahawa sejumlah ketegangan
kreatif diperlukan; dalam kes ini, ketegangan dan rangsangan dicapai
dengan meletakkan kakitangan dalam pasukan baru di mana rasa tidak
selamat untuk membuktikan diri kepada rakan sebaya baru menunjukkan
yang terbaik dalam setiap pekerja.
Penurunan tipikal dengan umur kumpulan boleh diimbangi sebahagiannya

jika kumpulan menjadi sangat padu, sementara pada masa yang sama
menjadi kompetitif dari segi intelek. Kesepaduan diilustrasikan oleh
kekerapan komunikasi antara ahli pasukan, yang dalam keadaan biasa
agak tinggi pada tahun pertama, tetapi jatuh secara drastik apabila
kumpulan itu meningkat usia. Daya saing termasuk persaingan dalam
kalangan individu dalam pasukan serta persaingan antara pasukan tertentu
dan pasukan lain.
Genangan juga berlaku kerana kumpulan yang lebih tua cenderung

menjadi pakar, dan pendekatan ahli terhadap masalah menjadi lebih stabil
dan stereotaip. Kehilangan perspektif yang lebih luas, dan kreativiti yang
menyertainya, paling baik diimbangi apabila pengurusan mencabar
kumpulan yang lebih tua dengan masalah di luar kepakarannya. Pemimpin
dinasihatkan untuk mengelak daripada membiarkan kumpulan percaya
bahawa mereka adalah pakar dalaman dalam bidang khas; malah,
sesetengah pemimpin akan sengaja memberikan masalah dalam kepakaran
kumpulan yang lebih tua kepada kumpulan lain yang tidak mempunyai
kepakaran sedemikian.
(x) Susun semula

Profesional yang lebih produktif dalam kajian Pelz dan Andrews (1976)
adalah mereka yang berada dalam organisasi yang mempunyai pokok
organisasi yang agak „rata‰, dengan beberapa tahap di mana veto atau
gangguan boleh berlaku. Pelz dan Andrews (1976) juga mendapati bahawa
skim pengurusan konvensional yang direka untuk membuat pekerja
bergantung kepada penyelia mereka adalah tidak produktif. Khususnya,
produktiviti sebenar merosot apabila sumber utama penilaian adalah
penyelia segera. Seperti yang dinyatakan oleh Pelz dan Andrews (1976):
„Jika anda dengan sengaja ingin menghapuskan pemikiran bebas dalam
kalangan orang bawahan, bolehkah anda mereka bentuk sistem yang lebih
baik?‰
(y) Mewujudkan Iklim untuk Pemikiran Kreatif

Adakah kreativiti merupakan ciri personaliti yang hanya tersedia untuk
segelintir orang sahaja? Tidak. Penyelidikan telah menunjukkan setiap
orang mempunyai kreativiti tertentu, tetapi ia telah disekat oleh pemikiran
FreudÊ bahawa kesenian dan kreativiti dikaitkan dengan penyakit mental
dan penekanan saintifik pada materialisme dan pemikiran analitikal.
Partridge menyatakan bahawa terdapat „... 120 aspek pemikiran kreatif

yang berbeza, istimewa dan boleh diukur yang membezakan manusia
secara khusus daripada spesies lain. Fakulti kreatif yang luas ini telah, dan
terus menjadi, kritikal kepada keupayaan manusia untuk menerima pakai
kepada situasi, persekitaran dan sistem yang berubah-ubah....Kajian meluas
tentang pemikiran kreatif telah menegaskan bahawa individu
mempamerkan skor yang lebih tinggi daripada purata dalam pemikiran
kreatif juga menunjukkan skor yang lebih tinggi daripada purata dalam
bidang kesihatan mental/emosi. Kursus pengajaran yang sistematik dalam
imaginasi gunaan menghasilkan keuntungan yang ketara dalam ciri
personaliti seperti keyakinan, berdikari, persuasif, inisiatif dan kepimpinan
‰ (Robert & Patridge, 1997).
211
Cabarannya adalah untuk mewujudkan persekitaran yang akan

mengeluarkan kreativiti semua orang dan menjadikan mereka yang telah
menunjukkan kreativiti lebih kreatif.
AKTIVITI 8.2
1. Sebagai pemimpin organisasi, bincangkan bagaimana anda:
(a) Wujudkan iklim perbincangan dan perselisihan faham;
(b) Optimumkan interaksi antara kakitangan; dan
(c) Mengelakkan orang daripada menjadi terlalu khusus?
2. Bincangkan bagaimana kepada ubah yang

sikap daripada „ya-lelaki‰ dan
„kepatuhan‰ dalam tetapan sekolah kita.
Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam
 Kepimpinan kreatif mesti memudahkan hubungan positif dalam organisasi

untuk menghasilkan pertumbuhan yang menguntungkan melalui inovasi.
 Kita juga tahu bahawa kreativiti bukanlah ciri personaliti yang tersedia untuk
segelintir jenius. Setiap orang mempunyai pengetahuan dan pengalaman
unik yang boleh dimanfaatkan, memandangkan persekitaran yang sesuai.
 Pemimpin kreatif dicirikan oleh sifat dan keperibadian seperti

kecerdasan,menjadi pemikir yang berpengetahuan baik, kreatif dan asli,
mempunyai keupayaan untuk bertanya soalan yang betul dan mempunyai
keinginan untuk menjadi kreatif.
 Adalah penting bahawa organisasi mempunyai cara untuk merangsang

kreativiti dan inovasi di kalangan ahlinya bukan sahaja untuk meningkatkan
produktiviti tetapi juga untuk penyelesaian masalah secara kreatif.
 Penyelesaian masalah kreatif di sekolah adalah penting dan setiap orang

harus mempunyai kemahiran untuk mengaplikasikan teknik bantu diri
untuk meningkatkan penyelesaian masalah secara kreatif.
 Persekitaran ini mesti bebas dengan idea dan tidak menghakimi untuk
membuat manusia melalui halangan mental yang menjadi batu penghalang
sejak awal kanak-kanak.
 Sekatan mental ini dikaitkan dengan risiko menjadi salah. Banyak proses
pendidikan memberi ganjaran hanya untuk mendapatkan jawapan yang
betul, bukan untuk bereksperimen dengan pendekatan baharu atau
meneroka perkara yang tidak diketahui berisiko.
 Motivasi untuk berinovasi datang sebahagian besarnya daripada

kegembiraan melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelum ini.
Ia seperti melakukan ekspedisi dan mempertaruhkan segala-galanya untuk
menjadi orang pertama mendaki gunung atau belayar sendirian mengelilingi
dunia seperti yang dialami oleh DatoÊ Azhar.
 Pemacu yang sama juga wujud dalam komposer atau artis yang ingin
mencipta sesuatu untuk keabadian.
 Kreativiti boleh mengubah impian atau keinginan menjadi realiti yang boleh
menjadikan kehidupan orang lain lebih bermakna dan meredakan mereka
daripada kelaparan, penyakit dan kejahilan.
Kreativiti Hubungan yang

positif
Pemimpin Teknik bantu diri
kreatif
Penyelesaian masalah
kreatif
Amabile, TM (1997). Memotivasikan kreativiti dalam organisasi: Pada

melakukan apa yang anda suka dan menyukai apa yang anda lakukan.
Kajian Pengurusan California, 40 (1), 39–58.
Anderson, JV (1992). Lebih pelik daripada fiksyen: realiti dan mitos kreativiti.
Akademi Pengurusan Eksekutif, 6 (4), 41.
Andrews, FM (1975). Faktor sosial dan psikologi yang mempengaruhi proses

kreatif. Dalam Taylor, A., & Getzels, W. (Eds.), Perspektif dalam Kreativiti
(ms 37–59). Chicago, IL: Aldine Publishing Co.
Arieti, S. (1976). Kreativiti: Sintesis ajaib. New York, NY: Buku Asas. Bruner, IS
(1964). Pendekatan kontemporari untuk pemikiran kreatif. Dalam Gruber,
HE, Terrell, G., & Wertheimer, M. (Eds). New York, NY: Atherton Press.
213
Crutchfield, RS (1964). Pendekatan kontemporari untuk pemikiran kreatif. Dalam

Gruber, HE, Terrell, G., & Wertheimer, M. (Eds). New York, NY: Atherton
Press.
Firestien, RL (1996). Memimpin di kelebihan kreatif. Colorado Springs, CO:
Pinon. Hickman, CR, & Silva, MA (1984). Mencipta kecemerlangan. New York,
NY: Baru
Perpustakaan Amerika.
Hill, GC, & Clark, D. (1998, 5 Jun). Motorola Bercadang untuk Memotong
Kakitangan, Mengambil Tanggungan.
The Wall Street Journal, ms A3.
Hamel, G. (1997, 23 Jun). Strategi pembunuh yang menjadikan pemegang saham

kaya. Fortune, 135 (12), 70–84.
Isaksen, SG, & Parnes, SJ (1992). Perancangan Kurikulum untuk Pemikiran

Kreatif dan Penyelesaian Masalah. Jurnal Tingkah Laku Kreatif, 19 (1), 422–
440.
Isen, AM (1987). Positifmempengaruhi memudahkan penyelesaian masalah

secara kreatif. Jurnal Personaliti dan Psikologi Sosial, 52 (6), 1122–1131.
Kirton, M. (1989). Penyesuai dan inovator: Gaya kreativiti dan penyelesaian

masalah. Routledge: London dan New York.
Koestler, A. (1959). Tindakan penciptaan, New York, NY: Dell.
Kohn, A. (1993). Dihukum dengan ganjaran. Boston, MA: Houghton Mifflin.
MacLean, PD (1990). Otak triune dalam evolusi: Peranan dalam fungsi

paleocerebral. New York, NY: Plenum Press.
McClelland, DG (1964). Pendekatan kontemporari untuk pemikiran kreatif.

Dalam
HE Gruber, G. Terrell. & M. Wertheimer (Eds.), New York, NY: Atherton
Press.
Nierenberg, G. (1982). Seni pemikiran kreatif. New York, NY: Simon dan
Schuster.
Parkes, AS (1959). Seni penemuan saintifik. Perspektif dalam Perubatan Biologi I,

366–378.
Perkins, DN (1981). Kerja terbaik mindÊ. Cambridge, MA: Harvard University
Press.
Pelz, DC, & Andrews, FM (1976). Saintis dalam organisasi: Iklim produktif untuk
penyelidikan dan pembangunan. Ann Arbor, MI: Universiti Michigan.
Raudsepp, E. (1981). Seberapa kreatif anda. New York, NY: PutnamÊs Sons.
Robert, A., & Partridge, MD (1997). Epilog. Di SJ Parnes, Optimumkan keajaiban

fikiran anda. Buffalo, NY: Bearly Limited.
Rogers, E. (1962). Penyebaran inovasi. New York, NY: The Free Press.
Roger von Oech. (1983). Pukulan di tepi kepala. New York, NY: Warner Books.
Selye, H. (1964). Dari mimpi kepada penemuan: Menjadi Seorang Saintis. New York,
NY: McGraw-Hill.
Solomon, CM (1990). Idea: Latihan Kreativiti. Jurnal Peribadi, 473–81.
Stacey, RD (1992). Mengurus perkara yang tidak dapat diketahui: Sempadan

strategik antara ketenteraman dan huru-hara dalam organisasi. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Stacey, RD (1996). Kerumitan dan kreativiti dalam organisasi. San Francisco, CA:
Berrett-Koehler.
Strickland, AG, & Coulson, LT (2004). Proses kreatif pembelajaran: Kemahiran hidup
asas. Dalam Costa, AL, & Liebman, RM (Eds.), Membayangkan proses sebagai
kandungan: Ke arah kurikulum Renaissance. New York, NY: Sage Publications.
Taylor, A., & Getzels, JW (1975). Perspektif dalam kreativiti. Chicago, IL: Aldine
Publishing Co.
Tumin, M. (1962). Halangan kepada kreativiti. Dalam Parnes, SJ, & Harding, HF (Eds.),
Buku sumber untuk pemikiran kreatif(ms. 105–113). New York, NY.
Vehar, JR, Firestien, RL, & Miller, B. (1997). Kreativiti tidak terikat: Pengenalan
kepada penyelesaian masalah kreatif, Williamsville, NY: Kumpulan Sistem
Inovasi.
Wheatley, MJ (1994). Kepimpinan dan sains baharu. San Francisco, CA: Berrett-
Koehler Publishers, Inc.
Woodman, R., Sawyer, J., & Griffin, R. (1993). Ke arah teori kreativiti organisasi.
Kajian Akademi Pengurusan, 18 (2), 293–321,

BAB 8.en - Ms

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BAB 8.en - Ms

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

Pemisahan ini adalah malang, kerana kreativiti adalah „menghasilkan sesuatu

Kreativiti merangkumi penjanaan idea, alternatif dan kemungkinan yang

8.1 CIRI-CIRI PEMIMPIN KREATIF

Rajah 8.1:Ciri-ciri pemimpin kreatif

Sekarang mari kita bincangkan ciri-ciri ini dengan lebih terperinci.

(a) Pemimpin Kreatif mempunyai Kepintaran yang Sederhana

(b) Pemimpin Kreatif Bermaklumat

(c) Pemimpin Kreatif adalah Pemikir Asli

Sebaliknya, pemikiran asli mesti diperiksa secara kritis sebelum ia boleh

(d) Pemimpin Kreatif Bertanya (Yang Betul) Soalan

(e) Pemimpin Kreatif Bersedia Menjadi Kreatif

Peluang memihak kepada minda yang bersedia.

Tetapi penjelasan yang lebih lengkap ialah:

Kemalangan timbul tanpa tujuan.The intipati ciptaan bukan proses,

Dengan kata lain, orang yang kreatif:

(i) Keinginan untuk menjadi kreatif;

(ii) Percaya bahawa terdapat penyelesaian kreatif; dan

(iii) Mengharapkan bahawa mereka akan menjadi orang yang mencarinya.

(f) Beberapa Ciri Orang Kreatif adalah Semula Jadi

(ii) Sangat maskulin dalam minat dan pandangan;

(iii) Dari latar belakang Protestantisme radikal;

(iv) Tidak terlalu beragama sendiri;

(v) Pendiam tentang hubungan interpersonal;

(vi) Terganggu oleh emosi manusia yang kompleks, terutamanya pencerobohan;

(vii) Rajin, sampai tahap taksub;

(ix) Berminat dalam analisis dan struktur sesuatu.

SEMAK KENDIRI 8.1

1. Bagaimanakah anda akan menggalakkan kreativiti dalam

2. Bezakan antara kepimpinan inovatif dan kreatif.

3. „Sesetengah ciri pemimpin kreatif adalah semula jadi‰. Bincangkan

8.2 KAEDAH ORGANISASI UNTUK

Jadi apakah yang boleh dilakukan oleh pemimpin untuk menggalakkan

(a) Kreativiti boleh Dirangsang oleh Pemimpin

Ciri-ciri kreatif ini boleh dikembalikan jika pemimpin organisasi

(b) Minda Tidak Sedar Bukan Supernatural

(c) Conteng-conteng Minda

Proses ini melibatkan penyempitan pilihan secara progresif pada peringkat

Pemikir kreatif meneliti semua alternatif yang munasabah, termasuk

Penyelesaian kepada masalah mungkin tidak dapat dicapai dengan serta-

Kadang-kadang, analisis akan memaksa kesedaran bahawa masalah yang salah

(d) Kreativiti Tidak Dapat Dirancang Secara Strategik

Dalam mengkaji literatur tentang proses kreatif, Arieti (1976) merumuskan

(f) Imejan Lebih Berkemungkinan Merangsang Pemikiran Baharu daripada Bahasa

Proses kreatif nampaknya bergantung pada membebaskan otak kanan kita

1. Bagaimanakah kreativiti menjadi sebahagian daripada kurikulum

2. Jika kreativiti ingin dipupuk dalam kalangan pelajar kita di

3. Apaadakah hubungan antara „kreativiti‰ dan „pembangunan

8.3 TEKNIK BANTU DIRI UNTUK MENINGKATKAN

Orang yang kreatif berkembang dan berkembang serta bertanggungjawab untuk

(a) Cipta Persekitaran yang Betul – Kreativiti Menular

(b) Harapkan Kreativiti

(c) Cabar Orang

Dari segi amalan kepimpinan, Pelz dan Andrews (1976) membuat

(d) Dapatkan Beberapa Jenis Tinjauan Rakan Sebaya

(e) Dapatkan Sistem Ganjaran untuk Kreativiti

Ia amat penting untuk memberi akses terus kepada penggubal dasar,

(f) Libatkan Orang Ramai dan Selami Masalah

(g) Singkirkan Disinsentif

Arieti (1976) juga menyatakan bahawa orang yang kreatif mesti

Arieti (1976) menegaskan bahawa pemikiran kreatif biasanya melibatkan

Arieti (1976) menekankan bahawa usaha berterusan terhadap sesuatu

(i) Cepat Mengecam dan Menggunakan Ralat