BAB 7.en - Ms

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.
com
Kepa
pic ▶ Faktor-faktor
da7 yang
Menyumbang
kepada Politik
Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Menjelaskan aspek struktur organisasi dalam sistem persekolahan;
2. Bincangkan piawaian dan prestasi untuk menambah baik
organisasipolitik dalam sistem persekolahan;
3. Huraikan perasaan tidak selamat dalam persekitaran sekolah;
4. Mengkritik kecenderungan Machiavellian; dan
5. Bincangkan isu dan strategi untuk menyelesaikan perselisihan
faham dalam persekitaran sekolah kita.
▶PENGENALAN
An„organisasi‰ boleh ditakrifkan sebagai entiti yang terdiri daripada unsur-
unsur dengan pelbagai fungsi yang menyumbang kepada keseluruhan dan
fungsi kolektif. Teori struktur organisasi, sumber manusia, budaya dan politik
yang berbeza memberi tumpuan kepada elemen dan fungsi yang berbeza. Untuk
mengkaji hubungan antara politik dan akauntabiliti, ia membantu untuk
mencirikan teori ini dan mencadangkan cara ia digunakan untuk sekolah.
Pertimbangan terhadap perspektif organisasi yang berbeza ini juga membantu
untuk menjelaskan idea „politik‰ dalam konteks akauntabiliti.
TOPIK 7 FAKTOR-FAKTOR YANG MENYUMBANG KEPADA POLITIK ORGANISASI ◀
163
7.1 STRUKTUR ORGANISASI

Secara struktur, sekolah adalah sistem yang agak tertutup dengan input, proses
dan hasil yang jelas. Dua isu utama ialah bagaimana membahagikan dan
menyelaraskan kerja. Sekolah dianjurkan mengikut kelas yang dikelaskan
sebagai „standard‰ untuk sekolah rendah dan „tingkatan‰ untuk sekolah
menengah dan kadangkala mengikut kurikulum atau jenis pelajar (akademik,
vokasional atau keperluan khas).
Pelbagai jenis kemudahan untuk memenuhi keperluan khusus sekolah rendah

atau menengah diperlukan. Garis kawalan menegak bermula daripada
Kementerian Pendidikan, pegawai pendidikan negeri, pegawai pendidikan
daerah, pemeriksa sekolah, pengetua hinggalah kakitangan akademik. Terdapat
peraturan dan prosedur yang jelas untuk menyediakan arahan, menyampaikan
perkhidmatan dan mentadbir sistem manakala rancangan, belanjawan dan
sistem perakaunan membantu memantau operasi sekolah.
Beberapa faktor mempengaruhi struktur. Sekolah yang lebih besar cenderung

memerlukan lebih banyak mekanisme penyelarasan dan garis kuasa yang lebih
jelas. „Teknologi teras‰ – pengajaran dan pembelajaran – dan kepercayaan
tentang hubungan sebab dan akibat merupakan faktor penting. Sebagai contoh,
program persediaan vokasional dan pengajian tinggi selalunya melibatkan
kurikulum yang berbeza, keperluan peralatan, teknik pengajaran, jenis pelajar
dan hasil pembelajaran pelajar.
Latar belakang sosioekonomi dan lokasi sekolah boleh mempengaruhi prestasi

pelajar di sekolah. Matlamat sekolah yang berbeza akan menghasilkan struktur
yang berbeza, contohnya, kecemerlangan akademik, kewarganegaraan,
pembangunan sahsiah, kecekapan atau ekuiti. Penekanan terhadap ekuiti di
mana pelajar dilayan mengikut keperluan mereka mungkin menghasilkan bilik
darjah yang sangat pelbagai, gaya pengajaran kolaboratif dan pelbagai
perkhidmatan untuk pelajar yang kurang bernasib baik dengan pengajaran dan
pembelajaran yang berbeza. Matlamat kecekapan untuk menyeragamkan
pengajaran mungkin menggalakkan pengesanan dan pengasingan pelajar
mengikut kebolehan mereka.
Dalam konteks Malaysia, struktur sekolah bergantung kepada jenis sekolah yang
dikategorikan di bawah bahasa pengantar serta pengkhususan sekolah seperti
sekolah teknik dan vokasional, kediaman, bandar atau luar bandar. Sekolah
rendah Malaysia menyediakan pendidikan dalam sekurang-kurangnya tiga
bahasa pengantar: iaitu bahasa Melayu untuk sekolah kebangsaan, manakala
bahasa Mandarin dan Tamil untuk sekolah vernakular.
164 ▶ TOPIK 7 FAKTOR-FAKTOR YANG MENYUMBANG KEPADA POLITIK ORGANISASI
Apabila pelajar ini lulus dari sekolah-sekolah ini mereka akan menyertai sekolah
menengah milik kerajaan menggunakan bahasa Melayu sebagai bahasa
pengantar, tetapi jika ibu bapa ingin melanjutkan pelajaran swasta dalam bahasa
Cina mereka boleh melakukannya dengan menyertai sekolah menengah swasta
yang ditadbir oleh Lembaga Pengarah sekolah. Sejak 2006, Kerajaan
melonggarkan peraturan mengenai pembukaan sekolah antarabangsa di mana ia
memperkenalkan keputusan bahawa mana-mana sekolah antarabangsa boleh
mendaftarkan warga Malaysia sehingga 40 peratus daripada jumlah keseluruhan
pelajar mereka. Kebebasan ini telah memberi pilihan kepada rakyat Malaysia
untuk meneruskan jenis pendidikan yang sepatutnya dimiliki oleh anak-anak
mereka.
Memandangkan sekolah ini ditadbir oleh badan pengawal masing-masing,

struktur organisasi mereka berbeza. Perbezaan ini menyebabkan beberapa
konflik dalam kalangan masyarakat tetapi sifat demokrasi sistem pendidikan
cenderung membawa kepada persaingan yang sihat jika dilihat dari sisi positif
keadaan.
7.1.1 Politik
Sekolah-sekolah di Malaysia ditubuhkan oleh kerajaan dan dikawal sepenuhnya
oleh Kementerian Pendidikan. Oleh itu politik di sekolah adalah minimum
dalam pengertian ini. Mereka tidak perlu bersaing antara satu sama lain untuk
mendapatkan pembiayaan dan juga sumber manusia. Geran tahunan
diperuntukkan oleh Kementerian Pendidikan secara adil berdasarkan saiz
sekolah serta jenisnya. Guru dihantar oleh Kementerian Pendidikan berdasarkan
keperluan sekolah. Walaupun sekolah ini kurang berpolitik dalam mendapatkan
pembiayaan dan perjawatan, tetapi dalam bidang lain „politik‰ tidak boleh
dielakkan.
Pengetua dan bakal pengetua akan melobi Kementerian Pendidikan untuk

jawatan yang diidamkan terutamanya jawatan yang mereka anggap sebagai
saluran untuk jawatan yang lebih tinggi, seperti bekerja di jawatan berprofil
tinggi. Mereka lebih suka bekerja di ibu pejabat daripada memegang jawatan di
kawasan terpencil. Mereka yang bekerja di Putra Jaya merasakan bahawa mereka
mempunyai kuasa pengaruh dalam hal-hal dasar dan akibatnya mereka akan
diiktiraf untuk kenaikan pangkat ke jawatan yang lebih tinggi. Rakan sekerja
yang menggigit belakang dan bermulut buruk kadangkala digunakan untuk
mempromosikan diri sendiri. Mereka perlu bermain „politik‰ untuk terus
hidup.
165
Pembiayaan dan sumber manusia adalah dua faktor penting untuk memastikan
kejayaan sekolah. Untuk mendapatkan pembiayaan dan gabungan guru yang
terlatih, berbakat dan berdedikasi yang betul memerlukan pengetua institusi
pendidikan swasta untuk bermain.
„politik‰. Dia perlu bersaing dengan institusi lain untuk dua sumber yang terhad
ini.Pembiayaan di sekolah swasta adalah sama ada melalui endowmen oleh
dermawan atau melalui yuran oleh pelajar. Ketua-ketua institusi ini perlu
merangka strategi untuk mendapatkan keyakinan orang ramai untuk mendaftar
di institusi mereka.
Strategi ini termasuk kemasukan personaliti yang akan menarik pelanggan

berpotensi. Keperibadian ini selalunya bersifat politik, dan pada satu masa atau
yang lain dekat dengan kerusi kuasa atau yang berkuasa dari segi politik. Akibat
daripada situasi ini, kualiti mungkin diketepikan dalam pertengkaran untuk
kuasa. Orang yang salah untuk jawatan itu mungkin memimpin institusi kerana
pengaruh politiknya.
Dari segi positif, politik yang sengit ini mungkin membawa yang terbaik dalam
diri seseorang. Jika politiking ini menghasilkan persaingan sengit dalam
penambahbaikan program akademik untuk menarik pelajar, maka suatu hari
nanti kita mungkin mempunyai institusi swasta yang setanding dengan
universiti Ivy League seperti Harvard, MIT atau Oxbridge.
7.1.2 Sumber Manusia

Pengurusan sumber manusia adalah faktor penting dalam organisasi yang
berjaya yang dibincangkan dalam topik lain modul ini. Kakitangan sumber
manusia harus mempunyai kemahiran mengurus orang untuk menghasilkan
potensi mereka untuk manfaat organisasi dan juga kebajikan mereka sendiri.
Pengurus sumber manusia di sekolah harus menyelaraskan keperluan sekolah
dengan keperluan orang yang bekerja di dalamnya.
Satu pendapat menganggap bahawa pengurus mengarah dan mengawal kerja

orang bawahan, yang lebih suka dipimpin dan yang menentang perubahan
(Teori X). Pendapat lain berpandangan bahawa pengurus mesti mengatur syarat
supaya kepentingan diri pekerja bertepatan dengan kepentingan organisasi
(Teori Y). Dalam amalan, pengurus mungkin mendapati sukar untuk mencapai
keharmonian. Apabila orang dewasa dan berkembang mereka menjadi lebih
berdikari, mencapai perspektif yang lebih luas dan pelbagai kemahiran, dan
membangunkan perspektif masa yang lebih lama. Proses pembangunan ini
nampaknya benar bukan sahaja untuk guru, tetapi juga untuk profesional lain
yang menyediakan perkhidmatan pendidikan.
Walau bagaimanapun, organisasi sering melayan orang seperti kanak-kanak

dengan memerlukan pengurus peringkat lebih tinggi untuk mengarahkan dan
mengawal orang bawahan dan akibatnya penguasaan ini boleh mengakibatkan
kegagalan psikologi, pasif dan pergantungan. Apabila tragedi ini berlaku,
organisasi mungkin menjadi terbantut dan, dalam jangka panjang, runtuh.
7.1.3 budaya
„Penilaian ialah upacara yang fungsinya untuk menenangkan kebimbangan
rakyat dan mengekalkan imej rasional, kecekapan dan akauntabiliti kerajaan.
Tindakan yang memerlukan dan mentauliahkan penilaian boleh mewujudkan
tanggapan bahawa kerajaan komited untuk mengejar matlamat yang disokong
umum, seperti meningkatkan pencapaian pelajar ‰ (Floden & Weiner, 1978,
dipetik
dalam Bolman & Deal, hlm. 284). Disebabkan oleh hakikat bahawa penilaian
memenuhi tujuan yang dinyatakan sebelum ini, ia telah menjadi budaya hidup
dalam mana-mana masyarakat.
Makna simbol, artifak, kejadian dan tafsiran pengalaman mereka dalam

organisasi bergantung kepada budaya. Walaupun seorang realis mungkin
menolak simbol budaya, ritual atau mitos ini, sudut pandang simbolik
„meaning‰lebih tinggi daripada „realiti‰. Situasi yang lebih samar-samar dan
tidak pasti, semakin kurang mudah untuk dianalisis secara rasional, dan semakin
besar kemungkinan orang akan mencipta simbol yang menyokong kepercayaan
dan bukannya fakta untuk mengelakkan ketidakpastian dan untuk mewujudkan
kebolehramalan.
Diploma, buku teks, ujian, gred, kad laporan, papan putih dan seumpamanya,
sebenarnya adalah simbol yang semuanya mempunyai satu makna bagi seorang
perancang sekolah. Ia juga merupakan simbol tertanam secara mendalam yang
mentakrifkan apa yang diharapkan oleh ramai orang daripada „sekolah.‰
Laporan prestasi sekolah bergantung pada makna yang diberikan oleh orang
ramai terhadap kebertanggungjawaban, integriti dan kepercayaan yang dimiliki
oleh orang ramai terhadap sekolah. Orang ramai mempercayakan anak-anak
mereka terus ke sekolah kerana mereka secara tidak langsung telah membayar
cukai yang sebahagiannya digunakan untuk pembiayaan sekolah. Laporan
tentang manfaat pendidikan yang boleh diukur untuk kanak-kanak boleh
mempunyai beberapa makna. Laporan itu boleh mengesahkan integriti sekolah
dengan mendokumentasikan konsistensi misi sekolah, contohnya, pengajaran
dan pembelajaran, dengan matlamat program pendidikan dan hasil pelajar.
167
Tindakan melaporkan juga boleh mengesahkan kesediaan sekolah untuk

bertanggungjawab dalam melaksanakan misinya. Konotasi integriti dan
tanggungjawab adalah lebih kuat jika orang menganggap sekolah sebagai
menerima akauntabiliti. Sebaliknya, jika persepsi adalah paksaan kerajaan,
konotasinya adalah negatif. Dalam kes sekolah di Malaysia, autonomi sekolah
adalah minimum dan inisiatif untuk mencapai prestasi pelajar yang lebih baik
adalah lebih bersifat kedua (paksaan) dan akibatnya inisiatif sentiasa ke arah
mencapai sasaran yang ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan pada tahap
„ pendidikan sebenar‰.
Sepatutnya prestasi sekolah haruslah hasil usaha sukarela oleh warga sekolah,
daripada pengetua kepada guru-guru, dan kakitangan perkeranian. Pencapaian
itu akan menjadi hasil kerelaan sukarela mereka dan ia akan menjadi lebih manis
dan berdikari untuk proses psikologi yang memperkaya keperibadian mereka
untuk melakukan yang lebih baik.
7.1.4 Kerajaan
Di Malaysia, Kerajaan dianggap sebagai agen yang boleh membawa perubahan
dalam dasar pendidikan oleh orang ramai dan mempunyai kuasa monolitik
untuk melaksanakan matlamatnya. Perbuatan ini boleh dilihat dalam banyak
keadaan seperti pertukaran bahasa pengantar bagi pengajaran matematik dan
sains di semua sekolah dengan mengorbankan bahasa lain di sekolah.
Sebaliknya, persepsi ini dianggap sebagai satu kesilapan oleh Galbraith (1983)
kerana beliau mencadangkan bahawa kerajaan moden biasanya tidak
berkelakuan sebagai unit berdisiplin yang besar. Beliau membezakan tiga aspek
kerajaan iaitu:
(a) Orientasi dalaman;
(b) Orientasi luaran; dan
(c) Kekuatan yang menjadi pengantara antara dua orientasi.
Orientasi ini bertindak balas terhadap bidang tanggungjawab yang berbeza dan
dalam praktiknya mempunyai sudut pandangan yang berbeza tentang
akauntabiliti.
Orientasi dalaman merujuk secara longgar kepada birokrasi dan banyak

organisasiyang mentadbir tugas kerajaan (lihat Rajah 7.1). Kesinambungan dan
autonomi relatif mencirikan orientasi dalaman. Kuasa birokrasi adalah dalam
menyediakan belanjawan, menyelia program dan membangunkan peraturan.
Orientasi dalaman juga mempromosikan matlamatnya kepada orang ramai
dengan memberikan maklumat dalam bentuk ucapan, memorandum, nasihat,
sidang akhbar, dll.
Rajah 7.1:Orientasi kerajaan
Menurut Galbraith (1983) orientasi luaran terdiri daripada badan perundangan,

pengundi dan banyak organisasi yang berusaha untuk mempengaruhi kedua-
dua penggubal undang-undang dan pengundi. Kumpulan tersusun seperti
kesatuan guru, persatuan pentadbir dan jawatankuasa tindakan politik mungkin
berusaha untuk mempengaruhi dan mempengaruhi penggubal undang-undang
dan pengundi, sama ada dengan melobi atau melalui kempen maklumat awam.
Sebagai contoh, kesatuan sekerja mungkin menentang penilaian pelajar dalam
konteks semakan prestasi, tetapi mungkin menyokong penilaian sebagai
justifikasi untuk meningkatkan pembiayaan untuk sekolah.
169
Pengantara atau kuasa yang menjadi pengantara antara dua orientasi yang
dinyatakan di atas terkandung dalam ketua eksekutif, menteri, kabinet,
kakitangan dan orang yang dilantik yang diberi kuasa untuk mengawal
belanjawan, perundangan dan mempunyai kuasa persuasif untuk menjadi
pengantara.
7.1.5 peraturan
Peraturan adalah salah satu cara kerajaan boleh menggunakan kuasa dan
menguatkuasakan akauntabiliti. Peraturan dan peraturan yang diperkenalkan
dalam sistem pendidikan Malaysia kita bertujuan untuk mengawal sekolah kita
untuk mencapai objektif yang ditetapkan oleh kerajaan. Program mandatori yang
dicetuskan oleh kementerian adalah enjin untuk memastikan kepatuhan di
kalangan sekolah dan memudahkan kawalan daripada peringkat birokrasi yang
lebih tinggi. Objektif ini adalah selaras dengan rancangan pembangunan
Malaysia. Bagi tahun 2016, Malaysia berada dalam Rancangan Malaysia ke-11.
Dari segi sejarah, peraturan dan peraturan kerajaan telah mengiringi pembiayaan
baru untuk program kategori, seperti penubuhan sekolah vokasional, sekolah
kediaman untuk kanak-kanak luar bandar yang cemerlang dan pendidikan khas,
dll. Mungkin tekanan untuk pembangunan pendidikan kita adalah disebabkan
kesedaran bahawa dalam agar Malaysia maju ke era moden, pembangunan
pendidikan adalah cara yang lebih pasti untuk mewujudkan Malaysia yang
bertenaga moden. Dalam ekonomi maju seperti AS, peraturan dilihat sebagai
membebankan dan sebagai cara yang tidak berkesan untuk mencapai matlamat
program walau apa pun niat asal.
Dalam ekonomi yang sedang membangun seperti di Malaysia, pengawalseliaan

memastikan prestasi yang lebih baik oleh sekolah tetapi kaedah mengawal selia
sekolah dan sistem pendidikan kita ini tidak akan berkesan sebaik sahaja
matang. Masyarakat yang matang mungkin menjelang 2020 memerlukan lebih
autonomi di mana peratusan yang tinggi penduduk berpendidikan tinggi
dengan ijazah kolej atau universiti dan masyarakat sangat celik dan
berpengetahuan tinggi.
Peraturan tidak boleh berkesan untuk mencipta perubahan sepanjang masa.

Laporan prestasi kadangkala dicadangkan sebagai alternatif kepada peraturan
yang boleh menjadi alat yang lebih berkesan untuk mencapai matlamat program.
Walau bagaimanapun, analisis peraturan ThurowÊs (1981) mencadangkan
bahawa laporan prestasi sebenarnya adalah sejenis peraturan. Selanjutnya,
percubaan untuk menggantikan laporan prestasi untuk peraturan sedia ada
berkemungkinan menghadapi rintangan.
AKTIVITI 7.1
1. Sistem pendidikan Malaysia kita menggunakan sistem sekolah
pelbagai bahasa di mana bahasa pengantar adalah berdasarkan
keperluan kumpulan etnik yang berbeza. Hasil daripada dasar ini,
terdapat sekurang-kurangnya tiga bahasa pengantar untuk
sekolah rendah dan dua bahasa pengantar untuk sekolah
menengah. Adakah anda bersetuju dengan dasar ini? Sila
rasionalkan jawapan anda.
2. Bahasa Inggeris telah digunakan sebagai bahasa pengantar untuk

pengajaran Matematik dan Sains di semua sekolah. Apakah
rasional yang paling penting untuk perubahan dasar?
3. Bincangkan kekuatan dan kelemahan sekolah sebagai organisasi

swasta dan bukannya organisasi awam.
4. Pendidikan merupakan agenda penting dalam politik Malaysia.

Terangkan bagaimana ia digunakan oleh ahli politik dalam
memastikan mereka mendapat sokongan rakyat.
Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam
7.2 STRUKTUR ORGANISASI

Di AS, Kerajaan melihat laporan prestasi sebagai instrumen dasar untuk
membantu menggalakkan pembaharuan pendidikan. Berikut ialah petikan
beberapa contoh pelbagai pandangan tentang laporan prestasi sebagai instrumen
dasar:
(a) Oakes (1986) menulis „Keputusan tentang hasil dan keadaan yang diingini
akan menentukan sifat mana-mana sistem penunjuk ... keputusan ini akan
menjadi politik‰.
(b) Brown (1990) menyebut bahawa sistem akauntabiliti adalah „alat dasar
yang sangat berkuasa‰. „Strategi ketara yang tertanam dalam kebanyakan
sistem penunjuk negeriÊ (negeri di AS) ialah ia akan digunakan untuk
membimbing dasar masa depan‰.
(c) Oakes (1991) mengatakan bahawa sistem maklumat penunjuk pendidikan

„boleh digunakan oleh pembuat dasar yang bertanggungjawab untuk
menentukan agenda pendidikan negara untuk memantau hasil pendidikan
yang mereka anggap paling penting‰.
171
(d) Linn (1993) menyebut bahawa fungsi mekanisme akauntabiliti „adalah

untuk mengawasi (memantau dan menilai) prestasi sistem pendidikan dan
mencadangkan perubahan yang diperlukan kepada pembuat dasar‰.
Kenyataan yang disebut sebelum ini menganggap bahawa terdapat hubungan

antara akauntabiliti dan politik. Secara tradisinya, pendidik mendefinisikan
akauntabiliti sebagai sistem dengan matlamat (reformasi pendidikan), input
(penunjuk), proses (pelaporan, insentif) dan keputusan (perubahan sekolah).
Bagaimanakah „politik‰ memasuki gambar? Sejauh manakah keberkesanan
sistem akauntabiliti?
Satu halangan untuk menjawab soalan-soalan ini ialah pandangan tradisional

tentang akauntabiliti cenderung mencampuradukkan perkara politik (keputusan
mengenai penggunaan sumber terhad) dengan isu struktur, (peranan dan
tanggungjawab pengurusan dan kakitangan), dengan isu sumber manusia,
(autoritarian berbanding memerlukan gaya pengurusan berorientasikan), atau
budaya, (simbol, ritual, mitos).
Sebagai contoh, Mitchell dan Encarnation (1984) menganggap pelbagai

„mekanisme dasar‰ seperti organisasi struktur, penjanaan hasil, peruntukan
sumber, definisi program, latihan kakitangan, penilaian dan kurikulum –
pendekatan yang mengelompokkan pelbagai aspek organisasi ke dalam kategori
tunggal
„dasar‰.
„Politik‰ ialah perkataan yang telah kehilangan sebarang makna yang tepat
kerana terlalu banyak menggunakan perkataan itu untuk membawa maksud
banyak perkara lain. Halangan kedua untuk menjawab soalan-soalan adalah
pandangan umum tentang kerajaan tunggal, yang gagal untuk mendiskriminasi
dalaman daripada orientasi luaran kerajaan dan kuasa-kuasa yang menjadi
pengantara antara orientasi ini yang telah disebutkan sebelum ini. Aspek-aspek
kerajaan yang berbeza ini selalunya mempunyai perspektif yang berbeza tentang
dasar yang kadangkala menyebabkan konflik di kalangan mereka.
7.2.1 Kebijaksanaan Konvensional

Walaupun pendekatan negeri berbeza-beza, terdapat konsensus mengenai
unsur-unsur sistem laporan prestasi standard yang mempunyai pendapat umum
mengenai prestasi (Oakes, 1986; Kagan & Coley, 1989; Blank, 1993). Sistem
laporan prestasi bermula dengan model sistemik berdasarkan penyelidikan
bagaimana sekolah dan sistem pendidikan berfungsi. Model ini menentukan
input utama (kewangan, kakitangan dan pelajar), proses (kurikulum, arahan dan
perkhidmatan) dan hasil yang diinginkan (pencapaian pelajar, kemahiran, sikap,
kehadiran atau pekerjaan di kolej).
Untuk berguna, penunjuk, yang ditakrifkan sebagai „ukuran keadaan

pendidikan‰, mesti memenuhi kriteria tertentu, contohnya, mengukur ciri
utama persekolahan, mengukur apa yang sebenarnya diajar, menyediakan
maklumat berkaitan dasar, fokus pada tapak sekolah, membenarkan
perbandingan yang adil, dan memaksimumkan kegunaan dan meminimumkan
beban. Sesetengah pihak berkuasa menekankan penunjuk hasil (Murnane, 1987),
yang lain berhujah untuk maklumat kontekstual (Oakes, 1989), dan yang lain
mengesyorkan langkah-langkah proses (Porter, 1991).
Di Malaysia, sudah tiba masanya untuk pihak berkuasa pendidikan

menggalakkan penyelidikan dalam semua bidang pendidikan di semua
peringkat dengan menyediakan sedikit pembiayaan. Kita telah pun
membangunkan sistem pendidikan kita dari peringkat rendah hingga ke
peringkat pengajian tinggi. Kita perlu menambah baik apa yang telah kita bina
dan bangunkan seperti dalam bidang kurikulum, pedagogi, disiplin sekolah, saiz
kelas, kemudahan seperti makmal sains, sukan dan permainan.
Kebanyakan sekolah bandar masih digunakan sebagai sekolah sesi dua yang
menyukarkan untuk mentadbirkannya dengan berkesan. Sekolah-sekolah ini
kurang mesra kerana saiznya yang besar, dan pelajar mungkin tidak merasakan
mereka tergolong di dalamnya.
Kajian penyelidikan ini akan membolehkan pakar dalam disiplin mereka sendiri,
daripada kalangan guru, mempunyai minat yang lebih mendalam terhadap
sekolah dan pelajar mereka. Mereka akan menjalankan proses pembaikan
sekolah dengan lebih bersungguh-sungguh daripada dapatan kajian sendiri.
Pihak sekolah boleh menyebarkan penemuan mereka melalui saluran yang betul
yang boleh disediakan oleh sekolah sendiri seperti menggunakan laman web
mereka sendiri. Pejabat pendidikan daerah dan negeri boleh menjadi instrumen
untuk menyebarkan hasil kajian untuk rujukan sekolah lain.
Sekolah boleh membandingkan prestasi semasa mereka sendiri dengan prestasi

masa lalu dengan menjejaki penunjuk dalam tempoh beberapa tahun dengan
syarat sekolah menyimpan semua rekod untuk rujukan masa hadapan. Norma
boleh membantu menilai prestasi sekolah berbanding dengan populasi
keseluruhan, atau kepada subkumpulan sekolah yang sama dari segi sosial atau
demografi. Fetler (1991) menulis bahawa prestasi sekolah boleh diramalkan
dengan regresi statistik menggunakan ukuran latar belakang yang relevan yang
tidak mudah dikawal oleh sekolah, contohnya, pendidikan ibu bapa atau status
ekonomi. Salganik (1994) menyatakan bahawa perbandingan juga boleh dibuat
selepas menyeragamkan semua markah sekolah kepada campuran demografi
biasa (negeri atau kebangsaan).
173
7.2.2 Penilaian prestasi

Penilaian, di semua peringkat, dilihat sebagai strategi utama dalam membawa
peningkatan dan pembaharuan pendidikan yang ketara. Ia memberi lebih
banyak alat kepada pendidik untuk menilai kualiti pembelajaran – dan
kemudian membuat pelarasan yang diperlukan. Melangkaui ujian pilihan
berganda yang standard sebagai alat akauntabiliti utama, pendekatan baharu
untuk penilaian membantu pendidik mengukur perkara yang penting –
termasuk keupayaan pelajar untuk menganalisis, menyusun, mentafsir,
menerangkan, mensintesis, menilai dan menyampaikan pengalaman penting
seperti yang dipetik oleh Mitchell dan Penjelmaan (1984).
Idea menggunakan penilaian untuk melaksanakan pembaharuan adalah agak

baru. Cronbach (1984) mengetepikan reformasi pendidikan sebagai penggunaan
ujian. Pada pertengahan 1980-an Mitchell dan Encarnation (1984) merumuskan
matlamat dasar ujian dan penilaian di AS untuk memasukkan penempatan
pelajar, penilaian program dan pensijilan kecekapan.
Pembuat dasar belum membuat perkaitan yang kukuh antara penilaian dan
pembaharuan dalam kurikulum, kaedah pengajaran atau pembangunan
kakitangan. Menjelang pertengahan 1990-an syarat perbahasan telah berubah.
Pendidik terkemuka seperti Tucker, Sizer, Resnick dan Anrig (1992) melihat
penilaian prestasi, selaras dengan kurikulum dan pembangunan kakitangan,
sebagai satu cara untuk melaksanakan pembaharuan pendidikan.
Terdapat satu langkah ke arah penilaian berasaskan prestasi apabila sistem

pendidikan bergerak ke arah penilaian yang lebih holistik terhadap pelajar.
Penukaran daripada Penilaian Menegah Rendah (PMR) kepada PT3 bagi pelajar
Tingkatan 3, di mana ciri kerja kursus secara dominan adalah contoh penilaian
berasaskan prestasi. Ini adalah penilaian bukan sahaja apa yang pelajar tahu,
tetapi juga bagaimana mereka menggunakan apa yang mereka tahu untuk
menghasilkan tugasan yang diberikan.
SEMAK KENDIRI 7.1
Sistem pendidikan Malaysia telah berkembang sejak beberapa dekad

selepas merdeka. Bolehkah anda memetik dua pembaharuan besar
yang telah dilaksanakan sepanjang tahun ini?
7.3 KECENDERUNGAN MACHIAVELLIAN

Perspektif dan pandangan Machiavelli telah terkenal, terutamanya generalisasi
seperti „tujuan membenarkan cara‰ dan kepercayaan bahawa tingkah laku
tidak beretika boleh diterima, malah perlu, jika ia membantu mencapai matlamat
atau melindungi kedudukan politik.
Dari segi sejarah, ramai ahli falsafah tidak bersetuju dengan niat MachiavelliÊs
(Berlin, 1955), tetapi makna yang paling popular seperti yang difahami oleh ahli
falsafah 500 tahun dahulu telah dibincangkan secara meluas terutamanya
berdasarkan idea-idea yang berasal dari pemikiran Elizabethan. Berlin
menghuraikan: „Dia [Machiavelli] adalah seorang lelaki yang diilhamkan oleh
Syaitan untuk memimpin orang yang baik kepada malapetaka mereka, orang-
orang terbalik yang besar, guru kejahatan, ⁄ pengilham St. BartholomewÊs Eve,
Iago‰ yang asal. Mereka mengutuk ideanya tanpa benar-benar memahami
maksud sebenarnya.
Sarjana moden telah menerima pakai perspektif Machiavelli ini untuk meneliti
dan memahami dinamik politik dalam organisasi seperti yang dilakukan oleh
ramai sarjana seperti Andersson dan Bateman (2000); Cheng, (1983); Harrell-
Cook et al., (1999); Harrison et al., (1998); Hochwater et al., (2000); Kumar dan
Beyerlein, (1991); Shankar et al., (1994); Vecchio dan Sussmann (1991).
Satu faktor utama yang sering diabaikan dalam perbincangan tentang

kepercayaan Machiavelli ialah keyakinan Machiavelli bahawa kepimpinan
adalah usaha yang memenuhi keperluan
„kebaikan bersama‰ (Ledeen, 1999). Sarjana politik kontemporari Michael
Ledeen (1999) menjelaskan niat Machiavelli dalam bukunya Machiavelli on
Modern Leadership (1999), yang menguatkan pemahaman kita tentang
Machiavelli apabila dia menyatakan:
Walaupun selepas setengah milenium, nasihat Machiavelli kepada pemimpin

adalah kontemporarisebagai esok. Dia pergi ke intipati setiap masa. Dia tidak
membenarkan kita selesa dengan generalisasi mudah atau moralisme yang
menenangkan. Dia mahu para pemimpin memainkan peranan yang paling
tinggi - memajukan usaha manusia dan mempertahankan kebaikan bersama -
dan ia menimbulkan kemarahan apabila melihat pemimpin syarikat, agama,
tentera dan negara mengabaikan peraturan asas kuasa (ms. 185).
175
Perkhidmatan kepada orang lain, bukannya kepentingan diri sendiri, adalah

tujuan kepimpinan menurut Machiavelli (Berlin, 1955; Ledeen, 1999). Tulisannya
ditujukan untuk para pemimpin yang lazim pada zamannya, yang merupakan
pemimpin agama, pemimpin tentera dan negarawan. Pemikiran beliau adalah
berdasarkan kehidupan Musa, pemimpin Israel yang Bibel dan Al-Quran yang
mencipta agama baru dan negara baru. Konsep perkhidmatan kepada orang lain
ini telah dihapuskan daripada pemikiran Machiavellian semasa. Ledeen
menjelaskan:
Tiada orang lain yang telah menangani keperluan politik dan moral
kepimpinan dengan kejelasan yang kejam seperti Machiavelli⁄ Machiavelli
memahami patologi penyakit politik badan yang sering membawa maut ini.
Dia telah mengenal pasti dan mengkatalogkan mikrob yang menjangkiti
minda dan semangat pemimpin, mengheret kita ke arah kehancuran. Sesiapa
yang melihat dunia moden melalui mata Machiavelli akan melihat, seperti
yang dilihatnya pada zamannya sendiri, wabak rasuah, menyebabkan
kekurangan pemimpin yang berakhlak mulia dan ancaman kebebasan yang
semakin meningkat. Diagnosisnya membantu kita lebih memahami masalah
kita sendiri dan kualiti yang diperlukan oleh pemimpin yang mampu
Pemikiran Machiavelli tentang kepimpinan lebih disebabkan oleh kekecewaan
terhadap rasuah yang berleluasa yang berlaku pada zamannya. Beliau
berpendapat bahawa satu-satunya cara untuk mengubah keadaan yang semakin
teruk adalah dengan mencari jalan dan cara, walau apa cara sekalipun, untuk
mencapai objektif mencapai anjakan paradigma dalam pemansuhan rasuah dan
salah urus.
7.3.1 Kecenderungan Pengukuran Kepimpinan

Machiavellian
Adalah jelas bahawa tingkah laku politik adalah realiti hari ini seperti yang
berlaku untuk Machiavelli. Adalah sangat penting untuk mempunyai kaedah
untuk menilai kapasiti pemimpin untuk kekuatan politik dan keupayaan untuk
bertahan demi kebaikan bersama, dengan watak moral dan budi pekerti. Walau
bagaimanapun, dalam penyelidikan kepimpinan baru-baru ini seperti oleh
Reimers dan Barbuto (2002), didapati bahawa Machiavellianisme telah
dipermudahkan sehingga kebanyakan sarjana secara sempit mendefinisikan
tingkah laku Machiavellian sebagai manipulatif, kejam dan mementingkan diri
sendiri, mengabaikan potensi faedah Machiavellianisme. sebagai kemahiran
politik dalam organisasi.
Disebabkan konotasi dan pegangan negatif yang dikaitkan dengan

Machiavellianisme, ramai peserta kajian enggan melengkapkan soal selidik Mach
IV dan/atau menerima maklum balas tentang tingkah laku politik dalam
organisasi mereka. Contoh berikut menggambarkan kes di mana peserta
penyelidikan menentang dan menolak maklum balas hasil kajian kerana
kemasukan konstruk Machiavellian.
Idea Machiavelli begitu terkenal dan, pada masa yang sama, ia mempunyai
konotasi negatif kepada mereka yang menyebabkan beberapa kesukaran bagi
penyelidik untuk menggunakan Mach IV, langkah penyelidikan untuk menilai
Machiavellianisme sebagai pembinaan personaliti. Satu projek penyelidikan
sedemikian telah dijalankan dalam organisasi insurans seluruh negara di AS
untuk menilai pemimpin dan kesan Machiavellianisme terhadap hubungan
antara motivasi dan taktik pengaruh (Reimers & Barbuto, 2002). 86 peratus
daripada responden menjawab, yang merupakan kadar pulangan yang sangat
baik.
Christie dan Gris (1970) melaporkan bahawa perjanjian telah dibuat dengan
organisasi penaja bahawa hasil kajian akan dikongsi dengan peserta yang
berminat sebagai sebahagian daripada proses pembangunan. Para penyelidik
mula-mula membentangkan hasilnya kepada lapan ahli pasukan kepimpinan
dalam organisasi. Secara umumnya, para peserta berminat dan bersemangat
tentang keputusan tersebut.
Mereka amat kagum kerana organisasi mereka mendapat markah „begitu rendah
‰ pada ukuran Machiavellian, Mach IV. Ia mengejutkan penyelidik, kerana skor
min untuk sampel ini ialah .91, berdasarkan skala Likert 1–5. Skor purata pada
keluk normal dijangkakan sekitar 2.5. Berdasarkan keputusan ini, organisasi itu
hampir bukan Machiavellian. Malah, nampaknya organisasi itu hampir naif dari
segi politik. Namun, pasukan kepimpinan yang ditemui penyelidik berpuas hati
dengan keputusan ini.
Hari berlalu sebelum pengkaji berkesempatan bertanya bilakah mereka boleh

membentangkan hasil kajian. Ahli pasukan organisasi itu menyatakan, „Kami
tidak mahu keputusan skor Machiavellianism kami didedahkan untuk dilihat
oleh semua orang‰. Pengkaji menjawab, "Tetapi kenapa? Organisasi ini
mendapat markah yang agak rendah dalam Machiavellianisme.‰ Peserta kajian
menjawab, „Ya, tetapi kami tidak mahu membincangkan Machiavellianisme
dalam organisasi kami‰. Selepas itu penyelidik tidak mendengar apa-apa lagi
tentang membentangkan hasil kajian kepada kumpulan.
Reaksi ini adalah perkara biasa apabila perkataan Machiavellianisme diucapkan

pada persidangan pengadil, dalam mesyuarat jabatan dan juga dalam perbualan
tidak rasmi. Implikasi utama ialah manipulasi interpersonal, hukuman kejam,
dan pemikiran „mengakhiri-membenarkan-cara‰.
177
7.3.2 Asal-usul Konstruk Machiavellian

Pemahaman kontemporari Machiavellianisme mula masuk akal apabila
seseorang meneliti asal-usul Mach IV, berdasarkan buku Niccolo MachiavelliÊs,
The Prince (1513/1902). Buku ini ditulis selepas Machiavelli telah dilucutkan
kuasa politiknya dan pada dasarnya diasingkan oleh pemimpin politik pada
zamannya. Machiavelli telah menjadi negarawan yang berkesan untuk Republik
Florence, mengambil bahagian dalam keputusan peringkat tinggi, merundingkan
perjanjian dan memerintah pertempuran.
Sebagai tambahan kepada tugas rasmi dan perjalanannya, Machiavelli

membesarkan tujuh anak dan masih mempunyai masa untuk menulis secara
prolifik tentang kuasa, politik, perang dan falsafah. Oleh kerana surat
Machiavelli kepada rakan-rakan dan pihak atasan, kita mempunyai akses kepada
pemikirannya hari ini. Tetapi semua ini berakhir dengan kejatuhan republik dan
rampasan kuasa oleh keluarga Medici pada tahun 1512. Machiavelli
menghabiskan masa di penjara dan diseksa, tetapi akhirnya dibenarkan kekal
dalam buangan di vila negaranya di luar Florence. Di sinilah The Prince
(1513/1902) dilahirkan, ditulis sebagai surat kepada rejim kuasa baru, Medici,
untuk mendapatkan pekerjaan.
Keadaan malang ini membuatkan orang ramai beranggapan bahawa tulisannya

adalah hasil daripada kekecewaan, tetapi jika kita mendalami lebih lanjut
tentang tulisannya kita dapat merasakan kepandaiannya dalam memastikan visi
organisasi pada zamannya boleh menjadi lebih baik jika para pemimpin ingin
menggunakan taktik yang berwawasan ini.
7.3.3 Pembangunan Instrumen

Richard Christie membangunkan 20 item Mach IV pada tahun 1970. Ia tidak
disemak sejak itu dan ia bertujuan untuk menilai orang dewasa, berumur 18
hingga 65 tahun. Mach IV dibangunkan untuk mengukur orientasi personaliti
politik pemimpin dalam organisasi. Keperibadian politik, seperti yang
ditakrifkan oleh Christie dan Geis (1970), ialah „pemimpin di mana kuasa formal
dan tidak formal digunakan untuk mengawal dan/atau memanipulasi orang lain
‰.
Christie (1970) dan rakan-rakannya di Centre for Advanced Studies in the

Behavioral Sciences mula berminat dengan mereka yang menduduki jawatan
kepimpinan formal dan personaliti autoritarian. Mereka menyedari bahawa
ramai pemimpin formal tidak berkesan dalam taktik politik dan tidak fleksibel
dalam tingkah laku mereka. Kedudukan melampau itu menghalang mereka
daripada membuat kompromi yang diperlukan untuk kejayaan politik.
Melalui ulasan literatur yang mendalam, Christie dan rakan-rakannya mendapati

bahawa kebanyakan penyelidikan yang dilakukan ke atas mereka yang
menggunakan kuasa ke atas orang lain adalah bersifat psikologi. Malah,
kebanyakan penyelidikan tertumpu kepada psikopatologi pemimpin tersebut.
Oleh kerana pemimpin-pemimpin ini menjadi tumpuan, ia adalah satu godaan
untuk menganalisis mereka untuk penyelewengan psikologi. Christie mendapati
bahawa garis penyelidikan ini adalah salah kerana dia merasakan bahawa
mereka yang mempengaruhi orang lain lebih terdedah kepada psikopatologi
berbanding mereka yang tidak.
Christie dan rakan-rakannya membangunkan konstruk psikologi, berdasarkan

bacaan mereka, yang mentakrifkan pemimpin politik. Empat ciri umum muncul
daripada penyelidikan mereka:
(a) Kurang kasih sayang dalam hubungan interpersonal (kekurangan empati

terhadap orang lain);
(b) Kurang prihatin dengan moral konvensional (utilitarian dan bukannya

pandangan moral);
(c) Kekurangan psikopatologi kasar (instrumentalis daripada pandangan

rasional terhadap orang lain); dan
(d) Komitmen ideologi rendah (tumpu pada penyelesaian tugas dan bukannya
matlamat ideologi jangka panjang).
Selepas ciri-ciri personaliti ditakrifkan, Christie dan rakan-rakannya mula

mencari sama ada individu yang mempunyai ciri-ciri ini benar-benar wujud
dalam masyarakat. Menggunakan garis besar model yang dinyatakan sebelum
ini, mereka menemu bual responden tentang orang yang bertanggungjawab
untuk latihan mereka. Temu bual kualitatif mendedahkan dapatan yang
konsisten dengan konstruk tingkah laku politik seperti yang dinyatakan dalam
empat kategori yang diberikan sebelum ini.
SEMAK KENDIRI 7.2
1. Whyadakah pemimpin takut dilabel sebagai „Machiavellian‰?
2. Doy o ut hinkt topi„ M achiavellian‰ kepimpinan boleh jadilah

berkesan dalammembawa perubahan dan pembaharuan?
Terangkan.
3. Sekiranya empat ciri personaliti yang dinyatakan sebelum ini

wujud dalam diri pengetua sekolah, adakah sekolah akan
mencapai visi dan misinya untuk menjadi „organisasi
pembelajaran‰?
179
7.4 PERSETUJUAN
Jika anda benar-benar tidak bersetuju dengan seseorang, bagaimana anda bertindak
balas? Adakah awak ...
(a) Marah dalam diri tetapi diam dan berikan yang lain layanan „senyap‰?
(b) Berundur ke jarak selamat kerana tidak suka bertengkar?
(c) Marah, mengecam, memanggil nama, menggunakan sindiran atau

beberapa tingkah laku agresif yang lain?
(d) beri dalam; katakan „Saya meneka awak adalah betul‰ dengan a besar
mengeluh, jadilah tunduk dalam pesanan kepadamengelakkan perselisihan
faham dan konflik.
(e) Nafikan atau berpura-pura bahawa „semuanya baik-baik saja‰ – tiada

perselisihan faham atau konflik wujud.
Ini adalah kaedah biasa, tetapi biasanya tidak berjaya, untuk mengatasi
perselisihan faham antara ahli keluarga atau rakan dan dalam tetapan kerja.
7.4.1 Mitos atau Salah Tanggapan tentang

Perselisihan dan Konflik
Konflik dan perselisihan faham adalah sama – PALSU. Perselisihan pendapat
adalah perbezaan pendapat manakala konflik lebih mengancam. Perselisihan
pendapat biasanya dihalang dan agak tenang; konflik selalunya tidak beralasan
dan marah.
Keharmonian adalah normal dan konflik adalah tidak normal – SALAH. Konflik
adalah semula jadi, normal dan tidak dapat dielakkan apabila orang berinteraksi
bersama.
Konflik adalah hasil daripada perbezaan personaliti – SALAH. Personaliti tidak

bercanggah – tingkah laku orang yang bercanggah. Terlalu kerap kita
menggunakan „konflik personaliti‰ sebagai alasan untuk tidak berbuat apa-apa
tentang konflik itu.
7.4.2 Mengapa Perselisihan Berlaku?

Kajian tentang tingkah laku manusia menunjukkan bahawa beberapa
perselisihan faham tidak dapat dielakkan dalam hubungan manusia.
Pertembungan sering berlaku lebih disebabkan perbezaan yang dilihat dan
bukannya perbezaan yang nyata. Orang ramai menjangkakan halangan untuk
mencapai matlamat mereka yang mungkin ada atau tidak. Lihat Rajah 7.2.
Rajah 7.2:Punca perselisihan faham
Perselisihan faham berlaku apabila:
(a) Terdapat kekurangan komunikasi. Kegagalan untuk berkongsi idea dan

perasaan (antara isteri dan suami misalnya) membolehkan orang lain
„mengisi kekosongan‰. Kami „membaca dalam‰ apa yang kami fikir
orang lain akan katakan atau jangkakan dan bagaimana orang lain akan
bertindak balas. Kemudian, kita sering mengesyaki perkara negatif yang
menimbulkan kebimbangan, membawa kita untuk mencari yang paling
teruk. Jika ini berterusan, kepercayaan menjadi lebih rendah dan kita
mungkin menjadi curiga dan defensif.
181
(b) Terdapat perselisihan nilai di mana dua orang mempunyai sikap,

kepercayaan dan harapan yang berbeza. Perbezaan ini mungkin
mengganggu dalam membuat keputusan jika kita tidak fleksibel dan
berpegang teguh, kepercayaan dogmatik tentang „cara yang betul‰ untuk
melakukan sesuatu. Nilai dan kepercayaan yang berbeza mempengaruhi
dua orang untuk memilih matlamat yang berbeza atau kaedah yang
berbeza untuk mencapai matlamat yang sama. Memandangkan setiap
matlamat memerlukan pelaburan masa, usaha dan sedikit pengorbanan,
kita tidak boleh mengejar satu matlamat tanpa mengorbankan yang lain
sedikit sebanyak.
(c) Terdapat kekurangan kepimpinan atau membuat keputusan yang berkesan.

Kurang persetujuan tentang„whoÊsincharge
‰or„bagaimanawearegoingtogettengselbuattidak‰inanysituasi boleh
menjadi punca konflik. Sebagai contoh, jika seorang ibu bapa dalam
keluarga menjangkakan membuat keputusan yang demokratik dan yang
lain mahu menjadi ketua, mereka mungkin tidak dapat menyelesaikan
perbezaan pendapat yang jujur. Kemudian apabila perbezaan wujud,
mereka menjadi terpesong ke dalam kerumitan tentang siapa yang akan
membuat keputusan atau pendapat siapa yang akan diterima sebagai yang
„betul‰. Konflik yang terhasil menjadi perjuangan „menang-kalah‰.
(d) Terdapat percanggahan dalam persembahan peranan. Kesukaran boleh

timbul jika dua orang melihat peranan mereka sendiri dan satu sama lain
secara berbeza. Sebagai contoh, jika konsep isteri dan suami tentang
peranan mereka sangat berbeza antara satu sama lain, konflik mungkin
timbul. Tetapi, jika peranan lelaki sebagai lelaki dan suami sepadan dengan
peranan wanita sebagai wanita dan isteri, konflik akan menjadi minimum.
(e) Terdapat produktiviti yang rendah. Untuk mencapai tugas dan mencapai
matlamat adalah ramuan yang diperlukan dalam mana-mana persekitaran
kerja atau keluarga. Juga, jika tugas itu tidak dilakukan, kita mungkin akan
marah. Jika orang lain bertindak balas terhadap kemarahan kita dengan
melaksanakan tugas, corak tindak balas kemarahan diwujudkan untuk
mendapatkan hasil. Pasangan yang mempunyai produktiviti yang rendah
dalam perkahwinan mereka mungkin cuba mengomel, membuat
pertukaran (Saya akan melakukan ini jika anda berbuat demikian), dan
mengkritik, tetapi ini cenderung hanya menghasilkan kejayaan jangka
pendek.
(f) Perubahan menyebabkan ketidakseimbangan. Manakala perubahan dianggap

sebagai a „diberikan‰ untuk orang yang bekerja dan tinggal bersama, satu
lagi „diberikan‰ ialah orang lebih sukaselamat, tindak balas bercorak boleh
diramal kepada yang tidak diketahui.
Apabila perubahan berlaku secara tiba-tiba dan tidak dapat diramalkan,

konflik mungkin berlaku, contohnya: Tiba-tiba pada suatu malam tiba-tiba
isteri berkata „hantar saya kembali kepada ibu bapa saya‰ yang
membayangkan perceraian. Si isteri pasti mengalami tekanan akibat
tekanan yang mungkin sudah lama berada di tempat kerja sehingga
menyebabkan perubahan sedemikian, tetapi penampilannya begitu
mendadak dan menimbulkan kemarahan, kebimbangan dan kekeliruan.
(g) Pengumpulan perselisihan faham sebelum ini yang tidak dapat

diselesaikan. Apabila bilangan perselisihan faham masa lalu yang tidak
dapat diselesaikan meningkat antara individu dan masyarakat, begitu juga
pengumpulan kemarahan dan kebimbangan. Ramai orang menjauhkan diri
daripada pengurusan perselisihan kerana kenangan konflik masa lalu
masih menyakitkan. Mungkin yang paling berkekalan daripada „parut‰
itu berpunca daripada perselisihan faham dengan orang yang paling rapat
dengan kita – keluarga, kawan rapat dan rakan sekerja yang dipercayai.
7.4.3 Strategi Menangani Perselisihan faham

Perselisihan pendapat sahaja biasanya bukan punca permusuhan, permusuhan
dan konflik antara individu dan budaya. Biasanya, kegagalan untuk mendengar
dan membenarkan pandangan alternatif didengar menyebabkan perasaan ini.
Terdapat lima strategi umum yang biasa digunakan oleh orang ramai dalam
menangani perselisihan faham dan konflik - kuasa, tolak ansur, tarik diri-elak,
tenangkan-hasil dan sinergi.
(a) „Saya Menang, Anda Kalah‰

Proses ini melibatkan penggunaan kuasa dan menang secara paksa. Ia
mungkin hanya dalam bentuk bahasa badan, atau sekadar mengatasi
pembangkang. Jika anda lebih suka gaya ini sebagai strategi utama anda,
anda melihat konflik sebagai mempunyai dua kemungkinan hasil sahaja –
menang atau kalah. Jika anda menang, harga diri anda dipertingkatkan.
Jika anda kalah atau „salah‰, ini adalah kehilangan status kerana anda
menganggap diri anda tidak cekap atau lemah. Hasilnya ialah pendekatan
yang agresif dan tidak munasabah terhadap pengurusan konflik; di mana
objektifnya adalah untuk mengalahkan lawan anda. Gaya ini digunakan
dalam keluarga dan juga tempat kerja.
(b) „Saya Menang Sedikit, Anda Menang Sedikit‰

Thisis a kompromi kedudukannwdi sini„Yoawak‰and„Saya
‰gainandlosesesuatuhingselepas rundingan di mana setiap orang membuat
beberapa konsesi kepada yang lain. Dalam gaya ini, orang lain mungkin
masih dilihat sebagai lawan. Kompromi dilihat sebagai cara untuk
menjadikan penyelesaian lebih bertolak ansur kepada setiap pihak. Ia
adalah gaya pengurusan konflik yang persuasif dan sering memanipulasi
di mana kedua-dua hujungnya sering dimainkan menentang bahagian
tengah dalam usaha untuk melayani „kebaikan bersama‰ (contohnya:
Marilah kita semua memberi sedikit demi „kebaikan semua ahli‰).
183
(c) „Saya Kalah, Anda Kalah‰

The utama ciri daripada ini strategi ialah „menarik diri dan elakkan‰
strategi. di sana ialahperasaan „putus asa‰. Strategi ini direka untuk
melindungi anda daripada terjerat dalam perjuangan yang tidak
berkesudahan yang tidak dapat dimenangi oleh kedua-dua pihak.
Jangkaan untuk „kehilangan‰ mencirikan gaya ini dan, daripada
mengalami kekecewaan sedemikian, anda akan meninggalkan konflik
secara psikologi. Ia adalah laluan melarikan diri untuk orang yang tidak
berjaya mencuba gaya lain dan telah memutuskan untuk „berlawan hari
lain‰. Strategi ini biasanya mengakibatkan kekecewaan dan kebencian.
(d) „Saya Kalah (Sikit), Anda Menang (Sikit)‰

Ini ialah gaya mengalah yang mencerminkan kebimbangan terhadap kesan
konflik ke atas kesejahteraan dan ketahanan semua perhubungan yang
anda masukkan. Andaian adalah bahawa hubungan manusia sangat rapuh
sehingga mereka tidak dapat menahan trauma bekerja melalui perbezaan
yang tulen. Jadi kecenderungannya adalah untuk mengelakkan konflik dan
menenangkan orang lain dengan mengabaikan, menafikan dan
mengelakkan konflik. Jika anda menyerah kepada pihak lain untuk
melindungi hubungan anda dengan pihak lain, anda mungkin
mengekalkan hubungan ini tetapi situasi ini mungkin mengecewakan anda,
dan anda mungkin merasakan anda dibuli dan dikuasai oleh pihak lain.
(e) „Saya Menang, Anda Menang‰

Jika gaya ini adalah gaya yang dominan untuk pengurusan konflik anda,
maka pendekatan sinergi ini mementingkan kedua-dua matlamat pihak
yang terlibat dan kesejahteraan perhubungan. Ini adalah satu
hasil „menang-menang‰ dan menganggap bahawa anda dan orang lain
akan bekerjasama dengan penuh semangat kerana kesan keseluruhannya
adalah lebih besar daripada apa yang boleh dicapai oleh usaha individu.
Toleransi terhadap perbezaan dan mengiktiraf kesahihan perasaan adalah

penting untuk kejayaan strategi ini. Setiap individu mesti bersetuju untuk
mematuhi peraturan perundingan dan bersetuju untuk menyelesaikan
konflik secara konstruktif. Tiada yang tersembunyi dan semuanya
didedahkan secara terbuka untuk ditangani dengan berkesan.
AKTIVITI 7.2
1. Perselisihan faham antara individu dalam sesebuah organisasi
boleh menjadi faktor positif. Adakah anda bersetuju dengan
pendapat ini? Sila huraikan.
2. „Anda menang, saya menang‰ mempunyai kesan psikologi yang

positif kepada pihak berkepentingan. Bagaimanakah ini boleh
dicapai di sekolah antara guru dan pelajar?
3. Bagaimanakah anda membina saluran komunikasi yang berkesan

di sekolah anda?
Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam
 Untuk memahami apa yang menyebabkan konflik di sekolah, seseorang

perlu memahami struktur organisasi yang tidak dapat tidak membawa
kepada politik organisasi, lebih-lebih lagi, dalam konteks Malaysia di mana
kepelbagaian wujud di sekolah dalam semua aspek.
 Aspek yang perlu diambil kira semasa mengkaji struktur organisasi dan
politik ialah piawaian prestasi dan penilaian prestasi.
 Topik ini memberikan perspektif yang menarik tentang kecenderungan

Machiavellian sebagai platform untuk melihat politik organisasi.
 Adalah penting bagi seseorang pemimpin mengetahui strategi yang boleh

digunakan dalam menangani perselisihan pendapat.
 Potensi perselisihan faham dan konflik wujud pada bila-bila masa dan di
mana sahaja orang mempunyai hubungan. Ia pada asasnya melibatkan satu
atau lebih daripada yang berikut:
– Ancaman;
– Kepentingan atau matlamat yang tidak serasi; atau
– Pemahaman yang tidak lengkap atau perasaan peribadi yang tersembunyi.

185
 Dalam pengurusan konflik yang kreatif, semua pihak perlu:
– Mengiktiraf dan mengakui bahawa perselisihan dan konflik wujud.
– Memudahkan komunikasi terbuka dan tepat tanpa agenda tersembunyi

dan mendengar aktif.
– Kekalkan kedudukan yang objektif, bukan emosi - kekal dan

mempertimbangkan isu, bukan orang.
– Rundingan ialah usaha sama yang mana kami mencari kepentingan

bersama untuk memastikan semua orang memenangi sesuatu.
– Buat pelarasan yang diperlukan, perkukuh, sahkan dan buat perjanjian

itu berfungsi.
 Ingat kata-kata Robert Townsend: „Pengurus yang baik tidak cuba

menghapuskan perselisihan faham; dia cuba mengelakkannya daripada
membazirkan tenaga rakyatnya‰. Tidak semua perselisihan dan konflik
dapat diselesaikan. Kadang-kadang individu tidak fikir ia adalah
kepentingan terbaik mereka untuk menyelesaikannya kerana harganya
terlalu tinggi.
 Resolusi bermaksud rundingan ke arah penyelesaian yang kreatif tetapi jika

satu pihak tidak mahu berbuat demikian, konflik akan berterusan seperti
yang disebut oleh Sergiovanni (1992).
Penilaian prestasi Politik organisasi

perselisihan Struktur organisasi
faham
Kecenderungan Standard prestasi
Machiavellian
Adorno, TW, Frenkel-Brunswick, E., Levinson, DJ, & Sanford, RN (1950).

Keperibadian autoritarian. New York, NY: Harper.
Ahmed, SMS, & Stewart, RAC (1981). Analisis faktor skala Machiavellian.
Tingkah Laku dan Personaliti Sosial, 9 (1), 113–115.
Ammeter, AP, Douglas, C., Gardner, WL, Hochwater, WA, & Ferris, GR (2002).
Ke arah teori politik kepimpinan. Kepimpinan Suku Tahunan, 13 (6), 751–
796.
Andersson, LM, & Bateman, TS (2000). Inisiatif alam sekitar individu:

Memperjuangkan isu alam sekitar semula jadi dalam organisasi Perniagaan
AS. Jurnal Akademi Pengurusan, 43(4), 548–570.
Ashton, PT, & Webb, RB (1986). Membuat perubahan: Rasa keberkesanan guru
dan pencapaian pelajar. New York, NY: Longman.
Aziz, A., May, K., & Crotts, JC (2002). Hubungan tingkah laku Machiavellian
dengan prestasi jualan broker saham. Laporan Psikologi, 90 (2), 451–460.
Barth, R. (1990). Menambah baik sekolah dari dalam: Guru, ibu bapa dan
pengetua boleh membuat perubahan. San Francisco, CA: Jossey Bass.
Beatty, B. (2000). Guru mengetuai pertumbuhan profesional mereka sendiri:

Refleksi dan kerjasama terarah kendiri dan perubahan dalam persepsi diri
dan kerja dalam guru sekolah menengah. Jurnal Dalam Perkhidmatan, 26
(1), 73–98.
Beatty, B. (2000). Emosi kepimpinan pendidikan: Memecah kesunyian.

Jurnal Kepimpinan Antarabangsa dalam Pendidikan, 3(4), 331–358.
Beatty, B. (2000, 30 Nov–3 Dis). Mengejar paradoks emosi dan kepimpinan

pendidikan. Kertas kerja dibentangkan di New Zealand Association for
Research in Education Annual Conference di Hamilton, New Zealand.
Berlin, I. (1955). „Keaslian Machiavelli,‰ dalam Menentang Semasa: esei dalam

Sejarah Idea. New Jersey, NJ: Princeton University Press.
Blackmore,J. (1996). Melakukan „buruh emosi‰ di pasaran pendidikan: cerita

dari bidang wanita dalam pengurusan. Wacana: Kajian dalam Politik
Budaya Pendidikan, 17 (3), 337–349.
187
Blase, J., & Anderson, G. (1995). Mikropolitik kepimpinan pendidikan.

London: Cassell dan New York, NY: TeachersÊ College Press.
Blase, J., & Blase, J. (1997). Api kembali! Pengetua berkongsi tadbir urus.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Bolman, L., & Deal T. (1991). Merangka semula organisasi. San Francisco, CA:
Jossey- Bass.
Cheng, JL (1983). Konteks organisasi dan pengaruh ke atas: Kajian eksperimen

tentang penggunaan taktik kuasa. Kajian Kumpulan dan organisasi, 8(3),
337–355.
Christie, R., & Geis, F. (1970). Kajian dalam machiavelianisme. New York, NY:
Academic Press.
Christie, R., & Lehman, S. (1970). Struktur orientasi Machiavellian. Dalam

R. Christie & F. Geis (Eds.), Kajian dalam Machiavellianisme (ms 359–
387). New York, NY: Akhbar Akademik,
Cronbach, L. (1984). Keperluan ujian psikologi (edisi ke-4). New York, NY:
Harper & Row.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Aliran: Psikologi pengalaman optimum. New York,

NY: Harper dan Row.
Damasio, A. (1997). Ralat DescartesÊ: Emosi, sebab dan otak manusia. New York,
NY: Harper Collins.
Denzin, N. (1984). Pada memahami emosi. San Francisco, CA: Jossey Bass.
Eysenck, HJ (1954). Psikologi politik. London, England: Routledge &

Kegan Paul.
Fetler, M. (1986). Akauntabiliti di sekolah awam California. Penilaian Pendidikan

dan Analisis Dasar, 8 (1), 31–44.
Fetler, M. (1991). Kaedah untuk pembinaan norma sekolah yang berbeza.

Pengukuran Gunaan dalam Pendidikan, 4 (1), 53–66.
Fineman, S. (1993). Emosi dalam organisasi. London, England: Penerbitan Sage.
Fried, R. (1995). Guru yang bersemangat. Boston, MA: Beacon Press.

Galbraith, J. (1983). Anatomi kuasa. Bab XV. Organisasi dan Negara. Boston, MA:
Syarikat Houghton Mifflin.
Goleman, D. (1995). Kecerdasan emosi. New York, NY: Bantam Books.
Greenberg, L., & Paivio, S. (1997). Bekerja dengan emosi dalam psikoterapi.
London, England: Guilford Press.
Greenfield, W. (1999, 19–23 April). Kepimpinan moral di sekolah: Fakta atau

rekaan. Kertas kerja dibentangkan pada mesyuarat tahunan Persatuan
Penyelidikan Pendidikan Amerika, Montreal, Kanada.
Handy, C., & Aitken, R. (1986). Adakah sekolah berbeza? London, England: Penguin.
Hargreaves, A., & Fullan, M. (1998). Apa yang patut diperjuangkan di luar sana?
Toronto: Persekutuan Guru Sekolah Awam Ontario; New York: TeachersÊ
College Press, Buckingham: Open University Press.
Hargreaves, A. (1998). Politik emosi pengajaran dan pembangunan guru: dengan

implikasi untuk kepimpinan. Jurnal Kepimpinan Antarabangsa dalam
Pendidikan, 1(4), 315–336.
Hargreaves, A. (2000). Geografi emosi. Kertas kerja yang dibentangkan di

Persidangan Tahunan AERA, New Orleans, Amerika Syarikat.
Hargreaves, A. (1998). Amalan emosi mengajar. Pengajaran dan Pendidikan

Guru, 14(8), 835–854.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). Motivasi untuk bekerja.
New York, NY: John Wiley.
Hodgkinson, C. (1990). Kepimpinan pendidikan: Seni moral. Albany NY: State

University of New York Press.
Hunter, JE, Boster, FJ, & Gerbing, DW (1982). Kepercayaan dan keperibadian
Machiavellian: Membina ketidaksahihan dimensi Machiavellian. Jurnal
Personaliti dan Psikologi Sosial, 43 (6), 1293–1305.
Keyes, M., Hanley-Maxwell, C., & Capper, C. (1999). „Kerohanian? Ia teras

kepimpinan saya‰: Memperkasakan kepimpinan di sekolah rendah
inklusif. Pentadbiran Pendidikan Suku Tahunan, 35 (2), 203–237.
Kouzes, J., & Posner, B. (1993). Kredibiliti: Bagaimana pemimpin

memperoleh dan kehilangannya, mengapa orang menuntutnya. San
Francisco, CA: Jossey Bass Inc.
189
Kumar, K., & Beyerlein, M., (1991). Pembinaan dan pengesahan instrumen yang
mengukur tingkah laku tidak puas hati dalam tetapan organisasi. Jurnal
Psikologi Gunaan, 76 (5), 619–627.
Kuo, HK, & Marsella, AJ, (1977). Maksud dan ukuran Machiavellianisme dalam
pelajar kolej Cina dan Amerika. Jurnal Psikologi Sosial, 101, 165–173.
Ledeen, M. (1999). Machiavelli mengenai kepimpinan moden. New York, NY: St.
MartinÊs Press.
Leithwood, K., & Jantzi, D. (1990). Kepimpinan Transformasi: Bagaimana

pengetua boleh membantu memperbaharui budaya sekolah. Keberkesanan
Sekolah dan Penambahbaikan Sekolah, 1 (4), 249–280.
Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. (1999). Mengubah kepimpinan untuk
perubahan zaman. Philadelphia, PA.: Akhbar Universiti Terbuka.
Linn, R. (1993). Penilaian pendidikan: Jangkaan dan cabaran yang diperluaskan.

Penilaian Pendidikan dan Analisis Dasar, 15 (1), 1–16.
Loader, D. (1997). Pengetua dalaman. London, England: Falmer Press.
Marshall, C., & Greenfield, W. (1987). Dinamik dalam pembudayaan dan kerja
dalam jawatan penolong pengetua. Pendidikan Bandar, 22 (1), 36–52
Maurer, R. (1995). Di sebalik tembok rintangan. Austin, TX: Bard Press.
Mitchell, D., & Encarnation D. (1984). Mekanisme dasar negeri alternatif untuk
mempengaruhi prestasi sekolah. Penyelidik Pendidikan, 13 (5), 4–11.
Nias, J. (1989). Guru sekolah rendah bercakap. London, England: Routledge dan
Kegan Paul.
Nias, J. (1996). Memikirkan perasaan: Emosi dalam pengajaran. Jurnal

Pendidikan Cambridge, 26 (3), 293–306.
Oakes, J. (1989). Apakah petunjuk pendidikan? Kes untuk menilai konteks

sekolah. Penilaian Pendidikan dan Analisis Dasar, 11 (2), 181–199.
Panitz, E. (1989). Penyiasatan psikometrik skala Mach IV yang mengukur

Machiavellianism. Laporan Psikologi, 64 (3), 963–968.
Pert, C. (1998). Molekul emosi. New York, NY: Scribner.

Porter, A. (1991). Mewujudkan sistem penunjuk proses sekolah. Penilaian Pendidikan

dan Analisis Dasar. Musim bunga, 13 (1), 13–29.
Regan, H., & Brooks, G. (1995). Daripada pengalaman wanita: Mewujudkan

kepimpinan perhubungan. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.
Reimers, JM, & Barbuto, JE (2002). Sifat Machiavellian dan kesan penyederhanaannya
antara sumber motivasi dan taktik pengaruh. Prosiding Mesyuarat Tahunan ke-
10 Institut Pengurusan Tingkah Laku dan Gunaan, Denver, Colorado, Amerika
Syarikat.
Rosenholtz, S. (1989). tempat kerja guru. New York, NY: Longman.
Salovey, P., & Mayer, D. (1990). Kecerdasan emosi. Imaginasi, Kognisi, dan
Personaliti, 9 (3), 185–211.
Senge, P. (1999). Tarian perubahan. New York, NY: Doubleday. Sergiovanni,
T. (1992). Kepimpinan moral. San Francisco, CA: Jossey-Bass
Sergiovanni, T. (1994). Membina komuniti di sekolah. San Francisco, CA: Penerbit

Jossey- Bass.
Shakeschaft, C. (1987). Wanita dalam pentadbiran pendidikan. Newbury Park, CA:

Sage.
Muda, IM (1997). Suara bersilang: Dilema jantina, falsafah dan dasar politik.
Princeton, NJ: Princeton University Press.

BAB 7.en - Ms

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BAB 7.en - Ms

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

7.1 STRUKTUR ORGANISASI

Pelbagai jenis kemudahan untuk memenuhi keperluan khusus sekolah rendah

Beberapa faktor mempengaruhi struktur. Sekolah yang lebih besar cenderung

Latar belakang sosioekonomi dan lokasi sekolah boleh mempengaruhi prestasi

Memandangkan sekolah ini ditadbir oleh badan pengawal masing-masing,

Pengetua dan bakal pengetua akan melobi Kementerian Pendidikan untuk

Strategi ini termasuk kemasukan personaliti yang akan menarik pelanggan

7.1.2 Sumber Manusia

Satu pendapat menganggap bahawa pengurus mengarah dan mengawal kerja

Walau bagaimanapun, organisasi sering melayan orang seperti kanak-kanak

Makna simbol, artifak, kejadian dan tafsiran pengalaman mereka dalam

Tindakan melaporkan juga boleh mengesahkan kesediaan sekolah untuk

(a) Orientasi dalaman;

(b) Orientasi luaran; dan

(c) Kekuatan yang menjadi pengantara antara dua orientasi.

Orientasi dalaman merujuk secara longgar kepada birokrasi dan banyak

Rajah 7.1:Orientasi kerajaan

Menurut Galbraith (1983) orientasi luaran terdiri daripada badan perundangan,

Dalam ekonomi yang sedang membangun seperti di Malaysia, pengawalseliaan

Peraturan tidak boleh berkesan untuk mencipta perubahan sepanjang masa.

2. Bahasa Inggeris telah digunakan sebagai bahasa pengantar untuk

3. Bincangkan kekuatan dan kelemahan sekolah sebagai organisasi

4. Pendidikan merupakan agenda penting dalam politik Malaysia.

7.2 STRUKTUR ORGANISASI

(c) Oakes (1991) mengatakan bahawa sistem maklumat penunjuk pendidikan

(d) Linn (1993) menyebut bahawa fungsi mekanisme akauntabiliti „adalah

Kenyataan yang disebut sebelum ini menganggap bahawa terdapat hubungan

Satu halangan untuk menjawab soalan-soalan ini ialah pandangan tradisional

Sebagai contoh, Mitchell dan Encarnation (1984) menganggap pelbagai

7.2.1 Kebijaksanaan Konvensional

Untuk berguna, penunjuk, yang ditakrifkan sebagai „ukuran keadaan

Di Malaysia, sudah tiba masanya untuk pihak berkuasa pendidikan

Sekolah boleh membandingkan prestasi semasa mereka sendiri dengan prestasi

7.2.2 Penilaian prestasi

Idea menggunakan penilaian untuk melaksanakan pembaharuan adalah agak

Terdapat satu langkah ke arah penilaian berasaskan prestasi apabila sistem

SEMAK KENDIRI 7.1

Sistem pendidikan Malaysia telah berkembang sejak beberapa dekad

7.3 KECENDERUNGAN MACHIAVELLIAN

Satu faktor utama yang sering diabaikan dalam perbincangan tentang

Walaupun selepas setengah milenium, nasihat Machiavelli kepada pemimpin

Perkhidmatan kepada orang lain, bukannya kepentingan diri sendiri, adalah

7.3.1 Kecenderungan Pengukuran Kepimpinan

Disebabkan konotasi dan pegangan negatif yang dikaitkan dengan

Hari berlalu sebelum pengkaji berkesempatan bertanya bilakah mereka boleh

Reaksi ini adalah perkara biasa apabila perkataan Machiavellianisme diucapkan

7.3.2 Asal-usul Konstruk Machiavellian

Sebagai tambahan kepada tugas rasmi dan perjalanannya, Machiavelli

Keadaan malang ini membuatkan orang ramai beranggapan bahawa tulisannya

7.3.3 Pembangunan Instrumen

Christie (1970) dan rakan-rakannya di Centre for Advanced Studies in the

Melalui ulasan literatur yang mendalam, Christie dan rakan-rakannya mendapati

Christie dan rakan-rakannya membangunkan konstruk psikologi, berdasarkan

(a) Kurang kasih sayang dalam hubungan interpersonal (kekurangan empati

(b) Kurang prihatin dengan moral konvensional (utilitarian dan bukannya

(c) Kekurangan psikopatologi kasar (instrumentalis daripada pandangan

Selepas ciri-ciri personaliti ditakrifkan, Christie dan rakan-rakannya mula

SEMAK KENDIRI 7.2

1. Whyadakah pemimpin takut dilabel sebagai „Machiavellian‰?

2. Doy o ut hinkt topi„ M achiavellian‰ kepimpinan boleh jadilah

3. Sekiranya empat ciri personaliti yang dinyatakan sebelum ini

(b) Berundur ke jarak selamat kerana tidak suka bertengkar?