Juros Entrevista Europa Outubro 2023

Entre inflação Peter Villax fala sobre Conheça o impacto Publicação Mensal

e recessão, o BCE os desafios e as soluções da nova lei 474

Portugal
exame.pt espera para ver nas empresas familiares dos dados €5 (Continente)
474 outubro 2023
A N A F I G U E I R E D O  C O M O E L A Q U E R V I R A R A PÁ G I N A N A A LT I C E

A N A F IG UE IR E DO
C OM O E L A Q U E R V I RAR
A PÁ GI N A N A AL T I CE
Aos 48 anos, a presidente e CEO de uma das maiores empresas nacionais enfrenta a polémica
da “Operação Picoas” e foca-se no negócio, que continua a crescer. Uma longa conversa sobre
o caso em investigação, o setor, o País e como liderar em tempos conturbados
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 Exame
Nº474 . 10/23
38
NEGÓCIOS DE FAMÍLIA
Entrevista ao presidente da
Associação das Empresas Familiares,
Peter Villax, na celebração
dos 25 anos da organização
LUÍS BARRA

10
A NOVA HISTÓRIA DA ALTICE
Na ressaca do escândalo da

JOSÉ CARLOS CARVALHO

“Operação Picoas”, Ana Figueiredo,
CEO e presidente da Altice Portugal,
fala à EXAME como a empresa está
a lidar com isso e como quer virar a
página e centrar-se no negócio

. Enter . Micro . Macro . Exit . Opinião

6 32
DE LÁ DE FORA
Portugal está cada vez mais
na mira dos investidores
estrangeiros, ocupando
o 6º lugar no índice
de atratividade
8 O imobiliário continua
O ADEUS A TEODORA
Uma mulher independente,
rigorosa e firme. Teodora
Cardoso morreu aos
81 anos, e Portugal perdeu
uma referência na economia
A nossa capa
Destaque para a entrevista
conduzida por Tiago Freire,
numa capa desenhada
por Edgar Antunes e com
fotografia de Luís Barra
OLÁ, VALVERDE
O Valverde Santar marca
o início da marca como
grupo
44
MADEIRA SEM TRAVÃO
a crescer a um ritmo
alucinante na “Pérola
do Atlântico”
48
UVAS A PORCOS
Filipa Pato usa porcos para
recuperar vinhas velhas
de Baga
50
PARABÉNS, LEICA!
Reportagem na fábrica
da marca alemã,
há 50 anos em Portugal
56 92 30
REVOLUÇÃO GARRAFEIRA PEDRO AFONSO
DOS DADOS O projeto Santar
A AMBIÇÃO
A eurodeputada Maria
QUE TEMOS
Vila Jardim Wines DE CONSTRUIR
da Graça Carvalho explica em destaque
a importância da nova
Lei dos Dados 96 88
DESPORTIVO SOUMODIP SARKAR
64 E ELÉTRICO PARA QUÊ?
É O FIM DA SUBIDA? Testámos o Skoda Enyaq
O BCE anunciou nova na versão coupé
subida da taxa diretora, no e contamos-lhe tudo
mês passado, mas agora sobre este elétrico, que
é esperada uma pausa dá gosto conduzir
longa nas mexidas
82 98
“GIRL TALK IS BACK” DESASSOSSEGOS
E EMOÇÕES
Emília Vieira, CEO
da Casa de Investimentos, As nossas sugestões
e Rita Piçarra, ex-CFO de leitura passam pelos
mercados financeiros
da Microsoft Portugal,
falam sobre a importância e pelas memórias
de as mulheres serem de Eduardo Catroga
donas do seu dinheiro
e investimentos

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 3
E Editorial
POR
TIAGO FREIRE
Diretor
Mais Teodoras
O
nome fora do
comum per-
mitia-lhe
ser imedia-
tamente re-
conhecida apenas por uma
palavra, “Teodora”. Teodora
Cardoso, a economista que ga-
nhou protagonismo sobretudo
com a criação do Conselho das
Finanças Públicas, deixou-nos
aos 81 anos. Autocrítica e insa-
tisfeita, talvez não conseguisse
admiti-lo, mas devemos dizê-
-lo: partiu com a missão cum-
prida e com um grande exem-
plo dado a todos nós.
Foram vários os fatores que
a distinguiram. Uma voz na
economia, quando as mulhe-
res ainda eram uma vista rara
nessa área; um cuidado técni-
co e um bom senso à prova de
bala, e uma dedicação à causa
pública, que, apesar do reco-
nhecimento que lhe trouxe,
nunca resvalou para a vaida-
de ou para tentações de poder
e de protagonismo excessivo.
Todo o seu caminho, como
a própria o admitiu, foi feito
tendo em vista a autossufi-
ciência e a independência.
Quando assumiu o desafio de
criar o Conselho das Finan-
ças Públicas, encontrou um
dos fatos que melhor lhe as-
4 . EXAM E . OUTUBRO 2023
sentava, porque conjugava al-
gumas dessas suas melhores
características: conhecimen-
to técnico, frontalidade sem
conflitualidade gratuita, in-
dependência e um sentido de
missão pública.
Teve, naturalmente, atritos
com este ou aquele governante,
mas nunca deixou o ego tomar
conta e desequilibrar as suas
funções. E, num País radical-
mente encostado aos partidos
– ainda mais nas pessoas com
protagonismo público e me-
diático –, nunca ficou marcada
por ser deste ou daquele. Era,
simplesmente, por aquilo que
lhe parecia ser a verdade – con-
vicção que lhe vinha do estudo,
da análise e da experiência.
Teodora Cardoso faz-nos
falta, como falta nos faz que
tenhamos mais figuras destas,
que sejam excelentes e sérias
nos seus campos, que culti-
vem mais o conhecimento que
o protagonismo, que sirvam o
País e as suas instituições, de
forma serena e sem alardes,
resistindo aos cantos de se-
reia dos holofotes mediáticos.
Que o seu exemplo seja
apontado nas universidades e
sirva de inspiração para toda
a sociedade. Precisamos mui-
to disso. E
Proprietária/Editora:
TRUST IN NEWS, UNIPESSOAL LDA.
Sede: Avenida Jacques Delors, Edifício Inovação 3.1
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Exame
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EXAME

NOTÍCIAS . FOCO

MAIS INVESTIMENTO ESTRANGEIRO

Portugal recebeu, no ano passado, um total de 248 projetos de investimento direto estrangeiro
(IDE), tornando-se o sexto país europeu mais atrativo para este tipo de investimento, segundo
o EY Attractiveness Survey. As tecnologias de informação, serviços às empresas e vendas
e marketing são os setores que mais captam a atenção dos investidores externos
Texto Paulo M. Santos

99
Número de projetos
estrangeiros de tecnologias
de informação que
apostaram em Portugal no
ano passado, 76 dos quais
estabeleceram-se, pela
primeira vez, no nosso país
36
Número de projetos
4,2%
Peso total de
73%
Dos investidores inquiridos
alemães de IDE que vieram Portugal na captação desejam investir em
para Portugal, no ano de IDE em toda a Portugal ao longo do
passado. A Alemanha é o Europa. Em 2018, esta próximo ano, mais seis
maior investidor em percentagem pontos percentuais do que
território nacional, ascendia a apenas a média de intenções de
ultrapassando os EUA 1,2% investir na Europa

SUBIDA DE DOIS LUGARES Portugal passou de

oitavo para o sexto
lugar no ranking de
países europeus que

29%
2º atraem mais IDE.
Reino Unido A França continua
929 a ser o país que mais
-6% projetos capta para
Dos investidores consideram 10º
que Portugal está acima da
o seu território
Irlanda
média europeia em termos 184 9º
de disponibilidade e 8º
21% Bélgica
qualidade de talento no Polónia
mercado de trabalho 234
-4% 237
3º 23%
Alemanha
1º 832
6º França -1%
1 259

6,4%
Portugal
3%
248 5º
24%
7º
Itália Turquia
4º 321
Percentagem que Portugal Espanha
243
representa nos postos de 17% 22%
324
trabalho criados, em toda -10%
a Europa, por projetos
de IDE

6 . EXAM E . OUTUBRO 2023

 NA MENTE DOS
INVESTIDORES Quais os fatores-chave em que
A sua empresa tem planos para
expandir ou reforçar a atividade na
Cerca de dois terços dos investidores a Europa deveria apostar, para
Europa, ao longo do próximo ano? inquiridos admitem que poderão fazer manter ou reforçar a sua atratividade?
investimentos em países europeus
Apoiar a inovação e a indústria de alta tecnologia 26%
67% Apoiar as pequenas e médias empresas 23%
2023
53% Permitir que a regulamentação acompanhe o avanço
2022 tecnológico e outras disrupções 20%
40%
2021 As três maiores prioridades para investir
27% em 2023 são?
2020
Liquidez nos mercados financeiros 28%

Created
from theby popcornarts
Noun Project
Resiliência dos mercados domésticos 26%
Políticas de sustentabilidade e de combate
às alterações climáticas 25%
EM RECUPERAÇÃO
A Europa recebeu, no ano passado, quase
seis mil novos projetos de investimento
direto estrangeiro, mais 1% do que no
ano anterior, mas ainda 7% menos do que
em 2019, antes da pandemia, criando um EUROPA
total de 343 mil novos postos de trabalho INVESTE…
NA EUROPA
A grande maioria dos investimentos
Número Postos estrangeiros feitos em países
de projetos de trabalho europeus é oriunda de outros países
2010 3 758 147 357 europeus. Já em termos individuais,
2011 3 909 158 036 os EUA são o país que mais projetos EUA
coloca em solo europeu 21%
2012 3 797 170 434
2013 3 957 166 283
2014 4 448 186 348 Outros
2015 5 083 217 666 6% Europa
China
2016 6 041 272 625 60% 4%
2017 6 653 353 469
2018 6 356 275 955 Coreia Japão
2019 6 412 274 935 do Sul
Austrália 3%
2020 5 578 213 536 1% Índia
1% Canadá
2021 5 877 394 280 2%
2022 5 962 343 634
2%

INFLAÇÃO E JUROS ALTOS TRAVAM IDE

Questionados sobre quais os maiores riscos existentes na Europa
que teriam impacto na decisão de investir no continente europeu,
os empresários elegem a elevada inflação e a subida das taxas de juro

45%
40%
36% 35% 34%
29% 28% 28%
Mercado Dificuldades 22%
Inflação Subida de trabalho com as Crescimento Subida Persistência
Subida das e impacto da dívida em certas cadeias de económico Guerra dos custos dos efeitos
taxas de juro na procura pública regiões abastecimento reduzido na Ucrânia da energia da pandemia
Fonte EY Attractiveness Survey Infografia MT/EXAME

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 7
 Enter
T
eodora Cardo-
so nasceu em
Estremoz, filha
única e tardia,
de pai comerci-
ante e de mãe doméstica. Aos 3
anos, a família vem para Lisboa.
Teodora afirmou-se, desde sem-
pre, uma aluna exemplar, tendo
à sua frente o caminho das Letras
ou das Ciências. Acaba por esco-
lher a área da Economia, quando
se deixou seduzir pelas matemá-
ticas, no final do liceu, como re-
latou numa entrevista ao Jornal
de Negócios, em 2007. É dessa
altura outra área que lhe seria
muito útil, a aprendizagem do
Inglês, numa geração predomi-
nantemente de raiz francófona.
Licenciou-se em Economia,
pelo Instituto Superior de Ciên-
cias Económicas e Financeiras,
e o seu primeiro emprego foi na
Gulbenkian, na área de investi-
gação económica. Esteve aí du-
rante cinco anos. Em 1973, entra
para o Banco de Portugal (BdP), a
convite de Ernâni Lopes, seu co-
lega de curso. Era mais um sinal
de que seria precursora em vári-
as coisas. Numa instituição com
poucas mulheres, foi a primeira
a usar calças no trabalho e não
a costumeira bata, conforme re-
latou na já citada entrevista. En-
trou como técnica do Departa-
mento de Estatística e Estudos
Económicos, que veio a dirigir.
Esteve nessas funções até 1992,
como coordenadora do núcleo
de Economia Monetária, direto-
ra de Departamento e consultora
da administração. Nesse ano, sai
do BdP para os quadros do BPI,
onde foi consultora da adminis-
tração até 2008. Regressa então
ao BdP como membro do conse-
lho de administração e firma-se
como a primeira mulher a fazê-
-lo. No BdP fica até 2012, quando
arranca a faceta pela qual acaba
por ficar mais conhecida, a cri-
ação do Conselho das Finanças
Públicas (CFP).
8 . EXAM E . OUTUBRO 2023
Aí assumiu a responsabili-
dade de criar e dirigir uma or-
ganização independente, que
permitisse escrutinar tecnica-
mente a evolução das contas
públicas nacionais. Foi isso que
fez, insistindo em ter membros
internacionais de elevada com-
petência na equipa, garantindo
sempre uma imagem de inde-
pendência e de rigor técnico,
em todos os momentos, mesmo
aqueles em que os pareceres do
CFP causavam mais embaraço
e incómodo aos governantes.
Saiu da instituição quando esta
já estava consolidada, em 2019,
e foi sucedida por Nazaré da
Costa Cabral.
Além destes cargos, teve in-
tervenção direta em vários dos-
siers fundamentais: fez parte,
nos anos 80, da negociação dos
termos da intervenção do FMI
em Portugal e, no seio do BdP,
participou em vários projetos,
nomeadamente na elaboração
da Lei Orgânica do Banco Cen-
tral (1975) e na reformulação
geral das estatísticas monetári-
as (1976-1977).
No momento da sua morte,
as homenagens foram incontá-
veis, destacando-se as do Con-
selho das Finanças Públicas, do
Banco de Portugal, do governo
e do Presidente da República.
Este, que atribuiu a Teodora
Cardoso a segunda distinção
TIAGO MIRANDA
do Estado português, lembrou
“a economista reconhecida e
respeitada, com uma vida dedi-
cada ao País, com elevado senti-
do de missão e plena dedicação
TEODORA CARDOSO 19422023 à causa pública, nos anos mais
recentes com relevância nas fi-
INDEPENDÊNCIA nanças públicas”.
Com uma vida pessoal re-
E COMPETÊNCIA servada e na qual encontrava
descontração na música, nos
livros e nos filmes, assumia ain-
Morreu em setembro aquela que nos fica como
da desfrutar da companhia das
uma figura incontornável da economia e das políticas plantas e dos cães (desde que
públicas nacionais. Relembramos uma vida fossem independentes, como
dedicada ao conhecimento e ao serviço do País ela gostava de dizer). E
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 Entrevista

ANA FIGUEIREDO
“ESTA CASA
JÁ PASSOU
POR OUTROS
CHOQUES.
IREMOS
RESISTIR”
No rescaldo da “Operação Picoas”, que investiga
a alegada corrupção envolvendo executivos e até
um dos fundadores da Altice, a CEO e presidente
da empresa em Portugal quebra o silêncio. Numa
extensa entrevista, aborda o polémico caso,
o momento do setor, o seu estilo de liderança
e a economia do País. E deixa uma mensagem:
a consolidação nas telecomunicações é inevitável
Texto Tiago Freire Fotografia Luís Barra

1 0 . EXAM E . OUTUBRO 2023

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 11
 Entrevista
Q
Qual foi o impacto deste último abalo
da “Operação Picoas” sobre a empresa
e sobre si?
É, de facto, uma situação que estamos a en-
carar com grande nível de seriedade e que
implicou tomarmos uma série de medidas,
que tornámos públicas: seja de reavaliação
dos fornecedores, afastamento de alguns
executivos da companhia não apenas em
Portugal mas também noutras geografias;
e temos, neste momento, ainda uma audi-
toria interna a decorrer, liderada por enti-
dades internacionais credenciadas. Acho
que esta empresa, e esta casa, que conheço
muito bem porque já estou cá há 20 anos –
apesar de ter estado fora nos últimos oito
anos –, tem uns fundamentos muito sóli-
dos. Anunciei, em fevereiro, o plano estraté-
gico da empresa, definimos para onde que-
remos caminhar e, apesar dos abalos, esses
planos são feitos para conseguirem manter-
-se mesmo apesar dos obstáculos. Apesar
dos impactos, muito mediáticos, que têm
sempre um reflexo, isso não nos afasta do
nosso plano e do nosso curso. Reforça-nos
a coesão dentro da equipa, de querer fazer
e de sermos bem-sucedidos. Se olhar para
os resultados de como fechámos o mês de
julho – que foi quando ocorreu o evento –,
o mês de agosto e como eu vejo a evolução
do mês de setembro, a nossa performance
continua robusta, acelerámos em alguns
KPI (key performance indicators) opera-
cionais, e isso obviamente vai ter um reflexo
positivo na performance financeira. E, na
semana passada, anunciámos algumas no-
vidades que já estavam a ser trabalhadas há
muito tempo. Não nos afastamos do nosso
rumo e de para onde queremos ir. É óbvio
que são momentos de resiliência, em que
eu, como líder, tenho de manter a equipa
mobilizada, focada no que é importante,
1 2 . EXAM E . OUTUBRO 2023
DE VOLTA A CASA
> NOME
Ana Figueiredo
> V I DA
Nascida em Lisboa, em 1974,
Ana Figueiredo é licenciada em
Administração e Gestão de Empresas,
pelo Instituto Superior de Economia
e Gestão (ISEG), e tem um MBA pela que é salvaguardar os interesses dos nos-
Universidade Católica e Nova Business sos stakeholders, dos colaboradores obvia-
School (Lisbon MBA). A primeira
mente, mas fundamentalmente dos nossos
experiência profissional foi em 1996,
clientes, que são a nossa métrica e o nosso
como estagiária na Portugal Telecom,
antecessora da Altice Portugal padrão. E, aí, acho que estamos totalmente
descansados.
> CARREIRA
Em 1999 entrou para a Galp como Imagino que, nesse caso, o desafio tenha
auditora, a que se seguiu a consultora sido interno, de motivar as pessoas, focá-
EY, de 2001 a 2003. É nesse ano que -las e não deixar que o ruído as desfoque.
vai para a PT, da qual não mais saiu. Houve muito ruído mediático e, se nos fo-
Desempenhou vários cargos e, entre cássemos só no ruído mediático, parecia
2016 e 2018, foi responsável pela área que a empresa era um Titanic. Dois ou três
interna de auditoria do grupo, mudan-
dias depois, reuni todos os colaboradores,
do-se para a Suíça. Já na República
uns presencialmente, outros remotamente,
Dominicana liderou a operação local
da Altice, com sucesso. Regressa a e disse: é óbvio que é um tema sério, sobre
Portugal em 2022, assumindo, em abril o qual consideramos estar a tomar todas as
desse ano, o cargo de CEO da Altice medidas necessárias, e iremos reforçar, se
Portugal, que passou recentemente for preciso, algumas medidas, mas devemos
a acumular com o de presidente estar mobilizados e focados, porque a nos-

sa guerra é lá fora, na rua, com os nossos
competidores. E esta casa também já passou
por outros choques ou alterações; portanto,
iremos resistir. Quando os fundamentais de
uma empresa e os drivers de negócio estão
acertados, alinhados, e somos bem-suce-
didos nos mesmos – o que prova a nossa
performance nos últimos dois meses –, te-
mos de estar descansados. E focados no que
é importante.
Patrick Drahi, sobre este tema, disse que
se sentia enganado e desiludido, entre
outras coisas. E a Ana, o que sentiu?
[Silêncio] Em algumas matérias, obvia-
mente, surpresa. Mas acho que temos de
deixar a investigação correr. Tudo, até ago-
ra, são alegados indícios ou alegadas sus-
peitas. E as pessoas têm direito à sua defesa.
Há uma coisa que eu gostaria de salientar
e que penso que até foi referida pelo MP
e pela PGR: a empresa é lesada, tínhamos
relação com alguns fornecedores, que nos
prestaram serviços ou bens necessários
para a nossa atividade; depois, obviamen-
te há um conjunto de outras entidades,
acionistas ou não, que provavelmente ou
alegadamente praticaram um conjunto de
crimes, seja fraude fiscal, branqueamento
de capitais ou crimes de corrupção relati-
vamente aos nossos funcionários ou exe-
cutivos. A minha perspetiva aqui é: quem
deve investigar e julgar são as entidades
competentes. A mim, compete-me gerir
esta empresa. Não julgo ninguém. Agora,
obviamente, afirmámo-lo como grupo e
afirmo-o como líder: é um virar de pági-
na, e este tipo de situações, no caso de se
comprovarem verdadeiras, não pode vir a
ocorrer. E, mais uma vez, estamos a tomar
medidas para que não ocorram.
Como correu o roadshow junto dos in-
vestidores? Que tipo de perguntas foram
colocadas? Foram questões concretas so-
bre a performance financeira e menos
sobre estados de alma?
Muito poucas perguntas sobre o caso,
muito mais sobre como víamos o futuro
e a performance. Perguntas diferentes en-
tre Portugal e França, obviamente. Portu-
gal acaba por ser a operação que melhor
performance tem na Europa, não no grupo
Altice, mas se eu comparar com as minhas
congéneres europeias, nós crescemos na
receita, no EBITDA, uma geração de cash
flow… mais uma vez, voltamos aos funda-
mentais, que estão muito bem definidos,
A mim compete- e temos sido muito bem-sucedidos a con-
-me gerir esta trariar algumas contrariedades em termos
empresa. Não julgo de contexto. Houve muito menos pergun-
tas sobre a performance de Portugal – foi
ninguém. Agora, mais sobre como vamos suportar esse cres-
obviamente, cimento de futuro. Acho que, nestas inves-
afirmámo-lo como tors calls, não há muitos estados de alma
[risos].
grupo e afirmo-o
como líder: é um O que é que o senhor Drahi lhe pediu
virar de página, para esta nova fase, em que, no fundo, é
preciso ter, mais do que nunca, uma pes-
e este tipo de soa de total confiança à frente da Altice
situações, no caso Portugal?
de se comprovarem Basicamente, para continuarmos a fazer,
do ponto de vista de performance, o que
verdadeiras, não estamos a fazer. E, se pudermos acelerar,
pode vir a ocorrer” acelerar. Para o investidor, é muito simples:
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 13
 Entrevista

ou crescemos ou reestruturamos. Não há

outra via. Para a equipa de gestão, temos
de encontrar sempre novas formas de nos
reinventarmos ou continuarmos a ser sus-
tentáveis na rentabilidade. Como lhe disse,
não alterei nada do plano que tinha ao ní-
vel de estratégia. Definimos metas de longo
prazo. Há uma coisa que eu consigo con-
trolar: a nossa performance e a capacidade
de competir com os nossos concorrentes
e como vamos responder à entrada de um
novo operador no mercado, no próximo
ano. Isso podemos controlar, ser mais efi-
cientes, mais ágeis, encontrar novas formas
de negócio, diversificar o nosso portefólio
de produtos e serviços para contrariar al-
gumas tendências… Mas há uma coisa que
eu não consigo controlar: a evolução da
investigação que está a ser feita por parte
do MP. A minha preocupação é, no fundo,
fazer um ringfencing em redor do que vai
correr, colaborar nessa investigação, e que-
remos total transparência. Talvez a primei-
ra coisa que o Patrick me pediu, além de,
obviamente, manter a operação saudável,
sustentável e na senda do crescimento, foi
a recuperação de reputação. A reputação da
Altice enquanto acionista está obviamente
impactada, e, portanto, há uma reparação
que tem de ser feita e uma dissociação que
o próprio Patrick também fez.

Neste momento, é presidente, CEO e creio

que ainda mantém os Recursos Huma-
nos. Isso foi por alguma razão especial?
É uma questão de tempo? E não é dema-
siado para uma pessoa só?
Primeiro, fiz a remodelação para substitu-
ir um colega meu que foi suspenso, e es-
sas funções reportavam a mim. Segundo,
também não tinha feito nenhuma remo-
delação na comissão executiva e achei que,
neste novo ciclo, era necessário. Isto não
tem que ver com a capacidade das pessoas
que saíram, tem meramente que ver com o
que é necessário em termos de perfil para
o novo ciclo que começa. E para a mobili-
zação que temos de ter após a “Operação
Picoas”. Neste novo ciclo, não pretendo fi-
car com os RH – tenho outras áreas que me
reportam diretamente, como a comunica-
ção externa e institucional –, mas também
achei que, neste momento, era importan-
te manter este pelouro comigo. É um mo-
mento em que o líder tem de estar presen-
te, tem de estar próximo, tem de atuar de
forma rápida e, portanto, nesta fase inicial
e de transição, acho que é importante man-
A minha ter. Numa fase mais estrutural, não faz sen-
preocupação tido e, obviamente, tentarei entregar isto à
pessoa com o perfil certo.
é fazer um
ringfencing Tem um background vasto na área da au-
em redor ditoria e, portanto, este caso da “Opera-
ção Picoas” até lhe deve ter tocado de for-
do que vai correr, ma diferente. Ia perguntar-lhe se, sobre
colaborar nessa esta auditoria interna, há alguma previ-
investigação, são para estar concluída?
Como venho de um background de au-
e queremos total ditoria, devo dizer-lhe que a pior coisa
transparência” que se pode perguntar a uma auditora é

1 4 . EXAM E . OUTUBRO 2023

MARCA PORTUGAL
FORÇA E REPUTAÇÃO 2023
AUTO-AVALIAÇÃO PORTUGAL
(Fonte: 20.000 cidadãos)
GLOBAL Cidadãos Estudantes 3URÀVVLRQDLV Investidores Emigrantes

IMAGEM DO PAÍS 2023 vs '22 vs '21 2023 vs ‘22 vs ‘21 2023 vs ‘22 vs ‘21 2023 vs ‘22 vs ‘21 2023 vs ‘22 vs ‘21 2023 vs ‘22 vs ‘21

FORÇA E REPUTAÇÃO 62,5 -0,2 -0,8 61,3 -0,8 -2,4 63,7 -1,3 -2,1 64,1 0,5 -0,5 62,6 0,4 0,5 60,8 0,3 0,6

Notoriedade e Familiaridade 100,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0

Admiração 64,1 -1,2 -3,5 64,7 -1,7 -6,6 69,2 -2,9 -7,6 64,8 0,3 0,6 57,2 -1,7 -0,2 64,5 -0,1 -3,6

&RQÀDQoD 60,2 0,4 -0,7 62,0 -0,3 -4,7 68,1 -0,9 -4,2 60,5 3,2 2,9 55,4 -0,4 0,2 54,9 0,5 2,4

Ambiente Político 42,5 -4,0 -5,3 36,2 -5,3 -7,8 38,3 -8,1 -13,3 46,2 -4,5 -6,2 44,1 -0,5 0,6 47,8 -1,4 0,1

Ambiente Económico 51,9 -2,0 -5,0 54,3 -2,8 -9,6 56,7 -4,9 -8,5 52,7 -0,7 -4,1 48,3 1,4 2,3 47,6 -3,2 -5,0

Governo e Ética 45,8 -0,7 2,4 38,8 -1,8 7,6 50,4 -3,4 -2,0 47,1 0,5 5,0 45,8 1,3 1,1 47,0 -0,3 0,2

Liderança e Visão 48,0 -1,2 -2,7 42,5 -4,2 -12,7 50,6 -1,9 -0,4 50,7 0,5 -3,0 48,9 -0,5 0,6 47,2 0,1 1,8

Qualidade de Produtos e Serviços 65,1 -0,6 -3,2 64,6 0,4 -2,6 64,5 -4,2 -8,2 66,4 0,4 -2,5 66,3 0,0 -2,3 63,7 0,2 -0,2

Inovação e Diferenciação 63,5 0,6 0,6 63,9 0,9 0,6 65,0 -0,8 -0,1 67,6 0,5 -0,4 66,7 0,1 0,2 54,1 2,2 2,7

Estilo de Vida e Ambiente Social 67,6 -0,7 -1,8 64,1 -0,7 -3,7 69,9 -2,3 -5,0 68,8 -1,1 -1,7 71,6 -0,4 -1,5 63,7 1,0 2,7

Educação e Tecnologia 64,4 0,8 2,9 61,2 0,3 2,5 68,8 1,5 5,3 68,0 0,2 2,7 67,5 0,4 0,7 56,5 1,5 3,3

Segurança e Apoio Médico 53,8 -1,0 -7,8 51,5 -1,9 -12,9 55,2 -3,1 -10,9 55,5 -0,1 -9,7 56,1 -0,1 -5,2 50,5 0,0 -0,1

Valores, Cultura e Tradições 86,5 0,0 0,1 88,0 -0,1 0,8 82,4 1,8 5,2 86,5 0,2 -2,1 86,9 -0,3 -2,0 88,8 -1,7 -1,3

Beleza 86,2 0,7 1,2 87,6 0,3 2,5 81,9 1,5 2,9 86,4 0,5 0,6 86,4 0,9 1,2 88,6 0,4 -1,3

Exposição e Comunicação Internacional 55,2 2,5 4,9 54,4 4,0 7,4 50,3 1,8 6,7 58,3 1,7 2,9 57,5 2,8 3,9 55,4 2,1 3,7

Relevância Internacional 45,2 3,7 5,5 46,3 0,1 0,8 48,5 4,4 6,7 46,1 6,6 7,4 43,0 3,7 7,6 42,3 3,6 4,8

AVALIAÇÃO EXTERNA PORTUGAL

(Fonte: 25 países)
GLOBAL Cidadãos Estudantes 3URÀVVLRQDLV Investidores Emigrantes

IMAGEM DO PAÍS 2023 vs '22 vs '21 2023 vs ‘22 vs ‘21 2023 vs ‘22 vs ‘21 2023 vs ‘22 vs ‘21 2023 vs ‘22 vs ‘21 2023 vs ‘22 vs ‘21

FORÇA E REPUTAÇÃO 60,1 2,2 3,1 59,4 1,5 1,8 59,3 2,1 3,7 60,0 3,1 3,7 57,9 2,3 3,0 64,0 2,2 3,1

Notoriedade e Familiaridade 65,6 1,6 1,9 60,2 0,5 -1,0 63,2 3,1 6,0 68,1 1,9 2,1 66,4 1,1 0,6 70,0 1,5 1,6

Admiração 63,5 1,9 2,8 63,3 1,1 3,2 63,1 2,8 8,0 62,8 2,1 1,5 61,0 1,2 -1,2 67,2 2,2 2,7

&RQÀDQoD 64,2 1,4 3,4 62,8 0,3 1,1 65,6 5,6 9,3 64,4 0,8 3,2 60,2 -1,0 -0,8 68,1 1,2 4,0

Ambiente Político 61,0 4,3 6,7 61,5 1,4 3,7 62,7 4,1 5,3 59,3 7,9 9,6 55,6 7,1 10,5 65,8 1,2 4,2

Ambiente Económico 54,4 3,3 3,3 55,4 3,8 4,1 57,8 2,1 3,3 52,2 4,1 3,6 49,8 4,4 4,9 56,6 2,3 0,4

Governo e Ética 56,9 2,9 3,6 56,6 1,3 -2,1 58,3 3,5 2,7 55,6 5,6 6,8 50,7 3,1 6,7 63,2 1,0 3,9

Liderança e Visão 52,2 3,7 4,5 55,1 0,1 -1,9 54,4 2,2 3,7 49,0 4,2 5,5 47,4 5,3 5,8 55,3 6,6 9,5

Qualidade de Produtos e Serviços 60,4 0,7 0,4 61,7 0,3 0,1 60,5 0,0 0,7 56,7 0,8 0,3 56,1 1,4 1,6 66,9 0,8 -0,8

Inovação e Diferenciação 49,8 2,9 3,8 49,0 2,2 2,1 50,9 4,5 6,9 46,9 3,6 4,0 43,9 1,3 2,6 58,4 2,7 3,4

Estilo de Vida e Ambiente Social 75,9 0,9 0,8 75,5 -0,4 -2,6 68,6 1,6 2,7 78,5 1,0 0,7 77,3 0,6 0,6 79,7 1,9 2,8

Educação e Tecnologia 60,0 3,0 3,5 53,9 3,8 3,5 62,0 0,1 0,5 64,3 4,2 5,2 61,5 2,6 4,3 58,5 4,2 4,2

Segurança e Apoio Médico 57,9 1,7 2,4 56,6 2,6 4,1 57,2 1,1 2,3 58,8 1,2 1,5 58,6 0,8 1,2 58,1 2,7 2,9

Valores, Cultura e Tradições 77,2 1,7 2,6 77,4 2,3 3,2 68,7 0,4 2,1 80,6 2,7 2,9 78,2 0,8 2,4 80,9 2,1 2,5

Beleza 81,3 0,6 1,0 80,3 0,7 2,2 75,1 0,7 2,9 82,5 0,8 0,1 81,7 0,5 -0,8 87,0 0,3 0,4

Exposição e Comunicação Internacional 41,9 2,8 5,5 40,2 2,9 7,5 40,0 0,8 1,2 42,9 4,5 7,4 41,4 3,3 6,3 45,1 2,6 5,0

Relevância Internacional 39,3 2,4 2,8 40,1 0,9 1,2 40,8 0,3 1,6 37,0 4,2 4,4 35,8 4,2 3,4 42,6 2,3 3,6

CALENDÁRIO: JAN-JUN 2023

100-80 EXCELENTE 79-70 ROBUSTO 69-60 MODERADO 59-40 VULNERÁVEL 39-0 FRACO

Metodologia desenvolvida de acordo com as normas ISO20671 e ISO10668.

onstrategy.com.pt | info@onstrategy.com.pt
 Entrevista

quando é que ela vai terminar, que sente

logo que está a ser pressionada. A investi-
gação é complexa, ainda por cima porque
não envolve só a jurisdição portuguesa. E,
às vezes, as normas são diferentes. O que
anunciámos aos nossos investidores foi que
gostaríamos de ter resultados preliminares
na próxima investors call, que será em me-
ados de novembro. Gostaríamos de ter já,
provavelmente, enquadrado o que podem
ser os impactos ou os factos que possam
ser apurados, dos quais não tenhamos co-
nhecimento de momento; segundo, tam-
bém não vamos esperar pela auditoria
para tomar medidas, mas teremos de im-
plementar medidas adicionais no âmbito
da conclusão dos trabalhos. Gostaríamos,
naturalmente, de ter resultados o mais rá-
pido possível. Mas apontámos para a pró-
xima investors call porque é importante
também essa transparência, que queremos
trabalhar com todos os stakeholders. Nós
não queremos condicionar. Queremos que
seja feito um trabalho rigoroso, detalhado,
minucioso, mas também não queremos
conclusões daqui a dois anos. Eu digo-lhe
novembro e, possivelmente, daqui a dois
meses vai perguntar-me quais são as con-
clusões [risos]. Mas temos de deixar o tra-
balho ser feito. Temos de não pressionar em
termos de tempo, que é algo do interesse
de todos. E, do meu, é o apuramento cabal
dos factos para podermos tomar todas as
medidas que seja preciso tomar.

Como se vira a página, depois disto?

É o foco na operação, na meta. E foco na-
quilo que melhor sabemos fazer, que é en-
genharia, tecnologia, e foco nos nossos cli-
entes. O primeiro foco que temos de ter é
no mercado e nos nossos clientes, para po-
dermos trazer inovações que os clientes es-
tão a pedir, para mantermos a liderança que
temos neste mercado, e que não queremos
perder. Foco na satisfação dos clientes. Con-
tinuar a investir naquilo que consideramos
relevante. Temos feito esse percurso, de co-
locar Portugal no mapa do desenvolvimen-
to tecnológico através da Altice Labs; e, ob-
viamente, mais emergencial, temos planos
de negócio que queremos que sejam bem-
-sucedidos. Nestes 20 anos, já passámos por
muita coisa. Eu já passei por uma OPA, por
um spin-off, passámos por mudanças de es-
trutura acionista, e cá estamos. Fomos pri-
vatizados – aliás, entrei pela primeira vez
aqui em 1996, como trainee. Estávamos na
fase da privatização com as OPV. Tínhamos
a golden share do Estado, tínhamos uma
estrutura acionista que foi mudando… no
final do dia, passados 27 anos, cá continu-
A reputação amos à frente do nosso negócio, tentando
da Altice ser disruptivos e encontrar caminhos para
nos reinventarmos. E o que mais nos deve
enquanto congratular e o que eu não vejo nos média –
acionista está e acho que não é feito esse reconhecimento
obviamente – é que, se for comparar a operação da Tele-
fónica em Espanha, da Orange em França, a
impactada da Deutsche, a da Telecom Italia… nós somos
e, portanto, há a empresa que melhor performance tem. E
uma reparação todos eles foram incumbentes, como foi a
MEO ou a PT, no seu tempo, mas temos é de
que tem de ser estar ocupados e não preocupados.
feita” Quando assumiu as suas novas funções,

1 6 . EXAM E . OUTUBRO 2023


dentro de uma empresa onde já está há
muito tempo, mas também com tempo
fora, que empresa encontrou? Houve al-
guma coisa que a tenha surpreendido?
Nesta empresa, somos um pouco o reflexo
do País, e uma coisa que eu senti quando
regressei a Portugal, talvez por vir de um
país muito jovem, com 50% da população
abaixo dos 30 anos… isso muda tudo. O di-
namismo, a desorganização e o caos nas
ruas, até… Portanto, reconheci muita gen-
te, mas é óbvio que estamos todos mais ve-
lhos. E acho que um dos grandes desafios
das empresas portuguesas como a nossa é
o rejuvenescimento dos seus quadros, por-
que, se olharmos num horizonte a dez anos,
possivelmente a grande parte dos quadros
das grandes empresas e dos grandes grupos
económicos portugueses reforma-se. Como
O QUE ESTÁ
EM CAUSA NA
“OPERAÇÃO
PICOAS”
Indícios apontam para que tanto
a empresa como o Estado tenham
sido lesados em milhões de euros
Decorria o mês de julho quando estalou o
escândalo, com buscas em todo o País, num
movimento que as autoridades batizaram
de “Operação Picoas”. Em causa estavam
indícios de corrupção, com o favorecimento
de pessoas com ligações a acionistas e
administradores da Altice, nomeadamente
em Portugal. Estas pessoas terão sido favo-
recidas com vendas e contratos celebrados,
lesando a própria empresa e o Estado.
De acordo com o Departamento Central
de Investigação e Ação Penal (DCIAP) do
Ministério Público, a operação desencade-
ada a 13 de julho, que levou inicialmente a
três detenções, implicou cerca de 90 buscas
domiciliárias e não domiciliárias, entre as
quais instalações de empresas e escritórios
de advogados em vários pontos do País.
Em causa está, alegadamente, uma
“viciação do processo decisório do Grupo
Altice, em sede de contratação, com
práticas lesivas das próprias empresas
daquele grupo e da concorrência”, que
apontam para corrupção privada na forma
ativa e passiva. As autoridades destacam
ainda que, ao nível fiscal, o Estado terá sido
defraudado numa verba “superior a 100
milhões de euros”.
A investigação indica também a existência
de indícios de “aproveitamento abusivo
da taxação reduzida aplicada em sede de
IRC na Zona Franca da Madeira” através da
domiciliação fiscal fictícia de pessoas e em-
presas. Entende o MP que terão também
sido usadas sociedades offshore, indiciando
os crimes de branqueamento e falsificação.
Entre os detidos estava Armando Pereira,
cofundador do grupo Altice. Alexandre Fon-
seca, na altura presidente da Altice Portugal,
suspendeu as suas funções e, apesar de
suspeitas surgidas na comunicação social,
não foi constituído arguido. Durante as
investigações, vários responsáveis da Altice
Portugal ficaram com funções suspensas,
e, entretanto, houve uma recomposição da
comissão executiva, com novos membros
e Ana Figueiredo a acumular os cargos de
CEO e presidente.
vamos fazer este rejuvenescimento, saben-
do que existe um gap ali na geração dos 30
e existem menos pessoas abaixo dos 30? E,
depois, há menos jovens a ingressar no mer-
cado de trabalho. Isso é sobretudo relevante
numa empresa de inovação tecnológica. Nós
temos estado permanentemente inquietos.
Acho que esse é um grande desafio. Como
convivem cinco gerações numa empresa,
como aproveitamos conhecimento, como
transferimos para os mais novos, como nos
mantemos atrativos para trabalharem con-
nosco e como é que damos espaço para irem
crescendo? Quando estamos fora, há coisas
que vemos de forma diferente ao olharmos
para o País. E acho que, às vezes, não nos
damos conta das coisas boas que temos. Não
somos assim tão maus nalgumas coisas, mas
também não somos os melhores do mun-
do como achamos, noutras. Mas entre o 8 e
o 80, há 72 números, e Portugal não apro-
veita o que tem de bom, a centralidade ao
nível mundial, geograficamente. Lisboa é a
capital mais próxima de África, da Améri-
ca Latina, dos EUA… temos uma capacida-
de de conectar povos que é muito natural;
e não aproveitamos de forma eficaz a nossa
diáspora e os portugueses que temos espa-
lhados pelo mundo, muitos deles em car-
gos bastante importantes em muitos países.
Portanto, penso que há, aqui, um desafio de
rejuvenescimento.
O negócio tem vindo a correr bem em
termos de resultados, segundo me diz.
Quanto deste vem de vendas ao exte-
rior e quais são os grandes contributos
para isso? Venda de equipamentos? Al-
tice Labs?
Temos várias áreas. Naquilo que é core tel-
co, estamos a crescer cerca de 5% – quando
a Altice comprou esta empresa, crescia 6%
ao ano. E isto tanto no segmento B2B (em-
presarial) como B2C (particular). Isto tudo
está circunscrito ao mercado português. Por
outro lado, a nossa unidade que tem esse
cariz exportador é a Altice Labs, que fechou
o ano de 2022 com aproximadamente €300
milhões de receita. Desses €300 milhões,
cerca de 80% são para o mercado exterior.
Uma parte exporta para outras operações
do grupo – França, EUA –, mas também
tem um mercado fora dessas operações do
grupo, nomeadamente, também herdámos
muito do que era o footprint da antiga PT.
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 17
 Entrevista
Ou seja, já vendíamos tecnologia para países
africanos e para o Brasil. A Altice Labs vende
equipamento, fiber optics, em que temos
vantagens competitivas mundiais, e a Altice
Labs é, mundialmente, reconhecida nessa
matéria do ponto de vista da qualidade. São
também áreas em que temos maior número
de patentes registadas ao nível internacio-
nal. A Altice Labs permite aquilo que a par-
te core telco não permite. Se portugal não
crescer em população… nós já somos líderes
com 42% ou 44% de market share tanto na
parte residencial como na parte móvel; por-
tanto, não há muito mais por onde crescer.
E a população também não cresce. Pode ha-
ver maior consumo, e o que temos tentado
é a maior sinergia de produtos. Portanto, a
Altice Labs permite que não fiquemos cir-
cunscritos ao mercado português. Desen-
volvemos tecnologia que pode ter o mundo
como limite e, neste momento, a Altice Labs
exporta, destes 80%, para mais de 60 países
e para os cinco continentes.
É verdade que aquilo que está a crescer
mais é o segmento de negócio e interna-
cional? Os drivers vão continuar a ser
esses?
Penso que, no consumo, ainda temos um
caminho. E, até com a oferta que lançámos
de 10 GB, estamos a preparar a infraestru-
tura daquilo que, hoje, pode parecer uma
autoestrada grande demais, mas que, no
futuro, eventualmente, pode ser pequena.
Lembro-me quando lançámos a nossa ofer-
ta de convergência, o M4O, há 12 anos, lan-
çámos com 100 MB, e era extraordinário… O
que procuramos sempre é colocar, desen-
volver soluções e serviços em cima dessas
plataformas. Acho que a aposta no 5G pode
trazer, tanto para o segmento empresarial
como para o de consumo, soluções que nos
permitam crescimento de receita. Senão,
não fazíamos o investimento, naturalmen-
te. As competências digitais dos portugue-
ses têm vindo a aumentar, e ainda somos
um País que está atrás da média europeia.
E acredito que, com a evolução da literacia
digital, vamos trazer mais consumidores
para este mercado. Havendo mais consu-
mo, conseguiremos monetizar as nossas
infraestruturas. Isso é uma vertente. E criar
uma experiência cada vez mais digital para
nossos clientes, também do lado do nosso
modelo operacional. Estamos ainda a fazer
um processo grande de transformação di-
1 8 . EXAM E . OUTUBRO 2023
gital interna, por forma a conseguir baixar
o cost of service e tornar a nossa interação
com os clientes cada vez mais digital. O que
procuramos também é diversificar, mesmo
no setor de consumo, aventurarmo-nos na
energia e complementamos a nossa ope-
ração de telco com a operação energética,
dando, vá, um 6 P aos nossos clientes. Há
outra coisa que também temos como nosso
melhor ativo, que é a nossa base de clien-
tes. Alguma pessoa, em algum momento, foi
nosso cliente, e esse tem sido o nosso grande
ativo e também na manutenção de quota de
mercado e crescimento do ponto de vista de
receita. Tendo este conhecimento dos nos-
sos clientes, estamos também a explorar ou-
tras sinergias com serviços complementa-
res que podemos oferecer. A energia foi um
caso, o MEO Care – um conjunto de serviços
que oferecemos dentro e fora de casa –, que
lançámos já eu cá estava. Depois, há uma
terceira componente que também trabalha-
mos, que é a Altice Labs. Se pudermos ven-
der os routers que os clientes MEO têm em
sua casa para todo o mundo, criamos aqui
um potencial de receita enorme e, com isso,
estamos a colocar tecnologia portuguesa lá
fora, e, muitas vezes, os componentes desses
produtos são também vindos de indústria
portuguesa. Essa é uma componente inter-
nacional. Uma outra é a Geodésia, aprovei-
tando o facto de termos conhecimento no
roll-out de fibra ótica – e havendo alguns
países nesse caminho, como é o caso da
Alemanha e do Reino Unido –, utilizar esse
conhecimento para podermos ganhar con-
tratos. Isso permite diversificar, obviamente.
Como se concilia esta dificuldade, que as Como venho
operadoras têm estado a sentir, de conse- de um
guir uma rentabilidade superior com as
necessidades de investimento? background
One million-dollar question. O que temos de auditoria,
feito é diversificar o nosso portefólio, como devo dizer-lhe
a questão da Altice Labs, de que falámos
há pouco… algo que esta indústria tem fei- que a pior coisa
to também é olhar para a sua estrutura de que se pode
custos e tentar baixar aquilo a que chama- perguntar
mos cost of service, sem degradar a quali-
dade de serviço. Uma terceira componen- a uma auditora
te que as telcos também têm usado nesta é quando é que
indústria é a venda de ativos não core e, ela vai terminar,
por outro lado, uma quarta componente é
que os operadores estão mais disponíveis que sente logo
para fazer coinvestimentos. Portanto, te- que está a ser
mos vendido os nossos ativos “não-core” pressionada”
para libertar cash flow para investir naqui-
lo que é qualidade de serviço, moderni-
zação das nossa plataformas e mantendo
infraestruturas que são críticas para nós e
diferenciadoras em termos de competitivi-
dade. Mas há algo que vamos ter de fazer,
sim ou sim – e o que nos tem impedido de
o fazer é a regulação, sobretudo a europeia
– que é consolidação. Não vai haver forma.
Somos indústria de capital intensivo e so-
mos indústria de escala. Nenhum país com
dez milhões de habitantes comporta cin-
co, sete ou dez operadoras. Alguma coisa se
vai perder no final do dia: ou qualidade de
serviço ou capacidade de investimento em
redes de última geração. Se as operadoras
de telecomunicação ao nível mundial não
conseguirem rentabilizar o 5G, provavel-
mente estarão menos disponíveis para in-
vestir no 6G. E, portanto, há um prejuízo
para todos, para a sociedade e para o de-
senvolvimento socioeconómico da Europa.
Na Europa, temos um problema, porque
efetivamente somos um mercado extrema-
mente fragmentado. Se eu comparar um
mercado de 300 milhões de habitantes na
Europa com 300 milhões de habitantes nos
EUA… nos EUA, temos quatro operadores.
Aqui, temos talvez 40. Vários movimentos
de consolidação têm sido obstaculizados
pelas instituições. Porque não é possível
compaginar o investimento que é preciso
fazer para cumprir metas europeias com
o custo de capital, que é cada vez maior,
e não se perspetiva uma diminuição. Por
isso é que fiz parte de um grupo de CEO
que teve uma reunião, em junho, com al-
guns comissários europeus, a Margrethe
Vestager, e também com o Thierry Breton,
em que estavam representadas a Orange, a
Vodafone, a Telecom Itália…

Isto é um grupo em que estão basicamen-

te ex-incumbentes, não é?
Ex-incumbentes e a Vodafone como con-
vidada, sim. E, no fundo, tivemos uma
reunião para sensibilizar sobre o que são
as nossas grandes dificuldades e desafi-
os, porque, além de metas regulatórias de
cumprimento de cobertura e transição di-
gital, o tráfego da nossa rede cresce a dois
dígitos, que é cerca de 30% ao ano. Isto é a
mesma coisa do que ter uma autoestrada
Lisboa-Porto e todos os anos ter de adici-
onar faixas. Pode chegar a um momento
em que já não tenho terra para expropriar.

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 19
 Entrevista

E este tráfego é originado essencialmente

pelas big tech e os chamados OTT (distri-
buidores de conteúdos pela internet, como
a Netflix), 60% a 70% desse tráfego. Talvez
devesse haver aqui um contributo no in-
vestimento por parte destes players, que
depois não são objeto do mesmo nível de
regulação. Por exemplo, eu compito com
o WhatsApp, mas se o WhatsApp não fun-
cionar bem, e se for cliente MEO, o cliente
vai refilar com a MEO. Mas o WhatsApp
não tem de ter relação com a Anacom, não
tem de reportar números, não tem dever de
cobertura e, portanto, beneficia da boa es-
trutura que existe. E isto cria uma despro-
porção do ponto de vista de competição.
Quando as pessoas dizem que a voz está a
decrescer, a verdade é que decresce a voz
tradicional, mas aumenta a voz via dados.
Isto onera, do ponto de vista de tráfego, a
minha rede. Portanto, temos recorrido a
tecnologia para conseguir minimizar esse
investimento. Mas queremos trabalhar com
essas big tech, nós não somos contra elas.
Aliás, as Telecom beneficiam muito do seu
crescimento. Senão, ninguém queria usar
1 ou 2 GB. Mas, neste momento, está a ser
bastante oneroso esse crescimento de trá-
fego, e estamos a trabalhar com eles para
reduzir o volume de tráfego que, às vezes,
é também lixo. No entanto, respondendo
à sua pergunta, penso que passa essenci-
almente por consolidação. A consolidação
não é porque o setor não queira, ela tem
sido objeto de não aprovação – creio que,
em 2016, houve uma tentativa não apro- Essa consolidação faz sentido no espa-
vada –, mas tem havido concentração de ço europeu. E em Portugal? Temos três
pequenos operadores. grandes operadores, vai entrar mais um…
Temos uma operação em curso, que é a
Os argumentos são quase sempre os da consolidação da Nowo com a Vodafone,
concorrência... mas é um player pequenino. Penso que
Eu entendo isso. Mas, quando lançámos o Mas há algo o mercado português não tem capacida-
M4O, o que é que esse pacote tinha? O va- que vamos ter de para ter quatro operadores. O mercado
lor do pacote era de €79,99. Tinha 100 MB, de fazer, sim ou americano tem quatro operadores para 300
e o tráfego que lhe dávamos nos cartões era milhões de habitantes. E, em algumas áre-
diminuto, talvez uns 2 GB. Dávamos mui- sim – e o que nos as, sobretudo na componente residencial,
tos minutos mas pouco tráfego. O mesmo tem impedido não há tanta sobreposição como aqui em
pacote, hoje, custa à volta de €60 e, em vez de o fazer Portugal. O que acho que a Europa tem de
de 100 MB, dá-lhe 500 MB e dá-lhe três ve- entender é o que é importante para a sus-
zes mais ou quatro vezes mais tráfego em é a regulação, tentabilidade do seu ambiente económico,
móvel. Aqui, prova-se que há concorrência. sobretudo e que sustenta o seu ambiente social. E o
Portanto, não me parece que haja preocupa- a europeia ambiente social da Europa, com uma po-
ção a esse nível. Por exemplo, em 2020, tor- pulação tão envelhecida, precisa de uma
námo-nos líderes em televisão, que não éra- – que é economia saudável e de players que atuem
mos, o que prova que havia concorrência. consolidação” à escala mundial. E a Europa tem perdido

20 . EXAM E . OUTUBRO 2023


isso. Nós queremos empresas portuguesas
grandes para poderem ser globais. A Eu-
ropa também precisa de ter mais empre-
sas globais. E, no campo da tecnologia, se
eu fizer uma lista dessas big tech, não te-
nho nenhuma europeia. Temos america-
nas e chinesas. Portanto, temos de perce-
ber quais as indústrias fundamentais para
suportar esse modelo económico e social,
e acho que o setor energético, as Telecom e
as infraestruturas são fundamentais para as
sociedades modernas. Nós não queremos
benefícios, queremos que seja entendida a
relevância e que seja criado o contexto para
se continuar a investir. Para que a Europa,
que em alguns momentos esteve na van-
guarda, não fique para trás. Depois, fica-
mos surpreendidos porque um fabricante
chinês aparece e é espetacular, mas temos é
de criar as condições para criar um cluster.
Vamos ter um novo player no mercado,
no próximo ano (a Digi), e foi um pro-
cesso atribulado. Vai entrar com me-
nos obrigações, usa as redes existentes…
Compreende os argumentos utilizados
para que essas condições fossem criadas?
Não compreendo, porque parte de uma
premissa de que não há concorrência nes-
te mercado e, como já falámos, acho que
este é um mercado competitivo. O segun-
do tema é que não valoriza quem cá está,
o investimento, quem está há décadas a in-
vestir no País, quem, como nós, leva fibra
ótica às ilhas – ainda nesta semana anun-
ciámos a conclusão da cobertura 100% fi-
bra da ilha do Corvo. Provavelmente, esse
novo player não está interessado na ilha do
Corvo, está interessado nos grandes centros
urbanos e, possivelmente, vai para a faixa
litoral e para as grandes cidades. Portanto,
acho que não houve essa valorização e esse
reconhecimento. Porque ao criar regras de
jogo diferentes, eu vou onerar os que cá es-
tão. No fundo, é óbvio que entendo que haja
necessidade de baixar barreiras à entrada,
mas partimos de uma premissa errada e
não valorizamos quem cá está. E estamos a
passar a mensagem de que não vale a pena
investir no País a longo prazo. No final, di-
go-lhe: este pequenos players ou acabam
consolidados ou não têm sustentabilidade.
Como se concilia o ímpeto de transfor-
mação sem causar instabilidade nas pes-
soas? E como se mantém esse ímpeto de
inovação com o legado tão histórico que
esta empresa tem?
Bom, algumas transformações eram ne-
cessárias. Quando se chega a uma empre-
sa para fazer um turn-around, é um ou sim
ou sim. Ou se transforma ou se morre. Va-
mos comparar as empresas à nossa vida.
Nós atingimos zonas de conforto, depois
estamos demasiado confortáveis, depois
procuramos novos desafios. Isso talvez
aconteça mais numa fase de crescimento,
mas passamos da escola para a universi-
dade, depois para o mercado de trabalho…
é normal. Isto não é transformação para
causar disrupção, por si. Mas acho que nos
devemos questionar, e isso é trabalho do
líder, que deve também questionar o seu
statu quo. Se estiver sempre a olhar para
o retrovisor porque estou muito contente
com o que fiz, não vejo que, à frente, pode
estar o abismo. Temos de tentar estar com
um olho no presente mas olhos no futuro
também. Queremos ser a empresa líder em
telecomunicações, queremos ser empresa
tecnológica de referência e queremos ob-
viamente ser a que tem melhor qualidade
de serviço. Se é isso que queremos, então o
que está a acontecer no mercado? Os meus
clientes mudam todos os dias, uns envelhe-
cem, outros são mais novos e chegam ao
mercado. E os decisores são cada vez mais
jovens. Os miúdos com 2 anos estão a ver
um tablet com bonecos. Os meus sobri-
nhos de 7 anos não sabem o nome de um
canal de televisão. Não conseguem enten-
der o conceito de canal, mas entendem o
conceito de conteúdo. Hoje, o decisor já é
diferente do de há uns anos. O negócio tem
de se transformar para se tornar mais sus-
tentável. É como podar as árvores, para elas
ficarem mais frondosas na primavera e no
verão. Na inovação, os nossos engenheiros
são extremamente curiosos [risos]. E, vol-
tando à Altice Labs, nós temos uma parte
de business unit; e há outra componente
que é “deixem lá experimentar o que seja”
[risos]. Só têm é de, ao final de uns anos,
ter um produto viável que eu possa comer-
cializar. Acho que, de fora, as pessoas co-
nhecem mal esta empresa. Primeiro, esta
empresa tem um grande orgulho na sua
capacidade tecnológica e na engenharia. E
a maior parte das pessoas que cá está nem
se deve lembrar da parte pública. Temos
uma ânsia de fazer coisas novas. Sempre
tivemos Portugal no nome e sempre tive-
mos consciência de que temos de fazer algo
que nunca foi feito para o País ou mesmo
ao nível mundial. Por isso, há um ADN de
que eu, como líder, beneficio. Ele já existe.
Tenho é de o ir alimentando, porque é isto
que galvaniza muito esta empresa. Depois,
há um orgulho muito grande nesta empre-
sa. Portanto, no início perguntou-me o que
mais me custou neste processo todo. Não
gostamos de ver o nosso nome assim re-
tratado na comunicação social. Sentimos
esta empresa como nossa, como sendo par-
te dela. Somos nós que construímos esta
empresa, estamos cá há mais de 20 anos e
sentimos muito orgulho. Portanto, às ve-
zes temos de canalizar este sentimento…
vamos fazer mais, melhor e com mais al-
cance. Acho que é assim que se dinamiza
esta casa.
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 21
 Entrevista

Como olha para a economia portuguesa?

De uma forma mais estrutural, acho que
a economia do País tem alguns equívocos.
Choques externos sempre vamos ter, em
termos históricos podemos ver isso. Uma
economia muito mais global, e Portugal
sendo uma economia exposta e com uma
indústria muito exposta a qualquer tipo de
soluço ao nível global, com o Turismo… te-
mos de construir uma economia resiliente a
estes choques. E, portanto, repito, acho que
temos de ir aos nossos fundamentais. Temo-
-los bem definidos ou não? Precisamos de
redefinir a nossa economia e centrarmo-nos
naquilo em que podemos ser bons, nos ati-
vos que temos e que podemos potenciar. Há
países que muito claramente assumem que
querem ser bons nesta indústria, naquela ou
naquela. E, depois, criam todo um ecossis-
tema, desde a forma como financiam isso à
forma como se alimentam do ponto de vista
de talento, que alinham todos os seus alicer-
ces. Nós, às vezes, estamos ao sabor do im-
proviso. Somos ótimos nisso, mas o impro-
viso não é suficiente para alguns choques
que possam vir do ponto de vista externo.
Portanto, considero que nos está a fazer falta
uma economia mais dinâmica, com maio-
res empresas, com grandes grupos econó-
micos, há muito escrutínio – e bem! –, mas
as pequenas empresas têm de se tornar mé-
dias, as médias, grandes e as grandes, glo-
bais. E, enquanto criarmos obstáculos a que
as empresas possam crescer e desenvolver-
-se no espaço nacional, e que depois se pos-
sam internacionalizar, enquanto acharmos
que isso é mau… Nós não podemos viver
somente de PME. Queremos investimento,
queremos empresas que cumpram com os
requisitos fiscais, que cumpram regulamen-
tos, que arrastem todos os seus fornecedores
para que cumpram regras e standards naci- Penso que olhado sempre com desconfiança. Mas pen-
onais e internacionais. Se queremos mão de o mercado so que, em Portugal, não valorizamos a me-
obra qualificada, bem paga, bem remunera- português não ritocracia, a capacidade de empreender, de
da… os salários que são pagos nas empresas investir. Quem investe toma risco. É mais
médias e grandes são muito diferentes de tem capacidade fácil ser empregado por conta de outrém,
numa PME. para ter quatro ter o meu ordenado no final do dia e pronto.
operadores. Acho que vivemos também de uma visão de
Considera que ainda estamos na fase em empresa, da imagem que havia antes do 25
que não gostamos de empresas grandes? O mercado de Abril, de que o empresário é algo menos
Às vezes, parece que nem gostamos muito americano tem bom. E acho que tem que ver também com
de empresários e de sucesso… quatro operadores a intervenção do Estado na economia. Eu
Acho que, culturalmente, ainda estamos defendo que deve haver menos intervenção.
aí. Um self-made man nos EUA é um herói para 300 milhões Deve estar para supervisionar, para regu-
nacional. Um self-made man português é de habitantes” lar, para ver se não há desequilíbrios, mas

2 2 . EXAM E . OUTUBRO 2023

3XEOLFLGDGH_DPLFHBDJRO

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1¥RGLVSHQVDDFRQVXOWDGDLQIRUPD©¥RSU«FRQWUDWXDOHFRQWUDWXDOOHJDOPHQWHH[LJLGD

IXWXURVD
 Entrevista
o Estado também beneficia de haver uma
economia pujante. Porque, no final do dia,
há mais empresas a pagar impostos, mais
contribuintes a contribuir, e isso permite
canalizar recursos para as coisas que são a
função do Estado, como a Educação, a Saúde
e a Justiça... Vejo com alguma preocupação
a evolução da economia portuguesa. Há fa-
tores com os quais não estamos a lidar. Não
estamos a lidar com a questão do envelhe-
cimento de uma forma pragmática, e isso
vai, e já está, a afetar a produtividade da eco-
nomia. E sabemos que ela já não é incrível.
Temos um desequilíbrio de nível de quali-
ficação e de nível salarial. Nós formamos as
gerações mais bem qualificadas, mas depois
não temos emprego para elas. Eu formo ci-
entistas, mas depois não tenho empresas
para os absorver. Portanto, ou eu promovo
a criação de empresas que absorvam esse
talento e que possam pagar salários compe-
titivos, ou capturo investimento estrangeiro
e deslocando empresas para aqui. Porque
isso pode levar também a fuga de mão de
obra muito qualificada, o que agrava uma
série de problemas que temos: a natalidade,
2 4 . EXAM E . OUTUBRO 2023
o envelhecimento da população, a Seguran-
ça Social… E, depois, é definir claramente
o que Portugal quer ser. Quando eu tenho
de explicar um plano de negócios, tenho de
explicar o que quero ser. Nós temos um País
fantástico, que facilmente atrai estrangeiros,
que tem condições naturais para o fazer; e
temos as condições naturais para atrair in-
vestimento que vem deslocalizado se calhar
do Centro ou do Norte da europa. E, depois,
temos a facilidade de nos darmos bem com
todos os povos. Mas, se olharmos para a es-
trutura da nossa economia, não podemos
Precisamos pensar num futuro radioso. Acho que não
de redefinir nos orgulha enquanto portugueses pensar-
mos que, se calhar, 40% da população tem
a nossa economia um rendimento que pode ser considerado
e centrarmo- de pobreza. E que baixamos esse nível de
-nos naquilo em pobreza através de mecanismos assistenci-
alistas. Isto não é suportável a longo prazo.
que podemos
ser bons, nos Não há uma mudança estrutural...
ativos que temos Não há. E acho que isso se faz com mais e
melhor economia, empresas saudáveis que
e que podemos possam ser parceiras nesse desenvolvimen-
potenciar” to económico. E que o Estado, obviamente,
 Entrevista

regule, fiscalize e que se ocupe das tarefas

fundamentais. Nós precisamos de seguran-
ça, precisamos de saúde e obviamente de
educação. Para mim, isso é o fundamental.
Como vivi num país subdesenvolvido, dou
muita relevância a estes três pontos, que
são fundamentais.

Queria voltar aos seus tempos de tenis-

ta, para lhe perguntar, enquanto gestora,
que tipo de tenista é? É um daqueles mais
ativos e a querer impor o ritmo de jogo
ou é mais conservadora e adaptável ao
adversário que tem pela frente?
Quando jogava ténis, tinha um estilo mais
proativo e de assumir a liderança e de ter a
coragem de dar o passo em frente.

Tentava provocar o que ia acontecer?

Sim, porque assim também sentia que po-
dia controlar o jogo e a estratégia de jogo.
E tinha ferramentas para fazer isso. É ób-
vio que, dependendo do oponente, às ve-
zes temos de recuar e ser mais defensivos.
Temos de ser suficientemente adaptativos.
Acho que tenho esse primeiro estilo que es-
tava a descrever, mas também consigo ter
a capacidade de me adaptar a um contex-
to, entender esse contexto, perceber o que
é necessário, para depois montar a melhor
equipa, a melhor estratégia e mobilizar as
pessoas.

Na tomada de decisão, é uma pessoa mais

instintiva ou mais racional?
Sou fundamentalmente analítica e raci-
onal por natureza. Mas há momentos em
que tem de se ter por base a emoção, com
base no gut feeling daquilo que é necessário
no momento. Às vezes, perante a necessi-
dade de tomar uma decisão rápida, não há
hipótese de montar um ficheiro Excel, olhar
para todas as variáveis; é necessário ter esse
instinto e decidir. E encontrar o lado racio-
nal dentro da decisão instintiva, perceber
o que acho que vai ser importante naquele
momento. Por exemplo, quando, na Repú-
blica Dominicana, ficámos dois dias sem
comunicações, a minha decisão instintiva
imediata foi criar um gabinete de crise e or-
ganizar a equipa. E a primeira coisa que fiz
foi estar com a equipa.
Foi para a trincheira.
Fui para a trincheira. O meu instinto leva-
-me para a trincheira. Em alguns momen-
Sou fundamental- tos, é importante eles sentirem que o líder
mente analítica está lá ao seu lado, sente as suas dores e que
está ali para os ajudar a resolver problemas
e racional por no dia a dia. Esse é o lado do instinto, mas
natureza. Mas com a racionalidade de saber que uma em-
há momentos em presa é feita de pessoas e são elas que me
fazem ser diferente dos concorrentes.
que tem de se ter
por base a emoção. Tem tempo para si, para a sua vida fora
O meu instinto daqui?
Tenho de ter. Primeiro, porque há uma coi-
leva-me para sa fundamental para mim. Como faço des-
a trincheira” porto desde os 5 anos, eu tenho de o fazer.

26 . EXAM E . OUTUBRO 2023

 Entrevista
Fico muito irritada se não faço desporto, é
uma coisa que adoro. E, obviamente, estar
com os meus amigos e com a minha família
também é fundamental. É importante esse
tempo, termos os nossos momentos, estar-
mos sozinhos também. Dada a minha fun-
ção, lido com muitas pessoas, muitas inte-
rações de telemóvel, de WhatsApp, pessoas
a entrarem pelo gabinete. E eu gosto de estar
sozinha. Tenho o privilégio de ter uma pro-
priedade no Alentejo e, quando posso, fujo
para lá, para ouvir as ovelhas. Olhar para a
Natureza dá uma sensação de mindfulness,
estarmos conscientes de que somos peque-
nos e de que os problemas que temos – por
muito relevantes que possam parecer – ga-
nham irrelevância perante a Natureza. Tento
ter esses momentos porque acho que são
importantes. É importante sair, estar fora,
ter outras perspetivas, viajar também, ver
outros mundos e culturas.
E ainda vai jogando ténis?
Menos do que gostaria. Até porque os meus
colegas todos estão a mudar-se para o padel
[risos]. Mas tento, religiosamente, ter um dia
2 8 . EXAM E . OUTUBRO 2023
por semana em que volto a jogar. Lá está,
com aquele meu instinto de que ainda tenho
15 anos e conseguia controlar mais os pon-
tos e, agoro, tenho de estar mais adaptativa,
ouvindo o corpo e percebendo que, se ca-
lhar, a minha mente queria fazer uma coisa
mas o meu braço amanhã vai queixar-se.
A sua primeira experiência profissional
foi aqui, nesta empresa, quando saiu da
universidade. O que gostaria de dizer a
essa Ana de 1996, se pudesse agora falar
com ela?
Essa pergunta é interessante. Diria a essa
Ana para, no fundo, confiar nos seus ins-
tintos, ter a coragem de aceitar desafios e de
Tenho fazer coisas novas. E de acreditar que, man-
o privilégio tendo um conjunto de princípios e ética de
de ter uma trabalho, o resultado pode não vir no curto
prazo mas vem no médio/longo prazo. Diria
propriedade isso. Porque a Ana que entrou aqui tinha 21
no Alentejo anos, e os jovens são normalmente impaci-
e, quando posso, entes e apressados por natureza. E também
que se rodeasse de bons mentores ao longo
fujo para lá, para da sua carreira, que vão dar bons conselhos.
ouvir as ovelhas” Ouvi-los e aprender com eles. E
A diversidade
gera inovação
Diferentes abordagens
criam novas perspectivas e
enriquecem resultados.
Estamos orgulhosas do
que temos feito nestes
tempos desafiantes de
transformação digital.
Focadas no futuro,
trabalhamos continuamente
para marcarmos a diferença
junto dos nossos clientes,
parceiros, e comunidades.
Juntas somos mais fortes!

© 2022 KPMG Portugal – Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A., sociedade anónima portuguesa e membro da rede
global KPMG, composta por firmas membro independentes associadas com a KPMG International Limited, uma sociedade
inglesa de responsabilidade limitada por garantia. Todos os direitos reservados.
 Opinião
A ambição que
temos de construir
Para que a expressão “ambição” não seja
vazia, o que deve estar lá dentro? Comecemos
por consistência, disciplina, busca de sucesso,
confiança e criatividade
L
e mb ro - me,
como se fos-
se hoje, do
momento em
que um clien-
te, durante uma apresentação
corporativa a vários parceiros,
disse a seguinte frase: “A ambi-
ção, desde que controlada pela
ética, é um excelente valor.”
A ambição de fazer aconte-
cer coisas – muitas ou poucas
– também não escolhe idade.
Temos jovens com espírito de
pessoas mais velhas, e temos
pessoas mais velhas com es-
pírito jovem, sem tempo para
fazer mais. Ao longo de anos de
execução na vida das empresas
fui constatando que a capaci-
dade de fazer acontecer não é
condicionada pela nossa ida-
de, mas sim pela nossa vonta-
de. A ambição, quando existe,
tem de se ver e de se sentir. Não
chega dizer que se é ambicio-
so, nem individualmente, nem
coletivamente. A ambição tem
de se ver em ações e comporta-
mentos, que são consequência
de um sistema mental que se
vai desenvolvendo ao longo da
vida. Alguns valores, compor-
tamentos ou decisões delibera-
das podem contribuir melhor
para desenvolvermos pessoas,
organizações e sociedades mais
ambiciosas:
1. CONSISTÊNCIA
O meu amigo Pedro Veloso –
empreendedor – escreveu The
Power of Consistency: one
30 . EXAM E . OUTUBRO 2023
step at a time, inspirando-se
em desenvolver uma melhor
versão de si próprio, enquan-
to corredor-amador. A tese é
a de que a consistência é de-
terminante na transformação
das nossas capacidades, para
potenciarmos o nosso poten-
cial e atingir a excelência em
qualquer domínio. Faz depois
o paralelo com esta forma de
estar, em contexto organizacio-
nal, para o desenvolvimento de
pessoas – do indivíduo e depois
do coletivo, da organização –,
tendo em vista o compromis-
so de gerar confiança e atingir
resultados consistentes de lon-
go prazo.
2. DISCIPLINA
A disciplina começa pela dis-
ciplina do próprio – em vez da
disciplina dos outros. A disci-
plina, só por si – como um fim
em si mesmo –, tem um valor
limitado. Já a disciplina como
uma ferramenta – ou um valor
de comportamento humano –,
que nos permite ser autodisci-
plinados, é um conceito muito
poderoso. Disciplina é diferen-
te de obediência, e mais dife-
rente ainda de obediência cega
[um tema a desenvolver com
profundidade um dia destes…].
3. SUCESSO
Ter sucesso não é ter potencial
para ter sucesso. Ter sucesso é
entregar – fazer acontecer –, de
forma visível e factual, aquilo a
que nos propomos. O sucesso
é diferente de pessoa para pes-
soa. É difícil afirmar que há o
bom ou o mau sucesso. Ou en-
tão o pequeno ou o grande su-
cesso. O sucesso é assegurar-
mos que cumprimos, antes de
mais, connosco próprios. Neste
sentido, se entrego a mim pró-
prio o compromisso de evoluir
– como pessoa ou profissional
–, então esse compromisso
deve ser visível na forma como
desenho a agenda, como entre-
go o meu tempo a cada tema
da vida.
4. CONFIANÇA
Um valor complexo de entre-
gar, uma vez que demora uma
vida a construir, e pode ruir
em 10 segundos. É aquele valor
que, para ser de verdade, tem
de ter três coisas alinhadas: o
que sentimos, o que dizemos e
o que fazemos precisam de es-
tar no mesmo comprimento de
onda [alinhados]. A consistên-
cia e a disciplina deste alinha-
mento são muito desafiantes.
Ainda não há muito tempo –
aconteceu comigo –, um colega
ouviu-me dizer algo em rela-
ção a um tema que não condiz
com o que sinto, nem com o
que faço quando confrontado
com esse assunto. Fiquei tran-
quilo, porque o que senti e o
que fiz estavam lá: bastou pe-
dir desculpa, corrigir a palavra,
e seguir em frente. A confiança
consistente é a alavanca para a
construção de uma robusta re-
putação.
POR
PEDRO AFONSO
> CEO da VINCI Energies Portugal
5. CRIATIVIDADE
Muitas vezes, alguns estu-
dantes universitários per-
guntam-me se gosto mais de
empresas com mais discipli-
na ou com mais criatividade.
A disciplina e a criatividade
não são antagónicas, mas an-
tes faces diferentes da mes-
ma moeda. Uma organização
em que a disciplina não exis-
te tem habitualmente menos
meios, recursos e até dispo-
nibilidade para permitir que
a criatividade se evidencie.
Quase sempre, o método ga-
nha à anarquia. Equipas com
um nível adequado de disci-
plina e organização tendem a
libertar tempo e disponibili-
dade mental – e meios – para
a inovação e criatividade.
A consistência permite-
-nos desenvolver uma me-
lhor versão de nós próprios.
A disciplina permite assegu-
rar que somos capazes de, no
longo prazo, progredir. A cria-
tividade é essencial no empre-
endedorismo que nos falta, e
o sucesso é conseguir – de
forma visível e quantificada
– entregar o que nos propo-
mos. A ética – individual, com
enorme impacto no coletivo –
deve ser o elemento charneira
para “controlar a ambição”.
Esta é a ambição que te-
mos de construir, em vez de
apenas se falar.
Esta é a ambição em que
acredito. Esta é a ambição que
nos falta! E

É NA PREVENÇÃO
QUE ESTÁ O FUTURO
Atualmente, tanto gestores como empre-
sas percecionam a prevenção e a segu-
rança como pilares fundamentais em
qualquer negócio. Esta visão reflete-se
num propósito maior que vai muito além
do mero cumprimento da legislação, é
um fator essencial e que se encontra di-
retamente ligado à Sustentabilidade e ao
sucesso das empresas e das suas Pessoas.
Consciente da especial importância da
prevenção e da gestão de risco em con-
texto empresarial, a Ageas Seguros, mar-
ca do Grupo Ageas Portugal, investe,
anualmente, no Prémio Inovação em
Prevenção, que tem o propósito de pre-
miar as melhores práticas empresariais,
incentivando o tecido empresarial portu-
guês a uma cultura de Prevenção – com-
portamento mais seguro e preventivo
quer ao nível de acidentes, quer ao nível
de uma cultura de maior segurança para
as Pessoas, Património e Ambiente.
Com mais 40 candidaturas do que no ano
anterior, a 3.ª edição da iniciativa ascendeu
a mais de 160 candidaturas recebidas, com
a maioria das empresas a pertencer ao setor
do fabrico e do comércio. Registou-se, ainda,
uma percentagem de adesão bastante signi-
ficativa de empresas do norte de Portugal,
mas houve adesão um pouco por todo o país.
De modo a continuar a inspirar para a im-
plementação de boas práticas, a Ageas Se-
guros relembra os três vencedores e projetos
que se evidenciaram durante a 3.ª edição do
Prémio Inovação em Prevenção deste ano:
GRESTEL, PRODUTOS CERÂMICOS, S.A. 
MELHOR PROJETO DE AMBIENTE
A empresa de fabrico de artigos de uso do-
méstico de faiança, porcelana e grés fino,
desenvolveu um projeto com o objetivo
de potenciar os conceitos de Economia
Circular, Sustentabilidade e de Eficiência
Energética na indústria de louça utilitária.
Destaca-se, assim, a criação da unidade
Ecogrés – Cerâmica Ecológica, em copro-
moção com a Universidade de Aveiro, onde
existe a valorização de resíduos/subprodu-
tos de outras indústrias, assim como da
própria indústria (incorporação de 80% a
90%). Esta unidade incorpora uma estação
de tratamento de águas industriais (ETA-
RI) e um forno contínuo mais eficiente, do
mais tecnologicamente avançado, já com
pré-instalação de sistema para hidrogénio.
EDENRED PORTUGAL, S.A  CATEGORIA
PATRIMÓNIO
A Edenred Portugal, S.A, foi reconhecida na
categoria Património pelo seu trabalho de
desenvolvimento de um conjunto de ini-
ciativas de proteção do seu negócio, quer
ao nível da segurança das suas instalações
e ativos, quer ao nível de cibersegurança.
Como exemplo, evidencia-se a elaboração
de um plano de continuidade de negócio, a
aposta na cibersegurança e na proteção de
instalações e, ainda, a constante manuten-
ção preventiva e corretiva do edifício.
TWINTEX  INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES,
LIMITADA  CATEGORIA PESSOAS
A empresa da região do Fundão lançou um
projeto de Responsabilidade Social, para
todos os seus Colaboradores e familiares,
no qual é visível a importância e o cuida-
do da entidade para com as suas Pessoas
e que lhe valeu a distinção na categoria
Finalistas da 3.ª edição do Prémio Inovação em Prevenção
CONTEÚDO
PATROCINADO
Pessoas. A iniciativa inclui diversos bene-
fícios, como um cartão de descontos para
todos os trabalhadores e familiares em es-
tabelecimentos locais, oferta de kits bebé
a todas as futuras mães, gratificações de
assiduidade, acompanhamentos médicos
semanais, e ainda a realização de eventos
motivacionais todos os meses.
Nesta terceira edição do Prémio Inovação
em Prevenção, destacam-se ainda as em-
presas que receberam uma menção hon-
rosa, como a Sociedade de Empreitadas
e Trabalhos Hidráulicos S.A, de Queijas,
na categoria Ambiente, e a PRK Atlantic
Hotel Lisboa S.A. e PHC – Software, S.A,
ambas de Lisboa, na categoria Pessoas.
Acreditar no futuro é apostar na preven-
ção e na segurança e é com este compro-
misso em mente que a Ageas Seguros, em
conjunto com a Exame, abraçam esta ini-
ciativa, desde a primeira edição, lançada
em 2020, comprometendo-se a dar palco
a histórias de sucesso, que inspirem ou-
tras empresas a seguirem o mesmo cami-
nho. Prevenir comprova-se ser uma gestão
mais eficiente de negócios e com impacto
no retorno direto de resultados de natureza
diversa, desde índices motivacionais e de
produtividade, a financeiros.
 Micro
EXAME

E M PRESAS . N EGÓCIOS . G ESTÃO

3 2 . EXAM E . OUTUBRO 2023

 DE CASA REAL
A HOTEL DE LUXO
A Casa das Fidalgas, até agora propriedade da família dos duques
de Bragança, renasceu como Hotel Valverde Santar depois de um investimento
de oito milhões de euros. Um projeto de luxo, com um serviço quase
irrepreensível e uma arma secreta nos tempos que correm: o silêncio envolvente
Texto Margarida Vaqueiro Lopes

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 33
 Micro

O
Os mais desatentos passarão, sem gran-
de dificuldade, pela grande casa senhori-
al que agora responde por Hotel Valverde
Santar mas que até há poucos meses era a
conhecida [dos locais] por Casa das Fidal-
gas. Uma propriedade que, consta, rece-
beu o nome graças a três irmãs que lá vi-
veram durante muitos anos. A ausência de
descendentes diretos em várias gerações
da família acabaria por colocar a casa e os
sete hectares de terreno nas mãos da Casa
de Bragança, mais concretamente de D.
Miguel de Bragança, irmão de D. Duarte
Pio e último residente da casa.
A fachada discreta que se vê na estra-
da principal de Santar, freguesia de Nelas,
em plena região vitivinícola do Dão, es-
conde uma imponente construção onde

escadarias, colunas de granito, tetos al-
tos, soalhos encerados e pinturas a óleo se
vão revelando em frente dos nossos olhos.
“Estava muito degradada, muito degrada-
da”, dir-nos-á Pedro Mendes Leal, CEO do
grupo Valverde.
Mendes Leal gosta pouco de holofo-
tes, mas na hotelaria não há quem não
o conheça. O empresário foi responsável
pela abertura do Bairro Alto Hotel – que
construiu em sociedade com Tavares da
Silva, cuja família é hoje proprietária úni-
ca –, projeto do qual se desligou em 2009 e
unidade à qual nunca mais voltou. “Nun-
ca mais. Custou-me muito desfazer-me
da minha parte mas, por razões de negó-
cio, teve de ser”, conta à EXAME, à enor-
me mesa de refeições do Valverde Santar,
inaugurado este verão. À nossa frente es-
tão umas pataniscas com arroz de feijão,
que acompanham com vinhos Santar Vila
Jardim – dos quais falamos umas páginas
mais à frente.
O negócio que fez Pedro vender a sua
quota no Bairro Alto Hotel foi a aposta no
BRUNO BARBOSA
Hotel Valverde, na Avenida da Liberdade,
que abriria portas em 2014 e cuja marca
chegou agora ao Dão.
Antes desta dedicação quase exclusiva
O alargamento à hotelaria – Mendes Leal detém ainda o
da marca antigo Veneza Hotel, que abrirá em breve
com outra marca e está quase a inaugurar
permite um novo projeto no Porto –, o empresário
consistência dedicou-se com sucesso à gestão de par-
e conquistar ques de estacionamento, tendo sido CEO
da Emparque (agora Empark) durante
recursos duas décadas. Mas, diz, a hotelaria era
humanos” quase uma inevitabilidade. Filho de João
Mendes Leal, um dos mais proeminentes
Pedro Mendes Leal diretores hoteleiros do País, Pedro cresceu
CEO do Valverde
em unidades que lhe deixaram a semente
que hoje quer claramente fazer germinar
em várias regiões do País.
O Valverde Hotel, que entretanto já
duplicou o número de quartos e cujo res-
taurante tem sido distinguido pela crítica

3 4 . EXAM E . OUTUBRO 2023


BRUNO BARBOSA
BRUNO BARBOSA
nacional, é o único da capital portuguesa
a pertencer à exclusiva rede Relais & Châ-
teaux, uma espécie de grupo de elite da
hospitalidade em redor do mundo. Cha-
ma-se Valverde em honra do rio Valver-
de, o mesmo que corria pelo vale que deu
lugar à Avenida da Liberdade. Consta que
no século XII era esse curso de água que
alimentava as chamadas hortas de Valver-
de, que abasteciam a cidade.
O crescimento da marca para Santar
acontece de forma orgânica, e pela liga-
ção que o empresário já tinha à região, de
onde é natural parte da família. “O alar-
gamento da marca permite consistência
e conquistar recursos humanos”, refere
ainda Mendes Leal. “Faz sentido, como
marca, crescer e estabelecer-se com coe-
rência e solidez, o que facilita também
pensar na nossa estratégia numa lógica
de serviço” de excelência.
25%
Casa de Bragança
Dom Duarte e Dom Miguel
de Bragança são sócios do Valverde
Santar, devido à cedência
da propriedade
8
MILHÕES
Investimento
O projeto representa um investimento
global de €8 milhões e usufruiu de €1,9
milhões em fundos comunitários
21
Quartos e suítes
O hotel de charme não deverá
aumentar o número de quartos
e quer ser uma oferta de elevada
qualidade na região
325
euros
Preço por noite
A diária, com alojamento e pequeno-
-almoço, começa atualmente nos €325
por quarto. É possível que o preço suba
com o aumento da procura
Neste caso concreto, à vontade latente
de Pedro – sempre atento a oportunidades
de negócio – juntou-se uma iniciativa de
alguns amigos que lhe chamou a atenção.
Várias famílias da região de Santar, pro-
prietárias de casas senhoriais e dos res-
petivos jardins, decidiram juntar-se para
tornar esses espaços exteriores visitáveis,
com o intuito de atrair mais pessoas. Com
a ajuda do paisagista espanhol Fernando
Caruncho, nasceu um projeto do qual hoje
também faz parte o Valverde Santar – que
surge assim como a unidade hoteleira de
luxo que dá resposta à tentativa de requa-
lificação da região.
E é também das vinhas presentes nos
vários jardins que compõem o Santar Vila
Jardim que nascem as referências com o
mesmo nome, que privilegiam as castas
autóctones e que têm ajudado a elevar a
notoriedade do Dão.
PORQUÊ SANTAR?
“Eu gosto da região. E naturalmente hou-
ve aqui uma oportunidade”, resume o CEO
do agora grupo Valverde. Ainda que só haja
duas unidades a operar sob a marca, o res-
ponsável não afasta o surgimento de novos
projetos para juntar ao portefólio. A oportu-
nidade era a Casa das Fidalgas que, devido à
sua sumptuosidade e à exigência de inves-
timento para manutenção, se foi degradan-
do até estar com graves problemas estrutu-
rais. Tal como em todos os outros projetos,
Pedro Mendes Leal reuniu sócios – apesar
de ser sempre ele a ficar com a maioria – e
avançou sem medos. “O investimento global
ronda os oito milhões de euros, sendo que
a casa e a propriedade representam quase
dois milhões desse valor”, explicou o res-
ponsável. O que significa que a Casa de Bra-
gança, sócia de Mendes Leal neste projeto,
detém uma posição de aproximadamente
25%. Houve também “um importante in-
centivo por parte do COMPETE 2020, que
nos apoiou através do FEDER” no âmbito
do Sistema de Incentivos à Inovação Em-
presarial, que resultou num apoio de €1,9
milhões. O restante capital foi garantido por
Pedro Mendes Leal e um conjunto de outros
sócios minoritários.
“Mantivemos praticamente todo o re-
cheio da casa, o que resultou num espó-
lio maravilhoso”, continua o responsável
enquanto olha de relance para a enorme
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 35
 Micro
estante a abarrotar de livros com edições
antiquíssimas e muitas delas raras. Ocupa
toda a parede da sala de jantar, e é um dos
ex-líbris do Hotel. Mas entre as relíquias
herdadas da Casa de Bragança estão tam-
bém contadores, altares, telas com motivos
mais ou menos religiosos – consoante a di-
visão –, armários, mesas, cadeiras ou can-
deeiros que nos vão contando histórias de
tantos habitantes e visitantes deste espaço.
Os restauros e a decoração de interio-
res ficaram, tal como no Valverde Lisboa,
a cargo do atelier Bastir, sob a tutela do seu
líder, José Pedro Vieira. O trabalho minu-
cioso de pesquisa e a atenção ao detalhe e
à iluminação fazem deste hotel um lugar
em que muito facilmente nos sentimos em
casa, com recantos confortáveis e discretos.
O facto de ter apenas 21 quartos e suítes faz
com que seja fácil encontrar lugares vazios
para se estar, seja no jardim, na enorme
varanda com vista para uma imensidão de
verde, nas várias salas com sofás e poltronas
ou mesmo no miradouro que nos espera no
topo da vinha – e que convida a piqueni-
ques, à prática de yoga ou somente a um
momento de contemplação.
Encontramos, no dia seguinte, a sem-
pre muito enérgica COO do grupo Valver-
de, Adélia Carvalho, a passarinhar por entre
salas, de telefone e pilhas de papéis em riste
e a responder a inúmeras solicitações sem
largar o seu já costumeiro sorriso. Adélia é
peça fundamental nos projetos de Mendes
Leal: foi ela a escolhida para a direção do
Bairro Alto Hotel no início dos anos 2000
– a EXAME contou, aliás, a sua história na
edição de março deste ano – e seguiu de lá
para continuar ao leme do Valverde Lisboa.
Em Santar, a direção é de Luís Santos, mas
em época de abertura – o hotel foi oficial-
mente inaugurado no final de julho – todas
as mãos experientes são necessárias. O que
significa que Adélia tem dividido o seu tem-
po entre Lisboa e o Dão para garantir que
não há qualquer falha no cumprimento dos
seus exigentes padrões de qualidade.
Durante estes dias, a tarefa que tem ocu-
pado a agenda dos responsáveis é a contra-
tação de pessoal para garantir o serviço.
Se nas grandes cidades já é algo complexo,
“imagine no Interior do País”, atira Adélia.
Aqui o passa-palavra é o melhor cartão de
visita e vão continuando a aparecer pes-
soas que ouviram dizer que o Valverde está
36 . EXAM E . OUTUBRO 2023
OS PROJETOS
VALVERDE
O grupo dá sinais de querer
tornar-se um incontornável
player da hotelaria no País
> VALVERDE LISBOA
Abriu em 2014, duplicou o número
de quartos em 2020 e tem garantido
distinções nacionais e internacionais
tanto em termos de alojamento como
de restauração. A localização privilegia-
da na Avenida da Liberdade faz desta
unidade uma importante montra para o
[agora] grupo, com 48 quartos e suítes.
> VALVERDE SANTAR
Inaugurado em julho deste ano, tem 21
quartos e suítes, jardins e vinha própria.
Quer distinguir-se pelos serviços de
bem-estar e pela integração na comu-
nidade que o rodeia. É um convite ao
descanso e à tranquilidade longe das
grandes cidades.
> VALVERDE ACADEMY
Nasce após a Covid-19 com o objetivo
de recrutar pessoas que queiram ter
contacto com a hotelaria. Permite aos a contratar. Enquanto isso, o staff mais an-
trainees experimentar a área do front tigo – portanto, aquele que ali está desde
office, estar à porta, acompanhar o julho – vai assegurando um serviço que difi-
cliente ao restaurante… Já formou mais cilmente tem falhas. Os elementos das equi-
de 40 jovens e tudo aponta para que pas já passaram por Lisboa para aprender,
continue a crescer, respondendo às e alguns dos alunos da Valverde Academy
necessidades do grupo e do setor. (um projeto iniciado por Adélia Carvalho
> BOLSA ADÉLIA CARVALHO
para formar jovens que tenham interesse
no setor da hospitalidade) já estiveram em
A COO do grupo Valverde, que só se Santar. Não é difícil encontrar, também, ele-
licenciou depois de muitos anos a mentos da equipa de Lisboa nos espaços do
trabalhar no setor, achou que era im- novo Valverde, a partilhar experiência e a
portante permitir aos seus funcionários fazer os últimos ajustes.
um percurso idêntico, se for essa a sua
vontade. Nasceu este ano, e é atribuída, O PRIVILÉGIO DO TEMPO
através de um processo de candidatura Aqui, há duas coisas que se destacam: o si-
e seleção, a quem estiver disponível
lêncio e o abrandamento imediato do tem-
dentro da equipa do grupo Valverde. O
po. De manhã, são o chilrear dos passari-
vencedor tem de mostrar vontade de
estudar, continuando a trabalhar, num
nhos e o repicar dos sinos que marcam a
regime de part-time ou outro. Tem de hora certa os únicos sons que acompanham
escolher um curso numa área relacio- o pequeno-almoço ou um recomendado
nada com a hotelaria, ou gestão pura, passeio pelos jardins. Até as vozes das con-
ou comunicação ou recursos humanos. versas dos hóspedes em nosso redor soam

JOEE WONG
BRUNO BARBOSA
mais baixas. Por outro lado, a tranquilidade
do staff – e o ritmo com que as pessoas de
Santar levam a vida, ao sabor do que manda
a Natureza e não do que parecem mandar
as cidades – reduz também o passo dos que
vieram até aqui para passar uns dias.
Entre a piscina exterior aquecida, o SPA,
a piscina interior ou as diversas atividades
que podem ter lugar em redor da proprie-
dade, é fácil esquecer que há ponteiros de
relógio a girar rápida e ininterruptamente.
Claro que convém lembrar a hora da reser-
va no restaurante Memórias, onde o chefe
Luís Almeida, natural de Viseu e com cartas
dadas em alguns renomados restaurantes
internacionais, dá à gastronomia portu-
guesa o palco que ela merece. Sem grandes
invenções, mas com uma técnica elegante
e cuidada, privilegia os ingredientes da re-
gião e muitos deles crescem em redor do
Valverde Santar.
“Não são as pessoas, mas as instituições,
que têm de valer por si”, dir-nos-ia Pedro
Um lugar para cada momento do dia
Um pic-nic no jardim, um passeio nas vinhas,
descansar num cadeirão ou dar umas braçadas
BRUNO BARBOSA
BRUNO BARBOSA
Mendes Leal no início da nossa conversa.
Para o CEO do Valverde, a sua presença não
pode nunca ofuscar o trabalho que é feito
pela equipa que, em redor da nossa mesa e
Não são pelas divisões do hotel, faz com que a ex-
as pessoas periência de quem passa por aqui seja es-
pecial. É por isso, justifica, que prefere ser
mas as parco em palavras enquanto espera que os
instituições projetos que desenvolve falem por si. E se,
que têm até agora, Mendes Leal tem surpreendido
pelas apostas nem sempre óbvias e pela ele-
de valer vada qualidade do que oferece – que se tem
por si” traduzido também num negócio com ele-
vada solidez –, o responsável deixa antever,
Pedro Mendes Leal com um brilho nos olhos, que pode não fi-
CEO do Valverde
car por aqui no que a projetos diferentes diz
respeito. “Mas isso fica para depois”, atira
com uma gargalhada. “Assim que houver
novidades, conto-lhe. Mas agora vou traba-
lhar para as poder ter”, diz sem acrescentar
outra palavra e abandonando a sala com um
sorriso divertido.
Haverá outro Valverde à espreita? E
OUTUBRO 2023 . EXAM E . 37
 Micro
PETER VILLAX / Presidente da Associação das Empresas Familiares
“O que lidera
a prosperidade
de um País
é o seu trabalho”
O presidente da Associação de Empresas Familiares
falou à EXAME sobre os desafios – e as soluções
– que o País e as empresas enfrentam, no arranque
das comemorações do 25º aniversário da AEF
Texto Margarida Vaqueiro Lopes Fotografia José Carlos Carvalho
A
redução de impostos é
desejável, admite Peter
Villax, mas não é a solu-
ção mágica para um País
mais próspero. O CEO da
Mediceus e chairman da Bionova Capital
for Health, que preside também à Associ-
ação de Empresas Familiares, acredita que
o sucesso de Portugal passa pela simplifi-
cação das leis e pelo aumento da previsi-
bilidade jurídica, pela melhoria da gestão
dos dinheiros públicos e pelo aumento da
eficácia dos serviços e ainda pela capaci-
dade de o Governo olhar para as empresas
como parceiros, e não como adversários,
reconhecendo as que melhor pagam, cres-
cem e as que mais inovam.
Muitas delas, recorda, são organizações
familiares, que recorrentemente dão pro-
vas de resiliência, agilidade e capacidade
de inovação, sobretudo em tempos de cri-
se. No arranque das comemorações dos 25
anos da Associação de Empresas Famili-
ares (AEF), Peter Villax quer o executivo
e as empresas a trabalhar juntos, rumo a
um crescimento sustentado do PIB de, pelo
menos, 4%. “Se a Irlanda consegue, nós
também conseguimos, porque o aumen-
to do PIB é a solução, não para todos, mas
para grande parte dos nossos problemas e
do mal-estar, que temos no País”, garante.
No final deste mês, a 19 e 20 de outubro,
a AEF dá o pontapé de saída num ano de
38 . EXAM E . OUTUBRO 2023
iniciativas, que querem ajudar a pensar o
tecido empresarial e o País, com um con-
gresso que já tem a presença confirmada
de Marcelo Rebelo de Sousa e do ministro
da Economia, António Costa Silva.
As empresas familiares continuam a ter
muito peso no nosso país, mas, por ve-
zes, parece que há uma dissociação en-
tre o que elas fazem e o que as pessoas
pensam delas – que são pequenas, pouco
relevantes… No entanto, temos exemplos
como a Delta e a Jerónimo Martins, que
estão entre as maiores e as melhores de
Portugal. Sente esta dissociação? Mas temos empresas como a Bial...
Falou da Delta, que é a empresa familiar Ainda não cheguei à Bial ou à Hovione [ri-
portuguesa com a melhor comunicação, sos], que não são características das em-
não apenas como empresa familiar mas presas familiares portuguesas, as quais
também como empresa de excelência. efetivamente costumam estar em setores
Afirma-se enquanto empresa familiar com bastante tradicionais, e isso tem que ver
orgulho de o ser. Sobre a dissociação... As com a necessidade de capital. Quando
empresas familiares não se dão a conhecer. eu começo uma empresa, se recorrer ao
Normalmente os respetivos gestores não capital da família, consigo arrancar com
gostam de falar com a comunicação social, uma empresa muito mais facilmente. Isso
e como não gostam, não aprendem a falar é comum em setores tradicionais. Mas vol-
com ela. Portanto, a imagem que existe na tando à dissociação: a Jerónimo Martins é
opinião pública é multifacetada: a empresa claramente vista como uma empresa fami-
familiar é a mercearia da esquina, que tem liar, a Sonae também – são ambas dirigidas
lá o pai, a mãe e o filho; é a PME do Norte por filhos de grandes presidentes. Nenhum
ou de qualquer distrito do Interior do País, deles fundador, mas tanto o eng. Belmiro
que está a crescer, que opera num setor não Azevedo como o sr. Alexandre Soares dos
necessariamente de tecnologia, mas, pelo Santos transformaram as empresas, que já
contrário, num setor tradicional... existiam, em colossos.
 Curiosamente, ambos falavam mais à co-
municação social do que os sucessores...
E o Belmiro de Azevedo muitíssimo bem.
O Alexandre Soares dos Santos era muito
Normalmente, interventivo, já o Belmiro de Azevedo não
os gestores era tão confrontacional, mas ambos eram
muito interventivos, e os filhos dos dois
de empresas não aparecem na comunicação social – o
familiares que é uma opção legítima. Defendo que
não gostam devem aparecer e que devem comunicar,
porque comunicar uma empresa familiar
de falar com é muitíssimo importante.
a comunicação
social” Peter tem tentado comunicar as empre-
sas familiares, e a AEF está quase a cele-
brar 25 anos. O que não teria acontecido,
no País, se a AEF não existisse?
Em primeiro lugar, as empresas familia-
res são extremamente resilientes. O seu
grande objetivo é o longo prazo, portan-
to, com ou sem associação, elas teriam
continuado [risos]. Na realidade, o que
trouxemos nestes 25 anos foi uma voz!
E juntámo-las. É tão importante fazer o
networking.
É difícil juntá-las?
Não, de todo. É fácil, porque elas gostam
de se juntar, e nós organizamos imensas
iniciativas para tornar isso uma realida-
de. Ora, a iniciativa com maior sucesso
é a Next In Line [um grupo de pessoas,
composto pelos jovens na linha de suces-
são das empresas associadas]. Há cerca de
dez anos, passámos a acolher vogais da
direção, na casa dos 30 anos. Hoje em dia,
temos na direção uma maioria de jovens.
Eu próprio tenho de pensar na minha su-
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 39
 Micro

cessão, é importantíssimo. E dei a esses

jovens na direção, àqueles que daqui a
uns anos vão estar a dirigir a empresa
familiar, carta-branca para a dinamiza-
ção... Nessas iniciativas, as Next In Line,
eu nunca estou presente.

Mas a AEF tem mais iniciativas para as

associadas.
Trouxemos formação para os membros
das empresas familiares, aconselhamen-
to, aproximação aos consultores... Isto
traz à sucessão a questão do governan-
ce. E aqui temos o Governo da Sociedade
e o Governo da Família – por isso é que
usamos governance, em inglês [risos]. É
que a família também precisa de governo,
porque tem de interagir com a empresa,
que é uma dimensão grande, complexa,
com vida própria. Quando temos uma
empresa na fase do fundador, o gover-
nance é íntimo, porque é o fundador que
gere a empresa e a família. Quando a em-
presa cresce, é fundamental existir esta
governance. Tem de haver canais e regras
de comunicação, em que os membros da
família têm de perceber que são, acima
de tudo acionistas, e não patrões. Patrão
é um conceito antiquado. São precisos ór-
gãos, de um lado e do outro, para as coisas
se organizarem e tudo fluir como deve.
Portanto, trouxemos uma espécie de for-
malização do processo de interação entre
os acionistas da empresa, e entre eles e a
administração. Digo-lhe, as famílias que Porque a sucessão, às vezes, é tão difícil
começaram a organizar-se há mais tempo nas empresas familiares? Hoje, já se olha
são as que sobrevivem melhor. Temos um para esta questão de forma diferente?
caso que eu acompanhei, pessoalmente, Numa família, a sucessão tem aspetos emo-
que é o da Vista Alegre... cionais, importantíssimos. Quem vai ser A complexidade
o sucessor? O filho, o sobrinho, o neto? É e a incerteza
Que já não é uma empresa familiar há complicado. Para se conseguir uma sucessão
vários anos... tranquila, é preciso tirar a emoção da ques- das leis são
Correto. Nos anos 1990, eu ia às assem- tão. Primeiro passo: ter uma cultura de méri- dos principais
bleias gerais (AG) da Vista Alegre para to, que têm de ser os pais a incutir aos filhos. obstáculos ao
aprender o que não se deve fazer e, efeti- Se for o fundador a fazê-lo, 90% do trabalho
vamente, ela deixou de ser uma empresa fica feito. Por exemplo: o Bernard Arnault, da funcionamento
familiar, porque os acionistas não se sou- LVMH, tem cinco filhos, e todos têm capaci- das empresas”
beram organizar. Só se encontravam nas dade para suceder ao pai e, atualmente, têm
AG, e estas eram longas horas de grande todos cargos elevadíssimos. Tendo em con-
discussão com um escrivão do notário ta que é a maior empresa da Europa, com a
a anotar tudo. Aprendi que as decisões maior capitalização bolsista, esses cinco não
têm de ser tomadas antes da AG e que estão nos lugares onde estão se não fossem
tem de haver uma comunicação enorme muito bons. Aí a cultura de mérito não vai
entre os acionistas, e entre estes e a ad- ajudar, porque são todos ótimos [risos], mas
ministração. normalmente há um que se distingue e a cul-

4 0 . EXAM E . OUTUBRO 2023


tura ajuda. Depois, o processo de sucessão
deve ser, idealmente, longo. O melhor exem-
plo de sucessão que eu conheço, em Portu-
gal, é o da Bial, quando António [Portela] ti-
nha 36 anos e Luís [Portela] o nomeia CEO,
numa altura em que o próprio Luís ainda era
bastante jovem. E isso permite, se as coisas
não correrem bem, intervir. Não foi preciso,
o processo correu bastante bem.
As empresas portuguesas – muitas fami-
liares – demonstraram, durante a pande-
mia, para falarmos da crise mais recen-
te, muita resiliência mas também muita
agilidade. O próprio executivo revelou ter
grande agilidade em várias áreas.
Quando há situações de emergência, te-
mos uma agilidade extraordinária... Hou-
ve vários casos, durante a pandemia, em
que eu até trocava mensagens de What-
sApp com membros do governo.
Então, porque perdemos esta agilidade?
Ah, Margarida, isto é uma entrevista e não
uma sessão de psicanálise [risos], mas res-
pondo-lhe assim: a maior oportunidade
que o poder político perdeu na fase da Co-
vid-19 foi não ter aproveitado para fazer re-
formas da Administração. Foi claramente
uma oportunidade perdida, porque é nas
crises que se podem mudar todas as regras
da operação. Aqueles que pensam de ma-
neira diferente – e eu penso de maneira di-
ferente! – têm de dizer que há sempre forma
de fazer melhor. E o facto de termos sem-
pre feito da mesma maneira não é justifica-
ção para não mudar. Mas indo um pouco à
psicanálise: temos um sistema político, em
Portugal, que é obra do 25 de Abril, e que
está predicado numa coisa muito impor-
tante: evitar repetições do Estado Novo. Ou
seja: dividir o poder, atomizar o poder e a
autoridade para que ninguém tenha poder
e autoridade. Por isso é que temos minis-
tros que se queixam da Lei. Caminhámos
para soluções que evitam situações de po-
der pessoal, para um nível tão extremo que
perdemos a eficácia.
Estamos de acordo, porém, sobre como
a democracia é incrível...
Sim! Até ao tutano!
Mas também temos visto a força da pres-
são social a condicionar decisões políticas,
precisamente porque vivemos em demo-
cracia. De que forma é que esta instabili-
dade afeta as empresas e o investimento?
A complexidade e a incerteza das leis são
dos principais obstáculos ao funcionamen-
to das empresas. Há setores económicos,
nomeadamente o imobiliário e urbanismo,
em que nem os especialistas, ilustres juris-
tas, se conseguem entender. E isto porque
há um emaranhado legal ao nível nacional
e ao nível municipal, e depois ainda há a
questão do ambiente. Resultado: é muitís-
simo difícil investir. Depois, se o governo
altera repetida e sustentadamente as regras
do arrendamento ou da habitação, aqueles
que constroem casas não sabem se o vão
fazer, porque desconhecem se e quando é
que as regras, que determinam os seus cál-
culos iniciais do retorno sobre investimen-
to, vão mudar. Não estou a falar do aspeto
ideológico! Isso é outra dimensão. O go-
verno pode adotar determinadas medidas,
orientadas pela sua ideologia, que podem
ter um efeito negativo, mas isso é prerro-
gativa de um governo democraticamente
eleito. Porém, os projetos económicos e os
projetos de investimento demoram anos a
desenvolver e a rentabilizar. Portanto, se
alterar as regras, o governo está a dizer a
um setor para não fazer nada, porque não
saberá com que linhas se cose para o ano.
Como as empresas podem fazer “lobby”
para que isso se altere?
Aqui estou eu a falar do problema! Não lhe
chamo lobby, chamo-lhe comunicação.
Não vale a pena estar a dizer que precisa-
mos de impostos mais baixos. É óbvio que
toda a gente quer menos impostos, sempre,
mas temos de pagar pelos erros do passa-
do e ter as contas certas, e o governo está
a fazer um ótimo trabalho nessa área. O
dinheiro não estica. Agora, devemos con-
centrar-nos nas condições que o governo
deve criar para que consigamos investir,
trabalhar, empregar, produzir, exportar
de forma previsível. E aí vamos começar
a resolver o problema de um PIB baixo, de
um crescimento anémico.
Para termos uma economia mais saudável?
O que nós queremos é um País mais próspe-
ro. O que lidera a prosperidade de um País é
o trabalho, e o mais produtivo é o trabalho
organizado em empresas. Quanto maiores,
mais produtivas são, porque têm mais eco-
nomias de escala. Em termos políticos, ou-
vimos falar muito da importância das PME.
Porquê? Porque dão mais votos. São 100 mil.
Mas as grandes empresas é que são o motor
económico do País, porque levam as PME
atrás como prestadoras de serviços. Temos
de deixar que as microempresas sejam, um
dia, pequenas, depois médias e depois gran-
des. Em Portugal, a maioria das grandes em-
presas é familiar. Portanto, nós, governo e
empresas, temos de juntar as mãos e criar
condições para fazer crescer o PIB susten-
tadamente. 4% ao ano, pelo menos! Se a Ir-
landa consegue, nós também conseguimos,
porque o aumento do PIB é a solução, não
para todos, mas para grande parte dos nos-
sos problemas e do mal-estar que temos no
País. Há indicadores muito positivos, de um
grande desenvolvimento social – mortalida-
de infantil, esperança média de vida, segu-
rança –, mas temos este mal-estar, que tem
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 41
 Micro

que ver com este PIB, com setores como a

Justiça, a Saúde e a Educação, que não con-
seguem dar resposta aos portugueses.

Não parece ser só falta de dinheiro, até

porque os orçamentos para algumas des-
sas áreas têm sido reforçados, como o SNS.
O problema não é a falta de dinheiro. Va-
mos parar de dar mais dinheiro e vamos
passar a geri-lo melhor! Na Educação, não
podemos obrigar os professores a fazer
centenas de quilómetros para irem traba-
lhar. Não faz sentido.

Então, o que podem as empresas fazer

para incentivar estas mudanças?
Primeiro, é lançar a mensagem – que é o
que estamos aqui a fazer hoje [risos]. Va-
mos trabalhar em conjunto e falar daquilo
que vai incrementar o investimento, o em-
prego e a exportações, que é a certeza legal.
Saneiem as leis.

São precisos canais mais diretos para fa-

lar com o governo?
Os canais existem, somos muito bem re-
cebidos. O problema é transformar a pa-
lavra em ação. Continuando: simplifiquem
as leis, porque quando há ineficácia jurídi-
ca, como a que temos no nosso país, o ges-
tor parte para um negócio com uma base
inicial de desconfiança. Não é assim que
se fazem negócios. Têm de ser feitos numa
base de confiança. Se eu tivesse a certeza da
eficácia dos tribunais, conseguia fazer ne-
gócios muito mais depressa. Depois, temos
de melhorar a gestão dos dinheiros públi-
cos. E isto é claramente um recado para o
SNS, que é um dos maiores fatores de co-
esão nacional. É importantíssimo. Gostava
de ter um SNS para 100% da população – a
ADSE tem mil milhões de euros no banco,
o SNS não... Devíamos pensar nisto.
O mesmo deve ser aplicado à Educação,
como já referiu, e, aliás, à Administração
Pública no geral. Mas queria aproveitar
para lhe perguntar outra coisa, antes de
terminarmos. Como travamos a saída do
País de tantos portugueses qualificados?
É uma sangria. Os baixos salários que paga-
mos em Portugal fazem com que os jovens
altamente qualificados partam para ganha-
rem o dobro ou o triplo. Não podemos con-
tinuar a pagar os baixos salários que paga-
mos. De novo, não vemos o governo a fazer
nada para estancar essa sangria! O governo
julga que o Plano de Recuperação e Resi-
liência (PRR) é a solução. O PRR é muitís-
simo bem-vindo, mas temos de assegurar
Devíamos um ambiente favorável para o PRR vingar.
conseguir subir [...] Custou dinheiro formar esses jovens, nas
nossas ótimas universidades públicas. Per-
salários, não demos esse investimento e estamos a con-
pela escassez na tribuir para a riqueza de outros países em
profissão mas concorrência connosco. Não conseguimos
produzir mais, porque nos faltam as pessoas
pelo aumento altamente qualificadas. Há certos setores em
de negócio, que que os ordenados sobem, como na infor-
me permite ter mática, por via da escassez de pessoas. Eu,
para ter bons profissionais, vou ter de redu-
mais margem, zir as minhas margens de comercialização –
mais lucro logo, estou a enfraquecer a minha empresa,
e, logo, pagar e devia poder aumentar preços, mas, para
manter ou aumentar a competitividade, não
melhor” posso, logo vou reduzir a minha rentabilida-
de. Nós devíamos conseguir subir salários,
não pela escassez na profissão mas pelo au-
mento de negócio, que me permite ter mais
margem, mais lucro e, logo, pagar melhor. E

4 2 . EXAM E . OUTUBRO 2023

 Micro

MERCADO

Madeira:
sem travão
no imobiliário
A JLL expandiu a sua presença no mercado
nacional e inaugurou a mais recente loja em pleno
centro do Funchal. Um mercado que já é o quarto
mais caro do País e cuja dinâmica os responsáveis
políticos garantem que não irão refrear
Texto Marta Marques Silva

É
mais um ponto no ma-
pa-mundo que cobre a
parede lavada do novo
escritório da JLL. A bi-
centenária empresa de
construção e imobiliário, que tem sede
em Chicago, chegou este mês à Madeira,
seduzida por um mercado dinâmico, que
não foge à tendência do continente. O úl-
timo ano foi de recordes absolutos, tan-
to em número de fogos vendidos quan-
to em valor. O preço do metro quadrado
nesta Região Autónoma atingiu, no pri-
meiro trimestre do ano, os €1 582, supe-
rado apenas pelas áreas metropolitanas
de Lisboa e Porto e pelo Algarve. Ainda
assim, Pedro Lancastre, CEO da JLL Por-
tugal, acredita que a tendência não esta-
rá esgotada: “É um mercado que vem de
níveis de preços mais baixos e, portanto,
poderá existir ainda alguma margem para
subir”, salientando que, na última década,
praticamente não se construiu na Madeira
– “É um mal nacional”.
Esta é a 8ª loja da marca em Portu-
gal, cinco das quais foram inaugura-
das desde o início de 2021, à medida
que a empresa alargava a sua aposta a um
mercado residencial em ebulição. A imo-
biliária, que tem representação física em
Lisboa, Porto, Cascais, Oeiras, Comporta,
Algarve e, agora, também em pleno cen-
tro do Funchal, assume que haverá uma
aposta em projetos turísticos – enquanto
consultores e mediadores –, mas que é na
habitação que residem as principais ex-
pectativas: “Onde sinto uma maior vonta-
de de investir por parte dos nossos clien-
tes é no residencial. Pela escassez de novos
projetos, mas também pela vontade, não
só do mercado doméstico, mas também
do mercado internacional, de investir em
imobiliário residencial na Madeira.”
Uma procura alavancada nos últimos
anos pelo boom turístico na região. Eleita,
em 2022, pelo 8º ano consecutivo, como
Melhor Destino Insular do Mundo, pelos
World Travel Awards, a região atingiu, em
2017, o recorde de dormidas que, nesse
ano, superou os 8,3 milhões – subiu 43%
em dez anos. À pressão do turismo, com

4 4 . EXAM E . OUTUBRO 2023

 NÚMERO DE FOGOS VENDIDOS VS. CONSTRUÍDOS reflexo na promoção de projetos de hote-
laria e no investimento para alojamento
4 500 2 374 523 local – que o presidente do Governo Re-
4 000 Nº médio de Nº médio de gional da Madeira garante ser para manter
3 500 fogos vendidos fogos concluídos
–, somam-se os estrangeiros que aqui pro-
por ano por ano
3 000
curam residência, e o retorno de emigran-
2 500
2 000
tes, nomeadamente, vindos da Venezuela.
1 500 As graves crises – económica, políti-
1 000 ca, financeira e de segurança – que atin-
500 giram, nos últimos anos, aquele país trou-
0 xeram muitos madeirenses de volta a casa,
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
e também os seus descendentes. Entre a
4 142 população estrangeira que estabeleceu re-
NÚMERO DE FOGOS VENDIDOS NOVOS E USADOS Fogos vendidos
em 2022 sidência na Madeira após 2010, 23% vie-
Peso do números de fogos novos vendidos no total de fogos +16% vs. 2021 ram da Venezuela, seguidos por britâni-
55% 57% 47% 42% 38% 32% 27% 25% 27% 24% 19% 21% 18% 19% cos, brasileiros, alemães e italianos; 18%
4 500
tinham mais de 65 anos. Mas o mercado
4 000
3 500 internacional representou, em 2022, ape-
3 000 nas 9% do total de casas vendidas, e 15%
2 500 do seu valor – o que é, ainda assim, um
2 000 salto de 300% face ao peso que tinha no
1 500
1 000
ano que precedeu a pandemia (4%).
500 O pulo maior registado nos valores
0 transacionados face à proporção que os
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
estrangeiros têm no número de imóveis
vendidos sugere um cliente com recursos
VALOR DOS FOGOS REPRESENTATIVIDADE financeiros, que procura as localizações
VENDIDOS NA MADEIRA DOS ESTRANGEIROS ímpares da ilha e a excelência na constru-
EM MILHARES DE EUROS NA AQUISIÇÃO DE CASA ção. Esta é, aliás, uma das razões que justi-
1 000 000 841 469 ficam também a aposta da JLL neste terri-
2019 2020 2021 2022
800 000 tório: “A JLL está presente onde o produto
Valor imobiliário tem qualidade e a qualidade do
600 000
imobiliário novo que está a ser feito aqui é
400 000
5% 7% 8% 15%
317 653 simplesmente incrível. Tem padrões mui-
GETTYIMAGES

179 121 to superiores ao que temos no continen-

200 000
4% 5% 6% 9% te. Obviamente que esta oferta não pode
0 ser barata”, refere a Head of Residential
2009 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2022 Número
da imobiliária, Patrícia Barão. Para Joana
Fonseca, Head of Strategic Consultancy &
CARATERIZAÇÃO DA POPULAÇÃO QUE ENTROU NA MADEIRA APÓS 2010
Research, a qualificação da oferta que vai
ESTRUTURA MOTIVOS TOP 5 chegar ao mercado nos próximos anos, a
ETÁRIA DA ENTRADA NACIONALIDADE par do desequilíbrio entre a oferta e a pro-
Educação cura, deverá continuar a suportar os pre-
Acima dos 65 anos Trabalho Itália ços, tendo o valor do metro quadrado cres-
18%
Alemanha cido mais de 30% desde 2019.
Outros A mesma responsável não descarta o
Brasil impacto do atual contexto económico –
25-64 anos Reunificação familiar com a subida da inflação e das taxas de
Reino Unido juro –, o que conduz a uma natural retra-
Estabelecer residência ção da procura. Face ao período homólo-
+ Venezuela go, o número de casas vendidas caiu 12%
Retorno de emigrantes
15-24 anos 23% no primeiro trimestre deste ano – e 5% em
47% valor. No entanto, em cadeia, quando com-
<15 anos
parado com o último trimestre de 2022, as
Fonte JLL e INE MT/EXAME
vendas avançaram 7%, em número e 8%

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 45
 Micro
em valor. “Há um ajustamento que con-
sideramos perfeitamente natural, na Ma-
deira e no País como um todo. Hoje quem
compra são as pessoas com mais capacida-
de económica e com menor tendência para
recurso ao crédito, ou ao crédito total.”
MERCADO LIVRE
Apesar da conjuntura, foram vendidos 4
142 fogos na Madeira em 2022, no valor
total de €841 milhões – mais 16% e 38%,
respetivamente, face ao ano anterior – e
Pedro Calado, presidente da Associação de
Municípios da Região da Madeira, assegu-
ra que há espaço para mais crescimento.
“Só no setor do Funchal, temos previsto,
nos próximos quatro a cinco anos, um
crescimento muito acentuado, em todos
os segmentos. Não só no segmento mé-
dio, médio/alto, mas também no segmen-
to mais baixo, criando oportunidades para
os jovens e jovens casais, com rendimen-
tos mais baixos.”
Paulo Pereira, presidente da Ordem
dos Economistas da Madeira, salienta que
o imobiliário é um ativo de preservação de
valor face ao impacto da inflação na des-
valorização da moeda, além do importante
papel que tem desempenhado em termos
4 6 . EXAM E . OUTUBRO 2023
de rentabilidade para os proprietários: “Na
Madeira, os imóveis afetos ao alojamento
local aumentaram cerca de mil unidades,
só este ano. Não é possível existir uma res-
posta com esta dimensão por parte da ho-
telaria. A opção mais imediata é aproveitar
o stock já existente, que permite rentabili-
dades maiores para os seus proprietários,
o que atrai pessoas para a sua aquisição,
aumentando o preço.”
Uma dinâmica onde os responsáveis
políticos da região não querem interferir.
Na condição de presidente da Câmara Mu-
nicipal do Funchal, Pedro Calado assegu-
ra: “Não vamos acabar com o alojamento
local, nem de perto nem de longe.” Sus-
tenta que, das dez freguesias que com-
põem o concelho do Funchal, apenas uma
tem um rácio, de número de alojamen-
tos sobre o número de fogos residenciais,
superior a 25%, ficando a média abaixo
dos 7%, além do importante papel que
este segmento tem desempenhado na re-
qualificação urbanística, nomeadamente
do centro histórico, e do impacto econó-
mico na região. “Há centenas de famílias
com postos de trabalho que estão criados
e constituídos no alojamento local. Acho
que esta tributação acrescida, de mais 15%
GETTYIMAGES
em cima da tributação que já existia, é um
desastre. Nós não vamos aplicar estas me-
didas aqui no Funchal. Julgo que na região
também será esse o caminho.”
Miguel Albuquerque confirma: “So-
mos contra a interferência do Estado no
mercado de arrendamento e no mercado
imobiliário. Somos contra o excesso de tri-
butação sobre as transações imobiliárias
e sobre todas as componentes do inves-
timento imobiliário. E, por conseguinte,
entendemos que a falta de habitação em
Portugal não resulta da prosperidade do
setor imobiliário, nem do alojamento lo-
cal, resulta de uma insuficiência do Estado
em colocar casas acessíveis no mercado.”
Diz, por isso, que as recentes medidas de
controlo do mercado imobiliário apresen-
tadas pelo executivos de António Costa –
como o fim dos vistos Gold, os limites à
atualização dos preços de arrendamento,
novas licenças de alojamento local mais
restritas ou a sua tributação adicional –
não serão replicadas na Madeira. “Neste
momento, o que nos interessa é manter
o crescimento do imobiliário, que espe-
ramos que atinja os €1 000 milhões este
ano, e que contribua para o maior PIB al-
guma vez registado na região.” E
Um mundo
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 Micro
F I L I PA PAT O & W I L L I A M W O U T E R S
Os vinhos
puros da agricultura
biodinâmica
É no meio do campo, que se sente feliz. A engenheira química,
que se tornou enóloga e viticultora, quer também ser agricultora,
contribuindo para a biodiversidade e a harmonia entre terra
e cosmos. Dá nova vida às vinhas velhas e recupera as castas
tradicionais da região, onde a Baga é rainha
Texto Cesaltina Pinto Fotografia Lucília Monteiro
F
ilipa Pato colhe uma uva
de um cacho e prova: “Hu-
uummm! Já estão boas.
Esta baga, criada desta
forma, tem um aroma e
uma fruta fantásticos. Neste ano, a pro-
dução até é boa. Vamos começar a vindi-
mar já para a semana. Amadureceu mui-
to cedo...” Estávamos na segunda semana
de agosto, quando a fomos encontrar nas
leiras de vinhas velhas, em Casal Comba,
Bairrada, numa zona que fica apenas a 15
km do mar. A folha da videira apresentava
um aspeto esbranquiçado. “Pusemos, por
causa do calor, um caulino, uma espécie de
pó talco, que funciona como protetor solar.
Por isso é que estão brancas”, explica. Nada
de pesticidas, herbicidas ou inseticidas in-
dustriais, portanto.
O que impera aqui é a agricultura bi-
odinâmica, um modo de produção agrí-
cola, fundada pelo cientista austro-ale-
mão Rudolf Steiner, no início do século
XX. Neste processo, a exploração agrícola
deve ser autossustentável, proveniente da
harmonia do solo, das plantas e dos ani-
mais, conjugados com os ciclos da terra e
do cosmos e usando recursos da própria
zona geográfica. “Reparem, esta videira
sobe pela oliveira. Estamos a plantar cada
vez mais oliveiras, nestas vinhas velhas.
Estão a ver aí as camadas de argila cal-
cária? É fantástico. Também há por aqui
algumas nogueiras, porque os pássaros
as apanham, e são eles que fazem a se-
menteira”, descreve Filipa Pato, enquanto
4 8 . EXAM E . OUTUBRO 2023
nos conduz, num pequeno todo-o-terre-
no, por entre as suas pequenas parcelas
de vinha, que, distribuídas, aqui e ali,
somam já, no total, cerca de 20 hectares.
Cada vez mais apostada em fomentar
a biodiversidade, conta como usa “o ver-
gueiro”, “um ótimo antifúngico”, para atar
a videira ou fazer infusão para aplicar na
vinha; como utiliza os rebentos de cana,
que, por passarem por entre as rochas, ali
têm muito silício; como pretende “plantar
aveia, porque é boa para tirar a grama”, ou
recolher muitas sementes, como o funcho,
que hão de ter utilidade. “Uso muitas in-
fusões de várias plantas. Dá mais trabalho,
mas costumo dizer que fazer biodinâmica ná-las. Fazem uma boa descava. Assim, o
é como fazer um estrela Michelin: tem de solo não ganha frechas, e as videiras ficam
haver um mise en place, a preparação an- mais protegidas das doenças. Além disso,
tes da aplicação”. Depois da vindima, vai comem as ervas à volta, mas não comem
mesmo plantar favas e tremoços. “Estou a as cepas.”
plantar também figueiras e macieiras tra- O barulho do motor de um pequeno
dicionais, até porque os porquinhos tam- trator anuncia a chegada do João, “o ma-
bém gostam muito de maçãs”, diz, com nager dos porquinhos”. Vem deitar água
enorme entusiasmo. nos bebedouros, que também servem de
E os porquinhos – assim mesmo, com banheira. E é vê-los a rebolarem-se, fazen-
diminutivo, porque são pequenos – ali es- do lama. Filipa até fez um curso de pro-
tão, felizes, a focinhar na terra, e ela a olhá- dução de leitão, para melhor cuidar deles.
-los, embevecida e divertida. “Tenho vári- São já uma dúzia. Os brancos são um cru-
as famílias de porquinhos. Como veem, o zamento de vietnamita com bísaro da re-
solo está supermobilizado, até parece que gião, precisamente para serem pequenos.
passou aqui um trator.” Num solo com ar- Os pretos são bísaros serranos. Duas porcas
gila calcária, compacto e duro, difícil de estão grávidas, o que significa que a famí-
cavar, o focinhar dos porquinhos ganha à lia vai aumentar. Também andam por ali
enxada. “Como não conseguem focinhar ovelhas e a estas juntar-se-ão uma vaca e
mais do que dez centímetros, não afetam um boi. “É uma forma de limpar e purifi-
as raízes das videiras e até ajudam a oxige- car. Os terrenos que tenho comprado, até

“Uma parcela
com 6 mil metros
faz aí uns 800,
900 kgs, cerca
de 500 garrafas.
Cada uma pode
chegar aos €200”
é mais nessa perspetiva.” Amante da vida
no campo, Filipa quer ser mais agricultora
do que viticultora ou enóloga.
Aos 48 anos, a filha do conceituado
produtor de vinhos, Luis Pato, natural da
Bairrada, está totalmente empenhada na
recuperação das castas da região. Auto-
nomizou-se do pai e começou a comprar
vinhas velhas e abandonadas. Nos tintos,
só trabalha com Baga. Nos brancos, usa a
Bical, a Cercial, a Maria-Gomes e o Arin-
to. “Prefiro manter este património, que é
espetacular. Estas são as castas que simbo-
lizam o terroir daqui, que dão caráter dife-
renciador a tudo o resto. Além disso, a Baga
em vinhas velhas é realmente melhor.”
Estamos já numa outra leira de vinha.
Por aqui, fruto da pobreza da região, em
que a única riqueza era um quinhão de ter-
ra, as parcelas são sempre muito pequenas
e estreitas, difícil de industrializar, porque
eram sucessivamente divididas para a he-
rança dos filhos. “Esta estava abandonada,
era uma selva de videiras e arbustos. É pre-
filoxérica. Recuperámo-la e, desde 2015,
que fazemos um só vinho dela, muito es-
pecial”, conta Filipa. Esse vinho muito es-
pecial é o Nossa Missão, porque, além de
ter merecido 96 pontos na escala de Robert
Parker – um dos mais celebrados críticos
de vinhos –, tem um valor afetivo. “O Nossa
nasceu quando eu e o William [Wouters]
começámos a fazer vinho juntos, a partir
de 2006. Conhecemo-nos no Brasil, onde
há aquela expressão “nooossa!”. E como
era o nosso vinho, assim ficou”, diz, en-
tre gargalhadas. “Uma parcela com 6 mil
metros dá aí uns 800, 900 kgs, cerca de
500 garrafas. Cada uma pode chegar aos
€200. Um bocado caro, mas já viu o tra-
balho manual que é? Ao lado, o terreno
era de uma senhora que nos pediu, neste
ano, para cuidarmos da vinha. Então, te-
mos agora de fazer os cinco anos de con-
versão exigida para a agricultura biodinâ-
mica. Algumas destas uvas são usadas para
o Dinâmica tinto”.
William Wouters, o marido e sócio bel-
ga, era um chef sommelier. Tinha um res-
taurante wine-bar na Bélgica. Foi lá que
Filipa provou os vinhos produzidos em bi-
odinâmica e concluiu que tinham “mais
alma e identidade”. Como engenheira quí-
mica, no inicio foi cética, mas aderiu ao
processo, porque “viu que funcionava”.
William vendeu o restaurante, investiu
na Bairrada e assim nasceu a Filipa Pato
& William Wouters. Não sendo o Baga um
vinho fácil de entender – “porque precisa
de ser harmonizado com a comida certa:
bife, caça ou cogumelos” –, apostaram nos
nichos de conhecedores. E não estão a dar-
-se mal. “Há já cinco anos que vendemos o
vinho por reservas antecipadas. Não temos
o suficiente para o mercado. Em janeiro,
rateamos a nossa produção pelos clientes”,
reforça. Em Portugal, fica apenas 10%, pois
90% vai para exportação, principalmente
para os EUA, onde têm nove importado-
res. Neste ano, começou a vender para a
Argentina e Colômbia.
Em Óis do Bairro, William ainda toma
conta da cozinha, preparando o repasto
para os clientes que os visitam. É também
nessa casa que habitam, com larga vista
para as colinas do Caramulo, que separam
a Bairrada do Dão. Até aqui, o negócio pa-
gou as contas. Agora, talvez comece a dar
lucro, pois os maiores investimentos estão
feitos. E, por estes dias, é na adega do avô,
a 7 km dali, que o casal faz o balanço do
trabalho do ano. “A qualidade, em geral,
foi ótima. As vinhas velhas de Baga foram
apanhadas em muito bom estado de ma-
turação, apesar de as chuvas terem chega-
do mais cedo.” Será caso para se abrir um
espumante bem fresquinho. E
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 49
 Micro

LEICA

Foram-se
os alemães, ficaram
os portugueses
O percurso de Pedro Oliveira, que entrou como estagiário curricular
e ascendeu à administração, é um bom testemunho de como
a unidade produtiva da marca alemã em Famalicão tem evoluído
nestes 50 anos. À herança de “rigor e tradição” juntou-se “inovação
e desenvolvimento” das novas gerações. Maior conquista: o rótulo
“made in Portugal” nos binóculos e miras telescópicas
Texto Cesaltina Pinto Fotografia Lucília Monteiro

Q
uando Pedro Olivei-
ra entrou pela pri-
meira vez na Leica,
em Famalicão, para
um estágio curricu-
lar, sentiu que “tinha chegado ao paraí-
so”. Tinha 23 anos e uma licenciatura em
Engenharia de Materiais da Universidade
do Minho. Mas, tão importante quanto
isso, levava na bagagem “uma experiên-
cia de vida enorme”. Natural de Cabecei-
ras de Basto, que traça a fronteira entre o
Minho e Trás-os-Montes, o jovem Pedro
vivia “num mundo rural” e “num am-
biente duro”. Filho de comerciante, teve
de trabalhar e estudar ao mesmo tempo,
ainda mais quando o pai ficou doente.
“Estava habituado a andar de sol a
sol, com o meu pai, a carregar caixas
de melões e sacos de castanhas e bata-
tas. A vida de comerciante é lidar com
o público em geral, com reclamações a
toda a hora. A linguagem é rude e bruta
e, por isso, eu também era um bocado
bruto”, conta à EXAME, num dos largos
corredores da fábrica, o agora diretor-
-executivo e administrador da unidade
produtiva da marca alemã em Portugal.
“Estava na vender melões quando me li-
garam para vir à entrevista. Carreguei-
-os logo na camioneta, fui para Cabe-
ceiras de Basto, tomei um banho rápido,
vesti-me e vim para Famalicão. Era uma
quinta-feira e comecei a trabalhar na se-
gunda-feira seguinte, 3 de abril do ano
2000, às 7h15.”
A coisa foi tão marcante, que nunca
mais se esqueceu da data. Nem da primei-
ra sensação que teve: “Ei pá, nem chove cá
dentro, nem há sol nem vento…”, pensou.
“Foi um choque grande e positivo, porque
era muito menos duro do que a realidade
a que estava habituado. Isso deu-me um
imput diferente.” E alguma incapacidade
para perceber porque raio havia ali colegas
a queixarem-se de algumas situações labo-
rais, como confessou. Porque este foi o seu
“primeiro emprego com ótimas condições
de trabalho”.
Em 2000, esta empresa já contava 27
anos de presença em Portugal – este ano
comemora o seu 50º aniversário. De uma
pequena unidade para montar microscó-
pios, em 1973, passou a montar integral-
mente, em 1977, a Leica R3, assim como
binóculos. Nesta altura, tinha 180 empre-
gados e a marca desta máquina fotográfica
andava na boca de toda a gente, impulsi-
onada pela criação, em 1947, da Magnum,
a primeira agência fotográfica do mundo,
lançada por grandes fotógrafos profissio-
nais, como Henri Cartier-Bresson, Robert
Capa, David Seymour e George Rodger. Ali-
ás, a empresa alemã que a concebeu, com
sede em Wetzlar, ainda nem se chamava
Leica, mas Leitz, o nome de um dos sócios,
Ernest Leitz, mecânico. Só em 1986 é que a
empresa, fundada em 1849, pelo também
mecânico Carl Kellner como instituto óti-
co para produzir lentes de grande precisão
para óculos e microscópios, é que assume
a designação de Leica, a marca da câmara
fotográfica portátil de pequeno formato,
criada, em 1923, pela dupla Oskar Barnack
(corpo) e Max Berek (lente), que todos am-
bicionavam.
Depois da devastação originada pela
II Guerra Mundial, a construção da Lei-
ca passou, em 1952, a ser feita no Canadá.
Foi no início da década de 70 que os três
netos de Ernest Leitz, que há mais de dez
anos tinham assumido a gestão da empre-
sa, começaram a procurar uma alternativa
na Europa. Os custos na indústria alemã
estavam no auge e muitas empresas opta-
vam por deslocalizar recursos, poupando
nos custos de produção. Procuravam “um
país de mão de obra barata” e que tivesse
“qualificação, competência e capacidade”
para trabalhos finos, minuciosos e de gran-
de precisão.
Entre a instabilidade dos países de
Leste e o país pacífico, trabalhador e bem-
-mandado da ditadura que encontraram
em Portugal, a escolha era óbvia. E o Nor-

5 0 . EXAM E . OUTUBRO 2023


te tinha já a sua comunidade alemã, im-
portante para fazer crescer uma família: o
Colégio Alemão era já uma instituição bem
alicerçada e até missas se rezavam na lín-
Transformámos gua germânica. Em Famalicão, encontra-
uma unidade ram as pessoas certas, imbuídas do espírito
fabril do setor têxtil e, sobretudo, do traba-
produtiva lho miudinho e paciente das empresas de
num centro relojoaria, como A Boa Reguladora, ou das
de competências oficinas de filigrana.
Obrigados, em 1973, a ter um parceiro
de uma marca, local, os alemães encontraram no Banco
de produtos Espírito Santo o abrigo ideal, o qual assu-
e processos que miu 8% da sociedade criada. Mas depressa
o curso da história fez com que a situa-
são benchmarks ção política em Portugal mudasse. Ao 25
mundiais. de Abril de 1974 seguiram-se anos de ins-
É disso que nos tabilidade política e alguns eventos mais
violentos, sobretudo no Norte do País. Wol-
orgulhamos” fgang Koch, engenheiro, era o emissário
Pedro Oliveira
dos acionistas alemães e responsável pela
Administrador da Leica Portugal fábrica. Vivia no Porto e deslocava-se dia-
riamente a Famalicão num Mercedes, carro
vistoso para a época, símbolo dos “fachos”
ricos que os novos tempos queriam com-
bater. A história que se conta é que, num
desses dias, Koch foi alvo de um atentado
a tiro, e uma bala atravessou as janelas do
carro. Saiu ileso, mas ficou assustado. E o
investimento da Leica em Famalicão tre-
meu. Koch teve carta-branca da casa-mãe
para abandonar o País, mas reuniu a equi-
pa e disse que ficava se tivesse o apoio de
todos. Teve, e ficou, sem mais incidentes.
Esta foi a história que o jovem Pedro
Oliveira ouviu contar na empresa. Quando
lá chegou, em 2000, a fábrica já tinha três
pavilhões, o mais recente todo dedicado à
ótica. Mas ele foi trabalhar para a galvano-
plastia, nos tratamentos de superfície. Teve
“sorte”, porque, logo a seguir, a casa-mãe
decidiu transferir tecnologia e o que antes
era feito em outsourcing na Alemanha pas-
sou a ser feito em Portugal: a cromagem.
“Foi um grande projeto. Depois investimos
e inovámos bastante em novos materiais,
como o magnésio, que fomos pioneiros a
introduzir nos tratamentos. Rapidamente
cresci nessa área”, recorda. “Pouco depois,
passei a liderar a área de tratamento de su-
perfície.” Seguiu-se a liderança da área de
mecânica, substituindo o responsável que,
entretanto, se aposentou. “Tinha 27 anos e
geria uma equipa de 150 pessoas.”
Foi, então, que deu azo à sua veia de
líder. Sem papas na língua, Pedro Olivei-
ra ousou discordar “da estratégia de or-
ganização de produção” que estava a ser
seguida. “Hoje, considero que foi um ato
de coragem”, diz. “Lembro-me de dizer ao
administrador que uma empresa de exce-
lência como esta devia seguir um caminho
diferente. Porque, face ao setup dos nossos
produtos, aquela organização não iria ser
a mais eficiente para ter os resultados que
queríamos. E, se não acreditava naquele
caminho, não seria a pessoa certa para es-
tar à frente dessa área, a fazer coisas com as
quais não acreditava. Teria de ser cínico…”
Abdicou de tudo. “Saí no início de
2006. Fui para Torres Vedras, para uma
empresa familiar, que procurava alguém
para transformar e modernizar os proces-
sos organizacionais. Fiquei como diretor de
qualidade e ambiente, totalmente ligado
à gestão daquela empresa.” Sol de pouca
dura, pois, no final desse mesmo ano, foi
“com orgulho” que recebeu o convite para
regressar. “Foi o reconhecimento de que
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 51
 Micro
o que contestei não tinha dado resultado.
Voltei para a ótica, uma área completa-
mente diferente, que estava numa fase de
turbulência e de difícil gestão, muito dura
e com muitos desafios.”
Não tardou a que os acionistas alemães
apostassem nele. E que o convidassem a
passar um ano na Alemanha a fazer con-
sultoria interna. Voltou como diretor de
produção e para substituir “o alemão que
cá estava, em fim de carreira, e que que-
ria regressar à Alemanha”. Era já o final
de 2009 e, cerca de um ano depois, Pe-
dro Oliveira foi nomeado para o conse-
lho de administração da Leica – Aparelhos
de Precisão Ótica, a designação da versão
portuguesa da marca alemã. “Fui um ad-
ministrador extremamente novo.” Ainda
hoje é: tem 47 anos e a responsabilida-
de sobre a atividade global de operações
da empresa, bem como o seu desenvol-
vimento estratégico. Participou, aliás, na
reconfiguração das novas instalações, que
os levou, em 2013, do centro de Famalicão
para a zona industrial, um investimento
de €22,5 milhões.
Mas, como “os alemães têm o princípio
dos quatro olhos: sempre poder repartido
e dois decisores”, Pedro Oliveira partilha a
administração com Vítor Freitas, formado
em Gestão, que supervisiona a área finan-
ceira e os recursos humanos. Também tem
47 anos, mas é meia dúzia de meses mais
velho do que Pedro Oliveira. “Temos mui-
ta autonomia. E desde que o resultado seja
bom, continuaremos a ter.”
DOS ALEMÃES AO “MADE IN PORTUGAL”
A ascensão deste estagiário curricular Pedro
Oliveira até à administração acompanha o
progresso de autonomia que a fábrica por-
tuguesa foi conquistando no contexto do
grupo alemão. “Quando vim para a Leica,
havia ainda aqui uns 15 alemães a traba-
lhar: na gestão, na administração e nas áreas
técnicas. A administração era alemã. Todas
as áreas, à exceção da mecânica, que teve
sempre um chefe português, eram lidera-
das por alemães. Com o tempo, foram sendo
substituídos por portugueses. E se antes os
portugueses eram meros executantes, hoje
já não. Somos uma fábrica 100% portugue-
sa”, diz, com orgulho.
Recorda, divertido: “Ainda apanhei al-
guns que antes de virem me telefonavam a
perguntar se havia farmácias e tal. E eu di-
5 2 . EXAM E . OUTUBRO 2023
VEM AÍ UM
TELEMÓVEL LEICA?
Apesar do assalto do digital,
as máquinas fotográficas
analógicas voltaram
a ganhar mercado
Nos primeiros anos da viragem do século,
o negócio das máquinas fotográficas Leica,
na sua versão analógica, foi seriamente
abalado pela introdução das máquinas
digitais. Nessa altura, a sede, na Alemanha,
atravessou dificuldades financeiras, e tudo
esteve em causa. Na verdade, conta o
administrador Pedro Oliveira, “a Leica até foi
a primeira a produzir uma máquina digital,
em 1996”. Mas foi cedo demais: “Não havia
ainda infraestrutura para os cartões SD,
era uma máquina extremamente cara e só
alguns laboratórios, hospitais e centros de
pesquisa a financiavam como um equipa-
mento.” O fenómeno foi entendido como zia: ‘Sim e também se come de faca e garfo.
“uma moda” e, de certa forma, abandona- E até temos guardanapos!’ Lembro-me de
do. Nada mais errado. Depois da saída de colegas que vieram cá com a esposa visitar
alguns acionistas, é Andreas Kaufmann que farmácias, hospitais, escolas, e só depois
assume o controlo e aposta novamente no
disseram: ‘É seguro, podemos ir.’”
digital. “A partir de 2009, com a sucessora
Longe vão esses tempos e Laurinda Sil-
da M8, aí já uma full frame totalmente
digital, lançámos uma compacta, já com va que o diga. Com 45 anos de casa e 66 de
zoom fixo. Fomos, então, uma empresa vida, é uma das mais antigas trabalhadoras.
que entrou tardiamente no digital, mas que Começou na ótica com os chefes alemães e
recuperou ao ponto de passar a ser líder hoje, já na logística, tem um bem português,
novamente.” Ao mesmo tempo, cresceram com apenas 27 anos. João Gomes, licenciado
na ótica de observação, diversificando em Gestão e mestre em Gestão das Organi-
áreas, e reafirmaram o investimento em zações, tem o desafio de liderar um proje-
Portugal, com a expansão para novas insta- to de reformulação e otimização dos arma-
lações. E se as vendas globais de máquinas zéns. Daqui sai, todas as sextas-feiras, um
fotográficas têm descido, e perdido terreno
camião carregado de componentes e peças
para os telemóveis, a Leica, em contra-
com destino à Alemanha, para que lá sejam
ciclo, tem aumentado o seu volume de
vendas, que “ainda é o maior contribuidor montadas as Leica, que continuam “made in
das receitas”. Curiosamente à conta das Germany”. Mas o maior orgulho é fazer as
analógicas, que “custam milhares de euros” guias de transporte do produto acabado com
e cuja compra pode ter “seis meses de o rótulo “made in Portugal”, que se lê nos
espera”. Na mira estão agora parcerias com binóculos e miras telescópicas, e que repre-
as marcas de telemóveis. Depois de uma senta cerca de 50% da atividade desta fábrica.
tentativa, entretanto abandonada, com a “Conquistámos para Portugal muita
Huawei, é a Xiaomi o interlocutor. “O driver propriedade intelectual”, explica o ges-
era encontrarmos um parceiro que fosse tor. “Começámos a planear e a otimizar,
tecnologicamente evoluído” e a “expertise”
a desenvolver processos de fabrico e tec-
está com os chineses. “É uma situação
nologia, a adquirir competências na área
win-win”, considera Pedro Oliveira. E se a
Leica já começa a entrar nas lazer TV, com das compras, do planeamento e em todas
ecrãs gigantes, também já tem equipas a as áreas transversais à organização. Hoje,
trabalhar num possível telemóvel Leica. A temos capacidade de desenvolvimento in-
ser montado em Portugal? “Quem sabe, terno do produto, de processos tecnológi-
um dia… Podemos sempre sonhar.” cos e até de fazer serviço de assistência ao

cliente em alguns produtos que distribu-
ímos pelo mundo inteiro”, descreve. “Te-
mos feito, aqui dentro, um investimento
enorme. Transformámos uma unidade
que era meramente produtiva, que re-
cebia os planos de produção do que era
criado na casa-mãe, numa que desenvol-
ve propriedade intelectual.” E conquista-
ram competências que “há meia dúzia de
anos só estavam na Alemanha”, como o
desenvolvimento de produto ao nível do
design mecânico, ótico e eletrónico, espe-
cializando-se na criação própria na ótica
de observação, uma área em crescimento,
sobretudo com a massificação e cada vez
mais sofisticação dos telemóveis.
Ou seja, se “no início, o trabalhador
era pago para executar e não para pen-
sar, nem ninguém lhe pedia opinião, nem
ele sentia necessidade de questionar por-
que fazia assim”, hoje é, ele próprio, “um
planeador da sua tarefa e tem de aportar
ao seu trabalho a sua capacidade intelec-
tual”. Obviamente que continuam a ter
executantes, mas já acrescentaram “uma
capacidade intelectual muitíssimo eleva-
da, mesmo no posicionamento perante
o grupo”. Pedro Oliveira ostenta os seus
trunfos: “Transformámos uma unidade
produtiva num centro de competências
de uma marca, de produtos e processos
que são benchmarks mundiais. É disso
que nos orgulhamos.”
Uma administração jovem
Pedro Oliveira e Vítor Freitas, ambos com
47 anos, asseguram, com grande autonomia,
a gestão da fábrica de Famalicão
A Leica em Portugal parece, assim, ter
reunido o melhor dos dois mundos, jun-
tando “dois grandes valores: um totalmen-
te relacionado com a herança de know-
-how, precisão, rigor, solidez, tradição, que
vem de há 50 anos; e o outro de inovação,
desenvolvimento e crescimento, que vêm
das novas gerações”. Sublinha o gestor:
“Trabalhamos muito o acompanhamento
da sucessão e as áreas de competência. Por
isso, vai ver muitas pessoas com cabelos
brancos e pessoas muito jovens, em muitas
atividades. E há bastantes equipamentos
que são muito mais velhos do que a Leica
em Portugal e outros que são o último grito
da tecnologia.”
E foi isso que vimos, efetivamente, du-
rante os milhares de passos que fizemos
para percorrer as quatro grandes áreas
da produção: a ótica, onde se produzem
vários componentes; a mecânica, que faz
anéis e carcaças; a eletrónica, que de-
senvolve o produto; e a montagem, que
monta os subgrupos. Vimos como se tra-
balha “quase 200 tipos de vidro”, como
se faz o cálculo ótico (“uma das grandes
competências da casa”), capaz de desen-
volver sistemas de elevada performance.
“Temos objetivas que continuam a ser as
mais compactas do mundo e com me-
lhor rendimento. Somos a única fábrica
em Portugal a produzir ótica de precisão”,
assegura o nosso guia.
“Temos cerca de 500 fornecedores: desde
parafusos, embalagens, etiquetas. Até 2010,
era 100% importação e zero fornecedores na-
cionais. Compramos cerca de 40 milhões/
ano, no mundo inteiro, muito nos Estados
Unidos, Europa, Ásia. Agora, 25% das nossas
compras são feitas cá. Já compramos cerca
de dez milhões de euros, essencialmente na
metalomecânica, o que mostra como o te-
cido empresarial português também se de-
senvolveu.”
O toque de saída, às 15h45, anuncia o fim
do turno dos que entraram às 7h da manhã.
Os horários continuam a ser alemães. Fica
ainda o turno das 7h30 às 16h15, embora
haja setores que não param. Há uma hora de
intervalo, sendo 45 minutos para o almoço
servido na cantina, para os 800 trabalhado-
res atuais, e 15 minutos para pausa do café.
São mais mulheres do que homens, ou não
fossem elas mais pacientes e com dedos mais
delicados, algo que se exige para montar pe-
ças de precisão.
Quantos deles recebem o ordenado mí-
nimo? “Ninguém. O nosso ordenado mais
baixo são €815. É muito pouco, mas é o pro-
blema do nosso país. Acabamos de anunciar
um prémio extra de €850 para cada um. Uma
distribuição de lucros que fazemos há dez
anos consecutivos e cujo valor depende dos
resultados”, frisa o administrador. Nestes 50
anos de presença em Portugal, os acionistas
alemães terão investido cá cerca de 70 milhões
de euros, 40 dos quais nos últimos dez anos.
No ano passado, a unidade de Famalicão – a
única que resta fora da Alemanha – faturou
€82 milhões (de exportação), para um volu-
me total da casa-mãe de quase €500 milhões.
Ainda são os ordenados baixos que mais
pesam na permanência do investimento
estrangeiro em Portugal? “Já não só, mas
também. É inevitável. Desengane-se quem
pensar que é só por causa do talento e da
nossa capacidade de desenrasque. É também
porque os custos operacionais são compe-
titivos.” E porque, face à concorrência que
pode vir do Leste, ainda garantimos “esta-
bilidade geopolítica”.
Pedro Oliveira despede-se e continua no
seu ritmo acelerado, para que tudo esteja im-
pecável quando, dentro de dias, receber a fa-
mília Kaufmann (principal acionista da em-
presa), para assinalar os 50 anos de presença
em Portugal. O “sonho” de se “reformar aos
45” foi adiado. Porque manter o “paraíso”
continua a dar muito trabalho. E
OUTUBRO 2023 . EXAM E . 53
 Micro

A V I D A P O U C O S E C R E TA D A S M A R C A S

Do “Nipplegate”
ao nome da fruta
Nas marcas e nos negócios, as motivações nem sempre
são as mais óbvias. Duas histórias sobre uma ideia nascida
da necessidade e sobre a necessidade de mudar o nome
de uma fruta, para não ferir suscetibilidades
Texto João Barros

O YOUTUBE E O MAMILO O KIWI ERA

DA JANET JACKSON COMUNISTA?

O YouTube nasce oficialmente Antes de 1959, os kiwis

a 14 de fevereiro de 2005, eram conhecidos como
quando Chad Hurley, Steve “groselha chinesa”.
Chen e Jawed Karim – que se O nome não é sur-
conheceram quando trabalha- preendente, pois o fru-
vam na PayPal – registaram to é originário da China,
o domínio youtube.com. tendo sido introduzido
O primeiro vídeo do YouTu- na Nova Zelândia,
be, intitulado Me at the zoo, em 1904, país que o
foi publicado a 24 de abril de tornou mundialmente
2005 (ou a 23 de abril, se famoso.
for considerado fuso horário Os produtores neoze-
PDT). Mostra o cofundador landeses resolveram
Jawed Karim no Zoológico mudar o nome, que
de San Diego, e ainda pode provém da ave nacio-
ser visto na plataforma. nal do País, para dis-
Exatamente de acordo sociar o fruto do país
com Jawed Karim, o comunista, durante a
YouTube foi inspirado pela guerra fria.
dificuldade de encontrar O nome é das variáveis
vídeos online sobre a atuação mais importantes na
de Janet Jackson e Justin formação da identi-
Timberlake na Super Bowl, dade de uma marca e,
onde foi exposto um mamilo independentemente
da cantora. da nossa opinião, os
À boa maneira norte-america- produtores neozelan-
na, o caso, que ficou conhecido deses mostraram que
como Nipplegate, até deu ori- tinham essa cons-
gem a um documentário, para ciência.
tentar descobrir se a situação Basta reparar que,
tinha sido ou não programada. ainda hoje, boa parte
Atualmente, o YouTube é a das pessoas acha que
rede de partilha de vídeos o fruto é originário da
mais popular do mundo, com Nova Zelândia. E
mais de 4 mil milhões de
vídeos visualizados por dia.
E, sim, consegue encontrar
diversos vídeos com a “A Vida Pouco Secreta das Marcas”
resulta de uma parceria com a Rádio
atuação que, ao que tudo
Radar 97.8 FM. Todos os episódios podem
indica, precipitou a criação ser ouvidos em radarlisboa.fm/podcasts/
desta famosa marca.E ou nas principais plataformas de podcast

5 4 . EXAM E . OUTUBRO 2023

 Macro
EXAME

ECONOMIA . TENDÊNCIAS . SOCIEDADE

A REVOLUÇÃO
DO CONHECIMENTO:
TODOS OS DADOS
NUM SÓ SÍTIO
A nova Lei dos Dados entrou em vigor em setembro, e a Comissão
Europeia prevê que gere €270 000 milhões de PIB adicional, em 2028.
Maria da Graça Carvalho foi relatora deste e de outros documentos
que visam colocar a Europa na dianteira do digital. À EXAME,
a eurodeputada fala das novas possibilidades e do caminho
normativo que tem sido trilhado
Texto Marta Marques Silva Fotografia Marcos Borga

5 6 . EXAM E . OUTUBRO 2023

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 57
 Macro

É
É a mais recente peça do puzzle legislati-
vo que quer colocar a Europa na diantei-
ra da economia digital. Publicado em ju-
nho deste ano, o Data Act entrou em vigor
em setembro, mas só produzirá efeitos em
maio de 2025. Até lá, empresas e Estados
têm 20 meses para se adaptarem a uma
nova lógica, que tem como principais no-
vidades a definição da propriedade dos
dados – será que poderá vender os seus
dados no futuro? – e a criação de repositó-
rios comuns, e agregados a nível setorial,
para benefício da investigação e inovação.
O documento – cujas normas deverão
gerar €270 000 milhões de PIB adicional,
em 2028, prevê a Comissão Europeia –
surge na senda de um pacote legislativo
alargado, que materializa a estratégia da
política comum para a “Década Digital da
Europa”. O seu início foi proclamado por
Ursula von der Leyen, durante o primeiro
discurso do estado da União Europeia, em
2020, com o objetivo de atingir a “sobe-
rania digital e tecnológica” do bloco, em
2030. Desde então, o digital tem sido uma Ilustrativa de ambos foi a recente aqui-
componente central no esforço legislativo sição de sete supercomputadores para a
da Comissão, que, no último ano, publi- Europa – um dos quais, inaugurado este
cou o Regulamento dos Mercados Digitais mês de setembro, em Portugal –, ao abri-
e o Regulamento dos Serviços Digitais, a Não entrámos no go da Empresa Comum Europeia para a
lei do regulamento geral, que dá forma à pormenor, que depois Computação de Alto Desempenho, um
estratégia digital para 2030, e agora a Lei programa conjunto entre a UE, países
dos Dados. Prestes a ser ultimado está ain- deve ser gerido europeus e parceiros privados. A inicia-
da o documento que irá reger o desen- por contratos. Mas tiva é estratégica para a soberania digi-
volvimento e a aplicação da Inteligência os dados têm valor, tal europeia, mas, paradoxalmente, estas
Artificial na Europa. Um espaço digital se- máquinas, capazes de processar 10 000
guro, respeitador dos direitos fundamen- e podemos cedê-los biliões de cálculos por segundo, tiveram
tais, aberto, disputável e equitativo, um face a contrapartidas de ser adquiridas fora do bloco. “Existiam
conjunto de valores que está na genéti- económicas” muito poucos fornecedores europeus com
ca deste rol de normas, que não esconde capacidade para apresentarem propostas.
também os objetivos económicos e sugere Maria da Graça Carvalho Percebemos que teríamos de comprar es-
preocupações de segurança geopolítica. Eurodeputada tes supercomputadores fora da Europa”.

5 8 . EXAM E . OUTUBRO 2023

MARIA DA GRAÇA CARVALHO / Eurodeputada
“ESTA TENDÊNCIA DE SE LEGISLAR É ALGO QUE DEVIA
SER REFREADO AO NÍVEL DA UNIÃO EUROPEIA”
Prestes a ultimar a lei europeia da Inteligência Artificial, a eurodeputada garante que o documento não irá
impor barreiras desnecessárias à inovação, mas reconhece que na Europa a burocracia é como a entropia
– “parece que nasce”
Esta Lei dos Dados estabelece a
base para a futura Lei da Inteli-
gência Artificial…
Sim, a Inteligência Artificial (IA)
vive dos dados. Sem uma base
de dados com grande dimensão
e harmonizada é muito difícil ter
IA. A base são os dados.
Temos ouvido autoridades
na matéria a alertar para os
perigos da IA… Quais serão as
principais preocupações do
regulador?
A Europa tem sido muito cau-
telosa – possivelmente, a dado
momento, até demasiado –, e é
importante não criarmos barreiras
à inovação. Esta lei terá uma base
de princípios éticos muito forte.
Claro que a IA – como o nuclear ou
a genética –, se for mal utilizada,
pode ter consequências, mas os
benefícios são enormes. A IA já
existe desde os anos 50. Fui aluna
do Técnico e tive um professor
que já era uma barra em IA. Fazia
sistemas de IA para o tráfego
aéreo no aeroporto de Lisboa, isto
nos anos 80. Não é algo novo. O
que aumentou exponencialmente
foi a capacidade de processa-
mento, a quantidade de dados a
que temos acesso e a capacidade
de armazenamento. Portanto,
tornou-se uma ferramenta muito
potente. Pode ajudar-nos muito
na saúde, no nosso dia a dia, nas
empresas. Em todas as áreas, a IA
vai ser uma grande ajuda.
A principal preocupação será,
portanto, impor limites éticos?
Sim, tal como acontece na
genética, no nuclear e em todas
as áreas da saúde. Desde o
presidente Dellors que existe
um grupo de alto nível junto do
presidente da Comissão euro-
peia sobre Ética na Ciência e nas
Novas Tecnologias. Algo a que
o presidente Barroso também
deu muita atenção. E é isso que
é preciso assegurar e deixar
espaço para que se desenvolva
o máximo possível, para o bem
da Humanidade.
Corremos o risco de refrear
a inovação ao introduzirmos
barreiras regulatórias?
Os princípios éticos não são
contrários à inovação. Se bem
aplicados, até podem ser um mo-
tor de inovação, porque fornecem
um caminho. A ética é catalisado-
ra. No que a indústria tem razão
não está tanto relacionado com as
questões éticas mas com a buro-
cracia desnecessária, pois, muitas
vezes, há esta tendência de se
legislar muito ao nível da União
Europeia. Sempre que possível,
tento retirar a burocracia desne-
cessária, mas ela aparece. É algo
que parece que nasce, como a
entropia. E quando as leis chegam
a cada um dos Estados-membros,
as regras multiplicam-se, porque
na aplicação da regra criam-se
outras regras. É assim nos licen-
ciamentos, nos regulamentos;
há muita burocracia e, grande
parte desta, desnecessária. Esta
tendência de se legislar é algo
que devia ser refreado ao nível da
UE. Acho que a Europa se devia
centrar nas grandes questões e
deixar as pequenas para a livre
decisão da sociedade. No AI Act,
a ética, no Data Act, os grandes
princípios, da propriedade e da
partilha de dados.
É uma pessoa profundamente
ligada à Ciência e Inovação,
tem um largo currículo nessa
matéria. Afirmou recentemente
que Portugal continua a ter uma
“prestação sofrível”, no que à
inovação diz respeito…
Temos uma boa prestação na
Ciência, fruto de uma política
consistente nessa área ao longo
dos últimos 30 anos. Mas o
resto da sociedade não fez o
mesmo trabalho do que o setor
do Ensino Superior e da Ciência.
Continuamos a ter um ecos-
sistema muito pouco amigo da
inovação, por várias razões, e
muitas delas têm que ver com
as mesmas razões pelas quais
não conseguimos atrair investi-
mento. Temos um sistema fiscal
pouco competitivo, um sistema
de Justiça muito demorado e
temos muita burocracia. Há
licenciamentos muito comple-
xos e, portanto, a economia não
se desenvolve. É terrível para
Portugal. Temos um país muito
dependente do investimento
público e dos fundos europeus,
e um setor privado ainda muito
débil, porque lhe faltam estas
condições de contexto.
O diagnóstico está feito, há
muito tempo…
Há muito tempo…
Já teve experiência governa-
tiva… Porque não se passa do
diagnóstico para a prática?
Precisamos de governos com
alguma duração; e de governos
que tenham a coragem de fazer
a mudança estrutural que se
impõe. As reformas necessárias
são conhecidas e é urgente
fazê-las, porque, caso contrá-
rio, temos um Portugal adiado
e as pessoas a emigrarem,
principalmente quem tem mais
capacidades.
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 59
 Macro
Maria da Graça Carvalho é eurodeputada,
eleita pelo PSD, e uma das relatoras de
grande parte destes documentos. Em con-
versa com a EXAME, afirma que a Euro-
pa perdeu grande parte da sua cultura de
produção, “em geral, mas particularmen-
te no digital, que é dominado pelos blocos
fora da Europa. E, se temos a ambição de
ser líderes mundiais na área digital, temos
de ter essa capacidade de construir”.
A Comissão Europeia acabou por in-
troduzir neste pacote incentivos à in-
vestigação científica para a produção de
supercomputadores “dentro de portas”
e assume querer reduzir a dependên-
cia digital face aos EUA e à China. Mais
“musculado” é o Chips Act, aprovado em
abril deste ano, que prevê o investimen-
to de €43 000 milhões para fomentar a
produção e o desenvolvimento de micro-
processadores em território europeu, ale-
gando os recentes constrangimentos das
cadeias de produção e de fornecimento,
cujos efeitos ainda se fazem sentir. Para
isso, “tem de haver matérias-primas, e
algumas delas são matérias-primas críti-
cas, e tem de haver know-how”, aponta
a relatora. “Há pouco tempo, encontrei-
-me com uma pessoa que esteve presente
no início da estratégia de Taiwan para os
microprocessadores. Não aconteceu por
acaso eles serem um dos líderes do mer-
cado de microprocessadores. Existiu uma
estratégia, que começou pela capacitação
dos seus investigadores”, enviados para as
melhores universidades norte-america-
nas, britânicas e europeias, nas respetivas
áreas. Além dos fundos europeus. “Tem
de existir uma estratégia em toda a cadeia
de valor, para que seja possível a produção
ser feita cá e sermos líderes de mercado,
que é importantíssimo neste momento.”
A PEÇA QUE FALTAVA
No centro de toda esta cadeia de valor es-
tão os dados. Estima-se que, só nos últi-
mos dois anos, tenhamos gerado 90% dos
dados existentes no mundo, a um ritmo
atual de 2,5 triliões de bytes de dados pro-
duzidos por dia – 80% dos quais não es-
tarão a ser utilizados. Um fluxo gigante
de informação, alimentado por redes so-
ciais, motores de pesquisa, pela digitaliza-
ção de negócios e serviços, mas também,
cada vez mais, pela chamada “internet das
60 . EXAM E . OUTUBRO 2023
DÉCADA DIGITAL
DA EUROPA
Objetivos do Plano de Transição
90%
Digital europeu até 2030
Empresas
Até 2030, três em cada quatro empresas
europeias deverão usar serviços
de computação em nuvem, de megadados
e de Inteligência Artificial; mais de 90%
das PME deverão atingir, pelo menos,
20
o nível básico de intensidade digital
MILHÕES
Qualificações
Pelo menos 80% de todos os adultos
deverão possuir competências digitais
básicas e deverá haver 20 milhões
20%
de especialistas em TIC a trabalhar na UE
Infraestruturas
A Europa deverá produzir 20%
dos semicondutores de ponta e sustentá-
100%
veis, fabricados ao nível mundial
Serviços públicos
Até 2030, todos os serviços públicos
essenciais deverão estar disponíveis
online; todos os cidadãos terão acesso aos
respetivos registos médicos eletrónicos
coisas”, ou a capacidade de ligar objetos,
quotidianos – como veículos, eletrodo-
mésticos, edifícios ou até roupa e acessó-
rios – em rede, capaz de reunir e transmi-
tir dados. Já cunhados como petróleo do
século XXI, os dados são a matéria-prima
desta nova sociedade do conhecimento,
alavancada pelo desenvolvimento da In-
teligência Artificial, e por uma parte da
moldura normativa europeia há muito
aguardada.
Entre as principais novidades, o Data
Act define a questão da propriedade: “De
início, antes de sair esta legislação, existia
um conflito. Pense na aviação, por exem-
plo: os dados [produzidos pelo avião] são
da Airbus ou são da companhia aérea?”
O princípio adotado tem sido coerente ao
longo da estratégia digital europeia – os
dados são de quem os produz, ou seja, “de
quem está a utilizar. Portanto, aqui, são
da companhia aérea”. Com os necessários
limites reclamados pelos grandes produ-
tores, nomeadamente de maquinaria, à
proteção da propriedade industrial. “Ti-
nham receio que fosse possível, por enge-
nharia dedutiva, descobrir os desenhos de
fabricação.” Já os dados do seu automóvel
serão seus, e não do fabricante. O que lhe
permitirá, a prazo, poder dirigir-se a qual-
quer mecânico, e não forçosamente di-
retamente à marca, e entregar-lhe os da-
dos do seu veículo. Ou, na área da saúde,
a possibilidade de levar consigo todos os
seus dados médicos e de partilhá-los com
qualquer profissional da área que enten-
da. Significa isto que, no futuro, será pos-
sível vender os seus dados? “Ah sim. Não
entrámos no pormenor, que depois deve
ser gerido por contratos. Mas os seus da-
dos têm valor, e poderá cedê-los com con-
trapartidas económicas.”
Mas se uma vez definida a propriedade
dos dados está aberto um mercado poten-
cial, já uma verdadeira economia dos da-
dos, capaz de gerar a vantagem competiti-
va da inovação e do conhecimento, só será
possível a partir de dados agregados. A lei
prevê-o: um repositório comum de dados
setoriais, disponível para instituições de
investigação e algumas instituições públi-
cas, mediante a área de atuação, como seja
a saúde pública ou a prevenção de aciden-
tes e catástrofes naturais. Para isso, estão
agora a ser gerados os regulamentos seto-
 Macro
riais – o da área da saúde, entretanto, já foi
publicado –, numa tentativa de harmoni-
zar procedimentos e a respetiva compati-
bilização dos dados. “Um dos objetivos é
que as regras sejam harmonizadas, para
que haja um repositório único para cada
um dos setores. Porque a ideia é termos
uma facilidade de partilha de dados. Não
só no País mas também a nível europeu.”
Central nesta lei é ainda a questão do
alojamento dos dados. Maria da Graça Car-
valho nota que 85% dos dados europeus
estão armazenados em três grandes em-
presas, “todas elas norte-americanas” –
Google, Microsoft e Amazon. Ora, a partir
de maio de 2025, será mais fácil mudar de
fornecedor. O documento elimina a possi-
bilidade de cobrar uma taxa de saída – tal
como acontece hoje –, assim como a impo-
sição de quaisquer barreiras artificiais aos
princípios da livre concorrência. “Além de
6 2 . EXAM E . OUTUBRO 2023
dominantes, não podem ter o mercado fe-
chado. (…) Estão a surgir empresas mais pe-
quenas na área da nuvem, principalmente
francesas e alemãs, mas não só, e temos de
Temos criar as condições para que elas cresçam.”
de aprender Livre concorrência ou protecionismo? A
eurodeputada defende que o caminho é de
com quem alianças – “temos de aprender com quem
já fez. Com já fez. Com protecionismo vamos andar
o protecionismo muito devagar e não sei se chegamos lá”.
Já quanto às questões de segurança geopo-
vamos andar lítica, reconhece que “alguns colegas têm
muito devagar, essa preocupação”, mas, pessoalmente,
e não sei se descarta essa visão. “Vejo os EUA como
um aliado e, num mundo digitalizado, o
chegamos lá” facto de os dados não estarem armazena-
Maria da Graça Carvalho
dos na Europa, para mim, não constitui um
Eurodeputada
problema.” Anui, no entanto, ao facto de
também as políticas poderem mudar – “e
nessa altura, se as políticas mudarem, te-
remos de atuar”. E
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 Macro

P O L Í T I C A M O N E TÁ R I A

Entre
a inflação
e a recessão,
BCE espera
para ver
A tendência de aumento de preços
não dá sinais convincentes
de ceder, mas os alarmes
soam cada vez mais alto
– e a contestação política
– nas principais economias
do bloco. A esta
quadratura do círculo,
o BCE responde com
juros recorde e possível
travão nas subidas
Texto Marta Marques Silva

O
dilema não é exclusivo
do Banco Central Euro-
peu (BCE). Um pouco
por todo o mundo, os
bancos centrais deba-
tem-se com a questão how much is too
much? Para já, a instituição liderada por
Christine Lagarde parece depositar espe-
ranças no tratamento de choque a que
submeteu as economias do euro, no úl-
timo ano, à medida que os responsáveis
políticos pedem “cautela e caldos de gali-
nha”, sob pena de se estar a matar o “paci-
ente” com o excesso de terapêutica. A re-
união de setembro trouxe nova subida de
juros, a décima consecutiva, para o valor
mais elevado, desde o lançamento da mo-
eda única, em 1999, e assim deverá ser até
que a inflação – ou a recessão – dite o ca-
minho. Sem excluir novas subidas de ju-
ros, o BCE afirmou que, “com base na atu-
al avaliação, o Conselho do BCE considera
que as taxas de juro diretoras atingiram os
níveis que – se forem mantidos, durante
um período suficientemente longo – da-
rão um contributo substancial para o re-
torno atempado da inflação ao objetivo”.
Em conferência de Imprensa, Lagar-
de reconheceu a existência de divisões no
seio do Conselho, embora garanta que a
decisão de aumentar os juros em 0,25%
foi suportada por “uma maioria sólida”.
Com esta última subida, a taxa de depó-
sito do BCE, que é paga sobre os depó-
sitos dos bancos comerciais, ascende aos
4% – quando há apenas 15 meses estava
em -0,5%. A taxa de juro das operações
principais de refinanciamento, que forne-
cem liquidez ao sistema bancário, passa
para 4,5%, enquanto a taxa de facilida-
de permanente de cedência de liquidez,
que oferece crédito overnight aos ban-
cos, aumenta para 4,75% – todas acima
dos anteriores máximos históricos, em
2001, quando os responsáveis pela fixa-
ção de juros subiram os custos dos em-
préstimos para fazer aumentar o valor do
recém-lançado euro.
A espelhar a existência de opiniões di-
vergentes no seio do Conselho, alguns mi-
nistros das Finanças reagiram com críticas.
“Já é suficiente!”. A exclamação pertence
ao ministro das Finanças francês, Bruno
Le Maire, numa reação à chegada para a

64 . EXAM E . OUTUBRO 2023

 JUROS NUNCA FORAM TÃO ALTOS
Evolução mensal da taxa de depósito do BCE (%)
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
0,5

JAN 1999 SET 2023

Fonte: Banco Central da Alemanha

EURODÓLAR PRESSIONADO
Evolução da cotação mensal do euro-dólar
2

1,5

1
GETTYIMAGES

0,5

01102004 20092023
Fonte: Yahoo Finance

reunião, que contou com os homólogos da -ministra e chefe da economia espanhola,

Zona Euro e Christine Lagarde. O respon-
sável francês disse acreditar que a Europa
Está a ser está no “caminho certo para se reduzir a
sinalizada uma inflação”, mas acrescentou que o atual ní-
pausa prolongada, vel de 4% é “muito elevado” – observações
que sugerem uma paciência limitada, face
mas é uma ao aparente apetite de os decisores políti-
pausa com baixa cos mais agressivos continuarem a aumen-
convicção. (…) tar as taxas, se necessário. Já em Itália, o
líder da Liga e vice-primeiro-ministro,
Não existe uma Matteo Salvini, foi mais aberto nas críti-
declaração de vitória cas, afirmando que “Lagarde está a viver
sobre a inflação” em Marte”, enquanto, em Portugal, Medina
recorda já ter anunciado “que um aumen-
Mark Wall to das taxas seria um risco maior para o
Economista do Deutsche Bank progresso da economia”. A vice-primeira-
Nadia Calviño, que acolheu a reunião em
Santiago de Compostela, evitou reparos
mais diretos, mas expressou o desejo de
que o BCE não volte a subir os juros: “Es-
pero que eles acertem [nas decisões]. (…)
Do ponto de vista nacional, também espero
que parem por aqui, porque a nossa taxa
de inflação já está bastante baixa.” Posições
públicas que parecem não ter eco à porta
fechada, já que, à saída, Lagarde garantiu
que “não houve contestação”.
Se, por um lado, o impacto no cresci-
mento económico preocupa os políticos,
por outro, a recente decisão do BCE sugere
que, para já, a taxa de inflação continua a
ser a principal fonte de alarme do regu-

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 65
 Macro
12 INFLAÇÃO PERMANECE
LONGE DO OBJETIVO DOS 2%
10
Evolução mensal da taxa de inflação na Zona Euro
8 QTAXA DE INFLAÇÃO NA ZONA EURO
QTAXA DE INFLAÇÃO NA ZONA EURO, EXCLUINDO
BENS ALIMENTARES E ENERGIA
6
2
JAN 2000
Fonte: Comissão Europeia
lador, em detrimento de uma recessão –
risco, aliás, refletido naquilo que apelidou
de uma “revisão significativa em baixa”
das previsões de crescimento até 2025.
As estimativas dos especialistas do BCE
apontam para um crescimento de 0,7%,
neste ano, o que fica abaixo dos 0,9% das
previsões de junho. Já em 2024 e 2025,
a economia europeia deverá crescer 1% e
1,5%, respetivamente, aquém das anteri-
ores estimativas de 1,5% e 1,6%.
Isto num momento em que crescem
os sinais de apreensão nas principais eco-
nomias do euro, com Alemanha, França,
Espanha e Itália a registarem uma con-
tração da atividade no setor dos serviços,
em agosto, apesar do forte contributo do
Turismo nas economias mais a sul. Já na
Alemanha – que deverá ser o único país
da moeda única a contrair em 2023 –, a
produção industrial, fortemente expos-
ta às exportações, tem sido severamen-
te atingida com a redução da procura
global, nomeadamente por parte
da China. Não obstante os alar-
mes, Lagarde considera que o
bloco está a atravessar um longo
período de “crescimento muito
lento”, e não uma recessão, e
diz estar “confiante” de que o
crescimento irá acelerar, no
próximo ano.
66 . EXAM E . OUTUBRO 2023
CORTES SÓ EM 2024
Para a maioria dos 70 economistas con-
sultados pela Reuters, esta terá sido a úl-
tima subida das taxas de juro por parte do
BCE, que as deixará inalteradas até, pelo
menos, julho de 2024. “Poderá demorar
algum tempo até que o BCE a descreva
como tal, mas 4% será provavelmente a
taxa terminal”, comentava Mark Wall,
economista-chefe do Deutsche Bank, em
declarações à agência, alegando que o far-
AGO 2023
do de um novo aumento parece ser alto.
Um em cada cinco especialistas conside-
ra, no entanto, a probabilidade de haver
uma subida adicional ainda neste ano, se
o crescimento dos salários e o nível de in-
flação não derem sinais de abrandamento
até dezembro.
A nova vaga na subida dos preços da
energia pode baralhar as contas do BCE,
que, num cenário alternativo, vê a inflação
escalar mais 0,7 e 0,5 pontos percentuais,
em 2024 e 2025, respetivamente, por conta
da fatura energética. Note-se que o preço
do barril de crude bateu, em setembro, a
barreira dos $95, máximos de 10 meses,
em resposta à decisão russa e saudita de es-
tenderem os cortes voluntários na produ-
ção até ao final do ano. Citado pelo Politico,
Mark Wall, economista do Deutsche Bank,
referia que “está a ser sinalizada uma pausa
prolongada, mas é uma pausa com baixa
convicção. (…) Não existe uma declaração
de vitória sobre a inflação”.
No cenário central, os econo-
mistas do BCE reveem ligeira-
mente em baixa a trajetória
da subida de preços, exclu-
indo os produtos energéti-
cos e alimentares, para uma
média de 5,1% em 2023, 2,9%
em 2024 e 2,2% em 2025. Já a
taxa de inflação global é re-
 Macro
vista em alta, para 2023 e 2024, e em bai-
xa relativamente a 2025, para 5,6%, 3,2%
e 2,1%, respetivamente.
Se o consenso do mercado não anteci-
pa grandes probabilidades de ocorrer um
novo aumento de juros ainda neste ano,
também não prevê um primeiro corte das
taxas antes do segundo semestre de 2024.
“Um corte antecipado implicaria o resva-
lar para uma recessão significativa, e esse
não é o nosso cenário-base”, notava o res-
ponsável pela análise macroeconómica do
Intesa Sanpaolo, Luca Mezzomo, em decla-
rações à Reuters. Para isso têm contribuí-
do as políticas orçamentais de apoio social,
que têm procurado amortecer o fardo da
inflação e das elevadas taxas de juro. Uma
semana após a última subida de juros, Fer-
nando Medina apresentava ao País o mais
recente pacote de ajuda, desta vez dirigido
aos mutuários de crédito à habitação e que
inclui, entre outras medidas, um indexante
no valor de 70% da taxa Euribor. As me-
didas de apoio orçamental têm merecido
reparos por parte da instituição liderada
6 8 . EXAM E . OUTUBRO 2023
por Christine Lagarde, que voltou a apelar
à supressão destas, sob pena de intensifi-
carem as pressões inflacionistas a médio
prazo, o que “exigiria uma resposta ainda
mais forte da política monetária”.
TEMPOS DIFÍCEIS
Há um ténue equilíbrio de forças, em que
pesam também as perspetivas do merca-
do. Em reação ao último aumento de ju-
ros, o euro caiu para $1,064, o valor mais
baixo registado desde março. A fraqueza
do euro torna as importações do bloco em
moeda estrangeira mais caras, ampliando
os efeitos da inflação. “Isto é o mercado a
dizer ao BCE que está a apertar demasiado
e que estas subidas são contraproducen-
tes”, comentava nas redes sociais Robin
Brooks, economista no Instituto de Finan-
ças Internacionais, uma associação global
da indústria financeira.
Enquanto atualmente o dólar oferece
uma combinação única de fundamentos
económicos sólidos, taxas de juro elevadas
e qualidades de ativo-refúgio, sobre o euro
GETTYIMAGES
pesam as perspetivas de um crescimento
económico frágil, pressionado pelo au-
mento dos custos dos combustíveis e pela
elevada exposição à desaceleração da pro-
cura chinesa. Já após a última decisão do
BCE, a Reserva Federal norte-americana
decidiu deixar inalterada a taxa de juro no
intervalo de 5,25% a 5,5% e reviu em alta
as perspetivas de crescimento para 2023 e
2024. Jerome Powell sinalizou ainda a pos-
sibilidade de mais um aumento das taxas
de juro, até dezembro, e respetiva manu-
tenção no valor mais elevado em 22 anos
por um período mais alargado. A taxa de
inflação é mais baixa nos EUA, 3,7% em
agosto, quando comparada com a Europa,
embora tenha acelerado pelo segundo mês
consecutivo – 3,2% em julho.
Com as forças G no máximo, a política
monetária das principais economias entrou
numa nova fase. Após o sprint inicial – com
um ano de subidas consecutivas das taxas
de juro –, é agora tempo de testar a força
e a resiliência dos blocos. Nas palavras de
Lagarde: “Os tempos difíceis são agora”. E
 DOSS I Ê PRO M OCI O N A L ES PECI A L A DVOGA DOS | A B E RTU RA

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
CHEGOU À ADVOCACIA
O cenário jurídico está a mudar, fruto da evolução da sociedade e da automação digital a que nenhum sector de atividade
consegue escapar. Os desafios são imensos, desde a atração de talento à inteligência artificial generativa, mas os escritórios
de advocacia estão a mostrar a sua capacidade de reinvenção.

inanças, mercado vironmental, Social and Go- dado provas da sua capaci- o onboarding de candidatos

F de capitais, cor-
porações, tran-
sações, litígios,
família, crime, proprieda-
de intelectual e tecnologia,
sector público, real estate,
eis algumas das muitas áreas
de expertise das sociedades
de advogados nos dias de
hoje. Áreas mais ou menos
tradicionais, a que se junta-
ram nos últimos anos, fruto
da modernidade, outros do-
mínios, como a ciberseguran-
ça, inteligência artificial, ma-
chine learning, e-commerce,
proteção de dados ou ainda
políticas como as ESG (En-
vernance). Ano após ano, os
desafios escalaram no univer-
so da advocacia, já que, além
dos aspetos legais que têm de
dominar, juntaram-se ago-
ra “novos mundos”, que têm
necessariamente de acom-
panhar, sob pena de ficarem
para trás na oferta que dispo-
nibilizam ao mercado, às em-
presas e aos cidadãos.
LEGALTECH CONQUISTA
ESPAÇO
Tradicionalmente conotada
como uma área conservadora,
a atividade de advocacia, e o
sector jurídico em geral, tem
dade de inovação também no
domínio tecnológico. E aqui
tem contado com a parceria
das chamadas legaltech, ge-
ralmente startups (pequenas
empresas) que usam tecno-
logia e software para apoiar
o sector jurídico. As áreas de
intervenção são inúmeras, e
vão desde a desburocratização
de processos até à contrata-
ção de profissionais. Veja-se
o exemplo, entre muitos ou-
tros que já existem no merca-
do português, da Move, uma
legaltech nacional que lançou
uma plataforma que facilita a
seleção, contratação, gestão e
estrangeiros a empregos em
Portugal e que alia de forma
inovadora as áreas da advoca-
cia e da tecnologia. Ou ainda
o exemplo da Contractuall,
uma plataforma que desbu-
rocratiza a realização de con-
tratos, ou da LegalVision, uma
solução all-in-one que per-
mite ganhos de produtivida-
de com a automatização dos
processos jurídicos (de forma
adaptada a cada gabinete de
advocacia). A plataforma cria
formulários personalizados
que automatizam o processo,
desde a recolha à validação e
à garantia de informação ne-

70 . EXAM E . OUTUBRO 2023

cessária em cada processo ju-
rídico.
Em Portugal existe, inclusiva-
mente, a Aliança Portuguesa
de Legaltech (www.legaltech.
pt/), uma entidade que apoia,
por exemplo, advogados e de-
partamentos jurídicos na sua
transformação digital.
No plano internacional, con-
cretamente em Barcelona,
nasceu também o Global Le-
galTech Hub (GLTH), um hub
internacional que tem como
missão acelerar a transforma-
ção digital no campo jurídico.
Entre os seus associados estão
o Banco Sabadell, a KPMG, a
Cuatrecasas e Uría e a Uni-
versidade de Barcelona, as-
sim como outras instituições.
A realidade é que a “parceria”
entre tecnologia e jurídico ca-
minha para uma aproximação
cada vez maior. Aliás, um re-
latório da The Valley, datado
de abril deste ano, conclui que
a tecnologia jurídica é uma
das tendências para este ano.
Os custos mais reduzidos, a
maior flexibilidade para ad-
vogados e clientes e o melhor
controlo das operações pare-
cem ser pontos a favor.
TENDÊNCIAS JURÍDICAS
A SEGUIR
À semelhança de outros sec-
tores profissionais, também
no plano jurídico emergem
algumas tendências impor-
tantes a acompanhar de 2023
a 2025. As sociedades de ad-
vogados colocaram de lado a
abordagem tradicionalmente
cautelosa em relação às mu-
danças, em parte porque são
cada vez mais as alterações
ao statu quo vigente. Os es-
pecialistas apontam várias
tendências para os próximos
anos, com a certeza de que o
espaço jurídico está a mudar
rapidamente e que, em par-
te, é a tecnologia que está a
impulsionar essas mudan-
ças. Um relatório internacio-
nal recente diz que 76% dos
profissionais jurídicos citam
a tecnologia como um dos
principais impulsionado-
res da mudança. E a auto-
mação é uma das emergen-
tes formas através das quais
os profissionais estão a usar
a tecnologia para se torna-
rem mais eficientes. Espe-
ra-se que num futuro próxi-
mo documentos, pesquisas,
análises, transcrições tornem
os processos automatizados.
Uma pesquisa da ABA (Ame-
rican Bar Association) mos-
trou que 10% dos advogados
confirmaram que os seus es-
critórios já usam ferramentas
de inteligência artificial (IA).
E também 36% dos advoga-
dos afirmaram que as ferra-
mentas de IA serão dominan-
tes nos próximos cinco anos.
Mas a crescente dependência
da tecnologia também acar-
reta riscos acrescidos, como
destaca a referida associa-
ção ao revelar que 26% das
empresas participantes num
Relatório Técnico Legal de
2019 sofreram uma viola-
ção de segurança cibernéti-
ca. Aliás, têm sido vários os
escritórios de advocacia alvo
de ataques de ransomware,
em alguns casos com as in-
formações dos clientes ex-
postas online. Por tudo isto,
constata-se que as violações
de dados são um risco poten-
cial associado a esta mudan-
ça tecnológica a que o sector
deve estar atento. A par das
alterações que tem provoca-
do na forma como os advoga-
dos trabalham, a tecnologia
também está a mudar a for-
ma como o próprio público
interage com o sistema jurí-
dico, cada vez mais assente
em plataformas virtuais.
CENÁRIO INTERNACIONAL
Globalmente, o sector jurídi-
co também tem sido impac-
tado pelas crises mundiais,
económicas ou não, como
aconteceu no auge do perío-
do covid. A título de exem-
plo, o Peer Monitor Econo-
mic Index Report (PMI), da
Thomson Reuters (um índice
de desempenho do mercado
de escritórios de advocacia
que utiliza dados em tempo
real extraídos dos principais
escritórios de advocacia dos
Estados Unidos e dos prin-
cipais mercados internacio-
nais), constatou que em
2020, em plena pandemia de
covid-19, a procura por ser-
viços jurídicos caiu quase 6%
em relação ao ano anterior.
O relatório mostrou que as
áreas de prática com pior
desempenho foram o imo-
biliário, com uma queda de
12,2%, trabalho tributário,
com menos 9,1%, conten-
cioso, menos 7,5%, e traba-
lho corporativo, com menos
5,5%. Cenário que levou os
escritórios de advocacia das
pequenas às grandes empre-
sas a reformularem as suas
próprias estratégias de ne-
gócio, adaptando-se às con-
dicionantes de mercado e aos
temas que estão na ordem do
dia, entre os quais segurança
cibernética, legislação labo-
ral e falências. Aliás, o ABA
Journal relata que os head-
hunters da área têm procu-
rado particularmente ad-
vogados especializados em
falências, com as pesquisas
de advogados corporativos
a aumentar 81% em 10 anos.
Internacionalmente, outra
das constatações no sector é
que o trabalho pro bono con-
tinua a crescer, como refere
um relatório de 2022 do Pro-
Bono Institute. O número de
empresas com parceiros pro
bono atingiu o nível mais alto
de todos os tempos e os re-
sultados do estudo mostra-
ram que o advogado médio
gasta por ano o que seriam
60 horas faturáveis em traba-
lho pro bono. De acordo com
este organismo, o número
total de horas pro bono tem
registado um aumento cons-
tante desde 2015: 4,2 milhões
de horas em 2015 para 5,4
milhões em 2020.
OUTUBRO 202233 . EXAM E . 71
OUTUBRO 20
 DOSS I Ê PRO M OCI O N A L ES PEC I A L A DVOGA DOS | CASO D E S U CESSO
SUPORTE JURÍDICO AOS NEGÓCIOS
LUSOBRASILEIROS
R
econhecida por
prémios brasilei-
ros e internacio-
nais, Brasil Salo-
mão traça oportunidades de
negócios, desenvolve atendi-
mento multidisciplinar e apri-
mora soluções jurídicas aos
seus clientes – estabelecendo
uma ponte segura entre o Bra-
sil e o mercado europeu a par-
tir de Portugal.
Com 54 anos de história e 10
unidades no Brasil, o escri-
tório Brasil Salomão atua há
cinco anos em Portugal, após
a instalação das suas unidades
no país – em Lisboa e no Porto.
A rota para o mercado euro-
peu seguiu as diretrizes de um
plano estratégico de expansão
internacional. Atualmente, as
unidades portuguesas atuam
nas áreas de direito societário,
imobiliário, contratual, fiscal,
laboral, imigração e prestam
orientação jurídica abrangen-
te, visando oferecer atendi-
mento personalizado para as
mais variadas procuras jurí-
dicas, com soluções específi-
cas para cada tipo de negócio.
Tem uma equipa formada de
mais de 200 advogados nos
dois países. Trata-se de um
escritório full service e que,
como exemplo da sua atuação
reconhecida no Brasil, presta
suporte a investidores e a em-
presários portugueses e euro-
peus de forma geral, que já te-
nham ou pretendam levar os
seus negócios para o mercado
brasileiro, bem como a em-
preendedores brasileiros que
veem o real potencial do mer-
7 2 . EXAM E . OUTUBRO 2023
Marcelo Salomão
cado português e europeu.
Para Gabriel Prata, advogado
e sócio responsável pela uni-
dade Brasil Salomão em São
Paulo [e mestre em Tributa-
ção Internacional pela Queen
Mary (Universidade de Lon-
dres) e em Direito Tributário
pela PUC/SP], “o escritório
propicia uma visão conjuga-
da das jurisdições portuguesa
e brasileira e com isso conse-
gue assessorar os seus clientes
brasileiros nas suas necessida-
des em Portugal e em toda a
Europa, sem perder de vista
eventuais reflexos jurídicos
no Brasil”. Essa atuação mul-
tinacional foi projetada para-
lelamente aos efeitos da glo-
balização e à intensa relação
entre Brasil e Portugal, após
mapeamento de uma rede de
negócios para empresários
brasileiros. Com essa visão, o
escritório Brasil Salomão deci-
diu instalar-se definitivamente
em Portugal. A localização es-
tratégica do país foi um ponto
inicial atrativo, mas uma série
de condições e sinergias con-
Fernando Senise
tribuíram para a abertura das
unidades, como a estabilidade
política e económica, o facto
de Portugal ser membro da
Comunidade Europeia, a re-
cetividade aos brasileiros e os
incentivos fiscais e financeiros
para pessoas singulares e cole-
tivas, entre outros.
Fernando Senise, sócio gestor
dos escritórios Brasil Salomão
em Portugal, esclarece que
os serviços prestados dão su-
porte integral aos investido-
res brasileiros em Portugal,
além de assessorar empresá-
rios portugueses que procu-
ram fazer negócios no Bra-
sil. “Aproveitamos a presença
do escritório Brasil Salomão
em todo o território nacional
brasileiro para garantir tam-
bém aos investidores portu-
gueses e europeus segurança
jurídica, plena perceção da
legislação local e compatibi-
lização cultural entre os dois
países”, explica Senise, que é
advogado no Brasil e em Por-
tugal, com licenciatura reco-
nhecida pela Faculdade de
Gabriel Prata
Direito da Universidade de
Lisboa (FDUL). E acrescenta
que “é crescente a quantida-
de de investidores brasileiros
em Portugal e a fazer negó-
cios entre os dois países. É
uma tendência irreversível”,
destaca. Por sua vez, Marcelo
Salomão, sócio presidente da
Brasil Salomão, mestre em Di-
reito Tributário pela PUC-SP
e presidente do Lide Portugal,
refere que a intenção é ofere-
cer para investidores interna-
cionais todo o know-how de
experiências no mercado bra-
sileiro e, para os brasileiros, a
segurança de uma assessoria
presencial, lado a lado, tam-
bém na Europa. “Vemos as
nossas unidades em Portugal
como uma porta para empre-
sários nos dois mercados, que
são expoentes no cenário in-
ternacional.” O jurista, que
também é advogado no Bra-
sil e em Portugal, destaca ain-
da que o crescimento da base
portuguesa é um dos princi-
pais pilares do planeamento
estratégico do escritório.
 DOSS I Ê PRO M OCI O N A L ES PEC I A L A DVOGA DOS | O PI N I ÃO
A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
JURÍDICA PORTUGUESA JAI
urgente a imple-
É mentação de uma
inteligência arti-
ficial articulada,
exclusiva do mundo jurídi-
co português (JAI). Portu-
gal é conhecido pela redun-
dância legislativa. Um tema é
tratado em leis de diferentes
áreas. Exemplo: o branquea-
mento de capitais aparece em
direito fiscal, criminal, civil
e bancário. Outro exemplo,
quando notificado, a quem
dirigir-me, legislação, sen-
tenças sobre o tema. Com a
prolificação legislativa apa-
receram nas grandes cidades
profissionais do direito que
se dedicam a áreas definidas.
Não é raro, em julgamentos e
em negociações de contratos,
comparecerem equipas mul-
tidisciplinares. A JAI facilita-
ria a articulação.
Na TMA&CC, no diálogo com
a JAI, estamos na fase da
aprendizagem de engenha-
ria de prompt (formulador de
questões à JAI), para simpli-
ficar a intervenção humana
no final. Por outro lado, au-
mentou a exigência na velo-
cidade de respostas jurídicas
fundamentadas e específicas.
Já não conseguimos respon-
der com a urgência que nos
exigem. Memória humana e
velocidade a ler e escrever são
limitadas. A novidade legisla-
tiva é diária. Ao “pedirmos”
à JAI para minutar um texto,
vemo-lo a ser escrito em se-
gundos, à nossa frente.
Para testar a quantidade de
informação, acede-se a sites
74 . EXAM E . OUTUBRO 2023
Túlio Machado Araújo, da TMA&CC – Sociedade de Advogados RL
de formulários, sentenças e
leis: https://www.pgdlisboa.
pt/leis/lei_main.php, https://
diariodarepublica.pt/dr/
home e http://www.dgsi.pt/.
Mas nós não carecemos de
motores de busca.
Precisamos de uma JAI que
auxilie os profissionais a
articular toda a informação,
externa e interna, dos nos-
sos escritórios, trabalhos an-
tigos, memórias passadas e
a situação presente, perso-
nalizar ao utilizador, anteci-
par, ajudar a corrigir textos e
documentação de suporte e
automatizar procedimentos
internos.
Obtida a informação, cada
um de nós tem uma perso-
nalidade própria, que nos di-
ferencia. Dentro dela temos a
nossa zona de conforto. Diz-
-se: onde há dois advogados,
há quatro pareceres diferen-
tes. Mas gostar de ler o gran-
de tribuno romano Túlio Cí-
cero não é querer plagiá-lo.
Na TMA&CC começamos
pelo ChatGPT (já desatualiza-
do, dados de setembro 2021)
para o esqueleto base de um
contrato, um parecer, uma
petição. Já ultrapassámos a
fase em que a AI respondia
“deve consultar um jurista”;
criamos abas de prompt e a
lei não pode ser brasileira.
Nos EUA e países da Europa
(Espanha, incluída), a JAI já
está à frente em aprendiza-
gem computacional jurídica,
com ROSS, LawGeex, Kira,
Neota Logic, Henchman, etc.
Precisamos de articular, no
nosso território jurídico, toda
a informação e de dar forma-
ção aos colaboradores dos ju-
ristas e a estes, para saberem
como se colocam as questões
à AI. Formar engenheiros de
prompt. Mas é uma batalha
na qual a nossa Ordem talvez
nos possa ajudar.
A JAI que a TMA&CC procura
precisa de personalizar res-
postas, criar avatares jurídi-
cos dos membros da nossa
equipa; nós, humanos, cor-
rigimos e melhoramos o tra-
balho final. O futuro é este.
Sem termos JAI perpetua-se
a desarticulação legislativa
e de jurisprudência e a fal-
ta de produtividade. Além
da qualidade, precisamos de
rapidez. Daqui a necessida-
de de criar a pessoa digital,
a somar à pessoa singular (a
pessoa humana) e à pessoa
coletiva (empresas e institui-
ções). É necessária uma pes-
soa digital responsável pelos
seus atos. A sua aprendiza-
gem computacional decor-
re de si e do seu engenheiro
de prompt, e não do criador
da JAI.
Finalmente, haverá que ar-
ticular as leis da robótica e
as necessidades jurídicas de
defesa de atos ilícitos. JAI es-
tamos atrasados.
CANDIDATURAS ABERTAS

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 DOSS I Ê PRO M OCI O N A L ES PEC I A L A DVOGA DOS | O PI N I ÃO
O DIREITO ADMINISTRATIVO
E A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
m dos âmbitos do
U direito adminis-
trativo consiste
na regulação das
relações entre a Administra-
ção Pública e os particulares
(sejam pessoas singulares ou
pessoas coletivas). Desde o
aparecimento do direito ad-
ministrativo, após a Revolu-
ção Francesa, que o mesmo
se tem vindo a adaptar à evo-
lução própria de cada tempo
histórico. Neste nosso tempo
temos uma realidade incon-
tornável com a qual o direito
administrativo vai ter de vi-
ver e conviver: a inteligência
artificial (IA). E se há ramo
do direito no qual o algorit-
mo convida a uma reflexão
séria o direito administrati-
vo é seguramente um deles.
Basta pensarmos que as de-
cisões da Administração Pú-
blica no futuro (e em alguns
casos já no presente) são to-
madas pela IA. Esta realidade
coloca questões relevantes e
de resposta não necessaria-
mente fácil ou imediata. É
certo que o impacto da IA
no direito administrativo
depende, naturalmente, do
sistema de IA utilizado, uma
vez que existem sistemas
de IA de raciocínio simpli-
ficado, mas existem outros
mais complexos, com ca-
pacidade de aprendizagem
e de elaboração de soluções
não predefinidas. Regendo-
-se a Administração Pública
pelo princípio da legalidade,
cabe saber como se articula a
IA com este princípio, desde
logo porque à data de hoje a
legislação não prevê nem re-
76 . EXAM E . OUTUBRO 2023
José Luis Esquível, advogado
gula que modelo de IA deve
a Administração Pública uti-
lizar. Na medida em que a IA
possa participar ou mesmo
criar decisões administrati-
vas, uma base legal inexis-
tente ou deficiente tem, no
plano do direito administra-
tivo, uma consequência ime-
diata e fatal: a ilegalidade da
decisão administrativa to-
mada pela IA. Outro ângulo
de análise prende-se com a
posição da IA no quadro da
organização da Administra-
ção Pública. Não sendo a IA
um funcionário da Adminis-
tração Pública, sempre que a
mesma produza uma decisão
administrativa a situação as-
semelha-se àquilo que algu-
ma doutrina chama de “de-
legação de facto”, com a nota
de que, neste caso, não existe
uma relação formal de hie-
rarquia, de competência de-
legada que permita o con-
trolo ou a supervisão efetiva
da prática de tal ato. Outra
particularidade da IA reside
no facto de a Administração
Pública (na quase totalidade
dos casos) ter acesso à mes-
ma através de parceiros pri-
vados, que concebem, forne-
cem e mantêm soluções de
IA, o que gera aquilo a que
poderemos chamar de “ati-
vidade administrativa fora da
Administração Pública”, com
todos os riscos que tal pode
comportar, por melhores,
mais seguros e mais redun-
dantes que sejam as soluções
que alojam a IA. Um quarto
desafio está em saber se a IA,
capaz de “pensar” como um
ser humano, consegue, nas
decisões administrativas que
venha a tomar, assegurar os
princípios basilares da rela-
ção entre uma Administra-
ção Pública democrática e os
particulares que com a mes-
ma interagem, como sejam
os princípios da igualdade,
da não discriminação, da im-
parcialidade, da proporcio-
nalidade e da transparência
(seguramente que será tare-
fa desafiante a criação de al-
goritmos que, a todo o mo-
mento, salvaguardem estes
princípios). Outra dimensão
interessante prende-se com
o controlo (administrativo e
judicial) das decisões toma-
das pela IA, que se podem
reportar à questão de saber
como se desenha o modelo
de impugnação e de recurso
das decisões administrativas
tomadas pela IA. Recorde-se
que a justiça administrativa
ao longo da história já conhe-
ceu vários modelos, e uma
justiça administrativa para a
IA ou até moldada pela pró-
pria IA, a que poderíamos
chamar “justiça do algoritmo
ou da engenharia informáti-
ca”, deixa pelo menos a dúvi-
da de saber se o ser humano
não deve já ponderar, no que
ao direito administrativo diz
respeito, uma “reserva admi-
nistrativa humana” dentro da
qual a IA não pode entrar.
Admirável e estimulante o
tempo em que vivemos.
 DOSS I Ê PRO M OCI O N A L ES PEC I A L A DVOGA DOS | O PI N I ÃO
RSA PREPARADA PARA O FUTURO
om a crescente
C evolução tecno-
lógica, a socieda-
de exige cada vez
mais soluções simplificadas
e rápidas. No sector jurídi-
co, em especial, também se
torna premente acompanhar
esta evolução, sobretudo re-
lativamente a processos e
procedimentos, e acompa-
nhar o mercado na sua ve-
locidade, sob pena de perda
de competitividade e de agi-
lidade.
Paradoxalmente, com o cres-
cimento dos meios tecno-
lógicos surgem ameaças a
valores vitais, como é o da
confidencialidade. A ado-
ção de medidas de cariz tec-
nológico, em concreto nas
sociedades de advogados,
implica, obrigatoriamente,
à implementação de fortes
medidas de segurança, que
garantam a proteção dos da-
dos de clientes e informação
dos processos.
Inerente a esta evolução
tecnológica, a inteligência
artificial (IA) tem, paula-
tinamente, ocupado maior
terreno em muitas áreas.
Existe, no entanto, alguma
desconfiança dirigida à IA,
nomeadamente no sector
jurídico. A regulação destas
tecnologias, nomeadamen-
te da IA, deve ser tida como
prioritária, de modo que a
sua utilização seja feita de
forma responsável, ética e
segura. A prudência e as re-
gras de ética e deontológicas
impedem que estes instru-
mentos sejam utilizados com
a mesma abertura, por com-
paração com áreas de menor
78 . EXAM E . OUTUBRO 2023
sensibilidade.
Porém, há que reconhecer
os benefícios efetivos na uti-
lização destas ferramentas.
Recursos anteriormente alo-
cados à realização de tarefas
Rita Montalvão,
managing partner da RSA – Raposo Subtil e Associados
repetitivas são hoje alocados
a outras de maior comple-
xidade intelectual ou com
maior foco na relação com o
cliente e nas suas necessida-
des.
A “eficiência de processos”
é o maior dos benefícios da
evolução tecnológica reco-
nhecido e alcançado nos úl-
timos anos.
No sector jurídico a IA tem,
cautelosamente, criado raí-
zes, existindo já escritórios
de advocacia em Portugal
com sistemas de automação
avançados, que permitem,
por exemplo, a pesquisa de
doutrina e jurisprudência,
a elaboração e revisão de
instrumentos contratuais, a
análise documental em pro-
cessos de due D«diligence,
a análise da viabilidade de
sucesso pela via contenciosa
e até mesmo chatbots.
Na RSA são já muitas as ini-
ciativas tecnológicas e de
automação adotadas que fa-
cilitam o trabalho dos seus
profissionais, aumentando
a sua eficácia e eficiência.
O programa de software ju-
rídico utilizado diariamen-
te na RSA por todos os seus
colaboradores, cada vez mais
sofisticado, possibilita a inte-
gração de informações prove-
nientes de entidades externas
intervenientes nos processos
e aplica recursos de automa-
ção que proporcionam gan-
hos significativos em produ-
tividade e controlo, de forma
simples e segura. Permite, por
exemplo, que as notificações
constantes do Citius e do Sitaf
sejam automaticamente dis-
tribuídas.
Está em soft opening na RSA
um programa de gestão de co-
nhecimento que permitirá o
acesso a vários documentos.
Através deste programa se-
rão ainda fornecidas minutas
preenchidas automaticamen-
te com os dados do cliente em
questão. Já no seguimento da
Lei n.º 93/2021, de 20 de de-
zembro, foi implementado na
RSA o chamado Whistlebot,
que facilita o acesso a canais
de denúncia. Além disto, a
RSA participa e apoia diversas
conferências que fomentam o
debate relativo às novas tec-
nologias e IA, procurando es-
tar sempre na vanguarda den-
tro do seu sector profissional
quanto a estas matérias. A
IA deve ser vista como uma
oportunidade, pela mudança
que provocará no mercado,
abrindo portas a sociedades
com menor peso em recur-
sos humanos.
A RSA mantém, no entan-
to, a consciência de que um
excelente advogado vai mais
além de um texto gerado por
um algoritmo preditivo avan-
çado, continuando a destacar
as capacidades humanas de
empatia, confiança, equilí-
brio e justeza dos seus pro-
fissionais, que serão sempre
insubstituíveis.
 D O S S I Ê P R O M O C I O N A L E S P E C I A L A D V O G A D O S | O P I N I Ã O / PA I N E L D E N O T Í C I A S

INOVAÇÕES PLATAFORMA ONLINE PERMITE

CELEBRAR CONTRATOS
TECNOLÓGICAS A inovação tecnológica no sector jurídico chegou ao domínio dos

NAS RELAÇÕES contratos com um novo projeto centrado numa plataforma online
que permite celebrar qualquer tipo de contrato criado por advogados.

COM EMPRESAS Designa-se Contractuall e permite, de forma prática e rápida, celebrar

contratos, desde contratos de arrendamento a contratos de trabalho,
comodato, compra ou venda de veículos, entre outros, através de

A
inovação tecnológica é um aspeto fundamental da minutas personalizáveis e com assinatura digital.
estratégia de uma organização virada para o futuro e O utilizador tem apenas de selecionar o contrato do seu interesse
a relação advogado-empresa passa, necessariamente, no site da empresa e ativar as cláusulas que se enquadram no seu
pelo crescente recurso a tecnologia. A prestação de
caso específico para personalizar as áreas que pretende, garantindo
serviços jurídicos com recurso a tecnologia proporciona, entre
a adequação do contrato às necessidades das partes envolvidas.
outros aspetos, ganhos de
A plataforma oferece a flexibilidade de escolher entre a assinatura
eficiência, elevados padrões
de qualidade, otimização de digital ou impressa, de acordo com as preferências do utilizador. As
processos e de custos, com cláusulas disponíveis são inúmeras, tal como as variantes do mesmo
claros benefícios para os clientes contrato, o que possibilita criar contratos exclusivos para cada caso.
e libertação dos advogados para De acordo com os responsáveis da plataforma, as minutas são
tarefas de maior complexidade desenvolvidas por advogados, garantindo a legalidade do documento.
e valor acrescentado. Esta é já Porém, a celebração de um contrato na Contractuall não dispensa a
uma realidade e uma aposta Mónica Moreira, managing consulta de um advogado, particularmente nos casos mais complexos.
clara para a CTSU, em linha partner da CTSU, a Deloitte A criação da empresa foi motivada pela necessidade de celebrar
com a rede internacional legal practice
em que nos inserimos. Neste contratos, a maioria deles com cláusulas complexas, com que as
sentido, dispomos de um conjunto de ferramentas tecnológicas, pessoas se deparam ao longo da vida, bem como reduzir a morosidade
nomeadamente de gestão do conhecimento (KM), de análise e os custos envolvidos nestes processos. A Contractuall procurou
documental para due diligence (o Kira – software patenteado que desenvolver uma solução que ajudasse a resolver estes problemas.
identifica, extrai e analisa conteúdos em contratos e documentos O facto de permitir ativar várias cláusulas torna a experiência
com grande eficiência), de automatização de contratos e personalizável e mais transparente, já que ficam definidas as
documentos com base em modelos, entre outras, que proporcionam obrigações e os direitos de cada parte envolvida no contrato. Por
os referidos ganhos. Dispomos igualmente de soluções inovadoras
exemplo, ao emprestar um imóvel a um amigo, existem inúmeras
que envolvem o uso de tecnologia de forma interativa com os nossos
combinações possíveis de cláusulas, permitindo a criação de um
clientes e que lhes permitem, por exemplo, ter acesso direto às
principais informações e ao estado atual de diferentes processos, tais contrato quase único para cada situação. Em contratos como o de
como processos judiciais, contratos e a documentação societária, arrendamento, a plataforma pode ainda submeter fotos da habitação
bem como soluções de apoio aos departamentos jurídicos e como anexo. No documento fica claro o que cada um tem de fazer e as
de compliance internos das empresas. Em complemento às suas penalizações em caso de incumprimento.
inovações e soluções tecnológicas já mencionadas, a inteligência
artificial generativa será, naturalmente, um dos maiores desafios
e oportunidades no futuro da prestação de serviços jurídicos. É
fundamental o acompanhamento da evolução desta tecnologia, que
será seguramente um acelerador das transformações já em curso na
relação entre os advogados e as empresas e na definição do perfil
de competências do advogado do futuro, afetando cadeias de valor,
custos, gestão de riscos e ofertas de serviços. O facto de, na CTSU,
nos inserirmos numa rede internacional com presença global e com
uma aposta clara em inovação e tecnologia permite-nos ter uma
equipa focada na identificação de soluções, no investimento em
novas ferramentas e ofertas de serviços suportadas em tecnologia
e no acompanhamento próximo dos todos os temas relacionados
com os desafios e oportunidades da inteligência artificial generativa.
 D O S S I Ê P R O M O C I O N A L E S P E C I A L A D V O G A D O S | PA I N E L D E N O T Í C I A S
ABREU
REFORÇA
EQUIPA DE
ASSOCIADOS
A Abreu Advogados anunciou a
promoção de sete advogados
estagiários a associados, depois
de terem concluído com suces-
so o programa de estágio. Com
esta nova ronda de promoções
a sociedade dá continuidade
a uma política de aposta nas
novas gerações e em alguns
dos mais promissores talentos
da advocacia nacional. Os mais
recentes associados cumpriram,
ao longo dos últimos dois anos,
o programa de estágio da Abreu
Advogados, onde tiveram opor-
tunidade de trabalhar em várias
áreas de prática e sectores, com
um acompanhamento persona-
lizado e num modelo pensado
para potenciar o desenvolvi-
mento das competências técni-
cas e pessoais de cada um.
Paralelamente, a Abreu Ad-
vogados está a desenvolver
a campanha de recrutamento
para os estágios “People like
you”, apostando na atração de
diferentes perfis de advogados
que contribuem para o sector
com novas perspetivas e conhe-
cimento para os temas que vão
marcar a agenda dos serviços
jurídicos dos próximos anos.
Para além desta campanha, a
sociedade de advogados tem
planeada uma série de ini-
ciativas dirigidas aos jovens
talentos estudantes de Direito.
São os casos do Challenge Day
e do Open Day.
80 . EXAM E . OUTUBRO 2023
CATÓLICA NEXT, DIREITO COM FUNDAÇÃO PLMJ
FORMAÇÃO AVANÇADA É MECENAS DO
No atual cenário, em que as inovações e as alterações legislativas ocorrem
NOVO CAM DA
a um ritmo vertiginoso e a evolução económica e social desafia continua- GULBENKIAN
mente o Direito, a formação avançada (seja através de pós-graduações,
cursos, seminários ou conferências) constitui uma etapa cada vez mais
relevante no percurso de um jurista. Esta é a visão de Miguel Correia, pro-
fessor auxiliar da Faculdade de Direito da Católica e coordenador do Ensino
Pós-Graduado (Católica Next). A Católica Next é a formação avançada
da Escola de Lisboa da Faculdade de Direito da UCP, na qual são disponi-
bilizados diversos programas que respondem às exigências do mercado
em matérias fundamentais do conhecimento jurídico, quer em domínios
mais especializados, quer em diversas áreas complementares. A pensar A PLMJ, sociedade de
advogados, e a Fundação PLMJ
nas necessidades de adaptação dos profissionais de Direito aos atuais
são os novos mecenas do novo
requisitos do mercado, entre os quais especialização, internacionalização
Centro de Arte Moderna (CAM)
e multidisciplinaridade, a Católica Next disponibiliza aos seus alunos um da Gulbenkian, que tem abertura
plano curricular diversificado, internacional e cada vez mais interdisciplinar. prevista para o próximo ano. As
“A escola está firmemente comprometida com a oferta de conteúdos ino- duas entidades assinaram um
vadores que acompanhem as transformações societais e os desafios que protocolo formalizado por Bruno
elas colocam ao Direito”, esclarece Miguel Correia. Assim, e em linha com Ferreira, managing partner
esta visão, a oferta de ensino pós-graduado na Escola de Lisboa da Facul- da PLMJ, Eduardo Nogueira
dade de Direito da UCP é múltipla e diversa, materializando-se atualmente Pinto, presidente executivo da
num leque abrangente de cursos de pós-graduação e cursos intensivos. Fundação PLMJ, Nuno Ferreira
Um desses exemplos é a pós-graduação em Doing Business in Emerging Morgado, do conselho de
administração da Fundação
Markets, com início marcado para o próximo mês de outubro. Durante mais
PLMJ, António Feijó, presidente
de 100 horas, aborda as questões jurídicas e práticas relacionadas com o
do conselho de administração da
investimento em economias emergentes, com o objetivo de fornecer aos Fundação Calouste Gulbenkian,
participantes uma perspetiva integrada sobre os desafios e oportunidades e Guilherme d’Oliveira Martins,
que essas economias encerram. A par desta pós-graduação, a Católica administrador da Gulbenkian.
Next disponibiliza também uma lista de outros cursos, como Contencioso O managing partner da PLMJ
Contratual, Mediação e Arbitragem; Contencioso Tributário; Crime e Impos- afirmou que “foi com muita
tos; Corporate Finance; Direito Aduaneiro Europeu; Direito da Energia; Di- honra e orgulho que recebemos
reito Marítimo; Direito da Saúde; Direito das Sociedades Comerciais; Direito o convite da Fundação Calouste
do Desporto; Direito e Prática da Contratação Pública; Direito do Imobiliário; Gulbenkian para estarmos
Fiscalidade; Gaming Law and Sports Betting, e Valor Aduaneiro. entre os mecenas fundadores
do novo CAM, que é o maior
Em parceria com a Católica Lisbon School of Business and Economics, a
projeto cultural do país em
Católica Next disponibiliza também formação nas áreas de Corporate Go-
várias décadas e eleva a
vernance e ESG e EU Digital Markets. O target desta panóplia de formações cidade e Portugal para um
é composto sobretudo por profissionais que desejam uma formação sólida novo patamar do ponto de
em Direito que lhes permita complementar a sua formação de base, atua- vista da programação cultural,
lizando-se e especializando-se nas áreas que o mercado presentemente além do projeto arquitetónico
mais valoriza, explica o coordenador da formação avançada da Escola de absolutamente extraordinário”.
Lisboa da Faculdade de Direito da UCP. Também o presidente executivo
da PLMJ destacou o papel
vital que a Fundação Calouste
Gulbenkian desempenha
nos domínios da arte, do
conhecimento e da ciência, e
este protocolo está também
intrinsecamente ligado à história
da PLMJ, “que há mais de 20
anos criou a Fundação PLMJ,
elegendo a cultura como foco da
sua atividade mecenática”.
 Potencie a sua
CUATRECASAS DINAMIZA
INOVAÇÃO NO SECTOR JURÍDICO
carreira
Pós-Graduações em Direito
Direito Administrativo
Direito Aduaneiro Internacional
Direito da Moda – Fashion Law
Direito da Saúde
Direito das Sociedades
Comerciais
O programa Cuatrecasas Acelera já ajudou mais de 40 startups a Direito do Trabalho e da
desenvolverem os seus negócios, e este ano, na sua oitava edição, voltou Segurança Social
a selecionar seis projetos centrados nos sectores Fintech, Healthtech, Direito dos Valores Mobiliários
Energy e Deeptech. Trata-se de uma iniciativa anual para descobrir
e Direito Bancário
novos projetos e testar tecnologias que permitam, em colaboração com
a Cuatrecasas, conceber, cocriar e desenvolver pilotos relacionados com Direito e Tecnologia
os desafios de negócio que as sociedades de advogados enfrentam Direito Imobiliário
atualmente. As escolhidas foram BeSplink (Portugal), Emily.ai,
Polyrewards, SAI, Therminer e Tokencity (todas de Espanha). Este ano Direito Intelectual
foram recebidas mais de 90 candidaturas procedentes de Espanha, Interdisciplinar em
Portugal e América Latina, e, como já ocorreu no ano passado, uma das Direitos Humanos
startups selecionadas pelo júri para participar no programa é portuguesa.
Com o foco na inteligência artificial generativa, os projetos selecionados
Negociação,
tiveram de responder a grandes desafios: maximizar o conhecimento Mediação e
coletivo dentro da Cuatrecasas, fomentar a produtividade e a eficiência Resolução de
no sector jurídico através de sistemas de automatização, desenvolver Conflitos
soluções que permitam a digitalização da relação e melhorar a Organização oe
colaboração com o cliente para fomentar o customer engagement. Gestão no
“Continuamos a ver um aumento da maturidade das startups que se Futebol
candidatam ao nosso programa. Foi tremendamente difícil escolher as Profissional
Profissiona
al
seis, mas estamos muito entusiasmados com as selecionadas. O foco
que pusemos em IA generativa também nos proporcionou um conjunto
de startups diferentes”, afirmou Francesc Muñoz, CIO da Cuatrecasas.
As startups selecionadas reunir-se-ão em Madrid, em novembro, para
participar nos bootcamps previstos para esta edição. Aí começarão
a trabalhar para acelerar e potenciar o crescimento dos projetos
juntamente com os mentores jurídicos, tanto de negócio como
tecnológicos, que os acompanharão ao longo dos quatro meses de
duração do programa. Durante este período, os empreendedores
validarão e estabelecerão as estratégias de crescimento dos projetos,
além de participarem em sessões de simulação de negociação e de
identificarem os aspetos jurídicos que, derivados da aplicação das
tecnologias disruptivas, podem ser utilizados para fomentar esse
crescimento.
O programa Cuatrecasas Acelera conta também com a colaboração de
representantes internacionais de venture capital, CEO de empresas de
renome a nível global e peritos com grandes trajetórias no sector das Saiba mais
startups, com os quais estas poderão também aprofundar relevantes fd.porto.ucp.pt
questões jurídicas e empresariais e tratar assuntos do âmbito dos
negócios tão relevantes como compliance, cibersegurança, growth
hacking, UX/UI design, fundraising e finanças, comunicação e vendas
ou cultura empresarial.

Candidaturas
candidaturas.porto@ucp.pt
939 450 000 / 939 450 012
 Macro

INVESTIMENTO

G rl
Talk D E BATE . R E F L EXÃO

O dinheiro não compra tudo,

mas é fundamental para
garantir tempo, tranquilidade
e, acima de tudo, liberdade para
se tomar decisões. Emília Vieira
e Rita Piçarra, duas mulheres
que dedicaram a vida a investir
– por motivos diferentes
–, falaram da importância
de enfrentar o medo e de
como a literacia financeira
é fundamental
Texto Margarida Vaqueiro Lopes
Fotografia José Carlos Carvalho

A
s mulheres, que há sé-
culos ficam responsáveis
pela gestão dos orçamen-
tos familiares, perdem
toda a confiança quando
há montantes maiores envolvidos em ope-
rações. Mais avessas ao risco e com o peso
de uma cultura, que ainda vê com maus
olhos mulheres que sabem muito de di-
nheiro, em Portugal, 72,7% admitem só ter
conhecimentos básicos de literacia finan-
ceira. Um número preocupante, sobretu-
do se tivermos em conta que “elas ganham
menos do que os homens, vivem por mais
tempo, os períodos de licença de materni-
dade não contam para efeitos de reforma e MADAM C.J. > ORÇAMENTOS E CORAGEM

ficam muito limitadas [em termos de de-
cisão e de liberdade], em situação de di-
vórcio, por exemplo”, atira Emília Vieira.
A responsável pela Casa de Investimen-
tos é uma ativista da literacia financeira.
Única mulher à frente de uma gestora de
ativos em Portugal, faz questão de ir a es-
WALKER Sarah Breedlove foi a pri-
meira na família a nascer em
Sabe quem foi liberdade, pouco depois da
a primeira mulher abolição da escravatura nos
negra milionária EUA. Tornar-se-ia Madam C.J.
dos EUA? Walker por casamento, e mi-
lionária por dedicação e muito

8 2 . EXAM E . OUTUBRO 2023

 13%
75%
Confiantes na gestão
Em média, o salário do saldo bancário
bruto das mulheres A maioria das mulheres
é 13% mais baixo do que sente-se confiante para
o dos homens, na UE gerir o seu saldo bancário
6%
19%
Confiantes ao selecionar
investimentos
Apenas uma pequena
percentagem se consi- Taxa de poupança
dera capaz de selecionar dos portugueses é duas
investimento, vezes inferior à da média
a longo prazo europeia: 13,9%

trabalho. Órfã aos 7 anos,
começou aos 10 a fazer lim-
pezas ou a ser lavadeira. No
início do século XX, passou
a trabalhar para a marca
Poro Company, como agen-
te de vendas – fundada por
Anne Malone, comerci-
alizava produtos para os
cabelos das mulheres
negras. Madam C.J. Walker
aprendeu na empresa e
com os irmãos barbeiros, e
criou a própria fórmula de
produtos de cuidado para
os cabelos das congéneres.
Com a ajuda do marido, o
publicitário Charles Joseph
Walker, lançou a sua marca
e empregou milhares de
mulheres que vendiam
para si. Ensinou-as a fazer
orçamentos, poupanças e a
montar os próprios negóci-
os, para alcançar a liberdade
financeira que acreditava
que todas as mulheres
deviam ter. Foi uma impor-
tante filantropa e ativista,
dando nome a bolsas de
estudo e a prémios. A
marca, então detida pela
tetraneta, foi comprada pela
gigante Sundial Brands,
em 2013, e continua a ser
comercializada.

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 83
 Macro
EMÍLIA
VIEIRA
> CARGO
Cofundadora, chairman e CEO
da Casa de Investimentos
> V I DA
Entre 1995 e 2010, lecionou
e prestou consultoria, na área
da Engenharia Financeira
Quantitativa, e trabalhou com
instituições financeiras
de topo, em todo o mundo.
É a única mulher em Portugal
à frente de uma gestora
de ativos e tem-se destacado
pelo trabalho em prol
da literacia financeira. Vive em
Braga, tem uma filha e uma
energia inesgotável.
RITA PIÇARRA
> CARGO
Ex-CFO da Microsoft Portugal
> V I DA
Licenciou-se no ISCAL,
passou pela Deloitte, mas foi
na Microsoft que fez carreira
internacional, tendo vivido
em cinco países. Reformou-
se, aos 44 anos, por opção,
antecipando em seis anos
o seu objetivo maior: ganhar
dinheiro suficiente para não ter
de trabalhar até à idade legal
da reforma. Emigrou, poupou
e investiu, e agora pretende
usar o seu tempo como
bem lhe apetecer.
8 4 . EXAM E . OUTUBRO 2023
Sempre
que invisto
tenho medo,
mas invisto
na mesma”
Rita Piçarra
Ex-CFO da Microsoft Portugal
colas falar com os mais novos, para ten-
tar reduzir os níveis de desconhecimento
e de desinformação. E salienta que os in-
vestimentos feitos por mulheres são, por
norma, mais rentáveis – tal como são mais
seguras as contas que os homens detêm
em conjunto com elas, mostram alguns da-
dos vindos dos EUA, ou as rentabilidades
de empresas do S&P geridas por senhoras.
“Tenho imenso medo”, admite, por seu
lado, Rita Piçarra. A ex-CFO da Microsoft
Portugal tem estado sob os holofotes, de-
pois de ter anunciado que iria parar de tra-
balhar aos 44 anos, por ter atingido os ob-
jetivos financeiros a que se tinha proposto
– e aos quais esperava chegar aos 50. “Sem-
pre que invisto tenho medo, mas invisto na
mesma”, atira com uma gargalhada. Em
imobiliário, em ações, em produtos que
conheça bem e lhe deem segurança. “Aci-
ma de tudo, o segredo está em entender
aquilo em que estamos a investir”, avisa.
Para isso, é preciso ler, perguntar, pe-
dir informação a quem mais sabe – “cui-
dado, existe muita gente a falar de literacia
financeira em Portugal sem saber do que
fala”, alerta Emília. Há que olhar para as
taxas de rentabilidade e para os resultados
ao longo dos anos e tomar decisões infor-
madas, sem ir apenas atrás do que dizem
os bancos, ou os amigos ou os familiares.
A conversa entre as duas executivas,
que durou mais de uma hora e, mais uma
vez, aconteceu no Martinhal Chiado, par-
ceiro da EXAME nesta iniciativa, vai estar
em breve disponível na versão completa no
nosso site. Para já, guarde estes dois conse-
lhos: prepare a reforma com uma poupança
(feita de investimento), que lhe garanta a
rentabilidade e a tranquilidade necessárias
para tomar decisões, e procure inspiração
nas pessoas que admira e que gostava de ser.
Como a Rita, que decidiu deixar de partilhar
o seu tempo com uma empresa, porque fez
uma série de escolhas que lho permitiram.
“E tudo pode começar com uma poupança
de 2% do salário!”, sublinham. E
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Juros
Entre inflação
e recessão, o BCE
Entrevista
Peter Villax fala sobre
os desafios e as soluções
Europa
Conheça o impacto
da nova lei
Outubro 2023
Publicação Mensal

474
Portugal
A NOVA
NOVA CORRIDA
CORR
ORRRIDA ESPACIAL
REVOLUÇÃO
RE UÇ
ÇÃO
O EM M
ES
MARCHA:
ARCH
HA: NOVOS
OVOS
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o caso em investigação,
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r. Uma longa
que continua a crescer.
setor, o País e como liderar em tempos
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VÂNIA SILVA
Head of Marketing
& Communications
D.R.
da Mercer Portugal
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TA L E N T O E M AÇ ÃO in/vania-filipa-silva/
Licenciada em Ciências da
Lítio com Comunicação, frequentou o
Programa Avançado de Marke-
nova liderança ting para Executivos da Católica
Lisbon School of Business &
Economics. Com vasta expe-
Emanuel Proença é o primeiro português riência na área da Comunicação,
a liderar a Savannah Resources Vânia Silva juntou-se à Marsh
Texto Margarida Vaqueiro Lopes Portugal em 2006, enquanto
assistente de Marketing & Co-
A
municação. Quatro anos depois,
empresa responsável pelo desenvolvimen-
foi nomeada responsável desta
to do Projeto Lítio do Barroso tem na lide-
área e agora assume a mesma
rança, desde o passado dia 18 de setembro, função na Mercer.
o português Emanuel Proença. Licenciado
em Engenharia Industrial e com um MBA
no INSEAD, Proença é especialista na transição energética
na mobilidade. O executivo tem um bom historial de gestão
da transformação e crescimento em setores, que incluem a
produção e desenvolvimento do mercado de combustíveis ver-
des, eletrificação da mobilidade, coberturas de risco, logística
e retalho de combustíveis líquidos, bem como a digitalização.
Até agora, e durante os últimos sete anos, ocupou o cargo de
TANIA SALGUERO
presidente-executivo dos negócios industriais da PRIO e sem- COO e diretora de Transformação
pre se mostrou um defensor da aceleração da transição ener- do BNP Paribas Portugal e
gética. Em comunicado enviado às redações, o novo CEO da Espanha
www.linkedin.com/
Savannah, que sucede a Dale Ferguson no cargo, diz-se muito
in/taniasalguero/
motivado com o desafio. “Estou entusiasmado por me juntar à
Engenheira industrial, é cer-
Savannah como CEO, para ajudar a empresa a atingir o objeti- tificada em Metodologias da
vo de se tornar um produtor responsável de lítio em Portugal Qualidade, Coach Ontológico e
e um elemento fundamental da cadeia de valor das baterias Estudos de Alta Gestão. Iniciou
de lítio e da mobilidade elétrica, em rápido crescimento na a sua carreira na Allianz Insu-
Europa”, explica. “Estou satisfeito com a qualidade do projeto rance (Colômbia), em 1998, e,
e a robustez do trabalho realizado até ao momento, mas estou em 2009, juntou-se à BNP Pa-
ciente de que o projeto preocupa algumas partes interessa- ribas Cardif Colômbia, na qual
das. Por isso, no meu mandato, empenhar-me-ei em que o chegou a deputy CEO. Desde
entendimento entre as partes envolvidas seja uma prioridade, 2021 que é COO Regional para
a Latam da BNP Paribas Cardif.
à medida que aceleramos um projeto que será essencial para
Agora, passa a responsável por
o desenvolvimento da região, para a capacidade de atração de
toda a área operacional, de IT e
valor para o País e para a aceleração de uma transição ener- de organização da BNP Paribas
gética responsável e muito necessária à Europa e ao mundo”, Cardif, no mercado ibérico.
afirma Emanuel Proença. E
86 . EXAM E . OUTUBRO 2023
JOANA MONIZ
Diretora de Clientes Empresa
e membro do Comité Executivo
da Allianz
www.linkedin.com/
in/joana-moniz-52575b143
Joana Moniz integrou a
Allianz, em 2004, e desem-
penhou diversas funções,
com responsabilidade por
mercados de vários países
e áreas funcionais. Em 2021,
ocupou o cargo de global head
of Long Tail MidCorp Business
na Allianz SE. Desde o mês
passado que assume o papel
de responsável por esta nova
área criada na Allianz Portugal,
integrando também o comité
executivo da seguradora.
PEDRO RIBEIRO
Diretor de Marketing
e Vendas do Grupo Vila Galé
www.linkedin.com/
in/pedroribeiro3/
Pedro Ribeiro foi, até recen-
temente, diretor comercial
na Dom Pedro Hotels & Golf
Collection, rede em que
anteriormente tinha também
liderado o departamento de
Vendas e Marketing do Dom
Pedro Laguna, no Brasil, e a
área de vendas em Portugal.
Formado em Gestão Hoteleira,
acumula várias distinções ao
longo da carreira. Assumiu, no
mês passado, a função de di-
retor de Marketing e Vendas do
grupo nacional, que continua a
crescer dentro e fora do País.
 Opinião
Para quê?
Uma reflexão acerca do nosso desejo e dos esforços atuais
para viver mais tempo ou até atingir a imortalidade. Mesmo
que a atingíssemos, quais os custos do desaparecimento
da “escassez do tempo”?
E
stou sentado
num quar-
to de hotel
no Algarve,
a pensar no
que devo escrever para este
mês. Como sempre, há mui-
tas ideias concorrentes. Nor-
malmente, os meus escritos
relacionam-se com a minha
área de interesse em investi-
gação, que é tipicamente sobre
o crescimento e a estratégia de
empresas, startups e inovação.
Ocasionalmente, os meus lei-
tores mais atentos podem no-
tar que me desvio para temas
mais sociais, incluindo, recen-
temente, uma reflexão sobre o
que significa, para uma nação,
ter uma estratégia. Aí, pergun-
tei (de forma algo hesitante)
qual é a estratégia de Portugal
em relação à imigração, pois
não vejo evidências disso, mas
preocupo-me com as implica-
ções a longo prazo para o País.
Curiosamente, lembrei-me
de um artigo que li esta manhã
sobre como um bilionário da
tecnologia, que vendeu a sua
empresa, agora tem uma nova
missão: viver para sempre. Faz
parte duma nova moda entre
88 . EXAM E . OUTUBRO 2023
os ricos, que até tem um nome:
biohacking. O que me levou a
perguntar: porquê? Não porque
ele (ou qualquer um de nós)
possa querer viver para sem-
pre, mas o que estamos a fazer
com a nossa vida atual para lhe
dar significado suficiente para
desejar ter uma vida muito mais
longa, e até mesmo a imortali-
dade? Vou então neste ensaio
divergir um pouco mais, e ir a
uma questão mais fundamen-
tal, talvez. Aqui vai...
A busca pela imortalida-
de é tão antiga quanto a pró-
pria Humanidade, frequente-
mente entrelaçada no tecido
dos nossos mitos e religiões.
O desejo de viver para sem-
pre cativa-nos, tentando-nos
com a promessa de eterna ju-
ventude, sabedoria infinita e
um cronograma para realizar
todos os sonhos. Mas com os
avanços científicos tornando a
extensão da vida humana não
apenas possível mas provável,
devemos fazer uma pausa para
perguntar: Porque queremos
viver tanto tempo?
É interessante notar que a
questão sobre o significado e o
propósito da vida não é nova.
O que estamos
a fazer com
a nossa vida
atual para lhe
dar significado
suficiente para
desejar ter uma
vida muito
mais longa,
e até mesmo
a imortalidade?
Sócrates, o filósofo grego anti-
go, corria pelas ruas de Atenas
perguntando às pessoas qual a
maneira correta de viver. De-
safiava as noções convencio-
nais de sucesso e moralidade,
de forma a instigar um exa-
me mais profundo da exis-
tência humana. Tal como Só-
crates, talvez nos devêssemos
perguntar não apenas quanto
tempo queremos viver, mas
como queremos viver.
O desejo de longevidade
muitas vezes vem do medo da
morte e do desconhecido que
POR
SOUMODIP SARKAR
> Professor catedrático,
Universidade de Évora
surge depois. A morte é o gran-
de nivelador, o destino que nos
espera a todos, independente-
mente da riqueza, estatuto ou
realização. Viver para sempre
significa escapar deste destino,
enganar o jogo cósmico e de-
clarar-se seu mestre. Mas esse
desejo de controlo sobre a nos-
sa mortalidade é um reflexo de
uma vida plenamente vivida,
ou é um sintoma de uma vida
não totalmente compreendida?
O medo da morte muitas vezes
ofusca a questão mais premen-
te: Qual é a qualidade da vida
que tão ansiosamente procura-
mos estender? O que estamos
a fazer que é tão importante e
satisfatório, para nós, para de-
sejarmos mais disso?
À medida que navegamos
nas complexidades da existên-
cia diária, com cada dia por ve-
zes repleto de escolhas e opor-
tunidades, encontramo-nos,
alguns de nós, a questionar o
propósito de tudo isso. Cor-
remos atrás do sucesso (ou de
publicações, no caso dos in-
vestigadores), acumulamos ri-
queza material e procuramos
relacionamentos, talvez na es-
perança de que essas coisas da-
GETTYIMAGES
rão significado às nossas vidas.
No entanto, mesmo quando es-
ses objetivos são alcançados,
um sentimento de vazio mui-
tas vezes permanece. A intrin-
cada conexão entre motiva-
ção, satisfação e a busca pelo
sucesso forma a espinha dor-
sal da nossa experiência huma-
na e é muitas vezes o que nos
dá “propósito”. O sucesso, em
todas as suas formas ‒ sejam
vitórias menores ou grandes
realizações ‒, atende ao nosso
desejo inato por satisfação.
Esta sede de triunfo e a sa-
tisfação resultante geram um
ciclo contínuo e insaciável de
anseio por gratificação.
Se a vida que atualmente
vivemos se sente insatisfató-
ria, o que esperamos ganhar
ao adicionar-lhe mais anos?
A quantidade de vida não
se traduz automaticamente
em qualidade de vida. A ironia
da condição humana é que as
nossas limitações muitas vezes
definem-nos mais do que as
nossas capacidades. A escas-
sez de tempo alimenta o nosso
impulso para alcançar, amar
e criar. Saber que temos ape-
nas um tempo limitado para
deixar a nossa marca obriga-
-nos a agir, a fazer cada dia
contar. Um cronograma infi-
nito poderia aliviar-nos dessa
urgência, substituindo a emo-
ção da realização pelo tédio da
eterna monotonia. Numa vida
sem fim, o que nos motivaria a
levantar todos os dias e a en-
frentar o mundo?
Se lutamos para encon-
trar um propósito nas nossas
vidas finitas, a perspetiva de
viver para sempre apresenta
um dilema existencial ainda
maior. Uma vida infinita exigi-
ria um propósito infinito, uma
busca interminável por signi-
ficado que poderia levar-nos
às profundezas do desespero
existencial. O filósofo Albert
Camus postulou que a questão
Se a vida que fundamental da filosofia é se a
atualmente vida vale a pena ser vivida. Se
vivemos se sente estendermos essa vida indefi-
nidamente, também estende-
insatisfatória, mos o seu valor, ou diminuí-
o que esperamos mo-lo? Mas o mais importante
ganhar ao ‒ o que estamos a fazer com
a vida que temos, ainda que
adicionar-lhe seja curta, para querer mais
anos? do mesmo?! E
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 89
 Exit
EXAME

LAZER . CONSUMO

ACELERAR ATÉ AO FIM DO ANO

No arranque do último trimestre do ano, selecionámos uma série de acessórios,
para tornar os seus tempos livres em momentos ainda mais desejáveis.
Porque o equilíbrio entre trabalho e lazer nunca foi tão importante
Texto Margarida Vaqueiro Lopes e Edgar Freitas Antunes

Great sound
Sem fios e com um autonomia
de reprodução de 30 horas,
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a qualidade de som da marca
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pequenina. Funcionam através
de bluetooth, têm opção de emergência
de cancelamento de ruído ativo
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9 0 . EXAM E . OUTUBRO 2023

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do mundo
Ative o modo silêncio. Concentre-se. Tire todos os
obstáculos da sua frente e… volte a entreter-se com
o melhor brinquedo do mundo, enquanto constrói a
BMW M 1000 RR da Lego. Um modelo à escala 1:5
que chega repleto de funções autênticas, incluindo
uma caixa de velocidades funcional de 3 velocidades
(+ ponto-morto), corrente de transmissão e motor
em linha de 4 pistões. Depois, é acelerar até à
estante onde a vai colocar em exposição!

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Proteção máxima
A moto aí ao lado pode ser da Lego, mas a proteção nunca é demais.
O RACE-R PRO GP é o melhor capacete integral de corrida para
motociclistas do mercado – pelo menos é o que dizem as estatísticas.
O perfil aerodinâmico deste capacete foi desenvolvido com a ajuda
de simulações computadorizadas e validado em túnel de vento. E não
importa a velocidade a que vá: o capacete não se mexe, graças aos
forros internos que garantem um ajuste ideal. O interior removível
é adequado para lavagem na máquina e tem sistema “EasyFit”:
conforto ideal para ciclistas que usam óculos, máscara, e com viseiras
óticas de classe 1 com espessura variável, sem distorção visual. Vem
também equipado com sistema de liberação rápida da viseira, para
permitir a sua rápida desmontagem.

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Uma lenda reinventada

No ano em que a fábrica da Leica em Portugal celebra meio
século de existência, parece uma boa ideia sugerir uma
das melhores produções da marca alemã. A nova máquina
fotográfica monocromática M11 da Leica é uma atualização
significativa da sua antecessora: com 256 GB de memória
interna e mais 20 megapixels de resolução, consegue produzir
fotografias a preto e branco que não vão deixar adivinhar
se é um amador ou um profissional.

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www.leica-camera.com

OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 91
 Exit
GARRAFEIRA
O Dão que
junta famílias
O projeto Santar Vila Jardim Wines nasce
da junção de várias famílias, que reuniram
esforços para revitalizar e valorizar a região.
O resultado são três vinhos muito curiosos
Texto Margarida Vaqueiro Lopes
É
sob nuvens
carregadas
e o chilrear
animado dos
pássaros que
nos sentamos à mesa com Pe-
dro de Vasconcellos e Souza, o
enólogo do projeto Santar Vila
Jardim Wines. Com o jardim
da Casa dos Condes de Santar
e Magalhães aos nossos pés e
o enorme cão Merlot a passear
com um desinteresse que se
reflete na cauda irrequieta, fa-
zemos uma breve viagem pela
história de uma ideia que uniu
as famílias Ibérico Nogueira,
Vasconcellos e Souza, e Carun-
cho, além da Santa Casa da Mi-
sericórdia de Santar.
Aquilo que começou por
ser uma união de jardins – to-
das as grandes casas senhoriais
tinham um, e os desta pequena
vila do concelho de Nelas são
particularmente bonitos, com
inspirações em vários mode-
los europeus – transformou-
-se num projeto de vinhos, que
acaba por contar a história das
famílias. Os jardins, agora liga-
dos graças ao trabalho de Fer-
nando e de Francisco Carun-
cho, estão abertos a todos os
que quiserem visitá-los (mas
não estranhe se encontrar os
proprietários a dar um mergu-
lho na piscina ou a conversar à
volta da mesa).
9 2 . EXAM E . OUTUBRO 2023
MEMÓRIAS
COLLECTION
2019
> R E G I ÃO
Dão
> O N D E E N CO N T R Á  LO ?
No site do produtor,
por €52 a garrafa
> O VINHO
Assim que o cheiramos,
percebemos que o queremos
experimentar daqui a muito
mais tempo: frutos vermelhos,
algum couro, ligeiros aromas
Tudo começou com o vinho vegetais. Na boca, destaque
Memórias – agora Memórias de para a madeira impecavel-
Santar Collection –, que Pedro mente integrada e para um
ligeiro fumado, mas com tani-
de Vasconcellos e Souza fez, pela
nos persistentes. Perfeito para
primeira vez, com uvas de uma
pratos bem condimentados,
parcela muito particular e pe- como guisados ou estufados.
quenina do jardim da casa de Final de boca longo, equilibra-
família, a dos Condes de Santar do e muito saboroso, com
e Magalhães. O projeto, explica à um ligeiro e interessante
EXAME, era acima de tudo uma toque a pimenta.
atividade da família. Produzido
a partir da casta Merlot, “foi > N OTAÇ ÃO
feito e vinificado pelos ne- AA
tos”, por vontade da mãe de
Pedro, que gostava que os
mais novos percebessem
como se faz perdurar a
Natureza.
Hoje, o Memórias
Collection é o topo de
gama do projeto Santar
Vila Jardim, que agrega
as várias vinhas presen-
tes nos jardins senho-
riais, já aqui referidas,
bem como as do agora
Criámos uma escala
inspirada nas
agências de rating.
Boas provas!
> N OTAÇ ÃO
AAA ..........................................Fabuloso
AA ........................................ Muito bom
A .......................................................... Bom
BBB .................................... Satisfatório
BB .................................................... Mau
C ............................................... Não beba!

MOMENTOS ÚNICOS
DE PRAZER
Quem está na Quinta Vale D. Maria e saboreia os seus
vinhos sente, de perto, como é bom viver o Douro
É fácil descrever o prazer que
dá andar por ali, naquelas ter-
ras de montanha agora pinta-
das com as cores de outono,
enquanto as folhas das videiras
vão perdendo o seu verde vivo
e ganhando os tons amarelos,
vermelhos e castanhos quentes
de uma paisagem que se prepa-
ra para a chegada do inverno.
Um pouco por todo o lado das
terras do Douro ainda há gen-
te a apanhar as uvas para as
levar para as adegas, já que é
preciso assegurar que toda a ri-
queza contida nos seus bagos é
transformada em vinho, pro-
duto distinto da Região e, tal-
vez, a sua principal riqueza. É
isso que acontece também na
Quinta Vale Dona Maria, em-
presa que produz Vinhos do
Douro e do Porto no Vale do
rio Torto, um dos afluentes do
grande rio que cruza o norte de
Portugal. Fica na estrada que
sobe em direção a S. João da
Pesqueira, a partir da seduto-
ra estrada marginal ao rio Dou-
ro, que liga a Régua ao Pinhão.
UMA PAISAGEM
SURPREENDENTE
Para observar mais de perto
os vales ornamentados por
videiras alinhadas pelas cur-
Seja responsável. Beba com moderação
vas de nível das encostas, ou
distribuídas em patamares, e
alguns bosques e olivais, vale
a pena sair para descobrir a
propriedade, já que é, por si só,
também bela, única e mesmo
surpreendente por tudo o que
se consegue descobrir quan-
do lá se está. Ali as uvas são
colhidas à mão, por homens
e mulheres que se deslocam,
todos os anos, para a vindi-
ma, num trabalho árduo rea-
lizado às primeiras horas da
manhã para evitar os efeitos
do calor habitualmente ex-
cessivo da região, nas pessoas
e também nas uvas. Depois,
são escolhidas antes de serem
pisadas a pé, durante horas,
em lagares de granito, num
processo de origem centenar
em que os açucares das uvas
vão sendo transformados len-
tamente em álcool, e o vinho
vai sendo enriquecido com
os componentes das pelícu-
las. As destinadas à produção
do Quinta Vale D. Maria tin-
to 2019 tiveram origem em 10
hectares de vinhas velhas com
mais de 60 anos onde se en-
contram plantadas 41 castas,
um field blend, entre outras,
de Rufete, Tinta Amarela, Tin-
ta Francisca, Sousão, Touriga
Franca e a Tinta Roriz. Após
um ano fresco, que permi-
tiu que a maturação das uvas
decorresse de forma lenta e a
data da vindima ocorresse no
momento mais apropriado de
maturação, cada uma das suas
parcelas foi vindimada à mão.
VINHO LONGO
E PERSISTENTE
Os vinhos de cada talhão es-
tagiaram, em separado, du-
rante 21 meses em barricas
de carvalho francês até à al-
tura da composição do lote fi-
nal, que decorreu cerca de um
mês antes do engarrafamento
CONTEÚDO
PATROCINADO
e procurou representar todo o
potencial de qualidade e dis-
tinção da colheita de 2019. É
um Quinta Vale D. Maria tinto
com grande riqueza aromáti-
ca, onde se salientam notas de
fruta silvestre, framboesa, ce-
reja madura e bosque. A boca
é concentrada e elegante, com
estrutura e frescura, num tinto
longo e persistente que expres-
sa bem o seu terroir. Deve ser
servido a 16-18ºC no copo e é
boa companhia para pratos de
carnes vermelhas, como uma
posta, um bife com pimenta
com esparregado e batata frita
ou uma vitela assada no for-
no com grelos. No final, apro-
veite e vá apreciando o último
copo de vinho na companhia
de um queijo seco, por exem-
plo um queijo velho de S. Mi-
guel ou de um Manchego com
muito tempo de cura. Faça-o
bem devagar, porque é assim
que as coisas boas devem ser
apreciadas.
 Exit
MEMÓRIAS
TINTO 2020
> R E G I ÃO
Dão
> ONDE
E N CO N T R Á  LO
Agora Santar Vila Jardim
Reserva Tinto, no site do
produtor, por €17,50 a
garrafa.
> O VINHO
Os aromas muito vegetais e
a terra remetem para um vi-
nho fresco e elegante. Os ta-
ninos, ainda algo presentes,
fazem adivinhar um bom
envelhecimento – pode
beber-se agora, mas daqui
a quatro ou cinco anos
deverá estar ainda muito
interessante. Com sabor
a compotas de frutos
vermelhos, pede um
prato de carne tipica-
mente português a
acompanhar.
> N OTAÇ ÃO
A
94 . EXAM E . OUTUBRO 2023
MEMÓRIAS Hotel Valverde Santar (Casa das
BRANCO 2022 Fidalgas) e as do Solar da Nossa
Senhora da Piedade. Utilizan-
> R E G I ÃO do sobretudo castas autóctones
Dão e com um cuidado especial na
expressão do terroir do Dão, o
> ONDE
enólogo responsável por este
E N CO N T R Á  LO ?
projeto salienta as “caracterís-
Vai encontrá-lo com o
nome Santar Vila Jardim ticas únicas, em termos orga-
Branco, no site do produtor, noléticos” desta região. “Quer
por €10,50 a garrafa o branco quer o tinto têm uma
frescura… Há zonas em que não
> O VINHO conseguimos encontrar isto, o
Muitas flores e frescura que permite vinhos muito ele-
no nariz, onde a Malvasia- gantes, muito frescos. O enve-
-Fina faz o seu trabalho, lhecimento é espetacular”, diz
com os aromas típicos
em jeito de explicação.
desta casta a ligarem bem
Depois de ter passado por
com as notas de madeira.
Com bastante estrutura,
França e pela África do Sul, e
é um vinho saboroso e de ter lançado a Herdade do
crocante, com a acidez Freixo, no Alentejo – projeto
típica do Dão, que do qual se desligaria em 2016
poderá estar um na- –, Pedro não quer sair do Dão
dinha evidenciada. e pretende apenas que o San-
tar Vila Jardim se consolide
> N OTAÇ ÃO enquanto projeto, produzindo
A não mais de 40 mil garrafas por
ano e garantindo uma qualida-
de superior a cada colheita.
As uvas das várias proprie-
dades, explica, dão agora ori-
gem a três referências distintas:
o Memórias de Santar Collection
deixou de ser exclusivo da famí-
lia Vasconcellos e Souza e é pro-
duzido com uvas Merlot e Tou-
riga-Nacional, provenientes da
Casa de Santar e Magalhães e do
Jardim dos Linhares, enquanto
o Memórias Branco é produzi-
do essencialmente com uvas do
jardim da Magnólia e é um blend
de Encruzado e Malvasia-Fina. O
Memórias Tinto Reserva, por seu
lado, usa sobretudo as vinhas do
jardim das Fidalgas, e junta Tou-
riga-Nacional, Alfrocheiro-Preto
e Alicante Bouchet.
“Um vinho sem história
não é nada”, dir-nos-á Pedro
em jeito de resumo. “O Memó-
rias é um projeto de memórias
tristes e boas, e de muita sa-
tisfação.” Algo que, espera, se
sente a cada golo. E
 A Girl Talk é uma rubrica da revista EXAME que pretende trazer
mais mulheres para a discussão de temas económicos e da
atualidade, e que, para além de ter lugar cativo na revista, ganhou
ainda o seu espaço em formato podcast e videocast.

ASSISTIR:

A SS I S TA E M E X A M E . P T

OIÇA EM :
 Exit
S KO D A E N YA Q I V C O U P É R S
Mais elétrico e desportivo
O Enyaq ganha uma versão coupé com tração integral e um caráter irreverente.
Um Skoda elétrico para quem é mais dado aos prazeres da condução
Texto Paulo M. Santos
A
venda de carros elétricos
continua a subir de for-
ma sustentada, um pou-
co por todo o mundo. Na
Europa, um dos princi-
pais motores deste novo mercado, estes
veículos já representaram 15,1% das ven-
das de carros novos em julho deste ano,
mais cinco pontos percentuais do que em
igual período de 2022. Nesse mesmo mês,
as vendas de elétricos ultrapassaram, pela
primeira vez, as de carros a gasóleo.
O mercado está agora a consolidar-se
e nenhuma das marcas quer ficar de fora
9 6 . EXAM E . OUTUBRO 2023
da corrida. Enquanto algumas vão lan-
çando mais modelos, outras optam
por alargar a gama dos veículos
já existentes e com provas dadas.
É o caso da Skoda que, depois de
apresentar o Enyaq, o seu pri-
meiro SUV 100%, criou agora a
versão coupé, que integra um
modelo RS, a insígnia despor-
tiva da marca.
A avaliar pelos dados de
vendas, a solução parece estar
a dar frutos. Em abril, o Enyaq
foi o quarto modelo 100% elétrico
mais vendido na Europa, logo atrás do
Tesla Model Y e dos VW iD.4 e iD.3.
A versão coupé distingue-se logo pelo
seu perfil mais dinâmico, com o tejadilho a
descer de uma forma muito mais acentua-
da na zona traseira, o que consegue reduzir
bastante a resistência ao ar. Já o Enyaq Cou-
pé iV RS, concebido com base na platafor-
ma MEB do Grupo Volkswagen, a mesma
que equipa os VW iD.4 e iD.5 ou o Audi Q4
e-Tron, surge ainda com a grelha transpa-
rente, a que a Skoda chamou Cristal Face.
No interior, o destaque vai para os bancos
e volante desportivos e alguns pormeno-
res de revestimento em fibra de carbono.
Já em tudo o resto, o habitáculo não di-
fere muito da versão “normal” do Enyaq.
A versão Coupé RS do Enyaq está dotada de
uma bateria de 82 kWh que alimenta dois
motores elétricos, estando o principal ins-
talado no eixo traseiro e que consegue uma
potência de 204 cavalos. O segundo mo-
tor, com 109 cavalos, está no eixo da fren-
te, o que garante tração integral ao veículo.
Quando conjugados, os dois conseguem
debitar um total de 299 cavalos, e fazem
deste o modelo de estrada mais potente até
hoje construído pela Skoda.
Para “aguentar” toda esta cavalagem,
o Enyaq Coupé RS vem equipado com
A bateria de 82
kWh permite ao
Enyaq Coupé
RS atingir uma
autonomia de
474 km, em ciclo
combinado
HABITÁCULO
E ESPAÇO DIGITAL
O Enyaq RS vem bem dotado
de equipamento de série e com
bastante espaço interior, apesar
do formato coupé
> TECNOLOGIA
Através do ecrã digital de grandes
dimensões conseguimos aceder a pra-
ticamente todo o sistema de informa-
ção e entretenimento. Existem alguns
botões físicos para aceder rapidamente
a algumas das principais funções
> ESPAÇO
Com o tejadilho mais baixo, os lugares
traseiros perdem um pouco de altura,
mas nem por isso deixam de conseguir
albergar três adultos de forma confortá-
vel, o que se deve, em grande parte, ao
muito espaço que existe para as pernas.
Já a mala perde cerca de 15 litros de
volumetria, um valor algo insignificante
para uma capacidade total de 570 litros
> VIDRO
Apesar dos materiais refle-
tores usados no vidro do
tejadilho, nos dias de calor
este material não é dos mais
funcionais, obrigando a
circular quase sempre com o
ar condicionado ligado, o que
sacrifica a autonomia
suspensão adaptativa, que permite con-
trolar o veículo através dos vários modos
de condução que disponibiliza. Para além
dos modos Eco, Comfort, Normal e Sport,
que já existiam nas outras versões, o RS
apresenta também o Traction, que ativa a
tração integral e nos permite circular com
este modelo em estradas de terra batida,
quase como se estivéssemos no asfalto.
Em relação à autonomia, a marca
anuncia um total 474 km em ciclo com-
binado, para uma bateria de 82 kWh. Pela
nossa experiência, o Enyaq Coupé RS não
foge muito desse valor. Numa viagem de
320 km conseguimos chegar ao destino
ainda com 140 km de autonomia, num
percurso que envolveu estradas nacionais,
zonas urbanas e autoestrada. No total, fi-
zemos uma média de 100 km/hora e não
passámos dos 120 km/hora na autoestra-
da, com um consumo médio de 17kWh.
Médias que foram apenas possíveis com
o ar condicionado desligado. Assim que o
ligámos, o computador de bordo baixou
a autonomia prevista em menos 70 km,
com a bateria carregada a 100%.
O Coupé RS permite carregamentos
até 135 kWh em corrente contínua, o que
facilita levar a bateria dos 10% aos 80% em
apenas 29 minutos. Já em corrente alter-
nada, onde o máximo de potência é de 11
kWh, o mesmo carregamento leva cerca
de oito horas.
Um dos grandes trunfos da marca
Skoda tem sido a boa relação entre pre-
ço, qualidade e nível de equipamento de
série que os seus veículos oferecem. E o
Enyaq não é exceção. Esta versão tem um
preço base de 53 mil euros, que, com o
respetivo IVA, sobe para os 65 mil euros,
mas vem de série com bancos aqueci-
dos com controlo independente, banco
do condutor ajustável eletronicamente e
com várias memórias, carregamento de
telemóvel por indução, sistema de trava-
gem de emergência com reação a peões,
Cruise Control adaptativo, leitura de sinais
de trânsito, câmara traseira, detetor de
fadiga do condutor, entre muitos outros.
Tudo conjugado, este Skoda torna-se um
modelo bastante interessante para quem
está a pensar em trocar o seu carro com
motor a combustão por um 100% elétrico
que permite aliar um cariz desportivo ao
espaço e conforto de um SUV familiar. E
OUTUBRO 20 2 3 . EXAM E . 97
 Exit
Desassossegos,
reflexões e emoções
BLOQUEIOS E
DESASSOSSEGOS
Uma conversa sobre
os problemas estruturais
da economia portuguesa
Num tom coloquial, Luís
Valadares Tavares e João
César das Neves passaram a li-
vro as reflexões sobre as ambi-
ções e os bloqueios do País. Os
autores fazem um diagnóstico
da economia nacional e apon-
tam possíveis soluções para
que Portugal possa fazer pro-
gressos nos rendimentos dos
trabalhadores, nas infraestru-
turas, na saúde, na educação
e nas finanças públicas. Para
isso, defendem que é necessá-
rio resolver bloqueios não só no
Estado mas também na produ-
tividade, lei laboral e mercado
de capitais. O livro conta com
um prefácio de Marques Men-
des e também com uma entre-
vista aos economistas, condu-
zida por Nicolau Santos.
TÍTULO: Portugal: Porquê
o País do Salário Abaixo
de Mil Euros?
AUTOR: Luís Valadares Tavares
e João César das Neves
EDITORA: DOM QUIXOTE
PVP: €16,60
98 . EXAM E . OUTUBRO 2023
E S TA N T E
Texto Rui Barroso
UM POUCO
DE CORAÇÃO
PODE FAZER
A DIFERENÇA
Os resultados
de se liderar com
criatividade e propósito
John Baird e Edward Sulli-
van são executive coaches
e, ao longo das suas carreiras,
já viram gestores com carac-
terísticas muito semelhan-
tes terem resultados opostos.
No meio das competências de
gestão, técnicas e do estilo de
comunicação há um grande
detalhe que pode fazer a dife-
rença: liderar com o coração.
Os autores mencionam casos
de empresas que tiveram sor-
tes distintas, devido ao estilo
de liderança dos seus CEO, e,
no meio do que defendem ser
uma crise de liderança, deixam
pistas sobre como se pode usar
mais o coração na liderança e
de que forma isso pode melho-
rar os resultados das empresas.
TÍTULO: Liderar com Coração
AUTORES: John Baird
e Edward Sullivan
EDITORA: Vogais
PVP: €19,90
UMA BOLSA
DE RAZÕES
E EMOÇÕES
Um guia sobre as forças
que influenciam
os mercados financeiros
Neste manual, os profes-
sores do ISCTE, Emanuel
Leão e Ricardo Barradas, ana-
lisam os fatores que influen-
ciam os mercados financei-
ros e demonstram que nem
sempre a razão prevalece. O
livro está organizado em duas
partes. A primeira, explicita
as forças que fazem mover o
preços das ações, obrigações e
do mercado cambial e dá ain-
da pistas sobre como construir
uma carteira de ativos. A se-
gunda, é mais técnica e inci-
de sobre a forma de calcular e
tirar partido dos rácios de ava-
liação e os indicadores que se
devem ter debaixo de olho.
TÍTULO: Mercados financeiros
– emoção e razão
AUTORES: Emanuel Leão
e Ricardo Barradas
EDITORA: Edições Sílabo
PVP: €21,00
AS VIVÊNCIAS
E REFLEXÕES
DE CATROGA
As memórias do gestor
e antigo ministro
de Cavaco Silva
Vivências, projetos empre-
sariais e missões cívicas.
Neste livro, Eduardo Catroga
recorda as experiências mais
marcantes naqueles campos,
desde os tempos em que era
estudante até à passagem pela
CUF e pela EDP, passando pelas
missões como ministro das Fi-
nanças e na elaboração do pro-
grama de governo do PSD, du-
rante a intervenção da troika.
O gestor de 80 anos recorda os
episódios mais marcantes do
seu percurso académico e pro-
fissional e deixa algumas refle-
xões sobre os grandes desafios
nas áreas da política, economia
e gestão.
TÍTULO: Gestão, Política e Economia
AUTOR: Eduardo Catroga
EDITORA: Bertrand
PVP: €19,90
EQS Integrity Line
A implementação da Nova Diretiva Europeia de Proteção de
Denunciantes é agora um requisito legal para organizações
com mais de 50 colaboradores

O EQS integrity line

garante a implementação
em absoluta conformidade
com a diretiva.
A SOLU•°O DE
WHISTLEBLOWING
L´DER DE MERCADO
Relatório de Empresas | Serviços de Monitorização | Integração de dados Informa D&B | Licenciamento de Bases de Dados

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